Rapporteringsperiode: OCMW Harelbeke (NIS 34013) Voorzitter Dominique Windels. Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

OCMW HARELBEKE

Inhoudstafel Rapporteringsperiode: 2014 – 2019 OCMW Harelbeke (NIS 34013) Paretteplein 19 8530 Harelbeke Voorzitter Dominique Windels Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

Inhoudstafel

Pag. 1

Voorwoord

Pag. 2

Overzicht van het Meerjarenplan 2014 – 2019

Pag. 5

Strategische nota

Pag. 6

Financiële nota

Pag. 12

- Het financieel doelstellingenplan schema M1 - De staat van het financieel evenwicht schema M2 Toelichting bij het meerjarenplan

Pag. 19

-

De omgevingsanalyse De financiële risico’s Het organogram Overzicht van alle beleidsdoelstellingen Overzicht van het personeelsbestand schema TM1 Overzicht van de budgethouders Overzicht per beleidsdomein van de onderliggende beleidsvelden Overzicht van de entiteiten opgenomen onder de financiële vaste activa De financiële schulden schema TM2

OCMW Harelbeke Paretteplein 19 NIS-code 34013

Meerjarenplan 2014-2019 Inhoudstafel

Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

1

OCMW HARELBEKE

Voorwoord Rapporteringsperiode: 2014 – 2019 OCMW Harelbeke (NIS 34013) Paretteplein 19 8530 Harelbeke Voorzitter Dominique Windels Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

De lokale besturen hebben zich de afgelopen maanden opgemaakt voor het eerste meerjarenplan in het kader van de BBC of Beleids- en beheerscyclus. Hiermee wordt de trend naar nog meer resultaatsgericht publiek management verder gezet. Zeker binnen de lokale besturen en a fortiori binnen de OCMW’s met hun dienstverlening die ook op de private markt wordt aangeboden was het outputgerichte denken reeds aanwezig. De invoering van de NOB (‘nieuwe’ OCMW boekhouding) jaren terug zorgde al voor een groter marktbewustzijn. Tevens had het al, via oa. de mogelijkheid tot het invoeren van het budgethouderschap, een evolutie van verdere financiële verantwoordelijkheid binnen de administratie teweeg gebracht. Het Besluit van de Vlaamse Regering van 25 juni 2010 betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn versterkt dus deze trend. Waar in het verleden het accent lag op de input, komt deze op heden te liggen bij de output, weliswaar gelieerd aan de gevraagde middelen. Het accent dient meer en meer te liggen op de resultaten, het behalen van doelstellingen, …. De beleidsrapporten, gekoppeld aan de BBC, moeten hierover feedback geven. Binnen het OCMW van Harelbeke is onmiddellijk gekozen om het meerjarenplan op te maken zowel vanuit het bestuur, i.e. de nieuw aangetreden ploeg die uiteraard de vooropgestelde ambities wenst te realiseren, als vanuit de buik van de organisatie zelf, lees de administratie. In het voorjaar werd vanuit beide niveaus (top-down en bottom up) een degelijke insteek samen gebracht die heeft geleid tot wat nu voorligt. Deze oefening hield een aantal uitdagingen. Een nieuwe ploeg betekent vanzelfsprekend nieuwe initiatieven en ambities. Echter, net als in gans Vlaanderen is de budgettaire ruimte voor veel nieuw beleid en projecten met zware financiële implicaties eerder beperkt. De huidige moeilijke economische situatie heeft voor het OCMW steeds een dubbel effect, nl. minder mogelijkheden en een grotere nood aan dienstverlening. Dit heeft er toe bijgedragen dat de oefening zowel binnen de stad als het OCMW geen sinecure was.


Meerjarenplan 2014-2019 Voorwoord


2

Tevens is het ook de eerste maal dat deze oefening dient te gebeuren binnen de filosofie van de BBC. Dit houdt in dat de meerjarenplanning in evenwicht dient te zijn, wat de oefening bijkomend bemoeilijkte. Dit evenwicht wordt bereikt bij een jaarlijks positief resultaat op kasbasis en een autofinancieringsmarge die op het einde van deze meerjarenplanning positief dient te zijn. Voor de OCMW’s is er nog de bijkomende voorwaarde dat de som van de autofinancieringsmarges ook positief dient te zijn. Tenslotte werd er ook voor geopteerd om deze oefening in nauwe samenwerking met de stad te maken. Gelet op de structurele en financiële verbondenheid tussen de beide besturen is dit ook een logische keuze. Deze keuze is ook doorheen het document voelbaar. Een aantal doelstellingen is gelijklopend en zal in de komende jaren samen of minstens in een gelijkaardig tempo gerealiseerd worden. De mogelijkheid van schaalvoordelen zullen nog verder onderzocht worden en, waar mogelijk, gerealiseerd worden. Wat dan ook voorligt is een werkstuk dat zowel aan de formele eisen van de BBC voldoet maar dat ook inhoudelijke keuzes maakt. Samengevat kan gesteld worden dat het OCMW van Harelbeke inzet op vier issues (in willekeurige volgorde vermeld): seniorenbeleid, sociaal beleid, ondersteunende diensten en samenwerking met diverse partners. Met de realisatie van de Vlinder in de komende jaren breiden we het aanbod voor senioren zowel in de diepte als in de breedte verder uit. Het steeds stijgend aantal vragen vanuit deze groeiende groep van de bevolking wordt op zo veel mogelijke aspecten beantwoord: zowel intramuraal (via de uitbreiding van meer dan 60 bedden) als extra- en transmuraal (dienstencentrum en dagverzorgingscentrum). Daarenboven wordt oa. ook ingespeeld op aantal andere zaken zoals het garanderen van maaltijden, mobiliteitsissues, het diversifiëren en versterken van de dienstencentra, … Binnen de sociale dienst worden duidelijke inhoudelijke accenten gelegd : het buurtwerk, uitbouwen nazorgtraject voor cliënten in schuldhulpverlening, inzetten op preventieve acties, is maar een beperkte greep uit alle geplande actieplannen en acties. Het ondersteunen van de meest kwetsbaren om hen weerbaar te maken blijft de doelstelling. Tevens wordt verder ingezet op het realiseren van voldoende aanbod van kwaliteitsvolle en duurzame woningen. Uiteraard wordt hiervoor nauw samengewerkt met de Stad als eerste, doch niet enige, partner. Ook vanuit organisatorisch oogpunt worden nog doelstellingen geformuleerd. De organisatie is de laatste jaren sterk gegroeid (en zal dit nog doen nav. de uitbreiding van het aanbod in De Vlinder) doch de ondersteunende diensten zijn niet altijd even snel mee kunnen groeien. In de komende maanden en jaren zal dit in kaart gebracht worden en zal worden nagegaan welke zaken eventueel nog ontbreken om de organisatie nog performanter te maken waarbij efficiëntie en effectiviteit verder nagestreefd worden.




3

Doorheen alle initiatieven zal de Stad steeds als eerste partner benaderd worden. Als twee autonome lokale besturen kan maar gezocht worden naar gezamenlijke voordelen bij een goeie, op basis van gelijkwaardigheid gestoelde, samenwerking. Tenslotte neemt het OCMW ook haar verantwoordelijkheid door maatschappelijk aanvaardbare prijsaanpassingen te plannen doorheen de jaren. Hierin zitten uiteraard de nodige indexaties vervat. Tevens werd een aantal bewuste keuzes gemaakt die het aanbod binnen de ouderenzorg betaalbaar houden voor de gebruiker/resident maar ook voor het OCMW en dus de lokale bevolking. De voorbereiding van het meerjarenplan gebeurde in de schoot van het Vast Bureau met frequente terugkoppeling naar de Raad. De contouren van het meerjarenplan werden in overleg met het College van Burgemeester vast gelegd dat een gunstig advies gaf op 8 oktober. Het Managementteam gaf groen licht op 12 november 2013. De implementatie van het meerjarenplan zoals het op heden voorligt zal verder in sterke mate bijdragen tot de realisatie van de missie van het OCMW Harelbeke. Namens de Raad Hans Piepers

Dominique Windels

Secretaris

Voorzitter




4

OCMW HARELBEKE

Overzicht van het meerjarenplan 2014 – 2019 Rapporteringsperiode: 2014 – 2019 OCMW Harelbeke (NIS 34013) Paretteplein 19 8530 Harelbeke Voorzitter: Dominique Windels Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

Het meerjarenplan 2014-2019 bestaat uit volgende documenten :de strategische nota , de financiële nota en de toelichting bij het meerjarenplan De strategische nota: Deze beschrijft enkel de prioritaire doelstellingen van het bestuur. De andere 'beleidsdoelstellingen’ maken deel uit van het overig beleid (terug te vinden bij de toelichting) en worden in het meerjarenplan alleen financieel vertaald. De regelgeving legt hier geen vast of specifiek schema op voor de strategische nota van het meerjarenplan. Ze bepaalt wel uit welke elementen een beleidsdoelstelling bestaat. Die elementen kunnen vertaald worden in drie kernvragen : wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen en wat zijn de financiële gevolgen hiervan? De financiële nota bestaat uit : -het financieel doelstellingenplan (schema M1) Dit bevat per beleidsdomein en voor elk jaar waarop het meerjarenplan betrekking heeft : het totaal van de verwachte ontvangsten en uitgaven van alle prioritaire beleidsdoelstellingen het totaal van de verwachte ontvangsten voor het overig beleid. - de staat van het financiële evenwicht (schema M2). Deze staat bevat per boekjaar de raming van het resultaat op kasbasis en de raming van de autofinancieringsmarge. De toelichting bij het meerjarenplan bestaat minimaal uit: -

Omgevingsanalyse Financiële risico’s Organogram Overzicht van alle beleidsdoelstellingen Overzicht van het personeelsbestand (schema TM1) Overzicht van alle budgethouders Overzicht per beleidsdomein van de onderliggende beleidsvelden overzicht van alle entiteiten opgenomen onder de financieel vaste activa en de financiële schulden (schema TM 2)


Meerjarenplan 2014-2019 Overzicht meerjarenplanning


5

OCMW HARELBEKE

Strategische nota meerjarenplanning Rapporteringsperiode: 2014 – 2019 OCMW Harelbeke (NIS 34013) Paretteplein 19 8530 Harelbeke Voorzitter Dominique Windels Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont


Meerjarenplan 2014-2019 Strategische nota


6

1. PRIORITAIRE DOELSTELLINGEN MEERJARENPLAN 2014 - 2019 1.HARELBEKE WIL INSPELEN OP DE HUIDIGE EN TOEKOMSTIGE NODEN VAN DE VERGRIJZING DOOR: 1.2. Het aanbieden van dagverzorging met als doel een zinvolle dagbesteding aanbieden aan senioren met een fysische, psychische en/of sociale zorgnood.

Wat is de huidige situatie? Harelbeke beschikt niet over een dagverzorgingscentrum. Mensen dienen uit te wijken naar de nabijgelegen steden/gemeenten. Uit navraag blijkt dat gemiddeld 30 inwoners van Harelbeke verblijven in dagverzorgingscentra in de buurgemeenten. Het OCMW Harelbeke beschikt over een voorafgaande vergunning voor de bouw van een DVC op de site van “de Vlinder”, die geldig is tot 8/10/2015. Deze voorafgaande vergunning is verlengbaar voor 3 jaar. Waar willen we naartoe? Het dagverzorgingscentrum wil zich richten naar 65 plussers, woonachtig te Harelbeke. We willen deze dienstverlening aanbieden aan personen met fysische, psychische en sociale noden. Het DVC kan een oplossing bieden voor personen met een specifieke problematiek: veelvuldig vallen, beginnende dementie, sociaal isolement,… We bieden de gebruiker een “veilige” omgeving aan om de dag door te brengen. Er wordt gestreefd naar een zorgcontinuüm voor de patiënt dit in combinatie met de reeds geleverde thuiszorg. Het aanbieden van dagverzorging draagt ertoe bij dat de thuiszorgsituatie voor de patiënt, de mantelzorgers en de andere betrokken hulpverleners langer haalbaar is. Voor het bepalen van de doelgroep dienen we evenwel rekening te houden met het zorgprofiel van de gebruiker dit voor het verkrijgen van de maximale RIZIV forfait. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor? Actieplannen en bijhorende acties: 1.2.

Het aanbieden van dagverzorging met als doel een zinvolle dagbesteding aanbieden aan senioren met een fysische, psychische en/of sociale zorgnood.

1.2.1.

Bepalen personeelsbezetting op basis van wettelijk voorgestelde normering (Vlaamse en RIZIV) Opmaak functieprofielen voor het aan te werven personeel Examenselectie Bepalen gebruikersprofiel rekening houdend met RIZIV optimalisatie Prijszetting bepalen die in evenwicht is met de tarieven in de regio Opmaak van een huishoudelijk reglement en een opname overeenkomst

1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6.




7

1.2.7. 1.2.8. 1.2.9.

Vervoersovereenkomst aangaan met externe partner (VZW Hisé) Aankoop minibus Realisatie dagverzorgingscentrum

Beleidsdomein: B05 : Residentiële ouderenzorg Beleidsitem: 09541 – Dagverzorging De Vlinder Financiële gevolgen: Exploitatie ui tga ve

ontva ngs t

Investeringen s a l do

ui tga ve

ontva ngs t

Andere

s a l do

ui tga ve ontva ngs t

s a l do

2014

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2015

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2016

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00 € 451.759,00

€ 0,00 € -451.759,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2017

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2018

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2019

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

Investeringen : Actie 1.2.8. : 50.000 € en Actie 1.2.9. : 401.759 €




8

1.6.Kwalitatief, gevarieerd aanbod aan warme maaltijden aanbieden al dan niet in samenwerking met publiek/private partners

Wat is de huidige situatie? Het OCMW van Harelbeke levert reeds 27 jaar warme maaltijden bij personen met een zorgnood. Het accent ligt hierbij op het thuiszorgondersteunend karakter. Tijdens weekdagen krijgen de mensen een warme maaltijd, die bestaat uit soep, hoofdgerecht en dessert. Tijdens het weekend is er mogelijkheid tot het bekomen van een diepvriesmaaltijd of een vacuüm verpakte maaltijd. Personen kunnen eveneens dieetmaaltijden vragen: diabetes, maag- en darmsparend, zoutarm, vetarm. Ook gemalen of gemixte voeding kan worden aangeboden. Sinds 2003 werkt het OCMW samen met een externe partner voor de maaltijdbedeling wegens overbezetting van de eigen bedelingrondes. Tot 02.09.2011 betrof dit Traiteur ’t Gaverke en vanaf 05.09.2011 werd dit Delicatesse Catering NV uit Genk. Deze firma verzorgt de bedeling voor de sectoren Hulste, Bavikhove en Overleie. Deze overheidsopdracht loopt ten einde in september 2014. Waar willen we naartoe? Als OCMW vinden wij het belangrijk om verder kwalitatief, gevarieerde maaltijden aan te kunnen bieden aan personen die omwille van een fysieke/psychische aandoening tijdelijk en/of permanent niet zelfstandig kunnen instaan voor het bereiden van hun maaltijden. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.6. 1.6.1. 1.6.2.

Actieplannen en bijhorende acties: Kwalitatief, gevarieerd aanbod aan warme maaltijden aanbieden al dan niet in samenwerking met publiek/private partners Evaluatie van de huidige samenwerking met privé partner Onderzoek naar verder zetten warme lijn. Hierbij zijn volgende mogelijkheden: - Combinatie eigen rondes en externe 3de ronde - Eigen productie en externe distributie - Volledige productie en distributie aan externe partner. Onderzoek naar geheel/gedeeltelijke omschakeling koude lijn. Hierbij zijn er volgende mogelijkheden: - Combinatie eigen rondes en externe koude 3de ronde - Externe productie en distributie door eigen personeel - Externe productie en distributie

Beleidsdomein: B04: thuiszorg Beleidsitem: 09460 - thuisbedeelde maaltijden




9

2.HARELBEKE WIL DE MEEST KWETSBAREN ONDERSTEUNEN OM HEN WEERBAAR TE MAKEN ZODAT ZE VOLWAARDIG KUNNEN PARTICIPEREN AAN ONZE SAMENLEVING DOOR: 2.6. Het buurtwerk- project Samenlevingsopbouw-OCMW kwalitatief ondersteunen: projectcoördinatie, actieve participatie kern- en stuurgroep, meewerken aan de uitvoering en terugkoppeling interne diensten.

Wat is de huidige situatie? De kansarmoedeatlas van West-Vlaanderen en het onderzoek gevoerd door Samenlevingsopbouw West-Vlaanderen duiden bepaalde buurten en straten aan als bijzonder kwetsbaar. Harelbeke kent twee wijken Westwijk en Centrum die worden beschouwd als kwetsbare, kansarme wijken door de overschrijding van bepaalde drempelwaarden. ( Zie uitgebreide omgevingsanalyse kansarmoede en kwetsbare groepen op buurtniveau (op te vragen in het OCMW).) Het vast bureau besliste op 30.05.2013 om buurtwerk op te starten in het centrum van Harelbeke ism Samenlevingsopbouw.

Meer dan 11% van de kinderen in Vlaanderen groeit op in armoede. Limburg en Antwerpen scoren het hoogst maar ook in Harelbeke groeien kinderen op in armoede. Opgroeien als kind in armoede heeft een aanzienlijke impact op lange termijn, eens het kind volwassen is. Een breed lokaal draagvlak is een voorwaarde om kinderarmoede te kunnen aanpakken. We zien een toename van kwetsbare kinderen in het centrum en op de Westwijk. Waar willen we naartoe? Een dynamiek teweeg brengen tussen het OCMW, Stadsbestuur, Centrumschool, vrijwilligers De oever, De Spie en hun bewoners die de armoede en in het bijzonder de kinderarmoede kan opsporen en bestrijden in deze meest kwetsbare buurt. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

2.6.

2.6.1.

Actieplannen en bijhorende acties: Het buurtwerk- project Samenlevingsopbouw-OCMW kwalitatief ondersteunen: projectcoördinatie, actieve participatie kern- en stuurgroep, meewerken aan de uitvoering en terugkoppeling interne diensten. Opsporen armoede, in het bijzonder de kinderarmoede, in deze buurt, in samenwerking met het stadsbestuur, de centrumschool, vrijwilligers De Oever, De Spie, de wijkpolitie en de bewoners.




10

Beleidsdomein: B03 : Algemeen welzijnsbeleid Beleidsitem: 09092 – Projectwerking Financiële gevolgen: Exploitatie ui tga ve

ontva ngs t

Investeringen s a l do

ui tga ve

ontva ngs t

Andere

s a l do

ui tga ve ontva ngs t

s a l do

2014

€ 20.250,00

€ 0,00 € -20.250,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2015

€ 20.250,00

€ 0,00 € -20.250,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2016

€ 14.000,00

€ 0,00 € -14.000,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2017

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2018

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

2019

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00




11

OCMW HARELBEKE

Financiële nota meerjarenplanning Rapporteringsperiode: 2014 – 2019 OCMW Harelbeke (NIS 34013) Paretteplein 19 8530 Harelbeke Voorzitter: Dominique Windels Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont


Meerjarenplan 2014-2019 Financiële nota


12

OCMW HARELBEKE

Toelichting meerjarenplanning Rapporteringsperiode: 2014 – 2019 OCMW Harelbeke (NIS 34013) Paretteplein 19 8530 Harelbeke Dominique Windels Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

De missie van het OCMW Harelbeke verwoordt de bestaansreden van onze organisatie: Het OCMW is in Harelbeke de motor van het sociaal en ouderenbeleid in nauw overleg met het stadsbestuur, onze belangrijkste partner. Onze basisopdracht is het verzekeren van een menswaardig leven voor elke inwoner van Harelbeke. Het realiseren van deze opdracht is de belangrijkste doelstelling van het OCMW Harelbeke. De manier waarop wij dit willen realiseren wordt beschreven in onze visie, die het gemeenschappelijk toekomstbeeld van het OCMW beschrijft. Op basis hiervan werd een nieuwe meerjarenplanning opgesteld waarin beschreven wordt hoe het OCMW die gewenste situatie wil bereiken, welke doelstellingen vooropgesteld dienen te worden en welke actieplannen en acties ondernomen zullen moeten worden. Om de doelstellingen op een goede manier te kunnen bepalen, werd in eerste instantie een grondige omgevingsanalyse opgesteld (in samenwerking met de stad). In dit document zijn enkel de relevante gegevens voor het OCMW, en meer specifiek diegene die betrekking hebben op de te realiseren doelstellingen opgenomen, het gehele document kan steeds worden opgevraagd bij het OCMW.


Meerjarenplan 2014-2019 Toelichting


19

1.OMGEVINGSANALYSE OCMW HARELBEKE (ism stad Harelbeke) Vergrijzing De trend van de vergrijzing blijft binnen Harelbeke, net als elders in Vlaanderen, verderzetten. Dit probleem manifesteert zich al langer, maar behoort ook vandaag en morgen nog tot de uitdagingen voor het lokaal bestuur. Binnen het stijgend bevolkingsaantal stijgt ook het procentueel aandeel van het aantal ouderen en vooral het aantal hoogbejaarde 80 plussers. Als we 2002 als referentiejaar nemen, stellen we vast dat in 2007 het aantal 80plussers gestegen is tot 137 % en tien jaar later zelfs tot 168%. Dit feit is enerzijds een positieve ontwikkeling (wij leven langer en gezonder), maar er zijn onmiskenbaar ook problemen mee gemoeid. Vanaf de leeftijd van 80 jaar stijgen de zorgvragen en vooral de vraag naar intramurale opvang. De problematiek is in de stad overal voelbaar, maar uit cijfergegevens blijkt dat een aantal wijken sterk vergrijsd zijn, of dit in de nabije toekomst zullen worden. Het gaat hier over het centrum van Harelbeke, de Zandberg en de Arendswijk. De Collegewijk en Overleie zijn de opkomende wijken inzake vergrijzing. Binnen 2 à 3 jaar zal de geplande uitbreiding aan woongelegenheden (60 extra woongelegenheden door het OCMW en 90 extra woongelegenheden door het Heilig Hart Kortrijk) de druk op de wachtlijst laten afnemen. Deze uitbreiding is noodzakelijk maar kan maar slagen indien de personeelsuitbreiding hiermee synchroom verloopt. De aantrekking van competente en voldoende personeel wordt een grotere uitdaging dan het realiseren van het beddenaantal in Harelbeke. Enige creativiteit dringt zich hierbij op. De jarenlange monopoliepositie van het OCMW verdwijnt. Samenwerking met de nieuwe private partner en het uitbouwen van een concurrentiële positie op diverse gebieden dringt zich op. De rusthuisopnames blijven voorbehouden voor senioren met een zwaar zorgprofiel. Voor personen met een O/A profiel met specifieke problematieken zoals valincidenten, beginnende dementie, eenzaamheid, psychiatrische problemen zijn er ook weinig opnamekansen ondanks de voorziene uitbreidingen. Voor deze mensen is de ondersteuning door thuiszorg geen keuze meer maar een reële noodzaak om langer thuis te kunnen blijven wonen. Er wordt momenteel al ingezet op coördinatie van zorg (afstemmen van de verschillende zorg bij de patiënt aan huis) maar dit is nog niet voldoende en zal in de toekomst nog meer aan belang moeten winnen. Vooral dementieproblematiek zal voor de thuiszorg een grote uitdaging vormen. Dagverzorging en kortverblijf kunnen hier een belangrijke ondersteuning vormen. Maar ook daar blijven de wachtlijsten zeer lang. Het extra aanbod van het OCMW zal wellicht niet meer voldoende zijn om aan de grote vraag te kunnen voldoen. De dienstencentra (nu 2 – straks 3) situeren zich in




20

het hart van vergrijsde wijken en zijn dan ook ideaal gelegen als uitvalsbasis voor het aanbieden van een gebiedsgerichte werking. Harelbeke telt veel seniorenverenigingen. De klemtoon van deze verenigingen ligt vooral op het organiseren van ontspanningsactivitieiten (kaarten, scrabble, fietsen, …). Deze worden allen ondersteund door de stedelijke seniorenraad die ook een ruim activiteitenaanbod aanbiedt voor de actieve senior. Daarnaast telt Harelbeke verschillende seniorenhuisjes. Vanuit de vergrijzingsproblematiek is de inzet van vrijwilligers onontbeerlijk. Voor een lokaal bestuur is het een uitdaging vrijwilligers aan te trekken en te begeleiden. Niet alleen in het ouderenbeleid maar ook in het ruimere beleidsveld zullen vele vrijwilligers noodzakelijk zijn om de vooropgestelde doelstellingen te behalen. Kansarmoede en kwetsbare groepen op buurtniveau In vergelijking met Vlaanderen en vergelijkbare steden, en gemeenten scoren we in Harelbeke goed op een aantal indicatoren zoals werkloosheidsgraad, aantal leefloontrekkers per 1.000 inwoners, werkzaamheidsgraad, … Niettegenstaande deze positieve (re) positie, onder andere ten gevolge van een gunstiger tewerkstellingsklimaat in de regio, heeft ook Harelbeke te maken met mensen in armoede. De kansarmoedeatlas van West-Vlaanderen en het onderzoek gevoerd door Samenlevingsopbouw West-Vlaanderen duiden bepaalde buurten en straten aan als bijzonder kwetsbaar. Een buurt wordt als kansarm gezien indien ze op 3 of 4 van de dimensies demografie, huisvesting, onderwijs en aantal werkzoekenden de drempelwaarden hebben overschreden. Harelbeke kent twee wijken waarbij drempelwaarden van drie dimensies zijn overschreden. Westwijk (deel van de Zandberg) en Centrum worden beschouwd als kwetsbare, kansarme wijken door de overschrijding van drempelwaarden bij drie dimensies: -

Demografie (éénoudergezinnen, alleenstaanden en 60-plussers) Huisvesting (woonstabiliteit, huurders 35-59 jaar en huurders 60-plussers) Onderwijs (leerlingen met schoolse vertraging in lager onderwijs, idem in secundair onderwijs en leerlingen in buitengewoon onderwijs)

De drempelwaarde van de dimensies werkloosheid (laaggeschoold, werkzoekenden) wordt niet overschreden. Twee buurten leunen hier bovendien tegenaan met een overschrijding van de drempelwaarden op twee dimensies, de Oostwijk en ter Elst in Hulste (zie bijlage). Deze problematiek werd door Samenlevingsopbouw woonblok per woonblok in kaart gebracht. Op basis hiervan wordt een voorstel uitgewerkt voor de invulling van het buurtwerk in Harelbeke met een focus op de wijken Centrum (incl. ’t Ooste) en Zandberg en de nodige aandacht voor Hulste. Het zal een uitdaging zijn




21

om het huidige buurtwerk, dat nu eigenlijk gericht is op de seniorenwerking vanuit de lokale dienstencentra, te heroriënteren naar een eigenlijk buurtwerk. Er bestaat geen blauwdruk voor de wijkaanpak. Ongeacht de heroriëntering van het buurtwerk vanuit het OCMW, zal dit een multidimensioneel gegeven zijn, waar verschillende stadsdiensten en partners een inbreng in zullen moeten hebben. Het buurtwerk moet gedragen worden door OCMW en de stad. Ieder domein moet de mogelijkheden creëren om alle kansengroepen mee te laten participeren.

Energie-armoede De energieprijzen zijn de laatste jaren fors toegenomen. Vooral voor de kwetsbare groepen heeft dit enorme impact op het gezinsbudget. De acties die worden gepromoot door de overheid bereiken deze groep mensen meestal niet of minder. Niet alleen dreigt een afsluiting van energie ook de totale schuldenlast wordt hierdoor groter. De groep mensen die te kampen hebben met ‘energiearmoede’ wordt groter. Tewerkstelling en armoede Eén van de belangrijkste indicatoren inzake armoede is de werkloosheidsgraad. Het intens ondersteunen van cliënten zowel met leefloon als met financiële steun vreemdelingen bij het verhogen van hun inkomsten via tewerkstelling en andere vormen van activering blijft een zeer belangrijke uitdaging voor de komende jaren. Het gewijzigde beleid (strenger beleid) bij de VDAB en de RVA heeft zijn impact op de aanvragen leefloon. Momenteel wordt trajectbegeleiding aangeboden vanuit het OCMW maar wordt onder andere ook samengewerkt met Hise die aangestuurd wordt door de stad. Een goeie samenwerkingen afstemming met de partner sociale economie is hiervoor onontbeerlijk.




22

Financiële analyse van het OCMW Huidige situering De studie ‘Sociaaleconomische typologie van de Vlaamse gemeenten’ die in 2007 door Belfius werd gerealiseerd, deelt de gemeenten onder in 16 categorieën (“clusters”) en wijst op het belang van de sociaaleconomische realiteit om de financiële situatie van gemeenten en OCMW’s grondig te analyseren. Harelbeke behoort in die indeling bij de cluster V7 (sterk verstedelijkte gemeenten met lage inkomens) In deze cluster zitten 21 gemeenten van diverse grootte, maar die de bijzondere eigenschap hebben dat ze een veeleer “achtergesteld sociaaleconomisch” niveau hebben (vrij lage inkomens gecombineerd met een vrij grote verstedelijking. Het gaat meestal om gemeenten met een niet zo uitgesproken centrumfunctie die in de agglomeratie van grote steden liggen (In onze regio behoren ook Wevelgem en Wervik tot deze cluster) Hoe verhoudt het OCMW Harelbeke zich tov. zijn cluster en tov. het gemiddelde van Vlaanderen ? In onderstaande tabel vergelijken we een aantal gegevens van het OCMW Harelbeke tov. zijn cluster en tov. het gemiddelde van Vlaanderen. De laatst gekende cijfers voor deze vergelijking zijn gebaseerd op het budget 2011 en de rekening 2009 BUDGET 2011 (excl. interne facturatie) Kosten, opbrengsten, resultaat, gemeentelijke bijdrage per inwoner (in EUR) Kosten Opbrengsten Resultaat boekjaar Gemeentelijke bijdrage Gemeentelijke bijdrage, OCMW’s met WZC Dotatie gemeentefonds

OCMW HARELBEKE

CLUSTER V7

GEMIDDELDE VLAANDEREN

613,8 474.9 - 138,9 109,8 109,8 14,5

544,1 395,2 - 149,0 130,3 135,0 17,0

501,6 356,6 - 145,0 127,0 135,0 22,1

Uit deze tabel blijkt dat het resultaat van het boekjaar van het OCMW Harelbeke resp. 10,1 euro (6,78 %) per inwoner beter is dan het gemiddelde van onze cluster en 6,1 euro (4,21 %) per inwoner beter dan het gemiddelde van de Vlaamse OCMW’s. Onze gemeentelijke bijdrage ligt resp. 20,5 euro (15,73 %) per inwoner lager dan het gemiddelde van onze cluster en 17,2 euro (13,56 %) per inwoner lager dan het gemiddelde van de Vlaamse OCMW’s. Wanneer we enkel kijken naar de OCMW’s met woon- en zorgcentra scoren we nog beter (25,2 euro of 18,67 % per inwoner lager dan onze cluster en Vlaanderen en dit ondanks het feit dat de dotatie uit het gemeentefonds bij ons 2,5 euro (14,71 %) per inwoner lager is dan het gemiddelde van onze cluster en 7,6 euro (34,39 %) per inwoner lager dan het gemiddelde van de Vlaamse OCMW’s. Opvallend is dus dat het OCMW Harelbeke beter scoort dan het gemiddelde van de Vlaamse OCMW’s terwijl de cluster waartoe wij behoren dat eigenlijk systematisch slechter doet.




23

Ook uit de jaarlijkse vergelijking van onze toelage met die van vergelijkbare omliggende OCMW’s uit onze regio bleek al dat we telkens bij de betere leerlingen van de klas behoren. Bij de cijfers van de rekening 2009 in onderstaande tabel zijn de verschillen nog iets uitgesprokener en kan je bijgevolg dezelfde vaststellingen doen

REKENING 2009 (excl. interne facturatie) Kosten, opbrengsten, resultaat, gemeentelijke bijdrage per inwoner (in EUR) Kosten Opbrengsten Resultaat boekjaar Gemeentelijke bijdrage (exploitatie) Algemene kostendekkingsgraad (in %)

LIQUIDITEITSRATIO’S REKENING 2009 Current Ratio Inningstermijn van de vorderingen (dagen)

OCMW HARELBEKE

CLUSTER V7

GEMIDDELDE VLAANDEREN

647,0 451,7 - 100,5 95,9 84,5 %

524,4 409,0 - 115,4 121,2 75,4 %

446,0 336,1 - 110,0 108,4 72,8 %

OCMW HARELBEKE 1,5 53

CLUSTER V7 1,2 46

GEMIDDELDE VLAANDEREN 1,4 46

Current ratio is een kengetal om de financiële toestand en specifiek de liquiditeit van een bedrijf te meten. Het geeft de mate aan waarin de verschaffers van het kort vreemd vermogen (kortlopende schulden) uit de vlottende activa kunnen worden betaald. Een gezonde waarde voor dit kengetal ligt boven de 1. Dit betekent dat de kortlopende schulden die het OCMW hebben aangegaan, gedekt kunnen worden door de liquide middelen op het actief (met inbegrip van de gemeentelijke bijdrage). Met 1,5 scoren we hier beter dan onze cluster en dan het gemiddelde in Vlaanderen. In 2009 duurde het gemiddeld genomen 53 dagen alvorens de cliënten van OCMW Harelbeke hun schulden terugbetaalden; wat gemiddeld 7 dagen langer krediet dan dat van onze cluster en van Vlaanderen. Hoe financieel solide we zijn op lange termijn kan worden geanalyseerd aan de hand van een aantal ratio’s die de schuldgraad inschatten. SCHULDRATIO’S REKENING 2009 Totale schuld / Totale activa (in %) Totale schuld per inwoner (in EUR) Totale schuld / Gemeentebijdrage (in EUR)


OCMW HARELBEKE 36,3 % 319,3 3,3


CLUSTER V7 51,0 % 332,0 3,1

GEMIDDELDE VLAANDEREN 37,3 % 273,0 2,5


24

De eerste ratio, die de totale schuld in verhouding brengt tot het totale actief, geeft een idee van de mate waarin de schuld gedekt wordt. Hoe groter de ratio, hoe groter het schuldaandeel van het OCMW. Hier scoren we iets beter dan het gemiddelde in Vlaanderen, maar beduidend beter dan het gemiddelde van onze cluster. De tweede ratio geeft de totale schuld per inwoner weer. Hier scoren we opnieuw beter dan onze cluster maar slechter dan het gemiddelde in Vlaanderen. (dit komt door de lage schuldgraad van de landelijke gemeenten) Tov. de gemiddelde schuld van de gemeenten (1.144 EUR per inwoner) doen de OCMW’s het wel beduidend beter en kan men het gemiddelde van 273 euro per inwoner zeer redelijk noemen. De derde ratio drukt de schuld uit ten opzichte van de gemeentelijke bijdrage. Met een schuld die gemiddeld 3,3 keer groter is dan de gemeentelijke toelage, scoren we hier slechter dan onze cluster en Vlaanderen Toekomstige financiële uitdagingen voor het OCMW Harelbeke De financiering van de pensioenlasten van het personeel. Naast de indexen, CAO’s en sectorale akkoorden, zullen de pensioenen van de lokale ambtenaren in de komende periode een serieuze impact op onze financiën hebben. Naast de stijgende uitgaven voor de 2e pensioenpijler voor niet-vastbenoemd personeel en voor de pensioenlasten voor de mandatarissen, heeft ook het nieuw pensioenstelsel voor vastbenoemde ambtenaren in de lokale besturen (van kracht sedert eind 2011) zijn financiële repercussies. Zo is er de komende jaren een stelselmatige verhoging van de bijdragepercentages voor het vastbenoemd personeel (jaarlijkse verhoging met 2%). Daarnaast dreigt de invoering van de responsabiliseringsbijdrage de lokale besturen met een serieus kostenplaatje op te zadelen. Deze responsabiliseringsbijdrage is een soort boete die men moet betalen wanneer de individuele pensioenlasten van het lokaal bestuur hoger liggen dan de opbrengst van de betaalde basisbijdragen door dat lokaal bestuur. De te betalen bijdrage is gelijk aan een percentage van het verschil tussen de individuele pensioenlasten en de betaalde basisbijdragen. In de toekomst zal de verhouding tussen vastbenoemde en nietvastbenoemde personeelsleden een heel belangrijke rol spelen bij de bepaling van de responsabiliseringsbijdrage. Bij de aanwerving van nieuwe personeelsleden voor de nieuwbouw van het woon- en zorgcentrum De Vlinder zal dit element zeker mee in overweging dienen genomen te worden. De financiële impact van de bouw van het woon- en zorgcentrum De Vlinder. De toenemende vergrijzingsdruk heeft er toe geleid dat het OCMW en de stad Harelbeke gezamenlijk het besluit genomen hebben om een nieuw woon- en zorgcentrum te bouwen, waardoor de huidige capaciteit met 63 bijkomende bedden zal worden opgetrokken. Uit alle voorlopige berekeningen blijkt dat de bouw en exploitatie hiervan zal leiden tot een jaarlijkse verhoging de stadstoelage (wellicht vanaf 2016) met een bedrag tussen de 600.000 en de 800.000 euro. Vermits het OCMW ook zijn eigen middelen voor dit investeringsproject zal aanwenden, heeft dit tot gevolg dat er in de




25

komende jaren meer dan waarschijnlijk geen andere grote investeringsprojecten meer mogelijk zullen zijn binnen het OCMW Harelbeke. Bbedreigingen/opportuniteiten voor het OCMW Harelbeke De vermoedelijke komst van een privaat woon- en zorgcentrum. Tot op heden was het OCMW Harelbeke de enige aanbieder van rusthuisbedden op het grondgebied Harelbeke. In de komende jaren zullen we naar alle waarschijnlijkheid concurrentie krijgen van een private aanbieder. Dit zal zeker zijn gevolgen hebben voor het OCMW Harelbeke (op vlak van om. de prijzenpolitiek , het aantrekken van voldoende gekwalificeerd verzorgend en verplegend personeel waar er zich momenteel reeds een krapte op deze markt zich voordoet, de vraag of we de voor ons zo belangrijke Riziv-ontvangsten kunnen blijven optimaliseren,…) De invoering van de nieuwe beleids- en beheerscyclus voor gemeenten en OCMW’s. Met het besluit van 25 juni 2010 dienen alle gemeenten en OCMW’s ten laatste vanaf 2014 de nieuwe beleids- en beheerscyclus in te voeren in hun organisatie. Een van de vernieuwingen is dat stad en OCMW nu dezelfde boekhouding zullen voeren en dat ze de hoogte van de stadstoelage voor een periode van 6 jaar in onderling overleg dienen overeen te komen. (mits in achtname van het een aantal voorwaarden voor het bekomen van een financieel evenwicht in het meerjarenplan van zowel de stad als het OCMW) De invoering van de BBC zal ook zijn gevolgen hebben voor de interne organisatie van de lokale besturen. Een doorgedreven samenwerking en overleg tussen de stad en OCMW zal zeker één van de aandachtspunten vormen voor de komende legislatuur. De besparingen op federaal en Vlaams vlak. De huidige economische en financiële crisis leidt ertoe dat de besparingsmaatregelen die de federale en de Vlaamse overheid al genomen hebben om de overheidsfinanciën te saneren ook op lokaal vlak voelbaar geworden zijn. Voor het OCMW denken we om. aan de besparingsmaatregelen inzake subsidies voor het lokaal opvanginitiatief, de betoelaging van de dienstencheques, enz… Naar de toekomst toe mogen wellicht nog bijkomende besparingsmaatregelen verwacht worden, waardoor de druk op de lokale financiën alleen nog maar zal toenemen. Om een blijvend gezond financieel beleid te kunnen voeren zullen zowel de stad als het OCMW genoodzaakt zijn om in de toekomst nog efficiënter met de schaarse middelen om te springen.




26

De omgevingsanalyse maakt duidelijk op wat wij als OCMW moeten inzetten, willen wij onze missie kunnen waarmaken. 1. Harelbeke wil inspelen op de huidige en toekomstige noden van de vergrijzing 2. Harelbeke wil de meest kwetsbaren ondersteunen om hen weerbaar te maken zodat ze actief en volwaardig kunnen participeren aan onze samenleving. 3. Harelbeke wil voldoende aanbod aan kwaliteitsvolle woningen aanbieden voor diverse doelsgroepen (SMJP stad 3) 4. Harelbeke wil een klantgerichte, kwalitatieve en resultaatsgerichte dienstverlening aanbieden (SMJP stad – 9) 5. Harelbeke wil zijn blik verruimen via lokale, regionale en internationale samenwerkingsverbanden (SMJP stad – 1 Niet alleen de omgevingsanalyse werd samen met de stad opgemaakt. Ook onze doelstellingen werden samen gebundeld. Het OCMW en de stad staan in voor de realisatie van drie gemeenschappelijke doelstellingen.




27

2. FINANCIELE RISICO’S De 2 grootste financiële risico’s voor het OCMW Harelbeke in komende periode zijn: De betaalbaarheid van de toekomstige pensioenlasten Voor de statutaire personeelsleden dienen de lokale besturen zelf in te staan voor de pensioenfinanciering. De financiering van dit pensioenstelsel is gebaseerd op het rapartitieprincipe: dit wil zeggen dat de bijdragen op de lonen van de actieve vastbenoemden dienen om de lopende pensioenen te betalen. De houdbaarheid van dit systeem wordt meer en meer problematisch omdat er enerzijds minder en minder statutaire benoemingen gebeuren (waardoor natuurlijk de financieringsbasis verkleint) en er anderzijds meer en meer statutairen in de komende jaren met pensioen zullen gaan (en ook langer leven). Daarom werd (via de wet van 24 oktober 2011) vanaf 1 januari 2012 een nieuw pensioenmodel van kracht. Dit model verruimt enerzijds de solidariteit tussen de diverse pensioenpools omdat ze samengevoegd worden in 1 “geconsolideerd pensioenfonds” maar responsabliliseert anderzijds ook de besturen doordat er rekening wordt gehouden met de verhouding tussen de pensioenlast en de loonmassa van de vastbenoemden. Een van de gevolgen van het systeem is dat de pensioenbijdragen jaarlijks opgetrokken zullen worden. Een ander gevolg is dat wanneer de basisbijdrage van het lokaal bestuur lager ligt dat de pensioenlast er een responsabiliseringsbijdrage wordt aangerekeknd. Deze bijdrage kan vlug in de tienduizenden euro’s oplopen. Voor de lokale besturen stelt zich ook een gelijkaardige problematiek inzake de toekomstige financiering van de wettelijke pensioenen van de lokale mandatarissen. Het OCMW Harelbeke heeft op deze problematiek reeds geruime tijd geanticipeerd door een bedrag van ca. 500.000 € te beleggen in een collectief pensioenfonds waardoor we de financiële lasten van de pensioenen in de toekomst kunnen opvangen. Dit fonds is ook een heel goede belegging vermits er een gegarandeerd rendement van 3,75 % is (dit is netto vermits er vrijstelling van roerende voorheffing is) De financiële gevolgen van de bouw van de Vlinder In deze legislatuur zullen de leningslasten van de bouw van de Vlinder een heel belangrijke rol spelen. Vermits de consolidatie van dit project waarschijnlijk pas in 2016 zal gebeuren, is het afwachten wat de evolutie van de rentevoeten dat zal zijn. Om op dit renterisico te anticiperen, heeft de OCMW-raad reeds in maart 2012 beslist om voor een bedrag dat overeenstemt met de jaarlijkse annuïteit van de VIPA subsidie een forward fixing af te sluiten tot de eindvervaldag. Dit betekent concreet dat er voor een bedrag van 10.155.523,76 € een lening werd aangegaan met een vaste rentevoet van 3,31 %. De jaarlijkse lasten van deze lening bedragen 728.595,24 € (= VIPA subisidie) en lopen vanaf 2015. Of we hier een goede zaak mee gedaan hebben, zal pas blijken bij consolidatie van de resterende lening. Voor het resterende leningsgedeelte van dit bouwproject, hebben we de rentevoet geraamd op 4 %.




28

3. ORGANOGRAM Algemeen organogram OCMW Harelbeke 19-6-2009

Secretaris *

Financieel beheerder *

Stafmedewerker * kwaliteit en planning

Administratief medewerkers

Onthaal en secretariaat

OPERATIONELE DIENSTEN

ONDERSTEUNENDE DIENSTEN

Directeur * woonzorgcentra

Verantwoordelijke aankopen en patrimonium *

Verantwoordelijke personeelsdienst *

Maatschappelijk assistente personeelswerk

Administratief medewerkers

Directeur * Thuiszorg

Administratief medewerker

Directeur sociale * dienst

Verantwoordelijke* ICT

Hoofd technische dienst

Verantwoordelijke logistiek en preventie

Schilders

Technisch medewerker sociale dienst

Boekhouder veiligheidsconsulent

* Lid van het MAT (managementteam) Technisch medewerkers




29

4.OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN MEERJARENPLAN 2014 - 2019

1.HARELBEKE WIL INSPELEN OP DE HUIDIGE EN TOEKOMSTIGE NODEN VAN DE VERGRIJZING DOOR: 1.1. Het succesvol gefaseerd in gebruik nemen van het ouderenwelzijnscentrum De Vlinder, zowel voor gebruikers als voor medewerkers

Wat is de huidige situatie? Woonzorgcentrum De Ceder aan de Gavers heeft 63 woongelegenheden (50 RVT – 10 ROB – 3 KV) en werd 30 jaar geleden in gebruik genomen. Het gebouw werd in de jaren 70 geconcipieerd en uitgevoerd volgens de erkenningsnormen van een ziekenhuisdienst voor chronisch zieke personen. Na een gedwongen verzorgingstehuis.

reconversie werd het zorgcentrum in 1983 operationeel als rust- en

In de loop der jaren werd geïnvesteerd in de verbouwing van de meerpersoonskamers naar één- en tweepersoonskamers. Andere ingrepen beoogden een verhoging van het huiselijk karakter. Desondanks zou de infrastructuur nooit kunnen beantwoorden aan de vereisten van een hedendaags woonzorgcentrum. Daarom en omwille van de nood aan bijkomende rusthuisbedden in Harelbeke, werd beslist om gefaseerd een nieuwe voorziening te bouwen en de capaciteit te verdubbelen. Een aanleunend dagverzorgingscentrum en lokaal dienstencentrum zijn eveneens in het bouwprogramma opgenomen. In maart 2012 werden de werken voor een eerste fase gestart. Deze omvatten de bouw van 63 woongelegenheden en het dagverzorgingscentrum. De werken verlopen volgens planning zodat ingebruikname in het voorjaar van 2014 mogelijk is. Waar willen we naartoe? De volledige realisatie van een nieuw woonzorgcentrum. De periode van 2014 – 2019 kan in volgende fases worden opgedeeld: -

Voltooien eerste bouwfase Verhuis en ingebruikneming eerste vleugel Tweede fase nieuwbouw




30

Niet alleen de begeleiding van bakstenen is belangrijk. Opzetten en doorlopen van een veranderingstraject, waarin bewoners, hun families en medewerkers nauw betrokken worden, is even cruciaal. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.1. 1.1.1.

1.1.1.2.

1.1.3.

1.1.4.

Actieplannen en bijhorende acties: Het succesvol gefaseerd in gebruik nemen van het ouderenwelzijnscentrum De Vlinder, zowel voor gebruikers als voor medewerkers De werking en organisatie afstemmen op het nieuwe woonzorgcentrum - Opstellen uurroosters en bezetting - Opzetten en doorvoeren van een verandertraject Afstemmen van het opnamebeleid - Bepalen van de dagprijs - Bepalen van het opnameprofiel Opstellen communicatieplan - Bewoners/familie - Personeel - Buurtbewoners/alle Harelbekenaren Implementeren van de nieuw gebruikte technologieën: - Voldoende vorming voorzien voor alle personeelsleden

1.2. Het aanbieden van dagverzorging met als doel een zinvolle dagbesteding aanbieden aan senioren met een fysische, psychische en/of sociale zorgnood.

Zie prioritaire doelstellingen, pagina 7-8. 1.3. De woonzorgcentra staan in voor een kwaliteitsvolle comfortzorg in een veilige en aangepaste omgeving. Hierbij wordt gestreefd naar een optimale tevredenheid van de bewoners en hun familie

Wat is de huidige situatie? Overgangsfase van het rusthuis naar een woonzorgcentrum met nadruk op opvang van bewoners met een hoge zorgvraag. Rusthuisopnames blijven voorbehouden voor senioren met een zwaar zorgprofiel. Waar willen we naartoe? Traditioneel staat in de zorg het activeren van de dagelijkse activiteiten centraal. Zelfredzaamheid stimuleren van de bewoner is dan ook het uitgangspunt bij het aanbieden van de zorg.




31

Door de sterke vergrijzing, is de activering van deze dagelijkse activiteiten omwille van de onderliggende pathologie vaak niet langer mogelijk hetgeen een andere aanpak vergt, nl. het aanbieden van comfortzorg. Comfortzorg bundelt het geheel van initiatieven dat een multidisciplinair overleg (MDO) zowel in de thuiszorg als in de residentiële ouderenzorg aanbiedt om het welzijn en comfort van zorgafhankelijke bejaarden te waarborgen tot het einde van zijn leven. Hierbij wordt de bewoner centraal gesteld en wordt nagegaan wat zijn specifieke zorgvragen zijn. Deze kunnen zeer divers (wegloopgedrag, medicatie, fixatie, productkeuze naar allergie, …) zijn; als woonzorgcentrum is het belangrijk de diverse deelaspecten te beheersen zodat iedere bewoner recht krijgt op de zorgen die hij/zij nodig heeft. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.3.

1.3.1.

1.3.2.

Actieplannen en bijhorende acties: De woonzorgcentra staan in voor een kwaliteitsvolle comfortzorg in een veilige en aangepaste omgeving. Hierbij wordt gestreefd naar een optimale tevredenheid van de bewoners en hun familie Bevorderen van de samenwerking en het wederzijds vertrouwen tussen bewoners, familie en personeel. - Jaarlijks 1 gezamenlijke activiteit organiseren voor bewoners, familie en personeel (per afdeling) - Stimuleren tot deelname aan de familieraad Zelfredzaamheidsbevorderende initiatieven opstarten en ondersteunen -

1.3.3.

Onderzoek en eventueel aanbieden van ‘fingerfood’ Aankoop hulpmiddelen ter bevordering van de zelfredzaamheid: aangepast meubilair en –materiaal (stoel met leuning, onrustzetels; elektrische hoog-laag bedden, eettafeltjes, hoofdkussens, tilapparatuur, sloten op alle deuren en kasten van afdeling 2 en 4, dwaaldetectiesysteem, …) - Revalidatie fijne motoriek, opstart zitdansen - Verder samenwerking met UZ Gent, Gerodentproject Onderhandelde zorg en vroegtijdige zorgplanning worden geïntegreerd in de dagelijkse zorgplanning -

1.3.4. 1.3.5.

Evaluatie van het huidige opnamesysteem Uitbreiding gebruik electronisch zorgdossier Opleiding personeel bij ontwikkeling nieuwe initiatieven Samenwerking met AZ Groeninghe ifv gebruik van een uniform zorgcoderingsformulier (vroegtijdige zorgplanning) Veralgemening gebruik van document ter preventie en vermissing Onderzoek omtrent het al dan niet verder groeperen van bewoners met dementieproblematiek Uitbreiding comfortmateriaal ifv verhoogde zorg en palliatieve zorg Comfortkussens, matrassen, anti-decubitusmateriaal, aromatherapie, verzorgingsmateriaal




32

1.4. Heroriënteren en organiseren van de dienstencentra en de thuiszorg

Wat is de huidige situatie? Harelbeke beschikt over 2 lokale dienstencentra. Een erkend lokaal dienstencentrum de Parette en een niet erkend:dorpshuis, de Rijstpekker. De programmacijfers worden vastgelegd per stad/gemeente: per begonnen schijf van 15.000 inwoners kan er in een gemeente 1 lokaal dienstencentrum opgericht worden. In Harelbeke is er dus nog programmatieruimte voor 1 erkend lokaal dienstencentrum. Hiervoor werd een voorafgaande vergunning verkregen. De subsidieenveloppe (voor de werking van een erkend dienstencentrum) voor het jaar 2013 bedraagt 31.196,03 euro. We kunnen de inbedding van de lokale dienstencentra verantwoorden op basis van de vergrijzingscijfers. In de Kollegewijk en Overleie zijn circa 1 inwoner op 3 tussen 60 en 79 jaar oud. Ook in het centrum, die al een sterk vergrijsde wijk is, wonen vele mensen tussen 60 en 79 jaar. Het centrum en Zandberg tellen het grootste aandeel 80-plussers gevolgd door de Arendswijk. In Hulste speelt dan weer de problematiek van het landelijk gebied. Tot op vandaag heeft iedere maatschappelijk werker/thuiszorgcoördinator hun eigen bevoegde dienstverlening. Er is iemand verantwoordelijke voor de rusthuisscreenings, iemand anders voor de mantelzorgtoelage en nog een andere maatschappelijk werker staat bv in voor de aanvragen MMC, … Een 1ste stap om meer klantgericht te werken was de opstart van het woonzorgloket in de Parette en het Dorpshuis. Cliënten kunnen er op vaste tijdstippen terecht met hun woonzorgvragen. Zo staat hun telkens iemand te woord. Waar willen we naartoe? Het LDC is een centrale plaats waar informatie is over alles wat zich in de leefsfeer van ouderen bevindt en waar informatie over wonen en zorg beschikbaar is, maar waar ook advies en begeleiding worden verzekerd, waar indicatiestelling plaatsvindt en waar zorgtoeleiding geboden wordt. Desgevallend worden de zorgen of de hulp ook gecoördineerd. De vraagsteller kan rekenen op alle hulp- en dienstverlening, hetzij dat wij die in het LDC zelf aanbieden, hetzij in of door één van onze andere eigen diensten o voorzieningen, hetzij dat wij hiervoor toeleiden naar de andere partners/collega’s zorgaanbieders. Van zodra ouderen in een situatie terechtkomen waarbij zij minder goed in staat zijn om voor zichzelf te zorgen, is het wenselijk dat deze zorg met haar aanspreekpunten aanwezig is in de onmiddellijke omgeving van de woning. Bij het organiseren van de zorg is het van belang te vertrekken vanuit de mogelijkheden van de oudere en niet zozeer van de disfuncties. Wat de oudere nog zelf kan, moet als uitgangspunt dienen en niet wat de oudere niet meer kan. Zolang de betrokkene mentaal in staat is om zelf zijn/haar leven te organiseren, dient de zorg aan huis op zulk danig niveau aangeboden te worden (of beschikbaar te zijn) dat een verhuis naar een residentiële voorziening kan vermeden worden. Deze thuis kan de oorspronkelijke privéwoning zijn, eigendom of huur of een serviceflat, ea.




33

Binnen het woonzorgdecreet is het lokaal dienstencentrum de enige werkvorm die territoriaal en buurtgericht georganiseerd dient te worden. Voor de zorgbehoevende ouderen is er een hulp- en dienstverleningsaanbod. Voor ouderen die niet pathologisch ouder worden bieden de LDC’s een antwoord op tal van sociale en culturele behoeften. We willen streven naar een laagdrempelig en vraaggestuurd aanbod van de activiteiten inspelend op de actuele noden van de buurt, liefst in nauwe samenwerking met de buurtbewoners. De activiteiten zijn een middel om de sociale cohesie te versterken en kunnen een basis zijn om vermaatschappelijking van de zorg vorm te geven. Vanuit een klantgerichte opstelling willen we streven naar de uitbouw van een woonzorgdienstverlening in elk huidig/toekomstig LDC. Woonzorgdienstverlening dient men te zien als een trajectwaarborg voor individuele woonzorgvragen met de woonzorgdienstverlener als spilfiguur. We willen afstappen van dienstverlening aangeboden door maatschappelijk werkers met elk hun eigen specialisatie en streven naar woonzorgverleners die per wijk/gebied instaan voor het behandelen van zorgvragen. Deze woonzorgverleners zijn gekoppeld aan 21 van de lokale dienstencentra. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.4. 1.4.1.

1.4.2.

Actieplannen en bijhorende acties: Heroriënteren en organiseren van de dienstencentra en de thuiszorg De lokale dienstencentra bieden een laagdrempelig activiteiten en dienstverleningsaanbod aan, die nauw aansluit bij de behoeften van de ouderen uit de nabijgelegen buurten. - Opmaak van een nieuwe missie, visie verklaring LDC’s - Opmaak van een jaarlijks beleidsplan voor de lokale dienstencentra - Evaluatie en heroriëntering van de huidige aandachtwerking voor senioren - Het uitbaten van LDC de Vlinder - De LDC’s werken decentraal met bijzondere aandacht voor de nabijgelegen buurten. - Bepalen van de toekomstvisie voor de wijkhuisjes Herorganiseren van de personeelsinzet teneinde een betere cliënt opvolging te garanderen. De klant kan per gebied/wijk terecht bij 1 hulpverlener voor al zijn woonzorgvragen: - Ter voorbereiding wordt een werkdrukmeting afgenomen - Aanpassen functieomschrijving/organogram - Opdeling van de wijken/gebieden en toewijzing aantal VTE woonzorgverlener per gebied/wijk - Omscholing van de maatschappelijk werker naar een allround woonzorgverlener - Introductie van 2 wekelijks overleg woonzorgverleners - Herverdeling van de administratieve taken dienstencentra en thuiszorg




34

1.5. De poetsdienst is gericht op het juiste doelpubliek en streeft naar de afbouw van comforthulp.

Wat is de huidige situatie? De poetsdienst staat open voor elke inwoner van Harelbeke van 70 jaar en ouder. Ook mensen in een zware zorgsituatie kunnen een beroep doen op de poetsdienst. Sinds 1 november 2010 kunnen mensen met een comfortvraag geen beroep meer doen op de Harelbeekse poetsdienst. Mensen uit deze doelgroep die reeds gebruik maakten van onze diensten, blijven poetshulp krijgen. Op 31.12.2012 waren 56 poetsvrouwen (32.67 VTE) werkzaam in de poetsdienst. Er werkten 46 poetsvrouwen (26.62 VTE) in het kader van dienstencheques en 10 poetsvrouwen (6.05 VTE) via de reguliere poetsdienst. Op 31.05.2013 hebben we ongeveer 95 comfortklanten, bijna allen in het systeem dienstencheques en dit verdeeld over 6.86 VTE, ongeveer een 14tal poetsvrouwen die halftijds werken. De reguliere poetsdienst is verlieslatend. Waar willen we naartoe? De huidige poetsdienst (regulier en dienstencheques) richt zich niet uitsluitend tot de juiste doelgroep. De tarifering is niet aangepast aan de financieel zwakkeren. We streven naar een poetsdienst die minder verlieslatend is door het omturnen van de reguliere poetsdienst naar het systeem van dienstencheques. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.5. 1.5.1. 1.5.2.

1.5.3. 1.5.4.

Actieplannen en bijhorende acties: De poetsdienst is gericht op het juiste doelpubliek en streeft naar de afbouw van comforthulp. Overschakeling van papieren naar elektronische dienstencheques. Afbouw van comforthulp: uitwerken scenario voor klanten en personeel - Maximale omzetting van de arbeidscontracten reguliere poetsdienst naar de dienstencheques - Het poetspersoneel dat vrijkomt bij de afbouw van de comforthulp wordt ingezet in de Vlinder. De poetsdienst ontwikkelt een tarifering die aangepast is voor personen met een laag inkomen. Verder onderzoek naar mogelijke samenwerkingsinitiatieven

1.6.Kwalitatief, gevarieerd aanbod aan warme maaltijden aanbieden al dan niet in samenwerking met publiek/private partners

Zie prioritaire doelstellingen, pagina 9.




35

1.7. Inspelen op het groeiende mobiliteitsprobleem die de vergrijzingsgolf met zich meebrengt.

Wat is de huidige situatie? De MMC Harelbeke is gestart op 1 mei 2000, als initiatief en / of ondersteuning om de mobiliteit van de lokale bewoners te verhogen of tot stand te brengen. Sinds november 2003 beschikt OCMW Harelbeke over een minibus om minder valide personen te vervoeren. Deze aangepaste minibus werd voorzien van een liftsysteem om rolwagens vlot in en uit te laden en binnenin werd voldoende ruimte voorzien om rolstoel gebonden passagiers op een veilige manier te kunnen vervoeren. Eind oktober 2011 werd de Renault Kangoo voor de MMC in gebruik genomen. Deze wagen is speciaal uitgerust om een rolstoel te kunnen vervoeren, met verlaagde drempel, automatische lier, draaibare en uitschuifbare passagierszetel, enz. De Kangoo zal prioritair voor het vervoer nachtopvang worden ingezet en in tweede instantie ook voor ander rolstoel gebonden vervoer. Intussen vervoeren 23 vrijwillige chauffeurs 316 leden om te gaan winkelen, op consultatie te gaan bij een arts of in het ziekenhuis, een activiteit van een sociale organisatie bij te wonen, op familie- of vriendenbezoek te gaan, de kapper een bezoek te brengen,…. In 2012 resulteerde dit in 38 054 kilometer verspreid over 2039 ritten. Sinds de opstart van de MMC zien we dat het aantal gebruikers en het aantal ritten jaarlijks blijven stijgen. De vrijwilligerspoule blijft nagenoeg dezelfde. Er worden moeilijk nieuwe vrijwilligers gevonden om zich te engageren als chauffeurs Waar willen we naartoe? Een dienstverlening afgestemd op de noden en behoeften van de doelgroep. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.7. 1.7.1.

1.7.2.

Actieplannen en bijhorende acties: Inspelen op het groeiende mobiliteitsprobleem die de vergrijzingsgolf met zich meebrengt. Heroriëntering en/of herorganiseren van de huidige MMC werking, met o.a. evaluatie van de administratieve ondersteuning, voorwaarden gebruikers,… onderzoek naar invoeren van een inkomensgrens voor de gebruiker evaluatie en bijsturing samenwerking vervoersovereenkomst Hisé. Naast het aanbieden van individueel vervoer voldoende aanbod aan vervoer realiseren ter ondersteuning van het dienstverleningsaanbod  inzet van een ½ medewerker vanaf sluiting wasserij, die o.a. instaat voor het vervoer van de maaltijden naar het dorpshuis uitbreiding samenwerking Hise voor het vervoer van de gebruikers dagverzorging.




36

1.8. Zorgbehoevenden en/of mantelzorgers op de meest passende manier ondersteunen

Wat is de huidige situatie? Zwaar zorgbehoevende personen hebben maandelijks recht op een premie van € 130 van de Vlaamse Zorgverzekering. Dit bedrag kwam er oorspronkelijk om hun kosten aan thuiszorg of hun mantelzorgers te vergoeden. Het OCMW Harelbeke betaalt momenteel aan 99 mantelzorgers een maandelijkse waarderingstoelage van € 25/maand. De premie wordt toegekend aan mantelzorgers waarvan de zorgbehoevende nog niet in aanmerking komt voor de Vlaamse zorgverzekering en die, onder hetzelfde dak, een beginnend zorgbehoevende verzorgen. In praktijk zijn dus voornamelijk echtparen die voor elkaar zorgen en waar dus de onderlinge solidariteit speelt. Jaar na jaar merken wij een stijging van het aantal gerechtigden op. Het uitvoeren en opvolgen van deze mantelzorgtoelage is een arbeidsintensieve taak. Waar willen we naartoe? We willen streven naar een efficiënter gebruik van het aangewend budget, inspelend op de meest voorkomende noden/evoluties in de thuiszorg. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

1.8. 1.8.1.

Actieplannen en bijhorende acties: Zorgbehoevenden en/of mantelzorgers op de meest passende manier ondersteunen Onderzoek naar de mogelijkheden om met de bestaande middelen bovenstaande doelstelling efficiënter en effectiever te realiseren.




37

2.HARELBEKE WIL DE MEEST KWETSBAREN ONDERSTEUNEN OM HEN WEERBAAR TE MAKEN ZODAT ZE VOLWAARDIG KUNNEN PARTICIPEREN AAN ONZE SAMENLEVING DOOR: 2.1. Inzetten op preventieve acties 2.2.Implementeren van de referentiebudgetten menswaardig inkomen (REMI) 2.3.Organiseren van vorming/groepswerk voor cliënten sociale dienst 2.4. Uitbouwen van een nazorgtraject cliënten in schuldhulpverlening

Wat is de huidige situatie? De sociale dienst heeft gemiddeld 250 gezinnen/alleenstaanden in budgetbeheer. Ten gevolge van hun moeilijke situatie, zijn deze mensen vrij onzeker en is het belangrijk dat zij (opnieuw) aangeleerd worden hoe zij zelfstandiger en sterker kunnen worden. Sinds 2010 wordt hun begeleiding minimum tweejaarlijks herzien, samen geëvalueerd en krijgt de cliënt een actievere rol in het beheer met de bedoeling die zelfredzaamheid te stimuleren en hun beheer stapsgewijs in eigen handen te nemen. Via deze evaluatie is de cliënt zich meer bewust van het tijdelijk karakter van de hulpverlener. Waar willen we naartoe? De cliënten de nodige tools, aanreiken, zodat zij op hun tempo in staat zijn hun beheer op te nemen. De nodige nazorg aanbieden, zodat de kansen op herval beperkt wordt. Deze methodiek is een vervolg op de empowerende schuldhulpverlening. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

2.1. 2.1.1. 2.2. 2.1.1. 2.1.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4. 2.4.1. 2.4.2.

Actieplannen en bijhorende acties: Inzetten op preventieve acties Opmaak van een schuldpreventieplan in samenwerking met de scholen en het departement burger en welzijn (van de stad). Implementeren van de referentiebudgetten menswaardig inkomen (REMI) Remi als instrument aanvullende steun Remi als instrument bij (schuld)begeleiding van cliënten Organiseren van vorming/groepswerk voor cliënten sociale dienst Twee maal per jaar groepswerk aanbieden voor 10 deelnemers ism Vormingsplus en /of CAW. Groepswerk aanbieden specifiek gericht op moeders en opvoeding kinderen Aanbieden van vorming (kortlopende, thema gebonden sessies ism derden) Uitbouwen van een nazorgtraject cliënten in schuldhulpverlening Uniformiseren van werkwijze nazorg oa door uitwerken van gedeelde visie en richtlijnen Aanbieden EHBH-kit (eerste hulp bij herval): Tips en triks bij de struikelblokken die men kan ervaren na stopzetting




38

2.5. De (her) activering van mensen met leefloon en financiële steun verhogen (financiering met ESF middelen)

Wat is de huidige situatie? Activering op maat, zowel vanuit persoonlijk als maatschappelijk oogpunt is belangrijk. De sociale dienst zet hierop in, maar ontoereikend. De wachttijd voor een opstart trajectbegeleiding na doorverwijzing door de maatschappelijk werker bedraagt gemiddeld 40 dagen, met de huidige bezetting één trajectbegeleider, 0,9 VT. Het is belangrijk de cliënt ook mee te krijgen in het verhaal van activering vanaf de opstart begeleiding. Waar willen we naartoe? De trajectbegeleiding van de doelgroep leefloners en financiële steun vreemdelingen uitbreiden en intensifiëren. Hoe kan dit actieplan bijdragen tot het ondersteunen van de meest kwetsbaren? De minimumlonen liggen in de meeste sectoren doorgaans een stuk hoger dan het gewaarborgd minimumloon. Maar er zijn ook belangrijke minder manifeste redenen waarom mensen werken. Arbeid brengt structuur in het leven en verruimt de sociale contacten aanzienlijk. Werken is ook goed voor het imago: het verschaft mensen een sociale status, een zeker prestige. Daarenboven gaan mensen hun werk steeds minder als plicht aanzien, maar beschouwen ze het als een mogelijkheid tot individuele zelfontplooiing en een mogelijkheid om bij te dragen aan (participatie aan) de samenleving. Door het inzetten op arbeidstrajectbegeleiding ondersteunt het OCMW Harelbeke de meest kwetsbaren om hen zodoende weerbaarder te maken zodat ze actief en volwaardig kunnen participeren aan de samenleving. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

2.5. 2.5.1.

2.5.2. 2.5.3.

Actieplannen en bijhorende acties: De (her) activering van mensen met leefloon en financiële steun verhogen (financiering met ESF middelen) Trajectbegeleiding intensifiëren door versnelde opstart trajectbegeleiding en door het versterken van de competenties bij de doelgroep, rekening houdend met werk en welzijnstrajecten op maat (W kwadraat) in samenwerking met de VDAB. Uitbreiding van de tewerkstellingsplaatsen art. 60 § 7, interne diensten OCMW en extern Uitvoering project sociale kruidenier




39

2.6. Het buurtwerk- project Samenlevingsopbouw-OCMW kwalitatief ondersteunen: projectcoördinatie, actieve participatie kern- en stuurgroep, meewerken aan de uitvoering en terugkoppeling interne diensten. Zie prioritaire doelstellingen, pagina 10-11.

3.HARELBEKE WIL VOLDOENDE AANBOD AAN KWALITEITSVOLLE EN DUURZAME WONINGEN AANBIEDEN VOOR DIVERSE DOELGROEPEN. (SMJP stad-OCMW nr. 3)DOOR: 3.1. Actieve participatie aan het woonbeleid voor de meest kwetsbaren 3.2. Realisatie van tijdelijke huisvesting

Wat is de huidige situatie? De intergemeentelijke samenwerking Woonwijs stuurt het woonbeleid van Harelbeke. Het OCMW is een partner in dit samenwerkingsverband. Het OCMW beschikt over tijdelijke opvangmogelijkheden voor alleenstaanden en kleine gezinnen, er ontbreekt opvang voor grotere gezinnen. Waar willen we naartoe? Het OCMW wil de nodige aandacht voor de meest kwetsbare binnen het beleidsdomein Wonen. Het opvangnetwerk in Harelbeke voor mensen in acute woonnood uitbreiden voor grote gezinnen. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

Actieplannen en bijhorende acties: Actieve participatie aan het woonbeleid voor de meest kwetsbaren. Meewerken aan de opmaak van een toewijzingsreglement voor de doelgroep kwetsbaren in samenwerking met de IGS Woonwijs. Meewerken aan het regionaal project ‘warmer wonen’ Realisatie van tijdelijke huisvesting Aankoop van een grote gezinswoning geschikt voor 6 tot 8 personen Financiering eigen middelen – eigen middelen Vervanging van de crisiswoning (door aankoop of huur) – eigen middelen Meewerken aan het regionaal project tijdelijke woonvormen en thuisloosheid




40

4.HARELBEKE WIL EEN KLANTGERICHTE, KWALITATIEVE EN RESULTAATSGERICHTE DIENSTVERLENING AANBIEDEN. (SMJP stad – OCMW nr. 9)DOOR: 4.1. De kwaliteit van de dienstverlening van de dienst verbeteren door (zelf)evaluatie.

Wat is de huidige situatie? De sociale dienst heeft in de voorbije jaren geïnvesteerd in een efficiëntere organisatie van de dienst, interne controle, procedures, documentatiebeheersysteem, … Waar willen we naartoe? Naast het efficiënter organiseren van de werking van de dienst, moet de kwaliteit van de dienstverlening blijven bewaakt en verbeterd worden. Hiervoor wordt in de sociale dienst een uitbreiding van de staffunctie voorzien. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

4.1. 4.1.1. 4.1.2.

Actieplannen en bijhorende acties: De kwaliteit van de dienstverlening van de sociale dienst verbeteren door (zelf)evaluatie. Scan sociale dienst gefaseerd opmaken Op basis van de prioriteiten van de scan een verbeteractieplan opstellen en uitvoeren

4.2. De organisatie beschikt over competente, klantgerichte en betrokken medewerkers

Wat is de huidige situatie? Het OCMW telt momenteel een 320tal personeelsleden. Vooral in onze instellingen zullen we binnen afzienbare tijd een sterke vergrijzing van ons personeel krijgen. Het is moeilijk om jonge mensen aan te trekken, nochtans zullen we een hoge instroom nodig hebben door de uitbreiding met 60 bedden tegen 2016. Waar willen we naartoe? Een goed personeelsbeheer is onontbeerlijk in een organisatie. Willen wij als organisatie ons medewerkers blijven stimuleren en enthousiasmeren dan is een louter personeelsbeheer niet toereikend. Daarom dient de personeelsdienst te evolueren naar een HRMdienst. Het blijft belangrijk om te zorgen voor een goede work-life balance, dit door het creëren van gunstige arbeidsvoorwaarden (oa allerlei vormen van loopbaanonderbreking, indien nodig toekennen onbetaald verlof, …) en verder onderzoek naar de mogelijkheden zoals jobrotatie, flexibeler werken, loopbaanbegeleiding, etc. zodat personeel optimaal inzetbaar blijft gedurende de gehele loopbaan. OCMW Harelbeke Paretteplein 19 NIS-code 34013



41

We willen ons personeelsbeleid verder uitbouwen, met de nodige aandacht voor die aanwezige diversiteit. Wij hebben een maatschappelijke rol om kansengroepen voluit kansen te bieden. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

4.2.4.

Actieplannen en bijhorende acties: De organisatie beschikt over competente, klantgerichte en betrokken medewerkers Aantrekken van enthousiaste medewerkers: - Werving en selectie van nieuwe personeelsleden voor De Vlinder Behouden van enthousiaste medewerkers: - Oa. Door een leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren Uitbouwen van een competentiemanagement - Opmaak functieprofielen - Aanpassen evaluatiesysteem (ism de stad) Onderzoek naar mogelijkheden rond telewerk

4.3. Optimaliseren van de interne organisatie structuur

Wat is de huidige situatie? Onze organisatie heeft de omvang van een grote KMO en een goede organisatieondersteuning is hierbij onontbeerlijk. Waar willen we naartoe? Wij willen verder investeren in een goede organisatiestructuur door de diensten te responsabiliseren, niet alleen in hun dagelijkse werking maar ook met het daarmee gepaard gaande kosten-opbrengstenplaatje van de aangeboden dienstverlening. Deze vorm van responsabilisering kan een manier zijn om de diensten kansen en stimulansen aan te reiken om zelf keuzes te maken en meer te bereiken met de ingezette middelen. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

4.3. 4.3.1. 4.3.2.

4.3.3.

Actieplannen en bijhorende acties: Optimaliseren van de interne organisatie structuur Onderzoek naar het uitbreiden en verdiepen van het budgethouderschap Uitwerken van een planmatige aanpak van de overheidsopdrachten, in nauw overleg met de diensthoofden - Verdere implementatie van het 3 P-programma - Stapsgewijze invoering e-procurement (elektronisch aanbesteden) Verder uitwerken van de organisatiestructuur




42

5.HARELBEKE WIL ZIJN BLIK VERRUIMEN VIA LOKALE, REGIONALE EN INTERNATIONALE SAMENWERKINGSVERBANDEN (SMJP stad – 10) DOOR: 5.1. Onderzoek naar mogelijke samenwerking stad – OCMW 5.2. Onderzoek naar mogelijke samenwerking met andere OCMW’s 5.3. Onderzoek naar mogelijke samenwerking met andere partners

Wat is de huidige situatie? Als middelgroot OCMW kunnen wij niet altijd alles opnemen wat grotere besturen wel kunnen. Zeker in financieel niet altijd even rooskleurige tijden, kan het aangaan van samenwerkingsverbanden heel wat voordelen met zich mee brengen. Samenwerkingsverbanden zorgen er niet alleen voor dat kosten gedeeld kunnen worden maar ook dat expertise en know how ruimer ingezet kan worden. Het OCMW werkt al samen met een aantal partners maar deze samenwerkingsverbanden kunnen verder uitgebouwd worden. Naast de bestaande samenwerkingsovereenkomsten zijn er zeker nog veel andere mogelijkheden naar samenwerking. Samenwerking met de stad Harelbeke, met andere OCMW’s maar ook met externe partners zijn mogelijke opties. Waar willen we naartoe? Als OCMW dienen wij keuzes te maken, onze middelen dienen zo efficiënt mogelijk benut te worden. Een mogelijke manier om onze dienstverlening uit te breiden of te optimaliseren is om na te gaan in hoeverre kan samengewerkt worden met derden. Welke actieplannen en acties voorzien wij hiervoor?

5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.2 5.2.1. 5.2.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2.

Actieplannen en bijhorende acties: Onderzoek naar mogelijke samenwerking stad – OCMW Evaluatie van de huidige samenwerking Bepalen finaliteit Creëren kader en randvoorwaarden Opzetten pilootprojecten Onderzoek naar mogelijke samenwerking met andere OCMW’s Evaluatie bestaande samenwerkingsvormen Onderzoek naar andere mogelijkheden Onderzoek naar mogelijke samenwerking met andere partners Evaluatie bestaande samenwerkingsvormen Onderzoek naar andere mogelijkheden




43

OVERZICHT PERSONEELSBESTAND Schema TM1: Personeel Inhoud!A1

Aantal voltijds equivalenten (VTE)

Vastbenoemd Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E Contractueel (niet-gesco) Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E Gesco Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E TOTAAL Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Niveau E


2014 42,18 4,80 11,80 20,03 0,75 4,80 156,77 1,00 29,45 56,64 7,00 62,68 30,85 0,00 2,60 11,95 0,00 16,30 229,80 5,80 43,85 88,62 7,75 83,78

2015 42,18 4,80 11,80 20,03 0,75 4,80 156,77 1,00 29,45 56,64 7,00 62,68 30,85 0,00 2,60 11,95 0,00 16,30 229,80 5,80 43,85 88,62 7,75 83,78


2016 44,18 4,80 13,80 20,03 0,75 4,80 184,77 1,00 35,95 75,64 7,00 65,18 30,85 0,00 2,60 11,95 0,00 16,30 259,80 5,80 52,35 107,62 7,75 86,28

2017 44,18 4,80 13,80 20,03 0,75 4,80 184,27 1,00 35,45 75,64 7,00 65,18 30,85 0,00 2,60 11,95 0,00 16,30 259,30 5,80 51,85 107,62 7,75 86,28

2018 44,18 4,80 13,80 20,03 0,75 4,80 184,27 1,00 35,45 75,64 7,00 65,18 30,85 0,00 2,60 11,95 0,00 16,30 259,30 5,80 51,85 107,62 7,75 86,28

2019 44,18 4,80 13,80 20,03 0,75 4,80 184,27 1,00 35,45 75,64 7,00 65,18 30,85 0,00 2,60 11,95 0,00 16,30 259,30 5,80 51,85 107,62 7,75 86,28


44

Rapporteringsperiode: OCMW Harelbeke (NIS 34013) Voorzitter Dominique Windels. Secretaris: Hans Piepers Financieel beheerder: Rudy Eggermont

Recommend Documents