VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení
Strategická analýza podniku
ALCA PLAST, s.r.o. Bakalářská práce
Autor: Ivo Esterka Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2016
Anotace Cílem bakalářské práce je provést strategickou analýzu podniku a na základě zjištěných výsledků navrhnout strategii pro budoucí rozvoj podniku. Práce se dělí na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou popsány metody strategického řízení a strategické analýzy. V praktické části jsou teoretické poznatky pouţity k tvorbě strategické analýzy vybraného podniku, která je podkladem formulace nové strategie a doporučených změn pro budoucí vývoj společnosti. Klíčová slova Strategická analýza, Porterův model pěti sil, PEST analýza, SWOT analýza Annotation The goal of bachelor thesis is to do strategic analysis of the company and suggest strategy for future developement based on these informations. The bachelor thesis is divided into two parts. In the theoretical part are described methods of strategic management and strategic analysis. In the practical part is theoretical knowledge applied for creation of strategic analysis for specific company, which is source of formulation of new strategy and suggested changes for future company advancement. Keywords Strategic analysis, Porter’s five forces model, PEST analysis, SWOT analysis
Poděkování Rád bych poděkoval Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za poskytnuté materiály, rady a čas, který mi věnoval při psaní této bakalářské práce. Další poděkování patří společnosti Alca plast, s.r.o., která mi po dobu semestrální praxe umoţnila získat řadu cenných poznatků o fungování firmy a poskytla potřebné podklady a informace k práci.
Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Úvod.................................................................................................................................. 8 Teoretická část .................................................................................................................. 9 1
2
Strategický management ........................................................................................... 9 1.1
Strategie.............................................................................................................. 9
1.2
Strategické řízení ................................................................................................ 9
Strategická analýza ................................................................................................. 11 2.1
Analýza vnějšího prostředí ............................................................................... 11
2.1.1
Analýza vlivu makrookolí ........................................................................ 11
2.1.2
Analýza vlivu mikrookolí ......................................................................... 13
2.2
Analýza vnitřního prostředí.............................................................................. 18
2.2.1
Faktory technického rozvoje ..................................................................... 18
2.2.2
Marketingové a distribuční faktory........................................................... 19
2.2.3
Výrobní faktory a řízení výroby ............................................................... 20
2.2.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ............................................... 21
2.2.5
Faktory finanční a rozpočtové .................................................................. 22
2.3
Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí ........................................... 25
2.3.1
Matice EFE ............................................................................................... 25
2.3.2
Matice IFE ................................................................................................ 26
2.4
Metody pro formulaci strategií......................................................................... 26
2.4.1
Matice IE................................................................................................... 26
2.4.2
SWOT analýza .......................................................................................... 27
2.4.3
Typologie strategií podle Tiché a Hrona .................................................. 29
Praktická část .................................................................................................................. 31 3
Charakteristika společnosti ..................................................................................... 31 3.1
Základní údaje .................................................................................................. 31
3.2
Historie společnosti .......................................................................................... 33
3.3
Organizační struktura ....................................................................................... 33 6
3.4 4
Produkty a sortiment ........................................................................................ 34
Strategická analýza ................................................................................................. 37 4.1
Analýza vnějšího prostředí ............................................................................... 37
4.1.1
Analýza makrookolí metodou PEST ........................................................ 37
4.1.2
Analýza mikrookolí (Porterův model pěti sil) .......................................... 46
4.2
Analýza vnitřního prostředí.............................................................................. 49
4.2.1
Faktory technického rozvoje ..................................................................... 49
4.2.2
Marketingové a distribuční faktory........................................................... 49
4.2.3
Výrobní faktory a řízení výroby ............................................................... 51
4.2.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ............................................... 53
4.2.5
Faktory finanční a rozpočtové .................................................................. 53
4.3
Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí ........................................... 59
4.3.1
Matice EFE ............................................................................................... 59
4.3.2
Matice IFE ................................................................................................ 59
4.4
Metody pro formulace strategií ........................................................................ 60
4.4.1
Matice IE (vnitřně – vnější) ...................................................................... 60
4.4.2
Analýza SWOT ......................................................................................... 61
4.5
Formulace a doporučení strategie pro další rozvoj .......................................... 62
Závěr ............................................................................................................................... 64 Pouţité zdroje ................................................................................................................. 65
7
Úvod Jedním ze základních pilířů úspěšného podniku je formulování strategie, jejíţ úkolem je připravit podnik na situace, které mohou nastat. Východiska pro takovou strategii vyplývají ze strategické analýzy, která spočívá v konfrontaci vlivů působících na podnik s dispozicemi a schopnostmi podniku. Cílem je tyto faktory vyhodnotit a navrhnout strategii, která by ideálně měla zaručit budoucí růst společnosti. Jako předmět této strategické analýzy jsem si vybral společnost Alca plast, s.r.o., která se zabývá výrobou sanitární techniky. Jedná se o stabilní rozrůstající se podnik, který na trhu působí téměř dvacet let. Ve firmě jsem absolvoval vysokoškolskou praxi jako povinnou součást studia na Vysoké škole polytechnické Jihlava v délce 18 týdnů. Během tohoto období jsem měl příleţitost pozorovat a spolupracovat s řadou zkušených a vysoce kvalifikovaných pracovníků, díky kterým jsem nabyl obecný přehled o fungování takto komplexního podniku. Po ukončení praxe ve společnosti nadále působím na pozici pomocného pracovníka výrobního controllingu. V poslední řadě bylo faktorem při výběru podniku jeho umístění přímo v místě mého bydliště ve městě Břeclav. Svou bakalářskou práci jsem rozdělil na dvě hlavní části. V teoretické části v první řadě zmiňuji pojem strategie a strategické řízení. Následně definuji analýzu vnějšího prostředí podniku. Makroprostředí je definováno metodou PEST a pro mikroprostředí je pouţit Porterův model pěti sil. Dále jsou analyzovány faktory působící v rámci vnitřního prostředí. Jako nástroj pro zanalyzování faktorů vnějšího a vnitřního prostředí jsem následně zvolil matice hodnocení faktorů EFE a IFE. Pro formulaci konečné strategie poslouţí vnitřně vnější matice IE, SWOT analýza a strategie dle Tiché a Hrona. V praktické části je sestaven profil společnosti zahrnující základní informace. Následně jsem se snaţil aplikovat teoretické poznatky na tuto společnost. Cílem této bakalářské práce je, na základě informací získaných z analýzy, formulovat a doporučit strategii pro budoucí úspěšný rozvoj podniku.
8
Teoretická část 1 Strategický management 1.1 Strategie Obecně můţeme tvrdit, ţe cíle jsou ţádoucí stavy, kterých má být v budoucnu dosaţeno. S těmito cíli úzce souvisí pojem strategie. Strategie vyjadřují představy o tom, jakým způsobem či cestou má být firemních cílů dosaţeno. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Samotný pojem pochází z řeckého strategos a překládá se jako umění vojevůdce. Jiţ v dobách Alexandra Makedonského byl pouţíván vy smyslu schopnosti přemoct nepřítele. Podobným konceptem lze označit i současnou sféru podnikání, kde se firma svojí strategií snaţí předčit konkurenta a dosáhnout většího úspěchu. (Tichá, Hron, 2003)
1.2 Strategické řízení Strategické řízení chápeme jako soubor aktivit zaměřených na udrţování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími disponibilními zdroji a taktéţ mezi firmou a prostředím, ve kterém existuje. Lze jej také charakterizovat jako mix základních manaţerských schopností jako jsou plánování, organizování, vedení a kontrola. Podstatou strategického řízení je určovat a vyhodnocovat nové cíle a strategie, které mají celopodnikovou platnost a jejichţ dosaţení lze hodnotit aţ s delším časovým odstupem. Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) jsou mimo samotné strategické řízení definovány jeho podúrovně, které na sebe hierarchicky navazují. Jedná se o taktické řízení a operativní řízení. Zásadní rozdíly mezi jednotlivými úrovněmi spočívají v charakteru informací potřebných pro rozhodování a v dopadu kvality rozhodnutí na fungování firmy. Další charakteristikou je rozdíl v časovém horizontu, kde se u operativního řízení jedná zpravidla o dny, kdeţto u strategického řízení uvaţujeme v letech.
9
Ideální model strategického řízení neexistuje. Pokud by tomu tak bylo, pak by všechny firmy takový model převzaly a nastal by konec trţní ekonomiky, z jejíţ podstaty vyplývá, ţe na trhu existují vítězové a poraţení. Platí, ţe vedle prosperujících firem s propracovaným strategickým řízením, existují i méně úspěšné společnosti s nevalnou úrovní řízení. Strategické řízení by mělo být prováděno v navazujících krocích. Jedná se o nikdy nekončící proces počínající vymezením poslání firmy a strategickou analýzou a končící formulací potencionálních variant řešení a implementací těchto vzniklých strategií. Nutno poznamenat, ţe ve skutečnosti mohou být všechny fáze v interaktivních vztazích a ţe kaţdá z nich můţe ovlivňovat ostatní. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Jednotlivé fáze procesu strategického řízení znázorňuje obrázek č.1
Obrázek 1: Proces strategického řízení
(Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 7, vlastní úprava)
10
2 Strategická analýza Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je strategická analýza okolí proces, dle kterého se monitoruje okolí firmy a zjištěné informace se vyhodnocují tak, aby bylo v závěrečné fázi moţné určit příleţitosti a hrozby, které jednotlivé faktory pro podnik představují. Analýza vnějšího prostředí by měla být především zaměřena na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu ovlivnit. Sedláčková s Buchtou (2006) uvádí, ţe je také důleţité posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi těmito faktory existují. Tento krok je pak základem pro určení vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o zvolení strategie nové.
2.1 Analýza vnějšího prostředí V následující kapitole je charakterizováno okolí podniku, které je rozděleno na makrookolí a mikrookolí. Keřkovský s Vykypělem (2006) taktéţ uvádí názvy obecné okolí a oborové okolí. Analýza okolí zohledňuje faktory, které působí na podnik, ovlivňují ho a v budoucnosti budou pravděpodobně ovlivňovat jeho strategické postavení. S rozvojem vědy, technologií, komunikace, obchodu, informačních systémů a globálních aspektů vzrostl i význam okolí pro jednotlivé podniky. Analýza okolí by proto měla mít široký rozsah a měla by zohledňovat politický, ekonomický, věděckotechnický, demografický, ekologický, právní a sociální vývoj. (Sedláčková, Buchta, 2006)
2.1.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolím chápeme celkový ekonomický, politický, sociální a technologický rámec, v němţ se podnik pohybuje. Tyto oblasti zahrnují různé vlivy působící na podnik jako jsou například míra inflace, omezení dovozu surovin nebo technologické inovace. Schopnost podniku vyrovnat se s těmito vlivy a aktivně na ně reagovat často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost firmy. Zkoumané vlivy a tendence vzdáleného okolí jsou zpravidla mimo oblast aktivního vlivu podniku a ten tak nemá bezprostřední moţnost aktivně stav tohoto okolí měnit. Můţe se však svým rozhodováním naučit reagovat na ně a tím ovlivnit směr svého vývoje. (Sedláčková, Buchta, 2006)
11
Metoda, která rozděluje vlivy makrookolí do čtyř skupin, se nazývá PEST analýza a její jednotlivé sloţky jsou následovně blíţe charakterizovány.
Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory zahrnují například stabilitu zahraničí, národní politické situace, členství země v EU a podobně. Sedláčková s Buchtou (2006) uvádí, ţe zmíněné faktory mohou představovat pro podnik významné příleţitosti, ale zároveň i ohroţení v podobě regulace exportu a importu, daňových zákonů, cenové politiky, nebo mnoha dalších činností spojených s ochranou ţivotního prostředí a ochranou lidí v roli zaměstnanců či spotřebitelů.
Ekonomické faktory Podle Tiché a Hrona (2003) mohou ekonomické faktory souviset s toky peněz, zboţí, sluţeb, informací a energií. Dále uvádí, ţe předmětem analýzy, v rámci ekonomických faktorů, mohou být trendy vývoje domácího hrubého produktu, ţivotní cyklus podniku, nabídka peněz, úroková míra, nezaměstnanost, inflace, dostupnost energií a náklady na ně. Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) situaci podniku silně ovlivňuje především současný i budoucí stav ekonomiky a strategie v tomto ohledu musí zejména zohledňovat následující faktory:
stádium hospodářského cyklu naší a světové ekonomiky (zda je ve fázi deprese, recese, oţivení či konjunktury)
hospodářskou politiku státu (podpora podnikání, ochrana investic)
monetární politiku státu (úrokové sazby, vývoj kurzu k jiným měnám)
míru inflace
situaci na kapitálovém trhu
Dále uvádí, ţe je důleţité uvědomit si existenci tzv. magického čtyřúhelníku, který tvoří ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace a vnější rovnováha. Snaha je pak maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance a naopak minimalizovat inflaci a nezaměstnanost. Ovšem tyto cíle jsou v praxi protichůdné a problém spočívá v tom, ţe zlepšení jedné veličiny zpravidla negativně ovlivní jinou.
12
Socíální a kulturní faktory Sedláčková a Buchta (2006) uvádí, ţe sociální a demografické faktory odráţejí vlivy spojené se strukturou obyvatelstva, jejich postoji a jejich ţivotem. Podobně jako ostatní oblasti prochází i sociokulturní faktory neustálým vývojem plynoucím z úsilí jednotlivců naplnit své potřeby. Jako konkrétní příklad zmiňuje stárnutí obyvatelstva, které vytváří příleţitost pro rozvoj oblasti péče o seniory, nebo také sílící zájem o šetrnost k ţivotnímu prostředí, který se taktéţ stává významným faktorem při strategickém rozhodování.
Technologické faktory Záměrem podniku by také mela být snaha vyhnout se inovační zaostalosti a prokázat aktivní inovační činnost. K tomu je třeba být informován o technických a technologických změnách, které jsou v okolí podniku uskutečňovány a ideálně tyto změny předvídat. Jako příklad můţe slouţit, v návaznosti na problematiku ţivotního prostředí zmíněnou dříve, povinnost podniků investovat do technologií šetrných k ţivotnímu prostředí. (Sedláčková, Buchta, 2006) Technický rozvoj můţe být přirozeným způsobem odlišení se od konkurence. Zaměření na technologický rozvoj v oblasti výroby je proto významné především pro firmy sledující diferenciační obchodní strategii, pomocí které produkují exkluzivní výrobky, které jsou potencionálně lákavější pro spotřebitele. Jiným směrem v oblasti rozvoje technologií se mohou rozhlíţet například firmy, jejichţ primárním cílem je zvýšení produktivity. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)
2.1.2 Analýza vlivu mikrookolí Oborové okolí podniku, jak jej nazývá Keřkovský a Vykypěl (2006), je především ovlivňováno konkurenty, dodavateli a zákazníky. Uvádí, ţe strategie a cíle firmy jsou významně ovlivňovány atraktivností oboru, ve kterém se podnik pohybuje, a jeho strategickou situací jako celku. Dle Sedláčkové a Buchty (2006) je nedílnou součástí analýzy mikrookolí analýza konkurenčních sil. Tyto konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici společnosti a zásadně determinují její úspěšnost na trhu. Konkrétně mezi ně patří konkurenční pozice podniku, struktura jeho zákazníků, pověst mezi dodavateli a věřiteli a také schopnost zaujmout kvalifikované pracovníky.
13
Problematiku analýzy mikrookolí nám významně popisuje M. Porter pomocí jeho modelu pěti sil, jeţ je v podstatě nástrojem pro zkoumání konkurenčního prostředí. Porter (2008) uvádí: „By understanding how the five forces influence profitability in your industry, you can develop a strategy for enhancing your company’s long term profits“. Je tedy klíčové porozumět silám, které v prostředí působí za účelem formulace strategie pro budoucí profitabilitu podniku.
Vyjednávací vliv dodavatelů Dle Tiché a Hrona (2003) síla dodavatelů závisí na řadě faktorů určujících pozici dodavatelů na trhu a jejich relativní významnost. Uvádí, ţe dodavatelé jsou silní pokud:
Jsou koncentrovaní, tedy na trhu existuje pouze malé mnoţství dodavatelů,
dodávaný produkt je jedinečný a změna dodavatele by s sebou nesla vysoké náklady,
dodávají své produkty do více odvětví a nejsou tedy závislí pouze na jednom trhu,
existuje reálná moţnost vertikální integrace do odvětví, jehoţ jsou dodavateli. Vzniká tak hrozba pro stávající podniky a zmenšuje se jejich příleţitost k vyjednávání.
Vyjednávací síla odběratelů Taktéţ odběratelé mají zájem o vytvoření dobrých obchodních podmínek, které by mohli určovat a ovlivňovat. Jejích vyjednávací síla vzrůstá pokud:
Existují alternativy dodávek (substituty) a tedy nejsou vázání pouze na jednoho dodavatele, případně pokud je v odvětví hodně dodavatelů produktu, který odebírají,
existuje malý počet odběratelů a dodavatel je nucen dělat ústupky, aby zamezil riziku ztráty zákazníka,
nákupy zákazníka představují velké procento z celkového odbytu dodavatele,
odebíraný produkt je natolik standardizován a je snadné najít jiného dodavatele s nízkými přechodovými náklady. (Mallya, 2007)
14
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Významnost hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví závisí především na dvou faktorech: vstupních bariérách a reakci stávajících konkurentů. Nízké vstupní bariéry v rámci odvětví představují pro podnik velké ohroţení. Obzvlášť pokud se jedná o atraktivní odvětví z hlediska růstu zisku, vzniká zájem podniků o vstup do tohoto odvětví. Neroste-li však zároveň s mnoţstvím vstupujících podniků i poptávka po výrobcích, pak jejich ceny a logicky i zisky poklesnou. Typy vstupních bariér jsou charakterizovány následovně:
Úspory z rozsahu mohou představovat významné úspory nákladů v případě velkoobjemových výrob. Nově vstupující firmy, které nedisponují kapacitami jako podniky stávající, jsou nuceny akceptovat nákladové znevýhodnění a tedy i menší výnosnost.
Technologie a schopnosti, na kterých je mnoho odvětví zaloţeno, jsou mnohdy chráněny patenty, které nejsou volně dostupné a tvoří tak bariéru vstupu. Další překáţkou
je
know-how,
kdy
bariéru
tvoří
nedostatek
pracovníků
kvalifikovaných a znalostně vybavených k práci s určitou technologií.
Přístup k distribučním kanálům představuje bariéru vstupu v případě, kdyţ jsou tyto distribuční kanály vázány ke stávajícím firmám. Takový podnik si své distribuční kanály buduje po mnohá léta, aby si zajistil cestu k odbytu svých produktů. Nově vstupující podniky pak často realizují vstup na trh prostředníctvím akvizice existujícího podniku s rozvinutou distribuční sítí.
Některé podniky mohou mít přístup k levnějším materiálům a surovinám, coţ vytváří nákladové zvýhodnění bez ohledu na velikost konkurenta.
Kapitálovou náročností rozumíme mnoţství celkových investic nutných k proniknutí na trh. Čím vyšší je tato úroveň, tím více je omezen počet potencionálních konkurentů. Jako kapitálově náročné můţeme například povaţovat výstavbů výrobních prostor, pořízení technologií, nebo financování reklamy.
15
Další překáţkou vstupu můţe být preference obchodní značky a loajalita zákazníků vůči společnosti, která znesnadňuje nově vstupujícímu získávání věrných zákazníků. Konkurenční podniky pak musí věnovat mnoho úsilí a zdrojů k prolomení zákaznické věrnosti formou reklamních a prodejních akcí, výhodnějších cen a doplňkových sluţeb.
Legislativní zásahy státu mohou omezovat vstup nových firem do odvětví udělováním licencí, bezpečnostními předpisy a nebo striktním výkladem zákonů o ochraně ţivotního prostředí. (Sedláčková, Buchta, 2006)
Rivalita mezi stávajícími podniky Intenzita této konkurenční síly se zvyšuje se vzrůstající snahou soupeřících podniků získat lepší trţní pozici. K dosaţení tohoto cíle je vyuţívána konkurenční strategie, která obsahuje ofenzivní akce podniku za účelem získání výhody nad soupeři a zároveň obrany současné pozice. Úspěch konkurenční strategie do jisté míry závisí na strategiích konkurenčních podniků a na zdrojích, které jsou ochotni investovat do realizace svých strategií. Takový konkurenční boj můţe nabývat různé intenzity a různých forem. Existuje několik obvyklých faktorů, které ovlivňují míru rivality v odvětví a mezi ně patří:
Počet a velikost konkurentů – platí, ţe čím více konkurentů, tím existuje více strategických tahů. Pokud mezi těmito podniky nejsou podstatné rozdíly v mnoţství zdrojů a schopností, kterými disponují, pak je pravděpodobné, ţe z konkurenčního boje nevzejde pouze jeden vítěz, který ovládne trh. Naopak bude dále docházet k posloupnosti konkurečních akcí a protiakcí.
Rychlost růstu trhu – rychle rostoucí trh je zpravidla doprovázen také rychlým vzrůstem poptávky. Proto v takovém odvětví očekáváme menší rivalitu. Naopak, roste-li poptávka pomalu, musí podnik k získání většího trţního podílu dosáhnout na úkor konkurence, coţ vyúsťuje např. v cenové války a jiné konkurenční taktiky.
Diferenciace produktů – málo diferenciované produkty umoţňují zákazníkům snadno přecházet mezi konkurenty, coţ má za výsledek zintenzivnění konkurenčního boje. (Sedláčková, Buchta, 2006)
16
Existence substitutů Za substitut, nebo také náhraţku, povaţujeme takový výrobek, který má vlastnosti produktu vyráběného v daném odvětví a jenţ uspokojuje potřebu zákazníka. Pokud se cena, kvalita, nebo výkon náhraţky stane pro kupujícího atraktivnější, bude takový zákazník cítit pokušení odvrátit svou přízeň od stávajících odebíraných produktů. Tlak v takových případech sílí pokud:
Existuje akceptovatelná náhraţka,
cena substitutu je natolik zajímavá, aby motivovala zákazníka k přechodu k náhraţce,
náklady k přechodu od jednoho dodavatele k jinému nejsou vysoké,
existuje na rozdíl od stávajícího produktu u substitučního výrobku větší inovační potenciál. (Mallya, 2007)
Grafické znázornění Porterova modelu pěti sil:
Obrázek 2: Porterův model konkurenčního prostředí
(Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 47, vlastní úprava)
17
2.2 Analýza vnitřního prostředí Mallya (2007) uvádí: „Hlavní myšlenkou interní analýzy je uskutečnit objektivní zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem firma vyniká a co není její silnou stránkou“. Aby bylo moţné tyto silné a slabé stránky podniku identifikovat, je potřeba provést analýzu vnitřních faktorů, mezi které uvádí: faktory technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a v poslední řadě faktory finanční a rozpočtové.
2.2.1 Faktory technického rozvoje Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je vědecko technický rozvoj přínosem k tvorbě konkurenčních výhod díky dvěma hlavním aspektům. Jednak vytváří podmínky pro zkvalitnění výroby a tím získání nákladových výhod vylepšující cenovou politiku společnosti. Následně se pak zmíněné zkvalitnění výroby můţe projevit jako zlepšení stávajícího produktu určeného pro trh. Dále rozlišují tři hlavní přístupy k věděckotechnickému rozvoji, a sice:
Ofenzivní inovátory – Zde se jedná o malé čí střední podniky, které jsou většinou nově vstupující do odvětví. Inovátoři by měli mít smysl pro obchod a přicházet a inovativními myšlenkami, zvláště pokud zrovna není vhodné období pro dlouhodobější výzkum a vývoj.
Defenzivní následníky – Jde o největší podniky s technologicky rozvinutým zázemím v oboru. V rámci méně riskantní strategie, neţ je inovování, se snaţí zdokonalovat současný produkt ke spokojenosti kupujícího.
Defenzivní imitátory – Ti se pohybují na trhu s vyuţitím relativně jednoduchých technologií. Změny v takovém oboru jsou pomalé a trvají déle.
Keřkovský a Vykypěl (2006) dále pro přehlednost porovnává ofenzivní a defenzivní přístupy v následující tabulce:
18
Tabulka 1: Porovnání ofenzivního a defenzivního přístupu k technickému rozvoji (Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 75, vlastní úprava)
Ofenzivní
Defenzivní
neustálé novinky
zlepšování existujících
Vývoj výrobku
flexibilní, rychle reagující
rigidní, s důrazem na hospodárnost
Rozsah výroby
menší důraz na jednotkové
zpravidla důraz na velký rozsah
náklady
objemu, vyuţívání úspor z rosahu
tendence k budování nových
tendence k vyuţívání existujících
výrobních provozů pro nové
výrobních kapacit a organizačních
výrobky
struktur
proaktivní
reaktivní
Charakter výrobků a výrobních procesů
Implementace
Okolí firmy
2.2.2 Marketingové a distribuční faktory V současné době, kdy si kupující můţe vybírat z řady několika produktů, je marketing rozhodující oblastí v podnikání. Organizace musí rozpoznávat potřeby a přání zákazníka, případně v něm potřebu po produktu probudit. Důleţitým cílem je také vybudovat si se zákazníky jakýsi vztah, kdy podnik pouze neprodá výrobek a hned se neobrací na dalšího zákazníka, ale snaţí se o něj pečovat a udrţet si jeho zájem do budoucna. V ideálním případě pak dochází k „připoutání“ zákazníka k organizaci, kdy se stává aktivním spolupracovníkem podniku. Takový zákazník firmě poskytuje zpětnou odezvu a podněty ke zlepšení výrobků. Obecně se říká, ţe je mnohem levnější udrţet si zákazníka, neţ získat zákazníka nového. (Mallya, 2007) Dle Jakubíkové (2013) existuje soubor proměnných, které jsou čistě ovlivnitelné samotnou firmou a jsou základem strategie podniku k přiblíţení se potřebám a přáním cílového trhu. Tento soubor proměnných představuje marketingový mix. Pojem „marketingový mix“ poprvé pouţil Neil H. Borden, jeţ byl profesorem na Harvard Business School v USA a podoba mixu je tvořena čtyřmi základními prvky, tzv. 4P:
19
produkt (Product) cena, kontraktační podmínky (Price) distribuce, umístění (Place) marketingová komunikace (Promotion) Produkty rozlišujeme jako hmotné a nehmotné a definujeme tři úrovně pro kaţdý výrobek nebo sluţbu. Nejdřív produkt samotný, který představuje primární hodnotu, která je nabízena. Dále jeho kvalita, balení, design, atd. A v třetí úrovni charakterizujeme přidanou hodnotu a výhody, které jsou s produktem poskytovány (instalace, servis, garance atd.). Cena výrobku a celková cenová politika podniku je také důleţitým aspektem marketingového mixu. Je potřeba rozhodnout, za jakých podmínek bude výrobek nabízen. Velký vliv zde má charakter trhu, poptávky a úrovně cen konkurence. Další důleţitou sloţkou je umístění produktu a způsob distribuce výrobků od výrobce k zákazníkům. Firma musí rozhodnout jak své produkty představí, nabídne a prodá. Také musí vzít v úvahu kolik mezičlánků bude figurovat mezi samotným podnikem a konečným spotřebitelem. V poslední řadě si firma stanovuje, jaký obraz o výrobku si zákazník utváří. Reklama můţe být realizována skrz média, stykem s veřejností, osobním prodejem a jinými komunikačními strategiemi. Keřkovský s Vykypělem (2006) poznamenávají, ţe: „Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé podniky může být rozdílná“. Podniky, které podle nich dodávají své produkty pouze několika odběratelům, kteří vysoce specifikují své poţadavky, nemusí do marketingové propagace vkládat velké úsilí. Naopak společnosti produkující například spotřební zboţí musí mít marketingové funkce silné a musí jim vyčleňovat velký podíl interních zdrojů.
2.2.3 Výrobní faktory a řízení výroby Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádí, ţe při analýze výroby by měl být kladen důraz na zkoumání následujících kritérií:
úroveň výrobních nákladů a jejich srovnání s konkurencí
dostatek výrobních kapacit pro schopnost uspokojování trţní poptávky
flexibilita výroby z hlediska poţadavků zákazníků
20
spolehlivost a stabilita pouţívaných výrobních systémů
hospodárnost a efektivita při vyuţívání výrobních systémů
hospodárnost vyuţití energií, surovin a polotovarů
2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Při analýze těchto faktorů má vrcholový management za úkol zjišťovat, zda má organizace pracovníky s potřebnými znalostmi na správných pozicích, jestli jim poskytuje zajímavé pracovní podmínky a jestli vedení tyto pracovníky průběţně informuje o dění a vývoji uvnitř organizace. V současné době mluvíme o řízení lidských zdrojů (Human Resource Management) a rozumíme jím snahu dostat členy organizace do centra aktivit za účelem získání trvalých výhod soutěţivosti. (Mallya, 2007) Thadeus Mallya dále ve své knize uvádí, ţe: „Motivovaní pracovníci jsou produktivní pracovníci“. Zaměstnanci organizace se musí umět ztotoţnit s podnikem a být hrdí na to, ţe pro organizaci pracují. Mezi faktory, které mohou ovlivnit konkurenční výhody a měly by být předmětem analýzy, uvádí například:
kompetentnost managementu organizace
plánovací a kontrolní systémy organizace
image a prestiţ podniku
kvalita zaměstnanců
školení a rozvojové programy pro zaměstnance
schopnost vedení řešit vznikající problémy
samostatnost pracovníků
vztahy zaměstnanců s veřejností
správnost procesu náboru zaměstnanců
profesní strukturalizace pracovních sil a jejich mzdová stimulace
21
2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Dle Keřkovského s Vykypělem (2006) hrají finanční a rozpočtové faktory významnou úlohu v rámci strategického řízení podniku, protoţe se zabývají oblastmi, které jsou ţivotně důleţité pro efektivní řízení podniku. Podstatou finanční a rozpočtové analýzy je řešení dvou stěţejních okruhů. V první řadě je třeba posoudit „finanční zdraví“ firmy. Jinak řečeno zkoumá se současný stav finanční stránky podniku, resp. východiska pro formulaci nové strategie. Dále se hodnotí, zda je uvaţovaný rozvoj reálný pro firmu z finančních hledisek, eventuálně jaké zdroje by musely být k dispozici na uskutečnění dané strategie. Nejčastěji se při této analýze vyuţívá čtyř základních skupin ukazatelů:
likvidity
rentability
aktivity
zadluţenosti
Ukazatele likvidity Ukazatel likvidity vyjadřuje schopnost podniku splácet své krátkodobé závazky. Nedostatek finančních prostředků ohroţuje existenci firmy a neschopnost dostát svým závazkům můţe za velmi krátkou dobu znamenat úpadek a zánik podniku. Z toho důvodu je zajištění likvidity důleţitým úkolem pro podnikový management. (Mallya, 2007) Rozlišujeme tři stupně likvidity. Běžná likvidita, nebo také likvidita třetího stupně, vyjadřuje kolikrát by podnik byl schopný v určitý moment splatit závazky věřitelů, v případě přeměny veškerých jeho oběţných aktiv na hotovost. Hodnotu běţné likvidity získáme podílem → oběžná aktiva/krátkodobé závazky. Doporučená hodnota se přitom pohybuje v rozmezí 1,5 – 2,5. Pohotová likvidita (likvidita druhého stupně) očišťuje výpočet o poloţku, která je představována zásobami a vyjadřuje schopnost firmy pokrýt krátkodobé pohledávky pomocí svých likvidnějších aktiv. Výpočet je tedy následující → (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky. Doporučuje se poměr vyšší neţ 1:1, tedy hodnota je ideální v rozmězí 1 – 1,5.
22
Okamžitá likvidita (likvidita prvního stupně) ukazuje schopnost splatit závazky „ihned“ tedy pomocí hotovosti, šeků, nebo peněz na bankovních účtech a je vyjádřena poměrem → pohotové peněžní prostředky/krátkodobé závazky. Doporučená hodnota je 0,2 – 0,5. (Mallya, 2007)
Ukazatele rentability Kislingerová a Hnilica (2005) uvádí, ţe ukazatele rentability jsou v praxi jedním z nejsledovanějších ukazatelů, jelikoţ zobrazují efekt, jakého bylo v podniku dosaţeno pomocí vloţeného kapitálu. Mezi základní ukazatele zde řadíme: Rentabilitu celkových aktiv (ROA) – Ukazuje vyuţití podnikového majetku k tvorbě zisku.
𝑅𝑂𝐴 =
zisk před zdaněním celková aktiva
Rentabilitu vlastního kapitálu (ROE) - Ukazatel důleţitý pro akcionáře a společníky investující do společnosti zjišťující návratnost z podnikové činnosti.
ROE =
čistý zisk vlastní kapitál
Rentabilitu tržeb (ROS) - Zobrazuje podíl zisku vůči dosaţenám trţbám
𝑅𝑂𝑆 =
zisk před zdaněním trţby
23
Ukazatele aktivity Tato skupina ukazatelů měří jak efektivně dokáţe podnik vyuţívat svá aktiva či zdroje. Jelikoţ ukazatel porovnává tokovou veličinu (trţby) vůči veličině stavové (aktiva), lze tento ukazatel vyjádřit dvěma způsoby: 1. obrátkovost (rychlost obratu) – vyjadřuje počet obrátek za období, během kterého bylo dosaţeno daných trţeb ( nejčastěji rok) 2. doba obratu – odráţí mnoţství dní, případně let, po které trvá jedna obrátka Kislingerová s Hnilicou (2005) mezi nejdůleţitější ukazatele řadí:
obrat aktiv → tržby / aktiva
obrat zásob → tržby / zásoby
doba obratu aktiv → aktiva / (tržby/360)
doba obratu zásob → zásoby / (tržby/360)
doba obratu pohledávek → pohledávky / (tržby/360)
Ukazatele zadluženosti Podnik k financování svých aktivit vyuţívá mimo své vlastní zdroje samozřejmě i zdroje cizí. Ukazatele zadluţenosti studují vztah mezi těmito zdroji. Mezi hlavní patří:
Celková zadluženost → cizí zdroje / celková aktiva
Celková zadluţenost charakterizuje míru krytí firemního majetku cizími zdroji. Vyšší hodnoty představují rizika pro věřitele.
Úrokové krytí → HV za účetní období / nákladové úroky
Úrokové krytí je ukazatel zobrazující kolikrát jsou úroky z poskytnutých úvěrů kryty výsledkem hospodaření firmy. Čím je tato hodnota vyšší, tím lepší finanční situace v podniku panuje.
Koeficient samofinancování → vlastní jmění / celková aktiva
Tento koeficient udává do jaké míry dokáţe podnik pokrýt své potřeby z vlastních zdrojů. Vypovídá o samostatnosti a finanční stabilitě firmy.
24
2.3 Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí Způsobem, kterým můţeme detailněji zanalyzovat faktory vyhodnocované v rámci vnějšího a vnitřního prostředí, můţe být pouţití matic EFE a IFE, které vyhodnocují důleţitost těchto zkoumaných aspektů a jejich relevantnost pro podnik v rámci odvětví. Pošvář, Tomšík a Ţufan (2004) popisují sestavení těchto matic v následujících krocích: 1. Nejdřivě je nutné identifikovat faktory, které jsou pro podnik v rámci oboru důleţité, 2. ke kaţdému faktoru se musí přiřadit jeho váha v intervalu 0 aţ 1. Součet všech hodnot daných faktorů musí být roven jedné, 3. dále se kaţdému faktoru přiřadí známka 1 aţ 4 podle toho, jak podnik na daný faktor reaguje, 4. následně se váha kaţdého faktoru vynásobí s přiřazenou známkou k určení váţeného skóre, 5. v poslední řadě se všechna váţená skóre sečtou k získání celkového váţeného skóre.
2.3.1 Matice EFE Matice EFE, z anglického external factor evaluation, je matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí. Jejím účelem je vybrat z analyzovaných příleţitostí a hrozeb takové faktory, které mají významný vliv na strategický záměr podniku. (Jakubíková, 2013) Tabulka 2: Matice EFE (Zdroj: Jakubíková, 2013, s. 131)
Faktor Příleţitosti 1. 2.
Váha
Stupeň vlivu
Hodnota
Hodnota
<0;1>
<1;4>
Hodnota
Hodnota
<0;1>
<1;4>
Váha x stupeň vlivu
... Hrozby 1. 2. ... Součty
1,00
∑
25
2.3.2 Matice IFE Matice IFE (internal factor evaluation) je matice pouţívaná k hodnocení faktorů vnitřního prostředí. Její sestavení je prováděno analogicky k matici EFE stím rozdílem, ţe místo příleţitostí a hrozeb se hodnotí silné a slabé stránky podniku. (Jakubíková, 2013) Nízké dosaţené skóre značí, ţe podnik nevyuţívá svých silných stránek a nezdokonaluje ty slabé. Naopak maximální dosaţitelné skóre 4,0 ukazuje velkou sílu podniku.
2.4 Metody pro formulaci strategií. 2.4.1 Matice IE Matice IE (interní-externí matice) vychází z matic EFE a IFE, respektive z váţeného skóre matice IFE vyobrazeného na ose x a z váţeného skóre matice EFE naneseného na osu y. Tyto hodnoty poté vykazují skóre: 1,00 - 1,99 jako nízké, 2,00 – 2,99 průměrné a 3,00 – 4,00 vysoké.
Obrázek 3: Matice hodnocení interních a externích faktorů
(Zdroj: Fotr a kol., 2012, s. 53, vlastní úprava)
26
Matice obsahující devět buněk se dělí na tři oblasti představující tři hlavní strategie, jak zobrazuje Fotr a kol., 2012)
Růst a rozvoj (oblast I, II, IV) – strategie integrační (dopředná, zpětná a horizontální integrace) a intenzivní (vývoj nových výrobků, pronikání na trh a rozvoj trhu)
Udržení a posílení (oblast III, V, VII) – uplatňování strategií pronikání na trh a vývoj nových výrobků
V třetí oblasti (oblast VI, VIII, IX) uplatňujeme strategie typu – Sklizeň nebo prodej
2.4.2 SWOT analýza Analýza SWOT je jednoduchým nástrojem pro systematickou analýzu klíčových faktorů ovlivňujících strategickou pozici podniku. Vyuţívá předchozích závěrů analýz tak, ţe rozpoznává silné (Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky podniku a porovnává je s klíčovými vlivy z okolí podniku, resp. příleţitostmi (Opportunities) a ohroţeními (Threats). (Sedláčková, Buchta, 2006) Dle Keřkovského s Vykypělem (2006) je výhodné, je-li při formování analýzy SWOT dodrţováno několik zásad:
Závěry analýzy by měly být relevantní. To znamená, ţe analýza by měla být prováděna s ohledem na účel, pro nějţ je zpracovávána. SWOT analýza prováděná za jedním konkrétním účelem by neměla být pouţita k řešení jiné problematiky,
měla by být zaměřena na podstatné atributy zkoumaného prostředí. Příliš mnoho fakt uvedených v analýze její případné vyuţití k formulaci strategie zbytečně komplikuje,
analyzovaná fakta by měla být „strategického“ charakteru. Tedy nezahrnovat problémy, které jsou řešitelné jednorázově,
SWOT analýza by měla být objektivní a neměla by vyjadřovat pouze subjektivní postoj zpracovatele analýzy,
působení jednotlivých faktorů by mělo být zvýrazněno nebo ohodnoceno podle jejich významnosti.
27
Tichá a Hron (2003) uvádí, ţe provedením sumarizace výsledků této analýzy nám umoţňuje první vygenerování strategických alternativ. Tyto strategie jsou následně grafický znázorněny a jednotlivě popsány.
Obrázek 4: SWOT MATICE (Zdroj: Tichá, Hron, 2003, s. 119)
WO strategie jsou strategie zaměřené na odstraňování slabých stánek pomocí příleţitostí, jako je získání dodatečných zdrojů k vyuţití příleţitosti.
SO strategie představuje strategie vyuţívající silné stránky ke zhodnocení příleţitostí. Tento kvadrant matice však zobrazuje spíše ţádoucí stav, ke kterém podnik směřuje, jelikoţ kombinace S–O se vyskytuje pouze zřídka.
ST strategie uvaţujeme v případě, je-li podnik dostatešně silný na to, aby přímo čelil svým ohroţením.
WT strategie jsou defenzivními strategiemi s cílem odstranit slabé stránky a zároveň se vyhnout ohroţení. Firmy, které se nachází v takové situaci obvykle bojují o svou existenci. Řešením problém pak bývá fúze s jiným podnikem, omezování výdajů, v horším případě vyhlášení bankrotu nebo likvidace.
28
2.4.3 Typologie strategií podle Tiché a Hrona Tichá a Hron (2003) uvádí celkem 13 typů strategií, které mohou být podnikem vyuţity a vzájemně dále kombinovány. Tyto strategie dále třídí do čtyř hlavních souborů. 1. Integrační strategie Progresivní integrace – získávání podílu na řízení distributorů svých výrobků nebo jejich skupování Zpětná integrace – získávání většího podílu na řízení dodavatelů firmy nebo jejich skupování Horizontální integrace – získávaní podílu na řízení konkurenčních podniků, spojování se snimi nebo jejich skupování 2. Intenzivní strategie Proniknutí na trh – zvyšování marketingového snaţení firmy za účelem zvýšení podílu jejích výrobků na současných trzích Rozvoj trhu – prezentace současných výrobků na nových geografických trzích Vývoj výrobku – snaha o zvýšení prodeje výrobků jejich inovací či modifikací 3. Diverzifikační strategie Soustředná diverzifikace – znamená přidávání nových výrobků, které se vztahují k současné činnosti podniku Smíšená diverzifikace – přidávání nových výrobků, které se naopak nevztahují k hlavní činnosti podniku Horizontální diverzifikace – obdobně jako v předchozím případě se jedná o snahu přidávat nové výrobky, které se nevztahují k hlavní činnosti podniku, avšak jsou zamýšleny pro současné zákazníky firmy
29
4. Defenzivní (obranné) strategie Joint venture – nebo-li společné podnikání, kde dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek pro účely spolupráce Snižování výdajů – přehodnocení nákladů a redukování majetku za účelem eliminace výroby produktů s klesajícími zisky Zbavování se majetku – Prodej části organizace Likvidace – Prodej veškerého podnikového majetku
30
Praktická část V rámci praktické části bakalářské práce jsou zpracovány analýzy prostředí podniku a charakterizovány příleţitosti, ohroţení, silné a slabé stránky. V závěru práce se pokusím na základě zjištěných výsledků navrhnout strategii vedoucí ke zlepšení budoucího rozvoje společnosti.
3 Charakteristika společnosti
Obrázek 5: Foto administrativní budovy (Zdroj: http://www.alcaplast.cz/spolecnost/o-nas, 2016)
3.1 Základní údaje Obchodní firma:
Alca plast, s.r.o.
Sídlo:
Biskupský dvůr 2095/8, Nové Město, 110 00 Praha 1
Identifikační číslo:
256 55 809
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Spisová značka:
C 58560 vedená u Městského soudu v Praze
Datum zápisu:
26. Března 1998
Předmět podnikání: Výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona
31
Silniční motorová doprava – nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně Statutární orgán:
Ing. Radka Prokopová (jednatel) Ing. Václav Prokop (jednatel) Ing. František Fabičovic (jednatel)
Společníci:
Ing. Radka Prokopová Podíl:
Vklad: 500 000,- Kč Splaceno: 100 % Obchodní podíl: 50 %
Ing. František Fabičovic Podíl:
Vklad: 500 000,- Kč Splaceno: 100 % Obchodní podíl: 50 %
Základní kapitál:
1 000 000,- Kč (www.or.justice.cz, 2016)
32
3.2 Historie společnosti V roce 1998 byla firma Alcaplast zaloţena jako společnost s ručením omezeným. V roce 1999 se výrobní program skládal pouze ze dvou výrobků - napouštěcího a vypouštěcího ventilu. O rok později se sortiment rozšířil o vaničkové sifony, vanové sifony a záchodové sedátka. V roce 2001 společnost získala zlatou medaili na mezinárodním stavebním veletrhu SHK Brno za dvoutlačítkovou splachovací armaturu s označením A04. O tři roky později byl Alcaplast nucen reagovat na zájem trhu o moderní koupelny se závěsnými moduly, které je moţno implementovat do novostaveb, ale i do panelových bytů. V roce 2009 podnik začal s prodejem nerezových podlahových ţlabů na základě vlastního patentu. Ve stejném roce byla vystavěna budova školícího střediska. O rok později byla společnosti za zmíněné podlahové ţlaby, v rámci slavnostního aktu předání zlatých medailí IBF, SHK Brno a ELEKTRO 2010, udělena Výroční cena Cechu topenářů a instalatérů ČR v oboru sanitární technika. Rok 2012 byl významným díky výstavbě nové výrobní haly. V roce 2014 společnost Alca plast, s.r.o. zvítězila v prestiţní designové soutěţi RedDotAward 2014 se svou kolekcí ovládacích tlačítek FLAT. V loňském roce byla vystavěna další výrobní hala, kde firma vyuţije novou technologii zpracovávání polystyrenu. (www.alcalplast.cz, 2016)
3.3 Organizační struktura Veškeré výrobní a provozní objekty jsou umístěny v Břeclavi. Celý závod je přitom rozdělen na dvě hlavní části na ulicích Bratislavská a Lanţhotská, které jsou od sebe vzdáleny cca 2 km. V oblasti Lanţhotská se nachází výrobní haly A a B, přičemţ výstavba nové haly C je zaplánována na rok 2017. V části Bratislavská je umístěna výrobní hala s označením D, kovovýroba, svařovna, lakovna a hlavní skladová a expediční budova. Dále se zde nachází hlavní administrativní budova jako sídlo managementu společnosti.
33
Organizační struktura společnosti je následující:
Obrázek 6: Organizační struktura společnosti Alca plast, s.r.o.
(Zdroj: Interní zdroj, 2016)
3.4 Produkty a sortiment V současnosti společnost vyrábí více neţ 580 výrobků – ventily, sifony, moduly, ţlaby, vpusti, WC sedátka a další produkty z oblasti sanitární techniky. Stručně se pokusím představit některé výrobky ze sortimentu Alcaplastu.
Podlahové žlaby Podlahový ţlab jako výrobek nabývá na popularitě, jelikoţ je moderní alternativou řešení odtokových systémů pří výstavě sprchového koutu pro ty, co nechějí ve sprše tradiční sprchovou vaničku.
34
Alcaplast nabízí široký sortiment ţlabů jako jsou liniové podlahové ţlaby, liniové podlahové ţlaby sníţené (ideální pro řešení bezbariérového přístupu), rohové podlahové ţlaby a ke všem perforované či designové rošty. Mimo zmíněné jsou v nabídce další varianty ţlabů pro moţnost přispůsobení se kaţdému koupelnovému projektu. Dále firma vyrábí kromě koupelnových ţlabů venkovní ţlaby a rošty k řešení například bazénových odtoků.
Obrázek 7: Podlahový ţlab APZ1 (Zdroj: www.alcaplast.cz/vyrobky/podlahove-zlaby/liniove-podlahove-zlaby/apz1-detail, 2016)
Sifony Sifony jsou také nedílnou součástí koupelen jako zápachové uzávěry. Podnik produkuje široké mnoţství sifonů jako jsou – vanové, vaničkové, pračkové, umyvadlové, dřezové, bidetové a v neposlední řadě sifony pro hydromasáţní vany.
Obrázek 8: Sifon vanový chrom A501 (Zdroj: www.alcaplast.cz/vyrobky/sifony/vanove/basic/a501-detail, 2016)
35
Ventily Ventily jsou standartní součástí WC nádrţek. Alcaplast vyrábí napoštěcí ventily, vypoštěcí ventily, k nim samotné WC plastové nádrţky a celé splachovací soupravy jako set.
Obrázek 9: Splachovací souprava SA2000-1/2“ (Zdroj: www.alcaplast.cz/vyrobky/ventily/splachovaci-soupravy/sa2000-1-2-detail, 2016)
Předstěnové instalační systémy V nabídce také nalezneme mnoho variant modulů, které jsou vestavitelné přímo do zdi. Z estetického hlediska se jedná o významný prvek, jelikoţ odpadá nutnost mít splachovací nádrţku na viditelném místě přímo jako součást toaletního setu. Tyto systémy lze zabudovat do cihlových, sádrokartonových i panelových staveb.
Obrázek 10: A101/1200 Sádromodul (Zdroj: www.alcaplast.cz/vyrobky/predstenove-instalacni-systemy/predstenove-instalacni-systemyprodukty/a101-sadromodul/a101-1200-sadromodul-detail, 2016)
K dalším produktům patří také flexi připojení, podlahové vpusti, WC sedátka a WC příslušenství, průmyslové odvodnění a kovové programy. 36
4 Strategická analýza 4.1 Analýza vnějšího prostředí 4.1.1 Analýza makrookolí metodou PEST Ekonomické faktory Nezaměstnanost Dle Českého statistického úřadu definujeme jako nezaměstnaného osobu starší patnácti let, která není schopná najít si placené zaměstnání, avšak zaměstnání si aktivně hledá a je schopná nastoupit do zaměstnání do čtrnácti dnů. Takto vykazovaná míra nezaměstnanosti v daném období se nazývá obecná míra nezaměstnanosti. Procentuální vyjádření míry nezaměstnanosti Jihomoravského kraje, v porovnání s údaji v celé české republice za období 2010 aţ 2014, je zobrazeno na následujícím obrázku.
8.5
Nezaměstnanost (%)
8 7.5 7 ČR
6.5
Jihomoravský kraj
6 5.5
5 2010
2011
2012
2013
2014
Rok
Obrázek 11: Míra nezaměstnanosti ČR a Jihomoravského kraje v letech 2010-2014 (Zdroj: vdb.czso.cz/vdbvo2/faces/cs/index.jsf?page=vystup-objekt&pvo=ZAM01B&skupId=426&katalog=30853&pvo=ZAM01-B&str=v467&u=v413__VUZEMI__97__19, 2016)
37
V monitorovaných letech se míra nezaměstnanosti pohybuje v rozpětí 6,1 – 8,1 %. V letech 2010 aţ 2012 byla obecná míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji vţdy vyšší neţ v celé české republice, kdeţto v roce 2013 byla o 0,2% niţší a v roce 2014 byly tyto dvě porovnávané míry nezaměstnanosti identické. Od roku 2012 má nezaměstnanost Jihomoravského kraje klesající tendenci. Pro podnik jsou stěţejní dva faktory týkající se nezaměstnanosti. V případě vysoké nezaměstnanosti v kraji můţeme předpokládat, ţe bude částečně klesat kupní síla obyvatelstva, coţ můţe mít negativní dopad na poptávku po produktech. Na druhou stranu nízká nezaměstnanost znamená pro podnik uţší okruh uchazečů o zaměstnání a tím pádem omezený výběr potencionálních budoucích pracovníků. Kupní síla však bude silnější, tudíţ vzniká i příleţitost pro společnost. Ministerstvo práce a sociálních věcí předpovídá v letech 2016 aţ 2018 míru nezaměstnanosti v rozpětí 5,0 aţ 5,8 %. Míra inflace Inflace je v ekonomii definována jako nárust všeobecné cenové hladiny, přičemţ procentní změnu průměrné cenové hladiny nazýváme jako míru inflace. Vysoká inflace negativně ovlivňuje mzdy, jejichţ kupní síla se sniţuje. Vyšší cenová hladina pro spotřebitele tedy znamená, ţe za jednu peněţní jednotku (např. v ČR za 1 korunu) si koupí méně zboţí. V následujícím obrázku č. 12 je zobrazen vývoj průměrné míry inflace v ČR v letech 1999 – 2015. 7
Míra inflace (%)
6 5 4 3 2 1 0
Rok
Obrázek 12: Průměrná míra inflace ČR v letech 1999-2015 (Zdroj: www.czso.cz/csu/xe/mira-inflace-v-cr-v-lednu-2016, 2016)
38
Největší nárust byl zaznamenán v roce 2008, kdy míra inflace dosáhla hodnoty 6,3 %. Od roku 2012 aţ do prosince 2015 je trend vývoje cenové hladiny klesající, přičemţ současná míra inflace k lednu 2016 byla 0,1 procentního bodu vyšší neţ hodnota v prosinci 2015. Z tohoto důvodu by bylo logické povaţovat situaci z hlediska cenových hladin za příznivou. Je však nutné brát na vědomí četnost výkyvů průměrné míry inflace zaznamenaných za posledních 17 let vyobrazených v grafu. Relativní nepředvídatelnost tohoto trendu povaţuji za potencionální ekonomickou hrozbu pro podnik. Vývoj HDP Hrubý domácí produkt je peněţním vyjádřením celkové hodnoty statků a sluţeb nově vytvořených na určitém území za určité období a pouţívá se ke stanovení výkonnosti ekonomiky
státu.
(www.czso.cz/csu/czso/hruby_domaci_produkt_-hdp-)
HDP
přepočtené na jednoho obyvatele můţeme povaţovat za hrubé měřítko relativního bohatsví a ţivotní úrovně. Ve zjednodušeném modelu můţeme uvaţovat, ţe s rostoucím HDP roste i ekonomika státu a s ní disponibilní příjmy obyvatelstva a tedy vyšší poptávka po zboţí a sluţbách. Vývoj v letech 2009 – 2014 je znázorněn na obrázku
Meziroční růst HDP v letech 2006 - 2014 (%)
č.13. 8 6
6.9 5.5
4
2
2.7
2.3
0
2.0
-2
2.0
-0.9
-0.5
-4 -6
-4.8 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Rok
Obrázek 13: Vývoj HDP v letech 2006 – 2014 (Zdroj: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG/countries/CZ?display=graph, 2016)
39
V roce 2009 je zřejmý dopad světové ekonomické krize na naši ekonomickou situaci. Následně došlo k růstu v roce 2010, nicméně vývoj HDP v dalších letech měl klesající tendenci. V roce 2014 HDP opět mírně vzrostlo. Česká národní banka (2016) uvádí ve svých statistikách hodnotu meziročního růstu HDP v roce 2015 ve výši 4,7 %, dále predikuje meziroční růst 2,7 % na rok 2016 a 3,0 % v roce 2017. Export V současnosti má Alcaplast 6 dceřiných společností v zahraničí, exportuje svoje produkty do více jak 40 zemí světa a je momentálně největším výrobcem sanitární techniky ve střední a východní Evropě. Velice silné postavení Alcaplastu na trhu sanitární techniky se projevuje stále větším zájmem o jeho výrobky ne jen u nás ale i v zahraničních zemích. Příleţitost pro podnik vidím v moţnosti expanze do zemí, do kterých Alcaplast prozatím nevyváţí. Další variantou jak posílit svou pozici na trhu je rozšířit se do dalších obchodních řetězců v zemích, které jiţ výrobky Alcaplastu odebírají. Na druhou stranu vzniká v rámci vývozu zboţí i významné ohroţení. Jedním z největších odběratelů společnosti je po dlouhá léta Rusko. Je všeobecně známým faktem, ţe na obchodní vztahy s Ruskem měla vliv vlna sankcí, které byly proti této zemi uplatněny, jako reakce na okupaci Krymu. Dalším faktorem je pokles cen a ropy, na který Rusko reagovalo devalvací rublu. Tento obecný pokles hospodářských aktivit mezi ČR a Ruskem v posledních letech stále představuje ohroţení trţeb Alcaplastu.
Sociální a kulturní faktory Demografický vývoj Z hlediska demografie jsou pro společnost Alcaplast stěţejní ekonomicky aktivní lidé ve věku 18 let a více. U mladších lidí, kteří převáţně ještě absolvují studia, se nepředpokládá vznik poptávky po sanitární technice, jako u zaměstnaných lidí, kteří zakládají rodiny a tím pádem staví, rekostruují a vybavují své domy a byty. Výjimku tvoří lidé nastupující do zaměstnání jiţ po ukončení základního vzdělání. Na druhou stranu také lidé v důchodovém věku se příliš často nepouští do velkých přestaveb a rekonstrukcí koupelen, případně ne v takovém měřítku jako mladí lidé budující své domovy. Ukazatel demografického vývoje relevantního pro společnost Alca plast, tedy procentuální podíl občanů ve věku 15 – 64 let, uvádí Český statistický úřad a je zobrazen v následujícím obrázku č. 14: 40
Počet obyvatel ČR ve věku 15 - 65 let (%)
72.0 71.0 70.0 69.0 68.0 67.0 66.0
Rok
Obrázek 14: Podíl obyvatel ČR ve věku 15 – 64 let (Zdroj: www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-od-roku-1989-v-cislech#01, 2016)
Z údajů jasně vyplývá, ţe počínaje rokem 2007 podíl lidí ve středním věku výrazně klesá. Stejný statistický zdroj také uvádí kontinuální pokles v počtu ţivě narozených osob od roku 2008. Web Demografie, který přímo vychází z dat ČSÚ, předpovídá v roce 2020 podíl sledované věkové kategorie 64,4 %, v roce 2025 63,4 % a v roce 2035 62,5 %. Z toho přímo vyplývá ohroţení pro firmu z důvodu zmenšujícího se počtu moţných zákazníků. Z porovnání s relativně konstantními kaţdoročními počty zemřelých osob tedy taktéţ vyplývá úbytek potencionálních kupujících do budoucna. Životní styl a postoje Stejně tak, jako se mění a modernizuje ţivotní styl obyvatelstva, musí i trh reagovat na tyto změny a přizpůsobovat se jim. Z určitého pohledu jsou poţadavky na oblast trhu zabývající se sanitární technikou výzvou pro společnost, jelikoţ zákaznící poţadují u produktů uţivaných v jejich koupelnách kvalitu, spolehlivost nebo také jednoduchost při instalaci. Tyto poţadavky jsou přímo směrované na vývojové oddělení podniku, které má moţnost, prostřednictvím uţití nových materiálů a inovací výrobků, získat pro firmu náskok před konkurencí.
41
Kromě uvedené kvality nebo uţivatelské jednoduchosti, zákaznící také poţadují moderní a atraktivní design. Alcaplast kromě mnoha koupelnových dílů a součástí produkuje také výrobky, které jsou přímo vidět při uţívání koupelny a kromě své funkčnosti hrají roli i designovou, jako například kovové rošty do sprch nebo splachovací tlačítka. Zde vzniká pro podnik jednoznačně příleţitost. Prostřednictvím marketingových průzkumů můţe identifikovat aktuální poţadavky trhu a přizpůsobit jim vývoj svých výrobků za účelem zvýšení prodeje.
Technologické faktory Vzhledem k charakteru výroby, kterou se společnost Alcaplast zabývá, je otázka pouţívaných technologií a jejich dopředný posun významným faktorem. V současnosti firma vyrábí více neţ 580 různých produktů v rámci sanitární techniky. Tyto produkty projdou mnoha etapami výroby neţ dostanou svoji finální podobu a to prostřednictvím mnoha technologických postupů. Mezi tyto výrobní postupy patří mimo jiné zpracování plastů a plastové drti. Tato drť je dopravována do několika desítek hydraulických lisů v celém závodě. V samotném lisu je umístěna EŢA forma, do které je natlačována natavená plastová drť, coţ má za výsledek produkci polotovaru poţadovaného tvaru. Takovýchto forem, které se na základě aktuálních zakázek neustále mění, má firma v řádu stovek a jiţ jejich samotná výroba vyţaduje mít k dispozici moderní konstrukční a obráběcí stroje. K výrobě samotných dílů a součástí koncových produktů firma vyuţívá mnoho razících, ohýbacích a střihacích strojů. Tyto vyprodukované díly následně prochází střediskem kovovýroby a svařování za účelem další modifikace součásti. Pokud je charakter dílu a jeho velikost natolik specifický, ţe je vyţadována přesnost v rámci desetin milimetrů, jsou k výrobě pouţívány laserové technologie. Taková technologie je samozřejmě velmi náročná na pořízení (nákup takového laserového pracoviště vyjde na desítky milionů korun), a proto je v zájmu podniku sledovat novinky na poli laserových technologií. Podnik je pak schopen vybrat si takovou technologii, která je pro jeho potřeby nejvhodnější a která mu ušetří nejvíce zdrojů. V současnosti Alcaplast vyuţívá, pro potřeby spojování laserem, obrábění kovových povrchů a laserové řezání, například sluţeb společnosti TRUMPF, která se těmito technologiemi desítky let zabývá.
42
Politické a legislativní faktory Procentuální vývoj podpory jednotlivých stran dle výzkumu neziskové organizace STEM je zobrazen na obrázku č. 15:
Obrázek 15: Volební model STEM (%) – vývoj podpory nejsilnějších stran (Zdroj: http://www.parlamentnilisty.cz/zpravy/tiskovezpravy/STEM-volebni-preference-brezen-2016428537, 2016)
Vládní vliv I přes vyšší míru otevřenosti ekonomiky, která nastala v české republice vstupem do Evropské unie, jsou stále vláda a parlament prvky významně zasahující do ekonomiky a podnikání. Náhlé a nekoncepční změny legislativního prostředí mohou zapříčinit nesrozumitelnost či nepřehlednost zákonů a mohou pro podnik znamenat komplikace. Jednou z radikálnějších změn, kterou vláda do budoucna chystá, je zavedení elektronické evidence trţeb, která bude v praxi fungovat tak, ţe podnikatelé, kteří za své zboţí a sluţby přijímají hotovost, stravenky, či karetní platby, budou záznam o těchto transakcích odesílat v reálném čase do centrálních úloţišť. Ministerstvo financí od systému očekává omezení šedé ekonomiky a efektivnější výběr daní.
43
V tomto kroku nespatřuji pro Alcaplast ohroţení. EET se nevztahuje na platby čistě převodem na účet, jelikoţ takové platby jsou průkazné a dohledatelné. Platby, které firma přijímá hotově, se vztahují pouze ke kamennému maloobchodu, který je součástí výrobního závodu. Jedinou změnou tak bude nutnost pořízení speciálních pokladen pro e-trţby v hodnotě řádově tisíců korun, coţ pro firmu nepředstavuje komplikaci. Společnost Alcaplast jako společnost s ručením omezeným je ovlivňována faktory, jakou jsou zákony upravující podnikatelskou činnost, vyhlášky a vládní nařízení. Těmi nejzákladnějšími zákony, které podnik musí respektovat, jsou zákon o účetnictví č. 563/1991 Sb., zákon o daních z příjmů č. 586/1992 Sb., zákon o DPH č. 235/2004 Sb., a daňový řád č. 280/2009 Sb. (http://www.czechlegislation.com/zakony-o-podnikani, 2016) Zákon o dani z příjmů právnických osob Daně z příjmů jsou upraveny, jak uvádím výše,
zákonem č. 586/1992 Sb., který
upravuje daň jak pro fyzické tak právnické osoby. Tento zákon je vládou velmi často upravován a měněn. V následujícím obrázku č.16 můţeme vidět vývoj daně z příjmů právníckých osob:
Daň z příjmů právnických osob (%)
35
30 25 20 15 10 5 0
Rok
Obrázek 16: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob (Zdroj: http://www.az-data.cz/clanky/dan-prijmu-pravnickych-osob, 2016)
44
V letech 2003 aţ 2010 pororujeme strmý pokles daně v rámci České republiky. Od roku 2010 aţ do současnosti se tato daň drţí na hodnotě 19 %. Dle webového článku (Idnes/ekonomika,2016) v současné době ministerstvo financí přepisuje daňový zákon, který chce dokončit v září 2017. Hlavní pointou připravovaného konceptu je, aby v něm do budoucna šlo sahat jen na sazby a aby nebyl příliš komplikovaný. Zde spatřuji mírnou moţnost vzniku ohroţení, v případě rozhodnutí vlády tuto sazbu opět navýšit. Pro firmy se taktéţ takové změny odrazí v nákladech na účetní a daňové programy, které pouţívají. Zákon o dani z přidané hodnoty Sazba DPH je pro firmu taktéţ důleţitý ukazatel, jelikoţ se přímo promítá do ceny koncových výrobků. Server Podnikatel ve svém článku (2006) uvádí, ţe DPH jako takové vstoupilo v platnost 1.1.1993 v rámci změny, kterou přinesl zákon číslo 588/1992 Sb. Od té doby byl zákon novelizován desetkrát. Nejrozsáhlejší změna nastala 1.5.2004 po vstupu ČR do Evropské unie kdy účinnosti nabyl zákon č.235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. Ten převedl celou řadu sluţeb a zboţí do základní sazby DPH, která je v současnosti platná i pro společnost Alcaplast.
Zákon o ochraně spotřebitele Dalším zákonem relevantním pro podnik je zákon o ochraně spotřebitele č. 634/1992 Sb., který ve své podstatě vztahuje k nabízení a prodeji výrobků a sluţeb. Právnický subjekt je vůči zákazníkovi povinen dodrţovat poctivost prodeje, výrobky prodávat ve správné hmotnosti, míře nebo mnoţství a musí umoţnit spotřebiteli tyto údaje překontrolovat.
45
4.1.2 Analýza mikrookolí (Porterův model pěti sil) Vyjednávací vliv dodavatelů Klíčovou surovinou pro produkci většiny výrobků, které Alcaplast uvádí na trh, je plastová drť, nebo také plastový granulát. Tato drť, převáţně bílé barvy ( s výjimkou několika šedých či červených dílů), je zpracovávána, tavena, vstřikována do forem a následně opracovávána, přičemţ vzniká polotovar výrobku. Dodavatelů plastových drtí je na trhu obrovské mnoţství a firma si tak můţe vybírat od koho chce granulát odebírat. Vyjednávací síla Alcaplastu je proto zde vysoká. V současnosti společnost odebírá plastový granulát od korejské společnosti LG Chem. Kovové součásti výrobků, jsou řezány a vypalovány z tabulí rozdílných tlouštěk. I v případě těchto kovových plátů platí, ţe firma si můţe vybírat z mnoha dodavatelů a tedy můţe případně jednat o ceně. Ke zpracování všech dílů je samozřejmě potřeba vyuţívat nepřeberné mnoţství technologií. Je nunto poznamenat, ţe za necelých dvacet let fungování podniku, si Alcaplast vybudoval velice zkušený konstrukční tým. Tito lidé za řadu let nabyli neocenitelné mnoţství zkušeností a know-how strávených prací s komplikovanými technologiemi a studií těchto technologií a jejich inovací například formou četných návštěch technologických veletrhů. V blízké budoucnosti tak bude realizována výstavba dalšího laserového pracoviště svépomocí namísto jeho nákupu. Společnost tak ušetří zdroje v řádu několika milionů. Zde bych viděl obrovskou příleţitost pro firmu do budoucna. V případě rozhodnutí pro nákup nějaké nové technologie se nabízí moţnost spekulací a vyjednávání s dodavateli, kteří musí brát na vědomí schopnosti technologů Alcaplastu a v případě zájmu o prodej svých strojů navrhli moţnost smluvení niţší pořizovací ceny.
Vyjednávací vliv odběratelů Produkty společnosti Alcaplast jsou ze své podstaty nediferenciované. Výrobky a součástky uţívané v oblasti sanitární techniky můţe koncový odběratel poptávat u několika různých dodavatelů. Jejich vyjednávací vliv je proto vysoký. Přechodové náklady pro odběratele nejsou vysoké. I v případě, ţe nově zvolený dodavatel sanitární techniky sídlí dál neţ ten původní, mluvíme pouze o nákladu za dopravu, které nejsou vysoké při variantě objednání dílu skrz web prodejce.
46
Jediná překáţka by pro odběratele mohla nastat v případě pořízení nějakého koupelnového setu nebo výrobku, který není kompatibilní s náhradními díly jiných dodavatelů. V takovém případě je zákazník nucen poptávat u původního dodavatele.
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Společnost Alcaplast je momentálně největším výrobcem sanitární techniky ve střední a východní Evropě a její postavení na trhu je velmi stabilní. Tempo, kterým se firma za poslední léta rozrůstala a jakým dále roste, není dle mého názoru napodobitelné jinou firmou, která by měla zájem vstoupit na do odvětví a to z několika důvodů. Jednou z bariér vstupu nového podniku na trh jsou úspory z rozsahu. Alcaplast v současnosti disponuje třemi ryze výrobními halami. Dvě z nich obsahují lisovny s desítkami lisů schopnými vyproduktovat polotovary v řádech tisíců kusů za provozní směnu. Déle s v nich nachází velkokapacitní sklady, které jsou ve spojení s další samostatnou expediční budovou schopny pokrýt jakoukoliv momentální zakázku koncových distribučních řetězců. V roce 2017 se firma rozroste o další výrobní budovu, která svojí rozlohou překoná ty současné. Nově vstupující firma by musela vynaloţit obrovské úsilí k překonání kapitálové náročnosti k proniknutí na trh, aby mohla kapacitně konkurovat po mnohá léta budovanému podniku. Další překáţkou jsou jiţ zmiňované technologie. Jeden krok je schopnost pořízení strojů k produkci řádově stovek různých výrobků. Tím dalším je však samotné know-how podniku, jak výrobky vyrábět a jak nejefektivněji nakládat s technologiemi. To je faktor, který si nově vstupující konkurent nikde nekoupí a který si zaběhnuté firmy jako je Alcaplast pečlivě střeţí. Alcaplast v současnosti vyváţí výrobky do více jak 40 zemí světa a dokázal si vybudovat jméno, kterému jsou zákazníci loajální a tudíţ preferují zaţitou značku. Moţností k dosaţení úspěchu nového podniku, by bylo výrazně se diferenciovat kvalitativně od výrobků Alcaplastu k získání stabilního podílu zákazníků a dále se rozrůstat.
47
Rivalita mezi stávajícími podniky Společností, které se zabývají výrobou, servisem a instalací sanitárních produků, je na současném trhu v řádu desítek. Konkurence v odvětví je tak poměrně vysoká. Moţností jak zamezit tlaku ze strany konkurenčních podniků, je zaměřit se na inovaci produktů, udrţovat vysokou kvalitu a tím pádem jméno značky a uvádět na trh nové neotřelé designy, které zaujmou jak stávající, tak nové zákazníky. Distribuční kanály, které firma vyuţívá nejsou určeny primárně pro Alcaplast. S vyjímkou kamenných prodejen s produkty výhradně značky Alcaplast, se jedná převáţně o obchodní řetězce OBI, BAUHAUS, HORNBACH apod. V těchto řetězcích má většina konkurenčních firem k dispozici své distribuční prostory a tak neexistuje podnik, který by distribuční kanály ovládal. Mezi největší konkurenty na trhu sanitární techniky pro firmu Alcaplast patří: GEBERIT – V celoevropském měřítku je skupina Geberit, působící na trhu jiţ 140 let, lídrem v oblasti sanitární výroby. Má 35 výrobních závodů z nichţ 6 je v zámoří. Centrála společnosti se nachází v Rapperswill-Jona ve Švýcarsku a v současnosti zaměstnává cca 12 000 zaměstnanců. (http://www.geberit.cz/cs_cz/index.html) JIKA – Česká značka začínající výrobu sanitární keramiky uţ koncem 19. století ve Znojmě. Teprve v roce 2009 firma výrazně rozšiřuje sortiment a dodává kompletní koupelnové vybavení. Své výrobky exportuje do Ukrajiny, Pobaltí, Ruska či do západních zemí Evropy. (http://www.jika.cz) RAVAK – Společnost zaloţena v roce 1991 jako s.r.o., v roce 1997 se stala akciovou společností. Velký důraz firma klade na estetičnost a design, který je jejím primárním cílem. Stejně jako Alcaplast v roce 2014, firma Ravak získala ocenění Red Dot Award za svůj koncept v roce 2015. (https://www.ravak.cz)
Existence substitutů Substituty pro výrobky v oblasti sanitární techniky a sluţby spojené s jejich instalací a servisem neexistují.
48
4.2 Analýza vnitřního prostředí 4.2.1 Faktory technického rozvoje Vzhledem charakteru výrobků, které firma produkuje, je jejich nedílnou součásti neustálá inovace a vývoj. U produktů z oblasti sanitární techniky nejde jen o to, jak výrobek vypadá, ale také především jak funguje. Alcaplast má k dispozici samostatné středisko vývoje zaměstnávající několik desítek pracovníků, kteří mají vysoké vzdělání a dlouholetou praxi v práci s konstrukčními programy. Kaţdý výrobek, ať uţ jde o inovaci stávajícího, nebo vývoj nového, začíná na konstrukčních výkresech. Dále jsou vyráběny prototypy, které se testují ve zkušebních místnostech vybavených zařízeními simulující prostředí, do kterých jsou hotové díly instalovány. Testují se tak netěsnosti, či nepřesnosti vzniklé například u lisování výrobku. Vývoj a neustálé zlepšování produktů je na denním programu společnosti, s cílem dosáhnout vyšší kvality a spokojenosti zákazníka. Dle kategorizace Keřkovského a Vykypěla bych Alcaplast označil za defenzivní následníky. Firma má jiţ vybudované technické a vývojové zázemí a jejím cílem je především inovovat a zdokonalovat stávající sortiment.
4.2.2 Marketingové a distribuční faktory Podnik se svými produkty cílí na velký objem zákazníků a je tedy nutné vkládat do marketingových funkcí značné úsilí. Jak je v tomto ohledu firma úspěšná určuje její soustředění se na kaţdý aspekt marketingového mixu. Product – Jak jsem jiţ zmínil, důraz na kvalitu produktu je vysoký. Ţádná výrobní společnost samozřejmě není dokonalá a při výrobě vzniká mizivé procento zmetkovitých kusů. Tyto výrobky jsou eliminovány zkušenými pracovníky ve fázi balení, tak aby byly distribuovány jen stoprocentně funkční výrobky. Samotný proces balení je taktéţ důleţitý. Klade se důraz na to, aby obalový materiál nebyl poškozen nebo pomačkán. Price – Nacenění kaţdého výrobku je choulostivý proces. Firma bere v úvahu mnoţství materiálů potřebného k výrobě a jeho cenu. Dále je potřeba zohlednit ceny konkurenčních výrobků, nebo také sílu poptávky po konkrétních produktech. Podrobné ceníky a aktuální katalogy všech výrobků jsou k dispozici na webu společnosti. 49
Place – Distribuce probíhá několika způsoby. Zákazník můţe produkt nakoupit v několika kamenných pobočkách. Jedna například existuje v Břeclavi jakoţto součást administrativní budovy. K hlavní distribuční funkci však firma vyuţívá sluţeb obchodních řetězců všech zemí, do kterých exportuje. Společnost má na základě smlouvy vyhrazen v pobočce řetězce svůj prostor, kde výrobky vystavuje. Prezentace výrobků je pro firmu velmi důleţitá a o vystavování výrobků se mnohdy starají externí pracovníci Alcaplastu osobně.
Obrázek 17: Prezentace produktů sanitární techniky společnosti Alcaplast
(Zdroj: Vlastní fotodokumentace)
Na obrázku č. 17 můţeme vidět způsob umístění produktů v řetězci OBI. Tato forma prezentace vzešla z nápadu marketingového oddělení Alcaplastu. Jednotlivé výrobky jsou umístěny v regálech tak jako všechny konkurenční značky. Inovativní myšlenkou však bylo pouţití sklopných mříţek, na které je vţdy připoután jeden vybalený výrobek kaţdého typu. Zákazník tak nemusí spoléhat pouze na údaje uvedené na štítku produktu, ale v podstatě okamţitě vidí, co nakupuje.
50
Promotion – Představování nových produktů probáhá především prostřednictvím veletrhů po celé Evropě, kterých se firma pravidelně účastní. Dále společnost vyuţívá ploch určených pro reklamní účely, jako jsou například bilboardy lemující dálníční komunikace a samozřejmě samotný vozový park nákladních automobilů, které Alcaplast denně vyuţívá k dopravě výrobků, je vţdy vybaven značkou firmy. V četnosti umístění reklamy, dle mého názoru, firma lehce zaostává. Z osobní zkušenosti na cestách potkávám více reklamních ploch obsazených konkurencí. Alcaplast taktéţ podává pomocnou ruku mnoha projektům a organizacím v regionu, účastní se kulturních dění a v neposlední řadě sponzoruje několik sportovních oddílů.
4.2.3 Výrobní faktory a řízení výroby V teoretické části uvádím několik kritérií dle Keřkovského a Vykypěla, na které by měl být kladen důraz.
Kritérium, jako je dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky, má Alcaplast pod kontrolou. Mnoţství výrobních a skladových prostor umoţňuje dodávat dostatečné mnoţství výrobků k doplňování zásob distribučních řetězců. Vzhledem k intenzitě poptávky má však firma v plánu v roce 2017 výstavbu další výrobní haly.
Flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků – Sanitární technika není oblast trhu, ve které by zákazníci upředňostňovaly časté novinky a nové typy výrobků. Stěţejní faktor pro koncového zákazníka, je kvalita a bezporuchovost koupeného výrobku. Z tohoto důvodu má Alcaplast zaběhnutý systém podpory a servisu pro zákazníky, který řeší otázky, oprav, reklamací a problémů, které mohou nastat. K dispozici má pak firma zpětnou vazbu přímo z první ruky a je schopna shromaţďovat cenná data. Na základě těchto dat se pak indentifikují prioritní problémy konkrétních výrobků, které se vracejí k „rýsovacímu prknu“ zmiňovaného vývojového centra, které pracuje na odstranění problému.
51
Spolehlivost a stabilita výrobních systémů – Firma nakupuje výrobní systémy od ověřených značek, které se prezentují kvalitou a bezporuchovostí. Vzhledem ke kaţdodenní vytíţenosti výrobních strojů zajisté čas od času dojde k poruše. Aby nebyla ohroţena plynulost výroby, problém okamţitě řeší tým konstruktérů, technologů a údrţby. V případě, ţe se jedná o komplexnější poruchu nemoţnou řešit okamţitě (nutnost výměny dílu apod.) má samozřejmě firma smluvně ujednaný servis ke kaţdé výrobní technologii, který potíţe řeší maximálně v rámci pár dní.
Hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů - Alcaplast se snaţí minimalizovat
mnoţství
nevyuţitého
materiálu
při
výrobě.
Vzhledem
k charakteru výroby se zaměřuje na dva její hlavní aspekty. Prvním je maximální vyuţití plastového granulátu pouţívaného při lisování polotovarů. V případě vzniku zmetkovitých výrobků tyto vadné kusy putují do drtícího zařízení, kterým disponuje kaţdá lisovna. Toto umoţňuje téměř stoprocentní vyuţí plastové drti a odpadá nutnost vadné plastové polotovary vyhazovat, či nechat recyklovat mimo firmu. Vyjímku tvoří vyjímečné případy, kdy je výrobek potřísněn například olejem při poruše stroje. V takovém případě se nerecykluje. Dále se firma snaţí o co největší vyuţití kovového materiálu. Mnoho finálních produktů obsahuje kovové částí, které se vyřezávají, či laserově vypalují do velkých kovových plátů. Pro minimalizaci odpadu je nutno „vecpat“ co nejvíce dílů na jeden takový plát. Vhledem k unikátnosti tvaru kaţdého typu z výrobků a k různým rozměrům pouţívaných plátů je třeba „nakreslit“ jak se bude na daný plát kovu vypalovat. Tuhle funkci má na starost technolog, který naprogramuje výkres pro maximální úsporu materiálu. Ten pak odesílá výrobnímu stroji, kde jej operátor spouští. Co se týče hospodárnosti pří vyuţívání energií, začala firma vyuţívat trigenerační technologie, kterou implementovala do své doposud nejnovější výrobní haly. Trigenerace je forma kogenerace a ve své podstatě znamená kombinovanou výrobu elektřiny, chladu a tepla. To je z pohledu výroby výhodné především v moţnosti vyuţití tepla v letním období k výrobě chladu a k pohonu klimatizačních jednotek, či také technologického chladu u výroby. (http://kogenerace.tedom.com/trigenerace.html)
52
4.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Management společnosti shledávám jednoznačně kompetentním. Společnost má organizační strukturu, která je obsazena pracovníky s vysokým vzděláním uměrným jejich funkcím, které vykonávají a také s dlouholetou praxí v řízení komplexní firmy. Tito lídé řídí několik set kvalitních zaměstnanců, kteří jsou pravidelně proškolováni a dokáţí pracovat jak týmově, tak být samostatní při řešení konkrétních problémů. I díky těmto aspektům získala výkonná ředitelka Alcaplastu, inţenýrka Radka Prokopová, ocenění Manaţerka roku 2015, v konkurenci celkem sedmdesáti finalistů prestiţní soutěţe. Sama uvádí, ţe „Za oceněním stojí celá společnost, kde každý zaměstnanec pomáhá k jejímu rozvoji.“ (http://www.alcaplast.cz/manazerka-roku-2015) Alcaplast disponuje samostatnou budovou „Školící středisko“. V této budově sídlí část managementu společnosti, konkrétně marketingové oddělení spolu s výkonnou ředitelkou. Primární účel budovy je však školení zaměstnanců, protoţe „Společnost Alcaplast je přesvědčena, že rozvoj zaměstnanců jednou z nejlepších investic, kterou může firma do svého podnikání vložit.“ Společnost zde realizovala několik projektů s cílem
rozšíření
a
prohloubení
odborných
znalostí
pracovníků.
(http://www.alcaplast.cz/skolici-stredisko/vzdelavani-zamestnancu) Mimo školení vlastních zaměstnanců se Alcaplast zaměřuje také na spolupráci se středními školami a odbornými učilišti v celé ČR i SR. Prováděny jsou semináře a prezentace pro budoucí instalatéry, kteří se přímo na výrobcích firmy Alcaplast připravují
na
své
budoucí
povolání.
(http://www.alcaplast.cz/skolici-
stredisko/spoluprace-se-skolami)
4.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Ukazatele likvidity Ukazatel likvidity vyjadřuje schopnost podniku splácet své krátkodobé závazky. Běžná likvidita = oběţná aktiva / krátkodobé závazky
53
Tabulka 3: Běţná likvidita (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 384 935 / 142 855 442 910 / 128 958 456 377 / 99 617 612 395 / 86 673
Hodnota 2,695 3,435 4,581 7,066
Hodnota běţné likvidity má v posledních letech rostoucí tendenci. V roce 2014 má dokonce hodnotu větší neţ 7, coţ je výrazně vyšší, neţ doporučené hodnoty v rozmezí 1,5 – 2,5, které uvádí Mallya ve své publikaci. Znamená to, ţe firma by byla schopná sedmkrát splatit závazky věřitelů, pokud by svá oběţná aktiva přeměnila na hotovost. Pohotová likvidita = (oběţná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky Tabulka 4: Pohotová likvidita (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet ( 384 935 - 166 918) / 142 855 (442 910 - 164 732) / 128 958 (456 377 - 163 709) / 99 617 (612 395 - 178 253) / 86 673
Hodnota 1,526 2,157 2,938 5,009
I po odečtení zásob z hodnoty oběţného majetku zůstává hodnota likvidity vysoká. Tento údaj nám říká, ţe společnost nemá potíţ splatit své závazky věřitelům. Na druhou stranu můţe vypovídat o částečně nehospodárném nakládání s finančními prostředky, jelikoţ ty by mohly být investovány do výnosnějších aktiv. Okamžitá likvidita = peněţní prostředky / krátkodobé závazky Tabulka 5: Okamţitá likvidita (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 39 457 / 142 855 121 647 / 128 958 88 478 / 99 617 230 992 / 86 673
Hodnota 0,276 0,943 0,888 2,665
54
V roce 2011 se hodnota drţí v doporučeném intervalu. Následující dva roky je mírně nad doporučenými hodnotami a v roce 2014 je hodnota okamţité likvidity 2,6 z důvodu velkého nárustu krátkodobých finančních prostředků. Zde opět spatřuji problém v neefektivním nakládání s finančními prostředky.
Ukazatele rentability Rentabilita aktiv (ROA) = zisk před zdaněním / celková aktiva Tabulka 6: Rentabilita aktiv (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 25 964 / 841 069 17 908 / 852 822 138 906 / 973 975 268 542 / 1 227 966
Hodnota 0,031 0,021 0,143 0,219
V letech 2012 a 2013 můţeme pozorovat výrazný skok v zisku i v celkových aktivech podniku. Jedná se o období, kde se podnik výrazně rozrůstal (výstavba druhé výrobní haly) a v roce 2014 jiţ pozorujeme, vzhledem k vloţeným aktivům, více neţ 20 % zisk. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = čistý zisk / vlastní kapitál Tabulka 7: Rentabilita vlastního kapitálu (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 20 882 / 633 663 14 383 / 718 046 132 189 / 850 235 256 110 / 1 106 346
Hodnota 0,033 0,020 0,155 0,231
Stejně tak jako u rentability aktiv nastal mezi lety 2012 a 2013 zlom, kdy 2013 vzrostla rentabilita vlastního kapitálu na 15 % a v roce 2014 aţ na 23 %. Z hlediska investic akcionářů se tak společnost Alcaplast jeví jako velmi výnosný subjekt.
55
Rentabilita tržeb (ROS) = zisk před zdaněním / trţby Tabulka 8: Rentabilita trţeb (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 25 964 / 696 941 17 908 / 789 637 138 906 / 816 887 268 542 / 1 026 405
Hodnota 0,037 0,023 0,170 0,262
Rentabilita trţeb má velice podobný vývoj a hodnoty jako pozorovaná rentabilita vlastního kapitálu. Obecně můţeme říct, ţe rentabilita společnosti patří k jejím silným stránkám.
Ukazatele aktivity Obrat aktiv = trţby / aktiva Tabulka 9: Obrat aktiv (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 696 941 / 841 069 789 637 / 852 822 816 887 / 973 975 1 026 405 / 1 227 996
Hodnota 0,829 0,926 0,839 0,836
Vypočtené hodnoty značí, ţe aktiva se neobrátí v trţbách ani jednou za rok. Obrat zásob = trţby / zásoby Tabulka 10: Obrat zásob (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 696 941 / 166 918 789 637 / 164 732 816 887 / 163 706 1 026 405 / 178 253
Hodnota 4,175 4,793 4,990 5,758
56
Obrátkovost zásob je na hodnotě 5,7 obrátek za rok, přičemţ obrátkovost s kaţdým rokem mírně stoupá. Doba obratu aktiv = aktiva / (trţby / 360) Tabulka 11: Doba obratu aktiv (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 841 069 / (696 941 / 360) 852 822 / (789 637 / 360) 973 975 / (816 887 / 360) 1 227 996 / (1 026 405 / 360)
Hodnota 434,448 388,806 429,228 430,706
Kromě nepatrného výkyvu v roce 2012 se doba obratu aktiv pohybu kolem doby 430 dní. Doba obratu zásob = zásoby / (trţby / 360) Tabulka 12: Doba obratu zásob (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 166 918 / (696 941 / 360) 164 732 / (789 637 / 360) 163 706 / (816 887 / 360) 178 253 / (1 026 405 / 360)
Hodnota 86,220 75,102 72,145 62,520
Doba obratu zásob se postupně zkracuje. V roce 2014 se jednou zásoby obrátily za 62,5 dní. Doba obratu pohledávek = pohledávky / (trţby / 360) Tabulka 13: Doba obratu pohledávek (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 178 560 / (696 941 / 360) 156 531 / (789 637 / 360) 204 190 / (816 887 / 360) 203 150 / (1 026 405 / 360)
Hodnota 92,234 71,363 89,986 71,253
57
Doba obratu pohledávek měla za sledované 4 roky kolísavou tendenci. V roce 2014 se pohledávky obrátily za 71 dní.
Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluţenosti sledují vztah mezi vlastním a cizím kapitálem, který podnik vyuţívá. Celková zadluženost = cizí zdroje / celková aktiva Tabulka 14: Celková zadluţenost (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 203 571 / 841 069 132 569 / 852 822 120 674 / 973 975 118 084 / 1 227 996
Hodnota 0,242 0,155 0,124 0,096
Z hlediska celkové zadluţenosti podnik působí velmi stabilně. Ve sledovaném období má hodnota zadluţenosti klesající charakter. V roce 2014 bylo jen necelých 10 % aktiv firmy financováno cizím kapitálem a tudíţ pro případné věřitele tak podnik působí velmi silně. Koeficient samofinancování = vlastní kapitál / celková aktiva Tabulka 15: Koeficient samofinancování (Zdroj: Výroční zprávy společnosti Alca plast, s.r.o., vlastní výpočty)
Rok 2011 2012 2013 2014
Výpočet 633 663 / 841 069 718 046 / 852 822 850 235 / 973 975 1 106 346 / 1 227 996
Hodnota 0,753 0,842 0,873 0,901
Tyto údaje nám ukazují, do jaké míry dokáţe podnik své potřeby financovat z vlastních zdrojů. Ve posledním sledovaném roce tato hodnota vystoupala na 90 %, coţ svědčí o velmi výrazné finanční samostatnosti a stabilitě podniku.
58
4.3 Hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí 4.3.1 Matice EFE Pomocí pouţitých metod PEST a Porterova modelu pěti sil, kterými jsem analyzoval vnější prostředí podniku, jsem identifikoval příleţitosti a hrozby, které ovlivňují společnost Alcaplast. Tyto poznatky jsou zobrazeny v EFE matici prostřednictvím následující tabulky č. 15.
Tabulka 16: Matice EFE (Zdroj: Vlastní tvorba)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Příležitosti Klesající nezaměstnanost Zjištění charakteru poptávky pomocí marketingových průzkumů Inovace produktů Velké mnoţství dodavatelů materiálu Smluvení niţších cen technologií Vývoj HDP Velké bariéry vstupu na trh Ohrožení Kolísající míra inflace Časté změny legislativního prostředí Pokles hospodářské spolupráce mezi ČR a Ruskem Demografický vývoj Nízké přechodové náklady pro odběratele Případné navýšení daně z příjmů právnických osob ∑
Váha 0,03
Známka 3
Skóre 0,09
0,06 0,07 0,09 0,15 0,04 0,12
1 3 4 4 2 3
0,06 0,21 0,36 0,6 0,08 0,36
0,03 0,04 0,16 0,11 0,07 0,03 1
2 3 3 2 1 1
0,06 0,12 0,48 0,22 0,07 0,03 2,74
4.3.2 Matice IFE Následující tabulka č.16 představuje IFE matici, ve které jsou vypsány silné a slabé stránky společnosti Alcaplast, jakoţto výsledek analýzy vnitřního prostředí podniku.
59
Tabulka 17: Matice IFE (Zdroj: Vlastní tvorba)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1 2.
Silné stránky Vysoká kvalita výrobků Vysoký stupeň vývoje Důraz na prezentaci výrobků Velké výrobní kapacity Hospodárnost při vyuţití energií a surovin Kvalitní management společnosti Proškolování a vzdělávání zaměstnanců Vysoká rentabilita Slabé stránky Nevyuţitý potenciál reklamy Neefektivní vyuţití finančních prostředků ∑
Váha 0,12 0,11 0,09 0,09 0,08 0,09 0,13 0,09
Známka 3 4 3 3 3 4 4 3
Skóre 0,36 0,44 0,27 0,27 0,24 0,36 0,52 0,27
0,09 0,11 1,00
1 1
0,09 0,11 2,93
4.4 Metody pro formulace strategií 4.4.1 Matice IE (vnitřně – vnější) Vnitřně – vnější matice IE vychází z matic EFE a IFE, ze kterých jsou přeneseny hodnoty celkových váţených průměrů.
Obrázek 18: Matice IE (Zdroj: Vlastní tvorba)
60
Tyto hodnoty váţených průměrů protínají vnitřně – vnější matici v pátém kvadrantu. Znamená to, ţe firma by se měla soustředit na udrţovací strategii a snaţit se posílit svou současnou pozici na trhu. Veškeré známky uvedené v maticích EFE a IFE jsou odrazem mého intuitivního hodnocení firmy, ve které se pohybuji. Tyto výsledky jsou tedy samozřejmě subjektivní a moţný předmět diskuze.
4.4.2 Analýza SWOT Tabulka 18: Analýza SWOT (Zdroj: Vlastní tvorba)
Slabé stránky (W) Nevyuţitý potenciál reklamy Neefektivní nakládání s finančními prostředky
Vysoký stupeň vývoje Důraz na prezentaci výrobků Velké výrobní kapacity Hospodárnost při vyuţití energií a surovin Kvalitní management společnosti Proškolování a vzdělávání zaměstnanců Vysoká rentabilita
SWOT
Příležitosti (O) Klesající nezaměstnanost Zjištění charakterů poptávky pomocí marketingových průzkumů Inovace produktů Velké mnoţství dodavatelů materiálu Smluvení niţších cen technologií Vývoj HDP Velké bariéry vstupu na trh Ohrožení (T) Kolísající míra inflace Časté změny legislativního prostředí Pokles hospodářské spolupráce mezi ČR a Ruskem Demografický vývoj Nízké přechodové náklady pro odběratele Případné navýšení daně z příjmů právnických osob
Silné stránky (S) Vysoká kvalita výrobků
WO strategie "HLEDÁNÍ"
SO strategie "VYUŢITÍ"
(překonání slabé stránky vyuţitím příleţitostí)
(vyuţití silné stránky ve prospěch příleţitosti)
WT strategie "VYHÝBÁNÍ"
ST strategie "KONFRONTACE"
(minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohroţení)
(vyuţití silné stránky k odvrácení ohroţení)
61
4.5 Formulace a doporučení strategie pro další rozvoj Analýza SWOT nám nabízí čtyři moţné strategie, kterých by podnik mohl vyuţít ke svému potencionálnímu budoucímu rozvoji. Z provedené analýzy vyplývá, ţe společnost Alcaplast je velmi stabilní a prosperující trţní subjekt. Vzhledem k datům plynoucím z hodnotící matice IE a k mnoţství silných stránek, které jsem doposud identifikoval, a které jednoznačně převaţují nad slabými stránkami, bych podniku doporučil zaměřit se na tyto přednosti a snaţit se upoutat si své postavení na trhu. Za jednu z realizovatelných strategií povaţují ST strategii, nebo také strategii „KONFRONTACE“. Věřím, ţe podnik je dostatečně silný na to, aby přímo konfrontoval některá ohroţení, které pro něj vznikají. Jak jsem jiţ v práci zmínil, ze své podstaty a z hlediska funkčnosti jsou produkty sanitární techniky nediferenciované, nebo-li lehce nahraditelné výrobkem konkurenční značky z důvodu nízkých přechodových nákladů. Toto ohroţení lze dle mého názoru eliminovat pomocí jedné z předností podniku. Alcaplast disponuje kvalifikovaným týmem vývojářů a designerů. Potenciál spatřuji v inovaci výrobků nebo vývoji zcela nových produktů, které by se výrazným způsobem diferenciovaly od produktů konkurenčních firem. Tato diferenciace můţe spočívat například v revolučním řešení některého z nabízených sanitárních systémů, případně v radikálním usnadnění instalace produktu. Mnoho dílů, které firma nabízí vyţadují asistenci servisního oddělení. Myslím si, ţe produkt, který koncový zákazník dokáţe instalovat sám získává v očích spotřebitele na atraktivitě. Další moţnost diferenciace spočívá v designu pohledových produktů Alcaplast. V tomhle směru má firma jiţ slušně nakročeno, o čem také svědčí několik ocenění za design představených produktů. V tomhle tempu doporučuji firmě setrvat a získat tak náklonnost zákazníka.V posledním roce firma lehce zaznamenala pokles obchodních aktivit s Ruskem. Na tento problém je jednoznačně nutno reagovat, jelikoţ se jedná o jednoho z nejsilnějších obchodních partnerů. Musím přiznat, ţe od začátku tvorby bakalářské práce jsem v tomto ohledu zaznamenal značně zvýšenou snahu managementu společnosti o posílení a obnovení obchodních vztahů s touto zemí. Samostatné středisko zaměřené na export pro Rusko, měla doposud aktivně na starost pouze jedna osoba. V současné době existuje mnohočlenný posílený tým vysokoškolsky vzdělaných a plynule rusky hovořících zaměstnanců, kteří se denně zaobírají obchodními aktivitami s touto východní zemí. Také jsem pozoroval zvýšený pohyb vrcholového managementu v rámci sluţebních cest a osobních návštěv Ruska. 62
Tento proaktivní přístup k věci se mi velice líbil. V případě budoucího vzniku jakékoliv politické obtíţe, která bude přímo ovlivňovat plynulost hospodářských vztahů s podnikem, doporučuji vyuţít vyjednávacích schopností jednatelů firmy a zamezit ohroţení omezení obchodních vztahů. Další strategií, kterou můţe Alcaplast uplatnit je SO strategie, nebo také strategie „VYUŢITÍ“. Ta vyuţívá silné stránky podniku k realizaci existujících příleţitostí, které z analýzy plynou. Několik silných stránek podniku lze shrnout do souboru aspektů, které formují vysoké vstupní bariéry na trh se sanitární technikou. Velké výrobní kapacity, propracované technologie a technologické postupy, které mají za výsledek kvalitní výrobky, či schopný vývojářský tým znamenají pro podnik příleţitost v upevnění si svého postavení a zamezení tak vstupu nových konkurentů na trh. V prohlubování vzdělání zaměstnanců a jejich odbornost vidím obrovský potenciál do budoucna, především v oblasti konstruktérství a technologií. Jak jiţ bylo v práci zmíněno, Alcaplast začíná disponovat zkušeným konstruktérkým týmem. Nabízí se tak silný vyjednávací argument při pořizování dalších technologií. Jiţ jednou společnost reagovala na neměnnou nabídku dodavatele tím, ţe se do výstavby stroje úspěšně pustila sama. Dodavatel tak přišel o potencionální kontrakt v řádech desítek milionů korun. Doporučuji firmě, aby dostatečně motivovala tyto pracovníky a podporovala jejich vědomostní růst prostřednictvím technických veletrhů, či byla otevřená jejich nekonvenčním nápadům a řešením, které mnohdy přinášejí firmě značnou finanční úsporu. Klesající nezaměstnanost a pozvolný růst ekonomiky a HDP je příznakem rostoucí kupní síly obyvatelstva, alespoň co se tuzemského trhu týče. V návaznosti na tento fakt lze do budoucna očekávat mírné zvýšení poptávky po produktech a tudíţ je vhodné vyuţívat a rozšiřovat své výrobní kapacity. Rentabilní podnik jako je Alcaplast dle mého názoru můţe takový krok podstoupit bez většího existenčního rizika.
63
Závěr Cílem bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu podniku Alca plast, s.r.o. a na základě zjištěných dat doporučit strategii pro budoucí rozvoj. V teoretické části jsem vyuţil odborné literatury k definování nástrojů analýzy jako jsou STEP analýza, Porterův model pěti sil, dále jsem popsal faktory působící na podnik v rámci vnitřního prostředí a v neposlední řadě SWOT analýzu. V praktické části jsem se snaţil aplikovat tyto metody na mnou vybraný podnik. Identifikoval jsem silné a slabé stránky Alcaplastu, dále ohroţení a příleţitosti, které vzešly z faktorů působící na podnik. Analýza mi potvrdila mé dosavadní mínění o společnosti, a to ţe se jedná o stabilní a prosperující podnik, kterému v závěru práce doporučuji vyuţívat svých vybudovaných předností k eliminaci ohroţení firmy a k potencionálnímu budoucímu růstu. Pracovníci vrcholového managementu, se kterými jsem diskutoval téma mé práce, projevili zájem tuto práci po odevzdání prostudovat. Je tedy moţné, ţe k provedeným analýzám a ke zjištěným datům, bude přihlédnuto při zvaţování některých kroků rozvoje společnosti.
64
Použité zdroje Odborná literatura 1) KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-4538. 2) TICHÁ, Ivana a Jan HRON. Strategické řízení. Praha: Credit, 2002. ISBN 80213-0922-9. 3) SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-3671. 4) MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. 5) KISLINGEROVÁ, Eva a Jiří HNILICA. Finanční analýza: krok za krokem. Praha: C.H. Beck, 2005. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-321-3. 6) POŠVÁŘ, Zdeněk, Pavel TOMŠÍK a Pavel ŢUFAN. Management II. V Brně: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. ISBN 80-7157-748-0. 7) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. 8) FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. Interní zdroje 1) Výroční zpráva 2014 [online]. Břeclav: Alca plast, s.r.o., 2014 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=500034 2) Výroční zpráva 2013 [online]. Břeclav: Alca plast, s.r.o., 2013 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=500034 3) Výroční zpráva 2012 [online]. Břeclav: Alca plast, s.r.o., 2012 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=500034 4) Výroční zpráva 2011 [online]. Břeclav: Alca plast, s.r.o., 2011 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=500034
65
Internetové zdroje 1) PORTER, Michael E. The five competitive forces that shape strategy [online]. 2008, , 19 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://users.jyu.fi/~juanla/READINGS/HBR_on_Strategy_23_41.pdf 2) Veřejný rejstřík a sbírka listin: Úplný výpis z obchodního rejstříku [online]. 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledky?subjektId=407085&typ=UPLNY 3) Alca plast, s.r.o. [online]. http://www.alcaplast.cz/
2016
4) Český statistický úřad [online]. https://www.czso.cz/ 5) The world bank [online]. http://data.worldbank.org/
[cit.
2016
2016
2016-06-27].
[cit. 2016-06-27].
[cit.
2016-06-27].
Dostupné
Dostupné
Dostupné
z:
z:
z:
6) Vláda České republiky [online]. 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://www.vlada.cz/ 7) Legislativa České republiky: Zákony o podnikání [online]. 2016 [cit. 2016-0627]. Dostupné z: http://www.czechlegislation.com/ 8) Změny v DPH matou podnikatele [online]. 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-zaposlednich-20-let-uz-sestkrat/ 9) Sazby daně z přidané hodnoty [online]. 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/sazby-dane-z-pridane-hodnoty/ 10) Geberit Group [online]. 2016 [cit. http://www.geberit.cz/cs_cz/index.html
2016-06-27].
Dostupné
z:
11) JIKA: web [online]. 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: http://www.jika.cz 12) RAVAK: web [online]. 2016 [cit. 2016-06-27]. Dostupné z: https://www.ravak.cz 13) TEDOM: trigenerace [online]. 2016 [cit. http://kogenerace.tedom.com/trigenerace.html
2016-06-27].
Dostupné
z:
14) Prognóza makroekonomických ukazatelů [online]. 2016 [cit. 2016-06-28]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/869 15) Demografické stárnutí ČR [online]. 2016 [cit. 2016-06-28]. Dostupné z: http://www.demografie.info/?cz_detail_clanku&artclID=824 66
16) Ministerstvo financí přepisuje daňový zákon [online]. 2016 [cit. 2016-06-28]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/dan-z-prijmu-zakon-ministerstvo-financinavrh-f4u-/ekonomika.aspx?c=A160408_212058_ekonomika_ane 17) Elektronická evidence tržeb [online]. 2015 [cit. 2016-06-28]. Dostupné z: http://www.penize.cz/podnikani/298340-elektronicka-evidence-trzeb-koho-sebude-tykat-a-kolik-bude-stat
67
Seznam obrázků Obrázek 1: Proces strategického řízení ........................................................................... 10 Obrázek 2: Porterův model konkurenčního prostředí ..................................................... 17 Obrázek 3: Matice hodnocení interních a externích faktorů .......................................... 26 Obrázek 4: SWOT MATICE .......................................................................................... 28 Obrázek 5: Foto administrativní budovy ........................................................................ 31 Obrázek 6: Organizační struktura společnosti Alca plast, s.r.o. ..................................... 34 Obrázek 7: Podlahový ţlab APZ1 .................................................................................. 35 Obrázek 8: Sifon vanový chrom A501 ........................................................................... 35 Obrázek 9: Splachovací souprava SA2000-1/2“ ............................................................ 36 Obrázek 10: A101/1200 Sádromodul ............................................................................. 36 Obrázek 11: Míra nezaměstnanosti ČR a Jihomoravského kraje v letech 2010-2014 ... 37 Obrázek 12: Průměrná míra inflace ČR v letech 1999-2015 .......................................... 38 Obrázek 13: Vývoj HDP v letech 2006 – 2014 .............................................................. 39 Obrázek 14: Podíl obyvatel ČR ve věku 15 – 64 let ....................................................... 41 Obrázek 15: Volební model STEM (%) – vývoj podpory nejsilnějších stran ................ 43 Obrázek 16: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob ........................................... 44 Obrázek 17: Prezentace produktů sanitární techniky společnosti Alcaplast .................. 50 Obrázek 18: Matice IE .................................................................................................... 60
68
Seznam tabulek Tabulka 1: Porovnání ofenzivního a defenzivního přístupu k technickému rozvoji ..... 19 Tabulka 2: Matice EFE ................................................................................................... 25 Tabulka 3: Běţná likvidita .............................................................................................. 54 Tabulka 4: Pohotová likvidita ......................................................................................... 54 Tabulka 5: Okamţitá likvidita ........................................................................................ 54 Tabulka 6: Rentabilita aktiv ............................................................................................ 55 Tabulka 7: Rentabilita vlastního kapitálu ....................................................................... 55 Tabulka 8: Rentabilita trţeb ............................................................................................ 56 Tabulka 9: Obrat aktiv .................................................................................................... 56 Tabulka 10: Obrat zásob ................................................................................................. 56 Tabulka 11: Doba obratu aktiv ....................................................................................... 57 Tabulka 12: Doba obratu zásob ...................................................................................... 57 Tabulka 13: Doba obratu pohledávek ............................................................................. 57 Tabulka 14: Celková zadluţenost ................................................................................... 58 Tabulka 15: Koeficient samofinancování ....................................................................... 58 Tabulka 16: Matice EFE ................................................................................................. 59 Tabulka 17: Matice IFE .................................................................................................. 60 Tabulka 18: Analýza SWOT........................................................................................... 61
69
