SCHOOLPLAN Scheldemond College

SCHOOLPLAN 2013 – 2017

Scheldemond College

  Vastgesteld in concept: 150113  Advisering medezeggenschapsraad: 130213  Definitief vastgesteld rector: 040313 

1   

Voorwoord    Het  onderwijs  volgt  de  samenleving  op  de  voet.  Tegelijk  bereidt  het  haar  leerlingen  voor  op  een  maatschappij  die  we  nog  niet  kennen.  En  natuurlijk  heeft  een  school  een  opvoedende  taak.  Het  onderwijs is daardoor doorlopend in ontwikkeling. Belangrijk is daarbij dat de school een antwoord  formuleert op wat de maatschappij vraagt, vanuit haar eigen missie en visie. De school vormt haar  leerlingen, haalt eruit wat erin zit en anticipeert naar vermogen op wat komen gaat.    De school heeft bij het vaststellen van dit schoolplan een jaar geleden een bestuurlijke fusie achter  de  rug,  waardoor  de  Mondia  Scholengroep  is  ontstaan.  De  nieuwe  organisatie  binnen  de  scholengroep is zeker nog niet volledig ‘uit ontwikkeld.’ De komende jaren zal de interne structuur  nog verder doorgroeien naar een nieuwe setting binnen de scholengroep.    De context waarin de school opereert is enorm in verandering, is zeer dynamisch. De ontwikkelingen  op het gebied van sociale media en ICT gaan ongekend snel. De politieke context is de laatste jaren  verre  van  stabiel.  De  ontwikkelingen  in  de  leerlingenaantallen  zijn  de  laatste  jaren  ingrijpend  geweest.  En  ook het meerjarenbeeld  wijst op belangrijke verschuivingen. Bijzondere aandacht gaat  er daarbij uit naar het VMBO, zowel de beroepsgerichte leerwegen als de MAVO, waar er ook in onze  regio  sprake  is  van  verschuivingen  naar  HAVO  en  VWO.  Op  lange  termijn,  voor  het  voortgezet  onderwijs  nog  niet  binnen  de  periode  die  dit  schoolplan  beslaat,  zal  er  sprake  zijn  van  krimp  en  ontgroening.  De  komende  jaren  kunnen  deze  ontwikkelingen,  alsook  samenwerking  met  andere  scholen, de context van de school en de scholengroep ingrijpend veranderen.    Dit schoolplan is daarmee enerzijds een ‘momentopname’ in een doorgaand proces. Anderzijds is het  een  beleidsrijk  stuk,  waarin  onze  missie,  visie,  uitgangspunten  en  doelstellingen  staan  verwoord.  Daarbij  geven  we  steeds  een  analyse,  een  beginsituatie.  Juist  bij  de  processen  die  we  hierboven  bedoelen, is het van het grootste belang dat we weten waar we als school en scholengroep staan en  waar  we  voor  staan,  waar  we  naar  toe  willen  en  wat  we  willen  bereiken.  Goed  onderwijs  op  Walcheren, voor iedere leerling passend, modern en gericht op het ‘leren’ voor iedereen. Eruit halen  wat erin zit. Dat willen we op beide scholen binnen de Mondia Scholengroep.                                          2   

  Inhoud    0.  Inleiding: Scheldemond College      1.  Excellent openbaar onderwijs        1.1  Missie            1.2  Kader: een ‘Top‐school’      1.3  Kader: openbaar onderwijs      1.4  Analyse          2.  Onderwijs            2.1  Scheldemond College algemeen    2.2  VMBO            2.2.1  Algemeen        2.2.2  Onderbouw        2.2.3  Dienstverlening & Commercie    2.2.4  Multi Theater en Vormgeving (MTV)  2.2.5  Culinaire Academie Zeeland    2.2.6  Vakcollege Walcheren      2.2.7  Zorg en Welzijn       2.2.8  MAVO          2.2.9  Samenwerking       2.3  HAVO en VWO         2.3.1  Algemeen        2.3.2  Onderbouw        2.3.3  Bovenbouw        3.  Ondersteuning           3.1  Visie op ondersteuning       3.2  Ondersteuning         3.3  Boven‐ en buitenschoolse ondersteuning  4.  Kwaliteit            4.1  Visie op kwaliteit        4.2  Beleidscyclus          4.3  Rendement          5.  Personeel            5.1  Visie op integraal personeelsbeleid    5.2  Realisatie Wet BIO        5.3  Functiebouwwerk en functiemix    5.4  Werkdruk en taakbeleid van docenten   5.5  Organisatiestructuur docenten     5.6  Onderwijsondersteunend personeel    5.7  Onderwijsbegeleidend personeel    6.  Bedrijfsvoering           6.1  Huisvesting          6.2  Administratieve organisatie      6.3  Financiën          7.  Governance            7.1  Bestuur en Toezicht        7.2  Verantwoording        7.3  Medezeggenschap        Lijst van afkortingen          3   

                                                                                             

                                                                                              

                                                                                             

 4   5   5   5   6   7   8   8    9   9  11  13  14  15  16  18  19  20  23  23  25  26  27  27  27  29  31  31  33  34  35  35  37  38  39  40  41  42  43  44  44  45  46  46  48  50  51 

 

 

  0.  Inleiding: het Scheldemond College    Het Scheldemond College is een brede scholengemeenschap, met twee gebouwen op één locatie en  de volgende afdelingen:     VWO (atheneum en gymnasium)   HAVO   MAVO (VMBO theoretische leerweg)   VMBO basisberoepsgerichte en kaderberoepsgerichte leerweg    De school had op 1 oktober 2012 de volgende leerlingenaantallen:     Intern        1101  leerlingen   OPDC De Griffioen          46  leerlingen   VAVO        12  leerlingen   ‘herprofilering’      2  leerlingen     TOTAAL        1157  leerlingen    Van deze 1157 leerlingen hadden 121 leerlingen een indicatie voor Leerwegondersteunend  Onderwijs (LWOO).    De contactgegevens zijn:    Scheldemond College          Bezoekadres:  Postbus 69            Weyevlietplein 7 ‐ 13  4380 AB Vlissingen                           4385 CH Vlissingen  e‐mail: [email protected]    tel. 0118‐479 400          fax 0118‐479 444            Website: www.scheldemondcollege.nl    Het Scheldemond College vormt samen met Nehalennia SSG (Middelburg) de Mondia Scholengroep.  Het bevoegd gezag is het bestuur van de Stichting voor Openbaar Voortgezet Onderwijs op  Walcheren. De contactgegevens zijn:    Mondia Scholengroep      Bezoekadres:  Postbus 69        Kruisweg 2  4380 AB Vlissingen      4335 CT Middelburg  tel. 0118 – 486894      e‐mail: [email protected]  fax 0118 – 479444      Website: www.mondiascholengroep.nl            4   

  1.  Excellent openbaar onderwijs    1.1   Missie     De missie en visie vormen het belangrijkste, gezamenlijke uitgangspunt van beleid binnen de Mondia  Scholengroep. Ze laten kernachtig zien wat de scholengroep bindt. De leerling staat centraal!  Verder  is er de open houding naar de omgeving. De Mondia Scholengroep heeft daarom als missie:  De  Mondia  Scholengroep  biedt  je  als  leerling  volop  mogelijkheden  je  met  al  je  talenten  actief  te  ontwikkelen,  binnen  een  open,  moderne,  uitdagende  en  veilige  leeromgeving,  vanuit  respect  voor  jezelf, voor de ander en voor je omgeving.   De  scholen  binnen  de  Mondia  Scholengroep  zijn  brede,  openbare  scholengemeenschappen,  die  enerzijds de leerlingen een breed onderwijsaanbod te bieden hebben. Anderzijds zijn de scholen en  is iedere locatie zo georganiseerd, dat er zoveel mogelijk oog is voor iedere individuele leerling. Het  gaat de scholen van de Mondia Scholengroep om onderwijs en zorg op maat.  Iedere  locatie  heeft  een  eigen  aanbod,  dat  mede  het  eigen  karakter  van  de  locatie  bepaalt.  De  Mondia  Scholengroep  wil  die  eigenheid  van  de  scholen  en  de  locaties  onderstrepen.  Iedere  locatie  heeft  een  eigen  sfeer,  eigen  sterke  kanten  die  de  profilering  bepalen.  Tegelijk  wil  de  scholengroep  naast deze verscheidenheid zeker ook de eenheid benadrukken: ‘eenheid in verscheidenheid’.   1.2  Kader: een ‘Top‐school’    Het Scheldemond College wil een ‘top‐school1’ zijn voor openbaar onderwijs. Zij herkent zich in de  criteria die daarvoor gesteld2 zijn en streeft ernaar, op deze punten excellent te zijn.     Excellent openbaar onderwijs:    1. is gebaseerd op visie  2. is gedocumenteerd  3. is zichtbaar  4. wordt uitgedragen door het team  5. inspireert  6. is praktisch en overdraagbaar  7. staat dicht bij de praktijk  8. is afgestemd op de leerlingenpopulatie  9. heeft een actieve aansturing  10. wordt herkend door de omgeving                                                                       1

 ‘TOP’ staat voor ‘Talentvol Openbaar Praktijkvoorbeeld’ (VOS Abb 2012) 

2

 VOS Abb, Woerden 2012  5 

 

De domeinen waar deze excellentie moet blijken, zijn:     Maatschappelijke betrokkenheid.   Partnerschap met ouders.   Leraarschap.   Passend onderwijs.   Goed onderwijs, goed bestuur.   Actief burgerschap.   Diversiteit.   Leiderschap.   Levensbeschouwing en godsdienst.    Deze domeinen sluiten naadloos aan bij onze opvatting over openbaar onderwijs.    1.3  Kader: openbaar onderwijs  Het  Scheldemond  College  realiseert  openbaar  onderwijs.  Het  is  goed  ons  ervan  bewust  te  zijn  wat  dat betekent, altijd al, maar zeker wanneer we samenwerking zoeken met onderwijsinstellingen van  een  andere  signatuur.  De  besturenorganisatie  van  het  openbaar  onderwijs,  VOS  Abb,  heeft  een  aantal  kernwaarden  van  het  openbaar  onderwijs  vastgesteld.  “Openbare  scholen  zijn  uit  beginsel  ontmoetingsscholen met ruimte voor verschillen. Het ontmoetingskarakter komt tot uiting in diverse  wettelijke  bepalingen  en    krijgt  daadwerkelijk  vorm  door  de  uitwerking  van  schoolbestuur  en  school3.” De Mondia Scholengroep heeft daarvan de volgende kernwaarden overgenomen.  -

Iedereen  welkom:  de  Mondia  Scholengroep  staat  open  voor  alle  kinderen,  ongeacht  hun  levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid.  

-

Iedereen benoembaar: benoembaarheid op de Mondia Scholengroep staat open voor iedereen,  ongeacht  levensovertuiging,  godsdienst,  politieke  gezindheid,  afkomst,  geslacht  of  seksuele  geaardheid.  

-

Wederzijds  respect:  de  Mondia  Scholengroep  houdt  rekening  met  en  gaat  uit  van  wederzijds  respect voor de levensbeschouwing of godsdienst van alle leerlingen, ouders en personeelsleden.  

-

Waarden  en  normen:  de  Mondia  Scholengroep  besteedt  actief  aandacht  aan  uiteenlopende  levensbeschouwelijke, godsdienstige en maatschappelijke waarden.  

-

Democratische  organisatie:  de  Mondia  Scholengroep  betrekt  leerlingen,  ouders  en  personeelsleden actief bij de besluitvorming over doelstellingen en werkomstandigheden.  

Openbaar  onderwijs  is  niet  ‘neutraal’  onderwijs,  maar  onderwijs  dat  leerlingen  voorbereidt  op  de  samenleving,  met  alle  schakeringen  die  daarin  voor  komen:  de  levensovertuiging,  religie,  politieke  voorkeur, ras, geslacht of seksuele geaardheid van mensen. ‘Je mag er zijn.’ De Mondia Scholengroep  is  positief  over  die  ‘veelkleurigheid’  van  de  samenleving.  De  school  probeert  die  op  een  positieve  manier te benaderen, vanuit de meerwaarde die ze geeft, in plaats van vanuit de problematiek.                                                                  3

 VOS Abb (Woerden, 2008)  6 

 

1.4 

Analyse 

Het Scheldemond College ontwikkelt zich tot een school voor excellent openbaar onderwijs. Zij heeft  daarbij de volgende analyse.  Sterke punten  

De  school  kent  een  relatief  ‘strakke’  organisatie  en  straalt,  zo  krijgt  de  school  geregeld  als  feedback,  in  alle  opzichten  ‘rust’  en  ‘orde’  uit.  Leerlingen  en  medewerkers  voelen  zich  er  doorgaans gekend en op hun plek. 



Met name in de beroepsgerichte leerwegen is er een sterke relatie met de omgeving. Leerlingen  worden in hun programma actief op deze omgeving gericht.  



De docententeams staan centraal in de school. Docenten zijn de dragers van het primaire proces,  waarbij andere functies in de school ondersteunend zijn.    



De school heeft een uitgesproken visie op Passend Onderwijs, zie blz. 27,  en op de wijze waarop,  ondersteuningsarrangementen  gerealiseerd  kunnen  worden.  De  school  staat  bekend  om  een  uitstekende ondersteuning met persoonlijke aandacht die kinderen in hun kracht weet te zetten.  De  school  is  koploper  op  het  gebied  van  het  creëren  van  voorzieningen  binnen  de  school  met  inzet van externe expertise. 

Aandachtspunten  

De  school  is  erg  gericht  op  het  ‘doen,’  op  het  goed  regelen  van  processen.  Het  ontwikkelen,  bespreken en uitdragen van een uitgesproken visie is daarbij een aandachtspunt. 



De  school  neigt  door  de  genoemde  ‘strakke  organisatie’  naar  verzakelijking.  Het  inspireren  van  medewerkers,  met  name  mentoren  en  andere  docenten,  tot  gedrevenheid  en  betrokkenheid,  juist ook bij buitenlessige activiteiten van leerlingen, is een belangrijk aandachtspunt.  



Hoewel  ouders  zeker  hier  en  daar  een  rol  spelen  (bijvoorbeeld  in  de  ouderraad)  vraagt  een  ontwikkeling  naar  een  daadwerkelijk  ‘partnerschap’  tussen  ouders  en  school  om  aandacht.  De  inbreng van ouders zowel als leerlingen moet verder versterkt worden. 



Sinds  de  bestuurlijke  fusie  zijn  de  verhoudingen  binnen  het  (centrale)  management  en  middenmanagement  gewijzigd.  De  school  maakt  wat  dat  betreft  een  ingrijpende  ontwikkeling  door. 

 Bedreigingen  

Het werken in een school is erg dynamisch en brengt dikwijls een grote hoeveelheid werk met  zich  mee.  Het  gevaar  is  dat  ‘de  waan  van  de  dag’  ons  zo  ‘opslokt,’  dat  we  onvoldoende  reflecteren en bezig zijn met kwalitatieve ontwikkeling op langere termijn. 



De politieke context is uiterst onzeker. De politiek en de publieke opinie lijken steeds meer van  scholen te vragen en zijn daarbij ook nog vaak inconsistent. De school dient aan te sluiten bij de  samenleving. Tegelijk biedt zij daar soms een tegenwicht aan. 



De  school  heeft  te  maken  met  directe  en  indirecte,  ‘verborgen’  bezuinigingen.  Het  vraagt  om  uiterste aandacht, deze zo min mogelijk ten koste te laten gaan van de kwaliteit van het primaire  proces, van het lesgeven aan en het ondersteunen van kinderen.  7 

 

Kansen en doelstellingen  

Er liggen kansen voor ondernemerschap in (nog) meer samenwerking met de ‘omgeving:’ denk  daarbij aan bedrijven en instellingen in de MAVO en rondom  Highschool. De school wil steeds  meer verankerd worden in de stad Vlissingen en (nog) meer ‘betekenisvol’ worden voor die stad.  Belangrijke ‘stakeholders’ binnen Vlissingen kunnen daarbij betrokken worden. Dat draagt bij aan  het actief burgerschap van kinderen en sluit aan bij de openbare visie van de school. 



Ouder‐  en  leerlingenparticipatie  bieden  kansen  op  grotere  betrokkenheid  en  vergroten  van  kwaliteit van primaire en ondersteunende processen. 



De  samenwerking  tussen  de  drie  locaties  van  de  scholengroep  zal  bijdragen  tot  een  excellente  organisatie  op  het  gebied  van  bestuur,  toezicht,  leiderschap,  medezeggenschap  en  verantwoording. We willen dat doen vanuit ‘ruimte binnen kaders’ en resultaatverantwoordelijk  management. 



Het  nadenken  over  en  verder  uitwerken  van  de  openbare  identiteit,  waarin  iedere  leerling  en  medewerker  echt  tot  zijn  recht  kan  komen,  zal  leiden  tot  verrijking  en  verdieping  van  de  ontwikkeling  tot  een  school  voor  excellent  openbaar    onderwijs.  Het  Scheldemond  College  wil  onderzoeken op welke wijze die identiteit meer gestalte kan krijgen.  

  2.  Onderwijs    2.1  Scheldemond College algemeen    De  school  wil  een  ‘lerende  organisatie’  zijn.  Het  ‘leren’  staat  centraal,  niet  alleen  door  leerlingen,  maar  ook  door  medewerkers.  Het  gaat  om  ‘leren  van  elkaar’.  Daarbij  zijn  er  vijf  punten  om  op  te  letten. Leerlingen moeten zo veel mogelijk:    1. Actief zijn (iets doen om hun leerstof te verwerken), zowel binnen als buiten de school.  2. Constructief zijn (zelf nieuwe ervaringen en kennis combineren met oude).  3. Doelgericht met de kennis omgaan (leren geeft succeservaring, wanneer je vooraf een haalbaar  doel stelt).  4. Samen (coöperatief) bezig zijn. (Leren is een sociaal proces.)  5. Hun  leerproces  naar  vermogen  zelf  kunnen  reguleren  (zelfsturing  werkt  motiverend)  ‘naar  vermogen’ duidt op een groeiproces.    Het  Scheldemond  College  vindt  het  belangrijk  dat  leerlingen,  vanuit  hun  eigen  leerstijl,  met  verschillende  onderwijsstijlen  in  aanraking  komen.  Zowel  het  klassikale  leren  als  het  zogenaamde  ‘nieuwe leren’ zijn onmisbare schakels in het onderwijsproces. Het gaat om balans.  De  school  heeft  in  de  onderbouw,  naast  de  reguliere  lessen,  een  keuzeprogramma  volgens  het  ‘highschoolconcept’,  met  Sport‐,  Da  Vinci  en  Creative  Highschool.  De  school  heeft  een  zeer  sterk  ontwikkeld  sportprofiel,  met  zowel  Sport  Highschool  (de  voormalige  sportklassen)  en  als  ‘topsporttalentschool’ (voorheen LOOT‐school) faciliteiten voor topsporters, alsook een aanbod van  breedtesport.  Tegelijk  heeft  de  school  overeenkomsten  met  meerdere  sportclubs.  Daarnaast  heeft  de school, zij het wel met inzet van professionele dansdocenten, in  deze uren ook ‘dansklassen’ in  eigen  beheer.  Met  name  wat  deze  laatste  dansklassen  betreft  zal,  hoewel  alle  activiteiten  ontegenzeglijk vormende, culturele en sportieve waarde hebben, niettemin bezien moeten worden,  8   

of de aanmeldingen in klas 1 voldoende zijn om de organisatorische en financiële investeringen van  de  school  te  blijven  rechtvaardigen.  De  dansklassen  worden  onder  dat  voorbehoud  aangeboden.  Wanneer  activiteiten  door  clubs  worden  gerealiseerd  ligt  dat  anders.  Een  breder  scala  aan  deelnemende  clubs  vergroot  daarom  de  basis  voor  het  hele  concept,  zeker  in  tijden  van  leerlingenkrimp.     2.2 

VMBO  

2.2.1  Algemeen  Het  VMBO  betekent  op  de  Mondia  Scholengroep  vooral  leren  door  doen,  activerend  leren  is  het  credo.  Het  moet  daarbij  vooral  gericht  zijn  op  de  doorlopende  leerlijn  naar  het  MBO  met  een  ontwikkeling  naar verticale programma’s.  In alle opzichten is het VMBO  gericht op samenwerking,  binnen  de  scholengroep,  de  regio  en  de  provincie.  Uiteraard  zal  deze  samenwerking  daarbinnen  vooral gericht zijn op bedrijven en instellingen, met de focus op Vakmanschap.  Daarbij willen we de  landelijke  en  Zeeuwse  ontwikkelingen  in  het  oog  houden.  De  realisatie  van  afspraken  binnen  de  “Zeeuwse hoofdstructuur’ zal de komende vier jaar leidend zijn voor de ontwikkelingen in het VMBO  in Zeeland en dus ook op het Scheldemond College en Nehalennia SSG.   Het  onderwijs  in  de  beroepsgerichte  leerwegen  dient  zich  zo  te  ontwikkelen  dat  het  de  leerlingen  toerust  en  voorbereid  op  de  moderne  informatiemaatschappij,  waarbij  ook  ‘gezondheid’  een  belangrijke rol speelt (de ‘Gezonde school’).   De  scholengroep  zorgt  er  de  komende  jaren  voor  dat  met  name  binnen  de  beide  beroepsgerichte  leerwegen (BK) de aansluiting vanuit de onderbouw op de bovenbouw (van programma’s) van beide  scholen zo goed mogelijk wordt4.   Hieruit halen we het volgende kader:         

Leren door doen, activerend leren.  Gericht  op  doorlopende  leerlijn  naar  het  MBO,  met  een  ontwikkeling  naar  verticale  programma’s.  Met in de MAVO een hoofdstroom naar het MBO en een nevenstroom naar het HAVO.  Gericht op samenwerking binnen de scholengroep, de regio en de provincie.  Gericht op samenwerking met bedrijven en instellingen.  Gericht op toekomstige ontwikkelingen binnen VMBO en MBO (‘focus op vakmanschap’).  Gericht op realisatie van de afgesproken ‘Zeeuwse hoofdstructuur.4’  Aansluitend bij en voorbereidend op de moderne informatiemaatschappij. 

                                                             4

 Het is hierom dat de tekst over het VMBO in de schoolplannen van Nehalennia SSG en het Scheldemond College gelijk is. Er is sprake van 

een vertikale doorstroming tussen beide scholen en een verregaande samenwerking.  5

 Zie 2.2.8  9 

 

      Analyse  Sterke punten        



Er is een breed aanbod van programma’s.  Er  is  een  sterk  ontwikkelde  basisvisie,  zie  kader  blz.  9,    bij  het  management  en  middenmanagement.  De Zeeuwse hoofdstructuur, gericht op kinderen met (Vakcollege) en zonder (intersectoraal)  een  duidelijk beroepsbeeld, is voor een belangrijk deel al gerealiseerd.  De onderwijsleeromgeving bevindt zich op drie goed geoutilleerde locaties: SMC, Nehalennia en  Technum.  Er is op de beide VMBO‐afdelingen van Mondia een goede interne zorgstructuur.  Er is een goede regionale traditie van samenwerking,  met name op Walcheren.  Bij  het  Scheldemond  College  werkt  het  Highschool  concept  (in  de  onderbouw)  motiverend  en  samenbindend  voor  leerlingen,  vanwege  de  vele  keuzes  passend  bij  hun  talent  of  hobby;  op  Nehalennia zijn veel keuzeprogramma’s voorhanden.  Omdat het SMC Topsporttalentschool is, zijn de topsportleerlingen beter in staat om onderwijs  en topsport te  combineren op een zo hoog mogelijk niveau. 

Aandachtspunten       

  

De kwaliteitszorg in ontwikkeling, door monitoren, evalueren, bijstellen en borging. Dit blijft een  belangrijk aandachtspunt.  De  programma’s  die  samen  voor  een  breed  onderwijsaanbod  zorgen  moeten  in  sommige  gevallen nog aanzienlijk worden doorontwikkeld.  Consistentie in ontwikkeling vraagt  ook om tijd en ‘rust’ om te kunnen borgen.  Afstemming  VMBO binnen locaties (tussen VMBO BK en MAVO, tussen onder‐ en bovenbouw)  betekent veel overleg tussen alle partijen.  Afstemming VMBO tussen locaties (tussen Nehalennia Kruisweg en Scheldemond College) vraagt  om voortdurende alertheid van partijen dat men elkaar voortdurend blijft  informeren.  Integratie  van  praktische,  op  het  MBO  en  de  belangrijke  sectoren  van  de  Zeeuwse  economie  oriënterende  programma’s,  met  name  in  de  MAVO  is  een  van  de  belangrijkste  doelstellingen  voor  de  komende  4  jaar.  Een  dergelijk  goed  ingericht  LOB  programma  is    een  zeer  belangrijk  middel om de aansluiting vanuit het hele VMBO, maar zeker ook vanuit de MAVO, op het MBO te  verbeteren.   Zeker  nu  de  ‘Zeeuwse  code’  bekrachtigd  is,  is    daarnaast  ook  de  afstemming  tussen  VMBO  (MAVO) en HAVO, zowel qua programmering als qua (toelatings‐)afspraken, belangrijk.  Het aanleren en bijhouden van studievaardigheden is essentieel.  Hoewel  de  officiële  reken‐  en  taalexamens  twee  jaar  zijn  uitgesteld  zullen  onze  leerlingen  hier  wel adequaat op voorbereid (moeten) worden.  10 

 

  

Hoe krijgen we de ‘gezondheid’ van leerlingen en medewerkers voldoende onder de aandacht.  Waar het gaat om de keuze tussen het  VMBO op Nehalennia SSG en het Scheldemond  College  streven we ernaar dat leerlingen die keuze met name maken op grond van het onderwijsaanbod.  Passend Onderwijs dient adequaat te worden gerealiseerd: met passende ondersteuning binnen  en buiten de school en passende professionalisering van docenten en andere medewerkers. 

Bedreigingen       

Het  ad  hoc  handelen  moet  worden  tegengegaan  door  het    uitwerken  van  de  visie  in  concrete  doelstellingen en actieplannen en adequate inhoudelijke sturing en leiderschap.  De waan van de dag, de werkdruk maken dat er bewust tijd en ruimte gecreëerd moeten worden  om beleidsmatige zaken die aandacht te geven die het behoeft.  Het uitgaan van het belang van de eigen afdeling, locatie, sector etc. kan belemmerend werken  voor de (toekomstige) samenwerking.  De financiële druk kan betekenen dat bepaalde ontwikkelingen negatief beïnvloed worden.  Personele  wisselingen  door  terugloop  van  leerlingaantallen  zijn  niet  bevorderend  voor  de  continuïteit.   Verdichting van de ondersteuningsproblematiek m.n. in de VMBO B richting vraagt om veel inzet,  professionalisering en vergroting expertise. 

Kansen en doelstellingen     

    

De uitbouw van samenwerking binnen de scholengroep biedt veel mogelijkheden, er is veel  expertise aanwezig.  Leren van en met elkaar!  De samenwerking binnen de regio Walcheren, passend in de ‘Zeeuwse hoofdstructuur’ , biedt  veel kansen voor alle betrokkenen.  De inzet van moderne media is nog volop in ontwikkeling en zal een belangrijk speerpunt worden  de komende jaren.  De professionalisering  van medewerkers (OP, OOP, OBP, (midden) management) passend in de  visie  en  missie  van  de  school,  zal  een  belangrijke  doelstelling  blijven.  Mondia  wil  een  lerende  organisatie zijn in alle opzichten.  De (door‐)ontwikkeling van LOB en decanaat is voorwaardelijk om de leerlingen adequaat voor te  bereiden op hun vervolgtraject in het MBO of op de HAVO.  Vergroting  van  de  ondersteuningsmogelijkheden  door  Passend  Onderwijs  biedt    extra  mogelijkheden voor alle leerlingen en docenten, zie blz. 27.  Uitstel  van  selectie,  examen  doen  op  hoger  niveau  zijn  kansen  die  nu  nog  te  weinig  benut  worden.  Integratie theorie en praktijk in de VMBO BK is een van de belangrijkste doelstellingen voor de  komende 4 jaar.  Het borgen van goede examenresultaten en rendementen blijven een belangrijke doelstelling. 

2.2.2  Onderbouw  Voor de onderbouw van Mondia geldt het volgende kader: 

11   

  

   





heterogene BK‐klassen met Lwoo geïndiceerde leerlingen, met na twee jaar keuze Basis of Kader  leerling.  Diverse keuzeprogramma’s en praktijklessen klas 1 en 2.  In VMBO BK kent op beide locaties een oriëntatie en voorbereiding op de bovenbouw van beide  locaties  (het  ‘wat’).  Deze  gerichtheid  op  de  totale  bovenbouw  van  de  scholengroep  is  een  belangrijk ontwikkelpunt voor de komende vier jaar.   Waarbij de wijze waarop dat gebeurt per locatie kan verschillen (het ‘hoe’).  Bij SMC gebeurt dat in een geïntegreerd ‘beroepencollege’.  Bij Nehalennia gebeurt dat (nog) door (separate) oriënterende programma’s.   Er is onderscheid  gekomen tussen programma’s  a. voor MAVO; b. voor leerlingen BK met een  duidelijk  beroepsbeeld;  en  c.  voor  leerlingen  BK  zonder  duidelijk  beroepsbeeld  (conform  de  hoofdstructuur5).  In  de  MAVO  is  een  leerlijn  onderbouw  –  bovenbouw  per  locatie  (SMC  en  KRW  apart),  met  bij  Nehalennia een ‘specialisatielijn’ (sport, technologie en kunst & cultuur) vanaf de onderbouw en  bij het Scheldemond College ‘highschool’.   In  VMBO  BK  is  er  op  SMC  ‘highschool’  en  op  Nehalennia  is  de  BK  gegroepeerd  rond  de  ‘projectenband’.  

Analyse  Sterke punten    

Er valt veel te kiezen voor leerlingen, aan afdelingen en specialisaties.  Sterk betrokken teams, zowel op Scheldemond College als op Nehalennia SSG.  Mondia biedt aantrekkelijke programma’s, waaronder het Vakcollege Walcheren. 

Aandachtspunten         

Er zal een betere afstemming bovenbouw, tussen locaties, MAVO –BK en MAVO –HAVO moeten  zijn.  Aansluiting op het PO, afstemming en communicatie met het PO moeten beter.  Culinaire Academie Zeeland in de onderbouw (zie ook daar) is in ontwikkeling.  Differentiatie en determinatie verdienen veel aandacht, evenals toetsing.  Pedagogisch‐didactisch concept wordt aangepast, gerelateerd aan de leeromgeving BK op beide  locaties ( projectenband, etc.).  (Verder) ontwikkelen en integreren van LOB‐programma.  Zorgen gekozen route(s) en organiseerbaarheid.  Aandacht voor specifieke zorgleerlingen en ondersteuning in het algemeen. 

Bedreigingen   

Personele wisselingen, inconsistentie in visie en organisatie zijn een bedreiging.  Verdichting van ondersteuningsproblematiek in VMBO B is aan de orde. 

                                                             5

 Zie 2.2.8  12 

 

     

Geplande lesuitval moet zoveel als mogelijk voorkomen worden.  Gebrek aan professionalisering, gebrek aan bevoegde docenten, inadequate vervanging bij uitval  etc.   Daling leerlingenaantallen, eerst op SMC, later op beide locaties, vormen een bedreiging voor de  betaalbaarheid van programma’s en concepten, kwaliteit daarvan.   Verdichting van ondersteuningsproblematiek in VMBO B (zorg leerlingen)  Lesuitval.  Organiseerbaarheid en borgen van het gekozen programma. 

Kansen en doelstellingen      

Samenwerking binnen de locatie, binnen de scholen, binnen de scholengroep, binnen de regio en  met bedrijven en instellingen is een must.  Versterking van de interne ondersteuningsstructuur moet er  komen.  Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie.   Doorlopende leerlijn klas 1 t/m 4.   (Door‐) ontwikkeling van LOB in de onderbouw. 

2.2.3  Dienstverlening & Commercie  Binnen  het  Scheldemond  College  (en  binnen  afzienbare  tijd  ook  op  Nehalennia)  kunnen  leerlingen  binnen  de  BK  richtingen  kiezen  voor  D&C.  Dit  is  de  naam  van  een  examenprogramma,  niet  van  de  opleiding.    In  dit  programma  zitten  elementen  uit  de  sectoren  Economie,  Zorg  &  Welzijn  en  (vooralsnog)  Techniek.    Dit  programma  is  gericht  op  vorming,  oriëntatie  en  voorbereiding  (op  het  MBO) met een sterk accent op praktische vorming en stage.   Kader      

Wordt in de bovenbouw aangeboden op de locatie Scheldemond College.  Is de naam van het (intersectorale) examenprogramma, niet van de opleiding.  Het kent  elementen uit de sectoren Economie, Zorg & Welzijn en (vooralsnog) Techniek.  Het is gericht op vorming, oriëntatie en voorbereiding (op het MBO).  En heeft  een sterk accent op praktische vorming en stage. 

  Analyse  Sterke punten      

Er staat een sterk onderwijskundig en pedagogisch‐didactisch concept.  Het is goed verankerd bij instellingen in de omgeving (stad).  Het heeft een sterk team van docenten en ondersteuners.  Het heeft een goed geoutilleerde onderwijsleeromgeving.  Uitstel van keuze en selectie is belangrijk kenmerk. 

  13   

Aandachtspunten     

Profilering, naamgeving, marketing moet beter.  Herkenbaarheid  voor  leerlingen,  duidelijkheid  van  perspectieven  in  het  vervolgonderwijs  en  latere werk zijn in ontwikkeling.  Toetsing en differentiatie zijn belangrijke aandachtspunten.  Kwaliteitszorg,  rendement,  monitoring  en  borging  van  leerresultaten  moeten  niet  onderschat  worden. 

Bedreigingen   

De  organisatie is complex.  Ontwikkeling  van  leerlingenaantallen,  betaalbaarheid  versus  kwaliteit,  kunnen  bedreigingen  vormen. 

Kansen en doelstellingen    

Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie bieden nieuwe kansen.  Integratie technologische (keuze‐) modules (zo lang aantallen dat toelaten), waarbij ‘technologie’  duidelijk te onderscheiden is van de ‘klassieke’ elementen van Techniek Breed en het Vakcollege.  Om  de  marketing  beter  mogelijk  te  maken  wordt  voorlopig,  mede  in  afwachting  van  de  ontwikkeling  van  het  VMBO  op  Walcheren  en  zo  lang  de  technologische  modules  nog  gegeven  kunnen worden, gekozen voor de naam ‘Sport, Dienstverlening en Techniek’. 

2.2.4  Multimedia Theater en Vormgeving (MTV)  Het programma MTV wordt in de bovenbouw aangeboden op de locatie Kruisweg. Dit programma is  gebaseerd  op  het  intersectorale  programma  dienstverlening  en  commercie.  Er  is  voor  gekozen  om  een  zogeheten  backstage‐programma  te  ontwikkelen,  dat  zowel  technische  als  ict‐componenten  in  zich heeft.   Kader      

Wordt in de bovenbouw aangeboden op de locatie Nehalennia Kruisweg.  Is de naam van de opleiding, niet van het (intersectorale) examenprogramma.   Het heeft  elementen uit de sectoren Economie Zorg & Welzijn en Techniek.  Het is bedoeld als breed oriënterend, vormend geïntegreerd programma dat leerlingen op een  attractieve manier boeit voor een brede beroepspraktijk.  Met integratie van elementen van de voormalige ICT‐route in een ‘backstage’ programma. 

Analyse  Sterke punten    

Het is breed, attractief.  Het is eigentijds.  Het is praktisch gericht.  14 

 

 

Het heeft  een enthousiast team.  Dat ook veel aantrekkelijke buitenlessige activiteiten en producties realiseert. 

Aandachtspunten      

Kwaliteit van het ‘backstage’ programma moet verbeterd worden.  Structurering, organisatie en borging verdient de nodige aandacht.  LOB Oriëntatie en aansluiting op het MBO en het beroepenveld daarna moet verder ontwikkeld  worden.  Monitoring van concrete onderwijsleeropbrengsten.  Toetsing moet verbeterd worden. 

Bedreigingen   

De organisatie is complex.  Ontwikkeling leerlingenaantallen, betaalbaarheid versus kwaliteit kunnen bedreigingen vormen. 

Kansen en doelstellingen   

Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie is belangrijk.  Integratie technologische (keuze‐) modules (zo lang aantallen dat toelaten), waarbij ‘technologie’  duidelijk te onderscheiden is van de ‘klassieke’ elementen van Techniek Breed en het Vakcollege.   (Door‐) ontwikkeling van LOB binnen MTV is een must.   Verbetering van aansluiting op het MBO evenzeer.   Samenwerking binnen de locatie, binnen de scholen, binnen de scholengroep, binnen de regio en  met bedrijven en instellingen biedt kansen.    2.2.5  Culinaire Academie Zeeland  Deze vrij nieuwe opleiding is vormgegeven in samenwerking met ROC Scalda.   Het bevat het volgende kader:    

   

Wordt in de onder‐ en bovenbouw aangeboden op de locatie Nehalennia Kruisweg.  Is de naam van de opleiding, niet van het (intrasectorale) examenprogramma.  Het  is  bedoeld  als  beroepsvoorbereidende  opleiding  die  voorbereidt  op  een  baan  in  de  beroepspraktijk, op een drempelloze versnelde instroom bij het College voor Hotelmanagement  en Gastronomie of het College brood en banket op niveau 2 of 3.  De opleiding is smal met een mogelijk versneld intersectoraal VMBO examen.  Het  is  gericht  op  het  aanleren  van  vaardigheden,  algemene  en  beroepscompetenties  uit  de  beroepspraktijk.  Met een sterk accent op samenwerking met het bedrijfsleven, doormiddel van stages, gastlessen  en bedrijfsbezoeken.  De  opleiding  biedt  mogelijkheden  voor  leerlingen  met  een  zeer  praktische  leerwijze,  het  leerwerktraject. 

  15   

  Analyse  Sterke punten      

Het heeft een goed geoutilleerde onderwijsleeromgeving.  Het is eigentijds.  Het is praktisch gericht.  Het heeft aansluiting op het MBO.  Het is een leerroute vanaf de brugklas. 

Aandachtspunten        

De kwaliteit van het programma moet worden doorontwikkeld.  Evenals de structurering, organisatie en borging.  LOB Oriëntatie is een must.  Verder uitbouw van de aansluiting bij het MBO evenzeer.  De samenwerking met het bedrijfsleven  (Horeca) verdient aandacht.  De monitoring van concrete onderwijsleeropbrengsten is er onvoldoende.  Toetsing moet verbeterd worden. 

Bedreigingen  

Ontwikkeling leerlingenaantallen, betaalbaarheid versus kwaliteit kunnen een bedreiging  vormen.   Personele wisselingen, inconsistentie in visie en organisatie evenzeer.    Kansen en doelstellingen      

Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie is belangrijk.  (Door‐) ontwikkeling van consistente leerlijnen en structuren (recepten en werkwijzers) moet  gebeuren.  (Door‐) ontwikkeling van LOB binnen CAZ evenzeer.  Verbetering van aansluiting en de doorstroom naar het MBO is wenselijk.  Samenwerking binnen de regio en met bedrijven biedt kansen. 

2.2.6  Vakcollege Walcheren  Voor  het  Vakcollege  Walcheren  wordt  door  beide  scholen  actief  ‘geworven’  onder  al  hun  toeleverende  basisscholen.  Leerlingen  zullen  sowieso  ingeschreven  worden  bij  Nehalennia  SSG.  De  beide  scholen  onderstrepen  daarmee  het  grote  belang  dat  zij  hechten  aan  het  (verder)  versterken  van de sector Techniek.      16   

Kader      

Wordt aangeboden op de locatie Nehalennia Kruisweg.  Is de naam van de opleiding, niet van het (intrasectorale) examenprogramma.  Het is bedoeld als een innovatieve technische werkacademie waar leerlingen worden opgeleid  naar werk in de sector techniek op niveau 2 en 3.   Het is gericht op het aanleren van vaardigheden, algemene en beroepscompetenties uit de  beroepspraktijk.  Er is  een intensieve samenwerking met het Scalda College voor techniek en design en  bedrijfsleven doormiddel van stages, gastlessen en bedrijfsbezoeken. 

  Analyse  Sterke punten         

Het heeft een goed geoutilleerde onderwijsleeromgeving.  Het is eigentijds.  Het is praktisch gericht.  Er is in dit programma, meer dan bij andere programma’s, een uitstekende aansluiting op het  MBO.  Het is gericht op gedeelde verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en uitvoering met de  stakeholders uit het bedrijfsleven en het MBO.  Het is een leerroute vanaf brugklas naar kwalificatie MBO 2‐3 en werk.  Er is draagvlak bij de Zeeuwse technische bedrijven.  Er zijn, meer dan bij andere programma’s  betrokken, meedenkende ouders. 

Aandachtspunten    

Organisatie en borging zijn niet eenvoudig.  Toetsing moet verbeterd worden.  De samenwerking met bedrijfsleven die er nu is, moet ‘duurzaam’ worden, geborgd, ook in tijden  van economische achteruitgang.    Bedreigingen     

Ontwikkeling leerlingenaantallen, betaalbaarheid versus kwaliteit, kunnen een bedreiging  vormen.  Er moet gewerkt worden aan een intrinsieke motivatie voor  vakinhoudelijke en pedagogisch‐  didactische  professionalisering bij het onderwijsteam.  De organisatie is complex.  Technologische ontwikkelingen gaan hard. 

    17   

Kansen en doelstellingen     

(Door‐) ontwikkeling van consistente leerlijnen en structuren moet gebeuren.  (Door‐) ontwikkeling van integrale LOB aanpak (van product naar proces) evenzeer.  Integratie van onderwijsteams MBO en VMBO is een must.  Gezamenlijke ontwikkeling en innovatie  met de betrokken bedrijven biedt kansen. 

2.2.7  Zorg en Welzijn  Voor het beroepsgerichte programma Zorg en Welzijn schetsen we het volgende kader:    

 

wordt in de bovenbouw aangeboden op de locatie Nehalennia Kruisweg.  Is de naam van de opleiding en het (intrasectorale) examenprogramma.  Het  is  bedoeld  als  breed  oriënterend,  vormend  geïntegreerd  programma  dat  leerlingen  boeit  voor het werken in dienstverlenende beroepen binnen: de zorgsector, de wellness branche, de  kinderopvang en uiterlijke verzorging.  De opleiding is smal met een intersectoraal VMBO examen.  Het heeft  een sterke focus op de beroepsvaardigheden uiterlijke verzorging. 

  Sterke punten    

Het is degelijk.  Het is praktisch gericht.  Het heeft een goed geoutilleerde onderwijsleeromgeving. 

Aandachtspunten     

Aantrekkelijkheid en variatie van het programma kan beter.  Een betere LOB Oriëntatie is noodzakelijk.  Aansluiting op het MBO en het beroepenveld daarna evenzeer.  Toetsing moet verbeterd worden. 

Bedreigingen   

Personele wisselingen, inconsistentie in visie en organisatie kunnen een bedreiging vormen.  Ontwikkeling  leerlingenaantallen,  betaalbaarheid  versus  kwaliteit  kunnen  een  bedreiging  vormen. 

Kansen en doelstellingen      

Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie is belangrijk.  Integratie  (keuze‐) modules evenzeer.  (Door‐) ontwikkeling van LOB binnen Z&W is noodzakelijk.  Verbetering van aansluiting op het MBO ook.  Samenwerking binnen de locatie, binnen de scholen, binnen de scholengroep, binnen de regio en  met bedrijven en instellingen biedt kansen.  18 

 

  2.2.8  MAVO  De  MAVO  is  in  de  eerste  plaats  VMBO  dat  voorbereidend  is  op  het  MBO;  dit  is  de  ‘hoofdstroom’.  Deze gerichtheid dient conform de ‘Zeeuwse hoofdstructuur’ naar voren te komen in het curriculum,  in het pedagogisch‐didactisch klimaat en in de LOB. In de tweede plaats is het gericht op doorstroom  naar de HAVO, de ‘nevenstroom’.  De MAVO‐leerling heeft een meer theoretische leerstijl, maar leert  daarnaast ook nog steeds graag door geregeld ‘te doen’. Daarbij vragen MAVO‐leerlingen , evenals  andere  VMBO‐leerlingen,  in  grote  lijnen  om  een  flexibele  pedagogische  benadering  met  een  motivatie van onderwijsleerdoelstellingen vanuit hun latere (beroeps‐) praktijk.  Kader      

Is op beide locaties in de eerste plaats VMBO: voorbereiding op het MBO (de hoofdstroom,  ‘bovenschikkend’).  Deze gerichtheid moet conform de hoofdstructuur naar voren komen in het curriculum, in het  pedagogisch‐didactisch klimaat en in de LOB.  Is op beide locaties in de tweede plaats gericht op doorstroming naar het HAVO (de  nevenstroom, ‘onderschikkend’).  MAVO‐leerlingen hebben een meer theoretische leerstijl, maar leren daarnaast nog steeds graag  door ook geregeld te ‘doen’.  MAVO‐leerlingen vragen evenals andere VMBO‐leerlingen in grote lijnen om een flexibele,  pedagogische benadering, met een motivatie van onderwijsleerdoelstellingen vanuit hun latere  (beroeps‐) praktijk. 

  Sterke punten     



Op beide locaties is de interne zorgstructuur van goede kwaliteit.  Bij  Nehalennia    is  het  brede  aanbod  aan  specialisaties  als  zodanig  ‘sterk,’  omdat  ze  de  aantrekkelijkheid voor leerlingen vergroten, samenbindend zijn en motiverend werken.  De aparte fysieke positionering in het gebouw wordt door de ouders in het algemeen als positief  ervaren.  Bij  het  Scheldemond  College  is  het  Highschool  concept  (in  de  onderbouw)  aantrekkelijk  voor  leerlingen vanwege de vele keuzes passend bij hun talent of hobby en dat werkt motiverend en  samenbindend.  Dat  het  SMC  Topsporttalentschool  is,  zorgt  ervoor  dat  de  topsportleerlingen  beter  in  staat  zijn  om onderwijs en topsport te combineren op een zo hoog mogelijk niveau. 

Aandachtspunten   

Oriëntatie  en  aansluiting  op  het  MBO  en  het  beroepenveld  daarna  vragen  om  een  kwalitatief  goed LOB programma.  Kwaliteitszorg, met op beide locaties specifiek het rendementsvraagstuk, blijft een voortdurend  punt van zorg en aandacht.  19 

 



De  attractiviteit van de bovenbouw moet op het Scheldemond College voor leerlingen vergroot  worden. De manier waarop dat het beste kan gebeuren, wordt de komende jaren onderzocht.    Toetsing en differentiatie zijn en blijven voortdurende  aandachtspunten.   De  inzet  van    moderne  media  vanuit  een  duidelijke  visie  zal  de  komende  jaren  een  belangrijk  speerpunt zijn.   Hoewel  de  officiële  reken‐  en  taalexamens  twee  jaar  zijn  uitgesteld  zullen  onze  leerlingen  hier  wel adequaat op voorbereid (moeten) worden.   De (aparte) positionering van de MAVO op Nehalennia (ook fysiek) kan belemmerend werken in  de samenwerking met het team van de beroepsgerichte leerwegen.   De  gebrekkige  afstemming  met  het  MBO  is  zowel  een  Zeeuws  probleem  als  een  probleem  van  onze school.     Bedreigingen    

 

Opgaan in ‘de waan van de dag’, de ad hoc‐werkwijze blijft altijd op de loer liggen.   Geplande lesuitval blijft een punt om alert op te zijn.  Ontwikkeling  leerlingenaantallen  op  het  SMC  gekoppeld  aan  de    betaalbaarheid  van  programma’s,  specialisaties  en  concepten  vormen  een  grote  bedreiging  en  dus  indirect  ook  de  kwaliteit daarvan.  De  MAVO  moet  een  duidelijk  eigen  profiel  en  didactiek  hebben.  De  vergelijking  met  het  HAVO  kan hier een bedreiging voor vormen. De MAVO mag geen ‘theezakje’ van de HAVO zijn.  De  ontwikkeling    van  de  MAVO  kan  niet  ‘los’    gezien  worden  van  de  ontwikkelingen  binnen  VMBO BK. 

Kansen en doelstellingen  

    

De beide MAVO‐locaties zullen ook  praktische programma’s gericht op oriëntatie op het MBO en  het  beroepenveld  daarna,  met  bijzondere  aandacht  voor  in  de  Zeeuwse  economie  cruciale  sectoren (toerisme, logistiek, (proces)techniek, zorg) moeten gaan ontwikkelen.  (Door‐) ontwikkeling van LOB en decanaat is daarbij voorwaarde.  Verbetering  van  aansluiting  op  de  HAVO  conform  de  Zeeuwse  afspraken  biedt  kansen  om  de  programma’s en de didactiek nog meer op elkaar af te stemmen.  Samenwerking binnen de locatie, binnen de scholen, binnen de scholengroep, binnen de regio en  met bedrijven en instellingen geven volop mogelijkheden.  Versterking  van  de  interne  ondersteuningsstructuur  kan  onze  MAVO  leerlingen  nog  beter  voorbereiden op zijn toekomst.  Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie bieden volop nieuwe kansen. 

2.2.9  Samenwerking  Aanleiding  In het VMBO (beroepsgerichte leerwegen zowel als het MAVO) zijn doorlopende leerwegen naar het  MBO  (nog  steeds)  niet  of  onvoldoende  gerealiseerd.  Dat  leidt  onder  meer  tot  voortijdig  schoolverlaten in het MBO en tot persoonlijk en economisch verlies. Het VMBO, zeker ook de MAVO,  maakt naar naam van voorbereidend MBO nog onvoldoende waar.  20   

Daarnaast is er in alle leerwegen binnen Walcheren alsook binnen de Mondia Scholengroep sprake  van een sterke terugloop van leerlingenaantallen (al wordt dat binnen Nehalennia Kruisweg nu meer  dan  gecompenseerd  door  een  sterke  vergroting  van  het  marktaandeel).  Binnen  Walcheren  is  ‘avoïsering6’  nu  nog  de  belangrijkste  oorzaak.  Op  middellange  termijn  komt  daar,  met  name  in  de  gemeente  Veere,  bevolkingskrimp  bij.  Afname  van  leerlingenaantallen  vormt  een  bedreiging  van  breedte en kwaliteit van onderwijsaanbod binnen het VMBO.  Tenslotte  is  het  VMBO,  met  name  dan  de  beroepsgerichte  leerwegen,  qua  fysieke  onderwijsleeromgeving  en  blijvende  investeringsnoodzaak  ook  nog  eens  verreweg  het  meest  kostbare stuk voortgezet onderwijs, dat in tijden van economische crisis en bezuinigingen bedreigd  wordt.  Zeeland  Alle instellingen voor voortgezet onderwijs en MBO hebben zich op grond van diverse onderzoeken  en rapporten7 in 2012 gecommitteerd aan ‘niet vrijblijvende bestuurlijke samenwerking, om samen  in de hele provincie onderwijs te realiseren dat:  1. aansluit op de vragen van arbeidsmarkt en de regio;  2. kwalitatief hoogwaardig en up‐to‐date is;  3. zich kenmerkt door een goede aansluiting (programmalijn en zorglijn) tussen VMBO en MBO;  4. goed bereikbaar is (in termen van afstand of openbaar vervoer);  5. betaalbaar is (deugdelijke exploitatie met ruimte voor investeringen in vernieuwing);  6. recht doet aan de levensbeschouwelijke diversiteit van Zeeland.    Ze  hebben,  enerzijds  om  aansluiting  op  het  MBO  te  stroomlijnen  en  te  verbeteren,  anderzijds  om  samenwerking tussen scholen te bevorderen, een ‘hoofdstructuur’ afgesproken voor het VMBO en in  het verlengde daarvan het MBO. Daarbij wordt er onderscheid gemaakt in:  

leerlingen  met  een  meer  theoretische  leerstijl  (met  een  ‘hoofdstroom’  naar  het  MBO  en  een  ‘nevenstroom’ naar de HAVO). 



leerlingen  met  een  meer  praktische  leerstijl  en  een  duidelijk  beroepsbeeld  (met  ‘vakcollege  ‐  achtige’ programma’s). 



leerlingen  met  een  meer  praktische  leerstijl  zonder  een  duidelijk  beroepsbeeld  (met  brede,  intersectorale programma’s, waarbinnen smalle examenvarianten mogelijk zijn). 

  Walcheren  De Mondia Scholengroep is met de CSW intensief in gesprek om na te gaan, welke vormen van ‘niet  vrijblijvende  samenwerking  wenselijk  en  mogelijk  zijn  om  op  Walcheren  de  doelstellingen  en  de  hoofdstructuur  te  realiseren  en  dat  ook  in  de  toekomst  in  alle  leerwegen  met  een  kwalitatief  hoogwaardig,  breed  aanbod  te  blijven  doen.  De  besturen  zullen  in  2013  met  het  ministerie  overleggen welke wettelijke dan wel experimentele mogelijkheden er voor samenwerking zijn.                                                                6

 Het verschuiven van leerlingenstromen van VMBO naar HAVO en VWO 

7

 ‘Kerend Tij’ (Taskforce Zeeland, 2010), ‘De Zeeuwse uitdaging’ (KPMG, 2011), ‘Goed voortgezet’ (Scoop, 2012)  21 

 

Analyse  Sterke punten  

Jarenlange traditie van goede samenwerking binnen het Samenwerkingsverband Walcheren. 



Duidelijk afgebakende regio, met twee besturen en drie scholen vereenvoudigt samenwerking. 



Unieke praktijkvoorziening voor Techniek in het Technum. 

Aandachtspunten  

Urgentiebesef,  gevoel  van  gezamenlijke  verantwoordelijkheid  voor  de  regio  en  van  daaruit  samenwerkingsgedachte  leven  nog  niet  overal  op  de  werkvloer  even  sterk.  Er  is  veel  gerichte,  adequate communicatie nodig. 



Het  MBO,  met  name  het  ‘nieuwe’  Scalda,  is  een  complexe  en  daardoor  niet  altijd  even  eenduidige organisatie, wat het samenwerken bemoeilijkt. 

Bedreigingen  

(Begrijpelijke)  emoties  uit  verleden  en  heden,  blijvende  concurrentie  en  opportunisme  kunnen  vertrouwen  wederzijds  schaden.  Juist  in  samenwerkingsprocessen  is  dit  extra  ‘breekbaar.’  De  enige remedie is openheid naar elkaar, dingen steeds weer bespreekbaar maken. 



Grote  verschuivingen  in  leerlingenstromen  kunnen  concurrentie  weer  aanwakkeren  en  samenwerking frustreren. 



Werkdruk  en  de  gerichtheid  op  ‘de  waan  van  de  dag’  kunnen  arbeidsintensieve  processen  van  samenwerking traineren. 

Kansen en doelstellingen  

Leerlingen optimaal onderwijsaanbod bieden, zoveel mogelijk voor iedereen toegankelijk, zoveel  mogelijk ‘op maat’. 



Leerlingen  doorlopende  leerlijnen  bieden  en  een  zo  groot  mogelijke  kans  op  succes  in  het  secundair beroepsonderwijs en op de arbeidsmarkt. 



Terugdringen van voortijdig schoolverlaten. 



Optimaal gebruikmaken van mensen, middelen, gebouwen en voorzieningen. 



Inbedding in een Zeeuwse structuur. 



Ondersteuning door de Onderwijs Autoriteit Zeeland, politiek zowel als financieel. 



Bezinning op de eigen en mogelijk een gezamenlijke identiteit door samenwerking. 

        22   

2.3 

HAVO/VWO 

2.3.1 

Algemeen 

Het SMC wil een HAVO/VWO creëren met een pedagogisch didactische aanpak die past bij elk type  leerling, een aanpak die  gericht is op het HBO en op het WO. Het kenmerkt zich verder vanwege de  goede samenwerking binnen de scholengroep, de regio en de provincie. Binnen het onderwijs m.n.  binnen  de  samenwerking  met  het  PO  en  de  Hogeschool  Zeeland.  Het  richt  zich  tevens  op  de  voorbereiding op de moderne informatiemaatschappij. Binnen  het Scheldemond College is het doel  om het doorstroomrendement te verbeteren en zal het mentoraat en de zorgstructuur vooral gericht  zijn  op  het  sociaal  welbevinden  van  de  (bovenbouw‐)leerlingen,  de  keuzebegeleiding  en  resultaat  gericht werken. Dit alles met behulp van moderne onderwijsmiddelen in dienst van het individuele  talent dat iedere leerling bezit. Waarbij wel degelijk aandacht moet zijn voor de balans. Balans tussen  sport en  niet‐sport, tussen gezond en niet gezond, tussen cognitie en vorming. Bijzondere aandacht  zal de komende jaren uitgaan naar Rekenen en Taal en het gebruik van nieuwe media.  Analyse  Sterke punten          

Er is een sterke bewustwording op het rendementsvraagstuk en het verschil CE‐SE.  Er zijn al Cito‐metingen klas 1, 2 en 3, die gebruikt worden om de kwaliteit van het onderwijs te  verbeteren.  Examentraining in C‐band heeft de afgelopen jaren zijn vruchten afgeworpen.  Het rekenbeleid is goed vormgegeven en is klaar voor de toekomst.  Het onderwijsaanbod is sterk gestreamd waardoor er veel contacttijd overblijft voor de vakken  waar leerlingen Centraal Examen in doen.  De goede interne zorgstructuur, gebouwd rondom mentoraat en zorglokalen, is  zelfs op Zeeuws  niveau bekend.  Omdat het SMC Topsporttalentschool is, kunnen de topsportleerlingen onderwijs en topsport  beter combineren, beide op een zo hoog mogelijk niveau.  Het Highschoolconcept is zowel voor de HAVO als de VWO leerling aantrekkelijk, ook hiervoor  geldt: Leren door doen!  De bewustwording van interne kwaliteitszorg groeit met name als het gaat over  leerlingevaluaties  en de rol van Vensters voor Verantwoording. 

Aandachtspunten       

 

Kwaliteitszorg in ontwikkeling en innovatie blijft een belangrijk aandachtspunt, zeker als het de  gaat om: monitoren, evalueren, bijstellen, borging.  Kwaliteitszorg, met op het SMC specifiek het rendementsvraagstuk, blijft een voortdurend punt  van zorg en aandacht.  De pedagogische en didactische aanpak van onderpresteerders blijft een structureel probleem  dat veel aandacht zal blijven vragen.  Aandacht voor de betere leerling, streven naar excellentie wordt niet  alleen een speerpunt van  de regering, maar van het hele onderwijs, dus ook op het SMC.  Consistentie in ontwikkeling is erg belangrijk en vraagt o.a. tijd en ‘rust’ om te kunnen borgen  Afstemming  tussen onder‐ en bovenbouw blijft een belangrijk issue.  23 

       

Afstemming tussen VMBO (MAVO) en HAVO moet  vanzelfsprekend zijn.  Differentiatie in pedagogische‐didactische aanpak van HAVO en VWO leerling moet een  vanzelfsprekend gegeven zijn.  De HAVO en het VWO moeten veel meer dan nu het geval is gebruik maken van de omgeving,  gastdocenten, e.d.  Maatwerk voor talenten geldt voor alle niveaus, maar m.n. voor de topsporters en de leerlingen  in de Dansklassen.  Highschool in balans betekent dat er een gelijke hoeveelheid tijd en energie gestoken wordt in de  ontwikkeling van dit concept over de drie varianten.  De roosterlengte is voor de bovenbouwleerlingen wel eens frustrerend en er zal onderzoek  gedaan worden naar alternatieven.  De ELO maakt onderdeel uit van het onderwijs en is volledig geïntegreerd, maar moet wel  onderhouden worden.  Aandacht voor kwaliteit en kwantiteit van toetsing blijft een voortdurend aandachtspunt. 

Bedreigingen      

Te veel ad hoc handelen,  het niet uitwerken van de visie in concrete doelstellingen en  actieplannen en daarbij gebrek aan inhoudelijke sturing kan teleurstellingen opleveren.  De waan van de dag en daarbij gepaard gaande  werkdruk kan betekenen dat er te weinig tijd en  ruimte overblijft voor de inhoud.  De financiële druk dwingt tot het maken van keuzes in wat je als school wel of niet realiseert.  De leerlingaantallen, ook voor de ‘specialisaties’, maken dat bepaalde ontwikkelingen onder druk  komen te staan.  De invloed van (top)sport op het hoofdrooster is nog steeds aanzienlijk. 

Kansen en doelstellingen         



Verdere uitbouw van samenwerking binnen de school biedt nieuwe kansen. Leren van en met  elkaar gebeurt nog te weinig.  SBU en ‘voorschoolse’ opvang zijn mogelijkheden om de zorg nog beter op de kaart te zetten.  Onderzoek naar Inzet van moderne media wordt een belangrijk item de komende periode.  Professionalisering medewerkers (OP, OOP, OBP, (midden) management past bij een lerende  organisatie als het SMC.  (Door‐) ontwikkeling van het  decanaat m.b.t. HZ is in gang gezet en biedt perspectief.  Vergroting van de ondersteuningsmogelijkheden door Passend Onderwijs geeft ook anderen  meer kansen.  Het verbeteren van het doorstroomrendement houdt iedereen scherp.  Het versterken en borgen van de balans tussen sport, ckv, algemeen vormend en  wetenschappelijk onderwijs met aandacht voor de “betere” leerling en daardoor aantrekkelijker  aanbod voor alle leerlingen blijft een belangrijk issue.  De eenheid en de gedeelde verantwoordelijkheid binnen het hele team zijn voor de hele afdeling  HAVO en VWO van groot belang.

  24   

2.3.2  Onderbouw   In de onderbouw van de H/V is een aantal specifieke zaken die hierna extra onder de loep genomen  worden,  datzelfde  geldt  ook  voor  de  bovenbouw.  In  de  onderbouw  wordt  onderscheid  gemaakt  tussen  programma’s  voor  de  HAVO  (‐kans)  leerling  enerzijds  en  de  VWO  leerling  anderzijds.  De  leerlingen worden intensief gemonitord of ze op hun juiste niveau presteren en dat moet bijdragen  aan verbetering van het doorstroomrendement.  De scharnierfunctie tussen het PO enerzijds en de  bovenbouw anderzijds vraagt om veel flexibiliteit en afstemming. Het Highschoolprogramma zal de  komende jaren verder doorontwikkeld moeten worden en biedt veel kansen om het onderwijs (nog)  aantrekkelijker te maken.  Analyse   Sterke punten       

De sfeer in de school, in het team is goed.  De interne zorgstructuur inclusief mentoraat is goed ontwikkeld.  Het Rekenbeleid is sterk neergezet.  Talentontwikkeling : topsport en dans,  is in de onderbouw sterk gestructureerd, maar blijft  kwetsbaar als het gaat om aantallen.  Het Highschoolconcept is aantrekkelijk voor veel leerlingen in de onderbouw.  Welbevinden van leerlingen in de onderbouw is groot. 

Aandachtspunten         

Aansluiting met het PO, afstemming en communicatie met het PO vragen om onderhoud en  voortdurende aandacht.  Differentiatie en determinatie zijn thema’s die steeds om invulling vragen.  Kwaliteit en kwantiteit van toetsing  zijn van groot belang als het gaat om determinatie en  rendement.  Aanleren en bijhouden van studievaardigheden is nog niet iets vanzelfsprekends.  Maatwerk programma’s voor (top)sportleerlingen blijven jaarlijks terugkeren.  Digitalisering van het onderwijs m.b.v. moderne media wordt een belangrijk speerpunt de  komende jaren.   De continuïteit en uitbreiding van het highschoolprogramma zal veel tijd en energie vragen.  Het Taalbeleid is nog in ontwikkeling en vraagt om duidelijke sturing. 

Bedreigingen   

Het opgaan in ‘de waan van de dag’, ad hoc‐crisie en te weinig tijd en ruimt voor de inhoud is een  bedreiging voor het management.  Geplande lesuitval zal tot een minimum beperkt moeten worden. 

Kansen en doelstellingen  

Versterking van de interne ondersteuningsstructuur door o.a. SBU en ‘voorschoolse opvang’  zullen bijdragen aan een betere kwaliteit van ons onderwijs.  25 

 



Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie zet collega’s aan het denken  en kan een impuls geven aan nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen. 

  2.3.3 Bovenbouw  In de bovenbouw is het onderscheid tussen VWO en HAVO duidelijk zichtbaar in de programmering,  in  de  vakinhoud  en  in  de  pedagogisch  didactische  aanpak.  Belangrijk  aandachtspunt  blijft  het  monitoren en tijdig bijstellen van de doorstroom met als gevolg een beter doorstroomrendement. De  afstemming met de onderbouw enerzijds en het HBO/WO anderzijds vraagt om veel overleg tussen  partijen.    Er  zal  ook  gezocht  moeten  worden  naar  meer  balans  ,  balans  tussen  sport  en  culturele  vorming,  tussen  presteren  en  vormen,  tussen  hard  werken  en  plezier  in  school.  Ook  de  nieuwe  wetgeving  vraagt  om  het  maken  van  keuzes  (ANW/CKV,  KCV  en  de  invoering  van  de  nieuwe  bètavakken).   Analyse  Sterke punten       

Het besef om te werken aan rendementsverbetering is sterk ontwikkeld.  De sfeer in de school, in het team, is prima.  De interne zorgstructuur inclusief mentoraat is goed verzorgd.  Talentontwikkeling, onder andere in topsport biedt leerlingen veel kansen.  Er is veel contacttijd, m.n. voor de centraal examenvakken.  Er is weinig schooluitval. 

Aandachtspunten    

     

De  aansluiting  met  het  HBO/WO,  afstemming  en  communicatie  met  het  HBO/WO  vraagt  veel  overleg.  Differentiatie in pedagogisch didactische aanpak is (nog) niet vanzelfsprekend.  Kwaliteit  en  kwantiteit  van  toetsing    met  aandacht  voor  de  veranderingen  in  het   onderwijsprogramma  van  biologie,  natuurkunde,  scheikunde  en  wiskunde  is  niet  eenvoudig  en  zal veel tijd en energie vergen de komende periode.  Maatwerk programma’s voor (top)sportleerlingen vraagt veel inventiviteit.  Digitalisering van het onderwijs m.b.v. moderne media wordt een belangrijk speerpunt.  Het welbevinden van bovenbouwleerlingen hangt nauw samen met de aantrekkelijkheid van het  aanbod en de manier van aanbieden.  Lengte  van  het  rooster  en  aantal  tussenuren  in  het  hoofdrooster  in  de  bovenbouw  vraagt  om  onderzoek naar andere mogelijkheden.  De aanpak en inhoud van de Z‐band 3e klas is aan evaluatie en mogelijk herziening toe.  Ook  de  C‐band  in  klas  4  moet  na  het  verdwijnen  van  vakken  (ANW,  CKV)  een  andere  invulling  krijgen. 

    26   

Bedreigingen    

Het opgaan in ‘de waan van de dag’, ad hoc‐crisie blijft een valkuil, zowel voor het management  als voor iedere professional die bezig is met de ontwikkeling van zijn vak.  Geplande lesuitval dient zoveel als mogelijk te worden voorkomen.  De  ontwikkeling  van    leerlingenaantallen  op  SMC  en  daardoor  de  betaalbaarheid  van  programma’s en concepten en de kwaliteit daarvan komen onder grote druk te staan. 

Kansen en doelstellingen    

Inzet van moderne media en ICT vanuit een onderwijskundige visie zet collega’s aan het denken  en kan een impuls geven aan nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen.  Het borgen van de goede examenresultaten VWO is een doel op zich.  Het verbeteren van de examenresultaten van de HAVO is een belangrijk speerpunt. 

  3. 

Ondersteuning 

3.1 

Visie op ondersteuning 

De  Mondia  Scholengroep  zet  veel  in  op  de  ondersteuning  van  leerlingen.  De  leerling  staat  immers   centraal.  Onderwijs  moet  vanzelfsprekend  voor  iedere  leerling  ‘passend’  zijn.  Passend  Onderwijs  is  dus in die zin niets nieuws. Binnen alle locaties is het van daaruit ook belangrijk dat ondersteuning,  waar we vroeger de term ‘leerlingenzorg’ voor gebruikten, iets is van alle medewerkers, niet alleen  van  ‘specialisten.’  Ondersteuning  gebeurt  in  de  eerste  plaats  en  vooral  binnen  de  klas.  We  maken  bewust  gebruik  van  expertise  in  het  hele  (nieuwe)  samenwerkingsverband,  ook  vanuit  het  speciaal  onderwijs. Die expertise zetten we dan vanuit onze visie wel primair in om onze eigen mensen, ons  eigen primaire proces te versterken en daarmee al onze leerlingen te ‘bedienen.’ In het organiseren  van  de  ondersteuning  buiten  de  klas  verschillen  de  locaties.  Dat  heeft  ook  te  maken  met  de  verschillende afdelingen van het voortgezet onderwijs die deze locaties realiseren.  3.2 

Ondersteuning 

De  school  is  primair  gericht  op  onderwijs,  op  het  ‘leren’  van  leerlingen.  Onze  ondersteuning  en  begeleiding  zijn  altijd  daaraan  gerelateerd.  Ondersteuning  moet  in  de  eerste  plaats  in  en  om  de  lessen plaatsvinden. Ondersteuning is en blijft iets van alle professionals (overigens ook van ouders)  om  een  kind  samen.  Wanneer  een  docent  (een  mentor)  een  ondersteuningsvraag  heeft  en  een  leerling  doorverwijst,  blijft  de  leerling  ook  nog  steeds  mede  de  verantwoordelijkheid  van  de  betrokken docent. Alle medewerkers rondom het kind, de ouders en eventueel externe professionals  hebben en houden ieder een eigen verantwoordelijkheid.    Niet alleen de kinderen, ook de medewerkers zijn gericht op steeds weer ‘leren,’ zeker ook wat dit  betreft. De docenten en mentoren dienen door professionalisering steeds meer bekwaam te worden  om  adequaat  om  te  kunnen  gaan  met  leerlingen  met  verschillende  ondersteuningsvragen.  Daarbij  zijn  de  basisbekwaamheden  zoals  verwoord  in  de  Wet  Beroepen  in  Onderwijs  een  eerste  vereiste.  Het  is  belangrijk  dat  leraren  voldoende  in  staat  zijn  om  goed  te  differentiëren,  dat  in  een  klas  ook  goed kunnen organiseren. We beseffen dat dit plaatsvindt in een tijd waarin problematiek ‘verdicht,’  waarin van het onderwijs, zeker ook van docenten, steeds meer gevraagd wordt terwijl het onderwijs  het met minder middelen moet doen. We dienen dan ook steeds samen in gesprek te blijven wat er  mogelijk  is  en  hoe  we  samen  binnen  de  mogelijkheden  die  we  met  zijn  allen  hebben  het  beste  kunnen realiseren voor onze leerlingen.  27   

  Professionalisering organiseren we zoveel mogelijk in de praktijk, rondom het kind of de klas zelf. We  geloven in ‘coaching on the job,’ in professionalisering ‘werkend aan de weg.’ Medewerkers van onze  twee  ‘zorglokalen’  werken  binnen  en  buiten  de  klas  met  leerlingen,  maar  ook  met  docenten  en  andere  medewerkers.  We  hebben  ervaren  dat  de  bekwaamheid  van  alle  betrokken  medewerkers  hierdoor toeneemt.     Leerlingen  die  hun  capaciteiten  niet  optimaal  kunnen  inzetten,  willen  we  door  zo  goed  mogelijk  gediagnosticeerde problematiek toch op een zo hoog mogelijk niveau laten door‐ en uitstromen met  een  diploma.  De  school  onderkent  daarbij  dat  er  grenzen  zijn  aan  mogelijkheden  en  verantwoordelijkheden,  waar  het  gaat  om  de  interne  zorgstructuur.  De  school  is  de  uitdaging,  ‘passend  onderwijs’  te  realiseren  voor  iedere  leerling  in  Zeeland,  met  samenwerkingspartners  uit  onderwijs,  jeugdzorg  en  overheden  aangegaan.  Die  samenwerking  vindt  plaats  in  het  samenwerkingsverband  en  in  Zeeuws  overleg.  Het  gaat  dan  om  het  doen  van  een  aanbod,  niet  (alleen) om het realiseren binnen de interne zorgstructuur. De directie bepaalt uiteindelijk, op advies  van  het  ZAT  en  in  overleg  met  betrokkenen  of  de  zorgvraag  binnen  de  reguliere  setting  aangepakt  kan  worden  en  op  welke  manier.  We  blijven  ons  ontwikkelen.  We  formuleren  steeds  nieuwe,  realistische  maar  tegelijk  ambitieuze  doelstellingen.  We  streven  ernaar  om  op  deze  manier,  door  samenwerking, door professionalisering, door groei in de mogelijkheden die we hebben om kinderen  ondersteuning te bieden, steeds meer kinderen te ‘includeren’ in het reguliere onderwijs binnen het  Scheldemond College.    Analyse    Sterke punten     Veel persoonlijke aandacht, zorg en begeleiding van docenten met bijzondere taken.    Inbreng van gerichte expertise van binnen en buiten de school via twee ‘zorglokalen’.   Doorontwikkelde samenwerking  met organisaties die expertise inbrengen van buiten  de school  (Respont, Indigo).   Professionalisering door middel van ‘coaching on the job’ blijkt goed te werken.   Structureel handelingsgericht werken en goede dossiervorming.   Ontwikkeling specialismen en bijzondere specifieke zorg en begeleiding.   De  zorg  op  het  juiste  moment  uit  handen  geven  aan  professionele  zorgaanbieders  buiten  de  school, door een goed functionerend ZAT.     Aandachtspunten     Blijvende gedeelde verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij ‘doorverwijzing’, intern zowel als  extern.   Ondersteuning en onderwijs moeten een geheel vormen binnen de school.    Bedreigingen     Verdichting van problematiek.   Tekort aan financiële middelen.   Lerarentekort.        28   

Kansen en doelstelling     Bepalen  van  nieuwe  ambities  waar  het  gaat  om  verantwoordelijkheid  en  mogelijkheden  schoolinterne  zorg  (gerelateerd  aan  mogelijkheden  organisatie,  medewerkers,  betaalbaarheid  etc.), om steeds meer leerlingen binnen het reguliere onderwijs op te kunnen vangen.   (Door‐)  ontwikkelen  ‘ontschotting’  (samenwerking  met  jeugdzorg)  en  bovenschoolse  samenwerking.   Integratie  van  de  structuur  van  zorg  en  begeleiding  in  de  onderwijsorganisatie  en  het  ontwikkelen van een gevoel van ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’  daarvoor.   Verdere versterking van het mentoraat als ‘spil’ van zorg en begeleiding.   Ontwikkelen  van  competenties  bij  docenten  en  andere  medewerkers,  vergroten  van  kennis  en  expertise, ook waar het gaat om specifieke zorg‐ en begeleidingsvragen.   Het verbeteren van organisatie en communicatie rondom zorg en begeleiding.   Experiment met inclusie van kinderen vanuit Stichting Arduin, om na te gaan wat de wederzijdse  meerwaarde  is  (voor  het  kind  zelf,  voor  andere  leerlingen,  voor  de  organisatie):  evaluatie,  op  grond daarvan mogelijke doorontwikkeling.    3.3 

Boven‐ en buitenschoolse ondersteuning8 

Samenwerkingsverband  De  beide  scholen  van  de  Mondia  Scholengroep  zijn  aangesloten  bij  het  Samenwerkingsverband  Voortgezet Onderwijs (SWV VO) Walcheren. Het SWV VO Walcheren heeft tot doel het bieden van  een  passende  ondersteuning  aan  alle  leerlingen  uit  de  regio  Walcheren  die  aan  één  van  de  aangesloten  besturen  worden  toevertrouwd.  Het  SWV  VO  Walcheren  wil  Passend  Onderwijs  realiseren en zal daartoe in de loop van 2013 een ‘nieuw samenwerkingsverband’ realiseren, waarbij  het voortgezet speciaal onderwijs zich dan ook aansluit. Het SWV VO Walcheren bestaat dan uit de  besturen van de volgende rechtspersonen:  

de Stichting De Korre (speciaal onderwijs, nu het cluster 3 van de Regionale Expertisecentra). 



De Stichting Respont (praktijkonderwijs en speciaal onderwijs, nu het cluster 4 van de Regionale  Expertisecentra). 



De Stichting Christelijk Voortgezet Onderwijs op Walcheren (CSW). 



De Stichting voor Openbaar Voortgezet Onderwijs op Walcheren (Mondia Scholengroep). 

                                                                       8

 De term ‘ondersteuning’ is in de wettelijke teksten overal in de plaats gekomen van ‘zorg’ en slaat op de directe ondersteuning voor 

leerlingen. Zo is ‘zorgplan’ nu ‘ondersteuningsplan’ geworden. De term is dus niet te verwarren met de categorie personeel van het OBP en  OOP. 

29   

Analyse  Sterke punten  

Leerlingen  zijn  en  blijven  ingeschreven  op  en  daarmee  de  verantwoordelijkheid  van  de  ‘stamscholen’. 



Jarenlange  goede  samenwerking  en  gezamenlijke  verantwoordelijkheid  voor  bovenschoolse  voorzieningen. 



Jarenlange gezamenlijke nascholing, met na jaren alleen een accent op VMBO nu ook aandacht  voor HAVO – VWO. 

Aandachtspunten  

Wanneer  leerlingen  binnen  of  buiten  de  school  ondersteuning  (of  zelfs  gedeeltelijk  of  volledig  les)  krijgen,  is  de  betrokkenheid  vanuit  de  mentor  en  docenten  waar  de  leerlingen  van  ‘afkomstig’ is dikwijls nog te gering. 



Er  is  nog  te  vaak  sprake  van  een  ‘slagboom’  naar  ondersteuning:  wanneer  je  er  als  leerlingen  eenmaal langs bent, keer je vaak niet meer terug in het reguliere primaire proces. 



Er  is  overal  sprake  van  een  ‘verdichting’  van  problematiek,  waarbij  gebruikelijke  aanpakken  en  interventies dikwijls niet (meer) lijken te werken. 



Bovenschoolse voorzieningen zijn in relatieve en absolute zin erg kostbaar voor het SWV VO en  de daarbij aangesloten scholen. 

Bedreigingen  

De  hele  regionale  ondersteuningsstructuur,  intern  en  bovenschools,  regulier  en  speciaal,  is  erg  complex en voor velen ook vaak ondoorzichtig. Transparantie en goede communicatie naar alle  stakeholders  zijn  essentieel  om  daadwerkelijk  iedere  leerling  Passend  Onderwijs  te  kunnen  bieden. 



Het blijven redeneren vanuit eigen posities en belangen, of het nu gaat om leerlingenaantallen,  middelen of bijvoorbeeld om imago, is een bedreiging voor de samenwerking die voor Passend  Onderwijs  nodig  is.  Verregaande  samenwerking  in  de  regio  moet  (uiteindelijk)  boven  deze  belangen uit komen. 



Bezuinigingen  in  het  algemeen  vormen  ook  een  bedreiging  voor  de  hele  ondersteuningsstructuur.  We  zien  ‘passende  ondersteuning’  als  een  onmisbaar  onderdeel  van  het primaire proces zelf. Dat willen we bij bezuinigingen zoveel mogelijk ontzien. 



Er  wordt  over  het  totale  regionale  budget  voor  ondersteuning  bekostigd  op  het  niveau  van  1  oktober 2011. De groei sinds die tijd (speciaal onderwijs, LGF ‘rugzakjes’) komt voor rekening van  het SWV VO.  

        30   

Kansen en doelstellingen  

Behoud van expertise in het hele ‘nieuwe’ SWV VO, waarbij wel gekeken wordt naar de kwaliteit  van medewerkers. 



Zo  optimaal  mogelijk  inzet  van  expertise  in  het  hele  SWV  VO,  juist  ook  in  onze  scholen;  voor  ondersteuning van leerlingen en medewerkers en (daarmee) ook voor ‘coaching on the job’. 



Borging  van  tussen  voorzieningen  (‘zorglokalen’)  in  de  school  door  middel  van  deze  expertise,  met  inzet  van  het  regionale  zorgbudget.  Meer  in  het  algemeen  versterking  van  de  interne  ondersteuningsstructuur  door  inzet  (expertise  en  middelen)  vanuit  de  bovenschoolse  ondersteuningsstructuur. 



De  bovenschoolse  voorzieningen  worden  ingezet  binnen  ‘flexibele  onderwijsondersteunings‐  arrangementen,’  op  grond  van  specifieke,  in  tijd  en  omvang  beperkte  ondersteuningsvragen  vanuit  de  reguliere  school,  waarbij  de  realisatie  van  dat  arrangement  in  de  bovenschoolse  voorziening  geregeld  samen  met  de  reguliere  school  wordt  besproken  en  dat  arrangement  zo  nodig wordt bijgesteld. 



De ‘verevening’ van middelen met andere regio’s werkt voor Walcheren positief uit en geeft de  komende jaren (volledig in 2020) geleidelijk meer financiële mogelijkheden voor ondersteuning. 



Verreweg  de  grootste  mogelijkheden  zijn  gelegen  in  ‘ontschotting’:  in  verregaande  samenwerking met de ‘zorg voor jeugd’. De transitie van de diverse organisaties van de provincie  naar de gemeenten is een ‘momentum’ waarop de organisatie van de ‘zorg voor jeugd’ (in 2015)  opnieuw wordt neergezet, wat kansen biedt voor een betere aansluiting op Passend Onderwijs.  We werken hier zowel op bestuurlijk niveau aan, als op het schoolniveau, nu in het Scheldemond  College met Indigo en in het OPDC met Juvent.   

  4. 

Kwaliteit 

4.1 

Visie op kwaliteit 

Kwaliteit is een containerbegrip. Het is in ieder geval meer dan alleen ‘rendement.’ Uiteindelijk is de  kwaliteit  van  de  school  de  mate  waarin  en  de  manier  waarop  de  school  haar  opdracht,  met  name  haar kerntaken verricht, zo goed mogelijk aansluiten bij haar leerlingen. Kwaliteit is het vervullen van  onze missie.     ‘Basale  ‘kwaliteit  begint  bij  een  goede  communicatie  met  je  leerlingen,  ouders  en  andere  mensen   rond  de  school.  Zorg  dat  ze  goed  geholpen  worden,  antwoord  krijgen  op  vragen,  dat  hun  klachten  adequaat worden behandeld. Kwaliteit betekent, dat je waarneembaar iets doet aan het bestrijden  van lesuitval. Het heeft o.a. te maken met veiligheid en  communicatie .     Het meest lastige is wellicht nog de kwaliteitszorg in onderwijskundige ontwikkeling. Het is belangrijk  teruggekoppeld te krijgen, hoe leerlingen het in het vervolgonderwijs doen en die informatie cyclisch  te  gebruiken  voor  de  verbetering  van  de  kwaliteit  van  je  onderwijs.  Iedere  docent,  iedere  sectie,  ieder  team  zou  zich  doorlopend  bewust  moeten  zijn  van  de  eigen  zorg  voor  kwaliteit.  Uiteindelijk  moet  kwaliteitszorg  zo  steeds  meer  geïntegreerd  worden  in  het  onderwijs  zelf.  Een  dergelijke  cultuurverandering kost jaren, van constant werken aan kwaliteitsverbetering, van leren van en met  elkaar.  De  scholengroep  wil  op  deze  wijze  haar  kwaliteitszorg  doorlopend  verbeteren,  van  het  31   

macroniveau van schooldocumenten en beleidscyclus, tot de zorg voor de kwaliteit van het lesgeven  en toetsen zelf.    We geven nu vanuit deze visie een analyse van het hele spectrum van kwaliteitszorg, behalve waar  het specifiek gaat om rendement, waar we in paragraaf 4.3 bij stilstaan.     Analyse    Sterke punten     In alle docententeams is men expliciet met het begrip ‘kwaliteit’ bezig.   Er is een bewustzijn van het belang van ‘basale kwaliteit’ voor de school, ook voor haar imago.   De school heeft een goed gedocumenteerd systeem van kwaliteitszorg.   De school werkt met het Cito‐volgsysteem.   De school is aangesloten bij Vensters voor Verantwoording.    Aandachtspunten     De  realisatie  van  een  goede  ‘basale  kwaliteit’  (denk  aan  het  blijven  voorkomen  van  onnodige  lesuitval  en  de  zorg  voor  adequate  communicatie)  blijft  een  aandachtspunt,  ondanks  het  bewustzijn van het belang ervan. De alertheid mag op dit punt niet verslappen.   Docenten associëren ‘kwaliteit’ nog steeds te vaak alleen met ‘rendement.’ De school moet zich  juist  in  de  kwaliteitszorg  voor  het  primaire  proces  blijven  doorontwikkelen  naar  een  echte  ‘lerende organisatie’.   Vensters  voor  Verantwoording  moet  beter  up‐to‐date  worden  gehouden  en,  met  andere  onderzoeken  en  metingen,  meer  ‘betekenisvol’  worden  voor  medewerkers:  geïntegreerd  in  de  beleidscyclus.    Bedreigingen     De  druk  vanuit  de  politiek  en  de  publieke  opinie  (media)  dwingt  tot  bovenmatig  veel  aandacht  voor het rendement.   Bezuinigingen en krimp van leerlingenaantallen vormen een directe bedreiging voor de kwaliteit.   Het lerarentekort (bij bepaalde vakken en bij vervanging) vormt een directe bedreiging voor de  kwaliteit.    Kansen en doelstellingen     Professionalisering van alle medewerkers.   Borging  van  gerealiseerde  doelstellingen,  bewaken  van  afspraken  (b.v.  toetsbeleid,  toetsprotocol).   Uitwerken  (in  protocollen)  van  wat  er  met  diverse  onderzoeksgegevens  wanneer  gebeurt  en  toezien op uitvoering daarvan.                32   

    4.2  Beleidscyclus    Kwaliteitszorg  vraagt  om  een  structurele,  cyclische  aanpak.  Van  groot  belang  voor  beide  scholen  is  dat  het  kwaliteitsbeleid  een  cyclisch  proces  is.  We  hanteren  daarbij  de  volgende  5  vragen:     doet de school de goede dingen?   Doet de school de dingen goed?   Hoe weet de school dat?   Vinden anderen dat ook?   Wat gaat de school nu doen?    Dit cyclische proces van evaluatie en bijstelling kunnen we uitvoeren in de vorm van de PDCA‐cyclus  (Plan  –  Do  –  Check  –  Act).  Bij  dit  proces  is  het  van  belang  dat  de  doelstellingen  SMART  worden  geformuleerd.  Dan  blijkt  pas  dat  de  doelstellingen  haalbaar  zijn.  SMART  geformuleerde  doelstellingen zijn:     specifiek (Wat gaan we precies doen?);   meetbaar;   acceptabel (Is er draagvlak?);   realistisch (Kan het wat we willen?);   tijdgebonden (wanneer zijn we klaar?).      Het  cyclische  proces  zit  ook  in  de  al  dan  niet  verplichte  schooldocumenten.    Dat  begint  bij  dit  schoolplan.  Hierop  worden  jaarlijks  activiteitenplannen  gebaseerd.  De  gesprekscyclus  voor  medewerkers is onlangs geharmoniseerd en vormt een belangrijk onderdeel van de kwaliteitscyclus.   Alles  volgt  de  PDCA‐cyclus.  Dat  geldt  bijvoorbeeld  ook  voor  de  financiële  cyclus,  vanuit  een  optiek  van adequaat risicomanagement.    De  scholengroep  produceert  voor  het  Centraal  Managementteam  ieder  kwartaal  een  financiële  rapportage  en  een      managementrapportage  met  de  uitputting  van  alle  budgetten,  de  liquiditeitsontwikkeling, besteding van subsidies, ziekteverzuim per docent, klas, team, leerjaar etc.  Dit wordt geleidelijk ‘opgebouwd’ (uitgebreid) en structureel geagendeerd in het CMT (staat ook in  de beleidscyclus).    Hoewel we het niet willen overdrijven, heb je een zeker ‘meten’ nodig om voldoende over je school  te  ‘weten’.  Structureel  voeren  de  scholen  daarom  leerling‐enquêtes  uit  en  een  oudertevredenheidonderzoek.  Hetzelfde  geldt  voor  medewerkertevredenheidonderzoeken.  De  resultaten  gebruiken  ze  bijvoorbeeld  in  voortgangsgesprekken  met  medewerkers,  maar  ook  in  actieplannen  vanuit  de  directie  of  de  teams  en  afdelingen.  De  scholen  kennen  verder  als  instrumenten voor de medewerkers de 360 graden feedback en collegiale intervisie en consultatie.  Dit zijn instrumenten in integraal personeelsbeleid.       Bij belangrijke besluiten, waarbij dat mogelijk en van belang is, moet het doen van (voor)onderzoek  een ‘goede  gewoonte’ worden. Dat onderzoek kan van diverse aard zijn. Denk bijvoorbeeld aan een  marktonderzoek of onderzoek naar draagvlak. We spreken van ‘onderzoeksmatig leidinggeven’.       33   

  4.3  Rendement    Een eigen visie    Kwaliteit  is  als  gezegd  voor  de  Mondia  Scholengroep  meer  dan  rendement  alleen.  Het  is  ook  een  kwaliteit om een gedragsmoeilijke leerling op een bepaald niveau aan een diploma te helpen, ook al  kost dat een jaar extra. Leerlingen kansen geven staat boven een strenge selectie en plaatsing. In die  zin vaart de scholengroep een eigen koers. Tegelijk kunnen en willen we daarmee het belang van een  goed  rendement  ook  niet  ‘wegpoetsen.’  Zowel  uit  onderwijskundig  als  uit  bedrijfseconomisch  oogpunt is het van belang dat een leerling in de opleiding en op het niveau waar hij of zij hoort zo  mogelijk  in  de  tijd  die  ervoor  staat  een  diploma  haalt  op  een  manier  die  aansluit  bij  de  vervolgopleiding.  Er  zit  een  zeker  spanningsveld  binnen  deze  alinea.  Dat  vraagt  om  bewuste,  eigen  keuzes van de scholen, passend bij onze missie en visie.    Scheldemond College    In  mei  2012  heeft  de  scholengroep  een  bezoek  gehad  van  de  Inspectie,  om  een  nieuw  toezichtarrangement vast te stellen. Voor beide scholen is een ‘basisarrangement’ vastgesteld, wat  inhoudt  dat  de  kwaliteit  van  het  onderwijs  op  dit  moment  voldoende  is.  Het  Scheldemond  College  heeft  echter  voor  drie  afdelingen  een  waarschuwing  gekregen.  De  school  heeft  een  traject  ingezet  met ondersteuning van de VO‐raad.  Het  Scheldemond  College  heeft  al  jaren  een  onvoldoende  rendement  in  de  onderbouw.  Daar  zijn  twee  jaar  geleden  voor  het  eerst  maatregelen  genomen  om  daar  verbetering  in  te  brengen.  Daarnaast hebben HAVO en VWO een onvoldoende rendement in de bovenbouw. Natuurlijk is in een  kleine school statistisch gezien de spreiding groot en heb je snel een ‘goed jaar’ of een ‘slecht jaar’.  Wanneer  daar  echter  de  zeer  hoge  examenuitslagen  (zowel  in  cijfers  als  in  percentage)  aan  gekoppeld  worden,  kun  je  je  afvragen  in  welke  mate  de  school  nu  de  visie  van  ‘leerlingen  kansen  geven’ in de praktijk ook echt waarmaakt. Let wel: het gaat om hoe het Scheldemond College relatief  scoort,  in  vergelijking  met  de  rest  van  het  land.  Collectieve  maatregelen,  zoals  de  strengere  exameneisen, gelden voor iedereen. In de MAVO is dikwijls sprake van een te groot verschil tussen  school‐  en  centraal  examen.  Er  zal  ook  gekeken  moeten  worden  naar  de  kwaliteit  en  naar  de  inhoudelijke aansturing van de docenten.   Analyse  Sterke punten     

Er is een sterke bewustwording onder alle collega’s om te streven naar rendementsverbetering.  Het Cito VAS systeem is geïntroduceerd in klas 1 t/m 3.  Het structureel monitoren van leerling‐prestaties gekoppeld aan de adviezen van het PO gebeurt  in de gehele onderbouw.  De  ervaringen    die  het  VWO  team  heeft  met  de  verbetering  van  m.n.  de  examenresultaten/  verschil SE‐CE inzetten voor andere afdelingen.     

    34   

Aandachtspunten  

De  kwaliteitsprocessen  zijn  nog  onvoldoende  geborgd.  Het  doorgeven  van  essentiële  gegevens  naar inspectie en DUO mag pas plaatsvinden na fiattering door de schoolleiding.   De  activiteitenplannen,  waarin  o.a.  acties  zijn  bepaald  om  het  rendement  te  verbeteren  zijn  onvoldoende smart geformuleerd.   Het goed borgen van kwaliteitsprocessen is een belangrijk aandachtspunt (PDCA).   Aanpassing van het overgangsreglement en daardoor meer sturend vermogen voor de leiding.   Er zal minder snel ‘afstroom’ worden toegestaan.   Het  LMT  zal  meer  tijd  en  ruimte  inlassen  om  zichzelf  te  evalueren  en  te  inspireren.    Bedreigingen       

Het  PO  zal  meer  enkelvoudige  adviezen  moeten  geven,  maar  dat  maakt  het  SMC  wel  sterk  afhankelijk.  De  daling  van  het  leerlingaantal  door  de  ‘trek  naar  Middelburg’  maakt  de  invloed  van  het  (geringe) getal nog groter.  Het imago van de stad Vlissingen heeft ook een negatief effect op de beeldvorming van het SMC.  Het wij‐zij denken tussen gebouw A en B. 

Kansen en doelstellingen    

Het LMT als team laten opereren en gezamenlijk de verantwoordelijkheid nemen als het gaat om  het beleid. Dat betekent o.a. ook de vergaderinhoud en structuur aanpassen.  Meer gebruik maken van ouders en leerlingen als het gaat om ‘critical friends’.  Het  SMC  maakt  gebruik  van  de  adviezen  die  de  VO  raad  geeft  vanuit  het  project  ‘Leren  verbeteren’. 

  5. 

Personeel 

5.1 

Visie op integraal personeelsbeleid 

Mensen  zijn  de  bouwstenen  van  onze  organisatie.  Onderwijs  is  mensenwerk.  Het  is  gericht  op  leerlingen, waarbij de medewerkers het belangrijkste ‘middel’ vormen dat we inzetten. We hebben  het  dan  over  alle  geledingen  van  het  team:  ondersteunend  personeel,  management  (directie)  en  natuurlijk docenten. Daaruit volgt, dat personeelsbeleid, gekoppeld aan het onderwijskundige beleid,  de kern vormt van waar we mee bezig zijn.     Het  personeelsbeleid  vormt  een  samenhangend  geheel  binnen  de  hele  Mondia  Scholengroep,  waarbij de uitgangspunten, kaders en doelstellingen consequent in alle aspecten ervan terug komen.  Het  is  opgenomen  in  het  totale  beleidskader  van  de  school.  Zo  werken  we  aan  een  integraal  personeelsbeleid, kortweg IPB, dat er toe leidt dat mensen, leerlingen zowel als medewerkers, zich  ‘wel  voelen’.  ‘Vertrouwen’  is  daarbij    een  kernbegrip:  vertrouwen  in  leerlingen,  vertrouwen  in  de  organisatie,  in  de  mogelijkheden  van  de  school,  in  het  management,  maar  vooral  in  de  mogelijkheden van alle medewerkers om zich steeds verder te ontwikkelen en te professionaliseren.     Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis  en  bekwaamheden  van  de  medewerkers  op  de  inhoudelijke  en  organisatorische  doelen  van  de  school.  Deze  afstemming  is  ingebed  in  de  strategische  positie  en  gerelateerd  aan  de  35   

onderwijscontext  van  de  school.  Hierbij  wordt  professioneel  gebruik  gemaakt  van  een  samenhangend  geheel  van  instrumenten  en  middelen  die  gericht  zijn  op  de  ontwikkeling  van  individuele medewerkers.”9 Deze definitie wordt door beide scholen gehanteerd. Kenmerkend voor  integraal personeelsbeleid zijn de verticale en horizontale integratie.     Analyse    Sterke punten     Het personeelsbeleid is ingebed in een goede organisatie van teams van docenten  ondersteunend personeel.   Er wordt gewerkt aan de verdere professionele ontwikkeling van de school, met behulp van  ondermeer een meerjaren formatiebeleid, competentiemanagement, werving‐ en selectiebeleid,  mobiliteitsbeleid, persoonlijke ontwikkelingsplannen en functioneringsgesprekken, gericht op  een cultuur van blijvend (willen) leren.   Er is onder het personeel in het algemeen een hoge mate van welbevinden en een goede, veilige  en vertrouwde onderlinge sfeer.   Er is een hoge scholingsgraad. Veel docenten volgen (aanvullende) opleidingen en maar zeer  weinig docenten zijn onbevoegd zonder dat zij die bevoegdheid aan het behalen zijn.   Er is een relatief grote doorstroming naar andere functies binnen en vanuit het ondersteunend  personeel.    Aandachtspunten     De leeftijdsopbouw is erg onevenwichtig te noemen: met name de ‘middenleeftijd’ (40 – 50 jaar)  is sterk ondervertegenwoordigd.   Er is sprake van een zeer lage arbeidsmobiliteit (wat op zich een positief teken is, maar niettemin  voor een organisatie grote nadelen heeft).   Door hoge werkdruk bij het (midden)management en de vele organisatorische veranderingen in  de afgelopen jaren is de gesprekscyclus nog niet volledig doorlopen.   De gesprekscyclus voor onderwijsbegeleidend en onderwijsondersteunend personeel is zowel  qua organisatie als qua invulling een belangrijk aandachts‐ en ontwikkelpunt.   Nog niet alle medewerkers zijn voldoende ‘eigenaar’ van hun eigen professionele ontwikkeling  en zetten zich daar structureel voor in.    De uitvoering van de Wet BIO (zie paragraaf 5.2) bevindt zich nog in de startfase, met name waar  het gaat om het structureel hanteren van feedbackinstrumenten en het werken met portfolio’s.   De invulling (benutting) van de Lc‐ en de Ld‐functies nadat docenten gepromoveerd zijn, gebeurt  nog onvoldoende expliciet en gestructureerd.    Bedreigingen     Werkdruk, verdichting van problematiek, gekoppeld aan de noodzaak tot bezuinigingen.   Lerarentekort.   Krimp van leerlingenaantallen, verlies van werkgelegenheid.   Mobiliteit van (vooral) jonge mensen naar Nehalennia SSG, waardoor de leeftijdsopbouw nog  minder onevenwichtig wordt.                                                                 9

 definitie landelijk IPB bureau  36 

 

  Kansen en doelstellingen     De grootste uitdaging voor de school bestaat de komende jaren uit het opzetten van een echt  ‘levensfasebewust’ personeelsbeleid, waarbij adequaat maar realistisch wordt omgegaan met  iedere ‘levensfase’ (studie, gezinnen met jonge kinderen, senioren etc.).   Verzuimbeleid moet worden doorontwikkeld.   Planmatige professionalisering, gekoppeld aan doelstellingen uit dit schoolplan (bijvoorbeeld  t.a.v. kwaliteitszorg voor het primaire proces, Passend Onderwijs, vakinhoudelijke ontwikkeling.   Iedere docent is binnen drie jaar bevoegd om les te geven in het vak waar hij daadwerkelijk in  doceert.   De Wet BIO wordt volledig ingevoerd, inclusief het gebruik van feedbackinstrumenten en het  (primair) zelf verantwoordelijk zijn voor portfolio en bekwaamheidsdossier.   De Functiemix wordt zo snel en zo adequaat mogelijk geïntegreerd in de gesprekscyclus voor  docenten, waarbij promoties voor docenten een meer vanzelfsprekende plek krijgen in hun  professionele ontwikkeling10.   De gesprekscyclus voor ondersteunend personeel moet verder worden ontwikkeld.   Het taakbeleid moet worden geharmoniseerd, qua parameters, met Nehalennia SSG. Het  taakbeleid zal worden toegepast volgens dezelfde systematiek als Nehalennia SSG.   Het taakbeleid, arbobeleid, mobiliteitsbeleid, werving‐ en selectiebeleid en de gesprekscyclus en  daaraan gekoppeld het professionaliseringsbeleid waaronder het scholingsbeleid moeten, daar  waar nodig, steeds vaker op een juiste wijze worden ingezet, afgestemd op het geformuleerde  competentieprofiel en de bekwaamheidseisen.    5.2  Realisatie Wet BIO    De belangrijke Wet Beroepen in het Onderwijs, kortweg de ‘Wet BIO’ draait voor een belangrijk deel  om de ontwikkeling van competenties van leraren, in de wet vastgelegd in zeven bekwaamheids‐ eisen. Deze eisen vormen de basis voor ontwikkeling en evaluatie van docenten.    Bekwaamheid als basis van evaluatie     Inter‐persoonlijke competentie.   Pedagogische competentie.   Vakinhoudelijke en didactische competentie.   Organisatorische competentie.   Competentie ten aanzien van het samenwerken in een team.   Competentie in het samenwerken met de omgeving van de school.   Competentie in reflectie op de eigen ontwikkeling.    Als aanvulling op de eerder geformuleerde doelstellingen, heeft de school de volgende doelen:    Kansen en doelstellingen     Van  iedere  medewerker  wordt  uiterlijk  eind  2013  een  ‘bekwaamheidsdossier’  aangelegd  en  bijgehouden, via de ‘elektronische leeromgeving’ (ELO).                                                                10

 Hiervan was sprake bij de derde optie uit de notitie ‘Functiewaardering docenten Mondia Scholengroep’ (2012), die geaccepteerd is als 

streefdoel voor beide scholen  

37   

 

   

In 2013 start iedere docent met het bijhouden van het dossier. Portfolio’s zijn een voorwaardebij  promotie.  In april 2012 is het register voor leraren gelanceerd. De doelstelling van het register ligt direct in  het  verlengde  van  het  bekwaamheidsdossier.  Belangrijk  daarbij  is  het  stimuleren  van  de  eigen  verantwoordelijkheid van de docent. Voor 1 januari 2015 moet 50% van de leraren geregistreerd  zijn,  voor  1  januari  2014  al  30%.  De  realisatie  van  deze  doelstelling  mag  niet  leiden  tot  meer  lesuitval.  Leraren  zullen  meer  dan  nu  gebruik  moeten  maken  van  de  ‘vrije  ruimte’  binnen  de  nascholing in het taakbeleid (116 van de 166 uur op jaarbasis).   In 2013 wordt de nieuwe, geharmoniseerde gesprekscyclus volledig geïntegreerd in het IPB. Het  streven  is,  één  feedbackinstrument  voor  de  scholengroep  te  kiezen  met  instemming  van  de  PGMR. Dit kan echter ook schooleigen zijn, in dat geval met instemming van de PMR.   In  het  schooljaar  2012  –  2013  wordt  met  75%  van  de  medewerkers  een  functioneringsgesprek  gehouden, in 2013 – 2014 is dat 90% en in 2014 ‐2015 100%. In 2015 heeft 75% van de docenten  een eerste evaluatiegesprek gekregen van het persoonlijk ontwikkelingsplan.   Afwijkend  van  het  voorafgaande,  heeft  100%  van  de  medewerkers  in  tijdelijke  dienst  die  een  volledig schooljaar in dienst zijn, jaarlijks twee functioneringsgesprekken.  In  2013  moet  het  scholingsbeleidsplan  voor  beide  scholen  geharmoniseerd  zijn,  inclusief  alle  regelingen voor faciliteiten en bijbehorende scholingscontracten. 

    5.3  Functiebouwwerk en functiemix    In deze paragraaf beperken we ons tot het onderwijzend personeel. In paragraaf 5.5 en 5.6 staan we  separaat  stil  bij  het  OOP  en  OBP.  Het  functiewaarderingssysteem  (Fuwasys)  van  docenten  is  een  belangrijk  maar  ook  niet  zelden  een  gevoelig  onderwerp.  Hetzelfde  geldt  voor  de  daarmee  samenhangende benoemingsprocedures. Het gewaardeerd worden in je werk is essentieel. Beloning  is daarbij soms een symbool, een teken van waardering. Procedures en communicatie zijn cruciaal.  Het docentenbestand de school krimpt. Op de school zal het percentage Lb nu veel lager zijn dan een  jaar geleden, door de mobiliteit naar Nehalennia SSG. Deze percentages vormen ook een belangrijk  kader  voor  ons  beleid,  niet  alleen  de  actuele,  maar  ook  de  percentages  die  volgen  uit  het  meerjarenbeeld  van  de  formatie  van  de  beide  scholen.  Want  op  iets  langere  termijn  zal  ook  het  docentenbestand de hele scholengroep immers weer krimpen.    Als aanvulling op de eerder geformuleerde doelstellingen, heeft de school de volgende doelen:    Kansen en doelstellingen     Wanneer we aan onze verplichtingen in het kader van het Entreerecht voldoen, aan hoeveel Ld‐ functionarissen  hebben  we  dan  daarnaast  nog  behoefte  in  de  scholen?  De  scholen  (de  drie  locaties)  zijn  mogelijk  meer  gebaat  bij  meer  Lc‐ers  dan  bij  (nog)  meer  Ld‐ers.  We  willen  gaan  onderzoeken wat de gevolgen zouden zijn (financieel, getalsmatig, organisatorisch) wanneer we  alle Ld‐functies die we niet nodig hebben om aan het Entreerecht te voldoen (ook niet in de jaren  daarna, bij verdere groei van de formatie) omzetten in twee Lc‐functies.    Ook  bij  de  Functiemix  streven  we  naar  ‘levensfasebewust  personeelsbeleid.  Senioriteit  is  niet  hetzelfde als anciënniteit, maar de twee begrippen staan ook niet volledig los van elkaar. Het is  goed om hierover in functioneringsgesprekken en dergelijke open naar elkaar te communiceren.  We  zullen  echter  geen  ‘hard’  getalscriterium  opnemen  (bv.  zoveel  jaar  werkzaam  in  het  onderwijs of bij Mondia) in de functie‐eisen. De ruimte voor dat snel opkomende talent moet er  immers  blijven.  Wanneer  je  goed  functioneert,  wordt  de  kans  op  promotie  groter  naarmate  je  meer  ervaren  bent,  zonder  dat  die  kans  honderd  procent  wordt.  Er  zijn  ook  goede,  hard  38   





werkende en zeer ervaren lb‐docenten, die niet aan promotiecriteria voldoen. Daar is niets mis  mee. Daar zijn we als organisatie net zo blij als met dat uitzonderlijk grote, jonge talent.  Er  is  eind  2012  een  procedure  vastgesteld  waarin  de  Benoemingsadviescommissie  bestaat  uit  teamleiders,  weer  aangevuld  met  een  toehoorder  namens  de  PMR.  Deze  BAC  geeft  uitsluitend  aan  of  mensen  benoembaar  zijn  of  niet.  De  rector  en  de  betreffende  locatiedirecteur  maken  vervolgens  een  keuze  uit  de  benoembare  kandidaten.  Deze  procedure  wordt  geëvalueerd  en  eventueel bijgesteld.  Op  termijn  streven  we  naar  een  procedure  waarbij  niet  gesolliciteerd  hoeft  te  worden,  maar  mensen  in  hun  functioneringsgesprek  of  in  een  ander  gesprek  hun  teamleider  hun  ambitie  kenbaar maken. Het Scheldemond College heeft die procedure eerder gehanteerd. Idealiter weet  een teamleider van ieder van haar of zijn medewerkers de ambities en de competenties, geeft zij  of hij aan wanneer die medewerker er aan toe is om promotie te maken, bespreekt zij of hij dat  met die medewerker  (ook wanneer er  in een ander team een betere kandidaat is bij te  weinig  vacatureruimte)  en  wordt  alles  in  die  gesprekken  (ook  buiten  de  formele  functioneringsgesprekken)  ‘geregeld’  en  waar  nodig  opgelost.  Zo  ‘hoort’  het  eigenlijk,  maar  we  beseffen dat er verschil is tussen ideaal en werkelijkheid.  

    5.4  Werkdruk en taakbeleid van docenten    We streven naar het beheersbaar houden van werkdruk, het waar en voor zover mogelijk reduceren  van  werkdruk  (van  de  beleving  van  werkdruk)  en  naar  een  zo  eerlijk  mogelijke  verdeling  van  werkdruk.  Het  taakbeleid  is  bedoeld  om  werknemers  te  beschermen  en  taken,  werkdruk  zo  eerlijk  mogelijk  te  verdelen.  Daarbij  kijken  we  naar  de  hele  scholengroep.  We  willen  niet  alleen  de  parameters  van  het  taakbeleid  harmoniseren,  maar  binnen  de  scholengroep  vanuit  een  basis  van  ‘gelijke  monniken,  gelijke  kappen’  de  systematiek  van  facilitering  gelijk  trekken.  Het  Scheldemond  College kan daarmee tevens een belangrijk deel van een noodzakelijke bezuiniging op de personele  lasten realiseren, zonder dat dit leidt tot een grotere gemiddelde groepsgrootte.    Analyse    Sterke kanten     Docenten  kunnen  werkdruk  makkelijk  bespreekbaar  maken  bij  de  teamleiders  en  de  locatiedirecteur. Er wordt veel aan ‘persoonlijk maatwerk’ gedaan.   Voor  extra  werkzaamheden  heeft  de  school  een  ‘rijke’    traditie  van  additionele  beloning,  overigens net zo goed voor ondersteunend als voor onderwijzend personeel.   Een goede organisatiestructuur vermindert de (beleving van) werkdruk.   Er  is  een  relatief  laag  (kortdurend)  ziekteverzuim.  Het  langdurend  ziekteverzuim  is  ook  relatief  laag, maar kan niet aan werkdruk gerelateerd worden.    Aandachtspunten     Gebrekkige communicatie en afstemming (b.v. tussen de ‘gebouwen’, of tussen functionarissen  op sleutelposities) vergroten (een gevoel van) werkdruk.    Het  taakbeleid  van  het  Scheldemond  College  is  relatief  erg  duur.  De  school  geeft  binnen  de  Mondia Scholengroep relatief erg veel aan taken uit.   Dat komt deels doordat er te veel taken leiden tot lesvermindering. Vanaf 2013 mogen taken nog  slechts  bij  uitzondering  tot  lesvermindering  leiden.  Desnoods  moeten  zij,  indien  mogelijk,  over  meerdere medewerkers verdeeld worden.  39   

  Bedreigingen     De krimp van het aantal leerlingen leidt tot minder beschikbare formatie. Daardoor kan de school  (steeds) minder formatie uitgeven aan ‘bijzondere’ taken buiten het primaire proces om.   Verdichting van leerlingenproblematiek en bezuinigingen leiden al snel tot een hogere werkdruk.   Bureaucratie (‘overorganiseren’) kan leiden tot een grotere werkdruk.    Kansen en doelstellingen     Om werkdruk beheersbaar te houden moet de school duidelijke keuzes maken, waar het gaat om  activiteiten  buiten  het  lesgeven  om  en  om  zaken  binnen  het  curriculum  zelf  die  erg  arbeidsintensief zijn (en dus veel werkdruk opleveren). ‘Beter wat minder dingen erg goed doen,  dan te veel dingen half goed…’.   Door  af  te  spreken  dat  ten  eerste  iedere  functionaris  eerst  de  ruimte  voor  ‘  overige  taken’.  gebruikt voordat er sprake is van lesvermindering en ten tweede slechts een zeer beperkt aantal  taken nog mag leiden tot lesvermindering, blijft het taakbeleid in ieder geval betaalbaar. Dit zal  de school ook ‘vanzelf’ dwingen tot de keuzes die hierboven bedoeld zijn.    5.5  Organisatiestructuur docenten    Het Scheldemond College heeft een teamstructuur. Er zijn vanaf augustus 2012 de volgende 3 teams:     VWO – HAVO onderbouw (klas 1 en 2)   VWO – HAVO bovenbouw (klas 3 tot en met 6)   VMBO     De  teams  in  VWO  –  HAVO  worden  geleid  door  ieder  een  teamleider.  Het  team  VMBO  is  een  samenvoeging van de huidige teams  MAVO en VMBO BK. Deze samenvoeging heeft te  maken  met  gezamenlijke ontwikkelingsdoelen (bijvoorbeeld de ontwikkeling van LOB en van VMBO Walcheren)  en  heeft  te  maken  met  teruglopende  leerlingenaantallen.  Het  team  heeft  nu  nog  een  duo  teamleiderschap,  waarbij  één  van  de  twee  teamleiders  ook  voor  en  deel  op  Nehalennia  Kruisweg  werkt. In de praktijk stuurt de ene teamleider de praktijkdocenten aangevuld met LO docenten aan  de  andere  teamleider  de  overige  VMBO/MAVO  docenten.  Afhankelijk  van  de  ontwikkeling  van  de  leerlingenaantallen  is  de  mogelijkheid  reëel  dat  het  VMBO‐team  in  de  toekomst  geleid  wordt  door  een enkele teamleider.    Analyse    Sterke punten     Teams voelen zich sterk verantwoordelijk voor ‘hun deel ‘.   De sfeer in de teams is goed.    Aandachtspunten     Teams worden niet eenduidig aangestuurd.  Afstemming tussen teams kan beter.   Er moet meer verantwoordelijkheid gedelegeerd worden door teamleiders naar docenten.   Acties uit het activiteitenplan moeten meer ‘smart’ worden geformuleerd.  40   



Gebrek  aan  echte  ontwikkelaars  in  de  teams.  Hierbij  moet  rekening  gehouden  worden  in  het  aannamebeleid of bij de teamindeling.   De focus dient vooral te liggen op de inhoud en minder op de organisatie.   Zorg dat men niet alleen aan het teambelang denkt, maar ook aan het schoolbelang.    Bedreigingen     Door terugloop in leerlingaantallen zouden juist ‘de jonge enthousiaste docenten’ weer  moeten  vertrekken. Een juist mobiliteitsbeleid kan dit mogelijk voorkomen.   Het  gebrek  aan  echte  betrokkenheid  bij  de  school,  bij  de  klas,  bij  buitenschoolse  activiteiten  heeft een negatief effect op de beeldvorming van het SMC.   Aanpassing  van  het  taakbeleid  kan  betekenen  dat  er  minder  (essentiële)  taken  goed  worden  uitgevoerd.    Kansen en doelstellingen     De samenwerking binnen de Mondia groep kan veel opleveren. Leren van en met elkaar!   De sense of urgency kan een positief effect hebben op tal van ontwikkelingen.   Meer congruentie in aanpak werkt versterkend in de hele organisatie.    5.6  Onderwijsondersteunend personeel    Het  onderwijsondersteunend  personeel  (OOP)  bestaat  uit  de  onderwijsassistenten,  instructeurs  en  aanverwante  functies,  die  direct  ondersteunend  zijn  aan  het  primaire  proces.  Zij  voeren  onder  verantwoordelijkheid  van  een  docent  lessen  uit  of  assisteren  daarbij.  Soms  vervangen  ze  bij  ziekte  aan  de  hand  van  beschikbaar  gesteld  materiaal.  Het  OOP  heeft  meestal  een  teamleider  of  locatiedirecteur  als  direct  leidinggevende.  De  categorie  is  de  laatste  jaren  steeds  belangrijker  geworden in  onze scholen, zeker in het VMBO. Daarbij zijn de functie‐ en professionaliseringseisen  relatief  nog  veel  minder  ontwikkeld  dan  bij  het  OP.  Hier  ligt  een  belangrijke  opdracht  voor  de  locatiedirecteuren en teamleiders in de komende jaren.    Analyse    Sterke punten     Het OOP draait op het Scheldemond College grotendeels mee in de docententeams.   De verhouding tussen OOP en OP is doorgaans goed.   Het OOP vormt een onmisbare aanvulling op het OP, met name in het VMBO.    Aandachtspunten     Functiebeschrijvingen  moeten  adequaat  zijn,  zonder  dat  ze  de  voor  de  school,  zeker  in  de  komende jaren, noodzakelijke flexibiliteit in de weg staan.   Gesprekscyclus en professionalisering moeten volle aandacht krijgen. Het OOP moet op termijn  volledig voldoen aan de eisen van de Wet BIO, op een basisniveau.   Het  beheersbaar  houden  van  werkdruk  en  het  eerlijk  verdelen  daarvan,  ook  gerelateerd  aan  docenten, moet worden uitgewerkt in een eigen ‘taakbeleid’.        41   

Bedreigingen     Bij  terugloop  van  leerlingenaantallen  zal  ook  deze  formatie  moeten  worden  aangepast.  Daarbij  kan een meer flexibele inzet van OOP en OBP wel tot oplossingen leiden, binnen de scholengroep  als geheel.    Kansen en doelstellingen     Het OOP kan een cruciale rol spelen in de doorontwikkeling van nieuwe onderwijsconcepten in  het VMBO (Vakcolleges e.d.) maar ook HAVO VWO (high school) op een betaalbare wijze.   Het OOP moet worden doorontwikkeld tot een aan het OP in het kader van IPB gelijkwaardige  categorie, zowel qua wat geboden wordt aan faciliteiten (taakbeleid, scholing) als aan eisen die  gesteld worden (Wet BIO, opleidingseisen).    5.7  Onderwijsbeheers personeel    Het  onderwijsbeheerspersoneel  (OBP)  heeft  als  direct  leidinggevende  het  Hoofd  Bedrijfsvoering.  Er  gaat,  zoals  eerder  opgemerkt,  nu  nog  relatief  erg  veel  tijd  zitten  in  het  integreren  van  de  twee  schoolorganisaties en het inrichten van de nieuwe structuur. Het is nu nog niet goed mogelijk om uit  te  maken  of  de  huidige  organisatie  in  die  zin  verantwoord  is.  Het  OBP  is  nu  vooral  per  locatie  georganiseerd.  Sommige  mensen  functioneren  echter  ‘in  de  koepel’:  op  het  niveau  van  de  scholengroep. Het aantal daarvan zal de komende jaren toenemen. Het is de bedoeling om bepaalde  groepen specialisten gezamenlijk als ‘team’ te laten opereren. Dat geldt bijvoorbeeld nu al voor de  systeembeheerders,  die  enerzijds  een  schooleigen  verantwoordelijkheid  hebben,  anderzijds  ook  gezamenlijk ingezet kunnen worden waar op dat moment ‘het werk’ ligt. De financiële administratie  zal steeds meer een team vormen, de personeelsadministratie is dat al. Het is nog niet duidelijk of  ook de leerlingenadministratie geheel of gedeeltelijk kan worden gecentraliseerd. Dat heeft voor‐ en  nadelen.     Al  eerder  hebben  we,  in  het  kader  van  samenwerking,  gesproken  over  de  ontwikkeling  van  de  ‘gezamenlijke backoffice’. Die vormt geen doel op zich. Het gaat om het zo goed en efficiënt mogelijk  organiseren  van  de  ondersteuning.  We  zien  dat  daar  snel  genoeg  stappen  in  gezet  zijn  en  waarschijnlijk ook nog zullen worden. ‘Kwaliteit verloochent zich niet.’ Al in het fusieproces hebben  we  aangegeven  hierin  een  ‘organisch  proces’  na  te  streven,  maar  er  kan  de  komende  jaren  een  moment van versnelling hierin komen.    Een ontwikkeling als hierboven geschetst maakt het mogelijk (en ook wenselijk) een ‘coördinator’ te  benoemen  die  het  werk  organiseert  en  daarin  functioneel  leiding  geeft  aan  de  anderen.  Ook  hoofdconciërges moeten die rol moeten vervullen. Dat ontlast tegelijk het Hoofd Bedrijfsvoering in  de zin zoals we daar zo‐even over spraken.    Analyse    Sterke punten     De medewerkers zijn gemiddeld van een hoge professionele kwaliteit en goed georganiseerd.   De verhouding tot OOP en OP is in het algemeen goed.    Aandachtspunten    42   



De aansturing van en communicatie onder en naar het OBP verdient aandacht. De organisatie is  omvangrijk en complex sinds de bestuurlijke fusie.  Gesprekscyclus en professionalisering moeten volle aandacht krijgen. Het OOP moet op termijn   in principe ook voldoen aan de eisen van de Wet BIO, op een nader te bepalen niveau.  Het  functiebouwwerk  is  niet  altijd  even  logisch  en  transparant  en  dient  opnieuw  bezien  en  mogelijk bijgesteld te worden. 

 

  Bedreigingen     Bij  terugloop  van  leerlingenaantallen  zal  ook  deze  formatie  moeten  worden  aangepast.  Daarbij  kan een meer flexibele inzet van OOP en OBP wel tot oplossingen leiden, binnen de scholengroep  als geheel.    Kansen en doelstellingen     Het  functiebouwwerk  van  het  OBP  moet  voor  de  scholengroep  als  geheel  een  logisch,  transparant geheel vormen.   De organisatie van het OBP moet efficiënt, kwalitatief hoogstaand, flexibel en beheersbaar zijn,  op  zo’n  wijze  dat  de  ondersteuning  voor  het  primaire  proces  optimaal  is.  Daarbij  worden  de  mogelijkheden  om  te  komen  tot  een  gezamenlijk  ‘backoffice’  voor  de  scholengroep  (verder)  onderzocht en waar wenselijk en mogelijk op termijn gerealiseerd.   Het  IPB  voor  het  OBP  moet  kwalitatief  van  een  hoog  niveau  zijn,  kwaliteit  van  medewerkers  verhogen  door  professionalisering  en  een  adequate  gesprekscyclus,  werkdruk  beheersen  en  eerlijk verdelen.      6.  Bedrijfsvoering    De  bedrijfsvoering  van  het  Scheldemond  College  maakt  integraal  onderdeel  uit  van  de  bedrijfsvoering  van  de  Mondia  Scholengroep.  De  beide  scholen  hebben  weliswaar  ieder  een  eigen  bekostiging  (‘brin‐nummer’)  en  eigen  gebouwen,  maar  de  begroting  en  jaarrekening  zijn  geconsolideerd en de aansturing gebeurt centraal.     Het  Scheldemond  College  heeft  twee  gebouwen  in  een  campusachtige,  groene  omgeving,  op  een  eigen terrein aan het Weyevlietplein in Vlissingen. De beide gebouwen zijn goed onderhouden. Er is  voorzien  in  een  Meerjarenonderhoudplan,  waarvoor  adequate  financiële  voorzieningen  zijn  getroffen.  Een  belangrijk  deel  van  de  administratie  van  de  scholengroep  wordt  aan  het  Weyevlietplein  gevoerd,  met  name  de  personeels‐  en  salarisadministratie.  De  financiële  administratie is nu nog grotendeels per school verdeeld, waarbij die van Nehalennia wordt gevoerd  aan de locatie Nehalennia Kruisweg. Hetzelfde geldt voor de leerlingenadministratie.     Door  toenemende  lasten  (zowel  personeel  als  materieel)  enerzijds  en  afnemende  baten  anderzijds  (door  bezuinigingen)  is  de  situatie  zoals  in  heel  het  (voortgezet)  onderwijs  in  financieel  opzicht  zorgelijk.  De  grootste  zorg  is  daarbij  eigenlijk  de  onduidelijkheid  van  en  inconsistentie  in  overheidsbeleid.  De  basis  van  waaruit  we  als  scholengroep  gezamenlijk  werken  is  echter  financieel  gezond11.                                                                   11

 Een uitgebreide analyse is te vinden in de Meerjarenbegroting 2013 – 2018, die december 2012 met positief advies van de GMR en met 

goedkeuring van de RVT door de bestuurder is vastgesteld 

43   

We geven nu een analyse van de drie besproken terreinen: huisvesting, administratieve organisatie  en financiën.      6.1  Huisvesting    Analyse    Sterke punten     Veilige, ‘groene’ omgeving, goed bereikbaar en toch afgeschermd van woonwijken.   Voldoende ruimte om meerdere gebouwen, groepen leerlingen te huisvesten.   Goed onderhouden, modern en adequaat ingerichte gebouwen.    Aandachtspunten     Twee gebouwen heeft het risico in zich van gebrekkige afstemming. Omdat er sprake is van één  geïntegreerde organisatie vraagt dat blijvende aandacht.   De communicatie met de ‘buurt’ en het nabijgelegen winkelcentrum is belangrijk voor het imago  van de school en de verankering in de omgeving.    Bedreigingen     De  terugloop  van  leerlingenaantallen  is  een  bedreiging  voor  de  betaalbaarheid  van  de  huisvesting met name in gebouw B en daarmee op termijn voor de kwaliteit van huisvesting.    De  oplopende  kosten  van  huisvesting  en  exploitatie  van  gebouwen  vormen,  wanneer  de  overheid  niet  zorgt  voor  compensatie  daarvan  een  bedreiging  voor  de  betaalbaarheid  van  de  huisvesting en daarmee op termijn voor de kwaliteit van huisvesting.     Kansen en doelstellingen     We  willen  de  gebouwen,  ondanks  bezuinigingen,  zo  goed  mogelijk  blijven  onderhouden,  door  een adequaat financieel meerjarenbeleid.   We  willen  de  gebouwen  en  het  terrein  daaromheen  (b.v.  de  schoolpleinen)  aantrekkelijk  voor  leerlingen (en anderen) houden.   We  willen  zoeken  naar  mogelijkheden  om,  met  inbreng  van  nieuwe  doelgroepen,  beide  gebouwen  (het  gaat  dan  echter  vooral  om  gebouw  B)  weer  bedrijfseconomisch  rendabel  te  maken.      6.2  Administratieve organisatie    Analyse    Sterke punten     De kwaliteit van dienstverlening is in het algemeen hoog.   De administratie is goed verankerd in de algehele organisatie van de scholengroep.   De bestuurlijke fusie is door grote inzet van velen voor het grootste deel snel ‘verwerkt’.    44   

        Aandachtspunten     De  aansturing  is  complex  en  arbeidsintensief,  mede  door  de  verdeling  over  meerdere  locaties.  Hier is nog veel winst in efficiency en kwaliteit te boeken.   De communicatielijnen (postlijn etc.) moet verbeterd worden.   De dossiervorming en archivering moeten verbeterd worden en waar mogelijk gedigitaliseerd.    Bedreigingen     Toenemende  controle  en  plicht  tot  verantwoording  vanuit  de  rijksoverheid,  met  het  risico  van  steeds verder gaande bureaucratisering.   Bij  terugloop  van  leerlingenaantallen  en  financiële  baten  zal  ook  deze  formatie  deels  moeten  worden aangepast (deels is dat ook niet mogelijk). Daarbij kan een meer flexibele inzet wel tot  oplossingen leiden, binnen de scholengroep als geheel.    Kansen en doelstellingen     Een meer efficiënte organisatie van de scholengroep als geheel op dit vlak.   Samenwerking  op  het  gebied  van  aankoop,  aanbesteding,  ICT,  professionalisering  e.d.  op  een  grotere (Walcherse en Zeeuwse) schaal.      6.3  Financiën    Analyse    Sterke punten     Er is een uitgewerkt, door de Raad van Toezicht gesanctioneerd risicomanagement, op basis van  een meerjarenbegroting en een meerjaren ‘formatiebeeld.’   Het  weerstandsvermogen,  de  solvabiliteit  en  liquiditeit  voldoen  (voor  de  scholengroep  gezamenlijk) qua ratio (nu nog) aan de gestelde normen.   Er is een Meerjarenonderhoudsplan waar goede voorzieningen tegenover staan.    Aandachtspunten     De personele lasten (per leerling) zijn voor de school te hoog.   De  lasten  voor  ondersteunend  personeel  zijn  ten  opzichte  van  de  lasten  voor  onderwijzend  personeel voor de school te hoog.    Bedreigingen     Door toenemende lasten en afnemende baten dreigen exploitatietekorten.   Door  noodzakelijke  investeringen  op  het  gebied  van  onderhoud  dreigt  de  liquiditeit  onder  de  vastgestelde norm te komen.  45   



Door  een  afname  van  leerlingenaantallen  dreigen  de  relatieve  personele  lasten  en  materiële  lasten (met name voor gebouw B) nog veel hoger te worden. 

      Kansen en doelstellingen     Meer efficiënt omgaan met mensen en middelen en bezuinigen op de personele lasten, zonder  dat dit an sich leidt tot grotere groepen, door gelijkschakeling van systematieken (o.a. facilitering  van taken) met Nehalennia SSG.   Verantwoord  blijven  investeren  binnen  de  vastgestelde  ratio’s,  met  name  voor  weerstandsvermogen en liquiditeit.    7.  Governance    Good  Governance,  goed  onderwijsbestuur,  kent  twee  hoofddoelstellingen:  ten  eerste  het  meer  betrekken  bij  (en  rechten  geven  aan)  belanghebbenden,  aan  ‘stakeholders’,  zowel  interne  (waarbij  dan  ook  steeds  meer  de  docenten  worden  betrokken)  als  externe.  Ten  tweede  gaat  het  om  het  adequaat, zo mogelijk gescheiden regelen van bestuur en vooral het toezicht daarop.     Governance is een middel: voor de overheid om de afstand tussen de school en de samenleving te  verkleinen, voor scholen om de organisatie van de school af te stemmen op die zelfde maatschappij  en  de  kwaliteit  van  bestuur  en  toezicht  daarin  te  borgen.  Doel  is  verder,  te  zorgen  voor  transparantie, publieke verantwoording en eigen kwaliteitsnormen. “Naarmate we beter in staat zijn  de horizontale verantwoording vorm te geven, kan de verticale verantwoording beperkt worden12.”    Dit  laatste  is  ook  een  secundair  doel  van  de  Mondia  Scholengroep:  het  beperken  van  de  verticale  verantwoording.  Het  is  secundair  omdat  het  geen  doel  op  zich  is.  Het  is  een  soort  ‘keurmerk’  van  goed bestuur, van een goede kwaliteitszorg op meerdere vlakken. Naar de Inspectie toe is er op die  manier bijvoorbeeld het streven naar een ‘basisarrangement’ qua toezicht. Maar op het terrein van  het financieel management is er op vergelijkbare wijze het streven te kunnen verklaren ‘in control’ te  zijn.    We geven nu korte achtergrondinformatie en een beknopte analyse bij drie elementen: bestuur en  toezicht, verantwoording en medezeggenschap.    7.1  Bestuur en toezicht    De  Mondia  Scholengroep  wordt  in  stand  gehouden  door  de  Stichting  voor  Openbaar  Voortgezet  Onderwijs op Walcheren.     De  ‘Stichting  voor  Openbaar  Voortgezet  Onderwijs  op  Walcheren’  scheidt  bestuur  en  toezicht  conform de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ organiek, door middel van een ‘Raad van Toezicht –  model’.  Het  bestuur  en  het  intern  toezicht  zijn  nadrukkelijk  gescheiden.  De  uitvoerder  van  de  toezichthoudende  functie  heeft  tot  taak  het  houden  van  het  toezicht  op  het  handelen  van  het  bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de instelling. De toezichthouder houdt integraal  toezicht. Dat betekent dat hij alle aspecten van de instelling en alle relevante belangen in overweging  neemt.  Bij  de  vervulling  van  zijn  taak  richt  de  toezichthouder  zich  naar  het  belang  van  de                                                               12

 Citaat Code Goed Onderwijsbestuur, VO‐raad 

46   

onderwijsinstelling,  rekening  houdend  met  het  feit  dat  de  instelling  een  organisatie  is  met  een  bijzondere  maatschappelijke  verantwoordelijkheid13.  De  Raad  van  Toezicht  houdt  toezicht  op  het  bestuur  van  de  scholengroep  (en  daarmee  van  de  twee  scholen)  namens  de  gemeenteraden  van  Middelburg en Vlissingen.     De  bestuurder  is  tevens  rector  van  beide  scholen  (formeel  van  beide  scholen  als  zodanig  afzonderlijk). Hij wordt terzijde gestaan door drie locatiedirecteuren, met wie hij samen het Centraal  Management Team (CMT) van de scholengroep vormt. Iedere locatie heeft een Locatie Management  Team (LMT) dat naast de locatiedirecteur bestaat uit teamleiders.    Analyse    Sterke punten     Bestuur en toezicht zijn goed georganiseerd en gedocumenteerd. Taken, verantwoordelijkheden  en rollen zijn duidelijk gescheiden.   Het bestuur is geprofessionaliseerd.   Het toezicht is opgenomen in de (meerjaren) beleidscyclus, voldoet aan de PDCA‐criteria en gaat  zo veel mogelijk uit van ‘smart’ geformuleerde doelstellingen.   CMT werkt goed onderling samen.    Aandachtspunten     De  integratie  van  het  ‘oude’  (goeddeels  beleidsbepalende)  bestuur  van  Nehalennia  SSG  in  het  Raad  van  Toezicht  model  is  soms  nog  een  ‘zoektocht’  naar  een  nieuwe  balans  (‘checks  and  balances’).   Evaluatie door de Raad van Toezicht en bestuurder (waaronder zelfevaluatie).   Professionalisering Raad van Toezicht, bestuurder en directeuren.   Scherp(er) krijgen van grens verantwoordelijkheden CMT en locaties.    Bedreigingen     Complexiteit van de materie versus beschikbare tijd.   Verstoring van de balans tussen grote betrokkenheid en juiste distantie op de diverse niveaus in  de organisatie van de scholengroep.   Verstoring van de balans tussen baten en lasten (in meerdere opzichten).     Kansen en doelstellingen     Verdere uitwerking van de hele organisatie vanuit het credo ‘ruimte binnen kaders,’ gericht op  resultaat verantwoordelijk management.   Doorontwikkeling  van  bestuur  en  management  naar  meer  eigen  verantwoordelijkheid,  vanuit  bewezen competenties en resultaatverantwoordelijkheid.   Ontwikkeling van de relatie tussen de Raad van Toezicht en de gemeenteraden van Middelburg  en Vlissingen.                                                                   13

 Zie Reglement Raad van Toezicht’ en ‘Profielschets voorzitter en leden Raad van Toezicht’  47 

 

7.2  Verantwoording     De  scholen  vervullen  een  maatschappelijke  taak  en  werken  met  publieke  middelen.  Daar  komt  bij,  dat de Mondia Scholengroep uitgaat van een stichting openbaar onderwijs. De scholen hebben een  verplichting  tegenover  de  samenleving,  tegenover  hun  directe  omgeving  en  in  het  bijzonder  tegenover  hun  belanghebbenden,  hun  ‘stakeholders’,  zich  te  verantwoorden.  Dat  past  ook  in  een  transparante maatschappij, waarin belanghebbenden steeds meer vragen hebben over wat er in de  school gebeurt.     Er is een onderscheid tussen verticale en horizontale verantwoording. Verticale verantwoording is de  verantwoording richting de diverse overheden en instanties die daarvan uit gaan. Belangrijk daarbij is  het eerder genoemde toezicht van de Inspectie, met name op rendement. Nu richten we ons op de  verantwoording  naar  de  samenleving,  de  directe  omgeving  van  de  school,  op  ‘horizontale  verantwoording’.  Horizontale  verantwoording  is  de  verantwoording,  naar  de  samenleving,  in  het  bijzonder  naar  de  directe  ‘omgeving’  van  de  school  en  dan  vooral  natuurlijk  naar  de  stakeholders.  Stakeholders zijn directe ‘belanghebbenden’ bij de school. Natuurlijk zijn je leerlingen, hun ouders en  de  medewerkers  eigenlijk  je  belangrijkste  ‘stakeholders’.  De  relatie  daarmee  is  echter  een  bijzondere, die waar het gaat om verantwoording achteraf gekoppeld aan inspraak vooraf, natuurlijk  voor  een  belangrijk  deel  ligt  verankerd  in  de  WMS14.  We  spreken  daarom  van  de  ‘interne  stakeholders’ van de beide scholen.    Bij  je  externe  stakeholders  kun  je  denken  aan  toeleverende  en  afnemende  onderwijsinstellingen,  maar ook aan zorginstellingen,  een bibliotheek en  andere  maatschappelijke  organisaties.  De meest  vruchtbare  vorm  van  horizontale  verantwoording  is  die  vanuit  een    vorm  van  samenwerking.  Verantwoording is dan wederzijds. Horizontale verantwoording zal steeds meer uitgewerkt worden  als ‘meervoudig publieke verantwoording’. Je gaat als school in dialoog met je directe omgeving over  wat je wilt bereiken (je visie en je ‘maatschappelijke opdracht’) maar ook over wat je daadwerkelijk  daarin  hebt  bereikt.  Dat  wil  je  op  een  zodanige  manier  doen,  dat  die  omgeving  zich  als  het  ware  uitgenodigd voelt om de school feed back te geven.   Het gaat dus om hoe je met je (samenwerkings)relaties omgaat, hoe je communiceert. Door middel  hiervan:       creëer je als school draagvlak in je omgeving, je ‘legitimeert’ ook als het ware de manier waarop  je bezig bent;   kun je leren van de omgeving en jezelf verbeteren; je kunt beter aansluiten bij de samenleving,  waar je leerlingen deel van uitmaken;   leg je rekenschap af aan de samenleving; je laat zien dat je transparant bent (of zoveel mogelijk  wilt  zijn),  dat  je  integriteit  probeert  te  waarborgen,  dat  je  respons  biedt  aan  de  mensen  om  je  heen, aan je ‘stakeholders’.                                                                               14

 Wet Medezeggenschap op Scholen 

48   

De  Mondia  Scholengroep  steeds  meer  gaan  werken  volgens  het  volgende  stramien:     je formuleert waar je voor staat;    je doet verslag van en laat zien hoe je daaraan werkt;    je zoekt draagvlak in de omgeving;    je laat zien welke resultaten je bereikt;    je leert van wat niet goed gaat; de kwaliteitszorg moet (aan)toonbaar resulteren in actieplannen  en zo daadwerkelijk ingebed zijn in de kwaliteitscyclus.    Vensters voor Verantwoording en websites    Cruciaal  in  de  verantwoording  van  de  beide  scholen  is  het  project  van  de  VO‐raad  ‘Vensters  voor  Verantwoording’.  Via  deze  website  verantwoorden  de  beide  scholen  zich  ieder  afzonderlijk  op  een  groot aantal indicatoren, waarbij het rendement zoals de Inspectie dat benoemt niet meer dan één  van  de  factoren  is.  Denk  aan  tevredenheid  bij  ouders  en  leerlingen,  externe  samenwerking,  verzuimcijfers  en  financiële  indicatoren.  De  websites  van  de  scholen  ‘linken’  naar  de  website  www.schoolvo.nl. Maar ook op andere manieren spelen de websites een steeds belangrijkere rol bij  verantwoording naar de samenleving, in de profilering, als informatiebron en communicatiemiddel.  Hier geldt dus hetzelfde als bij ‘Vensters’. De scholen dienen een adequate (personele) organisatie te  hebben  rondom  het  actueel  houden  van  hun  websites.  Ook  dit  is  primair  de  verantwoordelijkheid  van de directeuren. De website van de scholengroep is de verantwoordelijkheid van het bestuur zelf.  Analyse  Sterke punten      

De school is aangesloten bij Vensters voor Verantwoording.  De school heeft sinds 2012 een toegankelijke, moderne en in het algemeen goed functionerende  website.  De school heeft een relatief goed functionerende ouderraad en aan de locatie Breeweg ook een  leerlingenraad.  De school maakt gebruik van moderne sociale media in haar contact met stakeholders.  De school vraagt ouders en leerlingen structureel, cyclisch om feedback. 

  Aandachtspunten     

Vensters voor verantwoording moet beter up‐to‐date worden gehouden.  Stakeholderbijeenkomsten moeten op scholengroepniveau gerealiseerd worden.  De actualiteit en het beheer van de website blijven een punt van aandacht.  Contacten  met  externe  stakeholders  moeten  structureel  worden  opgezet  en  de  feedback  van  stakeholders  moet  meer  en  duidelijker  zichtbaar  gebruikt  worden  in  de  ontwikkeling  van  de  organisatie. 

  Bedreigingen  

Door  allerlei  maatschappelijke  tendensen  is  het  dikwijls  moeilijk  om  stakeholders  (bv.  ouders)  intensief bij de school te betrekken. 

    49   

Kansen en doelstellingen    

Nog meer betrekken van ouders en leerlingen bij de ontwikkeling en organisatie van de school.   Doorontwikkeling van de ouderraad en van klankbordgroepen.  Instellen van een adviesraad basisonderwijs  en een vanuit bedrijven en instellingen; betrekken  van de omgeving, de stad Middelburg en de regio Walcheren bij de school. 

  7.3 

Medezeggenschap 

Een  goede  medezeggenschap  is  de  onmisbare  tegenhanger  van  ‘good  governance’  en  past  bij  de  ontwikkeling van de school en de scholengroep als professionele, lerende organisaties. Iedere school  heeft een Medezeggenschapsraad, met daarin een geleding van leerlingen, ouders en medewerkers  (personeel):  de  MR.  De  personeelsgeleding  vergadert  daarnaast  ook  separaat:  de  PMR.  De  scholengroep heeft een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad, met dezelfde drie geledingen:  de GMR. Ook daar vergadert de personeelsgeleding tevens separaat: de PGMR.  Analyse  Sterke punten    

Alle geledingen van alle genoemde medezeggenschapsraden zijn adequaat bemenst. De verhouding tussen de raden en bestuur en management zijn in het algemeen goed. De  medezeggenschap  sluit  goed  aan  bij  de  beleidscyclus  binnen  de  scholengroep.  Aandachtspunten  



De  materie  is  zeer  veelomvattend  en  complex  en  vraagt  om  specialisatie  binnen  en  professionalisering van de medezeggenschap, met name op het gemeenschappelijke niveau.  Er  zijn  behoorlijke  verschillen  tussen  de  twee  scholen  waar  het  gaat  om  de  invulling  van  medezeggenschap.  Communicatie  en  zo  mogelijk  afstemming  tussen  de  scholen,  met  inachtneming van schooleigenheid, zijn aandachtspunten.   

  Bedreigingen   

Een dreigende bureaucratie en vergadercultuur moeten zo veel mogelijk worden tegengegaan.  Juist in tijden van bezuinigingen is het zaak boven het schoolniveau uit te stijgen en te opereren  vanuit een gezamenlijk belang en enige mate van solidariteit. 

  Kansen en doelstellingen     

Heldere  afbakening  van  taken  en  verantwoordelijkheden  op  school‐  en  gemeenschappelijk  niveau.  Professionalisering en specialisatie binnen de MR en GMR. 

    50   

Lijst van afkortingen                                                    

ANW    BK      C‐band    CAZ     CE      Cito     CKV     CMT    CSE     CSW    D&C    DUO    ELO     GMR    HAVO    HBO    H/V     IPB      ICT      KCV     L (b, c, d‐functie)  LMT    LOB     LOOT    LWOO    MAVO    MBO    MR      MTV    OAZ       OBP   OOP    OP      PDCA    PGMR    PMR    PO      ROC    RVT     SE      SMART    SMC    SSG     SWV    VMBO    VO      VWO    Wet BIO    WO     ZAT     Z&W   

Algemene Natuurwetenschap  Basis‐ en Kaderberoepsgerichte leerweg (in het VMBO)  Collectiviteitsband  Culinaire Academie Zeeland  Centraal Examen  Centraal Instituut voor toetsontwikkeling  Culturele Kunstzinnige Vorming  Centraal Managementteam  Centraal Schriftelijk Eindexamen  Christelijke Scholengemeenschap Walcheren  Dienstverlening & Commercie  Dienst Uitvoering Onderwijszaken (van het ministerie)  Elektronische leeromgeving   Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad  Hoger Algemeen Vormend Onderwijs  Hoger Beroepsonderwijs  HAVO en VWO  Integraal Personeelsbeleid  Informatie‐ en communicatietechnologie  Klassieke Culturele Vorming  Lerarenfunctie  Locatiemanagementteam  Loopbaanoriëntatie en ‐begeleiding   Landelijk Overleg Onderwijs en Topsport  Leerwegondersteunend onderwijs  Middelbaar Algemeen Vormend Onderwijs  Middelbaar Beroepsonderwijs  Medezeggenschapsraad  Multimedia Theater en Vormgeving  Onderwijsautoriteit Zeeland  Onderwijsbegeleidend personeel (administratie, facilitair e.d.)  Onderwijsondersteunend personeel (instructeurs,  assistenten)  Onderwijzend personeel  Plan, Do, Check, Act  Personeelsgeleding van de GMR  Personeelsgeleding van de MR  Primair Onderwijs    Regionaal Opleidingscentrum (voor MBO)  Raad van toezicht  Schoolexamen  Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden  Scheldemond College  Stedelijke Scholengemeenschap  Samenwerkingsverband  Voorbereidend Middelbaar Beroepsonderwijs  Voortgezet Onderwijs  Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs  Wet Beroepen in het Onderwijs  Wetenschappelijk Onderwijs   Zorgadviesteam  Zorg en Welzijn 

51   

 

52