PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH PROVINSI SUMATERA UTARA
TESIS
Oleh H. SYAHRIAL SIREGAR 047013022/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009 H. Syahrial Siregar : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Kepala Bidang Terhadap Kinerja Pegawai Pelayanan Keperawatan Jiwa Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, 2009
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH PROVINSI SUMATERA UTARA
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh H. SYAHRIAL SIREGAR 047013022/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009
Judul Tesis
:
Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi Konsentrasi
: : : :
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH PROVINSI SUMATERA UTARA H. Syahrial Siregar 047013022 Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Administrasi Rumah Sakit
Menyetujui Komisi Pembimbing:
( Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K ) Ketua
( Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM ) Anggota
( Drs. Amir Purba, MA ) Anggota
Ketua Program Studi,
Direktur,
( Dr. Drs. Surya Utama, MS )
( Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc)
Tanggal lulus : 29 April 2009 Telah diuji pada Tanggal : 29 April 2009
PANITIA PENGUJI TESIS Ketua
: Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K)
Anggota
: 1. Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM 2. Drs. Amir Purba, MA 3. Dra. Syarifah, MS 4. dr. Heldy BZ, MPH
PERNYATAAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH PROVINSI SUMATERA UTARA TESIS Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan,
April 2009
H. Syahrial Siregar
ABSTRAK Keperawatan merupakan salah satu profesi di rumah sakit termasuk di RSJD Provsu yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Hampir boleh dikatakan bahwa pelayanan inti dari kegiatan di rumah sakit, merupakan pelayanan yang dilakukan oleh jajaran bidang pelayanan keperawatan ini untuk menghasilkan kinerja pelayanan yang baik, dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan komunikasi kepala bidang keperawatan / pemimpin yang baik. Dari evaluasi yang dilakukan terhadap hasil kerja pegawai di jajaran bidang keperawatan, baru sekitar 50-60 persen proses keperawatan pasien yang terdokumentasi di catatan medik (rekam medik pasien). Artinya, hasil kerja pegawai di jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut dalam melaksanakan asuhan keperawatan belum optimal. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara. Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode survey. Responden dalam penelitian ini adalah berjumlah 110 orang. Alat ukur yang digunakan adalah kuesioner. Dengan analisis data digunakan dengan uji regresi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan komunikasi yang baik akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai. Berdasarkan penelitian, untuk meningkatkan kinerja pegawai harus dilakukan evaluasi, pendidikan dan pelatihan, seminar, studi banding dan pergantian personil sesuai dengan kualifikasinya terhadap kepala bidang unit pelayanan keperawatan di RSJD Provinsi Sumatera Utara.
Kata kunci : Gaya kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi, kinerja pegawai.
ABSTRACT
Nursing is one of the professions practiced in a hospital which plays an important role in maintaining the quality of health service provided by the hospital. It could be said that the core service of hospital activities is the service implemented by this nursing service department. Creating a good health service is influenced by the style of leadership and the ability to communicate owned by the Head of Nursing Department as a good Leader. The result of the evaluation conducted on the performance of the staff working in the field of nursing shows that only about 50 to 60 percent of the patient nursing process documented in the field of mental nursing service which yields to an upshot acknowledgement that the implementation of nursing care is not yet optimal. The purpose of this survey study is to examine and analyze the influence of both styles of leadership and the ability to communicate owned by the Head of Nursing Department on the performance of the staff working in the Department of Mental Nursing Service in Sumatra Utara Mental Hospital Medan. The respondents for this study were 110 staffs. The data for this study were obtained through questionnaires distribution. The data obtained were analyzed through multiple linear regression tests. The result of this study shows that both style of leadership and the ability to communicate have a positive and significant influence on the staffs’ performance. The positive influence shows that both style of leadership and the ability to communicate will have a good influence on the improvement of staffs’ performance. Based on the results of this study, the efforts to improve the performance of the staffs, several actions such as providing evaluation, education and training, seminar, benchmarking, and staff rotation or mutation are required to be taken.
Keywords : Styles of Leaderships , Ability to Communicate, Staff’s Performance RA ABSTRAK
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hikmat yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan. Dalam penulisan tesis ini sudah tentu banyak pihak yang telah ikut memberikan bantuan, baik secara langsung maupun tidak langsung, untuk semua itu penulis menyampaikan terima kasih kepada : Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. Chairuddin P.Lubis, DTM & H, Sp.A(K) atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan program Magister. Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang dijabat oleh Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc atas kesempatan menjadi mahasiswa Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Ketua
Program
Administrasi
dan
Kebijakan
Kesehatan
Peminatan
Administrasi Rumah Sakit Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Dr. Drs. Surya Utama, MS yang telah membimbing kami dan memberikan masukan dan saran dalam penyelesaian tesis. Sekretaris Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Prof. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi yang telah memberikan masukan dan saran penulisan tesis.
Secara khusus kami menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Prof.Dr. H.M. Joesoef Simbolon, SpKJ(K) selaku Ketua komisi pembimbing, Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM, Drs. Amir Purba, MA. atas segala ketulusan dalam menyediakan waktu untuk memberikan bimbingan, dorongan, saran dan perhatian selama proses penyelesaian tesis. Terima kasih kami juga kepada ibu Dra. Syarifah. MS dan Bapak dr. Heldy B.Z. MPH, selaku dosen penguji telah memberikan bimbingan, masukan dan saran untuk perbaikan tesis dan juga kepada Direktur Rumah Sakit Jiwa Sumatera Utara Bapak Dr. Bachtiar Panjaitan SpPD yang telah memberikan izin untuk pelaksanaan penelitian di RS Jiwa Medan. Akhirnya, kepada isteri tercinta dan anak-anak tersayang yang senantiasa menghibur, mendampingi serta memberikan dorongan yang sangat berarti selama mengikuti pendidikan dan menyelesaikan tesis ini. Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna baik dari segi isi maupun penulisan, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan masukan yang bersifat membangun demi kesempurnaan tesis ini dan pengembangan penulisan di masa yang akan datang. Akhirnya penulis mengharapkan tesis ini bermanfaat bagi kita semua.
Medan,
April 2009
Penulis
RIWAYAT HIDUP Identitas Diri Nama
: H. Syahrial Siregar
Tempat/ Tanggal Lahir : Tarutung, 16 November 1954 Alamat
: Jl. H.Mohammad Sahid No.11 Medan
Nama Isteri
: Tengku Carmen Sylva
Nama Anak
: 1. Tapi Sari Rumonda Bulan Siregar 2. Raja Panusunan Siregar
Riwayat Pendidikan 1. SD Persit Kartika Chandra Kirana Medan,
1961 – 1967
2. SMP Negeri I Medan,
1967 – 1970
3. SMA Negeri I Medan,
1970 – 1973
4. Fakultas Kedokteran USU,
1974 – 1981
Riwayat Jabatan 1. Kepala Puskemas Hatobuliko Provinsi Timor-Timur
1987 – 1989
2. Kepala Puskesmas Kecamatan Gunung Meriah Kabupaten Deli Serdang Provinsi Sumatera Utara.
1991 – 1993
3. Dokter Umum Rumah Sakit Lubuk Pakam, Deli Serdang
1993 – 2003
4. Kepala Bidang Perawatan Rumah Sakit Umum Pematang Siantar
2003 – 2004,
5. Wakil Direktur Rumah Sakit Jiwa Daerah Provsu
2003 – 2007
6. Direktur Rumah Sakit Umum Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai Provinsi Sumatera Utara
2007 s/d sekarang
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK ................................................................................................................ i ABSTRACT .............................................................................................................. ii KATA PENGANTAR.............................................................................................. iii RIWAYAT HIDUP .................................................................................................. v DAFTAR ISI............................................................................................................. vi DAFTAR TABEL .................................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ x BAB
I.
PENDAHULUAN ................................................................................ 1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1.2. Permasalahan ................................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 1.4. Hipotesis ........................................................................................ 1.5. Manfaat Penelitian.........................................................................
1 1 6 7 7 7
BAB
II. TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 2.1. Kinerja Pegawai............................................................................. 2.1.1. Pengertian Kinerja .............................................................. 2.1.2. Penilaian Kinerja................................................................. 2.2. Kepemimpinan............................................................................... 2.2.1. Pengertian Kepemimpinan.................................................. 2.2.2. Gaya Kepemimpinan .......................................................... 2.3. Komunikasi.................................................................................... 2.4. Landasan Teori .............................................................................. 2.5. Kerangka Konsep ..........................................................................
9 9 9 10 12 12 15 20 23 26
METODE PENELITIAN ................................................................... 3.1. Jenis Penelitian .............................................................................. 3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian........................................ 3.3. Populasi dan Sampel...................................................................... 3.3.1. Populasi Penelitian............................................................. 3.3.2. Sampel Penelitian............................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data ........................................................... 3.4.1. Jenis Data ........................................................................... 3.4.2. Metode Pengumpulan Data................................................ 3.4.3. Instrumen Penelitian ..........................................................
29 29 29 30 30 31 31 31 32 32
BAB III.
3.5. Variabel dan Definisi Operasional Variabel.................................. 33 3.6. Metode Pengukuran....................................................................... 38 3.7. Metode Analisis Data .................................................................... 39 BAB
BAB
41 41 41
IV. HASIL PENELITIAN......................................................................... 4.1. Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara..................... 4.1.1. Profil ................................................................................. 4.1.2. Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara................................................... 4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi .................................................. 4.1.4. Visi, Misi, Motto .............................................................. 4.1.5. Jenis Pelayanan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara................................................... 4.2. Karakteristik Responden............................................................... 4.3. Deskriptif Variabel Penelitian ...................................................... 4.3.1. Tanggapan Responden terhadap Gaya Kepemimpinan... 4.3.2. Tanggapan Responden terhadap Kemampuan Berkomunikasi.................................................................. 4.3.3. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja Pegawai .......... 4.4. Asumsi Klasik............................................................................... 4.4.1. Uji Normalitas Data ......................................................... 4.4.2. Uji Heteroskedastisitas ..................................................... 4.4.3. Uji Multikolinearitas......................................................... 4.5. Pengujian Hipotesis ...................................................................... 4.5.1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak ............................. 4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial................................... 4.6. Hasil Uji Regresi...........................................................................
51 53 55 55 56 57 58 58 58 59
V
61
BAB VI
PEMBAHASAN................................................................................... 5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Pada RSU Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara......................... 5.2. Pengaruh Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai ......................................................................................... 5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai ..................................
42 43 43 45 48 50 50
61 63 64
KESIMPULAN DAN SARAN............................................................ 66 6.1. Kesimpulan ................................................................................... 66 6.2. Saran .......................................................................................... 66
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 68
DAFTAR TABEL
Nomor 1.1.
Judul
Halaman
: Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara Januari– Desember 2008 ......................................................................
4
3.1.
: Jadwal Kegiatan Penelitian .................................................................. 30
4.1.
: Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 .................................................. 44
4.2.
: Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2006 s/d 2008.................................... 47
4.3.
: Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008........................................................................................... 48
4.4.
: Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 .................................................. 49
4.5.
: Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan ............................................ 50
4.6
: Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi................................. 52
4.7
: Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai.................................................... 53
4.8
: Hasil Uji Multikolinearitas................................................................... 57
4.9
: Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F) ........................................... 58
4.10.
: Uji Regresi Secara Parsial (Uji t) ......................................................... 59
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Judul
Halaman
2.1.
: Kontinum Perilaku Kepemimpinan Menurut Tannebaum dan Schimdt ....................................................... 17
2.2.
: Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton ............................. 18
2.3.
: Kerangka Konseptual Penelitian .......................................................... 28
4.1.
: Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Perda Pronvinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004................................................................................ 42
4.2.
: Hasil Uji Normalitas............................................................................. 55
4.3.
: Hasil Uji Heteroskedastisitas................................................................ 56
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Judul
Halaman
1
:
Kuesioner Penelitian................................................................................ 71
2
:
Data Responden....................................................................................... 78
3.
:
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ......................................................... 96
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Rumah sakit adalah organisasi unik, karena berbaur antara padat teknologi, padat karya dan padat modal, sehingga pengelolaan rumah sakit menjadi disiplin ilmu tersendiri yang mengedepankan dua hal sekaligus, yaitu teknologi dan perilaku manusia di dalam organisasi (Subanegara, 2005: v). Sementara itu rumah sakit merupakan
suatu
organisasi
tempat
berbagai
profesi
melakukan
kegiatan
(Trisnantoro, 2005: iv). Dari berbagai profesi yang terdapat di suatu organisasi rumah sakit, profesi keperawatan merupakan profesi yang memiliki sumber daya manusia yang relatif besar jumlahnya. Menurut Aditama (2000: 70), keperawatan merupakan salah satu profesi di rumah sakit, yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bentuk kegiatan yang dilakukan oleh profesi ini di rumah sakit, adalah bentuk kegiatan pelayanan keperawatan yang dilakukan secara terus menerus selama 24 jam kepada pasiennya. Hampir boleh dikatakan bahwa pelayanan inti dari kegiatan di rumah sakit, merupakan pelayanan yang dilakukan oleh jajaran bidang pelayanan keperawatan ini. Karena merupakan bentuk pelayanan kegiatan yang inti di rumah sakit, pelayanan keperawatan ini perlu tetap
diperhatikan
keberadaannya,
terutama
bagi
para
pegawainya
yang
melaksanakan tugas pelayanan kepada pasiennya. 1
Tugas pokok pegawai pada jajaran bidang pelayanan keperawatan adalah melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai dengan pedoman penerapan proses keperawatan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit (Komisi Akreditasi RS Depkes RI, 1999: 55). Tugas melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan pedoman pada proses keperawatan ini merupakan hasil kerja dari pegawai yang berada pada jajaran bidang pelayanan keperawatan. Dimana hasil kerja atau prestasi kerja ini dilaksanakan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan diberlakukan untuk dipedomani di rumah sakit. Prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai pada jajaran bidang pelayanan keperawatan, secara langsung akan berpengaruh pada pelayanan rumah sakit secara keseluruhan, dan pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja pelayanan terhadap rumah sakit itu sendiri. Bentuk kinerja pelayanan yang berkualitas dan sesuai dengan standar sangat diperlukan bagi organisasi suatu rumah sakit. Karena saat ini perkembangan rumah sakit sedang mengalami transformasi besar. Dimana organisasi rumah sakit sedang berada dalam suasana global dan kompetitif, termasuk bersaing dengan pelayanan kesehatan alternatif lainnya (Trisnantoro, 2004: 1). Untuk Rumah sakit Jiwa Daerah (RSJD) Provinsi Sumatera Utara, pelayanan keperawatan yang berlangsung adalah bentuk pelayanan keperawatan khusus. Dimana asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien sesuai dengan pedoman pada proses keperawatan bidang kesehatan jiwa. Rumah sakit ini telah terakreditasi
oleh Departemen Kesehatan RI, No. YM.00.03.35.5829 pada tanggal 28 Desember 1999, dengan status akreditasi penuh tingkat dasar pada lima pelayanan, yaitu pelayanan administrasi dan manajemen, pelayanan medik, pelayanan gawat darurat, pelayanan keperawatan, dan rekam medik. Artinya lima bentuk pelayanan dasar ini, termasuk pelayanan keperawatan jiwanya telah sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Pelayanan keperawatan jiwa yang telah terakreditasi ini memiliki sistem kerja serta sarana prasarana yang telah sesuai dengan standar, dimana semua kegiatan dan aktivitas telah dipandu oleh suatu bentuk pedoman tertulis dalam bentuk prosedur tetap (protap). Akan tetapi dari evaluasi yang dilakukan terhadap hasil kerja pegawai di jajaran bidang keperawatan, baru sekitar 50 – 60 persen proses keperawatan pasien yang terdokumentasi di catatan medik (rekam medik pasien) dalam kurun waktu 12 (dua belas) bulan (sebagaimana dilihat dalam Tabel 1.1). Artinya, hasil kerja pegawai di jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut dalam melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien berdasarkan pedoman pada proses keperawatan jiwa tersebut, belum optimal. Bertitik tolak dari hasil evaluasi yang dilakukan, bentuk pelayanan yang telah terakreditasi dibidang keperawatan ini, yang mana belum mencapai hasil yang optimal, menunjukkan terdapat sesuatu hal yang berhubungan dengan kepemimpinan kepala bidang pelayanan keperawatan jiwa dalam menggerakkan dan memberikan arahan bagi pegawai di jajaran bidang tugasnya tersebut.
Tabel 1.1.
No
Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Januari – Desember 2008 Rekam Medik Pasien
Tahun
L
2008
P
Dokumentasi Proses Keperawatan di Rekam Medik
Jumlah
Jlh
%
Jlh
%
Lengkap
Tidak Lengkap
Tidak Dilakukan
Jlh
%
Jlh
%
Jlh
%
1.
Januari
119
72,6
45
27,4
164
108
65,8
51
29,6
5
4,6
2.
Februari
104
75,9
33
24,1
137
75
54,7
59
43,1
3
2,2
3.
Maret
98
70,5
41
29,5
139
87
62,5
45
32,5
7
5,0
4.
April
15
74,7
39
25,3
154
91
59,1
59
38,3
4
2,6
5.
Mei
107
64,1
60
35,9
167
109
65,3
53
30,1
5
4,6
6.
Juni
78
61,9
48
38,1
126
88
69,8
36
28,6
2
1,6
7.
Juli
95
71,9
37
28,1
132
87
65,9
42
31,8
3
2,3
8.
Agustus
101
77,1
30
22,9
131
88
67,2
39
29,7
4
3,1
9.
September
123
75
41
25
164
109
66,5
52
31,7
3
1,8
10.
Oktober
102
78,5
28
21,5
130
80
61,5
48
37
2
1,5
11.
Nopember
86
77,5
25
22,5
111
60
54,1
44
39,6
7
6,3
12.
Desember
113
77,9
32
22,1
145
89
61,4
52
35,9
4
2,7
Keterangan : L = Laki-laki ; P = Perempuan Sumber : Sub Bidang Pelayanan Medik III (Rekam Medik) Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara. Secara struktural, pimpinan rumah sakit adalah penentu kebijakan tertinggi dalam operasional suatu rumah sakit. Dalam pelaksanaan tugasnya tersebut, pimpinan rumah sakit dibantu oleh kepala-kepala bagian atau bidang yang ada dalam rumah sakit. Kepala-kepala bidanglah yang secara langsung berhubungan dengan staf-staf rumah sakit dalam memberikan pelayanan yaitu para dokter, staf dan perawat (Kep Menkes RI, 1978: 22).
Para kepala bidang sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing menjadi pimpinan unit pelaksana kegiatan dan yang mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dengan para bawahannya. Sebagai pimpinan, kepala bidang harus mampu menciptakan budaya kerja yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan energi organisasi untuk memberikan pelayanan optimal kepada masyarakat. Dengan demikian, kepala bidang adalah sebagai pemimpin dan manajer dibidangnya. Keduanya merupakan satu kesatuan yang saling mendukung dalam pencapaian tujuan organisasi. Menurut Birch (2001: 5), sebagai manajer dia lebih terpaku pada tugas, dan sebagai pemimpin, dia lebih terpadu pada orang-orang yang dipimpinnya. Dengan demikian, sesungguhnya salah satu ciri pemimpin besar adalah menghasilkan sesuatu dan menyadari bahwa keberhasilannya menjalankan tugas adalah karena adanya niat baik dan dukungan orang-orang disekitarnya (bawahannya). Oleh karena itu dibutuhkan suatu gaya kepemimpinan (leadership style) dan kemampuan berkomunikasi (the communication capability) dalam bentuk komunikasi yang efektif seorang pemimpin, agar dapat menumbuhkan niat baik dan dukungan dari bawahannya. Hasil penelitian Fisher dan Hartel Bibo (2000) telah membuktikan hal tersebut dalam penelitiannya: No Leadership Without Representation, yang menemukan bahwa penggabungan tiga gaya kepemimpinan yang terdiri dari otokratik, demokratik, laissez faire (kebebasan), yang diterapkan oleh manajer dalam melaksanakan fungsi kepemimpinannya akan lebih diterima dan lebih efektif.
Para manajer yang menggunakan penggabungan ketiga gaya kepemimpinan tersebut akan lebih mengerti bahwa gaya kepemimpinan lebih kuat mewujudkan outcome organisasi, seperti kepuasan kerja, motivasi dan kinerja. Dalam penelitian ini, penyebab dari tidak tercapainya pelayanan optimal tersebut, dalam hubungannya dengan kepemimpinan kepala bidang, akan dianalisis dari
segi
gaya
kepemimpinan
dan
kemampuannya
berkomunikasi
dalam
mengarahkan dan menggerakkan orang-orang yang dipimpinnya sesuai dengan bidang tugasnya pada jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut. Pokok pikiran yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa kepala bidang kurang memiliki gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi untuk menumbuhkan niat baik dan dukungan dari bawahannya untuk dapat melakukan pelayanan sesuai dengan standar yang ada.
1.2. Permasalahan Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, maka permasalahan dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : Bagaimanakah pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi Kepala Bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara?.
1.3. Tujuan Penelitian 1. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara. 2. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh kemampuan berkomunikasi kepala bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara. 3. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
1.4. Hipotesis Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi Kepala Bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
1.5. Manfaat Penelitian 1. Manfaat teoriris Dapat memperkaya konsep atau teori yang menyokong perkembangan ilmu pengetahuan manajemen sumber daya manusia, khususnya yang terkait dengan pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi terhadap kinerja.
2. Manfaat Praktis Dapat memberi masukan yang berarti bagi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara dalam meningkatkan kinerja pegawai pada unit pelayanan
keperawatannya,
kepemimpinan keperawatannya.
dan
khususnya
kemampuan
melalui
berkomunikasi
perspektif kepala
gaya bidang
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kinerja Pegawai 2.1.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995: 45). Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan intenal. Salah satu faktor internal yang mempengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di dalam organisasi tersebut. Menurut Rivai (2005: 309), kinerja pegawai merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya.
9
Menurut Robbins (2002: 260), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu: hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi. Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi perilaku para pekerja. Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan. Faktor sifat dikatakan lebih lemah dari hasil tugas dan perilaku karena faktor sifat akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu sendiri. 2.1.2. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan
yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005: 309-311). Oleh karena itu menurut Rivai (2005: 311), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut Robbins (2002: 258), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu: 1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian. 2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan pengembangan yang disahkan. 4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka. 5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan. Menurut Widodo (2004 : 79), untuk mengetahui kinerja pegawai harus ditetapkan standar kinerjanya. Standar kinerja merupakan tolak ukur bagi suatu perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan pada pegawai tersebut.
2.2. Kepemimpinan 2.2.1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Karena posisi manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas, seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbins, 2002:163). Dalam suatu organisasi, peranan pemimpin dalam mencapai tujuan organisasi cukup besar. Hal ini disebabkan karena pemimpinlah yang
mengorganisasikan seluruh kegiatan pencapaian tujuan organisasi. Dalam hal ini kemampuan kepemimpinan seorang pemimpin dalam organisasi sangat menentukan kebijakan-kebijakan yang akan diambil di dalam suatu organisasi. Kepemimpinan telah didefinisikan dalam kaitannya dengan ciri-ciri individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administratif, serta persepsi orang lain mengenai keabsahan dari pengaruh. Beberapa definisi yang dianggap cukup mewakili selama seperempat abad adalah sebagaimana dikutip Yukl (1994: 2), sebagai berikut: 1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal) (Hemhill & Coons, 1957). 2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu serta diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler, & Massarik, 1961). 3. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan (Rauch & Behling, 1984). Menurut Stoner (1996: 234), kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh terhadap kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Selanjutnya menurut Terry (2000: 13), kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan. Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh kepada bawahan
yang didasarkan pada kemampuan seorang pimpinan untuk mengarahkan bawahannya dalam mencapai tujuan organisasi. Agar pemimpin dapat melaksanakan fungsinya secara efektif, maka setiap pemimpin harus memiliki sifat-sifat tertentu. Menurut Winardi (2000: 197), sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yang efektif adalah : 1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. 2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. 3. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemilikan kreatif dan daya pikir. 4. Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah dengan cepat dan tepat. 5. Kepercayaan diri yaitu memandang dirinya memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah. 6. Inisiatif yaitu kemampuan untuk bertindak, mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru/inovasi.
2.2.2. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2005: 62). Di dalam suatu organisasi, gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor lingkungan intern yang sangat jelas mempunyai pengaruh terhadap perumusan kebijaksanaan dan penentuan strategi organisasi yang bersangkutan. Hal ini penting mendapat perhatian karena seorang pemimpin
dalam menjalankan tugasnya memperhatikan beberapa bentuk sikap yang berbeda. Menurut House dan Mitchell (1974) sebagaimana dikutip Yukl (1994: 242) terdapat tiga gaya kepemimpinan, yaitu: 1. Supportive leadership (kepemimpinan yang mendukung), yaitu memberi perhatian kepada kebutuhan para bawahan, memperlihatkan perhatian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan suasana yang bersahabat dalam unit kerja mereka. 2. Directive leadership (kepemimpinan yang instruktif), yaitu memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur, mengatur waktu dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka. 3. Partisipatif leadership (kepemimpinan yang partisipatif), yaitu berkomunikasi dengan para bawahan dan memperhitungkan opini dan saran mereka. Menurut Robbins (2002:173), pemimpin yang berkarakter direktive leader membiarkan bawahannya mengetahui apa yang diinginkan dari mereka, jadwal kerja yang harus diselesaikan, dan memberikan panduan khusus tentang bagaimana menyelesaikan tugas-tugas. Supportive leader bersikap ramah dan memperlihatkan kepedulian terhadap kebutuhan bawahan. Pada pemimpin yang berkarakter partisipatif leader berkonsultasi dengan bawahannya dan menerima saran-saran mereka sebelum membuat suatu keputusan. Studi oleh Lewin, Leppitt dan White dalam Gillies (1989: 436), menunjukkan bahwa kelompok menghasilkan kuantitas kerja yang lebih besar dibawah kepemimpinan otokratis, namun kualitas kerja yang lebih baik di bawah kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan partisipatif memiliki pengaruh yang paling positif pada pegawai dengan kebutuhan tinggi untuk mandiri. Gaya kepemimpinan partisipatif dipilih ketika keterlibatan pegawai dalam perencanaan dibutuhkan untuk mengatasi penolakan dan meningkatkan motivasi, namun pegawai tidak cukup ahli dalam dinamisasi kelompok. Menurut Luthans (2006: 682), suatu hal yang pasti, gaya kepemimpinan dapat membuat perbedaan, baik positif maupun negatif. Sebagai contoh sebuah survey menemukan bahwa eksekutif senior melihat gaya kepemimpinan
perusahaan mereka lebih ke pragmatik daripada konseptual, dan konservatif daripada berisiko. Para eksekutif tersebut merasa bahwa untuk memenuhi tantangan sekarang dan masa depan, gaya kepemimpinan seharusnya mendapat perhatian. Berlawanan dengan para pemimpin di birokrasi klasikal, para pemimpin organisasi masa kini, harus bersifat lebih usahawan, fokus ke pelanggan, proses, dan hasil; lebih condong kepada tindakan; lebih memberi wewenang; komunikatif; berteknologi canggih; mendukung inovasi dan perbaikan terus menerus; kuat dalam menggunakan bimbingan, saran dan pengaruh; dan berhemat dalam penggunaan otoritas murni. Gaya kepemimpinan tersebut menurut Tannebaum dan Schimdt (dalam Luthans, 2006: 682), bergerak sesuai dengan rentang perilaku sebagaimana digambarkan sebagai berikut: Kepemimpinan berpusat
Kepemimpinan berpusat
pada bos
pada karyawan
Penggunaan otoritas oleh manajer Daerah bebas dari bawahan i
i
i
i
i
i
i
Manajer membuat keputusan dan mengumu m-kannya
Manajer menawark an keputusan
Manajer mempresen -tasikan ide dan mengunda ng pertanyaan
Manajer memprese n-tasikan subjek keputusan sementara untuk diubah
Manajer memprese n-tasikan masalah, menerima saran, membuat keputusan
Manajer mementuk an batasan, meminta kelompok mengambil keputusan
Manajer mengizinkan bawahan melaksanak an fungsi dalam batasan yang ditentukan
Rentang Perilaku Gambar 2.1. Kontinum Perilaku Kepemimpinan menurut Tannebaum dan Schimdt
Salah satu teori gaya kepemimpinan yang paling banyak didiskusikan adalah yang dikemukakan oleh Blake dan Mouton (1964) dalam Pace dan
Paules (2005: 280), yang semula disebut kisi manajerial (managerial grid), tapi saat ini disebut kisi kepemimpinan. Kisi ini berasal dari hal-hal yang mendasari perhatian manajer, yaitu perhatiannya pada tugas atau pada hal-hal yang direncanakan untuk diselesaikan organisasi, dan perhatian kepada orang-orang dan unsur-unsur organisasi yang mempengaruhi mereka. Kisi ini menggambarkan bagaimana perhatian pemimpin pada tugas dan pada manusia sehingga menciptakan gaya pengelolaan dan kepemimpinan. Gambar 2.2. menunjukkan bagaimana perhatian-perhatian tersebut berhubungan satu sama lainnya.
Tinggi
9
Kepedulian terhadap Orang
8
(1,9) Manajemen Santai Perhatian terhadap kebutuhan manusia untuk memuaskan hubungan yang mengarah kepada atmosfer organisasi yang nyaman dan ramah serta tempo kerja
(9,9) Manajemen Tim Pencapaian kerja dari orang-orang yang berkomitmen, kesalingtergantungan melalui “common stake” pada tujuan organisasi yang mengarah kpd hubungan kepercayaan dan respek.
7 6
(5,5) Manajemen Pertengahan Kinerja organisasi yang memadai adalah mungkin dengan menyeimbangkan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan dengan menjaga moral manusia pada tingkat yang memuaskan
5 4 3 2
(1,1) Manajemen Pengalah Penggunaan usaha minimum untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan sangat tepat untuk mendukung keanggotaan organisasi
(9,1) Ketundukan – Otoritas Efisiensi dalam mengoperasikan berbagai hasil dari pembentukan kondisi kerja dalam cara tertentu dimana campur tangan manusia pada tingkat yang minimum
Rendah 1 1
2
Rendah
3
4
5
6
7
Kepedulian terhadap Tugas
8
9 Tinggi
Gambar 2.2. Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton
Fiedler sebagaimana dikutip Robbins (2005: 170), mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan seorang individu tetap, yaitu relationship-oriented atau task-oriented. Asumsi ini penting, karena bila suatu keadaan memerlukan seorang pemimpin berorientasi kerja (task-oriented) dan yang dalam jabatan kepemimpinan tersebut merupakan orang yang berorientasi hubungan (relationship-oreinted), jika ingin mencapai efektivitas yang optimum, maka keadaan harus diperbaiki atau pemimpin yang harus diganti. Fiedler menyatakan bahwa gaya kepemimpinan itu sudah bawaan lahir seseorang. Seseorang tidak bisa mengubah gayanya agar cocok dengan keadaan yang berubah. Setelah gaya kepemimpinan seseorang dinilai, perlu untuk menyesuaikan pimpinan dengan situasi. Tiga faktor kondisi atau dimensi kontijensi yang dikenalkan oleh Fiedler ditetapkan sebagai berikut (Robbins, 2005: 170): 1. Hubungan pemimpin-anggota: Tingkat keyakinan, kepercayaan, dan penghargaan bawahan terhadap pemimpin mereka. 2. Struktur tugas: Tingkatan pada tugas-tugas kerja bawahan terstruktur atau tidak terstruktur. 3. Wewenang jabatan: Tingkat pengaruh seorang pemimpin terletak pada variasi wewenang seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji.
Menurut Gillies (1989: 437), menurut teori situasi, kepemimpinan sebaiknya berganti dari satu orang ke orang lain, dan pemimpin yang ditunjuk tersebut sebaiknya berganti dari satu gaya ke lain gaya seiring dengan terjadinya perubahan dalam situasi kerja. Walaupun tidak ada seorangpun memasang ciri dan tidak ada gaya seorang pemimpin yang efektif dalam semua
situasi, namun ada panduan untuk menyesuaikan kegiatan kepemimpinan terhadap karakteristik situasional.
2.3. Komunikasi Menurut Everett M. Rogers sebagaimana dikutip Cangara (2006: 19), komunikasi adalah proses dimana suatu ide dialihkan dari sumber kepada satu penerima atau lebih, dengan maksud untuk mengubah tingkah laku mereka. Manusia adalah makhluk sosial yang tergantung, mandiri dan saling terkait dengan orang lain di lingkungannya. Satu-satunya alat untuk dapat mencapai hubungan yang dekat dengan orang lain di lingkungannya adalah komunikasi, baik melalui bahasa verbal maupun bahasa non verbal. Komunikasi adalah proses berbagai makna melalui perilaku verbal dan non verbal. Segala perilaku dapat disebut komunikasi jika melibatkan dua orang atau lebih (Mulyana, 2004: 3). Komunikasi organisasi dapat didefinisikan sebagai penunjukan atau penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu (Pace dan Faules, 2005: 31).
Tidak ada kelompok yang dapat bertahan tanpa komunikasi, yaitu pemindahan maksud antara anggota-anggotanya. Informasi dan ide-ide dapat disampaikan melalui penyampaian arti dari satu orang kepada orang lain. Komunikasi
bagaimanapun adalah lebih dari sekedar menyampaikan arti. Komunikasi juga harus dapat dipahami, oleh karenanya komunikasi harus menyertakan keduanya, yaitu penyampaian dan pemahaman dari sebuah arti. Menurut Robbins (2002:145), komunikasi berfungsi untuk mengendalikan perilaku anggotanya dalam beberapa cara. Organisasi mempunyai otoritas hierarkis dan pedoman resmi dimana anggota-anggotanya diwajibkan untuk mematuhinya. Komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para karyawan tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di bawah standar. Menurut Luthans (2006:369), komunikasi adalah salah satu dinamika yang paling sering dikupas dalam seluruh bidang perilaku organisasi tetapi jarang dipahami sepenuhnya. Dalam prakteknya komunikasi yang efektif merupakan prasyarat dasar untuk mencapai struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Model komunikasi Jhon Middleton (dalam Suranto, 2005:21) melibatkan empat komponen komunikasi meliputi : komunikator, pesan, komunikan dan umpan balik.
Pesan
Sumber
Penerima
Umpan Balik
Gambar 2.3 : Model Komunikasi Middleton Middleton menjelaskan bahwa proses komunikasi bersifat timbal balik, berawal dari seorang sumber informasi (komunikator) yang menciptakan dan mengirimkan pesan kepada penerima atau komunikan. Selanjutnya komunikan memberi tanggapan, respon, umpan balik, atau feedback kepada komunikator. Dalam pelaksanaan tugas sebagai pimpinan tidak jarang menemui kesulitan bagaimana cara menyampaikan gagasan, pengarahan, atau perintah sehingga dapat dimengerti,
diterima
dan
dilaksanakan
oleh
bawahan.
Ketidakberesan,
ketidakmampuan atau ketidaklancaran pemimpin dalam berkomunikasi dengan bawahannya menjadi petunjuk bahwa kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi kurang baik. Menurut Hunsaker dan Alessandra (2005:5), penampilan diri memegang
peranan penting dalam pergaulan dan hubungan kita dengan orang lain, baik secara positif maupun negatif. Penampilan diri yang baik mempercepat perkembangan keakraban dan saling percaya dengan orang lain. Sebaliknya penampilan yang tidak baik akan menghambat suasana hubungan pribadi dan komunikasi. Selain masalah penampilan, kemampuan berkomunikasi pemimpin juga dipengaruhi oleh kemampuannya dalam hal: mendengarkan bawahan, bertanya kepada bawahan, nada suara dan gerak-gerik, serta memberi dan menerima umpan balik. Kemampuan seorang pemimpin dalam berkomunikasi dapat dilihat dari kemampuannya membangun sebuah tim. Sudah terbukti dari teori sistem umum von Bertalanffy (1975) dalam La Monica (1998:142), bahwa kerja tim memiliki kemungkinan yang tinggi untuk membuahkan hasil dengan kualitas yang tinggi, menurunkan biaya, dan meningkatkan moral karyawan. Komunikasi adalah jembatan yang penting pada setiap kerja tim. Komunikasi merupakan pendukung utama agar fungsi kepemimpinan bisa efektif, karena seringkali kegagalan kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya kemampuan berkomunikasi. Bahkan ada pihak yang mengatakan bahwa kegagalan bekerja 70 % diakibatkan oleh kegagalan komunikasi (Subanegara, 2005: 68).
2.4. Landasan Teori Sesuai dengan rumusan masalah yang diajukan, variabel-variabel dalam penelitian ini adalah kinerja, gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995: 45).
Secara umum dapat dikatakan
bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Hasil atau kinerja yang dicapai tidak hanya terbatas dalam ukuran kuantitas, namun juga kualitas (Widodo, 2004: 77). Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya organisasi untuk mencapai tujuannya. Kinerja pegawai adalah hasil yang didapatkan pegawai, kelompok dan individu sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan (Dharma, 2005: 25). Menurut Rivai (2005: 309), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur. Menurut Mathis dan Jackson (2001: 82), kinerja dari individu tenaga kerja, dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya: kemampuan tenaga kerja, motivasi,
dukungan yang diterima (kepemimpinan), keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi (komunikasi). Sesuai dengan hubungan variabel-variabel dalam penelitian ini, maka kinerja dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan dan komunikasi. Kepemimpinan yang dianalisis dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan, sedangkan komunikasi adalah kemampuan berkomunikasi. Menurut Howard H. Hoyt sebagaimana dikutip Kartono (2005: 57), kepemimpinan adalah seni untuk mempengaruhi tingkah laku manusia, kemampuan untuk membimbing orang. Pengertian ini hampir sejalan dengan Robbins (2002: 163), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2005: 62). Menurut Fiedler dalam Robbins (2002: 170), gaya dasar kepemimpinan seorang individu merupakan faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat melihat kondisi dan kebutuhan bawahan. Pemimpin harus bisa mengerti perilaku organisasi yang dihadapinya sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditentukan bersama melalui pencapaian visi organisasi. Pendekatan gaya kepemimpinan sebaiknya harus dikombinasikan agar sesuai dengan kondisi lingkungan dimana organisasinya berada, sebab tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat untuk digunakan dalam satu situasi pada satu organisasi. Faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah kemampuan berkomunikasi pimpinan. Shannon dan Weaver (1949) sebagaimana dikutip La Monica (1998: 140), mendefinisikan komunikasi sebagai semua yang terjadi antara
dua pikiran atau lebih, sedangkan Davis (1981) mendefinisikan komunikasi sebagai pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain. Komunikasi adalah keterampilan yang sangat penting dalam kepemimpinan dan manajemen keperawatan. Menurut Robbins (2005: 145), satu dari kekuatan yang paling menghalangi suksesnya pekerjaan kelompok adalah kurangnya komunikasi yang efektif. Sebagai pusat kekuatan dan dinamisator bagi organisasi, pemimpin harus selalu berkomunikasi dengan semua pihak, baik melalui hubungan formal maupun yang informal. Suksesnya pelaksanaan tugas pemimpin itu sebagian besar ditentukan oleh kemampuannya menjalin komunikasi yang tepat dengan semua pihak secara horizontal maupun vertikal, keatas dan kebawah (Kartono, 2005:133). Dengan demikian jelas bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh kemampuan berkomunikasi seorang pimpinan, khususnya dalam membangun kerja tim sebagai satu kesatuan untuk mencapai tujuan.
2.5. Kerangka Konsep Kinerja pegawai merupakan hasil kerja pegawai, baik secara individu maupun secara kelompok sesuai bidang tugasnya. Rendahnya suatu kinerja diakibatkan gagalnya pelaksanaan suatu hasil kerja secara optimal. Sebagian besar kegagalan bekerja diakibatkan oleh kegagalan komunikasi. Dan seringkali kegagalan kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya kemampuan berkomunikasi.
Gaya kepemimpinan akan memberikan pengaruh terhadap kinerja bawahan. Gaya kepemimpinan yang mampu menjalankan tugas dengan baik dan membina hubungan dengan bawahan akan lebih efektif dalam pencapaian tugas sehari-hari. Gaya kepemimpinan menunjukkan kemampuan dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya
untuk
dapat
meningkatkan
motivasi
kerja.
Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang dapat mengorganisasikan pekerjaan dengan baik sehingga dapat terlaksana sesuai dengan yang telah direncanakan. Semakin baik kemampuan pemimpin untuk mengorganisasikan pekerjaan, maka kinerja bawahan juga akan semakin baik. Sebagai seorang pemimpin, akan terus berhubungan dengan bawahan dalam memberikan instruksi, meminta pertanggungjawaban kerja dan hubungan inter personal. Dalam hal inilah seorang pemimpin harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik, sehingga dapat membina hubungan harmonis dengan bawahannya, tetapi dalam konteks pekerjaan. Kemampuan berkomunikasi yang baik adalah kemampuan seorang pemimpin untuk menterjemahkan kegiatan dan rencana pekerjaan untuk dapat dimengerti dan bawahan bersedia mengerjakannya dengan penuh tanggung jawab. Pemimpin yang dapat berkomunikasi dengan baik, tentunya dapat menilai perbedaan kemampuan setiap bawahannya, sehingga metode komunikasi dengan setiap karyawan juga akan berbeda. Dengan terjalinnya komunikasi yang baik antara pemimpin dan bawahan dan antara sesama pegawai, maka akan terbentuk suatu kerjasama tim yang kuat untuk menyelesaikan tanggung
jawab pekerjaan sebagaimana telah direncanakan. Dengan demikian akan tercapai kinerja pegawai secara optimal sesuai dengan standar. Variabel-variabel yang merupakan objek dalam penelitian ini, dikumpulkan dan dihubungkan satu dengan yang lainnya dalam bentuk bagan sesuai dengan tujuan penelitian, sebagai kerangka konsep penelitian (Widodo, 2004: 100), sebagai berikut:
GAYA KEPEMIMPINAN (X1)
(1)
¾ Kepemimpinan Direktif ¾ Kepemimpinan Supportif ¾ Kepemimpinan Partisipatif KINERJA PEGAWAI (Y) (3)
¾ Tugas Pokok ¾ Kualitas
KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI (X2) ¾ Komunikator ¾ Pesan ¾ Komunikan ¾ Umpan balik
¾ Kuantitas
(2)
Gambar 2.3. Kerangka Konseptual Penelitian Keterangan : (X1) : Gaya kepemimpinan (variabel bebas) (X2) : Kemampuan berkomunikasi (variabel bebas) (Y) : Kinerja pegawai (variabel terikat) (1)
: Pengaruh variabel X1 terhadap variabel Y
(2)
: Pengaruh variabel X2 terhadap variabel Y
(3)
: Pengaruh variabel X1 dan variabel X2 secara bersama-sama terhadap variabel Y.
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif, karena dalam memberikan gambaran atas suatu peristiwa atau gejala, menggunakan alat bantu statistik, baik statistik deskriptif maupun statistik inferensial (Kholil, 2006: 110). Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode survey. Metode ini digunakan untuk mengkaji populasi atau univers yang besar maupun kecil dengan menyeleksi serta mengkaji sampel yang dipilih dari populasi. Arahnya adalah membuat taksiran yang akurat mengenai karakteristik-karakteristik keseluruhan populasi (Kerlinger, 1995: 660-661). Bentuk problematik atau pemasalahan dalam penelitian ini adalah, problema korelasi sebab akibat. Karena keadaan pertama (variabel gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi) diperkirakan menjadi penyebab keadaan kedua (variabel kinerja pegawai), maka penelitian korelasi ini disebut juga sebagai penelitian pengaruh (Arikunto, 2002: 30-31).
3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian Penelitian ini bertempat pada unit pelayanan keperawatan jiwa, Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi
Sumatera Utara, Jl. Let.Jend. Djamin Ginting / Jl. Tali Air
No. 21 Medan.
29
Proses penelitian yang akan dilaksanakan diharapkan dapat diselesaikan dalam waktu 4 (empat) bulan, yang dimulai pada bulan Januari 2009 sampai dengan bulan April 2009. Perincian jadwal penelitian sebagai mana terlihat pada Tabel 3.1
Tabel 3.1. Jadwal Kegiatan Penelitian Tahun 2009 No
Uraian
Januari
Februari
Maret
April
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1.
Penjajakan Objek Penelitian
2.
Pembuatan Usulan Penelitian
3.
Seminar Proposal
4.
Perbaikan Proposal
5.
Pengumpulan dan Analisa Data
6.
Penyusunan Tesis
7.
Seminar Hasil Penelitian
8.
Perbaikan Hasil Penelitian
9.
Sidang Ujian Tesis
3.3. Populasi dan Sampel 3.3.1. Populasi Penelitian Populasi yang menjadi sasaran dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada jajaran Bidang Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara yang masa kerjanya di atas 3 (tiga) tahun, sebanyak 110 orang. Alasan pemilihan kelompok populasi ini, selain kelompok sasaran yang merupakan subjek penelitian yang terdapat pada Unit Pelayanan yang akan diteliti, kelompok ini
juga
yang
merasakan
langsung
dampak
kepemimpinan
dan
kemampuan
berkomunikasi Kepala Bidangnya terhadap kegiatan kerja mereka sehari-hari dalam melaksanakan tugas organisasi, pada jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa. Jadi populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu yang mempunyai kaitan dengan masalah yang diteliti (Riduwan, 2005: 270).
3.3.2. Sampel Penelitian Sampel dalam penelitian ini adalah total populasi, yaitu seluruh pegawai pada jajaran Bidang Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara yang masa kerjanya di atas 3 (tiga) tahun, sebanyak 110 orang.
3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Jenis Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden, yaitu pegawai pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, melalui kuesioner. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui dokumen-dokumen tertulis yang diperoleh dari Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi berkaitan dengan aspek-aspek yang akan diteliti.
Sumatera Utara yang
3.4.2. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara penelitian lapangan, yaitu terjun langsung di lokasi penelitian untuk mendapatkan data yang dibutuhkan. Penelitian lapangan dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada responden.
3.4.3. Instrumen Penelitian Sesuai dengan perumusan masalah, tujuan penelitian dan hipotesis penelitian, alat pengumpul data yang digunakan dalam penelitian ini adalah instrumen dalam bentuk kuesioner yang digunakan untuk memperoleh data variabel gaya kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi dan kinerja pegawai. Instrumen dalam bentuk kuesioner ini disampaikan kepada responden/subjek penelitian yang terdiri dari sejumlah pertanyaan dengan alternatif pilihan jawaban yang telah disusun sebelumnya. Instrumen penelitian, sebelum digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian, terlebih dahulu dilakukan uji coba untuk menguji validitas dan reliabilitasnya. Uji validitas dilakukan untuk melihat ketepatan dan kecermatan instrumen dalam melakukan fungsinya sebagai alat ukur (Azwar, 2003: 5). Untuk menguji validitas instrumen digunakan rumus koefisien korelasi Product Moment dari Pearson (Widodo, 2004: 104), dengan rumus sebagai berikut:
rxy =
n (Σxy) - (Σx) (Σy) [n.Σx 2 - (Σx) 2 ][n.Σy 2 - (Σy) 2 ]
Dimana : rxy
= koefisien korelasi
n
= banyaknya sampel
x
= skor setiap item
y
= skor total Selanjutnya untuk mendapatan instrumen yang reliabel, dilakukan uji
reliabilitas. Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu pengukuran instrumen dapat dipercaya (Widodo, 2004: 105). Formula statistik yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut: 2
n (s 2 - Σs1 ) α= (n - 1) s 2 Dimana : α = koefisien alpha n = jumlah item dalam skala s2 = varian total dari skor test s12 = varian dari setiap item skala 3.5. Variabel dan Definisi Operasional Variabel Pada penelitian ini terdapat tiga variabel yang diukur, yaitu gaya kepemimpin (x1) dan kemampuan berkomunikasi (x2) sebagai variabel independen (bebas) dan
kinerja pegawai (y) sebagai variabel dependen (terikat). Rumusan operasional variabel-variabel pada penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Gaya kepemimpinan (X1) merupakan cara kepala bidang perawatan memimpin pegawai di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokok pegawai berupa proses keperawatan. Cara yang digunakan kepala bidang berupa kepemimpinan direktif, kepemimpinan supportive dan kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan direktif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan memberi arahan atau instruksi kepada pegawai di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokoknya tanpa meminta masukan kepada pegawai tersebut. Indikator kepemimpinan direktif ini adalah : a. Penjelasan tugas-tugas b. Informasi cara bertugas c. Hubungan tugas pegawai d. Kejelasan instruksi e. Reward tugas f. Monitoring tugas Kepemimpinan supportif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan dalam memberi dorongan kepada pegawai. Di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokok dengan cara menarik dan membangkitkan minat pegawainya. Indikator kepemimpinan supportif ini adalah : a. Minat kerja
b. Suasana kerja c. Pemberian kesempatan d. Konflik kerja e. Semangat kerja f. Hubungan kerja Kepemimpinan
partisipatif,
merupakan
kepemimpinan
kepala
bidang
perawatan dalam perumusan tugas pokok pegawai melaksanakan proses keperawatan dengan keterlibatan yang sama dengan seluruh pegawai. Indikator kepemimpinan partisipatif ini adalah : a. Kebersamaan tugas b. Kerja sama c. Partisipasi d. Kerja kelompok e. Diskusi f. Perhatian 2. Kemampuan berkomunikasi (X2), merupakan kemampuan kepala bidang perawatan dalam menyampaikan pesan dalam bentuk informasi, gagasan ataupun instruksi kepada pegawai di unit pelayanan keperawatan sehingga dimengerti dan direspon dengan baik dalam bentuk pelaksanaan proses keperawatan. Kemampuan
berkomunikasi
kepala
bidang
terdiri
dari
pengetahuan
wawasannya sebagai komunikator sesuai dengan bidang terdirid ari pengetahuan, wawasannya sebagai komunikator sesuai dengan bidang tugasnya, jelasnya pesan
dan informasi yang disampaikan sehingga pegawai mengerti dan diproses dengan pelaksanan proses keperawatan dengan optimal. Indikator kemampuan berkomunikasi ini adalah : a. Indikator komunikator 1. Pengetahuan proses keperawatan 2. Tujuan proses keperawatan 3. Pelaksanaan proses keperawatan 4. Informasi proses keperawatan 5. Metode informasi proses keperawatan b. Indikator pesan 1. Kejelasan informasi 2. Bisa dimengerti 3. Cara penyampaian 4. Peranan pegawai 5. Fasilitas informasi 6. Bahasa yang jelas c. Indikator Komunikan 1. Penjelasan informasi 2. Pemahaman informasi 3. Pelaksanaan informasi 4. Perumusan tujuan d. Indikator umpan balik 1. Reward
2. Saran 3. Aktivitas 3. Kinerja Pegawai (Y), merupakan hasil kerja pegawai pada unit pelayanan keperawatan dalam melaksanakan tugas pokoknya berupa proses keperawatan kepada pasien dan terdokumentasi pada rekam medik pasien secara kualitas dan kuantitas. Indikator kinerja pegawai ini, merupakan indikator yang terdiri dari indikator tugas pokok pegawai, indikator kualitas dan indikator kuantitas. a. Indikator Tugas Pokok (Proses Keperawatan) 1. Kemampuan memberi layanan 2. Kemauan mengambil insiatif 3. Kemampuan merencanakan tugas 4. Kemampuan mengorganisasi mandiri 5. Kemampuan mengorganisasikan bersama 6. Kreativitas pekerjaan mandiri 7. Kreativitas pekerjaan bersama b. Indikator Kualitas (Proses Keperawatan) 1. Kesesuaian hasil kerja 2. Keterampilan pengkajian 3. Keterampilan diagnosa 4. Keterampilan rencana 5. Keterampilan implementasi 6. Keterampilan evaluasi
7. Keterampilan dokumentasi 8. Kemampuan mengambil insiatif c. Indikator kuantitas (proses keperawatan) 1. Kecepatan Pengkajian 2. Kecepatan Diagnosa 3. Kecepatan Rencana 4. Kecepatan Implementasi 5. Kecepatan Evaluasi 6. Kecepatan Dokumentasi
3.6. Metode Pengukuran Variabel-variabel
dalam
penelitian
ini
dijabarkan
menjadi
dimensi
(sub variabel) dan selanjutnya disusun indikator-indikatornya, yang kemudian dibuat menjadi item-item kuesioner. Skala pengukuran yang digunakan untuk menyatakan tanggapan
responden
terhadap
setiap
item-item
instrumen
adalah
dengan
menggunakan skala Likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi dengan 4 alternatif jawaban. Urutan skala penilaian dari masing-masing item indikator variabel tersebut, sebagai berikut: Skala 4 : Sangat baik Skala 3 : Baik Skala 2 : Kurang baik Skala 1 : Tidak baik
3.7. Metode Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan adalah: 1) Regresi linear berganda a. Persamaan umum regresi linear berganda adalah: Ŷ = a + b1x1 + b2x2 b. Perhitungan nilai koefisien determinan Rumus koefisien determinan sebagai berikut: R2 = (r) 2 x 100 % Dimana : R2
= koefisien determinasi
r
= koefisien korelasi
2) Uji hipotesis dengan t-test dan F-test a. Uji hipotesis dengan t-test digunakan untuk mengetahui apakah variabel bebas memiliki hubungan signifikan atau tidak dengan variabel terikat secara individual untuk setiap variabel. Rumus yang digunakan untuk mengetahui nilai t-hitung adalah sebagai berikut: t-hitung =
r n-2 1- r2
b. Uji hipotesis dengan F-test digunakan untuk menguji hubungan variabel bebas secara bersama-sama dengan variabel terikat. Rumusnya adalah sebagai berikut: F-hitung =
R 2 /k (1 − R 2 ) /(n − k − 1)
Dimana : R2= koefisien determinasi k = jumlah variabel independen n = jumlah sampel.
BAB IV HASIL PENELITIAN
4.1. Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara
4.1.1. Profil Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara merupakan Rumah Sakit Jiwa Pemerintah satu-satunya di Provinsi Sumatera Utara yang memiliki kemampuan pelayanan kesehatan jiwa Kelas A (SK. Menkes No.135, 1978) Rumah Sakit Jiwa ini juga berfungsi sebagai rumah sakit pendidikan dan pusat rujukan pelayanan kesehatan jiwa lintas kabupaten/ kota dan provinsi dan telah terakreditasi dengan 5 (lima) pelayanan dasar yaitu pelayanan administrasi dan manajemen, pelayanan medik, pelayanan rekam medik, pelayanan gawat darurat dan pelayanan keperawatan. Sesuai dengan Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004, Rumah sakit jiwa ini ditetapkan sebagai lembaga teknis daerah dengan kedudukan sebagai Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara (RSJD Provsu). RSJD Provsu ini beralamat di Jln. Letjend Jamin Ginting KM 10/ Jln. Tali Air No. 21 Medan dan terletak pada lahan seluas 37,880 M2 (+ 3,8 ha) dengan luas gedung 26, 688 m2. Kapasitas tempat tidur yang tersedia sejumlah 450, tempat tidur yang terdiri dari : Kelas III sebanyak 367 tempat tidur, Kelas II sebanyak 63 tempat tidur, dan kelas I sebanyak 20 tempat tidur.
41
4.1.2. Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Sesuai dengan Perda Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004 tentang susunan Organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Bagan Struktur organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara adalah sebagai berikut : DIREKTUR
Wakil Direktur
Kelompok Jabatan Fungsional
Sekretariat
Sub Bagian Umum dan Kepegawaian
Sub Bagian Keuangan
Sub Bagian Penyusunan dan Laporan
Bidang Pelayanan Medik
Bidang Keperawatan
Bidang Penunjang Medik
Sub Bidang Pelayanan Medik I
Sub Bidang Keperawatan I
Sub Bidang Penunjang Medik I
Sub Bidang Pelayanan Medik II
Sub Bidang Keperawatan II
Sub Bidang Penunjang Medik II
Sub Bidang Pelayanan Medik III
Sub Bidang Keperawatan III
Sub Bidang Penunjang Medik III
Gambar 4.1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Perda Pronvinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Sesuai dengan Perda Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004 RSJD Provsu mempunyai tugas membantu Kepala daerah dalam menyelenggarakan pelayanan pencegahan peningkatan dan rehabilitas di Bidang Kesehatan Jiwa bagi masyarakat Sumatera Utara. Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, RSJD Provsu mempunyai fungsi : a. Melaksanakan Pelayanan Medis b. Melaksanan Pelayanan Penunjang Medis dan Non Medis c. Melaksanakan Pelayanan Asuhan Keperawatan. d. Melaksanakan Pelayanan Rujukan e. Melaksanakan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan. f. Melaksanakan Pengelolaan Administrasi dan Keuangan
4.1.4. Visi, Misi, Motto Visi
: Menjadikan pelayanan kesehatan jiwa dan fisik yang terbaik secara profesionalisme untuk kepuasan masyarakat.
Misi : a.
Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Jiwa dan Fisik yang terpadu
b. Meningkatkan Upaya Pencegahan dan penanggulangan gangguan jiwa dan masalah psikososial di masyarakat.
c.
Menyediakan dan mengembangkan faslitias pendidikan, pelatihan dan penelitian dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.
d. Meningkatkan upaya profesionalisme dan sumber daya manusia (SDM) melalui pengembangan ilmu filosofi, ketrampilan dan etika profesi. Motto : HORAS H : Harmonis O : Objektif R : Rapi A : Aman
S
: Sigap
RSJD Provsu dalam melayani Pasien didukung oleh tenaga medis, para medis perawatan, paramedis non perawatan serta tenaga non medis. Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut :
Tabel 4.1 Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 No 1.
2. 3. 4.
Kualifikasi Tenaga Medis : - Dokter Spesialis Jiwa - Dokter Umum - Dokter Gigi Tenaga paramedis perawatan Tenaga paramedis non perawatan Tenaga non medis Total
Jumlah 6 orang 17 orang 5 orang 110 orang 60 orang 29 orang 227 orang
Sumber : Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, 2008
Dari tabel 4.1. di atas dapat terlihat bahwa kegiatan pelayanan keperawatan yg diberikan langsung kepada pasien yg dirawat di ruang perawatan, di dukung oleh tenaga para medis perawatan dengan jumlah 110 orang. Asuhan keperawatan secara profesional dalam bentuk proses keperawatan dilakukan oleh tenaga paramedis perawatan ini di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
4.1.5. Jenis Pelayanan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara 1). Pelayanan Medik a. Rawat jalan 1. Poliklinik spesialis jiwa 2. Poliklinik Dokter Umum 3. Poliklinik Gigi dan Mulut 4. Poliklinik Fisioterapi 5. Poliklinik Psikologi b. Rawat Inap 1. Ruang Perawatan Kelas III : 64 TT 2. Ruang Perawatan Kelas II : 24 TT 3. Ruang Perawatan Kelas I
: 16 TT
4. Ruang Perawatan VIP
:
c. Rawat Darurat 1. Rawat Darurat Psikiatri 2. Rawat Darurat Umum d. Rehabilitasi Mental 2). Pelayanan Penunjang Medik a. Brain mapping b. Sleep scan c. EEG
8 TT
d. EKG e. Transcranial Doppler (TCD) f. ECT g. USG h. Radiasi i. Laboratorium j. Farmasi k. Gizi 3) Pelayanan Penunjang Non Medik a. Laundry b. Instalasi/ Pengolahan Air Limbah (IPAL) c. Incenerator d. Ambulance e. Internet f. Perpustakaan Jumlah pasien yg mendapatkan pelayanan di RSJD Provsu berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan dari tahun 2006 sampai 2008, secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini :
Tabel 4.2. Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2006 s/d 2008 No
Jenis Pelayanan
Tahun 2006
2007
2008
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Poli Jiwa - Rawat jalan - Rawat inap rata-rata per hari - BOR (%) - LOS - Kunjungan pasien rata-rata per hari Poli Gigi dan Mulut Poli Psikologi Poli Fisioterapi Poli Electromedik Gawat Darurat Poli Narkoba Poli Umum Brain Maping
10.282 425 98% 90 34
10.815 439 102% 95 37
11.624 446 106 % 98 39
1.117 65 367 3575 844 647 65 257
1274 87 458 6397 1074 659 112 349
1427 116 976 9756 1255 701 250 479
Sumber : RSJD Provsu Pelayanan Pasien Dari tabel 4.2. di atas dapat dilihat bahwa jumlah pasien yang dirawat inap rata-rata perharinya meningkat dari tahun 2006 hingga tahun 2008. Demikian juga jumlah pemanfaatan tempat tidur (BOR) serta lamanya hari perawatan pasien (LOS), yang menunjukkan efektifitas pelayanan terhadap pasien belum optimal.
4.2. Karakteristik Responden Karakteristik responden pada unit pelayanan keperawatan meliputi usia, jenis kelamin dan tingkat pendidikan. Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.3 dan Tabel 4.4 berikut ini : Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008
Usia (Tahun)
Frekuensi
Persentasi (%)
30 – 34
18
16,36
35 – 39
52
47,27
40 – 44
35
31,82
45 – 49
5
4,55
110
100
Total
Hasil penelitian berdasarkan usia (Tabel 4.3) di atas menunjukkan pegawai pelayanan keperawatan di RSJD Provsu, mayoritas usianya terletak pada interval 35 – 39 sebanyak 52 orang (47,27%), diikuti dengan usia pada interval 40-44 sebanyak 35 orang (31,82%) lalu usia 30-34 sebanyak 18 orang (16,36%) dan usia 45-49 hanya sebanyak 5 orang (4,55%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di unit pelayanan keperawatan RSJD Provsu berusia produktif sehingga diharapkan motivasi pegawai untuk bekerja tinggi.
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Dan Tingkat Pendidikan di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 Tingkat Pendidikan Jenis Kelamin
Akper
Jumlah
SMA
F
%
F
%
F
%
Perempuan Laki-laki
76 12
69,09 10,91
19 3
17,27 2,73
95 15
86,36 13,6
Total
88
80
22
20
110
100
Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin dan tingkat pendidikan (Tabel 4.4) di atas menunjukkan bahwa pegawai unit pelayanan keperawatan RSJD Provsu paling banyak berjenis kelamin perempuan sebanyak 76 orang (69,09%) dengan tingkat pendidikan AKPER sedangkan pendidikan SMA sebanyak 19 orang (17,27%) dan berjenis kelamin laki-laki sebanyak 12 orang (10,91%) dengan tingkat pendidikan Akper, sedangkan tingkat pendidikan SMA hanya sebanyak 3 orang (2,73%), sehingga pegawai di unit pelayanan keperawatan tersebut diharapkan mampu melaksanakan tugas pokok seorang perawat dalam bentuk proses keperawatan.
4.3. Deskriptif Variabel Penelitian 4.3.1. Tanggapan Responden terhadap Gaya Kepemimpinan Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan baik itu direktif, supportif dan partisipasif terlihat pada tabel berikut: Tabel 4.5. Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan Tidak Pernah F %
F
%
F
%
F
%
Kepemimpinan Direktif 1. Penjelasan tugas-tugas 2. Informasi cara bertugas 3. Hubungan tugas pegawai 4. Kejelasan instruksi 5. Reward tugas 6. Monitoring tugas Jumlah
56 48 21 39 53 41 258
50,91 43,64 19,09 35,45 48,18 37,27 39,1
21 21 32 17 12 21 104
19,09 19,09 29,09 15,45 10,91 19,09 18,79
30 35 19 40 45 48 217
27,27 31,82 17,27 36,36 40,91 43,64 32,8
3 6 38 14 0 0 61
2,73 5,45 34,54 12,73 0 0 9,24
Kepemimpinan Supportif 1. Minat kerja 2. Suanasa kerja 3. Pemberian kesempatan 4. Konflik kerja 5. Semangat kerja 6. Hubungan kerja Jumlah
42 18 43 44 42 36 225
38,18 16,36 39,09 40 38,18 32,73 34,09
37 29 53 25 52 39 235
33,64 26,36 48,18 22,73 47,27 35,45 35,61
25 27 9 27 16 33 137
22,73 24,54 8,18 24,54 14,54 30 20,76
6 36 5 14 0 2 63
5,45 32,73 4,54 12,73 0 1,18 9,55
Kepemimpinan Partisipatif 1. Kebersamaan tugas 17 15,45 2. Kerjasama 41 37,27 3. Partisipasi 38 34,54 4. Kerja kelompok 55 50 5. Diskusi 47 42,73 6. Perhatian 46 41,82 Jumlah 244 36,97 Jumlah rata-rata 727 36,72
25 50 44 43 43 40 245 58,4
22,73 45,45 40 39,09 39,09 36,36 37,12 30,50
21 11 22 7 13 7 81 435
19,09 10 20 6,36 11,82 6,36 12,27 21,94
47 8 6 5 7 17 90 214
42,73 7,27 5,45 4,54 6,36 15,45 16,64 11,81
Indikator
Jarang
Sering
Selalu
Berdasarkan tabel 4.5 menunjukkan bahwa paling banyak responden menyatakan sering (32,8%) bahwa daya kepemimpinan yang dilakukan kepala bidang dalam memimpin pegawai adalah kepemimpinan direktif. Sedangkan responden yang menyatakan kepemimpinan supportif yang sering dilakukan sebanyak (20,76%) dan kepemimpinan partisipatif sebanyak (12,27%). Hal ini menunjukkan bahwa kepala bidang dalam memimpin dan menggerakkan pegawai melaksanakan tugas pokoknya dalam memimpin dan menggerakkan pegawai melaksanakan tugas pokoknya dalam bentuk proses keperawatan, hanya merupakan arahan ataupun instruksi tanpa mau menerima masukan-masukan dari para pegawainya. Untuk menyatakan bahwa kepala bidang memberitahukan kepada para pegawai apa harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, responden lebih banyak menjawab jarang sebanyak (35,61%) untuk kepemimpinan supportif dan menjawab jarang sebanyak (37,12%) untuk kepemimpinan partisipatif
4.3.2. Tanggapan Responden terhadap Kemampuan Berkomunikasi Tanggapan
responden
mengenai
kemampuan
berkomunikasi
komunikator, pesan, komunikan dan umpan balik dapat dilihat pada tabel berikut:
baik
Tabel 4.6. Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi Indikator
Tidak Baik F %
Kurang Baik F %
Baik
Sangat Baik F %
F
%
39
35,45
48
43,64
14
12,73
9
8,18
43
39,09
52
47,27
14
12,73
1
0,91
44
40
53
48,18
10
9,09
3
2,73
38
35,54
56
50,91
11
10
5
4,54
Komunikator 1. Pengetahuan proses keperawatan 2. Tujuan proses kesehatan 3. Pelaksanaan proses keperawatan 4. Informasi proses keperawatan 5. Metode informasi proses keperawatan Jumlah
37
33,64
60
54,54
6
5,45
7
6,36
201
36,55
269
39,37
55
10
25
4,55
Pesan 1. Kejelasan informasi 2. Bisa dimengerti 3. Cara penyampaian 4. Peranan pegawai 5. Fasilitas informasi 6. Bahasa yang jelas Jumlah
46 53 37 18 33 26 213
41,82 48,18 33,64 16,36 30 23,64 32,28
52 42 48 67 43 46 294
47,27 38,18 43,64 60,91 39,09 41,82 45,15
4 9 13 22 34 35 117
3,64 8,18 11,82 20 30,91 31,82 17,73
8 6 12 3 0 3 32
7,27 5,45 10,91 2,73 0 2,73 4,85
Komunikan 1. Penjelasan informasi 2. Pemahaman informasi 3. Pelaksanaan informasi 4. Perumusan tujuan Jumlah
23 22 24 36 105
20,91 20 21,82 32,73 23,86
37 44 62 28 171
33,64 40 56,36 25,45 38,86
44 36 17 39 136
40 32,73 15,45 35,45 30,91
6 8 7 7 28
5,45 7,27 6,36 6,36 6,36
Umpan Balik 1. Reward 2. Saran 3. Aktivitas Jumlah Jumlah Rata-rata
34 27 41 102 621
30,91 24,54 37,27 30,91 30,9
44 34 54 132 866
40 30,91 49,09 40 40,84
21 43 1 65 373
19,09 39,09 0,91 19,69 19,58
11 6 14 31 116
10 5,45 12,73 9,39 6,28
Pada tabel 4.6 menyatakan bahwa kemampuan berkomunikasi dari kepala bidang keperawatan 39,37% menyatakan bahwa komunikator nya kurang baik dan yang menyatakan sangat baik 4,55%. Responden menyatakan bahwa penyampaian pesan mayoritas menyatakan kurang baik yaitu sebesar 32,28% dan yang menyatakan sangat baik sebesar 4,85%. Untuk komunikan sebanyak 38,86% responden menyatakan kurang baik dan 6,36% responden menyatakan sangat baik. Sebanyak 40% responden menyatakan umpan baliknya tidak baik sedangkan responden yang menyatakan sangat baik sebesar 9,39%.
4.3.3. Tanggapan Responden terhadap Kinerja Pegawai Tanggapan responden mengenai kinerja pegawai baik segi tugas pokok (proses keperawatan), kualitas pekerjaan (proses keperawatan) dan kuantitas pekerjaan (proses keperawatan) dapat dilihat dalam tabel berikut : Tabel 4.7. Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai Indikator Tugas Pokok 1. Kemampuan memberi layanan 2. Kemampuan mengambil insiatif 3. Kemampuan merencanakan tugas 4. Kemampuan mengorganisasi mandiri 5. Kemampuan mengorganisasikan bersama
Tidak Baik F %
Kurang Baik F %
Baik
Sangat Baik F %
F
%
36
32,73
63
57,27
10
9,09
1
0,91
35
31,82
58
52,73
12
10,91
5
4,54
46
41,82
51
46,36
10
9,09
3
2,73
71
64,54
25
22,73
6
5,45
8
7,27
58
52,73
31
28,18
11
10
10
9,09
Lanjutan Tabel 4.7 Indikator 6. Kreatifitas pekerjaan mandiri 6. Kreatifitas pekerjaan mandiri 7. Kreatifitas pekerjaan bersama Jumlah Kualitas Pekerjaan 1. Kesesuaian hasil kerja 2. Keterampilan pengkajian 3. Keterampilan diagnosa 4. Keterampilan rencana 5. Keterampilan implementasi 6. Keterampilan evaluasi 7. Keterampilan dokumentasi 8. Kemampuan menyelesaikan kerja. Jumlah Kuantitas Pekerjaan 1. Kecepatan pengkajian 2. Kecepatan diagnosa 3. Kecepatan rencana 4. Kecepatan implementasi 5. Kecepatan evaluasi 6. Kecepatan dokumentasi Jumlah Jumlah rata-rata
Tidak Baik F %
Kurang Baik F %
F
%
63
57,27
37
33,64
8
7,27
2
1,82
63
57,27
37
33,64
8
7,27
2
1,82
51 360
46,36 46,75
49 314
44,54 40,77
8 65
7,27 7
2 31
1,82 7
46 29 60 36
41,82 26,36 54,54 32,73
42 69 37 37
38,18 62,73 33,64 33,64
13 8 7 32
11,82 7,27 6,36 29,09
9 4 6 5
8,18 3,64 5,45 4,54
58 54 45
52,73 49,09 40,91
29 35 57
26,36 31,82 51,82
16 21 8
14,54 19,09 7,27
7 0 0
6,36 0 0
33 361
30 49 37,27 355
44,54 34,77
26 131
23,64 11,93
2 33
1,82 3,74
30,91 53,64 42,73 37,27 51,82 51,82 44,69 42,90
50,91 40 45,45 51,82 29,09 36,36 37,42 37,65
20 6 11 12 13 10 72 268
18,18 5,45 10 10,91 11,82 9,09 10,90 9,94
0 1 2 0 8 3 14 78
0 0,91 1,82 0 7,27 2,73 2,12 4,28
34 59 47 41 57 57 295 1016
56 44 50 57 32 40 279 948
Baik
Sangat Baik F %
Dari tabel 4.7 diperoleh kinerja pegawai masih tidak baik untuk melaksanakan tugas pokok sebesar 46,75% dan yang baik sebesar 7%. Untuk kinerja kualitas pekerjaan yang tidak baik sebesar 27,27% dan kinerja baik sebesar 11,93%. Untuk kinerja kuantitas pekerjaan yang tidak baik sebesar 44,69% dan yang baik sebesar 10,90%. Jumlah rata-rata kinerja pegawai yang tidak baik sebesar 42,90% dan kinerja rata-rata yang tidak baik sebesar 9,94%.
4.4. Asumsi Klasik 4.4.1. Uji Normalitas Data Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel depeden (Kinerja Pegawai), variabel independen (gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi) atau keduanya memiliki distribusi normal. Normalitas dapat di deteksi dengan melihat penyebaran (titik) pada sumbu diagonal dari grafik (Ghozali, 2005). Pengujian normalitas data ini menggunakan pendekatan grafik yaitu Normality Probability Plot. Deteksi normalitas data dengan melihat penyebaran data (titik) pada garis uji pada grafik PP-Plot, hal ini dapat dilihat pada Gambar 4.1. pada berikut ini : Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Expected Cum Prob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0 0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
Observed Cum Prob
Gambar 4.2. Hasil Uji Normalitas Dari gambar 4.1. dapat dijelaskan bahwa data cenderung lurus mengikuti garis diagonal dan tidak ada data yang terletak jauh dari sebaran data sehingga data dalam penelitian cenderung berdistribusi normal. Artinya model regresi layak dipakai untuk memprediksi variabel dependen kinerja pegawai (Y) berdasarkan masukan variabel independenya yakni gaya kepemimpinan (X1) dan kemampuan berkomunikasi (X2).
4.4.2. Uji Heteroskedastisitas Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi terrjadi ketidaksamaan varians dari residual dari suatu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika varians berbeda disebut heteroskedastisitas. Deteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara sumbu Y (Y yang diprediksi) dan sumbu X adalah residual yang telah di-studentized (Ghozali, 2005). Pengujian heteroskedastisitas dalam model regresi dapat menggunakan analisis residual plot. Hal ini dapat dilihat pada gambar 4.2. berikut: Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Regression Standardized Predicted Value
4
3
2
1
0
-1
-2 -6
-4
-2
0
2
4
Regression Studentized Residual
Gambar 4.3. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Dari gambar 4.2. menunjukkan bahwa titik-titik menyebar secara acak serta tersebar di atas dan di bawah angka nol pada sumbu Y, dan tidak membentuk pola tertentu. Maka dapat disimpulkan tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi.
4.4.3. Uji Multikolinearitas Pengujian multikolinearitas adalah untuk menguji apakah adanya korelasi yang kuat antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi (Ghozali, 2005). Persyaratan untuk dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas adalah apabila nilai Variance Inflasi Factor (VIF) prediktor tidak melebihi 10 (wahana komputer, 2005). Hal ini dapat dilihat pada pada tabel.4.8 berikut: Tabel 4.8. Hasil Uji Multikolinearitas Collinearity Model
95% Confidence Interval for B Upper Bound
1
Lower Bound
Statistics Tolerance
VIF
(Constant)
,083
,444
Gaya Kepemimpinan
,266
,552
,282
3,552
Kemampuan Berkomunikasi
,504
,791
,282
3,552
a Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Tabel 4.8. menunjukkan nilai VIF hitung gaya kepemimpinan dan kemampuan komunikasi berkisar pada nilai 1 atau lebih rendah dari 10 (yaitu 3,552) dan nilai tolerance tidak dibawah 0,10 (yaitu 0,282) sehingga dapat disimpulkan tidak terjadi multikolinearitas. Berdasarkan hasil ketiga pengujian asumsi klasik tersebut dapat disimpulkan bahwa data penelitian ini tidak melanggar asumsi klasik dengan demikian model analisis regresi layak digunakan sebagai alat pengujian hipotesis.
4.5. Pengujian Hipotesis 4.5.1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak Secara serempak gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Tabel 4.9. Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 25,763 3,921 29,684
df
Mean Square
F
Sig.
2 107 109
12,881 ,037
351,484
,000(a)
a Predictors: (Constant), Kemampuan Berkomunikasi, Gaya Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Tabel 4.9 menunjukkan nilai F hitung sebesar 351,484 dengan taraf signifikan sebesar 0,000. dari tabel F didapat nilai tabel hitung untuk F0,05; 2,107 = 3,10, karena 351,484 > 3,10 dan nilai sig 0,000 < 0,05 dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial Secara
parsial
gaya
kepemimpinan
dan kemampuan
berkomunikasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.10. berikut :
Tabel 4.10. Uji Regresi Secara Parsial (Uji t) Model
Unstandardized Coefficients B ,264 ,409
1
(Constant) Gaya Kepemimpinan Kemampuan ,647 Berkomunikasi a Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Std. Error ,091 ,072 ,072
Standardized Coefficients
t
Sig.
,375
2,898 5,657
,005 ,000
,593
8,950
,000
Beta
Tabel 4.10 menunjukkan bahwa : 1) Nilai t hitung gaya kepemimpinan sebesar 5,657 dengan taraf signifikan sebesar 0,000 dan nilai t tabel t0,05; 107 = 1,99. karena 5,657 > 1,99 dan nilai sig 0,000 < 0,05 maka dapat disimpulkan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. 2) Nilai t hitung kemampuan berkomunikasi sebesar 8,950 dengan taraf signifikan sebesar 0,000 dan nilai t tabel t0,05;
107
= 1,99. karena 8,950 > 1,9dan nilai sig
0,000 < 0,05 maka dapat disimpulkan kemampuan berkomunikasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. 3) Variabel independen yang paling berpengaruh terhadap variabel dependen adalah kemampuan berkomunikasi (B=0,647) 4.6. Hasil Uji Regresi Dengan regresi linier berganda diperoleh model yang memprediksi variabel dependen kinerja pegawai dengan variabel independen gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi. Nilai koefisien determinasi dapat dilihat pada tabel. 4.11 berikut :
Tabel 4.11. Goodness of Fit Test
Model 1
R ,932(a)
R Square ,868
Adjusted
Std. Error of
Durbin-
R Square
the Estimate
Watson
,865
,19144
2,171
a Predictors: (Constant), Kemampuan Berkomunikasi, Gaya Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Tabel 4.11 menunjukkan bahwa nilai R (koefisien korelasi) sebesar 0,932 yang menunjukkan adanya korelasi yang sangat erat antara variabel independen (gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi) terhadap variabel dependen (kinerja pegawai). Nilai adjusted R square sebesar 0,865 adalah menunjukkan bahwa sebesar 86,5% kinerja pegawai dijelaskan oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi. Hal ini menunjukkan bahwa 13,5% kinerja pegawai di rumah sakit selain dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar model yang digunakan. Berdasarkan tabel di atas dapat dibuat persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 0, 264 + 0, 409 X 1 + 0, 647 X 2
BAB V PEMBAHASAN
5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai pada RSU Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Pada hasil penelitian ini menunjukkan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adalah positif dan signifikan. Positif terlihat dari koefisien regresi gaya kepemimpinan sebesar 0,409 dan signifikan karena nilai t hiutng > t tabel (5,657 > 1.99). Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan adalah searah dengan kinerja pegawai atau dengan kata lain gaya kepemimpinan yang baik/tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang baik/tinggi, demikian sebaliknya bila gaya kepemimpinan rendah/buruk maka kinerja pegawai akan rendah/buruk. Pengaruh signifikan menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai peranan yang penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Dari jawaban terlihat mayoritas
pegawai
menyatakan
kepemimpinan
tergolong
rendah.
Hal
ini
menunjukkan orientasi kepemimpinan di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara masih rendah. Ada definisi klasik yang mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses yang olehnya seseorang mempengaruhi orang lain untuk memenuhi sesuatu yang obyektif dan mengatur organisasi sehingga membuatnya lebih kohesif dan 61
koheren. Para pemimpin dalam proses ini mengaplikasikan atribut-atribut kepemimpinanya, seperti kepercayaan, nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan keterampilan. Definisi klasik itu menggaris-bawahi bahwa menjadi seorang pemimpin yang baik bukanlah faktor hereditas atau bakat. Jika memiliki hasrat dan keinginan yang kuat, siapa pun bisa menjadi pemimpin yang efektif. Para pemimpin yang baik berkembang melalui sebuah proses belajar dan pengalaman. Perspektif lama dan awam mengartikan pemimpin sebagai yang terdepan, terkemuka, berkedudukan, memiliki nilai paling baik, didukung oleh suara terbanyak dan menduduki rangking pertama dalam persaingan. Tetapi dalam perspektif yang baru menurut Peter Urs Bender, kepemimpinan berkaitan dengan beberapa elemen utama, yakni: manusia sebagai individu, manajemen diri, motivasi internal, tekad kesempurnaan dan penerimaan kelemahan diri, perubahan, kepercayaan diri, perkembangan, energi, pengalaman positif, hasil, dan pengharapan. Proses transformasi kepemimpinan dapat membawa hasil yang efektif jika ada unsur-unsur sebagai berikut: 1) Kepemimpinan yang kuat : Seorang pemimpin bukanlah seorang diktator/otoriter, tetapi pemimpin team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi dan dengan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi fakta-fakta brutal. Kepemimpinan yang kuat juga bukanlah seorang populis yang cenderung mencari aman dan menghindari tekanan-tekanan. 2) Dukungan bawahan : Pemimpin yang kuat tidak ada artinya jika tidak didukung oleh bawahan-bawahannya yang rela mengorbankan waktu, tenaga, pikiran, dan masa depannnya. Mereka rela menghadapi masa-masa sulit, stress, masa-masa yang penuh dengan ketidakpastian,
dan mungkin pula komentar-komentar yang tidak sehat dari berbagai pihak. Mereka bertarung di antara teman-teman, melewati konflik demi konflik, sampai akhirnya menemukan jalan. 3) Komunikasi yang jelas : Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non-verbal. Kepemimpinan memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, kepemimpinan tidak akan efektif dan terkahir 4) Komitmen pemimpin : Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendiri.
5.2. Pengaruh Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada hasil penelitian ini menunjukkan pengaruh kemampuan berkomunikasi terhadap kinerja pegawai adalah positif dan signifikan. Positif terlihat dari koefisien regresi kemampuan berkomunikasi sebesar 0,647 dan signifikan karena nilai t hiutng > t tabel (8,950 > 1.99). Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh kemampuan berkomunikasi adalah searah dengan kinerja pegawai atau dengan kata lain kemampuan berkomunikasi yang baik/tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang baik/tinggi, demikian sebaliknya bila kemampuan berkomunikasi rendah/buruk maka kinerja pegawai akan rendah/buruk. Pengaruh signifikan menunjukkan bahwa kemampuan berkomunikasi mempunyai peranan yang penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Dari jawaban terlihat mayoritas pegawai menyatakan kemampuan berkomunikasi
tergolong rendah/kurang baik. Hal ini menunjukkan orientasi kemampuan berkomunikasi di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara masih rendah/ kurang baik. Komunikasi adalah pusat nadi manajemen di setiap tingkat. Tanpa ketrampilan berkomunikasi, kita sulit mengemukakan pemikiran, meyakinkan pihak lain atau bernegosiasi dengan baik. Ketrampilan komunikasi memungkinkan kita memenangkan
argumentasi,
sukses
dalam
penjualan,
melakukan
mediasi,
memberikan informasi bahkan membangkitkan inspirasi. Kebanyakan problem dalam bisnis bersumber pada kegagalan komunikasi yang berakibat pada salah paham dan timbulnya kecurigaan. Kegagalan komunikasi umumnya bersumber pada elemen terpenting dalam komunikasi – mendengarkan. Apabila Anda ingin mempengaruhi pihak lain, yang perlu dilakukan pertama kali adalah mengerti bagaimana jalan pikiran pihak lain tersebut. Mendengarkan dengan baik adalah elemen dasar untuk mengerti jalan pikiran orang lain.
5.3. Pengaruh
Gaya
Kepemimpinan
dan
Kemampuan
Berkomunikasi
Terhadap Kinerja Pegawai Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu. Kemampuan berkomunikasi menunjukkan bagaimana seseorang dapat menyampaikan dan menerima informasi dengan efektif.
Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi mempunyai pengaruh 86,5% terhadap kinerja pegawai, sedangkan 13,5% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak ikut dalam penelitian ini. Variabel yang paling berpengaruh adalah variabel kemampuan berkomunikasi (B = 0,647) sedangkan variabel yang pengaruhnya lebih kecil adalah variabel gaya kepemimpinan (B = 0,409). Gaya kepemimpinan menunjukkan kemampuan dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya untuk meningkatkan motivasi kerja. Sebagai seorang pemimpin, akan terus berhubungan dengan bawahan dalam memberikan instruksi, meminta pertanggung jawaban kerja dan hubungan interpersonal. Dalam hal inilah seorang pemimpin harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik, sehingga dapat membina hubungan harmonis dengan bawahannya, tetapi dalam konteks pekerjaan. Komunikasi adalah keterampilan yang sangat penting dalam kepemimpinan dan manajemen keperawatan. Salah satu kekuatan yang paling menghalangi suksesnya pekerjaan kelompok adalah kurangnya komunikasi yang efektif. Suksesnya pelaksanaan tugas pemimpin itu sebahagian besar ditentukan oleh kemampuannya menjalin komunikasi yang tepat dengan semua pihak secara horizontal maupun vertikal, ke atas dan ke bawah. Dengan demikian jelas bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh kemampuan berkomunikasi seorang pimpinan, khususnya dalam membangun kerja tim sebagai satu kesatuan untuk mencapai tujuan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan Dari hasil penelitian yang dilakukan ditarik kesimpulan sebagai berikut : 1. Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan kepala bidang terhadap kinerja pegawai di unit pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara. 2. Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara kemampuan berkomunikasi kepala bidang terhadap kinerja pegawai di unit pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara. 3. Gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di unit pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, dimana kemampuan berkomunikasi kepala bidang mempunyai pengaruh yang lebih dominan terhadap kinerja pegawai dibandingkan dengan gaya kepemimpinannya.
6.2. Saran 1. Untuk mengoptimalkan kinerja pegawai dijajaran unit pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara dalam melaksanakan proses keperawatan terhadap pasien,dapat ditingkatkan melalui peningkatkan kemampuan kepala bidang dalam memimpin dan berkomunikasi terhadap seluruh pegawainya. 66
2. Peningkatan kemampuan kepala bidang dalam hal kepemimpinan dan berkomunikasi di sarankan dengan mengikuti Diklat/ Seminar/ Symposium serta dalam hal manajemen sumber daya manusia bidang kepemimpinan dan berkomunikasi. 3. Disarankan agar dilakukan evaluasi secara berkala oleh pimpinan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara terhadap kemampuan kepala bidang keperawatannya dalam mengomptimalkan hasil kerja pegawai di unit pelayanan keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
DAFTAR PUSTAKA Adikoesoemo, Suparto, 1997. Harapan.
Manajemen Rumah Sakit. Jakarta: Pustaka Sinar
Aditama, Tjandra Yoga, 2000. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta: UIPress. Arikunto, Suharsimi, 2002. Prosedur Penelitian, Jakarta: Rhinneka Cipta.
Suatu
Pendekatan Praktek.
Azwar, Saifudin, 2003. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Brich, Paul, 2001. Latihan Praktis, Efektif, Motivasi, Instant Leadership. Jakarta: Erlangga. Cangara, H. Hafied, 2006. Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Dharma, Surya, 2005. Manajemen Kinerja, Falsafah Teori dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Gillies, Dee Ann, 1989. Manajemen Keperawatan, Suatu Pendekatan Sistem, Edisi Kedua, Philadelphia: W.B. Saunders Company. Handoko, T. Hani, 1999. Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE. Hunsaker, Philip L. & Anthony J. Alessandra, 1986. Seni Komunikasi Bagi Para Pemimpin. Yogyakarta: Kanisius. Kartono, Kartini, 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Kerlinger, Fred N. 1995. Asas-asas Penelitian Behavioral. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. La Monica, Elaine L., 1998. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Pendekatan Berdasarkan Pengalaman. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran, EGC. Luthans, Fred, 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: ANDI.
68
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu, 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Mathis, Robert L. dan John H. Jackson, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Mulyana, Deddy, 2004. Komunikasi Efektif Suatu Pendekatan Lintas Budaya. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Muninjaya, A.A. Gede, 2004. Manajemen Kesehatan. Edisi 2. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran. Nursalam, 2002. Manajemen Keprawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika. Pace, R. Wayne dan Don F. Faules, 2005. Komunikasi Organisasi, Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Editor: Dedy Mulyana. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Riduwan, 2004. Metode & Teknik Menyusun Tesis. Bandung: Alfabeta. ________, 2005. Belajar Mudah Penelitian untuk Guru, Karyawan, dan Peneliti Pemula. Bandung: Alfabeta. Rivai, Veithzal, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Robbins, Stephen P., 2002. Jakarta: Erlangga.
Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima.
Ruky, Achmad S., 2006. Sistem Manajemen Kinerja; Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Soeprinhanto, John, 2001. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE. Stoner, James A.F, 1996. Manajemen. Edisi Kedua, Jilid 1. Jakarta: Erlangga. Subanegara, Hanna Permana, 2005. Diamond Head Drill dan Kepemimpinan Dalam Manajemen Rumah Sakit. Yogyakarta: ANDI. Surakhmad, Winarno, 1994. Pengantar Penelitian Ilmiah. Bandung: Tarsito.
Terry, George R, 2000. Prinsip-prinsip Manajemen, Cetakan Keenam. Jakarta: Bumi Aksara. Thoha, Miftah, 2006. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Trisnantoro, Laksono, 2004. Memahami Penggunaan Ilmu Ekonomi Dalam Manajemen Rumah Sakit. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Trisnantoro, Laksono, 2005. Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit: Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar. Yogyakarta: ANDI. Widodo, 2004. Cerdik Menyusun Proposal Penelitian Skripsi, Tesis dan Disertasi. Jakarta: Yayasan Kelopak. Winardi, 2000. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga. Yukl, Gary, 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi: Leadership in Organization 3e. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Prenhalindo.
Lampiran 1
KUESIONER PENELITIAN
Judul : Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi Kepala Bidang Terhadap Kinerja Pegawai Pelayanan Keperawatan Jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara
A. Petunjuk 1. Bacalah terlebih dahulu angket dengan seksama. 2. Jawablah semua pernyataan tanpa ada yang terlewat. 3. Berilah tanda cek (√) pada salah satu pilihan jawaban yang sesuai dengan pendapat anda.
B.
Karakteristik Responden 1. Nomor Responden
:
(tidak diisi)
2. Jenis kelamin
: Laki-laki / Perempuan *)
3. Umur
:
4. Pendidikan
:
5. Lama bekerja
:
tahun tahun
*) Coret yang tidak perlu
71
C.1. Variabel Gaya Kepemimpinan Ada 4 pilihan jawaban untuk menjawab variabel gaya kepemimpinan, yaitu: 4 = Selalu 3 = Sering 2 = Jarang 1 = Tidak pernah No.
Pertanyaan
Pilihan Jawaban 4
A. Kepemimpinan Direktif 1.
Apakah kepala bidang menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok ?
2.
Apakah kepala bidang memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan ?
3.
Apakah kepala bidang menetapkan hubungan kerja yang jelas antara satu orang dengan orang yang lain ?
4.
Apakah kepala bidang melakukan instruksi yang jelas kepada para pegawai ?
5. Apakah kepala bidang mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah ? 6. Apakah kepala bidang menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para pegawai ? B. Kepemimpinan Supportive 7. Apakah kepala bidang menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat kerja pegawai ? 8. Apakah kepala bidang berupaya mengembangkan suasana bersahabat ?
3
2
1
No.
Pertanyaan
Pilihan Jawaban 4
9. Apakah kepala bidang memberi kesempatan kepada para pegawai untuk menyampaikan perasaan dan perhatiannya ? 10. Apakah kepala bidang memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok pegawai ? 11. Apakah kepala bidang memberi hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu bersemangat kerja ? 12. Apakah kepala bidang menekankan hubungan antar pribadi kepada para pegawai ? C. Kepemimpinan Partisipatif 13. Apakah kepala bidang mengajak anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan ? 14. Apakah kepala bidang bekerjasama dengan anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masing-masing ? 15. Apakah kepala bidang menggunakan partisipasi dari anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar pegawai ? 16. Apakah kepala bidang lebih memperhatikan kerja kelompok daripada kompetisi individual ? 17. Apakah kepala bidang memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pimpinan? 18. Apakah kepala bidang memberikan perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam kerja ?
3
2
1
C.2. Variabel Kemampuan Berkomunikasi Ada 4 pilihan jawaban untuk menjawab variabel kemampuan berkomunikasi, yaitu: 4 = Sangat baik 3 = Baik 2 = Kurang baik 1 = Tidak baik No.
Pertanyaan
Pilihan Jawaban 4
A. Komunikator 1.
Bagaimana pengetahuan kepala bidang mengenai proses keperawatan ?
2.
Bagaimana pengetahuan kepala bidang merumuskan tujuan yang hendak dicapai dalam proses keperawatan ?
3.
Bagaimana wawasan kepala bidang tentang pelaksanaan proses keperawatan ?
4.
Bagaimana kemampuan kepala bidang menyediakan segala informasi yang dibutuhkan pegawai dalam hal proses keperawatan ?
5.
Bagaimana kesan bapak/ibu terhadap cara kepala bidang menyampaikan informasi proses keperawatan kepada pegawai? B. Pesan
6.
Apakah kepala bidang dapat memberikan informasi yang jelas mengenai bidang tugas ?
7.
Apakah perintah kepala bidang mengenai tugas keperawatan dapat dimengerti dengan baik ?
3
2
1
No.
Pertanyaan
Pilihan Jawaban 4
8.
Apakah cara penyampaian informasi oleh kepala bidang dapat dimengerti oleh pegawai ?
9.
Apakah kepala bidang memberitahu dengan jelas fungsi dan peranan pegawai dalam proses keperawatan ?
10.
Apakah kepala bidang menyediakan segala informasi yang dibutuhkan pegawai dengan baik dalam proses keperawatan ?
11.
Apakah kepala bidang dapat memberitahu proses keperawatan kepada pegawai dengan bahasa yang mudah dipahami ? C. Komunikan
12.
Apakah bapak/ibu merasa puas dengan penjelasan atau informasi yang diberikan kepala bidang ?
13.
Apakah bapak/ibu dapat memahami dengan baik informasi yang diberikan kepala bidang terkait dengan proses keperawatan ?
14.
Apakah bapak/ibu dapat bekerja dengan lebih baik setelah menerima informasi dari kepala bidang ?
15.
Apakah bapak/ibu dilibatkan oleh kepala bidang dalam merumuskan tujuan yang hendak dicapai dalam proses keperawatan ? D. Umpan Balik
16.
Apakah pegawai pernah mendapat penghargaan atau ujian dari kepala bidang.
17.
Apakah kepala bidang mau mendengar dan menerima pandangan atau kritikan yang dikemukakan pegawai ?
18.
Apakah bapak/ibu dapat melakukan aktivitas kerja setiap hari dengan baik ?
3
2
1
C.3. Kinerja Pegawai Ada 4 pilihan jawaban untuk menjawab variabel kinerja pegawai, yaitu: 4 = Sangat baik 3 = Baik 2 = Kurang baik 1 = Tidak baik No.
Pertanyaan
Pilihan Jawaban 4
Tugas Pokok (Proses Keperawatan) 1.
Kemampuan pegawai memberikan layanan yang optimal dalam proses keperawatan
2.
Kemampuan pegawai untuk mengambil inisiatif dalam bekerja
3.
Kemampuan pegawai merencanakan tugas sehari-hari sehingga standar pekerjaan dapat tercapai
4.
Kemampuan seorang pegawai secara mandiri mengorganisasikan pekerjaan agar tercapai sesuai dengan standar kerja yang ada
5.
Kemampuan seorang pegawai secara bersama-sama mengorganisasikan pekerjaan agar tercapai sesuai dengan standar kerja yang ada
6.
Kreativitas pegawai melakukan pekerjaan secara mandiri untuk mencapai tujuan pekerjaan
7.
Kreativitas pegawai melakukan pekerjaan secara bersamasama untuk mencapai tujuan pekerjaan Kualitas Proses Keperawatan
8.
Kesesuaian antara hasil kerja yang dilakukan dengan standar
3
2
1
No.
Pertanyaan
Pilihan Jawaban 4
kerja yang ditetapkan. 9.
Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam melakukan pengkajian
10.
Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam melakukan diagnosa keperawatan
11.
Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam melakukan rencana proses keperawatan
12.
Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam mengimplementasikan proses keperawatan
13.
Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam melakukan evaluasi proses keperawatan
14.
Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam melakukan dokumentasi proses keperawatan
15.
Kemampuan pegawai menyelesaikan pekerjaan Kuantitas (Proses Keperawatan)
16.
Kecepatan pegawai melakukan pengkajian kondisi pasien
17.
Kecepatan pegawai melakukan diagnosa keperawatan kepada pasien
18.
Kecepatan pegawai melakukan rencana asuhan keperawatan kepada pasien
19.
Kecepatan pegawai mengimplementasikan asuhan keperawatan kepada pasien
20.
Kecepatan pegawai melakukan evaluasi terhadap kondisi pasien
21.
Kecepatan pegawai melakukan dokumentasi kondisi pasien
3
2
1
Lampiran 2
DATA RESPONDEN VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN Responden
Kepemimpinan Deskriptif
Kepemimpinan Supportive
Kepemimpi
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
1
3
4
3
1
3
1
4
2
3
2
2
4
3
2
2
2
2
4
1
2
1
1
1
2
1
1
1
2
3
2
3
2
1
3
2
2
1
1
2
2
1
1
1
2
2
2
4
2
1
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
2
5
2
3
4
3
2
1
3
4
1
2
1
3
4
3
4
6
2
1
4
4
2
1
2
1
1
2
2
3
1
3
4
7
2
3
4
1
2
1
2
1
1
1
2
1
1
2
2
8
2
2
4
2
1
1
2
3
1
1
1
1
4
2
3
9
4
4
4
4
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
4
10
4
4
4
4
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
4
11
3
2
3
1
1
2
2
2
1
1
1
2
1
2
1
12
3
1
2
3
1
1
2
2
1
1
1
1
2
3
3
13
2
1
1
3
1
1
2
4
4
1
1
1
1
2
3
14
2
2
3
2
2
2
1
4
2
1
2
3
4
2
3
15
3
3
1
2
2
1
1
2
2
1
2
3
4
1
2
16
3
4
4
4
2
3
3
4
2
4
2
2
4
4
3
17
2
2
3
2
1
1
1
3
1
2
1
2
1
2
2
18
2
1
2
3
1
2
2
2
1
2
3
2
2
2
2
19
3
2
2
1
1
1
2
4
2
4
1
2
1
2
2
20
2
2
1
1
1
1
2
3
2
1
1
1
2
1
1
21
2
3
3
3
1
1
2
4
3
1
1
1
4
2
2
22
2
1
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
2
23
2
2
2
1
1
2
2
3
2
2
1
1
4
2
2
24
2
1
3
3
1
2
2
3
2
1
2
2
2
3
2
25
2
2
4
2
1
1
2
3
1
1
1
1
4
3
3
78
1
VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN Responden
Kepemimpinan Deskriptif
Kepemimpinan Supportive
Kepemimpi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
26
3
3
4
3
2
2
2
3
2
2
1
1
2
3
3
27
1
3
2
2
2
2
2
4
2
1
1
2
4
2
1
28
1
3
3
1
2
2
2
3
2
1
2
1
1
3
2
29
1
1
2
4
2
2
1
3
1
2
1
1
2
3
1
30
2
2
3
2
2
2
1
4
2
1
2
3
4
2
3
31
2
3
4
4
2
3
3
4
2
2
2
3
4
2
3
32
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
33
2
3
4
2
2
3
3
4
2
4
2
2
4
3
3
34
1
1
4
2
2
2
3
2
2
3
2
1
3
3
3
35 36 37 38 39 40 41
3 2 4 1 2 2 2
3 2 4 1 2 3 2
4 3 4 1 3 4 2
3 2 4 2 2 4 2
2 2 3 2 2 2 2
3 2 3 1 2 3 2
4 1 3 1 2 3 2
4 4 4 4 2 4 2
2 2 4 1 2 2 2
4 1 3 2 2 2 2
2 2 3 1 1 2 2
3 3 3 3 3 3 2
3 4 4 2 1 4 2
4 2 4 2 3 2 2
3 3 4 1 3 3 2
42
1
2
2
4
1
2
1
3
2
1
2
1
4
2
2
43
2
2
3
2
2
2
1
4
2
1
2
3
4
2
3
44
1
1
4
2
1
2
1
3
1
1
2
2
4
1
1
45
2
3
4
2
2
3
3
4
2
4
2
2
4
3
3
46
2
3
3
2
2
2
3
4
2
3
2
2
4
3
2
47
1
1
3
2
2
2
2
4
1
3
1
2
1
3
2
48
1
2
4
2
2
3
2
4
2
3
2
1
2
2
2
49
2
4
2
2
2
2
3
4
3
3
2
2
4
3
2
50
3
4
4
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
4
3
51
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2
2
3
2
52
1
1
4
1
1
2
1
2
1
2
1
2
1
3
2
53
2
3
3
2
2
2
3
4
2
3
2
2
4
3
2
54
2
3
3
2
2
2
3
4
2
3
2
2
4
3
2
55
2
3
4
4
2
3
3
4
2
2
2
3
4
2
3
VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN Responden
Kepemimpinan Deskriptif
Kepemimpinan Supportive
Kepemimpi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
56
1
2
4
3
2
1
1
1
2
4
2
3
4
3
2
57
2
2
3
2
2
1
4
2
1
1
1
2
2
2
1
58
2
2
3
3
2
2
4
2
3
2
2
2
4
3
1
59
1
1
4
2
2
2
3
2
2
3
2
1
3
3
3
60
2
1
3
1
3
2
1
3
4
3
1
1
3
3
3
61
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
3
2
62
2
2
4
1
1
1
3
2
1
3
3
2
4
2
3
63
2
1
1
1
1
3
1
2
1
1
3
2
1
2
2
64
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
3
2
2
65
2
2
3
2
2
2
1
4
2
1
2
3
4
2
3
66
2
1
4
2
2
1
2
1
1
4
2
2
4
3
2
67
1
2
2
4
1
2
1
3
2
1
2
1
4
2
2
68
2
1
3
1
2
1
2
4
1
2
1
3
3
2
1
69
2
2
4
1
1
1
2
4
2
1
1
1
3
3
2
70
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
71
1
2
3
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
1
72
1
1
4
1
1
2
1
3
2
3
2
4
2
2
2
73
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
74
2
2
4
1
1
1
3
2
1
3
3
2
4
2
3
75
1
2
2
4
1
2
1
3
2
1
2
1
4
2
2
76
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
77
1
2
1
2
1
1
1
1
1
4
1
3
1
3
2
78
1
2
2
2
1
3
1
1
1
1
2
3
1
3
3
79
2
3
4
4
2
3
3
4
2
2
2
3
4
2
3
80
2
2
3
2
2
2
1
4
2
1
2
3
4
2
3
81
1
1
1
3
1
1
2
2
1
4
3
1
2
3
2
82
1
1
4
3
1
1
2
2
1
1
1
2
4
3
1
83
1
1
3
1
1
1
2
1
1
1
2
3
1
3
3
84
1
1
4
1
3
1
2
1
1
3
3
3
3
1
2
VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN Responden
Kepemimpinan Deskriptif
Kepemimpinan Supportive
Kepemimpi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
85
1
2
3
1
1
1
2
1
1
1
1
3
2
2
1
86
1
2
4
1
1
1
2
3
1
4
1
1
3
3
2
87
1
1
3
1
3
1
3
3
1
1
1
1
2
3
1
88
3
2
1
1
2
3
1
3
1
4
1
2
4
3
3
89
3
3
4
3
3
3
4
3
3
4
3
3
4
4
4
90
3
2
1
1
2
1
4
3
1
3
1
1
2
1
1
91
2
2
4
1
1
1
3
2
1
3
3
2
4
2
3
92
3
1
1
1
1
1
1
4
3
3
2
2
3
3
1
93
3
1
3
1
1
1
1
3
1
2
1
1
3
2
2
94
3
2
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
2
2
95
3
1
3
1
1
1
1
3
1
3
1
2
1
1
3
96
3
1
1
1
1
1
1
1
2
4
1
1
3
3
1
97
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
98
1
2
1
2
1
1
1
1
1
4
1
3
1
4
1
99
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
3
100
2
2
2
4
2
2
1
3
2
1
2
1
4
3
1
101
2
2
3
2
2
2
1
4
2
1
2
3
4
2
3
102
1
1
1
1
3
1
1
3
2
1
1
2
1
1
1
103
2
2
4
1
1
1
3
2
1
3
3
2
4
2
3
104
1
2
2
1
1
3
1
1
3
1
1
3
1
2
1
105 106 107 108
3 2 2 2
3 2 2 2
3 4 2 3
3 1 2 2
3 1 2 2
3 1 2 2
3 3 2 1
3 2 2 4
3 1 2 2
3 3 2 1
3 3 2 2
3 2 2 3
3 4 2 4
3 2 2 2
3 3 2 3
109
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
3
2
1
110
3
1
1
1
3
1
1
1
2
3
1
1
3
1
1
VARIABEL KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI Pesan Komunikan
Komunikator
Responden 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
3
2
3
4
2
3
3
4
2
3
2
3
4
3
2
2
3
2
2
3
2
3
3
1
3
1
1
2
1
2
1
3
1
3
1
2
2
2
3
3
2
3
2
1
1
2
1
4
2
1
2
3
2
2
1
1
2
1
1
1
1
3
3
5
3
2
3
4
2
3
3
4
2
3
2
3
4
3
2
6
1
1
3
3
2
2
2
3
1
1
1
1
1
2
2
7
2
1
1
3
1
1
1
3
1
1
2
1
1
4
2
8
2
1
1
3
1
2
1
3
2
1
2
2
1
2
2
9
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
10
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
2
4
4
4
3
11
2
3
2
2
2
3
2
3
2
1
2
1
3
2
1
12
2
3
3
2
2
2
3
3
2
1
2
2
1
1
1
13
2
3
2
2
2
3
2
3
2
1
2
1
3
2
1
14
2
1
3
3
2
2
3
4
2
2
1
1
2
1
4
15
2
2
3
2
3
2
3
4
2
2
1
4
4
2
4
16
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
17
3
3
2
1
2
2
3
3
2
2
3
2
2
2
1
18
3
3
3
2
2
3
2
3
1
2
3
1
2
3
3
19
3
1
2
2
2
3
2
3
1
2
1
3
1
4
1
20
3
1
3
2
2
2
2
3
1
1
1
1
4
2
1
21
3
3
3
2
2
3
2
3
1
2
3
1
2
3
3
22
2
1
3
3
2
2
2
4
1
1
1
1
2
2
2
23
4
1
2
3
2
4
4
1
2
3
1
3
2
2
2
24
2
2
3
2
2
3
2
3
2
3
2
1
2
2
2
25
2
3
3
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
1
26
3
2
3
2
2
2
2
3
1
2
3
1
2
3
3
27
2
3
3
3
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
28
2
2
1
2
2
2
3
2
1
2
1
2
3
1
2
VARIABEL KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI Pesan Komunikan
Komunikator
Responden 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
29
3
2
1
2
2
3
3
1
2
2
1
1
3
2
2
30
3
2
3
2
2
2
3
1
2
2
1
1
1
1
4
31
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
32
2
3
3
1
4
1
1
1
1
2
3
1
2
3
3
33
2
3
2
3
2
3
2
2
2
2
3
2
2
2
3
34
1 4 3 4 2 2 3
3 3 3 3 2 3 3
3 3 2 4 2 2 3
2 3 3 4 3 3 3
3 4 3 4 2 2 3
1 4 3 4 2 3 3
3 4 3 4 2 2 3
3 4 2 4 1 2 3
2 3 2 4 2 2 3
2 3 2 3 2 2 3
1 3 2 4 1 3 3
1 3 3 4 2 2 3
2 3 2 4 2 2 3
2 3 2 4 1 2 3
1 3 3 4 1 3 3
35 36 37 38 39 40 41
2
4
3
2
3
2
3
2
2
2
1
1
2
1
2
42
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
43
3
2
3
2
2
2
2
3
1
2
3
1
2
3
3
44
2
3
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
1
4
1
45
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
46
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
47
2
2
2
1
2
2
2
1
1
2
1
2
1
1
1
48
3
2
2
2
3
3
2
2
3
2
2
1
2
2
3
49
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
50
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
51
3
3
2
2
3
3
2
1
2
2
2
1
1
2
2
52
2
1
2
3
2
2
2
2
1
2
2
1
1
2
3
53
3
1
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
2
3
3
54
4
3
2
3
3
4
3
3
3
2
2
3
2
2
3
55
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
56
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
57
3
2
1
1
3
2
2
3
2
3
2
1
1
2
1
58
3
1
1
2
2
3
3
3
2
3
3
2
3
2
2
VARIABEL KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI Pesan Komunikan
Komunikator
Responden 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
59
3
3
3
3
2
3
3
4
2
3
3
1
3
2
2
60
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
61
4
3
3
1
1
2
2
3
2
1
1
1
2
1
2
62
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
63
2
2
3
3
2
3
2
2
2
3
1
2
1
1
1
64
3
3
1
2
2
3
2
2
2
1
2
2
1
1
1
65
3
3
2
3
2
3
3
3
1
1
2
1
1
1
1
66
4
3
2
3
3
4
3
3
3
2
2
3
2
2
3
67
2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
1
1
1
3
2
68
2
2
3
2
3
2
2
2
3
3
1
1
1
2
1
69
1
3
3
3
2
3
2
2
2
1
2
1
2
2
1
70
2
2
1
2
2
3
3
2
2
1
1
2
2
2
4
71
1
2
2
2
3
3
1
2
2
3
2
2
1
2
1
72
2
2
3
2
2
2
2
2
2
3
2
3
1
2
3
73
2
2
3
3
2
3
3
2
1
1
1
1
3
2
1
74
2
3
2
3
4
3
2
2
1
1
1
1
3
1
1
75
2
3
2
3
2
2
3
2
1
1
2
2
1
1
3
76
2
2
2
3
2
2
1
2
1
1
2
2
2
1
1
77
2
2
2
2
2
2
1
2
1
3
1
1
2
3
3
78
1
2
2
2
3
2
3
2
2
1
1
1
2
2
1
79
2
2
3
2
3
2
3
2
2
3
3
2
1
2
3
80
3
2
3
3
3
3
3
2
2
1
3
1
1
1
1
81
3
3
2
2
1
2
2
2
2
3
1
1
1
3
3
82
2
3
2
2
3
2
2
2
2
3
2
3
3
2
3
83
2
2
2
2
2
3
3
2
3
1
1
2
1
1
1
84
2
2
3
2
3
2
3
2
2
3
3
2
1
2
3
85
1
2
3
2
3
2
2
3
1
2
2
3
1
2
1
86
2
2
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
87
2
2
2
1
2
2
3
2
2
2
1
1
2
3
2
VARIABEL KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI Pesan Komunikan
Komunikator
Responden 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
88
3
2
3
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
89
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
90
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
91
2
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
2
92
2
2
2
2
2
3
3
2
2
1
1
1
1
3
1
93
3
2
1
1
2
3
1
1
2
1
3
1
2
2
1
94
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
95
3
2
3
2
2
2
3
1
2
1
2
1
1
2
1
96
1
2
3
2
2
3
3
1
1
1
1
1
3
2
1
97
3
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
98
2
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1
2
2
99
2
1
2
1
3
3
1
3
2
1
3
1
1
1
1
100
3
2
2
2
3
2
2
2
2
1
1
2
1
2
1
101
1
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
102
1
2
2
2
1
3
3
2
1
1
1
2
3
2
3
103
1
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
104
1 4 1 2
2 3 2 2
2 3 2 2
2 3 2 1
3 3 2 1
2 4 2 1
3 4 2 2
2 4 2 3
2 3 2 2
1 3 3 3
1 3 3 2
1 4 3 2
2 3 1 2
2 3 2 3
1 3 1 2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
2
2
3
2
2
109
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
3
2
1
2
1
110
2
2
2
2
3
2
2
1
3
1
1
2
1
2
1
105 106 107 108
VARIABEL KINERJA PEGAWAI Tugas Pokok Proses Keperawatan
RESPONDEN
Kualitas Proses Perawatan
Pr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
5
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
6
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
7
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
8
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
9
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
10
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
11
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
12
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
13
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
14
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
15
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
16
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
17
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
18
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
19
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
21
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
22
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
23
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
24
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
25
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
26
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
27
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
VARIABEL KINERJA PEGAWAI Tugas Pokok Proses Keperawatan
RESPONDEN
Kualitas Proses Perawatan
Pr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
28
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
29
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
30
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
31
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
32
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
33
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
34
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
35 36 37 38 39 40 41
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
42
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
43
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
44
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
45
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
46
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
47
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
48
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
49
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
50
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
51
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
52
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
53
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
54
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
55
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
56
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
VARIABEL KINERJA PEGAWAI Tugas Pokok Proses Keperawatan
RESPONDEN
Kualitas Proses Perawatan
Pr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
57
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
58
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
59
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
60
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
61
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
62
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
63
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
64
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
65
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
66
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
67
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
68
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
69
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
70
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
71
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
72
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
73
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
74
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
75
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
76
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
77
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
78
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
79
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
80
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
81
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
82
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
83
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
84
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
VARIABEL KINERJA PEGAWAI Tugas Pokok Proses Keperawatan
RESPONDEN
Kualitas Proses Perawatan
Pr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
85
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
86
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
87
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
88
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
89
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
90
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
91
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
92
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
93
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
94
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
95
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
96
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
97
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
98
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
99
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
100
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
101
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
102
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
103
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
104
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
109
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
110
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
105 106 107 108
1
Lampiran 3 : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Regression Descriptive Statistics
Kinerja Pegawai Gaya Kepemimpinan Kemampuan Berkomunikasi
Mean 2,6285
Std. Deviation ,52185
N
2,2071
,47790
110
2,2576
,47765
110
110
Correlations Kinerja Pegawai Pearson Correlation
Kinerja Pegawai Gaya Kepemimpinan
Kemampuan Sig. (1-tailed)
Berkomunikasi Kinerja Pegawai Gaya Kepemimpinan
Kemampuan N
Berkomunikasi Kinerja Pegawai Gaya Kepemimpinan Kemampuan Berkomunikasi
Gaya Kepemimpinan
Kemampuan Berkomunikasi
1,000
,877
,910
,877
1,000
,848
,910
,848
1,000
.
,000
,000
,000
.
,000
,000
,000
.
110
110
110
110
110
110
110
110
110
96
Variables Entered/Removed(b) Model 1
Variables Entered Kemampuan Berkomunikasi, Gaya Kepemimpinan(a)
Variables Removed
Method . Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Model 1
Model Summary(b) Adjusted Std. Error of R Square R Square the Estimate
R Durbin-Watson ,932(a ,868 ,865 ,19144 2,171 ) a Predictors: (Constant), Kemampuan Berkomunikasi, Gaya Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Pegawai ANOVA(b) Mod el 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
Regressi 25,763 2 12,881 351,484 ,000(a) on Residual 3,921 107 ,037 Total 29,684 109 a Predictors: (Constant), Kemampuan Berkomunikasi, Gaya Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Collinearity Diagnostics(a)
Model
Dimension
Eigenvalue
Condition Index
(Constant)
Gaya Kepemim pinan
1
1 2,966 1,000 2 ,027 10,469 3 ,007 21,179 a Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Variance Proportions Kemampu an Berkomun ikasi
(Constant)
,00 ,99 ,00
,00 ,08 ,91
Gaya Kepemimpinan
,00 ,07 ,93
Residuals Statistics(a)
Predicted Value Std. Predicted Value Standard Error of Predicted Value Adjusted Predicted Value Residual Std. Residual Stud. Residual Deleted Residual
Minimu Maximu m m 2,0305 4,2231
Mean 2,6285
Std. Deviation ,48616
N 110
-1,230
3,280
,000
1,000
110
,019
,064
,030
,009
110
2,0322
4,2505
2,6287
,48764
110
,47472
,00000
,18967
110
2,480 2,516
,000 ,000
,991 1,004
110 110
,48865
-,00020
,19476
110
-,007
1,058
110
1,982 ,009
2,144 ,022
110 110
,018
,020
110
1,04019 -5,434 -5,488 1,06113
Stud. Deleted -6,444 2,582 Residual Mahal. Distance ,063 11,035 Cook's Distance ,000 ,202 Centered Leverage ,001 ,101 Value a Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Coefficientsa
Model 1
(Constant) Gaya Kepemimpinan Kemampuan Gaya Berkomunikasi Berkomunikasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error ,264 ,091 ,409 ,072 ,647 ,072
Standardized Coefficients Beta ,375 ,593
t 2,898 5,657 8,950
Sig. ,005 ,000 ,000
95% Confidence Interval for B Lower Bound Upper Bound ,083 ,444 ,266 ,552 ,504 ,791
Collinearity Statistics Tolerance VIF ,282 ,282
3,552 3,552
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
99
Charts
Histogram
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Frequency
30
20
10
Mean =-7.06E-15 Std. Dev. =0.991 N =110
0 -4
-2
0
2
Regression Standardized Residual
4
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Expected Cum Prob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0 0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
Observed Cum Prob
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Regression Standardized Predicted Value
4
3
2
1
0
-1
-2 -6
-4
-2
0
Regression Studentized Residual
2
4
Reliability Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N 110
Case s
% 100,0
Valid Exclud 0 ,0 ed(a) Total 110 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach' s Alpha
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
N of Items
,859
,864
18
Kepemimpinan Direktif-1 Kepemimpinan Direktif-2 Kepemimpinan Direktif-3 Kepemimpinan Direktif-4 Kepemimpinan Direktif-5 Kepemimpinan Direktif-6 Kepemimpinan Supportif-1 Kepemimpinan Supportif-2 Kepemimpinan Supportif-3 Kepemimpinan Supportif-4 Kepemimpinan Supportif-5 Kepemimpinan Supportif-6 Kepemimpinan Partisipatif-1 Kepemimpinan Partisipatif-2 Kepemimpinan Partisipatif-3 Kepemimpinan Partisipatif-4 Kepemimpinan Partisipatif-5 Kepemimpinan Partisipatif-6
Item Statistics Mean Std. Deviation 1,97 ,760 1,98 ,857 2,81 1,096 2,05 1,017 1,70 ,657 1,75 ,756 1,95 ,913 2,74 1,089 1,78 ,783 2,10 1,075 1,76 ,690 2,01 ,840 2,82 1,182 2,42 ,771 2,25 ,840 2,53 ,687 2,44 ,784 2,66 ,816
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Item-Total Statistics
Kepemimpinan Direktif-1 Kepemimpinan Direktif-2 Kepemimpinan Direktif-3 Kepemimpinan Direktif-4 Kepemimpinan Direktif-5 Kepemimpinan Direktif-6 Kepemimpinan Supportif-1 Kepemimpinan Supportif-2 Kepemimpinan Supportif-3 Kepemimpinan Supportif-4 Kepemimpinan Supportif-5 Kepemimpinan Supportif-6 Kepemimpinan Partisipatif-1 Kepemimpinan Partisipatif-2 Kepemimpinan Partisipatif-3 Kepemimpinan Partisipatif-4 Kepemimpinan Partisipatif-5 Kepemimpinan Partisipatif-6
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
37,75
69,068
,345
,499
,856
37,75
63,623
,706
,596
,841
36,92
64,039
,499
,506
,851
37,68
64,476
,520
,440
,849
38,03
68,504
,465
,398
,853
37,97
65,953
,608
,535
,847
37,77
65,498
,519
,496
,849
36,99
64,945
,448
,434
,853
37,95
66,896
,507
,495
,850
37,63
67,410
,308
,423
,861
37,96
67,742
,509
,489
,851
37,72
67,819
,395
,305
,855
36,91
62,799
,523
,505
,850
37,31
67,225
,489
,508
,851
37,47
64,894
,621
,561
,845
37,20
68,345
,456
,537
,853
37,29
70,997
,181
,446
,863
37,06
67,712
,419
,450
,854
Scale Statistics Mean 39,73
Varianc e 73,998
Std. Deviation 8,602
N of Items 18
Reliability Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N 110
Case s
% 100,0
Valid Exclud 0 ,0 ed(a) Total 110 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach' s Alpha ,894
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items ,894
N of Items 18
Item Statistics Komunikator-1 Komunikator-2 Komunikator-3 Komunikator-4 Komunikator-5 Pesan-1 Pesan-2 Pesan-3 Pesan-4 Pesan-5 Pesan-6 Komunikan-1 Komunikan-2 Komunikan-3 Komunikan-4 Umpan Balik-1 Umpan Balik-2 Umpan Balik-3
Mean 2,39 2,28 2,36 2,34 2,41 2,53 2,51 2,44 2,02 1,99 1,97 1,92 2,02 2,19 2,10 2,41 2,03 2,74
Std. Deviation ,814 ,692 ,687 ,720 ,695 ,687 ,726 ,841 ,690 ,784 ,818 ,910 ,908 ,772 ,967 ,912 ,962 ,686
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Item-Total Statistics
Komunikator-1 Komunikator-2 Komunikator-3 Komunikator-4 Komunikator-5 Pesan-1 Pesan-2 Pesan-3 Pesan-4 Pesan-5 Pesan-6 Komunikan-1 Komunikan-2 Komunikan-3 Komunikan-4 Umpan Balik-1 Umpan Balik-2 Umpan Balik-3
Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted 38,25 65,636 38,35 68,947 38,27 68,494 38,30 67,129 38,23 67,627 38,11 67,217 38,13 67,085 38,20 66,418 38,62 67,137 38,65 66,029 38,66 65,620 38,72 63,305 38,62 65,119 38,45 67,240 38,54 64,104 38,23 67,095 38,61 62,387 37,90 67,650
Corrected Item-Total Correlation ,578 ,391 ,436 ,531 ,509 ,553 ,530 ,496 ,557 ,571 ,576 ,676 ,544 ,481 ,574 ,401 ,698 ,514
Squared Multiple Correlation ,450 ,277 ,348 ,461 ,418 ,557 ,493 ,451 ,487 ,471 ,473 ,543 ,433 ,368 ,480 ,310 ,653 ,439
Cronbach's Alpha if Item Deleted ,887 ,893 ,892 ,889 ,889 ,888 ,889 ,890 ,888 ,887 ,887 ,883 ,888 ,890 ,887 ,894 ,883 ,889
Scale Statistics Mean 40,64
Varianc e 73,922
Std. Deviation 8,598
N of Items 18
Case Processing Summary
Case s
N 110
% 100,0
Valid Exclud 0 ,0 ed(a) Total 110 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach' Standardiz s Alpha ed Items ,955 ,956
N of Items 21
Item Statistics Mean
Std. Deviation
N
Kecepatan-1
2,87
,692
110
Kecepatan-2
2,50
,617
110
Kecepatan-3
2,64
,687
110
Kecepatan-4
2,74
,645
110
Kecepatan-5
2,45
,797
110
Kecepatan-6
2,52
,700
110
Kualitas Pekerjaan-1
2,54
,809
110
Kualitas Pekerjaan-2
2,50
,674
110
Kualitas Pekerjaan-3
2,74
,645
110
Kualitas Pekerjaan-4
2,41
,695
110
Keterampilan Interpersonal-1
2,87
,889
110
Keterampilan Interpersonal-2
2,49
,821
110
Keterampilan Interpersonal-3
2,70
,773
110
Keterampilan Interpersonal-4
2,66
,610
110
Keterampilan Interpersonal-5
2,70
,629
110
Keterampilan Interpersonal-6
2,59
,654
110
Kreativitas-1
2,90
,778
110
Kreativitas-2
2,49
,751
110
Kreativitas-3
2,57
,697
110
Kreativitas-4
2,68
,690
110
Kreativitas-5
2,64
,787
110
Item-Total Statistics
Kecepatan-1 Kecepatan-2 Kecepatan-3 Kecepatan-4 Kecepatan-5 Kecepatan-6 Kualitas Pekerjaan-1 Kualitas Pekerjaan-2 Kualitas Pekerjaan-3 Kualitas Pekerjaan-4 Keterampilan Interpersonal-1 Keterampilan Interpersonal-2 Keterampilan Interpersonal-3 Keterampilan Interpersonal-4 Keterampilan Interpersonal-5 Keterampilan Interpersonal-6 Kreativitas-1 Kreativitas-2 Kreativitas-3 Kreativitas-4 Kreativitas-5
Scale Scale Corrected Cronbach' Mean if Variance if Item-Total s Alpha if Item Item Correlatio Item Deleted Deleted n Deleted 52,33 109,562 ,698 ,953 52,70 111,331 ,649 ,953 52,56 109,459 ,712 ,952 52,46 110,306 ,697 ,953 52,75 107,384 ,735 ,952 52,68 108,935 ,734 ,952 52,66 108,739 ,638 ,954 52,70 108,157 ,824 ,951 52,46 109,994 ,721 ,952 52,79 108,644 ,762 ,952 52,33
107,048
,670
,953
52,71
105,823
,809
,951
52,50
109,867
,599
,954
52,54
111,150
,672
,953
52,50
110,454
,705
,953
52,61
110,130
,700
,953
52,30 52,71 52,63 52,52 52,56
109,258 107,474 109,319 109,793 111,129
,634 ,778 ,711 ,684 ,507
,954 ,952 ,952 ,953 ,955
Scale Statistics Varianc Mean e 55,20 120,161
Std. Deviation 10,962
N of Items 21
