Pilot assetmanagement

Resultatenrapport PILOT assetmanagement

Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) Pilot assetmanagement



Uitgegeven door: Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) Informatie: Drs. M.J.W. Bakker, tel. 06 52596864 Uitgevoerd door: Ir. J. Bruinsma (Grontmij), drs. M.J.W. Bakker (RWS/PIM), Ir. E. Ehlert (Grontmij) Datum: 17 december 2008 Status: Definitief 

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting 1

5 6

Inleiding

1.1 Aanleiding 11 1.2 Assetmanagement bij RWS 11 1.3 Doelstelling PIM-pilot assetmanagement en rapportage 2

11

Omschrijving van de pilot assetmanagement

2.1 Beknopte beschrijving van de pilot assetmanagement 13 2.2 Beschrijving plan van aanpak 14 2.3 Beschrijving van de omgeving van de pilot assetmanagement 2.4 Lijst van leerervaringen van de pilot assetmanagement 15 3

Verdieping van de leerervaringen

3.1 Inleiding leerervaringen 17 3.2 Pilotproces 17 3.2.1 Algemene beeldvorming assetmanagement binnen RWS 3.2.2 Organisatie van de PIM-pilot assetmanagement 18 3.3 Pilotinhoud 19 3.3.1 Functionele specificatie assetmanagementsysteem 19 3.3.2 Opzet van Integrale MeerJarenProgrammering 19 3.3.3 Benchmark 2006 21 3.3.4 (Skelet) Assetmanagement Plan 22 3.3.5 Strategisch Programma van Eisen 23 3.3.6 Scenario’s met beschrijving 25 3.3.7 Procesbeschrijvingen 26 3.3.8 Case AM 13 28 3.3.9 KernGis A13 28 3.3.10 Spoorboekje 29 3.3.11 Goed-matig-slecht-lijst (Gms-lijst) 29 3.3.12 Studiereis naar Engeland 30 4

Conclusies en aanbevelingen

4.1 Conclusies 33 4.2 Aanbevelingen 33 4.3 Vervolgacties 35 Bijlagen

1 Voorbeeld IMJP 2 Goed-matig-slecht-lijst 3 Beoogd AM Jaarproces 4 Strategisch Programma van Eisen 5 Overzichten van data in KernGIS 6 Spoorboekje Planmatig Beheer en Onderhoud Verhardingen 7 Persoonlijke Actieplannen 8 Factsheet periode februari-juni 2006 9 Factsheet november 2006 

17

15



Voorwoord Het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) wil processen, kennis en vaardigheden op het gebied van onderhoud en management van het hoofd(vaar)wegennet verbeteren. Niet alleen bij Rijkswaterstaat, ook bij de markt en daartussen. Met dit programma wil Rijkswaterstaat, samen met een aantal partners uit de markt en het buitenland een toekomstlijn uitzetten, waar alle betrokken partijen over mee kunnen denken en aan mee kunnen doen. Binnen PIM zijn in 2006 vier pilots gedefinieerd waar op de werkvloer werd geëxperimenteerd met innovaties. Eén daarvan was de pilot assetmanagement. Deze pilot vond plaats bij de districten Haaglanden en Rijnmond in de regio Zuid Holland. Het doel van de pilot was het verkrijgen van een beter overzicht van de belangrijkste onderdelen (de assets) en de onderhoudstoestand van de weg en het ‘wegmeubilair’ (alles op en om de weg, dat onder het beheer van Rijkswaterstaat valt) in de districten Haaglanden en Rijnmond. Met het toegankelijk maken van deze informatie wilde Rijkswaterstaat onderhoudsactiviteiten in de toekomst beter plannen en programmeren. Door het koppelen van informatiestromen en databases kunnen bijvoorbeeld beter prioriteiten worden gesteld en verschillende onderhoudswerkzaamheden worden gecombineerd in een meerjarenplan. Deze voornemens zijn in de pilot Haaglanden, zoals de PIM-pilot assetmanagement in de wandelgangen is gaan heten, de afgelopen twee jaar met enthousiasme uitgevoerd. De resultaten waren de ene keer zeer goed, de andere keer waren we wat teleurgesteld. Maar steeds werd door de medewerkers van de districten Rijnmond en Haaglanden intensief gewerkt aan de ideeën voor assetmanagement op operationeel niveau. Dit hebben zij gedaan naast de drukke werkzaamheden die zij in het district hadden. In dit resultatendocument zijn de ervaringen weergegeven die de medewerkers tijdens de pilot hebben opgedaan. Zoals is te zien, dat zijn er heel wat. En dat verdient alle lof. Daarom dank ik de medewerkers van de districten Haaglanden en Rijnmond van harte voor hun onvermoeibare inzet!

Wouter de Vos Hoofd district Haaglanden Trekker PIM-pilot Asset Management

Den Haag, 17 december 2008



Samenvatting Aanleiding Assetmanagement is een veel gebruikte term. Ook binnen Rijkswaterstaat zijn velen geïnteresseerd en zijn velen betrokken bij (een vorm van) assetmanagement. Tegelijk is het echter een begrip dat zich moeilijk eenduidig laat vastleggen. In de PIM-pilot assetmanagement bij de districten Haaglanden en Rijnmond is nagegaan wat assetmanagement betekent en welke consequenties toepassing van assetmanagement kan hebben voor het operationeel niveau van Rijkswaterstaat. In dit document is geprobeerd inzicht te verschaffen in de resultaten en leerpunten die in de pilot zijn ontwikkeld. Verder is, op basis van die ervaringen en vanuit de overtuiging dat het ontwikkelde gedachtegoed waardevol genoeg is om voortgezet te worden, een voorstel gemaakt voor het vervolg op de PIM-pilot assetmanagement in 2008. Een aantal ervaringen en conclusies uit dit rapport is dan ook te beschouwen als het fundament voor dit vervolg.

Doelstelling De doelstelling van de pilot is als volgt gedefinieerd: ”Variabel onderhoud zo slim mogelijk programmeren met een optimaal rendement per geïnvesteerde euro en met minimale hinder voor het verkeer, met inachtneming van de SLA van het DZH managementcontract.” Dus door onderhoudswerkzaamheden te combineren en in tijd te verschuiven, zal RWS meer waar voor zijn geld krijgen. Bovendien ondervindt het verkeer door alle opeenvolgende werkzaamheden nu veel hinder. Dat kan ook minder worden door slimme combinaties te maken. Uiteraard moeten we dit doen binnen de Service Level Agreements (SLA) die in het managementcontract van de Dienst Zuid-Holland zijn opgenomen. De PIM-pilot assetmanagement heeft als pilot zijn doel bereikt: veel activiteiten en contacten vanuit de pilot hebben delen van de staande organisatie geïnspireerd en geactiveerd om deze activiteiten op te pakken en nader te onderzoeken.

Aanpak PIM

De aanpak van PIM kenmerkt zich als volgt: – bottom-up-aanpak; – op basis van best practices; – praktische verbetervoorstellen; – resultaat uitproberen in pilotomgeving. Pilot assetmanagement

Gedurende 2006 en 2007 zijn in de pilot assetmanagement concepten ontwikkeld waarmee is geëxperimenteerd. Dit heeft geresulteerd in een aantal concrete producten en onderwerpen dat in de resultatencatalogus van PIM is opgenomen en waarover via diverse andere media wordt gerapporteerd. De pilot heeft door zijn aanpak echter niet alleen producten opgeleverd, maar vooral een schat aan leerervaringen. 

In de illustratie op de volgende pagina is weergegeven hoe de verschillende activiteiten en producten van de pilot (gele vakjes) passen in het Plan Samenvatting van Aanpak van de pilot en de Demmingcirkel.

Figuur 1 Pilotproces om doelstellingen te bereiken, beschreven in PvA fase 2 (2006)

Tactical level Start-up

Workshop asset management plan

Editing first draft asset management plan

Modifications & complementation

Asset management plan

plan

Operational level

do

act Start-up

Collecting data

Set up scenario’s

VM session

Editing integral plan

•Form the project team •Install the systems

Procedure for preparing maintenance plan

check Start-up

Figuur 1

Integral maintenance plan 2008-2012

Functional design of asset management system

Monitoring

Pilotproces om doelstellingen te bereiken, beschreven in PvA fase 2 (2006)

Toelichting: de benchmark op basis van PAS 55 leverde in 2006 een aantal aanbevelingen op Toelichting: de benchmark op basis van PAS 55 leverde in 2006 een aantal op tactisch en operationeel niveau. Daarnaast werd geadviseerd het hele pilotproces te aanbevelingen tactischkon enopleveren operationeel niveau. Daarnaast werd geadvimonitoren zodat hetop eenop procedure voor het opstellen van een onderhoudsplan. Ook zou monitoring een functioneel ontwerp voor een assetmanagementsysteem kunnen seerd het hele pilotproces te monitoren zodat het een procedure kon opleveren opleveren. Op tactisch niveau is gewerkt aan het opstellen van een assetmanagementplan, dat voorgeresulteerd het opstellen van een onderhoudsplan. Ookdatzou eenvolledig functioneel heeft in een zogenaamd skelet: een stramien doormonitoring invulling tot een assetmanagementplan leidt. Op operationeel ontwerp voor een assetmanagementsysteem kunnen opleveren. Op tactisch niveau niveau is veel werk verricht aan verschillende Guus Vermue, Zeeland is gewerkt(felgele aan het opstellen van een assetmanagementplan, dat heeft geresulteerd onderdelen vakjes) die geplaatst kunnen Technisch manager PIM pilot worden bij de geadviseerde activiteiten netwerkgericht onderhoud in een zogenaamd skelet: een stramien dat door invulling tot een volledig Hansweert asset(geel/groene vakjes). Het heeft op operationeel Krammersluizen managementplan leidt. Op operationeel niveau is veel werk verricht aan verschilniveau ook een integraal onderhoudsplan opgeleverd. (naar aanleiding van de

lende onderdelen (felgele vakjes) die geplaatst kunnen worden bij de geadvi-

Engelandreis in oktober 2007)

seerde activiteiten (geel/groene vakjes). Het heeft op operationeel niveau ook een Resultaten “Er was in Engeland een duidelijke scheiding van integraal onderhoudsplan opgeleverd. het fysieke assetmanagement met het

1. Binnen RWS gedeeld inzicht in verkeersmanagement. Zoals de theorie is, is in assetmanagement Engeland in praktijk omgezet. Er bestaat een Voordat de pilot begon, was er binnen RWS Resultaten duidelijke knip op operationeel niveau: de geen omschreven beeld van wat AM inhoudt officers zitten op de weg, de aannemers zorgen noch wat daarbij komt kijken. De pilot heeft gestimuleerd dat inzicht is ontstaan gebaseerd voor de afzettingen en dergelijke. Er is een 1 Binnen RWS gedeeld inzicht in assetmanagement op internationale ervaringen (PAS 55, UK). balans. – Doordat Voordat de kader pilot van begon, was binnen RWS geen omschreven beeld goede van wat in het de pilot veelercontact Door het bezoek aan Engeland is in Zeeland het met partijen en wat onderdelen vankomt RWSkijken. is AMandere inhoudt noch daarbij De pilot heeft gestimuleerd dat zeker assetmanagement-bewustzijn geweest en een studiereis naar Engeland is toegenomen, assetmanagement wordt nu in inzicht is ontstaan ervaringen (PAS 55, UK). ondernomen, zijn de gebaseerd op internationale Zeeland breed ingezet en bijvoorbeeld zijn we in gedeeld met een – assetmanagementinzichten Doordat in het kader van de pilot veel contact met partijen en management onderZeeland nuandere bezig met performance aangaande de KPI’s.” delen van RWS is geweest en een studiereis naar Engeland is ondernomen, zijn de assetmanagementinzichten gedeeld met een groep mensen die dit verder in de RWS-organisatie kunnen uitdragen. Fout! Onbekende naam voor documenteigenschap. II Fout! Onbekende naam voor documenteigenschap. IV

2 Voorwaarden voor langetermijnplanning bekend

– Het plannen in een levenscyclus voor de assets van RWS is nog niet mogelijk. Planningen ontstaan nog steeds vanuit de technische achtergrond. Het sturen op de behoefte (dus de functie en de functionele levensduur) vindt nog niet plaats en daarvoor ontbreekt essentiële kennis. De pilot heeft de behoefte aan deze kennis duidelijk gemaakt.



Leo Klatter, Expert Kunstwerken Bouwdienst: “Ik heb in Engeland veel herkend. Door Asset Management is bij de Highways Agency het onderhoud sterk programmatisch ingevuld terwijl we in Nederland het onderhoud perfect willen. In Engeland zijn er bijvoorbeeld van de ca. 15 PIN’s die worden gehanteerd, setjes gemaakt die bij elkaar horen. Dat maakt het sturen overzichtelijk. Ik had niet verwacht dat ze met jaarbudgetten moeten werken. En dat, terwijl ze weer wél met het gedachtegoed van lifecycle het onderhoud plannen.” – Binnen de pilot is gebleken dat Omgevingsmanagement (het afstemmen met de omgeving en het gezamenlijk planmatig organiseren van langlopende planningen en beheren van risico’s) georganiseerd moet worden en essentieel is om een betrouwbare langetermijnplanning te kunnen opleveren en hanteren. – Veel processen binnen RWS zijn vooral gericht op het vermijden van risico’s in plaats van het beheersen van risico’s. Een integrale aanpak van risico­ management ontbreekt. Binnen de pilot is gebleken dat optimalisatie binnen een langetermijnplanning samen gaat met goed risicomanagement. 3 Integrale assetmanagementprocessen noodzakelijk maar nog niet aanwezig

– De bottom-up assetmanagementaanpak heeft tot een aanzienlijk aantal initiatieven en verbetervoorstellen geleid. Voor succesvolle uitvoering en implementatie is het noodzakelijk dit tegelijkertijd op het tactische en strategische niveau te organiseren en borgen (the ‘overarching’ umbrella). – RWS stuurt op technische voorwaarden en normen. De functionele behoefte die hieraan voorafgaat, wordt op strategisch niveau onderkend, maar niet gestructureerd naar tactisch en operationeel niveau doorgezet. De pilot heeft hiervoor een voorzet gegeven.

Guus Vermue, Zeeland Technisch manager PIM pilot netwerk­ gericht onderhoud Hansweert-Krammersluizen: “Er was in Engeland een duidelijke scheiding van het fysieke Asset management met het verkeersmanagement. Zoals de theorie is, is in Engeland in praktijk omgezet. Er bestaat een duidelijke knip op operationeel niveau: de officers zitten op de weg, de aannemers zorgen voor de afzettingen en dergelijke. Er is een goede balans. Door het bezoek aan Engeland is in Zeeland het Asset management-bewustzijn zeker toegenomen, Asset management wordt nu in Zeeland breed ingezet en bijvoorbeeld zijn we in Zeeland nu bezig met performance management aangaande de KPI’s.”

– RWS werkt gesegmenteerd. Er is geen uniek verantwoordelijke binnen de organisatie voor het gehele proces. Verschillende onderdelen van RWS voeren hun activiteiten uit binnen hun eigen proces en sturen het resultaat door naar een volgend onderdeel. Betrokkenheid bij het integrale proces en resultaat is niet aantoonbaar, samenwerking is ad hoc en optimalisatie is daardoor erg moeizaam. De pilot heeft horizontale dwarsverbanden aangebracht en daarmee meer kennis/begrip voor het overall proces geleverd.



Aanbevelingen Vanuit de pilot wordt een optimale planning omschreven als:

Een meerjarenplanning (minimaal 10, maximaal 20 jaar vooruit) waarin is geoptimaliseerd op kosten, verkeershinder (betrouwbaarheid en beschikbaar­ heid), netwerkvisie en technische risico’s die voldoende betrouwbaar is om met de omgeving overeengekomen te kunnen worden. Rijkswaterstaat kan dit bereiken wanneer aan het volgende is voldaan:

Rijkswaterstaat verbindt zich aan haar planning en maakt met de omgeving afspraken over een periode van 10 tot 20 jaar. Onzekerheden (zowel van RWS als vanuit de omgeving) worden gedeeld, maar iedere betrokken partij blijft verantwoordelijk voor zijn eigen organisatie. Een betrouwbare planning wil dan zeggen dat RWS niet alleen haar technische risico’s goed weet in te schatten. Het betekent ook dat RWS als agentschap voldoende professioneel en capabel is om de planning te kunnen waarmaken. Dit heeft betrekking op budgetten, eigen capaciteit, inkoop en marktbenadering, projectuitvoering en beheersing van interne risico’s. Hiermee kan RWS een duidelijke stap voorwaarts maken in haar streven om de meest toonaangevende en klantgerichte uitvoerende overheidsinstantie te worden.

Dirk Blom, district Haaglanden, medewerker grootschalige werken: “Op basis van wat ik hoorde over het vorige bezoek aan Engeland had ik hoge verwachtingen, bijvoorbeeld mooi geasfalteerde wegen en soepel verlopende onderhoudswerkzaamheden. Dat bleek genuanceerder te zijn. Ik denk dat we bij ons op sommige punten zelfs verder zijn dan de Engelsen. De wegen lijken er slechter aan toe dan bij ons. De Engelsen hebben nog steeds geen goed zicht op wat tot hun areaal behoort en in welke staat zich dat bevindt. De basis van vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is duidelijk heel anders dan bij ons. Maar dat kan worden verklaard doordat het voormalig personeel van de Highways Agency nu bij de aannemer werkt.” Vanuit deze visie zijn door ons de volgende aanbevelingen en vervolgacties gedefinieerd: 1 Management van integrale langetermijnplanning

– Organiseer Omgevingsmanagement binnen de integrale langetermijn­ planning/-programmering. – Organiseer Risicomanagement binnen de integrale langetermijnplanning/ -programmering. – Organiseer de assetmanagementaanpak geïntegreerd op alle sturingsniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) 2 Verantwoordelijkheid voor integrale assetmanagementprocessen

– Organiseer verantwoordelijkheid over het gehele proces; dit kan door een gezamenlijke verantwoordelijkheid (regieteam), door een eindverantwoordelijke te benoemen (de voorliggende stappen in het proces zijn ‘toeleverancier’) of door de keten te formaliseren en professionaliseren (afspraken op basis van SLA’s). 

Voorstel tweede fase PIM assetmanagement PIM kan, voortbordurend op de resultaten en leerpunten van de achterliggende fase, in de vervolgfase nog een schat aan informatie en leerpunten opleveren voor RWS. Hiervoor is het voorstel: – Inrichten van en oefenen met Regieteam A13. – Concreet opstellen van en sturen op basis van een betrouwbare meerjarenplanning samen met de omgeving. – Concreet opstellen van en sturen op basis van een betrouwbare meerjaren­ planning A13 of A44/N44 voor de vier convenanten (Provincie Zuid-Holland, Provincie Noord-Holland, RWS-Zuid-Holland, RWS-Noord-Holland.

10

1

Inleiding

1.1 Aanleiding Assetmanagement is een veel gebruikte term. Ook binnen Rijkswaterstaat zijn velen geïnteresseerd en zijn velen betrokken bij (een vorm van) assetmanagement. Tegelijk is het echter een begrip dat zich moeilijk eenduidig laat vastleggen. In de PIM-pilot assetmanagement bij de districten Haaglanden en Rijnmond is nagegaan wat assetmanagement betekent en welke consequenties toepassing van assetmanagement kan hebben voor het operationeel niveau van Rijkswaterstaat. In dit document is geprobeerd inzicht te verschaffen in de resultaten en leerpunten die in de pilot zijn ontwikkeld. Verder is, op basis van die ervaringen en vanuit de overtuiging dat het ontwikkelde gedachtegoed waardevol genoeg is om voortgezet te worden, een voorstel gemaakt voor het vervolg op de PIM-pilot assetmanagement in 2008. Een aantal ervaringen en conclusies uit dit rapport is dan ook te beschouwen als het fundament voor dit vervolg.

1.2 Assetmanagement bij RWS In verschillende documenten is informatie te vinden over assetmanagement bij RWS. Twee opmerkingen die voor de pilot relevant zijn citeren we hier: “Met het assetmanagement bij Rijkswaterstaat worden de doelen uit het onder­ nemingsplan, de nota mobiliteit, de netwerkvisie Rijkswaterstaat en het omvormen van de Dienstkringen naar Buitendiensten verder ingevuld”. en “Assetmanagement gaat over het bouwen, verwerven, beheren en in stand houden van infrastructuur in relatie tot de doelen van V&W, waarbij gestuurd wordt op maximale functionaliteit, minimale kosten (life cycle) en aanvaardbare risico’s. Dit vraagt een adequate registratie van informatie en een goede beheers­ organisatie.”

1.3 Doelstelling PIM-pilot assetmanagement en rapportage Assetmanagement op operationeel (districts-)niveau betekent in de praktijk slim beheren en onderhouden. Hoe dat het beste kan, is in de PIM-pilot asset­ management door de districten Rijnmond en Haaglanden uitgezocht. De doelstelling van de pilot is als volgt gedefinieerd: “Variabel onderhoud zo slim mogelijk programmeren met een optimaal rendement per geïnvesteerde euro en met minimale hinder voor het verkeer, met inacht­ neming van de SLA van het DZH managementcontract”.

11

Gedurende 2006 en 2007 zijn in de pilot assetmanagement verschillende concepten ontwikkeld waarmee is geëxperimenteerd. Dit heeft geresulteerd in een aantal concrete producten en onderwerpen dat in de PIM resultatencatalogus (2007) is opgenomen. Daarnaast wordt via diverse documenten gerapporteerd over de concrete producten die de pilot heeft opgeleverd. Er is echter in de acties veel meer kennis opgedaan dan in de concrete producten is meegenomen. Het doel van dit resultatenrapport PIM-pilot assetmanagement is om de leerervaring uit de pilot vast te leggen en toegankelijk te maken.

12

2

Omschrijving van de pilot Assetmanagement 2.1 Beknopte beschrijving van de pilot assetmanagement In de PIM-pilot assetmanagement bij de districten Haaglanden en Rijnmond is nagegaan wat assetmanagement betekent en welke consequenties toepassing van assetmanagement kan hebben voor het operationeel niveau van Rijkswaterstaat. De pilot assetmanagement van PIM is opgezet om vanuit het district (bottom up) ervaring op te doen met assetmanagement. Daarbij was de opzet om procesmatig best practices te verzamelen en hiermee te experimenteren. Bij bewezen effecti­ viteit zouden de best practices binnen RWS kunnen worden geïmplementeerd. Assetmanagement is bij het district ingezet om slim te programmeren zodat een optimaal rendement kan worden behaald. Daarbij hebben wij ons gebaseerd op PAS 55, een publieke norm voor assetmanagement die in de UK is ontwikkeld. Assets worden volgens PAS 55 ingedeeld in de fysieke structuur, human resources, uitrusting en materialen en andere waardevolle onderdelen. De pilot in Haaglanden richt zich op de fysieke structuur, waarvan de belangrijkste cost drivers voor het planmatig beheer en onderhoud zijn: 1 (variabel onderhoud) verhardingen 2 dynamisch verkeersmanagement (DVM) systemen 3 kunstwerken De pilot heeft in 2006 een benchmark uitgevoerd waarvan de resultaten en adviezen zijn geformuleerd in langetermijndoelstellingen voor de pilot en Quick Wins. Aan deze Quick Wins is in 2007 gewerkt. In het plan van aanpak dat voor deze tweede fase was geschreven, is onderscheid gemaakt tussen resultaten op tactisch en operationeel niveau. De volgende figuur is binnen de pilot op­gesteld als schema voor de uit te voeren activiteiten waaruit onderlinge relaties en de Demmingcirkel duidelijk worden. In de gele kaders zijn de producten weer­ gegeven die in het volgende hoofdstuk behandeld worden. Toelichting: de benchmark op basis van PAS 55 leverde in 2006 een aantal aanbevelingen op op tactisch en operationeel niveau. Daarnaast werd geadviseerd het hele pilotproces te monitoren zodat het een procedure kon opleveren voor het opstellen van een onderhoudsplan. Ook zou monitoring een functioneel ontwerp voor een assetmanagementsysteem kunnen opleveren. Op tactisch niveau is gewerkt aan het opstellen van een assetmanagementplan dat heeft geresulteerd in een skelet: een stramien dat door invulling tot een volledig assetmanagementplan leidt. Op operationeel niveau is veel werk verricht aan verschillende onderdelen (felgele vakjes) die geplaatst kunnen worden bij de geadviseerde activiteiten (geelgroene vakjes). Het heeft op operationeel niveau ook een integraal onderhoudsplan opgeleverd.

13

Omschrijving van de pilot assetmanagement

Figuur 2.1 Pilotproces om doelstellingen te bereiken, beschreven in PvA fase 2 (2006)

Tactical level Pas 55

Start-up

Skelet AMP

Workshop asset management plan

Editing first draft asset management plan

Modifications & complementation

Asset management plan

Strategisch Programma van Eisen

plan Studiereis UK

Case AM A13

Operational level

act

Pas 55

Start-up •Form the project team •Install the systems

I-MJP

Spoorboekje

Collecting data

do

Scenario’s met beschrijving

Set up scenario’s

VM session

Editing integral plan

KernGis A13

Integral maintenance plan 2008-2012

GMS lijst

Procedure for preparing

check Start-up

Figuur 2-1

Monitoring

Procesmaintenance plan beschrijvingen Functionele specificatie Functional design of AM Systeem

asset management system

Pilotproces om doelstellingen te bereiken, beschreven in PvA fase 2(2006)

2.2 Beschrijving plan van aanpak

Toelichting: de benchmark op basis van PAS 55 leverde in 2006 een aantal aanbevelingen op op tactisch en operationeel niveau. Daarnaast werd geadviseerd het hele pilotproces te Op tactisch niveau (plan) is het volgende resultaat gedefinieerd: monitoren zodat het een procedure kon opleveren voor het opstellen van een onderhoudsplan. – Plan: Het ontwikkelen vanontwerp een concept de regio Ook zou monitoring een functioneel voor eenassetmanagementplan assetmanagementsysteemvoor kunnen opleveren. Op tactisch niveau is gewerkt aan het opstellen van een assetmanagementplan dat Zuid Holland, waarbij de structuur van het Engelse assetmanagementplan als heeft geresulteerd in een skelet: een stramien dat door invulling tot een volledig checklist wordt leidt. gebruikt. assetmanagementplan Op operationeel niveau is veel werk verricht aan verschillende onderdelen (felgele vakjes) die geplaatst kunnen worden bij de geadviseerde activiteiten - Binnen deze resultaatbeschrijving passen de producten PAS 55 (de Engelse (geelgroene vakjes). Het heeft op operationeel niveau ook een integraal onderhoudsplan standaard vertaald naar de Nederlandse situatie), (skelet) assetmanagement­ opgeleverd.

plan en Strategisch Programma van Eisen dat een link vormt naar het operatio-

2.2 Beschrijving plan van aanpak nele niveau. Op tactisch niveau (plan) is het volgende resultaat gedefinieerd: Het ontwikkelen vanReis een concept assetmanagementplan voor de regio Zuid Holland, waarbij - De producten naar Engeland en case AM13 vormen eveneens een link de structuur van het Engelse assetmanagementplan als checklist wordt gebruikt. tussen het tactische en operationele niveau. Binnen deze resultaatbeschrijving passen de producten PAS 55 (de Engelse standaard vertaald naar de Nederlandse situatie), (skelet) assetmanagementplan en Strategisch Programma van Eisen dat een link vormt naar het operationele niveau. Op De operationeel niveau zijnendecase volgende resultaten gedefinieerd: producten Reis naar Engeland AM13 vormen eveneens een link tussen het tactische en operationele niveau. – Do: Het ontwikkelen van een onderhoudsprogrammering voor de A13, voor

de periodeniveau van 2008 2013, resultaten voor wegverhardingen, kunstwerken en DVM Op operationeel zijn de–volgende gedefinieerd: Do: Het ontwikkelen van een onderhoudsprogrammering voor de A13, voor de periode van volgens het werkproces in de UK. Dat betekent dat het optimale onderhouds2008 – 2013, voor wegverhardingen, kunstwerken en DVM volgens het werkproces in de plan niet-technische zaken bevat, zoals: UK. Datook betekent dat het optimale onderhoudsplan ook niet-technische zaken bevat, zoals: - verkeershinder; verkeershinder; kosten; - life lifecycle cycle kosten; publieksgericht werken; - publieksgericht werken; - eisen en wensen van andere belanghebbenden (zoals lokale overheden).

naam voor documenteigenschap. 4 Fout!voor Onbekende naam voor documenteigenschap. 26 – Fout! Do:Onbekende Een beschrijving van de procedure het voorbereiden van een integraal onderhoudsprogramma waarbij de verantwoordelijkheden, communicatie, functies (functieniveaus) aan de orde komen.

– Do: Het ontwikkelen van een functioneel ontwerp voor een integraal assetmanagementsysteem op basis van de ervaringen op operationeel niveau. – Act: Deze resultaten zijn in meerdere of mindere mate behaald bij oplevering van de producten PAS 55, I-MJP, Spoorboekje, Scenario’s met procedurebeschrij­ ving, KernGis data A13, Goed-matig-slecht-lijst. 14

Op metaniveau, de monitoring van het project kunnen de volgende resultaten worden genoemd: – Check: Procesbeschrijvingen die in 2007 voor de pilot zijn opgesteld, en de functionele specificaties voor een assetmanagementsysteem die moeten worden gegeven.

2.3 Beschrijving van de omgeving van de pilot assetmanagement De activiteiten van de pilot assetmanagement hebben een relatie met die van de volgende instanties of organisatieonderdelen: – PIM (MT, SG, Liaison officer, Themaleider assetmanagement, andere PIMpilots); – Wegendistrict Haaglanden (VMH); – Wegendistrict Rijnmond (VRR); – Infraprovider ZH (IP); – Verkeersmanager ZH (VM); – RWS DVS; – RWS Bouwdienst; – RWS Staf DG; – projecten assetmanagement in RWS; – VerkeersManagementCentrale Zuid-West; – Overige stakeholders A13 (provincie, gemeenten, omwonenden); – Aannemers. Met uitzondering van de laatste twee, is met vertegenwoordigers van de onderscheiden stakeholders contact en overleg geweest. Dit vond plaats in de vorm van workshops, intensief tijdens de reis naar Engeland en bilateraal. Het overleg heeft in meerdere of mindere mate geleid tot de producten van de pilot.

2.4 Lijst van leerervaringen van de pilot assetmanagement – –

Pilotproces - Algemene beeldvorming assetmanagement binnen RWS - Organisatie PIM-pilot assetmanagement Pilotinhoud - Functionele specificatie assetmanagementsysteem - Opzet van Integrale MeerJarenPlanning - Benchmark 2006 - (Skelet) assetmanagement Plan - Strategisch Programma van Eisen - Scenario’s met beschrijving - Procesbeschrijvingen - Case AM 13 (afwegingssimulatie) - KernGIS A13 - Spoorboekje - Goed-matig-slecht-lijst - Studiereis naar UK

Deze lijst wordt uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3 van dit document. De producten hebben in eerste instantie hun nut gehad om elementen die nood15

zakelijk zijn voor operationeel assetmanagement inzichtelijk te maken. Vooral de leerervaring met het ontwikkelen en testen van deze producten (het proces) is van belang en daarom wordt in het volgende deel vastgelegd welke leerervaring per product is opgedaan. Hierdoor ontstaat een volledig beeld van wat de pilot assetmanagement heeft opgeleverd. Niet alle producten zijn volledig gereed en getest.

16

3

Verdieping van de leerervaringen 3.1 Inleiding leerervaringen De leerervaringen die binnen de PIM-pilot assetmanagement zijn opgedaan, zijn gedetailleerd uitgewerkt. Op de volgende pagina’s treft u het overzicht aan van de producten en activiteiten van de pilot, met de meest in het oog springende aspecten en de daarbij opgedane leerervaringen. De leerervaringen zijn als volgt in de volgende paragrafen ondergebracht: – Pilotproces - Algemene beeldvorming assetmanagement binnen RWS - Organisatie van de PIM-pilot assetmanagement –

Pilotinhoud - Functionele specificatie assetmanagementsysteem - Opzet van Integrale MeerJarenPlanning - Benchmark 2006 - (Skelet) assetmanagementplan - Strategisch Programma van Eisen - Scenario’s met beschrijving - Procesbeschrijvingen - Case AM 13 - KernGIS A13 - Spoorboekje - Goed-matig-slecht-lijst - Studiereis naar UK

3.2 Pilotproces 3.2.1 Algemene beeldvorming assetmanagement binnen RWS Begrip assetmanagement uitdragen

Opdrachtgever assetmanagement

In 2006 bestond nog geen beeld van wat assetmanagement inhield. Gaandeweg het proces binnen de pilot werd duidelijk dat assetmanagement antwoord levert op de vraag: Hoe kan RWS optimaal met de infrastructuur omgaan om haar bedrijfsdoelstel­ lingen te bereiken? Hieruit volgt direct de vraag naar hoe netwerkbeheer en -onderhoud op een publieksgerichte manier kunnen worden uitgevoerd. Het blijkt een proces en inspanning op zich om hier binnen RWS draagvlak voor te vinden: velen volgen hun eigen agenda. Conform PAS 55 is het topmanagement de opdrachtgever voor assetmanagement; binnen de pilot assetmanagement is de opdrachtgever daarom het (assistent) districtshoofd. De ervaring is dat bottom-up assetmanagement definiëren voor een organisatie (RWS) niet mogelijk is. Vrijheden binnen de organisatie kunnen wel 17

ingevuld worden op de werkvloer, maar (aantoonbaar) optimaal voldoen aan de strategische doelstelling kan niet vanuit de werkvloer opgebouwd worden. Wel kan vanuit de werkvloer aangedragen worden waaraan behoefte is in de vorm van randvoorwaarden, kaders of eisen. Integrale aanpak assetmanagement

Organisatie RWS

Assetmanagement dient geïmplementeerd te worden door de gehele organisatie heen (‘de gouden draad’), zodanig dat de afweging van het operationeel handelen past binnen en aansluit op de strategie. De hiervoor noodzakelijke tactische invulling is binnen RWS nog onvoldoende ontwikkeld. Het is een gezamenlijke inspanning van Beleidsniveau tot en met Operationeel niveau om het tactische kader verder gedefinieerd te krijgen. Wie welke assetmanagementrol heeft en waar voor verantwoordelijk is, is nog lang niet altijd duidelijk. Bij een workshop over assetmanagementprocessen bij DZH vroeg de beslissende manager om advies voor zijn beslissing bij hetzelfde deel van de organisatie dat hem had geadviseerd een beslissing te nemen. Een veelgehoorde klacht over het uitblijven van tijdige beslissingen zou hiermee kunnen worden verklaard. Dit leidt tot de conclusie dat gerichte communicatie met de juiste personen van belang is.

3.2.2 Organisatie van de PIM-pilot assetmanagement Organisatie PIM

– PIM assetmanagement is bottom up, vanuit de districten opgestart. Vanaf die positie zijn via workshops in 2006 de landelijke diensten betrokken geweest. Vanuit de werkvloer zijn knelpunten en verbetermogelijkheden onderzocht. Deze aanpak om Assetmanagement direct aan de operationele werkzaamheden te verbinden, blijkt uiterst zinvol. De kennis over wat er daadwerkelijk gebeurt en speelt met de assets is essentieel om goed assetmanagement te kunnen implementeren. – PIM assetmanagement is ingericht voor een leerproces en niet als project (met een focus op het realiseren van een voorgeschreven product). Het doel was ervaringen uit te wisselen, best practices te verzamelen en bottom-up te experimenteren. De afgesloten fase heeft daardoor een schat aan ervaringen opgeleverd. Voor vertaling in concrete producten en een implementatie in RWS-breed is een andere setting en organisatie van de pilot nodig.

Organisatie PIM

De pilot heeft ervaren hoe lastig het is om in een dynamische omgeving de kennis en ervaring te borgen en te verspreiden. De invloed van een veranderende organisatie, met nieuwe rollen en stuurlijnen, en van (natuurlijk) verloop binnen de medewerkers kan heel groot zijn. Bij de implementatie van assetmanagement RWS-breed moet hier rekening mee gehouden worden.

Haaglanden – Rijnmond

Organisatie partners PIM (Highways Agency, Grontmij, Atkins)

– De Highways Agency heeft openheid gegeven over haar organisatie en ervaringen. Zij heeft alle medewerking verleend om de pilot desgevraagd van informatie te voorzien en bezoeken in Engeland te faciliteren en zij verdient hiervoor alle lof. Mogelijk dat zij door een nauwere betrokkenheid ook voor zichzelf nog extra waarde en kennis kan halen uit de pilot. Een voorbeeld hiervan kan zijn het vergelijken van het Engelse assetmanagementscorings­ systeem met de weging / beoordeling in Nederland. – Het Vlaams Gewest heeft (nog) niet bijgedragen in de pilot assetmanagement. Ook hier liggen kansen om bijvoorbeeld internationaal de organisatie en Asset Management waardering te vergelijken. – Grontmij heeft kennis en capaciteit aangeleverd die het mogelijk hebben 18

gemaakt om de pilot verder in te richten en uit te voeren en heeft als partner de pilot helpen opzetten en organiseren. Tevens heeft Grontmij een blik ‘van buitenaf’ ingebracht. Deze wijze van samenwerken is zeer vruchtbaar gebleken: door deze wijze van betrokkenheid kan een externe partner flexibel inspelen op het leerproces binnen een pilot en met een nieuwe kijk leerpunten identificeren en oplossingen aandragen. – Atkins heeft in 2006 specialistische kennis ingebracht over de toepassing van assetmanagement in Engeland en de PAS55 en heeft onder meer de benchmark uitgevoerd. Dankzij de technisch-inhoudelijke ondersteuning is het mogelijk om een goed afgewogen vergelijking met de Engelse situatie te maken en een leertraject uit te voeren dat is gebaseerd op de Engelse situatie. Doordat deze Engelse partner daadwerkelijk betrokken is in PIM, kan een samenwerking worden bereikt die in een meer traditionele setting niet mogelijk is.

3.3 Pilotinhoud 3.3.1 Functionele specificatie assetmanagementsysteem

Doel: de eisen vaststellen waaraan een assetmanagementsysteem moet voldoen om het proces voor assetmanagement te faciliteren. Een assetmanagementsysteem in deze context is het totaal aan hardware, software, mensen, middelen en procedures dat voor het assetmanagementproces ingezet moeten worden. Monitoring

In de aanpak van de pilot (zie figuur,) was ervan uitgegaan dat het monitoren van activiteiten op het tactische en operationele niveau zou leiden tot de definitie van een ondersteunend assetmanagementsysteem. De leerervaring is dat dit nog steeds de geëigende aanpak is.

Systeemdefinitie

Er is behoefte om informatieverwerking en besluitvorming over Assetmanagement met behulp van automatisering te ondersteunen. Hiervoor is een aantal computersystemen onderzocht op hun functionaliteit. Er zijn uit gebruikersoogpunt verschillen aan te geven in systeembehoeften, vertaald in mogelijkheden en gebruikersvriendelijkheid. Er is echter geen duidelijke vastlegging in de behoefte vanuit de gebruiker, omdat hiervoor invulling van het tactisch kader (de tactische processen) essentieel is. Een verantwoorde keuze voor een systeem is hiermee niet te maken.

COTS

(Commercially Of The Shelf). Gebruik van een bestaand (proven) systeem is onderzocht. Toepassing hiervan in de vorm van een leertraject is overwogen: door het bewezen model in het systeem te gebruiken, worden kennis en ervaring opgedaan in assetmanagement. Dit is niet doorgezet, want het leereffect levert onvoldoende rendement. Zonder achterliggende kennis wordt het systeem ‘heilig’ en gaan de kostbare tijd en energie verloren in ‘invuloefeningen’ en het blindelings verzamelen van data. 3.3.2 Opzet van Integrale MeerJarenProgrammering

Doel: de onderhoudsactiviteiten, die vanuit verschillende disciplines (verharding, DVM-systemen, kunstwerken) voor een netwerkschakel worden bepaald, bijeenbrengen in een planningsoverzicht. Doel Integrale Meerjarenprogrammering

Het doel van de programmering is om op hoofdlijnen aan te geven waar de aankomende jaren maatregelen noodzakelijk zijn. In de I-MJP worden in een overzicht alle maatregelen gebundeld, die voor instandhouding vanuit de disciplines Verharding, Kunstwerken en DVM zijn opgesteld. 19

Ontstaan Integrale Meerjarenprogrammering

Overzicht en integratie van maatregelen van deelobjecten

De PIM-pilot is gestart met het opstellen van een optimale planning voor instandhouding van de A13. De relevante informatie over wegverhardingen, kunstwerken en DVM-systemen komt van de Landelijke Diensten (destijds de Specialistische Diensten) en wordt door de districten verwerkt tot een op hoofdlijnen (wel/geen maatregelen) samenhangend (geografisch) geheel. Vanuit de pilot is het signaal naar de LD afgegeven om een integraal overzicht aan te leveren (de informatie bij de bron te bundelen). Ook voor de A27 liep een dergelijk initiatief. Dit is opgepakt en heeft geleid tot het landelijke I-MJP project.

– Beter onderbouwde keuzen kunnen worden gemaakt door het inzicht dat de integrale meerjarenprogrammering oplevert: vanuit de bundeling van de maatregelplanningen van de drie belangrijkste disciplines is al veel performance­ verbetering te behalen (meer publieksgericht werken, minder overlast voor weg­gebruiker). – I-MJP is de basis geworden voor de regionale programmering ‘droog’. – De huidige procesopzet van de I-MJP is vanuit de techniek; hierdoor worden aspecten vanuit bijvoorbeeld netwerkvisie/-gedachte, aannemer of andere invloeden in de basis niet meegenomen. – Door de puur technische insteek worden verbetermaatregelen (aansluitingen), milieuaspecten en omgeving achteraf aan de planning toegevoegd, waardoor suboptimaal gewerkt wordt. Hetzij omdat de programmering aangepast moet, hetzij omdat deze andere aspecten zich moeten aanpassen aan reeds genomen beslissingen. Omgevingsmanagement dient integraal in het programmeringsproces te zijn opgenomen.

20

Overleg met andere actoren binnen RWS over de programmering

– Dialoog vanuit het district met LD/SD en RD verloopt moeilijk. Dit lijkt voort te vloeien uit de verkokering en de taakgerichtheid van de RWS organisatie. – RD heeft veelal niet het inzicht hoe er op het district (en op de weg) gewerkt wordt. – De LD hebben veel geïnvesteerd in hun (technische) modellen en zien liever niet dat van hun adviezen wordt afgeweken. Districten mogen alleen binnen bepaalde marges schuiven met maatregelen. Een dialoog over de afwegingen met niet-technische criteria die men in het district moet maken, ontstaat vaak niet. Inzicht in de gebruikte modellen is nodig om de juiste afwegingen te maken. – Het omgaan met alle onzekerheden en risico’s moet integraal in de I-MJP meegenomen worden. – Het district moet (van de LD) maatregelen uitvoeren conform BON en moet (van de RD) daarbij wel binnen budget blijven. De volgende typering zou daarbij passen: Het district zit gevangen tussen BON en management cyclus. 3.3.3 Benchmark 2006

Doel: aan de hand van de PAS 55 bepalen welke assetmanagementprocessen binnen Rijkswaterstaat zijn geïmplementeerd en in welke mate. Uitvoerbaarheid aanbevelingen

– Hoewel de adviezen zinvol en noodzakelijk waren om de pilot een goed resultaat op te laten leveren, bleek RWS in organisatie en capaciteit nog niet in staat mee te werken aan een aantal adviezen. Ook de pilot-medewerkers is het niet gelukt medewerking te verkrijgen. – De leerervaring is dat betrokkenheid van het lijnmanagement een belangrijk element blijkt te zijn bij het uitvoeren van pilotactiviteiten.

Nut en noodzaak (waarde)

– Als nulmeting was de benchmark assetmanagement Haaglanden bij gebruikmaking van een quick scan een zinvolle exercitie. – Een benchmark als meetinstrument heeft als groot voordeel, dat door herhaling van de meting objectief zichtbaar wordt gemaakt welke vorderingen er zijn en welke probleemgebieden moeten worden onderkend. Bij de pilot assetmanage21

ment Haaglanden heeft (nog) geen tweede benchmark plaatsgevonden, waardoor objectieve uitspraken moeilijker te doen zijn. De leerervaring is dat een benchmark bij een pilot als deze moet worden herhaald om de vorderingen van de pilot objectief te meten. Aanpak pilot 2007 op basis van inzichten van de benchmark

1 Een groter overzicht en betere afstemming zijn verkregen op basis van de benchmark door een andere wijze van inventariseren (spoorboekje en goedmatig-slecht-lijst), integreren, structureren, presenteren (scenario’s) en beheersen van data van de bedrijfsmiddelen (SPvE). 2 Ten aanzien van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens van de assets is bij de case A13 alles in kaart gebracht. De erbij horende valuemanagementsessies, via welke een onderhoudsprogramma moet ontstaan, zijn niet uitgevoerd. Dit dient plaats te vinden op regionaal niveau (IP). 3 Het derde inzicht, dat er nog een duidelijke samenhang in de werkwijzen moet komen, heeft in het project Samenhang Assetmanagementprocessen (SAM) van DZH tot resultaat geleid. Een voorstel voor het (vernieuwings-)vervolg op dit project is in februari 2008 aan het MT DZH gepresenteerd. Een regieteam A13 (waar onder meer DVS en DZH samenwerken) zou kunnen bijdragen aan versnelde wijzigingen in de werkprocessen voor assetmanagement bij RD ZH. 4 Het laatste inzicht betrof de intensievere samenwerking en betere communicatie tussen district en specialistische diensten. Deze samenwerking en communicatie zijn maar ten dele van de grond gekomen. 5 De leerervaring is dat op operationeel niveau de werkzaamheden goed verlopen, maar dat ook actieve betrokkenheid van het naasthogere (tactische) niveau noodzakelijk is voor de stap die binnen het systeem van assetmanagement nodig is voor een compleet beeld en programmering van (onderhoud van) de assets. Voor assetmanagement als integraal proces is daarnaast samenwerking met de specialistische diensten essentieel. 3.3.4 (Skelet) Assetmanagement Plan

Doel: in één overzichtelijk document alle benodigde gegevens en plannen bundelen die bij een specifiek netwerkdeel horen, zodat hieruit een gestructureerde en geïntegreerde aanpak afgeleid kan worden van beschikbare financiën tot de planning van onderhoudswerkzaamheden. Aanleiding

Het voorstel voor een assetmanagementplan is een resultaat van de benchmark, zie paragraaf 1.4.3.

Doel

In de PAS 55 worden alle aspecten beschreven die moeten leiden tot een integrale assetmanagementaanpak. Een dergelijke aanpak moet leiden tot het optimaal inzetten van assets (bedrijfsmiddelen) om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Daarbij moeten diverse actoren binnen RWS een deel voor hun rekening nemen. Een dergelijke gezamenlijke, gestructureerde aanpak om zaken te documenteren en te expliciteren zorgt dat kwaliteit wordt geborgd, maakt gemaakte keuzes inzichtelijk en maakt verbeteringen (optimalisatie) mogelijk. Het is nog prematuur om een uitspraak te doen over het nut en de noodzaak van een assetmanagementplan. Immers: pas na enkele jaarcycli doorlopen te hebben wordt duidelijk of daadwerkelijk zaken samenhangend verbeterd worden. Leerervaring uit Engeland is dat een assetmanagementplan kan helpen bij een gestructureerde (integrale) aanpak.

22

Commitment andere actoren

Er is binnen de pilot een skelet van het assetmanagementplan opgesteld. Het vullen/opstellen van het document bleek echter niet haalbaar: – Het assetmanagementplan wordt te omvangrijk (teveel betrokken actoren voor de pilot). – Bij andere actoren bleek commitment voor het voorgestelde traject moeilijk te verkrijgen binnen de monolithische cultuur van RWS. Daardoor is het traject niet verder voortgezet. – De aspecten die aan de orde komen in het assetmanagementplan lijken grotendeels op zaken die voorheen in de regionale en lokale beheerplannen werden opgenomen. Toevoegingen bestaan vooral uit de financieel-economische aspecten en het aansluiten bij de hogere beleidsdoelstellingen. – In de PIM-pilot Zeeland is het skelet assetmanagementplan geïntroduceerd en blijkt dat door meer commitment van het management van Zeeland bij assetmanagement het assetmanagementplan wel wordt ingevuld.

Vertalen van Workflow UK (PAS

Een jaarcyclus is opgesteld waarbij de operationele procesonderdelen van assetmanagement op verschillende niveaus zijn opgenomen. Zie bijlage 3. Basis zijn de processen zoals die in PAS 55 beschreven zijn. Leerervaringen: – Bestaande assetmanagementprocessen zijn puur technisch georiënteerd. – Beleid en strategie volgen uit de missie (visie) die in het ondernemingsplan is verwoord. Zij liggen ten grondslag aan assetmanagementplannen waarin de vertaling van de normen/kaders naar de operationele processen (beschreven in B&O plannen) wordt gemaakt. – Value management (in bijlage 3 vertaald als meeste waarde voor het geld) is centraal in het jaarproces. Verschillende maatregelen en risico’s worden hiermee geprioriteerd.

55) naar een jaarcyclus voor RWS met centraal daarin het assetmanagementplan (AMP)

3.3.5 Strategisch Programma van Eisen

Doel: in een overzicht voor een netwerkschakel alle functionele eisen vastleggen en de actuele functionele prestatie weergeven. Hiervoor worden de eisen bepaald aan de hand van de objectstructuur van de schakel en worden de bijbehorende randvoorwaarden (nauwkeurigheid, beschikbaarheid, betrouwbaarheid, veiligheid, onderhoud en milieu & omgeving) ingevuld. Aan de hand van dit integrale 23

overzicht aan functionele eisen is het mogelijk op schakelniveau keuzes te maken (voor realisatie en onderhoud) waarin de gevolgen op alle aspecten (en de relaties hiertussen) worden meegenomen. Doel en ontstaan van SPvE

– In eerste instantie is voor de pilot uitgegaan van een bottom-up-benadering: probeer in het district de Beheer & Onderhoud-processen te optimaliseren met behulp van assetmanagement. Dit heeft geleid tot de (onvermijdelijke) vraag: wat zijn de criteria op basis waarvan we moeten optimaliseren? Deze criteria (veiligheid, beschikbaarheid van de functie, life cycle cost, gewenste nauwkeurigheid van de functie in relatie tot de technische uitvoering) zijn voor een district niet (expliciet) voor handen. – Het SPvE is daarom opgesteld om voor de pilot A13 een overzicht te hebben van alle eisen (beleid, strategisch, technisch, operationeel) die gelden voor de A13. Hierbij is het principe gehanteerd dat eisen die gelden voor heel RWS dus ook gelden voor de A13. Door deze eisen onverkort op te nemen voor de A13, komt aan het licht dat voor een aantal eisen door RWS tactische keuzes gemaakt moeten worden, omdat op het niveau van de A13 hier niet op gestuurd kan worden. Voorbeelden hiervan zijn eisen aan de veiligheid (ongevalsrisico), luchtkwaliteit e.d.

Overzicht van de eisen

Uit bekende en beschikbare bronnen zijn de (harde) eisen voor de assets verzameld en gegroepeerd. Voor de functionele beschrijving en randvoorwaarden (betrouwbaarheid, beschikbaarheid, nauwkeurigheid) is een opzet gemaakt. Hierbij is als voorbeeld het SPvE van de Velzertunnel genomen en is uitgegaan van RAMS.

Waarde van de eisen

Uit bekende en beschikbare bronnen zijn de eisen één op één overgenomen voor de A13. Indien er geen waarde voor de eisen bekend zijn, zijn aannamen gedaan.

Sturing op de eisen

Er wordt op vele plaatsen binnen RWS gemeten en gerapporteerd op eisen die in het SPvE van de A13 staan. Meestal zijn hierbij gegevens voor de A13 separaat beschikbaar. Deze rapportages staan bijna altijd geheel los van elkaar en worden per criterium gestuurd (bijvoorbeeld veiligheid, luchtkwaliteit, geluid, milieu etc.). Een aantal eisen van het SPvE wordt nog niet gemeten of bepaald (beschikbaarheid, betrouwbaarheid).

Beleving van SPvE

District: moeite om de (functionele en meer abstracte) eisen te begrijpen en te vertalen naar dagelijks werk. Het leren begrijpen van deze relatie kost tijd en (leer-)energie. Infraprovider: heeft moeite om de (functionele en meer abstracte) eisen te vertalen naar dagelijks werk. De infraprovider heeft maar een deelgebied van de eisen in zijn werkpakket en geen overall betrokkenheid. DVS: heeft geen binding met de eisen voor de A13. Is landelijk verantwoordelijk voor meting van een aantal eisen en rapportage en advisering hierover. Staf DG: heeft geen binding met de eisen voor de A13. Heeft geen proces om centraal (strategisch of tactisch) de verschillende eisen te monitoren en af te wegen. Hiervoor ontbreekt het op dit niveau aan (geaggregeerde) inhoudelijke kennis. Algemeen: er is geen ‘eigenaar’ van het SPvE. Eisen zijn bij verschillende onderdelen van RWS ondergebracht en worden louter sectoraal gemeten en gestuurd (via adviezen). Niemand stuurt op het totaal aan eisen en op basis van een onderlinge afweging. 24

3.3.6 Scenario’s met beschrijving

Doel: de Meerjarenplanning voor een aantal criteria uitwerken en optimaliseren. Eerst wordt per criterium (technisch optimum, minimale verkeerhinder, minimale overall kosten) een (sub-)optimaal scenario uitgewerkt en pas daarna worden deze scenario’s gecombineerd tot een integraal optimaal scenario. Het voordeel van deze aanpak is, dat per scenario op basis van de oorspronkelijk uitgangspunten kan worden nagedacht over optimalisatie. Het (gangbare) alternatief is dat op een criterium wordt geoptimaliseerd en dat deze resultaten als input dienen voor het volgende criterium. Dit betekent automatisch dat wat vooraan in het proces zit veel zwaarder weegt, dan wat daarna komt. Aanleiding scenario’s

De scenariogedachte betekende dat alternatieve planningen door het district opgesteld werden, waarbij sequentieel aanpassing zou plaatsvinden voor IP, VM en omgeving, waarna het management van DZH voor de “best passende” (in het regionale beleid) kon kiezen. Later is besloten om te beginnen met het opstellen van separate scenario’s voor de verschillende uitgangspunten (van onder meer infraprovider en omgevingsmanager) om te kijken wat de invloeden van elk op de oorspronkelijke basisplanning zouden zijn. Deze scenario’s zouden dan (parallel) worden gecombineerd tot één optimale planning.

Doel scenario’s

Door per belanghebbende duidelijk te krijgen wat zijn “basis-belangen/ criteria” zijn, kunnen aan het begin van het programmeringsproces in een gezamenlijk overleg deze belangen worden afgewogen. Daardoor wordt een belanghebbende niet onverwacht geconfronteerd met voldongen feiten (eerdere keuzen in het proces).

Opstellen scenario’s

Op basis van de huidige invloeden is gekozen voor de volgende scenario’s: – Techniek, gebaseerd op de uitgangspunten van de landelijke diensten DVS en BD. – Verkeer, gebaseerd op de uitgangspunten van de Verkeersmanager. – Infraproviding, gebaseerd op de uitgangspunten van de infraprovider. – Omgeving, gebaseerd op de uitgangspunten van de omgevingsmanager. Conclusie

– Door meerdere actoren te betrekken zijn extra criteria inzichtelijk geworden. Door deze op de juiste manier af te wegen kan een duurzamere planning worden bereikt. – Het blijkt lastig om de financiële (kosten), technische, verkeerskundige en planmatige gevolgen van scenario’s eenduidig op te stellen. Hierdoor is een goede afweging tussen verschillende aspecten niet te maken. Dit wordt onder andere veroorzaakt doordat het district niet over volledige informatie beschikt. – Het spoorboekje, zie paragraaf 3.3.10, is nuttig geweest als check-list voor het opstellen van de scenario’s. – De mate waarin optimalisatie bereikt kan worden is beperkt. Deze nauwkeurigheid hoeft ook niet groter te zijn dan binnen de realisatie nog mogelijk is. Immers de uitvoering(swijze) heeft op een aantal criteria (o.a. verkeershinder) nog behoorlijke invloed.

25

3.3.7 Procesbeschrijvingen

Doel: vastleggen welke processen nodig zijn voor assetmanagement op de verschillende niveaus in de organisatie. Huidige processen - gewenste processen

Afhankelijkheidsrelatie tussen operationele en tactische processen

Aanpak: De bestaande werkwijze binnen RWS en de werkwijze op basis van een assetmanagementplan is met elkaar vergeleken. Er is begonnen met het identificeren van de huidige processen waarvoor diverse mensen in het district geïnterviewd zijn. Leerervaringen zijn: – Het systeem UPP (uniforme primaire processen) is voor optimalisatie van processen binnen VRH/DZH niet detaillistisch genoeg uitgewerkt. Verder schrijft UPP diverse onderdelen voor, die binnen het district (nog) niet zijn opgepakt, bijvoorbeeld instandhoudingsplannen. – De bestaande processen zijn technisch georiënteerd. Zo worden de planningen op technische normen gebaseerd (asfalt 0,37 stroef) en niet op risico of toe­gevoegde waarde (verkeersveiligheid). Aanpak: Om nieuwe assetmanagementprocessen in het district te implementeren, is uitgegaan van processen zoals beschreven in PAS 55. Een model voor een mogelijke jaarcyclus is daarvan opgesteld (bijlage 3). De leerervaringen zijn: – Op strategisch niveau (SDG/MT RWS) moeten de beleidsdoelstellingen worden bepaald. In het vervolgproces moet op tactisch niveau (regionale dienst, in geval van de pilot Dienst Zuid Holland) worden uitgezet hoe de processen op het operationele niveau (district, in geval van de pilot VMH = district Haaglanden) daarbij aansluiten. Hierbij zou een assetmanagementplan (zie1.4.4) als leidraad kunnen dienen. – Doordat op het strategische en tactische niveau onvoldoende invulling is gegeven aan de primaire processen, bestaat onvoldoende duidelijkheid over de inhoud en processen/interfaces van het district. – Doordat het assetmanagementplan niet verder is uitgewerkt door DZH zou het beschrijven van de processen op operationeel niveau tot suboptimalisatie leiden. Dit is derhalve achterwege gebleven. 26

– Door samenwerking in het project SAM (Samenhang Asset Mangementprocessen) kunnen deze leemten gedeeltelijk worden ingevuld en kan in een mogelijk vervolg verdere invulling worden gegeven aan integrale assetmanagementprocessen. SAM is een project van DZH dat tot doel heeft de samenhang van assetmanagementprocessen bij deze regionale directie te beschrijven. Dit project heeft in februari 2008 inzicht opgeleverd in de bestaande processen. Daarnaast zijn ook voorstellen gedaan voor wijziging van processen om efficiënter te kunnen werken. In het voorstel voor een vervolg wordt de PIM pilot assetmanagement genoemd. Cultuur RWS

Geduld, gericht en onophoudelijk overleg, en open communicatie zijn van groot belang. De punten hieronder illustreren dit.

1 De bij assetmanagement passende cultuur is proactief en mee-/vooruitdenkend waarbij open communicatie een belangrijke rol speelt. De RWS-cultuur is hier nog steeds aan tegengesteld en moet meeveranderen. 2 Bij een district beginnen en bottom up een verandering teweegbrengen is niet mogelijk gebleken zonder gelijktijdige veranderingen op het bovenliggend (regionaal, tactisch) niveau te bewerkstelligen. Te constateren is wel dat mede door inzet en samenwerking van pilotmedewerkers op regionaal niveau het assetmanagement denken volgens PAS-55 normen in beweging begint te komen. Dit proces moet wel gestimuleerd, gestuurd en bewaakt worden. 3 Ook bij de pilot heeft de technisch gerichte cultuur ons parten gespeeld. Waar assetmanagement een mindset nodig heeft gericht op open systemen en sociale interactie binnen de organisatie en met belanghebbenden erbuiten, is binnen het district en bij de deelnemers aan de pilot het oog grotendeels (intern) gericht gebleven op de technische aspecten. Leerpunt is dat de stappen die worden genomen voor invoering van assetmanagement incrementeel (kleine stapjes voorwaarts) moeten zijn. Communicatie

Communicatie is van belang voor het succesvol verloop van de pilot: de juiste soort communicatie, met het juiste doel, door de juiste actoren uitgevoerd. De reis naar Engeland in oktober 2007 met stakeholders binnen RWS illustreert dit. Mede door onduidelijkheden in doel en aanpak van de pilot tijdens de tweede fase is niet optimaal gebruik gemaakt van communicatie. Wil communicatie ondersteunen, dan is helderheid van doel en aanpak een voorwaarde.

Processturing

1 Taakgericht versus resultaatgedreven. Om procesgestuurd te werken is het nodig een matrixorganisatie toe te passen (regieteam helpt bij het uittesten hiervan) waarvan de onderdelen ingericht zijn op het behalen van een duidelijk omschreven resultaat voor een duidelijk omschreven opdrachtgever/gebruiker van het resultaat. RWS is nog steeds een taakgerichte en navenant hiërarchisch ingerichte organisatie. Bij het district wordt taakgericht gewerkt waardoor veel kennis en ervaring impliciet bij de medewerkers zelf te vinden zijn. Door procesbeschrijvingen worden deze kennis en ervaring expliciet gemaakt. Daardoor wordt sturing op processen mogelijk, wat een voorwaarde is voor de invoering van assetmanagement. 2 RWS is sinds het een agentschap is, ingericht als een projectorganisatie. Daarbij is gekozen voor invoering van UPP. Dit is ingericht op basis van primaire taken om primaire processen te beschrijven. Assetmanagement is daarentegen ingericht op primaire processen op basis waarvan taken worden verricht. Het UPP lijkt voor het invoeren van assetmanagementprocessen niet geschikt. Dit is problematisch omdat op UPP sterk is ingezet bij RWS. 3 Het voorbeeld van de UK is: hoewel assetmanagement is ingevoerd en proces27

sturing leading zou moeten zijn, is assetmanagement nog altijd budgetgestuurd en ondersteunen de processen het verzoek om budget. Na toewijzing van (te weinig) budget leiden de processen tot onderbouwing van risico aanwijzingen. 3.3.8 Case AM 13

Doel: spelenderwijs inzicht geven in de spanningsvelden, afhankelijkheden en gevolgen die gerelateerd zijn aan (assetmanagement)keuzes bij instandhouding van een fictieve netwerkschakel. Doel van de Case AM 13

De case AM 13 is opgesteld om een voorbeeld te bieden van een afweging op districtsniveau voor assetmanagement. Dit zou de weergave moeten zijn van het bottom-up resultaat van de pilot assetmanagement: optimaliseer de processen en werkzaamheden binnen de pilot op het gebied van Beheer & Onderhoud.

Uitwerking Case AM 13

De case is opgebouwd als simulatieomgeving om de gebruiker het afwegingsproces bij beheer en onderhoud te laten beleven. Hiermee wordt nagestreefd dat de gebruiker zich realiseert dat verschillende criteria (in dit geval bereikbaarheid, veiligheid, omgevingsvriendelijkheid en financiën) afgewogen moeten worden en dat niet aan alle eisen volledig voldaan kan worden. De terugmelding bij het PIM midterm review in november 2007 was positief. De case is “unplugged” op de internetsite van PIM geplaatst. Een handleiding moet nog worden uitgewerkt. 3.3.9 KernGis A13

Doel: inventariseren welke mogelijkheden KernGIS biedt voor het vastleggen en weergeven van assetmanagementdata, in dit geval de A13. Keuze voor KernGIS

Binnen de pilot is naar verschillende ondersteunende systemen gekeken. Uiteindelijk is gekozen voor KernGIS om aan te sluiten bij andere ontwikkelingen binnen RWS en omdat KernGIS aan de huidige behoefte voor geografische ondersteuning kan voldoen.

Inbrengen data in KernGIS

De meeste aangeleverde gegevens zijn in KernGIS ingevoerd, rechtstreeks of anders via een hyperlink. Kwaliteitsgegevens van de verharding zijn opgenomen, maar slechts voor een beperkt deel van de A13 en inmiddels zijn deze gegevens verouderd. Kwaliteitsgegevens van kunstwerken, DVM-systemen en overige voorzieningen zitten niet in KernGIS.

Gegevens in KernGIS

In KernGIS zijn uitsluitend technische gegevens en geografische gegevens opgenomen: specificaties, ontwerpgegevens en kwaliteitsgegevens. Functionele gegevens (beschikbaarheid, veiligheid, capaciteit, IC-verhouding, luchtkwaliteit, geluid etc.) zijn niet opgenomen, hebben geen gereserveerde ruimte in KernGIS en zijn bij de gebruikers niet in beeld.

Presentatie aan markt

Tijdens de voortgangsconferentie in november 2006 is aan de markt getoond hoe de statusinformatie van asfalt (als voorbeeld van de A13) in KernGIS kan worden weergegeven. De marktrespons hierop was zeer positief: de aanwezige partijen (RWS, aannemers, partners)waardeerden de meerwaarde van het visueel presenteren van de staat van de verharding zeer positief.

Gebruik gegevens uit KernGIS

De gegevens van de A13 in KernGIS worden niet gebruikt. KernGIS is onvoldoende toegankelijk (geen goede viewer) en niemand vraagt er naar. Ook binnen de pilot assetmanagement leeft KernGIS niet.

28

Potentieel van KernGIS

Voor het opstellen van bijvoorbeeld een Integrale MeerJarenPlanning of overzichten van (combinaties van) uit te voeren maatregelen kan een grafische weergave met behulp van KernGIS toegevoegde waarde leveren. Dit is binnen de pilot assetmanagement van PIM niet verder uitgewerkt en is verwerkt in het voorstel voor een Regieteam A13. 3.3.10 Spoorboekje

Doel: de stappen die in de jaarprogrammering uitgevoerd moeten worden, gestructureerd vastleggen met de bijbehorende aandachtspunten en voorwaarden. Hiermee kan de jaarprogrammering efficiënter en betrouwbaarder worden uitgevoerd. Procesbeschrijving cyclisch onderhoud

Het spoorboekje is een procesbeschrijving voor alle vormen van cyclisch onderhoud: verhardingen, DVM-systemen, kunstwerken. Het spoorboekje bevat stations die persé achter elkaar moeten worden behandeld omdat anders onvoldoende grond voor de volgende stap bestaat. Het boekje is gericht op zoveel mogelijk disciplines in 1 jaar.

Bruikbaarheid

– De 0-meting zoals beschreven bij station 0, is gebruikt bij het opstellen van de goed-matig-slecht-lijst. Station 1 moet vervolgens worden behandeld voordat na station 2 de scope kan worden opgeleverd. – Er is mee aan te tonen wat mis kan gaan met de assets bij wijzigingen, bijvoorbeeld in het beschikbaar budget. – Het spoorboekje is gebruikt om scenario 1 te beschrijven: bundeling van de verschillende planningen in één planning. Deze bundeling is opgeleverd vanuit het project I-MJP.

Effectiviteit

Het spoorboekje zou in zijn geheel doorlopen zijn tijdens de pilot maar door tussentijdse koerswijziging van de pilot is dat niet gebeurd. De pilotleden waren zeer spreken over de toepassingsmogelijkheden van het spoorboekje. Het regieteam A13 kan er gebruik van maken. 3.3.11 Goed-matig-slecht-lijst (Gms-lijst)

Doel: de onderhoudsinspecties van de netwerkschakel structureren. Hiervoor bevat de Goed-matig-slecht-lijst een overzicht van de te inspecteren systeemdelen en een systematiek om de resultaten van de inspecties te classificeren (goed-matig-slecht) en op een toegankelijke en overzichtelijke wijze te presenteren. Efficiëntie van overzicht

De gms-lijst is een hulpmiddel als kwaliteitsaanduiding van de assets ten behoeve van de onderhoudsscenario’s. Aanleiding voor de lijst was de veelheid aan digitale files en documenten met inspectiegegevens, waar verder niemand iets mee deed. Er bestond een verzameling van enkele jaren. Daarnaast heeft het district opdracht om voor de bouwdienst jaarlijks inspecties uit te voeren aan de hand van een lijst van inspectiepunten/-objecten. De gedachte in het district was dat dit anders moest kunnen en dat is getest met de gms-lijst. Het effect is dat de inspectieresultaten efficiënter worden weergegeven in één overzicht. Geconstateerd kan worden dat een gms-lijst versnippering van informatie in het geautomatiseerde systeem voorkomt.

Efficiëntie van inspecteren

Nu kan vanwege de nulmeting die is verricht aan de hand van het spoorboekje ervoor worden gekozen bepaalde objecten niet jaarlijks te inspecteren zoals de bouwdienst verlangt van het district. De levensduur van een object is immers bekend. De actuele staat is door de nulmeting bekend en de inspecteurs zijn 29

op de hoogte van incidenten en weersomstandigheden die aanleiding zouden kunnen geven tot inspectie van een object. Hierdoor worden de inspecties op zich ook weer efficiënter -want minder tijdrovend- dan ieder jaar de waslijst afwerken om te constateren dat de meeste objecten oké zijn. De inspecties zijn ingepast in de bestaande werkwijze van de inspecteurs. Er hoefden geen bijzondere maatregelen genomen te worden. Dit jaar (2008) probeert Haaglanden de jaarlijkse inspectie niet meer te verrichten volgens de lijst van de bouwdienst. De gms-lijst is opgesteld voor het hele district en biedt voldoende betrouwbare informatie over de staat van de objecten. Leerervaring: een geautomatiseerd gms-overzicht maakt inspecties efficiënter. Objectief hulpmiddel voor opstellen van onderhoudscenario’s

De gms-lijst is een objectieve weergave van de staat van de weg. MIOK, IVON planning e.d. vallen hier buiten. De gehanteerde criteria voor de beoordeling van de staat van assets zijn: – gebaseerd op ervaring en opleiding van de inspecteur; – gericht op veiligheid en doorstroming van verkeer; – subjectiviteit valt mee bij Haaglanden: - Opleiding is een belangrijk element. - Inspectie wordt met twee man verricht. Hierdoor wordt ook de objectiviteit geborgd. (Andere diensten dan inspecties worden door de inspecteurs alleen gedraaid). Het was een vast team dat de inspecties heeft verricht. In feite heeft ‘ijking’ plaatsgevonden en zijn de inspecties consistent. Criteria voor beoordeling van assets zijn niet geformaliseerd weergegeven maar zeer waardevol.

Gebruik van automatisering

Fuist (functionele Inspectietool) werkt nu en kan worden gebruikt voor het genereren van een gms-lijst. Tot voor kort werd alles handmatig in Excel gezet. Het is tijdrovend monnikenwerk geweest. Er is nog wel tijd nodig om dit onder Fuist te ontwikkelen. De lijst gaat bij het district vervolgens naar de afdeling PBO die er gebruik van maakt voor de planningen. Leerervaring: goede geautomatiseerde systemen zijn nodig voor efficiënt gebruik van de gms-lijst.

Communicatie met omgeving

De gms-lijst vormt een basis voor wat je met onderhoud wilt bereiken en kan daardoor worden ingezet bij verkeerskundig overleg met andere afdelingen van RWS, zodat alle aanwezigen snel de staat van de verschillende assets kunnen inzien.

Hanteerbaarheid

Bij correcte inpassing in het werkproces is het een goed hulpmiddel voor inspecties. Voorwaarden: – duidelijke afspraken over de inspecties – goede aansturing van de inspecteurs – duidelijk waar de verantwoording ligt: wie doet wat, waar en wanneer 3.3.12 Studiereis naar Engeland

Doel: de leerervaringen uit Engeland bekend en toegankelijk maken voor de betrokken Rijkswaterstaatmedewerkers. Aanvullend diende de reis om een gemeenschappelijke basis te leggen bij de groep voor de definitie, organisatie en aanpak van assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. Ten slotte is de reis ook gebruikt om op een aantal assetmanagementacties inhoudelijke voortgang te boeken. 30

Kennis opdoen

In het algemeen geldt dat de kennis en ervaring die tijdens een bedrijfsbezoek worden opgedaan meer effect hebben dan het bestuderen van documenten. Door de praktijk te zien, vragen te kunnen stellen en de mensen aan het werk te zien, komt de theorie tot leven en komt er inzicht in de werkwijze en ook de betrekkelijkheid van een aantal ontwikkelingen. Door middel van dit soort bezoeken wordt de horizon verbreed en is het mogelijk de eigen werkzaamheden te relativeren aan ‘de buitenwereld’.

Ervaring delen binnen RWS

Door gezamenlijk met een groep RWS-ers uit verschillende niveaus en organisatiedelen de reis naar Engeland te maken, vond uitwisseling plaats van kennis en ervaringen. Hierdoor is een beter beeld ontstaan van ieders rol binnen de organisatie en worden nuttige contacten gelegd. Dit heeft weer geleid tot een betere perceptie van de eigen rol en inbreng in het totale (assetmanagement-) proces en voor een beter begrip van de taken (en problemen) voor anderen binnen de organisatie. Voor het onderhouden van de contacten en het verder brengen van de resultaten van deze reis is een vervolg noodzakelijk, totdat de organisatie zelf de resultaten heeft opgepakt. Ondanks de persoonlijke contacten blijft communicatie tussen een aantal RWS-onderdelen moeizaam verlopen. Verschillen in denkkader, visie, aanpak en ambitie blijven aanwezig, maar ook het bij assetmanagement noodzakelijke onderlinge vertrouwen is nog niet volledig aanwezig.

Kennis over assetmanagement in

De verwachtingen over assetmanagement in Engeland waren zeer hoog gespannen, omdat de Highways Agency steeds als lichtend voorbeeld was gepresenteerd. Uit het bezoek bleek dat de Highways Agency op een aantal onderdelen voorloopt op RWS (omgaan met de markt, sturen van contracten op KPI’s), maar op andere onderdelen niet. Veel van de problemen zijn voor RWS herkenbaar (areaal gegevens niet op orde, technische ondersteuning voor lifecyclemanagement, de praktische problemen bij B&O van snelwegen) en op de meeste fronten kan RWS de vergelijking met de Highways Agency doorstaan. De conclusie ‘We doen het zo slecht nog niet!’ is een extra stimulans. Voor de deelnemers aan de reis was dit motiverend, omdat het haalbaar blijkt om op een vergelijkbaar niveau te acteren als de Highways Agency.

Engeland

31

Kennis verbreden over assetmanagement

Tijdens het bezoek is in drie workshops gewerkt aan de kennisverbreding over assetmanagement. Dit heeft geleid tot een beter inzicht in de behoefte voor een Strategisch Programma van Eisen en ook in de inspanning die nodig is om tot een set werkbare eisen te komen. Uit de workshops is een aantal acties gekomen. Deze zijn te vinden in de bijlage.

32

4

Conclusies en aanbevelingen 4.1 Conclusies De belangrijkste conclusie uit de pilot is dat als RWS werkelijk publieksgericht en efficiënt wil optreden bij het beheer van de wegen, toepassing van assetmanagement daarbij bijna onontkoombaar is. Daarvoor moet RWS zich echter ontwikkelen van een technisch georiënteerde organisatie naar een procesgeoriënteerde organisatie. Uit de pilot blijkt dat dat niet eenvoudig is en dat RWS daarin nog een lange weg heeft te gaan. Gelijktijdige en gecoördineerde acties vanaf het operationele niveau en vanaf het strategische niveau is daarbij de belangrijkste aanbeveling. De opsomming in hoofdstuk 3 biedt een uitgebreid en gedetailleerd overzicht van de leerpunten van de pilot. De PIM-pilot assetmanagement heeft als pilot zijn doel heeft bereikt: veel pilotactiviteiten en contacten hebben delen van de staande organisatie geïnspireerd en geactiveerd om deze activiteiten op te pakken en nader te onderzoeken. Onder meer is bij de PIM-pilot in Zeeland gebruik gemaakt van het skelet assetmanagementplan en is door de Dienst Zuid Holland onder de naam SAM (samenhang assetmanagementprocessen) het project gestart om de primaire processen voor beheer en onderhoud te beschrijven en beter op elkaar afgestemd te krijgen. De pilot heeft ook leerpunten opgeleverd die mede richting kunnen geven aan de ontwikkelingen binnen RWS in het kader van het rollenmodel en het toepassen van een netwerkvisie bij programmering van onderhoud.

4.2 Aanbevelingen Hieronder staan de volgens de pilotmedewerkers belangrijke leerpunten voor RWS. Deze leerpunten verdienen concrete vervolgacties. Hierom hebben we aangegeven bij welk organisatieonderdeel van RWS deze vervolgactie het best ondergebracht kan worden. Eerst sommen we de leerpunten op, daarna doen we een voorstel voor het vervolg. 1 De gehele organisatie draagt het assetmanagementsysteem

– Waarneembaar commitment. Voor invoering van een assetmanagementsysteem moet op alle niveaus (strategisch, tactisch, operationeel) commitment zijn en gecoördineerd actie worden ondernomen. De voeling met en voeding door de werkvloer (check en act) is hierbij heel belangrijk: uiteindelijk leveren alle goede assetmanagementplannen pas in de uitvoering ’winst’ op. Zichtbare betrokkenheid van de top van RWS bij het assetmanagementplan is essentieel. Bottom-up invoeren van een assetmanagementsysteem voor de hele organisatie is (per definitie) niet mogelijk. – Cultuurverandering I. Een assetmanagementsysteem vraagt gedrag van de organisatie dat is gericht op het beheersen van risico’s. Er is een cultuur­ 33

verandering nodig omdat het gedrag van RWS eerder omschreven moet worden als risicomijdend dan als risicobeheersend en dat blokkeert het assetmanagement systeem. – Cultuurverandering II. Bij het commitment hoort ook de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de (strategische) doelen. Niet meer afschuiven, ‘over de schutting’, ‘is mijn verantwoordelijkheid niet’ respectievelijk ‘is mijn expertise’, ‘ik moet betrokken zijn’, ‘not-invented-here’ maar samen-werken aan en binnen het systeem vanuit de gedachte: wat kan ik voor de ander betekenen; wat heeft hij van mij nodig om zijn werk te kunnen doen. 2 Twee belangrijke managementvormen volwaardig inrichten en gebruiken

– Omgevingsmanagement. Niet alleen moet omgevingsmanagement volwaardig worden ingericht, het moet vooral vroeger in de programmeringscyclus aan de orde komen. Lange termijn planning (cyclisch, life cycle), horend bij assetmanagement, heeft de meeste (en grootste) risico’s en onzekerheden zitten in de omgeving. Bovendien is klantgerichtheid erg belangrijk, waarbij niet alleen de weggebruiker als klant gezien moet worden, maar ook de andere stakeholders. – Risicomanagement. Voor een langetermijnplanning of -programmering is risicomanagement onontbeerlijk. De onzekerheden op de lange termijn zijn dermate bepalend, dat zonder risico-identificatie en –beheersing geen betrouwbare planning gemaakt kan worden. Risicomanagement dient deel te vormen van het assetmanagementsysteem. 3 Onderhoudssturing op basis van functionele eisen in plaats van enkel technische eisen

– Strategisch Programma van Eisen. Sturing op basis van een Strategisch Programma van Eisen maakt het mogelijk gebruikerseisen (publieksgerichtheid RWS!) een plaats te geven in het systeem. De sturing kan plaatsvinden als onderdeel van de PIN/SLA sturing. Het SPE verdient het om verder te worden ontwikkeld. Ontwikkeling van de gewenste eisen en het gewenste kwaliteitsniveau (streefwaarde) moet verder worden uitgevoerd vanuit strategie en beleid tot en met operationeel niveau. – Gebruikersanalyse KernGIS: definieer expliciet wie de gebruikers zijn van de gegevens en bepaal hun behoeften. Richt op basis daarvan de applicatie in, aangevuld met de technische eisen. Dit draagt bij tot de cultuuromslag waar RWS zich voor geplaatst ziet. 4 Oefenen, toetsen, oefenen, toetsen: creëer een omgeving voor de lerende organisatie

– Ontwikkel een leer- en spelomgeving van assetmanagement voor RWS. De case A13 is een eenvoudig voorbeeld, maar met een uitgebreidere versie met betere gebruikersinterface kan een grote doelgroep worden bereikt en snel een impressie worden gegeven van wat assetmanagement inhoudt. – Benchmark Haaglanden om RWS te toetsen. – Benchmark Haaglanden/DZH en een ander district/regio om het PIM-effect te toetsen. – Doorontwikkelen van de Goed-Matig-Slecht-lijst is zeer aan te bevelen.

34

4.3 Vervolgacties VOORSTEL 1: REGIETEAM A13 Creëer een testomgeving voor toepassing van een assetmanagement­ systeem bij bijvoorbeeld Dienst Zuid Holland

Onderstaande punten zouden bij voorkeur getest kunnen worden in een regieteam A13 DZH, om de praktische reden dat van de A13 alle assetinformatie is verzameld en als oefening al scenario’s en optimale planningen zijn opgesteld. Kortom: een deel van het werk is al verricht en dat levert (tijd-)winst op. – RWS is een taakgerichte en daarmee samenhangende hiërarchisch ingerichte organisatie, terwijl assetmanagement een resultaatgedreven organisatie vraagt. Voor het kunnen toepassen van assetmanagement moeten actoren in dit regieteam A13 uit uiteenlopende eenheden samenwerken. Dit vraagt, zoals eerder is opgemerkt, commitment en een cultuurverandering, gecombineerd met aandacht voor omgevings- en risicomanagement. Dit kan worden bewerkstelligd door processturing toe te passen. Hierdoor ontstaat een proces dat gericht is op het behalen van een duidelijk omschreven resultaat voor een duidelijk omschreven opdrachtgever/gebruiker hiervan. Onduidelijkheden, die in het project SAM zijn gesignaleerd wat betreft het rollenmodel, worden hierdoor mede aangepakt.

Voor assetmanagement zou dit de volgende processen betreffen: - datamanagementprocessen; - operationele processen (inspecties, winteronderhoud/management, VM etc.); - programmeringsprocessen (vooral variabel onderhoud en aanleg); - omgevingsmanagement (zowel het afstemmen van de planning/ programmering als het identificeren en beheersen van risico’s); - risicomanagement.

35

– Naast het organiseren van processturing (bijvoorbeeld door een matrix­ organisatie te vormen) zijn voor het sturen op processen de volgende zaken van belang, wat ook bij het project SAM is gesignaleerd: 1 de processen te kennen; 2 een eigenaar van de processen te onderkennen dan wel aan te wijzen; 3 de noodzakelijke wijzigingen in de organisatie te onderkennen; 4 en last but not least doelmatige en resultaatgerichte communicatie te hanteren.

VOORSTEL 2: OPTIMALE MEERJARENPLANNING IN PRAKTIJK UITVOEREN Test de assetmanagementprocedure voor optimale meerjarenplanning

De bedoeling is dat het hierboven voorgestelde regieteam de optimale meerjarenplanning verzorgt. Indien niet tot het oprichten van een regieteam wordt besloten, dan nog verdient het sterke aanbeveling te testen hoe te komen is tot een werkelijk optimale meerjarenplanning (dus optimaal voor de belangrijkste stakeholders). Het verdient aanbeveling om dit vanuit de PIM-pilot te begeleiden. Optimale planning

Vanuit de pilot wordt een optimale planning omschreven als: Een meerjarenplanning (minimaal 10, maximaal 20 jaar vooruit) waarin is geoptimaliseerd op kosten, verkeershinder (betrouwbaarheid en beschikbaar­ heid), netwerkvisie en technische risico’s die voldoende betrouwbaar is om met de omgeving overeengekomen te kunnen worden. Deze omschrijving houdt in dat Rijkswaterstaat zich aan haar planning bindt en met de omgeving afspraken maakt over de periode van de komende 10 tot 20 jaar. Onzekerheden (zowel van RWS als vanuit de omgeving) worden gedeeld, maar ieder van de partijen is wel verantwoordelijk voor de eigen organisatie en betrouwbare/actuele communicatie. Betrouwbare planning: betrouwbaar zijn in de optimale planning

Professionaliteit. Een betrouwbare planning wil dan zeggen dat RWS haar technische risico’s goed weet in te schatten, maar ook dat de organisatie van RWS voldoende professioneel is om de planning waar te maken. Dit heeft betrekking op budgetten, eigen capaciteit, inkoop en marktbenadering, projectuitvoering, beheersing van interne risico’s. Hiermee kan RWS een duidelijke stap voorwaarts maken in haar streven om de meest toonaangevende en klantgerichte overheidsuitvoeringsinstantie te worden. Gms-lijst (goed-matig-slecht-lijst). Een betrouwbare planning is in de toekomst dan ook gebaseerd op de gms-lijst die bij de pilot assetmanagement is geïntroduceerd. Deze lijst blijkt bij verschillende delen van de organisatie al goed te worden ontvangen vanwege de combinatie van kwantitatieve met kwalitatieve gegevens van het areaal. Vooral het directe overzicht dat deze lijst biedt, wordt goed ontvangen. Concreet voorstel

Het testen met een betrouwbare optimale planning kan bijvoorbeeld met de A13 of met het project A44/N44.

36