Verslag werkconferentie BEWEGENDE DOELEN ONDER SCHOT?!

Verslag werkconferentie BEWEGENDE DOELEN ONDER SCHOT?!

Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 1

Inhoudsopgave 1. Aanleiding en doel werkconferentie 2. Programma 3. Plenair 3.1 Aanleiding voor de werkconferentie door Enno Ebels, afdelingshoofd PSO/DSO 3.2 Inleiding door Prof. dr. Peter van Hoesel (Erasmus Universiteit Rotterdam) 3.3 Inleiding door Dr. Theo van der Tak (Twynstra Gudde) 4. Workshops 4.1 Kantorentransformatie (Den Haag) 4.2 Werken met wijkprofielen (Rotterdam) 4.3 Opstellen Woonvisie (Lelystad) en Structuurvisie (Breda) 4.4 Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland) 5. Afsluiting werkconferentie door Peter Jägers (algemeen directeur DSO) 6. Conclusies: P-S-O driehoek 6.1 Kantorentransformatie (Den Haag) 6.2 Werken met wijkprofielen (Rotterdam) 6.3 Opstellen Woonvisie (Lelystad) en Structuurvisie (Breda) 6.4 Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland) 7 Bijlagen 7.2 Presentatie Dr. Theo van der Tak (Twynstra Gudde) 7.2 Kantorentransformatie (Den Haag) 7.3 Werken met wijkprofielen (Rotterdam) 7.4 Opstellen Woonvisie (Lelystad) en Structuurvisie (Breda) 7.5 Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland) 7.6 Gelukkig hebben we de foto’s nog…


1

Aanleiding en doel werkconferentie De maatschappelijke opgaven voor gemeenten veranderen in rap tempo. Net als de positie en rol van gemeenten en mogelijkheden van gemeentelijke sturing. Hoe gaan strategen, onderzoekers en programmamanagers hiermee om? Hoe krijgen ze de bewegende maatschappelijke doelen onder schot? Over de rol van programmamanagement, strategie en onderzoek organiseerde de Dienst Stedelijke Ontwikkeling van Den Haag in samenwerking met Platform31 en de VSO de werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’. De werkconferentie vond plaats op donderdag 19 juni 2014 in het stadhuis van Den Haag. De werkconferentie was bedoeld om ideeën over de verbinding tussen strategie, programmamanagement en onderzoek uit te wisselen met als centrale vraagstelling: Welke verbindingen tussen strategie, programmamanagement en onderzoek worden binnen gemeenten gelegd? Hoe komen die tot stand? Wat is de meerwaarde hiervan en hoe vertalen die verbindingen zich in sturingsmogelijkheden?

In vier workshops werden diverse praktijkvoorbeelden aangereikt van bestaande verbindingen en gediscussieerd over hoe die van toepassing (kunnen) zijn op andere gemeenten.


In elke workshop stond de relatie tussen strategen, onderzoekers en programmamanagers centraal. De thema’s van de workshops waren: 1. 2. 3. 4.

2

Kantorentransformatie (Den Haag) Werken met wijkprofielen (Rotterdam) Opstellen van Structuurvisie (Breda) en Woonvisie (Lelystad) Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland)

Programma Het programma van de middag zag er als volgt uit: 12.00 – Inloop met lunch 13.00 – Welkom (Frank Wassenberg, dagvoorzitter, Platform31) 13.10 – Aanleiding voor de werkconferentie (Enno Ebels, afdelingshoofd PSO/DSO) 13.15 – Introductie inleiders (Frank Wassenberg) 13.20 – Inleiding prof. dr. Peter van Hoesel (Erasmus Universiteit Rotterdam) 13.35 – Inleiding dr. Theo van der Tak (Twynstra Gudde) aansluitend discussie 14.30 – Pauze 15.00 – Workshopsronde 16.30 – Borrel


3 3.1

Plenair Aanleiding voor de werkconferentie door Enno Ebels, afdelingshoofd PSO/DSO De titel van de conferentie van vanmiddag is ‘Bewegende doelen onder schot?! Deze hebben we ‘geleend’ van Arjan van Daal, Paul Misdorp en Mark van Twist uit hun essay Van waarheidsvinding naar publieke waarde. Daarin wordt het volgende opgemerkt: ‘Strategisch handelen is voor een onderzoeksbureau dat de publieke waarde van zijn werk wil vermeerderen door zich ermee te verbinden een ‘bewegend doel’. Schieten op een bewegend doel is verdraaid lastig, weet iedereen die dat ooit heeft geprobeerd op de kermis. Maar de prijzen zijn ook navenant. De prijs is in dit geval het voorzien in een belangrijk gevonden behoefte waarin de lijnorganisatie niet kan voorzien.’ De beweeglijkheid van het doel zien de auteurs als een gegeven. De meest kansrijke zoekrichting voor een eigentijdse onderzoeksfunctie ligt in hun ogen besloten in het anders organiseren van de relatie tussen onderzoek en strategisch handelen. Het bewust en gericht organiseren van de relatie tussen onderzoek en strategie is essentieel omdat de relatie onder spanning staat. Beide domeinen hebben een eigen taal, een eigen ritme, eigen waarden. Kennis uit onderzoek blijft daardoor vaak onbenut, tot frustratie van de beleidsmakers (die veel onderzoek niet relevant en niet bruikbaar vinden) en de onderzoekers (die beleidsmakers verwijten ondeugdelijk om te gaan met onderzoeksresultaten). Deze constatering gaat in mijn ogen niet ver genoeg. Onderzoekskennis en strategische doelen moeten ook nog landen en vertaald worden naar praktische beleidstoepassingen. De praktische beleidstoepassingen met bijbehorende operationele doelen en (financiële) middelen moeten worden bedacht en aangestuurd. Deze schakel is in te vullen met programmamanagement, tot nu toe vaak de ‘missing link’. Om onderlinge verschillen tussen deze drie functies te overbruggen is het nodig om continue interactie te organiseren. Daarbij komen we bij de vraag van deze middag: Welke verbindingen tussen strategiebepaling, programmamanagement en onderzoek worden binnen gemeenten gelegd, hoe komen die tot stand, wat is de meerwaarde van die verbinding, en vertaalt die verbinding zich in sturingsmogelijkheden?

3.2

Inleiding door Prof. dr. Peter van Hoesel (Erasmus Universiteit Rotterdam) Peter van Hoesel studeerde psychologie met als afstudeervakken onderzoekmethoden en arbeids- en organisatiepsychologie. In 1985 promoveerde hij op het onderwerp ‘programmering van beleidsonderzoek’. Hij was directeur van diverse beleidsonderzoekbureaus: DSWO (RU Leiden), Research voor Beleid, NSS Beleidsonderzoek & Beleidsadvies (inmiddels B&A Groep), EIM en Panteia. Sedert 2002 is hij hoogleraar ‘toegepast beleidsonderzoek’ bij de EUR, inmiddels met emeritaat. Daarnaast is hij voorzitter/lid van diverse adviesorganen, bestuurder/toezichthouder bij enkele stichtingen/verenigingen, redacteur van Beleidsonderzoek Online, adviseur bij enkele departementen van de Rijksoverheid.


Hij heeft veel gepubliceerd over beleidsonderzoek, waaronder vijf boeken: Programmering van Beleidsonderzoek, Beleidsonderzoek in Nederland, Partij voor Eenvoud, Methoden van Beleidsonderzoekers, Management van Beleidsonderzoek.

Of we het leuk vinden of niet, in welke organisatie dan ook is kennis nodig. Dat geldt zeker voor een overheidsorganisatie die gericht dient te zijn op maatschappelijke doelen. Via onderzoek wordt kennis in de organisatie gebracht die ervoor zorgt dat je plannen maakt die ertoe doen, dat die plannen zullen leiden tot de gewenste effecten tegen aanvaarbare kosten en dat ze naar behoren worden uitgevoerd. Politici hebben meestal geen plezierige relatie met onderzoek, omdat ze geconfronteerd worden met evaluaties die geen rooskleurig beeld laten zien van het gevoerde beleid. Dat komt door te weinig onderzoek in het begin van de beleidscyclus. De nadruk ligt zozeer op ex post evaluatie, waarvan je wel het nodige kunt leren, maar wat een onnodig lange leercyclus met zich meebrengt als er in eerdere fasen van het beleidsproces weinig onderzoek gedaan is. Het begint al met het stellen van doelen: wat willen we eigenlijk bereiken en waarom willen we dat. Steunen de burgers die doelen wel en zo ja, vinden ze het dan belangrijk genoeg om het benodigde geld daarvoor over te hebben? Gaat het om doelen die met overheidsbeleid kunnen worden behaald? Zijn de doelen eigenlijk wel onderling consistent? Overheden zijn geneigd teveel hooi op hun vork te nemen, dus vragen naar de zin van overheidsdoelen zijn uitermate relevant. Een simpel voorbeeld van het nut van onderzoek bij dit soort vragen: de contacten die een politicus heeft met diverse stakeholders en misschien ook met gewone burgers geven hem/haar meestal geen representatief beeld, een onderzoek kan ervoor zorgen dat er een juist beeld ontstaat. Niet dat een politicus alleen maar moet doen wat burgers vinden, maar wel om een betere afweging te kunnen maken of om zich te kunnen voorbereiden op weerstanden die moeten worden overwonnen. Een ander voorbeeld: als een beleidsdoel zoals activeren van werklozen wordt tegengewerkt door regels van de sociale zekerheid (zoals een verbod op het volgen van onderwijs) dan moet je verwachten dat de beleidsinspanningen op beide terrein voor een deel teniet worden gedaan. Doelen vormen het uitgangspunt voor de strategie van een organisatie. Langs welke wegen gaan we die doelen bereiken? Welke richtingen kunnen we beter niet inslaan? Welke fasen gaan we doorlopen? Welke middelen zetten we in? Hoe voorkomen we symbolisch beleid (tenzij we dat bewust willen)? Welke projecten en programma’s hebben we nodig? Wat weten we over de doeltreffendheid daarvan? Wie worden erbij betrokken? Wat gaat het kosten en hoe kunnen we dat betalen? Hoe vermijden of omzeilen we obstakels onderweg? Hoe houden we de vaart erin? Hoe houden we onderweg in de gaten of we nog steeds op de juiste weg zitten. Hoeveel flexibiliteit is onderweg nodig om ons te kunnen aanpassen aan veranderde omstandigheden? Hoe kunnen we schadelijke neveneffecten vermijden of terugdringen? Dit soort vragen vergt als het goed is het merendeel van de onderzoekinspanningen. Bij elkaar vormen de antwoorden op deze vragen de toets van een omvattende beleidstheorie die dient als onderbouwing van de strategie. Onderzoek is daarbij uitermate behulpzaam, om niet te zeggen essentieel. Onderzoek zorgt voor stevige Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 6

verbindingen tussen kennis en beleid, beleid en praktijk, beleid en burgers. De veronderstellingen die politici hebben over bijvoorbeeld gedragsreacties van burgers kloppen maar zelden allemaal; er hoeft maar één belangrijke veronderstelling niet te kloppen en de hele beleidstheorie kan daarmee op losse schroeven komen te staan. Een klein voorbeeld: er was eens een gemeente die dacht werkzoekenden te kunnen stimuleren met het uitloven van 1000 euro voor het vinden van een baan, dit als onderdeel van een arbeidsmarktstrategie. Ongeveer alle veronderstellingen die men daarbij had, blijken niet te kloppen, en dat had deze gemeente best kunnen weten na een dagje werk van een onderzoeker. Een ander voorbeeld: wie denkt dat de politie betere resultaten laat zien door ze af te rekenen op targets, heeft blijkbaar geen kennis genomen van literatuur op het gebied van perverse prikkels. De uitvoering van beleidsprogramma’s die de strategie op operationeel niveau tot uitwerking gaan brengen brengt weer nieuwe vragen met zich mee. Zijn alle betrokkenen voldoende voorbereid? Is er voor de uitvoerders voldoende ruimte op het beleid in de praktijk te kunnen optimaliseren? Hoe meten we het bereik van mijlpalen en hoe kunnen we vaststellen of we op verkeerde wegen terecht zijn gekomen? Lopen zaken zoals verwacht of zien we afwijkende ontwikkelingen en hoe beoordelen we die? Hoe zit het met de communicatie tussen samenwerkende partijen? Wanneer kunnen we concrete effecten van het beleid gaan zien en hoe stellen we dat vast? We zitten hiermee in de sfeer van procesevaluatie, die niet alleen kan laten zien hoe het allemaal verloopt zodat er kan worden bijgestuurd, maar ook uitermate belangrijk is voor een latere effectevaluatie. Immers, als je niet goed naar dat proces kijkt, kan je nauwelijks het verband leggen tussen de strategie en de uiteindelijke effecten. Als je via een monitor vaststelt dat het goed gaat met doelvariabelen van het beleid, zou je ook moeten willen weten of dat te danken is aan al die kostbare projecten of programma’s. En als het er niet zo goed mee gaat wil je toch wel weten of het misschien veel slechter zou zijn gegaan zonder het gevoerde beleid. En vooral wil je weten wat je moet doen om de effectiviteit te verbeteren. De beoordeling op effectiviteit in een ex post evaluatie is natuurlijk een belangrijk sluitstuk. Let daarbij niet alleen op het bereik van de doelen en de daarvoor uitgegeven overheidsgelden, maar let ook op eventuele schadelijke neveneffecten, op nalevingskosten, op consistentie tussen beleidsdoelen, op een rechtvaardige uitkomst voor zoveel mogelijk burgers. Bedenk al bij het ontwikkelen van beleid dat complex beleid al deze criteria in de weg zit. Probeer het zo eenvoudig mogelijk te houden, soms zijn simpele maatregelen uitermate effectief, terwijl ze maar weinig kosten en verder nauwelijks problemen met zich mee brengen. Een paar voorbeelden: het rookverbod op de werkplek is zeer effectief gebleken, brengt geen uitvoeringskosten met zich mee, ook niet qua handhaving, kost wel enige inkomstenderving voor de staat en enig aanpassingsvermogen onder straffe rokers; afschaffen van de vestigingswet in de jaren 90 heeft geleid tot een enorme groei van het aantal ondernemers in Nederland, heeft alleen tijdelijke wat gekost in verband met enige overgangsmaatregelen en heeft de staat aan extra inkomsten geholpen doordat er extra banen zijn geschapen, en het heeft tijdens de crisis ook nog eens als buffer gewerkt. Het vinden van dit soort slimme beleidsinterventies kan worden ondersteund met onderzoek, bijvoorbeeld met behulp van kennis uit de Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 7

gedragseconomie. Ten slotte, gebruik ex post evaluaties nu ook eens om obsoleet beleid op te sporen en af te schaffen, zodat er ruimte kan komen voor nieuw beleid. 3.3

Inleiding door Dr. Theo van der Tak (Twynstra Gudde) Theo van der Tak heeft als adviseur van Twynstra Gudde 25 jaar gewerkt voor gemeenten, provincies en rijksoverheden. Hij heeft zich vooral beziggehouden met het in- en uitvoeren van projecten programmamanagement. In 2006 is het boek Programmamanagement Sturen op Samenhang, dat hij samen met Gert Wijnen heeft geschreven, verschenen bij Kluwer.

Programmamanagement is primair een manier om een klus te klaren. Daarbij is belangrijk in de gaten te houden dat het gaat om een keuze: je kan iets als improvisatie, project of routine aanpakken, afhankelijk van de aard van de opgave of de wensen van de leiding van een organisatie. Routines doe je als je weet wat en hoe je het moet maken: herhaling leidt tot productiviteitsverhoging. Improvisaties doe je als je niet weet wat en hoe je het moet doen. Een project doe je als je eenmalig iets wil maken, een product of ding. Een programma doe je als je doelen wilt realiseren: veranderd gedrag. Omdat de werkvormen project en programma erg op elkaar lijken, ga ik hier dieper op in. Overeenkomsten: beide werkvormen zijn naar hun aard tijdelijk. Dit in tegenstelling tot een routine. Daarom bestaat er ook verwarring: beide woorden beginnen met pro en daarna wordt het soms beschouwd als semantiek, bedoeld om wetenschappers en adviseurs van de straat te houden. Beide werken met het begrip rollen om de organisatie vorm te geven en beide maken gebruik van plannen als contract tussen partijen om werk en resultaten af te spreken. Het verschil zit in resultaat (output, product, deliverable, hebben) versus effect (outcome, situatie, zijn). Een doel definieer ik als gewenst effect. In tegenstelling tot een project, waar een product of ding het einde bepaalt, is dat vaak menselijk gedrag bij programma's. Het verschil tussen output en outcome is de afdwingbaarheid: een projectresultaat wordt afdwingbaar gemaakt door middelen (geld, bevoegdheden, faciliteiten) ter beschikking te stellen, een programmadoel kan niet worden afgedwongen door bij voorbeeld bevoegdheden, doch hoogstens beïnvloed. Het gevolg van dat principiële onderscheid is dat het begrip beheersen of control niet meer past op programma's, en dat we het moeten hebben van sturen, beïnvloeden, proberen, overreden, overtuigen. Daar kunnen bevoegdheden aan bijdragen, doch die zullen nooit gedrag in die mate voorspelbaar maken als de middelen voor een project. Dus je moet je realiseren dat het bij programma’s gaat om doelen en doelgroepen. Doelen zijn principieel andere objecten dan resultaten. Wat helpt is om de doelgroep te benoemen die „getroffen" wordt door het Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 8

programma: bijvoorbeeld de inwoners van het Statenkwartier, of de klanten in de gemeente Amersfoort. Zij moeten ander gedrag laten zien op een bepaald terrein. Als je dat specificeert, kan je maatregelen verzinnen die daaraan verondersteld worden bij te dragen. Het gaat in programma’s om dingen en om gedrag. Alleen dingen produceren is niet genoeg om doelen te bereiken. Er is vaak meer nodig, namelijk gedrag dat leidt tot gunstige en gewenste effecten. Bijvoorbeeld een communicatie campagne, of handhavend optreden etc. De consequenties van het doen van programma’s zal een organisatie die ermee aan de slag gaat, moeten accepteren. De eerste consequentie is dat doelen pas na verloop van tijd tot stand komen, bijvoorbeeld pas geruime tijd nadat het projectresultaat is opgeleverd. Namelijk pas het gebruik van producten leidt tot de gewenste effecten. Dat is de gedachte/aanname die onder programma’s zit: de causaliteit van resultaten die tot effecten leiden. Een soort „beleidstheorie”: als we mensen een training geven worden ze beter in het doen van projecten of als we mensen de juiste informatie verschaffen, glasbakken neerzetten, en af en toe legen, gaan ze lege flessen naar de glasbak brengen. Deze causaliteit is een aanname, in de praktijk blijkt het vaak niet precies zo te werken. Trainingen helpen sommige mensen, andere mensen hebben iets anders nodig om te veranderen. De onzekerheid in programma’s is dus per definitie groter dan bij projecten: dat is voor managers en bestuurders vaak lastig om te aanvaarden, omdat zij vaak binnen vier jaar resultaat willen zien. En omdat effecten zo lang duren, beperken ze zich tot resultaten: dus wel trainingen, en veel deelnemers die er geweest zijn, maar geen betere projectleiders of erger, geen tijds- of budgetoverschrijdingen meer. Relatie PGM met strategie en onderzoek Strategie kan gedefinieerd worden als: hoe missie, visie en kernwaarden te bereiken (aanpak, doelstellingen, stuurfactoren, KPI’s). Strategie gaat derhalve over alle doelen van een organisatie. Programma’s pakken slechts een deel van die doelen. Je kan stellen dat je programma’s kunt gebruiken als manier om je strategie te realiseren. Programma’s koppelen de doelen aan alle activiteiten die helpen de doelen te realiseren. Omgekeerd is het wel zo handig als de gekozen doelen in een programma passen bij de strategie: dat versterkt de noodzaak om een programma te doen en eraan mee te werken (mensen en geld beschikbaar stellen). De vraag van een programmamanager aan strategie kan dus zijn: passen de programmadoelen bij de strategie? of: welke doelen moeten we in een programma realiseren? De strateeg zal aan de programmamanager vragen: hoe ver staan we met de programmadoelen, is een deel van mijn strategie bereikt, zo niet wat moeten we anders doen?


Als we onderzoek definiëren als het systematisch en wetenschappelijk onderbouwd leveren van informatie over relevante effecten en de factoren die die effecten beïnvloeden, dan doemen de volgende vragen op: programmamanager vraagt aan de onderzoeker hoe staat het met de effecten en welke factoren beïnvloeden die? En de onderzoeker vraagt: welke effecten onderzoeken we en welke factoren nemen we in ogenschouw? De programmamanager stuurt op het dichterbij brengen van doelen: in welke mate deze doelen dichterbij komen, kan goed onderzocht worden door statistici. Daar gaat het om het tempo waarin de doelen al dan niet dichterbij komen. Op dit gebied hebben afdelingen Onderzoek en Statistiek veel ervaring. Kijk maar eens op de verschillende sites van gemeenten: stadsmonitor, belevingsonderzoek, WOZ-gegevens, het wemelt er van gegevens. Het probleem is niet zozeer dat van gegevens, maar van het overzichtelijk krijgen van de gegevens voor derden.

Effectiviteit Ook kunnen Onderzoek en Statistiek een rol spelen bij de vraag of de maatregelen in een programma tot die doelen hebben geleid. Die vraag is aanzienlijk lastiger. Het vraagt om een heel nauwgezet en ingewikkeld onderzoeksontwerp om deze vraag valide en betrouwbaar te kunnen beantwoorden. Het is natuurlijk wel de hamvraag, maar het vergt een enorme inspanning. Daarbij wezen de deelnemers vorige week er ook op welk niveau van maatregelen je onderzoekt: elk apart of een clustering ervan? Het verrast niet dat er nog weinig van dit soort onderzoek is. Omgeving Elk programma speelt zich af in een omgeving waar ander beleid en exogene ontwikkelingen ook aan de orde zijn. Demografie, economie, milieu zijn voor bepaalde programma's exogeen: ze hebben wel invloed maar worden niet door het programma beïnvloed. Weten hoe dat in elkaar steekt is zeker een gebied waar onderzoekers programmamanagers kunnen ondersteun, heel graag zelfs. De gedachte kan zomaar postvatten dat de onderzoekers pas aan zet zijn, als het programma eenmaal bedacht is en uitgevoerd wordt. Niets is minder waar. Wijkanalyses vormen vaak de basis waarop een programma kan starten. Daarnaast hebben onderzoekers al zoveel ervaring op een bepaalde terrein dat zij wellicht in staat zijn via scenario's berekeningen te maken van mogelijk effecten onder bepaalde omstandigheden. Dit zou het opstellen van een haalbaar programma kunnen ondersteunen. Maar ook het formuleren van doelen is iets waar een programmamanager baat kan hebben bij de deskundigheid van onderzoekers: is het een meetbaar doel, is de indicator valide, zijn vragen die in het begin van een Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 10

programma beantwoord kunnen worden. Daarnaast hoeven niet alle onderzoeken gebaseerd te zijn op harde geobjectiveerde, kwantitatieve gegevens. Veel onderzoek is ook kwalitatief van aard. Met name op individueel, sociaal niveau blijkt dat programmamanagers wel degelijk positieve effecten zien van hun maatregelen. Systematisch verzameld en expliciet vastgelegd kunnen dit soort gegevens toch een meer algemene geldigheid gaan krijgen. Presentatie Onderzoekers moeten de valkuil vermijden dat ze alleen streven naar perfect onderzoek, volgens hun eigen maatstaven. Er is ook de maatstaf van de bruikbaarheid voor de programmamanager. Die heeft vaak baat bij een heldere presentatie. Zo heeft Rotterdam een Sociale Index opgesteld: een heldere indicator die samengesteld wordt door allerlei deelonderzoeken te combineren. Dat kan de onderzoeker op zijn bureau doen, terwijl de bestuurder met de Index op pad gaat. Dat bevordert de communicatie en verhoogt de helderheid in het besturen van een programma.


4 4.1

Workshops Kantorentransformatie (Den Haag) De workshop wordt gegeven door Jos Veen (programmamanager DSO/PSO, Gemeente Den Haag). Jos is een van de " Kantorenloodsen" d.w.z. dat hij aanjager is voor de transformatie van leegstaande kantoorgebouwen. De afdeling PSO heeft als missie het onderzoeken en ontsluiten van informatie en adviseren over strategie, innovatie en programmering van DSO projecten. Doel van de workshop is inzicht bieden in de wisselwerking tussen de functies Onderzoek, Strategie en Programmamanagement binnen de gemeente en tussen gemeenten en de samenleving. Het gaat daarbij om hoe deze wisselwerking vorm krijgt, welke meerwaarde er mee kan worden bereikt en welke sturingsmogelijkheden dit oplevert. Aan de hand van de casus kantorentransformatie wordt in deze workshop beoogd inzicht te geven in de wijze waarop de gemeente Den Haag Programmering, Onderzoek en Strategie met elkaar verbindt. Rollen Jos constateert dat de rollen van onderzoeker, programmamanager en strategie bij hem niet strikt zijn gescheiden maar dat hij veelal verschillende rollen vervult. Ontwikkelingen Den Haag Den Haag heeft 510.000 inwoners. En groeit jaarlijks met 3 à 5 duizend inwoners, waaronder veel migrantengroepen. De kantorenmarkt van Den Haag is sterk getroffen door de crisis. Naast de ‘reguliere leegstand’ komt daar bovenop de krimpoperatie van het rijk, waardoor veel Rijksvastgoed op de markt komt (circa 600.000m2). Enkele maatschappelijke trends zijn een toename van het aantal (alleenstaande)huishoudens, toenemende multiculturele samenleving, secularisering en individualisering. Op technologisch gebied ligt het accent op veiligheid op het gebied van ICT (security delta). Inzet op een klimaat-neutrale stad. Den Haag profileert zich als internationale stad van Recht en Vrede (aantrekken van internationale instellingen) en samenwerking met Rotterdam (metropoolregio). Collegeakkoord, nieuwe koers Veel aandacht voor economie en werkgelegenheid. Veel aandacht voor de terugtrekkende overheid. Is een breed coalitieakkoord. Inzet op Den Haag als internationale stad van Recht en Vrede. Vraag: Is het huidige beleidsakkoord het strategiedocument in het driehoekje SPO? En is dit voldoende om invulling te geven aan programmamanagement rondom bv de Kantorentransformatie. Niet zo zeer het coalitieakkoord maar de bestuurlijke keuze van het vorige college om 50.000 m2/jaar te willen transformeren heeft een


belangrijke rol gespeeld voor het invullen van de programmamanagementrol. Nieuwe tijd = nieuwe werkwijze Gemeente heeft minder financiële mogelijkheden, dat vraagt om een andere werkwijze van de gemeente. Gemeente treedt minder op als regisseur, maar zet meer in op het faciliteren, informeren en verleiden om initiatieven door anderen (marktpartijen) op te laten pakken. Alleen in bepaalde delen van de stad pakt de gemeente haar regisserende rol (de zogeheten centrale zone1). Ook de inzet van financiële middelen wordt hier aan gekoppeld. In de andere delen van de stad is de gemeentelijke rol faciliterend. Waarom ingrijpen door gemeente - Omvang leegstaand vastgoed Actueel aanbod 900.000m2, structurele leegstand richting de 600.000m2. Meeste leegstand betreft kantoorruimte. Dit is exclusief de afstoot van het Rijksvastgoed (ook circa 600.000 m2). Economisch belang van de stad is groot, gezonde kantorenmarkt van belang voor economische positie van Den Haag. Waarom ingrijpen (strategische vraag)? Verwacht mag worden dat een gezonde markt dit zelf oplost. De markt doet zijn werkt echter niet. Dit vindt zijn oorzaak onder meer in de (hoge) boekwaarden van de panden en het ontbreken van kapitaal/financieringsmogelijkheden bij de eigenaren om panden of uit de markt te nemen dan wel te transformeren naar een andere functie. Bijvoorbeeld het transformeren van kantoor naar studentenhuisvesting betekent dat de boekwaarde met 90 procent moet worden afgewaardeerd. Daarnaast blijven eigenaren hopen op betere tijden of dat een ‘buurman’ zijn pand uit de markt haalt. Naast het voorkomen van leegstand en de nadelige effecten daarvan is koppelen van kantorentransformatie aan de (woning)marktvraag een reden voor de gemeente om zich actief te mengen in dit vraagstuk. Marktimperfecties O/S Vraag is of we als gemeente niet eerder hadden kunnen anticiperen op deze situatie. Het lijkt voor de hand te liggen dat vanuit Onderzoek signalen komen dat er te veel vastgoed wordt aangeboden en dat hierop moet worden geanticipeerd. Of dat vanuit Strategie de vraag wordt gesteld om de marktmechanismen in beeld te brengen. De wisselwerking tussen PSO zie je hier in de praktijk minder terug. In reactie werd de vraag gesteld in hoeverre deze kennis ook binnen de organisatie aanwezig is. Idealiter zouden deze gegevens vanuit een afdeling onderzoek worden geleverd. Maar dit vereist zoveel specifieke kennis op financieel en fiscaal gebied dat het inhuren van externe deskundigheid mogelijk beter is. Desalniettemin worden kansen gezien voor een verbeterslag binnen PSO. 1

In het nieuwe coalitieakkoord is dit veranderd in een aantal kerngebieden, die voor het grootste deel in de centrale zone liggen. Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 13

Een van de redenen dat er toch nog zo veel kantoren zijn gebouwd en gepland is dat de (grond)opbrengsten van kantoren ten opzichte van andere functies hoog zijn. Daardoor ontstaat een prikkel om kantoren te plannen terwijl de marktvraag dit niet onderschrijft. Zolang ontwikkelaars/investeerders bereid zijn deze grondprijs te betalen was het programmeren van kantoren voor de gemeente financieel aantrekkelijker (korte termijn). Het feit dat deze, of andere kantoren op termijn niet worden verhuurd is een probleem voor de langere termijn. De vraag is of (markt)onderzoek dit had kunnen voorkomen. Marktvraag O/S Het feit dat de stad groeit en blijft groeien is een kans. Er blijft vraag naar woonruimte. Transformatie van kantoren naar woningen biedt mogelijkheden om aan deze vraag te voldoen. Bijkomstig ‘voordeel’ is dat veel van de leegstaande gebouwen in de centrale zone / bestaand stedelijk gebied liggen en niet in de uitleg. Per transformatielocatie is onderzoek nodig om te bepalen voor welke doelgroepen de locatie geschikt is. Op basis hiervan kunnen strategische keuzes worden gemaakt die kunnen worden vastgelegd in een bestemmingsplan. Haalbaarheid S/P In de discussie wordt gevraagd of de pijn niet in het nemen van het verlies zit. En draaien we niet om de hete brij heen? Deels zit de pijn in het nemen van het (boekwaarde)verlies, anderzijds is het probleem het aantrekken van financiering om de transformatie te realiseren. De kantorenloods speelt een rol door het bij elkaar brengen van verschillende partijen: pandeigenaar en investeerder/belegger. De gemeente lost dus niet het financiële probleem op, maar treedt op als facilitator. Het kansrijk bijeen brengen van partijen hangt af van de financiële positie van pandeigenaar of portefeuille van de belegger en moment van herfinanciering lening. O/S/P samenhang Vanuit kwantitatieve ambitie (50.000 m2/jaar) is samenwerking OSP geslaagd. Aandachtspunt blijft de functie die het pand kan vervullen na transformatie. Voorkomen moet worden dat er alleen maar studenteneenheden worden gerealiseerd. Hier speelt onderzoek een belangrijke rol. De strategie om breder te kijken naar mogelijke vliegwielinvesteringen wordt nog onvoldoende integraal benaderd. Hier liggen kansen. Oogst van de middag Suggestie is dat er een ‘extra’ speler aan de driehoek P-S-O wordt toegevoegd (vierkantje ). Deze extra spelers zijn de planeconomen, vastgoedadviseurs, treasurymedewerkers. Het (vroeg)tijdig bijeen brengen van alle deskundigheden maakt het mogelijk om de problematiek in zijn volledigheid te doorgronden, waardoor aan de juiste knoppen kan worden gedraaid en geen zaken worden vergeten.


4.2

Werken met wijkprofielen (Rotterdam) Het wijkprofiel is een nieuw monitorinstrument in Rotterdam ter ondersteuning van het gebiedsgericht werken. In de workshop wordt achtereenvolgens ingegaan op de achtergrond en de inhoud van het wijkprofiel en het gebiedsgericht werken en het zogenaamde DINnen (DIN = Doel-Inspanningen-Netwerk). Als laatste onderdeel in de workshop wordt het (bij)sturen op doelen en resultaten aan de hand van het Impact dashboard toegelicht. INTRODUCTIE Roger van der Kamp van de gemeente Rotterdam start met een korte introductie van 3 ontwikkellijnen, die in Rotterdam bij elkaar zijn gebracht, om beleid te formuleren en te sturen op de uitvoering. In Rotterdam is men er in geslaagd de lijnen met elkaar te combineren. Het gewijzigde bestuursmodel Rotterdam is de eerste ontwikkellijn. In Rotterdam is er de wens om meer gebiedsgericht en dichter bij de Rotterdammer te gaan werken. Het deelgemeentebestel is per maart 2014 beëindigd. Hiervoor in de plaats is er een zogenaamde gebiedscommissie. De gebiedscommissie bestaat uit gekozen bestuurders per gebied en heeft onder meer als taken: organiseren van (bewoners)participatie en het opstellen en uitvoeren van het gebiedsplan. De tweede ontwikkellijn is de doorontwikkeling van het instrumentarium om zicht te houden op wat er op wijkniveau en op stedelijk niveau speelt. Rotterdam kende eerder de zgn. veiligheidsindex en de sociale index. Binnen Rotterdam is 4 jaar geleden gestart met het maken van het zgn. wijkprofiel. Met het wijkprofiel wordt de monitoring van de thema’s ‘veiligheid’, ‘sociaal’ én ‘fysiek’ samengebracht in één instrument. De derde lijn ontwikkellijn is de verdere implementatie van programmasturing. Enkele jaren geleden is in Rotterdam begonnen met het opzetten van programmasturing. Aanleiding was dat met constateerde dat beleid niet zo veel met de uitvoering te maken had. Door middel van programmasturing moeten beleid en uitvoering beter op elkaar aansluiten. Het Grotestedenbeleid en het ISV hebben eind jaren ’90 een belangrijke rol gespeeld bij het meer willen sturen op doelen met programma’s. Zo kende Rotterdam de programma’s Veilig, Pact op Zuid en nu Nationaal Programma Rotterdam Zuid. Daarnaast is de methodiek rondom programmatisch werken uitgeschreven in de Rotterdamse Standaard voor Programmatisch Werken (RSPW). Een belangrijk element bij de programmasturing in Rotterdam is het zogenaamde DINnen. In het kort komt het erop neer dat beleid wordt gemaakt met behulp van de DINnen. Hieraan ten grondslag ligt een kwantitatieve basis. En er is met de gebiedscommissies een organisatie neergezet, die met het formuleren van beleid aan de slag gaat.


Wanneer hiervoor geld nodig is wordt aan het College van B&W gevraagd om hiervoor middelen beschikbaar te stellen. Deze 3 ontwikkellijnen lijken goed op elkaar aan te sluiten. Het is nog wel een experiment, maar de eerste signalen zijn positief. WIJKPROFIEL ROTTERDAM Wim van der Zanden van de gemeente Rotterdam van de afdeling Onderzoek en Business Intelligence (OBI) geeft een toelichting op het wijkprofiel. Het wijkprofiel is begin april gelanceerd op internet: www.wijkprofiel.rotterdam.nl. Het wijkprofiel nader toegelicht Als onderzoeker draag je bij in het beleidsproces door het beschikbaar stellen van informatie en kennis. Van de verschillen de wijken is al veel data beschikbaar vanuit de Veiligheidsindex en de Sociale index. Dit was sectoraal ingericht. Met het maken van de slag naar meer gebiedsgericht werken, was er behoefte aan een meer samenhangend instrument, waarin veiligheid, sociaal én fysiek zijn samengebracht. Ook was er de wens om meer transparantie te geven over de cijfers en de achterliggende factoren. Het wijkprofiel bevat objectieve en subjectieve data. Objectieve data vanuit de verschillende administraties/registraties en subjectieve data over de beleving van bewoners. Het wijkprofiel geeft een feitelijk beeld en een beeld van de beleving van bewoners ten aanzien van de veiligheid en de sociale en fysieke in hun wijk. De wijken hebben ook een typologie gekregen, waardoor wijken met een zelfde typologie met elkaar kunnen worden vergeleken. In het wijkprofiel zijn de 3 domeinen - fysiek, veiligheid en sociaal - opgenomen (zie de figuren hieronder). Ring 1 laat de objectieve score zien en ring 2 laat de subjectieve score zien. De 3e ring laat een samengestelde score zien van de beleving. Elk domein kent daarnaast een onderscheid in hoofdthema’s. Voor elk thema is weer een score weergegeven. Hieraan ligt een berekening ten grondslag, die op de website is toegelicht. De score geeft weer hoeveel de buurt afwijkt van het Rotterdams gemiddelde op het betreffende thema. Hoe groener het vakje, hoe gunstiger de score is. Uiteindelijk geeft ring 4 de totaalscore zien op Veiligheid, Sociaal en Fysiek. 1 2 3

4


Thermometer voor de stad en de wijken Het wijkprofiel is de thermometer voor de stad en de wijken. Het wijkprofiel wordt op wijkniveau op 3 manieren gebruikt. Het is een signaleringsinstrument voor gebiedsmanagers en –commissies. Het is ook een hulpmiddel in de dialoog tussen de bewoners, gemeente en partners in de wijken. Daarnaast vormt het input voor het bepalen van de gebiedsambities, het opstellen van het DIN en het gebiedsplan. Op stedelijk niveau brengt het wijkprofiel in beeld welke beleidsthema’s en wijken aandacht vragen. Daarnaast levert het wijkprofiel input voor de verdeling van reguliere stedelijke capaciteit en voor pilots op gebied van veiligheidsbeleving in de wijken. Hoe werkt het wijkprofiel op de website? De wijkprofielen zijn te vinden op de website www.wijkprofiel.rotterdam.nl. Als het wijkprofiel wordt gestart, wordt eerst de kaart van Rotterdam getoond met de voormalige deelgemeenten. Op deze kaart is het hart van het wijkprofiel (ring 4) te zien. Voor bijvoorbeeld de wijken Charlois en Feijenoord is te zien dat deze wijken op de totaalscore onder het stedelijk gemiddelde liggen. De website kent de mogelijkheid om verder in te zoomen. Door bijvoorbeeld op het gebied Feijenoord ‘te klikken’ komt het profiel van Feijenoord en de profielen van de wijken in beeld met eerste weer de totaalscore (ring 4). Te zien is dat de wijken variëren qua score. Een wijk als Katendrecht, waarin veel is geïnvesteerd, scoort redelijk tot goed, terwijl wijken als Bloemhof en Feijenoord nog onder het gemiddelde scoren. Op de wijken afzonderlijk kan verder worden op ingezoomd. Het wijkprofiel van de wijk Feijenoord is hiernaast weergegeven. Te zien is dat er qua beleving het nodige aan de hand is op zowel sociaal, veilig en fysiek. In objectieve termen valt het op het domein Fysiek nog mee. Op het domein Veilig zijn de problemen specifiek: ‘inbraak’ en ‘vandalisme’. Bij Sociaal is te zien dat ‘capaciteiten’ een thema is. Door op het vakje ‘capaciteiten’ te klikken is te zien welke indicatoren erachter liggen. Bijvoorbeeld huishoudens met een uitkering (Rotterdam 11%; Feijenoord 26%). Per achterliggende indicator is het dan weer mogelijk om te kijken hoe de wijk Feijenoord scoort ten opzichte van de wijken met dezelfde wijktypologie. Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 17

Geen pan-klaar-recept Het wijkprofiel geeft geen pan-klaarrecept. Met elkaar moet je aan de hand van het wijkprofiel nadenken en met elkaar in gesprek gaan: wat is er aan de hand en wat kunnen we (gericht) doen? Dit wordt toegelicht aan de hand van een voorbeeld. De wijken Pendrecht en OudCharlois kennen allebei dezelfde totaalscore, maar het score op de verschillende thema’s (objectief en subjectief) is anders.

HET DOEL-INSPANNINGEN-NETWERK (DIN) Roger van der Kamp vervolgt de workshoppresentatie. Rotterdam kent een vierdelig bestuur (zie de figuur hieronder). In Rotterdam zijn 14 gebieden onderscheiden en er zijn dus gebiedscommissies. Gemeenteraad: Kaderstelling en beleid Controle Vaststellen gebiedsplannen Volksvertegenwoordiging

Burgemeester: Openbare orde Voorzitter raad Voorzitter college

College van B&W: Beleidsontwikkeling Uitvoering Verantwoording

Gebiedscommissies: Belangenbehartiging en participatie Opstellen gebiedsplan Advies aan Raad en College

Een DIN komt in aantal stappen tot stand Een van de taken van een gebiedscommissie is het opstellen van een gebiedsplan. In Rotterdam wordt dit ‘DINnen’ genoemd. Voor elke wijk wordt een doel-inspanningsnetwerk (DIN) opgesteld en deze vormt de basis voor een gebiedsplan. Een DIN komt in een aantal stappen tot stand. Eerst wordt een SWOT-analyse uitgevoerd en wordt het wijkprofiel bekeken en geanalyseerd. Op basis van deze gegevens en kennis wordt aan de gebieden gevraagd om ER-doelen op te stellen (meER, mindER, betER, veiligER, groenER et cetera). Elke wijk moet tot een set aan doelen komen. Aan elk ER-doel moet een strategie gekoppeld worden: hoe kunnen we bijvoorbeeld groener worden? Of hoe kunnen meer mensen met een startkwalificatie krijgen? Daarbij wordt dan weer gekeken naar welke thema’s belangrijk worden gevonden. Is onderwijs belangrijk of is werk belangrijk. Hiervoor kan weer het wijkprofiel worden gebruikt. Als de thema’s zijn bepaald dan moeten hier de acties/inspanningen worden gericht. Tot slot worden de te verwachten resultaten en effecten op een rij gezet. Welke resultaten wil je bereiken en welk effect wil je bereiken in het wijkprofiel?


Het hebben van een wijkprofiel is essentieel Het wijkprofiel is essentieel bij het vaststellen van de doelen. Zonder wijkprofiel is het onmogelijk om doelen vast te stellen en de juiste indicatoren en te verwachten effecten daaraan te koppelen. Met het wijkprofiel kan dan ook nagedacht worden over de juiste indicator en de streefwaarde. Als bijvoorbeeld het doel ‘groener’ is dan kan daaraan gekoppeld worden ‘hoeveel groener’. Met het wijkprofiel kan dus zowel de aard en de omvang van de opgave worden bepaald. Door op deze manier te werken wordt ook beter nagedacht over de achterliggende beleidstheorieën. In het proces in de gebieden worden nu vragen gesteld over de argumentatie achter een interventie. Waarom willen we dit? Waarom wordt dit gedaan? Is dit het beste wat we kunnen doen? Et cetera.

DOELEN ONDER SCHOT Pieter Brouwer van Cigarbox Advisory geeft een toelichting bij het door hem ontwikkelde dashboard. Dit dashboard moet investeerders, besluitvormers en programmamanagers helpen bij het prioriteren van projecten, sturen op en monitoren van te bereiken doelen (effecten) en de inzet van middelen. Met dit zogenaamde Impact dashboard zou het wijkprofiel en de DIN met elkaar verbonden moeten worden. In het wijkprofiel is te zien dat bijvoorbeeld op het thema ‘capaciteiten’ de wijk achterblijft bij het stedelijk gemiddelde. De vraag die dan gesteld kan worden is: voor welk project/inspanning moet ik middelen vrijmaken om het gewenste effect te bereiken. Binnen het dashboard worden de relaties uit het DIN gevolgd. Deze relaties zijn ook in zekere zin voorspelbaar. Met deze voorspelbaarheid wordt dan ook geprobeerd iets mee te doen. Bijvoorbeeld: hoeveel effect wordt verwacht? Geprobeerd wordt om dit vooraf vast te leggen en deze wordt dan tussentijds gevolgd. Dit proces van inschatten van effecten en het gesprek hierover wordt gevoed met informatie uit de monitor. Dit wordt toegelicht aan de hand van een voorbeeld. Een voorbeeld Schooluitval is in een bepaalde wijk een probleem. Van te voren is in het DIN nagedacht over hoe dit zou moeten worden aangepakt. Bedacht is dat de kwaliteit van de leraren omhoog moet en dat het aantal lesuren moet toenemen. De gedachte is: “als we deze twee zaken oppakken dan maken meer kinderen hun school af”.


In het bovenstaande dashboard is te zien dat het bereiken van de doelstelling ‘meer kinderen maken hun school af’ achterblijft bij de geformuleerde doelstelling. Inzoomend naar de outputmonitor ziet de bestuurder dat vooral de ‘uitval van de lessen’ nog steeds zeer hoog is. Voor het terugbrengen voor de uitval van de lessen is te zien dat slechts één project hieraan bijdraagt. Dit project loopt achter op schema en is afhankelijk van een ander project en het heeft een medium kans op succes. Hiermee is in beeld gebracht wat je minimaal moet weten om een ‘goed’ besluit over een project te kunnen nemen. Het betreft informatie over: Wat wil je bereiken? Hoe groot is de kans dat het lukt? Wat gaat het kosten? Waar zitten afhankelijkheden? De ambitie, de monitoring en de uitvoering/projecten worden hiermee bij elkaar gebracht. Ook helpt het bij het aan de voorkant nadenken over de onderliggende beleidsinterventie. Het vullen van het dashboard vergt veel informatie over projecten. In de eerste plaats vooraf over de verwachtingen van een project. Dit wordt nu expliciet gemaakt. Tussentijds en achteraf is informatie nodig over de feitelijk behaalde of nog te behalen resultaten. In Rotterdam is deze wijze van monitoren nog niet geïmplementeerd, maar in Almere wordt dit nu geïmplementeerd. In Rotterdam wordt nagedacht over deze manier van denken/werken. Het gaat dan niet zo zeer om het vullen van het dashboard, maar meer ook welk proces we in gang zetten: je hebt aangegeven dit te gaan doen en waarom heb je dit (nog) niet gedaan? In Rotterdam is ook nog de vraag hoe een bestuurder hier tegen aankijkt. Voor een bestuurder is het beste project niet altijd het meest interessante project. Met het dashboard wordt goed zichtbaar in welke mate projecten meer of minder bijdragen aan de gestelde doelen.


4.3

Opstellen Woonvisie (Lelystad) en Structuurvisie (Breda) Doel workshop: de relatie tussen de onderzoeks-, strategie- en programmamanagement-functie, de uitvoering en de buitenwereld beschouwen en bediscussiëren. Naar aanleiding van de presentaties van casussen van de gemeenten Lelystad en Breda wordt er over een tweetal stellingen gediscussieerd. Ervaringen en aanbevelingen worden over en weer en met de zaal uitgewisseld. Casus Lelystad (presentatie door Maaike Ruiter) De nieuwe Woonvisie Lelystad is via een geheel nieuwe methode herijkt. Via econsultatie hebben bewoners een bijdrage geleverd. Dit ‘meeschrijven’ gaat verder dan de reguliere vormen van bewonersinbreng. Een viertal vragen is uitgezet bij een panel van 250 bewoners. Bewoners hebben gereageerd op elkaars visies, en de visies geprioriteerd. Het spontaan kiezen voor deze wijze van consulteren geeft wat gewenningsproblemen bij de onderzoeksambtenaren van Lelystad. Zij zoeken nog naar een goede samenwerkingsvorm van ambtenaren bij deze bewonersinbreng voor het opstellen van de Woonvisie. De beleidsafdeling (waarin ook de programmamanagers en strategen werkzaam zijn) en de onderzoeksafdeling werken vooral aan eigen producten. De samenwerking bij beleidsontwikkeling (in dit geval voor de Woonvisie) is min of meer per toeval ontstaan. De uitdaging is nu om deze samenwerking systematisch te verankeren in het werkproces. Casus Breda (presentatie door Jeannette Eikelenboom) De gemeente Breda zocht bij het herijken van haar Structuurvisie naar een zeer snelle en flexibele manier om dat te bewerkstelligen. Hierbij is gekozen om vooral via de sociale media (naast de website Facebook, Pinterest en Twitter) de bevolking te consulteren. Ook zijn er ontmoetingen tussen de gemeenten en bewoners georganiseerd. De communicatie-functie en de onderzoeks-functie van de gemeente raakten elkaar hier sterk: communicatie met bewoners werd een essentiële methode van data-verzameling. Het gekozen traject uit de presentatie laat veel energie en enthousiasme zien van de bewoners aan de voorkant (beleidsfase). Na vaststelling van beleidsdocumenten ebt in de uitvoeringsfase de energie vaak weg. Het is een opgave om de energie en het enthousiasme vast te houden. Hiertoe kun je bewoners ook inschakelen voor de uitvoeringsfase, zoals je bewoners inschakelt voor de beleidsfase. De presentatie van het gehele proces is via de link http://prezi.com/hsclydrbzaph/visie-op-breda-in-2030 te raadplegen.


Stellingen Stelling: Onderzoek in beweging De onderbouwing van strategisch beleid op basis van objectieve kennis is veranderd naar de inbreng op basis van meningen, beelden en subjectieve kennis. Dit betekent niet alleen verandering van de aard en soort van kennis, maar betekent ook een andere rol voor gemeentelijke onderzoek. In toenemende mate gaat het om het organiseren en toegankelijk maken van de beschikbare informatie en het delen van kennis, in plaats van het zelf produceren van kennis. Kunnen we het huidige beleid/de wetenschap blijven beschouwen als de meest wenselijke manier van werken? Door bewoners aangedragen oplossingen blijken niet altijd een oplossing te zijn voor het probleem, vaak omdat bewoners een fundamenteel andere insteek hebben dan de gemeente (individuele of selectiefcollectieve belangen tegenover het algemeen belang). Subjectieve meningen en gevoelens kunnen afwijken van wat onderzoekers vinden. Het belang van “factcheckers” wordt steeds groter. Ook wordt verwachtingenmanagement steeds belangrijker, omdat meningen, beelden en subjectieve kennis niet altijd zullen worden geïmplementeerd in beleid. Dit vergt actieve communicatie richting bewoners. -> Het kan verstandig zijn om (onderzoeks)kennis te delen zodat een afgewogen keuze gemaakt kan worden. Houd hierbij rekening dat subjectieve kennis niet het zelfde is als objectieve kennis. Onderzoekers zullen hun voelsprieten richting de samenleving en richting bewoners moeten versterken. Stelling: Samenwerking beleid en onderzoek Strategisch beleid kan niet zonder inbreng van kennis en onderzoek. Het is noodzakelijk om de samenwerking tussen beleid en onderzoek systematisch te verankeren. Wat kunnen we doen om gerichte kennis aan te leveren op het moment dat het beleid er om vraagt? Zijn we in staat dit goed te organiseren? Is het nodig dit formeel te “verankeren” of gaat het om houding en gedrag? Uit de discussie komt met name naar voren dat vooral houding en gedrag van mensen de succesfactor is om de samenwerking structureel te verankeren, maar dat ook een organisatorische maatregel nuttig kan zijn. De volgende punten komen naar voren:  Rond houding en gedrag is het van belang om zichtbaar te zijn, dit vraagt om een proactieve houding. Dit kan bewerkstelligd worden door je producten zichtbaar te maken.  De kritisch distantie van de onderzoekers levert niet altijd een wenselijke geluid. Door zich vooraf goed, constructief te presenteren kunnen zij hun positie verbeteren.  Het kan handig zijn dat Onderzoek en Beleid bij elkaar is georganiseerd. Beter is het te zorgen dat je elkaar weet te vinden en interactie op gang te brengen.  Je spreekt een andere taal, maar je moet inspanningen doen om elkaar te verstaan.


4.4

Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland) Er worden 4 grote trends onderscheiden waarmee we vanmiddag aan de slag gaan. 1. Informatisering 2. Democratisering van informatie 3. Toenemende complexiteit van vraagstukken 4. Kenniseconomie Deze trends zijn in 4 groepjes uitgewerkt. Omdat veel onderdelen in alle groepjes voorkwamen schetsen we hieronder de belangrijkste uitkomsten. Meer data, teveel data, rijp en groen door elkaar. Gemeente is ook leverancier van data. Gevolg hiervan:  tweedeling in de maatschappij, afhaken, niet meer meekunnen;  andere groep juist hierdoor zelfredzaam, geen/zo min mogelijk overheidsbemoeienis gewenst  behoefte aan factcheckers groeit  meer online: 24/7 maatschappij; in de cloud. Gevolg: burger stelt andere eisen en gemeenten moeten snel reageren op feedback en vragen van de burger  gevolgen voor behoefte aan privacy: beveiligingsniveau van persoonsgebonden data; invloed gebruik social media. Gevolgen: roep om (gedrags)regels en/of wetgeving Mogelijke consequenties voor de Gemeente Wordt ons werk overbodig door alle beschikbare info? Burgers doen het zelf. Wat doen wij nog? Je moet je burgers kennen en daar je doelen en maatregelen op afstemmen. Hou het simpel, globalere doelen, daardoor makkelijker bijsturen en meer transparantie. Haal info bij stakeholders en burgers (afhankelijk van onderwerp) en deel informatie. Deskundigen 'ontstaan' door kwaliteit van kennis en presentatie op internet; ook ambtenaar moet meedoen op internet. Burgers vragen regels aan de overheid als de overheid het loslaat. Rechtszekerheid vs flexibiliteit; basisgelijkheid is niet meer vanzelfsprekend, Hieraan is wel een ondergrens: veiligheid en gezondheid. Welke?

Hoe vertaalt zich dit in PSO? Bij een complexer wordende kenniseconomie is het zaak om onderzoek te doen naar trends, strategische doelen te stellen die simpel zijn en abstract en die flexibel zijn. Verslag werkconferentie ‘Bewegende doelen onder schot?!’ 23

De programmamanager denkt na over of de doelstellingen te halen zijn en met welke middelen. De onderzoeker kijkt: klopt je doel wel. Komt het overeen met wat er uit onderzoek komt. Strateeg geeft aan op welke terreinen doelen geformuleerd moeten worden. Wat zouden we moeten veranderen in onze rol. Er is heel veel informatie, die moet je toch duiden als onderzoeker en je moet er in selecteren. Vraaggericht werken vanuit de beleidstheorie geleverd door beleid. Als je het klein wilt houden maak je al snel gebruik van de kaders die beleid stelt. Daar zit een spanning. Het wordt steeds moeilijker om met de politiek aan tafel te zitten. Onderzoek moet wel de kritische vragen blijven stellen. Voor de politiek is de waarheid vaak de vijand van de werkelijkheid. In de relatie met de politiek moet eigenlijk iets veranderen. Als dat niet gebeurt zul je altijd achteraan blijven lopen. O: worden veel opties aangeboden fact-checker, beleidsinnovator, tegenbeweging S: open flexibele simpele doelen. Richt je vooral op om wie het echt moet gaan. Dus selecteren. Strategie speelt ook een rol bij het bepalen van de normen en ondergrenzen die we nog acceptabel vinden (i.s.m. onderzoek). P: niet zoveel over gezegd. Globale doelen maar daar kunnen ze wel mee omgaan.


5

Afsluiting werkconferentie door Peter Jägers (algemeen directeur DSO) Vanmiddag hebben jullie je bezig gehouden met het onder schot krijgen van bewegende doelen. Ik wil hierbij de workshophouders bedanken voor het inbrengen van hun casus aan de hand waarvan er gemikt en geschoten kon worden. En natuurlijk de deelnemers voor het schieten op die bewegende doelen. Hebben we daarmee nu de bewegende doelen werkelijk onder schot gekregen? Is duidelijk geworden of en hoe de gouden driehoek hierbij helpt? En wat dus de meerwaarde is van stevige verbindingen tussen de hoekpunten strategiebepaling, programmamanagement en onderzoek? Mijn visie is dat strategie onderzoeksmatige onderbouwing en programmatische uitvoering vereist, om zinnig en relevant te zijn; dat programmamanagement strategische doelen en onderzoeksinformatie nodig heeft, om op koers te blijven en bij te kunnen sturen; en dat de missie van beleidsonderzoek is om informatie te leveren voor strategische afwegingen en programmatische sturing, op elk moment in het proces. Dit klinkt allemaal logisch maar is, zoals ook vanmiddag weer is gebleken, niet altijd vanzelfsprekend. Het vraagt nadrukkelijk om continue interactie tussen de drie onderscheiden functies. Een manier om dit te organiseren is bijvoorbeeld het samenbrengen van deze drie functies in één afdeling, zoals in mijn dienst is gebeurd. Vandaag zijn ook andere manieren aan bod gekomen en verkend. Dit najaar zullen die gebundeld in een verslag gepubliceerd worden.


6 6.1

Conclusies: P-S-O driehoek Kantorentransformatie (Den Haag) Vanuit kwantitatieve ambitie (50.000 m2/jaar) is samenwerking OSP geslaagd. Aandachtspunt blijft de functie die het pand kan vervullen na transformatie. Voorkomen moet worden dat er alleen maar studenteneenheden worden gerealiseerd. Hier speelt onderzoek een belangrijke rol. De strategie om breder te kijken naar mogelijke vliegwielinvesteringen wordt nog onvoldoende integraal benaderd. Hier liggen kansen. Suggestie is dat er een ‘extra’ speler aan de driehoek P-S-O wordt toegevoegd (vierkantje ). Deze extra spelers zijn de planeconomen, vastgoedadviseurs, treasurymedewerkers. Het (vroeg)tijdig bijeen brengen van alle deskundigheden maakt het mogelijk om de problematiek in zijn volledigheid te doorgronden, waardoor aan de juiste knoppen kan worden gedraaid en geen zaken worden vergeten.

6.2

Werken met wijkprofielen (Rotterdam)        

6.3

Organiseer het proces, benut kansen en breng ontwikkelingen samen Maak DINnen als vehikel voor inhoud en proces DINnen kunnen helpen bij strategie-vorming (gaan we de goede dingen doen, beleids-/interventietheorie) Combineer objectieve data (adm./registraties) en subjectieve data (uitkomsten enquête) Breng informatie in en bespreek en toets (het verhaal achter de feiten) Let op het visuele aspect van je informatie (kaarten, grafieken, infographics) Maak data/informatie transparant Leg verwachtingen ten aanzien van de beoogde resultaten met elkaar vast en volg de resultaten en bespreek deze

Opstellen Woonvisie (Lelystad) en Structuurvisie (Breda) Subjectieve meningen en gevoelens kunnen afwijken van wat onderzoekers vinden. Het belang van “factcheckers” wordt steeds groter. Ook wordt verwachtingenmanagement steeds belangrijker, omdat meningen, beelden en subjectieve kennis niet altijd zullen worden geïmplementeerd in beleid. Dit vergt actieve communicatie richting bewoners. -> Het kan verstandig zijn om (onderzoeks)kennis te delen zodat een afgewogen keuze gemaakt kan worden. Houd hierbij rekening dat subjectieve kennis niet het zelfde is als objectieve kennis. Onderzoekers zullen hun voelsprieten richting de samenleving en richting bewoners moeten versterken.


Rond houding en gedrag is het van belang om zichtbaar zijn, dit vraagt om een proactieve houding. Dit kan bewerkstelligd worden door je producten zichtbaar te maken. De kritische distantie van de onderzoekers levert niet altijd een wenselijke geluid. Door zich vooraf goed, constructief te presenteren kunnen zij hun positie verbeteren. Het kan handig zijn dat Onderzoek en Beleid bij elkaar is georganiseerd. Beter is het te zorgen dat je elkaar weet te vinden en interactie op gang te brengen. Je spreekt een andere taal, maar je moet inspanningen doen om elkaar verstaan. 6.4

Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland) De trends op informatiegebied laten zien dat er steeds meer kennis en informatie aangeboden wordt, maar dat het steeds moeilijker wordt deze op een goeie manier te schiften en te duiden (schijndeskundigheid). Ook zien we een twee-(4) deling ontstaan van mensen die niet voldoende vaardigheden en kennis in huis hebben om gebruik te maken van de mogelijkheden en kansen die deze informatie biedt. Hier ligt een taak voor de overheid om te voorkomen dat mensen uitvallen/niet meer mee kunnen in de maatschappij. Daarnaast ligt er een overheidsrol in de beveiliging/privacy van informatie. En tenslotte in de beschikbaarstelling van (geverifieerde) informatie. De rol van de onderzoeker binnen de gemeente verandert ook door de genoemde trends. Hij of zij moet meer een kenniskunstenaar worden en een baken van deskundigheid zijn in een zee aan data. De onderzoeker moet meer de verbinding zoeken met de strateeg/beleidsmaker voor onderzoek vooraf aan doelen en beleidsontwikkeling: waar liggen de (onder-)grenzen en kloppen de doelen? Daarnaast de verbinding met de programmamanager om te checken of de doelen inderdaad bereikt worden met het programma (aan projecten, activiteiten en maatregelen). De leerpunten van deze workshop waren vooral dat iedereen het wel eens is over het feit dat strategie en onderzoek in elkaars verlengde liggen en veel met elkaar te maken hebben. De verbinding met programmamanagement is veel onduidelijker voor de meeste mensen. De vraag hoe deze relatiedriehoek versterk kan worden werd niet echt beantwoord. De volgende stap moet zijn om hier een concrete werkwijze voor te ontwikkelen.


7 7.1

Bijlagen Presentatie Dr. Theo van der Tak (Twynstra Gudde)





7.1

Kantorentransformatie (Den Haag)








7.2

Werken met wijkprofielen (Rotterdam)



















7.3

Opstellen Woonvisie (Lelystad) en Structuurvisie (Breda)






7.4

Betekenis van trends op kennis- en informatiegebied (Prov. Utrecht, Houten, Helmond, Westland)






7.5

Gelukkig hebben we de foto’s nog…





Verslag werkconferentie BEWEGENDE DOELEN ONDER SCHOT?!

Recommend Documents