Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Tereza Hourová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2014

Tereza Hourová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Obchodní strategie malého podniku

Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce:

Tereza Hourová Ing. Ivana Svobodová, Ph.D.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Obchodní strategie malého podniku“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne 30. dubna 2014

Podpis

Název diplomové práce: Obchodní strategie malého podniku

Abstrakt: Diplomová práce se zabývá obchodní strategií středně velkého výrobního podniku působícího na trhu s potravinami. V teoretické části práce jsou vysvětleny základní pojmy, představeny metody strategické analýzy a popsány základní přístupy k formulování strategie. Praktická část práce obsahuje strategickou analýzu konkrétního podniku, která byla vytvořena pomocí PEST analýzy, Porterova modelu pěti sil a analýzy hodnototvorného řetězce. Dále praktická část obsahuje návrhy varianty obchodní strategie, které byly určeny pomocí Ansoffovy matice, Porterova přístupu ke strategii a podle Strategických hodin Johnsona-Scholese. Poslední kapitola patří detailnějšímu rozpracování zvolené varianty strategie.

Klíčová slova: Strategie, malý podnik, externí analýza, interní analýza

Title of the Master´s Thesis: Business strategy of a small enterprise

Abstract: The thesis deals with the business strategy of a middle-sized entrepreneur in the food manufacturing industry. The theoretical part explains basic terms, introduces methods of a strategic analysis and describes basic approaches to formulating the strategy. The practical part contains the strategic analysis of a specific entrepreneur created using the PEST analysis, the Porter five forces analysis, and the Value Chain Analysis. The practical part also includes suggested business strategies determined using the Ansoff Matrix, Porter’s approach to strategy and the Johnson – Scholes’ Strategy Clock. The last chapter is dedicated to a more detailed elaboration of the selected strategy variant.

Key words: Strategy, small enterprise, external analysis, internal analysis

Obsah Úvod .............................................................................................................8 1.

Teoretická část .....................................................................................9

1.1.

Specifikace malých a středních podniků ................................................9

1.2.

Strategie a strategické řízení ...............................................................10

1.3.

Obchodní strategie .............................................................................14

1.4.

Strategický proces ..............................................................................14

1.5.

Strategická analýza .............................................................................15

1.5.1. Externí analýza ...................................................................................15 1.5.2. Interní analýza ....................................................................................19 1.5.3. SWOT analýza .....................................................................................21 1.6.

Formulování strategie.........................................................................24

1.6.1. Ansoffova matice čtyř strategií ...........................................................24 1.6.2. Porterovy konkurenční strategie.........................................................25 1.6.3. Strategické hodiny ..............................................................................27 1.6.4. Mintzbergovy strategie.......................................................................30 2.

Představení společnosti ......................................................................33

2.1.1. Historie společnosti ............................................................................33 2.1.2. Ekonomická situace společnosti .........................................................34 2.1.3. Organizační struktura .........................................................................36 3.

Strategická analýza .............................................................................37

3.1.

Externí analýza ...................................................................................37

3.1.1. Analýza makrookolí ............................................................................37 3.1.2. Analýza mikrookolí .............................................................................42 6

3.2.

Interní analýza ....................................................................................47

3.2.1. Specifické přednosti podniku ..............................................................48 3.2.2. Analýza hodnototvorného řetězce ......................................................48 3.3.

SWOT analýza .....................................................................................54

4.

Varianty obchodní strategie................................................................58

4.1.

Strategie podle Ansoffovy matice .......................................................58

4.2.

Strategie podle Portera ......................................................................59

4.3.

Strategie podle Johnsona – Scholese ..................................................61

4.4.

Doporučení konkrétní strategie ..........................................................63

5.

Obchodní strategie .............................................................................65

5.1.

Zahraniční obchodní strategie ............................................................65

5.2.

Tuzemská obchodní strategie .............................................................67

6.

Souhrn ................................................................................................70

7.

Závěr ..................................................................................................71

Seznam obrázků .............................................................................................74 Seznam tabulek..............................................................................................75 Seznam grafů .................................................................................................76 Zdroje ...........................................................................................................77

7

Úvod Strategické řízení je disciplínou, která je výsadou spíše velkých podniků a korporací a v malých a středních podnicích bývá zanedbávána či podceňována. Než se majitel, tedy vrcholový manažer malého či středně velkého podniku, dostane od řízení operativních záležitostí ke skutečnému strategickému řízení, uplyne v životním cyklu firmy často dlouhá řádka let a mnozí majitelé se ke strategickému řízení za svou kariéru nedostanou nikdy. Společnost, ve které jsem měla možnost vypracovávat tuto diplomovou práci, není výjimkou. Působí na trhu s potravinami, jejím hlavním produktem je sekaná a učebnicové strategické řízení jsem v ní nenalezla. Společnost nemá formálně zpracovanou jedinou strategii. Přesto však funguje, její tržby rostou, zaměstnává přes 80 lidí, vyváží své produkty do ostatních zemí Evropské unie a plánuje expanzi na další kontinenty, resp. majitel společnosti plánuje expanzi na další kontinenty, čímž aniž by si to uvědomoval, formuluje vizi společnosti. Je tato vize reálná? Má smysl, aby se středně velký podnik, který vyrábí sekanou, snažil expandovat za hranice Evropské unie? Poté, co majitel firmy vyslovil ambiciózní vizi, jsem si kladla tyto otázky, které se zároveň staly důvodem pro vypracování diplomové práce na toto téma. Cílem diplomové práce je strategická analýza a tvorba obchodní strategie vybraného středně velkého podniku. Výsledky strategické analýzy budou použity pro tvorbu variant obchodní strategie a následně bude doporučena obchodní strategie vhodná pro realizaci.

8

1.

Teoretická část

V teoretické části práce budou pomocí citovaných zdrojů definovány základní pojmy a popsány vybrané metody a techniky strategického managementu. 1.1. Specifikace malých a středních podniků První odstavce teoretické části budou věnovány vymezení pojmů podnik a malý podnik. Z nejobecnějšího hlediska „je podnik chápán jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů na výstupy“ (Srpová & Řehoř, 2010, s. 35). Podle obchodního zákoníku je podnik soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty náležící podnikateli, sloužící nebo mající sloužit k provozu podniku (Synek & kolektiv, 2002, s. 9). Specifickými znaky podniku jsou princip soukromého vlastnictví, princip autonomie a princip ziskovosti (Srpová & Řehoř, 2010, s. 36). V rámci typologie podniků můžeme podniky dělit např. podle právní formy, podle sektorů a hospodářských odvětví, podle typu výroby a v neposlední řadě i podle velikosti (Synek & kolektiv, 2002, s. 73 - 81). Dělení podniků podle velikosti existuje hned několik druhů, přičemž vždy záleží na tom, pro potřeby které organizace či úřadu k tomuto členění dochází: 1. Členění podle doporučení Evropské komise 

mikropodniky (do 10 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR, aktiva do 2 mil. EUR),



malé podniky (do 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR, aktiva do 10 mil. EUR),



střední podniky (do 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR, aktiva do 43 mil. EUR).

2. Členění podle statistického úřadu Evropské komise 9



malé – do 20 zaměstnanců,



střední – do 100 zaměstnanců,



velké – 100 a více zaměstnanců.

3. Členění podle České správy sociálního zabezpečení 

malé organizace – do 25 zaměstnanců,



organizace – 25 a více zaměstnanců (Srpová & Řehoř, 2010, s. 36 37).

1.2. Strategie a strategické řízení V souvislosti se strategií a strategickým řízením je nejprve zapotřebí definovat pojmy poslání a vize. Podle Vebera je pojem poslání totožný s pojmem mise. V misi jde o účel, o odpověď na otázku, proč společnost na trhu působí, co dělá a pro koho to dělá (Srpová & Řehoř, 2010, s. 144). „Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít“ (Dedouchová, 2001, s. 10). V poslání společnosti se odráží její charakter a osobitost. Společnosti často formulují svá poslání ve formě krátkého sloganu či motta, čímž se stávají snáze zapamatovatelná a srozumitelná (Veber & kolektiv, 2009, s. 441). Podle Vebera bývá součástí poslání i vymezení odpovědnosti společnosti vůči vlastníkům, zaměstnancům, obchodním partnerům a okolí (vůči regionu, životnímu prostředí atp.). Veškerá strategická rozhodnutí, a tedy i určení strategie by měla probíhat v návaznosti na stanovené poslání podniku. Vize je na rozdíl od poslání představa, obraz v mysli (nejčastěji) majitelů nebo vrcholového vedení vykreslující budoucnost. Je to „...něco, co popisuje naši ideální budoucnost a co nás stále žene vpřed“ (Srpová & Řehoř, 2010, s. 144). Především u malých podniků se v praxi často setkáváme s absencí jasně formulovaného poslání, často chybí i konkrétní vize. Jasné stanovení cílů a 10

uvědomění si, čeho chce podnikatel se svou společností dosáhnout, však často bývá první krokem k úspěchu nejen společnosti ale i samotného podnikatele. Strategie Pojem strategie je historicky spojen s vojenstvím. V této souvislosti došlo k posílení významu strategického myšlení za druhé světové války, kdy došlo k nasazení velkého množství vojenských sil (Veber & kolektiv, 2009, s. 382). Začátkem šedesátých let minulého století se strategie začala používat i v jiných oblastech, především v podnikové teorii a praxi. V roce 1987 přišel Henry Mintzberg s pěti P strategie, s jejichž pomocí shrnuje množství kontextů, ve kterých se slovo strategie používá. Strategie podle něj může být:  plán (plan),  trik, manévr v získání výhody (ploy),  vzor chování (pattern of behaviour),  poloha ve vztahu k ostatním (position with respect to others),  pohled (perspective), (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 8). Četné výzkumy provedené především v USA a v západní Evropě vedly k tomu, že dnes již existuje celá řada definic strategie v podnikovém slova smyslu (Mallya, 2007, s. 17). Thaddeus Mallya ve své publikaci Základy strategického řízení a rozhodování shrnuje různé definice strategie, které postupem času definovali významní světoví autoři:  „Strategie je široce založený vzorec určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potřebná k dosažení těchto cílů. Podstatou formulování konkurenční strategie je dát do souvislosti firmu a její okolí (Porter, 1980).  Mintzberg a Quinn (1996) definují strategii jako sled nebo plán, který integruje hlavní cíle obchodní politiky a implementační kroky organizace do jednotného celku. 11

 Thompson a Strickland (1993) definují strategii jako sled organizačních kroků a manažerských postupů používaných k dosažení cílů a ke sledování mise organizace.  D´Aveni (1994) je toho názoru, že strategie není jenom tvorba výhody, ale je to kreativní destrukce výhody konkurentů.  Brown a Eisenhardt (1998) definují strategii jako tvorbu neustálých toků konkurenčních výhod, které po seskupení do jednoho celku tvoří napůl koherentní strategický záměr“ (Mallya, 2007, s. 17-18). Strategické řízení Strategickým řízením rozumíme souhrn veškerých aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování organizace. Je především v rukou vrcholového vedení společností, a je tím pádem spojováno s operacemi dlouhodobého charakteru (Veber & kolektiv, 2009, s. 383). Strategické řízení, resp. rozhodování o strategických záležitostech je charakteristické nejistým vývojem faktorů ovlivňujících strategii, malou opakovatelností jevů, dlouhodobostí a rozdílným působením jednotlivých opatření v krátkodobém a dlouhodobém horizontu (Dedouchová, 2001, s. 3). Z těchto specifik vyplývají principy strategického myšlení, kterými jsou principy variantnosti, permanentnosti, celosvětového systémového přístupu, tvůrčího přístupu, interdisciplinarity, vědomí práce s rizikem, koncentrace zdrojů a vědomí práce s časem (Dedouchová, 2001, s. 4). Jelikož strategie a strategické řízení prostupuje celým podnikem, rozlišujeme více úrovní strategického řízení. Různí autoři uvádějí různý počet těchto úrovní. Např. podle Dedouchové má podnik tři úrovně řízení, a to: podnikovou úroveň, úroveň podnikatelských jednotek a funkční úroveň (Dedouchová, 2001, s. 6). Na těchto úrovních řízení se rovněž nacházejí strategičtí manažeři a je na vrcholovém vedení, aby na strategii na podnikové úrovni navazovaly dílčí, podnikové strategii podřízené strategie.

12

Podle Campbella, jehož koncept přebral i Mallya, se rozlišují čtyři druhy strategií. Strategie společenská (network strategy), podniková (corporate strategy), obchodní (business strategy) a funkční (functional strategy) (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 22 - 23). Je zřejmé, že poslední tři jmenované strategie kopírují úrovně strategického řízení podle Dedouchové. Campbell tedy navíc přidává strategii společenskou (network strategy), která často, jak sám autor přiznává, nebývá jasně formulována, odráží se v ní však vztah společnosti k jejímu okolí. Patří sem například způsoby jednání s dodavateli, distributory, zákazníky či konkurenty, ale jde například i o způsob spolupráce, který může být společnosti zdrojem komparativní výhody (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 22 - 23). Hierarchii strategií podle Campbella názorně ukazuje obrázek 1. Obrázek 1 Hierarchie firemních strategií, zdroj: upraveno podle Mallya, 2007

Podnikatelská strategie Podniková (korporační, firemní) strategie

Obchodní (business strategie)

HR

Marketing

Finance

13

Výroba

R&D

1.3. Obchodní strategie Konkrétní definici obchodní strategie uvádí Mallya: „Obchodní strategie je široký soubor rozhodovacích pravidel a návodů definující spektrum obchodní činnosti a směr organizace (Ansoff, 1965)“ (Mallya, 2007, s. 17). Z výše uvedené hierarchie firemních strategií je zřejmé, že obchodní strategie se nachází mezi strategií podnikovou, na kterou by měla logicky navazovat, a jednotlivými funkčními strategiemi, pro něž znamená pomyslný výchozí bod. „Obchodní a marketingový strategický plán je výchozím strategickým plánem, na který jsou věcně a logicky navázány všechny dílčí plány“ (Fotr & Špaček, 2012, s. 96). Podle Campbella je obchodní strategie unikátní a musí být přesně vymezena v souvislosti s jednotlivými trhy. „Základní činnosti např. v marketingu, financích nebo v distribuci mohou být sdíleny napříč celou organizací, ale většina

obchodních

charakteristické

činností

kompetence

bude

pravděpodobně

související

vyžadovat

s lokálními

určité

zeměpisnými,

konkurenčními a průmyslovými podmínkami“ (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 23). 1.4. Strategický proces První krokem při zpracování a formulaci strategie je strategická analýza. Výsledky strategické analýzy slouží k definování poslání a stanovení cílů podniku (Dedouchová, 2001, s. 5). Stanovené cíle jsou určující pro výběr vhodné varianty strategie. Po této fázi, která se nazývá formulace strategie (Dedouchová, 2001, s. 5), dochází k implementaci vybrané varianty strategie. Implementovanou strategii je dále nutné v určených časových intervalech kontrolovat z hlediska plnění stanovených cílů. Nezbytnou součástí této fáze je i kontrola a sledování změn jak uvnitř podniku, tak v jeho okolí. Zjednodušeně můžeme celý proces znázornit pomocí obrázku 2.

14

Obrázek 2 Strategický proces, zdroj: Dedouchová, 2001

Formulace strategie konkrétního podniku bude předmětem praktické části této diplomové práce. Z tohoto důvodu bude v následujících odstavcích podrobněji popsána metodika formulace strategie a její nástroje. Formulace strategie se skládá ze dvou částí, ze strategické analýzy a ze samotného formulování strategie. Přehledně shrnuje jednotlivé kroky formulace strategie následující obrázek. Obrázek 3 Formulace strategie, zdroj: upraveno podle Dedouchová, 2001

1.5. Strategická analýza 1.5.1. Externí analýza Hlavním cílem externí analýzy je určení příležitostí a hrozeb. Externí analýza se, jak už název napovídá, orientuje na okolí podniku. Toto okolí lze podle blízkosti podniku rozdělit na mikrookolí a na makrookolí. Mikrookolí je podniku blíže, bezprostředně ho obklopuje a pro podnik je tím pádem snazší 15

ovlivňovat síly působící v tomto prostředí. Konkrétně do mikrookolí patří zákazníci podniku, dodavatelé, konkurenti aj. (Dedouchová, 2001, s. 17). Pro makrookolí platí pravý opak. Je společné pro všechny podniky a síla podniku jako jednotlivce ovlivnit makrookolí bývá omezená. Určuje ekonomické, demografické, politické, legislativní a technologické podmínky (Dedouchová, 2001, s. 17). Vztahy mezi podnikem, mikrookolím a makrookolím znázorňuje obrázek 4. Obrázek 4 Okolí podniku, zdroj: upraveno podle Dedouchová, 2001

Technologie

MAKROOKOLÍ Demografie MIKROOKOLÍ

Svět

PODNIK

Sociální politika

Politika, legislativa

Makroekonomika

Externí analýza vychází z výše uvedeného členění okolí podniku a skládá se z analýzy mikrookolí a z analýzy makrookolí. Analýza mikrookolí Nejčastěji užívaným nástrojem pro určení příležitostí, resp. hrozeb mikrookolí je Porterův model pěti sil. Atraktivitu okolí podle Portera ovlivňuje intenzita působení pěti sil (viz obrázek 5), kterými jsou:  soupeření konkurentů v rámci odvětví,

16

 potenciální konkurenti,  substituty a komplementy,  síla dodavatelů,  síla odběratelů (Veber & Srpová, Podnikání malé a střední firmy, 2012, s. 299). Obrázek 5 Porterův model pěti sil, zdroj: upraveno podle Veber & Srpová, Podnikání malé a střední firmy, 2012

Noví nabízející

Dodavatelé

Konkurence v odvětví

Zákazníci

Substituty a komplementy

Pomocí Porterova modelu lze poměrně snadno a přehledně určit síly působící v mikrookolí podniku. Každá ze jmenovaných sil může pro konkrétní podnik znamenat jak příležitost, tak ohrožení. Závisí na konkrétním postavení podniku v odvětví. S rozšířením Porterova modelu přišel Grove, který přidal šestou sílu, komplementáře (Dedouchová, 2001, s. 23). Jsou to firmy, jejichž činnosti jsou na sobě navzájem závislé (např. výrobci softwaru a počítačů nebo výrobci 17

mobilních telefonů a mobilní operátoři), (Veber & Srpová, Podnikání malé a střední firmy, 2012, s. 299). Analýza makrookolí Příležitosti a hrozby se mohou vyskytovat i v místech, která jsou podniku vzdálenější. K jejich identifikaci slouží analýza makrookolí. Podle Dedouchové existuje několik elementů makrookolí se zvláštní důležitostí,

kterými

jsou:

makroekonomické,

technologické,

sociální,

demografické, politické, legislativní a celosvětové okolí (Dedouchová, 2001, s. 26). Jiné zdroje, např. Veber, určují jako metodu vhodnou k bližší specifikaci vnějšího prostředí analýzu PEST. V rámci PEST analýzy se zkoumají v zásadě stejné oblasti, které určuje Dedouchová jako zvláště důležité. Tyto oblasti jsou však v PEST analýze seřazeny v jiném pořadí a díky názvu tohoto nástroje, který se skládá z počátečních písmen názvů jednotlivých zkoumaných oblastí, je PEST analýza přehlednější a názornější. Konkrétně se tedy PEST analýza skládá z následujících skupin faktorů:  Politicko-právní faktory,  Ekonomické faktory,  Sociální faktory,  Technické faktory (Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009, s. 432). Podle Kaplana a Nortona může být vnější prostředí analyzováno podle rámce PESTEL. Jedná se o rozšíření metody PEST o Environmentální (analýza životního prostředí) a Legislativní skupinu faktorů (analýza právního prostředí), (Kaplan & Norton, 2010).

Externí podmínky jak v mikrookolí, tak v makrookolí se neustále vyvíjí a mění, čímž na trhu vznikají neustále nové příležitosti a hrozby (Dedouchová, 2001, s. 25). Úkolem manažerů je analyzované faktory nejen neustále sledovat, ale i je 18

pochopit, odhadnout účinek těchto změn na jejich podnik a využít je ve prospěch podniku. 1.5.2. Interní analýza Interní analýza se zaměřuje na procesy a jednotlivé činnosti, ke kterým dochází uvnitř podniku. Cílem interní analýzy je určení silných a slabých stránek podniku (Fotr & Špaček, 2012, s. 43). Podle Fotra a Špačka by se interní analýza měla provádět systematicky, a to v následujících funkčních oblastech podniku: management, marketing, finance a účetnictví, výroba, výzkum a vývoj, informační systémy. Podle Dedouchové je při interní analýze nejprve nutné identifikovat specifické přednosti podniku, kterými se podnik odlišuje od konkurentů. Zdrojem těchto specifických předností je majetek podniku (např. finanční prostředky, investiční a technologický majetek, lidský potenciál) a podnikové schopnosti (např. způsob rozhodování manažerů o tom, jak dosáhnout daných cílů), (Dedouchová, 2001, s. 29). Dalším krokem v interní analýze je podle Dedouchové analýza hodnotového řetězce. Analýza hodnotového řetězce Analýza hodnotového řetězce je poměrně rozšířený analytický nástroj, který byl zaveden Michaelem Porterem (Kaplan & Norton, 2010, s. 61). „Hodnotový řetězec určuje sled procesů, které jsou nezbytné k zhotovení a dodání výrobků a služeb firmy zákazníkům.“ (Kaplan & Norton, 2010, s. 61). Pomáhá podniku určit ty činnosti, které je zapotřebí vykonávat odlišně nebo lépe než konkurence (Kaplan & Norton, 2010, s. 61). Hodnotový řetězec je rozdělen na hlavní a podpůrné funkce. Úkolem hlavních funkcí je vytvořit produkt, předat ho zákazníkovi a zajistit produkt servisem, který zákazník potřebuje a vyžaduje. Podpůrné funkce pak zajišťují vstupy pro hlavní funkce (Veber & Srpová, Podnikání malé a střední firmy, 2012, s. 299). Každá ze jmenovaných funkcí přidává konečnému produktu část hodnoty

19

(Dedouchová, 2001, s. 31). Konkrétní činnosti podniku spadající do kategorií podpůrné a hlavní funkce zobrazuje obrázek 6. Obrázek 6 Hodnototvorný řetězec, zdroj: Dedouchová, 2001 Podpůrné funkce Podniková infrastruktura Informační systém Personální funkce Vědeckotechnický rozvoj Materiálové hospodářství Výroba

Marketing a prodej Služby

P Ř I D A N Á

H O D N O T A

Hlavní funkce

Metoda VRIO Za další nástroj interní analýzy můžeme považovat metodu VRIO, která se zaměřuje na hledání konkurenční výhody na straně zdrojů, přičemž rozlišuje čtyři základní oblasti zdrojů – zdroje fyzické, lidské, finanční a nehmotné (Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009, s. 434). V případě, že výše jmenované zdroje budou kladně posouzeny na základě čtyř aspektů, znamenají pro podnik silnou stránku. Těmi čtyřmi aspekty jsou:  Value (Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby?),  Rareness (Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?),  Imitability (Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit?),  Organization (Má firma takové schopnosti, aby mohla zdroje využít?), (Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009, s. 434).

20

Zdroj, při jehož posuzování lze pozitivně odpovědět na každou z otázek, znamená pro podnik strategickou konkurenční výhodu a naopak. Konkrétní vyhodnocení zdrojů podle kritérií VRIO udává tabulka 1. Tabulka 1 Vyhodnocení zdroje podle metody VRIO, zdroj: upraveno podle Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009

V

R

I

O

Hodnotnost zdroje ne ano ano ano

Vzácnost zdroje ne ne ne ano

Snadnost napodobení snadná ne příliš nesnadná

Soulad s organizací ano ano ano

Vyhodnocení zdroje slabá stránka silná stránka dočasná výhoda trvalá výhoda

1.5.3. SWOT analýza Samotný seznam příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek není dostačující pro formulaci vhodné strategie. Externí a interní analýza musí být doplněna interpretací zjištěných výsledků. Podle Dedouchové musí „strategická analýza vyústit v syntézu a závěry, které se stanou východiskem pro formulaci strategie.“ (Dedouchová, 2001, s. 50). Nástrojem vhodným pro tuto syntézu je SWOT analýza, která shrnuje nejvýznamnější příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky a dává je do vzájemných souvislostí. Podle Kaplana a Nortona je SWOT analýza pravděpodobně nejstarším a nejzákladnějším nástrojem strategické analýzy (první zmínky o ní pochází z roku 1969). Přesto není konkrétní postup při sestavování SWOT analýzy v dostupné literatuře popsán. V následujícím textu bude popsán postup, který bude použit pro potřeby této diplomové práce. Názorně konkrétní kroky dokládá obrázek 7.

21

Obrázek 7 Postup SWOT analýzy, zdroj: upraveno podle Dedouchová, 2001

Prvním krokem SWOT analýzy je sumarizace zjištěných výsledků z interní a externí analýzy, druhým pak určení nejvýznamnějších příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek. K tomuto mohou posloužit některé nástroje manažerského rozhodování, především pak metody stanovení koeficientů významnosti. Mezi tyto metody patří např. bodová stupnice a alokace 100 bodů, metoda párového srovnávání nebo metoda postupného rozvrhu vah aj. Třetím krokem je sestavení SWOT matice, do které jsou postupně zaneseny nejvýznamnější příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky. Výsledná podoba tabulky může být zcela přizpůsobena požadavkům podniku nebo řešitele. SWOT matice tak může být strukturována např. podle perspektiv Balanced Scorecard1 (Kaplan & Norton, 2010), jednotlivé položky mohou být v matici seřazeny podle významnosti nebo lze jednotlivé silné a slabé stránky dát do vztahu pomocí znamének +, - a 0 s identifikovanými příležitostmi a hrozbami (Dedouchová, 2001, s. 50). Posledně jmenovaný způsob zobrazení SWOT matice je velice přesný a jako jediný umožňuje názorně určit vztahy mezi výsledky externí a interní analýzy. Podle Dedouchové by takto sestavená matice měla mít maximálně deset řádků a sloupců, aby nedošlo ke ztrátě přehlednosti a vypovídací schopnosti. Konkrétní postup při sestavení tohoto druhu SWOT matic je následující:  „Znaménko + se použije, jestliže:

1

Mezi perspektivy Balances Scorecard patří perspektiva financí, zákazníků, procesů a růstu (Kaplan & Norton, 2010). 22

o silná stránka umožní podniku využít příležitosti nebo odvrátit hrozbu, která vyplývá ze změny v okolí podniku, o slabá stránka bude vyvážena změnou v okolí podniku.  Znaménko – vyjadřuje situaci, kdy: o silná stránka bude změnou v okolí redukována, o slabá stránka zabrání podniku vyhnout se ohrožení nebo bude význam slabé stránky změnou v okolí podniku ještě zvýrazněn.  Znaménko 0 vyjadřuje, že mezi faktory neexistuje žádný vztah“ (Dedouchová, 2001, s. 50). Čtvrtým a poslední krokem je určení základního přístupu ke strategii, který může být dál využit při tvorbě konkrétní strategie. Celkem lze na základě SWOT analýzy určit čtyři základní přístupy. Shrnuje je obrázek 8. Obrázek 8 Využití metody SWOT, zdroj: upraveno podle Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009

Početné příležitosti

Snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí

Početné slabé stránky

Využití silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí

WO

SO

WT

ST

Snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace

Využívat silných stránek k eliminaci hrozeb

Převládající hrozby

23

Početné silné stránky

1.6. Formulování strategie Od poloviny 60. let minulého století vznikají teorie zpracování podnikové strategie. V současné době dochází k neustálému zdokonalování těchto teorií a k jejich přizpůsobování na současné podmínky (Dedouchová, 2001, s. 55). Tyto teorie mohou manažerům pomoci při samotné formulaci strategie, manažeři se jimi mohou nechat inspirovat. Konečná podoba strategie je však výsledkem tvůrčího a kreativního procesu s přihlédnutím k výsledkům dosavadních analýz, „dospěli jsme do bodu, v němž se formální disciplína procesu vypracování strategie setkává s uměním formulování strategie.“ (Kaplan & Norton, 2010, s. 66). V následujícím textu budou představeny vybrané teorie zpracování podnikové strategie. 1.6.1. Ansoffova matice čtyř strategií Tržně výrobková matice sestrojená v roce 1965 Igorem Ansoffem (též nazývána Ansoffova matice) spojuje úvahy o současném a novém výrobku s úvahami o umístění tohoto výrobku na současný a nový trh (Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009, s. 427). Spojením těchto úvah vznikají čtyři pole matice, přičemž každé pole charakterizuje právě jednu strategii (viz tabulka 2). Konkrétně jde o strategie:  proniknutí na trh (penetrace trhu),  vývoje nového výrobku,  rozvoje trhu,  diverzifikace (Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009, s. 427).

24

Tabulka 2 Ansoffova matice, zdroj: Veber & kolektiv, Management - základy,

Současný trh

Nový trh

Současný výrobek

Strategie proniknutí na trh

Strategie rozvoje trhu

Nový výrobek

moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009

Strategie vývoje výrobku

Diverzifikační strategie

Z matice je patrné, že podnik může svou strategii postavit buď na inovacích, tedy na zavádění nových produktů, nebo na současných produktech, což znamená orientaci především na snižování výrobních nákladů. V současném podnikatelském prostředí bývá kladen větší důraz spíše na nové produkty, tedy na inovace, přičemž o inovaci mluvíme nejen v případě převratných zcela nových produktů, které se na trhu objevily poprvé, ale i tehdy, kdy dojde např. k vylepšení stávajícího produktu nebo k rozšíření sortimentu. Podle Vebera je uplatnění takto formulovaných strategií podle Ansoffa omezené v případě stagnace trhu a nebere v potaz chování konkurence a zákazníků (Veber & kolektiv, Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009, s. 428). 1.6.2. Porterovy konkurenční strategie Podle Portera musí při formulaci strategie management, resp. osoby vytvářející strategii podniku, nejprve najít odpovědi na následující dvě otázky: 1. Bude strategie zaměřena na diferenciaci nebo na nízké náklady? 2. Bude rozsah strategie široký nebo úzký? (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 159)

25

Jinak řečeno, musí dojít k rozhodnutí, zda podnik půjde cestou diferenciace svých produktů, což mu umožní prodávat produkty za vysoké ceny, nebo zda půjde cestou opačnou, kdy konkurenční výhodu budou představovat nízké náklady a tudíž i nízká cena. Zadruhé se podnik musí rozhodnout, zda budou jeho produkty určeny pro celý trh nebo jen pro úzký a specifický okruh spotřebitelů (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 159). Podle tohoto základního vymezení následně formuloval Porter tři základní konkurenční strategie:  strategie diferenciace – dosáhnout toho, aby zákazníci vnímali náš produkt jako lepší a kvalitnější než produkt konkurence, což nám umožní požadovat vyšší cenu,  strategie vedoucího postavení v nízkých nákladech – být výrobcem s nejnižšími výrobními náklady, nadprůměrných zisků je dosahováno i přesto, že naše prodejní ceny nadprůměrné nejsou,  cílená (focus) strategie – použít buď strategii diferenciace, nebo strategii vedoucího postavení v nízkých nákladech, pro jeden úzký segment trhu (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 159). Výše popsaný Porterův pohled na strategie můžeme označit jako černobílý buď diferenciace, nebo nízké náklady, buď zaměření na celý trh, nebo vybraný segment. Toto pojetí bylo v devadesátých letech minulého století podrobeno kritice z řad mnoha autorů, např. Johnson a Scholes 1993, Cronshaw et al., 1990 nebo Mintzberg, 1991 (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 167). Podle kritiků mohou společnosti úspěšně zavádět hybridní strategie kombinující vhodným způsobem prvky strategie diferenciace a strategie vedoucího postavení v nízkých nákladech, jako příklad je uváděna společnost Nissan (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, s. 167).

26

Na základě této kritiky2 vytvořili pánové Johnson a Scholes základní konkurenční strategie založené na trhu, tzv. strategické hodiny. 1.6.3. Strategické hodiny Koncept

strategických

hodin

podle

Johnsona

a

Scholese

vychází

z předpokladu, že různí zákazníci a tedy i potenciální zákazníci vnímají různě hodnotu peněz (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 224). Tento postoj k penězům se následně projevuje v rozhodování spotřebitelů. Podle Johnsona a Scholese se spotřebitelé v konkurenčním prostředí rozhodují na základě ceny a vnímané hodnoty produktu. Strategické hodiny pak vytvářejí celkem osm možných pozic na trhu, které jsou určeny právě vzájemnou kombinací ceny produktu a vnímané hodnoty zákazníkem. Dohromady tak vzniká soubor osmi strategií, viz obrázek 9, jejichž pomocí lze dosáhnout konkurenční výhody. Na rozdíl od Porterova modelu jsou ve všech strategiích na strategických hodinách náklady součástí strategických úvah (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 224).

2

Zmiňovaní autoři kritizovali na Porterově modelu i další aspekty, podrobně je vyjmenovává Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002, na straně 168. 27

Obrázek 9 Strategické hodiny, zdroj: Johnson, Scholes, & Whittington, 2010

Hodnota vnímaná zákazníkem vysoká

Diferenciace 4 Cílená diferenciace 5

Hybrid 3 Nízká cena 2

nízká

6

1 „Bez kudrlinek“

7 8

Neúspěšné strategie Cena

nízká

vysoká

Cenová strategie Do kategorie cenová strategie patří úseky 1 a 2 na strategických hodinách. Úsek jedna byl autory pojmenován „no frills“, což do češtiny můžeme přeložit jako „bez kudrlinek“. Tento úsek se vyznačuje nízkou vnímanou hodnotou a nízkou cenou. Na první pohled se může zdát, že jde o úsek neatraktivní, který nepřináší žádný zisk. Toto zdání však vyvrátila společnost easyJet, která svou strategii postavila právě na tomto konceptu. Snížení vnímané hodnoty letecké dopravy omezením služeb poskytovaných na palubách letadel se letecká přeprava stala cenově dostupnější a postupně začaly tento koncept napodobovat i další letecké společnosti (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, 227). Cenová strategie číslo dvě znamená snižování nákladů za současné snahy udržení kvality produktu. Tato strategie může znamenat nebezpečí vytváření 28

nízkého příspěvku na tvorbu zisku u podniků, které nemají vedoucí postavení nízkých nákladů a rozhodnou se konkurovat cenou (Dedouchová, 2001, s. 61). Diferenciační strategie Diferenciační strategii znázorňuje poloha 4 na strategických hodinách. Cílem této strategie je dosáhnout konkurenční výhody prostřednictvím nabídky lepších výrobků či lepších doplňkových služeb než nabízí konkurence. Hodnota těchto nabízených „výhod“ je zákazníky vysoce ceněna a podniky volící tuto strategii si tak mohou dovolit požadovat od zákazníků lehce vyšší ceny (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 228). Diferenciační strategie také často využívá dobré pověsti značky, např. Heinz nebo Levi (Dedouchová, 2001, s. 61). Hybridní strategie Hybridní strategie (poloha 3), jak už název a umístění na strategických hodinách napovídá, leží na pomezí mezi strategií nízké ceny a diferenciace. Cílem této strategie je nabízet odlišný produkt než nabízí konkurence za nízkou cenu (v porovnání s konkurencí), (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 229). Hybridní strategie může být úspěšná v případě, že:  objemy prodeje jsou mnohem větší než ty, kterých dosahuje konkurence (např. Tesco),  snižovat náklady je možné v činnostech, které nejsou předmětem diferenciace

(např.

Ikea

–

odlišuje

se

marketingem,

sortimentem ale náklady a tím pádem i cenu snižuje tím, že nábytek neprodává složený),  společnost vstupuje do odvětví se zavedenými konkurenty (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 229).

29

Cílená diferenciace Poloha číslo pět, cílená diferenciace je strategie typická pro produkty s vysoce vnímanou hodnotou. Takto vnímané hodnotě, za kterou se skrývá jistá exkluzivita produktu, odpovídá i vysoká cena produktů. Často dochází v případě strategie cílené diferenciace k úzké segmentaci trhu. Příkladem této strategie jsou prémiová piva nebo single malt whisky (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 230). Neúspěšné strategie Polohy číslo 6, 7 a 8 definují autoři jako strategie, které jsou pravděpodobně odsouzeny k nezdaru. V případě těchto strategií totiž zákazníci za své peníze nedostanou prakticky žádnou hodnotu a nejsou tím pádem ochotni tyto produkty kupovat (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010, s. 231). 1.6.4. Mintzbergovy strategie Henry Mintzberg je dalším autorem, který shledává Porterův ale i Ansoffův pohled na strategii jako neúplný. Podle Mintzberga je rozhodujícím předmětem strategie podnikatelská aktivita a její bližší specifikace, což u Portera a Ansoffa postrádá (Dedouchová, 2001, s. 63). Klíčový pojmem v Mintzbergově přístupu ke strategii je pojem „core business“. Dedouchová tento pojem překládá do češtiny jako „jádro podnikatelské aktivity“ (Dedouchová, 2001, s. 64). Součástí tohoto jádra jsou: kvalita, design, podpora, image a cena (viz obrázek 10), (Dedouchová, 2001, s. 65).

30

Obrázek 10 Struktura jádra podnikatelské aktivity, zdroj: Dedouchová, 2001

Kvalita

Design

Podpora Image

Cena

Podle Mintzberga lze „rodiny“ strategií rozdělit do pěti základních skupin. Jsou jimi:  lokalizace jádra podnikatelské aktivity – znamená posouzení polohy podniku ve vztahu k průmyslovému odvětví3,  rozlišení jednotlivých částí jádra podnikatelské aktivity – zde se nabízí možnost

diferenciace

prostřednictvím

jednotlivých

složek

podnikatelského jádra,  zdokonalování jádra podnikatelské aktivity – podnikatelská aktivita může být zdokonalována mnoha způsoby, do této skupiny strategií Mintzberg zařazuje strategie obsažené v Ansoffově matici (viz tabulka 2),  rozšiřování jádra podnikatelské aktivity – k tomuto rozšiřování může podle Mintzberga docházet třemi způsoby: horizontální integrací (tu Mintzberg nazývá diverzifikací), vertikální integrací nebo kombinací obou,

3

Mintzberg konkrétně hovoří o produkčním proudu, „production stream“. Rozlišuje horní, střední a dolní proud. Tyto proudy odpovídají primárnímu, sekundárnímu a terciálnímu průmyslovému odvětví (Dedouchová, 2001), (Mintzberg, Lampel, Quin, & Ghoshal, 2003). 31

 znovu vytvářet jádro podnikatelské aktivity – po tom, co bylo jádro podnikatelské aktivity lokalizováno, poznáno, zdokonaleno a rozšířeno, nastává často potřeba jádro podnikatelské aktivity znovu definovat (Mintzberg, Lampel, Quin, & Ghoshal, 2003, s. 116 - 126).

Výčet pohledů na strategii není úplný, v teoretické části byly zmíněny pouze nejvýznamnější názory a myšlenkové proudy. Žádný z výše jmenovaných konceptů nemůže manažerům vytvářejícím strategii sloužit jako pevný a neměnný recept, který je základem úspěšné strategie. Samotná tvorba strategie vyžaduje kreativní a osobitý přístup.

32

2.

Představení společnosti

Na přání vedení společnosti nebude v této diplomové práci uveden pravý název společnosti. V následujícím textu bude analyzovaný podnik vystupovat pod názvem FOOD a.s. Tento název je zcela smyšlený a slouží pouze pro potřeby této diplomové práce. Společnost FOOD a.s. je výrobní podnik zabývající se zpracováním masa. Specializuje se na výrobu pečených masných produktů, ke kterým patří např. sekaná, karbanátky nebo čevapčiči. Výrobu FOOD a.s. realizuje v Libereckém kraji, odbyt je organizován prostřednictvím dodávek do obchodních řetězců působících na území České republiky, Slovenské republiky, Polska, Maďarska, Rumunska a Bulharska. Právní formou je akciová společnost, základní jmění společnosti činí 50 milionů Kč. Bilanční suma v roce 2012 dosahovala výše 144 milionů Kč, celkové tržby v témže roce činily 190 milionů Kč a průměrný počet zaměstnanců v roce 2012 byl 81. Z hlediska velikosti tedy podnik spadá do kategorie středně velký podnik. Představenstvo společnosti je tvořeno celkem třemi osobami, dozorčí rada se rovněž skládá ze tří členů. 2.1.1.

Historie společnosti

Vznik společnosti FOOD a.s. se datuje do roku 1992. V té době společnost působila jako sdružení dvou fyzických osob (zakladatelů firmy) a předmětem činnosti byla zdravá výživa. Ke změně právní formy ve společnost s ručením omezeným došlo v roce 1994. V této době společnost začala rozšiřovat svůj sortiment o lahůdkářské produkty (saláty, pomazánky, chlebíčky) a postupně přidala i pečené masné výrobky. Prodej výrobků byl zajišťován malými prodejnami v Libereckém kraji. V letech 1996 a 1997 společnost získala pro své produkty prvního významného odběratele z řad obchodních řetězců, belgickou společnost Delvita. Počínaje 33

tímto okamžikem začala FOOD a.s. orientovat svůj odbyt na obchodní řetězce. Postupně této strategii uzpůsobila organizaci celého provozu a začala se specializovat výhradně na výrobu pečených masných produktů. V roce 2003 došlo ke změně právní formy na akciovou společnost. Důvodem byl nejen růst společnosti, ale především rostoucí spolupráce s obchodními řetězci. V témže roce vybudovala FOOD a.s. nový výrobní závod, jehož kapacita byla v roce 2005 dále rozšířena a závod byl vybaven novým technologickým zařízením. Nový závod získal od Státní veterinární správy povolení na vývoz produktů do EU, což znamenalo klíčový okamžik pro expanzi společnosti. V současné době společnost provozuje dva závody, jeden v Liberci a druhý v Příšovicích. 2.1.2.

Ekonomická situace společnosti

Od roku 2010 vykazuje FOOD a.s. ztrátu. Nejvýraznější pokles výsledku hospodaření společnost zaznamenala mezi roky 2008 a 2009, kdy výsledek hospodaření klesl ze 40 milionů korun na 4 miliony. Na výsledcích podniku se tedy výrazně projevila finanční krize, která v tomto období zasáhla téměř všechny ekonomiky. Klesající vývoj výsledku hospodaření je až do roku 2011 kopírován klesajícími tržbami, viz graf 1. Mezi roky 2008 a 2009 klesly tržby za prodej vlastních výrobků téměř o 50 milionů korun, mezi roky 2009 a 2010 pak o 26 milionů korun. Od roku 2010 klesají tržby konstantně o 8 milionů korun. Klesající vývoj tržeb se tedy zpomaluje a v roce 2012 došlo dokonce k růstu výsledku hospodaření z -15 milionů na -3,6 milionu korun.

34

Graf 1 Vývoj nákladů, tržeb a výsledku hospodaření, zdroj: Výkazy zisku a ztrát společnosti

Výsledky hospodaření za rok 2013 nebyly bohužel v době zpracování diplomové práce k dispozici. Pomalejší pokles tržeb a pokles ztráty mezi roky 2011 a 2012 naznačují, že společnost se začíná zotavovat z následků finanční krize. V následující tabulce jsou zobrazeny vybrané položky rozvahy z let 2008 – 2012. Tabulka 3 Vybrané položky rozvahy, zdroj: Výkazy zisku a ztrát společnosti

Aktiva celkem Dl. hmotný majetek Zásoby Kr. pohledávky Kr. finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Cizí zdroje

2008

2009

2010

2011

2012

178 918 60 421 11 623 51 726 50 315 178 918 150 878 50 000 26 457

180 546 64 042 12 103 44 383 56 893 180 546 154 966 50 000 22 637

171 407 95 975 11 525 38 919 20 314 171 407 150 125 50 000 19 347

161 843 76 923 13 907 35 630 32 065 161 843 128 702 50 000 31 859

144 028 63 421 13 609 31 240 33 020 144 028 125 035 50 000 17 719

35

Z tabulky vyplývá, že společnost je z velké míry financována vlastními zdroji, krytí aktiv vlastními zdroji je více než přiměřené. V roce 2012 byla společnosti schválena a proplacena dotace z Programu rozvoje venkova na investici do strojní technologie. V roce 2013 pak byla poskytnuta dotace z Programu rozvoje na nákup nových strojních zařízení. 2.1.3.

Organizační struktura

Vrcholový management společnosti se skládá z předsedy představenstva a technického ředitele v jedné osobě a z místopředsedy představenstva, který současně zaujímá pozici obchodního ředitele. Dalšími členy managementu jsou manažer jakosti, ekonom společnosti, manažer výroby a manažer údržby. Zjednodušenou organizační strukturu znázorňuje obrázek 11. Obrázek 11 Organizační struktura, zdroj: interní dokumentace společnosti

Vedení firmy Asistentka

Manažer jakosti

Obchodní Technický ředitel ředitel

Manažer výroby

Ekonom

36

Manažer údržby

3.

Strategická analýza

Strategická analýza společnosti FOOD a.s. bude provedena na základě metodologického aparátu popsaného v kapitole 1.5. Strategická analýza. Konkrétní zvolené nástroje, které budou pro strategickou analýzu použity, uvádí následující obrázek. Obrázek 12 Zvolené nástroje strategické analýzy, zdroj: Dedouchová, 2001

3.1. Externí analýza Externí analýza zahrnuje analýzu makro a mikrookolí podniku. Cílem externí analýzy je zjistit příležitosti a hrozby. 3.1.1.

Analýza makrookolí

K analýze makrookolí bude použita PEST analýza. Jak bylo zmíněno v kapitole 1.5.1. Externí analýza, byla tato metoda analýzy makrookolí rozšířena Kaplanem a Nortonem o další dvě skupiny faktorů (environmentální a legislativní), čímž vznikla metoda PESTEL. Skupinu environmentálních faktorů lze však zařadit k faktorům technickým (technologickým) a skupinu faktorů legislativních do faktorů politicko-právních. Z tohoto důvodu je rámec PEST pro analýzu makrookolí postačující.

37

Politicko-právní a legislativní faktory Složení potravin, země původu, důvěryhodnost výrobce a další témata spojená s kvalitou potravin jsou v současné době stále více slyšet z médií i z úst politiků. Mediální tlak vyvolává tlak politický, a tak se postupně opatření na zvyšování kvality potravin dostávají do české legislativy. Současná legislativní opatření se ubírají směrem omezování síly obchodních řetězců na trhu s potravinami. Od 13. 11. 2009 platí předpis č. 395/2009 Sb., Zákon o významné tržní síle při prodeji zemědělských a potravinářských produktů a jejím zneužití. Tento zákon upravuje způsob posuzování a zamezení zneužití významné tržní síly při prodeji zemědělských a potravinářských produktů a dozor nad dodržováním tohoto zákona (Předpis č. 395/2009 Sb.). S účinností od 1. 7. 2013 vyšla ve Sbírce zákonů pod č. 179/2013 Sb. novela obchodního zákoníku, která promítá do české právní úpravy evropskou směrnici o postupu proti opožděným platbám v obchodních transakcích (Hlaváčková, 2013). Podle této novely obchodního zákoníku je splatnost faktur, pokud není smluvně stanoveno jinak, 30 dní4. Zároveň § 340 stanovuje, že delší splatnost než 60 dní je možná pouze v případě, pokud to není vůči věřiteli hrubě nespravedlivé5. Toto opatření napomáhá výrobcům při obchodování s řetězci. Před účinností tohoto opatření totiž obchodní řetězce často vlivem svého silného postavení stanovovaly vysoké doby splatnosti přijatých faktur od výrobců. Snahy státu na zvyšování kvality potravin se nepromítají jen do oblasti úpravy platebních podmínek, ale i do oblasti kontroly kvality samotných produktů. Kontroly konané na půdách obchodních řetězců, resp. případné peněžní sankce za zjištěné nedostatky však často dopadají na výrobce. Podle

4 Podle nového Občanského zákoníku, §1963: „…je cena splatná, aniž je zapotřebí výzvy k placení, do třiceti dnů ode dne, kdy byla dlužníku doručena faktura nebo jiná výzva podobné povahy, anebo ode dne obdržení zboží nebo služby, podle toho, který z těchto dnů nastal později.“ Zdroj: Předpis č. 89/2012 Sb. Zákon: občanský zákoník, část čtvrtá, §1963 5 Totéž platí podle nového Občanského zákoníku, §1963, odst.2 38

zkušeností ze společnosti FOOD a.s. je sice peněžní pokuta udělena řetězci, ten ji však následně vymáhá na výrobci. O rovném či partnerském postavení výrobců a obchodních společností na trhu s potravinami se přes veškeré snahy narovnání těchto vztahů prostřednictvím legislativy nedá hovořit. V oblasti politicko-právní a legislativní faktory tím pádem existuje pro FOOD a.s. hrozba silného postavení obchodních řetězců na trhu. FOOD a.s. je ohrožována velkou vyjednávací silou obchodních řetězců. Ekonomické faktory V analýze ekonomického prostředí vyjdeme z průzkumu MF ČR (z tzv. Kolokvia), „jehož cílem je zjistit názor relevantních institucí na budoucí vývoj české ekonomiky a vyhodnotit základní tendence, s nimiž zúčastněné instituce ve svých předpovědích počítají“ (MF, 2013). Institucí podílejících se na tomto výzkumu je celkem 17, z vybraných jmenujme např. MF ČR, MPO, MPSV, ČNB, KB, ČSOB aj. HDP by podle Kolokvia MF ČR měl v roce 2013 poklesnout o 1,2 %. V roce 2014 by naopak mělo dojít růstu ekonomiky, HDP by měl vzrůst o 1,6 %. V letech 2015 a 2016 se rovněž počítá s růstem HDP. Průměrná míra inflace by podle Kolokvia MF ČR měla v roce 2013 dosáhnout 1,4 %, přičemž se stejným vývojem (tedy s růstem spotřebitelských cen) se počítá i v letech následujících. Měnový kurz koruny vůči euru se po intervencích ČNB z loňského listopadu pohybuje kolem 27,5 korun za euro. Cílem ČNB je držet měnový kurz kolem 27 korun za euro tak dlouho, jak to bude potřebné k dosažení inflačního cíle (ČTK, 2013). Vzhledem k tomuto prohlášení tedy můžeme očekávat, že se měnový kurz v letošním roce bude pohybovat kolem zmiňovaných 27 korun za euro (což dokládá i Kolokvium MF ČR). Úrokové sazby v české ekonomice jsou v současné době velice nízké. Prognózu úrokových sazeb 3M PRIBOR na další dva roky ukazuje tabulka 4.

39

Tabulka 4 Úrokové sazby 3M PRIBOR, zdroj: ČNB, 2013

Ukazatel úrokové sazby 3M PRIBOR

Rok 2013 2014 2015

Ve výši 0,3 % 0,0 % 1,0 %

Jelikož FOOD a.s. vyváží své produkty do zahraničí, znamená pro něj vývoj směnného kurzu koruny vůči euru příležitost. Díky oslabení koruny může FOOD a.s. nabízet své produkty v zahraničí za nižší ceny. Příležitost pro FOOD a.s. se vyskytuje také ve vývoji úrokových sazeb. Případný další rozvoj či expanze společnosti tak mohou být financovány z cizích zdrojů, které jsou v současné době na trhu dostupné za výhodných podmínek.

Sociální faktory Podle ČSÚ měla Česká republika k 31. 12. 2012 celkem 10,5 milionu obyvatel. Z toho 5,16 milionu jsou muži a 5,35 milionu ženy. Z celkového počtu obyvatel činí 14,8 % obyvatelé ve věku od 0 do 14 let, 68,4 % obyvatelé ve věku od 14 do 65 let a 16,8 % obyvatelé na 65 let. Počet obyvatel starších 65 let bude podle ČSÚ dále přibývat, populace tedy celkově stárne. Celkový počet obyvatel starších 18 let činí 8,77 milionu. Vysokoškolské vzdělání mělo v roce 2012 1,4 milionu obyvatel ČR, střední s maturitou 3,02 milionu. Co se trendů ve spotřebním chování týče, v současné době jsou stále více preferovány lokální a tradiční produkty. Sekaná a karbanátky k tradičním českým pokrmům rozhodně patří. Historie přípravy sekané v tradiční podobě, v jaké ji známe dodnes, sahá do dob Rakouska-Uherska, kdy čeští výrobci uzenin patřili k nejvyhlášenějším ve střední Evropě a mimo jiné vyráběli i sekanou. Recepty na sekanou a různé jiné formy zpracování mletého masa jsou známy po celé Evropě. Nejbližší české sekané, co se formy zpracování týče, je asi 40

bavorská sekaná. Další obdoby zpracování mletého masa můžeme nalézt v balkánských státech, kde je rozšířené čevapčiči. V severských státech Evropy se naopak mleté maso zpracovává do podoby masových kuliček (Belgie, Švédsko), podobně je tomu na jihu Evropy (např. Itálie). Zapomenout nemůžeme ani na hamburger, což je další celosvětově známá úprava mletého masa. I přes celosvětovou oblibu konzumace mletého masa nepatří tyto produkty k pokrmům, které by spotřebitelé vnímali jako vysoce kvalitní a prémiové. Sekaná, čevapčiči, karbanátky a masové kuličky jsou vnímány spíše jako levnější náhražka masa nemletého. Na toto vnímání navíc v současné době působí hned několik dalších vlivů. Patří mezi ně aféra ze zimy loňského roku, která se týkala přidávání koňského masa do masových kuliček IKEA. I přes to, že se tento problém týkal jen vybraných výrobců, takovéto zprávy celkově zhoršují vnímání produktů z mletého masa. Dále jsou to trendy ve zdravé výživě. Televizní pořad Jste to, co jíte, informace o obezitě národa v médiích, o nutnosti pohybu a další podobné skutečnosti přispívají k tomu, že veřejnost více přemýšlí nad svým životním stylem, nad způsoby stravování a nad složením potravin, které nakupuje. Se složením potravin souvisí i pořad Romana Vaňka, zakladatele Pražského kulinářského institutu, Potraviny na pranýři. V tomto pořadu jsou testovány potraviny, které jsou běžně dostupné v supermarketech. Pořad slouží i jako jakýsi průvodce světem etiket a informací o složení produktu. Lze tedy konstatovat, že z hlediska složení a kvality potravin se česká veřejnost stává informovanější, co se obsahu nakupovaných potravin týče, což vyvolává tlak veřejnosti na zvyšování kvality potravin.

V oblasti sociální faktory byla identifikována hrozba ve vnímání produktů z mletého masa (s přihlédnutím k trendu rostoucích nároků spotřebitelů na kvalitu potravin). Toto vnímání může mít špatný vliv na objemy prodeje společnosti FOOD a.s. Dále byla v této oblasti identifikována příležitost 41

v rostoucí oblibě tradiční tuzemských produktů, ke kterým z produktů FOOD a.s. patří především sekaná. Příležitost pro FOOD a.s. je také fakt, že pokrmy z mletého masa jsou známy téměř po celém světě. Technické, technologické a environmentální faktory Současným technologickým trendem na trhu mletých pečených mas je automatizace výroby. Výzkum a vývoj technologií v tomto odvětví je značný. Zdrojem pro získávání informací o nových technologických trendech jsou strojírenské veletrhy, odborná literatura a časopisy. V souvislosti s automatizací výroby dochází ke změně v potřebách personálního zajištění provozu. Zatímco méně automatizované linky bylo třeba zajistit především pracovníky vyučenými v oblasti řeznictví, moderní výrobní linky jsou náročnější, co se týče potřeby pracovníků údržby a pracovníků s technickým vzděláním.

V oblasti technické, technologické a environmentální faktory nebyly identifikovány žádné významné příležitosti a hrozby. 3.1.2.

Analýza mikrookolí

Analýza mikrookolí bude provedena pomocí Porterova modelu pěti sil. Soupeření konkurentů v rámci odvětví Mezi klíčové faktory určující rivalitu mezi firmami působícími na trhu patří struktura odvětví, poptávkové podmínky a výška výstupních bariér (Srpová, Svobodová, & Skopal, 2011, s. 166). Na českém trhu výrobců mletého pečeného masa v průmyslovém pojetí6 jsou v současné době dva subjekty - Masokombinát Plzeň a FOOD a.s. Jediným přímým konkurentem FOOD a.s. je tedy zmiňovaný plzeňský masokombinát,

6

Neuvažujeme malé výrobce, kteří zpracovávají mleté maso jinými způsoby než pomocí výrobních linek. 42

jehož tržní podíl se pohybuje mezi 10 a 20 %. Zbytek trhu, tedy téměř 90 %, ovládá FOOD a.s. Poptávka na trhu mletého pečeného masa je podle informací společnosti FOOD a.s. stabilní, v současné době spíše lehce rostoucí. Investice do výrobních technologií společnosti FOOD a.s. jsou značné. Současnou výrobní linku lze však v případě potřeby využít i na výrobu jiných potravinářských produktů (např. na vařená masa, na přípravu hotových jídel, surovin pro pizzu atp.). Případná možnost transformace výroby je podporována

i

postojem

majitelů

společnosti,

jejichž

emocionální

angažovanost na současném předmětu podnikání není vysoká. Výstupní bariéry v případě druhého hráče na trhu, Masokombinátu Plzeň, jsou také nízké. Tato společnost nabízí celou řadu uzenářských produktů, od tvrdých salámů, přes šunky, uzená masa atp. Výroba sekané je tedy jedním z mnoha nabízených produktů a případné opuštění tohoto segmentu by neznamenalo pro společnost zásadní změnu.

Lze tedy shrnout, že struktura mikrookolí, ve kterém působí FOOD a.s. je monopolní (FOOD a.s. ovládá většinu trhu), poptávka v tomto mikrookolí lehce stoupá a výstupní bariéry jsou nízké. Potenciální konkurenti Jestliže bariéry výstupu z odvětví byly označeny jako nízké, bariéry vstupu do odvětví a tudíž i případný vznik nových konkurentů jsou oproti tomu vysoké. Jak již bylo naznačeno výše, průmyslová výroba mletých pečených výrobků vyžaduje značné investice do výrobních technologií. Tento fakt podporuje i technologický trend v odvětví, který se ubírá směrem k automatizaci výroby. Větší hrozbu však představují všechny velké masokombináty (např. Kostelecké uzeniny, Masokombinát Příbram aj.), které mohou jednoduše využít své stávající technologie a začít zpracovávat mleté maso a vstoupit tak na trh pečených mletých mas. 43

Hrozba vstupu zcela nového konkurenta do odvětví je nízká, ale hrozba, že některý z masokombinátů, který již na trhu působí, transformuje výrobu či rozšíří své produktové portfolio, je vysoká. Substituty Velký počet substitučních produktů představuje pro podnik omezení ve smyslu stanovení cen (Dedouchová, 2001, s. 23). Existence velkého množství substitutů nutí podniky brát na tyto produkty ohled a uzpůsobovat stanovování cen i cenám těchto produktů. Mezi produkty společnosti FOOD a.s. patří sekaná, čevapčiči a karbanátky. Tyto jednotlivé produkty jsou si navzájem substituty, což představuje pro společnost značnou výhodu. Dalším blízkým substitutem jsou masové kuličky a hamburgery. Pověst masových kuliček a důvěra zákazníků v kvalitu těchto výrobků je však značně ovlivněna nedávnou aférou (viz analýza makrookolí). Hamburger je, co se tvaru týče, srovnatelný s karbanátkem. Je tedy substitutem pouze v otázce pojmenování a image produktu. V ostatních vlastnostech produktu (chuť, vzhled) se jedná o produkty totožné. Za substituční výrobek lze považovat i doma upečenou sekanou z jednotlivě nakoupených surovin. V souvislosti s trendy ve spotřebním chování, které byly zmíněny v analýze makrookolí, existují spotřebitelé, kteří preferují jakýkoliv pokrm z mletého masa, který si připraví sami doma, před tím, který si nakoupí již hotový v obchodě. Důvod je zřejmý, při přípravě sekané doma, lze jednoduše kontrolovat složení výsledného produktu. I kdyby složení průmyslově vyrobené sekané uvedené na etiketě odpovídalo složení doma upečené sekané, spotřebitel v této chvíli bude jistě spíše věřit vlastním očím než informacím, které výrobce napsal na etiketu.

Pokud tedy budeme za substituty považovat i doma připravené pokrmy z mletého masa, je síla substitutů středně vysoká. 44

Síla dodavatelů Počet dodavatelů společnosti FOOD a.s. je vysoký, což odpovídá náročnosti výroby na vstupní suroviny. Sekaná, čevapčiči a karbanátky se připravují v různých obměnách z následujících surovin: vepřové maso, hovězí maso, drůbeží masu, strouhanka, cibule, česnek, koření a vlákniny. Dále je výrobu potřeba zajistit obalovým materiálem, tedy kartony, foliemi a etiketami. Nákup surovin potřebných pro výrobu závisí na povaze jednotlivých surovin, resp. na jejich trvanlivosti a náročnosti skladování. Koření, vlákniny a obaly jsou zpravidla objednávány jednou ročně a uskladňovány. Stejně je to i s vepřovým masem, které je nejvýhodnější nakupovat na konci roku. Vepřové maso je nakupováno jednou za rok a skladováno zmražené. Na sklad a mražené je nakupováno i maso drůbeží. Objednává se jednou za týden. Maso hovězí se do zásoby nenakupuje vůbec. Od dodavatelů jde prakticky hned do výroby. Nejvíce problematické suroviny jsou cibule a česnek. U cibule je problémem neustále rostoucí cena a vysoká závislost na úrodě. Je objednávána jednou za týden, případně i častěji. Problémem u česneku jsou výkyvy v obsahu silic u jednotlivých dodávek. Silice jsou určující pro intenzitu chuti česneku. V současné době FOOD a.s. testuje, která forma česneku je nejstálejší, co se právě výraznosti chuti týče, zda česneková pasta, prášek či lupínky. Nákupčí surovin ve společnosti FOOD a.s. mají zpravidla na výběr ze tří až čtyř dodavatelů

konkrétních

surovin.

Současná

situace

v dodavatelsko-

odběratelských vztazích je taková, že FOOD a.s. má v pozici odběratele převahu nad svými dodavateli. Dodavatelů jednotlivých surovin, které FOOD a.s. potřebuje k zajištění výroby, je dostatek. V praxi navíc dobře funguje vzájemné porovnávání a cenové dorovnávání konkurenčních nabídek. Na druhou stranu však jakákoliv dodávka nekvalitních vstupních surovin, která nebude odběratelem (FOOD a.s.) včas odhalena a bude použita ve výrobě, může mít pro FOOD a.s. fatální následky. Z tohoto pohledu je síla dodavatelů

45

velice vysoká, protože kvalita vstupních surovin zásadním způsobem ovlivňuje kvalitu výsledného produktu.

Vezmeme-li v úvahu velký počet dodavatelů na jedné straně a velkou závislost na dodavatelích z hlediska kvality produktu na straně druhé, je síla dodavatelů středně vysoká. V rámci analýzy dodavatelů byla dále identifikována hrozba neúrody česneku a cibule. Síla odběratelů Jelikož společnost působí na trhu s potravinami, je velikost trhu z hlediska počtu

potenciálních

zákazníků

rovna

počtu

obyvatel

dané

země.

S přihlédnutím k současným trendům výživy dětí, můžeme z této množiny vyloučit děti do tří let věku. Počet obyvatel starších tří let činil podle ČSÚ v roce 2012 (aktuálnější data nejsou k dispozici) 10,06 milionu obyvatel. Vzhledem k zahraničním aktivitám FOOD a.s. jsou zákazníky společnosti i obyvatelé Slovenska, Polska, Maďarska, Rumunska a Bulharska. Se spotřebiteli však FOOD a.s. nepřijde do žádného kontaktu, jelikož odbyt je organizován prostřednictvím obchodních řetězců. Koncovým zákazníkem společnosti jsou tedy obchodní řetězce (Lidl, Kaufland, Penny Market, Globus, Tesco, Billa, Interspar, Norma aj.). Síla obchodních řetězců na trhu s potravinami je všeobecně vysoká a trh s pečeným mletým masem není výjimkou. Vyjednávání a obchodování se zástupci obchodních řetězců je tvrdé a často ze strany řetězců arogantní. Předmětem jednání a hlavním hodnotícím kritériem je cena konečného výrobku na pultě, což má za následek snižování kvality výrobků. Zároveň však nejsou výjimkou ani vlastní kontroly kvality výroby obchodních řetězců. Na jedné straně tedy řetězce tlačí na snižování ceny, na straně druhé dozorují přísně kvalitu výrobního procesu. Manévrovací prostor FOOD a.s. je tímto velice zúžený.

46

Snahou společnosti je pokud možno co nejvíce rozdělit odbyt mezi jednotlivé řetězce. Poslední dobou je však téměř 40 % odbytu realizováno prostřednictvím řetězce Lidl, což vytváří velikou závislost na tomto odběrateli.

Vzhledem k postavení obchodních řetězců na trhu s potravinami a vzhledem k tomu, že FOOD a.s. prodává své produkty výhradně prostřednictvím řetězců, je smluvní síla odběratelů velice vysoká. Obrázek 13 Souhrn Porterovy analýzy, zdroj: vlastní Rivalita v mikrookolí Hrozba potenciální konkurence Hrozba substitutů

FOOD a.s.

Síla dodavatelů

Síla odběratelů

Obrázek 13 shrnuje graficky výsledky Porterovy analýzy. Tloušťka jednotlivých šipek znázorňuje velikost jednotlivých sil, které působí na FOOD a.s. v daném mikrookolí.

3.2. Interní analýza Interní analýza bude provedena pomocí hodnototvorného řetězce. Cílem interní analýzy je určit silné a slabé stránky podniku. Pro tuto potřebu budou nejprve zmíněny specifické přednosti podniku, kterými se FOOD a.s. zásadně odlišuje od svých konkurentů (Dedouchová, 2001, s. 29). 47

3.2.1.

Specifické přednosti podniku

Specifickou předností společnosti FOOD a.s. je hmotný majetek. FOOD a.s. vlastní jednu z nejmodernějších technologií na výrobu pečených produktů z mletého masa. Vzhledem k tomu, že FOOD a.s. je na českém trhu jediný výrobce specializující se na výrobu pečených produktů z mletého masa, je schopnost podniku využít unikátní majetek vysoká. 3.2.2.

Analýza hodnototvorného řetězce

Analýza hodnototvorného řetězce se zaměřuje na hlavní a podpůrné funkce uvnitř podniku. K hlavním funkcím patří výroba a marketing, k vedlejším pak podniková

infrastruktura,

informační

systém,

personální

funkce,

vědeckotechnický rozvoj a materiálové hospodářství. Výroba Výrobní proces ve FOOD a.s. je třísměnný. Každou směnu má na starosti mistrová, která zodpovídá za bezproblémový průběh výroby. Samotná výroba je rozdělena celkem na pět stanovišť, kterými jsou přípravna, tvarovna, balírna, odebírání z pásu a kompletárna. Hotové a zabalené produkty putují na sklad, kde jsou nakládány na kamiony a rozváženy do obchodů. Přímé náklady na jednotku výroby jsou za poslední 3 – 5 let stabilní, nedochází výrazným způsobem k jejich výkyvům a změnám. Z nepřímých nákladů rostly za posledních pět let především náklady na pohonné hmoty a energie. Každoročně také dochází k nárůstu bonusů vyplácených obchodním řetězců. V průměru jde o dvou až tříprocentní roční nárůst. Celkově tedy nepřímé náklady společnosti rostou7. Data o oborové výnosnosti na trhu s pečenými mletými masy k dispozici nejsou. Průměrná marže masokombinátů činila do roku 2008 10 %, po roce

7

Konkrétní data nebyla pro vypracování diplomové práce poskytnuta. 48

2008 pak 5 %. Rozdíl je v kategoriích syrové maso a uzeniny. V současné době se průměrná marže v kategorii uzeniny pohybuje kolem 7 %. Vývoj objemů prodeje v tunách od roku 2005 znázorňuje následující graf. Graf 2 Objemy prodeje, zdroj: interní dokumenty společnosti FOOD a.s.

Z grafu je patrné, že výkony FOOD a.s. začínají po razantním propadu v roce 2008 a stagnaci v roce 2011 opět růst.

V oblasti výroby nebyly identifikovány žádné zásadní silné nebo slabé stránky. Marketing Marketingové aktivity FOOD a.s. zajišťují jednatelé společnosti společně s pracovníky designového oddělení, kteří se starají především o výslednou podobu etiket, obalů a zpracovávají fotografie produktů. FOOD a.s. prodává své produkty jak pod vlastní značkou, tak pod privátními značkami jednotlivých obchodních řetězců. Marketingovou činnost ve FOOD a.s. lze rozdělit do dvou kategorií. Do první kategorie spadají marketingové akce připravované společně s obchodními řetězci, do druhé pak činnosti, které společnost FOOD a.s. organizuje sama. 49

Marketingové aktivity vykonávané v součinnosti s obchodními řetězci zahrnují přípravu letáků, kampaně v televizi a rádiu a především plánování slevových akcí. Ty jsou nasazovány zpravidla jednou za dva měsíce. V řetězcích jsou dále nabízeny zvýhodněná XXL balení a akce 2+1. Komunikována je především cena. Vlastní marketingová činnost FOOD a.s. se orientuje na inzerci v odborných časopisech, jako jsou MASO a Moderní obchod. Produktové portfolio FOOD a.s. je velice úzce zaměřené. Jak již bylo zmíněno v kapitole představení společnosti, FOOD a.s. vyrábí sekanou, čevapčiči a karbanátky. Jiný sortiment nenabízí.

V oblasti marketingu byly identifikovány slabé stránky v komunikaci, která se zaměřuje výhradně na komunikaci ceny. Dále byla odhalena slabá stránka v úzce specializovaném a málo rozmanitém produktovém portfoliu. Materiálové hospodářství Centrum vnitropodnikové logistiky ve FOOD a.s. představuje dispečer výroby. Přijímání objednávek, plánování výroby, sledování výše zásob surovin a řízení distribuce je úkolem dispečera výroby. Objednávky z tuzemských supermarketů přicházejí denně, ze zahraničních jednou za týden. Na základě těchto objednávek a výše zásob hotových produktů plánuje dispečer výrobu na další dny. Informace o plánu výroby jsou dále předávány mistrovým, které mají na starost vlastní výrobu, oddělení etiket, které zajišťuje polepení produktů etiketami ve správném jazyce a konečně účetnímu oddělení, které připravuje faktury a dodací listy. Dispečerovi výroby jsou přímo podřízeni řidiči kamionů. Rozvoz produktů po České a Slovenské republice je zajišťován vlastní dopravou. Do ostatních zemí jsou produkty rozváženy prostřednictvím najímaných přepravců. Zajištění výroby, vstupy a nákup surovin je pracovní náplní manažera výroby, který je

50

v neustálém kontaktu s dispečerem výroby. Názorně představuje jednotlivé organizaci materiálového hospodářství ve FOOD a.s. obrázek 14. Obrázek 14 Organizace materiálového hospodářství, zdroj: interní dokumentace společnosti FOOD a.s.

Manažer výroby Sklad

Objednávky

Dispečer výroby

Mistrová

Etikety Účetní

Řidiči

Řízení kvality má ve FOOD a.s. na starost manažerka jakosti. FOOD a.s. je držitelem certifikace HACCAP a IFS, což jsou dle manažerky kvality základní a zároveň i plně dostačující certifikace, které je nutné vlastnit, aby mohly být produkty společnosti prodávány prostřednictvím obchodních řetězců. V rámci těchto certifikací jsou ve FOOD a.s. zpracovány interní směrnice a nařízení týkající se např. nápravných opatření, hlášení chyb, řízení alergenů, detekce kovů, nakládání s obaly a odpady, dále pak jsou zpracovány krizový plán, sanitační řád aj.

Certifikace HACCAP a IFS byly identifikovány jako silné stránky společnosti.

Vědeckotechnický rozvoj FOOD a.s. se v současné době zaměřuje především na vývoj stávajících výrobků. V spolupráci s VŠCHT jsou vylepšovány stávající receptury a vyvíjeny receptury nové. 51

Vedení společnosti věnuje velkou pozornost především odborným výstavám, veletrhům a setkáním v rámci Potravinářské komory, což jsou spolehlivé a kvalitní zdroje informací týkajících se nových trendů v technologiích, obalech, designu či skladování. Provozovny FOOD a.s. jsou vybaveny nejmodernějšími technologiemi v oblasti zpracování mletého masa. Investice do nových technologií proběhla v roce 2005 a byla spolufinancována dotací z EU.

Vysoký stupeň automatizace výroby a vybavení výroby moderními technologiemi znamenají silnou stránku společnosti. Řízení lidských zdrojů Vlastní personální útvar FOOD a.s. nemá. Personální činnosti jsou rozděleny mezi ekonomické oddělení, pod které spadá mzdová účetní, a oddělení výroby, kde dispečer a mistrové jednotlivých směn zajišťují ve vzájemné součinnosti výrobu potřebnými lidskými zdroji. Průměrný počet zaměstnanců činí 81, přičemž ve výrobě pracuje 50 až 53 osob na tři směny. V případě potřeby jsou operativně najímáni brigádníci, kteří jsou zaučeni a dlouhodobě se společností spolupracují. Případný nábor a přijímání nových pracovníků řeší pracovníci jednotlivých oddělení v součinnosti s jednateli společnosti.

V oblasti řízení lidských zdrojů nebyly nelezeny silné ani slabé stránky.

Informační systém Vybavenost FOOD a.s. informačními systémy je dostatečná a odpovídá velikosti společnosti. Společnost používá speciální ekonomický software, software na administraci mezd, na sledování a plánování výroby, na sledování

52

toku surovin, na skladování a na řízení odpadů. Zajištění chodu těchto systémů má na starosti IT specialista. Speciální software vyžaduje nová výrobní linka. Tato činnost je náplní práce technického manažera a údržbářů. Samozřejmostí je vybavení internetem, firemními e-maily a vlastními internetovými stránkami.

V oblasti informační systémy nebyly nelezeny silné ani slabé stránky Podniková infrastruktura Řízení společnosti je plně v rukou obchodního a technického ředitele společnosti. Cash flow a likvidita jsou řízeny denně, tyto úkoly má na starost ekonomický ředitel společnosti. I když je společnost silně orientována na export svých produktů do zahraničí, není v organizační struktuře nijak zastoupeno oddělení exportu.

V oblasti podnikové infrastruktury byla identifikována slabá stránka, chybějící oddělení exportu.

53

3.3. SWOT analýza Na základě interní a externí analýzy společnosti FOOD a.s. byly identifikovány následující silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Tabulka 5 Souhrn interní a externí analýzy, zdroj: vlastní

Silné stránky 

Slabé stránky 

marketingová komunikace zaměřená pouze na cenu



jediný specializovaný výrobce sekané na trhu - specializace specifická přednost v hmotném majetku technologie výroby



úzce specializované produktové portfolio



certifikace HACCAP a IFS



chybějící oddělení exportu

Příležitosti 

vývoj směnného kurzu koruny vůči euru



nízké sazby úrokových měr



Hrozby 

silné postavení obchodních řetězců na trhu



vnímání produktů z mletého masa

rostoucí obliba tradičních českých produktů



trend zdravé výživy



pokrmy z mletého masa jsou známy po celém světě



vstup konkurenta do odvětví (z řad masokombinátů)



monopolní struktura odvětví



neúroda česneku a cibule



závislost na dodavatelích z hlediska kvality surovin

54

Jelikož počet identifikovaných příležitostí a hrozeb je vyšší než deset, bude pro lepší přehlednost vhodné při vypracovávání konkrétní strategie pracovat pouze s nejvýznamnějšími příležitostmi a hrozbami. Před sestavením SWOT matice budou tedy pomocí metody přímého stanovení vah, konkrétně bude použita metoda pětibodová stupnice, určeny nejvýznamnější příležitosti a hrozby. Čím vyšší číslo bude dané příležitosti/hrozbě přiřazeno, tím je pro společnost významnější. Po konzultaci s vedením společnosti FOOD a.s. byly body přiřazeny následovně, viz tabulka 6. Tabulka 6 Významnosti příležitostí a hrozeb, zdroj: vlastní, vedení společnosti FOOD a.s.

Příležitosti 



vývoj směnného kurzu koruny vůči euru

3



nízké sazby úrokových měr

3



rostoucí obliba tradičních českých produktů pokrmy z mletého masa jsou známy po celém světě





monopolní struktura odvětví

Hrozby

Body

4

silné postavení obchodních řetězců na trhu

3



vnímání produktů z mletého masa

4



trend zdravé výživy

3



vstup konkurenta do odvětví (z řad masokombinátů)

4



neúroda česneku a cibule

3



závislost na dodavatelích z hlediska kvality surovin

5

4 3

Body

Pro sestavení SWOT matice podle Dedouchové budou použity pouze příležitosti a hrozby, které byly ohodnoceny hodnotami 4 a 5.

55

Tabulka 7 SWOT matice, zdroj: vlastní Silné stránky

Hrozby

Příležitosti

jediný výrobce na trhu specializace

Slabé stránky

malé marketingová exportní ∑ +, technologie certifikace výrobkové komunikace oddělení portfolio

obliba tradičních produktů

+

-

0

-

+

0

2, 2

celosvětová známost pokrmů z mletého masa

+

+

+

-

+

-

4, 2

špatné vnímání spotřebitelů

-

+

+

-

-

0

2, 3

vstup konkurence

+

+

-

-

-

-

1, 5

kvalita surovin

+

-

-

-

0

0

1, 3

4, 1

3, 2

2, 2

0, 5

2, 2

0, 2

∑ +, -

SWOT matice, resp. jednotlivé vztahy mezi výsledky interní a externí analýzy, pomohly určit, na které oblasti se při tvorbě strategie zaměřit. Jsou to oblasti s nejvyššími hodnotami, konkrétně tedy:  příležitost: celosvětová známost pokrmů z mletého masa  hrozba: vstup konkurence (z řad masokombinátu)  silná stránka: jediný výrobce na trhu - specializace  slabá stránka: marketingová komunikace

4.

Varianty obchodní strategie

V následující kapitole budou pomocí tří různých přístupů nastíněny možné varianty obchodní strategie. Pro určení těchto strategií budou použity: Ansoffova matice, Porterovy konkurenční strategie a Johnsonovy - Scholesovy strategické hodiny. 4.1. Strategie podle Ansoffovy matice Pro určení strategie podle Ansoffovy matice je potřeba určit, zda se společnost chce dále rozvíjet na současném trhu, nebo zda chce vstoupit na trh nový a zda toto hodlá učinit se současným nebo s novým produktem. Současný nebo nový trh? V analýze mikrookolí byla struktura mikrookolí určena jako monopolní. Současný trh je tedy pro FOOD a.s. již nasycen a z hlediska strategických obchodních rozhodnutí tak připadá v úvahu zaměřit se na trhy nové (a ty současné udržovat), čímž bude také využita příležitost celosvětové známosti pokrmů z mletého masa. Současný nebo nový výrobek? Další otázka tedy zní, zda nové trhy dobývat s výrobky současnými nebo novými. Jelikož je FOOD a.s. úzce specializovaný výrobce produktů z mletého masa a vlastní moderní technologie pro tuto výrobu, není v zájmu společnosti tento segment opouštět a zavádět výrobu zcela odlišných produktů (např. uzenin). Otázkou spíš je, zda nové trhy dobýt tradiční českou sekanou a vsadit tak na autentičnost a na tradici nebo zda uzpůsobit produkty národním produktům dané země (např. do skandinávských zemí dodávat masové kuličky, do USA hamburgery). V úvahu přichází i varianta třetí – kombinace obojího.

Z Ansoffovy teorie tedy pro FOOD a.s. vyplývají tři možné varianty strategie: 58

 Strategie rozvoje trhu – získat nové zahraniční trhy prostřednictvím tradičního českého produktu  Diverzifikační strategie - získat nové zahraniční trhy prostřednictvím národních produktů z mletého masa, které jsou tradiční pro konkrétní zemi  Kombinace obojího – vyvážet na nové trhy jak tradiční českou sekanou, tak národní produkty konkrétní země Tabulka 8 Ansoffova matice pro FOOD a.s., zdroj: Veber & kolektiv, Management -

Současný trh

Nový trh

Současný výrobek

Strategie proniknutí na trh

Strategie rozvoje trhu

Nový výrobek

základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009

Strategie vývoje výrobku

Diverzifikační strategie

4.2. Strategie podle Portera Porterův pohled na strategii je založen na míře schopnosti konkurovat a na konkurenční výhodě. Míra schopnosti konkurovat V této oblasti je strategická úvaha založena na stejném argumentu jako u Ansoffovy matice. Jelikož je FOOD a.s. lídrem na trhu, je jeho míra schopnosti konkurovat vysoká. Konkurenční výhoda Porter vidí konkurenční výhodu buď v nízkých nákladech, nebo v diferenciaci (Campbell, Stonehouse, & Houston, 2002). V oboru potravin je tlak na nízké 59

ceny produktů vysoký. Je tomu z důvodu silného postavení řetězců na trhu, což je i jedna z hrozeb pro FOOD a.s. Navíc každoročně rostou nepřímé náklady společnosti. Z těchto důvodů může být z dlouhodobého hlediska orientace na nízké náklady nevýhodná. Zbývá tedy konkurenční výhoda – diferenciace. S přihlédnutím k identifikované příležitosti v tom, že pokrmy z mletého masa jsou známy po celém světě, se nabízí geografická diferenciace. Možností je také posílení slabé stránky úzce specializované produktové portfolio rozšířením produktové řady a zacílením na novou cílovou skupinu (např. prodej tradiční české sekané a zároveň hamburgerů na tuzemském trhu). Podle Portera se pro FOOD a.s. nabízejí dvě možné varianty obchodní strategie:  Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – geografická segmentace  Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – segmentace podle typu zákazníka

Tabulka 9 Porterovy strategie pro FOOD a.s., zdroj: Srpová, Svobodová, & Skopal, 2011

MÍRA SCHOPNOSTI KONKUROVAT vysoká nízká

KONKURENČNÍ VÝHODA nízké náklady diferenciace Strategie vedoucího postavení nízkých nákladů

Diferenciační strategie

Cílená strategie pro vybraný segment s nízkými náklady

Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací

60

4.3. Strategie podle Johnsona – Scholese Strategické hodiny Johnsona a Scholese jsou založeny na úvahách o ceně produktu a o hodnotě vnímané zákazníkem. Cena Sekaná o hmotnosti 500 g společnosti FOOD a.s. je v obchodech k dostání za 30 Kč. V kontextu objemu, půlkilogramová šiška sekané vystačí zhruba na večeři pro dvě až tři osoby, je cena produktu velice nízká. Hodnota vnímaná zákazníkem V této oblasti se střetávají příležitost v rostoucí oblibě tradičních českých produktů a hrozba špatného vnímání produktů z mletého masa. Na jednu stranu je sekaná tradičním českým výrobkem, na stranu druhou je to průmyslově vyráběný produkt z mletého masa, který v očích zákazníků nebudí příliš důvěry. Identifikovaná slabá stránka v oblasti marketingu – zaměření komunikace především na cenu, však umocňuje hrozbu špatného vnímání produktu. Z těchto důvodů je hodnota vnímaná zákazníkem nízká. Podle teorie Johnsona – Scholese byla pro FOOD a.s. určena poslední varianta strategie:  Nízká cena, nízká vnímaná hodnota, „bez kudrlinek

61

Obrázek 15 Strategické hodiny pro FOOD a.s., zdroj: Johnson, Scholes, & Whittington, 2010)

Hodnota vnímaná zákazníkem

Diferenciace 4 Cílená diferenciace 5

Hybrid 3 Nízká cena 2

6

7

1 „Bez kudrlinek“ 8 nízká

Neúspěšné strategie

vysoká

Souhrn možných variant obchodní strategie:  Strategie rozvoje trhu – získat nové zahraniční trhy prostřednictvím tradičního českého produktu  Diverzifikační strategie - získat nové zahraniční trhy prostřednictvím národních produktů z mletého masa, které jsou tradiční pro konkrétní zemi  Kombinace obojího – vyvážet na nové trhy jak tradiční českou sekanou, tak národní produkty konkrétní země  Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – geografická segmentace  Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – segmentace podle typu zákazníka  Nízká cena, nízká vnímaná hodnota, „bez kudrlinek“ 62

4.4. Doporučení konkrétní strategie Varianta 1 – Strategie rozvoje trhu byla zamítnuta. Myslet si, že je možné získat podíl na zahraničním trhu pouze a výhradně prostřednictvím českého produktu, by bylo naivní. Spotřebitelé na trzích mimo Evropu často nemají ani ponětí, kde Česká republika leží, tak proč by si kupovali tradiční český produkt. Spotřebitelé na evropských trzích, na kterých FOOD a.s. doposud nepůsobí, tedy sever a západ Evropy, sice možná Českou republiku znají, znamená pro ně ale „východ“ a tudíž nízkou kvalitu. Z těchto důvodů je tato strategie pro vstup na nový trh nepřijatelná. Varianta 2 – Diverzifikační strategie představuje obdobu varianty 1. Stejně jako u varianty 1 jde o úzké zaměření na jednu produktovou řadu. Pro vstup na zahraniční trh se jeví jako vhodnější nabídnout zákazníkům z počátku širší paletu produktů, sledovat jejich výnosnost a po čase úspěšnější produkty podpořit a méně úspěšné případně stáhnout z pultů prodejen. Tomuto postupu odpovídá varianta 3. Varianta 4 - Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – geografická segmentace velice úzce souvisí s variantou 3, resp. ji doplňuje. Úvahy obsažené v těchto dvou variantách budou zakomponovány do výsledné obchodní strategie. Varianta 5 - Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – segmentace podle typu zákazníka je variantou přijatelnou z hlediska tuzemského trhu. Jelikož tento trh je stávajícími produkty společnosti nasycen, doporučuji společnosti vydat se cestou produktové inovace a snažit se tak oslovit nové zákazníky, kteří jejich stávající produkty nekupují. Co se poslední varianty, varianty 6 týče, byla zamítnuta, jelikož se jedná o málo atraktivní strategii. Cesta nízké ceny není sice v oboru potravinářství ze strategického hlediska špatná, opačně už je to ale u druhé dimenze této varianty – nízká vnímaná hodnota. Zvolením této varianty by se společnost vydala proti trendu zvyšujících se požadavků spotřebitelů na kvalitu potravin. 63

Z tohoto hlediska bych společnosti spíše doporučila pracovat na zvýšení hodnoty vnímané zákazníkem, a to především na tuzemském trhu, což jde ruku v ruce s variantou 5.

64

5.

Obchodní strategie

Po vyhodnocení jednotlivých variant obchodní strategie navrhuji FOOD a.s., aby zaměřila své strategické obchodní činnosti do dvou oblastí, a sice do oblasti získávání nových zahraničních trhů a do oblasti rozvoje trhů současných se zaměřením především na trh tuzemský. Vzniká tak tedy zahraniční a tuzemská obchodní strategie, které navazují na výše provedenou strategickou analýzu a na jednotlivé varianty obchodní strategie. 5.1. Zahraniční obchodní strategie Zahraniční obchodní strategie vychází z variant 3 a 4 uvedených ve čtvrté kapitole. Doporučuji společnosti, aby na nové zahraniční trhy vyvážela jak tradiční českou sekanou, tak produkty z mletého masa, které jsou typické pro danou zemi, čímž využije příležitost spočívající v celosvětové známosti pokrmů z mletého masa. Geografická segmentace znamená vypracování odlišných strategií pro každý definovaný region zvlášť, s přihlédnutím ke kulturním a náboženským zvyklostem v oblasti stravování v každém konkrétním regionu. Pro vývoz produktů FOOD a.s. připadají v úvahu tyto regiony:  severní a jižní Evropa,  západní Evropa,  Rusko, Afrika, USA. Oblasti severní a jižní Evropy navrhuji sloučit pro potřeby geografické segmentace do jednoho regionu, protože tradičním národním pokrmem v těchto oblastech jsou masové kuličky. V těchto oblastech navrhuji zaměřit se především na Norsko, Švédko, Dánsko a Finsko, z jižních států pak na Chorvatsko a Itálii. Se zásobováním evropských států má společnost již bohaté zkušenosti, které mohou být v této oblasti využity, počítá se tedy se zásobováním především kamionovou dopravou a se zachováním výroby v České republice. Vstup na tyto trhy rovněž neznamená další investice do

65

výroby. Výroba masových kuliček je otázkou pouze změny tvaru, což současná technologie, kterou FOOD a.s. disponuje, umožňuje. Jelikož vstup na tyto trhy je z výše uvedených důvodů poměrně nenáročný, navrhuji, aby společnost v následujících dvou letech zaměřila své zahraniční aktivity především na dobytí těchto trhů. Ve státech západní Evropy, především v Německu, Rakousku a Francii existují poměrně vysoké bariéry vstupu na trh s potravinami, hlavně kvůli protekcionismu. Německý a rakouský trh však představuje pro FOOD a.s. veliký potenciál, nejen co se velikosti týče, ale i z hlediska kulturní příbuznosti těchto zemí. Přicházejí zde v úvahu produkty jako bavorská sekaná nebo prémiové produkty určené pro český trh (viz kapitola 5.2.). Navíc platí to samé, jako u států severských – tyto trhy jsou blízko a vstup na ně nevyžaduje vysoké investice. Prioritou v rámci strategických zahraničních aktivit by měl být, vedle vstupu na trhy severní a jižní Evropy, vstup na trhy Německa a Rakouska. Vstup na mimoevropské trhy (Rusko, Afrika a USA) připadá v úvahu formou joint

venture,

s vybudováním

výroby

v daných

lokalitách,

nebo

prostřednictvím vývozu mražených produktů. Tyto aktivity znamenají pro společnost značné investice, a proto doporučuji, aby společnost v tomto ohledu provedla důkladnější analýzu možností vstupu na tyto trhy. Souhrn nejdůležitějších činností v rámci zahraniční strategie udává tabulka 10. Tabulka 10 Harmonogram - zahraniční strategie, zdroj: vlastní

Činnost

Termín

Vstup na trhy severní a jižní Evropy

1-2 roky

Vstup na německý a rakouský trh

1-2 roky

Analýza mimoevropských trhů

1 rok

66

Pro zajištění těchto činností je potřeba odstranit slabou stánku – chybějící oddělení exportu. Činnosti na zahraničních trzích doposud zajišťoval především vrcholový management společnosti. Je zřejmé, že pro potřeby dalšího rozvoje FOOD a.s. na zahraničních trzích musí být přijati noví zaměstnanci. Navrhuji, aby exportní oddělení bylo řízeno manažerem obchodu, kterému by byli podřízeni dva až tři zaměstnanci nově vzniklého oddělení. Mzdové náklady na nové zaměstnance uvádí tabulka. Tabulka 11 Mzdové náklady, zdroj: vlastní

Personální náklady Varianta 1 - 2 noví zaměstnanci Mzda/měsíc SP, ZP 30 000 10 200 30 000 10 200

Forma pracovní smlouvy pracovní smlouva pracovní smlouva

náklady celkem/rok

964 800

Varianta 2 - 3 noví zaměstnanci Mzda/měsíc

SP, ZP

Forma pracovní smlouvy

30 000

10 200 pracovní smlouva

30 000

10 200 pracovní smlouva

25 000

8 500 pracovní smlouva

náklady celkem/rok

1 366 800

5.2. Tuzemská obchodní strategie Jak již bylo naznačeno v kapitole 4. 4., doporučuji společnosti FOOD a.s., aby na tuzemském trhu šla cestou segmentace podle typu zákazníka a pracovala na tom, aby hodnota jejich produktů v očích zákazníků stoupla. Navrhuji, aby cílem strategických obchodních aktivit společnosti bylo dostat se z oblasti 1 na strategických

hodinách

Johnsona-Scholese

do

oblasti

3,

která

je

charakterizována nízkou cenou a vysokou hodnotou vnímanou zákazníky. Segmentace podle typu zákazníka Současní koncoví zákazníci společnosti jsou lidé, kteří spíše než na kvalitu kupovaného produktu dbají na kvantitu. Tyto spotřebitele uspokojí půl 67

kilogramu sekané za 30 Kč. Takovýto výrobek uspokojí potřebu, kterou je v tomto případě hlad, nenabídne však „nic navíc“. Do tohoto segmentu patří především lidé s nízkými až průměrnými příjmy 8 a představují první segment zákazníků. U tohoto segmentu dobře funguje stávající forma marketingové komunikace zaměřená na komunikaci ceny. Navrhuji tento segment dále udržovat. Spotřebitelé, kteří do prvního segmentu nespadají, jsou lidé s průměrnými až nadprůměrnými příjmy. Tito spotřebitelé si vzhledem ke svým příjmům a společenskému postavení rádi připlatí za kvalitnější potraviny, vyhledávají exkluzivitu. Při cílení na tento segment spotřebitelů není podstatné uspokojit základní fyzickou potřebu, ale nabídnout něco navíc. Navrhuji zacílit na tento segment prostřednictvím nového produktu, který by se od produktů stávajících odlišoval vyšší kvalitou, vyšší cenou a nižším objemem. Tímto dojde zároveň k rozšíření produktového portfolia, čímž bude posílena slabá stránka. Zároveň navrhuji komunikovat především kvalitu tohoto nového produktu, posílit tak slabou stránku v marketingové komunikaci a současně využít trendu v rostoucích nárocích spotřebitelů na kvalitu potravin. Co se umístění těchto produktů týče, navrhuji prodej v těch obchodních řetězcích, které jsou spotřebiteli vnímány jako dražší a kvalitnější, tedy především Interspar a Globus. Harmonogram tuzemské obchodní strategie Následující tabulka obsahuje předpokládaný průběh realizace tuzemské obchodní strategie.

8

Průměrná

mzda

za

rok

2012

http://www.kurzy.cz/makroekonomika/mzdy/ 68

činila

25 101

Kč,

zdroj:

Tabulka 12 Harmonogram - tuzemská strategie, zdroj: vlastní

Činnost

Termín

Tvorba návrhů nového produktu

1 měsíc

Vyhodnocení návrhů

1 týden

Příprava výroby a výroba prototypu Jednání s odběrateli, zajištění odbytu nového produktu Vypuštění produktu do prodejen, testování prodejnosti Vyhodnocení úspěšnosti nového produktu

2–3 měsíce 2–3 měsíce 6–8 měsíců Po 3 – 6 měsících prodeje

Navrhuji, aby do návrhu nového produktu bylo zapojeno co možná nejvíce zaměstnanců společnosti, tak aby bylo shromážděno velké množství podnětů na inovaci produktu. Vyhodnocení těchto námětů na rozpracování detailního plánu by pak mělo být předmětem činnosti oddělení obchodu a výroby. Nový produkt může mít například podobu sekané z jehněčího masa, bezlepkové sekané, produktů určených speciálně na grilování (grilovací tyčinky) atp.

69

6.

Souhrn

Na závěr diplomové práce bych ráda stručně shrnula výsledky strategické analýzy, tedy identifikované příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky a konkrétní opatření, která vyplývají z navržené obchodní strategie. Souhrnná tabulka uvádí jak nejvýznamnější, tak méně významné příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky. Tabulka 13 Souhrn, zdroj: vlastní

Výsledek SWOT analýzy Jediný výrobce na trhu

Využití ve smyslu dobrého výchozího postavení pro expanzi na zahraniční trhy

Technologie

Umožňuje zásobovat produkty nové evropské trhy

S

Marketingová komunikace

W

Malé výrobkové portfolio Chybějící exportní oddělení

O

T

Opatření

Celosvětová známost pokrmů z mletého masa Vstup konkurence z řad masokombinátů

Špatné vnímání spotřebitelů

Komunikace nového produktu zaměřená na kvalitu Vývoj nového produktu, kterým bude společnost cílit na náročnější spotřebitele Nábor 2 - 3 pracovníků do oddělení exportu Vstup na nové trhy v rámci EU a případný další rozvoj mimo Evropu Bude oslabena novou tuzemskou obchodní strategií a zároveň je oslabována silnou stránkou - jediný výrobce na trhu Vývoj nového prémiového produktu

70

7.

Závěr

Cílem této diplomové práce bylo navrhnout na základě strategické analýzy obchodní strategii vybraného podniku. První kapitola práce je věnována teoretickým poznatkům z oblasti strategického řízení, strategické analýzy a formulování strategie. Druhá až šestá kapitola obsahují praktickou část diplomové práce. Ve druhé kapitole je představena historie vybraného podniku, jeho ekonomická situace a organizační struktura. Analyzovaný podnik byl na základě údajů o počtu zaměstnanců a výši bilanční sumy charakterizován jako podnik středně velký (viz kapitola 2). Třetí kapitola je věnována strategické a SWOT analýze společnosti. Analýza makrookolí byla provedena pomocí PEST analýzy, analýza mikrookolí pak na základě Porterova modelu pěti sil. Na základě interních informací, které byly pro potřeby této práce poskytnuty, byla dále vypracována interní analýza, a to metodou určení specifických předností podniku a hodnototvorného řetězce. Pomocí těchto analýz (viz kapitoly 3. 1. a 3. 2.) byly identifikovány následující silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby  Silné stránky o jediný specializovaný výrobce sekané na trhu – specializace o specifická přednost v hmotném majetku – technologie výroby o certifikace HACCAP a IFS  Slabé stránky o marketingová komunikace zaměřená pouze na cenu o úzce specializované produktové portfolio o chybějící oddělení exportu  Příležitosti

o vývoj směnného kurzu koruny vůči euru o nízké sazby úrokových měr o rostoucí obliba tradičních českých produktů o pokrmy z mletého masa jsou známy po celém světě 71

o monopolní struktura odvětví  Hrozby o silné postavení obchodních řetězců na trhu o vnímání produktů z mletého masa o trend zdravé výživy o vstup konkurenta do odvětví (z řad masokombinátů) o neúroda česneku a cibule o závislost na dodavatelích z hlediska kvality surovin Identifikované příležitosti a hrozby byly uspořádány podle významnosti a nejvýznamnější byly dány do vzájemného vztahu se silnými a slabými stránkami prostřednictvím SWOT matice (viz kapitola 3. 3). Tak byly určeny oblasti, na které je potřeba se při tvorbě strategie zaměřit, konkrétně to jsou:  příležitost: celosvětová známost pokrmů z mletého masa  hrozba: vstup konkurence (z řad masokombinátů)  silná stránka: jediný výrobce na trhu - specializace  slabá stránka: marketingová komunikace Ve čtvrté kapitole bylo stručně definováno celkem šest variant obchodní strategie, které byly určeny pomocí Ansoffovy matice, Porterova přístupu ke strategii a podle Strategických hodin Johnsona – Scholese (viz kapitoly 4. 1. – 4. 3.). Na základě Ansoffovy matice byly jako možné varianty určeny:  Strategie rozvoje trhu,  Diverzifikační strategie,  Kombinovaná strategie. Podle Porterova modelu byly navrženy varianty:  Cílená strategie pro vybraný segment s diferenciací – geografická segmentace,  Cílení strategie pro vybraný segment – segmentace podle typu zákazníka.

72

A na základě strategických hodin byla určena jedna varianta obchodní strategie:  Nízká cena, nízká vnímaná hodnota, „bez kudrlinek“. Konec čtvrté kapitoly obsahuje odůvodnění výběru konkrétních variant strategie, které jsou zpracovány v jednu kompletní strategii v páté kapitole. Společnosti bylo doporučeno směřovat své strategické obchodní aktivity dvěma směry, což znamená, že byly navrženy dvě strategie – jedna pro zahraniční a jedna pro tuzemský trh. Výsledná strategie tak obsahuje prvky strategie rozvoje trhu a diverzifikační strategie podle Ansoffa a cílené strategie pro vybraný segment podle Portera. V rámci zahraniční obchodní strategie (viz kapitola 5. 1.) bylo společnosti doporučeno vstoupit na nové trhy jak s tradičním českým produktem – sekanou, tak s národními pokrmy z mletého masa. Zároveň bylo společnosti doporučeno vypracovat odlišné strategie pro každý definovaný region zvlášť. Pro tuzemský trh (viz kapitola 5. 2.) bylo společnosti doporučeno segmentovat trh podle typu zákazníka a zaměřit se na zvýšení hodnoty vnímané zákazníky, tedy na to, aby se společnost z oblasti 1 na strategických hodinách JohnsonaScholese dostala do oblasti 3 – nízká cena, vysoká hodnota vnímaná zákazníky. Poslední kapitola diplomové práce obsahuje stručný přehled identifikovaných silných a slabých stránek, příležitostí, hrozeb a navržených opatření.

Tato práce vznikala na základě pravidelných konzultací s vedoucími pracovníky analyzované společnosti, kteří poskytli informace pro strategickou analýzu a komentáře při tvorbě vlastní strategie. Cíl diplomové práce byl naplněn, obchodní strategie vybraného podniku byla navržena a bude předána vedení společnosti.

73

Seznam obrázků Obrázek 1 Hierarchie firemních strategií ........................................................13 Obrázek 2 Strategický proces .........................................................................15 Obrázek 3 Formulace strategie ......................................................................15 Obrázek 4 Okolí podniku ................................................................................16 Obrázek 5 Porterův model pěti sil ..................................................................17 Obrázek 6 Hodnototvorný řetězec .................................................................20 Obrázek 7 Postup SWOT analýzy ....................................................................22 Obrázek 8 Využití metody SWOT ....................................................................23 Obrázek 9 Strategické hodiny .........................................................................28 Obrázek 10 Struktura jádra podnikatelské aktivity .........................................31 Obrázek 11 Organizační struktura ..................................................................36 Obrázek 12 Zvolené nástroje strategické analýzy ...........................................37 Obrázek 13 Souhrn Porterovy analýzy ............................................................47 Obrázek 14 Organizace materiálového hospodářství. .....................................51 Obrázek 15 Strategické hodiny pro FOOD a.s. ................................................62

74

Seznam tabulek Tabulka 1 Vyhodnocení zdroje podle metody VRIO ........................................21 Tabulka 2 Ansoffova matice ...........................................................................25 Tabulka 3 Vybrané položky rozvahy ...............................................................35 Tabulka 4 Úrokové sazby 3M PRIBOR .............................................................40 Tabulka 5 Souhrn interní a externí analýzy .....................................................54 Tabulka 6 Významnosti příležitostí a hrozeb ..................................................55 Tabulka 7 SWOT matice .................................................................................56 Tabulka 9 Ansoffova matice pro FOOD a.s......................................................59 Tabulka 10 Porterovy strategie pro FOOD a.s. ................................................60 Tabulka 11 Harmonogram - zahraniční strategie ............................................66 Tabulka 12 Mzdové náklady ...........................................................................67 Tabulka 13 Harmonogram - tuzemská strategie .............................................69 Tabulka 14 Souhrn .........................................................................................70

75

Seznam grafů Graf 1 Vývoj nákladů, tržeb a výsledku hospodaření ......................................35 Graf 2 Objemy prodeje...................................................................................49

76

Zdroje Odborná literatura  Ansoff, I. 2007. Strategic management. New York : PALGRAVE MACMILLAN, 2007. str. 272. Sv. XI. ISBN 978-02-305-9060-1.  Campbell, D., Stonehouse, G. a Houston, B. 2002. Business strategy : an introduction. Oxford : Elsevier Butterworth-Heinemann, 2002. str. 501. Sv. II. ISBN 0-7506-5569-0.  Dedouchová, M. 2001. Strategie podniku. Praha : C.H.Beck, 2001. str. 256. Sv. I. ISBN 80-7179-603-4.  Fotr, J. a Špaček, M. 2012. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha : Grada Publishing, 2012. str. 384. Sv. I. ISBN 97880-247-3985-4.  Johnson, Gerry, Scholes, Kevan a Whittington, Richard. 2010. Exploring Corporate Strategy. Edinburgh : Prentice Hall, 2010. str. 878. Sv. VIII. ISBN 978-0-273-71191-9.  Kaplan, Robert a Norton, David. 2010. Efektivní systém řízení strategie. Praha : Management Press, 2010. str. 325. Sv. I. ISBN 978-80-7261203-1.  Mallya, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha : Grada Publishing, 2007. str. 252. Sv. I. ISBN 978-80-247-1911-5.  Mintzberg, Henry, a další. 2003. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Harlow : Prentice Hall, 2003. str. 489. Sv. 2. ISBN 9780-273-65120-8.  Srpová, J, Svobodová, I a Skopal, P. 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha : Grada Publishing, 2011. str. 200. Sv. I. ISBN 978-80247-4103-1.

77

 Srpová, Jitka a Řehoř, Václav a kolektiv. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. str. 432. Sv. I. ISBN 978-80-2473339-5.  Synek, Miloslav a kolektiv, a. 2002. Podniková ekonomika 3. přepracované vydání. Praha : C.H.Beck, 2002. str. 479. Sv. III. ISBN 807179-736-2.  Veber, J. a kolektiv, a. 2009. Management - základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009. str. 734. Sv. II. ISBN 978-80-7261-200-0.  Veber, J. a Srpová, J. 2012. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2012. str. 332. Sv. III. ISBN 978-80-247-4520-6.

Internetové zdroje  ČNB. (13. Prosinec 2013). Prognóza úrokových sazeb (3M PRIBOR). Získáno

13.

Prosinec

2013,

z

cnb.cz:

http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza#PRIBOR  ČSÚ. (30. Duben 2013). Obyvatelstvo. Získáno 14. Prosinec 2013, z czso.cz/csu: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_lide  ČTK, R. (13. Prosinec 2013). ČNB po 11 letech zahájila intervence. Koruna okamžitě spadla na čtyřleté minimum. Získáno 13. Prosinec 2013, z ihned.cz:

http://byznys.ihned.cz/c1-61176370-cnb-po-11-letech-

zahajila-intervence-koruna-okamzite-spadla-na-ctyrlete-minimum  Hlaváčková,

J.

J.

(10.

říjen

2013).

http://www.spcr.cz/pravni-

aktuality/splatnost-faktur-a-urok-z-prodleni-po-1-7-2013. Získáno 17. únor 2014, z www.spcr.cz: http://www.spcr.cz  Předpis č. 395/2009 Sb. (2010-2014). Získáno 17. únor 2014, z http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2009-395: http://www.zakonyprolidi.cz 78