UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
Ontwikkeling van een gevallenstudie voor Supply Chain Integration op basis van het SCOR model
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Evert De Loose Thomas Truyens onder leiding van Prof. Dr. Geert Poels Prof Dr. Ir. Birger Raa
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
Ontwikkeling van een gevallenstudie voor Supply Chain Integration op basis van het SCOR model
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Evert De Loose Thomas Truyens onder leiding van Prof. Dr. Geert Poels Prof Dr. Ir. Birger Raa
PERMISSION Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Evert De Loose & Thomas Truyens
II
Woord vooraf Deze scriptie vormt de bekroning van onze academische opleiding. De vijfjarige studie tot handelsingenieur was een boeiende en uitdagende aangelegenheid. Het schrijven van deze masterproef is echter niet helemaal het werk van twee personen. Graag maken we van de gelegenheid gebruik om enkele personen te bedanken die ons ondersteunden tijdens het onderzoek. In de eerste plaats zouden we graag Jan Claes willen bedanken voor de praktische begeleiding, het antwoord op onze vragen, de kritische opmerkingen en het vele naleeswerk. Daarnaast danken we ook Prof. Dr. Geert Poels en Prof. Dr. Ir. Birger Raa om deze masterproef mogelijk te maken en voor de inspiratie op moeilijkere momenten. Onze ouders danken we voor de kans die zij ons boden deze studies te volgen en voor het geduld en de liefde die zij voor ons opbrachten doorheen de jaren. Tot slot bedanken we elkaar voor de uren, dagen, weken en maanden die we samen doorbrachten om dit eindwerk tot een goed einde te brengen. Zonder elkaar was deze scriptie niet mogelijk geweest. Evert De Loose & Thomas Truyens
III
INHOUDSTAFEL 0
INLEIDING ......................................................................................................................... 1 0.1
Onderwerp ................................................................................................................................ 1
0.2
Opbouw van het werkstuk ........................................................................................................ 3
0.3
Beperkingen............................................................................................................................... 4
1
Literatuuronderzoek ......................................................................................................... 5 1.1
1.1.1
Supply chains ............................................................................................................... 5
1.1.2
Supply chain modellering .......................................................................................... 10
1.2
Het SCOR model ...................................................................................................................... 11
1.2.1
Basisconcepten .......................................................................................................... 11
1.2.2
Opbouw van het SCOR model ................................................................................... 12
1.2.3
Kritiek op SCOR .......................................................................................................... 22
2
Gevallenstudie ................................................................................................................ 26 2.1
Het bedrijf Verlichting NV ....................................................................................................... 26
2.1.1
Algemeen ................................................................................................................... 26
2.1.2
Producten .................................................................................................................. 26
2.1.3
Productieproces ........................................................................................................ 27
2.1.4
Supply chain............................................................................................................... 28
2.2
Analyse op basis van de SCOR methodologie ......................................................................... 29
2.2.1
Fase 1: Ontdekken van opportuniteiten. .................................................................. 30
2.2.2
Fase 2: Analyseren van de vereisten ......................................................................... 33
2.2.3
Fase 3: Identificatie van problemen en high-level oplossingen ................................ 36
2.2.4
Fase 4: Finale analyse: Wat zijn de oplossingen? ...................................................... 46
2.2.5
Fase 5: Implementatiefase ........................................................................................ 53
3
4
Supply chains en supply chain modellering............................................................................... 5
Simulatie in een supply chain omgeving ........................................................................ 55 3.1
Volstaat SCOR om supply chain integratie te realiseren? ....................................................... 55
3.2
SCOR als basis voor simulatiedoeleinden? .............................................................................. 57
3.3
Databasemodel op basis van SCOR ......................................................................................... 61
Van procesmodel naar informatiemodel op basis van REA ........................................... 68
IV 4.1
Het REA model......................................................................................................................... 68
4.1.1
De samenstellende componenten van REA .............................................................. 69
4.1.2
De REA axioma’s ........................................................................................................ 72
4.2
Het REA referentie informatiemodel ...................................................................................... 72
4.3
Van SCOR naar REA ................................................................................................................. 74
4.3.1
Source en Plan source processen voor VERLICHTING NV. ........................................ 75
4.3.2
Make en Plan make processen voor VERLICHTING NV. ............................................ 83
4.3.3
Deliver en Plan deliver processen voor VERLICHTING NV. ........................................ 92
4.3.4
Return en Plan return Processen voor VERLICHTING NV ........................................ 105
4.3.5
Plan supply chain processen voor VERLICHTING NV ............................................... 106
4.4
Supply chain integratie op basis van SCOR en REA ...............................................................107
4.4.1
Integratie LEVERANCIER en VERLICHTING NV ......................................................... 108
4.4.2
Integratie VERLICHTING NV en KLANT .................................................................... 109
4.4.3
Meerwaarde van REA aan de supply chain integratie............................................. 110
4.5
Toetsing modellen aan REA axioma’s ....................................................................................110
4.6
Algemene opmerkingen ........................................................................................................111
5
Conclusie ....................................................................................................................... 113
6
Bibliografie .................................................................................................................... 120
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: CSC Supply Chain Maturity Model (bron: Poirier & Walker, 2005) ................................... 6 Figuur 2: Totale supply chain kosten in verhouding tot de inkomsten (Bron: PRTM: the performance measurement group)......................................................................................................... 8 Figuur 3: Procesreferentiemodel .................................................................................................... 12 Figuur 4: SCOR hiërarchie ............................................................................................................... 13 Figuur 5: Opbouw van het SCOR model (BRON: SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2006) .......................... 14 Figuur 6: Onderverdeling SCOR model op niveau 1 en 2................................................................ 18 Figuur 7: Voorbeeld van hiërarchische opsplitsing van de SCOR level 1 metric Perfect Order Fulfillment over de drie niveaus ............................................................................................................ 22 Figuur 8: Productieproces van sier- en bedrijfsverlichting ............................................................. 27 Figuur 9: Supply chains van verlichting NV ..................................................................................... 28
V Figuur 10: Geografische kaart van Sierverlichting Detailhandel Supply Chain ............................... 36 Figuur 11: AS-IS SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV ................................................................................................................................... 38 Figuur 12: AS-IS SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV ................................................................................................................................... 39 Figuur 13: Strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain .......................................................................................................................................... 39 Figuur 14: Oplossing van strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain .................................................................................................................... 40 Figuur 15: Gebrek aan coördinatie tussen de verschillende planprocessen en dit zowel binnen als tussen de organisationele units Productie en Distributie van VERLICHTING NV .................................. 41 Figuur 16: Coördinatie tussen en binnen de organisationele units Productie en Distributie leidt tot een hogere totale supply chain winst .............................................................................................. 42 Figuur 17: Ontbreken van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor foute inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen ................................................. 42 Figuur 18: Implementatie van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor correctere inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen ...................................... 43 Figuur 19: Overbodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie ........................ 44 Figuur 20: Verwijderen van onnodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie 44 Figuur 21: TO BE SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV ................................................................................................................................... 45 Figuur 22: TO BE SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV ................................................................................................................................... 45 Figuur 23: Niveau 3 SCOR procesdiagram productie – distributie ................................................. 48 Figuur 24: Niveau 3 proces diagram Leverancier - Productie ......................................................... 49 Figuur 25: Niveau 3 SCOR procesdiagram distributie- detailhandel – consument......................... 50 Figuur 26: project-risicomatrix met beste praktijken voor M2 en meer specifiek M2.2 in VERLICHTING NV's Sierverlichting Detailhandel Supply Chain .............................................................. 53 Figuur 27: De verschillende stappen in een simulatiestudie (eigen bewerking uit Banks et al. (2009)) ................................................................................................................................................... 60 Figuur 28: UML database simulatiemodel in functie van SCOR niveau 3 proceselementen voor make-to-order beleid ............................................................................................................................ 63 Figuur 29: Mogelijke implementatie van module S2.1 Schedule Product Deliveries ..................... 64 Figuur 30: Bedrijfsinteractie in de supply chain ............................................................................. 68 Figuur 31: Basispatroon REA ........................................................................................................... 70
VI Figuur 32: Uitgewerkt voorbeeld basispatroon REA voor aankopen ............................................. 70 Figuur 33: REAL (bron: Hessellund, 2005) ...................................................................................... 72 Figuur 34: REA referentie informatiemodel (bron: Laurier, 2010) ................................................. 73 Figuur 35: SCOR niveau 3 Source processen: Leverancier - Productie ........................................... 76 Figuur 36: SCOR niveau 3 Source processen: Productie- Distributie .............................................. 77 Figuur 37: S2.1 Schedule order deliveries ...................................................................................... 78 Figuur 38: Plan Source business event en resource cluster in REA ................................................ 79 Figuur 39: Verbinding tussen M2.1 en S2.1 in SCOR ...................................................................... 80 Figuur 40: S2.2 Receive product en S2.3 Verify product ................................................................ 81 Figuur 41: S2.4 Transfer Product .................................................................................................... 82 Figuur 42: S2.5 Authorize supplier payment .................................................................................. 83 Figuur 43: SCOR niveau 3 Make processen: Productie - Distributie ............................................... 84 Figuur 44: Plan Make business event en resource cluster in REA .................................................. 85 Figuur 45: M2.1 Schedule production ............................................................................................ 86 Figuur 46: M2.2 Issue product ........................................................................................................ 87 Figuur 47: M2.3 Produce & test ...................................................................................................... 88 Figuur 48: M2.4 Package product ................................................................................................... 89 Figuur 49: M2.5 Stage finished product ......................................................................................... 90 Figuur 50: M2.6 Release finished order (genereren van batchinformatie als voorbeeld) ............. 92 Figuur 51: SCOR niveau 3 Deliver processen Productie - Distributie.............................................. 93 Figuur 52: Plan deliver business event en resource cluster in REA ................................................ 94 Figuur 53: D2.1 Process inquiry & quote ........................................................................................ 95 Figuur 54: D2.2 Receive, configure & validate order ...................................................................... 96 Figuur 55: D2.3 Reserve resources & determine delivery .............................................................. 97 Figuur 56: D2.4 Consolidate orders ................................................................................................ 97 Figuur 57: D2.5 Build loads ............................................................................................................. 98 Figuur 58: D2.6 Route shipments ................................................................................................... 98 Figuur 59: D2.7 Select carriers & rate shipments ........................................................................... 99 Figuur 60: D2.8 Receive product from Make ................................................................................ 100 Figuur 61: D2.9 Pick product ......................................................................................................... 101 Figuur 62: D2.10 Pack product ...................................................................................................... 102 Figuur 63: D2.11 Load product & generate shipping documents ................................................. 103 Figuur 64: D2.12 Ship product ...................................................................................................... 103 Figuur 65: D2.13 Receive & verify product by customer .............................................................. 104 Figuur 66: D2.15 Invoice ............................................................................................................... 105
VII Figuur 67: P1 Plan Supply chain in REA ......................................................................................... 106 Figuur 68: Onderlinge samenhang tussen planprocessen in REA ................................................ 107 Figuur 69: Supply chain integratie op basis van SCOR en REA ..................................................... 108 Figuur 70: Source voor VERLICHTING NV, Deliver voor LEVERANCIER ......................................... 109 Figuur 71: Niveau 3 procesdiagram leverancier - productie ........................................................ 126 Figuur 72: Niveau 3 SCOR procesdiagram distributie- detailhandel - consument ....................... 126
LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Kost van de supply chain als percentage van de totale kosten voor Fortune-10 bedrijven (Bron: Hoovers 2006 Financial Data, Supply chain council 2006 benchmark data) ................................ 7 Tabel 2: Performantie-attributen in SCOR ...................................................................................... 20 Tabel 3: SCOR performantie-attributen gelinkt aan niveau 1 metricsspsets ................................. 21 Tabel 4: Supply Chain Excellence Process zoals beschreven door Bolstorff & Rosenbaum ........... 29 Tabel 5: Verlichting NV supply chain definitiematrix...................................................................... 31 Tabel 6: VERLICHTING NV supply chain prioriteitmatrix ................................................................ 32 Tabel 7: Scorecard Verlichting NV voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain ....................... 33 Tabel 8: Binnenkomende en uitgaande connecties voor SCOR proces S2.1. ................................. 51 Tabel 9: Voorgestelde beste praktijken voor M2 en meer specifiek voor M2.2 Issue Product ..... 52 Tabel 10: Voorbeelden van basis REA concepten (bron: Laurier & Poels, 2009) ........................... 71
1
0 INLEIDING 0.1 Onderwerp Supply chain management of het effectief beheer van opeenvolgende bedrijven in een waardeketen, blijft al jaren aan belang winnen. Tegenwoordig concurreren immers niet enkel bedrijven tegen elkaar, maar staan supply chains ook rechtstreeks tegenover elkaar in de strijd om klanten. Een betere integratie tussen de samenstellende elementen van zo’n supply chain kan de concurrentiekracht aanzienlijk verbeteren (infra, p.5). Het Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model, hoofdonderwerp van deze thesis, is een populair middel om supply chain integratie te realiseren, aangezien het een progressieve en systematische aanpak biedt voor het beschrijven, meten en evalueren van supply chain configuraties, activiteiten en performantie. De SCOR handleiding versie 8.0 (Supply Chain Council, 2006) biedt een standaard methodologie, gestandaardiseerde definities voor processen en proceselementen, een meetsysteem en managementpraktijken die best-in-class performantie teweegbrengen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005). SCOR combineert aldus elementen van business process engineering, benchmarking en beste praktijken in één kader. Het SCOR model geldt tegenwoordig als het meest uitgebreide supply chain procesmodel en als een algemeen geaccepteerde gemeenschappelijke taal bij supply chain ontwerp (Huan, Sheoran, & Wang, 2004; Lambert D. G.-D., 2005). De academische wereld heeft tot op heden het SCOR model grotendeels links laten liggen (Gammelgaard & Vesth, 2004; Kasi, 2005). Bovendien stelt de Supply Chain Council niet eenvoudig informatie en gevallenstudies ter beschikking. Hierdoor is het voor SCOR analfabeten of nieuwkomers moeilijk om de SCOR handleiding te doorgronden en dus ook om SCOR te gebruiken voor supply chain analyse en/of ontwerp. Een eerste doelstelling van deze thesis is daarom adstrueren, hoe de verschillende SCOR concepten supply chain integratie faciliteren. Dit gebeurt aan de hand van een fictieve gevallenstudie over het bedrijf VERLICHTING NV. De focus zal hierbij liggen op supply chain analyse en herontwerp aangezien in de praktijk SCOR veelal wordt toegepast ter optimalisatie van een bestaande supply chain. In dit werkstuk wordt eveneens nagegaan of SCOR voldoende is om supply chain integratie te realiseren. Hierbij wordt onderzocht welke meerwaarde SCOR biedt als modelstructuur voor supply chain simulatie. Enerzijds biedt SCOR als supply chain referentiemodel namelijk een basis voor een gedetailleerde definitie van een supply chain, zonder te vervallen in industriespecifieke elementen
2 (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). Anderzijds zijn dynamiek en onzekerheid geen kernelementen van de SCOR methodologie. De literatuur over supply chain simulatie bevat vooral beschrijvende artikels die de toepassing van (SCOR) simulatie op een specifieke gevallenstudie behandelen. Zelden wordt ingegaan op de onderliggende structuur van het (SCOR) simulatiesysteem. Bovendien stelt Fayez (2005) dat het SCOR model een ad hoc Business Process Reengineering model is waarbij de structuur niet in overeenstemming is met gestandaardiseerde business proces modelleertechnieken zoals de Integrated Definition Family (IDEF) of de Unified Modeling Language (UML). Daarom wordt onderzocht of het SCOR model kan geïntegreerd worden in een UML databasemodel voor simulatiedoeleinden. Nadat wordt aangetoond hoe SCOR gebruikt kan worden om de werking van een supply chain te verbeteren, wordt nagegaan of we op basis van het SCOR procesmodel over kunnen gaan naar een compatibel informatiemodel. Belangrijk hierbij is dat het ontwikkelde informatiemodel kan gebruikt worden voor zowel de interne werking als voor de externe interacties tussen bedrijven. Om dit informatiemodel te modelleren is een extra ontologie nodig. SCOR beschikt namelijk niet over de nodige modelleertechnieken om een informatiesysteem te ondersteunen. De extra ontologie die in dit werkstuk gebruikt zal worden is de REA ontologie en meer bepaald het REA referentie informatiemodel ontwikkeld door Wim Laurier (Laurier, 2010). Deze signaleerde in zijn doctoraatsthesis een mogelijke connectie tussen SCOR en het REA referentie informatiemodel. Na een korte inleiding over het REA model worden op basis van SCOR procesmodellen (ontwikkeld in de gevallenstudie) stapsgewijs REA modellen opgebouwd. Het supply chain model uitgedrukt in REA bestaat dan uit de combinatie van de verschillende éénstapsmodellen. Het REA referentie informatiemodel kan een meerwaarde leveren aan supply chains omdat het in staat is de activiteiten te vatten die zich binnen het bedrijf voordoen. Bovendien kan het helpen om grensoverschrijdend de processen van twee opeenvolgende schakels in één enkel model te gieten. Dit heeft als voornaamste gevolgen dat bedrijfsinformatiesystemen, gebaseerd op het informatiemodel, zowel bedrijfsintern als bedrijfsoverkoepelend kunnen samenwerken door de gedeelde visie op de transacties en processen. Informatie-uitwisseling wordt eveneens eenvoudiger en sneller door middel van de klassen in REA die door de supply chain partners gedeeld worden. Het feit dat dit informatiemodel verder gebaseerd is op SCOR maakt dat we de uitgebreide standaardprocessen uit SCOR in een gestandaardiseerd informatiemodel kunnen gieten. Dit informatiemodel kan dan, net zoals SCOR zelf, gebruikt worden in een brede waaier van industrieën.
3
0.2 Opbouw van het werkstuk In hoofdstuk 1 van dit werkstuk wordt ingegaan op de verschillende elementen van een supply chain, alsook op het belang en de rol van performant supply chain management. Enkele vaak voorkomende problemen bij supply chain integratie worden aangehaald en een kort overzicht wordt gegeven van de verschillende methoden om een supply chain te modelleren, analyseren en verbeteren (herontwerpen). Vervolgens worden enkele basisconcepten van het SCOR model uiteengezet waarbij wordt ingegaan op de opbouw van SCOR als referentiemodel voor supply chain processen. Uiteindelijk wordt ingezoomd op de verschillende processen en performantie-metrics uit de SCOR handleiding. Hoofdstuk 1 sluit af met een kritische evaluatie van SCOR. Hoofdstuk 2 start met het beschrijven van de verschillende supply chains, producten en het productieproces van de fictieve onderneming VERLICHTING NV. Vervolgens wordt het Supply Chain Excellence Process (Bolstorff & Rosenbaum, 2007) toegepast op de gevallenstudie. Deze SCOR methodologie tracht in vijf fasen een supply chain te analyseren en te herontwerpen. De uitgewerkte gevallenstudie leidt tot een statisch overzicht van de as-is en de to-be business processen langsheen de supply chain van VERLICHTING NV op drie verschillende SCOR niveaus. Nadat in hoofdstuk 2 werd geïllustreerd hoe de verschillende SCOR concepten supply chain integratie faciliteren, behandelt hoofdstuk 3 de vraag of SCOR een voldoende voorwaarde is voor supply chain integratie. Er wordt eveneens duiding gegeven waarom simulatie waardevol en zelfs noodzakelijk is bij supply chain analyse. Verder snijdt hoofdstuk 3 de vraag aan of SCOR geschikt is voor simulatiedoeleinden en welke meerwaarde het kan bieden. Voor een make-to-order beleid, wordt een UML databasemodel uiteengezet, dat tevens een metamodel vertegenwoordigt om een simulatiemodel te ontwerpen en te ontwikkelen. Er wordt daarbij onderzocht hoe SCOR level 3 proceselementen interageren met andere entiteiten. In hoofdstuk 4 wordt getracht een supply chain overkoepelend informatiemodel te genereren door de SCOR level 3 processen van VERLICHTING NV te vertalen naar REA met behulp van het REA referentie informatiemodel van Wim Laurier. Hier wordt gekeken of de combinatie van SCOR en REA waardevol is voor integratiedoeleinden. Samengevat biedt deze thesis op drie punten een meerwaarde ten opzichte van huidig onderzoek, namelijk als:
Gevallenstudie om SCOR integratie in de praktijk te adstrueren.
4
Aanzet om op basis van de SCOR handleiding naast procesmodellen ook een informatiemodel op te bouwen via de REA ontologie.
Duiding van de mogelijkheid om SCOR proceselementen te integreren in een UML databasemodel en in mindere mate komt de evaluatie van SCOR bij simulatie aan bod.
0.3 Beperkingen De focus van deze masterproef ligt op supply chain analyse en herontwerp aangezien in de praktijk SCOR veelal wordt toegepast ter optimalisatie van een bestaande supply chain. Design van nieuwe supply chains wordt dus buiten beschouwing gelaten. Om te grote complexiteit te vermijden, werd geopteerd om bij de uitwerking van de gevallenstudie in hoofdstuk 2 niet dieper in te gaan op de voor supply chain integratie theoretisch minder belangrijke ENABLE processen (infra, p.17-18). Deze ENABLE processen spelen in de praktijk wel een belangrijke rol. De beslissing om deze toch weg te laten werd genomen op basis van de literatuur waar meestal ook abstractie wordt gemaakt van de ENABLE elementen (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010; Bengtsson, Gustad, & Persson, 2010; Huang, Sheoran, & Keskar, 2005; Kocaoglu, Gulsun, & Tanyas, 2011). Het simulatiemodel ontwikkeld in hoofdstuk 3 maakt abstractie van de werkelijke implementatie aangezien de technische kant (bv. de keuze van simulatiesoftware) buiten de onderzoeksvragen valt. In hoofdstuk 4, waar SCOR en REA aan elkaar gekoppeld worden, worden enkel de door VERLICHTING NV gebruikte processen omgezet van SCOR naar REA. Dit omdat de overige processen uit de SCOR handleiding op een analoge manier omgezet kunnen worden.
5
1 Literatuuronderzoek 1.1 Supply chains en supply chain modellering 1.1.1 Supply chains Deze sectie gaat in op de verschillende elementen van een supply chain, alsook op het belang en de rol van performant supply chain management. Enkele vaak voorkomende problemen bij supply chain integratie worden aangehaald. Een supply chain bestrijkt het hele proces van rauwe grondstof tot afgewerkt product en bestaat uit leveranciers, producenten, distributeurs en handelaars die allemaal met elkaar verbonden zijn door een uitwisseling van materiaal, informatie en financiële middelen (Christoper, 1998). Vroeger werden de verschillende onderdelen van een supply chain apart bestuurd, als een opeenvolging van relatief eenvoudige, afgescheiden functies. Industriële ondernemingen waren de economische drijfveer. Deze ondernemingen ontwikkelden, produceerden en duwden producten op de markt. Sinds die tijd zijn consumenten veeleisender geworden. Ze verwachten alsmaar meer opties, een mooier design en snellere levering, hierdoor druk leggend op fabrikanten. Nu productiekwaliteit geëvolueerd is naar een noodzaak om te kunnen concurreren, worden deze nieuwe verwachtingen de basis van competitieve strategieën (Stewart G. , 1997). Voor veel bedrijven hangt economisch succes tegenwoordig ook af van hoe goed ze er in slagen de continue product- en procesveranderingen te integreren en tezelfdertijd te blijven voldoen aan de eisen van de consumenten (Rogers, Lambert, & Knemeyer, 2004). Logistiek is niet langer louter een manier om kosten te besparen, maar biedt een enorm potentieel om waarde te creëren (Rabinovich, 1999). Om de performantie van een supply chain te verbeteren is een samenwerkingsverband tussen de handelspartners essentieel (Poirier & Walker, 2005). Het SCOR model, hoofdonderwerp van deze thesis, is een populair middel om samenwerking te faciliteren en om tot fase III (en uiteindelijk tot fases IV en V) van het CSC Supply Chain Maturity Model door te dringen (zie figuur 1).
6
Figuur 1: CSC Supply Chain Maturity Model (bron: Poirier & Walker, 2005)
Algemeen wordt dit samenwerkingsverband aangeduid als supply chain management. Er bestaan verschillende definities voor supply chain management (Mentzer, et al., 2001). Zo wordt het door Cooper et al. gedefinieerd als “…the integration of all key business processes across the supply chain” (Cooper, Douglas, & Pagh, 1997). Het grootste probleem dat deze integratie met zich meebrengt, is informatieasymmetrie. Leden van de supply chain hebben eigen objectieven en beperkingen, die mogelijks niet in lijn liggen met de andere leden. De uitdaging bestaat uit het competitief maken van de totale supply chain, waarbij elk onderdeel voordeel moet halen uit de samenwerking (Stadtler, 2009). Dat er potentieel is om voordeel te halen uit supply chain integratie blijkt uit tabel 1. Deze geeft voor de tien grootste Amerikaanse bedrijven in 2006 het percentage weer van de supply chain kosten ten opzichte van de totale kosten. Voorbeelden van aan de supply chain gelinkte kosten zijn: voorraden, aankopen, planning, coördinatie en transport. Uit de tabel kan men afleiden dat een verbetering van de efficiëntie van de supply chain processen met 2%, tussen de 3000%-5000% meer invloed heeft dan een gelijkaardige verbetering van 2% bij andere departementen1 zoals marketing en finance.
1
Uitgezonderd leveranciers van financiële diensten zoals banken
7 Tabel 1: Kost van de supply chain als percentage van de totale kosten voor Fortune-10 bedrijven (Bron: Hoovers 2006 Financial Data, Supply chain council 2006 benchmark data)
Kost van de supply chain als percentage van de totale kosten voor Fortune-10 bedrijven GM
94%
Ford
93%
Conoco
90%
Wal-Mart
90%
Chevron
88%
IBM
77%
Exxon
75%
General
63%
Electric Citi group
0%
AIG
0%
Figuur 2 toont de totale supply chain kosten als percentage van de totale inkomsten voor verschillende industrieën. Hier zien we dat bij de bedrijven die het best in staat zijn om de supply chain te controleren, de supply chain kosten procentueel gehalveerd worden ten opzichte van bedrijven die gemiddeld presteren.
8
Totale supply chain kosten (% van inkomsten) 14,0% Best-in-class
12,3%
% van inkomsten
12,0%
10,7%
10,0%
10,0%
Mediaan
10,7%
9,2%
9,1% 7,4%
8,0%
6,6% 5,4%
6,0%
5,3%
5,5% 4,2%
4,8% 3,4%
4,0%
3,5%
3,6%
2,0% 0,0% auto-industrie
chemie
FMCG
halfgeleiders
Figuur 2: Totale supply chain kosten in verhouding tot de inkomsten (Bron: PRTM: the performance measurement group)
Goed ontwerp en opvolging van processen binnen een supply chain zijn cruciaal bij het nastreven van efficiëntie. Dit kan, op zijn minst gedeeltelijk, gebeuren door goed gedefinieerde en meetbare processen (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Meetinstrumenten die in individuele bedrijven gebruikt worden zoals voorraadrotatie en winst, kunnen niet zomaar gebruikt worden om de efficiëntie en effectiviteit van supply chains na te gaan. Petterson onderzocht de supply chain van 30 Zweedse bedrijven en concludeerde dat een grote meerderheid van de onderzochte bedrijven meetinstrumenten gebruikte, maar dat van een volledige evaluatie van de supply chain met de gepaste instrumenten, op een uitzondering na, nog geen sprake was (Petterson, 2008). Een grote variëteit aan meetinstrumenten, allen bedoeld om de supply chain performantie te meten, werd reeds onderzocht in de literatuur (Gunasekaran & Kobu, 2007; Kleijnen & M.T., 2003; Lambert & T.L., 2001). Zo analyseerden Gunasekaran en Kobu (2007) alle literatuur over de evaluatie van supply chains, geschreven tussen 1995 en 2004. Zij identificeerden 27 sleutelmetrics. Fayez (2005) stelt dat het cruciaal is om een supply chain te beschrijven op een zodanige manier dat alle samenstellende onderdelen worden opgenomen. Dit betekent dat voor iedere supply chain minstens de volgende elementen gedefinieerd dienen te worden:
Processen en dit zowel binnen als tussen ondernemingen in de keten
Maatstaven om de performantie te meten en evalueren
Materiaalstromen
9
Informatiestromen: dit slaat op alle informatie die noodzakelijk is om een supply chain te plannen en te beheren, alsook op de informatie die nodig is om de performantie te meten en de materiaalstroom (of stromen van andere objecten) mogelijk te maken.
Informatie- en procesafhankelijkheden: dit slaat op de onderlinge afhankelijkheden tussen informatie, tussen processen en tussen informatie en processen.
Objectenstromen: dit slaat op de interacties en afhankelijkheden van stromen van objecten zoals orders en facturen.
Informatieresources en applicatiesystemen: dit slaat op de softwaresystemen en databases die supply chain informatie beheren en verwerken bv. ERP2 systemen.
Beslissingen die nodig zijn bij het plannen en beheren van de supply chain.
Complexe interacties tussen supply chain partners en organisationele units, alsook tussen supply chain processen, materiaal, en alle voorvermelde elementen.
Beste praktijken zoals waargenomen bij de best presterende bedrijven in een sector of industrie.
Enkele problemen inherent verbonden aan supply chain integratie zijn in de literatuur geïdentificeerd. Een eerste opmerking is dat supply chains teveel gezien worden als uniek. Hierdoor bestaat er in elke industrie en elke onderneming een verschillende terminologie wat leidt tot communicatieproblemen (Aviv, 2001). Een tweede tekortkoming die beschreven wordt, is dat supply chains onderling moeilijk met elkaar kunnen vergeleken worden door een gebrek aan gestandaardiseerde definities en meetinstrumenten. Hierdoor is het moeilijk om te leren van andere bedrijven door middel van beste praktijken. Als er dan toch al adequate meetinstrumenten bestaan, kunnen deze aanleiding geven tot een derde probleem. Teveel nadruk leggen op één element (bv. kostenvermindering)
kan
een
negatieve
impact
hebben
op
een
ander
element
(bv.
klantentevredenheid) (Kasi, 2005). Kasi (2005) stelt daarbovenop dat de hoeveelheid kennis die nodig is om supply chains te verbeteren, exponentieel stijgt met de grootte (en dus complexiteit) van de supply chain. Samengevat stellen Bollstorff en Rosenbaum (2003) dat het terugdringen van kosten, verhogen van inkomsten en verhogen van de activa-efficiëntie de voornaamste redenen zijn die teruggevonden worden om de supply chain te optimaliseren.
2
ERP is een acroniem voor Enterprise Resource Planning
10
1.1.2 Supply chain modellering Deze sectie geeft een kort overzicht van de verschillende methoden om een supply chain te modelleren, analyseren en verbeteren (herontwerpen). Om een supply chain te analyseren en op punt te stellen, wordt veelal gebruik gemaakt van modellen. Een model wordt gedefinieerd als “een conceptuele weergave van de echte wereld die complexiteit reduceert en enkel die zaken weergeeft, die nodig zijn om een specifiek doel te bereiken” (Wahlström, 1994). In de literatuur zijn verscheidene modellen terug te vinden die elk via een specifieke methode als doel hebben de supply chain te modelleren, te analyseren en te verbeteren. Om deze modellen te classificeren wordt in de literatuur veel gebruik gemaakt van het onderscheid tussen analytische- en simulatiemodellen enerzijds en beschrijvende en normatieve modellen anderzijds (Kasi, 2005). De term analytisch bij analytische modellen wijst op de aanwezigheid van een wiskundige onderbouw. Factoren die een invloed hebben op de supply chain en op elkaar, worden omgezet naar variabelen
en
parameters
(Meade
&
Sarkis,
1998).
Door
deze
omzetting
kunnen
optimalisatietechnieken toegepast worden die behoren tot het vakgebied van operationeel onderzoek. Een voorbeeld van een analytisch model kan gevonden worden in het werk van Thomas & Griffin (1996). Met simulatiemodellen kan men nagaan wat de invloed is van variabele factoren op de supply chain efficiëntie en effectiviteit. Het simuleren van scenario’s laat bedrijven toe om met grote complexiteit en onzekerheid om te gaan bij het (her)ontwerpen of verbeteren van supply chains (Gan, Liu, Jain, Turner, Wentong, & Hsu, 2000). In beschrijvende of descriptieve modellen wordt getracht een werkelijke situatie of proces te beschrijven. De kracht van dergelijke modellen is het beperken van de op te nemen elementen, waardoor het geheel overzichtelijk en werkbaar blijft (Stadtler & Kilger, 2008). Normatieve modellen gaan nog een stap verder en leggen de manier vast waarop de supply chain moet worden weergegeven. De constructs om tot een correcte weergave te komen, zijn op voorhand gedefinieerd. Deze voorgedefinieerde bouwstenen, maken vergelijking tussen verschillende supply chains mogelijk (Lambert & Cooper, 2000). Het Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model, is een typisch voorbeeld van een normatief model.
11
1.2 Het SCOR model 1.2.1 Basisconcepten Deze sectie behandelt kort de basisconcepten van het SCOR model waarbij wordt ingegaan op de karakteristieken van SCOR als referentiemodel voor supply chain processen. Het Supply Chain Operations Reference model werd in 1996 gecreëerd door de Supply Chain Council. Het SCOR model ondersteunt een progressieve en systematische aanpak voor het beschrijven, meten en evalueren van supply chain configuraties, activiteiten en performantie. Een groot voordeel is dat het zowel kan gebruikt worden voor zeer simpele als zeer complexe supply chains (Supply Chain Council, 2006). Het SCOR model levert naast een standaardmethodologie en gestandaardiseerde definities voor processen en proceselementen ook een meetsysteem dat via metrics en managementpraktijken best-in-class performantie tracht teweeg te brengen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005). Het standaardiseren van business processen is een conditio sine qua non voor het bewerkstelligen van zowel communicatie als integratie tussen de leden van een supply netwerk (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Bedrijven die de SCOR methodologie adopteerden, geven blijk van noemenswaardige financiële en operationele voordelen ten opzichte van concurrenten (Geary, 2000). Het is dus geen verrassing dat het SCOR model tot op heden wordt erkend als het meest uitgebreide supply chain procesmodel en als een algemeen geaccepteerde gemeenschappelijke taal bij supply chain ontwerp (Huan, Sheoran, & Wang, 2004; Lambert D. G.-D., 2005). De grote kracht van SCOR ligt in de combinatie van elementen van business process engineering, benchmarking en beste praktijken in één kader en kan aldus geclassificeerd worden als een procesreferentiemodel voor standaardisatiedoeleinden. Het model is opgebouwd volgens de stappen in figuur 3.
12
Figuur 3: Procesreferentiemodel
SCOR is dus een voorgedefinieerd framework dat gebruikt wordt om het opstellen van andere procesmodellen te faciliteren (Thomas, 2006) waardoor het de snelheid en efficiëntie van het modelleren verbetert omdat kennis wordt hergebruikt en men een gemeenschappelijke taal aanwendt (standaard bouwblokken). Procesreferentiemodellen laten toe inzicht te verkrijgen in de verscheidene supply chain processen en ondersteunen de omzetting van een high-level supply chain in een informatiesysteemarchitectuur (zie hoofdstuk 4). Specifiek tracht het SCOR model alle operationele processen te beschrijven inclusief klanteninteracties (van het ingeven van een order tot het betalen van een factuur), producttransacties (van de leveranciers leverancier tot de klants klant) en marktinteracties (van het begrijpen van de totale vraag tot het vervullen van elk order) (Supply Chain Council, 2006). Verkoop en marketing, R&D, productontwikkeling en klantenservice na levering maken geen deel uit van SCOR.
1.2.2 Opbouw van het SCOR model Deze sectie zoomt in op de verschillende processen van het SCOR model: PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN en ENABLE. Vervolgens worden de verschillende SCOR performantie-metrics uiteengezet, gevolgd door een kritische evaluatie van SCOR als supply chain integratiemodel. Zoals figuur 4 aangeeft, is het SCOR model hiërarchisch gestructureerd in 3 niveaus met toenemend detail op elk niveau. Niveaus 4 en 5 maken geen deel uit van de SCOR handleiding maar
13 het uitwerken van deze niveaus is wel noodzakelijk om in de praktijk tot implementatie te kunnen overgaan.
Figuur 4: SCOR hiërarchie
Supply chain management wordt op het eerste niveau beschreven als de integratie van PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER en RETURN processen. Op niveau 2 worden deze vijf management processen onderverdeeld in procescategorieën waarmee de materiaal- en informatiestromen over de volledige supply chain worden geconfigureerd (Supply Chain Council, 2006). Wat volgt is een verklaring van de verschillende niveau 2 procescategorieën die SCOR bevat.
14
Figuur 5: Opbouw van het SCOR model (BRON: SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2006)
1.2.2.1 SOURCE processen Er bestaan drie SOURCE procestypes op niveau 2. Elke aangekochte component maakt gebruikt van één van de volgende procestypes: S1, source stocked product, betekent dat aankopen van grondstoffen/producten worden vooraf gegaan door een prognose van PLAN, MAKE of DELIVER en de leverancier heeft deze producten geproduceerd voordat hij een aankooporder binnenkreeg. Hierdoor beschikt deze laatste over een voorraad gereed product. Dit beperkt de materiaalstroom tot het product uit de voorraad halen, verpakken en transporteren. Typische voorbeelden zijn balpennen of vijzen. S2, source make-to-order product, betekent dat aankopen van grondstoffen/producten wordt vooraf gegaan door het binnenkomen van een klantenorder vanuit MAKE of DELIVER. Op basis van dit klantenorder produceert de leverancier dan een gereed product uit grondstoffen of (modulaire) componenten. De totale tijd tussen het plaatsen van de bestelling en het ontvangen van de
15 producten (de zogenaamde lead time) bestaat, in tegenstelling tot S1, nu uit transport en productie. Dell computers worden allen volgens dit principe geassembleerd en verkocht. S3, source engineer-to-order product, betekent dat aankopen van producten wordt voorafgegaan door een specifiek klantenorder vanuit MAKE of DELIVER dat welbepaalde specificaties bevat met betrekking tot het ontwerp van het product. Een specifiek order wordt vaak slechts eenmalig geplaatst. Een typisch voorbeeld zijn gespecialiseerde componenten die op maat worden gemaakt voor de ruimtevaart. Het is niet atypisch dat een organisationele unit simultaan gebruik maakt van de 3 SOURCE procestypes.
1.2.2.2 MAKE processen Analoog aan SOURCE, bestaan er 3 MAKE procestypes. Elke component is onderhevig aan één van de volgende strategieën: M1, make-to-stock, betekent dat productie wordt voorafgegaan door een vraagvoorspelling vanuit PLAN. In deze strategie gaat men batches produceren, voordat een bepaald klantenorder binnenkomt. De gerede producten worden dan opgeslagen in voorraad, ter afwachting van een bepaald klantenorder. De productiehoeveelheden zijn vaak gerelateerd aan de optimale bestelhoeveelheid. M2, Make-to-order, betekent dat productie wordt voorafgegaan door het binnenkomen van een klantenorder vanuit DELIVER. Op basis van dit order gaat men dan grondstoffen of (modulaire) componenten omzetten tot gereed product. De productiehoeveelheid is exact gelijk aan de bestelde hoeveelheid in de klantenorders. M3, engineer-to-order, betekent dat productie wordt voorafgegaan door een specifiek klantenorder met ontwerpspecificaties. Een bepaald order wordt vaak slechts eenmalig uitgevoerd. Het is niet atypisch dat een organisationele unit simultaan gebruik maakt van de 3 MAKE procestypes.
1.2.2.3 DELIVER processen Er zijn 4 mogelijke DELIVER procestypes. D1, deliver stocked product, betekent dat levering wordt voorafgegaan door een prognose van PLAN waarbij gerede producten in het magazijn op voorraad worden gehouden voordat het
16 werkelijke klantenorder binnenkomt. Het voorraadniveau is dus onafhankelijk van werkelijke klantenorders. D2, deliver make-to-order product, betekent dat levering wordt voorafgegaan door een klantenorder. Er worden dus geen gerede producten op voorraad gehouden voordat het order binnenkomt. De verkoophoeveelheid is exact gelijk aan de klantenorders. D3, deliver engineer-to-order product, betekent dat levering wordt voorafgegaan door een specifiek klantenorder met designspecificaties. De verkoophoeveelheid is exact gelijk aan de klantenorders en wordt vaak slechts eenmalig uitgevoerd. D4, deliver retail product, betreft de processen die een detailhandelaar gebruikt voor het verwerven, opslaan en verkopen van gerede producten. Deze processen vindt men dus terug bij bv. Delhaize en Colruyt.
1.2.2.4 RETURN processen De RETURN niveau 2 processen beschrijven hoe een bedrijf omgaat met terugzendingen. Er zijn 2 verschillende perspectieven, namelijk terugzendingen van klanten en terugzendingen naar leveranciers. Er zijn 3 mogelijke RETURN procestypes. R1, return defective product, betreft een terugzending van een defect product na een garantieclaim van een klant of na een terughaalactie door het bedrijf zelf waarbij de processtappen worden uitgevoerd zoals vastgelegd in PLAN Return. R2, return maintenance or repair and overhaul product, betreft een zending die in gang wordt gezet door ofwel geplande onderhoudsbeurten zoals vastgelegd in PLAN Return ofwel door ongeplande onderhoudsbeurten. R3, return excess product, betreft een terugzending van overtollig product en dit betreft zowel ongeplande terugzendingen als terugzendingen vanwege contractuele overeenkomsten met een klant.
1.2.2.5 PLAN processen De 5 mogelijke PLAN niveau 2 processen zijn: P1, plan supply chain, betreft het opstellen van een plan op basis van de werkelijke vraag en omvat een capaciteitsplanning met een tijdshorizon van 12 tot 18 maanden. Verschillende elementen maken deel uit van P1. Zo is er een prognose van het aantal te verkopen eenheden, die
17 wordt aangepast aan de werkelijke verkopen en marketingplannen. Vervolgens wordt een plan opgesteld waarbij de prognoses worden aangepast aan de voorraad en de productiecapaciteit. Uiteindelijk worden vraag- en aanboddiscrepanties opgelost en financiële projecties opgesteld. P1 is het equivalent van sales and operations planning (S&OP). P2, plan source, is een planproces dat zich afspeelt op tactisch niveau. Hierbij worden de materiaalvereisten vergeleken met de aangepaste prognoses uit P1 om zo de materiaalvereisten voor de eerstkomende 12 tot 16 weken te bepalen. Deze vereisten zijn eveneens gebaseerd op P3. Dit plan zorgt ervoor dat de aankoper weet hoeveel product aan te kopen, aan de hand van de werkelijke orders, de voorraad en de toekomstige vereisten. Het proces wordt uitgevoerd voor alle componenten die deel uitmaken van de stuklijst (Bill of Materials) en kan geaggregeerd worden per leverancier of producttype. P2 is het equivalent van material requirements planning (MRP). P3, plan make, is een ander tactisch planproces waarbij men de werkelijke productieorders en klantenorders (komende van P4) gaat vergelijken met de aangepaste prognose uit P1. Hieruit genereert men een productieplan voor de komende 12 tot 16 weken dat aangeeft hoeveel van elk product dient geproduceerd te worden tegen welke datum. Zoals vermeld wordt P3 vertaald in materiaalvereisten (P2), die de aankoper laten weten welke hoeveelheid per component is vereist. P3 wordt uitgevoerd voor elke productiefaciliteit en kan geaggregeerd worden naar regio. P3 is het equivalent van master production scheduling. P4, plan deliver, is het tactisch planproces waarbij men aanvaarde orders gaat vergelijken met de aangepaste prognoses uit P1 om een verzendingsplan te genereren voor de komende 12 tot 16 weken. Dit laat toe om te bepalen hoeveel product er moet geproduceerd worden (P3) en verschaft inzicht in de available-to-promise voorraad. P4 wordt uitgevoerd voor elke locatie waar een voorraad aanwezig is en is het equivalent van distribution requirements planning. P5, plan return, is het aggregeren van de geplande terugzendingen om een terugzendingplan te genereren. Hieruit kan men de return vereisten afleiden waardoor productie, onderhoud en logistiek een zicht hebben op het type, volume en schema van de geplande en gekende ongeplande terugzendingen.
1.2.2.6 ENABLE processen In de SCOR handleiding wordt verder nog een onderscheid gemaakt tussen ENABLE PLAN, ENABLE SOURCE, ENABLE MAKE, ENABLE DELIVERY en ENABLE RETURN processen. Voor elk van deze processen wordt dezelfde definitie gegeven namelijk het zorgen voor de voorbereiding, het
18 onderhoud en het beheer van de informatie of van de relaties waarvan plan en uitvoeringsprocessen afhankelijk zijn (Supply Chain Council, 2006). Om de uitgewerkte gevallenstudie in hoofdstuk 2 begrijpbaar en overzichtelijk te houden werd geopteerd om in dit werkstuk niet dieper in te gaan op deze ENABLE processen. Deze processen zijn minder doorslaggevend bij het analyseren en verbeteren van supply chain integratie aangezien deze voornamelijk dienen ter ondersteuning van de waardecreërende PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER en RETURN processen. De ENABLE processen spelen uiteraard wel een belangrijke rol in de praktijk bij de werkelijke implementatie van de verbeteringen maar deze implementatiefase valt buiten de doelstellingen van deze thesis (infra, p.53). Deze beslissing werd genomen nadat werd opgemerkt dat ook in de literatuur meestal abstractie wordt gemaakt van de ENABLE elementen (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010; Bengtsson, Gustad, & Persson, 2010; Huang, Sheoran, & Keskar, 2005; Kocaoglu, Gulsun, & Tanyas, 2011).
Figuur 6: Onderverdeling SCOR model op niveau 1 en 2
19
1.2.2.7 Level 3 & level 4 processen Op niveau 3 bevat SCOR specifieke proceselementen waarmee men de bekomen conceptuele specificatie uit niveau 2 verder kan uitwerken om zo specifieke activiteiten te duiden. In de SCOR handleiding versie 8.0 (2006) zijn deze proceselementen aangepast aan de classificatie van het hogere niveau en worden ze gekenmerkt door:
Definities van proceselementen
Informatie over input en output van proceselementen
Performantiemaatstaven voor het desbetreffende proceselement
Beste praktijken (waar toepasbaar)
Vereiste systeemcapaciteiten om de beste praktijken te kunnen ondersteunen
Niveau 3 levert ondernemingen de informatie voor het opstellen van een gedetailleerde planning en het bepalen van doelstellingen. Hier wordt volgens Hwang et al. ook de basis gelegd voor het selecteren van de meest geschikte supply chain performance metrics aangezien op niveau 3 specifieke performantie-metrics worden voorgesteld voor elk proces (Hwang, Lin, & Lyu, 2008). Dit laat de onderneming toe om de gekozen operationele strategie te verfijnen. Niveau 4 modellen zoomen dieper in op de workflow en zijn uniek voor elk bedrijf. Aangezien ze industrie- of bedrijfsspecifieke gegevens vergen, en dus niet standaardiseerbaar zijn, zijn de specifieke elementen op dit niveau niet opgenomen in de SCOR handleiding.
1.2.2.8 SCOR Metrics De SCOR handleiding (Supply Chain Council, 2006) bevat 524 verschillende supply chain performantie-metrics die behoren tot één van de performantie-attributen: betrouwbaarheid, responsiviteit, flexibiliteit of kost en activa management (zie tabel 2). Deze performantie-attributen kunnen eveneens aanzien worden als order qualifiers en/of order winners. Het SCOR model deelt de performantie-attributen op in twee categorieën, namelijk klantengericht en intern gericht (zie tabel 3). De eerste categorie bevat betrouwbaarheid, responsiviteit en flexibiliteit, terwijl de tweede categorie supply chain kosten en activa management behelst.
20 Tabel 2: Performantie-attributen in SCOR
SC reliability
De bekwaamheid om het correcte product te leveren, op de correcte bestemming, op het juiste tijdstip, in de juiste verpakking, in de juiste hoeveelheid, met de juiste documentatie bij de juiste klant.
SC responsiveness
De snelheid waarmee de supply chain producten levert aan de klant.
SC flexibility
De bekwaamheid van de supply chain om op correcte en snelle wijze te reageren op marktevoluties om zo competitief voordeel te behouden of te behalen.
SC costs
De kosten die gepaard gaan met het opereren in een supply chain
SC asset management
De effectiviteit waarmee een supply chain omgaat met vaste activa en nettobedrijfskapitaal om zo de vraag te ondersteunen.
Performantie-metrics zijn hiërarchisch opgebouwd in 3 niveaus. Metingen op niveau 3 worden geaggregeerd om de waarde van de metrics op niveau 2 te bepalen en deze worden op hun beurt geaggregeerd om de metingen op niveau 1 uit te voeren. Een niveau 1 metric kan dus worden uitgesplitst in niveau 2 metrics, die op hun beurt kunnen worden uitgesplitst in niveau 3 metrics (zie figuur 7 ter illustratie). Niveaus 1 en 2 dienen ter ondersteuning van de strategiebepaling, terwijl niveau 3 metrics vooral gebruikt worden om afwijkingen t.o.v. het plan te detecteren. Elk proces(element) in niveau 1, 2 en 3 bevat een set metrics die evaluatie toelaten. Elk proces bevat bovendien een overzicht van de managementpraktijken die in de best presterende bedrijven worden toegepast (beste praktijken) en die geïmplementeerd kunnen worden met het oog op verbetering van een bepaalde metric.
21 Tabel 3: SCOR performantie-attributen gelinkt aan niveau 1 metricsspsets
Level 1 metric
Performance Attributes/Categories Customer focus Reliability
Perfect Order
Responsiveness
Internal-facing Flexibility
Costs
Assets
X
Fulfillment Order
X
Fulfillment Cycle Time Upside SC
X
Flexibility Upside SC
X
Adaptability Downside SC
X
Adaptability SC
X
Management Cost Cost of Goods
X
Sold Cash-To-Cash
X
Cycle Time Return on SC
X
Fixed Assets Return on Working Capital
X
22
Figuur 7: Voorbeeld van hiërarchische opsplitsing van de SCOR level 1 metric Perfect Order Fulfillment over de drie niveaus
1.2.3 Kritiek op SCOR Tot op heden heeft de academische wereld SCOR grotendeels links laten liggen (Gammelgaard & Vesth, 2004; Kasi, 2005). In de praktijk kende SCOR sinds de start in 1996 echter een toenemende populariteit bij bedrijven die hun supply chain performantie willen evalueren (Theerunaphattana & Tang, 2007). Een eerste punt van kritiek omhelst de algemene aard van het SCOR model. Chibba (2007) stelt dat er niet is ingecalculeerd dat verschillende supply chain strategieën een invloed uitoefenen op welke metrics moeten gebruikt worden. Andere auteurs (Gammelgaard & Vesth, 2004; Angerhofer & Angelides, 2006) komen tot de conclusie dat SCOR voornamelijk gefocust is op het stroomlijnen van processen en het verhogen van de efficiëntie, waarbij de te volgen strategie uit het oog wordt verloren. Doordat SCOR geen kwantitatieve tool bevat om de juiste metrics te kiezen, in overeenstemming met de gekozen strategie, kan SCOR mogelijks niet de gewenste resultaten opleveren doordat verkeerde klemtonen worden gelegd. Een efficiënte supply chain behoeft immers andere metrics dan een reactieve supply chain. Mason-Jones (2000) documenteerde dat het succes van een lean supply chain voornamelijk bepaald wordt door de kost. In dit geval is de supply chain kost metric van cruciaal belang. Een hoogst reactieve supply chain daarentegen dient zich vooral te focussen op de metrics responsiveness en flexibility. Ook ontbreekt een meetinstrument dat de algemene supply chain efficiëntie meet, rekening houdend met alle individuele metrics (Huan, Sheoran, & Wang, 2004). Bovendien kan de grote hoeveelheid performance metrics in het SCOR model gebruikers verwarren. Zo bevat de SCOR
23 handleiding 524 verschillende supply chain performantie-metrics. Het selecteren van de meest geschikte metrics blijkt een moeilijke taak, ook al geven deze maatstaven waardevolle informatie tijdens het beslissingsproces (Günter & Shephard, 2006). Sommige auteurs raden aan om 1 of 2 performantie-attributen te kiezen in overeenstemming met de te volgen strategie, en om dan alle performantie-metrics te selecteren binnenin die attributen in elk SCOR niveau 3 proces (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010). Bij bouwprojecten bijvoorbeeld, waar een tijdige aflevering van belang is, moeten performantie-metrics met betrekking tot responsiveness worden geselecteerd voor de meeste processen. Een tweede categorie kan betrekking hebben op reliability aangezien onbetrouwbare en onvoldane leveringen van leveranciers een aanzienlijke vertraging teweeg kunnen brengen ten opzichte van de deadline. Andere auteurs raden dan weer aan om te focussen op enkele goede metrics en om minstens één metric uit elke categorie te kiezen. Dit zou een gebalanceerd zicht op de end-to-end supply chain performantie moeten verschaffen (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004; Bolstorff & Rosenbaum, 2007). De meeste ondernemingen selecteren vier tot zes metrics om op te focussen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005) De meeste kritiek over SCOR beperkt zich tot het meetsysteem. Slechts enkele auteurs geven bemerkingen over hoe SCOR supply chains definieert en modelleert. De algemene aard van SCOR kan er volgens Albores et al. (2006) toe leiden dat de realiteit wordt aangepast in die mate dat ze kan worden ingepast in de procesdefinities van SCOR. In sectie 1.1.1 werd reeds vermeld dat er volgens Fayez (2005) tien elementen nodig zijn om een supply chain in zijn totaliteit te kunnen definiëren. SCOR focust zich slechts op drie van deze elementen namelijk processen, performantiemaatstaven en beste praktijken. Dus indien de visie van Fayez wordt gevolgd, dan kan worden afgeleid dat SCOR geen volledig beeld geeft van de supply chain. Ook wordt abstractie gemaakt van belangrijke processen. Zo is het transportproces een determinerende factor in de uiteindelijke supply chain performantie maar tot op heden ontbreekt een expliciet transportproces in de SCOR handleiding. Daarnaast stelt Fayez dat de SCOR handleiding geen functionaliteiten aanbiedt om de expliciete informatie- en materiaalstromen te vangen. Een ander punt van kritiek betreft het ontbreken van de onderlinge afhankelijkheden tussen processen en informatie. Een volgend obstakel omhelst het ontbreken van informatieresources. Hiermee wordt naar de applicatie- en informatiesystemen gerefereerd. Een andere bemerking is dat het SCOR model niet praktisch gestructureerd is om efficiënt om te gaan met een informatie-intensieve, dynamische en vooral heterogene supply chain omgeving. Deze tekortkoming uit zich in het feit dat sommige SCOR gebruikers exclusieve elementen toevoegen aan de eigen supply chain analyse of supply chain componenten speciaal aanpassen aan hun specifieke situatie. Zo werkt Saegusa (2008) met een combinatie van standaard SCOR niveau 3 proceselementen (bijvoorbeeld S1, S2 en S3) en specifieke niveau 3 proceselementen voor
24 bouwdoeleinden, bijvoorbeeld SC1 (Source-C Standard Construction), SC2 (Source-C configured Construction) en SC3 (Source-C Customized Construction). De getallen bij SC refereren naar het type constructie waarbij 1 verwijst naar bouwconstructies op basis van standaardspecificaties, 2 verwijst naar bouwconstructies op basis van modules en 3 verwijst naar bouwconstructies op basis van een ontwerp op maat. Fayez stelt tenslotte dat het SCOR model een ad hoc Business Process Reengineering model is waarbij de structuur niet in overeenstemming is met gestandaardiseerde business process modelleertechnieken zoals de Integrated Definition Family (IDEF) of de Unified Modeling Language (UML). Hoofdstuk 3 van dit werkstuk zal aantonen dat het SCOR model kan geïntegreerd worden in een UML databasemodel wat zal toelaten verschillende supply chain scenario’s te analyseren in een simulatiemodel. De auteurs van deze thesis zijn van mening dat het ontbreken van de expliciete informatie- en materiaalstromen geen probleem hoeft te betekenen aangezien de thread diagrammen (infra, p.39) de informatie- en materiaalstromen voldoende aangeven door middel van respectievelijk een stippellijn en een volle pijl. Bovendien zijn de onderlinge afhankelijkheden tussen processen en informatie wel degelijk in SCOR vervat door middel van de stippellijnen in de thread diagrammen. Zo geeft de SCOR handleiding aan dat voor een optimale werking, P2 verbonden dient te worden met S2 (infra, p.39). Tevens hoeft het ontbreken van informatieresources niet aanzien te worden als een tekortkoming want de SCOR handleiding bevat ENABLE processen die zorgen voor de voorbereiding, het onderhoud en het beheer van de informatie of van de relaties waarvan plan en uitvoeringsprocessen afhankelijk zijn. Deze ENABLE processen hebben betrekking op allerhande data en informatie dus zij zorgen ervoor voor dat men correct activiteiten kan plannen en uitvoeren. Als illustratie kan proceselement ES.3 (ENABLE SOURCE) Maintain Source Data worden gegeven: “The process of collecting, sorting, defining hierarchy and managing configuration control of supplier information and source data that are required to make sourcing and related planning and manufacturing decisions. Source data to be maintained includes supplier profile data, financials, quality and delivery performance, spend analysis at various levels of the enterprise, from major business units to material part number” (Supply Chain Council, 2006). Een laatste bemerking betreft het gebrek aan analytische tools om aan oorzaak-gevolg analyses te doen (Recker & Bolstorff, 2003). SCOR doet in wezen niks meer dan het mappen van een bestaande supply chain op gestandaardiseerde proceselementen. Het identificeren van problemen en vooral van oplossingen vereist een grote supply chain ervaring en kennis van de SCOR gebruiker. SCOR geeft weliswaar een lijst met beste praktijken voor elk proceselement maar het is aan de gebruiker om te bepalen welke beste praktijk het meest geschikt is. De Supply Chain Council stelt
25 bovendien uitgewerkte case studies enkel beschikbaar voor Supply Chain Council leden waardoor het voor SCOR analfabeten of nieuwkomers moeilijk is om de SCOR handleiding te doorgronden en om SCOR te gebruiken voor supply chain analyse en/of ontwerp.
26
2 Gevallenstudie 2.1 Het bedrijf Verlichting NV Deze sectie beschrijft het productieproces en de verschillende producten en supply chains die deel uitmaken van het fictieve bedrijf VERLICHTING NV. In de volgende sectie zal een gevallenstudie worden uitgewerkt door het Supply Chain Excellence Process toe te passen op de supply chain(s) van VERLICHTING NV.
2.1.1 Algemeen VERLICHTING NV is al 40 jaar actief in de productie en distributie van verlichting. Het bedrijf verkoopt allerlei soorten verlichting die voor een veelvoud van toepassingen gebruikt worden. Het gamma gaat van kleine armaturen die gezellig licht produceren tot verlichting voor grote fabriekshallen en noodverlichting. Klein begonnen groeide het bedrijf uit tot een grote speler op de Europese verlichtingsmarkt, met vestigingen in België, Noorwegen, Spanje, Italië, Roemenië en Turkije. Momenteel stelt VERLICHTING NV over al haar vestigingen heen meer dan 2000 mensen te werk. Evert Truyens, de CEO van VERLICHTING NV, kampt met enkele problemen in de supply chain van zijn bedrijf en heeft onderzoek gedaan naar mogelijke hulpmiddelen die hem konden bijstaan in het aanpakken van deze problemen. In zijn onderzoek kwam hij het SCOR model tegen, dit leek hem potentieel interessant. Om verder te onderzoeken of hij zijn supply chain kon verbeteren op basis van dit model, riep hij de hulp in van consultant Thomas De Loose. Deze gebruikte het model als basis voor een diepgaande analyse en herontwerp van de supply chain.
2.1.2 Producten VERLICHTING NV biedt twee grote productgroepen aan. Sier- en bedrijfsverlichting enerzijds en noodverlichting anderzijds. Deze productgroepen zijn fundamenteel verschillend in vereisten, productieproces en afzetmarkt en vragen aldus een afzonderlijke benadering. Het gamma sier- en bedrijfsverlichting bestaat uit een grote groep modellen. De types verschillen onder andere in design, grootte, materiaal en lichtsterkte. Het merendeel van de modellen wordt geproduceerd op basis van marktvoorspellingen (Make-to-stock). Minder frequente types zijn enkel beschikbaar op bestelling (Make-to-order).
27 Het gamma noodverlichting is minder uitgebreid. Dit kan verklaard worden doordat het onderworpen is aan strikte veiligheidsnormen. De elektronische componenten binnenin de noodverlichting zijn, afhankelijk van het model, redelijk complex.
2.1.3 Productieproces Figuur 8 geeft het productieproces weer voor de sier- en bedrijfsverlichting. De belangrijkste productie-eenheden binnen VERLICHTING NV zijn de plaatbewerking, oppervlaktebewerking, reflectormontage en de toestelmontage. In de afdeling plaatbewerking komen aluminium en staal binnen op rol of in platen. Deze worden gesneden, geponst en geplooid. Bij de oppervlaktebewerking krijgen de metalen onderdelen een oppervlaktebescherming en indien nodig een laagje verf. De afdeling reflectormontage assembleert verschillende metalen onderdelen tot reflectoren. In de laatste stap, de toestelmontage, worden alle onderdelen van de verschillende afdelingen en van externe leveranciers samengevoegd om verlichtingsarmaturen als gereed product te bekomen.
Figuur 8: Productieproces van sier- en bedrijfsverlichting
28
2.1.4 Supply chain De supply chain van het fictieve bedrijf VERLICHTING NV bevat 6 stages: leveranciers van leveranciers, leveranciers, assemblage van Verlichting NV zelf, een logistieke dienstenleverancier, B2C herverkopers en consumenten. De leveranciers zorgen dat de productiefaciliteiten van VERLICHTING NV voorzien worden van behuizing, staal, aluminium, bedrading en andere grondstoffen. Voor sommige grondstoffen, zoals staal, heeft VERLICHTING NV meerdere leveranciers. De leverancier van behuizing, BEHUIZING NV, neemt op vraag van VERLICHTING NV ook al een deel van de assemblage voor zijn rekening. De elektriciteitsvoorziening nodig voor het finale product, wordt door BEHUIZING NV geïntegreerd in de door VERLICHTING NV ontworpen behuizing, alvorens ze naar de productiesite te transporteren. Voor de productie van sier- en bedrijfsverlichting enerzijds en noodverlichting anderzijds worden verschillende methodes gebruikt. De producten worden om deze reden geproduceerd in twee verschillende fabrieken. Het transport en de distributie van gereed product wordt aan een logistieke dienstenleverancier, LOGISTIEK NV, uitbesteed.
Figuur 9: Supply chains van verlichting NV
LOGISTIEK NV verdeelt de producten uiteindelijk via verschillende kanalen. Een eerste kanaal is INTEGRATOR NV. Grote bedrijven huren meestal integratoren in die zorgen voor de aankoop,
29 installatie, bediening en onderhoud van verlichtingsprojecten. INTEGRATOR NV vormt een tussenschakel tussen het distributiecentrum en de consument. Een tweede weg naar de markt loopt via detailhandelaars. Rechtstreekse verkoop uit het distributiecentrum aan kleine of middelgrote ondernemingen vormt een derde kanaal. Tot slot is er door de steeds groeiende mogelijkheden van e-commerce ook nog een rechtstreeks kanaal naar particulieren en KMO’s (weergegeven door de stippellijn in figuur 9).
2.2 Analyse op basis van de SCOR methodologie Het fictieve bedrijf VERLICHTING NV wordt in deze sectie gebruikt als lopend voorbeeld om concepten in SCOR supply chain integratie te illustreren. Er wordt gestart met een uiteenzetting van het Supply Chain Excellence Process, een methodologie die op basis van het SCOR model een supply chain tracht te analyseren en verbeteren (herontwerpen). Het SCOR model is een naslagwerk vol definities van processen, metrics en beste praktijken. Om deze concepten en principes te vertalen in een efficiëntere en effectievere supply chain, is een eenduidige methodologie vereist. Peter Bolstorff en Robert Rosenbaum beschrijven in hun boek “Supply Chain Excellence – A handbook for dramatic improvement using the SCOR model” welke stappen vereist zijn om een SCOR project tot een goed einde te brengen (Bolstorff & Rosenbaum, 2007). In combinatie met de SCOR versie 8.0 handleiding, uitgegeven door de Supply Chain Council, levert dit boek de structuur nodig om de supply chain(s) van VERLICHTING NV te analyseren. Tabel 4 geeft een overzicht van de verschillende fasen die als leidraad zullen worden gebruikt bij het uitwerken van de gevallenstudie. Tabel 4: Supply Chain Excellence Process zoals beschreven door Bolstorff & Rosenbaum
Fase
Naam
Initieel
BOUW
Inhoud Organisationele ondersteuning
Oplossing
Wie is de sponsor?
Supply chain definitie I
Supply chain ONTDEK
prioriteiten Project Charter
Wat zal SCOR behandelen?
30 Scorecard Wat zijn de II
Benchmarking ANALYSEER
strategische vereisten van de SC?
Competitieve eisen Geografische map Initiële analyse: III
Thread diagram MATERIAAL
Wat zijn de problemen?
Disconnect analyse Transacties Level 3 & level 4 IV
processen WERK
Finale analyse: wat zijn de oplossingen?
Beste praktijken analyse Opportuniteitanalyse V
IMPLEMENTEER
Hoe te Projectdefinitie
implementeren?
Implementatieplan
2.2.1 Fase 1: Ontdekken van opportuniteiten. Deze sectie illustreert hoe een web van supply chains dient geprioriteerd te worden tot één (of enkele) supply chain(s) op basis van een definitie- en prioriteitmatrix. Enkel deze geprioriteerde supply chain(s) zal onderwerp zijn van diepgaandere analyse aangezien deze het grootste potentieel tot verbetering bezit en optimalisatieprojecten snel kunnen worden ingevoerd in de overige supply chains. Fase 1 behelst het onderscheiden van het totaal aantal supply chains waar een onderneming deel van uitmaakt. Dit gebeurt via de supply chain definitiematrix. In de kolommen plaatst men het type klanten/markten/kanalen (output) en in de rijen het type product (input). Elke “X” in de matrix vertegenwoordigt een aparte supply chain binnen VERLICHTING NV.
31 Tabel 5: Verlichting NV supply chain definitiematrix
Klanten/markten/kanalen Detailhandel
Integrator
KMO
e-
Productfamilies
business Noodverlichting
X
Sierverlichting
X
Bedrijfsverlichting
X
X
Key account A
X
Key account B X
X X
X
X
Op basis van de supply chain definitiematrix (tabel 5), prioriteert men de verschillende supply chains op basis van omzet, strategische belangrijkheid, bruto winst, aantal voorraadposities of andere belangrijk geachte parameters. De uiteindelijke bedoeling is het kleinste aantal supply chains te analyseren, die het grootste potentieel tot verbetering bezitten en waarvan de optimalisatieprojecten snel kunnen worden ingevoerd in de overige supply chains. Prioriteren gebeurt via het verzamelen van informatie voor elke supply chain om op basis hiervan een supply chain prioriteitmatrix op te stellen. In de kolommen plaatst men de parameters die van belang zijn bij de selectie van de supply chain(s) en in de rijen plaatst men alle supply chains, zoals geïdentificeerd in de supply chain definitiematrix. Bij de parameters vertegenwoordigt de eerste kolom de ranking en de tweede kolom het gewogen resultaat op basis van het gewicht dat aan elke parameter wordt toegekend.
32 Tabel 6: VERLICHTING NV supply chain prioriteitmatrix
Supply chain prioriteitmatrix Supply chains
Alg. score
Omzet
Strategische
Bruto marge
belangrijkheid
Aantal voorraadposities (SKU’s)
Noodverlichting
375
25%
25%
30%
20%
2
0.5
3
0.75
5
1.5
5
1
2.5
10
2.5
7
2.1
9
1.8
Detailhandel Sierverlichting
890
10
Detailhandel Noodverlichting
480
6
1.5
8
2
3
0.9
2
0.4
860
9
2.25
7
1.75
10
3
8
1.6
230
1
0.25
1
0.25
4
1.2
3
0.6
580
4
1
4
1
8
2.4
7
1.4
170
3
0.75
2
0.5
1
0.3
1
0.2
–
870
7
1.75
9
2.25
9
2.7
Bedrijfsverlichting
650
8
2
6
1.5
6
1.8
6
1.2
450
5
1.25
5
1.25
2
1.2
4
0.8
Integrator Bedrijfsverlichting Integrator Noodverlichting KMO’s Bedrijfsverlichting KMO’s Noodverlichting e-business Sierverlichting
10
2
e-business
– KA A Noodverlichting – KA B
33
2.2.1.1 Conclusie fase 1 De supply chain “Sierverlichting Detailhandel” bezit de grootste algemene score in de prioriteitmatrix en vertegenwoordigt dus de grootste prioriteit. Deze specifieke supply chain zal aldus onderwerp van verdere diepgaande analyse zijn in de volgende secties. De uiteindelijke bedoeling is geïdentificeerde optimalisatieprojecten in te voeren in de overige supply chains van VERLICHTING NV.
2.2.2 Fase 2: Analyseren van de vereisten Nadat de supply chain “Sierverlichting Detailhandel” in fase 1 is geprioriteerd, wordt in fase 2 een scorecard voor deze supply chain opgesteld waarin de doelstellingen met betrekking tot de performantie-attributen worden gekwantificeerd, dit in overeenstemming met de gekozen strategie. Een scorecard bestaat uit SCOR niveau 1 metrics, werkelijke prestaties en benchmark data gekoppeld aan strategische competitieve vereisten. Parity komt overeen met de mediaan van de steekproef genomen bij de benchmark populatie. Advantage is de waarde van het 75e percentiel van de populatie en Superior vertegenwoordigt het 90e percentiel. VERLICHTING NV moet beslissen welke strategie het wil nastreven, met andere woorden aan welke performantie-attributen het voorrang wil geven. Via een kleurencode (grijs) geeft VERLICHTING NV voor elk performantieattribuut aan wat de toekomstige gewenste staat is (Parity, Advantage of Superior). Deze scorecard laat dus toe te analyseren waar de onderneming zich momenteel bevindt t.o.v. de competitie, en legt zodoende grote pijnpunten met betrekking tot de strategie bloot. Tabel 7: Scorecard Verlichting NV voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain
Performantie-
SCOR Level 1 Actual
Attribuut
Metrics
Advantage Superior Parity
Req Gap
Gap
Perfect Order fulfillment
Parity
50%
80%
85%
90%
30%
40%
85%
90%
95%
?
?
20 dagen
15 dagen
10 dagen
7 dagen
17 dagen
–
klant
SC reliability Perfect Order fulfillment
Niet gemeten -
leverancier Order
SC
fulfillment
responsiveness
cycle time – klant
27 dagen
34 Order
18
9
7
5
9
13
SC
40 dagen
30 dagen
flexibility
80 dagen
18 dagen
40 dagen
40 dagen
Total SC mgmt
13.4%
10.6%
9.8%
8.9%
2.8%
3.6%
103 dagen
110 dagen
97 dagen
88 dagen
-7 dagen
-7 dagen
fulfillment cycle time – leverancier
SC flexibility
SC costs
Upside
cost
SC asset
Cash-to-cash
management
Cycle time
2.2.2.1 Conclusie fase 2 Consumenten die bij een detailhandelaar hun sierverlichting aankopen, zijn vooral geïnteresseerd in een mooi design dat bovenal werkt zoals het hoort te werken. Daarom eisen de detailhandelaars dat de geleverde producten van uitstekende kwaliteit zijn, in de juiste verpakking zitten en in de juiste hoeveelheden worden geleverd. Bovendien verkoopt VERLICHTING NV een brede variëteit aan sierverlichting. Elk model wordt gepubliceerd in een cataloog, die aldus bestaat uit duizenden producten. Detailhandelaars plaatsen hun bestellingen voor de gewenste modellen, deels op basis van voorspellingen en deels op basis van het ontbreken van bepaalde modellen in hun voorraad. Hierbij verwachten zij uiteraard dat VERLICHTING NV kan omgaan met een brede waaier aan bestellingen en de juiste modellen kan leveren. Vanwege bovenstaande redenen, is ‘supply chain reliability’ van primordiaal belang voor VERLICHTING NV. Aangezien de Perfect Order Fulfillment metric naar de klant toe momenteel slechter scoort dan de mediaan en de performantie dus ver onder het industriegemiddelde ligt, is het een absolute must deze score op te krikken naar Superior. Bovendien heeft VERLICHTING NV tot op heden geen meetsysteem geïmplementeerd om de performantie van leveringen door leveranciers te kwantificeren. Aangezien in realiteit de detailhandelaars hun bestellingen zeer laat plaatsen, met andere woorden als hun voorraad aan bepaalde modellen (bijna) leeg is, vinden zij het uitermate belangrijk dat VERLICHTING NV in staat is om de geplaatste orders zo snel mogelijk te vervullen. Indien een detailhandelaar zonder voorraad zit van een bepaald model, dan gaat een consument naar een andere winkel waar ze dat model wel op voorraad hebben. De detailhandelaar verliest in dit geval potentiële inkomsten en klanten. Uit tabel 7 blijkt dat VERLICHTING NV’s levertijd zich momenteel 7 dagen boven het industriegemiddelde bevindt en dit zorgde voor spanningen met de detailhandelaars. Om de relaties met de detailhandelaars te verbeteren, stelt VERLICHTING NV zich
35 als doel de Order Fulfillment Cycle Time te verbeteren tot Superior. Dit komt overeen met een daling van 17 dagen. Momenteel limiteren de unieke productontwerpen van VERLICHTING NV de flexibiliteit aangezien het bedrijf geen gebruik maakt van algemeen beschikbare modulaire componenten. Dit heeft op zijn beurt een negatieve invloed op de voorraad grondstoffen en de magazijnuitgaven voor grondstoffen. Leveranciers en productiefaciliteiten zijn ook niet in staat om ongeplande vraagpieken op te vangen aangezien men specifieke componenten nodig heeft om een bepaald model te assembleren. Deze factoren zijn de oorzaak van het feit dat de Upside Supply Chain Flexibility momenteel twee keer zo slecht scoort dan het industriegemiddelde. Nu is het zo dat de sierverlichting een weinig hoogtechnologische markt is waar, buiten een sporadisch nieuw productontwerp, weinig innovaties worden doorgevoerd. Daarom besluit VERLICHTING NV om de flexibiliteit enkel op te voeren tot het industriegemiddelde. Hierbij wil men vooral ongeplande vraagpieken kunnen opvangen, omdat dit nu tot gederfde inkomsten leidt. In staat zijn te reageren op veranderingen in de markt, wordt als minder dringend ervaren door het management. De niveau 1 metric Total Supply Chain Management Cost brengt een idee over de financiële impact van de huidige strategie om op voorraad te produceren. Wederom zit men onder het industriegemiddelde. Sierverlichting is een functioneel product dat in de product life cycle te positioneren valt als een matuur product. Chibba oppert dat bij deze combinatie het uitermate belangrijk is om efficiëntie in de supply chain na te streven (Chibba, 2007). Er zijn immers vele spelers op de markt te onderscheiden en alsmaar meer producenten bieden een grote verscheidenheid aan sierverlichting waardoor kostenverlaging steeds belangrijker wordt om te kunnen blijven concurreren. Daarom heeft VERLICHTING NV besloten om de Total Supply Chain Management Cost via diepgaande procesanalyse en –verbetering te proberen verlagen tot Advantage. Het nog verder terugdringen van deze metric zou de primaire doelstelling (uitmuntende kwaliteit) teniet kunnen doen aangezien men beide doelstellingen niet simultaan kan optimaliseren (trade-off). VERLICHTING NV scoort op asset supply chain management boven het industriegemiddelde. Nochtans vindt het management deze metric minder belangrijk tijdens de huidige levensfase van het bedrijf. Daarom beslist men zich vooral te focussen op reliability, responsiveness en supply chain cost en laat men zelfs een terugval toe in de Cash-to-Cash Cycle Time metric tot op Parity.
36
2.2.3 Fase 3: Identificatie van problemen en high-level oplossingen Deze sectie illustreert hoe SCOR het identificeren van structurele problemen en oplossingen in de “Sierverlichting Detailhandel” supply chain van VERLICHTING NV ondersteunt. Een eerste analysemiddel is een geografische mapping, gevolgd door het opstellen van een thread diagram. Er dient vooreerst opgemerkt te worden dat één van de doelstellingen van deze thesis handelt rond het opstellen van een gevallenstudie die via eenduidige en begrijpbare voorbeelden aangeeft hoe SCOR bijdraagt tot supply chain integratie. Om onnodige complexiteit te vermijden, werd daarom ook geopteerd om bij de uitwerking van de gevallenstudie niet dieper in te gaan op de voor supply chain integratie theoretisch minder belangrijke ENABLE processen (supra, p.17-18). Deze ENABLE processen spelen uiteraard wel een belangrijke rol in de praktijk bij de werkelijke implementatie van de verbeteringen (fase 5: implementatiefase) maar deze fase valt buiten de doelstellingen van deze thesis (infra, p.53).
2.2.3.1 Geografische kaart
Distributie S2,D2, SR1, DR1
Distributie S2,D2, SR1, DR1
Distributie S2,D2, SR1, DR1
Distributie S2,D2, SR1, DR1
Productie S2, M1, SR1
Distributie S2,D2, SR1, DR1 Productie S2, M1, SR1
Figuur 10: Geografische kaart van Sierverlichting Detailhandel Supply Chain
De geografische kaart uit figuur 10 van VERLICHTING NV, die de oorsprong en bestemming van de materiaalstromen visueel weergeeft in de “Sierverlichting Detailhandel” supply chain, ontsluiert een duidelijke inefficiëntie met betrekking tot terugzendingen. De symbolen DR1 en SR1 refereren naar terugzendingen van defecte producten. DR1 duidt op terugzendingen door klanten en SR1 slaat
37 op terugzendingen naar leveranciers. De huidige kaart geeft weer dat defecte producten door detailhandelaars worden teruggestuurd naar het dichtstbijzijnde distributiecenter. Hier worden defecte producten dan opgeslagen gedurende een tijdspanne van twee weken tot er voldoende volume is om ze per truck terug te zenden naar een van de productiefaciliteiten ter reparatie. Deze wijze van opereren zorgt niet alleen voor een verlengde lead time wegens een onnodige tussenstop (distributiecenter), maar ook voor de aanwezigheid van een voorraad defecte producten in elk distributiecenter. Dit zorgt voor een hoge opslagkost wat één van de redenen is voor de bovengemiddelde supply chain kost bij VERLICHTING NV. Een oplossing zou kunnen zijn om één centraal gelegen distributiecentrum verantwoordelijk te maken voor alle Europese terugnames. Bij deze strategie worden alle defecte producten teruggezonden naar dit centraal gelegen distributiecentrum, dat bovendien ook verantwoordelijk wordt gesteld voor reparatie door een kleine productie-eenheid in het distributiecentrum onder te brengen. Deze strategie wordt bijvoorbeeld reeds toegepast door Apple dat DB Schenker in Breda verantwoordelijk heeft gesteld voor de Europese terugzendingen van defecte Apple producten zoals de ipod en iphone. Hierbij hanteert DB Schenker, in wezen een logistiek bedrijf, de ROR policy (repair or replace). De voorgestelde oplossing zorgt duidelijk voor een efficiëntere supply chain en bijgevolg een kortere lead time en lagere kost. Defecte lampen liggen dan immers (gemiddeld) geen twee weken meer op voorraad in een distributiecentrum, vooraleer ze naar een productiefaciliteit worden doorgezonden. Dit zorgt ervoor dat er geen onnodige materiaalbehandeling is en er geen laden en lossen meer plaatsvindt aangezien er niet langer gebruik wordt gemaakt van een intermediaire speler. Ook hoeft men nu slechts in één distributiecentrum ruimte te voorzien voor opslag van defecte toestellen, waardoor de opslagkost wordt gedrukt.
2.2.3.2 Level 1 & 2 SCOR diagram De in fase 1 en 2 geprioriteerde supply chain “Sierverlichting Detailhandel” wordt in figuur 11 weergegeven zoals deze momenteel geconfigureerd is. Deze uitwerking maakt gebruik van de in de SCOR handleiding gedefinieerde niveau 2 processen en metrics (Supply Chain Council, 2006).
38
Figuur 11: AS-IS SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV
Figuren 11 en 12 geven de huidige supply chain van VERLICHTING NV weer voor sierverlichting die via detailhandelaars de consument bereikt. Stippellijnen geven de informatiestromen weer, terwijl de volle pijlen de materiaalstromen vertegenwoordigen. De consument gaat naar een detailhandelaar en koopt daar één of meerdere sierlampen die op dat moment in de winkel beschikbaar zijn. Hij beschikt niet over de mogelijkheid om andere modellen te bestellen via de winkel. Dit is enkel mogelijk via de internetwinkel, maar deze maakt deel uit van een andere supply chain (zie tabel 5). De detailhandelaars zelf werken niet via S1 (source stocked product), maar plaatsen bestellingen bij VERLICHTING NV op basis van hun verkopen en voorspellingen. Sierverlichting wordt gebouwd naar een specifiek design en de producten worden geproduceerd en geconfigureerd uit een grote variëteit van componenten. VERLICHTING NV plaatst deze bestellingen bij de leveranciers (S2) met als primaire doelstelling ervoor te zorgen dat de productie, die op voorraad gebeurt (M1), niet zonder grondstoffen valt. Leveranciers beginnen pas met de productie van de benodigde componenten wanneer een bestelling binnenkomt (M2). Leveranciers verkiezen make-to-order omwille van verschillende redenen. Zo houden leveranciers van componenten voor sierverlichting gewoonlijk geen voorraad aan omdat ze vaak een wijde variëteit aan producten publiceren in catalogen en het moeilijk is om de vraag te anticiperen voor elk specifiek design. Sommige producten hebben immers een hoge voorraadkost, wat het risicovol maakt om voorraad te houden voor een onzekere geanticipeerde vraag. Vele leveranciers houden ook van de flexibiliteit om hun producten lichtjes te modificeren en te configureren op basis van de vereisten van een bepaald klantenorder. Daarom begint de productie van deze make-to-order configureerbare producten slechts na ontvangst en validatie van het aankooporder.
39
Figuur 12: AS-IS SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV
Uit het thread diagram (figuur 12) kunnen verschillende problemen worden afgeleid. Probleem 1: Strategische mismatch tussen leverancier en productie (M1 versus M2)
Figuur 13: Strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain
Er bestaat een strategische discrepantie tussen de leverancier enerzijds en de productie van Verlichting NV anderzijds. De SCOR processen waarop dit probleem betrekking heeft, zijn weergegeven in figuur 13. De leverancier werkt op basis van binnenkomende orders (M2) terwijl de
40 productie produceert volgens een Master Production Shedule (MPS) om een voorraad aan te leggen. Deze tegenstellingen tussen de ‘to-order’ processen en het ‘to-stock’ proces brengen een zwakke flexibiliteit met zich mee. Daar de leverancier geen voorraad componenten beschikbaar heeft, is deze niet in staat om snel te reageren bij wijzigingen in het MPS of bij ongeplande vraagpieken. Bovendien leidt een gebrek aan coördinatie en informatie-uitwisseling, tussen de leveringen door de leverancier (P4) en de aankopen door de productie (P2), tot suboptimale bestelhoeveelheden wat de totale supply chain kosten omhoog drijft. Dit laatste probleem uit zich in figuur 13 door het ontbreken van de stippellijn tussen P4 en P2. De oplossing voor bovenstaande problematische strategische uitlijning is een overschakeling van een Make-to-stock (M1) naar een Make-to-order beleid (M2) in de productie van verlichting NV. Uitwisselen van betrouwbare en recente relevante informatie over bijvoorbeeld geplande handelskortingen of voorraadniveaus leidt tot een verbeterde coördinatie. Dit leidt op zijn beurt tot een kortere lead time, minder fluctuaties in de orderhoeveelheden, daling van de transactiekosten, vermijden van duplicatie van activiteiten, etc. Dit wordt aangegeven in figuur 14 door P4 te verbinden met P2.
Figuur 14: Oplossing van strategische mismatch tussen Leverancier en Productie in Sierverlichting Detailhandel Supply Chain
41 Probleem 2: Onderlinge uitlijning van de verschillende plan processen gebeurt niet of te weinig.
Figuur 15: Gebrek aan coördinatie tussen de verschillende planprocessen en dit zowel binnen als tussen de organisationele units Productie en Distributie van VERLICHTING NV
Binnen VERLICHTING NV zelf, is geen enkel planproces gesynchroniseerd. Dit uit zich vooral door de verschillende niveaus en tijdshorizonten die op de verschillende afdelingen gebruikt worden. Zo genereert het financiële departement elke maand een projectie op basis van maandelijkse budgetten, vraagvoorspellers werken met tijdshorizonten van een kwartaal om de seizoenale invloeden in rekening te brengen en voorraadplanners gebruiken een ad hoc aanpak waarbij er op vaste tijdsintervallen wordt gekeken naar het voorraadniveau en dan een bestelhoeveelheid wordt geplaatst om het voorraadniveau terug tot een bepaald kritiek niveau te brengen. Iedere afdeling tracht zijn eigen activiteiten te optimaliseren, geen rekening houdend met de plannen en activiteiten plaatsvindend in de andere afdelingen. Deze zogenaamde ‘double marginalization’ leidt tot een lagere supply chain winst dan indien er coördinatie plaatsvindt tussen de verschillende afdelingen (Chopra & Meindl, 2010). Productieplanners produceerden producten in hoeveelheden die optimaal waren om de prijs per stuk naar beneden te halen, maar ze hielden hierbij weinig rekening met de vraagvoorspelling. Aankopers bestelden dan weer hoeveelheden met als enig doel de aankoopprijs te verlagen. De voorgenoemde werkwijze brengt niet enkel onduidelijkheid met zich mee, maar heeft in het verleden ook al geleid tot conflicten tussen de verschillende afdelingen van VERLICHTING NV. Beslissingen over kleine of grote bestelhoeveelheden of te produceren batches strookten niet met de nieuwe doelstellingen om de voorraad te minimaliseren. Deze probleemstelling wordt geïllustreerd in figuur 15 door het ontbreken van de stippellijn tussen P2, P3 en P4 bij Productie en Distributie. Het is duidelijk dat aanpassingen in de onderlinge samenwerking noodzakelijk zijn. Verlichting NV moet gemeenschappelijke drijfveren uitwerken. Als de transportmanager en voorraadmanager beiden beoordeeld worden aan de hand van een gemeenschappelijke metric, dan zullen zij gestimuleerd worden om samen te werken naar een gemeenschappelijk doel. In de TO-BE situatie moeten alle planprocessen binnen Productie en Distributie op één lijn gebracht worden en dus met
42 stippellijn verbonden worden. Bij de werkelijke implementatie kan SCOR helpen doordat het SCOR model een standaardconfiguratie levert met betrekking tot de level 3 processen. Op basis van deze standaardconfiguratie kan VERLICHTING NV de verbindingen tussen de planprocessen op punt stellen (infra, p.46-47).
Figuur 16: Coördinatie tussen en binnen de organisationele units Productie en Distributie leidt tot een hogere totale supply chain winst
Probleem 3: Afwezigheid van overkoepelend planproces P1
?
Figuur 17: Ontbreken van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor foute inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen
43 De planning van informatie-, materiaal- en geldstromen tussen VERLICHTING NV en de supply chain partners gebeurt op een suboptimaal niveau. Idealiter kunnen leveranciers hun te produceren hoeveelheden baseren op verkoopprojecties van de detailhandelaars. Momenteel verloopt de verbinding tussen deze processen over het distributienetwerk en via de productiefaciliteit. Deze connectie is bovendien niet optimaal, daar de volgende stap telkens maar informatie verkrijgt op het ogenblik dat een order wordt geplaatst. Het ontbreken van P1 betekent dat Verlichting NV geen planning opstelt op het niveau van productfamilies op lange termijn (12-18 maanden). Dit verhindert een correcte inschatting van de juiste levels van capaciteit, productie, voorraad, onderaanneming en prijzen om de winst te maximaliseren. Het implementeren van P1 laat toe om werkelijke gebruikspatronen van consumenten beter in te schatten en hier sneller op in te spelen (Chopra & Meindl, 2010).
Figuur 18: Implementatie van P1 (Sales & Operations planning) zorgt voor correctere inschatting van de nodige capaciteit, productie, voorraad, gebruikspatronen en prijzen
44 Probleem 4: Onnodige SOURCE processen bij Distributie
Figuur 19: Overbodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie
De distributieafdeling hanteert SOURCE processen om goederen uit de productieafdeling binnen te halen. In principe zijn dit overbodige processen aangezien de productie geen eigen DELIVER processen heeft en een betere samenwerking over de productie- en distributieafdeling heen, deze processen onnodig maakt. Het dient opgemerkt te worden dat deze verbeterde samenwerking ook voortvloeit uit het introduceren van verbeterde planprocessen.
Figuur 20: Verwijderen van onnodige SOURCE processen bij de organisationele unit Distributie
Probleem 5: Ingewikkelde afhandeling van return processen Dit probleem werd reeds geïdentificeerd en geoptimaliseerd op basis van de geografische map in sectie 2.2.3.1.
2.2.3.3 Conclusie fase 3 De geïdentificeerde problemen en de voorgestelde oplossingen geven aanleiding tot een herontwerp van de “Sierverlichting Detailhandel” Supply chain. De voorgestelde verbeteringen zijn tot één geheel verwerkt in figuren 21 en 22, respectievelijk voor SCOR niveau 1 en niveau 2.
45
Figuur 21: TO BE SCOR niveau 1 model voor de Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV
Figuur 22: TO BE SCOR niveau 2 model voor Sierverlichting Detailhandel Supply Chain van VERLICHTING NV
46
2.2.4 Fase 4: Finale analyse: Wat zijn de oplossingen? In deze sectie wordt het ontwikkelde TO BE SCOR niveau 2 model dieper uitgesplitst in niveau 3 processen. Deze worden gebruikt om een gedetailleerder beeld te vormen van de opeenvolging van processen binnen de supply chain en om de onderlinge afhankelijkheid van deze processen te visualiseren. Supply Chain integratie wordt bekomen door een focus te leggen op de bedrijfsoverschrijdende verbindingen tussen de SCOR niveau 3 processen van de verschillende organisationele units. Door gerichte interviews is het mogelijk om elk proces individueel te evalueren.
2.2.4.1 Supply chain integratie via SCOR niveau 3 processen Een grafische representatie van de SCOR niveau 3 processen wordt weergegeven in figuren 23, 24 en 25 voor de “Sierverlichting Detailhandel” supply chain. Deze figuren tonen de gedetailleerde business processen die zich afspelen zowel binnen als tussen de verschillende units, vanaf de leveranciers over VERLICHTING NV’s eigen productie- en distributieafdelingen naar de detailhandelaars en de uiteindelijke eindgebruikers. Elk blok stelt een standaard SCOR niveau 3 proces voor. De verbindingen tussen de verschillende processen worden beschreven in de SCOR handleiding, versie 8.0. (Supply Chain Council, 2006). Elke pijl staat voor een specifieke stroom van materiaal, informatie, documenten of financiële middelen. Voorbeelden van de verbindingen met S2.1. zijn terug te vinden in tabel 8 ter illustratie. De SCOR niveau 3 procesdiagrammen tonen aan dat SCOR kan gebruikt worden om de processen van bedrijven die verschillend geconcipieerd zijn toch in één taal weer te geven. Hierdoor vergemakkelijkt bedrijfsgrensoverschrijdende samenwerking (Huan, Sheoran, & Wang, 2004). Deze bedrijfsgrensoverschrijdende samenwerking wordt bekomen door te focussen op de verbindingen tussen de organisationele units. Zo toont figuur 23 onder andere aan dat er grote aandacht dient besteed te worden aan de wisselwerking tussen het S2.1 proces van productie en het D2.3 proces van distributie. Een efficiënte grensoverschrijdende samenwerking wordt gerealiseerd door alle bedrijfsoverschrijdende verbindingen correct te implementeren in de implementatiefase door het kiezen van de juiste beste praktijken (infra, p.52)
2.2.4.2 Transactieproductiviteitsanalyse De in figuren 23, 24 en 25 voorgestelde processen worden via interviews met werknemers van VERLICHTING NV geëvalueerd. Op basis van deze transactieproductiviteitsanalyse kan men de processen onderverdelen in 3 categorieën: processen die ineffectief zijn of ontbreken, processen die een gerichte optimalisatie nodig hebben en processen die in het continue verbeteringsproces kunnen blijven (Bolstorff & Rosenbaum, 2003). De 3 categorieën worden respectievelijk in het rood, oranje
47 en groen weergegeven. Deze indeling wordt in figuur 23 geïllustreerd. Op basis van deze evaluatie wordt duidelijk gemaakt op welke processen de implementatiefase (fase 5) zich voornamelijk zal richten. Zoals eerder vermeld, bevat het SCOR model beste praktijken die per proces gerangschikt zijn. Voor processen die slecht scoorden in de transactieanalyse kan men invoering van de beste praktijken in overweging nemen. Aangezien het SCOR model in totaal meer dan 200 beste praktijken bevat en dit er soms 10 per proces zijn (Supply Chain Council, 2006), moeten de in aanmerking genomen beste praktijken geëvalueerd worden. Hiervoor kan een project-risicomatrix gebruikt worden.
Figuur 23: Niveau 3 SCOR procesdiagram productie – distributie
Distributie
Productie
D2.15. Invoice
D2.2. Receive, configure & validate order
D2.1. Process inquiry & quote
S2.1. Schedule product deliveries
D2.14. Install product
D2.3. Reserve resources & determine delivery
M2.1. Schedule production
S2.2. Receive product
P2.4 Establish Source plan
D2.13. Receive & verify product by customer
D2.4. Consolidate orders
M2.2. Issue product
S2.3. Verify Product
P2.3. Balance Resources With Requirements
Level 3 proces diagram productie-distributie
D2.12. Ship product
D2.5. Build loads
M2.3. Produce and test
S2.4. Transfer product
P2.2. Id, asses agregate resources
P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements
D2.11. Load product & generate shipping documents
D2.6. Route shipments
M2.4. Package
S2.5. Authorize supplier payment
P4.4 Establish Delivery plan
D2.10 Pack product
D2.7. Select carriers & rate shipments
M2.5. Stage finished product
P4.3. Balance Resources With Requirements
D2.9 Pick Product
D2.8. Receive product from make
M2.6. Release finished order
P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P3.2. Id, asses aggregate resources
P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements
P4.2. ID, asses, aggregate resources
P1.2. Id, asses, aggregate SC resources
P3.3. Balance Resources With Requirements
P1.3. Balance SC resources with requirements
P3.4 Establish Production plan
P1.4. Establish SC plans
48
Figuur 24: Niveau 3 proces diagram Leverancier - Productie
Productie
Leverancier
S2.1. Schedule product deliveries
D2.15. Invoice
D2.2. Receive, configure & validate offer
D2.1. Process inquiry & quote
P2 Plan Source
M2.1. Schedule production
S2.2. Receive product
D2.14. Install product
P3.1. Id, prioritize, agregate requirements
S2.3. Verify Product
D2.13. Receive & verify product by customer
D2.4. Consolidate orders
S2.4. Transfer product
D2.12. Ship product
D2.5. Build loads
M2.3. Produce and test
P3.2. Id, asses agregate ressources
M2.2. Issue product
P3.3. Balance Ressources With Requirements
D2.3. Reserve ressources & determine delivery
P3.4 Establish Production plan
Level 3 proces diagram Leverancier - Productie
S2.5. Authorize supplier payment
D2.11. Load product & generate shipping documents
D2.6. Route shipments
M2.4. Package
P4.4 Establish Delivery plan
D2.10 Pack product
D2.7. Select carriers & rate shipments
M2.5. Stage finished product
P4.3. Balance Ressources With Requirements
D2.9 Pick Product
D2.8. Receive product from make
M2.6. Release finished order
P4.2. Id, asses agregate ressources
P4.1. Id, prioritize, agregate requirements
49
Figuur 25: Niveau 3 SCOR procesdiagram distributie- detailhandel – consument
Consument
Detailhandel
Distributie
S2.2. Receive product
D4.2. Receive product at store
D4.1. Generate Stocking schedule
P2.4 Establish Source plan
D2.2. Receive, configure & validate order
S2.1. Schedule product deliveries
D2.1. Process inquiry & quote
D4.3. Pick product from backroom
S2.3. Verify Product
P2.3. Balance Ressources With Requirements
D2.3. Reserve ressources & determine delivery
Source
D4.4. Stocking shelf
S2.4. Transfer product
P2.2. Id, asses agregate ressources
P2.1. Id, prioritize, agregate requirements
D4.5. Fill shopping cart
S2.5. Authorize supplier payment
D2.13 Receive & verify product by customer
Level 3 proces diagram Distributie – Detailhandel - Consument
P4.4 Establish Delivery plan
D4.6. Checkout
D2.15 Invoice
P4.3. Balance Ressources With Requirements
D4.7 Deliver/Install
P4.2. ID, asses, agregate ressources
P4.1. Id, prioritize, agregate requirements
50
51 Tabel 8: Binnenkomende en uitgaande connecties voor SCOR proces S2.1.
Binnenkomend P2.4.
Source plannen
Een geaggregeerd materiaalbenodigdheden plan dat gebruikt wordt om leveringen te plannen zodat het productieplan kan voldaan worden.
M2.1.
Schema van de productie
Een plan dat de productieafdeling toelaat om
activiteiten
een bepaald aantal specifieke items te produceren of te herstellen
M2.2
Bijvulsignaal
Een signaal dat aanduidt wanneer items te produceren of te transporteren. Data die dienst zal doen om leveranciers te
Source uitvoer data
evalueren standaarden
tegen
interne
met
als
of
doel
externe aan
de
kwaliteitseisen van de eindgebruiker blijvend te kunnen voldoen. D2.3.
Bijvulsignaal
Een signaal dat aanduidt wanneer items te produceren of te transporteren.
Uitgaand P2.2.
Product dat besteld is
Besteld
product
bij
een
geselecteerde
leverancier S2.2.
Geplande ontvangsten
Producten die binnenkort verwacht worden
M2.2
Geplande ontvangsten
Producten die binnenkort verwacht worden
2.2.4.3 Beste praktijken analyse Voor de processen die minder goed scoorden wordt in het SCOR model gezocht naar beste praktijken. Een onderzoek of deze praktijken geschikt zijn voor VERLICHTING NV volgt.
52 Op basis van de transactieanalyse en het level 3 procesdiagram werden de beste praktijken geïdentificeerd. Als illustratie geven we de voorgestelde verbeteringen voor het M2 (Make-to-order) level 2 proces en specifieker het M2.2. Issue Product level 3 proces. Deze zijn terug te vinden in tabel 9. Tabel 9: Voorgestelde beste praktijken voor M2 en meer specifiek voor M2.2 Issue Product
1
2 3
4 5
6 7
8 9 10
11 12 13
14 15
Beste praktijk M2 – Make to order Accurate and Approved Work Instructions/Process Plans
Uitleg Electronic document management that maintains current Standard Operating Procedures (SOP) Electronic batch recording/configuration
Accurate and Low Cost Batch / Configuration Records for Warranty and Regulatory Tracking Build Subassemblies/Products to Forecast at None identified Highest Generic Level to Minimize Make Cycle Time Cellular and Demand Pull Manufacturing Support for cellular and demand pull manufacturing execution Delivery Schedules Are Collaboratively Web-based access to plant scheduling status, Developed with Customers collaborative data-sharing environment. Link Individual Performance to None identified Organizational and Divisional Goals Organize to Enhance Flexibility: Few Job Support for modular skills inventory with Classifications, Self-Directed Work Force, Flat links to training databases, compensations Management Structure, Crosssystems, and operator instructions Functional Work Teams Paperless Order Tracking and Customer Electronic dispatch and data collection with Visibility of Orders external interface to internet. Posted Performance Results Data warehouse, report writing, real time data base and EI systems Postponement Postponement (delayed differentiation) is a supply chain concept where a product is kept as long as possible in a generic state. Differentiation of the generic product into a specific end-product is shifted closer to the consumer by postponing identify changes, such as assembly or packaging, to the last possible supply chain location. Produce Products to Unique Customer Order entry specifications linked to Requirements manufacturing order Production Level Loading Capacity planning Provide Continuous Formal Training to Examples would be TQM, Six Sigma. Employees M2.2.Issue Product Back Flush Material at Order Completion Flexible back flush logic Complete Lot History Inventory by lot of sourced/in-process or discrete order /usage reporting by lot or discrete order
53 16
Demand-Pull Mechanisms; Kanban Replenishment Signals from Stockroom, Intermediate Products, or Subassembly Area
17
Electronic Material Move Transactions
18
19
None identified
Automated process control and/or barcode data collection Strategic Safety Stock of Selected Materials, Use of safety stock algorithms to minimize Items, or Subassemblies to Decouple Sourced stock levels. Product Issuance Cycle Time from Supplier Lead Time Supplier Delivery to Production Process at EDI link to supplier’s sales order and Point of Use inventory systems
Aan de hand van de project-risicomatrix voor VERLICHTING NV (zie figuur 26) kunnen uit de beste praktijken de meest interessante projecten geselecteerd worden.
Figuur 26: project-risicomatrix met beste praktijken voor M2 en meer specifiek M2.2 in VERLICHTING NV's Sierverlichting Detailhandel Supply Chain
2.2.5 Fase 5: Implementatiefase In fase 5 worden de meest geschikte beste praktijken geselecteerd en een gedetailleerd project charter wordt uitgewerkt voor de geïdentificeerde oplossingen. Voor elk project in de project portfolio dienen de benodigde resources, deadlines en kapitaalbehoeften bepaald te worden waarna een gedetailleerde planning wordt opgesteld om tot implementatie te kunnen overgaan. Het implementeren van deze projecten en dus het uitwerken van de project charters, heeft nog weinig
54 relevantie met supply chain analyse en herontwerp. Aangezien het beschrijven van de gekozen projecten buiten de doelstellingen van dit werkstuk valt, wordt dit ook niet verder uitgewerkt.
55
3 Simulatie in een supply chain omgeving 3.1 Volstaat SCOR om supply chain integratie te realiseren? Deze sectie behandelt de onbekwaamheid van SCOR om de dynamiek en onzekerheid van supply chains te vatten. Verder wordt uiteengezet waarom simulatie waardevol en zelfs noodzakelijk is bij supply chain analyse. Ook wordt een korte samenvatting gegeven van de voordelen van supply chain simulatie. De uitgewerkte gevallenstudie uit hoofdstuk 2 leidt tot een statisch overzicht van de as-is en de to-be businessprocessen langsheen de supply chain van VERLICHTING NV. De aangewende SCOR Business Excellence Process methodologie laat echter geen dynamische analyses toe. Nochtans is een supply chain onderhevig aan een grote complexiteit, dynamiek en onzekerheid, waarbij de acties en reacties van de supply chain deelnemers een invloed uitoefenen op elkanders processen en activiteiten. Optimalisatietechnieken falen vaak vanwege de verwevenheid van materiaal-, informatie- en geldstromen, dit in combinatie met allerhande stochastische factoren (bv. de vraag) en een overvloed aan data (Ren, He, Wang, Shao, & Dong, 2010). Topmanagement neemt bovendien geen genoegen met het vermoeden dat de voorgestelde modificaties van de “Sierverlichting Detailhandel” supply chain in sectie 2.2.3.2 zullen leiden tot een hogere performantie, te meer omdat grote organisationele veranderingen aan de orde zijn. Zo werd onder andere voorgesteld om één centraal gelegen distributiecentrum verantwoordelijk te maken voor alle Europese terugnames en reparaties (ROR policy). In tegenstelling tot deterministische (optimalisatie)modellen, laten simulatiemodellen toe om de realiteit beter te benaderen door rekening te houden met natuurlijke variaties binnen de supply chain processen. Ook weerspiegelt simulatie de realiteit beter dan andere stochastische modelleermethoden aangezien deze laatste enkel kunnen omgaan met kleine systemen omdat het anders wiskundig onuitvoerbaar wordt (Chatfield D. , 2001). Simulatie laat daarenboven toe om te experimenteren en om analytische oplossingen te valideren alvorens tot implementatie over te gaan. (Banks, Carson, Nelson, & Nicol, 2009). Simulatie wordt gedefinieerd als: “The process of running a (computer) model of a real system to study or conduct experiments for understanding the model or its behavior, to evaluate strategies for operation of the system, involves generation of an artificial history, used to draw conclusions about the real system” (Shannon, 1975). Verscheidene auteurs onderzochten reeds de waarde en noodzaak van simulatie in een supply chain omgeving. Zo wordt gesteld dat simulatie nodig is om de impact te kwantificeren en te evalueren die maatregelen (bv. verwijderen van distributiecenter,
56 overgang van make-to-stock naar make-to-order politiek) of uitzonderlijke omstandigheden (bv. gewijzigde vraag, variabiliteit in transporttijden) teweeg brengen (Industry Directions, 2001). Simulatie laat bovendien toe om concrete oorzaak-gevolg relaties te identificeren (Barnett M. , 2000). Supply chain simulatie wordt ervaren als onontbeerlijk indien lead times afhangen van gedeelde resources en mogelijke vertragingen bij het transport van componenten. Dit omdat het complexe interacties, arbitraire gebeurtenissen en tijdsafhankelijke effecten kan vatten in één systeem (Ball, Love, Albores, MacBryde, Benton, & Drake, 2006). Banks et al. stellen dat simulatie vooral nuttig is in onstabiele omgevingen (bv. supply chains) waar procesoptimalisatie leidt tot grote doorbraken en waar onderlinge afhankelijkheden en logistieke processen een cruciale rol spelen (Banks, buckley, Jain, Lendermann, & Manivannan, 2002). Samengevat kan men stellen dat supply chain simulatie dertien concrete voordelen biedt (Banks, Buckley, Jain, Lendermann, & Manivannan, 2002; Pegden, Shannon, & Sadowski, 1995):
Ontdekken van opportuniteiten voor supply chain herontwerp zonder eerst resources te moeten aankopen, bijvoorbeeld een nieuw transportsysteem
De impact van variabiliteit in de vraag kwantificeren
De impact kwantificeren van een nieuw systeemontwerp
De impact nagaan van het verwijderen of toevoegen van nieuwe infrastructuurelementen bv. het toevoegen van een distributiecenter
De impact nagaan van operationele strategieën. Nieuwe beleidsmaatregelen, operationele procedures, informatiestromen en organisationele procedures kunnen onderzocht worden zonder de huidige bedrijfsvoering te hinderen bv. overschakelen van make-to-stock naar make-to-order politiek
De impact nagaan van het werken met onderaannemers, al dan niet activiteiten intern uit te oefenen (in-house manufacturing versus outsourcing).
De impact onderzoeken van het samenvoegen van twee supply chains of het scheiden van bepaalde componenten van een supply chain
De impact nagaan van het aantrekken van nieuwe leveranciers
De impact nagaan van postponement3 en standaardisatie
De impact van verschillende voorraadbeheersystemen nagaan (bv. continu versus periodiek)
Valideren van hypothesen
3
Postponement betekent dat een product of component zo lang mogelijk in een algemene staat wordt gehouden. De differentiatie van een generiek product in een specifiek eindproduct wordt zo lang mogelijk uitgesteld. Zo kunnen bijvoorbeeld assemblage en het verpakken van een product worden uitgesteld tot de laatst mogelijke supply chain locatie dicht bij de eindklant (Supply Chain Council, 2006).
57
Identificeren van bottlenecks4 om zo kritieke problemen bloot te leggen
Bepalen van de relatieve belangrijkheid van variabelen en hun interacties
3.2 SCOR als basis voor simulatiedoeleinden? Deze sectie toont aan waarom SCOR uitermate geschikt is als modelstructuur bij supply chain simulatie. SCOR en simulatie moeten aanzien worden als complementaire methoden voor supply chain integratie waarbij simulatie de via SCOR afgeleide analytische oplossingen valideert en kwantificeert. Dit uit zich in de verscheidene SCOR simulators die reeds zijn ontwikkeld. Als normatief supply chain model (supra, p.10) is de grote kracht van SCOR het scheppen van orde via een eenduidige terminologie en het aanbrengen van gestandaardiseerde proceselementen (Stewart G. , 1997). Als supply chain referentiemodel biedt het SCOR model dan ook de basis voor een gedetailleerde definitie van een supply chain, zonder te vervallen in industriespecifieke elementen (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). SCOR lijkt dus uitermate geschikt als hiërarchisch kader om supply chain processen te gieten in een simulatiemodel. Algemene simulatiesoftware vereist een omzetting van de specifieke karakteristieken van de werkelijke supply chain naar de taal en concepten zoals vereist door het simulatiesysteem. Eenzelfde supply chain kan aldus compleet anders gemodelleerd zijn in 2 verschillende simulatiesystemen (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Gestandaardiseerde SCOR processen en metrics gebruiken als bouwblokken voor de modelstructuur leidt tot een eenvoudiger modelleerproces en laat toe om sneller simulatiemodellen te bouwen (Persson F. , 2011). Dit is belangrijk aangezien in een dynamische systeem- en marktomgeving een langdurige analyse kan leiden tot gemiste verbeteringen in de (operationele) kenmerken van een supply chain ontwerp (Steele M. , Mollaghasemi, Rabadi, & Cates, 2002). Tijdig reageren is enkel mogelijk als het ontwerpen en ontwikkelen van simulatiemodellen een minimale tijdspanne in beslag neemt. Bovendien zijn SCOR simulatiemodellen makkelijker te begrijpen voor diegenen die reeds een affiniteit vertonen met SCOR aangezien geen nieuwe simulatietaal dient te worden aangeleerd (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Supply chain simulatie op basis van het SCOR model kan aldus gezien worden als een verlengstuk van het SCOR Business Excellence Process, met als voornaamste doel eerder afgeleide analytische oplossingen te valideren en te kwantificeren. Persson (2011) stelt dat men in algemene simulatiemodellen materiaal-, geld- en informatiestromen moet scheiden van elkaar, terwijl deze stromen in SCOR reeds gescheiden zijn via de voorgedefinieerde processen. De logische hiërarchische opbouw van SCOR laat daarbovenop toe om snel de juiste data te aggregeren, wat voornamelijk van tel is bij de berekening van de metrics. De 4
Een bottleneck refereert hier naar een resource of supply chain proces wiens capaciteit gelijk is aan of kleiner dan de vraag ernaar (Umble & Srikanth, 1990).
58 hiërarchische opbouw van de metrics houdt in dat een level 1 metric niks meer is dan een aggregatie van level 2 metrics (supra, p.20). Tot slot wordt aangehaald dat het SCOR model data verschaft die belangrijk is bij het ingeven van de parameters in een simulatietool. Albores et al. merken wel op dat er een risico bestaat tot het aanpassen van de realiteit zodat die kan worden ingepast in de procesdefinities van SCOR (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Verschillende SCOR simulators zijn reeds ontwikkeld en allen laten ze toe om uitgebreide supply chain modellen te bouwen zonder te vervallen in operationele details. Zo ontwikkelde Gensym eSCOR dat toelaat simulaties uit te voeren nadat SCOR processen worden gemodelleerd via het slepen van modules (Barnett & Miller, 2000). Een groot gemis in e-SCOR is de afwezigheid van de functionaliteit om logistieke resources te definiëren. Daarnaast zijn vele beste praktijken zoals kanban systemen en VMI5, die de supply chain performantie sterk omhoog kunnen drijven, tot op heden niet beschikbaar in e-SCOR . Deze zijn echter ook niet beschikbaar in andere SCOR simulators. Financiële modellering wordt ondersteund door implementatie van de gestandaardiseerde SCOR metrics (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). IBM’s SmartSCOR software bevat zowel simulatie als optimalisatiefunctionaliteiten (Dong J. , Ding, Ren, & Wang, 2006). Andere minder bekende SCOR simulatietools zijn ARIS EasySCOR, ontwikkeld door IDS Scheer en Business Studio, ontwikkeld door TIBCO (Ren, He, Wang, Shao, & Dong, 2010). Er dient te worden opgemerkt dat het SCOR model de implementatie van de activiteiten op het laagste niveau (level 4) niet definieert aangezien deze bedrijfsspecifiek zijn. Dit brengt met zich mee dat de onderliggende logica van een SCOR proceselement kan verschillen tussen SCOR simulators waardoor deze tot verschillende resultaten kunnen leiden. De literatuur bevat vooral beschrijvende papers die de toepassing van (SCOR) simulatie op een specifieke gevallenstudie behandelen, zonder in te gaan op de onderliggende structuur van het (SCOR) simulatiesysteem. Enkel Stefanovic et al. geven een overzicht van een databasemodel waarop hun simulatiemodel is gebaseerd, zonder evenwel letterlijk de SCOR level 3 proceselementen erin op te nemen (Stefanovic, Stefanovic, & Radenkovic, 2009). Herrmann et al. beschrijven een supply chain simulatieraamwerk dat een beperkt aantal elementen van het SCOR model opneemt (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). Dong et al. geven een overzicht van de mogelijkheden van smartSCOR, aangevuld met een korte beschrijving van twee gevallenstudies waarin smartSCOR succesvol werd toegepast (Dong J. , Ding, Ren, & Wang, 2006). Barnett en Miller gaan in op supply chain simulatiesoftware die
5
VMI refereert naar Vendor Managed Inventory, een concept aangewend bij het plannen en controleren van de voorraden, waarbij de leverancier toegang heeft tot de voorraadgegevens van zijn klant. De leverancier is verantwoordelijk voor het op peil houden van de voorraadniveaus bij de klant (Supply Chain Council, 2006). .
59 SCOR implementeert (Barnett & Miller, 2000). Albores et al. onderzochten de voor- en nadelen van e-SCOR, vergeleken met domeinspecifieke simulatiesoftware (bv. iGrafx Process) en algemene simulators (bv. Witness) (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Persson en Araldi beschrijven een gevallenstudie van het door hen ontworpen SCOR simulatiemodel in ARENA. Er wordt niet ingegaan op de onderliggende structuur, buiten de vermelding dat er modules werden ontwikkeld voor elk SCOR level 3 proceselement (Persson & Araldi, 2009). Hoe deze modules dienen gedefinieerd en geïmplementeerd te worden, werd niet behandeld. Persson geeft in een later onderzoek aan dat de eerste versie van zijn simulatiemodel werd uitgebreid met additionele metrics en het return proces, gevalideerd via een gevallenstudie bij Alfa Laval te Zweden. In de toekomst zal een derde versie ontwikkeld worden die de engineer-to-order processen vervat (Persson F. , 2011). Tot op heden kwantificeert geen enkel simulatiesysteem de impact van supply chain modificaties op de resultatenrekening en balans (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Figuur 27 is een grafische weergave van de nodige stappen in een simulatiestudie zoals beschreven door Banks et al. (Banks, Carson, Nelson, & Nicol, 2009). De rode kader geeft de deelelementen weer die het SCOR Business Excellence Process voor zijn rekening neemt. Dit versterkt de visie dat SCOR zeer geschikt is voor simulatiedoeleinden aangezien het direct toegang geeft tot de fase waarin een opgesteld conceptueel model dient te worden omgevormd tot een computerprogramma.
60
Figuur 27: De verschillende stappen in een simulatiestudie (eigen bewerking uit Banks et al. (2009))
61
3.3 Databasemodel op basis van SCOR In sectie 3.2 werd afgeleid dat het SCOR model direct aansluiting geeft tot de “Modelvertaling” fase van een simulatiestudie. Deze sectie beschrijft via een UML databasemodel, dat kan gebruikt worden voor simulatiedoeleinden, hoe SCOR level 3 proceselementen (te implementeren als modules) interageren met andere entiteiten. Het weergegeven simulatiemodel heeft betrekking op een maketo-order beleid. Het UML databasemodel in figuur 28 definieert de structuur van een SCOR gebaseerd simulatieprogramma, rekening houdend met de complexiteit, dynamiek en stochastische kenmerken van een supply chain. Naast de verschillende SCOR processen, materiaal-, informatie-, geldstromen, en organisationele units zijn ook resources en proceskarakteristieken zoals procestijden, capaciteit, kost en onderlinge afhankelijkheden in het model vervat. De SCOR level 3 proceselementen uit secties 2.2.4.1 en 2.2.4.2 wisselen data uit met andere entiteiten. De data die het model stuurt, zit vervat in diens attributen en dient door de gebruiker te worden ingegeven. Deze attributen laten toe de kenmerken van de werkelijke bedrijfsvoering te incorporeren (Stefanovic, Stefanovic, & Radenkovic, 2009). Entiteiten zullen verder in deze sectie worden aangeduid in hoofdletters. Er dient opgemerkt te worden dat drie elementaire entiteiten niet zijn opgenomen in figuur 28, dit om het model overzichtelijk te houden. Zo is elk proceselement verbonden met een entiteit CAPACITEIT/KOST, met als attributen de maximumcapaciteit, de operationele kosten (bv. per uur) en indirecte kosten die kunnen aanzien worden als een bepaald percentage van de directe kosten. Ook is elk proceselement verbonden met een entiteit PROCESTIJD die voor elk proces de procestijd (en diens distributie) per component weergeeft. Tenslotte is er nog een entiteit ORGANISATIONELE UNIT die gekenmerkt wordt door de attributen type (bv. producent of leverancier), naam en locatie. Een organisationele unit hoeft niet noodzakelijk met alle proceselementen verbonden te zijn. Zo zullen in een distributiecentrum de MAKE proceselementen niet van toepassing zijn. Er is gekozen voor een UML weergave omdat dit duidelijkheid schept met betrekking tot de structuur van een databasemanagementsysteem (Stefanovic, Stefanovic, & Radenkovic, 2009). Het UML model vertegenwoordigt aldus een metamodel dat kan worden gebruikt om een simulatiemodel te ontwerpen en te ontwikkelen. Dit werkstuk maakt abstractie van de werkelijke implementatie aangezien deze technische kant (bv. de keuze van simulatiesoftware) buiten de onderzoeksvragen valt. In de literatuur valt wel op dat vele auteurs opteren voor de simulatiesoftware ATHENA (Enns & Suwanruji, 2003; Vieira, 2004; Ingalls & Dasales, 1999; Steele M. , Mollaghasemi, Rabadi, & Gates, 2002; Barnett & Miller, 2000).
62
De SCOR level 3 processen doen dienst als de fundering van het simulatiemodel. Deze dienen te worden omgevormd tot modules wat de herbruikbaarheid verbetert en dus de flexibiliteit verhoogt en ontwikkeltijd verkort. De omzetting tot modules vereist het bepalen van de logica en de in- en outputs voor elk SCOR level 3 proceselement (Cope, 2008). De inputs en outputs van elk proceselement zijn terug te vinden in figuren 23, 24 en 25 in sectie 2.2.4.2. Deze zijn niet opgenomen in figuur 28 om te grote complexiteit te vermijden. Figuur 29 illustreert hoe proceselement S2.1 Schedule Product Deliveries mogelijks kan geïmplementeerd worden in een module.
63
Figuur 28: UML database simulatiemodel in functie van SCOR niveau 3 proceselementen voor make-to-order beleid
64
JA
NEEN
NEEN JA
Figuur 29: Mogelijke implementatie van module S2.1 Schedule Product Deliveries
De term supply chain management is eigenlijk een misleidende benaming. De drijvende kracht achter de bedrijfsprocessen doorheen de keten is niet het aanbod (supply) maar de vraag van de klant (Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2007 ). Het simulatieproces wordt dus in gang gezet door het plaatsen van KLANTENORDERS. Elk klantenorder bestaat uit exact 1 producttype en een PRODUCT bestaat uit één of meerdere COMPONENTEN. Voor elke component geeft de entiteit COMPONENTEN de naam, de leverancier, de prijs en de lead time per leverancier. Het plaatsen van een bestelling dat meerdere producttypes bevat, wordt dus aanzien als het plaatsen van meerdere orders. Elk klantenorder wordt gekenmerkt door een uniek ordernummer. Andere belangrijke attributen zijn de gemiddelde bestelde hoeveelheid per order, diens statistische verdeling (bijvoorbeeld bernouilli, binomiaal, exponentieel, normaal, poisson, etc.) en de gemiddelde tijd tussen twee orders (interarrival time) en diens variabiliteit. Belangrijk is het attribuut stadium dat weergeeft in welke stadium een order zich bevindt, namelijk “ontvangen”, “wordt verwerkt”, “in voorraad gereed product”, “onderweg” of “afgeleverd”. Elk nieuw klantenorder zit initieel in het stadium “ontvangen”. “Ontvangen” orders zijn nog niet in het PRODUCTIEPLAN opgenomen en worden gebundeld in de entiteit OPEN ORDERS met als attribuut ‘open ordernummer (productie)’. De module M2.1 Schedule Production zal op vaste tijdsperioden (attribuut planningsperiode) de ontvangen orders in het productieplan opnemen op basis van een bepaalde prioriteitsregel zoals FIFO, LIFO, etc. Dit wijzigt het attribuut stadium van een order in “in verwerking”. Er kan echter enkel tot assemblage worden overgegaan (M2.3 Produce and Test) als er voldoende componenten in voorraad zijn. Module S2.1 Schedule Production gaat daarom in het begin van elke planningsperiode
65 na of er genoeg componenten beschikbaar zijn in de huidige voorraad om de orders in de OPEN ORDERS entiteit te voldoen, rekening houdend met de bestelhoeveelheid van het order en de samenstelling van de producten zoals weergegeven in de STUKLIJST. S2.1 heeft hiervoor data nodig die wordt verkregen uit de COMPONENT/PRODUCT INFO entiteit, die informatie bevat over componenten en afgewerkte producten. De module M2.1 zal enkel een open order opnemen in het PRODUCTIEPLAN als er voldoende voorraad aanwezig is. De entiteit PRODUCTIEPLAN geeft dus de orders weer die “in verwerking” zijn gedurende een bepaalde planningsperiode. De STUKLIJST (Bill of Materials) entiteit bevat de structuur van een product in termen van de samenstellende componenten en laat toe te bepalen hoeveel componenten er nodig zijn om een bepaald order te assembleren. M2.2 Issue Product transporteert de benodigde componenten vanuit een tijdelijke opslagplaats voorraad naar de productieafdeling. Indien aan cross-docking6 wordt gedaan, dan kan deze module worden weggelaten. Bij de module M2.3 Produce and test kan men rekening houden met producten die na assemblage niet aan de gestelde kwaliteitseisen voldoen door een bepaald percentage van een order terug doorheen deze assemblagemodule te leiden. Het SCOR level 2 proces Make eindigt met de modules M2.4 Package en de module M2.5 Stage Finished Product, die een product transporteert naar de voorraad gerede producten waarbij een order overgaat naar het “in voorraad gereed product” stadium. De entiteit VOORRAAD GEREED PRODUCT geeft voor elk eindproduct de hoeveelheid weer die in voorraad beschikbaar is en wordt dus geüpdate door M2.5. Module M2.6 Release Finished Order zorgt dat een order verdwijnt uit de PRODUCTIEPLAN entiteit en wordt opgenomen in de OPEN ORDERS entiteit maar ditmaal via het attribuut ‘open ordernummer (levering)’. Dit attribuut geeft alle orders weer die klaar zijn om verzonden te worden naar de vragende partij. Analoog aan het PRODUCTIEPLAN dienen deze orders dan te worden opgenomen in een LEVERINGSPLAN dat per order het transporttijdstip weergeeft, alsook de transportmodus en de naam van de distributeur. Deze entiteit staat in verbinding met de proceselementen D2.3 tot en met D2.7, die als een samengestelde module kunnen aanzien worden. De entiteit DISTRIBUTEURS verschaft een overzicht van de kost per kilogram, kost per m³, transportmodus en capaciteitsgrens (in termen van gewicht en volume) per distributeur. Dit laat toe in een simulatie verschillende distributeurs tegen elkaar af te wegen. De module D2.12 Ship Product zorgt dan voor de verzending van een product op basis van het tijdstip zoals vastgelegd in de LEVERINGSPLAN entiteit. Het stadium van een klantenorder wijzigt dan in “onderweg”. De entiteit LEVERTIJD is nodig om na te gaan hoe lang een product onderweg is naar een downstream supply
6
Traditioneel wordt het ontvangen van goederen gescheiden van het verzenden van goederen via het intermediaire proces opslag. Cross-docking betekent dat het ontvangen en verzenden van goederen zodanig op elkaar is afgestemd dat er geen intermediaire opslag nodig is (Supply Chain Council, 2006).
66 chain partner. Een combinatie van de attributen Van en Naar laat toe om na te gaan wat de gemiddelde tijdsduur is. Op basis hiervan kan de module D2.13 Receive & Verify Product By Customer het attribuut tijdstip_geleverd invullen in de entiteit KLANTENORDER of in de entiteit AANKOOPORDER. Module D2.13 zorgt er tevens voor dat het eindstadium “afgeleverd” van een klantenorder wordt bereikt. Het voorgestelde UML model laat toe om snel verschillende SCOR metrics te bepalen en zo de supply chain performantie te evalueren. Als illustratie kan de niveau 1 metric Order Fulfillment Cycle time worden gebruikt. Deze metric wordt door de SCOR handleiding (Supply Chain Council, 2006) gedefinieerd als “The average actual cycle time consistently achieved to fulfill
customer
orders.”
Dit
is
niks
anders
dan
het
verschil
tussen
de
attributen
Tijdstip_bestelling_geplaatst en Tijdstip_geleverd in de entiteit KLANTENORDER. Een ander voorbeeld is de metric Perfect Order Fulfillment7 die snel kan berekend worden via het attribuut vertraging in KLANTENORDER. Dit attribuut geeft aan of een klantenorder is afgeleverd voor of op de beloofde lead time. Voorgaande redenering ging ervan uit dat er voldoende voorraad voorhanden is om een open order op te nemen in het PRODUCTIEPLAN door de module M2.1 Schedule Production. Indien onvoldoende voorraad aanwezig is, dan blijft een open order in het stadium “ontvangen” en de module S2.1 Schedule Product Deliveries plaatst dan een AANKOOPORDER bij de leverancier. Een AANKOOPORDER geplaatst door een organisationele unit wordt aanzien als een KLANTENORDER bij de upstream leverancier. De entiteit AANKOOPORDER wordt geupdate door S2.1, S2.2 en D2.13. Deze entiteit geeft de data weer over de aankooporders die worden geplaatst bij een leverancier. Het attribuut tijdstip_geleverd wordt ingevuld zodra de module S2.2. Receive Product wordt doorlopen. De COMPONENT/PRODUCT INFO wisselt data uit met de VOORRAADPOLITIEK entiteit, die dient om aan te geven welke voorraadpolitiek gesimuleerd dient te worden. Er dienen onder andere drie parameters R, s en S gespecificeerd te worden. Het voorraadniveau wordt geïnspecteerd elke R tijdseenheden zodat een order wordt geplaatst om het voorraadniveau te verhogen tot S (order-upto point) als het voorraadniveau kleiner is dan of gelijk is aan s (reorder point). Indien s gelijk is aan S dan verkrijgt men een systeem met vaste orderperiodes en als s kleiner is dan S en R benadert nul dan verkrijgt men een continue voorraadpolitiek met vaste bestelhoeveelheden S-s (Persson & Araldi, 2009). De netto voorraadpositie wordt berekend aan de hand van de huidige voorraad, de reeds bestelde hoeveelheid en de reeds gereserveerde hoeveelheid voor bestaande orders. Deze voorraadattributen, terug te vinden in de COMPONENT/PRODUCT INFO entiteit, ontvangen nieuwe waarden zodra ontvangen producten door de module S2.4 Transfer product naar een opslagruimte 7
Perfect Order fulfillment refereert naar het percentage orders die op tijd geleverd worden met complete en correcte documentatie en zonder schade. (Supply Chain Council, 2006)
67 worden getransporteerd vooraleer ze later naar de productieruimte zullen worden gebracht. De entiteit GELDBALANS geeft op elk ogenblik het debet en creditsaldo van een organisationele unit weer. Deze entiteit wordt geüpdate door modules S2.5 Authorize Supplier Payment en D2.15 Invoice. PLAN processen zijn niet expliciet als module opgenomen. Deze maken echter wel deel uit van het simulatiemodel maar dienen vervat te worden in de programmacode die de wisselwerking tussen de modules en de entiteiten vormgeeft. Als illustratie kan P3.4 Establish Production Plan aangehaald worden. Zoals reeds beschreven dient geprogrammeerd te worden dat module M2.1 Schedule Production op vaste tijdsperioden de “ontvangen” orders in het PRODUCTIEPLAN opneemt indien er voldoende componenten in voorraad zijn. Op deze manier wordt het P3.4 proces geïmplementeerd in het SCOR simulatiemodel.
68
4 Van procesmodel naar informatiemodel op basis van REA In de literatuurstudie werd gewezen op de wijzigende focus van bedrijfsintern naar de waardeketen waar het bedrijf deel van uitmaakt (supra, p.5). Daarna werd aangetoond hoe SCOR gebruikt kan worden om zowel de samenwerking tussen de verschillende organisationele units als de bedrijfsinterne werking te verbeteren. Analoog is het ook belangrijk om een compatibel informatiesysteem te ontwikkelen dat zowel gebruikt kan worden voor de interne werking van de bedrijven als voor de delen waar interactie plaatsvindt tussen de bedrijven (Lopez & Blobel, 2009) (zie figuur 30).
Leverancier
Bedrijf
Klant
Figuur 30: Bedrijfsinteractie in de supply chain
Aangezien SCOR zelf niet beschikt over modelleertechnieken die een informatiesysteem ondersteunen (Supply Chain Council, 2006), moet een extra ontologie aangebracht worden. Voor deze omvorming kunnen in de literatuur verschillende kandidaten gevonden worden. Zo werden BPMN (Cheng, Law, Bjornsson, Jones, & Sriram, 2010; Verdouw, 2010) en SCML (Chatfield, Harrison, & Hayya, 2009) geïdentificeerd. Wim Laurier haalt in zijn doctoraatsonderzoek mogelijke synergiën aan tussen SCOR en REA (Laurier, 2010). Daarom wordt in dit hoofdstuk het SCOR model omgevormd aan de hand van het REA referentie informatiemodel ontwikkeld door Laurier.
4.1 Het REA model REA werd in 1982 door McCarthy ontwikkeld als basismodel om boekhoudkundige softwaresystemen te ondersteunen. Het basisidee is dat men een taal gebruikt uit de werkelijke wereld die dicht aanleunt bij de bedrijfslogica. Dit in de plaats van uitgevonden en vaak ingewikkelde accountingsemantiek (McCarthy, 1982). REA is een acroniem waarvan de letters staan voor resources, events en agents. Het volledige model is dan ook opgebouwd uit deze elementen en wordt volgens het Enterprise Entity Relationschip principe weergegeven. Dit principe is diepgaand uitgeschreven in de paper “The EntityRelationship model: Toward a Unified View of Data” (Chen, 1976).
69
4.1.1 De samenstellende componenten van REA Resources kunnen we letterlijke vertalen naar middelen. Om van een economische resource te spreken moet aan drie specifieke criteria voldaan zijn. Ten eerste moet het middel gecontroleerd worden door een actor. Dit betekent dat hij vrije beschikking heeft over het middel. Een tweede voorwaarde om van een resource te kunnen spreken is waarde dus men spreekt enkel van een middel als het waarde toevoegt of van waarde is voor een actor. Tot slot moet het middel schaars zijn. Men spreekt dus niet van resources als het om vrij toegankelijke zaken zoals zonneschijn gaat. Voorbeelden van resources die aan alle criteria voldoen zijn: voorraden, grondstoffen, contant en giraal geld, gebouwen, diensten, arbeidstijd, etc. Economische events hebben steeds betrekking op resources die ofwel vermeerderen ofwel verminderen. Een voorbeeld van een economisch event dat invloed heeft op een resource is de aankoop van een grondstof waardoor de hoeveelheid grondstof onder de controle van een bedrijf zal stijgen en de hoeveelheid geld onder controle van een bedrijf gaat dalen. Agenten zijn personen, groepen van personen of organisaties die economische resources kunnen controleren en in staat zijn om deze controle door te geven aan en te krijgen van andere agenten. Met een combinatie van de voorgenoemde elementen kan men economische gebeurtenissen beschrijven. Economische gebeurtenissen zijn in het basis REA model gebaseerd op uitwisselingen tussen verschillende actoren: de ene actor staat middelen af en krijgt in de plaats andere middelen terug die voor hem van meer waarde zijn. Aan specifieke uitwisselingen zijn dus middelen verbonden, maar ook actoren of agents (verantwoordelijken) (McCarthy, 1982). Figuur 31 geeft het basispatroon weer van REA (McCarthy, 2003). Centraal staan twee afzonderlijke economische events. Deze kunnen gelijktijdig plaatsvinden of met een tijdsverschil, maar het is essentieel dat ze aan elkaar verbonden zijn. Het bedrijf krijgt iets van waarde, maar staat in ruil ook iets van waarde af. De belangrijke connectie tussen deze twee events wordt dualiteit genoemd. Aankoop en betaling van grondstoffen zijn een concreet voorbeeld van duale events. Aan het event aankoop is een duaal event betaling gekoppeld.
70
Interne Agent verantwoordelijk <E+> Economisch Event
wijzigt
Resource
wijzigt
Resource
verantwoordelijk <EA> Externe Agent
DUALITEIT verantwoordelijk <E-> Economisch Event verantwoordelijk
Interne Agent
Figuur 31: Basispatroon REA
Aan elk event zijn telkens twee agents verbonden waarvan één bedrijfsintern en één bedrijfsextern. Deze agents zijn verantwoordelijk voor de uitwisseling en geven of krijgen respectievelijk controle over economische resources. Om bij het voorbeeld van de aankoop van grondstoffen te blijven, is de aankoopdienst intern verantwoordelijk voor de levering, terwijl de leverancier extern verantwoordelijk is voor de levering. Dit voorbeeld is grafisch uitgewerkt in figuur 32.
Aankoopdienst verantwoordelijk <E+> Aankoop
wijzigt
Grondstoffen
wijzigt
Geld
verantwoordelijk <EA> Leverancier
DUALITEIT verantwoordelijk <E-> Betaling verantwoordelijk
Financiële dienst
Figuur 32: Uitgewerkt voorbeeld basispatroon REA voor aankopen
Het basis REA model werd uitgebreid met economische commitments om meer informatie te kunnen vastleggen (Geerts & McCarthy, 2002). In een commitment kan bijvoorbeeld een klantenorder vastgelegd worden. Beide partijen engageren zich (maken een commitment) om in de toekomst events te laten doorgaan. De informatie opgeslagen in commitments kan gebruikt worden
71 om allerhande zaken te plannen. Meest voor de hand liggend is de planning van de verzending en voorraden, maar de informatie kan ook gebruikt worden om terug te gaan in de supply chain en om productieplannen, arbeidsplannen en zelfs verkoopverwachtingen op te stellen. Ook een productieplan kan in dit opzicht als een commitment gezien worden. Het bedrijf engageert zich namelijk om een bepaalde hoeveelheid van een product te produceren. Tevens wordt in de literatuur een onderscheid gemaakt tussen economische concepten en business concepten. Zo spreekt men van business events, business resources, business agents en business units (Laurier & Poels, 2009). Deze business concepten zijn ondersteunend aan de economische rationale, maar maken er zelf geen deel van uit. Voorbeelden van business concepten zijn terug te vinden in tabel 10. Tabel 10: Voorbeelden van basis REA concepten (bron: Laurier & Poels, 2009)
Economic
Business
Producten, infrastructuur, diensten,
Documenten, handleidingen, schema’s,
machines, rechten
signalen
Betaling, aankoop, gebruik,
Productieschema opstellen, factuur
productie, verkoop
sturen
Agent
Kasier, operator, verkoper
Boekhouder, productieplanner
Unit
Bedrijf, organisatie
Departement, team
Resource
Event
REA werd verder ook uitgebreid door Anders Hessellund. In zijn werk argumenteert de Deen dat bepaalde systemen niet kunnen vervat worden in de klassieke REA ontologie. Om dit op te lossen voegt hij een klasse Locatie toe aan het REA model, hierdoor wordt er gesproken van REAL. Voor zeer specifieke zaken zoals Vendor Managed Inventory, waar de leverancier de voorraden controleert bij de klant zelf, is de extra klasse volgens hem nodig om een correcte weergave te bekomen (Hessellund, 2005). Aangezien in de supply chain van VERLICHTING NV niet met Vendor Managed Inventory wordt gewerkt, wordt in deze scriptie de klasse Locatie niet opgenomen.
72
Resource
capaciteit
Locatie
bestemming
commitment
site
Economic Event
Figuur 33: REAL (bron: Hessellund, 2005)
4.1.2 De REA axioma’s Het REA model is gebaseerd op 3 axioma’s of stellingen waar men in de praktijk geen tegenvoorbeelden van vindt. Deze axioma’s moeten voldaan zijn in elke op REA gebaseerde conceptualisatie (Geerts & McCarthy, 2000). Ze zijn belangrijk in de omzetting van SCOR naar REA, verder in deze thesis, omdat de ontwikkelde concepten steeds getoetst moeten worden aan deze axioma’s teneinde geldige REA modellen te bekomen. Het eerste axioma stelt dat er tenminste één binnenkomende en één uitgaande event is voor elk economisch middel. Daarom moeten events duidelijk identificeerbare resources beïnvloeden (Geerts & McCarthy, 2000). Het tweede axioma stelt dat alle binnenkomende events uiteindelijk gepaard moeten worden met uitgaande events in een dualiteitverhouding (Geerts & McCarthy, 2000). Het derde REA axioma stelt dat elke uitwisseling effect heeft op zowel een entiteit binnen en een entiteit buiten de organisatie. Dit derde axioma is echter enkel van toepassing bij uitwisseling van middelen en niet bij omzetting (Geerts & McCarthy, 2000).
4.2 Het REA referentie informatiemodel In het artikel “A Resource-Event-Agent Reference Information Model for Representing Value Chains and Systems” ontwikkelt Wim Laurier een nieuw referentiemodel op basis van de hierboven beschreven REA ontologie (Laurier, 2010). In tegenstelling tot REA legt dit model de nadruk op de
73 organisatie als perspectiefbepalende eenheid. De organisatie bepaalt immers zelf of de increment en decrement events die het ervaart uitgebalanceerd zijn (Laurier, 2010). Het REA referentie informatiemodel is terug te vinden in figuur 34.
Figuur 34: REA referentie informatiemodel (bron: Laurier, 2010)
74 Het REA referentie informatiemodel blijft geldig, vanuit welk oogpunt men er ook naar kijkt. De weergegeven informatie is duidelijk en niet voor interpretatie vatbaar en dit zowel vanuit het perspectief van de klant, de leverancier, het bedrijf zelf of een neutrale derde partij. Aldus kan het REA referentie informatiemodel gebruikt worden als integratiemiddel over de bedrijfsgrenzen heen en werd het voorgesteld als een mogelijke aanvulling voor het SCOR model (Laurier, 2010).
4.3 Van SCOR naar REA Het SCOR model legt uitdrukkelijk de nadruk op supply chain implementatie (Supply Chain Council, 2006). SCOR bezit een aantal semantische variaties waarop het REA Informatie referentiemodel kan toegepast worden. Collaboratie tussen SCOR en REA kan er toe bijdragen om supply chain systemen die gebaseerd zijn op SCOR gemakkelijker integreerbaar te maken met andere soorten informatiesystemen op basis van het REA systeem (Laurier, 2010). Op het eerste zicht zijn er gelijkenissen tussen SCOR en het REA informatie referentiemodel op te merken. De Source en Deliver processen uit SCOR vallen samen met de koper en verkoper kant van REA en de plaats waar deze twee elkaar raken kan een basis vormen voor een onafhankelijk perspectief uitwisselingspatroon. De Make processen uit SCOR die, indien aanwezig, de link vormen tussen
Source
en
Deliver
kunnen
gezien
worden
als
een
opeenvolging
van
REA
transformatiepatronen die de link vormen tussen de input en de output van een organisatie. Return processen komen overeen met events in de omgekeerde richting van de supply chain, dus van de klant naar de producent en van de producent naar de leveranciers. Plan processen kunnen dan weer in REA gezien worden als business events die business resources genereren en zo de andere processen ondersteunen. Naar de exacte connectie tussen SCOR en REA werd tot hiertoe in de literatuur nog geen onderzoek verricht. In dit werkstuk trachten we aan te geven waar de raakpunten concreet liggen door de procesdiagrammen verkregen in de SCOR gevallenstudie te vertalen in de REA ontologie, gebruik makend van het REA informatie referentiemodel van Laurier. Het SCOR model is hiërarchisch opgebouwd, met 3 niveaus expliciet vervat in de handleiding van de Supply Chain Council (Supply Chain Council, 2006). Deze opbouw werd eerder besproken in hoofdstuk 2. SCOR niveaus 1 en 2 maken te veel abstractie van de transfer- en transformatieprocessen om geschikt te zijn voor integratie met REA. Op basis van REA werd wel getracht een supply chain overlappend model te creëren. Dit model zag er indrukwekkend uit, maar het was maar heel los gebaseerd op SCOR. Het was volgens deze methode dus niet mogelijk om synergiën tussen SCOR en REA te testen, noch om een vaste connectie te vinden tussen beide
75 modellen. Bovendien was het model verre van compleet omdat er geen leidraad voorhanden is om een exhaustief model te ontwikkelen. Op niveau 3 echter werden gedetailleerdere procesmodellen gegenereerd in sectie 2.2.4. Van deze modellen wordt gebruik gemaakt om de omzetting van SCOR naar REA te formaliseren. In wat volgt, wordt dezelfde supply chain als in hoofdstuk 2 gebruikt als lopend voorbeeld. Op basis van figuren 23, 24 en 25 uit de gevallenstudie worden de verschillende niveau 3 bouwblokken omgezet naar het REA informatie referentiemodel. We beginnen de analyse bij het bedrijf VERLICHTING NV om dan terug te koppelen naar de leverancierszijde en verder te kijken naar de detailhandelaar en de consument. Het is belangrijk op te merken dat de hier besproken processen niet op zichzelf staan. Zoals er in het SCOR model verbindingen bestaan tussen de onderlinge bouwblokken, zijn er in het REA model procesoverlappende elementen. Om het overzicht te kunnen bewaren, wordt in de figuren met een systeem van kleurencodering gewerkt. Elementen in verschillende processen met dezelfde kleur en naam zijn in principe dezelfde elementen.
4.3.1 Source en Plan source processen voor VERLICHTING NV. Figuren 35 en 36 geven het SCOR level 3 procesdiagram weer van de productie. Het deel van de figuur binnen de zwarte rechthoek geeft de Source processen van VERLICHTING NV weer. Deze processen dienen als basis voor de omzetting naar het REA informatie referentiemodel.
Figuur 35: SCOR niveau 3 Source processen: Leverancier - Productie
Productie
Leverancier
S2.1. Schedule product deliveries
D2.15. Invoice
D2.2. Receive, configure & validate offer
D2.1. Process inquiry & quote
P2 Plan Source
M2.1. Schedule production
S2.2. Receive product
D2.14. Install product
P3.1. Id, prioritize, agregate requirements
S2.3. Verify Product
D2.13. Receive & verify product by customer
D2.4. Consolidate orders
S2.4. Transfer product
D2.12. Ship product
D2.5. Build loads
M2.3. Produce and test
P3.2. Id, asses agregate ressources
M2.2. Issue product
P3.3. Balance Ressources With Requirements
D2.3. Reserve ressources & determine delivery
P3.4 Establish Production plan
Level 3 proces diagram Leverancier - Productie
S2.5. Authorize supplier payment
D2.11. Load product & generate shipping documents
D2.6. Route shipments
M2.4. Package
P4.4 Establish Delivery plan
D2.10 Pack product
D2.7. Select carriers & rate shipments
M2.5. Stage finished product
P4.3. Balance Ressources With Requirements
D2.9 Pick Product
D2.8. Receive product from make
M2.6. Release finished order
P4.2. Id, asses agregate ressources
P4.1. Id, prioritize, agregate requirements
76
Figuur 36: SCOR niveau 3 Source processen: Productie- Distributie
Distributie
Productie
D2.15. Invoice
D2.2. Receive, configure & validate offer
D2.1. Process inquiry & quote
S2.1. Schedule product deliveries
D2.14. Install product
D2.3. Reserve ressources & determine delivery
M2.1. Schedule production
S2.2. Receive product
P2.4 Establish Source plan
D2.13. Receive & verify product by customer
D2.4. Consolidate orders
M2.2. Issue product
S2.3. Verify Product
P2.3. Balance Ressources With Requirements
Level 3 proces diagram productie-distributie
D2.12. Ship product
D2.5. Build loads
M2.3. Produce and test
S2.4. Transfer product
P2.2. Id, asses agregate ressources
P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements
D2.11. Load product & generate shipping documents
D2.6. Route shipments
M2.4. Package
S2.5. Authorize supplier payment
P4.4 Establish Delivery plan
D2.10 Pack product
D2.7. Select carriers & rate shipments
M2.5. Stage finished product
P4.3. Balance Ressources With Requirements
D2.9 Pick Product
D2.8. Receive product from make
M2.6. Release finished order
P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P3.2. Id, asses aggregate ressources
P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements
P4.2. ID, asses, aggregate ressources
P1.2. Id, asses, aggregate SC ressources
P3.3. Balance Ressources With Requirements
P1.3. Balance SC ressources with requirements
P3.4 Establish Production plan
P1.4. Establish SC plans
77
78
4.3.1.1 S2.1. Schedule order deliveries “Scheduling and managing the execution of the individual deliveries of product against the contract. The requirements for product deliveries are determined based on the detailed sourcing plan” (Supply Chain Council, 2006). Bij het plaatsen van een order nemen 2 partijen of organisational units () deel. In dit geval gaat het om LEVERANCIER NV en VERLICHTING NV. Zij hebben elk controle over economische resources (<ER>). In dit concreet voorbeeld gaat het over geld en grondstoffen. Uit economisch oogpunt staat het plaatsen van een order gelijk aan het aangaan van commitments met betrekking op economische resources onder de controle van organisational units. Voor VERLICHTING NV is er enerzijds een increment commitment () omdat VERLICHTING NV zich engageert om de grondstoffen te ontvangen en anderzijds is er een decrement commitment () omdat VERLICHTING NV zich houdt aan de betaling in de toekomst uit te voeren. In figuur 37 wordt het S2.1. proces weergegeven in REA formaat.
+
Plan deliver reserveert
<ER> Grondstoffen
reserveert
specifieert Leveren grondstoffen
<EC> Order plaatsen
ontvangen grondstoffen VERLICHTING NV
LEVERANCIER
Ontvangen geld
<EC> ontvangen grondstoffen
Betalen geld
specifieert reserveert
reserveert <ER> Geld +
Plan source
Figuur 37: S2.1 Schedule order deliveries
Bedrijfsintern worden de planprocessen P2 aan S2.1 verbonden door de verzameling business events en business resources (+
) genaamd Plan source. In figuur 37 is deze cluster vereenvoudigd tot één blok om de figuur overzichtelijk te houden. De inhoud van deze cluster wordt apart weergegeven in figuur 38. De basisopbouw bestaat uit 4 business events gebaseerd op P2.1 tot P2.4. Deze worden ondersteund door business resources. Deze worden alle gecontroleerd door een organisational unit, in dit geval VERLICHTING NV, en hebben betrekking op economische resources
79 en events. Een opmerking die dient gemaakt te worden is dat de exacte samenstelling van business resources afhangt van de attributen toegekend aan de verschillende klassen. De informatie uit de business resource product on order kan bijvoorbeeld expliciet als attribuut vervat zijn in de economische resource grondstoffen. Deze duplicatie moet bij praktische implementatie ondervangen worden door ofwel het verwijderen van de business resource ofwel het schrappen van het equivalente attribuut bij de economische resource.
Sourcing plans
Establish source plan
Product Sources
Balance source Resources with requirements
Planning decision policies
Product requirements
Source return requirements
Aggregate materials requirement plan Id, asses, aggregate source resources
Planning Data
Id, prioritize, aggregate source requirements
Production plan
Inventory availability
Product on order
Product inventory target levels
Supply chain plan
Bill of materials
Delivery plan
Order Signal
Product Routings
Figuur 38: Plan Source business event en resource cluster in REA
Het productieschema is in SCOR de connectie tussen M2.1 en S2.1. Dit productieschema kan in figuur 37 opgenomen worden als een aparte business resource. Het productieschema is echter al impliciet gemodelleerd in de cluster van Plan source events en resources (production plan in figuur 38). Figuur 39 geeft aan dat er in SCOR ook onrechtstreeks, via P2 een connectie bestaat tussen M2.1 en S2.1. Analoog is het verhaal voor de verbinding tussen D2.3 en S2.1. Deze verbinding bestaat in de specifieke supply chain van VERLICHTING NV uit een kanban signaal. Ook dit kan men modelleren door te opteren voor het toevoegen van een business resource of de connectie via het business event Plan source te veronderstellen (order signal in figuur 38). De verbinding tussen S2.1. en S2.2. wordt hieronder verder besproken.
80 In SCOR wordt een aankoopsignaal dat naar de leverancier verstuurd wordt gedefinieerd, in REA wordt het signaal verondersteld wanneer een commitment aangegaan wordt. Concreet wordt elk signaal waarbij de leverancier tot levering van goederen moet overgaan dus beschouwd als het plaatsen van een nieuw order.
P2.4. Establish Source plan
P2.3. Balance resources with requirements
P2.1. Id, asses aggregate resources
S2.1. Schedule product deliveries
Production schedule
P3.2. Id, Asses aggregate resources
M2.1. Schedule production
P3.4. Establish production plan
P3.3. Balance resources with requirements
Figuur 39: Verbinding tussen M2.1 en S2.1 in SCOR
4.3.1.2 S2.2. Receive product “The process and associated activities of receiving product to contract requirements.” (Supply Chain Council, 2006). Bij het ontvangen van gereed product vindt een economisch event plaats. De voorraad grondstoffen van de leverancier daalt en de voorraad grondstoffen van VERLICHTING NV stijgt. Hierdoor komt de leverancier zijn decrement commitment uit S2.1. na om goederen te leveren en wordt de increment commitment van VERLICHTING NV ook voldaan. Dit is in figuur 40 weergegeven door de verbinding tussen zowel en <E+> als en <E->. De Economische commitment Order plaatsen uit figuur 40 in rode kleur is dezelfde als de commitment Order plaatsen uit figuur 37 waar S2.1 wordt afgebeeld. De connectie tussen S2.1. en S2.2 is dus het terugkeren van de economische commitment Order plaatsen.
81
4.3.1.3 S2.3. Verify product “The process and actions required determining product conformance to requirements and criteria.” (Supply Chain Council, 2006). Het controleren van binnenkomende grondstoffen kan als business event gelinkt worden aan figuur 40. De organisational Unit Verlichting NV is verantwoordelijk voor het proces. Het aanvullende business event Controleer product heeft betrekking op de event verkoop en op de economische resource grondstoffen. Hierdoor is de link tussen S2.3 en S2.4 uit SCOR gemodelleerd in REA.
Leveren grondstoffen
LEVERANCIER
<EC> Order plaatsen
ontvangen grondstoffen
VERLICHTING NV
<ER> Grondstoffen
<E-> Leveren grondstoffen
<EE> verkoop
<E+> ontvangen grondstoffen
Contoleer product
Figuur 40: S2.2 Receive product en S2.3 Verify product
4.3.1.4 S2.4. Transfer Product “The transfer of accepted product to the appropriate stocking location within the supply chain.” (Supply Chain Council, 2006). De overdracht van grondstoffen van Source naar Make kan gezien worden als een economische overdracht van die grondstoffen van Source naar Make. De organisational unit VERLICHTING NV verliest de controle over de grondstoffen niet. Het voogdijschap over de resources wordt enkel doorgegeven van de ene economische agent (<EA>) naar de andere. Deze economische agenten maken echter beiden deel uit van of werken voor VERLICHTING NV. In figuur 41 wordt het S2.4
82 proces uitgeschreven in de vorm van het REA informatie referentiemodel. De grondstoffen source (<ER>) met gele rand zijn dezelfde als in S2.1 en S2.2 dus gelijk aan de gele grondstoffen source uit figuren 37 en 40. De connectie tussen S2.4 en P.2.2 in SCOR wordt in REA weergegeven door de cluster van business events en resources (supra, p.78). De verbinding met M2.2 kan al waargenomen worden in de rechterzijde van figuur 41, maar zal besproken worden verder in dit hoofdstuk.
+
Plan Source
+
Plan Make
VERLICHTING NV
<E-> Transfer
<E+> Issue Product
<EE> Transfer sourceà make
<EA> Source Agent 1
specifieert
<EA> Make Agent 1
specifieert
<ER> Grondstoffen Source
<ER> Grondstoffen Make
Figuur 41: S2.4 Transfer Product
4.3.1.5 S2.5. Authorize supplier payment “The process of authorizing payments and paying suppliers for product or services. This process includes invoice collection, invoice matching and the issuance of checks.” (Supply Chain Council, 2006) S2.5 Authorize supplier payment, wordt in REA analoog aan S2.2 Receive product gemodelleerd. Waar in S2.2 de leverancier zijn commitment nakomt om de grondstoffen te leveren, komt in S2.5 VERLICHTING NV zijn commitment na om de goederen te betalen. Het economisch event betaling vervult de economische commitment. De verbinding tussen respectievelijk de increment- en decrementzijde van event en commitment geven dit weer in figuur 42. Ondersteunend
aan
de
economische
uitwisseling
wordt
ook
een
business
event
betalingsondersteuning gemodelleerd. Het event omvat de factuurverzameling, factuurcombinatie
83 en het uitschrijven van cheques overeenstemmend met invoice collection, invoice matching and the issuance of checks uit de procesdefinitie van de Supply Chain Council. In SCOR worden de betalingsmodaliteiten in verband gebracht met S2.5. Het kan verondersteld worden dat deze betalingsmodaliteiten vervat zitten in de attributen van de economische commitment betaling. Indien het onmogelijk is om alle informatie in de attributen op te nemen, kan een business resource betalingsmodaliteiten toegevoegd worden aan het model.
Ontvangen geld
LEVERANCIER
<EC> betaling
Betalen geld
VERLICHTING NV
<ER> Geld
<E+> Ontvangen geld
<EE> betaling
<E-> Betaling geld
Betalingsondersteuning
Figuur 42: S2.5 Authorize supplier payment
4.3.2 Make en Plan make processen voor VERLICHTING NV. De eigenlijke productie van VERLICHTING NV wordt door SCOR gemodelleerd in de Make en de daaraan verbonden Plan make processen. Deze processen bevinden zich in figuur 43 binnen de zwarte rechthoeken. Make processen brengen een extra moeilijkheid met zich mee in vergelijking met Source en Deliver processen, omdat er bij Make geen externe partij is om een uitwisseling mee te doen. Hoewel REA er initieel niet voor ontwikkeld is, kunnen transformatiepatronen ook in REA beschreven worden (Laurier, 2010).
Figuur 43: SCOR niveau 3 Make processen: Productie - Distributie
Distributie
Productie
D2.15. Invoice
D2.2. Receive, configure & validate offer
D2.1. Process inquiry & quote
S2.1. Schedule product deliveries
D2.14. Install product
D2.3. Reserve ressources & determine delivery
M2.1. Schedule production
S2.2. Receive product
P2.4 Establish Source plan
D2.13. Receive & verify product by customer
D2.4. Consolidate orders
M2.2. Issue product
S2.3. Verify Product
P2.3. Balance Ressources With Requirements
Level 3 proces diagram productie-distributie
D2.12. Ship product
D2.5. Build loads
M2.3. Produce and test
S2.4. Transfer product
P2.2. Id, asses agregate ressources
P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements
D2.11. Load product & generate shipping documents
D2.6. Route shipments
M2.4. Package
S2.5. Authorize supplier payment
P4.4 Establish Delivery plan
D2.10 Pack product
D2.7. Select carriers & rate shipments
M2.5. Stage finished product
P4.3. Balance Ressources With Requirements
D2.9 Pick Product
D2.8. Receive product from make
M2.6. Release finished order
P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P3.2. Id, asses aggregate ressources
P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements
P4.2. ID, asses, aggregate ressources
P1.2. Id, asses, aggregate SC ressources
P3.3. Balance Ressources With Requirements
P1.3. Balance SC ressources with requirements
P3.4 Establish Production plan
P1.4. Establish SC plans
84
85 Ook voor Plan make wordt met een cluster van business events en business resources gewerkt om zo dicht mogelijk bij SCOR aan te leunen bij de modellering. De onderlinge samenhang van de Plan make events en resources die te zien is in figuur 44 is analoog aan die van Plan source. De events tussen Plan source en Plan make zijn fundamenteel verschillend omdat ze als specifiek doel hebben de onderliggende activiteiten (respectievelijk Source en Make activiteiten) te plannen en ondersteunen. De business resources waar ze van gebruik maken kunnen echter gemeenschappelijk zijn. Zo komen onder andere de bill of materials, ordersignalen, het production schedule en nog andere business resources voor bij zowel Plan make als bij Plan source activiteiten. De belangrijke verbindingen die in SCOR gemodelleerd zijn tussen Plan make en Plan source worden in REA door de gemeenschappelijke elementen in beide clusters gemodelleerd.
Production plans
Establish production plan
Production resources
Balance prod. Resources with requirements
Planning decision policies
Production requirements
Return production requirements Id, asses, aggregate prod. resources
Planning Data
Id, prioritize, aggregate prod. requirements
Bill of materials
Delivery plan
Inventory availability
Sourcing plans
Production schedule
Supply chain plan
Order Signal
Product Routings
Figuur 44: Plan Make business event en resource cluster in REA
4.3.2.1 M2.1. Schedule production “Given plans for the production of specific parts, products, or formulations in specified quantities and planned availability of required sourced products, the scheduling of the operations to be performed in accordance with these plans. Scheduling includes sequencing, and, depending on the factory layout, any standards for setup and run.” (Supply Chain Council, 2006)
86 Het plannen van de productie is in REA een commitment van VERLICHTING NV om op een specifieke tijd en plaats grondstoffen om te vormen tot een gereed product. De grondstoffen make die betrokken worden in de omzetting zijn gelijk aan de grondstoffen make afkomstig uit de Source processen (aangeduid in oranje op figuren 41 en 45). Zoals in de M2.1 definitie van de supply chain council staat, is er ondersteunende informatie nodig om tot de effectieve planning te kunnen overgaan. Deze kan gevonden worden in de cluster van business events en resources Plan make (figuur44). De link tussen S2.1 en M2.1 werd hiervoor reeds aangetoond. De verbinding in SCOR tussen M2.1 en D2.3 wordt eveneens gelegd door middel van het productieschema. In REA wordt deze connectie niet direct gelegd, maar zorgen de clusters Plan make en Plan deliver voor het uitwisselen van het productieschema.
VERLICHTING NV
Gebruik grondstoffen voor productie
<EC> produceren
<ER> Grondstoffen Make
Gereed product produceren
<ER> Gereed product
+
Plan Make
Figuur 45: M2.1 Schedule production
4.3.2.2 M2.2. Issue product “The selection and physical movement of sourced/in-process product (e.g., raw materials, fabricated components, subassemblies, required ingredients or intermediate formulations) from a stocking location (e.g., stockroom, a location on the production floor, a supplier) to a specific point of use location.” (Supply Chain Council, 2006) Het M2.2 Issue product proces komt in REA overeen met het S2.4 Transfer product proces. Nu wordt echter de rechterkant van figuur 41 beschouwd. Er vindt een bedrijfsinterne uitwisseling
87 plaats tussen de Source en Make afdeling8. Het decrement event kan gezien worden als S2.4 terwijl het daaraan verbonden increment event het Issue product proces M2.2 voorstelt. De connectie tussen M2.1 en M2.2 uit SCOR wordt in REA gelegd door de economische resource grondstoffen make. Deze is gemeenschappelijk in beide processen, waardoor deze de facto verbonden zijn (oranje in figuren 45 en 46). Tussen D2.9 en M2.2 wordt in SCOR ook een verbinding voorzien. Deze wordt gelegd door de Inventory availability. Aangezien de Inventory availability ook deel uitmaakt van de business events en resources cluster Plan make (zie figuur 44), wordt de connectie via deze cluster weergegeven. SCOR stelt dat een grote interactie tussen de verschillende planprocessen de algemene performantie ten goede komt. Dit werd reeds besproken in hoofdstuk 2. Zo werden verbeteringen voorgesteld voor VERLICHTING NV door de planprocessen beter te integreren. In REA wordt een verbinding gelegd tussen de clusters Plan source en Plan make om deze integratie aan te tonen. Deze verbinding wordt nog versterkt door het voorkomen van gemeenschappelijke business resources in beide clusters.
+
Plan Source
+
Plan Make
VERLICHTING NV
<E-> Transfer
<E+> Issue Product
<EE> Transfer sourceà make
<EA> Source Agent 1
specifieert
<ER> Grondstoffen Source
<EA> Make Agent 1
specifieert
<ER> Grondstoffen Make
Figuur 46: M2.2 Issue product
8
De Source en Make afdelingen worden ingevoerd voor modelleerdoeleinden en hoeven in de praktijk niet strikt gescheiden te bestaan. De respectievelijke Source en Make agenten worden ook enkel gebruikt ter verduidelijking. Wie de uitwisseling werkelijk overziet is binnen de scope van deze scriptie van secundair belang.
88
4.3.2.3 M2.3. Produce & Test “The series of activities performed upon issued/in-process product to convert it from the raw or semi-finished state to a state of completion and greater value. The processes associated with the validation of product performance to ensure conformance to defined specifications and requirements.” (Supply Chain Council, 2006) Door het produceren van gereed product vervult VERLICHTING NV zijn commitment aangegaan in M2.1. In figuur 47 duidt de connectie tussen en <E-> enerzijds en en <E+> anderzijds deze vervulling aan. De cluster Plan make wordt niet voorgesteld in de figuur omdat alle informatie nodig om te produceren vervat zit in de commitment om te produceren. De connectie met M2.2 wordt gemaakt door het voorkomen van de economische resource grondstoffen make bij zowel M2.2. als M2.3. De link met M2.4 uit SCOR is dan weer terug te vinden door de gemeenschappelijke economische resource gereed product. Produceren en testen wordt beschouwd als één activiteit in figuur 47. Een andere mogelijkheid zou het uitsplitsen van 2 events zijn waarbij men bijvoorbeeld eerst, in een productiestap, naar een intermediair gereed product (<ER>) omzet en dan in een opeenvolgende teststap naar getest gereed product (<ER>). Het eindresultaat blijft echter gelijk bij beide zienswijzen.
Gereed product produceren
<EC> Produceren
<ER> Grondstoffen make
Gebruik grondstoffen voor productie
<E-> Gebruik grondstoffen voor productie
Figuur 47: M2.3 Produce & test
VERLICHTING NV
<E+> Gereed product produceren
<EE> Produceren
<ER> Gereed product
89
4.3.2.4 M2.4 Package product “The series of activities that containerize completed products for storage or sale to endusers. Within certain industries, packaging may include cleaning or sterilization.” (Supply Chain Council, 2006) Bij het verpakken wordt de economische resource gereed product omgezet in verpakt gereed product. Het verpakken is dus een economisch event in de REA ontologie. Figuur 48 geeft dit grafisch weer. M2.4 is zowel met M2.3 als met M2.5 verbonden via de economische resources. Gereed product uit M2.3 (rood in figuur 47) komt overeen met gereed product in M2.4 (rood in figuur 48). Verpakt gereed product uit M2.4 (licht paars in figuur 48) is dan weer hetzelfde als verpakt gereed product uit M2.5 (licht paars in figuur 49). Het produceren en verpakken van gereed product gebeurt bij VERLICHTING NV aan hetzelfde werkstation. Make agent 2 en Make agent 3 zijn dus dezelfde persoon in de gevallenstudie hier beschreven. Dit betekent eveneens dat een transfer event van productie naar verpakking niet nodig is. Dit transfer event wordt niet beschreven in SCOR, maar zou in REA een noodzakelijke overgang vormen als het over aparte fysieke locaties gaat. Het SCOR model beschrijft ook het proper maken en steriliseren in bepaalde industrieën. Om dit in REA te modelleren, kan men ofwel aparte economische events proper maken, steriliseren en verpakken definiëren, of deze in één economisch event vervatten.
VERLICHTING NV
<ER> Gereed product
<E-> Gebruik gereed product om te verpakken
<EA> Make agent 2
Figuur 48: M2.4 Package product
<EE> verpakken
<E+> Product verpakken
Make agent 3
<ER> Verpakt gereed product
90
4.3.2.5 M2.5 Stage finished product “The movement of packaged products into a temporary holding location to await movement to a finished goods location. Products that are made to order may remain in the holding location to await shipment per the associated customer order. The movement to finished goods is part of the Deliver process.” (Supply Chain Council, 2006) In M2.5 wordt de centrale rol vervuld door een transfer event. Het verpakt gereed product wordt klaar gelegd op een wachtplaats alvorens afgeleverd te worden. Aangezien VERLICHTING NV op order werkt, is er geen magazijn met gereed product zonder bestemming. Een productieplan en delivery plan dienen als input voor het M2.5 proces. Deze komen voor in de clusters Plan make en Plan deliver, maar worden in figuur 49 afzonderlijk gemodelleerd omdat dit de duidelijkheid ten goede komt aangezien geen van de andere events en resources uit de clusters van toepassing zijn op M2.5. Bovendien toont het expliciet modelleren van deze business resources aan waar het productieplan stopt en het delivery plan begint.
Production plan
Delivery plan
VERLICHTING NV
<ER> Verpakt gereed product
<E-> Product einde productieproces
<E+> Sla product tijdelijk op
<EE> Stage product
<EA> Make agent 3
<ER> Staged gereed product
<EA> Make agent 4
Figuur 49: M2.5 Stage finished product
4.3.2.6 M2.6 Release finished order “Activities associated with post-production documentation, testing, or certification required prior to delivery of finished product to customer. Examples include assembly of batch records for regulatory agencies, laboratory tests for potency or purity, creating certificate of analysis, and signoff by the quality organization.” (Supply Chain Council, 2006)
91 M2.6 verschilt van het grootste deel van de andere processen die tot hiertoe besproken werden. Er wordt namelijk niets getransporteerd noch getransformeerd. SCOR schuift voor M2.6 drie mogelijkheden naar voren in de definitie: documentatie, testen en certificatie. Testen werden reeds in vorige processen besproken bij zowel binnenkomende goederen als bij de productie en verloopt hier analoog. Dit betekent dat een economisch event plaatsvindt dat langs de ene kant de voorraad ongetest product vermindert en langs de andere kant getest product vermeerdert. Indien voor certificatie het product eveneens extra getest moet worden, verloopt dit ook analoog. Het verzamelen van documentatie wordt in SCOR apart beschreven, maar kan in REA rechtstreeks uit de gemodelleerde informatie gehaald worden. Het voorbeeld dat door SCOR zelf is gegeven over het verzamelen van batchinformatie, kan bijvoorbeeld in REA teruggevonden worden in het economische event produceren. Documentatie over testresultaten kan dan weer uit het economische event testen komen. Bij VERLICHTING NV zijn produceren en testen samen één event waarin alle informatie vervat zit. In feite is M2.6 een business event in REA en er worden business resources voortgebracht als resultaat. Deze event en resources kunnen in een ander proces geïntegreerd worden. Als voorbeeld werd het genereren van batchinformatie uitgewerkt in figuur 50. Het business event genereer batch informatie haalt de nodige informatie uit het economische event produceren en de economische resource gereed product. Op basis hiervan wordt een business resource in de vorm van een batchinformatie document gemaakt. Dit batchinformatie document ontstaat op basis van gegevens over gereed product, maar heeft betrekking op staged gereed product verder in de productieketen. Om deze verbinding in REA te kunnen leggen is het belangrijk om identificatiegegevens door te geven via de attributen van de economische resources. Een voorbeeld van zo’n identificatiegegeven is een serienummer dat vanaf de productie als attribuut aan het gereed product wordt toegevoegd en hetzelfde blijft na opeenvolgende transfers en/of transformaties, dus ook bij het staged gereed product.
92
Gereed product produceren
<EC> Produceren
<ER> Grondstoffen make
Gebruik grondstoffen voor productie
VERLICHTING NV
<E-> Gebruik grondstoffen voor productie
<E+> Gereed product produceren
<ER> Gereed product
<EE> Produceren
Genereer batch informatie
Batch informatie document
<ER> Staged gereed product
Figuur 50: M2.6 Release finished order (genereren van batchinformatie als voorbeeld)
4.3.3 Deliver en Plan deliver processen voor VERLICHTING NV. Deliver in SCOR verzamelt de processen die te maken hebben met het ontvangen van orders en afleveren van gereed product. De afbakening van de SCOR level 3 processen uit SCOR die in deze sectie omgezet worden naar REA is terug te vinden in figuur 51.
Figuur 51: SCOR niveau 3 Deliver processen Productie - Distributie
Distributie
Productie
D2.15. Invoice
D2.2. Receive, configure & validate offer
D2.1. Process inquiry & quote
S2.1. Schedule product deliveries
D2.14. Install product
D2.3. Reserve ressources & determine delivery
M2.1. Schedule production
S2.2. Receive product
P2.4 Establish Source plan
D2.13. Receive & verify product by customer
D2.4. Consolidate orders
M2.2. Issue product
S2.3. Verify Product
P2.3. Balance Ressources With Requirements
Level 3 proces diagram productie-distributie
D2.12. Ship product
D2.5. Build loads
M2.3. Produce and test
S2.4. Transfer product
P2.2. Id, asses agregate ressources
P2.1. Id, prioritize, aggregate requirements
D2.11. Load product & generate shipping documents
D2.6. Route shipments
M2.4. Package
S2.5. Authorize supplier payment
P4.4 Establish Delivery plan
D2.10 Pack product
D2.7. Select carriers & rate shipments
M2.5. Stage finished product
P4.3. Balance Ressources With Requirements
D2.9 Pick Product
D2.8. Receive product from make
M2.6. Release finished order
P4.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P3.2. Id, asses aggregate ressources
P3.1. Id, prioritize, aggregate requirements
P1.1. Id, prioritize, aggregate SC requirements
P4.2. ID, asses, aggregate ressources
P1.2. Id, asses, aggregate SC ressources
P3.3. Balance Ressources With Requirements
P1.3. Balance SC ressources with requirements
P3.4 Establish Production plan
P1.4. Establish SC plans
93
94 Bij de Deliver processen wordt analoog aan de Source en Make processen geopteerd om bij de vertaling naar REA een cluster business events en resources Plan deliver in te voeren. Eveneens analoog als in de voorbije stappen zijn sommige business resources uit Plan deliver dezelfde als die van Plan source en Plan make. Deze gemeenschappelijke elementen zorgen meteen voor de link tussen de verschillende planprocessen. Figuur 52 geeft de opbouw weer van de cluster Plan deliver. De business resources uit de figuur komen rechtstreeks voort uit de inputs en outputs van de SCOR handleiding (Supply Chain Council, 2006).
Delivery plans
Establish production plan
Delivery resources
Balance prod. Resources with requirements
Planning decision policies
Delivery requirements
Point of sale data
Load information
Lead & Transit time
Planning Data
Ressource availability
Id, asses, aggregate prod. resources
Deliver Return Requirements
Id, prioritize, aggregate prod. requirements
EOQ’s
Sourcing plans
Production plans
Product Routings
Markdown plans
Service levels
Order backlog
Delivery date
Supply chain plan
Product/category lifecycle
Merchandise category
Promotion/Event plans
Year-to-year for like SKU/Subclass
Figuur 52: Plan deliver business event en resource cluster in REA
4.3.3.1 D2.1. Process inquiry & quote “Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes.” (Supply Chain Council, 2006)
Het ontvangen van prijsvragen en offertes versturen voegt geen waarde toe. Het is voor VERLICHTING NV een ondersteunend proces om zaken te kunnen doen. Daarom wordt D2.1 als een business event weergegeven in figuur 53 met als bijhorende business resources de prijsaanvraag en de feitelijke offerte. De offerte zou in principe kunnen gezien worden als een economische commitment van VERLICHTING NV om de producten te leveren aan de voorziene prijs. Er werd
95 echter geopteerd om dit te modeleren in D2.2, namelijk op het moment dat de klant werkelijk tot een bestelling overgaat. De offerte zal dan als input dienen voor de eigenlijke commitment.
prijsaanvraag
Process inquiry & quote
offerte
Figuur 53: D2.1 Process inquiry & quote
4.3.3.2 D2.2. Receive, configure & validate order “Receive orders from the customer and enter them into a company’s order processing system. Orders can be received through phone, fax, or through electronic media. Configure your product to the customer’s specific needs, based on standard available parts or options. “Technically“ examine order to ensure an orderable configuration and provide accurate price. Check the customer’s credit.” (Supply Chain Council, 2006)
In D2.2 wordt een commitment aangegaan door VERLICHTING NV om producten te leveren en een betaling te ontvangen. De organisational unit KLANT gaat de tegenovergestelde commitments aan. Figuur 54 geeft dit weer. De business resource offerte, indien er een offerte is opgemaakt, vormt, zoals in de vorige sectie aangegeven, een aanvulling op de commitments. Offertes zijn in SCOR ook inputs voor het D2.2 proces. De offerte vormt daarom de verbinding tussen D2.1 en D2.2. SCOR voorziet ook nog een technisch onderzoek alvorens een order goedgekeurd wordt. Dit kan in REA gezien worden als een business event die een afhankelijkheidsrelatie vertoont met de commitments.
96
<ER> Besteld gereed product
leveren producten
VERLICHTING NV
Technically examine order
offerte
Betaling ontvangen
Ontvangen producten
<EC> Uitvoeren order
<EC> Betaling
KLANT
Betaling uitvoeren
+
Plan source <ER> Geld
Figuur 54: D2.2 Receive, configure & validate order
4.3.3.3 D2.3. Reserve resources & determine delivery “Inventory and/or planned capacity is identified and reserved for specific orders, and a delivery date is committed and scheduled.” (Supply Chain Council, 2006)
Bij D2.3 worden de orders uit D2.2 in de bedrijfsplanning geïntegreerd. De capaciteit en dergelijke zijn gekend, maar aangezien er op order wordt geproduceerd, zijn de orders nodig om de definitieve planning te kunnen opstellen. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 55. De figuur geeft geen volledig REA proces weer, maar is een uitbreiding op figuur 54 met de economische commitment ontvangen order als terugkomend element uit D2.2.
97
+
Plan deliver
<EC> Ontvangen order
Reserve resources & determine delivery
+
Plan source
+
Plan make
Delivery date
Figuur 55: D2.3 Reserve resources & determine delivery
4.3.3.4 D2.4. Consolidate orders “The process of analyzing orders to determine the groupings that result in least cost/best service fulfillment and transportation.” (Supply Chain Council, 2006) Het consolideren van orders is eveneens een business event, waar informatie uit de leverdata en de orders resulteert in geconsolideerde orders. Onder het business event consolideer orders kan bijvoorbeeld een heuristisch softwareprogramma liggen dat naar goede oplossingen zoekt voor het consolidatieprobleem.
<EC> Ontvangen Order
Delivery date
Figuur 56: D2.4 Consolidate orders
Consolideer orders
Geconsolideerde orders
98
4.3.3.5 D2.5. Build loads “Transportation modes are selected and efficient loads are built.” (Supply Chain Council, 2006)
In D2.5 worden de geconsolideerde orders via een business event omgezet in load informatie. Figuur 57 geeft de samenstellende delen uit SCOR weer in REA.
<EC> Ontvangen Order
Geconsolideerde orders
Build loads
Load informatie
Figuur 57: D2.5 Build loads
4.3.3.6 D2.6 Route shipments “Loads are consolidated and routed by mode, lane and location” (Supply Chain Council, 2006) De load informatie bekomen in D2.5 wordt in D2.6 gebruikt om routes te bepalen. Dit gebeurt door middel van een business event. Dit business event, route shipments in figuur 58, heeft ook nog input nodig van twee andere business resources. Als resultaat worden shipment routes gegenereerd.
<EC> Ontvangen Order
Load informatie
Route shipments
Rated carrier data
Figuur 58: D2.6 Route shipments
Shipment routes
Routing guide
99
4.3.3.7 D2.7 Select carriers & rate shipments “Specific carriers are selected by lowest cost per route and shipments are rated and tendered” (Supply Chain Council, 2006) In D2.7 worden de verschillende carriers met elkaar vergeleken op basis van shipping costs. SCOR voorziet niet expliciet in een output en spreekt enkel van een workflow naar D2.9. Aangezien dit in REA geen betekenis heeft, werd een business resource shipment plan gecreëerd om de gevallenstudie verder te kunnen uitwerken.
<EC> Ontvangen Order
Shipment routes
Select carriers & rate shipments
Shipment plan
Figuur 59: D2.7 Select carriers & rate shipments
4.3.3.8 D2.8 Receive product from make “The activities such as receiving product, verifying, recording product receipt, determining put-away location, putting away and recording location that a company performs at its own warehouses. May include quality inspection.” (Supply Chain Council, 2006) Het product dat in M2.5 klaargezet werd, wordt in D2.8 getransfereerd van Make naar Deliver (oranje <ER> in figuur 49). Dit gebeurt door middel van een economische agent waar zowel een Make agent als een Deliver agent toezicht op houdt. De economische resource staged gereed product wordt omgezet naar gereed product dat klaar is om gepickt te worden. Fysiek verandert het product echter niet.
100
VERLICHTING NV
<ER> Staged gereed product
<EE> Transfer Make àdeliver
<E-> transfer
<EA> Make agent 4
<E+> Ontvangen product
<ER> Gereed product klaar op gepickt te worden
<EA> Deliver agent 1
Figuur 60: D2.8 Receive product from Make
4.3.3.9 D2.9 Pick product “The series of activities including retrieving orders to pick, verifying inventory availability, building the pick wave, picking the product, recording the pick and delivering product to packing area in response to an order.” (Supply Chain Council, 2006) Bij het picken wordt het product dat in D2.8 van Make naar Deliver getransfereerd werd, gepickt. In REA wordt dit weergegeven door een economisch event. De verbinding tussen D2.7 en D2.9 die in SCOR wordt gegeven door een weinig betekenende workflow, is in het REA model terug te vinden in het shipment plan dat in beide processen voorkomt (roze in figuur 61). De connectie in SCOR tussen M2.1 en D2.9 wordt in REA weergegeven door de cluster Plan deliver. Deze bevat namelijk het productieplan als business resource en dit vormt de link in SCOR.
101
VERLICHTING NV
<ER> Gereed product klaar op gepickt te worden
<E-> Neem gereed product
<E+> Pick gereed product
<EE> Pick product
<EA> Deliver agent 1
<ER> Gepickt gereed product
<EA> Deliver agent 2
Shipment plan
<EE>+<ER> Plan deliver
Figuur 61: D2.9 Pick product
4.3.3.10 D2.10 Pack product “The activities such as sorting / combining the products, packing / kitting the products, paste labels, barcodes etc. and delivering the products to the shipping area for loading.” (Supply Chain Council, 2006) Zoals de SCOR definitie aangeeft, wordt in D2.10 het gepickt gereed product verpakt. De informatie die hiervoor nodig is, zit in REA vervat in de attributen van de economische resource gepickt gereed product. Deliver agent 2 en Deliver agent 3 overzien het proces, hoewel deze niet noodzakelijk een verschillende persoon of afdeling hoeven te zijn.
102
VERLICHTING NV
<ER> Gepickt gereed product
<E-> Neem gepickt product
<E+> Verpak gereed product
<EE> Verpak product
<EA> Deliver agent 2
<ER> verpakt gereed product
<EA> Deliver agent 3
Figuur 62: D2.10 Pack product
4.3.3.11 D2.11 Load product & generate shipping documents “The series of tasks including placing/loading product onto modes of transportation and generating the documentation necessary to meet internal, customer, carrier and government needs.” (Supply Chain Council, 2006) In D2.11 wordt het product geladen. Dit is in REA een economisch event waarbij de resource verpakt gereed product vermindert en de resource geladen gereed product toeneemt. De verbinding tussen D2.10 en D2.11 wordt dan ook gemaakt door het voorkomen van de resource verpakt gereed product in beide. Aanvullend aan het economisch event is er ook een business event om de benodigde verzendpapieren op te maken. Dit business event kan eventueel verder nog gelinkt worden aan business resources, waarvan een voorbeeld in de SCOR definitie vervat zit, namelijk het genereren van documentatie voor overheidsdoeleinden.
103
VERLICHTING NV
<ER> verpakt gereed product
<E-> Neem verpakt product
<E+> Laad gereed product
<EE> laad product
<EA> Deliver agent 3
<ER> Geladen gereed product
<EA> Deliver agent 4
Maak verzendpapieren
Figuur 63: D2.11 Load product & generate shipping documents
4.3.3.12 D2.12 Ship product “The process of shipping the product to the customer site.” (Supply Chain Council, 2006) Bij het verzenden van product naar de klant wordt het geladen gereed product via een economisch event het besteld gereed product. De klant betaalt namelijk voor het product, afgeleverd op de afgesproken locatie. In de volgende stap D2.13 wisselt het besteld gereed product dan van eigenaar. Het D2.12 proces wordt grafisch weergegeven in figuur 64.
VERLICHTING NV
<ER> Geladen gereed product
<E-> Geladen product vertrekt
<EE> Verzend Product
<EA> Deliver agent 4
Figuur 64: D2.12 Ship product
<EA> Deliver agent 5
<E+> Gereed product komt aan
<ER> Besteld gereed product
104
4.3.3.13 D2.13 Receive & verify product by customer “The process of receiving the shipment at the customer (either at customer site or at shipping area in case of self-collection) site and verifying that the order was shipped complete and that the product meets delivery terms.” (Supply Chain Council, 2006) Als de klant zijn gereed product ontvangt, dan wordt de commitment om het order uit te voeren tussen VERLICHTING NV en de KLANT voldaan en vindt een economisch event plaats. De economische resource besteld gereed product in de grafische weergave is dezelfde als deze bij D2.2 en bij D2.12.
leveren producten
VERLICHTING NV
<EC> Uitvoeren order
Ontvangen producten
<ER> Besteld gereed product
<E-> Leveren producten
<EE> Uitvoeren order
KLANT
<E+> Ontvangen producten
Figuur 65: D2.13 Receive & verify product by customer
4.3.3.14 D2.14 Install product “When necessary, the process of preparing, testing and installing the product at the customer site.The product is fully functional upon completion.” (Supply Chain Council, 2006) Bij het installeren wordt de economische resource besteld gereed product omgezet naar geïnstalleerd gereed product (<ER>). Dit gebeurt aan de hand van de decrement en increment events verbonden aan het economisch event installeren. Dit SCOR proces wordt niet gebruikt bij VERLICHTING NV. Het bedrijf staat niet in voor de installatie van verlichtingsproducten. In figuur 23 kan men dit terugvinden doordat het D2.14 proceselement voorzien is van een zwart kader.
4.3.3.15 D2.15 Invoice “A signal is sent to the financial organization that the order has been shipped and that the billing process should begin and payment be received or be closed out if payment has already been received. Payment is received from the customer within the payment terms of the invoice. (Supply Chain Council, 2006)
105 SCOR stelt dat als laatste stap een factuur opgesteld moet worden. Het opstellen van de factuur zelf is een business event. Dit event brengt een business resource invoice voort. De factuur geeft dan de betalingsmodaliteiten als input aan de eigenlijke betaling. De betaling zelf is een economisch event die de economische commitment aangegaan bij het order plaatsen in D2.2 vervult. De commitment uit D2.2, groen in figuur 54, is dus dezelfde als de commitment uit D2.15, groen in figuur 66.
Generate invoice
Invoice
<E+> Betaling ontvangen
VERLICHTING NV
<EE> Betaling
<E-> Betaling uitvoeren
<ER> Geld
Betaling ontvangen
<EC> Betaling
KLANT
Betaling uitvoeren
Figuur 66: D2.15 Invoice
4.3.4 Return en Plan return Processen voor VERLICHTING NV Bij de SCOR Return processen leggen producten de omgekeerde weg af. Hiermee bedoelen we dat de workflow loopt van de klant over VERLICHTING NV naar de leveranciers. Hoewel deze processen afzonderlijk gedefinieerd worden, zijn ze gelijkaardig aan de reeds besproken Source, Make, Deliver en Plan processen. In deze thesis wordt geen omzetting gemaakt van de Return processen uit SCOR naar REA, omdat dit in principe een herhaling zou impliceren van de al geproduceerde modellen in omgekeerde richting. Het is echter perfect mogelijk om analoog aan de uitgewerkte processen de Return processen ook uit te drukken in REA terminologie. SCOR maakt verder ook onderscheid tussen maketo-stock, make-to-order en engineer-to-order, waarvan hier enkel de make-to-order variant
106 besproken werd die door VERLICHTING NV gebruikt wordt. REA modellen voor de overige productiestrategieën kunnen, net zoals de Return processen, analoog opgesteld worden. Een verschil dat moet opgemerkt worden, is dat Return processen met veel meer business events en resources gepaard gaan. SCOR voorziet veel afzonderlijke stappen die autorisatie, controle en documentatie vereisen.
4.3.5 Plan supply chain processen voor VERLICHTING NV SCOR definieert overkoepelend een Plan supply chain proces dat de verschillende planprocessen coördineert. In REA maken we een cluster van business events en resources Plan supply chain waarvan de onderlinge samenhang terug te vinden is in figuur 67.
Supply chain plans
Supply chain performance improvement plan
Supply chain resources
Establish Supply chain plan
Planning decision policies
Inventory Strategy
Balance prod. Resources with requirements
Supply chain requirements
Customer requirements
Delivery Plans
Inventory
Id, asses, aggregate prod. resources
Make/buy decision
Planning Data
Revised capital plan
Regulatory requirements
Outsource plan
Production plans
Order Backlog Id, prioritize, aggregate prod. requirements
Revised business assumptions
Revised aggregate forecast & projections
Shipments
Sourcing Plans
Figuur 67: P1 Plan Supply chain in REA
Bepaalde business resources voorkomend in de Plan supply chain cluster komen ook voor in of zijn afkomstig uit de andere Plan clusters. De onderlinge samenhang tussen de planprocessen die vervat zit in het SCOR model, wordt in REA weergegeven volgens figuur 68.
107
+
Plan Make
+
Plan Source
+
Plan Supply Chain
+
Plan Deliver
+
Plan Return
Figuur 68: Onderlinge samenhang tussen planprocessen in REA
4.4 Supply chain integratie op basis van SCOR en REA De basisomzetting van SCOR naar REA werd behandeld in sectie 4.3. De volgende stap is dan om aan te tonen hoe de ontwikkelde modellen integratie tussen opeenvolgende entiteiten in de supply chain kunnen bevorderen. Een supply chain kan gezien worden als een aaneenschakeling van organisational units. Die organisational units, meestal bedrijven, werken met Source, Make en Deliver processen9. Er kan dus één grote slinger gemaakt worden, samengesteld uit de Source, Make en Deliver processen, die de supply chain voorstelt10. Deze slinger wordt in figuur 69 grafisch weergegeven. Aangezien bij de omzetting van SCOR naar REA de level 3 processen stap voor stap gebruikt werden, werden de REA processen getransponeerd op de in SCOR voorziene integratie. Samengevat is de redenering dat SCOR integratie beoogt en dat de REA modellen, gebaseerd op SCOR, dezelfde graad van integratie overnemen.
9
Er wordt abstractie gemaakt van de planprocessen omdat deze bij de omzetting van SCOR naar REA geïntegreerd zijn in de procescategorieën waar ze bij horen. Zo zijn de Plan source processen bijvoorbeeld geïntegreerd bij de Source processen. 10 Bedrijven die enkel producten of grondstoffen aankopen en deze vervolgens zonder bewerking doorverkopen bezitten uiteraard geen Make processen.
108
Figuur 69: Supply chain integratie op basis van SCOR en REA
Integratie tussen verschillende bedrijven is bijgevolg dus ook terug te vinden in de in sectie 4.3 geconstrueerde REA modellen. Net zoals bij SCOR als procesmodel kan er enkel sprake zijn van integratie indien de te integreren bedrijven bereid zijn REA als basis voor het informatiemodel te gebruiken. De bespreking wordt verder opgesplitst in 2 delen. Eerst wordt de integratie tussen de LEVERANCIER en VERLICHTING NV in REA besproken. In een tweede deel volgt dan de integratie tussen de distributie van VERLICHTING NV en de KLANT.
4.4.1 Integratie LEVERANCIER en VERLICHTING NV Samenwerking tussen de LEVERANCIER en VERLICHTING NV kan weergegeven worden als een verbinding tussen de Deliver processen van de LEVERANCIER en de Source processen van VERLICHTING NV. Bij het plaatsen van een order in S2.111 komen twee verschillende organisational units voor, de LEVERANCIER en VERLICHTING NV. De economische commitments en economische resources voorkomend in figuur 70 (herhaling van figuur 37) hebben betrekking op beide organisational units. De rechterkant van de figuur geeft het S2.1 proces weer van VERLICHTING NV, maar de linkerzijde van diezelfde figuur geeft D2.212 en D2.313 van de organisational unit LEVERANCIER weer. De LEVERANCIER reserveert dus van zijn kant dezelfde grondstoffen die VERLICHTING NV besteld heeft en maakt een decrement commitment om deze te leveren. In ruil hiervoor krijgt de LEVERANCIER de belofte betaald te worden of een increment commitment met betrekking tot de economische resource geld. Omdat het REA referentie informatiemodel van Wim Laurier gebruikt werd in de modellering zijn de gemaakte modellen hetzelfde van welke kant men ook naar de transactie kijkt. Er hoeft geen afzonderlijk model gemaakt worden voor de Deliver processen van de LEVERANCIER aangezien de weergave voor VERLICHTING NV door de LEVERANCIER rechtstreeks kan gebruikt worden.
11
Schedule product deliveries Receive, configure & validate order 13 Reserve resources & determine delivery date 12
109
Plan deliver reserveert
<ER> Grondstoffen
reserveert
specifieert Leveren grondstoffen
<EC> Order plaatsen
ontvangen grondstoffen VERLICHTING NV
LEVERANCIER
Ontvangen geld
<EC> ontvangen grondstoffen
Betalen geld
specifieert reserveert
reserveert <ER> Geld Plan source
Figuur 70: Source voor VERLICHTING NV, Deliver voor LEVERANCIER
Ook bij de levering (S2.2), controle (S2.3) en betaling (S2.5) komen zowel VERLICHTING NV en LEVERANCIER voor als organisational units. Deze processen zijn eveneens een weerspiegeling van zowel de Source processen van VERLICHTING NV als van de Deliver processen van de LEVERANCIER. De LEVERANCIER en VERLICHTING NV kunnen bijvoorbeeld ook gezamenlijk een Deliver-Source plan opstellen of orderstatussen delen of dubbele productcontrole vermijden door nauwer informatie te gaan uitwisselen. Deze verdergaande integratie kan in REA uitgedrukt worden door het samenvoegen van business events en resources of interacties tussen de Plan clusters over de bedrijfsgrenzen heen te creëren.
4.4.2 Integratie VERLICHTING NV en KLANT De samenwerking tussen VERLICHTING NV en de KLANT is op hetzelfde principe gebaseerd als die tussen de LEVERANCIER en VERLICHTING NV. In dit geval is VERLICHTING NV echter zelf de leverancier met de daarbij horende Deliver processen en ontstaat er integratie met de Source processen van de KLANT. Om dit kracht bij te zetten kan de gelijke opbouw die S2.1 en D2.2 delen gemakkelijk uit figuren 37 en 58 afgeleid worden. Verder zijn er diepgaande gelijkenissen tussen S2.2 en D2.13 enerzijds waar de levering gemodelleerd wordt en tussen S2.5 en D2.15 anderzijds waar de betaling behandeld wordt.
110 Een verdere samenwerking tussen VERLICHTING NV en de KLANT op basis van SCOR beste praktijken kan eveneens in REA gemodelleerd worden door business events, business resources en de Plan clusters onderling te delen of te verbinden.
4.4.3 Meerwaarde van REA aan de supply chain integratie Het REA referentie informatiemodel kan een meerwaarde leveren aan supply chains omdat capabel is de activiteiten die zich binnen het bedrijf voordoen te vatten, maar eveneens kan het helpen om grensoverschrijdend de processen van twee opeenvolgende schakels in één model te gieten. Dit heeft als voornaamste gevolgen dat bedrijfsinformatiesystemen gebaseerd op het informatiemodel bedrijfsintern en bedrijfsoverkoepelend kunnen samenwerken door de gedeelde visie op de transacties en processen. Informatie-uitwisseling wordt eveneens eenvoudiger en sneller door klassen in REA die door de supply chain partners gedeeld worden. De 4 vereisten om interoperabiliteit te hebben tussen systemen van Lopez & Blobel (Lopez & Blobel, 2009) zijn voldaan.
Er is een overeenkomst over een gestandaardiseerd referentiemodel, namelijk het REA referentie informatiemodel van Wim Laurier.
Er zijn gestandaardiseerde modellen voor de “service interface”, namelijk de modellen uit 4.3 die twee operationele units bevatten.
Er bestaat een verzameling van gestandaardiseerde domeinspecifieke conceptualisaties, namelijk alle SCOR niveau 3 processen die omgezet zijn in de REA ontologie.
Er bestaat een gestandaardiseerde terminologie en woordenschat, namelijk de elementen uit de SCOR handleiding en de resources, events en agents uit REA.
4.5 Toetsing modellen aan REA axioma’s Om van een REA model te mogen spreken moeten de REA axioma’s voldaan zijn (supra, p.71). De gemaakte modellen moeten dus nog aan deze axioma’s getest worden. Merk ook op dat deze axioma’s in de praktijk een goed middel zijn om de volledigheid van een model te controleren. Er kan niets ontstaan uit het niets of verdwijnen in het niets.
111 Bij de modellering van REA werd gebruik gemaakt van SCOR niveau 3 processen. Elk niveau 3 proces14 werd beschouwd als een bouwsteen. Op zichzelf voldoet een bouwsteen niet altijd aan de eerste twee REA axioma’s. Het eerste REA axioma dat zegt dat er minstens één binnenkomende en één buitengaande event is voor elke resource, wordt bijvoorbeeld in S2.4 niet gevolgd. De economische resource grondstoffen make is op figuur 41 maar verbonden aan één event. Het tweede REA axioma dat stelt dat alle increment events uiteindelijk gepaard moeten worden met decrement events in een dualiteitverhouding, wordt bijvoorbeeld in S2.4 eveneens met de voeten getreden. Het derde REA axioma dat stelt dat elke uitwisseling effect heeft op zowel een entiteit binnen en een entiteit buiten is wel voldaan in de geconstrueerde modellen. Dit derde axioma is enkel van toepassing bij uitwisseling en niet bij omzetting, dus hoeft niet voldaan te zijn in alle processen. De SCOR bouwstenen vormen samen een geïntegreerd geheel en binnen dit geheel zijn de REA axioma’s wel voldaan. De economische resource grondstoffen make wordt in M2.3 namelijk wel verbonden met een decrement event. In M2.3 komt gereed product voor, enkel verbonden met een increment event, maar in M2.4 heeft een decrement event betrekking op dezelfde resource. Deze lijn kan verder getrokken worden doorheen de hele supply chain en daardoor zijn de REA axioma’s vervuld.
4.6 Algemene opmerkingen SCOR is een procesmodel en REA is een informatiemodel. SCOR levert een flow en REA levert informatie over die flow. De som van 1+1 is in de combinatie van SCOR en REA duidelijk meer dan 2. SCOR en REA voegen allebei waarde toe aan de combinatie. SCOR is gebaseerd op real life processen, terwijl REA diezelfde processen tracht te vervatten in een informatiemodel. Hier ligt dan ook een meerwaarde van de integratie tussen SCOR en het REA referentie informatiemodel van Wim Laurier. REA geeft de onderlinge informatiesamenhang uit SCOR goed weer. Sommige processen in SCOR beschrijven letterlijk een terugkoppeling naar vorige stappen, maar REA ondervangt deze automatisch door de informatie van de latere stap toegankelijk te maken voor de vroegere stappen. Duplicatie van informatie kan voorkomen in de REA modellen. Zo kan bepaalde informatie, vervat in de economische commitment produceren uit M2.1, ook voorkomen in de business resources uit de Plan make cluster (bijvoorbeeld production plans en production schedule). Om welke 14
Een voorbeeld is S2.1 Schedule Product Deliveries
112 informatie het gaat is afhankelijk van de attributen horende bij de klassen. Duplicatie van informatie kan voor problemen zorgen bij de praktische implementatie. Het is dus belangrijk hier rekening mee te houden wanneer attributen worden toegewezen aan de verschillende klassen. SCOR is handig om de volledigheid te garanderen van een model. Ontwikkeld als uniform referentiemodel voor eender welk bedrijf bevat de SCOR handleiding enorm veel belangrijke processen, documenten en praktijken. Een volledig en gestandaardiseerd beeld van de supply chain als basis om over te gaan naar de omzetting tot een informatiemodel is een voordeel. De uitgewerkte processen in REA zijn geldig voor de specifieke supply chain van VERLICHTING NV. Daar SCOR steeds gebruik maakt van dezelfde blokken om de supply chain in kaart te brengen, kunnen de SCOR en dus ook de REA modellen geëxtrapoleerd worden naar andere supply chains, op voorwaarde dat het om dezelfde blokken gaat. In deze scriptie werden verscheidene in SCOR voorkomende processen niet omgezet naar REA omdat deze van opbouw analoog zijn aan de in de gevallenstudie voorkomende processen. Zo kan een REA model voor S1.1 bijvoorbeeld op dezelfde manier als voor S2.1 opgebouwd worden. Eerder werd aangegeven dat in de literatuur veelal abstractie wordt gemaakt van de Enable processen (supra,p.18) en om de gevallenstudie overzichtelijk te houden werd dan ook beslist om deze weg te laten in de analyse. Enable processen worden echter wel belangrijk als het over de volledigheid van informatiemodellen gaat. In principe bestaan deze processen voornamelijk uit business events en business resources, daar ze letterlijk bedrijfsvoering mogelijk maken (enablen in het Engels). Bij verdere uitbouw van het informatiemodel voor gebruik in de praktijk moet men de Enable processen dus integreren.
113
5 Conclusie Supply chain integratie is momenteel een hot topic. Consumenten zijn veeleisender geworden en verwachten alsmaar meer opties, een mooier design en snellere levering, hierdoor druk leggend op fabrikanten. Bovendien is productiekwaliteit geëvolueerd naar een noodzaak om te kunnen concurreren, waardoor competitief voordeel steeds meer gezocht moet worden op ketenniveau. Hierbij zijn het terugdringen van kosten, verhogen van inkomsten en verhogen van de activaefficiëntie de voornaamste redenen om een supply chain te optimaliseren (Bolstorff & Rosenbaum, 2003). Het grootste probleem dat deze integratie met zich meebrengt, is informatieasymmetrie. Supply chain partners hebben immers eigen objectieven en beperkingen. Bovendien worden supply chains teveel gezien als uniek. Hierdoor bestaat er in elke industrie en elke onderneming een verschillende terminologie (Aviv, 2001). Door dit gebrek aan gestandaardiseerde definities en meetinstrumenten kunnen supply chains moeilijk met elkaar vergeleken worden. Daardoor is het dan weer moeilijk om te leren van andere bedrijven door middel van beste praktijken. Het standaardiseren van business processen is een noodzaak voor het bewerkstelligen van zowel communicatie als integratie tussen de leden van een supply netwerk (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Het SCOR model, een referentiemodel voor supply chain processen, ondervangt deze problemen en wordt erkend als het meest uitgebreide supply chain procesmodel en als een algemeen geaccepteerde gemeenschappelijke taal bij supply chain ontwerp (Huan, Sheoran, & Wang, 2004; Lambert D. G.-D., 2005). Het SCOR model levert een standaard methodologie, gestandaardiseerde definities
voor
processen
en
proceselementen,
een
meetsysteem
via
metrics
en
managementpraktijken die best-in-class performantie teweegbrengen (Huang, Sheoran, & Keskar, 2005). Een groot voordeel is dat het zowel kan gebruikt worden voor zeer simpele als zeer complexe supply chains (Supply Chain Council, 2006). Het SCOR model is een normatief model waardoor het de snelheid en efficiëntie van het modelleren verbetert omdat kennis wordt hergebruikt en men een gemeenschappelijke taal aanwendt (standaard bouwblokken). In hoofdstuk 2 werd het fictieve bedrijf VERLICHTING NV gebruikt als gevallenstudie om SCOR supply chain integratie te illustreren aan de hand van de SCOR Supply Chain Excellence Process methodologie. Hier werd eerst een cluster van supply chains geprioriteerd tot één (of enkele) supply chain(s) via een definitie- en prioriteitmatrix. Enkel de geprioriteerde supply chain, met het grootste potentieel tot verbetering, werd als onderwerp gekozen voor diepgaandere analyse. Voor de geprioriteerde supply chain “Sierverlichting Detailhandel” werd dan een scorecard opgesteld waarin de doelstellingen met betrekking tot de performantie-attributen werden gekwantificeerd, in
114 overeenstemming met de gekozen strategie. Vervolgens werden structurele problemen en oplossingen geïdentificeerd op basis van een geografische kaart en een SCOR niveau 1 en 2 thread diagram. Deze werden vervolgens dieper uitgesplitst in niveau 3 procesdiagrammen. Op basis hiervan kon een gedetailleerd beeld gevormd worden van de opeenvolging van processen binnen de supply chain en werd de onderlinge afhankelijkheid van deze processen gevisualiseerd. Supply Chain integratie werd bekomen door de focus te leggen op de bedrijfsoverschrijdende verbindingen en het belang te benadrukken deze correct te implementeren door het kiezen van de meest geschikte beste praktijken. De algemene aard van het SCOR model kan gezien worden als zowel een kracht als een zwakte. Enerzijds biedt het SCOR model de basis voor een gedetailleerde definitie van een supply chain, zonder te vervallen in industriespecifieke elementen (Hermann, Lin, & Pundoor, 2003). Anderzijds wordt geen rekening gehouden met het feit dat verschillende supply chain strategieën een invloed uitoefenen op welke metrics moeten gebruikt worden (Chibba, 2007). Zo behoeft een efficiënte supply chain andere metrics dan een reactieve supply chain. De SCOR handleiding aanziet het stroomlijnen van processen en het verhogen van de efficiëntie als primordiaal, waarbij het aspect strategie wordt genegeerd (Gammelgaard & Vesth, 2004; Angerhofer & Angelides, 2006). Ook wordt de realiteit soms aangepast om te kunnen worden ingepast in de procesdefinities van SCOR (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Andere kritieken op SCOR uit de literatuur hebben betrekking op de meetinstrumenten, het gebrek aan analytische tools en informatiesystemen of betwisten de volledigheid van informatie- en materiaalstromen in specifieke situaties. Tevens wordt abstractie gemaakt van sommige processen zoals het transportproces. Dat SCOR niet praktisch gestructureerd is om efficiënt om te gaan met een informatie-intensieve, dynamische en vooral heterogene supply chain omgeving, uit zich in het feit dat sommige SCOR gebruikers exclusieve proceselementen toevoegen aan de eigen supply chain analyse of supply chain componenten speciaal aanpassen aan hun specifieke situatie. De auteurs van dit werkstuk zijn van mening dat het ontbreken van expliciete informatie- en materiaalstromen geen probleem hoeft te betekenen aangezien SCOR niveau 2 thread diagrammen de informatie- en materiaalstromen en hun onderlinge afhankelijkheden impliciet en voldoende aangeven door middel van respectievelijk een stippellijn en een pijl. Ook het ontbreken van applicatie- en informatiesystemen hoeft geen tekortkoming te zijn. SCOR ENABLE processen zorgen immers voor de voorbereiding, het onderhoud en het beheer van de informatie of van de relaties waarvan plan en uitvoeringsprocessen afhankelijk zijn. Deze processen zorgen er dus voor dat men correct activiteiten kan plannen en uitvoeren. Ter illustratie werd proceselement ES.3 Maintain
115 Source Data aangehaald. Bij de uitwerking van de gevallenstudie, werd duidelijk dat het SCOR model een zeer uitgebreid supply chain procesmodel is dat een zeer snelle mapping en evaluatie van de supply chain toelaat vanwege de gestandaardiseerde definities voor processen en metrics. Eén blik op de geografische kaart en thread diagrammen laat toe om snel conclusies te trekken over mogelijke discrepanties in het strategische en operationele beleid (bv. make-to-stock versus maketo-order beleid). Bovendien kan een gebrek aan coördinatie snel worden ontdekt via de PLAN processen. Wij willen er wel op wijzen dit enkel waar is indien de SCOR gebruiker een grote supply chain kennis bezit. Zonder onze supply chain management opleiding zou het onmogelijk zijn geweest een gevallenstudie te ontwikkelen met realistische problemen en oplossingen. Zonder begrip van de onderliggende supply chain processen en coördinatiemechanismen, zijn de geografische kaart en thread diagrammen immers niks meer dan betekenisloze tekeningen. Verder geeft SCOR een lijst met beste praktijken voor elk proceselement maar het is aan de gebruiker om te bepalen welke beste praktijk het meest geschikt is. De impact van SCOR op de uiteindelijke supply chain performantie hangt ons inziens dus vooral af van de sterkte van de SCOR gebruiker. Het grootste gebrek in het SCOR model vinden wij echter het ontbreken van een SCOR methodologie. De Supply Chain Excellence Process methodologie is immers opgesteld door SCOR gebruikers en is geen officiële, door de Supply Chain Council gepubliceerde, SCOR methodologie. Deze methodologie werd opgenomen in deze thesis omdat het de enige werkwijze was die werd teruggevonden in de literatuur en die bovendien succesvol is toegepast in de praktijk. Het is dus best mogelijk dat in de praktijk bedrijven via een andere werkwijze hun supply chains optimaliseren met de SCOR handleiding. De Supply Chain Council kan dit ondervangen door in de SCOR handleiding expliciet een eenduidige methodologie op te nemen. De gevallenstudie uit hoofdstuk 2 leidde tot een statisch overzicht van as-is en to-be supply chain processen. De SCOR Business Excellence Process methodologie laat echter niet toe om de dynamiek en onzekerheid in supply chains te vatten. In hoofdstuk 3 werd dan aangehaald dat optimalisatietechnieken vaak falen vanwege de verwevenheid van materiaal-, informatie- en geldstromen in combinatie met allerhande stochastische factoren (bv. de vraag) en een overvloed aan data (Ren, He, Wang, Shao, & Dong, 2010). In tegenstelling tot stochastische en deterministische (optimalisatie)modellen, kan men met simulatiemodellen de realiteit beter benaderen (Chatfield D. , 2001). Simulatie laat bovendien toe om te experimenteren en om analytische oplossingen te valideren alvorens tot implementatie over te gaan (Banks, Carson, Nelson, & Nicol, 2009). Samenvattend werden dertien concrete voordelen van supply chain simulatie opgesomd (Banks, Buckley, Jain, Lendermann, & Manivannan, 2002; Pegden, Shannon, & Sadowski, 1995).
116 Verder werd in hoofdstuk 3 geïllustreerd dat SCOR als normatief model uitermate geschikt is als modelstructuur bij supply chain simulatie, omdat het via eenduidige terminologie en gestandaardiseerde proceselementen de basis biedt voor een gedetailleerde supply chain definitie. Het gebruiken van gestandaardiseerde SCOR processen en metrics als bouwblokken voor de modelstructuur leidt tot een eenvoudiger modelleerproces wat toelaat om sneller simulatiemodellen te bouwen en snel in te spelen op de dynamische systeem- en marktomgeving (Steele M. , Mollaghasemi, Rabadi, & Cates, 2002). Bovendien zijn SCOR simulatiemodellen makkelijker te begrijpen voor SCOR gebruikers (Albores, Love, Weaver, Stone, & Benton, 2006). Persson (2011) stelt dat men in algemene simulatiemodellen materiaal-, geld- en informatiestromen moet scheiden van elkaar, terwijl deze stromen in SCOR reeds gescheiden zijn via de voorgedefinieerde processen. De logische hiërarchische opbouw van SCOR laat daarbovenop toe om snel de juiste data te aggregeren. Ten slotte geeft SCOR direct toegang tot de “Modelvertaling” fase in een simulatiestudie, waarin een opgesteld conceptueel model dient te worden omgevormd tot een computerprogramma (zie figuur 27). Supply chain simulatie op basis van het SCOR model kan aldus gezien worden als een complementair verlengstuk van het SCOR Business Excellence Process, met als voornaamste doel eerder afgeleide analytische oplossingen te valideren en te kwantificeren. Het is wel zo dat het SCOR model de activiteiten op het laagste niveau (level 4) niet definieert aangezien deze bedrijfsspecifiek zijn. Dit brengt met zich mee dat de onderliggende logica van een SCOR proceselement kan verschillen tussen SCOR simulators. In hoofdstuk 3 werd verder ook aangetoond dat het SCOR model eenvoudig kan geïntegreerd worden in een UML databasemodel wat toelaat verschillende supply chain scenario’s te analyseren in een simulatiestudie. Het beschreven UML databasemodel geeft, voor een make-to-order beleid, weer hoe SCOR level 3 proceselementen interageren met andere entiteiten. Het databasemodel laat toe om de dynamiek en stochastische kenmerken van een supply chain te vatten. Naast de verschillende SCOR processen, materiaal-, informatie-, geldstromen, en organisationele units zijn ook resources
en
proceskarakteristieken
zoals
procestijden,
capaciteit,
kost
en
onderlinge
afhankelijkheden in het model vervat. De SCOR level 3 proceselementen wisselen data uit met andere entiteiten. Deze data zit vervat in de attributen en stuurt het model. Er is geopteerd voor een UML weergave omdat dit duidelijkheid schept met betrekking tot de structuur van een databasemanagementsysteem. Het ontwikkelde UML model vertegenwoordigt aldus een metamodel dat kan worden gebruikt om een simulatiemodel te ontwerpen en te ontwikkelen. De SCOR level 3 processen vormen de fundering van het simulatiemodel en dienen omgevormd te worden tot modules wat de
117 herbruikbaarheid verbetert en dus de flexibiliteit verhoogt en de ontwikkeltijd verkort. Door middel van een flowchart werd voor module S2.1 Schedule Product Deliveries de onderliggende logica weergegeven. PLAN processen dienen niet expliciet als module te worden opgenomen. Deze zitten vervat in de programmacode die de wisselwerking tussen de modules en entiteiten vormgeeft. Als illustratie werd P3.4 Establish Production Plan aangehaald. Nadat werd aangetoond hoe SCOR gebruikt kan worden om de werking van een supply chain te verbeteren, werd in hoofdstuk 4 nagegaan of er op basis van het SCOR procesmodel een overgang mogelijk is naar een compatibel informatiemodel. Belangrijk hierbij was dat het ontwikkelde informatiemodel, net zoals SCOR, gebruikt kon worden voor zowel de interne werking als voor de externe interactie tussen bedrijven. Om dit informatiemodel te modelleren was een extra ontologie nodig. SCOR beschikt namelijk niet zelf over de nodige modelleertechnieken om een informatiesysteem te ondersteunen. De extra ontologie die in dit werkstuk gebruikt werd is de REA ontologie en meer specifiek het REA referentie informatiemodel ontwikkeld door Wim Laurier. In zijn onderzoek signaleerde Laurier al een mogelijke connectie tussen SCOR en het REA referentie informatiemodel. In dit werkstuk werden niveau 3 procesmodellen uit de gevallenstudie van VERLICHTING NV (hoofdstuk 2) stapsgewijs omgezet met behulp van het REA referentie informatiemodel. Er werd veel aandacht gegeven aan de onderlinge dependenties uit het SCOR model, die ook in het REA model moesten vervat zitten. Het volledige REA model is dan het samensmelten van alle stapsgewijs opgebouwde niveau 3 modellen, volgens verbindingen die steeds gespecificeerd werden in deze scriptie. Het REA referentie informatiemodel levert een meerwaarde aan supply chains omdat het in staat is om activiteiten die zich binnen het bedrijf voordoen te vatten, terwijl het tegelijkertijd kan helpen om grensoverschrijdend de processen van twee opeenvolgende schakels in één model te gieten. Dit heeft als voornaamste gevolgen dat bedrijfsinformatiesystemen, gebaseerd op het informatiemodel, zowel bedrijfsintern als bedrijfsoverkoepelend kunnen samenwerken door de gedeelde visie op de transacties en processen. Informatie-uitwisseling wordt eveneens eenvoudiger en sneller door middel van de klassen in REA die door de supply chain partners gedeeld worden. Het feit dat dit informatiemodel verder gebaseerd is op SCOR maakt dat we de uitgebreide standaardprocessen uit SCOR in een gestandaardiseerd informatiemodel kunnen gieten. Dit informatiemodel kan dan, net zoals SCOR zelf, gebruikt worden in een brede waaier van industrieën.
118 Hiernaast hebben SCOR en REA elkaar nog wat te bieden. SCOR is uitgebreid, bevat veel processen en tracht industrieaspecifiek te werken. Om deze redenen is SCOR dus een ideaal en vrij volledig basismodel om een referentie informatiemodel op te enten. REA tracht de reële wereld (dezelfde reële wereld die SCOR wil modelleren en verbeteren) te vatten in een informatiemodel en door Wim Lauriers onderzoek is deze weergave van de werkelijkheid onafhankelijk van de aanschouwer. Bovendien zijn de axioma’s die REA voorschrijft uiterst handig om de volledigheid van dergelijke grote informatiemodellen te controleren. De combinatie creëert mogelijkheden om over de bedrijfsgrenzen heen te werken aan de verbetering van de gehele supply chain. Naar onze persoonlijke mening ondervindt het integreren van SCOR en REA in een bepaalde mate last van het verschil in concepten. De overgang van een procesmodel naar een informatiemodel zorgt in sommige gevallen voor duplicatie van informatie, dus het nauwkeurig ontwerpen van de klassen en hun attributen is belangrijk. Sommige verbindingen uit de procesmodellen uit SCOR voelen onnatuurlijk aan in REA en kunnen door het toevoegen van verbindingen tussen klassen automatisch ondervangen worden. De Enable en Return processen, niet uitgewerkt in deze masterproef, dienen extra aandacht te krijgen bij verder onderzoek wil men in de praktijk een volledig en dus exhaustief allesomvattend informatiemodel bekomen. De omzetting van SCOR naar REA in dit werkstuk geeft een aanzet om standaard REA modellen te generen op basis van SCOR procesmodellen. Er is echter geen standaardmethodologie gegenereerd om volgens een standaardmethode en volgens standaardregels een correcte omzetting te maken. Deze standaardmethode is in de praktijk wel noodzakelijk en hier dient dus verder onderzoek naar te gebeuren indien men op basis van de combinatie tussen SCOR en REA een nieuw referentiemodel wenst op te bouwen. Waar wij momenteel nog geen mening over kunnen geven is of REA meer waarde biedt aan het SCOR model dan andere conceptualisaties om informatiemodellen mee op te bouwen. In de literatuur werd bijvoorbeeld op basis van SCOR en BPMN een referentiemodel opgesteld voor supply chains in de fruitindustrie (Verdouw, 2010). De scope van dit onderzoek is echter te nauw om werkelijke vergelijkingen te voeren tussen de combinatie BPMN en SCOR enerzijds en REA en SCOR anderzijds. Een toekomstige vergelijkende studie die de samenwerking tussen REA en SCOR uitzet tegen andere SCOR combinaties kan naar onze mening helpen om verder na te gaan hoe geschikt REA is voor de standaardomzetting van SCOR procesmodellen naar informatiemodellen.
119 Samengevat zitten er beloftevolle elementen in de combinatie tussen SCOR en REA, maar is er verder onderzoek nodig om dieper op zoek te gaan naar standaardiseerbare overeenkomsten. Tijdens deze zoektocht mag men echter de eenvoud van de samenwerking, wat voor ons de grootste kracht vertegenwoordigt, niet verloren laten gaan.
120
6 Bibliografie Albores, P., Love, D., Weaver, M., Stone, J., & Benton, H. (2006). An evaluation of SCOR mdelling techniques
and
tools.
Proceedings
of
the
EuroMOT
2006
Conference.
URL:
. Angerhofer, B., & Angelides, M. (2006). A model and a performance measurement system for collaborative supply chains. Decision Support Systems, Vol. 42 No. 1 , 283-301. Aviv, Y. (2001). The effect of collaborative forecasting on supply chain performance. Management Science , 1326-1343. Ball, P., Love, D., Albores, P., MacBryde, J., Benton, H., & Drake, P. (2006). Financial Evaluation through Supply chain Modelling. Working Paper . Banks, J., Buckley, S., Jain, S., Lendermann, P., & Manivannan, M. (2002). Panel Session: Opportunities for Simulation in Supply Chain Management. Proceedings of the 2002 Winter Simulation Conference. Banks, J., Carson, J. S., Nelson, B. L., & Nicol, D. M. (2009). Discrete-Event System Simulation, 5th ed. Prentice Hall. Barnett, M., & Miller, C. (2000). Analysis of the virtual enterprise using distributed supply chain modeling and simulation: an application of e-SCOR. Proceedings of the 2000 Winter Simulation Conference, (pp. 352-255). Bengtsson, J., Gustad, O., & Persson, F. (2010). Construction Logistics Improvement Using the SCOR Model - Tornet Case. IFIP Advances in Information and Communication Technology, Vol 338 AICT , 211-218. Bolstorff, P., & Rosenbaum, R. (2007). Supply Chain Excellence - A handbook for dramatic improvement using the SCOR model. New York: AMACOM (American Management Association). Bolstorff, P., & Rosenbaum, R. (2003). Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. New York: Amacom. Chatfield, D. (2001). SISCO and SCML-Software Tools for Supply Chain Simulation Modeling and Information Sharing. The Pennsylviania State University.
121 Chatfield, D., Harrison, T., & Hayya, J. (2009). SCML: An information framework to support supply chain modeling. European Journal of Operational Research , 651-660. Chen, P. (1976). The Entity-Relationship model: Toward a Unified View of Data. ACM Transactions on Database Systems , 9-36. Cheng, J., Law, K., Bjornsson, H., Jones, A., & Sriram, R. (2010). Modeling and monitoring of construction supply chains. Advanced Engineering Informatics , 435-455. Chibba, A. (2007). Measuring Supply Chain performance measures - prioritizing performance measures. Lulea University of Technology: Division of Industrial Management. Chopra, S., & Meindl, P. (2010). Aggregate Planning in a Supply Chain. In Supply Chain management - Strategy, Planning, And Operation (p. 227). 07458: Pearson. Christoper, M. (1998). Logistics and Supply Chain Management. Great-Britain: Prentice Hall. Cooper, M., Douglas, D., & Pagh, J. (1997). Supply Chain Management: more than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management , 1-14. Cope, D. (2008). Automatic Generation Of Supply Chain Simulation Models From Scor Based Ontologies. A dissertation submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in the Department of Industrial Engineering and Management Systems, University Of Central Florida, Orlando, Florida. Dong, J., Ding, H., Ren, C., & Wang, W. (2006). IBM SmartSCOR - a SCOR based supply chain transformation platform through simulation and optimisation techniques. proceedings of the 2006 Winter Simulation conference, (pp. 650-659). Enns, S., & Suwanruji, P. (2003). A Simulation Test Bed for Production and Supply Chain Modeling. Paper presented at the Proceedings of the 2003 Winter Simulation Conference. Fayez, M. S. (2005). An Automated Methodology for a Comprehensive Definition of the Supply Chain Using Generic Ontological Components. Ph.D. Dissertation, University of Central Florida, Orlando, Florida. Gammelgaard, B., & Vesth, H. (2004). The SCOR model - a critical review. Proceedings of Operations Management as a Change Agent Conferences, (pp. 233-241). INSEAD.
122 Gan, B. P., Liu, L., Jain, S., Turner, S., Wentong, C., & Hsu, W.-J. (2000). Distributed supply chain simulation across enterprise boundaries. Proceedings of the 2000 Winter Simulation Conference, (pp. 1245-1251). Orlando, Florida, US. Geary, S. &. (2000). What it means to be best in class. Supply Chain Management Review 4 (3) , 42-8. Geerts, G., & McCarthy, W. (2002). An ontological analysis of the economic primitives of the extended-REA enterprise information architecture. International Journal of Accounting Information Systems , 1-16. Geerts, G., & McCarthy, W. (2000). The Ontological Foundation of REA Enterprise Information Systems. Annual Meeting of the American Accounting Association. Philadelphia. Günter, H., & Shephard, C. (2006). Measuring Supply Chain performance: current research and future directions. International Journal of Productivity and Performance Management 55 (4) , 242258. Gunasekaran, A., & Kobu, B. (2007). Performance measures and metrics in logistics and supply chain management: a review of recent literature (1995-2004) for research and applications. Int. J. Product. Res. 45 (12) , 2819-2840. Gunasekaran, A., Patel, C., & McGaughey, R. (2004). A framework for Supply Chain performance measurement. International Journal Production Economics , 333-347. Gunasekaran, A., Patel, C., & Tirtiroglu, E. (2001). Performance measures and metrics in a supply chain environment. International Journal of Operations and Production Management 21 (1) , 71-87. Hermann, J., Lin, E., & Pundoor, G. (2003). Supply Chain Simulation Modeling Using the Supply Chain Operations Reference Model. Proceedings of DETC'03. Chicago, Illinois. Hessellund, A. (2005, May 6). Supply Chain Modeling with REA. 1-9. Copenhangen, Danmark. Huan, S., Sheoran, S., & Wang, G. (2004). A review and analysis of supply chain operations reference (SCOR) model. Supply Chain Management: An International Journal 9 (1) , 23-29. Huang, S., Sheoran, S., & Keskar, H. (2005). Computer-assisted supply chain configuration based on supply chain operations reference (SCOR) model. Computers & Industrial Engineering , 377-394.
123 Hwang, Y., Lin, Y., & Lyu, J. (2008). The performance evalution of SCOR sourcing process: the case study of Taiwan's TFT-LCD industry. International Journal of Production Economics 115 , 411-423. Industry Directions, I. (2001). Successful Supply Chain Management. A Dynamic Economy . Ingalls, R., & Dasales, C. (1999). The Compaq Supply Chain Analysis Tool. Paper presented at the Proceedings of the 1999 Winter Simulation Conference. Kasi, V. (2005). Systemic Assessment of SCOR for Modeling Supply Chains. Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences. Hawaii. Kleijnen, J., & M.T., S. (2003). Performance metrics in supply chain management. Journal of Oper. Res. Soc. 54 (5) , 507-514. Kocaoglu, B., Gulsun, B., & Tanyas, M. (2011). A SCOR based approach for measuring a benchmarkable supply chain performance. Journal of Intelligent Manufacturing , DOI 10.1007/s10845-011-0547-z. Lambert, D. G.-D. (2005). An evaluation of process-oriented Supply Chain Management frameworks. Journal of Business Logistics 26 (1) , 25-51. Lambert, D. M., & Cooper, M. C. (2000). Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management , 65-83. Lambert, D., & T.L., P. (2001). Supply Chain metrics. International Journal of Logistics Management 12 (1) , 1-20. Laurier, W. (2010). A Resource-Event-Agent Reference Information Model for Representing Value Chains and Systems. PhD dissertation, Ghent University, Beleidsinformatica & Operationeel Beheer, Ghent. Laurier, W., & Poels, G. (2009). A Simulation Model Articulation of the REA Ontology. On the Move to Meaningfull Internet Systems: OTM 2009 workshops , 554-563. Lopez, D., & Blobel, B. (2009). A development framework for semantically interoperable health information systems. International Journal of Medical Informatics , 83-103. Mason-Jones, R. N. (2000). Engineering the leagile Supply Chain. International Journal of Agile Management Systems 2 (1) , 54-61.
124 McCarthy, W. (1982). The REA Accounting Model: A Generalized Framework for Accounting Systems in a Shared Data Environment. The Accounting Review , 554-578. McCarthy, W. (2003). The REA Modeling Approach to Teaching Accounting Information Systems. Issues in Accounting Education , 427-441. Meade, L., & Sarkis, J. (1998). Strategic analysis of logistics and supply chain management systems using the analytical network process. Transportation Research part E: Transportation and Logistics Review , 201-215. Mentzer, J., De Witt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., et al. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logisitics , 1-25. Pegden, C., Shannon, R., & Sadowski, R. (1995). Introductioin to Simulation Using SIMAN, 2nd ed. New York: McGraw-Hill Inc. Persson, F. (2011). SCOR template - a simulation based dynamic supply chain analysis tool. Int. J. Production Economics 131 , 288-294. Persson, F., & Araldi, M. (2009). The development of a dynamic supply chain analysis tool. International Journal of Production Economics 121 (2) , 574-583. Petterson, A. (2008). Measurements of efficiency in a supply chain. Licentiate Thesis, Lulea University of Technology, Division of industrial logistics. Poirier, C., & Walker, I. (2005). Business Process Management Applied: Creating the Value Managed Enterprise. Florida: J. Ross. Publishing. Porter, M., & Millar, V. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review , 149-160. Rabinovich, E. (1999). Outsourcing of integrated logistics functions An examniation of industry practices. international journal of physical distribution & logistics management , 353-374. Recker, R., & Bolstorff, P. (2003). Integration of SCOR with Lean and Six Sigma. Advanced Integrated Technologies Group. Ren, C., He, M., Wang, Q., Shao, B., & Dong, J. (2010). Driving Supply Chain Transformation through a Business Process Oriented Approach. Service Science 2 (4) , 298-314.
125 Rogers, D. S., Lambert, D. M., & Knemeyer, M. (2004). The Product Development and Commercialization Process. The International Journal of Logistics Management , 43-56. Saegusa, T. (2008). SCOR and Beyond: Case Studies in Implementation and New Practices for Transformation. Supply Chain World 2008 North America Conference & Exposition, (pp. 1-40). Minneapolis, MN. Shannon, E. (1975). Systems Simulation: The Art and Science. NJ: Prentice-Hall. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., & Simchi-Levi, E. (2007 ). Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies (3rd Edition). McGraw-Hill. Stadtler, H. (2009). A framework for collaborative planning and state-of-the-art. OR Spectrum , 530. Stadtler, H., & Kilger, K. (2008). Supply Chain Management and Advanced Planning. Berlin: Springer. Steele, M., Mollaghasemi, M., Rabadi, G., & Gates, G. (2002). Generic Simulation Models of Reusable Launch Vehicles . Paper presented at the Proceedings of the 2002 Winter Simulation Conference. Stefanovic, D., Stefanovic, N., & Radenkovic, B. (2009). Supply network modelling and simulation methodology. Simulation Modelling Practice and Theory 17 , 743-766. Stewart, G. (1997). Supply-chain operations reference model (SCOR): the first cross-industry framework for integrated supply-chain management. Logistics Information Management , 62-67. Supply Chain Council. (2006). Supply-Chain Operations Reference-model version 8.0. Supply Chain Council, Inc. Theerunaphattana, A. &. (2007). A conceptual model of performance measurement for Supply Chains. Journal of Manufacturing Technology Management 19 (1) , 125-148. Thomas. (2006). Understanding the term reference model in information system research: history, literature analysis and explanation. Satellite workshop of BPM 2005 (pp. 484-496). Nancy, France: Springer-Verlag.
126 Thomas, D., & Griffin, P. (1996). Coordinated supply chain management. European Journal of Operational Research , 1-15. Umble, M., & Srikanth, M. (1990). Synchronous manufacturing: Principles for world class excellence. Cincinnati: South-Western Publishing. Verdouw, C. (2010). Business process modelling in demand-driven supply chains: a reference framework. Phd thesis, Wageningen University, Wageningen. Vieira, G. (2004). Ideas for Modeling and Simulation of Supply Chains with Arena. Paper presented at the Proceedings of the 2004 Winter Simulation Conference. Wahlström, B. (1994). Models, modelling and modellers; an application to risk analysis. European Journal of Operations Research , 477-487.
