Actualisatie OCMW meerjarenplan

Actualisatie OCMW meerjarenplan 2012-2013 Deel 1: strategische nota

OCMW Heusden-Zolder - Sint-Willibrordusplein 4 - 3550 HEUSDEN-ZOLDER telefoon 011 45 61 50 fax 011 45 61 51 [email protected] www.ocmwheusdenzolder.be

Inhoudsopgave Deel 1: missie van het OCMW ........................................................................................................................................................................................... 6 Deel 2: dienstverlening van het OCMW ............................................................................................................................................................................ 8 2.1 Sociale Dienst ............................................................................................................................................................................................................... 8 2.1.1 Strategische doelstelling:de individuele hulpverlening afstemmen op de noden van de individuele hulpvrager ......................................................... 8 2.1.1.1 Operationele doelstelling: de dienstverlening van de Sociale Dienst wordt optimaal aangeboden en verdiept..................................................... 10 2.1.1.2 Operationele doelstelling: de basisdienstverlening zorgt voor een laagdrempelige eerstelijns diensten hulpverlening........................................ 11 2.1.1.3 Operationele doelstelling: trajectbegeleiding naar opleiding en tewerkstelling verdiepen ...................................................................................... 12 2.1.1.4 Operationele doelstelling: dienst schuldhulpverlening (SHV) biedt gespecialiseerde hulpverlening aan cliënten met budgetproblemen............... 13 2.1.1.5 Operationele doelstelling: instaan voor de kwaliteitsvolle opvang van asielzoekers en aandacht voor mensen zonder wettig verblijf................... 14 2.1.2 Strategische doelstelling: versterken van eigen competenties van cliënten en bevorderen ontplooiïngskansen ..................................................... 15 2.1.2.1 Operationele doelstelling: aandacht voor empowerment van de cliënten in de individuele hulpverlening ............................................................. 16 2.1.2.2 Operationele doelstelling: met empowerende groepswerkingen inspelen op actuele noden en zorgen voor toeleiding naar andere diensten ..... 17 2.1.2.3 Operationele doelstelling: ondersteuning van socioculturele initiatieven voor en door de doelgroep .................................................................... 18 2.1.2.4 Operationele doelstelling: stimuleren van de doelgroep tot deelname aan de initiatieven ..................................................................................... 18 2.1.2.5 Operationele doelstelling: inwoners via infoverstrekking in groep op de hoogte brengen van relevante welzijnsaspecten…………………………. 18 2.1.3 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere welzijnsfactoren en doelgroepen ................................................. 19 2.1.3.1 Operationele doelstelling: samenwerken met de vierde wereldbeweging .............................................................................................................. 20 2.1.3.2 Operationele doelstelling: continue afstemming en samenwerking met gemeentelijke dienst welzijn en lokale economie ................................... 20 2.1.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking met andere welzijnsdiensten verder uitwerken ..................................................................................... 21 2.1.3.4 Operationele doelstelling: zoeken naar mogelijkheden om aan de nood aan crisisopvang tegemoet te komen ................................................... 22 2.1.3.5 Operationele doelstelling: in samenwerking streven naar degelijke (sociale) huisvesting ..................................................................................... 22 2.2 Thuiszorg .................................................................................................................................................................................................................... 23 2.2.1 Strategische doelstelling: afstemmen van het zorgaanbod op de toenemende en wijzigende zorgvraag ................................................................ 23 2.2.1.1 Operationele doelstelling: de diensten “gezinszorg en aanvullende thuiszorg” en “poetsdienst dienstencheques” verder uitbouwen................... 25 2.2.1.2 Operationele doelstelling: de dienst gezinszorg verder uitbouwen ........................................................................................................................ 25 2.2.1.3 Operationele doelstelling: het opleidingscentrum polyvalent verzorgende continueren ......................................................................................... 26 2.2.1.4 Operationele doelstelling: zorgen voor een voldoende aanbod aan maaltijdbedeling............................................................................................ 26 2.2.1.5 Operationele doelstelling: andere thuiszorgdiensten continu evalueren en bijsturen ............................................................................................ 27 2.2.2 Strategische doelstelling: aandacht voor de thuiszorg van specifieke doelgroepen ................................................................................................. 28 2.2.2.1 Operationele doelstelling: kwaliteitsvolle thuiszorg voor specifieke doelgroepen .................................................................................................. 28 2.2.2.2 Operationele doelstelling: ondersteuning bieden bij thuiszorg voor specifieke doelgroepen ................................................................................. 29 2.2.3 Strategische doelstelling: rechtenonderzoek en rechtenaanvragen bij senioren optimaal uitwerken ....................................................................... 30 2.2.3.1 Operationele doelstelling: structureren van de thuiszorgdiensten om de rechtendetectie bij senioren te optimaliseren ....................................... 30 2.2.3.2 Operationele doelstelling: toelagen aan bejaarden evalueren en bijsturen............................................................................................................. 31 2.2.4 Strategische doelstelling: versterken van sociale netwerken .................................................................................................................................... 32 2.2.4.1 Operationele doelstelling: de draagkracht van de mantelzorg versterken ............................................................................................................. 33

2

2.2.4.2 Operationele doelstelling: vrijwilligersinfopunt optimaliseren (VIP) ........................................................................................................................ 33 2.2.4.3 Operationele doelstelling: aandacht voor de socioculturele participatie van bejaarden ......................................................................................... 34 2.2.5 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere zorgactoren .................................................................................. 35 2.2.5.1 Operationele doelstelling: uitwerking van de lokale gezondheidspreventie ........................................................................................................... 36 2.2.5.2 Operationele doelstelling: afstemming rond klusjesdienst ..................................................................................................................................... 36 2.3 Wonen en Zorg ........................................................................................................................................................................................................... 37 2.3.1 Strategische doelstelling: buurtactivering van de gerenoveerde bejaardenwijk De Rijzillen en de serviceflats Carpe Diem...................................... 37 2.3.1.1 Operationele doelstelling: Stimuleren en zonodig begeleiden van buurtactiviteiten met het oog op het creëren van sociaal netwerk…………... 37 2.3.2 Strategische doelstelling: nieuw dagverzorgingscentrum bouwen en uitbouwen ..................................................................................................... 38 2.3.3 Strategische doelstelling: participeren aan de uitwerking van een lokaal dienstencentrum ..................................................................................... 39 2.3.3.1 Operationele doelstelling: informatiepunt senioren regelmatig evalueren en bijsturen .......................................................................................... 39 2.3.3.2 Operationele doelstelling: dienst voetverzorging in het dienstencentrum evalueren ............................................................................................. 39 2.3.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking in de uitbouw van het lokaal dienstencentrum ...................................................................................... 40 2.3.4 Strategische doelstelling: bijdrage leveren in het creëren van voldoende aanbod aangepaste woningen voor (zorgbehoevende) bejaarden ......... 41 2.3.4.1 Operationele doelstelling: stimuleren en begeleiden van inwoners bij functioneel aanpassing van woning .......................................................... 41 2.3.4.2 Operationele doelstelling: bouwen van serviceflats op locaties die synergie met de omgeving toelaten ............................................................... 42 2.3.4.3 Operationele doelstelling: samenwerking met alle betrokken actoren bij realisatie nieuwe projecten ouderenzorg .............................................. 42 2.4 Initiatief Buitenschoolse Kinderopvang en de lokale dienst voor Buurtgerichte Kinderopvang......................................................................... 43 2.4.1 Strategische doelstelling: de buitenschoolse en buurtgerichte kinderopvang bieden een klantgerichte dienstverlening aan…………………………..43 2.4.1.1 Operationele doelstelling: er is voldoende aanbod van buitenschoolse en buurtgerichte kinderopvang om tegemoet te komen aan de noden.... 44 2.4.1.2 Operationele doelstelling: de gemandateerde voorziening vervult een coördinatie- en informatierol inzake flexibele en occasionele opvang……44 2.4.1.3 Operationele doelstelling: de werking houdt maximaal rekening met de wensen en behoeftes van het kind ......................................................... 44 2.4.1.4 Operationele doelstelling: de ouders worden betrokken bij de Buurtgerichte kinderopvang van Berkenbos ........................................................ 45 2.4.1.5 Operationele doelstelling: er is een optimale communicatie met de ouders ........................................................................................................... 45 2.4.1.6 Operationele doelstelling: uitwerken van een visie en principes omtrent actuele thema’s ..................................................................................... 45 2.4.2 Strategische doelstelling: de buitenschoolse en buurtgerichte kinderopvang maken gebruik van een degelijke infrastructuur………………………. 46 2.4.2.1 Operationele doelstelling: de infrastructuur is veilig en voldoet aan de normen..................................................................................................... 46 2.4.2.2 Operationele doelstelling: de mogelijkheden van de infrastructuur worden maximaal benut .................................................................................. 46 2.4.3 Strategische doelstelling: een goede interne organisatie zorgt voor de realisatie van de doelstellingen………………………………………………... 47 2.4.3.1 Operationele doelstelling: de begeleiders worden ondersteund in hun opdracht.................................................................................................... 47 2.4.3.2 Operationele doelstelling: de taakverdeling van de coördinatoren wordt bijgestuurd............................................................................................. 47 2.4.4 Strategische doelstelling: samenwerking leidt tot een meerwaarde voor de kinderopvang ………………………………………………………………. 48 2.4.4.1 Operationele doelstelling: samenwerkingsverbanden om bijkomende mogelijkheden te creëren voor de kinderen en/of hun ouders……………..48 2.4.4.2 Operationele doelstelling: mogelijkheden creëren op een gecombineerd gebruik van kinderopvang en vrije tijdsactiviteiten .......................... 48 2.5 Dienstverlening specifieke probleemgebieden of doelgroepen i.s.m. gespecialiseerde diensten .................................................................... 49 2.5.1 Strategische doelstelling: tegemoet komen aan welzijnsnoden op specifieke domeinen door samenwerking met gespecialiseerde partners…….. 49 2.5.1.1 Operationele doelstelling: via samenwerkingsovereenkomsten met partners worden afspraken gemaakt over hun dienstverleningsaanbod in onze gemeente, en de financiële, materiële en/of inhoudelijke ondersteuning door het OCMW…………………………………………………………………49

3

2.5.1.2 Operationele doelstelling: door samen te werken stemmen het OCMW en de partners hun dienstverleningsaanbod beter op elkaar af, en worden de nodige signalen gegeven over specifieke noden……………………………………………………………………………………………………. 49 2.5.2 Strategische doelstelling: streven naar degelijke en betaalbare huisvesting ............................................................................................................ 50 2.5.2.1 Operationele doelstelling: maximaal samenwerken om een voldoende en betaalbaar huisvestingsaanbod te realiseren….. …………………….. 50 2.5.3 Strategische doelstelling: verbreden van de relationele hulpverlening i.s.m. CAW Sonar ........................................................................................ 51 2.5.3.1 Operationele doelstelling: aanbieden van relationele hulpverlening voor mensen uit Heusden-Zolder en directe omgeving …………………….. 51 2.5.4 Strategische doelstelling: straathoekwerk en ambulante hulpverlening bij verslavingsproblemen i.s.m. OCMW ..................................................... 52 2.5.4.1 Operationele doelstelling: huidige hulpaanbod ambulante drughulpverlening bestendigen i.s.m. CAD ................................................................. 52 2.5.4.2 Operationele doelstelling: straathoekwerker ondersteunt, motiveert, bemiddelt en organiseert diverse initiatieven .............................................. 53 2.5.4.3 Operationele doelstelling: straathoekwerker informeert diverse maatschappelijke voorzieningen omtrent ontwikkelingen ................................... 53 2.5.5 Strategische doelstelling: hulpverlening aan kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen ...................................................................................... 54 2.5.5.1 Operationele doelstelling: ambulante, gespecialiseerde en multidisciplinaire hulpverlening toegankelijk maken voor kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen met ernstige psychosociale/psychiatrische problemen, of een duidelijk risico op ontwikkeling van dergelijke problematiek…….. 54 2.5.5.2 Operationele doelstelling: aanbieden van hulp en begeleiding aan huis met betrekking tot de problematische opvoedingssituaties en schoolproblematiek in gezinnen met schoolgaande kinderen en jongeren ……………………………………………………………………………………….. 55 2.5.6 Strategische doelstelling: aanbieden van gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale problematieki.s.m De Schans....................56 2.5.6.1 Operationele doelstelling: aanbieden van gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale en psychiatrische problematiek……….. 56 2.5.7 Strategische doelstelling: het aanbieden van advies en informatie aan de opvoeding van kinderen en jongeren (van 0 tot 12 jaar) ……………..... 57 2.5.7.1 Operationele doelstelling: aanbieden van pedagogische advies voor ouders en hulpverleners/begeleiders aangevuld met een infopunt …….... 57 2.5.8 Strategische doelstelling: het aanbieden van crisishulp bij collectieve noodsituaties……………………………………………………………………… 58 Deel 3: Beleids- en organisatiemanagement .................................................................................................................................................................. 59 3.1 Strategische doelstelling: OCMW missie en visie realiseren vanuit efficiënte en effectieve beleids- en beheerscyclus (BBC)..................................... 59 3.1.1 Operationele doelstelling: proeftuinopstelling uitwerken van toekomstige beleids- en beheerscyclus ………………………………………………….. 59 3.1.2 Operationele doelstelling: vorm geven van de rol van het bestuur en het managementteam in het opvolgen van beleids- en beheerscyclus………60 3.1.3 Operationele doelstelling: uitwerken van het strategisch meerjarenbeleid- en planning 2014-2019……………………………………………………….60 3.1.4 Operationele doelstelling: performantie van organisatie verbeteren door uitwerken van organisatiebreed procesmanagement en intern controlesysteem…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….61 3.1.5 Operationele doelstelling: onderzoeken en in kaart brengen van gewenste nieuwe of verdiepte samenwerkingsvormen tussen gemeente en OCMW die in het nieuwe beleid ingeschreven kunnen worden……………………………………………………………………………………………………….61 3.1.6 Operationele doelstelling: afstemmen van organisatiestructuur en organogram aan huidige en toekomstige noden…………………………………...61 3.2 Strategische doelstelling: personeelsbeleid beoogt maximaal aantrekken en ontwikkelen van human resources ...................................................... 62 3.2.1 Operationele doelstelling: voeren van performant aanwervings- en selectiebeleid ................................................................................................... 62 3.2.2 Operationele doelstelling: realiseren an gecoördineerd onthaalbeleid van nieuwe medewerkers ..............................................................................62 3.2.3 Operationele doelstelling: voeren van een motiverend en waarderend personeelsbeleid...........................................................................................63 3.2.4 Operationele doelstelling: personeelsbeleid zoekt maximale afstemming tussen competenties en functie-invulling binnen organisatie ...................63 3.2.5 Operationele doelstelling: het uitwerken van een uitstroombeleid ............................................................................................................................. 64 3.2.6 Operationele doelstelling: uitvoering van de welzijnswet ........................................................................................................................................... 64 3.2.7 Operationele doelstelling: het voeren van een competentiegericht vormingsbeleid ………………………………………………………………….... 64

4

3.3 Strategische doelstelling: het voeren van een geïntegreerd kwaliteitsbeleid dat gericht is op het realiseren van de OCMW visie-missie ................... 65 3.3.1 Operationele doelstelling: kwaliteit van dienstverlening vanuit procesgerichte benadering systematisch verbeteren………………………............... 65 3.4 Strategische doelstelling: financieel management verder ontwikkelen in functie van beleidsvoorbereiding en -uitvoering........................................... 66 3.4.1 Operationele doelstelling: performant financieel management ontwikkelen................................................................................................................ 66 3.4.2 Operationele doelstelling: ontwikkelen van financiële controlesysteem binnen het kader van interne controles………............................................. 66 3.5 Strategische doelstelling: voeren van effectief en efficiënt intern en extern communicatiebeleid…………………………… ......................................... 67 3.5.1 Operationele doelstelling: via externe communicatie vanuit positief imago kwalitatieve info over OCMW- dienstverlening...................................... 67 3.5.2 Operationele doelstelling: interne communicatie als instrument tot verhogen van slagkracht van organisatie………............................................... 68 3.6 Strategische doelstelling: het ontwikkelen van informaticabeleid, erop gericht om strategische doelstellingen te ondersteunen ............................... 69 3.6.1 Operationele doelstelling: inventarisatie en vormgeving van mogelijke samenwerking met dienst ICT van gemeentebestuur…………………....... 69 3.6.2 Operationele doelstelling: optimaal gebruik en beheer van informaticanetwerk……………………………………………………………………………. 69 3.7 Strategische doelstelling: optimaal beheer van het patrimonium van het OCMW ........................................................................................................ 70 3.7.1 Operationele doelstelling: verder loslaten van gronden die geen functie hebben in de uitvoering van de missie ..................................................... 70 3.7.2 Operationele doelstelling: optimaal gebruik beheer en onderhoud van gebouwen.................................................................................................... 70 3.7.3 Operationele doelstelling: beheren van wagenpark……………………………………………………………………………………………………………. 71 3.7.4 Operationele doelstelling: verbouwing van OCMW- gebouw voorbereiden…………………………………………………………………………………. 71

5

Strategische nota van het “OCMW - meerjarenplan 2008-2013”

Deel 1

Missie van het OCMW

Als lokaal openbaar bestuur organiseert het OCMW hulp-, diensten zorgverlening voor iedereen die in Heusden-Zolder woont met bijzondere aandacht voor mensen met minder welzijnskansen, dit alles binnen zijn wettelijk kader. Onze hulp-, diensten zorgverlening: * wil iedereen in de mogelijkheid stellen een leven te leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid; * heeft brede deelname aan en integratie in onze samenleving als doel. Daarvoor ontwikkelen we een kwaliteitsvol aanbod op maat van onze inwoners, en op maat van de hulpvrager. Wij overleggen met de cliënt over de individuele hulp- en dienstverlening en geven hem of haar inspraak in de verdere invulling van het hulpverleningsproces. Hierdoor wordt de cliënt in staat gesteld om zijn/haar leven zelf mee richting te geven. We proberen altijd zo snel mogelijk een antwoord te geven op structurele welzijnsproblemen, of proberen ze liefst nog vóór te zijn. Daarom houden we permanent onze vinger aan de maatschappelijke pols. Onze hulp-, diensten zorgverlening kunnen we aanbieden dankzij professionele medewerkers. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij zich verantwoordelijk voelen voor onze cliënten en voor het realiseren van de missie van onze organisatie. Een geëngageerde, deskundige en klantvriendelijke houding van medewerkers is onze maatstaf. We doen ook een beroep op vrijwilliger, en werken samen met partners en verenigingen die naast en samen met ons actief zijn op het werkveld. De relatie met onze cliënten is gebaseerd op wederzijds respect, en is er één van wederzijdse rechten en plichten. We streven ernaar om op een duidelijke manier te communiceren en samen te werken met de hulpvrager, 6

zonder onderscheid op basis van religie, overtuiging, nationaliteit, herkomst, geslacht of huidskleur. Visie op de realisatie van deze missie

Het OCMW wil haar opdracht realiseren door middel van een slagkrachtige organisatie die op flexibele, effectieve en efficiënte wijze kan inspelen op evoluties in maatschappelijke noden. Het OCMW biedt een brede laagdrempelige eerstelijnsdienstverlening aan, die afgestemd is op de noden van de bevolking en op het aanbod van de andere diensten en sectoren waarmee er overleg en samenwerking is. De dienstverlening van het OCMW is curatief en preventief en kan van materiële en immateriële aard (sociaal, psychologisch, juridisch) zijn. •

Het curatieve beoogt het aanbieden van een geïntegreerde sociale dienstverlening  materiële hulp en zorg op maat indien de minimale financiële voorwaarden niet voorhanden of bedreigd zijn;  immateriële hulp en zorg op maat: door alle vragen om hulp te ontvangen, zelf te behandelen en/of te verwijzen naar de juiste dienst;  coördineren van overleg tussen hulp- en zorgverleners in individuele hulpverleningsdossiers;  gericht samenwerken om de meest aangewezen hulpverlening mogelijk te maken.

•

Het preventieve beoogt het anticiperen op noden en hulpvragen  opvolgen van de ontwikkelingen in de maatschappelijke behoeften om op een doeltreffende manier hierop in te spelen;  informeren van de bevolking;  de toegankelijkheid van en de samenwerking met andere diensten en instellingen bevorderen;  inrichten van diensten en instellingen, indien er ontoereikende diensten of instellingen bestaan waarnaar de hulpvragers kunnen worden verwezen;  optimaal samenwerken met gemeentelijke diensten en private welzijnsorganisaties, zowel op beleids- als op operationeel niveau;  in de uitvoering van het lokaal sociaal beleid zorgt het OCMW samen met het gemeentebestuur voor een goede coördinatie van de sociale dienstverlening van alle lokale actoren om op deze wijze het geheel toegankelijker te maken en dichter bij de burger te brengen.

7

Deel 2

Dienstverlening van het OCMW

2.1 Sociale Dienst 2.1.1 Strategische doelstelling: de sociale dienst wenst de individuele hulpverlening af te stemmen op de noden van de individuele hulpvrager en op de toegewezen opdrachten Omgevingsanalyse Een menswaardig bestaan kunnen leiden Het is in de eerste plaats op het OCMW als openbare en belangrijkste partner dat hulpvragers in iedere gemeente een beroep kunnen doen. De Sociale Dienst van het OCMW is de sociale antenne van onze samenleving. Men vangt de mensen op die door de mazen van het sociale vangnet vallen. Als de economie niet meer aantrekt en de werkloosheid stijgt ziet het OCMW onmiddellijk de gevolgen. Als OCMW zijn we dus onder andere afhankelijk van de economische toestand, die in de loop van 2009 een recessie kende. Als de kostprijs van de gezondheidszorg toeneemt en de patiënt een groter aandeel moet dragen, komen mensen met een karig inkomen bij het OCMW aankloppen. Wie tot over zijn oren in de schulden zit kan bij het OCMW terecht. Het recht op maatschappelijke dienstverlening en het recht op een menswaardig bestaan is wettelijk verzekerd sedert 1976. Het recht is afdwingbaar en het OCMW moet zich houden aan strikte afhandelingstermijnen, zoniet kan de cliënt naar de arbeidsrechtbank stappen. Los van deze wettelijke afdwingbaarheid brengen ook de problematieken waarmee men als eerstelijnsdienst geconfronteerd wordt met zich mee dat het OCMW snel en adequaat moet optreden. In het algemeen verslag van de Armoede staan een aantal knelpunten geformuleerd waarvoor er aandacht moet zijn binnen de hulpverlening: • Langs de ene kant staan de mensen die afhankelijk, onzeker, wantrouwig en onmachtig zijn, langs de andere kant staat de professionele hulpverlener die vanuit zijn positie en normen, zijn mogelijkheden en beperkingen, tracht de mensen uit die afhankelijkheid te krijgen. • Hoe kan de soms noodzakelijke, controlerende rol van bepaalde vormen van hulpverlening worden verzoend met het respect voor privacy en zelfbeschikking van de betrokkenen? De onvermijdelijke mix van hulp en controle is een uitdaging voor de hulpverlener en de sociale dienst. • Hulp is meer dan 'geld', zoals armoede meer dan 'geld' is. Eigenlijk zit onder die vraag ook een vraag naar respect, naar ruimte en rust, een vraag om vooral niet nog meer ‘veroordeeld’ te worden. 8

Schuldhulpverlening De vraag naar schuldhulpverlening wordt steeds groter. Bij steeds meer mensen wordt de druk van de schuldeisers te groot en ziet men het zelf niet meer zitten om uit de schulden te geraken. Ook de bekendheid van de procedure van collectieve schuldenregeling blijft ervoor zorgen dat er meer aanvragen hiervoor ingediend worden. In de loop van 2008 namen de vragen sneller toe dan het aanbod waardoor er wachtlijsten ontstonden. Deze wachtlijsten vormen echter een penibel punt: gezien de aanmeldingen gebeuren als de nood het hoogst is, zijn onmiddellijke interventies meestal noodzakelijk. Ondertussen is de vroegere wachtlijst weggewerkt, wordt er gewerkt met een aanmeldingslijst met een intakeprocedure. Tijdens deze procedure wordt in iedere aanmelding sneller klaarheid gebracht. Trajectbegeleiding De cliënten van de OCMW-trajectbegeleiding zijn meestal meervoudig kansarmen: afwezigheid van arbeidsattitudes, lage scholingsgraad, beperkte of geen werkervaring; tevens hebben ze ondersteuning nodig betreffende een aantal randvoorwaarden: mobiliteit, kinderopvang, familiale situatie. De wet betreffende het recht op maatschappelijke integratie legt sterk de nadruk op de inschakeling van jongeren in het beroepsleven. Het aantal cliënten (vooral dan de jongeren) dat een beroep doet op de trajectbegeleiding neemt alsmaar toe. Een bijzondere groep vormen ook de cliënten met beperkte kennis van de Nederlandse taal: deze trajecten duren beduidend langer doordat eerst de taalachterstand dient ingehaald te worden. Asielzoekers De opvang van asielzoekers gebeurt in het Lokaal Opvanginitiatief (LOI) met materiële hulpverlening. Naar aanleiding van de wetswijzigingen in de asielprocedure en de opvangwet in mei/juni 2007, zijn er voor het LOI heel wat veranderingen doorgevoerd. Het LOI is verankerd als een van de twee opvangsystemen voor asielzoekers, naast de federale opvangcentra. De opvang via financiële steunverlening zou volledig verdwijnen, maar is door de hoge druk op de opvangcapaciteit in de loop van 2009 toch terug ingevoerd door de regering voor een beperkte groep asielzoekers. We kregen geen nieuwe asielzoekers toegewezen, maar sinds de verzadiging van het opvangnetwerk wordt regelmatig aan asielzoekers geen toewijzing meer gegeven, dienen deze zich aan te melden bij het OCMW van verblijf. Op die manier worden we toch weer geconfronteerd met nieuwe dossiers met financiële steunverlening. Bovendien leidt de procedure medische regularisatie (“art. 9 ter”) tot nieuwe dossiers met financiële steunverlening. Er kwam ondertussen een snellere doorstroming komen in het LOI. De voormelde wetswijzigingen hebben de bedoeling om het verblijf in het LOI te beperken. Voordien verbleven vele asielzoekers meerdere jaren in het LOI. Er zal blijvende onduidelijkheid bestaan over de toestroom van asielzoekers: hoeveel aanvragen, welke gezinssamenstellingen,… De overheid legt daarom steeds meer druk op de LOI’s om een zo flexibel mogelijke opvang te realiseren. Europese regelgeving heeft steeds meer invloed op het Belgische en zelfs lokale opvangbeleid. 9

Mensen met illegaal verblijf Alhoewel er geen exacte cijfers ter beschikking zijn, is er een algemeen aanvoelen dat het aantal mensen in illegaal verblijf stijgt. Heel wat uitgeprocedeerde asielzoekers blijven nadien meestal illegaal in België wonen. Maar ook bij mensen uit de ‘nieuwe’ EU-lidstaten, uit OostEuropa, wordt een stijging waargenomen: ze komen naar België en blijken niet in regel te geraken met hun verblijfsstatus. 2.1.1.1 Operationele doelstelling: de dienstverlening van de Sociale Dienst wordt optimaal aangeboden en verder verdiept Actiepunten − Zorgen voor een aangenaam onthaal en waarborgen van privacy. • permanent zorgen voor aangename en informatieve wachtplaats; • permanent vlotte en duidelijke doorstroming naar spreeklokalen. − Een structuur uitwerken waardoor de cliënt zoveel mogelijk 1 aanspreekpunt heeft binnen de sociale dienst, en dat er een goede informatie-uitwisseling is indien de cliënt bij meerdere maatschappelijk werkers gekend is. − Werkafspraken maken opdat de cliëntcontacten op een voor de cliënt meest aangepaste wijze verlopen: via spreekuren, afspraken, huisbezoeken, telefonische, email,… − Aandacht voor het methodisch en technisch verfijnen van de contacten met de cliënt. − Een geïntegreerde aanpak realiseren door: • permanent aandacht voor klantvriendelijke doorverwijzing en opvolging; • aandacht voor de volledige vraag van de cliënt, ook voor de niet-geformuleerde vraag en verdoken signalen. − Rechten van de cliënt op energie bewaken. • aandacht voor de rechten op sociale voordelen; • uitwerken van acties rond energiezuinigheid. − Permanent de individuele benadering van de probleemsituaties bewaken met eveneens aandacht voor de unieke noodsituatie van elke individuele cliënt. − Realiseren van een eenvoudige, begrijpbare communicatie/beslissingen. • permanent stimuleren van Nederlandse taalkennis van allochtone hulpvragers; • permanent aandacht voor eenvoudige en begrijpbare communicatie, eventueel met behulp van sociale tolken; • folders en materialen systematisch laten nalezen door de doelgroep. − Blijvend aandacht voor intervisie/supervisie rond empowerment met actiepunten en opvolging 10

− Stimuleren van de cliënt om eigen competenties verder te ontwikkelen in samenwerking met vormingsinstellingen (zie 2.1.2.1 empowerment). − Uitwerken van een concept om gedurende bepaalde periodes specifiek te focussen op bepaalde thema’s (mogelijke thema’s: kinderarmoede, energie, participatie,…) − Ondersteuningssysteem uitwerken opdat de maatschappelijk werkers alert blijven voor belangrijke aspecten in cliëntdossiers(vb. brandverzekering) − Afspraken maken over de wijze waarop de veelheid aan regelgeving opgevolgd wordt (vb. verdeling van thema’s). 2.1.1.2 Operationele doelstelling: de basisdienstverlening zorgt voor een laagdrempelige eerstelijns diensten hulpverlening Actiepunten − Aandacht voor het verstrekken van snelle, correcte en volledige informatie. − Interne procedure rond up-to-date houden van checklist betreffende allerlei rechten/voordelen (al dan niet samenwonenden -aanduiden themaverantwoordelijke), (gebruik rechtenverkenner). − Infoverstrekking aan intermediairen in functie van doorverwijzing naar het OCMW rond sociale rechten, voordelen, gehandicapten, verhoogde kinderbijslag,…. − Preventieve acties naar de bevolking en specifieke doelgroepen uitwerken.

11

2.1.1.3 Operationele doelstelling: de sociale dienst zal de trajectbegeleiding naar opleiding en tewerkstelling verdiepen Actiepunten − Blijvende aandacht voor de betrokkenheid van de sociale dienst bij trajectbegeleiding in het kader van de afstemming van de hulpverlening (integraal en empowerend werken). − Het aantal artikel 60-tewerkstellingen laten afhangen van het aantal leefloon-dossiers en de concrete nood aan dergelijke tewerkstelling. − Trajectbegeleiding is maatwerk: vandaar de noodzaak aan diversiteit van de tewerkstellingsplaatsen, intensieve begeleiding op de werkplek en continue aandacht voor doorstromingsmogelijkheden nadien. − Via een gecombineerd aanbod van individuele begeleiding, jobtraining, vorming, groepswerk en sociale tewerkstelling zorgen ervoor dat de doelgroep optimaal kansen krijgt om te groeien naar een (reguliere) tewerkstelling. Hierbij zal vaak een integrale benadering nodig zijn, met aandacht voor persoonsontwikkeling, attitudes, communicatie, budgetteren, relaties, … Dit alles kan gebeuren in samenwerking met vormingsinstellingen en andere interne en externe diensten. − Inspelen op nieuwe klemtonen van ESF-projecten op het gebied van begeleiding, vorming en opleiding, bemiddeling en samenwerking.

12

2.1.1.4 Operationele doelstelling: de dienst schuldhulpverlening (SHV) biedt gespecialiseerde hulpverlening aan cliënten met budgetproblemen Actiepunten − Nastreven van de maximale vrijwaring van rechten van de cliënt als schuldenaar: • optimaal schuldennazicht realiseren; • opkomen voor een minimum leefgeld voor de cliënt tov externe schuldbemiddelaars. − Aandacht voor de selectieve opname van dossiers in collectieve schuldenregeling met OCMW als schuldbemiddelaar. − Cliënten worden betrokken bij het beheer van hun budget, opdat ze kunnen leren budgetteren en een verantwoordelijkheidsgevoel gestimuleerd wordt. Hierbij integreren we tips van het project “duurzaam budgetmanagement” van de KHK Geel. − Dankzij de intakeprocedure: • realiseren we een probleemexploratie, en een juiste oriëntatie; • verloopt de instroom van nieuwe cliënten op een vlotte manier. − Er wordt intens gewerkt aan de afbouw van budgetdossiers, in overeenstemming met de mogelijkheden van de cliënt, en in combinatie met een aanbod van nazorg. − Evaluatieprocedure op punt stellen in functie van de afbouw van budgetbeheer.

13

2.1.1.5 Operationele doelstelling: instaan voor de kwaliteitsvolle opvang van asielzoekers en aandacht voor mensen zonder wettig verblijf Actiepunten − Een kwaliteitsvolle begeleiding en opvolging van de asielzoekers in het Lokaal Opvanginitiatief. − Inspelen op evoluties in het kader van veranderende asielprocedure, opvangregelingen en regularisatiewetgeving. − Bij illegaal verblijf, hulpverlening bieden binnen de grenzen van de geldende regelgeving: • dringende medische hulp: inspelen op de evoluties op federaal vlak, met betrekking tot de rol van het OCMW; • sociaal onderzoek van minderjarige kinderen en hun ouders in functie van KB 24/06/04 voor doorverwijzing naar opvangcentrum informatieverstrekking. − Tegemoet komen aan de wettelijke opdrachten ten opzichte van (uitgeprocedeerde) asielzoekers met een specifiek statuut. (vb. regularisatie-aanvraag art. 9ter, dossiers ‘verzadiging opvangnetwerk’, opheffing code 207).

14

2.1.2 Strategische doelstelling: het OCMW wenst de eigen competenties van de cliënten te versterken en de ontplooiingskansen op sociaal en cultureel vlak te bevorderen

Omgevingsanalyse Bij hulpvragen verwacht de cliënt een antwoord of een oplossing voor zijn probleem. De maatschappelijk werker is vaak de sturende hulpverlener. Het empowerend werken biedt de mogelijkheid aan de hulpvrager om meer greep te krijgen op zijn situatie zodat hij er ook ‘werkelijk op vooruit gaat’: door te geloven in de krachten en de mogelijkheden van de cliënt, rekening te houden met de leefwereld en de haalbaarheid van de situaties, kan men de vicieuze cirkel doorbreken en ombuigen naar een positief traject. Dit is de basis van empowerment. Dit empoweringsproces realiseren in de hulpverlening is een langzame en moeilijke opdracht; de hulpverlener moet in staat zijn condities te kunnen scheppen om ontplooiingsmogelijkheden te bieden aan de hulpvrager. Een proces met ‘vallen en opstaan’ waarbij teamwerk, creativiteit en autonomie centraal staan. “Niet willen deelnemen aan sociale en culturele activiteiten is een keuze, niet kunnen deelnemen is uitsluiting.” De federale overheid stelt financiële middelen ter beschikking aan de OCMW’s om de cliënten met een beperkt inkomen de kans te bieden deel te nemen aan het verenigingsleven, sport– en culturele activiteiten. De individuele toepassing van deze subsidie werkt niet stigmatiserend waardoor het sterk gewaardeerd wordt door de cliënt. Het is van belang dat alle verenigingen, diensten en potentiële cliënten op de hoogte zijn van dit initiatief. Ook de initiatieven omtrent het overbruggen van de ‘digitale kloof’ vormen een nieuwe uitdaging.

15

2.1.2.1 Operationele doelstelling: aandacht voor empowerment van de cliënten in de individuele hulpverlening Actiepunten − Aandacht bij de methodische hulpverlening voor: • bewustwording van de cliënt over de eigen situatie; • stimuleren van de zelfredzaamheid, werken aan zelfvertrouwen en aan zijn vaardigheden; • de ondersteuning van de cliënt bij het opkomen voor zichzelf, respect voor de mening, de wensen en verwachtingen van de cliënt; • stimuleren dat cliënten zich verbonden voelen met anderen; • doelgroep vrouwen en ouders van kinderen; • aandacht voor toeleiding naar gespecialiseerde diensten die groepswerking en vorming aanbieden. − Aandacht voor de eigen krachten en de eigen netwerkvorming van de cliënt. − Stapsgewijs en op maat werken aan het proces tijdens de intervisies.

16

2.1.2.2 Operationele doelstelling: met empowerende groepswerkingen inspelen op actuele noden, en zorgen voor toeleiding naar andere diensten Actiepunten − Groepswerkingen budgetteren organiseren, die aansluiting vindt bij de individuele hulpverlening: • blijvende aandacht voor motivering cliënten voor groepswerking; • meewerken en ondersteunen van de groepswerkingen voor cliënten in SHV in kader van empowerment en afbouw budgetbeheer; • aanbod blijven doen om in kleine werkgroepjes nazorg te doen rond afbouw budgetbeheer en jaarlijkse evaluatie van deze werking. − Onderzoeken van (themagerichte) werking rond opvoedingsondersteuning vertrekkend uit de aangereikte thema’s van de doelgroep met toeleiding via welzijnsdiensten. − Overzicht aanbod up-to-date houden. − Inspelen via groepswerk/groepssessie op thema’s die aansluiten bij de behoeftes van cliënten. − Ontwikkelen/stimuleren van vormingsmogelijkheden informatica.

17

2.1.2.3 Operationele doelstelling: ondersteuning van socioculturele initiatieven voor en door de doelgroep Actiepunten − Samenwerking met en ondersteuning van organisaties die zich belangeloos inzetten voor de doelgroep. − Coördineren van het “netwerk vrije tijdsparticipatie” zodat het mee vorm kan geven aan de participatie van de doelgroep rond dit thema.

2.1.2.4 Operationele doelstelling: stimuleren van de doelgroep tot deelname aan initiatieven Actiepunten − Samen met het gemeentebestuur en met de financiële middelen die de Vlaamse en Federale overheid ter beschikking stellen, een beleid ontwikkelen waarbij we kansarmen stimuleren tot aansluiting bij het reguliere vrije tijdsaanbod. − Zelf ontwikkelen van een enkele activiteiten voor kansarmen, waardoor ze zich ondersteund weten, of hetgeen een drempelverlagend effect tot doel heeft.

2.1.2.5 Operationele doelstelling: inwoners via infoverstrekking in groep op de hoogte brengen van relevante welzijnsaspecten Actiepunten − Zowel cliënten als niet-cliënten over interessante thema’s in groepssessies informeren, op die manier drempelverlagend werken naar niet-cliënten, maar eventueel ook toeleiding creëren naar reguliere dienstverlening en vormingsinstellingen.

18

2.1.3 Strategische doelstelling: het OCMW stemt maximale af, en werkt samen met andere welzijnsactoren en doelgroepen

Omgevingsanalyse We streven naar samenwerking met al de werkingen die zich richten op het welzijn van de meest zwakke bevolkingsgroepen omdat: • heel wat voorzieningen elkaar in hun dagelijkse werking minstens raken en alleen door samenwerking overlapping kan voorkomen worden; • cliënten hun weg niet vinden en hun problemen bij allerlei diensten formuleren en herformuleren; • cliënten meer en meer met problemen komen die een specifieke aanpak nodig hebben (verslaving, relatieproblemen, huisvesting, …). Elke vorm van samenwerking vertrekt vanuit de vraag of de hulpzoekende er beter van wordt: • ofwel door een meer efficiënte probleemoplossing voor individuele dossiers; • ofwel door een meer geïntegreerd aanbod van hulpverlening. In onze gemeente hebben we een groot netwerk van overlegstructuren: • overleg in functie van de gecoördineerde hulp rond cliënten; • overleg rond welzijnsproblematieken; • samenwerking met diensten, middengroepen en organisaties van vrijwilligers om de noden op een preventieve manier op te sporen.

19

2.1.3.1 Operationele doelstelling: samenwerken met de vierde wereldbeweging Actiepunten − Een medewerker van de sociale dienst participeert aan de stuurgroep van de vierdewereldbeweging. − Actief mensen toeleiden naar de activiteiten van de vierde wereldbeweging door de sociale dienst. − Ondersteuning bieden in communicatie naar buiten toe • ondersteuning bieden bij publicaties bvb. lay-out van folder helpen opmaken; • activiteiten bekend maken via verschillende kanalen. − Financiële ondersteuning bieden via bvb. het Fonds voor Sociale en Culturele Participatie en/of het vrije tijdsparticipatiefonds. − Zorgen voor de ondersteuning van de 4de wereldbeweging opdat ze kunnen uitgroeien tot een spreekbuis van de doelgroep (signaalgever, gesprekspartner, vanuit netwerk vrije tijdsparticipatie mee vorm kunnen geven aan concrete acties,…)

2.1.3.2 Operationele doelstelling: continue afstemming en samenwerking met de gemeentelijke dienst welzijn en lokale economie Actiepunten − Meewerken aan de wijkwerkingen zowel preventief als curatief. − Meewerken aan preventieve acties vanuit gemeentelijke welzijnsdiensten ( SOW, LOP, preventiedienst, integratiedienst, seniorencentrum). − Meewerken aan de gemeentelijke welzijns- beleidsplannen (minderhedenbeleidsplan, kinderopvang). − Regelmatig overleg met betrokken (gemeentelijke) diensten rond individuele cliënten.

20

2.1.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking met andere welzijnsdiensten verder uitwerken Actiepunten − Cliëntcoördinatie optimaal continueren: • praktische organisatie van het cliëntoverleg blijven ondersteunen; • stimuleren van deelname aan cliëntoverleg door cliënten en hulpverleners. − Samenwerking verstevigen in het kader van de strijd tegen kansarmoede. − Binnen trajectbegeleiding extra aandacht voor netwerkvorming met de sector in functie van de tewerkstelling van onze doelgroep: • contacten met bedrijven en met de uitzendsector onderhouden en uitbreiden om de doorstromingskansen van de cliënten te verhogen. In het kader van Netwerk Tewerkstelling Heusden-Zolder en daarbuiten zal er samengewerkt worden met andere diensten; • afstemming van trajecten in kader van de Werkwinkel met trajectbegeleiding op maat van de cliënt volgens de methodieken eigen aan het OCMW; • taakafspraken met personeelsdienst OCMW bestendigen en verfijnen. − Samenwerking zoeken bij schuldenproblematieken, zoals vb. doorverwijzing van cliënten in langdurig budgetbeheer, samenwerking met het ziekenhuis, de energiesector en de sociale huisvesters. − Medewerking aan regionale overlegstructuren om: • structurele knelpunten te signaleren en op te volgen; • ervaringsuitwisseling; • acties voor de maximale vrijwaring van rechten van de cliënt te ondersteunen.

21

2.1.3.4 Operationele doelstelling: zoeken naar mogelijkheden om aan de nood aan crisisopvang tegemoet te komen Actiepunten − Het aanbod van het crisisbed evalueren. − Signalen uitsturen in verband met het tekort aan crisisopvang (via LSO, VVSG, aan CAW’s,…) en mee oplossingen zoeken.

2.1.3.5 Operationele doelstelling: in samenwerking streven naar degelijke (sociale) huisvesting Actiepunten − Op punt stellen van een goede dienstverlening rond huisvesting: • overzicht aanbod dienstverlening; • onderzoek infopunt betaalbare huurhuizen. − Participeren aan de lokale overlegstructuren.

22

2.2 Thuiszorg 2.2.1 Strategische doelstelling: afstemmen van het zorgaanbod op de toenemende en wijzigende zorgvraag Omgevingsanalyse In 2015 zal 25,3 % van de Limburgse bevolking 60 jaar zijn of ouder. Er wordt een toename met 29 % voorzien, wat overeenkomt met 23,7 % van de totale bevolking. Voor Vlaanderen is de prognose een toename met 18 %. In Heusden-Zolder wonen 1.135 of 20,01 % van onze 60+'ers alleen. Prognose van aantal 80-plussers in 2015: er wordt een toename met 67 % voorzien. Voor Vlaanderen is de prognose een toename met 41 %. In Limburg worden thans zes op tien ouderen met de zwaardere verzorgingsprofielen B en C in het thuismilieu opgevangen, in de rest van Vlaanderen bedraagt dit aandeel slechts de helft daarvan (drie op tien) Het aandeel zwaar zorgbehoevende ouderen dat in een rusthuis wordt opgevangen daarentegen, bedraagt in Limburg dan weer minder dan de helft dan in de rest van Vlaanderen. Op dit ogenblik beschikken noch de instellingen (Rusthuizen en RVT), noch de thuiszorgdiensten over middelen en mogelijkheden om deze toename op te vangen. Indien de verschillende beleidsniveaus niet de nodige beleidsmaatregelen treffen zal een steeds groter wordende groep van zwaar zorgbehoevenden van het kastje naar de muur worden gestuurd en verstoken blijven van elementaire professionele hulp. Door de toename van de zorgvraag en de daling van de beschikbare mantelzorg zal er een toenemende druk ontstaan op de professionele zorg. 11% van de ouderen in Limburg hebben professionele hulpverlening. 89 % heeft geen professionele verzorging In Limburg worden thans 8 op de 11 ouderen in het thuismilieu verzorgd, in de rest van Vlaanderen bedraagt dit aandeel slechts 5 op 11. Het aandeel zwaar zorgbehoevende ouderen dat in een rusthuis wordt opgevangen daarentegen, bedraagt in Limburg 35,5 % dan weer minder dan in de rest van Vlaanderen 53 %. Limburg telt 55 % van de intensieve verzorgingen (B en C) in de thuiszorg t.o.v. 33 % in Vlaanderen. Dit betekent onvermijdelijk dat de eerstvolgende jaren het aantal (zwaar) zorgbehoevenden eveneens fors zal toenemen. Thuiszorgdiensten (en andere welzijnsvoorzieningen) zullen in de eerstvolgende jaren een zeer sterke toename kennen van het aantal hulpvragen als gevolg van de demografische evolutie van het aantal hoogbejaarden.

23

Gezinszorg en poetsdienst Uit de gegevens van de demografische evolutie blijkt dat in de gemeente Heusden-Zolder er een extra behoefte zal ontstaan van 48 % aan de uren gezinszorg t.o.v. 2004. Dit is hoger dan het gemiddelde voor Limburg (37 %). Echt moeilijke thuissituaties worden zeer dikwijls aan OCMW gesignaleerd dat dan ook voor de invulling van de hulp instaat. Het OCMW staat daardoor in een aantal situaties voor moeilijke en langdurige hulpverlening.

2.2.1.1 Operationele doelstelling: de thuiszorgdiensten worden optimaal aangeboden en verder verdiept Actiepunten − Een gecombineerd aanbod van hulp aanbieden/formuleren vanuit de “dienst gezinszorg en aanvullende thuiszorg”: gezinszorg, poetshulp en klusjeshulp. − Steeds streven naar een voor de gebruikers op hun noden afgestemd hulpaanbod: gezinszorg, poetshulp, klusjeshulp, oppashulp, mantelzorg, maaltijdenbedeling,…: • vanuit zorgcoördinatie deze hulp maximaal op elkaar afstemmen; • deze dienstverlening zelf aanbieden en/of samenwerken met partners die dit aanbod formuleren; • indien er structurele hiaten blijken in dit dienstverleningsaanbod, onderzoekt het OCMW de mogelijkheden om diensten bijkomend te organiseren, worden deze noden gesignaleerd en/of partners gestimuleerd tot bijkomende dienstverlening. − Verbeteren van de registratiesystemen in functie van de integrale hulpverlening. − Verder uitbouwen van het concept waarbij de inbreng van gebruikers, mantelzorgers, thuisverzorgers en/of vertegenwoordigers van de doelgroep het OCMW inspireert in het optimaal aanbieden van de thuiszorgdiensten. − De wijzigingen implementeren die ontstaan naar aanleiding van de invoering van het “woonzorgdecreet, zoals op vlak van afstemming gezinszorg en poetshulp, zelfevaluatie, ethisch verantwoorde zorg, woonzorgnetwerken.” − Antwoorden formuleren op de actuele noden die zich stellen in het thuiszorggebeuren (vb. vraag naar meer flexibiliteit, meer gedifferentieerd aanbod,…) − Standpunt bepalen over de rol van het OCMW in de op te richten woonzorgnetwerken.

24

2.2.1.2 Operationele doelstelling: de diensten “gezinszorg en aanvullende thuiszorg” en “poetsdienst dienstencheques” verder uitbouwen Actiepunten − Een nauwe samenwerking realiseren tussen de poetsdienst via dienstencheques en de dienst gezinszorg en aanvullende thuiszorg, om ons zorgaanbod voor de (kandidaat-)gebruikers op een zo duidelijk mogelijke wijze aan te bieden: • gezamenlijke coördinatie van de beide diensten; • gecombineerd aanbod formuleren aan de gebruikers; • facturatiewijze afstemmen. − Actief wachtlijstbeheer in samenwerking met andere thuiszorgdiensten. − Deze diensten uitbreiden in verhouding tot de stijging van het aantal 80-plussers, rekening houdend met het aantal nieuwe zorgvragen en het aantal gesubsidieerde uren. Naar analogie van de principes van het woonzorgdecreet wordt optimaal poetshulp aangeboden, zodat de uitbreiding zich vooral bij poetshulpen zal situeren (binnen aanvullende thuiszorg en de poetsdienst met dienstencheques). − Zorg op maat: • een flexibel hulpaanbod organiseren in noodsituaties. Gezien het kostenplaatje van flexibel aanbod (aan personeelsinzet) wordt deze opvangvoor noodsituaties voorbehouden; • tegemoet komen aan de vraag naar kortere hulpverleningsmomenten: flexibel inspelen op specifieke zorgsituaties bij bepaalde doelgroepen; • vlinderfuncties creëren: om op een snelle en efficiënte manier vervangingen te kunnen inschakelen bij plotse afwezigheid van de verzorgende. − De informatieoverdracht over cliëntsituaties verloopt vlot tussen verzorgenden en poetshulpen dankzij een gedetailleerd werkdocument. − De eigen poetsdienst via dienstencheques onderscheiden van de andere poetsdiensten actief binnen onze gemeente. Dit ondermeer door ons te specialiseren naar zorgbehoevende bejaarden, ... − Een efficiëntere planning van de uurroosters uitwerken. − Een zorgvuldige selectie doen van de gebruikers die beroep kunnen doen op de aanvullende thuiszorg, rekening houdend met mogelijke tussenkomsten via de maximumfactuur.

25

2.2.1.3 Operationele doelstelling: het opleidingscentrum polyvalent verzorgende continueren Actiepunten − Vanaf 2008 de opleiding organiseren volgens de normen van het Europees Sociaal Fonds (=subsidie-instantie). − Inhoud van het vak “doelgroepen” afstemmen op de maatschappelijke evoluties. − Zorgen voor een goede afstemming van de leerstof tussen verschillende leerkrachten, en tussen de opleiding tot polyvalent verzorgende en de module zorgkundige. − Kwaliteitsverbetering realiseren door actiepunten op te stellen op basis van de evaluatie van de cursisten van het opleidingscentrum. − Een structuur ontwikkelen opdat cursisten optimaal kansen hebben op een aanwerving binnen de gezinszorg van het OCMW.

2.2.1.4 Operationele doelstelling: zorgen voor een voldoende aanbod van maaltijdenbedeling Actiepunten − Gebruikers informeren over de verschillende mogelijkheden van maaltijdenbedeling, zodat ze een keuze kunnen maken op basis van hun noden en mogelijkheden. − Een concept uitwerken waarbij we als OCMW signalen ontvangen over de kwaliteit van de aangeboden maaltijden.

26

2.2.1.5 Operationele doelstelling: andere thuiszorgdiensten continu evalueren en bijsturen Actiepunten Dieetconsultaties − Afbouw van het eigen aanbod van dieetconsultaties. − Op basis van concrete noden een samenwerkingsverband uitbouwen met een diëtist voor ondersteuning van de eigen werking (groepswerking, voeren van acties, vorming…)

Voetverzorging − In functie van het personeelsbestand: • geleidelijke afbouw van de eigen dienst voetverzorging en opbouw van een samenwerking met de private sector; • zorg dragen voor de doorverwijzing van de huidige gebruikers.

27

2.2.2 Strategische doelstelling: aandacht voor de thuiszorg van specifieke doelgroepen Omgevingsanalyse Wegens de toenemende complexiteit van onze samenleving is de kans op toename van kansarme gezinnen reëel. De ervaring leert dat praktische hulp en begeleiding helpt om de chaotische gezinssituatie om te buigen in een leefbaar gezinspatroon. Er komen meer en meer aanvragen voor thuiszorg voor personen/alleenstaanden met psychiatrische problemen. Een groep van bejaarden met een psychogeriatrische problematiek en personen met psychische problemen (verwerking van het aftakelingsproces, besef van dementie, eenzaamheid…) krijgen dikwijls geen aangepaste hulp, ook omdat de problemen verdoken blijven. De groep van allochtone bejaarden in Heusden-Zolder groeit. De cultuur en de gewoontes van de verschillende nationaliteiten vragen specifieke aandacht. De communicatie op zich is dikwijls al een groot probleem. Allochtone gezinnen zijn tot nu zeer weinig vertegenwoordigd bij onze thuiszorg. Naar de toekomst toe zal dit zeker veranderen. Het bieden van thuiszorg in palliatieve situaties thuis wordt belangrijker. 2.2.2.1 Operationele doelstelling: kwaliteitsvolle thuiszorg voor specifieke doelgroepen Actiepunten − Extra aandacht voor gezinszorg bij: kansarmen, psychiatrische patiënten, psychogeriatrische problematieken, groeiende groep allochtone senioren, dementerenden. Onderzoek naar de mogelijkheden tot specialisatie van bepaalde verzorgenden in een bepaalde thematieken. − Voorrang geven aan gezinshulp in palliatieve situaties. − Inzetten van verzorgenden in complexe kansarmoedesituaties vertrekkend vanuit volgende principes: • integrale hulpverlening in samenspraak met de sociale dienst; • de eigen krachten van het gezin versterken; • tijdelijke ondersteuning naar zelfstandigheid van het gezin, werken aan afbouw.

28

2.2.2.2 Operationele doelstelling: ondersteuning bieden bij thuiszorg voor specifieke doelgroepen Actiepunten − Bij gezinszorg in kansarme gezinnen via intervisie/supervisie specifieke ondersteuning bieden aan het gezin, maatschappelijk werk(st)er en verzorgende/poetshulp. − Continue aandacht voor vorming van begeleidend en verzorgend personeel in het kader van thuiszorg bij specifieke doelgroepen. − Onderzoeken van ondersteuningsmogelijkheden voor doelgroepen met extra zorg (vb. bij dementie, of psychiatrische aandoeningen). − Gezinszorg aanbieden als aanvulling op psychiatrische thuiszorg in overleg en met ondersteuning van CGG en/of andere gespecialiseerde ondersteunende diensten.

29

2.2.3 Strategische doelstelling: rechtenonderzoek en rechtenaanvragen bij senioren optimaal uitwerken Omgevingsanalyse Zorgbehoevende bejaarden hebben weinig kennis van de bestaande diensten en hulpverlening. Er is eveneens nood aan het vroegtijdig opsporen van probleemsituaties om acute zorgsituaties te voorkomen. De ontgroening van de maatschappij brengt met zich mee dat in de toekomst vereenzaming meer en meer een gevaar wordt. Ook de mantelzorg valt een stuk weg door de kleinere gezinnen, meer en meer alleenstaanden enz… Inwoners die wensen te bouwen of hun woning willen verbouwen of aanpassen komen terecht in een doolhof van regels en reglementen en hebben nood aan degelijke informatie en begeleiding om o.a. het hele luik van subsidiëringen uit te werken. Enkele vaststellingen uit het behoefteonderzoek voor senioren (60+'ers) in Heusden-Zolder 2006-2007 Als men aangeeft dat men problemen heeft, is dit vooral op gebied van: • gezondheid 53 %; • invullen van formulieren 30,8 %; • gebrek aan informatie 27,1 %. 2.2.3.1 Operationele doelstelling: structureren van de thuiszorgdiensten om de rechtendetectie bij senioren te optimaliseren Actiepunten − Aandacht voor de parate kennis voor al het begeleidend personeel. − De betrokkenheid van het verenigingsleven bij het bezoekersteam behouden, en verder uitbouwen. − Bijkomend werven van vrijwilligers voor het bezoekersteam, indien mogelijk ook bij mantelzorgers of de voormalige werkgroep thuisverzorgers.

30

2.2.3.2 Operationele doelstelling: toelagen aan bejaarden evalueren en bijsturen Actiepunten − Aanvragen tegemoetkoming hulp aan bejaarden volledig integreren binnen de thuiszorgdiensten. 1 coördinator die deze materie als deskundigheid beheerst, en de aanvragen opvolgt, maar mogelijkheid voorzien dat ook de andere coördinatoren basishandelingen kunnen doen (zoals aanvraag). − Optimaliseren van de werkwijze van de behandeling/opvolging aanvragen tegemoetkoming hulp aan bejaarden, rekening houdend met nieuwe evoluties die gaande zijn (vb. verdere mogelijkheden elektronische aanvraag).

31

2.2.4 Strategische doelstelling: versterken van sociale netwerken Omgevingsanalyse 80 % van de thuiswonende zorgbehoevenden, kan enkel nog thuis wonen dankzij de mantelzorg. Twee evoluties bedreigen deze mantelzorg: • Omwille van de stijging van de gemiddelde leeftijd (1 jaar per tijdsperiode van drie jaar) verschuift ook het leeftijdsprofiel van de mantelverzorgers: vb. 75-jarige dochter verzorgt moeder van 94 jaar. • Gezinnen tellen nog slechts gemiddeld 1,5 kinderen, zodat de zorgverlening dikwijls op de schouders van één (inmiddels bejaard) kind terechtkomt. Deze mantelverzorger doet soms ook nog de opvang van kleinkinderen. In het perspectief van een sterke toename van het aantal bejaarden, zal de professionele welzijnssector steeds meer onder druk komen te staan. Mensen willen aan de slag als vrijwilliger in de welzijnssector maar weten niet goed hoe en waar. Er is nood aan hulp bij het zoeken naar een "vrijwilligersjob" op maat. Organisaties en verenigingen uit de welzijnssector van Heusden-Zolder zoeken geregeld nieuwe vrijwilligers. De overheid stimuleert het inschakelen van vrijwilligers in het geheel van het zorgaanbod. Enkele vaststellingen uit het behoeftenonderzoek voor senioren (60+'ers) in Heusden-Zolder 2006-2007 19,8 % van de bezochte senioren geeft signalen rond eenzaamheid. Een groot aantal geeft aan informele hulp en opvang te bieden: • hulp aan zieken , gehandicapten, bejaarde familieleden, kennissen, buren 30,9 %; • opvang van kleinkinderen 44,1 %; • vrijwilligerswerk 24,6 %.

32

2.2.4.1 Operationele doelstelling: de draagkracht van de mantelzorg versterken Actiepunten − Mantelzorgers ondersteunen door hun te informeren over het specifieke aanbod dat voor hun ontwikkeld wordt. − Onderzoeken welke hiaten er nog zijn op het vlak van ondersteuning van de mantelzorg

2.2.4.2 Operationele doelstelling: vrijwilligersinfopunt optimaliseren (VIP) Actiepunten − Uitbouw VIP: • up-to-date houden van de databank van het VIP; • bezoekersteam: vorming op maat en waarderingsactiviteiten aanbieden; • actualisatie van de wetgeving en infoverspreiding rond vrijwilligerswerk. − Samenwerkingsverband uitbouwen met privé- en welzijnsorganisaties als signaalfunctie: • kennismaking met sociaal huis en wederzijds kennismaken met werking verenigingen; • wederzijdse uitwisseling van ervaringen in het werkveld om tot een betere afstemming te komen.

33

2.2.4.3 Operationele doelstelling: aandacht voor de socioculturele participatie van bejaarden Actiepunten − Dag van de Gebruiker organiseren. − Gebruikers van de thuiszorgdiensten laten participeren in de mogelijkheden van het fonds voor socioculturele participatie en het participatiedecreet. − Overleg met het senioren- en dienstencentrum de Zandloper om hun programmatie ook af te stemmen op onze zorgbehoevende doelgroep.

34

2.2.5 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere zorgactoren Omgevingsanalyse De SEL-werking en LOGO-werking zijn in onze gemeente samengebracht in één geïntegreerd inhoudelijk geheel. Via dit ankerpunt wordt de samenwerking tussen alle betrokkenen gestimuleerd en gecoördineerd. Voor de Logo-werking is er een zeer kleine personeelsomkadering (3-tal uren per week) waardoor ook de acties beperkt blijven. De voorbije jaren werd vooral gewerkt aan netwerkvorming (lokaal–regionaal) in functie van een efficiënt bereik van de bevolking in het algemeen en risicogroepen in het bijzonder. Actiepunten − Opvolgen van de zorgenplannen. − Blijven zoeken om ook de huisartsen bij de opmaak van de zorgenplannen te betrekken. − Samenwerking met ontslagmanagement van het ziekenhuis. − Evolutie SEL- regelgeving opvolgen. − Samen met partners onderzoeken welke acties wenselijk zijn m.b.t. dementie. − Binnen het plaatselijk overlegplatform groeien naar een actieve interactie tussen de verschillende deelnemers, opdat de samenwerking geoptimaliseerd wordt. − De evolutie m.b.t. therapeutische projecten opvolgen en de nodige acties hierrond ontwikkelen.

35

2.2.5.1 Operationele doelstelling: uitwerking van de lokale gezondheidspreventie Actiepunten − Nieuwe doelstellingen vanuit de provincie plaatselijk mee ondersteunen. − Leggen van eigen accenten naar eigen OCMW-personeel via concrete acties, specifieke cliëntdoelgroepen.

2.2.5.2 Operationele doelstelling: afstemming rond de klusjesdienst Actiepunten − Aanpassing van het systeem van klusjesdienst, met een duidelijke doelgroepbepaling, afstemming van vraag en aanbod, rekening houdend met het gedifferentieerd prijzensysteem.

36

2.3 Wonen en zorg 2.3.1 Strategische doelstelling: buurtactivering van de bejaardenwijk De Rijzillen en de serviceflats Carpe Diem Omgevingsanalyse Ingevolge de heringebruikname van de gerenoveerde woningen komt er zowel een vernieuwing als verjonging van de bewonersgroep. Er is potentieel bij bewoners om een dynamiek op gang te brengen van onderlinge contactname en buurtverbondenheid. Deze dynamiek kan worden aangewend om sociale netwerken te laten ontstaan waarop bewoners kunnen terugvallen wanneer zij zorgbehoevend worden.

2.3.1.1 Operationele doelstelling: stimuleren en zo nodig begeleiden van buurtactiviteiten met het oog op het creëren van een sociaal netwerk Actiepunten − Bewoners aanzetten tot gebruik maken van de ontmoetingsruimte en het activiteiten aanbod van het seniorencentrum.

37

2.3.2 Strategische doelstelling: nieuw dagverzorgingscentrum bouwen en uitbouwen Omgevingsanalyse Het belang van een dagverzorgingscentrum wordt steeds nadrukkelijker erkend als belangrijke schakel in de thuiszorg. Tijdens de werking van de voorbije jaren werd een toenemende behoefte vastgesteld aan een aangepaste infrastructuur die toelaat: • een voldoende kwaliteit van de opvang te bieden; • de vooropgestelde bezettingsgraad te realiseren; • een gedifferentieerde werking binnen de heterogene doelgroep uit te werken. Comfortzorg voor zwaar zorgbehoevende bejaarden wordt een sleutelwoord. In deze levensfase hebben personen eerder behoefte aan comfort in hun verzorging dan aan revalidatie of therapie.

Actiepunten − Optimaliseren van wachtlijstbeheer – maximale invulling van capaciteit. − Vervoersconcept herbekijken in functie van alle vervoerstaken van het OCMW.

38

2.3.3 Strategische doelstelling: participeren aan de uitwerking van een lokaal dienstencentrum Omgevingsanalyse Onze samenwerking bij de uitbouw van het dienstencentrum is belangrijk met het oog op het maximaal realiseren van de doelstellingen van het lokaal dienstencentrum.

2.3.3.1 Operationele doelstelling: informatiepunt senioren regelmatig evalueren en bijsturen Actiepunten − De maatschappelijk werker van het OCMW tot een “vertrouwd” gezicht maken in het centrum door bv. het verzorgen van informatie rond sociale vergoedingen en tegemoetkomingen.

2.3.3.2 Operationele doelstelling: dienst voetverzorging in het dienstencentrum evalueren Actiepunten − Standpunt innemen betreffende de dienst voetverzorging in het senioren-en dienstencentrum rekening houdend met de wijzigingen in het aanbod VV binnen de thuiszorgdiensten OCMW.

39

2.3.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking in de uitbouw van het lokaal dienstencentrum Actiepunten − Samen met het gemeentebestuur en de seniorenraad werken aan uitwerking en opvolging van het seniorenbeleidsplan. − Activiteitenaanbod voor gebruikers dagverzorgingscentrum continueren. − Ontmoetingsmogelijkheden voor hoogbejaarden verruimen.

40

2.3.4 Strategische doelstelling: bijdrage leveren in het creëren van een voldoende aanbod van aangepaste woningen voor (zorgbehoevende) bejaarden Omgevingsanalyse In de resultaten van het senioren behoefteonderzoek wordt de problematiek scherp gesteld van de onaangepastheid van woningen en het ontbreken van voldoende aangepaste woonvormen voor zorgbehoevende bejaarden. Omwille van de sterke toename van het aantal hoogbejaarden in de eerstvolgende jaren zal is er nood aan een gemeentelijk stimulerend beleid inzake aangepaste woonvormen.

2.3.4.1 Operationele doelstelling: stimuleren en waar nodig begeleiden van inwoners bij het functioneel aanpassen van de woning in functie van “later” Actiepunten − Bijdragen aan gemeentelijke initiatieven inzake: • het stimuleren en begeleiden van aanpassingen aan woningen; • het bouwen van aangepaste woonvormen. − Het maximaal toegankelijk maken van openbare wegen in woongebieden met een hoge concentratie bejaarden. − Medewerkers in de gezinnen een informatietaak meegeven omtrent de kanalen waar mensen terecht kunnen voor premies en advies.

41

2.3.4.2 Operationele doelstelling: bouwen van serviceflats op locaties die een synergie met de omgeving toelaten Actiepunten − Via samenwerking en of in eigen beheer het aanbod van aangepaste woningen verhogen. − Uitwerken van een concept van beheer en ondersteuning van de serviceflats, en haar bewoners op technisch, sociaal en administratief vlak. Hierbij de rol van bepalen van de OCMW-thuiszorgdiensten.

2.3.4.3 Operationele doelstelling: samenwerking met alle betrokken actoren bij de realisatie van nieuwe projecten in de ouderenzorg Actiepunten − Samenwerking/overleg met de gemeentelijke werkgroepen m.b.t. huisvesting. − Regelmatig overleg voorzien met de rusthuisdirecties, ook naar de residentiële ouderenzorg van bijzondere doelgroepen. − Voorafgaand aan de uitwerking van nieuwe projecten onderzoeken welke formules van samenwerking het meest opportuun zijn.

42

2.4 Initiatief Buitenschoolse Kinderopvang en Lokale Dienst Buurtgericht Opvang 2.4.1 Strategische doelstelling: de buitenschoolse en buurtgerichte kinderopvang bieden een klantgerichte dienstverlening aan Omgevingsanalyse Voor de opmaak van dit meerjarenplan hebben we ons gebaseerd op de vaststellingen uit het gemeentelijke beleidsplan kinderopvang en de jaarplannen uit het kwaliteitshandboek. Voor de volledige omgevingsanalyse verwijzen we naar het beleidsplan kinderopvang. De belangrijkste aandachtspunten worden hier opgesomd: • Degelijke en veilige infrastructuur is één van de belangrijke voorwaarden om een kwalitatieve werking te kunnen uitbouwen. • Er is nood aan bijkomende opvangplaatsen op vakantiedagen en woensdagnamiddag. • Ouders met vroege en late werkuren kunnen binnen onze gemeente slechts beperkt terecht. • Het organiseren van buitenschoolse kinderopvang heeft omwille van de grote omvang en een slechts beperkte subsidiëring een grote weerslag op de budgetten van het OCMW. • Een vervroegd openingsuur binnen de buitenschoolse opvang is wenselijk (6.30 uur). • Op vragen naar occasionele en acute opvang kan men vanuit de initiatieven vaak moeilijk ingaan. De meeste initiatieven hebben geen plaatsen vrij om deze kinderen op te vangen. Dit vormt voor vele ouders een barrière om actief te zijn op de arbeidsmarkt. • Heusden-Zolder is een gemeente met een hoog percentage aan kansarme gezinnen. Kinderopvang bevordert niet alleen de deelname op de arbeidsmarkt maar het is ook een middel om gelijk kansen te creëren zowel voor de kinderen als de ouders. Laagdrempeligheid is een must. • Kinderen van uit werkende ouders kunnen vaak niet deelnemen aan buitenschoolse activiteiten zoals bv. muziek- en tekenacademie, sport, speelpleinwerking, grabbelpas enz. • De opvang in de scholen te Boekt en Bolderberg wordt door de school georganiseerd in eigen beheer. Vanuit de scholen zijn er signalen dat het zelf organiseren van de kinderopvang niet langer haalbaar is omwille van organisatorische en infrastructurele problemen. • Inclusieve opvang is de opvang van kinderen met een specifieke zorgbehoefte die door medische en/of psychosociale problemen meer zorg nodig hebben. Niet al de kinderen komen in aanmerking voor inclusieve opvang. • Er is vraag naar opvang van kinderen met een handicap tijdens vakanties. 43

2.4.1.1 Operationele doelstelling: er is voldoende aanbod van buitenschoolse en buurtgerichte kinderopvang om tegemoet te komen aan de noden Actiepunten − Ontwikkelen van een plaatsingsbeleid waardoor de nood aan opvang afgestemd is met het nodige aantal begeleiders en de infrastructuur. − Wachtlijsten worden tot een absoluut minimum beperkt. − We onderzoeken de mogelijkheid tot uitbreiding van de openingsuren in de buurtgerichte kinderopvang op woensdagnamiddagen en in de vakantie.

2.4.1.2 Operationele doelstelling: de gemandateerde voorziening vervult een coördinatie- en informatierol inzake flexibele en occasionele opvang. Actiepunten − Verdere ontwikkeling van de gemandateerde voorziening volgens decretale opdrachten.

2.4.1.3 Operationele doelstelling: de werking houdt maximaal rekening met de wensen en behoeftes van het kind Actiepunten − Ontwikkelen van initiatieven om extra aandacht te besteden aan het onthaal van nieuwe kinderen. − Er wordt een visie ontwikkeld en geïmplementeerd over de opvang van kinderen met een specifieke zorgbehoefte. − Ook kinderen die in een kansarm gezin opgroeien, voor wie de opvang belangrijk is in het kader van hun persoonlijke ontwikkeling, worden opgevangen.

44

2.4.1.4 Operationele doelstelling: de ouders worden betrokken bij de Buurtgerichte kinderopvang van Berkenbos Actiepunten − Er wordt actief gecommuniceerd met de ouders bij de dagelijkse contacten (brengen afhaal) in de buurtgerichte kinderopvang. − Er worden activiteiten ontwikkeld waarbij ouders uitgenodigd worden deel te nemen aan activiteiten.

2.4.1.5 Operationele doelstelling: er is een optimale communicatie met de ouders Actiepunten − Kindinfo wordt uitgewisseld via mondelinge contactname (telefonisch, of tijdens brengen afhaalmomenten, of op afspraak). − Over de algemene werking worden allerhande communicatiemethodes ingezet. Naast mondeling contact tijdens de afhaal- en brengmomenten, briefwisseling en affiches in de opvanglocaties, worden de mogelijkheden gebruikt van elektronische communicatie via de website, SMS, email en andere sociale communicatiemiddelen.

2.4.1.6 Operationele doelstelling: uitwerken van een visie en principes omtrent actuele thema’s Actiepunten − De creatie van een kader om telkens een visie te ontwikkelen over allerhande thema’s die zich aandienen met betrekking tot de werking van een buitenschoolse en buurtgerichte opvang.

45

2.4.2 Strategische doelstelling: de buitenschoolse en buurtgerichte kinderopvang maken gebruik van een degelijke infrastructuur 2.4.2.1 Operationele doelstelling: de infrastructuur is kwalitatief, veilig en voldoet aan de normen Actiepunten − De nodige initiatieven worden genomen opdat elke opvanglocatie voldoet aan alle normen. In Viversel wordt de toegangsbeveiliging verbeterd, en Eversel de brandveiligheid. 2.4.2.2 Operationele doelstelling: de mogelijkheden van de infrastructuur worden maximaal benut Actiepunten − Om de infrastructuur ten volle te laten renderen kan ze ter beschikking gesteld worden van andere initiatieven, indien dit de werking van de kinderopvang niet hindert. − Vanuit een evaluatie van het plaatsingsbeleid wordt de infrastructuur zo efficiënt mogelijk gebruikt voor de buitenschoolse kinderopvang.

46

2.4.3 Strategische doelstelling: een goede interne organisatie zorgt voor de realisatie van de doelstellingen 2.4.3.1 Operationele doelstelling: de begeleiders worden ondersteund in hun opdracht − Er wordt jaarlijks een vormingsaanbod ontwikkeld voor de begeleiders dat tegemoet komt aan de noden en inspeelt op thema’s die de klantentevredenheid verhogen. Inspiratie voor de keuze van thema’s kan komen uit een tevredenheidsmeting, signalen van ouders, specifieke gebeurtenissen,… − Begeleiders van de buurtgerichte kinderopvang krijgen bijkomende ondersteuning in het werken aan participatie van ouders, het omgaan met kansarmoedeproblematiek en overige aspecten voor de werking van deze opvang. − Er is voldoende coaching op de werkvloer van de begeleiders opdat ze hun taken naar behoren kunnen vervullen. − We onderzoeken de mogelijkheden van de invoering van een “teamcoördinator”, met specifieke taken ten opzichte van een groep begeleiders. 2.4.3.2 Operationele doelstelling: de taakverdeling van de coördinatoren wordt bijgestuurd − De taakverdeling van de coördinatoren wordt bijgestuurd om de efficiëntie te verhogen, de herkenbaarheid voor de begeleiders te vergroten en een maximale opvolging van de thema’s te garanderen.

47

2.4.4 Strategische doelstelling: samenwerking leidt tot een meerwaarde voor de kinderopvang 2.4.4.1 Operationele doelstelling: samenwerkingsverbanden worden opgezet om bijkomende mogelijkheden te creëren voor de kinderen en/of hun ouders − Verdere samenwerking met Stad Beringen in het project XXL. − Meewerken aan de uitbouw van een portaalsite waarbij opvangvragen gecentraliseerd worden. 2.4.4.2 Operationele doelstelling: mogelijkheden creëren op een gecombineerd gebruik van kinderopvang en vrije tijdsactiviteiten − Binnen het Lokaal overleg kinderopvang actief participeren aan het afstemmen van het vrije-tijdsaanbod van kinderen met de kinderopvang, waarbij een haalbare verdeling van taken en kosten nagestreefd wordt tussen de verschillende partners.

48

2.5 Dienstverlening voor specifieke probleemgebieden of doelgroepen in samenwerking met gespecialiseerde diensten 2.5.1 Strategische doelstelling: het OCMW komt tegemoet aan welzijnsnoden op specifieke domeinen door samen te werken met gespecialiseerde partners 2.5.1.1 Operationele doelstelling: via samenwerkingsovereenkomsten met partners worden afspraken gemaakt over hun dienstverleningsaanbod in onze gemeente, en de financiële, materiële en/of inhoudelijke ondersteuning door het OCMW Actiepunten − Jaarlijkse evaluatie van de afgesloten overeenkomsten door het Vast Bureau − Creatie van een systeem waarbij flexibiliteit over de verschillende overeenkomsten heen gekoppeld is aan voldoende zekerheid voor de verschillende partners 2.5.1.2 Operationele doelstelling: door samen te werken stemmen het OCMW en de partners hun dienstverleningsaanbod beter op elkaar af, en worden de nodige signalen gegeven over specifieke noden Actiepunten − Evaluatie van de deelname aan verschillende overlegstructuren en werkgroepen

49

2.5.2 Strategische doelstelling: streven naar degelijke en betaalbare huisvesting Omgevingsanalyse Inwoners die wensen te bouwen of te verbouwen komen terecht in een doolhof van regels en reglementen en hebben nood aan degelijke informatie en begeleiding. Bij bejaarden verwijzen huisvestingsproblemen vooral naar het niet aangepast zijn van de woning. We stellen vast zij dikwijls niet of onvoldoende op de hoogte zijn van premies en tegemoetkomingen waarop zij aanspraak kunnen maken om hun woning aan te passen. Binnen het aanbod van sociale woningen stellen we vast dat het aanbod problematisch kleiner blijft dan de noden. Dit leidt tot onnodige nevenproblemen als gevolg van slechte en/of onbetaalbare huisvesting tijdens jarenlange wachtprocedures. De huurprijzen op de private huurmarkt rijzen hoe langer hoe meer de pan uit. Steeds meer mensen krijgen hierdoor huurproblemen; vooral mensen met een vervangingsinkomen.

2.5.2.1 Operationele doelstelling: maximaal samenwerken om een voldoende en betaalbaar huisvestingsaanbod te realiseren Actiepunten −

Maximale samenwerking met het Sociaal Verhuurkantoor (SVK), Kantonnale Bouwmaatschappij in functie van het in kaart brengen van de noden die via het OCMW worden aangemeld of vastgesteld.

− Maximale samenwerking met vzw Stebo omtrent het functioneel aanpassen van woningen, premieaanvragen e.a. − Samenwerking met het gemeentebestuur in het kader van een woonraad en woonplatform.

50

2.5.3 Strategische doelstelling: verbreden van de relationele hulpverlening in samenwerking met CAW Sonar Omgevingsanalyse Het relationeel welzijn (partner, gezin…) is een menselijk aspect dat in de huidige maatschappij steeds meer een basisbehoefte is. Relationele vragen worden niet alleen in aantal groter, maar worden ook meer specifiek vb relatiebemiddeling, echtscheidingsbemiddeling, gezinstherapie,… De toename van het aantal vragen is ondermeer het gevolg van: • het feit dat de stap zetten naar hulpverlening meer aanvaard wordt in de maatschappij; • mensen van allochtone origine, kansarmen, alleenstaanden… meer de weg vinden naar de hulpverlening; • een goede samenwerking tussen hulpverleners en goede overlegstructuren waardoor de doorverwijzing soepel verloopt.

2.5.3.1 Operationele doelstelling: aanbieden van relationele hulpverlening (individueel, koppel, gezin, …) voor mensen uit HeusdenZolder en directe omgeving Actiepunten −

Voorzien in voldoende bereikbaarheid voor opvang, onthaal en begeleiding.

−

Participatie en meewerken aan de plaatselijke overlegstructuren en netwerken.

− Inspelen op de noden naar groepswerking (vb. rouwverwerking).

51

2.5.4 Strategische doelstelling: straathoekwerk en ambulante hulpverlening bij verslavingsproblemen in samenwerking met het OCMW

Omgevingsanalyse De verslavingsproblematiek is een maatschappelijk fenomeen met een voortdurend veranderend gezicht. Signalen wijzen op verschuivingen in de gebruikersgroepen en in de gebruikte middelen. Zo lijkt de heroïneproblematiek gestabiliseerd. Het zware gebruik /misbruik van canabis blijft echter een plaag. Uit klinische verhalen leiden we af dat het cocaïnegebruik sterk is toegenomen. De ambulante drughulpverlening is belangrijk om deze problemen aan te pakken. Daarnaast wordt ook een straathoekwerker ingezet. Deze zoekt overeenkomstig de straathoekwerkmethodiek de doelgroepleden op daar waar zij spontaan samenkomen en bouwt samen met hen een vertrouwensrelatie op. Samen met, en zoveel als mogelijk in een geïntegreerde aanpak met andere welzijns- en gezondheidswerkers tracht men de persoonlijke en sociale situatie van de doelgroep verbeteren. 2.5.4.1 Operationele doelstelling: het huidige hulpaanbod inzake ambulante drughulpverlening bestendigen in samenwerking met het CAD Actiepunten − De groepen van cannabis- en cocaïnegebruikers moeten extra aandacht krijgen: gezien het geringe probleembesef bij deze populaties, zal dit vooral via vorming en informatie moeten gebeuren. −

Bijzondere aandacht voor de groep van kansarme jongeren, waarbij het cannabisgebruik problematisch wordt.

−


52

2.5.4.2 Operationele doelstelling: de straathoekwerker ondersteunt, motiveert, bemiddelt en organiseert voor de doelgroep diverse initiatieven die bijdragen tot hun sociale integratie Actiepunten − Risicojongeren ontmoeten in hun leefwereld. − Opbouwen van een vertrouwensrelatie. −

Begeleiden van het veranderingsproces.

− Jonge gebruikers of risicogroepen aansporen tot alternatieven, doorverwijzen. −

Terugkoppeling naar sociale dienst en groepwerkingen.

− Optimale samenwerking tussen OCMW, CAD en de gemeentelijke afdeling welzijn en lokale economie in het kader van hun rol en acties naar de doelgroep.

2.5.4.3 Operationele doelstelling: de straathoekwerker informeert de diverse maatschappelijke voorzieningen omtrent de ontwikkelingen bij de doelgroep, geeft hen feedback over de ervaringen van de doelgroep t.a.v. deze voorzieningen en geeft zo nodig advies Actiepunten −

Brugfunctie tussen de gemarginaliseerde alcohol- en druggebruikers enerzijds en de hulp en zorgvoorzieningen anderzijds.

−

Signalen bundelen en uitzenden naar structuurveranderende instanties.

−


53

2.5.5 Strategische doelstelling: hulpverlening aan kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen Omgevingsanalyse Epidemiologisch onderzoek toont aan dat één op tien kinderen/jongeren langdurig probleemgedrag (vooral emotionele en gedragsproblemen) vertoont, met een disfunctioneren in verschillende situaties: thuis, op school, in de vrije tijd. Nochtans wordt slechts voor een kleine groep (29 %) van deze probleemkinderen/-jongeren effectief hulp gezocht. Onderzoeken wijzen ook een aantal factoren aan die risico inhouden voor de ontwikkeling van een stoornis: lage socio-economische status, ouders met psychiatrische problemen, gezondheidsproblemen, lage sociale competentie, onveilige gezinscontext, ... Bovendien wordt door Kind en Gezin jaarlijks vastgesteld dat het aantal geboortes in gezinnen met een hoge kansarmoedefactor erg hoog blijft. 2.5.5.1 Operationele doelstelling: een ambulante, gespecialiseerde en multidisciplinaire hulpverlening (d.w.z. de reguliere CGG-werking) toegankelijk maken voor kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen met ernstige psychosociale/psychiatrische problemen, of een duidelijk risico op de ontwikkeling van een dergelijke problematiek. De werking van Kind in Nood (samenwerkingsverband tussen CGG/LITP EN OCMW) tracht dit te realiseren door: • een actieve opstelling in het toeleiden van cliënten, zodat zo vroeg mogelijk gepaste hulpverlening kan opgezet worden; • samenwerking met andere actoren binnen het welzijnsveld (zowel preventief, vormend, als curatief); • een methodiek, afgestemd op de context van kansarmoede in het gezin (mogelijkheid van huisbezoek, snelle interventie, aanklampend werken, aangepaste groepsprogramma's). Actiepunten − Jaarlijks wordt een jaarverslag opgemaakt dat een uitgebreid overzicht geeft over de inhoudelijke werking en de basis vormt voor bespreking met lokaal bestuur en welzijnsdiensten. − Wekelijks consultatiemoment op het OCMW: ter ondersteuning van de maatschappelijk werkers en als mogelijkheid voor een eerste contact met de cliënt. −

Driemaandelijks overleg OCMW-KIN: om beide werkingen op elkaar af te stemmen.

−

Afstemming op wijkwerking.

−

Uitbouw van de zorg rond KOPP-kinderen.

−

Extra opvolging omtrent de schoolse achterstand die bij deze kinderen opvallend hoger is dan bij anderen.

−


54

2.5.5.2 Operationele doelstelling: aanbieden van hulp en begeleiding aan huis met betrekking tot de problematische opvoedingssituaties en schoolproblematiek in gezinnen met schoolgaande kinderen en jongeren. Het OCMW geeft vzw Daidalos de opdracht om het project Ikaros te organiseren op het grondgebied Heusden-Zolder. Actiepunten − De hulp en begeleiding aan huis omvat een minimum van 2 begeleidingen. Ze is enkel van toepassing op jongeren woonachtig in Heusden-Zolder, met prioriteit voor jongeren uit kansarme gezinnen. − Er wordt samengewerkt tussen de vzw Daidalos, het OCMW en het gemeentebestuur, ook op cliëntniveau. Er is wederzijdse ondersteuning en uitwisseling van ervaringen.

55

2.5.6 Strategische doelstelling: het aanbieden van een gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale en psychiatrische problematiek in samenwerking met vzw De Schans Omgevingsanalyse Een grote groep van volwassenen met langdurige en psychosociale of psychiatrische problemen kunnen autonoom in hun (vervangende) thuissituatie functioneren indien het welzijnsaanbod hierop is afgestemd. 2.5.6.1 Operationele doelstelling: het aanbieden van een gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale en psychiatrische problematiek Actiepunten −

Jaarlijkse opmaak van een afsprakennota omtrent de te realiseren doelstellingen geformuleerd in een jaarplan.

56

2.5.7 Strategische doelstelling: het aanbieden van advies en informatie aan de opvoeding van kinderen en jongeren (van 0 tot 12 jaar) Omgevingsanalyse Erg veel geboortes in onze gemeente vinden plaats in een kansarm gezin (ongeveer 24%). Maar ook vele andere ouders hebben opvoedingsvragen. Een laagdrempelig aanbod van pedagogische advisering komt tegemoet aan bepaalde noden, maar kan ook een eerste stap betekenen naar verdere vorm van hulpverlening. 2.5.7.1 Operationele doelstelling: het aanbieden van pedagogische advies voor ouders en hulpverleners/begeleiders aangevuld met een infopunt Actiepunten − In overleg met het gemeentebestuur wordt een aanbod verstrekt dat afgestemd is op de lokale noden en prioriteiten. − Een jaarlijks activiteitenverslag dat een uitgebreid overzicht geeft over de inhoudelijke werking.

57

2.5.8 Strategische doelstelling: het aanbieden van crisishulp bij collectieve noodsituaties die zich voordoen in onze gemeente Omgevingsanalyse Voor rampen die zich voordoen, is een interventiebeleid ontwikkeld. De niet-gewonde slachtoffers, familie, vrienden, getuigen,… mogen echter niet vergeten worden. Voor grotere rampen ontwikkelde het Rode Kruis de Dienst Sociale interventie (DSI) die aan de noden van deze groepen tegemoet komt. Ook voor kleinere rampen (o.b.v. aantal slachtoffers en impact) is een gelijkaardig initiatief aanbevolen. Hiervoor kan een ‘psychosociaal hulpverleningsnetwerk’ (PSH) opgericht worden dat vanuit een onthaalcentrum de nodige ondersteuning biedt aan deze niet-gewonde slachtoffers, met een rol op het vlak van registratie, eerste opvang, een luisterend oor, bespreking praktische aspecten,… Actiepunten − In samenwerking met het gemeentebestuur wordt een psycho-sociaal hulpverleningsnetwerk uitgebouwd. Hiervoor worden mensen aangesproken die actief zijn als hulpverlener of administratieve kracht in het welzijnsveld in onze gemeente. Dit team wordt samengesteld en opgeleid. De gemeentelijke rampenambtenaar zorgt voor dat de nodige processen worden beschreven en de nodige logistieke aspecten worden vastgelegd, zoals bepaling van een onthaalcentrum, aanleg van een materialenkoffer,….

58

Deel 3: Beleids- en organisatiemanagement 3.1 Strategische doelstelling: OCMW missie en visie realiseren vanuit een efficiënte en effectieve beleids- en beheerscyclus (BBC) Omgevingsanalyse Het uitvoeren van de missie van het OCMW vereist een performante organisatie: − waarin alle deelwerkingen gefocust zijn op de missie en visie; − waarbij de deelwerkingen op transparante wijze op elkaar afgestemd en geïntegreerd zijn; − waarbij het geheel continu geëvalueerd en bijgestuurd wordt. Volgende facetten worden hierbij in een permanent afstemmingsproces geplaatst: beleidscyclus – personeelsbeleid- communicatiemanagement – kwaliteitsmanagement -– informatica beleid – financieel management.

3.1.1 Operationele doelstelling 2012: proeftuinopstelling uitwerken van de toekomstige beleids- en beheerscyclus Actiedomeinen − Ontwikkelen van het BBC-concept in een werkgroep ad hoc in de formule van een proeftuinopstelling. − Draaiboek en communicatieplan tot invoering en gebruik van het nieuwe beleids- en beheersinstrumentarium. − Vertrouwd maken van de actoren met de nieuwe de benadering en respectieve taken/verantwoordelijkheden. − Eigen maken van het beleids- en beheersinstrumentarium en nuttige tools. 59

3.1.2 Operationele doelstelling 2012: het vorm geven van de rol van het bestuur en het managementteam in het opvolgen van de beleids- en beheerscyclus van de organisatie Actiedomeinen − Eigen maken van de BBC- benadering. − Aanleren en eigen maken van een aantal tools die nodig zijn voor een optimale BBC- benadering. − Komen tot een geïntegreerd informatie- en beheerssysteem met taken en verantwoordelijkheden.

3.1.3 Operationele doelstelling 2013: uitwerken van het strategisch meerjarenbeleid – en planning 2014-2019 Actiedomeinen − Kerntakenbespreking met en door het nieuwe bestuur met actualisatie van de missie en visie van het OCMW − Op basis van de BBC benadering en met maximale betrokkenheid van medewerkers, managementteam en raadsleden komen tot een ontwerp van meerjarenplan, gesteund op omgevingsanalyses en doelgroepenparticipatie. − Komen tot een globaal welzijnsbeleid in samenspraak met gemeentebestuur en met private welzijnsactoren. − De OCMW missie-visie communiceren en medewerkers hierop betrokken maken.

60

3.1.4 Operationele doelstelling 2012-2013: de performantie van de organisatie verbeteren door het uitwerken van een organisatiebreed procesmanagement en intern controlesysteem Actiedomeinen − Uitwerken van procedures voor alle relevante processen in de organisatie. − Het voorzien van deze procedures met ijkpunten en/of handelingen voor interne controle en kwaliteitsopvolging. − Het implementeren van de nieuwe procedures in de concrete werking van de afdelingen en over de afdelingen heen. − Het toegankelijk maken van alle procedures via intranet/extranet. − Het uitwerken van een organisatiebreed intern controlesysteem op basis van het geheel van ijkpunten en afspraken.

3.1.5 Operationele doelstelling 2012: het onderzoeken en in kaart brengen van gewenste nieuwe of verdiepte samenwerkingsvormen tussen gemeente en OCMW die in het nieuwe beleid kunnen ingeschreven worden Actiedomeinen − Inventarisatie van domeinen waar meer samenwerking kan leiden tot een meerwaarde voor de organisatie en/of een structurele en verantwoorde besparing. − Haalbaarheidsonderzoek wat betreft de juridische inbedding en infrastructuur. − Uitwerken van een draaiboek dat zijn vertaling zal krijgen in de strategische meerjarenplannen van gemeente en OCMW 2014-2019. 3.1.6 Operationele doelstelling 2012 -2013: het afstemmen van de organisatiestructuur en organogram aan de huidige en toekomstige noden Actiedomeinen − Uitwerken van de verbetervoorstellen die opgenomen zijn in het externe auditrapport. − Uittekenen van een aangepast en toekomstgericht organisatieconcept en organogram in samenwerking met een externe organisatiedeskundige. − Denkoefening met het huidige en nieuwe bestuur omtrent dit concept. 61

3.2 Strategische doelstelling: het personeelsbeleid beoogt het aantrekken en ontwikkelen van competente medewerkers in functie van het realiseren van de OCMW- doelstellingen Omgevingsanalyse De kwaliteit van de dienstverlening staat of valt met de competenties van de medewerkers. De schaarste op de arbeidsmarkt heeft tot gevolg dat zowel selectie, opleiding, en coaching steeds meer aandacht en tijdsinvestering vragen van leidinggevenden en een steeds grotere kost worden voor de organisatie. Dit vraagt om een personeelsbeleid dat gericht is op het “vinden, ontwikkelen en houden“ van gemotiveerde, competente en tevreden medewerkers.

3.2.1 Operationele doelstelling: het voeren van een performant aanwervings- en selectiebeleid Actiedomeinen − Verdere ontwikkeling en gerichtere inzet van interne en externe selectiemethoden op maat van de te selecteren functie of te wegen competentie. − Screenen van de aanwervingprocedures op mogelijkheden tot vereenvoudiging en laagdrempeligheid in functies waar dit aangewezen is.

3.2.2 Operationele doelstelling : het realiseren van een gecoördineerd onthaalbeleid van nieuwe medewerkers Actiedomeinen − Onthaalprocedure actualiseren waarin maximale afstemming van communicatie, informatie en coaching. − Afsprakenregeling omtrent het coachen van nieuwe medewerkers.

62

3.2.3 Operationele doelstelling: het voeren van een motiverend en waarderend personeelsbeleid Actiedomeinen − Het opvolgen en continu evalueren van de taakbelasting van medewerkers op basis van personeelsnormen, registratie en evaluatie door de leidinggevende. − De capaciteit aan coachend leidinggeven wordt waar nodig verhoogd met als doel alle medewerkers te coachen “op maat van hun competenties”. − Waar nodig wordt externe coaching voorzien. − Ontwikkeling specifieke ondersteuningsvormen doelgroepmedewerkers. − Het ziekteverzuimbeleid “ present-care” wordt verder verdiept en toegepast. − De verbeterpunten uit de externe audit die de medewerkertevredenheid en –betrokkenheid kunnen verhogen worden uitgevoerd. − Het personeelsbeleid wordt verdiept en verbreed op de domeinen “leeftijdsbewust” (groep 25-35 en groep 50+). − 2013: “gericht op diversiteit” (ethnische afkomst, handicap) en “gezinsvriendelijk” en “gericht op retentie”. − Personeelsleden krijgen maximale toegang op hun personeelsdossier op een leesvriendelijke en toegankelijke manier. − De implementatie GPS voor de buitendiensten wordt verder op punt gesteld. 3.2.4 Operationele doelstelling: personeelsbeleid zoekt maximale afstemming tussen competenties en functie-invulling binnen de organisatie Actiedomeinen − Mogelijkheden tot jobrotatie en interne mobiliteit worden op een gestructureerde wijze voorzien en gestimuleerd met het oog op het verhogen van de multi-inzetbaarheid. − Er wordt een methodische benadering van individuele loopbaanontwikkeling uitgewerkt vanuit een empowermentperspectief. − Functiekaarten worden verbreed met resultaatsgebieden in functie van de realisatie van de OCMW - doelstellingen (individueel- team). − Samen met de gemeente wordt een gedifferentieerd evaluatiesysteem uitgewerkt. − Evaluatie van de competentiebenadering. 63

3.2.5 Operationele doelstellingen: het uitwerken van een uitstroombeleid Actiedomeinen − Beleid ontwikkelen omtrent externe mobiliteit en aanpassing in RPR. − Inventaris van oorzaken van ongewenste uitstroom en mogelijke verbeteracties. − Outplacementprocedure uitwerken. − Exitgesprekken in functie van tijdelijk of definitief vaarwel. 3.2.6 Operationele doelstelling : uitvoering van de welzijnswet : welzijn op het werk Actiedomeinen − Uitvoeren van actieplan tevredenheidmeting. − Uitwerken van het EHBO- netwerk binnen de verschillende locaties. − Opmaak van jaarplannen en een globaal plan volgens het dynamisch risicobeheersingsysteem. − Mogelijke samenwerking met de interne preventieadviseur van de gemeente. − Visie over de noodzaak van een alcohol- en drugbeleid met een kosten-batenafweging. − Verwerking van de analyses van BDO en Mensura naar mogelijke actiepunten rond het psychosociale luik en stressbeleid (in uitvoering van de wet “welzijn op het werk”). 3.2.7 Operationele doelstelling: het voeren van een competentiegericht vormingsbeleid Actiedomeinen − VTO als instrument tot het ontwikkelen van competenties. − Werken met vormingsplannen ( individueel – groep) gerelateerd aan resultaatsgebieden. − Ontwikkeling van deskundigheid. 64

3.3 Strategische doelstelling: het voeren van een geïntegreerd kwaliteitsbeleid dat gericht is op het realiseren van de OCMW missie-visie Omgevingsanalyse Enerzijds is er de gebruiker die “waar voor zijn geld” verwacht: efficiënte, kwalitatieve hulp, die rekening houdt met de individuele wensen en noden. Anderzijds doet de overheid inspanningen om kwaliteitsvolle dienstverlening te garanderen en hiertoe de nodige systemen te ontwikkelen (kwaliteitsdecreten, ISO-normen, ...).

3.3.1 Operationele doelstelling: de kwaliteit van de dienstverlening vanuit een procesgerichte benadering systematisch verbeteren Actiedomeinen − Op regelmatige tijdstippen de gebruikers bevragen over de kwaliteit van de aangeboden dienstverlening. − Medewerkers responsabiliseren bij dit proces door ondermeer het werken met waarden uit deontologische code; koppeling taakstelling aan OCMWmissie; dilemmatraining. − Uitwerken van een centrale klachtenprocedure conform het OCMW- decreet met bekendmaking bij de gebruikers. − Komen tot een zeer toegankelijk digitaal OCMW kwaliteitshandboek ( cfr doelstelling procesmanagement). − Stimuleren van een leercultuur waarbij opmerkingen, suggesties en klachten van cliënten, gebruikers, vrijwilligers, personeel en bestuur benaderd worden als basis voor verbeteracties.

65

3.4 Strategische doelstelling: financieel management verder ontwikkelen in functie van beleidsvoorbereiding en -uitvoering Omgevingsanalyse en de toekomstige BBC Op basis van de NOB wordt een eigentijds financieel management gevoerd dat gefocust is op het in beeld brengen van kosten/baten per activiteitencentrum. Met de invoering wordt dit beleid verbreed en verdiept: − OCMW- doelstellingen zullen een financiële vertaling krijgen − leidinggevenden worden rechtstreeks betrokken bij de financiële vertaling, uitvoering en opvolging van de OCMW- doelstellingen waarvoor zij verantwoordelijk zijn.

3.4.1 Operationele doelstelling: performant financieel management ontwikkelen Actiedomeinen − Het optimaliseren van het boekhoudsysteem als instrument van beleidsinformatie voor de leden van het MT, voorzitter en bestuursorganen. − Komen tot een gestructureerd en cyclisch rapportagesysteem voor de verschillende geledingen. − Integratie van de boekhouding in de BBC. − Financiële dienstverlening op vraag en op maat van leidinggevenden, bestuur, subsidiërende overheden ( kostprijsberekeningen, simulaties e.a.).

3.4.2 Operationele doelstelling: ontwikkelen van financiële controlesysteem binnen het kader van interne controle. Actiedomeinen − Organisatie- en dienstverleningsprocessen screenen op financiële risico’s en onderbouwen met controle- en beheershandelingen.

66

3.5 Strategische doelstelling: het voeren van een effectief en efficiënt intern en extern communicatiebeleid Omgevingsanalyse De sociale dienstverlening en de thuiszorgdiensten van het OCMW zijn voor veel inwoners onvoldoende gekend. We stellen vast dat mensen weinig notie nemen van algemeen verspreide info, maar vooral op zoek gaan op het ogenblik dat zij met vragen of problemen geconfronteerd worden. Externe communicatie dient hierop afgestemd te zijn. De veelheid van informatie en informatiestromen vraagt een gericht communicatiebeleid waarbij interne en externe communicatie naadloos op elkaar worden afgestemd. Interne communicatie vormt hierbij een belangrijke schakel in de kwaliteit van de dienstverlening. Interne communicatie staat hierbij voor transparantie, inspraak en professionalisme.

3.5.1 Operationele doelstelling: via externe communicatie wordt vanuit een positief imago kwalitatieve informatie verstrekt over de OCMWwerking en dienstverlening. Actiedomeinen − Digitale informatie, participatie en dienstverlening ontwikkelen via uitbouw van de website, een infopunt sociaal huis, e-government, sociale media, e.a. − Inzetten op gericht informeren van doelgroepen (thematische infosessies). − Maximaal benutten van de externe instrumenten Kijk Heusden-Zolder, Lees Heusden-Zolder, Internetgazet en andere media. − Alle diensten dragen zorg voor de informatie in de wachtplaats van hun afdeling, voor de informatie op website, brochures, infobladen, persoonlijke en telefonische communicatie. − Communicatie wordt getoetst op leesbaarheid, begrijpbaarheid en toegankelijkheid. − Komen tot een jaarlijks extern communicatieplan (in functie van bevolking, doelgroepen, stakeholders, externe partners). − Een mogelijke doorgedreven samenwerking met de informatiedienst van het gemeentebestuur wordt onderzocht en opgenomen in het draaiboek ‘ strategische keuzes samenwerking”. − De balie draagt maximaal bij in het realiseren van de doelstellingen van het sociaal huis via haar eerste- contact en wegwijsfunctie.

67

3.5.2 Operationele doelstelling: interne communicatie als instrument tot het verhogen van de slagkracht van de organisatie. Actiedomeinen − Het evalueren van efficiëntie en effectiviteit van bestaande overlegstructuren en waar nodig bijsturen met communicatievormen die minder werktijd vereisen. − Medewerkers maximaal vertrouwd maken met de tools van telefonie, interne- en externe mail, vergaderplanning , agendabeheer e.a. − Het integreren en beheren van intranet in de website van het OCMW als informatie-instrument voor alle OCMW- personeelsleden. − Het uitwerken van een extranetsysteem voor raadsleden. − Het verder ontwikkelen van een uniform digitaal documentatie- en cliëntopvolgsysteem. − Het uitwerken van werkwijzen- en processen inzake interne communicatie in handleidingen en procedures.

68

3.6 Strategische doelstelling: informaticabeleid dat gericht is op het ondersteunen van de uitvoering van de strategische doelstellingen van de organisatie Omgevingsanalyse De burger heeft toenemende verwachtingen om via digitale kanalen informatie en dienstverlening te bekomen , te communiceren met de overheid en te participeren aan sociaal beleid. We zien tevens een groter wordende groep van mensen die de snelle digitale ontwikkelingen niet kunnen volgen waardoor een nieuwe vorm van analfabetisme ontstaat. Het aantal en de complexiteit van informatiestromen binnen de organisatie neemt continu toe met als gevolg dat de inzet en het gebruik van ICT een alsmaar belangrijker instrument wordt in de vormgeving van een performante organisatie. Omwille van het toenemend budget voor ICT dient permanent gestreefd te worden naar de meest efficiënte inzet en gebruik van instrumenten als VTO, samenwerking en gerichte externe uitbesteding.

3.6.1 Operationele doelstelling : inventarisatie en vormgeving van mogelijke samenwerking met de dienst ICT van het gemeentebestuur Actiedomeinen − Inventarisatie bij OCMW en gemeente van gebruikte hard- en software met indicatie van uitbreidingscapaciteiten. − SWOT-analyse bij de bestaande toestand en gebruik van hard- en softwaretoepassingen en E-policy. − Visievorming en voorbereiding van strategische keuzes op vlak van kantoorpakketten, Office-toepassingen, BBC, e-government e.a. − Aankoopbeleid hard- en software en opleidingen ICT afstemmen op gemaakte strategische keuzes.

3.6.2 Operationele doelstelling: optimaal gebruik en beheer van het informaticanetwerk Actiedomeinen − Optimaal aanwenden van software die administratieve processen kan ondersteunen, vereenvoudigen, klantvriendelijker maken. − Komen tot een gebruiksvriendelijk electronisch cliëntopvolgdossier en –systeem. − E-dienstverlening maximaliseren voor doelgroepen die hierbij baat hebben. − Zorgen voor voldoende opleidings- en trainingsmogelijkheden voor medewerkers om software en toepassingen maximaal aan te wenden. 69

3.7 Strategische doelstelling: optimaal beheer van het patrimonium van het OCMW Omgevingsanalyse Twee evoluties kenmerken de evolutie van het patrimonium. De eerste is de uitvoering van het besluit om alle gronden te verkopen die geen functie hebben in de realisatie van de missie. De tweede is het steeds groter wordende patrimonium dat nodig is om de opdrachten van het OCMW te realiseren.

3.7.1 Operationele doelstelling: verkoop of afstand van onroerend goed dat geen functie heeft in de uitvoering van de missie van het OCMW Actiedomeinen − Voorbereidingen tot de verkoop van de site “De Voort”, parallel met de uitwerking van een RUP als woongebied door het gemeentebestuur. − Verkoop van de OCMW- grond in de Michel Scheperslaan. − Afstand aan het gemeentebestuur van OCMW- gronddelen in de Hesdinstraat 5 en 9 ingevolge opname in het openbaar domein.

3.7.2 Operationele doelstelling : optimaal gebruik, beheer en onderhoud van gebouwen Actiedomeinen − Uitwerken van energieaudits en energiebeheerssystemen voor alle gebouwen. − Polyvalent gebruik van OCMW- gebouwen door andere diensten, organisaties. − Toegankelijkheid van alle OCMW- gebouwen optimaal maken/houden.

70

3.7.3 Operationele doelstelling: beheren van wagenpark Actiedomeinen − Uitschrijven van processen en procedures voor onderhoud, gebruik en stalling van wagenpark. − Vervoersplan actualiseren. − Samenwerkingsmogelijkheden met gemeente onderzoeken en opnemen in het bovenvermelde draaiboek ‘ strategische keuzes samenwerking gemeenteOCMW”.

3.7.4 Operationele doelstelling: verbouwing van het OCMW- hoofdgebouw voorbereiden die uitgaat van huidige en toekomstige noden inzake dienstverlening, medewerkers, duurzaamheid en energiegebruik. Actiedomeinen − Vertaling van de actualisatie van het kerntakendebat in een conceptvisie “ OCMW en Sociaal huis in de toekomst”. − Inventarisatie van behoeften aan personeel, middelen en huisvesting om dit concept te realiseren. − Politieke besluitvorming en aansluitend voorstudie van stedenbouwkundige mogelijkheden, ontwerp, raming en budgetplanning.

71

Actualisatie OCMW meerjarenplan

Recommend Documents