UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Een onderzoek naar management van HR-outsourcing
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Jonathan Dierckens & Guy Dobbeleir
onder leiding van
Prof. Dr. Dirk Buyens
Ondergetekenden, verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Jonathan Dierckens
Guy Dobbeleir
i
VOORWOORD
Bij het aanbieden van deze scriptie gaat onze dank uit naar alle personen die door hun daadwerkelijke steun en raadgevingen geholpen hebben deze masterproef tot een goed einde te brengen.
Allereerst willen we Prof. Dr. Dirk Buyens, onze promotor, bedanken. Dankzij hem hadden we de mogelijkheid om ons te verdiepen in een materie die initieel aantrekkelijk leek en die ons met de tijd steeds meer kon boeien.
Tevens willen wij ook grote dank en waardering uitspreken tegenover elkaar. Naast de wederzijdse raad en wetenschappelijke kennis, hebben we elkaar ook geholpen om het onderzoek vorm te geven en de data in te zamelen. De samenwerking zorgde ervoor dat de materie ons blijvend kon boeien en we uiterst gemotiveerd bleven om deze masterproef tot een goed einde te brengen.
Vervolgens zouden wij ook alle deelnemende bedrijven en interviewees willen bedanken. Hun bereidheid en expertise maakte het mogelijk om de nodige data voor deze studie te verzamelen.
Ten slotte zouden we nog onze naaste familie en vrienden willen bedanken voor hun advies en voortdurende steun.
Jonathan Dierckens, Guy Dobbeleir,
Gent, mei 2009
ii ABSTRACT
Het belang van HR-outsourcing (HRO) is in de huidige bedrijfswereld nog nauwelijks weg te denken. Door het gebruik van HRO op nieuwe domeinen alsook meer procesmatig naast het tradionele uitbesteden van loonadministratie, zal dit belang nog toenemen. Deze materie is reeds uitvoerig behandeld op het vlak van het keuzeproces voorafgaand aan outsourcing, ‘the make or buy decision’, het managen van deze langdurige klant-leverancier relatie blijft echter weinig behandeld. Het doel van deze studie is daarom om via kwalitatief, exploratief onderzoek deze relatie verder te onderzoeken. Aan de hand van een reeks interviews met outsourcers in de praktijk wordt getracht om deze relatie in beeld te brengen. Via de ‘structure laying technique’ (SLT) worden de interviewees gevraagd om op basis van de informatie die zij verstrekt hebben, een structurele weergave te maken hoe zij dergelijke relatie op lange termijn visualiseren. Het opzet van dit onderzoek is dermate opgesteld dat via een 2x2 opzet zowel klanten als leveranciers bevraagd werden, alsook de oudere en nieuwere vormen van HRO met elkaar vergeleken konden worden. Aan dit onderzoek namen in totaal zeven ondernemingen deel. De resultaten tonen een indicatie van mogelijks belangrijke elementen in een langdurige uitbestedingsrelatie. Daarnaast tonen de resultaten aan dit deze relaties kunnen verschillen naargelang het type HRO de klant uitbesteedt en dat de visie van de leverancier niet altijd strookt met deze van de klant.
iii INHOUD
VOORWOORD ................................................................................................................................................... I ABSTRACT ........................................................................................................................................................ II INHOUD .......................................................................................................................................................... III GEBRUIKTE AFKORTINGEN ............................................................................................................................... V LIJST MET TABELLEN ........................................................................................................................................ VI LIJST MET FIGUREN ........................................................................................................................................ VII INLEIDING ........................................................................................................................................................ 1 INTRODUCTIE.......................................................................................................................................................... 1 MAKE OR BUY DECISION........................................................................................................................................... 2 Transactiekostentheorie ................................................................................................................................ 2 Belang ............................................................................................................................................................ 3 Complexiteit ................................................................................................................................................... 3 OUTSOURCING........................................................................................................................................................ 5 Definitie van outsourcing ............................................................................................................................... 5 Historisch ....................................................................................................................................................... 6 Domein van outsourcing ................................................................................................................................ 7 Evaluatie van outsourcing ............................................................................................................................. 8 HR-OUTSOURCING .................................................................................................................................................. 9 Inleiding ......................................................................................................................................................... 9 Domein ........................................................................................................................................................ 11 Evaluatie van HR-outsourcing..................................................................................................................... 15 Het management van HR-outsourcing ........................................................................................................ 20 HUIDIG ONDERZOEK ...................................................................................................................................... 24 METHODE ...................................................................................................................................................... 27 DESIGN OVERWEGINGEN ........................................................................................................................................ 27 STEEKPROEF ......................................................................................................................................................... 28 Keuze van de respondenten ......................................................................................................................... 28 Overzicht van de ondernemingen ................................................................................................................ 29 OPZET ................................................................................................................................................................. 32 RESULTATEN .................................................................................................................................................. 34 OVERLAPPENDE ACTIVITEITEN .................................................................................................................................. 34 Evaluatie ...................................................................................................................................................... 34
iv Vertrouwen .................................................................................................................................................. 35 Communicatie .............................................................................................................................................. 36 Belang van KPI’s........................................................................................................................................... 37 Belang van een tussenpersoon .................................................................................................................... 38 ONDERZOEKSVRAGEN............................................................................................................................................. 39 Onderscheid klant – leverancier .................................................................................................................. 39 Onderscheid tussen oude en nieuwe vormen van HRO ............................................................................... 43 DISCUSSIE....................................................................................................................................................... 46 BESPREKING VAN DE RESULTATEN ............................................................................................................................. 46 Belangrijkste elementen in het managen van de outsourcingsrelatie ......................................................... 46 Het onderscheid tussen de klant en de leverancier ..................................................................................... 47 Onderscheid tussen oudere en nieuwere vormen ........................................................................................ 50 THEORETISCHE EN PRAKTISCHE IMPLICATIES ................................................................................................................ 53 Theoretische implicaties .............................................................................................................................. 53 Praktische implicaties .................................................................................................................................. 54 METHODOLOGISCHE REFLECTIES ............................................................................................................................... 55 Steekproef.................................................................................................................................................... 55 Procedure..................................................................................................................................................... 56 TOEKOMSTIG ONDERZOEK ....................................................................................................................................... 56 Inhoudelijk ................................................................................................................................................... 56 Methodologisch ........................................................................................................................................... 57 CONCLUSIE........................................................................................................................................................... 57 REFERENTIES .................................................................................................................................................. 58 BIJLAGES ........................................................................................................................................................ 64 Bijlage 1 ....................................................................................................................................................... 64 Bijlage 2 ....................................................................................................................................................... 76 Bijlage 3 ....................................................................................................................................................... 78 Bijlage 4 ....................................................................................................................................................... 80
v GEBRUIKTE AFKORTINGEN
B2B: Business to business B2C: Business to Consumer BPO: Business Proces Outsourcing CAO: Collectieve Arbeidsovereenkomst CEO: Chief Executive Officer GO: Grote Ondernemingen HR: Human Resources HRIS: Human Resources Information Systems HRO: Human Resources Outsourcing IT: Informatie Technologie KMO: Kleine en Middelgrote Ondernemingen KPI: Key Performance Indicators P&O: Personeel en Organisatie PASO: Panel Survey of Organizations in Flanders R&S: Rekrutering en Selectie RFP: Request For Proposal ROI: Return On Investment SLA: Service Level Agreements SLT: Structure Laying Technique TCE: Transactional Cost Economics XGO: Extra Grote Ondernemingen
vi LIJST MET TABELLEN TABEL 1: VERDELING VAN DE STEEKPROEF ....................................................................................................................... 28 TABEL 2: OVERZICHT VAN DE ONDERNEMINGEN ............................................................................................................... 29
vii LIJST MET FIGUREN
FIGUUR 1: UITBESTEDE BEDRIJFSPROCESSEN/FUNCTIES: INTERNATIONALE VERGELIJKING ............................................................ 7 FIGUUR 2: REDENEN VOOR OUTSOURCING: INTERNATIONALE VERGELIJKING ............................................................................ 9 FIGUUR 3: CONTINUÜM MET DE DIEPTE VAN HR-OUTSOURCINGSPRAKTIJKEN (EIGEN BEWERKING, GEBASEERD OP BORG (2003)) ... 12 FIGUUR 4: CATEGORISERING VAN HR-PRAKTIJKEN (DELMOTTE & SELS, 2005) ...................................................................... 13 FIGUUR 5: VLAAMSE PASO-DATA DIE DE BREEDTE VAN HET UITBESTEDINGSFENOMEEN IN VLAANDEREN IN KAART BRENGEN. (VIA DELMOTTE & SELS, 2005) ................................................................................................................................. 14 FIGUUR 6: FASEN IN HET UITBESTEDINGSPROCES (DELMOTTE & SELS, 2005) ........................................................................ 20 FIGUUR 7: EVALUATIESCHEMA LEVERANCIER D ................................................................................................................ 35 FIGUUR 8: VERTROUWEN KLANT A ................................................................................................................................ 36 FIGUUR 9: VERGELIJKING RFP ...................................................................................................................................... 45 FIGUUR 10: EIGEN BEWERKING (OP BASIS VAN DELMOTTE & SELS, 2005) EN BORG (2001))................................................... 52
1
INLEIDING
Introductie
HR-outsourcing (HRO) wordt tegenwoordig veelvuldig gebruikt. De laatste jaren is de populariteit van HRO enkel toegenomen. Het is momenteel de snelst groeiende outsourcingstak, zelfs in die mate dat bijna alle organisaties (94%) delen van hun HR-functies uitbesteden en daarenboven is meer dan de helft van plan om er nog meer uit te besteden (Gurchiek, 2005). De aantrekkelijkheid van HRO is voornamelijk te verklaren door het kostenreducerende effect (Beaman, 2004). Daarenboven kan via HRO de kwaliteit van de uitbestede taken toenemen en kan de focus verlegd worden op de businessprocessen die tot de kern van de eigen activiteiten behoren (Adler, 2003; Oshima, Kao, & Tower, 2005). Omwille van het strategische voordeel dat met HRO verwezenlijkt kan worden, is er in de literatuur reeds veel aandacht besteed aan het keuzeproces voorafgaand aan outsourcing. Dit om na te gaan of het voor de eigen organisatie opportuun is om aan HRO te doen en op welke vlakken dit dan dient te gebeuren. In onderzoek wordt slechts zelden aandacht besteed aan het eigenlijke management van de uitbestedingsrelatie (Kern & Willcockx, 2000). Het belang van het management is minstens even belangrijk als het definiëren en creëren van de relatie zelf (Ring & Van de Ven, 1992). Het doel van dit onderzoek is dan ook om na te gaan wat de belangrijkste elementen zijn in het management van de outsourcingsrelatie. Daarnaast wordt ook gekeken hoe deze relatie in elkaar zit en hoe ze verschilt tussen oude en nieuwe vormen van HRO. Tenslotte gaan we na of er verschillen zijn in de visie op deze relatie tussen klant en leverancier.
Alvorens het eigen onderzoek toegelicht wordt, zal eerst dieper ingegaan worden op enkele begrippen. Hierdoor wordt een gemeenschappelijk begrippenkader gecreëerd en worden enkele belangrijke concepten voor dit onderzoek verduidelijkt. Achtereenvolgens zal behandeld worden: ‘the make or buy decision’, ‘outsourcing’ en tot slot ‘HRO’. Daarna vloeit dit uit in de onderzoeksvragen van deze studie. Vervolgens worden de methode die gehanteerd werd en de resultaten verder toegelicht. Tenslotte zullen in de discussie de resultaten kritisch bekeken worden en zullen implicaties naar de theorie en praktijk besproken worden.
2 Make or Buy Decision
Voor outsourcing te bespreken, zal hier dieper worden ingegaan op de make or buy decision die voorafgaand aan elke outsourcingsbeslissing ten gronde zou moeten liggen. Concreet is dit een analyse van de twee alternatieven die ontstaan bij het ontwikkelen van een nieuw product of dienst of een substantiële modificatie hiervan. Vooraleer op het belang en de complexitieit van de make or buy decision in te gaan wordt eerst de transactiekostentheorie besproken die handelt over de grenzen van een organisatie.
Transactiekostentheorie
Voor een bepaalde transactie zijn er steeds twee alternatieven: de transactie intern produceren (‘make’ of ‘hiërarchie’) of gebruik maken van een externe leverancier (‘buy’ of ‘markt’). Volgens Williamson (1979) bestaat het keuzeproces tussen de alternatieven uit drie fasen, namelijk het genereren van alternatieven, het beoordelen van de kosten en het kiezen voor het goedkoopste alternatief. De kosten die tegen elkaar afgewogen worden, bestaan enerzijds uit de productiekosten en anderzijds uit de transactiekosten. De productiekosten zijn de kosten die noodzakelijk zijn om een transactie te realiseren: de kosten van kapitaal, arbeid en materiaal; de transactie- of coördinatiekosten zijn de kosten verbonden aan de zoektocht, informatieverzameling, onderhandeling en beheer. Uiteindelijk zal volgens Williamson de kostenefficiëntie doorslaggevend zijn. Deze efficiëntie wordt voornamelijk bepaald door de trade-off die gemaakt wordt tussen de twee types kosten. In een marktvorm zullen de productiekosten lager liggen door de realisatie van schaaleffecten, maar dit zal ook leiden tot het inzetten van meer middelen voor het selecteren en controleren van de leveranciers. In een hiërarchische structuur zal zich het tegenovergestelde manifesteren (Williamson, 1975).
In de laatste 20 jaar is de transactiekostentheorie (transaction cost economics, TCE) uitgegroeid tot de predominante theorie die op theoretisch vlak een verklaring biedt voor het definiëren van de grenzen van een organisatie. Factoren die hierop een invloed hebben, zijn de frequentie waarmee de onderneming de transactie initieert en hoe ondernemingsspecifiek de transactie is (Shelanski & Klein, 1995). Volgens Poppo & Zenger (1998) hebben markten te weinig effectieve mechanismen om coördinatieproblemen op te lossen en zal opportunistisch gedrag toenemen naarmate de transactie meer gespecialiseerd is. Eveneens houdt de TCE rekening met de kost van mogelijke vormen van opportunisme, die traditioneel hoger is binnen een bepaalde vorm van marktcontractering (Mulherin, 1986). Daaruit kunnen we afleiden dat de klanten die het meest gevoelig zijn aan mogelijke vormen van opportunisme diegene zijn die, ten eerste bepaalde essentiële investeringen moeten doen om
3 goederen en/of diensten van een koper te kunnen kopen en, ten tweede diegene zijn waarvan de gedane investeringen enkel en alleen nuttig zijn als men koopt bij deze verkoper (Williamson, 1996). In de literatuur wordt de notie van een discrete make or buy keuze echter ook in vraag gesteld en wordt gesteld dat markten en hiërarchieën eerder punten zijn op een continuüm waarin dezelfde condities gelden voor beide vormen (Alchian & Demsetz, 1972; Bradach & Eccles, 1989; Jensen & Meckling, 1976), maar uit onderzoek van Poppo & Zenger (1998) blijkt dat dit niet het geval is.
Belang
Het belang van de make or buy beslissing kan nauwelijks onderschat worden aangezien deze van toepassing is op een wijd verspreid allooi zoals productie van goederen, sales, logistiek, alsook HR. Het resultaat van deze beslissing op al deze vlakken zal in grote mate een effect hebben op de manier waarop een organisatie te werk gaat en determineert daarenboven ook de winstgevendheid van de organisatie. Elkeen van deze beslissingen op zich zal echter niet volstaan om dit significant te beïnvloeden, maar allen samen alsook het samenspel dat hieruit voorvloeit, kan dit wel (Gambino, 1980). Daarom is het ook zo belangrijk om een duidelijke visie wat betreft outsourcing daadwerkelijk te hanteren. In de praktijk wordt deze beslissing vaak informeel genomen, desondanks het bestaan van formele make or buy beleidsvormen (Gambino, 1980).
Complexiteit
Wanneer geconfronteerd met een beslissing tussen zelf maken of aankopen via een externe leverancier, zal een organisatie steeds vier alternatieven hebben. Ten eerste kan het gaan over het voor zichzelf voorzien van een goed of dienst die momenteel extern wordt aangekocht, ten tweede het aankopen van een goed of dienst waarin het momenteel zichzelf voorziet, ten derde het zelf voorzien of extern aankopen van een goed of dienst dat tot nu nog niet werd voorzien en tenslotte een uitbreiding van het zelf voorzien of extern aankopen van een goed of dienst waarin men zichzelf reeds in voorziet of dat extern wordt aangekocht (Gambino, 1980).
In de initiële fase is het de bedoeling om de doelstellingen van de alternatieven na te gaan en deze af te toetsen met de globale en specifieke doelstellingen die de onderneming heeft. Daarenboven moeten ook de verschillende mogelijkheden en beperkingen van de alternatieven onderzocht worden (Gambino, 1980).
4 De make or buy beslissing heeft echter niet alleen een verstrekkende invloed, maar zij wordt ook door een grote variëteit aan factoren beïnvloed, zowel financieel als niet financieel, wat deze beslissing tot een complex geheel maakt (Gambino, 1980). Financieel zullen vooral de kosten, de vereiste investeringen en de return on investment (ROI) een belangrijke rol spelen. Qua kosten is het vooral belangrijk om een onderscheid te maken tussen de variabele en de vaste kosten en het belang hiervan zowel op korte als op lange termijn onder de loep te nemen. Daarnaast speelt ook de capaciteit een rol. Uiteraard treedt bij de make or buy decision een exante probleem op, met name dat bij het nemen van de beslissing de kost enkel geschat kan worden. Deze schatting gebeurt op basis van de op dat moment voorradige informatie en tracht om voor elk alternatief een even gedetailleerd beeld te geven. Een tweede belangrijke financiële factor is de vereiste investeringen voor het intern produceren van een goed of dienst en de daarmee gepaarde derde factor ROI. Om het rendement van een project te berekenen bestaan er verschillende methoden; terugverdientijd, gemiddeld rendement, netto contante waarde en interne rendementsgraad. De eerste twee technieken houden weliswaar geen rekening met inflatie en de tijdswaarde van geld (Gambino, 1980). Het niet-financiële deel van de beslissing is uitermate belangrijk, alhoewel dit in de praktijk vaak minder tot uiting komt omdat bij outsourcing nog te vaak de nadruk wordt gelegd op het kostenbesparend effect. Indirect kunnen deze factoren er echter voor zorgen dat deze effecten teniet worden gedaan. Zo zal de beslissing vaak afhangen van de capaciteit die de organisatie reeds aanbiedt en de mate waarin de vraag ernaar fluctueert. Outsourcing zal dus nuttiger zijn naarmate de organisatie dichter aanleunt bij zijn maximale productiecapaciteit om de variëteit of onzekerheid in verband met de vraag en bijgevolg productie op te vangen. Op deze manier kan flexibiliteit ingebouwd worden en kan er binnen de organisatie getracht worden op een constant niveau het goed of dienst te produceren, ook wel production smoothing genoemd. Een bijkomend probleem is of deze variëteit voldoende groot is opdat er interesse vanuit de externe leverancier bestaat. Een tweede belangrijke niet-financiële factor is de kwaliteit van het goed of de dienst die extern wordt aangeboden en de tijd en energie die de controle hiervan consumeert. Ten derde vermeldt Gambino (1980) ook de afhankelijkheid van bijvoorbeeld leveringstermijnen, die gecreëerd wordt bij de buy beslissing. Deze afhankelijkheid kan volgens hem wel gereduceerd worden door met verschillende externe leveranciers te werken, maar dit verhoogt wel de kosten van de controle van die verschillende leveranciers.
Tot slot kan volgens Gambino (1980) niet via eenduidige formules of modellen een algemeen beslissingsmodel
ontwikkeld
worden
aangezien
de
make
or
buy
beslissing
steeds
organisatieafhankelijk moet zijn en dus uniek. Maar hij stelt wel enkele richtlijnen voorop. Hij verdedigt het belang van de conformiteit van het resultaat van de beslissing en de doelen van de organisatie zowel op korte als op lange termijn. Daarnaast stelt hij dat dergelijke beslissingen steeds in een interdisciplinair team tot stand moeten komen en dat dit team zich zowel over de financiële als
5 niet-financiële kant van deze keuze moet buigen. Tenslotte raadt hij ook een regelmatige herziening van de beslisssing aan. Dit aangezien de omstandigheden waarin de beslissing tot stand kwam, evolueren met de tijd en bij een latere herziening de eerste keuze niet langer geschikt kan blijken. Echter kan het zijn dat het verlies aan vaardigheden (Quinn & Hilmer, 1994) en leervermogen (Hendry, 1995) uitbesteding tot een zo goed als onomkeerbaar besluit maken. Eenmaal besloten is om uit te besteden, is het voor de organisatie moeilijk om dit proces om te keren (Embleton & Wright, 1998). Deze mogelijke onomkeerbaarheid van de beslissing kan eveneens een belangrijk risico zijn (Jurison, 1995). Volgens Martinsons (1993) is het voor organisaties niet alleen moeilijk, maar ook duur om uitbestede activiteiten terug intern uit te voeren. Naast de kosten van het uitbestedingsproces, zullen er ook nog extra kosten zijn voor het ongedaan maken van de uitbesteding.
Outsourcing
Definitie van outsourcing
Volgens Gilley & Rasheed (2000) kan outsourcing ontstaan op twee manieren. Ten eerste kan dit zijn door middel van substitutie van interne activiteiten door dit extern aan te kopen. Dit is als het ware een stopzetting van interne activiteit en kan aanzien worden als verticale desintegratie. Ten tweede kan het ontstaan door het aankopen van externe goederen of diensten die in het verleden nog niet intern werden gerealiseerd. In de literatuur is er echter geen sprake van een eenduidige definitie van outsourcing, dit komt voornamelijk door het verschil dat er bestaat in hoe strikt de voorwaarden genomen worden. Als men deze voorwaarden zeer breed neemt, kan outsourcing bestaan uit zo goed als alle goederen en diensten die een organisatie verwerft van buitenuit de organisatie (Gilley & Rasheed, 2000). Dan is er sprake van outsourcing van zodra een organisatie uitvoering geeft aan haar strategisch besluit dat de inzet van een deel van de eigen medewerkers, organisatiemiddelen en/of geïnvesteerd vermogen voor de uitvoering van ondersteunende bedrijfsprocessen niet (langer) noodzakelijk of gewenst is om de bedrijfsdoelstelling(en) na te streven. Hierbij is het dus voldoende dat een organisatie op regelmatige tijdstippen bepaalde (al dan niet) tijdelijke taken uitbesteedt aan een andere organisatie om van een outsourcingsrelatie te spreken (Belcourt, 2006).
Outsourcing is echter meer dan enkel een aankoopbeslissing en daarom weerspiegelt deze brede definitie niet de ware strategische aard van outsourcing. In de meest enge zin spreekt men slechts van outsourcing wanneer er gehele processen worden uitbesteed. De organisatie - die de opdracht geeft tot outsourcing - geeft de input, de processen worden daarna volledig gestuurd door de leverende
6 organisatie en tenslotte levert die organisatie de gewenste output. Deze vorm van outsourcing noemt men in de literatuur Business Process Outsourcing (BPO) (Belcourt, 2006).
Wat de enge en brede vorm van outsourcing gemeen hebben, is dat de uitbestedende organisatie telkens een externe dienstverlener of toeleverancier contracteren om de betreffende taken in het vervolg uit te voeren. Bij voorkeur wordt voor de uitbesteding een partij gekozen voor wie de activiteiten in kwestie juist tot de kernactiviteiten behoren. Er kan dus pas van outsourcing gesproken worden als zowel in het eerste als het tweede geval een expliciete keuze gemaakt wordt voor externe aankoop, dit wil zeggen dat de organisatie in feite zelf capabel is om dit intern te produceren, maar verkiest om het aan te kopen (Belcourt, 2006).
Daarom werd in dit onderzoek, wat later wordt toegespitst op HRO, ervoor gekozen om de volgende definitie van Delmotte & Sels (2005, p.12) te gebruiken: “Het overdragen aan een externe organisatie, op regelmatige basis, van activiteiten die vroeger intern werden uitgevoerd (of waarbij de organisatie de capaciteiten heeft om ze intern uit te voeren).”
Historisch
Het ontstaan van outsourcing gaat terug naar het Timesharing Data Processingmodel in de Verenigde Staten in de jaren zestig. Outsourcing begon met het inhuren van externe leveranciers om bepaalde taken uit te voeren of bepaalde projecten binnen een afdeling of een grote organisatie te beheren. De eerste grote afdelingen die werden uitbesteed, waren IT-afdelingen en die werden in de jaren zeventig gevolgd door payroll applicaties. De reden hiervoor is dat kleinere ondernemingen niet in staat waren om gehele IT of payroll systemen op te zetten en te onderhouden, maar hier wel nood aan hadden. Outsourcing is sinds deze beginjaren sterk geëvolueerd en komt nu in verschillende vormen voor. Het is voornamelijk veranderd van een transactie- of taakgerichte vorm naar een procesmatige of strategische vorm van outsourcing (Van Engelen, 2005). In het midden van de jaren tachtig introduceerden Prahalad en Hamel de notie kerncompetentie van een organisatie. Zij omschrijven de term als het collectieve leren in een organisatie om diverse productievaardigheden te coördineren en multipele technologische stromen te integreren (Sanchez & Heene, 2004). Hieruit ontstond een nieuwe trend; namelijk het zich focussen op zijn kerncompetenties (Caliri, 2002). Het outsourcen van activiteiten die niet tot de kern behoren, laat toe om de middelen te alloceren aan en de aandacht van het management te focussen op die taken die zij het best doen.
7 Daarnaast wordt gebruik gemaakt van management teams in andere organisaties om die taken te overzien waarin de eigen onderneming in het nadeel is (Gilley & Rasheed, 2000). Echter zullen de voordelen van de volledige outsourcing van activiteiten die niet tot de kern behoren (cfr. infra) niet meer voldoende zijn om nu en in de toekomst de voordelen van outsourcing te beleven. Vandaag de dag eisen CEO’s toegevoegde waarde, zij verwachten fundamentele veranderingen vanuit hun outsourcingsinspanningen. Momenteel gaat outsourcing daarom naar Business Proces Outsourcing (BPO), waarin organisaties niet alleen één enkele operatie outsourcen, maar een gehele functie zoals P&O of salarissen (Van Engelen, 2005).
Domein van outsourcing
Outsourcing is een fenomeen dat bij een grote verscheidenheid van bedrijfsprocessen kan gebruikt worden. In de literatuur, zowel academisch als vanuit de bedrijfswereld, wordt voornamelijk de nadruk gelegd op IT outsourcing (Murray & Kotabe, 1999). Kakabadse & Kakabadse (2002) vinden in hun onderzoek echter terug dat IT outsourcing pas op een tweede plaats komt na het uitbesteden van basis diensten, zoals bijvoorbeeld catering. Dit kan teruggevonden worden in figuur 1 (uit Kakabadse & Kakabadse, 2002, figure 2). Op een derde plaats vinden zij HR activiteiten en gerelateerde processen, waar later verder wordt op ingegaan.
Figuur 1: Uitbestede bedrijfsprocessen/functies: internationale vergelijking
8 Evaluatie van outsourcing
Alhoewel er in verband met de definitie van outsourcing minder eensgezindheid heerst, bestaat deze veel meer op het vlak van potentiële voordelen. De meest besproken voordelen zijn een betere financiële prestatie en verscheidene non-financiële effecten zoals een verhoogde focus op de kerncompetenties (Dess, Rasheed, McLaughlin & Priem, 1995; Gilley & Rasheed, 2000). De redenen waarom outsourcing dergelijk groot domein heeft, is omdat via outsourcing een kostenvoordeel kan bekomen worden, terzelfdertijd kunnen ook de kwaliteit van de producten of diensten verbeterd worden (Domberger, 1998). Door middel van gedaalde productiekosten en een gereduceerde behoefte om zelf te investeren in materiaal kunnen kostenvoordelen gerealiseerd worden ten opzichte van verticaal geïntegreerde ondernemingen (D’Aveni & Ravenscraft, 1994; Lei & Hitt, 1995). Daarnaast hebben organisaties die beroep doen op outsourcing de mogelijkheid om van leverancier te veranderen als nieuwe, meer kosteffectieve technologieën beschikbaar worden en kunnen zij ook sneller inspelen op veranderingen in hun omgeving (Dess et al., 1995) en dit op manieren die de kosten geassocieerd met een bureaucratische aanpak niet doen stijgen (D’Aveni & Ravenscraft, 1994). Zoals reeds eerder aangetoond, zal de verhoogde focus op kerncompetenties, ten gevolge van de outsourcing van activiteiten die niet tot de kern behoren, toelaten om de middelen te alloceren aan en de aandacht van het management te focussen op die taken die zij het best doen (Gilley & Rasheed, 2000). Een bijkomend voordeel kan zijn dat outsourcing de competitie tussen de verschillende leveranciers aanscherpt en daarbij zowel de huidige als de toekomstige beschikbaarheid van goederen en diensten van een hogere kwaliteit garandeert (Dess et al., 1995; Kotabe & Murray, 1990). Outsourcing spreidt ook het risico (Quinn, 1992). Door het gebruiken van externe leveranciers voor producten en diensten kan een outsourcer gebruik maken van nieuwe technologieën zonder er significant veel kapitaal in te investeren. Uit onderzoek worden veertien redenen voor het gebruik van outsourcing geïdentificeerd, geïllustreerd in figuur 2, die zich manifesteren in drie clusters (Kakabadse & Kakabadse, 2002, figure 1). De eerste cluster omvat de aspiratie naar ‘best practice’ en het optimaliseren van de kostenstructuur. Ten tweede is er het verbeteren van de kwaliteit van de service en de focus op kerncompetenties.
Ten
derde
is
er
de
beschikbaarheid
van
nieuwe
technologie,
innovativiteitsmogelijkheden en het reduceren van headcount en kapitaalkost (Kakabadse & Kakabadse, 2002).
Alhoewel er veel potentiële voordelen verbonden zijn aan outsourcing, wordt dit ook gekenmerkt door enkele nadelen. De kostvoordelen kunnen minder groot zijn dan aanvankelijk gedacht, voornamelijk indien er gebruik wordt gemaakt van buitenlandse leveranciers (Markides & Berg, 1988). Daarnaast kunnen er door ruimtelijke afstanden problemen ontstaan met grotere voorraden, communicatie en coördinatie (Levy, 1995). Een ander type probleem kan de outsourcingsspiraal zijn.
9 De producten of activiteiten die oorspronkelijk voldoende goed presteerden, kunnen door de outsourcingsbeslissing en het bijpassende kostenmodel toekomstige doelwitten worden voor outsourcing. Dit fenomeen kan leiden tot de extreme situaties waarin alle producten of diensten ofwel intern ofwel extern voorzien moeten worden (Mason, Cole, Ulrey, & Yan, 2002). Gekoppeld aan het voorgaande, kan de moeilijkheid van het opnieuw internaliseren van de activiteiten van de organisatie mogelijks het grootste probleem zijn (Dess et al., 1995).
Figuur 2: Redenen voor outsourcing: internationale vergelijking
HR-outsourcing Inleiding
HR-outsourcing (HRO) is geen nieuw fenomeen. Specifieke HR-processen zoals loonadministratie en rekrutering worden al vele jaren gedeeltelijk of volledig uitbesteed. Toch lijkt de uitbestedingstrend in het HR-domein het laatste decennium aan een nieuwe opmars begonnen (Delmotte & Sels, 2005). Daarenboven is een van de nieuwere trends dat bedrijven grotere gedeeltes van hun HR-functies en – processen uitbesteden. Dit noemt men HR Business Process Outsourcing (BPO; cfr. infra ; Borg, 2003). Hier wordt later meer in detail op ingegaan. De laatste jaren is HR-outsourcing heel populair geworden. Het is momenteel de snelst groeiende outsourcingstak. Volgens Gurchiek (2005) besteden bijna alle organisaties (94%) delen van hun HRfuncties uit en is meer dan de helft van plan om dit nog uit te breiden. Dit blijkt voornamelijk de uitbesteding van HR-administratie te zijn. Bij 60% van de organisaties zou dit gaan over een gedeelte
10 of zijn gehele HR-administratie (Oshima, 2005). Hierbij moet opgemerkt worden dat de populariteit op dit ogenblik groter is in Noord-Amerika en Canada dan in Europa (Klaas, 2008). De aantrekkelijkheid van HRO heeft volgens Beaman (2004) vooral te maken met het kostenreducerende effect. Een bedrijf kan 40% van zijn kosten besparen met HRO. Desalniettemin blijkt HRO in het huidige ondernemersklimaat ook moeilijk te missen wegens enerzijds de betere kwaliteit van de uitbestede taken en anderzijds wegens het feit dat HR professionals zich door het outsourcen van de secundaire en administratieve taken volledig kunnen focussen op de businessprocessen die tot de kern van de activiteiten behoren (Adler, 2003 ; Oshima, Kao, & Tower, 2005). Verderop wordt dieper ingegaan op bovenstaande materie in verband met HRO.
Theoretische benaderingen
In het laatste decennium zijn de HR-functies en de HR-services significant veranderd door de outsourcingstrend (Klaas, 2008). Een aantal theorieën proberen te verklaren waarom de manier van werken binnen HR meer en meer lijkt te evolueren in de richting van uitbesteding en waarom sommige functies en processen al dan niet kunnen worden uitbesteed. Naast de transactiekostentheorie (cfr. supra) - die van belang is voor de outsourcingsbeslissing op zich – bieden de resource-based view en de HR-architectuurliteratuur een verklaring voor het ontstaan van de outsourcingstrend binnen HR. De resource-based view doet in eerste instantie een poging om uit te leggen hoe bedrijven een concurrentievoordeel kunnen hebben door overnames en ontwikkeling van hun bronnen. Maar daarnaast kan de theorie ook gebruikt worden om het gedrag van bedrijven met betrekking tot outsourcing beter te begrijpen. Zoals reeds uitvoerig besproken in het gedeelte over outsourcing, kunnen bronnen die waardevol en zeldzaam worden geacht, organisaties een competitief voordeel bezorgen (Connor en Prahalad, 1996). Deze bronnen worden door de organisatie aanzien als de kernelementen. Activiteiten die aan die kernelementen gelinkt zijn, worden over het algemeen geacht beheerd te worden door de organisatie zelf (Connor & Prahalad, 1996). Volgens de resource-based view zou het dan ook de organisatie in gevaar kunnen brengen als deze bronnen aan een leverancier worden overgedragen. Het zou ten eerste al zeer specifieke investeringen vereisen van de leverancier om daarmee even kwalitatief te kunnen omgaan. Daarenboven heerst er voor een organisatie altijd het gevaar dat de leverancier op termijn met deze kernelementen zelf de markt betreedt en concurrentie wordt (Wernerfelt, 1995). Volgens Klaas (2008) kan de resource-based view aanduiden welk type activiteiten een competitief voordeel bieden voor de organisatie en bijgevolg beter niet worden uitbesteed (Klaas, 2008). In de HR-achitectuur literatuur legt men de focus op hoe mensen in de verschillende afdelingen van een organisatie worden behandeld (Lepak en Snell, 1999a ; Sung-Choon, Morris en Snell, 2007). Volgens Klaas (2008) baseert men zich hiervoor op zowel de resource-based view als op de
11 transactiekostentheorie. Men gaat er in deze theorie vanuit dat organisaties het meest vertrouwen op de interne werking en ook het zwaarst investeren in human capital als de werknemers (1) werken met taken die strategische waarde hebben voor de onderneming en (2) werken met taken waarvoor unieke kennis nodig is (Lepak en Snell, 1999b). Aan de andere kant, wanneer werknemers werken met taken die ook in een andere onderneming op een gelijkaardige manier worden uitgevoerd, en waar geen strategische waarde voor vereist is, lijkt outsourcing dikwijls een waardige optie. Onder zulke omstandigheden zijn geen specifieke investeringen nodig van de leverancier. Er bestaat bovendien voor de klant geen gevaar voor opportunistisch gedrag van de leverancier (Klaas, 2008). Een logisch extra voordeel voor uitbesteding volgt uit de theorie van Lepak en Snell (1999b). Doordat de werknemers die overgenomen zijn door de leverancier, zich focussen op de kerntaken van de leverancier, wordt nu - volgens die theorie - ook voldoende geïnvesteerd in die werknemers en stijgt bijgevolg hoogstwaarschijnlijk de kwaliteit van hun individueel werk.
Domein In dit luik zullen de verschillende vormen van HRO besproken worden op basis van de terminologie rond outsourcing zoals die eerder afgelijnd werd in het gedeelte over outsourcing. Over HR-outsourcing bestaan veel misverstanden. Die vloeien dikwijls voort uit onduidelijkheden in de gebruikte terminologie. Om die misverstanden te vermijden, wordt de hier gehanteerde definitie van outsourcing nogmaals vermeld. Deze definitie dient als omkadering van ons begrip rond HRO (van Delmotte en Sels, 2005, p.12): “Het overdragen aan een externe organisatie, op regelmatige basis, van HR-activiteiten die vroeger intern werden uitgevoerd (of waarbij de organisatie de capaciteiten heeft om ze intern uit te voeren).”
Volgens Gilley & Rasheed (2000) kunnen de vormen van uitbesteding gegroepeerd worden op basis van twee criteria: de breedte en de diepte van outsourcing. De breedte kan gedefinieerd worden als het type en het aantal activiteiten dat wordt uitbesteed. De diepte kan omschreven worden als de mate waarin een organisatie een bepaalde activiteit uitbesteedt. Beide worden hier achtereenvolgens besproken om een beter zicht te bieden op de mate waarin en op welke manier HR-taken en –processen uitbesteed kunnen worden. Diepte van outsourcing. Hoe diep gaan HR-afdelingen in het uitbesteden van hun activiteiten? Volgens Borg (2003) bestaat er een continuüm gaande van zeer selectieve outsourcing tot volledige outsourcing. Lepak, Bartol, & Erhardt (2005) hun visie sluit daar min of meer op aan. Zij hebben het over twee extreme vormen van een continuüm: deze van een strikt contractuele regeling en deze van
12 een partnership. Tussenin bevindt zich volgens hen een uitgebreide grijze zone. Volgens Delmotte & Sels (2005) is het zelden een alles-of-niets verhaal en bevinden de meeste uitbestedingen zich binnenin die grijze zone. Voornamelijk gebaseerd op de figuur van Borg (2003, p.10), maar aangevuld met de informatie van Lepak et al. (2005) en Delmotte & Sels (2005) kwamen we tot onderstaande figuur om de diepte van HRO te illustreren.
Figuur 3: Continuüm met de diepte van HR-outsourcingspraktijken (Eigen bewerking, gebaseerd op Borg (2003))
In bovenstaande figuur bevindt zich zowel het continuüm van Borg (2003), als het continuüm van Lepak et al. (2005). De strikt contractuele vormen van outsourcing waarbij geen partnership aan te pas komt, bevindt zich in de figuur onder de ‘discrete activiteiten’. Hoe meer wordt opgeschoven naar functieprocessen, hoe meer er partnership aan te pas komt. Aangezien dit onderzoek ingaat op het management van de HRO, ligt de focus vanaf hier enkel nog maar op de uitbesteding van subprocessen en gehele processen. Er wordt niet dieper ingegaan op de discrete uitbestedingsactiviteiten waarbij men met korte-termijn contracten werkt. Aan het uiteinde van het continuüm ligt de nieuwere vorm van HRO, namelijk de HR Business proces outsourcing (HR BPO). Delmotte & Sels (2005, p.14) hanteren volgende definitie voor HR BPO: “Het uitbesteden van een integraal bedrijfsproces of een hele bedrijfsfunctie.”
13 Bij BPO is een externe partij primair verantwoordelijk voor het uitvoeren van een hele bedrijfsfunctie of een heel bedrijfsproces (Lawler et al., 2004; zoals geciteerd in Delmotte en Sels, 2005). Het is een nieuwere vorm van uitbesteding die meer en meer voorkomt in Amerika. In België echter, blijkt de trend nog maar pas zijn ingang gevonden te hebben. Eén van de oorzaken van het relatief recente ontstaan van HR BPO heeft volgens Ursin (2006) te maken met het feit dat organisaties steeds meer procesmatig gaan denken in plaats van in afzonderlijke takenpakketten. Dit maakt het volgens hem moeilijk om individuele taken uit te besteden. Breedte van outsourcing. Hoe breed gaan HR-afdelingen in het uitbesteden? Welke activiteiten prefereren ze uit te besteden en welke produceren ze liever zelf?
Figuur 4: Categorisering van HR-praktijken (Delmotte & Sels, 2005)
Zoals eerder aangehaald, lenen niet alle activiteiten zich even goed tot een uitbesteding. Volgens Hamel & Prahalad (1994) lenen enkel de niet-kernactiviteiten zich tot uitbesteding. Omdat het moeilijk af te lijnen viel wat tot de kernactiviteiten behoorde en wat niet, werd het begrip kernactiviteiten beter afgelijnd door Lepak en Snell (1999b). Volgens hen waren kern HR-activiteiten én uniek voor de organisatie én strategisch erg waardevol. Dit werd reeds in detail besproken in de paragraaf over de theoretische benaderingen. Mede dankzij deze theorieën kwamen Delmotte & Sels
14 (2005) tot een continuüm van HR-praktijken (zie figuur 4). Transacioneel HRM heeft betrekking op de ‘basis’, de meer administratieve HR-activiteiten (salaris- en personeelsadministratie, benefits management). Bij transformationeel HRM ligt de nadruk veeleer op de HR-tools die ondersteuning bieden aan processen, zoals werving en selectie, opleiding, beoordeling en beloning. Strategisch HRM heeft betrekking op de meer zuivere strategische bijdragen die ‘toegevoegde waarde’ creëren in de organisatie (Delmotte & Sels, 2005). Op dit continuüm – gaande van zuiver transactioneel naar zuiver strategisch - is het bij het uitbesteden van de meer rechtse taken veel meer oppassen, dan het uitbesteden van de meer linkse taken. De loonadministratie bijvoorbeeld is strategisch minder van belang en niet zo uniek voor een organisatie. Terwijl bijvoorbeeld de beoordeling en de feedback naar werknemers toe al veel meer afhankelijk is van de bedrijfsstrategie en de bedrijfscultuur (wat het unieker maakt). Figuur 5, die de frequentie van uitbesteden van HR-praktijken in Vlaanderen nagaat, geeft aan dat in de praktijk uitbesteding van de meer linkse taken frequenter voorkomt, dan uitbesteding van de meer rechtse taken
Figuur 5: Vlaamse PASO-data die de breedte van het uitbestedingsfenomeen in Vlaanderen in kaart brengen. (via Delmotte & Sels, 2005)
Zo kan men uit de data afleiden dat de loonadministratie zeer frequent wordt uitbesteed. Volgens Belcourt (2006) is het ook de meest klassieke vorm van HRO. Heel weinig organisaties doen vandaag de dag nog hun salarisadministratie zelf. Dit verklaart ook het hoge aantal organisaties die aan
15 uitbesteding doen (cfr. supra). Naast het feit dat salarisadministratie een zeer transactionele aangelegenheid is, is er ook nog veel technische kennis vereist en komt er heel wat IT bij kijken. Hierdoor is het logischerwijs de meest frequente vorm van uitbesteding. Daarnaast worden de tijdelijke staffing, de training, de rekrutering en de benefits administration volgens Belcourt (2006) ook frequent uitbesteed. Het blijken dus in de praktijk ook vooral de meer administratieve taken te zijn die worden uitbesteed. Dit zorgt ervoor dat men zich binnen de Human Resource afdeling zelf meer kan focussen op de strategische beslissingen. Daarnaast is er ook een duidelijk verschil tussen grote en kleine organisaties. Zo zien we dat kleinere organisaties wel eens al hun HR-functies uitbesteden, terwijl grote ondernemingen dat zelden doen. Kleine organisaties met minder dan 100 personeelsleden beschikken dikwijls over te weinig personeel om het inhouse nemen van een eigen HR-professional financieel te rechtvaardigen. Men kiest er dan voor om de noodzakelijke HR-functies zoals payroll en benefits uit te besteden. Grote bedrijven blijven volgens Belcourt (2006) meer inhouse voor een aantal redenen. Ten eerste zijn sommige HR-functies zo cruciaal voor de cultuur en de strategische objectieven van de organisatie dat ze het best van dichtbij gemanaged worden door de organisatie zelf. Ten tweede ontstaan er dikwijls situaties die vooraf moeilijk te voorspellen zijn. De huidige economische crisis zorgt bijvoorbeeld op vele plaatsen voor een rekruteringsstop. Dit kan voor problemen zorgen in de huidige outsourcingscontracten in verband met rekrutering. De onvoorspelbaarheid van de situatie zorgt met andere woorden voor een extra moeilijkheid betreffende flexibiliteit bij de contractuele afspraken van de outsourcingsrelatie. Ten derde zijn er volgens Belcourt (2006) nog weinig organisaties die het volledige gamma van HR-services aanbieden.
Evaluatie van HR-outsourcing Bijna alle organisaties hebben de weg naar vormen van HR-uitbesteding reeds gevonden. En de trend blijkt nog steeds het einde van zijn groei niet bereikt te hebben. Zowel grote als kleine organisaties blijken gebaat met bepaalde outsourcingsformules. Zij het dikwijls om diverse redenen. Men kiest onder andere voor HR-outsourcing (a) om kostenbesparend te zijn, (b) om zijn services kwalitatief te verbeteren, (c) om te kunnen focussen op kernactiviteiten, (d) om meer operationele en financiële flexibiliteit te hebben, of (e) om de toegang tot experts en/of technologie te bekomen (Delmotte & Sels, 2005 ; Belcourt, 2006). a. Kostenbesparend De meest geciteerde reden die wordt aangegeven voor de outsourcingsbeslissing is het besparen van geld. Ongeveer 50% van de bedrijven heeft het gevoel dat de kostenbesparende objectieven nadien ook bereikt zijn (Belcourt, 2006). Dit komt onder andere omdat gespecialiseerde bedrijven de HR-taken goedkoper kunnen uitvoeren wegens schaalvoordelen.
16 Men kan bijvoorbeeld de kosten van investeringen, zoals trainingsprogramma’s, ITprogramma’s en onderzoek, spreiden over verschillende leveranciers (economies of scale). Waardoor dit voor een leverancier goedkoper is dan wanneer de klant dit allemaal zelf moet bekostigen (Klaas, 2003 en Belcourt, 2006). Schaalvoordelen gaan ook gepaard met competentievoordelen (economies
of
skill)
en synergieën (economies of
scope).
Competentievoordelen kunnen optreden omdat de leverancier veel expertise opbouwt door voor verschillende organisaties te werken. Synergieën ontstaan als de leverancier de kennis die hij opdoet ook in andere processen kan inzetten (Delmotte & Sels, 2005). Studies tonen trouwens aan dat organisaties gemiddeld zo’n 15% van hun kosten bespaart op uitbestede HRtaken (Henneman, 2005). Naast het besparen van geld, kan outsourcing ook zorgen voor kostencontrole. Dit omdat uitbesteding dikwijls leidt tot meer inzicht en transparantie in de kostenstructuur van een bedrijf (de Bruijn, 1999). Het personeel gaat bewuster om met het gebruik maken van een HRdienst wanneer daar telkens een prijs tegenover staat, dan wanneer ze gebruik kunnen maken van een ‘gratis’ in-house service. Training kan daarbij als een goed voorbeeld dienen. Bij een ‘gratis’ training van de onderneming kan men geneigd zijn om al het personeel daarop in te schrijven. Wanneer men €1000 moet betalen per individu aan een firma, zal men gerichter en efficiënter gaan trainen (Belcourt, 2006). b. Kwaliteit Kwaliteitsverbetering wordt aanzien als een tweede groot voordeel van outsourcing. Bij een uitbesteding spreken de klant en de leverancier in regel strakkere standaard prestatienormen af dan men kan doen binnen de eigen onderneming. Er worden bij contractering service levels afgesproken waar de leverancier zich moet aan proberen houden (Cooke, 2004). Men probeert de prestaties dus zoveel mogelijk te kwantificeren, al blijkt dit niet altijd even gemakkelijk (cfr. infra). Daarenboven hoeft de leverancier zich ook enkel te focussen op de service die hij aanbiedt.
Door die specialisatie kunnen ze gemakkelijker (unieke) expertise opbouwen
(Lacity & Hirschheim, 1993; zoals geciteerd in Delmotte & Sels, 2005). Die expertise kan zich vertalen in een betere kwaliteit van de dienstverlening bij uitbestedende organisaties (Erridge, 1995; zoals geciteerd in Delmotte & Sels, 2005). De leverancier hoeft bij zijn service weinig tot geen rekening te houden met de bureaucratie van de klant en kan bijgevolg ook flexibeler omspringen met het benodigde personeel voor een opdracht. Mede door deze elementen blijkt dan ook meestal een duidelijke verbetering op vlak van prestatie en kwaliteit (Belcourt, 2006). c. Focus op kernactiviteiten Het is voor een HR-afdeling onmogelijk om uit te blinken op alle gebieden. Door het outsourcen van de meer administratieve HR-taken kan een HR-dienst zich optimaal focussen op de kernprocessen van HR. Organisaties die de administratieve taken van HR voor meer dan
17 de helft uitbesteden, bleken volgens Oshima et al. (2005) tot 40% meer tijd te besteden aan de strategische focus. Outsourcing laat duidelijk een sterkere focus op kerntaken toe (Prahalad & Hamel, 1994). De redenering is dat door de perifere activiteiten met een lagere toegevoegde waarde uit te besteden, de interne HR-medewerkers zich kunnen vrijmaken om zich toe te leggen op de strategische activiteiten met meer toegevoegde waarde voor de organisatie (Delmotte & Sels, 2005). Dit kan de HR-dienst in zijn geheel een efficiëntere werking bezorgen. d. Operationele en financiële flexibiliteit Volgens Delmotte en Sels (2005) kan outsourcing ook soms leiden tot meer operationele flexibiliteit. Een ondersteunende functie zoals HR kan in bepaalde periodes met ernstige capaciteitsproblemen kampen. Bij het oprichten van een nieuwe business unit kan men bijvoorbeeld onverwacht met een piek in wervings-, selectie – en opleidingspakketten zitten. In zulke situaties kan de uitbesteding van werk aan een externe leverancier een doeltreffend flexibiliteitsinstrument zijn (Alexander & Young, 1996b). Uitbesteding wordt dan gebruikt om te reageren op snelle interne schommelingen van de vraag. Het vergroot op dat moment ook de financiële flexibiliteit. Men betaalt alleen voor wat men nodig heeft. Door het vervangen van een aantal vaste kosten door variabele kosten is de organisatie beter in staat om flexibel te reageren op veranderingen in de omgeving (Alexander & Young, 1996b). In de huidige financiële crisis met de rekruteringsstop op vele plaatsen is dit zeker een belangrijk pluspunt: in tijden van een laagconjunctuur met weinig aanwervingen moet men geen rekruteerders afdanken, maar kan men gewoon tijdelijk het aantal opdrachten naar de uitbesteder verminderen. Voorwaarde hierbij is dat die flexibiliteit heel goed wordt afgesproken bij de contractering. e. Technologie Een andere belangrijke beweegreden voor outsourcing kan de technologie zijn. Vele functies worden uitbesteed omdat organisaties zich wensen te verbeteren in de technische service, maar er eigenlijk niet de middelen toe hebben (Lacity & Hirshheim, 1995). Een snelle en veilige oplossing daarvoor kan zijn om de desbetreffende dienst uit te besteden. Vooral de HRdiensten die met de benefits en de verloning te maken hebben, doen veel voordeel met de daarrond bestaande technologie (Belcourt, 2006). De leveranciers van dergelijke services beschikken namelijk dikwijls over zeer complexe uitgebreide HR-informatiesystemen (HRIS). Dankzij de technologie kunnen veel gestandaardiseerde administratieve processen door HRIS worden verwerkt zonder tussenkomst van personen. Hierdoor verdwijnen een aantal manuele taken zoals overuren bijhouden, waardoor de administratieve rol vermindert (Buyens et al, 1997). f.
Een zesde reden tot HR-outsourcing heeft te maken met diensten die constante expertise en opvolging vergen, zoals bijvoorbeeld payroll. De wetten en reguleringen zijn zo complex dat
18 er heel specifieke expertise voor nodig is. Daarom is het voor de meeste organisaties veiliger en goedkoper om deze diensten uit te besteden. Het vermindert namelijk de risico’s op fouten. Naast payroll kan ook training gebaat zijn met het hebben van een expert (Belcourt, 2006). Die persoon is veel beter op de hoogte van de nieuwe trends en van wat in welke situatie de beste oplossing kan bieden. Ook de opvolging kan op die manier dynamischer in zijn werk gaan. Zoals bij iedere grote beslissing hangen er ook risico’s en beperkingen vast aan zo’n uitbesteding: Worden de hierboven vermelde voordelen gerealiseerd? Hoe definieert men zijn service levels en hoe worden die gecontroleerd? Wat is het effect van uitbesteding op de moraal van de werknemers? Hoe afhankelijk wordt de klant door de outsourcing? Deze vier bedenkingen worden hieronder besproken. a. Voorspelde voordelen vs. actuele voordelen Het blijkt uit de praktijk dat HR-outsourcing niet altijd zo kostenefficiënt en probleemvrij is als vooraf aangenomen. Er blijken dikwijls verborgen kosten op te duiken. Volgens Barthélemy (2003) bestaan er vier soorten verborgen kosten: zoek –en contractkosten, initiële transitiekosten, post transitiekosten (switchingkosten) en kosten verbonden aan het managen van de outsourcingsrelatie. Studies hebben aangetoond dat de helft van de respondenten vonden dat het duurder was om de diensten te managen dan vooraf verwacht (Albertson, 2000). Ook volgens Delmotte en Sels (2005) moet veel aandacht worden besteed aan het managen van de samenwerking tussen de uitbesteder en de leverancier. Dit vergt een extra inspanning en dus ook extra werk en tijd. Ongeveer 40 % van de klanten rapporteert dat er problemen zijn met een hogere kost (Belcourt, 2006). De redenen die men daarvoor aangeeft hebben vooral betrekking op de systeemincompabiliteiten en met extra diensten – buiten het standaardaanbod - waarvoor men een beroep doet op de klant. Eén studie vond dat ongeveer één vierde van de tijd van de HR-staff naar een uitbestede activiteit ging, nl. benefits administratie. Erger nog, de helft daarvan werd gedaan door de verkeerde mensen, namelijk senior-specialisten en managers (Rison & Tower, 2005). Outsourcing blijkt dus in de praktijk laag te scoren op kostenbesparing in vergelijking met andere processen die daarvoor dienen. Re-engineering bijvoorbeeld kan meer dan 50% van de kosten besparen, terwijl dit van outsourcing gemiddeld zo’n 10 à 15% blijkt te zijn (Bryce & Useem, 1998). b. Definiëring van de service levels De leverancier biedt de diensten aan zoals ze in het contract worden weergegeven. Door de veranderlijke en onvoorspelbare economische marktomgeving, is het echter moeilijk te voorspellen of de behoeften van een organisatie doorheen de jaren dezelfde zullen blijven. Indien de behoeften van de klant veranderen, kan het zijn dat het contract moet veranderen opdat de outsourcingsrelatie rendabel zou blijven voor beide partijen. Door het
19 uitbestedingsproject kan het toevoegen van nieuwe diensten of het uitbreiden van bestaande diensten dus wel enigszins verstarren (Belcourt, 2006). Bovendien kan ook de controle van dergelijke service levels, volgens heel wat literatuur, problemen opleveren. Over de objectieve meetbaarheid van HR blijkt vandaag de dag nog steeds discussie te zijn. Ulrich (1997) vatte de geschiedenis van de meetbaarheid van HR goed samen in zijn review. De angst voor kwantitatief meetbare resultaten is één van de meest voorkomende zwaktes van de HR professionals. Dit kan door het gebrek aan kennis of ervaring met empirische metingen van HR. Volgens hem zijn zo’n metingen complex, moeilijk en soms verwarrend, maar kunnen en moeten ze gewoon gebeuren. Ulrich (1997, p.318) vatte het als volgt samen: “As a discipline, we in HR have a need to measure our impact, our tools to quantify it, our steps to make it happen, and our actions that link work with business results. And, we have the data to prove it.” c. Moraal Volgens Elmuti en Kathawala (2000), is het effect op werknemersmoraal één van de grootste gevaren voor HR-outsourcing en outsourcing in het algemeen. Het is namelijk een vorm van herstructurering die altijd resulteert in het verplaatsen van mensen. Volgens Babcock (2004) verzet ongeveer één derde van het HR-personeel zich tegen uitbesteding. Ze relateren dit met de gedachte dat (1) ze hun job sneller kunnen verliezen; (2) ze verplicht kunnen worden om voor de klant te gaan werken; en (3) de managers geloven dat men buiten de onderneming competenter is. Daarbij moet men als organisatie aandacht besteden aan het feit dat eens de geruchten van gesprekken rond een eventuele outsourcingsrelatie verspreid zijn, men kan verwachten dat getalenteerd personeel zal starten met een zoekactie naar een andere job en dat het personeel in het algemeen uit verstarde angst minder zal produceren (Belcourt, 2006). d. Afhankelijkheid van de leverancier Door uit te besteden, kan men de controle verliezen over de uitbestede activiteit (Jurison, 1995). De leverancier staat normaal niet onder directe supervisie van het management, maar werkt op basis van een contract. Vaak heeft de klant slechts de mogelijkheid om de output te controleren (Delmotte & Sels, 2005). Hoe dieper de uitbestedingsrelatie is, hoe minder controle de klant kan uitoefenen. Doordat men de controle over deze processen verliest, en de expertise en kennis van de activiteiten door de uitbesteding veelal bij de leverancier terecht komen, wordt de klant tevens veel afhankelijker van de leverancier (Kakabadse & Kakabadse, 2003). Het wordt voor de klant moeilijker om de activiteiten van de leverancier te begrijpen, te analyseren en te controleren. Deze afhankelijkheid wordt op termijn alsmaar groter voor de klanten aangezien de kennis van zaken over recente evoluties in het uitbestede domein voor hem alsmaar kleiner wordt. Dit geeft de leverancier een bepaalde machtspositie (Cobbaut, 2001). Hierdoor bestaat er een reëel gevaar dat er opportunistisch gedrag optreedt bij de
20 leverancier (Delmotte & Sels, 2005). Dit kan zich uiten onder de vorm van een verlaging in de kwaliteit, weigering om nieuwe technologieën toe te passen, onverwachte prijsverhogingen,… Het is daarbij volgens Harris, Giunipero, & Hult (1998) belangrijk om te weten dat deze negatieve gevolgen gereduceerd kunnen worden door een beëindigingclausule op te nemen in het contract. Zo’n clausule geeft de organisatie de mogelijkheid om het contract eenzijdig te verbreken indien er zich een onoplosbaar probleem voordoet.
Het management van HR-outsourcing
Het managen van de outsourcingsrelatie is een kritiek gedeelte. Er zijn tal van modellen beschikbaar die het uitbestedingsproces in zijn geheel stapsgewijs beschrijven. Onderstaande sectie beschrijft het uitbestedingsproces stap voor stap aan de hand van het model van Greer et al. (1999), dat geciteerd staat in Delmotte & Sels (2005, figuur 6).
Figuur 6: Fasen in het uitbestedingsproces (Delmotte & Sels, 2005)
21
Make or buy? Eerst en vooral moet er een kosten-batenanalyse gedaan worden van een eventuele uitbesteding. Kan de leverancier een betere en snellere service leveren tegen dezelfde service levels? Dit proces gaat vooraf aan een eventuele uitbesteding (cfr. supra). Outsourcen. Nadat men beslist heeft dat men voor uitbesteding kiest, moet men volgens Belcourt (2006) eerst en vooral de betrokken staf informeren. Het is belangrijk dat je hen van in het begin in de communicatie over het nieuwe project betrekt en hen misschien zelf een vitale rol laat spelen in het proces. Selecteren van en onderhandelen met de leverancier. Daarna kan je - al dan niet samen met de betrokken staf – een ‘request for proposal’ (RFP) voorbereiden en leveranciers uitnodigen die een voorstel doen. De selectie van een bekwame leverancier is een belangrijke factor voor succes (van Engelen, 2005). Volgens Delmotte & Sels (2005) zijn er vijf duidelijke selectiecriteria die cruciaal zijn voor verder succes: de culturele fit, de (verwachte) kwaliteit van de geleverde dienst, de betrouwbaarheid, de ervaring met de klant (jarenlange samenwerking) en het vertrouwen tussen de uitbesteder en de leverancier. Daarnaast speelt de prijs uiteraard ook mee in de beslissing, maar die is minder doorslaggevend. Voor de onderhandelingen is het daarenboven belangrijk om een team te installeren die deze voorstellen kan beoordelen. Dit team wordt geacht evaluatiecriteria op te stellen, de leveranciers daarop te beoordelen en een uiteindelijke beslissing te nemen. In dit team zit best een manager die niet persoonlijk betrokken is bij het project, aangezien het belangrijk is dat het proces zo objectief mogelijk wordt beoordeeld (Laabs, 2000). Opstellen van het uitbestedingscontract. Volgens Lacity and Hirschheim (1995) adviseren experts om niet te werken met het standaardcontract dat de leverancier aanbiedt. Dit omdat deze contracten over het algemeen geen prestatiestandaarden of veiligheidsclausules inbouwen om de leverancier aan bepaalde voorwaarden te doen voldoen. Volgens hen heeft de leverancier ook de neiging om eerst te starten met de service, alvorens het contract in detail af te ronden. Men mag zich daar als klant niet in laten mee leiden, omdat alles wat dan niet expliciet in het contract staat onderworpen wordt aan extra fees. Deze valkuilen kunnen het best worden vermeden door het tijdelijk aannemen van een expert in de materie. De leverancier heeft heel wat expertise in huis voor zo’n contractonderhandeling en als de klant niet ingrijpt, kunnen het heel ongebalanceerde onderhandelingen worden. Om als klant dus een rol van betekenis te kunnen spelen, wordt best een expert onder de arm genomen om het contract af te ronden (Belcourt, 2006). Voor een optimale samenwerking is het opnemen van Service Level Agreements (SLA’s) in het contract ook belangrijk. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om prestatie-eisen op te stellen en een veel meer gerichte evaluatie op te bouwen. Men kan bijvoorbeeld de antwoordtijd, de antwoordkost, levertijd en de klantensatisfactie opnemen in dergelijke SLA’s (Gurchiek, 2005). De bedoeling is om de leverancier nadien - op basis van die benchmarks - bepaalde criteria op te leggen waaraan hij moet voldoen. Indien de leverancier de criteria niet haalt, wordt er korting gegeven aan de
22 klant. Maar aan de andere kant, moeten ook beloningen worden ingebouwd indien de leverancier de verwachtingen overtreft. Daarnaast is het belangrijk voor een succesvolle uitbesteding om nog andere gedetailleerde contractspecificaties op te stellen. Maar naast die volledigheid en gedetailleerdheid, is flexibiliteit ook een belangrijk contractkenmerk. Het ene mag niet te veel ten koste gaan van het andere. Het contract mag niet al te strak en gedetailleerd zijn (de Bruijn, 1999). Er moet voldoende speelruimte blijven voor veranderingen tijdens de uitbesteding. Het is bijvoorbeeld ook geen overbodige luxe om clausules voor grote fluctuaties in de vraag in het contract op te nemen. Zodat geen van beide partijen wordt benadeeld bij heel veel of net heel weinig vraag. Transitie: van ‘zelf doen’ naar ‘laten doen’. Eenmaal het contract is ondertekend, komt de organisatie in een transitiefase terecht. In deze fase gaat men over tot het implementeren van de uitbesteding en de eventuele transfer van de activiteiten (Delmotte & Sels, 2005). Hier worden de verantwoordelijkheden van de organisatie overgedragen aan de leverancier. Volgens Delmotte en Sels (2005) zijn er drie belangrijke zaken die hier aandacht vereisen. Ten eerste zal er een planning moeten zijn die het hele transitieproces beschrijft. Daarnaast zullen – zowel langs de kant van de leverancier, als langs de kant van de klant – mensen moeten worden aangewezen die de overgang in goede banen moeten leiden. Ten derde zal er steeds langs beide kanten intensief gecommuniceerd moeten worden. Managen van de uitbestedingsrelatie. Het belangrijkste om de relatie zelf te doen slagen, is natuurlijk dat de leverancier telkenmale een goed resultaat aflevert. Er zal binnen de organisatie van de klant een werknemer nodig zijn die de resultaten van de uitbesteding opvolgt en bespreekt. Men kan daarbij een communicatieproces opbouwen dat toelaat om op geregelde tijdstippen eventuele problemen te bespreken. Er moet bovendien een duidelijke relatie worden opgebouwd tussen beide om ervoor te zorgen dat de leverancier handelt naar het optimale belang van de klant en dat hij kennis heeft van de unieke noden van de klant (Belcourt, 2006). Vandaar dat de communicatie met en de opbouw van vertrouwen met de contactpersoon eveneens van cruciaal belang is. Hiervoor is het noodzakelijk om een continue opvolging van de relatie te kunnen garanderen. Men kan dit het best regelen via het inlassen van vaste meetings op regelmatige basis (Delmotte & Sels, 2005). In onderzoek werd tot nu toe weinig tot geen aandacht besteed aan het eigenlijke management van de uitbestedingsrelatie (Kern & Willcockx, 2000). Nochtans is het management van deze relatie op zijn minst even belangrijk als het definiëren en creëren van de relatie zelf (Ring & Van de Ven, 1992 ; zoals geciteerd in Delmotte & Sels, 2005). Het gebrek aan kennis over management van outsourcingsrelaties wordt in onderzoek dan ook vaak gezien als één van de belangrijkste oorzaken van mislukking (Cook, 1999; Delmotte & Sels, 2005). Evaluatie van de samenwerking. De organisatie zal tijdens de uitbesteding regelmatig moeten evalueren of de geleverde diensten conform het uitbestedingscontract worden geleverd. Er zal met andere woorden geregeld een vorm van feedback moeten verzorgd worden (Delmotte & Sels, 2005). Dergelijke opvolging laat toe om tijdig in te grijpen indien er problemen zijn (Kern & Willcocks, 2002). Daarnaast lijkt het aan te raden om door middel van ‘benchmarking’, de huidige leverancier nu
23 en dan te vergelijken met andere leveranciers (Alexander en Young, 1996a). Door zo’n benchmark kan men de prestatie-eisen aanpassen of overstappen naar een leverancier die een lagere prijs aanbiedt. Zo’n nauwgezette opvolging van de uitbestede activiteiten zorgt ervoor dat men tijdig kan ingrijpen indien er zich problemen voordoen (Delmotte & Sels, 2005). Het stopzetten van de samenwerking. Ook hierover is heel weinig geschreven. Als het uitbestedingscontract afloopt, kan de klant verschillende vervolgstappen nemen. Hij kan een nieuw outsourcingscontract opstellen en met dezelfde leverancier verdergaan. Men kan ook op zoek gaan naar een andere leverancier. Tenslotte kan men ook terug ‘inhouse’ nemen wat men eerst uitbesteedde (‘backsourcing’, Delmotte & Sels, 2005). Volgens Barthélemy (2003) moet een klant ten allen tijde een plan klaar hebben om zich uit de samenwerking terug te kunnen trekken. Zoniet is het gevaarlijk om te afhankelijk te worden van de leverancier en heerst er eveneens een reëel gevaar dat de leverancier opportunistisch gedrag tentoonspreidt (Eisenhardt, 1989). Om dit tegen te gaan is het eveneens belangrijk om een beëindigingsclausule op te nemen in het contract (Harris et al., 1998; cfr. supra).
24 HUIDIG ONDERZOEK
Zoals reeds eerder aangehaald is het eigenlijke management van de uitbestedingsrelatie nog weinig onderzocht (Kern &Willcockx, 2000), niettegenstaande het belang ervan. Het doel van dit onderzoek is daarom om deze relatie te exploreren en na te gaan welke factoren daarin mogelijks een belangrijke rol spelen. Dit onderzoek zal zich dus primair richten op de fases ‘managen van de uitbestedingsrelatie’ en ‘evaluatie van de samenwerking’ uit het model van Greer et al. (1999), geciteerd in Delmotte & Sels (2005).
Onderzoeksvraag 1: Welke elementen zijn cruciaal tijdens het management van een uitbestedingsrelatie?
Daarnaast wil dit onderzoek reeds meer inzichten creëren in hoe het managen van deze relatie kan verschillen tussen klanten en leveranciers. Voor klanten is de beslissing tot outsourcing het resultaat van een keuzeproces. Volgens Williamson (1979) is het genereren van alternatieven één van de fasen voorafgaand aan deze beslissing, uit die alternatieven wordt dan een leverancier gekozen. Organisaties die beroep doen op outsourcing hebben echter de mogelijkheid om van leverancier te veranderen als nieuwe, meer kosteffectieve technologieën beschikbaar worden en kunnen zo ook sneller inspelen op veranderingen in hun omgeving (Dess et al., 1995) en dit op manieren die de kosten, geassocieerd met een bureaucratische aanpak, niet doen stijgen (D’Aveni & Ravenscraft, 1994). Daarnaast zal door competitie tussen verschillende leveranciers de beschikbaarheid van goederen en diensten toenemen (Dess et al., 1995; Kotabe & Murray, 1990). Daarom is het aangeraden om door middel van ‘benchmarking’, de huidige leverancier nu en dan te vergelijken met andere leveranciers (Alexander en Young, 1996a). Door zo’n benchmark kan men de prestatie-eisen aanpassen of overstappen naar een leverancier die een lagere prijs aanbiedt. Omwille van deze redenen wil het huidig onderzoek volgende onderzoeksvraag nagaan:
Onderzoeksvraag 2: De klant heeft een minder positieve visie op de langdurige relatie dan de leverancier omwille van de alternatieven die er voor de klant bestaan.
Hoe langer de relatie tussen leverancier en klant loopt, hoe afhankelijker de klant echter wordt van de huidige leverancier. Deze afhankelijkheid wordt op termijn alsmaar groter voor de klanten aangezien de kennis van zaken over recente evoluties in het uitbestede domein voor hem alsmaar kleiner wordt. Door de afhankelijkheid die zich ontwikkelt, evolueert de leverancier naar een bepaalde machtspositie (Cobbaut, 2001). Hierdoor bestaat er een reëel gevaar dat er opportunistisch gedrag
25 optreedt bij de leverancier (Delmotte & Sels, 2005). Dit kan zich uiten onder de vorm van een verlaging in de kwaliteit, weigering om nieuwe technologieën toe te passen, onverwachte prijsverhogingen, etc. De organisatie zal tijdens de uitbesteding regelmatig moeten evalueren of de geleverde diensten dus nog steeds conform het uitbestedingscontract worden geleverd. Vandaar dat communicatie en de opbouw van vertrouwen met de contactpersoon eveneens van cruciaal belang zijn. Men kan dit best regelen via het inlassen van meetings op regelmatige basis (Delmotte & Sels, 2005). Hieruit volgt de derde onderzoeksvraag van dit onderzoek:
Onderzoeksvraag 3: Evaluatie van de relatie en satisfactieonderzoek zorgen voor een betere afstemming van beide visies.
Vervolgens wil het huidig onderzoek ook het verschil nagaan in managementstijl tussen nieuwere en oudere vormen van HRO. Onder die nieuwere vormen wordt dan voornamelijk diegene met meer diepte, zoals bijvoorbeeld HR BPO verstaan. De opgang van HR BPO heeft volgens Ursin (2006) voornamelijk te maken met het feit dat organisaties steeds meer procesmatig gaan denken in plaats van in afzonderlijke takenpakketten. Juist om die reden, dat de focus wordt verlegd van afzonderlijke taken naar de bedrijfsprocessen van een organisatie, zal de transactie ondernemingsspecifieker worden en dus meer ingrijpen op de grenzen van een organisatie (Shelanski & Klein, 1995). Daarnaast verhoogt volgens Borg (2003) het risico wanneer men in het continuüm opschuift in de richting van volledige outsourcing. Zoals reeds eerder aangehaald is het slagen van de relatie afhankelijk van de mate waarin de leverancier telkenmale een goed resultaat aflevert (Belcourt, 2006). Daarnaast is het ook van belang om een duidelijke relatie op te bouwen tussen klant en leverancier zodoende er voor te kunnen zorgen dat de leverancier handelt naar het optimale belang van de klant en dat hij kennis heeft van de unieke noden van de klant (Belcourt, 2006). Uit bovenstaande volgt de vierde onderzoeksvraag van dit onderzoek.
Onderzoeksvraag 4: Bij de meer traditionele vormen van outsourcing ligt de focus van de relatie voornamelijk op het behalen van resultaat,in tegentelling tot de nieuwere vormen waar de focus meer op het managen van de relatie zelf ligt.
Tenslotte wil huidig onderzoek ook nagaan of er een verschil bestaat in de RFP (Request For Proposal) tussen meer klassieke en nieuwere vormen van HRO. Volgens Delmotte & Sels (2005) zijn er vijf duidelijke selectiecriteria die cruciaal zijn voor verder succes: de culturele fit, de (verwachte) kwaliteit van de geleverde dienst, de betrouwbaarheid, de ervaring met de klant en het vertrouwen tussen beiden. Omwille van de hogere frequentie van de meer klassieke vormen van HRO komen deze leveranciers met meer bedrijven in contact. Competentievoordelen kunnen optreden omdat de
26 leverancier veel expertise opbouwt door voor verschillende organisaties te werken. Synergieën ontstaan als de leverancier de kennis die hij opdoet ook in andere processen kan inzetten (Delmotte & Sels, 2005). Omwille van deze economies of scale, skill en scope kan de leverancier reeds zelf inspelen op de eerste drie succescriteria volgens Delmotte & Sels (2005). Door middel van de hogere frequentie van klassieke HRO zullen leveranciers ageren in een meer verzadigde markt en dus zelf meer commercieel te werk moeten gaan. Indien daarenboven evidentie gevonden wordt voor onderzoeksvraag 4, dat de traditionelere vormen van HRO minder moeten focussen en dus minder tijd moeten investeren in het managen van de relatie zelf, ontstaat hieruit de laatste onderzoeksvraag:
Onderzoeksvraag 5: Het initiatief tot opstart van de relatie (Request for proposal) gebeurt bij traditionele vormen door de leverancier, terwijl dit bij nieuwere vormen nog steeds uitgaat van de klant.
27 METHODE
Design Overwegingen Binnen HR is er reeds een langere traditie van outsourcing zoals dit bij salarisadministratie het geval is, echter het outsourcen van andere vormen zoals rekrutering en selectie of BPO zijn veeleer recentere vormen. Om deze reden werd in dit onderzoek geopteerd om kwalitatief en exploratief te werk te gaan. Kwalitatieve onderzoeksmethoden worden gebruikt om de aard van verschijnselen te onderzoeken. Dit houdt in dat kwalitatief onderzoek zich voornamelijk bezighoudt met de eigenschappen, de gesteldheid en het karakter van verschijnselen als interacties, situaties, problemen, etc. en met de overeenkomsten, verschillen en (causale) relaties tussen (elementen van) die verschijnselen. Dit in tegenstelling tot kwantitatieve onderzoeksmethoden die eerder worden gebruikt om de mate van het optreden van (elementen van) die verschijnselen te onderzoeken, waarbij de aard van die verschijnselen veelal als gegeven wordt beschouwd. De verschillen tussen kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekingen nemen echter niet weg dat hun wetenschappelijke doel hetzelfde is: het bijdragen aan de ontwikkeling van empirisch onderbouwde theorieën (Maso, 1994). Concreet houdt een kwalitatieve benadering voor dit onderzoek in dat werd gewerkt met een semigestructureerd interview. Met deze manier is het mogelijk erachter te komen wat mensen denken, willen en voelen. Deze methode vraagt wel veel voorbereidingstijd en enige voorkennis is vereist (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). In het eerste deel van de vragenlijst kwamen enkele algemene vragen aan bod over de onderneming. Dit heeft tot doel een zicht te krijgen op de structuur en omvang van de organisaties. Vervolgens werd er dieper ingegaan op de relatie die ontstaat tussen klant en leverancier. Conform Belcourt (2006) die de langdurige relatie, die tot stand komt bij outsourcing, verdeelt in verschillende fasen, werd ook hier gekozen om het interview in te delen in vier fasen. Dit gebeurde naar
analogie met de benaming van het honeymooneffect, dat stelt dat in de initiële
opstartfase een rooskleuriger beeld wordt gegeven dan de relatie in werkelijkheid zal zijn (Barthélemy, 2003). De vier fasen waren als volgt gedefinieerd: ‘the engagement’, ‘the wedding’, ‘the marriage’ en ‘the divorce’. De eerste fase, ‘the engagement’, betreft de zoektocht naar een geschikte leverancier alsook het afstemmen van verwachtingen naar elkaar toe. In de volgende fase worden deze verwachtingen en afspraken contractueel vastgelegd en kan er gesproken worden van de start van de samenwerking tussen beide partijen. Deze fase neemt dus twee fasen uit het model van Greer samen (contractering en transitie). In de derde fase, ‘the marriage’, is de relatie tussen beide een feit en wordt besproken hoe deze evolueert naarmate de samenwerking langer stand houdt. Hier worden opnieuwe twee fasen uit het model van Greer samengenomen (management en evaluatie). Tenslotte is er ‘the divorce’ die het einde van de langdurige relatie betekent. Deze laatste fase hoeft zich niet te realiseren,
28 maar wordt wel opgenomen ter volledigheid om eventuele antecedenten en voorzieningen die genomen worden te kunnen opsporen. Het verloop van dit onderzoek gebeurde volgens een 2x2 opzet waarin er een onderscheid gemaakt werd tussen de klanten en de leveranciers, daarnaast werd ook gekeken naar eventuele verschillen in de aard van de outsourcingsrelatie tussen oude en nieuwe vormen van HRO. Om die reden werd het semi-gestructureerd interview aangepast naargelang het interview plaatsvond met een klant of met een leverancier. Beide versies kunnen in bijlage 1 teruggevonden worden.
Steekproef
Keuze van de respondenten
De bedoeling was om voor dit onderzoek vier leveranciers van HRO te contacteren en hen telkens te vragen of ook een klant van hen kon worden gecontacteerd. Dit zou het totaal op acht bedrijven en dus acht interviews brengen. Volgens Steiner (1996) hoeft een klein aantal interviews niet altijd een slechte zaak te zijn. Een defensieve reactie bij kwalitatieve interviews is vaak dat zij ontworpen zijn aan de hand van een kwantitatieve veronderstelling dat hoe meer interviews, hoe wetenschappelijker het onderzoek is. Een algemene indruk van huidige interviewstudies is echter dat veel van deze studies er beter aan gedaan hadden om minder interviews te doen, maar dan meer tijd in voorbereiding en analyse te investeren. Conform het 2x2 design van dit onderzoek ging er voor gezorgd worden dat deze acht bedrijven ook zo verdeeld werden dat er vier klanten en vier leveranciers waren en dat er vier bedrijven waren waarbij de outsourcingsrelatie gebaseerd was op het uitbesteden van oudere vormen van HRO en vier voor de nieuwere vormen van HRO (cfr. supra en zie tabel 1).
Tabel 1: Verdeling van de steekproef
Oudere vormen van HRO (Payroll,…) Nieuwere vormen van HRO (R&S, BPO,…)
Leverancier
Klant
Leverancier A Leverancier B Leverancier C Leverancier D
Klant A Klant B Klant C Klant D
29 Overzicht van de ondernemingen Om aan bovenstaande eisen te voldoen, werden er uiteindelijk 10 bedrijven telefonisch en per mail gecontacteerd. Drie ervan wilden om diverse redenen liever niet deelnemen. Dit waren één leverancier van een nieuwere vorm van HRO en twee klanten van een oudere vorm van HRO. Van één leverancier bleek het onmogelijk om binnen de termijn een bereidwillige klant te vinden. Uiteindelijk werden er dus vier leveranciers geïnterviewd en drie van hun respectievelijke klanten. Zo werd de oorspronkelijke steekproefgrootte net niet gehaald. Toch bleek dit evenwel een voldoende grote steekproef om de onderzoeksvragen te toetsen. De zeven verschillende visies op HRO zorgen immers voor een duidelijk beeld van het management van HRO in het algemeen. Daarnaast is het perfect mogelijk om te vergelijken tussen oudere en nieuwere vormen van HRO (cfr. supra). Drie bedrijven werken met oudere vormen en vier met nieuwere vormen. Ook de vergelijking tussen klant en leverancier is mogelijk, vier leveranciers worden hierbij vergeleken met drie klanten. Enkel de specifieke vergelijking tussen de visie van leveranciers en die van de klanten bij oudere vormen van HRO lijkt door de gemiste klant in het gedrang te komen. Men kan niet gaan vergelijken op basis van één enkele visie aan de kant van de klant.
Om een beter beeld te scheppen van de deelnemende bedrijven worden deze één voor één kort besproken. Via onderstaand overzicht (zie tabel 2) worden de bevraagde ondernemingen beknopt weergegeven.
Tabel 2: Overzicht van de ondernemingen
Leverancier Naam
Klant Aantal
Roots
Naam
werknemers
Aantal
Sector
werknemers (in België)
Oudere
Leverancier A
+/- 1000
Payroll
Klant A
5000
vormen van HRO
B2BIndustrie
Leverancier B
+/- 1800
Payroll
Leverancier C
+/- 1500
Rekr & Sel
(Payroll,…) Nieuwere
Klant C
+/- 2800
vormen van HRO (R&S, Leverancier D BPO,…)
B2BIndustrie
+/- 1000
Payroll
Klant D
+/- 36
B2B & B2C Industrie
30
a. Leverancier A Dit is een Belgisch bedrijf dat uitgegroeid is van een sociaal secretariaat naar een geïntegreerd HR-dienstenbedrijf. Het heeft als voornaamste service het valoriseren van menselijk kapitaal. Men deelt daarbij de klanten op in segmenten: de kleine ondernemingen (<20 werknemers), de KMO’s (+/- tussen 20 en 1000 werknemers) en de corporate kantoren. Deze leverancier biedt veel verschillende diensten aan: ondernemersloket, sociaal secretariaat, kinderbijslagfonds,
juridisch
advies,
uitgeverij,
selectiekantoor,
assessment
center,
compensations & benefits, coaching & training, executive research, HR BPO, enz. Voor dit interview werd het sociaal secretariaat aangesproken.
b. Leverancier B Deze leverancier is eveneens van Belgische oorsprong en heeft een lange traditie in het uitvoeren van loonberekeningen. Men haalt dan ook nog steeds de helft van hun omzet uit het leveren van loonberekingen. Daarnaast is de leverancier ook actief op het vlak van consulting en in het leveren van andere HR-diensten zoals staffing, performance, development en compensations & benefits. Leverancier B levert voornamelijk aan KMO’s en grotere ondernemingen uit de privé. Ook hier werd hun oudste vorm van uitbesteding bevraagd, nl. het payrollgedeelte.
c. Leverancier C Deze leverancier is voornamelijk actief op de interimmarkt. Het is één van de grootste uitzendkantoren in de wereld. Men is zich de laatste tien jaar ook gaan toeleggen op andere HR-diensten. Zo biedt men nu onder andere ook HR-consultancy, career development, payroll-services en rekrutering&selectie aan. Men richt zich op alle soorten bedrijven in alle sectoren, gaande van KMO’s tot multinationals. Bij deze leverancier werd de outsourcing van de rekrutering & selectie bij een multinational besproken. Deze vorm van uitbesteden was zowel voor de leverancier als voor de klant nieuw.
d. Leverancier D Voor deze outsourcingsrelatie werd hetzelfde bedrijf als bij leverancier A aangesproken. Hier werd echter een interview gedaan met de HR BPO-afdeling. Aangezien het duidelijk over een andere vorm van uitbesteding gaat en de geïnterviewde afdelingen zich geheel gescheiden van elkaar gedragen, leek het de auteurs geen onoverkomenlijk probleem om deze twee als afzonderlijke leveranciers te aanzien. De HR BPO-afdeling is er echter pas twee jaar opgestart en zit nog in een verkenningsfase.
31 e. Klant A Deze industriële multinational is Belgisch van oorsprong en heeft nog steeds zijn hoofdkantoren in België. Het maakt voornamelijk producten voor andere bedrijven (Business to Business). Vandaag de dag werken er ongeveer 23.000 werknemers voor het bedrijf, waarvan er zo’n 5000 werkzaam zijn in België. Sinds 1996 heeft men er in de Belgische afdelingen voor gekozen om de loonberekeningen uit te besteden. Eerst waren dit enkel de bruto-netto berekeningen. Maar sinds 2002 zijn alle rekenregels naar de leverancier gegaan en nu doet die de volledige loonberekening. Er wordt ook deels gebruik gemaakt van de diensten van de leverancier voor sociaal-juridisch advies. De leverancier is nog steeds dezelfde als in 1996.
f.
Klant C Deze multinational maakte vroeger hoogtechnologisch materiaal voor zowel de rechtstreekse consument als voor andere bedrijven. Sinds enkele jaren is men echter afgestapt van de Business-to-Consumer focus om zich volledig op de B2B te richten. Men is actief in drie grote domeinen: de industrie, de gezondheidszorg en de energie. Wereldwijd werken er zo’n 400.000 mensen voor dit bedrijf. In België zijn er een kleine 3000 werknemers actief voor deze klant. Sinds 1 januari 2006 is deze klant op Belgisch niveau in zee gegaan met leverancier C om de rekrutering en selectie volledig uit te besteden. Vóór 2006 werden de interims reeds deels geleverd door deze leverancier. Maar in 2006 besliste men om de gehele selectieafdeling uit te besteden. Daarbij werden verschillende potentiële leveranciers aangeschreven. Men wilde iets nieuws uitwerken, perfect op maat van de Belgische afdeling van de multinational. Zowel voor de klant als de leverancier was dit iets nieuws en men zit er na drie jaar nog steeds in een soort leerfase, maar met succes. Vandaag bekijkt men de mogelijkheid om het model in andere afdelingen van de multinational in Europa met dezelfde leverancier over te nemen. Via C.A.O. 32 bis werden er werknemers van de klant overgenomen door de leverancier. De leverancier zit er letterlijk met enkele medewerkers in het bedrijf van de klant gevestigd. Vandaag focust de leverancier zich voornamelijk op de selectie, maar in de toekomst zou men zich ook meer en meer op het rekruteringsgedeelte gaan focussen. Het driejarig contract werd daarvoor net aangepast.
g. Klant D Deze kleine nv. van Belgische oorsprong vond een afzetmarkt voor zijn product in heel Europa. Op hun domein waren ze in 1996 de pionier van Europa. Momenteel werken er 36 mensen voor de onderneming, waarvan er 22 werkzaam zijn in België. Dit bedrijf werkt reeds sinds het begin met de onderneming van leverancier D voor de loonberekeningen. Eind 2008 besliste men echter om een stap verder te gaan in de outsourcing en ging men aan tafel zitten
32 met de HR BPO afdeling. Sinds januari 2009 is het proces tussen leverancier D en klant D lopende. Nu is het volledige loonproces de verantwoordelijkheid van de leverancier. Hieronder vallen onder andere de registratie van de werkuren, de verlofregelingen, de loonadministratie, het sociaal-juridisch loonadvies, een helpdesk voor de werknemers en de uitbetaling van de lonen.
Opzet Voorafgaand aan het interview werden de interviewees gecontacteerd met de vraag naar hun bereidheid tot deelname aan dit onderzoek. Tijdens dit eerste contactmoment werden zij voornamelijk geïnformeerd over het doel van dit onderzoek, wat van hen verwacht werd en waaraan zij zich mochten verwachten. Zo werden zij op de hoogte gesteld van het feit dat hun medewerking bestond uit twee interviews. Het eerste interview bestaat uit het semi-gestructureerd interview, het tweede interview is een terugkoppelingsmoment waarin de verwerkte informatie gecontroleerd werd alsook verder verwerkt. Op de afgesproken datum werden zij onderworpen aan het eerste interview. Alvorens het eigenlijke interview van start ging werd aan de interviewees nogmaals de basisinformatie weergegeven, waarna hen ook gevraagd werd om een informed consent te ondertekenen, die teruggevonden kan worden in bijlage 2. Via de informed consent heerst er duidelijkheid over het verstrekken van informatie aan de kandidaat, mogelijke voordelen en risico’s voor hen, de confidentialiteit van de verkregen informatie, alsook tot een teken van vrijwillige deelname (Steiner, 1996). De interviewees werden ook duidelijk gevraagd om hun toestemming te geven voor een auditieve bandopname. Dit laatste werd noodzakelijk bevonden om een betere reconstructie te kunnen maken na afloop. Dit wordt ook bevestigd door Steiner (1996) die de beperkingen van notities en het geheugen bespreekt. Tijdens het interview lag de vragenlijst steeds open zodat het interview steeds kon worden bijgestuurd aan de hand van vaste vragen. Op die manier werd er ook voor gezorgd dat alle onderwerpen behandeld werden.
Na afloop werd van het interview aan de hand van de notities en de auditieve bandopname een neergeschreven versie gemaakt. Elke omzetting van informatie van de ene naar een andere context houdt een serie van oordelen en beslissingen in (Steiner, 1996). Daarom werd, om de betrouwbaarheid van de neergeschreven versie te garanderen, de tekst door de twee auteurs afzonderlijk opgemaakt en werden deze vervolgens via consensus over de inhoud opnieuw tot één tekst teruggebracht.
Na het neerschrijven werd de verkregen informatie geanalyseerd volgens de Structure Laying Technique (SLT). Deze methode van Scheele en Groeben (1984) bestaat erin om een grafische weergave te maken van de inhoud van het interview. Vooreerst wordt de neergeschreven tekst
33 inhoudelijk geanalyseerd en worden de essentiële verklaringen van de interviewee eruit gedistilleerd. Dit gebeurde afzonderlijk door de twee auteurs en opnieuw werd via consensus tot één lijst van verklaringen gebracht. Bij het tweede interview worden deze verklaringen als concepten aan de interviewee voorgesteld en wordt hem/haar gevraagd om na te gaan of de inhoud van de verklaringen correct weergeven worden conform het eerste interview. Indien dit niet het geval is, geniet de interviewee de mogelijkheid om deze verklaringen te herformuleren, elimineren en/of deze te vervangen door meer geschikte verklaringen. Het volgende doel is de resterende verklaringen te structureren op een manier conform de SLT-regels. Hiervoor kreeg de interviewee een korte inleiding op SLT en de gehanteerde symbolen, die kan teruggevonden worden in bijlage 3. Het resultaat van dit structurerend proces is een grafische representatie van de subjectieve theorie van de interviewee over het onderwerp van deze studie, namelijk een langdurige HRO-relatie (Flick, 2003). Dergelijke grafische representaties kunnen teruggevonden worden in bijlage 4.
Ten slotte worden de verschillende conceptuele mappen van de interviewees onderling vergeleken door beide auteurs. Hier werd gekeken welke aspecten de conceptuele mappen allen gemeenschappelijk hadden en dus elementair zijn voor de HRO-relatie. Vervolgens werden deze mappen ingedeeld volgens het 2x2 opzet van dit onderzoek en werd er gezocht naar gelijkenissen en verschillen binnen de categorieën. Op deze manier kon het verschil in visie tussen klant en leverancier op de relatie in kaart gebracht worden, alsook het verschil tussen oude en nieuwe vormen van HRO.
34 RESULTATEN In een eerste analyse van de resultaten worden de voornaamste elementen uit de onderzochte outsourcingsrelaties gedistilleerd. Er wordt aan de hand van de schema’s (zie bijlage 4) nagegaan wat de belangrijkste overlappende activiteiten zijn waar men zich in de praktijk voornamelijk op focust. Deze activiteiten lijken cruciaal om de relatie voor beide aantrekkelijk te houden. In een tweede fase wordt dieper ingegaan op de onderzoeksvragen en wordt ingezoomd op de onderlinge verschillen.
Overlappende activiteiten
Indien men de schema’s van klanten en leveranciers analyseert, kan men tot de vaststelling komen dat de verschillende visies enigszins een overlap vertonen. Binnen iedere relatie is er sprake van formele evaluatiemomenten, communicatie en vertrouwen, het belang van de KPI’s en het belang van een goede tussenpersoon. Elkeen wordt hieronder kort even toegelicht.
Evaluatie
In ieder schema kan een duidelijke structuur worden vastgesteld rond de formele evaluatiemomenten. Er zijn meestal verschillende soorten evaluaties die met een verschillende frequentie op andere hiërarchische niveaus plaatsvinden. De evaluaties die het meest voorkomen zijn diegene op operationeel niveau. Deze dienen vooral om af te stemmen over de dagelijkse werking en om kleine problemen zo efficiënt mogelijk op te lossen. Dit gebeurt over het algemeen aan de hand van een vaste agendastructuur. De meer strategische evaluaties - over de samenwerking op zich vinden meestal slechts jaarlijks plaats. Hierin wordt eerder gesproken over de langetermijnvisie van beide organisaties. Veelal zit er tussen de operationele en de strategische evaluatie nog een bepaalde vorm van evaluatie. Hierin ligt de focus eerder op problemen met KPI’s en hoe deze structureel kunnen worden voorkomen. Een goed voorbeeld hiervan vinden we terug in het schema van leverancier D (zie figuur 7). We zien in de praktijk dat de evaluaties wel in de meeste cases ongeveer op deze manier voorkomen. Alleen blijkt de frequentie soms te verschillen. Bijvoorbeeld bij klant D, die een zeer kleine klant is, gebeuren deze evaluaties minder en bij de klant- en leverancierrelatie van C wordt er dan bijvoorbeeld weer wekelijks formeel afgestemd. Naast de formele evaluatie lijkt iedere relatie vooral te functioneren op de dagdagelijkse informele contacten die er plaatsvinden.
35
Figuur 7: Evaluatieschema leverancier D
Vertrouwen
Uit de schema’s blijkt ook dat de relatie tussen leverancier en klant heel duidelijk steunt op vertrouwen. Dat vertrouwen is er in het begin nog niet en moet stelselmatig groeien. “Vertrouwen is nummer 1. Zolang je hierin kan werken, kan je je partnership verder uitbouwen.” (klant D) “Oorspronkelijk heerst er wantrouwen bij het personeel, personeelsverantwoordelijke en de directeur.” (leverancier D)
36 “Cruciaal is om aan actief project management te doen waarin goede afspraken, overleg en goede communicatie onontbeerlijk zijn om vertrouwen te creëren.” (leverancier C)
De leveranciers hebben er alle baat bij dat de klant hen volledig vertrouwt. Figuur 8, gedistilleerd uit het schema van klant A, wijst erop dat een gebrek aan vertrouwen een efficiënte uitbesteding in de weg kan staan.
Figuur 8: vertrouwen klant A
In extremis kan een tekort aan vertrouwen zelfs tot een scheiding leiden. “Op het moment dat het vertrouwen weg is, is het beter om te stoppen. Maar je doet er alles aan om dit te voorkomen.” (klant C)
Zoals eerder uit een citaat van leverancier C bleek, is actief project management een goede manier om vertrouwen te creëren. Binnen dat actief project management moet men de afspraken nakomen (KPI’s halen) en goed, open en duidelijk communiceren. “Cruciaal voor satisfactie is een goede communicatie, de nauwkeurigheid van de diensten en het vermijden van technische fouten.” (klant D)
Communicatie
Communicatie is een cruciaal middel om de relatie op een goede manier te managen. Als leverancier is het belangrijk om in alle situaties zo open mogelijk te communiceren. Daarenboven zorgt een open houding over problemen er ook voor dat deze heel snel en kordaat kunnen worden opgelost. Ook de klant heeft hierin een verantwoordelijkheid. Men moet van bij het begin heel open
37 alle informatie doorspelen aan de leverancier. Zoniet zullen er onvermijdelijk fouten in de systemen sluipen. “Achterhouden of verdoezelen van problemen zorgt voor onherstelbare schade” (leverancier D) “De ongoing relationship is een zeer intense vorm van samenwerken waar je elkaar constant moet aanvoelen en aanvullen.” (leverancier B) “Men kan het best heel open omgaan met fouten en ze direct communiceren naar de klant. Ze heel duidelijk toegeven en ze niet proberen te verdoezelen.” (leverancier D) “de opstart is een gedeelde verantwoordelijkheid. De leverancier ondersteunt de cliënt, maar de cliënt heeft ook zijn verplichtingen. Men moet bijvoorbeeld open zijn over bedrijfsinformatie.” (leverancier A)
Belang van KPI’s
Het behalen van KPI’s is voor velen cruciaal om het vertrouwen in de relatie te kunnen behouden. De klanten aanzien het over het algemeen als iets waarover heel weinig tot niet over gediscussieerd kan worden, het resultaat moet gewoon in orde zijn. “Cruciaal is eigenlijk indien zij vele fouten beginnen te maken of deadlines niet meer halen. Er kan altijd wel iets gebeuren, maar als dit fundamenteel begint te worden dan is dit problematisch. Het is eigenlijk hun core business.” (klant A) “Het resultaat is determinerend voor de satisfactie. Communicatie kan echter optreden als mediator.”(leverancier C)
Zoniet, moet de kost gedekt worden door de leverancier of indien de fout te groot was, kan dit zelf een reden zijn om de samenwerking stop te zetten. De leveranciers blijken dit wel te beseffen. “De leverancier gaat gratis op zoek naar nieuwe medewerkers indien blijkt dat diegene die ze hebben aangebracht niet voldoet.” (klant C)
38 “Indien wij onze beloftes niet zouden kunnen nakomen (het leveren van een goede payroll), zou dit kunnen leiden tot het stopzetten van de samenwerking.” (leverancier B)
Belang van een tussenpersoon
Om het ganse proces van vertrouwen, communicatie en het behalen van resultaten te ondersteunen blijkt een goede tussenpersoon heel belangrijk te zijn voor de relatie. Deze tussenpersoon is het rechtstreekse aanspreekpunt voor de klant indien er iets schort. Omgekeerd is het ook die persoon die ervoor moet zorgen dat alle benodigde informatie bij de leverancier aanwezig is. Deze persoon is het meest op de hoogte en spendeert ook het meeste tijd aan het managen van de relatie. Het is ook de tussenpersoon die het meest op de hoogte is van de operationele kant van de relatie. De klanten vinden dit individu over het algemeen van cruciaal belang voor de relatie. Voor hen is hij dan ook de verpersoonlijking van de relatie. “Daarnaast is een goede contactpersoon / dossierbeheerder zeer cruciaal. Die persoon moet kunnen luisteren naar je problemen en echt meedenken. Er moet vertrouwen zijn in die persoon, een goede communicatie en hij / zij moet de nodige bedrijfskennis bezitten.” (klant A) “Wij hebben maar 1 aanspreekpunt bij de leverancier. Zij gaat dan op zoek binnen hun organisatie. „Het aanspreekpunt‟ heeft ook 1 back-up persoon binnen hun organisatie die ook op de hoogte is. Dit voor het geval „het aanspreekpunt‟ ziek wordt of verlof heeft.” (klant D) “Formeel zit de project manager van de leverancier samen met die van de klant om de „ongoing relationship‟ te bespreken.” (klant C) “Het is belangrijk dat de relatiebeheerder kort op de bal speelt en steeds gaat kijken hoe alles verloopt. Zo kunnen we vrij snel bij de brand zijn en blussen.” (leverancier A)
39 Onderzoeksvragen
Onderscheid klant – leverancier
Uit de interviews van dit onderzoek blijkt dat zowel klanten als leveranciers oog hebben voor problemen die kunnen ontstaan bij de outsourcingsrelatie. Aangezien de klanten een referentiepunt hebben, namelijk de oude manier van werken, leggen zij echter meer accuraat de vinger op de wonde. Enkele managers van de uitbestedende ondernemingen aan het woord: “De belangrijkste verandering is dat de kleine taken niet meer kunnen overgedragen worden. Een ander probleem is misschien ook dat vroeger onze werknemers alles in handen namen, vroeger was het dus iets flexibeler werken, maar nu moet je regelmatig eens terugwijzen naar het contract om te verduidelijken wat de taken van de leverancier zijn en wat niet.” (klant C) “Het probleem is dat je het niet zelf meer in de hand hebt, je wordt afhankelijk. Zelfs voor een kleine verandering duurt het soms langer.” (klant A) “De grootste problemen zijn er met het technische..Onze indruk is dat zij de zaken soms onnodig complex maken. Men maakt linken in hun systeem die niet nodig zijn.” (klant A) “Hun interne communicatie kan ook beter. Want het duurt soms lang alvorens info bij hen tot bij de juiste persoon raakt.” (klant A)
Indien de leveranciers aan het woord gelaten worden, dan valt meteen op dat zij veel minder spreken over de inhoud van problemen. Managers langs de kant van de leverancier zijn veeleer bezig met het abstraheren en categoriseren van probleemgebieden over verschillende klanten heen. Enkele leveranciers aan het woord: “Kleine problemen door middel van communicatiestoornissen kunnen wel ontstaan. Een andere moeilijkheid is om de relatie constant op eenzelfde hoog niveau te houden. Doordat de aandacht wat verslapt zijn er soms kleine problemen.” (leverancier D) “De vaakst voorkomende problemen zijn foute verwachtingen en onduidelijke afspraken.” (leverancier C)
40 Meer congruentie tussen klant en leverancier omtrent problemen kan gevonden worden in de manier waarop ermee wordt omgegaan. Beiden duiden op het belang van een goede communicatie en het op regelmatige basis samen zitten om eventuele problemen op te lossen. (cfr. supra) Beide partijen hebben de nood om zowel informeel als meer formeel de problematieken te benaderen. Enkele managers verduidelijken: “Men kan het best heel open omgaan met fouten en ze direct communiceren naar de klant. Ze heel duidelijk toegeven en niet proberen te verdoezelen.” (leverancier D) “Bij de evaluaties komt ter sprake hoe de dienstverlening zoals ze wordt aangeboden, gepercipieerd wordt. En welke behoeftes tot op dat moment niet worden ingevuld.” (leverancier A) “We maken na zo‟n evaluatiegesprek een verslag waarin wordt vermeld wie wat voor zijn rekening zal namen en dan het jaar erop wordt dat nog eens overlopen of de nieuwe maatregel tot voorkomen heeft geleid.” (leverancier A) “De opvolging van de problemen gebeurt via de issue list. Dit is een formeel instrument. Er bestaan ook escalatiemechanismen: indien iets niet binnen de afgesproken termijn kan worden opgelost stijgt het probleem naar een hoger niveau in de samenwerking.” (leverancier D) “Over de misverstanden moet men constant met elkaar communiceren om ze op te lossen. Ook naar onze Business Unit toe moeten wij heel duidelijk communiceren tot waar de activiteiten van de leverancier gaan en wat dan weer puur onze verantwoordelijkheid is. De foute verwachtingen werden weggeveegd door veel te communiceren met de leverancier en met onze eigen managers.”(klant C) “Eenmaal opgestart moet de relatie worden onderhouden. Tussentijdse problemen moeten worden getraceerd en opgevolgd. Het is belangrijk om de relatie te onderhouden. Het is belangrijk dat dit niet alleen informeel gebeurt, maar ook op een iets hoger niveau formeel gebeurt. De evaluatie moet op frequente basis gebeuren omdat er anders zaken niet meer of te laat gaan worden aangepakt. We willen niet dat problemen aanslepen. Er worden natuurlijk ook problemen opgelost buiten die issue meeting, maar in die meeting wordt alles opgevolgd en wordt de evolutie bekeken.”(klant A)
41 “Inhoudelijk worden in de evaluatie grotendeels de operationele problemen besproken en wordt de evaluatie geëvalueerd aan de hand van een vragenlijst. Daarnaast zijn er ook informele dagdagelijkse contacten waarin concrete vragen worden opgelost.”(klant D) Opvallend is dat desondanks de vele evaluaties die gebeuren op verschillende niveaus er weinig tot geen formeel satisfactieonderzoek is. In het semi-gestructureerd onderzoek werd echter wel duidelijk naar de frequentie van satisfactieonderzoek gevraagd. Bij het bevragen gaven zowel klanten als leveranciers aan dat dit ofwel onderdeel was van grotere bevragingen over geheel het HR beleid, of dat daar momenteel geen nood aan was omwille van het feit dat ze dit van elkaar aanvoelen. “Formeel satisfactieonderzoek gebeurt er niet echt (wel 1 maal na opstartfase, leverancier is toen langsgekomen voor evaluatiegesprek) en daar hebben wij ook niet echt nood aan. Als je in een nauwe samenwerking zit en een intieme band creëert, dan voel je dat van elkaar ook aan wanneer er iets niet goed zit.”(klant D) “Soms is ons satisfactieonderzoek geïntegreerd in een globaal tevredenheidsonderzoek georganiseerd vanuit de klant.” (leverancier B)
Door dit gebrek aan satisfactieonderzoek valt als het ware een belangrijk deel van de maatstaf weg waarmee aan benchmarking zou kunnen gedaan worden van de huidige leverancier naar de bredere markt toe. “Naar
benchmarks
toe
is
er
waarschijnlijk
wel
behoefte
aan
een
degelijk
satisfactieonderzoek. Omdat er binnen HR nog zo weinig te benchmarken en te meten valt.”(leverancier D) “Er is niet echt sprake van een formeel satisfactieonderzoek, zelf hebben wij daar de nood niet toe om dit elke maand te doen, maar misschien zou het wel handig zijn dat dit jaarlijks formeel kan gedaan worden en dat eventuele evoluties kunnen waargenomen worden en opgevolgd worden in de tijd.”(klant A)
Een ander opvallend kenmerk is dat noch klanten, noch leveranciers een exit-strategie voorzien. Alhoewel klanten wel aangeven dat zij zich daar bewust van zijn, voelen zij niet de nood om dit te ontwikkelen. Mogelijks heeft dit te maken met de afhankelijkheid van de klant die ontstaat door de samenwerking en het daarbij aansluitende idee dat het dus beter is om de problemen op te lossen dan zich volledig terug te trekken. Klanten geven aan dat zij uiteindelijk de touwtjes in handen hebben, dat het altijd mogelijk is voor hen om de relatie te verbreken. In de praktijk valt echter op dat de kost om
42 weg te gaan bij de huidige leverancier zodanig oploopt dat de klant eigenlijk enkel nog theoretische macht bezit. “ Een bedrijf dat met zoveel tentakels vasthangt aan één outsourcingsbedrijf kan bij dissatisfactie nog moeilijk bij dat bedrijf weg.” (leverancier A) “De klant is een stuk van zijn expertise kwijt en heeft die bij de leverancier gelegd.” (leverancier C) “Ons voordeel is dat alle kennis bij ons zit, het wordt moeilijker voor de klant om naar iemand anders over te stappen. Het is moeilijk voor een klant om terug op te bouwen zonder een leverancier. Er is data die men als organisatie bij een overgang sowieso verliest.” (leverancier D) “Als klant wordt je natuurlijk bij outsourcing wel afhankelijk van de leverancier. Dit is echter een logisch gevolg, dat heb je ook met je boekhoudkantoor. Zij zijn niet de enige aanbieder op de markt en je kan altijd veranderen. Hierbij gaat wel het opgerichte maatwerk verloren, wat jammer is, maar veranderen van leverancier is niet onmogelijk, waardoor de klant uiteindelijk altijd het laatste woord heeft.” (klant d) “Mijn ervaring is dat er heel weinig bedrijven 100% tevreden zijn van hun sociaal secretariaat, maar echt zaken
van onze kant die direct zouden kunnen leiden tot
een
scheiding zijn er niet.” (klant A) “Als er al een scheiding zou zijn, dan zouden we alles eerst opnieuw zelf in huis moeten nemen. Op die manier kan de afhankelijkheid van een nieuw sociaal secretariaat toch beperkt worden.” (klant A) “Er is geen nooduitgang voorzien en dat is ook niet nodig de dag van vandaag.” (klant C) “Er is niet echt sprake van een exit-strategie.” (klant D)
43 Onderscheid tussen oude en nieuwe vormen van HRO In dit onderdeel wordt nagegaan in hoeverre het managen van een uitbestedingsrelatie varieert naargelang de vorm van HRO. Bij de onderzoeksvragen werd geponeerd dat bij oudere vormen van HRO de nadruk voornamelijk ligt op het resultaat. Enkele managers getuigen: “ De beloftes die we doen, komen we ook na, de payroll moet gewoon juist zijn. Het succes van een outsourcing ligt hem namelijk in het feit dat je maand na maand de service kan verlenen waarvoor je bent aangenomen.”(leverancier B) “ Er worden Sercvice Level Agreements gemaakt om bijvoorbeeld 80 tot 95% te halen, indien je maar 70% haalt, dan leidt dit tot ontevredenheid.”(leverancier B) “ Een sociaal secretariaat moet doen wat ze moeten doen en het moet juist zijn.”(klant A) “Vaak is het zo dat de klant toleranter is dan de leverancier als deze iets niet haalt.” (Leverancier B)
In tegenstelling tot de oudere vormen focussen de nieuwere vormen veeleer op het relationele aspect, een partnership als het ware waarin communicatie en vertrouwen onontbeerlijk zijn. Enkele managers vertellen: “ KPI‟s hebben wat tijd nodig om zich te bewijzen. Belangrijk is om heel goed te communiceren over het resultaat. Het resultaat is determinerend voor de satisfactie, maar communicatie kan optreden als mediator.”(leverancier C) “ Cruciaal is om aan actief projectmanagement te doen waarin goede afspraken, overleg en communicatie onontbeerlijk zijn om vertrouwen te creëren.”(leverancier C) “ Heel goed communiceren over je dienstverlening is cruciaal als leverancier. Nog meer bij een BPO dan in een andere samenwerkingsvorm.”(leverancier D) “Het is eigenlijk meer een partnership en dus staat vertrouwen centraal. Als er iets is, wordt dit onmiddellijk aangekaart.”(klant C)
44 “Over misverstanden moet men constant met elkaar communiceren om ze op te lossen. Ook naar onze business unit toe, moeten wij heel duidelijk communiceren tot waar de activiteiten van de leverancier gaan en waar de onze beginnen.” (klant C)
Tot slot wordt in de laatste onderzoeksvraag gesteld dat de RFP in oudere vormen voornamelijk gebeurt door de leveranciers zelf, dit in schril contrast met de nieuwere vormen waar de RFP nog steeds uitgaat vanuit de klant. Dit wordt het mooiste geïllustreerd door het schema van leverancier B (oude vorm) en leverancier C (nieuwe vorm) naast elkaar te leggen zoals in figuur 9. Dit onderscheid is niet enkel het geval voor deze twee organisaties, andere managers bevestigen dit:
Oudere vormen: “ Via prospectie worden potentiële klanten benaderd om op zoek te gaan naar potentiële behoeften bij de klant, waar hij of zij zelf misschien nog geen weet van heeft.”(leverancier A) “ Wij staan zeker open voor voorstellen. We zijn daarom zelf niet op zoek naar een nieuw sociaal secretariaat, maar het is wel belangrijk om voeling te houden met de markt.”(klant A)
Nieuwere vormen: “ Klant c nam zelf contact op met de mogelijke leveranciers. Er werden geen voorstudies gemaakt, maar in een volgende ronde werd wel om een detailvoorstel gevraagd. Vervolgens werd aan de hand van enkele gesprekken gekozen met wie in zee werd gegaan.”(klant C)
Echter kon bij leverancier en klant D enige tegenevidentie gevonden worden voor de geponeerde onderzoeksvraag: “ Vaak gaat leverancier d zelf op zoek naar klanten.”(leverancier D) “ We hebben enkel met die ene leverancier d gepraat. We hebben een lange traditie en goede ervaringen met die leverancier.”(klant D)
45
The Engagement
Er wordt voornamelijk gescoord met onze servicekwaliteit. Daarnaast ook met de prijs en met het totale geïntegreerde HRbeleid dat aan de klant wordt aangeboden. Ten slotte is de overtuigingskracht van het commercieel apparaat ook belangrijk
Er wordt gewerkt met een model rond outsourcing dat bepaalt hoe de klant beslist met welke leverancier hij in zee gaat L e ve r a n cie r B g a a t p r o a ctie f o p zo e k n a a r m o g e lijke kla n te n
Leverancier B werkt met een sterk commercieel apparaat, waarbij alle bedrijven toegewezen zijn aan 1 Account Manager
De Account Manager probeert een beeld te krijgen van wat de klant wil en definieert het aanbod
Leverancier B is opgedeeld in verschillende marktdivisies: extra grote ondernemingen (XGO's), grote ondernemingen (GO's) en KMO's
In XGO's en GO's wordt een zeer grondige voorstudie gedaan vóór de offerte wordt aagereikt
Er wordt naar de situatie van de klant gekeken: waar de eventuele problemen en sterktes liggen ; wat de voor-en nadelen voor de klant zijn en hoe we ze over de streep kunnen trekken
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figuur 9: vergelijking RFP
46 DISCUSSIE In deze sectie is het de bedoeling om een aantal bemerkingen, mogelijke verklaringen, kritische punten en beperkingen betreffende dit exploratief onderzoek aan te halen. Eerst worden de onderzoeksvragen nogmaals aangehaald, met een aantal mogelijke verklaringen voor de gevonden resultaten. Vervolgens bespreken we de theoretische en praktische implicaties van de resultaten van deze studie. Daarna bediscussiëren we een aantal reflecties aangaande de methodologie van de studie en ten slotte doen we enkele aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
Bespreking van de resultaten
Belangrijkste elementen in het managen van de outsourcingsrelatie
De eerste doelstelling van deze studie, verwoord in de eerste onderzoeksvraag, was om na te gaan wat de meest cruciale elementen zijn in het management van de uitbestedingsrelatie. De resultaten van dit onderzoek wezen er op dat vooral het evaluatie-aspect, voldoende vertrouwen, goede communicatie, het behalen van resultaat en een goede tussenpersoon cruciaal zijn voor een goed management van de relatie. Zoals ook in het model van Greer et al. (1999) duidelijk naar voor komt, blijkt de evaluatie van de samenwerking ook hier een cruciale factor te zijn. Een goede opvolging van de uitbestede activiteiten laat toe om tijdig in te grijpen als er zich problemen voordoen (Kern & Willcocks, 2002). Over de frequentie van de evaluatie is er geen consensus bij de resultaten. De frequentie van evalueren lijkt van twee elementen afhankelijk. Enerzijds lijkt ze afhankelijk van de grootte van de klant. Bij een kleine klant -zoals klant D- hoeft de leverancier minder aandacht te besteden aan de relatie omdat er ten eerste sowieso minder details zijn om rekening mee te houden dan bijvoorbeeld bij een multinational. Ten tweede zou het moeilijk zijn om het breakeven punt niet te overschrijden indien hij te veel manuren in deze relatie moet investeren. Bij een kleine opdracht hoort namelijk over het algemeen ook een kleinere factuur. Anderzijds lijkt de snelheid van evalueren ook beïnvloed door de breedte en/of uniciteit van de relatie. Bij de relatie klant- en leverancier C wordt er bijvoorbeeld wekelijks geëvalueerd. In deze relatie werkt men inhouse en is het de eerste maal dat dergelijke ‘brede’ uitbesteding wordt uitgevoerd. Daarnaast is ook het belang van vertrouwen in relatiemanagement niet nieuw. Volgens Meier (1995) is ‘vertrouwen’ centraal bij het succesvol managen van een relatie. Daarenboven meent hij dat technologie gemakkelijk te kopiëren is, maar dat een vertrouwensrelatie een enorme aanwinst is. Volgens hem focussen de actoren van interorganisationele systemen zich op het creëren van een win-
47 win situatie voor beide. Door het verdelen van de voordelen ontstaat er vertrouwen in de relatie. Vertrouwen wordt op die manier de basis voor een blijvende efficiënte en effectieve interactie tussen de actoren. Deze interactie zorgt op zijn beurt voor een blijvend competitief voordeel voor het interorganisationele systeem (in dit geval: de uitbestedingsrelatie tussen klant en leverancier). Deze win-win situatie staat op het spel wanneer in de outsourcing de beloofde resultaten (KPI’s) niet worden gehaald. Volgens de respondenten van dit onderzoek zorgt het niet halen van de KPI’s voor een verminderde tevredenheid en vertrouwen. Wanneer de leverancier er bovendien niet in slaagt om deze -al dan niet behaalde- resultaten op een goede manier te communiceren naar de klant, komt het vertrouwen volgens hen nog meer in het gedrang. In tegenstelling tot de mening van de respondenten, is het volgens Dyer & Chu (2003) net dat vertrouwen die zorgt voor een stijging van de positieve uitwisselingseffecten zoals communicatie en informatie-uitwisseling. Open en transparante communicatie zou dus maar mogelijk zijn als het vertrouwen al geïnstalleerd is. Maar aangezien men tijdens het management van de uitbestedingsrelatie reeds beslist heeft om met elkaar in zee te gaan, lijkt dit op het eerste zicht geen probleem. Al schuilt hier het reële gevaar dat de initiatiefnemers voor de outsourcing niet dezelfde zijn als diegene die instaan voor de operationele werking. Het blijft belangrijk om als klant de medewerkers goed te betrekken in het initiële proces (Block, 2000). Het behalen van goede resultaten en het goed communiceren blijken dus beide cruciaal. Hierbij werd echter opgemerkt dat het gewicht van beide lijkt te variëren, afhankelijk van de vorm van de uitbestedingsrelatie (cfr. infra). Tenslotte is ook een goede tussenpersoon van cruciaal belang voor het relatiemanagement. Dit sluit enigszins aan bij het hebben van een goede communicatie. Eén aanspreekpunt zorgt er überhaupt voor dat elke werknemer bij de klant perfect weet bij wie hij terecht kan met zijn vraag of opmerking. Dit zorgt voor transparantie aan de kant van de klant. Bovendien is dit individu de expert van de outsourcing. Aan de kant van de leverancier is het vooral heel belangrijk om dit individu altijd van een back-uppersoon te voorzien. Op die manier kan men een afwezigheid of ziekte van een tussenpersoon steeds opvangen om een vlotte samenwerking met de klant te kunnen blijven garanderen.
Het onderscheid tussen de klant en de leverancier
Uit het voorgaande kan reeds besloten worden dat het regelmatig evalueren van de relatie essentieel is voor het goede verloop van een langdurige relatie, wat de derde onderzoeksvraag van dit onderzoek deels bevestigd. Daarenboven moeten deze evaluaties gebeuren op verschillende niveaus zoals door verschillende managers uit de praktijk werd weergegeven. Wat echter opvalt is dat een formeel satisfactieonderzoek geen deel uitmaakt van deze evaluaties. Indien er wel sprake is van een tevredenheidsanalyse beperkt dit zich meestal tot een informele babbel of een aanvoelen dat verkregen
48 wordt in een ander evaluatiemoment, hoogstens een scoring op een schaal van één tot vijf, waarin gepeild wordt naar problemen en opportuniteiten. Een leverancier verwoordt het als volgt: “Satisfactieonderzoek kan je niet zomaar loslaten op de klanten, hiervoor is een kapstok nodig.” (leverancier B)
Een verklaring kan gezocht worden in het feit dat leveranciers niet graag slapende honden wakker maken. Een satisfactieonderzoek zou bijvoorbeeld sterke pijnpunten in de relatie kunnen blootleggen en creëert bovendien de mogelijkheid voor de klant om te gaan vergelijken met de tevredenheidstudies van andere leveranciers. Daarenboven voelt de leverancier zich hoogstwaarschijnlijk ook weinig genoodzaakt omdat er – zoals blijkt uit deze studie - bij de bevraagde klanten ook weinig tot geen vraag naar extra inspanningen omtrent satisfactie is. Volgens de literatuur is het nochtans aangeraden dat de klanten regelmatig een benchmark doen van de verschillende leveranciers (cfr. supra ; Alexander en Young, 1996a). In de praktijk zien we echter dat er zelden tot nooit wordt gebenchmarked. Hierdoor wordt de indruk gewekt dat de reële oorzaak van het probleem, dat er zo weinig aan satisfactieonderzoek en benchmarking wordt gedaan, zich eerder situeert in het feit dat dit voor beide partijen redelijk intensief uitkomt qua tijd en werk. Het managen van de relatie wordt door Williamson (1975) omschreven als transactiekosten. Aangezien studies hebben aangetoond dat de helft van de respondenten vonden dat het duurder was om de diensten te managen dan vooraf verwacht (Albertson, 2000), behoort dit volgens Barthélemy (2001) tot één van de vier verborgen kosten (cfr. supra). Indien zowel klant als leverancier nog bijkomend belast worden met satisfactieonderzoek zullen deze verborgen kosten nog hoger oplopen. Daartegenover staat dat de meest geciteerde reden die wordt aangegeven voor de outsourcingsbeslissing, het besparen van geld en tijd is (Belcourt, 2006). Deze reden wordt ook door alle geïnterviewde klanten vermeld en zal hoogstwaarschijnlijk meespelen in het feit dat satisfactieonderzoek geen topprioriteit heeft. Door de weinige inspanningen tot satisfactieonderzoek bij de leverancier, zijn er ook weinig tot geen objectieve gegevens waarmee de klanten onderling zouden kunnen vergelijken. Indien men er als klant zelf de nodige investeringen moet aan doen, zou dit hoogstwaarschijnlijk niet renderen. Op die manier blijven de transactiekosten gerelateerd aan de make or buy decision – zelfs na het installeren van de relatie – nog enigszins bestaan. Bovendien brengt een verandering van leverancier veel transactiekosten met zich mee (Williamson, 1979). De ene leverancier zou reeds substantieel beter moeten zijn dan de andere, om die kosten te doen renderen. Dit alles maakt een benchmark voor een klant waarschijnlijk een dure en weinig rendabele investering. Deze tegenstelling tussen theorie en praktijk creëert mogelijks een opportuniteit naar de praktijk toe. In de theorie poneert men dat benchmarking goed zou zijn voor de klant. Het biedt hen een objectieve keuzemogelijkheid aan tussen de verschillende leveranciers. Bovendien zou het hun afhankelijkheid tegenover de leverancier verkleinen omdat men er een beter zicht op heeft wat men bij welke leverancier kan verwachten. De praktijk toont aan dat benchmarking
49 en satisfactieonderzoek tot nu toe nog heel weinig gebeurt. Dit is hoogstwaarschijnlijk te wijten aan de tijds- en kostenintensiviteit voor beide partijen. De opportuniteit die zich hier stelt is dat een onafhankelijke organisatie deze studie kan doen. Via het bevragen van klanten met een gestandaardiseerde vragenlijst, zou men tot een vergelijk kunnen komen tussen de verschillende leveranciers. Men zou een ranglijst kunnen maken naar analogie met de studie rond ‘De beste werkgever’. Zo’n tool zou enerzijds de kwaliteit van de uitbestedingsrelaties ten goede komen en kan anderzijds individuele voordelen bieden voor zowel sommige leveranciers als (potentiële) klanten. Ten eerste kunnen goede leveranciers zich op deze manier op de verzadigde markt van de meer oude vormen van outsourcing profileren. Ten tweede zouden klanten in een bepaalde uitbestedingsrelatie een objectievere visie hebben om zijn leverancier te vergelijken met de andere leveranciers op de markt. Dit stelt de klant in staat om deze vergelijking in balans te leggen met de transitiekosten die er zijn bij een overstap van leverancier. Tenslotte biedt een dergelijke tool bedrijven bij de make or buy beslissing een klaardere kijk aan van de verschillende leveranciers en hun respectievelijk sterke en minder sterke punten. Hierbij moet men wel enkele kanttekeningen maken. Ten eerste is het moeilijk om oudere en nieuwere vormen van HRO op dezelfde variabelen met elkaar te vergelijken. De focus ligt hiervoor te verschillend (cfr. infra). Ten tweede zouden er heel veel bedrijven moeten worden aangesproken om zo’n objectieve meting te kunnen organiseren. En tenslotte zal het geen evidentie zijn om objectieve vergelijkingsmaatstaven te vinden. Daarom is er zeker verder onderzoek vereist alvorens een dergelijke tool op een professionele manier zijn uitwerking kan vinden. Bij bovenstaande paragraaf kan ter volledigheid en bij wijze van samenvatting nog worden geponeerd dat er voor onderzoeksvraag 3 gedeeltelijke evidentie werd teruggevonden. Het evalueren van de relatie zorgt inderdaad voor een betere afstemming van beide visies. Maar het voeren van satisfactieonderzoek blijkt, in tegenstelling tot wat men zou verwachten, momenteel eerder van marginaal belang in de uitbestedingsrelatie. In deze studie werd bovendien onderzocht of de relatie anders werd gepercipieerd door beide actoren. Er werd verwacht dat de klant de relatie als minder positief zou percipiëren dan de leverancier. Hiervoor lijkt ook enige evidentie te zijn gevonden. De klant focust zich eerder op de inhoud van zijn specifieke ergernissen. De leverancier is eerder bezig met het categoriseren van de zich manifesterende problemen over zijn verschillende klanten heen en met het nagaan hoe hij die kan verhelpen. Dit verschil in focus kan te wijten zijn aan het feit dat de klant in zijn dagdagelijkse werking afhankelijk is van de service van de leverancier. Daarbovenop kan men als klant steeds vergelijken met hoe het vroeger was. De leverancier heeft die vergelijking niet en wil ten allen tijde vermijden dat de klant zich terugtrekt. Daarom ook het logische nuanceverschil in de resultaten: De klant focust zich voornamelijk op het aanhalen van de problemen en verwacht van de leverancier dat hij er een oplossing voor vindt. En de leverancier is voornamelijk bezig met het categoriseren van de problemen om er een structurele oplossing voor te vinden.
50 Een andere verklaring voor de minder gunstige visie van de klant kan gelegen zijn in het feit dat naar mate de relatie verder evolueert de klant steeds meer de controle verliest over de uitbestede activiteit (Jurison, 1995). Doordat men de controle verliest over deze processen wordt de klant steeds afhankelijker van de leverancier (Kakabadse & Kakabadse, 2003) en plaatst dit de leverancier in een machtspositie (Cobbaut, 2001). Deze machtspositie werd ook verschillende malen aangehaald in de interviews. Uit de gesprekken bleek dat beide partijen aanspraak maken op die machtspositie, maar indien er vanuit gegaan wordt dat de relatie niet op springen staat, dat de werkelijke macht eerder bij de leverancier ligt.
Uit de resultaten blijkt dat er wel redenen zijn waarom de samenwerking spaak zou kunnen lopen. Zo werd reeds eerder het belang van het halen van KPI’s en SLA’s aangehaald als clausule sine qua non. Daarnaast werd ook aangegeven dat het verdoezelen of achterhouden van problemen voor onherstelbare schade zorgt. Echter opvallend is het feit dat geen enkele van de deelnemende organisaties daadwerkelijk een uitgewerkt terugtrekkingsplan had. Voor de leveranciers vormde dit minder een probleem, op het verlies van inkomsten na, maar voor de klanten kan dit vergaande gevolgen hebben. Indien de relatie tot een einde zou komen, zouden de klanten het geheel proces eerst opnieuw moeten internaliseren, zoals blijkt uit de resultaten. Dit om niet nog afhankelijker te worden van de volgende leverancier dan van de huidige. Het niet hebben van een terugtrekkingsplan wordt door Barthélemy (2003) zelfs omschreven als een van de zeven zonden die het verschil maken tussen een goede en slechte vorm van outsourcing. Volgens Barthélemy (2003) is het noodzakelijk om clausules in te bouwen in verband met materiaal en werknemers. Deze clausules moeten niet enkel betrekking hebben op de overgang van klant naar leverancier, maar ook vice versa bij eventuele stopzetting van de samenwerking. Een mogelijke verklaring voor het ontbreken van een terugtrekkinsplan kan liggen in het feit dat dit opnieuw de transactionele kosten doet stijgen, zoals ook het geval was bij satisfactieonderzoek en benchmarking. Bovendien duidt Martinsons (1993) aan dat er extra kosten verbonden zijn aan het ongedaan maken van de uitbesteding. Organisaties zullen waarschijnlijk trachten om deze kosten te vermijden en zullen daarom ook niet investeren in dergelijk terugtrekkingsplan. Indien het echter toch tot een breuk komt, blijkt volgens Barthélemy (2003) dat deze kosten wel gereduceerd kunnen worden, maar niet tot nul teruggebracht kunnen worden.
Onderscheid tussen oudere en nieuwere vormen Evidentie voor de visie van Ursin (2006) die stelt dat meer organisaties procesmatig gaan denken en dat HR BPO om die reden zijn opgang kent, kan bevestigd worden door dit onderzoek. Hier moet echter wel vermeld worden dat in België deze opgang zeker nog zijn piek niet bereikt heeft, zoals gebleken is uit de kleine beschikbaarheid van ondernemingen die reeds een volwaardige HR BPO
51 aanbod ter beschikking hebben. Wel kan gesteld worden dat de focus op processen meer gevolgen heeft naar de grenzen van de organisatie (Shelanski & Klein, 1995). Dit wordt bijvoorbeeld weergegeven door klant C die stelde dat het belangrijker geworden is om verantwoordelijkheden af te bakenen omdat de grenzen minder duidelijk aanwezig waren sinds de outsourcing. Globaal kan dus gesteld worden dat er uit de resultaten enige evidentie kan teruggevonden worden voor onderzoeksvraag 4, die stelde dat oudere vormen van HRO meer aandacht vestigen op het resultaat in tegenstelling tot nieuwere vormen waar het relationele een belangrijkere rol speelt. Dit dient ook enigszins genuanceerd te worden. Het belangrijker worden van een procesmatige aanpak is niet de enige reden die kan verklaren waarom oudere vormen meer gefocust zijn op resultaat. Een andere reden is hoogstwaarschijnlijk het feit dat in oudere vormen van HRO de aanpak een stuk technischer verloopt door middel van het verzamelen van kennis over de jaren. Dit werd onder andere door klant A verschillende malen aangehaald. Dit werd ook reeds aangegeven door Belcourt (2006) die stelde dat vooral HR-diensten die met benefits en verloning te maken hebben, veel voordeel doen met de daarrond bestaande technologie. Dankzij de technologie kunnen veel gestandaardiseerde administratieve processen door HRIS worden verwerkt zonder tussenkomst van personen (Buyens et al, 1997). Hierdoor vergroot uiteraard de meetbaarheid van het resultaat, de loonberekeningen komen juist of fout uit het systeem van de leverancier. In tegenstelling tot de nieuwere vormen van HRO waar HRIS nog niet of minder sterk ontwikkeld zijn. Geponeerd zou kunnen worden dat nieuwere vormen op termijn kunnen evolueren naar een zelfde samenwerkingsmodus zoals dit het geval is bij oudere vormen. Hiervoor zouden deze nieuwere vormen verder moeten ontwikkelen op vlak van HRIS en kennisvorming. Indien dit het geval is, zou de langdurige relatie volgens de auteurs vier stadia doorlopen. Het eerste stadium komt reeds uit de literatuur en wordt omschreven als het honeymoon effect. Dit houdt in dat in de eerste fase na het aangaan van de relatie er een grote tevredenheid heerst. Dit omwille van het realiseren op het eerste zicht van de doelstellingen die beoogd werden door deze beslissing (Barthélemy, 2003). Echter in de tweede fase komen er verschillende praktische problematieken aan de oppervlakte. Om deze problemen aan te pakken is het noodzakelijk dat beide partijen evolueren naar een hecht partnership waarin voldoende geïnformeerd en gecommuniceerd wordt. Uit de schema’s uit bijlage 4 blijkt dat de ondernemingen die aan nieuwere vormen van HRO doen zich voornamelijk in deze fase bevinden. Een derde fase in een langdurige relatie bestaat uit het ontwikkelen van automatismen. Omwille van het overkomen van de initiele problematieken en door de langdurige samenwerking zal het onderhouden van de relatie op termijn minder aandacht gaan vergen van beide partijen. Beiden weten wat van hen verwacht wordt en nieuwe problematieken komen nog nauwelijks voor. Het zijn voornamelijk de organisaties die te maken hebben met oudere vormen van HRO die zich in deze fase bevinden zoals blijkt uit de schema’s uit bijlage 4. Tenslotte kan dergelijke relatie in de laatste fase terecht komen. Het gevaar hier schuilt echter in het feit dat door de langdurige vruchtzame werking van de opgebouwde automatismen, deze te veel vertrouwen genieten. Indien men volledig terugvalt op deze
52 automatismen vervalt het partnership waardoor de sensitiviteit vermindert voor problemen die zich reeds onder de oppervlakte aan het manifesteren zijn. Uit dit onderzoek is echter gebleken dat nieuwere vormen niet zomaar kunnen vergeleken worden met de oudere vormen en deze niet allen deze vier fasen zullen doorlopen. Zoals weergegeven in figuur 10 zijn er onder de nieuwere vormen van HRO ondernemingen die niet enkel opschuiven naar een meer procesmatige aanpak van outsourcing (diepte), maar ook opschuiven in de breedte en meer aan transformationeel en strategisch outsourcing doen. Het opschuiven in de breedte kan volgens beide auteurs een buffer zijn tegen het evolueren naar de derde fase van automatisatie, in tegenstelling tot het opschuiven in de diepte. Als men bijvoorbeeld in HR BPO verder opschuift in de diepte en naast loonberekeningen ook tijdsadministratie en vakantieregeling in één proces gaat opnemen, dan kunnen nog steeds HRIS ervoor zorgen dat automatismen ontstaan. Indien men echter in de breedte uitbesteedt zoals bijvoorbeeld bij het uitbesteden van rekrutering en selectie het geval is, werkt men nog steeds met mensen wat veeleer met een grijze zone inhoudt, waarin het resultaat minder eenduidig juist kan zijn. Hierdoor zal er steeds meer nood zijn aan een degelijk partnership omdat door die grijze zone juist de grenzen tussen beide organisaties minder duidelijk aanwezig zijn. Figuur 10 illustreert dit aan de hand van de curve die er doorheen loopt. Die stelt dat als de klant dieper gaat in HRO, het ook belangrijk is om breder te werk te gaan wil de klant effectief een partnership behouden. Indien men niet verbreedt, zal men - naarmate de tijd vordert - vervallen in een meer geautomatiseerd systeem.
Figuur 10: Eigen bewerking (op basis van Delmotte & Sels, 2005) en Borg (2001))
53
Daarnaast poogde dit onderzoek ook na te gaan of er een verschil was tussen oudere en nieuwere vormen van HRO wat betreft de RFP. De vraag werd gesteld of oudere vormen proactiever te werk gaan dan nieuwere vormen. Zoals blijkt uit figuur negen is dit wel enigszins het geval is. Dit kan deels verklaard worden door de bevestiging die gevonden werd voor onderzoeksvraag vier, maar er moet ook opgemerkt worden dat dit voor de relatie tussen leverancier en klant D niet het geval was. Deze relatie behoort volgens het opzet tot de nieuwere vormen van HRO, maar de vraag kwam hier reeds vanuit de leverancier. Echter moet hier wel bij opgemerkt worden dat er reeds een samenwerkingsverband was tussen beide ondernemingen, namelijk dat leverancier D reeds de loonadministratie deed voor deze klant. Daarenboven is HR BPO voor leverancier D een nieuwe service die wordt aangeboden, waarbij gepoogd wordt om via bestaande klanten hierin meer ervaring en naambekendheid op te doen. Er werd voor onderzoeksvraag vijf geponeerd dat leveranciers van oudere vormen van HRO door middel van de grotere markt reeds meer ervaring hadden met verschillende bedrijfsculturen en via economies of scale, skill en scope garant konden staan voor kwaliteit en betrouwbaarheid. Daarmee zouden deze leveranciers reeds kunnen voldoen aan deze drie van de vijf succescriteria vooropgesteld door Delmotte & Sels (2005). Leverancier D voldoet niet aan deze drie criteria maar eerder aan de overige die stellen dat ervaring met de klant en het vertrouwen tussen beide belangrijk zijn. Aan de hand van de resultaten moet de onderzoeksvraag misschien geherformuleerd worden en stellen dat naarmate de leverancier merkt dat hij aan de hand van deze succescriteria een goede partner kan worden van een potentiële klant, de leverancier zelf het initiatief zal nemen tot een RFP .
Theoretische en praktische implicaties
Theoretische implicaties Op het vlak van de theorie levert deze studie de nodige bijdragen. Tot op heden is er immers zeer weinig onderzoek verricht naar het managen van een outsourcingsrelatie. Voorgaand onderzoek handelt voornamelijk over de voor- en nadelen die gepaard gaan met een outsourcing (Delmotte & Sels, 2005; Belcourt, 2006), het keuzeproces van de goede leverancier (Delmotte & Sels, 2005; Van Engelen, 2005) of het belang van de contracteringsfase (de Bruijn 1999; Gurchiek, 2005). De huidige studie bouwt verder op de idee dat management van de relatie op zijn minst even belangrijk is als het definiëren en creëren van de relatie zelf (Ring & Van de Ven, 1992 ; zoals geciteerd in Delmotte & Sels, 2005). Het gebrek aan kennis over management van outsourcingsrelaties wordt in onderzoek dan ook vaak gezien als één van de belangrijkste oorzaken van mislukking (Cook, 1999; Delmotte & Sels,
54 2005). Er kan dan ook gesteld worden dat de
belangrijkste
bijdrage
van
dit
onderzoek
het
exploreren van de lange termijn relatie en het management ervan is. Deze studie tracht enkele belangrijke kenmerken voor een succesvolle relatie te distilleren uit interviews met managers uit de praktijk. Hieruit is gebleken dat er nood is aan evaluaties op regelmatige tijdstippen en op verschillende niveaus. Daarnaast werd gevonden dat een goede communicatie, naast het behalen van een goed resultaat (KPI en SLA), een belangrijke rol speelt in het winnen van vertrouwen. Tenslotte werd ook het belang van continuïteit aangehaald waarin de tussenpersoon een belangrijke rol speelt. In deze studie werd ook opgemerkt dat het langdurig managen van een relatie verschillend is naargelang men er als organisatie voor kiest om oudere of nieuwere vormen van HRO uit te besteden. Zo is gebleken dat bij oudere vormen het resultaat een belangrijkere rol speelt, mogelijks is dit het geval doordat de oudere vormen minder gericht zijn op gehele processen en omwille van het feit dat hier reeds beter ontwikkelde HRIS bestaan. Daarnaast werd ook aandacht besteed aan het verschil in visie tussen klant en leverancier op de relatie en aan het belang van evaluaties om deze visies op elkaar af te stemmen. Het voornaamste verschil dat gevonden werd, handelt over de minder positieve visie van de klant op de outsourcingsrelatie ten gevolge van de groeiende afhankelijkheid en de beschikbaarheid van alternatieven voor de klant. Bovendien werd onderzocht of er aan satisfactieonderzoek en / of benchmarking wordt gedaan vanuit de praktijk en bleek dat de praktijk de theorie hierin momenteel niet volgt.
Praktische implicaties
Op praktisch vlak biedt dit exploratief onderzoek een bepaalde meerwaarde. Eerst en vooral is het de eerste studie die het management van de uitbestedingsrelatie in de praktijk gedetailleerd bestudeert. Daardoor kan deze studie een eerste benchmark betekenen voor organisaties in bestaande uitbestedingsrelaties. Via de verschillende schema’s is men in de mogelijkheid te leren van elkaar. Ten tweede heeft dit onderzoek een aanzet gegeven naar het opstellen van een onafhankelijk onderzoek naar de satisfactie van de klanten. Dit zou hoogstwaarschijnlijk de kwaliteit van de uitbestedingsrelatie alleen maar ten goede komen, wat in het algemeen belang is van zowel klant als leverancier. Dit moet echter wel nog eerst voldoende onderzocht worden. Tenslotte slaagde dit onderzoek er in om de belangrijkste aspecten van het management van de uitbestedingsrelatie naar voor te brengen. Dit kan zowel klant als leverancier nieuwe inzichten bezorgen in de manier van met elkaar omgaan. Aangezien het gebrek aan kennis over management van uitbestedingsrelaties in onderzoek vaak wordt aanzien als één van de belangrijkste oorzaken van mislukking (Cook, 1999; Delmotte & Sels, 2005), kan een soort leidraad met wat men best wel en niet kan doen, zeker geen kwaad. Daarom worden hier kort nog enkele tips opgesteld die een goed management van de relatie met zich meebrengen. -
Maak gebruik van formele evaluatiemomenten op verschillende niveaus
55 -
Zorg voor duidelijke escalatiemechanismen voor onopgeloste problemen
-
Creëer duidelijkheid over wie aanwezig moet zijn op welke evaluatie en wat de inhoud ervan zal zijn (operationeel vs. strategisch)
-
Baken van in het begin duidelijk af wie welke verantwoordelijkheid heeft
-
Communiceer open en eerlijk met elkaar, ook over fouten
-
Zorg dat niet alleen de beslissers, maar ook de uitvoerders volledig achter het project staan
-
Indien men van tussenpersoon moet veranderen, zorg er dan voor dat dit zeer geleidelijk gebeurt.
-
Bouw een terugtrekkingsstrategie in
Methodologische reflecties In de volgende paragrafen worden een aantal bemerkingen aangaande de methodologie weergegeven.
Steekproef
De steekproef bestond voornamelijk uit bedrijven waartoe beide auteurs makkelijk toegang hadden. Hier kan de vraag gesteld worden naar de representativiteit van de resultaten voor een meer algemene populatie. Uiteraard kan hier de bedenking gemaakt worden of er op die manier geen selectie wordt gedaan aan de hand van bereidwilligheid tot deelname. Er zijn nog altijd drie van de tien gecontacteerde bedrijven die niet wensten in te gaan op het verzoek tot deelname aan dit onderzoek. Dit om aan te tonen dat er blijkbaar toch nog een verschil is qua bereidwilligheid, desondanks het feit dat het onderzoeksthema voor allen even relevant is. Het gebruik van de steekproef, impliceert door middel van zijn specificiteit wel een range restrictie. Bovendien bestond de steekproef aan de kant van de klanten uit een onevenredig aantal grote en kleine bedrijven. Vooraf leek dit geen probleem, maar na analyse van de resultaten was het opvallend dat de outsourcingsopdrachten toch van een andere aard waren bij de kleine onderneming dan bij de twee andere. De omvang van de opdracht kleurt waarschijnlijk de outsourcingsrelatie. Hierdoor werd de vergelijking tussen de klanten wel bemoeilijkt.
56 Procedure Bij de tweede afspraak werd de respondenten gevraagd om aan de hand van hun verklaringen -in samenspraak met de auteurs- een schema op te stellen. Men kan zich hierbij enkele bedenkingen maken. Allereerst werd hen gevraagd om een opgelegde structuur te gebruiken. Men kreeg niet de vrijheid om in alle willekeur een mindmap te maken. Daardoor zou het kunnen dat de schema’s min of meer afwijken van hoe de respondenten de outsourcing in realiteit ervaren. Het leek de auteurs echter beter om aan de hand van een vaste structuur te werken, om de vergelijkbaarheid tussen de schema’s te vergemakkelijken. Dit zou tot een helderder beeld over de gelijkenissen en de verschillen moeten hebben geleid. Een tweede bedenking kan men hebben bij het feit dat de auteurs hielpen bij het opstellen van de schema’s. Dit kan namelijk een vervorming van het reële beeld van de respondent in de hand werken. Niettemin vonden de auteurs het opportuun om mee te helpen bij het opstellen van de schema’s om twee redenen. De respondent hadden namelijk hoegenaamd geen ervaring bij de werking van SLT-schema’s. Hen alleen laten werken zou ten eerste de kwaliteit van de schema’s niet ten goede komen en zou dit ten tweede voor hen zeer tijdsintensief geweest zijn.
Toekomstig onderzoek De bespreking van de resultaten, de methodologie en de implicaties voor theorie en praktijk heeft vanuit dit kwalitatieve en exploratieve onderzoek duidelijk gemaakt dat er een grote nood is aan verder onderzoek hieromtrent, dit zowel vanuit inhoudelijk als vanuit methodologisch oogpunt.
Inhoudelijk Op inhoudelijk vlak kan toekomstig onderzoek gericht zijn op twee zaken, enerzijds op een replicatie van het bestaande onderzoek en anderzijds op een uitbreiding ervan. Het huidige onderzoek onderzocht belangrijke elementen in het managen van een langdurige uitbestedingsrelatie. Volgend onderzoek zou kunnen nagaan of de fasen die voorgesteld werden door beide auteurs weergevonden kunnen worden in andere organisaties die aan oudere vormen van HRO doen. Daarnaast kan verder onderzoek zich ook richten op het effect van breder en dieper outsourcen op de geponeerde fasering van de relatie. Verder onderzoek kan ook de pro’s en contra’s van een onafhankelijk tevredenheidsonderzoek nagaan. Kan dergelijk onderzoek renderen? Hebben klanten vraag naar een benchmarksysteem en kan dit eventueel renderen? Een andere onderzoekspiste kan bestaan uit het verder exploreren van de redenen die een rol spelen in het initiatief tot RFP. Uit dit onderzoek is echter gebleken dat dit niet louter verklaard kan worden door een onderscheid te maken tussen oudere en nieuwere vormen van HRO.
57 Methodologisch Op het vlak van methodologie kunnen er evenzeer enkele voorstellen voor toekomstig onderzoek geformuleerd worden. Vooreerst kan nagegaan worden in hoeverre onderzoek dat werd uitgevoerd met de huidige steekproef kan worden gerepliceerd met andere steekproeven. Men moet immers voorzichtig zijn met het generaliseren naar andere steekproeven toe omwille van de range restrictie die gepaard ging met dit onderzoek. Om problemen met betrekking tot representativiteit te vermijden kan toekomstig onderzoek grotere steekproeven gaan gebruiken. Gezien de resultaten uit dit onderzoek wordt wel aangeraden om het opzet te behouden en eventueel zelf uit te breiden met een onderscheid tussen kleine en grote ondernemingen.
Conclusie Samenvattend kan gesteld worden dat in huidig onderzoek geëxploreerd werd naar de belangrijkste elementen van een langdurige uitbestedingsrelatie. Hierin kwamen evaluatie, vertrouwen, resultaat, communicatie en een goede tussenpersoon aan bod. Dit onderzoek duidde ook reeds mogelijke verschilpunten aan in de visies tussen klant en leverancier. Daarnaast werd ook stilgestaan bij verschillen tussen het managen van de relatie bij oudere en nieuwere vormen van HRO. Hieruit bleek dat bij nieuwere vormen er een sterkere focus lag op het relationele aspect ten opzichte van oudere vormen. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op het nagaan van deze effecten in andere steekproeven en kan ook de voorgestelde fasering van een langdurige relatie exploreren.
58 REFERENTIES
Adler, P. S. (2003). Making the HR outsourcing decision. MIT Sloan Management Review, 45(1), 53– 60. Albertson, D. (2000). Outsourcing shows limited impact for strategic HR. Employee Benefit News, 14(10), 70. Alchian, A. en Demsetz, H. (1972). Production, information costs, and economic organization. American Economic Review, 62, 777-795. Alexander, M. & Young, D. (1996a). Strategic outsourcing. Long Range Planning, 29(1): 116-119. Alexander, M. & Young, D. (1996b). Outsourcing: where’s the value? Long Range Planning, 29(5): 728-730. Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief onderzoek: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Wolters Noordhoff. Babcock, P. (2004). Slicing off pieces of HR. HR Magazine, 49(7), 70–76. Barthelemy, J. (2001). The hidden costs of IT outsourcing. MIT Sloan Management Review, 42(3): 6069. Barthélemy, J. (2003). The seven deadly sins of outsourcing. Academy of management executive, 17, 87-98. Beaman, K. V. (2004). Out of Site: An Inside Look at HR Outsourcing. Austin TX: IHRIM Press. Belcourt, M. (2006) . Outsourcing- the benefits and the risks. Human Resources Management Review, 16, 269-279. Block, P. (2000). Flawless Consulting: A guide to getting your expertise used, second edition, JosseyBass/Pfeifer Publishers, San Francisco Borg, H. (2003). Outsourcing of Human Resources. The Pause Scholarship Foundation, Personnel Management Abroad by University Studies and Experience. Bradach, J. en Eccles, R. (1989). Price, authority and trust: from ideal types to plural forms. Annual review of sociology, 15, 97-118.
59 Bryce, D. J. & Useem, M. (1998). The impact of corporate outsourcing on company value. European Management Journal, 16(6): 635-643. Buyens D., Van Schelstraete S., De Vos A. & Vandenbossche T. (1997). Via het 'toegevoegdewaarde-denken' naar Human Investment Strategie. SD-worx & Vlerick management school rapport. Caliri, G. (2002). Outsourcing- what will happen, and what will happen to you? BMC Software, Inc. Waltham, MA. Cobbaut J. (2001). Outsourcing: Wat moet en kunt u uit handen geven? Human Resource Management, 25(6), pp 7-11. Connor, K.R., Prahalad, C.K. (1996), A resource-based theory of the firm: knowledge versus opportunism, Organization Science, Vol. 7 No.5, pp.477-501. Cook, M. F. (1999). Outsourcing Human Resource Functions. Strategies for Providing Enhanced HR Services at Lower Cost. New York: American Academy Association. Cooke, B. (2004). HR/benefits outsourcing: Updating the conventional thinking. Employee Benefit Plan Review, 58(8), 18–22. D’Aveni, R. en Ravenscraft, D. (1994). Economies of integration versus bureaucracy costs: does vertical integration improve performance? Academy of management journal, 37, 1167- 1206. de Bruijn, J. (1999). Uitbesteding. Alphen aan den Rijn: Samson. Delmotte,
J.,
Sels,
L.
(2005).
HR-outsourcing.
Kans
of
bedreiging?.
Leuven/Brussel:
K.U.Leuven/Federgon. Dess, G.G., Rasheed, A., McLaughlin, K. en Priem, R. (1995). The new corporate architecture. Academy of management executive, 9, 7-20. Domberger, S. (1998). The contracting Organization: a strategies guide to outsourcing. Oxford university Press, Oxford. Dyer, J.H. & Chu, W. (2003). The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance: Empirical evidence from the United States, Japan, and Korea. Organization Science, 14(1), 57-68.
60 Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14(1), 57-74. Elmuti, D., & Kathawala, Y. (2000). The effects of global outsourcing strategies on participants' attitudes and organizational effectiveness. International Journal of Manpower, 21(2), 112–128. Embleton, P. R. & Wright P. C. (1998). A practical guide to successful outsourcing. Empowerment in Organizations, 6(3): 94-106 Erridge, A. (1995). Managing purchasing: sourcing and contracting. Oxford: ButterworthHeinemann. Flick, U. (2003). An introduction to qualitative research. Sage, London. Gambino, A. J. (1980). The make-or-buy decision. National Association of Accountants, New York, 1-128. Gilley, K.M., en Rasheed A. (2000). Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Journal of management, 26, 763-790. Greer, C. R., Youngblood, S. A. & Gray, D. A. (1999). Human resource management outsourcing: the make or buy decision. Academy of Management Executive, 13(3): 85-96. Gurchiek, K. (2005). Record growth: IT. Outsourcing of HR functions. HR Magazine, 50(6), 35–36. Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Boston: Harvard Business Press. Harris, A., Giunipero, L. C. & Hult, G. T. M. (1998). Impact of organizational and contract flexibility on outsourcing contracts. Industrial Marketing Management, 27(5): 373-384. Hendry, J. (1995). Culture, community and networks: The hidden cost of outsourcing. European Management Journal, 13(2), 218-229. Henneman, T. (2005). Measuring the true benefit of human resources outsourcing. Workforce Management, 84(7), 76–77. Jensen, M. en Meckling, W. (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs, and ownership structure. Journal of financial economics, 3, 305-360. Jurison, J. (1995). The role of risk and return in information technology outsourcing decisions. Journal of Information Technology, 10(4): 239-248.
61 Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002). Trends in outsourcing: contrasting USA and Europe. European Management Journal. Personnel Management Abroad by University Studies and Experience, 20(2): 189-198. Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2003). Outsourcing best practice: transformational and transactional considerations. Knowledge and Process Management, 10(1): 60-71. Kern, T. & Willcocks, L. (2002), Exploring relationships in information technology outsourcing: the interaction approach. European Journal of Information Systems, 11(1): 3-19. Kern, T. & Willcocks, L. (2000). Exploring Information Technology Outsourcing Relationships: Theory and Practice. Journal of Strategic Information Systems, 9(4): 321-350 Kern, T. & Willcocks, L. (2002), Exploring relationships in information technology the
outsourcing:
interaction approach. European Journal of Information Systems, 11(1):3- 19.
Klaas, B. S. (2003). Professional Employer Organizations and Their Role in Small and Medium Enterprises: The Impact of HR Outsourcing. Entrepreneurship Theory & Practice, 28(1): 43-61. Klaas, B. S. (2008). Outsourcing and the HR function: an examination of trends and developments within North American firms. The International Journal of Human Resource Management, 19 (8), 1500-1514. Kotabe, M. en Murray, J. (1990). Linking product and process innovations and modes of international sourcing in global competition: a case of foreign multinational firms. Journal of international business studies,3, 383-408. Laabs, J. (2000). Are you ready to outsource staffing. Workforce, 70(4), 56–60. Lacity, M. C. & Hirschheim, R. (1995). Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon. New York: John Wiley & Sons. Lei, D; en Hitt, M. (1995). Strategic restructuring and outsourcing: the effect of mergers and acquisitions and LBO’s on building firm skills an capabilities. Journal of management, 21, 835-859. Lepak, D.P., and Snell, S.A. (1999a), The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development. The Academy of Management Review, 24, 31–48.
62 Lepak, D.P., and Snell, S.A. (1999b), Virtual HR: Strategic Human Resources in the 21st Century. Human Resource Management Review, 8, 215–234. Lepak, D. P., Bartol, K. M. & Erhardt, N. L. (2005). A contingency framework for the delivery of HR practices. Human Resource Management Review, 15(2): 139-159. Levy, D.L. (1995). International Outsourcing and supply chain stability. Journal of international business studies, 26, 343-360. Markides, C. en Berg, N. (1988). Manufacturing offshore is bad business. Harvard Business Review, September-october, 113-120. Martinsons, M. G. (1993). Outsourcing Information Systems: A Strategic Partnership with Risks. Long Range Planning, 26(3): 18-25. Maso, I. (1994). Kwalitatief onderzoek. Meppel, Boom. Mason, S.J., Cole, M.H., Ulrey, B.T., en Yan, L. (2002). Improving electronics manufacturing supply chain agility trough outsourcing. International journal of physical distribution &
logistics
management, 32, 610-620. Meier (1995). The importance of relationship management in establishing succesful interorganizational systems. Journal of strategic information systems, 4 (2), 135-148. Mulherin JH. (1986). Complexity in long term contracts: An analysis of natural gas contractual provisions. Journal of Law, Economics, and Organization, 2,105-1 18. Murray, J.Y. en Kotabe, M. (1999). Sourcing strategies of US service companies: a modified transaction-cost analysis. Strategic Management Journal, 20, 791-809. Oshima, M., Kao, T., & Tower, J. (2005). Achieving post-outsourcing success. Human Resources Planning, 28(2), 7–12. Poppo, L. en Zenger, T. (1998). Testing alternative theories of the firm: transaction cost, knowledge based and measurement explanations for make or buy decisions in information services. Strategic Management Journal, 19, 853-877. Quinn, J.B. (1992). Intelligent enterprise: a knowledge and service based paradigm for industry. New York: Free Press. Quinn, J. B. & Hilmer, F. G. (1994). Strategic outsourcing. Sloan Management Review, 35(4): 43-55.
63 Ring, P. S. & Van de Ven, A. (1992). Structuring cooperative relationships between
organizations.
Strategic Management Journal, 13(7): 483-498. Rison, R. P., & Tower, J. (2005). How to reduce the cost of HR and continue to provide value. Human Resource Planning, 28(1), 14–18. Sanchez, R. en Heene, A. (2004). The new strategic management: organization, competition,
and
competence. Wiley, New York. Scheele, B. & Groeben, N. (1984): Die Heidelberger-Struktur-Legetechnik (SLT). Weinheim: Beltz. Shelanski, H.A. en Klein P. (1995). Empirical research in transaction cost economics: a review and assessment, Journal of law, economics and organization, 11, 335-361. Steiner, K. (1996). Interviews: an introduction to qualitative research interviewing. Thousand
Oaks
(Calif.): Sage. Sung-Choon, K., Morris, S.S., and Snell, S.A. (2007), Relational Archetypes, Organizational Learning, and Value Creation: Extending the Human Resource Architecture. Academy of Management Review, 32, 236–256. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School Press. Ursin B. (2006). Der einfluss unternehmensspezifischer Faktoren auf das outsourcing von HRMFunktionen. Onderzoeksrapport Institut für Strategie und Unternehmensökonomik Universität Zürich. Van Engelen, E.S. (2005). Outsourcing: lokaal kostenbeheer – globale levering. Pearson Education. Wernerfelt, B. 1984. A resource based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2): 171180. Williamson O.E., 1975, Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. A study
in
the economics of internal organization, The Free Press, New York, 1-286. Williamson, O.E. (1979). Transaction-cost economics: the governance of contractual relations. The journal of law and economics, 22, 233-261. Williamson OE. (1996). The mechanisms of governance. New York Oxford University Press.
64 BIJLAGES
Bijlage 1
‘Een onderzoek naar management van HR-outsourcing’ Interview met leverancier:
65
Gegevensfiche 1. Persoonlijk: 1.1. Naam: ………………………………………………………………………………… 1.2. Functie in het bedrijf: ………………………………………………………………... 1.3. Anciënniteit in bedrijf: ……………………………………………………………… 1.4.
in functie: ………………………………………………………………
2. Onderneming, algemeen: 2.1. Naam: ………………………………………………………………………………… 2.2. Hoofdactiviteiten van de onderneming: ……………………………………………… ………………………………………………………………………………………... 2.3. Sinds hoe lang is dit de hoofdactiviteit: ……………………………………………… 2.4. Type klanten waartoe de onderneming zich richt: …………………………………… ………………………………………………………………………………………...
3. Onderneming, outsourcing: 3.1. Voor welke HR-diensten biedt men outsourcing aan: ………………………………. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. 3.2. Maken jullie gebruik van een bedrijfssysteem dat gegevens van al jullie klanten capteert? ……………………………………………………………………………..
66
Interview 1. The Engagement: Werkt uw bedrijf met een standaardaanbod van HR praktijken of gaat men eerder te werk met een bedrijfsspecifieke aanpak en waarom die keuze?
Een klant meldt zich aan met een bepaalde vraag. Hoe komt men vervolgens tot een overeenkomst waarbij het huidige aanbod overeenstemt met de vraag vanuit de klant?
Wordt er binnen het bedrijf gewerkt met voorstudies om na te gaan of de samenwerking een mutuele toegevoegde waarde kan teweegbrengen en wat zijn de belangrijke aspecten hierin?
Vaak gaan klanten met hun vraag naar verschillende leveranciers en ontvangen vervolgens verschillende offertes. Hoe worden die potentiële klanten overtuigd? Cfr: politici en hun overvloedige beloftes in schril contrast met de verwezenlijking ervan
Wordt er met de klanten gesproken over strategisch outsourcing? Waarom wel, waarom niet en hoever kan men gaan in het heroriënteren van de initiële vraag van de klant? En in welke mate is dit de verantwoordelijkheid van de leverancier?
67 2. The wedding: Wordt bij het opstarten van de samenwerking gewerkt volgens vaste procedures? Waarom wel en waarom niet.
Wat is het belang van een goede begeleiding van de implementatie van de samenwerking? In hoeverre is dit de verantwoordelijkheid van de leverancier?
Waarmee wordt best rekening gehouden bij de opstart en wat zijn vaak weerkerende problemen hierbij?
Hoe lang duurt zo een opstart en wanneer kan men spreken van een geslaagde implementatie?
Hoe vaak komt het voor dat men bij de implementatie reeds de samenwerking stopzet en waaraan is dit dan te wijten?
68 3. The marriage: Waarin verschilt het onderhouden van de relatie met het tot stand komen ervan en wat zijn hierbij de belangrijkste aspecten? Waarom is dit verschil er volgens u?
Hoe frequent wordt de relatie geëvalueerd en waarom met dit interval? Hoelang duurt dergelijke evaluatie? Hoe komen deze evaluaties tot stand? Wordt hierbij gewerkt met vaste procedures? Hoe worden deze evaluaties voorbereid? Wie is hierbij betrokken?
Wat komt ter sprake in dergelijke evaluaties? Wat is daarin volgens u noodzakelijk?
Wat zijn de vaakst voorkomende problemen? Hoe kan men het beste omgaan met die verschijnselen?
Hoe wordt er voor opvolging gezorgd van de problematieken besproken in de evaluatie?
Is er volgens u voldoende ruimte voorzien qua onderzoek naar de satisfactie van de klant?
Wat zijn volgens u de belangrijkste factoren van satisfactie en dissatisfactie?
Hoe vaak wordt er gehernegotieerd over het samenwerkingscontract? Hoe komt men van dissatisfactie tot hernegotiatie?
69 4. The divorce: Hoe vaak wordt de samenwerking beëindigd? Wat zijn de redenen hiervoor zowel langs de kant van de klant als van de leverancier?
Hoe wordt de scheiding dan geregeld? Is er sprake van een soort outplacement waarbij een terugtrekkingsplan in actie treedt? Wat is volgens u noodzakelijk in dergelijk plan?
70
‘Een onderzoek naar management van HR-outsourcing’ Interview met klant:
71
Gegevensfiche 1. Persoonlijk: 1.1. Naam: ………………………………………………………………………………… 1.2. Functie in het bedrijf: ………………………………………………………………... 1.3. Anciënniteit in bedrijf: ……………………………………………………………… 1.4.
in functie: ………………………………………………………………
2. Onderneming, algemeen: 2.1. Naam: ………………………………………………………………………………… 2.2. Hoofdactiviteiten van de onderneming: ……………………………………………… ………………………………………………………………………………………... 2.3. Sinds hoe lang is dit de hoofdactiviteit: ……………………………………………… 2.4. Type klanten waartoe de onderneming zich richt: …………………………………… ………………………………………………………………………………………...
3. Onderneming, outsourcing: 3.1. Voor welke HR-diensten maakt men gebruik van outsourcing:………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. 3.2. Hoelang maakt u reeds gebruik van deze outsourcingsdiensten? ...................................................................................................................................................... .............................................................................................................................. 3.3. Hoelang reeds met dezelfde leverancier? ...................................................................................................................................................... ..............................................................................................................................
72
Interview 1. The Engagement: Hoe staat u als klant tegenover een standaardaanbod van HR praktijken versus een bedrijfsspecifieke aanpak en waarom die keuze?
Benaderden jullie zelf de leverancier met een vraag? Of kwam de leverancier met een voorstel tot bij jullie? Hoe werden jullie benaderd of hoe benaderden jullie de leverancier?
Hoe komt u vervolgens tot een overeenkomst waarbij het aanbod van de leveranciers overeenstemt met de vraag?
Wordt er binnen het bedrijf gewerkt met voorstudies om na te gaan of de samenwerking een mutuele toegevoegde waarde kan teweegbrengen en wat zijn de belangrijke aspecten hierin?
Vaak gaan klanten met hun vraag naar verschillende leveranciers en ontvangen vervolgens verschillende offertes. Hoe kan u als potentiële klant overtuigd worden? Cfr: politici en hun overvloedige beloftes in schril contrast met de verwezenlijking ervan
Verlangt u van de leverancier informatie over strategische outsourcing? Waarom wel, waarom niet en in welke mate is dit de verantwoordelijkheid van de leverancier?
73 2. The wedding: Hadden jullie het gevoel dat bij het opstarten van de samenwerking gewerkt werd volgens vaste procedures door de leverancier? Waarom wel en waarom niet.
Wat is het belang van een goede begeleiding van de implementatie van de samenwerking? In hoeverre is dit de verantwoordelijkheid van de leverancier?
Waarmee wordt best rekening gehouden bij de opstart en wat zijn de grootste bronnen van problemen hierbij?
Hoe lang duurde de opstart en wanneer kon men spreken van een geslaagde implementatie?
Zou u reeds bij de implementatie de samenwerking kunnen stopzetten en waaraan zou dit dan te wijten zijn?
74 3. The marriage: Waarin verschilt het onderhouden van de relatie met het tot stand komen ervan en wat zijn hierbij de belangrijkste aspecten? Waarom is dit verschil er volgens u?
Hoe frequent wordt de relatie geëvalueerd en waarom met dit interval? Hoelang duurt dergelijke evaluatie? Hoe komen deze evaluaties tot stand? Wordt hierbij gewerkt met vaste procedures? Hoe worden deze evaluaties voorbereid? Wie is hierbij betrokken?
Wat komt ter sprake in dergelijke evaluaties? Wat is daarin volgens u noodzakelijk?
Wat zijn de vaakst voorkomende problemen? Hoe kan men het beste omgaan met die verschijnselen?
Hoe wordt er voor opvolging gezorgd van de problematieken besproken in de evaluatie?
Is de interne werking op de HR-dienst veel veranderd sinds de invoering van de outsourcing? En zoja, op welke manier dan?
Wat ziet u zelf als de grootste voordelen van de outsourcingsrelatie?
Zijn er ook nadelen t.o.v. vroeger?
Is er volgens u voldoende ruimte voorzien qua onderzoek naar de satisfactie van de klant?
Wat zijn volgens u de belangrijkste factoren van satisfactie en dissatisfactie?
Hoe vaak wordt er gehernegotieerd over het samenwerkingscontract? Hoe komt men van dissatisfactie tot hernegotiatie?
75 4. The divorce: Hoe vaak wordt de samenwerking beëindigd? Wat zijn de redenen hiervoor zowel langs de kant van de klant als van de leverancier?
Hoe wordt de scheiding dan geregeld? Is er sprake van een terugtrekkingsplan dat in actie treedt? Wat is volgens u noodzakelijk in dergelijk plan?
Tot slot: Kunnen de outsourcingstaken in de toekomst nog uitgebreid worden naar andere HRdiensten? Waarom wel, waarom niet?
76 Bijlage 2
INFORMATIEFICHE Afspraak met:
DHR. / Mevr. Functietitel
Inhoud:
Masterproef ‘Een onderzoek naar management van HR-outsourcing’
Met de nadruk op:
Hoe wordt de klant/leverancier-relatie in HR-outsourcing onderhouden? Formeel? Informeel?
Doelstelling:
Kwalitatief onderzoek aan de hand van minimum 8 case-studies. Min. 4 leveranciers en min. 4 klanten ondervragen aan de hand van een semigestructureerd interview.
Uw medewerking? 1. Bent u bereid aan een interview mee te werken? Vertrouwelijke gegevens worden op een discrete wetenschappelijke manier behandeld 2. Bent u bereid een tweede maal af te spreken om onze analyses aan uw werkelijkheid te toetsen? 3. Kunnen wij één van uw klanten/leveranciers contacteren voor medewerking aan deze masterproef?
77
SCHRIFTELIJKE TOELATING Informed Consent
Ondergetekende, (naam) ……………………………………………………… verklaart hierbij vrijwillig deelgenomen te hebben aan dit interview in het kader van wetenschappelijk onderzoek.
Ik heb de inhoud, het doel, en het verloop van dit interview begrepen en weet dat mijn gegevens vertrouwelijk behandeld zullen worden. Ik verklaar mij akkoord voor het gebruik van de bekomen gegevens voor strikt wetenschappelijk onderzoek. Ik geef de toestemming voor opname van dit interview.
Met onderstaande handtekening geef ik mijn schriftelijke toelating voor mijn deelname en de opnames.
Plaats en datum
Handtekening
…………………………………
……………………………………
78 Bijlage 3
Structure Laying Technique (SLT) De Techniek Deze techniek gebruiken wij voor twee redenen: 1. Om meer zekerheid te hebben dat de interpretatie van het interview overeenstemt met uw ideeën 2. Om onze output te standaardiseren. Dit maakt vergelijking tussen case-studies onderling mogelijk Hoe werkt zo’n SLT-meeting? Dit verloopt in twee fases: 1. Uw essentiële verklaringen worden u opnieuw voorgelegd aan de hand van korte zinnen. De bedoeling is dat u nagaat of we die verklaringen voldoende duidelijk en correct hebben weergegeven. Indien nodig mag u die zinnen corrigeren, verwijderen of vervangen. Dit kan u eventueel doen voor onze meeting start. 2. In deze fase vragen wij u om met uw goedgekeurde zinnen een structuur te maken vergelijkbaar met die van een wetenschappelijk model. Deze structuur kan worden gemaakt aan de hand van de SLT-regels op bijgevoegde pagina.
79 SLT-regels = hinderende conditie
-
= bevorderende conditie = half bevorderende, half hinderende conditie
+/-
Precondition
= voorwaarde
= interactie
AND
OR
=
= EN-relatie
= OF-relatie
= is gelijk aan
= superieure categorie
= sub-categorie
= manifestatie
= indicator
80
Bijlage 4 Leverancier A Door de wet op privacy mogen sommige gegevens niet zomaar overgedragen worden naar andere divisies.
De grootte, de verdeling van de markt, eigen sociaal secretariaat, enz.. beinvloeden de business excellence en de ROI.
We moeten voldoen aan ISOcertificaten
Mensen maken het verschil.
Precondition
Eén client is soms verschillende keren klant, terwijl er meer een holistisch systeem zou moeten bestaan.
Indien de vraag van de cliënt niet aan onze manier van werken voldoet, kunnen we die ook weigeren.
De beste prijskwaliteit verhouding bepaalt het binnenhalen van een klant.
Om van contact tot contract te gaan wordt volledig gewerkt via vaste procedures. In die flow worden de stappen en de verantwoordelijkheden aangeduid. A n d
Precondition
Indien de flow goed wordt gevolgd garandeert dit een goede opstart.
Outsourcingsrelatie
Engagement
We zitten samen met overkoepelende sectorfederaties en bevragen zo wat verwacht word. Daarna bekijken we met wat voor een publiek we daar zitten en met welk aanbod we kunnen scoren
We gaan vooral eerst gaan luisteren met de cliënt wat hij mist in de huidige samenwerking en wat hij zou veranderen.
Bepaalde sectoren bieden ons geen garantie op ROI. Met die sectoren werken we dan ook niet samen.
Indien we het niet in huis hebben wordt gekeken waar we toegevoegde waarde kunnen bieden.
Sectoraal is wel belangrijk, aangezien dit de activiteiten net samenbrengt die de verschillende firma’s met elkaar bindt.
Als de vraag van de cliënt wordt geanalyseerd komen we meestal tot de vaststelling dat het een standaardvraag is en dat we de oplossing reeds in huis hebben. Het is een potentieel partnership, dus we zadelen de bedrijven niet op met overbodige services. Dit is schadelijk voor het vertrouwen en de duurzaamheid van de relatie.
Het tijdig beslissen om samen in zee te gaan is belangrijk om een vlotte opstart te garanderen.
De aanpak sectoraal is meer op maat De aanpak op sectoraal niveau primeert t.o.v. die op bedrijfsniveau.
Het hoeft niet sectoraal te zijn. Bij een bedrijf zal men eerder met een gestandaardiseerde aanpak komen.
De mogelijkheid om een volledig geïntegreerd HRpakketendients te kunnen aanbieden.
We moeten onze processen bewaken.
Vanuit onze ervaring kunnen wij aanvoelen waar er nog eventuele toegevoegde waarde zit voor het bedrijf.
Bij een bedrijf zal men eerder met een gestandaardiseerde aanpak komen.
Een gestandaardiseer de manier van werken bevordert de business excellence en zorgt ervoor dat de kwaliteit van onze flows onder controle is.
De opstart is een gedeelde verantwoordelijkheid . De leverancier ondersteunt de cliënt, maar de cliënt heeft ook zijn verplichtingen (bijvoorbeeld: openheid ivm. bedrijfsinformatie).
In de grotere ondernemingen spelen te veel factoren mee om alles standaard te laten verlopen. Er moet ook rekening gehouden worden met bedrijfscao’s.
Bij de evaluaties komt ter sprake hoe de dienstverlening zoals ze wordt aangeboden gepercipieerd wordt. En welke behoeften tot op dat moment niet worden ingevuld
Bij het onderhouden is het vooral belangrijk dat de processen die afgesproken zijn worden nagekomen. Daarna gaan we vooral kijken hoe die cliënt evolueert en welke behoeftes er evt. bijkomen en welke van onze services daar kunnen bij helpen.
Een bedrijf die met zoveel tentakels vasthangt aan één outsourcingsbedrijf kan bij dissatisfactie nog moeilijk bij dat bedrijf weg.
De belangrijkste factor voor een tevreden klant is een goede service.
-
De eerste keer slagen is enorm belangrijk om goed te scoren.
Dankzij de controlepunten in de flow, verloopt de opstartfase vaak zonder noemenswaardige problemen.
Evaluatie gebeurt informeel via networking en cliëntenevents op coninue wijze.
Deze evolutie kan voor een nieuwe opstart binnen het lopend dossier zorgen. Wij gaan hierin echt proactief te werk.
Formele evaluatie gebeurt aan de hand van gestandaardiseerde vragenlijsten welke de perceptie van de klant goed in beeld brengen qua probleemgebieden en toekomstvisie.
ndien het toch tot een scheiding komt zetten we de goede service verder tot en met het einde. Anders is de kans dat de cliënt ooit terugkeert nihil.
A n d
Er is wel geen overdracht van dossiers tussen verschillende sociaal secretariaten
Het is belangrijk dat de relatiebeheerder kort op de bal speelt en steeds gaat kijken hoe alles verloopt. Zo kunnen we vrij snel bij de brand zijn en blussen.
Bij grote firma’s gebeurt zo’n overdracht wel soms gedeeltelijk omdat ze allemaal lid zijn van de unie waar alle gegevens worden verzameld.. en omdat we ook geen vijanden willen maken.
Een klacht is een geschenk waarop kan worden verdergebouwd.
Problemen hebben nogal dikwijls te maken met communicatie.
Betrokken bij de evaluatie is de relatiebeheerder en eventueel de operationeel verantwoordelijke (payrollbeheerder) van de leverancier.
A n d
Business Development beslist of we het product effectief gaan interfacen.
Divorce
Marriage
Oorspronkelijk heerst er wantrouwen bij het personeel, personeelsverantwoordelijke en de directeur.
Gestandaardiseer d werken sluit ook niet uit dat we ook bedrijfsspecifiek werken. De kunst is om in uw standaardaanbod al 80% van de bedrijfsspecifieke gegevens te integreren.
In het segment van kleine ondernemingen is alles standaard
We kijken waarom de cliënt zijn ontslag geeft en kijken we of het probleem nog op te lossen valt.
Precondition
Wedding
Het tot stand komen van de relatie heeft te maken met het parameteriseren van het dossier. Het informatiseren van de informatie, nagaan welke services de klant wil en welke niet.
Vroeger deed Acerta vooral administratie, maar aangezien dit nu voor een groot deel automatisch loopt, focust men zich nu veel meer op consultatie.
Het geïntegreerde aanbod wordt belangrijker en belangrijker.
-
Alles wat we zeggen dat we hebben in een presales proces hebben we ook en het werkt ook.
A n d
-
-
Precondition
Via prospectie worden potentiële klanten benaderd om op zoek te gaan naar potentiële behoeftes bij de klant waarvan hijzelf misschien nog niet op de hoogte is
Het is wel interessant om als cliënt een strategische keuze te maken, alleen stellen we vast dat de klant zich daar niet altijd evengoed van bewust is. Men ziet de taak van het sociaal secretariaat meestal beperkter en houdt er geen rekening mee dat wij ook expertise hebben over alles wat er rond hangt.
Bij zogezegde prijsproblemen ligt er meestal iets anders aan de basis en blijkt de prijs vooral een symptoom van een onderliggende ziekte.
Betrokken bij de evaluatie zijn de algemeen directeur en de HR manager. Het is belangrijk om zowel de beslisser als de rechtstreeks betrokkene erbij te hebben.
Het is vrij uitzonderlijk dat men ontslag geeft uit ontevredenheid.
We maken na zo’n evaluatiegesprek een verslag waarin wordt vermeld wie wat voor zijn rekening zal namen en dan het jaar erop wordt dat nog eens overlopen of de nieuwe maatregel tot voorkomen heeft geleid.
...
A n d
81 Leverancier B Essentieel is het bestaan van een partnership waarin de leverancier verantwoordelijkheid neemt en waar de klant dit toelaat Het succes van een outsourcing ligt in De klant moet het feit dat je maand na maand de outsourcingsminded zijn service verleent waarvoor je bent aangenomen tegen een hoge Precondition gemeten kwaliteit De groei in de sector van de sociaal secretariaten is grotendeels te realiseren door de combinatie met het aanbieden van consultancy
De klant kiest voor een outsourcing voor de ROI. Al duurt het soms enkele jaren alvorens de investering is terugverdiend
Het voortraject bij sociaal secretariaataanbod is korter dan bij verdere vormen van outsourcing
The Engagement A n d
Er wordt voornamelijk gescoord met ondze servicekwaliteit. Daarnaast ook met de prijs en met het totale geïntegreerde Hrbeleid dat aan de klant wordt aangeboden. Ten slotte is de overtuigingskracht van het commercieel apparaat ook belangrijk Er wordt gewerkt met een model rond outsourcing de klant helpt om te beslissen met welke leverancier hij in zee gaat We gaan proactief op zoek naar mogelijk klanten Wij werken met een sterk commercieel apparaat, waarbij alle bedrijven in een 1 op 1 relatie toegewezen zijn aan 1 Account Manager
We zijn opgedeeld in verschillende marktdivisies: extra grote ondernemingen (XGO's), grote ondernemingen (GO's), KMO's, overheid en consulting & competentie divisie (CCD's)
De Account Manager probeert een beeld te krijgen van wat de klant wil en definieert het aanbod
In XGO's en GO's wordt een zeer grondige voorstudie gedaan vóór de offerte wordt aagereikt
Er wordt naar de situatie van de klant gekeken: waar de eventuele problemen en sterktes liggen ; wat de voor-en nadelen voor de klant zijn en hoe we ze over de streep kunnen trekken
Er wordt gewerkt met een externe stuurgroep die de klant (de projectleider) meeneemt in de systematiek om de opvolging van het project te garanderen
Er wordt gewerkt met een interne stuurgroep die samen met alle interne betrokkenen aan tafel gaat zitten
De klant wordt enkel op de hoogte gebracht van de HRoutsourcingsdiensten indien wordt gemerkt dat ze openstaan voor de piste van outsourcing Bij XGO's wordt bedrijfsspecifiek gewerkt ; de Account Bij GO en KMO Manager luistert eerst wordt gewerkt met en stelt zichzelf dan de een vraag hoe hij het best standaardpakket aan de slag kan met die vraag
De ongoing relationship is een zeer intense vorm van samenwerken waar je elkaar constant moet aanvoelen en aanvullen De beloftes die we A doen komen we ook n na. De payroll moet d gewoon juist zijn
Er moet chemie zijn tussen de twee partijen
Via Business Process Reengineering (BPR) kijken we wat de situatie op heden is en hoe ze morgen zal zijn
Precondition
HR Outsourcingsrelatie
Precondition
TheWedding
De leverancier stuurt zijn eigen personeel aan, dit is niet de taak van de klant
+/-
A n d
Belangrijk is om duidelijke deadlines te leggen en ook na te komen Indien een deadline niet kan worden nagekomen moet dit ruim op voorhand gemeld worden om het gehelen proces niet in gevaar te brengen Bij de opstart wordt gewerkt met vaste procedures. Via een goede projectmethodologi e en goede projectleiders kan je aantonen dat je het proces van in het begin onder controle hebt
Implementatie is projectmatig waarbij de methodiek vrij eenvoudig is
Onduidelijkheden over het systeem waarmee men gaat werken, mensen overtuigen in het change aspect waarin hun onderneming terecht komt en afstemming van de lonen en extra-legale voordelen van de werknemers die overstappen van de klant naar de leverancier, zijn de meest voorkomende problemen bij de opstart van een outsourcing
Er kan slechts sprake zijn van een ROI wanneer men mag transformeren en in een situatie komen waarin mensen en uren kunnen worden uitgespaard
Het waarmaken van je beloftes is een voorwaarde
A n d
De klant moet beseffen dat eenmaal het proces uitbesteed is, dat er van hem ook nog management verwacht wordt
Daarna verkeert men zich in een volledige samenwerkingsmodus waar ruimte is voor nieuwe projecten of activiteiten
Vaak is het zo dat de klant toleranter is dan de leverancier als deze iets niet haalt
Indien wij onze beloftes niet zouden kunnen nakomen (het leveren van een goede payroll), zou dit kunnen leiden tot een stopzetting van de samenwerking
rP econdition
-
Het niet opnemen van verantwoordelijkheden door de klant, continue dreiging met gigantische boetes of clausules remt de intentie tot voortzetting vanuit de leverancier Wezenlijke problemen dienen besproken te worden tussen de partners op een hoog niveau
-
The Marriage A n d
De eerste drie maanden na de go-live worden vooral gebruikt om een goed beeld van de samenwerking te vormen en om de acute problemen op te lossen
Informele evaluatie gebeurt dagdagelijks door de doelgroep (werknemers van de klant) Maandelijks gebeurt er productieoverleg waar de operationele WN's samenzitten
- Het werken met een black box - systeem moet in de toekomst mogelijk zijn - Indien de klant de payroll outsourced zou de invulling hoe dit opgeleverd wordt een soort black box moeten worden
Recurrente problemen in het productieoverleg worden behandeld in de stuurgroep
Satisfactieonderzoek kan je niet zomaar loslaten op de klanten, hiervoor is een kapstok nodig. Een voorbeeld daarvan is een net afgelopen project
Precondition
Bij XGO's maakt men vaak gebruik van systemen (software-matig) waar je als leverancier geen invloed op hebt omdat de eigenaars zich bijvoorbeeld in het buitenland bevinden
Er worden afspraken (service level agreements) gemaakt om bijvoorbeeld 80% tot 95% te halen. Indien maar 70% wordt gehaald kan dit tot ontevredenheid leiden en tot schadevergoedingen
Wegens de vele interferenties is het moeilijk om een soort black box-systeem voor payroll te ontwikkelen
Formele evaluatie gebeurt 3maandelijks via een stuurgroep waar met een vaste agenda en vaste vertegenwoordiging gewerkt wordt
Bij een change request kan iets A nieuws tegen een n Evaluatie van de relatie d meerprijs bestaat op drie vlakken: aangeboden worden evaluatie van het takenpakket (delivery), de Opvolging van transformatie waarin het problemen 'huwelijk' zich bevindt en gebeurt door het het relatie-aspect. Hierin opmaken van wordt ook een stand van een issue list en zaken gemaakt ten bijhorende opzichte van de SLA's (KT) verantwoordelijk en t.o.v. het uiteindelijke en en timing doel (LT) Satisfactieonderzoek gebeurt informeel via de stuurgroepen. Formeel worden recent websurveys verstuurd A naar verschillende n klanten d Soms is ons satisfactieonderzoek geïntegreerd in een globaal tevredenheidsonderzoek, georganiseerd vanuit en van bij de klant
TheDivorce
Een terugtrekkingsplan bestaat voornamelijk over onderhandelen over het verder gebruik van de systemen van de leverancier en hoe groot deze licentiekosten zijn
-
A n d
Problemen kunnen opgelost worden door overleg te plegen
Hernegotiatie gebeurt eerder door factoren van buitenuit en snelle veranderingen aan beide kanten dan omwille van ontevredenheid
-
82 Leverancier C Een Bedrijfsproces wordt dmv KPI's bij een externe leverancier gelegd
A n d
Een project heeft een einddatum, een outsourcingsrelatie niet
De outsourcingsrelatie is niet kostenefficiënt op vlak van tijdsintensiviteit, maar door middel van de focus die ze brengt
Als leverancier is het de bedoeling om er een positieve marge aan over te houden en geen uitgeperste citroen te worden
Precondition
Verschillende samenwerkingsverbanden zorgen voor beter passende bedrijfsculturen en dus vlottere samenwerking
Een afgebakend domein zorgt voor efficiëntie en drukt de kosten
Indien je flexibiliteit niet voorziet bij de opstart, dan kom je in de problemen Precondition
Engagement
Met duidelijke KPI’s vergroot je de kansen om de klant binnen te halen
A n d
De vraag van de klant is de uitgangsbasis voor het aanbod
Men moet voldoende groot zijn om met een standaardaanbod te kunnen werken
Een Account Manager trieert de vragen
De complexiteit van de vraag definieert het opstarttraject KMO’s hebben vaak meer praktisch unieke vragen ten opzichte van grote bedrijven die meer een structurele oplossing zoeken Afhankelijk van de grootte en de inhoud, wordt een vraag doorgestuurd naar een local account (provinciaal), een national account of een international account
Belangrijke aspecten in een voorstudie zijn het motief van de klant, de benodigde resources en de bereidheid als leverancier om een oplossing te voorzien Outsourcing komt toch met een bedrijfsspecifieke aanpak als de klant dat nodig heeft
Om problemen te voorkomen moet men duidelijk communiceren over het domein van de leverancier en wie verantwoordelijk is voor wat
Een goed en duidelijk contract waarbij ruimte is voor dagelijkse aanpassingen van de dienstverlening is belangrijk
Omdat je als leverancier vreemd bent aan de klant zul je ook meer inspanningen moeten doen, voornamelijk op het vlak van communicatie Initieel is er altijd sprake van weerstand en emotionaliteit. Dit kan enkel overwonnen worden door tijd, doorzettings-vermogen en een olifantenvel
Bij de opstart maakt men best een oplijsting van de belangrijkste gebeurtenissen Bij een opstart komt men vaak tot het herformuleren van de vraag
Opportunistisch gedrag wordt gereduceerd door opvolging van de top en door contractuele veiligheidsclausules
Een geslaagde implemen-tatie vergt veel tijd en overwinnen van obstakels alsook leren omgaan met elkaar
Wedding
-
De vaakst voorkomende problemen zijn foute verwachtingen en onduidelijke afspraken.
Er wordt binnen een goede samenwerking continu onderhandeld over de prijs A n d
Outsourcing biedt de mogelijkheid tot kostenefficiëntie, kostentransparantie en flexibiliteit
Outsourcingsrelatie
Werken met een vaste kost is geen gezonde manier van samenwerken
Precondition
Marriage A n d
In de opstartfase probeert men zo snel mogelijk elke vraag van de business te beantwoorden, later verschuift de focus dan naar de processen en de optimalisatie ervan
Divorce
Cruciaal is om aan actief project management te doen waarin goede afspraken, overleg en goede communicatie onontbeerlijk zijn om vertrouwen te creëeren Het resultaat is Beide organisaties determinerend voor de moeten operationeel één satisfactie. Communicatie worden, er moet sprake kan echter optreden als zijn van één mediator. gestructureerde aanpak
Flexibiliteit voorzien in het outscourcingscontract is belangrijk
Satisfactie wordt formeel bevraagd op het niveau van de Hiring Manager en via de zesmaandelijkse evaluatie met de directie
Structurele veranderingen aan het contract hoeven enkel bij recurrente problemen Tussen structurele contractswijzigingen is het belangrijk om niet rigide te zijn
Evaluatie gebeurt op verschillende niveaus bij beide organisaties zowel over het heden, verleden en de toekomst Evaluatie van het project moet los kunnen staan van de evaluatie van de betrokken personen
Het is belangrijk om samen met de klant te evolueren en daarbij is er sterke behoefte naar informatieuitwisseling en lange termijn visie
-
Na de opstartfase kan je meer nadenken over de processen en de optimalisatie ervan (via steering comitees)
Satisfactie wordt informeel op peil gehouden door de klantenrelaties voortdurend te onderhouden
De KPI's en hun belang evolueren naarmate de relatie vordert
KPI’s hebben wat tijd nodig om zich te bewijzen. Belangrijk is om heel goed te communiceren over het resultaat
-
Machtsmisbruik wordt beperkt omwille van he feit dat echtscheiding pijnlijk is voor beide kanten: verlies aan expertise versus verlies aan inkomsten
A n d
De klant is een stuk van zijn expertise kwijt en heeft die bij een partner gelegd Activity based costing en opvolging vanuit de top reduceert opportunistisch gedrag
Niet halen KPI's
83 Leverancier D ...
Wanneer van een gewone uitbesteding wordt overgegaan naar BPO wordt er ook gehernegotieerd. BPO is uiteraard duurder.
De kleine bedrijven hebben minder of geen nood aan een bedijfsspecifieke aanpak.
Beloftes worden inderdaad gedaan, er worden acties gedaan waar met prijsreducties gewerkt wordt. Maar het kan niet de bedoeling zijn om als cowboys te werk te gaan.
In de grotere bedrijven moet men de vraag stellen van wat ze zelf nog willen doen en wat niet meer. Naarmate dat bedrijven groter worden zullen deze afspraken beter geregeld moeten worden. Dit gebeurt aan de hand van swimming lanes. Hier bestaat ook een standaardaanbo d voor, maar daar is steeds ruimte voor aanpassingen mogelijk.
Bij ons zijn we hier zeer open over, we gaan geen overdreven, loze beloftes doen.
Ons voordeel is dat alle kennis bij ons zit, het wordt moeilijker voor de klant om naar iemand anders over te stappen. Het is moeilijk voor een klant om terug op te bouwen zonder leverancier. Er is historiekdata die men als organisatie bij een overgang sowieso verliest.
Ook van onze kant kan de samenwerking stopgezet worden. Wanneer we merken dat de klant zich niet aan de wet houdt en bijvoorbeeld consequent aan zwartwerk doet. Daar doen we niet aan mee, want wij zijn een erkend soc.secr. Ook indien men zich consequent niet aan de afspraken houdt en altijd te laat info doorgeeft. Of niet betalen (nog de grootste), of faillissement.
A n d
We beginnen al op voorhand, van voor het contract officieel getekend is, met het uitwerken van de operationalisatie. Er is vertrouwen, zeker omdat men meestal reeds klant is alvorens ze in het BPOverhaal meestappen. Indien we het nog niet standaard hebben liggen, gaan we daar zeer open in te werk
Implementatie gaat over het algemeen sneller bij kleine bedrijven dan bij grote bedrijven.
Wedding
A n d
Bij het tot stand komen moet je u als leverancier nog bewijzen en is er nog weinig vertrouwen Bij het tot stand komen stelt de klant zich volgende vragen: Ben je bekwaam genoeg? Kun je wat je beloofd? Werken de uitgestippelde swimming lanes wel? Het is niet zo erg om een foutje te maken bij de opstart. Dat wordt je vergeven, zolang je het probleempje de snel onder controle krijgt en daar open over communiceert. Indien niet, dan heb je pas problemen.
Een goede implementatie is cruciaal. Bij een klant waarbij de opstart niet goed is, blijven er veel langer problemen. Heel heldere en duidelijk operationele afspraken maken zijn zeer belangrijk. Contractueel alles tot in de puntjes vastleggen is zeer moeilijk en ook minder noodzakelijk. Zo’n contract is ook nog moeilijk managable. Daarenboven kan dat bij wetswijzigingen ook nog voor problemen zorgen.
Let op dat je ook de zeer specifieke info uit de hoofden van de personeelsleden weet te distilleren. Dit kan enkel door zeer goede communicatie
Vaak wordt er teveel de nadruk gelegd op KPI’s die moeten gehaald worden en dat contractueel vastegelegd wordt. Wij willen er toe komen dat dit een gedeelde verantwoordelijkheid is.
Dan gaan we samen met de klant dergelijke swimming lanes ontwikkelen. Die we later dan abstraheren van het bedijfsspecifieke naar een bredere toepasbaarheid.
Duidelijkheid scheppen bij alle werknemers over onze verantwoordelijkhede n als leverancier is zeer belangrijk. Dit gaat over de breedte van outsourcing. Wij sturen voor de opstart een brief naar alle werknemers voor welke services wij vanaf de aangegeven datum verantwoordelijk zijn. En met welke vragen men bij ons terecht kan, en met welke men niet bij ons terecht kan.
Binnen BPO ga je dan heel veel te weten komen van de klant, informatie die de klant niet meer heeft, hij kan voor een stukje zijn ziel verliezen.
A n d
Bij toepassing van C.a.o. 32bis (waarbij er WN’s van hen worden overgenomen), kan de implementatie sneller gaan. Men kan kiezen om eerst gewoon over te nemen, en pas nadien veranderingen te gaan doorvoeren. Na een of meer testen volgt een meeting waarin het einde van het implementatieproject aangekondigt wordt en komt men in operationele modus. Een KPI is een middel om beter samen te gaan werken in plaats van een middel om boetes toe te kennen.
Marriage
A n d
Bij het onderhouden van de relatie moet er gemanaged worden. Je moet de kwaliteit doorheen de relatie kunnen blijven leveren.
De manier van evalueren is afhankelijk van de grootte van het bedrijf.
Heel goed communiceren over je dienstverlening als leverancier is cruciaal. Nog meer bij een BPO dan in een andere samenwerking.
Bij bedrijven met 20 à 50 WN’s is het gemiddelde aantal evaluaties 2. Bij grote bedrijven zijn er meetings die per maand, per kwartaal, en per jaar plaatsvinden.
Evaluatie per maand : eerder operationeel ; open agenda met issue list ; ad hoc (indien er geen problemen zijn, vindt de evaluatie soms in onderling overleg niet plaats) Binnen BPO is het belangrijk om altijd maandelijks operationeel af te spreken.
Evaluatie per kwartaal: eerder tactisch ; bij wederkerende operationele problemen wordt dit hier besproken, het gaat dan vooral over het al dan niet halen van KPI’s ; evaluatie is met de dossierbeheerder
Men kan het best heel open omgaan met fouten en ze direct communiceren naar de klant. Ze heel duidelijk toegeven en niet proberen te verdoezelen.
Weerkerende problemen kunnen enkel vermeden worden door zeer goede communicatie
In die evaluaties toont men best nog regelmatig de intentie dat het een BPO-relatie is en dat ze gerust nóg dingen mogen afgeven. Dit heeft betrekking op de diepte van outsourcing. Dit ook om te werken aan het vertrouwen en te tonen dat men niet constant de portefeuille hoeft open te trekken.
Er is bij elk bedrijf minimum 1 evaluatie per jaar.
Evaluatie per jaar: eerder strategisch ; eerder informeel en met open agenda, over de toekomst van hr, over de visie van beide bedrijven, over het onderhouden van de relatie ; indien de relatie slecht gaat, gaat het er harder aan toe en wordt er druk uitgeoefend ; evaluatie is langs beide kanten met iemand van de directie
A n d
Vaak gaan we ook zelf op zoek naar klanten.
Interactie op 3 niveaus: management van het operationele, het commerciële (relatie) en het contractuele. Bij ons ligt de nadruk sterk op het relationele en veel minder op het contractuele.
Outsourcingsrelatie
Engagement De aanpak is eigenlijk afhankelijk van het type bedrijf.
A n d
3 manieren voor outsourcing afhankelijk van breedte en diepte: klassiek, in-house en BPO
A n d
De triggers vandaag de dag zijn dat er problemen zijn met de manier waarop de huidige activiteiten lopen (intern of bij externe partner) of er wordt van bovenaf besloten om aan outsourcing te doen. Het voordeel van outsourcing is net dat je als leverancier de klant kan bevrijden van taken die niet tot de kern van zijn activiteiten behoort, mogelijks zelfs tegen een goedkopere prijs dan dat hij het momenteel zelf doet. Op die manier bevrijdt je de klant van 60% werklast die hij kan investeren in de belangrijkere taken zoals management en strategie.
Kleine problemen communicatiestoornissen wel soms.
door ontstaan
-
Divorce
Er wordt eenmaal per jaar een satisfactievragenlijst doorgestuurd. Zowel naar wn’s en wg. Binnen BPO doen we dit toch, binnen soc.secr wss niet naar alle klanten. Maar ook daarom zijn de evaluatiegesprekken. Informeel peilen we natuurlijk aan de telefoon enzo veel naar dergelijke zaken. Die vragenlijst is met een schaal 1 tot 5. Het is vooral het luikje ‘zijn er problemen’ en ‘zijn er opportuniteiten’, die goed worden gelezen. Er is geen zo’n onderzoek zoals bij testaankoop dikwijls gebeurt ivm de tevredenheid van de klant. Naar benchmarks toe is er waarschijnlijk wel behoefte aan een degelijk satisfactieonderzoek. Omdat er binnen HR nog zo weinig te benchmarken en te meten valt.
Er bestaan ook escalatiemechanismen: indien iets niet binnen de afgesproken termijn kan worden opgelost stijgt het probleem van niveau en gaat het naar de tactische meeting, enz.
...
Bij ontevredenheid: RFI (request for information), daar springen alle leveranciers op. Dan vraagt iemand van ons van bovenhand of wij nog mogen meedoen. Zoja, dan gaan we er weer voor om het nieuwe contract binnen te halen. Door te beloven om een ander team te zetten, of door het op een andere manier aan te pakken. Met de nodige excuses. Zoniet, kunnen we op een blacklist terecht komen (meestal bij heel serieuze fouten). Er is de wettelijke verplichting om de payroll te doen tot het einde van het contract. Daarnaast voelen wij ons ethisch verplicht om de werknemers zelf altijd de nodige info te bezorgen. Zelfs jaren later. Bij ons, erkende sociaal secretariaten, is dat de regel. Meestal is dit een vlotte overgang. Echt vechtscheidingen heb ik nog niet meegemaakt.
De verwachtingen waren soms heel hoog en men verwacht dat we vanuit BPO ál hun werk gingen doen. Dit is natuurlijk een illusie en kan voor ontgoochelingen zorgen. Dit werkt satisfactie niet in de hand.
We proberen dit ook goed af te handelen indien men ons om andere redenen dan ontevredenheid verlaat. In functie van later misschien, dat men terugkeert.
WN’s van de klant hun satisfactie bepaalt satisfactie WG aangezien zij geconfronteerd worden met de nieuwe dienstlevering
Achterhouden of verdoezelen van problemen zorgt voor onherstelbare schade.
De opvolging van de problemen gebeurt via de issue list. Dit is een formeel instrument.
Wanneer met niet tevreden is over de relatie, of wanneer het contract afloopt, volgt er een nieuw gesprek dat polst naar de ruimte voor hernegotiatie.
2 à 3 maanden na de opstart wordt bij BPO grondig gesproken over hun satisfactie. Wat moet er nog gebeuren? Hebben ze wel alles afgegeven? Of kunnen ze nog iets afgeven die binnen de grenzen van het contract valt? Hier informeren we hen ook waaraan ze misschien nog kunnen denken. Deze informele babbel creëert vertrouwen.
Doordat de aandacht wat verslapt zijn er soms kleine problemen. Een andere moeilijkheid is om de relatie constant op eenzelfde hoog niveau te houden. Als een dossierbeheerder vertrekt moet dit perfect opgevangen worden. Dit is een moeilijkheid, maar zeker niet onmogelijk.
-
Er wordt ook soms door internationale klanten beslist dat iedereen (ook de lokale afdelingen) met één bepaalde leverancier in zee moeten. Deze kan soms na zelfs een korte periode terugkeren, met hun internationale partner mee, zodat wij kunnen leveren in onderaanneming van die internationale partner.
84 Klant A We kozen voor uitbesteding omdat het moeilijk werd om alles zelf op te volgen en om de eigen systemen aan te passen aan de vernieuwingen binnen de wetgeving. Alles werd ingewikkelder. Programmatie en opvolging van de systemen werden ingewikkelder.
Engagement
Er waren geen meerdere kandidaten. Nu zou je uiteraard meerdere sociale secretariaten contacteren ; vraag en aanbod vergelijken en kijken wat het beste is.
Wij hebben vermoedelijk zelf de leverancier benaderd. Wegens historische redenen hebben we hen hiervoor gecontacteerd.
Door de eigen specifieke regels en programma’s, kan een standaardaanbod van de leverancier niet voldoen. Wij moeten bedrijfsspecifiek worden aangepakt.
Hun prijs is een belangrijk overtuigingsmid del. Er is een basisprijs. Maar wat ook belangrijk is, is de prijs die er voor alle extra zaken bijkomt (zoals bijv. voor juridisch advies).
Ik zou nu te werk gaan met voorstudies en verschillende sociaal secretariaten contacteren. Ik zou zeggen wat wij wensen en hen daaruit vragen om een aanbod te doen. Cruciaal is de technische kant, want ieder sociaal secretariaat kan werken met de sociale wetgeving aangezien het hun core business is. Technisch moeten we heel goed ondersteund worden.
persoonlijk denk ik dat het dan toch nog altijd de moeite loont om de brutto-netto berekeningen aan een sociaal secretariaat over te laten. Dit is een echt technische bedoeningen met verminderingen en overheidsaangiftes die gedaan moeten worden. Wij zijn echter hiervoor te complex om dit zelf te doen.
Wij staan zeker open voor voorstellen. We zijn daarom niet zelf actief op zoek naar een ander sociaal secretariaat, maar het is wel belangrijk om voeling te houden met de markt.
Outsourcingsrelatie Er gebeurt best een hele goeie grondige analyse voor er wordt gestart met het implementeren. Men moet een begrip hebben van wat wij wensen. Er waren heel wat vergaderingen om te kijken A hoe onze systemen in de n van de d loonmotor leverancier kon worden ingebouwd. Kan de leverancier zijn programma’s afstemmen en aanpassen aan die specificiteit van ons? De technische kant is het belangrijkste.
Op het vlak van kwaliteit worden de deadlines wel altijd gehaald en door de complexiteit van ons systeem kunnen wijzelf waarschijnlijk niet dezelfde kwaliteitsnormen halen zoals zij dat doen.
Een sociaal secretariaat moet doen wat ze moeten doen en het moet juist zijn, maar dat is niet altijd zo, maar dit heeft ook te maken met complexiteit van de klant.
De opstart duurde ongeveer een jaar en men kan spreken van een geslaagde loonadministratie eens er een loonrun geweest is die voor 95% goed verliep.
A n d
Precondition
Wedding De leverancier moet met zijn ervaring de opstart leiden, maar als er zaken zijn waarvan de klant vindt dat ze niet goed lopen, moet de klant kunnen ingrijpen. De leverancier staat daarvoor open.
Bij de opstart werkte de leverancier met vaste procedures.
Een goede begeleiding van de implementatie moet van beide kanten komen. Het is een gedeelde verantwoordelij kheid, aangezien er informatie van beide kanten moet komen. Bij het tot stand komen van de relatie moet er van beide kanten goed gecommuniceer d worden om alles perfect te laten verlopen.
-
Marriage De opstart is relatief vlot verlopen. Er is wel veel tijd over gegaan en er zijn bloed, zweet en tranen aan te pas gekomen.
A n d
Op het moment van invoering wordt de headcount gereduceerd en kan er tijdswinst geboekt worden. Daarnaast is vooral de techniciteit van de handelingen en het opvolgen van de veranderingen die verlegd wordt naar de leverancier. Dit is nog nauwelijks zelf bij te houden en zorgt dus ook voor extra tijdswinst. Voor de mensen van de personeelsdienst is er niet zoveel veranderd, sowieso als er wijzigingen zijn in de dossiers moet dat ook nog opgevolgd worden. Het grootste verschil ligt waarschijnlijk in het beheer van het informaticasysteem. Daarnaast is er ook een grote tijdswinst.
De dossierbeheerder doet goed zijn werk en kent onze regels zeer goed.
A n d
Daarnaast is een goede contacpersoon/ dossierbeheerder zeer cruciaal. Die persoon moet kunnen luisteren naar je problemen en echt meedenken. Er moet vertrouwen zijn in die persoon, een goede communicatie en hij/ zij moet de nodige bedrijfskennis beheren.
De belangrijkste zaken zijn de techniciteit en interne communicatie die zij hebben. De grootste problemen zijn er met het technische..Onz e indruk is dat zij in hun loonmotor de zaken soms onnodig complex maken. Men maakt linken in hun systeem die niet nodig zijn. De leverancier heeft schrik om aan zijn eigen systeem iets te veranderen door de complexiteit. Hun loonmotor voor al hun klanten zit complex in elkaar. Het is een oud en ongebruiksvriende lijk programma. Wij werken ook met hun loonmotor, vandaar dat wij daar meer weet van hebben dan andere klanten normaal.
Daarnaast is het heel belangrijk wat de service is die men kan leveren. Belangrijk is ook om te gaan luisteren bij referentieklanten hoe tevreden die zijn van het sociaal secretariaat in kwestie. De bestaande klanten hun mening is zeer waardevol en meestal ook correcter dan die van de sociaal secretariaten.
Hun interne communicatie kan ook beter. Want het duurt soms lang alvorens info bij hen tot bij de juiste persoon raakt. Het opvolgen en doorvoeren van veranderingen in de regelen wetgeving is de verantwoordelijkh eid van de leverancier, maar wij volgen dit ook op en geven dit ook aan op de momenten dat we met de leverancier samenzitten
Het is belangrijk om de relatie te onderhouden. Het is belangrijk dat dit niet alleen informeel gebeurd, maar ook op een iets hoger niveau formeel gebeurd. Dit is een heel goed systeem en loopt vlot. Er is maandelijks een issue meeting met de leverancier. In de issue meeting is er een lijst met problemen die kan worden aangevuld en die wordt maandelijks overlopen. Indien een probleem is opgelost verdwijnt het van de lijst. Deze lijst is bij de opstart opgemaakt. In de issue meeting zetelen voor de leverancier de dossierbeheerder en de account manager. Heel af en toe ook hun kantoordirecteur. Voor de klant zijn dit de manager payroll en de sapverantwoordelijke.
-
Divorce
Eenmaal opgestart moet de relatie worden onderhouden. Tussentijdse problemen moeten worden getraceerd en opgevolgd.
De evaluatie moet op frequente basis gebeuren omdat er anders zaken niet meer of te laat gaan worden aangepakt. We willen niet dat problemen aanslepen. Er worden natuurlijk ook problemen opgelost buiten die issue meeting, maar in die meeting wordt alles opgevolgd en wordt de evolutie bekeken. Indien er al een contract getekend is, is dat eigenlijk praktisch niet meer mogelijk om de samenwerking nog voor de implementatie stop te zetten.
Indien zij beginnen met veel fouten te maken of deadlines niet meer halen. Dat zijn eigenlijk cruciale zaken. Er kan altijd wel iets gebeuren, maar als dit begint fundamenteel te worden dan is dit problematisch. Het is eigenlijk hun core business!
Jaarlijks is er een evaluatie met de directie van de leverancier. Om op globaal niveau bijv. ook even de minpunten te bekijken. Wat loopt goed en wat kan beter.. Vorig jaar werd op de jaarlijkse evaluatie bijvoorbeeld aangehaald dat ze wat achterlopen op vlak van de nieuwe wetgeving en een nieuwe implementatie. Dit zijn trouwens twee minpunten die ze al dikwijls gehoord hebben. En ze willen er wel aan werken. Headcount jaarlijkse evaluatie: bestaat bij de klant uit de manager payroll, de sap-man en de manager industriële relaties
Satisfactieonderzoe k gebeurt zowel in die jaarlijkse meeting alsook op elk moment dat er wordt samengezeten
Echter is eer geen sprake van een echt formeel systeem dat de satisfactie onderzoekt. Zelf hebben wij daar ook de nood niet toe om dit elke maand te doen, maar het zou misschien wel handig zijn dat dit jaarlijks formeel kan gedaan worden en dat eventuele evoluties kunnen waargenomen worden en opgevolgd worden in de tijd.
Mijn ervaring is dat er heel weinig mensen 100% tevreden zijn van hun sociaal secretariaat. Maar écht zaken van onze kant die direct zouden kunnen leiden tot een scheiding zijn er niet.
Als er een scheiding zou zijn, dan zouden we alles eerst opnieuw zelf in huis nemen. Op die manier kan de afhankelijkheid van een nieuw sociaal secretariaat toch beperkt worden.
De leverancier carte blanche geven en er zelf niet meer naar omkijken doen we niet, zoveel vertrouwen is er dan misschien ook niet.
Een soort black box is natuurlijk het ideale. Het is een nadeel omdat we niet plotsklaps kunnen veranderen van sociaal secretariaat, wegens de technische kennis die de leverancier nu van ons in bezit heeft. Het probleem is dat je het niet zelf meer in de hand hebt, je wordt afhankelijk. Zelfs voor een kleine verandering duurt het soms langer. Daarenboven kunnen we ook op korte termijn niet meer zeggen van we veranderen van sociaal secretariaat.
De expertise staat bij ons op papier, maar dat zou bij ons nog moeten geïmplementeerd worden in sap. Als we al zouden veranderen, nemen we sowieso eerst alles weer inhouse alvorens met een nieuw soc. secretariaat in zee te gaan.
Vroeger hadden we nog ons eigen rekenregels nog bij ons en deed de leverancier enkel de bruto-netto berekening. Sinds 2002 doen zij bijna alles en beheren zij onze rekenregels in hun systemen.
Er zijn al wat zaken veranderd sinds 1996. Er zijn periodes geweest dat de leverancier enkel de bruto-netto berekeningen deed. Nu doen zij bijna alles van payroll. Maar dat is niet zo evident. Er zijn nog dagelijks zaken dat wij ontdekken die niet volledig lopen zoals we wensen. Er is een continue proces van opvolging vereist. Als dit nodig is, dan zal een contractswijziging wel gebeuren, maar daar staat niet echt een tijdstip op. Nu gebeurt dit jaarlijks via een indexatie van de prijs, maar inhoudelijk wordt er niet veel meer aan veranderd. Eventuele evoluties bij klant en leverancier kunnen er wel voor zorgen dat er moet gehernegotieerd worden Vanuit commercieel oogpunt is het aan hen om ons te vertellen wat ze nog te bieden hebben. Pas daarna kunnen wij beslissen of we er al dan niet gebruik van maken. Voorlopig denk ik niet dat wij BPO zouden gebruiken. We hebben geen nood aan dergelijke uitbestedingen
Indien we zouden veranderen zou onze grootste zorg zijn dat het andere sociaal secretariaat de techniciteit niet aankan.
Sinds men is veranderd van systeem heeft men alle rekenregels naar de leverancier overgebracht. Sindsdien berekent die alles. Nu zijn wij zeer afhankelijk van de leverancier. Daarom gaan wij niet zo snel veranderen van sociaal secretariaat. Anders moeten alle rekenregels weer opnieuw doen en uitleggen aan het nieuwe sociaal secretariaat hoe het allemaal moet berekend worden.
-
85 Klant C
We waren op zoek naar een echt partnership met toegevoegde waarde langs beide kanten.
Wij wilden een leverancier die voor een bedrijfsspecifieke aanpak koos. Onze processen moesten integraal worden overgenomen.
Een groot voordeel voor de leverancier in een outsourcingsproject zoals dit, is de flexibiliteit die het met zich meebrengt: bij veel werk komen er veel medewerkers van de leverancier, bij weinig werk zijn er bijna geen medewerkers
Qua kwaliteit is er niet echt een verschil met vroeger
Engagement
Voor de medewerkers die bij het begin van de outsourcing getransfereerd werden naar de leverancier, staken emoties soms de kop op
Wedding We namen zelf contact op met de mogelijke providers
A n d
A n d
Via dialogen komen we stelselmatig tot een contract. Er wordt telkens meer en meer info uitgeleverd
Grootste problemen bij opstart waren de verwachtingen bij onze hiring managers. Men dacht dat de leverancier door hun kennis van de arbeidsmarkt heel snel nieuwe mensen ging kunnen binnenhalen. Op de verzadigde ingenieursmarkt is dat uiteraard niet het geval.
In de tweede ronde deden 3 leveranciers een detailvoorstel De implementatie van de samenwerking is een wederzijdse verantwoordelijkheid
Aan de hand van enkele gesprekken kiezen we met wie het klikt en wie niet.
Het contract werd opgesteld met als basis de rekruteringscijfers van de laatste jaren en op basis van de strategic resource planning die het bedrijf aanmaakt.
Bij het uitwerken van het contract is vastgelegd welke procedures we gingen toepassen en welke processen we gingen volgen. In het begin is het zoeken naar de goeie weg
De leverancier is ook aangesteld om onze processen te optimaliseren
Deze leverancier ging het verst in een echt partnership. Andere ware louter bodyshopping. Deze leverancier wou verst afwijken van bodyshopping en wou daarin ook onze processen overnemen en suggesties doen naar verbetering van onze processen.
A n d
Wij waren als klant overtuigd om aan outsourcing te doen wegens de flexibiliteit die de leverancier ons kon/wou bieden. Daarnaast was het meedenken en optimaliseren van processen een pluspunt. En omdat onze leverancier een grote speler was met een veel beter zicht op de arbeidsmarkt
Bij het tot stand komen van de relatie ligt de focus op het nastreven van operationele excellentie. Misverstanden en kleine mislukkingen dienen te worden opgelost
Wij vragen enkel advies aan de leverancier op strategisch vlak. Maar ze hebben geen formele strategische rol De leverancier maakt vooral een goede selectie van de kandidaten die we al hebben en niet zozeer het op zoek gaan naar kandidaten. Employer branding is nog steeds een verantwoordelijkheid van ons
-
Medewerkers van de leverancier acteren naar buiten toe als medewerkers van ons(vb. op jobbeurzen) De leverancier gaat gratis op zoek naar een medewerker indien blijkt dat diegene die ze hebben aangebracht niet voldoet. Dit werd contractueel vastgelegd In het contract staat dat we extra diensten kunnen bestellen tegen bepaalde vastgelegde tarieven afhankelijk van de inhoud
Een vroegtijdige stopzetting van de samenwerking (voor de implementatie) kan enkel mogelijk zijn als één van beide, of beide, niet met het volle engagement vertrokken is. Als je aan dergelijke samenwerking begint is het geven en nemen. Men moet daar begripsvol mee omgaan en leven naar de geest van het contract
De leverancier kent de context niet altijd even goed, maar dat komt wel met de tijd natuurlijk
Het heeft een jaar geduurd alvorens we met een stabiel team van medewerkers van de leverancier zaten
A n d
Vertrouwen is nummer 1. Zolang je hierin kan werken, kan je je partnership verder uitbouwen
Alle oorspronkelijke medewerkers op onze dienst werden binnen het eerste jaar vervangen door nieuwe mederwerkers van de leverancier. Met uitzondering van 1 iemand die vooral administratieve taken verricht. Die vervangingen waren niet bewust. De medewerkers kozen binnen de leverancier gewoon voor een andere weg. Oorzaak waren de nieuwe opportuniteiten binnen de leverancier, maar soms ook de emoties die met de verandering gepaard gingen
Precondition
Er werden geen voorstudies gemaakt van de mogelijke leveranciers omdat de markt van uitbestedingsbedrijven zeer klein is, iedereen kent iedereen
Het is inderdaad ook moeilijker om van elkaar te scheiden omdat door dit partnership je zeer afhankelijk wordt van de leverancier en dat maakt het moeilijker om uit elkaar te gaan, maar niet onmogelijk
Outsourcingsrelatie +/-
Bij het tot stand komen van de relatie ligt de focus op het nastreven van operatioinele excellentie. Misverstanden en kleine mislukkingen dienen te worden opgelost Bij de opstart werd een projectmanager aangesteld. Dit vooral om de acute problemen en kinderziektes weg te werken
De meest voorkomende problemen of de belangrijkste zijn communicatie of misverstanden
A
n d
Nu wordt het contract na drie jaar helemaal herzien. Onder andere om met die huidige hiring freeze te kunnen omgaan en om zowel ons als hen daarin in te dekken. Deze contractvernieuwing gebeurt samen. Ook een stuk van de employer branding zal daarin opgenomen worden
Precondition
Na 1 jaar kwam er een andere projectmanager die de focus meer op het operationele legde. De andere werd vervangen om de problemen waarmee de opstart gepaard ging te kunnen vergeten en vergeven
A n d
-
Divorce
Bij het onderhouden van de relatie wordt fundamenteler met elkaar samengewerkt: het vertrouwen is er, men kent elkaar en we kunnen naar vernieuwing gaan kijken Het is eigenlijk meer een partnership en dus staat vertrouwen centraal en als er iets is wordt dit wel direct aangekaart
-
A n d
+
vs.
Wij vragen enkel advies aan de leverancier op strategisch vlak. Maar ze hebben geen formele strategische rol De leverancier gaat gratis op zoek naar een medewerker indien blijkt dat diegene die ze hebben aangebracht niet voldoet. Dit werd contractueel vastgelegd Wij waren als klant overtuigd om aan outsourcing te doen wegens de flexibiliteit die de leverancier ons kon/wou bieden. Daarnaast was het meedenken en optimaliseren van processen een pluspunt. En omdat onze leverancier een grote speler was met een veel beter zicht op de arbeidsmarkt
De belangrijkste verandering is dat de out-of-scope-taken niet meer kunnen overgedragen worden. Vroeger was het iets flexibeler werken, maar nu moet je regelmatig eens terugwijzen naar het contract om te verduidelijken wat de taken van de leverancier zijn en wat niet Ook al zijn er strikt opgedeelde verantwoordelijkheden, er is ook altijd een grijze zone. Bepaalde zaken waarvoor de leverancier verantwoordelijk is, worden beïnvloedt door zaken waarvoor de klant verantwoordelijk is. (Bijvoorbeeld: invullen vacatures vs employer branding) Je kan elkaar wel helpen natuurlijk om zo jezelf te helpen in het verwezenlijken van je doelen Het annuleren van personeelsaanvragen is ook een nadeel. De leverancier wordt betaald per aanwerving, blijkt echter dat na een periode deze vacature niet echt meer ingevuld moet worden, dan moet je nu annulatiekosten betalen
+/-
Satisfactieonderzoek dat wij zelf doen vanuit HR, is een klantentevredenheidsmeting waarin wij onze klanten (interne managers) vragen in hoeverre zij tevreden zijn met ons HR beleid Vanuit de leverancier hebben wij nog geen echt satisfactieonderzoek ontvangen
Er is geen speciale nooduitgang voorzien en dat is ook niet nodig de dag van vandaag Op het moment dat het vertrouwen weg is, is het beter om te stoppen. Maar je doet er alles aan om dit te voorkomen
Marriage
De foute verwachtingen werden weggeveegd door veel te communiceren met de leverancier en met onze interne hiring managers
A n d
Over de misverstanden moet men constant met elkaar communiceren om ze op te lossen. Ook naar onze Business Unit toe moeten wij heel duidelijk communiceren tot waar de activiteiten van de leverancier gaan en wat dan weer puur onze verantwoordelijkheid is
Informeel wordt er de relatie dagelijks besproken en geëvalueerd Face to face zijn er elk half jaar evaluatiemomenten met de hiring managers. Dit om te weten hoe zij de samenwerking ervaren
De huidige hiring freeze veroorzaakt door de economische crisis - heeft een enorme impact op de werking van de klant Bij tijden met weinig activiteit kunnen de werknemers van de leverancier naar een ander bedrijf gestuurd worden. Als alternatief geven we ze extra taken tegen betaling, ook om te vermijden dat al hun werknemers plots uit ons bedrijf verdwenen zijn Inwerken in de Business neemt minstens een jaar in beslag. Bij een hiring freeze is het dus als klant cruciaal om er voor te zorgen dat de leverancier niet al zijn medewerkers terugtrekt We vangen de hiring freeze op met extra opdrachten: wervingsbestand optimaliseren en aanvullen ; opleidingen geven ; …
+/Dit is een heel toffe samenwerking, wij kennen mekaar door en door en er wordt niet echt heel formeel genoteerd, soms worden wel een paar actiepunten via mail uitgewisseld. Zolang alles goed loopt heb je daar de nood niet toe, maar in principe zou dit meer moeten gebeuren
+/-
In een partnership is het de bedoeling dat de leverancier zich ook als een partner gedraagt en dat dan er dan geen sprake van misbruik kan zijn. Indien dit toch het geval zou zijn, dan is het vertrouwen weg en dan is de relatie toch gedoemd om te falen
In het wekelijkse samenkomen is het toch voornamelijk het operationele dat besproken wordt en het steering commitee (SC) daarin wordt voornamelijk het strategisch besproken
Formeel zit de project manager In die SC kan ook bepaald van de leverancier samen met worden om bepaalde die van de klant om de ‘ongoing contractuele regelingen te relationship’ te bespreken overrulen Als er problemen zijn Langs de kant van de die het steering comitee leverancier is dit de niet kan oplossen, projectmanager en langs de kant worden de problemen van de klant is dit diegene die geëscaleerd naar de de extra dienst inhuurt (in dit managers van geval de training en competence respectievelijk de klant manager) en de leverancier Via duidelijke afspraken over verantwoordelijkheid kunnen de kosten beter ingedeeld worden zoals het hoort. Indien dan toch extra taken opgenomen worden door de leverancier, betaal je daar als klant ook voor In principe komt er ieder kwartaal een steering comitee samen. Dit comitee bestaat uit de project managers van de klant en de leverancier, de account manager van de leverancier en de service manager hr van de klant
In het nieuwe contract proberen we iets te doen aan de problemen die de hiring freeze met zich meebrengt
86 Klant D
A n d
Wij kozen voor deze manier van uitbesteden omdat we op die manier minder afhankelijk zijn van 1 persoon. Als er bij de leverancier iemand ziek wordt, zal zijn back-up ervoor zorgen dat er een geslaagde loonrun is. Wij konden dat niet garanderen.
Precondition
A n d
Engagement
Wij kregen van de leverancier een email met daarin de informatie dat ze met een nieuwe dienst starten die verder ging in het uitbesteden dan de andere diensten (BPO)
Wij deden geen voorstudie, onze beslissing was vooral op buikgevoel gebaseerd. Maar zo werken we meestal.
We hebben hen gecontacteerd. Zij kwamen met een voorstel. Wij hebben gevraagd om dat voorstel nog uit te breiden (dus om nog meer uit te besteden) en ze zijn daar volledig op ingegaan. De leverancier deed geen overvloedige beloftes. Integendeel, men was heel open en eerlijk over hetgeen waarmee men problemen had.
Outsourcingsrelatie A n d
De samenwerking kan als het ware omschreven worden als een black box waar je als klant de nodige input voorziet en de juiste output terugkrijgt. Door hun expertise is de kwaliteit van de taken er wel op vooruit gegaan, zo geven zij ook de aanzet voor updaten van bepaalde zaken zoals het arbeidsregelement.
Als wij iets in ons hoofd hebben, en het goed vinden, dan beslissen wij op heel korte termijn. Wij hebben geen logge hiërarchische structuur die alles daarin A vertraagd. n De leverancier gaf niet de indruk d standaard te werk te gaan. Men kwam een product aanbieden dat wij zelf invulling mochten geven. De inhoud werd volledig op maat gemaakt
We hebben enkel met die ene leverancier gepraat. We hebben een lange traditie en een goeie ervaringen met die leverancier.
We hadden veel vertrouwen in de mensen die het project kwamen voorstellen. Daarna was het aan hen om het waar te maken.
Ik denk dat ze voor de opstart 80 tot 85% van het aanbod standaard hadden. Maar dat ze ongeveer 15% nieuw voor ons hebben moeten aanmaken. Bijvoorbeeld de rechtstreekse tijdsregistratie naar hen toe via de prikklok was nieuw.
Door de samenwerking kan er een grote tijdswinst geboekt worden. Vroeger deed een collega deze taken bijkomstig op het reeds bestaande takenpakket. Door dit nu uit te besteden is die extra tijdsinvestering nu teruggelopen tot nul. Het managen van de relatie kost uiteraard ook tijd, maar dit is ook noodzakelijk en weegt zeker niet op tegen de tijdswinst die geboekt wordt.
De persoon die het eerst alles ivm. lonen deed is ontlast geweest. Het voordeel nu is dat we onvoorwaardelijk kunnen groeien en dat onze personeelsdienst niet moet meegroeien. We moeten daar geen rekening mee houden.
Ons doel was om alles ivm lonen uit handen te geven omdat het bij ons niet draaide zoals we het wilden
Door het uitbesteden zijn deze taken nu ook meer geprofessionaliseerd en worden er minder fouten gemaakt.
Er was ook een opstartkost om alles te stroomlijnen en in het systeem te krijgen.
De leverancier kwam niet veel ter plaatse in de opstartfase. Het gebeurde vnl. via telefoon en per mail. Men is 1 keer langskomen om alle details te overlopen. De werknemers hebben zowel van ons als van de leverancier informatie gekregen over de overgang. Men is perfect ingelicht van wat nu via de leverancier verloopt en wat via ons. In 1 maand heeft men alle gegevens bij elkaar verzameld. De eerste loonrun na een maand was geslaagd. De meer gepersonaliseerde zaken (zoals het prikkloksysteem) hadden wat meer tijd nodig om op punt komen te staan.
Door een professionelere aanpak en tijdswinst wordt er eigenlijk aan kostenreductie gedaan.
Door het inschakelen van een leverancier, speelt er een andere partij mee. Hierdoor verlies je weliswaar een beetje aan flexibiliteit van zaken die vroeger intern geregeld werden, zoals bijvoorbeeld de regeling van overuren en eens vroeger stoppen. Echter is het wel de bedoeling dat de zaken correct verlopen en in die zin draagt het uitbesteden daar wel aan toe.
1 maand na de contractonderhandel ingen, was alles geïmplementeerd
Wedding
Vroeger deed de leverancier voor ons enkel de loonberekeningen. Vanaf 1 december 2008 zijn we met een full outsourcingspakket gestart. De uren van de werknemers worden door hen geregistreerd, ziekte en verlof wordt bij hen geregistreerd, de lonen worden nu door hen betaald, werknemers kunnen met juridische problemen tot bij hen gaan,…
Er wordt een forfetair bedrag afgesproken per werknemer. Dit hangt af van het aantal werknemers. Hoe meer wn’s, hoe minder het kost per wn. .
+/-
A n d
Problemen bij de opstart waren kleine typische opstartproblemen die meestal aan derden was te wijten. Deze problemen kunnen er na een eerste run al uitgehaald worden Vroeger deed de leverancier ongeveer 15% van wat met de lonen te maken had, nu bijna 100% We kenden wel enkele kleine afstemmingsprobleen bij de eerste loonberekeningen, maar deze werden na een eerste run gecorrigeerd
Het contract loopt onbeperkt verder met een opzegtermijn. Wij gaan zoiets aan met de bedoeling om het voor lang te doen
Als klant wordt je natuurlijk bij outsourcing wel afhankelijk van de leverancier. Dit is echter een logisch gevolg, dat heb je ook met je boekhoudkantoor. Zij zijn niet de enige aanbieder op de markt en je kan altijd veranderen. Hierbij gaat wel het opgerichte maatwerk verloren, wat jammer is, maar veranderen van leverancier is niet onmogelijk, waardoor de klant uiteindelijk altijd het laatste woord heeft.
Marriage
4 à 5 maand na het initiële contact was er een perfecte implementatie
+/-
De leverancier houdt ons wel goed op de hoogte van extra zaken die hij kan aanbieden.
A n d
De interne werking is veel veranderd. Het enige wat wij nog moeten doen eigenlijk is beslissingen nemen die de leverancier niet voor ons kan doen, zoals bijvoorbeeld het goedkeuren van een verlofaanvraag. Zowel wij (de directie) als de werknemers moeten nog de gewoonte wat aanleren om alles via de leverancier te doen. We hebben nog de neiging om zelf dingen op te starten in die materie (bijv. een self service systeem voor onze wn’s), terwijl de leverancier er ons constant op wijst dat ze ook die dingen voor hun rekening willen nemen binnen het huidige contract.
De werknemers bellen ons soms nog op om iets aan de contactpersoon bij de leverancier te vragen. Terwijl ze dit eigenlijk rechtstreeks moeten doen.
Cruciaal voor satisfactie is een goede commmunicatie, de nauwkeurigheid van de diensten en het vermijden van technische fouten.
Formeel satisfactieonderzoek gebeurt er niet echt en daar hebben wij ook niet echt nood aan. Als je in een nauwe samenwerking zit en een intieme band creëert, dan voel je dat van elkaar ook aan wanneer er iets niet goed zit.
Misinformatie is gevoelig voor ons aangezien wij zelf de kennis niet hebben.
De leverancier biedt ons strategische informatie via het aanbieden van opleidingen. Bij dergelijke opleidingen leren wij veel bij over HR. Door kennis op te doen, weten wij ook wat we nog zouden kunnen gebruiken binnen ons bedrijf. Er is nog niet echt sprake geweest van een contracthernegotiatie. Eigenlijk hebben wij steeds meer service gekregen voor dezelfde prijs. Dit heeft waarschijnlijk grotendeels te maken met het feit dat dit voor de leverancier ook een proefproject is waaruit zij ook nog moeten leren Indien we veel zouden groeien, zou opnieuw moeten worden onderhandeld
...
Communicatie
Daarnaast zijn er ook informeel bij dagdagelijkse contacten waarin concrete vragen worden opgelost Wij hebben maar 1 aanspreekpunt bij de leverancier. Zij gaat dan op zoek binnen hun organisatie. ‘Het aanspreekpunt’ heeft ook 1 back-up persoon binnen hun organisatie die ook op de hoogte is. Dit voor het geval ‘het aanspreekpunt’ ziek wordt of verlof heeft.
Eenmaal we 3 tot 4 maanden bezig waren kwam er vanuit de leverancier de vraag om eens formeel samen te zitten en de afgelopen periode te evalueren. In de toekomst hebben wij nog geen verdere evaluatiemomenten vastgelegd op vaste tijdstippen Inhoudelijk wordt in de evaluatie grotendeels de operationele problemen besproken en wordt de evaluatie geëvalueerd aan de hand van een vragenlijst. De echte opvolging van problemen is de verantwoordelijkheid van de leverancier. Voor ons is dit eerder praktisch, loopt het goed, dan loopt het goed.
Divorce
Daarnaast kan de samenwerking beëindigd worden als er een andere leverancier garandeert hetzelfde werk aan de helft van de prijs te Als er nu problemen kunnen doen. Echter blijft zijn, zijn het eerder dan nog de vraag of het praktische en de moeite loont om dit operationele risico te nemen als alles problemen. in de huidige samenwerking vlot Indien er echter zich grote verloopt. problemen vormen voor de Er is niet echt sprake werknemers, dan heeft dit van een exit-strategie zijn weerslag naar de werkgever. Dus uiteraard is het voor de klant belangrijk dat de leverancier dergelijke flagrante fouten niet begaat. De kans dat deze problemen zich voordoen is echter gering. De leverancier speelt enorm kort op de bal. Kleine problemen worden direct opgevolgd en opgelost Er zijn niet echt problemen. Er wordt snel gereageerd op vragen, het operationele loopt allemaal correct. Het zijn eerder heel praktische dingen, zoals die registratie dmv de nieuwheid van het systeem. Iets waar we wel voor moeten oppassen is dat alles nu heel geautomatiseerd loopt, maar dat er niet echt een controlesysteem is op dit moment
De problemen ivm de tikklok zijn opgelost door goede afstemming en goede communicatie tussen de contactpersoon van de leverancier en die van ons. Sinds de afstemmingsproblemen bij de opstart, doen we nu steeds een test met afstemming voor de definitieve run
-
87
