VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Podnikatelský plán na založení podnikové prodejny bakalářská práce
Autor: Pavlína Široká Vedoucí práce: Ing. Petra Kozáková, Ph.D. Jihlava 2013
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 6. 5. 2013 ...................................................... Podpis
Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Petře Kozákové, Ph.D. za odborné rady a pomoc v průběhu zpracování této práce.
Anotace Cílem této bakalářské práce je sestavit podnikatelský plán na založení podnikové prodejny společnosti s ručením omezeným. Plán vymezí možné překážky a příležitosti na novém trhu, dále zhodnotí situaci firmy týkající se zejména finančních možností. Jak už slovo plán prozrazuje, měl by obsahovat kroky, podle kterých by pracovníci měli postupovat, však pro obyčejné lidi je plánování zcela přirozené.
Klíčová slova Podnik, podnikatelský plán, analýza trhu, marketingový plán, hodnocení rizik, finanční plán.
Abstact The aim of this bachelor work is assemble a business plan for founding of a store of company with limited liability. The plan define possible obstacles and opportunities in the new market, further evaluate company´s situation regarding especially financial possibilities. As the word reveals plan should include steps that workers should proceed, however for ordinary people is to plan completely natural.
Key words Business, business plan, market analysis, marketing plan, risk assessment, financial plan.
Obsah 1
Úvod.......................................................................................................................... 8
2
Podnik ....................................................................................................................... 9 2.1
2.1.1
Předmět činnosti ....................................................................................... 10
2.1.2
Charakteristika nejdůležitějších právních forem podnikání ..................... 11
2.1.3
Volba právní formy podniku..................................................................... 12
2.1.4
Postup při založení obchodní společnosti ................................................. 12
2.2 3
4
Založení podniku ................................................................................................ 9
Shrnutí .............................................................................................................. 15
Podnikatelský plán .................................................................................................. 16 3.1
Uživatelé podnikatelského plánu ..................................................................... 16
3.2
Požadavky na podnikatelský plán .................................................................... 17
3.3
Struktura podnikatelského plánu: ..................................................................... 18
3.3.1
Titulní strana plánu ................................................................................... 18
3.3.2
Obsah ........................................................................................................ 18
3.3.3
Exekutivní souhrn ..................................................................................... 19
3.3.4
Základní údaje o podniku ......................................................................... 19
3.3.5
Historie podniku ....................................................................................... 19
3.3.6
Analýza trhu .............................................................................................. 20
3.3.7
Výrobní a obchodní plán........................................................................... 21
3.3.8
Marketingový plán .................................................................................... 21
3.3.9
Organizační plán ....................................................................................... 22
3.3.10
Operační plán ............................................................................................ 22
3.3.11
Hodnocení rizik......................................................................................... 23
3.3.12
Finanční plán............................................................................................. 23
Praktická část .......................................................................................................... 29 4.1
Exekutivní souhrn ............................................................................................ 29
4.2
Základní údaje o podniku ................................................................................. 30
4.3
Historie podniku ............................................................................................... 30
4.4
Analýza trhu ..................................................................................................... 31
4.4.1
SWOT analýza .......................................................................................... 31
4.4.2
Porterův model pěti sil: ............................................................................. 35
4.5
Výrobní a obchodní plán .................................................................................. 37
4.6
Marketingový plán ........................................................................................... 39
4.7
Organizační plán .............................................................................................. 39
4.8
Operační plán ................................................................................................... 41
4.9
Hodnocení rizik ................................................................................................ 41
4.10
5
Finanční plán ................................................................................................ 42
4.10.1
Náklady ..................................................................................................... 42
4.10.2
Tržby ......................................................................................................... 45
Závěr: ...................................................................................................................... 54
Seznam použité literatury ............................................................................................... 56 Seznam tabulek ............................................................................................................... 57 Seznam obrázků .............................................................................................................. 57 Seznam příloh ................................................................................................................. 58
1 Úvod V dnešní době je velice složité začít podnikat, spousta lidí má zájem se osamostatnit, ale kde a v jakém oboru začít? Stávající společnosti řeší zase jiné problémy, např. jak nejlépe a nejvýhodněji splnit zákazníkovo přání, jestli konkurence nevyužívá dokonalejší strategické kroky, od kterého dodavatele si objednat zboží apod. Pro většinu společností je nezbytné pro udržení se na trhu investovat. Každá investice, ať už je menšího rázu nebo většího, si vyžaduje plán. Plán, ve kterém bude popsán každý krok a vytyčené cíle. Většině podnikatelských záměrů chybí peníze pro začátek podnikání nebo pro rozšíření se, investoři vyžadují řádně vypracovaný podnikatelský plán. Kvalitně zpracovaný plán může
zajistit
peníze
pro
investici,
určí,
zda
je
projekt
životaschopný
a ještě před samotným začátkem upozorní na možná úskalí. Možné riziko ovšem vězí v jeho nadhodnocování nebo podhodnocování. Téma podnikatelský plán pro svoji bakalářkou práci jsem si vybrala z toho důvodu, že mě baví zejména odvětví finančního plánování a strategie. Finanční plán je nedílnou součástí celého plánu a myslím si, že i nejdůležitější. Odhadnout budoucí čísla ale není nic jednoduchého, skutečnosti se mohou i měnit, například se podnik rozroste nebo nově vzniklá konkurence se začne rozšiřovat. Proto je dobré si uvědomit, že tento plán se může aktualizovat podle okolností. Je výhodou, dobře znát společnost, o níž plán vytváříte. Umět odhadovat jejich kroky, chování a profesionalitu. Myslím si, že sepsat podnikatelský plán je velmi důležité. Podnikatel by měl počítat i s možnými riziky a sestavit plán pokud možno tak, aby uměl čelit stávajícím rizikům. Dodá objektivní pohled, určitou jistotu, energii do začátku a možnou šanci na úspěch. Cílem této práce je sestavit podnikatelský plán na založení nové podnikové prodejny společnosti s ručením omezeným. S využitím teoretických poznatků vymezí možné překážky a příležitosti na novém trhu, dále zhodnotí situaci firmy týkající se zejména finančních možností. Jak už slovo plán prozrazuje, měl by obsahovat kroky, podle kterých by pracovníci měli postupovat, však pro obyčejné lidi je plánování zcela přirozené. Odpoví i na důležitou otázku: Je plán na založení nové podnikové prodejny vhodné zrealizovat?
8
2 Podnik Pojem podnik je v obchodním zákoníku chápán jako objekt právních vztahů a je definován v Oddíle II., § 5 odst. 1. Podnikem se pro účely zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. [7] V literatuře se můžeme setkat s nejrůznějšími definicemi. Například G. WÖHE definuje podnik jako plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby. Tato definice se snaží o vymezení podniku jako komplexního objektu, který je zejména zkoumání různých vědeckých oblastí. Jiná z definic podniku nahlíží na podnik jako na kombinaci výrobních činitelů, s jejichž pomocí vlastníci podniku chtějí dosáhnout konkrétních cílů. Je důležité připomenout, že mezi základní výrobní faktory patří práce, investiční majetek a materiál. Tyto tři faktory jsou velmi důležité pro předmět našeho podnikání. [6]
2.1 Založení podniku Činnosti související se založením podniku podle Synka [6]: Založení podniku představuje cílevědomý řízený proces člověkem, vlastníkem a podnikatelem. Jedná se v první řadě o vytvoření základních předpokladů pro plnění funkcí podniku. Zakladatel podniku musí připravit strategické záměry, směřující zejména do následujících oblastí: a) „Vymezit předmět své činnosti, b) Vyjasnit potřebu finančních a jiných prostředků a jejich dostupnost, c) Zvážit své sociálně psychologické předpoklady pro podnikání, d) Eventuálně doplnit znalosti vybraných právních a dalších norem dotýkajících se daného podnikání, zejména v oblasti ochrany životního prostředí, ekologie, hygieny, ale i hospodářské soutěže apod.“
9
2.1.1 Předmět činnosti Při volbě předmětu činnosti je nezbytné zjišťovat informace o potenciálních zákaznících, odhad jejich solventnosti, rozšíření sítě zákazníků (export, potenciální trhy), dále pak odhad kvality konkurence a jejího postavení na trhu, geografickou polohu apod. Důležité je zanalyzovat dodavatele se zvážením možnosti jejich volby, vyšetření jejich vlivu vyjednávání a kvality služeb. [6] Tyto faktory mimo jiné souvisejí s volbou sídla podniku. Správné umístění by si měl každý podnikatel velmi dobře rozmyslet, neboť je důležitým a zvláště dlouhodobým činitelem, mající vliv na budoucí výkonnost podniku. Existují i případy předmětu činnosti, kdy je možné přemístění podniku. Jindy by to bylo nemožné. Při rozhodování o umístění podniku zpravidla podnikatel zvažuje dle Synka [6] tzv. faktory lokalizace:
„rozsah a kvalitu zdrojů pracovních sil jakož i náklady spojené s využíváním pracovníků,
přístup k surovinovým zdrojům a popřípadě s nimi spojené dopravní náklady,
nejbližší zdroje energie a možnosti dopravních spojení,
možnosti odbytu,
případné možnosti využití investičních pobídek v souvislosti s podporou státu,
daňové úlevy v dané lokalitě,
ekologii a ochranu životního prostředí.“
Žádný podnik se neobejde bez lidského činitele, tj. bez pracovníků. Zakladatel stojí před základními okruhy problémů spojenými právě s využíváním lidské práce, které uvádí Synek [6]: 1. Vybrat pracovníky v požadovaném počtu, struktuře, kvalifikaci, profilu, adaptabilitě a mobilitě apod. 2. Určit pracovníkům pracovní podmínky týkající se pracovní doby, vymezení režimu práce, vlastní organizaci práce a pracoviště, klima na pracovišti, bezpečnosti a hygieny práce apod. 3. Určit výši odměn za práci včetně sociálního a zdravotního zabezpečení pracovníků. V této části by měl být zaměstnavatel obeznámený se zákonnými
10
normami např. úroveň minimální mzdy, zákoník práce apod., dále pak s normováním práce a následným hodnocením výkonnosti pracovníků. 4. Udržování sociálního programu např. penzijní připojištění pracovníků, příspěvky na rekreaci, dodatková dovolená a případně zkrácení pracovní doby, preventivní lékařské prohlídky a eventuálně rehabilitace pro vybrané jedince, otázky bydlení, dojíždění apod. Pro činnost podniku je nezbytná tvorba dlouhodobého hmotného a dlouhodobého nehmotného majetku, který bude vytvářet věcné předpoklady podnikatelské činnosti. Jedná se o pozemky, budovy a stavby, soubor strojů a zařízení, dopravní prostředky jakož i pracovní předměty zabezpečující zamýšlenou výrobu nebo poskytování služeb. Podnikatel musí zvážit nejen množství, ale i kvalitu, tj. technickou úroveň jednotlivých částí. [6] Pro podnikatelskou činnost je dále pak zajištění potřebného množství a sortimentu materiálu a stanovení výše jeho zásob. Především jde o nákup potřebného množství materiálu, správnou volbu dodavatelů, zajištění cen, řešení otázky odpadů a jejich eventuální likvidace nebo recyklace apod. [6]
2.1.2 Charakteristika nejdůležitějších právních forem podnikání Základními právními formami podnikání podle Synka [6] jsou: 1. „samostatný podnikatel (fyzická osoba = živnostník), 2. obchodní společnosti:
osobní: veřejná obchodní společnost, komanditní společnost,
kapitálové: společnost s ručením omezeným, akciová společnost,
3. družstva, 4. státní podniky, 5. evropské hospodářské zájmové sdružení, 6. evropská společnost, 11
7. evropská družstevní společnost, 8. ostatní.“
2.1.3 Volba právní formy podniku Podle obchodního zákoníku a jiných právních norem existují různé právní formy podnikání, jejich výběr plně záleží na podnikateli. Při výběru právní formy je důležité, aby se zakladatel řídil podle právních norem, které ovlivňují podnikatelské rozhodování. Tato volba patří k dlouhodobě působícím rozhodnutím. Během podnikání může nastat podstatná změna vnějšího ekonomického prostředí pro fungování podniku nebo jiné důvody, například strategického charakteru, které vedou podnikatele ke změně právní formy svého podniku. Změnu právní formy podniku nazýváme transformací. [6] Hlavní kritéria rozhodování o volbě právní formy Podle jakých kritérií volíme právní formu podniku? Podle Synka [6] jsou to především: 1. „způsob a rozsah ručení (podnikatelské riziko), 2. oprávnění k řízení, tj. zastupování podniku navenek, vedení podniku, možnost spolurozhodování apod., 3. počet zakladatelů, 4. nároky na počáteční kapitál, 5. administrativní náročnost založení podniku a rozsah výdajů spojených se založením a provozováním podniku, 6. účast na zisku (ztrátě), 7. finanční možnosti, zvláště přístup k cizím zdrojům, 8. daňové zatížení, 9. zveřejňovací povinnost.“
2.1.4 Postup při založení obchodní společnosti Postup, který umožňuje vznik obchodních společností, je zřejmý z tabulky 1 podle Synka [6].
12
Společnost se zakládá podle § 57 společenskou smlouvou podepsanou všemi zakladateli. Pravost podpisů zakladatelů musí být úředně ověřena. Společenská smlouva společnosti s ručením omezeným a zakladatelská smlouva akciové společnosti musí mít formu notářského zápisu. Připouští-li tento zákon, aby společnost založil jediný zakladatel, nahrazuje společenskou smlouvu zakladatelská listina vyhotovená ve formě notářského zápisu. Zakladatelská listina musí obsahovat stejné podstatné části jako společenská (zakladatelská) smlouva.[7] Obchodní společnost vzniká dnem, ke kterému byla společnost zapsána do obchodního rejstříku. Společnost se stává právním subjektem. [5] Tabulka 1: Postupy při zakládání obchodních společností [6]
Veřejná Postup
obchodní společnost
Komanditní společnost
Společnost s ručením omezeným
1. Sepsání společenské smlouvy a její podpis všemi společníky. Smlouvu a
ano
ano
ano
ne
ne
ano
ano
ano
ano
ano
ano
ano
pravost podpisů je nezbytné notářsky ověřit. 2. Základní kapitál. Společníci skládají na peněžní účet příslušnou částku. (V případě, že se jedná o nepeněžní vklad, je třeba ocenění soudním znalcem a převod do majetku společnosti). 3. Žádost o výpisy z rejstříku trestů odpovědného zástupce společnosti a doklad odborné způsobilosti. 4. Podání žádosti na místně příslušný živnostenský úřad (řídí se místem provozovny).
13
5. Žádost o registraci u
ano
obchodního rejstříku.
ano
Tabulka 2 popisuje kritéria založení akciové společnosti: Tabulka 2: Kritéria založení a. s. Právní forma 1. RUČENÍ
Akciová společnost (a. s) Společnost ručí za závazky neomezeně. Akcionáři osobně neručí za žádné závazky společnosti, jedinou povinností je uhrazovací povinnost.
2. OPRÁVNĚNÍ K ŘÍZENÍ
Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Vlastní podnikatelskou činnost řídí představenstvo. Kontrolním orgánem je dozorčí rada.
3. POČET
Minimálně 1, ale pouze PO.
ZAKLADATELŮ 4. NÁROKY NA
2 000 000 Kč, resp. 20 000 000 Kč
POČÁTEČNÍ KAPITÁL 5. ADMINISTRATIVNÍ
Sestavení zakladatelské listiny a stanov společnosti.
NÁROČNOST A
Svolání ustavující valné hromady a notářsky ověřený zápis
ROZSAH VÝDAJŮ
o založení a.s. Úpis akcií, zápis do OR, vedení účetnictví, povinnost vytvářet rezervní fond. Zdroj: vlastní tvorba
Zakladatelská smlouva a zakladatelská listina podle Synka [6] musí obsahovat: a) „obchodní jméno, sídlo a předmět podnikání, b) navrhovaný základní kapitál (min. 2 mil. Kč, resp. 20 mil. Kč), c) počet akcií a jmenovitou hodnotu (event. druhy akcií), d) upisované vklady jednotlivých zakladatelů, e) má-li být použito nepeněžitého vkladu, pak způsob a výše ocenění.“
14
2.2 Shrnutí Dříve než založíme podnik, musíme projít důkladnou přípravou a posoudit všechny možnosti a rizika s tímto spojená. Zakladatel musí pečlivě zvážit, zda mu tato činnost zajistí do budoucna výnosnost a prosperitu. Musí posoudit, která je pro něj nejvhodnější právní forma podnikání, rozhoduje se především podle nároků na rychlost založení, rozsahu vlastního kapitálu, počtu zakladatelů, rizika apod. Jakmile se zakladatel rozhodne pro realizaci svého záměru a založí podnik, musí toto rozhodnutí oznámit v živnostenském rejstříku a eventuálně i v obchodním rejstříku a následně i v obchodním věstníku. [6]
15
3 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je dokument, který podnikatel potřebuje pro svého investora nebo banku. Tímto dokumentem se snaží oslovit již zmíněné subjekty za účelem rozvoje podnikatelské myšlenky. Měl by informovat o daném cíli podnikatele, financování, rizikových faktorech, silných a slabých stránkách konkurence či o strategii vedoucí k dosažení stanovených cílů. Pomáhá lépe se orientovat jak v začátcích, tak v průběhu podnikání. Je spousta druhů, záleží na podnikateli, jako formu bude podnikatelský plán mít. [15]
3.1 Uživatelé podnikatelského plánu Podnikatelský plán se sestavuje pro interní a externí uživatele. Interní uživatelé Podnikatelský plán pomůže interním uživatelům utřídit myšlenky, vytyčit cíle podnikání, zjistit finanční výhodnost. Při jeho sestavování může objevit i krizová místa projektu. Finanční část plánu je nezbytná a pomůže kvalifikovaněji zhodnotit realizovatelnost, konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku. [13] Externí uživatelé Podnikatelský plán je nezbytný dokument při žádosti o finanční prostředky.
Banky
Rizikoví investoři (tzv. venture capital)
Business Angels
Společník [13]
Podnikatelský plán slouží především dvěma účelům. Jednak je pro interní uživatele, tedy slouží jako základ vlastního řízení firmy. Jiný význam má pro externí uživatele v případě, že firma hodlá financovat podnikatelský projekt z části nebo zcela pomocí cizího kapitálu, případně se uchází o některý druh nenávratné podpory. V tomto případě je důležité vypracovat plán tak, aby dokázal přesvědčit poskytovatele kapitálu o výhodnosti a nadějnosti podnikatelského projektu, na jehož financování se tento kapitál použije. Pokud je plán kvalitně zpracovaný může pak významně podpořit získání potřebného kapitálu. [2] 16
3.2 Požadavky na podnikatelský plán Zpracovaný podnikatelský plán by měl podle Fotra [2] splňovat určité požadavky, a to: -
„být stručný a přehledný (jeho délka by neměla přesahovat padesát strojových stránek),
-
být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů (tj. má být srozumitelný pro bankéře a investory, což jsou zpravidla osoby bez hlubších technických základů),
-
demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele, resp. zákazníka (investoři oceňují tržně orientovanou podnikatelskou činnost),
-
orientovat se na budoucnost, tj. ne na to, čeho již firma dosáhla, ale na vystižení trendů, zpracování prognóz a jejich využití k charakteristice toho, co má být dosaženo,
-
být co nejvěrohodnější a realistický (např. otevřené ohodnocení konkurence zvyšuje důvěryhodnosti podnikatelského plánu),
-
nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, neboť to snižuje jeho důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu,
-
nebýt však ani příliš pesimistický, neboť při podceňování může být daný podnikatelský projekt pro investora málo atraktivní,
-
nezakrývat slabá místa a rizika projektu (i případné chyby, kterých se firma v minulosti dopustila), jestliže totiž investor odhalí určité negativní faktory neuvedené v podnikatelském plánu, může to v jeho očích značně oslabit důvěryhodnost projektu, naopak identifikace rizik a existence plánu korekčních opatření demonstruje připravenost manažerského týmu na zvládnutí případných povyků s využitím minulých zkušeností,
-
upozornit na konkurenční výhody projektu, silné stránky firmy a kompetenci manažerského týmu, a to nejen z hlediska nezbytných manažerských a podnikatelských dovedností, ale i schopnosti práce jako efektivního týmu,
-
prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky v případě užití bankovního úvěru k financování projektu,
-
prokázat, jak může poskytovatel kapitálu formou účasti, rizikového kapitálu aj. získat zpět vynaložený kapitál s patřičným zhodnocením,
-
být zpracován kvalitně i po formální stránce“
17
Je třeba podotknout, že i přes vysokou kvalitu podnikatelského plánu vám nikdo nezaručí úspěch, neboť jde o rizikový projekt. Je třeba, aby vedení společnosti věnovalo tvorbě podnikatelského plánu zaslouženou pozornost. Dále je třeba podotknout, že i tento dokument nebude platit beze změny delší dobu. Je třeba ho chápat jako živý a vyvíjející se dokument, který je potřeba stále aktualizovat vzhledem k měnícím se podmínkám. [2]
3.3 Struktura podnikatelského plánu: -Titulní strana plánu - Obsah plánu - Exekutivní souhrn - Základní údaje o podniku - Historie podniku - Analýza trhu - Výrobní a obchodní plán - Marketingový plán - Organizační plán - Operační plán - Hodnocení rizik - Finanční plán
3.3.1 Titulní strana plánu Tak jako u klasického podnikatelského plánu by zde obvykle měly být uvedeny skutečnosti jako název a sídlo podniku, jméno podnikatele / podnikatelů a spojení (telefon, e-mail), popis podniku a povaha podnikání či způsob financování a jeho struktura. [4]
3.3.2 Obsah Ačkoli se zdá být samozřejmostí zařadit před dokument obsah, často se na něj zapomíná. Nejenom že se bez něj špatně vyhledává, ale může to čtenáře zbytečně rozladit. Obsah by měl být krátký na jednu až jednu a půl strany formátu A4. Do obsahu
18
uvádíme nadpisy první, druhé a třetí úrovně. Podrobnější členění činí obsah nepřehledným. [4]
3.3.3 Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn by měl být hutný a hlavně precizní. Exekutivní souhrn shromažďuje všechny aspekty projektu do kompaktního a lehce srozumitelného celku. Cílem souhrnu je, aby čtenář během pár minut porozumněl: -
stručnému úvodu
-
hlavním cílům
-
zdůvodnění účelu, proč je studie potřebná
-
časovému harmonogramu, nákladům a financování
-
potřebné výši investic
-
výsledkům hodnocení jednotlivých variant [4]
3.3.4 Základní údaje o podniku Pro interní účely je samozřejmě zbytečné dávat do podnikatelského plánu údaje, které každý manažer dobře zná anebo by znát měl. Ale pro externí uživatele například pro investory jsou tyto údaje nepostradatelné. Zde by mělo být uvedeno obchodní jméno a typ společnosti v závislosti na typu firmy pak údaj respektive údaje o velikosti kapitálu, je-li to účelné, tak i základní strukturu, identifikační čísla typu IČ, DIČ, registrovanou podnikatelskou adresu a případně i další adresy. Jestliže existují důvody pro poskytnutí detailnějších informací nejenom tohoto charakteru, pak je lepší využít Příloh podnikatelského plánu pro větší přehlednost. [4]
3.3.5
Historie podniku
Informace týkající se historie podniku by měly být v plánu určeném pro externí uživatele. Nehledě na to, že každý plán by měl obsahovat historické finanční údaje, většinou ve formě tří standardních účetních výkazů (rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash flow) minimálně z předchozího účetního období, běžně však z posledních tří a více let. V žádném případě zde nejde o barvité líčení historických událostí typu „získání první zakázky v hodnotě přesahující jeden milión korun, nástup ředitele Nováka a zřízení
19
útvaru pro…“ apod., jde tedy především o čísla a přehledové finanční či majetkové informace. [4] Jde o krátký odstavec, případně několik odrážek, informujících o vývoji společnosti ve formě dat a parametrů založení, změny vlastnické struktury nebo typu společnosti, vstupu na nový trh či na trh, kterého se týká podnikatelský plán, nákup či fůze s další společností nebo vstup strategického partnera. [4] Podle Korába [4] je nutnou součástí, případně i jedinou náplní podkapitoly týkající se historie podniku tabulka s přehledovým vyjádřením ročních hospodářských výsledků z předešlých tří až pěti let obsahující čísla typu: -
„roční obchodní obrat (tedy výnosy z hlavních činností)
-
přidaná hodnota (na pracovníka nebo korunu mzdy)
-
provozní zisk (EBIT), případně jeho vyjádření v procentech výnosů
-
čistý zisk po zdanění
-
vývoj provozních nákladů
-
vývoj plateb úroků a míra zadlužení“
Pokud jsou tyto podrobnější data či analýzy, případně dokumenty v Přílohách, je nutné, aby tato tabulka byla doplněna odkazem na stránky těchto informací. Samotná kapitola Historie podniku by měla být stručná a přehledná. [4]
3.3.6 Analýza trhu Důležitou součástí plánu je definovat trh, na kterém podnikáme. Pod pojmem trh rozumíme celkovou hodnotu nebo objem zboží či služeb, které uspokojují stejné potřeby zákazníka. Nesmíme však brát trh pouze ve smyslu výrobků či služeb uspokojujících určitou potřebu, neboť pak definujeme trh buď příliš úzce, nebo naopak široce. Pokud si chybně vymezíme trh, může to pro podnik znamenat špatné důsledky. Pokud analyzujeme trh příliš úzce, zůstávají nepovšimnuti potenciální konkurenti i možné požadavky zákazníků a podnik většinou zkrachuje při změnách na trhu. Naopak při širokém vymezení trhu budou zákazníci navštěvovat toho, kdo lépe uspokojí jejich potřeby. Nejdříve přemýšlíme o potřebách zákazníků a až poté o výrobku či službě, kterými můžeme tyto potřeby uspokojit. [1]
20
Firmy nesmějí uvažovat jen o současných trzích. Je třeba uvažovat i o dalších typech trhů podle úrovně dospělosti jak uvádí Blažková [1]: -
Současné trhy – na těchto trhách jsou potřeby zákazníků uspokojovány existujícími dodavateli. Konkurence je zde veliká a pro nově vstupující firmy to je obtížné.
-
Skryté trhy – společnosti si uvědomují potenciálních zákazníků, nikdo ale ještě nenabízí své výrobky a služby uspokojující zákazníkovi skryté potřeby. Vstup na tento trh je pro firmy jednoduchý, kvůli žádné konkurenci.
-
Vznikající trhy – v současné době tyto trhy neexistují, ale lze jejich vznik očekávat v budoucnu. Někdy to trvá déle, jindy vzniknou dříve, na druhou stranu tyto trhy představují pro firmy nejvíce příležitostí.
V úrovni makroprostředí je důležité prozkoumat a zpracovat příležitosti a hrozby pro naše podnikání, vymezit náš potenciální a dostupný trh, analyzovat naše zákazníky, dodavatele, konkurenci a vymyslet „jak na ně“, tedy jak v nepřátelském prostředí udělat z potenciálních zákazníku vlastní reálné a spokojené zákazníky (partnery). [1]
3.3.7 Výrobní a obchodní plán V této části by měl být zachycen celý výrobní proces. Pokud podnik využívá subdodávky, měli by zde být vyjmenováni i subdodavatelé včetně důvodu jejich výběru. Taktéž se zde uvádí informace o uzavřených smlouvách. Pokud zajišťuje výrobu nebo jen část výroby sám podnikatel, měl by zde uvést popis potřebných strojů a zařízení, dále také používané materiály a jejich dodavatelé. Obchodní plán má zachycovat informace o nákupu zboží a služeb, potřebné skladovací prostory atd. [4]
3.3.8 Marketingový plán Je to písemný dokument obsahující výsledky marketingového plánování. Cílem této části plánu je zlepšit obchodní výsledky firmy. Marketingový plán sestavují jak malé tak střední firmy, jehož obsah se liší podle jednotlivých podmínek v rámci každé firmy. Některé malé firmy si zvolí možnost, kdy podnikový a marketingový plán je v jednom dokumentu, v jiných firmách jsou to dva oddělené dokumenty, které jsou vzájemně provázané. [1] Martina Blažková [1] uvádí požadavky na marketingový plán: 21
-
„musí být jasný, výstižný,
-
zahrnuje klíčové informace
-
jednotlivé aktivity jsou uskutečnitelné,
-
neměl by být rozsáhlý, ale ani příliš stručný,
-
může mít různou podobu a být růžně strukturován – firemní marketingové plány se mohou lišit jeden od druhého: podle typu firmy, její velikosti, oblasti, ve které podniká, nebo podle toho v jaké fázi vývoje se firma nachází.“
3.3.9 Organizační plán V této části plánu popisujeme formu vlastnictví podniku. Pokud se jedná o obchodní společnost, je důležité detailně popsat informace o managementu podniku a dále dle příslušné právní formy údaje o obchodních podílech. Dále pak uvedeme klíčové vedoucí pracovníky podniku, jejich vzdělání a praktické zkušenosti. Určíme i nadřízenost a podřízenost vedoucích. Vše znázorňuje organizační struktura podniku. Měli bychom popsat, jak jsou personální zdroje ve firmě organizovány a využívány, případně jaké zdroje bude třeba doplnit a jak. Tyto informace popisujeme stručně. [4]
3.3.10 Operační plán Abychom vytvořili operační plán, musíme rozpracovat strategii podnikatelského záměru, resp. jeho realizaci v čase, do podoby operačních detailů a řešení jejich souvislostí a návazností. Čas je totiž velmi důležitý, jak pro objektivní faktory tržních příležitostí, které existují omezeně dlouho, tak i pro subjektivní účastníky a uživatele našeho plánu například investory, kteří budou chtít znát čas svého výnosu nebo čas vratky zapůjčených peněz. [4] Jde tedy o přiřazení času k jednotlivým činnostem, jejich sousledností. Celkově tedy o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu. Mohli bychom zde uvést i popis vlastní výroby, je-li výroba důležitou součástí podnikatelského záměru a nebylali z nějakého důvodu, třeba kvůli přehlednosti kapitol, dostatečně prezentována v rámci například části popisující podnik a podnikání. [4]
22
3.3.11 Hodnocení rizik Ačkoli náš podnikatelský záměr a plán je podložený sebelepšími analýzami, daty z výzkumů těch nejrenomovanějších agentur a institucí, v sobě nese určitou míru nejistoty či rizika, že se reálné výsledky budou lišit od těch plánovaných. Z tohoto důvody by měl každý podnik analyzovat rizika, která se snaží předcházet negativním důsledkům možného vývoje konkrétních rizikových faktorů. Ve finále bychom měli mít větší jistotu, neboť platí, že čím pečlivěji je provedena analýza rizik, tím lepší a „bezpečnější“ je naše plánování měřeno například kvalitou výsledného plánu a jeho použitelnosti jako skutečného manažerského nástroje. [4] Nejvíce bychom měli přemýšlet o těchto „rizikových“ faktorech: trhy, produkt, obchody, management, vlastní vývoj, kvalita, zdroje, produktivita, klíčovost, sklady, investice, informační technologie, cash-flow, makroekonomická rizika. [4]
3.3.12 Finanční plán Finanční plánování je nástrojem, který vnáší do řízení firemních financí orientaci na finanční cíl. Přestože se cíl ukáže nakonec jako chybný nebo že se ho nepodaří dosáhnout, udává alespoň směr, kterým se máme řídit. [3] Vrcholovým cílem se nejčastěji stává zisk, nejlépe zisk před zdaněním. Naplánovaný zisk by neměl být odvoz pouze z prognózy tržeb, nýbrž jde o číslo, které bude zabezpečováno obchodní, výrobně-investiční, výzkumně – vývojovou a finanční činností. Zisk není pouze odvozen z objemu prodeje. [3] Finanční plán je jedna z nejdůležitějších a nejnáročnějších částí podnikatelského plánu. Tento plán totiž vyjadřuje kvalitativní vyjádření všech podnikatelských aktivit zaměřených na provoz a růst podniku. Má integrující postavení v systému podnikových plánů, protože v něm se psují všechny dílčí plány podniku. Nemá pouze pasivní roli sumarizace výstupů dílčích plánů, ale aktivně na ně působí, a tím i na celý podnikový proces. Určuje disponibilní finanční zdroje pro financování podnikových aktivit. Finanční plán vychází z podnikové strategie a konkretizuje ji na zvolené časové období. Podle toho na jakou délku období se plán sestavuje, se může jednat o krátkodobý (operativní) nebo dlouhodobý (strategický) finanční plán. [4]
23
Dlouhodobý finanční plán Dlouhodobý finanční plán se sestavuje na období tří až pěti let, minimálně však na období delší jednoho roku. Zaměřuje se na souhrnné cílové ukazatele, na které je potřeba se v daném období zaměřit. [4] Můžeme tedy shrnout, že obsahem strategického finančního plánu podle Korába [4] musí být:
Stanovit finanční cíle ve zvoleném časovém horizontu. Může jít například o cíle: výše dosahovaných tržeb, výše zisku, objem investic, ziskovou
marži,
výnosnost
investovaného
kapitálu,
návratnost
investovaných zdrojů apod.
Stanovení finančních politik podniku (tj. základních principů). Jedná se například o cenové politiky, úvěrové politiky, dluhové politiky, zásobovací politiky, investiční politiky apod. Smyslem stanovení těchto politik je zvýšit úspěšnost stanovených cílů.
Prognóza vývoje prodeje pro jednotlivé roky i sumárně za celé období. Tyto prognózy jsou nejdůležitější částí finančního plánu. Musíme brát v úvahu zejména konkurenci a její záměry, protože budoucí výsledky společnosti jsou ovlivněny schopností prosadit se vůči konkurenci.
Plán investiční činnosti (kapitálové plánování). Při sestavování plánu musíme brát v úvahu předpokládaný vývoj poptávky, očekávané technologické změny a dávat je do souvislosti se současnou výrobní kapacitou firmy. Při volbě investičních záměrů musíme vycházet z finančních kritérií hodnocení efektivnosti investic a požadavků na návratnost použitých finančních zdrojů.
Plán dlouhodobého financování. Tento plán musí obsahovat budoucí potřebu finančních zdrojů a jejich získávání. Nejdůležitějším zdrojem jsou vlastní zdroje (budoucí zisk).
Pro osoby vytvářející finanční plán je důležité rozložit finanční plán na kratší období a jeho neustálá aktualizace na základě změn v okolí podniku. Jinak se tento plán stává formálním neaktuálním dokumentem. [4]
24
Krátkodobý finanční plán Krátkodobý finanční plán se sestavuje na rok a méně (čtvrtletí, měsíce, dekády). Je sestavován dopodrobna a obsahuje rozpočty na jednotlivé podnikové úseky. [4] Ti co sestavují finanční plán, mají často sklon přenášet svá přání do nerealizovatelnosti. Z tohoto důvodu je důležité plnění plánu neustále kontrolovat a reagovat na změny provedené v okolí podniku a podle zajištěných výsledků plánu přijímat opatření k jeho dosažení, případně plán korigovat. Pro nejvhodnější formu finančních plánů jsou výkazy převzaté z účetnictví. [4] Výstupem finančního plánu v ročním časovém horizontu je podle Korába [4]:
„plán výnosů, nákladů a tvorby zisku;
plánová rozvaha;
plán peněžních toků;
plán rozdělení zisku;
plán externího financování.“
V kratším než ročním časovém období je důležité sestavovat plán peněžních toků, tj. příjmů a výdajů. V tomto časovém horizontu se sestavuje zpravidla nepřímou metodou na základě očekávaného zisku, který se upravuje o položky nevyvolávající pohyb peněz a naopak. [4] Příklad můžeme vidět na následující tabulce: Tabulka 3: Plán cash-flow nepřímou metodou v tis. Kč [4]
Hotovost na začátku roku
1000
Hospodářský výsledek po zdanění
534
Odpisy
1170
Zásoby
0
Pohledávky z obchodního styku
-787
Závazky z obchodního styku
611
Provozní cash-flow
1527
Investice do dlouhodobého majetku
750
Investiční cash-flow
750
Splátky dlouhodobého úvěru
1200
Finanční cash-flow
1200 25
Cash-flow netto
-423
Konečné cash-flow
577
Existuje i druhá metoda sestavování cash-flow a to je přímá metoda, která sleduje jednotlivé položky příjmů a výdajů peněz za dané období. Tento způsob využívají zejména malé podniky. Schematický výpočet je následující [4]:
Tabulka 4: Cash flow přímou metodou [4]
Počáteční stav peněžních prostředků + Přírůstky peněžních prostředků - Úbytky peněžních prostředků = Konečný stav peněžních prostředků Plán výsledovky je vlastně plánování nákladů, výnosů a zisku. Výnosy a náklady jsou nejen předmětem plánování, ale i rozpočetnictví. Důležité je správně odhadnout tržby. Na tržby působí například změny ceníkových cen, úpravy skonta a rabatů, změna struktury prodeje podle výrobků apod. Při plánování nákladů rozlišujeme náklady variabilní (vyvíjí se stejným směrem jako tržby) a náklady fixní (mění se jen velkými zásahy). Postupujeme-li podle kalkulačního vzorce, patří přímý materiál a přímé mzdy k variabilním nákladům, kdežto výrobní, správní a odbytová režie zahrnuje značný podíl fixní složky. Často je však problém zařadit náklady mezi fixní a variabilní. [3] Sestavíme rozpočet V rozpočtu stanovujeme předpokládané podnikové a marketingové náklady spolu s očekávanými tržbami, které vynaložíme či získáme během plánovaného období. Marketingové náklady se týkají například nákladů na přímý marketing, reklamu, vývoj nového výrobku, využívání nového distribučního článku a další. Pro stanovení rozpočtu využíváme dokumentů z předešlých let, například rozpočet na další rok vychází z rozpočtu minulého roku s přihlédnutím ke změnám, trendům a výkyvům. Při stanovení jednotlivých typů nákladů velkou roli hraje typ firmy, fáze, ve které se firma nachází a zvolené podnikové cíle a strategie. Pokud zakládáme podnik, vzniknou nám zřejmě větší náklady na některé činnosti, jako např. marketing či výrobu, než při zaběhnutém provozu. [1]
26
Předpověď prodejů a nákladů Do rozpočtu patří i odhadnuté budoucí náklady a příjmy. Je důležité, aby zde byly uvedeny předpokládané náklady, které mohou být v určitém členění podle jednotlivých činností či bez členění. Musíme se snažit čísla nepodhodnotit ani nenadhodnotit. Musíme pečlivě zvážit všechna čísla, která budou obsažena s velkou pravděpodobností v našich příjmech. [1] Podle Blažkové [1] závisí výběr konkrétního způsobu prognózování například na: -
„faktických podmínkách podniků,
-
na délce prognózovaného období
-
na požadované přesnosti
-
na účelu plánu
-
na podobnosti plánu.“
Při předpovědi budoucích prodejů musíme vzít v potaz následující otázky, které uvádí Blažková [1]: -
„Co prodáváme?
-
Kolik stojí jedna jednotka každé položky?
-
Kolik zásob chceme držet?
-
Kolik nových zákazníků získáváme každý rok?
-
Kolik zákazníků každý rok ztratíme?
-
Kolik z každé položky předpokládáme, že se prodá během jednoho dne, týdne či měsíce?
-
Jaké jsou průměrné prodeje na jednoho zákazníka?
-
Získáváme nebo ztrácíme v některém měsíci více zákazníků než obvykle?
-
Jaké byly příjmy minulý rok?“
Po zvážení těchto otázek lze uvažovat o budoucích prodejích, které jsou v souladu s marketingovou strategií a vycházejí z minulých prodejů. Odhad prodejů slouží později k jejich kontrole a je významnou součástí cash-flow. [1] Podobně budeme brát i náklady. Při čemž zde zvažujeme, jaké činnosti hodláme realizovat, kolik to bude stát, jaké máme prostředky. Podle toho odhadujeme příslušné částky. [1]
27
Po sestavení finančního plánu je na místě finanční kontrola. Ta sleduje finanční úsek i soulad skutečnosti s finančními cíli dlouhodobého plánu. [3]
28
4 Praktická část 4.1 Exekutivní souhrn Společnost Music Data, s. r. o. s již dlouholetou tradicí se zabývá především nákupem zboží a to hudebních nástrojů, ozvučovací, osvětlovací a pódiové techniky, not, kabelů, konektorů, dále instalací, výrobou a opravami. Společnost je velmi známa ve svém okolí, firemní prodejny vyhledávají nejenom známé tváře z televizních obrazovek, ale i začínající kapely, které žádají odbornou pomoc. Music Data pravidelně pořádá různé předváděcí akce, kde vždy předvedou nový model na trhu, tyto akce bývají spojeny i se zábavou, tím se snaží si nashromažďovat a hlavně udržet své klienty. Jejich aktuálním cílem je rozšířit se na trh v Olomouci, tedy vytvořit novou prodejnu. Tento záměr je pro společnost potřebný, protože v posledních letech došlo k postupnému snižování zisku, a proto se snaží udržet si nadále svoji perspektivu tím, že se rozšíří v jiných lokalitách. Město Olomouc je většího vzrůstu s menší konkurencí, což by mohlo pro firmu znamenat příležitost prosadit se. Vzhledem k tomu, že firma obchoduje s velmi širokým sortimentem, ve kterém má uložené desítky milionů korun, tak má předpoklady se usadit v tomto městě. Od 1. listopadu 2013 (nejpozději však 1. prosince 2013), hodlá společnost novou prodejnu slavnostně otevřít. Prostory jsou již sjednané s majitelem. Pochopitelně jsem zvážila veškeré reklamní kroky týkající se reklam na internetu, v rádiu, různé letáky, plakáty apod. Počáteční náklady jsem vyčíslila přibližně na 6,25 milionu korun, za každý další měsíc by se mělo vynaložit asi 160 000 Kč, tato částka představuje pravidelné měsíční náklady (mzdové náklady, nájemné, nákladové úroky apod.), do této sumy nezapočítávám náklady za zboží, jelikož zboží od dodavatelů z daleka se odebírá jednou až dvakrát za rok. Tyto peníze si doporučuji vypůjčit z banky a to od července nebo srpna 2013. Tento úvěr bude splacen do pěti let, úroky z úvěru se budou pohybovat kolem 663 tisíc korun. I když je doba stanovena na 5 let, bude se ho firma snažit splatit i dříve. V plánu je stanoveno (viz Tabulka 9: Odhadovaná výsledovka firmy v letech 2014 - 2016), aby se tržby postupně zvyšovaly díky navýšení marže, to se bude dít velmi nepatrně a pomalými kroky, aby nedošlo k odehnání zákazníků. Pevně věřím, že se tento záměr vyplatí, uspokojí zákazníky a ovlivní i finanční stránku firmy.
29
4.2 Základní údaje o podniku Název společnosti:
MusicData, s. r. o.
Sídlo:
Brno, Štefánikova 131/61, PSČ 612 00
Den zápisu:
26. 10. 2000
Společník:
Tomáš Ouředníček
Základní kapitál:
10 000 000 Kč
Předmět podnikání: koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, drobná výroba ze dřeva, výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů
4.3 Historie podniku V roce 2000 zakládal společnost Jakub Petr se základním kapitálem 100 000 Kč, zastával i funkci jednatele až do roku 2006, kdy společnost převzal Tomáš Ouředníček, stal se i jednatelem. V roce 2008 vložil do základního kapitálu majetek v hodnotě 10 000 000 Kč. Základní kapitál 100 000 Kč byl vymazán a nahrazen kapitálem 10 000 000 Kč, tudíž aktuální základní kapitál firmy činí 10 000 000 Kč. První prodejna byla založena ve Velkém Meziříčí, kde se postupem času dvakrát stěhovala. Snažili se prosadit i v Praze, kde se jim příliš nedařilo, bylo složité najít zodpovědné a natolik vzdělané zaměstnance, aby prodejna fungovala tak, jak by měla, tudíž zanedlouho ji rušili. V Brně měli po mnoho let prodejnu na ulici Lidické, avšak nedávno ji stěhovali na ulici Jugoslávskou.
30
Rozvahu a výkaz zisku a ztrát za rok 2011 najdeme v Příloze. Zde je tabulka se základními údaji o finanční situaci firmy za rok 2009, 2010 a 2011: Tabulka 5: Finanční ukazatele
Rok Obchodní obrat EBIT Čistý zisk po zdanění Provozní náklady Platby úroků Míra zadlužení
2009
2010
2011
74 527 000 Kč
71 419 000 Kč
74 809 000 Kč
975 000 Kč
1 009 000 Kč
905 000 Kč
975 000 Kč
506 000 Kč
313 000 Kč
72 818 000 Kč
70 072 000 Kč
73 524 000 Kč
0 Kč
416 000 Kč
464 000 Kč
79,4 %
79,8 %
76,7 %
Zdroj: vlastní tvorba Tabulka uvádí základní ukazatele finanční situace firmy. Obrat společnosti se v roce 2010 snížil o 4,2 %, ale v roce 2011 narostl. Velké rozdíly nastaly v čistém zisku po zdanění. Postupně se snižoval a v roce 2011 byl o 32 % nižší než v roce 2009. V roce 2011 klesla míra zadluženosti o 3,1 % a to z toho důvodu, že firma snížila své krátkodobé závazky o téměř 4 miliony korun a bankovní úvěr o téměř milion korun. Domnívám se, že jedna z příčin snižování zisku je klesající marže, neboť obchodní marže v roce 2010 tvořila 34 % tržeb a v roce 2011 už jen 29 %.
4.4 Analýza trhu Cílem analýzy trhu je zvolit správnou strategii firmy, v našem případě strategii pro novou prodejnu. Tato kapitola je nedílnou součástí podnikatelského plánu, objasní nám dodavatelsko – odběratelské vztahy, komu je zboží a služby určeno, jaká je na trhu poptávka, potřeby zákazníků a kdo jsou konkurenti. Hlavním cílem je zákazník, úkolem je zjistit jeho potřeby a výši poptávky. Společnosti již v minulosti selhal záměr rozšířit se na trhu kvůli velké konkurenci a nedostatečnou proškoleností zaměstnanců, z toho důvodu se budu zabývat v analýze těmito problémy.
4.4.1 SWOT analýza Smyslem Swot analýzy je odhalit příležitosti a ohrožení z vnějšího okolí, silné a slabé stránky podniku samotného. Souvislost mezi vnějším a vnitřním prostředí nám poodhalí strategii, jelikož příležitost můžeme využít pomocí silné stránky firmy. Výsledkem 31
analýzy je zvolit takovou strategii, aby firma byla schopna čelit hrozbám a využívat příležitostí z vnějšího okolí. Silné stánky:
zaběhnutá společnost,
profesionální pracovníci (poradenství, odborné školení zákazníků),
internetové stránky (2 e-shopy),
široký sortiment,
umístění prodejny Velké Meziříčí,
individuální přístup k zákazníkům
Mezi silné stránky společnosti jistě patří její zkušenost s podnikáním, jelikož funguje na trhu už přes 20 let. Snaží se udržovat pracovníky, kteří již dlouhodobě s firmou spolupracují a tím i získávají zkušenosti v oboru. Zákazníkům nabízejí zboží prostřednictvím 2 e-shopů a navíc mají pro své dlouhodobé partnery speciální e-shop s názvem Dealerzone, kde poskytují produkty za velkoobchodní ceny. Nabízejí velký výběr nástrojů a techniky z až 44 značek, které exkluzivně zastupují pro Českou republiku. Současné umístění prodejny ve Velkém Meziříčí je velkou výhodou firmy, neboť v její blízkosti je jen nízká konkurence. Vyškolení pracovníci přistupují ke svým zákazníkům profesionálně, navrhují technologie na základě jejich požadavků, spolupracují s projektanty na implementaci požadavků apod. Jak bych tedy využila silných stránek společnosti pro zřízení nové prodejny? Prodejna si vyžaduje v novém prostředí zkušeného a profesionálního pracovníka, proto jeden zaměstnanec bude přemístěn z hlavní pobočky na nové pracoviště. Jeho úkolem bude s pomocí širokého sortimentu a individuálního přístupu uspokojit všechny potřeby zákazníků. Bezpochyby budou na novém místě propagovány i e-shopy. Slabé stránky:
velká konkurence prodejny Brno,
vysoká míra zadluženosti,
32
klesající zisky
Jako každá firma má i své slabé stránky, mezi její největší patří finanční problémy. Jejich obecná míra zadluženosti se pohybuje mezi 75 – 80 %. Nicméně společnost drží své finance v zásobách, to způsobuje vysokou likviditu, která se v roce 2011 prudce zvýšila a činila 3,4. To znamená, že byla schopna 3,4x uspokojit své věřitele, kdyby přeměnila svá oběžná aktiva v hotovost. V období roku 2009 – 2011 klesly zisky až o 32 %. Oproti roku 2010 vzrostly náklady na nákup zboží téměř o 5 %, což se projevilo z důvodu poklesu obratu z roku 2010, firma odebírala menší množství zboží, a proto v roce 2011 dodavatelé zvýšili cenu zboží. V začátcích prodeje v novém prostředí je vhodné nasadit konkurenceschopné ceny, z toho důvodu je dobré mít nízké náklady za zboží. Tato slabá stránka společnosti může ovlivnit ceny zboží v nové prodejně. Hrozby:
zvyšující se sazby DPH,
zvyšující se kurz CZK vůči euru a dolaru,
dostupnost
potenciálních
zaměstnanců
s
požadovanými
schopnostmi
a dovednostmi,
negativní dopady na životní prostředí,
obecně malý zájem o kulturu
Z vnějšího prostředí považuji za největší hrozby pro firmu zvyšující se sazby DPH, zvyšující se kurz CZK vůči euru a dolaru, neboť se současná ekonomická situace firmy nenachází na pevném bodě. Kurz CZK vůči euru a dolaru firmu ovlivní zvýšením nákladů na pořízení zboží ze zahraničí a tím je firma nucena zvýšit ceny nabízeného zboží. V poslední době firma nahrazuje své pracovníky, kteří se ve firmě nezdrží déle jak dva roky, je velmi složité najít profesionální pracovníky s požadovanými schopnostmi a dovednostmi. Domnívám se, že kulturní akce pořádané v přírodě narušují životní prostředí svým hlukem a velkým odpadem. Na základě analýzy Ministerstva kultury je v České republice obecně malý zájem o kulturu, což je pro firmu velká hrozba, kvůli klesajícímu počtu odběratelů. 33
Zvyšující se sazby DPH a kurz CZK vůči euru a dolaru zvýší i ceny zboží v nové prodejně, to představuje velkou hrozbu pro nově zřízenou pobočku. Noví pracovníci z Olomouce nemusí být hned od začátku profesionální a dostatečně vzdělaní, tento problém bych zmírnila přemístěním zkušeného pracovníka z hlavní pobočky. Stálý zaměstnanec bude postupně vzdělávat nové pracovníky, zejména v porozumění sortimentu a individuálnímu přístupu k zákazníkům. Příležitosti:
podpora reklamy (od známých osobností),
podpora odborných časopisů,
vysoké investice do technických inovací,
rozvoj kulturního průmyslu,
ekonomická podpora kulturního průmyslu ve formě dotací
Velkým přínosem pro firmu je, že slavní umělci a nejen tuzemští používají produkty firmy a tím vytvářejí reklamu (např.: Aneta Langerová, Chinaski, Kryštof, Čechomor, Scooter aj.). Firma Music Data drží krok i s technologickým okolím a investuje svůj kapitál do techniky. Velkou příležitostí je i ekonomická podpora kultury ve formě dotací, ať už jsou od Ministerstva kultury nebo Evropské unie. Z vypracované SWOT analýzy plyne tato strategie. Společnost by se měla zaměřit na svoji vysokou míru zadluženosti, postupem času by se ji měla snažit snižovat. Nicméně takto vysoký dluh nemusí pro společnost znamenat velké riziko, protože má dostatečnou likviditu a je schopna dostát svým závazkům. Vzhledem ke snižujícímu se zisku bych využila silnou stránku umístění prodejny Velké Meziříčí, jelikož si může nepatrně zvýšit ceny zboží, to vyvolá zvýšení tržeb. Z důvodu zvyšování se kurzu CZK vůči euru a dolaru bych se snažila sledovat výhledy do budoucna a podle toho bych nakupovala zboží v určitý čas. Dlouholeté zaměstnance bych se snažila si udržovat a neustále pro ně připravovat různá školení, neboť je složité najít zodpovědného a vyškoleného pracovníka.
34
4.4.2 Porterův model pěti sil: Pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil uvedu společnost do vztahu s jejím prostředím. Úroveň konkurence závisí na ohrožení ze strany nově vstupujících firem, intenzitě soupeření mezi stávajícími konkurenty, vyjednávacím vlivu dodavatelů, odběratelů a na hrozbě substitučních výrobků. Cílem této analýzy je strategie, která vymezí prostředí, ve kterém může podnik čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátí ve svůj prospěch. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem: Pro nově vstupující firmy je velikou překážou kapitál, neboť sortiment, který nabízejí, může činit až stovky tisíců za jeden kus. Další překážkou jsou úspory z rozsahu. Jelikož firma Music Data odebírá od svých dodavatelů větší množství zboží, získá i díky tomu větší rabat, takže může zboží prodávat za nižší ceny. Pokud tedy přijde na trh nová firma, která vlastní vyšší kapitál a vybere si značku zboží, která je ve světě oblíbená, může to pro firmu znamenat ohrožení. Pro novou pobočku v Olomouci tyto překážky nepředstavují ohrožení, Music Data je zavedená společnost, která má kapitál na zboží a dlouhodobě spolupracuje se svými dodavateli, tudíž má úspory z rozsahu. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty: Nejprve bych vyjmenovala firmy, které nejvíce konkurují společnosti. Jedná se o: Praha Music Center spol. s r. o., Panter s. r. o., Pro Music s. r. o., Pro Dance s. r. o., Soonn s. r. o., AudioMaster CZ s. r. o. aj. Zde je velice důležité vybrat si značku a být výhradním dovozcem toho zboží, které je kvalitní, oblíbené ve světě a propagováno známými umělci. Trh je zasycen kvalitními výrobky různých značek, velká odpovědnost spočívá v product manažerech, kteří organizují školení pro architekty a různé projektanty, kde jim předvedou své produkty. Cílem tohoto školení je, aby si architekti a projektanti vybrali do svých projektů právě tuto
firmu,
čili
zboží,
které nabízí.
Spolčenost
Music Data
má výhodu
v současném umístění hlavní prodejny ve Velkém Meziříčí, vzhledem k tomu, že v širokém okolí nemá prodejnu žádná z konkurenčních firem. Je velice důležité mít velký, plně vybavený showroom, kde si zákazníci mohou vyzkoušet zboží. Město Olomouc jsem pečlivě prozkoumala a narazila na následující konkurenty. V prvé řadě to je Audioworks CZ, jejich kamenná prodejna je celkem dobře vybavena, také mají široký seznam svých výrobců, je braná v Olomouci mezi špičky. Další konkurent může být Petr Fila – hudební nástroje, zboží prodávají i velkoobchodně. Další prodejna 35
hudební nástroje Lechner je méně vybavena a tak se domnívám, že nebude představovat velkou konkurenci. Skutečnost, že na tak velké město jsou dva konkurenti, je velice příznivá. Music Data bude nabízet těmto konkurenčním firmám své výrobky ve velkoobchodních cenách. Vyjednávací vliv odběratelů: Odběratelé společnosti jsou obchodníci i koncoví spotřebitelé. Je velmi důležité udržet si obchodníky, kteří odebírají zboží, jehož je firma výhradní dovozce. Mají povoleno mít o určité procento nižší ceny. Povinností každého product manažera je hlídat si ceny na internetu svých odběratelů, pokud budou mít nasazené příliš nízké ceny, musí je upozornit nebo rovnou zamezit vstup do velkoobchodního portálu. V Olomouci a jeho okolí se zcela jistě najdou nově začínající nebo zkušené hudební skupiny. V rámci analýzy trhu by měl zaměstnanec firmy navštívit vybrané kulturní akce a prozkoumat hudební nástroje, aparaturu, osvětlovací techniku apod. Místní umělci jistě uvítají předvedení jiného zboží, cílem bude ohromit je kvalitním zvukem za bezkonkurenční cenu. Takto si prodejna získá více a více zákazníků nejen mezi hudebními kapelami. Vyjednávací vliv dodavatelů: Firma exkluzivně zastupuje 44 značek, které nalezneme v příloze. Podmínkou je odebírat každý rok zboží v určité hodnotě peněz. Jednou ročně se firma účastní evropského veletrhu, kde jedná se všemi dodavateli, zhodnotí situaci, určí si další podmínky a obdrží i důležité rady. Náklady za zboží jsou ovlivněny množstvím odebíraného zboží, pokud ho bylo za rok hodně, firma si dovolí říct o nižší ceny. Dodavatelé platí celou nebo částečnou reklamu, firma nejprve musí doložit veškeré faktury a pak se dohodnou na finanční úhradě. Velkou roli zde hraje, odkud zboží dováží, neboť cena dopravy z USA je několikanásobná než doprava z Německa a odsud se odvíjí i zisky. Mezi top dodavatele patří: Nexo, Mipro, Nivtec, Audix, HK audio, Hughes & Kettner. Prozkoumala jsem, že zboží od některých těchto dodavatelů konkurence v Olomouci nenabízí, což bude příležitost. Substituty: Substitutů je nepřeberné množství například značka Audix, která vyrábí nejen mikrofony má podobné výrobky u značek Shure, Sennheiser nebo AKG. Záleží na ceně, oblíbenosti výrobku a propagaci. Například mikrofon Audix OM 2, jehož cena se na internetu pohybuje od 1885 Kč, za jeho substitut lze považovat mikrofon Shure
36
SM 58 s cenou od 1990 Kč. Zde vidíme menší cenový rozdíl, nicméně i ten může rozhodovat při výběru. I přesto, že v Olomouci se nezdá být veliká konkurence, ohrožení ze substitučních výrobků existuje. V odvětví, ve kterém společnost podniká, je spousta výrobců s kvalitním zbožím a je těžké najít prostředí, kde riziko ze substitučních výrobků nevznikne. Z Porterova modelu pěti konkurenčních sil pro založení nové podnikové prodejny ve městě Olomouc plyne následující. Ohrožení ze vstupu nově vznikajících firem určitě existuje, a proto si prodejna musí najít své zákazníky a udržovat s nimi dobré vztahy. Při větších obratech bude objednávat více zboží a pak mohou zaměstnanci vyjednávat s dodavateli o nižších cenách zboží. Ohrožení od stávajících konkurentů také existuje, ale myslím si, že pro tuto společnost to nepředstavuje velkou překážku. I přesto by je noví zaměstnanci neměli podceňovat a neustále sledovat jejich kroky a snažit se být napřed, například udržovat si kontakty s místními umělci, hudebními školy, divadly, zvukaři apod. Dále pak musí sledovat ceny nabízených substitutů, ty představují dle mého názoru velké riziko, a proto by prodavači měli přesvědčovat zákazníky o vyšší kvalitě svého zboží a nabízet bezkonkurenční ceny.
4.5 Výrobní a obchodní plán Na nově vzniklé prodejně se budou nabízet výrobky, které se budou vyrábět v dílně ve Velkém Meziříčí. Prozatím se žádné velké změny dít nebudou, jelikož materiálu a dalších potřebných věcí pro výrobu bývá dostatek. Pokud by byl po otevření prodejny zaznamenán nárůst poptávky po výrobcích, firma by přijala nového pracovníka do dílny. Firma se spíše zaměřuje na prodej zboží, tudíž se obchodnímu plánu budu věnovat poctivěji. Náklady na nákup zboží budou největší finanční zátěží, avšak musíme počítat s menšími skladovacími prostory v nové prodejně. S pomocí dokladů zachycující počty zboží na skladě minulých let a odbornou radou od product manažerů jsem sestavila tabulku zachycující veškeré zboží, kterým se vybaví nová prodejna. Seřadila jsem je podle dodavatelů a vyjmenovala jsem ty, do kterých bude investováno více peněz. Do položky ostatní jsem sečetla mnoho dalších dodavatelů, jejichž zboží už není tolik
37
finančně náročné, ale i přesto jejich součet udává velké množství peněz. To znázorňuje, s jak širokým sortimentem firma obchoduje. Tabulka 6: Náklady za zboží podle dodavatelů DODAVATEL NÁKLADY ADAM HALL 34 091 Kč AMERICAN DJ 133 358 Kč AUDIX 361 792 Kč BACH 41 222 Kč BALBEX 60 856 Kč BOSS 41 348 Kč CASIO 77 759 Kč CORT 46 920 Kč CREST AUDIO 53 136 Kč D ADDARIO 89 442 Kč DR 43 785 Kč ERNIE BALL 44 771 Kč FENDER 324 870 Kč HK AUDIO 337 542 Kč HUGHES & KETTNER 444 632 Kč JJ ELECTRONIC 58 464 Kč KORG 53 480 Kč LD SYSTEMS 98 408 Kč LITEC 40 152 Kč MARKBASS 39 928 Kč MIPRO 261 174 Kč MUSICDATA 358 861 Kč NIVTEC 85 210 Kč PEARL 72 093 Kč RADIAL 146 368 Kč ROLAND 122 474 Kč SOMMER CABLE 109 114 Kč ULTRALITE 122 165 Kč VINTAGE 234 342 Kč WARWICK 80 778 Kč YAMAHA 153 055 Kč ostatní 1 753 220 Kč Celkem 5 924 811 Kč Zdroj: vlastní tvorba
38
4.6 Marketingový plán Pro rozšíření se na novém trhu je velmi důležité zvolit správnou marketingovou strategii. Cílem je, aby si nové prodejny všimlo co nejvíce potenciálních zákazníků, pracovníci firmy se je budou snažit zaujmout vedlejšími prostředky, pomocí nichž si najdou cestu k produktům. A proto si myslím, že je vhodné investovat větší finanční obnos. Pro začátek alespoň měsíc před otevřením prodejny, pracovníci zařídí reklamu v rádiích a to především v rádiu Beat a Hey. Prostřednictvím nich bych pozvala zákazníky na vystoupení Petra Bendeho v nových prostorách, jako na zahajovací koncert s občerstvením. Pro obdivovatele značky Nexo bych připravila i předváděcí akci nového typu zboží. Pozvala bych i významné klienty, tedy známé tváře showbyznysu, kteří podporují produkty společnosti, což představuje velkou reklamu. Asi o měsíc později bych vytvořila novou upoutávku na předváděcí akci značky Yamaha se zaměřením na digitální pulty pro divadla, hudební školy apod. Rozeslala bych i osobní pozvánky. Tato předváděcí akce bude zejména pro profesionální zvukaře, a pokud se produkty zalíbí, nabídla bych i bezplatné vyzkoušení na jejich působišti, tedy zejména v divadelních prostorách. Pochopitelně nezbytnou součástí marketingu jsou i reklamy na stránkách firmy, kde bych se zmínila o nových produktech, které budou vystaveny a tudíž i k vyzkoušení pouze na nové prodejně. Samozřejmě výloha prodejny nesmí být opomenuta, naaranžování musí být obzvlášť pozoruhodné.
4.7 Organizační plán Firma podniká jako společnost s ručením omezeným, jediný společník Tomáš Ouředníček, jehož aktuální základní kapitál činí 10 000 000 Kč, se stará o celkový chod firmy, jedná za firmu navenek a poskytuje poradenství těm nejvýznamnějším klientům (známým celebritám). Místo finančního ředitele zaujímá Ing. Jaroslav Malý, který se stará i o personální záležitosti a pomáhá vrcholovému řediteli s managementem podniku. Ve firmě jsou tedy dva klíčoví pracovníci a tím je zakladatel firmy Tomáš Ouředníček a finanční ředitel Ing. Jaroslav Malý, oba mají na starost management firmy. V oddělení výroby, montáží a instalací působí jeden výrobní ředitel, který 39
zajišťuje stav zásob materiálu pro výrobu, sjednává obchody a řídí pracovníky pod sebou. Administrativní práce vykonává Dagmar Jelínková, o účetnictví podniku se stará externí společnost. Firma má spoustu product manažerů, každý má na starosti jednu zahraniční značku, se kterou obchoduje, udržuje optimální stav zásob a nabízí je svým odběratelům nebo konečným zákazníkům. Mezi další důležité zaměstnance firmy patří i post zahraničního obchodníka, který vyjednává podmínky se zahraničními dodavateli, dále pak IT odborníky a reklamní pracovníky. Na další úrovni se nachází prodavači, sekretářky, skladníci, pracovníci servisu, montáží a výrobci. Do nové prodejny půjde prodavač s již dlouholetou zkušeností z hlavní prodejny, na jeho původní místo se noví zaměstnanci nabírat nebudou, jelikož je ve firmě hodně pracovníků, kteří znají sortiment velice dobře a při potřebě budou pomáhat. Do nové prodejny se musí vyhlásit výběrové řízení na pozici skladníka a administrativní pracovnice. Product manažeři budou muset zajišťovat zásoby i do budoucí prodejny, kam se zboží bude převážet. I výrobní ředitel bude přijímat nové objednávky, neboť prodavač bude výrobky nabízet v nové prodejně. Obrázek 1: Organizační schéma
Generální ředitel (majitel)
Ekonomický a personální ředitel
Administrátorka
Prodavač
Product manažeři
Pracovnice zahraničního obchodu
Vedoucí skladu
Výrobní ředitel
Pracovníci výroby a montáží
Marketing Pracovníci zpracovávající objednávky
Skladník Zdroj: vlastní tvorba
40
4.8 Operační plán Na veškeré činnosti spojené se založením prodejny je určeno půl roku, což si myslím, že je zvladatelné. Záměrem je naplánovat vše s časovým předstihem, aby zaměstnanci pracovali ve vyhovujících podmínkách, což je předpokladem pro kvalitní výsledky. S majitelem prostor jsou již domluveni, pronájem začne od 1. listopadu 2013, s tím, že posledních 14 dní v říjnu si budou moci prodejnu upravit dle svého uvážení a vše si nachystat. Sjednání úvěru je naplánováno na červenec až srpen a ihned po jeho obdržení se musí provést objednávka všeho zboží. Očekávaná dodávka posledního zboží bude nejpozději v říjnu. Výrobci firmy zhotoví stoly, prodejní pult apod. dříve, aby už bylo vybavení v říjnu nachystané. Zaměstnanci dostanou jasné pokyny k nákupu kancelářských zařízení a dalších potřeb. Pracovníci marketingového oddělení během léta (července, srpna) začnou s reklamní kampaní, ta obnáší reklamy na internetu, v rádiu, vytištění plakátů, letáků apod. V měsíci říjnu bude potřeba využít veškerou pracovní sílu plus nové brigádníky, jelikož 14 dní na všechno je velmi málo času. Nicméně plánované otevření prodejny je od 1. listopadu, popř. 1. prosince 2013.
4.9 Hodnocení rizik Pro podnikatelský plán je velmi důležité mít připravená alternativní řešení, neboť ne vždy všechno běží podle plánu. Musí být připraveni čelit veškerému riziku a co nejrychleji umět jednat. Jak už z minulosti firmy je známo, najít zodpovědný a vzdělaný personál je velmi složité. Proto už od začátku musí co nejsvědomitěji zvolit kvalitní pracovníky. Pokud se objeví u nového personálu nějaké nedostatky, firma včas zareaguje a připraví školení. Se zbožím a materiálem nepředpokládám problémy, společnost už své dodavatele dobře zná a ví, jak jsou spolehliví a mají sjednané podmínky. V tomto případě bych si dovolila nezjišťovat alternativní řešení, a pokud náhodou nějaký dodavatel nesplní požadavky, jsou i další dodavatelé a pracovníci se budou snažit uspokojit stejné požadavky produkty od jiných dodavatelů. To, že nová prodejna nebude mít na skladě veškerý sortiment, z důvodu menších prostor vůbec nevadí, protože hlavní sklad je u hlavní prodejny a zboží bude možné během jednoho dne převézt.
41
Největší riziko bude představovat malý počet zákazníků. Věřím, že reklamy a různé předváděcí akce si získají během prvních dvou let tolik zákazníků, aby tato prodejna byla schopna vykazovat dostatečné tržby. Nicméně pokud bude mít finanční potíže, bude ji po dva roky dotovat pobočka ve Velkém Meziříčí. Pakliže se ani po dvou letech prodejna nebude schopna uživit, vedení firmy bude nuceno požádat majitele prostor o snížení nákladů na pronájem. Měsíční pronájem 50 000 Kč včetně služeb za 100 m2 v Olomouci se mi zdá být vysoký, proto bych o ceně smlouvala, nájem bych snížila o 5 000 – 10 000 Kč. Pokud snížení nákladů za pronájem nebude umožněno nebo nepomůže, pokračovala bych v optimalizaci nákladů, například bych snížila náklady za marketing nebo za běžné provozní náklady týkající se telefonních hovorů nebo ujetých kilometrů. Společnost hradí veškeré telefonní hovory všem svým zaměstnancům a to bez ohledu na to, zda se jedná o soukromý nebo služební hovor. I ujeté kilometry platí většině zaměstnancům, například na cestu z domu do zaměstnání, což je dle mého názoru nadstandardní, a proto lze u těchto dvou nákladových položek snižovat. Jak už bylo popsáno výše, společnost má vysoké náklady za nákup zboží, proto bych zredukovala úroveň zásob, ale v tomto případě musí být firma opatrná.
4.10 Finanční plán 4.10.1 Náklady Největší položkou jsou náklady vynaložené na prodané zboží. Do nové prodejny se pořídí základní zboží od každého dodavatele s tím, že se bude nabízet veškerý sortiment, který má společnost v hlavním skladě. K dispozici bude zaměstnanec, který bude převážet zboží z Velkého Meziříčí do Olomouce, to vyvolá další náklady. Převážet zboží bude maximálně jednou týdně, tudíž měsíční náklady na dopravu činí přibližně 2 800 Kč (tento náklad je zachycen v tabulce číslo 7 – Ostatní náklady). Náklady na materiál pro výrobu se budou odvíjet podle poptávky. Níže je odhadovaná výsledovka (tabulka č. 8) za prodejnu, kde jsou odhadnuté náklady uvedeny a vysvětleny. Z výkazů z minulosti pro prodejnu Praha a Brno jsem vyhledala náklady za materiál, tuto hodnotu jsem téměř o třetinu snížila, neboť Olomouc je menší město a očekávám i menší zájem o tyto produkty. Jak už jsem uvedla v obchodním plánu, celkové náklady za zboží budou činit 6 000 000 Kč.
42
Velkou otázkou je, odkud se finanční prostředky budou čerpat, jelikož výše krátkodobého finančního majetku nepokryje veškeré náklady za prodejnu. Myslím si, že je vhodné zažádat o bankovní úvěr ve výši 4 000 000 Kč, protože krátkodobý finanční majetek činí téměř 3,5 milionu korun a celkové počáteční náklady 6,2 mil. Kč. Proto jsem dospěla k částce 4 miliony korun, firma bude mít k dispozici dohromady 7,5 mil. Kč, aby měla finanční rezervu, například pro ostatní prodejny. Společnost má vedený účet u banky GE Money bank. Po konzultaci s finančním poradcem jsem dospěla k měsíční splátce 96 903 Kč. Za měsíční poplatky za vedení účtu zaplatí 300 Kč. Úrok činí 7,6 % p.a., kvůli účtu vedeného v bance, dostane společnost slevu 0,3 % p.a z původní úrokové sazby. Splátkový plán je uveden v Příloze 3. Mzdové náklady se zvýší o dva pracovníky, jeden pracovník pouze změní pracoviště. Skladníka a administrativní pracovnici firma, pomocí výběrového řízení, vyhledá v místě nové prodejny nebo okolí. Skladník ve Velkém Meziříčí pobírá 18 000 Kč hrubé mzdy, budoucímu skladníkovi bych navrhla částku 13 000 Kč měsíčně s příslibem zvýšení platu podle budoucích tržeb až o 1 500 Kč. Domnívám se, že nebude muset vykonávat tolik hodin práce jako skladník v hlavním skladě. Administrativní pracovnici bych zaměstnala na částečný úvazek s platem 11 000 Kč. Pracovník, který pouze změní pracovní působiště, bude muset dojíždět dál než na hlavní prodejnu a bude vykonávat i řídící funkci, tudíž mu musí zvýšit plat a přidělit více finančních prostředků na náklady spojené s dopravou. Nabídla bych mu 4 000 Kč navíc a vzhledem k tomu, že délka pracoviště z domu se mu dvojnásobně zvýší, zvýšila bych o tento dvojnásobek hrubou mzdu na PHM. Z toho tedy vyplývá, že mzdové náklady se zvýší o 30 000 Kč, dohromady tedy tvoří tyto náklady 58 000 Kč měsíčně. Náklady na SZP jsou 34 % z hrubé mzdy, tedy 19 720 Kč měsíčně. Další náklady vynaloží za pronájem prostor. Zvolila jsem menší prodejnu s kanceláří a skladem, dohromady 100 m2 za 50 000 Kč měsíčně včetně služeb. Prostory vyžadují menší úpravy a vybavení kanceláří, sociální prostory a kuchyňka si nevyžadují větší úpravy. Stoly, police apod. vyrobí zaměstnanci v dílně, bude potřeba jeden dlouhý prodejní pult, dva kancelářské stoly a police na zboží. Předpokládám, že polic nebude potřeba tolik, jelikož většina zboží bude vystavena na stojanech nebo podestách, které slouží k prodeji. Náklady za materiál pro výrobu bude činit do 10 000 Kč. Barvy
43
na vymalování, materiál, židle, počítače, tiskárny, telefony, internetové spojení, spotřební zboží, výdaje na sociální zázemí apod. na počátku budou činit cca 70 000 Kč. Co se týče nákladů za marketing, firma je ochotna zaplatit maximálně 30 000 Kč za reklamu v rádiích. Vystoupení Petra Bendeho je zdarma, jelikož je to dlouhodobý zákazník a kamarád firmy, dále občerstvení cca 3 000 Kč při každé předváděcí akci, větší finanční zátěž představuje zboží, které právě vystoupilo na trh a firma jej chce předvádět. Reklamní plakáty, letáky, potisky na trička, igelitky, propisky apod. odhaduji na
částku
do
10 000
Kč.
Celkové
počáteční
marketingové
výdaje
činí
50 000 – 60 000 Kč. Takto vysoké náklady budou pouze pro začátek, v dalších měsících se bude platit zboží, občasné předváděcí akce, pronájem a zaměstnanci. Shrnutí všech nákladů: Tabulka 7: Počáteční a následující měsíční výdaje prodejny Položka
měsíčně
na počátku
Zboží a materiál na výrobu
-
Personální zajištění vč. SZP
77 720 Kč
6 000 000 Kč -
Pronájem prostor včetně služeb
50 000 Kč
50 000 Kč
Vybavení prostor
2 000 Kč
80 000 Kč
Marketingové náklady
6 000 Kč
60 000 Kč
15 – 25 tis. Kč
37 155 Kč
4 600 Kč
10 000 Kč
160 000 Kč
6 237 155 Kč
Nákladové úroky Ostatní náklady (telekomunikace, internet…) Celkové náklady
Zdroj: vlastní tvorba
Náklady na zboží a materiál jsem vyčíslila téměř na 6 000 000 Kč, ale tuto položku jsem nepřeváděla na měsíc, jelikož firma objednává zboží od nejdůležitějších dodavatelů 1 – 2x ročně v hojném množství. Personální náklady budou měsíčně 77 720 Kč včetně nákladů za sociální a zdravotní pojištění. Jak už jsem popisovala výše, mzdové náklady činí 58 000 Kč a sociální a zdravotní pojištění je 34 % z hrubé mzdy, tudíž 19 720 Kč. Po sečtení těchto dvou částek vyjde hodnota 77 720 Kč. Tato hodnota není uvedena na počátku, protože mzdy jsou placeny měsíčně pozadu. Vybavení prodejny, jak je uvedeno výše, činí 80 000 Kč (10 000 Kč materiál a 70 000 Kč vybavení). Měsíční výdaje za spotřební zboží, jako kancelářské, hygienické potřeby apod., jsem vyčíslila na 2 000 Kč. 44
Počáteční marketingové náklady jsem vyhodnotila na 50 000 – 60 000 Kč (viz výše), měsíční výdaje na marketing jsem zprůměrovala na 6 000 Kč, to obsahuje 3x – 4x ročně předváděcí akci s občerstvením a výdaje na reklamní prostředky (letáky, plakáty apod.). V prvním roce budou marketingové výdaje vyšší, neboť je nutné přilákat zákazníky, v dalších letech se sníží. Nákladové úroky činí 15 – 25 tis. Kč měsíčně (7,6 % p.a.) pro první rok splácení, úroky se postupně snižují, viz Příloha 3 (splátkový plán), na počátku jsou tyto úroky vyčísleny na částku 37 155 Kč, což jsou úroky za dva měsíce, protože předpokládám, že úvěr bude čerpaný od září. Ostatní náklady týkající se telekomunikace, internetu, poplatků apod. se budou pohybovat přibližně mezi 4 500 – 5 000 Kč. Tato položka je na počátku v částce 10 000 Kč, jsou to náklady za dopravu, jelikož se počítá s tím, že se na začátku bude převážet hodně zboží. Zatím ale neobsahuje náklady za telekomunikaci a internet, protože se platí měsíčně pozadu. Odhadovaný průběh ročních nákladů do budoucna naleznete v tabulce 9 Odhadovaná výsledovka za prodejnu v letech 2014 – 2016.
4.10.2 Tržby Výši tržeb budu odhadovat podle skutečností z minulých let. Tento graf nám znázorňuje vývoj tržeb a nákladů za celou společnost v letech 2009 – 2011. Obrázek 2: Vývoj tržeb a nákladů společnosti 2009 – 2011 76 000 75 000 V tis. Kč
74 000 73 000 72 000
Tržby
71 000
Náklady
70 000 69 000 2009
2010 Rok
2011
Zdroj: vlastní tvorba
Graf uvádí vývoj nákladů a tržeb za celou společnost v letech 2009 – 2011 (prodejna Velké Meziříčí a Brno). V začátcích neočekávám rapidní růst tržeb. Než se zákazníci 45
naučí novou prodejnu využívat, bude vykazovat nižší tržby, bude to i způsobeno prodejem zboží za zvýhodněnou cenu. Odhadované vybrané položky z výkazu zisku a ztrát v tis. Kč za novou prodejnu jsou uvedeny v následující tabulce 8. Tabulka 8: Odhadovaná výsledovka za prodejnu v letech 2014 - 2016 v tis. Kč Účty
2014
2015
2016
Tržby za prodej zboží
8 000
8 500
9 500
Náklady na zboží
6 050
6 300
7030
Obchodní marže
1 950
2 200
2 470
Tržby za prodej výrobků
600
650
800
Spotřeba materiálu a energie
755
780
980
Mzdové náklady vč. SZP
933
933
963
Ostatní provozní náklady (marketing, nájem, apod.)
740
710
705
Hrubý provozní výsledek hospodaření
122
427
622
Zdroj: vlastní tvorba
Tržby za prodej zboží nové prodejny jsou odhadnuty pomocí výkazů z minulosti, nejčastěji jsem čerpala z výkazů pro prodejnu Brno. Pro začátek bych stanovila nižší ceny, z důvodu získávání zákazníků. To přinese i nižší marži, z toho důvodu bych nepatrně zvýšila marži v hlavní prodejně. Obchodní marže se obvykle pohybuje mezi 28 – 30 %, v počátečních letech ji navrhuji snížit o 3 % pouze v nové prodejně, to znamená nejprve snížit ceny zboží. Procento jsem vypočítala tak, aby prodejna i v prvním roce vykázala kladný výsledek hospodaření. Marže se tedy bude pohybovat od roku 2014 – 2016 v rozmezí 25 – 26 %. Tržby za prodej výrobků oceňuji na rok 2014 cca na 600 000 Kč, vždy jsem srovnávala s prodeji v Brně a Praze v počátcích, tyto tržby jsem snížila, protože Olomouc je menší město. Postupem času očekávám větší zájem o tyto výrobky. Spotřeba energie je vysoká, neboť předvádění ozvučovací, osvětlovací techniky apod. má veliký odběr energie. Mzdové náklady včetně zdravotního a sociálního činí 77 720 Kč měsíčně (jak je uvedeno výše), po vynásobení 12 měsíci vyšla částka 933 000 Kč ročně. Jelikož očekávám nárůst tržeb, zvýšila bych i v roce 2016 mzdy o 30 000 za rok, motivace zaměstnanců je důležitá. V prodejně budou 3 zaměstnanci, což je pro každého 10 000 Kč za rok. Ostatní provozní náklady činí z počátku více, kvůli předváděcím akcím. Roční částku 740 000 Kč (ostatní provozní náklady 2014) tvoří: 46
měsíční nájem: 50 000 Kč měsíční náklady za marketing: 6 000 Kč měsíční náklady za vybavení prostor: 2 000 Kč měsíční ostatní provozní náklady (telekomunikace, internet): 1 500 Kč Vypočítanou částku jsem zaokrouhlila na 740 000 Kč, aby bylo počítáno s rezervou. Tyto konkrétní hodnoty jsou vysvětleny výše a uvedeny v tabulce číslo 7. Tabulka 9: Odhadovaná výsledovka firmy v letech 2014 - 2016 v tis. Kč Účty
2014
2015
2016
Tržby za prodej zboží
70 700
72 400
74 600
Náklady na zboží
50 904
50 980
52 100
Obchodní marže
19 796
21 420
22 500
Tržby za prodej výrobků a služeb
11 500
11 900
12 300
Spotřeba materiálu a energie
7 500
7 800
8 050
Výkonová spotřeba za služby
6 200
6 300
6 500
Osobní náklady
10 543
10 601
10 990
7 360
7 390
7 640
299
291
310
2 500
2 510
2 600
384
410
440
510
520
540
4 600
5 800
5 600
20
25
12
Ostatní provozní výnosy
1 100
1 050
950
Ostatní provozní náklady
1 500
1 450
1 460
Provozní výsledek hospodaření
1 563
1 924
2 525
Nákladové úroky
710
640
560
Ostatní finanční výnosy
650
570
620
Ostatní finanční náklady
1 100
1 090
1 150
Finanční výsledek hospodaření
-1 160
-1 160
-1 090
-
mzdové náklady
-
odměny členům orgánů společnosti a družstva
-
náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
-
sociální náklady
Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého hmotného majetku a materiálu
Výnosové úroky
47
Daň z příjmu
77
146
273
Výsledek hospodaření po zdanění
326
618
1 162
Výsledek hospodaření před zdaněním
403
764
1 435
Zdroj: vlastní tvorba
Tabulka 9 prezentuje odhadovaný výkaz zisku a ztrát v letech 2014 – 2016 v tis. Kč za celou firmu. Tržby za zboží za celou firmu se v těchto letech pohybovaly v rozmezí 55 mil. – 75 mil. Kč, tento interval je velmi široký, proto vytvářet odhady do budoucna je složité. V roce 2011 činily 63,6 mil Kč, což je přiměřeně průměr zmiňovaného intervalu, proto odhaduji tyto tržby v příštích 3 letech v rozmezí 62 – 65 mil. Kč. Do této částky jsem přičetla odhadované tržby za novou prodejnu, např. v roce 2014 očekávám tržby 8 mil. Kč, a proto celkové tržby firmy činí 70,7 mil Kč. Tržby za zboží budou tedy změněny v příštích 3 letech o 8 – 9,5 milionu korun, což jsou tržby za novou prodejnu. V roce 2009 a 2010 činily náklady na zboží 61 % - 66 % tržeb, v roce 2011 měly rostoucí trend a byly až 71 % tržeb. Myslím si, že příčina byla v poklesu tržeb za prodej zboží v roce 2010, tím společnost odebrala méně zboží od dodavatelů, kteří díky tomu zvýšili cenu zboží na rok 2011. Do budoucna očekávám příznivější ceny od dodavatelů, protože tržby za prodej zboží se v posledním roce zvýšily, tím společnost odebrala více zboží, a proto dodavatelé mohou snížit ceny v dalším roce. Nicméně v roce 2014 ceny zboží v nové prodejně budou nízké, proto náklady budou tvořit větší procento tržeb. Z počátku budou tedy tvořit lehce nad 70 %, ale v průběhu dalších let budou pomalým tempem klesat. Podle výkladu o tržbách a nákladech za zboží odvodím i obchodní marži. Marže by měla tvořit nad 30 % tržeb, jak už jsem u nákladů rozvedla, v prvních dvou letech bude mírně pod 30 %, ale v dalších letech očekávám marži nad 30 % tržeb. V posledních 3 letech se tržby za prodej výrobků a služeb pohybovaly v rozmezí 10 – 14 mil Kč, v roce 2011 ale klesly, z toho důvodu do dalších let tržby odhaduji přibližně na 11 mil. Kč. Tato částka bude navýšena o tržby za novou prodejnu, jak už jsem uvedla výše, z počátku je odhaduji na 600 tisíc a postupně očekávám zvýšení až k 800 tisícům. Proto předpokládané tržby za prodej výrobků a služeb za celou společnost budou činit 11 – 12 mil. Kč. Výkonová spotřeba (spotřeba materiálu, služeb a energie) činí podle výkazů z minulosti cca 116 % tržeb. Podle procenta jsem se držela 48
a odhadla spotřebu, ale opět v začátcích u nové prodejny budou procenta vyšší, neboť ceny za výrobky budou nízké a v pozdějších letech očekávám klesající trend. Osobní náklady činily v roce 2011 9,6 milionu korun. Aktuální situace na fungujících pobočkách společnosti se zdá být v pořádku, takže se personální změny neočekávají. Proto se této hodnoty do budoucna budu držet, pouze se změní o osobní náklady v nové prodejně a ty jsem vyčíslila na 933 tisíc korun pro rok 2014. Proto za celou společnost předpokládaná hodnota osobních nákladů za rok 2014 činí 10,5 milionu korun. Jak jsem popsala výše, při růstu tržeb budou zaměstnanci odměněni, tudíž předpokládané osobní náklady budou v roce 2016 růst. Položka daně a poplatky obsahuje z větší části daň z přidané hodnoty. Očekávám, že se daň jak na vstupu, tak i na výstupu zvýší, což znamená i mírný růst daní. Nová prodejna v Olomouci nebude vybavena majetkem, který se bude odepisovat, neboť počítače, tiskárny apod. nepřevýší částku 40 000 Kč uvedenou v zákoně o daních z příjmu. Prodejna tedy v tomto směru neovlivní výši odpisů celé společnosti. Ta využívá degresivní způsob odepisování, z toho důvodu ve výsledovce budou odpisy v prvním roce klesat. Nicméně počítám i s možností obnovovacích investic, nahrazováním starých věcí novými, tudíž v roce 2015 a 2016 se budou odpisy pohybovat v částce odpisu posledního roku z reálných výkazů. Ostatní provozní náklady a výnosy se v roce 2011 pohybovaly kolem 800 tisíc korun. Tato částka bude rozšířena o náklady a výnosy v nové prodejně, čili náklady za rok 2014 činí 800 tisíc + 700 tisíc za novou prodejnu je 1,5 milionu korun. Změnu nákladových úroků jsem spočítala ze splátkového plánu. V roce 2014 budou činit 256 438 Kč, v roce 2015 budou 185 102 Kč a v roce 2016 108 150 Kč. V posledních letech se nákladové úroky za celou společnost pohybovaly mezi 400 – 460 tisíc Kč, tyto přibližné částky jsem navýšila o úroky z budoucího úvěru. Ostatní finanční výnosy a náklady jsem příliš nenavyšovala, protože neočekávám velké změny z důvodu nové prodejny, pouze poplatky za vedení úvěrového účtu, ale ty tvoří 300 Kč měsíčně a nezmění příliš celkové ostatní finanční náklady firmy. Sazba pro daň z příjmu právnických osob činí 19 % podle zákona o daních z příjmu a vzhledem k tomu, že očekávaný výsledek hospodaření bude rostoucí, poroste i tato daň. 49
Z odhadnuté výsledovky si můžeme všimnout zvyšování zisku, které bude způsobeno růstem tržeb a mírným zvýšením marže. V roce 2009 měla firma vysoký zisk téměř 1 milion korun, zisky se snižovaly kvůli snižující se marži. Proto bude potřebné tuto marži postupně zvyšovat, bude samozřejmě záležet na domluvě s dodavateli o výši cenách zboží a na konkurenčních cenách. Odhadovaný zisk za rok 2014 ještě nebude o tolik rozdílný jako v předchozím roce, protože v nové prodejně firma nemůže nasadit vysoké ceny. V dalších letech značně vzroste kvůli vyšším tržbám a lehce stoupající marži.
50
Odhad rozvahy na rok 2014, 2015 a 2016 za celou firmu v tis. Kč uvádí následující tabulka. Tabulka 10: Odhadovaná rozvaha firmy v letech 2014 - 2016 v tis. Kč
Účty
2014
2015
2016
Aktiva celkem
43 910
42 898
41 904
Dlouhodobý majetek:
7 600
7 842
7 052
0
42
21
0
42
21
7 600
7 800
7 031
4 500
4 900
4 100
3 100
2 900
2 931
Oběžná aktiva:
36 310
35 056
34 852
Zásoby
27 000
26 100
26 200
27 000
26 100
26 200
Krátkodobé pohledávky:
6 959
6 502
6 330
Pohledávky z obchodních vztahů
6 700
6 242
6 120
Krátkodobé poskytnuté zálohy
250
240
210
9
20
0
Krátkodobý finanční majetek:
2 121
2 234
2 087
Peníze
1 000
1 100
950
Účty v bankách
1 121
1 134
1 137
Časové rozlišení:
230
220
235
Náklady příštích období
230
220
235
Pasiva celkem
43 910
42 898
41 904
Vlastní kapitál
9 416
10 213
11 022
Základní kapitál
10 000
10 000
10 000
10
10
10
Výsledek hospodaření minulých let:
-920
-415
-150
Neuhrazená ztráta minulých let
-920
-415
-150
Výsledek hospodaření běžného období
326
618
1 162
Cizí zdroje
34 494
32 685
30 882
Dlouhodobé závazky:
16 042
16 042
16 042
Závazky z obchodních vztahů
16 042
16 042
16 042
Dlouhodobý nehmotný majetek -
Software
Dlouhodobý hmotný majetek -
Samostatné
movité
věci
a
soubory
movitých věcí -
-
Jiný DHM
Zboží
Jiné pohledávky
Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku
51
Krátkodobé závazky:
11 161
11 229
11 380
Závazky z obchodních vztahů
7 370
7 440
7 620
Závazky ke společníkům, členům družstva
25
31
32
Závazky k zaměstnancům
609
622
640
280
276
278
1 581
1 580
1 560
Krátkodobé přijaté zálohy
783
720
690
Dohadné účty pasivní
513
560
560
Bankovní úvěry a výpomoci:
7 291
5 414
3 460
Krátkodobé bankovní úvěry
4 413
3 514
2 615
Dlouhodobé bankovní úvěry
2 878
1 900
845
Závazky
ze
sociálního zabezpečení
a
zdravotní
pojišťovny Stát – daňové závazky a dotace
Zdroj: vlastní tvorba
Očekávaná aktiva a pasiva v roce 2014 vzrostou asi o 4 miliony korun, bude to způsobeno především nákupem zásob do nové prodejny (aktiva) a čerpáním úvěru (pasiva). V roce 2015 a 2016 budou klesat po každém roku asi o 1,5 – 2 miliony korun, tento pokles je odůvodněn splácením úvěru (pasiva), naopak úvěr musí firma splácet z finančních prostředků (aktiva), které budou klesat. Jak už jsem popsala výše, náklady za zboží do nové prodejny činí přes 6 milionu korun. Z minulých výkazů jsem zjistila, že zásoby společnosti se pohybovaly mezi 20 - 23 milionu korun. Z toho důvodu jsem vyčíslila zásoby pro rok 2014 na 27 milionu korun. Tato hodnota by se rapidně v dalších letech měnit neměla. Krátkodobé pohledávky z obchodních vztahů se v prvním roce zvýší, jelikož si firma rozšíří odběratele v Olomouci, v dalších letech se pohledávky budou snižovat. Firma bude nucena snížit lhůty pro splacení zboží od odběratelů, aby mohla z finančních prostředků splácet úvěr. Krátkodobý finanční majetek v posledním období činil téměř 3,5 milionu korun. V dalších letech se bude pohybovat kolem částky 2 milionu korun, jelikož firma investuje finanční prostředky do počátečních výdajů za novou prodejnu a na splácení úvěru. Náklady příštích období se nepatrně zvýší, z důvodu placeného nájemného v Olomouci, ale tato položka nepříliš ovlivní výši aktiv a pasiv.
52
U vlastního kapitálu v prvním roce neočekávám velké změny, ale v dalších letech ano. To způsobí především zvyšující se čistý hospodářský výsledek. Cizí zdroje budou především v prvním roce zvýšeny asi o 4 miliony korun, neboť společnost bude čerpat úvěr v této výši. Další položkou, která ovlivní výši cizích zdrojů, jsou krátkodobé závazky z obchodních vztahů. Kvůli nové prodejně společnost musí objednat větší množství zboží, a proto se závazek zvýší. Méně ovlivňující položkou jsou závazky k zaměstnancům, jelikož si nová prodejna vyžaduje novou pracovní sílu, která navýší mzdové náklady. Výší bankovního úvěru jsem v jednotlivých letech snižovala o částku, kterou jsem spočítala ze splátkového plánu Shrnutí Z mého pohledu je tento záměr vhodné realizovat. Plán je sestaven na 3 roky, pro banku a společnost samotnou je dostačující pro rozhodování. Myslím si, že jsem samotná čísla nenadhodnocovala, protože jsem také vycházela ze změn způsobených založením ostatních poboček společnosti, tudíž by teoreticky tato čísla měla být reálná. Očekávaný hospodářský výsledek se bude navyšovat především kvůli obchodní marži a novým odběratelům. Společnost má vysokou míru zadluženosti, ale je velmi likvidní, proto jsem zvolila za formu financování úvěr. Uvědomuji si i možná rizika, ve finančním plánu se týkají především nenavýšení rabatu od dodavatelů, tato skutečnost by značně ovlivnila hospodářský výsledek. Nicméně z dlouhodobých zkušeností s dodavateli, lze navýšení očekávat, proto bych neváhala a záměr uskutečnila.
53
5 Závěr: Účelem této práce bylo vytvořit podnikatelský plán na založení prodejny v Olomouci, již stávající firmy Music Data. Práce se skládá ze dvou částí, z teoretické a praktické. V teoretické části jsem čerpala zejména z odborných knih a zákonů. V této části jsem se okrajově zabývala teorií podniku a podnikáním, dále pak jsem se věnovala celkovému obsahu podnikatelského plánu, tedy jak by měl celkově působit na čtenáře a vymezením jeho požadavků. V jednotlivých oddílech jsem popisovala jednotlivé kroky, které by měly být popsané v praktické části. Praktickou část jsem vytvořila zejména ze zdrojů firmy a z vlastních zdrojů, některé drobnosti jsem vyhledala v internetových zdrojích. Tento plán by měl posloužit firmě k usnadnění při rozhodování například ve finanční oblasti a k porovnání s budoucími reálnými výsledky. Nejdůležitější součástí plánu je finanční plán, kde jsem veškeré skutečnosti popsané výše převedla do finanční podoby a zhodnotila, zda je výhodné tento záměr realizovat. Další součástí je i analýza trhu, kde jsem provedla pomocí Swot analýzy a Porterova modelu pěti sil analýzu prostředí jak stávající firmy, tak i plánovaného nového prostředí prodejny. Dále jsem se zabývala marketingem, organizačním plánem, obchodním plánem a historií podniku. Z celé práce jsem si vytvořila svůj vlastní názor. Tento záměr je dle mého názoru vhodné realizovat, firma potřebuje provést nějakou investici, která bude efektivní. Problémem je doposud klesající marže. Ta způsobuje rapidní pokles zisku. Největším problémem je, že pokud se firma hodlá udržet na trhu, musí neustále držet až 50 % celkových aktiv v zásobách. To mě přinutilo použít za zdroj financování bankovní úvěr, i přesto že je firma nadprůměrně zadlužena a měla by se spíše zaměřit na snižování úvěru. Pro firmu je velmi vhodná současná poloha hlavní prodejny ve Velkém Meziříčí, jelikož v širokém okolí zatím nenašla větší konkurenci. Tím se k ní sjíždí i vzdálení klienti a zaručují přínos tržeb do budoucna. V minulosti byl průnik na trh v Praze a Brně velkým krokem, ovšem ne příliš pozitivním. Jsem si jistá, že v té době si trh dobře zanalyzovali, nicméně snahy o získání převahy nad konkurencí nezvítězily. Tentokrát jsem ale výběr místa pečlivě zvážila, zejména konkurenci a výběr pracovních sil, 54
snažila jsem se najít prostředí, kde je méně konkurenčních podniků. Ovšem největší obavou je zájem nových zákazníků, pevně věřím, že veškerou reklamní kampaní si společnost získá co nejvíce klientů.
55
Seznam použité literatury [1] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1535-3. [2] FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Grada Publishing, s.r.o., 1995. ISBN 80-85623-20-X. [3] GRÜNWALD Rolf, HOLEČKOVÁ Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku. 1997. ISBN 80-7079-257-4. [4] KORÁB Vojtěch, PETERKA Jiří, REŽŇÁKOVÁ Mária. Podnikatelský plán. Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1605-0. [5] NOVOTNÝ, Zdeněk. Základy podnikové ekonomiky. [6] SYNEK, Miroslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. [7] Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník [8] Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu [9] Hudební nástroje. [online]. [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: www.audioWorks.cz [10] Hudební nástroje Fila. [online]. [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: www.organservis.cz [11] Hudební nástroje Lechner. [online]. [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: www.hudebninastroje-olomouc.cz [12] Hudební ráj. [online]. [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: www.hudebniraj.cz [13]
Institut
rozvoje
podnikání.
VYSOKÁ
ŠKOLA
EKONOMICKÁ
V
PRAZE. Podnikatelský plán [online]. [cit. 2013-01-31]. Dostupné z: www.ide-vse.cz [14] Music Data. [online]. [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: www.musicdata.cz [15] Podnikatelský plán. [online]. [cit. 2013-01-31]. Dostupné z: www.podnikatel.cz
56
Seznam tabulek Tabulka 1: Postupy při zakládání obchodních společností [3] ....................................... 13 Tabulka 2: Kritéria založení a. s. .................................................................................... 14 Tabulka 3: Plán cash-flow nepřímou metodou v tis. Kč [5] ........................................... 25 Tabulka 4: Cash flow přímou metodou [5] ..................................................................... 26 Tabulka 5: Finanční ukazatele ........................................................................................ 31 Tabulka 6: Náklady za zboží podle dodavatelů .............................................................. 38 Tabulka 7: Počáteční a následující měsíční výdaje prodejny ......................................... 44 Tabulka 8: Odhadovaná výsledovka za prodejnu v letech 2014 - 2016 v tis. Kč ........... 46 Tabulka 9: Odhadovaná výsledovka firmy v letech 2014 - 2016 v tis. Kč..................... 47 Tabulka 10: Odhadovaná rozvaha firmy v letech 2014 - 2016 v tis. Kč ........................ 51
Seznam obrázků Obrázek 1: Organizační schéma ..................................................................................... 40 Obrázek 2: Vývoj tržeb a nákladů společnosti 2009 – 2011 .......................................... 45
57
Seznam příloh Příloha 1: Rozvaha podniku k 31. 12. 2011 Příloha 2: Výkaz zisku a ztrát podniku k 31. 12. 2011 Příloha 3: Splátkový plán Příloha 4: Exkluzivně zastoupené značky
58
Příloha 1: Rozvaha podniku k 31. 12. 2011
59
60
61
62
Příloha 2: Výkaz zisku a ztrát podniku k 31. 12. 2011
63
64
Příloha 3: Splátkový plán Datum 1. 9. 2013 15. 9. 2013 15. 10. 2013 15. 11. 2013 15. 12. 2013 15. 1. 2014 15. 2. 2014 15. 3. 2014 15. 4. 2014 15. 5. 2014 15. 6. 2014 15. 7. 2014 15. 8. 2014 15. 9. 2014 15. 10. 2014 15. 11. 2014 15. 12. 2014 15. 1. 2015 15. 2. 2015 15. 3. 2015 15. 4. 2015 15. 5. 2015 15. 6. 2015 15. 7. 2015 15. 8. 2015 15. 9. 2015 15. 10. 2015 15. 11. 2015 15. 12. 2015 15. 1. 2016 15. 2. 2016 15. 3. 2016 15. 4. 2016 15. 5. 2016 15. 6. 2016 15. 7. 2016 15. 8. 2016 15. 9. 2016 15. 10. 2016 15. 11. 2016 15. 12. 2016 15. 1. 2017
Splátka 11 822 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč
Úmor
71 569 Kč 72 022 Kč 72 479 Kč 72 938 Kč 73 400 Kč 73 864 Kč 74 332 Kč 74 803 Kč 75 277 Kč 75 753 Kč 76 233 Kč 76 716 Kč 77 202 Kč 77 691 Kč 78 183 Kč 78 678 Kč 79 176 Kč 79 678 Kč 80 183 Kč 80 690 Kč 81 201 Kč 81 716 Kč 82 233 Kč 82 754 Kč 83 278 Kč 83 805 Kč 84 336 Kč 84 870 Kč 85 408 Kč 85 949 Kč 86 493 Kč 87 041 Kč 87 592 Kč 88 147 Kč 88 705 Kč 89 267 Kč 89 832 Kč 90 401 Kč 90 974 Kč 91 550 Kč
Úrok 11 822 Kč 25 333 Kč 24 880 Kč 24 424 Kč 23 965 Kč 23 503 Kč 23 038 Kč 22 570 Kč 22 100 Kč 21 626 Kč 21 149 Kč 20 669 Kč 20 186 Kč 19 701 Kč 19 212 Kč 18 720 Kč 18 224 Kč 17 726 Kč 17 225 Kč 16 720 Kč 16 212 Kč 15 701 Kč 15 187 Kč 14 669 Kč 14 149 Kč 13 625 Kč 13 097 Kč 12 566 Kč 12 032 Kč 11 495 Kč 10 954 Kč 10 409 Kč 9 862 Kč 9 310 Kč 8 756 Kč 8 197 Kč 7 636 Kč 7 070 Kč 6 501 Kč 5 929 Kč 5 353 Kč
Jistina 4 000 000 Kč 4 000 000 Kč 3 928 431 Kč 3 856 408 Kč 3 783 930 Kč 3 710 992 Kč 3 637 593 Kč 3 563 728 Kč 3 489 396 Kč 3 414 593 Kč 3 339 316 Kč 3 263 563 Kč 3 187 330 Kč 3 110 613 Kč 3 033 412 Kč 2 955 721 Kč 2 877 538 Kč 2 798 860 Kč 2 719 684 Kč 2 640 006 Kč 2 559 823 Kč 2 479 133 Kč 2 397 932 Kč 2 316 216 Kč 2 233 983 Kč 2 151 229 Kč 2 067 951 Kč 1 984 146 Kč 1 899 810 Kč 1 814 939 Kč 1 729 531 Kč 1 643 582 Kč 1 557 089 Kč 1 470 048 Kč 1 382 456 Kč 1 294 309 Kč 1 205 604 Kč 1 116 337 Kč 1 026 504 Kč 936 103 Kč 845 129 Kč 753 579 Kč
Poplatky 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč
65
15. 2. 2017 15. 3. 2017 15. 4. 2017 15. 5. 2017 15. 6. 2017 15. 7. 2017 15. 8. 2017 15. 9. 2017
96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 903 Kč 96 897 Kč 4 663 137 Kč
92 130 Kč 4 773 Kč 92 713 Kč 4 189 Kč 93 300 Kč 3 602 Kč 93 891 Kč 3 011 Kč 94 486 Kč 2 417 Kč 95 085 Kč 1 818 Kč 95 687 Kč 1 216 Kč 96 287 Kč 610 Kč 4 000 000 Kč 663 137 Kč Zdroj: finanční poradce
661 450 Kč 568 736 Kč 475 436 Kč 381 544 Kč 287 058 Kč 191 974 Kč 96 287 Kč 0 Kč
300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 300 Kč 14 700 Kč
66
Příloha 4: Exkluzivně zastoupené značky
67
68
