Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Pavel Volšický

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

Bc. Pavel Volšický 2011

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry

Manažerský audit v malé a střední firmě s využitím koučovacího přístupu

Vypracoval: Bc. Pavel Volšický

Vedoucí diplomové práce: Ing. Irena Stejskalová, Ph.D.

Louňovice pod Blaníkem, prosinec 2011

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Manažerský audit v malé a střední firmě s využitím koučovacího přístupu« jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Louňovice pod Blaníkem, prosinec 2011

_________________________________ podpis studenta

Anotace

Manažerský audit v malé a střední firmě s využitím koučovacího přístupu

Práce se bude zabývat charakteristikou a vývojem manažerského auditu. Jak může koučovací přístup ovlivnit obsah auditu.

prosinec 2011

Poděkování Za pomoc, ochotu a cenné rady bych chtěl rád poděkovat Ing. Ireně Stejskalové, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. Dále bych rád poděkoval majitelům firmy SACH s.r.o. za spolupráci a ochotu poskytnout požadované informace.

Obsah Úvod.....................................................................................................................................9 1. Charakteristika manažerského auditu ...........................................................................11 2. Koučování .....................................................................................................................16 2.1. Historie koučování ..................................................................................................16 2.2. Definice koučování .................................................................................................17 2.3. Cíl koučování ..........................................................................................................18 2.4. Modely koučování ..................................................................................................19 2.4.1. Model ADAPT................................................................................................20 2.4.2. Model GROW.................................................................................................21 2.4.3. Model STEPPPA ............................................................................................22 2.4.4. Individuální .....................................................................................................23 2.4.5. Skupinový .......................................................................................................23 2.5. Manažer jako kouč..................................................................................................24 2.6. Typy manažerů .......................................................................................................25 2.7. Přínosy koučování...................................................................................................26 2.8. Bariéry v koučování................................................................................................27 2.8.1. Vnější bariéry..................................................................................................27 2.8.2. Vnitřní bariéry.................................................................................................28 2.8.3. Vlastnosti manažera (kouče)...........................................................................28 3. Malé a střední podniky..................................................................................................31 4. Představení společnosti – základní informace ..............................................................33 4.1. Historie společnosti.................................................................................................33 5. Manažerský audit – Protokol řízeného rozhovoru (první návštěva) .............................36 5.1. Charakteristika firmy ..............................................................................................36 5.2. Zjišťování reality pomocí techniky koučování .......................................................38 5.3. Stanovená oblast zlepšení .......................................................................................46 6. Manažerský audit – Protokol koučovacího rozhovoru (druhá návštěva)......................47 6.1. Upřesnění stanovené oblasti zlepšení z protokolu Manažerský audit – řízený rozhovor .................................................................................................................47 6.2. Zjišťování reality (v rámci respondentem stanovené oblasti zlepšení) ..................48 6.3. Možnosti .................................................................................................................51 6.4. Volba.......................................................................................................................53 6.5. Závěr .......................................................................................................................55 6.6. Vybrané varianty řešení ..........................................................................................56 7. Protokol o závěrečné návštěvě firmy (třetí návštěva) ...................................................57 Závěr ..................................................................................................................................61 Literatura............................................................................................................................63

Úvod Předmětem mé diplomové práce je provést manažerský audit v malé či střední firmě s využitím koučovacího přístupu. Práce sama o sobě je zajímavá především aplikací nového typu auditu v malé či střední firmě s využitím v dnešní době stále více se rozvíjejícím stylem vedení lidí koučinkem. K tomu, aby podnik mohl v dnešní době fungovat, potřebuje základní výrobní faktory. Těmito výrobními faktory jsou kapitál, půda a lidské zdroje. A právě lidské zdroje a kvalita jejich fungování patří mezi nejdůležitější výrobní faktor, na kterém je postaven úspěch či neúspěch celé organizace. „Vzhledem k růstu náročnosti stále se měnícího se okolí v globalizovaném světě jsou v současné době charakterizovány obsah a funkce tzv. „lidského kapitálu“ jako rozhodujícího faktoru úspěchu firmy“ (citováno Synek, 2006). Před příchodem ekonomické krize nevěnovala většina společností takový důraz na zaměstnance, jako je tomu v dnešní době, kdy ekonomická krize, jak se zdá, je již na ústupu. Avšak firmy se již nikdy nebudou chovat tak, jak se chovaly před krizí. Podniky si začaly více uvědomovat, že efektivnost se nedá zajistit pouze stroji, ale že výrazné zvýšení efektivnosti lze dosáhnout správným využitím lidských zdrojů. Společnosti si hýčkají motivované a produktivní zaměstnance a naopak se snaží zbavovat lidí, které musí do všeho nutit, mají nízkou produktivitu a také je musí neustále motivovat. Plamínek (2005) uvádí „jakmile se firma vypořádá s definováním svých produktů, procesů a struktur, výše investic do těchto oblastí již není pro úspěch rozhodující. Klíčovým předpokladem úspěchu se rychle stává kvalita lidí, které má firma k dispozici. Začínají rozhodovat prostředky vložené do firemních manažerů a zaměstnanců.“ Mezi styly řízení, které pomáhají překonávat problémy a lépe dosahovat strategických cílů patří již zmiňovaný koučink. Většina lidí si tento pojem spojí se sportovním odvětvím, v poslední době však čím dál častěji proniká i do podnikové sféry, kde se vyskytuje nejen při řízení podniku, ale také při motivaci zaměstnanců. Koučování se především zaměřuje na vedení podniku a to z toho důvodu, aby dokázali své podřízené správně vést, pomáhat překonávat jejich překážky a tím dosahovat stanovených cílů.

9

V mé práci se budu snažit potvrdit nebo vyvrátit mnou dané hypotézy. 

Koučovací přístup může ovlivnit obsah manažerského auditu.



Koučování je využitelné pro řízení malých a středních podniků.



Manažerský audit je vhodný pro nalezení oblastí ke zlepšování a hledání rezerv.

V teoretické části charakterizuji manažerský audit a uvedu rozdíly mezi tímto auditem a účetním auditem. Dále se budu zabývat koučováním, kde definuji, co to koučování vlastně je, různé metody koučování, bariéry a přínosy koučování, kdo může být koučem a kdo může být koučován. Dále se podívám na malé a střední podniky, jelikož moje práce bude zaměřena právě na tyto podniky. Veškeré informace budu čerpat jednak z odborné literatury, a jednak z internetových zdrojů. V praktické části stručně představím společnost, kde se budu snažit aplikovat manažerský audit. Nejprve analyzuji současný stav vedení organizace a poté se budu snažit za pomoci koučovacích rozhovorů zjistit, zdali se vedení podniku nepotýká s problémy a případně pomoci s jejich řešením. Dále bych rád pomocí koučovacích rozhovorů zjistil, zdali firma disponuje rezervami, které by mohla efektivně využít. Při získávání informací pro praktickou část budu využívat metody pozorování a dotazování, rozhovory s pracovníky organizace. Toto téma jsem si vybral jednak pro jeho zajímavost, a jednak proto, že to může být nástroj, který může odhalit potřebné nedostatky a rezervy firem. Manažerský audit budu aplikovat na naší rodinné firmě SACH s.r.o. Hlavním důvodem, proč jsem si vybral zrovna naši firmu, je ten, že během času, který jsem ve firmě již strávil, jsem si všimnul některých nedostatků a věcí, které by mohly být provedeny lépe. Dále bych se rád pokusil v tomto podniku nalézt případné rezervy a přispěl tak ke zvýšení efektivnosti. Výsledek diplomové práce by měl přinést nové poznatky do manažerského auditu a ukázat, že i koučování může být prospěšné při provádění těchto typů auditů, kde snáze pomůže dosáhnout požadovaných výsledků. Byl bych moc rád, kdyby informace obsažené v této práci byly přínosné pro všechny, kteří přichází do styku s manažerským auditem a koučováním, ale i všem ostatním, kterým se tato práce dostane do rukou.

10

Teoretická část 1. Charakteristika manažerského auditu Když se řekne manažerský audit, většině lidí se pouze vybaví audit, který podnik běžně dělá jednou za čas. Tento typ auditu ovšem není klasickým auditem, jak ho většina z nás zná, a který je ještě stále dáván do vztahu s účetnictvím a hospodařením se svěřenými prostředky. Audit lze obecně charakterizovat jako plánovaný a systematický proces, jehož úkolem je analýza všech prvků, hledisek a složek organizace s cílem určovat jejich účinnost a efektivnost. Jde o porovnání skutečného stavu řízení se stavem žádoucím (Hungerová, 2007). Výsledky získané během auditu by měli pomoci podnikům vyhodnotit výkonnost a v případě nalezení odchylek mezi skutečným a plánovaným stavem by měly být navrženy změny, tj. jakýsi návod, jak vyřešit problémy organizace a zlepšit její chod. Cílem interního auditu, jenž je jedním z nástrojů managementu, je odhalit činnosti, které by mohly negativně ovlivnit vývoj firmy, přičemž je možné, že se tak již děje v současné době (Stejskalová, Rolínek, 2008). Podle Davida N. Ricchiuteho (1994) je audit definován následujícím způsobem. „Audit je systematický proces objektivního získávání a vyhodnocování důkazů, týkajících se informací o ekonomických činnostech a událostech, s cílem zjistit míru souladu mezi těmito informacemi a stanovenými kritérii a sdělit výsledky zainteresovaným zájemcům“. Jak je z výše uvedené definice patrno, základními charakteristickými rysy auditu jsou systematičnost a objektivnost, tzn., že lze zaznamenat pouze ověřená a potvrzená fakta. Audit, který je špatně provedený, může mít negativní vedlejší důsledky na některé lidi a oslabovat možné efekty procesu zlepšování (Stejskalová, Rolínek, 2008). Rozlišujeme dva základní typy auditů, interní a externí. Auditor, jenž provádí interní audit, se „zaměřuje na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Svou pozornost obrací na hodnocení a zlepšování efektivnosti systému a řízení rizik, správu a úroveň řízení organizace“ (Prokůpková on-line, 2003). Interní audit se především zaměřuje na budoucnost organizace, kde sleduje a vyhodnocuje řídící a kontrolní mechanismy, které hrají důležitou roli v dosahování strategických záměrů a cílů 11

společnosti, zatím co externí audit se zaměřuje na minulost organizace a její vyhodnocení. Sleduje proběhnuté transakce a jejich dopady na majetkovou a finanční stránku společnosti. V minulosti bylo hlavní náplní auditorské práce pouze kontrola, zda jsou dodržovány obecné zásady, ale v posledních letech dochází k rozšiřování působiště auditů a v dnešní době již zasahují do všech oblastí organizace, zejména do: 

řízení a strategického plánování,



marketingu, prodeje i péče i zákazníky,



financí,



výroby a provozu,



řízení a rozvoje lidských zdrojů,



výzkumu a vývoje,



informačních systémů (Hungerová, 2007).

Nejkomplexnější formy auditu mají za cíl prověřit celou firmu, od jednotlivých oddělení až po všechny procesy. Audit, jenž se zabývá podnikovým řízením a strategickým plánováním, je nazýván manažerským auditem. Tento audit patří mezi nejdůležitější audity, jelikož se zaobírá tou nejdůležitější komponentou podniku, neboť firma může dosáhnout svých vytyčených cílů pouze tehdy, pokud je vše řádně naplánováno a správně řízeno. Manažerský audit můžeme definovat jako „poradenský vstup, zaměřený na objektivní zmapování a rozvoj manažerského potenciálu ve firmě, a to především na úrovni top managementu (vedení organizace)“1 a poskytuje celkový přehled o kvalitě manažerského týmu (vedení organizace). Hlavním úkolem manažerského auditu je: „analyzovat celý proces vedení organizace, konzultovat, doporučovat a napomáhat“ (Prokůpková on-line, 2003) všem členům managementu při dělání každodenních činností, jejichž součástí je řešení různých problémů a dosahování vytyčených cílů. J. Truneček (2004) definuje interní manažerský audit jako „způsob odhalování závad a nepravidelností se zaměřením na zlepšení současného stavu, vycházející z cílů podniků“. 1

EDUCATIO: Audity _online_. n. d. _cit. 17. 11. 2010_. Dostupný na WWW: http://www.educatio.cz/hr_sluzby.htm#audity.

12

Jiný zdroj definuje manažerský audit následovně. „Systematické stanovení metod a politik podnikového managementu v řízení, ve využívání zdrojů, v taktickém a strategickém plánování, u zaměstnanců a organizačního pokroku. Jeho cíle jsou (1) stanovení současné úrovně efektivity, (2) navrhnout zlepšení a (3) stanovit standardy pro budoucí výkonnost. Auditoři, provádějící manažerský audit (zaměstnanci nebo nezávislý poradci), nehodnotí výkonnost jednotlivých pracovníků, ale mohou kriticky zhodnotit vrcholový management jako celek, jako manažerský tým.“2 Manažerský audit nehodnotí pouze současný stav, ale také potenciál jednotlivých pracovníků, tzv. vlastností a motivace, jenž je nezbytná k jejich rozvoji, ale také k rozvoji celé společnosti. Dále hodnotí manažerské dovednosti, zkušenosti, předpoklady a kompetence, mezi které řadíme například schopnost řídit druhé lidi, motivovat zaměstnance, řešit problémy či zvládat stres. Lidský faktor se vyznačuje několika riziky, která mají specifický charakter. Tyto rizika se vyznačují tím, že: 

„pramení z přirozených lidských vlastností, a nelze je jednoznačně označit a odstranit, jako běžné chyby,



spočívají v lidské psychice, v návycích jednání a v setrvačnosti myšlení,



projevují se nechutí cokoli měnit, tendenci zavírat oči před některými nedostatky, riziky a stereotypy jednání,



formují se jako různé administrativní, byrokratické, pouze formální a samoúčelné postupy v řízení, organizování nebo nezdravé a zkreslující přístupy a postoje, mlžící, nebo omezující základní toky informací atd.“ (Prokůpková online, 2003).

Protože tato rizika patří do oblasti lidského faktoru, nemohou být lehce eliminována jako běžné chyby, ale mohou být odstraněna specifickou činností, jakým právě může být manažerský audit. Manažerský audit je především používán jako nástroj pro hodnocení odborných a manažerských schopností a předpokladů všech osob v nejdůležitějších pozicích firmy (majitel, ředitel, manažer), ale také slouží jako prostředek k určení jejich rozvojových potřeb, které nejčastěji souvisí s novými problémy, úkoly či cíly, které musí manažerský tým řešit. Tento typ auditu se nezaměřuje pouze na vlastnosti a schopnosti jednotlivých 2

Volně přeloženo, dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/management- audit.html

13

manažerů, ale zaměřuje se také na celé vedení společnosti ve všech jejích oblastech (personalistika, marketing, finance apod.) a na celý proces řízení. To pomáhá určit nové stránky, rozvojové možnosti a schopnosti, lépe zjistit, jak efektivně využít pracovní i kreativní potenciál zaměstnanců, získat informace o optimálním přístupu k řízení a rozvoji jednotlivých pracovníků i jednotlivých oblastí podniku, ale také, jak efektivně motivovat či vést zaměstnance a tím zefektivnit celé řízení organizace (Hungerová, 2007). Hodnocení, získané manažerským auditem, je složeno z deseti kategorií, které jsou analyzovány z pohledu minulosti a porovnávány s ostatními organizacemi. Manažerský audit měří kvalitu managementu konkrétního podniku a následně ji vztahuje k ostatním organizacím nacházející se ve stejné oblasti průmyslu, stejně tak jako k nejlepšímu managementu v jiných odvětvích. Jedná se o těchto deset kategorií3: 

ekonomická stránka



organizační struktura



příjmy



služby pro akcionáře



výzkum a vývoj



analýza řízení



fiskální politiky



efektivita výroby



síla prodeje



zhodnocení výkonnosti

Celý proces manažerského auditu má několik fází. Většinou se uvádí tyto čtyři fáze: 

„analýza činností, úkolů a odpovědností,



analýza aktuální řídící situace organizace (její manažerské a organizační struktury,

rozhodovacích

procesů,

celkového

systému

odpovědností

a

kompetencí, firemní kultury apod.),

3

Volný překlad, dostupný z http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/ManagementAudit.html

14



vlastní hodnocení celkové profesionální způsobilosti včetně jejich rozvojových možností,



návrhy a doporučení plynoucí z auditu“ (Hungerová, 2007).

Manažerský audit je pro většinu českých podniků stále neznámým pojmem, ačkoliv hodnocení schopností a profesní způsobilosti některých skupin zaměstnanců, převážně manažerů (řídících pracovníků), není žádnou novinkou ani nemístním luxusem. Podniky začínají zjišťovat, že efektivity nedosáhnou pouze lepšími technologiemi, ale že je potřeba mít také správné lidi na správných místech. To je důvod, proč se manažerský audit stává stále rozšířenějším a zároveň vzniká i spousta organizací, které mají tento typ auditu ve své nabídce služeb. Zároveň do manažerského auditu proniká i koučovaní z toho důvodu, že tento audit je orientován na zaměstnance.

15

2. Koučování Jistě se každému z nás přihodila situace, kdy měl nějaký problém a sám moc dobře nevěděl, jak správně to má vyřešit. Tehdy se jistě každý svěřil své blízké osobě, ať už to byli rodiče, babička nebo nejlepší kamarád, kteří nám po vyslechnutí našeho problému poradili nebo nám ukázali, jak bychom to mohli řešit. Na podobném principu funguje i koučování. Bylo by vhodné si nejprve něco málo povědět o historii coachingu.

2.1. Historie koučování Koučování, anglicky coaching, pochází z anglického slova coach. Dnešní význam slova coach je trenér nebo také instruktor. Ovšem původní význam tohoto slova je kočár. Kočár sloužil jako pomocný prostředek pro cestování a právě z hlavního smyslu, teda jako pomocné věci, vyplývá i využití pojmu coaching. Ten je v dnešní době brán taky jako pomocný prostředek, který nám pomáhá v dosažení stanovených cílů. Pokud se podíváme do historie na slovo coach, našli bychom, že v 1. polovině 19. století se označení coach začalo používat pro soukromého opatrovníka studenta univerzity. V 2. polovině 19. století toto slovo proniklo do sportu, odkud ho většina z nás zná. Do obchodní sféry začalo koučování, jako styl vedení, pronikat až v 70. a 80. letech 20. století (Hofmanová, 2007). Při pronikání coachingu do podnikatelské sféry musíme zmínit jméno Timothy Gallwey. Jednalo se o důležitou osobu ve vzniku koučování a byl jedním ze zakladatelů koučování v Americe. Gallwey byl tenisovým trenérem, který spojil zkušenosti a znalosti ze sportu s psychologií. Byl pravděpodobně prvním, který představil jednoduchou, ale za to komplexní, všestrannou metodu koučování, která se dá použít téměř ve všech situacích. Gallwey přednášel mnohem častěji podnikatelům než sportovcům. Ve svých prvních knihách se spíše snažil identifikovat problémy, se kterými se ve sportu a podnikání setkáváme, než učit koučovat. Ukazoval, jak tyto problémy překonávat vlastními silami4.

4

Zakladatelé koučinku ve sféře podnikání [citováno http://www.evolutio.cz/o-koucinku/historie.html

16

2. dubna

2010]

Dostupné

z:

V současnosti může být koučování dáváno do třech souvislostí, a to jako: 

individuální psychologická péče ve vrcholovém sportu,



styl vedení, který je orientován na vývoj a rozvoj osobnosti,



individuální poradenství pro manažery a projektové manažery (citováno, Hofmanová, 2007).

2.2. Definice koučování Co je to koučování? V odborné literatuře či různých novinách a časopisech bychom našli nespočet definic koučování. Uveďme si několik různých definic. Whitmore (2004) definuje koučování jako: „Základním, i když na první pohled ne vždy viditelným cílem koučování je, bez ohledu na konkrétní úkol nebo problém, jehož se koučování týká, vytvářet a posilovat sebedůvěru koučovaného. Pokud manažeři nespouštějí tento princip ze zřetele a jednají v souladu s ním, odměnou jim budou nejenom výrazně lepší vztahy, ale také vyšší výkon zaměstnanců. Koučování není postup, který můžeme vzít a rigidně aplikovat v určitých situacích a podmínkách. Je to způsob řízení, způsob zacházení s lidmi, způsob myšlení, způsob života.“ Podle Stackeho (2005) je koučování „kreativní metodou, která podněcuje k osobním změnám, zkoumá chování a postoje, vyzývá k přezkoumání myšlenkových pochodů a osobního náhledu jednotlivce na svět. Jedná se o společnou stavbu a zkoumání, jak lépe pracovat a zmobilizovat z vlastního potenciálu všechny rezervy. Jde o vůli k neustálému rozvoji, což je cesta k dosažení systému kvality, ale také o hledání cest, jak systém přizpůsobit každému pracovníkovi.“ „Koučování je kontinuální proces, který se může uplatnit při vedení a hodnocení, ale v podstatě je to neformální, do budoucnosti obrácená činnost, kde nemá kritika co dělat“ (citováno Leigh, 1992). Gallwey (1986) definuje koučování následovně: „Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. Koučování spíše, než by něčemu učilo, pomáhá učit se.“ „Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučem a koučovaným – založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. Základní metodou 17

kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své cíle a pak je začal krok za krokem uskutečňovat“ (citováno Suchý, Náhlovský, 2007). Zde se objevuje otázka, zda každý člověk může být koučován. Odpověď ve většině případů je, že každý zdravý člověk má v sobě jistě více potenciálu, než v současnosti vykazuje. Ovšem to nikoho nepředurčuje, že by mohl být úspěšně koučován (Suchý, Náhlovský, 2007). Základním předpokladem pro koučování je zájem ze strany koučovaného změnit sám sebe, svoje zvyky a postoje, musí být rozhodnutý pro vlastní růst. Tento stav může být do určité míry vyvolaný koučem, nikdy by se však koučování nemělo stát povinností a koučovaného do něčeho nutit, protože přinutit někoho, aby pracoval na sobě, není možné. V tomto případě by docházelo ke ztrátě času jak kouče, tak koučovaného (Hofmanová, 2007). Každý máme v sobě schopnost koučovat. Pokud se naskytne příležitost a my máme šanci se koučování sami naučit, uděláme to. Kolikrát člověk koučuje jinou osobu a ani mu nedochází, že to co dělá je koučování. Jako příklad můžeme uvést rodiče, kteří učí své děti různým dovednostem, řeší s nimi různé problémy, úkoly do školy apod. Dělají to proto, že svoje děti milují, mají o ně starost a pečují o jejich vzdělání a celkový růst (Whitmore, 2004). „Kdyby se manažeři alespoň trochu zajímali o své podřízené, koučovali by je. Kdyby vedoucí pracovníci věnovali svým manažerům o něco více pozornosti než finančním ukazatelům, mohli by je rovněž koučovat – finanční ukazatele by se postaraly samy o sebe“ (citováno Whitmore, 2004).

2.3. Cíl koučování Pokud má dojít k uvolnění lidského potenciálu, cíle koučovaného musejí být jasné a nezkreslené a tyto cíle si musí koučovaný uvědomovat. Za klíčové faktory úspěchu jsou považovány postoje, znalosti a dovednosti, kde dovednosti a znalosti jsou skrze postoje realizovány do praxe. Z tohoto důvodu by se mělo koučování zaměřit na postoje (Hofmanová, 2007). Klíčovými cíli koučování jsou, a bez kterých by nebylo možné koučování provádět, vnímání reality a odpovědnost. Vnímání reality je „výsledek soustředěné pozornosti, koncentrace a jasného pochopení situace“ (citováno Burianová, 2007). Během koučování dochází k lepšímu vnímání reality, vyzdvihuje jedinečné

18

tělesné a duševní atributy člověka, zlepšuje dovednosti a hlavně sebedůvěru. To vše je potřebné pro vlastní zdokonalování. Koučovaný člověk se stává samostatnější a soběstačnější, zároveň se u koučovaného vytváří a posiluje sebedůvěra, ale také odpovědnost za svoje činy. Druhým klíčovým cílem koučování je odpovědnost. Odpovědnost hraje velkou roli při dosahování vysoké výkonnosti. Jestliže koučovaný člověk opravdu přijme odpovědnost, rozhodne se převzít odpovědnost za svoje činy a jednání, dochází ke zvýšení odhodlání je realizovat a následkem toho podáváme vyšší výkony. „Jestliže je nám odpovědnost vnucena nebo máme pocit, že bychom ji měli mít, jestliže ji od nás někdo očekává nebo nám ji „udělí“ a my ji plně nepřijmeme za svou, podávaný výkon se nezlepší“ (citováno Burianová, 2007). Jistě ze svých zkušeností víme, že pokud děláme něco, do čeho jsme nuceni, nikdy není naše výkonnost taková, jakou bychom podávali, kdybychom to dělali sami od sebe. A právě skutečná odpovědnost se může dostavit pouze tam, kde máme možnost výběru. Tyto dva klíčové prvky, vnímání reality a odpovědnost, mají velký vliv na naší výkonnosti při jakékoliv vykonávané činnosti. Toto potvrzuje i výzkum Hemeryho (1991), který dělal rozhovory s 63 vrcholovými sportovci z více než dvaceti sportovních disciplín. Všech se ptal na „Co jsou nejdůležitější subjektivní faktory ovlivňující výkonnost.“ I přes to, že jejich odpovědi se leckdy hodně lišily, na vnímání reality a odpovědnosti se shodli všichni, jako na dvou nejdůležitějších faktorech ovlivňující výkonnost. Agora Praha, společnost zabývající se koučinkem, definuje cíle koučování jako: „Koučování je nástroj pro zvyšování výkonnosti, dosahování spokojenosti a naplnění cílů na základě rozvoje odpovědnosti, sebemotivace a vědomého poznání sebe i světa kolem nás. Umění vést lidi patří k prvořadým manažerským dovednostem. Kultura řízení je při koučování založena na důvěře a respektování, na zásadně odlišném přístupu k člověku“.5

2.4. Modely koučování Metoda koučování je založena na principu, že si každý jedinec (koučovaný) musí uvědomit rozsah svých schopností a dovedností, aby je následně mohl lépe překonat a 5

Cíle koučování ? [citováno 18. listopadu 2009] Dostupné z: http://www.agora-praha.cz/page-okoucovani.html

19

dosáhnout tak vyšší efektivnosti (Stacke, 2005). Jak již bylo řečeno, cílem koučování je zvýšení výkonnosti jednotlivce. Pro lepší proniknutí do problému a snazšího dosažení cíle bylo vytvořeno několik modelů. Mezi tři nejznámější modely patří model ADAPT (Stacke, 2005), GROW (Whitmore, 2005) a STEPPPA (McLeod, 2003). 2.4.1. Model ADAPT A – Posoudit současnou výkonnost (Assess Current Performance) D – Rozvinout plán (Develop a Plan) A – Jednat podle plánu (Act on the Plan) P – Zkontrolovat pokrok (Progress Check) T – mluvit a ptát se (Tell and Ask) Posoudit současnou výkonnost – Předtím, než se pustíme do zvyšování výkonnosti jednotlivce, musíme nejdříve zjistit, jak je na tom výkonově teď. Dále musíme zjistit, jaký používá styl či jaká je jeho taktika a strategie. Na první pohled se může zdát, že spousta aspektů výkonnosti v podnikatelském prostředí nepůjdou změřit, avšak opak je pravdou. Ovšem někdy dostaneme opravdu pouze hrubý odhad, jindy půjde o subjektivní měřítko. Rozvinout plán – Nejprve je nutné stanovit cíl a úroveň výkonnosti, které má být dosaženo. Tento cíl poté musí být rozdělen na přiměřené časové úseky, které by měly být spíše kratšího charakteru. Každý časový úsek by měl obsahovat přesně vymezený cíl. Poté, co budeme mít přesně vymezený cíl, můžeme přejít do fáze, kde stanovíme strategii, která nám pomůže v dosažení cíle a potřebné úrovně výkonnosti. Může se jednat o výuku, jiné pozorování kouče či otázkovou metodu. Na závěr tohoto bodu by bylo vhodné, kdyby byli přizváni svěřenci (kdokoli, u kterého chceme dosáhnout zvýšení výkonnosti, např. řadový zaměstnanci, podřízení) koučovaného a plán formálně odsouhlasili. Jednat podle plánu – tento bod nám ukazuje, co bychom měli udělat, abychom se dostali z jednoho bodu plánu na druhý. Zkontrolovat pokrok – Celý proces koučování by měl být rozdělen do několika milníků, kde u každého z nich bude zkontrolován pokrok. Kontrola by neměla být jen u těchto milníků, ale měla by být průběžná. Tudíž nesplnění cíle by nemělo být překvapením. Kontrola nám umožňuje včas něco podniknout, než k případnému nezdaru dojde. Při 20

měření výkonnosti během plánu bychom měli používat stejné měřící metody, jaké byly použity při posuzování současné výkonnosti. Mluvit a ptát se – Tato etapa zahrnuje diskusi o pokroku, o tom, čeho jsme dosáhli a o dalších možnostech růstu, což nás vrací zpátky na začátek celého procesu. Komunikace je tělem a duší koučování. „Kouč potřebuje porozumět motivaci svých svěřenců, potřebuje porozumět jejich výkonnosti a potřebuje vědět, jak se jich má ptát, aby našel způsob, jak jejich výkonnost zlepšit“ (citováno Burianová, 2007). 2.4.2. Model GROW G – cíle (Goals) R – realita (Reality) O – možnosti (Option) W – započetí dosahování cílů (Will) Ustanovit cíle – v této fázi si musíme nejprve definovat a přijmout cíl nebo výsledek, kterého má být dosaženo. Měli bychom pomoci koučovanému definovat cíl, který je specifický, měřitelný a dosažitelný. Typické otázky pro tuto fázi jsou např. „Jak se dozvíš, že jsi dosáhl svého cíle?“, „Jak poznáš, že je problém vyřešen?“6. Zjištění současného stavu – poté, co úspěšně stanovíme cíle, požádáme koučovaného, aby nám popsal jeho současnou situaci. Jedná se o velmi důležitý krok, protože příliš často lidé zkouší řešit problémy, aniž by si plně uvědomovali, odkud začínají a často postrádají některé informace, jež potřebuje k vyřešení problému efektivně. Jakmile nám koučovaný poví o jeho skutečné pozici, řešení se může již začít objevovat. Typické otázky pro tuto fázi jsou: „Co se zrovna teď děje?“, „Co, kdo, kdy, jak často?“, „Jaký to má efekt nebo následek?“7. Objevení možností – Jakmile kouč a koučovaný zjistí současný stav, je na čase objevit, jaké jsou možnosti – míněno, jakými způsoby lze řešit problém. Měli bychom koučovanému pomoci vymyslet tolik vhodných řešení, jak jen to bude možné. Nakonec bychom měli všechny tyto možnosti prodiskutovat. Samozřejmě, že můžeme 6 7

Volný překlad dostupný z http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_89.htm Volný překlad dostupný z http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_89.htm

21

koučovanému navrhnout i vlastní názory, ale měli bychom počkat, až přijde on se svými. Zde jsou klasické příklady otázek, kterými můžeme zjistit možná řešení: „Co dalšího byste mohl udělat?“, „Co když toto omezení bude odstraněno?“, „Jaké jsou přínosy a stinné stránky každé možnosti?“, „Jaké koeficienty použijete pro porovnání možností?“7 Započetí dosahování cílů – Když už známe současnou pozici a známe způsoby, jak toho dosáhnout, koučovaný by již měl mít představu, jak toho bude konkrétně dosahovat. I tak to ale nemusí být dost. Pokud bude potřeba, měl by kouč „přinutit“ koučovaného, aby udělal první krok. Užitečné otázky můžou vypadat následovně: „Tak co teď uděláte a kdy?“, „Co by Vás mohlo zastavit v pohybu dopředu?“, „A jak to překonáte?“, „Jaká je šance, že tato volba bude úspěšná?“, „Co dalšího uděláte?“7 2.4.3. Model STEPPPA 

Předmět (Subject)



Identifikace cíle (Target Identification)



Emoce (Emotion)



Představa a volba (Perception and Choice)



Plán (Plan)



Tempo (Pace)



Adaptování nebo konání (Adapt or Act)

Tento model je podobný předchozím dvěma. Faktor, který tento model bere v potaz od předchozích dvou, jsou emoce. Důvod pro zjevné vyzdvižení emocí je ten, že emoce bývají největšími motivátory a demotivátory v okolí (McLeod, 2003). Pokud je budeme ignorovat, můžeme se zmýlit v dosažitelnosti našeho koučovaného cíle a koučovaný selhává. Výkonností koučink je pouze to, že povzbuzuje výkonnost tak, že koučovaný pokaždé vítězí, budujíc jeho sebevědomí v oblastech, které bývaly (relativně) nejslabší. Pro koučink je obecně nutné, aby koučovaný měl stanovené cíle, které jsou dosažitelné a motivující. Emocionální kontext má největší význam v době, kdy možnosti a rozhodování jsou prováděny, a zejména v době, kdy jsou vyžadovány konkrétní činy – tudíž se nachází v pozici mezi identifikováním cíle (Target Identification) a představou (Perception). 22

Pro kouče může být emotivní stránka koučovaného temným územím. Je také možné, že koučovaný si nemusí přát sdělovat emocionální kontext kouči. Kouč, který je již seznámen s emocionálním vyjádřením (včetně jeho vlastního), má již převahu nad koučovaným, který tuto představu nemá. Je nereálné si představit, že by si emoce nenašly cestu do koučování v době, kdy se pravidelně na pracovišti setkáváme s motivací, cíli, hrozbami, frustrací a konflikty. Je doporučeno, aby koučové měli výcvik v poradenství nebo v jiných oborech zaměřených na člověka (McLeod, 2003). Suchý a Náhlovský (2007) uvádějí dva modely koučování v závislosti na počtu koučovaných. Jde o model individuální a skupinový. S těmito modely máme nejvíce zkušeností. Potom zde máme ještě dva modely, se kterými již tolik zkušeností nemáme, ale jsou perspektivní a stojí za to se o nich alespoň zmínit. 2.4.4. Individuální Jedná se o model, kde externí kouč koučuje jednotlivce. Většinou se jedná o manažery podniků či vedoucích pracovníků, kteří mají potenciál dalšího růstu, manažery, kteří čerstvě vstoupili do nové práce, manažery s určitým problémem a dále se tento model využívá u zaměstnanců, kteří se připravují na budoucí pozici vedoucího (Suchý, Náhlovský, 2007). Nevýhodou tohoto modelu bývá vysoká cena. Koučování probíhá prostřednictvím schůzek obou stran, kouče a koučovaného. Tyto schůzky mohou být doplněny telefonickou a e-mailovou komunikací. 2.4.5. Skupinový V tomto modelu, jak již název vypovídá, půjde o skupinu či větší množství lidí (počet osob ve skupině se většinou pohybuje v rozmezí 6-10). Externí kouč zde koučuje skupinu, která by měla být vhodně sestavena z jednotlivců, například manažeři či mistři. Oproti individuálnímu modelu je tento model finančně výhodnější, jelikož se celkové výdaje rozpočítávají mezi více lidí. Další výhodou tohoto modelu je, že celý proces se zpravidla uskutečňuje v blízkosti pracoviště koučovaných, kde ušetříme nejen čas spojený s přepravou lidí, ale také cestovní výdaje. Účelem těchto schůzek je předávání informací a to tak, že ze strany manažera dostává kouč podněty, novinky a očekávání a ze strany kouče dostává manažer obecné informace. Manažer nikdy nesděluje důvěrné informace o koučovaných.

23

Cíle skupinových schůzek jsou: 

„Podpora spolupráce a dobrých vztahů mezi jednotlivými členy koučované osoby,



Podpora sebedůvěry, pozitivního postoje k sobě, k lidem k firmě,



Sebepoznání, poznání vlastního potenciálu,



Sdílení zkušeností,



Přijímání nových znalostí“ (citováno Suchý, Náhlovský, 2007).

Často se tyto skupinové schůzky kombinují s individuálními schůzkami z toho důvodu, aby bylo dosaženo vyššího účinku.

2.5. Manažer jako kouč Podmínka, kterou musí manažer splňovat, pokud se chce stát koučem, je porozumění vztahu mezi koučem a koučovaným, vztahu dvou partnerů, kteří usilují o společné dosažení cílů. Whitmore (2004) uvádí ve své knize: „Musí to být vztah založený na vzájemné důvěře, na pocitu jistoty a bezpečí a na minimálním nátlaku. Peníze, postup a tresty sem nepatří, protože mohou takovýto vztah pouze narušit.“ Jak je popsáno výše, manažer, který většinou rozhoduje o důležitých věcech, jako jsou peníze, postupy a tresty, by se měl naučit oddělovat motivaci koučovaného od peněžního ohodnocení. Peněžní hodnocení by nikdy nemělo být bráno jako příčina pro provedení práce, ale mělo by být výsledkem odvedené práce. Tento vztah mezi peněžním odměňováním a hodnocením vnímají i personalisté, kteří toto striktně rozdělují (Burianová, 2007). 

Zdokonalování – Když manažer začne své zaměstnance koučovat, ti potom začnou přebírat více zodpovědnosti a také začnou více řešit provozní problémy, které doposud řešil manažer. Tím částečně odpadnou problémy manažerovi, kterému se dostane více volnosti. Tento vzniklý prostor může manažer využít pro řešení hlubších problémů, kterými se může zabývat on sám.



Trénink koučování – Níže uvedená tabulka ukazuje výsledky výzkumu, který prováděla společnost IBM. Při tomto pokusu se měla skupina lidí naučit tutéž jednoduchou věc, ale pokaždé pomocí jiné vyučovací metody. Z pohledu koučování je důležitý pouze první sloupec tabulky, který ukazuje, jak málo si lidé pamatují informace, které jsou jim pouze sděleny.

24

Sdělit

Sdělit a ukázat

Sdělit,

ukázat

nechat vyzkoušet Po 3 týdnech si vybaví

70 %

72 %

85 %

Po 3 měsících si vybaví

10 %

32 %

65 %

Tabulka 1: Výzkum IBM. Zdroj: Whitmore, John, Coaching for Performance, Pfeiffer & Company, 1994

Právě manažeři, kteří většinou tvoří vedení podniku, mají tu moc ovlivnit jednotlivce, a v konečném důsledku tým jako celek. Pokud chceme změnit zavedený a dlouhodobý styl vedení společnosti, je zapotřebí, aby zde existovala snaha začít koučovat. Především je potřeba se vyvarovat autoritativním či jiným nevhodným způsobům vedení.

2.6. Typy manažerů Existují tři typy manažerů, které rozdělujeme podle výkonu a osobnostních charakteristik. Každý manažer jedná na základě jiných podnětů. Může se jedna o pocity, intuici, nebo může jít o jasnou organizaci aktiv, cílů a výsledků. Nyní si popíšeme jednotlivé typy. 

Intuitivní manažeři – tito manažeři pracují na základě svých instinktů, bývají často citově založení a mívají zpravidla jasnou strukturu. Trénují své svěřence, ale mívají problémy s organizací a institucemi,



Racionální manažeři – dávají přednost jasné uspořádanosti aktiv, zároveň se vyhýbají kontaktům a diskusím s neformálním charakterem. Jsou velmi pečliví, aby svým podřízením dobře vysvětlili cíle, a zároveň se velmi starají o dosažené výsledky. Výraznost těchto manažerů může občas vyústit v to, že někteří pracovníci budou bržděni. Takovýmto pracovníkům, kteří jsou bržděni, nemají dostatečnou shodu v týmu nebo trpí strachem z obtěžování, je přidělena role ozvěny (Burianová, 2007),



Manažer - trenér – v tomto případě dochází k posilování kvalit, kterými disponují intuitivní a racionální manažeři. Jejich rozšířením a obohacením dochází ke zlepšení inteligencí a energií, probouzejí nadšení a síly přesvědčení. Aby se člověk mohl stát manažerem-trenérem, musí se zamyslet nad svým způsobem fungování, ale také musí uznávat druhé. Musí dospět k hlubšímu porozumění lidských vztahů a mít širší představu o konkrétních přínosech pro firmu. Stacke (2005) toto nazývá tzv. „management třetího typu.“ 25

a

Koučování má tu možnost, že když je správně pochopeno a dobře aplikováno, dokáže odstranit hlavní nedostatky, kterými trpí jednotlivé typy manažerů. Pokud se tak stane, můžeme čerpat výhody, které nám koučování nabízí.

2.7. Přínosy koučování Podíváme-li se na hlavní záměr koučování, tak jde především o to, abychom z koučovaných osob dostali maximální možný potenciál, který se v nich nachází. Mezi hlavní přínosy koučování můžeme zařadit: 

„Zkvalitnění vztahů,



Rozvoj osobního a profesního potenciálu,



Zvyšování výkonnosti a osobní spokojenosti,



Zlepšení adaptibility a flexibility vůči změnám,



Jedinečný přístup k mobilizaci a efektivnějšímu využití interních zdrojů koučovaného,



Učení efektivního používání sama sebe,



Více si sebe vážit a lépe si rozumět,



Rychlejší a přesnější rozhodování,



Větší soustředění se na výsledky a jejich snadnější dosahování,



Umění lépe pracovat s časem a prioritami,



Cíle jsou jednoznačnější a strukturovanější (přesně ví, co chce),



Lepší vnímaní reality a zvýšení odpovědnosti,



Lepší komunikace,



Dokonalejší poznání,



Soustředění se na cíle a priority,



Sebejistota,



Sebedůvěra,



Větší uvědomění sebe sama,



Zvýšené sebeovládání.“8

8

Citováno, Přínosy koučování dostupné z http://www.zivotni-koucink.cz/zivotni-koucink-koucovanikouc.php?page=prinosy_koucovani

26

2.8. Bariéry v koučování Jedná se o síly, které mají na naši osobu vliv, a které nám znepříjemňují či znemožňují dosažení námi vytyčených cílů. Tyto bariéry můžeme rozdělit na vnější a vnitřní. 2.8.1. Vnější bariéry Mezi hlavní vnější bariéry patří čas, respektive nedostatek času. Pokud se ve firmě nenachází dostatek času k provádění koučování, většinou se jedná o situaci, kdy je to řešeno příkazy, které by měly obsahovat alespoň vysvětlení. Takto to může být aplikováno krátkodobě, ale z dlouhodobého hlediska je doporučováno držet se modelů koučování. Pokud je koučování zajišťováno externím koučem, je největším problémem stanovit den a hodinu schůzky. Tento problém lze vyřešit tím, že den a hodinu si stanovují koučovaní. Pokud se koučovaný vymlouvá na nedostatek času, ukazuje nám tím, že o koučování nemá zájem. Zajímá-li se o koučování, bude to jeho prioritou a čas si vždycky najde. Další hlavní bariérou je ta skutečnost, že lidé neradi přijímají zodpovědnost. Chtějí dopředu vědět, jak to mají udělat. To je způsobeno nízkým sebevědomím zaměstnanců. Zvýšením sebevědomí je krokem, jak předcházet této situaci, neboť sebevědomí lidé nemají problém s odpovědností. Zde ale existuje velké riziko pro kouče, a tím je sklon dávat rady koučovaným. Je to přirozený faktor jednání člověka, který má bohaté pracovní a životní zkušenosti. Kouč zde není od toho, aby dával rady, ale je zde proto, aby pomohl koučovanému, aby si s každým problémem dokázal adekvátním způsobem poradit. Mezi další vnější bariéry patří také kultura společnosti. V mnoha případech je kultura podniku neslučitelná se stylem řízení, jakým je právě např. koučování. Je to složitý problém, ale ne ovšem neřešitelným. Nepochopení a nedání důvěry je další bariérou v koučování. V tomto případě musejí podřízení pochopit, že se nejedná o nějaký manažerský trik, ale o způsob, který povede ke zlepšení mezilidských vztahů, ke zvýšení výkonnosti apod.

27

2.8.2. Vnitřní bariéry Mezi tyto bariéry řadíme ty bariéry, které může každý jednotlivec ovlivnit sám. Z pohledu manažera se jedná především o obavy, že to bude dělat špatně, anebo že v určitou chvíli nebude vědět, na co se má ptát. Tyto problémy se většinou dají odstranit zkoušením koučování na sobě a pozorným nasloucháním koučovanému, soustředit se pouze na něj a ne na sebe, kouč musí pozorně sledovat chování koučovaného. Z pohledu koučovaného se jedná především o problémy, které jsou spjaté s vědomím, že už se nic nového učit nepotřebuje a zastávají postoj typu, co vím, to mi na vykonávanou práci stačí. Tento problém je většinou spjat s leností a pohodlností. U některých lidí je hlavní bariérou stres, který jim brání v rozvoji, u jiných to může být například malá sebedůvěra, která je spjatá s odpovědností. Další velkou roli hraje odpor ke změnám, kdy člověk je nějak naučený a nerad se učí nové nebo mění již zaběhnuté věci. John Whitmore (2004) říká: „opustit staré symboly je vždy obtížné bez ohledu na to, o co je nová skutečnost lepší“. Whitmore také uvádí, že je lepší podněcovat lidi, aby odhodili staré a nepotřebné věci, než je začneme učit novým věcem. Aby se člověk mohl učit novým věcem a osvojovat si nová chování, je zapotřebí, aby se vymanil z vlivu, který na něj staré věci mají. 2.8.3. Vlastnosti manažera (kouče) V předchozích odstavcích jsme si pověděli, jaké přínosy koučování přináší, a jaké bariéry nám brání tyto přínosy využít v maximální míře a tím zvýšit tolik potřebný efekt. Abychom využili všech přínosů, které nám koučování nabízí, musí kouč disponovat určitými vlastnostmi. Mezi tyto vlastnosti patří: 

sebedůvěra,



pozitivní postoj k lidem,



dostatek životních a pracovních zkušeností,



schopnost umlčet sám sebe,



s respektem naslouchat,



být připraven plnit sliby,



stát si za tím, co řekne,



schopen sebeovládání,



vůle se učit (ze svých i cizích zkušeností, literatury), 28



odhodlán měnit sám sebe k lepšímu,



připraven přijímat kritiku,



přizpůsobivý,



ochoten zůstat v pozadí a nechat sklízet úspěchy koučovaného,



určitou pokoru,



laskavost,



trpělivost,



toleranci,



vyrovnanost,



musí být optimista každým coulem (Suchý, Náhlovský, 2007).

Tyto vlastnosti však nejsou nezbytnou výbavou dobrého kouče. Vedoucí výroby také nepotřebuje ke své práci dokonalou znalost toho, jak pracují jednotlivé stroje ve výrobě, ale potřebuje, aby disponoval základními vědomostmi o výrobě. Nejdůležitější je, aby měl určitou vizi jak a čeho dosáhnout (Burianová, 2007). Tak jako nám předchozí vlastnosti pomáhají k dosažení co nejlepších výsledků, byť nejsou zárukou dosažení těchto výsledků, tak existují vlastnosti, kterých by se měl dobrý kouč vyvarovat, a které mohou lehce překazit naše stanovené cíle. Kouč by neměl být: 

autoritativní,



agresivní,



manipulativní,



pasivní,



lhostejný,



neangažovaný,



vznětlivý,



netrpělivý,



sobecký,



namyšlený,



přezíravý,



pesimistický (Suchý, Náhlovský, 2007).

Existují jedinci, kteří mají více předpokladů stát se dobrými kouči než jiní, ale schopnosti koučovat si může zlepšit každý. 29

Koučování se v dnešní době rozšiřuje hlavně mezi malými a středními podniky, které vidí v tomto stylu řízení možnost, jak zlepšit úroveň komunikace mezi zaměstnanci a zvýšit výkonnosti, které povedou k celkovému zvýšení konkurenceschopnosti společnosti.

30

3. Malé a střední podniky Převážná většina všech existujících podniků spadá do oblasti malých a středních podniků. Existují kritéria, která byla schválena Evropskou komisí v roce 1996, a která definují, co jsou malé a střední podniky. Tyto kritéria jsou: počet zaměstnanců, roční obrat v milionech Eur a aktiva v milionech Eur. Stručný přehled je v následující tabulce. Tabulka 2: Klasifikace malých a středních podniků (MSP) podle nařízení Evropské komise, která vstoupila v platnost 1.1.2005

Velikost podniku

Počet zaměstnanců

Roční obrat – v mil. EUR

Aktiva – v mil. EUR

Ke konci posledního účetně uzavřeného roku

Drobný (mikro)

do 10

do 2

do 2

Malý

do 50

do 10

do 10

Střední

do 250

do 50

do 43

Velký

nad 250

nad 50

nad 43

Zdroj:

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/uplatnovani-nove-definice-malehoa/1000503/21196/

Malé a střední podniky představují 99 % všech evropských podniků a přibližně 66 % pracovních míst v soukromém sektoru9. V České republice představují malé a střední podniky 99,8 %. Malé a střední podniky jsou hnací silou každé vyspělé tržní ekonomiky. Tyto podniky „vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu, mají schopnost absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolněných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému“ (citováno Bednářová, Parmová, 2003). Podle Heskové (2006) „jsou zdrojem inovací pro evropskou ekonomiku, přirozenými inkubátory podnikatelské kultury a klíčem k zachování a rozvoji zaměstnanosti“. Většina malých a středních podniků je tvořena rodinnými podniky. V současnosti se toto číslo pochybuje minimálně kolem dvou třetin, přesněji v rozmezí 60 – 90 %10. V těchto podnicích je převážná většina řídících pozic obsazena rodinnými příslušníky, kteří mají velký zájem na chod podniku a podle toho se také tak chovají. Koučování 9

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/uplatnovani-nove-definice-malehoa/1000503/21196/ 10 Odborné video dostupné z: http://www.exed.hbs.edu/assets/videos/048.html

31

v těchto podnicích je trochu odlišné než v jiných typech firem. Rodinní příslušníci se navzájem motivují, aniž by si to vůbec uvědomovali. Je to způsobeno především tím, že mají velký zájem na tom, aby podnik prosperoval a tudíž je zde velká tendence řešit problémy okamžitě bez zbytečného odkladu. Pokud něco nefunguje, zaměstnanci mají nějaký problém, rodinní příslušníci se snaží najít řešení, které by dotyčné problémy vyřešilo. V mé diplomové práci budu aplikovat manažerský audit na firmě, která spadá do oblasti rodinných podniků a svou velikostí patří mezi střední podniky.

32

Praktická část 4. Představení společnosti – základní informace Pro zpracování mé praktické části jsem si vybral rodinný podnik, který patří mezi střední podniky. Důvod, proč jsem si tuto firmu vybral, je ten, že tento podnik velice dobře znám. Jedná se o společnost, kterou založili a vlastní moji rodiče, a ve které se už několik let částečně angažuji. Obchodní firma:

SACH s.r.o.

Sídlo společnosti:

Průmyslová 1852, Vlašim 258 01

IČO:

27105857

DIČ:

CZ27105857

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Základní kapitál:

200 000,- Kč

Vlastníci:

Josef a Milada Volšických

Hlavní činnost:

obráběčství, rostlinná a živočišná výroba, chov plemenných zvířat a využití jejich genetického materiálu

4.1. Historie společnosti Firma Josef Volšický – SACH byla založena v roce 1993 se sídlem v Louňovicích pod Blaníkem jako rodinná firma zabývající se výrobou pružin pro zemědělské strojírenství. Původně firma vyráběla v garáži rodinného domu a měla jednoho zaměstnance. Prvním velkým odběratelem se stala firma Agrozet se sídlem v Českých Budějovicích. Následné rozšíření výroby a začátek expanze do dalších průmyslových odvětví si vyžádalo

postupné

přijímaní

nových

zaměstnanců.

V roce

1995

z důvodu

nedostatečného výrobního prostoru se firma přestěhovala do budovy bývalé pošty v Louňovicích pod Blaníkem. Firma se úspěšně prezentovala na domácím i zahraničním trhu. Dále rozšiřovala svůj sortiment pružin, které je schopna dodávat v malých i velkých sériích přesně dle požadavků zákazníka. Od té doby výrazně narostly objemy výroby a výrobní prostory začaly být nedostatečné. Následkem tohoto problému bylo, že se firma rozhodla zakoupit budovu staré školy, která se nacházela v Načeradci, přibližně šest kilometrů od původní haly. Po menší rekonstrukci v roce 1998, kdy byly k dispozici velké výrobní 33

prostory, se podnik rozhodl nakoupit modernější stroje a objem výroby se neustále zvyšoval. Jednu chvíli se podnik zabýval montáží a distribucí kár. Ovšem po roce a půl došlo ke zrušení tohoto obchodu. V roce 2005 podnik získal certifikát kvality ISO 9001 a v roce 2006 získal certifikát Českých drah, čímž mohl, podnikl oficiálně začít dodávat pružiny pro dráhy. Objemy výroby nadále rostly a podnik došel k rozhodnutí výstavby výrobní haly se sídlem ve Vlašimi, přibližně 70 km jiho-východně od Prahy a asi 20 km od dálnice D1, díky čemuž se zlepšila dopravní dostupnost. V prosinci roku 2006 byla nová hala zkolaudována. Dnes se firma zabývá výrobou tažných, tlačných, zkrutných, listových, zemědělských a jiných typů pružin a tvarovek. Za poslední roky se výrazně zlepšilo technické vybavení firmy zakoupením nových moderních strojů a zařízení. Došlo také ke zvýšení tržeb, kvality výroby a ekologičnosti výroby pružin. Firma v současné době zaměstnává 85 zaměstnanců, z toho 24 žen. Od 15. prosince roku 2003 firma změnila svoji právní formu na společnost s ručením omezeným SACH s.r.o., aby lépe zabezpečila všechny stránky činnosti a měla lepší konkurenční pozici na trzích v České republice i v zahraničí, kam již řadu let úspěšně vyváží svoje výrobky a prodává je buď přímo anebo prostřednictvím svých zástupců. Společnost je zapsána do Obchodního rejstříku v Praze, oddíl C, vložka 96643. Jednateli společnosti jsou Josef Volšický a Milada Volšická. Předmětem podnikání firmy je obráběčství, specializovaný maloobchod a velkoobchod. Společnost se nadále zabývá výrobou pružin pro významné domácí i zahraniční odběratele, kde garantuje prvotřídní kvalitu a dobrou cenu svých výrobků. Společnost SACH s.r.o. klade velký důraz na odbornou způsobilost svých pracovníků, kteří mají v oboru již bohaté zkušenosti. Dne 19. 12. 2007 bylo společnosti SACH s.r.o. vystaveno osvědčení o zápisu do evidence zemědělského podnikatele se zaměřením na rostlinnou i živočišnou výrobu a na produkci chovných plemenných zvířat a využití jejich genetického materiálu. Za tímto záměrem byla zakoupena farma o celkové výměře 87 hektarů. Během roku 2008 společnost zakoupila tři koně a narodilo se jedno hříbě. V dnešní době činí počet koní šest. Firma se bude i nadále chovem koní a zlepšováním jejich genetického materiálu zabývat.

34

V roce 2009 byla firma zasažena celosvětovou ekonomickou krizí a její výroba se propadla ze dne na den o 60 %. Firma byla nucena propouštět, ale v současné chvíli opět přibírá zaměstnance a její výroba se zvyšuje. Manažerský audit v mnou vybrané firmě probíhal skrze tři návštěvy a následnými rozhovory, při kterých jsem využil techniky koučování. Každý rozhovor a jeho výsledky jsem zanesl do protokolu.

35

5. Manažerský audit – Protokol řízeného rozhovoru (první návštěva) Během prvního rozhovoru jsme se zaměřili na zjištění a následně stanovení oblasti, kde management podniku pociťuje potřebu zavést změny. První návštěva se konala 10. května 2011. Rozhovor měl následující strukturu: I.

Charakteristika cíle firmy.

II.

Zjišťování reality pomocí techniky koučování.

III.

Stanovená oblast zlepšení

5.1. Charakteristika firmy Prosím, řekněte něco o své firmě, včetně organizační struktury Jsme rodinná firma působící na trhu od roku 1993 zabývající se výrobou pružin pro zemědělství a průmysl. Během této doby jsme se dostali mezi přední výrobce v tomto odvětví a na mezinárodní trhy. V současnosti máme přibližně 85 zaměstnanců a roční obrat společnosti je 120 miliónů korun. Před čtyřmi lety jsme začali s chovem mastného skotu Blonde d’Aquitaine a koní Selle Francaise za účelem využití a zlepšení jeho genetického potenciálu. Abyste tomu dobře rozuměl, chceme chovat s co nejlepšími parametry skot a koně, které bychom prodávali do dalších chovů. Organizační struktura firmy je velmi jednoduchá. Já a moje manželka jsme jednateli společnosti. Manželka má zároveň na starosti jednu část výroby a můj nejstarší syn má na starosti druhou část výroby. Za pár měsíců nastoupí do firmy na plný úvazek i můj druhý syn, který se ale ve firmě již částečně angažuje, a který mi pomůže s mou prací a zároveň bude mít na starosti jednání se zákazníky. V dnešní době zatím my tři zodpovídáme za veškeré dění ve firmě. Jaký podnikatelský plán má firma pro příštích několik let? Co se týče našeho hlavního závodu na výrobu pružin, tak je naším plánem minimalizovat závislost na jiných firmách, které nám zajišťují služby nezbytné pro naše výrobky a zefektivnit výrobní proces, jelikož tyto kooperace, které si nemůžeme dělat sami, nám v minulosti přinesly nemalé problémy. Zároveň cílem je snížit náklady na minimum, jelikož v dnešní době plné strachu, kdy ještě doznívá ekonomická krize, a kdy se už mluví o další krizi, je při nákupu hlavním kritériem cena. Mezi tyto služby, které nám zajišťují jiné firmy, patří hlavně kalení a lakování. V současné době je proces 36

výstavby kalírny v plném proudu a počítáme s tím, že bude hotová během listopadu až začátkem prosince. Od ledna bychom si již měli zajišťovat kalení v plném rozsahu. Dále by příští rok měly započít práce na projektu, na jehož konci bude hotová lakovna, ta by měla být hotová v průběhu roku 2013. Výsledkem toho všeho budou, jak jsem již řekl na začátku, nižší náklady, posílíme svoji konkurenceschopnost a dosáhneme většího tržního podílu. Dále máme v plánu v průběhu několika let modernizovat výrobní zařízení. Co se týče naší vedlejší činnosti, chovu skotu a koní, tam již máme zpracovaný projekt na výstavbu nové stáje a rozšíření dosavadní kapacity kravína. V průběhu roku 2012 chceme postavit ohrady kolem celého pozemku, ty nynější již nejsou vyhovující. Od začátku chovu jsme v kontaktu s francouzskou federací skotu Blonde d’Aquitaine, se kterou jsme se v letošním roce dohodli, že nám prodají 6 prvotřídních krav, které nám pomůžou vytvořit pevnou základnu pro čistý chov. Dále máme do budoucna v plánu výstavbu kryté jízdárny a obnovení rybníka, který je zcela zpustošený, ale tím se budeme více zabývat, až dokončíme to, co již běží. Za jakých podmínek (předpokladů) dosáhnete stanovených cílů? Podnikatelský plán naplníme za předpokladu, že nepřijde žádná další krize, která by mohla ohrozit podnik. Jelikož 80 % produkce směřuje do zemí Evropské unie, tak je pro nás vývoj Eura zcela zásadní. Pozorně sledujeme vývoj v Evropě, hlavně situaci Řecka, která má zásadní vliv na vývoj Eura. Teď jsem slyšel i něco o Itálii. Doufáme, že problémy Řecka a jiných států unie nepřinesou velký zvrat ve vývoji jednotlivých ekonomik unie. Pokud poptávka zůstane alespoň na úrovni, na jaké je dnes, nebudeme mít žádný problém s plněním plánu. V listopadu jedeme na mezinárodní veletrh do Hannovru v Německu, kde zjistíme v celku s velkou pravděpodobností, jaká bude poptávky na další rok. Uvidíme. Co se Vám podařilo za poslední roky? Za největší úspěch, a zároveň osobní úspěch, považuji to, že fungujeme již 18 let, a že jsme překonali nedávnou celosvětovou krizi, kdy se objem produkce ze dne na den propadl o 60 %. Ne každý obstál v této zkoušce. Firma se dostala do značných finančních potíží, se kterými jsme se potýkali dodnes. Před pár dny jsme smazali poslední závazek z roku 2009. Neuvěřitelné, že? Jinak za dílčí úspěchy můžeme 37

považovat zkolaudování nové výrobní haly v roce 2006, kam jsme přesunuli veškerou výrobu, která se v té době nacházela ve dvou budovách šest kilometrů od sebe. Zároveň jsme zlepšili dopravní dostupnost. Do nové haly jsme také pořídili několik nových strojů, a v neposlední řadě, že konečně budujeme vlastní kalírnu. V roce 2007 jsme zakoupili farmu o výměře 87 hektarů, kde se zabýváme chovem masného skotu a zlepšováním jeho genetického materiálu. Jaká je úroveň řízení firemních procesů? (Vyplňte tabulku, s využitím uvedené metodiky) Tabulka 3: Hodnocení úrovně podnikových procesů

Hodnocení (0 % – nízké;

Pořadí

100 % – vysoké)

(1 – nejlepší)

75 %

3

Marketing/prodej

90 %

1

Ekonomika/finanční řízení

80 %

2

Personální řízení

75 %

3

Podnikový proces Produkce (např. nákup, skladování, výrobní proces, poskytování služeb)

Metodika Představitel společnosti odhadne úroveň jednotlivých podnikových procesů (produkce, marketing, ekonomika a finance, personální řízení) například v porovnání s nejlepším podnikem v oboru. Cílem je zjistit, ve které oblasti řízení se nachází překážka, která brání v rozvoji firmy (překážka se nemusí nacházet v oblasti, která je označena za nejhorší).

5.2. Zjišťování reality pomocí techniky koučování V předchozí části rozhovoru jednatel společnosti ohodnotil úroveň jednotlivých procesů a stanovil oblast, ve které chce v blízké době provést změny. Po identifikování oblasti byly jednateli položeny podrobné otázky z dané oblasti, které měly za cíl co nejpřesněji formulovat problém. V jaké oblasti řízení byste chtěli ve své firmě v nejbližším období provést změny? V současné době vidím největší rezervy v procesu produkce a v personálním řízení. Dle mého názoru jsou to oblasti, kde se dá ušetřit v současnosti nejvíce nákladů. Marketing bych hodnotil jako úspěšný, jelikož máme hodně objednávek a pomalu nestačíme 38

vyrábět, snaha, která by vedla ke zvýšení počtu objednávek, by se nám nemusela vyplatit, mohli bychom se dostat do velkých skluzů, což by mohlo mít pro firmu více negativních důsledků než pozitivních dopadů. Ekonomickou stránku podniku bych hodnotil také kladně. Tento rok máme velký zisk, ale na druhou stranu máme hodně závazků, které musíme splácet. Zde se ještě promítají následky celosvětové finanční krize. Jelikož se jednatel společnosti nemohl jednoznačně rozhodnout, v jaké oblasti by rád provedl změny, položil jsem mu otázky z oblastí, které určil za nejvíce problémové. Produkce Jak často vyhodnocujete proces nákupu, skladování a produkce? U nás se jedná především o nákup a skladování oceli potřebnou k výrobě. To řešíme dennodenně a nákup řešíme dle potřeby v různých časových intervalech. Na skladě máme pouze ocel. V současné době si nemůžeme dovolit nakupovat tolik oceli na sklad, jak bychom si přáli. Důvodem jsou finance. Co se týká drobného spotřebního materiálu, tak to má na starosti jedna naše zaměstnankyně, která pravidelně dává informace kolik a čeho je potřeba a tam je to bez problémů. Každopádně máme přehled o tom, co a jak se děje. Zabýváme se tím tak, jak to přijde a podle potřeby. Jaká je rychlost vyřízení objednávky? Vyřízení objednávky záleží hodně na tom, zdali máme potřebný materiál na skladě. Pokud máme materiál, tak vyřízení objednávky společně s doručením k zákazníkovi se pohybuje kolem jednoho měsíce. Někdy se stane, že si zákazník objedná zboží, které je již ve výrobě pro někoho jiného, v tomto případě pouze navýšíme kusy o požadované množství a doba dodání je tak týden či dva. Ovšem v opačném případě, kdy nemáme materiál na skladě, trvá vyřízení objednávky kolem dvou měsíců. Dodací doba delší jak dva a půl měsíce je pro zákazníka už většinou neakceptovatelná. Máte stanoveny normy minimálních a maximálních stavů zásob jednotlivých položek materiálu (zboží)? Jak je stanovujete a vyhodnocujete? Před krizí jsme nejžádanější materiály držely skladem v množství dvou tun, kdy jsme toto množství stanovili na základě dodací doby materiálu a poptávce pružin z jednotlivých materiálů. V dnešní době nedržíme skladem téměř žádný materiál,

39

jelikož nestačíme navážet. Materiál, který přijde, se okamžitě zpracovává a na to, abychom naváželi na sklad, nemáme finanční prostředky. Dodavatelé byli krizí hodně postiženi a většina z nich přešla na platby předem nebo minimálně na zálohy. Postupně se však situace zlepšuje. V současnosti přecházíme k jiné bance, která nám nabídla sloučení všech našich úvěrů do jednoho, a tím pádem budeme mít nižší měsíční splátky, takže si budeme moci dovolit nakupovat více materiálu. Co se týče skladu zboží, tak držíme pouze nejběžnější položky, které jsou určeny po drobné zemědělce, kteří kupují pružiny v rámci jednotek, maximálně desítek kusů. Jaké

technologie

používáte

v procesu

produkce

(moderní,

starší,

ruční

zpracování)? Abych pravdu řekl, tak používáme všechny tři technologie. Máme zde několik strojů, které jsou plně automatizované, několik starších strojů, které jsme většinou zakoupili z podniků v likvidaci, ale také je zde velké množství ruční práce, jelikož ne každý produkt lze zautomatizovat. Snažíme se držet krok ve vývoji technologií, abychom neztratili svoji konkurence schopnost a zároveň, abychom snižovali náklady na výrobu. Tyto stroje jsou ovšem finančně velmi nákladné. Jaký software pro řízení produkce využíváte? V současnosti nepoužíváme žádný software, vše kontrolujeme sami a ručně. Nápady zde byly již dříve, ale než jsme stačili uskutečnit nějaké kroky, tak přišla krize a vše směřovalo k záchraně podniku. Známe podniky z okolí, které ho zavedli, ale my jsme se k tomu ještě nějak nedostali. Jak přispívají zaměstnanci ke zlepšení produkce? Několikrát se již stalo, že přišel zaměstnanec, že by se výroba toho či onoho výrobku dala dělat jinak, lehčeji či efektivněji. Ne na všechno přijdeme sami a my jsme za každý takový názor či nápad vděční. Takový zaměstnanec je poté finančně odměněn. Výhled finanční odměny motivuje zaměstnance podílet se na zlepšení výroby v rámci možností. Jaká je fluktuace pracovníků? Fluktuace stálých pracovníků je velmi nízká. Fluktuace zaměstnanců, kteří jsou ve zkušební době nebo mají dohodu na dobu určitou, je vyšší. Jen tak pro představu, z deseti přijatých zaměstnanců zůstanou u nás pouze dva, což je přímo alarmující. Je to 40

dáno tím, že se zaměstnanec neosvědčí pro tu či onu práci nebo nepracuje dosti efektivně. Poslední dobou je však stále častějším důvodem to, že se jim nechce pracovat nebo do práce přestanou chodit vůbec. Přitom ve většině případů stačí, když je člověk trochu šikovný a spoustu věcí se naučí během zkušební doby. Za ty léta my už dokážeme během zkušební doby dobře rozeznat potenciál, který se v jednotlivých lidech ukrývá. Je uzavřena dohoda o hmotné odpovědnosti s osobou odpovědnou za sklad? Ne, nemáme. Zde to ovšem musíme rozdělit na sklad materiálu a na sklad zboží. Zaměstnanec odpovědný za sklad zboží je náš dlouhodobý pracovník a my se na něj můžeme 100% spolehnout. Ovšem u zaměstnance, který je odpovědný za sklad materiálu, se už několikrát přihodilo, že skutečný stav materiálu neodpovídal vykazovanému množství, což několikrát způsobilo nemalé problémy při plnění objednávky či dokonce došlo ke zrušení objednávky. Tomuto zaměstnanci pak nebyly vyplaceny prémie, byť ztráty byly mnohem větší. Kdybychom zaměstnancům strhávali skutečné ztráty, které způsobí svými chybami, a někdy se jedná o banální chyby, tak tu za chvíli pracujeme sami. Jak podrobně jsou zpracovány kalkulace jednotlivých výrobků či služeb? Musím říci, že kalkulace ceny patří mezi nejlépe fungující části výrobního procesu. Každý výrobek je rozdělen na počet operací, která jsou potřebná k výrobě daného produktu. Každá operace je potom peněžně vyčíslena. Ta samá operace je ovšem vyčíslena pro každý výrobek zvlášť, podle toho, kolik zaměstnanců je na danou operaci zapotřebí, a kolik se jich průměrně udělá za hodinu. Kalkulace zahrnuje nadále režie, které se přepočítávají každého čtvrt roku a poslední položkou v kalkulaci je marže. Pokud se jedná o zákazníka ze zahraničí, je konečná cena produktu ještě přepočítána kurzem eura. Sestavujete plánovanou a výslednou kalkulaci? Jak často je vyhodnocujete? V našem podniku nesestavujeme plánovanou a výslednou kalkulaci. Při obdržení objednávky spočítáme cenu výrobku, kterou následně zašleme k zákazníkovi k odsouhlasení. Na nabídce je uvedena její platnost, většinou to bývají tři měsíce. Pokud zákazník objedná zboží po uplynutí platnosti, zašleme mu novou nabídku a s výrobou nezačneme dříve, dokud neodsouhlasí novou cenu. Pokud zákazník odsouhlasí cenu, tak 41

cena uvedená na nabídce je platná po celou dobu procesu. Pokud během výrobního procesu daného produktu dojde k neočekávané změně, jsou tyto dodatečné náklady hrazeny ze zisku. Jak sledujete kvalitu vašich výrobků a služeb (např. vyhodnocujete zmetkovitost produktů)? Základním pilířem naší kvality je používání materiálů vyšší jakosti. Měli jsme zde objednávky od výrobců strojů, kteří chtěli pružiny z ocele nižší jakosti, než my nabízíme. Bohužel jsme je museli odmítnout, jelikož kvalita je to, co nás proslavuje a proč se zákazníci neustále vracejí, byť ne vždy jsme nejlevnější. Zmetkovitost je sledována v každém kroku výrobního procesu a na konci dojde k celkovému vyhodnocení, kolik zmetků bylo daného produktu vyrobeno a kolik v jakém kroku. To nám umožňuje se rychle dopátrat, v jakém kroku dochází k problémům, a včas problém odstranit, aby k tomu již vícekrát nedocházelo. V současnosti se zmetky počítají na jednotky, ale pokud je jich více, hledáme řešení, proč tomu tak je. Předtím, než zboží odejde z podniku, je podrobeno kontrole. Co se týče reklamací zboží, tak těch moc nemáme. Byly tady případy, kdy nám zákazník reklamoval zboží, které mu vyrobil někdo jiný. Zde je dobré si svoje výrobky patřičným způsobem označit, zvláště když zákazník bere stejný výrobek od více dodavatelů. Kvalitu našich výrobků hlavně zjišťujeme zpětnou vazbou od našich zákazníků, kdy se po určité době sami ptáme, zdali evidují nějakou reklamaci ohledně našich výrobků. Co se musí zlepšit ve vaší produkci, abyste dosáhli svých cílů? Cítím, že zde chybí jakýsi systém řízení, něco, co by zpřehlednilo a zjednodušilo celý proces výroby jednotlivých produktů, aniž by musela manželka se synem celý den lítat po dílně a kontrolovat, v jaké fázi výroby je ten či onen výrobek, napojit sklady na informační systém, aby informace o stavu zásob byly rychle dostupné a hlavně správné. V dnešní době je ještě ten problém, že díky finanční situaci nemůžeme navést tolik materiálu, kolik bychom si přáli. Z tohoto důvodu děláme některé zakázky na čtyřikrát, podle toho, kolik kterého materiálu přivezeme a to souvisí s tím, že musíme čtyřikrát přenastavovat stroje, abychom kompletně dodělali jednu zakázku. To stojí spoustu času a spoustu peněz, které by se dali využít podstatně lépe. To si myslím, že je největší problém našeho podniku, a také to, že vše děláme sami a ručně. Je to příliš pracné a hlavně vše nestíháme. 42

Jak je řízen proces zlepšování a inovací produktů? V našem podniku se zabýváme pouze zlepšováním produktů a to hlavně z hlediska kvality. Toho se snažíme dosáhnout lepšími vstupními surovinami a dokonalejší technologií. To jak výrobek vypadá, to záleží na zákazníkovi. My vyrábíme pouze na zakázku. Obdržíme poptávku od zákazníka na pružinu určitého tvaru a my mu obratem dáme vědět, zdali jsme schopni výrobek vyrobit a za jakou cenu. Výjimkou jsou zákazníci, kteří nás prosí o radu, že potřebují pružinu, která by měla fungovat tak či onak a měla by splňovat určité charakteristiky. Potom mu takovou pružinu navrhneme, ale tyto případy jsou pouze ojedinělé. My pouze zlepšujeme výrobní zařízení s cílem zákazníkovi nabídnout větší sortiment výrobků a ocelí, které jsme schopni vyrobit a zpracovat. Personální řízení Jak jste spokojen se svými zaměstnanci? Musím říci, že jsem se svými zaměstnanci vcelku spokojený. Mohlo by to být lepší, ale taky horší. Když vidím, jak to funguje v okolních firmách, tak jsme na tom ještě v celku dobře. Moc stížností od zaměstnanců nemáme a všem se snažíme vyjít maximálně vstříc jejich požadavkům. V dnešní době je těžké najít schopného zaměstnance. Bohužel to bude těžší a těžší. Před pár lety to bylo mnohem jednodušší, ale tahle mladá generace, to je hrůza. Jinak si myslím, že zaměstnanci nejsou příliš motivovaní a loajální firmě. To bych byl rád, kdyby se zlepšilo. Jak přispívají zaměstnanci k plnění firemních cílů? Díky zaměstnancům jsme se dostali tam, kde jsme teď. Bez nich by to nešlo. Zároveň ale cítím, že by to mohlo fungovat lépe, efektivněji. Naši zaměstnanci musejí mít nad sebou neustále kontrolu, jinak jejich výkonnost není stoprocentní a koukají, kde by se mohli ulít. Za poslední roky my to přijde, že zaměstnanci přijdou, odpracují si svých osm hodin a jdou domu, nic víc, nic míň. Nic je nezajímá, pouze je zajímá, zdali budou mít ve výplatní den mzdu na svých účtech a tím to hasne. Je to hodně složité. Jak přispívají zaměstnanci ke zlepšení procesu produkce? Několikrát se nám již stalo, že zaměstnanci sami přišli s tím, že by se daný výrobní proces určitého výrobku dal dělat jinak, jednodušeji či efektivněji. My jsme za každý takový nápad vděční, vážíme si ho a po zásluze finančně odměníme, což je asi jediný 43

způsob jak motivovat zaměstnance, aby koukali, jak zlepšit věci okolo sebe na nejvyšší možnou úroveň. Co potřebujete k tomu, abyste získal a motivoval své zaměstnance? Je potřeba vytvořit určitý systém odměňování svých zaměstnanců, který bude jasný a přehledný, a který by motivoval k vyšší výkonnosti. Za ta léta jsme udělali zkušenost, že pokud chceme odměnit zaměstnance, tak pouze hotově, na ruku, o odměnu v jiné podobě moc nestojí. Od samého začátku našeho podnikání jsme se snažili vymyslet systém odměn, ale vždy všechno zkrachovalo. Zaměstnanci si myslí, že je podnikatel oškubává, proto nic navíc nechtějí dělat, než to, co musí. V dnešní době si většina zaměstnanců neváží toho, že mají práci a z možného vyhazovu si hlavu nějak nelámou, protože stát se o ně postará a nebudou muset vstávat na šestou do práce. Nejhorší je, že to je celorepublikový problém, možná globální. Co se týče získávání zaměstnanců, většinou vybíráme z těch, kteří se přišli zeptat na práci. Po strojařích jsme se byli ptát i na odborném učilišti, ale tam nám řekli, že je to katastrofa, že skoro nic neumějí, a ti, co jsou schopní, jdou dále na školy. V tomto směru nám pomohla ekonomická krize, kdy spousta podniků musela propustit své zaměstnance, a díky tomu se k nám dostali šikovní lidé, které tu, jak se zdá, dlouho vydrží. Co by měli vaši zaměstnanci umět, mohou se to naučit? Co pro to děláte? Máme zde pár pracovních pozic, na které je zapotřebí odborná kvalifikace, ale ve většině případů je zapotřebí, aby byl člověk alespoň trochu manuálně zručný a měl chuť k práci. Chuť k práci je to nejčastější, co lidem v současné době chybí. Stále častěji k nám chodí lidé, kteří mají pouze základní vzdělání. Většinu schopností, které u nás požadujeme, se můžou lehce naučit, proto taky novým zaměstnancům dáváme určitou dobu na zaučení, kdy dostanou přiděleného pracovníka, který jim radí a pomáhá. Jak už jsem ale říkal, většinou to ztroskotá na tom, že zaměstnanec nemá chuť k práci, nechce se mu pracovat, nebaví ho to. Začne být často na neschopence nebo přestane do práce chodit vůbec. Nemáme tu nic, co by se běžný člověk nemohl naučit, ale problém je v tom, že se oni snad ani naučit nechtějí. Nedávno jsme školili nové zaměstnance do kalírny, která bude za chvíli hotová, a zdálo se, že na školení chodili z donucení, bylo vidět, že je to tam moc nebaví, ale brali to tak, že to tam prostě musí vydržet. Bohužel to nebyla výjimka, nikdo se v dnešní době už moc vzdělávat nechce a o to hůř, pokud je to v jejich osobním volnu. My nabízíme možnost školení, ale nikdo to nevyužívá a chuti 44

pracovat se člověk taky nenaučí, buď chce pracovat, nebo ne. Tohle lidi prostě nenaučíte. Jak vzděláváte své zaměstnance? Své zaměstnance vzděláváme hlavně v oblastech, které vyžadují zákony. Tudíž jde o školení profesních řidičů, zkoušky na vysokozdvižný vozík, svářečské zkoušky, bezpečnost práce apod. Dále vzděláváme zaměstnance při nákupu nové technologie, aby se jí naučili správně obsluhovat, a jaké bezpečností opatření mají dodržovat. Obecně se zaměstnanci vzdělávat nechtějí, a my je do toho nutit nemůžeme, to by finanční prostředky a úsilí přišly v niveč a bez jakéhokoliv sebemenšího užitku. Jak zjišťujete, zda jsou Vaši zaměstnanci spokojeni? Abych popravdě řekl, tak žádný systém na vyhodnocení spokojenosti zaměstnanců nevedeme. Každému zaměstnanci jsem při nástupu řekl, že pokud bude s něčím nespokojen nebo bude mít nějaký problém, ať za mnou kdykoliv přijde a prodiskutujeme to společně a uvidíme, co se dá dělat. Oblast, ve které zaměstnanci nikdy spokojení nebudou, a která je nejvíce zajímá, se týká mezd. Bez ohledu na to, že v porovnání s okolím jsou vyplácené mzdy průměrné až nadprůměrné, ale s tím my teď nic neuděláme. Ostatní oblasti si myslím, že držíme vcelku na dobré úrovni. Pokud se ale někdo stydí za mnou přijít a něco ho trápí, nemáme žádný systém, jak na to přijít. Jak byste charakterizoval svou firemní kulturu (klima ve firmě) ve vztahu k zaměstnancům? Myslím si, že vztahy mezi zaměstnanci a mezi vedením jsou dobré. Je tu pár zaměstnanců, kteří nemůžou pracovat společně, tak se snažíme je k sobě nedávat, ale jinak nic neevidujeme. Dvakrát do roka máme tady v práci společnou akci, kdy si všichni sedneme dohromady a hodujeme a bavíme se. Zaměstnanci si během času vytvořili i vlastní jazyk, kterým se mezi sebou baví. Zároveň se snaží si navzájem pomáhat a radit, když je jeden méně zkušený než druhý. Téměř každý má tady i svou přezdívku. Jaké pracovníky potřebujete ke splnění firemních cílů? Začínáme tady pociťovat, že musíme najít vedoucí, mistry, kterým bychom mohli delegovat část pravomocí, jelikož manželka se synem přestávají na všechno stačit. 45

Dalším problémem je, že když mají zaměstnanci nějaký problém ohledně nějaké výroby a manželka nebo syn nejsou zrovna v práci, tak okamžitě volají a umíte si představit, jak vypadá taková rodinná dovolená. Zároveň by byl někdo přítomný na odpoledních směnách, který by dohlížel na zaměstnance a radil jim s případnými problémy, jelikož my jsme v práci pouze přibližně do tří hodin. Dále by manželka se synem měli více času na řešení komplikovaných problémů, kdyby ty rutinní činnosti dělal někdo jiný. Musí to být ovšem šikovní a zruční lidé se zkušenostmi ze strojních podniků, aby byli schopni zaměstnancům skutečně pomoci, když budou potřebovat. Těch je bohužel v této době silný nedostatek a v nejbližší budoucnosti se to nezmění. Je využíván software v rámci personálního řízení? Ne, ani v tomto řízení žádný software nepoužíváme. Nemáme ještě tolik zaměstnanců, aby se to dle mého názoru a zkušeností vyplatilo do toho investovat. Stále dokážeme mít přehled o všech našich zaměstnancích.

5.3. Stanovená oblast zlepšení Respondentem byla stanovena oblast produkce a personálního řízení, ve které by rád dosáhl zlepšení. Zároveň byl jednatel společnosti požádán, aby se do příště snažil konkrétněji vymezit problematiku, která je pro něj nejdůležitější, a pokusil se vybrat pouze jednu oblast pro změnu.

46

6. Manažerský audit – Protokol koučovacího rozhovoru (druhá návštěva) Druhá návštěva proběhla s časovým odstupem více než dva měsíce a rozhovor byl prováděn na základě techniky koučování. Cílem druhého rozhovoru bylo více popsat problematiku, nastínit možnosti a vybrat řešení. Druhá návštěva se uskutečnila 20. července 2011. Rozhovor měl následující strukturu: I.

Upřesnění stanovené oblasti zlepšení z protokolu Manažerský audit – řízený rozhovor.

II.

Zjišťování reality (v rámci respondentem stanovené oblasti zlepšení).

III.

Možnosti.

IV.

Volba.

V.

Závěr.

VI.

Vybrané varianty řešení

6.1. Upřesnění stanovené oblasti zlepšení z protokolu Manažerský audit – řízený rozhovor Co se ve firmě změnilo od naší poslední návštěvy? Na první pohled by se mohlo zdát, že se ve firmě toho moc nezměnilo, ale něco přece jen. Podařilo se nám trochu zlepšit dodávky materiálu, vyřídili jsme poslední věci kolem kalírny, takže jejímu kompletnímu dokončení už nic nebrání, přestup k jiné bance je zase o něco blíže, to byste nevěřil, co to dá za práci vyjednat přestup k jiné bance. Dále se začínáme pomalu připravovat na mezinárodní veletrh v Hannovru, který doufáme, nám zajistí práci pro následující dva roky. Zůstalo stanovení vybrané problematiky stejné nebo se nějak změnilo? Problematika, kterou jsem nastínil při prvním rozhovoru, zůstala stejná. Situace ohledně vyřizování objednávek mě jenom utvrdila v tom, že stále častěji pociťujeme absenci jakéhosi systému řízení výroby a také, že zde chybí jedna úroveň řízení, která by měla na starosti běžné problémy související s výrobou a zároveň by byla při ruce zaměstnancům, kdykoliv to budou potřebovat. Dokonce jsem si uvědomil, že tyto dvě problematiky spolu široce souvisí, a že budu muset řešit obě dvě současně. Jelikož z dostupných informací jsem zjistil, že jakýkoliv systém řízení je hodně citlivý na přesné informace např. termíny dodání materiálu, doba trvání konkrétních operací plus 47

počet kusů za hodinu, počet pracovníků potřebných pro danou operaci a jiné. To nemůže fungovat bez toho, aniž bych nepřibral zaměstnance, kteří to budou mít na starosti, budou umět pracovat se systémem, zároveň převezmou funkci mistrů na jednotlivých směnách a budou po ruce zaměstnancům, kdykoliv to bude potřeba. Tabulka 4: Definovaná problematika k řešení

Respondentova subjektivní

Problematika k řešení

důležitost (1-10)

Zavedení systému řízení výroby

10

Zřízení další úrovně řízení (vedoucí, mistři)

10

6.2. Zjišťování reality (v rámci respondentem stanovené oblasti zlepšení) Jak moc se Vás současná problematika dotýká? Jak moc Vám na věci záleží? (ohodnotit škálou 1-10). Viz v tabulce uvedená respondentova subjektivní důležitost. Musím říci, že mnou uvedená současná problematika se nás začíná dotýkat čím dál tím více, jelikož při presu ohledně plnění objednávek se skáče z jednoho výrobku na druhý a zpět podle toho jak je k dispozici materiál, výrobní zařízení a zaměstnanci a dochází tak k znepřehlednění výroby, co už bylo uděláno a co ještě schází. Musíme odstranit dělání některých zakázek na čtyřikrát, udělat je prostě najednou. Tam máme velký časový a finanční ztráty. Abychom zjistili skutečný stav výroby, musí se jít na dílnu a zkontrolovat, co bylo uděláno. Přesně to potom zjistíme z pracovních výkazů, které jsou zaměstnanci povinni odevzdat při odchodu z práce, kde je uvedeno, na jaké zakázce dělal, jakou činnost vykonával a kolik toho udělal. To je ale příliš zdlouhavé a hlavně pracné. Spíše nám to slouží k tomu, abychom zjistili výkonnost jednotlivých zaměstnanců a popřípadě sjednali nápravu. Co se týče otázky, jak mi na celé věci záleží, tak musím říci, že velice. Je to oblast, kde se dá hodně ušetřit, což je v současné době velice důležité, má velký vliv na podnik a do budoucna by tyto nedostatky mohly způsobit velké problémy. Co se musí změnit ve fungování ve Vaší firmě, abyste dosáhli svých cílů? Ve firmě jako takové se nemusí nic moc měnit, abychom začali dosahovat cílů. Je potřeba, aby problémy a nedostatky, které jsou evidentní, nebyly přehlíženy, ale aby

48

byly okamžitě řešeny. Dále je zapotřebí, aby byli zaměstnanci ochotni opustit své staré zvyky, systém, který je zde zavedený a byli ochotni se naučit novému systému, novým pravidlům a všemu, co by nový systém přinesl. Kdo ví o tom, že chcete s problémem něco dělat? Ví o tom celá rodina, i ty z rodiny, kteří oficiálně nepracují v podniku. O práci a problémech se bavíme každodenně doma. Diskutujeme, co by bylo dobré změnit, ale ne vždy se na všem shodneme. Znáte to, co člověk to názor. Dále by o problému mohli tušit zaměstnanci, kteří s námi pracují v jedné kanceláři, jelikož jsme se o tom nejednou okrajově bavili, a kteří tuší, že stávající situace je v této podobě dlouhodobě neudržitelná. Kdo kontroluje výsledek a v jakém rozsahu? O celkovou kontrolu se starám já osobně. Dílčí kontroly má potom na starosti manželka se synem, podle toho, které části výroby se to týká. Od nich získávám potřebná data a vyhodnocuju celkovou situaci. Ale zdaleka ovšem nevím, zdali jsou všechny zakázky včas vyřizovány, kdo, co a v jakém množství objednává. Je samozřejmé, že nemůžu vědět o všem, co a jak je, jelikož sám mám hodně práce a jsem rád, že to jen tak tak stíhám. Manželce a synovi věřím, že to dělají s nejlepším vědomím a svědomím, a zatím žádný problém z toho, že by dělali něco špatně, nebyl. Pokud je potřeba něco probrat, nebo si někdo neví rady, sejdeme se u jednoho stolu a vše probíhá v rámci diskuze, kde se snažíme najít řešení problémů, které nastaly nebo by mohly nastat. Jaké konkrétní kroky jste už učinili? Převážně jsme se zatím nad celou problematikou společně zamysleli a řekli si, co asi vše bude potřebné udělat, co to bude stát a co máme očekávat. Řekl jsem jim, že část pravomocí budou muset svěřit do rukou někomu jinému. Zatím se na to moc netvářili, ale nemyslím si, že to bude problém. Také jsem si našel několik informací o systémech řízení, abych dopředu věděl, na co se mám připravit a zdali je to v současnosti v našich silách či ne. Přemýšlel jsem, zdali nejde zavést systém podobný tomu, co mají v supermarketech. Mám na mysli systém, založený na čárových kódech. Každá operace, každý stroj by měl přidělený svůj kód. Každopádně v tomhle nejsem expert, to nám bude muset někdo poradit.

49

Jaké překážky bude nutné překonat? Hlavní překážkou asi bude svěření několika pravomocí podřízeným. Mám na mysli vedoucí, mistry. Doteď jsme byli zvyklí řešit téměř všechno sami, být zodpovědný za věci, které patří mezi ty nejdůležitější, a za chvíli se budeme muset částečně spoléhat na někoho, kdo není z naší rodiny. V počátcích firmy jsme už podobnou situaci zažili a dost jsme se spálili, z toho plyne ten pocit mít všechno pod kontrolou a o všechno se starat sám. Ovšem to firma nebyla zdaleka tak velká a dalo se to zvládnout. V současné době však na to přestáváme sami stačit. Každý den jezdíme domů až večer, a to nemůže jít do nekonečna, všechno má své meze. Teď už ale víme, na co všechno si máme dát pozor, a věřím, že teď to bude už bez problémů, teda bez větších problémů. Ještě nevím, co na to řeknou zaměstnanci, až se budou muset učit novým pravidlům a novému systému. Víte, jak to chodí, když se máte něco naučit. Dále, bude nutné dát dohromady veškerá potřebná data, která systém řízení výroby požaduje, to znamená přesné strojní časy, spotřeba materiálu a potřebná strojní zařízení na jednotlivé výrobky, dodací lhůty materiálu, vytvořit normy a jiné. To bude další velký oříšek. Problém bude v tom, že v těchto číslech nesmíme udělat chybu, těmi si musíme být stoprocentně jistí, protože pak by ten systém nefungoval tak, jak by měl. Jaké zdroje máte k dispozici (schopnosti, čas, nadšení pro věc, peníze, podpora atd.)? Disponujeme určitými schopnostmi, které do toho můžeme vložit. Já mám například velké zkušenosti s děláním norem, ale určitě nedisponujeme všemi schopnostmi, které budou potřeba. Díky pozitivnímu vývoji ekonomiky a dostatku zakázek máme určité finanční prostředky, které do toho můžeme vložit. Ne tolik, kolik bychom v současnosti do toho vložit chtěli, ale postupně to snad půjde. Sice teď nemáme ani tolik potřebný čas, z důvodu, že přecházíme k jiné bance, nestíháme plnit termíny, ale pokud bude scházet jenom ten čas a nic jiného, tak to dohromady nějak dáme. A nadšení pro věc samozřejmě nesmí chybět, to bychom se do toho jinak nemuseli vůbec pouštět, protože bez nadšení to nelze dotáhnout do úspěšného konce. Do dnešní doby, když jsme se na něčem dohodli, tak jsme do toho šli na sto procent a určitě to nehodláme měnit, teda co se členů rodiny týče.

50

Které další zdroje budete potřebovat? Kde je získáte? Určitě budeme potřebovat zkušenosti a schopnosti z oblasti systémů řízení výroby, které z nás absolutně nikdo nemá. Dále budeme potřebovat software na řízení výroby. Počítám s tím, že oslovím firmy, které se specializují na tyto systémy, aby nám se zavedením systému pomohly, či nám ho kompletně zavedly na klíč. Abychom mohli úspěšně zavést tento systém, budeme potřebovat již několikrát zmiňované vedoucí, mistry, kteří budou na celý systém dohlížet, kontrolovat průběh a činit nezbytné kroky. Bez nich to prostě nepůjde, ať přemýšlím, jak přemýšlím.

6.3. Možnosti Co můžete udělat? V současnosti můžu oslovit vývojářské společnosti či poradenskou firmu, která má zkušenosti se systémy řízení a sjednat si s nimi schůzku, kde začneme řešit zavedení systému, a co mi která firma může nabídnout. Také můžu začít hledat nové zaměstnance s potřebnou kvalifikací na místo vedoucího výroby. Bylo by potřeba, abych vedoucí našel o něco dříve, než začneme systém řízení výroby implementovat, aby se stačili u nás rozkoukat a připravili se na to, co se bude od nich očekávat. Ale hlavně, aby tu byli, až se bude systém zavádět, aby to viděli od samého začátku, ptali se na to, čemu nebudou rozumět. Zkrátka, abychom eliminovali co nejvíce potenciálních problémů hned v zárodku a neřešili jsme je potom, až poběží výroba na plný výkon. Sestavte si seznam všech možností, více i méně závažných, kompletních i částečných řešení. 

Zavést systém řízení postupně, spíše v delším horizontu, s podporou specializované firmy



zavést systém řízení najednou, v co nejkratší možné době, s podporou specializované firmy



požádat personální agenturu a najití vhodného kandidáta na místo vedoucího



podat inzerát o nabídce pracovního místa do různých sdělovacích prostředků za účelem zajištění co největší informovanosti



najít vedoucí mezi nejschopnějšími stávajícími zaměstnanci a na jejich pozice najít někoho jiného

51

Co byste udělal, kdybyste měl víc času či peněz? Pokud bych měl více finančních prostředků, pravděpodobně bych začal s výstavbou kalírny a lakovny dříve a proces zavedení systému řízení by již asi běžel. Když jsou finanční prostředky, tak jde všechno jednodušeji, to je jasný, ale zase to člověka tolik nenutí koukat na oblasti, kde by se dalo ušetřit. Ono, krize měla jednu výhodu, spousta podniků si uvědomila, kde má rezervy a co může zlepšit. Dneska dělají stejné tržby s menšími náklady. Každopádně nemám rád situaci, co by kdyby. Musíme pracovat s tím, co je teď a co máme k dispozici. Jaké výhody a nevýhody mají jednotlivé možnosti? Pokud budeme zavádět systém postupně, tak výhodou je, že nebudeme muset vynakládat tolik finančních prostředků najednou, zároveň budeme mít dostatek času dát dohromady veškerá potřebná data pro provoz systému a další výhodou je, že zaměstnanci a i my budeme mít dost času se systém naučit ovládat a pochopit. Nevýhodou asi je to, že nás to ve finále bude stát více peněz a že úspora díky systému se projeví až za delší dobu. V případě zavádění systému najednou jsou výhodou menší vynaložené finanční prostředky, ale nevýhodou je vynaložení těchto prostředků v krátké době, další nevýhodou je krátká doba na sběr dat a možnost dělání chyb v důsledku nedostatku času, aby se všichni se systémem dostatečně seznámili. Výhodou bude, že v krátké době budeme mít přehled o celé výrobě, tím se zlepší plánování a vykrývání objednávek. Pokud budeme využívat specializovaných firem, tak nám pomůžou navrhnout systém, který bude nejlépe splňovat naše požadavky, a vyvarujeme se možným problémům. Doufám, že nám také vypracují časový harmonogram, který bude pro nás optimální, ne příliš krátký, ale také ne zbytečně dlouhý. Co se týče hledání zaměstnanců, tak výhodou personální agentury jsou především její zkušenosti na pracovním trhu, mají velké databáze lidí, znají jejich kvalifikaci, a tudíž nám mohou najít vhodného kandidáta dle našich požadavků v relativně krátkém čase. Ovšem tyto výhody jsou vyváženy větší finanční náročností, kterou si ovšem v současné době nemůžeme tolik dovolit. Každopádně to bude záviset na jednotlivých nabídkách. Výhodou inzerátu je menší finanční náročnost, ale bez zaručeného výsledku. Doba, než nalezneme vhodného kandidáta či než se jenom někdo ozve, bude mnohem delší, troufnul bych si říci týdny. Pokud bychom hledali vedoucí v dosavadních řadách našich zaměstnanců, tak máme pár šikovných lidí, kteří by to mohli dělat, to by byla asi 52

nejlevnější varianta a zároveň znají celý podnik. Nevýhodou by bylo, že se se všemi velmi dobře znají, a mohli by mít problém najednou kamarádovi dávat rozkazy. Dále by ho kolegové nemuseli brát jako vedoucího, mohli by mu závidět a nemuseli by ho přijmout jako autoritu, a to by nebylo dobré. Která možnost dle Vašeho mínění přinese nejlepší výsledky? Které řešení Vás nejvíce uspokojuje? Myslím, že nejlepší výsledky přinese volba zavést systém postupně s pomocí specializované firmy. Velká změna, a systém řízení výroby je velká změna, potřebuje čas na to, aby byla v pořádku do firmy implementována, byl čas na řešení možných problémů a věcí, o kterých ještě ani nemáme třeba tušení. To samé platí při hledání zaměstnanců a přikláníme se k možnosti využít personální agenturu, jelikož potřebujeme sehnat opravdu spolehlivého zaměstnance, který bude mít velkou zodpovědnost a to nemůže dělat každý. Zároveň chceme najít někoho nového, kdo se nezná s našimi zaměstnanci, aby zde nebyl problém v přidělování úkolů, a aby nového vedoucího přijali jako autoritu, což by u vedoucích povýšených z našich řad mohl být problém. Nejlepší by bylo, kdyby měl už nějaké zkušenosti se systémem řízení. Ze zkušenosti víme, že lidi své schopnosti kolikrát nadhodnocují, aby se dostali na tu nebo tamtu pozici, a vy po pár týdnech zjistíte, že se na tu pozici nehodí. Proto potřebujeme již prověřené lidi a doufáme, že nám v tom personální agentura pomůže.

6.4. Volba Kterou možnost nebo možnosti si vyberete? Proč? Vyberu si možnost zavedení systému řízení postupně, jelikož s tím nemáme žádné zkušenosti a nerad bych to nějak uspěchal nebo se dopustil závažných chyb, které by zavedení systému mohly opozdit nebo prodražit. Potřebujeme, abychom si to všechno pomalu zažili a měli čas na řešení problémů, které se budou se zaváděním systému vyskytovat. Při tom využijeme vývojářských společností, které nám pomůžou navrhnout nejlepší systém pro naši výrobu. Ohledně možnosti hledání zaměstnanců dávám přednost personální agentuře, která má větší zkušenosti na trhu práce a pomůže nám najít správné zaměstnance na pozice, která je celkem důležitá pro správný chod podniku, a také si myslím, že nám agentura najde vhodného kandidáta v mnohem kratším termínu, než kdybychom si ho hledali mi sami. V tomto směru si nemůže dovolit velké chyby. Není nic horšího, než když máte neschopného vedoucího. 53

Do jaké míry je uvedená možnost proveditelná? Co se týče zavedení systému řízení s pomocí firmy, která se tomu věnuje, tak si myslím, že šance úspěchu je minimálně 75-85 %. Hlavně díky zkušenostem, které mají, a jsem si jistý, že už určitě systém řízení zaváděly ve firmě, která je podobná té naší. Šance, že najdeme vedoucí, kteří budou splňovat naše požadavky je 70 %. Nicméně je tu šance, že nám někoho doporučí a on se neosvědčí, ale dle mého názoru těch 70 % je reálná šance na úspěch. Jaká kritéria úspěchu jste si stanovili? Jak budete úspěch měřit? Jako úspěch jsme si stanovili najít svědomité a odpovědné osoby na pozice vedoucích a úspěšně zavést systém řízení výroby. Měření je jednoduché, máme vedoucí nebo nemáme a systém funguje nebo nefunguje. Nic mezitím není. To, že něco funguje na 50 %, je pro nás nedostačující. Kdy konkrétně začnete a dokončíte jednotlivé dílčí kroky? Do měsíce bych rád oslovil různé pracovní agentury a seznámil je s našimi požadavky na pracovní pozici. Přibližně do měsíce bych také rád oslovil společnosti, které už mají s řízením výroby velké zkušenosti, seznámil je s naším provozem, aby nám mohly poskytnout nabídky na systémy, které pro nás budou nejvhodnější, a aby nám zároveň vypracovaly časový harmonogram. Mám na mysli, kolik to zabere času, co bude potřeba udělat, a kdy musejí být konkrétní kroky hotové, abychom je nebrzdili v práci. Co Vám osobně brání realizovat jednotlivé kroky? Zatím mi brání to, že mám nedostatek času. Teď, když přecházíme k jiné bance, lítám pořád od jedné banky ke druhé, samé papírování, podepisování smluv, a abych to urychlil, musím to tam vozit osobně, protože kdybych to posílal poštou, strašně by se to natáhlo a nás teď tlačí čas. Co uděláte, abyste eliminovali uvedené bariéry? Zkusím si uspořádat úkoly tak, abych měl více času, a zároveň popřemýšlím, zdali nějaké úkoly může za mě udělat někdo jiný, abych se sám mohl věnovat této problematice, která je dost důležitá. Banky za mě nikdo jiný nevyřídí, to musím sám, ale zkusím dát některé drobné věci na starosti někomu jinému.

54

Jakou podporu potřebujete získat a od koho? Potřebuji cítit, že to, co dělám je pro dobro celého podniku, a že to má smysl. Podporu potřebuji hlavně od rodiny, ale také od zaměstnanců. Bez podpory to nemusím vůbec dělat a můžu jít domu. Když mě budou všichni podporovat, tak vím, že je zde snaha něco změnit, a že jsou ochotni se učit novým věcem. Co uděláte, abyste jí získal? Kdy to uděláte? Svolám schůzku, kde budou přítomní všichni zaměstnanci podniku a seznámíme je s plány, které se chystáme jako vedení realizovat. Vysvětlíme jim, co to bude pro podnik do budoucna znamenat, a hlavně co to bude znamenat pro zaměstnance, na co se musejí připravit. Během schůzky budou mít všichni možnost se na cokoliv zeptat, a pokud to bude v mých silách, budu se jim snažit odpovědět. Schůzku svolám během následujících 14 dní. Doufám, že tím získáme podporu zaměstnanců, jelikož to budeme dělat i pro ně. Jak dalece jste odhodlán to, na čem jsme se dohodli, opravdu udělat? Ohodnoťte své odhodlání na desetibodové stupnici. 10

6.5. Závěr Dal Vám tento rozhovor nějaký návod, jak se podívat na situaci firmy? Určitě měl tento, ale i ten předešlý rozhovor pro mě veliký přínos. Podíval jsem se na firmu z jiného úhlu pohledu a mohu teď celou situaci firmy lépe zhodnotit. Když se člověk vypovídá z toho, co ho tíží, hned vidí situaci jinak. Nedostatky firmy se pro mě staly viditelnější a vidím, i jaké dopady to má. Vím, že s tím musíme začít něco dělat, jelikož to začíná být neúnosné. Doteď jsme s tím nějak bojovali, ale pohybujeme se na tenkém ledě. Určitě pomohlo to, že jsem si měl o tom s kým popovídat. V rámci řešení problematiky byste využil vnitřní firemní zdroje nebo spíše externí zdroje (poradenství, vzdělávání koučování, apod.)? Pro řešení jakéhokoliv problému jsem se vždycky snažil využít vnitřní zdroje tam, kde to šlo, ale teď vidím, že ne vždycky je to nejlepší. Vy sice znáte prostředí podniku nejlépe, ale ne vždy dokážete situaci správně zhodnotit, jelikož jste zde zainteresován. Na některá řešení potřebujete pohled nezávislé osoby, která se na podnik podívá jiným 55

pohledem a odhalí to, co je pro vás těžce viditelné. Je těžké si přiznat, že něco děláte blbě, kolikrát se snažíte najít důvody, abyste to svoje konání obhájil, že tak je to správně. V tomto konkrétním případě zavádění systému řízení výroby bych využil externí zdroje, protože v oblasti systémů řízení výroby nemám dostatek zkušeností a ani znalostí, a nemyslím si, že někdo u nás v podniku je má.

6.6. Vybrané varianty řešení V rámci této části byla s jednatelem společnosti vyplněna tabulka, kam se zanesly vybrané varianty řešení. Jednu tabulku si ponechal jednatel firmy a jednu tazatel. Tabulka 5: Vybrané varianty řešení dané problematiky a jejich zpřesnění

Vybraná varianta řešení Postupné zavedení systému řízení výroby s pomocí specializované firmy

Kritérium

Termín

Termín

Odhodlání

hodnocení

zahájení

ukončení

(stupnice

úspěchu

akcí

akcí

1-10)

Neurčito

10

Neurčito

10

Úspěšně zavedeno či nikoliv

Do jednoho měsíce

Najít vhodné vedoucí s pomocí

Vedoucí mám

Do jednoho

personální agentury

nebo nemám

měsíce

Tabulka 6: Uvítal byste řešení problematiky s využitím:

Možnosti dalšího postupu

Odpovědi (ano, ne)

Dalšího koučování

Ano

Poradenské činnosti

Ano

Školení

Ne

56

7. Protokol o závěrečné návštěvě firmy (třetí návštěva) Při třetí návštěvě bylo cílem ověřit, zdali metodika v rámci manažerského auditu byla vhodná a úspěšná. Nejdříve jsme zjistili, co se ve firmě od poslední návštěvy změnilo, a zdali tyto změny byly pro firmu přínosem. Na konci rozhovoru byl jednatel společnosti vyzván, aby znova ohodnotil jednotlivé procesy za použití stejné metodiky jako při první návštěvě. Poslední návštěva se konala 20. října 2011, tedy po třech měsících, kdy byl jednateli společnosti ponechán dostatek času na provedení změn. Co se ve Vaší firmě změnilo od naší poslední návštěvy? Pokuste se charakterizovat změny, které nastaly. Byly tyto změny podle Vašeho názoru úspěšné (co se podařilo)? Podařilo se nám zlepšit dodávky materiálu a díky tomu jsme značně zkrátili skluzy u některých objednávek. To, že jsme zlepšili dodávky materiálu, je výsledkem toho, že jsme konečně u jiné banky a máme nižší měsíční splátky. Každý měsíc nám teď zbývá 400 000,- Kč oproti tomu, jak tomu bylo ještě před dvěma měsíci. Je to hodně znát. Zároveň se nám podařilo najít jednoho vedoucího, který již převzal některé kompetence od mé manželky, čímž ji ulehčil práci a manželka se teď může naplno začít věnovat důležitějším věcem. Stále je však ještě pod dohledem, dokud si nebudeme stoprocentně jistí, že už může fungovat sám. Zatím je ve zkušební době, ale je to na velmi dobré cestě. Hodně nám to pomohlo. Nemůžu uvěřit, že jsme na to čekali tak dlouho. Zároveň výstavba kalírny je už nejméně z poloviny hotová, a kompletně hotová by měla být koncem listopadu, možná do poloviny prosince. Také jsme započali proces zavádění systému řízení, který se v současnosti navrhuje a upravuje tak, aby nejlépe splňoval naše požadavky. Bylo nám řečeno, co musíme udělat a v jakém časovém horizontu. Zatím se držíme podle plánu. V současnosti dáváme dohromady seznam všech strojů a dáváme jim patřičné kódy. Pokud mám ohodnotit dosavadní přínosy, tak musím konstatovat, že tyto změny se zdají být úspěšné, ale na celkové hodnocení, hlavně z ekonomického hlediska, je ještě brzo. Jaké konkrétní kroky ve vybrané variantě řešení jste již učinil? Oslovili jsme personální agenturu, aby nám pomohla najít vhodné lidi na pozici vedoucích. Jednoho jsme již našli a v současné době je ve zkušební době. Stále ještě ale hledáme alespoň jednoho vedoucího. Nedávno jsme i podali inzeráty do reklamních

57

médií, abychom to trochu urychlili, třeba budeme mít štěstí. Dále jsme oslovili několik firem zabývajících se systémy řízení a z nich jsme vybrali jednu, která v současnosti navrhuje a upravuje systém řízení, který bude nejlépe vyhovovat našim požadavkům. Mezitím, co oni upravují software, tak nám řekli, co máme dát dohromady, co bude potřeba. Teď děláme seznam všech strojů, kterým přiřazujeme kódy, pod kterými budou vystupovat v systému. Až dokončíme toto, přijdou na řadu jednotlivé operace. Měly již realizované kroky konkrétní vliv na výkonnost podniku (vyšší výroba, spokojenost zákazníků, vyšší tržby či obraty, spokojenost zaměstnanců)? Tím, že zavádíme další úroveň řízení, tak se proces výroby trochu zpřehlednil, kdy to všechno nemusí kontrolovat pouze manželka, ale pomáhá jí v tom další zaměstnanec. Manželka se tak může věnovat důležitějším věcem, což má pro podnik velký přínos. Trochu jsme zpomalili naše životní tempo. Můžu říci, že tímto opatřením se výroba mírně navýšila. Zároveň se zlepšuje řešení problémů v době, kdy manželka není přítomna v práci. Jak se zlepší výkonnost podniku po zavedení systému řízení, budeme vědět, až celý systém úspěšně implementujeme do výroby. Pokuste se nyní znova zhodnotit úroveň podnikových procesů. Tabulka 7: Hodnocení úrovně podnikových procesů

Hodnocení (0 % – nízké;

Pořadí

100 % – vysoké)

(1 – nejlepší)

85 %

2

Marketing/prodej

90 %

1

Ekonomika/finanční řízení

80 %

3

Personální řízení

85 %

2

Podnikový proces Produkce (např. nákup, skladování, výrobní proces, poskytování služeb)

Pokud jste se zúčastnil školení (individuální, skupinové), využil jste získané informace již v praxi (změny ve stylu řízení nebo organizaci Vaší práce) Zatím jsem se žádného školení nezúčastnil, především z důvodu nedostatku času, ale už tyto rozhovory, které spolu máme, mě donutili se zamyslet nad tím, jak by se dalo leccos dělat jinak, podívat se na to z jiného úhlu.

58

Co Vám dosavadní spolupráce v rámci koučování přinesla? Donutila mě se podívat hlouběji na problémy, se kterými se podnik potácí, a především mě motivovala začít s tím něco konečně dělat. Dosavadní spolupráce mě donutila říci tak a teď se začne něco dělat, aby se odstranili problémy. A jak vidíte, tak zatím to jde. Byl jste se způsobem vedení koučovacích rozhovorů spokojen? Se způsobem vedení koučovacích rozhovorů jsem byl velice spokojen. To musíte poznat i vy sám, že se tady udály změny. Každopádně, jako rodina, jsme zpomalili životní tempo a máme více času i na jiné věci, než je práce. Uvítal byste další koučování ve firmě? Pravděpodobně ano, a příště bych do toho zapojil více našich zaměstnanců. Každopádně vím, že o problému se musí mluvit, a ne ho přehlížet a doufat, že se to nějak vyřeší.

Srovnáním tabulky č. 3 a 7 zjistíme, že nastala změna v oblasti produkce zavedením systému řízení výroby a personálního řízení přidáním jedné úrovně řízení. Podařilo se nám vyřešit problém ve dvou oblastech najednou, kdy zavedení systému řízení výroby bylo podmíněné vytvořením další úrovně řízení, která převzala určité pravomoci a povinnosti od nejvyššího vedení. I když konečný výsledek je posuzován subjektivně z pohledu jednatele, je zřetelné, že jsme společně dosáhli určité změny. Věřím, že v delším časovém horizontu, budou k dispozici i objektivní fakta (v podobě nižších nákladů a větší efektivity), dokazující, že jsme během manažerského auditu našli rezervy, které jsme začali řešit. Podařilo se nám docílit změny a můžeme konstatovat, že manažerský audit v tomto případě byl úspěšný. Při sjednávání schůzek se nevyskytl žádný problém, což už naznačuje tomu, že jednatel společnosti je otevřen novým věcem a nebojí se experimentovat. Avšak na začátku koučování, při prvním rozhovoru, bylo na majiteli společnosti vidět, že tomu nedává příliš mnoho nadějí, že tento způsob je pouze ztráta drahocenného času, a už vůbec to nemůže přinést kýžený efekt. Pokud však porovnáme první a poslední rozhovor, tak rozdíl mezi nimi byl značný. Všechny rozhovory probíhaly v prostorách společnosti a kromě prvního rozhovoru jsme nebyli limitováni časem. Jednatel se snažil na všechny otázky odpovídat jasně a zřetelně, i když občas v některých otázkách nastínil jinou 59

oblast, která by stála za hlubší analýzu, a kde by se mohl vyskytovat další potenciální problém (např. motivace zaměstnanců, systém zjišťování spokojenosti zaměstnanců). Bylo vidět, že majitel má plnou hlavu starostí a záležitostí, které musí vyřešit a neví, kam dříve skočit. Během rozhovorů se nám podařilo najít jak reálně dosažitelné cíle, tak reálná řešení problémů. Při poslední schůzce byla atmosféra mnohem klidnější, bylo vidět, že majiteli společnosti odpadly některé problémy, a že má více času než předtím. Klidnější atmosféra nebyla jediná změna, která se ve firmě udála. Už na první pohled bylo znát, že se tam něco děje, že přípravy na implementování systému řízení běží na plné obrátky. Jednatel mi dokonce vysvětlil, jak systém výroby bude po úplném zavedení fungovat. Neméně důležité je také to, že koučovací rozhovory pomohly samotnému majiteli. Díky nim se naučil lépe organizovat svůj čas, podívat se na problémy z jiného úhlu, než byl zvyklí a delegovat rutinní činnosti na podřízené, aby sám se mohl věnovat důležitějším věcem, které jsou pro podnik mnohem významnější. V neposlední řadě rozhovory poskytly majiteli určité vodítko, i přes absenci školení v koučování, jak postupovat se svými podřízenými, pokud se budou potýkat s nějakým problémem. Samozřejmě, že jednatel společnosti disponoval schopnostmi a určitými vlastnostmi, kterými by, dříve či později, problémy, které se nám podařili nastínit a částečně vyřešit, vyřešil sám bez mojí pomoci. Díky koučovacím rozhovorům se však podařilo tyto schopnosti a vlastnosti rozšířit. Během rozhovorů se nám podařilo hlouběji identifikovat problémy, které se na první pohled zdály velice rozsáhlé a obtížně řešitelné. Majitel si dokázal vše v hlavě ujasnit a postupně překonat jednotlivé překážky. Na tomto příkladu je názorně vidět, že manažerský audit může být dobrým pomocníkem při hledání a řešení problémů či dosahování určitých cílů. S využitím koučování se manažerský audit stává efektivnějším, kdy sám majitel zjistí nedostatky ve firmě lépe, než kterákoli jiná osoba, která podnik nezná. Je však důležité, pokládat koučované osobě správné typy otázek.

60

Závěr Má diplomová práce byla zaměřena na manažerský audit v konkrétní malé či střední společnosti s využitím koučovacího přístupu. Cílem zpracování tohoto tématu bylo ověřit, zdali je manažerský audit vhodný pro nalezení rezerv v podnicích, které spadají do kategorie menších až středních, a zdali může koučování ovlivnit výsledek manažerského auditu. Práce byla rozdělena na teoretickou a praktickou část. V první části práce jsem shrnul teoretické aspekty týkající se manažerského auditu a koučování. Definoval jsem, co to vůbec manažerský audit je, co je koučování, kdo všechno může koučovat, kdo může být koučován a jakými vlastnostmi by měly obě strany disponovat. Dále jsem uvedl bariéry, které nám v tomto moderním stylu vedení brání k dosažení námi požadovaných výsledků. Všechny informace jsem čerpal z odborné literatury, která je dostupná jak v knižní podobě, tak v podobě elektronické. Praktická část se zabývala samotnou aplikací manažerského auditu na rodinnou firmu SACH s.r.o., která spadá do kategorie středních podniků. Při provádění manažerského auditu jsem si pomáhal koučováním. Otázky mnou položené jsem čerpal z knihy Ireny Stejskalové, Ladislava Rolínka a koletivu Manažerský audit v malých a středních podnicích. Praktická část mi pomohla získat odpovědi na mnou stanovené hypotézy, které vyšly pozitivně. První hypotéza byla, zdali koučovací přístup může ovlivnit obsah manažerského auditu. Koučovací přístup ovlivní audit v tom směru, že na chyby a nedostatky podniku vás upozorní sami dotazované osoby, které znají prostředí podniku mnohem lépe, než externí auditor, kterému nemusí být problémy ihned viditelné. Zároveň si dotazované osoby sami uvědomí svoje nedostatky a posléze se je snaží odstranit, čímž zvýší svoji efektivitu a odbornou způsobilost. Další hypotézou bylo, zdali je koučování využitelné pro řízení malých a středních podniků. Jak již bylo několikrát řečeno, koučování nám pomohlo správně identifikovat problém a najít řešení, přičemž problém a možné způsoby řešení definovala sama koučovaná osoba. Koučování je možné využít jak v malých společnostech, tak v nadnárodních korporacích. Pomáhá lépe jednat s lidmi a řešit problémy. Kdokoliv se může stát koučem a kdokoliv může být koučován. Je však velmi důležité, aby byly pokládány správné otázky. Třetí hypotéza se týkala toho, zda může být manažerský audit vhodným nástrojem pro nalezení oblastí ke zlepšování a k hledání rezerv. Během rozhovorů jsme identifikovali nejproblémovější oblasti, definovali problém, nastínili možné řešení a toto 61

řešení začali implementovat. Během krátké doby již bylo znát, že změny začínají mít svůj efekt a přináší ovoce. Můžeme tudíž konstatovat, že manažerský audit je vhodný pro zlepšení oblastí a využití rezerv, kterými podnik disponuje, aniž by o tom sám věděl. V dnešní pokrizové době, a v době, kdy máme před sebou pravděpodobně další krizi, jsou lidské zdroje důležitější, než tomu bylo dříve. Lidské zdroje patří k nejdůležitějším zdrojům, kterými podnik může v dnešní době disponovat. Úspěšnost podniku závisí především na kvalitě lidí, jak nadřízených, tak podřízených. Dokud bylo všude hodně práce, podniky nebyly nuceny hledat způsoby, jak by zefektivnily procesy a snižovaly náklady. Během krize se podniky hodně naučily, naučily se hledat svoje rezervy a odstraňovat nedostatky. Těm, kterým se to částečně povedlo, dokázaly upevnit svoji pozici na trhu a přežít krizi. Jedním ze způsobů, jak toho docílit může být právě manažerský audit aplikovaný společně s koučováním. I když manažerský audit je v České republice poměrně novým pojmem, velké podniky již tento typ auditu zdárně aplikují. Také koučování patří v naší zemi stále mezi méně známé pojmy, ale i tento styl vedení je u nás na vzestupu. Je jen otázkou času, kdy se rozšíří i do menších podniků. Důkazem, že se manažerský audit a koučování začíná hojně rozšiřovat, je neustále se zvyšující počet firem, které je nabízejí.

62

Literatura 1. BEDNÁŘOVÁ, Dagmar; PARMOVÁ, Dagmar. Malé a střední podnikání. České Budějovice : Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Zemědělská fakulta, 2003. 96 s. ISBN 80-7040-625-9. 2. BURIANOVÁ, Marika. Koučování v podnikové praxi. Praha, 2007. 70 s. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. 3. CRAIG-COOPER, Michael; DE BACKER, Philippe. The Management Audit : How to Create an Effective Management Team. Alexandria, VA : Financial Times Pitman Publishing, 1993. 4. GALLWEY, Timothy W. The Inner Game of Tennis. Pan, 1986. 128 s. ISBN 0330295136. 5. HESKOVÁ, Marie. Kooperace II: forma rozvoje regionálního trhu. Praha : Profess Consulting, 2006. 91 s. ISBN-978-80-7259-054-4. 6. HOFMANOVÁ, Kateřina. Využití techniky koučování v rámci rozvoje firmy a osobního rozvoje manažerů. Praha, 2007. 70 s. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. 7. HUNGEROVÁ, Tereza. Koučování - nový přístup k realizaci manažerského auditu. Acta Oeconomica Pragensia [online]. 2007, roč. 15, č. 3, [cit. 2010-11-30]. Dostupný z WWW: . 8. LEIGH, Adams. Praktický rádce manažera. Praha : Svoboda, 1992. ISBN 80-2050264-5. 9. MCLEOD, Angus. Performance coaching : the handbook for managers, H.R. professionals and coaches. Carmarthen : Crown House Pub., 2003. 313 s. ISBN 1904424058. 10. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem : Praktický atlas managementu. 2. rozšířené a přepracované vydání. Praha : Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80247-1092-7.

63

11. PROCHÁZKOVÁ, Jana. Koučování jako jeden z nástrojů motivace. Jindřichův Hradec, 2010. 82 s. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. 12. PROKŮPKOVÁ, Danuše. Interní audit [online]. 29. 10. 2003 [cit. 2010-11-17]. Dostupný z WWW: http://www.dvs.cz/clanek.asp?id=5672122. 13. RICCHIUTE, David. Audit. třetí vydání. Praha : Victoria Publishing, a.s., 1994. 792 s. ISBN 80-85605-86-4. 14. ROLÍNEK, Ladislav. Manažerský audit a rozvoj MSP. Acta Oeconomica Pragensia [online]. 2007, roč. 15, č. 3, [cit. 2010-11-30]. Dostupný z WWW: <www.vse.cz/polek/download.php?jnl=aop&pdf=68.pdf>. 15. SAYLE, Allan J. Management Audits : The Assessment of Quality Management Systems. Brighton, MI : Allan Sayle Associates, 1997. 16. STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha : 2005. ISBN 80-247-0937-6. 17. STEJSKALOVÁ, Irena; ROLÍNEK, Ladislav a kol. Manažerský audit v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Praha : ASPI, a.s., 2008. 160 s. ISBN 978-80-7357406-2. 18. SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1692-3. 19. SYNEK, Miloslav.a kol. Podniková ekonomika, 4.přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4. 20. TOROK, Robert M.; CORDON, Patrick J. Operational Profitability : Conducting Management Audits. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc., 1997. 21. TRUNEČEK, Jan a kol. Interní manažerský audit. Vyd. 1. Praha : Professional Publishing, 2004. 148 s. ISBN 80-86419-58-4. 22. WHITMORE, John. Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání. Praha : Management Press, 2004. ISBN 80-7261-101-1. 23. WHITMORE, J. 2005. Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha : Management Press, 2005, 185 s. ISBN 80-7261-101-1. 64

Internetové zdroje http://www.vidivici.cz/neumannpartners/?c=cech__98 http://www.skoleni-kurzy-educity.cz/educity-news/proc-manazersky-audit150020?from=1901 http://www.businessdictionary.com/definition/management-audit.html http://www.qualitydigest.com/april00/html/management.html http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Kor-Man/Management-Audit.html http://www.evolutio.cz/o-koucinku/historie.html http://www.what-is-coaching.com/STEPPPA.html http://mam.ihned.cz/1-10102320-17398420-100000_d-98 http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_89.htm http://www.zivotni-koucink.cz/zivotni-koucink-koucovanikouc.php?page=prinosy_koucovani http://www.exed.hbs.edu/assets/videos/048.html http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-Audit.html http://www.fenman.co.uk/cat/product_info/Coaching.pdf http://www.ryanbannerman.com/assets/pdfs/RBA%20facilitating.pdf http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/uplatnovani-novedefinice-maleho-a/1000503/21196/ http://www.educatio.cz/hr_sluzby.htm#audity http://www.agora-praha.cz/page-o-koucovani.html

65