Wanneer Best Value geen Best Value meer is

Wanneer Best Value geen Best Value meer is… Over de bruikbaarheid en onbruikbaarheid van BVP Mr. drs. Tim Robbe – adviseur, onderzoeker, auteur en spreker Inleiding Best Value Procurement (BVP), of prestatieinkoop, neemt stormenderhand inkopend Nederland over. Er lijken elk jaar meer BVP aanbestedingen bij te komen. Het aantal BVP seminars, workshops en congressen neemt toe. Zelfs de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) biedt aan.1 Gecertificeerde “practitioners” staan niet alleen prestatieinkopers bij, maar ook de prestatieverkopers.2 Waar opdrachtgevers op Best Value inkopen, moeten opdrachtnemers natuurlijk wel op Best Value verkopen. Jaarlijks reizen de genoemde “practitioners” af naar de Verenigde Staten om zich op de hoogte te stellen van de laatste ontwikkelingen op het gebied van BVP.3 De grondlegger van BVP, Prof. Dean Kashiwagi, praat daar en dan samen met andere onderzoekers de “in-crowd” bij. BVP lijkt zo verkocht te worden als een heilige graal, een nieuw en juist “paradigma” voor inkoop in de 21ste eeuw. De heilige graal bestaat echter niet. Een “juist” paradigma bestaat ook niet. Daarom ga ik in dit artikel op zoek naar de bruikbaarheid, maar ook de onbruikbaarheid van BVP. Ik wil daarbij aantonen waarom BVP in bepaalde dossiers de meest effectieve methode voor inkoop behoort te vormen. Maar ik wil ook aantonen waarom in andere dossiers dat niet (en nooit) het geval kan zijn. Voor mijn analyse maak ik gebruik van het verschil tussen problemen die voorkomen in gecompliceerde en die voorkomen in complexe situaties en de daarbij horende oplossingsstrategieën. Ik begin echter met een beschrijving van BVP en de oorzaken voor zijn populariteit. Wat is BVP en waarom is het zo populair? Het bevreemdt niet dat BVP zo populair is. Het geeft een verfrissende kijk op inkoop. De stoffige, uitputtend technisch specificerende, procedure- en protocolvoerende en op kostenbesparing beluste, traditionele inkoper speelt in BVP geen rol. Volgens BVP is de opdrachtnemer en niet de opdrachtgever het beste in staat het probleem van de opdrachtgever op te lossen. Dat impliceert dat de opdrachtgever de

1

Zie http://www.nevi.nl/bvp Zie bijv. http://www.isam.nl/masterclasses/masterclass_prestatieverkoop/ 3 Van 21 tot en met 24 januari 2013 vindt weer een conferentie plaats in Las Vegas. 2

Wanneer Best Value geen Best Value meer is… | Tim Robbe

2/21

opdrachtnemer zoveel mogelijk ruimte moet laten om zijn deskundigheid te tonen en in te zetten. In klassieke aanbestedingen schrijft een opdrachtgever precies voor wat hij wenst te verkrijgen. Daardoor kan de opdrachtnemer zijn deskundigheid niet tonen, althans niet op een andere of betere manier dan de opdrachtgever zelf in de procedure toelaat. De gunning gaat vervolgens naar de opdrachtnemer die met zijn offerte het beste aansluit op de uitvraag. Omdat deze gunning niet is gebaseerd op de volledige deskundigheid van de opdrachtnemer, maar op de uitvraag, kan de opdrachtnemer in de uitvoering van de opdracht ook die volledige deskundigheid niet inzetten. Dat zou immers het contract en de opdracht wijzigen.4 In BVP aanbestedingen schrijft de opdrachtgever niet precies voor wat hij wil, maar gebruikt deze alleen nog een “vraagscope”, een ingekaderde behoefte met doelstellingen. Vervolgens kunnen potentiele opdrachtnemers vanuit hun deskundigheid oplossingen voor deze behoefte aandragen. Kernelementen bij het tonen van deskundigheid zijn prijsstelling, een “aanbodscope”, een risico- en kansendossier, een planning en interviews met zogenaamde sleutelfunctionarissen. In de “aanbodscope” geeft een opdrachtnemer zijn oplossingsrichting voor de “vraagscope” van de opdrachtgever. In de “aanbodscope” moet de opdrachtnemer ook duidelijk maken waarom deze oplossingsrichting de doelstellingen van de opdrachtgever behaalt. En natuurlijk is het aan de opdrachtnemer om zijn bekwaamheid aan te tonen voor het uitvoeren van de voorgestelde oplossingsrichting. In het risico- en kansendossier beschrijft de opdrachtnemer eerst de door hem geziene risico’s. De opdrachtnemer beschrijft zowel risico’s binnen als buiten zijn invloedsfeer. Vervolgens benoemt hij maatregelen om de risico’s te minimaliseren. Deze maatregelen moet de opdrachtnemer dan wel onderbouwen; het succes moet hij aantoonbaar maken. De kosten voor de maatregelen voor risicobeheersing vormen samen met de kosten voor de “aanbodscope” de prijsstelling. De opdrachtnemer krijgt in het risico- en kansendossier daarnaast nog de mogelijkheid kansen te beschrijven die hij ziet. Dit zijn opties die volgens de

4

In Europees aanbesteedde opdrachten is een wezenlijke wijziging van de opdracht zelfs juridisch niet toegestaan.


3/21

opdrachtnemer toegevoegde waarde hebben voor de opdrachtgever. Deze kansen vallen buiten de “aanbodscope” en ook buiten de prijsstelling. De opdrachtgever kan deze opties uiteraard wel betrekken in de eindafweging. Potentiele opdrachtnemers die na een beoordeling van de prijsstelling, de “aanbodscope”, het risico- en kansendossier en de planning aan bepaalde voorwaarden voldoen, komen in aanmerking voor het laten interviewen van de “sleutelfiguren”. De opdrachtgever interviewt volgens een beschreven protocol, dat beschrijft wie deelneemt aan de interviews en hoe personen moeten gaan zitten, de “sleutelfiguur”. Dit is de persoon die de opdracht werkelijk voor de opdrachtgever gaat uitvoeren en die dus specifieke deskundigheid in huis moet hebben. Het is dus niet de bestuurder, de sales- of accountmanager van de opdrachtnemer die in de stoel zit. Het moet de persoon betreffen die concreet kan vertellen hoe en waarom de opdrachtnemer de “aanbodscope” gaat uitvoeren, binnen de planning, binnen de prijsstelling en met geminimaliseerde risico’s. Na de interviews moet voor de opdrachtgever duidelijk zijn welke opdrachtnemer de beste expert kan leveren om zijn probleem op te lossen. De gunning van de opdracht vindt daarna plaats. Omdat de opdrachtnemer op basis van zijn ingebrachte deskundigheid de opdracht verwerft, kan hij deze deskundigheid ook werkelijk inzetten bij het uitvoeren van de opdracht. BVP vormt, zoals hiervoor kort uitgeschreven, een helder proces. Opdrachtgevers boren de inventiviteit en deskundigheid van opdrachtnemers aan door alleen een “vraagscope” te formuleren, waarbij de interviews met “sleutelfiguren” de “ruis” van verkooppraat wegnemen. De historie van BVP liegt er dan ook niet om. Sinds 1994 zijn meer dan 1583 projecten met BVP aanbesteed met in totaal een waarde van meer dan $5.7 miljard. Maar liefst 98% van deze opdrachten zijn op tijd uitgevoerd, binnen budget uitgevoerd en naar tevredenheid van de opdrachtgever uitgevoerd.5 Ondanks de interessante procesgang en de bewezen staat van dienst van BVP in een aantal dossiers, vraag ik mij af of BVP bruikbaar is voor alle vraagstukken inzake contractering.6 Om dit te onderzoeken definieer ik eerst wat een “probleem” is en in welke situaties problemen zich kunnen voordoen.

5

Zie http://pbsrg.com/ Ik merk hier op dat ik alleen nog succesvol gedocumenteerde BVP projecten heb kunnen vinden die gerelateerd waren aan de bouwsector en facilitaire zaken. Projecten in de “harde sector” dus, waarbij 6


4/21

Definitie van een “probleem” De meest simpele definitie van een “probleem” is het verschil tussen een huidige situatie en een gewenste situatie of norm. Die definitie is echter wat te simpel. Het is namelijk niet altijd duidelijk wie of wat de gewenste situatie of norm bepaalt en hoe men de huidige situatie waardeert. Personen kunnen in dezelfde situatie een gelijk, maar ook een afwijkend normatief kader hanteren bij het beoordelen van die situatie. Wat de ene persoon dan als een probleem ervaart, hoeft de ander niet als een probleem te ervaren. Personen kunnen daarnaast in dezelfde situatie over dezelfde, maar ook over verschillende kennis(niveaus) beschikken.7 Alleen als de personen bepaalde kennis als “waar” ervaren, kunnen zij met die kennis een situatie hetzelfde interpreteren. Dit is van invloed op de consensus over de definitie van een probleem en mogelijke oplossingsrichtingen daarvoor.

kader

Consensus normatief

Zekerheid over kennis Hoog

Laag

Hoog

Getemde problemen

Kennisproblemen

Laag

Normatieve problemen

“Wicked” problemen

Afbeelding 1: Soorten problemen8

Kennisproblemen zijn problemen waarbij alle betrokken personen elkaar in ieder geval normatief kunnen vinden, maar waarbij onzekerheden bestaan over kennis(niveaus). Betrokkenen erkennen dat een bepaald gedefinieerd probleem aanwezig is en dat dit probleem een oplossing nodig heeft. Oplossingen voor het probleem zijn echter minder duidelijk. Er is nog onvoldoende kennis, tegenstrijdige kennis of kennis is verzameld bij slechts enkele betrokkenen. Voorbeelden van kennisproblemen zijn nog niet te genezen ziekten, grote infrastructurele projecten in

ook sprake was van een dyadische inkooprelatie, dat wil zeggen de opdrachtgever kocht in voor zijn eigen organisatie en niet voor een derde klant zoals een groep burgers of andere heterogene groep eindgebruikers. Zie Kashiwgi, Dean (2011). Case Study: Best Value Procurement/Performance Information Procurement System Development. Journal for the Advancement of Performance Information and Value Vol. 3. 7 Dit feit is ook onderdeel van Kashiwagi’s eigen Information Measurement Theory (IMT). 8 Getemde problemen en Normatieve problemen zijn voor dit artikel minder interessant en komen niet terug in mijn analyse. Zie voor goede beschrijvingen van verschillende soorten problemen onder andere Bekkers (2007), Koppenjan en Klijn (2004)en Vermaak (2009).


5/21

de uitvoeringsfase met weinige betrokken actoren of grote ICT projecten voor organisaties die politiek al zijn goedgekeurd. “Wicked” problemen zijn problemen waarbij betrokken personen elkaar normatief niet kunnen vinden en waarbij onzekerheden bestaan over kennis(niveaus). In dit geval definiëren betrokkenen een probleem op eigen wijze, ervaren niet alle betrokkenen wellicht een probleem of ervaren betrokkenen juist in dezelfde situatie totaal verschillende problemen. Een uniforme probleemdefinitie is niet aanwezig. Oplossingen voor de ervaren problemen zijn echter niet alleen onduidelijk door de afwezigheid van een duidelijke probleemdefinitie. Ook hier geldt namelijk dat onvoldoende kennis, tegenstrijdige kennis of de beperkte reikwijdte van kennis in de weg staat aan het oplossen van problemen. Voorbeelden van “wicked” problemen zijn grote infrastructurele projecten met veel betrokken actoren op verschillende niveau’s of projecten in sociale zaken, zorg, welzijn en maatschappelijke ondersteuning waarbij niet alleen een of meer opdrachtgevers en opdrachtnemers een rol spelen, maar ook een heterogene groep eindgebruikers. Nu wij een definitie hebben voor het concept probleem en voor de soorten “kennisprobleem” en “wicked probleem”, kunnen wij de situaties gaan bekijken waarin deze problemen zich voordoen. De aard van deze situaties houdt namelijk de sleutel in voor oplossingsrichtingen. Gecompliceerde situaties Sommige situaties kunnen wij als het ware uit elkaar halen. Wij kunnen de onderdelen van een situatie bestuderen om de werking van de situatie te achterhalen. Indien nodig kunnen wij ook deze onderdelen nog verder uit elkaar halen om te bestuderen. Het idee is dat als wij de onderdelen, en de onderdelen van de onderdelen van een situatie begrijpen, wij ook de oorzaak voor een gesignaleerd probleem kunnen vinden. Deze problemen bestaan omdat een onderdeel in een situatie, of een onderdeel van een onderdeel, niet doet wat wij willen dat het doet. De oplossing van het probleem op het situatie niveau is dan dit onderdeel “te maken” en vervolgens weer alle onderdelen in elkaar te zetten.9 Als voorbeeld gebruik ik graag het automatische Zwitsers horloge. Met name de wat exclusievere varianten met verschillende complicaties zijn interessant. Complicaties

9

Deze manier van werken en wetenschap bedrijven staat ook bekend als “reductionisme”.


6/21

zijn bijvoorbeeld een datumaanduiding, een tourbillon of het aanduiden van de maanstand. Dit soort horloges bestaat uit honderden, zo niet duizenden onderdelen. Al deze onderdelen zijn functioneel op elkaar afgestemd zodat het horloge op het juiste moment de juiste tijd aangeeft. Om dit goed te doen mag het horloge niet te snel lopen, niet te langzaam lopen en niet stilstaan. Op het moment dat het horloge niet het goede tijdstip aangeeft of stilstaat, zal iedereen stellen dat wij een probleem hebben. Dat probleem is dat het horloge de tijd niet meer goed aangeeft terwijl de norm is dat een horloge dat wel doet. De ervaren horlogemaker zal door het horloge te ontleden en de onderdelen te bestuderen precies kunnen zien welke onderdelen aan vervanging toe zijn. Vervolgens zal hij deze ook vervangen, alle onderdelen weer met elkaar verbinden en het horloge zal weer correct lopen. Het interessante van deze situaties is dat zij voorspelbaar zijn. Hoewel de oplossingen voor problemen die zich voordoen niet direct duidelijk zijn, maakt de aard van de situatie dat slechts een beperkt aantal oplossingen zal werken. Degene die de situatie kent, die de onderdelen ervan dus begrijpt, kent ook de bijpassende setjes van problemen en oplossingen die zich kunnen voordoen. Deze situaties zijn daarom het domein van de “expert”. Door (jarenlange) training en ervaring leert de expert de setjes van problemen en bijpassende oplossingen kennen. De ervaren horlogemaker in mijn voorbeeld is zo’n expert. Omdat de beschreven situaties voorspelbaar zijn en het aantal setjes van problemen en oplossingen beperkt in aantal, zijn ook risico’s kenbaar en daarom goed in te schatten. De expert kan inschatten hoe groot de kans is dat een situatie zich voordoet en welke schade zo’n situatie met zich meebreng. Traditioneel risicomanagement werkt prima bij deze problemen. Voor leken lijkt de beschreven situatie “complex”. Dit woord zie ik dan ook vaak in literatuur en lezingen.10 Deze situaties zijn echter eigenlijk helemaal niet zo “complex”, zeker niet voor de experts. Deze situaties zijn “gecompliceerd”. “Complexe” situaties zijn zeer anders van aard dan “gecompliceerde” situaties.

10

Kashiwagi gebruikt het concept “complex” zelf ook waar hij in mijn ogen “gecompliceerd” bedoelt. Zie bijvoorbeeld zijn boek “Information Measurement Theory”, hoofdstuk 2.


7/21

Complexe situaties Het uit elkaar halen van complexe situaties en het bestuderen van de onderdelen leidt alleen tot kennis over elk specifieke onderdeel. Die kennis zegt vervolgens niets over de complexe situatie zelf. Dit is een groot verschil met de hiervoor beschreven gecompliceerde situaties. Daarin leidt bestudering van een onderdeel namelijk tot kennis over dat onderdeel, maar ook over de wijze waarop het bijdraagt aan de gecompliceerde situatie. Waarom is dit in complexe situaties niet zo? Onderdelen in een complexe situatie verhouden zich niet tot elkaar zoals in een gecompliceerde situatie. De onderdelen in een complexe situatie zijn autonoom en gedragen zich ook zo. Door hun autonome gedrag beïnvloeden zij elkaar en daarmee de ontwikkeling van de complexe situatie. Ontdekken dat een onderdeel “niet werkt” en dit maken, beïnvloedt het gedrag van de andere onderdelen. Deze andere onderdelen veranderen zodra je de verandering in het ene onderdeel aanbrengt. De juiste volgorde aanbrengen in de onderdelen om een gesignaleerd probleem in een complexe situatie op te lossen is dus niet mogelijk. Waar je in gecompliceerde situaties een probleem oplost met deze methode, blijf je bij complexe situaties achter met “(weer) net niet”-gevoelens of zelfs volledige verbazing over hoe de situatie zich ontwikkelt. Het nog verder opdelen van onderdelen is overigens geen aan te bevelen strategie. In complexe situaties blijf je namelijk tegen variatie in gedrag van de onderdelen aanlopen. Ook onderdelen bestaan namelijk weer uit onderdelen die autonoom zijn en dus zich autonoom gedragen. Er is geen “diepste” niveau waarop onderdelen toch “te maken” zijn zoals bij gecompliceerde situaties. Een mooi voorbeeld van een complex situatie is een file.11 Het probleem hier is duidelijk: mensen die in hun auto langzaam rijden of stilstaan op een stuk weg terwijl de norm is dat zij zich met de maximumsnelheid over die weg voortbewegen. Een file bestaat uit autonome onderdelen die autonoom gedrag vertonen: de bestuurders in hun auto’s. De file ontstaat omdat elke individuele bestuurder bepaald rijgedrag vertoont. Dat rijgedrag kent variaties op regels als “afstand houden tot voorganger van 2 meter bij 50 km/uur”, “remmen bij een afstand tot voorganger kleiner dan 1 meter”, et cetera. Niet iedereen zal precies dezelfde regels hanteren, maar

11

Zie voor een wetenschappelijk onderbouwd voorbeeld: http://www.youtube.com/watch?v=Suugnp5C1M. Het voorbeeld van de file als complex fenomeen is gedetailleerd uitgewerkt door Neil Johnson in zijn boek Simple Complexity: A Clear Guide to Complexity Theory.


8/21

belangrijker nog, niet iedereen zal dezelfde regels hetzelfde toepassen. Wat de een inschat als 2.01 meter, schat de ander in als 1.99 meter. Wat de een inschat als 51 km/uur, schat de ander in als 49 km/uur. Zet nu genoeg individuele bestuurders bij elkaar op een weg en als vanzelf ontstaat de file. Bijzonder genoeg zorgt ook het aanpassingsvermogen van de bestuurders ervoor dat de file uiteindelijk weer oplost. Ook als ik de populatie in de file opdeel in groepen, blijft de file bestaan. Ik kan bijvoorbeeld forensen en recreatieverkeer scheiden, maar deze twee groepen bestaan nog steeds uit individuele, autonome onderdelen. Als ik de groepen vraag verschillende regels te hanteren in dezelfde file, zal ook op dit groepsniveau uiteindelijk fileproblematiek ontstaan. En dus doet het probleem zich uiteindelijk weer voor bij de hele populatie. Complexe situaties zijn in tegenstelling tot gecompliceerde situaties onvoorspelbaar.12 Files ontstaan vanzelf en lossen ook vanzelf op. Wij kunnen aangeven waar en wanneer files ongeveer(!) zullen ontstaan, hoe lang zij ongeveer(!) zullen zijn en tot wanneer zij ongeveer(!) zullen staan, maar er is nooit 100% zekerheid bij deze voorspellingen. Soms kloppen de voorspellingen helemaal niet, maar nooit zijn zij 100% correct. Het autonome gedrag van de onderdelen, de bestuurders, is te grillig om volledig correcte voorspellingen te doen. Complexe situaties kennen bovendien door het autonome gedrag van individuele onderdelen dusdanig veel mogelijke ontwikkelingen, dat berekenen welke ontwikkeling zich zal

12

Hier botst complexiteitstheorie fundamenteel met Kashiwagi. Kashiwagi stelt namelijk in zijn IMT dat elke gebeurtenis per definitie voorspelbaar is als alle informatie beschikbaar is. Complexiteitstheorie stelt dat alle informatie die nodig is om te voorspellen per definitie niet is te verkrijgen. Alle rekenkracht in het universum is onvoldoende om voor zelfs kleine sociaal-fysieke gebeurtenissen uit alle mogelijke uitkomsten die zich kunnen voordoen, de zich voordoende gebeurtenis te berekenen (zie onder andere Igor Nikolic (2009) in Co-Evolutionary Process For Modelling Large Scale Socio-Technical Systems Evolution). Vreemd genoeg erkent Kashiwagi de conclusie van complexiteitstheorie op pagina 2-8 van zijn boek “Information Measurement Theory”. Hij stelt daar dat “to differentiate and predict the difference in a future time period between B1 and B2 requires more information than to differentiate between A and C. This information may not be easily and economically acquired. Within our current methodologies and measuring tools, this necessitates extensive statistical analysis with large amounts of data from a purported random and representative sample. It usually is too costly and impractical.” Vervolgens past Kashiwagi de reductionistische aanpak toe waarmee hij de complexiteit van een situatie terzijde schuift als onbelangrijk: “to avoid decision making and extensive statistical sampling, IMT focuses on the two extremes, the Type A and C, where deductive logic and observation of dominant differences can be applied instead of the more costly and complex inductive logic. Because IMT already has identified that everything is related and relative, the most important information is to identify what are the characteristics of the Type A and Type C. IMT concepts are, therefore, identified from the deductive and dominant comparison between the extremes of Type A and Type C”. In gecompliceerde situaties is dit een geëigende aanpak omdat de onderdelen en het geheel logisch en rationeel verbonden zijn. In complexe situaties is dit niet een geëigende aanpak omdat de onderdelen en het geheel wel logisch, maar niet per definitie rationeel verbonden zijn.


9/21

voordoen langer duurt dan de ontwikkeling gewoon laten gebeuren. Dit maakt files inherent onvoorspelbaar, hoeveel informatie ook aanwezig is.13 Een oplossing voor een probleem in een complexe situatie is dus niet vooraf te geven. De oplossing “openbaart” zich, bij gebrek aan een beter woord. De file lost op omdat het samengestelde gedrag van de bestuurders, zonder coördinatie van bovenaf, een manier vindt. Omdat elke file uniek is, is ook elk probleem van die file uniek en ook elke oplossing daarvoor. Complexe situaties herhalen zich niet.14 Dit brengt met zich mee dat complexe situaties geen experts kennen, althans niet zoals gecompliceerde situaties deze kennen. Er zijn geen horlogemakers die je op basis van jarenlange training en ervaring kunnen vertellen welke setjes problemen en oplossingen er allemaal bestaan in een complexe situatie. In complexe situaties kan slechts sprake zijn van giswerk. Dat kan gecalculeerd, beargumenteerd en beredeneerd, maar het blijft uiteindelijk giswerk. Deze conclusie kent ook vergaande implicaties voor risicomanagement. Complexe situaties zijn onvoorspelbaar en er zijn geen vaste setjes problemen en oplossingen aanwezig. Hierdoor zijn risico’s niet of in ieder geval niet allemaal kenbaar. Het managen van niet kenbare risico’s is onmogelijk. De implicatie voor risicomanagement in complexe situaties is dat snel signaleren van gebeurtenissen die schade opleveren, het incasseren van eerste schade en het snel reageren op de gebeurtenissen van groter belang is dan vooraf opgezette risicobeheersingsmaatregelen.

13

Ibid. Ook hier lijken complexiteitstheorie en Kashiwagi te botsen. Kashiwagi stelt in zijn IMT dat natuurkundige wetten bepalen dat gebeurtenissen met een gelijke startsituatie leiden tot steeds dezelfde eenduidige uitkomst. Dat is reductionistisch wiskundig waar. Echter het overgrote deel van gebeurtenissen die zich in de werkelijkheid voordoen hebben niet een gelijke startsituatie. Dat maakt de natuurkundige wetten “slechts” bruikbaar voor natuurkundige fenomenen waarbij dit wel het geval is. En ook dat lijken er steeds minder. Er woedt al enkele jaren een fundamentele discussie. Zogenaamde Newtoniaanse natuurkunde is aangevuld met de relativitieitstheorie van Einstein, maar deze is niet bruikbaar op het niveau van quantum mechanica. Quantum mechanica, dat over de kleinste delen van ons heelal gaat, voorspelt niet de zaken die wij op hogere niveaus zien. Hetgeen wij op hogere niveaus zien voorspelt weer niet wat wij op het quantum niveau zien. Het heelal lijkt zo eerder een complex systeem dan het reductionistisch wiskundig systeem, wat voor velen (inclusief de auteur!) moeilijk is te bevatten. Sterker nog, quantum mechanica heeft bewezen dat meerdere uitkomsten tegelijkertijd bestaan totdat wij overgaan tot meten van een uitkomst (zie het “double slit experiment”). In die zin spreken natuurkundige wetten op dit niveau Kashiwagi ook tegen die juist stelt dat elke gebeurtenis maar tot een uitkomst moet leiden. 14


Verhoudingen

10/21

Gecompliceerde situatie

Complexe situatie

Onderdelen onderling en

Onderdelen onderling en

onderdelen en geheel

onderdelen en geheel

verhouden zich rationeel en

verhouden zich logisch, maar

logisch tot elkaar.

niet noodzakelijk rationeel tot elkaar.

Onderdelen

Niet autonoom, functioneel

Autonoom, individueel

Variatie in onderdelen

Beperkt tot hogere niveaus,

Op alle niveaus

variatie neemt af op lagere niveaus Aantal setjes

Beperkt

Open

Voorspelbaarheid

Ja

Nee

Experts aanwezig

Ja

Nee

Risico’s

Kenbaar

Niet (allemaal) kenbaar

Risicomanagement

Traditioneel (kans x schade)

Snel signaleren, schade

problemen en oplossingen

beperken, acteren Afbeelding 2: Gecompliceerde en Complexe omgevingen

Situaties leiden tot problemen In complexe situaties moet, zoals wij zagen, sprake zijn van meerdere individuele onderdelen die autonoom gedrag vertonen. Deze onderdelen beïnvloeden elkaar met hun gedrag, zij reageren op elkaar. Autonoom gedrag is zo in feite het volgen van regels, het reageren op input van de omgeving. Deze regels zijn normen. Omdat elk individueel onderdeel in een complexe situatie uniek is, heeft elk onderdeel ook een eigen individueel normatief kader. Het beoordelen van huidige en gewenste situaties vindt door het individu plaats binnen dit normatief kader. In complexe omgevingen zal door de diversiteit aan normen vrijwel nooit een eenduidige probleemdefinitie aanwezig zijn. Ik bedoel met een eenduidige probleemdefinitie overigens niet een compromis. In een compromis vinden partijen het opportuun om tijdelijk delen van hun normatief kader buiten werking te stellen. Dat is iets anders dan dat partijen een normatief kader delen en exact hetzelfde probleem ervaren. Kennis is in complexe omgevingen altijd verspreid. Kennis is in complexe omgevingen namelijk relatief. Kennis die voor een individueel onderdeel zeer waardevol is, kan voor een ander onderdeel geen waarde hebben. Kennis die relevant is voor problemen die spelen op individueel niveau heeft geen waarde voor


11/21

problemen die spelen op het situatie niveau. In complexe situaties is eigenlijk alle kennis relevant, ook als deze tegenstrijdig is. En gelijktijdig is dat ook weer niet het geval. Het is volledig afhankelijk van degene die naar een probleem kijkt en op welk niveau in de complexe situatie dat probleem speelt. In gecompliceerde situaties moet sprake zijn van een rationeel verband tussen onderdelen en tussen onderdelen en een geheel. Normatieve kaders spelen niet echt een rol in gecompliceerde situaties. De betrokkenen delen voor wat betreft de probleemdefinities een normatief kader. Zij weten vervolgens dat het ontleden en analyseren van de situatie leidt tot volledig begrip van die situatie. Zij weten ook dat deze situatie vaste setjes problemen en oplossingen kent. De expert die jarenlange training en ervaring heeft met dit soort situaties ken deze setjes. Niet iedereen in een gecompliceerde situatie is een expert, anders zou de expert geen expert meer zijn. Gecompliceerde situaties veronderstellen daarom een ongelijke spreiding van kennis over betrokkenen. Deze kennis is niet voor alle betrokkenen zichtbaar. Koppelen wij de situaties waarin problemen zich kunnen voordoen aan de soort problemen, dan kunnen wij de volgende conclusies trekken. Gecompliceerde situaties brengen kennisproblemen voort. Complexe situaties brengen “wicked” problemen voort.

Gecompliceerde situatie

Kennis-‐ probleem

Complexe situatie

"Wicked" probleem

Gecompliceerde situaties en oplossingsstrategieën Nu wij het verschil kennen tussen gecompliceerde en complexe situaties en de verschillende soorten problemen die zich kunnen voordoen, kunnen wij gaan kijken naar bijpassende oplossingsstrategieën. Omdat gecompliceerde situaties kennisproblemen voortbrengen, is het zoeken naar de juiste kennis in die situatie de te volgen oplossingsstrategie. Als de juiste kennis nog niet bestaat is een wetenschappelijke aanpak aan te bevelen. Betrokken partijen kunnen dan bijvoorbeeld middelen poolen om onderzoek en ontwikkeling te financieren. Dit moet stapsgewijs tot kennis leiden over de


12/21

onderdelen en de werking van de gecompliceerde situatie. De wetenschap maakt in dit geval de experts. Denk hierbij aan het ontwikkelen van nieuwe manieren van bouwen, het ontwikkelen van nieuwe medicijnen of het ontwikkelen van nieuwe technologie. Als deze strategie leidt tot een eenduidige, voor iedereen kenbare oplossing voor het kennisprobleem, dan is het kennisprobleem niet meer aanwezig. De situatie is dan ook niet meer gecompliceerd, maar simpel omdat experts niet meer nodig zijn. Dit komt niet veel voor. Normaal gesproken blijft de gegenereerde kennis beperkt beschikbaar voor een bepaalde groep. Of komen andere onderzoeken met tegenstrijdige kennis. In dat geval is wel kennis gegenereerd en kan het kennisprobleem in specifieke gevallen een oplossing krijgen, het kennisprobleem blijft echter bestaan. De situatie blijft in dat geval ook gecompliceerd. Als de aanwezige kennis tegenstrijdig is of slechts beschikbaar bij enkele partijen, dan is het zoeken van de juiste aanwezige kennis als aanpak aan te bevelen. Partijen die een kennisprobleem op willen lossen in een gecompliceerde situatie kunnen een proces opstarten waarbij de expert met de beste oplossing “boven komt drijven”. Deze expert kan dan bij het gesignaleerde probleem de best passende oplossing toepassen. Denk hierbij aan het realiseren van lastige, grote bouwwerken en infrastructuur en lastige, grote ICT voorzieningen.

Kennis afwezig

Wetenschappelijk onderzoek

Kennis vrij beschikbaar

Kennisprobleem opgelost

Kennis aanwezig

Kennis beperkt beschikbaar

Kennis tegenstrijdig

Zoeken naar de “expert”

Een veelgebruikte beeldspraak die past bij het oplossen van problemen in gecompliceerde situaties waarbij kennis tegenstrijdig of beperkt beschikbaar is, is die van het zoeken naar de juiste gids om een berg te beklimmen. In een gecompliceerde situatie is immers sprake van experts. Een gids is zo’n expert die precies weet hoe hij een bepaalde berg of bergketen moet beklimmen.


13/21

In een gecompliceerde situatie geldt wel dat een probleem niet één voor de hand liggende, maar een beperkt aantal oplossingen heeft. Meer concreet: de expert zal niet aanbieden om “een” berg te beklimmen, maar op basis van de probleemstelling bepalen welke van het beperkte aantal bergen het beste is om te beklimmen. Het beklimmen van de berg is namelijk niet het probleem, maar de oplossing. Het werkelijke probleem kan zijn het verschil tussen onderaan de berg staan en aan de top staan, tussen onderaan de berg staan en het beste uitzicht hebben, tussen onderaan de berg staan en zo snel mogelijk op 2500 meter zijn, et cetera. De invulling van “de top”, “het beste uitzicht” en “zo snel mogelijk” bepalen de berg die de gids zal adviseren te beklimmen. De gids moet hiertoe wel de kans krijgen en dat is afhankelijk van het proces dat betrokkenen gebruiken om bij de juiste gids uit te komen. Complexe situaties en oplossingsstrategieën Complexe situaties kennen “wicked problemen”. Complexe situatie zijn onvoorspelbaar en “wicked” problemen kennen dan ook geen vooraf vast te stellen oplossingen. De beste strategie is de ontwikkeling van de complexe situatie inkaderen, de oplossingen laten “opkomen” en exploiteren, snel signaleren wanneer de ontwikkeling buiten gewenste kaders komt en dan snel bijsturen. De strategie voor het oplossen van problemen in complexe situaties heb ik al eens omschreven als DCDC, of te wel “Do Check Do Check”. Dit als contrast met PDCA, “Plan Do Check Act”. In PDCA ga je ervan uit dat de onderdelen van een situatie zo zijn in te richten dat die situatie is te sturen richting de gewenste situatie zoals vervat in de P van Plan. PDCA hoort daarom thuis in gecompliceerde situaties. In complexe situaties zijn, zoals wij zagen, de onderdelen namelijk niet zo in te richten dat zij zich laten sturen richting een gewenste situatie. De complexe situatie ontwikkelt daarom “uit zichzelf”. Je moet steeds gewoon “doen” en controleren of iets werkt of niet werkt. De DCDC modus die past bij “wicked” problemen in complexe situaties begint met het definiëren van strategische doelstellingen. Dit kan bijvoorbeeld zijn dat binnen budgettaire kaders inwoners van een gemeente voldoende zorg krijgen, zoals de wet dit voorschrijft. Of dat binnen budgettaire kaders inwoners van een regio over voldoende werk beschikken. Deze kaders krijgen geen verdere operationele uitwerking.


14/21

De volgende stap is de inrichting van monitoringsinstrumenten die het mogelijk maken te controleren of de complexe situatie zich binnen de gestelde kaders blijft ontwikkelen. De individuele onderdelen (inwoners, bestuurders, organisaties, et cetera) krijgen dus vrij spel om gesignaleerde problemen op te lossen, gelijk aan het voorbeeld van de file. Pas als dit vrije spel leidt tot een ontwikkeling die kaders dreigt te overtreden is ingrijpen op zijn plaats. Oplossingen om de complexe situatie bij te sturen zijn het toevoegen of juist verminderen van diversiteit in onderdelen, van relaties tussen onderdelen, van variatie in onderdelen, et cetera. Bij files opent men bijvoorbeeld spitsstroken, maakt men treinverkeer interessanter en splits men ringwegen fysiek van afslagwegen. In complexe situaties is geen sprake van setjes problemen en oplossingen. Het zoeken naar een gids is lastig. Er is namelijk niet alleen niet sprake van maar één berg, zelfs geen sprake van een beperkt aantal bergen, er is sprake van een dansend landschap aan bergen en dalen. Waar op het ene moment een berg staat, is op het andere moment een dal. En waar eerst een dal was, staat opeens de hoogste berg. Dit komt omdat de complexe situatie zich ontwikkelt op basis van het autonome gedrag van de individuele onderdelen. Omdat voor één partij een berg ontstaat die hij zal willen beklimmen, ontstaat voor de ander een dal waar deze uit wil komen. Zodra de ander een manier vindt om uit zijn dal te komen, heeft dat effect op die ene partij: zijn berg kan opeens veranderen in een dal. Het landschap van bergen en dalen is door het autonome gedrag van individuele onderdelen continue in flux. De gids die in het ene scenario de gewenste expert is, kan gedurende de klim opeens geen expert meer zijn omdat de berg niet meer bestaat… De laatst stap in de DCDC strategie is het uitvoeren van een duale operatie. Daar waar de ontwikkeling van de situatie binnen kaders blijft, moet men zo veel en zo lang mogelijk exploiteren. Tegelijkertijd is voortdurend exploreren nodig door middel van dataverzameling en kleinschalige experimenten.15 Hiermee kan men snel

15

Kashiwagi noemt alleen inductieve en deductieve logica als wetenschappelijk aanvaardbare methoden. Zijn voorkeur gaat uit naar deductieve logica omdat deze “faster, simpler, and more economical” is (pagina 2-3, “Information Measurement Theory”). Kashiwagi wil hiermee mijns inziens voortdurend zo snel mogelijk bestaande kennis met beschikbare middelen exploiteren. BVP is daarop gebaseerd. In complexe situaties moeten exploiteren en exploreren echter hand in hand gaan. De inductieve logica voor het genereren van nieuwe kennis, aangevuld met deductieve logica voor exploitatie van bestaande kennis moet daarvoor worden aangevuld met abductieve logica voor de


15/21

ontdekken hoe de individuele onderdelen onder voorwaarden reageren op kleine veranderingen in de huidige situatie. Zijn die reacties interessant gezien de gestelde strategische kaders, dan kan men de exploratie doorzetten naar grootschaliger experimenteren. Bij blijvend succes kan men dan kiezen voor het omzetten van exploratie naar exploitatie. Omdat de individuele onderdelen in complexe situaties zich altijd autonoom zullen gedragen, zullen exploitatie en exploratie altijd hand in hand moeten gaan. Dat wat nu werkt hoeft morgen niet meer te werken en dat wat nu niet werkt kan morgen opeens wel werken. De DCDC strategie komt tegemoet aan de vreemde eigenschappen van de complexe situatie. Het gaat niet uit van voorspelbaarheid of maakbaarheid van de complexe situatie. Het laat het definiëren van problemen en oplossingen voor de situatie op onderdeelniveau over aan de individuele onderdelen. De strategie faciliteert daarmee de ontwikkeling op situatie niveau, juist doordat het de individuele onderdelen zelf laat dealen met afwijkende normenkaders en onzekerheid over kennis. Alleen als de ontwikkeling van de complexe situatie buiten strategische kaders treedt, grijpt men in. Dit kan door de gegenereerde kennis op basis van exploratie.

Monitoring ontwikkeling complexe situatie

Strategische doelstellingen

Exploitatie en exploratie

Oplossingsstrategie complexe situaties

Samenvatting en conclusie Gecompliceerde situaties zijn situaties waarvan de onderdelen functioneel zijn en geen autonoom gedrag vertonen. Deze onderdelen verhouden zich logisch én rationeel tot elkaar om de gecompliceerde situatie te vormen. Waar op situatie

exploratie van nieuwe kennis. Abductieve logica is gebaseerd op het verzamelen van zoveel mogelijk schijnbaar onsamenhangende data om daarin patronen te ontdekken die vervolgens kunnen worden getest. Dat testen kan vervolgens door middel van explorerende experimenten (inductieve logica) of confirmerende experimenten (deductieve logica).


16/21

niveau nog sprake is van variatie in onderdelen, zijnde de verschillende onderdelen die de situatie vormen, leidt het inzoomen op onderdelen tot steeds minder variatie. Op het laagste niveau in een situatie bestaat geen variatie meer; er is een kleinste, onderdeel met maar één functie of taak. Binnen een gecompliceerde situatie is een beperkte aantal setjes problemen en oplossingen mogelijk. Deze “opbouw” van een gecompliceerde situatie maakt de situatie voorspelbaar. Wie de onderdelen en de werking van de onderdelen kent, kent de ontwikkeling van de gecompliceerde situatie. Wie de ontwikkeling van de gecompliceerde situatie kent, kent ook de onderdelen en de werking ervan. Gecompliceerde situaties kennen daarom experts. Dit zijn de personen die door training en ervaring de onderdelen, de werking van de onderdelen en dus de gecompliceerde situatie kennen. Zij kennen alle mogelijke setjes problemen en oplossingen. Daarom kennen zij ook de mogelijke risico’s die zich voordoen in gecompliceerde situaties. Gecompliceerde situaties brengen uiteindelijk kennisproblemen voort. Kennisproblemen zijn problemen waarbij alle betrokkenen normatieve consensus kennen over het probleem dat speelt. Er is een gelijk oordeel over de huidige situatie en over de gewenste situatie of norm. De kennis om het probleem op te lossen is echter niet aanwezig, is tegenstrijdig of is beperkt beschikbaar. BVP lijkt mij op dit moment een goede methode om kennisproblemen op te lossen in gecompliceerde omgevingen als de kennis tegenstrijdig is of beperkt beschikbaar. Voor deze conclusie heb ik nu een aantal argumenten: •

in een gecompliceerde situatie met kennisproblemen spelen normatieve discussies geen rol. Betrokken personen delen een normatief kader en onderschrijven een gelijk(waardig)e probleemstelling. BVP sluit daarop aan omdat het als methode niet is bedoeld om normatieve discussies te faciliteren. De methode is bedoeld om de beste inhoudelijk oplossing voor een inhoudelijk gedefinieerd probleem te zoeken.

•

in een gecompliceerde situatie met kennisproblemen verhouden onderdelen zich logisch én rationeel tot elkaar en tot de situatie. De onderdelen gedragen zich niet autonoom, zijn functioneel en kennen een “laagste niveau”. De situatie is daarom voorspelbaar en kent een beperkt aantal setjes problemen en oplossingen. BVP sluit als methode aan op deze eigenschappen. Door een “vraagscope” en een “aanbodscope” bij elkaar te brengen gaan deelnemers aan BVP eerst op zoek naar die onderdelen die zorgen voor de afwijking


17/21

tussen de huidige situatie en de gewenste situatie of norm. De deelnemers gaan op zoek naar het setje probleem en oplossing dat speelt in de specifieke casus. Vervolgens “maakt” de opdrachtnemer dit onderdeel binnen een vastgestelde planning en tegen een bepaalde prijsstelling. Het “maken” van het onderdeel leidt (voorspelbaar) tot een oplossing van het probleem op het niveau van de gecompliceerde situatie. •

een gecompliceerde situatie met een kennisprobleem kent experts en heeft voorzienbare risico’s. BVP sluit als methode vrijwel perfect aan op deze eigenschappen. Een van de zwaarstwegende elementen van BVP vormt de interview fase. Daarin moet de voor de opdrachtgever beste expert naar voren komen. Dit is de persoon die de “aanbodscope” kan toelichten en uitvoeren, de persoon die dus over kennis beschikt om de concrete setjes problemen en oplossingen te benoemen en toe te passen (de horlogemaker, de gids). In het “risico- en kansendossier” moet daarnaast blijken hoe goed de expert op basis van zijn kennis de risico’s en kansen van de specifieke gecompliceerde situatie inschat en wenst te beheersen.

Omdat de bruikbaarheid van BVP zo afhankelijk is van kennis, is BVP denk ik niet bruikbaar in gecompliceerde situaties met kennisproblemen waarin kennis ontbreekt. Zonder kennis is BVP niet mogelijk. In dat geval is wetenschappelijk onderzoek nodig. BVP is geen “wetenschappelijke methode” om nieuwe kennis te genereren, maar een manier om in een normvrije omgeving uit tegenstrijdige of beperkt beschikbare kennis die kennis te extraheren die leidt tot het oplossen van een concreet probleem.16 Complexe situaties zijn situaties waarvan de individuele onderdelen autonoom gedrag vertonen. Deze onderdelen verhouden zich logisch, maar niet per definitie rationeel tot elkaar om de complexe situatie te vormen. Waar op situatie niveau sprake is van variatie in onderdelen, zijnde de verschillende onderdelen die de situatie vormen, blijft ook bij inzoomen variatie op onderdeelniveau bestaan. Ook het kleinste onderdeel in een complexe situatie vertoon uniek, individueel en autonoom gedrag. Door de samengestelde werking van de onderdelen ontstaan zonder centrale coördinatie in een complexe situatie problemen, maar ook oplossingen. Vooraf zijn echter geen vaststaande setjes van problemen en oplossingen te geven.

16

Zie pagina 2-3, Kashiwagi “Information Measurement Theory”. Kashiwagi geeft duidelijk zijn voorkeur voor een deductieve logica die niet nieuwe informatie genereert (nieuwe kennis), maar bestaande informatie op een bepaalde manier ordent.


18/21

Deze “opbouw” van een complexe situatie maakt de situatie onvoorspelbaar. Wie de onderdelen en de werking van de onderdelen kent, kent niet ook de ontwikkeling van de complexe situatie. Wie de ontwikkeling van de complexe situatie kent, kent niet ook de onderdelen en de werking ervan. Complexe situaties kennen daarom geen experts zoals gecompliceerde situaties die kennen. Omdat geen vaste setjes problemen en oplossingen zijn te geven, zijn ook vooraf risico’s niet (allemaal) kenbaar. Complexe situaties brengen uiteindelijk “wicked” problemen voort. “Wicked” problemen zijn problemen waarbij betrokkenen verschillende normatieve kaders hanteren bij het stellen van een probleem. Er is geen gelijk oordeel over de huidige situatie en over de gewenste situatie of norm. Daarnaast is bij “wicked” problemen de kennis om het probleem op te lossen niet aanwezig, tegenstrijdig of beperkt beschikbaar. BVP lijkt mij op dit moment geen goede methode om “wicked” problemen op te lossen in complexe omgevingen. Voor deze conclusie heb ik nu een aantal argumenten: •

in een complexe situatie met “wicked” problemen spelen normatieve discussies een grote rol. Betrokken personen hanteren verschillende normatieve kaders en onderschrijven dus niet een gelijk(waardig)e probleemstelling. BVP is bedoeld om de beste inhoudelijk oplossing voor een inhoudelijk gedefinieerd probleem te zoeken. BVP is niet bedoeld om normatieve discussies te faciliteren. In een complexe situatie is een probleem echter niet duidelijk genoeg inhoudelijk te definiëren en zijn de “beste” inhoudelijke oplossingen daarom per definitie aan waardeoordelen onderhevig (en vindt dus niet iedereen dat de “beste” oplossing).17

17

Zie ook pagina 10 van Kashiwgi, Dean (2011). Case Study: Best Value Procurement/Performance Information Procurement System Development. Journal for the Advancement of Performance Information and Value Vol. 3. Kashiwagi geeft aan dat hij realiseerde dat “during this (testing) period that the greatest risk to the PIPS system was political risk. In both the State of Utah and the State of Hawaii, the PIPS system became political issues. Once the issue became political, the political system exponentially increased the complexity of the information”. En ook op pagina 17: “However, the manager of Baptist Health South Florida (BHSF) could not fit the very efficient and effective BVP/PIPS process into their BHSF environment”. En op pagina 18: “The BVP/PIPS system is robust, and can override the client’s bureaucracy, but is not sustainable over time without a core group of “visionary “personnel who are highly trained and who have control over the project”. Deze citaten geven aan dat Kashiwagi in de praktijk vaak in aanraking is gekomen met normatieve discussies en de effecten daarvan op de werkelijke bruikbaarheid van BVP. Ik vind het jammer dat hij als oplossing aangeeft dat getraind “visionary personell” nodig is, omdat hij daarmee niet het werkelijke probleem aankaart. In plaats van de normatieve (lees: politieke bestuurlijke) omgeving mee te nemen in verder onderzoek


•

19/21

in een complexe situatie met “wicked” problemen verhouden onderdelen zich logisch, maar niet per definitie rationeel tot elkaar en tot de situatie. De onderdelen gedragen zich autonoom, zijn uniek en zijn individueel. Het aantal mogelijke ontwikkelingen in een complexe situatie is daardoor onberekenbaar. De complexe situatie is daarom onvoorspelbaar en kent geen vooraf vastgestelde setjes problemen en oplossingen. BVP sluit als methode niet aan op deze eigenschappen. BVP gaat namelijk uit van voorspelbaarheid als maar voldoende informatie aanwezig is ofwel “te zien” is. Kennis moet leiden tot het vinden van een “fout” onderdeel dat een opdrachtnemer kan “maken” om de situatie voorspelbaar “op te lossen”. BVP gaat daarmee voorbij aan de onberekenbaarheid van complexe situaties; het duurt langer om alle mogelijke ontwikkelingen in een complexe situatie te berekenen, dan de ontwikkeling gewoon te laten gebeuren. Als een methode leidt tot werkbare oplossingen in complexe situaties, dan is dit daarom toeval. Dat geldt ook voor BVP. Dat is overigens prima natuurlijk, maar het bewijst niet de effectiviteit van de methode.

•

een complexe situatie met “wicked” problemen kent geen experts en risico’s zijn niet (allemaal) vooraf kenbaar. BVP sluit als methode ook niet aan op deze eigenschappen. Zoals gezegd, een van de zwaarstwegende elementen van BVP vormt de interview fase. De beste expert kan echter in complexe situaties ook in interviews niet naar voren komen. De expert bestaat immers niet. De fout die met BVP voor de hand ligt, is dat een opdrachtgever een expert op onderdeelniveau gaat interviewen. Bijvoorbeeld een hulpverlener bij een zorginstelling die potentieel zorg en welzijn gaat uitvoeren binnen een gemeente. Dit “onderdeel” heeft specifieke deskundigheid op onderdeelniveau, namelijk zorg verlenen richting een bepaald type inwoner. Deze expert is als onderdeel echter uniek, zoals ook de type inwoners die hij bedient als onderdeel uniek is. Andere onderdelen zijn anders, maar eveneens autonoom, individueel en uniek. Samengesteld maken zij de complexe situatie. In complexe situaties kan het onderdeelniveau daarom niets kan zeggen over het situatieniveau. De informatie van de geïnterviewde expert mag dus nooit leiden tot conclusies over het situatieniveau. Op dat niveau, in de casus zou dat zijn de vraag hoe zorg en welzijn te organiseren, zijn immers geen experts. Een risico- en kansendossier is ook daarmee altijd maar beperkt zinvol.

voor het ontwikkelen van BVP probeert hij daarmee naar mijn mening de omgeving als factor van cruciaal belang buiten spel te zetten. Dit maakt BVP niet, of in ieder geval veel minder bruikbaar voor zeer politiek-bestuurlijke omgevingen die altijd normatief diffuus zijn.


20/21

Verder onderzoek BVP is een overzichtelijk proces dat inmiddels zijn sporen heeft verdiend in inkoopland. Het is populair omdat het een nieuwe kijk geeft op de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. In veruit de meeste projecten waar het is toegepast zijn successen gerapporteerd. De projecten waar successen zijn geboekt betreffen vooral bouwprojecten en facilitaire zaken en diensten in dyadische inkooprelaties. Het betreft dan eigenlijk alleen gecompliceerde situaties met kennisproblemen. Juist in die situaties en bij dat soort problemen is BVP echter een methode en kijk op de wereld die werkt. Oude inkooptechnieken waarbij de opdrachtgever volledig gespecificeerd voorschrijft en managet zijn terecht als overbodig aangemerkt als wij de voordelen van BVP bekijken in gecompliceerde situaties met kennisproblemen. Bij mijn weten is BVP echter nog niet of onvoldoende toegepast in complexe situaties met “wicked” problemen. Denk dan bijvoorbeeld aan zeer politiek-bestuurlijke omgevingen of meervoudige inkooprelaties waarbij meerdere opdrachtgevers en opdrachtnemers contracten sluiten voor levering van diensten aan heterogene groepen eindgebruikers. Kashiwagi zelf noemt in zijn werk elementen die erop duiden dat hij dit soort situaties en problemen wel al is tegengekomen bij het uitvoeren van BVP. BVP leek dan niet of minder succesvol, hoewel Kashiwagi daarbij de oorzaak bij de omgeving legt en niet bij BVP. Dat is jammer omdat dit ook altijd de kritiek is van “traditionalisten” in inkoopland; “omdat de omgeving niet meewerkt, werkt mijn kunstje niet”. Belangrijker lijkt mij te onderzoeken of de analyse en conclusie in dit paper kloppen. Mijn verwachting is dat BVP in zijn huidige vorm in complexe situaties bij “wicked” problemen niet tot dezelfde successen leidt als in gecompliceerde situaties bij kennisproblemen. Het “wereldbeeld” van BVP botst in zijn huidige vorm namelijk met kernleerstukken van de complexiteitstheorie. Het gevolg van dergelijk onderzoek is echter spannend. De traditionele inkoopmethodieken waar BVP tegen ageert hebben namelijk al laten zien eveneens suboptimaal te presteren in complexe situaties bij “wicked” problemen. BVP gaat echter nog niet zover de reductionistische leerstukken


21/21

overboord te gooien die aan vrijwel al de inkoopliteratuur ten grondslag ligt.18 Daarmee is het minder een paradigmashift dan het zich voordoet. Het zou geweldig zijn erachter te komen hoe elementen van BVP zijn te vereenzelvigen met complexiteitstheorie. Om vervolgens de methodiek door te ontwikkelen zodat deze ook bruikbaar is in complexe situaties. Het leven is niet een probleem dat moet worden opgelost, maar een werkelijkheid die moet worden ervaren – Søren Kierkegaard Referenties Andreasen, P.H. (2012). The Dynamics of Procurement Management – A Complexity Approach. Copenhagen Business School. Kashiwagi, D. (2012). Information Measurement Theory. KSM Inc. Kashiwagi, D. (2011). Case Study: Best Value Procurement/Performance Information Procurement System Development. Journal for the Advancement of Performance Information and Value Vol. 3. Johnson, N. (2009). Simple Complexity: A Clear Guide to Complexity Theory. Oneworld Publications. Nikolic, I. (2009). Co-evolutionary Method For Modelling Large Scale SocioTechnical Systems Evolution. Next Generation Infrastructures Foundation. Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Kluwer. Bekkers, V. (2007). Beleid in beweging. Den Haag: Lemma Koppenjan, J., & Klijn, E.‐H. (2004). Managing Uncertainties in Networks. London: Routledge.

© 2012, alle rechten voorbehouden mr. drs. T.H.G. (Tim) Robbe www.timrobbe.nl [email protected] 06 425 855 02

18

Een conclusie onlangs nog getrokken door P.H. Andreasen in zijn Ph.D Thesis The Dynamics of Procurement Management – A Complexity Approach (2012).

Wanneer Best Value geen Best Value meer is

Recommend Documents