UBR realiseert. Jaarplan 2016

UBR realiseert Jaarplan 2016

Inhoud Voorwoord 4 Managementsamenvatting

5

1 Van, voor en door de overheid 1.1 Onze visie 1.2 Onze missie

7 7 7

2 Onze omgeving 2.1 Programma Operatie Informatiebestel Rijk 2.2 Digitaal 2017 2.3 Mobiliteit als motor 2.4 Aanbesteding 2.5 SGO 5 2.6 Nieuw BZK

8 8 8 8 9 9 9

3 Onze agenda 3.1 UBR-speerpunten 3.2 Speerpunten per organisatieonderdeel

10 10 11

4 Onze bedrijfsvoering en financiën 4.1 Meten van kwaliteit 4.2 Medewerkerontwikkeling 4.3 Organisatieontwikkeling 4.4 Sturen op ziekteverzuim 4.5 Financiën 4.6 Tarieven 2016 4.7 Investeringen en grote (project)kosten

14 14 14 14 14 15 15 15

5 Bijlagen 5.1 Bijlage 1: Producten- en dienstencatalogus UBR 2016 5.2 Bijlage 2: Staat van baten en lasten UBR 2016 5.3 Bijlage 3: Kengetallen UBR 2016

16 16 18 19

Jaarplan UBR 2016 | 3

Voorwoord Het kabinet streeft naar een dienstverlenende, kostenbewuste en slagvaardige overheid. Een overheid die voldoet aan de verwachtingen van de samenleving. Goede bedrijfsvoering vormt een belangrijke basis voor deze ambitie. Het laatste regeerjaar -2016- is een jaar waarin resultaten concreet en zichtbaar moeten worden. Maar ook een jaar waarin het goed is de blik meerjarig te richten op wat mogelijk komen gaat. Samen met de andere SSO’s draagt UBR bij aan een compacte Rijksdienst. De opbrengst is terug te vinden in de Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2014. Wij leveren op diverse dossiers onze bijdrage aan een effectieve rijksbedrijfsvoering. In de verdere ontwikkeling en innovatie van de overheid ligt onze toegevoegde waarde. Schakelen is onze kracht. Tussen politiekbestuurlijke wensen, maatschappelijke ontwikkelingen en dienstverlening. Tussen beleid en uitvoering. Tussen verkennen en in productie nemen. Wij verbinden kennisgebieden en werken samen met onze rijkscollega’s. Vanuit deze kracht werken wij aan het behoud en de versterking van strategische ICT-kennis binnen het Rijk. Met onder meer de Linked Data overheidinfrastructuur en de inzet van onze programmamanagers op een breed scala aan grote projecten, maken we de omslag van een papieren naar veilige digitale overheid mede mogelijk. Met onze kennis van en ervaring met de wettelijke kaders, adviseren we doelgericht op het punt van inkoop. We dragen bij aan het Rijk als goed en maatschappelijk verantwoord werkgever. Een werkgever met gekwalificeerde en breed inzetbare medewerkers. Een overheid die de mogelijkheden van duurzaam organiseren benut. Een goede aansluiting op behoeften en ontwikkelingen betekent voordurend werken aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Met “UBR aan de slag!” hebben wij ons het afgelopen jaar - vanuit een heldere visie en koers - ontwikkeld tot één krachtig UBR. “UBR realiseert!” bouwt hierop voort. Komend jaar zetten we in op het versterken van onze kracht en richten wij ons op kwaliteit in al haar facetten, waaronder onze medewerkers. Zij vormen ons kapitaal en maken op het punt van kwaliteit het verschil.

Ninke Lansink Rotgerink Irene van Munster directeur UBR

4 | Jaarplan UBR 2016

Managementsamenvatting Van, voor en door de overheid. Dat is UBR. We bundelen onze kennis van onder andere interim-management, HRM, IT, inkoop en financiën en verbinden die met andere disciplines. Als collega’s kennen we de ontwikkelingen en zien we trends. We zijn gedreven en benutten onze ervaring voor het verder ontwikkelen en innoveren van de overheid.

Een goede aansluiting op behoeften en ontwikkelingen betekent voordurend werken aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Met “UBR aan de slag!” hebben wij ons het afgelopen jaar - vanuit een heldere visie en koers - ontwikkeld tot één krachtig UBR. “UBR Realiseert!” bouwt hierop voort. Komend jaar zetten we in op het versterken van onze kracht en richten wij ons op kwaliteit in al haar facetten: afgesproken, geleverde, gemeten en ervaren kwaliteit. We werken verder aan ons bekostigingsmodel. Draagvlak vanuit onze stakeholders is hierbij noodzakelijk. Het antwoord op het doelmatigheidsvraagstuk gaat verder dan het op orde houden van ons huishoudboekje. Onze dienstverlening betreft rijksbrede voorzieningen. Dit betekent dat de baten van ons werk vaak buiten UBR liggen. Bijvoorbeeld in de vorm van besparingen bij onze opdrachtgevers of in maatschappelijke opbrengsten. Juist daarom willen we nog beter laten zien wat onze bijdrage is aan de rijksbedrijfsvoering en de verdere ontwikkeling daarvan.


Onze inhoudelijke agenda 2016 is: • Realiseren van extra ICT-capaciteit en -kennis, aantrekken van nieuw talent via het rijksbrede ICTtraineeprogramma en bundelen ICT-inkoopexpertise in een pool van aanbestedingsadviseurs; • Digitale ontsluiting van overheidsinformatie, bijvoorbeeld met Linked Data overheidinfrastructuur; • Bijdragen aan mobiliteitsbevordering, bijvoorbeeld met een betere ontsluiting van vraag en aanbod en het bieden van flexibele oplossingen; • Effectief, efficiënt en rechtmatig inkopen, door doelgericht inzetten van expertise en versterken van beheer; • Afronden lopende activiteiten lage loonschalen en in zetten op slimmer organiseren in relatie tot opdracht DGVBR.

In onze bedrijfsvoering en financiën richten we ons op: • Meten van afgesproken en ervaren kwaliteit; • Ontwikkelen van onze medewerkers en verstevigen van onze organisatie; • Stroomlijnen van processen en versterken van sturing door inrichten portefeuilles CFO, CIO en mogelijk CPO; • Verder terugdringen externe inhuur; • Besluitvorming over toekomstbestendig bekostigingsmodel.

We verwachten voor 2016 een omzet van ruim € 166 mln. Dit is een stijging van ruim 33% ten opzichte van ons jaarplan 2015. Uit onze dienstverlening verwachten wij een licht positief resultaat. Het negatieve resultaat van € 1 mln dat we voor 2016 verwachten, wordt veroorzaakt door € 0,78 mln niet in de tarieven doorberekende ICT-kosten (€ 0,1 mln hoger dan jaarplan 2015) en de rijksbrede innovatieactiviteiten (€ 0,25 mln).


1 Van, voor en door de overheid 1.1 Onze visie Departementen en andere overheidsonderdelen hebben zeer diverse kerntaken. Bedrijfsvoering is de gemene deler die nodig is om deze kerntaken goed uit te voeren. De middelen hiervoor nemen af. UBR gelooft in het gezamenlijk organiseren en bundelen van expertise binnen de overheid. In het delen van kennis, kunde en capaciteit. Om daarmee kosten te verlagen en kwaliteit te verhogen. Wij dragen bij aan een effectieve en efficiënte overheid. Zodat zij zich optimaal kan inzetten voor de samenleving en de burger.

1.2 Onze missie UBR laat de overheid beter presteren. Doordat we ons binnen de overheid richten op bedrijfsvoering, kunnen onze collega’s zich richten op hun taak. Zo maken we samen het verschil. Samen voor onze overheidscollega’s. We bundelen onze kennis van onder andere interim management, HRM, IT, inkoop en financiën en verbinden die met andere disciplines. Als collega’s kennen we de ontwikkelingen en zien we trends. We zijn gedreven en benutten onze ervaring voor het verder ontwikkelen en innoveren van de overheid. Als opdrachtgever sta je bij UBR centraal. Waar je bij ons ook aanklopt, je wordt verder geholpen. Is de vraag UBR-onderdeel of UBR overstijgend? Geen probleem! Wij knopen de benodigde disciplines en competenties achter de schermen aan elkaar. We voorzien in individuele advies- en interimaanvragen en helpen ook als er complete teams nodig zijn. UBR staat voor: Integrale dienstverlening • Hoge kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten; • Delen en ontwikkelen van kennis en kunde binnen de overheid.


2 Onze omgeving We willen een professionele organisatie zijn: dienstverlening van hoge kwaliteit, inspelend op de behoeften van onze opdrachtgevers. We volgen de ontwikkelingen op onze vakgebieden en onderhouden ons vakmanschap. We bundelen en delen onze expertise om in te spelen op relevante maatschappelijke trends en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen. Maatschappelijke trends • De standaard is hoog. Daar waar onvrede wordt gevoeld, is deze groter dan in het verleden. En er zijn vele kanalen om deze explicieter te uiten. • Het risico op fouten neemt af, maar de impact ervan wordt groter. De noodzaak van damage control neemt toe. • Kwaliteit is belangrijker dan winst op korte termijn. De kracht van netwerken en waardecreatie vormen de toekomst. • Schaalvergroting is een autonome ontwikkeling. Gelijktijdig neemt het belang van klantnabijheid toe. Regulier moet ruimte bieden voor bijzonder. Standaard moet samengaan met het gevoel van maatwerk. • Enkelvoudige opdrachten bestaan niet. Het denken in integrale oplossingen wordt belangrijker. Deze liggen vaak buiten de kaders. Bovenstaande trends liggen mede ten grondslag aan rijksbreed vastgestelde prioriteiten. In dit hoofdstuk benoemen wij kort de prioriteiten die gerelateerd zijn aan onze dienstverlening. In hoofdstuk 3 staat onze bijdrage aan de uitvoering ervan centraal.

2.1 Programma Operatie Informatiebestel Rijk Het kabinet wil strategische ICT-kennis voor het Rijk behouden en versterken. Het Programma Operatie Informatiebestel Rijk (OIR) werkt aan de maatregelen uit de kabinetsreactie op het rapport van de commissie Elias. Het programma monitort de voortgang en bereidt de informatievoorziening aan de Kamer voor.

2.2 Digitaal 2017 Bedrijven en burgers kunnen uiterlijk in 2017 zaken die ze met de overheid doen digitaal afhandelen. Het project SGO 9 ‘Digitaal Rijk in 2017’ werkt aan het identificeren van mogelijkheden om de dienstverlening te digitaliseren. Zodanig dat het zowel een betere overheidsdienstverlening als een efficiëntere Rijksdienst tot gevolg heeft. Vanuit onze expertise op het gebied van digitale overheidspublicaties dragen we bij aan deze ambitie.

2.3 Mobiliteit als motor Personeelsmobiliteit is noodzakelijk voor een kwalitatief hoogwaardige overheid. Dit is in het belang van organisaties en werknemers. Het kabinet heeft de Kamer geïnformeerd over maatregelen om de mobiliteit en flexibele inzet van rijksambtenaren te bevorderen. Om hieraan soepel invulling te geven, verruimen we ons instrumentarium op het punt van arbeidsmarkt- en mobiliteitsbeleid. Ook voeren wij in opdracht van DGOO een verkenning uit naar de mogelijkheden van een leerwerkbedrijf voor mensen met een arbeidsbeperking.


“Mobiliteit wordt de norm, mobiliteit is leuk. Mensen houden meer lol in hun werk als ze af en toe wat anders doen.” Wie af en toe van functie of organisatie wisselt, heeft een bredere blik, is tevredener over zijn werk en heeft een betere positie op de arbeidsmarkt is de overtuiging van Blok. Minister Stef Blok in Volkskrant 24 november 2015

2.4 Aanbesteding Op het gebied van inkoop zijn er voor het Rijk drie belangrijke ontwikkelingen: schaalvergroting, toename van complexiteit van regelgeving en nadruk op rechtmatigheid. Het aantal inkooppunten is drastisch teruggebracht. De Aanbestedingswet 2012 heeft tot hogere eisen aan verantwoording en vastlegging van inkoopkeuzes en dossiervorming geleid. UBR werkt aan advisering die recht doet aan zowel de wettelijke kaders als aan doelmatigheidswensen.

2.5 SGO 5 De afgelopen jaren hebben SGO 5, SSO’s en departementen gewerkt aan heldere sturing, eenvoud in bekostiging en meetbare kwaliteit. In 2016 worden kennis, ervaring en resterende activiteiten overgedragen aan de kerndepartementen en hun uitvoeringsorganisaties. Belangrijker dan de producten die SGO 5 heeft opgeleverd, is de beweging die op gang is gekomen. Alle betrokkenen geven de komende jaren vanuit hun eigen rol en positie verder vorm aan de rijksbedrijfsvoering. Wij doen dat in 2016 onder de noemer van ons programma “UBR Realiseert!”. Kwaliteit, één van de pijlers van SGO 5, staat daarbij centraal.

2.6 Nieuw BZK Met de reorganisatie van BZK zijn de rollen van eigenaar en kadersteller helder gescheiden. De SG is onze nieuwe eigenaar. De rol van kadersteller wordt vanuit het nieuwe DGOO ingevuld. Voor een heldere organisatie zijn de SSO’s beheersmatig ondergebracht bij het nieuwe DGVBR. Nauwere samenwerking tussen de SSO’s onderling en het RVB en versterking van de dienstverlening vormen een expliciete opdracht. De ingezette lijn van samenwerking tussen uitvoeringsorganisaties en beleid zetten wij dit jaar voort. UBR realiseert integrale en ketenoplossingen en ontwikkelt nieuwe dienstverlening. Op die manier lossen we interdisciplinaire en interbestuurlijke vragen op en dragen we bij aan innovatie, complexe transities en implementaties.


3 Onze agenda De combinatie van onze missie en visie uit hoofdstuk 1 en de rijksbrede prioriteiten uit hoofdstuk 2 leiden tot onderstaande speerpunten voor het komende jaar. Met andere woorden: wat gaat UBR in 2016 realiseren? Onze agenda valt uiteen in een algemeen UBR-deel en specifieke aandachtspunten voor onze afzonderlijk onderdelen, die in onderliggende jaarplannen zijn uitgewerkt. Waar we samen optrekken met de andere SSO’s, komen speerpunten ook terug in het gezamenlijke jaarplan.

3.1 UBR-speerpunten 3.1.1 Versterken ICT-kennis Als onderdeel van OIR zetten wij in op: •• Versterken van onze I&ICT-capaciteit op het punt van projecten programmamanagement, specifieke kennis zoals architectuur of kennis van domeinen zoals gezondheidszorg en veiligheid; •• Verder bundelen van ICT-inkoopexpertise in een pool van aanbestedingsadviseurs (Inkoop Pool Rijk); •• Aantrekken van nieuw talent via een rijksbreed ICT-traineeprogramma dat 1 september 2016 start; •• Digitale ontsluiting overheidsinformatie. 3.1.2 Digitale ontsluiting overheidsinformatie In het kader van Digitaal 2017: • Ontwikkelen we producten voor decentrale overheden om te voldoen aan de voorgenomen wetswijziging rondom publicatie, bekendmaking en digitale ter inzage legging van hun besluiten; • Bouwen we systemen waarmee elke Nederlander relevante bekendmakingen automatisch in zijn mailbox krijgt van mijnoverheid.nl; • Nemen we de Linked Data overheidinfrastructuur in gebruik en ontwikkelen we deze rijksbreed door; • Voeren we in opdracht van de Europese Commissie een project uit om de European Case Law Identifier breder uit te rollen en de automatische extractie van links in jurisprudentie door te ontwikkelen. 3.1.3 Bijdrage aan mobiliteitsbevordering Rijk Met het doel om rijksbreed aanwezig potentieel in beeld te brengen en te benutten, alvorens naar de markt te gaan: •• Werken we aan één loopbaanportaal Rijk, waar vraag en aanbod bij elkaar komen en medewerkers via selfservice terecht kunnen voor hun volgende loopbaanstap. Het portaal brengt de Mobiliteitsbank, Werkplus (de mobiliteitsbank van de Belastingdienst) en het Rijkstalentencentrum samen; •• Starten we pilots gericht op een transparantere interne arbeidsmarkt. Er is nog onvoldoende zicht op welk werk en welke kandidaten rijksbreed - tijdelijk of structureel - beschikbaar zijn. Met de ministeries van EZ, IenM, OCW, SZW, VWS en de Belastingdienst gaan we na hoe we belemmeringen kunnen wegnemen en richten we een proeftuin in om (nieuwe) systemen te implementeren. 3.1.4 Effectief, efficiënt en rechtmatig inkopen Op het punt van inkoop zetten we in op: •• Doelgericht adviseren door onze kennis van en ervaring met de wettelijke kaders beter af te stemmen op het primaire proces en de omgeving van onze opdrachtgevers. Gelijksoortige werkzaamheden en processen brengen we samen binnen één afdeling. Afdelingen bestaan zoveel mogelijk uit medewerkers met een functionele band, vergelijkbare klantgroepen en financieringsstelsels; •• Verder standaardiseren van processen en versterken van het beheer.


3.2 Speerpunten per organisatieonderdeel 3.2.1 Ontwikkeling en innovatie overheid UBR|Ontwikkelbedrijf begeleidt in opdracht van de ICBR, SGO en Ministerraad transities op het gebied van bedrijfsvoering. Dat doen we bijvoorbeeld door het opstellen van business cases, marktverkenningen en het ondersteunen van besluitvormingstrajecten. Het kan daarbij gaan om ontwikkeling en innovatie van bestaande dienstverlening, maar ook om het opzetten en uitbreiden van nieuwe organisaties. De afgelopen 3 jaar hebben we veel geïnvesteerd in de opzet, besluitvorming en implementatie van het lage loonschalen beleid. De belangrijkste doelstellingen zijn gehaald. In 2016 ronden we de laatste fase van implementatie af. Tegelijkertijd participeren we in te starten pilots, waarin we integrale dienstverlening inrichten (huisvesting, dienstverlening waaronder beveiliging, post-/koeriersdiensten, schoonmaak en dergelijke en regie vanuit SSO’s). Daarnaast verkennen we: •• In opdracht van DGOO de mogelijk van een rijksbrede voorziening, bijvoorbeeld in de vorm van een leerwerkbedrijf, voor het realiseren van passend werk en de benodigde begeleiding voor medewerkers met een arbeidsbeperking. Voor onze eigen organisatie realiseren we sowieso een pool voor deze doelgroep; •• In opdracht van de Belastingdienst de mogelijkheden van een vervoersknooppunt. Deze zogeheten HUB is gericht op duurzame logistieke stromen voor Haaglanden en omgeving. Onderdeel vormt de manier waarop medewerkers met een arbeidsbeperking bij het knooppunt ingezet kunnen worden. 3.2.2 Ondersteunen goed werkgeverschap UBR|EC O&P (Expertisecentrum Organisatie en Personeel) levert 2e-lijns expertise voor een slagvaardig, toekomstbestendig en evenwichtig personeelsbeleid van het Rijk. Daarmee dragen we bij aan goed en aantrekkelijk werkgeverschap van de rijksoverheid. We zorgen samen met onze opdrachtgevers voor het juiste personeel op de juiste plaats en een gezonde fysieke en psychosociale werkomgeving. Daarnaast zorgen we voor een goede organisatie-inrichting en -structuur en leveren we arbeidsjuridisch advies. Naast onze bestaande dienstverlening en nieuwe activiteiten op het gebied van mobiliteit, starten wij in 2016 met: • Breder aanbieden van medezeggenschapsondersteuning in de vorm van administratieve ondersteuning, een ambtelijk secretaris of strategische advisering, bijvoorbeeld voor een orgaan in oprichting of bij het oplossen van conflicten; • Een pilot voor het aanbieden van een huisjurist. Deze fungeert als intern adviseur voor bijvoorbeeld medezeggenschapaangelegenheden, advisering voor ICBR, SGO of Ministerraad en deelname aan de IPRA (het rijksbrede overleg over rechtspositionele aangelegenheden, dat advies verstrekt aan de ICOP); • I&ICT-domeinteams. UBR|IIR (I-Interim Rijk) bestaat uit een pool van flexibele en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij worden overheidsbreed ingezet op complexe projecten en programma’s. We richten ons op het behoud, de ontwikkeling en de overheidsbrede inzet van I-talent en het stimuleren van kennisdeling.


In het kader van onze versterking en uitbreiding van I&ICT-capaciteit als onderdeel van OIR vormen we domeinteams. In deze teams brengen we alle beschikbare rollen bij elkaar: projecten programmamanagers, architecten en IV-specialisten. De teams kennen een stabiele samenstelling, zodat we kennis opbouwen, delen en een plek geven in de organisatie van de opdrachtgever. De domeinmanager leidt het team, is eerste aanspreekpunt en strategisch partner van de opdrachtgever. 3.2.4 Flexibele oplossingen voor managementvraagstukken Bij UBR|ICG (Interim-management, Coaching en Gateway) kun je terecht voor de inhuur van managementexpertise en/of -capaciteit binnen de Rijksoverheid. Voornamelijk op het gebied van project-, programma-, interim- en verandermanagement worden rijksbrede vraagstukken aangepakt. Daarnaast bevorderen wij collegacoaching binnen de overheid en beheren we een overheidsbrede coachpool. Voor Gateway Reviews kun je ook bij ons terecht. In 2016 onderzoeken we de haalbaarheid van een pool van projectsecretarissen. Tevens onderzoeken we of we ook de matching met marktpartijen kunnen verzorgen. Hiervoor werken we samen met de diverse inkoop organisaties en met name de categoriemanager die interim-management in portefeuille heeft. 3.2.5 Contract- en relatiemanagement inkoop UBR|HIS, de partner voor sourcing, contractmanagement en inkoop, voert de inkoopfunctie uit voor zes departementen. Onze primaire klantenkring bestaat uit BZK, VWS, FIN, SZW, AZ en BZ. We verzorgen offertetrajecten, aanbestedingen, inkoopadvies, contractbeheer en contractmanagement. Daarnaast zijn we verantwoordelijk voor het categoriemanagement ICT Werkomgeving Rijk, Vervoer, Schoonmaak en (i.s.m. Rijkswaterstaat) Personele Mobiliteit. In het kader van onze verdere professionalisering zetten we het contractmanagement verder op de kaart als dienst. Daarnaast verstevigen we het relatiemanagement. De rol van relatiemanager voor bestaande opdrachtgevers zetten we om in een functie. Per departement treedt een lid van het managementteam als sparringpartner op. De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor toetreding van nieuwe opdrachtgevers. 3.2.6 Digitale overheidspublicaties UBR|KOOP (Kennis- en Exploitatiecentrum Officiële Overheidspublicaties) ontwikkelt en beheert publicatieen informatiediensten voor alle niveaus binnen de overheid. UBR|KOOP ondersteunt vrijwel alle departementen, de 1e en 2e Kamer, diverse uitvoeringsorganisaties, provincies, gemeenten, waterschappen en overzeese gebiedsdelen op het terrein van wet- en regelgeving. Bij de verdere verbetering van de keten van totstandkoming van wet- en regelgeving richten wij ons in 2016 op de exploitatie en ontwikkeling van elektronische publicatieomgevingen. Speciale aandacht gaat uit naar gebruikersvriendelijke toegang, zoekmogelijkheden en informatielevering aan derden voor verdere (doelgroepgerichte) verrijking.


3.2.7 Slimmer omgaan met managementinformatie UBR|Bv&F (Bedrijfsvoering & Financiën) ontzorgt baten-lastenorganisaties met een volledige ondersteuning en advies op het gebied van financiën en bedrijfsvoering. UBR|Bv&F levert hiervoor diensten op het gebied van een geautomatiseerde en gestandaardiseerde financiële administratie en projectadministratie, waarmee snel en efficiënt, betrouwbare informatie wordt geleverd. Ondersteuning en advies door adviseurs planning & control, financial- en business controllers die vanuit hun kennis van business, processen, systemen en hun professionaliteit, de opdrachtgever ontzorgen. Onze financiële systemen bevatten veel gegevens die - op de juiste manier ontsloten - managementinformatie opleveren. In 2015 lag de nadruk op de kwaliteit van de invoer van gegevens in de projectadministratie. In 2016 gaan we voor al onze opdrachtgevers vergelijkbare informatie aanbieden, op basis van eenduidige definities.


4 Onze bedrijfsvoering en financiën 4.1 Meten van kwaliteit Vanaf 2016 meten we onze prestaties en bijdrage aan rijksbrede doelstellingen af aan de set KPI’s die het BO|UBR heeft vastgesteld. In de voortgangsrapportages als onderdeel van de P&C-cyclus verantwoorden we ons hierover. Werkende weg komen we tot een nadere normering. Gelijktijdig werken we met de andere SSO’s aan de doorontwikkeling van een dashbord/balanced scorecard. Naast de algemene kwaliteitsindicatoren, zoals opgenomen onder 5.3 bijlage 3, trekken we lering uit de evaluatie van individuele opdrachten en de feedback die onze opdrachtgevers geven in accountgesprekken. Op basis van de evaluatie van de pilot event based iKTO zetten we dit instrument breder in. Daarnaast hebben we afgelopen jaar ervaring opgedaan met klantreizen. Ook dit instrument zetten we breder in. De kwaliteitsportefeuille beleggen we op MT-niveau. De portefeuillehouder heeft een aanjaagfunctie richting lijnorganisatie. Het management blijft integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van dienstverlening en de inzet van medewerkers.

4.2 Medewerkerontwikkeling Naast KPI’s is met name de manier waarop onze opdrachtgevers de inzet en kwaliteit van onze medewerkers ervaren, van invloed op hun beleving van onze dienstverlening. Medewerkers vormen ons kapitaal en maken op het punt van kwaliteit het verschil. Vergelijkbaar met het management supportprogramma en op basis van het project Major League van afgelopen jaar, zetten we voor 2016 in op een medewerker supportprogramma. Ook hebben we aandacht voor werving en selectie (met betrokkenheid van onze opdrachtgevers), strategische personeelsplanning en talentontwikkeling.

4.3 Organisatieontwikkeling Na de grote reorganisatie bij de vorming van UBR vinden reorganisaties plaats die noodzakelijk zijn voor de doorontwikkeling van onze onderdelen. Dit geldt in ieder geval voor UBR|HIS, UBR|ICG en UBR|IIR. Daarnaast evalueren we de organisatie van UBR|EC O&P. Dit kan wellicht nog tot kleine organisatiewijzigingen leiden. Voor een sterkere sturing op onze bedrijfsvoering richten we op MT-niveau de CIO- en CFO- functie (verder) in. Ook onderzoeken we de wenselijkheid van een CPO-functie op MT-niveau.

4.4 Sturen op ziekteverzuim Voor 2016 handhaven we maximaal 4,5% als norm voor het ziekteverzuim. Een realistische norm voor een uitvoeringsorganisatie die qua organisatie en dienstverlening in beweging blijft. Met eigen regie arbeidsverzuim sturen we gericht op het beheersbaar houden van het verzuim. In de SMT’s op MT-niveau bespreken we naast beleidsaangelegenheden cijfers, trends, observaties van de betrokken specialisten en thema’s die managers vanuit hun praktijk inbrengen.


4.5 Financiën We verwachten voor 2016 een omzet van ruim € 166 mln. Dit is een stijging van ruim 33% ten opzichte van ons jaarplan 2015. De toename van onze omzet is met name een gevolg van groei van de activiteiten van UBR|RBO, UBR|IPKD en de projecten van UBR|Ontwikkelbedrijf, met name de uitbreiding van UBR|IIR. Het negatieve resultaat van € 1 mln dat we voor 2016 verwachten, wordt veroorzaakt door € 0,78 mln niet in de tarieven doorberekende ICT-kosten (€ 0,1 mln hoger dan jaarplan 2015) en de rijksbrede innovatieactiviteiten (€ 0,25 mln). Bij onze dienstverleningsactiviteiten verwachten wij een licht positief resultaat.

4.6 Tarieven 2016 Wij verhogen onze tarieven als gevolg van loon- en prijsstijgingen (+1,48%). Deze tariefsverhoging is nodig om kostendekkend te zijn. Zoals de twee voorgaande jaren passen we geen taakstellingskorting toe. Het uitgangspunt om bij ieder organisatieonderdeel een post van 1% van de geraamde kosten als onvoorzien en een risico-opslag van eveneens 1% op te nemen, passen we alleen toe bij onze organisatieonderdelen met een verwacht positief resultaat. Als zich geen risico’s voordoen, bouwen we met de opslag eigen vermogen op.

4.7 Investeringen en grote (project)kosten Voor 2016 hebben we geen grote investeringen en/of (ICT-)projecten gepland.


5 Bijlagen 5.1 Bijlage 1: Producten- en dienstencatalogus UBR 2016 UBR|EC O&P •• Organisatieadvies •• Juridisch advies •• Bezwaarprocedures •• Bedrijfszorg •• Arbeidsmarktcommunicatie •• Workflow •• Werving en selectie •• Trainingen UBR|IIR •• I&ICT-programma-/projectdirecteuren en -programma-/projectmanagers •• Solutionsmanagers (architecten) UBR|ICG •• Programma- en projectmanagement •• Interim management •• Verandermanagement •• Coachingstrajecten en coachopleidingen via InterCoach •• Gateway Reviews •• Project- en programmamanagement en advies op het gebied van huisvesting, inkoop, facilitair management en PPS-projecten •• Implementatiemanagement van Het Nieuwe Werken •• Financieel interim-management en -advies UBR|HIS •• Inkoopadvies en informatieverstrekking •• Begeleiden en uitvoering inkopen en (Europese) aanbestedingen •• Contractbeheer •• Contractmanagement •• Categoriemanagement •• 1e-lijns functioneel beheer DigiInkoop •• Contractmanagement rijksbrede ICT-contracten •• Aanvullende dienstverlening contractmanagement rijksbrede ICT-contracten UBR|KOOP •• Elektronisch publiceren officiële overheidspublicaties •• Ontsluiten informatiebronnen wet- en regelgeving •• Verbeteren proces totstandkoming wet- en regelgeving •• Ontwikkeling techniek en exploitatie ontwikkelde systemen UBR|Ontwikkelbedrijf •• Complexe transities van dienstverlening en onderdelen (in- en uitbestedingen) •• (Door)ontwikkelen van dienstverlening op terrein van rijksbedrijfsvoering (instrumenten, organisatieopzet) en advisering over landingsplaats •• Verkenningen, pilots en innovaties op terrein van rijksbedrijfsvoering


UBR|IPKD •• Basisronde post •• Standaard en spoed koeriersdiensten inclusief overnight dienstverlening en mogelijkheid tot inzet AIVD-gescreend personeel •• Standaard- en spoedtransportdiensten, met of zonder overslag •• Lusroutes landelijk •• Documenten voor persoonlijke overdracht •• Waardevolle zendingen •• Vertrouwelijke documenten •• ADR-goederen •• Personenvervoer •• Geconditioneerd vervoer •• Archiefvervoer •• Opslag •• 24/7 bereikbaar/dienstverlening •• Internationaal transport •• Internationale koeriersdiensten UBR|RBO •• Gebouwgebonden bewaking en beveiliging van kantoren en bijzondere objecten •• Mobiele surveillance •• Controle zichtbaar dragen rijkspas •• Extra bewakings- en/of beveiligingsmaatregelen •• Vlaggen •• Evenementbeveiliging •• Persoonsbegeleiding •• Advies op gebied van beveiliging UBR|Bv&F •• Financiële dienstverlening en projectadministratie inclusief urenregistratie •• Dienstverlening in het kader van baten/lastenadministratie •• Informatievoorziening op het gebied van (digitale) beheer- en managementrapportages •• Procesbegeleiding en advisering rond de planning & controlcyclus •• Managementadvisering op het gebied van business-/financial control •• ICT-advisering, functioneel beheer en dienstverlening op gebied van financiële applicaties


5.2 Bijlage 2: Staat van baten en lasten UBR 2016 Baten (x€1 mln)

JP2016

Omzet

166,4

Omzet moederdepartement Omzet overige departementen

56,6 103,1

Omzet derden

6,7

Rentebaten

0,0

Vrijval voorzieningen

0,0

Bijzondere baten Totale baten Baten (x€1 mln)

0,0 166,4 JP2016

Apparaatskosten

165,1

- personele kosten

110,9

* waarvan eigen personeel

95,8

* waarvan externe inhuur

12,3

* waarvan overige personele kosten - materiele kosten * waarvan apparaat ICT

2,8 54,2 4,7

* waarvan bijdrage SSO’s

11,9

* waarvan overige materiele kosten

37,6

Rentelasten

0,0

Afschrijvingkosten

1,4

- materieel

0,8

* waarvan apparaat ICT

0,0

- immaterieel

0,6

Overige lasten

1,0

- dotaties voorzieningen

0,0

- bijzondere lasten Totale lasten Saldo baten en lasten

1,0 167,5 -1,0

Bij het verwacht resultaat passen de volgende voorbehouden: Het verwachte resultaat is exclusief de kostenstijging als gevolg van de in 2016 geplande verhuizing van het Beatrixpark naar de Turfmarkt. Wij verwachten hiervoor gecompenseerd te worden; BZK heeft de PIOFACH-tarieven voor 2016 nog niet bekend gemaakt. Hierdoor bestaat onzekerheid over de toereikendheid van de PIOFACH-kosten.


5.3 Bijlage 3: Kengetallen UBR 2016 A: Generieke kengetallen UBR 2016 UBR

Jaarplan

Eigenaren Saldo baten & lasten (% van de baten)

-0,61%

Verhouding direct/indirect kosten

371%

Verhouding standaard vs specifieke dienstverlening

nvt

Totaal % externe inhuur

13,5%

Externe inhuur uitgesplitst naar: % Externe inhuur op apparaat

0,5%

% Externe inhuur op productie

13,0%

% Betaalgedrag crediteuren binnen 30 dgn

>90%

SSO’s % Ziekteverzuim

max 4,5%

FTE’s (formatie)

1110

FTE’s (bezetting)

1226

FTE’s uitgesplitst naar: % Overhead

14%

% Primair proces

86%

% Gehouden beoordelingsgesprekken

> 80%

% Opleidingsbudget tov jaarplan Medewerkerstevredenheid (MTO)

in 2016

% Innovatiebudget tov jaarplan

nvt

Intern UBR Betaalsnelheid debiteuren

< 30 dagen

Gemiddelde ontvangsttermijn [in dagen] % Nog te factureren omzet t.o.v. de gerealiseerde omzet

binnen 2 maanden factureren

% Openstaand debiteurensaldo t.o.v. de gerealiseerde omzet

binnen 1 maand betalen

Gemiddeld aantal declarabele uren per directe fte

1275

Opdrachtgevers Indexcijfer verkooptarieven (basisjaar 2011 = 100)

101,48

Toelichting Het goedkeuren van een aantal O&F-rapporten in 2016 leidt tot een bijstelling van de formatie.


B: Organisatiespecifieke kengetallen Opdrachtgevers UBR|ICG % opdrachten waarin niet kan worden voorzien (nee verkopen)

trend

Gebruikerstevredenheid

trend

Doorlooptijd dienstverlening

trend

UBR|IIR % opdrachten waarin niet kan worden voorzien (nee verkopen)

trend


trend


trend

UBR|HIS % rechtmatig afgesloten dossiers

trend


trend


trend

UBR|Ontwikkelbedrijf Aantal verkenningen die leiden tot een contract

trend

UBR|KOOP Doorlooptijd dienstverlening

trend

UBR|IPKD Gebruikerstevredenheid periodiek

trend

Ontwikkeling klachten

trend

% afgehandelde klachten conform procedure

trend

UBR|EC O&P Gebruikerstevredenheid

trend


trend


trend


trend

UBR|RBO Gebruikerstevredenheid periodiek

trend


trend


trend

UBR|Bv&F Gebruikerstevredenheid

trend


trend

Toelichting In de voortgangsrapportage per tertaal lichten we de ontwikkeling op deze kengetallen toe.


Bezoekadres Rijkskantoor Beatrixpark Wilhelmina van Pruisenweg 52 | 2595 an Den Haag Postadres Deze brochure is een uitgave van: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk Rijksoverheid Postbus 20011 ||2500 Postbus 00000 2500 ea aa Den DenHaag Haag twww.ubrijk.nl 0800 646 39 51 (ma t/m vrij 9.00 – 21.00 uur) maart 2016 Juni 2008 | Publicatie-nr. ac-000198

UBR realiseert. Jaarplan 2016

Recommend Documents