NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004

NIMA MARKETING-B EXAMEN

- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

EXAMENOPGAVEN

NIMA MODULE B1

Tijd: 10.00 -12.30 uur (150 minuten)

U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel: Aantal pagina’s:

4 19

Controleer zorgvuldig of alle pagina’s in de goede volgorde aanwezig zijn. Neem in geval van een afwijking onmiddellijk contact op met een surveillant. Dit onderdeel toetst: ? ? ? ? ? ? ?

Uw vermogen om uit een vrij grote hoeveelheid gegevens de meest relevante informatie te vergaren teneinde een goed inzicht te verkrijgen in de positie van de betrokken organisatie; Uw vermogen om de aantrekkelijkheid van verschillende distributiekanalen en de consequenties voor de keuze van de betrokken organisatie daarbij vast te stellen Uw vermogen om de kritische succesfactoren van de bedrijfstak en onderneming in kaart te brengen Uw vermogen om het duurzame concurrentievoordeel van betrokken onderneming vast te stellen Uw vermogen om een Balanced Scorecard te ontwikkelen Uw inzicht in internationale marketing Uw vermogen om een exportplan op te stellen

Veel succes!

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA

1


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

CASE: Vredestein “the power of design” Deze case berust op deels werkelijke en deels fictieve gegevens. De fictieve gegevens zijn aangebracht om de complexe problematiek te vereenvoudigen. 1.0

Inleiding

Als u in uw auto stapt, denkt u dan wel eens na over uw banden? Meestal gebeurt dat pas als ze versleten zijn, een verschijnsel waar u pas op wordt geattendeerd bij een onderhoudsbeurt aan de auto of een verplichte Algemene Periodieke Keuring (APK). En als u dan geconfronteerd wordt met vervanging, welke argumenten spelen dan een keuze bij de aanschaf van een nieuwe autoband? Merk, type, prijs, advies van de garagehouder, of nog andere argumenten? Veel Nederlandse automobilisten zien een autoband als een vies zwart ding waar je vieze handen van krijgt wanneer je ze moet vervangen, en die ook nog eens een noodzakelijke kostenpost blijken, die ze het liefst zo laag mogelijk houden. Er wordt dan ook wat afgeshopt tussen de verschillende aanbieders van autobanden. De prijs speelt daarbij in veel gevallen een belangrijke rol in de uiteindelijke beslissing. Een autoband is een commodity. Deze case gaat over de vervangingsmarkt van autobanden voor personenauto’s in Nederland en de toekomstperspectieven van een Twentse bandenfabrikant. 2.0

De vervangingsmarkt voor personenautobanden

In het jaar 2003 kwamen er in Nederland een half miljoen nieuwe personenauto’s en dus twee en een half miljoen nieuwe autobanden (inclusief reservewielen) bij op de Nederlandse wegen. Al deze banden slijten en zullen eens moeten worden vervangen voor nieuwe. De een eerder dan de ander, afhankelijk van het aantal kilometers dat een auto per jaar rijdt en de kwaliteit van de band. In Nederland kende de vervangingsmarkt van banden voor personenauto’s in het jaar 2003 een omvang van 5.000.000 nieuwe autobanden. Een onbeduidend getal als we ervan uitgaan dat de totale vervangingsvraag op de Europese markt voor personenauto’s 225.000.000 eenheden bedraagt. Tellen we daar nog de markt bij van eerste montagebanden, die zijn gemonteerd bij de productie van een nieuwe in Europa geproduceerde auto’s, dan komen we in Europa voor het jaar 2003 uit op een marktpotentieel van 300.000.000 autobanden voor de personenautomarkt. 2.1

Aanbieders

De belangrijkste aanbieders van autobanden op de vervangingsmarkt voor personenauto’s zijn grote, mondiaal opererende fabrikanten. In tabel 1 treft u de belangrijkste aanbieders van merkbanden voor personenauto’s op de Europese markt aan. Producent 1. Michelin 2. Continental 3. Bridgestone 4. Pirelli 5. Dunlop 6. Good Year 7. Firestone Totaal

Afzet 26% 15% 8% 7% 4% 4% 4% 68%

Omzet 30% 18% 9% 8% 5% 5% 4% 79%

Tabel 1: Grootste A-merken naar afzet en omzet op de Europese markt in het jaar 2003

2


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

Opvallend daarbij is dat deze zeven grote A merken bijna 80% van de totale bandenomzet vertegenwoordigen op de Europese markt en dit bij een afzet van nog geen 70% van alle autobanden. Dit verschijnsel valt te verklaren door het merkenbeleid van deze fabrikanten. Naast het produceren van het eigen A-merk brengen de meeste van deze fabrikanten ook een B-merk op de markt. Zo voert Michelin naast het eigen merk ook het (B merk) Kleber en is Continental in deze markt van B merken actief met het merk Uniroyal. Daarnaast produceren sommige van deze fabrikanten distribuantenmerken voor grote Fast-fit ketens. Een derde reden die het verschil tussen het afzet- en omzetpercentage van autobanden verklaart, is de import van banden uit Oost-Europa en het verre Oosten. Fabrikanten van deze merken, zoals Toyo en Yokohama richten zich uitsluitend op de onderkant van de markt met goedkope autobanden. Bij deze aanbieders is het percentage van de omzet veel lager dan hun afzetpercentages. In Europa zijn in het totaal 250 verschillende bandenmerken te koop. De import van personenautobanden uit lage lonenlanden zorgt voor een extra prijserosie op de Europese en Nederlandse markt. Kijken we naar de Nederlandse vervangingsmarkt voor autobanden voor de personenautomarkt, dan zien we dat de kaarten enigszins anders zijn geschud (tabel 2). Ook hier voeren de twee Europese marktleiders de lijst aan. Alleen treffen we hier op de derde plaats de Nederlandse bandenfabrikant Vredestein aan. In Nederland zijn ongeveer 180 bandenmerken actief. In 2003 bedroeg de gemiddelde consumentenprijs van een personenautoband op de Nederlandse markt € 85, inclusief BTW. Deze gemiddelde prijs geldt, evenals de gehanteerde marges, voor alle distributiekanalen. Voor het vervolg van de marktbeschrijving beperken we ons tot de Nederlandse markt Producent 1. Michelin 2. Conti 3. Vredestein 4. Pirelli 5. Bridgestone 6. Good Year Totaal

Afzet 26% 20% 8% 6% 5% 5% 70%

Omzet 30% 24% 9% 8% 7% 6% 84%

Tabel 2: Grootste A-merken naar afzet en omzet op de Nederlandse markt in het jaar 2003 2.2

Afnemers

In de vervangingsmarkt van personenautobanden in Nederland stopt de fabrikant de nodige energie in het creëren van naamsbekendheid en merkvoorkeur, zoals we hiervoor konden vaststellen. De meeste commerciële energie gaat echter naar het stimuleren van de tussenhandel. Bandenfabrikanten opereren in een typische business-to-business markt. Een marketingmanager van een bekende bandenfabrikant formuleerde het als volgt: “Als je de tussenhandel weet te overtuigen van de kwaliteit van je totaalproduct, dan zal die zijn best gaan doen zoveel mogelijk van jouw producten te verkopen.” Bandenfabrikanten stoppen daarom veel energie in het creëren van de beste prijs-kwaliteitverhouding, snelle afhandeling van claims, het organiseren van promoties voor de tussenhandel, het verzorgen van

3


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

trainingstrajecten en het maken van afspraken met grote leasemaatschappijen. Dit gebeurt allemaal ten gunste van de tussenhandel. Personenautobanden vinden op de Nederlandse vervangingsmarkt op verschillende manieren hun weg naar de consument (figuur 1). Buitenlandse fabrikanten schakelen daarbij een importeur in. In de meeste gevallen is dit een fabrieksgebonden importeur. Fabrikant / importeur (vervangingsmarkt voor personenautobanden) (100%)

Franchise en inkoopcombinaties

Grossier (60%) 10 %

20 %

Dealerbedrijf (30%)

20 %

5%

15 %

Niet dealer (20%)

15%

Fastfitter (20%)

15%

Bandenspecialist + overige (30%)

Consument

Figuur 1: Distributiekanaal vervangingsmarkt en gemiddelde omzetaandelen per kanaal voor personenautobanden in Nederland in het jaar 2003 Deze fabrikanten en importeurs krijgen bij hun afzet te maken met verschillende partijen in het distributiekanaal. Naast de traditionele grossier, autodealer en niet autodealer spelen de laatste decennia twee andere partijen een prominente rol in de afzet van autobanden op de consumentenmarkt. ?

?

De fastfitter; De structuur van deze organisaties is vergelijkbaar met die van het grootwinkelbedrijf. Er is sprake van een hoofdkantoor en meerdere filialen. Bekende fastfitters in Nederland zijn Kwik Fit en Euromaster. Grote fastfitters moeten over het algemeen een betere marge halen dan bijvoorbeeld de bandenspecialist. Ze hebben, ten opzichte van de bandenspecialist, een grote overhead die terugverdiend moet worden. De consument betaalt in veel gevallen dan ook minder bij een bandenspecialist dan bij een fastfitter. In hun communicatie richten de fastfitters zich echter op de prijsgevoelige consument. Het prijsbeleid is dermate diffuus dat de consument de prijsverschillen met de bandenspecialist moeilijk weet te onderscheiden. De bandenspecialist; deze specialisten werken veelal onafhankelijk of zijn aangesloten bij een franchiseorganisatie. De meeste van deze bedrijven (ruim 700 in Nederland) zijn aangesloten bij de brancheorganisatie VACO. Een bekende franchiseorganisatie van bandenspecialisten is Profile Tyrecenter. Bij deze organisatie zijn inmiddels ruim honderd bedrijven aangesloten. Bandenspecialisten hebben over het algemeen wat minder prijsgevoelige kopers dan fastfitters. Bij deze bedrijven worden daarom meer duurdere

4


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

banden gekocht dan bij de fastfitter. Dit heeft mede te maken met de wijze waarop deze aanbieders van banden zich positioneren naar de markt. In Nederland vindt 60% van de banden zijn weg via het grossierskanaal. Deze grossiers zijn in voorkomende gevallen aangesloten bij de brancheorganisatie RAI autovak. Naast banden leveren deze grossiers een breed assortiment aan onderdelen en accessoires aan hun afnemers. Het grootste gedeelte van hun afzet (70%) leveren zij aan de autobedrijven (dealerkanaal en niet-dealerkanaal). De rest van hun afzet is gelijkmatig verdeeld over het fastfittkanaal en de bandenspecialisten. Ook zijn er grossiers die zich helemaal gespecialiseerd hebben op autobanden. Zij kopen bij een bandenfabrikant soms grote partijen banden in die niet afgenomen worden door een autofabrikant (eerste montage), omdat de productie van een aantal nieuwe auto’s niet doorgaat. Behalve via het grossierskanaal leveren importeurs en fabrikanten ook rechtstreeks aan dealerbedrijven, fastfitters en bandenspecialisten. Voor grote afnemers als de hiervoor genoemde fastfitters en franchiseorganisaties is het bijzonder interessant om rechtstreeks in te kopen bij fabrikanten en importeurs. Vanuit het oogpunt van de fabrikant ziet de prijsopbouw van een personenautoband voor de consument er gemiddeld als volgt uit:

Marges voor de tussenhandel Consumentenprijs incl. b.t.w. Consumentenprijs excl. b.t.w. Marge tussenhandel Af-fabrieksprijs

€

%

€ 85,00 € 71,43 € 35,71 € 35,71

119% 100% 50% 50%

Productiekosten Af-fabrieksprijs € 35,71 Productiekosten (grondstoffen) € 16,43 Exploitatiekosten (vaste kosten) € 12,14 Bedrijfsresultaat per band (EBITA) € 7,14

100% 46% 34% 20%

Tabel 3: Kostprijsopbouw personenautoband in de vervangingsmarkt in Nederland in 2003 Deze kostprijsopbouw brengt met zich mee dat het break-even punt in deze bedrijfstak hoog ligt.

5


3.0

- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

Segmentatie/productclassificatie

Autobandenfabrikanten spreken over segmentatie waar zij feitelijk productclassificatie bedoelen. Banden worden door bandenfabrikanten ingedeeld (dit noemen zij segmenteren) naar snelheid in kilometers per uur. Hierdoor ontstaat de volgende indeling: Codering S T H V W Y (Y)

Snelheid tot 160 km per uur tot 190 km per uur Tot 210 km per uur Tot 240 km per uur Tot 270 km per uur Tot 300 km per uur 300+ km per uur

Tabel 4: Bandencodering in Nederland naar snelheid in km per uur Naast deze standaardcodering hanteren bandenfabrikanten nog aanvullende coderingen. Zo werken de bandenfabrikanten met de constructiecode ZR. Deze code wordt samen met de standaardcodering uit tabel 4 gebruikt. Zo zijn er dus banden die in de maataanduiding “ZR” hebben staan, terwijl de band een snelheidscode “W” heeft. Deze band is dus geschikt voor snelheden tot 270 km/u. Op grond van de hierboven gehanteerde segmentatiecodering lijkt het dus dat iedere auto en ieder type zijn eigen band heeft. Een kleine stadsauto kan uit de voeten met een band met de codering S en een snelle Porsche zal al gauw het type band met een W- of een Y-codering krijgen. De situatie is echter iets gecompliceerder. Vanaf de fabriek hebben autoproducenten een grote invloed op de vraag welke band er uiteindelijk onder een auto komt. Zo is het tegenwoordig heel normaal dat een grote middenklasser, die een maximale snelheid van 200 kilometer per uur kan halen, een band vanaf de fabriek gemonteerd krijgt met een Wcodering, hoewel de auto genoeg heeft aan een band met een H- of V-codering. Immers de auto komt bij lange na niet in de buurt van een snelheid van 270 kilometer per uur. De reden dat een fabrikant kiest voor een afwijkende codering, heeft alles te maken met de structuur en opbouw van de band. Een band met de codering “W” heeft namelijk een andere uitwerking op de rijeigenschappen dan een band met een lagere snelheidscodering. Dit is dan weer erg belangrijk voor de positionering van het model in de concurrentiestrijd met andere merken. Voor de vervangingsmarkt van personenautobanden spelen naast de snelheidscoderingen daarom nog andere segmentatiecriteria mee om zich te onderscheiden van de concurrenten. Het fenomeen “personenauto” kent vandaag de dag een veel bredere definitie dan tien jaar geleden. Naast de “normale” personenauto kennen we tegenwoordig de zogenaamde MPV’s, 4x4’s, Mini MPV’s etc. Deze verschillende modellen bieden de bandenfabrikanten de mogelijkheid scherper te segmenteren in de vervangingsmarkt. Een tweede segmentatiecriterium (lees indeling) die de fabrikanten hanteren is op basis van het karakter van de band. Grofweg kan op basis van behoeften van automobilisten worden gesegmenteerd naar de maatstaf comfortabel, comfortabel/sportief en sportief. In combinatie met de snelheidscodering en het type auto ontstaat er zo dus een uitgebreid scala aan typen autobanden. De bestuurder van een luxe Jaguar kan dus vragen om een W-type band met

6


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

comfortabele rijeigenschappen voor een type personenauto. De bestuurder van een terreinauto die een sportief rijgedrag op de snelweg wil hebben, vraagt om een V-type met een sportieve structuur voor een 4x4 aangedreven auto. Samengevat betekent dit: Keuze band door de consument = Soort auto + gewenst karakter + snelheidscodering Door bovengenoemde ontwikkelingen zijn er de laatste jaren verschuivingen waar te nemen in het aankoopgedrag van personenautobanden op de vervangingsmarkt. Bestuurders van een middenklasseauto zullen zich bij het aanschaffen van een nieuwe autoband laten leiden door de keuze die de autofabrikant voor hen heeft gemaakt bij het produceren van de nieuwe auto. In het distributiekanaal spelen de aanbieders van autobanden hierop in. Dit leidt tot aanzienlijke verschuivingen in de verschillende segmenten, zoals tabel 5 laat zien. Gemiddelde Procentuele Banden- Marktaandeel Consumentenprijs stijging / daling codering in stuks (incl. 19% b.t.w.) t.o.v. 2002 S/T 25% € 40 -15% H 30% € 70 -2% V 30% € 100 + 7% W/Y 15% € 175 + 15%

Tabel 5: Verdeling en verschuiving van marktaandelen personenautobanden in Nederland in het jaar 2003

naar

productcategorie

Met name dealerbedrijven profiteren van deze verschuiving. Autobezitters die minder prijsgevoelig zijn en een hechte relatie met hun garage hebben, zullen in veel gevallen het advies van het dealerbedrijf opvolgen. De keuze voor een bij eerste montage band is in veel gevallen dan ook snel gemaakt. Deze constatering gaat met name voor de duurdere modellen op. 4.0

Vredestein Banden BV

Het bedrijf Vredestein is vanaf 1909 actief met het verwerken van rubberproducten. In 1991 wordt het aandelenpakket van de Nederlandse overheid overgenomen door een groep investeerders onder de naam Vredestein Investment Consortium (VICO). Net als bij de overname van het aandelenpakket door de Nederlandse overheid krijgt het bedrijf ook nu een nieuwe kapitaalinjectie. Er wordt een koerswijziging ingezet. De productie van autobanden voor massamarkten en eerste montage (OEM) blijkt onvoldoende winstgevend. De prijsconcurrentie is fel en autofabrikanten schroeven hun eisen iedere keer verder op. Op de lange duur is er voor Vredestein onvoldoende winst te realiseren in deze markten. Het bedrijf trekt zich daarom terug van massamarkten en richt zich nog uitsluitend op marktniches in de reeds eerder gekozen segmenten. Voor de vervangingsmarkt van autobanden betekent dit, dat men zich op de bovenkant van de markt gaat richten. Voor de andere sectoren gaat men zich toeleggen op het ontwikkelen van speciale producten en daar waar nodig zelfs op maatwerk. Vredestein concentreert zich op het ontwikkelen van nieuwe producten voor deze niches. De waardeketen van het bedrijf verandert in de jaren daarna tot wat die nu is (zie bijlage 2). Omdat het gehele waardetoevoegingsproces centraal in Enschede wordt uitgevoerd, is Vredestein Autobanden inmiddels voor meerdere

7


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

toeleveranciers een interessante partner om productinnovaties uit te proberen en toe te passen. Medio 2003 trekt Vredestein zich terug van de beurs. Het bedrijf krijgt een nieuwe kapitaalinjectie ter versterking van het eigen vermogen en de juridische vorm wordt omgezet in een BV. Vredestein BV bestaat vanaf dat moment uit drie divisies: Vredestein Banden BV, Hevea en Rubber Resources. Het exploitatiejaar 2003 wordt door Vredestein BV afgesloten met een nettowinst van € 13.200.000,-. Dit is een spectaculaire verbetering ten opzichte van het jaar daarvoor, die voornamelijk te danken is aan een aantal doorgevoerde efficiencymaatregelen. De financiële ratio’s treft u aan in bijlage 4. 4.1

Assortiment

Vredestein Banden BV in Enschede is een zelfstandige divisie binnen het Vredestein concern. In het jaar 2003 bedroeg de omzet van Vredestein Banden € 200 miljoen. In dat jaar verkocht Vredestein 3,9 miljoen personenautobanden, waarvan 390.000 in Nederland. Daarmee genereerde het bedrijf op de markt voor personenautobanden een omzet van wel € 160.000.000. Deze omzet wordt voor 95% gegenereerd in Europa. (zie bijlage 1). De rest van de omzet kwam uit banden voor landbouwmachines, industriebanden en fietsbanden. In 2003 is de omzet van personenautobanden 4% hoger dan in het jaar daarvoor. Voor het jaar 2004 mikt het bedrijf op een omzetstijging van 5% ten opzichte van het jaar 2003. In figuur treft u de verdeling aan van de afzet van Vredestein personenautobanden in de verschillende deelsegmenten. Personenwagenbanden

Zomerbanden 45%

Winterbanden 33%

All season 15%

Klassieke auto’s 1%

Space masters 6%

Figuur 2: Afzet van personenautobanden Vredestein BV naar doelgroep in het jaar 2003 Zoals eerder gememoreerd onder hoofdstuk 3.0 hanteert Vredestein, evenals de andere fabrikanten en aanbieders, de indeling naar bandencodering. De marketingstrategie van Vredestein is de laatste jaren aanzienlijk veranderd. Meer en meer richt men zich op de bovenkant van de markt. Men doet dit met een uitgebreid merkenportfolio. In bijlage 3 is een samenvatting gegeven van de belangrijkste product/marktcombinaties, de positionering en de plaats op de Product Levenscyclus. 4.1.1 Merkenbeleid “Alle banden zijn zwart, je krijgt er vieze handen van en ze slijten te snel”, zo stelden we eerder. Doordat deze gedachte bij veel consumenten leeft, is de band een commodity. Tot een aantal jaren geleden leverde Vredestein dan ook een “goed bandje” voor een redelijke prijs. De typenamen van de verschillende Vredestein-banden waren veelal afgestemd op deze strategie. De strategie had echter tot gevolg dat de marges voor het bedrijf flinterdun werden. Om die reden besloot het bedrijf in 1992 zijn marketingstrategie aan te passen. De me-too-strategie werd vervangen door een strategie waarin innovatie centraal staat. Na uitgebreid onderzoek in diverse Europese landen kwam men tot de conclusie dat er een 8


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

markt was voor een “emotionele“ personenautoband. Topdesigner Giugiaro werd gevraagd een nieuwe (lifestyle) bandenlijn te ontwikkelen die afgestemd is op de belevenis van de sportief ingestelde automobilist. De designerband werd een feit. Deze herpositionering van het product personenautoband leidde er toe dat er een nieuwe brand-equity werd gecreëerd. Per jaar ontwikkelde Vredestein twee nieuwe producten, steeds met verschillende productnamen. Onder de slogan Vredestein “the power of design” werden deze banden, alle van topkwaliteit, net onder de top in de markt gepositioneerd. De nieuwe strategie begon al snel haar vruchten af te werpen. Er werd meer winst gemaakt. 4.2

Distributiebeleid

Evenals de overige aanbieders is Vredestein Banden BV actief in alle in Nederland aanwezige distributiekanalen. Van de totale afzet van banden in de vervangingsmarkt werd in het jaar 2003 slechts 5% gedistribueerd via het dealerbedrijf. Het gaat hier voornamelijk om banden in de bovenkant van het segment. Het zijn vooral dealerbedrijven en de bandenspecialisten die zich bezighouden met de verkoop van duurdere merken. De waarde van de selectie-indicator voor Vredestein verkooppunten is respectievelijk 1,1 bij de dealerbedrijven en 1,2 bij de bandenspecialisten. De waarden zijn gemeten naar omzet. Niet dealerbedrijven waren verantwoordelijk voor 45% van de afzet. Van dit percentage ging 40% via het grossierskanaal. De rest werd rechtstreeks geleverd. De totale omzet aan niet-dealers (zowel bij directe (5%) als bij indirecte distributie) bedroeg in 2003 € 6.880.000. Fastfitters leverden 10% van alle Vredestein personenautobanden af aan de consument. Met een bijdrage van 8% in de omzet bleef dit kanaal echter achter. In dit kanaal werden voornamelijk goedkopere banden afgezet. Fastfitters betrokken Vredestein personenautobanden voor 50% via het grossierskanaal. De rest werd rechtstreeks door Vredestein gedistribueerd. Het overige deel van de afzet werd gerealiseerd via de bandenspecialist. Van deze hoeveelheid werd 30% geleverd via de inkoopcombinatie of de franchisegever. De rest werd gedistribueerd via het grossierskanaal. De omzet in het kanaal van de bandenspecialist voor Vredestein personenautobanden bedroeg in 2003 € 6.720.000. Voor het jaar 2004 verwacht men dat de vraag verder zal verschuiven naar duurdere banden, evenals in de totale Nederlandse markt. Men gaat ervan uit, dat deze vraagverschuiving voor Vredesteinbanden dezelfde vraagverandering kent als die op de totale Nederlandse markt. In de andere Europese landen geldt een andere verdeling. Deze is afhankelijk van de structuur van het distributiekanaal per land. 4.3

Communicatiebeleid

De accenten voor het communicatiebeleid bij Vredestein BV zijn met name gericht op het distributiekanaal. De rol van de afdeling Sales is daarbij cruciaal. Door middel van relatiemarketing proberen de verkopers van Vredestein de rol van voorkeursleverancier te krijgen. Ondersteuning met behulp van sales promotion activiteiten is daarbij een van de belangrijkste wapens die worden ingezet. Voor een relatief kleine fabrikant als Vredestein is dat, samen met een daarop afgestemd bonussysteem, ook de meest effectieve manier van handelen, zo is gebleken. Ruim 30% van het communicatiebudget wordt besteed aan Point of Sale-activiteiten. Vredestein ondersteunt niet alleen de activiteiten bij de distribuant in het bedrijf zelf, maar steunt ook de verkoopactiviteiten van de verschillende distributiekanalen met DM (Direct Marketing) activiteiten. Zo participeert Vredestein mee in het verzorgen van een direct mail voor de verkoop, montage en opslag van winterbanden die een garagebedrijf, bandenspecialist of fastfitter naar zijn klanten stuurt. Een ander belangrijk speerpunt in het onderhouden van relaties is het ondersteunen van de regionale en locale distribuanten op 9


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

het gebied van adverteren in locale dagen weekbladen. Vredestein participeert in dergelijke situaties in de kosten of ondersteunt door middel van coöperatieve reclame. Hiervoor is 35% van het communicatiebudget gereserveerd. In de afgelopen jaren is Vredestein enigszins terughoudend geweest met het voeren van landelijke reclame. Als relatief kleine fabrikant is het moeilijk op te vallen in het mediageweld van de verschillende aanbieders. In 2004 en de jaren daarna wil Vredestein het gebruik van massacommunicatie echter intensiveren. Men wil zich daarbij met name richten op specifieke media die zich richten op de door Vredestein gedefinieerde doelgroepen. Voor 2004 wordt hiervoor 30% van het communicatiebudget gereserveerd. De laatste 5% van het budget wordt besteed aan het onderhouden van de internetsite. Continue aanpassingen en verbeteringen hebben als doel de organisatie en haar producten zo toegankelijk mogelijk te maken voor handel en consument. 4.4

Prijsbeleid

Zoals reeds bij het onderdeel communicatiebeleid werd gesteld, is de ondersteuning van het dealerkanaal essentieel in de marketing van Vredestein. De prijsstrategie en tactiek van Vredestein speelt daarin een belangrijke rol. Naar de handel positioneert het bedrijf zich prijstechnisch net iets onder de marktleider. Dit is noodzakelijk, omdat men de distribuant voor zich moet winnen. Gewoontegetrouw zullen distribuanten, met name de dealer bedrijven, geneigd zijn bij vervanging hetzelfde merk band te monteren dat is geplaatst door de autofabrikant en de daaraan gekoppelde bandenleverancier. De leverancier van de OEM heeft hier dus een voorsprong. Door zich net iets onder de prijs van het merk van de desbetreffende OEM te positioneren, creëert Vredestein zodoende een voordeel voor de distribuant. Dit voordeel wordt verder versterkt door een bonussysteem te koppelen aan de afnamehoeveelheid van een distribuant. In combinatie met het gevoerde communicatiebeleid probeert Vredestein op deze wijze een voorkeurspositie bij distribuanten te verwerven. 5.0

Groeimogelijkheden

Enkele weken geleden is de EU uitgebreid met 10 landen. Zeven van deze landen liggen in de directe nabijheid van elkaar in Oost Europa. De totale bevolkingsomvang van al deze landen gezamenlijk bedraagt ruim 70.000.000 inwoners. Deze bevolkingsomvang is zo groot als die van Duitsland, een land waar op dit moment 40.000.000 personenauto’s rijden. De toetreding tot de EU zal in de nabije, maar vooral in de wat verdere toekomst, leiden tot een aanzienlijke welvaartsgroei. Welvaartsgroei betekent ontegenzeggelijk dat er in deze landen steeds meer auto’s zullen worden verkocht. De huidige ontwikkelingen in de verkoop laten deze stijging nu al zien (tabel 6). In 2007 zullen naar verwachting ook Roemenië en Bulgarije toetreden tot de EU. Deze twee landen hebben gezamenlijk een bevolkingsomvang van ruim 30.000.000 inwoners. Ook deze toetreding betekent op termijn een geweldige vervangingsmarkt voor personenautobanden.

10


Land Tsjechië Slowakije Hongarije Polen Baltische staten1 Totaal

- MODULE B1 -

1997 3.391.000 1.136.000 2.297.000 8.500.000 Onbekend 15.325.997

15 JUNI 2004

2000 3.438.000 1.250.000 2.320.000 9.300.000 1.200.000 17.510.000

2005 (prog) 3.520.000 1.500.000 2.500.000 11.000.000 3.000.000 21.520.000

Tabel 6: Ontwikkelingen en verwachtingen van autoverkopen in vijf nieuwe EU lidstaten De meeste van de markten in de “oude” EU waarop Vredestein nu opereert, zijn verzadigd. De concurrentiestrijd is moordend. Om echt een stap voorwaarts te kunnen maken, moet daarom op de middellange termijn omgezien worden naar nieuwe markten. Voor het management ligt het verder bewerken van de nieuwe EU-landen in Oost-Europa het meest voor de hand. De vervangingsmarkt van autobanden zal in de “nieuwe” EU-landen op middellange termijn (binnen 5 jaar) sterk groeien, zo is de verwachting. Niet alleen de groei van kleinere, goedkopere, auto’s zal een vlucht nemen. Ook duurdere (gebruikte) auto’s zullen meer en meer in het straatbeeld van deze landen verschijnen. Daarnaast is men in de bedrijfstak ervan overtuigd, dat in de nieuwe EU-landen dezelfde Kritische Succes Factoren (KSF’s) zullen gelden als in de “oude”EU-landen. Op dit moment realiseert Vredestein slechts een gering percentage van zijn omzet in deze nieuwe EU-landen. Het management van Vredestein is daarom van mening, dat er aanzienlijke groeimogelijkheden voor het bedrijf zijn in deze “nieuwe” Europese landen. De vraag is echter op welke wijze men deze markt het beste kan bewerken. Op dit moment worden Vredestein-banden in de “oude” EU-lidstaten (Italië, Zwitserland e.d. ) verkocht via importeurs. Een aantal van deze importeurs is in de afgelopen jaren door Vredestein overgenomen. Een soortgelijke strategie zou men ook kunnen gaan voeren in de nieuwe EUlidstaten. Het dilemma is echter of dit voor deze staten de juiste methode is. Het management van Vredestein Banden BV moet een antwoord vinden op de vraag, welke landenkeuze gemaakt moet worden. Het is een vraag die de gemoederen in Enschede danig bezig houdt. Om antwoord te geven op deze vraag besluit men een exportmanager aan te stellen die een advies moet uitbrengen met betrekking tot de beste exportstrategie. De exportmanager gaat grondig te werk en levert binnen enkele weken de benodigde informatie. Deze informatie komt kort samengevat op het volgende neer: -

-

1

Vredestein BV exporteert op dit moment met behulp van een eigen verkoopkantoor in enkele van de nieuwe EU lidstaten (Directe export); De nieuwe lidstaten verschillen niet alleen erg van het oude Europa, maar ook onderling. De kleine “nieuwe” lidstaten zijn het best voorbereid op economische integratie, de middelgrote iets minder goed en Polen volgt op afstand; Op dit moment heeft Polen de grootste economische problemen van de nieuwe EUlanden; De afgelopen 10 jaar groeide de economie in de nieuwe EU landen met 2 procentpunten meer dan die van de “oude”EU-landen;

Onder de Baltische staten worden begrepen Estland, Letland en Litouwen

11

NIMA MARKETING-B EXAMEN -

- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

Litouwen en Estland hebben hun munt al gekoppeld aan de Euro; Letland wil dit in het jaar 2005 doen; De verwachting is dat de lonen in de Oost-Europese landen relatief snel gelijke tred zullen houden met die in de “oude“EU-landen; Tsjechen hebben, meer dan de andere nieuwe lidstaten, een zwak voor techniek. In dit land bevindt zich de grootste auto-industrie. VW, Peugeot-Citroën en sinds kort ook het Koreaanse Hyundai hebben Tsjechië als vestigingsplaats voor productieactiviteiten gekozen.

Naast deze informatie heeft de nieuwe exportmanager ook nog de benodigde informatie verzameld met betrekking tot de macro-economische ontwikkelingen voor de komende jaren (zie bijlage 5). Op grond van deze informatie is de nieuwe exportmanager van mening dat Vredestein zich met haar exportactiviteiten primair moet richten op Tsjechië en de Baltische staten. Immers zo stelt hij: “De snelle koppeling aan de Euro en de aanwezigheid van een grote autoindustrie geven de Baltische staten en Tsjechië een voorkeurspositie in de marktbewerking van Vredestein”. Daarnaast is in de Baltische staten de snelste procentuele groei van het aantal autoverkopen te verwachten (tabel 6). De exportmanager is tevens van mening dat het voor Vredestein op de korte termijn al lucratief is om een productievestiging te openen in Tsjechië. “We bevinden ons dan in het hart van de auto-industrie van het “nieuwe” Europa”, zo besluit hij zijn betoog.

12


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

VRAGEN BIJ CASE “VREDESTEIN “the power of design”“ De vragen 1 t/m 3 hebben betrekking op de activiteiten van Vredestein Banden op de Nederlandse markt. Vraag 4 toetst uw kennis en inzicht met betrekking tot het vraagstuk internationalisering. Vraag 1 Vredestein Banden BV is op de Nederlandse markt actief in verschillende distributiekanalen a. Maak een analyse van prestaties van Vredestein Banden BV in de verschillende distributiekanalen in de distributiekolom voor de Nederlandse markt. Maak daarbij, voorzover mogelijk onder andere gebruik van een distributiediagram en de distributiekengetallen (per kanaal) b. Welke conclusies kunt u trekken met betrekking tot de uitkomsten in vraag 1a voor de marketingstrategie van Vredestein Banden BV en welke consequenties hebben deze gevolgtrekkingen voor de door Vredestein Banden BV gevoerde distributiestrategie? Vraag 2 Als men wil weten welke richting Vredestein Banden BV in de toekomst op moet gaan, is een analyse van de kritische succesfactoren noodzakelijk voor de Nederlandse markt. a. Geef aan wat onder een kritische succesfactor wordt verstaan en benoem 4 kritische succesfactoren (KSF) voor de vervangingsmarkt van autobanden in Nederland. b. In welke mate beschikt Vredestein Banden BV over de door u in vraag 2a genoemde kritische succesfactoren? Motiveer uw antwoord met verwijzingen naar aanwijzingen uit de case of naar uw antwoorden op de overige vragen. c. Beschikt Vredestein Autobanden over een duurzaam concurrentievoordeel conform de theorie van Prahalad en Hamel? Motiveer uw antwoord met daarin verwerkt de voorwaarden die door Prahalad en Hamel aan een kernbekwaamheid worden gesteld. Vraag 3 Kaplan & Norton hebben de Balanced Score Card geïntroduceerd als instrument om de prestaties van de organisatie te meten vanuit een viertal perspectieven. a. b.

c.

Welke vier perspectieven worden in de Balanced Score Card onderscheiden? Kaplan & Norton hebben met de introductie van de Balanced Score Card in het bijzonder beoogd ook de klanttevredenheid te meten. Welke twee van de vier perspectieven richten zich in het bijzonder op het meten van de prestaties van de organisatie op het gebied van klanttevredenheid? Motiveer uw antwoord. Stel voor Vredestein Banden BV voor de twee door u bij vraag 3b benoemde perspectieven 2 prestatie-indicatoren op met bijbehorende normdoelstelling.

13


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

Vraag 4 De nieuw aangetrokken exportmanager komt met een aantal voorstellen met betrekking tot de marktbewerking in Oost-Europa. a. Beoordeel de landenkeuze van de exportmanager op basis van zijn argumentatie en de informatie in de case. Noem daarbij twee zwakke punten en motiveer waarom deze zwak zijn. b. Stel voor Vredestein Banden BV een exportplan op met de ter beschikking staande informatie uit de case. U dient bij de beantwoording in het bijzonder aandacht te schenken aan de volgende aspecten: - relevante aandachtspunten voor een landenkeuze; - de sterke punten en het eventuele concurrentievoordeel; - de conclusies uit eerder gegeven antwoorden op de vragen 2 en 3. Het door u ontwikkelde exportplan dient richtinggevend te zijn voor Vredestein Banden BV, teneinde een weloverwogen keuze te kunnen maken met betrekking tot de te ondernemen exportactiviteiten. U kunt bij het ontwikkelen van het exportplan gebruik maken van de structuur van het trechtermodel (filtermodel) zoals gedefinieerd in de exameneisen. Dit model hoeft u echter niet in te leveren.

14


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

Bijlage 1

Overig wereld Nederland 5% 10% Overig Europees 29% Duitsland 30% Zwitserland 4% Frankrijk 8%

Oostenrijk 7%

Nederland Oostenrijk

Engeland 7% Duitsland Zwitserland

Frankrijk Engeland Overig Europees Overig wereld

Grafiek 1: Omzetbijdrage verschillende landendivisies Vredestein Banden BV in € x miljoen in het jaar 2003

15


- MODULE B1 -

15 JUNI 2004

Bijlage 2

Infrastructuur ? ISO-gecertificeerd (ISO 9001) ? Wekelijkse terugkoppeling van resultaten alle lopende projecten naar managementteam ? Projecten worden planmatig afgerond d.m.v. milestones ? Continu tevredenheidsonderzoek bij afnemers ? Projecten budgetgestuurd (op basis van man-uren) Human Resources Management ? Benodigde bijscholing personeel ? Houden van “relatie/personeelsdag”op bedrijf ? Prestatieloon Onderzoek en ontwikkeling ? Continu verbeteren producten procestechniek ? Brede inzet ingenieurs op verschillende projecten/optimaal gebruik know how ? Personeel en leveranciers werken nauw samen met elkaar bij productontwikkeling Verwerving ? Centrale inkoop via 1 afdeling ? Eigen opslag van grondstoffen

Inkomende logistiek ? Streven naar optimale “just in time” ? Strak planningsproces in voorbereidende processen

Productie ? Alle zelf ontwikkelde halffabrikaten worden volledig geautomatiseerd geassembleerd tot eindproduct ? Korte omsteltijden van machines

Uitgaande logistiek ? Alle opslag eindproduct centraal ? Transport uitbesteed aan transporteur levert deze af bij eindafnemer

16

Marketing en Verkoop ? Laatste jaren geen reclame meer ? Accent op tussenhandel ? Relatiedag (1x per 5 jaar)

Service ? Klant is “Partner in business” ? Relatiemarketing

€

NIMA MARKETING B1

15 JUNI 2004

Bijlage 3: Overzicht assortiment Vredestein Banden BV in het jaar 2004

Producttype Ultrac

Doelgroep naar autobezitters2 Topsegment

Positionering

Topband naar prestatie en design Sportrac Topsegment Vorm en veiligheid Spacemaster Sportauto Ruimtebesparing als (reserveband) reserveband Protrac 2 SI Middensegment Superieure grip bij nat wegdek Snowtrac 2 Gebruikers van Veiligheid en grip in de winterbanden winter Comtrac Bestelwagen Efficiency gecombineerd met comfort en veiligheid Transport Steel Bestelwagen Veiligheid bij intensief gebruik Quatrac 2 Middensegment Betrouwbaarheid in alle seizoenen Icetrac Middensegment/4x4 Betrouwbaarheid in de meest extreme omstandigheden Wintrac Sportauto Optimale veiligheid bij hoge snelheden in de winter Sprint + Middensegment Value for money T-Trac Laag/middensegment Modern uiterlijk voor scherpe prijs Axenta Trendy rijder Onderscheid ten opzichte middensegment van je medeweggebruiker

2

PLC Groeifase

W/Y

Einde groeifase Volwassenheid

W/Y -

Groei/volwassenheid

H

Groei

T

Groeifase

-3

Neergangsfase

-

Verzadigingsfase4

T

Verzadigingsfase

T/H

Volwassenheid/verzadiging V Neergangsfase Neergangsfase

H/V H/V

Introductie5

H

Bij het benoemen van de doelgroep wordt in deze tabel een samenvatting gemaakt van aard van de gebruiker en type auto dat bij deze gebruiker hoort. Onder middensegment worden auto’s bedoeld in de prijscategorie € 15.000 - € 30.000. 3 Naast de snelheidsaanduiding zijn er voor bedrijfsauto’s extra aanduidingen met betrekking tot belasting. Hiervoor bestaat een aparte Europese regelgeving ( ECE-R54) Omwille van de complexiteit van deze materie laten we hier de aanduidingen buiten beschouwing 4 Met deze band wil Vredestein Banden de levenscyclus van de Quatrac 1 verlengen (marketstretching) 5 Deze band heeft niet het gewenste succes opgeleverd en is tot nu toe “blijven hangen” in de introductiefase

17

code

NIMA MARKETING B1

15 JUNI 2004

Bijlage 4: Samenvatting financiële ratio's Vredestein autobanden in het jaar 2003

Financiële kengetallen in € x 1mln Balanspost Eigen vermogen Vreemd vermogen lang Vreemd vermogen kort Waarde vaste activa Waarde vlottende activa Liquide middelen Totale vermogen

2003 74,5 14,2 113,1 77,4 119,8 4,6 201,8

2002 61,4 27,9 130,2 83,0 132,9 3,6 219,5

Omzet6 Winst Rente

160,0 13,2 5.4

163,0 0,1 8,1

Kengetallen Solvabiliteit (EV/TV) Current Ratio RTV ROS

0,37 0,28 1,06 1,02 9,22% 5,03% 0,0825 0,0006

6

De procentuele verhouding tussen vaste kosten (exploitatiekosten) en variabele kosten (productiekosten) is bij Vredestein BV gelijk aan die in de branche. Zie hiervoor ook tabel 3

18

NIMA MARKETING B1

15 JUNI 2004

Bijlage 5: De nieuwe lidstaten in cijfers Land Estland Letland Litouwen Polen Tsjechië Slowakije Hongarije

Inwoners x 1 mln 1,3 2,3 3,4 38,2 10,2 5,4 10,1

BBP totaal x BBP per hoofd in Uurloon in 1mrd7 € € 6,9 5100 3,03 8,6 3800 2,42 15,4 4200 2,71 191,5 5200 4,48 72,9 7200 3,9 25 4700 3,06 68,8 6900 3,83

Bijdrage aan BBP in % per sector Land Estland Letland Litouwen Polen Tsjechië Slowakije Hongarije EU

Landbouw 5,4 4,7 7,1 3,1 3,2 4,4 3,7 2

Industrie 29,3 24,7 30,5 30 37,3 31,3 30,7 27

Diensten 62,3 70,6 62,4 66,9 59,5 64,5 65,5 71

Opstarten nieuwe onderneming Land Estland Letland Litouwen Polen Tsjechië Slowakije Hongarije Nederland

Kosten €

in Tijdsduur Aantal procedures procedures Niet bekend Niet bekend Niet bekend 410 11 dagen 7 170 26 dagen 9 925 31 dagen 12 518 88 dagen 10 321 98 dagen 10 2717 65 dagen 5 2620 11 7

BBP staat voor Bruto Binnenlands Product. Het BBP geeft de totale productie van een land weer. Het BBP per hoofd van de bevolking geeft de welvaart van een bepaald land weer. Daarbij wordt het meest welvarende land van de wereld als referentiekader gebruikt. In 2004 was dat de Verenigde Staten met een BBP per hoofd van de bevolking van € 36.000.

19

NIMA MARKETING B1

15 JUNI 2004

20

NIMA MARKETING-B EXAMEN -MODULE B2 ONDERDEEL l-

15 JUNI 2004

EXAMENOPGAVEN

NIMA B2 MODULE GENERIEKE MARKETING ONDERDEEL 1 (thematisch artikel)

Tijd: 14.00 – 16.30 uur (2 uur en 30 minuten) Tijdsindicatie onderdeel 1: 1 uur. Voor onderdeel 2 (de case met open vragen) kunt u 1 uur en 30 minuten rekenen. Onderdeel 1 en 2 van de B2-module worden direct na elkaar uitgedeeld. Voor beide onderdelen heeft u in totaal 2 uur en 30 minuten de tijd. De tijden die per onderdeel staan aangegeven zijn puur als indicatie voor u zelf bedoeld. U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel:

3

Aantal pagina's:

6

Graag zorgvuldig controleren of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn en in geval van een afwijking onmiddellijk contact opnemen met een surveillant. Veel succes!

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

21


15 JUNI 2004

Marketing op de vierkante centimeter Tabaksindustrie stopt marketinggeld in speciaalzaken Tabaksfabrikanten wisten tot voor kort met hun marketingactiviteiten altijd de grenzen op te zoeken van wat is toegestaan. Sinds begin vorig jaar is een definitief einde gekomen aan hun creativiteit. Of hebben de fabrikanten toch nog gouden troeven achter de hand? Het is in ieder geval dringen op de vierkante meters van de tabaksspeciaalzaken, een van de weinige plekken waar officieel nog reclame mag worden gemaakt. gesponsorde evenementen om het verbod De strijd tussen de tabaksfabrikanten is op tabaksreclame in bioscopen te verhevigd en de communicatie met de ontwijken. Maar aan die creativiteit lijkt consument heeft zich toegespitst op één een einde gekomen, hoewel we onlangs plek: de ongeveer 1600 speciaalzaken die weer enkele reclameoplevingen zagen Nederland rijk is. Deze winkeliers beseffen tijdens de Gauloises Dutch TT in Assen en dat zij goud in handen hebben sinds het bij Marlboro Masters Formule 3 races op reclameen sponsoringverbod voor rookhet circuit in Zandvoort. Rond deze en tabakswaren per 7 november 2002 en evenementen is het voor respectievelijk de het verbod op reclame in de gedrukte bedrijven British American Tobacco (BAT) media per 1 januari 2003. De prijzen die en Philip Morris uiterlijk tot en met 2005 sommige fabrikanten betalen voor ruimte toegestaan om reclame te maken in onder in de schappen, zijn de afgelopen andere tijdschriften en op billboards. Het maanden flink gestegen, Dat zegt de mag gezien worden als een stuiptrekking brancheorganisatie voor de tabaksvan de industrie. De overheid heeft een detailhandel NSO. In andere outlets zoals tijdelijke uitzondering gemaakt voor deze supermarkten en tankstations mogen evenementen in de auto - en motorsport, tabakswaren nog wel worden verkocht, omdat er contracten lopen die eerst maar alleen als ze zijn uitgestald in moeten worden uitgediend. Hun neutraal presentatiemateriaal. marketingkracht moeten de fabrikanten voortaan botvieren op de Rookadviseur tabaksspeciaalzaken en dat vraagt om Billboards, tijdschriften, kranten, een andere benadering. Het stunten met evenementen, bushokjes en bioscopen, ze prijzen is vanwege de accijnswetgeving en moeten het voortaan stellen zonder de een vaste prijs op de banderol niet Marlboroman, de Drum Rythms en de ‘I mogelijk, dus moet een fabrikant opvallen choose- kreet van Lucky Strike. Voor de met andere middelen. Maar simpele acties tabaksfabrikanten valt er weinig meer te zoals het op de counter plaatsen van een kiezen als het gaat om communicatie met display met een sigarettenmerk dat je er de rokende consument. Tot nu toe wisten uit wilt lichten, heeft eigenlijk geen effect fabrikanten altijd creatief om te gaan met meer. Ook het ophangen van posters in de de opgelegde verboden. Gewend aan winkel is niet meer van deze tijd. Als alle beperkingen, lieten zij de afgelopen jaren fabrikanten besluiten om dergelijke in bioscopen bijvoorbeeld films vertonen middelen in te zetten, wordt het één grote voor de ‘Drum Rythm Festivals’ en de ballenbak in een dergelijke speciaalzaak ‘Lucky Strike Comedy Nights’, en kun je de verkoper achter de toonbank 22


15 JUNI 2004

Michiel Reerink, corporate affairs manager en verantwoordelijk voor juridische zaken bij Imperial Tobacco. Reerink: ‘Voorbeelden van ideeën noemen we liever niet, want de speelruimte is zo beperkt. We zitten allemaal in diezelfde vijver te vissen. Als je echt iets origineels hebt, dan wil je dat zelf ten uitvoer brengen, voordat iedereen met hetzelfde idee komt. En als we een actie hebben gedaan die succesvol was, dan doen we dat graag nog een keer. We willen niet teveel een kijkje in onze marketingkeuken geven, omdat het speelveld zo klein is en we toch originele ideeën maximaal willen benutten. Maar we moeten ons ook weer niet teveel voorstellen van de creativiteit van de tabaksfabrikanten, zegt Van Hasselt van BAT. ‘Natuurlijk proberen wij allemaal iets nieuws en iets slims te bedenken, Ik denk dat alle fabrikanten daarmee bezig zijn. Maar als je het eenmaal gedaan hebt en het werkt, dan gaan anderen het ook doen.’Het is tekenend voor de industrie dat een marketeer vergezeld gaat van een juridisch adviseur van de onderneming. Marketing en juridische zaken overleggen bijna dagelijks met elkaar. Geen marketingidee mag worden uitgevoerd zonder de nadrukkelijke toestemming van de juridische afdeling. Zelfs een simpele actie met bijvoorbeeld het toevoegen van premiums bij een verpakking kan leiden tot heftig onderling overleg. Hoewel binnen de muren van de tabaksspeciaalzaak vrijwel alles nog mag op reclamegebied, kan het toevoegen van een aansteker al leiden tot problemen. Zelfs met een juridisch adviseur erbij is het volgens de fabrikanten een proces van vallen en opstaan. ‘Er zitten conflicterende punten in de wetgeving zegt Reerink van lmperial Tobacco. ‘Om een voorbeeld te noemen: de wet op accijns staat toe dat je niet gratis, maar wel tegen een redelijke vergoeding een aansteker hij een

straks niet meer zien staan. Wat steeds belangrijker wordt, zijn geografische en demografische gegevens van consumentengedrag. Fabrikanten concentreren zich op het in kaart brengen van wat consumenten op een bepaalde plek roken en wat de omloopsnelheden zijn van verschillende merken. Vervolgens komen ze met schapadviezen en stemmen zij op andere manieren hun marketingactiviteiten af op deze gegevens. ‘Het betekent dat we veel meer dan vroeger een band opbouwen met de retailer “,zegt Coert van Hasselt, hoofd corporate en regulatory affairs bij BAT. ‘We bieden hem meer ondersteuning en dat gaat veel verder dan alleen op opvallende plaatsen staan. Dat gaat bijvoorbeeld om logistiek en slimme bevoorrading, maar we willen hem ook voorzien van kennis, zodat hij steeds meer een rookadviseur wordt, Het gaat om kennis over het product, maar ook over de politieke en maatschappelijke omgeving, zodat daar een winkelier staat die zijn vak verstaat en ergernissen over bijvoorbeeld een accijnsmaatregel kan wegnemen.’ Fabrikanten proberen retailers in sommige gevallen tegen betaling over te halen om zich te afficheren met een bepaald merk. Je ziet dat tabaksspeciaalzaken het reclamebord van twee vierkante meter op hun gevel gebruiken voor reclame van een bepaald sigarettenmerk. Dat is een van de weinige reclame-uitingen op straat die nog is toegestaan. Conflicterende wetgeving Tabaksfabrikanten zijn extra voorzichtig geworden met het benoemen van creatieve ideeën om hun waar op die paar vierkante meters toch nog te kunnen aanprijzen. Brandmanager Peter Achterberg van Imperial Tobacco, onder meer bekend van Drum, Van Nelle en Davidoff, aarzelt als hem naar recente creatieve ingevingen wordt gevraagd. Met een schuin oog kijkt hij naar zijn collega

23

NIMA MARKETING-B EXAMEN -MODULE B2 ONDERDEEL lverpakking doet. Maar dan moet de aansteker ook los verkrijgbaar zijn. Als iemand zou zeggen dat dit reclame is, dan mag het van de Tabakswet alleen in de speciaalzaak. Maar dan schrijft de Accijnswet voor dat de aanstekers juist overal verkrijgbaar moeten zijn, ook buiten de speciaalzaken. Gelukkig worden in supermarkten en in tankstations over het algemeen wel zulke aanstekers verkocht, maar als het om een speciale aansteker zou gaan, dan variëren de interpretaties er weer over.

15 JUNI 2004

Het is dus redelijk gecompliceerd. Er zit een zeker spanningsveld in de wetgeving en er is een grijs gebied, maar wij tasten die grenzen niet af. Wij gaan niet bewust die grenzen oprekken.’ Het klinkt allemaal nogal braaf. Tabaksfabrikanten die zich neerleggen bij de wetgeving en zich marketingtechnisch alleen nog maar gaan uitleven in de tabaksspeciaalzaken? Dat geloven weinigen. Het is ook niet helemaal waar. Hoewel reclame in bijvoorbeeld tijdschriften, op bushokjes, op tassen, lucifers en aanstekers verboden is, en zelfs sponsoring niet meer is toegestaan, weten fabrikanten nog steeds enkele mazen in de wetgeving te benutten. Theodorus Niemeyer, onderdeel van BAT, omzeilt de wetgeving en weet indirect toch nog de aandacht van consumenten te vestigen op zijn shagmerken, Samson en Javaanse Jongens. De fabrikant heeft enige jaren geleden al het muziektijdschrift Samsonic op de markt gebracht en sponsort daarmee nog steeds het popfestival Lowlands. Via de horecaformule Javaanse Jongens Eetcafé is het eveneens nog mogelijk om bijvoorbeeld North Sea Jazz Festival te sponsoren. De links naar beide tabaksproducten zijn overduidelijk aanwezig door overeenkomstige logo’s en het kleurgebruik. Momenteel loopt hierover een aantal rechtszaken. Niet een aanklacht van de overheid tegen de fabrikant, zoals menigeen misschien zou verwachten. Theodorus Niemeyer is juist degene die de zaken heeft aangespannen tegen het ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS), om de Overheid te dwingen om uitspraken te doen over het wel of niet toestaan van een dergelijke constructie. Wat de uitkomst hiervan zal zijn, is nog onduidelijk.

Marketeers houden geld over De tabaksfabrikanten zeggen aan het einde van hun mogelijkheden te zitten. Toch zijn hun marketingafdelingen onaangetast gebleven. De grootste klappen zouden gevallen zijn bij externe partijen, zoals reclameen communicatiebureaus. Cijfers over reclamebestedingen in de afgelopen maanden illustreren hoe diep de fabrikanten hebben gesneden in hun reclamebudgetten. Volgens onderzoeksbureau BBC De Media en Reclame Bank werd in 2001 nog voor ruim 19 miljoen euro besteed aan reclame in dagbladen, publiekstijdschriften, vakbladen en buitenreclame. In 2002 was dat bedrag ruim 23 miljoen euro. En in 2003 zijn de bestedingen tot en met de maand augustus blijven steken op 556000 euro. Het grootste deel van dit bedrag komt voort uit advertentiebestedingen die eigenlijk in 2002 zijn gedaan, maar pas in de maand januari werden opgetekend en dus een vertekend beeld geven. Het andere deel komt van vakbladen, waar nog wel mag worden geadverteerd. In de cijfers zijn niet de bestedingen voor de Marlboro Masters en de Gauloises Dutch TT meegenomen die buiten de bestedingen voor tabaksreclame vallen.

24

NIMA MARKETING-B EXAMEN -MODULE B2 ONDERDEEL lMinder merken Het blijft waarschijnlijk altijd mogelijk om met de rokende consument te communiceren via het verpakkingsmateriaal. Hoewel de overheid daar sinds begin dit jaar al een redelijke inbreuk op heeft gemaakt door fabrikanten te verplichten om afschuwelijke teksten op de pakjes af te drukken, zoals ‘Roken is dodelijk’en ‘Rokers sterven jonger’. Vanuit de Europese richtlijnen zullen daar vervolgens nog afbeeldingen aan worden toegevoegd, van gele tanden, of van een bruine longinhoud. Overigens wel binnen de bestaande ruimte die nu op de verpakking wordt ingenomen door de waarschuwingsteksten. Het ministerie van VWS zegt dat het echter nog wel even kan duren voordat deze laatste maatregel van kracht wordt.

15 JUNI 2004

betalen. Dan praat ik nog niet eens over de personeelskosten. De kosten lopen dus vrij snel op en daar zijn wij nu achtergekomen. Het is gewoon niet onze core business.’ BAT zoekt momenteel binnen de bestaande 1.600 tabaksspeciaalzaken naar mogelijkheden waarbij bepaalde elementen uit de 451º F formule gebruikt zullen worden, dat is een ding wat zeker is. Het kan een soort winkel-in-winkel formule worden waarbij de nadruk op een bepaald merk ligt.’ Maar dat het een keer komt, is zeker. De enige manier om alle marketingactiviteiten echt stop te zetten, is door het product uit de handel te halen. Maar dat is voor de overheid geen optie. Een vergelijking met de drooglegging in het begin van de vorige eeuw in de Verenigde Staten illustreert volgens het ministerie van VWS de onwenselijke uitwerking die dat kan hebben. Over de effecten van alle verboden op tabaksreclame zijn het ministerie van VWS en de tabaksindustrie het oneens. De tabaksindustrie noemt Finland als voorbeeldland waar een totaalverbod al langer geldt en het effect nihil is. Het ministerie van VWS noemt hetzelfde Finland als voorbeeld waar rokers worden gezien als melaatsen en het dus wel effect sorteert.

451º F Een ander initiatief dat BAT twee jaar geleden in gang zette was een eigen tabakswinkel onder de naam 451’F in de Leidsestraat in Amsterdam. De nadruk bij deze winkel lag op het merk Lucky Strike en die naam stond dan ook op de voorgevel. Het lag voor de hand dat BAT deze keten over heel Nederland zou uitrollen en overal pontificaal op de voorgevels het merk Lucky Strike ging promoten, wat binnen de huidige wetgeving zou zijn toegestaan. BAT zag dit scenario echter niet als een reële optie, omdat de kosten van een dergelijke formule nogal tegenvallen. In november van het afgelopen jaar werd de winkel verkocht aan De Jongens, die gespecialiseerd zijn in tabakszaken. Van Hasselt:’We hebben er veel van geleerd, maar onze conclusie is toch dat het een vrij dure manier is. Je moet een winkel opzetten vanuit het niets, inrichten met allerlei extra ruimtes waar mensen een kop koffie kunnen drinken. Dat is een erg dure formule. Die extra ruimtes zijn allemaal vierkante meters en die moet je

Wat in ieder geval wel een gevolg is van de boycot op tabaksreclame, is het aantal merken dat straks op de Nederlandse markt overblijft. Van de vier grote tabaksleveranciers in Nederland, Philip Morris, BAT, Japan Tobacco en Imperial Tobacco, heeft BAT bijvoorbeeld met 81 merken het breedste portfolio en daar zal flink in worden gesneden. “Door deze omstandigheden gaan wij nog eens heel goed naar ons portfolio kijken”; zegt Van Hasselt van BAT. “We zouden dat anders ook wel gedaan hebben, want het is prettiger om je budgetten te concentreren

25

NIMA MARKETING-B EXAMEN -MODULE B2 ONDERDEEL lop twee of drie merken, in plaats van 81. Maar als je het ook nog eens op één plek mag communiceren, dan word je gedwongen om daar veel meer prioriteiten in te stellen. Je kunt niet gelijktijdig voor alle merken iets doen in een tabaksspeciaalzaak, want dan verdrink je in het lawaai.’ Tijdschrift voor Marketing januari 2004

26

15 JUNI 2004


15 JUNI 2004

VRAGEN BIJ HET ARTIKEL: “MARKETING OP DE VIERKANTE CENTIMETER”

Vraag 1 Tabaksfabrikanten maken meer en meer gebruik van geografische en demografische gegevens van consumentengedrag en stemmen daar hun marketingactiviteiten op af, aldus de tekst. Noteer twee relevante marketingactiviteiten die fabrikanten kunnen ontwikkelen om klanten te werven en te binden aan hun producten. Dit dient te gebeuren op basis van geografische en demografische gegevens. Motiveer waarom de door u gekozen marketingactiviteiten relevant zijn. Vraag 2 Verschillende klassieke hiërarchische modellen gaan ervan uit, dat een consument verschillende stadia doorloopt alvorens hij/zij tot koopgedrag overgaat. In ieder stadium kan de marketeer andere communicatiemiddelen inzetten om de consument naar een volgend stadium te krijgen. Doorloop met een klassiek hiërarchisch model de verschillende stadia voor een roker. Geef per stadium een communicatiemiddel uit de tekst aan dat de tabaksfabrikant in kon zetten voordat de nieuwe tabakswetgeving van 7 november 2002 van kracht werd. Vraag 3 In de inzet (451º F) wordt een aantal redenen opgesomd waarom BAT heeft afgezien van een verdere uitbreiding van het aantal 451º F- formulezaken. De meeste van deze redenen zijn bedrijfseconomisch van aard. Noteer 2 relevante redenen van marketingtechnische aard waarom BAT beter geen eigen winkelketen kan exploiteren. Motiveer uw antwoord.

27


- MODULE B2 ONDERDEEL 2-

15 JUNI 2004

EXAMENOPGAVEN

NIMA B2 MODULE GENERIEKE MARKETING

ONDERDEEL 2 (case)

Tijd: 14.00 – 16.30 uur (2 uur en 30 minuten)

U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel: Aantal pagina's:

3 11

Graag zorgvuldig controleren of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn en in geval van een afwijking onmiddellijk contact opnemen met een surveillant.

Veel succes!

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

28



15 JUNI 2004

CASE: CAMPINA: “EEN ONDERNEMENDE COÖPERATIE” Deze case is op onderdelen aangepast ten opzichte van de werkelijkheid, dit om de complexiteit van de praktijk te vereenvoudigen. 1.

Inleiding

“Melk de witte motor”. Wie herinnert zich deze slogan uit het midden van de jaren ‘80 van de vorige eeuw niet meer. Toentertijd werd deze campagne ontwikkeld om de Nederlanders meer melk te laten drinken. De zuivelindustrie moest in die tijd opboksen tegen een steeds sterker wordende concurrentie van allerhande drankjes die pasten bij de groei van onze welvaart. Nu, ruim 20 jaar later, is het concurrentieveld voor de zuivelindustrie volledig veranderd. Melk is een basisgrondstof geworden voor een uitgebreid scala van zuivelproducten. De zuivelindustrie is een volwassen marketingmachine geworden. En dat is geen luxe voor deze bedrijfstak. Veranderende regelgeving uit Brussel, kritische consumenten en een sterker wordende onderhandelingsmacht van de detailhandel dwingen de zuivelindustrie ertoe de marktinstrumenten optimaal te hanteren. De inzet: een zo hoog mogelijke melkprijs voor de aangesloten leden van de coöperatie. 2.

De bedrijfstak

2.1.1. Productie Melk komt van de koe. Een open deur. Maar wat veel minder mensen weten is welke inspanningen er door een melkveehouder gedaan moeten worden om een liter melk af te kunnen leveren bij de zuivelfabriek. Gemiddeld heeft een Nederlandse melkveehouder 50 koeien. Voor iedere koe heeft een melkveehouder gemiddeld een halve hectare ( 5.000 m² ) grasland nodig. Iedere koe levert gemiddeld 7.500 kg melk per jaar. Voor een gemiddelde melkveehouder betekent dit een productie van 375.000 liter melk per jaar. De melkprijs wordt berekend in kilogrammen melk. Het soortelijk gewicht van 1 liter melk is 1,03 kilogram. Dit betekent dat een gemiddelde melkveehouder 386.250 kilogram melk per jaar produceert. In het jaar 2003 werd er in Nederland per 100 kilogram melk een prijs aan melkveehouders betaald die schommelt rond de € 34,00. Een daling van 5% ten opzichte van het jaar daarvoor. Kostensoort Bedrag Krachtvoerkosten € 5,85 Ruwvoerkosten € 0,73 Opfokkosten en weidegeld € 0,03 Veekosten € 2,47 kosten grasland en voedergewassen € 1,76 Totaal toegerekende kosten € 10,84 Indirecte kosten € 12,59 Afschrijving vaste activa € 9,63 Overige bedrijfskosten € 7,59 Financieringskosten € 4,25 Betaalde arbeidskosten derden € 0,24 Totale kosten € 45,14 Opbrengsten niet uit melk € 4,44 Kostprijs melk excl. ondernemersloon € 40,70 Ondernemersloon € 7,86 Kostprijs melk incl. ondernemersloon € 48,56 Tabel 6: Kostprijs melk voor Nederlandse veehouder in het jaar 2003 (bron: "Boerderij")

29



15 JUNI 2004

Naast deze prestatieprijs ontvangt de Nederlandse melkveehouder nog eens € 11,81 per 100 kg melk aan Europese subsidies. De omzet van een gemiddelde melkveehouder kwam daarbij in het jaar 2003 uit op €177.675,-. Voorwaar geen vetpot wanneer je je realiseert dat van dit bedrag alle kosten nog moeten worden betaald (zie ook tabel 1). De gemiddelde melkveehouder verdient in de meeste gevallen niet eens zijn vereiste gewaardeerde ondernemersloon. Het realiseren van dit ondernemersloon van de melkveehouder is de belangrijkste taak van het management van de coöperatie waarbij de melkveehouder is aangesloten. Van melk kunnen veel producten gemaakt worden zoals in figuur 1 is aangegeven. Boter

Kwark

Wei

Kaas

Caseïnaat

Melk 4,0 % vet 3,4% eiwit (2,55% caseïne, 0,85% wei 4,6% lactose 0,7% mineralen

Caseïne

Caseïne wei

Magere melkpoeder

Room

Magere melk

Consumptie melk Drinks Yoghurt Desserts

Figuur 3: Waardetoevoegingsproces melk vanuit opslagtank zuivelfabriek (bron: Campina) Allereerst natuurlijk de basisproducten zoals consumptiemelk, yoghurt, vla en karnemelk. Door toevoeging van allerhande vruchten en smaakstoffen is het aantal varianten op deze basisproducten groot. Naast deze basisproducten zijn boter en kaas belangrijke producten. Voor deze laatste categorie producten is veel melk nodig. Een kilo boter vraagt 20 kilo melk, voor een kilo kaas is ongeveer 10 kilo melk benodigd. Bij de boterproductie blijft een belangrijk restproduct van melk, de ondermelk, over. Hiervan worden belangrijke producten voor de voedingsmiddelen- en farmaceutische industrie gemaakt. De bekendste zijn melkeiwit en melksuiker. Het bekendste restproduct dat vrij komt bij de kaasproductie is wei. Wei is een belangrijk basisproduct voor bijvoorbeeld de frisdrank Rivella. 2.2.2. Regelgeving Binnen de Europese Unie wordt met ingang van 1 juli van dit jaar een belangrijke wijziging aangebracht in het beleid van de ondersteuning van melkveehouders. Het systeem van voor 1 juli voorzag erin dat de overheid ingreep in de werking van het marktmechanisme. Dit gebeurde door de melkveehouder een compensatie op de melkprijs te geven. Hiervoor werden middelen als een aanvulling, restitutie, interventie of contingentering gehanteerd. In het nieuwe systeem gaat de overheid een nieuwe vorm van inkomensondersteuning toepassen aan de melkveehouder. Deze komt niet in de melkprijs tot uiting. Met deze verandering streeft de EU op termijn naar meer marktwerking. Coöperaties met een hogere

30



15 JUNI 2004

toegevoegde waarde in hun producten zullen ervoor moeten zorgen dat de EU-subsidiëring langzaam maar zeker verdwijnt, al zal dat waarschijnlijk nog jaren duren. 3.

Campina

De coöperatieve8 zuivelonderneming Campina is in 1989 ontstaan uit een fusie van Campina en Melkunie Holland. Vanaf het begin heeft de coöperatie zich geconcentreerd op groei. Daarbij zijn voortdurend overnames gedaan. Door de overname in 1991 van het Belgische Comelco kreeg men toegang tot de Belgische markt. In 1993 volgden Südmilch AG in Duitsland en Bacha en Tojo in Polen. Ook werd in dat jaar een joint venture gesloten met Milchwerke in Keulen/Wuppertal. Deze joint venture opereert onder de naam Tuffi Campina. Vier jaar later werden enkele belangrijke acquisities in Nederland gedaan (Menken Melk en “De Vereeniging”). Deze laatste onderneming concentreerde zich op ecologische zuivel. In het jaar 2000 opende Campina een yoghurtfabriek in Rusland. In datzelfde jaar werd ook de coöperatie Campina uitgebreid door de toetreding van een aantal coöperaties in België en Duitsland. In de jaren daarna concentreert het bedrijf zich op interne structurering. Efficiency en interne uniformiteit zijn de sleutelwoorden. De laatste Europese overname stamt uit 2003 met de overname van Molkerei in Duitsland. Dit jaar (2004) zet Campina, in navolging van de grote concurrent Friesland Coberco Dairy Foods, haar eerste stappen op de Aziatische markt. Met de overname van een divisie van het in nood verkerende Italiaanse Parmalat in Thailand (zie ook bijlage 1) wordt een begin gemaakt met de marktbewerking in het Verre Oosten. Met deze laatste overname concentreert Campina zich op nieuwe groeimarkten, waar naar verwachting een betere marge te halen is dan in de verzadigde Europese markten. Deze betere resultaten komen vooral tot stand omdat Campina in de Aziatische landen in tegenstelling tot Europa veel goedkoper haar grondstoffen kan inkopen. De verplichte afname van 5 miljard kilo melk van de aangesloten leden in Europa speelt daarbij een belangrijke rol. Want ook bij een daling van de zuivelvraag verplicht Campina zich tot afname van de melk bij de bij haar aangesloten leden. Deze situatie is in Azië niet aan de orde. Hier kan men dus veel efficiënter produceren waardoor een veel beter rendement kan worden behaald. Dit komt weer ten goede aan de aangesloten leden van de coöperatie. Campina beschouwt de overname in Thailand als een begin van een nieuwe groeistrategie in Azië en heeft daar hoge verwachtingen van. Dat deze verwachtingen niet uit de lucht gegrepen zijn heeft concurrent Friesland Coberco Dairy Foods inmiddels aangetoond. Dit bedrijf behaalde op de Aziatische markt in het jaar 2003 een winst van € 88 miljoen bij een omzet van € 676 miljoen. De marge kwam daarbij uit op 12,7%. Als geheel boekte Friesland Coberco Dairy Foods echter een marge van 4,1% in het jaar 2003. Ook voor de Europese markt zijn de ambities van Campina voor dit jaar en 2005 helder. Het innovatiebeleid, de verdergaande harmonisatie van het merkenbeleid, kostenbeheersing en een verdergaande kwaliteitsborging zijn de speerpunten voor komende jaren.

8

Een coöperatie is een vereniging van personen die als doel heeft de stoffelijke belangen van de aangesloten leden te behartigen. De coöperatie is een ondernemingsvorm met een rechtspersoonlijkheid. Het hoogste beslissingsorgaan is de algemene ledenvergadering. De dagelijkse leiding is in handen van het bestuur. Deze legt verantwoording af aan de algemene ledenvergadering. De dagelijkse gang van zaken wordt door het bestuur gedelegeerd aan de directie.

31


3.1.


15 JUNI 2004

Organisatie en missie

3.1.1 Organisatie De organisatie van Campina is weergegeven in figuur 2.

Hoofddirectie

Stafdiensten

Groep Campina Nederland

Groep Campina Duitsland

Vereniging en transport

Groep Campina Internationaal

Groep Kaas en Boter

Groep Industriële producten

Figuur 4: Organisatiestructuur van Campina in het jaar 2004 (bron: Campina) Tot de belangrijkste stafdiensten behoren Marketing & Sales, Research & Development en de centrale afdelingen Finance & Administration, Personeel & Organisatie en Communicatie. De stafdiensten hebben een adviserend karakter maar oefenen grote invloed uit op het uiteindelijk te voeren ondernemingsbeleid. Vereniging en Transport is verantwoordelijk voor de distributie van melk bij de aangesloten leden in Nederland, Duitsland en België. Daarnaast is deze afdeling ook verantwoordelijk voor het onderhouden van contacten tussen de leden. Campina Nederland opereert op de Nederlandse markt met verse en lang houdbare consumptiemelkproducten en desserts. De belangrijkste merknamen voor dit deel van de activiteiten zijn Campina en Mona. Andere onderdelen van de groep Campina Nederland zijn de divisie Campina Foodservice (out of home markt) en de SBU Ecomel die zich volledig richt op ecologische zuivel. Campina Duitsland biedt op de Duitse markt een breed assortiment zuivelproducten aan onder de merknamen Campina en Landliebe. Met dit laatste merk richt men zich op de bovenkant van de markt. In Duitsland is Campina marktleider op de markt van desserts en verse melk. De divisie Campina Internationaal is verantwoordelijk voor alle activiteiten buiten Nederland en Duitsland. De groep heeft productievestigingen in België, Polen en Rusland. De verkoopactiviteiten van deze groep breiden zich uit tot landen als Engeland, Spanje en de Oekraïne. Omdat boter en kaas gestoeld zijn op andere productie- en marketingtechnieken zijn ze ondergebracht in een aparte groep. De groep bestaat uit de divisies Campina Holland Cheese en de divisie Campina Buttergold. De groep kent de volgende merkenconcepten: Campina, Milner, Passendale en Campina Botergoud. De groep heeft vestigingen in Nederland, Duitsland en België. In deze landen wordt een uniform communicatiebeleid nagestreefd. De groep Industriële producten tenslotte bestaat uit de divisies DMV International (voedingsmiddelen en farmaceutische industrie), Creamy Creation (roomlikeuren) en Nutrifeed (jongdiervoeders). De bijdrage van de verschillende groepen treft u aan in bijlage 2.

32



15 JUNI 2004

Opvallend is dat Campina steeds meer streeft naar een eenduidig marketingbeleid voor de divisies die actief zijn op consumentenmarkten in verschillende Europese landen. Het marketingbeleid voor de divisie Nederland is hierbij leidend. Campina heeft de harmonisatie van haar marketingbeleid vastgelegd in een van de vier pijlers van haar marketingstrategie (zie onderdeel 3.2) 3.1.2. Visie en Missie De visie en missie van Campina die, overigens net als de strategie en het gehele jaarverslag op internet staan, is opgebouwd uit vier aandachtsgebieden. Campina wil: 1. Een professionele ondernemende coöperatie zijn met een grote mate van verantwoordelijkheid voor de natuur; 2. Zich richten op een continue verbetering van de processen in de gehele zuivelketen; 3. De consument centraal stellen, door steeds te voorzien in haar behoeften. Campina wil inspelen op deze behoeften door een sterk merkenbeleid en een uitgebreid assortiment; 4. Geven om mensen door het creëren van een integere omgeving waarin mensen zich maximaal kunnen ontplooien. 3.2

Innovatie als pijler onder de strategie

Naast de al eerder beschreven groei door internationalisatie (zie ook onderdeel 3) rust de marketingstrategie van Campina op vier belangrijke pijlers 1. Innovatie; door het steeds op de markt brengen van nieuwe producten met een hoge toegevoegde waarde. Deze producten kunnen alleen worden ontwikkeld met voldoende kennis van de wensen van haar afnemers. 2. Harmonisatie; waarbij de afstemming van activiteiten en het merkenbeleid van de verschillende landendivisies centraal staat. Naast harmonisatie van marketingactiviteiten concentreert men zich bij deze pijler ook op de bundeling van inkoop, productspecificatiesystemen, productstandaardisatie en uniformiteit in communicatie via Internet 3. Kostenbeheersing; door het realiseren van synergievoordelen 4. Kwaliteit; als een vanzelfsprekend gegeven voor alle Campinaproducten Met deze marketingstrategie is Campina sinds 2 jaar duidelijk en succesvol aanwezig op de verschillende markten. Sinds de zomer van 2003 heeft Campina alle innovatie op het gebied van witte zuivel (melk, yoghurt e.d.) gebundeld in het innovatiecentrum “Campina Innovation” in Wageningen. In dit centrum worden in samenwerking met marketing verschillende productconcepten marktrijp gemaakt voor de Nederlandse, Duitse en andere internationale markten. Naast dit centrum beschikt Campina over een onderzoeks- en ontwikkelingscentrum in Tilburg voor de groep Kaas en Boter. Onderling wisselen beide centra informatie uit met betrekking tot productontwikkeling. In Veghel vindt onderzoek en ontwikkeling plaats voor de groep Industriële producten. Campina heeft de afgelopen jaren octrooien verworven op diverse gebieden, zoals verpakkingen, kaas, desserts en ingrediënten die hun toepassing vinden in de farmaceutische en voedingsmiddelenindustrie industrie. Onderdeel van de groep Industriële producten is DMV International. Deze groep ontwikkelt ingrediënten uit wei en ondermelk voor de farmaceutische en voedingsmiddelenindustrie. Naast het streven naar marktleiderschap in het segment voor halffabrikaten van medicijnen richt de strategie van 33



15 JUNI 2004

DMV zich er meer en meer op partner te worden voor grote afnemers in de voedingsmiddelenindustrie. Een van de partijen waarmee DMV samenwerkt is Mona, een onderdeel van Campina. Op deze manier bespaart Campina het nodige aan productontwikkelingskosten bij Mona. 3.3.

Campina Nederland

3.3.1 Inleiding De groep Campina Nederland bestaat uit de onderdelen Campina Nederland, Foodservice (voor de niet huishoudelijke markt) en Ecomel (biologische zuivel). De groep produceert en vermarkt een breed assortiment consumptiemelkproducten. Dit onder de merknamen Campina en Mona verwenzuivel (zie voor een uitgebreide beschrijving van het merkenbeleid hoofdstuk 3.3.2.). In een dalende markt zag Campina Nederland haar marktaandeel verder stijgen. De omzet van Campina Nederland daalde in het jaar 2003. Dit heeft te maken met de lagere opbrengstprijzen en de in september 2003 uitgebroken supermarktenoorlog. Wel bleef Campina voor het tweede achtereenvolgende jaar het grootste zuivelmerk in de Nederlandse supermarkten. Voor het jaar 2004 verwacht men geen verbetering. Campina Nederland heeft veel geïnvesteerd in innovaties. In het jaar 2003 werden nieuwe producten als Schepvla, Fruitpassie en Variatievla geïntroduceerd. 3.3.2. Merkenbeleid Campina Nederland maakt een breed pakket aan zuivelproducten voor de Nederlandse markt. Deze producten worden aangeboden onder twee merknamen Campina en Mona. Met het consistente merkenbeleid onder deze twee merknamen streeft Campina naar, in de ogen van de consument, een hoge toegevoegde waarde. Door deze toegevoegde waarde weet men een hogere prijs te realiseren dan aanbieders van “gewone” zuivel. De merkenbekendheid van Campina producten (Campina en Mona) is erg hoog onder het publiek. Onder de naam Campina voert men de merken Yogho!Yogho! yoghurt drinks, Yazoo kinderproducten, Vifit gezondheidszuivel, De Groene Koe eko zuivel, Botergoud boter, Monchou roomkaas, Arina geitenkaas en Milner 30+ kaas. Hierna worden de specifieke kenmerken van ieder van deze merken kort besproken. ?

?

?

Yogho! Yogho!; een frisse fruitige zuiveldrank zonder suiker voor het gehele gezin, maar vooral voor de jongere gebruiker. Yogho! Yogho! is verkrijgbaar in een literpak voor thuisgebruik en de kleine petfles voor school of buitengebruik. Met haar marketingstrategie richt Campina zich met dit product op de jeugdige gebruiker. De outfit van de verpakking straalt een hoog fun-gehalte uit voor deze doelgroep gebruikers. Met Yogho! Yogho! hoor je er echt bij. Yazoo; positioneert zichzelf als een vrolijke zuivelvriend voor jonge kinderen. De ouders kunnen zich vanwege de gezondheidsclaim die Yazoo heeft uitstekend vinden in het product. De verpakkingen zijn aantrekkelijk en grappig ontworpen en afgestemd op het (kleine) individu. Vifit; is duidelijk een merk voor het gehele gezin. Onder de merknaam Vifit wordt een breed assortiment Yoghurts, drinkyoghurts en kwark aangeboden. Er zijn ook speciale varianten als Vifit Calcimel (yoghurtdrink met extra melkcalcium) en Vifit Optimel (zonder vet en toegevoegd suiker) verkrijgbaar. De expressieve productfactoren en de instrumentele productfactoren spelen bij dit merk een even belangrijke rol in de marketingstrategie van Campina.

34

NIMA MARKETING-B EXAMEN ?

? ? ? ?


15 JUNI 2004

De Groene Koe; is biologische zuivel van Campina. Met deze zuivel richt men zich op een niche in de markt. De consument die veelal uitsluitend biologische producten eet. De Groene Koe heeft het EKO keurmerk. De producten van de Groene Koe komen van speciale melkveebedrijven die biologisch werken. Onder deze merknaam wordt een breed assortiment biologische melkproducten (melk, karnemelk, yoghurt en vla), boter en kaas aangeboden. Botergoud; is de merknaam voor de standaard roomboter die Campina op de markt brengt. Met dit merk richt men zich op de gehele consumentenmarkt. Men richt zich op de consument die een natuurproduct prefereert boven margarine MonChou; is een kaas voor de keuken. De Nederlandse consument verwerkt het product in vele dagelijkse gerechten. Het product wordt gekocht om zijn specifieke producteigenschappen, de smeerbaarheid in combinatie met de specifieke smaak. Arina geitenkaas; is er voor de liefhebber. Het product wordt geconsumeerd om zijn specifieke eigenschappen. Het kent een beperkte doelgroep. Millner 30+; concurreert in een overvolle kaasmarkt. Met een groot aantal varianten en verpakkingseenheden probeert Campina een goede marktpositie te veroveren en te behouden.

Het merk Mona gaat volgens een andere merkenstrategie te werk. Het merk positioneert zich als het toetjesmerk van Nederland. In het jaar 2003 stond het merk op de 12e plaats van de foodmerken top 100 op de Nederlandse markt. Deze positie is vooral te danken aan het consistente merkenbeleid dat Mona als jaren voert. De missie van Mona is even kort als krachtig; “Wij leveren een bijdrage aan het leven van de consument”. Met deze missie wil het merk zich positioneren als de leverancier van verwenzuivel voor de Nederlandse markt. Evenals Campina is Mona continu bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten. Onlangs verschenen Verwenyoghurt, Vlaflip en Dubbelpudding. En op het moment dat u deze case leest heeft Mona alweer een nieuw product op de markt gebracht; Schepklaar ijs. Schepklaar ijs is in samenwerking met DMV International (zie hoofdstuk 3.2) tot stand gekomen. Aan dit ijs is een door DMV ontwikkeld ingrediënt Textrion Ice toegevoegd. Dit ingrediënt zorgt ervoor dat het ijs onder alle omstandigheden zacht en dus schepklaar is. Zelfs wanneer het direct uit de diepvries komt. Het nieuwe schepklare ijs past precies in de verwenfilosofie van Mona. Het management van Mona is er echter wel beducht voor kannibalisatie. Op de Nederlandse markt groeien zuiveldessert en ijsdessert steeds verder naar elkaar. En met 110 verschillende producten in haar assortiment, waar het nieuwe ijsproduct nu aan wordt toegevoegd wordt, is die angst voor kannibalisatie niet geheel ondenkbaar. In het algemeen kan gesteld worden dat Campina en Mona dankzij een consistent merken productbeleid ruimschoots voldoen aan de verwachtingen en kwaliteitsbelevenis van de verschillende afnemersgroepen.

35



15 JUNI 2004

VRAGEN BIJ CASE CAMPINA: “EEN ONDERNEMENDE COOPERATIE” Vraag 1 De organisatie van Campina wordt in hoofdstuk 3.1.1 beschreven a. Van welke organisatie-indeling is sprake bij Campina. Motiveer uw antwoord. b. Beoordeel met behulp van de informatie uit de case in hoeverre de Campinaorganisatie marktgericht werkt. Verwerk in uw antwoord de volgende onderdelen: ? Organisatieprofiel ? Strategie ? Marktinstrumenten ? Marketingorganisatie ? Marketingresultaten c.

Beoordeel het beleid en de uitvoering op interne consistentie. Op welke wijze ziet u de pijlers van de strategie vertaald naar operationeel beleid. Geef van elke pijler een voorbeeld uit de tekst.

Vraag 2 Eén van de groepen binnen de organisatie van Campina worldwide is Campina Nederland. Deze groep voert op de Nederlandse markt een geheel eigen marketingbeleid. a. Ontwikkel een positioneringgrafiek die recht doet aan het gevoerde merkenbeleid van Campina Nederland voor de producten onder de merknaam Campina. b. Beoordeel het merkenbeleid van Campina Nederland voor de merknaam Campina en trek uw conclusie. c. Adviseer de coöperatieve zuivelvereniging Campina op welke wijze zij verdere harmonisatie op organisatie en/of marketingniveau dient door te voeren. Noem daarbij 2 verbeteringen. Vraag 3 Ontwikkel ten behoeve van Schepklaar ijs (Mona) een communicatieplan voor het jaar 2004. Verwerk in dit plan: ? De verschillende communicatiedoelgroepen ? De aanzet tot de introductiecampagne ? De communicatiedoelstellingen ? Propositie, boodschap en acties ? De promotiemix ? Activiteiten met betrekking tot internet en Sales Promotion Motiveer het communicatieplan met relevante argumenten.

36



15 JUNI 2004

Bijlage 1 Campina neemt Parmalat Thailand over Overname biedt bruggenhoofd voor groei met consumentenproducten in Aziatische regio Campina neemt de zuivelactiviteiten van Parmalat in Thailand over en zet daarmee haar eerste stappen in de regio Azië als het gaat om productie en verkoop van consumentenproducten. Door de overname realiseert Campina een bruggenhoofd in de snel groeiende zuivelmarkt in Thailand. De acquisitie onderstreept dat de onderneming haar vorig jaar gecommuniceerde; strategie voor het benutten van groeiopties in Azië; ter hand neemt. Parmalat Thailand is gevestigd in Bangkok en op dit moment vooral actief met gepasteuriseerde melk en lang houdbare melkdranken. Met circa 175 werknemers realiseerde het bedrijf in 2003 een omzet van enkele miljoenen euro’s. Financiële details van de overeenkomst worden niet bekend gemaakt. De overname van deze Parmalat activiteiten biedt Campina de mogelijkheid om relatief snel een lokale organisatie op te bouwen die

zich richt op de ontwikkeling van Campina-activiteiten in Thailand. In dit land is de zuivelconsumptie weliswaar relatief gering in vergelijking met landen in WestEuropa, maar de consumptie is wel sterk groeiend. Thailand is één van de snelst groeiende economieën in de regio en de moderne retail groeit er bovendien in een hoog tempo ten koste van de traditionele winkels. Met de overname verzekert Campina zich van professioneel lokaal management dat goed is ingevoerd in de lokale markt en cultuur. Bovendien beschikt de overgenomen onderneming over enkele innovatieve productconcepten die zijn toegesneden op de lokale markt en goed passen bij het Campina-merk. Campina neemt 90 procent van de aandelen over van Parmalat Thailand. De resterende 10 procent was en blijft in handen van een lokale partner.

37



15 JUNI 2004

Bijlage 2

Groepen

Netto omzet x € x 1 miljoen) 2003 in %

Campina Nederland Campina Duitsland Campina International Kaas en Boter Industriële producten Overig Totaal

in %

€ 777,8 € 929,2 € 493,1 € 993,0 € 458,7 € 3,5 € 3.655,3

21,28% 25,42% 13,49% 27,17% 12,55% 0,10% 100,00%

€ 816,9 € 947,6 € 508,2 € 930,5 € 502,7 € 0,9 € 3.706,8

22,04% 25,56% 13,71% 25,10% 13,56% 0,02% 100,00%

2003

in %

2002

in %

€ 1.114,8 € 1.197,2 € 275,5 € 520,4

30,50% 32,75% 7,54% 14,24%

€ 1.187,5 € 1.193,1 € 277,2 € 490,5

32,04% 32,19% 7,48% 13,23%

€ 175,5 € 101,5 € 102,4 € 32,1 € 72,7 € 63,2 € 3.655,3

4,80% 2,78% 2,80% 0,88% 1,99% 1,73% 100,00%

€ 176,4 € 95,4 € 126,5 € 34,5 € 73,3 € 52,4 € 3.706,8

4,76% 2,57% 3,41% 0,93% 1,98% 1,41% 100,00%

in%

2002

in%

€ 3.254,5 90% € 345,0 9% € 36,2 1% € 3.635,7 100%

€ 3.271,4 € 339,9 € 36,5 € 3.647,8

100%

2568,1 71% 277,5 8% 119 3% 111,1 3% 560 15% 3635,7 100%

2597,8 267,1 132,4 106,8 543,7 3647,8

71% 7% 4% 3% 15% 100%

Naar gebieden Nederland Duitsland België Overige EU Landen Europa buiten EU Australië/ Azië Noord Amerika Zuid Amerika Midden Oosten Afrika Totaal

2002

Bedrijfslasten 2003 Naar functie Kostprijs van de omzet Verkoopkosten Algemene beheerskosten

Naar kostensoort Grond en hulpstoffen Lonen en salarissen Sociale lasten en pensioenen Afschrijvingen Kosten uitbesteed werk+overig

38

90% 9% 1%

NIMA MARKETING B-EXAMEN ANTWOORDINDICATIES

- MODULE B1 –

VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA-B EXAMEN MODULE B1 D.D. 15 JUNI 2004

Copyright NIMA

Nederlands Instituut voor Marketing In het hart van de Marketing Asserring 188 1187 KL Amstelveen Correspondentie adres: Postbus 7352, 1007 JJ Amsterdam

39

15 JUNI 2004


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

VRAGEN EN ANTWOORDEN BIJ CASE “VREDESTEIN: “the power of design” “

Vraag 1 1. Vredestein Banden BV is op de Nederlandse markt actief in verschillende distributiekanalen. a. Maak een analyse van prestaties van Vredestein Banden BV in de verschillende distributiekanalen in de distributiekolom voor de Nederlandse markt. Maak daarbij, voorzover mogelijk onder andere gebruik van een distributiediagram en de distributiekengetallen (per kanaal). Antwoord vraag 1a: Uit bijlage 1 blijkt dat 10% van de omzet gegenereerd wordt op de Nederlandse markt = € 16.000.000,-. Voor dit bedrag werden 390.000 banden afgezet (zie case). Deze omzet werd gegenereerd in distributiekanalen zoals weergegeven in de distributiediagram. Distributiediagram: Vredestein Banden 100%

Grossier / Autovak

5%

40% 5%

Dealerbedrijf 5%

5% 5%

Niet dealer 45%

30% 10%

Fast fitter 10%

Bandenspecialist 40%

Consument 100%

Uit de tekst kan worden opgemaakt dat in het dealerkanaal en in het kanaal van de bandenspecialisten de selectie-indicator groter is dan 1. Deze kanalen zijn dan ook het meest lucratief voor Vredestein Banden BV. Dit geldt tevens voor de gekozen positionering van Vredestein Banden BV.

40


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

Vraag 1b Welke conclusies kunt u trekken met betrekking tot de uitkomsten in vraag 1a voor de marketingstrategie van Vredestein Banden BV en welke consequenties hebben deze gevolgtrekkingen voor de door Vredestein banden gevoerde distributiestrategie. Antwoord vraag 1b: ? ? ?

Vredestein verkoopt haar banden boven de gemiddelde marktprijs. Zij positioneert zich dan ook aan de bovenkant van de markt Vredestein scoort met name goed bij niet-dealerbedrijven. Dit kanaal sluit echter niet aan bij de door Vredestein Banden BV gekozen strategie Bandenspecialisten en het dealerkanaal zijn vanuit de strategie van Vredestein Banden BV de ideale afzetpunten, in het dealerkanaal is men echter ondervertegenwoordigd.

Het beleid van Vredestein Banden BV dient er op gericht te zijn meer afzet van duurdere banden te genereren in deze twee kanalen. Het distributiebeleid dient zich daarbij te concentreren op twee activiteiten: 1)

2)

Uitbouwen van het aantal distributiepunten in deze twee kanalen, waarbij de focus in het dealerkanaal gericht moet zijn op merken met modellen in het topsegment. Dit past binnen de merkenstrategie van Vredestein. Versterken van het omzetaandeel in deze kanalen met behulp van promoties en bonussystemen.

Vraag 2 Om te weten welke richting Vredestein Banden BV in de toekomst op moet gaan is een analyse van de kritisch succesfactoren noodzakelijk voor de Nederlandse markt a. Geef aan wat onder een kritische succesfactor wordt verstaan en benoem 4 kritische succesfactoren (KSF’s) voor de vervangingsmarkt van autobanden in Nederland Antwoord vraag 2a: Kritische succesfactoren zijn die bekwaamheden en middelen die van doorslaggevende betekenis zijn voor het succesvol kunnen opereren van een organisatie in een bepaalde markt. Voor fabrikanten die opereren in de vervangingsmarkt voor personenautobanden zijn dit onder meer: ? Beheersen van het distributiekanaal ? Kwaliteit van producten en diensten ? Uitgebreide assortimentskeuze ? Optimale interne processen ? Flexibele organisatie ? Creëren van win/win situaties ? Optimale klantenbinding

41


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

b. In welke mate beschikt Vredestein Banden BV over de door u in vraag 2a genoemde kritische succesfactoren? Motiveer uw antwoord met verwijzingen naar aanwijzingen uit de case of naar uw antwoorden op de overige vragen. Antwoord vraag 2b: ? ? ? ? ? ? ? ?

Beheersen van het distributiekanaal. Dit is bij Vredestein niet optimaal, met name in het dealerkanaal laat de situatie nog te wensen over (zie ook distributieanalyse vraag 1) Kwaliteit van producten en diensten. Aanwezig, Vredestein is zelfs mede ontwikkelaar van nieuwe productinnovaties voor toeleveranciers. Break-even punt ligt hoog dus massaproductie en afzet. Zie tekst bij tabel 3 en bijlage 4. Uitgebreide assortimentskeuze. Bij Vredestein aanwezig, zie bijlage 3. Optimale interne processen. Bij Vredestein aanwezig, zie bijlage 2. Flexibele organisatie. Zie bijlage 2. Creëren van win/win situaties. Aanwezig, zie teksten communicatiebeleid en prijsbeleid. Optimale klantenbinding. Redelijk, Vredestein worstelt met de achterstand omdat zij geen toeleverancier van autofabrikanten in de OEM markt is.

Conclusie: Vredestein beschikt over een aantal KSF’s die ook geldend zijn in de branche. De zwakte van Vredestein is gelegen in het feit dat zij niet kan beschikken over een “natuurlijke” klantenbinding die bandenfabrikanten van OEM wel hebben. Dit moet het bedrijf compenseren met een hoge mate van flexibiliteit naar haar afnemers. c. Beschikt Vredestein Banden BV over een duurzaam concurrentievoordeel conform de theorie van Prahalad en Hamel? (Motiveer uw antwoord met daarin verwerkt de voorwaarden die door Prahalad en Hamel aan een kernbekwaamheid worden gesteld.) Antwoord vraag 2c: Onder kern bekwaamheden verstaan Hamel en Prahalad: het collectief leerproces in de organisatie, speciaal met betrekking tot het coördineren van diverse productievaardigheden en integreren van verschillende technologieën. Saillante kenmerken van een kernbekwaamheid zijn: 1. zij geeft toegang tot andere PMTC’s 2. zij geeft een duidelijke meerwaarde voor de afnemer 3. zij is moeilijk imiteerbaar door de concurrentie Voor Vredestein Banden BV geldt met betrekking tot de kernbekwaamheid (core competence): ? flexibiliteit ? gespecialiseerde know-how en ? R & D deskundigheid Er is sprake van het zich concentreren op niches en op een vernieuwing van de waardeketen. Intern is er een goede flexibiliteit. Er is sprake van een spectaculaire verbetering van de resultaten. Als de kenmerken van een kernbekwaamheid worden beoordeeld ontstaat het volgende beeld: Ad 1: Er is sprake van enige maar weinig andere toepassingen Ad 2: het onderscheid tussen de concurrerende producten is zwak ontwikkeld Ad 3: er is sprake van een voorsprong op de concurrentie: R&D is goed ontwikkeld en er is sprake van gespecialiseerde know-how.

42


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

Bij elkaar geteld kan worden gesteld dat er bij Vredestein Banden BV in ‘beperkte mate’ sprake is van een kernbekwaamheid. Voor Vredestein Banden BV geldt met betrekking tot het duurzaam concurrentievoordeel: innovatiemogelijkheden door samenwerking met leveranciers en beheersing complete waarde toevoegingsproces (zie waardeketen) op basis van de genoemde elementen bij de kernbekwaamheid. Deze leveren Vredestein Banden BV de mogelijkheid tot marktgericht opereren met innovatieve productconcepten in onderscheidende marktniches (winterbanden, all season, klassieke auto’s, space masters)

43


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

Vraag 3 Kaplan & Norton hebben de Balanced Score Card geïntroduceerd als instrument om de prestaties van de organisatie te meten vanuit een viertal perspectieven. a.

Welke 4 perspectieven worden in de Balanced Score Card onderscheiden?

Antwoord vraag 3a: Kaplan & Norton onderscheiden de volgende 4 perspectieven: 1. 2. 3. 4.

Financiële perspectief Klantenperspectief Interne perspectief (processen) Kennis perspectief (leren en groeien)

b.

Kaplan & Norton hebben met de Balanced Score Card in het bijzonder beoogd de klanttevredenheid als integraal onderdeel van de organisatie-performance te meten. Welke 2 van de 4 perspectieven meten in het bijzonder de prestaties van de organisatie op het gebied van klanttevredenheid?

Antwoord vraag 3b: 1. Klantenperspectief 2. Interne perspectief

c.

Stel voor Vredestein Banden voor de twee door u bij vraag 3b genoemde perspectieven 2 prestatie-indicatoren met bijbehorende norm doelstelling.

44


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

Antwoord vraag 3c Het hier gegeven antwoord heeft vooral de functie van indicatie antwoord. Mogelijke voorbeelden vanuit klantenperspectief: Prestatie-indicator: overall tevredenheid met een score hoger dan het cijfer; Norm: minimaal 75% Prestatie-indicator: kopers die aangeven Vredestein banden aan te bevelen bij relaties Norm: minimaal 25% Prestatie-indicator: kopers die (zomer/winter) aan te schaffen Norm: minimaal 10%

aangeven

verschillende

typen

Vredestein

banden

Prestatie-indicator: kopers die aangeven Vredestein banden in herhalingsaankoop aan te schaffen (merktrouw) Norm: minimaal 50% Prestatie-indicator: omzetaandeel bij tussenhandel Norm: minimaal 30% Voorbeelden vanuit Interne processen: Gezien de prominente rol in deze case van de waardeketen lijkt het meest voor de hand liggend, dat hier de waardeactiviteiten uit de waardeketen als processen worden genoemd. Per waardeactiviteit is een voorbeeld genoemd: Inbound logistics Prestatie-indicator: out-of-stock grondstoffen en componenten Norm: < 5 keer / jaar Operations Prestatie-indicator: uitval gereed product Norm: < 1% productie Outbound logistics Prestatie-indicator: aantal back-orders Norm: < 5% van inkomende bestellingen Marketing & Sales Prestatie-indicator: spontane merkbekendheid Norm: minimaal 65% binnen de doelgroep voor specifieke band Services Prestatie-indicator: aantal deelnemers vanuit tussenhandel aan producttrainingen Norm: minimaal 1 deelnemer per jaar

45


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

Vraag 4 De nieuw aangetrokken exportmanager komt met een aantal voorstellen met betrekking tot de marktbewerking in Oost Europa. c. Beoordeel de landenkeuze van de exportmanager op basis van zijn argumentatie en de informatie in de case. Noem daarbij twee zwakke punten en motiveer waarom deze zwak zijn. Antwoord vraag 4a: ? ?

?

De exportmanager betrekt de interne situatie van Vredestein met betrekking tot export of productie in Tsjechië onvoldoende bij zijn onderbouwing De snelste procentuele groei van autoverkopen in de Baltische staten is niet relevant. Het gaat bij de verkoop van Vredestein om aantallen te vervangen autobanden. Immers Vredestein richt zich op de vervangingsmarkt van autobanden. Het voorstel zelf in Tsjechi te produceren is niet gebaseerd op enige onderbouwing. Daarnaast heeft Vredestein geen enkele ervaring met productie in het buitenland. De redenering dat men in Tsjechië moet zitten, vanwege het hart van de auto-industrie snijdt geen hout

b. Stel voor Vredestein Banden BV een exportplan op met de ter beschikking staande informatie uit de case. U dient bij de beantwoording in het bijzonder aandacht te schenken aan de volgende aspecten: ? ? ?

relevante aandachtspunten voor een landenkeuze, de sterke punten en het eventuele concurrentievoordeel De conclusies uit eerder gegeven antwoorden op de vragen 2 en 3

Het door u ontwikkelde exportplan dient richtinggevend te zijn voor Vredestein Banden BV, teneinde een weloverwogen keuze te kunnen maken met betrekking tot de te ondernemen exportactiviteiten. U kunt bij het ontwikkelen van het exportplan gebruik maken van de structuur van het trechtermodel (filtermodel) zoals gedefinieerd in de exameneisen. Dit model hoeft u echter niet in te leveren.

46


- MODULE B1 –

15 JUNI 2004

Antwoord vraag 4b: 1.

Eerste vraag en keuze zal zijn naar welke landen Vredestein de exportactiviteiten zal starten. Op welke wijze zal Vredestein het beste deze activiteiten kunnen ontwikkelen. Via export middels een lokale agent, eigen verkoopkantoor opzetten, joint-venture met lokale importeur etc. In welk stadium is het logisch lokaal te gaan produceren?

2.

3.

Bij dit soort overwegingen moeten de navolgende elementen in overweging worden genomen: De sterke punten van Vredestein zijn ? ? ?

Uitgebreide ervaring met het managen van distributiekanalen De hoge mate van flexibiliteit bij het ontwikkelen van nieuwe producten. (gehele productieproces in eigen huis) Daardoor mogelijkheden voor producten voor nichemarkten (build to order)

Macrofactoren: ? ? ? ? ?

Groei Binnenlands product Tijdsduur opzetten onderneming Aanwezigheid auto-industrie (Tsjechië) Verwachte groei naar duurdere gebruikte auto’s Verwachte groei van stijging lonen

Mesofactoren: ? ? ? ?

Aanwezigheid concurrentie Hoogte van de toetredingsdrempels Kritische Succesfactoren in de bedrijfstak Samenwerkingsmogelijkheden met toeleveranciers

47


- MODULE B1 –

Productfilter: ?

?

15 JUNI 2004

Ondernemingsfilter ?

Welke producten uit het assortiment kan ik in welke landen het beste afzetten m.b.t. geformuleerde doelstelling. Kijken naar: welvaart, marktpotentieel, samenstelling wagenpark, concurrentievoordelen.

? ? ?

Welke exportervaringen kan ik waar optimaal toepassen Waar kan ik mijn kernbekwaamheid optimaal benutten Wat is mijn financiële positie Welk personeel met welke internationale ervaring kan ik waar inzetten

Macrofilter

? ? ? ? ?

Tijdsduur voordat ik kan opstarten Politieke wil van overheid Welvaart in de landen (BBP per land) Groeiprognoses Sociale structuren

Gunstig voor onderneming

Algemeen beeld gekoppeld aan product

? ?

? ? ?

Groeitrends voor vergelijkbare producten (onderdelen e.d.) Beschikbare marktgegevens (wat is er nog meer aan info naast tabel 7) Marktomvang (nu over 2 jaar etc (tabel 7) Fase in de PLC (staat van onderhoud van het wagenpark nu en over meerdere jaren Belastingregime Mogelijkheden

Microfilter ?

? ? ? ?

Wie zijn mijn potentiële concurrenten en hoe sterk zijn deze? (Geen info in de case) Toetredingsdrempels Afzetvoorspellingen (gerelateerd aan tabel 7) Entreekosten (zie bijlage 4) Kans op succes (per land een beslissingsboom maken)

Geschikte mogelijkheden

Internationale doelmarkten ? ?

Welke bekwaamheden kan ik optimaal in deze markt benutten om tot succesvolle implementatie te komen Opstellen van prioriteitenlijst van buitenlandse doelmarkten

48

Afgewezen mogelijkheden of landen


-MODULE B2 ONDERDEEL 1-

VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA-B EXAMEN MODULE B2 ONDERDEEL 1 D.D. 15 JUNI 2004

Copyright NIMA

Nederlands Instituut voor Marketing In het hart van de marketing Asserring 188 1187 KL Amstelveen Correspondentie adres: Postbus 7352, 1007 JJ Amsterdam

49

15 JUNI 2004



15 JUNI 2004

Antwoordindicaties bij B2 onderdeel 1 (Juni 2004) Vraag 1 Tabaksfabrikanten maken meer en meer gebruik van geografische en demografische gegevens van consumentengedrag en stemmen daar hun marketingactiviteiten op af aldus de tekst. Noteer twee relevante marketingactiviteiten die fabrikanten kunnen ontwikkelen om klanten te werven en te binden aan hun producten, dit op basis van geografische en demografische gegevens. Motiveer waarom de door u gekozen marketingactiviteiten relevant zijn. Antwoord 1 1. In samenwerking met de sigarenwinkelier en plaatselijke horeca een “sigaren en cognac proefavond”houden. Op deze wijze kan een tabaksfabrikant zijn selecte klantenkring van liefhebbers van de geneugten van het leven uitbreiden en de winkeltrouw aan de sigarenspeciaalzaak vergroten. 2. Verstrekken van klantenpassen, op deze wijze kan de fabrikant merkentrouw opbouwen. Vraag 2 Verschillende klassiek hiërarchische modellen gaan ervan uit dat een consument verschillende stadia doorloopt alvorens hij/zij tot koopgedrag overgaat. In ieder stadium kan de marketeer andere communicatiemiddelen inzetten om de consument naar een volgend stadium te krijgen. Doorloop met een klassiek hiërarchisch model de verschillende stadia voor een roker. Geef per stadium een communicatiemiddel uit de tekst aan dat de tabaksfabrikant in kon zetten voordat de nieuwe tabakswetgeving van 7 november 2002 van kracht werd.

50



15 JUNI 2004

Antwoord 2 Voorbeeldmodel hier Lavidge en Steiner. Andere modellen ook juist mits goed gebruikt. 1. Bekendheid:

Gebruik maken van sponsoring en Billboards

2. Van bekendheid naar kennis:

Reclame in tijdschriften

3. Van kennis naar emotie:

Uitgeven muziektijdschriften, horecaformule Javaanse Jongens eetcafe

4. Van emotie naar voorkeur

Het opleiden van de detaillist tot rookadviseur

5. Van voorkeur naar gedrag

Gebruik maken van premiums en displays

Vraag 3 In de inzet (451º F) worden een aantal redenen opgesomd waarom BAT heeft afgezien van een verdere uitbreiding van het aantal 451º F formulezaken. De meeste van deze redenen zijn bedrijfseconomisch van aard. Noteer 2 relevante redenen van marketingtechnische aard waarom BAT beter geen eigen winkelketen kan exploiteren. Motiveer uw antwoord. Antwoord 3 1. Retailmarketing is niet het kennisgebied van de fabrikant 2. Mogelijk eenzijdig assortiment afhankelijk (van de kiezen formule) (alleen de producten van BAT in het schap) 3. Winkelketen van fabrikant gaat concurrentie aan met andere tabakszaken (ook klanten van BAT (interkanaalconcurentie) 4. Gevaar voor boycot van deze tabakszaken (Union effect)

51



VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA-B EXAMEN MODULE B2 ONDERDEEL 2 D.D. 15 JUNI 2004

Copyright NIMA

Nederlands Instituut voor Marketing In het hart van de marketing Asserring 188 1187 KL Amstelveen Correspondentie adres: Postbus 7352, 1007 JJ Amsterdam

52

15 JUNI 2004



15 JUNI 2004

Vraag 1 c. Van welke organisatie-indeling is sprake bij Campina. Motiveer uw antwoord. Campina heeft gekozen voor een combinatie van G-indeling en P-indeling op ondernemingsniveau (Nederland, Duitsland, rest Europa en Groepen kaas en boter en Industriële producten). Per groep/divisie is er gekozen voor een P-indeling (zie beschrijving verschillende divisies in de case) d. Beoordeel met behulp van de informatie uit de case in hoeverre de Campinaorganisatie marktgericht werkt. Verwerk in uw antwoord de volgende onderdelen: ? ? ? ? ?

Organisatieprofiel Strategie Marketing instrumenten Marketing organisatie Marketing resultaten

Kern van de marktgerichtheid is het ontwikkelen van een aanbod dat gebaseerd is op een gedegen inzicht in de markt. Uitgewerkt naar de verschillende onderdelen betekent dit: ?

Organisatieprofiel: o De onderdelen van de visie en missie zoals genoemd in de case geven een duidelijk profiel van marktgerichtheid weer. Onderdeel 3 is hier het meest sprekende voorbeeld van. o Doelstellingen (pijlers) ? Zijn algemeen en niet BSMART. ? Wel is het innovatiebeleid gebaseerd op gedegen marktonderzoek. ? Merkenbeleid wordt meer en meer geharmoniseerd, minder aandacht voor regionale verschillen ? Aandacht voor kwaliteit(zie onderdeel 3 Campina). o PMT combinaties juist? Hierover kan geen oordeel gegeven worden in de context van deze case.

?

Strategie o Marketing en productontwikkelingsstrategie zijn geschikt om doelstellingen te realiseren. o Zijn budgetten aangepast (hierover is niets bekend). Marktinstrumenten o Productbeleid; voortdurende innovatie. Sterk merkenbeleid. o Prijsbeleid; Campina probeert onderscheidend voordeel te halen uit merkenbeleid en daardoor een hogere prijs te realiseren (premium pricing). o Distributiebeleid; Intensieve distributie. Hogere distributiegraad dan andere merken (Wel bleef Campina voor het tweede achtereenvolgende jaar het grootste zuivelmerk in de Nederlandse supermarkten). o Communicatiebeleid; Hoge merkbekendheid, (De merkenbekendheid van Campinaproducten (Campina en Mona) is erg hoog onder het publiek). o Persoonlijke verkoop; niet bekend.

?

53

NIMA MARKETING B-EXAMEN ANTWOORDINDICATIES ?

?


15 JUNI 2004

Marketingorganisatie o In de tekst staat aangegeven dat de stafdiensten een grote invloed uitoefenen op het ondernemingsbeleid. Marketing en Sales is één van deze diensten o Het is niet bekend of M&S optimaal is georganiseerd. o Er kan niets gezegd worden over het functioneren, hooguit kan worden vastgesteld dat het eenduidige gezicht dat Campina meer en meer begint uit te stralen een gevolg is van een sterke marketingvisie. Marketingresultaten o De winstbijdrage is in het jaar 2003 gedaald o Mate van efficiency van de marketingactiviteiten valt af te leiden uit de verkoopkosten. Deze zijn gestegen.

Conclusie: Gesteld kan worden dat Campina beschikt over een marktgerichte organisatie. Vooral het accent op innovatie en het sterke merkenbeleid dragen bij aan deze marktgerichtheid. Wel zal verder gestuurd moeten worden op de mate van effectiviteit en efficiency. De vraag is echter in hoeverre Campina zelf invloed kan uitoefenen op de stijging van de marge in Europa. Met de stap naar het verre Oosten heeft Campina nieuwe mogelijkheden om haar marge te verbeteren.

c.

Beoordeel het beleid en de uitvoering op interne consistentie. Op welke wijze ziet u de pijlers van de strategie vertaald naar operationeel beleid Geef van elke pijler een voorbeeld uit de tekst. 1. Innovatie: ? bundelen van innovatie in het innovatiecentrum ? nieuwe producten als Schepvla, Fruitpassie en Variatievla ? bij Mona onlangs Schepijs ? Harmonisatie: ? Het marktrijp maken van verschillende productconcepten voor de Nederlandse, Duitse en andere internationale markten bij “Campina Innovation”in Wageningen. ? Campina Holland Cheese en de divisie Campina Buttergold streven naar een uniform in communicatiebeleid in de verschillende Europese landen. ? Opvallend is dat Campina steeds meer streeft naar een eenduidig marketingbeleid voor de divisies die actief zijn op consumentenmarkten in verschillende Europese landen (zie tekst). ? Kostenbeheersing: ? Besparing van kosten door samenwerking tussen DMV en Mona ? Uitwisseling van informatie tussen onderzoekscentra. (Onderling wisselen beide centra informatie uit met betrekking tot productontwikkeling). ? Kwaliteit: ? Campina voldoet aan de verwachtingen van haar afnemersgroepen die een sterke kwaliteitsbelevenis hebben bij de producten

54



15 JUNI 2004

Vraag 2 Eén van de groepen binnen de organisatie van Campina worldwide is Campina Nederland. Deze groep voert op de Nederlandse markt een geheel eigen marketingbeleid. d. Ontwikkel een positioneringgrafiek die recht doet aan het gevoerde merkenbeleid van Campina Nederland voor de producten onder de merknaam Campina.

Individueel

Groene koe

Yazoo

Expressief

Arina Geiten kaas

Botergoud

Mon chou

Instrumenteel

Vifit Millner 30+ kaas

Yogo! Yogo!

Gezin

e. Beoordeel het merkenbeleid van Campina Nederland voor de merknaam Campina en trek uw conclusie. Campina Nederland heeft haar merkenbeleid duidelijk aangepast op de perceptie van de verschillende doelgroepen en positioneert zich ook als zodanig in de markt. Door zich met de verschillende productgroepen duidelijk te richten op deelsegmenten kan Campina optimale toegevoegde waarde leveren voor elke doelgroep. Dit komt het margebeleid van Campina Nederland ten goede. f.

Adviseer de coöperatieve zuivelvereniging Campina op welke wijze zij verdere harmonisatie op organisatie en / of marketingniveau dient door te voeren. Noem daarbij 2 verbeteringen

55



15 JUNI 2004

? Verder benutten van de samenwerking tussen verschillende onderzoekscentra ? Streven naar een uniform merkenbeleid voor alle Europese landen en op een later tijdstip ook in het Verre Oosten (bijvoorbeeld Landliebe vervangen door Mona) ? Gebruik maken van kostenvoordelen in de nieuw verworven onderneming in Thailand ? Verplaatsen van productie naar Thailand ? Uniform Europees communicatiebeleid (reclamecampagnes) ? Produceren van distribuantenmerken om productiecapaciteit optimaal te benutten

56



15 JUNI 2004

Vraag 3 Ontwikkel ten behoeve van Schepklaar ijs (Mona) een communicatieplan voor het jaar 2004. Verwerk in dit plan: ? ? ? ? ? ?

De verschillende communicatiedoelgroepen De aanzet voor de introductiecampagne De communicatiedoelstellingen Propositie, boodschap en acties De promotiemix Activiteiten met betrekking tot internet en Sales Promotion

Motiveer het communicatieplan met relevante argumenten Communicatieplan voor doelgroep tussenhandel (detailhandel) Doelstelling: Veroveren van een positie in het diepvriesvak bij alle belangrijke supermarktketens op de Nederlandse markt. Dit gedurende de periode juni t/m augustus. Doelgroepen: De DMU’s/categoriemanagers van de belangrijkste Nederlandse supermarktketens, te weten ? ? ? ?

Albert Heijn Superunie Laurus Overige supermarkten die zich richten op servicedistributie

Boodschap: “Mona ijs draagt er toe bij dat een andere categorie klanten de gang naar het diepvriesvak zal maken. Het zijn klanten die meer geld over hebben voor een aangenaam leven. Mona zorgt er dan ook voor dat uw diepvriesvak meer toegevoegde waarde zal hebben voor een grotere klantenkring dan nu het geval is”. Acties: Vanaf juni 2004 zullen de accountmanagers van Mona contacten leggen met de verschillende categoriemanagers van bovengenoemde afnemers. Mona ijs zal worden gepresenteerd evenals de ondersteunende campagnes voor de periode tot 1 januari 2005. De diepvriesvakken zullen worden “ingeladen”. De categoriemanagers zullen inzicht krijgen in de campagnes, (waaronder een speciale website) die Mona gaat voeren. Margebeleid e.d. zullen (gekoppeld aan POS materiaal bij introductie) worden besproken. Thuisgebruik van ijs gedurende de zomermaanden staat daarbij centraal.

57



15 JUNI 2004

Vanaf begin december 2004 zal er met de verschillende winkelketens een actie worden ontwikkeld onder het motto “IJselijke kerstverwennerij ”Hiervoor zal Mona een speciale kerstversie van haar nieuwe ijs introduceren.

58



15 JUNI 2004

Communicatieplan eindconsument Doelstellingen ? ?

De “Mona”consument bekend maken met het nieuwe product De ijsconsument vertellen dat er nu een beter alternatief is voor de “bak” met keihard bevroren ijs

Doelgroep De doelgroep bestaat uit gebruikers van Mona producten en gebruikers van ijs voor thuisgebruik. Beide doelgroepen in alle leeftijdscategorieën in de welstandsklassen A t/m C. Propositie “Een ijselijke verwennerij van Mona” Boodschap “Met Mona schepijs behoren irritaties tot het verleden. Verwennen is nu nog gemakkelijker dankzij altijd schepbaar ijs bij alle temperaturen!” Promotionele acties Het onderstaand schema is een voorbeeld van te houden consumentenacties. Juli 2004:

Introductie op het schap/ kenniselement Schepijs

inspelen

op

Augustus 2004:

Thema: ijs voor thuisgebruik in elke zomerse situatie

November 2004:

Start kerstactie (Advertising)

December 2004:

POS/Advertising. Een echt kerstdiner is pas af met Mona Schepijs (kerstvarianten)

Consumentenacties worden in zomermaanden en november/december gecombineerd met acties in dezelfde periode met de detailhandel. Daarbij wordt gebruik gemaakt van POS materiaal en ondersteunende prestatiebonussen voor de detailhandel.

59



15 JUNI 2004

Promotiemix

Promotiemix Tussenhandel

?

Massacommunicatie Advertising vakbladen

? ?

Persoonlijke verkoop Accountmanagement/ Individuele acties met retailketens Beurzen voor zowel retailketens als consumentenbeurzen (Huishoudbeurs)

60

? ? ?

Public Relations Nieuwsbrieven Introductie in foodmagazines Participatie in Sponsored magazines van winkelketens



15 JUNI 2004

Promotiemix Consumentenmarkt

? ?

?

Massacommunicatie Advertising landelijke dagbladen/RTV reclame Sales Promotion POS activiteiten gebaseerd op een penetratieprijsstrategie bij introductie DM activiteiten naar Mona gebruikers (i.c.m. internet)

?

Persoonlijke verkoop Demonstraties en verkoop op de winkelvloer

? ? ?

Public Relations Free publicity dagen weekbladen Life-style bladen Participatie in Sponsored magazines van winkelketens

Internetsite Op de Mona internetsite komen aantrekkelijke recepten waarbij Schepijs van Mona centraal staat. Deze recepten zullen steeds aangepast worden op de situatie en periode waarin de consument zich bevindt. Zomer versus kerstdagen. Point Of Sales materials: POS ? ? ?

Actie in de winkel “win een gratis ijselijke verwennerij” Showcards / displays e.d. Winnaars wekelijks bekendgemaakt op internetsite

61

NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004

Recommend Documents