Gebruik van KPI s in Best Value Aanpak

Gebruik van KPI’s in Best Value Aanpak Jan Hutten

SLEUTELWOORDEN KPI’s, Performance Indicatoren, BVP en Best Value Aanpak

Gebruik van KPI’s in Best Value Aanpak

Jan Hutten

Inhoudsopgave 1 INLEIDING ............................................................................................................................................................. 3 2 THEORIE ............................................................................................................................................................... 4 2.1 HOE KOM JE TOT KPI’S? ..................................................................................................................................................... 4 2.1.1 Balanced Scorecard theorie .................................................................................................................................... 4 2.1.2 KPI’s in Best Value Procurement .......................................................................................................................... 5 2.2 WAAROM WORDEN KPI’S GEBRUIKT OM TE MANAGEN, STUREN EN CONTROLEREN? ........................................... 6 2.3 HOE KUN JE KPI’S INZETTEN OM CONTINUE TE VERBETEREN? .................................................................................. 7 2.3.1 Deming (Out of the Crisis) ........................................................................................................................................ 7 2.3.2 Seddon (Freedom from Command and Control) ............................................................................................ 9 2.4 KPI’S GEBRUIKEN IN BEST VALUE ZONDER TE VERVALLEN IN STURING EN CONTROLE ........................................ 9 3 PRAKTIJK ............................................................................................................................................................ 10 3.1 TOEPASSING VAN GEBRUIK VAN KPI’S EN DE BEST VALUE AANPAK ...................................................................... 10 3.2 INSCHRIJVER A VOOR GEMEENTE EINDHOVEN ............................................................................................................ 11 3.2.1 Initial condition .......................................................................................................................................................... 11 3.2.2 Inschrijving / Selectie fase ..................................................................................................................................... 12 3.2.3 Concretiseringsfase ................................................................................................................................................... 12 3.2.4 Uitvoeringsfase ........................................................................................................................................................... 13 4 CONCLUSIE ......................................................................................................................................................... 15 REFERENTIES ........................................................................................................................................................... 16 BIJLAGE A INK-‐MODEL ........................................................................................................................................... 17 BIJLAGE B PRAKTIJKVOORBEELDEN UIT HET COLLEGE INFORMATIEMANAGEMENT ................... 18 B.1 INFORMATIEMANAGEMENT ............................................................................................................................................. 18 B.1.1 Facturatieproces ........................................................................................................................................................ 18 B.1.2 Triage ............................................................................................................................................................................. 18 B.1.3 Afhandeling van klachten ...................................................................................................................................... 18 B.1.4 Planning ........................................................................................................................................................................ 19 B.1.5 Voeding systeem ........................................................................................................................................................ 19 B.1.6 Evaluatie ....................................................................................................................................................................... 19 BIJLAGE C INSCHRIJVING VAN INSCHRIJVER A .............................................................................................. 20

2 van 26


1

Jan Hutten

Inleiding

In december 2013 kwam het ‘Journal for the Advancement of Performance Information and Value volume 5 Issue 2’ uit. Een Journal die al lang van te voren was aangekondigd, een issue met een aanzienlijke bijdrage vanuit Nederland. Het eerste artikel, over Performance Indicators in the Best Value Approach, trok direct mijn aandacht. Dit artikel had meteen mijn aandacht omdat ik mij afvraag in hoeverre KPI’s passen in de Best Value Aanpak. Ik vraag me dat af omdat ik ruim 15 jaar geleden voor het eerst in aanraking kwam met KPI’s als sturing en controle instrument vanuit de Balanced Scorecard (BSC). Het bedrijf waar ik voor werkte was voor 50% in bezit van een Amerikaanse moeder waar de BSC werd gebruikt. Zo kreeg ik onder ander het persoonlijke target mee om 70% van mijn tijd facturable te zijn. Iets wat voor mij op zich niet zo lastig was, want ik was 100% van mijn tijd ingezet op projecten voor klanten. Maar ik had geen invloed op het verkrijgen van die opdrachten, dat was voor 100% de verantwoordelijkheid van sales. Van de 20 individuele KPI’s die ik vanuit mijn planningsgesprek toebedeeld kreeg waren er 3 die ik zelf had ingediend. De ander 17 kwamen van ‘boven’ en ik had geen invloed op het al dan niet behalen van die 17 KPI’s. Vanuit die ervaring heb ik het beeld dat KPI’s een sturing en controle middel zijn, dat is lastig te rijmen met de Best Value Aanpak. In dit artikel ga ik in op de vraag hoe KPI’s kunnen worden toegepast in de Best Value Aanpak zonder te vervallen in sturing en controle. Subvragen daarbij zijn: 1 Hoe kom je tot KPI’s? 2 Waarom worden KPI’s voor/als MDC gebruikt? 3 Hoe kun je KPI’s inzetten om continue te verbeteren? Voor de opzet van dit artikel gebruik ik het principe van uitzoomen en inzoomen. Dr. Dean Kashiwagi schrijft over silo denken en over hoe uit de silo te komen, het 30.00 feet model (helikopterview). Zelf heb ik jaren in de IT gewerkt en dit model met succes toegepast. Zo kreeg ik een performance probleem om op te lossen. Eindgebruikers klaagden over de traagheid van het IT systeem. De eerste stap die wij toen hebben genomen is vanuit helikopterview de gehele supply chain overzien: vanaf het moment dat de eindgebruiker de enter knop indrukt tot het moment dat hij het resultaat op beeld krijgt. Vergeet niet dat in de ogen van de eindgebruiker een seconde eindeloos lijkt, maar dat in de tussentijd de aanvraag door 10 silo’s gaat. Vanuit de helikopterview is vrij eenvoudig waar te nemen waar de bottleneck zit. Om vervolgens het performance probleem op te lossen moet je de diepte in, want vanuit helikopterview ziet alles er hetzelfde uit en kun je niet met een oplossing komen. In dit artikel hanteer ik dezelfde benadering. De eerste stap, waarnemen vanuit helikopterview, neem ik in de eerste paragraaf van het tweede hoofdstuk, daarna zoom ik in op de problematiek. Het vierde hoofdstuk stijg is wederom bekeken vanuit helikopterview.

K. 3 van 26


2

Jan Hutten

Theorie

In dit hoofdstuk behandel ik de hoofdvraag: ‘hoe KPI’s kunnen worden toegepast in de Best Value Aanpak zonder te vervallen in sturing en controle?’ In paragraaf 2.4. Dee drie subvragen: ‘Hoe kom je tot KPI’s?’, ‘Waarom worden KPI’s voor/als MDC gebruikt?’ en ‘Hoe kun je KPI’s inzetten om continu te verbeteren?’ behandel ik in de paragrafen 2.1, 2.2 en 2.3. Elke paragraaf wordt afgesloten met antwoord op de vraag.

2.1

Hoe kom je tot KPI’s?

Aan de hand van de Balanced Scorecard (BSC) theorie van Kaplan en Norton leg ik uit hoe er vanuit het BSC model tot KPI’s wordt gekomen. Ik beperk me hier tot de BSC omdat dit model en zijn Nederlandse versie (het INK-model) veel wordt toegepast in Nederland. Ik heb gebruik gemaakt van de afstudeerscriptie van Klein (2008) om het BSC model kort toe te lichten. Vervolgens volgt een toelichting hoe KPI’s gebruikt worden in Best Value Procurement.

2.1.1 Balanced Scorecard theorie De BSC werd in 1990 ontwikkeld door David Norton en Robert Kaplan op basis van een rondetafelconferentie met twaalf succesvolle ondernemingen. Reden voor dit onderzoek was dat men ervan overtuigd was dat de traditionele accountingmaatstaven, die vooral steunden op het meten van financiële prestaties, niet meer voldeden binnen de ondernemingen. Als uitgangspunt werd het model gebruikt dat het bedrijf Analog Devices had ontwikkeld. Deze zogeheten Corporate Scorecard verstrekte naast de traditionele financiële prestatiemetingen ook informatie over ontwikkelingen in levertijden, de productkwaliteit, de doorlooptijden en de effectiviteit van de productvernieuwing. De ervaringen met de Corporate Scorecard hebben tijdens de verschillende bijeenkomsten geleid tot de ontwikkeling van een geheel nieuw prestatiemeetsysteem, genaamd Balanced Scorecard. Kaplan en Norton publiceerden in 1992 de resultaten van het onderzoek in het artikel “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” in de Harvard Business Review. De BSC werkt als volgt: Een onderneming begint met een bepaalde missie/visie die ze voor ogen hebben. Vervolgens bepaalt deze missie de strategie van een organisatie. De strategie van de onderneming wordt vervolgens op een gestructureerde wijze vertaald in concrete doelen. De mate waarin deze doelen worden bereikt wordt periodiek gemeten. Het grote verschil met de traditionele prestatiemeetsystemen is dat er bij de BSC behalve naar financiële metingen ook naar niet-financiële metingen wordt gekeken, denk bijvoorbeeld aan klanttevredenheid, kwaliteit van producten etc. Zo is de BSC verdeeld in vier perspectieven: het financiële 4 van 26

Figuur 1: Basismodel van de Balanced Scorecard


Jan Hutten

perspectief, het afnemersperspectief, het interne processenperspectief en het leer- en groeiperspectief (zie figuur 1). Het INK-model benoemt 9-perspectieven, maar verschilt verder niet wezenlijk van de BSC. Zie bijlage A voor een figuur van het INK-model en Ahaus en Diepman als naslagwerk. Vervolgens wordt vanuit de strategie voor elk perspectief een aantal kritieke succesfactoren (KSFen) opgesteld. Zoals de naam al zegt zijn deze factoren van belang voor het behalen van succes. Voor het meten van deze KSF-en wordt gebruik gemaakt van de meest relevante sleutel prestatie indicatoren (KPI’s). Voor elk van deze prestatie-indicatoren wordt een norm/doelstelling bepaald en door deze vervolgens toe te wijzen aan managers zijn de managers verantwoordelijk voor het wel of niet realiseren van deze doelstellingen. De op bedrijfsniveau vastgestelde KPI’s worden doorvertaald naar afdeling KPI’s en zelfs tot individuele KPI’s. Door het doorvertalen van de KPI’s van het hoogste niveau naar de individuele medewerker wordt de hele organisatie op de hoogte gebracht van de KPI’s. In deze paragraaf is de vraag ‘Hoe kom je tot KPI’s?’ beantwoord. Het antwoord is: KPI’s worden afgeleid van de doelstelling(en). Vanuit de doelstellingen wordt vanuit verschillende perspectieven kritieke succes factoren bepaalt van waaruit de KPI’s worden opgesteld.

2.1.2 KPI’s in Best Value Procurement Naast de vraag hoe te komen tot KPI’s is het ook relevant is te weten waar en hoe ze in Best Value Procurement worden gebruikt. In het artikel van Horstman en Witteveen is een figuur opgenomen waarin de rol van prestatie indicatoren in de Best Value aanpak wordt weergegeven (zie figuur 2). Ik kan me goed vinden in deze beschrijving en maak er in de beschrijving van de praktijk gevallen gebruik van

Figuur 2: The role of performance indicators in the Best Value approach (Horst en Witteveen 2013). 5 van 26


Jan Hutten

Best Value Procurement gaat over inkopen, KPI’s worden ingezet om de prestaties te meten van wat wordt ingekocht, dat zijn de prestatie van de Opdrachtnemer. In de uitvoeringsfase is de Opdrachtnemer verantwoordelijk voor het risicomanagement. IMT leert ons dat een groot deel van de risico’s worden veroorzaakt door de Opdrachtgever. In Best Value is het dan ook logisch dat er ook KPI’s zijn voor de prestaties van de Opdrachtgever.

2.2

Waarom worden KPI’s gebruikt om te managen, sturen en controleren?

Ondanks dat het BSC model, mits goed gebruikt, past in de Best Value aanpak wijst de praktijk uit dat het vaak niet werkt. Performance indicatoren worden als normstellend ervaren, komen van bovenaf en zijn inflexibel. Er is niet veel verschil tussen een manager die KPI’s naar zijn medewerkers dirigeert en een opdrachtgever die een opdrachtnemer dirigeert KPI’s te gebruiken. In het artikel ‘Performance management en Balanced Score Card’ uit de Management Site (2010) staat het volgende: “Key performance indicators (KPI’s) worden bij de BSC gebruikt om aandachtsgebieden meetbaar te maken. Ze dienen als signalering om te monitoren en waar nodig bij te sturen. Wanneer niet de juiste KPI’s in de BSC staan, wordt gestuurd op de verkeerde KPI’s. Deze fout wordt vaak gemaakt omdat er geen goede methode wordt gehanteerd voor het kiezen van de KPI’s. Doordat managers onbewust een voorkeur hebben voor bepaalde indicatoren, is de gekozen lijst niet de lijst met de juiste KPI’s. Dit komt ook omdat men een voorkeur heeft voor KPI’s die al worden gemeten. Puur gemak en zeer begrijpelijk. Wanneer nog niet wordt gemeten, kiest men soms te snel voor KPI’s die eenvoudig zijn te meten. Moeilijk meetbare KPI’s zoals imago of klanttevredenheid worden dan vermeden. Tot slot bestaat er een ongezonde voorkeur voor eindresultaten, zoals marktaandeel, in plaats van oorzaken.” Performance indicatoren worden als normstellend ervaren, komen van bovenaf (worden toegewezen) en zijn inflexibel. Er is niet veel verschil tussen een manager die KPI’s naar zijn medewerkers dirigeert en een opdrachtgever die een opdrachtnemer dirigeert KPI’s te gebruiken. In het hoofdstuk ‘Do these bake bread’ is Seddon (2003) nog een stuk kritischer. Hij behandelt een aantal methoden en vraagt zich af of ze ‘helpen’. Waaronder ook de Balanced Scorecard (p165 – p167). In de paragraaf over BSC geeft hij een drietal voorbeelden waarmee hij illustreert hoe KPI’s verkeerd worden gebruikt, het laatste voorbeeld noem ik hier: “The head office of a components manufacturer specified the BSC KPI’s to be reported by the various parts of the organization. The customer KPI’s chosen were: products delivered by manufacturing and delivery versus commitment in sales. The manufacturing KPI was a measure of when the parts left the factory – hardly a KPI of a delivery from the customers’ point of view; worse salespeople would regularly recommit orders to customers to distort the delivery versus commitment KPI. One enlightened manager had established a better KPI – orders delivered to customers as and when the customer wanted them. Of course, this showed how bad performance really was. But at least he knew – a position from which it was possible to improve.” Wat Seddon hier niet expliciet noemt, maar wel impliceert, is dat aan het halen van de KPI een bonus/malus regeling vast zit. Vandaar dat in dit geval de sales manager de order terugstuurt (recommit) om de KPI maar te halen. Het halen van de KPI verwordt daarmee tot doel en is niet meer een middel om aan te tonen wat de prestatie is. Een gevaar dat ook bij Best Value Performance aanwezig is wanneer opdrachtnemers het halen van een KPI belangrijker vinden dan 6 van 26


Jan Hutten

het doel, omdat het halen van de KPI in volgende BVP aanbestedingen kan worden gebruikt als performance indicatie. In deze paragraaf is de vraag ‘Waarom worden KPI’s voor/als MDC gebruikt?’ beantwoord. Antwoord op de vraag is: KPI’s worden van bovenaf opgelegd dit maakt dat KPI’s gebruikt worden als sturing en controle en niet als middel waarvoor het bedacht is. De veel bijkomende bonus/malus regeling versterkt dat.

2.3

Hoe kun je KPI’s inzetten om continue te verbeteren?

In de vorige paragraaf heb ik aangegeven waarom KPI’s leiden tot MDC. In deze paragraaf behandel ik de vraag hoe KPI’s kunnen worden gebruikt om continue te verbeteren, oftewel hoe kun je KPI’s als middel gebruikten waarvoor het bedoeld is? Dat is een onderwerp waar Deming (1982) en Seddon (2003) de nodige aandacht aan besteden. Demings theorie komt uit de jaren ‘50 en is toegepast door de Japanse (auto-)industrie. Seddon heeft het Toyota productie systeem van Taicchi Ohno bestudeerd en dat vertaald naar de service industrie. Deming gebruik ik om rekenkundige logica toe te lichten en Seddon geeft drie principes waar KPI’s aan moeten voldoen.

2.3.1 Deming (Out of the Crisis) In hoofdstuk 2 (Principles for Transformation) beschrijft Deming (1982) 14 principes voor transformatie die vervolgens worden uitgewerkt. Het 14e principe is ‘Take action to accomplish the transformation’ (p86). In de toelichting op het 14e punt refereert Deming aan de Shewart cycle, die door Deming in Japan is geïntroduceerd en daar meteen onder de naam Deming cycle werd gebruikt (p88, note 9). Hij schrijft verder op pagina 89: “Any step in the Shewart cycle may need guidance of statistical methodology for economy, speed, and protection form faulty conclusions from failure to test and measure the effects of interaction. The effect of a change that is suggested may sometimes be studied by calculation on paper, or by simulation, or by change of an engineering drawing, avoiding actual experimentation. A simple example of a change was suggested at a seminar. Lengthen the coffee break from 15 minutes to 30 minutes. Result: time saved; commotion avoided. Explanation: 15 minutes is not enough time for 350 people to get their coffee and return. Given 30 minutes, they have time and are ready”. Voor de uitleg van de 14 principes maakte Deming gebruik van het red beads (rode knikkers) experiment. Hiermee geeft hij ook inzicht in het 14e principe. Ik gebruik dat experiment om het statistische aspect toe te lichten. De initiële conditie van het experiment is een bak met 4.000 witte knikkers en 1.000 rode knikkers, alle knikkers zijn even groot en even zwaar. Er is een vlakke schep met 50 gaten waar de knikkers in blijven liggen. De gebeurtenis is: ‘50 knikkers uit de bak scheppen’. Het doel, zeg maar KPI, is om 3 of minder rode knikkers op te scheppen.

7 van 26


Jan Hutten

De uiteindelijke conditie is voor elke afzonderlijke gebeurtenis uniek. Maar er kan wel een uitspraak gedaan worden over de verwachtingen. Immers een onderdeel van de initiële condities zijn natuurwetten, in dit geval de statistische wetten der natuur. Die laatste geven inzicht in de te verwachten uitkomst. Na 20 scheppen kun je al voorspellen dat de 1 op de 1.000 scheppen voldoet aan de gestelde KPI en dat er 999 keer meer dan drie rode knikkers worden geschept. Een eenvoudige rekensom leert dat het zeer aannemelijk is dat het gemiddeld aantal rode knikkers dat wordt Figuur 3: Bell Curve opgeschept 10 is (immers de bak bestaat uit 5.000, op kleur na, identieke knikkers waarvan 1.000 rood). Deming noemt het proces statistisch onder controle als er geen ‘verstorende / wisselende’ initiële condities zijn die invloed hebben op de uitkomst. In geval van het red beans experiment is het proces statistisch onder controle. Dit betekent dat er een Bell curve (zie figuur 3) ontstaat met een standaardafwijking (sigma) van 2. 65% van de keren dat er knikkers worden geschept is het aantal rode knikkers, volgens de statistische wetten der natuur, 8, 9, 10, 11 of 12. De statistische wet van Shewart is dat als een proces statistisch onder controle is 99,8% van de resultaten zijn toe te schrijven aan het proces en dat 0,2% uitzonderingen zijn. Die 0,2% ligt meer dan 3 sigma van het gemiddelde. Als je die kennis hebt kun je een grafiek maken (zie de control chart in figuur 4) met daarin drie lijnen: de middelste lijn is het gemiddelde, de bovenste lijn is de Upper Control Limit (UCL) en de onderste lijn is de Lower Control Figuur 4: Control Chart Limit (LCL). In geval van het red beads experiment is het gemiddelde 10, de UCL 16 en de LCL 4 en vallen 99,8% van de gevallen binnen de control limits. Na 1.000 schepen is er dus 1 keer een waarneming onder de LCL en een keer een waarneming boven de UCL. Deming heeft dit experiment vele malen uitgevoerd en wordt echt heel boos als iemand te veel rode knikkers opschept. Deming vergroot de rol van de MDC-manager uit. “Ik heb toch gezegd hoe het moet!. Heb je zitten slapen tijdens de uitleg? Je moet de schep ook in een hoek van precies 37,5 graden in de bak steken. Nog een keer zo’n slecht resultaat en je wordt ontslagen. Vraag je collega die voor je was hoe het moet, die deed het veel beter. Jij bent een mislukkeling” etc. Hij toont hiermee aan dat je geen invloed hebt op de mensen, dat MDC niet werkt. Dit is een bevestiging van het antwoord op de vraag waarom KPI’s als MDC worden gebruikt. Zoals IMT beschrijft kun je mensen niet veranderen, wel het systeem. Ditzelfde geldt voor het red beads experiment, om betere (minder rode knikkers) resultaten te halen heeft het geen zin om te sturen op de medewerkers maar moet het systeem worden gewijzigd. Het meten heeft zin om te constateren wat de prestatie is, met die informatie kun je dan aan de slag gaan. Dat is ook wat Deming duidelijk maakt, meet de prestaties in metrics. Metrics geven dominant duidelijk observeerbare informatie, verwerk/bestudeer die informatie, maak een verbeterplan (toepassen informatie), verander het werkproces, meet (observeer) wat de gevolgen zijn van de verandering etc. Dit is de Circle of learning van IMT en de PDCA-cirkel van Deming. 8 van 26


Jan Hutten

2.3.2 Seddon (Freedom from Command and Control) Seddon heeft het Toyota Production System toegepast op dienstverlenende organisaties. Het startpunt van Seddon is om van buiten naar binnen te kijken, vanuit het perspectief van de klant de organisatie te bekijken. Seddon maakt onderscheid tussen twee soorten vraag, te weten: value demand en failure demand. Value demand is een klantvraag om een dienst te leveren, een vraag die waarde toevoegt (winst oplevert). Failure demand is een klantvraag die komt omdat er iets fout is gegaan, een vraag die geen waarde toevoegt maar de kosten verhoogt. Seddon kijkt naar de variatie in de vraag (daarbij gebruik makend van de rekenkundige logica uit paragraaf 2.3.1). Naast naar vraag te kijken, kijkt Seddon ook naar de flow: langs welke silo’s gaat de vraag? Ook die flow is te meten (zie het voorbeeld uit de inleiding) en moet worden gemeten. Met als doel inzichtelijk te maken wat de prestatie is van de keten en met dat inzicht te komen tot verbeteringen. Het verschil tussen Deming en Seddon is verder niet zo groot. Seddon hanteert een drietal principes voor het meten van prestaties, die principes zijn interessant en zijn: 1 Vraag je af of de KPI inzicht geeft in de prestatie en of het helpt om die prestatie te verbeteren. 2 KPI’s moeten een relatie hebben met een klantdoel. 3 Het meten moet een onderdeel zijn van het werk, met andere woorden, het meten moet gedaan worden door de mensen die het werk doen. Nu kan ik antwoord geven op de vraag: ‘Hoe kun je KPI’s inzetten om continu te verbeteren? Het antwoord is: Maak gebruik van de rekenkundige logica beschreven door Deming en hanteer de drie principes van Seddon. Vraag je af of de KPI inzicht geeft in de prestatie en of het helpt om die prestatie te verbeteren, KPI’s moeten een relatie hebben met een klantdoel en het meten moet een onderdeel

zijn van het werk, met andere woorden het meten moet gedaan worden door de mensen die het werk doen. KPI’s worden gebruikt om een prestatie te meten met als doel te verbeteren.

2.4

KPI’s gebruiken in Best Value zonder te vervallen in sturing en controle

In de eerste drie paragrafen heb ik de subvragen behandelt en beantwoord. Het antwoord op de vraag ‘hoe KPI’s kunnen worden toegepast in de Best Value Aanpak zonder te vervallen in sturing en controle?’ is daaruit af te leiden en luidt: Maak gebruik van de rekenkundige logica beschreven door Deming en hanteer de drie principes van Seddon. Vraag je af of de KPI inzicht geeft in de prestatie en of het helpt om die prestatie te verbeteren, KPI’s moeten een relatie hebben met een klantdoel en het meten moet een onderdeel

zijn van het werk, met andere woorden het meten moet gedaan worden door de mensen die het werk doen. KPI’s worden gebruikt om een prestatie te meten met als doel te verbeteren. Leg KPI’s niet van bovenaf op en voorzie ze niet van een bonus/malus regeling.

9 van 26


3

Jan Hutten

Praktijk

In dit hoofdstuk behandel ik praktijkvoorbeelden. De praktijk die bedoeld is als onderbouwing van antwoorden op de subvragen uit het vorige hoofdstuk staan in bijlage B. De praktijkvoorbeelden voor de onderbouwing van de hoofdvraag staan in de eerste en tweede paragraaf. In de eerste paragraaf bespreek ik de toepassing van Best Value Aanpak thuis en de tweede paragraaf gaat over een inschrijvingen op een Best Value aanbesteding.

3.1

Toepassing van gebruik van KPI’s en de Best Value Aanpak

Thuis pas ik de Best Value aanpak toe. Onderdeel van die aanpak is het meten van prestaties. Het systeem dat ik heb gemeten is het studiesysteem van mijn oudste zoon. Iedere afzonderlijke gebeurtenis is een overhoring of een proefwerk. De dominante initiële condities zijn: - HAVO 3 - duur 1 schooljaar - 14 verschillende vakken - 75 gebeurtenissen (overhoringen en proefwerken) - de overgangsnorm is, eenvoudige gesteld, gemiddeld een 6 - 3 tussenrapporten en een eindrapport Het doel is over gaan naar de volgende klas. Voor het vaststellen van de KPI heb ik als uitgangspunt genomen dat het eenvoudig meetbaar moet zijn en dat er een relatie moet zijn tussen het doel, de gebeurtenis en het meetresultaat. Uiteindelijk heb ik er voor gekozen om uit te gaan van een niet gewogen gemiddelde van een 6 als KPI. Waarbij ik in mijn achterhoofd weet dat dit niet per definitie betekent dat het doel (overgaan) wordt gehaald als de KPI wordt gehaald. Wat ik wel weet is dat er 75 gebeurtenissen zijn en dat ik dus na 25 meetresultaten kan beoordelen in hoeverre het doel nog behaald kan worden. Na 25 meetresultaten kan ik de eerste conclusies trekken. Ondanks dat Type-A niet verrast kunnen zijn (Type-A kijken vooruit en kunnen de uitkomst van een gebeurtenis voorspellen) was ik toch wel verrast. De verrassing zat in het feit dat het leerproces van mijn zoon statistisch onder controle is. De resultaten leveren een beeld op dat op een Bell Curve lijkt. Het gemiddelde is een 5,5 en 65% van de resultaten liggen 1 sigma boven of onder dat gemiddelde. De statistische wet van Shewart is dat als een proces statistisch onder controle is 99,8% van de resultaten zijn toe te schrijven aan het proces en dat 0,2% uitzonderingen zijn. Die 0,2% ligt meer dan 3 sigma van het gemiddelde. Als je die kennis hebt kun je een control chart maken (zie figuur 4). In het geval van mijn zoon is het gemiddelde een 5,5, de UCL 7,9 en de LCL 3,1 en vielen 96% van de gevallen binnen de control limits. De twee uitschieters zijn een 10 en een 9,1. Nu 1/3 van het aantal gebeurtenissen voorbij is kan er een goede voorspelling worden gedaan van de volgende 2/3. Als er niets verandert aan het studie proces wordt het gemiddelde een 5,5 en is de KPI van gemiddeld een 6 niet gehaald en ook het doel overgaan wordt niet gehaald. In de Best Value aanpak is het nu een goed moment om in de Weekly Risk Report melding te maken van een afwijking op de verwachtingen. In zeker zin is dit ook gebeurt, ik ben met mijn zoon om tafel gaan zitten en hem de control chart laten zien en uitgelegd dat hij en ik nu kunnen voorspellen wat er de rest van het jaar gaat gebeuren. Omdat dit systeem voor 100% de verantwoordelijkheid is van mijn zoon, is het dus ook zijn verantwoordelijkheid om met aanpassingen te komen. Let wel, dit hoeft 10 van 26


Jan Hutten

niet, er is geen consequentie aan het niet halen van de KPI, wel aan het niet halen van het doel. In dit geval betekent het niet halen van het doel dat hij nog een jaar langer op school moet blijven. Zijn voorstel was om een dag eerder te beginnen met leren. Na het aanpassen van het systeem is er een nieuwe situatie ontstaan en moet er worden vastgesteld wat het nieuwe/gewijzigde gemiddelde is. Ik heb de aanpassing met een 5 beoordeelt omdat eerder beginnen met leren iets zegt over de doorlooptijd van het leerproces, maar niets over de hoeveelheid lerende uren en niets over de kwaliteit van het leren. Na aanpassing van het systeem volgenden er 7 cijfers onder het gemiddelde maar boven de LCL. Een wet van Shewart is dat 7 metingen achter elkaar onder of boven het gemiddelde een uitzondering zijn. In Bast Value termen een aanleiding om dit op te nemen in de Weekly. Dat heb ik ook gedaan. De aanpassing, eerder beginnen met leren, werkte niet. In dit geval heb ik mijn zoon er op gewezen dat hij moest gaan bedenken hoe hij tot de uitzonderingen boven de UCL was gekomen en of hij dat niet vaker kon doen. Dat vond hij een goed idee. Sindsdien haalt hij vaker cijfers boven de UCL.

3.2

Inschrijver A voor Gemeente Eindhoven

Het betreft hier een warme drankenautomaten aanbesteding, die gewonnen is door inschrijver A. Zie bijlage C voor de inschrijving van de winnende inschrijving.

3.2.1 Initial condition De gemeente wenst één opdrachtnemer te contracteren voor de huur/lease van warme drankenautomaten (welke ook voorzien in koud water) met bijbehorende leveringen en dienstverlening die een gegarandeerd en aantoonbaar hoog service- en kwaliteitsniveau kan bieden. De doelstellingen die de gemeente Eindhoven met deze aanbesteding nastreeft en waaraan de opdrachtnemer aan dient te gaan voldoen zijn: 1. Een verbetering van de smaakbeleving van m.n. koffie ten opzichte van de huidige smaak van de consumpties. 2. Een maximale klanttevredenheid behalen en behouden gedurende de looptijd van de raamovereenkomst. 3. Het volledig ontzorgen van de gemeente Eindhoven op het gebied van de warme drankenvoorziening. 4. Het bieden van de meest duurzame dienstverlening met als absolute ondergrens de criteria van het Agentschap inzake drankenautomaten versie 1.5 van oktober 2011. 5. Het voldoen aan het beleid van de gemeente Eindhoven in het kader van Social Return. 6. De totale aangeboden dienstverlening moet onder het plafondbedrag van € 295.000 per jaar blijven. 7. Een flexibele Raamovereenkomst die inspeelt op de veranderingen binnen de gemeente Eindhoven door het HNW en de krimp van de organisatie nu en in de toekomst. 8. Een mooie en nette uitstraling van de automaten die past bij HNW (zie Appendix 4 voor de sfeerbeelden van HNW) en de speerpunten van de gemeente Eindhoven “Leading in Technologie, Design en Kennis”.

11 van 26


Jan Hutten

De eerste stap die ik neem als ik een inschrijver begeleid is een analyse van de uitvraag. Waarbij ik dan met de BVP bril op kijk naar hoe dicht de uitvraag bij de BVP-methode is gebleven en waar de afwijkingen zitten. Ik beperk me hier tot de doelstellingen, omdat ik die hier heb opgenomen. Wat opvalt is dat: - de doelstellingen ruim op 1 A-4 passen; - er acht doelstellingen zijn geformuleerd, dat zijn er relatief veel; - een tweetal doelstellingen niet SMART zijn, daar waar ik het wel verwacht. Bij de eerste doelstelling is niet aangegeven wat de huidige smaakbeleving is en in doelstelling 5 staat niet wat de ondergrens is terwijl die wel duidelijk is te maken in metrics; - de markt wordt uitgedaagd door onderwerpen als duurzaamheid en social return in de doelstellingen te zetten en niet als minimum eis op te nemen. - doelstellingen 6, en 8 zijn eerder randvoorwaarden dan doelstellingen; - de 7e doelstelling is lastig, in de zin dat de gemeente een plan koopt en flexibiliteit plannen is een uitdaging. Ondanks enkele kanttekeningen over de doelstellingen is dit verder een prima BVP-aanbesteding.

3.2.2 Inschrijving / Selectie fase In de beoordeling van de prestatie onderbouwing is het benoemen van relevante KPI’s en onderbouwing daarvan met verifieerbare prestatie onderbouwing een onderdeel van de aandachtspunten. In de prestatie onderbouwing zijn 8 beweringen (zie bijlage C) opgenomen, bij elke bewering is een KPI benoemd. De vraag is of ze ook voldoen aan de principes van Seddon, deze zijn: 1 Vraag je af of de KPI inzicht geeft in de prestatie en of het helpt om die prestatie te verbeteren. 2 KPI’s moeten een relatie hebben met een klantdoel. 3 Het meten moet een onderdeel zijn van het werk, met andere woorden, het meten moet gedaan worden door de mensen die het werk doen. Elke bewering hoort bij een klantdoel. Hiermee is in ieder geval aan het tweede principe van Seddon voldoen, de KPI’s hebben een relatie met een klantdoel. Voor wat betreft het eerste en derde principe moet gekeken worden naar de concretiseringsfase hoe hier verder invulling aan is gegeven.

3.2.3 Concretiseringsfase Vervolgens zijn in de concretiseringsfase de KPI’s ingevuld en vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). Inschrijver A begon direct vol enthousiasme aan het opstellen van de SLA met daarin het percentage buiten bedrijf zijn van automaten, reactie tijd en onderscheid in soorten meldingen enzovoort. Dit alles enerzijds als KPI voor bewering 2 (bereiken van maximale klanttevredenheid) maar vooral ook omdat Inschrijver A dat gewend is als inhoud van een SLA in traditionele aanbestedingen. In mijn eerste overleg met Inschrijver A over de concretiseringsfase hebben we afgesproken dat de KPI’s de mogelijkheid om te verbeteren in zich hebben en door de medewerkers zelf gemeten kunnen worden. Na uitleg over statistical control aan de hand van het studiesysteem (zie paragraaf 3.1) kwamen we snel tot nog 3 KPI’s. De volgende 4 KPI’s zijn opgesteld:

12 van 26


Jan Hutten

1. Maximale klanttevredenheid vertaald naar jaarlijkse houden van smaaktest waarbij de score 7 of hoger is. Deze KPI komt uit bewering 2 en is ook opgesteld in verband met de beheersmaatregel bij risico 2. 2. 20.000 Km/ jaar elektrisch vervoer vertaald naar de KPI 400 km/week met als afspraak elk kwartaal de kilometerstand doorgeven aan de opdrachtgever. Inschrijver A houdt zelf een weekrapportage bij en krijgt zo inzicht in het al dan niet statistisch onder controle hebben van het proces. Op basis waarvan Inschrijver A maatregelen kan nemen. Deze KPI komt uit bewering 3. 3. 100% social return vertaald naar 60 uur/week inzet met medewerkers met een indicatie lastige toegang (indicatie WSW) tot de arbeidsmarkt. Een wekelijks overzicht voor de gemeente Eindhoven is hier een vereiste, met verder dezelfde afspraken als bij de tweede KPI. Deze KPI komt uit bewering 4. 4. Service Level Afspraak: Up time van de warme drankenautomaten van 99,9%. Over de beweringen 1, 5, 6, 7 en 8 zijn geen KPI’s vastgesteld. Ook is er geen KPI voor de opdrachtgever opgenomen. Ik heb nog wel de suggestie gedaan om een KPI op te nemen op het tijdig reageren op de weekly (ivm de OG tevredenheidsscore). Uiteindelijk is de afspraak gemaakt dat als de gemeente niet binnen een week reageert de gemeente tevreden is en de score een 10 is. Inschrijver vult dit een week later niet zelf in. In de concretiseringsfase was een smaaktest opgenomen, de eis daarbij was dat 60% van de medewerkers van de gemeente Eindhoven de koffie van Inschrijver A beter moesten waarderen dan de koffie van de huidige leverancier. Zo niet dan geen contract. Ik maakte me daar wel zorgen over, maar Inschrijver A geenszins. Inschrijver A kon mij tot een week voor de smaaktest niet uitleggen waarom zij zich geen zorgen maakten. Een week voor de test werd het mij duidelijk door een discussie over een koffietest bij de brandweer. Uit die discussie trok ik de conclusie dat koffie die sterker is mensen lekkerder vinden. De koffie van de huidige leverancier bij de gemeente Eindhoven was een slap bakkie. Dat wist Inschrijver A omdat ze de afstelling van de automaten hadden gezien, ze wisten dat ze met hun aanbieding een sterkere bak zouden serveren en dus een hogere waardering. Het resultaat van de smaaktest was 90%.

3.2.4 Uitvoeringsfase Het contract is eind december 2013 getekend en de uitvoering is nu in de eerste fase. In de eerste fase worden de warme drankenautomaten van Inschrijver A geplaatst, wordt de elektrische auto aangeschaft en wordt personeel geworven met een indicatie WSW. Ik ga hier iets dieper in op de tweede KPI, 400 km/week elektrisch vervoer. De KPI geeft inzicht in de prestaties, het aantal kilometers wordt gemeten en geeft ook inzicht in een bijdrage om te helpen die prestatie te verbeteren. Immers na verloop van een aantal weken zal blijken dat het proces al dan niet statistisch onder controle is. Die kennis geeft voldoende bijdrage om te helpen te verbeteren. De verwachting is dat met de auto dagelijks of wekelijks een vast aantal kilometers wordt afgelegd. Immers de transportbewegingen zijn noodzakelijk voor vervoer en verzorging tbv dienstverlening naar de verschillende locaties van de gemeente. Aangenomen mag worden dat dit een ‘vaste’ route is/wordt waar weinig variatie in zit. Als er toch veel verschillen zitten in de weken dan geeft dit ook inzicht, de vraag is dan wat de oorzaak is van de uitschieters. Deze KPI voldoet aan het tweede principe van Seddon, immers het doel van de gemeente Eindhoven is duurzaam inkopen, en inkopen van elektrisch vervoer vallen binnen het concept van 13 van 26


Jan Hutten

duurzaam inkopen. Het meten is onderdeel van het werk van de chauffeur, aan het einde van elke week noteert de chauffeur de kilometerstand. Een deel van de afspraak met de gemeente is dat er eerste 3 maanden wordt gemeten zonder te rapporteren. Op basis van de eerste 3 maanden is er meer informatie. Bij het niet halen van de KPI zal inschrijver in eerste instantie als beheersmaatregel de auto ook inzetten voor andere klanten binnen de gemeente grenzen en als tweede beheersmaatregel de KPI bijstellen. Het is onwenselijk dat inschrijver ‘nutteloze’ kilometers gaat rijden om de KPI maar te halen. Er zijn tot op dit moment (13 maart 2014) 7 risico’s gemeld in de weekly, twee komen vanuit de concretiseringsfase en twee staan nog open. Alle risico’s zijn beoordeeld met een tevredenheidsscore van 10. Ik heb Inschrijver gevraagd mij de weekly ook te sturen, zo toets ik het toepassen van de Best Value aanpak tijdens de realisatie. In de onderstaande tabel is als voorbeeld een nog openstaand risico opgenomen: Kolomomschrijving Datum melding risico Ongewenste gebeurtenis Beheersmaatregel

Geschatte datum beheerst OG Tevredenheid score

Invulling 7-2-2104 Vertraging levering Multimedia schermen (kans 2) door productie vertraging leverancier China 1) Ondanks schriftelijke bevestiging van importeur dat bestelde schermen (56 stuks) eind week 4 geleverd zouden worden, hebben wij moeten constateren dat zij zich niet aan afspraak hebben gehouden. Vanwege chinees nieuwsjaar was contact van importeur (NL) met fabrikant (China) in weken 5-6 niet mogelijk. Begin week 7 is er contact geweest, als oorzaak van vertraging worden de redenen productie problemen en onverwachte drukte gecombineerd met naderende Chinees nieuwjaar (2 weken vakantie sluiting) aangedragen. 2) Van importeur (Nl) hebben wij bevestiging gekregen dat schermen uiterlijk week 9 geleverd gaan worden (via pakketpost i.p.v. transsport overzee), Inschrijver zal direct na ontvangst starten met inbouw van schermen op de diverse locaties. 3) Vanuit Inschrijver houdt hoofd TD frequent overleg (meerdere keren per week) met importeur over voortgang van levering, 4) Bovenstaande vertraging heeft als gevolg dat de schermen i.p.v. medio februari naar verwachting pas begin maart 2014 ingebouwd zijn in de warme drankenvoorzieningen. Het heeft wel een positief effect op de kosten aangezien wij ook pas vanaf maart de extra kosten (xx Euro per automaat per machine) gaan doorberekenen. 5) 7-3-2014 eindelijk track & trace code DHL ontvangen, schermen staan klaar voor verzending voor transport naar Nederland in Hong Kong. Naar verwachting komende week ontvangst waardoor begin week 12 met inbouw schermen gestart kan worden. Door T&T code kunnen we nu dagelijks zending volgen en Gemeente informeren over status van verzending & ontvangst. 3-3-2014 10

Ondanks dat er verbeteringen mogelijk zijn op de invulling van de weekly, zie ik geen aanleiding om zorgen te hebben op de Best Value aanpak tijdens de uitvoering.

14 van 26


4

Jan Hutten

Conclusie

Hoe te komen je tot KPI’s?: KPI’s worden afgeleid van de doelstelling(en). Vanuit de doelstellingen wordt vanuit verschillende perspectieven kritieke succes factoren bepaalt van waaruit de KPI’s worden opgesteld. Waarom worden KPI’s voor/als MDC gebruikt?: KPI’s worden van bovenaf opgelegd dit maakt dat KPI’s gebruikt worden als sturing en controle en niet als middel waarvoor het bedacht is. De veel bijkomende bonus/malus regeling versterkt dat. Hoe kun je KPI’s inzetten om continu te verbeteren? Maak gebruik van de rekenkundige logica beschreven door Deming en hanteer de drie principes van Seddon. Vraag je af of de KPI inzicht geeft in de prestatie en of het helpt om die prestatie te verbeteren, KPI’s moeten een relatie hebben met een klantdoel en het meten moet een onderdeel zijn van het werk, met andere woorden het meten moet gedaan worden door de mensen die het werk doen. KPI’s worden gebruikt om een prestatie te meten met als doel te verbeteren. Hoe KPI’s kunnen worden toegepast in de Best Value Aanpak zonder te vervallen in sturing en controle?: Maak gebruik van de rekenkundige logica beschreven door Deming en hanteer de drie principes van Seddon. Vraag je af of de KPI inzicht geeft in de prestatie en of het helpt om die prestatie te verbeteren, KPI’s moeten een relatie hebben met een klantdoel en het meten moet een onderdeel zijn van het werk, met andere woorden het meten moet gedaan worden door de mensen die het werk doen. KPI’s worden gebruikt om een prestatie te meten met als doel te verbeteren. Leg KPI’s niet van bovenaf op en voorzie ze niet van een bonus/malus regeling. De praktijkvoorbeelden laten zien dat KPI’s gebruikt worden om te managen, sturen en controleren (paragraaf 3.1), het denken in metrics en toepassen van rekenkundige logica vraagt om logisch na te denken en gebruik maken van gezond verstand (paragraaf 3.1 en 3.2) en ten slotte praktijkvoorbeelden over Best Value Procurement (paragraaf 3,3 en 3.4). Dat de resultaten van KPI’s gebruikt kunnen worden in toekomstige Best Value aanbestedingen kan een effect zijn, maar moet niet het doel zijn. Ik denk hier bij aan KPI’s over duurzaamheid, halen van planning en Social return.

15 van 26


Jan Hutten

Referenties Ahaus, Dr. Ir. C.T.B. en Diepman, Ir. F.j. (2003). Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit. Apeldoorn. Nederland. Deming, W. A. (1982). Out of the Crisis. Cambridge, UK. Horstman, A. en Witteveen, W. (2013). Performance Indicators in the Best Value Approach. Journal of the Advancement of Performance Information and Value Vol. 5 No. 2. Pagina 59-78. Hutten, J. (2013). http://www.bestvalueaanpak.nl/blog/12-best-value-in-huize-hutten Kashiwagi, D. T. (2013). 2013 Best Value Standard. Mesa, Arizona, USA. Klein, G. (2008). De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren. Amsterdam, Nederland. Management site (2010). http://www.managementsite.nl/13473/performancemanagement/valkuilen-performance-management.html].’ Seddon, J. (2003). Freedom from Command & Control, A Better Way to Make the Work Work. The Toyota system for service organisations. Buckingham, UK.

16 van 26


Bijlage A INK-‐Model

17 van 26

Jan Hutten


Jan Hutten

Bijlage B Praktijkvoorbeelden uit het college Informatiemanagement B.1

Informatiemanagement

In de eerste twee maanden van 2014 heb ik in 7 avonden de theorie uit hoofdstuk 2 behandeld in de avondcursus Informatiemanagement. Naast het aanreiken van de theorie kregen de cursisten de opdracht om zelf een systeem te bestuderen om het geleerde in praktijk toe te passen. Een aantal van de praktijkvoorbeelden gebruik ik om stukken uit de theorie te verduidelijken of extra te onderbouwen.

B.1.1 Facturatieproces Het probleem waar een cursist mee kwam was dat aan bepaalde klant bij een bedrijf waar zij werkte onterecht veel gefactureerd werd. Zij wilde het facturatie proces voor die specifieke klant nader onderzoeken. Aan deze vraag vielen mij twee dingen meteen op. Allereerst is het woord ‘veel’ geen getal en ten tweede zag ik een ‘onbewuste voorkeur’ / vooroordeel. Zie ook het artikel uit management site waar ‘onbewuste voorkeur’ ook wordt genoemd als kritiekpunt. Mijn opdracht aan haar was dan ook om eerst te meten, hoeveel procent gaat er fout bij die ene klant en hoe is het foutenpercentage bij andere klanten. Na twee weken onderzoek kwam zij terug met de resultaten, met getallen. Het bleek dat het factureren bij deze ene klant niet dominant slecht ging, maar bij drie andere klanten wel.

B.1.2 Triage De cursist die het triage proces (Triage is een systeem om te beoordelen hoe ernstige de klacht is van een patient die op een spoedeisende hulp binnen komt) wilde onderzoeken had daar wel wat problemen mee. ‘Als ik dat ga meten en ik deel de resultaten met mijn medewerkers dan weet ik wel wat ze gaan zeggen: ‘We komen personeel te kort’.’ Ik begreep de bezwaren en heb dan ook gezegd om gewoon te gaan meten en dan eerst zelf op papier uit te rekenen welke aanpassingen kunnen en wat het gevolg dan is. Een toepassing van p89 van Deming (1982): op papier uitrekenen wat de gevolgen zijn van een proces wijziging.

B.1.3 Afhandeling van klachten Een cursist werkt bij een bedrijf waar gewerkt wordt met KPI’s. Het leek haar een goed idee om zelf te meten hoe de prestaties zijn en dat dan te vergelijken met de KPI. De KPI was dat 70% van de klachten binnen een dag moeten zijn afgehandeld. Een KPI waar zij niet van op de hoogte was, waar ze ook niet veel invloed op had en die lastig te meten was. Waarschijnlijk komt de KPI uit het aandachtsgebied ‘klant’ en is de succesbepalende factor klanttevredenheid omgezet in deze ‘eenvoudig’ te meten KPI. Hoewel dit voorbeeld niet zo met name wordt genoemd in het artikel van management site, is dit wel een voorbeeld van onjuist gebruik van BSC. Hier is het bedrijf ‘vergeten’ iedereen op de hoogte te brengen van de KPI.

18 van 26


Jan Hutten

B.1.4 Planning Een andere cursist kwam met een lastig probleem. ‘Alle grote (meer dan 2.000 uur) projecten worden binnen budget gerealiseerd, maar kleine (minder dan 500 uur) projecten gaan allemaal over budget, hoe kan dat?’ We zijn er toe gekomen om te meten wat de verschillen zijn tussen geplande uren en gerealiseerde uren op activiteit (korte gebeurtenissen) niveau. Zo krijg je in detail inzicht, omdat het vanuit de helikopterview niet te zien is wat er gebeurt. Uiteindelijk bleek dat op een specifieke activiteit de geplande uren altijd 4x te veel waren. Deze activiteit vond alleen plaats in grote projecten. Dat verklaarde waarom grote projecten wel goed gingen en kleine niet. Hier is de rekenkundige logica gebruikt van Deming bij het observeren.

B.1.5 Voeding systeem Een jonge vader bedacht dat hij de melk opname van zijn zoon mooi kon meten. Ik had er rekening mee gehouden dat iemand met een niet werk gerelateerd system zou komen. IMT leert los te laten, geen controle en niet sturen, dat heb ik ook niet gedaan omdat het niet uitmaakt welk system je gaat meten. Het gaat om het proces van meten, gebruik van logica en gezond verstand en het toepassen van informatie. In dit geval kwam de vader er achter dat zijn zoon zuigbehoeften heeft zonder echt honger te hebben. Hij is naast melk ook water gaan geven, zijn zoon blijft zo mooi binnen de groeicurves van het consultatiebureau.

B.1.6 Evaluatie Na zeven avondcolleges heb ik tijdens de laatste les de cursus geëvalueerd. De cursisten mochten op memo blaadjes aangeven wat ze goed vonden en wat verbeterpunten zijn. Nadat iedereen de memo blaadjes had opgehangen bekeek ik het resultaat en kwam de vraag uit de groep: ‘Wat zijn de dominante metrics?’. Die waren er: 14 memo blaadjes bij goede punten en slechts 7 bij verbeterpunten. De observatie geeft aan dat de cursisten een belangrijke boodschap hebben begrepen: ‘spreek in termen van metrics!’

19 van 26


Jan Hutten

Bijlage C Inschrijving van Inschrijver A AANBODSCOPE EN PRESTATIEONDERBOUWING Aanbodscope Bij het kiezen voor ons aanbod schenkt de Gemeente Eindhoven een gegarandeerde betere kop koffie per 1 februari 2014. Voor een optimale invulling voor de verstrekking van warme dranken hebben wij voor de Gemeente, voor zowel grote als kleine koffieautomaten, gekozen voor twee zetsystemen in 1 machine. De medewerkers kunnen kiezen voor een koffie of koffievariatie gezet op basis van espressobonen of op basis van instantkoffie. Waarom een espressobonensysteem ? De consument vraagt en waardeert koffiebeleving en kwaliteit. Ondanks een dalende business to business koffie consumptiemarkt stijgt het aandeel espressomachines en dus kilo’s espressobonen aanzienlijk. Het aandeel espressobonen op het totaal jaarvolume van 119.1 miljoen kilo is in drie jaar met 5 % gestegen, dat is een toename van 1.85 miljoen kilo espressobonen in drie jaar, volgens Nederlandse Vereniging van Koffie en Theepakkers. Kwaliteit duurt langer, de uitgiftesnelheid van koffie op basis van espressobonen, vraagt 35 seconden. De machines bieden echter ook de mogelijkheid voor een kop koffie op basis van instant, uitgiftesnelheid 8 seconden. Ideaal voor een snelle coffee to go of wanneer er een grote hoeveelheid ( kan koffie ) in korte tijd gewenst is. De variaties kunnen desgewenst of van bonen of instant gemaakt worden. Uit onze praktijkervaring blijkt dat een koffievariatie ( zoals cappuccino ) obv. instant als lekkerder wordt ervaren. De u aangeboden machines combineren het beste van deze twee werelden. Daarnaast is de gemiddelde uitgiftesnelheid zo sneller (snap zo sneller niet) dan de huidige Freshbrew methode. De kwaliteit van de koffie zal echter als beter worden ervaren. Dit sluit beter aan op de behoefte van snelheid en kwaliteit. Voor de beide vergaderlocaties, waar met name kannen gevraagd zijn, zijn de automaten alleen op basis van instant. Wij willen graag op drie manieren een optimale invulling geven aan de duurzaamheid van de dienstverlening door het toepassen van de principes van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: People: Het gestelde beleid van de Gemeente, ten aanzien van de Social Return, kan volgens ons, nog optimaler, door de uitvoerende werkzaamheden inzake verzorging voor 100% in te vullen met medewerkers van een WSW organisatie. Planet: Het transport naar, van en tussen de locaties van de Gemeente inzake aanlevering goederen en verzorging van automaten zorgt voor ca. 20.000km op jaarbasis. Wij gaan het gehele transport vanuit MVO voor 100% invullen met elektrisch vervoer. Er wordt zo geen extra CO2 en fijnstof uitstoot gecreëerd. Profit: Wij leveren alle ingrediënten t.b.v. de aangeboden machines met een MVO keurmerk waarbij wij streven naar (waar mogelijk) een Max Havelaar Keurmerk. Een van de doelstellingen is, om te voorzien in een mooie en nette uitstraling van de machines. Wij zullen dan ook, in overleg met de Gemeente, de machines personaliseren. In ons aanbod zijn wij uitgegaan dat wij alle machines 2x gedurende de contractperiode kosteloos van een nieuwe uitstraling voorzien. Tevens bieden wij 2x per jaar de mogelijkheid om, kosteloos, de bekertjes te voorzien van een bedrukking met een actueel thema binnen de Gemeente. Zo kan de Gemeente door deze verrassende communicatie zorgen voor een extra communicatie uiting in het kader van het Nieuwe Werken. 20 van 26


Jan Hutten

Door de gestelde veranderingen nu en in de toekomst, is de Gemeente het meest gebaat met een regionale partner die een platte en flexibele organisatie hanteert, zoals de onze. Door onze ligging en platte organisatie kunnen wij direct inspelen op ontwikkelingen in de regio en zijn de communicatielijnen zijn kort. Bij een tussentijdse gewenste aanpassing van het contract of bij optreden i.v.m. een calamiteit kan letterlijk binnen 15 minuten de eindverantwoordelijke ( beslisser ) van onze organisatie bij u aan tafel zitten. Veranderingen/aanpassingen kunnen direct worden doorgevoerd. Indien gewenst, kunnen wij een responstijd bij storingen aanbieden van 1 uur. Samenwerken met een flexibele, platte en regionale organisatie levert de gemeente tijdvoordeel op.

Prestatieonderbouwing Bewering 1 Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie Bewering 2

Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie

Bewering 3 Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie

Bewering 4 Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie

Bewering 5 21 van 26

Verbetering van de smaakbeleving wordt bereikt door het aanbieden van een koffie op basis van espressobonen. Van onze Freshbrewklanten met een aflopend contract kiezen bij vervanging 40% voor espresso, 30% instant, en 30% blijft Freshbrew. Het behalen en bereiken van een maximale klanttevredenheid gedurende de looptijd wordt bereikt door het plaatsen van een machine met verschillende koffiezet- en uitgiftemogelijkheden. Uit voorgaande bewering/onderbouwing blijkt dat 40% van onze klanten kiest voor Espresso en 30 % voor Instant. Gecombineerd bedienen de aangeboden machines dus 70 % van wat de totale markt vraagt. Een cijfer die u niet bereikt door 1 enkel systeem. Wij bieden de meest duurzame dienstverlening aan de gemeente Eindhoven Jaarlijks zijn er ca. 20.000 kilometers transportbewegingen noodzakelijk voor vervoer en verzorging tbv dienstverlening. De milieuverontreinigende conventionele verbranding wordt vervangen door 100% elektrisch vervoer, geen CO2 vervuiling of fijnstof uitstoot in de binnenstad of toegangswegen v. Eindhoven. De verzorging van de warme dranken voorzieningen kan op gebied van Social Return nog optimaler, namelijk 100%. De verzorging leent zich uitstekend om dit voor 100% met WSW medewerkers in te vullen, onder auspiciën van onze eigen gekwalificeerde en ervaren medewerkers. We hebben meerdere projecten succesvol lopen samen met de regionale WSW organisatie. Het optimaal ontzorgen van de Gemeente inzake de warme drankenvoorziening kan het beste door een


Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie

Bewering 6 Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie Bewering 7 Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie Bewering 8 Onderbouwing van de bewering met meetbare prestatie-informatie

Jan Hutten

regionale partij worden uitgevoerd. Door de regionale ligging en platte organisatie kunt u binnen 15 minuten met onze eindverantwoordelijke aan tafel zitten om, direct (strategische) mutaties te bespreken en door te voeren. Het zelfde geldt voor hoofd Techniek, logistiek, financiën en verkoop. Bij een calamiteit garanderen wij een responstijd van 1 uur. Met de prijs zijn wij ruim onder het plafondbedrag gebleven Het feit dat wij hieronder gebleven zijn, betekent niet dat wij concessies hebben gedaan aan onze, voor ons standaard, service en kwaliteit. Wij spelen in op de gevraagde flexibiliteit, nu en in de toekomst Wij hebben, naast de in de baseline reeds voorziene daling, al rekening gehouden met een tussentijdse aanpassing van 15 % in aantal machines gedurende looptijd contract Wij voorzien de Gemeente van machines die passen binnen het concept van het Nieuwe Werken Wij kunnen de aangeboden machines 2x voorzien van een gepersonaliseerde uitstraling maar ook standaard 2x per jaar de bekertjes personaliseren, oftewel 1,7 miljoen mogelijkheden om te communiceren aan medewerkers en gasten.

RISICODOSSIER Risico 1 Waarom is dit een risico?

Beheersmaatregel Onderbouwing van de effectiviteit van de maatregel met meetbare prestatie-informatie Risico 2 Waarom is dit een risico? 22 van 26

Verandering in landelijke of gemeentelijke milieuwetgeving Door verdere aanscherping van milieuregels op het gebied van CO2 en fijnstof uitstoot, worden er in de (binnen)steden geen of gedeeltelijk geen (vracht)auto’s meer toegelaten en wordt frequente aanlevering van goederen en dagelijkse verzorging complexer, wat de kwaliteit van de verzorging niet ten goede komt. 100% bevoorrading door elektrisch vervoer Elektrisch vervoer heeft geen fijnstof en CO2 uitstoot

Smaakverandering van de medewerkers in de toekomst De klanttevredenheid daalt


Beheersmaatregel Onderbouwing van de effectiviteit van de maatregel met meetbare prestatie-informatie

Risico 3 Waarom is dit een risico? Beheersmaatregel Onderbouwing van de effectiviteit van de maatregel met meetbare prestatie-informatie Risico 4 Waarom is dit een risico? Beheersmaatregel

Onderbouwing van de effectiviteit van de maatregel met meetbare prestatie-informatie Risico 5 Waarom is dit een risico?

Beheersmaatregel Onderbouwing van de effectiviteit van de maatregel met meetbare prestatie-informatie

Risico 6 Waarom is dit een risico?

23 van 26

Jan Hutten

Tussentijdse koffietest(-en) en evaluatie uitkomsten en aanpassing, maximaal 2x per jaar Door niet alleen aan het begin van het contract maar ook tussentijds koffietesten te organiseren, en deze te evalueren en eventueel veranderingen door te voeren, hebben de medewerkers inspraak in de koffie en zal de klanttevredenheid op het zelfde niveau blijven of doen stijgen. Storingen buiten werktijden Bij calamiteiten en/of evenementen kunnen de diverse locaties van de Gemeente open zijn. Koffievoorziening is dan gewenst Bieden van verruimde servicetijden We zijn 7 dagen per week/365 dagen per jaar bereikbaar tussen 08.00uur en 23.00uur, binnen 1 uur kunnen wij ter plaatse zijn om storingen te verhelpen en/of bij te vullen. Storingen aan de waterleiding en/of de kwaliteit van het water Koffie bestaat voor 99% uit water De machines worden geleverd met een waterslot en een kalk- en smaakfilter. Bij langdurige uitval kunnen wij tijdelijke vervangende apparatuur leveren op basis van handvulling met bijbehorende flacons water. De kalk- en smaak filter voorkomt 50% van alle storingen en door het achter de hand houden van een alternatieve koffievoorziening kunnen wij de gemeente binnen 2 uur weer voorzien van koffie. Ontwikkelingen in duurzaamheid producten De gemeente heeft in haar scope aangegeven zich te conformeren aan de criteria van het Agentschap inzake drankautomaten. Indien daar ontwikkelingen in zijn, kan er een nieuw collectief keurmerk de standaard worden. Overschakelen op andere ingrediënten met het juiste keurmerk Wij werken intensief samen met alle bekende A-merk en PL merk fabrikanten. Wij zijn niet gecommitteerde aan een vast pakket aan producten. We kunnen adequaat en direct inspelen indien er MVO ontwikkelingen op de markt zijn. Wij kunnen u direct het meest MVO bewuste product leveren. Ontwikkelingen in duurzaamheid automaten De gemeente heeft in haar scope aangegeven zich te conformeren aan de criteria van het Agentschap inzake Drankautomaten. Bij ontwikkelingen ( zoals bv nog energiezuinigere machines ) binnen de


Beheersmaatregel

Onderbouwing van de effectiviteit van de maatregel met meetbare prestatie-informatie

Jan Hutten

contractperiode zijn de huidige automaten niet meer up-to-date en voldoen niet meer optimaal aan de veranderde milieueisen. Wij voorzien de Gemeente van de modernste koffiemachines waarbij energieverbruik een zeer belangrijk aandachtspunt is. Bij veranderde eisen zoals bv. inzake energieverbruik, zullen wi war mogelijk participeren d.m.v. CO2 compensatie Door onze flexibiliteit en platte organisatie kunnen wij snel inspelen op veranderende omstandigheden. Door CO2 compensatie wordt het teveel aan energieverbruik op verantwoorde wijze gecompenseerd.

KANSENDOSSIER Kans 1 Op welke wijze draagt deze kans extra bij aan het realiseren van de doelstelling? Onderbouwing

Impact op prijs

Impact op tijd Kans 2 Op welke wijze draagt deze kans extra bij aan het realiseren van de doelstelling? Onderbouwing Impact op prijs Impact op tijd Kans 3 Op welke wijze draagt deze kans extra bij aan 24 van 26

Leveren koffiemachine met Multimedia functie Het gebruik van Multimediascherm is een effectieve manier van intern communiceren en draagt actief bij aan het Nieuwe Werken De machine kan worden voorzien van actuele informatie van de Gemeente en bespaart de Gemeente per week 6 uur aan het plakken van mededelingen op de huidige werkwijze. Dezelfde machine als in de aanbodscope maar dan met Multimedia heeft een meerprijs van 10 euro per maand per machine In totaal € 7.080,- per jaar. De besparing voor de gemeente is ( 6uur x 52 weken x € 60,- ) € 18.720,Dit heeft geen impact op tijd. De Automatenbekers worden in onze aanbodscope standaard 2x per jaar voorzien van een actueel logo of thema. Wij kunnen dit uitbreiden naar 8x per jaar. Het levert een substantiële ondersteuning aan de wijze van communiceren omtrent het thema Nieuwe Werken en/of slogans van de Gemeente. De Gemeente heeft 1,7 miljoen kansen per jaar om iets te communiceren aan medewerkers en gasten. Elke extra versie van de automaatbekers kost € 9,00 per doos extra obv doosinhoud van 3.000 stuks Heeft geen impact op tijd, indien de Gemeente tijdig de Proefdruk akkoord geeft Wij installeren de automaten buiten werktijd en/of in het weekend Wij ontzorgen de Gemeente al tijdens de implementatie op het gebied van de Warme


het realiseren van de doelstelling? Onderbouwing

Impact op prijs

Impact op tijd Kans 4

Op welke wijze draagt deze kans extra bij aan het realiseren van de doelstelling? Onderbouwing

Impact op prijs

Impact op tijd Kans 5 Op welke wijze draagt deze kans extra bij aan het realiseren van de doelstelling? Onderbouwing

25 van 26

Jan Hutten

drankenvoorziening omdat we de mogelijkheid bieden om het dagelijks werkproces, tijdens implementatie niet te verstoren. Wij garanderen maximaal 1 weekend per locatie nodig te hebben. Er treed geen verstoring op van de werkzaamheden van de medewerkers en de implementatie wordt versneld. Deze service kost € 65,- per machine en verwachte besparing van minimaal 2 inefficiënte werkuren ( a € 65,-) ivm afleiding van medewerkers werkzaam in nabijheid van de te plaatsen automaat. Heeft geen impact op tijd Ontwikkelen eigen website voor de Gemeente, te bereiken middels QR code, smartphone, eventueel Twitter, Facebook, waar medewerkers ter plekke tips, ideeën, open aanmerkingen storingen en kansen omtrent de warme drankenvoorziening kunnen achterlaten. De Gemeente wordt volledig ontzorgt met betrekking tot registratie, communicatie omtrent meldingen warme drankenvoorziening. Onze ervaring uit andere projecten is dat niet alle opmerkingen en tips bij de intern contactpersoon gemeente en dus operator terecht komen. Door deze directe wijze van communicatie kunnen wij garanderen dat op iedere melding binnen 1 uur reactie volgt richting afzender ( op verzoek kopie naar afdeling Gemeente ). Alle signalen worden op frequente basis door ons aan de Gemeente teruggekoppeld en geëvalueerd. Het opzetten van een dergelijke via social media en/of QR code te benaderen website vraagt een eenmalige investering van € 5.000,- en brengt een jaarlijks onderhoud € 2.400,- met zich mee. Onze inschatting is dat deze faciliteit de gemeente wekelijks 3 uur scheelt aan het aannemen, trechteren en doorgeven van van open aanmerkingen en storingen, zijnde 3 x 52 x € 60 = € 9.360,Heeft geen impact op tijd Wij leveren totaal assortiment van 6500 artikelen zonder minimale bestelhoeveelheid, franco aan huis Het bespaart de gemeente extra handelingen facturen. Het levert de Gemeente tijd op door een optimale ontzorging. Naast koffiespecialist zijn wij ook totaalleverancier en bieden wij een breed assortiment zoals: oa. Kantoorartikelen, Diepvries en versprodukten, Food, Nonfood, (fris-)dranken, bier, wijnen en gedistilleerd.


Impact op prijs

Impact op tijd

26 van 26

Jan Hutten

Kosteloos kunt u van bovenstaande service gebruik maken. Daarnaast bieden wij om een eigen webshop/portal te maken zodat afdelingen en gemeentelijke diensten, online, een vooraf bepaald assortiment kunnen bestellen tegen vaste condities en bepalingen. Dit biedt de gemeente een ideale monitoring en kostenbeheersing. Periodiek kunnen wij uit deze portal per afdeling rapporteren. Het opzetten van een speciale online portal vraagt een eenmalige investering van € 3.500,- met jaarlijks onderhoud van € 2.400,-. Het bespaart de gemeente tenminste 2 uur per week aan het doen van bestellingen en extra factuurbehandeling oftewel besparing van 2 * 52 * € 65,- = € 6.240 per jaar op. Het heeft geen impact op tijd.

Gebruik van KPI s in Best Value Aanpak

Recommend Documents