UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009– 2010
Rivaliteit en conflicten als een bedreiging voor de opvolging door een team in de Vlaamse familiaal gerunde KMO.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie
Jens Plantefève-Castryck onder leiding van Prof. Dr. Hans Crijns
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Jens Plantefève-Castryck,
II
Woord vooraf Het schrijven van een eindverhandeling hoort de kroon op het werk te zijn van de universitaire loopbaan. Als student wordt van je verwacht een bepaald probleem of onderwerp op een persoonlijke en wetenschappelijke manier te kunnen oplossen. Ik heb dan ook getracht een eindverhandeling af te leveren die mijn interesse in het bedrijfsleven en ondernemerschap zoveel mogelijk tot uiting zou brengen. Het kiezen van een onderwerp is de eerste en belangrijkste stap die men hoort te nemen om een goede eindverhandeling te kunnen schrijven. De keuze om zelf een onderwerp te formuleren was vrij snel gemaakt. Aangezien ikzelf volop in de beginfase zit van een opvolging, leek het mij interessant me hier verder in te verdiepen. Het is een keuze waarvoor ik dankbaar ben en me vele nieuwe inzichten heeft verschaft en mij heeft geholpen de opvolging vanuit een ander perspectief te bekijken. In dat opzicht wens ik dan ook een eerste woord van dank te uiten aan mijn vader, die voor mij al jaar en dag als voorbeeld en mentor fungeert. Door zijn harde werk, gedrevenheid en professionaliteit heeft hij zowel op zakelijk als gezinsvlak succes geoogst. Dankzij hem hebben mijn broer en ik de kans om aan de opvolging te beginnen. Ook mijn moeder verdient hier een woord van lof. Zij vormt de fundering van het ganse gezin, waar iedereen steeds op kan terugvallen en altijd op kan rekenen. Ik dank beiden voor hun steun, zowel moreel als financieel, tijdens mijn opleiding en tijdens het schrijven van deze eindverhandeling. Zonder hen was het quasi onmogelijk in volledige geborgenheid mijn universitaire opleiding met succes af te ronden. Verder wens ik ook Prof. Dr. Hans Crijns te bedanken, voor de academische begeleiding en ondersteuning. Ik beschouw het een persoonlijke eer om onder zijn hoede een eindverhandeling te mogen schrijven. Ook wens ik mijn dank te betuigen aan de immer vriendelijke Caroline De Moor van ING voor haar hulp en medewerking en Danny Moens voor het aanreiken van de cases. Zonder de vriendelijke medewerking van de drie deelnemende bedrijven was het tevens niet mogelijk geweest de eindverhandeling succesvol af te ronden. Ook mijn oudere broer Tim verdient het om zijn naam hier vermeld te zien. Als afgestudeerde handelsingenieur betekenden zijn ervaringen geregeld een steun en geruststelling. Ten laatste, maar daarom zeker niet minder belangrijk, wens ik mijn vriendin Emily te bedanken. Omdat ze het beste in me naar boven haalt en nog zoveel meer.
III
Inhoudsopgave
Deel 1: Literatuuronderzoek .................................................................................................................. 1 Hoodstuk 1: Inleiding .............................................................................................................................. 2 Hoofdstuk 2: Terminologie en Inleidende Begrippen ............................................................................. 4 1.
Het familiebedrijf......................................................................................................................... 4
2.
De Vlaamse familiaal gerunde KMO ............................................................................................ 4
3.
Onderdelen van het familiebedrijf .............................................................................................. 5
4.
Ontwikkeling van het familiebedrijf ............................................................................................ 7
5.
De sterktes en zwaktes van familiebedrijven .............................................................................. 8
6.
Opvolging ..................................................................................................................................... 9
7.
Het opvolgingsproces ................................................................................................................ 10
8.
Opvolgingsplanning ................................................................................................................... 11
9.
Opvolgingstiming ....................................................................................................................... 11
Hoofdstuk 3: Conflicten in het familiebedrijf ....................................................................................... 13 1.
Inleiding ..................................................................................................................................... 13
2.
Terminologie ............................................................................................................................. 13
3.
Brussen‐teams en conflicten ..................................................................................................... 16
4.
Conflictresolutie in het familiebedrijf ....................................................................................... 16
Hoofdstuk 4: Omgaan met conflicten in het familiebedrijf .................................................................. 19 1.
2.
Algemene maatregelen ............................................................................................................. 19 1.1.
Governance in familiebedrijven ........................................................................................ 19
1.2.
De Raad Van Bestuur ......................................................................................................... 20
1.3.
Bijeenkomsten en forums ................................................................................................. 21
1.4.
Bijeenkomsten van het brussen‐team .............................................................................. 21
1.5.
Familieforum ..................................................................................................................... 21
1.6.
Beleidsmaatregelen: het familiaal charter ........................................................................ 22
1.7.
Professionele raadgevers .................................................................................................. 23
Specifieke maatregelen ............................................................................................................. 24 2.1.
Niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict ............................................................... 24
2.2.
Specifiek toewijsbare bronnen van conflict: de vier fasen van opvolging ........................ 30
3.
Het waaiermodel ....................................................................................................................... 47
4.
The point of no return: exit strategieën .................................................................................... 48 IV
Deel 2: Empirisch Onderzoek ............................................................................................................... 49 Hoofdstuk 1: Probleemstelling ............................................................................................................. 50 1.
Doelstelling ................................................................................................................................ 50
2.
Onderzoeksvragen ..................................................................................................................... 50
Hoofdstuk 2: Methodologie .................................................................................................................. 52 1.
Case Study onderzoek ............................................................................................................... 52
2.
Het Interview ............................................................................................................................. 53
3.
Procedure .................................................................................................................................. 54
4.
Selectie van de cases ................................................................................................................. 54
5.
Vragenlijst .................................................................................................................................. 54
6.
Interview .................................................................................................................................... 55
7.
Data analyse .............................................................................................................................. 56
8.
Betrouwbaarheid en validiteit ................................................................................................... 56
Hoofdstuk 3: Het onderzoek ................................................................................................................. 58 1.
Profiel van de deelnemers ......................................................................................................... 58
2.
Bevindingen en Discussie .......................................................................................................... 59 2.1.
Niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict ............................................................... 60
2.2.
De jonge bedrijfsfamilie .................................................................................................... 64
2.3.
Intrede in het bedrijf ......................................................................................................... 64
2.4.
Samenwerken .................................................................................................................... 66
2.5.
Overdracht ......................................................................................................................... 69
4.
Conclusie ................................................................................................................................... 71
5.
Beperkingen en aanbevelingen toekomstig onderzoek ............................................................ 73
6.
Implicaties voor de praktijk ....................................................................................................... 74
Referenties ............................................................................................................................................ 75 Bijlage 1: het familiaal charter .............................................................................................................. 86 Bijlage 2: Praktische toepassing ............................................................................................................ 91
V
Afkortingen Brussen: broers en/of zussen CEO: Chief Executive Officer FBnet: Family Business Network Belgium GEEF: European Group of Owner Managed and Family Enterprises HR: Human Recources IFB: instituut voor het familiebedrijf JiGMO: Jonge Ondernemers als Incubatoren van Groeimanagement in Middelgrote Ondernemingen KMO: Kleine en middelgrote onderneming Nevichten: neven en/of nichten RvB: Raad van Bestuur UAMS: Universiteit Antwerpen Management School
VI
Tabellen Tabel 1: Planning van de opvolging in het Vlaamse familiebedrijf ........................................................ 5 Tabel 2: Hoe verloopt de opvolging in het Vlaamse familiebedrijf? ....................................................... 5 Tabel 3: Conflict management strategieën in familiebedrijven ............................................................ 17 Tabel 4: Niet specifiek toewijsbare problemen /bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen‐team ........................................................................................................................................ 30 Tabel 5: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens de fase van de jonge bedrijfsfamilie. ........ 31 Tabel 6: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens de intrede in het familiebedrijf. ................ 34 Tabel 7: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens het samenwerken. .................................... 41 Tabel 8: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens de overdracht. ........................................... 46 Tabel 9: De voordelen en nadelen verbonden aan groepsinterviews ten opzichte van individuele interviews. ............................................................................................................................................. 53
Figuren Figuur 1: Het drie‐cirkelmodel ................................................................................................................ 6 Figuur 2: Het driedimensionaal ontwikkelingsmodel .............................................................................. 7 Figuur 3: Het Familiesysteem .................................................................................................................. 8 Figuur 4: De levenscycli van de verschillende generaties ..................................................................... 12 Figuur 5: Het driedimensionaal perspectief op conflicten .................................................................... 13 Figuur 6: De Familie Conflict Cyclus ...................................................................................................... 14 Figuur 7: constructieve en destructieve conflicten ............................................................................... 15 Figuur 8: Conflict management strategieën en dimensies ................................................................... 18 Figuur 9: Specifiek toewijsbare bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen‐team .......... 47 Figuur 10: Niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen‐team 48 VII
Deel 1: Literatuuronderzoek
1
Hoodstuk 1: Inleiding
Bewust of onbewust, dagelijks komen we allemaal in aanraking met familiebedrijven. Logisch ook, want in België zijn maar liefst 84 procent van alle ondernemingen familiebedrijven (Lambrecht & Lievens, 2007). Het merendeel van deze familiebedrijven zijn KMO’s (Gersick et al., 1997; Venter et al., 2005). Studies wijzen bovendien uit dat familiebedrijven een significante rol spelen in de nieuwe globale economie en een enorme impact hebben op de groei van nationale economieën (Ibrahim et al., 2001). Ze zorgen voor een significant deel van de tewerkstelling, omzet, toegevoegde waarde, investeringen en kapitaal (Allouche et al., 2008). Ondanks deze grote impact van familiebedrijven, wordt er in het management onderzoek relatief weinig aandacht geschonken aan hun unieke en complexe kwesties (Vera & Dean, 2005; Ibrahim et al., 2001) en vormt het een relatief recent onderzoeksonderwerp (Gersick et al., 1997). Het onderzoek naar familiebedrijven is echter reeds gegroeid van een zeer bescheiden begin naar een substantiële basis van conceptuele en theoretische kennis in het begin van de 21e eeuw (Sonfield & Lussier, 2004). Zahra & Sharma (2004) anderzijds, stellen dat het onderwerp reeds voldoende aandacht heeft gekregen, maar het desondanks relatief onbegrepen blijft. Het eerste deel wordt gewijd aan de belangrijkste begrippen en termen die in de verdere hoofdstukken van dit eindwerk zullen gebruikt worden. Zo wordt de het familiebedrijf en meer specifiek de Vlaamse KMO in het ondernemingslandschap gepositioneerd en worden de belangrijkste stakeholders geïdentificeerd. Verder komen begrippen zoals ontwikkeling, opvolging, planning en timing uitgebreid aan bod en worden de sterktes en zwaktes van familiebedrijven besproken. Een vaak geciteerde statistiek uit de literatuur luidt dat slechts een derde van de familiebedrijven blijft voort bestaan na de eerste generatie en nog minder dan 14 procent het halen tot de derde generatie (Beckhard & Dyer, 1983; Aronoff, 1999). Dit zijn eerder verontrustende cijfers voor diegenen die met opvolging worden geconfronteerd. Volgens Sorenson (2000) wordt het succes van het familiebedrijf in grote mate beïnvloed door de eigenschap om goed te kunnen samenwerken, rivaliteit en inter-generationele conflicten te vermijden. Bij de opvolging door een brussen-team zal men dus voldoende aandacht moeten schenken aan een vlotte samenwerking en efficiënte beheersing van rivaliteit en conflicten. Het tweede deel van het eindwerk zal hier dan ook dieper op in gaan door de conflicten in familiebedrijven onder de loep te nemen. Ook hier wordt een theoretische omkadering voorzien door eerst de terminologie te bespreken. Verder worden conflicten bij brussen-teams de conflictresolutie strategieën van familiebedrijven bestudeerd. De komende tien jaar zullen naar schatting twintigduizend familiebedrijven per jaar met opvolging geconfronteerd worden (Lievens, 2009a). Ondanks het feit dat er een sterk verband bestaat tussen een goede planning en het succes van de opvolging, hebben Voordeckers & Van Gils (2003)
2
aangetoond dat slechts in 26,4% van de Vlaamse familiebedrijven de opvolging effectief voorbereid wordt. Dunn (1999) geeft hierbij aan dat families zonder concrete plannen van overdracht zich in het opvolgingsproces kunnen storten, waardoor de kans op intra-familiaire conflicten of conflicten tussen de familie en andere stakeholders aanzienlijk kan toenemen. Er heerst dus een grote onwetendheid met betrekking tot de uitdagingen die de betrokkenen staat te wachten. In deel drie wordt dan ook uitgebreid aandacht besteed aan de maatregelen die de familiebedrijven kunnen nemen. Zowel algemene preventieve maatregelen als specifieke conflicten en maatregelen komen hierbij aan bod. De specifieke conflicten worden besproken volgens de vijf fasen van de opvolging. De meest prominente problemen en/of bronnen van conflict worden hier geïdentificeerd, waarbij er voor elke bron van conflict bijhorende maatregelen worden opgesomd. In het onderzoeksgedeelte werden de bevindingen uit de literatuurstudie afgewogen tegen opzichte van de ervaringen van verschillende opvolgers. Het doel van het onderzoek is dan ook om de geïdentificeerde bronnen van conflict aan de praktijk te toetsen en de toepasbaarheid op de Vlaamse KMO na te gaan via zorgvuldig geselecteerde case studies. Uiteindelijk streeft dit eindwerk er naar om familiebedrijven, die met opvolging geconfronteerd worden, kennis bij te brengen en tot actie aan te zetten. Na het lezen van dit eindwerk zou men zich bewust moeten zijn van de vele uitdagingen die met opvolging gepaard gaan en de nood aan een grondige voorbereiding en anticipatie. Omtrent deze materie zijn reeds tal van publicaties verschenen. De eigenaars van familiebedrijven hebben echter weinig tijd om de uitgebreide literatuur te doorgronden, hoewel daar misschien wel nood aan kan zijn (Buchholz, 1999). De doelstelling van dit eindwerk is daarom niet om een exhaustieve lijst van alle mogelijke knelpunten te bieden, doch wel de meest prominente ervan te ontleden.
3
Hoofdstuk 2: Terminologie en Inleidende Begrippen
1. Het familiebedrijf
Het familiebedrijf omschrijven is echter niet zo eenvoudig als op het eerste zicht zou lijken. Definities en terminologie worden in de sociale wetenschappen namelijk zelden universeel aanvaard (Hoy & Verser, 1994). Ook over de definitie is er in de jonge wetenschap van het familiebedrijf reeds heel wat geschreven (Sharma, 2004; Chua et al., 2004). Deze verschillende opvattingen in de literatuur maken het zeer moeilijk om een algemene definitie naar voor te schuiven (Brockhaus, 2004; Chua et al., 1999). Omdat het aantal definities in omloop zich is blijven opstapelen en er steeds meer onenigheid is gaan ontstaan, valt een uitgebreide bespreking hiervan buiten het kader van dit eindwerk. Daarom wordt geopteerd voor een officiële definitie dat recent werd naar voor geschoven door de European Group of Owner Managed and Family Enterprises (GEEF). De definitie van de GEEF is tweezijdig in zijn interpretatie en heeft het voordeel eenvoudig toepasbaar te zijn (Lievens, 2008). De definitie luidt als volgt: “Ongeacht de omvang wordt het familiebedrijf beschouwd als de onderneming, waarvan de meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of de eigenaar van de onderneming en diens familie. Hierbij is minstens één vertegenwoordiger van de familie actief in het management of het bestuur van het bedrijf”1.
2. De Vlaamse familiaal gerunde KMO
Een onderneming wordt als klein beschouwd wanneer men 10 tot 49 werknemers tewerkstelt, terwijl een middelgrote onderneming 50 tot 249 werknemers heeft (Drozdow, 1998). Volgens Bjuggren & Sund (2005) doorloopt een familiebedrijf meestal enkele fases vooraleer het uitgroeit tot een grote onderneming (meer dan 250 werknemers). Tijdens het expansieproces kunnen er dan tal van opvolgingen plaatsvinden, welke de structuur van het bedrijf vaak drastisch wijzigen. Een van de belangrijkste karakteristieken van deze familiebedrijven is hun intern gerichte oriëntatie. Er wordt veel belang gehecht aan familieharmonie, werknemerszorg- en loyaliteit. Bovendien staan familiale KMO’s minder open voor kapitaalinjecties van nieuwe partners en schenken ze meer aandacht aan reserves (Donckels & Fröhlich, 1991). Verschillende studies hebben aangetoond dat 70% van de ondernemingen in België als familiebedrijf kan worden beschouwd en dat 72% hiervan in Vlaanderen gelokaliseerd is (Crijns & Vermeulen, 2006a). Volgens Voordeckers & Van Gils (2003) zijn meer dan 80% van de Vlaamse familiebedrijven kleine of microbedrijven, waardoor de bedrijfsleider een enorm
1
http://www.geef.org/definition.php
4
belangrijke positie gaat innemen. Deze functie wordt nog steeds hoofdzakelijk bekleed door mannelijke ondernemers of opvolgers. Uit een studie van Voordeckers & Van Gils (2003) blijkt dat slechts in 26,4% van de familiebedrijven de opvolging effectief geregeld is. Tabel 1 geeft de manier weer waarop de opvolging effectief gepland wordt voor de verschillende leeftijdscategorieën. Leeftijdscategorie van de bedrijfsleider in jaar
“25-35”
“36-45”
“46-55”
“56-60”
“61-65”
“>65”
Totaal
De opvolging is niet effectief gepland
68%
90%
78%
46%
48%
38%
74%
De opvolging is wel effectief gepland
32%
10%
22%
54%
52%
62%
26%
Tabel 1: Planning van de opvolging in het Vlaamse familiebedrijf (Voordeckers & Van Gils, 2003)
Hoewel deze cijfers aangeven dat er nog steeds relatief weinig aan opvolgingsplanning gebeurt, zijn er volgens Voordeckers & Van Gils (2003) de voorbij 10 à 15 jaar al aanzienlijke verbeteringen geweest met betrekking tot de opvolgingsproblematiek. Steeds meer ondernemers zijn zich dus bewust van het belang van een effectieve opvolgingsplanning. Verder wees de studie uit dat in 75% van de Vlaamse familiebedrijven de opvolging zal gebeuren door eigen kinderen en in 2% door de verkoop van het bedrijf aan een ander familielid. In de rest van de gevallen komt een niet-familielid aan het hoofd van het bedrijf of wordt de bedrijfsvoering stopgezet (tabel 2). Procent
Cumulatief Percentage
Familiale opvolging
75,7%
75,7%
Verkoop bedrijf aan een ander familielid
1,8%
77,5%
Verkoop bedrijf aan derden
14,4%
91,9%
Behoud familiale controle met professioneel manager
6,3%
98,2%
Stopzetting onderneming
1,8%
100%
Totaal
100%
Tabel 2: Hoe verloopt de opvolging in het Vlaamse familiebedrijf? (Voordeckers & Van Gils, 2003)
3. Onderdelen van het familiebedrijf
Vroegere studies suggereerden dat familiebedrijven uit twee subsystemen bestonden. Volgens Hollander & Elman (1988) bijvoorbeeld bestaan familiebedrijven uit twee parallelle organisaties, zijnde de familie (een irrationele organisatie) en het bedrijf (een rationele organisatie), respectievelijk als de gevoelsmatige en taakgerichte systemen omschreven (Leon-Guerrero et al., 1998). De unieke 5
interactie van deze twee systemen kan leiden tot een specifieke prestatieverbeterende cultuur, welke moeilijk na te bootsen valt en een bron van strategisch voordeel kan zijn (Keating & Little, 1997). Anderzijds kunnen er als gevolg van incongruente waarden en doelen ook conflicten ontstaan tussen het familiesysteem en het bedrijfssysteem, welke dikwijls tot paralyserende spanningen leiden (Matthews et al., 1999; Kets de Vries, 1993). Hoewel het twee-systemen model zeer lang heeft standgehouden, werd geargumenteerd dat er binnen de bedrijfscomponent een duidelijk onderscheid dient gemaakt te worden tussen eigendom en management (Tagiuri & Davis, 1996). Als gevolg hiervan werden door Gersick et al. (1997) het drie-cirkelmodel (Figuur 1) ontwikkeld.
Figuur 1: Het drie-cirkelmodel (Gersick et al., 1997)
Het drie-cirkelmodel ziet het familiebedrijf als drie onafhankelijke, doch overlappende subsystemen. Hierbij onderscheiden we eigendom, familie en bedrijf. Elke stakeholder van het familiebedrijf kan bijgevolg binnen één van de zeven sectoren, gevormd door de overlappende cirkels van de subsystemen, geplaatst worden. De overdrager bijvoorbeeld, zal zich voor de overdracht in het midden van het model bevinden. De overdrager wordt omschreven als de persoon welke een topmanagementfunctie bekleed in het familiebedrijf en van deze functie moet aftreden, vooraleer een ander familielid kan overnemen (De Massis et al., 2008). De opvolger op zijn beurt, wordt gezien als een familielid welke de bedrijfsleiding van een familiebedrijf kan bemachtigen, wanneer de overdrager aftreedt (De Massis et al., 2008). Bij een overdracht van de eerste generatie op de tweede generatie zullen de kinderen van de eigenaar vaak als team aan het hoofd van het familiebedrijf komen. Zij vormen dan het brussen-team: broers en/of zussen die het bedrijf bezitten en leiden en al dan niet actief zijn in het bedrijf (Lievens & Lambrecht, 2007). Het is belangrijk te beseffen dat dit model niet statisch is. De stakeholders kunnen zich gedurende hun leven namelijk verplaatsen in de verschillende sectoren van het model. Ter illustratie: Een 6
opvolger in zijn kinderjaren enkel tot de familie behoren (sector één). Wanneer deze zijn intrede in het bedrijf doet, zal het tot sector zes behoren. Na de overdracht verwerft hij eveneens het eigendom van het familiebedrijf, waardoor hij nu tot sector zeven zal behoren. Door deze eenvoudige toepasbaarheid is het model dan ook wijd verspreid. Zoals later duidelijk zal worden leent het model zich bovendien uitstekend tot het begrijpen van conflicten en grenzen binnen het familiebedrijf (Gersick et al., 1997).
4. Ontwikkeling van het familiebedrijf
Het drie-cirkelmodel (figuur 1) vormt een beeld van het familiebedrijf op een gegeven moment. Het is echter niet in staat om de natuurlijke ontwikkelingen, die alle familiebedrijven doorheen de tijd meemaken, weer te geven. Als gevolg hiervan dienen we een model naar voor te schuiven die de evoluties van de drie subsystemen kan illustreren. Dit model werd eveneens ontwikkeld door Gersick et al. (1997) en heet het driedimensionaal ontwikkelingsmodel (figuur 2).
Figuur 2: Het driedimensionaal ontwikkelingsmodel (Bron: Gersick et al., 1997)
Het is belangrijk op te merken dat het volledige familiebedrijf wijzigingen ondergaat als gevolg van de evoluties die alle individuen in het systeem doorlopen. Elk van de drie subsystemen vormt hierbij een aparte ontwikkelingsas. Het eigendom gaat van een controlerende eigenaar over naar een brussenteam, die dan op hun beurt worden opgevolgd door een nevichten-netwerk. Dit is echter geen onvoorwaardelijke sequentie. Er zijn namelijk belangrijke varianten en nuanceverschillen op dit traject 7
(Lievens & Lambrecht, 2007). Naast het eigendom doorloopt ook het familiesysteem verschillende stadia in het bedrijf (Figuur 3).
Figuur 3: Het Familiesysteem (Bron: Lievens & Lambrecht, 2007)
Figuur 3 geeft aan dat er vier verschillende stadia zijn die doorlopen worden met de daarbij duidelijk identificeerbare leeftijden van de familieleden betrokken bij het familiebedrijf, zijnde de senior en de jonge generatie. In dit eindwerk zal de aandacht specifiek gericht worden op de overgang van een controlerende eigenaar naar een brussen-team, waarbij de vier fases onvermijdelijk aan bod zullen komen. Hierbij zal de nadruk vooral gelegd worden op de samenwerkfase en de effectieve overdracht of het figuurlijke doorgeven van de stok. Het is namelijk tijdens de samenwerkfase dat de familierelaties bijzonder complex gaan worden en de communicatiemechanismen voor het eerst zwaar op de proef zullen gesteld worden (Gersick et al., 1997). Ontwikkelingen langs de bedrijfsas drukken op hun beurt een toenemende complexiteit van bedrijfsstructuren aan. Gersick et al. (1996) stellen dat de ontwikkelingen langs de bedrijfsas zeer vaak een sterke, doch verborgen invloed hebben op belangrijke beslissingen binnen het familiebedrijf zoals de opvolging.
5. De sterktes en zwaktes van familiebedrijven
Zoals reeds eerder werd aangegeven kunnen aan de familiebedrijven enkele unieke attributen toegekend worden, welke vaak tot een competitief voordeel leiden in vergelijking met de niet familiebedrijven (Daily & Dollinger,1992). Zo is er bijvoorbeeld de congruentie tussen eigendom, management en controle, welke bepaalde kosten besparende voordelen oplevert (Chrisman et al., 1998; Hill & Snell, 1989). Bovendien moeten expliciete contactuele relaties, eigen aan niet8
familiebedrijven, ruimen voor impliciete, sociale banden binnen de familiebedrijven (James, 1999). Dit kan voor een competitief voordeel zorgen wanneer de bedrijfsprocessen een sterke loyaliteit en vertrouwen tussen de familieleden en niet-familieleden vereisen. Dit is vooral belangrijk wanneer de strategische ontwikkeling van een bedrijf een aanzienlijke hoeveelheid vooruitzicht en continuïteit vergt, zoals bij lange termijn investeringen (James, 1999). Voor vele bedrijven ontstaat er een strategisch voordeel, wanneer deze in staat zijn om sociaal kapitaal te creëren en te behouden (Steier, 2001). Dit accumuleert over de tijd heen en valt zeer moeilijk te ruilen of over te brengen. Opvolging in familiebedrijven zorgt ervoor dat dit belangrijk ontastbaar actief maximaal behouden blijft. De familiebedrijven worden gekenmerkt door stabiel leiderschap, flexibiliteit, beperkte bureaucratie en een beperkt overnamegevaar (Crijns & Vermeulen, 2006). Anderzijds zorgt het overlappen van de bedrijfs- en familiesystemen voor het unieke risico op intrafamiliaire conflicten, welke een nefast effect hebben op de prestaties van het familiebedrijf (Nicholson, 2008; Faccio et al., 2001). Bovendien zorgt het nepotisme in de familiebedrijven er vaak voor dat familieleden de voorkeur krijgen op niet-familieleden (Kruger, 2003). Hierdoor wordt niet steeds de meest bekwame persoon opgenomen in het familiebedrijf. Men heeft dan ook vaak moeite topmanagers aan te trekken omdat men niet dezelfde aandelenopties kan bieden als hun publieke tegenhangers (Ward, 2004). Volgens Crijns en Vermeulen (2006) zien de familieleden het familiebedrijf vaak als een melkkoe, waardoor er een onevenwicht tussen de bijdrage en vergoeding van familieleden bestaat. Verder geven zij aan dat er een gebrek aan professionalisering in bepaalde domeinen (bv. management, bestuur, HRM) bestaat en er minder financiële discipline heerst.
6. Opvolging
Volgens Donckels & Lambrecht (1999) is continuïteit een van de belangrijkste objectieven van familiebedrijven. Deze continuïteit kan echter in het gedrang komen wanneer de opvolging slecht of veel te laat wordt voorbereid (Voordeckers & Van Gils, 2003). Het is een proces dat, wanneer het volledig uitgevoerd wordt, jaren in beslag kan nemen (Bjuggren & Sund, 2001). Aangezien er zoveel personen bij betrokken zijn, elk met hun eigen visies, objectieven en interesses, gaat opvolging vaak met veel weerstand gepaard (Donckels & Lambrecht, 1999). Goed uitgewerkte opvolgingsplannen kunnen echter wel de kans op samenwerking tussen de verschillende stakeholders vergroten en de tevredenheid met het opvolgingsproces verhogen (Dyck et al, 2002). Opvolging is dus een proces welke een sterke planning vergt en waarmee enkele belangrijke beslissingen gepaard gaan zoals de keuze van opvolger, de timing van eigendomsoverdracht en de overdracht van management verantwoordelijkheden (Kimhi, 1997).
9
7. Het opvolgingsproces
Het opvolgingsproces wordt door Sharma et al. (2001) omschreven als de acties en processen die tot de overdracht van leiderschap leiden, van het ene familielid naar het andere binnen een familiebedrijf. De twee kunnen deel uitmaken van de kernfamilie of een verlengde hiervan en behoren al dan niet tot dezelfde generatie. De opvolging betreft zowel de overdracht van eigendom als van management (Brun de Pontet et al., 2007). Onderzoekers zien opvolging als een proces, bestaande uit verschillende stadia, waarvan elk gekarakteriseerd wordt door kenmerkende problemen (Howorth & Ali, 2001). In het onderzoek naar opvolging zijn er drie vooraanstaande modellen (Cadieux, 2007). Hierbij legt men de nadruk op de verschillende actoren, de verschillende stappen in de levenscyclus of de interacties tussen de overdrager en de opvolger. Volgens Le Breton-Miller et al. (2004) betreft het opvolgingsproces vier stadia, zijnde het vastleggen van de basisregels, het opvoeden van de opvolgers, de selectie van de opvolgers en de definitieve overgang. De eerste twee stadia bereiden de keuzes en veranderingen in autoriteit voor, die dan in de latere twee stadia hun toepassing vinden (Brun de Pontet et al., 2007). Churchill & Hatten (1987) op hun beurt, hanteerden een levenscyclus benadering om het opvolgingsproces te beschrijven. Ook zij onderscheiden hierbij vier fasen. De eerste fase is de prebusiness fase, waarbij de onderneming alleen wordt geleid door de overdrager. De kandidaatopvolger speelt binnen het familiebedrijf nog geen enkele rol. De perceptie van het familiebedrijf door de kandidaat-opvolgers bepaalt echter wel op fundamentele wijze zijn gedrag en attitudes voor de toekomst en hebben een enorme impact op het opvolgingsproces (Lievens & Lambrecht, 2007; Matthews et al., 1996). Het succes of falen van het opvolgingsproces wordt echter wel nog vooral bepaald door de keuzes die gemaakt worden tijdens het opvolgingsproces (Santiago, 2000). De tweede fase betreft de training en ontwikkeling van de kandidaat-opvolger. In deze fase wijzigen de relaties tussen de kandidaat-opvolger en de overdrager drastisch en geeft vaak aanleiding tot conflicten. In de derde fase ontstaat er een partnership tussen de opvolger en de overdrager, waarbij er sprake is van co-leiderschap. Tijdens de laatste fase vindt er een overdracht van eigendom en leiding plaats, waarbij alle verantwoordelijkheden aan de opvolger worden overgedragen. Ongeacht de verschillen, hebben alle modellen gemeen dat ze de opvolging als een complex proces beschrijven, lopende over vier verschillende stadia. Eenvoudig gesteld bestaat het opvolgingsproces dus uit een langzame, evolutionaire en wederzijdse rolwisseling tussen de oprichter en de volgende generatie (Cabrera-Suárez et al., 2001).
10
8. Opvolgingsplanning
Het behoud van het familiale karakter is een van de belangrijkste doelstellingen van het Vlaamse familiebedrijf (Lievens & Lambrecht, 2007). Opvolging zal hierbij een van de meest kritieke punten zijn waar een familiebedrijf tijdens zijn ontwikkeling komt voor te staan (Ibrahim et al., 1999). Aangezien opvolging slechts om de zoveel decennia plaatsvindt, ontbreekt een concrete planning en voorbereiding in vele familiebedrijven (Sharma et al., 1997). Onderzoekers benadrukken nochtans het belang van opvolgingsplanning in het verzekeren van de continuïteit en welvaart van het familiebedrijf (De Massis et al., 2008). Een gebrek aan planning wordt dan ook vaak als de hoofdreden aangegeven voor de hoge falingsgraad in familiebedrijven (Handler, 1989; Beckhard & Dyer, 1983). Andere auteurs beweren echter dat er geen correlatie is tussen een geschreven opvolgingsplan en de continuïteit van het familiebedrijf (Astrachan & Kolenko, 1993). Recent onderzoek heeft echter wel uitgewezen dat steeds meer familiebedrijven proactief zijn en aan opvolgingsplanning doen (Vera & Dean, 2005).
9. Opvolgingstiming
Een cruciaal onderdeel van de planning en het opvolgingsproces is de timing (Sharma et al., 1997). Dit houdt het zorgvuldig plannen van de verschillende fases in, zodanig de opvolging zo vlot mogelijk te laten verlopen. Davis & Tagiuri (1989) geven dan ook aan dat een zorgvuldige planning en timing dit proces kan bevorderen. Figuur 4 illustreert de levenscycli van de twee verschillende generaties en verduidelijkt het begrip timing. Het geeft de invloed weer die de senior en jonge generatie op het bedrijf uitoefenen, gekoppeld aan zijn of haar leeftijd. Het erkennen van deze evolutie laat toe een timing aan de verschillende fases te koppelen, zodoende een natuurlijk opvolgingsproces te bewerkstelligen. De relatieve leeftijd tussen de overdrager en de opvolgers beïnvloedt hun onderlinge relatie en is in een sterke mate bepalend voor de vlotte samenwerking en succesvolle opvolging (Lansberg, 1988). Harmonieuze relaties tussen vaders en zonen werden gevonden bij de respectievelijke leeftijden van 50 tot 59 jaar en 23 tot 32 jaar. De relaties verliepen stroever wanneer de vaders tussen 60 en 69 jaar zijn en de zonen tussen 34 en 40 jaar (Dunn, 1999). Bij de opvolging door een brussen-team speelt ook het leeftijdsverschil tussen de potentiële opvolgers een belangrijke rol bij de timing. De begeleiding van de jongste door de overdrager kan korter zijn dan optimaal, omdat de overdrager te oud wordt om het familiebedrijf te leiden. In het geval van de oudste kan deze periode dan weer te veel tijd in beslag nemen, vaak met frustraties en conflicten tot gevolg (Kimhi, 1997).
11
Figuur 4: De levenscycli van de verschillende generaties (gebaseerd op Churchill & Hatten, 1997; Lievens & Lambrecht, 2007)
12
Hoofdstuk 3: Conflicten in het familiebedrijf
1. Inleiding
Conflicten en rivaliteit zijn steeds een zeer prominente karakteristiek van familiebedrijven geweest (Sorenson, 1999). Deze reputatie kan er gekomen zijn na het geregeld publiek maken van de disputen in grote familiebedrijven, waarbij de vijandige conflicten en rivaliteit zowel de familie als het bedrijf hebben vernietigd (Levinson, 1971). Volgens Morris et al. (1997) zijn 60 procent van gefaalde opvolgingen het gevolg van conflicten tussen de familieleden. De conflicten en onderliggende gevoelens kunnen een familiebedrijf immers makkelijk verwoesten indien hier niet correct mee wordt omgegaan (Astrachan & McMillan, 2003; Mossholder et al., 2000). Het overlappen van het bedrijf met de familie zorgt hier voor een unieke omgeving, welke het oplossen van conflicten enig maakt in vele opzichten (Dunn, 1995). Zo kan een diepingewortelde rivaliteit tussen twee broers een belangrijke rol spelen en heeft de manier waarop conflicten in de familie worden aangepakt een invloed op de conflicten in het bedrijf (Lievens, 2002). De kans op conflicten tussen beide systemen varieert en is afhankelijk van de fase van het familiebedrijf (Danes et al., 1999).
2. Terminologie
De term conflict is omstreden en wordt meestal omschreven als een oorlog, strijd of gevecht. Conflicten in familiebedrijven echter, zijn vaak veel subtieler van aard en gaan meestal gepaard met dieper liggende kwesties. Ze kunnen bekeken worden vanuit een driedimensionaal perspectief (figuur 5). Volgens Mayer (2000) kunnen we hierbij we een cognitieve dimensie (percepties), een emotionele dimensie (gevoelens) en een gedragsgerelateerde dimensie (acties) onderscheiden.
Figuur 5: Het driedimensionaal perspectief op conflicten
13
Vanuit de cognitieve dimensie kunnen we stellen dat het conflict een gevolg is van het geloof dat de eigen noden, interesses, behoeften of waarden incongruent zijn met deze van een ander. Conflicten bevatten vaak ook emotionele reacties op een situatie of interactie. Deze emoties kunnen angst, droevigheid, verbetenheid, woede, wanhoop of een combinatie hiervan zijn. Tot slot resteren er nog de handelingen die we treffen om onze gevoelens tot uiting te brengen, onze percepties uit te drukken en onze behoeften te bevredigen. Dit conflicterend gedrag bevat een poging om de eigen behoeften te bevredigen ten koste van een ander. Door conflicten over de drie dimensies heen te beschouwen krijgen we inzicht in de specifieke dynamiek ervan. De aard en sterkte van conflicten in elke dimensie kunnen namelijk snel en frequent wijzigen en evolueren niet langsheen een lineair pad (Brockhaus, 2004). Wanneer individuen of groepen in conflict zijn ervaart men verschillende en soms tegenstrijdige dynamieken in de verschillende dimensies. Dit verklaart voor een groot deel het irrationele gedrag dat men vertoont bij conflicten. Indien we effectief met een conflict wensen om te gaan dienen we de aard ervan te kennen. We hebben instrumenten nodig die ons toelaten de vele complexe interacties, welke deel uitmaken van een conflict, te begrijpen. Deze kunnen ondersteuning bieden bij het zoeken naar de oorsprong van een conflict en hoe met deze krachten dient omgegaan te worden. Het begrijpen en beheersen van conflicten wordt nog gecompliceerder door het feit dat verschillende familiebedrijven, verschillende cycli en patronen vertonen. Volgens Astrachan & McMillan (2003) rekt een typische conflictcyclus zich over een periode van maanden en piekt drie tot vier keer per jaar (Figuur 6).
Figuur 6: De Familie Conflict Cyclus (Astrachan & McMillan, 2003)
Terwijl de afstand tussen de pieken en dalen in de cyclus gelijk blijft, zullen de pieken hoger en de dalen dieper zijn gedurende moeilijke perioden en vlakker in makkelijkere tijden. Onderzoek heeft 14
uitgewezen dat 20 procent van de Vlaamse familiebedrijven wekelijks met conflicten geconfronteerd worden. Voor nog eens 20 procent is dit maandelijks en de resterende 42 procent drie tot vijf keer per jaar (Lievens, 2007). Conflicten kunnen onproductief zijn, daar ze spanningen, irritatie, achterdocht en verachting veroorzaken (Chirico & Salvato, 2008). Zoals reeds eerder is gezegd geweest, is vertrouwen een enorme bron van competitief voordeel. Het blijkt echter dat dit vertrouwen in familiebedrijven vaak moet wijken voor conflicten en rivaliteit, waardoor het competitief voordeel verloren gaat (Sundaramurthy, 2008). Deze destructieve conflicten ondermijnen de potentiële voordelen van groepinteracties en beperken de efficiëntie en effectiviteit van een organisatie (Jehn, 1995). Hoewel de tolerantie van conflicten een klimaat kan vormen waarin individuen zichzelf kunnen uitdrukken en hun identiteit kunnen ontwikkelen, kunnen teveel conflicten verhinderen dat er duidelijke doelen gesteld en gecommuniceerd worden in verband met het familiebedrijf (Danes et al., 1999). Het is echter cruciaal te begrijpen dat hoewel conflicten een eerder negatieve bijklank hebben, ze niet per se nadelig hoeven te zijn. Integendeel, constructieve conflicten vormen een cruciaal onderdeel van de groei en ontwikkeling van individuen, families, gemeenschappen en samenlevingen (Mayer, 2000). In dit opzicht dienen conflicten te worden aanzien als een ontdekkingsproces, welke opties presenteert die anders niet zouden opduiken, met positieve strategische implicaties als resultaat. Zo zullen vele conflicten de drijfveer zijn van innovatie en ondernemerschap (Eckrich & McClure, 2004). Een conflict kan dus constructief, disruptief en destructief zijn (figuur 7).
Figuur 7: constructieve en destructieve conflicten (Compernolle, 2002)
Een disruptief conflict kan zowel aanleiding geven tot een constructieve oplossing als tot een destructieve confrontatie. Enkel de destructieve conflicten dienen te allen tijde vermeden te worden (Compernolle, 2002).
15
3. Brussen-teams en conflicten Volgens Ciuffo (2006) zijn brussen-teams de meest intense en vijandige vorm van familiebedrijf management. Algemeen kan aangenomen worden dat de fase van het brussen-team intenser en minder stabiel is dan elke andere fase. De reden hiervoor is dat bij de brussen, als gevolg van het samen opgroeien, de intimiteit en emotionaliteit groter is dan bijvoorbeeld bij de generatie van nevichten dat volgt (Aronoff et al., 1997). Aangezien de brussen herinneringen en opinies over elkaar met zich meedragen, is de kans op misverstanden groot. Rivaliteit duikt vooral op wanneer ego, stress, onenigheid of ongelijkheid wordt ervaren tussen broers en/of zussen (Ward & Aronoff, 1992). De graad van conflicten en samenwerking is afhankelijk van zowel de familiestructuur als het familieklimaat. De familiestructuur bevat factoren zoals het geslacht, de leeftijd, de leeftijdskloven tussen de ouders en brussen en tussen de brussen onderling (Nicholson, 2008). Anderzijds leidt de verbondenheid en gedeelde ervaringen tot een verhoogde motivatie om met elkaar samen te werken en voordeel te halen uit elkaars complementariteit. Met de toewijding van iedereen in het team en met de juiste structuren, systemen en procedures, kunnen conflicten efficiënt beheerst worden en de verschillen gekapitaliseerd als een voordeel voor het bedrijf en de familie (Astrachan et al., 1997). Als individuen dienen de brussen bewust te streven naar minder afhankelijkheid van de ouderlijke goedkeuring en een vermindering van de rivaliteit met betrekking tot de broers en/of zussen (Aronoff et al., 1997). Men dient te streven naar het fomuleren van een gemeenschappelijke visie en het aanbrengen van een functioneel proces tot conflictresolutie (Ciuffo, 2004).
4. Conflictresolutie in het familiebedrijf
Conflictresolutie vergt een ruim begrip van de unieke aard van conflicten in familiebedrijven (Sorenson, 1999). Indien familiebedrijven een gezonde en houdbare situatie wensen te bewerkstelligen, zowel voor het bedrijf als voor de familie, dan dient men te leren omgaan met conflicten op een manier dat de familierelaties in stand blijven, alle problemen kunnen aangekaart worden en alle belangen van het bedrijf en de familie beantwoord worden (Dunn, 1995). Effectieve communicatie helpt dus niet om conflicten te verhinderen, maar het helpt wel om ze te beheersen, zodanig dat de conflicten niet te emotioneel, toxisch en destructief worden (Astrachan & McMillan, 2003). Jehn (1997) argumenteert echter wel dat een overdreven bezorgdheid voor de relaties de aandacht afleidt van bedrijfstaken en dus negatief gecorreleerd is met de productiviteit. In de literatuur zijn er enkele dominante conflictmanagement modellen terug te vinden (o.a. Sorenson et al., 1999; van de Vliert & Euwema, 1994; Pruitt, 1983; Rahim, 1983). Deze modellen zijn tweedimensionaal en bestaan uit vier of vijf conflictmanagement strategieën (zie tabel 3). 16
Effect op het bedrijf Positief Effect op de familie Negatief
Positief
Negatief
Collaboratie
Collaboratie
Compromitteren
Compromitteren
Accommodatie
Accommodatie
Collaboratie
Competitie
Compromitteren
Vermijding
Tabel 3: Conflict management strategieën in familiebedrijven (Bron: Sorenson, 1999)
•
Competitie
Competitie is een stijl gekenmerkt door een hoge graad van autoriteit en is enkel gericht op de wensen van de gezaghebbende. Bijgevolg zal competitie er niet in slagen de vele kwesties betreffende het familiebedrijf en de familie aan te pakken. Doordat velen geblokkeerd worden in het bereiken van de doelen, ontstaan vele negatieve emoties zoals woede, stress en wantrouwen (Jehn, 1997). •
Accommodatie
Accommodatie is antipode van competitie en is gebaseerd op een grote zorg voor anderen en weinig aandacht voor zelfbelang. Aangezien accommodatie gekenmerkt wordt door een grote steun en erkenning voor andermans belangen, draagt dit bij tot het bekomen van goede relaties en cohesie (Seymour, 1993). Wanneer alle partijen in het familiebedrijf zouden accommoderen, dan zouden conflicten kunnen worden opgelost, rekening houdend met ieders wensen. Te veel accommodatie echter, kan bepaalde partijen verhinderen om voor hun standpunt op te komen. •
Collaboratie
Dit is een aanpak die iedereen zijn zorgen tracht te tegemoet te komen. Daarom vergt het, net als bij accommodatie, een zekere wil om zich aan te passen. In tegenstelling tot accommodatie zoekt collaboratie steeds naar een “win-win” situatie, waarbij er niet moet ingeboet worden ten koste van de belangen van anderen. Het vergt veel tijd, moeite, wederzijds vertrouwen, sterke interpersoonlijke en communicatieve vaardigheden (Seymour, 1993). •
Compromitteren
Compromitterende partijen zullen allemaal persoonlijke opofferingen maken, zodoende tot een werkbare oplossing voor alle partijen te komen. In dit opzicht is compromitteren nauw verwant met collaboratie en zou het tot gelijkaardige resultaten moeten leiden.
17
•
Vermijding
Wanneer partijen voor vermijding kiezen, falen deze om de conflicten aan te pakken. Individuen kunnen dan ontkennen dat de conflicten bestaan of weigeren simpelweg deze te bespreken. Dit kan leiden tot een escalatie van de frustraties, wat dan weer een nefaste invloed heeft op andere vlakken. Het kan echter wel een tijdelijke oplossing zijn. Vermijding kan in de beginfase de kans geven aan alle partijen om alles te laten bekoelen. Teveel vermijding kan dan weer leiden tot grote familiaire spanningen, rivaliteit en een zwak vertrouwen (Kaye & McCarthy, 1996). Volgens Sorenson (1999) bestaat er een sterke correlatie tussen het motiverende belang en de keuze van conflict management. Hierbij onderscheiden we een integratieve en een distributieve dimensie. Bij de distributieve dimensie zal men ofwel extreem nemen ten koste van anderen (Competitie), ofwel extreem geven aan anderen (Accommodatie). De integratieve dimensie komt ofwel tegemoet aan alle belangen (Collaboratie), ofwel aan geen enkele (Vermijding).
Figuur 8: Conflict management strategieën en dimensies (Sorenson, 1999)
Bij de keuze van een conflictstrategie is het belangrijk te begrijpen dat deze zoveel mogelijk moeten streven naar een positief resultaat voor het familiebedrijf. Hoewel de meeste familiebedrijven autoriteit (Competitie) gebruiken om conflicten op te lossen stelt Sorenson (1999) dat collaboratie de voorkeur zou moeten genieten. Familiebedrijven kunnen de collaboratie verhogen via forums, waarin de belangen van alle partijen aangekaart worden.
18
Hoofdstuk 4: Omgaan met conflicten in het familiebedrijf 1. Algemene maatregelen
Eigenaars van familiebedrijven doen er goed aan om preventief maatregelen te nemen, voor er effectief de nood ontstaat om delicate kwesties aan te kaarten en conflicten op te lossen. Wanneer op voorhand wordt uitgedokterd hoe gevoelige onderwerpen (bv. aandeelhouderschap, verloning, conflictresolutie,…) behandeld zullen worden, dan is de kans groot dat veel spanningen in de toekomst vermeden kunnen worden. Zo kunnen oplossingen reeds op voorhand bedacht worden, wanneer de gemoederen nog rustig zijn en iedereen rationeel handelt (Astrachan & McMillan, 2003). Een proactieve aanpak met betrekking tot conflicten in het familiebedrijf leidt tot een positieve probleemoplossende oriëntatie, wat vitaal is voor een succesvolle opvolgingsplanning en overdracht (Fahed-Sreih & Djoundourian, 2006).
1.1. Governance in familiebedrijven
Lambrecht & Lievens (2007) omschrijven governance als de betrouwbare systemen en processen, welke toelaten een onderneming correct te besturen en te controleren. In België bestaan er twee governancecodes, die vooral de werking van de Raad van Bestuur regelen. Voor de nietbeursgenoteerde ondernemingen is dit de Code Buysse en voor de beursgenoteerde ondernemingen de Code Lippens2. Een belangrijk onderscheid met niet-familiebedrijven is dat er niet enkel nood is aan governance van het bedrijf, maar ook van de familie en het eigendom. Zoals reeds eerder vermeld bij de inleiding worden de drie subsystemen elk gekenmerkt door hun eigen waarden en doelstellingen. Hierdoor zijn spanningen onvermijdelijk, met conflicten als gevolg. Daarom pleiten Crijns & Vermeulen (2006) dan ook voor een optimaal evenwicht tussen de verschillende systemen. Zij stellen dat het bedrijf via governance in de vorm van structuren en spelregels ervoor kan zorgen dat de drie subsystemen elkaar versterken. Governance in het familiebedrijf kan men in drie grote subcategorieën onderverdelen: •
Raad van Bestuur;
•
Bijeenkomsten en forums;
•
Beleidsmaatregelen.
2
http://www.codebuysse.be/nl/default.aspx; www.corporategovernancecommittee.be
19
In de brussen-fase verandert de governancestructuur vaak ingrijpend (Lambrecht & Lievens, 2007). De governance van het bedrijf evolueert idealiter van een enkele ondernemer naar een actieve raad van bestuur en de governance van de familie van informele familiebijeenkomsten naar een volwaardig familieforum en familiecharter (Lievens, 2009b). De drie verschillende categorieën zullen achtereenvolgend kort worden toegelicht.
1.2. De Raad Van Bestuur
Volgens Sharma et al. (1997) is het creëren van een goed functionerende Raad van Bestuur een van de meest geciteerde aanbeveling met betrekking tot familiebedrijven. In dit eindwerk wordt echter de focus gelegd op KMO’s. Vele bedrijven zullen bijgevolg niet de gewenste grootte hebben om externe bestuursleden aan te trekken. Deze worden dan aangeraden om ter vervanging een familieraad en/of adviesraad samen te stellen. In het familiebedrijf kan de Raad van Bestuur (RvB) aanzien worden als een facilitator die zowel de familie als het management aanstuurt en bijstaat (Lambrecht & Lievens, 2007). In de fase van de controlerende eigenaar kan het bedrijf perfect gerund worden zonder een actieve Raad. Volgens Astrachan et al. (1997) wordt dit echter een noodzaak in de brussen-fase. Deze raad wordt dan samengesteld door competente en onafhankelijke buitenstaanders. Dit zijn dan managers van andere fatsoenlijk bestuurde en succesvolle bedrijven. Deze buitenstaanders kunnen dienen als een bemiddelende kracht , welke de brussen bijstaan om hun verschillen op te lossen. De bestuursleden kunnen bovendien als mentoren optreden en de brussen opleiden tot een effectief en efficiënt team (Sharma et al., 1997). Ze vormen een onmiskenbare schakel in het bestrijden van conflicten en het bewaren van de sereniteit in het bedrijf (Lambrecht & Lievens, 2008). De grootte van hun toegevoegde waarde is sterk afhankelijk van de objectiviteit die men aan de dag legt. Andere auteurs (Ford, 1988; Jonovic, 1989; Alderfer, 1988) menen dat de toegevoegde waarde eerder van beperkte omvang is. Als voornaamste redenen geven zij hiervoor aan dat de bestuursleden een beperkte kennis hebben met betrekking tot het bedrijf en zijn omgeving, een beperkte beschikbaarheid en autoriteit hebben. Verder stelden Donckels & Lambrecht (1999) vast dat bij veel West-Europese KMO’s helemaal geen actieve Raad van Bestuur te bespeuren is, ondanks het feit deze bij wet verplicht worden. Bovendien zijn de leden van de Raad van Bestuur vaak dezelfde personen als diegene die het bedrijf dagdagelijks runnen, wat tot een vorm van familiegebonden bedrijfsblindheid kan leiden. Verder heeft het geen enkele zin om een Raad van Bestuur met externe bestuurders op te zetten als de ondernemer en de familie dit niet echt willen. Een gangbaar alternatief hiervoor is het benoemen van een Raad van advies (Lievens, 2001). In deze raad zetelen vertrouwenspersonen, welke voornamelijk als klankbord functioneren.
20
1.3. Bijeenkomsten en forums
Bijeenkomsten en forums vormen een ideale manier om conflicten te anticiperen en frustraties te erkennen, zodoende er tijdig mee om te gaan (Lambrecht & Lievens, 2007). Deze formele en informele bijeenkomsten laten de familieleden en niet-familieleden toe om hun standpunten te communiceren, hun gevoelens uit te drukken en de werkrelatie te bespreken (Ibrahim et al., 2001).
1.4. Bijeenkomsten van het brussen-team
Deze regelmatige bijeenkomsten worden in het leven geroepen om de prestaties, plannen en het beleid te bespreken. Indien alle aandeelhouders actief zijn in het familiebedrijf, dan kunnen de bijeenkomsten van het brussen-team samenvallen met deze van de Raad van Bestuur (Astrachan et al., 1997).
1.5. Familieforum
Met het familieforum wordt structuur aangebracht in de interactie tussen de familie en het bedrijf en in de familie zelf (Lambrecht & Lievens, 2007). Het vertegenwoordigt het engagement van de familieleden ten opzichte van elkaar en het familiebedrijf (Lievens, 2001). Deze forums bevatten alle leden van het brussen-team, de partners, kinderen niet actief in het bedrijf, de ouders. Ze worden minstens eenmaal per jaar gehouden en verzekeren voldoende ruimte voor communicatie en informatiestroom tussen de familieleden (Astrachan et al., 1997). Deze familieforums kunnen destructieve conflicten helpen voorkomen en leiden tot samenwerking en overleg. Het onderliggende principe is dat het conflicten niet elimineert, maar ze bespreekbaar maakt (Buchholz, 1999). Het zorgt voor een communicatiemiddel tussen de familie en het bedrijf, waarbij de familieleden bepaalde thema’s onderling kunnen bespreken en goedgekeurde meningen kunnen uitdrukken (Compernolle, 2002). Het familieforum kan erop toezien dat de familiewaarden door het familiebedrijf worden gerespecteerd. De frequentie en regelmaat waarmee dergelijke familieforums worden gehouden dragen bij tot de samenhang binnen de familie en zenden een positief signaal naar externe stakeholders (Santiago, 2000). Bovendien kan het brussen-team voor hun mogelijke opvolgers een positief voorbeeld stellen (Lambrecht & Baetens, 2005). Het forum heeft in principe geen juridisch statuut en dus ook geen macht.
21
1.6. Beleidsmaatregelen: het familiaal charter
Donckels & Lambrecht (1999) omschrijven het familiaal charter als de rechten en verplichtingen van de familieleden die direct of indirect bij het familiebedrijf betrokken zijn. Het hoofddoel is om de zakelijke strategie op de relationele en emotionele krachten af te stemmen (Compernolle, 2002). Verder vertegenwoordigt het een belangrijke morele toewijding van alle betrokkenen ten opzichte van elkaar en het bedrijf. Door vooraf beleidsmaatregelen te treffen, kunnen brussen bepaalde problemen en conflicten anticiperen en mogelijke oplossingen voorop stellen, waardoor de besluiten objectief blijven (Aronoff et al., 1997). Om conflicten te vermijden moeten duidelijke spelregels opgesteld worden die de relatie leggen tussen de familie en het bedrijf (Lambrecht & Lievens, 2007). Deze spelregels worden het familiaal charter genoemd. Idealiter zal de oplossing voor het conflict zich in het charter bevinden (Lievens, 2001). Het zal op zijn minst een kader bieden waarin het conflict gesitueerd kan worden. Tal van onderwerpen kunnen in dit charter aan bod komen: de familiale waarden, vergoedingen, criteria voor familiale werknemers, financiële doelstellingen, de leiding en autoriteit, conflictresolutie,… Voor een gedetailleerde inhoud van het familiaal charter wordt naar bijlage 1 verwezen. Het familiaal charter verzekert dat het gewenste gedrag door consensus is tot stand gekomen, eerder dan opgelegd door autoritaire figuren (Ward, 2004). Het is aangewezen voor het brussen-team om deze beleidsmaatregelen regelmatig te herzien, zodat de overeenkomsten met betrekking tot de verloning, participatie, bedrijfsvisie, enzovoort nog steeds optimaal aangepast zijn aan de huidige situatie (Aronoff et al., 1997). Om de overeenkomsten en regels wettelijk afdwingbaar te maken, kan de inhoud opgenomen worden in de statuten (Donckels & Lambrecht, 1999). Heyden et al. (2005) geven vijf regels aan voor het correct opstellen van het familiecharter: •
Alle stakeholders worden in het proces betrokken;
•
Er is duidelijkheid over de informatie, het proces en de verwachtingen van de familie en het management;
•
De regels zijn consistent met beslissingen uit het verleden;
•
De beleidsmaatregelen kunnen gewijzigd worden via duidelijk vastgelegde procedures;
•
Iedereen verbindt zich ten goeden trouw de regels na te leven.
Volgens Voordeckers & Van Gils (2003) heeft slechts 6,7% van de Vlaamse familiebedrijven een familiaal charter.
22
1.7. Professionele raadgevers
De literatuur heeft de rol die professionele raadgevers bij het opvolgingsproces en conflictresolutie kunnen spelen reeds zeer sterk benadrukt (LaChapelle & Barnes, 1998). De professionelen die door familiebedrijven kunnen worden ingeschakeld om te helpen met conflictresolutie en communicatie komen uit een brede waaier van domeinen (Astrachan & McMillan, 2003). Zo hebben we in de eerste plaats de familiebedrijf consultants (psychologen, advocaten, bankiers, enz.). Deze consultants bieden oplossingen voor conflictsituaties en laten de betrokken partijen toe met hun roldilemma’s om te gaan. Verder kunnen deze raad geven over de meest voordelige leiderschapsvorm, de strategische ontwikkeling van het bedrijf en juridisch advies verstrekken met betrekking tot de overdracht (Berkel, 2007). Brockhaus (2004) geeft aan dat academische cursussen voor individuen, betrokken bij de opvolging, eveneens zeer efficiënt zijn. In België is het instituut voor het familiebedrijf (IFB) een referentie. Het IFB wil familiebedrijven helpen aan de specifieke kennis en begeleiding inzake management, strategie en bestuur3. In 2009 heeft het IFB de Opvolgersacademie opgericht. De Opvolgersacademie is een forum waar kandidaat-opvolgers van familiebedrijven elkaar ontmoeten om ervaringen uit te wisselen4. Ook de Vlerick Leuven Gent Management School heeft in 2009 een gelijkaardig programma opgericht. Het JiGMO programma heeft als doel potentiële opvolgers in Vlaamse familiebedrijven voor te bereiden op de overname van het familiebedrijf5. Onlangs werd het Family Business Network Belgium opgericht, het Belgisch associate chapter van het Family Business Network International. FBNet wil, aan de hand van ervaringsuitwisseling, kennisontwikkeling en belangenbehartiging, de continuïteit van familiebedrijven bevorderen en de positie van het familiebedrijf in België versterken6. Tot slot biedt ook de UAMS enkele opleidingen met betrekking tot KMO’s en familieondernemingen7. Verder kunnen ook familietherapeuten en mediators nuttig blijken. De voordelen van het werken met dergelijke professionals kunnen enkel worden bereikt indien alle familieleden een oprecht verlangen koesteren om de huidige situatie te verbeteren en vertrouwen hebben in de consultant (Astrachan & McMillan, 2003). Het blijkt echter dat de meeste familiebedrijven weigerachtig staan tegenover het buiten de vertrouwde kringen begeven om advies in te winnen. Bijgevolg zijn er nog steeds weinig KMO’s die de weg naar dergelijke raadgevers vinden (Donckels & Lambrecht, 1999). Nochtans wordt de overdrager tijdens het opvolgingsproces met tal van problemen geconfronteerd waar hij weinig of geen ervaring mee heeft en dus effectief baat heeft bij extern advies (Chua et al., 2003). Zeker op momenten wanneer vermijding, accommodatie, competitie, compromitteren en 3
www.familiebedrijf.be www.opvolgersacademie.be 5 www.vlerick.be 6 www.fbnet.be 7 www.uams.be 4
23
collaboratie niet volstaan om de conflicten zelf op te lossen, kan het aangewezen zijn om beroep te doen op een bemiddelaar (Poutziouris et al., 2006). Deze persoon hoort iemand te zijn die door alle partijen vertrouwd wordt en waarvan de prioriteit het behoud van het bedrijf is. Volgens Donckels & Lambrecht (1999) ligt hier een belangrijke rol vervat bij de bankiers.
2. Specifieke maatregelen
Een proactieve aanpak met betrekking tot conflicten in het familiebedrijf kan veel leed besparen, maar het verhindert niet dat conflicten zullen ontstaan. Er werd reeds vermeld dat opvolging een dynamisch proces is, welke in vier fasen kan opgedeeld worden. Gedurende de verschillende fasen van de opvolging zullen er dus ook specifieke problemen en conflicten ontstaan, ongeacht het bestaan van preventieve maatregelen (zie eerder). Aangezien tal van deze conflicten vaak kenmerkend zijn voor een bepaalde fase van de opvolging, zullen de fases apart behandeld worden. Zoals reeds eerder is vermeld bij de inleiding, wordt in dit eindwerk de nadruk vooral gelegd op de twee laatste fases, namelijk de samenwerking en de uiteindelijke overdracht. Sommige bronnen van conflicten kunnen niet specifiek aan één fase worden toegewezen. Deze worden bijgevolg vooraf toegelicht.
2.1. Niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict
2.1.1. Gebrek aan rationele en objectieve criteria
Gesteld dat er effectief interesse is van de volgende generatie, dient er nog een selectie van de opvolger(s) te gebeuren. Familiebedrijven vormen echter geen homogene groep. Bijgevolg zal de keuze van de opvolger(s) variëren van bedrijf tot bedrijf en beïnvloed worden door rationele criteria, traditie, cultuur, emoties en familieobjectieven (Birley & Godfrey, 1999). Barnett & Kellermanns (2006) stellen dat het familiale aspect van familiebedrijven een unieke invloed heeft op de rechtvaardigheid van Human Recource (HR) praktijken. Geslacht was bij de keuze van kandidaat opvolgers vaak een van de determinerende factoren, met een grote voorkeur voor mannen. Vrouwen werden vooral in het bedrijf gebracht om op lager niveau te werken (Vera & Dean, 2005). Vrouwelijke overdragers daarentegen, prefereerden dan weer hun dochters boven zonen als potentiële opvolgers (Dumas 1998; Hisrich & Fulop, 1997). Daarbovenop werd er vaak de voorkeur gegeven aan de oudste zoon, ongeacht hij daadwerkelijk de meest geschikte kandidaat was. Deze automatische veronderstelling zou de vaders vrijstellen van het vergelijken en kiezen tussen hun kinderen (Jimenez, 2009). De niet-familiale werknemers anderzijds, worden vaak geconfronteerd met een bijzonder complexe en onzekere situatie, daar zij deel
24
uitmaken van het bedrijf maar niet de familie (Mitchell et al., 2003). Dit zal in aanzienlijke mate de perceptie van (on)rechtvaardigheid gaan beïnvloeden (Lemons & Jones, 2001). De HR-praktijken betreffen voornamelijk kwesties als aanwerving, beoordeling, promotie, beloning en bestraffing. Zo hebben Crijns et al. (2000) aangetoond dat HR-praktijken bij familiebedrijven minder formeel verlopen. Een gebrek aan rationele en objectieve criteria voor de selectie en aanstelling van opvolgers kan dan leiden tot gevoelens van onrechtvaardigheid bij de werknemer (De Massis et al., 2008). Een duidelijke communicatie en voldoende informatie zijn dus zeer belangrijk in het verzekeren van de vlotte samenwerking met niet-familiale werknemers (Crijns & Vermeulen, 2006). Wanneer de familie de aanduiding van een specifiek familielid als opvolger niet ondersteunt, dan is de kans klein dat opvolging effectief zal plaatsvinden. De attitude van de familie met betrekking tot de opvolger is dus een belangrijke determinant bij het slagen van de opvolging (Birley, 1986). Het vertrouwen in de opvolgers hangt voornamelijk af van hun natuurlijke kwaliteiten, ervaring buiten het familiebedrijf en toewijding aan het familiebedrijf (Vera & Dean, 2005). Aangezien men opvolgers dient aan te duiden voor een functie, welke cruciaal is voor de onderneming, dient men voldoende aandacht te schenken aan het selectieproces. Door een gebrek aan rationele en objectieve criteria zou men immers een opvolger kunnen aanduiden welke niet over de noodzakelijke vaardigheden beschikt om het management van het bedrijf over te nemen. Als gevolg van deze onderkwalificatie kan de opvolger zijn aanduiding weigeren of kan de dominante coalitie zich tegen de aanduiding verzetten (De Massis et al., 2008). Ward & Aronoff (1991) benadrukken het belang van een vroegtijdige selectie. Dit geeft iedereen voldoende tijd om aan de keuze te wennen en creëert ruimte om met teleurstellingen om te gaan. Volgens Brockhaus (2004) zijn leeftijd, geslacht en de volgorde van geboorte van inferieur belang en dient men vooral aandacht te schenken aan de opleiding, technologische vaardigheden, management vaardigheden en financiële vaardigheden van de potentiële opvolgers. Vele auteurs opperen tegenwoordig dus dat familiebedrijven het best hun opvolging en continuïteit plannen, gebaseerd op de objectieve criteria met betrekking tot de intrinsieke kwaliteiten van elke kandidaat opvolger (Miller, 1998; Jimenez, 2009). Een eerste stap in deze richting is het vastleggen van de voorwaarden om als opvolger in aanmerking te komen (Aronoff et al., 1998). Het raadplegen van derden helpt hierbij de objectiviteit te waarborgen (Vera & Dean, 2005). De overdragers zullen deze ondersteuning vooral bij de Raad van Bestuur vinden. Zo kan de Raad van Bestuur, rekening houdend met de toekomstige strategische behoeften van het bedrijf, de belangrijkste eigenschappen en functieomschrijving van de nieuwe CEO(s) definiëren (Ward & Aronoff, 1991). Bovendien kan men de kandidaat-opvolgers taken opleggen, welke het ontwikkelingsproces bevorderen en hun sterktes en zwaktes blootleggen. Hier kan dan een zekere evaluatiecomponent aan gekoppeld worden. Deze evaluatie moet geschieden aan de hand van een vergelijking tussen de eerder genoemde functieomschrijving en de geleverde prestaties (Donckels, 1989). Indien er schrijnende afwijkingen zijn, kan men de mogelijke oorzaken
25
onderzoeken en voorstellen tot remediëring doen. Bij de selectie van de opvolgers mag men zich dus nooit laten leiden door nepotisme, geslacht of de regel van de eerstgeborene. Alleen de professionele bekwaamheid en het talent als leider mogen de doorslag geven (Donckels, 1989).
2.1.2. Ontwikkeling van de opvolgers
Net zoals bij iedere carrière dienen er voldoende mogelijkheden in het familiebedrijf te worden voorzien zodat een opvolger zowel persoonlijk als professioneel kan groeien en de interesse kan behouden (Buchholz, 1999). Volgens Lievens (2001) is het immers enorm belangrijk is dat potentiële opvolgers de eerste jaren na hun intrede in het familiebedrijf zo veel mogelijk leren. Men dient zich niet alleen wegwijs te maken door tal van operationele taken, maar ook een inzicht te verwerven in de strategische positie en toekomstplannen van het familiebedrijf. De opvolgers staan voor de uitdaging om een eigen identiteit binnen het familiebedrijf te ontwikkelen en het respect van het personeel te winnen. Hier kan het probleem optreden dat de potentiële opvolgers te snel, te veel invloed willen uitoefenen. Bovendien kunnen veranderingen in de verwachtingen, de doelen en strategieën van de opvolger de opvolgingsvereisten wijzigen. Een gebrek aan periodieke feedback omtrent de vorderingen van de opvolger kan dan leiden tot frustraties (Osborne, 1991). De overdrager kan eveneens, bewust of onbewust, de ontwikkeling van het brussen-team belemmeren. Zo kan men bijvoorbeeld autoritair de conflicten onderdrukken, in plaats van een kader te creëren waarin de opvolgers zelfstandig tot een oplossing kunnen komen. De beleving van het opvolgingsproces wordt sterk beïnvloed door het wederzijdse respect, begrip en complementair gedrag van de overdrager en de opvolgers (Stempler, 1988). Volgens Astrachan et al. (1997) ligt hier een belangrijke taak vervat bij de opvolgers zelf. Hoe meer de brussen zelf de verantwoordelijkheid en controle over hun ontwikkeling in handen nemen, hoe groter de kans dat de opvolging in een getimede en gecoördineerde manier zal verlopen. De opvolgers kunnen er niet van uitgaan dat anderen zullen bepalen hoe men de carrière dient te ontwikkelen. Integendeel, werknemers verwachten van de opvolgers dat ze voldoende initiatief aan de dag leggen en actie ondernemen (Buchholz, 1999). Verder kan de overdrager een kader creëren waarin de opvolgers leren hun conflicten op een constructieve manier op te lossen en efficiënt leren communiceren. De overdragers moeten bereid zijn om enkele nefaste zakelijke gevolgen te tolereren, zodoende het leerproces te stimuleren en vooruitgang te boeken. Danco (1982) stelt dat regelmatige
feedback
en
prestatierapporten
een
belangrijk
onderdeel
vormen
van
het
ontwikkelingsproces. Andere maatregelen zijn het opstellen van een carrièreplanning, het voorzien in talentontwikkeling, opleiding en feedbackmechanismen voor de opvolgers. Verschillende auteurs (o.a. Goldberg, 1996; Berry, 1998; Simurda, 1995) geven aan dat het overgrote deel van ontwikkelingsproblemen kunnen verholpen worden door het aanstellen van een mentor. De 26
mentor wordt omschreven als een vertrouwenspersoon die de potentiële opvolgers de noodzakelijke kennis kan bijbrengen om het familiebedrijf te leiden (Ward, 1988). Deze vertrouwenspersoon kan een familielid of een niet-familielid zijn. Het proces kan zowel formeel (beheerd en beoordeeld door de organisatie) als informeel (spontaan, zonder externe invloed van de organisatie) verlopen (Boyd et al., 1999). Het aanstellen van een niet-familielid als mentor kan tal van voordelen opleveren ten opzichte van een familielid (Lievens, 2001). De niet-familiale managers zijn bijvoorbeeld niet emotioneel gebonden aan het familiebedrijf en kunnen objectief blijven (Boyd et al., 1999). De voorwaarde is echter dat de mentor het gezag en respect wordt gegeven om eerlijk, doch soms bekritiserend advies te verstrekken (Buchholz et al., 1999). Ouders hebben het daarentegen veel moeilijker om objectief te blijven en eerlijke feedback te geven aan hun opvolgers (Gersick et al., 1997).
2.1.3. Niet communiceren van de doelstellingen en beslissingen
De meeste auteurs (o.a. Vera & Dean, 2005; Davis & Harveston, 1998; Davis & Harveston, 1998) zijn het erover eens dat de overdragers naar de werknemers toe duidelijk dienen te communiceren dat er opvolging zal plaatsvinden. Hoewel de familieleden vaak bestuursposities innemen, dient het bedrijf een groter aantal niet-familiale werknemers tewerk te stellen. Volgens Lievens (2001) hebben deze werknemers soms een unieke band met de stichter van het familiebedrijf. Deze heeft hen namelijk aangeworven, opgeleid en hun carrière mogelijk gemaakt. De opvolging kan leiden tot het inbeelden van doemscenario’s zoals ontslag en een gebrek aan jobvreugde. Ook de ondersteuning vanwege familieleden en bestuurleden kan beperkt zijn omdat deze niet bij het proces betrokken worden (Buchholz, 1999). Door alle stakeholders bij het opvolgingsproces te betrekken verzekert men dat iedereen begrijpt wat van hen verwacht wordt en hoe men zich verhoudt ten opzichte van de opvolging (Chua et al., 2003). Communiceren is dus cruciaal in het creëren van een deugdzame samenwerking met de verschillende stakeholders in het familiebedrijf (Heyden et al., 2005). Men hoeft hiervoor geen toespraken te houden of officiële mededelingen te verspreiden, maar op een informele manier iedereen binnen de organisatie duidelijk te maken dat de opvolgers geleidelijk aan een steeds belangrijkere plaats binnen het familiebedrijf zullen innemen (Pine, 1991). Daarbij is het belangrijk om bepaalde speculaties in verband met herstructureringen en ontslagen te kenteren (Buchholz,
1999).
Thomas
(2002)
daarentegen,
pleit
voor
een
formalisatie
van
de
rapporteringmechanismen, zodoende de werknemers en andere stakeholders up-to-date informatie te bezorgen over de vooruitgang van de opvolging.
27
2.1.1. Niet duidelijk formuleren van de taken van de overdrager en opvolgers
Ambiguïteit in de rollen, verwachtingen en verplichtingen binnen een bedrijf van familie- en nietfamilieleden zijn kritieke bronnen van conflicten in familiebedrijven en kunnen leiden tot een verlaagd niveau van vertrouwen (Harvey & Evans, 1994). Bovendien is het mogelijk dat de werknemers een onduidelijke taakverdeling zullen uitbuiten. De verschillende leidinggevenden kunnen tegen elkaar worden uitgespeeld, zodoende het gewenste resultaat te behalen (Sanchez & Heene, 2003). Men tracht het gebruikelijke beslissingsproces te omzeilen en maakt gebruik van de onduidelijke rolverdeling (Buchholz et al., 1999). In sommige familiebedrijven zijn de relaties tussen de verschillende familieleden en de controlemechanismen die eraan verbonden zijn zeer zwak, waardoor een expliciete formalisatie zich opdringt (Harvey, 1999). Om de dagelijkse leiding door verschillende familieleden mogelijk te maken dient men de verantwoordelijkheden duidelijk af te bakenen (Lambrecht & baetens, 2005). Aan de werknemers dient te worden toegelicht dat men hun wensen enkel via de bestaande structuren en systemen kan bekomen (Buchholz et al., 1999). Door de verantwoordelijkheden van de overdrager en opvolgers explicieter te maken en te formaliseren kunnen dan ook vele conflicten worden voorkomen (Harvey & Evans, 1994; Lee & Rogoff, 1996). Men dient hier een formeel familiaal strategisch plan te voorzien, welke de gedeelde visie van de toekomst als brussen-team weergeeft. Deze gedeelde toekomstvisie biedt enerzijds een houvast en een doelstelling en zal anderzijds de relatie tussen de brussen versterken.
2.1.6. Gebrekkige opvolging van het familiale leiderschap
De partner van de overdrager speelt vaak een cruciale, doch meestal onzichtbare rol in de meeste familiebedrijven. Deze rol wordt nog belangrijker wanneer het familiebedrijf voor bijzondere uitdagingen komt te staan zoals tijdens de opvolging (Poza & Messer, 2001). Men neemt dan bijvoorbeeld een rol als bemiddelaar, klankbord, bevorderaar van de communicatie, beheerder van de familiale nalatenschap op zich en is de norm van emotionele intelligentie bij familiale relaties (Poza & Messer, 2001). De partners worden ook wel eens het familiehoofd genoemd en spelen als het ware een hoofdrol achter de schermen. De partners kunnen een managementfunctie vervullen binnen het familiebedrijf, als werknemers tewerkgesteld worden of geen enkele formele rol vervullen binnen het bedrijf (Colin & Colin, 2008). Deze status kan wijzigen doorheen de levenscyclus van het bedrijf en de familie. Vrouwelijke partners dienen dus zowel te voldoen aan de noden van het bedrijf als die van de familie, waardoor ze met de unieke conflicten geconfronteerd worden. Lambrecht & Baetens (2005) omschrijven het familiehoofd als de persoon die de teamleden samenhoudt. Wanneer deze persoon wegvalt en er geen opvolging is aan het hoofd van de familie,
28
komt de familieharmonie vaak in het gedrang. Dit kan ervoor zorgen dat de brussen niet langer als team zullen gaan functioneren. Net zoals de opvolging van het bedrijf dient gepland te worden, zal men dus ook de opvolging van het familiale leiderschap moeten gaan plannen. Volgens Ward (2004) dient de familie gezamenlijk te bespreken wat de familieleider doet en waarom deze rol kritiek is. Vervolgens kan men gaan kijken naar verschillende modellen die geschikt zijn om de rol verder te zetten. Dit kan opnieuw een individu zijn, maar evengoed een raad van wijzen, het eerder vernoemde familieforum, enz. Het familiale leiderschap moet gezien worden als een dienstige positie, niet als een machtspositie (Ward, 2004).
2.1.6. Samenvattend
De meest prominente problemen en/of bronnen van conflict die door middel van de literatuurstudie geïdentificeerd werden, worden in onderstaande tabel nogmaals overzichtelijk weergegeven. Eveneens werd een extractie gemaakt van de adviezen die in de geraadpleegde literatuur werden teruggevonden. Probleem
Advies
Gebrek aan rationele en objectieve criteria. Selectie is nepotisch getint en gebeurt op basis van leeftijd en geslacht.
Selectie dient te gebeuren op basis van de opleiding, technologische vaardigheden, management vaardigheden en financiële vaardigheden van de potentiële opvolgers.
Niet-familiale werknemers ervaren de HR-praktijken als onrechtvaardig. De opvolger is niet bekwaam genoeg waardoor de bestuursleden zich verzetten tegen de opvolging of de opvolger zijn aanstelling weigert.
De opvolgers hebben niet voldoende mogelijkheden om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen.
Evalueer de opvolgers. Stuur het proces bij indien nodig. Stel de selectie niet. Geef iedereen voldoende tijd om aan zijn positie te wennen. De opvolgers dienen zelf de verantwoordelijkheid en controle over hun ontwikkeling in handen te nemen en hierbij voldoende initiatief aan de dag leggen. Stel een mentor aan om de ontwikkeling optimaal te begeleiden.
Veranderingen in de verwachtingen, de doelen en Voorzie in talentontwikkeling, opleiding en strategieën van de opvolger wijzigen de opvolgingsvereisten. feedbackmechanismen voor de opvolgers. De overdrager belemmert bewust of onbewust de ontwikkeling van het brussen-team.
De overdrager dient een kader te creëren waarin de opvolgers leren hun conflicten op een constructieve manier op te lossen en efficiënt leren communiceren en is hiervoor bereid om nefaste zakelijke gevolgen te tolereren.
De familieleden en bestuursleden worden niet bij het opvolgingsproces betrokken waardoor hun medewerking beperkt blijft.
Betrek alle stakeholders bij het opvolgingsproces en communiceer duidelijk hoe men zich verhoudt en wat verwacht wordt.
De werknemers speculeren in verband met herstructureringen en ontslagen.
De overdrager dient naar de werknemers toe duidelijk te communiceren dat er opvolging zal plaatsvinden ver voor deze effectief hun intrede hebben gedaan. Verduidelijk het toekomstperspectief ten opzichte van de werknemers om speculaties tegen te gaan.
29
Ambiguïteit in de rollen, verwachtingen en verplichtingen leiden tot conflicten en een verlaagd niveau van vertrouwen.
De werknemers buiten de onduidelijke taakverdeling uit.
Er wordt geen familiale opvolging voorzien.
De verantwoordelijkheden van de overdrager en de opvolgers dienen geformaliseerd en expliciet gemaakt te worden. Voorzie in een formeel strategisch plan met de gedeelde toekomstvisie van het brussen-team. Men dient de werknemers toe te lichten dat men hun wensen enkel via de bestaande structuren en systemen kan bekomen. De familie dient gezamenlijk te bespreken wat de familieleider doet en waarom deze rol kritiek is. Een individu, raad van wijzen of het familieforum neemt deze rol op zich.
Tabel 4: Niet specifiek toewijsbare problemen /bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen-team
2.2. Specifiek toewijsbare bronnen van conflict: de vier fasen van opvolging
2.2.1. De jonge bedrijfsfamilie
Wanneer de toekomstige overdrager tussen 25 en 40 oud is, spreken we van de jonge bedrijfsfamilie. In deze fase ontpopt de toekomstige overdrager zich als jonge ondernemer. Het is een periode van intense activiteit, welke veel uitdagingen met zich meebrengt voor de ondernemer (Gersick et al., 1997). De ondernemers besteden enorm veel tijd aan het bedrijf en hebben vaak moeite om werk en privé te verzoenen (Lambrecht & Lievens, 2007). De nadruk op een goede voorbereiding en planning met betrekking tot opvolging werd reeds meermaals benadrukt. In tegenstelling tot wat velen zouden verwachten, kunnen de toekomstige overdragers deze voorbereidingen namelijk al treffen in de fase van de jonge bedrijfsfamilie. Het lijkt absurd om als ouder van jonge kinderen al zorgen te maken over de opvolging, maar het is wel in deze fase dat de beeldvorming van het familiebedrijf begint (Compernolle, 2002). Bovendien heeft de manier waarop de potentiële opvolgers in hun kindertijd worden opgevoed een grote invloed op hun latere samenwerking in het familiebedrijf (Lambrecht & Baetens, 2005). De volgende generatie is vaak al vanaf de kindertijd of jeugd onderhevig aan een zeker socialisatieproces die hen voorbereidt op toekomstig leiderschap (Matthews et al., 1999). Ondanks deze langdurige indoctrinatie kan de desinteresse bij de kandidaat-opvolgers dusdanig groot zijn dat er geen opvolging plaatsvindt (Birley, 1986). Van de positieve of negatieve ervaringen die men doorheen de kind- en jeugdjaren heeft ervaren, maken de kandidaat-opvolgers namelijk een balans op tijdens zijn of haar carrièreplanning. De uitkomst van deze afweging zal zeer sterk de wil beïnvloeden om een leiderschapsrol binnen het familiebedrijf op zich te nemen (Matthews et al., 1999). Zo werd bijvoorbeeld vastgesteld dat meer dan 40% van de potentiële opvolgers geen bedoelingen heeft om betrokken te worden bij het familiebedrijf (Chrisman et al., 1998).
30
Volgens García-Álvarez et al. (2000) dienen families dus extra aandacht te besteden aan het socialisatieproces van hun kinderen, zodoende de continuïteit van het familiebedrijf te verzekeren. Geleidelijk aan dient men te streven naar een overheveling van vakkennis, managementwaarden en ondernemerseigenschappen (Lambrecht & Baum, 2004). Volgens Lambrecht & Baetens (2005) zijn er vijf negatieve bijdragen waarvoor de overdrager zich dient te behoeden met betrekking tot de opvoeding. Zo kunnen de ouders te beschermend zijn en kunnen ze bewust of onbewust de potentiële opvolgers als concurrenten van elkaar opvoeden. Een andere grote fout is het voortrekken van één van de kinderen. Dit voedt de onderlinge rivaliteit tussen de broers, wat tot ver in de volwassen levensfase de onderlinge relatie kan beïnvloeden. Door een formele scholing en consistentie in de waarden kan men een harmonieus klimaat creëren tussen de brussen, wat een kritieke eigenschap is voor teams van opvolgers. Men kan ook reeds in de kindertijd starten met het bijbrengen van communicatieve technieken en het leren oplossen van conflicten. Belangrijk is dat de ouders hier niet steeds dominant een einde maken aan de geschillen, maar de kinderen zelf de kans geven deze vaardigheden te ontwikkelen (Aronoff et al., 1997). Anderzijds zullen afwezige en afstandelijke ouders de latere samenwerking tussen de potentiële opvolgers ondermijnen (Lambrecht & Baetens, 2005).
2.2.2. Samenvattend
De meest prominente problemen en/of bronnen van conflict tijdens de fase van de jonge bedrijfsfamilie worden in onderstaande tabel nogmaals overzichtelijk weergegeven. Eveneens werd een extractie gemaakt van de adviezen die in de geraadpleegde literatuur werden teruggevonden. Probleem Gebrek aan interesse vanwege de jonge generatie.
De opvolgers hebben niet de noodzakelijke eigenschappen ontwikkeld om als team het bedrijf te leiden en met conflicten om te gaan.
Advies Laat het kind voldoende positieve ervaringen met betrekking tot het familiebedrijf meemaken. Besteed voldoende aandacht aan het socialisatieproces van de kinderen. Leer de kinderen communiceren en conflicten oplossen. Draag geleidelijk aan vakkennis, managementwaarden en ondernemerseigenschappen over.
Tabel 5: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens de fase van de jonge bedrijfsfamilie.
2.2.3. Intrede in het bedrijf
Wanneer de toekomstige overdrager tussen 40 en 50 jaar oud gaat men gewoonlijk over tot de volgende fase: de potentiële opvolgers vervoegen het bedrijf. In deze fase dient de familie te zorgen voor een vlotte overgang van de kindertijd van de jongere generatie naar een productief leven als volwassenen (Gersick et al., 1997). Tijdens deze fase zijn er enkele potentiële probleempunten 31
waarbij vooral de opvolgers zelf en niet-familiale werknemers betrokken zijn. De actoren in het familiebedrijf kunnen in twee grote groepen gescheiden worden, namelijk familieleden en nietfamilieleden.
2.2.3.1. Familieleden
In deze fase zullen de kandidaat-opvolgers en de overdrager zich steeds meer als volwassenen ten opzichte van elkaar gaan verhouden. Hierbij is het belangrijk dat de intreders voldoende vrijheid te ervaren (Lambrecht & Lievens, 2007). Men mag niet het gevoel hebben dat hun enige optie het overnemen van het bedrijf is. Zo is het mogelijk dat opvolgers de overdrager tegenwerken in het familiebedrijf omdat men zich probeert los te rukken van de controle van de overdrager (Levinson, 1971). Volgens Stavrou (1999) zijn het vooral dochters en jongere zonen die vaak met unieke uitdagingen worden geconfronteerd wanneer zij hun plaats trachten te veroveren in het familiebedrijf. De oudste kinderen zijn meestal geneigd het spel te spelen volgens de regels die door de ouders zijn vastgelegd, zodoende een maximum aan voordelen te bekomen. Later geborenen hebben dan weer meer de neiging te rebelleren tegen deze orde, in een poging de regels die hun oudere broer of zus bevoordelen teniet te doen en een regime te bewerkstelligen die meer in hun voordeel werkt. Bovendien beschikken de ouderen vaak over het voordeel sneller in het familiebedrijf te kunnen stappen. De persoon met deze voorsprong geniet enorme voordelen wanneer de familie gelijke teams tracht samen te stellen (Aronoff et al., 1997). Dit kan leiden tot gevoelens van onmacht en onrechtvaardigheid bij de jongere brus(sen). Men krijgt namelijk minder snel de kans om zich te bewijzen en men moet vaak de duimen leggen tegen de reeds goed ingewerkte en ervaren oudere broer of zus. Om dit te compenseren bestaat de mogelijkheid dat de overdragers, die zoveel mogelijk gelijkheid tussen de brussen nastreven, de jongere underdog verdedigen en voortrekken. Dit kan dan weer tot frustraties leiden bij de ouderen. Bovendien bestaat de kans dat de overdragers via een autoritaire ingreep een einde zullen maken aan conflicten, waardoor de zelfstandigheid van de opvolgers wordt beperkt (Lambrecht & Lievens, 2007). De overdrager hanteert competitie als conflictmanagementstijl en zal er bijgevolg niet in slagen de vele kwesties betreffende het familiebedrijf en de familie aan te pakken. Zoals reeds is vermeld zal de overdrager de opvolgers blokkeren in het bereiken van hun doelen, waardoor vele negatieve emoties zullen ontstaan (Jehn, 1997). Eerst en vooral zal men moeten nagaan in welke mate het verschil in leeftijd de samenstelling van het brussen-team beïnvloedt en hoe de verschillen in perspectief, maturiteit en kennis kunnen gecompenseerd worden (Aronoff et al., 1997). Verder dienen de opvolgers zich te realiseren in welke mate de gevoelens van rivaliteit het opvolgingsproces hinderen. Hoe intenser de rivaliteit, hoe meer men zal pogen de overdrager van zijn macht te beroven en hoe sterker deze laatste zich zal 32
moeten verdedigen (Levinson, 1971). De opvolgers horen de verwezenlijkingen en de kwaliteiten van de overdrager te erkennen en te respecteren. De overdrager op zijn beurt kan mogelijkheden voorzien waarbij de opvolgers ruimte en vrijheid hebben om hun verantwoordelijkheden en vaardigheden te ontwikkelen. De overdrager dient ten alle tijde te vermijden een autoritaire stijl te hanteren met betrekking tot conflicten en de opvolgers de kans te geven hun geschillen op te lossen.
2.2.3.2. Niet-familieleden
Door de steeds toenemende management verantwoordelijkheden en de brede waaier aan taken waaraan een manager zich kan verwachten, neemt de druk op jonge opvolgers steeds toe (Brockhaus, 2004). Verder kunnen deze jonge opvolgers ook nog eens een sterke rivaliteit ervaren van niet-familiale werknemers, die hun doorgroeimogelijkheden bedreigd zien. Als gevolg zal het doen en laten van de opvolgers extra gecontroleerd en in vraag gesteld worden. De familieleden, werkzaam in het bedrijf, worden beschouwd als ambassadeurs en worden aan hogere standaarden worden getoetst dan niet-familiale werknemers (Colin & Colin, 2008). De opvolgers staan vanaf hun intrede in het middelpunt van de belangstelling en worden daarbij extra gecontroleerd. De kleinste fout kan aanleiding geven tot heimelijke of openlijke kritiek (Pine, 1991). De vaardigheden en competentie van de jonge generatie zijn dus van cruciaal belang (Lansberg, 1988). Wanneer de potentiële
opvolgers
niet
over
de
noodzakelijke
vaardigheden
beschikken
om
de
managementverantwoordelijkheden in het bedrijf op zich te nemen, is het mogelijk dat de opvolging niet zal plaatsvinden (De Massis et al., 2008). In dit opzicht is het raadzaam dat de potentiële opvolgers reeds over enige externe ervaring beschikken alvorens ze hun intrede doen in het familiebedrijf (Brockhaus, 2004; Vera & Dean, 2005). De meeste consultants geven tenminste drie tot vijf jaar externe ervaring als richtlijn aan. Anderen stellen dat men tenminste een promotie moet maken, waardoor de capaciteiten van de opvolger worden erkend (Venter et al., 2005). Externe ervaring zou de kandidaat-opvolger helpen om een identiteit te ontwikkelen, voor te bereiden op een brede waaier van problemen en aan geloofwaardigheid te winnen (DeNoble et al., 2007). Verder verschaft het hen een inzicht in wat het vergt om leiding te geven of om verantwoording te moeten afleggen, voor zij het familiebedrijf betreden (Sorenson, 2000). Het leert de opvolgers de waarde van geld kennen en om een eigen identiteit te ontwikkelen (Pine, 1991). Een academische opleiding en externe ervaring zou de competentie moeten verhogen en de opvolgers in staat moeten stellen de continuïteit en winstgevendheid van het familiebedrijf te garanderen (Venter et al., 2005). Externe ervaring heeft het voordeel bepaalde ideeën te genereren, welke dan kunnen geïntroduceerd worden in het familiebedrijf. Dit kan gaan van nieuwe productie- en marketingmethodes tot administratieve en strategische planningstechnieken, welke het bedrijf helpen professionaliseren (Leach & Bogod, 1999). 33
Lievens (2001) raadt aan een job te zoeken in een onderneming die groter is dan het familiebedrijf. Deze hebben vaak een meer geprofessionaliseerde aanpak met betrekking tot planning, wat later van pas kan komen in het eigen bedrijf. Ondanks de vele voordelen die het opdoen van externe ervaring kan opleveren, zijn er eveneens positieve aspecten verbonden aan het direct beginnen in het familiebedrijf. Zo stelt Pine (1991) dat door het direct werken in het familiebedrijf het proces om een eigen plaats te vinden binnen het bedrijf versneld wordt en de specifieke opleiding vanwege de overdrager of mentor veel uitgebreider kan verlopen. De vaardigheden die men aangeleerd krijgt zijn dan specifiek aan het familiebedrijf, waardoor men het bedrijf door en door leert kennen (Lambrecht & Lievens, 2007). De Massis et al. (2008) zijn voorstander van een vroegtijdige blootstelling aan het familiebedrijf. Volgens hen stelt dit de opvolgers in staat om relaties met belangrijke leveranciers, klanten en kredietverleners op te bouwen. Verder laat het hen toe om aan geloofwaardigheid binnen het bedrijf te winnen en de bedrijfscultuur te begrijpen (Lansberg & Astrachan, 1994). De opvolgers dienen de intrede in het bedrijf dus niet te lang uit te stellen.
2.2.4. Samenvattend
De meest prominente problemen en/of bronnen van conflict bij de intrede in het familiebedrijf worden in onderstaande tabel nogmaals overzichtelijk weergegeven. Eveneens werd een extractie gemaakt van de adviezen die in de geraadpleegde literatuur werden teruggevonden.
Probleem
Advies
De opvolgers voelen zich gedwongen in het bedrijf Communiceer de mogelijkheid en de voorwaarden, maar gun de te stappen waardoor ze zich gaan afzetten opvolgers voldoende ruimte en vrijheid hebben om hun tegenover de overdrager. verantwoordelijkheden en vaardigheden te ontwikkelen. Ga na in welke mate het verschil in leeftijd de samenstelling van het De verschillen in leeftijd van de opvolgers leiden brussen-team beïnvloedt en hoe de verschillen in perspectief, tot gevoelens van onrechtvaardigheid en onmacht. maturiteit en kennis kunnen gecompenseerd worden. De overdragers maken een autoritair einde aan alle conflicten.
De overdrager dient te allen tijde een autoritaire stijl met betrekking tot conflicten te vermijden. De opvolgers krijgen ruimte om de geschillen zelf op te lossen.
De opvolgers worden door de werknemers extra Externe ervaring bewijst de competenties, verhoogt in vraag gesteld, worden aan hogere standaarden de geloofwaardigheid en leidt tot een beter inzicht. getoetst en bekritiseerd. Als gevolg ervaren zij een extreem hoge druk. De richtlijn is drie tot vijf jaar externe ervaring. De opvolgers stellen hun intrede te lang uit waardoor er geen relaties worden opgebouwd met leveranciers, klanten en kredietverleners.
Het moment van intrede dient op voorhand vastgelegd te worden waardoor de intrede niet vertraagd wordt.
Tabel 6: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens de intrede in het familiebedrijf.
34
2.2.5. Samenwerken
De fase van het samenwerken treedt gewoonlijk in werking wanneer de overdrager en de opvolgers een leeftijd van respectievelijk 50 à 60 jaar en 25 à 35 jaar bereiken. Volgens Lambrecht & Lievens (2007) komt het er in deze fase vooral op aan efficiënt conflicten te beheersen. De familie en het bedrijf worden namelijk met een hele resem bijkomende uitdagingen geconfronteerd. Hierbij zullen steeds meer stakeholders betrokken zijn. Deze zullen dan ook apart behandeld worden. Ook hier zal vooreerst het onderscheid gemaakt worden tussen familieleden en niet-familieleden. Een verdere opdeling dringt zich echter op. Naast de brussen en de overdrager zelf kunnen op basis van het driecirkelmodel van Gersick et al. (1997) vier grote groepen geïdentificeerd worden. Elke groep wordt gekenmerkt door zijn eigen belangen en visie en oefent een bepaalde druk uit binnen de familie en op het bedrijf.
2.2.5.1. Familieleden 2.2.5.1.1.
Het brussen-team
De relatie tussen de brussen zal zeer sterk op de proef gesteld worden tijdens de fase van het samenwerken. De oudere opvolger heeft namelijk dikwijls een neerbuigende attitude met betrekking tot de jongere opvolger. In hun jongste jaren is de oudere brus gebruikelijk groter, sterker, competenter en beschikt hij over meer kennis dan de jongste, louter en alleen al door het leeftijdsverschil (Levinson, 1971). Slechts in een aantal gevallen heeft de jongere de mogelijkheden om de vaardigheden, competentie en ervaring van de oudste te evenaren voor de beiden de volwassenheid hebben bereikt. De relatie is echter vaak al dusdanig gevestigd, dat de oudere moeite heeft om de jongere als competent en geschikt te beschouwen. Bijgevolg hebben de brussen vaak zeer uiteenlopende persoonlijke stijlen ontwikkeld, zodoende zich te onderscheiden van elkaar. Men ontwikkelt verschillende communicatiestijlen, besluitvormingsstijlen en informatieverwerkende stijlen. Deze verschillen leiden onvermijdelijk tot conflicten, maar ook tot complementariteit en verschillende inzichten. Het begrijpen, respecteren en managen van deze verschillen is cruciaal voor een brussen-team en vereist de ontwikkeling van sterke communicatievaardigheden (Ward, 2004). Brussen die samenwerken dienen hun verschillen tot het minimum te herleiden en trachten alles zo gelijk mogelijk te verdelen. Het probleem van gelijke verdeling brengt ons tot het volgende heikel punt. Deze betreffen de rechtvaardigheidsconflicten met betrekking tot inzet, verloning en investeringsmogelijkheden. Tal van auteurs (o.a. Taylor & Norris, 2000; Gordon & Nicholson, 2008; Ward & Aronoff, 1992) zijn het erover eens dat vele conflicten en rivaliteit tijdens het opvolgingsproces voornamelijk ontstaan wanneer onrechtvaardigheid, onenigheid of ongelijkheid wordt gepercipieerd door broers en zussen. 35
De rivaliteit kan dergelijke proporties aannemen, dat het elke beslissing gaat beïnvloeden en de machtstrijd enorm gaat vergroten. Rechtvaardigheid kan beoordeeld worden op basis van de gelijke behandeling van alle stakeholders (gelijkheid) of verschillend op basis van de bijdrage (vermogen) en de noden. Zo ervaren vele overdragers de druk om de kinderen te belonen die meer betrokken zijn in het bedrijf door hen meer aandelen te verschaffen of door alle kinderen een even groot aantal aandelen te geven, ongeacht hun betrokkenheid. Beide methodes kunnen aanleiding geven tot conflicten (Taylor & Norris, 2000). Hierbij ontstaat al gauw de vraag hoe de compensatie van het brussen-team zo rechtvaardig mogelijk kan geschieden. Onrechtvaardige compensatie kan namelijk snel leiden tot spanningen en jaloezie, in het bijzonder wanneer er grote verschillen zijn met betrekking tot de inzet. Er bestaan een aantal manieren om de brussen op een gezonde manier met elkaar te laten samenwerken en ze voldoende autonomie te verschaffen. Zo kan de organisatie verder in divisies opgedeeld worden, waardoor de brussen geleidelijk aan verantwoordelijkheid verwerven voor hun eigen afdelingen. De toewijzing van de divisies dient te gebeuren op basis van de persoonlijke competenties. Onvermijdelijk zullen de verantwoordelijkheden vroeg of laat overlappen, waardoor formule communicatiemiddelen en beslissingsmechanismen zich opdringen (Buchholz, 1999). Zoals eerder is aangegeven, is verloning een belangrijk item uit het familiecharter. Aronoff et al. (1997) raden aan dat de brussen een gelijke verloning genieten wanneer hun bijdrage tot het familiebedrijf en hun capaciteiten min of meer gelijk zijn. De redenering hierachter is dat de kleine verschillen
in
verantwoordelijkheden
insignificant
zijn
in
vergelijking
met
het
gelijke
aandeelhouderschap. Belangrijk is dat men steeds open en transparant is hierover. Geheimhouding schept wantrouwen en vijandigheid tussen de leden van het brussen-team, dat tot ver voorbij de brussen-fase kan rijken (Ward, 2004). De verwachte inzet en bijdrage dient nauwkeurig opgenomen te worden in het familiecharter (Colin & Colin, 2008). Ook met betrekking tot inversteringsmogelijkheden dienen de brussen op kaart te spelen. Door het brussen-team op de hoogte te brengen van investeringsmogelijkheden toont men de persoonlijke toewijding tot het team. Bovendien stelt het iedereen in staat om een analyse te maken van de potentiële nefaste effecten op het familiebedrijf en de eventuele belangenconflicten.
2.2.5.1.2.
Het brussen-team en de overdrager
Vanuit evolutionair standpunt kunnen we stellen dat hoewel ouders en kinderen een sterke band en gemeenschappelijke interesses hebben, ze allesbehalve symmetrisch zijn (Nicholson, 2008). Ouders wensen hun genetische investering te sturen en te beschermen, terwijl de nakomelingen hun autonomie trachten te bekomen. Aangezien beide partijen zich in verschillende fases van hun leven bevinden, is het zeer waarschijnlijk dat men er verschillende prioriteiten zal op nahouden en het 36
bedrijf vanuit verschillende perspectieven zal benaderen (Venter et al., 2005). Als gevolg van een incongruente visie tussen de overdrager en de opvolger(s) zullen generatieconflicten ontstaan. De opvolgers, welke vaak hoog opgeleid zijn, hebben meestal andere opvattingen over hoe het bedrijf dient gerund te worden. Dit is aannemelijk, aangezien de omgeving en voorwaarden sterk gewijzigd zijn sinds de oprichting van het bedrijf. Hoewel de oprichters hun bedrijf vaak groot hebben gebracht met hun innovatieve ideeën, is de kans reëel dat het ondernemerschap afzwakt na verloop van tijd. De intrede van de jonge generatie kan het ondernemerschap opnieuw aanvuren (Salvato, 2004). De nieuwe generaties hebben vaak de neiging om een nieuwe manier van aanpak te introduceren en zijn vaak de drijvende kracht achter innovatie en ontwikkeling (Kepner, 1991; Litz & Kleysen, 2001). Deze opvattingen botsen echter vaak met de geteste en beproefde aanpak van de overdrager (Habaradas, 2009). Tijdens de opvolging kan het brussen-team bijvoorbeeld hun uiterste best doen om tot effectief teamwerk te komen, terwijl de overdrager dit net als een teken van zwakte beschouwt. Verwacht kan worden dat dit heel wat wrijving met zich mee zal brengen tijdens de opvolging (Ward, 2004). Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat overdragers vaak autoritair en strategisch conservatief zijn en niet bereid zijn macht af te staan. Dit houdt twee gevaren in. Ofwel zal het rebellie uitlokken, waardoor men later niet zal kunnen samenwerken en de opvolging wordt afgebroken, ofwel schikken de opvolgers zich naar de autoriteit van de overdrager waardoor men niet voldoende zelfstandigheid verwerft om het bedrijf te kunnen leiden (Compernolle, 2002). Een bijkomend probleem stelt zich wanneer de opvolgers niet als volwaardige partners worden beschouwd door de overdrager. De opvolgers worden in een infantiele rol geduwd, met de bijhorende gevoelens van minachting en gebrek aan vertrouwen. Typerend is dat de overdrager de opvolgers als ondankbaar en niet waarderend beschouwd, terwijl de opvolgers zich vijandig opstellen ten opzichte van de overdrager en zich daar ook schuldig voor voelen (Astrachan et al., 1997). De opvolgers zijn dan meestal ongeduldig met betrekking tot strategische verandering, voor persoonlijke onafhankelijkheid en voor kansen om hun waarde te demonstreren (Sharma et al., 1997). Het is dus belangrijk te beseffen dat wat werkt in de ‘controlerende eigenaar’ fase, niet noodzakelijk werkt onder het beleid van brussen-teams (Leach & Bogod, 1999; Ward, 2004). Er is meestal een groot verschil tussen de stijlen die gehanteerd worden tijdens de fase van de controlerende eigenaar en de fase van het brussen-team. Controlerende eigenaars zullen bijvoorbeeld zeer geheimzinnig met kostbare informatie omgaan, daar zij dit als privé beschouwen. Het afschermen van kostbare informatie ondermijnt het ultieme doel om het bedrijf over te dragen aan de opvolgers (Buchholz, 1999). Bovendien bestaat de mogelijkheid dat deze geheimhouding in stand wordt gehouden door het brussen-team. Dit kan op termijn tot onderlinge wantrouw en vijandigheid leiden (Ward, 2004). In de eerste plaats zijn het de overdragers die deze situatie dienen te erkennen en de brussen dienen toe te laten het familiebedrijf opnieuw uit te vinden (Astrachan et al., 1997). Tijdens de overgang zullen bepaalde karakteristieken van de controlerende eigenaar (individualisme, heroïsche cultuur,
37
centrale besluitvorming, privacy…) plaats moeten ruimen voor de karakteristieken van een brussenteam (gedeelde visie, teamwerk,…). Tussen beide fases in creëert men dan een soort van hybride bedrijf (Leach & Bogod, 1999). Een goede relatie tussen de opvolgers en de overdragers berust immers op het wederzijdse respect en begrip voor elkaars kwaliteiten en beperkingen. De overdrager zal dus flexibel genoeg moeten zijn om nieuwe managementbenaderingen te ontdekken en te aanvaarden (Venter et al., 2005). Deze generatieconflicten hebben ook hun weerslag op de keuze van externe raadgevers. Het kan namelijk voorvallen dat de raadgevers, behouden uit de vorige generatie, niet bereid zijn om met de specifieke uitdagingen van de brussen-fase om te gaan. Idealiter stelt het brussen-team gezamenlijk professionele raadgevers en externe bestuursleden aan (Aronoff et al., 1997).
2.2.5.1.3.
Noch werknemer, noch eigenaar
De kinderen en schoonfamilie vormen het grootste aandeel van deze groep. De druk met betrekking tot het opvolgingsproces en het brussen-team in deze groep is voornamelijk afkomstig van de schoonfamilie. Met schoonfamilie wordt hier de partners van de opvolgers bedoeld. De invloed van de partners kunnen de relatie van het brussen-team aanzienlijk bedreigen en elke verdere samenwerking verhinderen. Deze problemen kunnen bijvoorbeeld ontstaan wanneer de partners hun man of vrouw verdedigen of streven naar meer status en beloning (Astrachan et al., 1997). Bovendien kan het voorvallen dat de brussen bij een geschil niet direct met elkaar communiceren. Vaak zal men hun frustraties uiten ten opzichte van andere familieleden welke niet actief zijn in het familiebedrijf (Hubler, 1999). Dit creëert een driehoeksverhouding welke de familiale relaties nefast kan beïnvloeden. Wanneer de partners steeds het klankbord voor negatieve uitlatingen vormen, dan zal men uiteindelijk gevoelens van afgunst ontwikkelen, die de inter-persoonlijke vijandigheid in de familie zullen verhogen (Sorenson, 2000). Een tevreden partner anderzijds, zal eerder geneigd zijn het team te ondersteunen. Volgens Ward (2004) is het dus van cruciaal belang dat de partners voldoende worden betrokken bij het familiebedrijf. Eerst en vooral kan men de partners wegwijs maken in de bedrijfscultuur, het management, de vereisten, enz. Verder kan men door middel van de periodieke familieforums de partners een platform bieden waar zij hun vragen en frustraties kwijt kunnen en inspraak hebben. Ook de brussen zelf dragen een grote verantwoordelijkheid. Zo dient men duidelijke afspraken te maken of kan men een pact afsluiten waarmee men te kennen geeft dat men elkaar enkel positief zal profileren ten opzichte van de partners. Wanneer de brussen in conflict liggen met elkaar dient men te vermijden dat men de partner als uitlaatklep hiervoor gebruikt. Men dient zich bewust te zijn van de gevaren van indirecte communicatie en zichzelf aan te zetten tot directe communicatie (Hubler, 1999). Compernolle (2002) daarentegen, geeft aan dat het ook perfect mogelijk is een succesvol 38
bedrijf te runnen zonder de schoonfamilie er bij te betrekken. Belangrijk is wel dat er heel concrete afspraken worden gemaakt, ook al wordt de schoonfamilie helemaal niet bij het familiebedrijf betrokken.
2.2.5.1.4.
Werknemer maar geen eigenaar
Dit kan bijvoorbeeld een broer of zus zijn die werknemer is in het bedrijf, maar geen eigendomsrechten heeft. De scheiding met het eigendom creëert hier een belangenverschil, waardoor het gevaar op conflicten aanzienlijk toeneemt (Ross, 1973). Dit belangenverschil wordt omschreven als het principaal-agent probleem en leidt tot agency kosten (Lubatkin et al., 2007). De agency kosten kunnen eveneens ontstaan uit de werkgever-werknemer relatie, zonder dat de eigenaar de strategische en tactische beslissingen heeft moeten afstaan aan een manager (Chrisman et al., 2004). Het altruïsme creëert problemen welke uniek zijn voor familiebedrijven (Schulze et al., 2001). De agency kosten betreffen in dit geval voornamelijk het free riden door familiale werknemers (Bruce & Waldman, 1990). De familiale werknemers kunnen bewust taken en verantwoordelijkheden ontwijken. Dit gedrag wordt shirking genoemd (Ross, 1973). De familiale band maakt het alleen maar moeilijker om met dergelijke conflicten om te gaan en het onproductieve gedrag tegen te gaan (Schulze et al., 2003). Aangezien het nepotisme in familiebedrijven het zeer moeilijk maakt om familieleden te vervangen, kan de economische prestatie van het bedrijf achteruit gaan (Chrisman et al., 2004). Strategische planning en incentives helpen gedeeltelijk om hier mee om te gaan (Schulze et al., 2001). De eigenaar/manager zal namelijk beter in staat zijn om de kosten en de gevolgen van dergelijk gedrag in te schatten. De Raad van Bestuur kan hier ook een belangrijke rol vervullen. Deze kan geregeld prestatierapporten eisen en gepast optreden indien er zich problemen voordoen (Ajzen, 1991). Er bestaan professionele methodes om iemands vaardigheden en bekwaamheid te evalueren. Nog maar weinig familiebedrijven hebben de weg naar deze professionalisering gevonden (Compernolle, 2002).
2.2.5.2. Niet-familieleden 2.2.5.2.1.
Werknemer maar geen eigenaar
Een andere grote uitdaging waarmee familiebedrijven tijdens de fase van het samenwerken geconfronteerd worden is de omgang met de externe managers. Dumas (1989) stelt dat een nietfamiliaal (extern) manager zich vaak bedreigd voelt door de kinderen van de eigenaar. Anderzijds kunnen de opvolgers de externe manager als een indringer beschouwen met betrekking tot hun hechte relatie met de overdrager (Hollander & Bukowitz, 1990). Tevreden externe managers zullen
39
de opvolgers dan weer begeleiden tijdens de opvolging en een stimulerende omgeving creëren, wat tot professionele groei van de opvolgers leidt (Corbetta & Montemerlo,1999). Volgens Lambrecht & Baetens (2005) kan men dit realiseren door de externe managers voldoende verantwoordelijkheid en vrijheid te geven, waardoor men de kans krijgt zich te bewijzen. Verder kan men de managers betrekken bij de strategische planning en besluitvorming. Dit heeft het bijkomende voordeel dat de managers een andere visie kunnen hebben en zo nieuwe ideeën kunnen aanvoeren. Belangrijk is dat men luistert naar wat de externe managers te zeggen hebben en dat men hen vertrouwen schenkt. Communicatie en informatie zijn namelijk van groot belang in de omgang met externe managers (Crijns & Vermeulen, 2006a). De meeste ondernemers hebben het omwille van psychologische redenen hier vaak moeilijk mee (Compernolle, 2002). Het is eveneens belangrijk dat de natuurlijke aspiraties van de overdrager en de opvolgers om de eigen behoeften na te streven realistisch en voorzichtig aangepakt worden. Aangezien een succesvol bedrijf een prioriteit hoort te zijn, dient men alle inspanningen te leveren om de discipline te bewaren en een goed voorbeeld te stellen voor de niet-familiale werknemers (Kopriva & Bernik, 2009).
2.2.5.2.2.
Werknemer en eigenaar
Conflicten met niet-familiale eigenaars kunnen een grote barrière vormen voor de opvolging (Bruce & Picard, 2006). Hier komen vooral de perikelen van nepotisme en coalitievorming aan te pas. De moeilijkheid bestaat er vaak in kwalitatief hoogstaande werknemers aan te trekken, zonder ze maximale promotiemogelijkheden te kunnen gunnen. Dit kan verhinderen dat de externe bestuurders de potentiële opvolgers aanvaarden, wat kan escaleren tot conflicten. De opvolger kan tevens zijn aanstelling weigeren om dergelijke conflicten te vermijden (De Massis et al., 2008). De kans is reëel dat zonder het vertrouwen en de steun van de bestuurders de opvolging ernstig in het gedrang komt. Wanneer het brussen-team autoriteit begint te krijgen en de implementatie van hun beslissingen afdwingt, dient men zorgvuldig om te gaan met deze niet-familiale bestuurders. Ook hier zullen een duidelijke communicatie en voldoende informatie van primordiaal belang blijken te zijn (Crijns & Vermeulen, 2006). Een duidelijk gedefinieerde rol is dat eveneens. Een gebrek hieraan zou namelijk de mogelijkheid van de opvolger om respect te verdienen kunnen hypothekeren en zo de opvolging verhinderen (Lansberg, 1988). Verder kunnen er incentives worden voorzien om de medewerking te verzekeren. 2.2.5.2.3.
Samenvattend
De meest prominente problemen en/of bronnen van conflict tijdens de fase van het samenwerken worden in onderstaande tabel nogmaals overzichtelijk weergegeven. Eveneens werd een extractie gemaakt van de adviezen die in de geraadpleegde literatuur werden teruggevonden. 40
Probleem De oudere opvolger heeft een neerbuigende attitude met betrekking tot de jongere opvolger. De brussen hebben uiteenlopende communicatiestijlen, besluitvormingsstijlen en informatieverwerkende stijlen ontwikkeld. De perceptie van onrechtvaardigheid, onenigheid of ongelijkheid leidt tot interne machtsstrijden.
Advies De opvolgers dienen inzicht te verwerven in de onderlinge verschillen en elkaars vaardigheden te respecteren. Het managen van deze verschillen is cruciaal voor een brussen-team en vereist de ontwikkeling van sterke communicatievaardigheden. Verloning en investeringsmogelijkheden zijn een cruciaal item uit het charter en dienen voldoende aandacht te krijgen. Men dient steeds open kaart te spelen met elkaar. De organisatie wordt verder in divisies opgedeeld, waardoor de brussen geleidelijk aan verantwoordelijkheid verwerven over hun eigen afdelingen.
De brussen ervaren onvoldoende autonomie en verantwoordelijkheid.
De toewijzing van de divisies dient te gebeuren op basis van de persoonlijke competenties. Formele communicatiemiddelen en beslissingsmechanismen dringen zich op.
Als gevolg van een incongruentie in visie tussen de overdrager en de opvolger(s) ontstaan generatieconflicten; De opvolgers worden niet als volwaardige partners beschouwd door de overdrager.
De partners van de opvolgers streven naar meer status en beloning; De partners van de opvolgers vormen steeds het klankbord voor negatieve uitlatingen.
De overdrager dient de brussen toe te laten het familiebedrijf opnieuw uit te vinden. De overdrager moet flexibel genoeg zijn om nieuwe managementbenaderingen te ontdekken en te aanvaarden. Men creëert in tussentijd een soort van hybride bedrijf. Het brussen-team stelt gezamenlijk hun eigen professionele raadgevers en externe bestuursleden aan. Voorzie voor de partners een opleiding met betrekking tot de bedrijfscultuur, het management en de vereisten. Periodieke familieforums bieden de partners een platform waar zij hun vragen en frustraties kwijt kunnen en inspraak hebben. De brussen sluiten een overeenkomst af waarin zij te kennen geven elkaar niet negatief te profileren t.o.v. de partners. Strategische planning helpt de gevolgen van dit gedrag in te schatten.
Hoge agency kosten als gevolg van het free riden en shirken van familiale werknemers.
De niet-familiale (externe) managers voelen zich bedreigd door de opvolgers.
De niet-familiale bestuurders aanvaarden de aanstelling van de opvolger niet.
Introduceer prestatierapporten en professionele evaluatie methodes. Door derden (Raad van Bestuur) te betrekken wordt dit proces geobjectiveerd. De externe managers krijgen voldoende verantwoordelijkheid en vrijheid. De externe manager wordt betrokken bij de strategische planning en besluitvorming. Communiceer alle plannen heel duidelijk en verstrek voldoende informatie. Formuleer een duidelijke rol voor de opvolgers. Voorzie incentives om de medewerking te verzekeren.
Tabel 7: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens het samenwerken.
41
2.2.6. Overdracht
Na een goede voorbereiding en planning worden zowel de leiding als het eigendom van het bedrijf volledig overgedragen aan de volgende generatie (Lambrecht & Lievens, 2007). Er dienen duidelijke keuzes gemaakt te worden in verband met de overdracht van leiderschap (Gersick et al., 1997). Zeker wanneer er meerdere kandidaten zich aanbieden voor de opvolging loopt men het risico op bepaalde conflicten. In dit eindwerk wordt gekeken naar wat gebeurd wanneer de kinderen van de eigenaar als team aan het hoofd van het familiebedrijf komen. Zij vormen dan het brussen-team.
2.2.6.1. Het brussen-team
Tegenwoordig draaien vele familiebedrijven rond brussen-teams. De onderlinge rivaliteit vormt hierbij vaak een bron van conflict (Sulloway, 2001). Zoals reeds aangegeven zullen de meeste ouders er steeds zoveel mogelijk naar streven gelijkheid en samenwerking onder de brussen te bekomen, daar hun genetische aandeel voor ieder even groot is. Vanuit het perspectief van de brussen echter, lijkt men voortdurend in strijd te zijn met elkaar voor de eindige middelen die de ouders hebben te bieden (Hertwig et al., 2002). De brussen dienen akkoord te gaan met hun relatieve positie in het familiebedrijf en dienen de steun van de ganse familie te krijgen (Cater & Justis, 2009). Bij de vorming van een brussen-team kan men uit een aantal mogelijke structuren kiezen. De keuze van de structuur zal bepalend zijn voor de verdeling van verantwoordelijkheden, status en loon en vormt een van de grootste obstakels tijdens de opvolging (Ward & Aronoff, 1991). In een eerste vorm zal de graduele opname van de quasi-ouderlijke verantwoordelijkheden door een van de opvolgers een natuurlijk proces zijn (Gersick et al., 1997; Leach & Bogod, 1999). Dit is vooral het geval wanneer men steeds de informele leider van zijn of haar generatie is geweest. Een tweede vorm van brussen-teams is de “eerste onder gelijken”. In dit geval treed één iemand op als de leider, zonder een quasi-ouderlijke rol op zich te nemen. Dit is een zeer delicate vorm, aangezien teveel leiderschap weerstand en rivaliteit kan opwekken bij de rest van het brussen-team (Vera & Dean, 2005). Te weinig leiderschap op zijn beurt kan dan weer leiden tot een permanente machtstrijd. Zoals reeds vermeld is geweest, baseert men zich bij de aanduiding van een leider nog vaak op oeroude hiërarchieën. Zo zullen dochters en jongere zonen vaak lager gerangschikt worden dan de oudste zoon (Barnes, 1988). Wanneer dan bijvoorbeeld een dochter of een jongere zoon een hogere functie verwerft binnen het familiebedrijf, kan dit leiden tot bepaalde spanningen en frustraties. Met het oog op het bewaren van de familiale vrede zullen de overdragers aldus ontmoedigd worden om een jongere zoon of dochter als leider aan te duiden (Brockhaus, 2004). Tenslotte zijn er ook nog de zuivere partnerships, waarbij de brussen-teams opereren als volstrekt gelijken. Hoewel de aandacht voor co-leiderschap in het verleden eerder beperkt was, vormt deze teamaanpak steeds meer de 42
norm in het management denken (Gersick et al., 1999). Deze familiebedrijven vinden creatieve manieren om alle partners te laten delen in de macht en roem en succesvol om te gaan met coleiderschap. Santiago (2000) geeft aan dat er minder conflicten waarneembaar zijn bij de overdracht wanneer de brussen de macht delen. De afwezigheid van machtstrijden laat de brussen toe zich te focussen op continuïteit, eerder dan wie aan het hoofd hoort te staan (Kimhi, 1997). Dit kan slechts succesvol worden toegepast indien aan enkele essentiële voorwaarden wordt voldaan. Zo dienen alle CEO-kandidaten competent en voorbereid te zijn en horen ze dezelfde waarden, doelen en visie te delen. Bovenop de algemene managementverantwoordelijkheden zal elke potentiële co-CEO specifieke verantwoordelijkheden toegekend worden. Co-leiderschap kan leiden tot het verhogen van de familie-eenheid, het bevorderen van het beslissings- en opvolgingsproces, het verminderen van conflicten, het versterken van de autoriteit en het verbeteren van de communicatie (Aronoff et al., 1997; Kellermans & Eddleston, 2004). De mogelijke nadelen zijn een vertraging van de beslissingen en een verhoging van de rolconflicten. Het instellen van de co-leiderschapsformule kan ook tijdelijk zijn. Na verloop van tijd is het mogelijk dat het duidelijk wordt wie de natuurlijke leider is (Ward & Aronoff, 1991). Het slagen van co-leiderschap is in grote mate afhankelijk van de aanwezigheid van een gemeenschappelijke visie en een sterke band tussen de brussen, welke samenwerking en succesvol teamwork stimuleren (Leach & Bogod, 1999). Bij de keuze van leiderschapvorm kunnen enkele hulpmiddelen aangereikt worden. Zo kan men gebruik maken van de eerder vermelde bijeenkomsten en forums. Door de bijeenkomsten van de Raad van Bestuur en de familieforums zal op termijn duidelijk worden welk model het meest geschikt is. Wanneer de brussen een gezonde relatie hebben, kan het leren samenwerken en het opduiken van het leiderschap één tot drie jaar in beslag nemen. Wanneer de verstandhouding minder vlot verloopt kan het proces drie tot vier jaar hard werk vergen en professionele hulp een noodzaak zijn (Aronoff et al., 1997). Om verwarring en bijgevolg ook conflicten te vermijden, zal men moeten vastleggen hoe men in de toekomst zal beslissen. Belangrijk hierbij is dat iedereen het hierover eens is en dat het proces voldoende geloofwaardigheid en integriteit geniet (Astrachan et al., 1997). Hierbij kunnen we drie hoofdprocessen onderscheiden. In een eerste proces zal men steeds streven naar volledige consensus van alle betrokken partijen. Een andere mogelijkheid is dat een meerderheid al voldoende is om bepaalde beslissingen te nemen. Ten derde kan men één persoon aanstellen om alle beslissingen te nemen. Volgens Lambrecht & Baetens (2005) is het belangrijk dat de teamleden binnen hun domein wel zelfstandig kunnen beslissen. Niets belet hen echter om vooraf advies in te winnen of te overleggen met andere teamleden. Verder dient men ook vast te leggen wat men zal doen indien er een meningsverschil ontstaat. In sommige gevallen kan het raadzaam zijn om op de mening of bemiddeling van een vertrouwde buitenstaander beroep te doen of een samenstelling van verschillende eerder vernoemde methodes (Colin & Colin, 2008). Astrachan et al. (1997) raden de
43
brussen ten alle tijde af om zich voor dergelijke problemen te wenden tot de ouders of de Raad van Bestuur. Geslacht heeft eveneens een impact op de conflicten bij een brussen-team. De grootste mogelijkheid voor conflicten wordt gevonden bij teams gevormd door hetzelfde geslacht. Een andere belangrijke factor is het leeftijdsverschil. Hoe groter het leeftijdsverschil, hoe kleiner de kans op conflicten (Gordon & Nicholson, 2008). In dit opzicht is het belangrijk om te analyseren hoe het verschil in leeftijd het team beïnvloedt en hoe de verschillen in perspectief, maturiteit en kennis kunnen gecompenseerd worden. Volgens Levinson (1971) herhalen de brussen in hun relatie eerdere gevoelens van rivaliteit. Zij dienen de psychologische achtergrond hiervan te begrijpen en deze dan ook open te bespreken. Ze moeten in staat zijn om de eigen angsten, zorgen, woede en teleurstellingen met elkaar te delen. Eens men hiertoe in staat is, kan men de taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie op een manier verdelen zodat ieder de kans heeft om competentie te verwerven en te demonstreren en in een complementaire relatie met elkaar te werken. Lambrecht & Baetens (2005) raden het brussen-team wel aan om zich naar de buitenwereld toe als een efficiënte eenheid te profileren. Dit kan bijvoorbeeld bewerkstelligd worden door samen naar belangrijke klanten of leveranciers te gaan. Wanneer een vlotte samenwerking echter onmogelijk lijkt, kan een splitsing van verantwoordelijkheden helpen om conflicten te vermijden (Handler, 1991).
2.2.6.2. De overdrager
De weerstand vanwege de overdrager is de meest geciteerde barrière voor een effectieve opvolging (Sharma et al, 2001). Een goede opvolgingsregeling zal dus slechts mogelijk zijn wanneer de overdrager zijn volledige medewerking verleent. Alvorens de psychologische oorzaak van de weerstand tegen opvolging te achterhalen kan het nuttig zijn kort de manier waarop overdragers afscheid nemen toe te lichten. Volgens Lievens (2001) zijn er vier voorname exit-stijlen waarneembaar: •
Monarchen: willen niet vertrekken en hebben grote moeite hun vertrek te plannen. Dit zijn meestal controlefreaks met een narcistische inslag en een autocratische managementstijl;
•
Generaal: geven aan dat ze aan de opvolging wensen te werken, maar willen in realiteit zo lang mogelijk de leiderspositie behouden. Bijgevolg werkt men niet constructief mee aan de opvolging;
•
Ambassadeurs: hebben een democratische en consultatieve managementstijl en stellen zich positief tegenover de opvolging. De ambassadeurs zullen na de opvolging vaak een adviserende- en public relationsrol vervullen. Bovendien komen deze zeer sterk in aanmerking om als mentor van de opvolgers op te treden;
•
Ondernemers: gaan na de opvolging direct nieuwe uitdagingen aan. 44
Zowel de monarch als de generaal werken niet constructief mee aan de opvolging, wat het proces enorm bemoeilijkt en tot enorme frustraties en conflicten kan leiden. Verschillende factoren kunnen als oorzaak voor deze weerstand worden aangeduid. Aangezien de overdrager al zo lang verbonden is met zijn bedrijf, is het een verlengstuk van zichzelf geworden (Dyer & Whetten, 2006). Tal van auteurs refereren dan ook naar het bedrijf als zijnde het kind of de minnares van de oprichter (o.a. Levinson, 1971; Thomas, 2002). Weerstand tegen opvolging kan dan ontstaan uit vrees om status te verliezen in de familie en het bedrijf, als gevolg van de rivaliteit tussen de verschillende generaties en de sterke psychologische link tussen de oprichter en het bedrijf (Howorth & Ali, 2001). De oprichters ervaren een grote psychologische weerstand om zich terug te trekken omdat ze door hun rol in het bedrijf respect en bewondering verwerven, die ze elders mogelijk niet zullen vinden (Kets de Vries, 2003). Bovendien worden de overdragers met de eigen sterfelijkheid geconfronteerd (Lievens, 2001). Indien er geen duidelijke afspraken worden gemaakt over de inhoud van de nieuwe posities kunnen er spanningen ontstaan (Compernolle, 2002). Er zijn tal van omstandigheden waar de oudere generatie een belangrijke adviserende rol kan spelen, maar teveel interventie kan een nadelig effect hebben. Davis & Harveston (2001) omschrijven deze schadelijke interventie als generationele schaduw. Deze weerstand om zich terug te trekken heeft dan ook enkele belangrijke implicaties voor de relatie tussen de vader en het brussen-team (Levinson, 1971). De gevoelens van rivaliteit van de opvolgers zullen hierbij een reflectie zijn van de gevoelens van de overdrager. De opvolgers zullen zoeken naar meer verantwoordelijkheden en de vrijheid om zelfstandig te functioneren. Tegelijkertijd is men gefrustreerd door de bemoeizucht van de overdrager en de gebroken beloftes om zich terug te trekken. Bovendien beklaagt men zich afhankelijk te zijn van de overdrager met betrekking tot het inkomen, functie, promotie, enz. Het weigeren om een stap opzij te zetten kan uiteindelijk resulteren in een verlies van interesse vanwege de opvolgers (Stavrou, 1999). In het ergste geval kan deze weerstand zelfs leiden tot ‘corporoeuthanasie’, het bewust executeren van de onderneming (Kets de Vries, 1996). Als gevolg de eerder beschreven psychologische weerstanden verkiest de overdrager de teloorgang van de onderneming boven het overdragen aan zijn opvolgers (Handler, 1989). Diep vanbinnen hopen deze ondernemers dat hun opvolgers falen, zodat bevestigd wordt dat men onmisbaar is voor het bedrijf (Levinson, 1971). Om met deze met deze weerstand correct om te gaan dienen de opvolgers eerst inzicht te verwerven in de sterke psychologische betekenis die het bedrijf heeft voor de overdrager. In dit opzicht kan men dan ook niet verwachten dat de overdrager rationeel zal omgaan met deze relatie (Levinson, 1971). Ondanks deze sterke psychologische band zijn er reeds verschillende manieren voorgesteld om de weerstand te overkomen. Men kan bijvoorbeeld proberen de overdrager zelfbewust te laten worden en hem aan te moedigen een nieuw project te beginnen (Kaplan, 1987). De overdrager dient het proces te aanzien als een nieuw begin, eerder dan als het einde van zijn
45
carrière. Het definiëren van deze nieuwe rol hoort geïntegreerd te worden in de opvolgingsplanning (Sharma et al., 2000). Onderzoek heeft uitgewezen dat familiebedrijven, waarbij de overdracht gebeurt van de eerste generatie naar de tweede generatie, significant meer aandacht besteden aan de nieuwe rol van de overdrager (Sharma et al., 2003). Bij het formuleren van de nieuwe rol dient men rekening te houden met de nood aan erkenning, zekerheid, autonomie en aanzien vanwege de overdrager (Lievens, 2001). Het is van cruciaal belang dat de nieuwe rol meer inhoud dan louter op reis gaan of golf spelen (Buchholz et al., 1999). Men kan bijvoorbeeld een nieuw bedrijf oprichten, als consultant of interim-manager aan de slag gaan, angel investor worden, bestuursfuncties uitoefenen, enzovoort (Blokland et al., 1996). Wanneer men na de opvolging de taak van voorzitter van de Raad van Bestuur op zich neemt, is het belangrijk om de uitvoerende taken te onderscheiden van de besturende taken (Aronoff, 2003). Astrachan et al. (1997) wijzen erop dat de overdrager zijn terugtrekking duidelijk dient te plannen en dat het plan dan ook effectief dient geïmplementeerd te worden.
2.2.6.3. Samenvattend
De meest prominente problemen en/of bronnen van conflict tijdens de overdracht worden in onderstaande tabel nogmaals overzichtelijk weergegeven. Eveneens werd een extractie gemaakt van de adviezen die in de geraadpleegde literatuur werden teruggevonden. Probleem
Advies Analyseer hoe het verschil in leeftijd het team beïnvloedt en hoe de verschillen in perspectief, maturiteit en kennis kunnen gecompenseerd worden. Opteer voor een leiderschapsvorm waar iedereen zich in kan vinden.
De brussen zijn niet akkoord met hun relatieve positie in het familiebedrijf.
Baseer de leiderschapsvorm niet op hiërarchieën uit de jeugd. Overweeg co-leiderschap bij gelijke capaciteiten. Raadpleeg derden (bij voorkeur de Raad van Bestuur) bij de aanduiding van de leiders. Beslis hoe in de toekomst zal beslist worden. De opvolgers dienen inzicht te verwerven in de sterke psychologische betekenis die het bedrijf heeft voor de overdrager.
De overdrager verzet zich tegen de effectieve overdracht.
Men dient de overdrager zelfbewust te laten worden en hem aan te moedigen een nieuw project te beginnen. Hou hierbij rekening met de nood aan erkenning, zekerheid, autonomie en aanzien vanwege de overdrager. Plan en implementeer de terugtrekking vanwege de overdrager.
Tabel 8: problemen en/of bronnen van conflicten tijdens de overdracht.
46
3. Het waaiermodel
Om de eerder besproken bronnen van conflict globaal en overzichtelijk weer te geven werd een waaiermodel ontwikkeld. Dergelijk model geeft een abstractie, een vereenvoudigd beeld van de werkelijkheid. Het bevat een samenvatting van de meest voorkomende bronnen van conflicten die door middel van de literatuurstudie geïdentificeerd werden, onderverdeeld naargelang de fase waarin ze gebruikelijk plaatsvinden. De modellen vormen als het ware een spreekwoordelijke waaier van problemen. In het eerste model kunnen de vier fases van de opvolging terug gevonden (figuur 9), terwijl de niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict in de tweede waaier zijn weergegeven (figuur 10). Wanneer beide waaiers worden samengevoegd, kan er eventueel een circulair model ontwikkeld worden, welke zich voor toekomstig onderzoek dan ook leent tot het creëren van diagrammen.
Figuur 9: Specifiek toewijsbare bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen-team
47
Figuur 10: Niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen-team
4. The point of no return: exit strategieën
Sorenson (2000) benadrukt het belang van exit strategieën in familiebedrijven. In zijn studie geeft hij aan dat beleidsmaatregelen en procedures met betrekking tot het beëindigen van de arbeidsovereenkomst van werknemers en managers in niet-familiebedrijven de normaalste zaak is. In familiebedrijven blijkt dit echter uit den boze, met een mogelijke tragische afloop als gevolg. Wanneer de geschillen onoverkomelijk lijken er geen weg terug meer mogelijk is, dan zouden vooraf bedachte exit strategieën veel leed kunnen besparen. Hierbij heeft men enkele opties voorhanden: •
Het splitsen van het bestaande bedrijf: dit is enkel mogelijk wanneer het bedrijf de noodzakelijke grootte heeft bereikt om op te delen. Men kan het bedrijf bijvoorbeeld scheiden op geografische basis of volgens productielijnen. Aan deze methode zijn enkele nadelen verbonden. De fragmentatie van een bedrijf of controle kan een zware impact hebben op de winstgevendheid en de concurrentiële positie (Sharma et al., 1997).
•
Het uitkopen van een lid van het brussen-team: een buy-out wordt gezien als een vrij extreme manier om conflicten in het familiebedrijf op te lossen (Chua et al., 2003). De kritieke punten hierbij zijn de correcte valuatie, de betaling en het onderpand van de aandelen. De voorwaarden voor uitkoop dienen op voorhand vastgelegd te worden, zodoende rationele criteria te handhaven bij de valuatie (Buchholz, 1999).
•
Het verkopen van het bedrijf aan derden: de meest drastische methode met enkele aanzienlijke emotionele gevolgen. 48
Deel 2: Empirisch onderzoek
49
Hoofdstuk 1: Probleemstelling
1. Doelstelling
Eerder onderzoek (o.a. Donckels & Lambrecht, 1999; De Massis et al., 2008; Vera & Dean, 2005) heeft uitgewezen dat een van de belangrijkste objectieven van familiebedrijven is om de continuïteit van het bedrijf te garanderen. Deze continuïteit kan echter in het gedrang komen wanneer de opvolging slecht of veel te laat wordt voorbereid. Aangezien er zoveel personen bij betrokken zijn, elk met hun eigen visies, objectieven en interesses, gaat opvolging vaak met veel weerstand gepaard. Dit gaat zeker op voor bedrijven waar er meerdere kandidaat-opvolgers zijn. Goed uitgewerkte opvolgingsplannen kunnen echter wel de kans op samenwerking tussen de verschillende stakeholders vergroten en de tevredenheid met het opvolgingsproces verhogen. Het doel van dit eindwerk is dan ook om een hulpmiddel te creëren voor Vlaamse bedrijven die tot de opvolging door een team wensen over te gaan en de mogelijke struikelblokken hierbij willen kennen. In de literatuurstudie werden 30 mogelijke bronnen van conflict geïdentificeerd en werd voor elk specifiek probleem bijhorend advies verstrekt. Het doel van dit onderzoek is nu om deze bronnen van conflict aan de praktijk te toetsen en de toepasbaarheid op de Vlaamse KMO na te gaan via zorgvuldig geselecteerde case studies. De case studies zullen dus gebruikt worden ter illustratie van de eerdere bevindingen.
2. Onderzoeksvragen
Onderzoeksvragen vormen de leidraad voor alle andere onderdelen van het onderzoeksopzet. Deze vormen een cruciaal onderdeel van het onderzoek en horen de literatuurstudie zo veel mogelijk te dekken (Maxwell, 1996). De onderzoeksvragen definiëren het onderzoeksvoorstel en begeleiden de argumenten en analyse. Voor praktijkgerichte studies zoals het onderzoek naar familiebedrijven is het nuttig om onderzoeksvragen te formuleren, welke zowel belangrijk zijn voor het werkveld, als interessant voor de onderzoeker (Shaker & Sharma, 2004). Volgens dezelfde auteurs is het dan ook belangrijk dat de onderzoeker een goed begrip heeft van wat leeft bij de familiebedrijven. Onderzoekers die niet de kans krijgen om veel te interageren met familiebedrijven dienen dus inspanningen te leveren om deze connectie te maken, waardoor men de kans krijgt om met verschillende ervaringen en bezorgheden in contact te komen. Omwille van deze reden werd deelgenomen aan de recent opgestarte Opvolgersacademie, editie Vlaams-Brabant. Door deze maandelijkse bijeenkomsten was het niet alleen mogelijk om de bestudeerde literatuur af te toetsen, maar eveneens om ervaringen en gedachten uit te wisselen met tal van opvolgers. Hoewel de literatuurstudie gebruikt werd om de
50
meest prominente bronnen van conflict in kaart te brengen, werden geen hypotheses over de te verwachten resultaten gegenereerd. Hierdoor bekomen we een kwalitatieve studie, gebaseerd op inductief redeneren, eerder dan logische deductie van a priori veronderstellingen (Thomas, 2002). De vooropgestelde onderzoeksvragen in dit onderzoek zijn: 1. Wat zijn de voornaamste bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen-team in de Vlaamse familiale KMO: •
tussen de opvolgers;
•
tussen de opvolgers en de overdrager;
•
met andere stakeholders (bv. partners, externe managers, familiale werknemers, nietfamiliale werknemers, …).
2. Hoe gaat de Vlaamse familiale KMO om met de mogelijke bronnen van conflict tijdens de opvolging door een brussen-team?
51
Hoofdstuk 2: Methodologie Onderzoek bestaat uit een lang en systematisch proces en wordt meestal gekenmerkt door deductieve methodes. Klassieke onderzoeksmethodes zijn wetenschappelijk van aard en zijn gebaseerd op het specificeren en testen van hypotheses. Onderzoek naar familiebedrijven is echter minder gedisciplineerd op dit vlak (Churchill & Hatten, 1997). Het onderzoek naar familiebedrijven heeft nood aan kwalitatieve methodes omdat de familiebedrijven worden gekenmerkt door complexe relaties en interacties (Lambrecht & Lievens, 2008). Volgens Brockhaus (2004) kunnen een goed uitgewerkte onderzoeksmethodologie, onderzoeksvragen en bijzondere aandacht voor de onderzoeksethiek een grote bijdrage betekenen voor zowel de academische wereld, als de eigenaars van familiebedrijven.
1. Case Study onderzoek
Robson (2002, p. 178) definieert een case study als ‘de gehanteerde strategie bij het voeren van onderzoek naar een specifiek hedendaags thema binnen zijn context, waarbij gebruik wordt gemaakt van een empirische proef en verschillende bronnen worden geraadpleegd’. Hartley (1994, p. 208) op zijn beurt, omschrijft case study onderzoek als: ‘een gedetailleerd onderzoek, waarbij de verzameling van data van één of meerdere organisaties of groepen binnen organisaties, een inzicht dient te verschaffen in de context en processen van het te bestuderen fenomeen’. Case studies zijn vooral interessant wanneer we een dieper inzicht trachten te verwerven in de context van het probleem en de bijhorende processen en lenen zich perfect tot het aanvullen van bestaande theorieën en het aanduiden van hiaten (Siggelkow, 2007). Men gebruikt deze aanpak vooral wanneer men zowel een fenomeen als de context waarin het fenomeen plaatsvindt tracht te onderzoeken en dus antwoorden wenst te formuleren op ‘waarom?’, ‘wat?’ en ‘hoe?’ vragen (Yin, 1993; Saunders et al., 2007). Case study onderzoek verschaft een goed inzicht in de complexe relaties tussen de verschillende actoren in het familiebedrijf en hoe deze interacties de realiteit vormen (Suddaby, 2006). De methode wordt geprezen voor het georganiseerd presenteren van procedures en gegevens, maar tevens bekritiseerd omwille van het niet gedetailleerd weergeven van hoe het onderzoek effectief wordt uitgevoerd (Yin, 1993). Volgens Santiago (2000) bieden case studies echter meer mogelijkheden om inzichten te verwerven in de opvolgingsproblematiek dan onpersoonlijke enquêtes. Deze kwalitatieve methode draagt bij tot de eerder beperkte hoeveelheid kennis in het vakgebied en vormt een basis voor toekomstig onderzoek (Poza & Messer, 2001). Yin (1993) maakt bij de case study methode onderscheid tussen zes verschillende types. Enerzijds kan het onderzoek één enkele case behandelen of meerdere cases. Anderzijds kan de case study verkennend, beschrijvend of verklarend zijn. De technieken om data te verzamelen zijn legio en 52
bevatten onder ander interviews, observaties, document analyses en enquêtes (Saunders et al., 2007). De data in deze studie zullen enerzijds verkregen worden via vragenlijsten en anderzijds via interviews.
2. Het Interview
Interviewen vormt een essentieel onderdeel van de meeste types sociaal onderzoek (Breakwell, 1990). Interviews kunnen zeer sterk geformaliseerd en gestructureerd zijn, waarbij gebruik wordt gemaakt van gestandaardiseerde vragen voor elke respondent (Saunders et al., 2009). Gestructureerde interviews bevatten een vaste set vragen, welke de onderzoeker in een vooraf bepaalde volgorde stelt. De interviews kunnen echter ook informeel verlopen, door een ongestructureerde conversatie op te bouwen met de respondent. De onderzoeker beschikt hier over een aantal onderwerpen die dienen besproken te worden, maar de precieze vragen en hun volgorde hangen af van de interactie met de respondenten (Breakwell, 1990). Open vragen laten de respondenten toe om zo veel of zo weinig te antwoorden als ze zelf wensen. De vergelijkbaarheid met andere respondenten wordt op die manier wel deels opgeofferd (Saunders et al., 2009). Combinaties van gestructureerde en ongestructureerde interviews zijn eveneens mogelijk. In dit geval spreken we van semi-gestructureerde interviews. Bij semi-gestructureerde interviews beschikt de onderzoeker over een lijst met thema’s en vragen dienen behandeld te worden. Deze kunnen echter wel variëren van interview tot interview. Bijkomende vragen kunnen noodzakelijk blijken, zodoende de onderzoeksvragen beantwoord te zien. Bij verkennend onderzoek kunnen zowel diepte-interviews als semi-gestructureerde interviews gehanteerd worden. Bij een verklarende studie worden dan weer meestal semi-gestructureerde interviews gehanteerd, daar deze zich beter lenen tot het begrijpen van de relatie tussen verschillende variabelen (Saunders, 2009). Volgens Robson (2002) kunnen beide methodes helpen een beter of een nieuw inzicht te verwerven met betrekking tot een bepaald thema. De interviews kunnen afgenomen worden in groep of individueel. Tabel 9 geeft een overzicht van de voor- en nadelen verbonden aan groepsinterviews ten opzichte van individuele interviews. Voordelen Sneller en lagere kost.
Nadelen De hoeveelheid informatie per individu is lager.
Geeft informatie over hoe de respondenten in groep communiceren.
De sterke persoonlijkheden nemen de bovenhand.
Ontmoedigt geautomatiseerde reacties.
Minder makkelijk specifieke kennis te verkrijgen.
Groepen stimuleren nieuwe ideeën.
Serieuze gesprekken kunnen leiden tot sociale angst..
Kan een wijziging in attitude en gedrag teweegbrengen.
De vele interacties hinderen de coherentie van het interview.
Tabel 9: De voordelen en nadelen verbonden aan groepsinterviews ten opzichte van individuele interviews (Breakwell, 1990).
53
Via interviews verwerft men inzicht in het gedrag en de motivaties van de respondenten en de percepties die de respondenten hebben. Het doel is om de respondent te begrijpen en het gedrag te verklaren (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002).
3. Procedure
Bij case study onderzoek is het van cruciaal belang van theoretische concepten uit te gaan, zodoende het onderzoeksopzet en de verzameling van data richting te geven (Yin, 2003b). Een uitgebreide literatuurstudie versnelt de kennis en het begrip met betrekking tot een bepaald onderwerp. Door vooraf een goed uitgebouwd theoretisch kader te voorzien kan de kwaliteit van een case study aanzienlijk verhoogd worden (Yin, 2005).
4. Selectie van de cases
Een belangrijk onderdeel van het onderzoek is om de criteria van de selectie op te stellen en de screening van de kandidaten te bepalen (Yin, 2003b). Zonder de houvast van het theoretisch kader zouden deze keuzes enorm bemoeilijkt worden en zou de ontwikkeling van een rigoureuze case study in het gedrang komen. Het selecteren van de case(s) wordt dan ook als een van de van de grootste uitdagingen binnen case study onderzoek beschouwd (Yin, 1993). Om in aanmerking te komen voor het onderzoek, dienden de bedrijven in het bezit te zijn van en gemanaged worden door een familie. Verder moest het bestuur van het bedrijf succesvol overgedragen zijn van de eerste generatie op de tweede generatie. Om deze bedrijven te identificeren en te motiveren werd een nauwe samenwerking afgesloten met de Private Banking afdeling van ING België. De contactpersoon hierbij was Caroline De Moor, Family Business Coordinator. Na het doorgeven van de vereisten kon het cliënteel door ING actief benaderd worden. Door hun zeer brede klantenbestand en de vertrouwensrelatie met de private bankers konden bedrijven veel sneller bereikt en gestimuleerd worden om deel te nemen aan het onderzoek.
5. Vragenlijst
Voorafgaand aan het onderzoek werd een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd. Hierbij werd getracht om de meest prominente bronnen van conflict bij een brussen-team in kaart te brengen. Op basis van de samengestelde lijst werden 34 stellingen geformuleerd, welke de deelnemers in een verkennende studie dienden te beoordelen door middel van een Likert schaal. De Likert schaal is een van de meest gebruikte ordinale schalen en meet in welke mate een individu het eens is met een 54
bepaalde stelling. De meeste onderzoekers gebruiken Likert schalen om data te verkrijgen welke niet kunnen verzameld worden via traditionele metingen zoals gevoelens, percepties, indrukken, meningen, enz. (Tastle & Wierman, 2007). Als bijkomend voordeel vereenvoudigt het gebruik van Likert schalen de statistische analyse. Het toepassen van statistische methodes op de verkregen data kan dan ook ongepast blijken te zijn (Tastle & Wierman, 2009). In deze studie werd gebruik gemaakt van een zeven-punten schaal, waarbij één als ‘volledig niet akkoord’ en zeven als ‘ volledig akkoord’ werden aangeduid. Door middel van deze vragenlijst was het mogelijk om het doorlopen opvolgingsproces in kaart te brengen en de belangrijkste aspecten te distilleren. De ‘wat?’ en ‘hoe?’ vragen worden namelijk vaak verklaard door middel van vragenlijsten (Saunders et al., 2007).
6. Interview
Om gericht tewerk te kunnen gaan werden de stellingen die de respondenten een score van één of zeven hadden toegekend afgezonderd. Op basis hiervan werden gepersonaliseerde semigestructureerde interviews opgesteld. Wass en Wells (1994) stellen immers dat diepte-interviews en semi-gestructureerde interviews kunnen gebruikt worden om de bevindingen van een vragenlijst verder te onderzoeken. Aangezien de voordelen van groepsinterviews niet opwegen tegen de nadelen ervan (Zie tabel 9), werd geopteerd om elke opvolger afzonderlijk te interviewen. Dit omwille van het feit dat er direct contact is met de ondervraagden en hun lichaamstaal eveneens informatie verschaft (Robson, 1997). Door de voorstudie kon het interview aanzienlijk ingekort worden en kon er specifiek ingegaan worden op aspecten waar de respondenten zelf belang aan hechtten. Door gebruik te maken van semi-gestructureerde interviews konden de vragen op de individuele respondent afgestemd worden. Hierdoor werd getracht om een maximum aan informatie te bekomen. Dit had echter wel als nadeel de generalisatie van de resultaten te bemoeilijken. Aangezien de hoeveelheid informatie die via interviews kan verkregen worden afhankelijk is van hoe gerust de ondervraagden zijn in de discretie van de onderzoeker en hun anonimiteit (Satiago, 2000), stelt Yin (2005) voor om met pseudoniemen te werken. De respondenten worden dus verzekerd van alle discretie en anonimiteit. De cases zijn dus echt in de zin dat ze reële bedrijven en reële situaties beschrijven en vals in de zin dat alle eigennamen verzonnen zijn. De interviews werden met toestemming van de respondenten digitaal opgenomen en later letterlijk getranscribeerd. Dit transcriberen vereenvoudigt de inhoudsanalyse van de antwoorden en verhoogt de betrouwbaarheid (Vera & Dean, 2005). Getapete interviews bieden bovendien de mogelijkheid aan derden om de resultaten te herzien. De interviews werden letterlijk uitgetypt. Hierdoor lezen de transcripten exact zoals het gesprek verlopen is. Bijgevolg zal deze tekst grammaticale fouten, verkeerde zinsconstructies, tussenwoorden, enzovoort bevatten (Mortelmans, 2007). Na de transcriptie blijft er ruwe tekst over die aan verdere analyse dient onderworpen te worden. 55
7. Data analyse
Bij dit onderzoek werd er gebruik gemaakt van procedures die typisch zijn aan kwalitatieve data analyse ( Eisenhardt, 1989; Yin, 1984). De analyse bestond uit het identificeren van bepaalde thema’s die ontstonden bij elke individuele observatie. Door op de data technieken van inhoudsanalyse toe te passen, was het mogelijk om bepaalde patronen of consistenties weer te geven. Het indelen naar categorieën werd vereenvoudigd door op voorhand 30 mogelijke bronnen van conflict te identificeren, die door middel van het case study onderzoek een voor een werden besproken. Bij de verwerking werden de getranscribeerde interviews meermaals gelezen. De zinnen en gedachtegangen werden manueel uit de transcripten gescheiden door belangrijke zinnen te onderstrepen en de gedachten aan categorieën toe te kennen. Deze gedachtegangen konden worden gebruikt om elke geïdentificeerde bron van conflict te valideren, te verfijnen of uit te breiden. Aangezien er werd gewerkt met semi-gestructureerde interviews, werd de cross-case analyse enigszins bemoeilijkt. Om de generaliseerbaarheid zoveel mogelijk te verhogen werd de data van verschillende cases in de mate van het mogelijke met elkaar vergeleken. Voor zover er tijdens de verschillende interviews eenzelfde bron van conflict werd besproken, werd er een cross-case vergelijking uitgevoerd.
8. Betrouwbaarheid en validiteit
Kwalitatief onderzoek, inclusief de case study methode, wordt nog vaak beschouwd als een ‘zachte’ sociale wetenschap, welke ontoereikende bewijsstukken levert. Volgens Yin (2003b) echter, kan ook kwalitatief onderzoek rigoureus en wetenschappelijk zijn. Om hieraan te voldoen, dient voldoende aandacht uit te gaan naar het waarborgen van de betrouwbaarheid en validiteit. Betrouwbaarheid wordt gedefinieerd als de graad van nauwkeurigheid waarmede een test of waarneming kan herhaald worden (Carmines & Zeller, 1979). Om de betrouwbaarheid van de verzamelde informatie en de kansen op een diepteonderzoek te verhogen werden meerdere bronnen geraadpleegd. Zo werd zowel primaire data (direct van de families) en secundaire data (van buiten de families) verkregen. Als secundaire bronnen werden de private bankers van ING geraadpleegd. Yin (1994) beschrijft dit proces als triangulatie, waarbij informatie wordt bevestigd en kracht bijgezet. Binnen eenzelfde bedrijf werden twee respondenten behandeld. Dit laat enerzijds toe om elkaars uitspraken aan elkaar te toetsen. Objectiviteit houdt verder in dat het case study onderzoek vrij is van vooroordelen en subjectieve invloeden van de onderzoeker. Intersubjectieve testbaarheid en reproduceerbaarheid van de studie zijn dan ook belangrijke karakteristieken van wetenschappelijk kwalitatief onderzoek (Kvale, 1996). Dit vormt mede een van de argumenten om alle interviews volledig te transcriberen. Dit laat aan toekomstige onderzoekers toe om de data opnieuw te interpreteren.
56
De validiteit van een onderzoek betreft de interpreteerbaarheid en de veralgemeenbaarheid van de resultaten van dat onderzoek. Interpreteerbaarheid en veralgemeenbaarheid worden ook wel respectievelijk interne en externe validiteit genoemd (Segers, 1987). Een eenvoudige vorm van validiteit die vaak wordt toegepast bij deze vorm van onderzoek is de indrukvaliditeit, wat betekent dat de onderzoeker de indruk heeft dat het meetinstrument valide is (Van der Zee, 2004). Externe validiteit verwijst naar de mate waarin de resultaten ven een onderzoek veralgemeenbaar zijn naar een bredere populatie (Duquet, 2007). Bij de case study methode worden slechts een beperkt aantal familiebedrijven onderzocht en ontbreekt het onderzoek dus vaak statistische generalisatie (Satiago, 2000). Volgens Poza & Messer (2001) beperkt deze methode de omvang van de steekproef en bijgevolg ook de statistische generaliseerbaarheid. De externe validiteit kan echter vergroot worden door middel van een cross-case analyse. De interne validiteit anderzijds, kan makkelijker gegarandeerd worden bij single-case studies. Daarom dient er een trade-off plaats te vinden welke de interne validiteit afweegt ten opzichte van de externe validiteit (Gerring, 2007). Omwille hiervan worden case studies vooral gebruikt in verklarende en verkennende studies (Saunders et al., 2007). De validiteit en de betrouwbaarheid van de data zijn in grote mate afhankelijk van de mogelijkheid en de wil van de respondenten om accurate en gedetailleerde informatie te verstrekken (Breakwell, 1990).
57
Hoofdstuk 3: Het onderzoek
1. Profiel van de deelnemers
Zoals reeds aangegeven kunnen case studies verkennend, illustratief of verklarend zijn (Yin, 1993). Gegeven het voorgaande werd geopteerd om de case studies uit te voeren ter illustratie van het literatuuronderzoek en de onderzoeksvragen. De illustratieve case studies kunnen zo als overtuigingsmiddel gebruikt worden (Siggelkow, 2007; Cater & Justis, 2009). Volgens Cadieux (2007) is het dan ook aangewezen om diepte-interviews af te nemen bij een beperkt aantal cases. Creswell (1998) legt hierbij de limiet vast op vier cases. Aangezien case studies zeer tijdsintensief zijn werd het aantal te behandelen cases in dit onderzoek vastgelegd op drie. Een groter aantal zou immers de kwaliteit van de verwerking in het gedrang brengen. De drie cases werden geselecteerd met het oog op variatie, zodoende de onderzoeksvragen vanuit verschillende perspectieven te kunnen benaderen. Het profiel van de deelnemers zal besproken worden aan de hand van het driedimensionaal ontwikkelingsmodel (zie figuur 2) van Gersick, Davis, Hampton, and Lansberg (1997). Eveneens zal de bedrijfsactiviteit kort worden toegelicht door middel van een algemene beschrijving. Zoals reeds aangegeven worden voor alle eigennamen pseudoniemen gebruikt, zodoende de anonimiteit te waarborgen. Case 1: FamiPrint nv (zussen An en Marie)
•
Algemeen: Famiprint is een drukkerij die werd opgericht in 1978 en reeds twee vestiging telt. Het bedrijf stelt 90 werknemers tewerk en heeft een jaaromzet van ongeveer 15 miljoen euro.
•
Eigendomsfase: Het eigendom van het bedrijf is volledig in handen van het brussen-team.
•
Familiefase: Hoewel de overdracht reeds gebeurd is, bevindt de familie zich enigszins nog in de samenwerkfase, daar de vader (oprichter) nog steeds een belangrijke rol vervult. De man van Marie is eveneens bestuurder in het bedrijf. De broer van An en Marie wordt momenteel tewerkgesteld als werknemer in het bedrijf.
•
Bedrijfsfase: Het bedrijf bevindt zich in de groeifase daar er nog steeds mogelijkheden tot expansie zijn en het bedrijf recent tot een succesvolle overname over is gegaan. FamiPrint heeft een sterke marktpositie en een stabiele operationele bedrijfsvoering. Het familiebedrijf is volop bezig met het zoeken naar mogelijkheden om de bedrijfsstructuur uit te breiden om aan de noden van de nieuwe eigenaarsgroep te voldoen.
58
Case 2: TopMachines nv (broers Erik en Tom)
•
Algemeen: De firma TopMachines nv levert machines voor het bewerken en vervormen van metalen en aanverwante materialen voor de metaalverwerkende industrie. Het bedrijf werd opgericht in 1974 en draait 1,5 miljoen euro omzet.
•
Eigendomsfase: Het eigendom van het bedrijf is volledig in handen van het brussen-team.
•
Familiefase: Hoewel de overdracht reeds gebeurd is, bevindt de familie zich enigszins nog in de samenwerkfase, daar de vader en moeder (oprichters) nog steeds een belangrijke rol vervullen. De vrouw van zowel Erik als Tom zijn tewerkgesteld in het bedrijf, maar hebben geen eigendoms- of bestuursrecht.
•
Bedrijfsfase: het bedrijf bevindt zich in de maturiteitsfase. Het bedrijf werd opgericht door man en vrouw als enige inkomstenbron en werd volledig uitgebouwd overgedragen. De opvolgers zijn conservatief en niet expansiegezind. De bedrijfsvoering gebeurt routinematig en de verwachtingen met betrekking tot de groei zijn zeer bescheiden.
Case 3: FarmaExport bvba (broers Bart en Jan)
•
Algemeen: FarmaExport bvba is een groothandel in farmaceutische producten. Het bedrijf heeft een jaaromzet van 14 miljoen euro.
•
Eigendomsfase: Het eigendom werd perfect onder de drie broers (Bart, Jan en Alex) verdeeld.
•
Familiefase: Hoewel de overdracht reeds gebeurd is, bevindt de familie zich enigszins nog in de samenwerkfase, daar de vader (oprichter) nog steeds een belangrijke rol vervult. De schoonfamilie wordt bewust buiten het bedrijf gehouden.
•
Bedrijfsfase: Het bedrijf heeft de groeifase reeds verlaten, daar men spreekt over gevestigde kostenstructuren, planningsmechanismen, een vast klantenbestand heeft uitgebouwd. Het bedrijf bevindt zich in de fase van formalisatie.
2. Bevindingen en Discussie
De bevindingen worden gepresenteerd naar analogie met de eerder geïdentificeerde bronnen van conflict en de verschillende fases waarin deze hoogstwaarschijnlijk kunnen optreden. Bepaalde uitspraken en standpunten die na de analyse van de kwalitatieve data naar voor kwamen worden per topic gepresenteerd. Daar alle bedrijven zich in de fase van het samenwerken bevinden, kunnen de voorgaande fases vanuit een reactief perspectief worden belicht. Hierdoor kon dezelfde opbouw als
59
in de literatuurstudie worden behouden, wat de samenhang tussen het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek vergroot. Door de ruwe data als volgt voor te stellen, wordt per topic een soort van getuigenis uit de praktijk gegeven. De motivering van de keuze voor deze voorstellingwijze is tweeledig. Enerzijds werd er getracht de data zo weinig mogelijk te bewerken, zodoende de betrouwbaarheid en validiteit zo weinig mogelijk in het gedrang te brengen. Anderzijds werd voor deze methode geopteerd om de bespreking zo toepasbaar mogelijk te maken. Alvorens de discussie van de verschillende bronnen van conflict aan te vatten dient een belangrijk aspect van het onderzoek te worden toegelicht. In geen enkel van de drie behandelde cases waren er externen die deelnamen aan het dagelijks management of de Raad van Bestuur. Dit is niet ongewoon, aangezien de Vlaamse onderneming gekenmerkt wordt door een zeer hoog percentage familiale bestuurders (Voordeckers & Van Gils, 2003). Slechts 2% en 3,4% van de bestuurders zijn respectievelijk externe bestuurders met en zonder een aandeel in het eigen vermogen. De studie van Voordeckers & Van Gils (2003) heeft eveneens uitgewezen dat de grootte van het bedrijf een significante invloed heeft op de samenstelling van de Raad van Bestuur. Ook het aantal niet-familiale managers neemt toe met de grootte van de onderneming. Dus hoe kleiner het bedrijf, hoe minder nood er is aan externe bestuurders en niet-familiale managers. Aangezien twee van de drie cases kleine bedrijven betreffen, was de kans om externe bestuurders en niet-familiale managers aan te treffen sowieso al kleiner. Bijgevolg is het niet mogelijk om de stellingen met betrekking tot externe bestuurders en niet-familiale managers te bespreken.
2.1. Niet specifiek toewijsbare bronnen van conflict
Een eerste bron van conflict is het gebrek aan rationele en objectieve criteria bij de selectie van de opvolgers. De literatuurstudie gaf aan dat geslacht vaak een van de determinerende factoren was bij de keuze van kandidaat opvolgers, waarbij vrouwen vooral in het bedrijf komen om op lager niveau te werken (Vera & Dean, 2005; Barnett & Kellermanns, 2006). In twee van de drie cases zijn alle kinderen van de overdrager mannelijk en zijn ze allen in het bedrijf gestapt. Bij FamiPrint had de overdrager drie potentiële opvolgers, waaronder twee dochters en één zoon. Hij heeft de keuze steeds aan hen gelaten, waarbij tot op vandaag enkel de twee dochters als bestuurders actief zijn. Crijns et al. (2000) hebben aangetoond dat HRM-praktijken bij familiebedrijven minder formeel verlopen. De getuigenissen van An en Marie van Famiprint lijken dit te bevestigen. Zo geeft Marie aan dat er nooit echt bepaalde selectiecriteria zijn voorop gesteld: “Ik had daar eigenlijk nog nooit over nagedacht, sommige dingen gebeuren gewoon natuurlijk. Ik denk wel dat mijn ouders vonden dat we over de nodige capaciteiten beschikten, anders zouden ze het ons waarschijnlijk ook nooit gevraagd hebben. In dat opzicht is dat dan ook nooit besproken”. Haar zus An geeft een 60
gelijkaardige denkpiste aan: “Ik denk niet dat de selectie volledig op basis van de intrinsieke kwaliteiten gebeurd is. Natuurlijk zullen mijn ouders dat niet gevraagd hebben mochten ze niet enigszins overtuigd geweest zijn van onze capaciteiten… Je moet het meer zien in de zin van dat we hun kinderen zijn en ze iets in ons zagen. De kinderen krijgen dus voorrang, op voorwaarde da ze de kwaliteiten ervoor hebben. We zouden de kans niet gekregen hebben mochten we niet over de nodige capaciteiten beschikken”. Ook bij FarmaExport vond men dat de selectie niet louter op basis van de intrinsieke kwaliteiten gebeurde. Bij TopMachines was men dan weer wel van mening dat men bij de selectie volledig rekening heeft gehouden men de kwaliteiten van de opvolgers. Verder was het interessant na te gaan hoe de werknemers deze HRM-praktijken ervaren. De Massis et al. (2008) gaven reeds aan dat een gebrek aan rationele en objectieve criteria kan leiden tot gevoelens van onrechtvaardigheid bij de werknemers. Bij FamiPrint hebben ze effectief met dergelijke situatie te maken gekregen. “Wij hebben een werknemer gehad die, een anderhalf jaar nadat wij in het bedrijf zijn gestapt, het bedrijf verlaten heeft. Die werknemer had zekere verwachtingen naar de toekomst toe, om verder door te kunnen groeien. We vermoeden dat hij op termijn zelfs partner had willen worden. Toen hij vertrok heeft hij ook gezegd dat hij aanvoelde dat zijn mogelijkheden beknopt zijn geweest. Ergens missen we die persoon ook wel… Maar we hebben er nog steeds contact mee en misschien zijn er wel mogelijkheden dat hij zou op termijn ingepast wordt als externe manager”. Zowel FarmaExport als TopMachines geven aan dit gevoel van onrechtvaardigheid bij de werknemers nog niet te hebben vastgesteld. Van de drie bestudeerde cases had FamiPrint dan ook veruit het grootste personeelsbestand. Onvoldoende mogelijkheden voor de opvolgers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen vormt een derde bron van conflict. Veranderingen in de verwachtingen, de doelen en strategieën van de opvolger wijzigen de opvolgingsvereisten een vierde. Voor beide is het enorm belangrijk dat de opvolger zowel persoonlijk als professioneel kan groeien en de interesse kan behouden (Buchholz, 1999). Met betrekking tot haar ontwikkeling merkte An het volgende op: “Bij ons is de opvolging eigenlijk vrij snel en natuurlijk verlopen. Ik heb de job van mijn moeder in het bedrijf overgenomen. De eerste maanden hebben wij vooral veel samen gezeten, dingen samen gedaan. Dan kwam zij steeds minder en minder en uiteindelijk niet meer. Maar daar zijn nooit echt feedback- of evaluatiemomenten bij komen kijken. Ik had daar ook geen nood aan en ik vind het enigszins onwennig om van uw eigen familie een evaluatie of feedback te krijgen…”. Dit laatste kan bijvoorbeeld wel verholpen worden door de evaluatie en feedback te laten geven door een mentor (Goldberg, 1996; Berry, 1998; Ward, 1988). Marie voegde er het volgende aan toe: “feedback werd bij ons tijdens de opvolging eigenlijk heel weinig gegeven. Ik kreeg bepaalde zaken dan wel onrechtstreeks via werknemers te horen. Formele structuren zoals in grote multinationals zijn leuk, maar in een KMO heb je nu eenmaal minder tijd en middelen ter beschikking om dergelijke structuren op te zetten. Ik stel me daarbij dan de vraag of de baten opwegen tegen de kosten en bij de haalbaarheid ervan”. Deze uitspraken nuanceren stellingen
61
zoals deze van Danco (1982), die stellen dat carrièreplanning, talentontwikkeling, opleiding, feedbackmechanismen
en
prestatierapporten
een
belangrijk
onderdeel
vormen
van
het
ontwikkelingsproces. Dit zijn formele structuren, die zelden hun toepassing vinden in KMO’s… Volgens Bart en Jan was dit niet van toepassing op FarmaExport. Zowel Erik als Tom van TopMachines gaven aan tevreden te zijn met de geboden ontwikkelingsmogelijkheden. Uit de literatuur bleek bovendien dat de overdrager de ontwikkeling van het brussen-team kan belemmeren door bijvoorbeeld een autoritair einde te maken aan conflicten tussen de opvolgers. De uitspraak van Erik met betrekking tot deze topic interessant: “als er conflicten waren moesten wij die zelf oplossen. Ons vader gaf wel zijn mening, maar zijn manier van werken of visie is niet 100 procent de onze. En tenslotte, op het moment dat hij ermee volledig zou stoppen, dienden we het zelf te kunnen oplossen... Achteraf gezien is het een aanpak dat geloond heeft. Want nu hebben we geleerd om onze conflicten zelf op te lossen, zonder tussenkomst van een bemiddelaar”. Bij FarmaExport echter, bleek dat een tussenkomst van de overdrager nog steeds nodig is. Zo beschreef Jan zijn vader als “de cement tussen de drie broers”. Zijn broer Bart gaf aan dat alle broers nog elke middag samen eten bij de ouders. “Aan tafel worden dan bepaalde vraagstukken in verband met het bedrijf en strubbelingen besproken. Je kan het in feite beschouwen als een dagelijkse vergadering waar alle problemen op tafel kunnen worden gelegd. Zo heeft de verdeling van de verantwoordelijkheden in het begin tot serieuze conflicten geleid. Ons vader is daarbij meermaals moeten tussenkomen. In het begin had ik schrik dat we zo niet zelf zouden leren onze conflicten op te lossen. Maar de conflicten nemen steeds meer af en de verschillen worden steeds kleiner, waardoor ons vader ook steeds minder gaat bemiddelen”. In het geval van FarmaExport is er dus een evolutieproces plaats gevonden, met in het begin veel tussenkomst van de vader. Het is dus een aspect dat afgebouwd kan worden. Volgens An en Marie van FamiPrint is er nooit geen sprake geweest van een autoritaire tussenkomst van de overdrager bij conflicten. Een zesde potentieel probleem is dat de werknemers gaan speculeren in verband met herstructureringen en ontslagen als gevolg van de opvolging. De literatuurstudie wees uit dat een duidelijke communicatie cruciaal is om dergelijke speculaties te kenteren (Crijns & Vermeulen, 2006; Pine, 1991; Buchholz, 1999). Met betrekking tot deze stelling vertelde An het volgende: “We hebben de opvolging eigenlijk nooit expliciet gecommuniceerd naar de werknemers toe. Maar toen we ineens met twee tegelijk in het bedrijf stapten voelden ze dat ook wel aan. En ik had toen de indruk dat ze dit ook meer als een geruststelling ervoeren. Mijn ouders werden een dagje ouder en de werknemers begonnen zich af te vragen wat er verder moest met het bedrijf wanneer zij zouden stoppen. Toen wij onze intrede in het bedrijf maakten kregen ze dus terug bevestiging van de continuïteit”. Uit haar getuigenis blijkt net het tegenovergestelde. Voor de intrede van de opvolgers begonnen de werknemers te speculeren over de toekomst. Hun komst stelde de werknemers gerust, ondanks het feit dat de opvolging nooit formeel gecommuniceerd geweest is. Zowel bij FarmaExport als bij TopMachines geven aan dit gevoel van onrechtvaardigheid bij de werknemers nog niet te hebben vastgesteld.
62
Een zevende bron van conflict is de ambiguïteit in de rollen, verwachtingen en verplichtingen. Wat vooral opviel uit de case studies, is dat de drie bestudeerde bedrijven zeer informeel te werk zijn gegaan met betrekking tot deze materie. De getuigenis van An spreekt hierbij boekdelen: “Bij ons is de rolverdeling zowat tussen de soep en de patatten beslist. We hebben allemaal onze dagelijkse taken, maar als er overlappende beslissingen dienen genomen te worden stoten we soms op problemen”. Ook Bart stelt dat de afbakening van de rollen niet steeds heel duidelijk was. “Iedereen deed zo een beetje wat min of meer van hem verwacht werd. We hadden daaromtrent geen concrete afspraken gemaakt, terwijl die er misschien beter wel waren geweest… Het was vooral moeilijk in de beginfase, met veel confrontaties als gevolg. Nu weten we van iedereen hoe ver we ongeveer kunnen gaan”. Bij TopMachines werd op voorhand min of meer vastgelegd wat iedereen zou gaan doen. “Je kan dat wel op voorhand bespreken en op papier zetten, maar dan zie je eigenlijk dat het in de praktijk toch niet altijd 100 procent uitdraait zoals je het in gedachten had. In de beginfase heb je daar inderdaad wel wat discussies over, maar je moet begrijpen dat dit een aanpassingsproces is, dat een paar weken of een paar maanden in beslag kan nemen”. Verder werd gesteld dat de mogelijkheid bestaat dat werknemers deze onduidelijke taakverdeling gaan uitbuiten. Volgens Buchholz et al. (1999) is het hierbij belangrijk dat aan de werknemers duidelijk gemaakt wordt dat men hun wensen enkel via de bestaande structuren en systemen kan bekomen. De opmerking van An wijst inderdaad op de nood aan expliciete verantwoordelijkheden en formele beslissingsmechanismen als preventieve maatregel (Harvey & Evans, 1994; Lee & Rogoff, 1996). “Op dit moment beslissen we nog alles samen. Voor de mensen is het dan ook nog onduidelijk bij wie ze precies terecht kunnen voor welke vragen. Tot voor kort konden ze enkel bij mijn vader terecht. Nu zijn er plots drie personen die de plak gaan zwaaien. Soms komen de werknemers dan naar mij met een probleem of klacht, terwijl ze de dag nadien bij mijn zus en gaan aankloppen met hetzelfde verhaal. Doordat we met z’n drieën zijn hoeven we niet meteen te antwoorden en kunnen we altijd even overleggen. Maar we kunnen natuurlijk niet bij het minste probleem ons werk opzij schuiven, dus kan er wel eens een week voorbij gaan eer het probleem wordt aangekaart. Als die werknemer dan bij iedereen zijn verhaal of beklag gaat doen, gaat er wel veel werktijd verloren! maar omdat we altijd samen overleggen en de rangen sluiten kunnen de werknemers niet echt misbruik maken van de situatie”. Bij FarmaExport en TopMachines blijkt dit echter niet het geval te zijn. Ook hier blijkt de grootte van het personeelsbestand dus een significante invloed te hebben. In de literatuurstudie werd aangegeven dat de partner van de overdrager vaak een cruciale rol speelt in de meeste familiebedrijven. Het kan dan ook bepaalde gevolgen hebben indien geen familiale opvolging wordt voorzien. Met betrekking tot de rol van haar moeder had An het volgende te zeggen: “Mijn moeder neemt al het familiale rond het bedrijf voor haar rekening. We kunnen haar dus eigenlijk als een soort van familiemanager aanschouwen. Daardoor kunnen wij ons meer gaan focussen op het bedrijf. Ze heeft mijn vader ook vaak gestimuleerd om de touwtjes meer het handen te durven geven en
63
ons meer beslissingen te laten nemen. Ik vind het dan ook zeer belangrijk dat deze rol ook wordt overgenomen. Maar wie dat zal doen, dat is een andere vraag! Bovendien, hoe groter het bedrijf zal worden, hoe meer de rol zal gaan inhouden…”. Bij FamiPrint wordt het belang van deze rol effectief erkend, maar wordt er aan de opvolging hiervan weinig aandacht besteed en niet gepland. De opvolgers bij FarmaExport en TopMachines kenden dan weer geen enkel belang toe aan de rol van hun moeder bij de opvolging.
2.2. De jonge bedrijfsfamilie
Negatieve ervaringen met betrekking tot het familiebedrijf in de kindertijd kunnen leiden tot een gebrek aan interesse vanwege de jonge generatie (Birley, 1986; Matthews et al., 1999; Compernolle, 2002). Volgens Jan van FarmaExport moet de interesse eerst en vooral van de opvolgers zelf komen. “Wanneer ik als kind aan tafel zat en mijn vader bezig hoorde over zaken, wekte dat sowieso een zekere vorm van interesse. Ik ben dan ook vanaf mijn 14e alle vakanties gaan helpen. Ik zit nu in de dezelfde situatie met mijn kinderen. Ik laat ze volledig vrij in al hun keuzes. Ik zal ze niet specifiek voorbereiden of in een bepaalde richting sturen omdat ze later op mijn stoel zouden moeten komen zitten”. Hij geeft hiermee aan dat interesse iets intrinsiek is, dat moeilijk te modelleren valt. Een ongedwongen sfeer en keuzevrijheid is hierbij dus belangrijk. Erik en Tom van TopMachines gaven aan reeds lang voor de intrede een zekere de wens te koesteren om het bedrijf over te nemen. An en Marie van FamiPrint daarentegen, gaven aan dat die interesse pas zeer laat gegroeid is. Een tweede probleem dat zich kan stellen is dat de opvolgers niet de noodzakelijke eigenschappen ontwikkeld hebben om als team het bedrijf te leiden en met conflicten om te gaan. Zo stelt ook Jan dat de omgang met zijn broers bewaard gebleven zijn vanuit de kindertijd. “Ik heb altijd een betere verstandhouding gehad met de ene broer dan met de andere. Als we samen speelden was Alex steeds de ruziemaker, terwijl Bart en ik eerder rustige types waren. Ook nu is Alex nog veel heviger dan ons. De manier waarop wij hier met conflicten omgaan is eveneens iets wat constant is gebleven sinds de kindertijd”. Ook An en Marie van FamiPrint en Erik en Tom van TopMachines gaven aan dat de onderlinge verhoudingen uit de kindertijd min of meer bewaard waren gebleven. In dit opzicht kan het dus nuttig zijn om extra aandacht te besteden aan het socialisatieproces van de potentiële opvolgers, reeds vroeg in de kindertijd (García-Álvarez et al., 2000; Lambrecht & Baetens, 2005).
2.3. Intrede in het bedrijf
Een eerste probleem die zich kan voordoen bij de intrede is dat de opvolgers zich gedwongen voelen om in het bedrijf te stappen. Hierdoor zullen ze zich uiteindelijk gaan afzetten tegenover 64
de overdrager. Geen van de zes opvolgers voelde bij de intrede een morele dwang om in het bedrijf te stappen. Allen hadden ze de vrije keuze en waren ze gemotiveerd om aan de opvolging deel te nemen. Verder werd gesteld dat de verschillen in leeftijd van de opvolgers kunnen leiden tot gevoelens van onrechtvaardigheid en onmacht. Jan van FarmaExport kampt inderdaad met gevoelens van onrechtvaardigheid als gevolg van het leeftijdsverschil met zijn twee jongere broers: “Ik weet niet of mijn broers zich daarvan bewust zijn, maar ik trek al 30 jaar aan de kar, terwijl zij nog maar 20 jaar actief zijn in het bedrijf. Uiteindelijk werd bij de overdracht alles perfect in drie verdeeld en daar heb ik het nog steeds moeilijk mee. In het begin hebben mijn vader en ik ervoor gezorgd dat de kostenstructuur optimaal was om alles binnen het bedrijf te houden en daar plukken zij nu mee de vruchten van. Ik heb het er moeilijk mee dat dit vergeten wordt. Dit kan dan leiden tot discussies, maar uiteindelijk heeft mijn vader het bedrijf opgericht. Ik heb het recht niet om zijn beslissing in twijfel te trekken”. Lambrecht & Lievens (2007) gaven reeds eerder aan dat overdragers vaak zoveel mogelijk gelijkheid tussen de brussen nastreven. Ook bij FarmaExport werd dit nagestreefd, door de drie broers een even groot aandeel in de onderneming te verschaffen, tot grote frustratie van de oudste broer. Ook het belang van een open communicatie en transparantie wordt hier nogmaals in de verf gezet. Zoals in de literatuurstudie reeds werd aangegeven leidt het stilzwijgen tot wantrouwen en frustraties (Ward, 2004; Colin & Colin, 2008). Erik van TopMachines nam eerder een tegenovergestelde positie in: “Mijn broer is een paar jaar jonger als mij en is later in het bedrijf gestapt. Toen hij in het bedrijf kwam heeft mijn moeder me de vraag gesteld of ik ermee akkoord ging dat mijn broer evenveel als mij zou gaan verdienen. Ik vond dat nogal logisch, aangezien hij even hard zou moeten gaan werken als ik”. Zijn broer Tom versterkt zijn positie: “Ik ben slechts een jaar later dan mijn oudere broer in het bedrijf gestapt, dus veel verschil was er al niet. Ik heb dus ook nooit echt het gevoel gehad dat ik een achterstand ten opzichte van mijn broer. Bovendien hebben we een vrij uiteenlopend takenpakket, waardoor directe vergelijking niet echt mogelijk is”. Ook An en Marie van FamiPrint gaven aan geen onrechtvaardigheden te hebben waargenomen als gevolg van het leeftijdsverschil. Uit bovenstaande uitspraken blijkt dat een groter verschil in leeftijd tot een grotere kans van de perceptie van onrechtvaardigheid bij de opvolgers leidt. Dit werd eveneens reeds aangegeven in de literatuurstudie (Gordon & Nicholson, 2008). Een ander probleem die zich kan voordoen bij de intrede is dat de opvolgers door de werknemers extra in vraag gesteld en bekritiseerd worden. De respondenten van FarmaExport en TopMachines gaven aan dit niet te hebben ervaren. An FamiPrint bekijkt het door een nuchtere bril: “Er zullen natuurlijk wel werknemers geweest zijn die zich twijfels stelden bij onze capaciteiten. Maar ik heb nooit concreet opmerkingen gekregen van de werknemers en ik heb ook nooit het gevoel gehad dat ik altijd op hoog niveau moest presteren. We zijn nu eenmaal mensen, en die maken allemaal wel eens een fout…”. Veel hangt dus af van de eisen die aan de opvolgers gesteld worden en de eisen die de opvolgers aan zichzelf stellen bij de intrede. De verwachtingen en kwaliteiten van de
65
opvolgers zullen hierbij een belangrijke rol spelen (Lansberg, 1988; De Massis et al., 2008). In dat opzicht werd aangegeven dat externe ervaring opdoen raadzaam kan zijn (Brockhaus, 2004; Vera & Dean, 2005). Dit impliceert echter het risico dat de opvolgers hun intrede te lang uit stellen waardoor er geen relaties worden opgebouwd met leveranciers, klanten en kredietverleners. Jan bevestigt dit risico: “Alex heeft alvorens in het bedrijf te stappen eerst enkele jaren bij een multinational gewerkt. Ik ben meteen na mijn legerdienst in het familiebedrijf gestapt en heb alles van het begin mee gemaakt. Daardoor heeft Alex naar mijn mening de feeling en het contact met de klanten niet die ik heb”. Voor An weegt dit risico niet op tegen de voordelen van externe ervaring: “Ik vind het belangrijk dat men weet wat het inhoudt om voor een werkgever te werken. Anders zal je alles enkel vanuit het perspectief van de werkgever kunnen bekijken. Al onze ervaringen hebben trouwens tot tal van kleine praktische toepassingen geleid. We hebben de beste aspecten van al onze ervaringen ontleed en toegepast op ons bedrijf”. Ook haar zus Marie vindt het interessant om een andere manier van werken te zien. “Het is niet omdat je ouders hun zaak op een bepaalde manier hebben gevoerd, dat dit noodzakelijk de enige juiste is. Er zijn nu bepaalde dingen die wij anders aanpakken, gewoon omdat we een andere manier van werken hebben gezien”. Er zijn dus aan beide manieren voor- en nadelen verbonden. Daar alle opvolgers tevreden waren met hun keuze om ofwel eerst externe ervaring op te doen of direct in het bedrijf te stappen, blijkt dit vooral een persoonlijk afweging en keuze te zijn.
2.4. Samenwerken
De relatie tussen de brussen wordt tijdens de fase van het samenwerken zeer sterk op de proef gesteld. Zo kan de oudere opvolger bijvoorbeeld een neerbuigende attitude hebben met betrekking tot de jongere opvolger. Opnieuw blijkt dit voornamelijk af te hangen van hoe de persoon in kwestie dit persoonlijk ervaart. Zo heeft Bart, de jongste van drie broers, nooit het gevoel gehad een achterstand te hebben ten opzichte van zijn oudere broers. “Ze hebben dit ook nooit laten blijken van hun zijde. Ik heb er mij nooit vragen bij gesteld. Ik ben er gewoon van het begin voor de volle 100 procent voor gegaan”. Ook Erik en An hebben nooit een neerbuigende attitude vanwege hun oudere broer of zus vastgesteld. De brussen zullen uiteenlopende communicatiestijlen, besluitvormingsstijlen en informatieverwerkende stijlen ontwikkelen, die tot conflicten kunnen leiden. Zo stelt An dat ze inderdaad verschilt van stijl in vergelijking met haar zus. “Maar we vermijden conflict door steeds alles samen te bespreken. Ik ben het niet altijd eens met mijn zus, maar als er een beslissing wordt genomen, dan sta ik er wel achter. Het kan niet altijd volledig uw visie zijn dat gevolgd wordt… Wat de verschillen in stijl betreft, kijken we gewoon naar de stijl die het best bij de gegeven situatie past en laten we de persoon in kwestie die situatie afhandelen”. Volgens haar zus Marie besparen de wekelijkse bijeenkomsten veel conflicten. “Dit zijn vaste momenten waar we ons hart kunnen luchten en waar we kunnen naar toeleven”. 66
Bij FamiPrint hebben ze de verschillen doorgrond en omgevormd tot complementaire eigenschappen. Ook bij FarmaExport stelt men dat de verschillende stijlen reeds tot conflicten hebben geleid. Ward (2004) stelt dat het begrijpen van de verschillen cruciaal is voor een brussen-team. Tom van TopMachines beschrijft dit als een natuurlijk proces: “Het belangrijkste is dat men rekening gaat houden met elkaars verschillen. We hebben daarvoor geen specifieke maatregelen genomen. Het is eigenlijk allemaal vrij natuurlijk gegroeid”. Ook Bart spreekt van een natuurlijk proces: “Ik verschil vooral met de middelste broer, Alex. Ik ga eerder familiair om met de klanten, terwijl hij zeer rechtlijnig is. Dit verschil is soms moeilijk te overbruggen. Meestal gaan we nu vooraf overleggen. We trachten altijd een middenweg te vinden, waarbij we allebei toegevingen moeten doen. Dit is iets wat gaandeweg gegroeid is”. Verder hebben we gesteld dat de perceptie van onrechtvaardigheid, onenigheid of ongelijkheid eveneens aanleiding kan geven tot conflicten. Brussen die samenwerken dienen hun verschillen dus tot het minimum te herleiden en trachten alles zo gelijk mogelijk te verdelen (o.a. Taylor & Norris, 2000; Gordon & Nicholson, 2008). Bij FamiPrint werd hierbij kort op de bal gespeeld: “Bij ons werd meteen vastgelegd wat iedereen zou gaan verdienen. En als dit dient te wijzigen, dan organiseren we daarvoor een bestuursvergadering. Hier zijn afspraken rond gemaakt en deze werden op papier gezet. Dit bevat de grote lijnen, met ruimte voor vrije invulling van de details”. Volgens Bart is de verloning bij FarmaExport nooit echt ter sprake gekomen. “Alles werd gewoon mooi in drie verdeeld, wat ook maar normaal is denk ik. Ik denk niet dat iemand van ons zou aanvaarden mocht er iemand meer verdienen. Er wordt daar gewoon niet over gediscussieerd”. Interessant is dan om te zien dat broer Jan zijn frustraties met betrekking tot de verdeling van de aandelen opkropt. Het gebrek aan een open communicatie en discussie zorgt voor frustraties en heeft naar eigen zeggen reeds voor tal van conflicten gezorgd. Erik en Tom van TopMachines geven allebei aan dat er nooit een reden tot verschillende verloning was en dat dit ook nooit zou aanvaard worden. Onvoldoende autonomie en verantwoordelijkheid kunnen eveneens aanleiding geven tot conflict. Volgens Marie is het vooral een verschil in macht en verantwoordelijkheden dat aanleiding geeft tot conflict. “Wij zorgen ervoor dat alles besproken kan worden. Daarom is het belangrijk om veel af te spreken en vaak samen te zitten. Je moet de macht bij de groep plaatsen, niet bij één persoon. Als iemand het idee niet goed ziet zitten, dan wordt dat besproken en eventueel aangepast. We respecteren ook elkaars kennisdomein en leggen de keuze meestal bij de persoon die er het meeste voeling mee heeft”. Hierbij is het dus belangrijk dat de opvolgers leren denken en functioneren als een team, eerder dan als individuen die elk hun eigen doelstellingen voor ogen hebben. Zowel Erik en Tom van TopMachines als Bart en Jan van FarmaExport gaven aan steeds voldoende autonomie te hebben ervaren bij de opvolging. Hier werd vooraf echter niet veel aandacht aan besteed bij beide bedrijven. Verder kunnen er als gevolg van een incongruente visie tussen de overdrager en de opvolger(s) generatieconflicten ontstaan. Een verschillende visie is zeer aannemelijk, aangezien de omgeving en voorwaarden sterk gewijzigd zijn sinds de oprichting van het bedrijf (Salvato, 2004).
67
De nieuwe opvattingen botsen dan vaak met de geteste en beproefde aanpak van de overdrager (Habaradas, 2009). Zo was ook An het soms niet eens met de visie van haar vader. “Als je zelf je verantwoordelijkheden hebt gekregen dien je ook steeds je handelingen te verantwoorden. Meestal liet hij de beslissing dan uiteindelijk over aan mij, maar als dit dan anders uitdraaide maakte hij dit achteraf wel duidelijk. Met een verschillende visie omgaan is niet altijd eenvoudig geweest”. An wijst hierbij op het belang van volharding en het geloof in een eigen visie. Bij gebrek hier aan kan het voorvallen dat de opvolgers zich schikken naar de autoriteit van de overdrager. Dergelijke ontwijkingstrategie vinden we terug bij FarmaExport: “Bij ons geldt de stilzwijgende regel dat hetgeen mijn vader beslist, als juist wordt beschouwd. We gaan zijn visie en beslissingen nooit in twijfel trekken, waardoor we eigenlijk al een groot deel van de conflicten uit de weg gaan”. Volgens Compernolle (2002) zullen de opvolgers niet voldoende zelfstandigheid verwerven en dient dus ten allen tijden vermeden te worden wanneer men de leiders van morgen tracht klaar te stomen. Volgens Erik en Tom van TopMachines heeft een verschillende visie met de overdrager nog niet tot conflicten geleid. De literatuurstudie wees eveneens uit dat er conflicten kunnen ontstaan wanneer de opvolgers niet als volwaardige partners worden beschouwd door de overdrager. Bij geen enkel van de drie bestudeerde bedrijven bleek dit echter het geval te zijn. Ook de schoonfamilie zou een aanzienlijke druk op het opvolgingsproces en het brussen-team kunnen uitoefenen. De conflicten kunnen bijvoorbeeld ontstaan wanneer de partners hun man of vrouw verdedigen of streven naar meer status en beloning (Astrachan et al., 1997). Jan van FarmaExport is in het verleden met dergelijke situatie geconfronteerd geweest: “Voor een vader is het niet gemakkelijk om steeds te moeten bemiddelen tussen drie zonen. Daarom ging ik vroeger met mijn problemen vaker naar mijn echtgenoot. Veel hangt dan af van het karakter van uw vrouw en hoe ze met dergelijke situaties omgaat. Ik ben nu gescheiden, maar mijn ex-vrouw heeft mijn broers in het verleden een aantal keer geconfronteerd met zaken die ik tegen haar had verteld. Dat heeft dan uiteraard serieuze strubbelingen tussen de broers gezorgd. Voor mij was het vooral gênant, want je hoopt dergelijke problemen binnenshuis te houden, maar dan zie je dat het er bij de eerste beste gelegenheid of bij een discussie uit komt. Zo vond ze bijvoorbeeld dat ik op meer moest verdienen dan mijn broers, aangezien ik tien jaar eerder dan hen in het bedrijf ben begonnen. Ergens vond ik dit ook, maar ik hield dit voor mij omdat ik de keuze van mijn vader respecteer. Zij was echter van mening dat we moesten vechten voor waar we recht op hadden… Door haar aanzet zijn er dan tal van hevige discussies ontstaan”. Bij de twee andere bedrijven heeft dergelijke situatie zich nog niet voorgedaan. Integendeel, de partners worden zelf actief deel uit van het familiebedrijf. Verder zou het risicovol kunnen zijn om de partners van de opvolgers steeds als klankbord voor negatieve uitlatingen te gebruiken. Dit kan dan uiteindelijk tot gevoelens van afgunst leiden, die de houding met betrekking het familiebedrijf nefast kunnen beïnvloeden (Sorenson, 2000). Volgens Tom van TopMachines mag het niet zo dramatisch gesteld worden: “Dat hoort bij ons tot de
68
natuurlijke discussie van de avond en ik geloof dat dit een gezonde manier is om de frustraties van u af te zetten. Het houdt natuurlijk wel enig gevaar in. Maar het is zo dat je ’s avond een soort van samenvatting geeft, dus positieve aspecten komen daar ook bij aan bod”. Erik vindt het dan weer belangrijk dat de partner weet wat er gaande is in het bedrijf. “Als ik een slechte dag heb gehad moet ik dat kunnen ventileren. Het is dan interessant om haar mening en standpunt te horen. Mocht ik bij een ander bedrijf werken zou ik ook over mijn dag vertellen. Ik zie dus niet in waarom je niet over je eigen bedrijf mag vertellen”. Door zijn negatieve ervaringen met zijn ex-vrouw probeert Jan zijn nieuwe partner zoveel mogelijk buiten het familiebedrijf te houden. Volgens hem weten de partners best zo min mogelijk. Volgens Ward (2004) is het nochtans van cruciaal belang dat de partners voldoende worden betrokken bij het familiebedrijf, gaande van informele bijeenkomsten tot zeer formele structuren. Erik stelt dan weer dat er geen bijzondere stappen dienen ondernomen te worden om de schoonfamilie erbij te betrekken. “Je moet de keuze aan hen laten. Ze dwingen om bij het bedrijf betrokken te zijn zal toch fout aflopen...”. De aard van de betrokkenheid zal in dit geval dus vooral afhangen van de grootte van de organisatie. Hoe groter de organisatie, hoe groter de nood zal zijn aan formele structuren. Bovendien is hebben we opnieuw te maken met een situatie die geval per geval dient bekeken te worden. Veel hangt af van de ingesteldheid van de partners met betrekking tot het familiebedrijf en het brussen-team. Verder werd er ook gewezen op het risico van agency kosten als gevolg van het free riden en shirken van familiale werknemers. De scheiding met het eigendom zorgt dan voor een belangenverschil. Enkel FamiPrint stelt een familielid tewerk die nog geen aandelen heeft verworven: “Ons broer werkt sinds kort ook in het bedrijf, maar vervult geen bestuurs- of managementrol. Op termijn is het wel bedoeling dat hij ook bestuurder wordt… Hij is eerst als werknemer in het bedrijf gestapt om voor zichzelf te kunnen uitmaken of het bedrijf en de functie hem ligt. Het feit dat hij uiteindelijk als bestuurder zal aantreden motiveert hem en zorgt ervoor dat hij voldoende inspanningen levert. Maar ik kan mij wel inbeelden dat familiale werknemers al hun taak al snel te licht gaan opnemen. Ik sluit ook niet uit dat wij dit in de toekomst niet zullen meemaken. Maar veel hangt volgens mij van het karakter en de persoonlijkheid van de persoon in kwestie af… En dan komt het erop aan dit op voorhand correct in te schatten en enkel gemotiveerde mensen in uw team toe te laten”.
2.5. Overdracht
Bij de vorming van een brussen-team kan men uit een aantal mogelijke structuren kiezen, waarbij deze keuze bepalend zal zijn voor de verdeling van verantwoordelijkheden, status en loon (Ward & Aronoff, 1991). Na de overdracht kan het dan ook voorvallen dat de brussen niet akkoord zijn met hun relatieve positie in het familiebedrijf. Zowel Bart en Jan van FarmaExport gaven aan akkoord te zijn met hun relatieve positie in het bedrijf. Volgens An is haar positie in het bedrijf vrij 69
natuurlijk gegroeid. “Wij hebben niet op voorhand vastgelegd wie welke beslissingen zou gaan nemen. We hebben gewoon geleidelijk aan meer verantwoordelijkheden verworven. We hebben wel al eens een bunkerdag georganiseerd. We hebben ons dan met z’n drieën van ’s morgens tot ’s avonds volledig afgezonderd waar we wel elk onze functie en rol beschreven en hoe we dat zelf wilden zien evolueren”. Bij TopMachines zijn de verantwoordelijkheden en de beslissingsmacht verdeeld op basis van de eigenschappen en wensen van de opvolgers. “Elk neemt de beslissing voor het aspect waarvoor men verantwoordelijk is. Het kan gebeuren dat we dat samen zullen bespreken, maar de verantwoordelijke heeft altijd de eindbeslissing”. De verdeling van de verantwoordelijkheden blijkt een heikel punt te zijn waarbij aan communicatie en afspraken geen ontkomen blijkt te zijn. Een sterke planning zal zich hierbij dus opdringen. In alle gevallen was er sprake van co-leiderschap, met een evenredige verdeling van de verantwoordelijkheden. De weerstand vanwege de overdrager is in de literatuur de meest geciteerde barrière voor een effectieve opvolging (Sharma et al, 2001). Volgens Bart en Jeroen van FarmaExport had hun vader geen moeite om het bedrijf over te dragen. Volgens Erik daarentegen, heeft zijn vader wel moeite gehad om het bedrijf volledig uit handen te geven. “Ik kan daar ook wel goed in komen. Hij heeft alles samen van nul opgericht en moet dan plots alles uit handen geven…”. Volgens An is het hierbij zeer belangrijk om na de overdracht een nieuwe rol te formuleren voor de overdrager. “Als je dat niet doet, dan blijft het onduidelijk wat de overdrager wel en niet mag doen in het bedrijf. Deze nieuwe rol hebben we trouwens ook besproken op de bunkerdag. Hij mocht pas later dan ons aanwezig zijn. Dit gaf ons de tijd om op voorhand te bespreken hoe wij zijn nieuwe rol zagen en hem daarmee te confronteren. Ik denk dat dit zijn ogen een beetje heeft geopend. We wouden hem zeker niet afstoten. En we wisten ook wel vrij zeker dat die nieuwe taakomschrijving iets was wat hij graag deed. Wij hebben hiervoor het initiatief genomen, omdat we aanvoelden da hij dit nooit zelf zou doen”. Ook Tom ziet het nut in van een nieuwe rol. “Deze rol wordt tijdens de overdracht zelf verschillende keren geherdefinieerd. Welke rol ze willen gaan vervullen dienen zij uiteindelijk zelf te beslissen”. Marie vond het vooral belangrijk om de overdrager na de overdracht nog te hebben als raadgever. “Hij heeft het bedrijf van nul opgestart en weet nog steeds veel meer als wij. We wouden na de overdracht dan ook steeds op zijn kennis kunnen terugvallen. Maar dan moest er naar hem en naar het personeel toe ook heel duidelijk gesteld worden wat deze rol nu concreet inhield”. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat familiebedrijven, waarbij de overdracht gebeurt van de eerste generatie naar de tweede generatie, significant meer aandacht besteden aan de nieuwe rol van de overdrager (Sharma et al., 2003). Ook in dit onderzoek kan worden vast gesteld dat de bedrijven veel belang hechtten aan een nieuwe rol voor de overdrager. Men zag dit vooral als een interne functie als raadsman. In tegenstelling tot wat er in de literatuur wordt aangeraden (o.a. Lievens, 2001; Buchholz et al., 1999; Astrachan et al., 1997), werd dit niet concreet gepland en werden hieromtrent geen specifieke afspraken gemaakt.
70
4. Conclusie
Zoals eerder al meermaals is aangegeven, betreft de opvolging een zeer omvattende, significante en onvermijdelijke opgave voor alle familiebedrijven. Daarom is het van cruciaal belang dat de verschillende facetten ervan goed begrepen worden. Een goed begrip van de mogelijke struikelblokken en conflicten maken hier dan ook deel van uit. De literatuurstudie bood reeds een overzicht van alle mogelijke bronnen van conflict die zich gedurende de vier fasen van de opvolging kunnen voordoen. Vervolgens werd het onderzoek aangevat, vertrekkende vanuit twee concrete onderzoeksvragen. Zo was het enerzijds het doel om na te gaan wat de voornaamste bronnen van conflict bij de opvolging door een brussen-team in de Vlaamse familiale KMO zijn. Hierbij kwamen diverse stakeholders (o.a. de opvolgers, de overdragers, partners, externe managers, familiale werknemers, niet-familiale werknemers) aan bod. Verder was het de bedoeling na te gaan hoe de Vlaamse familiale KMO omgaat met deze mogelijke bronnen van conflict. Aan de hand van de onderzoeksvragen en de bevindingen uit de case studies, was het mogelijk vijf conclusies te trekken. Een eerste conclusie die we kunnen maken is dat familiebedrijven, omwille van hun uniciteit, hooguit met een beperkt deel van alle mogelijke bronnen van conflict zullen geconfronteerd worden. Dit kan duidelijk afgeleid worden uit de bespreking van de case studies, waar de bevindingen voor elk bedrijf per bron van conflict en per fase worden besproken. We kunnen hier namelijk uit afleiden dat de problemen of conflicten zich effectief wel voordoen, maar zullen verschillen voor elk bedrijf. De familiebedrijven zijn namelijk met andere bronnen van conflict in aanraking gekomen of hebben deze verschillend ervaren. Het is dan ook nooit de bedoeling geweest om te stellen dat opvolgingen onvermijdelijk voor een hele resem problemen zorgen of een broeihaard van conflict vormen. Het is echter wel een delicaat proces, waarbij de sociale verhoudingen constant wijzigen en de conflicten zware gevolgen kunnen hebben. Daarom is het raadzaam deze mogelijke bronnen van conflict te identificeren en preventief de nodige maatregelen te treffen. Het zijn dus de personen die aan de opvolging deelnemen (in de eerste plaats de overdrager en de opvolgers zelf) die zullen moeten bepalen welke bronnen van conflict in hun geval het meeste kans op voorkomen hebben en hiervoor, indien gewenst, de nodige maatregelen dienen te nemen. Dit is echter geen eenvoudige opgave, aangezien vele opvolgers en overdragers weigeren bepaalde problemen of bronnen van conflict te erkennen uit schaamte of uit angst van confrontatie. Erkenning en confrontatie zijn hierbij wel essentieel, daar problemen niet zomaar verdwijnen met het verstrijken van de tijd. Integendeel, met de tijd kunnen sommige problemen grotere proporties gaan aannemen. Hierbij wordt dus nogmaals de nadruk gelegd op een grondige planning en preventie. Uit de case studies is echter gebleken dat dit steeds nog niet altijd het geval is. Dit brengt ons dan bij de tweede conclusie. Bij de behandelde cases was het namelijk opmerkzaam hoe informeel en ongepland de opvolgingen verlopen zijn. Hierbij werd de opvolging voornamelijk als een natuurlijk proces beschreven, die weinig voorbereiding behoefde, althans op sociaal vlak. Door 71
het gebrek aan planning zijn vele bedrijven zich dan ook zelden bewust van bepaalde bronnen van conflict die een vlot opvolgingsproces aanzienlijk kunnen verstoren. Ze beseffen dan vaak ook niet dat vele van deze problemen te voorkomen vallen door preventieve maatregelen, afspraken, communicatie, formele structuren, enzovoort. Dat een uitgebreide planning de kansen op een succesvolle opvolging aanzienlijk vergroot werd dan ook meermaals bevestigd in de literatuur (o.a. Voordeckers & Van Gils, 2003; Dunn, 1999; Buchholz, 1999; Dyck et al, 2002; Handler, 1989; Vera & Dean, 2005; Sharma et al., 1997). De geraadpleegde literatuur is echter zelden specifiek toegepast op KMO’s. Het is dan ook belangrijk om in de conclusie hiermee rekening te houden. Zo zal de opvolging bij een grote multinational aanzienlijk verschillen van deze in een KMO. Ook binnen de cluster van KMO’s dienen we nog een onderscheid te maken. Een middelgroot bedrijf met 200 werknemers zal immers ook aanzienlijke verschillen vertonen met een klein bedrijf met 10 werknemers. Hoe groter de structuur wordt, hoe meer een grondige planning en formele structuren zich zullen gaan opdringen (Astrachan & McMillan, 2003). Dit is echter geen vrijgeleide voor de kleinere bedrijven. Ook zij dienen zoveel mogelijk professionaliteit na te streven, willen zij hun kansen op een succesvolle opvolging vergroten. Het meest geciteerde voorbeeld hierbij is het uitbouwen van governance-structuren, zoals het aanstellen van externe bestuurders en het aanwerven van externe managers. Steeds vaker laat men uitschijnen dat dit een vereiste is om een familiebedrijf succesvol te kunnen runnen. Dit lijkt echter in nog vele familiebedrijven afwezig te zijn (Voordeckers & Van Gils, 2003). Hoewel de voordelen ervan aangetoond zijn, mag de toegevoegde waarde toch niet overschat worden. Men mag namelijk niet vergeten dat het de overdragers zijn die hun bedrijf zo ver hebben gekregen en dus over een bepaald zakelijk talent beschikken. Het hoort dus eerder een optie te zijn, die aan de overdragers en de opvolgers kan gepresenteerd worden. Elk familiebedrijf kan dan zelf bepalen in welke mate er nood is aan raad van bestuur en welke toegevoegde waarde een externe manager voor hen kan betekenen. Als derde conclusie kunnen we stellen dat een succesvolle opvolging door een brussen-team veel inspanningen en toewijding vergen van alle betrokkenen. Hierbij zullen de overdragers, echtgenoten en vooral de opvolgers zelf voor een enorme uitdaging komen te staan. Een specifieke succesformule bestaat hiervoor niet. Wat wel uitdrukkelijk naar voren kwam uit zowel de literatuurstudie als de case studies, is dat de ingesteldheid van alle stakeholders van cruciaal belang is. Men mag zo sterk zijn in de planning als men wil en tal van preventieve maatregelen treffen, maar een foute ingesteldheid zal gegarandeerd voor problemen zorgen. Zo dient er ten allen tijde gefocust te worden op de gemeenschappelijke doelen, die veel verder rijken dan de individuele belangen. Primordiaal is dus de mogelijkheid van het brussen-team om te focussen op iets wat groter is als zichzelf, bijvoorbeeld de missie van de familie of het bedrijf. Deze ‘hogere doelen’ stellen de familie in staat om doorheen de conflicten te werken en eigenbelang en ego achter zich te laten. Het belang van het familiebedrijf dient bij alle opvolgers voorrang te krijgen, waarbij men tracht synergieën te creëren uit elkaars
72
verschillen. De opvolging door een brussen-team mag dan wel een aanzienlijke uitdaging voor een familiebedrijf betekenen, het brengt tegelijkertijd enorme opportuniteiten met zich mee. Het is dan aan de opvolgers zelf om de uitdagingen aan te gaan en de opportuniteiten maximaal te benutten. Het belang van een vlot opvolgingsproces blijkt tevens uit een vierde conclusie. Zo hebben de case studies duidelijk aangetoond dat voorgaande fases van de opvolging een grote invloed hebben op de volgende fases. Pas wanneer de ene fase van de opvolging goed verwerkt is, kan er naar de volgende fase worden over gegaan. Deze positieve ervaringen zal men in de toekomst met zich meedragen, waardoor er nieuwe uitdagingen kunnen worden aangegaan. Het vormt mee de structuur waar er tijdens de opvolging aan gebouwd wordt. Metaforisch gesproken hebben constructiefouten de mogelijkheid de volledige structuur te doen wankelen. Slepen bepaalde conflicten bijvoorbeeld te lang aan of duren bepaalde fases te lang, zal het voor een bedrijf moeilijk zijn om naar een volgende fase te gaan of de opvolging succesvol af te ronden. Het is dus steeds belangrijk bij elke fase te kunnen verder bouwen op een stevige basis, waarop men kan terugvallen eens de opvolging voltooid is. De vijfde conclusie sluit hier nauw bij aan. Zo is tevens uit de case studies gebleken dat het succes van de opvolging sterk verwant is met het succes en de mogelijkheden van het familiebedrijf. Zo zal een bedrijf, dat er niet in slaagt om op een gepaste manier met conflicten om te gaan en de opvolging vlot te laten verlopen, weinig mogelijkheden tot groei vertonen. Het verschuift de aandacht teveel naar de negatieve aspecten van de opvolging, waardoor de bedrijfsvoering in het gedrang zal komen. Een succesvolle overdracht biedt anderzijds mogelijkheden tot groei. Een bedrijf in groei biedt dan weer mogelijkheden voor de familie. Opnieuw wordt hierdoor het belang aangetoond van een vlotte opvolging en voldoende aandacht voor (bronnen van) conflicten, waarbij planning en preventie van onschatbare waarde zijn. 5. Beperkingen en aanbevelingen toekomstig onderzoek
De exploratieve aard van deze studie resulteert in een aantal beperkingen, maar biedt eveneens tal van mogelijkheden voor toekomstig onderzoek. Zo is het bijvoorbeeld onmogelijk om aan de hand van drie case studies generaliserende uitspraken te doen over conflicten tijdens de opvolging door een brussen-team. De verschillende getuigenissen verhogen de relevantie en de toepasbaarheid echter wel door de gelijkenissen en verschillen aan te duiden. Een tweede beperking van het onderzoek is dat er bij geen enkel van de behandelde cases een externe bestuurder of manager actief was. Hierdoor was het onmogelijk bepaalde bevindingen te doen hieromtrent. Verder is het zo dat de geraadpleegde literatuur zeer internationaal gericht is. Dit bemoeilijkte de generaliseerbaarheid naar de Vlaamse KMO enigszins. De bevindingen zijn dus eerder suggestief, waardoor er nood is aan opvolgingsstudies die de toepasbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit van de stellingen verhogen. Zoals eigen is aan kwalitatief onderzoek, zullen toekomstige studies eerder kwantitatief van aard 73
moeten zijn. Kwantitatief onderzoek kan dan aangewend worden om de bevindingen van deze studie te verifiëren. Longitudinale onderzoeken dragen dan verder bij aan het onderzoek naar de continuïteit van familiebedrijven. In dit opzicht zou het interessant kunnen zijn om na te gaan wat de invloed is van de implementatie van het ontwikkelde instrument. Zo zouden longitudinale studies kunnen nagaan wat het verschil is tussen bedrijven waar de opvolging nauwelijks wordt gepland en bedrijven die voor de opvolging reeds rekening houden met mogelijke bronnen van conflict en bepaalde preventieve maatregelen nemen. Verder zou het interessant kunnen zijn om het verschil na te gaan tussen de perceptie van de conflicten van de overdrager en de opvolgers. Men kan eveneens één of meerdere mogelijke bronnen van conflict uitkiezen om verder in detail te gaan onderzoeken. Tot slot kan het de moeite lonen om de rol van externen (private bankers, persoonlijke advocaten en adviseurs, externe bestuurders, werknemers,…) bij de conflicten te bestuderen. Het studieveld van familiebedrijven is zeer ruim en biedt zeer veel mogelijkheden omtrent onderzoek naar de opvolging door een brussen-team. Hopelijk kan deze studie dan ook dienen als basis voor toekomstige discussie en onderzoek.
6. Implicaties voor de praktijk
Naast een academische bijdrage te leveren, was het tevens één van de hoofddoelstellingen van dit eindwerk om de basis voor een praktische toepassing te ontwikkelen. Zo werden er via de literatuurstudie 30 mogelijke bronnen van conflict geïdentificeerd en vervolgens via drie case studies aan de praktijk getoetst. Daaruit konden we concluderen dat de bedrijven bepaalde bronnen van conflict effectief ervaren, weliswaar op een andere manier en hier ook verschillend mee omgaan. Een van de meest flagrante bevindingen was dat de meeste bedrijven nog steeds zeer informeel en ongepland aan de opvolging beginnen. De praktische toepassing zou de familiale KMO dus vooral moeten helpen om het gevoelsmatige en het sociale aspect van de opvolging beter te plannen en preventief op te treden. De toepassing zou zich dan specifiek op de opvolgers moeten richten en hen helpen om hun verwachtingen en angsten beter tot uiting te brengen. Zo zouden de opvolgers zich een beter beeld moeten kunnen vormen over hoe men denkt over de opvolging en welke gevolgen dit kan hebben. Aangezien opvolgers deze gevoelens meestal moeilijk zullen uiten, kan dergelijke toepassing helpen bepaalde barrières te overbruggen. Wanneer de mogelijke bronnen van conflict op voorhand worden aangereikt, zullen de opvolgers sneller geneigd zijn hun gevoelens te aanvaarden. Ze zullen inzien dat hun gevoelens niet ongewoon zijn en ze zich niet hoeven te schamen. Immers, het familiebedrijf is iets unieks, hun problemen niet… De waarde van deze toepassing kan verder verhoogd worden door advies te verstrekken. De eigen uitwerking van dergelijke toepassing kan men terugvinden in bijlage 2
74
Referenties Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 50, 179–211. Allouche, J.; Amann, B.; Jaussaud, J.; Kurashina, T. (2008). The Impact of Family Control on the Performance and Financial Characteristics of Family Versus Nonfamily Businesses in Japan: A Matched-Pair InvestigationFamily Business Review, 21/4, 315-330. Aronoff, C. E. (1999). Family business survival: Understanding the statistics “only 30%.” Family Business Advisor, 8/7. Aronoff, C.E. (1998). Megatrends in Family Business, Family Business Review, 11/3, 181-186. Aronoff, C.E. (2003). Letting Go: Preparing Yourself to Relinquish Control of the Family Business. Family Entreprise Publishers, Kennestone Circle, Georgia. Aronoff, C.E. ; Astrachan, J.H. ; Mendoza, D.S. ; Ward, J.L. (1997). Making Sibling Teams Work : The Next Generation. Family Entreprise Publishers, Kennestone Circle, Georgia. Aronoff, C.E.; Astrachan, J.H.; Ward, J.L. (1998). Developing Family Business Policies: Your Guide to the Future. Family Entreprise Publishers, Kennestone Circle, Georgia. Astrachan, H.A. & McMillan, K.S. (2003). Conflict and Communication in de Family Business. Family Entreprise Publishers, Kennestone Circle, Georgia. Astrachan, J. H. & Kolenko, T. (1994). A neglected factor explaining family business success: Human resource practices. Family Business Review, 7/3, 251–262. Barach, J. A.; Gantisky, J.; Carson J. A.; Doochin, B. A. (1988). Entry of the next generation: Strategic challenge for family business. Journal of Small Business Management, 26/2, 49–56. Barnes, L. (1988). Incongruent hierarchies: Daughters and younger sons as company CEOs. Family Business Review, 1/1, 9–21. Barnett, T. & Kellermanns, F.W. (2006). Are We Family and Are We Treated as Family? Nonfamily Employees’ Perceptions of Justice in the Family Firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 837-854. Beckhard, R., & Dyer, W. G. (1983). Managing continuity in the family-owned business. Organizational Dynamics, 12/1, 5–12. Berkel, H-G. (2007). Father to Son: The Mediation of Family Firm. Kölner Wissenschaftverslag: Köln. Berry, J. (1998). Review of Leadership and the job of the executive. Family Business Review, 11/2, 169-173. Birley, S. & Godfrey, A. (1999). The family and the business. Long Range Planning, 32(6), 598Birley, S. (1986). Succession in the family firm: The inheritor’s view. Journal of Small Business Management, 24/3, 36-43. Bjuggren, P.O. & Sund, L.G. (2001). Strategic Decision Making in Intergenerational Successions of Small- and Medium-Size Family-Owned Businesses. Family Business Review, 14/1, 11-23.
75
Bjuggren, P-O & Sund, L-G. (2005). Organization of Transfers of Small and Medium-Sized Enterprises Within the Family: Tax Law Considerations. Family Business Review, 18/4, 305-319. Blokland, T.; Fransen, L.; Hendrikx, J.J.J.M.; Sinke, J.P.; Wijn, J.G. (1996). Stichting TELEAC/NOT: Hilversum. Boyd, J.; Upton, N.; Wircenski, M. (1999). Mentoring in Family Firms: A Reflective Analysis of Senior Executives' Perceptions. Family Business Review, 12, 299-309. Breakwell, G.M. (1990). Interviewing: Problems in Practice. Leicester: The Britisch Psychological Society. Brockhaus, R.H. (2004). Family Business Succession: Suggestions for Future Research. Family Business Review, 17/2, 165-176. Bruce, D. & Picard, D. (2006). Making succession a success: Perspectives from Canadian small and medium-sized enterprises. Journal of Small Business Management, 44/2, 306–309. Bruce, N. & Waldman, M. (1990). The rotten kid theorem meets the Samaritan’s dilemma. Quarterly Journal of Economics, 105, 155–165. Brun de Pontet, S.; Wrosch, C.; Gagne, M. (2007). An Exploration of the Generational Differences in Levels of Control Held Among Family Businesses Approaching Succession, Family Business Review, 20/4, 237-254. Buchholz, B.B.; Crane, M.; Nager, R.W. (1999). The Family Business Answer Book. Prentice Hall Press: Paramus. Cabrera-Suárez, K.; De Saá-Pérez, P. ; García-Almeida, D. (2001). The Succession Process from a Resource- and Knowledge-Based View of the Family Firm. Family Business Review, 14/1, 37-48. Cadieux, L. (2007). Succession in Small and Medium-Sized Family Businesses: Toward a Typology of Predecessor Roles During and After Instatement of the Successor. Family Business Review, 20/2, 95109. Carmines, E. & Zeller, R. (1979). Reliability and validity assessment. Beverly Hills, CA: Sage. Cater, J.J. & Justis, R.T. (2009). The Development of Successors From Followers to Leaders in Small Family Firms: An Exploratory Study, Family Business Review, 22/2, 109-124. Chirico, F. & Salvato, C. (2008). Knowledge Integration and Dynamic Organizational Adaptation in Family Firms. Family Business Review, 21, 169-181. Chrisman, J.J.; Chua, J.H.; Litz, R.A. (2004). Comparing the Agency Costs of Family and Non-Family Firms: Conceptual Issues and Exploratory Evidence. Entrepreneurship Theory and Practice, 28/4, 335 – 354. Chrisman, J.J.; Chua, J.H.; Sharma, P. (1998). Important Attributes of Successors in Family Businesses: An Exploratory Study. Family Business Review, 11/1, 35-47. Chua, J. H.; Chrisman, J. J.; Sharma, P. (1999). Defining the family business by behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23/4, 19–39. Chua, J.H.; Chrisman, J.J.; Chang, E.P.C. (2004). Are Family Firms Born or Made? An Exploratory Investigation. Family Business Review, 17/1. 76
Chua, J.H.; Chrisman, J.J.; Sharma, P. (2003). Succession and Nonsuccession Concerns of Family Firms and Agency Relationship with Nonfamily Managers. Family Business Review, 16, 89-108. Churchill, N.C. & Hatten, K.J. (1997). Non-marketbased transfers of wealth and power: A research framework for family businesses. American Journal of Small Business, 11/3, 51–64. Ciuffo, A. (2004). Family business research journal: balancing family and business. Trafford Publishing: Saint Victoria, Canada. Cole, P. (2000). Understanding Family Business Relationships: Preserving the Family in the Business The Family Journal, 8, 351-359. Colin, Lar. & Colin, lau. (2008). Family, Inc.: How to manage Parents, Siblings, Spouses, Children and In-Laws in the Family Business. The Career Press, Tice road, Franklin Lanes. Compernolle, T. (2002). Succesgids voor Families met een Bedrijf. Tielt: Lannoo. Corbetta, G. & Montemerlo, D. (1999). Ownership, Governance, and Management Issues in Small and Medium-Size Family Businesses: A Comparison of Italy and the United States. Family Business Review, 12/4, 361-374. Corbetta, G. & Salvato, C. (2004). Self-Serving or Self- Actualizing? Models of Man and Agency Costs in Different Types of Family Firms: A Commentary on “Comparing the Agency Costs of Family and Non-family Firms: Conceptual Issues and Exploratory Evidence”. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, 355-362. Creswell, J. W. (1998). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five traditions. Thousand Oaks, CA: Sage. Crijns, H. & Vermeulen S. (2006). Duurzame groei van familiebedrijven. Witboek Familiebedrijven. Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie. Crijns, H.; Waterloos, A.; Aercus, L. (2000). Praktijken van human resources bij middelgrote bedrijven in Vlaanderen: De betekenis van het Familiaal karakter. 72 p. Instituut voor het familiebedrijf. Daily, C. M. & Dollinger, M. J. (1992). An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firms, Family Business Review, 5/2, 117–136. Danco, L. (1982). Beyond survival: A guide for the business owner and his family. Cleveland, OH: University Press. Danes, S.M; Zuiker, V.; Kean, R.; Arbuthnot, J. (1999). Predictors of Family Business Tensions and Goal Achievement. Family Business Review, 12, 241-252. Davis, J. A. & Tagiuri, R. (1989). The influence of life-stage on father-son work relationships in family companies. Family Business Review, 2/1, 47-74. Davis, P. (1986). Family business: Perspectives on change. Agency Sales Magazine, Juni, 9–16. Davis, P. S. & Harveston, P. D. (2001). The phenomenon of substantive conflict in the family firm: A cross-generational study. Journal of Small Business Management, 39/1, 14-30. Davis, P.S & Harveston, P.D. (1999). In the Founder's Shadow: Conflict in the Family Firm. Family Business Review, 12, 311-323. 77
Davis, S. & Harveston, P. (1998). The influence of family on the business succession process: A multiplegenerational perspective. Entrepreneurship: Theory and Practice, 22/3, 31–53. De Massis, A.; Chua, J.H.; Chrisman, J.J. (2008). Factors Preventing Intra-Family Succession. Family Business Review, 21/ 2. De Pelsmacker, P. & Van Kenhove, P. (2002). Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Antwerpen: Garant. DeNoble, A.; Ehrlich, S.; Singh, G. (2007). Toward the Development of a Family Business Self-Efficacy Scale: A Resource-Based Perspective. Family Business Review, 20/2, 127-140. Differences in Levels of Control Held Among Family Businesses Approaching Succession. Family Business Review, 20/4. Donckels, R. & Fröhlich, E. (1991). Are family businesses really different? European experiences from STRATOS. Family Business Review, 3/2, 149-160. Donckels, R. & Lambrecht, J. (1999). The Re-emergence of Family-Based Enterprises in East Central Europe: What Can Be Learned from Family Business Research in the Western World? Family Business Review, 12/2, 171-188. Donckels, R. (1989). Te Koop: Familiale Ondernemingen: Opvolgingsproblematiek in bedrijven. Roularta Books: Brussel. Drozdow, N. (1998). What Is Continuity? Family Business Review, 11/4, 337-348. Dumas, C. (1989). Preparing the new CEO: Managing the father-daughter succession process in family business. Family Business Review, 2/1, 31–46. Dumas, C. (1998). Women’s pathways to participation and leadership in the family-owned firm. Family Business Review, 1/3), 219–228. Dunn, B. (1995). Success themes in Scottish family businesses: Philosophies and practices through the generations. Family Business Review, 8, 17-28. Dunn, B. (1999). The Family Factor: The Impact of Family Relationship Dynamics on Business-Owning Families, Family Business Review, 12/41, 41-60. Duquet, W. (2007). Onderzoeksmethodes in de bewegings- en revalidatiewetenschap-pen. Vrije Universiteit Brussel. CA: VUB. Dyck, B.; Mauws, M.; Starke, F.A.; Mischke, G.A. (2002). Passing the baton: the importance of sequence, timing, technique, and communication in executive succession. Journal of Business Venturing 17, 143–162. Dyer, G. & Whetten, D.A. (2006). Family firms and social responsibility: Preliminary evidence from the SP 500. Entrepreneurship Theory and Practice, 785–802. Dyer, W.G., Jr., (1994). Potential contributions of organizational behavior to the study of familyowned businesses. Family Business Review, 7, 109-113. Eckrich, C.J. & McClure, S.L. (2004). Working for a Family Business: A Non-Family Employee’s Guide to Success. Family Entreprise Publishers, Kennestone Circle, Georgia.
78
Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14/4, 532-550. Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14/4, 532–550. Faccio, M., Lang, L. P. H.; Young, L. (2001). Dividends and expropriation, American Economic Review, 91, 54–78. Fahed-Sreih, J. & Djoundourian, S. (2006). Determinants of Longevity and Success in Lebanese Family Businesses: An Exploratory Study. Family Business Review, 19/3, 225-234. Friedman, S.D. (1991). Sibling relationships and intergenerational succession in family firms. Family Business Review, 4/1, 3-20. García-Álvarez, E.; López-Sintas, J.; Gonzalvo, E.S. (2002). Socialization Patterns of Successors in First- to Second-Generation Family Businesses. Family Business Review; 15, 189-204. Gersick, K.; Lansberg, I.; Desjardins, M.; Dunn, B. (1999). Stages and transitions: Managing change in the family business. Family Business Review, 12/4, 287-297. Gersick, K.E.; Davis, J.A.; Hampton, M.M.; Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. Goldberg, S.D. (1996). Effective successors in family-owned businesses: Significant elements. Family Business Review, 9/2, 185-197. Gordon, G. & Nicholson, N. (2008). Family Wars: Classic conflicts in family business and how to deal with them. Kogan Page Limited: Pentonville Road, London. Grote, J. (2003). Conflicting Generations: A New Theory of Family Business Rivalry. Family Business Review, 16, 113-124. Habaradas, R.B. (2009). Unique challenges faced by family firms, unpublished dissertation. Handler, W. (1991). Key interpersonal relationships of next-generation family members in family firms. Journal of Small Business Management, 29/3, 21-32. Handler, W.C. (1989). Managing the family firm succession process: The next generation family members’ experience. Doctorial dissertation, Boston University, Boston, MA. Handler, W.C. (1989). Methodological issues and considerations in studying family businesses. Family Business Review, 2/3, 257–276. Handler, W.C. (1992). The succession experience of the next-generation. Family Business Review, 5/3, 283–307. Harveston, P.D.; Davis, P.S.; Lyden, J.A. (1997). Succession Planning in Family Business: The Impact of Owner Gender, Family Business Review, 10/4, 373-396. Harvey, M. & Evans, R.E. (1994). Family business and multiple levels of conflict. Family Business Review, 7/4, 331-348. Hertwig,R., Davis, J. N.,& Sulloway, F. J. (2002). Parental investment: How an equity motive can produce inequality. Psychological Bulletin, 128, 728–745. 79
Heyden, L.V.D.; Blondel, C.; Carlock, R.S. (2005). Fair process: Striving for justice in family businesses. Family Business Review, 18/1, 1–21. Hill, C. W., & Snell, S. A. (1989). Effects of ownership structure and control on corporate productivity. Academy of Management Journal, 32, 25–46. Hisrich, R.D. & Fulop, G. (1997).Women entrepreneurs in family business: The Hungarian case. Family Business Review, 10(3), 281–302. Hollander, B. & Bukowitz, W. (1990). Women, family culture, and family business. Family Business Review, 3/2, 139–152. Hollander, B.S. & Elman, N.S. (1988). Family-owned businesses: An emerging field of inquiry. Family Business Review, 1/2, 145–164. Howorth, C. & Ali, Z.A. (2001). Family Business Succession in Portugal: An Examination of Case Studies in the Furniture Industry. Family Business Review, 14/3, 231-244. Hoy, F. & Verser, T.G. (1994). Emerging business, emerging field: Entrepreneurship and the family firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 19(1), 9–23. Hubler, T. (1999). Ten Most Prevalent Obstacles to Family-Business Succession Planning. Family Business Review, 12/2, 117-122. Ibrahim, A. B.; McGuire, J.; Ismail, Y.; Dumas, C. (1999). Patterns of strategy formulation in a family firm. Chicago Academy of Management Conference. Ibrahim, A.B.; Soufani, K.; Lam, J. (2001). A Study of Succession in a Family Firm. Family Business Review, 14/3. James Jr., H.S. (1999). What Can the Family Contribute to Business? Examining contractual Relationships Family Business Review, 12/1, 61-71. James, H. S. (1999). Owner as manager, extended horizons and the family firm. International Journal of the Economics of Business, 6/1, 41–55. Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40/2, 256–282. Jehn, K.A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42, 530-557. Jimenez, R.M. (2009). Research on Women in Family Firms: Current Status and Future Directions. Family Business Review, 22/1, 53-64. Kaplan, R. (1987). Helping succession succeed - With high-powered development. Paper presented at meetings of the Academy of Management. New Orleans, LA. Kaye, K. & McCarthy, C. (1996). Healthy disagreements. Family Business, Autumn, 71-72. Kaye, K. (2005). The Dynamics of Family Business: Building Trust and resolving Conflict. iUniverse: Pine Lake Road, Lincoln. Keating, N.C. & Little, H.M. (1997). Choosing the Successor in New Zealand Family Farms. Family Business Review, 10/2. 80
Kellermans, F.W. & Eddleston, K.A. (2004). Feuding families: When conflict does a family firm good. Entrepreneurship Theory and Practice, 29, 209–228. Kepner, E. (1991). The family and the firm: A coevolutionary perspective. Family Business Review, 4, 445–461. Kets de Vries, M. (1996). Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm. International Thomson Business Press: London. Kets de Vries, M.F. (2003). The retirement syndrome: The psychology of letting go. European Management Journal, 21, 707–716. Kets de Vries, M.F. (1993). The dynamics of family controlled firms: The good news and the bad news. Organizational Dynamics, 21/3, 59-71. Kimhi, A. (1997). Intergenerational Succession in Small Family Businesses: Borrowing constraints and Optimal Timing of Succession. Small Business Economics, 9, 309–318. Kopriva, I. & Bernik, M. (2009). Comparison of Human Resource Management in Slovenian Family and Non-Family Businesses. Organizacija, 42/6, 246-254. Kruger, D.J. (2003). Evolution and altruism, Combining psychological mediators with naturally selected tendencies. Evolution and Human Behavior, 24, 118–125. LaChapelle, K. & Barnes, L.B. (1998). The trust catalyst in family-owned businesses. Family Business Review, 11/1, 1–17. Lambrecht, J. & Baetens, K. (2005). Teammanagement van het Familiebedrijf. Tielt: Lannoo. Lambrecht, J. & Bauw, L. (2004). Naar een familiedynastie: Gouden tips van en voor bedrijfsfamilies. Tielt: Lannoo. Lambrecht, J. & Lievens, J. (2007). Met uw familiebedrijf naar de Champions League: Best practices voor families met een bedrijf. Roularta Books, Roeselare. Lambrecht, J. & Lievens, J. (2008). Pruning the Family Tree: An Unexplored Path to Family Business Continuity and Family Harmony. Family Business Review, 21/4, 295-313. Lansberg, I. & Astrachan, J. H. (1994). Influence of family relationships on succession planning and training: The importance of mediating factors. Family Business Review, 7, 39–59. Lansberg, I. (1988). The succession conspiracy. Family Business Review, 1/2, 119-143. Le Breton-Miller, I., Miller, D., & Steier, L. (2004). Toward an integrative model of effective FOB succession. Entrepreneurship, Theory and Practice, 28, 305–328. Leach, P. & Bogod, T. (1999). Guide to the family business: third edition. Kogan Page Limited. Pentonville Road, London. Lee, M.S. & Rogoff, E.G. (1996). Comparison of small businesses with family participation versus small businesses without family participation: An investigation of differences in goals, attitudes, and family/business conflict. Family Business Review, 9/4, 423–437. Lemons, M.A. & Jones, C.A. (2001). Procedural justice in promotion decisions: Using perceptions of fairness to build employee commitment. Journal of Managerial Psychology, 16, 268–280. 81
Leon-Guerrero, A.Y.; McCann, J.E.; Haley Jr. J.D. (1998). A Study of Practice Utilization in Family Businesses. Family Business Review, 11/2. Levinson, H. (1971). Conflicts that plague family businesses. Harvard Business Review, 49/2, 90-98. Lievens, J. (2001). Opvolging in het Familiebedrijf: Succesvolle Strategieën. Tielt: Lannoo. Lievens, J. (2002). Conflicten: hoe verstandig ruzie maken? De tijd, Maart. Lievens, J. (2007). Conflictmanagement in vier stappen. De tijd, Oktober. Lievens, J. (2008). De officiële definitie van een familiebedrijf, De tijd, 06/05/2008 Lievens, J. (2009a). Planning hét zwakke punt bij opvolging. De tijd, Maart. Lievens, J. (2009b). Waarom governance uitbouwen? De tijd, April. Litz, R.A. & Kleysen, R.F. (2001). Your old men shall dream dreams, your young men shall see visions: Toward a theory of family firm innovation with help from the Brubeck family. Family Business Review, 14/4, 335–351. Lubatkin, M.H.; Ling, Y.; Schulze, W.S. (2007). An Organizational Justice-Based View of Self-Control and Agency Costs in Family Firms. Journal of Management Studies 44/6, 955-971. Lundberg, C.C. (1994). Unraveling communications among family members. Family Business Review, 7/1, 29-37. Matthews, C. H., Moore, T. W., & Fialko A. S. (1996). A theory of leadership succession in the family firm. Annual Conference of the United States Association for Small Business and Entrepreneurship. Atlanta, GA. Matthews, C.H.; Moore, T.W.; Fialko, A.S. (1999). Succession in the Family Firm: A Cognitive Categorization Perspective, Family Business Review, 12/2, 159-170. Mayer, B.S. (2000). The Dynamics of Conflict Resolution: A Practioner's Guide. Jossey-Bass Inc., San Francisco. Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1984). Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of New Methods. Sage Publications: California. Miller, W.D. (1998). Siblings and succession in the family business. Harvard Business Review, 76/1, 22-36. Mitchell, R.K.; Morse, E.A.; Sharma, P. (2003). The transacting cognitions of nonfamily employees in the family business setting. Journal of Business Venturing, 18, 533–551. Morris, M.; Williams, R.; Allen, J.; Avila, R. (1997). Correlates of success in family business transitions. Journal of Business Venturing, 12, 385–401. Mortelmans, D. (2007), Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden, Leuven: Acco. Mossholder, K. W.; Settoon, R. P.; Armenakis, A. A.; Harris, S. G. (2000). Emotion during organizational transformations: An interactive model of survivor reactions. Group and Organization Management, 25/3, 220–243.
82
Murray, B. (2003). The succession transition process: A longitudinal perspective. Family Business Review, 16, 17-33. Nicholson, N. (2008). Evolutionary Psychology and Family Business: A New Synthesis for Theory, Research, and Practice. Family Business Review, 21/103. Osborne, R. L. (1991). Second-generation entrepreneurs: Passing the baton in the privately held company.Management Decision, 29/1, 42–46. Pine, A. (1991). Het Familiebedrijf. Utrecht: Marka. Poutziouris, P.; Smyrnios, K.; Klein, S. (2006). Handbook of research on family business. Edward Elgar Publishing Limited: Northhampton, Massachusetts. Poza, E.J. & Messer, T. (2001). Spousal Leadership and Continuity in the Family Firm. Family Business Review, 14/1, 25-36. Pruitt, D.G. (1983). Strategic choice in negotiation.American Behavioral Scientist, 27, 167-194. Rahim, M.A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26, 268-376. Robson, C. (1997). Real world research: A resource for social scientists and practitioner-researchers. Oxford: Blackwell Publishers. Robson, C. (2002). Real World Research. Oxford: Blackwell. Ross, S. (1973). The economic theory of agency: The principal’s problem. American Economic Review, 63, 134–139. Salvato, C. (2004). Predictors of entrepreneurship in family firms. Journal of Private Equity, 7/3, 68– 76. Sanchez, R. & Heene, A. (2003). The New Strategic Management: Organization, Competition, and Competence. Hoboken: Wiley. Santiago, A.L. (2000). Succession Experiences in Philippine Family Businesses. Family Business Review, 13/1, 15-35. Saunders, M.; Lewis, P. & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students: Fourth Edition. Essex: Prentice Hall. Schulze, W.S.; Lubatkin, M.H.; Dino, R.N. (2003). Toward a theory of agency and altruism in family firms. Journal of Business Venturing, 18, 473–490. Schulze, W.S.; Lubatkin, M.H.; Dino, R.N.; Buchholtz, A.K. (2001). Agency relationships in family firms: Theory and evidence. Organization Science, 12, 99–116. Segers, J. (1987). Methoden voor de sociale wetenschappen. Assen: Van Gorcum. Seymour, K.C. (1993). Intergenerational relationships in the family firm: The effect of leadership on succession. Family Business Review, 6, 263-281. Shaker, A.Z. & Sharma, P. (2004). Family Business Research: A Strategic Reflection. Family Business Review, 17/4, 331-346. 83
Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: Current status and directions for the future. Family Business Review, 17/1, 1–36. Sharma, P.; Chrisman, J.; Pablo, A.; Chua, J. (2001). Determinants of initial satisfaction with the succession process in family firms: A conceptual model. Entrepreneurship: Theory and Practice, 25/3, 17–35. Sharma, P.; Chrisman, J.J.; Chua, J.H. (1997). Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges. Family Business Review,10/1. Sharma, P.; Chua, J. H.; Chrisman, J.J. (2000). Perceptions about the extent of succession planning in Canadian family firms. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17, 233-244. Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies. Academy of Management Journal, 50/1, 20–24. Sonfield, M.C. & Lussier, R.N. (2004). First-, Second-, and Third-Generation Family Firms: A Comparison. Family Business Review, 17/3, 189-202. Sonnenfeld, J.A., & Spence, P.L. (1989). The parting patriarch of a family firm. Family Business Review, 2/4, 355-375. Sorenson, R.L. (1999). Conflict Management Strategies Used in Successful Family Businesses, Family Business Review 1999, 12, 133-146. Sorenson, R.L. (2000). Planning for Family and Financial Success in Family Businesses. Family Business Review, 13, 133-142. Stavrou, E. (1999). Succession in family businesses: Exploring the effects of demographic factors on offspring intention to join and take over the business. Journal of Small Business Management, 37/3, 43–61. Steier, L. (2001). Next-generation entrepreneurs and succession: An exploratory study of modes and means of managing social capital. Family Business Review, 14/3, 259-276. Steier, L. (2003). Variants of agency contracts in family financed ventures as a continuum of familial altruistic and market rationalities. Journal of Business Venturing, 18, 597–618. Suddaby, R. (2006). From the editors: What grounded theory is not. Academy of Management Journal, 49/4, 633–642. Sulloway, F. J. (2001). Birth order, sibling competition, and human behavior. Conceptual challenges in evolutionary psychology, Innovative research strategies. Dordrecht: Kluwer. Sundaramurthy, C. (2008). Sustaining Trust Within Family Businesses. Family Business Review, 21, 89102. Tagiuri, R. & Davis, J.A. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review, 9/2, 199-208. Tastle, W.J. & Wierman, M.J. (2007). Consensus and dissention: A measure of ordinal dispersion. International Journal of Approximate Reasoning, 45, 531–545. Tastle, W.J. & Wierman, M.J. (2009). Enhancing e-Business Decision Making: An Application of Consensus Theory. Unpublished article. Taylor, J.E. & Norris, J.E. (2000). Sibling Relationships, Fairness, and Conflict Over Transfer 84
Thomas, J. (2002). Freeing the Shackles of Family Business Ownership. Family Business Review, 15/4, 321-336. Van de Vliert, E. & Euwema, M.C. (1994). Agreeableness and activeness as components of conflict behaviors. Journal of Personality and Social Psychology,66, 674-687. Van der Zee, F. (2004). Kennisverwerving in de Empirische Wetenschappen, de methodologie van wetenschappelijk onderzoek. BMOOO, Groningen. Venter, E.; Boshoff, C; Maas, G. (2005). The Influence of Successor-Related Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Businesses. Family Business Review 18/4, 283303. Vera, C.F. & Dean, D.A. (2005). An Examination of the Challenges Daughters Face in Family Business Succession. Family Business Review, 18/4, 221-245. Voordeckers, W. & Van Gils A. (2003). Governance in het Vlaamse Familiebedrijf. Studie uitgevoerd in opdracht van het Instituut voor het Familiebedrijf. Ward, J. (1988). Keeping the Family Business Healthy. San Francisco: Jossey-Bass, Inc. Ward, J., & Aronoff, C. (1992). Family business: Sibling relationships. Nation’s Business, 80/1, 52. Ward, J.L. & Aronoff, C.E. (1991). Choosing among siblings in family business. Nation's Business, October. Ward, J.L. & Aronoff, C.E. (1991). Choosing among siblings. Nation's Business. Ward, J.L. (2004). Perpetuating the Family Business. Palgrave Macmillan: Hampshire. Wass, V. & Wells, P. (1994). Principles and Practice in Business and Management Research. Dartsmouth: Alderschot. Yin, R. K. (1994). Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Yin, R. K. (2003). Case study research design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage. Yin, R.K. (1993). Applications of Case Study Research: Applied Social Science Series. Thousand Oaks: Sage Publication. Yin, R.K. (2005). The Case Study Anthology. Thousand Oaks: Sage Publication. www.codebuysse.be/nl/default.aspx www.corporategovernancecommittee.be www.familiebedrijf.be www.fbnet.be www.opvolgersacademie.be www.uams.be www.vlerick.be
85
Bijlage 1: het familiaal charter Op basis van verschillende voorbeelden van enkele auteurs (Voordeckers & Van Gils, 2003; Compernolle, 2002; Lievens, 2001) werd getracht een behoorlijk omvattend model van een familiaal charter samen te stellen. Het bevat alle regels, normen, waarden, doelstellingen met betrekking tot het familiebedrijf en de rechten en plichten van de familieleden. Waarden van familie en familiebedrijf Wat zijn de diepere waarden waarvoor de familie staat en waarvan zij verwacht dat ze door de hele familie geëerbiedigd worden? Het bespreken van de waarden vormt een ideale aanzet om iedereen te laten nadenken over de realiteit en de problemen van elke dag. Het kan nuttig zijn om terug te vallen op de gemeenschappelijke visie als men bij de discussie van de volgende paragrafen van het charter vastloopt in tegenstellingen. De volgende vragen kan men zich stellen: 1. Wat zijn de belangrijkste waarden in onze familie? De meeste families kiezen hun waarden uit de volgende lijst: •
Eerlijkheid
•
Vertrouwen
•
Respect
•
Verantwoordelijkheidzin
•
Samenwerking
•
Teamspirit
•
Openheid
•
Uitmuntendheid
•
Optimisme
•
Kennisverwerving
•
Loyaliteit
•
Veiligheid
•
Discretie
•
Creativiteit
•
Innovatie
•
Werklust
•
Plezier
•
Tolerant
86
2. Wat zijn de belangrijkste waarden die de familie wil realiseren met het bedrijf? 3. Welke waarden willen we realiseren in de relaties tussen familieleden? 4. Welke waarden leiden ons in de omgang met werknemers? 5. Welke rol moet de familie spelen in de gemeenschap? 6. Wie beslist over de besteding van geld aan filantropische en humanitaire doelen? 7. Zijn er afspraken voor steun aan noodlijdende familieleden? Het bedrijf 1. Wat is de missie: wat willen we bereiken voor het bedrijf en voor de familie? 2. Hoe belangrijk is het dat het een familiebedrijf blijft? 3. Punten uit het businessplan die van direct belang zijn voor de familie. 4. De verschillende onderdelen van, functies in het bedrijf in het licht van de (toekomstige) rol van de familieleden erin. 5. Rol van de familie bij het opzetten van nieuwe activiteiten. Eigendom van het familiebedrijf 1. Hoe sterk is de band tussen eigendom en zeggenschap? 2. Is het van belang dat de familie een controlerend belang houdt in de onderneming? 3. Hoe staan we tegenover vreemd kapitaal en schulden? 4. Wat zijn de rechten en plichten van de aandeelhouders? 5. Wie heeft stemrecht? 6. Wie bepaalt de verhouding investeringen/dividenden en volgens welke regels? 7. Hoe kan iemand zijn aandelen verkopen? 8. Zijn de testamentaire bepalingen in overeenstemming met het familiecharter? 9. Is er goed nagedacht over de gevolgen (ook voor de familierelaties) van een zwarte kas? 10. Wie kan aandelen in het familiebedrijf bezitten? 11. Hoe besloten is de aandeelhoudersovereenkomst? De leiding van het familiebedrijf 1. Wie bepaalt wie de leiding heeft van het bedrijf, volgens welke regels? 2. Wat gebeurt er als de huidige leiding wegvalt? 3. Volgens welke regels worden directie en managers geselecteerd? 4. Hoe worden familieleden in de bestuursraad gedelegeerd?
87
5. Hoe ligt de relatie tussen bestuur en directie vast? 6. Wat gebeurt er als een familielid slecht functioneert? Hoe wordt bemiddeld als 7. hierover conflicten ontstaan? Welke arbitrage spreekt men af als de bemiddeling mislukt? 8. Aan welke voorwaarden inzake niveau moet het topmanagement van het familiebedrijf beantwoorden? 9. Moet het topmanagement tot de familie behoren? 10. Hoe wordt overlegd met de familie? Doelstellingen van de familie wat betreft het bedrijf 1. Onder welke voorwaarden kan een familielid in het bedrijf werken? 2. Hoe en door wie worden hun prestaties beoordeeld? 3. Volgens welke criteria wordt familie vergoed? 4. Bestaan met werkzame familieleden marktconforme beloningsafspraken? 5. Zijn er bijzondere privileges? 6. Zijn de familieverhoudingen een belangrijke factor bij aanstellingen en promoties. 7. Op welke hiërarchische niveaus mogen familieleden in het bedrijf werken (kan familie leidinggeven aan familie)? 8. Welke opleiding en ervaring wordt van familieleden vereist? 9. Worden familieleden door het bedrijf vergoed voor hun opleiding? 10. Onder welke voorwaarden wordt de opleiding van familieleden door het bedrijf betaald? 11. Hoe lang moet familie buiten het eigen bedrijf gewerkt hebben? 12. Hoe lopen vergoedingen aan gelieerde ondernemingen van familieleden? 13. Wordt door familieleden aan de onderneming beschikbaar gesteld vermogen 14. bijvoorbeeld onroerend goed/geldleningen) tegen een reële prijs vergoed? 15. Onder welke voorwaarden kunnen familieleden diensten of producten van het 16. bedrijf kopen of aan het bedrijf verkopen? 17. Welk bedrag wordt geïnvesteerd in de familie bijeenkomsten en andere activiteiten die de familiebanden moeten bevorderen? 18. Welke rol mag aangetrouwde familie spelen? Familiale harmonie en conflict 1. Hoe gaat de familie te werk in geval van conflict? 2. Welke mechanismen van bemiddeling worden gecreëerd?
88
Vergoedingen (familieleden en niet familieleden) 1. Hoe worden familieleden vergoed? 2. Hoe is de vergoeding in vergelijking tot niet-familieleden? 3. Bestaat er een relatie tussen de vergoeding van familieleden wegens arbeidsprestaties en het dividend dat hen eventueel toekomt? Governance van het familiebedrijf en van de familie 1. Wie maakt deel uit van de raad van bestuur? 2. Worden er externe bestuurders benoemd? 3. Welke familiale governancestructuren zoals een familieforum worden in het leven geroepen? 4. Hoe gaan de governancestructuren te werk? Hoe vaak komen ze bijeen? Wie roept hen bijeen? Welke zijn hun bevoegdheden? Welke zijn hun beslissingsmethoden (consensus, meerderheid, gekwalificeerde meerderheid)? Communicatie 1. Hoe dikwijls wordt een familiebijeenkomst georganiseerd? 2. Vanaf welke grootte van de familie wordt een familieraad geïnstalleerd? 3. Wie is verantwoordelijk voor de organisatie? 4. Wie maakt de agenda? 5. Welke punten moeten zeker besproken worden? 6. Is er een familieraad, een nieuws brief nodig? 7. Hoe worden alle familieleden, aandeelhouders en medewerkers goed op de 8. hoogte gehouden? Carrières in het familiebedrijf 1. Welke familieleden kunnen in het familiebedrijf werkzaam zijn? is er een beperking qua aantal? 2. Welk opleidingsniveau is vereist? 3. Is voorafgaande ervaring buiten het familiebedrijf een vereiste? 4. Kunnen aangetrouwden in het familiebedrijf werkzaam zijn? 5. Hoe en door wie worden de prestaties van familieleden geëvalueerd? 6. Wat gebeurd er indien een familielid ondermaats presteert?
89
De rol van niet-familieleden in het familiebedrijf 1. Kan een extern iemand directeur zijn van het bedrijf, in welke omstandigheden, onder welke voorwaarden, hoe verloopt dan het overleg met de familie(raad)? 2. Heeft de familie een rol bij de samenstelling van advies of bestuursraad, hoe? 3. Mogen externen directie en topfuncties bekleden? 4. Mogen ze aandelen verwerven? 5. Wat gebeurt er wanneer niet-familieleden voor bepaalde functies in concurrentie komen met familieleden? Welke criteria worden er gebruikt om te beslissen wie voorrang geniet? Opvolging 1. Hoe wordt de pensionering geregeld? 2. Hoe wordt de opvolging geregeld? 3. Hoe worden de opvolgers klaargestoomd? 4. Hoe zijn de pensioenen geregeld? 5. Zijn er voldoende voorzieningen voor de oude dag geregeld buiten de onderneming 6. Hoe worden weduwen en wezen vergoed/verzekerd? 7. Hoe is arbeidsongeschiktheid verzekerd? 8. Wie beslist over opvolging/overdracht? 9. Profiel waaraan de opvolger moet beantwoorden. 10. Hoe wordt de beoogde opvolger opgeleid, op de hoogte gebracht, voorbereid?
90
Bijlage 2: Praktische toepassing Om het bereik te maximaliseren werd voor een online toepassing geopteerd. Als basis hiervoor dienen de 30 geïdentificeerde bronnen van conflict. Om een bruikbaar instrument te creëren dienen de geformuleerde stellingen echter wel aangepast te worden. Zo zal de fase van de jonge bedrijfsfamilie weggelaten worden, daar de opvolgers er weinig of geen vat meer op hebben net voor de opvolging van start gaat. Ook zal er een onderscheid moeten gemaakt worden tussen bedrijven met en zonder externe bestuurders en managers. De opvolgers dienen naar een vertrouwelijke site te surfen waar ze zullen moeten inloggen om de toepassing te raadplegen. Daar zullen ze een aantal situaties vergeschoteld krijgen die ze moeten beoordelen in de mate ze van mening zijn dat dit van toepassing is op hun familiebedrijf. Hiervoor dienen ze elke situatie te evalueren aan de hand van een 7-punten Likert-schaal, gaande van volledig niet van toepassing tot volledig van toepassing. Dit dienen ze te doen voor elke situatie. Op het einde dienen ze te klikken op ‘test voltooien’, waarbij alle situaties die ofwel van toepassing zijn ofwel volledig van toepassing zijn (score 6 of 7) worden gepresenteerd. Vervolgens zal er per situatie die van toepassing is de mogelijke gevolgen weergegeven worden met bijhorend advies. De uitwerking wordt door de volgende twee voorbeelden geïllustreerd: Voorbeeld 1 (gebaseerd op bron van conflict: ‘Als gevolg van een incongruentie in visie tussen de overdrager en de opvolger(s) ontstaan generatieconflicten’. Situatieschets: Ik bevind me een andere levensfase dan de overdrager. Bijgevolg houd ik er verschillende prioriteiten op na en benader ik het bedrijf vanuit een verschillend perspectief. Zo heb ik nieuwe ideeën en andere opvattingen in verband met het familiebedrijf. Ik vrees dan ook dat een verschil in visie met de overdrager tot conflicten zal leiden. Antwoord: van toepassing Uiteindelijke presentatie: Titel: Je vreest dat een incongruentie in visie tussen de overdrager en de opvolger(s) tot conflicten leidt.
91
Gevolgen: Dergelijke situatie kan een aantal gevolgen met zich meebrengen. Enerzijds kan het rebellie bij de opvolger uitlokken, waardoor de samenwerking aanzienlijk wordt bemoeilijkt en de opvolging minder vlot verloopt. Een andere mogelijkheid is dat de opvolger zich naar de autoriteit van de overdrager schikt waardoor men onvoldoende zelfstandigheid verwerft om het bedrijf te kunnen leiden. Advies: Het is belangrijk te beseffen dat wat werkte voor de opvolging, niet noodzakelijk de juiste aanpak is na de opvolging. In de eerste plaats is het de overdrager die deze situatie dient te erkennen en de opvolgers dient toe te laten het familiebedrijf opnieuw uit te vinden. Tijdens de overgang zullen bepaalde karakteristieken van de controlerende eigenaar (individualisme, heroïsche cultuur, centrale besluitvorming, privacy…) plaats moeten ruimen voor de karakteristieken van een team van opvolgers (gedeelde visie, teamwerk,…). Tussen beide fases in kan men een soort van hybride bedrijf creëren. Een goede relatie tussen de opvolgers en de overdragers berust immers op het wederzijdse respect en begrip voor elkaars kwaliteiten en beperkingen. De overdrager zal dus flexibel moeten zijn om nieuwe managementbenaderingen te ontdekken en te aanvaarden. Het team van opvolgers dient ook de mogelijkheid te krijgen om gezamenlijk hun eigen professionele raadgevers en externe bestuursleden aan te stellen. Voorbeeld 2 (gebaseerd op bron van conflict: ‘De verschillen in leeftijd van de opvolgers leiden tot gevoelens van onrechtvaardigheid en onmacht’.) Situatie: Naar mijn mening hebben oudere opvolger(s) bepaalde voordelen ten opzichte van de jongere wanneer men gelijke teams tracht samen te stellen. Doordat de ouderen sneller in het bedrijf kunnen treden, krijgen jongere opvolgers krijgen minder snel de kans om zich te bewijzen en moeten ze bijgevolg de duimen leggen tegen de reeds goed ingewerkte en ervaren oudere broer(s) of zus(sen). Antwoord: volledig van toepassing Uiteindelijke presentatie: Titel: Je hebt het gevoel dat oudere opvolgers bepaalde voordelen genieten ten opzichte van de jongere. Gevolgen: Dergelijke gevoelens zullen bij de jongere opvolger leiden tot een perceptie van onmacht en onrechtvaardigheid. Om dit te compenseren bestaat de mogelijkheid dat de overdragers, die
92
zoveel mogelijk gelijkheid tussen de opvolgers nastreven, de jongere underdog verdedigen en voortrekken. Dit kan dan weer tot frustraties leiden bij de oudere opvolger(s). Advies: Eerst en vooral zal je moeten bespreken in welke mate het verschil in leeftijd de samenstelling van het team van opvolgers beïnvloedt en hoe de verschillen in perspectief, maturiteit en kennis kunnen gecompenseerd worden. Verder dien je voor jezelf als opvolger uit te maken in welke mate er gevoelens van rivaliteit aanwezig zijn en hoe deze het opvolgingsproces kunnen beïnvloeden (hinderen). Uiteindelijk is het dus de bedoeling dat de opvolgers volledig anoniem en in een vertrouwelijke sfeer dergelijke test kunnen afnemen, waardoor ze hun gevoelens beteren kunnen kaderen en zich een beter beeld kunnen vormen van de opvolging. De resultaten kunnen een ontnuchterend effect hebben en de opvolgers aanzetten tot het nemen van de gepaste maatregelen. De toepassing op zich heeft echter niet het doel om bepaalde problemen op te lossen of om sluitend advies te geven. Het is louter een hulpinstrument die de opvolgers in staat moeten stellen verdere stappen te ondernemen.
93
