UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De impact van de self-efficacy van de lijnmanager op de implementatie van performance management: Een kwalitatief onderzoek in de Vlaamse Woon en Zorgcentra
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Steffi Wylock onder leiding van Dr. Decramer Adelien
2
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De impact van de self-efficacy van de lijnmanager op de implementatie van performance management: Een kwalitatief onderzoek in de Vlaamse Woon en Zorgcentra
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Steffi Wylock onder leiding van Dr. Decramer Adelien
3
4
ABSTRACT This study examines the relationship between the occupational self-efficacy of the line manager and the implementation of performance management in two hypotheses. The line manager will play an increasingly important rol within organisations. This study focuses specifically on the occupational self-efficacy of the line manager instead of the generalized self-efficacy. The first hypothesis states that there’s a positive relationship between these two variables. The second hypothesis adds a moderator to this relationship, namely the span of control. In particular, we suggest that a high span of control will weaken the relationship and a low span of control will strengthen the relationship. It is the first time that this relationship is examined in the Flemish residential and care facilities. It’s also the first time that span of control is used as a moderator. Both hypotheses are tested in the Flemish residential and care facilities. This thesis is part of a large-scale project whereby several students conducted research in the Flemish residential and care facilities. The survey resulted in data from 1095 employees and 116 line managers within 69 Flemish residential and care facilities. The results confirm that a higher occupational self-efficacy has a positive impact on the implementation of performance management. The relation between the occupational self-efficacy of the line manager and the implementation of performance management is not stronger with line manager with a low span of control and not weaker with line manager with a high span of control. The findings are reviewed in the discussion. The limitations and strengths are discussed in the conclusion. This study provides added value in the knowledge area of the occupational self-efficacy of the line manager and the implementation of performance management. Furthermore, the importance of this relationship in the Flemish residential and care facilities is stressed.
Key words: Performance Management, Employee Performance Management, Self-Efficacy, First Line Manager
5
SAMENVATTING Deze studie onderzoekt de relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management in twee hypothesen. De lijnmanager zal een steeds belangrijkere rol gaan opnemen binnen de organisatie. Dit onderzoek focust specifiek op de occupational self-efficacy van de lijnmanager en niet op de generalized self-efficacy. In de eerste hypothese wordt gesteld dat er een positieve relatie is tussen deze twee variabelen. De tweede hypothese gaat een moderator toevoegen aan deze relatie, namelijk de span of control. Meer bepaald wordt gesteld dat een hoge span of control de relatie zal verzwakken en een lage span of control deze relatie zal versterken. Het is de eerste maal dat deze relatie onderzocht wordt in de Vlaamse Woon en Zorgcentra. Verder wordt ook voor de eerste maal span of control gebruikt als moderator. Beide hypothesen zijn getest in de Vlaamse Woon en Zorgcentra. Deze masterproef maakt deel uit van een grootschalig project waarbij verschillende studenten onderzoek voerden in Woon en Zorgcentra in verschillende regio’s in Vlaanderen. De bevraging resulteerde in data van 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden binnen 69 Vlaamse Woon en Zorgcentra. De resultaten bevestigen dat een hogere occupational self-efficacy van de lijnmanager een positieve impact heeft op de implementatie van performance management. De relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management is niet sterker bij lijnmanagers met een lage span of control en niet zwakker bij lijnmanagers met een hoge span of control. De bevindingen worden besproken in de discussie. De beperkingen en sterktes worden besproken in de conclusie. Dit onderzoek biedt toegevoegde waarde in het kennisgebied over de self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management. Bovendien wordt het belang van deze relatie benadrukt in de Vlaamse Woon en Zorgcentra.
Sleutelwoorden: Performance Management, Employee Performance Management, SelfEfficacy, First Line Manager
6
VOORWOORD De opleiding ‘Handelswetenschappen, optie Strategisch Management’ is ‘de kers op de taart’ na mijn opleiding ‘KMO management’. Het schrijven van deze masterproef maakt dit verhaal compleet. Het is daarom belangrijk om van dit voorwoord gebruik te maken om enkele mensen te bedanken die me hebben geholpen bij het verwezenlijken van deze masterproef.
Zo wil ik in de eerste plaats graag mijn promotor, Dr. Adelien Decramer, bedanken voor haar waardevolle feedback, motivatie en begeleiding. Dit zowel tijdens het schrijven van de masterproef, het uitvoeren van het onderzoek als de verwerking ervan. Verder wil ik Prof. Decramer bedanken dat ik deel mocht uitmaken van dit interessant en grootschalig project in de Vlaamse Woon en Zorgsector.
Naast Prof. Decramer wil ik het volledige onderzoeksteam bedanken, maar een speciaal dankwoord richt ik tot Mevr. Claeys, Mr. Van Waeyenberg en Mr. Teerlinck voor hun feedback voor en tijdens het uitvoeren van het onderzoek.
Verder nog een woord van dank aan de woon en zorgcentra die hun medewerking verleenden tijdens het onderzoek. Voor het woon en zorgcentrum Onze Lieve Vrouw Ter Rive in Gent richt ik mij graag tot Mevr. Hilde Lanszweert. Daarenboven ook nog een woord van dank voor woon en zorgcentrum Vincenthof in Oostakker waar ik veel hulp kreeg van Mevr. Mia Van Heddegem. Ook een grote ‘dankjewel’ aan alle zorgkundigen en verpleegkundigen voor het invullen van de vragenlijsten.
Tenslotte wil ik iedereen bedanken die me ondersteunde en geholpen heeft om deze masterproef tot een goed einde te brengen.
7
Inhoudsopgave
Abstract.................................................................................................................. 5 Samenvatting ......................................................................................................... 6 Voorwoord............................................................................................................. 7 Inleiding ............................................................................................................... 10 Theorie................................................................................................................. 14 Performance Management ............................................................................... 14 Performance Management ............................................................................ 14 Employee Performance Management ........................................................... 15 Implementatie performance management ........................................................ 17 Performance Management in de zorgsector.................................................. 19 Lijnmanager ..................................................................................................... 20 Lijnmanager .................................................................................................. 20 Lijnmanagers in de zorgsector ...................................................................... 21 De relatie tussen de lijnmanager en implementatie van performance management ..................................................................................................... 23 Self-efficacy ..................................................................................................... 25 Span of control ................................................................................................. 27 Methodologie....................................................................................................... 28 Steekproef en procedure ................................................................................... 28 Metingen........................................................................................................... 31 De afhankelijke variabele.............................................................................. 31 Onafhankelijke variabelen ............................................................................ 32 Controlevariabelen ........................................................................................ 32 8
Resultaten ......................................................................................................... 33 Discussie .............................................................................................................. 37 Conclusie ............................................................................................................. 42 Referenties ........................................................................................................... 43
9
INLEIDING Deze masterproef onderzoekt welke invloed de occupational self-efficacy van de lijnmanager heeft op de implementatie van performance management binnen de woon –en zorgcentra in Vlaanderen. Verder werd ook bekeken of het aantal leden binnen een team of met andere woorden, de span of control, deze relatie modereert.
In de nabije toekomst zal de babyboom generatie met pensioen gaan en in de niet verre toekomst zullen deze gepensioneerden nood hebben aan zorg (Verleye, K., Gemmel, P., 2011). Dit impliceert een stijging in van het aantal ouderen (65jaar en ouder) en specifiek de stijging van ouderen boven de 80 jaar. Dit resulteert in een hogere vraag naar lange termijn zorg. De ouderen hebben in veel gevallen een hoger niveau van onbekwaamheid en meerdere chronische ziektes (Meijer et al., 2000).
Er zijn verschillende lange termijn diensten, in deze masterproef ligt de focus op zorg verleend in rusthuizen. Rusthuizen kunnen een antwoord bieden op deze lange termijn zorg. Ze zijn bedoeld voor ouderen met lange termijn aandoeningen en de grootste zorgafhankelijkheid. Volgens Ribbe et al. (1997) is een rusthuis een instelling die 24 uur per dag verpleegkundige zorg verstrekt, assistentie bij activiteiten in het dagelijks leven en mobiliteit, psychosociale en persoonlijke zorg en paramedische zorg. Verder is de ouderenzorg een beleidspriorititeit in vele Europese landen en dus ook in België. Nieuwe diensten, of meer uitgebreide voorzieningen van bestaande diensten zullen nodig zijn als een gevolg van deze demografische veranderingen. Verder brengt deze vergrijzing een proportioneel kleinere beroepsbevolking met zich mee. De grote stijging van de ouderen afhankelijkheidsratio brengt hierdoor een fiscale bedreiging in de komende 50 jaar met zich mee. Hierdoor vormen besparingen binnen de ouderenzorg een grote prioriteit. De overheid brengt oplossingen aan zoals controle over het gebruik van diensten binnen de rusthuizen, druk uitoefenen op de rusthuizen om te werken aan lagere kosten, het aanmoedigen van goedkopere vormen van zorg en striktere toelatingscriteria (Meijer et al., 2000). Hiertegenover staan ook nog de stijgende kwaliteitseisen. Ouderen willen dat de diensten inspelen op hun individuele behoeften. De houding ten opzichte van ouderen veranderde van ouderen als patiënt naar ouderen als consument. Dit brengt een spanning 10
teweeg tussen de inspanningen om de kwaliteit enerzijds te verbeteren en anderzijds de opgelegde kostenbesparingen op de beschikbare voorzieningen te realiseren (Meijer et al., 2000). Voorgenoemde elementen zorgen, samen met het groter percentage zorgontvangers, voor een hogere werkspanning bij de medewerkers binnen de ouderenzorg (Oberski et al., 1999; Denton et al., 2002; Brodaty et al., 2003; van den Berg et al., 2006 in Hasson, H., & Arnetz, J. E., 2008). Het is dus een uitdaging voor zorgorganisaties om hoge kwaliteitszorg te bieden enerzijds, en ondertussen het verplegend personeel in een omgeving te laten functioneren dat bijdraagt tot hun gezondheid en welzijn (Dackert, I., 2010). De succesvolle implementatie van een performance management systeem zou bovenstaande spanningen kunnen beperken. In de zorgsector dus concreet, zorgen voor een kwalitatief sterke zorgverlening. Dit uit zich volgens West et al. (2002) in het sterftecijfer. Uit zijn onderzoek bleek een link te zijn tussen HRM practices en het sterftecijfer. Omdat HRM een cruciaal onderdeel is binnen de zorgsector, is het belangrijk om de implementatie van performance management van naderbij te bestuderen.
Er bestaan veel definities over het begrip performance management (hierna: PM). Armstrong en Baron (2004) beschrijven het als een natuurlijk proces van management dat bijdraagt tot het effectief managen van individuen en teams om hogere levels van organisational performance te bereiken. In deze masterproef wordt dieper ingegaan op de prestaties op het niveau van het individu. Individuen zijn van groot belang voor organisaties. Aguinis (2005) stelt dat de organisational performance afhankelijk is van de performance van de werknemers.
Employee performance management (hierna: EPM) is een PM systeem omschreven als het creëren van een gedeelde visie rond de doelen en doelstellingen van een organisatie, verder elk individu helpen begrijpen en herkennen van zijn/haar bijdrage tot de doelen en hierbij de performantie van zowel individu als organisatie verhogen (Fletcher, C., Williams, R., 1996). Deze performance cycli speelt zich af op het niveau van de individuele werknemer. Deze cyclus omvat het plannen, opvolgen en evalueren van de medewerker. De klassieke Deming (PDCA) cyclus ligt aan de basis van deze denkwijze (Vanderstraeten, A., Decramer, A., 2010). EMP is geëvolueerd van een afzonderlijke HR practice, zijnde de performance appraisal, naar een geïntegreerd en strategisch proces. Er is dus een duidelijke link tussen HRM en EPM (Fletcher, C., 2001, Aguinis, H., & Pierce, C., 2008). Decramer en Vanderstraeten benadrukken het belang van de implementatie van een EPM systeem. De 11
nadruk ligt hierbij op ‘hoe’ een systeem kan leiden tot hogere performantie. Hiervoor moeten prestaties duidelijk gemeten en geïdentificeerd worden. Binnen de gezondheidszorg is er stijgende aandacht voor HRM (Kabene et al., 2006). Kabene et al. (2006) voegt daarenboven toe dat: ‘since all health care is delivered by people, effective HRM will play a vital role in the success of health care reform’. Uit dit citaat blijkt het belang van de mensen binnen de zorgsector. In dit onderzoek focussen we ons op de rol die lijnmanagers hierin spelen.
Binnen de zorgsector is een effectieve en efficiënte samenwerking in teams van groot belang. Werken in teams neemt toe en is alomtegenwoordig is zowat alle sectoren, of het nu gaat om een productieomgeving, financiële omgeving of binnen de gezondheidssector (Guzzo, 1996). West et al. (2002) heeft, naast de link tussen HRM practices en het sterftecijfer, ook een duidelijke relatie ontdekt tussen werken in teams en het sterftecijfer. Bovendien heeft het gedrag van de teamleader het potentieel om alle factoren die bijdragen tot team innovatie en team processen (zoals verduidelijken van doestellingen, aanmoedigen van participatie en commitment voor kwaliteit) te beïnvloeden (Tannenbaum, S., Salas, E., & Cannon-Bower, J., 1996).
De lijnmanagers bevinden zich op het eerste niveau van het management. Ze sturen medewerkers aan die zelf geen bevoegdheden hebben en ze vervullen dezelfde taken als die van het team (Acas, 2009). Hun rol is verschoven van een traditionele supervisie naar een meer strategisch team leiderschap, vooral op gebied van HRM (Hales, C., 2005). Binnen de zorgsector zijn lijnmanagers geschoolde en ervaren clinici, geen HR specialisten. Toch is het hun taak om human resources te managen. Er zijn verschillende taken die ze tot een succesvol einde moeten brengen, zowel op het gebied van budget, administratie en people management (Townsend et al. 2012).
Centraal in deze masterproef is welke invloed de lijnmanager heeft op de implementatie van dit EPM system. Steeds meer HR practices zullen toegewezen worden aan het first line management (Hutchinson, S., Purcell, J., 2007). Er zijn goede HR practices nodig voor de lijnmanagers om tot een succesvolle implementatie over te gaan. Dit is de verantwoordelijkheid van het top management, zo stelt Wranik (2008). Net zoals Wranik, benadrukt Gratton & Truss (2003) dat het HR departement gesofisticeerde tools kan ontwikkelen, maar dat het nog steeds afhangt van de lijnmanagers of die tools effectief geïmplementeerd worden. Ook Townsend et al. (2012) bevestigt dat line managers signalen 12
interpreteren van het senior management en deze reflecteren naar de medewerkers. Lijnmanagers brengen PM in de praktijk, hierdoor beïnvloeden ze de perceptie van de werknemers evenals hun commitment, motivatie en vertrouwen (den Hartog, D.N., Boselie, P., and Paauwe, J., 2004). Lijnmanagers hebben duidelijk hun rol in de implementatie van performance management.
Self-efficacy wordt door Bandura (1982) omschreven als
het geloof in uw
capaciteiten om tot een succesvol resultaat te komen. Zowel Judge en Bono (2001) als Stajkovic en Luthans (1998) toonden aan dat er een positief verband is tussen self-efficacy en job performance. Deze masterproef bestudeert een domein specifiek onderdeel van selfefficacy. Meer specifiek bestuderen we de occupational self-efficacy van de lijnmanager.
Deze masterproef gaat na welke invloed de occupational self-efficacy van de lijnmanager heeft op de implementatie van performance management. Dit onderzoek bekijkt niet enkel de relatie tussen de self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management, het onderzoekt daarenboven of de span of control een invloed heeft op deze relatie.
Er is reeds heel wat onderzoek verricht naar de impact van de lijnmanager op de implementatie van performance management. Zelfs binnen de zorgsector en de ouderenzorg zijn er verschillende studies gevoerd. Het is echter voor de eerste keer dat deze relatie wordt onderzocht binnen de Vlaamse Woon en Zorgcentra. Verder gaat deze masterproef voor het eerst na welke invloed de occupational self-efficacy van de lijnmanager heeft op de implementatie van performance management. Bovendien is het ook de eerste maal dat span of control als moderator wordt gebruikt bij deze relatie. De relevante kennis wordt met dit onderzoek ook uitgebreid door deze moderator toe te voegen.
Allereerst volgt er een overzicht van de relevante literatuur met betrekking tot de onderzoeksvraag. De concepten performance management, self-efficacy en de lijnmanager worden uitgebreid besproken. De hypothesen die hieruit volgen, worden getest aan de hand van een kwalitatief onderzoek. Verder wordt er meer verteld over de gebruikte methodologie om daarna af te sluiten met een discussie waarin alle beperkingen en sterkten worden opgelijst. Tenslotte volgt een conclusie.
13
THEORIE Performance Management Performance Management Performance management is een recent begrip geïntroduceerd in de jaren ’90. Er heersten destijds vele definities over het begrip, gaande van beoordelingsproces over performance gerelateerde verloning tot training en ontwikkeling van werknemers. Volgens Armstrong en Baron (2004) is performance management een natuurlijk proces van management dat bijdraagt tot het effectief managen van individuen en teams om hogere levels van organisational performance te bereiken. Aguinis (2005) beschrijft performance management als volgt: “a continuous process of identifying, measuring and developing performance in organisations by linking each individual’s performance and objectives to the organisation’s overall mission and goals”. Nog een andere benadering van performance management is die van DeNisi en Pritchard (2006). Zij omschrijven performance management als een brede set van activiteiten met als doel employee performance te verbeteren. Performance management beoogt om het goede beter te maken, een gezamenlijk begrip te ontwikkelen over de organisatiedoelen en werknemers naar hun volle potentieel te stuwen met high performance tot doel.
Performance management verschilt van een performance management systeem, omschreven als de sleutel om mensen hun talent en motivatie om te vormen naar een strategisch concurrentieel voordeel. Enkel mensen kunnen zorgen voor een duurzaam concurrentieel voordeel. De performance van de organisatie is afhankelijk van de performance van de werknemers. Werknemers vormen het kloppend hart van de onderneming (Aguinis, H., 2005). Dit berust op de assumptie dat een hoger performance level van werknemers, leidt tot een betere organisationele performance (Armstrong, M., Baron, A., 2004). Een performance management systeem vertelt ‘hoe’ een werknemer kan bijdragen tot de organisatiedoelstellingen. Het is een expliciete link tussen de werknemersdoelstellingen en de organisatiedoelstellingen. Op deze manier ontstaat er een gedeeld inzicht over wat en hoe de organisatie een doel wil bereiken (Aguinis, H., 2005).
14
Employee Performance Management Employee Performance Management (EPM) verschoof van een operationele focus naar een meer strategisch georiënteerd concept, het is meer geïntegreerd waar zowel de strategische formulering als implementatie van groot belang zijn (Armstrong en Baron, 2004). Employee Performance Management is een PM systeem omschreven als het creëren van een gedeelde visie rond de doelen en doelstellingen van een organisatie, verder elk individu helpen begrijpen en herkennen van zijn/haar bijdrage tot de doelen en hierbij de performantie van zowel individu als organisatie verhogen (Fletcher, C., Williams, R., 1996). Dit in tegenstelling tot performance management, waar het zowel gaat over het individueel niveau, als het team –en organisationeel niveau (Armstrong en Baron, 2004). Aguinis en Pierce (2008) gebruiken een gelijkaardige definitie: ‘continuous process of identifying, measuring and developing the employee performance of individuals and teams and aligning employee performance with the strategic goals of the organisation’. Zoals het begrip laat vermoeden, speelt de performantie cycli zich af op niveau van de individuele medewerker. Deze cyclus omvat het plannen, opvolgen en evalueren van de medewerker. De klassieke Deming (PDCA) cyclus ligt aan de basis van deze denkwijze (Vanderstraeten, A., Decramer, A., 2010). Net zoals elk PM systeem zullen de individuele doelstellingen moeten bijdragen tot de strategie van de onderneming (Boswell, W., 2006). Aguinis & Pierce (2008) benadrukken dat er een coherent framework moet zijn dat ervoor zorgt dat er een aligment is tussen ‘individual employee performance goals’ en de ‘organisation’s wider objectives’. Deze horizontale alignment duidt op de aanwezigheid van een intern consistent EPM systeem. Dit wordt bevestigd door den Hartog, Boselie en Paauwe (2004). Ook zij benadrukken dat het opnemen van EPM een duidelijke aligment omvat van de HR practices om op zo’n manier de huidige en toekomstige employee performance te maximaliseren.
15
EPM is geëvolueerd van een afzonderlijke HR practice (employee performance appraisal) naar een uitgebreide waaier van (HRM) activiteiten waardoor organisaties in staat zijn werknemers te beoordelen, verhogen van employee performance en het verdelen van rewards (Fletcher, C., 2001, Aguinis, H., & Pierce, C., 2008). De geïntegreerde en strategische processen zijn nodig om tot duurzaam organisationeel succes te komen en om de capabilities van individuen en teams te ontwikkelen (Aguinis, H., & Pierce, C., 2008). Er is dus een duidelijke link tussen HRM en EPM. De implementatie van employee performance management houdt immers een coördinatie van HRM praktijken in, opdat zowel huidige als toekomstige prestaties gemaximaliseerd worden (den Hartog, Boselie en Paauwe, 2004 in Ketelslegers en Peferoen, 2013).
EPM is een vorm van resultaatgericht management dat we kunnen omschrijven als een steeds wederkerende cyclus van een aantal HRM praktijken in de organisatie. De cyclus omvat volgende fasen: functieomschrijving, persoonlijk ontwikkelingsplan, opvolgingsfase, beoordelingsfase en waarderingsfase (Decramer, A., Vanderstraeten, A.).
16
Implementatie performance management Wat houdt de implementatie van een succesvol PM systeem in? Aan de basis ligt de strategische congruentie, m.a.w. de afstemming van individuele –en organisatiegoals. Verder is het een doortastend systeem, waarbij alle werknemers worden geëvalueerd (inclusief managers). Alle grote job verantwoordelijkheden worden beoordeeld (zowel op basis van gedrag als op basis van resultaten). Vanderstraeten en Decramer benadrukken toch dat bij de implementatie van een EPM systeem de nadruk steeds meer ligt op resultaten in de plaats van op gedrag. Bovendien is ook de implementatie van performance management een continue en geïntegreerd proces. Er wordt feedback gegeven over zowel positieve punten als punten van verbetering. Volgend element is een zinvol systeem. Het systeem moet gebruikt worden om tot beslissingen te komen, zo niet zullen mensen er geen aandacht aan schenken. Een organisatie heeft verder niets aan een systeem dat geen onderscheid kan maken tussen effectieve en ineffectieve performances (Aguinis, H., 2005).
De grootste uitdaging schuilt in de implementatie van een (employee) performance management systeem. Om uiteindelijk de medewerkers te stimuleren om tot een hogere performantie te komen, dienen organisaties een manier te vinden om de prestaties van de medewerkers te identificeren en te meten (Decramer, A., Vanderstraeten, A.). De implementatie van een performance management systeem zorgt dus voor meetbare outcomes. den Hartog, D.N., Boselie, P., en Paauwe, J. (2004) stellen dat ‘the process of performance management involves managing employee efforts based on measured performance outcomes’. Bepalen wat goede performance teweeg brengt en hoe de verschillende aspecten van goede performance gemeten kunnen worden is kritisch voor het design van een effectief PM proces. Dit is veel bestudeerd op gebied van performance appraisal. Verder benadrukken ze dat PM, day-to-day management impliceert, als ook de ontwikkeling en ondersteuning van mensen.
De implementatie van een EPM systeem geeft informatie over het functioneren van de medewerker en laat toe om naderhand verbeteringen te formuleren. Door de nadruk op meetbare resultaten gaat de opvolging en evaluatie van de medewerker in eerste instantie om bereikte resultaten en minder om gedrag of persoonlijke kenmerken. Om de resultaten te meten kunnen zowel input als output indicatoren gebruikt worden (Decramer, A., Vanderstraeten, A.).
17
Uiteindelijk doel is dat deze HRM policies en systemen, zoals EPM systemen, leiden tot lagere afwezigheid van de werkenemers, hogere tevredenheid, hogere inzet en grotere bereidheid om in de organisatie te blijven. Dit werd bewezen en getest in de literatuur over de laatste 20 jaar (Paauwe, 2009).
18
Performance Management in de zorgsector Binnen vele gezondheidszorgsystemen wereldwijd is er stijgende aandacht voor HRM (Kabene et al., 2006). Human Resources, met betrekking tot de gezondheidszorg, kunnen gedefinieerd
worden
als
de
verschillende
klinische
en
niet-klinische
personeelsverantwoordelijkheden voor publieke en individuele gezondheidsinterventies. Deze stijgende aandacht voor HRM is binnen de zorgsector van groot belang omwille van link tussen HRM practices en het sterftecijfer (West et al., 2002). Verder kwamen West et al. (2002) tot de conclusie dat beoordelingen de sterkste correlatie vertonen met het sterftecijfer van patiënten. Beoordelingen hebben de bedoeling om werknemers doelstellingen te verduidelijken, training te identificeren en in feedback voorzien zodat de performance van de individuele medewerker kan verbeterd worden. Deze HR practice behoort dus tot het EPM.
Wranik (2008) onderscheidt twee categorieën van innovatieve Health Human Resource (HHR), nl. micro level initiatieven en macro level strategieën. Lijnmanagers starten de micro level strategieën, terwijl macro strategieën globaal zijn en top down van aard. Aanhoudende obstakels voor de wijde implementatie van innovatieve HHR zijn een gebrek aan informatie, onvoldoende gefinancierde structuren, organisatieculturen en gebrek aan solide leiderschap en management. Verder benadrukt Wranik dat het verbeteren en behouden van de dienstverlening binnen ziekenhuizen een belangrijk aspect is om de HR functie beter te leiden. Bovendien tellen lonen voor meer dan twee derden van het totaal operationeel budget binnen de zorgorganisaties, wat van het effectief en efficiënt management van het personeel een prioriteit maakt (Townsend, K., Wilkinson, A., 2010). Kabene et al. (2006) voegt daarenboven toe dat: ‘since all health care is delivered by people, effective HRM will play a vital role in the success of health care reform’. De basis is dat een bepaalde set van HR practices het potentieel heeft om betere organisationel performance te brengen (Marchington en Wilkinson, 2008). Townsend en Wilkinson (2010) onderscheiden hierin vier gebieden die aan toenemend belang winnen bij onderzoekers: HRM en strategisch klimaat, de rol van de ward managers, behoud van het personeel en
de groeiende complexiteit om netwerkorganisaties te managen. In deze
masterproef is er enkel verdere uitdieping van het belang van de ward manager binnen HRM.
19
Lijnmanager Lijnmanager Front line managers (FLM) zijn gekend onder verschillende namen: leidinggevende, teamleider, projectleider, manager,… Over het algemeen zijn ze op het eerste level van het management. De medewerkers die ze managen hebben normaal gesproken zelf geen bevoegdheden (Acas, 2009). Ook Hales (2005) benadrukt dat de term oorspronkelijk zo is gekozen omdat ze het eerste level van management zijn tot wie ‘non-managerial’ werknemers zich richten en rapporteren. Verder leiden ze hun team en sturen ze de medewerkers om te presteren in hun taak. De FLM gaat veelal dezelfde taken vervullen dan hun team en ze hebben ervaring (Acas, 2009).
De rol van de lijnmanager is verschoven van operationele supervisie naar meer team leiderschap of meer strategisch business management, vooral op het vlak van HRM (Hales, C., 2005). Deze verantwoordelijkheden zijn toegevoegd aan de traditionele werklast en hebben sterke eisen gekoppeld aan de rol die reeds onderwerp was van sterke druk. Dit leidt tot verhoogde zorgen over de mogelijkheid van deze junior managers om hun rol effectief op te nemen (Hutchinson, S., Purcell, J., 2010).
De HR practices waargenomen door werknemers zal, met groeiende omvang, geleverd of uitgevaardigd worden door de lijnmanagers, meer specifiek door de FLM met directe supervisie verantwoordelijkheid (zoals hierboven reeds kort aangehaald). Verder stellen Hutchinson en Purcell (2010) dat ‘FLMs need well designed HR practices to use in their people management activities in order to help motivate and reward employees and deal with performance issues and worker needs’. Bruikbare vaststelling voor deze paper is bovendien dat werknemers beïnvloed worden door HR practices enerzijds en door het gedrag van hun manager anderzijds (Hutchinson, S., Purcell, J., 2007). FLMs zijn uitermate belangrijk voor het leveren van effectieve HRM en beïnvloeden hiermee organisationele performance en dienstverlening (Hutchinson, S., Purcell, J., 2010).
20
Lijnmanagers in de zorgsector Binnen de zorgsector zijn lijnmanagers geschoolde en ervaren clinici, geen HR specialisten. Toch is het hun taak om human resources te managen (Townsend et al., 2012). Hoe werknemers HRM ervaren wordt significant beïnvloed door de line managers. Onderzoekers benadrukken het belang van de relatie tussen de lijnmanagers en hun werknemers (Hyde et al., 2006; Townsand et al., 2012). Lijnmanagers interpreteren signalen van het senior management en reflecteren deze naar medewerkers (Townsend et al., 2012). Volgens Townsend et al. (2012) ontvangt het personeel veel gemengde signalen afkomstig van het hoger management, dit leidt tot ‘zwakke situaties’ binnen de organisatie in het algemeen. Het onderzoek toonde aan dat de sleutelrol van lijnmanagers de afdelingen in staat kunnen stellen om ‘sterke situaties’ te ontwikkelen. Lijnmanagers zijn in de positie om duidelijke signalen door te sturen naar het personeel op hun afdeling. Verder werd vermeld in dit onderzoek dat prioriteit moet gegeven worden aan het selecteren, ontwikkelen en ondersteunen van de lijnmanagers. Lijnmanagers die hun personeel kunnen motiveren om niveaus van performance te bieden boven het minimum, kunnen probleemoplossend werken en nieuwe ideeën creëren. Zo wordt het verschil gemaakt tussen een goede en een superieure onderneming. Binnen performance management zijn lijnmanagers verantwoordelijk, weliswaar aangemoedigd, geadviseerd en begeleid door HR managers (Armstrong, M., Baron, A., 2004). Één van de paradoxen binnen hospitalen wordt duidelijk wanneer geschoolde clinici gepromoveerd worden tot een manager positie, weg van de front line, waar ze effectief experts zijn (Storey, 1992). Ze hebben verschillende vaardigheden nodig op gebied van people-management, administratie en klinische vaardigheden. Hun klinische vaardigheden staan centraal in hun job. HR functies zijn betrokken bij hun people management. Het managen van budgettaire kwesties is deel van de administratieve taak. Alle drie deze domeinen krijgen bijkomende druk, tegenstrijdigheden en beperkingen. Investeren in deze lijnmanagers kan betekenen dat ze beter zullen omgaan met deze bijkomende druk en toch ‘sterke situaties’ zullen ontwikkelen in hun afdeling (Townsend et al., 2012).
21
Deze lijnmanagers hebben dan de grote belangrijke taak om hun rol als ‘signaller’ te implementeren in het managen van mensen (Thornhill en Saunders, 1998). Werknemers hun perceptie over HR practices zijn voornamelijk practices die lijnmanagers toepassen (Purcell en Hutchinson, 2007). Met andere woorden, lijnmanagers zijn kritische tussenpersonen om performance op het werk vorm te geven (Currie en Proctor, 2005).
Individuen en teams zijn vaak de sleutel tot verhoogde productiviteit en efficiëntie. De persoon die het beste uit de individuen en de teams kan halen, is de persoon die het dichtst met hen samenwerk, met name de FLM (Acas, 2009).
22
De relatie tussen de lijnmanager en implementatie van performance management Aguinis (2005) benadrukt de vele voordelen die de implementatie van een performance management systeem biedt. Één van deze voordelen is dat lijnmanagers inzicht krijgen over hun ondergeschikten. Inzicht verwerven in een persoon zijn performance en persoonlijkheid, helpt de manager een relatie opbouwen met zijn/haar werknemer. Verder verhoogt het self-esteem (een component van de vier personality treats). Het ontvangen van feedback over de performance creëert een gevoel van appreciatie bij de medewerkers. Daarenboven dragen duidelijke job beschrijvingen bij tot een beter begrip van hoe werknemers een succesvolle performer kunnen zijn (Aguinis, H., 2005).
Studies op organisationeel niveau veronderstellen dat alle werknemers dezelfde HRM behandeling krijgen. Er kunnen echter verschillen ontstaan tussen de vooropgestelde practices op organisationeel niveau en de geïmplementeerde practices en werknemers perceptie over de verschillende afdelingen. Verschillen in implementatie kunnen ontstaan tussen verschillende ziekenhuizen, maar ook tussen verschillende afdelingen. Dit is zeker het geval in grote en complexe organisaties zoals ziekenhuizen (Nishii en Wright, 2008). Ook Veld et al. (2010) benadrukt hier opnieuw het belang van de lijnmanagers in het implementatieproces. Zij zijn de implementers van de bedoelde practices.
Lijnmanagers brengen PM in de praktijk, door dit te doen beïnvloeden ze de perceptie van de werknemers evenals hun commitment, motivatie en vertrouwen (den Hartog, D.N., Boselie, P., and Paauwe, J., 2004). Een HR departement kan gesofisticeerde performance management tools ontwikkelen. Maar of deze tools effectief een effect op het personeel is afhankelijk van het lijnmanagement (Gratton & Truss, 2003). Hun consistentie, eerlijkheid en vaardigheden in gebruik van de tools zoals het houden van overlegvergaderingen en het uitvoeren van functioneringsgesprekken zal in grote mate bepalen of dat deze tools een positief effect hebben op hun commitment en employee performance (Storey, 1995). Performance management betrekt managers onmiddellijk en duidelijk in het proces. Lijnmanagers verzekeren mogelijkheden voor de werknemers hun ontwikkeling en stimuleren een klimaat waarin hoge performance wordt benadrukt.
23
Volgens Armstrong & Baron (2004) is het idee dat performance management een tool is voor lijnmanagers om te verzekeren dat ze hun verplichtingen kunnen uitvoeren, stevig ingeburgerd. Succes of falen van performance management is dan ook meer en meer de verantwoordelijkheid van de line managers. Negatieve attitudes en reacties van managers zijn potentiële obstakels voor succesvolle implementatie van HR systemen. Zonder hun steun en samenwerking, is het onmogelijk dat werknemers de organizationele HR systemen als eerlijk zullen beschouwen. Omdat managers een grote rol spelen in het implementeren van HR systemen, is hun reactie van het grootste belang (Taylor, M., Renard, M., Tracy, K., 1998).
24
Self-efficacy Self-efficacy blijkt een belangrijk concept te zijn in de verklaring van menselijk gedrag en gedragsverandering (Robertson, I., & Sadri, G., 1993). Bandura (1982) omschrijft self-efficacy als het geloof in uw capaciteiten om tot een succesvol resultaat te komen. Judge en Bono (2001) vonden reeds een positieve correlatie tussen self-efficacy en job performance. Ook onderzoek van Stajkovic en Luthans (1998) toonde aan dat self-efficacy voor een bepaalde taak kritisch is voor het voorspellen van performance in een bepaalde situatie. Verwachtingen van persoonlijke efficacy bepalen of het gedrag van het individu zal starten, hoeveel taakgerelateerde inzet wordt getoond en hoelang deze inzet zal duren (Bandura, 1977a, 1986). Uit hun onderzoek resulteerde een correlatie van 0.38 tussen self-efficacy en werkgerelateerde performance.
Dit betekent een stijging van 28% in de performance
(Bandura, 1986, 1997; Stajkovic en Luthans, 1998). Individuen die henzelf als high efficacious inschatten, zorgen voor voldoende inspanning dat, indien goed uitgevoerd, leidt tot succesvolle outcomes. Diegene die lage self-efficacy waarnemen gaan daarentegen hun inspanningen vroegtijdig stopzetten en falen in hun taak (Bandura, 1986, 1977b en Stajkovic, A., & Luthans, F., 1998).
Van alle sociaal cognitieve theorieën is self-efficacy het sterkste zelf-regulerende mechanisme in het beïnvloeden van gedrag (Bandura, 1997).
Self-efficacy
verwachtingen
kunnen
onderscheiden
worden
van
outcome
verwachtingen. Outcome verwachtingen zijn schattingen met betrekking tot sommige gedragingen, of deze leiden tot bepaalde uitkomsten of niet. Efficacy en outcome verwachtingen zijn verschillend omdat individuen kunnen geloven dat een bepaalde gedragslijn leidt tot een bepaalde uitkomst. Maar ze kunnen serieuze twijfels hebben of deze activiteiten kunnen uitvoeren. Indien individuen zo’n twijfels bezitten (nl., lage efficacy verwachtingen), zullen hun outcome verwachtingen hun gedrag niet beïnvloeden (Robertson, I., & Sadri, G., 1993). Volgens de self-efficacy theorie van Bandura (1977, 1982, 1986) worden efficacy verwachting niet simpelweg geassocieerd met performance maar is efficacy betrokken bij het bepalen van het gedrag. Gedragsveranderingen zullen resulteren in veranderingen in efficacy verwachtingen.
25
Voor deze masterproef werken we niet met generalized self-efficacy, maar met occupational self-efficacy. Volgens Schyns & von Collani
(2002) is occupational self-
efficacy sterk gecorreleerd met algemene self-efficacy. Algemene self-efficacy is een combinatie van verschillende domein specifieke self-efficacy ervaringen (Shelton, 1990; Sherer et al., 1982).
Uit een onderzoek van Eden & Kinnar (1991) en Natanovich & Eden (2001) bleek dat het gedrag van de leidinggevende de self-efficacy van de werknemers kon verbeteren. Deze masterproef onderzoekt niet de invloed op de self-efficacy van de werknemers, maar de selfefficacy bij de leidinggevende zelf.
Uit bovenstaande wetenschappelijk onderbouwde literatuur kunnen we volgende hypothesen afleiden:
Hypothese 1: Er is een positieve relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management.
26
Span of control Volgens een onderzoek van Hutchinson en Purcell (2010) hebben ward managers binnen de zorgsector een hoge span of control. Bijna een kwart (23 procent) had een verantwoordelijkheid over 40 personeelsleden of meer, 34 procent tussen 16 en 39 personeelsleden en de resterende 43 procent tussen 2 en 15 personeelsleden. Bovendien had meer dan één derde verantwoordelijkheid over meerdere teams, gaande van twee tot zeven teams. Eerder onderzoek van Hutchinson en Purcell (2007) wees uit dat een gemiddelde team tussen de 5 en 20 mensen bestaat. Acas daarentegen raadt aan om teams samen te stellen tussen de 6 en 15 leden (Acas, 2009). Er zijn dus exceptioneel grote spans of control, zeker in vergelijking met andere sectoren (Hutchinson & Purcell, 2010). Onderzoek naar de span of control in de zorgsector vond geen relatie tussen de FLM span of control en de jobtevredenheid van de medewerkers. Span of control is wel belangrijk voor de job tevredenheid van de lijnmanager zelf (Lee, H., Cummings, G., 2008). Volgens Laschinger en Wong (2007) overweegt meer dan 50% van de zorgorganisaties om de span of control te verlagen omdat die momenteel te hoog is. Dit is nodig om de effectiviteit van de FLM te verbeteren. Deze variabele zal in dit onderzoek opgenomen worden als moderator. H1 Occupational Self-efficacy lijnmanager Implementatie PM H2
Span of Control Figuur 1. Overzicht onderzoeksmodel
Hieruit volgt de tweede hypothese van dit onderzoek.
Hypothese 2: De positieve relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en implementatie van performance management wordt gemodereerd door span of control, zodanig dat deze relatie minder sterk is bij mensen met een hoge span of control dan bij mensen met een lagere span of control.
27
METHODOLOGIE Steekproef en procedure Deze masterproef is tot stand gekomen in het kader van een grootschalig onderzoeksproject binnen Master Handelswetenschappen, optie Strategisch Management, Master Bestuurskunde en Publiek Management binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Universiteit Gent. Dit project had tot doel de ervaringen van medewerkers en leidinggevenden binnen Vlaamse Woon en Zorgcentra (WZC) over het werken in team, HRM, de prestaties en het welbevinden van de medewerkers in deze organisaties te onderzoeken. Van beide masteropleidingen (cfr supra) hebben 35 studenten vrijwillig ingetekend op dit project en kregen elk van het onderzoeksteam een unieke onderzoeksvraag. De unieke onderzoeksvraag in deze masterproef richt zich op de implementatie van performance management in relatie met de self-efficacy van de lijnmanager binnen de Vlaamse Woon en Zorgcentra. De data werd verzameld aan de hand van (papieren) gestructureerde vragenlijsten. Deze vragenlijsten werden persoonlijk aan de respondenten overhandigd en ingevuld onder het toezien van de onderzoeker, dit om anonimiteit te garanderen. De afname van de vragenlijsten gebeurde tijdens de periode van oktober 2013 tot en met februari 2014. De vragenlijst werd afgenomen bij leidinggevenden en medewerkers en werd voorafgegaan door een pre-testing. Deze testresultaten werden gebruikt om de definitieve vragenlijst op te stellen. Elke student die intekende op dit project kreeg de opdracht minimum 3 teams te bevragen van minstens 10 medewerkers in een Vlaams Woon en Zorgcentrum. Dit impliceert dus dat elke student minstens 3 leidinggevenden en minstens 30 (3x10) medewerkers heeft bevraagd. Het onderzoeksteam gaf iedere student 5 (of meer, bij extra vragen) Woon en Zorgcentra op basis van hun voorkeurregio. Er zijn in Vlaanderen verschillende soorten organisaties actief inzake zorgverlening aan ouderen in woonzorgcentra. Deze worden opgedeeld volgens drie beheersinstanties. Een WZC kan in handen zijn van een VZW (private non-profit organisaties), een privébestuur met commerciële inslag (private commerciële organisaties) of een OCMW (publieke organisaties) (Zorgnet Vlaanderen, 2009; FOD 28
Economie, 2010). Binnen dit project werd er geen private commerciële organisatie onderzocht. Elke student koos zelfs welke WZC (in dat gegeven aanbod) hij/zij aansprak om data te verzamelen. De bevraging resulteerde in een data van 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden binnen 69 Vlaamse Woon en Zorgcentra. De medewerkers bestaan uit verpleegkundigen en zorgkundigen. Zoals reeds vermeld werd dit onderzoek enkel gevoerd binnen de non-profit en publieke WZC. Verder werd de software SPSS gebruikt om de data statistisch te analyseren. Het onderzoeksdesign van deze studie is cross-sectioneel, kwantitatief en deductief. Op basis van de unieke onderzoeksvraag kreeg elke student een uniek databestand waaruit de verwerking van de data volgde. Het bestand bevatte de kernvariabelen en controlevariabelen van een uitsnede van het grote bestand (ad random gekozen groep van respondenten binnen grote bestand). Tabel 1 bevat algemene informatie over de leidinggevenden. Het grootste deel van de bevraagde leidinggevenden zijn vrouwen (81%). De meeste respondenten hebben een leeftijd tussen 41 en 50 jaar, nl. 39,7%. De gemiddelde leeftijd van de leidinggevenden is 44 jaar ( = 44,06; Sd = 8,31). Slechts 6% is jonger dan 30 jaar. Van de respondenten heeft 48,3% minder
dan of 10 jaar ervaring. De gemiddelde anciënniteit van 13 jaar ligt immers in de categorie 11 tot 20 jaar ervaring ( = 13,21; Sd = 10,24). In de vragenlijst gaven de respondenten ook hun opleidingsniveau aan. Binnen de categorieën lager onderwijs, secundair onderwijs en 7de specialisatiejaar werden geen respondenten teruggevonden. Dit impliceert dat alle respondenten in het bezit zijn van een hoger niet-universitair of universitair diploma. De meerderheid is in het bezit van een hoger niet-universitair diploma (88,8%).
29
Tabel 1. Beschrijvende informatie over de respondenten. Frequentie (N=116) Man Vrouw Gegevens niet beschikbaar
22 92
Percentage 19,00% 79,30%
2
1,70%
≤ 30jaar Tussen 31 en 40 jaar Tussen 41 en 50 jaar > 50 jaar Gegevens niet beschikbaar
7 29 46 27
6,00% 25,00% 39,70% 23,30%
7
6,00%
Anciënniteit ≤ 10jaar ( = 13,21; Sd = 10,24) Tussen 11 en 20 jaar Tussen 21 en 30 jaar > 30 jaar Gegevens niet beschikbaar
56 26 24 8
48,30% 22,40% 20,70% 6,90%
2
1,70%
103 10
88,80% 8,60%
3
2,60%
Geslacht ( = 0,81; Sd = 0,396)
Leeftijd ( = 44,06; Sd = 8,31)
Hoogst Behaalde Diploma ( = 4,09; Sd = 0,285)
Hoger nietuniversitair Hoger universitair Gegevens niet beschikbaar
30
Metingen In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een zevenpunten Likertschaal, gaande van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens). De betrouwbaarheid van de constructen werd getest door middel van het aanmaken van schalen (Reliability Analysis). Zoals vermeld bij de methodologie zijn de nodige variabelen gefilterd uit een groter bestand. Voor deze masterproef bevat dit de kernvariabelen performance management, selfefficacy en span of controle en controlevariabele geslacht. De afhankelijke variabele Performance Management: Uitgevoerd door de leidinggevenden De gebruikte metingen voor de vragen over performance management (uitgevoerd door de leidinggevenden) zijn overgenomen van Merchant (1985). Deze vragen peilen naar de mening van de leidinggevende over de implementatie van performance management op niveau van de individuele werknemers. Dit onderdeel omvat 8 vragen op een zevenpuntenschaal van Likert met 1 (helemaal oneens) en 7 (helemaal eens): De verwachtingen van de werknemers zijn in detail aangegeven. Gewenste resultaten van de werknemers zijn expliciet bepaald. Werkregels en/of het specifieke werkbeleid worden veel gebruikt. Rechtstreeks toezicht op de prestaties van werknemers gebeurt vaak. De prestaties van werknemers worden vaak opgevolgd. Prestatiemetingen zijn precies en gebeuren tijdelijk. Prestatiebeoordelingen gebeuren frequent en zijn gedetailleerd en begrijpelijk. Er bestaat een sterk verband tussen de opgelegde sancties of voorziene beloningen en gehanteerde prestatiemetingen. De betrouwbaarheidsanalyse op deze vragencluster leverde een Cronbach’s Alfa op van 0,871 (α = 0,871). Dit betekent dat er gewerkt wordt met betrouwbare schalen.
31
Onafhankelijke variabelen Occupational Self-efficacy Het construct occupational self-efficacy van de leidinggevende wordt in deze vragenlcluster gemeten. De vragen zijn gebaseerd op een studie van Schyns & Von Collani (2002). Het ondervraagt de respondenten over hun geloof naar het volbrengen van een taak, het omgaan met onvoorziene omstandigheden en problemen in hun job en de volharding op de werkvloer indien er problemen optreden. Dit onderdeel omvat 8 vragen op een zevenpuntenschaal van Likert met 1 (helemaal oneens) en 7 (helemaal eens): Ik weet hoe ik onvoorziene situaties in mijn job moet aanpakken. Wanneer ik een probleem heb op mijn werk, weet ik meestal wat te doen. Ik blijf kalm wanneer ik met moeilijkheden in contact kom, omdat ik kan terugvallen op mijn capaciteiten en talenten. Wanneer ik geconfronteerd word met een probleem vind ik meestal een oplossing. Wat er ook op mijn pad komt in mijn job, ik kan het meestal wel aan. Situaties in het verleden hebben mij goed voorbereid op mijn beroepsmatige toekomst. Ik bereik de doelstellingen die ik nastreef binnen mijn job. Ik voel me in staat om hetgeen wat van mij gevraagd wordt uit te voeren. De betrouwbaarheidsanalyse op deze vragencluster leverde een Cronbach’s Alfa op van 0,857 (α = 0,857). Dit betekent dat er gewerkt wordt met betrouwbare schalen. Span of Control Bij de algemene informatie werd er bij de respondenten ook gepeild naar het aantal leden in hun team. Deze moderator zal moeten uitwijzen of er al dan niet een verband bestaat tussen de span of control en de self-efficacy van de lijnmanager. Dit deel omvatte slechts één vraag waar de lijnmanager het aantal leden in hun team noteerden. Controlevariabelen In de enquête werd er ook gepeild naar enkele controlevariabelen. Als controlevariabele maken we voor deze masterproef enkel gebruik geslacht (man = 0, vrouw = 1). 32
Resultaten In tabel 2 is de correlatiematrix terug te vinden met de variabelen van dit onderzoek. In de tabel zijn het aantal respondenten, de gemiddelden en standaarafwijkingen van alle variabelen weergegeven als ook de Cronbach’s Alphas en de Pearson Correlatiecoëfficiënten. De correlatiematrix geeft aan of er een samenhang bestaat tussen de verschillende variabelen (Smits en Edens, 2006). Uit de correlatiematrix blijkt dat er slechts één significante relatie is tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele. Deze positief significante relatie is er tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management (leidinggevende). Tussen de span of control en de andere variabelen is er nergens een significante correlatie. Er bestaat gevaar voor multicollineariteit bij model 3 aangezien de VIF-waarden bij meervoudige regressieanalyse een waarde vertonen boven de 10. Het gevaar voor multicollineariteit is echter beperkt aangezien de coëfficiënten niet hoog zijn, de betrouwbaarheid van de regressieanalyse komt dus niet in het gedrang (Archdeacon, T., 1994 en Gujarati, 1995). In tabel 3 is de lineaire regressieanalyse terug te vinden. De regressiecoëfficiënten en hun bijhorende standaardfouten werden toegevoegd. Om de vooropgestelde hypothesen van dit onderzoek te testen, is de regressieanalyse opgedeeld in 3 modellen. Het eerste model bekijkt of de controlevariabele geslacht een significante impact heeft op de afhankelijke variabele, zonder toevoeging van de onafhankelijke variabelen. Het tweede model bekijkt of de self-efficacy van de lijnmanager (onafhankelijke variabele), een impact heeft op de implementatie van performance management. Tot slot wordt de moderator span of control (SOC) toegevoegd en zijn invloed op de relatie tussen de self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management. Onderaan de tabel staan de determinatiecoëfficiënt of het getal dat iets zegt over de kwaliteit van de voorspelling (Smits en Edens, 2006). Het geeft weer hoeveel verklarende waarde de onafhankelijke variabele heeft voor de implementatie van performance management (R²). Verder zijn ook de aangepaste determinatiecoëfficiënt (adjusted R²) en de F-waarde van de ANOVA-variantieanalyse. Hoe groter F, hoe kleiner de kans dat het verschil tussen de onderzochte groepen toevallig is. Om te weten of deze verschillen niet toevallig zijn wordt bij de p-waarde ook de significantie ervan weergegeven (De Wilde, L., 2013).
33
Er is slechts een beperkte verklaringskracht van de modellen. Enkel in model 2 en 3 was de F-toets significant. Uit model 1 leiden we af dat de controlevariabele geslacht geen significantie impact heeft op de afhankelijke variabele. Uit model 2 resulteert dat er een positief significant verband bestaat tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager (β = 0.38, p < .05) en de implementatie van performance management. Verder staat model 2 in voor een verklarende waarde van 7,5% (adj. R² = 0,075) van de implementatie van performance management. Dit betekent dat slecht 7,5% van de variantie in de afhankelijke variabele (de implementatie van performance management) verklaard kan worden door het regressiemodel. Het resultaat van de F-toets is 5,598 met een significantie van 0,005. De kans dat de resultaten toevallig ontstaan is minder dan 0,005 (Saunders et al., 2011). Op basis van model 2 kunnen we hypothese 1 bevestigen. Er is namelijk een positieve relatie gebleken tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management. Tot slot werd in model 3 de onafhankelijke variabele self-efficacy en de interactie tussen occupational self-efficacy van de lijnmanager toegevoegd als moderator. In dit model testen we of ook de tweede hypothese kan bevestigd worden. De occupational self-efficacy van de lijnmanager en de span of control hebben geen significante impact in dit model. Verder is er ook geen significant verband tussen de interactie van de occupational selfefficacy van de lijnmanager en de span of control op de implementatie van performance management. Dit betekent dat span of control geen moderator is. We verwerpen hypothese 2 want er is geen positieve relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en implementatie van performance management bij toevoeging van de moderator span of control. Er is dus geen zwakkere relatie bij lijnmanagers met hoge span of control en geen sterkere relatie bij lijnmanagers met een lage span of control.
34
Tabel 2. Gemiddelde, Standaarddeviaties, Cronbach alpha’s en correlatiematrix Variabele Occupational Self-efficacy
N 116
M 5,71
SD 0,55
(1 – 7) Performance Management
1.
2.
3.
4.
(α=0,857)
116
4,48
0,87
0,220*
(Leidinggevende)
(α=0,871)
(1 – 7) Geslacht
114
0,81
0,4
-0,49
0,182
-
107
19,3
10,28
-0,86
-0,09
-0,001
(0=man; 1=vrouw)
Span of control
-
* p < .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed); *** p < .001 (2-tailed)
35
Tabel 3. Lineare Regressieanalyse Implementatie Performance Management Model 1
Model 2
Model 3
Controlevariabele
β St.fout
β St.fout
β St.fout
Constant
4,13*** (0,18) 0,40 (0,20)
1,95* (0,84) 0,43* (0,20)
5,05* (1,99) 0,38 (0,20)
0,38* (0,14)
-1,08 (0,35)
Geslacht
Onafhankelijke variabelen SE lijnmanager (SEL) Span of control (SOC)
-0,13 (0,09)
SEL x SOC
0,02 (0,02)
R² Adj. R² F-waarde
0,033 0,025 3,848
0,092 0,075 5,598*
0,102 0,067 2,877*
* p < .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed); *** p < .001 (2-tailed)
36
DISCUSSIE Het doel van dit onderzoek was om te onderzoeken welke impact de occupational selfefficacy van de lijnmanager heeft op de implementatie van performance management en welke impact span of control als moderator heeft. Dit werd getest aan de hand van twee hypothesen die gestaafd werden aan de hand van literatuur. Hieruit volgde het vermoeden dat een hoge occupational self-efficacy een positief significante invloed zou hebben op de implementatie van performance management binnen de Vlaamse woon en zorgcentra (H1). Bijkomend werd de invloed van de span of control onderzocht binnen deze relatie. De veronderstelling die hierbij werd gemaakt is dat een hoge span of control een negatieve impact zou hebben op de relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management en een hoge span of control een positieve impact (H2). De vooropgestelde hypothesen werden afgeleid uit verschillende studies in het verleden. Zo wijst Aguinis (2005) op het belang van een performance management systeem om
werknemers
duidelijk
te
maken
‘hoe’
ze
kunnen
bijdragen
tot
de
organisatiedoelstellingen. Vele moeilijkheden zijn te bespeuren bij de effectieve implementatie van een performance management systeem. Het is echter een doortastend en geïntegreerd proces dat het verschil kan maken tussen effectieve of ineffectieve performances. Bijkomend voordeel bij de implementatie van performance management is de meetbaarheid van alle outcomes (den Hartog, D.N., Boselie, P., en Paauwe, J., 2004). In deze masterproef werd gebruik gemaakt van een specifiek performance management systeem, nl. Employee performance management. Hierbij wordt het individu bestudeerd (Fletcher, C., Williams, R., 1996). Ook hier wordt de nadruk gelegd op het belang van de implementatie van een EPM systeem. Decramer en Vanderstraeten benadrukken opnieuw het belang van meetbare resultaten en de opvolging en evaluatie van de medewerkers. Binnen de zorgsector is dit vooral van belang door de link tussen HRM practices en het sterftecijfer (West et al., 2002). Daarnaast wordt het belang benadrukt van de lijnmanager in dit proces, het helpt hen inzicht te krijgen in zijn/haar ondergeschikten (Aguinis, H., 2005). Hutchinson en Purcell (2010) stellen dat de HRM verantwoordelijkheden zijn toegevoegd aan hun traditioneel takenpakket en de werklast hebben verhoogd. HR
practices worden ook steeds meer
uitgevoerd door de FLM. Het implementeren van performance management is een extra struikelblok voor lijnmanager binnen de zorgsector, aangezien zij opgeleid zijn als ervaren clinici en niet als HR specialisten (Townsend et al., 2012). Dit impliceert een moeilijkheid in 37
onze gestelde relatie tussen implementatie van performance management door de lijnmanager. Naast het belang van de lijnmanager binnen de woon en zorgsector, wordt de personality trait self-efficacy toegevoegd. Judge et Bono (2001) en Stajkovic en Luthans (1998) vonden een positieve relatie tussen self-efficacy en job performance. In deze masterproef werd gebruik gemaakt van occupational self-efficacy, in de context van een werkomgeving (Schyns & von Collani, 2002). Lee en Cummings (2008) kwamen tot de conclusie dat een hoge span of control een negatieve invloed heeft op de job tevredenheid van de lijnmanager. In dit onderzoek ging we voor het eerst na of de een hoge span of control van de lijnmanager een negatieve impact heeft op de implementatie van performance management. Zowel Laschinger en Wong (2007) als Hutchinson en purcell (2007) benadrukken de hoge span of control binnen teams in de zorgsector. Dit onderzoek is een aanvulling voor de literatuur binnen de zorgsector. Er worden veel studies verricht naar performance management en HRM binnen de zorgsector. Kabene et al. (2006) stelt hierbij: ‘since all health care is delivered by people, effective HRM will play a vital rol in the success of health care reform’. Onderzoek binnen deze sector was heel zinvol aangezien de vergrijzing van de babyboom generatie en de daarbij horende stijgende vraag naar lange termijn zorg (Meijer et al., 2000 en Verleye, K., Gemmel, P., 2011). Uit model 2 kon worden afgeleid dat er een positief significant verband is tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management. Dit binnen de context van de woon en zorgcentra in Vlaanderen. Dit impliceert dus dat hoe hogere de occupational self-efficacy van de lijnmanager, dus hoe meer hij gelooft dat hij zijn rol als lijnmanager met succes kan voltooien (Bandura, 1977a, 1977b, 1982, 1986), hoe beter hij een performance management systeem zal implementeren. Hierbij werd de eerste hypothese dus bevestigd.
38
Door de bevestiging van de eerste hypothese kunnen we naar aanleiding van de theorie van West et al. (2002) afleiden dat een hogere occupational self-efficacy van de lijnmanager de implementatie van performance management verbetert, en dus ook het sterftecijfer kan doen dalen. De occupational self-efficacy van de lijnmanager is dus belangrijk binnen de woon en zorgsector om de HR outcomes van de verpleegkundigen en zorgkundigen te verbeteren en zo een invloed uit te oefenen op het sterftecijfer. De occupational self-efficacy van de lijnmanager bepaalde slechts 7,5% van het model, de impact zal dus eerder beperkt zijn. In model 1 werd onderzocht welke impact de controlevariabele geslacht heeft op de afhankelijke variabele. Er was echter geen significant verband te vinden tussen het geslacht van de lijnmanager en de implementatie van performance management. Tenslotte werd bij model 3 de moderator span of control toegevoegd aan de relatie. Deze hypothese werd echter niet bevestigd uit het onderzoek. Het vermoeden was dat een hoge span of control de relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management zou verzwakken. Een lage span of control zou voorgenoemde relatie dan versterken. Uit onderzoek blijkt dat dit niet het geval is en span of control geen invloed heeft op het model. Ongeachte de grootte van het team dat de lijnmanager zal moeten leiden, zal dit geen invloed geven op de implementatie van performance management. De te hoge span of control in de zorgsector, onderzocht door Laschinger en Wong (2007) als Hutchinson en purcell (2007) heeft in deze relatie geen invloed. Er zijn enkele beperkingen gekoppeld aan dit onderzoek. Een eerste beperking is de generaliseerbaarheid van dit onderzoek. De data werd enkel verzameld in Vlaamse Woon en Zorgcentra is kan dus niet veralgemeend worden voor België of andere landen. Bovendien werd er geen onderzoek gevoerd in de private commerciële organisaties. Nochtans is dit ook een interessante tak die tot de sector van Vlaamse Woon en Zorgcentra behoren. Onderzoek bij deze private commerciële organisaties zou dus een interessante aanvulling kunnen bieden op dit onderzoek. Op basis daarvan kan ook een vergelijking worden gemaakt tussen de private en publieke Woon en Zorgcentra. Aanvullende kanttekening is ook dat dit onderzoek enkel is verricht in Woon en Zorgcentra en dus niet veralgemeenbaar is naar de volledige zorgsector.
39
Een tweede beperking is dat dit onderzoek cross-sectioneel is gevoerd en er dus geen uitspraken kunnen worden gedaan over causale verbanden. Longitudinaal onderzoek voeren over deze relatie zou een grote meerwaarde kunnen bieden aan de bestaande literatuur over de invloed van de rol van de lijnmanager op de implementatie van performance management in de zorgsector. Deze relatie zou verder kunnen onderzocht worden in de context van de zorgsector in het algemeen, hierbij horen niet enkel Woon en Zorgcentra maar ook ziekenhuis, psychiatrische instellingen,… Bovendien is de occupational self-efficacy van de lijnmanager niet de enige onafhankelijke variabele die de afhankelijke variabele gaat verklaren. Ook andere onafhankelijke variabelen gaan de implementatie van performance management in de Woon en Zorgcentra verklaren. Deze worden echter niet opgenomen in dit onderzoek. In dit onderzoek houden we enkel rekening met de occupational self-efficacy van de lijnmanager. Verder onderzoek naar de invloed van de generalized self-efficacy van de lijnmanager op de implementatie van performance management kan een verrijking zijn. Zo kan er inzicht verworven worden in het feit of ook niet job gerelateerde self-efficacy de relatie mogelijks beïnvloedt. Zeker binnen de Woon en Zorgcentra zou dit grote verschillen kunnen opleveren aangezien de grote druk en veel toegevoegde taken voor de lijnmanager (Hutchinson en Purcell, 2010). Daarenboven is er weinig onderzoek verricht naar de selfefficacy van de lijnmanager binnen de Woon en Zorgsector. Ook dit zou een meerwaarde zijn voor de bestaande literatuur. Span of control werd bij deze gebruikt als moderator. In verder onderzoek kunnen nog interessant moderators toegevoegd worden. De leeftijd van de lijnmanager zou een interessante moderator kunnen zijn, als ook de anciënniteit. Deze twee laatste variabelen kunnen ook getest worden als mediator.
40
Bovendien kunnen we nog enkele managerial aanbevelingen formuleren. Zo is meermaals het belang benadrukt van een goede opleiding en sturing van de lijnmanager binnen de Woon en Zorgsector en de zorgsector in het algemeen. De hoofdtaak van de hoofdmanager blijft echt klinisch en niet HR gericht. Het is ook niet de basisopleiding van deze lijnmanager. Een goede sturen door het HR department is dus van groot belang (Townsend et al., 2012). Hun inzicht in de implementatie van performance management is dus cruciaal om de organisatiedoelstellingen te behalen (Aguinis, 2005). Verder is de implementatie van performance management van het grootste belang in de zorgsector aangezien er een directe link is met het sterftecijfer (West et al., 2002). Het werken met mensenlevens maakt dat een goede implementatie van een performance management systeem nog crucialer is dan in andere sectoren.
41
CONCLUSIE In dit onderzoek werd de relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management onderzocht.
Er werd verwacht dat een sterke occupational self-efficacy van de lijnmanager zou zorgen voor een betere implementatie van performance management. Deze verwachting werd bevestigd. Er is een positief verband tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management.
Verder werd er een moderator toegevoegd aan deze relatie. De verwachting was dat span of control een invloed zou hebben op de relatie tussen self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management. Lijnmanagers met een hoge span of control zouden een lagere occupational self-efficacy hebben en met als gevolg een zwakkere implementatie van performance management. De relatie tussen de occupational self-efficacy van de lijnmanager en de implementatie van performance management zou dus sterker zijn bij lijnmanagers met een lage span of control. Deze verwachting werd niet bevestigd door het onderzoek. Span of control gaan geen invloed uitoefenen op deze relatie. De occupational self-efficacy van de lijnmanager wordt niet beïnvloed door span of control.
Uit bovenstaande resultaten kunnen we afleiden dat de occupational self-efficacy van de lijnmanager een rol speelt bij de implementatie van performance management. De occupational self-efficacy van de lijnmanager is belangrijk om zo tot een performance management systeem succesvol te implementeren. De span of control heeft echter geen invloed op deze relatie.
Dit onderzoek levert een bijdrage in de kennis over occupational self-efficacy van de lijnmanager, de implementatie van performance management, en dit binnen de Vlaamse Woon en Zorgcentra.
42
REFERENTIES Acas (2009). Front-Line Managers, advisory booklet, London: Acas. Aguinis, H. (2005). Performance Management, Edinburgh Business School. Aguinis, H., Charles, P. (2008). Enhancing the relevance of organizational behaviour by embracing performance management research. Journal of organizational behaviour, 29, 139 – 145. Aiken, L.H., Havens, D.S. and Sloane, D.M. (2000). The magnet nursing services recognition program: a comparison of two groups of magnet hospitals. American Journal of Nursing, 100: 3, 26–36. Archdeacon, T. (1994). Correlation and regression analysis: A historian’s guide. Armstrong, M. en A. Baron (2004). Managing performance: performance management in action. Chartered Institute of Personnel and Development, London. Bandura, A. (1977a). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191-215. Bandura, A. (1977b). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147. Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman. van den Berg TIJ, Landeweerd JA, Tummers GER& van Merode GG (2006). A comparative study of organisational characteristics, work characteristics and nurses’ psychological work reactions in a hospital and nursing home setting. International Journal of Nursing Studies 43, 491–505. Boselie, P., Dietz, G. and Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance. Human Resource Management Journal, 15: 1, 67–94. Bos-Nehles, A. (2010). The line makes the difference: Line managers as effective HR partners.
43
Boswell, W. (2006), Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out of ‘Line of Sight’, Out of Mind. International Journal of Human Resource Management, 17, 1489–1511. Brodaty H, Draper B & Low L (2003) Nursing home staff attitudes towards residents with dementia: strain and satisfaction with work. Journal of Advanced Nursing 44, 583–590. Combs, C., Liu, Y., Hall, A. and Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work systems matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 3, 501–528. Currie, G. and Procter, S. (2005). The antecedents of middle managers’ strategic contribution: the case of a professional bureaucracy. Journal of Management Studies, 42: 7, 1325–1356. Dackert, I. (2010). The impact of team climate for innovation on well-being and stress in elderly care. Journal of nursing management, 18 (3), 302 – 310. Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A. (2013). Employee performance management culture and system features in higher education: relationship with employee performance management satisfaction. The international journal of human resource management, Vol. 24, No. 2, 352 – 371. Decramer, A., Vanderstraeten, A., Employee Performance Management: naar een geïntegreerd en strategisch Human Resource Management system. den Hartog, D.N., Boselie, P., and Paauwe, J. (2004), Performance Management: A Model and Research Agenda. Applied Psychology: an International Review, 53, 556–569. Delaney, J.T. and Huselid, M.A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39: 4, 949–969. DeNisi, A.S., Pritchard, R.D. (2006). Performance appraisal, performance management and improving individual performance: A motivational framework. Management and organization review. Denton M, Zeytinoglu IU, Davies S & Lian J (2002). Job stress and job dissatisfaction of home care workers in the context of health care restucturing. International Journal of Health Services 32, 327- 357. De Wilde, L. (2013). De impact van de feedbackomgeving op jobtevredenheid: De rol van ‘self-efficacy’ als moderator. Een kwantitatief onderzoek bij de organisatie familiehulp, zorgregio Sint-Niklaas.
44
Dick, P., & Hyde, R. (2006). Line manager involvement in work-life balance and career development: can't manage, won't manage? British Journal of Guidance & Counselling, 34(3), 345-364. Diopere, T. (2012). Employee performance management en het negatieve welbevinden van de medeweker. De relatie tussen het gepercipieerde EPM-systeem en verschillende negatieve HR-outcomes bij het provinciepersoneel van de provincie West-Vlaanderen. Eden, D., & Kinnar, J. (1991). Modeling Galatea: Boosting self-efficacy to increase volunteering. Journal of Applied Psychology, 76, 770–780. Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of occupational and organizational psychology, 74, 473 – 487, Great Britain. Fletcher, C., & Williams, R. (1996). Performance Management, Job Satisfaction and Organizational Commitment1. British Journal of Management, 7(2), 169-179. FOD Economie 2010, http://economie.fgov.be/nl/ Godard, J. (2004). A critical assessment of the high-performance paradigm. British Journal of Industrial Relations, 42: 2, 340–378. Gratton, L., & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: Putting human resources policies into action. Academy of Management Executive, 17, 74–86. Guest, D.E. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21: 1, 3–13. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies. Guzzo, R. A. (1996). Fundamental considerations about work groups. In M. A. West (Ed.), Handbook of work group psychology ( pp. 3 – 24). Chichester, UK: Wiley. Hales, C. (2005). Rooted in supervision, branching into management: continuity and change in the role of first line manager. Journal of Management Studies, 42: 3, 471–506. Hasson, H., & Arnetz, J. E. (2008). Nursing staff competence, work strain, stress and satisfaction in elderly care: a comparison of home based care and nursing homes. Journal of Clinical Nursing, 17(4), 468-481. Huijsman, R. (2013). Hoe slaagt de mol? Management, organisatie & leiderschap voor toekomstige ouderenzorg.
45
Huselid, M.A., Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40: 1, 171–188. Hutchinson, S., Purcell, J. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, Vol. 17 (1), 3 – 20. Hutchinson, S., Purcell, J. (2010). Managing ward managers for roles in HRM in the NHS: overworked and under-resourced. Human Resource Management Journal, Vol. 20 (4), 357 – 374. Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits—self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability—with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of applied Psychology, 86(1), 80. Kabene, S., Orchard, C. and Howard, J. (2006). The importance of human resources management in health care: a global context. Human Resources for Health, 4: 20, 1478– 1491. Ketelslegers, S., Peferoen, C. (2013). Onderzoek naar implementatie van performance management in een sociale profit organisatie. Lammertyn, F. (1990). De welzijnszorg in de Vlaamse Gemeenschap: Voorzieningen en overheidsbeleid. Kluwer Editorial. Laschinger H.S. & Wong C. (2007). Canadian Nursing Leadership Study Invitational Symposium: Final Report. Canadian Institutes of Health Research, Ottawa. Lawton, M.P., E.M. Brody (1969). Assessment of older people: selfmaintaining and instrumental activities of daily living. The Gerontologist 9, pp. 176-186. Lee, H., Cummings, G. (2008). Factors influencing job satisfaction of front line nurse managers: a systematic review. Journal of nursing management, 16, 768 – 783. Marchington, M. and Wilkinson, A. (2008). Human Resource Management at Work: People Management and Development. London: CIPD. Meijer, A., Campen, C., Kerkstra, A. (2000). A comparative study of the financing, provision and quality of care in nursing homes: the approach of four European countries: Belgium, Denmark, Germany and the Netherlands. Journal of advanced nursing, 32 (3), 554 – 561. Merchant, K. (1985). Control in business organizations. Pitman Publishing. Moiden N. (2003). Leadership in the care home sector. Nurs Manag, 9(9), 20 – 5. 46
Natanovich, G., & Eden D. (2001). Pygmalion effects among outreach supervisors and tutors: Extending gender and ethnic generalizability. Paper presented at the 16th annual conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, San Diego. Nishii, L.H. and Wright, P.M. (2008). Variability within organizations: implications for strategic human resource management. in D.B. Smith (ed.), The People Make the Place: Dynamic Linkages Between Individuals and Organizations. New York: Taylor & Francis Group. Ng, K. Y., Ang, S., & Chan, K. Y. (2008). Personality and leader effectiveness: a moderated mediation model of leadership self-efficacy, job demands, and job autonomy. Journal of Applied Psychology, 93(4), 733. Oberski I, Carter DE, Gray M & Ross J (1999). The community gerontological nurse: themes from a needs analysis. Journal of Advanced Nursing 29, 454–462. Ott, M., & van Dijk, H. (2005). Effects of HRM on client satisfaction in nursing and care for the elderly. Employee Relations, 27(4), 413-424. Paauwe, J. (2009), HRM and Performance: Achievements, Methodological Issues and Prospects. Journal of Management Studies, 46, 129–142. Ribbe M.W., Ljunggren G., Steel K. et al. (1997). Nursing homes in 10 nations: a comparison between countries and settings. Age and Ageing 16, 3-12. Robertson, I., & Sadri, G. (1993). Managerial self-efficacy and managerial performance. British journal of management, 4, 37 – 45. Sadri, Golnaz, and Ivan T. Robertson. Self-efficacy and Work related Behaviour: A Review and Meta analysis. Applied Psychology 42.2 (1993): 139-152. Saunders, M., Lewis, P., Thronhill, A., Booij, M., Verckens, J.P. (2011). Methoden en technieken van onderzoek (vijfde editie). Schulz E. (2004). Use of health and nursing care by the elderly. Enepri Research Report, No. 2 (retrieved 2009 Jan 7). Schyns, B. & von Collani, G. (2002) A new occupational self-efficacy scale and its relation to personality constructs and organizational variables. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11:2, 219-241 Shelton, S.H. (1990). Developing the construct of general self-efficacy. Psychological Reports, 66, 987–994.
47
Sherer, M., Maddux, J.E., Mercandante, B., Prentice-Dunn, S., Jacobs, B., & Rogers, R. (1982). The self-efficacy scale: construction and validation. Psychological Reports, 51, 663– 671. Smits, J., Edens, R. (2006). Onderzoek met SPSS en Excel Stajkovic, A., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 124, 240 – 261. Storey, J. (1992). Development in the Management of Human Resources. Blackwell, Oxford. Storey, J. (Ed.) (1995). Human resource management: A critical text. London: Routledge. Tannenbaum, S. I., Salas, E., & Cannon-Bower, J. A. (1996). Promoting team effectiveness. In M. A. West (Ed..) Handbook of work group psychology ( pp. 503 – 529). Chichester, UK: Wiley. Taylor, M. Susan, et al. Managers' reactions to procedurally just performance management systems. Academy of Management Journal 41.5 (1998): 568-579. Thornhill, Adrian, and Mark NK Saunders (1998). What if line managers don’t realize they’re responsible for HR?. Personnel Review 27.6: 460-476. Townsend, K., Wilkinson, A., Allan, C. and Bamber, G. (2012). Mixed signals in HRM: the HRM role of hospital line managers. Human Resource Management Journal 22: 3, 267–282. Townsend, Keith, and Adrian Wilkinson (2010). Managing under pressure: HRM in hospitals. Human Resource Management Journal 20.4: 332-338. Veld, M., Boselie, P. en Paauwe, J. (2010). GRM and Strategic Climates in Hospitals: Does the Message Come Across at the Ward Level?. Human Resource Management Journal, 20, 339–356. Verleye, K., Gammel, P. (2011). Innovation in the elderly care sector – at the edge of chaos. Journal of management & Marketing in health care, 4 (2), 122 – 128. West, Michael A., et al. (2002). The link between the management of employees and patient mortality in acute hospitals. International Journal of Human Resource Management 13.8: 1299-1310. West, M. A., Borrill, C. S., Dawson, J. F., Brodbeck, F., Shapiro, D. A., & Haward, B. (2003). Leadership clarity and team innovation in health care. The Leadership Quarterly, 14(4), 393-410.
48
Wranik, D. (2008). Health human resource planning in Canada: a typology and its application. Health Policy, 86: 1, 27–41. www.zorgnetvlaanderen.be, zorgnet Vlaanderen, jaarverslag 2009.
49
