UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De impact van de lijnmanager op implementatie van performance management Een onderzoek naar de invloed van motivatie en role overload op de rol van de lijnmanager in Vlaamse woonzorgcentra
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Joke Veramme onder leiding van Prof. Dr. A. Decramer
I
II
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Joke Veramme
I
Woord vooraf Deze masterproef is het sluitstuk van mijn master Handelswetenschappen, Strategisch Management. Dit voorwoord geeft mij de gelegenheid enkele mensen te bedanken die mij geholpen hebben in de tot standkoming van deze scriptie. Vooreerst wil ik mijn promoter, Prof. Dr. A. Decramer bedanken voor de goede begeleiding, steun en bijsturing. Haar kennis binnen dit onderzoeksdomein was bijzonder hulpvol. Deze masterproef kadert in een groter onderzoeksproject geleid door mijn promotor, Tine Claeys, Mieke Audenaert en Thomas Van Waeyenberg. Deze mensen dienen hier uitdrukkelijk bedankt te worden gezien zij voor uitstekende ondersteuning en begeleiding zorgden doorheen deze masterproef. Ik wens mevrouw Katrien Sampers, directrice van het COZ Sint-Jozef in Woumen te bedanken voor de hulp en toestemming mijn data af te nemen in het COZ Sint-Jozef. Daarnaast wil ik graag de teamverantwoordelijken bedanken voor de tijd die ik kreeg tijdens hun teamvergaderingen. Zonder hen was het niet mogelijk deze masterproef te schrijven. Tot slot wens ik iedereen te bedanken die mij geholpen en gesteund heeft tijdens het schrijven van deze thesis.
Bedankt!
Joke
II
Inhoudsopgave Woord vooraf ...................................................................................................................... II Gebruikte afkortingen ....................................................................................................... IV Overzicht figuren ................................................................................................................ V Overzicht tabellen ............................................................................................................... V Abstract ............................................................................................................................. VI Samenvatting.................................................................................................................... VII DEEL I: INLEIDING ..........................................................................................................1 DEEL II: LITERATUUR ....................................................................................................5 1.
Performance management ......................................................................................... 5 Employee performance cyclus ...................................................................................... 6 Implementatie ...............................................................................................................9
2.
Leiderschap .............................................................................................................11 Motivatie..................................................................................................................... 16 Role overload ..............................................................................................................18
DEEL III: METHODOLOGIE .......................................................................................... 21 Onderzoeksdesign .......................................................................................................21 Steekproef en populatie .............................................................................................. 22 DEEL IV: MEASURES .....................................................................................................25 1.
Afhankelijke variabele ............................................................................................ 25 Performantie management uitgevoerd door de leidinggevende .................................25
2.
Onafhankelijke variabele ........................................................................................ 25 Motivatie..................................................................................................................... 25 Role overload ..............................................................................................................26
3.
Controlevariabelen ..................................................................................................26
DEEL V: RESULTATEN..................................................................................................28 DEEL VI: DISCUSSIE ......................................................................................................33 DEEL VII: CONCLUSIE ..................................................................................................38 DEEL IX: BIBLIOGRAFIE ................................................................................................ I
III
Gebruikte afkortingen AMO Ability-Motivation-Opportunity EPM Employee Performance Management FLM First Line Manager HR
Human Resource Management
HRM Human Resource Management LOS
Line of Sight
NPM New Public Management POP
Persoonlijk ontwikkelingsplan
WZC Woon- en zorgcentra
IV
Overzicht figuren Figuur 1. People and Performance Model……………………………………………… 15 Figuur 2. Overzicht onderzoeksmodel………………………………………………….. 20
Overzicht tabellen Tabel 1. Beschrijvende informatie over de respondenten……………………………… 24 Tabel 2. Observaties, gemiddelden, correlaties en Cronbach's Alphas………………… 31 Tabel 3. Lineaire regressieanalyse…………………………………………………….... 32
V
Abstract Purpose
The purpose of this dissertation is to understand the role of the line
manager in the implementation of performance management in elderly homes in Flanders, Belgium and to understand the effects of motivation and role overload on this role. Methodology
To test the hypotheses a quantitative, cross sectional, explanatory
research was conducted. The date was collected at 116 line managers in 69 nursing homes in Flanders. The line managers filled in a structured questionnaire that contained multiple concepts. The questions were surveyed on a Likert scale. In order to analyze the data and to test the hypotheses, a correlation table has been compiled and then multiple linear regression analyzes were executed. Results
The results of this study demonstrate that the motivation of the line
manager has a positive impact on the implementation of performance management in contrast to what was expected. In addition, it is shown that role overload has negative impact. This means that the above elements follow the AMO theory that Ability, Motivation and Opportunity are necessary for the effective implementation of performance management. Limitations
This
master
thesis
also
has
some
limitations,
but
also
recommendations for further research. The data was collected at only one moment in time. It is recommended to perform a longitudinal study in order to make conclusions in terms of causality. Additionally, it may be interesting to include subordinates to evaluate their line manager. Keywords
elderly home, motivation, role overload, implementation of
performance management, first-line manager
VI
Samenvatting Het doel van deze masterproef is om de rol van de lijnmanager bij de implementatie van prestatiemanagement in woonzorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in de invloeden van motivatie en role overload op deze rol. Om de hypotheses te toetsen werd een kwantitatief, cross-sectioneel, verklarend onderzoek gevoerd. De data werd verzameld bij 116 lijnmanagers in 69 woonzorgcentra in Vlaanderen. De lijnmanagers vulden eenmalig een gestructureerde vragenlijst in die hen bevroeg naar meerdere constructen. De vragen werden op een Likert schaal gesteld. Om de data te analyseren werd een correlatietabel opgesteld en vervolgens meerdere lineaire regressieanalyses uitgevoerd om de hypothesen te testen. De resultaten van dit onderzoek tonen aan de motivatie van de lijnmanager een positieve invloed heeft op de implementatie van performantie management in tegenstelling tot wat verwacht werd. Daarnaast wordt aangetoond dat role overload een negatieve impact heeft. Dit betekent dus dat bovenstaande elementen de AMO-theorie volgen waarbij ability, motivatie en opportunity noodzakelijk zijn voor het effectief implementeren van performantie management. Dit onderzoek heeft echter ook enkele beperkingen waardoor er nood is aan bijkomend onderzoek. De data voor dit onderzoek werd slecht op één tijdstip verzameld. Het is aan te raden dit aan te vullen met een longitudinaal onderzoek om conclusies te kunnen nemen op vlak van causaliteit. Daarnaast kan het interessant zijn om ook de medewerkers te ondervragen. Kernwoorden: Woon- en zorgcentra, motivatie, role overload, implementatie van performantie management, first-line manager
VII
DEEL I: INLEIDING Het doel van deze masterproef is de rol van de lijnmanager bij de implementatie van performantie management in woon- en zorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in enkele invloeden die de leidinggevende als beperkend ervaart. In publieke organisaties werden in het verleden altijd minder managementpraktijken toegepast dan in private organisaties. Maar door verschillende invloeden (zie infra) inspireren publieke organisaties zich steeds vaker op de private sector (Davenport & Gardiner, 2007). Dit fenomeen wordt New Public Management (NPM) genoemd (De Waal & Jansen, 2004). Deze (nieuwe) vorm van managen van overheidsorganisaties kan samengevat worden als het simuleren van een vrije markt om dezelfde competitieve invloeden te ervaren. Door NPM werden publieke organisaties meer prestatiegericht met objectieven en opvolging (De Waal & Jansen, 2004). Performantie management werd geïntroduceerd in de publieke sector. Er zijn verschillende stimulansen voor de implementatie van een performantie management systeem in Vlaamse woon- en zorgcentra. Er is de laatste jaren een sterke trend van vergrijzing, verwitting en ontgroening. Deze drie trends vatten de veroudering van de bevolking samen. Vergrijzing staat voor het groeiend aandeel 65-plussers en verwitting staat voor het groeiend aandeel 80-plussers. Daartegenover staat de ontgroening, de daling van het aantal jongeren dat minder dan 20 jaar oud zijn. Dit betekent dat er op termijn een kleinere actieve bevolking de kost en de zorg van deze ouderen moet dragen (Degadt, 2014). Het aantal hoogbejaarden neemt toe waardoor er een sterkere nood is aan verzorgend personeel, maar door de toenemende vergrijzing stromen heel wat mensen uit de actieve bevolking. De Vlaamse overheid verwachtte tegen 2014 60.000 extra jobs in de gezondheids- en welzijnssector (Wets & de Bruyn, 2011). Het aantal jongeren dat studeren voor een zorgberoep stijgt, maar de stijging is onvoldoende om de vervangingsvraag en de nood aan nieuwe jobs in te vullen. Het beroep verpleegkundige werd zelfs opgenomen in de lijst van knelpuntberoepen. Daarnaast moet de overheid steeds meer besparen en dit heeft ook een invloed op de ouderenzorg (Degadt, 2014). De zorgsector is sterk afhankelijk van mensen (Wolfis, 2012). Ruim 2/3 van de begroting van zorgorganisaties wordt besteed aan de salarissen van het personeel, waardoor effectief en efficiënt management van de werknemers van groot belang is (McDermott & Keating, 2011; Townsend & Wilkinson, 2010). Bijgevolg 1
heeft HR grote invloed op de (financiële) prestaties van zorginstellingen (Khatri, Wells, McKune, & Brewer, 2006). Zorginstellingen moeten belang hechten aan het optimaliseren van HRM bij het verbeteren en het behouden van service delivery omdat de verpleegkundigen en verzorgenden hierop een belangrijke impact hebben (Wranik, 2008). Een voorbeeld van het verbeteren van het HRM, is het implementeren van performantie management zijn. Naast verwitting, vergrijzing en ontgroening legt voorgaand onderzoek nog stimulansen om PM te implementeren bloot. In een onderzoek bij 20 Amerikaanse rust- en verzorgingstehuizen worden twee duidelijke problemen geïdentificeerd (Eaton, 2000). Ten eerste is de dienstverlening, de ouderenzorg van lage kwaliteit. Deze lage kwaliteit kan verklaard worden doordat het personeelstekort voor een hoge werkdruk zorgt (De Peuter, 2009). Ten tweede werken de medewerkers van het verzorgingsteam vaak in werkomgeving van lage kwaliteit. Deze twee problemen zijn volgens Eaton nauw verweven met elkaar en kunnen opgelost worden d.m.v. HR-praktijken (bijvoorbeeld prestatiemanagement) in combinatie met innovatieve management filosofie. Voorgaande trends stimuleren publieke organisaties om hun HR-praktijken te herorganiseren of te optimaliseren. Veelal gaat deze tendens hand in hand met het implementeren van performance management. Performantie management wordt door Aguinis (2005) gedefinieerd als een continu proces van identificeren, meten en ontwikkelen van resultaten door individuele en organizationele doelen te linken. Het is de lijnmanager die verantwoordelijk is voor het uitvoeren en implementeren van performantie management (Vanderstraeten, 2010). Een lijnmanager wordt in deze context en scriptie geformuleerd als de laagste lijnmanagers op operationeel niveau die dagelijks verantwoordelijk zijn voor het managen van een team van operationele werknemers en voor het uitvoeren van HR-activiteiten (Bos-Nehles A., 2010, p.15). Omdat lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor de operationele output en de prestaties van hun team is een goede implementatie belangrijk voor hen (Nehles, van Riemsdijk, & Looise, 2011). Uit onderzoek naar de devolutie (de toewijzing van HR-taken aan de lijnmanager) blijkt dat de directe leidinggevende niet erg succesvol is in de implementatie van HR-praktijken (Nehles, van Riemsdijk, & Looise, 2011). In de literatuur worden de prestaties van de lijnmanager m.b.t. de implementatie van HRM verklaard a.d.h.v. de AMO-theorie (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000). Bos-Nehles gebruikte in haar 2
onderzoeken role overload als operationalisatie van het concept capacity om het noodzakelijke opportunity uit de AMO-theorie te bekrachtigen. Role overload wordt gedefinieerd als een conflict tussen de beschikbare tijd en middelen en het aantal taken die de aandacht vereisen (Reilly, 1982; Repetti, 1989). Role overload vindt vooral plaats bij werknemers die een grensrol bekleden zoals lijnmanagers (Stamper & Johlke, 2003). Motivatie wordt door de AMO-theorie als noodzakelijk bestempeld om HRM effectief te implementeren. Onderzoek door Bos-Nehles in 2011 en 2013 wijst echter in de omgekeerde richting. Doordat de lijnmanager te sterk het boekje volgt laat hij geen plaats voor handelingsvrijheid. Uit haar onderzoeken bleek dat een minder gemotiveerde lijnmanager het performantie systeem beter implementeert. De implementatie van HRM-praktijken kreeg in de literatuur slechts geringe aandacht hoewel het belang van deze implementatie meermaals benadrukt werd (Schuler, 1992; Gratton & Truss, 2003). In de literatuur werden reeds verschillende beperkingen onderzocht m.b.t. de implementatie van HRM-praktijken (Renwick, 2002; McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997; Harris, Doughty, & Kirk, 2002; Brewster & Larsen, 2000; Cunningham & Hyman, 1999). Deze beperkingen verlangen, capaciteit, competenties, ondersteuning, beleid en procedures, werden echter slechts in enkele studies effectief gemeten (Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013; Terhalle, 2009). De literatuur onderzoekt vooral de HRM-systemen. In dit onderzoek wordt performance management onder de loep genomen. In voorgaande studies werd veelal een case-study methodologie toegepast (Kulik & Perry, 2008). Dit zorgt echter voor beperkte veralgemeenbaarheid waardoor het nog onbekend is wat het effect van de beperkingen op de effectiviteit van de implementatie door lijnmanagers. Daarnaast vonden de studies vaak plaats in grote industriële ondernemingen. Deze studie is toegepast op publieke sector, meer specifiek Vlaamse woon- en zorgcentra. In voorgaande onderzoeken over HRM devolutie aan lijnmanagers werd als populatie meestal de HR managers gekozen om te bepalen of de HR-systeem effectief werd geïmplementeerd door de lijnmanager (Bos-Nehles A. , 2010; Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013). In deze studie wordt de lijnmanager ondervraagd. Deze keuze wordt in de literatuur ondersteund door Bond en Wise (2003), Maxwell en Watson (2006) en McConville (2006).
3
Uit de verkennende literatuur werden drie onderzoeksvragen afgeleid: 1) Wat houdt employee performance management in? 2) Wat is de rol van de lijnmanager in de implementatie van performance management? 3) Wat beïnvloedt de lijnmanager in het uitvoeren van deze rol? Het doel van deze masterproef is de rol van de lijnmanager bij de implementatie van performantie management in woonzorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in de invloeden motivatie en role overload. Vooreerst wordt een overzicht gegeven van de relevante literatuur voor dit onderzoek. Hierbij werden de concepten performantie management, motivatie en role overload besproken. Uit deze literatuur werden twee hypothesen afgeleid (zie schema infra). Ten tweede worden de methodologie en de gebruikte measures toegelicht. Ten derde worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. Tot slot worden de resultaten becommentarieerd en geanalyseerd in de discussie.
4
DEEL II: LITERATUUR De structuur, inhoud en ideeën van deze scriptie zijn voornamelijk gebaseerd op het werk van Bos-Nehles (2006, 2011, 2013). Bos-Nehles onderzoekt de impact van de lijnmanager op de implementatie van HR-systemen. In deze masterthesis zal performantie management en bepaalde invloeden op de first-line manager (FLM) onderzocht worden in dit kader. Als eerste wordt performance management besproken daarna wordt dit uitgediept in employee performance management. Vervolgens wordt de implementatie van dit prestatiemanagement behandeld. Vervolgens wordt de rol van de lijnmanager besproken en tot slot de invloed van motivatie en role overload op de rol die de lijnmanager heeft bij de implementatie van performance management.
1. Performance management Performance management staat letterlijk vertaald voor resultaat gericht management. Volgens Aguinis (2007, p. 2) kan performance management gedefinieerd worden als a continuous process of identifying, measuring and developing performance in organisations by linking each individual’s and objectives to the organisation’s overall mission and goals. Deze definitie bestaat uit twee belangrijke onderdelen namelijk een continu proces en een link met de missie en doelen (Aguinis H. , 2007). Ten eerste is performance management dus een eindeloos proces van goalsetting, observatie van performantie, coachen en geven en nemen van feedback (DeNisi & Kluger, 2000). Ten tweede is het van belang dat er een verticale alineëring is tussen de individuele doelstellingen en de organisatiedoelen (Vanderstraeten, 2010). Er worden in de literatuur twee vormen van performance management onderscheden: employee performance management en organizational performance management. Volgens Paauwe (2009) hangen deze twee vormen nauw aan elkaar en versterken ze elkaar. In functie van het onderzoek binnen deze masterproef wordt gefocust op employee performance management (EPM) hoewel de lijnmanager ook een zeer belangrijke rol uitoefent bij organisatorische performantie in publieke organisaties (Brewer, 2005). Een algemene definitie van employee performance management formuleren is geen sinecure gezien in de literatuur zeer veel verschillende definities geformuleerd zijn. Een omvattende omschrijving is creating a shared vision of the purpose and aims of the organisation, helping each individual employee to understand and recognise their part in contributing to them, and in so doing to manage and enhance the employee performance 5
of both individuals and the organisation (Fletcher & Williams, 1996, p. 8). Deze definitie kadert in de omschrijving van performance management door Aguinis (2009) hierboven. Volgens Aguinis (2009) is performance management ten eerste een eindeloos proces van goalsetting, observatie van performantie, coachen en geven en nemen van feedback. Ten tweede is het van belang dat er een verticale alineëring is tussen de individuele doelstellingen en de organisatiedoelen (Vanderstraeten, 2010). Auteurs zijn het erover eens dat er een duidelijk verband bestaat tussen human resource management (HRM) en employee performance management (EPM) (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004; Aguinis & Pierce, 2008; Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Ook zijn heel wat auteurs het erover eens dat strategische HRM de prestaties van werknemers verbeteren (Delery & Doty, 1996; Ichniowkski, Kochan, Levine, Olson, & Strauss, 1996). Bovendien zorgen HR-systemen voor employee wellbeing, het welbevinden van de werknemer over zijn ervaringen op het werk, binnen de publieke sector (Veld, Paauwe, & Boselie, 2010; Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Deze HR-systemen zorgen ook voor verschillende positieve HR-outcomes bij de werknemers (Paauwe & Richardson, 1997). Enkele van deze HR-outcomes zijn commitment, motivatie, involvement enz… Die HR-outcomes leiden uiteindelijk tot verhoogde performance outcomes en bijgevolg financial outcomes voor de organisatie (Guest, 1997). Omdat de HR-praktijken conflicteren met well-being en performance moet er een consensus in de praktijk gemaakt worden waarbij prioriteiten dienen worden vooropgesteld (Peccei, 2004). Hierdoor worden niet alle gewenste HR-outcomes verkregen (Grant, Christianson, & Price, 2007). HR-outcomes zijn niet eenduidig positief. HR-systemen kunnen ook leiden tot verhoogde turn-over, burn-outs, absenteïsme, spanning en stress (Van de Voorde, Paauwe, & Van Veldhoven, 2012). De lijnmanager is verantwoordelijk voor de implementatie van performantie management (Guest, 1987; Storey, 1992). Om voorgaande negatieve outcomes te vermijden is rol van de lijnmanager van groot belang. De lijnmanager moet streven naar de positieve outcomes voor de medewerker (Grant, Christianson, & Price, 2007).
1.1.
Employee performance cyclus
Zoals eerder aangehaald is EPM een cyclisch proces waarbij planning, opvolging en beoordeling van de medewerker elkaar opvolgen. Dit wordt veelal in de praktijk vertaald als planning (Plan) – Opvolging (Do) – Evaluatie (Check) – Waardering (Act) waarbij de
6
verschillende fases worden gekoppeld aan de Deming cirkel (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Deze EPM-cyclus voldoet aan de zes basisdoelen van performantie management geformuleerd door Cleveland, Murphy en Williams (1989) namelijk: strategisch, administratief,
communicatief,
ontwikkelings-,
continuïteits-
en
documentatie
doelstelling. Vooreerst dient performance management als een strategisch doel omdat het de link vormt tussen de individuele activiteiten van de medewerkers en de organisatie doelstellingen. Ten tweede dient het als een administratief doel doordat het heel wat informatie oplevert die gebruikt kan worden bij reward systemen en andere HRbeslissingen. Ten derde heeft performance management een informatieve functie, medewerkers kunnen hun prestaties vergelijken met de verwachtingen. Ten vierde is er een ontwikkelingsfunctie omdat performance management feedback mogelijk maakt. Ten vijfde dient het als steun voor organisationele continuïteit. Performance management brengt nuttige informatie met zich mee voor personeelsplanning en het evalueren van andere HR-systemen. Tot slot dient een performance management systeem als documentatie doel bij legale verplichtingen en ondersteuning van HR-beslissingen. De eerste fase, planning, zorgt voor de alineëring tussen persoonlijke doelen en organisationele doelen. De tweede fase, opvolging, staat voor de communicatie en feedback. In de derde fase wordt de medewerker beoordeeld. Door deze laatste fase worden heel wat gegeven genereerd die de manager gebruikt in het beslissingsproces (Vanderstraeten, 2010). Planning In deze fase worden persoonlijke doelstellingen opstelt voor de medewerker. Er kunnen zowel harde (meetbare) als zachte (niet-meetbare) doelen worden geformuleerd (Vanderstraeten, 2010). De manager moet ook duidelijk communiceren welke evaluatiecriteria toepast zullen worden (Aguinis, 2009). Wanneer de doelen duidelijk geformuleerd en gecommuniceerd worden, weet de medewerker wat van hem verwacht wordt. Dit levert tevens een voordeel op bij de evaluatie van de individu. De persoonlijke doelen dienen in lijn te liggen met de organisationele doelen. Dit betekent dat vertical alignment centraal staat en dat er een strategische fit is tussen verschillende niveaus in de organisatie (Boswell, Aligning Employees with the organization's strategic objectives: out of 'line of sight', out of mind, 2006). Hierdoor 7
dragen de medewerkers met hun individuele doelen bij tot de grotere organisationele doelstellingen. Dit zorgt er tevens voor line of sight (LOS) waarbij de medewerker de doelen van de organisatie begrijpt en daarnaast geloven dat zij met hun individuele doelen meehelpen aan de verwezenlijking van organisatie doelstellingen. LOS heeft een positieve invloed op werknemerstevredenheid (Boswell, Bingham, & Colvin, 2006). Deze planningsfase steunt vooral op de goal-setting theory. Latham & Locke (1991) beschrijven de theorie als how people strive to achieve goals in order to satisfy their emotions and desires, which guides individual behaviour and therefore performance. More challenging goals result in higher levels of performance according to the theory, as long as they are accepted as valid by the recipient. De essentie van de theorie is dat concrete doelstellingen een bron van beter prestaties en motivatie vormen bij de werknemer (Vanderstraeten, 2010). Voorwaarde is dat de doelstellingen specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden (SMART) geformuleerd zijn (Buelens, Sinding, & Waldstrom, 2011). De complexe omgeving in de publieke sector laat echter weinig ruimte om doelstellingen op te stellen. Er is in de publieke sector geen doelstelling van winstmaximalisatie en in het algemeen geen meeteenheid voor performantie (Boland & Fowler, 2000). Volgens deze auteurs was het voor 1970 onmogelijk om performantie te meten in de publieke sector.Nu wordt in de literatuur gesproken van de drie E’s om performantie te meten namelijk economy, efficiency en effectiveness (Boland & Fowler, 2000). Op basis hiervan wordt de input en output van een zorgorganisatie gemeten en vergeleken zoals bijvoorbeeld financiële middelen en aantal patiënten of wachtlijsten. Tijdens deze eerste fase wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgemaakt. Een POP laat de medewerker toe na te denken over zijn toekomst en carrière. De lijnmanager bouwt hieraan mee (Vanderstraeten, 2010). De manager moet de medewerker informeren en stimuleren. Daarnaast begeleidt de FLM mentaal de medewerker zodat deze het persoonlijk ontwikkelingsplan als realistisch ziet en gemotiveerd is om eraan te werken (Aguinis, 2009). Opvolging In deze tweede fase, opvolging, zet de medewerker de doelstellingen om in daden. Ook hier speelt de lijnmanager een cruciale rol. De medewerker voert zijn taken uit en kan op de bijsturing en feedback rekenen van de leidinggevende. Feedback is een essentieel 8
element in deze performance management cyclus. Dit element van de cyclus verhoogt de motivatie (Latham & Locke, 1991). Feedback wordt gebruikt om tekortkomingen te identificeren en te communiceren. Het is de verantwoordelijk van de FLM omdat deze de medewerker dagdagelijks aan het werk ziet. Feedback blijft echter een struikelblok, hoewel de waarde ervan niet onbekend is (Aguinis, 2009). Een verklaring hiervoor wordt gezocht in het feit dat dit voor managers relatief nieuw is en zij zich vaak ongemakkelijk voelen bij het wijzen op negatieve aspecten bij de medewerker (Aguinis, 2009). Deze opvolging gebeurt vaak aan de hand van een functioneringsgesprek (Vanderstraeten, 2010). Dit is een formele meeting tussen medewerker en FLM. Tijdens deze meeting wordt er gecommuniceerd over de evolutie, vorderingen en het plan van de medewerker. Evaluatie De derde en laatste fase van de EPM-cyclus is de beoordelingsfase. Tijdens deze fase worden de prestaties van de medewerkers op een systematische en objectieve wijze geëvalueerd (Chiang & Birtch, 2010). Op deze manier kan de vooruitgang en de evolutie van de medewerker in beeld worden gebracht. De leidinggevende dient echter waakzaam te zijn dat deze evaluatiefase geen ‘lege doos’ wordt waarbij geen plannings- en opvolgingsfases aan vooraf zijn gegaan (Vanderstraeten, 2010). In dit geval zullen de te beoordelen personen, de medewerkers, zeer kritisch staan tegenover de evaluatie en biedt deze theorie geen meerwaarde voor de medewerker en de organisatie. In deze fase wordt het gesprek tussen de directe leidinggevende en de medewerker het evaluatiegesprek genoemd. Het is dus opnieuw aan de FLM om de boodschap duidelijk en toegankelijk te brengen. Uit voorgaande paragrafen waar de EPM cyclus werd uitgediept, is af te leiden dat de lijnmanager een zeer belangrijke rol speelt in performance management. Zo goed als alle communicatie verloopt via de lijnmanager.
1.2.
Implementatie
Het succesvol implementeren van een performance management systeem kan werknemers de richting en ondersteuning geven die zij nodig hebben om hun productiviteit te verbeteren (Sumlin, 1999). Daarnaast omschrijft Sumlin (1999) financiële
performantie,
kwaliteit
van
de
dienst,
klantentevredenheid
en
werknemerstevredenheid als outcomes van performance management naast verhoogde productiviteit.
9
Er zijn heel wat voordelen verbonden aan de implementatie van een performance management system (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011). Voor werknemers brengt het verhoogde motivatie en zelfvertrouwen met zich mee. Het verduidelijkt taken en verplichtingen van werknemers, zelfinzicht en ontwikkelingsmogelijkheden worden versterkt en daarnaast worden de verwachtingen van de lijnmanager verduidelijkt. Ook voor de manager biedt de implementatie van een performance management systeem heel wat voordelen. Zo winnen ze aan inzicht over de werknemers, personeelsacties zijn daardoor eerlijker en gepaster. Managers worden door het systeem geholpen om de organisatiedoelstellingen duidelijker te communiceren. Dit zorgt ervoor dat de manager high en low performers kunnen onderscheiden. Daarnaast is de implementatie een drive voor organisatorische verandering. Tot slot biedt het ook voordelen voor de HR-dienst. Een goed systeem zorgt namelijk voor bescherming tegen rechtszaken. Slecht implementeren van een performantie systeem kan verschillende negatieve gevolgen met zich meebrengen. Zo kunnen medewerkers ontslag nemen of minder gemotiveerd zijn. Het zorgt voor frustraties bij de medewerkers. Ook de relatie met bijvoorbeeld de lijnmanager kan beschadigd worden. Door het slecht implementeren van een performance systeem kunnen er fouten ontstaan die veel tijd en middelen in beslag nemen. De HR-strategie correspondeert vaak niet met de implementatie ervan (Nehles & Boon, 2006). Er zijn twee kritieke aspecten voor een succesvol HR-beleid namelijk de aanwezigheid van HRM-activiteiten en het succes van de implementatie van HRM (Gratton & Truss, 2003). Er worden drie aspecten geformuleerd in de literatuur waar de onderneming zeer veel belang aan dient te hechten bij de implementatie van een succesvol EPM-systeem (Vermaut, 2013) 1) De rol van de lijnmanager De lijnmanager neemt steeds meer HR-taken op zich (zie infra) en is een belangrijke schakel in de EPM cyclus (zie supra). De rol van de FLM kan opgesplitst worden in vijf taken (Aguinis, 2009). Ten eerst moeten de verwachtingen duidelijk gecommuniceerd worden aan de medewerker. Ten tweede moet de leidinggevende bijstand verlenen en helpen de objectieven te behalen. Ten derde zorgt de lijnmanager voor een tussentijdse evaluatie en bijsturing waar nodig. Ten vierde heeft de lijnmanager een rol in het opstellen van evaluaties en planningen. Ten vijfde dient de lijnmanager de medewerker 10
te stimuleren om beter te presteren. De rol van de lijnmanager in woon- en zorgcentra (WZC) wordt in functie van deze scriptie hieronder verder uitgediept. 2) Communicatie Communicatie is van essentieel belang in de EPM-cyclus. In elke fase is een transparant communicatiebeleid onmisbaar om succesvol te zijn. 3) Resultaatgerichte cultuur Wanneer de cultuur van de organisatie resultaatgericht is zijn meetsystemen aanwezig (Vanderstraeten, 2010). Dit ontbreekt in zekere mate in de publieke sector.
2. Leiderschap De rol van de FLM is sterk gegroeid in de organisatie. Ze worden verwacht een synergie te creeren tussen financiele, fysieke en arbeids-middelen door tijd, geld en energie toe te kennen aan de ontwikkeling van hun team en hun teamleden. De rol van de directe leidinggevende is verschoven van operationele supervisie naar team managent en strategisch business management (Brewster & Larsen, 1992). Waar vroeger de nadruk in vele organisaties op command-and-control lag waarbij standaardisatie de essentie vormde, wordt nu gedecentraliseerd en beslissingsbevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie verschoven (Buelens, Sinding, & Waldstrom, 2011). Hierdoor krijgt de lijnmanager meer inspraak met als gevolg dat de lijnmanager een grotere impact heeft op de effectiviteit van de organisatie. De taak van de lijnmanager is dus sterk geëvolueerd doorheen de jaren. Begin 19e eeuw werd vooral met onderaannemingen gewerkt die volledige verantwoordelijkheid hadden over de werknemers. Eind 19e eeuw werden deze vervangen door interne lijnmanagers om meer controle en winst- maximalisatie na te streven (Gilbert, 2012). Het beleid was toen helemaal niet mensgericht aangezien de werknemers vaak onrechtvaardig werden behandeld en hun gezondheid en veiligheid verwaarloosd werden door de lijnmanager (Martins L. P., 2007; Martins L. P., 2009). Vanaf begin 20e eeuw kreeg de teamleider steeds meer mensgerichte verantwoordelijkheden. De devolutie van de HR-rol van de lijnmanager kwam er in de jaren ’80 door de globalisering, snelle processen en productvariatie (Gilbert, 2012). Het HR-aspect in het takenpakket van de lijnmanager is duidelijk sterk geëvolueerd doorheen de jaren. Dit concept wordt de devolutie HRverantwoordelijkheden naar de lijn genoemd. Brewster en Larsen (1992, p. 412) defineren de devolutie als the degree to which HRM practices involve and give responsibility to line 11
managers rather than personnel specialists. Deze auteurs leggen de nood aan verhoogde organizationele effectiviteit aan de basis van de evolutie. Hierbij zijn echter twee belangerijke factoren in acht te nemen (Gilbert, 2012). Ten eerste verschilt de graad van HR-verantwoordelijkheden volgens Larsen en Brewster (2003) sterk per land. Het Verenigd Koninkrijk en Ierland behoren bijvoorbeeld tot de landen die het minst HRverantwoordelijkheden aan de lijnmanagers geven terwijl organisaties in Noord-Europa dat net het meeste doen. Ten tweede zijn ook contextuele factoren belangrijk (Gilbert, 2012). De grootte van de onderneming, private of publieke onderneming en de aanwezigheid van vakbonden spelen een rol (Poole & Jenkins, 1997). Private organisaties en grote organisaties geven een minder uitgesproken HR-rol aan de lijnmanager door bureaucratie. Hoe sterker vakbonden aanwezig zijn, hoe kleiner de input van de lijnmanager aan HR-activiteiten (Poole & Jenkins, 1997; Budhwar, 2000). Het is echter niet onbelangrijk op te merken dat Poole en Jenkins in 1997 vaststelden dat de devolutie veelal overschat wordt in de literatuur. Volgens verschillende auteurs hebben de line managers steeds een aandeel gehad in de HR-activiteiten (Poole & Jenkins, 1997; Lowe, 1992) Lijnmanagers spelen dus een belangrijke rol bij de implementatie van performance management. Het gebeurt dat lijnmanagers een tekort aan bereidwilligheid hebben om de HR-verantwoordelijkheden op zich te nemen (McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997; Harris, Doughty, & Kirk, 2002; Cunningham & Hyman, 1999; Brewster & Larsen, 2000). Sommige lijnmanagers hebben het gevoel dat de taken hen worden opgedrongen (Harris, Doughty, & Kirk, 2002). Dit heeft bijgevolg een negatieve impact heeft op hun bereidwilligheid wat dan weer negatief is voor de effectiviteit van performantie (Huselid, 1995). Andere lijnmanagers worden niet beloond voor hun HRverantwoordelijkheden omdat deze niet formeel deel uit maken van hun takenpakket (McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997). In dit geval is het van belang dat de lijnmanager het gevoel heeft dat de taken een meerwaarde voor zichzelf en de organisatie opleveren. Andere lijnmanagers zijn dan weer enthousiast over de bijkomende HR-verantwoordelijkheden omdat zij hierdoor hun team zien ontwikkelen (Whittaker & Marchington, 2003). Er wordt in het algemeen geaccepteerd dat de lijnmanager verantwoordelijk is voor de implementatie. Het implementeren van HR-systemen is voor de lijnmanager geen
12
evidentie, de lijnmanager wordt beïnvloed door verschillende belemmerende factoren waardoor zij minder goed de HR-praktijken kunnen uitvoeren (Bos-Nehles A. , 2010). Er worden vier bepalende factoren voor de effectiviteit van de implementatie door managers gedefinieerd door Purcell en collega’s (2009). Ten eerste zijn de leidinggevende capaciteiten die de lijnmanager bezit van groot belang. Ten tweede definieert Purcell een gebrek aan betrokkenheid als factor. Het is onder andere een gebrek aan kennis over strategisch HRM die aan de basis ligt van dit gebrek aan betrokkenheid bij het strategisch en mensgericht karakter van Employee Performance Management. Ten derde wordt de manager veelal geconfronteerd met conflicterende prioriteiten en werklast (role overload, zie infra). Ten laatste wordt de relatie en interactie tussen de verschillende managementniveaus aangeduid als bepalende factor. Lijnmanagers moeten voldoende ondersteund worden door hun managers op vlak van strategische Human Resource Management. De drie voornaamste zijn een gebrek aan vaardigheden en kennis (1), een gebrek aan inzet voor people management (2) en tot slot concurrerende prioriteiten en work overload (3). Deze drie aandachtspunten reflecteren de aspecten van de AMOtheory die hieronder wordt besproken. Nehles (Bos-Nehles A. , 2010; Nehles, Van Riemsdijk, Kok, & Looise, 2006) onderzocht vijf kritieke succesfactoren voor de implementatie van HR-beleid namelijk desire, capacity, competencies, support en policy & procedures. De eerste factor, desire, beschrijft de wil die de lijnmanager heeft om de systemen te implementeren. Deze wil is onmisbaar voor de performantie van de manager (Huselid, 1995). Sommige managers zijn erg enthousiast over hun HR-verantwoordelijkheden, terwijl anderen dat niet zijn. Dit gebrek aan desire kan het gevolg zijn van een tekort aan persoonlijke motivatie stimulansen. Lijnmanagers hebben vaak het idee dat de taken hen opgedrongen zijn (Terhalle, 2009; Harris, Doughty, & Kirk, 2002). Verder kan het een gevolg zijn van een tekort aan institutionele motivatie stimulansen omdat de HR-taken vaak niet formeel deel uitmaken van het takenpakket van de lijnmanager (McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997). Hierdoor maakt de lijnmanager geen prioriteit van de taken. Motivatie wordt hieronder verder uitgediept. Capacity staat voor de hogere workload die het met zich meebrengt voor de lijnmanager. Dit kan resulteren in role overload (McConville, 2006). Role overload wordt hieronder verder uitgediept. Lijnmanagers hebben voldoende tijd nodig om de HR-taken uit te 13
voeren. Door de devolutie komen deze taken echter bovenop hun bestaande takenpakket (Brewster & Larsen, 2000). Comptences staat voor de business en management skills die de lijnmanager bezit naast zijn praktische skills die nodig zijn het uitoefenen van de job. Omdat zoals eerder vermeld de lijnmanager een cruciale rol heeft in de implementatie van performantie management is het van belang dat de lijnmanager voldoende management skills bezit om succesvol te zijn in zijn taken (Harris, Doughty, & Kirk, 2002; Cunningham & Hyman, 1999). Het vierde aspect, support, benadrukt het belang van ondersteuning aan de lijnmanager van de HR-dienst (Brewster & Larsen, 2000). De FLM heeft advies en coaching nodig van het HR departement over het effectief implementeren van HR-systemen (Whittaker & Marchington, 2003; McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997). De vijfde en laatste factor zijn de policies & procedures. Het is van belang dat de lijnmanager goed weet wat van hem verwacht wordt en hoe hij dit moet aanpakken. Dit betekent dus dat zijn HR-rol duidelijk gedefinieerd moet zijn (Gennard & Kelly, 1997). Aan de ene kant is het noodzakelijk om alle onduidelijkheden over de rol van de FLM weg te nemen (Lowe, 1992). Aan de andere kant is het niet onbelangrijk een bepaalde vrijheid te geven aan de lijnmanager om het performantie management systeem aan te passen en op punt te stellen volgens het gegeven team en omstandigheden (Brewster & Larsen, 2000; Bowen & Ostrof, 2004). Deze vijf factoren worden door Bos-Nehles, Van Riemsdijk en Looise in 2011 gekoppeld aan de AMO theorie van Appelbaum (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000). Lijnmanagers kunnen slechts effectief HRM implementeren als zij beschikken over bekwaamheid en kennis (ability), als zij gemotiveerd zijn (motivation) en de omgeving het toelaat (opportunity). Op basis van het werk van Harney & Jordan (2008)en Purcell et al (2003) stelde Gilbert (2012) het People and Performance Model op waarbij vier grote fases worden onderscheiden. Het HRM systeem speelt een belangrijke rol in het ontwerpen van specifieke personeelsmanagement strategieën (pillar 1). Deze strategieën beïnvloeden de bekwaamheid, motivatie en opportuniteit van de FLM’s HRM implementatie rol zoals eerder vermeld (pillar 2). Deze drie elementen zijn noodzakelijk voor de effectiviteit van 14
de implementatie (pillar 3) (Purcell et al., 2009) (zie supra). Tot slot bouwt de lijnmanager die performantie management effectief implementeert tegenover zijn medewerkers een positieve social exchange relatie (Blau, 1967) op die voor goede attitude en gedrag zorgt bij de medewerkers (pillar 4). Deze positieve gedragingen leiden tot verbeterde performance outcomes. Dit model toont het verband aan tussen HRM, de AMO-theorie, FLM en prestaties.
Pillar 1
Pillar 2
Pillar 3
Pillar 4
Ability HRM
Motivation
Line
Employee
Performance
Management
attitudes and
outcomes
Opportunity
behaviour
Figuur 1. People and Performance Model (Gilbert, 2012) In dit onderzoek wordt verder ingegaan op motivatie en role overload als element van Capacity, de operationalisering van Opportunity.
15
2.1.
Motivatie
Motivatie stuurt de werknemer in de richting die de organisatie wil om de nodige resultaten te bereiken (Vanderstraeten, 2010). Franco, Bennett en Kanfer (2002, p. 1255) definiëren motivatie als volgt in hun onderzoek naar motivatie bij medewerkers in de gezondheidszorg: An individual’s degree of willingness to exert and maintain an effort towards organizational goals. Omdat het werk in de zorgsector erg arbeidsintensief is wordt motivatie als zeer belangrijk beschreven in de literatuur (Franco, Bennett, & Kanfer, 2002). Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit de persoon. Het is de drang om iets te doen in functie van het bereiken van een doel (Bagozzi, Bergami, & Leone, 2003). In de zorgsector is vooral deze intrinsieke motivatie van belang omdat de werknemers hoofdzakelijk anderen helpen en ten dienste staan van de maatschappij. Dit wordt ook wel Public Service Motivation (PSM) genoemd (Hondeghem, Platteau, Praet, Ruys, & Vandromme, 2012). Extrinsieke motivatie wordt opgeroepen door variabele verloning. In de publieke sector is voor intrinsieke motivatie erg belangrijk omdat de organisatie weinig prestatiebeloningen toekent en inspirerend management (die motiveert) schaars zijn (Dur, 2009). Gebrek aan inspirerend management wordt genoemd als een van de factoren waarom mensen de publieke sector verlaten voor de private sector (Dur R., 2009). Wright (2001) toont aan dat er vijf verschillende determinanten zijn van motivatie in de publieke sector. De employee motives beschrijven wat de medewerker zoekt en verwacht van zijn job. De reactie op wat de medewerker effectief ontvangt van zijn job drukt zich uit in job satisfaction. employee motives en job satisfaction worden door Wright employee characteristics genoemd. Naast employee characteristics is er een tweede stroming die motivatie beïnvloedt namelijk de organizational environment. Deze stroming bestaat uit job characteristics en work context. De eerste determinant staat voor het takenpakket. Work context beschrijft de karakteristieken van de organisatie zoals bijvoorbeeld het verloningssysteem en goalsetting. Beide stromingen worden beïnvloed door de keuze die de medewerker maakt voor een bepaalde sector. Een medewerker kiest voor een bepaalde sector door zijn motieven, door wat hij dus zoekt in een job, maar de omgekeerde redenering geldt ook. De motieven kunnen veranderen door de keuze voor
16
een bepaalde sector (Wright B. E., 2001). Zo is het helpen van anderen een motief voor het kiezen voor de zorgsector. Er zijn heel wat motivatietheorieën. Hoewel de alom bekende theorieën van Maslow (1943) en Herzberg (1968) reeds verouderd zijn, worden ze toch nog vaak toegepast. Maslow creëerde in 1943 de behoeftepiramide. Hierin worden menselijke behoeften trapsgewijs voorgesteld. Er worden vijf behoeften onderscheiden die de mens wil bevredigen. Namelijk fysiologische behoeften, veiligheidsbehoeften, sociale behoeften, waardering en zelfontplooiing. Frederick Herzberg breidt de theorie verder uit en maakt een onderscheid tussen hygiëne- en motivatiefactoren. De hygiënefactoren zorgen niet voor extra motivatie wanneer deze aanwezig zijn. Echter bij afwezigheid zorgen ze voor ontevredenheid. Bij het voldoen van de hygiënefactoren is er dus een neutrale toestand (Vanderstraeten, 2010). Er worden vier motivatoren geformuleerd in de literatuur. Geld, empowerment, participatie en goal setting komen naar voor (Vanderstraeten, 2010). Over geld als motivator bestaat echter onenigheid, niet alle auteurs zijn het eens over het motiverende aspect van geld (Vanderstraeten, 2010). Empowerment is een proces van begeleide autonomie (Ford & Fottler, 1995), het geeft de werknemer de mogelijk zelf hun werk te organiseren en tijd in te delen. Afhankelijk van de cultuur van de onderneming heeft participatie een effect op de motivatie. Vooral in organisaties met een kleine machtsafstand en een collectief georiënteerde interactie leidt participatie tot verhoogde motivatie (Vanderstraeten, 2010). Ten slotte is goal setting één van de belangrijkste motivatietheorieën (Fried & Slowik, 2004). De motivatie en bijgevolg de prestaties zullen verhogen wanneer er individuele doelen worden opgesteld (Vanderstraeten, 2010). Zoals hierboven reeds vermeld staat geld als motivator echter ter discussie. Deze laatste theorie gaat hand in hand met EPM, al is het niet onbelangrijk om het evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit in acht te houden. Het opstellen van de doelstellingen moet dus gebeuren met oog voor aantal, aard en moeilijkheidsgraad van de doelen (Vanderstraeten, 2010). Vandaar dat de manager een cruciale figuur is in employee performance management (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, performance management: A model and research agenda, 2004). Hoewel er zou kunnen verwacht worden dat gemotiveerde lijnmanagers betere implementators zijn van performantie management oordelen hun medewerkers het 17
omgekeerde (Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013). Zij vinden dat hoe meer motivatie hun lijnmanager heeft om de HR gerichte taken uit te voeren, hoe minder goed zij die uitvoeren. Oorzaak hiervan wordt gezocht in het feit dat gemotiveerde lijnmanagers zich (te) strikt aan de richtlijnen van het beleid houden. Op die manier wordt een groot deel van de vrijheid opgegeven om dicht bij de medewerkers te staan (Caza, 2011). Medewerkers verkiezen een lijnmanager die de HR-taken op een niet al te gestandaardiseerde manier gebruikt. Die beperkte vrijheid wordt door Bos-Nehles vertaald in twee nadelen voor de medewerker. Een eerste nadeel is dat lijnmanagers onvoldoende rekening houden met de situationele omstandigheden. Een tweede nadeel is dat de lijnmanager zich bureaucratisch gedraagt en op die manier verliest de medewerker mogelijke persoonlijke voordelen. De medewerker verwacht dat de lijnmanager het team steunt en vanuit werknemersbelang handelt en dus niet enkel vanuit organisatiebelang (Gibb, 2001). Hypothese 1: Er is een negatieve lineaire relatie tussen motivatie van de lijnmanager en de implementatie van performantie management.
2.2.
Role overload
Werknemers oefenen hun job uit op basis van een takenpakket en een bepaalde rol die van hen verwacht wordt. Deze rol is bepalend voor de persoonlijke gedragingen van de werknemer (Graen, 1976). Role overload wordt gedefinieerd als een conflict tussen de beschikbare tijd en middelen en het aantal taken die de aandacht vereisen (Reilly, 1982; Repetti, 1989). Kwantitatieve roloverbelasting onderscheiden we van kwalitatieve roloverbelasting. Kwantitatieve roloverbelasting omvat een te groot aantal taken terwijl kwalitatieve roloverbelasting te moeilijke taken omvat voor de lijnmanager. Wanneer een werknemer teveel verschillende rollen op zich moet nemen kan roloverbelasting ook voorkomen (Tarafdar, Ragu-Nathan, & Tu, 2007). Roloverbelasting is één van de bepalende factoren voor rolstress (Ho, Chang, Shih, & Liang, 2009). Daarnaast worden rolconflict en rolambiguïteit genoemd als bepalende factoren. Een werknemer ervaart rolconflict wanneer de rolvereisten tegengesteld, incompatibel of incongruent zijn (Schein, 1980). Rolambiguïteit wordt ervaren wanneer de werknemer niet over de noodzakelijke informatie beschikt om zijn rol uit te voeren (Schein, 1980; Carron & Eys, 2001; Nygaard & Dahlstrom, 2002).
18
In de literatuur bestaat heel wat discussie over het al dan niet verschillen van de private en publieke sector op vlak van rolstress (Bano & Jha, 2012). Lewig en Dollard (2001), D’Aleo, Stebbins, Lowe, Lees en Ham (2007) beweren dat er een hogere rolstress wordt ervaren in de publieke sector. Dollard en Walsh (1999) beweren dat de rolstress hoger is in de private sector dan de publieke sector. Macklin et al. (2011) en Bano en Jha (2012) weerleggen dit. Volgens hun studies is er een gelijkaardig stress niveau tussen private en publieke sector. Rolstress
kan
verschillende
negatieve
gevoelens
tot
gevolg
hebben
bij
hoofdverpleegkundigen zoals woede, schuldgevoel, frustratie, ergernis en zorgen. Daarnaast zorgt rolstress ook voor enkele negatieve gezondheidstoestanden zoals slapeloosheid,
prikkelbaarheid,
rusteloosheid,
ongeduldigheid,
vermoeidheid,
kortademigheid en gespannen spieren (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Deze resultaten werden bevestigd door een latere studie (Kath, Stichler, & Ehrhart, 2012). Deze studie resulteerde in de vaststelling van verlaagde jobtevredenheid, verlaagde commitment, verhoogde verloop intenties en verhoogde fysische en mentale gezondheidsproblemen. Al negatieve resultaten van rolstress hebben uiteraard een negatieve impact op het werk van de FLM. Het zijn vooral werknemers in een grensrol die rolstress ervaren (Stamper & Johlke, 2003). Een lijnmanager is één van de werknemers die een grensrol bekleedt. De medewerker verwacht dat de lijnmanager het team steunt en vanuit werknemersbelang handelt en niet enkel vanuit organisatiebelang bij de implementatie van performantie management (Gibb, 2001). Dit zorgt voor een conflicterende rol van de lijnmanager. Wanneer dit in sterke mate voorkomt kan het leiden tot role overload (Marks & MacDermid, 1996). Hoofdverpleegkundigen leiden meestal één of twee teams binnen een organisatie en nemen hierbij een verscheidenheid aan rolverwachtingen op zich (Porter-O'Grady & Malloch, 2011; Shirey, 2006; Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). 1) Via coaching en mentoring van ondergeschikt verplegend en ondersteunend personeel klanttevredenheid waarborgen 2) Via interdisciplinaire samenwerkingen en klinische behandelingen van de patiënten, de organisatie doelstellingen op vlak van patiënten outcomes te behalen
19
3) Human Resource Management verantwoordelijken de behoefte aan personeel, productiviteitsdoelstellingen en regelgevingen op vlak van personeel 4) Budget planning en beheer om organisatorische doelstellingen te halen 5) De kwaliteit waarborgen en verbeteren van prestaties door het standaardiseren van processen en minimaliseren van fouten 6) Ontwikkeling en empowerment van het personeel steunen 7) Vergaderingen bijwonen en leiden om informatie te krijgen en geven 8) Het meegeven van de cultuur, waarden en normen Doordat het takenpakket van de lijnmanager de laatste decennia sterk is uitgebreid (zie supra), verhoogt hiermee ook het stressniveau (Shirey, 2006). Enkele auteurs noemen de verantwoordelijkheden, de span of control en werkeisen onrealistisch (Judkins, Massey, & Huff, 2006; Shirey, 2007). Sommige managers worden gedreven door de complexiteit van de verschillende rollen en ervaren het als een uitdaging. Ze genieten ervan om anderen te leiden om persoonlijke, professionele en organisationele doelen te bereiken (Laschinger, et al., 2008). Maar andere managers ervaren negatieve fysieke, psychologische en sociale effecten als gevolg van rolstress (Kath, Stichler, & Ehrhart, 2012; Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008; Paliadelis, Cruikshank, & Sheridan, 2007; Udod & Care, 2011). Veel hoofdverpleegkundigen werken in de cultuur van hun werkoverload met stress als gevolg zonder veel kennis van remedies hiertegen. Andere hoofdverpleegkundigen verlaten echter hierdoor de functie en gaan opzoek naar andere job opportuniteiten (Kath, Stichles, Ehrhart, & Sievers, 2013). Omdat role overload een van de drie aandachtspunten voor de effectieve implementatie van HR en people management is volgens Purcell en collega’s (2009) (zie supra) kunnen wij volgende hypothese opstellen. Hypothese 2: Er is een negatieve lineaire relatie tussen role overload bij de lijnmanager en de implementatie van performantie management.
Motivatie Role overload Figuur 2. Overzicht onderzoeksmodel 20
H1
Effectieve implementatie
H2
van performantie management
DEEL III: METHODOLOGIE Deze masterproef kadert in een grootschalig onderzoeksproject binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde, Master Bestuurskunde en Publiek Management en Master Handelswetenschappen Strategisch Management aan de Universiteit Gent. 35 studenten van deze masteropleidingen tekenden vrijwillig in op dit project en kregen elk een unieke onderzoeksvraag. Dit project heeft tot doel de ervaringen leidinggevenden over HRM binnen Vlaamse woon- en zorgcentra te onderzoeken. De data werd verkregen met behulp van een papieren vragenlijst gedurende de periode oktober 2013 tem februari 2014. Aan de hand van de resultaten van de pre-testing werd de definitieve vragenlijst opgesteld. Binnen dit onderzoek werd enkel gefocust op non-profit en publieke woon- en zorgcentra en werden geen private commerciële organisaties meegenomen. Elke student kreeg vijf organisaties toegewezen op basis van een voorkeursregio. De student koos zelf welke organisatie(s) van deze vijf werden gecontacteerd om de date te verzamelen. Uiteindelijk werden er 116 teams ondervraagd in 69 Vlaamse non-profit en publieke woon- en zorgcentra. De 35 studenten kregen de opdracht elk minimum drie teamverantwoordelijken te bevragen. In totaal werden 116 teamverantwoordelijken bevraagd. De steekproef lijnmanagers bekleden allen een rol op hetzelfde hiërarchisch niveau in de organisatie. Er werd gebruik gemaakt van IBM SPSS software om de gegevens statistisch te verwerken.
Onderzoeksdesign Dit is een verklarende studie. Het gaat om een kwantitatief onderzoek met als doel bepaalde hypotheses te onderzoeken. Bijgevolg is een statistische veralgemeenbaarheid en een hoge externe validiteit zeer belangrijk. Deze studie kent een cross-sectioneel onderzoeksdesign omdat er sprake is van slecht één meetmoment (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). De onderzoekseenheden werden dus niet prospectief of retrospectief in de tijd gevolgd. Dit leidt echter tot een zwakke validiteit. Dit onderzoek betreft een kwantitatief hypothese toetsend onderzoek en kunnen we bijgevolg onder de noemer logical positivisme plaatsen. Het doel van dit onderzoek is inzicht verwerven in de implementatie van performantie management door lijnmanagers in Vlaamse woon- en zorgcentra en zo mogelijk aanbevelingen formuleren. Via bestaande 21
theoretische modellen werden hypotheses geformuleerd en een onderzoeksstrategie ontworpen om deze te toetsen. Dergelijke werkwijze wordt deductief genoemd (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Quest for validity is van groot belang binnen een sociaal-wetenschappelijk onderzoek en zo ook in dit onderzoek (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Validiteit stelt de correctheid van de resultaten voor, de werkelijke covariantie tussen de variabelen (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Om dit te garanderen werden enkel constructen gebruikt die al werden gevalideerd in voorgaand onderzoek. De afname van de vragenlijst werd voorafgegaan door een pre-test wat voor een verhoogde validiteit zorgt. Alle constructen werden getoetst door een aantal concreet meetbare variabelen. Via een Likertschaal werden gestandaardiseerde schaalvragen gesteld. De zevenpuntsschaal toetste in hoeverre de lijnmanager het eens of oneens is met de stellingen. Een goede interne en externe validiteit is niet onbelangrijk. Aan externe validiteit werd aandacht besteed door de populatie van woon- en zorgcentra in Vlaanderen zo goed mogelijk weer te geven in de dataset aan de hand van geografische spreiding binnen Vlaanderen. Omdat dit een cross-sectioneel onderzoek is werd ook de nodige aandacht besteed aan de interne validiteit via de operationalisatie van de constructen (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). De constructen uit dit onderzoek werden reeds in eerdere onderzoeken gevalideerd. Daarnaast werd ook belang gehecht aan betrouwbaarheid, de nauwkeurigheid van de meting. De gestandaardiseerde vragenlijsten zorgen ervoor dat interviewersbias wordt beperkt. De interne consistentie wordt nagegaan aan de hand van Cronbach alfa (zie infra). De aanwezigheid van de onderzoekers bij de afname van de enquêtes zorgde niet voor een verhoogde bias doordat zij geen vragen van de respondenten mochten beantwoorden. Hoewel deelnemersbias niet volledig uit te sluiten is wordt deze tot een minimum beperkt door de enquête in alle anonimiteit af te nemen op een vrij moment. Daarnaast werd voldoende informatie verschaft over het doel en werking van het onderzoek zodat de deelnemers bewust zijn van het onderzoeksopzet.
Steekproef en populatie In voorgaande onderzoeken over HRM devolutie aan lijnmanagers werd als populatie meestal de HR managers gekozen om te bepalen of het performance management systeem effectief werd geïmplementeerd door de lijnmanager (Bos-Nehles A. , 2010; Bos-Nehles, 22
Van Riemsdijk, & Looise, 2013). In deze studie wordt gekozen om de lijnmanager aan het woord te laten. Deze keuze wordt in de literatuur ondersteund door Bond en Wise (2003), Maxwell en Watson (2006) en McConville (2006). In voorgaande studies werd veelal een case-study methodologie toegepast (Kulik & Perry, 2008). Dit zorgde echter voor beperkte veralgemeenbaarheid. In deze studie wordt niet met cases gewerkt waardoor het beter scoort op veralgemeenbaarheid. De beoogde populatie van dit onderzoek zijn alle leidinggevenden van team binnen Vlaamse woon- en zorgcentra. In dit onderzoek binnen woon- en zorgcentra in Vlaanderen is de definitie van een team als volgt afgebakend: een groep van collega’s die samenwerkt binnen eenzelfde vestiging, die zorgen voor eenzelfde groep van bewoners en die bovendien onder eenzelfde leidinggevende staan. Het zijn die laatste leidinggevende die onze populatie omvat. In tabel 1 worden de demografische kenmerken van de respondenten weergegeven. De meeste respondenten zijn vrouwen (79,3%). De gemiddelde leeftijd van de deelnemers aan het onderzoek is 44 ( =44,06; σ=8,31), vandaar dat de meesten zich in de categorie 41-50 jaar bevinden (39,7%). 23,3% geeft aan dat hun functie verpleegkundige is. Bijna de helft van de lijnmanagers die de enquête invulden hebben minder dan tien jaar ervaring (48,3%). Daarnaast blijkt uit de beschrijvende informatie dat slechts 8,6% een hoger universitair diploma heeft. 88,8% heeft een hoger niet-universitair diploma. Tot slot wordt de omvang van de teams (span of control) geanalyseerd. Het gemiddelde team bestaat uit
medewerkers
=19,30; σ=10,27).
23
Tabel 1. Beschrijvende informatie over de respondenten. Frequentie
Percentage
(N=116) Geslacht
Man
22
19%
( =0.81 ; σ=0.3 6)
Vrouw
92
79,3%
Gegevens niet beschikbaar
2
1,7%
Leeftijd
21-30 jaar
7
6%
( =44,06; σ=8,3 )
31-40 jaar
29
25%
41-50 jaar
46
39,7%
51-60 jaar
27
23,3%
Gegevens niet beschikbaar
7
6%
Functie
Verpleegkundige
27
23,3%
( =1,73; σ=0,45)
Andere
73
62,9%
Gegevens niet beschikbaar
16
13,8%
Anciënniteit
< 10 jaar
56
48,3%
( =13,21; σ= 0,24)
11–20 jaar
26
22,4%
21-30 jaar
24
20,7%
> 30 jaar
8
6,9%
Gegevens niet beschikbaar
2
1,7%
Scholingsgraad
Hoger niet-universitair
103
88,8%
( =4,09; σ=0,285)
Hoger universitair
10
8,6%
Gegevens niet beschikbaar
3
2,6%
Span of Control
< 15 teamleden
36
31%
( =19,30; σ= 0,28)
16-25 teamleden
55
47,4%
26-35 teamleden
11
9,5%
> 36 teamleden
5
4,3%
Gegevens niet beschikbaar
9
7,8%
24
DEEL IV: MEASURES 1. Afhankelijke variabele Performantie management uitgevoerd door de leidinggevende De measure die voor performantie gebruikt wordt, werd ontwikkeld door Merchant (1985). Deze measure bestaat uit acht vragen en wordt bevraagd op een zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). De afhankelijke variabele wordt gemeten aan de hand van acht items: 1. De verwachtingen van de werknemers zijn in detail aangegeven 2. Gewenste resultaten van de werknemers zijn expliciet bepaald 3. Werkregels en/of het specifieke werkbeleid worden veel gebruikt 4. Rechtstreeks toezicht op de prestaties van werknemers gebeurt vaak 5. De prestaties van werknemers worden vaak opgevolgd 6. Prestatiemetingen zijn precies en zijn gedetailleerd en begrijpelijk 8. Er bestaat een sterk verband tussen de opgelegde sancties of voorziene beloningen en de gehanteerde prestatiemetingen Deze acht items werden omgezet naar een schaal via mean (PM_SCHAAL). De interne consistentie van deze measure werd nagegaan via Cronbach’s Alpha die 0,872 bedraagt (α=0,872). Deze schaal scoort met andere woorden goed op betrouwbaarheid. Schalen met een Cronbach’s alpha boven .70 zijn goed tot uitstekend. Een Cronbach’s alpha vanaf .60 is aanvaardbaar (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009).
2. Onafhankelijke variabele Motivatie Er bestaan verschillende schalen om motivatie te meten zoals de Self-determination theory van Guay, Vallerand en Blanchard (2000) en de toegevoegde waarde theorie (Nehles & Boon, 2006). De measure die hier voor motivatie gebruikt wordt, werd ontwikkeld door Wright (2001). Deze measure bestaat uit vier vragen en wordt bevraagd op een zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens).
25
De onafhankelijke variabele motivatie wordt gemeten aan de hand van de volgende vier items: 1. Ik doe mijn uiterste best om mijn werk gedaan te krijgen, ongeacht de moeilijkheden die ermee gepaard gaan 2. Het is voor mij moeilijk geweest om sterk betrokken te geraken in mijn huidige job 3. Ik werk waarschijnlijk niet zo hard als anderen die hetzelfde soort job hebben 4. De tijd gaat langzaam voorbij terwijl ik mijn job uitoefen Echter in het kader van dit onderzoek is enkel de derde vraag ‘Ik werk waarschijnlijk niet zo hard als anderen die hetzelfde soort job hebben’ van toepassing. In samenspraak met bevoorrechte getuigen en de promotor hebben we gekozen voor dit item 3 omdat die meest van toepassing bleek. Omdat slechts één item werd meegenomen in het onderzoek kan er geen betrouwbaarheidsanalyse worden op uitgevoerd. Er is dus geen Cronbach’s Alpha voorhanden.
Role overload De measure die voor role overload gebruikt wordt, werd ontwikkeld door Gonzàlez-Romá en Lloret (1998). Zij baseerden zich op het werk van Rizzo, House, en Lirtzman (1970). Deze measure bestaat uit drie items en wordt bevraagd op een zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). De onafhankelijke variabele role overload wordt gemeten aan de hand van de volgende drie items: 1. Ik heb teveel werk te doen om het op een goede manier te kunnen uitvoeren 2. De hoeveelheid werk die ik moet uitvoeren is gerechtvaardigd 3. Ik heb nooit genoeg tijd om al mijn werk gedaan te krijgen Deze drie items werden omgezet naar een schaal via mean (RO_SCHAAL). De interne consistentie van deze measure werd nagegaan via Cronbach’s Alpha die 0,752 bedraagt α=0,752).
3. Controlevariabelen Op het einde van de enquête werd ook gepeild naar een aantal algemene kenmerken van de respondenten namelijk geslacht (man=0, vrouw=1), leeftijd, anciënniteit, opleiding en aantal teamleden. Deze kenmerken dienen als controle variabelen in dit werk. Controlevariabelen worden gebruikt om het risico op verkeerde resultaten door correlaties 26
in de variabelen te beperken. Leeftijd bijvoorbeeld wordt in de literatuur voorgesteld als controlevariabele door McGovern et al. (1997).
27
DEEL V: RESULTATEN Hieronder wordt een overzicht van de output van de data-analyse weergegeven. In tabel 2 observaties, gemiddelden, correlaties en Cronbach’s Alphas) bevindt zich de output van de data-analyse. De tabel stelt de correlatiematrix voor. Er werden 3 regressie modellen opgesteld in tabel 3 (lineaire regressieanalyse). In tabel 2, de correlatiematrix, zijn alle variabelen van dit onderzoek terug te vinden. Deze tabel geeft niet enkel gemiddelden, aantal beschikbare gegevens per variabele, standaardafwijkingen en de Cronbach’s Alphas weer, maar ook de Pearson Correlatiecoëfficiënten. Uit de tabel kunnen we afleiden dat er enkele significante correlaties zijn tussen de onafhankelijke variabelen, motivatie en role overload en de afhankelijke variabele performantie management. Tabel 2 (correlatiematrix) toont ook aan dat er significante correlaties zijn tussen de enkele onafhankelijke variabelen. Zo correleren leeftijd en anciënniteit (r=0,515; p<0,01). Scholingsgraad correleert met geslacht (r=-0,162; p<0,1) en met anciënniteit (r=-0,174; p<0,1). Er zijn geen significante correlaties waar te nemen tussen de onafhankelijke variabelen onderling. Significante correlaties tussen de controlevariabelen en tussen de onafhankelijke variabelen (hoewel dit laatste hier niet van toepassing is) zouden kunnen wijzen op multicollineariteit tussen die variabelen. Hierdoor zou de regressieanalyse onbetrouwbaar kunnen zijn (Van Bavel, 2006). Doordat de waarden kleiner zijn dan 0.80 vormt dit probleem zich hier niet. In tabel 3 (lineaire regressieanalyse) zijn de resultaten van de lineaire regressieanalyse terug te vinden, namelijk de regressiecoëfficiënten en hun standaardfouten. Dit onderzoek leidde tot drie modellen om de hypothesen te testen. In het eerste model wordt nagegaan of de controlevariabelen een significante impact hebben op de afhankelijke variabele zonder toevoeging van de onafhankelijke variabelen motivatie en role overload. In het tweede model wordt de verklarende waarde van de impact van motivatie bij lijnmanagers op de implementatie van performantie management weergegeven. In het derde model wordt de verklarende waarde van de impact van role overload bij lijnmanagers op de implementatie van performantie management weergegeven. Onderaan de tabel lineaire regressie worden enkele niet onbelangrijke gegevens meegegeven waaronder de hoeveelheid data per model (N). Daarnaast wordt de maatstaf r square (R²) en adjusted r square (adj. R²) gehanteerd. Beiden zijn een maatstaf voor de verklarende variantie van het model. R² geeft informatie over de mate waarin het model 28
de werkelijke data benadert. Het is de determinatiecoëfficiënt dat staat voor de verklarende waarde van de onafhankelijke variabele voor de variantie in de afhankelijke variabele. Maar meestal wordt met adjusted R² rekening gehouden omdat deze strenger is. Adj. R² is beïnvloedbaar naargelang het aantal variabelen. Zo heeft model 2 waarin alle de controle variabelen en motivatie zijn in opgenomen, de hoogste adj. R² waarden (0,089) in vergelijking met model 1 en 3 (resp. 0,047 en 0,078). Dit betekent dat model 2 de meest predicatieve waarde heeft. Tot slot wordt ook de F-waarde van de ANOVAvariantie
analyse
meegegeven.
Met
een
F-test
wordt
nagegaan
of
de
determantiecoëfficiënt (R²) statistisch significant verschilt van 0. Hoe groter F, hoe kleiner de kans dat het verschil tussen de onderzochte variabelen toevallig is. We zien dat het verband tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele niet toevallig is (p<0,05). Model 2 waar onafhankelijke variabele motivatie werd in opgenomen is significant (F(6,102)=2,659; p<0,05). Ook model 3 waar onafhankelijke variabele role overload in werd opgenomen is significant (F(6,102)=2,431; p<0,05). Er is geen probleem met multicollineariteit. Uit de analyse blijkt dat de VIF-waarden allemaal kleiner zijn dan 10. Volgens Gujariti (1995) vormen waarden lager dan 10 geen probleem inzake multicollineariteit. Model 1 toont ons dat er een significant positief verband is tussen enerzijds de controlevariabele anciënniteit en anderzijds performantie management β=0,022, p<0,05). Hieruit kunnen we afleiden dan het aantal jaar werkervaring een positieve invloed heeft op de effectiviteit van het implementeren van een performantie management systeem door de lijnmanager. Dit betekent dat het management dient uit te kijken naar een persoon met voldoende ervaring bij het aanwerven van een lijnmanager. De andere controle variabelen zoals leeftijd, scholingsgraad en span of control blijken geen significante invloed te hebben op afhankelijke variabele. Geslacht heeft een beperkte invloed β=0,38 ; p<0, ). In model 2 wordt de relatie tussen motivatie en performantie management onderzocht. Hierin werden de controlevariabelen, de afhankelijke variabele en de onafhankelijke variabele motivatie van de lijnmanager opgenomen. Uit dit model blijkt dat er een positief significant verband is β=0, 76; p<0,05). Model 2 heeft een verklarende waarde van 8, % (adj. R²=0,089). Dit is een vrij hoge waarde waardoor er kan gesteld worden dat motivatie een belangrijke invloed heeft. Ook in dit model heeft anciënniteit een significante invloed 29
op performantie management
β=0,02 ; p<0.05). Motivatie van de lijnmanager
beïnvloedt de implementatie van performantie management door de lijnmanager positief. Hiermee wordt de eerst hypothese van dit onderzoek ontkracht. Hypothese 1: Er is een negatieve lineaire relatie tussen motivatie van de lijnmanager en de implementatie van performantie management. Uit model 3 kan worden afgeleid of de tweede hypothese bevestigd wordt. In dit model werden de controlevariabelen, de afhankelijke variabele performantie management en de onafhankelijke variabele role overload opgenomen. Uit model 3 blijkt dat er een negatief significant verband is tussen deze variabelen β=-0,148; p<0.05). De controlevariabelen geslacht β=0,38 ; p<0,1) en anciënniteit β=0,025; p<0.05) zijn beiden significant in dit model. Model 3 heeft een verklarende waarde van 7,8% (adj. R²=0,078). Hoe hoger het niveau van role overload bij de lijnmanager hoe minder effectief de lijnmanager de implementatie van performantie management doorvoert. Hiermee wordt de tweede hypothese bevestigd. Hypothese 2: Er is een negatieve lineaire relatie tussen role overload bij de lijnmanager en de implementatie van performantie management.
30
Tabel 2. Observaties, gemiddelden, correlaties en Cronbach’s Alphas Variabele
N
M
Sd
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1. Geslacht
114
,81
,396
2. Leeftijd
109
44,06
8,31
-,071
3. Anciënniteit
114
13,21
10,24
,073
,515**
4. Scholingsgraad
113
4,09
0,285
-,162†
,009
-,174†
5. Span of Control
107
19,30
10,28
-,001
,008
,060
-,155
6. Motivatie (1.3)
116
6,03
1,164
,088
-,025
,092
,013
-,025
7. Role overload
116
4,1810
1,12794
,056
,091
,097
,043
,096
-,111
α=.752)
116
4,4772
0,87526
,182†
-,031
,244**
-,051
-,009
,196*
-,201*
8.
(RO_SCHAAL) 8. Performantie
α=.872)
(PM_SCHAAL)
†p <,
2 tailed); *p <,05 (2 tailed); ** p < ,01 (2 tailed)
31
Tabel 3. Lineaire regressieanalyse performance management (PM_SCHAAL)
Controlevariabelen:
Constant
Geslacht
Leeftijd
Anciënniteit
Scholingsgraad
Span of Control
Model 1
Model 2
Model 3
β
β
β
(St. fout)
(St. fout)
(St. fout)
4,171**
3,238*
4,487***
(1,304)
(1,336)
(1,292)
0,359†
0,317
0,389†
(0,201)
(0,197)
(0,198)
-0,014
-0,013
-0,013
(0,012)
(0,011)
(0,011)
0,022*
0,021*
0,025*
(0,010)
(0,010)
(0,010)
0,064
0,036
0,113
(0,285)
(0,279)
(0,281)
0,037
0,041
0,059
(0,106)
(0,176)
(0,104)
Onafhankelijke variabelen Motivatie (1.3)
0,176* (0,075)
Role overload (RO_SCHAAL)
-0,148* (0,072)
N
102
102
102
R²
0,093
0,142
0,132
Adj. R²
0,047
0,087
0,078
F-waarde
2,000†
2,659*
2,431*
32
DEEL VI: DISCUSSIE Het doel van deze masterproef was de literatuur die de effectiviteit van performance management door lijnmanagers onderzoekt aan te vullen. Dit werd gerealiseerd door de bepaalde invloeden op de lijnmanager te bestuderen in Vlaamse woon- en zorgcentra. De hypothesen uit dit onderzoek werden gebaseerd op voorgaande literatuur. Enkele studies gebruikten immers de AMO-theorie om de effectiviteit en limitaties van lijnmanagers HRM implementatie aan te tonen (Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013; Terhalle, 2009; Gilbert, 2012). In deze studie werd toegespitst op performance management. Er werd geanalyseerd welke impact motivatie van de lijnmanager op de implementatie van performantie management heeft (H1). Deze analyse gebeurde in het licht van de onderzoeken van Nehles en collega’s die stelden dat motivatie negatieve relatie heeft met de implementatie van HRM-praktijken (2013; 2011; 2006). Daarnaast werd geanalyseerd welke impact role overload bij de lijnmanager op de implementatie van performantie management heeft (H2) op basis van Purcell en collegas die vaststelden dat role overload een negatieve impact heeft op de implementatie van HRM-praktijken (2009). Uit eerder onderzoek van Bos-Nehles bleek dat motivatie van de FLM een omgekeerd effect had op de implementatie van performantie management (Bos-Nehles A. , 2010; Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013; Terhalle, 2009; Nehles, van Riemsdijk, & Looise, 2011). Zij deed vooral onderzoek in grote Nederlandse productiebedrijven en ondervroeg zowel de FLM als de medewerkers. Hieruit bleek dat motivatie een negatief effect heeft en dat hoe beter gemotiveerd de FLM is om de HR-taken goed uit te voeren, des te minder goed zij deze uitvoeren volgens hun medewerkers. Een verklaring hiervan wordt gezocht in het té goed willen uitvoeren van de taken. De FLM wil zijn taak zodanig goed uitvoeren dat hij zich strikt aan de regels en procedures houdt en zo een groot deel aan flexibiliteit en handelingsvrijheid verliest. In de literatuur wordt die vrijheid als niet onbelangrijk beschreven bij de implementatie van performantie management (Caza, 2011). Daarnaast wordt deze strakke beleidsuitvoering niet op prijs gesteld door medewerkers. Zij appreciëren flexibiliteit in de uitvoering en hopen dat zij in bepalende gevallen een individuele deal met de FLM kunnen sluiten (Rousseau, Ho, & Greenberg, 2006). Uit deze masterproef blijkt echter een ander effect. Uit de lineaire regressieanalyse kunnen we afleiden dat er een positief verband is. Dit betekent dat een gemotiveerde lijnmanager beter zijn HR-taken uitvoert dan een minder gemotiveerde lijnmanager. Deze bevinding spreekt de literatuur hierboven besproken tegen, maar wordt wel gesteund door 33
andere auteurs. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de AMO-theorie waarbij wordt verondersteld dat de implementatie van HR-systemen in de hand wordt gewerkt door ability, motivation en opportunity en de interactie tussen deze factoren (Delery & Shaw, 2001; MacDuffie, 1995; Macky & Boxall, 2007; Gilbert, 2012). Volgens Bos-Nehles (2010) kunnen FLM’s enkel effectief zijn in de implementatie van HRM systemen wanneer zij gemotiveerd zijn om deze taken uit te voeren. Enkel gemotiveerde individuen zijn bereid ‘to run the e tra mile’ om de bijkomende taken uit te voeren die nodig zijn om het performantie systeem te implementeren wanneer dit bijvoorbeeld niet expliciet in hun takenpakket beschreven staat (McCloy, Campbell, & Cudeck, 1994; Waldman & Spangler, 1989). Het verschil in uitkomst van de analyses zou kunnen verklaard worden omdat hier enkel de lijnmanagers zelf werden ondervraagd en niet de medewerkers zoals bij Bos-Nehles in 2012 en 2013 en omdat de onderzoeken van Bos-Nehles in een private sector context werden gevoerd. Biemans (1999) onderzocht in 10 profit en 10 non-profit organisaties waaronder één organisatie voor ouderenzorg en één zorginstelling. Uit de studie bleek dat de meeste organisaties een goed uitgewerkt HR-beleid hebben maar dat het vooral de uitwerking is die te wensen overlaat. In 13 van de 18 organisaties met een uitgeschreven HR-beleid werd het HR-beleid en/of het HR-instrumentarium niet of niet volledig toegepast. Een belangrijke oorzaak die Biemans (1999) naar voor schuift in de non-profit sector is het beperkte budget. In sommige gevallen is er te weinig aandacht voor implementatie omdat er vanuit wordt gegaan dat het een goed instrument is en daarom wel gebruikt zal worden. Uit het onderzoek van Biemans (1999) bleek dat lijnmanagers in de ouderzorgorganisatie een chronisch gebrek aan tijd hebben waardoor de HR-taken niet goed uitgevoerd worden. Daarnaast blijkt uit de literatuur dat lijnmanagers verschillende rollen op zich nemen (Porter-O’Grady & Malloch, 20
; Shirey, 2006; Shirey, Ebright, & McDaniel,
2008). Door de devolutie van HR-taken naar het lijnmanagement is het takenpakket van FLM verder uitgebreid. Het zijn vooral werknemers die een grensrol bekleden die rolstress ervaren (Stamper & Johlke, 2003). Wanneer rolstress in sterke mate voorkomt, leidt dit tot role overload (Marks & MacDermid, 1996). Rolstress zorgt voor negatieve gevoelens en gezondheidstoestanden waardoor de lijnmanager zijn taken minder goed kan uitvoeren. Role overload wordt door Purcell en collega’s in 200 gedefinieerd als één van de aandachtspunten bij het effectief implementeren van HR en people management. Purcell bestempelt role overload als zeer negatief voor de implementatie. In deze masterproef komt dezelfde bevinding naar voor. Ook hier werd role overload in negatieve 34
relatie met performantie management geplaatst. In dit onderzoek werd hetzelfde resultaat gevonden. Role overload bij de lijnmanager is nefast voor de implementatie van performantie management. Management aanbevelingen Uit dit onderzoek kunnen enkele zeer nuttige management aanbevelingen gemaakt worden voor het bestuur van woon-en zorgcentra. Een eerste aandachtspunt is het verhogen van de motivatie van de lijnmanager. Hier bestaan zoals in de literatuur besproken verschillende theorieën en aanpakken voor zoals Maslov en Herzerg (zie supra). Een aanbeveling die geformuleerd kan worden is lijnmanagers te motiveren door prestatieverloning. Hoewel dit niet vaak voorkomend is in de publieke sector is er wel literatuur die dit standpunt ondersteund (Dur, 2009). Een ander krachtig motivatiemiddel is goalsetting (zie supra). Concrete doelstellingen aan de FLM manager opleggen zal zijn prestaties én zijn motivatie verhogen (Vanderstraeten, 2010). Een tweede aanbeveling is het streven naar vermijden van role overload bij lijnmanager. Volgens Gilbert, De Winne en Sels (2011) kan dit door actie te ondernemen op twee domeinen namelijk ondersteuning bieden vanuit het HR-departement en HR-trainingen voor FLM. Onder steun kan begeleiding, informatie verstrekking en empathie worden begrepen. HR-training bestaat niet enkel uit het bijbrengen van procedures en regels, maar ook het ontwikkelen van leiderschap skills. Er kan dus worden aanbevolen aan het management om de nodige ondersteuning te bieden aan de lijnmanagers in de vorm van HR-trainingen en algemene ondersteuning vanuit de HR-dienst. Zowel motivatie verhoging als het vermijden van role overload kunnen verwezenlijkt worden door inspanningen van HR-managers. Zij kunnen immers duidelijke omschrijving van de regels en procedures verstrekken (Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013). Ook moeten de HR-managers ervoor zorgen dat de FLM zijn HR-rol begrijpt en weet van hem verwacht wordt. Op die manier zien lijnmanagers in hoe door hun HR-functie zij zelf, het team en de organisatie baat heeft bij deze aanpak. Ook de HR-rol van de lijnmanager formeel deel laten uitmaken van hun jobdescriptie kan role overload verminderen en motivatie verhogen omdat zij op deze manier beloond worden voor hun HR-verantwoordelijkheden (Whittaker & Marchington, 2003). Als conclusie kan gesteld
35
worden dat ondersteuning van HR-managers de effectiviteit van de performantie management implementatie door lijnmanagers verhoogt. Een derde en laatste aanbeveling heeft betrekking op de controlevariabele anciënniteit die werd opgenomen in dit model. Ervaren FLM presteren duidelijk beter dan hun niet ervaren collega’s daarom is het aan te raden bij de selectie van lijnmanagers om voldoende belang te hechten aan de anciënniteit van de sollicitanten. Limitaties van het onderzoek Naast voorgaande resultaten en aanbevelingen die verkregen zijn dient er rekening gehouden te worden met enkele beperkingen. Deze tekortkomingen kunnen aanbevelingen vormen voor verder onderzoek. Een eerste belangrijke in acht te nemen beperking is het gehanteerde onderzoeksdesign. Deze is cross-sectioneel en wordt gekenmerkt door één meetmoment. Daardoor is het onderzoek statisch en kunnen incidentele gebeurtenissen kort voor de afname van de enquête de respondent beïnvloeden Dit kan ervoor zorgen dat de resultaten een vertekend beeld geven. Een cross-sectioneel onderzoek heeft als nadeel dat veranderingen meten niet mogelijk is. Daarnaast kunnen geen oorzakelijke verbanden gelegd worden (Delarue, et al., 2003). Een longitudinaal onderzoek is bijgevolg aangewezen om causale verbanden vast te stellen. Via een lange termijn onderzoek is het mogelijk om eventuele ontwikkelingen te observeren (Adams & Schaneveldt, 1991) en worden eventuele vertekeningen door een incidentele gebeurtenis voor de ondervraging beperkt. Performantie management kan beter gemeten worden op meerdere meetmomenten volgen Aguinis (2009). Een tweede belangrijke beperking van het onderzoek is de measure van het construct motivatie. Dit omdat deze variabele slechts gemeten is aan de hand van één item. Het kan interessant zijn om in toekomstig onderzoek motivatie te toetsen aan de hand van een andere, reeds gevalideerde measure zoals bijvoorbeeld de self-determination theory (Guay, Valllerand, & Blanchard, 2000) of het toegevoegde waarde model (2006). Deze twee measuren werden toegepast in onderzoeken van Bos-Nehles (2011, 2013) Een derde tekortkoming is de beperkte veralgemeenbaarheid van enquêtes en het bijhorende probleem van response bias. Wanneer mensen een enquête invullen weten zij dat zij een onderzoeksobject zijn. Dit kan leiden tot andere, meer sociaal wenselijke antwoorden op de vragen. Omdat dit een eerder ruim onderzoek is wordt dit probleem minder aanzienlijk. 36
Een vierde beperking betreft de groep respondenten. In dit onderzoek werden enkel de lijnmanagers zelf ondervraagd over hun prestaties zoals eerder onderzoek ondersteunt (Bond & Wise, 2003; Maxwell & Watson, 2006; McConville, 2006). Echter volgens Gratton en Truss (2003) zijn werknemers in de beste positie om de prestaties van de lijnmanager op vlak van HR peformance te beoordelen omdat zij ervaren hoe de lijnmanager deze HRM-praktijken implementeert op een dagdagelijkse basis (Gratton & Truss, 2003; Bowen & Ostrof, 2004; Purcell & Hutchinson, 2007). Daarnaast zou het ook interessant
zijn
andere
organisationele
stakeholders
en
de
HR-managers
en
leidinggevende van de lijnmanager te ondervragen (Paauwe, HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects, 2009; Wright, McMahan, McCormick, & Sherman, 1998). Op die manier, via multiple-constituency (1990), wordt data verzameld van meerdere stakeholders rondom de lijnmanager om een beter beeld te krijgen van de effectiviteit. Een vijfde en laatste beperking betreft de beperkte steekproef geografisch (enkel Vlaanderen werd opgenomen). Het zou interessant kunnen zijn om een groter geografisch gebied te onderzoeken.
37
DEEL VII: CONCLUSIE Het doel van deze masterproef was om de rol van de lijnmanager bij de implementatie van prestatiemanagement in woonzorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in de invloeden van motivatie en role overload op deze rol. Door New Public Management, veroudering van de bevolking en budgetbeperkingen zijn publieke organisaties genoodzaakt zo efficiënt en prestatiegericht mogelijk te werken. Door deze trends is performantie management in WZC’s ontstaan. Employee performance management is een cyclisch proces waarbij planning, opvolging en beoordeling van de medewerker elkaar opvolgen. De lijnmanager speelt een belangrijke rol in elke fase van dit proces omdat hij de begeleider en het direct aanspreekpunt van de medewerker is. Uit het literatuur onderzoek bleek dat de prestatie van de lijnmanager bij het implementeren van performance management beperkt kan worden door een gebrek aan vaardigheden, motivatie, opportuniteiten (o.a. role overload). In deze masterproef werden de invloed motivatie en role overload op de implementatie van performantie management onderzocht in Vlaamse woon- en zorgcentra. Dit gebeurde via een enquêtering bij
6 lijnmanager in 6 WZC’s.
Ten eerste werd onderzocht welke invloed de motivatie heeft op performantie management. Er werd verwacht een negatieve relatie te vinden. Deze verwachting werd niet bevestigd. Uit dit onderzoek blijkt dat motivatie een positieve impact heeft op performantie management. Ten tweede werd onderzocht welke invloed role overload bij de lijnmanager heeft op performantie management. Ook hier werd een negatieve relatie verwacht. Deze verwachting werd bevestigd. Role overload is nefast voor de implementatie van performantie management. Vanuit deze resultaten besloten worden dat deze beperkingen van lijnmanagers in Vlaamse woonzorgcentra kaderen in de AMO-theorie waarbij motivatie een noodzakelijk gegeven dient te zijn en role overload moet vermeden worden voor het succesvol implementeren van prestatiemanagement. We bevelen het management van WZC’s aan motivatie te verhogen en role overload te vermijden door o.a. voldoende steun van HRprofessionals te verlenen aan de lijnmanagers. Uit dit onderzoek kunnen we besluiten dat performance management mag onderzocht worden als een HR-praktijk omdat deze tot dezelfde resultaten leidt. Daarnaast werd de 38
literatuur verrijkt door dit onderzoek te voeren in de publieke sector, meer bepaald rusten verzorgingstehuizen.
39
DEEL IX: BIBLIOGRAFIE Works Cited Adams, G. R., & Schaneveldt, J. D. (1991). Understanding research methods. New York: Longman. Aguinis, H. (2007). Performance Management. Upper Saddle River: Pearson. Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 451-474. Aguinis, H., & Pierce, C. (2008). Enhancing the relevance of organizational behavior by embracing performance management research. Journal of Organizational Behavior, 139. Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management- And why we should love it. Business Horizons, 503-507. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why highperformance work systems pay off. New York: Cornell University Press. Bagozzi, R. P., Bergami, M., & Leone, L. (2003). Hierarchical Representation of Motives in Goal Setting. Journal of Applied Psychology, 88(5), 915-943. Bano, B., & Jha, R. K. (2012). Organizational Role Stress Among Public and Private Sector Employees: A Comparative Study. The Lahore Journal of Business, 23-36. Biemans, P. J. (1999). Professionalisering van de Personeelsfunctie: een empirisch onderzoek bij twintig organisaties, dissertatie. Delft: Eburon. Blau, P. M. (1967). Exchange and power in social life. New York: John Wiley and Sons. Boland, T., & Fowler, A. (2000). A systems perspective of performance management in public sector organisations. The International Journal of Public Sector Management, 13(5), 417-446. Bond, S., & Wise, S. (2003). Family leave policies and devolution to the line. Personnel Review, 5872. Bos-Nehles, A. (2010). The Line makes the difference: Line Managers as effective HR Partners. unpublished doctoral dissertation. Universiteit Twente. Bos-Nehles, A. C., Van Riemsdijk, M. J., & Looise, J. K. (2013). Employee Perceptions of Line Management Performance: Applying the AMO Theory to explain the effectiveness of Line Managers' HRM Implementation. Human Resource Management, 861-877. Boswell, W. (2006). Aligning Employees with the organization's strategic objectives: out of 'line of sight', out of mind. International Journal of Human Resource Management, 1489-1511. Boswell, W., Bingham, J., & Colvin, A. (2006). Aligning employees through line of sight. Business Horizons, 499-509. Bowen, D. E., & Ostrof, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the "strength" of the HRM system. Academy of Management Review, 203-221.
I
Brewer, G. (2005). In the eye of the storm: Frontline supervisors and federal agency performance. Journal of Public Administration Research & Theory, 505-527. Brewster, C., & Larsen, H. H. (1992). Human Resource Management in Europe: evidence from ten countries. The international Journal of Human Resource Management, 3(3), 409-434. Brewster, C., & Larsen, H. H. (2000). Responsibility in human resource management: the role of the line. In C. Brewster, & H. H. Larsen, Human resource management in Northern Europe (pp. 195-218). Oxford: Blackwells. Budhwar, P. S. (2000). Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human resource management in the UK. Personnel Review, 29(2), 141-157. Buelens, M., Sinding, K., & Waldstrom, C. (2011). Organizational behavior. Berkshire: McGraw-Hill Education. Carron, A. V., & Eys, M. A. (2001). Role Ambiguity, Task Cohesion and Self-Efficacy. Small Group Research, 356-373. Caza, A. (2011). Testing alternate predictors for the performance consequences of middle managers' discretion. Human Resource Management, 9-28. Chiang, F., & Birtch, T. (2010). Appraising performance across borders: an empirical examination of the purposes and practices of performance appraisal in a multi-country context. Journal of Management Studies, 1365-1393. Cleveland, J., Murphy, K., & Williams, R. (1989). Multiple uses of performance appraisal: prevalence and correlates. Journal of applied psychology, 130-135. Cunningham, I., & Hyman, J. (1999). Devolving human resources responsibilities to the line. Personnel Review, 9-27. D'Aleo, N., Stebbins, P., Lowe, R., Lees, D., & Ham, D. (2007). Managing workplace stress: Psychosocial hazard risk profiles in public and private sector Australia. Australian Journal of Rehabilitation Counselling, 68-87. Davenport, J., & Gardiner, D. (2007). Performance Management in Not-for-Profit Sector with Reference to the National Trust for Scotland. Total Quality Management, 18(3), 303-311. De Peuter, D. (2009). Onderzoek naar Employee Performance Management in rust-en verzorgingstehuis De Kleine Kasteeltjes. Gent: Universiteit Gent. De Waal, A., & Jansen, P. (2004). Prestatiemanagement van betrokkenheid in de publieke sector. Gedrag & organisatie. Decramer, A., Smolders, C., & Vanderstraeten, A. (2012). Employee performance management culture and system features in higher education: relationship with employee performance management satisfaction. The International Journal of Human Resource Management, 352371. Degadt, P. (2014, februari 20). Seminarie Peter Degadt. Retrieved mei 19, 2014, from KULeuvenKulak: http://kuleuven-kulak.be/nl/permanente-vorming/udl/seminariepeterdegadt
II
Delarue, A., De Winne, S., Gryp, S., Maes, J., Marx, S., Peeters, A., et al. (2003). Dossier Organisatie in bedrijf. De resultaten van PASO in vogelvlucht, Panel Survey of Organizations in Flanders. Leuven: HIVA/Departement TEW K.U.Leuven/Departement Sociologie K.U.Leuven. Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resources management: tests of universalistic, contigency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 802-835. Delery, J. E., & Shaw, J. D. (2001). The strategic management of people in work organizations: Review, synthesis, and extension. Research in Personnel and Hyman Resources Management, 165-197. Den Hartog, D., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). performance management: A model and research agenda. Applied Psychology: an International Review, 556-569. Den Hartog, D., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance Management: A Model and Research Agenda. Applied Psychology: an International Review, 556-569. DeNisi, A. S., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness: can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14, 129-139. Dollard, M. F., & Walsh, C. (1999). Illusory correlation: Is work stress really worse in the public sector? Journal of Occupational Health and Safety, 219-231. Dur, R. (2009). Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam. Eaton, S. C. (2000). "Beyond Unloving Care" Linkin Human Resource Management and Patient Care Quality in Nursing Homes. International Journal of Human Resource Management, 591-616. Fletcher, C., & Williams, R. (1996). Performance Management, Job Satisfaction and Organizational Commitment. British Journal of Management, 169-179. Ford, R. C., & Fottler, M. D. (1995). Empowerment: A matter of degree. Academy of Management Executive, 21-31. Franco, L. M., Bennett, S., & Kanfer, R. (2002). Health sector reform and public sector health worker motivation: a conceptual framework. Social Science and Medicine, 1255-1266. Fried, Y., & Slowik, L. H. (2004). Enriching goal-setting theory with time: an integrated approach. Academy of Management Review, 404-422. Gennard, J., & Kelly, J. (1997). The unimportance of labels: the diffusion of the personnel/HRM funcion. Industrial relations Journal, 27-42. Gibb, S. (2001). The state of human resource management: evidence from employees' view of HRM systems and staff. Employee Relations, 318-336. Gilbert, C. (2012). HRM on the line: emperical studies on the prerequisites and importance of effective HRM implementation. Leuven: KULeuven.
III
Gilbert, C., De Winne, S., & Sels, L. (2011). Antecedents of front-line managers' perceptions of HR role stressors. Personnel Review, 549-569. Gonzàlez-Romá, V., & Lloret, S. (1998). Construct validity of Rizzo et al.'s (1970) role conflict and ambiguity scales: A multi sample study. Applied Psychology: An International Review, 535545. Graen, G. B. (1976). Role making processes within complex organizations. In M. D. Dunnette, Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1201-1245). Chicago: RandMcNally. Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee wellbeing trade-offs. Academy of Management Perspectives, 51-63. Gratton, L., & Truss, C. (2003). The three-conceptal people strategy: putting human resources policies into action. Academy of Management Executive, 17(3), 74-86. Gratton, L., & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: putting human resources policies into action. Academy of Management Executive, 74-86. Guay, F., Valllerand, R. J., & Blanchard, C. (2000). On the assessment of situatinal intrinsic and extrinsic motivation: The situational motivation scale (SIMS). Motivation and Emotion, 175213. Guest, D. (1997). Human resource management and performance: A review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 263-276. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies. Harney, B., & Jordan, C. (2008). Unlocking the black box: line managers and HRM-Performance in a call centre context. International Journal of Productivity and Performance Management, 275296. Harris, L., Doughty, D., & Kirk, S. (2002). The devolution of HR responsibilities - perspectives from the UK's public sector. Journal of European INdustrial Training, 218-229. Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 5362. Ho, W., Chang, C., Shih, Y., & Liang, R. (2009). Effects of job rotation and role stress among nurses on job satisfaction and organizational commitment. BMC Health Service Research, 9. Hondeghem, A., Platteau, E., Praet, C., Ruys, C., & Vandromme, H. (2012). Personeelsbeleid in lokale besturen. Slimme besturen investeren in menselijk kapitaal. Brugge: Vanden Broele. Huselid, M. (1995). The impact of human resource mnagement practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 635-672. Ichniowkski, C., Kochan, T., Levine, D., Olson, C., & Strauss, G. (1996). What Works at work: overview and assessment. Industrial Relations: A journal of economy and society, 299-333.
IV
Judkins, S., Massey, C., & Huff, B. (2006). Hardiness, stress, and use of ill-time among nurse managers: is there a connection? Nursing Economics, 187. Kath, L. M., Stichler, J. F., & Ehrhart, M. G. (2012). Moderators of the negative outcomes of nurse manager stress. Journal of Nusing Administration, 215-221. Kath, L. M., Stichles, J. F., Ehrhart, M. G., & Sievers, A. (2013). Predictors of nurse manager stress: A dominance analysis of potential work environment stressors. International Journal of Nursin Studies, 1474-1480. Khatri, N., Wells, J., McKune, J., & Brewer, M. (2006). Strategic human resource management issues in hospitals: A study of a university and a community hospital. Hospital Topics, 9-19. Kulik, C. T., & Perry, E. L. (2008). When less is more: The effect of devolution on HR's strategic role and construed image. Human Resource Management, 541-558. Larsen, H. H., & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe? Employee relations, 25(3), 228-244. Laschinger, H., Wong, S., Ritchie, J., D'Amour, D., Vincent, L., Wilk, P., et al. (2008). A profile of the structure and impact of nursing management in Canadian hospitals. Healthcare Quarterly, 85-94. Latham, G., & Locke, E. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 212-247. Lewig, K. A., & Dollard, M. F. (2001). Social construction of work stress: Australian newsprint media portrayal of stress at work. Work and Stress, 179-190. Lowe, J. (1992). Locating the line: the front-line supervisor and HRM. In P. Blyton, & P. turnbull, Reassessing HRM. London: Sage. MacDuffie, J. P. (1995). Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 197-221. Macky, K., & Boxall, P. (2007). The relationship between 'high-performance work practices and employee attitudes: An investigation of additive and interaction effects. International Journal of Human Resource Management, 537-567. Malik, N. (2011). A study on occupational stress experienced by private and public sector bank employees in Quetta city. African Journal of Business Management, 3063-3070. Marks, S. R., & MacDermid, S. M. (1996). Multiple roles and the self: A theory of role balance. Journal of Marriage and the Family, 417-432. Martins, L. P. (2007). A holistic framework for the strategic management of first tier managers. Management Decision, 45(3), 616-641. Martins, L. P. (2009). The nature of the changing role of first-tier managers: a long-cycle approach. Journal of Organizational Change Management, 22(1), 92-123. Maslow, A. (1943). A theory of Human Motivation. Psychological Review, 370-396.
V
Maxwell, G., & Watson, S. (2006). Perspectives on line managers in human resource management: Hilton International's UK hotels. International Journal of Human Resource Management, 1152-1170. McCloy, R. A., Campbell, J. P., & Cudeck, R. (1994). A Confirmatory Test of a Model of Performance Determinants. Journal of Applied Psychology, 493-505. McConville, T. (2006). Devolved HRM responsibilities, middle-managers and role dissonance. Personnel Review, 637-653. McDermott, A., & Keating, M. (2011). Managing professionals: exploring the role of the hospital HR function. Journal of Health Organization and Management, 677-692. McGovern, P., Gratton, L., Hope-Hailey, V., Stiles, P., & Truss, C. (1997). Human Resource Management on the line? Human Resource management Journal, 12-29. Merchant, K. A. (1985). Control in Business Organizations. Marshfield: Pitman Publishing. Nehles, A. C., Van Riemsdijk, M. J., Kok, L., & Looise, J. C. (2006, 3). Implementing Human Resource Management successfully: a first-line management challenge. Management revue, 17, 256-273. Nehles, A., & Boon, C. (2006). De lijnmanager maakt het verschil: uitdagingen in HR implementatie. personeelbeleid, 10(42), 38-43. Nehles, A., van Riemsdijk, M., & Looise, K. (2011). HRM in de lijn: Lijnmanagement verantwoordelijkheid voor HR-implementatie; een uitdaging voor HRM. Tijdschrift voor HRM, 32-46. Nygaard, A., & Dahlstrom, R. (2002, April). Role Stress and Effectiveness in Horizontal Alliances. Journal of Marketing, 61-82. Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of Management Studies, 129-142. Paauwe, J., & Richardson, R. (1997). Introduction: Special issue on HRM and performance. The International Journal of Human Resource Management, 257-262. Paliadelis, P., Cruikshank, M., & Sheridan, A. (2007). Caring for each other: How do nurse managers "manage" their role? Journal of Nursing Management, 830-837. Peccei, R. (2004). Human Resource Management and the search for the happy workplace. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management. Poole, M., & Jenkins, G. (1997). Responsibilities for human resource management practices in the modern enterprise: evidence from Britain. Personnel Review, 26(5), 333-356. Porter-O'Grady, T., & Malloch, K. (2011). Quantum Leadership: Advancing Innovation, Transforming Health Care. Sudbury, MA: Jones & Barlett. Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain Theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 3-20.
VI
Purcell, J., Kinnie, N., Swart, J., Rayton, B., & Hutchinson, S. (2009). People management en performance. New York: Routledge. Reilly, M. D. (1982). Working wives and convenience consumption. Journal of Consumer Research, 407-418. Renwick, D. (2002). Line manager involvement in HRM: an inside view. Employee relations, 262280. Repetti, R. L. (1989). Effects of daily workload on subsequent behavior during marital interaction: The roles of social withdrawal and spouse support. Journal of Personality and Social Psychology, 651-659. Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 150-163. Rousseau, D. M., Ho, V. T., & Greenberg, J. (2006). I-Deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. Academy of Management Review, 977-994. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. London: Pearson Education. Schein, E. H. (1980). Organizational Psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Schuler, R. (1992). Strategic Human Resource Management: Linking the people with the strategic needs of the business. Organizational Dynamics, 18-31. Shirey, M. R. (2006). Stress and coping in nurse managers: two decades of research. Nursing Economics, 193. Shirey, M. R. (2007). AONE leadership perspectives: competencies and tips for effective leadership: from novice to expert. Journal of Nursing Administration, 167-170. Shirey, M. R., Ebright, P. R., & McDaniel, A. M. (2008). Sleepless in America: nurse managers cope with stress and complexity. Journal of Nursing Administration, 125-131. Stamper, C. L., & Johlke, M. C. (2003). The impact of perceived organizational support on the relationship between boundary spanner role stress and work outcomes. Journal of Management, 569–588. Sumlin, R. (1999, July 16). Performance Management: Impacts and Trends. Retrieved February 26, 2014, from Development Dimensions International: www.exinfm.com/pdffiles/pm.pdf Tarafdar, M., Ragu-Nathan, T. S., & Tu, Q. (2007). The Impact of Technostress on Role Stress and Productivity. Journal of Management Information Systems, 307-334. Terhalle, A. M. (2009). Line managers as implementers of HRM. Twente: University of Twente. Townsend, K., & Wilkinson, A. (2010). Managing under pressure: HRM in hospitals. Human Resource Management Journal, 332-338. Tsui, A. S. (1990). A multiple-constituency model of effectiveness: An empirical examination at the human resource subunit level. Administrative Science Quarterly, 458-483.
VII
Udod, S. A., & Care, W. D. (2011). Nurse managers'work stressors and coping experiences: Unraveling the evidence. Nursing Leadership, 57-72. Van Bavel, J. (2006). Multicausaliteit en multicollineariteit bij meervoudige regressie. Tijdschrift voor Sociologie, 351-375. Van de Voorde, K., Paauwe, J., & Van Veldhoven, M. (2012). Employee Wellbeing and the HRMOrganizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies. International Journal of Management Reviews, 391-407. Vanderstraeten, A. (2010). Human resource management en performantie: een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge: Die Keure. Veld, M., Paauwe, J., & Boselie, P. (2010). HRM and strategic climates in hospitals: Does the message come across at the ward level?! Human Resource Management Journal, 339-356. Vermaut, V. (2013). De impact van HRM op performantie in het hoger onderwijs. Gent: Universiteit Gent. Waldman, D. A., & Spangler, W. D. (1989). Putting Together the Pieces: Acloser Look at the Determinants of Job Performance. Human Performance, 29-59. Wets, J., & de Bruyn, T. (2011). Migratie: de oplossing voor het personeelstekort in de zorg- en gezondheidssector? Leuven: Koning Boudewijnstichting. Whittaker, S., & Marchington, M. (2003). Devolving HR responsibility to the line: Threat, opportunity or partnership? Employee Relations, 25(3), 245-261. Wolfis, B. (2012). Masterthesis: Strategisch aansluiting in de zorg. Utrecht: Universiteit Utrecht. Wranik, D. (2008). Health human resource planning in Canada: A typology and its application. Health Policy, 27-41. Wright, B. E. (2001). Public-Sector work Motivation: A Review of the Current Literature and a Revised Conceptual Model. Journal of Public Administration Research and Theory, 559-586. Wright, P. M., McMahan, G. C., McCormick, B., & Sherman, W. S. (1998). Strategy, core competence, and HR involvement as determinants of HR effectiveness and refinery performance. Human Resource Management, 17-29.
VIII
