UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

HET GEBRUIK VAN INTERIM MANAGEMENT ALS MANAGEMENTINSTRUMENT: THEORETISCH- EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licenciaat in de toegpaste economische wetenschappen

Thomas Meersseman onder leiding van Prof. Dr. Dirk Buyens

Permission

Het gebruik van interim management als managementinstrument

Thomas Meersseman

Woord vooraf Het schrijven van een scriptie is een werk van lange adem. Ik wens dan ook iedereen te bedanken die mij tijdens deze periode heeft bijgestaan.

Vooreerst wens ik een woord van dank te richten tot Prof. Dr. Dirk Buyens, die zich bereid vond deze scriptie te promoten en voor het geven van zijn nuttige adviezen.

Ook de verantwoordelijken van de IM bureaus - die ik verder in deze scriptie bij naam vernoem - verdienen een uitgebreid woord van dank voor de tijd die zij konden vrijmaken om een gesprek te voeren. Zonder hen was het empirische deel van dit werkstuk nooit tot stand gekomen.

Tenslotte bedank ik mijn vader en Kaat voor het grondig nalezen van deze scriptie.

Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

I


Thomas Meersseman

Inhoudsopgave INLEIDING .............................................................................................................................. 1 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE .......................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Begripsomschrijving interim management .................................................. 3 1.1. Algemeen ................................................................................................................ 3 1.2. Definitie................................................................................................................... 4 1.3. De functiebenaming ‘interim’ ................................................................................. 7 1.4. De voor - en nadelen van interim management....................................................... 8 1.4.1. Voordelen ......................................................................................................... 8 1.4.2. Nadelen............................................................................................................. 9 Hoofdstuk 2: Interim management als vakgebied............................................................ 11 2.1. De vraagzijde van interim management................................................................ 11 2.1.1. Ontwikkelingen aan de vraagzijde ................................................................. 11 2.1.2. De vraag naar interim management ............................................................... 14 2.2. De aanbodzijde van interim management ............................................................. 16 2.2.1. Ontwikkelingen aan de aanbodzijde .............................................................. 16 2.2.2. De aanbieders van interim management ........................................................ 18 2.3. De confrontatie van vraag en aanbod .................................................................... 20 2.4. Huidige professionaliseringsgraad van het vakgebied. ......................................... 21 2.5. Tussenbesluit......................................................................................................... 24 Hoofdstuk 3: Het profiel van de interim manager............................................................ 25 3.1. De motivering van de interim manager................................................................. 25 3.2. De competenties van een interim manager ........................................................... 28 3.2.1. Kennis en vaardigheden ................................................................................. 28 3.2.2. Persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten .................................................... 30 3.2.3. Vereiste competenties .................................................................................... 33 3.3. Tussenbesluit......................................................................................................... 35 Hoofdstuk 4: Succes en falen van een IM opdracht......................................................... 36 4.1. Het interim management proces............................................................................ 36 4.1.1. De betrokkenen bij het proces........................................................................ 36 4.1.2. De fasering van het proces ............................................................................. 37 4.2. Succes- en faalfactoren in het interim management proces .................................. 39 4.2.1. Intakefase ....................................................................................................... 39 4.2.2. Analysefase .................................................................................................... 41 4.2.3. Uitvoeringsfase............................................................................................... 42 4.2.4. Evaluatiefase .................................................................................................. 43 4.2.5. Voorwaarden voor succes .............................................................................. 44 4.3. Tussenbesluit......................................................................................................... 45 Hoofdstuk 5: Visie op de toekomst .................................................................................. 46 5.1. Groeimogelijkheden voor de markt....................................................................... 46 5.1.1. Groeimogelijkheden aan de vraagzijde .......................................................... 46 5.1.2. Groeimogelijkheden aan de aanbodzijde ....................................................... 48 Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

II


Thomas Meersseman

5.2. Verdere professionalisering van het vakgebied .................................................... 50 5.2.1. Ontwikkelingen in Nederland ........................................................................ 50 5.2.2. Ontwikkelingen in het Verenigd Koninkrijk.................................................. 52 5.2.3. Professionalisering in België.......................................................................... 53 5.3. Tussenbesluit......................................................................................................... 57 DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK................................................................................ 58 Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek bij IM bureaus ......................................................... 58 6.1. Inleiding ................................................................................................................ 58 6.2. Methodologie ........................................................................................................ 58 6.3. Resultaten en besluiten.......................................................................................... 60 6.3.1. Begripsomschrijving interim management .................................................... 60 6.3.2. Interim management als vakgebied................................................................ 61 6.3.3. Profiel van de interim manager ...................................................................... 65 6.3.4. Succes en falen van een IM opdracht............................................................. 66 6.3.5. Visie op de toekomst ...................................................................................... 69 6.4. Beperkingen en suggesties .................................................................................... 72 ALGEMEEN BESLUIT ........................................................................................................ 73 BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................VI BIJLAGEN .............................................................................................................................XI


III


Thomas Meersseman

Lijst van figuren Figuur 1: Interim management als een van de managementinstrumenten ................................. 4 Figuur 2: Percentuele spreiding per functioneel domein ......................................................... 15 Figuur 3: Percentuele spreiding van de IM opdrachten over de hiërarchische niveaus........... 16 Figuur 4: Herkomst van de IM opdrachten .............................................................................. 21 Figuur 5: Persoonlijkheidskenmerken volgens Feltham & Hughes......................................... 32 Figuur 6: Relatieve competenties voor verschillende managementsituaties............................ 33 Figuur 7: De vereisten van een competente interim manager .................................................. 35 Figuur 8: De vier hoofdfasen van het interim managementproces in de tijd ........................... 38

Lijst van tabellen Tabel 1: Percentuele verdeling per sector ................................................................................ 15 Tabel 2: Belangrijkste motivaties om interim manager te worden .......................................... 26 Tabel 3: Persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten van de interim manager......................... 31 Tabel 4: Geïnterviewde respondenten...................................................................................... 59


IV


Thomas Meersseman

Lijst van gebruikte afkortingen ATIES

Association of Tempory & Interim Executive Services

BIMA

Belgian Interim Management Association

CDP

Continuing Professional Development

CEO

Chief Executive Officer

CMI

Chartered Management Institute

FIM

Federgon Interim Management

HR

Human Resources

ICT

Informatie- en communicatietechnologie

IIM

Institute Of Interim Management

IM

Interim management

IM’er

Interim manager

IMA

Interim Management Association

IMDC

Interim Management Dining Club

IMN

Interim Managers Network

OBIM

Orde van Belgische Interim Managers

ORM

Orde van Register Managers

RIM

Raad voor Interim Management

rm

register manager

UAMS

Universiteit Antwerpen Managementschool

UWE

Union Wallonne des Entreprises

VBO

Verbond van Belgische Ondernemingen

VEV

Vlaams Economisch Verbond

VOB

Verbond van Ondernemingen


V


Thomas Meersseman

INLEIDING Tijdens de zoektocht naar een onderwerp voor het schrijven van deze scriptie viel mijn oog op een artikel dat wees op het bestaan van interim management als een relatief nieuw fenomeen in ons land, overgewaaid uit Nederland. De auteur van dit artikel omschreef de interim manager als iemand die tijdelijk inspringt als algemeen directeur om brandjes te blussen, een afwezige leidinggevende te vervangen of veranderingen in goede banen te leiden (De Vrieze, 2004). Wat opzoekingwerk leerde mij dat interim management als managementinstrument nog niet zo vaak gebruikt word in België, maar dat dit wel een vakgebied in opmars is. Tot dusver had ik nog nooit van dit begrip gehoord, maar de belangstelling voor dit specifieke managementinstrument was snel gewekt en het leek mij interessant om het onderwerp van mijn scriptie hieraan te wijden.

Deze scriptie bestaat uit twee delen en is opgebouwd rond vier onderzoeksvragen. In een eerste theoretisch deel proberen we aan de hand van de bestaande literatuur rond interim management een antwoord te krijgen op elk van onze onderzoeksvragen. Het tweede deel omvat een empirisch onderzoek dat ons in staat moet stellen deze antwoorden verder aan te vullen.

Vooraleer we een antwoord bieden op de onderzoeksvragen, dienen we allereerst het begrip interim management te omschrijven. In hoofdstuk 1 trachten we dan ook tot een definiëring te komen van dit begrip, duiden we op een aantal verwarringen en onduidelijkheden met betrekking tot dit begrip en werpen we een blik op de voor- en nadelen die het inzetten van een interim manager met zich kan meebrengen.

Zoals gezegd is interim management een relatief nieuw fenomeen bij ons. De aanvang van het interim managementgebeuren in België situeert zich in het begin van de jaren 90. Voorheen werd dit managementinstrument enkel in Nederland en het Verenigd Koningrijk toegepast. Het mag dan ook niet verassend zijn dat onze eerste onderzoeksvraag als volgt luidt: “Hoe is de markt voor interim management tot stand gekomen?” Hoofdstuk 2 moet een antwoord bieden op deze vraag door een aantal ontwikkelingen aan zowel de vraag- en de aanbodzijde van de markt voor interim management te beschouwen. We werpen ook een blik op de huidige situatie van het marktgebeuren in België.

UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

1


Thomas Meersseman

De spilfiguur van het gehele IM gebeuren is de interim manager zelf. Het lijkt ons vanzelfsprekend dat niet iedereen geschikt is om een IM opdracht tot een goed einde te volbrengen. Dit bracht ons tot de tweede onderzoeksvraag: “Aan welke vereisten dient een competente interim manager te voldoen?” In hoofdstuk 3 onderzoeken we de motivering om voor het beroep van interim manager te kiezen en gaan we na welke competenties een goede interim manager moet bezitten.

Interim managers worden meestal ingeschakeld op een moment dat de ontvangende organisatie zelf niet in staat is om een bepaald probleem op te lossen. De problematiek van een IM opdracht is dan ook heel vaak complex. Toch zouden interim management opdrachten maar zelden mislukken (Golzen, 1992, blz. 79). Onze derde onderzoeksvraag luidt dan ook: “Welke factoren bepalen het succes van een IM opdracht?” In hoofdstuk 4 trachten we deze vraag te beantwoorden. We bekijken de manier waarop een IM opdracht wordt aangepakt en doorheen deze aanpak trachten we de kritische succes- en faalfactoren te identificeren.

Tenslotte stellen we ons de vraag: “Hoe zal de markt voor interim management in de toekomst evolueren?” IM is een jong vakgebied in België en zal zich ongetwijfeld nog verder ontwikkelen. We beschouwen de groeimogelijkheden voor het vakgebied en bekijken de situatie in Nederland en het Verenigd Koninkrijk om na te gaan welke stappen in de richting van een verdere professionalisering op de Belgische markt moeten worden gezet.

De literatuur over het fenomeen interim management is niet breed gezaaid en het aantal Belgische publicaties is beperkt. Dit heeft natuurlijk te maken met het jonge karakter van dit vakgebied. Omwille van deze beperkingen, zijn wij vaak zelf op zoek gegaan naar bijkomende informatie op het internet.

Om eventuele verdere onduidelijkheden of leemtes uit de literatuur op te vangen, werd gekozen om in het tweede deel van deze scriptie een empirisch onderzoek uit te voeren bij de Belgische IM bureaus. De weerslag hiervan vormt hoofdstuk 6. Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van een kwalitatief onderzoek, gevoerd bij deze IM bureaus en moet onze onderzoeksvragen aanvullend beantwoorden. Beperkend aan dit deel is dat er enkel onderzoek werd uitgevoerd naar de aanbodzijde van het IM.


2


Thomas Meersseman

DEEL 1: LITERATUURSTUDIE Hoofdstuk 1: Begripsomschrijving interim management

1.1. Algemeen In de afgelopen jaren zijn voor het topmanagement tal van managementinstrumenten ter beschikking gekomen om allerlei bedrijfsproblematieken op te lossen. Bedrijfsleiders en HR directeuren doen er goed aan kennis te nemen van de mogelijkheden die IM - als een van deze managementinstrumenten - kan bieden. Wanneer het zittend management niet in staat is om een bepaalde verandering teweeg te brengen, kan het nuttig zijn voor de organisatie om een interim manager in te schakelen. Hij is iemand die over de nodige kwalificaties beschikt om deze veranderingen door te voeren en zal daarvoor tijdelijk de organisatie vervoegen. De organisatie - de opdrachtgever of cliënt genoemd - kan beroep doen op een zelfstandige interim manager of een interim managementbureau. Deze laatste biedt een extra toegevoegde waarde aan onder de vorm van schaduwmanagement. De schaduwmanager ondersteunt de interim manager bij de uitvoering van zijn taak en bewaakt de kwaliteit van het IM proces (Fonteyn, 2002; Reijniers, 2002).

Ondanks de hoge waardering van het instrument blijft een zekere terughoudendheid bestaan om interim managers in te schakelen. De bedrijfsleiding vreest soms dat dit interne of externe conflicten zal teweegbrengen. Veel organisaties geloven niet dat de interim manager snel genoeg operationeel zal zijn. Bovendien is men niet steeds overtuigd van de gunstige effecten die een IM opdracht op lange termijn met zich zal meebrengen (Daniëls, 2001a).

Interim management als managementinstrument wordt dan ook nog al te vaak als bedreigend ervaren. Van de verschillende instrumenten die een organisatie ter beschikking heeft om problemen op te lossen, ziet men in IM de grootste bedreiging. Andere alternatieven, zoals het opleiden en trainen van medewerkers, het inschakelen van adviseurs, het doorvoeren van interne functiewisselingen, het aanstellen van een nieuwe manager of coaching zullen veel vlugger aangewend worden (Reijniers, 2002, blz. 10).


3

Thomas Meersseman

Mate van gepercipieerde bedreiging voor management


Managementinstrument ter oplossing problemen Opleiding & Training

Advisering

Interne functiewisseling

Aanstellen nieuwe manager

Coaching

Aanstellen interim manager

Figuur 1: Interim management als een van de managementinstrumenten Bron: Reijniers, 2002, blz. 10

1.2. Definitie In de vorige paragraaf werd een korte blik op interim management geworpen. In deze paragraaf trachten we het begrip te definiëren. Dit is niet eenvoudig, want een van de tekortkomingen van het nog jonge vakgebied is net dat het begrip niet eenduidig te definiëren valt.

Roos (1993, blz. 28) definieert interim management met behulp van Banning en Klep als:

“Het binnen een organisatie of onderdelen van een organisatie vervullen van tijdelijke leidinggevende taken met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.”

Deze definitie specificeert niet op welke niveaus interim managers worden ingezet. Leidinggevende taken kunnen immers op verschillende organisatieniveaus worden uitgevoerd: N+1, N, N-1, N-2, N-3 en eventueel N-4

Reijniers (2003a, blz. 14) schept hierover meer duidelijkheid. Hij ziet IM beperkt tot functies die zich bevinden op de niveaus N en N-1. Zijn definitie luidt als volgt: UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

4


Thomas Meersseman

Interim management is het op topmanagement (met statutaire verantwoordelijkheden) of het niveau er juist onder en met voldoende invloed op beleidsaanpassingen tijdelijk vervullen van een managementfunctie, met als verantwoordelijkheden het operationeel managen van de dagelijkse gang van zaken én het voorbereiden en verankerd doorvoeren van een strategisch veranderproces.”

Deze definitie onderscheidt zich van de vorige daar het een dubbele taak toekent aan de interim manager: het waarnemen van de dagelijkse leiding en het doorvoeren van een verandering. Reijniers maakt dan ook een onderscheid tussen de ‘echte’ interim manager en de ‘manager ad-interim’. Deze laatste neemt een managementfunctie op tijdelijke basis waar, zonder het doorvoeren van een verandering.

Fonteyn (2002, blz. 20) spreekt over interim management als “het inzetten van externe, zelfstandige, ervaren managers voor bedrijfsprojecten met een initieel welbepaalde, maar verlengbare duur.”

Het inzetten van een manager voor bedrijfsprojecten duidt er eveneens op dat interim management meer is dan het louter tijdelijk waarnemen van een managementfunctie. De aanwezigheid van een project is vereist. We dienen er wel op te wijzen dat het begrip ‘bedrijfsproject’ ruim geïnterpreteerd kan worden.

Federgon Interim Management (FIM) (Federgon, 2006) - de Belgische beroepsorganisatie voor interim managementbureaus - verstaat onder interim management:

“Het tijdelijk leiding geven en/of besturen op beleidsbepalend niveau in de vorm van veranderings- crisis-, overbruggings- of projectmanagement”.

Een definitie die duidelijk geïnspireerd is op deze van de Nederlandse belangenvereniging voor interim managementbureaus: de Raad voor Interim Management (RIM) (RIM, 2006). Deze ziet IM als:

“Alle vormen van tijdelijk management en/of besturen van organisaties in de vorm van lijn-, overbruggings-, veranderings-, crisis-, project-, proces- en programmamanagement.”


5


Thomas Meersseman

Ook volgens deze definities verschilt interim management van het louter tijdelijk managen. De manager wordt immers steeds binnengehaald voor een welbepaalde opdracht. Op welke niveaus interim management zich situeert is echter niet eenduidig af te leiden uit deze omschrijvingen.

Op basis van voorgaande definities kunnen we besluiten dat een interim manager in huis wordt gehaald om tijdelijk een managementfunctie te vervullen, met de bedoeling een welbepaalde opdracht tot een goed einde te brengen. Over wat tijdelijk is en welke functieniveaus in aanmerking komen, bestaat geen eensgezindheid. Duidelijk is wel dat het uitoefenen van een managementfunctie gepaard moet gaan met het verkrijgen van de nodige bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Er dient wel opgemerkt te worden dat het begrip interim management in de Angelsaksische wereld veel meer verwant is met dat van het louter tijdelijk management.

Zo gebruikt Golzen (1992, blz. 17) volgende definitie:

“Interim management is the temporary placement of highly qualified managers with the specific task of ensuring continuity within an organisation. It can also be put in place to augment the skills of an existing management team.”

Ook Boon (2005, blz. 91) stelt dat het moeilijk is om op te maken is of de in Engeland uitgevoerde opdrachten een vervangend dan wel een veranderkundige context hebben.

Vooral in de Verenigde Staten hebben IM opdrachten een vervangend karakter. Het gaat veelal over managers die tussen 2 permanente functies in, tijdelijk een betrekking vervullen. Veel tijdelijke opdrachten worden bovendien omgezet in een permanent dienstverband tussen de IM’er en de opdrachtgever. Het is er niet ongewoon dat topmanagers enkele jaren aan het hoofd van een onderneming staan om vervolgens van job te veranderen. Ook het ontslaan van een manager is er niet zo moeilijk en wordt er niet als een schande gezien, zoals bij ons (Boon, 2005, blz. 94; Reijniers, 2002, blz. 14).


6


Thomas Meersseman

1.3. De functiebenaming ‘interim’ De notie ‘interim’ verwijst uiteraard naar het tijdelijke karakter van de opdrachten, maar kan toch voor enige verwarring zorgen. Het doet ons in de eerste plaats denken aan het uitzendwerk aangeboden door de traditionele uitzendbureaus (ook wel ‘interim-kantoren’ genoemd). Ook zij stellen tijdelijke werkkrachten ter beschikking, maar beperken zich vooral tot uitvoerende arbeid. Dit staat in schril contrast met de diensten die interim managers aanbieden. Zo stelt Fonteyn (2002, blz. 21) dat sommige interim managementbureaus er zelfs over nadenken om de component ‘interim’ uit hun benaming te schrappen. Hiermee willen zij zich differentiëren van de klassieke uitzendbureaus. Niet omdat de IM kantoren een betere dienstverlening aanbieden, maar simpelweg omdat zij een andere dienstverlening aanbieden. Het creëren van enige duidelijkheid tegenover de markt kan het vakgebied enkel ten goede komen.

Zo maakt Federgon - de federatie van alle sectoren actief op het vlak van het aanwenden van human capital - wel degelijk een duidelijk onderscheid tussen uitzendarbeid en interim management wanneer zij het over de respectievelijke sectoren heeft (Federgon, 2006). Dit onderscheid is in de ogen van de markt helaas niet altijd even duidelijk te maken. “Het is echter van essentieel belang dat voor de helderheid een juiste positionering en profilering van het échte vak interim management in de markt plaatsvindt (Reijniers, 2003a, blz. 15).”

Bijkomende moeilijkheid ter afbakening van het vakgebied is dat de traditionele uitzendbureaus zich meer en meer als complete allround HR aanbieders profileren en meer gespecialiseerde diensten aanbieden. Sommigen wagen zich zelfs op de markt voor interim management. Vooral het N-3 segment wordt door de uitzendsector als winstgevend gezien (cfr. infra: 2.2.2).

Ook het feit dat IM in de Angelsaksische wereld soms op het louter tijdelijk managen slaat, draagt niet echt bij tot het scheppen van duidelijkheid (cfr. supra: 1.2.).


7


Thomas Meersseman

1.4. De voor - en nadelen van interim management

1.4.1. Voordelen In deze paragraaf wensen we een blik te werpen op de voornaamste voordelen die het inschakelen van een interim manager, volgens de literatuur, met zich kan meebrengen.

Objectiviteit en onafhankelijkheid Doordat de interim manager geen verleden in de organisatie heeft, is hij in staat om op een neutrale en afstandelijke manier oordelen te vellen. Hij zal minder bevooroordeeld naar personen en situaties kijken en zal zich in zijn besluitvorming minder laten beïnvloeden (King, 2004; Reijniers, 2002, blz. 22; Golzen, 1992, blz. 73 – 77).

Kennis, ervaring en vaardigheden IM stelt een organisatie in staat specifieke kennis te kopen die niet aanwezig is bij het huidige management. De interim manager is iemand die ‘overqualified’ is en wordt gezien als een ‘safe pair of hands.’ Hij beschikt over een enorme ervaring en heel veel kennis in zijn vakgebied waardoor hij zich enorm snel kan inwerken in situaties en problemen oplossen (King, 2004; Roos, 1993, blz. 57 – 61; Golzen, 1992, blz. 73 – 77).

Buitenstaander Sommige moeilijke beslissingen zoals afslankingen kunnen beter door mensen buiten de organisatie genomen worden. Indien een interne manager dergelijke beslissingen neemt is het mogelijk dat hij de rest van zijn carrière niet meer geliefd zal zijn bij het personeel. Als buitenstaander zal de IM’er ook geen bedreiging vormen voor het zittend management. Hij is er niet op uit om hun positie over te nemen, waardoor ze op een meer open manier met de IM’er zullen communiceren (King, 2004; Roos, 1993, blz. 57 – 61; Golzen, 1992, blz. 73 – 77).

Tijdelijkheid De onderneming moet geen vaste werknemer in dienst nemen. Vaak is dit te duur. In tijden van reorganisaties of bezuinigingen zou dit ook niet altijd wenselijk zijn. Wordt de interim als overbruggingsmanager ingezet, dan krijgt de onderneming voldoende tijd om naar een


8


Thomas Meersseman

geschikte permanente manager uit te kijken. Bovendien kan de overeenkomst tussen de organisatie en de interim manager zonder bijkomende kosten op een eenvoudige manier beëindigd worden, wanneer deze laatste niet aard in het bedrijf (Roos, 1993, blz. 57 – 61; Golzen, 1992, blz. 73 – 77).

Snelheid Vaak wordt een interim manager ingezet in situaties waar geen tijd te verliezen is. Hij moet zich niet inwerken in de organisatie en kan heel vlug van start gaan met de uitvoering van zijn opdracht (Jas, 2004a; Golzen, 1992, blz. 73 - 77).

Frisse blik Wanneer problemen diep ingeworteld zijn in de organisatie kan een nieuwe kijk op de zaken voor opheldering zorgen. De interim manager bekijkt oude problemen vanuit een ander perspectief en zal deze op een andere manier oplossen (Jas, 2004a; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 273).

1.4.2. Nadelen Er zijn natuurlijk ook een aantal nadelen verbonden aan het gebruik van IM. De belangrijkste worden op een rijtje gezet.

Kosten Het inzetten van een interim manager is niet goedkoop en vergt een heuse investering van de onderneming. Veel klanten zien de kostprijs van het instrument, maar niet de toegevoegde waarde. Ze zullen een beroep doen op goedkope IM’ers zonder het risico in te zien dat daarmee gepaard gaat. Wanneer ze dan een slechte ervaring opdoen, is hun beeld over IM beschadigd. Een degelijke interim manager kost tussen de 700 en 1500 euro per dag, afhankelijk van het functieniveau waarop hij wordt ingezet. (Reijniers, 2003a, blz. 150; Roos, 1993, blz. 57 – 61; Golzen, 1992, blz. 73 – 77 ).

Tijdsdruk Snelheid is een succesbepalende factor. Er wordt verwacht van de interim manager dat hij snel ingrijpende beslissingen kan nemen, terwijl hij nauwelijks vertrouwd is met de


9


Thomas Meersseman

omgeving, de structuur en de cultuur van de organisatie. Mede daardoor is het mogelijk dat hij foute beslissingen neemt, die fataal kunnen zijn voor het bedrijf (Jas, 2004a; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 275; Roos, 1993, blz. 57 - 61).

Tijdelijkheid Vaak wordt tijdens de IM opdracht enkel aandacht besteed aan de interne organisatie. Het externe gedeelte zoals het leggen en onderhouden van contacten wordt dikwijls verwaarloosd, wat op lange termijn nadelig voor de onderneming kan zijn (Roos, 1993, blz. 57 – 61).

Weerstand De komst van de interim manager zal niet altijd door iedereen geapprecieerd worden. Managers of andere leden van de organisatie kunnen hem tegenwerken, waardoor hij het echte probleem soms niet zal kunnen oplossen. Ook na het vertrek van de interim manager wensen sommige leden nog altijd hun eigen stempel door te drukken (Jas, 2004; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 275).


10


Thomas Meersseman

Hoofdstuk 2: Interim management als vakgebied Uitgangspunt van dit hoofdstuk is een antwoord te vinden op de vraag hoe de markt voor IM tot stand is gekomen. We beschouwen hierbij de ontwikkelingen aan zowel de vraag- en de aanbodzijde. Daar de Nederlanders traditioneel worden beschouwd als de uitvinders van het begrip interim management in de jaren 70, zullen de ontwikkelingen in dit land vanzelfsprekend een grote rol spelen bij het beschrijven van het ontstaan van het IM. Eind jaren 80 is het fenomeen overgewaaid naar België en Engeland, maar pas in het begin van de jaren 90 kende dit managementinstrument een opmars in België. We zullen ook een schets maken van de huidige situatie aan zowel de vraag- en de aanbodzijde in ons land. Tenslotte werpen we een blik op de huidige professionaliseringsgraad van het vakgebied in België.

2.1. De vraagzijde van interim management

2.1.1. Ontwikkelingen aan de vraagzijde Zoals gezegd wordt het ontstaan van IM medio de jaren 70 in Nederland gesitueerd. We beschouwen een aantal ontwikkelingen die mede het ontstaan van dit managementinstrument kunnen verklaren. Vaak wordt het crisismanagement als de oorsprong van het interim management gezien. Tussen de jaren 60 en 70 werd Nederland gekenmerkt door de overgang van een productie-economie naar een markteconomie. Niet alle bedrijven schakelden tijdig over naar de markteconomie. Anderen waren niet in staat om over te schakelen en gingen failliet of kregen moeilijkheden. In die periode werden Westerse bedrijven eveneens geconfronteerd met steeds zwaardere concurrentie uit landen met goedkope arbeidskrachten en met consumenten die steeds meer eisen gingen stellen. De oliecrisis van 1973 was de druppel die de emmer deed overlopen. Heel wat bedrijven kwamen in zware problemen terecht, met de eerste grote saneringen als gevolg. Het zittend management bleek veelal niet in staat om een antwoord te bieden op deze moeilijkheden. Gepensioneerde directeuren uit het bedrijfsleven – die op zelfstandige basis begonnen werken - boden zich aan om orde op zaken te stellen. De zittende managers stonden tijdelijk hun positie af aan deze ervaren managers.

Het grote verschil met organisatieadviseurs was dat ze niet enkel de situatie analyseerden en een voorstel tot verbetering opstelden, maar de veranderingen ook doorvoerden, terwijl ze de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

11


Thomas Meersseman

dagelijkse leiding waarnamen. Zij werden crisismanagers genoemd. (Reijniers 2003a, blz. 1314, Reijniers 2002, blz. 3-4; Roos, 1993, blz. 23-25).

De jaren 80 werden gekenmerkt door een opeenvolging van technologische ontwikkelingen. Dit zorgde ervoor dat de vraag naar IM geleidelijk aan begon te wijzigen. Bedrijven dienden zich steeds sneller aan te passen aan de veranderende eisen van de markt. Voor veel ondernemingen dreigde de concurrentiepositie in gevaar te komen als zij dit niet deden. Zo kwam de nadruk van interim management meer op verandermanagement dan op crisismanagement te liggen (Reijniers, 2002, blz. 4 - 10).

Een andere vaststelling is dat de Nederlandse manager in de praktijk - in overeenstemming met het 'poldermodel' - veel meer naar compromissen zoekt dan zijn buitenlandse collega. Deze consensusmentaliteit en het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheden leiden vaak tot symptoombestrijding, terwijl de echte problematiek nauwelijks aan bod komt. Dit kan verklaren waarom het inschakelen van een interim manager om drastische omschakelingen teweeg te brengen zo populair is in Nederland (Boon, 2005, blz. 85; Reijniers, 2002, blz. 12 13). “Om een evolutie teweeg te brengen zijn interne managers geschikt, maar voor een revolutie is het in Nederland gebruikelijk om iemand van buitenaf in te schakelen (Reijniers, 2002, blz. 13)”.

Vaak wordt ook de strenge arbeidswetgeving die in Nederland tot het einde van de jaren 80 gold, als een reden gezien voor de frequente inzet van interim managers in dit land. Bijna alle managers in Nederland sloten tot voor kort contracten van onbepaalde duur af, wat de ontslagprocedures dan ook tamelijk omslachtig maakte. Bedrijven kenden dus weinig mogelijkheid tot flexibiliteit. Interim management bleek een handige manier om dit te omzeilen (Boon, 2005, blz. 84; Feltham en Hughes, 1999).

Vanaf de jaren 90 vond een expansie van IM naar België plaats. In deze jaren werd de mate waarmee organisaties met veranderingen konden omgaan steeds belangrijker. Technologische ontwikkelingen, de mondialisering, kortere levenscycli van producten en diensten, individuele klanten die steeds kritischer worden en de gebruiksmogelijkheden van het internet zorgen voor een steeds scherpere concurrentie. Van groot belang is het tempo waarmee de organisatie zich kan aanpassen aan de nieuwe ontwikkelingen. Flexibiliteit werd steeds belangrijker (Reijniers, 2002, blz. 3 – 4). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

12


Thomas Meersseman

“Deze toegenomen complexiteit van de strategische vraagstukken waarmee ondernemingen worden geconfronteerd en de snelheid waarmee strategische veranderingen geïmplementeerd dienen te worden, hebben tot gevolg dat de interne organisatie zich eveneens in een hogere frequentie dient aan te passen aan de nieuwe visie, strategie en doelstellingen” (Reijniers, 2003, blz. 15).

Veel ondernemingen beschikken echter niet over voldoende capaciteit of kwaliteit om deze veranderingen snel door te voeren. Het inschakelen van een flexibele interim manager die wel over de nodige kwalificaties beschikt kan hiervoor soelaas bieden.

Golzen (1992, blz. 14) spreekt over “The Age of Uncertainty” wanneer hij het over interim management heeft. Sinds de beurscrash van 1987 heerst er een klimaat van onzekerheid en voortdurende veranderingen. Om te overleven moeten ondernemingen zich zo snel mogelijk kunnen aanpassen aan deze nieuwe veranderingen. In praktijk betekent dit dat ze ook hun personeelsbestand moeten aanpassen aan de steeds wisselende eisen die deze veranderingen met zich meebrengen. Aldus werkt men met een zelfde vaste kern van werknemers, werkzaam in functies die moeilijk uit te besteden zijn en een steeds wisselend bestand van flexibele werknemers die ingezet worden overeenkomstig de noden. Deze economische onzekerheid ziet hij dan ook als een goede reden om eerder interim managers en specialisten in te schakelen in plaats van extra vaste werkkrachten aan het personeelsbestand toe te voegen.

Ook Inkson, Heising en Rousseau (2001, blz. 259- 260) delen deze mening: “Organisaties anticiperen op externe veranderingen door hun werknemersbestand zo flexibel mogelijk te houden. Men tracht het aandeel van de lange termijn contracten af te bouwen om meer en meer te kunnen werken met tijdelijke contracten en outsourcing. Een veel voorkomende vorm van het werken met tijdelijke contracten op managementniveau is het werken met interim managers. Op die manier is de onderneming in staat om specifieke problemen op te lossen of welomlijnde projecten uit te voeren.”

Vroeger ging men als werknemer met een werkgever een overeenkomst aan op lange termijn. Deze laatste beloofde werkzekerheid en de mogelijkheid om een carrière uit te bouwen binnen het bedrijf. De trend naar meer flexibiliteit zorgde voor een toename van het aantal tijdelijke verbintenissen tussen werknemers en werkgevers, waarbij de nadruk komt te liggen op het uitvoeren van duidelijk afgebakend projecten. Wanneer het project is uitgevoerd en de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

13


Thomas Meersseman

werkgever de werknemer heeft vergoed, eindigt de relatie tussen beide partijen. Organisaties zien de IM’er als een “human resource” die het kan inzetten in haar activiteiten. Dit draagt bij tot de flexibiliteit van het bedrijf. De interim manager ziet de organisatie op zijn beurt als een “career resource”. Het biedt hem werkervaring, uitdagingen en mogelijkheden tot leren aan (Inkson, Heising en Rousseau, 2001).

Het is moeilijk om een bepaalde ontwikkeling als doorslaggevend te zien voor de totstandkoming van een markt voor IM, zoals we die nu kennen. Waarschijnlijk heeft een resultante van bovenbeschreven ontwikkelingen er voor gezorgd dat er op een bepaald moment een behoefte aan interim management ontstond.

2.1.2. De vraag naar interim management De Belgische ondernemingen die vandaag een beroep doen op IM zijn vooral de grote, multinationale en beursgenoteerde ondernemingen. Ondanks het feit dat wij een echt KMO land zijn, is de vraag vanuit de kleine en middelgrote ondernemingen zo goed als te verwaarlozen (Reijniers, 2003a, blz. 30). De meeste opdrachten komen vanuit de private sector. De overheidssector kent een beperkte vraag (Daniëls, 2001b).

Volgens recent onderzoek van Sandra en Vanhuynegem (2005) blijkt er in heel uiteenlopende sectoren een vraag naar interim management te bestaan. Toppers zijn Chemie, Pharma, Telecom & ICT en Automotive & Transport. Het grootste deel van opdrachten heeft betrekking op project management, algemeen management, financiële en administratieve functies. Opvallend is het dalend aandeel van financiële en administratieve functies. Volgens een enquête uitgevoerd door FIM in 2003 waren deze functies toen verantwoordelijk voor bijna de helft van alle betrekkingen.

Qua opdrachttypologie zijn volgens Reijniers (2003a, blz. 145-146) ongeveer 35% van de opdrachten verandertrajecten (inclusief crisismanagement), 35% overbruggingsmanagement (inclusief deskundigheidsmanagement), en een derde projectmanagement (met een duidelijk vooraf bepaald doel, tijd en eindresultaat). De duur van een opdracht varieert naargelang het soort opdracht. De meeste opdrachten duren tussen de 3 en 12 maanden.


14


Thomas Meersseman

Chemicals, Pharma & Oil

12.1%

Food & Beverages

6.0%

Telecom & ICT

12.1%

Real estate & Construction

6.0%

Atomotive & Transport

10.1%

Logistics

5.2%

Machines & Engineering

8.5%

Government

4.8%

Insurance, Banking & Finance

8.1%

Metalurgy

2.8%

Distribution

7.7%

Raw Materials

2.0%

HR & Recruiment

7.3%

Wood & Paper

0.4%

Other

6.9% Tabel 2-1: Percentuele verdeling per sector Bron: Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 11

30

24,85

25

20,71

% 20 15 10 5

6,51

8,88

8,28

10,65

8,88 5,33

4,14

1,78

Other

General Management (CEO/MD/CM)

Finance/Administratio n

Project Management

ICT

Sales & Marketing

HR/People Development

Operations/Technical

Logistics/Supply Chain

Purchasing/Procurem ent/Sourcing

0

Figuur 2: Percentuele spreiding per functioneel domein Bron: Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 9

Nog volgens Sandra en Vanhuynegem (2005) worden de meeste interim managers gevraagd om posities te bekleden op het N-1 en het N niveau. Ook op het N-2 segment is er een aanzienlijke vraag naar IM. Dit maakt duidelijk dat er niet alleen nood is aan generalisten, maar ook aan specialisten. Sandra en Vanhuynegem spreken niet over het N-3 segment. Volgens een enquête uitgevoerd door Fonteyn (2002) was dit segment verantwoordelijk voor 8,8 % van de totale opdrachten.


15


15%

5%

Thomas Meersseman

Target Hierarchical Level

28%

Board (N+1) CEO/MD/GM (N) Director (N-1) Manager (N-2)

52%

Figuur 3: Percentuele spreiding van de IM opdrachten over de hiërarchische niveaus Bron: Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 9

2.2. De aanbodzijde van interim management

2.2.1. Ontwikkelingen aan de aanbodzijde Zoals gezegd boden de eerste interim managers hun diensten aan tijdens de oliecrises van de jaren 70, op vraag van bedrijven in moeilijkheden. Zij deden dit op zelfstandige basis. Toen sprak men nog over crisismanagement (cfr. supra:2.1.1.). In 1974 besloten een aantal ervaren managers zich te groeperen en zich als interim managers aan te bieden. Aldus ontstond het eerste IM bureau in Nederland (Boon, 2005, blz. 83).

De economische druk van de jaren 70 had als gevolg dat heel wat managers op straat kwamen te staan. Aangezien interim management een vrij beroep is, kozen sommigen van hen er voor om hun diensten als interim manager aan te bieden. Ook de bestaande adviesbureaus ontdekten geleidelijk aan het ‘gat in de markt’, en naast het uitbrengen van adviezen gingen sommige bureaus zich ook met de implementatie van deze adviezen bezig houden (Roos, 1993, blz. 23 - 25).

Ook Golzen (1992, blz. 17 - 18) ziet als gevolg van de “Age of Uncertainty” veel carrières


16


Thomas Meersseman

abrupt aan een einde komen door omstandigheden die de werknemer niet zelf kon beïnvloeden. De competitieve omgeving waarin bedrijven werkzaam zijn, laat hen niet toe om steeds met dezelfde vaste staf van werknemers te werken. Bijgevolg worden werknemers dikwijls afgevloeid. Dit zullen niet zelden managers van 40 jaar of ouder zijn.

Waar men vroeger de zekerheid had van een job voor het leven, is die zekerheid gaandeweg verdwenen. Of zoals Inkson, Heising en Rousseau (2001, blz. 259) het stellen: “The employment security we used to know in earlier times has been broken.”

Vooral de beginjaren 90 werden gekenmerkt door heel wat faillissementen, fusies, overnames, afslankingen en reorganisaties. Een aanzienlijk aantal managers van 50 jaar en ouder verloren hun job. Omwille van hun leeftijd en het slechte economische klimaat kwamen zij moeilijk aan een nieuwe baan. Deze categorie heeft echter een ding gemeen: ze hebben een jarenlange ervaring opgebouwd. Veel van hen besloten dan ook om op zelfstandige basis hun kennis en ervaring aan te bieden als manager of adviseur (Reijniers, 2002, blz. 4).

De jaren 90 werd ook gekenmerkt door een andere trend: een toenemende tendens naar flexibilisering. De uitzendbureaus kenden een snelle opmars. Zij boden aanvankelijk arbeid op uitvoerend niveau aan. Later gingen ze ook lagere en middelmanagement posities aanbieden. Gaandeweg vond deze tendens naar flexibilisering ook meer weerklank bij topmanagers. In het begin van de eenentwintigste eeuw waren er een toenemend aantal managers die de leeftijd van 40 gepasseerd zijn en financieel onafhankelijk waren en het verlangen voelden om op zelfstandige basis te werken. Ze willen zich niet langer aan 1 bedrijf binden en snakken naar meer autonomie, flexibiliteit en variëteit in de uitoefening van hun job. Een groeiend aantal managers voelt zich geroepen om interim manager te worden, maar weinigen zijn er daadwerkelijk voor geschikt (Reijniers, 2003a, blz. 146; Golzen, 1992, blz. 19). Volgens Reijniers (2002, blz. 5) heeft de IM’er immers een dubbele verantwoordelijkheid: én de dagelijkse continuïteit waarborgen én het doorvoeren van strategische veranderingen. Dit laatste onderscheidt hem dan ook van de louter flexibele manager die zich een aantal jaren als topmanager ten dienste van een bedrijf stelt.

Deze trend naar meer flexibiliteit zal zich doorzetten en de interim manager zou wel eens het prototype kunnen worden van de werknemer van de eenentwintigste eeuw. Hij wordt zelf UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

17


Thomas Meersseman

verantwoordelijk gesteld voor zijn ontwikkeling en het uitbouwen van zijn carrière, door opeenvolgende “transactionele” contracten aan te gaan met verschillende werkgevers (Inkson, Heising en Rousseau, 2001).

Enerzijds zien we een categorie van managers die min of meer noodgedwongen hun bedrijf verlieten en in interim management een tweede carrière zagen. Anderzijds zijn er managers die doelbewust de stap waagden, omwille van hun wens naar meer flexibiliteit.

In hoofdstuk 3 wordt dieper ingegaan op de motieven om voor het beroep van interim manager te kiezen.

2.2.2. De aanbieders van interim management We kunnen een onderscheid maken tussen 3 soorten aanbieders van interim management: de individuele zelfstandige interim manager, de netwerken van zelfstandige interim managers en de interim managementbureaus die als intermediair optreden tussen de interim manager en de opdrachtgever (Reijniers, 2003b). Deze bureaus hanteren hogere prijzen, maar zijn wel in staat om bedrijven heel snel een geschikte kandidaat voor te stellen. Een ander element van hun toegevoegde waarde is het aanbieden van schaduwmanagement. Doorheen de verschillende fasen van het IM traject zal de interim manager door het bureau worden opgevolgd en begeleid (Fonteyn, 2002, blz. 100 – 101).

De eerste kantoren in België ontstonden op het einde van de jaren 80 toen enkele Nederlandse bureaus hier een filiaal openden. Aldus werd een in Nederland ontwikkelde dienst geëxporteerd naar het buitenland. De eerste filialen die in België werden opgericht leken niet zo succesvol. Het was pas toen de grote accountantsbureaus in België begin jaren 90 door hun collega’s in Nederland werden overtuigd van de voordelen van dit managementinstrument dat de ontwikkeling hier op gang kwam (Boon, 2005, blz. 91 – 93). Zo hadden ook de Big 4 elk hun eigen IM divisie. De voorbije jaren hebben zij echter allemaal hun interim management activiteiten afgestoten in de nasleep van de corporate governance wetgeving. Deze wet heeft tot gevolg dat de commissaris van een onderneming een aantal taken niet meer kan combineren met zijn mandaat als commissaris, wil hij zijn onafhankelijkheid vrijwaren. Door de strikte toepassing van deze wetgeving konden de grote audit kantoren niet langer IM


18


Thomas Meersseman

activiteiten uitoefenen (Weytjens, 2004; Deloitte, 2003; Kat, 2003).

Vandaag zijn er een 13 tal spelers actief op de Belgische markt voor interim management. Zonder exhaustief te willen zijn, geven we een overzicht:

-

Essensys

-

B – Management

-

3W Direct Management Solutions nv

-

Aeon Group - AIM

-

PMA – Personnel Management Advice

-

Robert Half Interim Management

-

Robert Walters Interim Management

-

The House Of Marketing

-

TriFinance

-

YES-IMS cvba

-

CDK & Associates

-

Boyden Interim Management

-

Michael Page Interim Management

Tussen die bureaus onderling bestaan er aanzienlijke verschillen. Sommige zijn uitsluitend gespecialiseerd in interim management, terwijl andere deel uitmaken van grotere entiteiten die ook andere HR diensten aanbieden. Sommige bureaus zijn gespecialiseerd in een vakgebied, terwijl andere zich met hun diensten toespitsen op uiteenlopende sectoren. Daarnaast zijn er nog heel wat interim managers die hun diensten op zelfstandige basis aanbieden. Daar de interim manager geen erkend beroep is, is het moeilijk een zicht te krijgen op de omvang van deze groep. Het dient wel gezegd te worden dat de meeste interim managers zich bij verschillende bureaus inschrijven. Dit verhoogt immers hun kans om geselecteerd te worden voor een opdracht (Fonteyn, 2002, blz. 48).

De laatste jaren komt ook de traditionele uitzendsector steeds meer in het vaarwater van deze klassieke IM aanbieders terecht. Zij profileren zich als complete allround HR aanbieders en bieden naast uitvoerende arbeid ook meer en meer lagere en middelmanagement posities aan. Hoewel het hier om louter tijdelijk management gaat, bieden sommigen reeds IM diensten aan. Adecco heeft in december 2005 een meerderheidsbelang verworven in de Belgische UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

19


Thomas Meersseman

interim managementprovider 3W (Adecco, 2005). USG People - op de Belgische markt in de uitzendsector actief via Creyf’s - biedt interim management diensten aan via haar dochters HR Forces, Legal Forces en Financial Forces (HR Forces, 2006). En Vedior richt zich op de markt van interim management via haar dochteronderneming Expectra Group (Expectagroup, 2006).

Volgens Fonteyn (2002, blz. 58) zijn deze uitzendkantoren vooral op het N-3 en heel soms op het N-2 segment actief.

2.3. De confrontatie van vraag en aanbod Tot voor kort zijn zowel het aantal opdrachten als het aantal interim managers op de Belgische markt sterk toegenomen. De laatste jaren is deze groei echter gestagneerd en was er zelfs een lichte daling te bespeuren (Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 3). Dit zou mede verklaard kunnen worden door het feit dat het vak conjunctuurgevoelig is. In zwakke economische tijden daalt de vraag naar IM (Reijniers, 2003a, blz. 148).

Het is moeilijk om een correct beeld te vormen van de markt voor IM. Enerzijds omdat niet duidelijk kan gedefinieerd worden wie allemaal onder de categorie interim manager valt, anderzijds omdat er geen betrouwbaar statistisch materiaal voorhanden is.

Naar schatting zou er op de Belgische markt plaats zijn voor een 400 à 500 tal opdrachten per jaar indien we ons beperken tot de N+1, N, N-1 en N-2 niveaus. Het aantal actieve interim managers wordt tussen de 1000 en de 1500 geschat. Het is duidelijk dat vraag en aanbod te ver uit elkaar liggen, met een discontinuïteit van de opdrachten als gevolg. De welbekende Pareto regel zou hier van toepassing zijn: de 20% ‘beste’ interim managers voeren 70 tot 80% van de betere opdrachten uit en zijn meestal gewaarborgd van werk. Dan is er nog een grote middengroep die zich genoodzaakt voelt IM opdrachten met andere opdrachten als consultancy te combineren, omdat ze zichzelf anders geen continuïteit kunnen garanderen (Reijniers, 2003a, blz. 146; Fonteyn, 2002). Daar het aanbod op termijn niet zal inkrimpen, moet de vraag naar interim management in de toekomst meer gestimuleerd worden.

Dit overaanbod zorgt ervoor dat het voor de IM’er niet eenvoudig is om zijn eigen persoon als


20


Thomas Meersseman

product te verkopen. Hij zal moeten uitmaken of hij zijn diensten zelfstandig of via een bureau zal aanbieden. Iemand die voor het eerste geval kiest, zal vaak over een uitgebreid persoonlijk netwerk beschikken. Wie voor een bureau kiest, zal zelf minder inspanningen moeten leveren om een volgende opdracht te vinden. Uiteraard zal de interim manager die via een kantoor werkt een deel van zijn inkomen moeten afstaan.

Uit een enquête georganiseerd onder interim managers door Sandra en Vanhuynegem (2005, blz. 13) blijkt dat 56% van de missies via kantoren wordt bemiddeld. 44% van de interim managers vindt opdrachten op eigen kracht.

Main marketing channel

44%

Direct Indirect

56%

Figuur 4: Herkomst van de IM opdrachten Bron: Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 12

2.4. Huidige professionaliseringsgraad van het vakgebied. Een volwassen vak zou zich kunnen kenmerken door een duidelijk afgebakende vakinhoud; de vorming van een beroepsorganisme; de vorming van een aantal best practices; de ontwikkeling van een adequaat opleidingsaanbod; de instelling van eigen regels en tucht en de instelling van een beroepsregister of certificering. Daar IM in België nog een jong vakgebied is er op dit gebied nog een hele weg af te leggen.

Tot voor kort telde België 2 beroepsfederaties voor IM: BIMA en OBIM. BIMA (Belgian Interim Management Association) werd in 1995 opgericht als beroepsvereniging van


21


Thomas Meersseman

Belgische interim managementbureaus en maakte deel uit van ASCOBEL (Belgische Vereniging van Adviseurs in Organisatie en Beheer). Zij stelde zich tot hoofddoel duidelijkheid te scheppen voor de opdrachtgevers over de deskundigheid van de vakbeoefenaars en op deze manier bij te dragen tot de kwaliteit van de uit te voeren opdrachten (Ascobel, 2002). In 2002 werd OBIM (Orde van Belgische Interim Managers) opgericht als beroepsorganisatie voor de individuele interim manager. Zij had als doel het vak verder uit te bouwen en een deskundige beroepsuitoefening te bevorderen (Lauriks, 2002). Beide organisaties zijn ondertussen ter ziele gegaan. In de literatuur van de voorbije jaren wordt dan ook herhaaldelijk gewezen op de noodzaak van een goed werkend representatief beroepsorgaan.

In 2003 werd onder de vleugels van Federgon een nieuwe federatie opgericht: Federgon Interim Management. Federgon - de federatie van partners voor werk - vertegenwoordigt alle sectoren die actief zijn op het vlak van het optimaal aanwenden van Human Capital. De federatie is opgedeeld in 7 departementen: “Federgon Recruitment, Search & Selection”, “Federgon

Uitzendarbeid”,

“Federgon

Outplacement”,

“Federgon

Project-

en

Detacheringsbureaus”, “Federgon Opleiding”, “Federgon Diensten aan Particulieren” en “Federgon Interim Management”. Federgon is lid van de belangrijkste Belgische werkgeversverenigingen, zijnde het VBO, het VEV, de UWE en het VOB en is vertegenwoordigt in diverse paritaire organen.

In 2004 publiceerde FIM een gedragscode, toetredingsregels tot de federatie en werden algemene voorwaarden opgesteld die de contractuele relaties tussen de betrokken partijen regelt. Samen vormen zij een ‘quality label’ voor de aangesloten bureaus. Momenteel zijn 8 bedrijven aangesloten bij Federgon Interim Management (Federgon, 2006):

-

3W Direct Management Solutions nv

-

Aeon Group - AIM

-

PMA – Personnel Management Advice

-

Robert Half Interim Management

-


-

The House Of Marketing

-

TriFinance

-

YES-IMS cvba


22


Thomas Meersseman

De federatie bundelt enkel de belangen van interim managementbureaus. Niet alle bureaus zijn aangesloten bij de federatie. Een aantal grote spelers ontbreken. Zelfstandig opererende interim managers zijn echter niet toegelaten tot de federatie. De komst van FIM is een positieve ontwikkeling voor het vakgebied, toch kan de organisatie nog niet als representatief beschouwd worden. De federatie staat nog in haar kinderschoenen en kan in de toekomst nog heel wat zaken verwezenlijken. (cfr. infra: 5.2.3.)

Een andere bijdrage tot een professioneel kader zijn de opleidingen in interim management die enkele Belgische managementscholen sinds een aantal jaren aanbieden. In 1999 werd aan de Vlerick Leuven Gent Managementschool voor het eerst een “Mastering Interim Management” programma georganiseerd. Aan de UAMS loopt sinds 2000 het “Executive Interim Management” programma, waarbij oud - deelnemers lid kunnen worden van de Alumniorganisatie “UAMS Alumni Executive Interim Management”. Het Brusselse Ichec biedt een “Diplôme Spécial en Interim Management” aan. Deze programma’s richten zich tot ervaren interim managers. Gedurende de opleiding worden ervaringen uitgewisseld en concepten, instrumenten en methoden aangereikt die de interim manager is staat moet stellen zijn opdrachten nog beter uit te voeren en zijn resultaten te verankeren in de organisatie (Vlerick, 2006; UAMS, 2006; Ichec Entreprises, 2006).

Naast voorgaande ontwikkelingen zijn er in België nog maar weinig stappen ondernomen die wijzen op een professionalisering van het vakgebied. Wanneer Fonteyn (2002, blz. 44) interim management op de levenscycluscurve situeert, ziet hij deze dienst als een gestructureerde activiteit in België sinds het begin van de jaren 90. Terwijl het vak zich bij ons in een eerste groeifase bevindt, wordt IM in Nederland in de maturiteitsfase gesitueerd. Er is dus nog een grote weg af te leggen, wil het vakgebied volwassen worden. Het professionaliseringsproces dat in Nederland heeft plaatsgevonden en plaatsvindt, kan hierbij als voorbeeld dienen. In een later hoofdstuk komen wij hierop terug (cfr. infra: Hoofdstuk 5).


23


Thomas Meersseman

2.5. Tussenbesluit De markt voor interim management is medio de jaren 70 in Nederland ontstaan. Een scala van factoren droeg bij tot de ontwikkeling van deze markt. Aan de vraagzijde – de kant van de bedrijven – kende men een gebrek aan adequaat intern management om met crisissen en de steeds complexere specifieke strategische vraagstukken om te gaan. Het bedrijfsleven werd eveneens gekenmerkt door een drang naar meer flexibiliteit. Het strenge arbeidsrecht bood hier weinig mogelijkheden toe. Tenslotte heerste er onder het zittend management een enorme consensusmentaliteit, waardoor moeilijke beslissingen vaak beter door externen werden genomen. Dit deed een behoefte en ruimte voor IM ontstaan. Aan de aanbodzijde onderscheiden we enerzijds een categorie van managers die omwille van hun wens naar meer flexibiliteit, onafhankelijkheid en afwisseling in hun job uitoefening bewust kozen om zich niet meer aan een bedrijf te binden. Anderzijds zijn er managers die als gevolg van ontslag uit een vaste baan op de arbeidsmarkt terecht kwamen en moeilijk opnieuw aan de slag kwamen. Velen besloten dan maar om hun kennis en ervaring aan te bieden als interim manager. Zij konden dit rechtstreeks doen of zich beroepen op een bureau die als tussenschakel met de klant optrad. Op het einde van de jaren 80 werd deze dienst door een aantal Nederlandse aanbieders geëxporteerd naar België en pas toen de grote audit kantoren deze dienstverlening aanboden, is hier een markt voor IM ontstaan. Deze markt bevindt zich bij ons momenteel nog volop in een ontwikkelingsfase.


24


Thomas Meersseman

Hoofdstuk 3: Het profiel van de interim manager In dit hoofdstuk buigen wij ons over de vraag aan welke vereisten een competente interim manager moet voldoen. Er bestaat weinig diepgaand onderzoek naar het profiel van de interim manager en waar auteurs zich aan dit vraagstuk wagen, beperken zij zich veeleer tot een opsomming van bijvoeglijke naamwoorden, waarbij nauwelijks onderscheid wordt gemaakt tussen competenties, vaardigheden, persoonlijkheid, kennis, kwaliteiten en eigenschappen. Het ligt niet in de lijn van dit werk om dit onderscheid correct toe te passen, maar wij pogen minstens een onderscheid te maken tussen enerzijds de kennis en vaardigheden en anderzijds de persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten. Onder kennis en vaardigheden versta ik het kennen en kunnen van de interim manager. Onder persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten versta ik het zijn. Samen vormen zij de competenties waaraan een interim manager moet voldoen. In het tweede deel van dit hoofdstuk gaan wij hier dieper op in. Het eerste deel behandelt de voornaamste beweegredenen die iemand voor dit beroep doet kiezen.

3.1. De motivering van de interim manager. Zoals gezegd is het moeilijk om een correct beeld te vormen van het aantal personen dat zich als interim manager presenteert. Het is wel duidelijk dat het aanbod de vraag ruimschoots overtreft, en dat dit aanbod in de toekomst niet zal afnemen. In deze paragraaf trachten wij te achterhalen wat zoveel kandidaten drijft om voor dit moeilijk beroep te kiezen.

Fonteyn (2002, blz. 76) peilde bij zowel beginnende, ervaren als zeer ervaren interim managers naar hun belangrijkste beweegredenen om toe te treden tot deze beroepscategorie. De resultaten van zijn onderzoek worden geïllustreerd in Tabel 2. De opgegeven redenen blijken vooral van kwalitatieve aard te zijn. Ze wensen hun opgedane ervaring te ‘rendabiliseren’ en gaan op zoek naar meer variëteit, vrijheid en onafhankelijkheid. Die 2 laatste criteria worden bovendien meer gewaardeerd naarmate men langer in het vak zit. Opvallend is dat bijna 10% van de beginners IM als een tijdelijke oplossing tussen 2 jobs ziet. De kwalitatieve aard van deze motiveringen kan mede verklaard worden door de gemiddelde leeftijd van toetreden. In België is deze leeftijd 45 jaar (Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 5). Een leeftijd waarop veel mensen op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen in hun leven en over een zekere financiële onafhankelijkheid beschikken. Het financiële aspect blijkt en mag


25


Thomas Meersseman

immers geen drijfveer zijn. Dit is logisch als men weet dat een interim manager zich als zelfstandige vest en dus niet meer gegarandeerd is van een vast inkomen.

Motivaties

Kandidaat IM Ervaren IM Zeer ervaren % t.o.v. het of beginnend ( 2 5 IM (> 5 totale aantal IM opdrachten) opdrachten) vermeldingen

1. Rendabiliseren van de eigen ervaring

27, 1 %

29,7 %

29,8 %

28,4 %

2. Variërende opdrachten

22, 6 %

23, 9 %

21,3 %

22,9 %

3. Vrijheid/ onafhankelijkheid

16 %

18,1 %

34 %

19 %

4. Ideale mix tussen werken en vrije tijd

12,1 %

9%

2,1 %

9,6 %

5. Tijdelijke oplossing

9,9 %

2,6 %

-

5,7 %

Tabel 2: Belangrijkste motivaties om interim manager te worden Bron: Fonteyn, 2002, blz. 77

Ook Inkson, Heising en Rousseau (2001, blz. 269 - 270) onderzochten waarom managers ervoor kiezen om interim manager te worden. Zij kwamen tot de conclusie dat de aantrekkelijkheid van het vak (zij verstaan hieronder de uitdaging, flexibiliteit, variëteit, onafhankelijkheid en het ontwikkelen van vaardigheden) in mindere mate doorslaggevend is om de stap naar IM te zetten. In de meeste gevallen werd men zich van deze voordelen pas bewust toen men de stap reeds had genomen. Het overgrote deel van de beginners zijn managers die overbodig werden in een bedrijf en zich in hun zoektocht naar een vaste baan gewaar werden van de mogelijkheden die IM als een tijdelijke oplossing kon bieden. Ook Boon (2005, blz. 102) ervaart de probleemsituatie van de huidige arbeidsovereenkomst als een belangrijk motief om interim manager te worden. Dit blijkt ondermeer uit het feit dat velen die zich als kandidaat bij een IM kantoor aanmelden, zich de volgende dag al vrij


26


Thomas Meersseman

konden maken voor een opdracht. Ook de hoge gemiddelde leeftijd van toetreden kan dit bevestigen.

Volgens Golzen (1992, blz. 30 en 62 – 63) vormt IM een carrière op zich en is het geen manier om een leemte tussen twee jobs op te vullen. IM kantoren zijn op zoek naar individuen die uit vrije wil en uit volle overtuiging voor het vak kiezen. Enkel managers die IM als een nieuwe manier van werken zien, zullen succesvol zijn.

Een onderzoek in het Verenigd Koninkrijk wees uit dat 40% van de interim managers die in het beroep terecht kwamen, ontslagen waren uit een vaste baan (Boon, 2005, blz. 102). Het is echter niet omdat men onvrijwillig uit een vorige job word gezet, dat men onvrijwillig voor het beroep van interim manager kiest. Veel oudere managers die overbodig werden hebben immers geen zin meer om opnieuw in een vast dienstverband te stappen of zijn niet meer gewenst bij bedrijven, omwille van hun leeftijd. Toch beschikken zij nog vaak over voldoende energie om een actieve rol in het bedrijfsleven te vervullen. Hun belabberde arbeidssituatie heeft aldus de weg naar een nieuwe carrière vrijgemaakt. Uiteraard is er ook een deel die wel vrijwillig hun vorige job verlieten om de stap naar IM te zetten. Zo zijn er meer en meer late dertigers en vroege veertigers die de ‘corporate rat race’ vaarwel zeggen om familiale en persoonlijke redenen (Golzen, 1992, blz. 31 - 34).

Factoren zoals het verlangen naar meer vrijheid, onafhankelijkheid, variëteit en het verzilveren van hun ervaring kunnen als belangrijk motiveringen gezien worden om voor het beroep van interim manager te kiezen. In vele gevallen dient de manager echter eerst in een turbulente carrière te verzeilen vooraleer hij zich bewust wordt van de voordelen die dit beroep kan bieden. De aanwezigheid van ontevredenheidsfactoren over de huidige arbeidssituatie is dus dikwijls noodzakelijk om hem tot beweging aan te zetten en kan aldus als een onrechtstreeks motief gezien worden.


27


Thomas Meersseman

3.2. De competenties van een interim manager Het ultieme profiel van de succesvolle interim manager bestaat niet. Afhankelijk van de organisatie, de sector en het type opdracht zal hij aan een ander profiel beantwoorden en over andere competenties moeten beschikken. Aan een pure veranderaar zullen immers andere eisen worden gesteld dan aan een pure vervanger (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 255). Wij hebben er bewust voor gekozen de vereiste competenties op te splitsen in een kennen en kunnen en een zijn.

3.2.1. Kennis en vaardigheden Om een zeker niveau van kennen en kunnen te hebben dient de interim manager over enige ervaring te beschikken.

Zo wijzen verschillende auteurs er op dat de interim manager iemand moet zijn die 15 tot 25 jaar ervaring heeft als lijnmanager in enkele vooraanstaande bedrijven. IM draait immers om het ter beschikking stellen van een specifieke kennis en ervaring. Het beschikken over een grote kennis in een bepaalde sector, functioneel domein of ander competentiegebied is dan ook een vereiste. Een te algemeen profiel is niet wenselijk. Deze ervaringsnoodzakelijkheid heeft logischerwijze als gevolg dat de interim manager een zeker leeftijd heeft bereikt. De leeftijd van 40 jaar wordt als een benedengrens gezien (Reijniers, 2003a; Fonteyn, 2002; Reyn, 1995; Golzen, 1992).

Los van deze nood aan ervaring is de literatuur het er grondig over eens dat een goede manager niet noodzakelijk een goede interim manager is. Deze laatste zal immers steeds in een nieuwe omgeving met nieuwe medewerkers terecht komen. Er wordt verwacht dat hij op een zo kort mogelijke termijn het probleem waarvoor hij is binnengehaald kan oplossen en de noodzakelijke veranderingen zal doorvoeren en dit vaak in een gespannen sfeer. Werken in een dergelijke situatie vraagt een aantal aanvullende competenties. De interim manager zal van een hoger niveau moeten zijn dan de reguliere manager (Reijniers, 2003a, blz. 23 – 24 en 181). We geven een overzicht van de belangrijkste vaardigheden en kennisgebieden die het de interim manager volgens de literatuur niet mag ontbreken.


28


Thomas Meersseman

Technische vaardigheden De interim manager wordt gekenmerkt als iemand die ‘overgekwalificeerd’ is: hij beschikt over zoveel kennis, vaardigheden en ervaring op zijn domein dat hij bijna elke situatie de baas kan. Hij moet uitgegroeid zijn tot een expert binnen zijn vakgebied. Deze expertise zal hij steeds verder kunnen ontwikkelen doorheen de opdrachten die hij als IM’er volbrengt. Naast deze specialistische kennis dient hij evenzeer praktische kennis te hebben van een aantal methodieken op het vlak van budgettering, marketing, projectmanagement, planning, informatie- en communicatietechnologie. In België lijkt ook drietaligheid een vereiste te zijn (Fonteyn, 2002, blz. 72; Reyn, 1995, blz. 248; Golzen, 1992, blz. 65).

Leidinggevende vaardigheden Hij moet in staat zijn een team en eventueel een organisatie te leiden. Hij moet ook verschillende leiderschapsstijlen kunnen aannemen. Dit zijn capaciteiten die hij vanuit zijn historische ervaring hoort te beheersen. Belangrijk voor een interim manager is dat hij persoonlijk leiderschap kan uitstralen. Hij moet een charismatisch figuur zijn, een sfeer van vertrouwen kunnen creëren en een uitstekende coach zijn. Enkel zo zal hij veranderingen op een duurzame manier kunnen doorvoeren. Soms is autoritair leiderschap nodig, maar het nadeel is dat dit veelal weerstand oproept (Reijniers, 2003a, blz. 23; Reijniers, 2002, blz. 108; Roos, 1993, blz. 34 en 62).

Analytische vaardigheden Hij moet in staat zijn het probleem waarvoor hij werd aangesteld te definiëren , de bedrijfssituatie te overzien, een oplossingsrichting kunnen ontwerpen en een veranderingsplan ontwikkelen. Hij moet een heldere analyse kunnen stellen op het niveau van zowel het individu, de groep als de organisatie (Reijniers, 2003a, blz. 23 en 181; Roos, 1993, blz. 63).

Communicatievaardigheden Kunnen communiceren met de verschillende belanghebbenden van de organisatie is cruciaal. Hij moet goed kunnen luisteren, zodat hij op de hoogte is van wat zich binnen de organisatie en bij de mensen afspeelt en hij moet de juiste informatie verspreiden aan wie het nodig heeft (Fonteyn, 2002, blz. 72; Roos, 1993, blz. 34).


29


Thomas Meersseman

Personeelsmanagementvaardigheden Het doorvoeren van veranderingen gaat vaak gepaard met weerstand in de organisatie. Om deze

weerstanden

te

kunnen

managen,

dient

de

interim

manager

over

grote

personeelsmanagementvaardigheden te beschikken. Hij moet kunnen omgaan met mensen in moeilijke omstandigheden, hun attitudes inschatten, en hen er toe aanzetten hun gedrag te veranderen. Dit is een cruciale competentie (Van Hout, Smid en Burger, 2005, blz. 256; Reijniers, 2003a, blz. 19; Fonteyn, 2002, blz. 81).

De interim manager moet dus een ervaren iemand zijn, die over de nodige technische kennis en vaardigheden beschikt en kan omgaan met mensen. Ervaring is een gegeven dat door weinig gecompenseerd kan worden. Zijn kennis en kundigheden kunnen wel bijgeschaafd worden door opleiding en persoonlijke begeleiding. Hij moet dan ook bereid zijn om continu zelfstandig te investeren in zijn eigen competentieontwikkeling (Reijniers, 2003a, blz. 23 – 25; Reijniers, 2003b).

3.2.2. Persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten Naast de meer technische kennis en vaardigheden blijken ook de persoonlijkheid en de intrinsieke kwaliteiten van de interim manager een grote rol te spelen. Het complexe karakter van vele IM opdrachten vereist iemand die stevig in zijn schoenen staat en over een sterke persoonlijkheid beschikt. Het zijn kan evenwel niet aangeleerd worden. Het kan hoogstens ontwikkeld worden.

Dewickere (2000) concludeerde uit haar literatuuronderzoek dat personen op zoek gaan naar een omgeving die past bij hun persoonlijkheid en elke beroepsgroep aan een bepaald persoonlijkheidsprofiel kan gelinkt worden. Aldus zou ook de interim manager de persoonlijkheid moeten uitstralen van iemand die graag werkt in de complexe omstandigheden die IM opdrachten met zich meebrengen.

De meeste auteurs (Van Hout, Smid en Burger, 2005; Reijniers, 2003a; Fonteyn, 2002; Daniëls 2001b; Roos, 1993; Golzen, 1992) geven wel een opsomming van de persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten waaraan een interim manager moet voldoen, maar


30


Thomas Meersseman

deze zijn veeleer gebaseerd op hun eigen ervaringen en intuïtie en zijn dan ook weinig concreet. In Tabel 3 wordt een overzicht gegeven van deze kenmerken.

• • • • • • • •

Energiek Sociaal Creatief Resultaatsgericht Stressbestendig Integer Betrouwbaar Rustig

• • • • • • • •

Zorgvuldig Veelzijdig Charismatisch Autoritair Besluitvaardig Aanpassingsgericht Houden van afwisseling Daadkrachtig

Tabel 3: Persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten van de interim manager

Meer wetenschappelijker onderzoek naar de persoonlijkheid van de IM’er werd uitgevoerd in het Verenigd Koninkrijk door Feltham & Hughes (1999). De opzet van hun onderzoek was nagaan of er verschillen bestonden tussen het persoonlijkheidsprofiel van de interim manager en de reguliere manager. Zij deden dit aan de hand van een PAPI persoonlijkheidsvragenlijst 1 . Hun besluit was dat de interim managers een ‘aparte soort’ zijn en een specifiek persoonlijkheidsprofiel vertonen. Hun resultaten worden weergegeven in Figuur 5.

De groep van interim managers bleek significante verschillen te vertonen met de groep van managers op volgende vlakken:

1

•

Interim managers hebben een grotere behoefte om anderen te leiden;

•

Ze hebben minder nood aan extern opgelegde regels;

•

Ze hechten meer waarde aan planning, organisatie en een snelle besluitvorming;

•

Ze vertonen meer behoefte om een taak af te maken en werken daarvoor harder;

•

Ze zijn assertiever en staan meer open voor confrontatie met anderen;

•

Ze leggen de nadruk op creatief, theoretisch en conceptueel denken;

•

Ze houden van verandering.

De PAPI (Personality and Preference Inventory) werd in de jaren zestig ontwikkeld door Kostick en is een

methode waarmee het gedrag en de voorkeuren in werkstijlen van werknemers kan worden gemeten. (Cubiks, 1999)


31


Thomas Meersseman

Zij konden geen significante verschillen vaststellen tussen de interim en de reguliere manager, in hun sociale omgang (Feltham & Hughes, 1999; Cubiks, 1999).

Figuur 5: Persoonlijkheidskenmerken volgens Feltham & Hughes Bron: Cubiks, 1999

In België werd een gelijkaardig onderzoek uitgevoerd door de Dewickere (2000). Zij onderzocht eveneens of er verschillen bestonden tussen de persoonlijkheid van de interim manager en de reguliere manager. Dit deed zij door gebruik te maken van de NEO-PI-R persoonlijkheidstest 2 . Zij kwam tot de volgende conclusie: •

Interim managers zijn extroverter, dominanter en energieker dan de reguliere manager;

•

Ze beschikken over meer ambitie en zelfdiscipline dan de reguliere manager;

•

Qua openheid en sociaal gevoel tonen beide categorieën geen verschillen

2

De NEO-PI-R is een meetinstrument ontwikkeld door Costa en McCrae en meet de persoonlijkheidskenmerken zoals voorgesteld in het Big Five model. Volgens dit model kan iemands persoonlijkheid in 5 hoofdkenmerken worden voorgesteld: extraversie, neuroticisme, openheid, altruïsme en consciëntieusheid (Costa en McCrae, 1995).


32


Thomas Meersseman

Deze wetenschappelijke onderzoeken lijken ons ook niet echt verder te helpen om een duidelijk beeld te scheppen van de persoonlijkheidskenmerken en de kwaliteiten van de interim manager. Een aantal kenmerken zoals het houden van afwisseling, autoritair, energiek, resultaatsgericht, besluitvaardig, extrovert en ambitieus zijn komen steeds weer terug.

3.2.3. Vereiste competenties De literatuur lijkt zich te beperken tot het geven van een opsomming van alle mogelijke persoonlijkheidskenmerken, kwaliteiten, vaardigheden en kennis die een interim manager kan bezitten. Samen vormen zij de competenties van een interim manager. Het spreekt voor zich dat een interim manager nooit aan alle bovenbeschreven kenmerken apart kan beantwoorden. Naargelang het soort opdracht zullen andere vereisten aan hem worden gesteld en zal hij over een andere competentieprofiel moeten beschikken. Reijniers (2003a, blz. 25) stelt dat naarmate de complexiteit van de verandercomponent en de tijdsdruk groter worden, de

Competenties

interim manager meer competenties moet bezitten. Figuur 6 illustreert dit.

Regulier management

Management ad interim

Verander management

Crisis management

Continuüm

Figuur 6: Relatieve competenties voor verschillende managementsituaties Bron: Reijniers, 2003a, blz. 24

We kunnen ons dan ook aansluiten bij de mening van een aantal auteurs (Boon, 2005, blz. 106; Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 255) dat hét profiel van de interim manager niet UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

33


Thomas Meersseman

bestaat. Het hoeft ons dan ook niet te verwonderen dat de meeste IM kantoren kandidaten op een intuïtieve manier selecteren en daarbij criteria zoals ervaring en successen in het verleden hanteren (Burger en van Staveren, 2002, blz. 55).

Inhoudelijk zal een interim manager steeds aan andere verwachtingen moeten voldoen, maar op basis van de voorgaande paragrafen kunnen we toch een aantal vereisten onderscheiden waaraan een competente interim manager steeds zal moeten voldoen.

We kunnen stellen dat het goed kunnen managen een eerste vereiste is om als interim manager in aanmerking te komen. Een goede manager heeft enerzijds een zeker niveau van kennis en vaardigheden, die hem een expert binnen zijn vakgebied maakt en bezit anderzijds een bepaalde persoonlijkheid, die hem geschikt maakt als leidinggevend figuur. Iemand die niet over deze basiscompetenties beschikt, zal geen interim manager kunnen worden. Deze basiscompetenties zijn aldus een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde. Om daadwerkelijk geschikt gevonden te worden als interim manager, zal iemand zijn specifieke persoonlijkheid doorslaggevend zijn. Een aantal veel gevraagde persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten werden opgesomd in de vorige paragraaf (cfr. supra: 3.2.2). Zijn persoonlijkheid onderscheidt de interim manager van de manager. Om tenslotte competent als interim manager gevonden te worden, lijkt het ons noodzakelijk dat zij een bijkomend specifiek geheel van kennis en vaardigheden bezitten, die hen toelaat om met de complexiteit van een IM opdracht om te gaan. Dit kan aangeleerd worden door het volgen van bijvoorbeeld een specifieke opleiding voor interim managers. Beschouwen we de inhoud van deze programma’s, dan zien we dat de deelnemende interim managers inderdaad een aantal vaardigheden worden aangeleerd die hen toelaten om de specifieke uitdagingen van een IM opdracht aan te gaan. Zij worden onderwezen in o.a. change management, project management en people management. Zij leren hoe strategieën te ontwikkelen en implementeren, hoe beslissingen te nemen in moeilijke omstandigheden en hoe mensen te observeren, te motiveren en te bewegen om bepaalde resultaten te behalen (Vlerick, 2006; UAMS, 2006). De drie vereisten waaraan een competente interim manager volgens ons moet voldoen, worden voorgesteld in Figuur 7. Inhoudelijk zullen de basiscompetenties van de interim - naargelang het soort opdracht – anders worden ingevuld.


34


Thomas Meersseman

specifieke kennis & vaardigheden specifieke persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten Basiscompetenties

manager

interim manager

competente interim manager

Figuur 7: De vereisten van een competente interim manager

3.3. Tussenbesluit Het is niet mogelijk om de interim managers als een homogene groep van mensen te zien. Dit is niet verwonderlijk mits de heterogeniteit van de opdrachten waarvoor zij ingezet worden. Naargelang het soort opdracht, zullen inhoudelijk andere eisen aan de interim manager gesteld worden. Hét profiel van de interim manager bestaat bijgevolg ook niet. Toch kunnen we stellen dat een competente interim manager het gemaakt moet hebben als manager. Bovendien zullen

een

aantal

persoonlijkheidskenmerken,

zoals

het

autoritair,

extrovert

en

resultaatsgericht zijn en het houden van afwisseling, sterk ontwikkeld moeten zijn. Tenslotte zal hij ook over een aantal aanvullende vaardigheden en een bijkomende kennis moeten beschikken zoals het goed kunnen omgaan met mensen, handelen in moeilijke situaties, projectmatig kunnen werken en mensen tot veranderingen kunnen aanzetten. De meeste managers kiezen voor dit beroep, omdat zij zich voelen aangesproken door de onafhankelijke, variërende en vrije manier van werken die IM biedt.


35


Thomas Meersseman

Hoofdstuk 4: Succes en falen van een IM opdracht Interim management opdrachten zouden maar zelden mislukken (Golzen, 1992, blz. 79). In dit hoofdstuk proberen we dan ook te achterhalen hoe dergelijke opdrachten in de praktijk worden uitgevoerd. In een eerste deel buigen we ons over de vraag hoe een IM opdracht wordt aangepakt. In het tweede deel van dit hoofdstuk trachten wij na te gaan welke succesvariabelen mede ten grondslag liggen aan het welslagen van een interim management traject. Hiermee pogen wij een antwoord te vinden op onze derde onderzoeksvraag: “Welke factoren bepalen het succes van een IM opdracht?”

4.1. Het interim management proces Eerst en vooral werpen we een blik op de verschillende personen die betrokken zijn bij een interim management opdracht. Vervolgens gaan we na hoe een dergelijke opdracht volgens de gangbare literatuur het best wordt uitgevoerd.

4.1.1. De betrokkenen bij het proces Er zijn 3 partijen die een betrokken rol spelen in het IM proces: de interim manager, de opdrachtgever en het interim managementbureau. De interim manager is uiteraard de persoon die de eigenlijke opdracht zal uitvoeren (Reijniers, 2003a; Fonteyn, 2002). “De opdrachtgever wordt

meestal

gezien

als

degene

die

de

opdrachtomschrijving

definieert,

de

eindverantwoordelijkheid voor de selectie draagt en aan wie de interim manager moet rapporteren (Boon, 2005, blz. 96)”. Het bureau zal vanzelfsprekend enkel een rol spelen gedurende het proces, indien de opdrachtgever een intermediair aanspreekt om van deze dienstverlening gebruik te maken.

Over de precieze rol van het IM bureau bestaat overigens heel wat onenigheid. Volgens sommigen beperkt de taak van het bureau zich tot het definiëren van de uit te voeren opdracht en het aanbrengen van een geschikte kandidaat. Tijdens de verdere uitvoering van het proces is de rol van het bureau niet meer als significant te ervaren (Boon, 2005, blz. 107; Inkson, Heising en Rousseau, 2001, blz. 264). Anderen zien voor het bureau ook een belangrijke taak weggelegd onder de vorm van schaduwmanagement. Hierbij moet het kantoor doorheen het UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

36


Thomas Meersseman

gehele proces als coach of adviseur optreden van zowel de interim manager als de opdrachtgever (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 18; Fonteyn, 2002, blz. 100 – 101).

Van Hout, Smid en Burger (2004, blz. 18) merken terecht op dat er nog een vierde actor bestaat die een beslissende invloed kan uitoefenen op het IM proces. “Deze actor wordt overkoepelend de ontvangende organisatie genoemd. Hierbij wordt gedacht aan individuen, groepjes organisatiewerkers en hun vertegenwoordigende organen zoals bijvoorbeeld de ondernemingsraad”.

4.1.2. De fasering van het proces In de literatuur wordt enkel beschreven hoe het interim management proces wordt uitgevoerd bij opdrachten die via een bureau worden bemiddeld. We kunnen stellen dat de individuele interim manager op eenzelfde manier tewerk zal gaan, maar uiteraard zal er in dit traject geen rol weggelegd zijn in net die fasen en deelaspecten die het bureau onderscheiden van de ‘solist’.

De literatuur is het in grote mate eens over hoe een opdracht het best wordt uitgevoerd. “Er bestaan immers geen honderd verschillende manieren om een IM opdracht uit te voeren. De grote lijnen liggen vast en worden door elk kantoor aangehouden. Uiteraard zullen zij binnen de uitvoering van dit proces elk hun eigen accenten leggen (Fonteyn, 2002, blz. 101)”. De meeste auteurs (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 19 - 21; Reijniers, 2003a, blz. 21 – 22; Reijniers 2002, blz. 27; Fonteyn, 2002, blz. 99; Roos, 1993, blz. 32 – 33) stellen dat het absoluut noodzakelijk is om een methodologische aanpak te hanteren en delen het IM traject gewoonlijk in een aantal fasen op. Afhankelijk van hoe gedetailleerd deze fasering wordt doorgevoerd, zien zij een opdracht uit vier, vijf of zes stappen bestaan. Uiteindelijk zijn die verschillende indelingen allemaal te herleiden tot dezelfde essentie.

Om die reden zullen we in dit deel de verschillende stappen in het IM proces bespreken aan de hand van de vierdelige basisfasering zoals voorgesteld door Reijniers (2002, blz. 32) in Figuur 8. Op die manier wordt deze essentie het best samengevat. In een volgend deel zullen we deze fasering gebruiken om de kritische factoren die mede het succes van een opdracht bepalen, te belichten. Wij wensen wel nog te wijzen op een vijfde stap die Van Hout, Smid en


37


Thomas Meersseman

Burger (2004, blz. 19) aan deze vier fasen toevoegen: “de onderkenning van de veranderingsbehoefte en consultatie van het kantoor”. Deze fase begint wanneer de onderneming een bepaald probleem vaststelt en eindigt op het moment dat zij met dit probleem naar een IM dienstverlener stappen. In dit stadium is er van een opdracht nog geen sprake en is er nog geen taak weggelegd voor de interim manager, maar als de klant dan reeds zijn probleem definieert kunnen we deze fase inderdaad als een deel van het gehele IM traject zien.

Intake

Analyse

Beslissing start

Beslissing doorstart

Uitvoering

Evaluatie

Afronding overdracht

Einde

Figuur 8: De vier hoofdfasen van het interim managementproces in de tijd Bron: Reijniers, 2002, blz. 32

Intakefase Deze fase begint op het moment dat de opdrachtgever het bureau contacteert met de vraag een bepaalde problematiek binnen zijn organisatie op te lossen. Het IM bureau zal een profiel opstellen van de geschikte kandidaat om deze problematiek op te lossen en in haar database zal zij op zoek gaan naar dergelijke personen. Beschikbare kandidaten worden gebrieft over de opdracht en uit de geïnteresseerde interim managers wordt de best mogelijke kandidaat weerhouden en aan de klant voorgesteld. Wanneer de klant bereid is om samen met deze IM’er de voorgestelde problematiek aan te pakken, wordt tussen alle betrokken partijen een contract opgesteld, en eindigt deze fase (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 19; Reijniers, 2003a, blz. 59; Fonteyn, 2002, blz. 99; Reijniers, 2002, blz. 37 – 44; Roos, 1993, blz. 32).

Analysefase In deze fase komt de interim manager de organisatie binnen en vangt het eerste echte deel van zijn opdracht aan. Hij zal een grondige analyse uitvoeren van de bestaande situatie en kennis maken met de verschillende aspecten en actoren van de organisatie. Op basis van zijn bevinden zal hij een nieuwe richting bepalen en een veranderingsstrategie ontwerpen. Hoe deze veranderingen zullen worden doorgevoerd, wordt neergeschreven in een plan van aanpak (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 20; Reijniers, 2003a, blz. 60 – 62; Roos, 1993, blz. 32). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

38


Thomas Meersseman

Uitvoeringsfase Nadat de opdrachtgever het plan van aanpak heeft goedgekeurd, worden de overeengekomen veranderingen doorgevoerd. Hoe de interim manager tewerk zal gaan bij het doorvoeren van deze veranderingen zal natuurlijk afhangen van het soort opdracht. Bovendien zal iedere manager er zijn eigen geprefereerde werkwijzen op nahouden. Het zou ons te ver afleiden, om op alle mogelijke veranderingsmodaliteiten in te gaan. Hiervoor verwijzen we graag naar de gespecialiseerde vakliteratuur. Deze fase eindigt in principe op het moment dat de eigenlijke opdracht is afgerond en de gewenste resultaten werden geleverd. Of de interim manager reeds hier of op het einde van de volgende fase de organisatie verlaat, zal afhangen van de situatie (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 20; Reijniers, 2003a, blz. 62; Fonteyn, 2002, blz. 102; Roos, 1993, blz. 32).

Evaluatiefase Nadat de eigenlijke opdracht is afgerond, wordt de interim manager op zijn activiteiten beoordeeld en zullen de resultaten aan de vooropgestelde doelstellingen worden getoetst. In sommige gevallen moet een opvolger worden aangesteld en is er nog een taak weggelegd voor de interim manager om de overdracht van zijn werk te regelen (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 20 - 21; Reijniers, 2003a, blz. 22; Reijniers, 2002, blz. 82; Roos, 1993, blz. 32).

4.2. Succes- en faalfactoren in het interim management proces In de vorige paragraaf zagen we dat een IM traject het best in verschillende stappen wordt uitgevoerd. In dit deel gaan we na welke factoren doorheen deze verschillende fasen cruciaal zijn om het traject succesvol af te ronden.

4.2.1. Intakefase Een

grondige probleemverkenning is een eerste noodzakelijke voorwaarde om een IM

opdracht tot een goed einde te brengen. De feitelijke problemen en omstandigheden zijn vaak niet duidelijk, terwijl de opdrachtgever vaak hoge verwachtingen stelt aan de komst van de interim manager. Het is dan ook van groot belang dat de opdrachtgever samen met het bureau een zo helder mogelijk beeld probeert te schetsen van de heersende problematiek. Een UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

39


Thomas Meersseman

degelijke probleemverkenning zal meer inzicht bieden in de bestaande situatie, de sterktes en zwaktes van de organisatie, de betrokkenen bij de problematiek, de mogelijke weerstand en de gewenste resultaten (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 226 – 227, Reijniers, 2002, blz. 23 – 26). Op basis van deze probleemverkenning moet een zo nauwkeurig mogelijke opdracht worden geformuleerd en een reeks selectiecriteria worden weerhouden waaraan de interim manager moet voldoen. Het uiteindelijke succes van de opdracht zal voor een belangrijk deel hier bepaald worden. Een opdracht uitvoeren die niet eenduidig gedefinieerd kan worden en het inzetten van een interim manager, die aan de hand van een onvolledig profiel geselecteerd is, zal de kans op falen aanzienlijk verhogen. (Reijniers, 2002, blz. 37 - 38, Roos, 1993, blz. 38).

Wanneer een zo compleet mogelijk beeld van de problematiek, de opdracht en een duidelijk profiel van de interim manager is opgesteld, moet hieraan de juiste interim manager gekoppeld worden. Volgens Van Hout, Smid en Burger (2004, blz. 240 - 246) is het hier van het grootste belang dat er een vertrouwensband ontstaat tussen de interim manager, de opdrachtgever en het bureau. Een absolute vereiste hiervoor is het tot stand brengen van een “functionele fit” en een “persoonlijke click”. Bij de functionele fit gaat het om het vinden van een interim manager die voldoende gekwalificeerd is om de beschreven problematiek op te lossen. Zeker even belangrijk is de persoonlijke click: het ontstaan van een wederzijds persoonlijk vertrouwen tussen de betrokken partijen. De opdrachtgever moet namelijk het gevoel hebben dat de organisatie in betrouwbare handen is bij de interim manager. Het spreekt voor zich dat het niet zo evident is om een persoonlijke click tot stand te brengen, omdat dit in de eerste plaats afhankelijk zal zijn van de eigen persoonlijkheid van elke opdrachtgever. Ook Roos (1993, blz. 37) stelt dat de interim manager de volledige steun en medewerking van de opdrachtgever moet krijgen. Zo niet, zal het snel tot misverstanden en conflicten komen. “Een gebrek aan transparantie, oneerlijkheid, het achterhouden of manipuleren van informatie zullen de kans op mislukken van het IM traject duidelijk verhogen (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 250)”.


40


Thomas Meersseman

4.2.2. Analysefase De komst van de interim manager moet goed voorbereid worden. Hij moet voorgesteld worden aan de mensen die betrokken zijn in het project en dit bij voorkeur door het topmanagement. Op die manier wordt aangetoond dat de hoogste leiding achter zijn komst staat (Roos, 1993, blz. 38 ; Golzen, blz. 99 en 110). Wat echter vaak over het hoofd gezien wordt, is de logistieke organisatie van zijn komst. Om snel aan de slag te kunnen, moet de interim manager bij zijn aankomst over een bureel, telefoon, pc, de nodige badges, toegang tot bepaalde interne documenten en het bedrijfsnetwerk kunnen beschikken. Een slechte logistieke voorbereiding kan wegen op het succes van een opdracht (M², 2000, blz. 6).

Ter voorbereiding van het doorvoeren van de nodige veranderingen, zal de interim manager een analyse van de bestaande omgeving uitvoeren. Hierbij zal hij er eerst en vooral voor moeten zorgen dat hij zo snel mogelijk geaccepteerd wordt door de organisatie. Het succes van zijn opdracht staat of valt immers met het vertrouwen dat de organisatie in hem stelt. Daarom is het van groot belang dat hij een goede verstandhouding opbouwt met al zijn medewerkers (Fonteyn, 2002, blz. 81; Roos, 1993, blz. 75). Het zal de interim manager helpen om bij de start van elke opdracht een kennismakingsgesprek met alle belanghebbenden van het project te organiseren, waarbij hij een duidelijk beeld van zichzelf neerzet. Dit zal om diverse redenen bijdragen tot het welslagen van een opdracht. De komst van een interim manager situeert zich veelal in een sfeer van spanning en onzekerheid, waarin mensen op zoek zijn naar een houvast. Hij kan hier handig op inspelen door zich onafhankelijk op te stellen en duidelijk te maken dat er een streep onder het verleden wordt getrokken en een nieuwe koers wordt ingezet. Op die manier kan de interim manager draagvlak creëren en medewerkers aan de praat krijgen (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 262 – 264; Fonteyn, 2002, blz. 81). Deze kennismakingsronde is ook noodzakelijk om de informele organisatie in kaart te brengen. Veranderingen kunnen pas gerealiseerd worden, eens duidelijk wordt hoe de werkelijke verhoudingen in de organisatie liggen (Fonteyn, 2002, blz. 81; Golzen, 1992, blz. 103).

Op basis van een eerste analyse zal een verandertraject worden vastgelegd. Om die veranderingen beheersbaar te kunnen doorvoeren, is het opstellen van een plan van aanpak een absolute vereiste (Reijniers, 2002, blz. 45). Golzen (1992, blz. 103) stelt echter dat het opmaken van een plan van aanpak weinig zin heeft, daar de eigenlijke opdracht toch altijd UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

41


Thomas Meersseman

anders uitdraait dan zoals oorspronkelijk werd vastgelegd. Ook Van Hout, Smid en Burger (2004, blz. 265 – 267) vragen zich af of plannen van aanpak wel zo belangrijk zijn als wordt gedacht. Zij stellen dat een dergelijk plan enkel een bijdrage levert aan het succes van een IM traject “als het breed gedragen is en als actoren die in het plan van aanpak verondersteld worden een bijdrage te leveren zich ook daadwerkelijk aan het plan van aanpak hebben gecommiteerd”. In sommige gevallen kan het bewust niet opstellen van een plan van aanpak bijdragen aan het succes van een opdracht. Soms is de situatie veel erger dan gedacht en is er simpelweg geen tijd om een plan op te maken, soms leiden problemen en standpunten die in een plan verwoord worden enkel tot meer discussie of soms past het opstellen van een plan niet bij de cultuur van de organisatie of bij de persoon van de opdrachtgever.

4.2.3. Uitvoeringsfase In deze fase van het traject worden de eigenlijke veranderingen doorgevoerd. Veel veranderingsprocessen mislukken, en aan de basis van deze mislukking ligt vaak een menselijke factor. Het veranderen van strategieën, processen, structuren en systemen betekent immers altijd dat ook het gedrag, de werkwijzen en houdingen van mensen veranderd moeten worden. Uit angst voor die onzekerheid zoeken veel mensen een houvast in de bestaande situatie en dat uit zich vaak in weerstand. Veranderingen zonder weerstand zijn quasi ondenkbaar. Voor het welslagen van de opdracht is het dan ook van essentieel belang dat deze weerstanden adequaat gemanaged worden. Communicatie is hierbij een van de belangrijkste succesfactoren. Het zorgt ervoor dat de betrokkenen weten waar ze aan toe zijn en dat ze weten wat hun taak en werkwijze in de nieuwe situatie zal zijn (Reijniers, 2002, blz. 28- 29 en 51 – 53).

Naast deze weerstanden zullen er zich ook vaak onvoorziene omstandigheden en onverwachte ontwikkelingen voordoen. Verborgen belangen komen boven water, spilfiguren vallen weg, de problematiek breidt zich uit, nieuwe problemen dienen zich aan of het opdrachtgeverschap verplaatst zich. Het succes en falen van de implementatie zal afhankelijk zijn van de manier waarop de interim manager met deze dynamiek kan omgaan. Hij zal zich eerst en vooral van deze dynamiek gewaar moeten worden om daarna flexibel op deze nieuwe wendingen te kunnen inspelen (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 275 – 277; Burger en van Staveren, 2002, blz. 56).


42


Thomas Meersseman

In deze fase van het project is het volgens Golzen (1992, blz. 104) eveneens belangrijk dat het IM bureau de uitvoering van het proces regelmatig opvolgt en nagaat of er zich geen problemen voordoen. Van Hout, Smid en Burger (2004, blz. 289) stellen evenwel dat bureaus in deze fase vaak niet expliciet aanwezig zijn. Als ze al aanwezig zijn is hun rol veelal beperkt tot het meekijken en meedenken met de interim manager. Zij merken wel op dat actief schaduwmanagement nochtans een aanzienlijke bijdrage zou kunnen leveren aan het succes van de opdracht. Ook Reijniers (2002, blz. 32) deelt deze mening: “schaduwmanagement is een klankbord voor de interim manager en biedt hem de mogelijkheid om deskundig advies in te winnen over zaken waarmee hij zelf niet vertrouwd is”.

4.2.4. Evaluatiefase In deze fase wordt beoordeeld hoe succesvol de interim manager zijn taak heeft uitgevoerd. De opdrachtdoelstellingen zoals vastgelegd in de opdrachtomschrijving of het plan van aanpak kunnen gebruikt worden om het uiteindelijke resultaat aan te toetsen (Reijniers, 2002, blz. 77). Toch is het IM traject hiermee nog niet afgerond.

Een van de moeilijkste opgaven is er namelijk voor te zorgen dat de doorgevoerde veranderingen in de organisatie ook na het vertrek van de interim manager van kracht blijven. Hoewel verankering van de resultaten eigenlijk een continu proces is, zijn er in deze laatste fase van het project toch een aantal factoren die deze verankering positief kunnen beïnvloeden (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 292; Reijniers, 2002, blz. 77; Roos, 1993, blz. 33). Zo is het van groot belang dat de interim manager voldoende aandacht besteed aan een eventuele overdracht aan zijn opvolger. Om te toetsen of de interim manager ook zonder zijn aanwezigheid zal functioneren, kan de interim manager voor hij zich terugtrekt reeds verantwoordelijkheden overdragen aan een plaatsvervanger. Hij dient zijn opvolger ook van de nodige informatie te voorzien en de opdrachtgever te wijzen op mogelijke struikelblokken (Reijniers, 2002, blz. 78 – 79). Ook Van Hout, Smid en Burger (2004, blz. 295) wijzen op het feit dat het verlenen van nazorg een aanzienlijke bijdrage kan leveren aan het succes van de opdracht, zelfs al is de eigenlijke opdrachtvervulling reeds beëindigd. Ook hier blijkt opnieuw hoe belangrijk het is om draagvlak te creëren. Er kan enkel van een succes gesproken worden als de voorgestelde oplossing daadwerkelijk wordt uitgevoerd door de mensen waaruit de organisatie bestaat.


43


Thomas Meersseman

Bijzonder is wel dat de verankering van resultaten pas zal blijken eens de interim manager vertokken is. In die zin kan het nuttig zijn om een aantal maanden na de beëindiging van de opdracht een nagesprek te organiseren. Hoewel het succes of falen nauwelijks nog beïnvloed kan worden, kan het ware succes van de opdracht dan wel achterhaald worden (Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 21). Een goede manier om het behoud van de doorgevoerde veranderingen te garanderen, is dit contractueel laten vastleggen. De interim manager zal dan beoordeeld worden op de blijvende waarde van zijn resultaat (M², 2002, blz. 9).

4.2.5. Voorwaarden voor succes De literatuur stelt ons goed in staat om doorheen elke fase van het traject een aantal kritische succesfactoren te identificeren. Beschouwen de voorgaande bevindingen dan lijkt ons vooral de menselijke factor doorslaggevend te zijn voor het succes van een opdracht. We kunnen stellen dat het inzien van deze kritische succesfactoren door alle betrokken partijen een eerste voorwaarde is voor het behalen van een succes. Een tweede voorwaarde is dat deze betrokken partijen over de nodige competenties beschikken om met deze kritische succesfactoren om te gaan. Zo is het de taak van de verantwoordelijke van het IM bureau om de juiste interim manager aan de juiste opdracht te koppelen. Het is zijn ervaring en zijn vaardigheden die bepalen hoe succesvol die verantwoordelijke dit kan doen. Het is de taak van de interim manager om zich in te werken in de organisatie en de veranderingen door te voeren. Zijn competenties

zullen

hierbij

van

belang

zijn.

Het

is

ook

de

taak

van

de

bureauverantwoordelijke en de interim manager om de overige menselijke factoren, zijnde de opdrachtgever en de organisatie, te overtuigen van het belang van hun medewerking. Deze twee voorwaarden lijken bepalend voor de goede uitvoering van een IM opdracht.


44


Thomas Meersseman

4.3. Tussenbesluit Traditioneel wordt het IM proces opgedeeld in een viertal fases. Elke fase kent een aantal kritische factoren die mede het succes van de opdracht bepalen. In de intakefase is het vooral belangrijk om de opdracht duidelijk te omschrijven en de ‘juiste’ interim manager voor deze opdracht in te zetten. In de analysefase is de acceptatie van de interim manager door de organisatie cruciaal voor de verdere uitvoering van het proces. Hij moet ook kunnen inschatten of hij al dan niet een plan van aanpak moet opstellen. Veranderingen gaan altijd gepaard met weerstand. Tijdens de uitvoeringsfase is het cruciaal om dwarsliggers mee te krijgen. In de evaluatiefase tenslotte, wordt de interim manager op zijn resultaten beoordeeld. Van belang is dat de doorgevoerde verandering ook na zijn vertrek van kracht blijven. Een zorgvuldige overdracht moet hier mede voor zorgen. Om een opdracht succesvol uit te voeren moeten de betrokken partijen deze kritische succesfactoren inzien en in staat zijn om er mee om te gaan.


45


Thomas Meersseman

Hoofdstuk 5: Visie op de toekomst De markt voor interim management is zich in België nog volop aan het ontwikkelen. In dit hoofdstuk gaan we na hoe deze markt in de toekomst zal evolueren. Dit moet een antwoord bieden op onze vierde en laatste onderzoeksvraag. Hiertoe beschouwen we vooreerst de groeimogelijkheden die voor het gebruik van dit managementinstrument weggelegd zijn. Daarna bekijken we welke stappen in de richting van een verdere professionalisering moeten worden gezet.

5.1. Groeimogelijkheden voor de markt Volgens sommige schattingen zou de markt voor IM in België in de nabije toekomst kunnen groeien aan een gemiddelde van 20% per jaar. Hierbij mag de conjuncturele realiteit uiteraard niet uit het oog verloren worden (Reijniers, 2003a, blz. 146; Fonteyn, 2002, blz. 67). Een recent onderzoek, uitgevoerd bij Belgische interim managers, wees op een iets minder rooskleurig vooruitzicht. Dit onderzoek voorspelt voor de komende jaren een marktgroei van amper 5% (Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 3). Deze voorspellingen kunnen alles behalve nauwkeurig genoemd worden, maar wijzen wel in de richting van een verdere groei. Ook intuïtief kunnen we verwachten dat zowel de vraag naar als het aanbod van interim managers in de toekomst zal toenemen.

5.1.1. Groeimogelijkheden aan de vraagzijde Zoals gezegd zijn het momenteel vooral de grotere, multinationale ondernemingen die een beroep doen op interim management (cfr. supra: 2.1.2.). Niets lijkt er echter op dat de vraag binnen deze groep van bedrijven zal afnemen. Technologische vernieuwingen zetten zich door aan een razendsnel tempo, de globalisering neemt toe, de concurrentiestrijd tussen bedrijven wordt steeds heviger, de klant wordt steeds veeleisender en bedrijven moeten meer en meer rekening houden met de wensen van allerlei andere stakeholders. Dit heeft tot een grote dynamiek in het marktgebeuren geleid: steeds meer bedrijven fusioneren, integreren, nemen elkaar over of brengen samenwerkingsverbanden tot stand. Deze dynamische ontwikkelingen doen enerzijds de nood aan het snel vinden van oplossingen toenemen en werken daarmee ook de in hoofdstuk 2 geschetste flexibiliseringtendens verder in de hand. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

46


Thomas Meersseman

In een traditioneel rekruteringsbeleid werven bedrijven in goede tijden meer medewerkers aan, en worden ze dikwijls met een aanbodtekort geconfronteerd. In laagconjunctuur of bij overcapaciteit moeten werknemers afvloeien. Het inzetten van werknemers op tijdelijke basis, naargelang de behoefte, vormt hiervoor een schitterend alternatief. De traditionele uitzendsector heeft het laatste decennium dan ook een spectaculaire groei gekend 3 . De toenemende druk en snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden doen weliswaar niet enkel de behoefte ontstaan aan het snel vinden van werknemers, maar ook aan het snel vinden van oplossingen. Voor complexe managementvraagstukken wordt echter nog al te vaak intern naar oplossingen gezocht, door het trainen en bijscholen van medewerkers, interne functiewisselingen door te voeren of het promoveren van managers (Reijniers, 2003a, blz. 148; Fonteyn, 2002, blz. 33). Hoe complexer de dynamiek van de markt wordt, hoe minder vaak deze oplossingen echter intern gevonden zullen worden.

Bij bedrijven ontstaat dus steeds meer de noodzaak om ook de juiste (externe) manager op de juiste plaats op het juiste tijdstip in te zetten. Sommige auteurs (M², 2000, blz. 1; Golzen, 1992, blz. 121 – 122) spreken naar analogie van het ‘just in time’ productieprincipe zelfs over ‘just in time’ management. In die zin is het niet ondenkbaar dat HR afdelingen van bedrijven allianties zullen sluiten met dienstverlenende

bedrijven,

zoals

interim

management

bureaus,

om

hun

managementbehoeften effectief te kunnen invullen (Reijniers, 2003a, blz. 148).

Naast deze groep van grote private ondernemingen, zijn er nog een aantal belangrijke segmenten te onderkennen waarin dit managementinstrument vooralsnog weinig wordt ingezet, maar waar er zeker toekomstmogelijkheden weggelegd zijn.

Het is duidelijk dat interim management een toegevoegde waarde kan bieden in de KMO sector. Meer en meer KMO’s worden geconfronteerd met opvolgingsproblemen, worden overgenomen

of

fusioneren.

Vaak

dienen

deze

KMO’s

veranderings-

of

vernieuwingsprocessen te implementeren, waarvoor ze zelf niet de nodige kwalificaties in huis hebben en waarbij het vast in dienst nemen van iemand met de nodige kwalificaties veel te duur zou zijn. Ook schaalvergrotingen, waarbij kleinere bedrijven moeten groeien, stellen de bedrijfsleiding dikwijls voor managementproblemen (Simms, 2003). Vaak weten KMO’s 3

In 2004 waren er 1013 agentschappen actief in de uitzendsector, dit tegenover 540 agentschappen in 1994 (Federgon, 2006).


47


Thomas Meersseman

waar ze naartoe willen, alleen weten ze niet goed hoe. De meeste bedrijfsleiders vertonen echter nog al te vaak weerstand tegen de inbreng van externe hulp. Meer en meer jongere bedrijfsleiders blijken dit euvel evenwel te hebben overwonnen en zijn al vlugger geneigd om extern advies in te winnen (Reijniers, 2002, blz. 31 - 32).

Ook de publieke sector wordt op zowel federaal, gewestelijk, provinciaal, als lokaal niveau geconfronteerd met een groot aantal vernieuwingen en verbeteringen. De talrijke overheidsinstellingen en -bedrijven moeten eveneens de steeds complexere uitdagingen van de 21e eeuw beantwoorden. De strategische richtingen zijn veelal goed voorbereid, maar het operationaliseren loopt niet altijd even gemakkelijk. Interim management als resultaatsgericht managementinstrument kan hierbij een cruciale rol vervullen (Reijniers, 2003a, blz. 205). In sommige parastatale bedrijven en instellingen wordt het concept trouwens al toegepast (Fonteyn, 2002, blz. 52).

Bovenstaande beschrijvingen tonen aan dat er duidelijke ontwikkelingen gaande zijn, die de basis vormen voor een toenemende behoefte aan tijdelijke veranderkundige competenties op managementniveau. Het lijkt er op dat bedrijven steeds meer te maken zullen krijgen met complexe vraagstukken die op een eigen specifieke manier moeten worden opgelost. Interim management lijkt deze behoefte zeker, doch niet exclusief, te kunnen invullen.

5.1.2. Groeimogelijkheden aan de aanbodzijde Niet enkel aan de vraagzijde, maar ook aan de aanbodzijde leent het klimaat zich uitstekend voor een verdere groei van het vakgebied. Ook in de toekomst zullen managers door een veelheid van oorzaken beschikbaar komen. Onder druk van aandeelhouders en de toenemende concurrentie zullen bedrijven immers blijven herstructureren en afslanken. Bovendien is ook aan deze zijde een groeiende tendens naar flexibilisering merkbaar (cfr. supra: 2.2.1.), die zich in de toekomst naar alle waarschijnlijkheid zal doorzetten. “Het idee van ‘een job voor het leven’ raakt meer en meer achterhaald en steeds minder mensen zullen als vaste werknemer voor een organisatie werken (Reijniers, 2003a, blz. 148)”.

Bij een toenemende vraag naar interim management, lijken er dus genoeg potentiële kandidaten voorhanden te zijn om deze vraag te kunnen beantwoorden. Het aantal interim


48


Thomas Meersseman

managers is de laatste jaren dan ook sterk toegenomen en momenteel kampen we zelfs met een overaanbod (cfr. supra: 2.3.). Interim management wordt door velen gezien als een uitdagende en nieuwe carrièrestap, waardoor het aantal aanbieders in de toekomst, naar alle waarschijnlijkheid, enkel zal toenemen (Reijniers, 2003a, blz. 206).

Momenteel onderscheiden we twee soorten aanbieders: interim managers die hun diensten op zelfstandige basis aanbieden en interim management bureaus. Tussen die bureaus onderling bestaan er nu al aanzienlijke verschillen (cfr. supra: 2.2.2.). Een kleine meerderheid van de opdrachten wordt via bureaus bemiddeld en er wordt verwacht dat het aandeel van deze bureaus zal toenemen (Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 13). Het is niet ondenkbaar dat ook dienstverleners uit de traditionele uitzendsector een rol op de markt voor interim management zullen spelen. Dit past in de lijn van wat deze dienstverleners waarschijnlijk trachten te doen: het aanbieden van elke mogelijke HR oplossing. Waar zij dit nu al op uitvoerend niveau doen, zullen zij dit in de toekomst maar al te graag ook op de hogere niveaus doen (cfr. supra: 2.2.2).

Het lijkt ons niet onwaarschijnlijk dat deze veelheid en verscheidenheid van potentiële aanbieders problematische gevolgen kan hebben ten aanzien van de kwaliteit van het aanbod. We hebben in hoofdstuk 3 gezien dat aan een competente interim manager heel wat vereisten worden gesteld, en lang niet elke kandidaat interim manager zal aan deze vereisten voldoen. Het lijkt dan ook noodzakelijk om maatregelen te nemen die de kwaliteit van de ingezette interim managers kunnen waarborgen, teneinde het imago van dit managementinstrument hoog te houden. Dit wijst op de nood aan een verdere professionalisering van het vakgebied.

Er is dus duidelijk een potentiële vraag naar interim management en er lijken genoeg potentiële aanbieders in de markt te zijn. Potentiële vragers dienen echter wel op de hoogte te zijn van het bestaan en overtuigd te zijn van de meerwaarde van dit concept. Het is dan ook de taak van de aanbieders om zich binnen de markt van de zakelijke dienstverlening te positioneren en herkenbaar te maken. Ook dit wijst op de nood aan meer professionalisering.


49


Thomas Meersseman

5.2. Verdere professionalisering van het vakgebied Wil de sector zijn mogelijkheden tot een verdere groei benutten, dan lijkt een verdere professionalisering van het vakgebied noodzakelijk. We beschouwen eerst een aantal ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan in Nederland en het Verenigd Koninkrijk. In beide landen wordt IM al langer als een gestructureerde activiteit aangeboden en is het een algemeen aanvaard managementinstrument geworden. Met deze buitenlandse ontwikkelingen in het achterhoofd beschouwen we een aantal stappen die in België tot een verdere professionalisering van het vakgebied kunnen leiden.

5.2.1. Ontwikkelingen in Nederland Nederland wordt beschouwd als de bakermat van het interim management. Naar schatting zijn er tussen de 10 000 en 40 000 zelfstandige interim managers actief en beschikt het land over ruim veertig bureaus die IM diensten leveren (Boon, 2005, blz. 95; Van Hout, Smid en Burger, 2004, blz. 15; Reijniers, 2003a, blz. 146). Interim management is er voor vrijwel niemand nog onbekend en in de loop der jaren zijn heel wat stappen gezet, die wijzen op een professionalisering van het vakgebied. Deze professionalisering is in het verleden wel meermaals afgeremd door het voeren van tijdrovende discussies over de definiëring, belangenbehartiging of beroepsontwikkeling van het vak (Boon, 2005, blz. 192 – 194).

In 1986 is de Raad voor Interim Management (RIM) opgericht, die als brancheorganisatie de belangen behartigt van in IM gespecialiseerde bureaus. Momenteel zijn er 14 bureaus aangesloten, wat dus relatief weinig is. Leden dienen aan een aantal toetredingscriteria te voldoen. Een set van algemene voorwaarden regelt de contractuele relaties tussen de betrokken partijen en een gedragscode verplicht de aangesloten leden tot de grootst mogelijke zorgvuldigheid en geheimhouding bij de uitvoering van opdrachten. Een onafhankelijke commissie van tucht en toezicht werd opgericht, die naziet op de naleving van deze gedragsregels (RIM, 2006).

In 1991 werd de Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) opgericht. Dit is een beroepsorganisatie waarvan elke individuele interim manager lid kan worden. Deze beroepsorganisatie is de laatste vijf jaar sterk in omvang toegenomen, maar vertegenwoordigt


50


Thomas Meersseman

slechts een klein deel van het aantal actieve interim managers. De ORM werkt mee aan de promotie en professionalisering van het vakgebied. Een kerntaak van de beroepsvereniging is haar leden op de hoogte te houden van ontwikkelingen in het vakgebied. Dit gebeurt door het organiseren van lezingen, workshops en thema-avonden en het uitbrengen van publicaties. De ORM wordt gezien als de spreekbuis van de interim managers. (ORM, 2006; Boon, 2005, blz. 190).

Regelgevende en uitvoerende instanties in Nederland erkennen de RIM en de ORM als volwaardige gesprekpartners (Boon, 2005, blz. 124). Beide organisaties hebben ook toenadering tot elkaar gezocht en samen een aantal belangrijke initiatieven verwezenlijkt.

Zo werd in 2001 het IM-Register opgericht als hét register waarin gekwalificeerde interim managers geregistreerd staan. Dit register wordt gezamenlijk beheerd door leden van de RIM en de ORM en moet een garantie bieden dat de aangesloten leden, interim managers zijn die hun beroep op een professionele wijze uitvoeren. Deze leden mogen de juridisch beschermde titel rm dragen (IM-Register, 2006).

Sinds 2004 kent Nederland één gezamenlijke IM-code met een reglement van rechtsspraak, dat geldt voor alle leden van de ORM, alle leden die ingeschreven zijn in het IM-Register en alle bureaus die aangesloten zijn bij de RIM. Deze code verschaft een zekerheid over de deskundigheid, onafhankelijkheid en integriteit van de interim manager. Een nieuwe Commissie van Tucht en Toezicht bewaakt de naleving van deze gedragcode en is bevoegd uitspraken te doen conform het gestelde in het reglement van rechtspraak. Deze nieuwe code en dit nieuwe tuchtrecht vervangt alle bestaande codes en tuchtreglementen (RIM, 2006; IMRegister, 2006).

Interim managers kunnen participeren in een zevental verschillende opleidingstrajecten. Deze trajecten richten zich naar zowel ervaren, minder ervaren als beginnende interim managers. (Boon, 2005, blz. 120; Van Hout, Burger en Smid, 2004, blz. 15). Binnenkort gaat er in Nederland zelfs een eerste opleiding tot schaduwmanager van start (ORM, 2006).

Een aantal instellingen zoals het RSM en het SIOO beschikken over expertisecentra waar onderzoek, theorievorming en verdere professionalisering van IM wordt bevorderd (RSM, 2006; SIOO, 2006). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

51


Thomas Meersseman

5.2.2. Ontwikkelingen in het Verenigd Koninkrijk De eerste IM bureaus in het Verenigd Koninkrijk hebben zich daar gevestigd op het einde van de jaren 80. Het interim management kende er – in tegenstelling tot ons land – een relatief snelle ontwikkeling. In het begin van de jaren 90 vertoonde de markt een jaarlijkse groei van meer dan 20 % (Golzen, 1992, blz. 22). Momenteel zijn er in het VK naar schatting 5000 interim managers en een zestigtal IM bureaus actief (Smethurst, 2004). Het is evenwel niet altijd duidelijk of de in Engeland uitgevoerde opdrachten een vervangende of een veranderkundige aard hebben (cfr. supra: 1.2.). Wel kan gezegd worden dat de markt in Engeland een niet te onderschatten professionaliseringsproces heeft ondergaan.

In het begin van de jaren 90 hebben een aantal bureaus zich verenigd in The Association of Tempory & Interim Executive Services (ATIES). Deze brancheorganisatie heeft zich later omgedoopt tot The Interim Management Association (IMA) en vertegenwoordigt momenteel 27 bureaus. Alle leden hebben zich ertoe verbonden om te handelen volgens de ‘Code of Professional Practice and Good Conduct’ die opgesteld is door de IMA. De brancheorganisatie wenst het gebruik van interim management als managementinstrument te stimuleren en te promoten. Meerdere keren per jaar organiseert de IMA een Interim Management Induction Workshop. Deze bijeenkomst richt zich tot kandidaat interim managers en belicht de verschillende aspecten waarmee zij binnen de uitoefening van het IM beroep te maken zullen krijgen. Op die manier probeert zij potentiële kandidaten te waarschuwen voor de hoge eisen die aan een interim manager worden gesteld (IMA, 2006).

In 2001 werd door de IMA in samenwerking met The Chartered Management Institute (CMI) – hét beroepsorgaan voor managers – The Institute Of Interim Management (IIM) opgericht. Het IIM is het enige beroepsorgaan in het Verenigd Koninkrijk dat de belangen behartigt van professionele interim managers. Zij heeft als doel het vakgebied verder vorm te geven, ervoor te zorgen dat interim managers professioneel tewerk gaan en de professionele interim manager een stem te geven. Om dit te bereiken heeft zij een gedragscode en een ‘Continuing Professional Development’ (CDP) programma opgesteld voor haar leden. Dit CDP programma bestaat uit een reeks van voordrachten, seminaries, workshops, evenementen en onderwijsprogramma’s. Leden zijn verplicht om hier op regelmatige tijdstippen aan deel te nemen, om op die manier hun competenties verder te ontwikkelen. Het IIM brengt ook geregeld een nieuwsbrief uit met praktische informatie voor de interim manager (IIM, 2006). UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

52


Thomas Meersseman

In 2003 werd de Interim Management Dining Club (IMDC) opgericht. De IMDC wil interim managers en IM providers een kans geven om elkaar in een informele omgeving te ontmoeten en om ervaringen en ideeën met elkaar uit te wisselen. Het hoofddoel van de Dining Club is het vervullen van een promotionele rol. Om die reden worden er van tijd tot tijd bedrijfsleiders uit diverse ondernemingen uitgenodigd met de bedoeling hen warm te maken voor het gebruik van dit managementinstrument. Ook journalisten worden af en toe geïnviteerd in de hoop hen te overhalen om bepaalde aspecten van het vakgebied in de pers te belichten (IMDC, 2006). Naast deze Dining Club zijn er in het VK ook nog een aantal andere organisaties actief die interim managers de mogelijkheid bieden om te netwerken en informatie met elkaar uit te wisselen (IMN, 2006).

Net zoals in Nederland heeft de Engelse interim manager ook een ruime keuze aan IM opleidingen (IIM, 2006).

5.2.3. Professionalisering in België Wil de Belgische markt voor interim management groeien, dan lijkt het aangewezen om – naar Nederlands en Engels voorbeeld - op de hierna besproken vlakken een aantal initiatieven te nemen.

Beroepsorganisme In 2003 is onder de vleugels van Federgon, FIM opgericht als een beroepsorganisatie die de belangen van in interim management gespecialiseerde bureaus behartigt. Federgon noemt zichzelf de federatie voor partners van werk en is vertegenwoordigt in de belangrijkste Belgische werkgeversverenigingen. FIM kent een relatief grote participatiegraad, toch zijn de grootste IM bureaus niet aangesloten. Tot nu toe heeft de federatie enkel een gedragscode, toetredingsregels en een set van algemene voorwaarden opgesteld, die samen een ‘quality label’ vormen voor de aangesloten bureaus (cfr. supra 2.4.).

Vergeleken met de situatie in Nederland en het Verenigd Koninkrijk, zijn er in België twee grote verschillen merkbaar. Vooreerst kennen beide landen zowel een branche- en beroepsorganisatie die respectievelijk gezien worden als de vertegenwoordigers van de IM


53


Thomas Meersseman

bureaus en de interim managers. In die zin moet FIM niet als een beroepsorganisatie – zoals het zich zelf noemt – maar als een brancheorganisatie beschouwd worden. De federatie vertegenwoordigt enkel bureaus, terwijl individuele interim managers niet toegelaten zijn. Dit doet meteen weer de vraag aanwakkeren naar een beroepsorganisatie waarbij de Belgische interim manager zich kan aansluiten. Het aandeel van de interim managers die op zelfstandige basis opereren is immers niet te onderschatten (cfr. supra: 2.3). Een tweede groot verschil ligt in het feit dat de branche- en beroepsorganisaties in de besproken landen op zichzelf staande organisaties zijn, die geen deel uitmaken van een grotere entiteit. In België is dit wel het geval. Federgon groepeert federaties uit 7 gerelateerde sectoren met in totaal 250 leden. Met haar 8 leden vertegenwoordigt FIM de kleinste sector. We zouden dan ook kunnen stellen dat Federgon eigenlijk vooral de belangen van de uitzendsector – haar grootse departement – behartigt en dat er maar weinig geluisterd wordt naar de kleinere IM sector. Vanuit dit standpunt bekeken zou de komst van een volledig onafhankelijke organisatie mogelijk meer kunnen bijdragen tot de professionalisering van het vakgebeid.

Begripsomschrijving en domeinafbakening Reeds in hoofdstuk 1 kwamen we tot de vaststelling dat het begrip interim management niet eenduidig te definiëren valt (cfr. supra: 1.2.). Zo gaat een veelgevoerde discussie over het feit of het louter tijdelijke management onder de noemer van interim management kan vallen. Een andere discussie gaat over de mate waarin een interim manager verschilt van een consultant. Deze laatste gaat immers steeds meer implementatiegericht tewerk (Boon, 2005, blz. 116; Reijniers, 2002, blz. 219). Ook de connotatie met het interim uitzendwerk wordt niet altijd als wenselijk beschouwd (cfr. supra: 1.3).

Het zou een grote stap zijn om te komen tot een eenduidige omschrijving van wat het IM begrip inhoudt. Dit kan leiden tot een duidelijke afbakening van het vakgebied en zou de herkenbaarheid van dit managementinstrument aanzienlijk verhogen. We moeten ons er wel voor behoeden dat deze discussie niet ten koste gaat van een aantal andere stappen in de richting van een verdere professionalisering, want zoals uit de situatie in Nederland en Engeland blijkt is er daar ook nog geen consensus bereikt over wat IM nu precies inhoudt. Dit hoeft ook niet te verwonderen, gezien de grote mate van heterogeniteit binnen zowel opdrachten, opdrachtgevers en interim managers.


54


Thomas Meersseman

Instelling van eigen regels en tucht FIM heeft reeds een gedragscode opgesteld. Een mogelijke stap naar de toekomst is de oprichting van een onafhankelijk tuchtorgaan dat de naleving van deze code opvolgt en indien nodig sancties uitvaardigt.

Instelling van een beroepsregister of certificering Iedereen kan zich interim manager noemen. Dit kan er toe leiden dat nieuwkomers, die niet de juiste competenties bezitten en eigenlijk de naam interim manager niet waardig zijn, de markt betreden. We kunnen aannemen dat bureaus niet snel met dergelijke mensen zullen werken, maar wanneer die mensen als zelfstandige een opdracht bij een bedrijf vervullen, kunnen zij al snel het imago van IM beschadigen. “Mislukkingen hebben immers een veel groter negatief effect dan succesvolle opdrachten reclame zijn (Reijniers, 2003a, blz. 148)”. Het certificeren van professionals die voldoen aan een aantal minimale eisen, kan dit probleem voorkomen en een zekere kwaliteitsgarantie aan de opdrachtgever bieden. De grote uitdaging ligt hier natuurlijk in het bepalen van wat deze minimale eisen zijn. Dit brengt ons uiteindelijk weer tot de discussie gevoerd in hoofdstuk 3, waarbij we besloten dat het profiel van de interim manager niet bestaat.

Opleidingen en leren In België bestaan een drietal opleidingen die zich richten tor ervaren interim managers (cfr. supra: 2.4.). Het aantal deelnemers aan deze opleidingen is relatief gering (Sandra en Vanhuynegem, 2005, blz. 12). Het hoge inschrijvingsgeld kan daar een mogelijke oorzaak van zijn. Het organiseren van kortere seminaries die potentiële kandidaten of beginnende interim managers wegwijs maken in de wereld van IM zou de kwaliteit van het aanbod zeker ten goede komen. Voor een potentiële kandidaat is het ook van belang dat hij voor zichzelf kan uitmaken of hij geschikt is om de stap naar dit vakgebied te zetten.

Boon (2005, blz. 191) stelt dat “interim managers nog al te vaak alleen leren en hun ervaringen te weinig delen met collega’s. Ze zouden meer aandacht moeten besteden aan het leren van elkaar, waarbij reflectie centraal staat”. Nederlandse en Engelse beroepsorganisaties bieden hun leden de mogelijkheid tot bijleren aan, door het regelmatig organiseren van voordrachten, seminaries, workshops of andere evenementen. Zij brengen ook periodieke UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

55


Thomas Meersseman

publicaties uit, waarbij bepaalde ontwikkelingen in de markt belicht worden. Ook opvallend in het Verenigd Koninkrijk zijn de talrijke mogelijkheden die interim managers hebben om elkaar op een informele wijze te ontmoeten en op die manier ervaringen met elkaar uit te wisselen. Dergelijke initiatieven zijn belangrijk, want als het IM zich als vak wil professionaliseren, dan dient de interim manager zich als individu uiteraard ook te professionaliseren. FIM zou aan deze buitenlandse ontwikkelingen zeker een voorbeeld kunnen en moeten nemen.

Maatschappelijke aanvaarding Het algemeen aanvaard maken van interim management als managementinstrument is waarschijnlijk de grootste uitdaging naar de toekomst toe. Potentiële opdrachtgevers moeten op de hoogte worden gesteld van de mogelijke meerwaarde die interim management kan bieden. Ook de verschillen ten opzichte van andere managementinstrumenten moeten duidelijk gemaakt worden. Dit vereist uiteraard tijd, maar een aantal marketinginspanningen kunnen dit proces zeker en vast versnellen. Hier is een taak weggelegd voor zowel de zelfstandige interim managers, de bureaus als de federatie. Het organiseren van evenementen gericht naar bedrijfsleiders en HR directeuren, de aanwezigheid op vakbeurzen, vermeldingen in de gespecialiseerde pers, het plaatsen van advertenties, het publiceren van nieuwsbrieven en het voeden van het informele circuit zijn slechts een aantal mogelijkheden hiertoe.

Er is ook nog enige juridische onzekerheid over het zelfstandigheidstatuut van interim managers. Het gevaar bestaat namelijk om als ‘schijnzelfstandige’ aanzien te worden. Ook het vinden van een gepaste aansprakelijkheidsverzekering blijkt in de praktijk niet altijd evident te zijn (Reijniers, 2003a, blz. 177 en 201; Fonteyn, 2002, blz. 68). Een taak voor de federatie is ervoor te zorgen dat ook deze euvels uit de weg geruimd worden.


56


Thomas Meersseman

5.3. Tussenbesluit De toenemende complexiteit van managementvraagstukken waarmee bedrijven te maken krijgen, doet de behoefte aan tijdelijke veranderkundige competenties op managementniveau groeien. Dit schept een gunstig klimaat voor het inzetten van interim managers. Naast de grotere bedrijven in de private sector – waar IM nu al vaak wordt ingezet – worden de KMO sector en de publieke sector gezien als de grootste groeisegmenten. De aanbodzijde lijkt in staat te zijn om een groeiende vraag op te vangen. Er wordt verwacht dat een veelheid en verscheidenheid van aanbieders tot de markt zal toetreden. Dit kan wel problematische gevolgen hebben ten aanzien van de kwaliteit van het aanbod, wat een gunstige evolutie van het vakgebied kan afremmen. Een ander gevaar schuilt in het feit dat te weinig organisaties op de hoogte en overtuigd zijn van de meerwaarde die dit managementinstrument kan bieden. Om deze euvels te overwinnen en van interim management een algemeen aanvaard managementinstrument te maken, is een verdere professionalisering van het vak noodzakelijk. Hierbij denken we in de eerste plaats aan het leveren van een aantal bijzondere marketinginspanningen en het tot stand brengen van een goed werkende beroepsorganisatie of het verder uitbouwen van de huidige federatie. Op die manier kan de Belgische markt evolueren tot een meer mature markt, zoals we die nu in Nederland en het Verenigd Koninkrijk kennen.


57


Thomas Meersseman

DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek bij IM bureaus

6.1. Inleiding In het eerste deel van deze scriptie kwamen we tot een tussenbesluit voor elk van de onderzoeksvragen. We gingen na hoe de markt voor IM tot stand is gekomen, aan welke vereisten een competente IM’er moet voldoen, hoe een IM opdracht succesvol wordt uitgevoerd, en hoe de markt voor IM in de toekomst zal evolueren. Empirisch onderzoek moet verdere antwoorden bieden op deze vragen en ons in staat stellen onze bevindingen uit het literatuuronderzoek te confirmeren, aan te vullen of te nuanceren.

6.2. Methodologie Om de onderzoeksvragen beter te kunnen beantwoorden werd gekozen om een aantal diepteinterviews af te nemen met de verantwoordelijken van enkele interim management bureaus. In de regel voeren deze verantwoordelijken zelf geen IM opdrachten uit. Zij komen wel veelvuldig in contact met interim managers en opdrachtgevers en hebben een ruime ervaring met tal van opdrachten in diverse sectoren en situaties. Het zijn zij die verantwoordelijk zijn voor de goede uitvoering van een opdracht. Het zijn zij die belast zijn met de aanstelling van een competente interim manager. En door hun jarenlange ervaring in het vak, zijn het zij die het best geschikt lijken om zich een zo goed mogelijk beeld te vormen van een aantal ontwikkelingen op de markt voor IM.

Door de respondenten aan een diepte-interview te onderwerpen, waren wij in staat om niet enkel feiten, maar ook gedragingen, ervaringen, betekenissen en interpretaties van hun uitspraken waar te nemen. De interviews werden afgenomen aan de hand van een nietgestructureerde vragenlijst (Zie Bijlage A). Op die manier konden wij de respondenten in alle vrijheid laten vertellen, en onverwachte verbanden op het spoor komen. Waar nodig, werden bepaalde aandachtspunten naar voren gebracht, vragen bijgesteld of werden de respondenten aangezet om op een bepaalde materie dieper in te gaan.


58


Thomas Meersseman

Er werden elf IM bureaus gecontacteerd met de vraag of een vertegenwoordiger van het bureau bereid was een gesprek te voeren in het kader van het empirische luik van deze scriptie. Tot grote tevredenheid was de responsgraad zeer groot. Liefst negen bureauverantwoordelijken vonden zich bereid om tijd vrij te maken voor een gesprek. Om praktische redenen kon slechts met zeven bureaus een afspraak gemaakt worden. Een gesprek duurde gemiddeld anderhalf uur en elk gesprek werd opgenomen op tape. De uitgeschreven versie van elk interview is in bijlage opgenomen (zie Bijlage B). Tabel 4 geeft een overzicht van de geïnterviewde respondenten.

Bedrijf

Vertegenwoordiger

Functie

Tijdstip en plaats

YES-IMS

Dhr. Marc Langbeen

CEO

TriFinance

Dhr. Thierry De Coster

Director

The House of Marketing

Dhr. Marc De Reu

Managing Partner

B-management

Dhr. Frank Van Steelandt Managing Director

3W

Dhr. Walter Bauwens

CEO

CDK & Associates

Dhr. Paul Chardome

Managing Partner

2 maart 2006, Edegem 13 maart 2006, Diegem 23 maart 2006, Mechelen 24 maart 2006, Brussel 30 maart 2006, Strombeek-Bever 6 april 2006, Brussel 6 april 2006, Brussel

Robert Walters Interim Dhr. Geert Hendrickx Management

Manager

Tabel 4: Geïnterviewde respondenten

In de literatuurstudie stelden wij dat er tussen de IM bureaus onderling aanzienlijke verschillen bestaan. De bureaus die in het onderzoek zijn opgenomen, lijken die verschillen ook te weerspiegelen. YES-IMS is een associatie van zelfstandige interim managers. The House of Marketing (THoM) en TriFinance zijn gespecialiseerde aanbieders. Robert Walters Interim Management maakt deel uit van een grotere HR dienstverlener. CDK & Associates (CDK) en B-management hebben een link met het IM verleden van een van de Big 4 auditkantoren. En 3W onderhoudt een samenwerkingsverband met Adecco.

Om een antwoord te krijgen op een bepaalde vraag werd ook een telefonisch gesprek gevoerd met Dhr. Dirk Van den Broecke, oprichter van OBIM, op 26 februari 2006.


59


Thomas Meersseman

6.3. Resultaten en besluiten In dit deel bespreken we de resultaten van het empirisch onderzoek. Per onderzoeksvraag beschouwen we gelijkenissen en verschillen tussen de respondenten onderling en toetsen we onze empirische bevindingen aan de vaststellingen uit het literatuuronderzoek. Het leek ons nuttig om ook nog even stil te staan bij wat onze respondenten onder IM verstaan.

6.3.1. Begripsomschrijving interim management Net zoals het begrip IM in de theorie niet eenduidig te definiëren valt, blijkt dit in de praktijk evenmin het geval te zijn. Iedereen houdt er wel een eigen mening op na over wat interim management kan zijn. Opmerkelijk is wel dat vijf van de zeven bureaus het louter tijdelijk management ook als interim management beschouwen. In hoofdstuk 1 besloten wij dat een interim manager iemand is die een tijdelijke managementfunctie vervult, met de bedoeling een welbepaalde opdracht tot een goed einde te brengen. YES-IMS en CDK zijn de enige bureaus die zich bij deze definitie aansluiten. Een mogelijke reden waarom de afbakening van dit begrip in de praktijk vaak minder eng is dan in de literatuur kan gezocht worden in het commerciële karakter van de bureaus. Door opdrachten met een louter vervangend karakter te aanvaarden, bestrijken zij immers een groter marktsegment.

Alle kantoren zeggen dat zij interim managers inzetten op de niveaus N en N-1. Sommige vermelden ook actief te zijn op de daar onderliggende niveaus. Zij maken daarbij wel terecht de opmerking dat het niveau waarop de interim manager worden ingezet, afhankelijk is van de organisatiestructuur. Een functie op niveau N-3 in een multinationale onderneming kan immers meer managementbevoegdheden inhouden dan een functie op niveau N-1 in een KMO. Iedereen is het er over eens dat een interim manager een managementfunctie vervult, maar een segmentering aan de hand van dergelijke functieniveaus helpt maar weinig om het vakgebied duidelijk af te bakenen. Wij willen er wel op wijzen dat het begrip management op zich ook moeilijk af te bakenen is. Tegenwoordig lijkt het zelfs een trend om iedereen een manager te noemen, ongeacht de bevoegdheden waarover hij beschikt of het aantal mensen aan wie hij leiding geeft. In die zin hoeft het helemaal niet te verwonderen dat in de literatuur noch in de praktijk eenduidigheid bestaat over de functieniveaus – en meer bepaald over de inhoud van deze niveaus - waarop een interim manager wordt ingezet.


60


Thomas Meersseman

Ons empirisch onderzoek brengt wel duidelijkheid over wat onder tijdelijkheid wordt verstaan. Aanstellingen met een looptijd van meer dan 2 jaar worden over het algemeen niet meer als tijdelijk gezien.

In onze literatuurstudie maakten wij de opmerking dat sommige IM bureaus er over nadenken om de notie ‘interim’ uit hun benaming te schrappen, om zich op die manier te differentiëren van de klassieke uitzendbureaus. Beschouwen we de door ons bestudeerde bedrijven, dan merken we op dat enkel Robert Walters Interim Management en YES-IMS, wat staat voor ‘Your Executive Support – Interim Management Services’, in hun naam uitdrukkelijk naar interim management verwijzen. Van een aantal andere spelers – zoals THoM en TriFinance die zich niet profileren als een louter interim management bureau, hoeft het ons niet te verwonderen dat zij dit niet doen. De drie overige bureaus wezen er wel expliciet op dat zij in hun naam geen gebruik maken van het woord ‘interim’. Zij lijken dit eerder te doen om zich te differentiëren ten opzichte van elkaar dan ten opzichte van de klassieke uitzendsector. 3W spreekt over ‘plug in management’. B-management en CDK zien zichzelf respectievelijk als ‘executives for transition’ en ‘partners in managing change’. Dhr. Paul Chardome van CDK laat zelfs vallen dat er strategisch wordt nagedacht over het behouden van het woord ‘interim’ om zich te kunnen differentiëren van een aantal andere spelers (gesprek met Dhr. Paul Chardome, 6 april 2006, Brussel) . 6.3.2. Interim management als vakgebied Men is het er over eens dat interim management een fenomeen is dat is overgewaaid uit Nederland en Engeland. Dit zijn feiten die trouwens nauwelijks vallen te betwisten. In de beginjaren stelde het IM in België nauwelijks iets voor. Vanaf het midden tot het einde van de jaren 90 werd de markt gedomineerd door de Big 4. Zij konden teren op een enorm netwerk van contacten waarlangs zij opdrachten binnenkregen. Sommige bureaus merken op dat er toen zelfs een tekort aan interim managers bestond. De meeste zelfstandige interim managers konden in die periode dan ook terugvallen op een van de grote audit kantoren. Dit bevestigt de vaststelling uit ons literatuuronderzoek dat de markt voor IM in België pas echt tot stand kwam toen de Big 4 zich er mee ging moeien.


61


Thomas Meersseman

In het begin van deze eeuw zagen de Big 4 zich verplicht om hun IM afdelingen af te stoten. De verkoop van de IM afdeling van Deloitte leidde tot de oprichting van CDK. De tak van PricewaterhouseCoopers kwam bij IBM terecht, en werd begin dit jaar overgenomen door Bmanagement. De afstoting van de interim management afdeling van Ernst & Young leidde tot de oprichting van Essensys en KMPG verkocht haar IM activiteiten aan PMA. Essensys en PMA zijn niet in ons onderzoek opgenomen. Samen met deze ontwikkelingen werd in 2001 ook een vertraging van de economische groei ingezet. Een aantal bureaus merken op dat deze factoren het aantal opdrachten sterk deed afnemen en geleid heeft tot een veel engere en moeilijkere markt.

Beschouwen we de spelers die opgenomen zijn in het onderzoek, dan zien we dat zij allemaal opgericht zijn na de eeuwwisseling, op THoM en Robert Walters Interim Management na, die gesticht zijn in respectievelijk 1995 en 1999. Het lijkt er sterk op dat het verdwijnen van de Big 4 een ruimte deed ontstaan voor een aantal nieuwe IM bureaus en deze jonge bureaus proberen zich elk een plaats te verwerven in de markt voor IM door zich onderling te differentiëren. Sommige bureaus profileren zich als een expert binnen hun vakgebied, andere leggen de nadruk op de waarde van hun database of netwerk van interim managers en nog andere beweren heel oplossingsgericht tewerk te gaan. Dhr. Geert Hendricks van Robert Walters Interim Management zegt hierover dat de manier van werken van de klassieke IM kantoren grotendeels met elkaar overeenkomt. Zij werken allemaal rond de matching en de opvolging van een opdracht, en verdere verschillen tussen de bureaus zijn niet als fundamenteel te beschouwen (gesprek met Dhr. Geert Hendricks, 6 april 2006, Brussel). Niet alle bureaus zullen het hier mee eens zijn. Zo zijn B-management en CDK bewust geen lid van Federgon Interim Management, net omdat zij zich niet willen associëren met de manier van werken van de leden van deze federatie. Los van het feit of er daadwerkelijk verschillen bestaan in de manier waarop de bureaus hun dienst leveren – wat volgens mij wel het geval is – lijkt het logisch dat zij zich van elkaar willen differentiëren. Tenslotte willen ze allemaal iets verkopen op een markt die al niet zo groot is.

In het literatuuronderzoek gingen we ervan uit dat de bureaus verantwoordelijk waren voor iets meer dan de helft van alle opdrachten. Het merendeel van de door ons onderzochte bedrijven bevestigt dit, door te stellen dat ongeveer de helft van de opdrachten door de bureaus en de andere helft rechtstreeks wordt ingevuld. Zelfstandige interim managers lijken vooral een beroep te doen op een bureau als ze zelf geen opdracht kunnen vinden. Vooral de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

62


Thomas Meersseman

KMO sector blijkt hoofdzakelijk gebruik te maken van de rechtstreekse IM dienstverlening. We kunnen dit verklaren door het feit dat de rechtstreekse aanbieders lagere prijzen hanteren en KMO’s misschien meer zoeken naar een zo goedkoop mogelijke oplossing. Het is ook mogelijk dat zij eerder een beroep doen op iemand die ze zelf kennen omdat ze in zo iemand meer vertrouwen kunnen stellen.

De hierboven beschreven bevindingen werpen een blik op de totstandkoming van de markt voor bureaus. Een andere vraag luidt hoe de markt van zelfstandige interim managers tot stand is gekomen. Zonder zelfstandige interim managers zouden er immers ook geen IM bureaus zijn. In de literatuur stelden wij dat interim managers gewezen managers waren die ofwel min of meer noodgedwongen hun bedrijf verlieten en in IM een tweede carrière zagen, ofwel doelbewust de stap zetten, omwille van hun wens naar meer flexibiliteit. In ons onderzoek zelf zijn geen zelfstandige interim managers opgenomen, maar alle onderzochte bedrijven werken samen met zelfstandige interim managers, wat hen wel in staat stelt om een goed beeld te vormen van deze ontwikkelingen.

Conform de literatuur merken de meeste bureaus op dat er de voorbije jaren tal van managers en consultants vrij kwamen omwille van herstructureringen, terwijl een groot deel van hen nog over voldoende werklust beschikt om niet op hun lauweren te gaan rusten. Sommige proberen om hun ervaring aan te bieden als zelfstandige consultant of interim manager of zij combineren beide beroepen of zij beginnen als consultant om later interim manager te worden. Daarnaast blijkt projectmatig werken meer en meer een modieus fenomeen te worden. Heel wat managers of consultants kiezen er bewust voor om hun ervaring op een zelfstandige basis aan te bieden. Illustrerend voor dit projectmatig werken is het beeld dat Dhr. Thierry De Coster van TriFinance schetst over de arbeidsmarkt. Hij stelt dat een carrière bestaat uit een opeenvolging van projecten die men in verschillende organisaties zal uitvoeren. Gedurende deze carrière moet men de vaardigheden en kennis waarover men beschikt zoveel mogelijk trachten te ontwikkelen. Dit leidt tot een hogere ‘employability’. Het ultieme doel is ‘self-employed’ zijn (gesprek met Dhr. Thierry De Coster, 13 maart 2006, Diegem).

In tegenstelling tot onze bevindingen uit de literatuur lijken de meeste kantoren het er over eens te zijn dat de interim manager niet noodzakelijk een ervaring als manager, maar ook een ervaring als consultant kan hebben. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

63


Thomas Meersseman

Opmerkelijk en afwijkend is de uitspraak van Dhr. Marc De Reu van THoM die stelt dat het hebben van ervaring niet vereist is om IM opdrachten uit te voeren. Zo werven zij pas afgestudeerden aan, die zij voor een groot deel zelf opleiden. Gedurende een paar jaar zullen ze zowel IM als consultancy opdrachten met een verschillende problematiek uitvoeren in bedrijven uit verschillende sectoren met verschillende culturen, vooraleer ze voltijds consultant of interim manager worden. Op die manier zullen ze over een veel ruimere ervaring beschikken dan iemand die altijd in een vaste omgeving heeft gewerkt (gesprek met Dhr. Marc De Reu, 23 maart 2006, Mechelen). Deze uitspraak staat haaks op al onze andere bevindingen. Een mogelijke verklaring kan zijn dat het karakter van deze opdrachten dichter aanleunt bij consultancy dan bij IM. Het is een veel voorkomend fenomeen dat consultancy kantoren jonge afgestudeerden binnenhalen om ze zelf verder op te leiden. Ook zij voeren opdrachten uit zonder het hebben van enige ervaring. We kunnen ons immers moeilijk inbeelden dat een pas afgestudeerde een managementfunctie in een bedrijf waarneemt.

In hoofdstuk 2 merkten wij bij het beschouwen van de huidige markt op dat het aanbod vele malen groter was dan de vraag naar interim management. Ons empirisch onderzoek kan dit niet bevestigen noch tegenspreken. Een aantal bureaus sluiten zich bij deze mening aan, volgens een aantal andere bureaus zijn vraag en aanbod redelijk evenwichtig verdeeld en nog andere bureaus moesten het antwoord op deze vraag schuldig blijven. Deze verdeeldheid kan verklaard worden door het feit dat de bureaus er een andere mening op nahouden over wie wel en wie niet als een interim manager beschouwd wordt. Dhr. Paul Chardome van CDK zegt hierover dat er veel minder opdrachten zijn dan dat er mensen zijn die zich interim manager noemen (gesprek met Dhr. Paul Chardome, 6 april 2006, Brussel). Wellicht zullen niet alle mensen die zich interim manager noemen door alle bureaus als interim manager gezien worden.

Geheel conform de theorie blijkt uit ons onderzoek dat vooral de grote bedrijven een beroep doen op IM. De KMO sector komt nauwelijks aan bod. Zij zijn vaak niet in staat om een interim manager te betalen of staan wantrouwig tegenover dit instrument. Als zij al een interim manager inhuren doen ze dat vooral rechtsreeks. Ook in de overheidssector wordt al vaak een interim manager ingezet, al is het verschil tussen een IM opdracht en een consultancy opdracht daar niet altijd even duidelijk.


64


Thomas Meersseman

6.3.3. Profiel van de interim manager De bevindingen uit ons empirisch onderzoek sluiten grotendeels aan bij de besluiten uit ons literatuuronderzoek, gevoerd in hoofdstuk 3.

De interim manager moet een ruime ervaring en technische kennis bezitten binnen een bepaald vakgebied. Bij voorkeur heeft hij in het verleden succesvolle opdrachten uitgevoerd in verschillende bedrijven of in verschillende omstandigheden. Enkel THoM wijkt van deze mening af en vindt het hebben van een ervaring niet zo belangrijk omdat zij hun mensen grotendeels zelf opleiden. De bureaus zullen zich vergewissen van deze noodzakelijkheden, door het CV en een aantal referenties te controleren van elke interim manager waarmee zij werken. We kunnen stellen dat dit een redelijk betrouwbaar beeld kan geven van iemand zijn ervaring en kennis op vaktechnisch vlak.

Over de noodzaak van voorgaande vereisten bestaat er dus een grote eensgezindheid tussen de bureaus. Iedereen is het er over eens dat dit slechts een aspect van de vereisten is die aan de interim manager worden gesteld. In het literatuuronderzoek bemerkten we dat de meeste IM kantoren kandidaten op een intuïtieve manier selecteren en daarbij criteria zoals ervaring en geboekte successen in het verleden hanteren. Ervaring en succes in het verleden zijn inderdaad de belangrijkste kwantitatieve factoren waar zij op letten bij de selectie van een interim manager. De persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten waaraan een goede interim manager moet voldoen, zijn zeker niet minder belangrijk en worden door elk bureau op een eigen manier ingevuld. De verantwoordelijken van de bureaus trachten te achterhalen of een interim manager aan deze kenmerken voldoet door een gesprek met hen te voeren en hen aan de tand te voelen door de ‘juiste’ vragen te stellen. In hoeverre een dergelijk gesprek betrouwbare informatie kan opleveren over iemands persoonlijkheid is maar al te zeer de vraag.

Dit

terwijl

we

toch

gezien

hebben

dat

het

bezitten

van

bepaalde

persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn om als interim manager te kunnen functioneren.

Ons empirisch onderzoek biedt op dit vlak dan ook nauwelijks een aanvulling op ons theoretisch onderzoek. De door de bureaus opgegeven kenmerken zijn zeer kwalitatief van aard en kunnen enkel de op intuïtie gebaseerde lijst van persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten uit hoofdstuk 3 langer maken. Zo wordt er o.a. geduid op het belang van UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

65


Thomas Meersseman

communicatieve vaardigheden, het kunnen omgaan met mensen, resultaatsgericht en flexibel zijn en het hebben van een groot aanpassingsvermogen.

Twee kantoren wezen op het feit dat een interim manager over voldoende ondernemerschap moet beschikken. Twee andere kantoren merkten op dat de interim manager een zekere bescheidenheid moet uitstralen en nooit het nummer één mag spelen. Hij mag zichzelf niet teveel op de voorgrond brengen. Deze bevindingen kwamen in de literatuur niet zo nadrukkelijk tot uiting. Met enige moeite zouden wij ze wel kunnen afleiden van een aantal andere kenmerken die wij opgesomd hebben.

Het dient ook gezegd te worden dat de bureaus bij voorkeur werken met iemand die bewust voor dit beroep heeft gekozen. Iemand die IM als een tussenoplossing ziet, is voor hen geen overtuigde kandidaat.

In hoofdstuk 3 namen wij aan dat het volgen van een opleiding, gericht naar interim managers, hen een aantal specifieke vaardigheden en bijkomende kennis kan bijbrengen die hun competenties verhogen. Een viertal bureaus wijst er op dat het volgen van een dergelijke opleiding een toegevoegde waarde aan de interim manager kan bieden. De drie overige bureaus zien deze opleidingen niet echt als nuttig. Een vaak gehoorde kritiek is dat deze opleidingen nogal duur zijn.

6.3.4. Succes en falen van een IM opdracht In het literatuuronderzoek stelden wij vast dat de meeste auteurs het in grote mate eens waren over de manier waarop een opdracht wordt uitgevoerd. In de praktijk blijkt dit niet anders te zijn. De grote lijnen liggen vast en alle bureaus volgen bij de uitvoering van een opdracht min of meer hetzelfde faseringstraject, zoals uiteengelegd in hoofdstuk 4. We kunnen ons wel afvragen in welke mate de bureaus deze verschillende fases inhoudelijk op een zelfde manier invullen.

Zo stelden wij in ons literatuuronderzoek vast dat er wat onenigheid bestaat over de precieze rol van het IM bureau tijdens de uitvoering van het proces. Het is niet altijd even duidelijk in welke mate deze bureaus een actief schaduwmanagement voeren. Alle bureaus zeggen dat zij


66


Thomas Meersseman

hun interim managers tijdens de uitvoering van een opdracht opvolgen. Sommige bureaus laten vallen dat zij dit op een veel intensievere manier doen dan andere bureaus. Het is moeilijk om harde uitspraken te doen over de manier waarop de bureaus hun interim managers daadwerkelijk opvolgen. Om commerciële redenen zal er immers geen enkel bureau zijn, die zal toegeven dat deze opvolging bij hen niet zoveel voorstelt. Wij hebben een sterk vermoeden dat er in de praktijk wel degelijk een verschil bestaat in de intensiteit waarmee de bureaus hun interim managers coachen en opvolgen. Ook in de manier waarop zij het probleem van de klant meehelpen definiëren en naar een geschikte kandidaat zoeken, lijken er tussen de bureaus onderling sterke verschillen te bestaan. Zo stellen bepaalde kantoren bewust één kandidaat voor die zij presenteren als dé kandidaat die zij voor de klant gezocht en gevonden hebben, terwijl andere kantoren tot drie kandidaten voorstellen en de klant zelf mee laat beslissen wie de opdracht zal uitvoeren.

Opmerkelijk is ook dat de verantwoordelijken van B-management en CDK uitdrukkelijk stellen dat zij de HR manager van een bedrijf liever niet als opdrachtgever zien. Ze werken bij voorkeur met iemand die beslissingsmacht heeft binnen de organisatie.

Uit het literatuuronderzoek, gevoerd in hoofdstuk 4, besloten we dat elke fase van het IM proces een aantal kritische succesfactoren kent, die mede het succes van de opdracht bepalen. In praktijk blijken deze kritische succesfactoren zich vooral in de intake- en de analysefase te situeren. Alle bureaus zijn het er over eens dat de start en de periode voor de start cruciaal zijn voor de verdere uitvoering van de opdracht. Factoren die een mogelijk succes kunnen verhinderen, zullen meestal dan aan het licht komen en kunnen eventueel nog gecorrigeerd worden. Als een opdracht mislukt is dit immers bijna altijd te wijten aan het feit dat de expertise van de interim manager niet overeenstemt met de expertise die nodig is om de problematiek, aangekaart door de klant, op te lossen of aan het feit dat het niet ‘klikt’ tussen de interim manager en de organisatie waarin hij tewerkgesteld wordt. Dit laatste hebben de bureaus zelf niet echt in de hand, maar wat dit eerste betreft wijzen zij op de noodzaak om voldoende naar de klant te luisteren, om zoveel mogelijk inzicht in zijn probleem te krijgen. Eens gekend welke expertise nodig is, lijkt het niet zo moeilijk om deze expertise te vinden. Zoals gezegd kan een CV analyse en het nagaan van een aantal referenties een betrouwbaar beeld geven van iemand zijn expertise. De persoonlijkheid van de interim manager en de cultuur van de organisatie waar hij een opdracht uitvoert, worden eerder op een intuïtieve manier ingeschat (cfr. supra: 3.3). De grote uitdaging is om ook de persoonlijkheid van de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

67


Thomas Meersseman

interim manager op een meer gestructureerde manier aan de cultuur van de ontvangende organisatie te linken. Naast de traditionele persoonlijkheidstesten kunnen meer geavanceerde interviewtechnieken, zoals de ‘narrative life story’- techniek 4 , uitstekend als basis dienen voor een interview gericht op het in kaart brengen van de persoonlijkheid van de mature interim manager. Door de opdrachtgever en eventueel andere organisatiemedewerkers aan de hand van deze techniek te interviewen, kan het helpen de cultuur (en mogelijk het probleem) van een organisatie beter te begrijpen. De baten moeten uiteraard opwegen tegen de kosten van deze toepassing.

De gespecialiseerde bureaus – THoM en TriFinance – beweren dat zij beter in staat zijn om de interim managers bij de uitvoering van een project bij te staan, omdat zij als specialist sterk vertrouwd zijn met alle materies binnen hun vakgebied. Zij stellen enorm veel informatie en expertise ter beschikking van hun interim managers. De generalisten antwoorden hierop dat de interim manager een expert moet zijn binnen zijn vakgebied en dat het niet de taak is van het bureau om hem inhoudelijk bij te staan. Zij zijn gespecialiseerd in het managen van projecten en weten op welke cruciale punten te letten bij de uitvoering van een project. Indien het de interim manager toch aan een bepaalde kennis ontbreekt, kan een beroep gedaan worden op een netwerk van andere managers om hem daarbij te helpen.

Zoals we zagen werkt THoM soms met jonge afgestudeerden. Het hoeft geen betoog dat zij nooit zoveel expertise kunnen bezitten als iemand die over een jarenlange ervaring in een bepaald vakgebied beschikt. In die zin is het zelfs onmisbaar dat zij inhoudelijk geruggensteund worden door het bureau. We kunnen er van uitgaan dat hoe meer ervaren iemand is in zijn vak, hoe minder nood hij zal hebben aan inhoudelijke coaching. En aangezien de meeste interim managers als een expert binnen hun vakgebied beschouwd worden, lijkt het ons toch wel belangrijker dat het kantoor toeziet op een goede uitvoering van het project dan dat het de interim manager inhoudelijk kan bijstaan. Voor alle duidelijkheid wil dit alles niet gezegd hebben dat de gespecialiseerde bureaus hun interim managers niet projectmatig

opvolgen.

Zich

profileren

als

de

specialist

is

uiteraard

ook

een

differentiatiestrategie.

4

Dit is een techniek waarbij iemands persoonlijkheid op een diepgaande manier wordt ingeschat door hem als het ware zijn levensverhaal te laten vertellen. (McAdam, 1995). Daar de interim manager reeds een levensverhaal heeft, lijkt dit een geschikte doelgroep te zijn om aan deze methode te worden onderworpen.


68


Thomas Meersseman

Een aantal bureaus wijzen er ook nog op dat het de taak is van het kantoor om ervoor te zorgen dat de doorgevoerde veranderingen verankerd blijven in de organisatie. Hoe deze verankering tot stand wordt gebracht wordt niet verduidelijkt.

6.3.5. Visie op de toekomst Iedereen is ervan overtuigd dat de vraag naar IM zal toenemen. Sommige bureaus verwachten een groei van 10-20%. Het lijkt niet onlogisch dat de groeimogelijkheden positiever worden voorgesteld dan dat ze in werkelijkheid zijn. Toch zou het ons wat te wantrouwig maken, om een algemene consensus van verwachte groei anders te interpreteren.

In ons literatuuronderzoek namen we aan dat vooral de grote private ondernemingen een toenemende vraag zullen kennen. Voorst stelden we dat er nieuwe toekomstmogelijkheden weggelegd zijn in de KMO sector en de publieke sector.

Uit het onderzoek blijkt dat de grote bedrijven inderdaad verantwoordelijk zullen blijven voor het grootste deel van de vraag. Verder zien de meeste bureaus vooral groeimogelijkheden weggelegd bij de middelgrote ondernemingen. Zij maken hierbij wel vaak de opmerking dat er een mentaliteitsverandering nodig is bij deze ondernemingen. Vaak dulden zij geen buitenstaanders en zien ze de toegevoegde waarde tegenover de kostprijs van IM niet in. Een drietal bureaus maken de opmerking dat de echt kleine KMO nooit in staat zal zijn om een interim manager te betalen. Dit hoeft ons uiteraard niet echt te verwonderen. De bureaus zijn het er ook over eens dat de vraag uit de publieke sector in de toekomst zal toenemen. Een aantal bureaus wijzen ook op een opportuniteit die wij zelf niet hadden vastgesteld. Zij zien een groeimogelijkheid weggelegd in Belgische bedrijven die de buitenlandse markt betreden. Het kan gaan om een Belgische onderneming die een buitenlands bedrijf overneemt of ginds zelf een productie-eenheid wenst op te starten, maar niet vertrouwd is met deze buitenlandse markt of cultuur. Een interim manager die daar al eens in een bedrijf heeft gewerkt of die vertrouwd is met de lokale markt, kan een dergelijke opdracht tot een goed einde brengen. Zo ziet YES-IMS vooral toekomstmogelijkheden weggelegd in Centraal en Oost Europa. 3W ziet een opportuniteit in China. CDK merkt dan weer op dat het mogelijk is om in de toekomst te


69


Thomas Meersseman

evolueren naar het ontstaan van een aantal geïntegreerde kantoren die IM zullen aanbieden in Europa. Meer en meer beslissingscentra zullen zich immers buiten België bevinden. In onze literatuurstudie hebben we er verschillende keren op gewezen dat de traditionele uitzendsector steeds meer in het vaarwater van de klassieke IM aanbieders terecht komt. Dit hebben we ondermeer geïllustreerd door het feit dat Adecco eind vorig jaar een meerderheidsbelang heeft verworven in 3W. Dhr. Walter Bauwens van 3W verduidelijkt dat het voor de meeste bureaus moeilijk is om veel tijd aan commerciële activiteiten te besteden. Om hun dienstverlening te kunnen uitbreiden, werd 3W ingebed in een groter geheel dat veel commerciëler bezig is. Dit past ook in de strategie van Adecco die zich altijd op de lagere niveaus heeft toegespitst en zich in de toekomst tot een globale complete HR aanbieder wenst om te vormen (gesprek met Dhr. Walter Bauwens, 30 maart 2006, Strombeek-Bever). Ook de andere bureaus merken op dat het in de lijn ligt van de uitzendsector om zich op die hogere niveaus toe te spitsen, maar zij voelen zich allesbehalve bedreigd door hen. Zij benadrukken dat de manier van werken van deze uitzendkantoren totaal anders is dan wat zij doen. Als zij ooit een rol willen spelen op de markt van IM, zullen zij dit enkel kunnen doen door overnames of het aangaan van samenwerkingsverbanden met bestaande IM kantoren. We hebben dan ook een sterk vermoeden dat andere grote uitzendgroepen in de toekomst het voorbeeld van Adecco zullen volgen. Uiteindelijk heeft alles een prijs en of de IM kantoren zelfstandige entiteiten zijn of deel uitmaken van een groter geheel maakt in principe niet zoveel uit. Toch zijn er zeker een aantal bureaus die nooit zullen willen samenwerken met deze uitzendbedrijven, omdat zij zich onder geen beding met hen willen associëren. Het feit dat de uitzendsector belangstelling toont in de IM sector, bewijst trouwens dat zij geloven in een verdere groei van het interim management.

In hoofdstuk 5 gingen we ervan uit dat een verdere professionalisering van het vak noodzakelijk lijkt, wil de sector zijn mogelijkheden tot een verdere groei benutten. De komst van FIM zagen wij als een eerste stap in de goede richting. Uiteraard zijn alle leden van de federatie het hier mee eens. Het promoten van het beroep zien zij als de belangrijkste taak weggelegd voor FIM. Een aantal bureaus vragen ook om te komen tot een betere definiëring van het begrip interim management en in het bijzonder het onderscheid met uitzendarbeid en detachering duidelijk te maken. Dit bevestigd onze stelling uit hoofdstuk 5 dat het algemeen bekend en aanvaard maken van dit managementinstrument waarschijnlijk de grootse uitdaging naar de toekomst is. Er is hier zeker een belangrijke taak weggelegd voor FIM, maar we willen er op wijzen dat de bureaus zelf ook het hef in handen zullen moeten nemen UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

70


Thomas Meersseman

en de nodige marketinginspanningen moeten leveren. Enkele leden van FIM verlangen ook van de federatie dat zij de taak op zich neemt om potentiële opdrachtgevers vooral attent te maken op de toegevoegde waarde die het werken met een bureau met zich meebrengt. Uiteindelijk vertegenwoordigt de federatie enkel bureaus.

In het literatuuronderzoek deed dit de vraag aanwakkeren naar een beroepsorganisatie waarbij de zelfstandige interim manager zich kon aansluiten. In het verleden werd hier reeds een initiatief toe genomen met de oprichting van OBIM, maar deze beroepsorganisatie is ondertussen ter ziele gegaan. Dhr. Dirk Van den Broecke, één van de oprichters van OBIM, verduidelijkt dat deze organisatie heeft opgehouden te bestaan omdat er geen interesse was van de interim managers. Zij zijn te grote individualisten en beseffen niet hoe noodzakelijk het is om zich te verenigen (gesprek met Dhr. Dirk Van den Broecke, 26 februari 2006, Gent). Dhr. Marc Langbeen van YES-IMS merkt op dat heel veel interim managers individualisten zijn en dat corporatisme en zelfstandig zijn in principe niet samen gaan (gesprek met Dhr. Marc Langbeen, 2 maart 2006, Edegem). Ook uit een aantal andere gesprekken komt het beeld van de interim manager als individualist sterk naar voor. Dit werpt natuurlijk een heel ander licht op de zaak en doet ons de vraag stellen of de zelfstandige interim manager wel degelijk zit te wachten op de komst van een beroepsorganisatie.

Zoals gezegd zijn B-management en CDK geen lid van FIM. Beide organisaties ervaren echter wel de noodzaak van een goed werkend beroepsorganisme dat hun manier van werken duidelijk in de markt kan zetten en niet gebonden is aan Federgon. Volgens Dhr. Paul Chardome van CDK worden daar momenteel besprekingen over gevoerd met een aantal andere bureaus die op een gelijkaardige manier als CDK werken (gesprek met Dhr. Paul Chardome, 6 april 2006, Brussel). Hij doelt hier waarschijnlijk op B-management en Essensys. Opmerkelijk is dat Essensys – niet in ons onderzoek opgenomen – geen lid is van FIM, maar E&Y ETM – de voorloper van Essensys - wel een van de stichtende leden was van BIMA, de vroegere beroepsvereniging van IM bureaus. BIMA maakte deel uit van ASCOBEL, de Belgische vereniging van adviseurs in organisatie en beheer. Dhr. Paul Chardome maakte ook de opmerking dat hij IM dichter ziet aanleunen bij consultancy dan bij HR, als reden waarom CDK geen lid is van FIM (gesprek met Dhr. Paul Chardome, 6 april 2006, Brussel). Het lijkt er dus sterk op dat een aantal bureaus zich eerder willen associëren met het beroep van de organisatieadviseurs, wat wel eens tot een tweedeling zou kunnen leiden in de markt voor IM. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

71


Thomas Meersseman

De aangekaarte problematiek van de schijnzelfstandigheid en het vinden van een adequate aansprakelijkheidsverzekering zien de meeste bureaus niet meer als echt relevant. Een aantal bureaus zien het erkend maken van het beroep van IM als een mogelijkheid naar de toekomst toe, maar voor de meeste is dit geen noodzaak. Zij zien zichzelf wel in staat om een goede van een minder goede interim manager te onderscheiden.

6.4. Beperkingen en suggesties Er werden een voldoende en divers aantal IM bureaus in ons onderzoek opgenomen om de resultaten als representatief te beschouwen voor de Belgische IM bureaus. Een eerste beperking is dat er enkel onderzoek werd uitgevoerd bij de verantwoordelijken van IM bureaus. Zelfstandige interim managers werden niet aan het woord gelaten, waardoor slechts een deel van de aanbodzijde in beschouwing werd genomen. Aan deze beperking tillen we niet zo zwaar omdat veel bureauverantwoordelijken zelf dagelijks in contact komen met zelfstandige interim managers en weten wat hij ben hen leeft. Het organiseren van een aantal gesprekken met zelfstandige interim managers, zou ons misschien wel toelaten om een objectiever beeld te vormen van de bureaus, en in het bijzonder, van de verschillen tussen deze bureaus. Een tweede – grotere – beperking is dat de vraagzijde van het IM niet in ons onderzoek werd opgenomen, wat ons mogelijk een te eenzijdig beeld heeft opgeleverd en ons tot voorzichtigheid dwingt om onze bevindingen te veralgemenen. Bedrijven die reeds een interim manager hebben aangesteld zouden ons een kritische blik kunnen opleveren van de aanbodzijde van het interim management. Het zou dan ook wenselijk zijn om in de toekomst bijkomend onderzoek uit te voeren naar het gebruik van interim management aan de vraagzijde van deze markt.


72


Thomas Meersseman

ALGEMEEN BESLUIT Interim management is een relatief nieuwe fenomeen in België en wordt aanzien als een vakgebied in wording. Deze scriptie wenst het gebruik van dit managementinstrument toe te lichten en is opgebouwd rond vier onderzoeksvragen:

-

Hoe is de markt voor interim management tot stand gekomen?

-

Aan welke vereisten dient een competente interim manager te voldoen?

-

Welke factoren bepalen het succes van een IM opdracht?

-

Hoe zal de markt voor interim management in de toekomst evolueren?

Aan de hand van een aantal theoretische beschouwingen uit de literatuur en een aantal praktische beschouwingen uit een eigen empirisch onderzoek, uitgevoerd bij IM bureaus, werd geprobeerd voor elk van deze onderzoeksvragen een bevredigend antwoord te vinden. Vooraleer we ons aan dit vraagstuk wagen, leek het noodzakelijk om het begrip interim management te analyseren en te definiëren.

Een van de tekortkomingen van dit jonge vakgebied is net dat dit begrip niet eenduidig te definiëren valt. De meeste auteurs zijn het erover eens dat een interim manager in huis wordt gehaald om tijdelijk een managementfunctie te vervullen, met de bedoeling een welbepaalde opdracht tot een goed einde te brengen. In praktijk blijkt dit begrip veel minder eng afgebakend te zijn dan in theorie en wordt het louter tijdelijke management – zonder het vervullen van een welbepaalde opdracht – ook vaak als interim management gezien. Dit kan verklaard worden door het commerciële karakter van de IM bureaus. Over de notie ‘interim’ bestaat dus enige discussie. Veel IM bureaus hebben het woord ‘interim’ trouwens uit hun benaming geschrapt. Dit lijkt vooral een manier om zich te differentiëren van elkaar. Wel is duidelijk dat de interim manager een managementfunctie vervult. Begrijpelijk is dat het uitoefenen van een managementfunctie gepaard moet gaan met het verkrijgen van de nodige bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar een segmentering aan de hand van het managementniveau waarop een interim manager wordt ingezet, is weinig zinvol. Zo kan een functie op niveau N-3 in een multinationale onderneming meer managementbevoegdheden inhouden dan een functie op niveau N-1 in een KMO. Opdrachten met een looptijd van meer dan twee jaar worden over het algemeen niet meer als tijdelijk gezien. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

73


Thomas Meersseman

Om een antwoord te vinden op de vraag hoe de markt voor interim management tot stand is gekomen, beschouwen we een aantal ontwikkelingen aan zowel de vraag- en de aanbodzijde van het IM. Daar de Nederlanders traditioneel worden beschouwd als de uitvinders van het begrip interim management, zullen de ontwikkelingen in dit land vanzelfsprekend een grote rol spelen bij de beschrijving van de totstandkoming van deze markt.

Aan de vraagzijde droeg een scala van factoren bij tot de ontwikkeling van een markt voor IM. Zo had het economische klimaat van de jaren 70 als gevolg dat tal van Nederlandse bedrijven in grote moeilijkheden terecht kwamen. De zittende managers bleken veelal niet in staat om een antwoord te bieden op deze problemen en stonden hun positie tijdelijk af aan ervaren externe managers. Die laatste werden crisismanagers genoemd en worden vaak beschouwd als de eerste interim managers. Omwille van de snelle technologische ontwikkelingen kregen bedrijven de voorbije decennia echter steeds meer te maken met specifieke complexe strategische vraagstukken. Vaak kende men een gebrek aan adequate interne managers om deze uitdagingen het hoofd te beiden. Het inschakelen van een flexibele interim manager die wel over de nodige kwalificaties beschikt, kon een oplossing bieden. De drang naar meer flexibiliteit nam toe. De strenge Nederlandse arbeidswetgeving bood hier echter weinig mogelijkheden toe. Tenslotte heerste er in Nederland onder het zittend management een enorme consensusmentaliteit, waardoor moeilijke beslissingen vaak beter door externen werden genomen. Een resultante van bovenbeschreven ontwikkelingen heeft er voor gezorgd dat er op een bepaald moment een behoefte aan interim management ontstond.

Het eerste Nederlandse IM bureau ontstond in 1974 toen een aantal ervaren managers besloten zich te groeperen en zich als interim manager aan te bieden. Aan de aanbodzijde zien we vooral een categorie van managers die omwille van hun ontslag uit een vaste baan op de arbeidsmarkt terecht kwamen en moeilijk een nieuwe betrekking vonden. Zij hadden vaak nog voldoende werklust en besloten om hun kennis en ervaring op zelfstandige basis aan te bieden als interim manager. Daarnaast bleek projectmatig werken meer en meer een modieus fenomeen te worden. Heel wat managers kozen er bewust voor om hun ervaring op een zelfstandige basis aan te bieden. Zij konden dit rechtstreeks doen of zich beroepen op een bureau die als tussenschakel met de klant optrad. In tegenstelling tot de literatuur blijkt dat een interim manager in de praktijk niet noodzakelijk een ervaring als manager, maar ook een ervaring als consultant kan hebben.


74


Thomas Meersseman

Op het einde van de jaren 80 werd deze dienst door een aantal Nederlandse aanbieders geëxporteerd naar België. Pas toen de Big 4 in de jaren 90 deze dienstverlening – op aanraden van hun Nederlandse collega’s – in België aanboden, is hier een markt voor IM ontstaan. Vanaf het midden tot het einde van de jaren 90 werd de Belgische markt volledig gedomineerd door de Big 4. Zij konden teren op een enorm netwerk van contacten, waarlangs zij opdrachten binnenkregen. In het begin van deze eeuw zagen de grote auditkantoren zich verplicht om hun IM afdelingen af te stoten, in de nasleep van de corporate governance wetgeving. Dit gegeven ging gepaard met een economische recessie en zorgde voor een terugval van het aantal opdrachten. Tegelijkertijd leek met het verdwijnen van de Big 4 een ruimte te ontstaan voor een aantal nieuwe IM bureaus. Veel huidige spelers zijn pas na de eeuwwisseling opgericht en lijken op zoek naar een eigen plaats in een markt voor IM, die zich nog volop aan het ontwikkelen is. Waar een veelheid van factoren aan zowel de vraag- en de aanbodzijde geleid hebben tot het ontstaan van IM in Nederland, hebben die ontwikkelingen zich in België vooral aan de aanbodzijde voltrokken. De vraag naar interim management bij ons is relatief beperkt en komt vooral van de grotere bedrijven.

Aan welke vereisten een competente interim manager moet voldoen, is een vraag waar weinig diepgaand onderzoek naar verricht is. Auteurs die zich aan dit vraagstuk wagen, beperken zich veeleer tot het geven van een opsomming van bijvoeglijke naamwoorden. Wij hebben er bewust voor gekozen de vereiste competenties van een interim manager op te splitsen in enerzijds de kennis en vaardigheden en anderzijds de persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten die hij moet bezitten.

Er bestaat grote eensgezindheid over het feit dat de interim manager iemand moet zijn die over de nodige technische kennis en vaardigheden beschikt binnen een welbepaald vakgebied. Bij voorkeur heeft hij in het verleden succesvolle opdrachten uitgevoerd in verschillende bedrijven of in verschillende omstandigheden. Dit vereist het hebben van een grote ervaring. De bureaus vergewissen zich van deze noodzakelijkheden door het CV te controleren en een aantal referenties na te gaan, van elke interim manager waarmee ze werken. Dit lijkt een betrouwbare methode.

Naast deze meer technische kennis en vaardigheden blijken de persoonlijkheid en de intrinsieke kwaliteiten van de interim manager minstens even belangrijk te zijn. Deze kenmerken zijn zeer kwalitatief van aard en worden door iedereen op een eigen intuïtieve UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

75


Thomas Meersseman

manier ingevuld. Een aantal kenmerken zoals het houden van afwisseling, resultaatsgericht, flexibel, communicatief en extrovert zijn en het kunnen omgaan met mensen komen steeds weer terug. In de praktijk trachten de verantwoordelijken van de IM bureaus deze kenmerken te achterhalen door een gesprek met de interim manager te voeren en hem de ‘juiste’ vragen te stellen. Wij vroegen ons af in welke mate een dergelijk weinig gestructureerde aanpak hen in staat stelt de persoonlijkheid van een interim manager correct in te schatten

Naargelang het soort opdracht zullen inhoudelijk andere eisen aan de interim manager worden gesteld en zal hij over een andere competentieprofiel moeten beschikken. We sluiten ons dan ook aan bij de mening van een aantal auteurs dat hét profiel van de interim manager niet bestaat. Toch kunnen we een aantal vereisten opsommen waaraan elke interim manager steeds moet voldoen. Er mag geconcludeerd worden dat het bezitten van een zeker niveau van kennis en vaardigheden, die iemand een expert maken binnen zijn vakgebied, en het hebben van een bepaalde persoonlijkheid, die iemand geschikt maakt als leidinggevend figuur, een eerste vereiste is om als interim manager in aanmerking te komen. Wie niet over deze basiscompetenties bezit, die een goede manager redelijkerwijs verwacht wordt te hebben, zal geen interim manager kunnen worden. Of ook een goede consultant steeds over deze basiscompetenties beschikt, laten we in het midden. Het bezitten van een aantal specifieke persoonlijkheidskenmerken zal vervolgens bepalen of iemand daadwerkelijk geschikt wordt gevonden als interim manager. Om tenslotte competent bevonden te worden als interim manager, is het noodzakelijk over een aantal aanvullende vaardigheden en een bijkomende kennis te beschikken zoals het goed kunnen omgaan met mensen, handelen in moeilijke situaties, projectmatig kunnen werken en mensen tot veranderingen kunnen aanzetten. Dit kan aangeleerd worden door het volgen van een specifieke opleiding, gericht naar interim managers. In de praktijk is echter niet iedereen het er over eens dat deze opleidingen van een interim manager een betere interim manager maken.

De vraag welke factoren het succes van een IM opdracht bepalen, dwingt ons in de eerste plaats na te gaan hoe een IM opdracht wordt uitgevoerd. Zowel in de literatuur als in de praktijk merken wij dat er een grote eensgezindheid bestaat over de manier waarop een opdracht wordt aangepakt. Traditioneel wordt het IM proces opgedeeld in een viertal fases.

De intakefase begint op het moment dat de opdrachtgever het bureau contacteert met de vraag een bepaalde problematiek binnen zijn organisatie op te lossen en eindigt op het moment dat UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

76


Thomas Meersseman

een overeenkomst wordt bereikt over de in te zetten interim manager. Het eerste echte deel van de opdracht vangt aan met de analysefase. De interim manager komt de organisatie binnen, analyseert de situatie en ontwerpt een veranderingsstrategie. Tijdens de uitvoeringsfase worden de overeengekomen activiteiten doorgevoerd. Deze fase eindigt op het moment dat de eigenlijke opdracht is afgerond. Tenslotte wordt de interim manager in de evaluatiefase op zijn activiteiten beoordeeld en worden de resultaten aan de vooropgestelde doelstellingen getoetst. Soms wordt ook nog een overdracht geregeld. De grote lijnen liggen dus vast en alle bureaus volgen bij de uitvoering van een opdracht min of meer hetzelfde faseringstraject. We kunnen ons wel afvragen in welke mate de bureaus deze verschillende fases inhoudelijk op een zelfde manier invullen. Vermoedelijk bestaan er in de praktijk sterke verschillen in de intensiteit waarmee bureaus hun interim managers coachen en opvolgen, gedurende deze fasen en in de manier waarop zij meehelpen met de definiëring van het probleem van de klant en naar een geschikte kandidaat zoeken.

De literatuur stelt ons goed in staat om doorheen elke fase van het IM proces een aantal kritische succesfactoren te identificeren. Om een opdracht succesvol uit te voeren moeten de betrokken partijen deze kritische succesfactoren inzien en in staat zijn er mee om te gaan. In de praktijk blijken deze kritische succesfactoren zich vooral in de intake- en de analysefase te situeren. Alle bureaus zijn het er over eens dat de start en de periode voor de start cruciaal zijn voor een succesvolle uitvoering van een IM opdracht. Als een opdracht mislukt is dit bijna altijd te wijten aan het feit dat de expertise van de interim manager niet overeenstemt met de vereiste expertise of aan het feit dat het niet ‘klikt’ tussen de interim manager en de organisatie. Dit laatste hebben de bureaus zelf niet echt in de hand, maar wat dit eerste betreft wijzen zij op de noodzaak om voldoende naar de klant te luisteren, om zoveel mogelijk inzicht in zijn probleem te krijgen. Als gekend is welke expertise nodig is, is het niet zo moeilijk om deze expertise ook te vinden. De grote uitdaging is echter om ook de persoonlijkheid van de interim manager en de cultuur van de ontvangende organisatie op een meer gestructureerde manier aan elkaar te linken. Tot nu toe wordt dit vooral op een intuïtieve manier gedaan. Een goede sturing voor en bij de start van een opdracht is dus cruciaal. Als er zich dan geen problemen voordoen, is de kans dat een project alsnog mislukt klein, mits de nodige begeleiding van het kantoor. De laatste doelstelling van deze scriptie was het vinden van een antwoord op de vraag hoe de markt voor interim management in de toekomst zal evolueren. Er zijn zeker grote groeimogelijkheden weggelegd voor dit managementinstrument. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

77


Thomas Meersseman

Tal van ontwikkelingen wijzen er op dat het bedrijfsleven zich in de toekomst steeds meer en sneller zal moeten aanpassen aan de geldende marktvoorwaarden. Dit doet de behoefte aan tijdelijke veranderkundige competenties op managementniveau toenemen en creëert een grote potentiële vraag naar interim management. Naast de grotere bedrijven in de private sector – waar IM nu al vaak wordt ingezet – kennen vooral de middelgrote ondernemingen en de publieke sector een toenemende vraag. Praktijkbeoefenaars wijzen op een nieuwe opportuniteit in het segment van de Belgische bedrijven die naar het buitenland willen expanderen. Een interim manager – vertrouwd met de lokale markt – kan hen daarbij helpen.

Het klimaat in de toekomst lijkt zich dus uitstekend te lenen voor het gebruik van dit managementinstrument, maar het mag evenwel duidelijk zijn dat het IM hier niet exclusief als oplossing kan dienen. Steeds meer zakelijke dienstverleners en aanbieders uit de sector van de tijdelijke tewerkstelling zullen oplossingen op managementniveau aanbieden. Wil het IM hier als managementinstrument in de toekomst een rol spelen, dan zullen de aanbieders van het interim management zich duidelijk moeten positioneren en herkenbaar maken binnen deze markt van zakelijke dienstverleners. Daar er veel opdrachten zonder tussenkomst van een bureau worden uitgevoerd, lijkt het ook nodig om maatregelen te nemen die de kwaliteit van de ingezette interim managers kunnen waarborgen, teneinde het imago van het IM niet te schaden.

Om haar groeimogelijkheden te benutten lijkt een verdere professionalisering van het vakgebied dus noodzakelijk. De grootste uitdaging naar de toekomst toe is het algemeen bekend en aanvaard maken van dit managementinstrument. Problematisch hierbij is dat de huidige spelers het niet altijd eens zijn over wat interim management inhoudt en zich vooral lijken te differentiëren van elkaar. De sector lijkt op zoek te zijn naar een eigen identiteit. Om tot een verdere professionalisering van het vakgebied te komen, werd de komst van FIM – de federatie voor IM bureaus – als positief gezien. FIM maakt deel uit van het grotere Federgon dat zich profileert als de beroepsorganisatie voor tal van HR dienstverleners. De leden van FIM zien het promoten van het beroep als de belangrijkste taak voor de federatie. Een aantal bureaus zijn echter bewust geen lid geworden van FIM, net omdat zij zich niet willen associëren met de manier van werken van de leden van deze federatie. Zij lijken zich eerder te willen associëren met het beroep van de organisatieadviseurs en denken er zelfs over na om een eigen beroepsfederatie op te richten die hun manier van werken duidelijk in de markt zet. Het is ook mogelijk dat we evolueren naar een situatie waarbij bestaande IM bureaus deel UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

78


Thomas Meersseman

zullen uitmaken van globale complete HR aanbieders die voor elk bedrijfsprobleem een oplossing aanbieden. Dit is wat de traditionele uitzendsector in de toekomst beoogt te doen. Ook hier zullen een aantal bureaus nooit willen samenwerken met deze uitzendbedrijven, omdat zij zich onder geen beding met hen willen associëren. In die zin lijkt een tweedeling van de markt voor IM in de toekomst niet onwaarschijnlijk, met aan de ene zijde een aantal bureaus die zich als HR dienstverlener profileren en aan de andere zijde een aantal bureaus die zichzelf eerder bij het vak van de consultants zien aanleunen.

De potentiële vraag naar IM is groot. Het is de taak van de IM aanbieders om op zoek te gaan naar een eigen identiteit en interim management als een meer gestructureerde dienst aan te bieden. Enkel zo zal interim management zich kunnen ontwikkelen tot een algemeen aanvaard managementinstrument.

Beperkend aan deze scriptie is dat er geen empirisch onderzoek werd uitgevoerd aan de vraagzijde van het interim management. Dit levert ons mogelijk een te eenzijdig beeld van de markt op en dwingt ons tot voorzichtigheid om al onze bevindingen te veralgemenen. Het zou dan ook wenselijk zijn om in de toekomst bijkomen onderzoek uit te voeren naar het gebruik van

interim

management

aan


de

vraagzijde

van

deze

markt.

79


Thomas Meersseman

BIBLIOGRAFIE Boon W., 2005, Interim-management en professionalisering: een beroepsgroep op zoek naar kwaliteit, Cochlea Project bv, Rotterdam, 255 blz.

Burger Y. en van Staveren A., 2002, Veranderkundige competenties van interim-managers, Management en Organisatie, 56ste jaargang, nr. 1, blz. 51-64.

Costa P. en McCrae R., 1995, Domains and Facets: Hierarchical Personality Assessment Using the Revised NEO Personality Inventory, Journal of Personality Assessment, Vol. 64, nr. 1, blz. 21-50.

Daniëls E., 2001a, Veranderingsprocessen zijn vaak veeleer psychologisch dan technisch van aard, Intermediair, Vol. 32, nr. 21, blz. 12-15.

Daniëls E., 2001b, Het grote voordeel van interim op consultancy is dat het niet zo vrijblijvend is, Intermediair, Vol. 32, nr. 18, blz. 4-8.

Dewickere J., 2000, Het persoonlijkheidsprofiel van de interim manager in vergelijking met de traditionele manager in België, scriptie, Ugent, 40 blz.

Feltham R. en Hughes D., 1999, Interim Managers: Distinguishing Personality Characteristics of Managers on Short-term Contracts, International Journal of Selection and Assessment, Vol. 7, nr. 4, blz. 209-214.

Fonteyn E., 2002, Interim-management: bouwsteen voor een flexibel “human capital” en competentiebeleid, Kluwer, 153 blz.

Golzen G., 1992, Interim management, a new dimension on corporate performance, Kogan Page, Londen, 160 blz.


VI


Thomas Meersseman

Inkson K, Heising A en Rousseau D., 2001, The interim manager: prototype of the 21stcentury worker?, Human Relations, Vol. 54, nr. 3, blz. 259-284.

Jas P., 2004a, The role of interim management in local authorities recovering from poor performance, The School of Public Policy, The University of Birmingham, Edgbaston, 18 blz. King D., 2004, Profession on the brink: interim management, Logistics & Transport Focus, May, blz. 49-50.

Reijniers J., 2002, Interim management: het vak, Van Gorcum, 249 blz.

Reijniers J., 2003a, De interim manager in de praktijk: professionalisering als basis voor kwaliteit, Garant, Antwerpen/Apeldoorn, 223 blz.

Reijniers J., 2003b, De eigen verkoop van interim-managers: succesvolle marketing in een verdringingsmarkt, Tijdschrift voor marketing, Vol. 37, nr. 2, blz. 26-28.

Reyn E., 1995, Interim management: bedrijfseconomisch beleidsinstrument met externe managers, Economisch Sociaal Tijdsschrift, Vol. 49, nr. 2, blz. 221-255.

Roos R., 1993, De interim manager – troubleshooter of veranderingsmanager?, Nelissen, Baarn, 88 blz.

Sandra D. en Vanhuynegem R., 2005, Positioning the interim manager: the market survey, Vlerick Leuven Gent Management School, 17 blz.

Simms J., 2003, To The rescue, Director, October, blz. 84 – 88.

Smethurst S., 2004, Here To Stay, People Management, Vol. 10, nr. 18, blz. 6-13.

Van Hout E., Smid G. en Burger Y., 2004, Interim-management: samenspel in verandering, succes- en faalfactoren bij interim-management, Lemma, 339 blz.


VII


Thomas Meersseman

Internet

Adecco, 2005, Adecco verwerft meerderheidsbelang in interim management provider 3W, URL: < http://www.adecco.be/Channels/adecco_be/nl/news/new/persbericht+21+dec+05.asp > (12/02/2006).

Ascobel, 2002, Bima, URL: < http://www.ascobel.be/bimanl.htm > (09/10/2005).

Cubiks, 1999, Interim managers: a breed apart?, URL: < http://www.cubiks.com/aspx/document.aspx?documentid=299 > (02/03/2006). Deloitte, 2003, Deloitte stoot interim management activiteiten af, URL:s<shttp://www.deloitte.com/dtt/press_release/0,1014,sid%253D2816%2526cid%253D2 8276,00.html > (12/11/2005).

De Vrieze M., 2004, Wat doet een interim manager?, Tijdnet, URL:.<shttp://www.tijd.be/mijn_onderneming/management/interim_management/artikel.asp? Id=1424826 > (16/03/2005).

Expectragroup, 2006, URL: < http://www.expectragroup.be/ > (20/11/2005).

Federgon, 2006, Federgon Interim Management, URL: < http://www.federgon.be/index.php?id=68&L=0 > (29/11/2005).

HR Forces, 2006, Projecten en Interimmanagement, URL:.<ehttp://www.hrforces.be/DesktopDefault.aspx?tabid=10068&ptabid=10047&index=0. 0.0.2.0 > (19/11/2005).

Ichec Entreprises, 2006, Diplôme Spéciale en Interim Management, URL: < http://www.ichec-entreprises.be/fr/5_modules_75.php > (02/11/2005).


VIII


Thomas Meersseman

IIM, 2006, URL: < http://www.ioim.org.uk > (01/03/2006).

IMA, 2006, URL: < www.interimmanagement.uk.com > (03/03/2006).

IMDC, 2006, URL: < http://www.imdc.info > (17/03/2006).

IMN, 2006, URL: < www.interim-network.co.uk > (17/03/2006).

IM-Register, 2006, URL: < http://www.imregister.nl > (30/10/2005).

Kat M., 2003, Accountants willen hun nevenfunctie niet kwijt, Management Team, Vol. 2, nr.7, URL: < http://www.mt.nl/article.jsp?rubriek=144668&id=159086 > (08/11/2005).

Lauriks K., 2002, OBIM: een initiatief van UAMS alumni Interim Management, Actuams, Vol. 2, nr. 2, URL:

<

http://www.uams.be/main.aspx?c=*UAMS&n=9312&ct=005758&e=t12989

>

(17/02/2006).

M², 2000, The Case for Effective Project Consulting and Interim Management, URL: < http://www.msquared.com/white_papers/effective_project_consulting_case.html > (15/10/2005).

McAdams, 1995, The Life Story Interview, Northwestern Univeristy, URL: < http://www.sesp.northwestern.edu/foley/instruments/interview/ > (15/04/2006).

ORM, 2006, URL: < http://www.registermanager.nl > (27/10/2005).


IX


Thomas Meersseman

RIM, 2006, URL: < http://www.rim.nl/ > (27/10/2005).

RSM, 2006, URL:.<.http://www.rsm.nl/portal/page?_pageid=133,2380457&_dad=portal&_schema=POR TAL > (17/03/2006).

SIOO, 2006, URL: < http://www.sioo.nl/newcontent/pages/content_l_navigatie_m.asp?PAGE_ID=34 > (15/03/2006).

UAMS, 2006, Executive Interim Management, URL:

<

http://www.ipo.be/pfriend.asp?c=*UAMS&n=6013&ct=002933&e=t9349

>

(04/11/2005).

Vlerick, 2006, Mastering Interim Management, URL: < http://www.vlerick.be/gm/AlgemeenManagement/miim/ > (21/10/2005).

Weytjens, 2004, E&Y België verkoopt interim management afdeling, HRUpdate, Vol 3, nr. 163, URL: < http://www.hrupdate.be/HRUpdate/hrupdate.asp?ID=163 > (06/11/2005).


X


Thomas Meersseman

BIJLAGEN BIJLAGE A : Vragenlijst IM bureaus A. Kennismaking Voorstelling + onderwerp scriptie toelichten -

Hoe is de markt voor interim management tot stand gekomen? Aan welke vereisten dient een competente interim manager te voldoen? Welke factoren bepalen het succes van een IM opdracht? Hoe zal de markt voor interim management in de toekomst evolueren?

B. Interim management als vakgebied 1) Voorstellen bedrijf -

Hoe is de markt ontstaan en hoe is het bedrijf ontstaan? hoe lang actief als IM aanbieder? Met hoeveel IM’ers wordt gewerkt?

2) Wat wordt onder IM verstaan? -

Wat is IM?

3) Welk soort opdrachten worden er uitgevoerd / grootste vragers? -

In welk soort ondernemingen? (groot/middelgroot/klein) Op welke functionele niveaus? (N/N-1/N-2/…) Op welke functionele gebieden? (algemeen management/financieel management/ICT/HRM/…) Van welke aard zijn de meeste opdrachten? (veranderkunig/tijdelijk/…) Wat is de gemiddelde duurtijd van een opdracht?

4) Wie zijn de aanbieders van IM? -

Aanbieders als gevolg van een trend naar meer flexibiliteit/ variëteit/onafhankelijkheid? Aanbieders als gevolg reorganisaties/fusies/faillissementen?

5) IM bureaus / zelfstandigen -

In welke mate worden opdrachten rechtstreeks uitgevoerd?

6) Marktgrootte? -

Aantal opdrachten?


XI

Het gebruik van interim management als managementinstrument -

Thomas Meersseman

Aantal vragers? Overaanbod?

C. Profiel van de interim manager 1) Aan welke criteria moet een interim manager voldoen? -

ervaring competenties (kennis/persoonlijkheid/…) motivering

2) Steeds gewezen managers? 3) Hoe worden interim managers geselecteerd? 4) Belang / Gebruik van opleidingen?

D. Succes- en faalfactoren van een IM opdracht 1) Hoe wordt een IM opdracht uitgevoerd? 2) Schaduwmanagement als toegevoegde waarde? -

Wat houdt de opvolging van IM’ers in? IM’er nood aan opvolging? Klant nood aan opvolging?

3) Falen van een IM opdracht? -

Waaraan hoofdzakelijk te wijten? Waar loopt het hoofdzakelijk fout? Waarom?

E. Visie op de toekomst

1) Verwachtingen omtrent toekomstige groei? -

Conjunctuurgebonden?

2) Hoe zal de markt evolueren? 3) Traditionele uitzendsector -

Profileren zich steeds meer als complete allround HR aanbieders en richten zich ook op de markt voor IM (Adecco vs 3W) Schrik dat onderscheid tussen wat zij doen en IM bureaus doen zal vervagen?


XII


Thomas Meersseman

4) Groeisegmenten? -

Grote bedrijven? KMO sector? Publieke sector?

5) Pijnpunten naar de toekomst toe? -

Aanbod > vraag (discontinuïteit van de missies) Problematiek van de schijnzelfstandigheid? Voldoende mogelijkheden om zich tegen beroepsaansprakelijkheden in te dekken? Nood aan erkenning van het beroep?

6) Nood aan goed werkend beroepsorganisme -

Komst van FIM (niet iedereen lid) Welke taken weggelegd voor de federatie?


XIII


Thomas Meersseman

BIJLAGE B : Cases IM bureaus YES – IMS - your executive support – interim management solutions -

YES – IMS is in 2003 opgericht als een associatie van zelfstandige interim managers. De associatie telt momenteel 21 leden en werkt op regelmatige basis met een 35 tal personen. Zelfstandigen kunnen een aandeel in de associatie nemen als ze een opdracht goed hebben uitgevoerd, mits ze aan een aantal criteria voldoen. Dit brengt hen een dividend op, en de mogelijkheid om hun aandeel aan het einde van hun carrière te verkopen. Interim managers van YES kunnen binnen alle functionele domeinen van het bedrijfsleven worden ingezet.

Begripsomschrijving interim management Interim management wordt al te vaak verward met gewoon tijdelijk management. Interim management is het aanbieden een permanente oplossing voor een duidelijk afgescheiden probleem. YES richt zich vooral tot het N en N-1 niveau.

Interim management als vakgebied De meeste interim managers hebben een ervaring als manager in middelgrote tot grote ondernemingen achter de rug. Op een zeker moment zijn zij daar in conflict gekomen met hun overste, konden ze het niet meer vinden met de strategie van de onderneming, of zijn ze om een of andere reden afgevloeid. Een groot deel van hen is consultant geworden, alvorens zij de stap naar IM hebben gezet. Het gebeurt maar zelden dat iemand op vrijwillige basis interim manager wordt. Deze personen zijn vaak 50 plussers en niet veel bedrijven zijn bereid om deze categorie van managers aan te nemen. Ze zijn te duur, hebben niet meer die snelheid, ze zijn vaak misvormd in hun vak en het zijn niet altijd de meest gemakkelijke mensen. Toch zijn ze allesbehalve slecht. Het zijn net diegenen die nog initiatief willen nemen, die interim manager worden.

In de jaren 90 waren vooral de Big 4 actief op de markt voor IM. Zij konden teren op een geweldige database van klanten die ze kregen via hun consultancy en audit afdelingen. Zij kregen dan ook veel opdrachten binnen. Op dat moment leek dit de markt van de toekomst te zijn en waagden velen de stap. Zij stonden echter niet stil bij de nadelen die het werken als zelfstandige met zich meebrengt: ze zullen soms zonder werk zitten. Nu hebben verschillende UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XIV


Thomas Meersseman

providers het heel wat moeilijker dan vroeger, omdat de markt veel enger en moeilijker geworden is.

Naar schatting zijn er 500 opdrachten per jaar op de Belgische markt. Daarvan worden er een 200 tal rechtstreeks ingevuld. Het aantal ‘echte’ interim managers wordt op 2000 geschat, dit zijn de IM’ers die niet bij de eerste beste gelegenheid terug in dienst treden.

Sommige interim managers oefenen ook consultancy opdrachten uit. YES tracht echter te vermijden dat een IM’er een zuiver consultancy opdracht uitvoert. Ze moeten in de eerste plaats ‘hands-on’ blijven, anders worden het consultants.

De grootste vraag naar IM komt uit bedrijven van 120 tot 1000 werknemers. De echte kleine ondernemingen kunnen zich geen interim manager veroorloven. YES is weliswaar actief op alle functionele domeinen, maar legt zich vooral toe op operationele functies. De meeste opdrachten worden dan ook binnen dit segment ingevuld. Er bestaat een sterke vraag naar ICT, maar een groot deel van deze vraag wordt door de ‘bodyshoppers’ weggekaapt. Dit zijn hands-on mensen die aan 250 à 300 euro per dag werken. De echte turnaround- en crisismanagers worden vooral in het buitenland ingezet.

Profiel van de interim manager Een interim manager is een dure jongen, en er wordt verwacht dat hij daar zoveel mogelijk voor terugdoet. Hij moet uitermate flexibel en direct inzetbaar zijn. Als een ‘Lucky Luck’ moet hij een verhaal binnenkomen, een probleem oplossen en weer op de achtergrond verdwijnen. Hij moet altijd het nummer 2 en nooit het nummer 1 spelen. Het moeten vrij timide, rustige en eerder teruggetrokken mensen zijn die een team kunnen aansturen en zichzelf niet op de voorgrond brengen. Naar mensen die komen opscheppen over wat ze allemaal bereikt hebben in hun leven en zichzelf zien als ‘iemand die het eens zal oplossen’, wordt niet gezocht.

Ze moeten bereid zijn om alle ervaring en informatie die ze bezitten zonder scrupules door te geven, en geen carrière binnen het bedrijf waar ze tewerkgesteld zijn ambiëren. Ze mogen dan ook niet aan een opdracht beginnen met de gedachte ergens vast in dienst te treden.


XV


Thomas Meersseman

Een goede interim manager is een combinatie van een zuivere hands-on en een turnaround manager. Hij is iemand die een ploeg aan het werk kan zetten en veranderingen kan doorvoeren. Het is zeker nuttig voor de interim manager om zich bij te scholen door een opleiding in IM te volgen. Nadelig is wel dat deze opleidingen niet goedkoop zijn.

Succes en falen van een IM opdracht Als de klant een probleem heeft, zal YES op zoek gaan naar iemand die vrij is en over de nodige ervaring beschikt om dit probleem op te lossen. Door niet te werken met een grote database, kennen zij de mensen persoonlijk en kunnen zij gemakkelijker iemand leveren waarvan ze denken dat hij een grote kans op slagen maakt. Uiteindelijk worden een tot drie mensen voorgesteld aan het bedrijf, tijdens een of meerdere gesprekken en zal de klant iemand uitkiezen. Na een maand moet hij een plan van aanpak kunnen voorstellen, om daarna de eigenlijke opdracht uit te voeren.

Als een project mislukt is dit voor 90% te wijten aan een verkeerde intake. Vaak kan de klant zijn probleem niet formuleren of heeft het bureau niet goed naar de klant geluisterd. Ook blijkt degene die het probleem heeft aangekaart vaak zelf het probleem te zijn, terwijl hij dat verdoken tracht te houden. In dergelijke gevallen zal de interim manager in het begin van de opdracht veelal zelf opmerken dat het moeilijk wordt om een succes te behalen. Het is mogelijk om de interim manager eventueel dan nog te vervangen.

Opdrachten die langer dan een anderhalf jaar duren, moet goed in het oog gehouden worden. De opdrachtgever komt in een comfortsituatie terecht en weet vaak niet goed hoe hij een einde aan de zaak moet maken. Soms weet de klant niet of hij het alleen zal kunnen. In dit geval is de overdracht van de knowhow niet goed gebeurd en moet de interim manager bij de klant weggehaald worden, omdat hij geen toegevoegde waarde meer biedt. Het is ook mogelijk dat het budget van de klant wordt overschreden of dat de opdrachtgever denkt dat hij voldoende geleerd heeft en het alleen zal kunnen, waardoor de interim manager de organisatie noodgedwongen moet verlaten, terwijl de gewenste resultaten nog niet behaald zijn. De intake is het allerbelangrijkste en het slechtste wat een klant kan doen is op zijn geld kijken. Heel dikwijls is een goeie koop, een dure koop, maar de klant wil dit niet altijd inzien.


XVI


Thomas Meersseman

Visie op de toekomst De markt kan nog veel groeien, maar er is een enorme mentaliteitsverandering nodig bij zowel de Belgische bedrijven als de interim managers. Het is verantwoord om aan bedrijven uit te leggen, dat een interim manager die tussen de 650 en 800 euro per dag kost, een niet al te dure oplossing is. Dagprijzen van meer dan 1000 euro zijn niet meer te verantwoorden. De rendementen van vroeger zullen hoe dan ook niet meer gehaald worden. Er worden nu al interim managers aangeboden, aan een dagprijs van 300 à 350, maar ook dit is verkeerd. Op die manier kan de markt inderdaad verruimen, maar dan wel ten koste van de kwaliteit. Aan die prijs is het niet mogelijk om de interim manager via schaduwmanagement op te volgen.

Er zijn toekomstmogelijkheden weggelegd voor IM in Oost en Centraal Europa. Belgische bedrijven die naar daar willen expanderen, hebben vaak onvoldoende kennis over deze markten of vinden er niet de juiste mensen om hun bedrijf te leiden. Veel van die lokale managers zijn allesbehalve dom, maar zij missen de Westerse mentaliteit. Een Belgische interim manager, die daar al eens in bedrijf gewerkt heeft, kan zich volledig op de zaak toeleggen, met lokale besturen praten, en de nodige lokale mensen zoeken, die hij de nodige vaardigheden zal bijbrengen. Op die manier hebben de Belgische bedrijven ginds een vertrouwenspersoon, die het bedrijf laat draaien en eerlijk en oprecht verslag kan uitbrengen. Het niveau en de snelheid in die landen ligt nog niet zo hoog als bij ons, en je krijgt daar nog vaak het respect dat je in de Westerse wereld niet meer krijgt. Ook in Korea en China ligt er opportuniteit, hoewel het inzetten van een interim manager in die langen minder evident is.

Voor de echte kleine ondernemingen zal IM te duur blijven. Er is daar een markt weggelegd voor coaching, maar niet voor IM. Het onderscheid tussen coaching, consultancy en IM is trouwens heel eng bij die kleinere KMO’s. Het coachen van de ene generatie om de andere op te volgen wordt wel vaak gevraagd. Niet enkel de kostprijs doet deze kleinere ondernemingen geen beroep doen op interim management, maar ook dulden zij vaak geen pottenkijkers. Een zelfstandige KMO’er zegt niet graag dat hij fout bezig is.

Ook in de publieke sector zijn budgetten nogal vaak te beperkt om kwalitatief interim management uit te voeren. Bovendien zijn veel overheidsopdrachten restrictieonderhevig

Het aantal interim managers zal in de toekomst toenemen, en er wordt verwacht dat er hoe langer, hoe meer zelfstandig gewerkt zal worden. Ook uitzendkantoren gaan met IM kantoren UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XVII


Thomas Meersseman

samenwerken. Een taak voor de bureaus en FIM is het aantal opdrachten te doen toenemen tot een 1000 tal. Zij moeten het beroep promoten door klanten te overtuigen dat sommige zaken beter door een interim manager worden aangepakt, dan iemand vast aan te werven. Want eens je probleem opgelost is, blijf je met die werknemer zitten. Een andere taak voor FIM is het definiëren van wat IM is. De schijnzelfstandigheid is een ander probleem, dat aangepakt moet worden. Bovendien zijn er nog weinig verzekeringen die de beroepsrisico’s van interim managers wil dekken. Het beroep kan niet duidelijk omschreven worden, dus kunnen ook de risico’s niet duidelijk ingeschat worden. Er is nog heel wat te verwezenlijken voor de federatie.

Een van de grootste nadelen is dat alle interim managers individualisten zijn. De meeste zelfstandigen zijn enkel met zichzelf begaan. Corporatisme en zelfstandigen gaan in principe niet samen. Dat is gedoemd tot mislukken.


XVIII


Thomas Meersseman

TriFinance - focus on financial functions -

TriFinance is in 2001 opgericht als een bureau gespecialiseerd in het aanbieden van ondersteunende diensten op financieel vlak. Naargelang de aard van het probleem zal men project teams inzetten, een interim manager inschakelen of de klant een permanente oplossing aanbieden door de werving en de selectie van een financiële expert te verzorgen. TriFinance werkt samen met een 120 tal project consultants en project managers, die op de payroll van het bedrijf staan ingeschreven en met een 30 tal interim managers die als freelancer werken.

Begripsomschrijving interim management De interim manager bekleedt een transitiepositie in een bedrijf. Hij zal er een managementrol of een expertrol vervullen. In het eerste geval kan hij ingezet worden als bijvoorbeeld overbruggingsmanager of turnaround manager. In het tweede geval zal hij van zijn expertise gebruik maken bij de implementatie van een bepaald project. Zo kan hij bedrijven die niet vertrouwd zijn met de corporate governance wetgeving helpen bij de implementatie ervan. Afhankelijk van de grote van de organisatie zullen interim managers ingezet worden op niveau N, N-1, N-2, N-3 of zelfs N-4.

Interim management als vakgebied TriFinance is niet enkel een interim managementbureau. IM is slechts een onderdeel van het dienstenpakket dat het aanbiedt. Het profileert zichzelf als een specialist op het vlak van finance. In de steeds veranderde omgeving komen bedrijven voor meer en meer uitdagingen te staan. Men zal niet altijd de nodige en juiste skills in huis hebben om alle uitdagingen te beantwoorden. Wat TriFinance doet is ‘to bridge the skills gap.’ Welk middel het hiertoe gebruikt, zal afhangen van de skills die moeten worden ingevuld. IM wordt dan ook niet als een tak op zich gezien maar als een van de verschillende mogelijkheden om de ontbrekende skills in een organisatie in te vullen.

Centraal in de visie van TriFinance staat het beeld dat men heeft over de arbeidsmarkt. Waar een werknemer zich vroeger een leven lang aan een zelfde bedrijf bond, bestaat een carrière vandaag uit een opeenvolging van projecten die men in verschillende organisaties zal uitvoeren. Tijdens die carrière moet men de vaardigheden en kennis waarover men beschikt zoveel mogelijk trachten te ontwikkelen. Dit zal leiden tot een hogere ‘employability.’ Een UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XIX


Thomas Meersseman

hogere ‘employability’ kan men zien als een stap opwaarts in een carrière met als ultieme doel ‘self – employed’ zijn. Men zal zijn diensten op zelfstandige basis aanbieden: men wordt als het ware zijn eigen bedrijf. De interim manager kan als zo iemand gezien worden. Het grootste deel van de interim managers koos echter wel niet geheel vrijwillig voor dit beroep, maar zijn managers die om een of andere reden hun bedrijf dienden te verlaten. Zij hebben een ervaring als manager of als consultant achter de rug.

TriFinance positioneert zichzelf tussen de klassieke rekruterings- of interim-kantoren en de grotere audit en finance consultancybureaus. Medewerkers van TriFinance worden gecoached en begeleid tijdens hun opdrachten en krijgen scholing in relevante materies. Op die manier worden hun vaardigheden en kennis ontwikkeld. Ze krijgen ook de mogelijkheid om door te groeien bij klanten waarvoor ze een opdracht hebben uitgevoerd. De meeste werken 3 tot 5 jaar bij TriFinance, waarna ze weg zijn, op zoek naar een nieuwe uitdaging. Dit wordt hen niet in de weg gestaan. In die zin ziet TriFinance zichzelf ook als een ‘doorstroom huis’.

De echte interim manager werkt als zelfstandige. Zowat de helft van de IM opdrachten worden door deze zelfstandigen op eigen kracht binnengehaald. De andere helft wordt bemiddeld via een bureau.

90 % van de IM opdrachten wordt uitgevoerd bij beursgenoteerde bedrijven en multinationals. De KMO markt komt amper aan bod. De meeste kleine bedrijven zijn niet in staat dit te betalen. Daarnaast is er ook het wantrouwen dat heerst bij dergelijke ondernemingen.

Profiel van de interim manager Van groot belang om als interim manager te kunnen fungeren, zijn de vaktechnische kennis en ervaring die men heeft. De meeste zullen een verleden als manager hebben, maar het is ook mogelijk om eer ervaring als consultant te hebben. Ook de attitude en de feeling die men bezit zijn uitermate belangrijk. Interim managers worden dikwijls aangenomen om minder aangename opdrachten te vervullen zoals het leiden van herstructureringen. Niet iedereen kan hier mee omgaan. De specifieke opleidingen in interim management bieden zeker een toegevoegde waarde maar worden eigenlijk nog veel te weinig gevolgd. Ze zijn immers ook niet goedkoop.


XX


Thomas Meersseman

Het is ook noodzakelijk dat de interim manager enige financiële onafhankelijkheid bezit. Als zelfstandige zal hij immers soms zonder werk zitten.

Succes en falen van een IM opdracht Vertrekpunt van de opdracht is de probleemstelling van de klant. Voor elk probleem wordt nagegaan hoe dit het best kan worden opgelost. In een aantal gevallen zal dit zijn door het inzetten van en interim manager. De selectie van een juiste interim manager is cruciaal voor het welslagen van een opdracht. Het falen van een opdracht is dikwijls te wijten aan het feit dat de verkeerde persoon is toegewezen aan de opdracht en dit te laat aan het licht komt. Het grote voordeel van het werken met een bureau is dat zij in staat is een gepaste interim manager te selecteren om de opdracht uit te voeren.

Bij het aanstellen van een interim manager legt men het lot van de organisatie in handen van een persoon. Dit houdt een enorm risico in. Om een succesvolle uitvoering van de opdracht te garanderen zal een schaduwmanager waken over de correcte uitvoering van het proces. Zij stellen dat ze heel goed in staat zijn om deze taak uit voeren, omdat ze als gespecialiseerde aanbieder sterk vertrouwd zijn met dit ene vakgebied. Zo hebben ze een aantal competentiecentra ontwikkeld, die ter beschikking staan van de IM’er, voor complexe materies in een aantal specifieke domeinen. Zij vragen zich af in welke mate de ‘generalisten’ die in verschillende sectoren actief zijn even kwaliteitsvol schaduwmanagement kunnen aanbieden.

Visie op de toekomst Zij zien de toekomst rooskleurig in. De kleine ondernemingen zullen ook in de toekomst niet in staat zijn om een interim manager te betalen. Er wordt wel verwacht dat de vraag bij de grote ondernemingen de komende jaren nog sterk zal toenemen. Ook de overheid is een sector waarin het instrument meer en meer word ingezet. Veel overheidsdiensten willen zich aanpassen aan de eisen van de 21e eeuw. Zij dienen daar enorme transformaties voor te ondergaan maar beschikken zelf niet over de nodige skills om dit te realiseren.

De schijnzelfstandigheid en het vinden van een beroepsaansprakelijkheidsverzekering vormt geen probleem. Wat soms wel als problematisch wordt ervaren is het feit dat de klant de verschillende IM providers tegen elkaar kan uitspelen. Als de klant een probleem ervaart belt hij naar elke provider en de eerste die een geschikte kandidaat voorstelt, loopt met de UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XXI


Thomas Meersseman

opdracht weg. Het gevolg is dat elke provider zo snel mogelijk een kandidaat zal voorstellen. Dit gaat ten koste van de kwaliteit waarmee een kandidaat geselecteerd wordt.

De komst van FIM is een positieve ontwikkeling. De federatie is echter nog piepjong en kan nog heel wat verwezenlijken in de toekomst. Zij moet vooral meer bewustzijn creëren over het bestaan van het concept van IM bij bedrijven en hen overtuigen van de toegevoegde waarde van het werken met een bureau. Het zou ook niet slecht zijn om de zelfstandige interim managers tot de federatie toe te laten, wil zij echt als een vertegenwoordiger van het interim management optreden.


XXII


Thomas Meersseman

The House of Marketing (THoM)

The House of Marketing is opgericht in 1995. Zij zien zichzelf niet als een specialist in interim management, maar als een specialist in marketing. Naargelang het probleem van de opdrachtgever, wordt consulting, project management of interim management ter oplossing aangeboden. De consultants en project managers zijn eigen bedienden. De interim managers zijn soms bedienen, maar meestal zelfstandigen. Ze beschikken over een database van een paar 100 zelfstandige interim managers, waarvan er een 20 tal zijn met wie nauw wordt samengewerkt.

Begripsomschrijving interim management Interim management is zowel verandermanagement als overbruggingsmanagement. Ze willen zich vooral richten tot functies op niveau N en N-1.

Interim management als vakgebied Zij profileren zich vooral als de expert in marketing, en zijn dan ook niet ontstaan als een IM bedrijf. Naar eigen zeggen stonden ze in het verleden bekend als goeie marketeers, die strategische concepten konden omzetten in de praktijk. Vroeger verwachtten ze van hun werknemers dat ze zowel consulting als interim management opdrachten konden uitvoeren. Ze moesten én strategisch én pragmatisch heel goed zijn. Nu is er meer nood aan mensen die specifiek een profiel van interim manager of consultant hebben.

Wie nu bij THoM in dienst treedt, moeten gedurende 2 jaar zowel consulting als IM opdrachten uitvoeren. Op die manier worden hun analytische capaciteiten ontwikkeld, en doen ze hands-on ervaring op. Naargelang hun ervaringen en hun persoonlijke interesses evolueren ze uiteindelijk in een bepaalde richting, en worden ze ofwel consultant ofwel interim manager. Zo krijg je interim managers die strategisch en conceptueel kunnen denken en consultants die weten hoe het is om strategieën in de praktijk om te zetten.

Er worden zowel ervaren als pas afgestudeerde mensen aangeworven. Wie een bepaalde ervaring als consultant heeft, zal eerst enkele IM opdrachten doen, en omgekeerd. Het is perfect mogelijk dat afgestudeerden IM opdrachten kunnen uitvoeren. Zij worden immers voor een groot deel door THoM opgeleid. Vaste managers hebben enkel ervaring in een bepaalde hoek opgedaan, terwijl afgestudeerden die bij THoM aan de slag gaan, in aanraking UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XXIII

Het gebruik van interim management als managementinstrument zullen

komen

met

verschillende

bedrijven,

verschillende

Thomas Meersseman sectoren,

verschillende

problematieken, verschillende culturen en verschillende collega’s. Zij zullen over een veel ruimere ervaring beschikken en veel meer meegemaakt hebben dan iemand die altijd in een beschermde omgeving heeft gewerkt.

Drie vierden van de mensen die bij THoM werken, krijgen een job aangeboden door een klant waar ze tewerk gesteld worden. De meeste gaan daar niet op in, omdat zij net houden van de diversiteit en afwisseling die werken in verschillende bedrijven en sectoren hen biedt. Als zij toch op een jobaanbod ingaan, dient de klant daarvoor een vergoeding te betalen. Helemaal erg is dit niet, want zo zit er iemand bij de klant, die THoM goed kent in de toekomst nog zal aanbevelen.

De grootste vraag komt van multinationale ondernemingen. KMO’s doen nauwelijks een beroep op IM en de overheidssector laten ze bewust links liggen. Deze sectoren zijn niet altijd op zoek naar de meest kwalitatieve oplossing, maar willen vaak een zo goedkoop mogelijke interim manager inschakelen. Veel kleinere bedrijven zien het nut van schaduwmanagement niet in.

Het is heel moeilijk in te schatten hoe groot de markt voor IM is. Er wordt wel veel meer interim management op zelfstandige basis aangeboden, dan via de bureaus.

Profiel van de interim manager Mensen die bij THoM als interim manager beginnen, kunnen zowel afgestudeerden als ervaren mensen zijn. Omwille van het feit dat ze hun mensen grotendeels zelf opleiden, is het hebben van een ervaring niet zo belangrijk.

Vooral de ingesteldheid en de mentaliteit van de interim manager is van belang. Ze moeten zich makkelijk kunnen aanpassen aan een nieuwe omgeving, zich heel snel kunnen inwerken in een nieuw product, een nieuwe sector of een nieuwe cultuur. Zich aanpassen een bepaald product of een bepaalde sector kan aangeleerd worden, maar zich aanpassen aan een nieuwe bedrijfscultuur is iets helemaal anders. Om die reden zijn persoonlijke vaardigheden eveneens heel belangrijk. Hij moet zich kunnen inwerken in een bestaande groep, zich moeiteloos kunnen integreren in een andere omgeving en goed met mensen kunnen omgaan. Het is ook


XXIV


Thomas Meersseman

belangrijk dat de interim manager een zekere bescheidenheid uitstraalt en niet zelf de ster wil zijn. Ze moeten hun job niet al te opvallend uitvoeren en er voor zorgen dat de klant schittert.

Ze willen eigenlijk dat de klant The House Of Marketing koopt, en de persoon die bij de klant wordt ingezet, moet dat uitstralen. Om die redenen bieden zij hun eigen opleidingen aan en wordt er geen gebruik gemaakt van de specifieke opleidingen in IM. Deze programma’s zijn immers ook te duur

Succes en falen van een IM opdracht Als er een vraag van een klant komt, wordt er eerst nagegaan of zijn probleem door consulting of projectmanagement kan opgelost worden, zelfs als er expliciet naar een interim manager wordt gevraagd. Enkel indien nodig, wordt een interim manager ingezey.

Als een opdracht niet lukt is dit vaak omdat de interim manager qua persoonlijkheid niet past in het bedrijf. De kennis en de ervaring die iemand heeft zijn goed in te schatten, maar het correct inschatten van iemand zijn persoonlijkheid is niet evident.

Het is ook mogelijk dat de klant iemand inhuurt om een bepaalde problematiek op te lossen, maar na een zekere tijd verwacht dat hij een andere problematiek zal oplossen. Het kan gebeuren dat de ingezette interim manager daarvoor niet meer geschikt is. Het is de taak van de schaduwmanager om na te gaan of de opdracht tijdens de uitvoering niet van inhoud verandert. Schaduwmanagement is heel belangrijk tijdens de uitvoering van een opdracht, maar in de praktijk wordt het maar weinig toegepast. In sommige situaties is het niet vereist, en hoe meer ervaring iemand heeft, hoe minder nood aan schaduwmanagement hij zal hebben.

Om een goeie uitkomst van de opdracht te garanderen wordt ook contractueel vastgelegd dat de klant gedurende de eerste weken minimum een uur tijd moet vrijmaken om over de situatie te praten.

Niet enkel de kennis van een persoon, maar de kennis van THoM wordt aan een klant verkocht. Om een opdracht tot een goed einde te brengen wordt de aanwezig kennis zoveel mogelijk ter beschikking van de uitvoerder gesteld. Er kan een beroep worden gedaan op de expertise van een grote groep collega’s, en er is een geheel van checklists en modellen voorhanden die helpen om allerlei problemen op te lossen. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XXV


Thomas Meersseman

Visie op de toekomst Er zijn nog altijd veel mensen die niet weten dat interim management op vlak van marketing bestaat, maar er wordt zeker verwacht dat de markt de komende jaren zal blijven groeien. Wanneer het slechter gaat met de economie, werven bedrijven minder personeel aan, terwijl het werk moet worden blijven gedaan, dus zullen ze een beroep doen op externen. Als het beter gaat met de economie, zijn mensen minder geneigd om van job te veranderen. Bedrijven vinden moeilijker managers die in vaste dienst willen treden, waardoor ze een beroep op IM doen. Het lijkt er op dat de vraag naar interim management blijft stijgen, en in tegenstelling tot de vraag naar consulting niet conjunctuurgebonden is.

Meer en meer buitenlandse bedrijven die in België actief zijn vragen naar IM. Ook de vraag vanuit de KMO sector evolueert in een positieve richting. Zij zien het inzetten van een interim manager echter nog al te vaak als een teken van onmacht en ook de kostprijs van dit instrument schrikt hen af.

IM was geen gestructureerde activiteit in België. Met de oprichting van FIM is een stap in de goede richting gezet. De federatie moet vooral het beroep promoten en het onderscheid tussen interim management en uitzendarbeid of detachering duidelijk maken. Zij moet ook een kwaliteitslabel invoeren, zodat niet iedereen in dit beroep stapt. Zij moet eveneens een wetgevend kader creëren. Bedrijven die aan IM doen moeten immers nog altijd opletten voor schijnzelfstandigheid. Heel weinig zelfstandigen zijn verzekerd tegen beroepsrisico’s. Bedrijven kunnen zich makkelijker verzekeren. Binnen FIM zijn een aantal initiatieven genomen, die ervoor zorgen dat je u wel degelijk kan verzekeren.

De oprichters van FIM hadden een associatie voor ogen van kantoren die enkel op de hoogste niveaus actief waren. Die markt is er echter niet in België. Om die reden moet een federatie die wat wil betekenen op het vlak van IM in België, dit begrip niet beperken tot de niveaus N en N-1, maar verruimen tot de niveaus N-2 en N-3. Op Essensys na, zijn de belangrijkste IM bedrijven vertegenwoordigt bij FIM. Eens zij lid zijn, is 90% van de markt voor IM vertegenwoordigt. In de toekomst kunnen statistieken, cijfers en omzetten worden uitgewisseld, waardoor een beter zicht op de markt kan verkregen worden.

De traditionele uitzendsector heeft niet het imago om zich als een IM provider te proflieren naar de klanten noch naar de aanbieders toe, zelfs niet op de niveaus N-2 en N-3. Zij UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XXVI


Thomas Meersseman

beschikken niet over voldoende kandidaten om een eventuele vraag in te vullen. Mogelijke kandidaten zullen zich nooit in een uitzendkantoor inschrijven omdat zij dit associëren met pure arbeiders of bediendefuncties. Klanten die een beroep doen op hen, zullen daar zeker iemand vinden die goedkoper is dan bij een IM kantoor, maar ze zullen wel merken dat de persoon die ze daar krijgen, niet beantwoord aan het profiel dat ze voor ogen hadden. Bovendien is er in de uitzendsector van schaduwmanagement helemaal geen sprake.

Wat de uitzendkantoren wel zullen doen, is zich trachten te associëren met IM kantoren, door overnames en participaties te nemen in IM kantoren. Uiteindelijk is alles te koop, en is het goed mogelijk dat de uitzendsector zich over 10 jaar ook op de niveaus N en N-1 toespitst.


XXVII


Thomas Meersseman

B – Management - executives for transition -

B-management werd in 2004 opgericht, door 3 partners, die reeds ervaring hadden in de wereld van IM en consultancy. Begin 2006 nam B-management de interim management afdeling van IBM over. Het bureau beschikt over een database van ruim 3000 zelfstandige interim managers, maar werkt meestal met een zelfde vaste kern van een kleine 150 personen. Interim managers worden binnen alle functionele domeinen ingezet.

Begripsomschrijving interim management Aan het ene extreem bevindt zich het crisismanagement of turnaround management. Aan het andere extreem bevindt zich het vervangingsmanagement. Interim management kan alles zijn, wat daar tussen ligt. Zo zijn sommige interim managers enkel bekwaam om vervangingsmanagement opdrachten uit te voeren. B-management wil zijn diensten vooral op het N niveau aanbieden. Sinds de IBM activiteiten werden overgenomen, is daar ook het N-1 niveau bijgekomen.

Interim management als vakgebied Er zijn geregeld managers, met een zekere ervaring, die doelbewust beslissen om voor het beroep van IM te kiezen. Er komen echter ook heel veel mensen vrij, omwille van herstructureringen. Die mensen hebben een hoge opleiding achter de rug en beschikken over een gigantische ervaring die zeer nuttig is. Een aantal van hen probeert een nieuwe uitdaging te vinden in een vaste job, en sommigen zoeken hun heil in IM. Een kleine 20% van degenen die voor deze laatste optie kiezen, blijken daarin succesvol te zijn. In eerste instantie wordt geprobeerd om te werken met mensen die van IM hun beroep hebben gemaakt. De kans dat zij op een aanbod van de klant ingaan, is klein. De waarde van het bedrijf zit hem net in de database waarover het beschikt, en als mensen weer vast in dienst treden, is het bedrijf een stuk van haar waarde kwijt. De echte professionele interim managers gaan zo goed als nooit op een aanbieding in.

Ook de consultancy sector heeft de laatste jaren een aantal grote herstructureringen en verkopen gekend. Veel consultants die vrij kwamen, hebben hun eigen consultancy en/of IM bedrijf opgestart en voeren projecten voor klanten uit. De laatste jaren is er dan ook een


XXVIII


Thomas Meersseman

wildgroei aan consultancy kantoren ontstaan. Er blijft echter nog altijd een wezenlijk verschil bestaan, tussen een interim manager en een consultant. Deze laatste ontwikkelen strategieën.

B-Management ziet vooral een markt binnen de ondernemingen, die 100 tot 150 personen tewerkstellen. Kleinere, familiale bedrijven gebruiken meer hun eigen vrienden en kennissen om IM opdrachten uit te voeren. Vroeger was er vooral een vraag vanuit de industriële sector, naar turnaround management,. Vandaag komt de grootste vraag uit de dienstensector, terwijl de overheidssector ook al vaak een beroep doet op deze dienstverlening.

Op jaarbasis zijn er een paar honderd opdrachten in te vullen op de niveaus N en N-1, en naar schatting zijn er 5000 mensen als IM’er actief. Toch is er geen overaanbod. Wanneer een interim manager uit de database aan een bepaald profiel voldoet, en gecontacteerd wordt met de vraag of hij beschikbaar is om een opdracht uit te voeren, blijken die personen heel vaak rechtstreeks bezig te zijn. Het is dus zeker niet zo dat de meeste interim managers zitten te wachten op een job. Er werken veel meer mensen rechtstreeks, dan dat er via een kantoor tewerkgesteld worden. Pas wanneer ze zelf niet meer aan een nieuwe opdracht geraken, melden die mensen zich bij een bureau aan. Veelal zijn dit beginnende interim managers.

Profiel van de interim manager Een goede interim manager mag niet op zoek zijn naar een nieuwe job, maar moet dit beroep echt willen uitoefenen. Zijn ervaring en expertise zijn belangrijk. Om te kunnen garanderen dat een interim manager voldoende bekwaam is binnen zijn vakgebied, zal hij nooit een opdracht toegewezen krijgen, als hij geen drie referenties bezit, die positief zijn.

Een goeie interim manager moet onafhankelijk zijn, als hij in een bedrijf terecht komt, mag hij niet gebonden zijn aan iets buiten dit bedrijf. Hij moet ook uitermate flexibel zijn. Als een project langer duurt, dan oorspronkelijk gepland, mag dit geen probleem vormen. Het is ook belangrijk dat hij iemand is, die met frisse, nieuwe ideeën in een bedrijf kan afkomen.

Het is niet echt nuttig voor een interim manager om een opleiding in IM te volgen. De zaken die hij daar leert, moet hij eigenlijk al lang weten.


XXIX


Thomas Meersseman

Succes en falen van een IM opdracht Als de klant op zoek is naar een interim manager, wordt nagegaan wat zijn probleem is, en in functie daarvan wordt samen met de klant een profiel opgesteld om dit probleem op te lossen. Naar dit profiel wordt eerst gezocht binnen de selecte groep van interim managers waar meestal mee wordt gewerkt. Wordt dit profiel binnen deze groep van mensen niet gevonden, dan beschikt het kantoor over een enorme database die het kan raadplegen. De meest geschikte kandidaat wordt voorgesteld aan het bedrijf. Soms wordt naar een andere kandidaat gevraagd, maar meestal is hij tevreden met de eerste kandidaat. Er wordt bij voorkeur ook altijd gewerkt met de CEO van een bedrijf en niet met de HR afdeling. Veel HR managers zien het inhuren van een interim manager als een teken dat zij hun job niet goed hebben gedaan. Zij werven ook veel liever vaste werknemers aan.

Als een opdracht mislukt, is dit bijna altijd omdat het niet klikt tussen de klant en de opdrachtgever. Het is ook mogelijk dat de interim manager niet over de juiste expertise bezit, of omdat de expertise die gezocht werd, mis is ingeschat. Als die oorzaken vroeg genoeg worden vastgesteld, kunnen ze veelal gecorrigeerd worden. Zo kan de interim manager binnen de eerste weken van zijn opdracht nog worden vervangen.

Het is dus niet zozeer omwille van het inhoudelijke, maar veeleer omwille van het emotionele aspect, dat een opdracht kan mislopen: er moet chemie aanwezig zijn.

Tijdens de uitvoering van een opdracht, kan er ook altijd iets ontstaan dat niet voorzien was. Zo kan er een managementwissel worden doorgevoerd bij de klant, wat de interim manager niet zo goed bevalt. Om de goede afloop van het project te garanderen, wordt het project opgevolgd door de partners van het bureau. Om dit te kunnen doen is het niet belangrijk dat zij een expert zijn op alle functionele domeinen, waarin een interim manager ingezet kan worden. Door hun consultancy en industriële verleden, hebben zij immers in alle mogelijke functies en in alle mogelijke domeinen van het bedrijfsleven gewerkt. Zij weten hoe een project te organiseren, op welke cruciale punten te letten en hoe resultaten te behalen. Als de interim manager met een bepaalde specifieke problematiek worstelt, kan het bureau altijd een beroep doen op hun ruime database van mensen.


XXX


Thomas Meersseman

Visie op de toekomst Interim management is voor een groot deel conjunctuurgebonden. Als het economisch slechter gaat, worden er meer crisismanagers en turnaround managers gevraagd. In economisch betere tijden wordt IM meer ingezet voor productimplementaties en activiteitsuitbreidingen. In de periode na 11 September, toen ook de grote audit kantoren hun interim management afdelingen afstootten, is het aantal opdrachten afgenomen, maar naar schatting zal de markt nu tussen de 15% en de 20% per jaar groeien. Meer en meer bedrijven beseffen de mogelijkheden die IM hen kan bieden.

Een van de grote nadelen van België en Nederland is de omslachtigheid waarmee bedrijven geconfronteerd worden om mensen aan te nemen en vooral om mensen te ontslaan. In de Verenigde Staten is het veel makkelijker om iemand aan te werven en te ontslaan. Mensen zijn er veel flexibeler. Iemand komt er een bedrijf binnen op contractbasis en als werkgever en werknemer het met elkaar kunnen vinden, kan hij blijven. In het andere geval zal hij vertrekken. Meer en meer bedrijven beseffen dat hoe meer ze variabel kunnen maken, hoe meer ze daar bij zullen welvaren. De vraag naar flexibele arbeid zal dan ook toenemen en er zal in toenemende mate naar specifieke concrete expertise gezocht worden om binnen die expertise veranderingen te realiseren. Nu werken topmanagers ook al veel minder in een vast verband als vroeger. De uitzendsector is dan ook een bloeiende business geworden en zij zullen zich in de toekomst dan ook tot die hogere niveaus richten. Tussen wat zij doen en wat IM kantoren doen, is er nog altijd een groot verschil. Als zij zich op die hogere niveaus toespitsen, zullen ze dat doen door overnames en samenwerkingsverbanden aan te gaan.

In de toekomst moet vooral de mentaliteit van de Belg, en meer bepaald de Vlaming veranderen. We moeten meer evolueren naar een mentaliteit zoals die in Nederland bestaat. Daar maakt het inzetten van een consultant of een interim manager deel uit van de managementinstrumenten van het bedrijf. Het is dan ook belangrijk naar de toekomst toe, om Belgische bedrijven vertrouwd te maken met IM. Dit kan door het verzorgen van marketingactiviteiten in allerlei clubs en organisaties en door te netwerken.

Vooral de kleinere, familiale ondernemingen zijn heel moeilijk te overtuigen. Zij hebben maar weinig vertrouwen in het inzetten van buitenstaanders en ze zien meestal niet de toegevoegde waarde tegenover de kostprijs van IM in.


XXXI


Thomas Meersseman

De overheid – en vooral de parastatalen - beginnen meer en meer een beroep te doen op IM. Niet alle managers die uit de private sector komen lukken echter in de overheidssector.

B-management is bewust geen lid geworden van FIM. Wat zij doen vinden ze niet te vergelijken met wat de leden van FIM doen. Zij willen dan ook niet geassocieerd worden met deze federatie en zolang ze het gevoel hebben dat wat zij doen niet past binnen het kader van Federgon zullen ze geen lid worden van deze federatie. Er is wel nood aan een federatie die niet gebonden is aan om het even welke andere federatie. Een objectief naar de toekomst toe is om van IM een erkend beroep te maken. De problematiek van de schijnzelfstandigheid is zo goed als opgelost en ook het vinden van een adequate verzekering is niet meer echt een probleem.


XXXII


Thomas Meersseman

3W Direct Management Solutions - plug in management -

3W Direct Management Solutions werd in 2000 opgericht als een netwerk van 750 zelfstandige managementexperts en consultants, die binnen alle functionele gebieden van een bedrijf kunnen worden ingezet. Naast haar zogenaamde ‘plug in’ managers biedt 3W ook projectteams aan.

Begripsomschrijving interim management Interim management omvat alle posities op horizontaal niveau, over alle sectoren heen: operationeel management, crisismanagement, change management, reorganisatiemanagement, … Er komt ook meer en meer vraag naar heel gespecialiseerde profielen, zoals bijvoorbeeld naar een ingenieur die ook managementkwaliteiten heeft en veel ervaring op het vlak van elektronica heeft. 3W richt zich vooral tot topmanagement- en middenmanagementniveaus. Er worden interim managers ingezet tot op niveau N-3.

Interim management als vakgebied 3W is ontstaan vanuit het idee om op een andere manier in de markt van competenties te werken. In de jaren 90 waren er meer en meer managers die zich als zelfstandige vestigden, maar er bestonden weinig mogelijkheden om hun competenties aan bedrijven te koppelen. Veel zelfstandigen zagen het nut in van een netwerk dat hen aan opdrachten kon helpen. Bedrijven die op zoek zijn naar competenties, waren zich te weinig bewust van de mogelijkheden die deze groep van zelfstandigen kon bieden. Als zij een interim manager aantrokken, was dat via hun eigen netwerk. De enigste providers in die tijd waren de Big 4, die via hun eigen kanaal van contacten opdrachten binnenkregen. De bedoeling van 3W was een volledige groep van mensen samen te stellen die bekwaam zijn op managementgebied en die op een gestructureerde manier aan bedrijven aan te bieden. Die groep van mensen worden ‘plug in’ managers genoemd, en is het meest te vergelijken met IM.

Interim management is een vak apart, en iemand die interim manager wordt, moet daar bewust voor kiezen. Oudere managers die zonder job vallen, en voor dit beroep kiezen, omdat ze niets anders vinden, zullen niet veel opdrachten krijgen.


XXXIII


Thomas Meersseman

De vraag naar interim management is zeker kleiner dan het aanbod. Naar schatting word de helft van de opdrachten op zelfstandige basis ingevuld. Als een zelfstandige een beroep doet op een IM kantoor, is dat in de hoop dat zij hen nieuwe opdrachten aanbrengen. Zo zitten sommige interim managers in de database van heel wat verschillende kantoren. Iemand die al lang actief is als interim manager en reeds heel wat opdrachten heeft vervult, is vaak goed gekend en heeft die tussenschakel niet meer nodig. Nieuwkomers zullen veel vaker op een IM kantoor beroep doen.

IM wordt het meest ingezet in de dienstensector. Ook in de overheid worden al veel opdrachten uitgevoerd. De traditionele sectoren nemen mensen liever vast in dienst aan. De KMO’s maken vooral gebruik van de zelfstandigen die zich rechtstreeks aanbieden.

Profiel van de interim manager Iemand die als interim manager wenst te beginnen, moet minstens 10 jaar ervaring hebben als manager of consultant en over een aantal goeie referenties beschikken. Hij moet resultaatsgericht zijn en over voldoende ondernemersschap beschikken. Er wordt verwacht dat hij methodologisch tewerk kan gaan en het is van groot belang dat zij zich aan de cultuur van het bedrijf kan aanpassen. Iemand zijn overkomen is heel belangrijk.

De opleidingen in IM die managementscholen aanbieden, zorgen er niet voor dat iemand een betere interim manager wordt. Ze worden er niet beter verkoopbaar door. Veel van die zaken die daar aangeleerd worden, moeten reeds gekend zijn. De persoonlijkheid is veel belangrijker.

Succes en falen van een IM opdracht Als de klant met een probleem afkomt, worden er een aantal personen geselecteerd waarvan gedacht wordt dat ze geschikt zijn om dit probleem op te lossen. Binnen de 48 uur kunnen een aantal profielen aan de klant voorgesteld worden. De klant zal een aantal kandidaten willen ontmoeten om zijn probleem mee te bespreken en uiteindelijk zal een iemand overgehouden worden die de opdracht zal uitvoeren.

De ervaring leert dat als een opdracht mislukt, dit meestal in de tweede maand van de uitvoering wordt vastgesteld. Meestal is dit omdat er te weinig is samengekomen met de klant, omdat er niet genoeg met elkaar werd gepraat of omdat de verwachtingen niet op elkaar UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XXXIV


Thomas Meersseman

werden afgestemd. Eens de interim manager op dreef is, doen er zich niet echt veel problemen meer voor. De match is het allerbelangrijkste. Als het niet klikt tussen de interim manager en de opdrachtgever, dan komt het meestal niet meer goed.

Het is ook belangrijk dat de IM’er ervoor zorgt dat zijn knowhow verankerd blijft in de organisatie. Dit is echter niet altijd zo eenvoudig.

3W ziet er tijdens de uitvoering van de opdracht op toe dat de gemaakte afspraken worden nageleefd. Wat de inhoud van het project betreft, wordt volledig op de interim manager zelf vertrouwd. Hij is tenslotte een expert op zijn vakgebied en het kantoor zal zich niet bemoeien met hoe hij een opdracht zal aanpakken.

Visie op de toekomst De vraag naar IM neemt toe en de interim manager is zoekende naar meer projecten. Het wordt allemaal veel commerciëler en het is belangrijk om over een goed uitgebouwd commercieel netwerk te beschikken. Voor de meeste bureaus is het echter moeilijk om veel tijd aan commerciële activiteiten te besteden. Om die reden werkt 3W nu samen met Adecco. Adecco heeft zich altijd op de lagere niveaus toegespitst en nu willen zij een globale, complete HR aanbieder worden. In die zin past een samenwerking met 3W in hun strategie. 3W wordt in een groter geheel ingebed dat veel meer commercieel bezig is. Zo kunnen zij hun dienstverlening uitbreiden. Zo lang de klant resultaten en kwaliteit ziet, zal hij er geen probleem mee hebben dat deze dienst binnen een ruimer commercieel geheel wordt aangeboden. Uiteindelijk wil de klant enkel de beste prijs/kwaliteit verhouding en is het niet zo belangrijk wie hem dit levert.

Nu zijn er op de markt voor IM veel kleine clusters en individuen werkzaam, en in de toekomst zal het daar waarschijnlijk tot een consolidatie komen. In de toekomst zullen ‘global company’s’ trachten om op eender welk niveau en voor eender welke functie de juiste mensen aan te bieden. Waar bedrijven nu al arbeiders en bedienden op een tijdelijke basis kunnen uitproberen, vooral ze al dan niet vast in dienst worden genomen, lijkt het er op dat dit fenomeen in de toekomst ook op hogere niveaus zal worden toegepast.

Mits de mentaliteit binnen de KMO sector veranderd, zijn er daar zeker groeimogelijkheden weggelegd. Ook in het buitenland liggen er groeimogelijkheden. 3W is nu al actief in China. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XXXV


Thomas Meersseman

Zij werken daar met Belgische Chinezen of Chinese Belgen, die de plaatselijke markt en taal kennen.

Federgon Interim Management moet vooral het beroep van IM promoten. Zij moet ook meer klanten overtuigen om interim managers via een kantoor in te huren, en hen daar de toegevoegde waarde van doen inzien. Zo zijn er veel zelfstandigen die zonder beroepsaansprakelijkheidsverzekering werken. Als er dan iets gebeurt, heeft het bedrijf geen verhaal om op terug te vallen.

Ook de veel te hoge prijzen die nu soms nog betaald worden voor IM, moeten dalen. Als een bedrijf op zoek gaat naar een interim manager, en zij vinden iemand bij een kantoor, die nauwelijks meer kost dan iemand die zijn diensten rechtstreeks aanbiedt, hebben bedrijven weinig redenen om niet altijd via een kantoor op zoek te gaan naar een IM’er. Een kantoor biedt hen immers heel wat meer zekerheden.

Het is niet echt noodzakelijk om van interim management een erkend beroep te maken. De kantoren zijn zelf wel in staat om de juiste personen er uit te pikken. Ook de schijnzelfstandigheid is niet echt problematisch, mits het opstellen van de juiste – juridisch geschikte – contracten.


XXXVI


Thomas Meersseman

CDK & Associates - partners for managing change -

CDK & Associates werd in 2003 opgericht door drie vennoten, die een ruime ervaring hadden binnen de IM sector. Dit gebeurde nadat zij de interim management activiteiten van Deloitte – die zich verplicht om haar IM afdeling af te stoten – hadden overgenomen. CDK werkt samen met een vaste kern van zelfstandige interim managers die in alle managementdisciplines kunnen worden ingezet.

Begripsomschrijving interim management Het louter tijdelijk managen is geen interim management. Pas als de klant een project heeft, en kan zeggen wat verankerd moet worden op het einde van de opdracht, kan van interim management gesproken worden. Interim managers worden ingezet op de niveaus N en N-1.

Interim management als vakgebied Vanaf de leeftijd van 35 jaar kiezen heel wat mensen ervoor om zelfstandig te worden, nadat ze een zekere expertise hebben opgedaan. Dit gebeurt vooral in de IT sector. Projectmatig werken is een modieus fenomeen. Als dit gebeurt met de bedoeling een bepaald objectief te bereiken en als er mensen geleid moeten worden, kan van interim management gesproken worden. Een project zonder mensen is een consultancy opdracht. De markt voor de solisten is waarschijnlijk redelijk groot. Dit zijn mensen die er bewust voor gekozen hebben om projectmatig de ene opdracht na de andere uit te voeren. Zij willen vast houden aan hun zelfstandigheidstatuut. Om die reden zullen zij dan ook meestal nooit ingaan op een jobaanbieding van de klant.

Naast deze rechtstreekse opdrachten worden er ook opdrachten via een kantoor ingevuld. Enerzijds heb je de oplossingsgerichte kantoren die zich vrij intensief men een opdracht bezighouden. Zij werken projectmatig met de bedoeling een duidelijk omlijnd probleem op te lossen. Deze kantoren werken meestal op de hogere niveaus in de markt: niveau N en N-1. Anderzijds heb je de bodyschoppingachtige kantoren. Deze kantoren stellen de klant een aantal interim managers voor, waaruit de klant zelf iemand selecteert waarmee hij wil samenwerken en hij zal die persoon dan ook zelf managen tijdens de opdracht. Zij zijn meestal actief op de lagere niveaus.


XXXVII


Thomas Meersseman

CDK & Associates profileert zich als een oplossingsgericht kantoor. Zij vervullen een 25tal opdrachten per jaar. In de helft van de gevallen gaat het om opdrachten waarbij een algemene manager of gedelegeerd bestuurder wordt ingezet om een specifieke taak te vervullen. De man die wordt ingezet is de nummer een in het bedrijf. Het zijn vooral de middelgrote ondernemingen die een beroep doen op dit soort van interim management. In het andere geval wordt iemand ingezet om een strategisch project uit te voeren in een bepaalde managementdiscipline van het bedrijf. Deze projectmanagers leiden hun project, maar nemen niet de algemene leiding van het bedrijf waar. Dergelijke opdrachten worden eerder in grote organisaties uitgevoerd.

Het is niet in te schatten hoe groot de markt voor IM is. Er zijn wel veel minder opdrachten dan dat er mensen zijn die zich interim manager noemen. Maar veel van die mensen vervullen ook consultancy opdrachten of doen gewoonweg niets. Op de hogere niveaus – waar CDK zich op richt – zijn er jaarlijks zeker niet meer dan 200 opdrachten te vervullen.

95% van hun opdrachten situeren zich in de private sector. Meestal wordt gewerkt in bedrijven die een omzet realiseren tussen de 25 en 100 miljoen euro. De markt voor de publieke sector is waarschijnlijk heel klein. Veel IM opdrachten in deze sector zijn eigenlijk consultancy opdrachten, omdat de manager niet altijd beslissingsbevoegdheid krijgt. In het buitenland worden enkel opdrachten uitgevoerd als de beslissing in de Belux valt.

Profiel van de interim manager De interim manager moet in de eerste plaats kunnen bewijzen dat hij in het verleden succesvolle veranderingsprojecten heeft volbracht binnen een bepaalde discipline of als algemene manager. In de tweede plaats moet de interim manager iemand zijn die fundamenteel beslist heeft om in de toekomst projectmatig te werken en die over voldoende ondernemerschaptalenten beschikt en zich zichzelf kan verkopen. Het moet iemand zijn die zelfzeker is. Mensen die in IM een tussenoplossing zien, zullen nooit door CDK voor een opdracht worden ingezet. Ten derde moet de interim manager over uitstekende people management- en communicatietalenten beschikken en in staat zijn om in een gegeven omgeving de weerstand tegen veranderingen positief te doen omslaan. Iemand die oplossingsgericht tewerk gaat zal altijd met weerstand te maken krijgen. De interim manager moet zijn ideeën verkocht krijgen aan de mensen waarmee hij werkt en in staat zijn om hen


XXXVIII


Thomas Meersseman

anders te laten functioneren. Deze talenten zijn moeilijk aan te leren en worden iemand grotendeels van nature meegegeven.

Personen die een opleiding interim management volgden krijgen een pluspunt. Deze programma’s leggen de juiste accenten en dit bewijst dat die persoon IM ziet als iets waar hij echt wil voor gaan.

Succes en falen van een IM opdracht Een eerste stap richting een succesvolle opdrachtuitvoering is het maken van een grondige vooranalyse. Er wordt geluisterd naar de klant en er wordt getracht om zijn probleem zo goed mogelijk te begrijpen. Er worden afspraken gemaakt over de opdrachtuitvoering en de verwachte resultaten. Dit wordt bij voorkeur gedaan met iemand die beslissingsmacht heeft binnen de organisatie en niet met de HR manager. Deze laatste rekent niet economisch. Om een idee te krijgen van de economische waarde van het project, wordt gepeild naar de kost voor het bedrijf bij een mislukking van het project. Vervolgens worden meestal een en nooit meer dan twee kandidaten geselecteerd met wie CDK bereid is om juridisch en economisch de eindverantwoordelijkheid op zich te nemen om de opdracht tot een goed einde te brengen. In een volgende fase zullen de klant, het bureau en de manager gezamenlijk een plan van aanpak opstellen: de strategische visie van de klant wordt in concrete doelstellingen omgezet. Uiteindelijk kan de eigenlijke opdrachtuitvoering van start gaan. Gedurende de opdracht bewaakt het bureau de succesvolle uitvoering van het traject. Zij volgen de IM’er op, ze bieden hem een klankbord aan en indien nodig worden andere mensen worden bij de opdracht betrokken om een specifieke kennis te delen.

Om een opdracht tot een goed einde te brengen is het dus van groot belang dat het probleem van de klant goed begrepen wordt en dat de klant zijn medewerking geeft vanaf de start tot en met het einde van de opdracht. Even belangrijk is het vinden van de juiste manager om de opdracht uit te voeren. Wordt die niet gevonden, dan wordt de opdracht beter niet aangevat. Een derde cruciale factor is een continue opvolging van het traject door het bureau. De partners van CDK zijn gespecialiseerd in veranderingstrajecten en weten heel goed op welke kritische factoren zij moeten letten om een project niet te doen mislukken. Zij zijn gespecialiseerd in het managen van projecten, terwijl de interim manager een expert op inhoudelijk vlak is.


XXXIX


Thomas Meersseman

Als een opdracht niet goed verloopt heeft dit doorgaans te maken met het feit dat het niet klikt tussen de manager en de organisatie. Dit wordt meestal in het begin van een opdracht vastgesteld, en in die gevallen heeft het weinig zin om de uitvoering verder te zetten.

Visie op de toekomst Sinds 11 September zijn bedrijven veel kostenbewuster geworden en wordt er minder externe hulp ingehuurd. Bedrijven kopen veel kritischer een dienst aan, en dienstverleners moeten daar rekening mee houden. Toch verwacht CDK dat het aantal IM opdrachten op de hogere niveaus met 10 tot 15% kan groeien. Zij zien de markt als iets wat ze kunnen maken. Er is een toenemende vraag te verwachten bij de publieke bedrijven en bij de middelgrote bedrijven. Middelgrote bedrijven moeten leren om nog veel meer om te gaan met derden. Het inhuren van externe hulp is een belangrijke stap in de richting van een professionalisering van het bedrijf. Veel van die bedrijven zien enkel de kostprijs van die externe hulp, maar staan niet stil bij wat de toegevoegde waarde is die zij kunnen bieden.

CDK is bewust geen lid van FIM omdat zij interim management niet als een HR beroep zien. Zij willen zich differentiëren van de bedrijven die wel lid zijn van deze federatie. Het is op zich al moeilijk om zich te differentiëren en in dit geval is het nog moeilijker omdat al die verschillende bureaus onder een zelfde noemer van IM worden geplaatst. Er is wel nood aan een beroepsorganisatie die hun specifieke aanpak van werken duidelijker in de markt kan zetten. De ambitie van een dergelijke beroepsorganisatie moet een groei van het aantal opdrachten inhouden. Er worden daarover besprekingen gevoerd, samen met een aantal andere bureaus die op een gelijkaardige manier als CDK werken, buiten het kader van Federgon. IM leunt dichter aan bij consultancy dan bij HR. Het grote verschil met consultants is dat zij een verandering doorvoeren met het zittende management, terwijl IM kantoren zelf een management kiezen.

De kantoren die volumegedreven zijn, oefenen eerder een HR beroep uit. Dit zijn kantoren die de klant een ‘body’ ter beschikking stellen en geen oplossing. Het is mogelijk dat dergelijke kantoren onderdeel zullen uitmaken van een allround HR aanbieder. Wat deze grote groepen zullen doen is echter een totaal andere manier van werken dan wat degene die oplossingsgericht werken, doen.


XL


Thomas Meersseman

De uitdaging naar de toekomst toe is de markt voor bureaus die oplossingsgericht werken, groter te maken en dit vereist het nationaal en internationaal herkenbaar maken van deze manier van werken. In die zin wordt zelfs strategisch nagedacht over het al dan niet behouden van het woord ‘interim’. Het is in elk geval een term die wat ongelukkig gekozen is.

Er bestaan heel weinig internationale kantoren. Het is mogelijk dat we zullen evolueren naar het ontstaan van een aantal geïntegreerde kantoren die IM zullen aanbieden in Europa. Het lijkt er immers op dat het aantal beslissingscentra dat zich in België bevindt, de komende jaren zal afnemen. En een kantoor dat wil groeien, moet zijn klanten volgen.

De verzekeringsproblematiek, de schijnzelfstandigheid of het creëren van een wetgevend kader zijn niet echt grote uitdagingen. Ook het streven naar een officiële erkenning van de interim manager hoeft niet, gezien de europeanisering en de vraag of de term IM wel een goede term is.


XLI


Thomas Meersseman


Robert Walters Interim Management is sinds 1999 in België actief, als een onderdeel van Robert Walters. Dit is een wereldwijd actieve dienstverlener, gespecialiseerd in het uitvoeren van werving en selectie, interim management en recruitment consultancy opdrachten. Naast België worden er ook IM activiteiten aangeboden in Nederland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. De Belgische interim management afdeling werkt samen met een honderdtal zelfstandige interim managers. Zij worden in alle functionele domeinen ingezet.

Begripsomschrijving interim management De discussie over wat interim management inhoudt, is heel theoretisch. Zodra een tijdelijk iemand op managementniveau wordt ingezet, wordt over interim management gesproken. De redenen waarom zo iemand wordt ingezet, zijn heel divers en zal vak uit een mix van verschillende factoren bestaan. Robert Walters Interim Management vervult vooral opdrachten waarbij het managementstuk belangrijker is dan het technische stuk. Deze opdrachten kunnen zich zowel op niveau N, N-1, N-2 als N-3 situeren, mede afhankelijk van de organisatiestructuur en de grote van de onderneming.

Interim management als vakgebied Tot een vijftal jaar geleden hadden het gros van de mensen die interim manager werden, op dat moment niet langer een vaste functie, als het gevolg van een fusie of een acquisitie. Dit waren vaak vijftigplussers, die de keuze voor IM uit noodzaak maakten. Voor een groot deel van hen keerde die noodzaak echter al vrij snel om tot een positieve keuze voor een andere manier van werken. Vandaag zijn er veel meer jongere mensen – vaak veertigplussers – die IM bewust zien als een volgende stap in hun loopbaan. Zij gaan er de job van hun leven niet voor opgeven, maar de eerst volgende keer dat ze in een situatie terecht komen waarbij ze zich niet meer goed voelen in hun job, zullen ze de stap wel wagen. Voor die mensen is dit geen oplossing tussen twee jobs, maar wel degelijk een bewuste keuze. Wat kan gebeuren, is dat zij na een aantal jaren IM, plots wel weer de behoefte voelen om een verbintenis op langere termijn aan te gaan. Dit gebeurt meer bij personen die op jonge leeftijd voor dit beroep kozen.


XLII


Thomas Meersseman

Naar schatting zijn er in België tussen de 500 en 1000 interim managers actief. In tegenstelling tot een paar jaar geleden – toen er een overaanbod was – is de markt van vraag en aanbod voor het moment redelijk in evenwicht.

Drie vierden van de opdrachten worden binnen grote bedrijven uitgevoerd. De publieke sector is verantwoordelijk voor een kleine 5% van alle opdrachten. Zij kent al een geruime tijd de traditie om externe mensen in te huren, maar vooralsnog gebeurt dit meestal onder de noemer van consultancy, ook al gaat het in de praktijk vaak om IM. Bij de heel kleine KMO’s worden er nauwelijks opdrachten uitgevoerd. Typisch is dat de klant zich in België bevindt, maar de opdracht kan evengoed in het buitenland uitgevoerd worden. Dit is vaak het geval bij bedrijven die een vestiging in het buitenland wensen op te starten, maar zelf niet de nodige ervaring in huis hebben om dit te doen. In die gevallen wordt een interim manager ingezet die reeds in het buitenland heeft gewerkt.

Ongeveer de helft van de opdrachten wordt rechtstreeks ingevuld. Vooral de KMO’s en familiale ondernemingen zijn geneigd om een beroep te doen op mensen van hun eigen netwerk. Grotere bedrijven zien sneller de voordelen in om met een IM kantoor te werken.

Profiel van de interim manager Er worden zeer hoge eisen aan een interim manager gesteld. In de eerste plaats moeten ze over een goede technische kennis beschikken, en dit vereist het hebben van enige operationele ervaring. Ze moeten een duidelijk traject gevolg hebben binnen een bepaald vakgebied en dit liefst in verschillende omstandigheden en binnen verschillende bedrijfsculturen. Ten tweede moeten ze ook over relationele, communicatieve managementvaardigheden beschikken en een zeker charisma uitstralen. Ze moeten zelfstandig, resultaatsgericht kunnen werken en de maturiteit hebben om zichzelf aan het einde van een opdracht te kunnen wegcijferen.

De interim manager is meestal iemand die overgekwalificeerd is voor de opdrachten die hij uitvoert. Om die redenen zal hij maar zelden perspectieven zien om op een permanente basis actief te blijven, in de onderneming waar hij tewerkgesteld wordt.

Permanente bijscholing is voor iedereen belangrijk en voor sommige interim managers kunnen de specifiek opleidingen in IM zeker nut hebben. Deze opleidingen zijn echter niet de enige mogelijkheid om zich bij te scholen. UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XLIII


Thomas Meersseman

Succes en falen van een IM opdracht De ervaring leert dat een goede start cruciaal is voor de verdere uitvoering van een opdracht Daarom is een goede omkadering en goede sturing van het project bij de start, en zelfs voor de start van de opdracht heel belangrijk. Eens de interim manager de juiste richting uitgaat, is het bijsturen van de zaak relatief gemakkelijk en is de kans dat een project mislukt klein.

Tijdens de opvolging en de omkadering van een opdracht is de relationele rol van het bureau veel belangrijker dan de niet-relationele rol. Het bureau moet een evenwicht vinden tussen hoe het de interim manager op technisch inhoudelijk vlak kan ondersteunen en hoe het toeziet op een goede uitvoering van het project. Het bureau moet in de eerste plaats een soort van klankbord vormen voor de klant en de interim manager op het ogenblik dat zij bepaalde zaken willen bespreken. De interim manager moet uiteindelijk zelf de nodige expertise bezitten om een bepaalde problematiek op te lossen. Indien het bureau of de IM’er iets niet weet, wordt binnen het netwerk van het bureau gekeken welke interim manager de nodige input op een informele basis kan geven.

Sommige klanten verwachten een actieve opvolging van het bureau, andere klanten hebben liever dat het bureau zich op de achtergrond houdt. De kantoren zelf proberen dat laatste tegen te houden, want in zo’n situatie kan de verleiding voor de klant groot zijn om op het moment dat er iets fout loopt, het bureau als de schuldige aan te wijzen.

Het is ook de rol van het bureau om er voor te zorgen dat de doorgevoerde veranderingen verankerd blijven in het bedrijf.

Visie op de toekomst IM is voor een deel conjunctuurgebonden, maar de potentiële vraag op middellange termijn is enorm groot. We evolueren naar een algemene trend waarbinnen het concept van IM zeker past. Mensen zullen op een andere manier met hun eigen loopbaan omgaan, en bedrijven zullen op een andere manier met de loopbaan van hun werknemers omgaan. Vandaag bevinden we ons in een situatie waarbij IM algemeen gekend is, maar nog niet als een automatisme wordt gebruikt door bedrijven en daar ligt het potentieel

Ook het klassieke interim gebeuren maakt deel uit van deze trend, maar wat zij doen is zeker niet te vergelijken met wat de IM kantoren doen. In de toekomst zul je hoogstens tot een UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

XLIV


Thomas Meersseman

structuur kunnen komen, waarin beide concepten door verschillende business units binnen een zelfde organisatie worden aangeboden. Of die IM kantoren zelfstandige eenheden zijn, of deel uitmaken van een groter geheel is eigenlijk niet echt belangrijk.

Er bestaat enorm veel uiteenlopende meningen over wat interim management eigenlijk inhoudt. De verscheidenheid van leden die bij FIM zijn aangesloten, bewijst dit. Toch is er nood aan een zekere eensgezindheid voor de verdere ontwikkeling van dit vakgebied. Daarom is het bestaan van een federatie, die het beroep dat door de IM kantoren wordt uitgeoefend, bekend maakt en verder vorm geeft, noodzakelijk. FIM kan een grote rol spelen voor de IM kantoren, door het opstellen van een aantal minimumstandaarden, kwaliteitsgaranties een deontologische afspraken. Erkenning is een mogelijke piste naar de toekomst toe om de cowboys van de echte interim managers te onderscheiden. De schijnzelfstandigheid is niet meer echt een probleem en een aansprakelijkheidsverzekering is ook te verkrijgen op de markt.

De publieke sector is een groeiende markt en ook binnen de middelgrote onderneming is een positieve evolutie merkbaar. Deze evolutie zal niet spectaculair zijn, want er wordt nog altijd tegen een cultureel gegeven aangebost. Middelgrote ondernemingen moeten nog altijd een aantal drempels overwinnen, vooraleer zij een beroep doen op iemand van buitenaf. De kleine KMO’s kunnen het inzetten van een interim manager simpelweg niet betalen.


XLV

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

Recommend Documents