Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci
Diplomová práce
Bc. Michaela Šálková 2008
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU JINDŘICHŮV HRADEC
Diplomová práce
BC. MICHAELA ŠÁLKOVÁ 2008
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry
Analýza stavu a pohybu pracovníků GPN s.r.o.
Vypracovala: Bc. Michaela Šálková
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jitka Nesnídalová, Ph.D. prof. Ing. František Kovář, CSc.
Jindřichův Hradec, duben 2008
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Analýza stavu a pohybu pracovníků GPN s.r.o.« jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
Jindřichův Hradec, duben 2008
podpis studenta
Anotace
Analýza stavu a pohybu pracovníků GPN s.r.o.
Cílem diplomové práce je na základě teoretických poznatků a dat získaných z personálního informačního systému provést analýzu stavu a pohybu pracovníků GPN s.r.o., poukázat na nedostatky v oblasti personálního řízení a pokusit se navrhnout opatření ke zlepšení současné situace.
duben 2008
Poděkování
Za metodické vedení, odborné rady a připomínky bych chtěla poděkovat prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. a Ing. Jitce Nesnídalové, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.
Obsah Úvod ...........................................................................................................................................1 1
Personální informační systém...........................................................................................2
2
Analýza stavu pracovníků.................................................................................................6
3
2.1
Analýza počtu pracovníků
2.2
Analýza struktury pracovníků 2.2.1 Analýza demografické struktury pracovníků 2.2.2 Analýza ekonomické struktury pracovníků 2.2.3 Analýza sociální struktury pracovníků 2.2.4 Analýza prostorové struktury pracovníků
6 7 7 8 9 11
Analýza pohybu pracovníků...........................................................................................14 3.1
Pohyb pracovníků do organizace
15
3.2
Pohyb pracovníků uvnitř organizace
19
3.3
Pohyb pracovníků z organizace
21
4
Základní údaje o společnosti...........................................................................................24 4.1 Profil společnosti 24 4.2 Historie společnosti 25 4.3 Výrobní program 27 4.4 Organizační struktura firmy 28 4.5 Skupina podniků Greiner 30
5
Personální informační systém.........................................................................................35 5.1 Kompas 2 35 5.2 PowerKey 3.0 37
6
Analýza stavu pracovníků...............................................................................................38 6.1 Analýza počtu pracovníků 38 6.2 Analýza struktury pracovníků 41
7
6.2.1
Analýza demografické struktury pracovníků
41
6.2.2
Analýza ekonomické struktury pracovníků
43
6.2.3
Analýza sociální struktury pracovníků
46
6.2.4
Analýza prostorové struktury pracovníků
49
Analýza pohybu pracovníků...........................................................................................54 7.1 Pohyb pracovníků do organizace 54 7.2 Pohyb pracovníků z organizace 56
Závěr ........................................................................................................................................58
Úvod Pracovní síla je rozhodujícím výrobním faktorem a úroveň jejího řízení rozhoduje o tom, do jaké míry bude podnik prosperovat, do jaké míry bude konkurenceschopný na trhu výrobků a služeb a na trhu práce. Cílem diplomové práce je provést analýzu stavu a pohybu pracovníků ve zvoleném podniku, a to jak na základě prostudované literatury potřebné ke zpracování teoretické části diplomové práce, ale také aplikace získaných poznatků v praktické části. Na závěr poukázat na nedostatky v oblasti personálního řízení a pokusit se navrhnout opatření ke zlepšení současné situace. Diplomová práce je členěna na dvě části na teoretickou a na praktickou. Teoretická část práce je zaměřena na vymezení základních pojmů a shrnutí poznatků, které s danou problematikou souvisejí. V této části je popsán personální informační systém, jako zdroj informací. Jsou zde uvedeny analýza stavu a pohybu pracovníků. Analýza stavu pracovníků je detailněji vymezena dle počtu a struktury pracovníků. Analýza pohybu pracovníků zahrnuje pohyby pracovníků dovnitř, uvnitř a z organizace. V návaznosti na teorii vysvětlenou v první části diplomové práce je zpracována také praktická část, která v úvodu seznamuje se základními údaji o společnosti, jejím výrobním programem i organizační strukturou. Jsou zde také popsány personální informační systémy, které firma GPN s.r.o. používá k evidenci svých pracovníků. Na základě údajů zjištěných z personálního informačního systému je provedena analýza stavu a pohybu pracovníků GPN s.r.o. Na závěr diplomové práce je poukázáno na nedostatky v oblasti personálního řízení a navrženo opatření ke zlepšení současného stavu. V přílohách k diplomové práci, jako nedílné součásti celé práce, jsou k dispozici vnitřní předpis o poskytování příspěvku na dojíždění, organizační schéma firmy a firemní časopis. K nahlédnutí je též osobní dotazník používaný k náboru pracovníků.
STRANA 1
1 Personální informační systém Nezbytnou podmínkou personální práce v organizaci je existence věrohodných, detailních a aktuálních informací potřebných pro rozhodování a umožňujících provádět všechny potřebné analýzy podnikové pracovní síly, povahy práce, pracovních míst atd.[5]
Úspěšné a moderně řízené organizace věnují budování a rozvoji svých zdrojů informací pro personální práci mimořádnou pozornost, neboť si uvědomují, že lidské zdroje nelze řídit, pokud nejsou ukotveny v základech, jimiž jsou informace. [7]
Richard Wheeler (1995): „Počítačový informační systém o lidských zdrojích funguje jako sklad a pramen důležitých informací a jako něco, co umožňuje změny. Klíčem k získání znalostí o lidských zdrojích a k porozumění lidským zdrojům je mít přístup k informacím a schopnost s nimi zacházet.“ [1]
Personální počítačový informační systém musí umožňovat poskytování jak individuálních, tak hromadných dat, zpracování periodických statistických výkazů, hlášení či zpráv, a na požádání musí umožnit poskytnutí informací ve specifické podobě. Přístup k některým individuálním údajům o pracovnících a pracovních místech i k informacím o personálních činnostech je omezen, hromadné údaje jsou však běžně k dispozici komukoliv z vedoucích a nezřídka i řadových pracovníků organizace či dokonce vnějším institucím. Charakteristickým rysem je to, že data, informace a dokumenty do systému vstupují průběžně a průběžně se aktualizují. Dlouhodobě se uchovávají i retrospektivní data sloužící k poznávání vývojových zákonitostí a ke zlepšování výkonu v jednotlivých personálních oblastech. Významným zdrojem informací pro personální informační systém jsou i ankety organizované mezi pracovníky organizace.
STRANA 2
Personální informační systém není tedy pouhá počítačová personální evidence, ale představuje mnohem komplexnější a dokonalejší systém odpovídající potřebám moderní organizace. V současné době si počítačový personální informační systém může dovolit v podstatě jakákoliv organizace a zejména malým organizacím přináší řadu výhod: [8]
•
usnadňuje personální práci nejen personalistům, ale i všem vedoucím pracovníkům, a umožňuje její podstatné zkvalitnění,
•
snižuje náklady personální práce, zejména pak náklady spojené s její administrativní stránkou,
•
urychluje provádění personálních činností, zejména pak administrativních prací a analýz potřebných pro efektivní provádění personální práce,
•
usnadňuje aktualizaci údajů i uchovávání a vyhledávání retrospektivních údajů potřebných pro analýzu vývojových trendů atd.
Personální informační systémy budou mít v různých organizacích různý obsah, nicméně by v každém případě měly obsahovat alespoň základní typy informací (o pracovnících, o pracovních místech, o personálních činnostech a o vnějších podmínkách), a to jak v podobě údajů, tak v podobě dokumentů.
Informace o pracovnících by měly obsahovat např.: •
osobní identifikační údaje,
•
údaje o vykonávané pracovní funkci,
•
údaje o vzdělání, kvalifikaci či dosavadní kariéře,
•
údaje o pracovní době a pracovním režimu,
•
údaje týkající se odměňování, srážek na pojistné atd.
STRANA 3
Mezi těmito informacemi by měly být i dokumenty týkající se pracovníka, např.: •
záznamy o tom, jak byl pracovník získán,
•
dotazník použitý při získávání a výběru,
•
životopis a jeho dodatky,
•
dokumenty o vzdělání a praxi předložené v procesu získávání a výběru,
•
pracovní smlouva,
•
dokumenty o absolvovaném vzdělávání,
•
výsledky zdravotních prohlídek atd.
Informace o pracovních místech mohou např. zahrnovat: •
kategorie pracovního místa,
•
místo vykonávané práce,
•
organizační zařazení pracovního místa,
•
požadavky na kvalifikaci pracovníka,
•
směnnost atd.
Informace o personálních činnostech mají většinou podobu dokumentů a měly by poskytovat následující informace: •
dotazníky používané k analýze pracovních míst,
•
použité postupy a metody plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí,
•
použité metody získávání a výběru pracovníků a informace o tom, jak se osvědčily,
•
charakteristiky, metody a efektivnost systému hodnocení pracovníků,
•
použité postupy při plánování vzdělávání a rozvoje pracovníků,
•
systém odměňování pracovníků,
•
vzory všech dokumentů používaných v personální práci atd.
STRANA 4
Informace o vnějších podmínkách ovlivňujících pracovní sílu organizace, zejména: •
situace na trhu práce, zejména v zázemí organizace,
•
šetření o mzdách a platech,
•
konkurenční nabídka pracovních příležitostí v sídle organizace atd.
Personální informační systém má mimořádný význam pro získávání a výběr pracovníků, neboť umožňuje automatizovat některé kroky těchto činností (předvýběr, analýzu efektivnosti pracovních inzerátů, evidenci uchazečů, porovnávání uchazečů apod.). Významný je též při hodnocení pracovníků. Umožňuje snadnou evidenci některých aspektů pracovního výkonu (výsledky, absence, pozdní příchody, škody atd.). Systém může sloužit též při rozhodování o rozmisťování pracovníků a ukončování jejich pracovního poměru, může snadno sledovat pohyb pracovníků v rámci organizace. Je široce využitelný při identifikaci potřeby vzdělávání atd. Na druhé straně personální informační systém, aby mohl plnit tyto úkoly a nabízet uvedené možnosti, musí mít neustálý přísun kvalitních a aktuálních informací od manažerů všech úrovní, především pak personalistů. V tom spočívá jeho určitá slabina, neboť se jedná o úkol mnohdy pracný a časově náročný. [8]
STRANA 5
2 Analýza stavu pracovníků Analýzou stavu pracovníků rozumíme analýzu takových charakteristik, které je možné definovat a zjistit jen k určitému časovému okamžiku zaznamenávajícímu stav. Takovými charakteristikami jsou počet a struktura pracovníků. Při analýzách stavu pracovníků se zpravidla zaměřujeme na čtyři typy struktury: demografickou, ekonomickou, sociální a prostorovou. Zdrojem informací potřebných pro analýzu jsou především data tradiční personální evidence, doplňkovým zdrojem mohou být i ankety organizované mezi pracovníky. [7]
2.1
Analýza počtu pracovníků Počet pracovníků slouží jako výchozí charakteristika, k níž se vztahují a s níž se
poměřují charakteristiky další, především charakteristiky velikosti jednotlivých skupin pracovníků definovaných na základě biologických, ekonomických, sociálních a prostorových znaků. V personální práci je počet pracovníků zpravidla analyzován z hlediska své proměnlivosti v čase. Přitom se nezřídka hledají i vazby mezi vývojem počtu pracovníků a vývojem firmy. [9] K analýze vývoje počtu pracovníků organizace se zpravidla používá jednoduchých postupů, kdy výchozí charakteristikou je řada údajů o počtech pracovníků v jednotlivých letech zkoumaného období, z nichž se pak vypočítávají absolutní přírůstky (úbytky) počtu pracovníků. Vhodným nástrojem analýzy je tabulka, nejnázorněji dokumentují podniky vývoj počtu pracovníků prostřednictvím grafu.
STRANA 6
Analýza struktury pracovníků
2.2
Při analýzách stavu pracovníků se zpravidla zaměřujeme na čtyři typy struktury: •
demografickou,
•
ekonomickou,
•
sociální,
•
prostorovou.
2.2.1
Analýza demografické struktury pracovníků
Demografickou
strukturou
rozumíme
strukturu
podle
pohlaví
a
věku.
V demografické struktuře pracovníků se zobrazuje celý dosavadní vývoj organizace. Zároveň poskytuje informace o budoucím vývoji reprodukční potřeby pracovních sil a o struktuře této potřeby. Význam demografické analýzy pracovníků organizace podtrhuje ještě skutečnost, že s věkem souvisí např. výkonnost pracovníků i jejich zdravotní stav a sklon riskovat. Při vlastní analýze obvykle neoddělujeme analýzu struktury pracovníků dle pohlaví od analýzy struktury pracovníků dle věku, ale oba znaky kombinujeme. [7]
Nejjednoduššími ukazateli struktury pracovníků podle pohlaví jsou podíly mužů resp. žen na celkovém počtu pracovníků organizace uváděné v %: pM =
PM *100 P
resp. p F =
PF * 100 P
kde PM je počet mužů PF je počet žen a P je celkový počet pracovníků organizace.
STRANA 7
Pro analýzu věkové struktury pracovníků používáme tzv. dokončený věk (věk, jehož se pracovník dožil při posledních narozeninách). Na základě dokončeného věku pak zařazujeme pracovníky do jednoletých, nejčastěji pětiletých věkových skupin, které jsou základem pro zkoumání věkové struktury pracovníků. [9]
2.2.2
Analýza ekonomické struktury pracovníků
Ekonomické struktury pracovníků tvoříme podle takových znaků, které se vztahují k jejich postavení ve společenské dělbě práce a k jejich pracovním schopnostem. Zabýváme se zejména: [9] •
strukturou pracovníků podle kategorií (dělníci a THP),
•
strukturou pracovníků podle zaměstnání (činnosti, kterou pracovník vykonává),
•
strukturou pracovníků podle doby zaměstnání v organizaci. Často se při analýze ekonomické struktury pracovníků používají i různé poměry mezi
počty pracovníků a různých kategorií či jinak definovaných skupin, například poměr mezi počtem dělníků a počtem THP: p
D / THP
PD = THP P
který informuje o tom, kolik dělníků připadá na jednoho technicko-hospodářského pracovníka. Obdobné poměry mezi jednotlivými druhy pracovníků můžeme použít všude, kde to má nějaký smysl. Při analýzách ekonomické struktury pracovníků organizace je velmi výhodné používat nástroje grafické analýzy. Grafy jsou totiž přehlednější a názornější a jejich pomocí můžeme objevit takové skutečnosti, které při numerické analýze zůstávají skryté, nebo se neprojevují tak zřetelně.
STRANA 8
2.2.3
Analýza sociální struktury pracovníků
Při analýzách pracovní síly v organizaci věnujeme pozornost jen takovým sociálním znakům pracovníků, které mají pro organizaci nějaký význam. Takovými sociálními znaky jsou především vzdělání a rodinný stav. [7]
Vzdělání
Ze sociálního hlediska zkoumáme vzdělání jako sociální znak člověka, nezávisle na tom, zda je pro vykonávanou práci potřebné či nikoliv. Vzdělání pracovníků formuje jejich chování, potřeby, postoje k práci, mezilidské vztahy, spoluvytváří sociální klima v podniku, ovlivňuje ochotu pracovníků dále se vzdělávat, zaměřit se na kariéru, spolupodílet se na řízení podniku apod. Úroveň vzdělání formuje kulturu podniku a přispívá k jeho úspěšnosti a konkurenceschopnosti na trhu výrobků i na trhu práce. Pracovníky třídíme podle nejvyššího stupně dokončeného vzdělání a vzdělanostní strukturu obvykle kombinujeme s demografickými znaky. [9] Nejhrubší stupnice vzdělání podle nejvyššího dosaženého stupně bývá zpravidla následující: •
základní,
•
učňovské,
•
střední odborné,
•
úplné střední všeobecné,
•
úplné střední odborné,
•
vyšší odborné,
•
bakalářské,
•
vysokoškolské.
STRANA 9
Rodinný stav
Rodinný stav pracovníků musí podnik zajímat nejen z hlediska podnikové sociální práce, ale i z hlediska čistě personalistického. [7] Svobodní pracovníci mají větší sklon k pracovní mobilitě (fluktuaci). Osoby, žijící již delší dobu v manželství a mající rodinu, bývají stabilizovanější a mají větší odpovědnost. Osoby v prvním období manželství a formování rodiny se vyznačují zvýšenou pracovní mobilitou, neboť jejich situace je nutí k hledání výdělečně atraktivnějších zaměstnání. U žen znamená sňatek vysokou pravděpodobnost přerušení pracovní činnosti v souvislosti s mateřstvím. Rozvod bývá často doprovázen změnou zaměstnavatele, zejména v případech, kdy rozvádějící se manželé pracují na stejném pracovišti. Pracovní stabilita rozvedených osob je zpravidla nižší než osob žijících v manželství. Ovdovělé osoby obvykle mají ve struktuře pracovníků podle rodinného stavu nejnižší zastoupení a nepředstavují pro podnikovou personální práci závažnější problém. Z uvedeného vyplývá nezbytnost zkoumání struktury pracovníků podle rodinného stavu. Nestačí ovšem obvyklá analýza prosté, jednorozměrné struktury, ale je třeba ji kombinovat se strukturou podle pohlaví a věku.
STRANA 10
2.2.4
Analýza prostorové struktury pracovníků
Prostorovou strukturu pracovníků můžeme chápat dvojím způsobem: jednak jako vnitřní prostorovou strukturu, jednak jako vnější prostorovou strukturu. [7]
Vnitřní prostorová struktura pracovníků
Vnitřní prostorovou strukturou pracovníků rozumíme rozmístění pracovníků do jednotlivých organizačních úrovní či celků organizace na jednotlivá pracoviště, přičemž můžeme rozlišovat výrobní a nevýrobní celky. [9] Při analýze vnitřní prostorové struktury zkoumáme absolutní počty či podíly pracovníků v jednotlivých organizačních celcích. Srovnávací analýza počtu a struktury pracovníků v jednotlivých celcích organizace umožňuje odhalit celky s problémovým formováním a reprodukcí pracovních kolektivů, ať už z hlediska kvantitativního či kvalitativního. Orientuje se i na problémová místa a problémové činnosti (např. riziková či jinak neoblíbená pracoviště) a usnadňuje řešení problémů formování dílčích pracovních kolektivů. V neposlední řadě pak analýza usnadňuje rozmisťování pracovníků. V souvislosti s probíhajícími změnami v organizačních strukturách organizace se analýza vnitřní prostorové struktury pracovníků soustřeďuje na počty nebo podíly pracovníků v jednotlivých úrovních řízení. Zatímco zkoumání vnitřní prostorové struktury pracovníků se v organizacích přece jen věnovala a věnuje určitá pozornost, zkoumání vnější prostorové struktury bylo a je zpravidla zanedbáváno. [9]
STRANA 11
Vnější prostorová struktura pracovníků
Vnější prostorovou strukturou pracovníků rozumíme strukturu podle místa trvalého bydliště. Zkoumání vnější prostorové struktury pracovníků úzce souvisí se zkoumáním dojížďky za prací do organizace a s celou problematikou lokálního trhu práce dané organizace (spádového území pracovní síly organizace). [7]
Spádové území je území, z něhož se rekrutuje rozhodující část podnikové pracovní síly. Spádové území se vymezuje na základě: [5] •
geografické a dopravní situace a dopravních podmínek v okolí sídla podniku,
•
stávající a retrospektivní dojížďky pracovníků za prací,
•
konkurenční nabídky pracovních příležitostí v okolí podniku.
Spádové území nemívá ideální kruhový tvar, ale je deformováno např. v důsledku dopravní dostupnosti jednotlivých lokalit do sídla podniku, popřípadě i časovou náročností dopravy. Geografická vzdálenost hraje až druhořadou roli. Spádové území může být tedy vzhledem k sídlu organizace dosti asymetricky rozloženo. Smyslem zkoumání struktury pracovníků podle místa trvalého bydliště je identifikace a poznání území, z něhož se rekrutují pracovníci organizace. Není lhostejné, zda trvalá bydliště jsou koncentrovaná nebo rozptýlená, zda z jednotlivých lokalit či obcí dojíždějí do organizace početné skupiny zaměstnanců či jednotlivci apod. Čím je pracovní síla organizace koncentrovanější do sídla organizace, tím vyšší obvykle bývá míra stability pracovního kolektivu. Pracovníci dojíždějící na větší vzdálenosti, tedy zpravidla pracovníci, jimž dojížďka zabírá více času, mívají obvykle větší sklon k fluktuaci, jakmile se jim naskytne možnost pracovat blíže svému trvalému bydlišti. Nesmíme zapomínat i na to, že pracovníci dojíždějící na větší vzdálenosti jsou v menší míře ochotni pracovat ve vícesměnném provozu, neboť pro dojížďku na druhou či třetí směnu mají obvykle horší spojení.
STRANA 12
Znaky ovlivňující ochotu dojíždět: [5] •
pohlaví,
•
věk,
•
rodinný stav,
•
u žen počet dětí do 15 let,
•
profesně kvalifikační charakteristiky,
•
délka zaměstnání v podniku atd.
Důležitou součástí analýzy vnější prostorové struktury pracovníků je zkoumání časové vzdálenosti mezi místem bydliště a místem pracoviště pracovníků organizace, užitečné může být i zkoumání způsobu dopravy. [9] Pokud jde o zkoumání způsobu dopravy do zaměstnání, mohlo by se na první pohled zdát poněkud zbytečné. Musíme si uvědomit, že např. různý způsob dopravy je různě pohodlný, různě zatěžuje organismus. Změny způsobu dopravy se mohou odrazit na pohodě pracovníka i v jeho pracovním výkonu a nezřídka mohou vyvolat nechuť k pokračování v dojížďce na dosavadní pracoviště. Dochází k tomu zejména, jestliže pracovník musel z nějakého důvodu nahradit pohodlný a čas šetřící způsob dopravy způsobem méně pohodlným a časově náročnějším, popřípadě rostou-li náklady pracovníka na dopravu do zaměstnání.
STRANA 13
3 Analýza pohybu pracovníků V nejširším slova smyslu můžeme pohyb, mobilitu pracovníků podniku chápat jako proces formování velikosti a struktury podnikového pracovního kolektivu, tedy jako proces zahrnující nejen příchody a odchody pracovníků do podniku a z podniku, ale také vnitřní proměny struktury. [9]
Pro potřeby moderního personálního řízení je třeba analyzovat následující formy pohybu pracovníků: [7]
•
pohyb pracovníků do organizace (příchody, vstupy),
•
pohyb pracovníků uvnitř organizace (povýšení, přeřazení, kvalifikační pohyb atd.),
•
pohyb pracovníků z organizace (odchody, výstupy).
Zdrojem informací potřebných pro analýzu pohybu pracovníků jsou opět především data tradiční personální evidence doplněná informacemi získanými z anket. [9]
STRANA 14
3.1
Pohyb pracovníků do organizace Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením
minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu zaměstnanců, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. [1]
V první řadě je třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů, ačkoliv některé organizace s důsledně uplatňovanou politikou stejné příležitosti trvají na tom, aby uchazeči z vnitřních zdrojů ucházející se o volné místo měli stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších zdrojů. Pokud nejsou k dispozici vhodní lidé v organizaci, pak hlavní způsoby, jak získat uchazeče, představují: [4] •
inzerování,
•
zprostředkovatelské agentury,
•
poradenské firmy,
•
úřady práce,
•
vzdělávací zařízení.
STRANA 15
Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů: [6] •
organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče,
•
uchazeč lépe zná organizaci,
•
zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnání i po zrušení dosavadního pracovního místa),
•
lepší návratnost investic, které podnik vložil do pracovní síly.
Nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů: •
pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly,
•
soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy,
•
překážky pronikání nových myšlenek a přístupů z venku.
Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: •
paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř podniku,
•
do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti z venku,
•
zpravidla je levnější a snadnější získávat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, než je vychovávat v podniku.
Nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: •
přilákání potenciálních zaměstnanců je obtížnější a také nákladnější (drahá inzerce),
•
adaptace a orientace pracovníků je delší,
•
mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo.
STRANA 16
Vidíme, že některé metody jsou pasivnější, některé naopak aktivnější. Pokud se podnik orientuje na vnitřní zdroje, pak zpravidla stačí informace vyvěšená na obvyklém místě. Na vytipované pracovníky je také možné obrátit se přímo nebo prostřednictvím jejich nadřízených. Pokud jde o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, naskýtá se širší škála metod a možností, vesměs však jde o nákladnější záležitost. Vysoce kvalifikovaného pracovníka těžko získáme vývěskovou metodou, spoluprací se vzdělávacími institucemi či úřady práce, ale spíše využitím služeb komerčních zprostředkovatelen či inzerátem ve vhodném sdělovacím prostředku. Volba metod získávání pracovníků závisí také na tom, jak často se osoby s požadovanými vlastnostmi v populaci či na trhu práce vyskytují, jak velký soubor uchazečů potřebuje podnik mít, aby bylo možné vybrat pracovníka či pracovníky plně odpovídající požadavkům.
Pro každý podnik by měla platit následující pravidla: [6] 1. Podnik by měl informovat o všech volných pracovních místech nejprve vlastní zaměstnance a teprve pak, není-li možné pokrýt některá volná místa z vnitřních zdrojů, inzerovat mimo podnik. 2. Pokud podnik oslovuje vnější zdroje pracovních sil, měl by vždy vystupovat neanonymně. 3. Podnik by se měl postarat o to, aby každý uchazeč o zaměstnání byl předem informován o základních charakteristikách volného pracovního místa, jeho požadavcích na pracovní schopnosti pracovníka i o základních pracovních podmínkách spojených s tímto místem. 4. Podnik by se měl zároveň postarat o to, aby každý uchazeč byl průběžně informován. Ostatně podnik by měl v každém případě po obdržení nabídky neodkladně uchazeči písemně potvrdit příjem nabídky, poděkovat mu za ni.
STRANA 17
5. Podnik by se měl snažit získat možné uchazeče jen na základě jejich schopností vykonávat požadovanou práci. 6. Podnik by v žádném případě neměl vědomě přehánět nebo klamat při inzerování volných míst, ani v náborových tiskovinách, neměl by slibovat to, co nemůže či nechce splnit. 7. Podnik by neměl diskriminovat potenciální uchazeče na základě jejich pohlaví, věku, barvy pleti, náboženství, politických názorů apod.
Všechna tato pravidla lze shrnout do slova slušnost. To, do jaké míry podnik už při získávání pracovníků, ale i při jiných svých aktivitách, dodržuje pravidla slušnosti, spoluvytváří pověst podniku. A dobrá pověst je sama o sobě velmi účinným nástrojem usnadňujícím získávání pracovníků.
STRANA 18
Pohyb pracovníků uvnitř organizace
3.2
Pohyb pracovníků v rámci organizace lze zkoumat zejména jako vertikální formu. Vertikální formy totiž úzce souvisejí s formováním profesně kvalifikační struktury pracovní síly. [1]
Při rozmisťování pracovníků v rámci vnitropodnikové mobility rozlišujeme: [6] •
povýšení pracovníků,
•
převádění (transfer) pracovníků,
•
přeložení pracovníků na nižší funkci.
Povýšení pracovníka představuje takový pohyb, kdy pracovník v rámci podniku přechází na důležitější, náročnější a zpravidla lépe placenou pracovní funkci, zlepšuje se jeho postavení v hierarchii podnikových pracovních funkcí. Účelem povýšení není jen potřeba obsadit určitou funkci vhodným pracovníkem, u něhož existují předpoklady pro využití pracovních schopností, ale i zvýšení jeho motivace.
Převedení (transfer) pracovníka je takový pohyb, kdy pracovník v rámci podniku přechází na pracovní místo, které má přibližně stejný význam, postavení v podnikové hierarchii pracovních funkcí i plat jako pracovní místo předchozí. Převedení pracovníka může zvýšit jeho spokojenost, zvýšit jeho využití a tím i výkon.
STRANA 19
Přeložení na nižší funkci, sestup pracovníka na nižší stupeň v podnikové hierarchii pracovních funkcí, bývá nezřídka doprovázeno i snížením mzdy či platu.
V podstatě může být pracovník přeložen na nižší funkci ze dvou důvodů: 1. Jeho pracovní místo je zrušeno nebo jeho význam poklesne v důsledku organizačních změn v podniku a podnik nemá možnost pracovníkovi nabídnout rovnocenné zařazení tomu, které měl až doposud. Nabídne mu tedy nižší funkci. 2. Pracovník je shledán neschopným nadále efektivně vykonávat svou dosavadní práci. Může k tomu dojít na základě: a) změněného zdravotního stavu pracovníka či b) hodnocení jeho pracovního výkonu.
STRANA 20
Pohyb pracovníků z organizace
3.3
Mobilitu pracovníků bychom měli analyzovat proto, abychom dokázali předpovědět budoucí ztráty pracovníků a rozpoznat příčiny, které vedou lidi k odchodům z organizace. Když lidé odcházejí z organizace z vlastní vůle, je třeba učinit následující: provést s nimi pohovor, analyzovat příčiny odchodu a postarat se o reference (pracovní posudek). [1]
V souvislosti s analýzou odchodu pracovníků se zkoumají formy ukončení pracovního poměru: [9] •
výpověď (ze strany pracovníka, ze strany organizace),
•
okamžité zrušení pracovního poměru (organizací, pracovníkem),
•
ukončení pracovního poměru dohodou (organizací, pracovníkem),
•
zrušení pracovního poměru ve zkušební době (organizací, pracovníkem),
•
skončení pracovního poměru sjednaného na dobu určitou,
•
ukončení pracovního poměru z důvodu péče o dítě,
•
ukončení pracovního poměru z důvodu odchodu do důchodu,
•
úmrtí pracovníka.
Je velmi užitečné si pohovořit s odcházejícími zaměstnanci, abychom se dozvěděli, proč vlastně odcházejí, a rozpoznali problémy, na něž se budeme muset zaměřit, i když informace
získané
během
pohovorů
nemusejí
být
spolehlivé.
Účelem
pohovorů
s odcházejícími pracovníky, prováděných obvykle pracovníkem personálního útvaru, však není přesvědčit je, aby zůstali. U zaměstnanců, kteří nepodali výpověď, nemá smysl se tím vzrušovat.
STRANA 21
Cílem pohovoru s odcházejícími pracovníky by mělo být zjistit a utřídit důvody, které zaměstnanci udávají pro svůj odchod. Tyto důvody můžeme analyzovat podle následujících okruhů: [1] •
větší mzda nebo plat,
•
větší jistota,
•
lepší perspektiva,
•
urychlení kariéry (získání zkušeností, významný přírůstek odpovědnosti a pravomocí),
•
stěhování z daného území,
•
nespokojenost s pracovními podmínkami,
•
nespokojenost s dosavadní kariérou,
•
špatné vztahy s manažery nebo nadřízenými,
•
špatné vztahy se spolupracovníky,
•
pocit nejistoty,
•
šikanování a obtěžování. Někteří pracovníci budou otevření, jiní nikoliv. Je však třeba hodně soudnosti,
abychom odlišili skutečné a upřímné stížnosti od stížností nepodložených nebo přehnaných.
Míra odchodů (často také intenzita odchodů) pracovníků je tradiční ukazatel měřící ztrátu pracovníků. Vypočítá se: [1]
počet pracovníků, kteří během určitého období odešli
x
100
průměrný počet pracovníků v témže období
STRANA 22
Pro analýzu odchodů můžeme použít následující tabulku: [1]
tab. 1 Měsíční analýza odchodů pracovníků
Zdroj: Armstrong, M.: Personální management
STRANA 23
4 Základní údaje o společnosti
4.1
Profil společnosti obr. 1 logo společnosti
Název společnosti: GPN s.r.o.
Vznik společnosti: Společnost vznikla jako dceřiná společnost firmy se sídlem v Rakousku. Jako samostatný právní subjekt byla zapsána do obchodního rejstříku 5. května 1993. Právní forma: Společnost s ručením omezeným Sídlo: Trhové Sviny, Husova 1056, okres České Budějovice, PSČ 374 01 Identifikační číslo: 49017934 Základní kapitál: 25 000 000 Kč Společník: jediný; rakouská firma Greiner Tool.Tec GmbH se 100 % obchodním podílem Statutární orgán: jednatel (Berger Ernst, Rakousko), prokura (Ing. Minář Petr, ČR) Předmět podnikání: díly forem, kompletní vytlačovací formy, součásti strojů pro výrobní linky a kompletní stroje pro tyto linky pro výrobu profilů rámů oken a dveří z plastických hmot obr. 2 budova společnosti
STRANA 24
4.2
Historie společnosti Firma GPN s. r.o. byla založena 5. května 1993 zakladatelskou listinou ve formě
notářského zápisu pod názvem Greiner Velešín s.r.o. Název společnosti byl v roce 1994 změněn na Greiner nástrojárna s.r.o., který firma používala do konce roku 2006. V roce 2007 došlo ke změně obchodního jména společnosti Greiner nástrojárna s.r.o. na GPN s.r.o. Přímo ovládající osobou zůstává firma Greiner Extrusiontechnik (nyní Tool.Tec) v Rakousku, která disponuje 100 % hlasovacích práv. obr.3 budova nástrojárny Gama
1. července roku 1993 byla pronajata budova (včetně zakoupení stávajících strojů a převedení pracovních sil) nástrojárny Gama v Trhových Svinech. Začalo se vyrábět s 50 zaměstnanci na výrobní ploše cca. 1.000 m2. Za pomoci know–how rakouského týmu se firma v krátkém čase rozrostla a stala se důležitou součástí výroby vytlačovacích nástrojů. Velmi brzy jak prostor, tak lidé narazili na své hranice, proto v roce 1995 byla podepsána
kupní smlouva na pozemek o ploše 40.000 m2 na okraji
Trhových Svinů, kde během dvou let vyrostla nová budova, která byla slavnostně otevřena v červenci 1997. Společnost do té doby vyráběla pouze díly forem a kompletní vytlačovací formy pro výrobu profilů rámů oken a dveří z plastických hmot (dále NÁSTROJÁRNA), předmět podnikání byl rozšířen o výrobu částí strojů pro výrobní linky a výrobu kompletních linek (dále STROJÍRNA). V dalších letech se firma velmi rozvíjela, a proto stávající výrobní prostory byly několikrát rozšířeny. V roce 2003 byly pro neefektivnost zastaveny některé práce STROJÍRNY. Začalo se nakupovat od dodavatelů ze Slovenska a Rumunska.
STRANA 25
V dubnu roku 2006 byla výroba STROJÍRNY zastavena a výrobní zařízení včetně skladových zásob, rozpracovaných zakázek a potřebného know-how koupila společnost SPG Czech s.r.o. se sídlem v Kaplici, která současně převzala i 73 zaměstnanců uvedené výroby a pronajala si od společnosti GPN s.r.o. výrobní prostory.
Ve firmě GPN s.r.o. pracuje v současnosti cca. 250 zaměstnanců na kovoobráběcích strojích (soustruzích, frézách, drátořezech atd.) a zásobují kmenovou výrobu v mateřské firmě v Nuβbachu v Rakousku.
STRANA 26
4.3
Výrobní program
Společnost vyrábí díly forem a kompletní vytlačovací formy pro výrobu profilů rámů oken a dveří z plastických hmot.
Hlava (Düse)
obr. 4 Düse
Hlava je srdcem každého vytlačovacího zařízení. Extruder rozdělí a vytvaruje PVC materiál pod vysokým tlakem cca. 400 barů na požadovanou profilovou geometrii. TK-blok (Trockenkalibrierung) obr. 5 TK
Šnekový lis vytlačuje horký PVC materiál o teplotě 200°C za pomocí vakua do konečné formy a současně ho ochlazuje. Dochází k prvotnímu ochlazení a naformování profilů.
KK (Kurzkalibrierung)
obr. 6 KK
V kalibrační části profil chladne na teplotu okolí a zároveň je jeho tvar průchodem přes průvlaky kalibrován tak, aby byly přesně dodrženy rozměry profilu a profilová tyč zůstala rovná a nijak nezdeformovaná. PCE (Post Co Extrusion) obr. 7 PCE
Ve
vytlačovací
formě
dostává
roztavený
plast
požadovaný tvar profilu. Formu opouští ještě horký. PCE je forma na gumové těsnění v oknech.
STRANA 27
4.4
Organizační struktura firmy obr. 8 organizační schéma GPN s.r.o.
Zdroj: interní materiály firmy
Výsledkem manažerské funkce organizování jsou organizační struktury. [12] Organizování je cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci a kontrolu tak, aby maximální měrou přispěly k dosažení stanovených cílů podniku. V procesu koordinace dělíme prvky, které vydávají příkazy k plnění úkolů (nadřízená místa) a prvky, které přijímají příkazy a tyto úkoly plní (podřízená místa). V rámci zlepšení koordinace vytváříme seskupování individuálních pracovních míst do skupin a vytváříme útvary dle kritéria pracovního procesu a funkce. Z pohledu vymezení organizační struktury hovoříme o formálně (přesně vymezené a schematicky zpracované) organizační struktuře. Vertikální diferenciace přiřazuje k jednotlivým specializovaným útvarům z pohledu úrovní organizační struktury cíle a pracovníky z pohledu nadřízenosti a podřízenosti.
STRANA 28
V souladu s delegováním kompetencí hovoříme o decentralizaci (delegování kompetencí na nižší úrovně organizační struktury). Rozpětí řízení určuje počet podřízených pracovníků na jednoho nadřízeného. Je zde použita plochá struktura, která se vyznačuje malým počtem úrovní ve vztahu k celkovému počtu pracovníků. Struktura firmy GPN s.r.o. je vymezena v „Organigrammu“ firmy, dle něhož se firma řídí. Pozice ve společnosti jsou rozděleny do 5 úrovní. Nejvyšší pozici zaujímá jednatel společnosti společně s ředitelem, kterému jsou podřízeni technický vedoucí a vedoucí obchodu. Další linii tvoří pouze vedoucí výroby, kterému jsou podřízeni vedoucí pracovníci jednotlivých útvarů. Nejnižší úroveň představují samotní pracovníci. Organizační struktura vychází z klasického pojetí. Každý je tedy omezen dle pravomocí a odpovědnosti dané pracovní pozice.
STRANA 29
4.5
Skupina podniků Greiner obr. 9 logo Greiner Group
Mezinárodně jednající skupina podniků Greiner patří k vůdcům trhu v oblasti pěnových a plastických hmot, jedná se též o prvořadého producenta v korkařském průmyslu. [19] Mezinárodní přítomnost skupiny Greiner se neustále rozšiřuje. Momentálně disponuje 112 základnami výrobních a odbytových míst ve 26 zemích světa a zaměstnává okolo 6 000 pracovníků. Jednotlivé podniky mohou vystupovat jako samostatné jednotky, ale také jako globální hráč na místních i světových trzích. To znamená možnost lépe vyhovět požadavkům zákazníků a získat tím i lepší podmínky na trhu. Organizace ve společné síti a dodnes ve 100 % rodinném držení garantuje vysoký inovační stupeň, jakož i nejvyšší možnou flexibilitu. Greiner Group je skupinou dvou velkých holdingů: •
Greiner Holding a.s.
•
Greiner bio-one International a.s.
obr. 10 organizační schéma Greiner Group
Zdroj: interní materiály firmy
STRANA 30
Greiner Holding AG zahrnuje 7 jednotlivých podniků:
obr. 11 logo Eurofoam
1. Eurofoam obr. 12 měkké pěnové hmoty
Jedná se o firmu vynikající ve výrobě měkkých pěnových hmot. Vyrábí se zde veškeré pěnové hmoty pro nábytkářský a sportovní průmysl, jako i technické pěnové hmoty např. zvukové izolace, vnitřní obložení, pěnové matrace a pěny z elastické viskózy. Produkují se i obtížně hořlavé pěnové hmoty, z nichž jsou vyhotoveny jedinečné sedadlové systémy pro vlaky, metro a příměstské soupravy (opěradlové a sedačkové díly). Právě jako u čalounického a zařizovacího materiálu jsou možnosti jeho použití nevyčerpatelné, tak i v oblasti vybavování velkých prostor divadel, stadiónů, sálů atd. sedadly lze věnovat maximální pozornost bezpečnosti a komfortu. [17]
2. Perfoam obr. 13 MOTOfoam
obr. 14 logo Greiner Perfoam
Společnost
Perfoam
působí
v oblasti
automobilového průmyslu (MOTOfoam). Rozvíjí se a vyrábí, speciálně pro prvotřídní výrobce vozidel, funkční pohledové díly pro interiér nebo zavazadlový prostor automobilů. Tyto díly jsou smontovány vložením teplého vytlačovacího rouna, polyuretanu, skleněného nebo přírodního vlákna, ale také nových či recyklovaných pěnových hmot. Druhou obchodní oblastí je MULTIfoam, kdy se jedná o výrobu a konfekci z recyklovaného materiálu, jakožto výchozího materiálu pro automobilový, stavební, obuvnický a nábytkářský průmysl. [24]
STRANA 31
3. PURtec
obr. 15 logo Greiner PURtec
obr. 16 BUS
PURtec získal svou pozici ve dvou oborech: BUB (Business
Unit
Seats)
a
BUS
(Business
Unit
Behälterisolationen). BUB (obchodní jednotka sedadla) vyrábí polštáře a čalounění do kabin letadel a vlaků. Největším odběratelem jsou mezinárodní letecké společnosti. BUS se zabývá výrobou izolací boilerů a jiných tepelných nádrží. [28]
4. Packaging
obr. 17 logo Greiner Packaging
obr.18 plastové obaly
Specialista na řešení obalů z plastových hmot i kartonů. Připojením technologického centra Mould & Matic je zajištěna vysoká kvalita výroby. Novinka roku 2006: LID plus – víčko včetně pomůcky na mazání. Jedna strana této pomůcky vypadá jako lžička, druhá jako nožík. [22]
5. Tool.Tec
obr. 19 logo Greiner Tool.Tec
obr. 20 výrobní linka
Divize extruzivní techniky Greiner Tool.Tec zastřešuje šest závodů GET a Gruber obsluhují divizi extruzní techniky, zatímco GPN a WEBA jsou příslušné pro výrobu nástrojů. Mnoho výzkumných a vývojových prací je prováděno v samostatném oddělení GCC. Spektrum nabídky završuje Vendor Finance – servis financování, v branži ojedinělý. Greiner Tool.Tec jakožto zastřešující podnik podporuje jednotlivé operativní dceřiné společnosti. [21]
STRANA 32
6. Rubbertec obr. 21 logo Greiner Rubbertec
Rubbertec vyrábí vysoce kvalitní elastomery, zvláště pak těsnění z gumového korku pro automobilový průmysl. Kromě toho produkuje desky a pojezdové zboží z lisovaného nebo gumového korku pro různá odvětví. [20]
7. Vinotec obr. 22 korkové uzávěry
obr. 23 logo Greiner Vinotec
Vinotec působí na trhu ve dvou oblastech, v oblasti korků a v oblasti těsnicí techniky. Oblast korků - velmi kvalitní a novodobé uzávěry lahví z plastových hmot a přírodního korku. Sortiment je doplněn příslušným obchodním programem pro výrobce vín a sektů. Oblast těsnicí techniky – těsnící systémy, které našly největší uplatnění v automobilovém průmyslu. [23]
STRANA 33
Holding bio-one obr. 24 logo Greiner bio-one obr. 25 vakuový systém na uchování krve
Bio-one působí na trhu v oblasti aplikací biočipů. Vyrábí se zde kapátka, reakční nádoby, výrobky pro biotechnologii a výzkum, speciální nádoby pro látkovou kulturu, HTS-desky, DNA-čipy, technologie pro mikrobiologickou diagnostiku,
obr. 26 PapilloCheck
trubičky pro imunologii, jakož i patentovaný vakuový systém na uchování krve. DNA-Chip PapilloCheck slouží k rozpoznání rakoviny děložního hrdla. Pomocí této inovace lze na bázi DNA zjistit 24 typů HPV. [18]
Vývoj obratu Greiner Group v členění podle podnikových jednotek: Greiner Packaging docílil 31 % celkového obratu, 23 % přispěl Greiner bio-one, Eurofoam 21 %, Greiner Tool.Tec 12 %, Greiner Perfoam 7 %, PURtec+Vinotec+Rubbertec 6 %.
STRANA 34
5 Personální informační systém Firma GPN s.r.o. využívá pro řízení lidských zdrojů dva personální informační systémy: •
KOMPAS 2,
•
PowerKey 3.0.
5.1
Kompas 2 obr. 27 logo kompas2
Kompas 2 je informační systém pro řízení lidských zdrojů určený pro malé, střední i velké společnosti. Systém byl implementován firmou PC HELP, která klade velký důraz na příjemné, jednoduché a srozumitelné uživatelské prostředí. Je modulární s rozsáhlou funkčností, která zahrnuje všechny rozhodující procesy ve mzdové a personální oblasti. [29] Firma GPN s. r. o. má zakoupeny licence na modul personalistika, organizační struktura a modul vzdělání. [26] Modul personalistika Modul personalistika je určen především k evidenci zaměstnanců a jejich pracovních vztahů vůči organizaci §
zahrnuje evidenci a správu osobních karet zaměstnanců a uzavřených pracovních smluv (Osobní karta zachycuje velké množství nejrůznějších údajů o zaměstnanci, poskytuje přehled o pracovních smlouvách, včetně historie pracovních a platových zařazení, informace o rodinných příslušnících, vzdělání a dovednostech zaměstnance, včetně absolvované praxe, lékařských prohlídkách a dalších skutečnostech. Součástí karty zaměstnance je složka s jeho dokumenty v elektronické podobě. Složka zaměstnance může obsahovat pracovní smlouvy, záznamy o školeních, korespondenci a mnoho dalších dokumentů, které v souvislosti s pracovním poměrem zaměstnance postupně vznikají. ),
STRANA 35
§
umožňuje vytvářet statistické výkazy, jako jsou přehledy o evidenčních počtech, jubilea zaměstnanců dle odpracovaných roků či dovršení určité věkové hranice, věková, kvalifikační či platová struktura zaměstnanců a další. Každý seznam, který je podkladem pro statistické výkazy, je možné standardní funkcí zobrazit ve formě grafu,
§
sledování evidenčních stavů,
§
záznamy pro hlášení na Českou správu sociálního zabezpečení, vznikající v důsledku nástupů a odchodů zaměstnanců. Takto vytvořené záznamy pak lze přímo z aplikace elektronicky odesílat na Portál veřejné správy.
Modul organizační struktura Modul je zaměřen na podporu činností, souvisejících se správou organizační struktury a vytvářením systemizace pracovních míst. Poskytované funkce: §
tvorba organizační struktury společnosti. Organizační jednotky lze uspořádat do stromové struktury a pracovat samostatně s daty vybrané organizační jednotky. Toto řešení poskytuje dostatečnou flexibilitu k zachycení nejrůznějších variant organizace (závody, provozovny, divize, úseky, střediska apod.),
§
správa přístupových práv k organizační jednotce. Modul Organizační struktura umožňuje definovat závislosti mezi jednotkami a tím i ovlivnit přístup obsluhy k datům,
§
pro každou organizační jednotku lze definovat seznam pracovních míst,
§
provádění reorganizací může být spojeno s přípravou změny pracovního zařazení zaměstnanců.
Modul vzdělávání slouží k evidenci kvalifikačních požadavků na jednotlivá pracovní místa a zaměstnance, na těchto místech zařazených. Umožňuje celoroční plánování kvalifikační přípravy, sledování průběhu jednotlivých školicích akcí a následné vyhodnocení plnění plánované kvalifikační přípravy a kontrolu vynaložených finančních nákladů.
STRANA 36
5.2
PowerKey 3.0 obr. 28 identifikační čip obr. 29 Power Key3.0
Programové vybavení POWERKEY 3.0 je
určeno
pro
kompletní
obsluhu
elektronických docházkových, přístupových a stravovacích systémů. [14] Každý pracovník na začátku pracovního poměru obdrží identifikační čip, který zajišťuje samotnou identifikaci jak pro přístupový, docházkový, tak i pro stravovací systém.
Přístupový systém. Díky propojení personální správy na předem nastavené přístupové funkce či bezpečnostní zóny je možné určit přístupová oprávnění zaměstnanců a zamezit tak přístupu do určitých místností, či naopak povolit vjezd na parkoviště přes elektronickou závoru. Přístupový systém pomocí identifikačního čipu slouží tedy k ovládání dveřních elektromagnetických zámků a vjezdových bran. Docházkový systém. Vhodným nastavením několika desítek parametrů docházkových kont, registrací, směn a jejich vzájemným propojením v pracovních plánech, lze přizpůsobit funkce programu každému uživateli. Umožňuje nastavení pevné a pružné pracovní doby, turnusové či roční rozpisy směn apod. Případné nesrovnalosti vzniklé nesprávným čipováním zaměstnanců je nutno korigovat ručními zásahy a kontrolovat. PowerKey 3.0 umožňuje několik typů výstupních tiskových sestav. Kromě těchto sestav je možné docházková data exportovat do textového souboru anebo přímo do excelovských šablon, které je možno upravit podle individuálních požadavků. Samozřejmostí je také export docházkového systému do mzdového systému, což přináší značné pracovní úspory. Stravovací systém. Stravovací systém umožňuje okamžitý přehled objednaných obědů, evidence odebraných obědů, zohlednění finančního příspěvku zaměstnavatele, aj.
STRANA 37
6 Analýza stavu pracovníků V kapitole týkající se stavu pracovníků bude nejprve provedena analýza počtu pracovníků a poté bude následovat analýza struktury pracovníků podniku. Protože analýza je zpravidla založena na porovnávání dat, je třeba při každé analýze dodržovat zásadu používání stejné definice pracovní síly. Použitá definice pracovní síly: evidenční počet pracovníků ve fyzických osobách 1).Veškerá použitá data jsou zpracována, kromě kapitoly analýza počtu pracovníků, k 30. 11. 2007.
6.1
Analýza počtu pracovníků V personální práci je počet pracovníků zpravidla analyzován z hlediska své
proměnlivosti v čase. Přitom se nezřídka hledají i vazby mezi vývojem počtu pracovníků a vývojem firmy. [9] Počet pracovníků je okamžiková veličina a můžeme ji tedy zjistit jen k určitému rozhodnému okamžiku. tab. 2 vývoj počtu pracovníků GPN s.r.o. v letech 1993-2007
Rok 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Počet pracovníků začátek roku 50 53 květen 1993 61 71 108 142 162 202 241 251 275 291 291 282 237
Přírůstky
Úbytky
4 18 15 46 58 46 69 69 47 92 74 72 44 74
1 10 5 9 24 26 29 30 37 68 58 72 53 119
Počet pracovníků konec roku 53 61 71 108 142 162 202 241 251 275 291 291 282 237
Fluktuace 3 8 10 37 34 20 40 39 10 24 16 0 -9 -45
Zdroj: interní materiály firmy 1)
Evidenční počet pracovníků ve fyzických osobách zahrnuje jednotlivce bez ohledu na velikost svého pracovního úvazku. Tato varianta tedy nevyjadřuje skutečné množství práce, které má organizace k dispozici
STRANA 38
Firma GPN s.r.o. byla založena v květnu 1993 a začalo se vyrábět s 50 zaměstnanci. K enormnímu nárůstu počtu pracovníků dochází již počátkem roku 1996 díky plánovanému rozšíření výroby přesunem do nové výrobní haly. Stav pracovníků ke konci roku 1997 činil 142 pracovníků. V dalších letech díky rostoucí poptávce na trhu dochází k expanzi pracovníků a rozšiřování strojního parku. Zastavení některých strojírenských činností způsobilo stagnaci a mírný pokles počtu pracovníků v letech 2004 a 2005. K největšímu úbytku pracovníků došlo v roce 2006, kdy byla prodána STROJÍRNA firmě SPG Czech s. r. o. včetně 73 pracovníků.
graf 1. vývoj počtu pracovníků GPN s.r.o. v letech 1993-2007
350 300 Počet pracovníků
250 200 150 100 50
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
-
Rok
Počet pracovníků začátek roku
Počet pracovníků konec roku
Zdroj: interní materiály firmy
Detailnější pohled na počty pracovníků představuje následující graf, kde jsou zachyceny průměrné měsíční evidenční počty
2)
pracovníků. V dlouhodobém horizontu
vykazuje firma mírný nárůst počtu pracovníků. K razantnímu poklesu pracovníků došlo pouze v dubnu roku 2006 odchodem 73 pracovníků k firmě SPG Czech s.r.o. 2)
Průměrné evidenční počty pracovníků získáme tak, že sečteme evidenční počty pracovníků za všechny kalendářní dny období a dělíme je počtem kalendářních dnů období.
STRANA 39
graf 2. vývoj počtu pracovníků GPN s.r.o. v letech 2002-2007
320
Průměrný počet pracovníků
300
280
2002 2003
260
2005 2006 2007
240
220
200 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Měsíc
Zdroj: interní materiály firmy
STRANA 40
11
12
Analýza struktury pracovníků
6.2
Analýza struktury pracovníků organizace patří mezi tradiční analýzy personální práce, nicméně v praxi se zpravidla nevyužívá všech možností, které existující údaje o pracovnících nabízejí. Zejména se zanedbává analýza demografických, sociálních a prostorových charakteristik pracovníků organizace, ale i analýza ekonomických charakteristik pracovníků se dělá spíše povrchně. [7]
6.2.1
Analýza demografické struktury pracovníků
Analýza demografické struktury pracovníků organizace poskytuje natolik závažné informace pro personální práci, že ji musíme považovat za jakési jádro analýz pracovní síly v organizaci. [9]
Struktura podle pohlaví Následující ukazatele struktury podle pohlaví určují podíly mužů (pM) resp. žen (pF) na celkovém počtu pracovníků organizace.
pM =
235 * 100 ≅ 93% 254
resp.
pF =
19 * 100 ≅ 7% 254
Díky charakteru výroby a pracovním pozicím v organizaci činí podíl mužů na celkovém počtu pracovníků 93 %, podíl žen je pouze 7 %.
STRANA 41
Struktura podle věku
Pro analýzy věkové struktury nemá smysl používat přesný věk, proto zjišťujeme a používáme tzv. dokončený věk. Na základě dokončeného věku zařazuje firma GPN s. r.o. pracovníky do pětiletých věkových skupin. Nejpočetnější je skupina pracovníků od 30 do 34 let. Podíl pracovníků mladších 25 let je 19 % na celkovém počtu pracovníků. Nejméně početnou skupinou jsou pracovníci starší 60 let. Ve firmě je zaměstnáno 135 pracovníků do 35 let věku, což představuje 55 % pracovníků. Jedná se o organizaci s převažující mladou pracovní silou.
tab. 3 věkové skupiny
Počet pracovníků 49 37 53 25 23 21 27 13 6 254
. Počet pracovníků
Věková skupina >25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-60 <60 Celkem
graf. 3 věkové struktura pracovníků k 30.11.2007
60 50 40 30 20 10 0 >25
25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-60
<60
Věková skupina
Zdroj: interní materiály firmy
V mnoha firmách jsou struktura pohlaví a věku vzájemně propojeny. V této firmě pracuje 93 % mužů, a proto se touto podrobnější strukturou nemá smysl zabývat.
STRANA 42
6.2.2
Analýza ekonomické struktury pracovníků
Ekonomické struktury pracovníků tvoříme podle takových znaků, které se vztahují k jejich postavení ve společné dělbě práce a k jejich pracovním schopnostem. [9]
Ekonomická struktura GPN s.r.o zahrnuje struktury pracovníků podle: • • •
kategorií (THP, dělníci), zaměstnání (činnosti), doby zaměstnání v organizaci.
Struktura podle kategorií graf. 4 pracovníci podle kategorií
Ve firmě je zaměstnáno 31 technickohospodářských3) pracovníků a 223 pracovníků dělnických3) profesí. Poměr mezi počtem dělníků a THP informuje o tom, že na jednoho technicko-hospodářského pracovníka připadá 7 dělníků. Zdroj: interní materiály firmy
3)
Technicko-hospodářský pracovník – měsíční mzda Dělník – časová mzda
STRANA 43
Struktura podle zaměstnání Následující tabulka přehledně zobrazuje rozdělení pracovníků do kategorií THP a dělník podle činností, které jsou dle KZAM
4)
ve firmě vykonávány. Data jsou setříděna
sestupně dle četnosti funkce. tab. 4 struktura podle zaměstnání
Zdroj: interní materiály firmy 4)
KZAM - Národní klasifikace zaměstnání je statistickou klasifikací pomocí níž můžeme sledovat např. mzdovou úroveň jednotlivých zaměstnání nebo strukturu zaměstnání. Nespornou výhodou pro statistická zjišťování je její stálost a tudíž srovnání na různých místech a v různém čase.
STRANA 44
Struktura podle doby zaměstnání v organizaci Analýza doby zaměstnání přináší informace o míře stability pracovníků. tab. 5 struktura podle odpracované doby v organizaci
Odpracováno Počet pracovníků u organizace do 1 roku 1 rok 2 roky 3 roky 4 roky 5 let 6 let 7 let 8 let 9 let 10 let 11 let 12 let 13 let 14 let Celkem
38 43 10 5 8 15 6 32 15 10 10 12 10 10 30 254
Zdroj: interní materiály firmy
Dle předcházející tabulky, která přehledně zobrazuje strukturu pracovníků podle odpracované doby u firmy, je nejvíce pracovníků zaměstnáno u firmy 1 rok. Jedná se převážně o pracovníky z útvaru 4580 – leštiči. Při leštění kovů docházelo ke vzniku rizika vibrací, jedná se manuální práci s nejnižšími nároky na dosažené vzdělání. Díky těmto faktorům jde právě o pozici s největší fluktuací. 30 pracovníků je zaměstnáno u firmy GPN s. r. o. již od jejího založení, čili 14 let.
Firma nabízí svým zaměstnancům nadstandardní mzdové požitky. Jedná se o výplatu 13. platu, denní prémie, měsíční odměny, valorizace mezd, věrnostní příplatek a další příplatky. Po 3 letech působení u firmy vzniká nárok na vyplácení věrnostní prémie. „Věrnost firmě se vyplatí.“
STRANA 45
6.2.3
Analýza sociální struktury pracovníků
Při analýzách pracovní síly v organizaci věnujeme pozornost jen takovým sociálním znakům pracovníků, které mají pro organizaci nějaký význam. Takovými sociálními znaky jsou především vzdělání a rodinný stav. [9]
Analýza vzdělanostní struktury
Vzdělání pracovníků formuje jejich chování, potřeby, postoje k práci, mezilidské vztahy, spoluvytváří sociální klima v organizaci, ovlivňuje ochotu pracovníků dále se vzdělávat, zaměřit se na kariéru, spolupodílet se na řízení organizace atd. [7]
tab. 6 struktura pracovníků organizace podle věku a vzdělání
Zdroj: interní materiály firmy
170 pracovníků firmy GPN s.r.o. má střední odborné vzdělání s výučním listem ve všech věkových kategoriích. Splňují tedy minimální požadavky na řadové pracovníky. 5 pracovníků na pozici leštič kovů nemá dosaženo úplné základní vzdělání.
STRANA 46
Bakalářské vzdělání mají pouze dva pracovníci ve věku do 30 let. Vysokoškolským vzděláním disponuje 7 pracovníků, z nichž většina pracuje ve vedení firmy. Maturitního vzdělání dosáhlo 61 zaměstnanců firmy. Pro vedoucí pracovníky a pracovníky v administrativě je důležitá znalost německého jazyka, neboť se jedná o firmu se zahraniční účastí. Ve společnosti probíhá další vzdělávání pracovníků v oblasti německého jazyka prostřednictvím firemních kurzů.
Požadavky na vzdělání a praxi zaměstnanců
Požadavky na vzdělání řadových pracovníků: - minimálně výuční list, - praxe během školních let. Požadavky na vedoucí pracovníky ve výrobě: - minimálně maturitní zkouška, - praxe minimálně 5 let, - znalost německého jazyka. Požadavky na pracovníky v administrativě: - minimálně maturitní zkouška, - znalost německého jazyka. Požadavky na vedoucí pracovníky v administrativě: - VOŠ nebo VŠ vzdělání, - praxe minimálně 3 roky, - dobrá znalost německého jazyka.
STRANA 47
Rodinný stav Rodinný stav pracovníků musí organizaci zajímat nejen pro potřeby její sociální práce, ale i z hlediska čistě personalistického. Rodinný stav ovlivňuje pracovníkův vztah k práci i jeho pracovní výkon. Strukturu podle rodinného stavu není vhodné zkoumat samostatně, ale je vhodné ji kombinovat s věkem. [7] tab. 7 struktura pracovníků podle rodinného stavu a věku
Zdroj: interní materiály firmy
Dle tabulky č. 7 je ve firmě největší podíl svobodných pracovníků ve věkové kategorii do 25 let. Tito pracovníci skýtají pro firmu jisté ohrožení, jelikož mají větší sklon k fluktuaci. Osoby žijící již delší dobu v manželství a mající rodinu bývají pracovně stabilizovanější a mají větší odpovědnost. Největší zastoupení v této skupině je ve věkové kategorii 30 – 34 let. Podíl rozvedených a ovdovělých osob je oproti ostatním skupinám zanedbatelný.
STRANA 48
6.2.4
Analýza prostorové struktury pracovníků
Prostorovou strukturu pracovníků zkoumáme ze dvou pohledů: jednak jako vnitřní, jednak jako vnější prostorovou strukturu. [9]
Vnitřní prostorová struktura Vnitřní prostorovou strukturou rozumíme rozmístění pracovníků do jednotlivých organizačních úrovní či celků, na jednotlivá pracoviště atd. tab 8. vnitřní prostorová struktura
Zdroj: interní materiály firmy
STRANA 49
Firma GPN s.r.o. je rozdělena na 14 samostatných útvarů. Útvar konstrukce je prvotním útvarem výroby. Připravují se zde výkresy, podle nichž se nástroje vyhotovují. Útvary 4520-4580 jsou výrobní střediska. Na středisku 4530 dochází k mechanickému opracování kovů, na pilách se řeže surový materiál na požadovaný tvar, na hrubovačkách, drátořezech a CNC strojích dochází k samotnému tvarování kovu. Kovy se na závěr leští na středisku 4580. Na středisku Ausfertigung se provádějí konečné úpravy dle přání zákazníků. Každé výrobní středisko vedou mistři, kteří jsou dále odpovědni vedoucímu oddělení. Útvar 4590 je ryze správní a zahrnuje v sobě velmi různorodé profese. Útvary 4510-4590 spadají pod technické vedení nástrojárny. Střediska 4600-4650 patří do správy obchodu. Do správy obchodu náleží vedení podniku, účtárna, oddělení výpočetní techniky, recepce atd.
STRANA 50
Vnější prostorová struktura pracovníků (spádové území podniku)
Na základě vnitropodnikové evidence, zkušeností, analýzy geografické a dopravní situace v širším okolí podniku a analýzy ukazatelů dojížďky do zaměstnání jsme vymezili spádovou oblast následovně. obr. 30 spádové území firmy
vzdálenost 15 km od sídla firmy
Na mapě je vymezeno ideálně kruhové spádové území, kvůli poskytování příspěvku na dojíždění, jinak nemá ideálně kruhový tvar.
STRANA 51
Analýza dojížďky pracovníků za prací a dopravní situace tab. 9 spádové území podniku
Bydliště Trhové Sviny do 15 km 15 km nad 15 km Celkem
Počet pracovníků 115 96 21 22 254
% 45,28% 37,80% 8,27% 8,66% 100,00%
Zdroj: interní materiály firmy
Počet pracovníků, kteří mají bydliště v Trhových Svinech (sídlo organizace) je 115. Pracovníci mají nejširší možnosti způsobu dopravy do zaměstnání. Mohou chodit pěšky, jezdit na kole nebo využívat vlastní osobní automobil. Způsob dopravy vlakem není do Trhových Svinů možný. Vyšší podíl pracovníků v sídle firmy zvyšuje míru stability pracovního kolektivu. Další nejpočetnější skupinou jsou pracovníci dojíždějící do zaměstnání z okolních vesnic vzdálených do 15 km od sídla firmy. Jejich podíl na celkovém počtu pracovníků činí 37,8 %. Tito pracovníci mají omezenější podmínky způsobu dopravy do zaměstnání. Nejčastěji využívají jako dopravní prostředek osobní automobil, jako druhý nejpoužívanější způsob dopravy je využívána autobusová doprava, a to díky malé frekvenci dopravního spojení. Z Borovan dojíždí 16 pracovníků, z Nových Hradů 11 pracovníků a ze Slavče 9 pracovníků. Z Besednic, Kamenné, Ločenic a Velešína dojíždí 7 pracovníků. Pracovníkům bydlícím ve vzdálenosti minimálně 15 km je vyplácen příspěvek na dojíždění. Podíl pracovníků s minimální dojezdovou vzdáleností 15 km na celkovém počtu pracovníků firmy je však velmi malý, přibližně 17 %. Tato skupina pracovníků využívá jako dopravní prostředek do zaměstnání převážně osobní automobil. Maximální dojezdová vzdálenost je 30 km od sídla firmy, jedná se pouze o jednoho zaměstnance.
STRANA 52
Příspěvek na dojíždění Zaměstnavatel poskytuje příspěvek na dojíždění do zaměstnání. Hranicí, od které je příspěvek poskytován, je vzdálenost místa, ze kterého zaměstnanec dojíždí do sídla firmy (nemusí se jednat o trvalé bydliště), minimálně 15 km. Posouzení, zda dané bydliště podmínce vyhovuje, je na zaměstnavateli. Příspěvek má náborový a stabilizační účel s cílem získat a udržet pracovníky i ze vzdálenějších oblastí a kompenzovat jim zvýšené náklady na dopravu do zaměstnání, které mají proti místním pracovníkům. Výše příspěvku je vyhlášena pro každý kalendářní rok (rok 2007 – 1,25 Kč/km). Podmínky
poskytování
příspěvku
jsou
upraveny
dle
vnitřního
předpisu
firmy
(viz příloha č.1 ).
Analýza konkurenční nabídky pracovních příležitostí Následující obrázek zobrazuje analýzu konkurenční nabídky pracovních příležitostí v širším okolí organizace, zejména pak těch, které se orientují na stejný typ, povolání a kvalifikaci pracovníků. obr. 31 největší konkurenční zaměstnavatelé
Logo
Název
Adresa
Předmět činnosti
www
SPG Czech s.r.o.
Trhové Sviny + Kaplice
Výroba a opravy strojů a zařízení pro zpracování pryže a plastů
www.spg-int.com
Jihostroj a.s.
Velešín
Výroba a opravy čerpadel a kompresorů, nástrojů a nářadí.
www.jihostroj.cz
Robert Bosch, spol. Výroba dílů a příslušenství pro České Budějovice motorová vozidla s r.o.
Engel strojírenská spol. s r.o.
Kaplice
Výrba elektrických rozvodových řídících a spínacích zařízení
STRANA 53
www.bosch.cz
www.engel.cz
7 Analýza pohybu pracovníků Většina organizací se zabývá jen některými formami analýzy pohybu pracovníků, především odchody pracovníků. Jen málo firem se zabývá příchody pracovníků a téměř žádné pohybem pracovníků uvnitř organizace. [9]
7.1
Pohyb pracovníků do organizace tab.10 a 11 pohyb pracovníků do organizace
Útvar 4510 4520 4530 4535 4545 4560 4565 4580 4590 4600 4650 Celkem
Počet pracovníků 1 11 1 5 3 1 6 32 1 1 2 64
Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Celkem
Počet pracovníků 6 2 6 4 7 5 12 6 10 2 4 64
Zdroj: interní materiály firmy
Dle tabulky č. 10 bylo nejvíce příchodů v měsících od ledna do listopadu roku 2007 na středisko 4580 - leštiči. Jak již bylo zmíněno, jedná se o pracovní pozici s minimálními požadavky na vzdělání a dochází zde k největší fluktuaci. Celkem v tomto období nastoupilo do organizace 64 nových pracovníků, z nichž se u jednoho pracovníka jednalo o nástup z mateřské dovolené. Intenzita příchodů je nejvyšší v letních měsících, i přestože se nejedná o sezónní práce. Nejmenší intenzita je v měsících říjnu a únoru. Ve většině případů se nejedná o přirozené příchody (absolventi škol). Nejčastěji přicházejí pracovníci od jiného zaměstnavatele nebo z úřadu práce.
STRANA 54
Získávání pracovníků Pro většinu větších organizací platí, že první místo, kam je třeba se při hledání kandidátů podívat, je pohled dovnitř firmy. Obsazování pozic vnitřními zdroji je nejen snazší a levnější, ale vede zpravidla i k vyšší motivaci stávajících zaměstnanců. [4] Získávání pracovníků začíná zajištěním potřeby obsadit pracovní místo. Následuje stanovení požadavků na pracovníky a určení náborových kanálů. Vhodný kanál volíme podle množství obsazovaných míst, jejich charakteru a možností organizace. [3] Inzerce v denním tisku a na vývěskách umožňuje oslovení nejširšího okruhu zájemců. Je třeba pečlivě zvážit, kterých novin bude použito, protože různé tiskoviny se obracejí k různým druhům čtenářů. Cena inzerce může náklady na náborovou kampaň značně zvýšit. Firma GPN s.r.o. využívá k inzerci zpravodaje okolních obcí, odkud se rekrutuje většina pracovníků firmy. Inzerce v těchto měsíčních periodikách je poměrně levná. Inzerce v denním tisku se využívá pro nábor pracovníků na kvalifikovanější pracovní pozice, jedná se o Jihočeské deníky Bohemia. Inzerce je poměrně drahá, proto se inzeruje pouze v pátečním vydání, kde je příloha Kariéra. Úřady práce evidují zájemce o zaměstnání a nezaměstnané pracovníky. Jde o dosti bohatý zdroj, nicméně zřídka zde objevíme uchazeče v úzkoprofilových profesích. Volné pracovní pozice jsou zveřejňovány na místně příslušném úřadu práce, na internetových stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí a v tiskovém médiu Jihočeský Inzertexpres. Personální agentury obstarávají celý průběh náborové kampaně za klienta. Tyto agentury mají vlastní databázi zájemců o zaměstnání, ze které pak nabízejí vhodné typy organizacím. Jedná se o nákladný zdroj získávání pracovníků. Osobní doporučení. Dobré kandidáty lze často nalézt na základě osobních doporučení spolupracovníků, přátel nebo známých. Výhoda takového náboru spočívá v jisté odpovědnosti pracovníka za toho, koho doporučil. Školy jsou jedním ze zdrojů nových pracovníků. Organizace má na školách kontakty a spolupracuje s nimi za oboustranně výhodných podmínek. Získávání nových zaměstnanců na
STRANA 55
školách je nákladově velmi efektivní forma, používaná zejména společnostmi kladoucími důraz na vlastní zaškolení nových zaměstnanců. obr. 32 SOŠ Velešín
V nejbližším okolí firmy GPN s.r.o. se nachází Střední odborná škola strojní a elektrotechnická Velešín s odpovídajícím zaměřením studia. Pro firmu jsou vzděláváni žáci ve dvou studijních oborech Mechanik seřizovač se zaměřením na programování CNC strojů a Mechanik seřizovač mechatronik. Žáci jsou v průběhu studia firmou sponzorováni, čímž se zavazují, že po ukončení studia odpracují u firmy 5 let. Každoročně získá firma touto formou náboru v průměru 3 zaměstnance.
7.2
Pohyb pracovníků z organizace Mobilitu pracovníků bychom měli analyzovat, abychom dokázali předpovědět budoucí
ztráty pracovníků a rozpoznat příčiny, které vedou lidi k odchodům z organizace. [1] tab. 12 pohyb pracovníků z organizace
Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Celkem
Počet pracovníků 1 1 2 5 2 5 4 10 9 3 2 44
tab. 13 formy ukončení pracovního poměru
Důvod odchodu Dohoda o ukončení poměru Zrušení ve zkušební době Uplynutí doby určité Výpověď Okamžité zrušení Celkem Zdroj: interní materiály firmy
STRANA 56
Počet pracovníků 16 15 7 5 1 44
K největšímu odlivu pracovníků dochází z nákladového střediska 4580–leštiči. Z celkem 44 zaměstnanců odešlo ze střediska 4580 24 pracovníků, což činí více jak 50 %. K největšímu odlivu pracovníků dochází v letních měsících. Nejčastější způsob ukončení pracovního poměru je dohodou, a to v případě dlouhodobějších pracovních vztahů. Velmi početné je zrušení pracovního poměru ve zkušební době, které negativně ovlivňuje produktivitu firmy. Pracovníci ve zkušební době odvádějí minimum práce, musí se školit a mít nad sebou větší dohled. Náklady na jejich zaučení jsou vysoké. Příčiny odchodů pracovníků z organizace firma neeviduje. V některých případech se jedná o pracovní podmínky, jindy o nedostatečnou pracovní seberealizaci, důvodem může být i nedostatečné odměňování nebo špatný zdravotní stav.
Tabulka č. 14 zobrazuje fluktuaci od ledna do listopadu 2007 ve skupině pracovníků, kteří v roce 2007 nastoupili a v témže roce firmu opustili. Nejvíce odchodů bylo v srpnu, nejvíce příchodů v červenci. Celkem nastoupilo a v témže roce odešlo 27 zaměstnanců firmy, což je přibližně 10 % celkového počtu pracovníků.
tab. 14 fluktuace leden – listopad 2007 Měsíc odchodu Měsíc příchodu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Celkem
4
5
6
7
8
9
10
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 6 1
1
4
1
2
2
8
1 1 1 4 7
Zdroj: interní materiály firmy
STRANA 57
2 3
Celkem pracovníků
1 2 2 2 2 2 8 4 4 27
Závěr Pracovní síla je rozhodujícím výrobním faktorem a úroveň jejího řízení rozhoduje o tom, do jaké míry bude podnik prosperovat. Nezbytnou podmínkou personální práce v organizaci je existence věrohodných, detailních a aktuálních informací potřebných pro rozhodování a umožňujících provádět všechny potřebné analýzy podnikové pracovní síly. Zdrojem z počítačového
informací
potřebných
personálního
pro
informačního
analýzu systému,
jsou
především
tradičně
se
data
málo
získaná využívají
mimopodnikové zdroje informací, navzdory snadné dostupnosti některých z nich. To odpovídá situaci v oblasti analýz podnikové pracovní síly, přitom demografická statistika nabízí paletu srozumitelných a účinných nástrojů analýzy. Problémy v rámci počítačového personálního informačního systému mohou být různého charakteru. Nejzásadnějším problémem je špatná kvalita údajů, nedostatečná znalost systému jeho uživateli a vazeb na ostatní systémy. Velkou nespokojenost vyvolává též nedostatečná schopnost poskytovat zprávy a nevyjasněná odpovědnost za vytváření informací. Řešení těchto problémů je snadné, přesto jim není věnována dostatečná pozornost. Zvolená společnost GPN s.r.o. podniká v oblasti strojírenství a jedná se o dceřinou společnost firmy se sídlem v Rakousku. Jejím nosným výrobním programem je výroba vytlačovacích forem, která je situována do Trhových Svinů. V praktické části byla provedena analýza stavu a pohybu pracovníků na základě dat získaných z informačního systému pro řízení lidských zdrojů. V kapitole týkající se stavu pracovníků byla provedena analýza počtu pracovníků v dlouhodobém horizontu a analýza struktury pracovníků v průběhu roku 2007. Počet pracovníků GPN s.r.o. má mírně rostoucí trend, jak v dlouhém, tak v krátkém období. Díky charakteru výroby převažuje podíl mužů na celkovém počtu pracovníků. Dle analýzy věkové struktury se jedná o organizaci s mladou pracovní silou, která může skýtat pro firmu jisté ohrožení díky zvýšení pracovní mobilitě. 170 pracovníků má střední odborné vzdělání
STRANA 58
s výučním listem, čímž splňují minimální požadavky na řadové pracovníky. Strukturu pracovníků podle rodinného stavu nebylo zpočátku možné provést, jelikož tento údaj nebyl v systému vyplněn. Dle této struktury činí největší podíl svobodní pracovníci ve věkové kategorii do 25 let. V rámci analýzy prostorové struktury bylo popsáno rozmístění pracovníků do jednotlivých organizačních úrovní a vymezeno spádové území podniku. V kapitole analýza pohybu pracovníků byl zachycen pohyb pracovníků do organizace, včetně metodologie získávání pracovníků. V rámci této kapitoly se nepodařilo vypracovat pohyb pracovníků uvnitř organizace a to díky nedokonalosti personálního systému a neúplnosti dat. Velký nedostatek spatřuji v tom, že pracovníci nejsou informování o volných pracovních místech formou vnitřní inzerce, nemají možnost se o volné pracovní pozice ucházet, což může vést k jejich demotivaci a nespokojenosti. Zaměstnanci mohou být demotivováni též, jestliže nemají jasno v tom, jaké jsou jejich povinnosti, nebo nejsou informování o tom, jak dobře či špatně pracují, nebo mají dojem, že jejich pracovní výkon není spravedlivě ohodnocen. Fluktuace je tradiční ukazatel měřící pohyb pracovníků nejen z organizace, ale i do organizace. Hlavní příčinou fluktuace je nespokojenost s perspektivami kariéry. Stále více lidí dochází k názoru, že proto, aby se jejich kariéra úspěšně rozvíjela, musejí být mobilnější a měnit častěji zaměstnavatele. Rezignace a mobilita pracovníků se může zvýšit, jestliže mají dojem, že jsou na ně kladeny požadavky, které nelze plnit bez odpovídajícího vzdělání. Časté odchody pracovníků mohou vyplývat i ze špatných rozhodnutí týkajících se výběru a povyšování pracovníků. Je důležité zabezpečit, aby postup při výběru a povyšování pracovníků byl založen na přesném porovnávání schopností jedinců s požadavky na pracovní místo. Analýza toho, proč lidé z organizace odcházejí je založena na plánu stabilizace pracovníků. Pohovory s odcházejícími pracovníky sice poskytují určité informace, ale mohou být nespolehlivé. Plán stabilizace pracovníků by se měl zabývat každou oblastí, v níž se může objevit nedostatek angažovanosti, nedostatek oddanosti zaměstnavateli a nespokojenost. Akce se mohou týkat například oblastí odměňování, pracovních podmínek, absence atd.
STRANA 59
Z celkových údajů o společnosti jsem dospěla k závěru, že v oblasti personálního řízení je řada nedostatků, na které by se měla firma zaměřit, především pak na neúplnost údajů a nedostatečnou pozornost věnovanou náboru a odchodu pracovníků. Zaměřit by se měla též na motivaci a další rozvoj pracovníků.
STRANA 60
Seznam použitých zdrojů Literatura 1.
ARMSTRONG, M.: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT. 1. vydání Praha Grada Publishing, 1999, ISBN: 80-7169-614-5
2.
ARMSTRONG, M.: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha Grada Publishing, 2007, 978-80-247-1407-3
3.
BĚLOHLÁVEK, Fr., KOŠŤÁN, P., ŠULER, Ol.: MANAGEMENT. 1. vydání Brno Computer Press, 2006, ISBN: 80-251-0396-X
4.
DVOŘÁKOVÁ, Z.: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ 1. 1. vydání Praha Vysoká škola ekonomická, 2001, ISBN: 80-245-0248-8
5.
KLEIBL, J.: METODY PERSONÁLNÍ PRÁCE. 1. vydání Praha Vysoká škola ekonomická , 1995, ISBN: 80-7079-413-5
6.
KOUBEK, J., HÜTTLOVÁ, E., HRABĚTOVÁ, E.: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (vybrané kapitoly). 1. vydání Praha Vysoká škola ekonomická, 1995, ISBN: 80-7079-629-4
7.
KOUBEK, J,: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ 2. 1. vydání Praha Vysoká škola ekonomická,2002, ISBN: 80-245-0279-8
8.
KOUBEK, J,: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Základy moderní personalistiky. 3. vydání Praha Management Press,2002, ISBN: 80-7261-033-3
9.
KOUBEK, J,: ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH SIL A ZAMĚSTNANOSTI V PODNIKU. 1. vydání Praha Vysoká škola ekonomická,1998, ISBN: 80-7079-030-X
10.
KOUBEK, J,: ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU. 1. vydání Praha Management Press,2004, ISBN: 80-7261-116-X
11.
TRUNEČEK, J. a kol. MANAGEMENT V INFORMAČNÍ SPOLEČNOSTI. 1. vydání Praha Vysoká škola ekonomická, 1997, ISBN: 80-7079-201-9
12.
Opatření ČSU č. 20/1994 Sb.
13.
interní materiály firmy
Internetové zdroje
14.
www.advent.cz
15.
www.bosch.cz
16.
www.engel.cz
17.
www.eurofoam.at
18.
www.gbo.com
19.
www.greiner.at
20.
www.greiner-dicht.de
21.
www.greiner-extrusion.at
22.
www.greiner-gpi.com
23.
www.greiner-korken.de
24.
www.greiner-perfoam.com
25.
www.jihostroj.cz
26.
www.kompas2cz
27.
www.mapy.cz
28.
www.purtec.at
29.
www.pchelp.cz
30.
www.sosvel.cz
31.
www.spg-int.com
Přílohy
Příloha č. 1 – Vnitřní předpis o poskytování příspěvku na dojíždění Příloha č. 2 – Organizační schéma Příloha č. 3 – Osobní dotazník Příloha č. 4 – Firemní časopis
Příloha č. 1 – Vnitřní předpis o poskytování příspěvku na dojíždění
Příloha č. 2 – Organizační schéma
Příloha č.3 – Osobní dotazník
Příloha č. 4 – Firemní časopis
