Schoolplan Montessori College

Schoolplan 2011-2015 Montessori College Nijmegen-Groesbeek juli 2011

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 3 1.

Onderwijs .................................................................................................................................... 4 Inleiding ............................................................................................................................................................... 4 De landelijke Montessori vereniging .................................................................................................................... 5 Lange termijn doelen 2011-2015 ......................................................................................................................... 5 Vakinhoudelijke einddoelen ................................................................................................................................. 8 Voorzieningen voor leerlingen met specifieke behoeften .................................................................................... 8

2.

Personeelsbeleid ......................................................................................................................... 8 Professionalisering .............................................................................................................................................. 8 Functioneringsgesprekken .................................................................................................................................. 9 Advies- en vaststellingstrajecten ......................................................................................................................... 9 Evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in de schoolleiding .................................................... 9

3.

Kwaliteitszorg .............................................................................................................................. 9

4.

Sponsoring ................................................................................................................................ 11

Bijlagen.................................................................................................................................................. 12 1

Het kernteam en leiderschap ................................................................................................................... 12

2

Taalbeleid 2011-2015 .............................................................................................................................. 14

3

Actief Burgerschap en sociale integratie .................................................................................................. 16

4

Medezeggenschap op het Montessori College ........................................................................................ 18

Schoolplan Montessori College 2011-2015

2

Inleiding Dit schoolplan beschrijft wat voor het Montessori College de hoofdlijnen van beleid zullen zijn tot en met 2015. Deze hoofdlijnen sluiten aan bij het onderwijskundig- en personeelsbeleid van het Montessori College zoals dat in dit schoolplan en in de notities opgenomen in de bijlagen is verwoord. Ook wordt belicht op welke wijze de kwaliteit binnen de organisatie wordt geborgd. Dit schoolplan sluit aan bij de rapportage van de visitatiecommissie voor het Voortgezet Montessori Onderwijs zoals die in 2011 is vastgesteld en bij de ontwikkelingen die landelijk door de sectie VMO van de Montessori Vereniging in gang zijn gezet. De uitwerking van de beschreven hoofdlijnen in dit schoolplan vindt jaarlijks plaats in de jaarbeleidsplannen, onder de noemer “de … (nummer) … (dag van week) van september”. Daarin wordt per locatie door de locatiedirecteuren en de kernteams en collegebreed door de schoolleiding en bestuurder, concreet en meetbaar uitgewerkt wat op de verschillende beleidsterreinen de actiepunten zijn van het betreffende jaar, op welke wijze daaraan gewerkt wordt en welke doelen ermee gehaald moeten worden. De resultaten worden in een volgend jaarbeleidsplan meegenomen en de acties zonodig bijgesteld. (PDCA-cyclus) Dit schoolplan wordt ook besproken met de geledingen uit de medezeggenschap. Die gesprekken hebben tot doel om duidelijkheid te geven, maar ook om draagvlak te vergroten. De jaarbeleidsplannen staan ter vaststelling, tussentijdse- en eindevaluatie op de agenda van de medezeggenschapsgeledingen. Janneke Stam Juli 2011


3

1.

Onderwijs

Inleiding Als algemeen beeld geldt dat het Montessori College een school is waar leerlingen centraal staan en waar de ontwikkelingen gericht zijn op verbetering van het onderwijs voor de leerlingen. Het Montessori College is een lerende organisatie voor medewerkers en leerlingen. Reflectie op het eigen handelen is zowel voor leerlingen als medewerkers een telkens terugkerend item. Begeleiding en scholing/intervisie hebben hierin een belangrijke rol. Ouders staan binnen de school niet op afstand. Om te komen tot optimale begeleiding en onderwijs aan leerlingen wordt binnen het Montessori College de driehoek school-ouders-kind centraal gesteld, in het midden van die driehoek staat de ambitie waar gezamenlijk aan gewerkt wordt. De basis voor het onderwijs op het Montessori College Nijmegen-Groesbeek ligt in de pedagogiek die door Maria Montessori is uitgewerkt. De kracht van het denken van Maria Montessori zat vooral in haar onderzoekende houding, haar nieuwsgierigheid naar het onderwijsleerproces. Dat is ook onze opdracht: wij blijven onderzoeken hoe het leerproces van de leerling -dat in de wisselwerking tussen leraar (volwassene) en leerling (kind) plaatsvindt- verder verbeterd kan worden. De kernwaarden die wij daarbij hanteren geven het kader aan waarbinnen wij werken, deze zijn: 

Vertrouwen in ontwikkeling van leerlingen en docenten



Gericht op het nemen van verantwoordelijkheid



Accepteren van verschillen tussen mensen



Geven van vrijheid in gebondenheid

De ‘eeuwige’ kerndoelstellingen van de school zijn: 

Iedere leerling kan zich ontwikkelen tot een onafhankelijke persoonlijkheid



Iedere leerling verwerft de bekwaamheden die nodig zijn voor studie, werk en samenleving.

Toelichting Het nemen van (steeds meer) verantwoordelijkheid is belangrijk in het kader van de toenemende zelfsturing waar wij naar streven. Verantwoordelijkheid kan alleen genomen worden als er voldoende ruimte en vrijheid is om deze te nemen. Verantwoordelijkheid moet ook aanvaard worden. De basishouding van vertrouwen in anderen en in de ontwikkelingsmogelijkheden van de ander, maken het nemen van verantwoordelijkheid meer vanzelfsprekend. Het accepteren van verschillen tussen mensen is belangrijk voor het om kunnen gaan met diversiteit. Daarbij gaat het om verschillen in aanleg, aard, voorkeuren en achtergronden van leerlingen en docenten. Het is de rol van de school om de omstandigheden te creëren waarin diversiteit kan bestaan. Vrijheid in gebondenheid is een voorwaarde om te kunnen groeien. Deze is nauw verbonden met de tweede kernwaarde. Het zich kunnen ontwikkelen tot een onafhankelijke persoonlijkheid betekent dat iemand een bepaalde eigenheid ontwikkelt, waarin hij ‘los’ is van de oordelen die anderen wellicht over hem of haar zullen hebben. Hij komt tot eigen oordelen, is in die zin kritisch en zelfdenkend. De bekwaamheden voor studie, werk en samenleving die leerlingen verwerven, worden geoefend in de relatief beschermde wereld van de school en al lerend toegepast in


4

(maatschappelijke en beroepsvoorbereidende) stages. Het beleid rond actief burgerschap en sociale integratie is op onze kernwaarden gebaseerd. Zie bijlage 3.

De landelijke Montessori vereniging De Nederlandse Montessori Vereniging (NMV) heeft een actieve sectie Voortgezet Montessori Onderwijs (sectie VMO). De afgelopen jaren is geïnvesteerd in het zichtbaar maken van de gemeenschappelijke kenmerken die de scholen voor VMO verbindt. Als resultaat daarvan is een boekje verschenen waarin 6 karakteristieken zijn beschreven die op alle VMO scholen herkenbaar aanwezig zijn. Deze karakteristieken worden ook in de visitatie procedure onderzocht en gescoord. Vervolgens heeft een werkgroep onderzocht aan welke specifieke eigenschappen een docent in het montessorionderwijs moet voldoen. Ook deze beivndingen zijn in een boekje samengebracht. Op de scholen wordt op basis daarvan gewerkt aan het profiel voor de LB, LC en LD docent. In de komende 4 jaar zal het montessori materiaal centraal staan. Een groep montessori docenten zal zich bezighouden met het verzamelen, digitaliseren en labellen van materiaal dat past binnen de kenmerken van montessori onderwijs. De 6 karakteristieken van het Montessori Onderwijs In de landelijke Montessori Vereniging is een set van 6 karakteristieken vastgesteld die op elke school voor Voortgezet Montessori Onderwijs (VMO) terug te vinden moet zijn. Deze zijn: 1.

Hoofd, hart en handen

2.

Leren kiezen

3.

Reflecteren

4.

Sociaal leren

5.

Samenhang in leerstof

6.

Leren binnen en buiten school

Op onze school wordt op allerlei manieren vorm gegeven aan deze karakteristieken. Voor de kernteams en de schoolleiding zijn ze de ankerpunten voor het beleid

Lange termijn doelen 2011-2015 Inleiding De montessori visitatie die in 2010-2011 is uitgevoerd heeft ons een beeld gegeven van verbeterpunten waar we ons in de komende jaren op zullen richten. 1.

Onderdelen van de pedagogische en didactische vaardigheden van docenten zijn verhoogd.

2.

Het Montessori College bevordert professionele ontwikkeling.

3.

De nieuwe huisvesting biedt een ontmoetingsplaats in een moderne leeromgeving.

4.

Montessori College is voor leerlingen van alle niveaus herkenbaar in beeld als een aantrekkelijke en kwalitatief goede school.


5

Ad 1 Het pedagogisch handelen wordt bewust gericht op de leeropbrengst. Uit de montessori visitatie kwam naar voren dat er nog verbetering kan plaatsvinden in het primaire proces. Er is winst te boeken in het pedagogisch klimaat door alle interventies in de begeleiding bewust te focussen op het effect op de leeropbrengst. Gerichter werken aan uitdaging bij leerlingen, niet altijd meebewegen met de leerlingen en dienstverlenend te zijn, maar de leerling zelf het werk laten doen. Daarnaast is een gezamenlijk gedragen aanpak van gedrag belangrijk. Daar wordt in de onderbouw een start mee gemaakt. Tutoring als werkvorm geeft leerlingen de mogelijkheid om zelf ook een dienst te verlenen en om ervan tegelijkertijd ook van te leren.

Indicatoren: 

Leraren werken op zodanige wijze dat leerlingen zich voelen uitgedaagd.



Leraren zoeken bewust naar de balans tussen de leerling verder helpen en eisen stellen.



In de onderbouw start een aanpak met SWPBS (brede aanpak gedrag). Andere locaties volgen dit. Belangrijke component is onderzoek en de aandacht voor positief gedrag.



De school als minimaatschappij in het kader van burgerschap wordt verder uitgewerkt, met tutoring als didactische werkvorm.

Ook bij de didactische variatie is nog winst te boeken. Met name het aspect van hoofd, hart en handen mag meer aandacht krijgen. Er ligt een interessante verbinding met dit onderwerp en de laatste inzichten in het ‘breinleren’.

Indicatoren: 

Bij de cognitieve vakken wordt met praktische opdrachten gewerkt. Het VMO project (materiaalontwikkeling) wordt hiervoor benut.



Leren kiezen wordt beter uitgewerkt, het werken in de klas wordt niet alleen methodegestuurd, er komt meer keuze voor leerlingen in.



De lessen laten ‘vuur’ en didactische variatie zien.

Alle indicatoren worden gescoord tijdens de lesobservaties door de sl die 4 maal een dag in het schooljaar zijn ingepland. Ad 2 Het Montessori College bevordert professionele ontwikkeling Het Montessori College wil als werkgever de professionele cultuur versterken. De professionele cultuur komt o.a. tot uiting in het hoge niveau van de pedagogische en didactische vaardigheden van docenten. Er wordt naar gestreefd dit niveau nog verder te verhogen. De professionele cultuur komt verder tot uiting in de manier waarop docenten invulling geven aan de kernwaarden. Naarmate docenten meer bewust de koppeling kunnen leggen tussen hun dagelijks handelen en de kernwaarden, is de professionele cultuur sterker. Op dit punt is er een relatie met het eerste lange termijndoel: de verbetering van het pedagogisch-didactisch handelen van docenten. Door expliciet stil te staan bij het functioneren als docent en daarbij met name te kijken naar de 5 rollen van een docent (gastheer, presentator, didacticus, pedagoog en afsluiter) kan het niveau verhoogd worden. Bij deze reflectie dienen ook de kernwaarden betrokken te worden. Collegiale consultatie, intervisie en gerichte training/scholing zijn uitstekende gereedschappen om deze doelstelling te bereiken.


6

Indicatoren: 

Docenten reflecteren op hun eigen professionele ontwikkeling en maken een persoonlijk plan dat zij bespreken met hun leidinggevende.



Docenten weten concrete voorbeelden te geven van de wijze waarop zij de kernwaarden van het Montessori College verbinden met hun dagelijks pedagogisch-didactisch handelen.



Tijdens het jaarlijks voortgangsgesprek komt de professionele ontwikkeling expliciet aan de orde.

Ad 3 De nieuwe huisvesting biedt een ontmoetingsplaats in een moderne leeromgeving Het Montessori College is bezig met nieuwbouw in Nijmegen en op langere termijn renovatie van het gebouw in Groesbeek. Deze nieuwbouw is geen doel op zich, maar moet een bijdrage leveren aan het beter vormgeven van onderwijs dat bij deze tijd hoort en tegelijkertijd aan het realiseren van de kernwaarden. Dit is ook gekoppeld aan het doel een aantrekkelijke school te zijn voor alle leerlingen en een gewilde werkgever.

Indicatoren: -

In de gebouwen is de ontmoeting met als resultaat het leren uitgangspunt.

-

Docenten en directie maken concreet hoe het werken volgens de Montessori-karakteristieken in de nieuwe gebouwen plaats gaat vinden.

-

Docenten en directie verwachten een beter uitgeruste en inspirerende onderwijsomgeving, in een gezond klimaat.

-

De aansluiting tussen onderbouw (leerjaar 2) en bovenbouw (leerjaar 3) verbetert; de afstroom van met name jongens ten opzichte van het adviesniveau neemt af ten opzichte van 2010.

Ad 4 Montessori College is voor leerlingen van alle niveaus een aantrekkelijke en kwalitatief goede school De verdeling van leerlingen over de verschillende niveaus is voor de bedrijfsvoering van belang. Daarnaast is een evenwichtige verdeling voor de beeldvorming en de herkenbaarheid naar ouders en leerlingen belangrijk. Het brede aanbod van het Montessori College moet dus goed en kwalitatief sterk naar voren komen. De resultaten van het Montessori College zijn op dit moment overwegend goed. De aansluiting tussen vmbo en mbo is in de afgelopen jaren verbeterd, het voortijdig schoolverlaten verminderd. De doelstelling is dit nog met enkele procenten terug te brengen. Wat goed is moet gehandhaafd blijven, op onderdelen zijn er nog verbeteringen nodig. De aansluiting op het hbo/wo is goed. Doelstelling is hier om de kwaliteit van de aansluiting op het huidige niveau te behouden. Tegelijkertijd is het van belang dat de tevredenheid van ouders en leerlingen op het huidige hoge niveau blijft.

Indicatoren: -

Leerlingen- en oudertevredenheid minimaal op het niveau van 2010.

-

De aansluiting op het vervolgonderwijs is verbeterd, het voortijdig schoolverlaten verminderd.

-

Het aandeel van het leerlingaantal in Nijmegen en omgeving blijft op peil.

-

In de beeldvorming blijft het Montessori College herkenbaar een brede school met havo/vwo en vmbo.


7

Vakinhoudelijke einddoelen Naast het eigen koerskader richt het Montessori College zich nadrukkelijk op de te behalen vakinhoudelijke einddoelen, examenresultaten en opbrengsten. De vakgroep heeft een prominente rol in het bewaken van de kwaliteit van het vakonderwijs. Jaarlijks vinden – al dan niet in aanwezigheid van de schoolleiding bijeenkomsten plaats waar dit onderwerp op de agenda staat. In geval de examenresultaten van een vak afwijken van het landelijk gemiddelde is dit onderwerp van evaluatie en van actie.

Voorzieningen voor leerlingen met specifieke behoeften Voor leerlingen die bij het volgen van de leerwegen in het vmbo ondersteuning nodig hebben is er het leerwegondersteunend onderwijs (lwoo). Leerlingen kunnen te kampen hebben met een leerachterstand of missen de bagage om de lesstof op een gewone manier te volgen. Ze krijgen dan extra hulp binnen het reguliere onderwijs. Afhankelijk van de leerling wordt ervoor gekozen om deze in een gewone groep te plaatsen of in een kleinere groep met alleen lwoo-leerlingen. Voor elke leerling wordt een handelingsplan opgesteld. Het Montessori College hecht belang aan een goedlopende zorgstructuur waarbij ruimte is voor uitbreiding van bestaande hulpvormen en ontwikkeling van nieuwe plannen op dit gebied. Deze zorgstructuur is voor alle leerlingen van belang maar meer nog voor die leerling bij wie de sociaal- emotionele ontwikkeling en/ of leerontwikkeling extra ondersteuning vraagt. Naast al bestaande vormen van hulp die de leerling wordt aangeboden binnen de school, wordt regelmatig gewerkt aan nieuwe ideeën die ten doel hebben de zorgleerling te ondersteunen. Ook leerlingen die de beschikking hebben over een zogenaamd rugzakje, zijn welkom op het Montessori College. Wel wordt beoordeeld of de benodigde zorg geboden kan worden. Zo vormen de gebouwen in een aantal gevallen een belemmering voor leerlingen met een lichamelijke handicap. Ook kan het zijn dat het aantal leerlingen met een rugzakje dat zich aanmeldt of de variatie in problematiek te groot is om optimale begeleiding te kunnen bieden. In dat geval zal in overleg met de ouders naar een andere oplossing gezocht worden. In het zorgplan van het Montessori College staat de structuur van de zorg en de inbedding in de organisatie verder uitgewerkt.

2.

Personeelsbeleid

Professionalisering Al een aantal jaren besteedt het Montessori College veel aandacht aan een gedegen introductie van nieuwe docenten. Via een introductiebijeenkomst, de opleidingsschool en de persoonlijke coaching proberen we nieuwe docenten optimaal te begeleiden in hun nieuwe werksituatie. De opleidingsschool is in september 2003 van start gegaan. Daarin worden Lio’s, zij-instromers en pas afgestudeerde nieuw benoemde docenten uitgebreid ingewerkt. Gedurende de afgelopen jaren hebben evaluaties geleid tot bijstellingen van en uitbreidingen in het programma. In de opleidingsschool wordt samengewerkt met een tweetal andere scholen in de provincie Gelderland.


8

Voor de docenten die al wat langer binnen het college werkzaam zijn biedt de school een verdiepingscursus aan op het vlak van de Montessori pedagogiek.

Inmiddels is een uitgebreid scholingsaanbod beschikbaar dat voldoende keuzes biedt aan medewerkers. In het beleidsplan professionalisering, dat elk jaar in mei/juni wordt geschreven, besproken en vastgesteld, worden de doelstellingen voor het nieuwe jaar beschreven.

Functioneringsgesprekken Elk jaar houdt de locatieleider een voortgangsgesprek met individuele medewerkers. Belangrijk element daarin is de ontwikkeling van de medewerker en diens beeld bij de toekomst. Elk tweede jaar heeft de locatieleider een functioneringsgesprek met elk kernteam. Belangrijk element hierin is het beleidsplan en het functioneren van het kernteam.

Advies- en vaststellingstrajecten Schoolleiding en PMR overleggen frequent over zaken die spelen binnen de school. Daarbij is het gebruik om de PMR al in een vroegtijdig stadium te informeren over mogelijke ontwikkelingen. Daarnaast komen de reguliere zaken aan de orde waarbij advies dan wel instemming van de PMR/MR nodig zijn. Te denken valt aan het formatieplan, de begroting en de jaarrekening. Binnen het Montessori College wordt belang gehecht aan draagvlak voor beslissingen. Zo wordt bijvoorbeeld met het oog op de functiemix een groep binnen het team samengesteld, die met de schoolleiding onderzoek verricht naar omgang taakbelasting en verantwoording en mogelijke opzet beoordelingstraject.

Evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in de schoolleiding Op grond van de ‘Wet Evenredige Vertegenwoordiging van Vrouwen in het Onderwijs’ dient de school een substantieel aantal vrouwen in leidingfuncties in stand te houden. Binnen het Montessori College is dat geconcretiseerd in een gelijke verdeling van mannen en vrouwen in de schoolleiding.

3.

Kwaliteitszorg

Voor borging van de kwaliteit is een handboek opgesteld. Hieronder staat een aantal elementen daaruit beschreven. Visie op kwaliteitszorg Het kwaliteitssysteem van het Montessori College is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 

het stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van alle medewerkers;



het erkent de school als compleet en dynamisch systeem: het houdt rekening met de onderlinge verbondenheid en beïnvloeding van doelen en activiteiten;


9



het kwaliteitssysteem is geen doel op zich, maar een middel om gesprek over betekenis en waarde op gang te brengen en te houden. Het zorgt daarmee voor dynamiek en enthousiasme.

Werkwijze Het kwaliteitssysteem bestaat uit de volgende stappen: 1.

Kernwaarden leveren het kader voor het kwaliteitssysteem. Aan de kernwaarden worden criteria ontleend om te bepalen wat nastrevenswaardige en acceptabele doelen zijn. Kernwaarden zijn echter zelf geen doelen.

2.

Doelen, zowel voor de lange- en korte termijn, bieden een vooruitblik die zo concreet mogelijk wordt gemaakt. Zij worden concreet gemaakt (geoperationaliseerd) in indicatoren. Het stellen van doelen gebeurt op drie niveaus: dat van de school, de locaties, en de kernteams.

3.

Bij het afleggen van verantwoording wordt in gelijkwaardige, onderlinge uitwisseling tussen twee niveaus (schoolleiding-locatieleiding, of locatieleiding-kernteam) in dialoog betekenis gegeven aan datgene wat gerealiseerd is. Op grond van deze betekenis kunnen nieuwe doelen worden gesteld, en eventueel zelfs kernwaarden opnieuw geformuleerd worden, waarna de cyclus opnieuw begint.

Het kwaliteitssysteem is bedoeld om input te leveren voor het onderlinge gesprek over doelstellingen en kernwaarden. Dit gesprek is het centrale moment waarop, op ieder niveau, wordt gesproken over wat de essentie is van wat er op het Montessori College gebeurt, en krijgt door het kwaliteitssysteem een structureel karakter. Doelen worden vastgesteld in consensus: van schoolleiding met bestuur; van locatieleiding met schoolleiding; van kernteams met locatieleiding. Het formuleren ervan gebeurt op initiatief van het uitvoerende niveau, zodat zij zelf eigenaar zijn. In consensus wordt bepaald of de geformuleerde doelen acceptabel zijn, en voldoende bijdragen aan de overkoepelende doelen van locatie, resp. school. Ieder niveau (kernteam, locatie, centrale schoolleiding) licht voorafgaand aan een beleidsperiode toe hoe zijn activiteiten een bijdrage leveren aan het bereiken van de doelen op het naasthogere niveau: 

centrale leiding aan bestuur op kerndoelstellingen van de school



locatieleiding aan lange termijn-doelen van de school



kernteams aan locatiedoelen



kernteamleden aan kernteambeleidsplan.

De doelstellingen worden zo geformuleerd, dat ze zowel voldoende richting geven voor het niveau waar ze leidend voor zijn, als voldoende ruimte laten voor dit niveau om eigen keuzes te maken. Ieder leidinggevend niveau schrijft niet voor wat het niveau ‘daaronder’ zou moeten doen, maar alleen wat niet geoorloofd is om de resultaten te behalen (negatief bevoegdheidskader). In principe zijn daarbuiten alle activiteiten toegestaan; hierover wordt op de voorafbepaalde datum verantwoording afgelegd en evaluatie gepleegd. De operationalisering van doelen in indicatoren op ieder niveau van de schoolorganisatie wordt door het uitvoerende niveau gedaan. Die ‘vertaling’ in concrete indicatoren en activiteiten is vervolgens de verantwoordelijkheid van dat niveau, en vormen de basis waarop dat uitvoerende niveau aan het eind van de periode verantwoording aflegt aan het naasthogere niveau.


10

De functie van evalueren Een cruciaal punt in de uitvoering van het kwaliteitssysteem is de wijze waarop er teruggekeken wordt naar de resultaten. Hierbij gaat het niet om ‘afrekenen’ op al dan niet behaalde doelstellingen, maar om het aanleveren van de bouwstenen voor het gesprek, de dialoog, in de school over kwaliteit. Daarbij gaat het om de vragen: 

Wat is van waarde in de school?



Hebben we daar zicht op gekregen in de afgelopen cyclus?



Wat kunnen we verbeteren aan wat van waarde is?



Hoe kunnen we nog beter zicht krijgen op wat van waarde is?

Door het hele jaar heen fungeert het kwaliteitshandboek, inclusief de overzichten van doelstellingen op schoolen locatieniveau, als leidraad voor het handelen. Daarbij zal voortdurend sprake zijn van bijstelling: sommige doelen blijken gaandeweg minder prioriteit te hebben, nieuwe doelen komen op. Het handboek wordt daarmee voortdurend bijgesteld. Van doelen naar verantwoording De verantwoording heeft twee functies: het faciliteren van de dialoog en het borgen van het resultaat. De dialoog, zoals al eerder gezegd, over doelen en resultaten is het belangrijkste moment waarop wordt stilgestaan bij wat de essentiële doelen zijn van de school (of deel daarvan) en wat daarvan gerealiseerd is. Het gaat niet zozeer om het afrekenen of beoordelen, maar met elkaar tot consensus komen over wat nu werkelijk het belangrijkste moet zijn, in termen van het resultaat voor leerlingen. De verantwoording vindt plaats op initiatief van het kernteam (of de locatieleider), zodat het aansluit bij het initiatief dat het kernteam, resp. de locatieleider, genomen heeft om een bepaald doel te stellen. Het onderstreept ook de gelijkwaardige uitgangspositie van beide partijen in het gesprek.

4.

Sponsoring

De school is zeer terughoudend met betrekking tot sponsoring. Het primaire proces op het Montessori College is niet afhankelijk van sponsorgelden. Er zijn ook geen plannen in die richting. Mocht het in de toekomst aan de orde komen dan is het een punt van bespreking met bestuur en MR.


11

Bijlagen 1

Het kernteam en leiderschap

De kern in de onderwijskundige organisatie zijn de kernteams. Deze vormen de motor van de ontwikkelingen op onderwijskundig- en begeleidingsgebied. Kernteams signaleren problemen en bedenken oplossingen. Ook het inzetten van ontwikkelingen op langere termijn behoort tot hun verantwoordelijkheid. De locatieleider is sterk betrokken bij de ontwikkelingen door vertrouwen te geven, te geloven in potenties, te coachen c.q. te helpen bij de visie-ontwikkeling. Waar nodig draagt deze ook zorg voor de afstemming met andere locaties. Bij besluitvorming werken de kernteams binnen een kader van vijf vragen: 

past het voorstel/beleid binnen de doelstellingen van het Montessori College



heeft het voorstel geen kernteamoverstijgende invloed



past het voorstel binnen de wettelijke kaders



past het voorstel binnen het vastgestelde budget



hoort het voorstel niet in een – door de schoolleiding benoemde – commissie of projectgroep thuis.

Het leiderschap op onderwijskundig gebied is op het Montessori College breed gedeeld. Met name de kernteams spelen daarin de belangrijkste rol, zij komen de leerlingen dagelijks tegen en maken mee wat er in de dagelijkse praktijk wel en niet goed gaat. De kernteams zijn kenniskringen die uit hun eigen gedeelde ervaringen goed kunnen beoordelen op welke wijze het leren van de leerlingen gediend kan worden. Uiteraard hebben zij daarbij inspiratie en ondersteuning nodig. Deze wordt door de locatieleider geboden. De locatieleider heeft op zijn beurt een kenniskring in de schoolleiding. Op deze plaats komt veel informatie bij elkaar en wordt veel uitgewisseld op het gebied van onderwijs. De gezamenlijkheid van het onderwijskundig beleid op het Montessori College wordt op deze wijze gewaarborgd, zonder dat het tot lange procedures en frustrerende overlegcircuits hoeft te leiden. Het model van de 8 baan verbeeldt dit proces:

SL

kernteam

klas


12

De inspiratie voor ontwikkeling vindt voor de kernteamleden plaats in de klas, de locatieleiders nemen ideeën uit het kernteamoverleg mee naar de schoolleiding en in de schoolleiding vindt weer inspiratie en uitwisseling plaats die weer meegenomen kan worden naar de kernteams die het vervolgens weer mee kunnen nemen naar de klas. Er kunnen natuurlijk ook aparte rondes plaatsvinden binnen de eigen kring; niet alles zal altijd uitgewisseld worden. In het document: leiding geven aan ontwikkeling staat verder uitgewerkt hoe het leiderschap op het Montessori College wordt gedeeld. Per locatie wordt ook aandacht besteed aan de beleidsterreinen waar iedere locatieleider vooral mee te maken heeft. De integraliteit van het leiderschap wordt hiermee benadrukt. Daar waar een verbouwing speelt, worden meteen de wensen voor het nieuwe onderwijs meegenomen. Het collegebrede personeelsbeleid ondersteunt wat er op de locaties moet gebeuren. Daarnaast heeft het verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het personeel in brede zin en voor de gemeenschappelijkheid in de personeelszorg. Tenslotte zijn de aandachtsgebieden van de rector vermeld en is aangegeven wat er zoal speelt op die terreinen. Het spreekt voor zich dat deze van jaar tot jaar kunnen verschuiven. De rector doet in dit document daarvan verslag en geeft een vooruitblik, voor zover mogelijk, van de soms minder zichtbare activiteiten die met betrekking tot de school worden uitgevoerd.


13

2

Taalbeleid 2011-2015

Het Montessori College biedt een gedifferentieerd aanbod met betrekking tot taalonderwijs. Elke locatie geeft een op de doelgroep afgestemd taalonderwijs. Daarnaast wordt er collegebreed een aantal belangrijke algemene doelen onderscheiden: Remediërend: 

Vroege signalering van taalproblemen in de onderbouw door middel van orthopedagogische screening en CITO-taaltoetsen



Doorlopende leerlijn RT voor ondersteuning bij dyslexie en ADD tussen alle locaties

Algemeen: 

Doorlopende leerlijn taal tussen alle locaties versterken, om te beginnen voor het vak Nederlands



Leerlingen intensief trainen in het schrijven en lezen van teksten met het oog op taal bij alle vakken



Door een eenduidige aanpak van verschillende taalhandelingen en taalbegrippen de taalvaardigheid van de leerling vergroten



Door reflectie op taalfouten en correctie van taalfouten wordt de taalvaardigheid van de leerling vergroot.

Deze doelen worden door alle locaties onderschreven. Het Montessori college streeft naar een gefaseerde invoering bij het behalen van deze vier algemene doelen. 2011-2012 Doel:

doorlopende leerlijn taal voor de locaties Kwakkenbergweg-Vlierestraat, KwakkenbergwegBerg en Dalseweg, Kwakkenbergweg-Groesbeek versterken

Actie:

inventariseren en opstellen PTA + Vakwerkplan Nederlands per locatie naar model SLO

Wie:

vakgroepen Nederlands vier locaties

Wanneer:

schooljaar 2011-2012

Resultaat:

transparante leerlijn taal voor alle in-en doorstromende leerlingen op elke locatie

Doel:

leerlingen intensief trainen in het schrijven en lezen van teksten met het oog op taal bij alle vakken

Actie:

alle locaties geven een gecontinueerd aanbod van projecten van het vak Nederlands met andere

Wie:

sectie Nederlands i.s.m. andere vakdocenten

Resultaat:

voldoende resultaten bij alle talige vakken

2012-2013 Doorlopende leerlijn taal tussen alle locaties versterken, om te beginnen voor het vak Nederlands Doel:

doorlopende leerlijn taal voor de locaties Kwakkenbergweg-Vlierestraat, KwakkenbergwegBerg en Dalseweg, Kwakkenbergweg-Groesbeek versterken


14

Actie:

voltooien Collegebreed Vakwerkplan Nederlands per locatie naar model SLO

Wie:

vakgroepen Nederlands vier locaties

Wanneer:


Resultaat:

transparante leerlijn taal voor alle in-en doorstromende leerlingen op elke locatie

Doel:

leerlingen intensief trainen in het schrijven en lezen van teksten met het oog op taal bij alle vakken

Actie:

alle locaties geven een gecontinueerd aanbod van projecten van het vak Nederlands met andere

Wie:

sectie Nederlands i.s.m. andere vakdocenten

Resultaat:

voldoende resultaten bij alle talige vakken

2013-2014 Doel:

afstemmen van het begrippenapparaat en de taaldidactiek van docenten bij alle vakken

Actie:

het aanleggen van een database met schrijf-en leesbegrippen door de vakgroep Nederlands en het ontwikkelen van vakoverstijgende schrijfopdrachten op basis van de database Vlierestraat

Wie:

vakgroep Nederlands op elke locatie

Wanneer:


Resultaat:

afstemming in de hoeveelheid schrijfopdrachten en in de terminologie van tekstsoorten leidt tot kwalitatief betere schrijfproducten door leerlingen

Doel:

door correctie van taalfouten wordt de taalvaardigheid van de leerling vergroot.

Actie:

in leerjaar 2013-2014 worden door alle docenten alle schrijffouten gecorrigeerd en wordt waar mogelijk feedback gegeven.

Wie:

alle vakdocenten

Wanneer:


Resultaat:

leerlingen hebben voldoende taalvaardigheid in alle leergebieden


15

3

Actief Burgerschap en sociale integratie

Inleiding Sinds er op 1 februari 2006 een wet in werking is getreden (wet bevordering actief burgerschap en integratie) heeft de inspectie van het onderwijs daar in het toezichtkader aandachtspunten aan gekoppeld:

De school draagt zorg voor de kwaliteit van het onderwijs gericht op actief burgerschap en sociale integratie, met inbegrip van het overdragen van kennis over en kennismaking met de diversiteit van de samenleving. Vanwege art 23 van de Grondwet is de school vrij in het invullen van burgerschapsvorming. De inspectie stelt wel 4 criteria in het toezichtkader waar de school aan moet voldoen: een visie formuleren en een planmatige aanpak aangeven, vermelden hoe je de verantwoording van de invulling regelt, het mag niet strijdig zijn met de basiswaarden van de Nederlandse democratie (bijvoorbeeld discriminatie) en de school moet inzicht geven in mogelijke risico’s, die moet zij signaleren en dat melden aan de inspecteur ( bijvoorbeeld extremistisch gedrag). Het lijkt er sterk op dat het voorkomen van intolerantie, extremistische ideeën , radicalisering en geweld de voornaamste drijfveren waren om de scholen te bewegen om dit thema in te vullen. Een belangwekkende maatschappelijke opdracht voor het onderwijs in Nederland.

Visie In de visie van het Montessori College staan de volgende kernwaarden centraal: 

Vertrouwen in ontwikkeling van leerlingen en docenten



Gericht op het nemen van toenemende verantwoordelijkheid



Accepteren van verschillen tussen mensen



Geven van vrijheid in gebondenheid

De ‘eeuwige’ kerndoelstellingen van de school zijn: 

Iedere leerling kan zich ontwikkelen tot een onafhankelijke persoonlijkheid



Iedere leerling verwerft de bekwaamheden die nodig zijn voor studie, werk en samenleving

Burgerschap definiëren wij als : het vermogen van mensen om deel uit te maken van een gemeenschap en daar ook een actieve bijdrage aan te leveren. Op het microniveau hebben we het dan over schoolburgerschap, we denken hierbij aan onderbouwleerlingen. De kernvraag daarbij is: hoe ga je met elkaar om in de context van de school en hoe kun je daar een actieve bijdrage aan leveren zodat het een goede, prettige leefgemeenschap is. Het gaat er om samen met de jongeren hun vermogen te bevorderen om ook in gezin, in vriendengroepen, in clubverband en dergelijke in een leefgemeenschap samen te leven en daar ook een actieve bijdrage aan te leveren Op een volgend niveau komt maatschappelijk burgerschap en politiek staatsburgerschap in het vizier, dat heeft eerder betrekking op de wat oudere bovenbouwleerlingen. Voor deze groepen leerlingen komt de wat meer klassieke invulling van burgerschap in beeld door aandacht te besteden aan de relatie tussen burger en overheid en thema’s als politieke partijen en stemmen. Daarnaast leren deze leerlingen over andere culturen en over de democratie. Als school moeten we dus een omgeving creëren waarin jongeren democratische vaardigheden opdoen en burgerschap kunnen leren. Een schoolomgeving die veel regels hanteert zonder discussie en inspraak, biedt die ruimte niet. Het begint dus met een omgeving die vrije ruimte biedt om afstand te nemen van dagelijkse voorvallen door erover te praten en er op te reflecteren, ook om uit te proberen. Een dergelijk pedagogisch


16

kapitaal in de school is heel belangrijk. Onze kernwaarden zijn een prima uitgangspunt voor dagelijkse oefensituaties ten behoeve van dit basale niveau van burgerschap. Als we het perspectief van intolerantie, extremistische ideeën, radicalisering en geweld nemen, dan wordt alles meer op scherp gezet, maar is het ook duidelijker.

Planmatige aanpak Vanuit de basis die hierboven is beschreven, wordt op alle locaties aandacht gegeven aan burgerschap en sociale integratie. Het montessorionderwijs heeft vanuit zijn pedagogische opvatting al een focus op persoonsvorming bij leerlingen. Daarnaast is er een cultuur waarin betrokkenheid en participatie van leerlingen, medewerkers en ouders vanzelfsprekend is. Binnen de vaklessen doen leerlingen kennis op van democratie en leren zij over andere culturen. Dit vindt specifiek plaats in de mentorlessen in leerjaar 1 en 2, in de lessen mensa (mens en samenleving) in leerjaar 3 havo en vmbo-t, en in de lessen geschiedenis en maatschappijleer . In het functioneren in de schoolgemeenschap leren leerlingen sociaal te zijn, leren ze mee te doen en om een bijdrage te leveren aan een belevenis voor anderen. De uitwerking hiervan is per locatie beschreven.


17

4

Medezeggenschap op het Montessori College

Document behorend bij medezeggenschapsstatuut en -reglement d.d. 29 april 2007

Inhoudsopgave: 1.

Voorwoord

2.

Uitgangspunten

3.

MR

4.

Medezeggenschap personeel

5.

Medezeggenschap ouders

6.

Medezeggenschap leerlingen

1.

Voorwoord

In dit document wordt de medezeggenschap op het Montessori College Nijmegen-Groesbeek verder uitgewerkt, gebaseerd op de uitgangspunten zoals die in de preambule zijn verwoord, maar verder gespecificeerd voor de onderscheiden geledingen die in de medezeggenschap functioneren. Conform het directiestatuut voert de schoolleiding (SL) overleg met de verschillende geledingen namens het bestuur; voor het collegebrede gedeelte is dat de rector die (frequent) met de PMR (de personeelsgeleding) en met de COR (de centrale ouderraad) overleg voert, voor het locatiedeel is dat de locatiedirecteur die met de ouders van de locatie overlegt en zorgt dat er met de leerlingen overleg gevoerd wordt, ofwel door met een leerlingenraad te spreken dan wel door te organiseren dat kernteams het overleg met leerlingen voeren. De historie In de afgelopen jaren is op het Montessori College al veel ervaring opgedaan met het versterken van de relatie tussen school en ouders. Ouders zijn een veel sterkere gesprekspartner van de schoolleiding geweest via de COR (centrale ouderraad) en de LOR’s (locatie ouderraden), dan vroeger via de oudergeleding van de MR. De leerlingen waren vroeger wel (van tijd tot tijd) vertegenwoordigd in de MR, maar hun invloed op het beleid was te verwaarlozen. De onvrede over het functioneren van de traditionele MR (als geheel) en de toenemende behoefte om de invloed van de ouders te formaliseren en die van de leerlingen van de grond te krijgen, was een aantal jaren geleden aanleiding om een andere opzet van de MR te verkiezen. In deze notitie staan nog eens de uitgangspunten genoemd voor de medezeggenschap op ons college, die uiteraard in een montessoriaans perspectief moeten staan en vervolgens wordt voor iedere geleding (personeel, ouders, leerlingen) de medezeggenschap uitgewerkt. 2.

Uitgangspunten

De medezeggenschap in een montessoriaanse organisatie moet zowel in zijn geformaliseerde vorm als in de informele sfeer weerspiegelen dat partijen elkaar vertrouwen in hun streven naar een gemeenschappelijk doel. Voor de verantwoordelijkheden van de afzonderlijke partijen moet volop ruimte zijn, die door de medezeggenschap eerder versterkt dan beknot moet worden. Hoewel in deze nota een versterking bepleit wordt van de consumentenrol van de ouder- en leerlingbegeleiding, betekent dat niet dat een belangentegenstelling tussen enerzijds leerlingen en hun ouders en anderzijds het personeel verondersteld of gewenst wordt. Wel is het zo dat er verschillende belangen zijn voor de verschillende geledingen; personeel heeft meer belang bij het


18

gevoerde personeelsbeleid, leerlingen hebben bijvoorbeeld meer belang bij de regels op een locatie en ouders hebben bijvoorbeeld meer belang bij een verantwoorde besteding van de ouderbijdrage. Dat wil niet zeggen dat de genoemde onderwerpen voor de andere geledingen niet van belang zijn, maar ze zijn dat in wat mindere mate. En zeker wil het niet zeggen dat over de genoemde topics directe tegenstellingen zullen bestaan tussen de belangen van de geledingen. Een ander belangrijk uitgangspunt is dat het medezeggen geen vrijblijvende bezigheid is: het betekent ook medeverantwoordelijkheid nemen voor besluiten en de uitvoering daarvan. Bovendien is medezeggenschap, het mede verantwoordelijkheid dragen door leerlingen een centraal thema in de montessori pedagogiek en didactiek. Het moet een vanzelfsprekend onderdeel zijn in het verkeer tussen schoolleiding, docenten en leerlingen, los van formele regelgeving. Door veel te luisteren naar ouders en leerlingen en hen op onderscheiden punten advies dan wel instemming te vragen wordt ook gewerkt aan een belangrijke vorm van kwaliteitbewaking en een goede uitstraling naar nieuwe doelgroepen, die van belang zijn voor de instandhouding van de school; tevreden leerlingen en ouders vormen het meest prominente handelsmerk in de werving. Om het principe van ‘medezeggenschap volgt zeggenschap’ goed te kunnen vervullen kiest het bestuur er voor om zo nabij mogelijk en zo laagdrempelig mogelijk overleg te voeren met de geledingen. Bureaucratie wordt zoveel mogelijk vermeden; elke geleding krijgt de gelegenheid om kwesties die op hen betrekking hebben in een vroegtijdig stadium te horen en er op in te gaan. Tenslotte moet de medezeggenschap in onze school een logisch uitvloeisel vormen van het centrale montessoriaanse thema ‘verantwoordelijkheid dragen’: verantwoordelijkheid kan alleen maar gegeven en gedragen worden wanneer dit ook meteen inhoudt dat verantwoording wordt afgelegd. Te vaak zijn we geneigd om alleen het eerste te willen en het tweede te negeren. 3.

De MR

De MR bestaat uit 8 vertegenwoordigers van het personeel, tezamen de PMR vormend, 4 vertegenwoordigers van de centrale ouderraad (COR) en vier vertegenwoordigers van de leerlingen uit de leerlingenraad (LLR’s). De MR komt in deze samenstelling tenminste 2 keer per jaar bij elkaar, samen met het bestuur en de SL. Een van de thema’s van dit gezamenlijk beraad is de stand van zaken bij de medezeggenschap op alle locaties en in alle geledingen, om zodoende het bestuur/de SL te adviseren knelpunten weg te nemen of de medezeggenschap aan te passen. Ook kan de MR bijeengeroepen worden wanneer een van de drie geledingen dat noodzakelijk vindt. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer over een belangrijke gemeenschappelijk onderwerp grote verschillen van mening zijn ontstaan tussen de geledingen. De drie voorzitters van de geledingen houden daartoe contact met elkaar. Tenslotte kan ook het bestuur of de schoolleiding de voltallige MR bijeen roepen voor bijvoorbeeld een informatie -of consultatieronde over een gewichtig onderwerp. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij ingrijpende beslissingen als een fusie of een verandering van de identiteit van de school. 4.

De medezeggenschap van het personeel

Volgens de organisatiefilosofie van het Montessori College vindt een zeer belangrijk deel van de besluitvorming plaats in de kernteams. Kernteams en locaties zijn voldoende kleine eenheden voor een open en toegankelijk overleg. Juist om de slagkracht van de medewerkers die dicht bij het primaire proces zitten te vergroten, is bepaald dat de besluiten van een kernteam bindend zijn voor de medewerkers die les geven aan de klassen van dat team. Het heeft geen zin om de medezeggenschap van medewerkers, die geen lid zijn van het betreffende kernteam, op dat niveau formeel te regelen. Ten eerste zou dat afbreuk doen aan de beoogde slagkracht, ten tweede biedt de kleinschalige opzet voldoende ruimte voor communicatie en beïnvloeding en ten derde zou die medezeggenschap weer ten koste gaan van de vergaande zeggenschap (bevoegdheden en


19

verantwoordelijkheden) van al die kernteamleden. Op kernteam- en locatieniveau is dus geen behoefte om de medezeggenschap te formaliseren door middel van afgeleiden van de PMR. Volstaan kan dus worden met één PMR, die vooral het collegebrede beleid mede vormgeeft en beoordeelt. Dat betekent bijvoorbeeld vooral aandacht voor de interne CAO en tal van andere portefeuillezaken (die per definitie locatieoverstijgend zijn). Onderwijskundig beleid dat thuis hoort in de kernteams wordt in principe niet door de PMR besproken, tenzij de PMR meent dat het 5-punts toetsingkader niet juist is toegepast. Het nieuwe MR- reglement geeft duidelijkheid over de advies- en instemmingsbevoegdheden van de PMR. Net als bij de COR en de LOR (zie par.5) past hierbij wel een opmerking over het adviesrecht. De bedoeling van de adviesbevoegdheid is om invloed uit te oefenen op een aantal beleidsterreinen, waarbij niet medeverantwoordelijkheid genomen wordt voor het uiteindelijke besluit. Die invloed komt het best tot stand wanneer in een vroeg stadium de PMR geïnformeerd wordt over de plannen en gevraagd wordt om een mening. Eenmaal in de vorm van een voorgenomen besluit zal die beïnvloeding gering zijn. Daarom moet vroegtijdige informatie en consultatie gemeengoed zijn in het verkeer tussen SL en PMR. Het bestuur en SL worden in ieder geval vertegenwoordigd door de rector. 5.

De medezeggenschap van de ouders

a. De COR De vier officiële leden van de MR namens de ouders zijn allen lid van de COR en ieder is lid van één van de vier locatieouderraden (LOR’s). Deze leden delegeren hun bevoegdheden door aan de voltallige COR, die uit max. 12 leden bestaat. Veel van de onderwerpen die met de PMR worden besproken zullen ook op de agenda staan van de COR. Het ligt voor de hand dat de meeste personele zaken niet of nauwelijks de moeite waard zijn voor de COR (zie verder opmerking over adviesrecht bij par.4). Ook bij de COR wordt het bestuur en de SL in eerste instantie vertegenwoordigd door de rector. De COR zal goed moeten opletten dat zij zich niet begeeft op het terrein van de LOR’s. In principe horen alleen collegebrede zaken op de agenda te staan, zeker wanneer het om instemming of advies gaat. Wel kan de COR een platform zijn waar het werk van de LOR’s procesmatig besproken wordt ter versterking van de LOR’s, hoewel ook dat in de eerste plaats op locatieniveau dient te geschieden. Besluiten van de COR zijn, voor zover binnen het MR-reglement vallend en niet de bevoegdheden van de LOR’s ondermijnend, bindend, als ware het besluiten van de oudergeleding van de MR. b. De LOR’s Op iedere locatie wordt een Locatie Ouderraad (LOR) gevormd uit zoveel mogelijk vertegenwoordigers van verschillende klassen of groepen. De LOR kiest, behalve voorzitter en secretaris, max. drie vertegenwoordigers voor de COR (waarvan één de officiële vertegenwoordiger wordt in de voltallige MR). De LOR krijgt de bevoegdheden gedelegeerd die bij de oudergeleding van de MR horen, voor zover het onderwerpen betreft, die door het bevoegd gezag zijn doorgedelegeerd (eigenlijk: gemandateerd) naar de locatiedirectie en de kernteams. Daarnaast kunnen alle onderwerpen, de locatie betreffende op de agenda geplaatst worden. Gesprekspartner van de LOR is (een vertegenwoordiging van) de locatiestaf (=locatiedirectie samen met vertegenwoordigers van de kernteams). Bij voorkeur bestaat de vertegenwoordiging uit de locatiedirecteur en een lid van de staf (locatieondersteuner). Besluiten van de LOR, die onder het MR-reglement vallen (advies dan wel instemming) en die niet locatieoverstijgend (en dus voor de COR) zijn, zijn bindend, als ware het besluiten van de oudergeleding van de MR. c. Individuele ouders


20

Individuele ouders (waaronder LOR-leden met individuele kwesties) kunnen zich altijd richten tot individuele medewerkers of de locatiedirectie. Natuurlijk kunnen zij ook bij de LOR terecht, voor zover het niet om particuliere klachten gaat, waar de klachtenprocedure in voorziet. Kernteams zullen regelmatig overleggen met de ouders van hun doelgroep. 6.

De medezeggenschap van leerlingen

Op iedere locatie wordt een leerlingenraad gevormd, bij voorkeur door klassenvertegenwoordigers (of hun reserve). De verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van de leerlingenraad ligt bij de locatiestaf. Tenminste een keer per maand komt de leerlingenraad bijeen in aanwezigheid van vertegenwoordigers van de staf (bij voorkeur een schoolleider en een kernteamcoördinator). De agenda wordt zowel door de leerlingen als door de stafvertegenwoordigers opgesteld. Op iedere locatie wordt een reglement opgesteld dat bepaalt waarover de leerlingenraad besluiten neemt en wat de status van een dergelijk besluit is (instemming of advies). Daarbij wordt in eerste instantie geopereerd binnen de kaders van het huidige MR-reglement, met dien verstande dat besluiten van de locatieleerlingenraad (LLR) dezelfde status hebben als ware het besluiten van de leerlingengeleding van de MR. De leerlingenraad kiest een voorzitter. De vier voorzitters van de LLR’s vormen de officiële leerlingengeleding van de voltallige MR. Naast het overleg in de LLR is het raadzaam om een geregeld overleg te hebben tussen kernteam en leerlingen. Dat kan bijvoorbeeld door enkele leerlingen uit te nodigen bij een kernteam vergadering. Daarnaast is er uiteraard veel overleg tussen een kernteamlid en zijn/haar klas. En tenslotte zal in een montessorischool de individuele docent geregeld overleg moeten voeren met de klas over allerlei zaken en de klas aanmoedigen te reflecteren op het gedrag van de klas en het gedrag van de docent. Het ontbreken van die wezenlijke dialoog kan door geen enkel medezeggenschapsreglement gecompenseerd worden. April 2007


21

Schoolplan Montessori College

Recommend Documents