SWOT-analyse. Vrijwilligersnetwerk Veenendaal. SPECTRUM Centrum Maatschappelijke Ontwikkeling Gelderland. Gerrit Kapteijns juni 2007

SWOT-analyse Vrijwilligersnetwerk Veenendaal

Gerrit Kapteijns juni 2007

N072036/Gka-cl/119.102

SPECTRUM Centrum Maatschappelijke Ontwikkeling Gelderland

Inhoud

1. 2.

3.

4.

Inleiding ................................................................................................1 Doelstelling en werkwijze ...........................................................................3 2.1 Strategische Oriëntatie Ronde ..............................................................3 2.2 Werkwijze ..........................................................................................3 SWOT-analyse ..........................................................................................5 3.1 De omgeving ......................................................................................5 3.2 Externe analyse ..................................................................................7 3.3 Interne analyse ..................................................................................9 De confrontatiematrix .............................................................................. 15

1. Inleiding

VNV is een nog jonge organisatie die is opgericht vanuit de Tijdelijke Stimuleringsregeling Vrijwilligerswerk. Ze wil de centrale plek in Veenendaal zijn waar een antwoord gevonden wordt op vragen op het gebied van vrijwilligerswerk en informele zorg en waar de koppeling plaatsvindt tussen vraag en aanbod. Het netwerk richt zich op signalering en belangenbehartiging, informatie en advies, promotie van vrijwilligerswerk. Binnen het netwerk zijn een aantal afdelingen en projecten te onderscheiden: Meldpunt vrijwilligershulp/steunpunt mantelzorg; Vrijwilligersvacaturebank; Facilitair bureau; Project sociale activering; Project interculturalisatie. Uitgangspunt van VNV is dat vrijwilligerswerk een bindende factor is binnen de Veenendaalse samenleving. Ze biedt ondersteuning aan vrijwilligers, vrijwilligersorganisaties en organisaties die met vrijwilligers werken op het gebied van zorg en welzijn. Hierbij hecht ze aan haar onafhankelijke positie. Het VNV is geen orgaan voor structurele uitvoeringsactiviteiten. De laatste jaren zijn er veel nieuwe vragen op VNV afgekomen en het beroep dat gedaan wordt op de organisatie is groot. Om op een gestructureerde manier input te krijgen voor het nieuwe meerjarig beleidsplan heeft VNV contact gezocht met AVI130 (Advies Vrijwillige Inzet), een initiatief van het Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport om de kwaliteit van het lokale vrijwilligerswerk te versterken. Voor de uitvoering van dit AVI130 project is contact gezocht met Spectrum.

Spectrum CMO


1

2


Spectrum CMO

2. Doelstelling en werkwijze

Het doel van dit traject is een breed gedragen analyse te maken van de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes van VNV. De analyse mondt uit in een organisatieadvies dat input biedt aan het te actualiseren beleidsplan. Het bestuur van VNV is hiermee in staat strategische keuzes te maken.

2.1 Strategische Oriëntatie Ronde Voor de uitvoering van dit traject is gewerkt met de methode ‘Strategische Oriëntatie Ronde’. De Strategische Oriëntatie Ronde is een proces, waarin het beleid van de organisatie centraal staat. Een organisatie is feitelijk afhankelijk van een aantal aandachtsgroepen: van de afnemer/de doelgroep waarop zij zich richt; van de financiers; van de mededingers (organisaties, die een soortgelijk aanbod doen op soortgelijke afnemersgroepen). Bovendien is zij afhankelijk van (maatschappelijke) ontwikkelingen die voor de organisatie relevant zijn. Dit in beeld brengen wordt de externe analyse (of omgevingsanalyse) genoemd. De waarde van de externe analyse ligt in het identificeren van marketingkansen en omgevingsbedreigingen. Deze krijgen hun beslag in termen van kansen en bedreigingen. De andere fase is een interne analyse van de organisatie. De primaire reden voor een organisatie om haar middelen en kwaliteiten in kaart te brengen is om haar sterkten en zwakten ten opzichte van haar mededingers te achterhalen. Om verschillende aspecten van de interne organisatie in de analyse aan bod te laten komen, wordt de analyse uitgevoerd aan de hand van de vijf ‘marketing-p’s’: producten en diensten, prijs, personeel en organisatie, promotie en communicatie en plaats aangevuld met het begrip ‘pit’ waarmee aandacht kan worden gegeven aan de sfeer en cultuur binnen een organisatie. Er vindt vervolgens een match plaats, die er vanuit gaat dat een organisatie congruent met haar doelstelling en kansen, haar sterkten moet kiezen. En, dat zij gebieden, waarin zij zwak is, zou moeten vermijden. Daarmee probeert zij onderscheidende vermogens te ontwikkelen, waarmee zij zich een -duidelijke(r)- marktpositie verwerft. Dit wordt de fase van de confrontatie of matrix genoemd.

2.2 Werkwijze De werkwijze wijkt af van discussie- en vergadermodellen. Er zijn geen sprekers, er worden geen lange -theoretische- verhandelingen gehouden en er zijn geen stukken die, vooraf, bestudeerd moeten worden.

Spectrum CMO


3

De sprekers, de inleiders en het materiaal zijn de deelnemers zelf. Iedereen kan meedoen aan het SWOT-traject. Voor organisaties is het juist heel belangrijk dat ondersteunend personeel ook deel neemt. Dit, omdat zij vaak wezenlijke aspecten van de organisatie (intern) op een andere manier kennen, danwel dat zij delen van de samenleving representeren of daar ervaring mee hebben (extern). Externe mensen, dat wil zeggen nietdirect betrokken bij de organisatie, zijn van belang voor de inbreng van buitenstaanders. De SWOT visualiseert als het ware de prestatie en het resultaat. Door de individuele en groepsprestaties ontstaat het effect dat iedereen het gevoel heeft een zinvolle bijdrage geleverd te hebben. Dat is ook aan te duiden met draagvlak en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het resultaat is bij afronding een hoeveelheid aan materiaal, dat gereduceerd door scores (=keuzes) en uiteindelijk verwoord in de matrix, de organisatie (= de beleidsbepalers) in staat stelt een toekomstgericht, meerjarig beleid te formuleren en aansluitend handelingsplannen op te stellen.

4


Spectrum CMO

3. SWOT-analyse

Op 2 april 2007 hebben 27 deelnemers in een gezamenlijke bijeenkomst een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threaths, dus sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen) van het Vrijwilligers Netwerk Veenendaal gemaakt. Iets meer dan de helft van de deelnemers (14 mensen) maakt deel uit van de organisatie als bestuurder, medewerker of vrijwilliger. De overige genodigden zijn afkomstig van onder andere de gemeente, onderwijs, kerken, gehandicaptenraad en jongerenraad. Voor de volledige lijst van deelnemers zie de bijlage. Voor de kennismakingsronde werd gebruik gemaakt van afbeeldingen van gebouwen. Op een gemeenschappelijke tafel lagen tientallen ansichtkaarten en foto’s van bekende en minder bekende gebouwen. Deelnemers werd verzocht een afbeelding te kiezen, die hun idee over het VNV representeerde, bijvoorbeeld in een ideaalsituatie of juist het tegenovergestelde hiervan. Bij de kennismakingsronde werd na naam, functie en organisatie uiteengezet waarom voor een specifieke afbeelding was gekozen. De meeste deelnemers maakten van de gelegenheid gebruik om een toekomstige ideaalsituatie te schetsen. Veel voorkomende ambities betroffen toegankelijkheid en laagdrempeligheid voor de verschillende diensten. De VNV moet goed te bereiken zijn voor iedereen, zowel fysiek als digitaal. Veel deelnemers gaven ook aan dat de VNV herkenbaar en zichtbaar moet zijn in de samenleving en er gewoon moet ‘zijn’ voor iedereen. Ook termen als ‘open’ en ‘transparant’ zijn veelvuldig genoemd. Overige termen zijn: robuust, stevig, modern en ‘teamsport’.

3.1 De omgeving Als voorbereiding op de externe analyse (de kansen en bedreigingen binnen de SWOT) hebben de deelnemers nagedacht over het VNV en haar omgeving op de volgende thema’s: Financiers/opdrachtgevers Klanten/afnemers Concurrenten/samenwerkingspartners De deelnemers werden verdeeld in drie groepen. Volgens de Carrousel-methode rouleerde de drie groepen langs de verschillende flip-overs.

Financiers/opdrachtgevers Op deze flap werden financiers aangeduid, zoals: gemeente (diverse afdelingen), donateurs, legaten, fondsen, et cetera. Opvallende toevoegingen zijn: de Wmo, landelijke regelingen, lokale regelingen en banken (als sponsor). Genoemde fondsen zijn de Sponsorloterij, het Oranjefonds, het Prins Bernhard fonds en Jantje Beton. Als opdrachtgever staan de gemeente, afdeling Werk en Inkomen en ‘bedrijven’ bovenaan. Verder de ‘maatschappelijke vraag’, jongeren in relatie tot de maatschappelijke stages en tot slot ‘speciale acties’ in relatie tot bedrijven (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) en MADD (Make A Difference Day).

Spectrum CMO


5

Klanten/afnemers Dit blad bevat een bonte verzameling van doelgroepen, zorgvragers, instanties en vrijwilligersorganisaties. Ook de (potentiële) vrijwilliger wordt als afnemer dan wel klant gezien. Doelgroepen die specifiek werden genoemd: jongeren, vluchtelingen en allochtonen.

Concurrenten/samenwerkingspartners Hoewel het niet de bedoeling was om een onderscheid te maken tussen samenwerkingspartners en concurrenten werd dit onderscheid toch gemaakt. Als concurrenten worden gezien: De Vaart, SWO en Alleato CMO Utrecht. De term ‘concurrenten’ wordt overigens snel aangevuld door ‘concollega’s’. De deelnemers zouden namelijk liever zien dat concurrenten met elkaar zouden samenwerken in plaats van elkaar tegenwerken. Overige concurrenten/concollega’s zijn: reïntegratiebureaus, Stichting Vluchtelingenwerk, zorginstellingen en ‘levensbeschouwelijke stromingen’. Ten slotte wordt IW4 bedrijven (sociale werkvoorziening) vermeld. Samenwerkingspartners zijn er velen: bedrijven, verenigingen, onderwijs, et cetera. Opvallende vermeldingen: minderheden platform, jongerenraad, diaconaal platform, patiëntenvereniging en CWI. Overigens worden ook IW4 en SWO weer vermeld, nu als samenwerkingspartner. Na deze ‘carrousel’ ronde werd de deelnemers verzocht gelijke groepen te maken. Zo ontstonden er vijf groepen van 5 tot 6 deelnemers.

6


Spectrum CMO

3.2 Externe analyse

In de SWOT-analyse worden, naar aanleiding van de genoemde externe partijen van de vorige ronde, de kansen en bedreigingen voor het VNV in kaart gebracht. De vijf groepen krijgen elk de gelegenheid om zes bedreigen en zes kansen te benoemen. De kansen en bedreigingen worden gecategoriseerd en deelnemers krijgen ten slotte de mogelijkheid de belangrijkste kansen en bedreigingen te kiezen. Elke deelnemer kreeg zeven stickertjes om diens waarde aan een bepaalde kans of bedreiging toe te kennen. De resultaten staan hier onder beschreven.

Kansen Clustering

Kaarten

NIEUWE DOELGROEPEN

Scholen/maatschappelijke stages Allochtonen/anderstaligen Jongeren Diaconaal platform Diversiteit van verschillende doelgroepen met elkaar

Totaal

Totaal MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN

Kentering in ‘ik’-denken Toename maatschappelijke betrokkenheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen

6 4 2 12

Digitalisering/internet Aandacht door publiciteit Terugtredende overheid

5 5 1 11

Mantelzorgondersteuning Breed aanbod + kwaliteit

6 6

Totaal

Spectrum CMO

2 33 8 4 3 2 2 1 20

Totaal AANBOD

11 8 6 6

Wmo (domein, loket, ketengedeelte) Wijkgericht samenwerken Groei in kerntaken Structurele financiering Wmo (vrijwilligersondersteuning) Samenwerking (onder andere organisaties) Zorgloket

Totaal INFORMATIEVOORZIENING

Prioritering


7

Bedreigingen Clustering

Kaarten

OVERBELASTING

Groei buiten de kerntaken Overvraging door Wmo en te weinig geld Overbelasting door beroep van Wmo Organisatie wil te veel, waardoor veel losse eindjes en

“De druk om buiten de eigen kerntaken te gaan is (te) groot” – John Severin

Prioritering

3 ad hoc-activiteiten Onvoldoende evenwicht in ondersteuning ten opzichte van het aantal vrijwilligers

Totaal

FINANCIËN

1 25

Financiën voor FTE’s Afhankelijkheid van subsidie Geld tekort en het kost veel tijd om ‘nieuw geld’ te vinden Tekort aan financiën in de toekomst Subsidie schiet tekort

7 4 3 3 2 19

Totaal REGELGEVING

Bemoeizucht financier/overheid Bureaucratie, verantwoording en regels Terugtredende overheid

7 4 0 11

Totaal

MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN

Terugloop vrijwilligers t.g.v. versterking economie Meer en langer moeten werken Economische groei (tweeverdieners, AOW later ingang) Tekort aan bestuursleden Vergrijzing (toename zorg, afname vrijwilligersbestand) Individualisering Verkokering van de maatschappij (religieus)

5 3 2 1 1 1 0 13

Totaal

GRENSVERVAGING PROFESSIONAL – VRIJWILLIGER

Grensvervaging rol professional en vrijwilliger Troebele scheidslijnen mantelzorger, vrijwilliger professional Oneigenlijke inzet vrijwilliger

5 1 1 7

Totaal CONCURRENTIE

Concurrentie: in dezelfde vijver vissen Onduidelijke grens regionaal steunpunt MZ en mantelzorgbalie VNV Aanbestedingsbeleid Marktwerking, particuliere initiatieven

3 2 1 0 6

Totaal

Prioritering Kansen

82

Bedreigingen

81

8

9 7 5


Spectrum CMO

Uit de prioritering valt af te lezen dat de deelnemers evenveel belang hechten aan de kansen als aan de bedreigingen. Dit geeft een evenwichtig toekomstbeeld.

TOP 5 Kansen Cluster

Kans

1.

Nieuwe doelgroepen

Scholen/maatschappelijke stages

Prioritering

2.

Nieuwe doelgroepen

Allochtonen/anderstaligen

8

2.

Wmo

Wmo (domein, loket, ketengedeelte)

8

4.

Maatschappelijke ontwikkelingen

Kentering in het ‘ik’-denken

6

4.

Nieuwe doelgroepen

Jongeren

6

4.

Nieuwe doelgroepen

Diaconaal platform

6

4.

Aanbod

Mantelzorgondersteuning

6

11

TOP 5 Bedreigingen Cluster

Kans

1.

Overbelasting

Groei buiten de kerntaken

Prioritering 9

2.

Overbelasting

Overvraging door Wmo en te weinig geld

7

2.

Financiën

Financiën voor FTE’s

7

2.

Regelgeving

Bemoeizucht financier/overheid

7

5.

Overbelasting

Overbelasting door beroep van Wmo

5

5.

Maatschappelijke ontwikkelingen

Terugloop vrijwilligers t.g.v. versterking economie

5

5.

Grensvervaging professional – vrijwilliger

Grensvervaging rol professional en vrijwilliger

5

3.3 Interne analyse Na de pauze werden de sterktes en zwaktes behandeld. Deze werden ingedeeld met behulp van de 5 P’s van de marketing: Producten en diensten Prijs Plaats Promotie en communicatie Personeel en organisatie Aangevuld met een 6e P: ‘Pit’ (staat voor sfeer binnen de organisatie, flexibiliteit, samenwerkingsbereidheid e.d.) Eerst werden de sterktes van de eerste twee categorieën gevraagd, vervolgens de zwaktes van dezelfde categorieën. Tot slot werden opeenvolgend de zwaktes en sterktes van de overige p’s gevraagd. In de uitwerking zijn alle sterktes en alle zwaktes onder elkaar gezet. Let op: ook hier kreeg aan het einde iedereen zeven stickers, nu om persoonlijk extra waarde te geven aan bepaalde sterktes of zwaktes. Gezien er nu twee rondes worden behandeld en er dus ongeveer twee keer zoveel punten naar boven komen, zijn het aantal stickers (sterretjes) per onderdeel in verhouding minder ten opzichte van de externe analyse (kansen/bedreigingen).

Spectrum CMO


9

Sterktes Clustering

Kaarten

PERSONEEL

“Er is een persoonlijke benadering vanuit het team. Dat schept een fijne cultuur van de organisatie.”

Prioritering

Enthousiaste organisatie, grote betrokkenheid onder personeel Inzet/betrokkenheid van vrijwilligers Grote mate van persoonlijke investering in medewerkers en vrijwilligers Motivatie van personeel/vrijwilligers

8 5 4 1 18

Totaal NETWERKEN

VNV is ‘gewenst’ door de gemeente Uitgebreid netwerk Netwerkoverleg (vrijwilligersorganisaties, politiek) Politieke lobby Bekendheid bij organisaties Voorlichting en netwerken

5 3 2 1 1 0 12

Totaal PRODUCTEN EN DIENSTEN

Veelzijdigheid aanbod Aanbod op gebied spreekvaardigheid Aanbod op gebied van reïntegratie Diversiteit van het vacatureaanbod Productenpakket voldoende Goede en juiste pakket producten Mogelijkheden scholing Vacaturebank

2 2 2 2 1 1 0 0 10

Totaal POSITIE IN DE SAMENLEVING

VNV pleitbezorger van eigentijds vrijwilligersbeleid

Goede communicatie naar buiten

Betrokkenheid bij de Veenendaalse samenleving

7 1 8

Investering in partners: samenwerking

Totaal PROMOTIE

“Er is al met al veel publiciteit rondom VNV” – Ben Dijkhuizen

Totaal LOKALE BETROKKENHEID

“Wij kennen de organisaties in Veenendaal”

3 3 1 1 0 0 0 0 0 8

Promotie in kranten en folders Nieuwe folderlijn Veel publiciteit: VNV staat regelmatig in de krant De VNV nieuwsbrief Goede contacten met vrijwilligers organisaties Positieve Pr Bekendheid meldpunt Promotie op deelterreinen

5 1 0

Inzicht en kennis van ‘het Veenendaalse’ Bekendheid met plaatselijke organisaties

Totaal

10

6


Spectrum CMO

PRIJS/ WAARDE

“VNV levert een hoge maatschappelijke waarde ten opzichte van de economische waarde”

5 1 0

Maatschappelijke waarde Schakelfunctie t.a.v. de overheid, gunstige positie Lage gemiddelde prijs diensten

Totaal KLANTGERICHTHEID

Totaal KWALITEIT

6

Dienstverlening afgestemd op de vraag

Kwaliteit

2 2 1 1 6

Vraaggericht werken Inventief in het vinden van oplossingen Laagdrempelig

0

Totaal WERKEN MET VRIJWILLIGERS

0

6

Werken met vrijwilligers heeft een meerwaarde

“Er is een bewuste keuze gemaakt om te werken met vrijwilligers. Dat heeft een belangrijk effect op de uitstraling van de organisatie” – Margriet de Leeuw Totaal ORGANISATIE

6 2 2 4

Goed geanticipeerd op de Wmo

Zuinigheid’

2 2

Verzamelgebouw: korte lijnen

0 0 0

Platte organisatie

Totaal FINANCIEN Totaal VERZAMELGEBOUW

Goed bereikbaar

Totaal

Zwaktes Clustering

Kaarten

WERKDRUK

“Slecht uitwisselbaar personeel” – Margriet de Leeuw

Totaal

Spectrum CMO

Prioritering

14

Werkdruk Gebrek aan professionaliteit en flexibiliteit maakt organisatie kwetsbaar

5

Directeur heeft naast beleidstaken ook uitvoerende taken

2

Te weinig interne communicatie, teamgevoel ontbreekt

Te hoge werkdruk t.o.v. beroepskrachten

2 1 0 0 24

Te weinig bestuursleden Door (tijds)druk eigen eilandjes


11

BEDRIJFSVOERING

Verhouding leidinggevenden en uitvoerders, geen administriële ondersteuning

4

“Medewerkers zijn onderling niet uitwisselbaar. Als de één er niet is, kan de ander niet invallen.” – John Severin

Bedrijfsvoering

3 3 2

Interne deskundigheidsbevordering van medewerkers en beroepskrachten

Versnippering van activiteiten (teveel willen doen)

Informatie op het web

“Er is te weinig leidinggevend personeel t.o.v. uitvoerders.” – Margriet de Leeuw

Totaal PLAATS/ UITSTRALING

Totaal LANGE TERMIJN KEUZES

Tijdsinvestering Erfenis onprofessionele kanten; mag niets kosten, slechte faciliteiten

1 1 0 0 15

Inzetbaarheid medewerkers Telefonisch bereikbaarheid Geen huishoudelijk dienst

5 4 2 2 0 0 13

Ligging huisvesting Te weinig (gespreks)ruimten Geen inlooplocatie Mogelijkheden tot uitbreiding van huisvesting Geen etalage in de winkelstraat (vacaturebank)

“Wat in de etalage ligt, kunnen we niet waarmaken.” – Jos Schilte

Aanbod te breed, te weinig professionaliteit

“Het beleid van de organisaties staat niet op papier, de strategie is niet vastgelegd.” – Margriet de Leeuw

Beleid op uitvoerende taken

1

4 3 2 1

Gebrek aan professionaliteit Beleid van de organisatie staat niet papier Missie en werken volgens vraagsturing zijn in strijd met elkaar

0 0

Ontbreken structuur in productie, teveel ‘ad hoc’

“We moeten een keuze maken tussen missie of vraagsturing.” Totaal PROMOTIE

“Wat leveren we eigenlijk?”

Totaal VISIE

“Visie wordt niet uitgedragen.” – Jos Schilte

10

Onbekendheid VNV bij (potentiële) klanten

Visie wordt slecht uitgedragen

Eén organisatie, meerdere toko’s

5 2 1 0 0 6

Gebrek aan (doelgroep) gerichte promotie Onbekendheid producten en diensten intern Verspreiding van promotiemateriaal Onzorgvuldige informatieverstrekking

5 0

Discontinuïteit in besluitvorming na input van overleg

0

“Na de fusie is er geen gemeenschappelijke visie gekomen.” – Ries Adriaanse Totaal

12

5


Spectrum CMO

CONTACTEN

Contact met aangesloten organisaties op beleidsniveau VNV ontbreekt

2

“Er is geen contact met welzijn” – Henk Bosselaar

Communicatie tussen organisaties Rozenbottel is zwak

1

Contacten met bedrijfsleven

1

Totaal KWALITEITSCONTROLE

Totaal TIJD/ GELD

4 2 0 2 4

Ontbreken van o.a. klachtenprocedure

Te weinig tijd voor zelfs noodzakelijke zaken als sociale begeleiding

3

Verhouding financiering activiteiten in onbalans

0 3

Netwerk informele zorg ontbreekt

2 0

Handhaving kwaliteit Kwaliteitscontrole

Totaal SAMENHANG

Gebrek aan leer/werk combinatie

“Activiteiten staan teveel los van elkaar. Er ontbreekt een netwerk.” – Henk Bosselaar Totaal

2

INZICHT IN KOSTPRIJS ONTBREEKT

Prijs onbekend (calculeren)

“Wat moet worden betaald voor een product?” – Ben Dijkhuizen

Aanwezige kosten niet ‘vermarkt’

1 0

Onbekendheid met kosten, zowel intern als extern (bijv. verwachtingspatroon bij ondernemers in maatschappelijke stage)

0

“Maatschappelijke stage kost een ondernemer geld, we nemen geen geld mee.” – Jos Schilte Totaal VRIJWILLIGERS VACATUREBANK

1

“Er zijn meer vacatures dan vrijwilligers” – Anneke van Haasterd

0 0

Verhouding vraag en aanbod Vraag en aanbod gespiegeld aan de beschikbare vrijwilligers

Totaal

0

Prioritering Sterkten

86

Zwakten

87

Uit de prioritering valt af te lezen dat de deelnemers evenveel belang hechten aan de sterktes als aan de zwaktes. Dit geeft een evenwichtig beeld van de organisatie.

Spectrum CMO


13

TOP 5 Sterktes Cluster

Kans

prioritering

1.

Personeel

Enthousiaste organisatie, grote betrokkenheid onder personeel

8

2.

Positie in de samenleving

VNV is pleitbezorger van eigentijds vrijwilligersbeleid

7

3.

Werken met vrijwilligers

Werken met vrijwilligers heeft een meerwaarde

6

4.

Personeel

Inzet/betrokkenheid van vrijwilligers

5

4.

Netwerken

VNV is ‘gewenst’ door de gemeente

5

4.

Lokale betrokkenheid

Betrokkenheid bij de Veenendaalse samenleving

5

4.

Prijs/waarde

Maatschappelijke waarde

5

TOP 5 Zwaktes Cluster

Kans

prioritering

1.

Werkdruk

Werkdruk

14

2.

Werkdruk

Gebrek aan professionaliteit en flexibiliteit maakt organisatie kwetsbaar

5

2.

Plaats/uitstraling

Informatie op het web

5

2.

Promotie

Onbekendheid VNV bij (potentiële) klanten

5

2.

Visie

Visie wordt slecht uitgedragen

5

14


Spectrum CMO

4. De confrontatiematrix

Nadat de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes zijn benoemd en geprioriteerd, is het tijd voor de koppeling van de externe analyse aan de interne analyse. In een tweede bijeenkomst met bestuur en directeur is gewerkt met de confrontatiematrix. De vijf belangrijkste kansen en bedreigingen worden geconfronteerd met de vijf belangrijkste sterktes en zwaktes. De volgende vragen staan centraal.

KANSEN

S T E R K T E N

Z W A K T E N

BEDREIGINGEN

KAN DEZE KANS DOOR DEZE

KAN DEZE BEDREIGING DOOR

STERKTE WORDEN BENUT?

DEZE STERKTE WORDEN GEWEERD?

VERHINDERT DEZE ZWAKTE

VERHINDERT DEZE ZWAKTE

HET BENUTTEN VAN DEZE KANS?

HET AFWEREN VAN DEZE BEDREIGING?

De matrix is ingevuld met de externe kant als uitgangspunt. Elke keer is gekeken naar een kans of een bedreiging en is daarbij de vraag gesteld welke sterkte een positieve invloed heeft op het benutten van de kans of het afweren van de bedreiging en welke zwakte een negatieve. Alle deelnemers kregen per verticale kolom (kans of bedreiging) 10 punten, die ze mochten verdelen over de sterktes en de zwaktes. Hierbij mochten maximaal 2 punten ingezet worden per vak en de deelnemers hoefden niet alle punten te gebruiken. Alle individuele scores zijn opgeteld. De uitkomsten zie je in de volgende figuur

Spectrum CMO


15

Zwakten

Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Jongeren nwe doelgroep

Andere nieuwe doelgroepen

WMO (domein, loket en keten)

Kentering in ik-denken

Mantelzorg ondersteuning

Overbelasting

Groei buiten kerntaken

Bemoeienissen financier

Terugloop vrijwilligers

Professional vs. vrijwilliger

Enthousiast personeel en vrijwilligers

2

3

2

3

5

7

6

2

6

2

Pleitbezorger van eigentijds vrijwilligerswerk

8

4

5

6

4

4

5

6

5

7

Werken met vrijwilligers

1

1

3

3

4

3

0

0

1

6

VNV is ‘gewenst’ door de gemeente

3

2

7

0

1

3

1

8

0

3

Betrokkenheid bij Veenendaalse samenleving

3

8

5

7

6

3

7

3

2

3

Werkdruk

7

7

7

2

3

8

6

6

3

1

Gebrek aan professionaliteit en flexibiliteit

4

5

5

0

3

4

3

7

2

4

Informatie op het web schiet tekort

6

2

2

7

2

2

0

2

8

0

Onbekendheid bij potentiële klanten

4

5

1

7

4

3

2

0

7

4

De visie wordt slecht uitgedragen

1

0

0

1

2

0

2

1

0

4

16


Spectrum CMO

De externe en interne analyse krijgt pas echt betekenis als ze aan elkaar worden gekoppeld in een confrontatiematrix. De confrontatiematrix maakt duidelijk in hoeverre kansen in het veld reële kansen zijn voor VNV vanwege haar eigen sterke punten, of dat ze juist teniet worden gedaan door de zwakke punten. Als teveel bedreigingen nog worden versterkt door de zwakke punten heeft de organisatie een serieus probleem. Bij ieder kwadrant in de confrontatiematrix hoort een andere strategie. In onderstaand schema zijn deze basisstrategieën weergegeven.

KANSEN S T E R K T E N

Z W A K T E N

Uitbuiten Offensief

BEDREIGINGEN

Benadrukken sterkten Concurrentie nauwlettend volgen Defensief

Zwakten verbeteren

‘turn around’

Ombuigen

Confrontatie aangaan Ontwijken

Schoon schip maken

Overleven en crises

Als de kansen te pakken zijn door gebruik te maken van de sterke kanten van de organisatie, leent zich dit voor een offensieve strategie. De organisatie moet deze kans uitbuiten. Vrijwilligersnetwerk Veenendaal kan haar rol als ‘pleitbezorger van eigentijds vrijwilligerswerk’ uitbuiten om de doelgroep jongeren aan te spreken. Als het pakken van de kans gefrustreerd wordt door een zwakte van de organisatie, zul je als organisatie schoon schip moeten maken, aan de slag gaan met het verbeteren van de zwakte of de zwakte ombuigen. Om de kansen binnen de Wmo te kunnen pakken, moet VNV aan de slag met het verminderen van de werkdruk. Zonder dit ontbreekt de ruimte om nieuwe activiteiten te ontwikkelen. Als de bedreigingen matchen met sterke punten binnen de organisatie, kan de organisatie een defensieve strategie kiezen. Benadruk dat waar je goed in bent en probeer je sterkte te gebruiken om de bedreiging aan te pakken. De bedreiging dat de financier zich te veel bemoeid met het VNV is een bedreiging die afgewenteld kan worden door je goede relatie met de gemeente te gebruiken. In de situatie dat het afweren van een bedreiging bemoeilijkt wordt door een zwakke kant van de organisatie, past een strategie van overleven en ontwijken. De terugloop van het

Spectrum CMO

SWOT Analyse Vrijwilligerswerk Veenendaal

17

aantal vrijwilligers is op dit moment niet goed aan te pakken door VNV. Hiervoor is de website te slecht en is ze te onbekend bij potentiële klanten. Volgens dit schema zou je je als VNV dan dus maar beter niet met deze bedreiging moeten bemoeien. Kijkend naar de SWOT-matrix van VNV valt op dat in alle vier de kwadranten aangrijpingspunten zitten voor het maken van beleid. De belangrijkste kansen zijn te pakken met gebruikmaking van de belangrijkste sterktes. Wel moet er ook aan een aantal zwaktes worden gewerkt. Analoog hieraan kunnen de belangrijkste bedreigingen worden afgewenteld door gebruik te maken van de sterktes van de organisatie. Wat enigszins zorgen moet baren zijn de hoge scores in het kwadrant waar zwaktes en bedreigingen met elkaar geconfronteerd worden. Een aantal nadere beschouwingen: Een SWOT-analyse is altijd een momentopname. Kansen kunnen keren en bedreigingen kunnen overwaaien. Ook de sterkten en zwakten van VNV kunnen ontwikkeld worden of aan belang inboeten. Van de ene kant relativeert dit de uitkomsten, van de andere kant geeft het dynamische karakter van een organisatie ook mogelijkheden om de meest kansrijke richting in te sturen. De gekozen methode (maximaal 10 stickers verdelen over de kolommen; maximaal 2 per vak) heeft geleid tot het beeld dat elke kans en elke bedreiging voldoende aanknopingspunten bieden om beleid op te maken. Het is dus niet echt bruikbaar om prioritaire thema’s te kiezen. Wel geeft het een duidelijke richting in hoe een thema opgepakt zou moeten worden. In het meerjarig beleidsplan zouden alle tien de thema’s (kansen en bedreigingen) aandacht moeten krijgen. Twee kansen scoren aanmerkelijk meer punten op de sterkten dan op de zwakten. Dit zijn de ‘Wmo en de mantelzorgondersteuning’. Hier zou een offensieve strategie succesvol kunnen zijn. Het bereiken van jongeren scoort aanmerkelijk meer punten bij de zwakten van VNV. De conclusie zou hier dus kunnen zijn dat eerst een aantal zwakten omgebogen moeten worden voordat de offensieve strategie succesvol kan zijn. Twee bedreigingen scoren hoger op sterkten namelijk ‘groei buiten de kerntaken’ en ‘professional vs. vrijwilliger’. Hierbij zou een defensieve strategie bruikbaar kunnen zijn. Voor de bedreiging ‘terugloop vrijwilligers’ geldt dit niet. Hier lijkt een strategie van ontwijken het meest kansrijk. Kijken in de horizontale richting geeft inzicht in de bruikbaarheid van de sterke punten voor het pakken van kansen en het afweren van bedreigingen en het gevaar dat de zwakke punten in zich hebben in het frustreren hiervan. Voor het pakken van de kansen zijn twee sterkte punten van de organisatie het belangrijkst: ‘pleitbezorger van eigentijds vrijwilligerswerk’ en de ‘betrokkenheid bij de Veenendaalse samenleving’. Voor het ontwijken van de bedreigingen kan VNV het best gebruik maken van ‘het enthousiaste personeel en vrijwilligers’ en het zijn van ‘pleitbezorger van eigentijds vrijwilligerswerk’. Het pakken van de kansen wordt het meest belemmerd door de ‘werkdruk’ en de ‘onbekendheid bij potentiële klanten’. De afweren van de bedreigingen worden het meest gehinderd door de ‘werkdruk’ en het ‘gebrek aan professionaliteit en flexibiliteit’. De sterkte ‘VNV is ‘gewenst’ door de gemeente’ is volgens de matrix eigenlijk alleen goed in te zetten op de kansen en bedreigingen waar de gemeente een leidende rol vervult. Dit zijn ‘Wmo (domein, loket en keten)’ en ‘bemoeienissen financier’. Uit de matrix valt verder af te lezen dat het bestuur van mening is dat de goede contacten met de

18

SWOT Analyse Vrijwilligersnetwerk Veenendaal

Spectrum CMO

gemeente voor de bedreigingen ‘overbelasting’ en ‘groei buiten de kerntaken’ geen oplossingsrichting bieden. Dit is een opvallende uitkomst. Een van de sterke punten van de organisatie ‘enthousiast personeel en vrijwilligers’ staat in de matrix gekoppeld aan de bedreigingen ‘overbelasting’ en ‘groei buiten de kerntaken’. Zo wordt ook de ‘betrokkenheid bij de Veenendaals samenleving’ als sterkte gekoppeld aan de ‘groei buiten de kerntaken’. Waarschijnlijk zijn deze sterke punten op dit vlak meer een zwakte. Vanuit enthousiasme en betrokkenheid haalt de organisatie zich steeds meer werk op de hals, wat blijkbaar ongelijke tred houdt met de capaciteit (betaald en onbetaald). De sterkten ‘werken met vrijwilligers’ en ‘VNV is ‘gewenst’ door de gemeente’ en de zwakte ‘de visie wordt slecht uitgedragen’ heeft nauwelijks invloed op de mogelijkheden kansen te pakken en bedreigingen af te wenden. Aangezien de grootste zwakke plek in de organisatie te maken heeft met de werkdruk verdient het in ieder geval aanbeveling om in het toekomstig beleidsplan heldere keuzes te maken. Met de huidige formatie (betaald en onbetaald) is het af te raden nieuwe projecten erbij te nemen zonder dat er afscheid wordt genomen van oude. Om deze keuzes goed te kunnen maken is het aan te raden om de kansen die benoemd zijn met behulp van de matrix uit te werken in concrete beleidsvoornemens. Als bekend is wat er precies, door wie, wanneer moet worden gedaan en hoeveel tijd dit kost wordt het mogelijk keuzes te maken.

Spectrum CMO

SWOT Analyse Vrijwilligerswerk Veenendaal

19

Deelnemers: Bestuur VNV: Jos Schilte John Severin Lies Huisintveld Team VNV:

Margriet de Leeuw Adriaan te Winkel Ans Pool Anneke van Haastert Dineke Dorst Ria van de Berg Marijke Eveleens

Vrijwilligers:

Addie Putto Dianne van ‘t Slot Esther de Kruijf Beppie Geurtsen

Extern:

Tineke Bette (raadslid Christen Unie) Jorien Buysse (jongerenraad) Marjolein Foppen (gemeente) Marjolein Nijbroek (Sport Service) tot 18.00 uur Ries Adriaansen (Alleato) Jan Schepers (Mezzo) Ben Dijkhuizen (vrijwilligerswerk) Henk Bosselaar (ouderenplatform) Gerard van Kalkhoven of iemand anders (gehandicaptenplatform) Cobi Schoumans (Vrouwenraad) Karin Roelofsen (Christelijke Scholengemeenschap Veenendaal) Frans Huisintveld (vrijwilligerswerk/informele zorg) Gonny Smits (Diaconaal Platform)

20

SWOT Analyse Vrijwilligersnetwerk Veenendaal

Spectrum CMO

SWOT-analyse. Vrijwilligersnetwerk Veenendaal. SPECTRUM Centrum Maatschappelijke Ontwikkeling Gelderland. Gerrit Kapteijns juni 2007

Recommend Documents