#inbeeld| Inkopersforum Best Value Procurement Inleiding Welke bijdrage kan Prestatie Inkoop of Best Value Procurement (BVP) leveren aan het realiseren van strategische doelen? Deze vraag stond centraal tijdens het #inbeeld| Inkopersforum Best Value Procurement event dat op woensdag 2 oktober bij Canon op het programma stond. Ruim 120 inkoopmanagers en adviseurs gingen met elkaar in discussie over nut en noodzaak van BVP en de bijdrage die het kan leveren aan goede klantrelaties en betere bedrijfsprestaties. Hieronder volgt een samenvatting van een aantal boeiende presentaties en de lessen die bedrijven en publieke organisaties hieruit kunnen trekken. Best Value Procurement Dagvoorzitter Robert Boerkamp - manager van het BidCenter van Canon Nederland - opent het event. Hij schetst kort waarom Canon BVP faciliteert. BVP is een inkoopaanpak waarbij aanbieders maximaal de ruimte krijgen om zich van elkaar te onderscheiden. Best Value Procurement stimuleert zowel de leverende als de inkopende partij juist weer uit te gaan van hun eigen verantwoordelijkheden en daarmee de eigen kernkwaliteiten. Deze overtuiging is dan ook de belangrijkste aanleiding om dit thema tijdens # inbeeld voor het voetlicht te brengen. Spreker 1: Sjoerd Posthuma – Een duidelijke koers naar de top Hoe draagt BVP bij aan het realiseren van strategische doelstellingen? Dat is het thema van de eerste presentatie van Sjoerd Posthuma, senior consultant van Scenter - bureau voor organisatieontwikkeling - en uitgever van de boeken ‘Prestatie-inkoop’ en ‘Prestatie-verkoop’. Posthuma geeft advies over Best Value Procurement en is betrokken bij ruim 25 BVP-projecten in Nederland, met name in de publieke sector. Voor veel organisaties geldt dat de aanleiding om met BVP te gaan werken voortkomt uit frustratie. Goede ideeën van leveranciers worden niet gesignaleerd en/of gewaardeerd. Eenvoudigweg omdat deze niet binnen de vooraf gestelde specificaties van de inkopende organisatie passen. In een traditionele aanbesteding kost het de opdrachtgever veel tijd om te specificeren waaraan hij behoefte heeft. Het kennismaken met en beoordelen van alle leveranciers is eveneens een zeer tijdrovend proces, dat meestal maanden in beslag neemt. Bovendien is de opdrachtgever vaak niet tevreden over wat na het aanbestedingsproces uiteindelijk wordt uitgevoerd en opgeleverd. Bewegingsvrijheid voor leveranciers Best Value Procurement biedt maximale ruimte aan leveranciers. Door deze vrijheid kunnen zij zich goed profileren en zichtbaar maken wat zij een organisatie te bieden hebben. De opdrachtgever is immers minder goed op de hoogte van marktontwikkelingen dan de expert: de leverancier die hiermee dagelijks in aanraking komt. Voor het inkoopproces gebruikt Posthuma een metafoor van het beklimmen van een berg. Het komt erop aan vooraf vast te stellen wat je doel is. Waar wil je heen en hoe kun je de top bereiken? Het vaststellen van de projectdoelstelling is een verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Hoe deze doelstelling wordt gerealiseerd, wordt vooral bepaald door de expert, want deze heeft een kennisvoorsprong.
De expert heeft een voorspellende kracht en beschikt over het vermogen - net als bij het beklimmen van een berg - de belangrijkste risico’s in te schatten. Er zijn risico’s die zich binnen en buiten de invloedssfeer van de expert voordoen. Voor risico’s waarop hij geen invloed heeft, bedenkt de expert beheersmaatregelen: één van de pijlers van BVP. Voor de opdrachtgever geldt als belangrijkste adagium: vind de juiste expert en laat hem zijn werk doen, want hij kan obstakels voor je overwinnen. Een veelgemaakte fout is het uitgangspunt: ‘Wij betalen, dus bepalen’. De expert is weliswaar ingehuurd, maar zijn deskundigheid wordt dan niet of onvoldoende benut. De opdrachtgever - de ‘onervaren bergbeklimmer’- vertelt alsnog wat er moet gebeuren. Met als gevolg dat hij bijvoorbeeld met verkeerde materialen de berg op gaat, omdat de expert zijn expertise niet kan inzetten. Om dit soort valkuilen te voorkomen, dient de leverancier heldere en betrouwbare informatie aan te leveren in het BVP-proces. Dit staat aan de basis van een efficiënte en goed onderbouwde besluitvorming, waardoor ook niet ingevoerde personen het kunnen begrijpen en bij alle betrokkenen de focus op dezelfde doelstellingen is gericht. Taakverdeling opdrachtgever en leverancier Het uitgangspunt van BVP is dat geen enkele leverancier hetzelfde is. Er zijn verschillen en deze beperken zich niet alleen tot de prijs. De leverancier moet aantonen wat zijn prestatieniveau is en op welke wijze hij risico’s voor de opdrachtgever gaat minimaliseren. Als het prestatieniveau hoog is, resulteert dit in minder risico voor het project en vice versa. Het is dan ook niet raadzaam te volstaan met minimumeisen, met als risico dat leveranciers net boven dit niveau gaan zitten en de onderlinge verschillen juist minder zichtbaar zijn. BVP gaat ook over transitie. Hierbij gaat de opdrachtgever op zoek naar de leverancier die op dat moment de beste partij en juiste expert is. Uiteindelijk komt het er op aan dat opdrachtgever en leverancier elkaars expertise benutten. De expert moet voortdurend aantonen dat hij ‘in control’ is en hierover wekelijks rapporteren. Daarnaast stelt hij KPI’s vast en blijft hij in de lead bij planning en uitvoering. BVP - de methodiek Fase 1: voorbereiding Een belangrijk onderdeel van de eerste fase van BVP - de voorbereiding - is het door de opdrachtgever nauwkeurig en helder omschrijven van de vraag en de doelstelling van het project. Bovendien is het van belang draagvlak te creëren door helder te communiceren met alle relevante partijen, bijvoorbeeld tijdens één of meerdere bijeenkomsten. Hiermee legt de opdrachtgever een goede basis voor de leverancier om tijdens het BVP-proces tot goede resultaten te komen. De leverancier moet inzichtelijk maken hoe en met welke middelen hij de doelstellingen wil bereiken. Zo geeft hij in een risicodossier een kort en bondig overzicht van de belangrijkste risico’s en beheersmaatregelen. Ook werkt de leverancier een ‘kansendossier’ uit, waarin hij uiteenzet welke extra mogelijkheden en kansen dit project kan opleveren. Ook maakt de leverancier duidelijk welke prestaties hij tijdens het project zal leveren. Het gaat hier dus nog niet over de exacte technische uitwerking. De belangrijkste zaken komen in het aanbod aan de orde. De prestatieonderbouwing, het risico- en kansendossier beslaan allemaal twee bladzijden. Ook dit waarborgt dat de leverancier heel scherp blijft op de hoofdzaken waarom het in het project draait. Fase 2: beoordeling Fase 2 staat in het teken van de beoordeling. Dit gebeurt altijd op anonieme basis, zodat de opdrachtgever niet weet van wie welke input afkomstig is.
Ook heeft hij geen informatie over de prijs die per leverancier wordt gevraagd. Bij BVP geldt immers het uitgangspunt dat de kwaliteit het zwaarst weegt; ‘prijsvechters’ hebben hierdoor weinig kans. Zo bestaat de waarde van kwaliteit bij de beoordeling bij BVP doorgaans uit 75 procent van de van tevoren vastgestelde plafondprijs. De plafondprijs is de maximale prijs die de opdrachtgever wil uitgeven:
20 procent prestatieonderbouwing 15 procent risicodossier 10 procent kansendossier 30 procent interviews (meestal 2 of 3)
Interviews worden gedaan met de personen - projectmanagers, servicedesk-medewerkers, technici e.d. - die het project namens de leverancier uitvoeren. Dit moet een goede uitvoering van het project borgen, omdat uit de interviews blijkt of de leverancier ook daadwerkelijk een expert is. Iedereen die namens de leverancier is betrokken bij het project is zich bewust van de doelstellingen en verwachtingen. Fase 3: concretisering In de meeste BVP-processen steekt één leverancier duidelijk boven het maaiveld uit en deze gaat door naar de concretiseringsfase. Tijdens deze fase toont hij met verifieerbare prestatie-informatie aan hoe hij de projectdoelstellingen gaat realiseren. Hij licht zijn plan toe en maakt het concreet. In deze fase presenteert de leverancier KPI’s waarop hij zichzelf gaat meten, met een gedetailleerde projectplanning. Ook worden communicatielijnen en verantwoordelijkheden uitgewerkt. En heel belangrijk: de leverancier maakt inzichtelijk hoe hij alle risico’s voor de opdrachtgever gaat minimaliseren. Ook in deze fase is de leverancier in de lead. De opdrachtgever dient veel vragen te stellen om te achterhalen of hij de oplossing echt doorgrondt en overtuigd is van het plan. Aan het einde van de concretiseringsfase ‘koopt’ hij het plan, wat in feite het belangrijkste onderdeel is van het uiteindelijke contract. Na de concretiseringsfase gaat de uitvoering van start. Fase 4: uitvoeringsfase In deze fase staat de uitvoering van het project centraal. Ook nu is de opdrachtnemer/expert in de lead. De opdrachtnemer doet zijn werkzaamheden overeenkomstig het door hem zelf opgestelde plan. Hij rapporteert wekelijks over mogelijke afwijkingen die invloed hebben op geld, tijd en kwaliteit. Dit zorgt er voor dat de opdrachtnemer elke week een vast moment heeft om te reflecteren op het project en afwijkingen zo veel mogelijk worden voorkomen. Indien er afwijkingen zijn, wordt de opdrachtgever hiervan snel van op de hoogte gesteld, inclusief over de gevolgen in tijd en kosten van beheersmaatregelen. De wekelijkse rapportage waarborgt daarnaast een maximale transparantie en brengt de oorzaken van afwijkingen duidelijk in kaart. Uit een analyse van ruim 500 projecten blijkt dat ongeveer 20 procent van de afwijkingen van projecten zijn toe te wijzen aan de leverancier. De wekelijkse rapportage is dan ook een extra waarborg voor de leverancier en garandeert een maximale transparantie en accountability. Ook in deze fase dienen opdrachtgever en leverancier er voor te waken zich dat zij hun eigen rol spelen. Nadat de theorie van BVP uiteen is gezet, presenteert een aantal sprekers verschillende best practises om zichtbaar te maken hoe BVP in de praktijk succesvol gestalte krijgt.
Spreker 2: Marc Gillissen - Open dialoog als basis voor succes Marc Gillissen - inkoopmanager bij IHC Merwede - buigt zich tijdens zijn presentatie over samenwerking met leveranciers in de commerciële sector. BVP helpt klanten bij het verbeteren van hun performance en leveranciers bij het verhogen van hun winstgevendheid (o.a. via faalkosten reductie). Voor alle partijen levert het een efficiënter management op. Voorwaarde is dat de opdrachtgever in staat is om goed te luisteren en observeren. Verder betekent dit dat niet de opdrachtgever, maar de leverancier verantwoordelijk is voor het meten van prestaties. In het bedrijfsleven wordt BVP op basis van een business model toegepast. In de publieke sector gebeurt dit op basis van een aanbesteding. Voor de meeste bedrijven geldt dat zij een voorkeur hebben voor een samenwerking met vaste leveranciers. Dit doen zij op basis van de voorondersteling dat samenwerken met steeds verschillende partijen niet efficiënt zou zijn. Ook in deze situatie is BVP prima toepasbaar. Voor het succes van BVP-projecten is een goede samenstelling van het inkopende team cruciaal. Cases van IHC Merwede met BVP tonen aan dat bij deze commerciële inkoopposities sprake is van zeer korte doorlooptijden. Ook zijn een goede voorbereiding, zorgvuldige planning en organisatie een sleutel tot succes. Hierbij is het van belang dat een organisatie zich goed organiseert en er voor zorgt dat de leverancier zijn werk goed kan doen. Ook een goede dialoog tussen opdrachtgever en leverancier (de selectie -fase) is erg belangrijk. Hierbij buigen zij zich over opties en verbeteringen en kunnen mogelijke misverstanden of onduidelijkheden opgehelderd worden. Dit waarborgt een transparant proces, waarbij de leverancier zich bewust is van de verwachtingen en de opdrachtgever begrijpt wat hij geleverd krijgt. Kortom: zowel de opdrachtgever als leverancier moeten proactief zijn in dit proces. Zo schept de opdrachtgever de ruimte om de leverancier in staat te stellen, te laten zien welke toegevoegde waarde hij heeft. BVP creëert op deze manier de voorwaarden voor een productieve kruisbestuiving met product- en procesontwikkeling en (technologische) innovaties als mogelijk resultaat. Spreker 3: Pieter Swerus - Meer voor de inhoud en minder voor de regels Pieter Swerus - inkoper van de gemeente Schouwen-Duiveland - was nauw betrokken bij 16 BVP-projecten en prestatie-inkoop voor de publieke sector. In zijn presentatie schetst hij hoe BVP ook bij lagere overheden - waarbij de besluitvorming vaak als stroperig wordt ervaren - tot positieve resultaten kan leiden. De gemeente Schouwen-Duiveland heeft de ambitie zich in 2040 te ontwikkelen tot een toonaangevende ‘watereconomie’. Om deze doelstelling te realiseren, gaat de gemeente nu al met leveranciers in zee. Aan de basis van een succesvol BVP-project staat vertrouwen tussen alle relevante partijen. Toerisme is belangrijk voor de gemeente. Zo wordt geïnvesteerd in schone stranden en wordt een nieuw zwembad gebouwd. Bij zulke projecten biedt BVP veel voordelen. Hierbij ligt de focus op kwaliteit. Zo gelden bij de reiniging van stranden duidelijke criteria, met als gewenste output een schoon strand, een blauwe vlag met keurmerk, zodat toeristen uit Duitsland blijven komen. Om goed door de jaarlijkse ANWB-controles te komen, is het daarnaast noodzakelijk tussen 4,5 en 5 punten te scoren. Om dit bereiken, is het belangrijk dat de leverancier tijdens het aanbestedingsproces over alle relevante informatie beschikt. Een Europese aanbesteding neemt bij de gemeente Schouwen-Duiveland gemiddeld drie maanden in beslag.
De leverancier treft alle nodige maatregelen om de gewenste resultaten te bereiken en ervoor te zorgen dat het contract wordt verlengd. Hoewel contractmanagement bij gemeenten doorgaans moeizaam is, verloopt dit met behulp van BVP juist soepel. Hierbij is het van belang dat alle partijen in het projectteam betrokken en enthousiast zijn. Een goede samenwerking kan zo resulteren in een verkorting van doorlooptijden en meer aandacht voor de inhoud dan voor regels. Spreker 4: Antoinette Bos - BVP als basis voor succesvolle uitbesteding Antoinette Bos is werkzaam als inkoopmanager bij Hanzehogeschool in Groningen. De overheid heeft te maken met bezuinigingen, waardoor steeds minder geld beschikbaar is voor het onderwijs. Het hoger onderwijs staat voor de uitdaging ervoor te zorgen dat ook in de toekomst sprake is van een goede en betrouwbare dienstverlening. Hierbij is het belangrijk om te constateren dat je zelf niet altijd de expert bent. Om mogelijke risico’s effectief het hoofd te bieden, zijn beheersmaatregelen van groot belang. De expert/leverancier beheerst deze risico’s om te waarborgen dat de hogeschool haar doelstellingen kan realiseren. BVP is een goede basis voor het uitbesteden van diensten aan derden. Of het nu gaat om telefonie en de bereikbaarheid van de school, audiovisuele voorzieningen of de centrale repro. Op dit moment zet de Hanzehogeschool ongeveer 10 procent van haar inkoop weg via Best Value Procurement. Hiervoor is een speciaal team verantwoordelijk. Bij de uitbesteding van de centrale repro waren de belangrijkste doelstellingen het creëren en behouden van klanttevredenheid, het minimaliseren van kosten, het vergroten van de efficiency en het beperken van milieueffecten. Uiteindelijk kwam Canon als winnaar uit de bus. Canon stelde goede beheersmaatregelen voor tegen risico’s als lekvolumes. Bij de concretisering van BVP-projecten moeten leveranciers aantonen dat zij beloftes kunnen waarmaken. Het is hierbij raadzaam een plan van aanpak te maken, met een duidelijke planning, een omschrijving van ‘deliverables’ en een inventarisatie van risico’s. Bovendien is het van belang dat er wordt samengewerkt. Soms is dit een belemmering: leveranciers kunnen immers niet alles weten. Ook is het belangrijk dat sprake is van een duidelijke taakverdeling. De leverancier heeft de regie in handen, legt verantwoording af en brengt risico’s in kaart. Dit krijgt onder meer invulling door het vaststellen van duidelijke KPI’s voor het tussentijds meten van prestaties. Een ander belangrijk aspect is transparantie, met frequente contactmoment en rapportages. Zo blijven zaken niet liggen en kunnen tijdig beheersmaatregelen worden getroffen.
