VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Aplikace metodiky projektového řízení na konkrétní projekt z oblasti cestovního ruchu Bakalářská práce
Autor: Lucie Šteflová Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Jihlava 2010
Anotace ŠTEFLOVÁ, Lucie: Aplikace metodiky projektového řízení na konkrétní projekt z oblasti cestovního ruchu. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Ing. Jakub Novotý, Ph.D. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2010. Bakalářská práce se zabývá projektovým managementem. Dělí se na dvě části – teoretickou a praktickou. Cílem práce je v teoretické rovině přiblížit metodiku projektového managementu a následně aplikovat získané poznatky na konkrétní projekt z oblastní cestovního ruchu. Teoretická část obsahuje charakteristiku projektu, projektového řízení, fází životního cyklu projektu, projektového týmu a vedení projektového týmu. Praktická část prezentuje konkrétní projekt společnosti Accessible Prague, s. r. o. Prahou na skútru. Klíčová slova: Projekt, Projektové řízení, Životní cyklus projektu, Projektový tým
Annotation ŠTEFLOVÁ, Lucie: Application of project management methodology on a specific project in tourism. Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Departement of Tourism. The work supervisor Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Degree of professional qualification: bachelor. Jihlava 2010. The bachelor thesis introduces the project management. It is divided into two parts – theoretical and practical. The purpose of the thesis is to bring the project management methology in theory and then apply acquired knowledge to a specific project in tourism. The theoretical part contains a description of the project, project management, project life cycle phases, the project team and project team leadership. The practical part presents the specific project of Czech company Accesible Prague, s. r. o. Scooteble Prague. Key words: Project, Project management, Project life cycle phases, Project team.
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D., za cenné připomínky, trpělivost, bezmeznou ochotu a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Ráda bych také poděkovala paní Mgr. Lee Skanderové, díky které jsem se ve své práci mohla zabývat konkrétním projektem.
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne 19. 05. 2010 ......................................................
Podpis
1
ÚVOD ............................................................................................................. 8
2
TEORETICKÁ ČÁST BAKALÁŘSKÉ PRÁCE .................................... 10 2.1
MANAGEMENT ..................................................................................... 10
2.2
DEFINICE PROJEKTU A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ ......................... 12
2.2.1
Projekt ........................................................................................... 12
2.2.2.
Charakteristické znaky projektů.................................................... 12
2.2.3.
Projektové řízení ........................................................................... 13
2.3
FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU .............................................. 14
2.3.1
Fáze: plánování projektu ............................................................... 15
2.3.2
Fáze: sledování projektu ............................................................... 19
2.3.3
Fáze: řízení projektu...................................................................... 21
2.3.4
Fáze: ukončení projektu ................................................................ 25
2.4 ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA VERSUS VEDENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU................................................................................. 27 2.4.1
Projektový manažer....................................................................... 28
2.4.2
Styly rozhodování a vedení ........................................................... 29
2.4.3.
Projektový tým .............................................................................. 30
2.5
STIMULACE JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ ................................................. 31
2.5.1. 3
Stimulace mladých pracovníků ....................................................... 32
PRAKTICKÁ ČÁST BAKALÁŘSKÉ PRÁCE ....................................... 33 3.1
ZÁKLADNÍ ÚDAJE O PROJEKTU ....................................................... 33
3.2
PODROBNÝ POPIS PROJEKTU .......................................................... 34
3.3
KLÍČOVÉ AKTIVITY PROJEKTU ......................................................... 36
3.3.1
Podání žádosti o grant ................................................................... 36
3.3.2
Hledání partnera projektu.............................................................. 36
3.3.3
Zakoupení elektrických skútrů + zajištění technického servisu.... 37
3.3.4
Plánování bezbariérových tras ...................................................... 37
3.3.5
Plán denních prohlídek.................................................................. 40
3.3.6
Výběr vhodných průvodců ............................................................ 40
3.3.7
Školení přijatých průvodců ........................................................... 41
3.3.8
Propagace ...................................................................................... 42
3.4
HARMONOGRAM KLÍČOVÝCH AKTIVIT ........................................... 43
3.5
PROJEKTOVÝ TÝM ............................................................................... 44
6
3.6
ROZPOČET PROJEKTU ....................................................................... 45
3.6.1
Rozpočet nákladů .......................................................................... 45
3.6.2
Rozpočet příjmů ............................................................................ 45
3.6.3
Bilance projektu a výše požadovaného grantu .............................. 46
3.6.4
Celkové náklady na projekt + celkové příjmy z projektu ............. 46
3.6.5
Komentář k nákladům a příjmům projektu ................................... 47
3.7
RIZIKA PROJEKTU ............................................................................... 49
3.7.1
Riziko I. ......................................................................................... 49
3.7.2
Riziko II. ....................................................................................... 49
3.7.3
Riziko III. ...................................................................................... 49
3.7.4
Riziko IV. ...................................................................................... 49
3.7.5
Riziko V. ....................................................................................... 50
3.7.6
Riziko VI. ...................................................................................... 50
3.7.7
Hodnocení rizik ............................................................................. 50
4
ZÁVĚR ......................................................................................................... 52
5
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................... 55 5.1
Monografie ............................................................................................. 55
5.2
Internetové zdroje ................................................................................... 56
5.3
Ostatní zdroje ......................................................................................... 56
6
SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................... 57
7
PŘÍLOHY .................................................................................................... 58
7
1
ÚVOD
Projektový management neboli projektové řízení je v dnešní době velice aktuální téma, které se stále častěji prolíná s klasickým managementem. Není to ovšem výsada pouze 21. století. Projektový management má svou dlouhou historii. Nejlepším příkladem by mohly být stavby egyptských pyramid nebo také například stavba, následná sbírka a rekonstrukce Národního divadla. Mohlo by se zdát, že se projektový management týká pouze stavebního inženýrství. Není tomu tak, převážná většina projektů sice souvisí s rozsáhlými stavbami i stavbami menšího charakteru, ale setkat se s ním je možné i v cestovním ruchu. Se vstupem do Evropské Unie se naší zemi otevřely velké možnosti, co se týče cestovního ruchu. Vizí je, aby si obyvatelé celé Evropské Unie byli blízcí a vzájemně se v pozitivním slova smyslu ovlivňovali a učili. Jedinou možnou cestou, jak k tomuto dospět, je podporovat cestovní ruchu všemi možnými prostředky. Evropská unie poskytuje dotace ze svých fondů, města poskytují granty ze svých rozpočtů a to všechno především na takové projekty, které naši malou zemi opět nějakým způsobem buď přiblíží zahraničním turistům, nebo alespoň zdokonalí v očích českých občanů a podpoří tak i jejich cestovní ruch. Projektový management je pestrým podoborem samotného managementu, především proto, že každý projekt je specifický něčím jiným, na každém projektu pracují jiní lidé, každý projekt má odlišná úskalí nebo naopak pozitivní stránky. Z toho všeho vyplývá, že s každým novým projektem se i zkušeny projektový manažer učí stále novým věcem, poznává nové lidi a přizpůsobuje se potřebám projektu. Jednoduše řečeno je projektový management možné přirovnat k jakémusi druhu dobrodružství. Pokud by člověk rád pronikl do tajů projektového managementu, pro začátek není lepší způsob, než si na toto téma zvolit bakalářskou práci.
8
Cílem mé bakalářské práce je v teoretické rovině přiblížit projektové řízení a následně aplikovat získané poznatky na konkrétní projekt z oblastní cestovního ruchu. Bakalářská práce je rozdělena do dvou velkých bloků, první se týká teoretických informací o projektovém managementu a druhý rozboru realizovaného projektu. Teoretická část je rozdělena do pěti větších kapitol, které se čtenářovi bakalářské práce snaží přiblížit problematiku projektového řízení. Je zde popsána definice a charakteristika projektu, definice projektového řízení, podrobná charakteristika jednotlivých fází životního cyklu projektu, dále je zde popsána osobnost projektového manažera, složení projektového týmu a nakonec to, jak projektový tým správně vést a stimulovat. Praktická část bakalářské práce se zabývá konkrétním projektem. Jedná se konkrétně o projekt Prahou na skútru, který realizuje společnost Accessible Prague, s. r. o., jejímž posláním je péče o handicapované turisty. Je zde podrobně rozepsán cíl a přínos projektu, klíčové aktivity projektu, jejich harmonogram, celkový rozpočet projektu a nakonec analýza rizik. Díky společnosti Accessible Prague jsem měla možnost podrobně se seznámit s plánováním uvedeného projektu. Výsledné informace uvedené v této bakalářské práci jsou totožné s těmi, které je nutné předložit při žádosti o grant Magistrátu hlavního města Prahy, tudíž neobsahují vše, co by bylo vhodné do praktické části uvést, proto se některé pasáže pokusím doplnit odlišně od projektové žádosti, zejména na základě získaných poznatků z teoretické části bakalářské práce. V závěru práce projekt zhodnotím z pohledu projektového manažera a z pohledu potenciálního klienta.
9
2 TEORETICKÁ ČÁST BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
2.1 MANAGEMENT Co si představit pod pojmem management? Je to skupina osob obvykle sídlící v nejvyšších patrech společností? Nebo je to proces vedení firmy? Nebo je to vědní disciplína? Odpověď na všechny tyto otázky je vesměs jednoduchá. Management je svým způsobem vše, co bylo výše jmenováno. Když management znamená „lidé“ – ano, jsou to tací, kteří se nachází v nejvyšších patrech společností a důvod je prostý, potřebují mít nadhled nad všemi činnostmi, které naplánovali, následně zorganizovali a momentálně v jejich podniku probíhají. Především také potřebují dohlížet na ty, kteří tyto činnosti vykonávají, tedy na své podřízené, musejí je správně vést a správně stimulovat, aby výsledky jejich práce uspokojily jak cíle společnosti, tak samotné podřízené. V rámci dohledu provádějí kontroly, jejichž význam tkví v předcházení nežádoucích výstupů podniku. Když management znamená „proces“ – v tomto případě se jedná o jistý soubor aktivit a principů, které manažeři využívají při řízení svého podniku a při dosahování vytyčených cílů. Jinými slovy jde o kombinaci činností, kterými jsou plánování, organizování, výběr a vedení pracovníků a následná kontrola. Plánování je klíčovou aktivitou managementu, protože stanovuje cíle podniku, strategii, jak těchto cílů dosáhnout, a také proto, že z něho vycházejí všechny zbylé činnosti. Plánování je primárním nástrojem, díky kterému se podnik lépe připraví na vyrovnání se s problémy, které se v podniku samotném nebo v jeho bezprostředním okolí vyskytnou. Organizování je činnost, při které se identifikují jednotlivé úkoly, přidělují se podřízeným, a také se určují pravomoci (sestavuje se organizační struktura). Jinak řečeno – organizování je uvedení plánů do pohybu.
10
Výběr pracovníků se odvíjí od plánovaných aktivit. Kritérii při výběru pracovníků mohou být jejich vzdělání, jejich zkušenosti na obdobné pozici nebo také reference od bývalých vedoucích pracovníků. Nově přijaté pracovníky je nutné důkladně seznámit s jejich rolí v podniku a s náplní jejich práce. Avšak ani potom se jim nepřestává věnovat pozornost. Manažer musí vědět, jak své podřízené správě vést, jak je správně stimulovat a jak kromě svých vlastních uspokojovat také potřeby svých podřízených, aby jejich práce měla ten správný smysl. Kontrola je činnost, kterou se nevyplácí obcházet nebo dokonce zcela vynechat. Kontrola slouží k porovnávání plánovaných stavů se stavy skutečnými, slouží k identifikaci a k vypořádání se se vzniklými problémy, a následně slouží jako zpětná vazba, kterou se vedení podniku ujišť uje, že nápravná opatření byla účinná. Když management znamená „disciplína“ – management je disciplínou ve chvíli, kdy je to například předmět ve vzdělávacích institucích. Je to předmět, ve kterém se případní budoucí manažeři teoreticky učí principy managementu, jeho pojetí, ale také to, jak porozumět těmto principům a jak je následně aplikovat do praxe. Jednotlivé významy pojmu management je možné shrnout do jedné věty: „Lidé, kteří chtějí kariéru manažera, musí nejdříve studovat management jako disciplínu, aby následně mohli své poznatky uvést do praxe a z managementu tak vytvořit proces.“1 Projektový management se od klasického managementu natolik neliší. Jedná se opět o plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu. Jediný rozdíl je v tom, že se tak neděje dlouhodobě v jednom podniku se stále stejnými výstupy, ale jedná se o jednorázovou akci v určitém časovém úseku, kdy ve chvíli, když je předem nadefinovaný
výstup
splněn,
veškeré
1
výše
zmíněné
činnosti
končí.
IVANCEVICH, John M., Management: Principles and Functions, USA 1989, ISBN: 0-25606671-X, str. 5; volně přeloženo autorem BP
11
2.2 DEFINICE PROJEKTU A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ 2.2.1 Projekt Projekt je možné definovat jako nespočet organizovaných činností, které jsou ohraničeny počátečními a koncovými body a které mají za úkol dosáhnout vytyčených cílů dle předem připraveného časového rozvrhu a rozpočtu nákladů. Příklady projektů: vývoj nového produktu, marketingová nebo volební kampaň, stavba rodinného domu, průmyslová výstavba, konání olympijských her a jiných podobných
sportovních
či
kulturních
akcí
atd.
Projekty mohou být hmotné a nehmotné. Záleží na tom, co je výstupem daného projektu, zda se jedná o hmotný produkt nebo např. o formu jakési dokumentace. Především je třeba mít na paměti, že projekt není stále se opakující činnost, ale pouze jednorázové plnění jednotlivých úloh, které vede k určitému výstupu, výsledku. V některých zdrojích zabývajících se řízením projektů jsou používána synonyma ke slovu projekt, kterými jsou termíny „program“ nebo „úkol“, avšak přesto, že znamenají totéž, liší se pouze v některých detailech a asociativně jsou spojeny s velikostí – program je větší než projekt, který je větší než úkol. 2.2.2.
Charakteristické znaky projektů
Milton D. Rosenau uvádí: „Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizují se v rámci organizace“.2 V této jedné větě jsou zahrnuty typické znaky projektů, které budou v následujících odstavcích podrobněji popsány.
2
ROSENAU MILTON, Řízení projektů, Computer Press Praha 2000, str. 5
12
Cíl projektu Je trojrozměrným cílem proto, že musí splňovat tři základní podmínky (alias trojimperativ či trojpodmínku), kterými jsou provedení (kvalita projektu), čas a náklady. Pokud se tyto tři podmínky podaří splnit, může se poté o projektu říci, že byl projektem úspěšným. Jedinečnost Na projektu je jedinečné to, že jde o jednorázovou záležitost, která je dočasná, a téměř vždy na ní pracují jiní lidé. Je samozřejmě možné, že se určitý projekt vyskytne znovu, ale je nemožné, aby probíhal naprosto stejně, protože pokaždé se vyskytnou jiné problémy, v týmu budou pracovníci, kteří na předešlém projektu nepracovali, projekt bude trvat kratší či delší dobu, změní se dodavatelé atd. Zdroje Zdroji se v případě projektů myslí zdroje lidské a zdroje materiální, tyto zdroje musí být kvalitně organizované, aby bylo možné bez větších problémů plnit požadavky zadavatele projektu. Zdroje je třeba nepřetěžovat, ale ani nenechávat „ležet ladem“, jde potom o velké problémy, zvláště v případě materiálních zdrojů, ale mnohem horší je, pokud se tato situace vyskytne i v případě lidí. Organizace Organizace v okamžiku realizace projektu má spoustu dalších cílů, a to z toho důvodu, že je složena z mnoha lidí různých profesí, zájmů a povahových rysů, proto se dodává: „Řízení projektů je z velké části zvládání mezilidských konfliktů, které jsou neodmyslitelnou
2.2.3.
součástí
složitých
situací
uvnitř
organizace“.3
Projektové řízení
Na projektové řízení je možné pohlížet dvěma pohledy. Jeden pohled definuje projektové řízení jako „souhrn metod a nástrojů napomáhajících ke splnění cíle
3
ROSENAU MILTON, Řízení projektů, Computer Press Praha 2000, str. 8
13
projektu“4 a z druhého pohledu je definováno jako „strategie vedení společnosti“5. Jedná se vlastně o souhrn pěti na sobě závislých manažerských aktivit, kterými jsou: -
definování (přesná formulace cílů projektu)
-
plánování (jak splnit „trojimperativ“)
-
vedení (vedení a řízení lidských zdrojů)
-
sledování (kontroly stavu prací na projektu)
-
ukončení (ověřování splněných úkolů).
Pokud je projektové řízení kvalitní, cíl projektu bude splněn ve smluveném termínu a nepřekročí vůbec či o mnoho předem plánované náklady.
2.3 FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU Může být vyřčeno jakékoli slovo, každé to vyřčené slovo může popisovat např. živou bytost, věc, chemický prvek, budovu, město atd., a všechno to, co je zmíněno, má svůj životní cyklus. Vše, co jednou začne, také skončí, ať už to trvá delší dobu či kratší dobu. U živé bytosti je začátkem narození, koncem smrt, u věci může být začátkem okamžik výroby a koncem okamžik zničení, chemický prvek má svůj poločas rozpadu, budova se postaví, ale posléze zbourá, města, stejně jako státy, vznikají a zanikají
a
takto
by bylo
možné
jmenovat
mnoho
dalších
příkladů.
Předešlými odstavci mělo být naznačeno, že i projekt je jednou z těch věcí, které mají svůj životní cyklus a již ve fázi jeho plánování se také musí pomýšlet na jeho ukončení. Projekt je krátkodobou (může trvat pouze pár dní nebo týdnů) či dlouhodobou (doba trvání je od několika měsíců do několika let) záležitostí, záleží na obtížnosti 4
DVOŘÁK DRAHOSLAV, Řízení projektů Nejlepší praktiky, Computer Press, a. s. Brno 2008, str. 10 5 DVOŘÁK DRAHOSLAV, Řízení projektů Nejlepší praktiky, Computer Press, a. s. Brno 2008, str. 12
14
projektu a mnoha dalších faktorech. Jeho životní cyklus je charakterizován fázemi plánování, sledování, řízení a ukončení, kterým je věnováno několik odstavců v následujících podkapitolách.
2.3.1 Fáze: plánování projektu Plánování projektu je pro projektové řízení stěžejní činností, a aby mohl existovat plán, je třeba mít i cíl. Plány jsou důležité kvůli celkové organizaci, jsou základem pro fázi sledování, a svou roli sehrávají také při komunikaci se zadavatelem projektu. Do plánování se doporučuje zapojit osoby, které se v blízké budoucnosti budou na projektu podílet plněním svých úkolů, jelikož se jedná o jejich úkoly, měly by o nich vědět víc, než kdokoli jiný. Dobrý plán napomáhá k tomu, aby se osoby podílející se na tvorbě projektu v průběhu jeho realizace vyhýbaly problémům, ale je třeba mít na paměti, že i sebelepší plán daným problémům nezabrání. V předchozí kapitole byl zmiňován termín „trojimperativ“, a právě proto, že cíl projektu je tzv. trojrozměrný, je třeba mít k dispozici tři plány – jeden pro dimenzi provedení, druhý pro dimenzi času a třetí pro dimenzi nákladů.
Dimenze provedení Při plánování provedení je třeba mít sestaven seznam veškerých činností, které nás mají dovést k předem nadefinovaným cílům, jednoduše řečeno je třeba sestavit si myšlenkovou mapu alias tzv. hierarchickou strukturu činností. Při sestavování této struktury by neměli chybět členové celého projektového týmu nebo alespoň klíčové osoby, které budou hrát v projektu zásadní roli, protože „víc hlav víc ví“ a tudíž se tak eliminují rizika opomenutí určité činnosti v projektu. Sestavením hierarchické struktury činností se napomůže lepšímu pochopení celého plánu ze strany projektového týmu. Jednotlivé činnosti je zapotřebí definovat vždy pouze jedním směrem, a to od
15
klíčových činností po jednotlivé dílčí činnosti nebo naopak, avšak nedoporučuje se praktikovat oba směry najednou. Poté, co se nadefinují jednotlivé aktivity projektu a logicky se poskládají do jediného procesu, sestavuje se již zmíněná hierarchická struktura činností. Mělo by se dbát na to, aby činnosti, které jsou na stejné úrovni, byly svým rozsahem podobné – tím se plán stává přehlednější, tudíž by se nemělo stát, že obtížné a dlouhodobé činnosti budou na stejné úrovni jako jsou činnosti trvající např. pouze pár hodin. V dimenzi provedení se také plánují tzv. milníky, které by měly být minimálně za každou fází projektu. Pro projektové manažery hrají velmi významnou roli, protože slouží k ověřování toho, zda se dosáhlo požadovaných výstupů určité fáze. Podle výsledků poté manažer sám vyhodnotí, jestli se bude pokračovat do další fáze projektu, jestli se výsledky předchozí fáze opraví nebo jestli se projekt zcela
pozastaví,
protože
vyskytnuté
problémy
jsou
neřešitelné.
Již ve fázi plánování je zapotřebí archivovat veškeré klíčové informace, postupy všech prací a v neposlední řadě i rozdělení zodpovědností a kompetencí.
Dimenze času Stejně jako je důležité plánovat provedení všech prací týkajících se projektu, tak je důležité věnovat pozornost době trvání celého projektu i jednotlivých dílčích úkolů. Jedná se sice o velice obtížnou úlohu, ale právě čas stojí ve většině případů za veškerými odchylkami od projektového plánu. Pokud jde např. o projekt typu uvedení nového produktu na trh či představení nové reklamy, je v obou případech nutné předběhnout konkurenci, protože úspěšně dokončený, ale zpožděný nebo nevhodně načasovaný projekt, je de facto opět v obou případech projektem neúčinným. Tzv. pracovní čas projektu si můžeme vymezit pomocí tří různých kalendářů, kterými jsou kalendář projektu, kalendář úkolu a kalendář zdroje. Kalendář projektu nám vymezí celkový časový rámec trvání projektu a podle něho se poté
16
řídí úkoly nadefinované v projektovém plánu. Kalendář úkolu je tu pro takové případy, kdy není vhodné či možné některý z projektových úkolů řídit dle kalendáře projektu. Kalendář zdroje je nadřazen oběma výše zmíněným kalendářům,
protože
specifikuje
pracovní
dobu
lidí
a
zařízení.
Při plánování doby trvání jednotlivých úkolů je zapotřebí si uvědomit, jaká je celková délka projektu, protože se může stát, že projekt potrvá pouhý měsíc a manažer projektu naplánuje jeden úkol na dva týdny, čímž vzniká riziko, že pokud se
tento
úkol
zpozdí,
není
šance
projekt
dokončit
včas.
Poté, co jsou odhadnuty přibližné doby trvání jednotlivých úkolů, je nutné vytvořit vzájemné závislosti, tudíž úkoly propojit do síť ového diagramu a určit tak jejich pořadí. V projektu se vyskytuje mnoho důležitých termínů, kdy je zapotřebí něco začít nebo něco dokončit, tyto termíny se nazývají časová omezení. Tvrdá (pevná) omezení jsou přesná data, kdy musí dojít k zahájení či ukončení určitého úkolu, měkká (pružná) omezení bývají krátké časové úseky, během kterých by měly být úkoly zahájeny či skončeny. Určení konečného termínu projektu nemá přímo vliv na zahájení nebo dokončení úkolu,
ale
upozorní
nás
na
případné
překročení
zadaného
termínu.
Odhadli jsme dobu každého úkolu projektu, úkoly jsme propojili do síť ového diagramu, síť ový diagram jsme doplnili o různá časová omezení a konečné termíny,
a
vznikl
nám
časový
plán
projektu
neboli
harmonogram.
Harmonogram projektu nám slouží k „vymezení místa každé projektové činnosti (aktivity) uvnitř celého projektu a jejích vazeb na další projektové aktivity“6, a tak napomáhá ke správné alokaci a odhadu potřebných nákladů jak na jednotlivé činnosti, tak na celý projekt. Je jedním z nejdůležitějších dokumentů, proto je nutné, aby byl navržen takovým způsobem, který umožňuje snadnou orientaci. Napomáhá projektovému manažerovi při řízení projektu v době jeho realizace. Dokončený harmonogram by měl být opět prokonzultován se členy projektového týmu, čímž se eliminuje riziko, že by v budoucnu bylo nutné přeplánovat 6
CHVALOVSKÝ Václav, Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať , ASPI Praha 2005, str. 75
17
jednotlivé úkoly, fáze nebo dokonce celý projekt. Prezentace harmonogramu připraví tým na veškeré důležité termíny, které se musí v budoucnu dodržet. Drahoslav Dvořák radí: „Plánujte s ohledem na řízení projektu. Plány se nedělají proto, aby se projekt naplánoval, ale proto, abyste projekt uřídili!“7
Dimenze nákladů Plánování nákladů je realizováno ze dvou důvodů - aby nenastala situace, kdy skutečné náklady na celý projekt značně překročí náklady odhadované, a aby navrhovaný projekt nebyl odmítnut zadavatelem z důvodu nadhodnocení nákladů. Náklady se odhadují v okamžiku, kdy je sestavena hierarchická struktura činností a síť ový graf, tedy v okamžiku, kdy jsou definovány jednotlivé činnosti projektu a jsou určeny jejich doby trvání. Plánovat náklady lze dvěma způsoby: -
od zákazníka k úkolům – tento způsob se používá u projektů, které jsou prováděny pro externího zadavatele, výsledná cena projektu, která je uvedena ve smlouvě, se poté dělí na jednotlivé úkoly
-
od úkolů k rozpočtu – tento způsob je používán pro interní projekty, kdy není nutné znát předem cenu projektu, vychází se od nákladů na jednotlivé úkoly, tyto náklady sečteme a dostaneme výsledný rozpočet projektu.
Při plánování fixních nákladů projektu je nutné definovat a následně přiřadit k jednotlivým úkolům takové položky, které nejsou závislé na čase. Jedná se o všechny jednorázové platby nebo o náklady na úkoly, které pro nás bude provádět externí firma. Fixní náklady je možné rovnoměrně rozložit na celou dobu trvání úkolu nebo je nechat vstoupit do projektu při zahájení či dokončení úkolu, v tomto případě záleží na částce a velikosti projektu. Variabilní náklady jsou poté náklady, které jsou závislé na čase, tedy na délce trvání úkolů. Jedná se např. o platby za materiálové zdroje nebo pracovní zdroje. 7
DVOŘÁK Drahoslav, Řízení projektů Nejlepší praktiky, Comuter Press, a. s. Brno 2008, str. 76
18
Materiálovými zdroji se myslí takové zdroje, které budou během realizace projektu spotřebovány, ale pro vlastní potřebu je možné do nich zahrnout také zaměstnance externích firem, u kterých neřídíme pracovní vytížení. Pracovními zdroji rozumíme vlastní zaměstnance (členy projektového týmu), ale i stroje, nářadí, prostory atd. Rozdíl mezi materiálovými a pracovními zdroji je v tom, že materiál kdykoli v případě nedostatku dokoupíme, avšak pracovní zdroje jsou limitovány. Stále je třeba mít na mysli otázku: „Jak vyřešit situaci, když někdo jiný bude potřebovat můj zdroj ve chvíli, kdy ho potřebuji já?“ Odpověď je možné najít již ve zmíněném kalendáři zdroje, protože pokud je tento kalendář pečlivě naplánován, nemělo by se o své zdroje přicházet ve chvílích, kdy jsou nutně potřeba. Rozpočet projektu ovšem neznamená pouze náklady. Pokud je realizován projekt především pro externího zadavatele, zajisté je očekáváno, že „něco“ přinese – nejlépe ve formě peněz. Tudíž je nutné do projektu zahrnout i výnosy, čímž se získá ukazatel „finanční vitality projektu“ neboli Cash flow, který nám napomáhá zajišť ovat finanční stabilitu celého projektu.
2.3.2 Fáze: sledování projektu Projekt je naplánován, tudíž se může uvést do pohybu a stát se tak skutečností. Projekt je srozumitelný pro všechny zainteresované, má správný časový harmonogram, jasně daný rozpočet, jasně dané úkoly, a tak členům týmu nic nebrání v tom, aby se pustili do práce a plnili úkoly v předem určené kvalitě, času a nákladech. Klíčovou postavou při sledování a vyhodnocování průběhu projektu je zadavatel projektu. Právě ten ověřuje míru plnění potřeb, nejlépe na konci každé etapy projektu. Fázi sledování projektu by neměla být opomíjena, protože výstupy z ní poté slouží pro další fázi, a to fázi řízení projektu.
19
Ke sledování postupů prací napomáhají kontroly. Jejich účelem je měřit a sledovat tyto postupy, vyhodnocovat, co je ještě potřeba vykonat, a nebo nacházet způsoby k nápravě, aby opravdu bylo dosaženo předem vytyčených cílů. Pokud nebudou prováděny kontroly, nebude se tak vědět o jediné odchylce, která se v průběhu projektu mohla vyskytnout. Jedním ze způsobů, jak provádět kontrolu, je mít dohled nad některými z důležitých rozhodnutí. Např. manažer bude vyžadovat svůj
souhlas
pro
každý
výdaj
přesahující
určitou
částku.
Jiným, efektivnějším způsobem, je metoda zjišť ování stavu prací prováděných přímo projektovým týmem, a to čtením zpráv nebo svoláváním kontrolních schůzek. Zprávy jsou děleny podle jednotlivých dimenzí, takže existují zprávy týkající se provedení, času a nákladů. Jsou psány formou souhrnů, aby se získal celkový přehled o projektu, nebo informují podrobně o každé činnosti a jsou určeny jak pro firmu, která projekt provádí, tak pro externí subjekty, kterými mohou být zadavatel či dodavatelé. Kontrolní schůzky jsou často vyžadovány jak samotným zadavatelem projektu, tak i členy týmu. Na schůzkách se totiž dovídají, zda bude zapotřebí něco poopravit, poupravit nebo jestli projekt běží bez problémů, tedy dle plánu. Kromě sledování odvedené práce by měly být sledovány také náklady projektu. Sledování fixních nákladů obvykle obnáší komunikaci s externími firmami, protože fixními náklady bývá ošetřeno právě provedení úkolů cizími subjekty. Sledování variabilních nákladů je pestřejší. Jak již bylo zmíněno, pod variabilními náklady si představíme materiální a pracovní zdroje, a na objem těchto zdrojů pro jednotlivé úkoly má vliv mnoho událostí, kterými jsou např. prodloužení doby trvání úkolu nebo nahrazení zdroje zdrojem s jinou nákladovou sazbou. Jakékoli nepředvídatelné události se mohou vyskytnout kdykoli během realizace projektu, a proto je natolik důležité věnovat pozornost jak sledování odvedené práce a nákladů, tak celému průběhu projektu.
20
2.3.3 Fáze: řízení projektu „Řídit projekt znamená dosáhnout cíle, nikoli splnit každý jednotlivý úkol“.8 Jedinou cestou, která vede k úspěšnému dokončení projektu, je projekt kvalitně řídit a hlavně ho uřídit. U projektů je vždy předem jasné, že nikdy nebude přesně kopírovat plán, ale že bude realizován s určitými odchylkami, protože jde přece o něco, co se ještě nedělalo, jak se obecně říká: „nikdo neví, do čeho se jde“, jediné, co se ví s jistotou je, že změny budou na denním pořádku a projektoví manažeři jim budou povinni čelit. Projekt prohlašujeme za úspěšně splněný až tehdy, jsou-li splněny všechny tři roviny trojimperativu (trojpodmínky), avšak dle této definice by mnoho projektů skončilo
neúspěchem,
proto
se
doporučuje
vymezit
si
priority.
Díky správnému nastavení priorit je totiž možné dosáhnout perfektních výkonů v jedné rovině a tím pádem uřídit i zbylé dvě roviny.
Řízení času Problémy s časem bývají v průběhu projektu ty nejčastější. Odchylky mohou vznikat z mnoha různých důvodů, kterými jsou např. nedodání materiálu do stanovené lhůty nebo špatně odhadnutá doba trvání jednotlivých úkolů. Pod změnami času není nutné si přestavovat pouze negativní dopady, může se přece stát, že některé z prací budou dokončeny před jejich plánovaným termínem ukončení, ale tento případ bývá ojedinělý a pokud nastane, obvykle se vyskytnou problémy v jiné dimenzi, a to v dimenzi nákladů, protože uspíšení práce jde většinou ruku v ruce se zvýšením nákladů. Zpoždění při realizaci jednotlivých úkolů jistojistě nastane a není možné se jejich řešení vyhnout. Řešit se dají takto:
8
DVOŘÁK Drahoslav, Řízení projektů Nejlepší praktiky, Computer Press Brno 2008, str. 142
21
-
zkrátit odhad doby trvání některého ze stěžejních úkolů – nejlépe se budou zkracovat úkoly, které mají dlouhou dobu trvání, ale je zapotřebí postupovat opatrně a neunáhlovat se, přílišné zkrácení doby může naopak uškodit a přidělat mnoho dalších starostí, o všech změnách by měli být ostatní členové týmu informováni
-
posílit zdroje na stěžejních úkolech – tedy zvýšit počet pracovníků nebo zdroje vyměnit za produktivnější a tím zkrátit dobu trvání úkolu
-
vynechat jeden ze stěžejních úkolů – bývá poslední možností, protože vynecháním takového úkolu se změní zadání projektu, to bude nutné konzultovat se zadavatelem projektu, který z takového způsobu, jak řešit zpoždění, nebude zřejmě nadšený
Řízení nákladů Na rozdíl od řízení času, řízení nákladů nedělá rozdíly mezi důležitými a méně důležitými úkoly. V tomto případě je nutné věnovat pozornost všem úkolům, nehledě na jejich náročnost či délku trvání, protože pokud se překročí náklady u jednoho úkolu, podraží celý projekt, naopak úspora nákladů nám dává šanci na dokončení
projektu
dle
plánovaného
rozpočtu.
Způsoby, kterými je možné snižovat náklady: -
zkrátit dobu trvání úkolu – tento způsob není univerzální radou, protože zkrácení doby trvání úkolu většinou vyvolá nárůst nákladů, a tak je zapotřebí udělat si svoji vlastní bilanci, jestli se vyplatí dobu trvání zkracovat či nikoli
-
nahradit stávající zdroj levnějším zdrojem – zde se může stát, že levnější zdroj bude naopak potřebovat delší dobu na dokončení úkolu, proto je vhodné tento způsob využít pouze u úkolů, které nemají stěžejní roli a nepůjde-li jinak, pak najít takový levnější zdroj, který úkol dokončí za stejnou dobu jako zdroj stávající
22
-
použít materiál s nižší cenou, případně omezit jeho spotřebu – u tohoto způsobu je nutná obezřetnost, pokud jde o kvalitu používaného materiálu, zkušenosti s případy, kdy se „za každou cenu“ muselo šetřit a kvalita tudíž „hrála druhé housle“, nedopadaly příznivě ani pro producenty ani pro spotřebitele
-
outsourcing úkolu – neboli přenechání realizace úkolu externímu subjektu, výhoda spočívá v pevně stanovené ceně za provedení úkolu a případných penále za překročení stanovené doby, touto cestou se zajistí splnění plánované doby trvání i plánovaných nákladů
V případě ušetření peněz se tyto peníze investují zpět do projektu, protože jedině tak se zajistí hladší průběh projektu a také se spíše dodrží naplánovaný rozpočet.
Řízení provedení Zadavatelé projektu bývají nároční a fantazií překypující lidé. Za své peníze chtějí získat maximum a tudíž
kolikrát v průběhu realizace projektu změní svoji
představu o výstupu. A pokud realizující organizace nechce o projekt přijít, musí souhlasit téměř s čímkoli, tedy i s navýšením práce za stejný čas a náklady – všechny členy projektového týmu čeká mnoho práce a především trpělivosti. Není ale pravidlem, že jediný, kdo v průběhu projektu mění své plány, je zadavatel. I realizující organizace má své omezené možnosti a určité cíle, při jejichž plnění může nastat situace, kdy bude zapotřebí projekt mírně pozměnit a poté to bude právě realizující organizace, kdo půjde za zadavatelem s návrhem, jak projekt pozměnit. Pomocníky v takovýchto situacích bývají dva nástroje: -
kontrolní schůzky – během trvání této schůzky bude zjištěno, jestli má projekt problémy či nikoli a pokud se problémy již vyskytly, pak schůzka slouží ke kontrole, že se projekt vrací do svých kolejí a řešené problémy mizí
23
-
změnová řízení – tento nástroj nastupuje na scénu tehdy, kdy zadavatel vyžaduje takovou změnu projektu, která vyústí v prolomení jedné z podmínek trojimperativu, dále zadavateli umožňuje provádět dodatečné úpravy na projektu a projektovému manažerovi i jeho týmu napomáhá k úspěšnému naplnění všech podmínek trojimperativu, svůj význam tu také uplatňují tzv. akceptační protokoly, takže pokud není zadavatel
s čímkoli
spokojen,
realizující
organizace
se
vrátí
k poslednímu stavu, který byl zadavatelem akceptován a pustí se do dalších úprav dle zadavatelových představ a možností své vlastní organizace.
Řízení rizik Každý projekt je zasnouben s nejistotou a jejich budoucí potomci jsou nazýváni rizika. Je třeba ale dodat, že hustý výskyt těchto potomků je spíše nechtěný než požadovaný. Rizika jsou nejdříve identifikována, poté kvantifikována a následně řešena. Identifikace rizik probíhá již při plánování projektu. Nejpoužívanější metodou je tzv. „mozková bouře“ neboli „brainstorming“. Jedná se o jednoduchou diskuzi, kdy není zapotřebí odborných znalostí či přímo odborníka, zúčastnit se může i neodborník, nedovoluje se kritika, je vítáno mnoho návrhů a nejlepšími návrhy jsou návrhy netradiční a občas i neproveditelné. Již při identifikaci rizik je vhodné dopředu přemýšlet o co nejvíce událostech, které mohou ovlivnit celý projekt. Při kvantifikaci se přemýšlí, jak a se kterými riziky se bude pracovat. Pravděpodobnost výskytu rizika si pro vlastní potřebu realizující organizace ohodnotí, buď číselně, nebo slovně a následně totéž provede i
s dopady daného rizika. Tím
vzniknou podklady pro
řízení
rizik.
Vyskytují se rizika typu: -
zanedbatelná rizika – věnovat se těmto rizikům znamená ztrátu času a jejich dopady jsou téměř nezaznamenatelné, ale neznamená to, že se pro jejich malou pravděpodobnost výskytu zapomene, z každého
24
malého rizika se může kdykoli vyklubat riziko závažné, tudíž i takto malá rizika se zaznamenávají a ostatní členové týmu jsou o nich informováni na kontrolních schůzkách -
rizika vyžadující preventivní opatření – i přesto, že je jejich výskyt stále méně pravděpodobný, již vyžadují pozornost, realizující organizace by se měla zaměřit na činnosti, které mohou tato rizika vyvolat a preventivně tyto činnosti sledovat
-
rizika vyžadující represivní opatření – jsou rizika závažná, jelikož se zvyšuje pravděpodobnost jejich výskytu, i v tomto případě se sledují činnosti spouštějící tato rizika a počítá s nimi v plánu projektu, proto se ze sledování vytvoří úkol, kterým bude pověřen člen projektového týmu
-
rizika vyžadující pojištění – na tyto rizika již obvykle neplatí preventivní ani represivní opatření, proto je nutné je přenést mimo kompetence realizující organizace a nechat tato rizika pojistit, pojistka zajistí (pokud se riziko stane skutečností) prostředky na jejich odstranění
-
nepřijatelná rizika – téměř s jistotou se dá tvrdit, že se tato rizika vyskytnou a jejich dopady na projekt budou mít závažné následky, jelikož se s nimi do budoucna počítá, převedou se přímo na zadavatele nebo si realizující organizace vyjedná jakýsi druh úlevy, když si tato rizika vezme na svá bedra.
2.3.4 Fáze: ukončení projektu Mnoho nezasvěcených osob by si mohlo myslet, že touto fází všechno končí, ale opak je pravdou. Již při ukončování jednoho projektu by se mělo hledět do budoucnosti
a
pomalu
se
začít
připravovat
na
projekt
další.
Ukončení projektu se zdánlivě může jevit jako nejjednodušší fáze celého
25
životního cyklu projektu, ale i této fázi je nutné věnovat dostatečnou pozornost, protože jen správné ukončení zajistí splnění všech podmínek trojimperativu a spokojenost zadavatele projektu. Avšak ne všichni vnímají ukončení projektu pozitivně. Manažery možná čeká povýšení, ale jsou tu tací pracovníci, kteří mohou zaměstnání ztratit úplně, jelikož byli najati pouze na tento projekt. Proto je nutné neustále při dokončovaní prací sledovat, jak kvalitně pracovníci svoji práci odvádí, protože s blížícím se koncem mohou představy členů projektového týmu o jejich budoucím působení značně ovlivňovat jejich práci. Projekt je možné ukončit předčasně nebo standardně dle plánu. Na předčasné ukončení mají obvykle vliv: -
externí důvody -
jako jsou nepředvídatelné přírodní události
(zemětřesení, hurikány atd.) nebo politická rozhodnutí (např. zestátnění) -
interní důvody - problémy vzniklé uvnitř organizace, která realizuje projekt (nedodržování termínů, rozpočtu, kvality, neshody mezi členy projektového týmu) nebo na straně zadavatele („věčná nespokojenost“ s výstupy projektu)
Je důležité, aby veškeré postupy, které vedou k předčasnému ukončení, byly zaznamenány ve smlouvě, která se sepisuje se zadavatelem projektu. Prvním krokem standardního ukončení projektu je souhlas zadavatele se všemi výstupy, tudíž pro projektové manažery je nejlepší cestou, jak si na konci projektu ušetřit nervy, sepsat se zadavatelem během realizace projektu co nejvíce akceptačních protokolů. Konečná akceptace se týká projektu jako celku a měla by potvrzovat naplnění všech předem vytyčených cílů. Dalším krokem při ukončování projektu je výběr stěžejních problémů, které se během realizace projektu vyskytly. Sestaví se tzv. znalostní databáze, kam se (i za pomoci ostatních členů projektového týmu) zaznamená charakteristika daných problémů a také jejich řešení. Databáze poté slouží ke stálému zlepšování lidí pracujících v oblasti řízení projektů. Třetí krokem je rozpuštění projektového týmu, a to formou osobního setkání. Na tomto setkání by členové týmu měli být motivováni k práci na dalším projektu,
26
protože i při realizaci nového projektu bude organizace potřebovat takové loajální členy, se kterými doposud pracovala. Nejproduktivnějším členům se zajistí odměny, ovšem nemusí se jednat o odměny ve formě peněz, ale o odměny typu vzdělávacích kurzů či poupravení pracovního zařazení. Naopak je také třeba zhodnotit méně produktivní členy týmu a při realizaci nového projektu se vyhnout „použití“ těch nejméně produktivních. Formálně by měl být projekt ukončen také se zadavatelem projektu a předat mu veškerou konečnou projektovou dokumentaci. I realizující organizace uchovává veškeré dokumenty týkající se projektu, a to z důvodu případného auditu, protože audit
se
může
uskutečnit
i
několik
let
po
ukončení
projektu.
Je nutné mít na paměti, že projektové řízení je především o vedoucích schopnostech projektového manažera, ani ty nejlepší nástroje za něho projekt neodřídí! A nakonec, není třeba se obávat konce, konec s sebou přináší začátek něčeho úplně nového a nepoznaného, je třeba tomu vyjít vstříc se vztyčenou hlavou a s obohacením o nové znalosti z právě ukončeného projektu.
2.4 ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA VERSUS VEDENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU Vedení nebo řízení? Je v tom nějaký rozdíl? Řídí se dopravní prostředky a dopravní prostředek je věc, která pouze reaguje na zadané pokyny, je to stroj, který
udělá
přesně
to,
co
se
po
něm
požaduje.
Lidé ale nejsou věcmi, nejsou ani stroji, nestačí jim pouze rozdávat úkoly a přikazovat jim, co mají udělat, lidi je potřeba vést, a jak bude zmiňováno v příští kapitole, také motivovat.
27
2.4.1 Projektový manažer Dobrý projektový manažer je povahou silná osobnost a jeho výjimečnou schopností jsou kvalitní komunikační schopnosti. Pro člověka, který je introvert a „nemluva“ je vedoucí pozice nevhodná. Dobrý projektový manažer se chová klidně, pozitivně, asertivně a také sebevědomě i v případech krize, kterou může být konflikt v projektovém týmu nebo nenávratná chyba při realizaci projektu. Stále členy svého týmu povzbuzuje, v dobách dobrých i zlých. Dobrý projektový manažer nemá obavy z toho, že členové jeho týmu mají odbornější znalosti, vždyť jejich úkolem je stoprocentně rozumět tomu, na čem musí pracovat, manažerova úloha je věnovat se práci s lidmi a plánování jejich úkolů, a v případě, že si členy svého týmu nevybral, snaží se je dobře poznat a dostat z nich maximum. Slovem „šéf“ se nemyslí ten nejlepší, nejchytřejší a samá další „nej“, na to má právě členy ve svém týmu, slovem „šéf“ se myslí ten, který umí dobře vést a stmelovat svůj tým, umí dobře motivovat, hodnotit, odměňovat, rozhodovat a jeho autorita je přirozenou věcí. Manažer
je
tu
pro
své
lidi,
nemělo
by
tomu
být
naopak!
Také je důležité dodat, že i manažer je „pouze“ obyčejný člověk, tak proč si hrát na někoho, kým není? Neměl by své chyby zakrývat, ale přiznat je a učit se z nich. Další schopnosti kvalitního manažera: -
plní sliby nebo neslibuje to, o čem ví, že nenaplní
-
umí být spravedlivý, popřípadě se řídí svým instinktem
-
umí rozhodnout za jakýchkoli okolností, avšak chyby v rozhodování jsou minimální
-
umí si zachovat svoji tvář
-
respektuje důstojnost lidí, ať už se jedná o členy jeho týmu nebo o ty, se kterými jedná
-
není stereotypní, čímž se myslí, že „nezpohodlněl“, protože pohodlnost je brzdou
-
má přehled o členech svého týmu, motivuje je a kontroluje, udržuje s nimi kontakt
28
-
umí představit svůj plán a nadchnout jím, protože i sebelepší plán, který nebude prezentován, je pouze zbytečným kusem papíru
-
je pro členy svého týmu přesvědčivý
-
nevyhrožuje členům svého týmu
-
nevyvolává strach a „atmosféru, která by se dala krájet“
-
určuje vysoké, ale reálné cíle
-
umí oddělit své soukromí od profese, je nevhodné zatahovat osobní sympatie
či
antipatie
do
pracovních
záležitostí
2.4.2 Styly rozhodování a vedení -
autokratické vedení – znamená, že manažer dominantně řídí a usměrňuje svůj tým, nebere ohled na názory členů týmu a s nikým nepromlouvá o svých rozhodnutích a výsledcích
-
konzultační vedení – znamená poradenství, jednou možností je, že si manažer vybere členy týmu dle profesí a přidělí jim úkol k vyřešení, nakonec záleží na manažerovi, které řešení si vybere. Druhou možností je sejít se s celým týmem a společně pracovat na řešení, kdy konečné rozhodnutí je opět na manažerovi.
-
týmové vedení – znamená sestavení skupiny lidí, kteří řeší složitější úkoly, v čele stojí koordinátor, který je spojovacím článkem mezi vedením projektu a skupinou, za skupinu se účastní porad a na těchto poradách předkládá její požadavky a potřeby, neprosazuje své vlastní řešení, ale vždy se přiklání k tomu, které je podporováno většinou nebo celou skupinou, nakonec se vedení projektu předkládá to řešení, na němž se shodli všichni členové vytvořené skupiny
Rozhodnout se dobře, ale pozdě je to samé jako se rozhodnout včas, ale špatně!
29
2.4.3.
Projektový tým
Týmová
práce
–
při
řízení
projektu
stěžejní
dvouslovné
spojení.
Tým je záměrně vytvořená skupina lidí, která má společný cíl, jejich pracovní úkoly jsou vzájemně provázané a z hlediska organizace jsou podřízenými projektového manažera. Známé úsloví říká: „Každý tým je tak silný, jak je silný jeho nejslabší článek“ a toto úsloví je třeba brát na vědomí především při formování týmu. Týmový pracovník by měl umět pracovat v týmu (s nadřízeným i s podřízenými) a také pro tým (podpora). Sestavit tým je umění. Dobře fungující tým vznikne, pokud jej složíte z různých typů lidí, co se povahy týče, tedy choleriků, melancholiků, sangviniků i flegmatiků, každý z nich má jiné vlastnosti a těmi se vzájemně doplňují. Pokud se sestaví tým ze stejných typů lidí, hrozí mu nedostatky v podobě sobectví, věčných problémů nebo absence „tvořivého ducha“ atd. Stejně jako projekt, i projektový tým má svůj životní cyklus. Tvoří ho pět fází, a sice formování (seznámení členů týmu s úkoly, zaškolování), krystalizace (vyjasňují se jednotlivé úlohy a odpovědnosti pracovníků), sesouhlasení (v této fázi jsou členové připravení začít realizovat úkoly projektu), realizace (členům by se mělo dařit plnit úkoly a být na sebe dostatečně hrdí) a rozpuštění. Bohužel stále existuje mnoho manažerů, kteří jdou za svým cílem a za dalšími finančními prostředky tzv. „přes mrtvoly“ a neuvědomují si, že právě jejich podřízení jsou ti, díky kterým se jejich nápady stávají skutečností a bez kterých by jejich podniky nespatřily „světlo světa“. Ale mohu z vlastní zkušenosti říci, že existuje i opak. Existují i takoví manažeři, kteří se ke svým podřízeným chovají jako k sobě rovným a neváhají jim dát najevo, že jsou tu pro ně vždy, když je budou potřebovat. Toto zjištění pro mě bylo příjemným překvapením a také přesvědčením se, že slovo manažer není pouze synonymem ke slovům sobeckost či hrdost.
30
2.5 STIMULACE JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ Každý pracovník na vedoucí pozici, v tomto případě tedy projektový manažer, by měl vědět, jak správně stimulovat své podřízené, aby efektivita jejich práce dosahovala co nejvyššího stupně. Stimulování je i jistým psychologickým oborem a umět správně stimulovat se dá nazvat uměním. Lidská psychika i povaha značně ovlivňuje vztahy mezi členy týmu a tím i jejich pracovní nasazení, ale protože jde o individuální záležitost, neexistuje univerzální návod na to, jak stimulovat. Prostě řečeno, někomu stačí zvýšit plat, dalšímu stačí příslib profesního růstu, jinému, pro změnu, dobré podmínky na pracovišti a takovýchto jednotlivých řešení by bylo možné vyjmenovat spousty. Definovat pojem stimulace je stejně obtížným úkolem jako samotné stimulování, ale pokud bych se měla pokusit o jakousi vlastní obecnou specifikaci, nazvala bych stimulování souborem prostředků, především pozitivních prostředků, které vedoucí pracovníci podvědomě či záměrně vytvářejí a později využívají k tomu, aby povzbudili své podřízené k určité činnosti, může se jednat o prostředky hmotné, ale i nehmotné. Co všechno může být takovým stimulátorem? Např. pracovní spokojenost, protože v případě neuspokojení v pracovní oblasti je práce vnímána jako nutný závazek, který člověka odvádí od činností, jež ho naplňují více, v tomto případě chybí ta správná stimulace a pracovník už se pouze snaží vykonávat práci na takové úrovni, aby si udržel své místo. Stejně jako je stimulátorem pracovní úspěch, může jím být i opačný případ, a to neúspěch. Ambiciózní pracovník je hnán vidinou úspěchu, a proto ho každý neúspěch poposune o krok dopředu. Každý zaměstnanec (člen týmu) by měl být stimulován. Pokud nastane absence stimulace, manažer by měl poskytnout takovou stimulaci, aby podřízený získal kladný vztah k vykonávané práci, ke svým kolegům a také k organizaci, v tomto případě k projektu, na kterém pracuje.
31
2.5.1.
Stimulace mladých pracovníků
Trendem dnešní doby je zaměstnávat mladé lidi a i tito lidé mají své potřeby, sny, přání a také potřebu být stimulováni. Mladí pracovníci, především mladí manažeři, jsou ctižádostiví a usilují o povýšení, a tím, že je organizace obsadí do vedoucí pozice, nepřímo stimuluje další mladé manažery, kterým se prozatím tohoto cíle nepodařilo dosáhnout. Jak dále stimulovat mladé pracovníky? V této době nejen vysokými příjmy, ale především také lepší kvalitou života, čímž se myslí především více volné času, delší dovolené a také pružná pracovní doba. Přednost má zajímavá práce, nikoli pracovní stres! Další důležitou věcí, kterou je užitečné pro stimulování mladých pracovníků znát, je brát tyto mladé pracovníky na zřetel, naslouchat jim, věnovat jim dostatek času a nechat jim prostor pro jejich vlastní nápady a myšlenky. Z toho je možné jednoduše vyvodit, že autokratický styl řízení jejich nadřízených není tou pravou stimulací.
32
3 PRAKTICKÁ ČÁST BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
3.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O PROJEKTU
Pro praktickou část své bakalářské práce jsem si vybrala projekt z oblasti cestovního ruchu, který napomáhá pohybu starších či nemohoucích návštěvníků po území hlavního města Prahy a zároveň tak podporuje cestovní ruch, ať už rezidentů nebo zahraničních hostů. Jedná se projekt PRAHOU NA SKÚTRU, anglickým jazykem Scootable Prague, který byl počátkem tohoto roku zahájen a jeho očekávaná délka je jeden rok. V případě kladných ohlasů, tedy úspěšného uvedení projektu do společnosti, se z projektu stane originální a především praktická samostatně výdělečná činnost. Projekt realizuje společnost Accessible Prague, s. r. o., jejíž jednatelkou je paní Mgr. Lea Skanderová, díky které se mohu ve své bakalářská práci zabývat konkrétním projektem. Accessible Prague, s. r. o. sídlí na adrese Moravanů 2171/51 v Praze 6. IČ: 27908208, webové stránky: www.accessibleprague.com. Jedná se o společnost, která provozuje cestovní agenturu specializující se na tělesně handicapované návštěvníky hlavního města Prahy, zprostředkovává bezbariérové ubytování jak v Praze, tak v celé České republice, provozuje webové stránky poskytující zahraničním návštěvníkům informace o tzv. „bezbariérové Praze“, zajišť uje transfery v takových automobilech, která jsou upravena pro převoz osob na vozíčku, zajišť uje akreditované průvodcovské služby pro osoby s tělesným postižením a také poskytuje k zapůjčení kompenzační pomůcky, kterými jsou mechanické vozíky, elektrické skútry, zvedáky a mnoho dalších pomůcek pro postižené osoby.
33
Manažerka projektu, zmiňovaná Mgr. Lea Skanderová, má osobní zkušenosti s tímto typem služeb, konkrétně z Velké Británie, a proto je tou správnou a kvalifikovanou osobou v jednání s klienty, kteří budou právě tento druh služeb využívat. Projekt je realizován ve spolupráci s hotelem Mandarin Oriental, který bez jakýchkoli finančních požadavků poskytne své prostory pro potřeby projektu (např. úschova elektrických skútrů). Hotel bude výchozím i konečným bodem všech prohlídkových tras, a to z důvodu nabídky bezbariérového přístupu a vhodné polohy v centru hlavního města. Cílem projektu je: „Podpora turistického ruchu lidí se sníženou schopností pohybu v historickém centru Prahy a představení hlavního města jako bezbariérové metropole s kvalitní infrastrukturou poskytující této skupině lidí plnohodnotné cestování.“
3.2 PODROBNÝ POPIS PROJEKTU Hlavním úkolem projektu je nabídnout starším nebo nemohoucím turistům naprosto jedinečnou službu, která je prozatím rozšířená pouze v zahraničních metropolích. Jde o absolvování prohlídkového okruhu historickým centrem Prahy na elektrických skútrech s licencovaným a v oblasti tělesného postižení proškoleným průvodcem. Trasa prohlídky bude zvolena tak, aby turisté měli možnost shlédnout co nejvíce zajímavostí hlavního města. I lidé v pokročilém důchodovém věku a lidé s tělesným postižením mají právo na plnohodnotné cestování a tento nápad je perfektním způsobem, jak naši metropoli přiblížit ještě širšímu okruhu turistů. Skútry jsou poháněny elektromotorem, a tudíž nijak neznečišť ují životní prostředí v historickém centru města. Ovládání je velice jednoduché, a tak poskytuje jistý
34
komfort budoucím klientům. Skútry umožňují snadnou průjezdnost na všech površích prohlídkových tras. Průvodci budou kvalifikované osoby s pražskou průvodcovskou licencí proškolení v problematice cestovního ruchu občanů se sníženou pohyblivostí. K účelu prohlídek bude vytvořen podrobný manuál a mapy bezbariérových tras po pražském historickém centru. Prohlídky budou probíhat jak v českém jazyce, tak v anglickém jazyce, a pokud bude projeven zájem i o jazyk další, zajistí se také prohlídka v tomto požadovaném jazyce. Skupinku budou vždy tvořit maximálně tři skútry + průvodce, který prohlídku povede v přiměřeném tempu a po pečlivě zvolených bezbariérových cestách. Výhodou je, že historické centrum Prahy není natolik rozsáhlé a díky tomu bude možné okruhy vzájemné provazovat dle požadavků klientů. Turistické prohlídky na skútrech jsou již poskytovány v USA, proto je zajímavé, že podobný projekt nebyl prozatím realizován jak v České republice, tak ve většině evropských metropolích, a to i přes tu skutečnost, že poptávka po těchto službách stále roste. Praha se díky tomuto projektu stane přitažlivější destinací pro stále se zvyšující počet aktivně žijících osob v důchodovém věku i osob se sníženou mobilitou, kteří se snaží žít plnohodnotným způsobem života, a to jak osob z České republiky, tak i ze zahraničí. Projekt také jistě ocení i tací turisté, kteří během své cesty utrpěli úraz a kvůli dočasné ztrátě pohyblivosti by tak museli svůj zamýšleny program zrušit, díky elektrickým skútrům již nebude nutné svou dovolenou reorganizovat či zcela rušit.
35
3.3 KLÍČOVÉ AKTIVITY PROJEKTU 3.3.1 Podání žádosti o grant Z přípravy rozpočtu projektu vyplynulo, že, aby byla bilance projektu alespoň nulová, potřebuje realizátor projektu grant ve výši 125.000 Kč. Proto se zde nabízí využít možnost zažádat o grant magistrát hlavního města Prahy (viz příloha I.) Projekt Prahou na skútru spadá do grantového tématu „Praha jinak, jiná Praha“. Žádost o grant musí být podána v písemném vyhotovení. K žádosti je nutné dodat doklad o právní subjektivitě žadatele, podrobný popis projektu (obsah a cíl, přínos, realizační plán, časový harmonogram, propagace projektu), podrobný rozpočet projektu – rozpočet nákladů (provozní náklad, produkční náklady, náklady na propagaci) a rozpočet příjmů (vlastní zdroje, ostatní zdroje), doklad o aktuálním bankovním spojení a čestná prohlášení žadatele o grant, ve kterém prohlašuje, že nemá nevypořádané závazky vůči státním či jiným veřejným rozpočtům.
3.3.2 Hledání partnera projektu Hledání partnera projektu, který by mohl buď finančně či jakýmkoli jiným způsobem podpořit projekt a ulehčit tak v některých směrech práci realizátorům projektu, by mělo začínat v řadách těch partnerů, kteří doposud se společností Accessible Prague, s. r. o. spolupracovali. Teprve až poté, kdyby ani jeden z partnerů o participaci na tomto projektu neprojevil zájem, by se společnost měla rozhlížet za své hranice. „Za optání se nic nedá“ je typická česká fráze, která obvykle 100%-ně platí. Nevím, jestli s hotelem Mandarin Oriental společnost doposud spolupracovala, každopádně je oficiálním partnerem projektu Prahou na skútru.
36
3.3.3 Zakoupení elektrických skútrů + zajištění technického servisu Elektrické skútry budou pro začátek zakoupeny tři, prohlídka tedy bude přístupná třem klientům najednou. Průvodce bude skútry doprovázet pěšky. Dodavatelem se stane norská společnost HANDICARE, která skútry značky Booster Trophy 5 (viz příloha II.) nyní poskytuje se slevou, tudíž namísto 108.000 Kč tak skútry vyjdou na 79.000 Kč včetně DPH. Jedná se o invalidní skútry na velkých kolech, se silným elektromotorem, dobrým odpružením, se zpátečkou, osvětlením, blinkry, klaksonem, elektromechanickými brzdami, zamykáním a otočným sedadlem. Šířka 64 cm, délka 145 cm, nosnost 135 kg, hmotnost včetně baterií 123 kg, rychlost 15 km/h, dojezd přibližně 35 km, výška sedadla od 45 do 56 cm, stoupání, které skútr zvládne, až 11° (20%). Cena skútrů zahrnuje dvouletou záruku, automatickou nabíječku, košík, odborné předvedení a zaučení, školení o údržbě a poučení o bezpečnosti provozu. Technický servis elektrických skútrů obvykle poskytují na místech, kde se skútry prodávají. Z důvodu reklamace je doporučováno v záruční době dovézt skútr na opravu či technickou prohlídku do prodejny, kde byl skútr zakoupen. Jednotná cena úkonů bývá kolem 500 Kč za hodinu, pokud je požadována oprava na počkání, přičítá se k ceně 80% hodinové sazby. Jednotlivé další opravy a úpravy jsou účtovány dle ceníků různých servisů.
3.3.4 Plánování bezbariérových tras Tato aktivita vyžaduje především dobrou znalost hlavního města. Po dokončení plánování tras je zapotřebí navržené trasy přímo s elektrickým skútrem vyzkoušet. Je nutné myslet i na to, aby trasy zahrnovaly také bezbariérovou dostupnost městské hromadné dopravy, bezbariérové sociální zařízení, občerstvovací zařízení a především tedy zajímavé historické památky či jiné neobvyklé objekty, které potencionální klienti mohou bez problémů navštěvovat.
37
Návrhy tras: (viz přílohy III.. – VIII.) 1) Vyšehrad – Jedličkův ústav – dům Popelky Biliánové – rotunda Sv. Martina – Vyšehradské sady – chrám Sv. Petra a Pavla – Vyšehradský hřbitov a Slavín – bazilika Sv. Vavřince (2,5 hodiny) Terén této trasy je převážné rovinatý, v některých místech dokonce i mírné klesá.
2) Strahov – Petřínské sady – Malovanka (1,5 hodiny) Terén se spíše svažuje, v některých částech mírně stoupá, což by ale v případě prohlídky na elektrických skútrech neměl být zásadní problém. 3) Malovanka – Hradčanské náměstí – Pražský hrad – Královská zahrada – Chotkovy sady – Hradčanská (2 hodiny) Trasa je pokryta převážně historickou dlažbou, kterou tvoří dlažební kostky nebo kočičí hlavy, v parcích se objevuje asfalt nebo písčité cesty. Terén se svažuje a v některých místech bohužel chybí nájezdy na chodníky. 4) Václavské náměstí – Můstek – Rytířská – Betlémské náměstí – Liliová – Smetanovo nábřeží – Národní – Na Příkopě – Náměstí Republiky (3 hodiny) Kromě klesání od stanice metra Muzeum je povrch trasy rovinatý a pokrytý historickou dlažbou. U některých chodníků opět chybí nájezdy. 5) Náměstí Republiky – Celetná – Staroměstské náměstí – Pařížská – Židovské město – ulice 17. Listopadu (2,5 hodiny) Terén je rovinatý a povrch je opět pokrytý historickou dlažbou. 6) Staroměstská – Náměstí Jana Palacha – Klementinum – Karlův most – Kampa – Maltézské náměstí – Vojanovy sady – Valdštejnská zahrada – Klárov (2,5 hodiny)
38
Terén je rovinatý, výjimečně v některých místech stoupá nebo klesá, u některých chodníků chybí nájezdy. Povrch trasy je pokrytý historickou dlažbou, cesty v parku jsou asfaltové nebo pískové.
Příprava popisu jednotlivých památek Jak již bylo zmíněno, prohlídky budou probíhat v českém a anglickém jazyce a po domluvě s klienty také v jiném jazyce, a proto je nutné mít popis památek připravený v hlavních světových jazycích a tedy i v českém jazyce. V průběhu výše zmíněných šesti různých tras budou potenciální klienti seznámeni s těmito významnými památkami a dalšími zajímavými místy jako jsou např.: Vyšehrad, chrám Sv. Petra a Pavla, Letohrádek Hvězda, Strahovský stadion, Petřínská rozhledna, Bludiště, , Loreta, Hradčanské náměstí, Pražský hrad, Katedrála Sv. Víta, Starý královský palác, Bazilika Sv. Jiří, Zlatá ulička, Socha Sv. Václava, Národní muzeum, Betlémská kaple, Národní divadlo, Obecní dům, Celetná ulice, Pražská brána, Dům U Černé Matky Boží, Staroměstské náměstí, Staroměstská radnice s Orlojem, Kostel Sv. Mikuláše, Rudolfinum, Klementinum, Karlův most, Ostrov Kampa a Valdštejnký palác. Ke všem zmíněným památkám či jinak zajímavým objektům je zapotřebí připravit výklad. Všeobecně by výklad měl obsahovat historii daného místa, jeho největší zajímavosti, popřípadě stavební sloh. Klienty je třeba něčím zaujmout, pokud se k některé z památek váže například záhadný příběh či pověst, do výkladu je vhodné ji zahrnout. Pokud si osoby, které budou výklad připravovat, nejsou zcela jisti se svými jazykovými znalostmi, doporučuje se zažádat o pomoc profesionální překladatele nebo osoby, které mají s cizím jazykem větší zkušenosti než osoby připravující výklad k jednotlivým trasám. Je důležité mít na paměti, že výklad musí být barvitý, poutavý, s minimálním použitím odborných výrazů, nikterak obsáhlý a průvodce musí umět výborně artikulovat.
39
3.3.5 Plán denních prohlídek Každá trasa má odlišnou délku trvání, celkový čas všech šesti tras dohromady je 14 hodin. Prohlídky budou začínat v 10:00 hodin a poslední prohlídka vyjede od hotelu: -
v 13:00 hodin, potrvá-li prohlídka 3 hodiny,
-
v 13:30 hodin, potrvá-li prohlídka 2,5 hodiny,
-
v 14:00 hodin, potrvá-li prohlídka 2 hodiny,
-
v 14:30 hodin, potrvá-li prohlídka 1,5 hodiny.
Vytvořit přesný plán, kdy se jaká trasa během dne pojede, je nelehké, jelikož dopředu není známa poptávka potenciálních klientů. Časové rozmezí je jasné, prohlídky se budou konat od 10:00 hodin do 16:00 hodin vždy v ten den, na který jsou přijaty objednávky, ať už je to pracovní den nebo víkend. Mimo turistickou sezónu je možné, že tato doba bude zkrácena, vše záleží na objednávkách prohlídek. V průměru je možné během provozní doby vykonat 1 - 2 prohlídky, záleží na tom, po jaké trase bude daný den největší poptávka.
3.3.6 Výběr vhodných průvodců Kolik bude potřeba průvodců? V jaké věkové kategorii by se měli nacházet průvodci? Kde by bylo možné vyhledat nejvhodnější průvodce? Pro začátek, kdy bude zakoupen menší počet skútrů, postačí dva průvodci, kteří se budou ve službách střídat ob jeden den. Jak je výše uvedeno, průměrný počet denně konaných prohlídek je 1- 2, což není pro průvodce nijak fyzicky náročné, aby tento den nebyl schopný absolvovat celý. Pokud jde o povahu průvodců, jsou potřeba průvodci vstřícní, dobrosrdeční, obětaví a schopní pomáhat nemohoucím lidem – tyto průvodce je možné hledat v takových věkových kategoriích, kdy už lidé „mají něco za sebou“ a jsou schopní na sebe vzít jistou zodpovědnost, tudíž bude vhodné vybírat kandidáty z vyšších ročníků vysokých škol, nejlépe se sociálním či zdravotním zaměřením
40
nebo ve veřejně prospěšných organizacích, které se věnují především handicapovaným občanům. Všichni výše zmíněné osoby mají zkušenosti s handicapovanými lidmi, ale obvykle nemají zkušenosti s průvodcovskou činností. Kvalitními teoretickými i praktickými znalostmi z oboru průvodcovství oplývají studenti vysokých škol se zaměřením na cestovní ruch, ale u nich je naopak nedostatková zkušenost s handicapovanými občany. Jak najít vhodné kandidáty na pozici průvodce? Nejlepší a nejjednodušší cestou je vypsáni inzerátu (v papírové či elektronické podobě), ve kterém se uvede, o jakou pozici se jedná, co obnáší, požadavky na pozici, povahové vlastnosti nového zaměstnance, případně požadovanou praxi. Po obdržení určitého počtu životopisů je zahájeno výběrové řízení. Nikdy není vhodné vybírat zaměstnance pouze na základě zaslaného životopisu, vždy se vyplatí si kandidáta pozvat a pohovořit s ním, protože jen při osobním setkání vypluje napovrch tolik věcí, které nám papírový životopis neprozradí.
3.3.7 Školení přijatých průvodců Byli přijati dva kandidáty na pozici průvodců a nyní je nutné je uvést do problematiky handicapovaných osob. Školení je nejlepší zahájit nepřetržitě po přijetí nových zaměstnanců. Partner projektu Hotel Mandarin Oriental poskytne prostory, kde tato školení mohou probíhat. Průvodci budou školeni zdravotními sestrami a lékaři, kteří pracují s osobami s omezenou mobilitou. Než se samotný projekt rozjede, vybraní kandidáti mohou docházet do zařízení, ze kterých budou pocházet školící zdravotní sestry a lékaři a zde si mohou nabyté teoretické znalosti vyzkoušet i v praxi. Kromě školení, jak s těmito lidmi správně „zacházet“ budou také budoucí průvodci školeni v poskytování první pomoci. Dalo by se očekávat, že na konci školení proběhne znalostní test, ale v tomto případě tomu tak nebude, aby budoucí průvodci nebyli odrazeni již v začátcích
41
své průvodcovské kariéry. Jednoduše s nimi bude ve smlouvě sepsána zkušební doba, ve které budou muset prokázat, že školení nebyla zbytečná. Potenciálním klientům budou při zahájení prohlídky rozdány tzv. „comment cards“, kde si budou moci v průběhu či na konci prohlídky zapisovat, s čím jsou spokojeni a s čím nikoli, a to jak ohledně průvodce, tak dalších služeb. Své připomínky také budou moci zasílat elektronicky. Veškeré odevzdané či elektronicky zaslané „comment cards“ budou pečlivě prostudovány a na základě jejich obsahu budou poté průvodci hodnoceni.
3.3.8 Propagace Propagace je v dnešní době důležitou součástí zahájení každého podnikání. Služby projektu nebudou využívány, když o nich nebude nikdo vědět. Propagace služeb projektu Prahou na skútru bude realizována formou webových stránek, letáků, reklamních předmětů a objevováním se v kulturních přehledech a dalších médiích. Další formou propagace je také názor klientů, kteří ho vysloví nahlas. Je třeba mít na paměti, že negativní propagace se šíří mnohem rychleji než propagace pozitivní, a proto je nutné stále dbát na kvalitu služeb.
42
3.4 HARMONOGRAM KLÍČOVÝCH AKTIVIT Klíčové aktivity pro rok 20099: 2009 I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
Žádost o grant Hledání partnera Plán bezbariérových tras Náběr průvodců
Klíčové aktivity pro rok 201010: 2010 I.
II.
III.
IV.
V.
Žádost o grant Hledání partnera Nákup skútrů Plán bezbariérových tras Denní plány prohlídek Školení průvodců Realizace prohlídek Propagace
9
Zdroj: Vlastní tabulka klíčových aktivit pro rok 2009 Zdroj: Vlastní tabulka klíčových aktivit pro rok 2010
10
43
3.5 PROJEKTOVÝ TÝM Počet osob v projektovém týmu: 6 Složení: Projektová manažerka, Koordinátorka průvodců, Průvodci, Účetní, Překladatelka. Projektová manažerka vede projekt a je žadatelem o grant. V průběhu přípravné i realizační fáze projektu má na starosti koordinování veškerých klíčových aktivit. Její hodinová sazba je 200 Kč. Koordinátorka průvodců má povinnosti v podobě výběru průvodců, zajištění školitelů a samotného školení. Její hodinová sazba je 150 Kč. Průvodci budou mít za úkol se kvalitně zaškolit a své znalosti poté uplatnit při provádění klientů. Jejich sazba je odvozena od délky prohlídky, nejvýše 1.000 Kč/prohlídka. Účetní a překladatelka budou zaměstnány na základě dohody o provedení práce. Jejich hodinová sazba se bude pohybovat okolo 200 Kč. Organizační struktura projektu11:
11
Zdroj: Vlastní organizační struktura
44
3.6 ROZPOČET PROJEKTU Tato kapitola je věnována finanční stránce projektu a jsou zde podrobně rozepsány jak částky jednotlivých nákladů a příjmů projektu, tak i jejich charakteristika. Veškeré ceny jsou uváděny včetně DPH.
3.6.1 Rozpočet nákladů
Provozní náklady
167.000 Kč
% z celkových nákladů 51,3%
Produkční náklady
84.000 Kč
30,5%
Náklady na propagaci
56.000 Kč
18,2%
Celkové náklady projektu
307.000 Kč
100%
Rozpočet nákladů
2010
3.6.2 Rozpočet příjmů Rozpočet příjmů
2010
Vlastní zdroje
182.000 Kč
Ostatní zdroje (granty, dary…)
0 Kč
Celkové příjmy projektu (bez grantu HMP)
182.000 Kč
45
3.6.3 Bilance projektu a výše požadovaného grantu Bilance projektu bez grantu HMP (celkové náklady minus celkové příjmy)
- 125.000 Kč
Výše požadovaného grantu HMP
125.000 Kč
Na základě sumarizace veškerých nákladů a jejího porovnání s výší vlastních zdrojů bylo zjištěno, že realizátoři projektu nedisponují částkou, která by náklady projektu plně kryla (proto je žádáno o grant hlavního města Prahy).
3.6.4 Celkové náklady na projekt + celkové příjmy z projektu Provozní náklady (2010) Ostatní provozní náklady včetně odvodu daní – organizační zajištění Spoje (poštovné, telefony, fax, internet)
124.000 Kč 20.000 Kč
Cestovné
5.000 Kč
Kancelářské potřeby
3.000 Kč
Grafická prezentace projektu, logo, návrh letáků
15.000 Kč
Produkční náklady Nákup skútrů
79.000 Kč
Materiál na opravu skútrů
5.000 Kč
Náklady na propagaci Webové stránky
26.000 Kč
Tisk letáků a dalších reklamních předmětů
20.000 Kč
Propagace projektu v kulturních přehledech a dalších médiích CELKEM
10.000 Kč
46
307.000 Kč
Vlastní zdroje (2010) Příjem z prohlídek
182.000 Kč
Cena prohlídky na osobu Průměrný počet osob ve skupině (2) Počet prohlídek Plán (Průměr) Ostatní zdroje
910 Kč 1.820 Kč 100 (70)
Žádáno u Magistrátu hlavního města Prahy
125.000 Kč
CELKEM
307.000 Kč
3.6.5 Komentář k nákladům a příjmům projektu Provozní náklady Ostatní provozní náklady včetně odvodu daní – organizační zajištění
Spoje (poštovné, telefony, fax, internet)
Cestovné Kancelářské potřeby Grafická prezentace projektu, logo, návrh letáků
Mzda manažerky, koordinátorky průvodců, průvodců, účetní, překladatelky Cena za náklady na mobilní telefon a pevnou linku manažerky projektu, internet a poštovní služby. Náklady dle běžných cen provozovatelů poštovních služeb v ČR. Cestovné pro manažerku projektu. Nákup papírů, příjmových dokladů, psacích potřeb, náplně do tiskárny… Odměny za provedení grafické podoby projektu, vytvoření loga a návrhu letáků projektu.
Produkční náklady
Nákup skútrů
Materiál na opravu skútrů
Nákup skútrů vhodných k provozování prohlídek historického centra Prahy. Skútry vyhovují potřebám tělesně handicapovaných. Skútry jsou elektrické, tudíž neznečišť ují životní prostředí v historickém centru. Materiál nutný k servisu skútrů.
47
Náklady na propagaci Webové stránky
Tisk letáků a dalších reklamních předmětů
Propagace projektu v kulturních přehledech a dalších médiích
Náklad na vytvoření webové stránky s objednávkovým formulářem a možností platby kreditní kartou. Náklad na tisk barevných letáků, které budou distribuovány do hotelů a turistických informačních center v Praze, hlavičkový papír, obálky, vizitky. Náklady na propagaci projektu v inzerci Přehledu kulturních pořadů v Praze a v anglickém časopise Forward.
Vlastní zdroje Příjmy projektu budou plynout z plánovaných prohlídek Prahy s průvodcem. Počet prohlídek je stanoven dle předpokládané poptávky klientů po službách, které budou v rámci projektů poskytovány. Počet prohlídek byl určen s přihlédnutím k sezónní turistické návštěvnosti Prahy a dlouhodobých zkušeností manažerky projektu v této specifické oblasti příjezdového cestovního ruchu.
Příjem z prohlídek
48
3.7 RIZIKA PROJEKTU 3.7.1 Riziko I. Prvním největším rizikem je otázka finančních zdrojů. V případě tohoto projektu pro první rok náklady přesahují příjmy. Pokud tedy nebude poskytnut grant hlavního města Prahy, o který společnosti Accessible Prague, s. r. o. zažádala, bude první rok ztrátový. Jsem přesvědčena o tom, že realizátoři projektu vědí, že začátky jsou vždy obtížné, ale také věřím tomu, že projekt je natolik originální a praktický, že tvz. „červená čísla“ rozpočet společnosti dlouho „zdobit“ nebudou. 3.7.2 Riziko II. Druhým rizikem je ze strany českých turistů jistá ostýchavost a obava ze zkoušení něčeho nového. Toto riziko by ale teoreticky mohlo být zatlačeno do pozadí z důvodu velkého počtu zahraničních turistů v Praze, kteří jsou naopak všemu novému otevření a mají rádi své pohodlí, a díky tomu příjmy společnosti Accessible Prague, s. r. o. i přes ostýchavost českých turistů porostou. Je třeba doufat, že v dostatečném množství. 3.7.3 Riziko III. Třetím rizikem je nedostatečný počet proškolených průvodců v oblasti omezené mobility osob. Průvodci již mají pražskou průvodcovskou licenci a nemají zájem se dále školit a věnovat lidem s omezenou pohyblivostí. Na druhou stranu je třeba dodat, že lidé, kteří se této profesi budou věnovat naplno, budou lidé s velkým srdcem a velice laskavou povahou. 3.7.4 Riziko IV. Čtvrtým rizikem je nedostatečná kvalita školení a tudíž nedostatečné znalosti z oblasti omezené mobility osob nebo nedostatečná jazyková vybavenost. Špatné
49
zacházení a nepochopení klientů, kteří tuto službu využijí, by mohlo vést k negativním ohlasům a tedy i k velmi negativní ústní propagaci této služby. 3.7.5 Riziko V. Pátým rizikem je technický stav elektrických skútrů. Pokud by případné závady nebyly neprodleně odstraňovány, skútr by byl pozdržen v opravárenské dílně a nemohl by tak sloužit k prohlídkám. Tím by se i nepřímo snížily příjmy, protože by skupinky měly o jednoho člena méně při každé nové prohlídce. Toto riziko by bylo možné snížit tím, že technikům, kteří budou zodpovědní za opravu skútrů, bude společnost platit za splněný úkol (úkolová mzda), nikoli za hodinu (časová mzda). Dle mého názoru je toto riziko téměř zanedbatelné, jelikož se k činnosti zakoupí zcela nové elektrické skútry, kde je pravděpodobnost častých technických vad nižší. 3.7.6 Riziko VI. Šestým rizikem by mohlo být odstoupení partnera od projektu. Projekt by tak přišel o technickou základnu a výchozí i konečný bod prohlídek, který se nachází na bezbariérově přístupném místě přímo v centru Prahy. Tomuto riziko je možné předejít smlouvou mezi oběma stranami, kde by popřípadě byla sjednána penále za odstoupení od projektu, která by tak finančně kryla realizátora projektu. Ten by si za tato penále mohl pro začátek pronajmout prostory pro své technické vybavení v jiné budově. Kromě penále by například mohla být také sjednána jistá výpovědní lhůta, kdy by nebylo možné odstoupit „jen tak“ ze dne na den a bez udání důvodu.
3.7.7 Hodnocení rizik V návaznosti na výše zmíněná rizika a opatření, kterými by bylo možné rizika eliminovat, jsem sestavila tabulku, ve které je uvedena významnost každého rizika a pravděpodobnost jeho výskytu. Hodnoty byly stupňovány:
50
U významnosti vlivu rizika: 0 – zanedbatelný, 1 – nízký, 2 – střední 3 – vysoký, 4 – nepřijatelný Pravděpodobnost výskytu rizik:
0 – nepravděpodobné 1 – nízká pravděpodobnost 2 – střední pravděpodobnosti 3 – vysoká pravděpodobnost 4 – jistota výskytu
Hodnoty jsem mezi sebou vynásobila, tudíž jsem zjistila hodnotu dopadu každého rizika, poté jsem hodnoty dopadu rizika sečetla, a tak jsem došla k výsledné hodnotě dopadu rizik na projekt. Tabulka pro analýzu rizik12: Rizika
Významnost Pravděpodobnost vlivu výskytu 2 0
Nepřidělení grantu Ostýchavost českých 1 turistů Nedostatečný počet 3 vyškolených průvodců Nedostatečná kvalita 3 školení Technický stav 3 elektrických skútrů Odstoupení partnera 3 od projektu Celkový dopad rizik na projekt
Dopad rizika 0
1
1
2
6
1
3
1
3
0
0 13
Mohu téměř s klidným svědomím říct, že celkový dopad všech šesti rizik v podobě 13 bodů je podprůměrný (maximální riziko totiž představuje 96 bodů). Neznamená to ovšem, že by se rizikům neměla stále věnovat pozornost. Výše jmenovaná rizika totiž nejsou konečná, během projektu se jich bude objevovat stále více, je třeba je průběžně sledovat a hodnotit v průběhu celého projektu. 12
Zdroj: Vlastní tabulka pro analýzu rizik
51
4 ZÁVĚR Jako téma své bakalářské práce jsem si zvolila „Aplikace metodiky projektového řízení na konkrétní projekt z oblasti cestovního ruchu“. Myslím, že projektový management je téma velice aktuální, kterým jsme všichni stále více obklopováni, tudíž nejvhodnější cestou, jak do této problematiky proniknout, bylo psát o ní. V teoretické části bakalářské práce jsem čtenáře podrobně seznámila se základy projektového řízení, což znamená, že jsem definovala pojem „projekt“, charakterizovala samotné projektové řízení a podrobně popsala fáze životního cyklu projektu. Co se týče lidských zdrojů, uvedla jsem složení projektového týmu, vlastnosti, které by měl mít projektový manažer, způsoby, jak by měl nejlépe vést své podřízené a jak je správně stimulovat, aby jejich pracovní výsledky dosahovaly co nejvyšších hodnot. V praktické části jsem se věnovala konkrétnímu projektu, který realizuje společnost Accessible Prague, s. r. o. a který nese jméno Prahou na skútru. Jak je již z práce patrné, jde o projekt, který se zaměřuje na turisty v důchodovém věku a na turisty s omezenou mobilitou. Jsem toho názoru, že na plnohodnotný cestovní ruch mají právo i tito lidé a jejich postižení či věk by neměl být překážkou v poznávání nových lokalit. K tomu budou napomáhat elektrické skútry, díky kterým se tito turisté budou moci lehce pohybovat po trasách jednotlivých prohlídek a užívat si tak okouzlující krásu historických památek našeho hlavního města. Prohlídky budou pro začátek dostupné vždy třem turistům najednou (z důvodu zakoupení prozatímních tří kusů skútrů) a jejich průvodcem bude osoba s pražskou průvodcovskou licencí a splněným školením o tom, jak správně pečovat o osoby s pohybovým omezením. K podrobné analýze informací z projektové dokumentace jsem využila poznatků, které jsem nabyla v průběhu tvorby teoretické části bakalářské práce. Projektová dokumentace reálného projektu dokumentaci potřebnou k žádosti o grant hlavního města Prahy, tudíž nebyla pro účely mé bakalářské práce plně dostatečná. Bylo nutné doplnit analýzu rizik, která by se v průběhu realizace projektu mohla vyskytnout, a následně také nad jejich správnou eliminací. Zjištěná rizika jsem
52
poté zhodnotila a spočítala si tak, nakolik je realizace projektu ohrožena. Naštěstí se nejednala o rizika, která by nutila realizátory projektu, aby práce na nějaký čas pozastavili či dokonce aby celý projekt odvolali. Poté jsem pro účely prohlídek vyhledala vhodné bezbariérové trasy. Zjistila jsem jejich délku trvání, abych mohla odhadnout, kolik prohlídek bude možné za jeden den vykonat a informovala jsem se také o jejích površích. Všechny navrhnuté trasy jsou elektrickým skútrům zcela přístupné, avšak nezastírám, že na některých místech bude jízda mírně obtížnější, ale nejedná se o terén, který by byl zcela nesjízdný. Po procesu plánování tras jsem se zaměřila na podrobný popis klíčových aktivit projektu a na tvorbu jejich harmonogramu. Díky harmonogramu je možné zjistit, které činnosti musí být dokončovány nebo již přímo ukončeny, abychom mohly začít vykonávat činnosti navazující. Nakonec jsem čtenáře podrobně informovala o rozpočtu projektu, tedy o částkách jednotlivých činností a jejich podrobnějších popisů. Z pohledu společnosti Accessible Prague, s. r. o. vidím v projektu příliv finančních prostředků, díky kterým se v budoucnu bude moci rozrůst technická základna společnosti, tedy bude se moci zakoupit více skútrů a tudíž i během dne vykonat více prohlídek. Znamená to sice navýšení nákladů, jak za nákup zmíněných skútrů, tak za mzdy dalších průvodců, ale věřím, že zájem o tyto služby bude v nejrušnější turistické sezóně natolik vysoký, že příjmy převýší náklady. Z pohledu turisty musím projekt zhodnotit jako projekt naprosto jedinečný, protože v našem hlavním městě doposud služby podobného charakteru nejsou nabízeny. Nejsem sice v důchodovém věku nebo pohybově omezena, ale jsem milovník cestování a vím, že jím zůstanu až do důchodu, a proto naprosto chápu ty osoby, které přes čtyřicet let poctivě pracovali a nyní využívají volna k tomu, aby si splnili své životní sny a navštívily taková místa, která dosud viděli pouze na fotografiích. Proč by jim v naplnění jejich přání měly bránit překážky, jako jsou jejich věk či obtížnost pohybu, když je možné tyto překážky odstranit? Věřím
53
tomu, že projekt si získá mnoho příznivců, jak mezi českými turisty, tak mezi zahraničními turisty, kteří do naší metropole zamíří. Cílem mé bakalářské práce bylo v teoretické rovině přiblížit metodiku projektového managementu a následně aplikovat získané poznatky na konkrétní projekt z oblastní cestovního ruchu. Myslím, že tohoto cíle jsem dosáhla a čtenáři se tak jednoduchou formou seznámili s teorií projektového managementu a dozvěděli se o naprosto inovativním projektu cestovního ruchu v Praze – Prahou na skútru, o kterém mohou informovat své blízké, pro které je tento projekt určen.
54
5 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 5.1 Monografie DIEBLOVÁ, M. Motivace jako nástroj řízení. LINDE, s. r. o., 2005. ISBN 80902105-8-9-0. DVOŘÁK, D. Řízení projektů Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Computer Press Brno, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1885-6. FIALA, P. Projektové řízení – modely, metody, analýzy. Praha: Proffesional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-24-X HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-247-2475-1. CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb běh na dlouhou trať. Praha: Aspi, a. s., 2005. ISBN 80-7357-085-8. IVANCEVICH, J. Management: principles and functions. USA, 1989. ISBN 0-256-06671-X. ROSENAU, M. Řízení projektů. Computer Press Praha, 2000. ISBN ISBN: 807226-218-1. ROZVOJ CESTOVNÍHO RUCHU, O. S. Prague City Line – Prahou bez bariér, Adment Tour, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-254-3540-3. SVOZILOVÁ, A., Projektový management. Praha: GRADA, 2006. ISBN 802471501-5 ŠULEŘ, O. Manažerské techniky III., Rubico, 2003. ISBN 80-85839-87-3
55
5.2 Internetové zdroje Informační server pražské radnice [online]. 2009 [cit. 2010-05-14]. Dostupný z WWW: http://cestovniruch.praha-mesto.cz/Granty/Granty-2010
Elektrické invalidní skútry a vozíky [online]. 2009 [cit. 2010-05-14]. Dostupný z WWW: http://www.skutry-pro-postizene.com/
Prague City Line [online]. 2010 [cit. 2010-05-14]. Dostupný z WWW: http://www.praguecityline.cz/tag/bezbarierovetrasy
5.3 Ostatní zdroje Projektová dokumentace realizovaného projektu. Vlastní postřehy, nápady, myšlenky.
56
6 SEZNAM PŘÍLOH
I.
Žádost o grant hlavního města Prahy v oblasti cestovního ruchu – do 200.000 Kč platný od 1. ledna 2010
II.
Fotografie skútru značky Booster Trophy 5 od norské firmy HANDICARE
III.
Mapa první bezbariérové trasy
IV.
Mapa druhé bezbariérové trasy
V.
Mapa třetí bezbariérové trasy
VI. Mapa čtvrté bezbariérové trasy VII. Mapa páté bezbariérové trasy VIII. Mapa šesté bezbariérové trasy
57
7 PŘÍLOHY PŘÍLOHA I. – Žádost o grant hlavního města Prahy
HLAVNÍ MĚSTO PRAHA MAGISTRÁT HLAVNÍHO MĚSTA PRAHY Odbor kultury památkové péče a cestovního
PID
ruchu
ŽÁDOST O GRANT HL. M. PRAHY v oblasti cestovního ruchu - do 200.000,- Kč od 1. 1. 2010
podatelna HMP - spisovna MHMP OKP
Č Grantové téma :
Údaje o žadateli Název žadatele/jméno žadatele Jméno a funkce osoby oprávněné jednat za žadatele Úplná adresa sídla žadatele Forma právní subjektivity Registrace právní subjektivity žadatele, kým a kde (vyplňují právnické osoby a osoby se ŽL) Vydaná dne: Rodné číslo (pouze u fyzických osob) Bankovní spojení (přesný název banky a
58
pod č.:
číslo účtu, včetně kódu banky) Jméno a funkce osoby zodpovědné za realizaci projektu Kontaktní adresa E-mail
Tel.:
Internetová adresa žadatele nebo projektu
Údaje o projektu Název projektu Místo konání (objekt) projektu Termín projektu Povinná stručná charakteristika projektu (obsah a cíl)
59
fax:
Přehled činnosti žadatele 2008-2009
Údaje o rozpočtu 2010 Celkové náklady projektu Provozní náklady Produkční náklady Ostatní položkově rozepsat:
Výše požadovaného grantu:
60
% 100
Vlastní zdroje Ostatní dotace, granty, dary Bilance projektu ( celkové náklady mínus celkové příjmy projektu)
Závazky žadatele vůči hl. m. Praze ke dni podání žádosti (uveďte např. platné nájemní smlouvy nevyúčtované grantové a spolupořadatelské smlouvy apod. ):
61
Profesní životopis osoby zodpovědné za projekt
Organizační tým projektu včetně jmen osob v jednotlivých funkcích
62
Spolupracující organizace a partneři projektu:
POVINNÉ PŘÍLOHY K ŽÁDOSTI O GRANT: 1. Doklad o právní subjektivitě žadatele, který musí být k originálu žádosti přiložen v jednom originále ne starším 6 měsíců nebo jednom stejnopise s ověřením jeho pravosti ne starším 6 měsíců, v dalších čtyřech kopiích žádostí pouze ve fotokopii (viz Zásady, čl.II. 5). 2. Podrobný popis projektu max. 2 strany - jasně formulovaný obsah a cíl/předpokládaný přínos, konkrétní koncepční a realizační plán, časový harmonogram, včetně propagační strategie projektu, v případě vydání publikace její distribuční plán. 3. Podrobný ROZPOČET NÁKLADŮ A PŘÍJMŮ projektu, včetně komentáře. Žadatelé o grant nemusí používat formulář rozpočtu. Rozpočet, včetně požadované částky grantu musí být vyrovnaný, tedy náklady mínus příjmy se rovnají nule. a) Rozpočet NÁKLADŮ bude strukturován v následujících 5 kategoriích: Provozní náklady: Např. mzdy zaměstnanců, včetně zdrav. a sociálních odvodů, nájem kanceláří, poštovné, telefony, fax, internet, spotřeba energie – elektřina/plyn, kancelářské potřeby, cestovné zaměstnanců včetně produkce/organizátorů/manager; drobný hmotný majetek… Produkční náklady projektu: Např. nájem prostor na realizaci projektu, nákup materiálu, pronájem technického zařízení (světla, ozvučení, projektory…) u publikace tisk, papír. Náklady na umělce/autory: Např.autorské smlouvy, cestovné účinkujících/vystavujících, doprava, transport uměleckých děl, ubytování, diety, odvody Ochranným organizacím autorským… Náklady na propagaci – rozepsat Ostatní náklady – rozepsat b) Rozpočet PŘÍJMŮ bude oddělovat vlastní a ostatní zdroje.
63
Za vlastní zdroje se považuje např. vstupné, kurzovné, příjem za prodej publikací, propagačních materiálů, za vydané faktury, zájezdy, pronájmy, členské příspěvky apod. Za ostatní zdroje se považují např. dary nadací, nadačních fondů a z podnikatelské sféry, dotace/granty ze státního rozpočtu, dotace/granty ostatní . Po rozhodnutí příslušného orgánu HMP (Rady hlavního města Prahy či Zastupitelstva hlavního města Prahy) o udělení grantu v souladu s čl. II. 4. ZÁSAD povinnost předložit: a) Doklad o registraci právní subjektivity (např. registrace občanského sdružení u MV, včetně kopie stanov sdružení, zřizování listiny, statutu, výpisu ze živnostenského rejstříku, výpisu z obchodního rejstříku ad.) b) Doklad o oprávnění osoby jednající za žadatele c) Kopii o bankovním spojení
64
ČESTNÁ PROHLÁŠENÍ ŽADATELE PROHLAŠUJI, že jsem získal z veřejných prostředků v jakékoliv formě (např. grant, dotace, dar či příspěvek) během dvou po sobě jdoucích fiskálních roků předcházejících roku, v němž žádost podávám, jakož i během roku, v němž žádost podávám, tyto finanční prostředky v režimu de minimis: V roce 2007celkem: ……………………………………………….. V roce 2008 celkem: ……………………………………………….. V roce 2009 celkem: ……………………………………………….. CELKEM 2007 – 2009 ………………………… Kč PROHLAŠUJI, že nemám nevypořádané závazky vůči státnímu či dalším veřejným rozpočtům, nemám nedoplatky na daních ani na veřejném zdravotním či sociálním pojištění. SOUHLASÍM se zpracováním svých osobních údajů – jména a příjmení, rodného čísla a místa trvalého pobytu, dále jen „osobní údaje“- hl.m.Prahou ke všem úkonům souvisejícím s tímto grantovým řízením a s případným uvedením svých osobních údajů na tiskových materiálech hl.m.Prahy určených k projednávání RHMP nebo ZHMP jakožto i na internetových stránkách hl.m.Prahy
STVRZUJI svým podpisem správnost a pravdivost výše údajů uvedených v žádosti ve všech jejích přílohách.
V………………………….
dne……………………………….
………………………. ………………………………………. Podpis žadatele razítko Či osoby zmocněné jednat za žadatele
65
PŘÍLOHA II. Fotografie skútru značky Booster Trophy 5 od norské firmy HANDICARE
66
PŘÍLOHY III. – VIII. Mapy jednotlivých bezbariérových tras (první čtyři mapy jsou použity z brožury Prahou bez bariér, zbylé dvě z www.maps.google.cz)
67
68
69
70
