NIMA MARKETING-B EXAMEN MODULE B1 GENERIEK 30 JANUARI 2007

NIMA MARKETING-B EXAMEN

MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

EXAMENOPGAVEN

MODULE B1 Tijd: 10.00 -13.00 uur (3 uur) U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven met een zwart- of blauwschrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel: Aantal pagina’s:

7 16 (inclusief bijlagen)

Controleer zorgvuldig of alle pagina’s in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking onmiddellijk een surveillant. Dit onderdeel toetst: -

Uw vermogen om uit een vrij grote hoeveelheid gegevens de meest relevante informatie te vergaren teneinde een goed inzicht te verkrijgen in de positie van de betrokken organisatie. Uw vermogen om het model van Abell toe te passen. Uw vermogen om de begrippen core competence en duurzaam concurrentieel voordeel te beschrijven. Uw vermogen om een financiële benchmark analyse te maken. Uw vermogen om aan de hand van een SWOT-analyse de meest relevante strategische issues te bepalen en het daarbij behorende kernprobleem te formuleren. Uw vermogen om de waardestrategieën van Treacy en Wiersema toe te passen. Uw vermogen om een onderbouwde keuze te maken met betrekking tot de strategische ontwikkelingsrichting van een organisatie.

Veel succes!

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Case Fitness Sporting 2000 1

Inleiding

Geïnspireerd door het Olympische succes van zijn jeugdidool Anton Geesink begint sportleraar en Europees judokampioen Tom de Wit in 1978 in Haarlem zijn eigen sportschool onder de naam: Harlem Dojo. In de kleine sportschool kunnen karate, judo en jiujitsu worden beoefend en is er een krachthonk voor krachttraining. Niet lang na de succesvolle start van zijn judo- en karateschool leert Tom zijn huidige vrouw Suzanne kennen. Suzanne is in die tijd behalve door judo ‘begeistert’ van een net uit Amerika overgewaaide ‘sport’: fitness. Een sport die mede dankzij de instructievideo’s van filmster Jane Fonda de wereld zal veroveren. Fitness is het trainen op kracht en/of conditie, wat zowel thuis als in een fitnesscentrum beoefend kan worden. Tom besluit om het destijds nog vrijwel onbekende fenomeen te gaan introduceren. Hij huurt bij een nabijgelegen scholengemeenschap voor een aantal avonden en de zaterdag een gymnastiekzaal om als een van de eersten in Nederland fitnesslessen te gaan geven. Het blijkt al snel een gouden greep. De gymzaal blijkt echter als accommodatie minder geschikt voor het fitness concept. Met behulp van een aantal financiers opent Tom in 1985 aan de rand van Haarlem zijn eerste fitnesscentrum, een verbouwde tennishal, onder de naam Sporting 2000. En het zondagskind heeft weer eens succes: altijd een volle bak! Anno 2006 is Tom eigenaar van een keten van zeven fitnesscentra in de Randstad, die allen gelegen zijn aan de rand van de stad. Onder de naam Sporting 2000 worden fitness, judo, jiujitsu, tennis en squash aangeboden, zowel individueel als in groepsverband. Alle vestigingen beschikken over een zonnebank en een gezellige bar. Vanaf september 2006 is de dagelijkse leiding van de fitnessketen in handen van zijn dochter Kim en zoon Mike, alhoewel de ‘godfather van de sport’ wel erg nadrukkelijk over hun schouder blijft meekijken. Aan het begin van zijn fitnessavontuur kon Tom er nog volop van profiteren dat fitness een nieuwe en bovendien toegankelijke sport was voor vele typen consumenten. Fitness is namelijk veelzijdig: geschikt voor zowel conditie- als krachtgeoriënteerde sporters en (mede daardoor) voor zowel vrouwen als mannen. Daarnaast profiteerde hij van het gegeven dat steeds meer mensen aandacht aan hun lichaamsgewicht gingen besteden en individuele sporten de voorkeur kregen boven sporten in verenigingsverband. Voor Kim en Mike de Wit zijn het nu andere tijden! Als gevolg van de voortdurende populariteit van de fitnessmarkt betraden veel lowbudgetclubs de markt. Niet alleen gespecialiseerde prijsformules, maar ook gesubsidieerde revalidatiecentra kwamen, onder de druk om marktgerichter te gaan werken, met concurrerende tarieven op de fitnessmarkt. Bestaande fitnesscentra gingen zich specialiseren op wellness of ontwikkelden zich tot multifunctionele fitnesscentra waar men ook kan zwemmen, tennissen, squashen, de fysiotherapeut kan bezoeken of naar de sauna kan gaan. In 2001 betrad het internationaal opererende Britse First Fitness het vasteland van Europa. Inmiddels heeft het alleen al in Nederland 21 vestigingen, merendeels in de Randstad. Zijn filosofie: focus op fitness tegen de laagste prijzen: fitness for everybody! Niet lang daarna kwam het eveneens van oorsprong Britse Dave Boyd Healthclub op de Nederlandse markt. Een luxe healthclub die zich vooral op kwaliteit en service positioneert. De situatie op de fitnessmarkt werd nog eens verscherpt door de invloed van de recessie in het begin van de eenentwintigste eeuw. In die tijd gingen steeds meer consumenten bezuinigen, ondermeer op hun uitgaven voor sport, fitness. Dit leidde ook bij Sporting 2000 tot een groot aantal opzeggingen. Door het sterke switchgedrag van fitness-consumenten naar meestal goedkopere alternatieven, moest Sporting 2000 alles in het werk stellen om haar klanten tevreden te houden. Maar de economische perspectieven zijn nu weer rooskleurig en een nieuwe trend biedt zich aan: wellness: het welzijn van lichaam en geest. 2

NIMA MARKETING-B EXAMEN 2

MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

De omgeving

In demografisch opzicht verandert de Nederlandse bevolking de komende jaren nogal ingrijpend. Het aantal inwoners bedraagt nu 16,4 miljoen, in 2011 zullen dat er 17,6 miljoen zijn en het hoogtepunt ligt waarschijnlijk rond 2035 met 18 miljoen inwoners. De grootste groep uit de bevolking, de babyboomers, geboren tussen 1946 en 1964, heeft inmiddels voor de helft geen thuiswonende kinderen meer (young empty nesters). Zij zijn behoorlijk kapitaalkrachtig en beschikken over een ruime mate aan vrije tijd. Zij kunnen daardoor meer dan hun leeftijdgenoten in vorige generaties een recreatiegedrag ontwikkelen dat aansluit bij hun wensen en verlangens. Het percentage jongeren, dat wil zeggen inwoners jonger dan 25 jaar, neemt gestaag af. Was rond 1980 nog zo'n 45% van de bevolking onder de 25 jaar, nu is dat al gedaald tot 30%. De verwachting is dat dit percentage de komende periode langzaam verder zal dalen. Het aantal geboortes lijkt de komende twintig jaar tamelijk stabiel te blijven, ongeveer zo'n kleine 200.000 per jaar. Het gestegen opleidingsniveau en de opkomst van een sportcultuur hebben ertoe bijgedragen dat een groeiend deel van de bevolking sportief actief is. Het percentage sportende mensen steeg van 53% naar 65%. Vooral onder vrouwen (+16 procentpunten) en ouderen (+26 procentpunten bij de 65-plussers) steeg de sportdeelname. Inmiddels ligt de sportdeelname onder vrouwen hoger dan bij de mannen. Parallel aan een ‘versporting van de samenleving’ voltrok zich tegelijk een ‘ontsporting van de sport’. Hoewel het aandeel sporters in de samenleving steeg, daalde vooral in de jaren negentig het aantal per persoon beoefende sporten, het aandeel sporters dat lid is van een sportvereniging en het aandeel wedstrijdsporters. In lijn hiermee waren het vooral de individueel beoefenbare sporten, zoals golf, fitness en skaten, die aan belang wonnen. Teamsporten boetten licht aan belang in. De sport volgt hiermee het patroon van een meer op individuele maat toegesneden vrijetijdsbesteding. Tegenwoordig draait het in de vrijetijdsbesteding steeds meer om beleving. Emotie en fascinatie worden voor de consument steeds belangrijker. Mensen zoeken naar nieuwe uitdagingen en naar extremen. De sportsector kan hierop inspelen door meer 'adventure' in het aanbod te brengen, bijvoorbeeld door 'extreme sports'. Een andere trend binnen de beleving is, dat door grotere groepen steeds meer nadruk gelegd wordt op het 'eigen welbevinden': wellness. Dit fenomeen is komen overwaaien uit Azië. Bij wellness gaat het om het welzijn van lichaam en geest, waarbij men een evenwicht nastreeft tussen de activiteiten werken, ontspannen, eten, drinken en slapen. De kernkwaliteit van wellness ligt in het meer ingetogen genieten, tevredenheid en rust in jezelf. Maar niet iedere Nederlander is actief met sport bezig of besteedt de nodige aandacht aan zijn fysieke gesteldheid. Overgewicht vormt een steeds groter maatschappelijk probleem en dit onderwerp krijgt dan ook steeds meer aandacht. Op basis van de zogenaamde Body Mass Index (BMI) heeft maar liefst 42,3% van de Nederlanders te maken met overgewicht en 15,2% met obesitas. Daarnaast blijkt een kwart van de mensen met een goede BMI te zwaar op basis van de buikomvang. Zowel de BMI als de buikomvang is van belang om de gezondheidsrisico’s die samenhangen met overgewicht vast te stellen. Meer bewegen blijkt bij mensen die te zwaar zijn geworden de favoriete oplossing. 65% van deze personen wil meer gaan bewegen. Zorgverzekeraars zoals Ohra en Achmea gaan op dit moment samenwerkingsverbanden met fitnesscentra aan met het oog op preventie van gezondheidsproblemen. Men biedt dan beweegconcepten aan die de fitheid en conditie van de cliënt verbeteren. Bij een medische indicatie vergoeden vrijwel alle zorgverzekeraars de gehele fitnesstraining.

3


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

In de nabije toekomst zullen verzekeraars strippenkaarten voor fitnesscentra gaan afgeven, om hiermee juist gezondheidsklachten te voorkomen. Onlangs heeft de brancheorganisatie van de health- en fitnesscentra, Fitvak, het idee gelanceerd om korting op premies voor zorgverzekeringen te geven aan hen die actief aan fitness doen. De kosten voor de gezondheidszorg zouden op deze wijze kunnen dalen met 20% voor de groep 55-65-jarigen, en met 40% voor de leeftijdscategorie 65-74- jarigen. Veel fitnesscentra zien die oudere sportconsument bovendien als een perfecte mogelijkheid om de daluren op te vullen. 3

De fitness-markt

Onder fitness verstaan we het trainen op kracht en/of conditie, thuis of in een fitnesscentrum. Fitness wordt uitsluitend door individuen gedaan al dan niet in groepsverband. Er zijn 1,7 tot 2,3 miljoen Nederlanders die frequent aan fitness doen, wat grotendeels conditiegerichte fitness betreft. Daarmee behoort fitness tot de sport ‘top-drie’ van Nederland. Leeftijdsklasse

Mannen

Vrouwen

Gemiddeld geslacht

15 – 19 jaar 20 – 29 jaar 30 – 39 jaar 40 – 49 jaar 50 – 59 jaar 60 – 69 jaar Gemiddeld

25 % 26 % 17 % 13 % 11 % 7% 16 %

29 % 39 % 29 % 23 % 18 % 8% 25 %

27 % 32 % 23 % 18 % 14 % 7% 20%

Tabel 1: Deelnamepercentages fitness in de vrije tijd in 2006

Bron: SCP

De ‘verkleuring’ van jong Nederland heeft een bescheiden invloed: het percentage fitnessbeoefenaars onder allochtonen ligt namelijk hoger dan onder autochtonen. Dit is voor de meeste andere sporten omgekeerd. Hoewel het aantal zestigers dat fitnest tussen 2006 en 2011 explosief zal groeien, blijft het marktaandeel van deze groep zeer bescheiden (stijging van 4% naar 6%). Dat komt door het relatief lage deelnamepercentage van personen in die leeftijdsklasse. Een eventueel verschil in de toekomstige vraag naar fitness(producten) is het gevolg van de groei of krimp van de leeftijdsklassen in de bevolking. De twintigers vormen in 2011, net als in 2006, nog steeds de grootste markt, gevolgd door de dertigers en veertigers. Oudere ouderen, de 60-plussers, hebben behoefte aan persoonlijke programma's die, qua intensiteit, frequentie en duur, speciaal afgestemd zijn op hun persoonlijke fysieke gesteldheid. De programma's moeten zich vooral richten op de training van alledaagse lichamelijke activiteiten. Daarnaast moeten ze bestaan uit een combinatie van krachtoefeningen en cardiofitness met warming-up en cooling-down. Andere specifieke wensen van deze categorie ouderen zijn: - In de beginperiode van het lidmaatschap, is uitvoerige informatieverstrekking over hun fysieke gesteldheid en voorlichting over het gebruik van de apparatuur erg belangrijk. - De locatie is een belangrijk criterium bij de keuze van een sportschool. Gebruiksgemak staat voorop. - Senioren vinden het prettig als het personeel een vriendelijke, motiverende houding aanneemt. - Senioren vinden het prettig als ook leeftijdgenoten aanwezig zijn.

4


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

De fitnessmarkt is conjunctuurgevoelig. In perioden van laagconjunctuur, gekenmerkt door hoge inflatie en een gering consumentenvertrouwen, neemt het aantal opzeggingen toe. Over de afgelopen recessiejaren kenden de duurdere fitnesscentra opzeggingspercentages die konden oplopen tot circa 20% per jaar. De tijd van de enorme toeloop naar de fitnesscentra en explosieve groei is voorbij. De fitnessbranche en de fitnesscentra zullen nog wel blijven groeien, maar heel geleidelijk. De fitnessmarkt komt langzamerhand in de verzadigingsfase terecht. De meeste mensen maken een duidelijke keuze tussen één van de twee verschillende fitnessvormen. De twee soorten fitness zijn: -

Individuele fitness. Gemiddeld 44% van de afnemers doet uitsluitend aan individuele fitness. Het zijn vooral mannen die gebruik maken van deze fitnessvorm: 61% van de mannelijke tegenover 30% van de vrouwelijke fitnessers doet uitsluitend aan individuele fitness. Zij maken vooral gebruik van (cardio)fitnessapparaten en er kan aan de hand van een aantal tests een persoonlijk trainingsprogramma afgewerkt worden. Het is ook mogelijk om zelf het trainingsprogramma te bepalen, maar er is vaak een fitnessinstructeur aanwezig om eventueel te assisteren. Voorbeelden van individuele fitness zijn gewichtstraining, looptraining, fietsen en roeien.

-

Groepsfitness. Gemiddeld 30% van de afnemers doet uitsluitend aan groepsfitness. Vrouwen kiezen vaker voor groepsfitness dan mannen: 40% van de vrouwelijke tegenover 19% van de mannelijke fitnessers doet aan groepsfitness. De verklaring hiervoor is dat vrouwen over het algemeen socialere sporters zijn dan mannen. Groepslessen zijn vaak gebaseerd op aerobics en bewegen op muziek en dat spreekt vrouwen meer aan dan mannen. Onder deze fitnessvorm vallen dus alle vormen van aerobics; onder leiding van een instructeur wordt er een aantal work-outs afgewerkt. Voorbeelden van deze fitnessvorm zijn steps, spinning, pilates, taebo, bodypump en Les Mills.

De belangrijkste redenen om fitnesscentra te bezoeken zijn: gezondheid, afvallen, conditieverbetering, fysieke klachten, gezelligheid en sociaal contact. Fitness wordt aangeboden in vier verschillende soorten centra (concepten): -

Sportscholen. Deze zijn vaak gespecialiseerd in een of enkele sporten, soms gecombineerd met fitnessactiviteiten en aerobics. Eenvoudige accommodaties. Boks- en karatescholen, dojo’s (judo en jiujitsu). Fitnesscentra. Deze bieden uitsluitend fitness en aerobics aan, zowel individueel als in groepsverband. Vaak worden wel een aantal extra faciliteiten aangeboden, zoals een sauna of zonnebank. Multifunctionele centra bieden een breed pakket aan activiteiten aan. Mensen kunnen hier zowel individueel als in groepsverband trainen. Naast fitness worden ook squash, tennis, zwemmen en relaxen in de sauna aangeboden. Wellness centra. Naast sporten fitnessfaciliteiten bieden zij diensten en producten aan die gericht zijn op het geestelijke welzijn, zoals yoga, massages en therapeuten (mental coaching). Daarnaast verkopen zij functional food (eten met gezonde toevoegingen) health drinks, voedingssupplementen en vitaminecomplexen.

Naast bovengenoemde centra beschikt ook een groot aantal bedrijven (bijvoorbeeld ABN Amro, Philips en Schiphol) over een eigen fitnessruimte. Fitness kan een belangrijke bijdrage leveren aan de gezondheid van werknemers. Een werkgever heeft natuurlijk baat bij gezonde en fitte werknemers. Voor een werkgever kan het dus zinvol zijn het personeel bedrijfsfitness aan te bieden. 5


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Enkele voordelen van bedrijfsfitness kunnen zijn: - Een lager ziekteverzuim - Toename van de arbeidsproductiviteit - Verhoging van de collegialiteit en beter teamverband Het aanvankelijke succes van bedrijfsfitness lijkt zich te stabiliseren. Fitnesscentra zijn vaak eigendom van zelfstandig gevestigde ondernemers. Zij hebben hun markt in een gebied binnen een straal van 15 km rondom het fitnesscentrum. De gemiddelde afnemer is bereid 10 à 15 km af te leggen om in een fitnesscentrum te gaan sporten. Een fitnesscentrum heeft gemiddeld 12 personeelsleden (8 fte’s) per vestiging. Er is behoorlijk wat personeel nodig. Er is sprake van een beperkt aanbod van gekwalificeerd personeel en dat maakt het moeilijk voldoende geschikt personeel te vinden. Een gebruiker heeft in principe niet veel nodig om te kunnen fitnessen. Met makkelijk zittende sportkleding, een paar sportschoenen en een handdoek is men klaar. In vergelijking met voetbal en hockey is fitness een relatief dure sport. De tarieven variëren per centrum; bij een centrum met luxe apparatuur betaal je al snel meer dan € 65,- per maand om onbeperkt te kunnen fitnessen, terwijl je dat bij een centrum met simpele apparatuur al voor € 30,- kan. Als er meer faciliteiten in een centrum aanwezig zijn, kan hier meestal gratis gebruik van worden gemaakt in combinatie met een fitnessabonnement. De gemiddelde prijs voor een all-in-abonnement bedraagt circa € 45,- per maand. Dit gemiddelde kent echter een zeer grote spreiding waarbij het abonnement varieert van € 30,tot € 75,- per maand. Als gevolg van het teruglopend aantal leden in de periode mei tot en met augustus kan worden uitgegaan van gemiddeld tien maanden contributie per jaar, per lid. De gemiddelde contributieopbrengst voor fitness bedraagt ruim € 400,- per lid per jaar. Opvallend is de opkomst van het thuis fitnessen. Aangemoedigd door tv-commercials schaft men apparatuur aan, al dan niet in combinatie met een DVD. 4

Afnemersanalyse

De fitnessmarkt kan worden opgedeeld in segmenten, waarbij de verschillende afnemers verschillende wensen en behoeften hebben. Aan de hand van een viertal variabelen kunnen de segmenten worden onderscheiden: -

Leeftijd. De wensen en behoeften verschillen sterk tussen de verschillende leeftijdsgroepen, want jongeren hebben bijvoorbeeld andere trainingsdoelen dan ouderen. In de fitnessbranche is het gebruikelijk om de volgende indeling te maken: - 15-19-jarigen (11% van het totale aantal fitnessers) vormen een tamelijk klein segment. - 20-29-jarigen (20%) vormen een vrij groot segment. - 30-39-jarigen (22%) vormen een groot segment. - 40-49-jarigen (23%) vormen het grootste segment. - 50-59-jarigen (15%) vormen een vrij klein segment. - 60-plussers (7%) vormen het kleinste segment.

-

Gebruiksfrequentie. Er is ook verschil in de wensen en behoeften van afnemers die niet vaak trainen en van afnemers die heel vaak trainen. Fitnessers die vaker trainen hebben bijvoorbeeld meer behoefte aan afwisseling in trainingsvormen. - Afnemers die minder dan 1 maal per week fitnessen (1%) vormen een zeer klein segment. - Afnemers die 1 à 2 maal per week fitnessen (72%) vormen het grootste segment. - Afnemers die 3 maal of meer per week fitnessen (27%) vormen een tamelijk groot segment. 6


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

-

Gewenste fitnessvorm. Er is een duidelijk verschil in behoeften tussen afnemers die individueel of in een groep trainen. - Afnemers die uitsluitend individuele fitnessvormen beoefenen (44%) vormen het grootste segment. - Afnemers die uitsluitend aan groepsfitness doen (29,5%) vormen een vrij groot segment. - Afnemers die zowel individueel als in groepsverband aan fitness doen (26,5%) vormen ook een redelijk groot segment.

-

Woonplaats. Afnemers zullen in eerste instantie kiezen voor het dichtstbijzijnde fitnesscentrum.

Fitnessers zien fitness als een sport die goed is voor de conditie en het gewicht. Maar het is wel zo dat veel fitnessers het als een soort verplichting zien, en niet als een leuke sport om te doen. Het beeld dat mensen van fitness hebben is over het algemeen toch positief. De fitnessers weten namelijk dat fitness effectiever is als met een persoonlijk fitnessschema wordt gewerkt. De fitnessers kunnen er ook voor kiezen om zelf fitnessapparatuur aan te schaffen voor thuisgebruik. Fitnessers kunnen te maken krijgen met ‘risico’s’ waardoor ze kunnen besluiten om te stoppen met fitness: - Het fitnessprogramma heeft niet het beoogde resultaat (bijvoorbeeld niet genoeg afgevallen), waardoor aanbieders een ander fitnessprogramma moeten aanbieden of moeten zoeken naar andere manieren om het gewenste resultaat te behalen. - Teleurstelling over fitnessapparatuur (het apparaat functioneert niet goed), waardoor aanbieders ervoor moeten zorgen dat de fitnessapparatuur regelmatig nagekeken wordt. - Als iemand door fitness een blessure oploopt moeten aanbieders ervoor zorgen dat deze persoon goed begeleid wordt. Dit probleem kan voorkomen worden door het geven van een goede uitleg over het gebruik van de fitnessapparatuur. - De fitnesser vindt de sport niet leuk, waardoor de aanbieders ervoor moeten zorgen dat deze het wel een leuke sport gaat vinden. - Er zijn geen specifiek op leeftijd of geslacht toegesneden programma’s. De fitnesser is in het algemeen niet erg trouw en dat leidt tot een groot ledenverloop bij fitnesscentra. De meeste fitnessers blijven vaak niet langer dan een jaar bij een fitnesscentrum. Dit komt vooral door de lage overstapkosten en doordat veel centra met hetzelfde aanbod bij elkaar in de buurt zijn gevestigd. Om de fitnessers langer bij het centrum te houden is het belangrijk om de klanten tevreden te houden. Aanbieders moeten ook altijd blijven zoeken naar nieuwe afnemers. 5

Sporting 2000

Het is inmiddels twintig jaar geleden dat Tom van de gemeente Haarlem een oude tennishal overnam om hierin zijn eerste fitnesscentrum te beginnen. In de daaropvolgende jaren nam Tom in de Randstad nog eens vier verouderde tennishallen over om ze tot fitnesscentra te transformeren. De tennisbanen werden gerenoveerd en uitgebreid met squashbanen en fitnessfaciliteiten. Om een clubgevoel te creëren werd in elke vestiging een gezellige sportbar ingericht. Dit laatste bleek een gouden greep want, vooral na tennis- en squashwedstrijden in het kader van de Sporting 2000 competitie, blijven veel leden ‘even hangen’. Sporting 2000 is een echt ontmoetingspunt voor de leden. Op dit moment (2006) zien de vijf oudste accommodaties er redelijk verzorgd uit, maar doen wel wat sleets aan. Zowel de hallen als de apparatuur zijn vrijwel volledig afgeschreven. Een ingrijpende renovatie en aanschaf van nieuwe fitnessapparatuur is voor elk filiaal binnen afzienbare tijd noodzakelijk. 7


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

De uitstraling van Sporting 2000 voldoet eigenlijk niet meer aan de huidige normen. De kosten om de zeven accommodaties naar een topniveau te brengen bedragen naar verwachting 3 miljoen euro per locatie. In het millenniumjaar 2000 deed Tom zijn laatste aankopen; twee oude fabriekshallen die hij voor een redelijke prijs kon overnemen. Een opmerkelijke toevalstreffer is dat alle Sporting 2000-vestigingen aan de rand van steden, in het groen liggen. De vestigingen zijn hierdoor goed bereikbaar en ruim van opzet in vergelijking met fitnesscentra in de stadscentra. Ondanks dat Tom ‘alleen maar komt om te sporten’, heeft hij achter de schermen nog steeds invloed op het beleid. De ietwat autoritaire ex-sportdocent en sportfanaat heeft wel wat trekjes van een godfather: sport is en blijft zijn passie. De dagelijkse leiding van Sporting 2000 is sinds september 2006 in handen van Kim (HBO Sportmarketing en Management) en Mike (HAVO, ALO en NIMA-A en -B), die de managers van de verschillende vestigingen aansturen. Een keer per veertien dagen is er overleg op het hoofdkantoor, dat nog steeds gevestigd is in Haarlem. In principe worden de vestigingsmanagers overal bij betrokken omdat dit volgens Kim en Mike de manier is om je personeel te motiveren. Beslissingsbevoegdheden zijn in belangrijke mate aan de vestigingsmanagers gedelegeerd, zij staan immers dicht bij de klant. Er is sprake van open relaties, waarbij men elkaar wederzijds respecteert en zich houdt aan afspraken en een ontspannen, informele sfeer, die uiteindelijk goed is voor de klant. De onderlinge verhoudingen zijn binnen het jonge, maar onervaren managementteam, gemiddelde leeftijd 27 jaar, uitstekend. De teamleden hebben zichtbaar plezier in hun werk. Gemiddeld werken er 14 personeelsleden (9 fte’s) in een vestiging (gemiddelde leeftijd 26 jaar). De kernwaarden van Sporting 2000 zijn: sport - conditieverbetering - betaalbaarheid - sociaal contact – sfeer en gezelligheid. Clubtrouw is voor Sporting 2000 een sleutelwoord. Door middel van klantvriendelijkheid, kwaliteit en service probeert men de leden voor langere tijd aan zich te binden. Sporting 2000 probeert de leden een klant-is-koning-gevoel te geven en zoveel mogelijk naar hen te luisteren: voor alles is altijd een oplossing! Dankzij de familiare aanpak is de sfeer en uitstraling te typeren als die van een sportvereniging. Dankzij de intensieve begeleiding die Tom de Wit de afgelopen jaren aan de trainers van Sporting 2000 heeft gegeven, zijn de individuele en collectieve prestaties uitstekend te noemen. De trainers worden door de leden dan ook in hoge mate gewaardeerd. In tegenstelling tot de meeste fitnesscentra (waar men gericht een sportactiviteit beoefent en dan weer snel naar huis gaat) maken de klanten na afloop van het fitnessen dikwijls gebruik van de gezellige bar. Het publiek van Sporting 2000 heeft een modaal tot bovenmodaal inkomen. Sporting 2000 onderscheidt zich vooral op het punt van klantvriendelijkheid en persoonlijk contact met de klant. De aandacht voor klantvriendelijkheid is in alle lagen van de organisatie doorgevoerd. Er is een uitgebreid klantenbestand, maar van een echt CRM-systeem is geen sprake. Het werven van leden is belangrijk. Maar ‘een klant krijgen is gemakkelijker dan een klant houden’. Sporting 2000 richt zich met specifieke abonnementsvormen op meerdere doelgroepen. Deze doelgroepen zijn: - Senioren: 50-plussers, die weinig of niet werken en daardoor overdag en doordeweeks tijd hebben om te sporten. - Gezinnen: - Tweepersoonshuishoudens - Tweeoudergezinnen, met kinderen t/m 17 jaar - Eenoudergezinnen, met kinderen t/m 17 jaar - Scholieren/studenten: schoolgaande en studerende jongeren vanaf 15 jaar. - Enkel: eenpersoonshuishoudens.

8

NIMA MARKETING-B EXAMEN Leden Sporting 2000 Leeftijdscategorie scholier/student –singles 15-19 jaar 20-29 jaar Leeftijdscategorie gezinnen etcetera 30-39 jaar 40-49 jaar Leeftijdscategorie 50+ 50-59 jaar 60-69 jaar Totaal

MODULE B1 GENERIEK 2003

2004

30 JANUARI 2007 2005

2006

leden % leden % leden % leden % 2520 12 2548 13 2760 15 2480 16 5460 26 5096 26 4968 27 4340 28

4620 3990 2940 1470 21.000

22 19

4508 3724

14 2548 7 1176 100 19.600

23 19

4232 3680

13 2024 6 736 100 18.400

Tabel 2: Verdeling en aantallen leden Sporting 2000 per ultimo jaar

23 20

3720 3100

24 20

11 1395 4 465 100 15.500

9 3 100

Bron: intern

Vooral in de jeugdtraining op het gebied van tennis, squash, judo en jiujitsu heeft Sporting 2000 in de Randstad een sterke reputatie. Zij hanteert geen gericht productbeleid voor de groep senioren. Aan het begin van het jaar wordt wel een aantal marketingactiviteiten gepland, zoals open dagen, de Valentijns-actie en verschillende toernooien. Vooral ouders met kinderen waarderen de toernooien en doen met de hele familie mee met het paastoernooi en/of spelen in de clubcompetitie. Het zijn juist deze gezinsactiviteiten die hoog gewaardeerd worden. Binnen de organisatie heeft men (nog) geen lange termijnplanning. Er is (nog) geen ondernemersplan en (nog) geen marketingplan aanwezig. Voor een gedetailleerde assortimentsamenstelling van Sporting 2000 zie bijlage I. 6

De concurrenten van Sporting 2000

De traditionele sportschool is grotendeels verdwenen en inmiddels is de fitnessbranche in de volwassenheidsfase terecht gekomen. Aanbieders proberen zich te onderscheiden door steeds nieuwe en verbeterde fitnessvormen op de markt te brengen (bijvoorbeeld Pilates of Les Mills). Desondanks komen er nog steeds kleine centra bij, variërend van luxe- tot lowbudgetclubs. Fitness wordt ook door de overgrote meerderheid van de consumenten geaccepteerd als ‘normale’ sport en heeft zo langzamerhand de maximale penetratie binnen de doelgroep bereikt. Dit zal er binnen niet al te lange tijd toe leiden dat de markt minder aantrekkelijk wordt voor nieuwe toetreders en dat kleine aanbieders in de problemen gaan komen. Om in deze fase succesvol te kunnen concurreren zullen de marketinguitgaven waarschijnlijk moeten worden verhoogd, met als gevolg dat de winst zal dalen. First Fitness In 2001 betrad het Britse First Fitness het vaste land van Europa. Inmiddels heeft het alleen al in Nederland 21 vestigingen (centraal gelegen in de stadscentra), waarvan tweederde in de Randstad. Haar filosofie: focus op fitness tegen de laagste prijzen: fitness for everybody! Vanuit dit principe biedt zij alleen fitnessproducten aan. Een van de sterke punten van First Fitness is haar personeelsmanagement. Personeel wordt getraind om zo efficiënt mogelijk te werken. Elk personeelslid is zich zeer bewust van zijn specifieke taak binnen de organisatie. Zo kent First Fitness de zogeheten Walk & Talk-momenten: medewerkers moeten praten met leden en daarbij de aandacht goed verdelen. Niet alleen aanpappen met jonge, aantrekkelijke mensen, maar met iedereen die komt fitnessen. Dankzij een uitgekiend monitoring- en meetsysteem kan Fitness First zijn kosten nauwlettend in de gaten houden. 9


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Dave Boyd Een andere eveneens van oorsprong Britse fitnessketen die recent de Nederlandse markt heeft betreden is Dave Boyd. Een luxe health club die zich heeft gepositioneerd als aanbieder van de nieuwste en meest hoogwaardige fitnessproducten. Hier vindt de klant naast de meest innovatieve fitnessproducten, de mogelijkheid voor een complete lichaamsverzorging; massages, schoonheidsbehandelingen en fysiotherapie. Beide organisaties kennen een actieve, haast agressieve marktbenadering en beschikken over grote communicatiebudgetten: intensieve advertentiecampagnes en tweemaandelijkse aanbiedingen. Deze zeer professionele sportmarketingorganisaties kennen een hoog ontwikkeld klantrelatiemanagementsysteem. Een prospect die zich voor het eerst meldt krijgt meteen een één op één behandeling. Wordt de prospect klant dan ontvangt hij een welcomecard. Na zeven, dertig en vijfenzeventig dagen volgt een service-call waarin de klant gevraagd wordt hoe het bevalt en of hij nog speciale wensen heeft. Optimale klachtenbehandeling en hi-cards waarmee de klant suggesties aan de bedrijfsleiding kan doen. Om het klantenverloop op te vangen worden annuleringsgesprekken gevoerd, waarin geprobeerd wordt het lid vast te houden. Er zijn Walk & talk momenten waar medewerkers rondlopen en met klanten praten. Een keer per twee maanden is er een E-letter. Zowel Dave Boyd als First Fitness zijn sterk internationaal georiënteerd en hebben niet alleen over heel Europa vestigingen, maar ook in het Verre Oosten en in Amerika. Zo bieden zij de mogelijkheid als men op vakantie (bijvoorbeeld in Barcelona) of op zakenreis (bijvoorbeeld in Singapore) is, gratis in de desbetreffende vestiging te fitnessen. Hun marketingaanpak doet de calvinistische Nederlanders wel erg Amerikaans aan. Maar door hun komst is de Nederlandse fitnessmarkt behoorlijk opgeschud! HealthTown Dit van oorsprong bekende sportcentrum is de laatste jaren steeds meer uitgegroeid tot een multifunctioneel fitnesscentrum. Het biedt een breed activiteitenpakket aan. Men kan hier zowel individueel als in groepsverband trainen. Naast fitness worden ook squash, tennis, zwemmen en relaxen in de sauna aangeboden. Sport4U Deze organisatie is vooral sterk in bedrijfsfitness. Werknemers presteren het beste wanneer ze ontspannen zijn. Teambuilding activiteiten, zoals squashtoernooien, zorgen voor een sterke onderlinge band. Daarnaast biedt de organisatie de mogelijkheid voor sportieve bedrijfsuitjes. Wellness World Met de uitgangspunten onthaasten, rust, schoonheid, verwennen, welzijn, zuiverheid, genieten en heilbronnen is dit een echte Wellness-organisatie. Welness World beschikt ondermeer over een sauna, stoombad en hydromassagebad dat de spieren ontspant en de bloedsomloop stimuleert. Welness World kent verder producten als: aquajogging, chromotherapie, hydropathie, hydromassagebad, reflexologie en shiatsu. Binnen de verschillende verzorgingsgebieden van de Sporting 2000 vestigingen zijn diverse kleinere sportscholen aanwezig. Meestal zijn dit locale ondernemingen die specifieke doelgroepen en specifieke behoeften bevredigen. De All-in sportstudio, Olympia Sport positioneren zich als een centrum voor verdedigings- en vechtsporten. Fysicall fitness, Dynamic Fit en Family Sport hebben het karakter van een fitnesscentrum, vooral sterk in individuele begeleiding. De tarieven liggen hier beduidend lager. De prijs vormt voor de afnemers het belangrijkste keuzecriterium. Binnen elk verzorgingsgebied van een Sporting 2000-vestiging zijn wel een aantal goed gepositioneerde zelfstandige luxe health clubs te vinden, waarmee de bovenkant van fitnessmarkt wordt afgedekt.

10

30 JANUARI 2007

Wellness World

Uitstraling 0 ++ ++ ++ + Website 0 ++ ++ + 0 Kinderopvang + ++ ++ 0 + Prijzen M L/M H M/H M Openingstijden + ++ ++ + 0 Betalingssysteem ++ + 0 0 0 Horeca + + ++ + 0 Bereikbaarheid ++ + + 0 Parkeergelegenheid ++ -Marketing 0 ++ ++ + + Zakelijke -++ ++ 0 ++ activiteiten/bedrijfssport Activiteitendagen/acties + ++ ++ + + Accommodatie 0 ++ ++ + + Kwaliteit trainers, begeleiders ++ + ++ + + Tabel 3: Benchmarktabel directe concurrenten Sporting 2000 Legenda: ++ Uitstekend + Goed 0 Redelijk - Matig -- Slecht

+ 0 + M/H 0 0 0 -

Sporting 2000

Sport4U

HealthTown

Dave Boyd

MODULE B1 GENERIEK Firts Fitness

Aanbieder


-0 ++

Voor een uitgebreide benchmark zie Bijlage I. 7

De toekomst van Sporting 2000

Ofschoon Tom de Wit alleen maar komt om te sporten, heeft hij achter de schermen nog steeds invloed op het beleid: Sporting 2000 is immers zijn creatie. Duidelijk is echter dat Sporting 2000 toe is aan een nieuwe koers. Kim en Mike de Wit die sinds kort aan het roer staan vinden dat er nu een strategische keuze gemaakt moet worden, anders gaat het fout! Mike heeft mede vanuit zijn NIMA-B opleiding een eerste aanzet gemaakt voor een kleine strategische scan. Maar zijn belangrijkste probleem is de strategische ontwikkelingsrichting die hij met Sporting 2000 uit wil gaan. Hierbij twijfelt hij tussen een consolidatiestrategie, turnaroundstrategie of een terugtochtstrategie. Bij een consolidatiestrategie gaat het om het behouden van de huidige positie of het huidige marktaandeel, opgelegd door de concurrentie en de marktgroeiontwikkeling. Een turnaroundstrategie wordt toegepast als een organisatie niet langer weet in te spelen op de marktmogelijkheden. Hierbij gaat het dan meestal om saneren: ‘back to the core business’ en een ingrijpende reorganisatie. ‘Turnaroundmanagement’; een specialisme op zich! De terugtochtstrategie wordt gekenmerkt door het stoppen van de bedrijfsactiviteiten op niet al te lange termijn. Aan u als NIMA-B’er wordt vandaag gevraagd om advies uit te brengen over de strategische richting waarin Sporting 2000 zich moet begeven.

11

NIMA MARKETING-B EXAMEN Bijlage I

MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Uitgebreide benchmark tabel Sporting 2000

Aantal vestigingen in de Randstad (NIELSEN I EN II) Aantal leden Gemiddelde oppervlakte in m2 per vestiging Faciliteiten / Productmix Fitness Callanetics, Shape up, Stretch & Shape, Bodyshape, Stretching Steps: basis Steps + gevorderd Aerobic BBB Fitnesscircuit Spinning Conditietraining Afslankcursus Lichaam & geest Power Yoga Pilates Bodybalance (combi van Yoga, Pilates en Tai Chi). Gericht op ademhaling, flexibiliteit, statische kracht, concentratie en meditatie Relax Zonnebank Sauna Massage Gezondheid Fysiotherapie Kids/teens Judo Kidsaerobics Zwemmen ABC zwemmen Fysio swim Aquarobic Sport Tennis Squash Judo en jiujitsu Horecavoorzieningen Bar Restaurant / Grand Café

First Fitness

Dave Boyd

Health Town

Sports 4U

Welness World

7

14

12

4

6

5

15.500

53200

11.200

15.000

19.500

2150

1850

49.2 00 1600

1800

1950

1750

X

X

X

X

X

X

X X X X X X -

X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X X

X X X -

-

X X -

X X -

X X X

-

X X X

X -

X -

X X X

X X X

X X

X X X

-

-

X

X

-

X

X X

-

-

-

X X

-

-

-

X X X

X X X

-

X X X

X X X

-

-

X X -

X X -

-

X -

X -

X X

X X

X -

X X

12


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Bijlage II Prioriteitenmatrix van de scores voor tevredenheid en belang kwaliteitsaspecten, leden Sporting 2000 Bron: Marktonderzoek Sporting 2000 in september 2006

Prioriteitenmatrix van de scores voor tevredenheid en belang kwaliteitsaspecten, gebruikers van fitnesscentra van 15 jaar en ouder in december 2006 Bron: SCP

13


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Bijlage III Geconsolideerde winst-en-verliesrekening Sporting 2000 over de boekjaren 2005 en 2006 in euro’s Boekjaar

2005

2006

Omzet 7 vestigingen

5.143.500

Inkoop (inclusief horeca)

745.000

Brutowinst Loonkosten Huisvestingskosten Verkoopkosten Overige kosten Afschrijvingen Financiële lasten (rente)

4.725.000 640.000

4.398.500 3.200.000 95.000 15.000 165.000 170.000 463.500

Bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Diverse baten en lasten Resultaat voor belastingen

4.085.000 3.250.000 102.500 22.500 210.000 202.000 471.500

-/- 4.108.500 290.000

-/- 4.258.500 -173.500

-/- 61.000 229.000

-/- 80.000 -/-253.500

Kengetallen Fitnessbranche voor 2006

Omzet per fte (x €1000) Brutowinst per fte (x €1000) Loonkosten in % brutowinst (%) Loonvoet (x €1000)

Kleinbedrijf < 9 fte’s

Middenbedrijf >9 - <100 fte’s

79,0 75,0 26,0 27,0

67,0 64,0 43,0 28,0

Benchmark Winst & Verliesrekening Fitnessbranche voor 2006 Resultatenrekening (in % van de omzet)

Omzet Inkoop (inclusief horeca) Brutowinst Overige opbrengsten Totale opbrengsten Totale kosten Loonkosten Huisvestingskosten Verkoopkosten Overige kosten Afschrijvingen Financiële lasten Resultaat voor belasting

Kleinbedrijf

Middenbedrijf

2006

2006

100,0 5,1 94,9 1,3 96,2 77,2 24,5 16,4 2,6 14,3 14,4 5,0 19,0

100,0 4,6 95,4 0,4 95,8 85,8 40,7 11,9 3,7 10,6 14,0 4,9 10,0

14


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vragen bij de Case Sporting 2000 Vraag 1 (10 punten) a.

b.

Kim en Mike willen een beter inzicht verkrijgen in het business domain van Sporting 2000, alsmede in de positie die Sporting 2000 daarin inneemt (de business scope). Geef door het invullen van de assen van het Abell-model het business domain weer van Sporting 2000 en geef vervolgens op grafische wijze de huidige business scope van deze organisatie weer. Nadat de business scope voor Sporting 2000 is bepaald, stellen Kim en Mike zichzelf de vraag wat nu eigenlijk de core competence van hun organisatie is. Beschrijf het begrip core competence en geef vervolgens aan of Sporting 2000 over een core competence beschikt (onderbouw uw antwoord met een tweetal argumenten).

Vraag 2 (10 punten) Bij de strategische analyse deelt men concurrenten dikwijls in in ‘strategische groepen’. a.

b.

Porter onderscheidt een aantal strategische factoren dat kan worden gebruikt om de belangrijkste strategische dimensies vast te stellen op basis waarvan strategische groepen kunnen worden onderscheiden. Noem vier factoren (kenmerken) waarmee strategische groepen kunnen worden onderscheiden. Teken een positioneringmatrix waarin u de positie van Sporting 2000 en haar concurrenten weergeeft. Geef in uw matrix aan waar zich de strategische groepen bevinden. N.B. Benoem de assen als volgt: basic vs luxe op de verticale as en sport vs health op de horizontale as.

Vraag 3 (10 punten) Voor een organisatie als Sporting 2000, die in een zeer concurrerende markt zit met vele directe concurrenten, is een heldere positionering van groot belang. a. b.

Bij positionering spelen drie elementen een belangrijke rol. Noem deze drie positioneringelementen en vul deze vervolgens in voor Sporting 2000. Geef uw, met een tweetal argumenten onderbouwde, oordeel over de huidige positionering van Sporting 2000.

Vraag 4 (10 punten) In bijlage III staat de geconsolideerde winst-en-verliesrekening van Sporting 2000 over de boekjaren 2005 en 2006 en de benchmark gegevens van de Fitnessbranche van het jaar 2006. Kim wil graag de bedrijfsprestaties van Sporting 2000 vergelijken met branchegenoten. Maak een vergelijking op basis van de vermelde benchmarkgegevens, verklaar de verschillen en geef vervolgens een onderbouwd oordeel over hoe Sporting 2000 presteert.

15


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 5 (10 punten) a. b. c.

Maak voor Sporting 2000 een SWOT-analyse (4 x 3). Bepaal en formuleer aan de hand van deze SWOT-analyse de belangrijke strategische issues c.q. aandachtsvelden voor Sporting 2000. Formuleer het centrale probleem waarmee Sporting 2000 wordt geconfronteerd.

Vraag 6 (10 punten) a.

b.

Na lezing van een artikel in de Fitvak krant realiseren Kim en Mike zich dat er meer nadruk gelegd moet worden op het creëren van klantwaarde. Om invulling te geven aan deze waardestrategie stelt hij voor om het model van Treacy en Wiersema als uitgangspunt te hanteren. Noem en bespreek de drie basisstrategieën van Treacy en Wiersema voor het creëren van klantwaarde. Kies uit de drie basisstrategieën van Treacy en Wiersema een strategie die het best aansluit bij het kernprobleem en de strategische issues van Sporting 2000. Beargumenteer uw antwoord.

Vraag 7 (10 punten) Nadat de waardestrategie bepaald is wil Mike voor Sporting 2000 de strategische ontwikkelingsrichting bepalen. Hierbij twijfelt hij tussen een consolidatiestrategie, turnaroundstrategie of een terugtochtstrategie. Maak voor Mike een onderbouwde keuze met betrekking ontwikkelingsrichting waarin Sporting 2000 dient te gaan.

Einde module B1

16

tot

de

strategische


MODULE B2 ONDERDEEL 1

30 JANUARI 2007

EXAMENOPGAVEN MODULE B2 GENERIEKE MARKETING ONDERDEEL 1 Tijd: 14.00 – 16.30 uur (2 uur en 30 minuten) U moet voor dit onderdeel rekenen op 1 uur. Voor onderdeel 2 kunt u op 1 uur en 30 minuten rekenen. U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven met een zwart- of blauwschrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel: Aantal pagina's:

3 7 (inclusief bijlagen)

Controleer zorgvuldig of alle pagina’s in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking onmiddellijk een surveillant. Dit onderdeel toetst: -

Uw kennis en inzicht met betrekking tot nichemarketing. Uw kennis en inzicht in de rol multimediaal uitgeven. Uw kennis en inzicht in de narrowcasting. Uw kennis en inzicht met betrekking tot merkextensies.

Veel succes!




30 JANUARI 2007

“Libelle de Parel in Nederland tijdschriftenland” Het is lastiger geworden om in de multimediale omgeving nog met iets oorspronkelijks te komen. Print is ten slotte geen groeimarkt meer. Uitgevers proberen het online. Maar dat betekent niet perse gouden bergen. Er staat een grote druk op de lezersmarkt, zegt Dick Molman, vooral bij de grotere titels. Molman is sinds 1 augustus directeur van Sanoma Uitgevers. Het medium tijdschrift staat volgens hem op zich niet onder druk, er zijn alleen meer titels nodig om dezelfde omzet te halen. Print is geen groeimarkt meer. De echte groei zit in online. Recente cijfers onderschrijven Molmans betoog. Sanoma, het Finse moederbedrijf, maakte woensdag kwartaalcijfers bekend. De omzet van Sanoma Magazines Nederland groeide in de periode januari tot en met september tot 382,8 miljoen euro. In dezelfde periode vorig jaar was dat met 375,8 miljoen euro niet veel minder. De groei kwam vooral van de online activiteiten van dochter Ilse Media (zie: Hier.nl & Nu.nl). Nederland is een tijdschriftenland. Zo zijn wereldwijd geen titels te vinden met in een bepaald taalgebied zo’n groot bereik als de Nederlandse vrouwenbladen, vermeldt de website van Sanoma Uitgevers. Tijdschriften zitten in onze genen. Nederland is opgegroeid met Libelle en Margriet. Zo’n massale binding met serieuze vrouwenweekbladen bestaat elders niet. Deze bladen sluiten aan bij de Hollandse behoefte aan huiselijkheid. Wat is een tijdschrift anders dan ‘even een momentje voor jezelf, jezelf verwennen, even bijpraten met je beste vriend(in)’. De grootste verandering in de laatste decennia in het ‘bladenvak’ was de explosie van titels: een ware hausse in nichemarketing. Als je vroeger informatie wilde hebben over uitgaan, lekker eten of ruzie met je echtgenoot, dan kwam je inderdaad uit bij Libelle of Margriet. Meer was er niet. Nu brengt een veel breder palet van bladen dergelijke informatie. Dat heeft het voor de moederbladen niet makkelijker gemaakt. Het is dan ook moeilijker geworden om in deze multimediale omgeving iedere week met iets oorspronkelijks te komen. Naarmate nu opgroeiende jongeren zich steeds meer via internet laten informeren, raken de gedrukte media in de knel. Toch is de verwachting dat er toekomst is voor het in Nederland zo geliefde publiekstijdschrift. Deze markt is een vergiet: er zijn altijd voldoende gaten. Maar bladen als Libelle en Margriet, die al zestig, zeventig jaar bestaan, zijn verleden tijd. Nieuwe uitdagingen, zoals internettelevisie (ip-tv) en mobiele diensten, ontstaan vanuit het perspectief van de consument, zegt Sanoma’s directeur Dick Molman. Het bedrijf stelt niet meer de tijdschriften of website centraal, maar kiest voor thema’s, zoals auto’s, wonen en opvoeden. Hierbij horen dan: blad, site, mobiel of internet-tv. Naast de site biedt vooral internet-tv kansen. Ook hier zien we een ontwikkeling van broadcasting naar narrowcasting: de juiste boodschap, op het juiste moment, bij de juiste doelgroep. Rondom de bladen/titels ontstaat interactieve doelgroep tv, waar omheen zich communities gaan vestigen. Neem auto’s. Sanoma publiceert AutoWeek. Dit blad heeft een site met actieve gebruikers. De uitgever maakt ook digitale tv over auto’s, Wheelz. Zo moeten consumenten antwoord krijgen op alle vragen over auto’s. Dat betekent niet dat de uitgeverij haar gedrukte media stiefmoederlijk bedeelt. Directeur Molman: “Wij blijven volop investeren in print.” Hij wil bestaande titels verbeteren, titels kopen en nieuwe titels lanceren. “Volgend jaar verwacht ik minimaal twee lanceringen: nichebladen, voor vrouwen.” De bladenmarkt is steeds meer een nichemarkt geworden. Gold vroeger dat de samenleving op basis van welstandsklassen, religie, beroep en leeftijd tamelijk gemakkelijk in te delen was, vandaag de dag gebeurt dit vooral op basis van levensstijl (AIO-variabelen). Het plan voor een opinieweekblad, een tegenhanger van Elsevier, is van de baan. “Kaltgestellt”, antwoordt Molman resoluut. In zijn algemeenheid geldt dat de lancering van een weekblad met een oplage van zeg 150.000 tot 200.000 exemplaren een investering van 10 tot 20 miljoen euro vereist. Dat is te hoog. Investeringen in bladen met een kleinere oplage (50.000 tot 100.000 exemplaren), zegt Molman wel te durven nemen. 2



30 JANUARI 2007

Dankzij de moderne computergestuurde opmaak- en printtechnologie is het kostentechnisch mogelijk om steeds kleinere oplagen winstgevend in de markt te zetten. Inmiddels ligt de break-even afzet bij een oplage van 50.000 bladen. Sommige deskundigen zien de diepgang in de bladen terugkomen, juist door de opmars van snelle media als tv en internet. Happinez is niet voor niks het Tijdschrift van het Jaar geworden. De doelgroep van Happinez wordt gevormd door vrouwen die zoeken naar zingeving, verdieping en een pure, stijlvolle manier van leven. Het blad slaat een brug tussen het hart en het hoofd, het denken en het gevoel, voldoening halen uit jezelf in plaats van je omgeving. In de verharde wereld, zeker na 11 september, kreeg men behoefte aan iets anders: rust, stilte, warmte, veiligheid en zinvol bezig zijn. Je ziet het ook in esta, LINDA. en Jan: ze hebben rustpunten ingebouwd, om serieus te lezen. Vrij Nederland heeft het langere stuk weer opgepakt. De tijdschriftenmarkt is gezond; het afgelopen kwartaal bleef de oplage ongeveer gelijk. Het volume wordt mede in stand gehouden door nieuwe titels. Hierdoor wordt de spoeling dunner, het aantal lanceringen daalt. In 2004 en 2005 waren het er ongeveer zeventig. In 2006 waren er in Nederland in totaal circa duizend titels op de bladenmarkt verkrijgbaar. De advertentiemarkt trekt aan, blijkt uit de jongste cijfers, wat rechtstreeks samenhangt met het herstel van de economie. De tv is op de advertentiemarkt de grootste concurrent van de publieksbladen. Maar er is volgens analisten steeds meer kritiek op dit medium als gevolg van het reusachtige aantal zenders, evenals het grote aantal commercials dat - vergeleken bij andere Europese landen - goedkoop te plaatsen is. Privaat-publieke samenwerking tussen uitgevers en publieke omroepen is beperkt mogelijk, maar bij de commerciële tv worden die mogelijkheden verruimd. Zo kunnen uitgevers in samenwerking met omroepen programma’s maken. “Libelle-tv of AutoWeek-tv, dat wordt in de toekomst, in samenwerking met ons, absoluut mogelijk.” Met bekende sites als Nu.nl en Startpagina.nl is Ilse Media, de online-divisie van Sanoma Uitgevers, een van de grootste spelers op het Nederlandstalige deel van internet. Directeur Molman: “Ons bereik online ligt rond de 75 procent.” Als Sanoma een segment nog niet afdoende bedient, dan koopt men het succesvolste initiatief op die markt. Het bedrijf nam onlangs Kieskeurig.nl over, waarop consumenten producten vergelijken. Welke kant wil Sanoma op met Nu.nl, de populairste nieuwssite in Nederland? “Drie kanten tegelijkertijd. Allereerst zakelijk nieuws op Nu Z. We worden over het algemeen door mensen op hun werk bekeken. Daarop willen we inspelen met relevante zakelijke informatie. Ten tweede bewegend beeld. En ten derde user generated content. We gaan onderzoeken of informatie die wordt aangeleverd door gebruikers - tekst en beeld - interessant genoeg is voor een brede groep gebruikers op regionaal niveau.” Ilse Media begint met het oog daarop met Hier.nl, samen met een nog onbekende partij. In december gaat een testversie van start en in januari volgt een site voor Amsterdam. Het laatste nieuws uit je eigen plaats of buurt, meld je nu aan als reporter en maak deel uit van het grootste nieuwsnetwerk van Nederland. Zo prijst de site zich nu al op internet aan, met daaronder een formulier waarmee iedere Amsterdammer zich kan aanmelden. Zoals eerder vermeld is Libelle een voortdurende successtory voor Sanoma. Met een oplage van 527.000 behoort Libelle tot de best verkochte Nederlandse publiekstijdschriften. De redactie is zich terdege van haar succes bewust, maar ziet ook hoe kwetsbaar zij is. Voortdurend worden initiatieven ontwikkeld om haar riante marktpositie te behouden: Libelle Idee, Libelle Balans, Libelle Young, Libelle Agenda’s, evenementen, boeken, merchandising en sindskort ook Libelle radio en Casa Libelle. De grand old lady onder de tijdschriften staat al lang niet meer alleen voor het weekblad. “Merkextensies bestaan bij ons al heel lang. In de jaren negentig had Libelle bijvoorbeeld al regelmatig specials over wonen en koken. Die werden apart verkocht en sloegen goed aan.” 3



30 JANUARI 2007

Ook de Libelle agenda bestaat al jaren. En het blad organiseerde dit jaar de negende Libelle Zomerweek, een evenement waar vrouwen hun lijfblad driedimensionaal kunnen beleven. Sommige extensies komen direct voort uit de bestaande producten en richten zich ook op dezelfde doelgroep, zoals de website www.libelle.nl of de tijdschriften Libelle Idee en Libelle Balans. De onderwerpen passen ook wel in Libelle zelf, maar dan is er geen ruimte om er dieper op in te gaan, terwijl daar juist behoefte aan is. In zo’n geval wordt dus gekozen voor een special, of, als er meer potentie inzit, voor een ‘ondertitel’. Ook Libelle Young komt voort uit de bestaande titel, maar richt zich heel duidelijk op een andere, nieuwe doelgroep. “Toch hebben de lezeressen dezelfde waarden als de Libelle-vrouw: daarom kan de naam Libelle goed. Alleen omdat de jongere vrouw een nader media-umfeld heeft dan haar ‘moeder’- ze is bijvoorbeeld gewend aan veel glossy’s – past Young in een glanzend jasje. Young heeft een oplage van 70.000, is nu drie keer per jaar verschenen en kreeg goede reacties.” Misschien iets minder bekend, maar zeker zo populair, zijn de spin-offs van Margriet. Hieronder vallen een aantal: deelbladen, zoals specials, agenda’s, in plaats van een zomerfair een winterfair en natuurlijk een eigen website. Internet kan, nog meer dan een weekblad, een band opbouwen met de lezer. De sites van Magriet en Libelle zijn heel interactief en dat spreekt aan, ook steeds meer bij oudere lezeressen. Ze trekken gemiddeld 190.000 bezoekers en vier miljoen pageviews per maand. Merkextensies zijn in de retailmarkt niet ongewoon. Sterker, ongeveer tweederde van alle productintroducties zijn merkextensies. Via brand stretching wordt voortgebouwd op de naamsbekendheid en de waarde van het merk. Bovendien levert het introduceren van merkextensies vaak schaalvoordelen op. Maar, ze zijn niet allemaal even succesvol. Van de honderd extensies zijn er tweeënveertig succesvol. Libelle staat voor het leven van alledag, op een gezellige manier. Alles wat daarna onder de naam Libelle verschijnt, moet daarop aansluiten. En net zo belangrijk: een spin-off moet interessant zijn voor de adverteerder. Het kan altijd misgaan met een merkextensie. Zo ging Quote Finance na een jaar ter ziele. De eetgids van Quote is een hit, maar professionele gidsen hoeven niet jaarlijks te verschijnen. De extensies van Elle (ook Quote media), Elle Eten, Elle Wonen, Elle Koken en Elle Girl, zijn wel allemaal succesvol. Net als de regelmatig gehouden Elle-events. Als het goed is, bevatten alle extensies aspecten die de hoofddoelgroep herkent en omarmt. De band met Libelle en Margriet is alleen maar sterker geworden sinds er meer verschijnt dan alleen het weekblad. De nieuwste spin-off van Libelle is Libelle radio, sinds de laatste zomerweek in de lucht. Het is webradio via de site te beluisteren. Mensen kunnen er liedjes aanvragen of berichten plaatsen en zo zijn zij nog meer betrokken bij het product. En het kan nog verder gaan: een volgende stap is Libellle-tv. Met haar omvang kan Libelle dat goed doen.

4

NIMA MARKETING-B EXAMEN BIJLAGE I


Screenshot www.libelle.nl en Libelle Forum

5

30 JANUARI 2007



30 JANUARI 2007

Welkom op het Libelle-forum, dé plek waar onze lezeressen samen komen en u met hen kan praten over de meest diverse onderwerpen. [email protected]

Wilt u meepraten over artikelen in Libelle? Of wilt u vragen stellen aan de internetredactie. Het kan hier. Ga naar het forum Politiek & Maatschappij

Wie met andere lezeressen wil praten over het nieuws en de politiek, kan hier een kijkje nemen. Ga naar het forum Boekenclub

Als u van boeken houdt, moet u hier zijn! Er wordt gepraat over de nieuwste boeken en favoriete schrijvers. Ga naar het forum Libelle Café

Gezellig met elkaar 'chatten' of computerspelletjes spelen. In het Libelle Café vindt u elkaar. Ga naar het forum

6



30 JANUARI 2007

Vragen bij de case Libelle de Parel in Nederland tijdschriftenland Vraag 1 (10 punten) a.

b.

c.

De grootste verandering in de afgelopen decennia in de tijdschriftenmarkt in Nederland is de explosie van het aantal titels: er was een ware hausse in het opzoeken van niches in de markt. Noem drie oorzaken die ten grondslag hebben gelegen aan de ontwikkeling dat de Nederlandse uitgevers steeds meer zijn overgegaan tot een strategie van nichemarketing. De afgelopen jaren is de trend naar multimediaal uitgeven binnen de tijdschriftenmarkt zichtbaar. Uitgevers hebben het moeilijk. De technologische ontwikkelingen gaan snel en de manier waarop consumenten informatie tot zich nemen verandert. Hoe moet je daar als uitgever mee omgaan en hoe kom je tot een afgewogen multichannel strategie'. Bespreek twee voordelen en twee nadelen die de ontwikkeling van multimediaal uitgeven voor de uitgevers van tijdschriften met zich meebrengen. Nieuwe uitdagingen zijn mogelijk met de inzet van internettelevisie (ip-tv) en mobiele diensten. Naast een blad wordt dan website, mobiel of internet-tv als medium ingezet. Vooral internet-tv biedt kansen voor de uitgevers: van broadcasting naar narrowcasting. Welke mogelijkheid biedt narrowcasting aan een uitgever van tijdschriften? Licht uw antwoord toe!

Vraag 2 (10 punten) a. b.

De grand old lady onder de tijdschriften staat al lang niet meer alleen voor het weekblad Libelle. Ook de bladen Margriet en Elle hebben met succes merkextensies op de markt gebracht. Licht het begrip merkextensie toe met behulp van een voorbeeld uit de case. Sommige extensies komen direct voort uit het bestaande product en richten zich op dezelfde doelgroep, zoals de website www.Libelle.nl of de tijdschriften Libelle Idee en Libelle Balans. Het tijdschrift Libelle heeft inmiddels een aantal succesvolle merkextensies in de markt gezet. Noem drie kritische succesfactoren voor een merkextensie.

Vraag 3 (10 punten) Tijdschriften is vandaag de dag niets meer te gortig. De eindredacteur van Libelle heeft in december 2006 in Barcelona een Bed & Breakfest (B&B) geopend. Dit Casa Libelle biedt telkens vier lezeressen vier weken lang de mogelijkheid om ervaring op te doen met het runnen van deze B&B. Alles wat zich daar afspeelt is te volgen via de site. Bezoekers van de site kunnen ook invloed uitoefenen op hoe de B&B gerund wordt, belooft Libelle. De directie van Sanoma vraagt u als NIMA-B’er om advies. Ze willen graag antwoord op de vraag of er grenzen zijn aan de mogelijkheid van merkextensies voor het tijdschrift Libelle. De eindredacteur wil nog veel meer merkextensies in de markt zetten. a. b.

Bespreek drie mogelijke risico’s die verbonden zijn aan de voortdurende merkextensies van Libelle. De eindredacteur wil nog veel meer merkextensies in de markt zetten. Geef aan waar volgens u de grens voor het merk Libelle ligt als het gaat om verdere merkextensies.

Einde module B2, onderdeel 1 7



30 JANUARI 2007

EXAMENOPGAVEN MODULE B2 GENERIEKE MARKETING ONDERDEEL 2 Tijd: 14.00 – 16.30 uur (2 uur en 30 minuten) U moet voor dit onderdeel rekenen op een tijdsbesteding van 1 uur en 30 minuten. Voor onderdeel 1 kunt u op 1 uur rekenen. U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven met een zwart- of blauwschrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel: Aantal pagina's:

4 10

Controleer zorgvuldig of alle pagina’s in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking onmiddellijk een surveillant. Deze case is een combinatie van fictie en werkelijkheid. Dit onderdeel toetst: -

Uw kennis en vaardigheid ten aanzien van marktaandeel berekeningen. Uw kennis en toepassing over de distributiebeleid. Uw kennis en inzicht ten aanzien van het opstellen van een communicatiebriefing. Uw vermogen om een introductieplan vorm te geven.

Veel succes!


1



30 JANUARI 2007

Case Nailcure Cosmetics BV 1

Inleiding

Nailcure Cosmetics BV (hierna Nailcure) is een in Alkmaar gevestigd Nederlands cosmeticabedrijf. Opgericht in 1990 heeft Nailcure zich, onder leiding van Ellen Cramé, gespecialiseerd in nagelverzorgingsproducten. Een deel van het assortiment produceert men in eigen beheer in Alkmaar, een ander deel van de productie wordt uitbesteed aan een cosmeticafabrikant in Duitsland. In 2006 heeft Nailcure een totaalomzet van € 10 miljoen gerealiseerd. Nailcure brengt cosmeticaproducten op de markt voor de verzorging van handen, nagels en nagelriemen. De onderneming houdt zich bezig met het ontwikkelen, produceren, distribueren en verkopen van deze producten. Het assortiment van Nailcure bestaat uit: nail repair, nail magic, cuticle remover, cuticle balsam, hand repair, base coat, French manicure, top coat en quick dry. In Nederland is Nailcure marktleider op het gebied van nagelverzorging. Dit is mede te danken aan het feit dat Nailcure zich duidelijk van andere merken nagelverzorging onderscheidt: Nailcure ontwikkelt unieke (actieve) producten, die zeer effectief zijn. Dankzij een eigen laboratorium slaagt Nailcure er in om regelmatig verbeterde producten op de markt te zetten of soms met werkelijke innovaties te komen. Een voorbeeld hiervan is System 4U, een systeem bestaande uit vier actieve producten, dat zorgt voor perfecte nagels, perfecte groei, perfecte nagelriemen en perfecte handen. Naast de vier actieve producten van System 4U heeft Nailcure nog een heel gamma aan handen nagelverzorgingsproducten in het assortiment. De producten vinden hun weg naar de eindgebruiker via groothandels, drogisterijen/parfumerieën, (manicure)salons en online distributeurs. Op de consumentenmarkt richt Nailcure zich op zelfstandige vrouwen tussen de 20 en 50 jaar met een gemiddeld tot hoog inkomen. Voor Nailcure is het van belang de ontwikkelingen rond de vergrijzing goed in de gaten te houden, aangezien vrouwen tussen de 20 en 50 jaar de doelgroep zijn. De vergrijzing neemt toe en dat betekent dus dat er meer vrouwen van boven de 50 jaar zijn. Nailcure positioneert zich in het middensegment als aanbieder van kwalitatief goede producten tegen een concurrerende prijs. Daarbij ligt de nadruk vooral op de kwaliteit. Via instore promoties, workshops, mega promoties, beurzen, salon- en landelijke trainingen en lezingen tracht Nailcure additionele en herhalingsaankopen te realiseren. Dankzij haar eigen laboratorium is Nailcure in staat hoge kwaliteitstandaarden te realiseren. Ellen is het type dynamisch ondernemer. Een vrouw die de zakelijke leiding heeft, netwerker pur sang, die ‘weet wat vrouwen willen’ en feeling heeft voor de laatste trends op het gebied van mode en cosmetica. Haar doelstellingen voor 2007 zijn ambitieus: - Consolidatie van de positie van marktleider in Nederland. - Het toonaangevende laboratorium op het gebied van handen nagelverzorging blijven. - In 2007 een omzetgroei van 20% realiseren ten opzichte van 2006. 2

De Nederlandse markt voor nagelverzorgende producten

In deze case beperken we ons uitsluitend tot de handen nagelverzorgende producten binnen de cosmeticamarkt. De markt voor handen nagelverzorgende cosmetica heeft procentueel gezien de grootste groei van alle cosmetica deelmarkten in 2006 doorgemaakt.

2



30 JANUARI 2007

De markt is met 6,2% gegroeid naar € 30,7 miljoen1. Dat komt neer op een totale besteding in consumenteneuro’s van circa € 58,30 miljoen. In 2006 besteedde de Nederlandse consument gemiddeld € 14,22 aan nagelverzorgende producten. Dat is € 0,72 meer dan in 2005. De verwachting is dat deze markt in 2007 groeit met 5% onder invloed van nieuwe productintroducties. Een belangrijke factor is de toenemende rol van de vrouw op de arbeidsmarkt. De arbeidsdeelname van vrouwen in Nederland is tussen 1995 en 2005 van 53,2% naar 65,3% toegenomen. Dit is een sterkere stijging dan bij mannen. Deze ontwikkeling is in heel Europa waar te nemen. Door de toenemende arbeidsdeelname van vrouwen zullen de uitgaven aan handen nagelverzorgende producten van deze vrouwen stijgen. Er is een ware hype geweest rond gel-, acryl- en harsnagels. De meeste consumenten hebben echter geen idee wat dit soort producten met de eigen nagels doet. Maar vooral dankzij internet zijn steeds meer mensen bekend met het feit dat deze kunstnagels de eigen nagels beschadigen. Als gevolg hiervan neemt het aantal consumenten met natuurlijke gemanicuurde nagels en de vraag naar nagelverzorgende producten op natuurlijke basis toe. Helaas is ook dit segment van de cosmeticamarkt een kopieerdermarkt geworden: vrijwel alle producten worden zonder gêne geïmiteerd. 3

Het distributiekanaal van nagelverzorgende producten

Tot op heden zijn de nagelverzorgende producten alleen te koop bij de manicuresalons (nagelinstituten), drogisterijen en enkele supermarktketens en in zeer geringe mate via internetwinkels. De ‘zelfstandige drogist’ is bij de nagelverzorgende producten (marktaandeel 32,3%) het belangrijkste distributiekanaal. Deze wordt gevolgd door de filiaalbedrijven (marktaandeel 31,8%) waartoe bedrijven als het Kruidvat, Etos en Trekpleister kunnen worden gerekend. Het derde belangrijke distributiekanaal is de manicuresalon (marktaandeel 30,7%). De omzet van de nagelverzorgende producten daalde in 2006 met 2 procentpunt bij de zelfstandige drogist en met 1,2 procentpunt bij de filiaalbedrijven. In 2006 is het aandeel van de supermarkt als distributiekanaal voor nagelverzorgende producten sterk toegenomen. Het marktaandeel van laatst genoemde kanaal is in drie jaar van 2,0% naar 5,2% gestegen, maar is daarmee nog steeds een distributiekanaal van geringe omvang. De wederverkopers in de cosmeticamarkt hebben een grote mate van afnemerstrouw. De afnemerstrouw is afhankelijk van het uiteindelijke verkoopresultaat en de verwachtingen die een wederverkoper van tevoren had. Als het resultaat de verwachtingen overtreft, zal de wederverkoper sneller en vaker terugkomen voor nieuwe orders. Als het resultaat negatief uitvalt, zal hij minder snel terugkomen en kan hij gaan overwegen om naar een concurrerend merk over te stappen. In Nederland kopen de meeste drogisterijen en manicuresalons de producten centraal in bij een van de cosmeticagroothandels. Hoe meer ze inkopen bij een groothandel, des te groter is de korting die ze krijgen. Het is voor de meeste detaillisten dus voordeliger om bij de groothandel in te kopen dan rechtstreeks bij een fabrikant of importeur.

1

Bedrag in af-fabrieksprijzen (de prijs die de leverancier rekent aan zijn afnemers, zoals drogisten en supermarkten, en overige distributeurs voordat het in de winkel komt).

3

NIMA MARKETING-B EXAMEN 4


30 JANUARI 2007

De afnemers van nagelverzorgende producten

Verzorgde handen en nagels spelen voor de vrouw tegenwoordig een grote rol en ook de man begint er steeds meer tijd aan te besteden. Nagelverzorgende producten worden dagelijks gebruikt door veel mensen. Bij een initiële aankoop gebruiken de kopers van een nagelverzorgend product het winkelpersoneel of de manicure als belangrijkste informatiebron. Een andere informatiebron die de eerste aankoop van een nagelverzorgend product beïnvloedt, is de informatie die op de verpakking staat. Inmiddels is ook het internet een belangrijke informatiebron geworden voor een initiële aankoop. Bij de aanschaf van een groot aantal producten verlangt de consument advies bij de aanschaf. Hij gaat daarvoor naar de drogisterij of de manicuresalon. Een groot voordeel van de verkoop in de manicuresalons is dat er een duidelijk advies gegeven kan worden. Wanneer het eerste contact met de klant positief is en de presentatie van de producten tijdens een manicurebehandeling goed verloopt, zal de klant eerder een product aanschaffen en met een tevreden gevoel naar huis gaan. Niet alleen het persoonlijk deskundig advies is van belang, maar ook de plaats van aanschaf moet toegevoegde waarde bieden, zoals de uitstraling van de winkel en het hebben van een breed en diep assortiment. Het levensmiddelenkanaal kent doorgaans een smaller en minder diep assortiment. De aankoop van de nagelverzorgende producten wordt gekenmerkt door: -

Veel herhaling

-

Doelgerichtheid en planning

-

Grote invloed van het advies

- Routinematig aankoopgedrag, weinig switchgedrag. - Aankoop heeft vaak duidelijke aanleiding: slechte, afbrokkelende nagels. Consument is lastig tot aankoop te verleiden en koopt niet meer dan gepland. - Advies van bekenden en experts speelt een grote rol.

De afnemerstrouw is ervan afhankelijk of de producten doen wat ze beloven en is daarmee ook afhankelijk van de verwachting die een consument van tevoren heeft. Als een consument een positieve ervaring heeft met het product, zal een herhalingsaankoop worden gestimuleerd. Als het resultaat tegenvalt bestaat de kans dat een consument producten van een concurrerend merk gaat gebruiken. Consumenten met een hoger inkomen zullen eerder overwegen duurdere producten te gebruiken en deze aan te schaffen bij een speciaalzaak als een manicuresalon. Dit heeft mede te maken met de status die deze consument wil uitstralen. Voor consumenten met een lager inkomen is de keus in merken beperkter. Deze laatste groep zal de producten eerder aanschaffen bij een drogist of supermarkt. 5

Concurrentieanalyse

Het segment van de nagelverzorgingsproducten is een typische groeimarkt. De verwachting is dat de komende jaren steeds meer concurrenten ten tonele gaan verschijnen. Cosmeticafabrikanten en -merken, die zich voorheen met andere productgroepen bezig hielden, richten zich in toenemende mate op de nagelverzorgingsproducten. Naast Nailcure zijn er relatief weinig aanbieders die een groot gedeelte van hun omzet halen uit nagelverzorgende producten. Hierdoor heeft bijna iedere wijziging in de strategie van één van de concurrenten, consequenties voor de andere spelers in de markt.

4



30 JANUARI 2007

De belangrijkste concurrenten in de Nederlandse markt zijn: Beautyface Beautyface heeft zich gevestigd in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en de Verenigde Staten. Het heeft ongeveer 100 distributeurs die Beautyface-producten distribueren naar 110 verschillende landen. In 1971 is Beautyface een professionele manicureschool begonnen in Parijs. Sinds 1994 werkt het bedrijf samen met dertig Franse scholen waar manicure wordt geleerd en waar men gebruik maakt van de Beautyface producten. Het assortiment van Beautyface is uitgebreider dan dat van Nailcure. Het biedt ook verzorgingsproducten voor het gezicht, het lichaam en het haar. Een sterk punt van Beautyface zijn de verschillende sterktes in de nagelverharders. H&N Cosmetica H&N Cosmetica is een cosmeticabedrijf voor handen nagelproducten. H&N Cosmetica heeft ruim twintig jaar ervaring in het ontwikkelen van producten in eigen laboratoria. Op dit moment worden haar producten exclusief geleverd aan professionals, nagelstudio’s en opleidingsinstituten. Consumenten die naar producten vragen, verwijst H&N Cosmetica naar nagelstudio’s in onder andere Amsterdam, Breda, Nijmegen en Rotterdam. Zij doet dit omdat haar producten (nog) niet via de reguliere handel verkrijgbaar zijn. H&N Cosmetica biedt een zeer complete opleiding tot nagelspecialist, die logisch en doordacht is opgebouwd. Het doel van de opleiding is te komen tot een succesvolle opzet van een professionele nagelstudio. H&N Cosmetica behoort in Amerika tot de absolute top. Het aanbieden van uitgebreide nagellakcollecties heeft ervoor gezorgd dat H&N Cosmetica een grote naamsbekendheid heeft opgebouwd in de Verenigde Staten. 6 6.1

Nailcure Distributie

Nailcure heeft nu, na ruim vijftien jaar, een zeer brede distributie in Nederland. Voor de detaillist is het mogelijk om zowel rechtstreeks bij Nailcure als via de groothandel producten te bestellen. Nailcure vindt het van essentieel belang om een band op te bouwen met de detaillisten. De producten worden zoveel mogelijk bij detaillisten en manicuresalons verkocht en zijn niet verkrijgbaar bij discountzaken. In de beginperiode van Nailcure waren de manicuresalons de grootste afnemersgroep. In 2006 hebben 1.663 manicuresalons producten afgenomen. In 2006 is 80% van de salonverkoop via het groothandelskanaal uitgeleverd. De meeste producten van Nailcure worden tegenwoordig verkocht bij de drogisterij. Nailcure levert zijn producten aan detaillisten van wie het weet dat deze zorgvuldig met de consumenten om zullen gaan. Het is van belang dat de juiste uitleg wordt gegeven aan de consument, om op deze manier de consument tevreden te stellen. Nailcure heeft daarom gekozen om de producten niet in de schappen van de supermarkten aan te bieden, wel in supermarkten waar een kleine drogisterij aanwezig is. De producten van Nailcure dienen niet op basis van de prijs, maar op basis van de werkzaamheid te worden gekocht. Door het geven van instore presentaties, het organiseren van producttrainingen voor het winkelpersoneel, door de buitendienst de afnemers te laten bezoeken en het versturen van mailings met productinformatie, onderhoudt Nailcure een goede band met de detaillisten. In tabel 1 staan de cosmeticagroothandels, inkoopcombinaties, franchiseorganisaties en ketens vermeld die de producten van Nailcure verkopen.

5

NIMA MARKETING-B EXAMEN Cosmeticagroothandels Dynadro Faco Podiamed Holland Pharma


Drogisterijen/parfumerieën DA Kruidvat Etos Overige zelfstandige drogisterijen

Tabel 1

Distributiekanalen van Nailcure Cosmetics exclusief de manicuresalons

6.2

Communicatie

30 JANUARI 2007

Supermarkten Albert Heijn met drogist Dekamarkt met drogist

Het belangrijkste communicatiemiddel van Nailcure is de directe consumentenbenadering, waarmee zij haar grote naamsbekendheid heeft verkregen. Nailcure doet dit door middel van instore promoties, workshops en beurzen. De consument wordt hierdoor vertrouwd gemaakt met de producten en wordt optimaal geadviseerd over verschillende handen nagelproblemen. Ook worden trainingen gegeven aan het winkelpersoneel, waardoor Nailcure indirect met de consument kan communiceren. Als het winkelpersoneel goed is voorgelicht, kan het een perfect passend advies geven aan de consument. Persoonlijk contact en wederzijds vertrouwen zijn de belangrijke aandachtspunten voor Nailcure binnen het handelskanaal. Het persoonlijke contact wordt onderhouden door de afdeling Verkoop (Salesmanager, verkoop binnendienst en de buitendienst). Om onder andere de jaarlijkse omzetten en de acties te bespreken gaat Ellen zelf bij de grotere detaillisten en groothandels langs. De rest van de detaillisten wordt bezocht door de buitendienst. Nailcure maakt tot op dit moment geen gebruik van een reclamebureau. Er wordt geen reclame gemaakt via televisie, radio of in tijdschriften. Wanneer iets op de radio of televisie komt of in tijdschriften staat over Nailcure, dan gaat het om free publicity. Bijvoorbeeld: een tijdschrift voert een onderzoekje uit naar handen nagelverzorgingsproducten. De directe consumentenbenadering is voor Nailcure altijd dé manier geweest om succesvol te worden. Het middel daarvoor zijn de workshops. Deze workshops zijn erg populair. Tijdens een workshop krijgt de consument een persoonlijk handen nageladvies. De consument test de producten op zichzelf uit. Doordat de producten stapsgewijs uitgelegd worden, slaat de consument de producten makkelijker op in het geheugen. De workshops worden in samenwerking met drogisterijen en weekbladen georganiseerd, en gegeven op verschillende locaties. Het doel van deze directe consumentenbenadering is de kwaliteit van een product te laten ‘voelen’. Naast de workshops organiseert Nailcure ook veel instore promoties in samenwerking met drogisterijen, parfumerieën en warenhuizen. De vakkundige salesladies geven productinformatie, demonstreren de producten, beantwoorden vragen en helpen bij het vinden van een oplossing voor een bepaald handen/of nagelprobleem. Daarnaast is Nailcure jaarlijks aanwezig op verschillende vak- en consumentenbeurzen, onder andere de vakbeurs Beauty Salon en de consumentenbeurzen Libelle Zomerweek en Margriet Winterfair. Het doel van de aanwezigheid op een beurs is vooral nieuwe gebruikers kennis te laten maken met de producten. Op de laatste Beauty Salon konden startende manicuresalons een salonpakket bestellen. Bij dit pakket hoorde een complete producttraining. Nailcure wil dat ook de nieuwe salons alle juiste informatie krijgen. En wat ook heel belangrijk is, is dat de salonhoudster dan meteen weet in welke volgorde en hoe een manicure met Nailcure producten wordt gegeven.

6

NIMA MARKETING-B EXAMEN 6.3

Internetsite


30 JANUARI 2007

www.Nailcure.nl

Om Nailcure voor de consument en wederverkopers nog toegankelijker te maken is een professionele internetsite ontwikkeld. Over alle producten staat hier uitgebreide informatie op. Er kan zelfs online advies gegeven worden. Op de startpagina kan door het invullen van de postcode het dichtstbijzijnde verkooppunt worden opgevraagd. Het is een goede internetsite waar veel informatie te vinden is. Er kunnen tot op dit moment via de internetsite geen producten van Nailcure besteld worden. 7

Supergrow van Nailcure

Ellen, de oprichtster van Nailcure, woont al jaren in een schitterend verbouwde boerderij op Texel. Hier brengt zij meestal de weekenden en vakanties door om bij te komen van het drukke zakenleven. Na een bezoek aan haar buurman, de grootste schapenboer van Texel, die druk doende was met het knippen van de schapenhoefjes, bleef haar het gesprek bij dat zij had met haar buurman over de enorme groeikracht van de schapenhoef, de flexibiliteit van de nagelwand en de hormonale oorzaak daarvan. Geïnspireerd door de schapen op het Waddeneiland kwam zij in september 2005 op het idee om een nieuwe nagelgroeicrème te ontwikkelen. Zij sprak haar idee in op haar dictafoon en leverde het idee twee dagen later af in het laboratorium van Nailcure. Na enig onderzoek werd vastgesteld dat het schapenhormoon de ideale basis is voor een effectieve nagelgroeicrème. Na meer dan een jaar experimenteren lag vlak voor kerst 2006 het resultaat op de plank: een compleet nieuw, revolutionair product dat bovendien was voorzien van een heus patent. Een product waar Nailcure de wereld mee kan veroveren.

De Supergrow nagelgroeicrème heeft de zachte geur van de zilte zee waardoor het product extra aangenaam in gebruik is. De crème is te beschrijven als ‘zijde zacht en zoet zilt’. Ellen heeft de naam bedacht voor dit nieuwe product: Supergrow. De positioneringstrategie is de nieuwe nagelgroeicrème neer te zetten als een product dat autoriteit uitstraalt, een product dat effectief is en waar men op kan vertrouwen. Nailcure zoekt in Europa de marktleiderschapspositie voor deze productsoort en wil bij de consument, tijdens het kooproces, een top-of-mind positie als het gaat om nagelafbrokkelingsproblemen. Besloten wordt om dit tot nu toe onbekende product eerst via de manicuresalons te verkopen. De nieuwe Supergrow nagelgroeicrème is een revolutionair product dat het afbrokkelingen verdrogingproces van de nagel tegengaat en vervolgens de nagel snel herstelt. In tegenstelling tot de substituten en concurrenten werkt dit product echt. De samenstelling van het product is zodanig dat het OTC (over the counter), dat wil zeggen zonder recept, verkocht mag worden. De Supergrow nagelgroeicrème wordt verkocht in een 50 ml. verpakking tegen een consumentenprijs van € 14,95. Gemiddeld zijn twee verpakkingen voldoende voor één jaar perfectie van de nagels. De nieuwe crème beschikt over unieke producteigenschappen die aan het verlangen naar mooie nagels beter tegemoet kunnen komen dan die van alle bestaande producten.

7



30 JANUARI 2007

Deze ‘product benefits’ worden vooral gewaardeerd door vrouwen met weinig tijd/veel geld; welstandsklasse I en II. Ze zijn te kwalificeren als trendsetters (altijd in voor iets nieuws), hebben veel sociale contacten en geven veel geld uit aan kleding en uiterlijke verzorging Deze vrouwen hebben bijvoorbeeld functies in het midden en hoger management. Ze stellen kwaliteit boven prijs. Deze groep vrouwen wordt door Ellen bestempeld als de primaire doelgroep. Deze vrouwen van 35 jaar en ouder wonen in de Randstad (gebieden Nielsen I en II). Vrouwen van 50 jaar en ouder zijn niet snel geneigd hun gewoonten in nagelverzorging op korte termijn (binnen drie jaar) te wijzigen. Zie ook bijlage I. Verwacht wordt dat de maximale penetratie binnen de omschreven doelgroep 20% zal zijn. Aangenomen wordt dat het penetratieproces als onderstaand zal verlopen. Jaar 1 (2007) 35 % Tabel 2

Jaar 2 (2008) 65 %

Jaar 3 (2009) 100 %

Verwachte cumulatieve penetratieverloop Nailcure Supergrow nagelgroeicrème

Tot nu toe stelde Ellen altijd zelf de communicatieplannen op. Haar grondige kennis en haar uitstekende ervaring, de goede database en haar persoonlijke contacten met de journalisten maakten dat het haar geen moeite kostte de gewenste exposure binnen de salonwereld te bereiken. Ellen realiseert zich dat de introductie van dit nieuwe product professioneel en met een flink budget moet worden aangepakt. Uit een door een bekend reclamebureau uitgevoerde benchmarkstudie, blijkt dat een hoge naamsbekendheid bij de primaire doelgroep één van de key-succesfactoren is die leiden tot een substantieel marktaandeel. Zonder share-of-the-mind, ontstaat geen share-of-the-heart en al zeker geen share-of-thewallet. Een hoge naamsbekendheid is een absolute must, zeker omdat de doelgroep kritisch is en weet wat ze wil. Een zeer gebruikelijk percentage als communicatiebudget is 10% van de te verwachten consumentenomzet. Ellen denkt dat voor het echt goed positioneren in de markt van de Supergrow nagelgroeicrème de hulp van een reclamebureau een absolute noodzaak is. Opeens herinnert ze zich dat ze eind december, tijdens een kerstborrel, met een expert heeft gesproken over een soortgelijk probleem. Ze heeft zijn kaartje nog: drs. Hans Heiwegen, marketingmanager bij Jumbo supermarkten. Ze belt hem op en legt uit waar het over gaat. Hans vindt het leuk dat ze belt en is gaarne bereid een paar tips te geven. Hij legt uit dat als ze een reclamebureau zoekt, ze moet beginnen met een selectieprocedure. Een zorgvuldige selectie acht hij van groot belang, want een juiste keuze verhoogt de kans op een productieve samenwerking en daarmee op commercieel succes. Een verkeerde keuze kan veel geld kosten en bovendien schade berokkenen aan de introductie. Hans zal zijn secretaresse een door de BVA (Bond Van Adverteerders) ontwikkelt schema voor de selectie van een reclamebureau laten mailen. De mail laat het volgende 10 stappenplan zien: 1. Waarom een bureauselectie 2. Vaststellen randvoorwaarden 3. Bepaling selectiecriteria 4. Oriëntatie en longlist selectie 5. Shortlist selectie 6. Voorbereiding briefing 7. Bureaupresentaties 8. Evaluatie/selectie 9. Aanstelling bureau 10. Persbericht versturen Ellen gaat ondertussen alvast nadenken over het opstellen van een perfecte briefing voor haar toekomstige reclamebureau.

8



Bijlage I: Socio-demografie Nederland

Welstand klasse

Nielsen gebieden: • Nielsen I: 2.057.000 (15,2%) Amsterdam (+ Diemen, Ouder-Amstel, Amstelveen, Landsmeer), Rotterdam (+ Schiedam, Capelle a/d IJssel, Krimpen a/d IJssel, Nederlek, Ridderkerk, Barendrecht, Albrandswaard), 's-Gravenhage (+ Leidschendam-Voorburg, Rijswijk, Wassenaar, Wateringen) • Nielsen II: 3.927.000 (29,1%) Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht, excl. Nielsen I • Nielsen III: 1.415.000 (10,5%) Groningen, Friesland, Drenthe • Nielsen IV: 2.919.000 (20,9%) Overijssel, Gelderland, Flevoland • Nielsen V: 3.279.000 (24,3%) Zeeland, Noord-Brabant, Limburg Aantal inwoners per provincie

Inwoners

Groningen

575.072

39,4

Friesland

642.977

32,2

Drenthe

483.369

28,2

Overijssel

1.109.432

31,0

Flevoland

365.859

27,2

Gelderland

1.972.010

31,3

Utrecht

1.171.291

36,5

Noord-Holland

2.599.103

40,5

Zuid-Holland

3.458.381

37,3

379.978

30,9

Noord-Brabant

2.411.359

30,2

Limburg

1.136.695

31,3

Zeeland

Leeftijd

Aantal

Percentage

3.130.000

23,2

2

2.595.000

19,2

3

2.877.000

21,3

4

4.039.000

29,9

5

857.000

6,4

Aantal

Percentage

Laag (< 23.000)

2.751.000

20,4

Midden (23.000 34.000 euro)

2.583.000

19,1

Hoog (> 34.000)

5.108.000

37,8

Weet niet

1.420.000

10,5

Opleidingsniveau

Aantal

Percentage

Universiteit

1.125.000

8,3

HBO

2.382.000

17,6

Havo/Vwo

1.105.000

8,2

MBO

4.305.000

31,9

Mavo

1.573.000

11,7

LBO

2.298.000

17,0

682.000

5,0

Lager onderwijs Beroep

Percentage

Aantal

1

Inkomenklasse

Percentage eenpersoons huishoudens

30 JANUARI 2007

Aantal

Percentage

Werkzaam in beroep

7.205.000

53,4

Studerend

1.586.000

11,8

13-14

488.000

3,6

15-24

1.848.000

13,7

Huisvrouw/-man

2.832.000

21,0

25-34

2.256.000

16,7

Anders

1.875.000

13,9

35-49

3.774.000

28,0

50-64

2.988.000

22,1

65 jaar en ouder

2.144.000

15,9

Bron: CBS en Nielsen cijfers 2006 N.B. Aangenomen mag worden dat de procentuele verdeling van mannen en vrouwen en dat de procentuele verdeling in welstandsklasse, inkomensklasse, opleidingsniveau en beroep voor mannen en vrouwen, per Nielsen regio voor elke leeftijdsklasse gelijk is en de bevolkingsomvang niet groeit.

9



30 JANUARI 2007

Vragen bij de case Nailcure Cosmetics BV Vraag 1 (10 punten) a. Bereken de te verwachten omzet (in consumenteneuro’s) voor de nieuwe Supergrow nagelgroeicrème voor het jaar 2007. Ga uit van de primaire doelgroep zoals Ellen Cramé die voor ogen heeft. Toon uw berekeningen. b.

Bereken het te verwachten marktaandeel (in consumenteneuro’s) voor de nieuwe Supergrow nagelgroeicrème op de markt van nagelverzorgingsproducten in Nederland voor 2007. Toon uw berekeningen.

Vraag 2 (10 punten) Ellen heeft de intentie om haar nieuwe product een goede entree te geven in de Nederlandse markt. Daarbij is de juiste distributiestrategie van groot belang. Nailcure wil de nieuwe Supergrow nagelgroeicrème exclusief via de manicuresalons gaan verkopen. a.

Noem twee kwantitatieve en twee kwalitatieve criteria die Ellen bij de inschakeling van een manicuresalon als distribuant kan hanteren.

b.

Geef, onderbouwd met een tweetal argumenten, uw oordeel over het gekozen distributiekanaal (manicuresalons) voor de Supergrow nagelgroeicrème.

c.

Noem de drie attitudecomponenten die Nailcure achtereenvolgens moet beïnvloeden om prospects ervan te overtuigen dat het nieuwe product voldoet aan de consumentenbehoeften. Licht vervolgens ieder attitudecomponent toe met een voorbeeld.

Vraag 3 (10 punten) Voor een keuze met betrekking tot de communicatiestrategie van de Supergrow nagelgroeicrème wil Ellen graag advies. Ze overweegt nu toch een reclamebureau in te schakelen. Ze wacht maar even met een verdere concretisering van haar plannen. U als toekomstig NIMA-B’er wordt gevraagd haar een advies te geven. Werk op een gestructureerde wijze de volledige briefing aan een reclamebureau uit, voor de consumentencampagne voor de Supergrow nagelgroeicrème, waarmee Ellen direct aan de slag kan. Vraag 4 (10 punten) Ellen wil van de Supergrow nagelgroeicrème een groot succes maken. Voor succes is een goed uitgewerkt introductieplan noodzakelijk. Ontwikkel een introductieplan gericht op de manicuresalons. U wordt beoordeeld op de concreetheid en toepasbaarheid van het plan. Einde module B2, onderdeel 2

10


MODULE B1 GENERIEK

VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA-B EXAMEN D.D. 30 januari 2007

Copyright NIMA

Nederlands Instituut voor Marketing Centrum voor Marktgericht Ondernemen Asserring 188 1187 KL Amstelveen Correspondentie adres: Postbus 7352, 1007 JJ Amsterdam

11

30 JANUARI 2007


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vragen en antwoorden bij de Case Sporting 2000 Vraag 1 a.

b.

Kim en Mike willen een beter inzicht verkrijgen in het business domain van Sporting 2000, alsmede in de positie die Sporting 2000 daarin inneemt (de business scope). Geef door het invullen van de assen van het Abell-model het business domain weer van Sporting 2000 en geef vervolgens op grafische wijze de huidige business scope van deze organisatie weer. Nadat de business scope voor Sporting 2000 is bepaald, stellen Kim en Mike zichzelf de vraag wat nu eigenlijk de core competence van hun organisatie is. Beschrijf het begrip core competence en geef vervolgens aan of Sporting 2000 over een core competence beschikt (onderbouw uw antwoord met een tweetal argumenten).

Antwoord vraag 1a Sporting 2000 heeft haar werkterrein afgebakend zoals hieronder weergegeven. Afnemersgroepen

Afnemersfuncties

• Scholieren: fitnessbeoefenaars tennissers, squashers • Studenten: fitnessbeoefenaars tennissers, squashers • Singles: fitnessbeoefenaars tennissers, squashers • Gezinnen: fitnessbeoefenaars tennissers, squashers • 50+: fitnessbeoefenaars tennissers, squashers

• Sportieve prestaties competitie • Ontspanning • Gezelligheid • Sociaal contact • Gezondheid/conditie • Gezinsactiviteiten • Betaalbaarheid • Bereikbaarheid • Kinderoppas • Gezonde uitstraling

12

Afnemerstechnologieën • Fitness: Callanetics, Steps, Aerobic etc. • Relax: zonnebank • Sport: squash,tennis judo, jiujitsu • Kids/teens • Horeca: bar • Kinderopvang


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Afnemersfunctie

Bereikbaarheid

Betaalbaarheid Gezinsactiviteiten Gezondheid/conditie Gezelligheid/Sociaal contact Ontspanning Sportieve prestaties

Fitness

1

3

1

5

4

2

Sport Horeca

Wellness

Technologieën

Legenda: Afnemersgroepen 1. 2. 3. 4. 5.

Scholieren: fitnessbeoefenaars, tennissers, squashers Studenten: fitnessbeoefenaars, tennissers, squashers Singles: fitnessbeoefenaars, tennissers, squashers Gezinnen: fitnessbeoefenaars, tennissers, squashers 50+: fitnessbeoefenaars, tennissers, squashers

13

Afnemersgroepen


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Antwoord vraag 1b De specifieke kennis en vaardigheden, de technische en managementsystemen en normen en waarden, die fundamenteel kenmerkend zijn voor de organisatie. Het is een collectief leerproces voor de organisatie, dat kan resulteren in concurrentievoordelen. Om een core competence te zijn moet het nog aan drie eisen, kenmerken voldoen: 1. Zij geeft toegang tot een groot aantal verschillende toepassingsgebieden en markten. 2. Zij geeft een duidelijke meerwaarde aan de product benefits zoals die door de afnemer worden gepercipieerd. 3. Zij is moeilijk imiteerbaar door de concurrenten. Sporting 2000 onderscheidt zich vooral door het familiaire karakter en staat vooral als sportclub in de markt. Zij onderscheidt zich hierdoor van de overige fitness aanbieders (moeilijk imiteerbaar). Echter, het lijkt niet waarschijnlijk dat zij hiermee nieuwe toepassingsgebieden en markten kan ontwikkelen. Strikt naar de letter is er dus geen sprake van een core competence!

CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 1. Maximaal 10 punten Puntenverdeling: 1a. 7 punten 1b. 3 punten

14


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 2 Bij de strategische analyse deelt men concurrenten dikwijls in in ‘strategische groepen’. a.

b.

Porter onderscheidt een aantal strategische factoren dat kan worden gebruikt om de belangrijkste strategische dimensies vast te stellen op basis waarvan strategische groepen kunnen worden onderscheiden. Noem vier factoren, kenmerken waarmee strategische groepen kunnen worden onderscheiden. Teken een positioneringmatrix waarin u de positie van Sporting 2000 en haar concurrenten weergeeft. Geef in uw matrix aan waar zich de strategische groepen bevinden. N.B. Benoem de assen als volgt: basic vs luxe op de verticale as en sport vs health op de horizontale as.

Antwoord vraag 2a Groep organisaties binnen een bedrijfstak met een soortgelijk strategisch profiel, dwz. Met vergelijkbare strategische kenmerken, zoals generieke concurrentiestrategieën het assortiment en innovativiteit. Of Een cluster van bedrijven die op een zelfde wijze, dus met een zelfde strategie haar doelstellingen proberen te realiseren. factoren: 1. de mate van product-marktspecialisatie: specialisatie vs full service 2. het merkimago (A-merken, B/C-merken en private labels) 3. push- versus pullstrategie 4. distributiestrategie 5. niveau van de productkwaliteit 6. technologisch leiderschap 7. de mate van verticale integratie 8. de relatieve kostenpositie 9. ondersteunende activiteiten 10. de prijspositie

15


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Antwoord vraag 2b

L u x e

David Boyd

Health Town

First Fitness

Luxe health clubs

Welness World

Sports 4U

Sporting 2000

B a s i c

Sportscholen

Fitnesscentra

Sport

Health


16


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 3 Voor een organisatie als Sporting 2000, die in een zeer concurrerende markt zit met vele directe concurrenten, is een heldere positionering van groot belang. a. b.

Bij positionering spelen drie elementen een belangrijke rol. Noem deze drie positioneringelementen en vul deze vervolgens in voor Sporting 2000 Geef uw met een tweetal argumenten onderbouwde oordeel over de huidige positionering van Sporting 2000.

Antwoord vraag 3a 1. De consument: het gaat om perceptie van de consument ten aanzien van in zijn ogen belangrijke producteigenschappen. Bij Sporting 2000 gaat het om attributen als; clubgevoel, ontmoetingspunt/gezelligheid, goede trainers en sportieve prestaties/competitie, gezinsvereniging. 2. Het product of merk: het merk Sporting 2000 staat voor een betaalbare sporten fitnessclub met veel sfeer en gezelligheid, waar voor alles een oplossing is! 3. De concurrent: de consument heeft een vergelijkend oordeel: ten opzicht van de concurrentie: Sporting 2000 is vooral sterk in sport, als gezelligheidsvereniging en in gezinsactiviteiten. Antwoord vraag 3b De huidige positionering is tamelijk diffuus: een combinatie van sport en fitness met veel sfeer , gezelligheid en een familiair karakter met een sterk clubgevoel.


17


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 4 In bijlage III staat de geconsolideerde winst-en-verliesrekening Sporting 2000 over de boekjaren 2005 en 2006 en de benchmark gegevens van de Fitnessbranche van het jaar 2006. Kim wil graag de bedrijfsprestaties van Sporting 2000 vergelijken met branchegenoten. Maak een vergelijking op basis van de vermelde benchmark gegevens, verklaar de verschillen en geef vervolgens een onderbouwd oordeel over hoe Sporting 2000 presteert. Antwoord vraag 4 Sporting 2000 boekjaar 2006 Omzet 7 vestigingen 63 fte's Inkoop

2006 4.725.000 640.000

Brutowinst Loonkosten Huisvestingskosten Verkoopkosten Overige kosten Afschrijvingen Financiële lasten (rente)

75.0000 13,6%

4.085.000 3.250.000 102.500 22.500 210.000 202.000 471.500

86,5% 68,8% 2,2% 0,5% 4,4% 4,3% 10,0%

-/4.258.500 -173.500

Bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Diverse baten en lasten Resultaat voor belastingen

-/- 80.000 -/- 253.500 -3,8%

Kengetallen Fitnessbranche voor 2006 Midden >9 - <100 fte’s Omzet per fte (x €1000) Brutowinst per fte (x €1000) Loonkosten in % brutowinst (%) Loonvoet (x €1000)

67 64 43 28

18

Sporting 2000

75 65 80 nvt

Benchmark

hoge omzet per werknemer iets boven gem. zeer hoog nvt


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Benchmark W & V rek. Fitnessbranche voor 2006 Resultatenrekening (in % van de omzet) Omzet Inkoop Brutowinst Overige opbrengsten Totale opbrengsten Totale kosten Loonkosten Huisvestingskosten Verkoopkosten Overige kosten Afschrijvingen Financiële lasten Resultaat voor belasting

Midden 2006 100 4,6 95,4 0,4 95,8 85,8 40,7 11,9 3,7 10,6 14 4,9 10

Sporting 2000 100 13,6 86,4 nvt 86,4 80,2 68,8 2,2 0,5 4,4 4,3 10,0 -3,8

erg hoge inkoop erg laag erg laag laag hoog erg laag erg laag erg laag erg laag hoog erg laag

Qua omzet is er een duidelijke achteruitgang in vergelijking met 2005, de omzet in 2006 ligt iets onder de norm. Voor wat betreft de inkoopkosten, de loonkosten en de financiële lasten zit men aan de zeer hoge kant. Qua huisvestingkosten zit men op een fractie van het gebruikelijke, oorzaak is de relatief oude en destijds goedkoop verkregen panden waarin men is gehuisvest. Aan verkoopkosten geeft men ook maar een fractie uit van de benchmark, hetgeen duidt op een beperkte verkoop en marketinginspanning De conclusie die uit de financiële benchmark kan worden getrokken is dat Sporting 2000 duidelijk minder presteert dan de benchmark groep (peer group).

CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 4. Maximaal 10 punten Puntenverdeling: 3 punten voor de berekeningen. 3 punten voor de benchmark (vergelijkingen) 4 punten voor de overall conclusie

19


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 5 a. b. c.

Maak voor Sporting 2000 een SWOT-analyse. (4 x 3) Bepaal en formuleer aan de hand van deze SWOT-analyse de belangrijke strategische issues c.q. aandachtsvelden voor Sporting 2000. Formuleer het centrale probleem waarmee Sporting 2000 wordt geconfronteerd.

Antwoord vraag 5a Kansen

Bedreigingen 1. Buitenlandse ketens met professioneel en agressief marketingbeleid 2. Toegenomen concurrentie: prijsaanbieders 3. Toegenomen concurrentie luxe health clubs. 4. De markt komt in een verzadigingsfase 5. Tekort aan gekwalificeerd personeel 6. Thuis fitness 7. Ontsporting

1. Aantal Young emptie nesters/60plussers groeit 2. Overgewicht: obesitas 3. Vraag naar Welness 4. Individueel toegesneden vrijetijdsbesteding/persoonlijke begeleidng 5. Beleving: emotie en fascinatie 6. Opleving economie 7. samenwerking met zorgverzekeraars

Sterkten 1. Clubsfeer/gezelligheid/ontmoeting spunt 2. Gezinsactiviteiten en jeugdtraining 3. Kwaliteit trainers 4. Persoonlijk contact 5. Horecafaciliteit: gezellige bar 6. Bereikbaarheid goed 7. Ruim van opzet

Zwakten 1. Sterk ledenverlies onder 50-plus 2. Matige uitstraling 3. Geen actief marketing- , CRMbeleid 4. Accommodatie is sleets en aan renovatie toe. 5. Geen actief senioren beleid 6. Onervaren jong management team 7. Slechte performance op basis van de financiële benchmark 8. Niet innovatief

Antwoord vraag 5b Kansen en sterkten: Persoonlijke begeleiding/ Persoonlijk contact Young empty nesters/ gezelligheid/clubgevoel Individueel toegesneden programma’s/kwaliteit van de trainers

20


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Kansen en zwakten: Aantal Young emptie nesters/60-plussers groeit vs Sterk ledenverlies onder 50-plus. Aantal Young emptie nesters/60-plussers groeit vs Geen actief senioren beleid. Bedreigingen en sterkten: Buitenlandse ketens met professioneel en agressief marketingbeleid vs clubsfeer en gezelligheid, ontmoetingspunt. Antwoord vraag 5c Sporting 2000 sluit niet aan bij de belangrijkste markttrends vergrijzing, wellness en beleving als gevolg hiervan heeft zij een groot ledenverlies onder de 50-plussers. Zij staat nog steeds als sportvereniging in de markt en heeft geen actief marketingbeleid. Bij toegenomen professionele (internationale) concurrentie zowel op het gebied van prijs als prestatie zal het moeilijk voor Sporting 2000 zijn om in een markt die in de verzadigingsfase terecht komt haar positie, marktaandeel te behouden. Indien er op korte termijn geen actief strategisch beleid opgezet zal worden zal Sporting 2000 in de problemen komen.

CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 5. Maximaal 10 punten Puntenverdeling: 5a. 4 punten 5b. 2 punten 5c. 4 punten

21


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 6 a.

c.

Na lezing van een artikel in de Fitvak krant realiseren Kim en Mike zich dat er meer nadruk gelegd moet worden op het creëren van klantwaarde. Om invulling te geven aan deze waardestrategie stelt hij voor om het model van Treacy en Wiersema als uitgangspunt te hanteren. Noem en bespreek de drie basisstrategieën van Treacy en Wiersema voor het creëren van klantwaarde. Kies uit de drie basisstrategieën van Treacy en Wiersema een strategie die het best aansluit bij de het kernprobleem en de strategische issues van Sporting 2000. Beargumenteer uw antwoord.

Antwoord vraag 6a Bij Treacy en Wiersema zijn er een drietal mogelijke waardestrategieën: –

Product leadership. Centraal staat de wens om innovatief te zijn. M.b.v deze strategie streeft een bedrijf continu naar vernieuwing en verbetering van de producten

–

Operational excellence. Hierbij gaat het om de klant zo weinig mogelijk ‘totale kosten’ te laten maken. Het gaat hierbij niet alleen om geld maar ook om de inspanning om het product aan te schaffen

–

Customer intimacy. Het verkrijgen van een ‘intieme’ en langdurige relatie met de klant door maximaal in te spelen op de behoeften en eigenschappen van de klant. Het leveren van producten en diensten ‘op maat’.

Antwoord vraag 6b Gezien de positionering van de ‘nieuwkomers’ (David Boyd op product leadership en First Fitness op operational exellence) dient zij aansluitend bij haar belangrijkste sterkten te kiezen voor een customer intimacy strategie.


22


MODULE B1 GENERIEK

30 JANUARI 2007

Vraag 7 Nadat de waardestrategie bepaald is wil Mike voor Sporting 2000 de strategische ontwikkelingrichting bepalen. Hierbij twijfelt hij tussen een consolidatiestrategie, turnaroundstrategie of een terugtochtstrategie. Maak voor Mike een onderbouwde keuze met betrekking tot de strategische ontwikkelingsrichting waarin Sporting 2000 dient te gaan.

Antwoord vraag 7 Mike zal moeten kiezen voor de consolidatiestrategie (het behouden van de huidige positie of het huidig marktaandeel , opgelegd door de concurrentie en de marktgroeiontwikkeling). Gezien de sterke concurrentie waarmee Sporting 2000 omringd wordt (zie positioneringmatrix) is het in nemen van een andere marktpositie, herpositionering niet mogelijk. Er zal na een periode van groei rust in de organisatie moeten komen en Sporting 2000 zal de huidige waardeactiviteiten moeten versterken: customer intimacy.

CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 7. Maximaal 10 punten Puntenverdeling: 4 punten voor het benoemen van de strategie 6 punten voor de onderbouwing van de strategie

23



30 JANUARI 2007

Vragen en antwoorden bij de case Libelle de Parel in Nederland tijdschriftenland Vraag 1 a. De grootste verandering in de afgelopen decennia in de tijdschriftenmarkt in Nederland is de explosie van het aantal titels: er was een ware hausse in het opzoeken van niches in de markt. Noem drie oorzaken die ten grondslag hebben gelegen aan de ontwikkeling dat de Nederlandse uitgevers steeds meer zijn overgegaan tot een strategie van nichemarketing. b. De afgelopen jaren is de trend naar multimediaal uitgeven binnen de tijdschriftenmarkt zichtbaar. Uitgevers hebben het moeilijk. De technologische ontwikkelingen gaan snel en de manier waarop consumenten informatie tot zich nemen verandert. Hoe moet je daar als uitgever mee omgaan en hoe kom je tot een afgewogen multichannel strategie'. Bespreek twee voordelen en twee nadelen die de ontwikkeling van multimediaal uitgeven voor de uitgevers van tijdschriften met zich meebrengen. c. Nieuwe uitdagingen zijn mogelijk met de inzet van internettelevisie (ip-tv) en mobiele diensten. Naast een blad wordt dan site, mobiel of internet-tv als medium ingezet. Vooral internet tv biedt kansen voor de uitgevers: van broadcasting naar narrowcasting. Welke mogelijkheid biedt narrowcasting aan een uitgever van tijdschriften? Licht uw antwoord toe! Antwoord vraag 1a Drie oorzaken: - Er was sprake van verzadiging in de mainstream van de bladenmarkt, waardoor uitgevers op zoeken ging naar niches in de markt - De toenemende individualisering van de consument leidt tot versnippering van de vraag - Door de moderne computergestuurde opmaak- en printtechnologie is het kostentechnisch mogelijk om steeds kleinere oplagen winstgevend in de markt te zetten en daarmee de niches effectief te kunnen bewerken. - Uitgevers gingen over op segmentatie op basis van levensstijl (AIO-variabelen) en dit levert een groot scala aan micro-segmenten op. Antwoord vraag 1b Voordelen: 1. Er kan een (nog) sterkere binding met de lezer worden gerealiseerd. 2. Tijdschriften kunnen makkelijker inhaken op actualiteit. 3. Tijdschriften kunnen meer een merk worden (print, online, evenementen et cetera), de paraplu wordt groter. 4. Fora kunnen functioneren als informatiebron voor de redactie. 5. Voorzien in verschillende gebruiksbehoeften, - momenten van de consument. Nadelen: 1. Fora kunnen onbeheersbaar worden, communities gaan een eigen bestaan leiden. 2. Uitholling van de positie van het tijdschrift. 3. Jongeren gaan zich vooral via internet oriënteren en laten bladen liggen. 4. Verlies van identiteit, teveel verschillende indrukken geven.

24



30 JANUARI 2007

Antwoord vraag 1c 1. De juiste boodschap, op het juiste moment, bij de juiste doelgroep te brengen. 2. Rondom de bladen, titels ontstaat er interactieve doelgroep tv , waarom heen zich weer communities gaan vestigen. Het tijdschrift/merk krijgt nieuwe lezers door interactie. 3. Men kan steeds meer en beter gaan werken vanuit het perspectief van de consument. Het bedrijf stelt niet meer de tijdschriften of website centraal, maar kiest voor thema’s, zoals auto’s, wonen en opvoeden. 4. Inspelen op de trend naar multitasking. 5. Inspelen op een consument die steeds meer audiovisueel is ingesteld. 6. Zeer direct; soms een-op-een contact met abonnee. 7. Sterke argumenten voor adverteerdermarkt: weinig waste.


Vraag 2 a. De grand old lady onder de tijdschriften staat al lang niet meer alleen voor het weekblad Libelle. Ook de bladen Margriet en Elle hebben met succes merkextensies op de markt gebracht. Licht het begrip merkextensie toe met behulp van een voorbeeld uit de case. b. Sommige extensies komen direct voort uit het bestaande product en richten zich op dezelfde doelgroep, zoals de website www.Libelle.nl of de tijdschriften Libelle Idee en Libelle Balans. Het tijdschrift Libelle heeft inmiddels een aantal succesvolle merkextensies in de markt gezet. Noem drie kritische succesfactoren voor een merkextensie. Antwoord vraag 2a Bij een merkextensie (brand extension) wordt de oorspronkelijke merknaam van het tijdschrift ook voor een andere productklasse gebruikt. Bij Libelle gaat het bijvoorbeeld om Libelle-radio en Casa Libelle.

25



30 JANUARI 2007

Antwoord vraag 2b -

Merkbetekenis, de kernwaarden van het merk: moet voldoende kracht/beleving hebben om te worden geaccepteerd als brenger van het nieuws. Abstracte, symbolische merken hebben meer kans op een succesvolle merkextensie, dan functionele merken. Merkfit: op het niveau van productkenmerken en imago moet de spin-off passen bij het originele product en dus de doelgroep. Passend bij de merkbeleving van de consument Merkbreedte: symbolische merken zijn over het algemeen breder dan functionele merken. De merkbreedte zorgt dat merkextensies makkelijker worden geaccepteerd.


Vraag 3 Tijdschriften is vandaag de dag niets meer te gortig. De eindredacteur van Libelle heeft in december 2006 in Barcelona een Bed & Breakfest (B&B) geopend. Dit Casa Libelle biedt telkens vier lezeressen vier weken lang de mogelijkheid om ervaring op te doen met het runnen van deze B&B. Alles wat zich daar afspeelt is te volgen via de site. Bezoekers van de site kunnen ook invloed uitoefenen op hoe de B&B gerund wordt, belooft Libelle. De directie van Sanoma vraagt u als toekomstig NIMA-B-er om advies. Ze willen graag antwoord op de vraag of er grenzen zijn aan de mogelijkheid van merkextensies voor het tijdschrift Libelle. De eindredacteur wil nog veel meer merkextensies in de markt zetten. c. d.

Bespreek drie mogelijke risico’s die verbonden zijn aan de voortdurende merkextensies van Libelle. De eindredacteur wil nog veel meer merkextensies in de markt zetten. Geef aan waar volgens u de grens voor het merk Libelle ligt als het gaat om verdere merkextensies

Antwoord vraag 3a Risico’s die verbonden zijn aan een voortdurende uitbreiding van de ’productmix’ van Libelle: 1. 2. 3. 4. 5.

De merk-associatie van Libelle kan worden verzwakt; het merk veralgemeniseert. Het nieuwe Libelle product kannibaliseert bestaande Libelle producten. Het nieuwe Libelle product roept associaties op die negatief zijn voor het merk Libelle. De coherentie in de product-familie raakt verloren; het merk wordt triviaal. Voortdurende verleiding om me-too’s te introduceren en daarmee merk uit te hollen.

26



30 JANUARI 2007

Antwoord vraag 3b Een extensie van een merk heeft als voorwaarde om succesvol te zijn dat de orginele merkwaarden ook relevant zijn voor het nieuwe product of de nieuwe productklasse. In de ideale situatie versterkt de extensie op haar beurt ook weer het initiële aanbod. Daar ligt dus de grens voor het tijdschrift Libelle. CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 3. Maximaal 10 punten Puntenverdeling: 3a. 6 punten 3b. 4 punten

27



30 JANUARI 2007

Vragen en antwoorden bij de case Nailcure Cosmetics BV Vraag 1 a. Bereken de te verwachten omzet (in consumenteneuro’s) voor de nieuwe Supergrow nagelgroeicrème voor het jaar 2007. Ga uit van de primaire doelgroep zoals Ellen Cramé die voor ogen heeft. Toon uw berekeningen. b. Bereken het te verwachten marktaandeel (in consumenteneuro’s) voor de nieuwe Supergrow nagelgroeicrème op de markt van nagelverzorgingsproducten in Nederland voor 2007. Toon uw berekeningen. Antwoord 1a Nielsen I en II 2.057.000 + 3.927.000 = 5.984.000 Vrouwen 50% = 2.992.000 Welstand W1 en W 2 // 23,2 + 19,2 % = 42,4 = 1.268.608 (2 punten) 1.268.608 x maximale penetratie 20% = 253.722 potentiële kopers. 2007: 35% x 253.722 = 88.803 88.803 x 2 eenheden x € 14,95

=€

2.655.196

Antwoord 1b Marktomvang Nagelverzorgende producten in 2006: Groei 2007 t.o.v. 2006: 5 % 58,3 x 1,05 = 61,22 mln.

58,3 mln. euro

Omzet Supergrow nagelgroeicrème € 2.655.196 Marktaandeel in 2007 2.655.196 / 61.220.000 x 100% = 4,34 %


28



30 JANUARI 2007

Vraag 2 Ellen heeft de intentie om haar nieuwe product een goede entree te geven in de Nederlandse markt. Daarbij is de juiste distributiestrategie van groot belang. Nailcure wil de nieuwe Supergrow crème exclusief via de manicuresalons gaan verkopen. a. Noem twee kwantitatieve en twee kwalitatieve criteria die Ellen bij de inschakeling van een manicuresalon als distribuant kan hanteren. b. Geef onderbouwd, met een tweetal argumenten, uw oordeel over het gekozen distributiekanaal (manicuresalons) voor de Supergrow nagelgroeicrème. c. Noem de drie attitudecomponenten die Nailcure achtereenvolgens moet beïnvloeden om prospects ervan te overtuigen dat het nieuwe product voldoet aan de consumentenbehoeften. Licht vervolgens iedere attitude component toe met een voorbeeld. Antwoord 2a Kwantitatieve criteria: 1. gerealiseerde omzet 2. aantal stoelen, personeelsleden 3. omzet behaald in de verkoop van nagelverzorgingsproducten 4. aantal klanten van nailcure producten Kwalitatieve criteria: 1. (winkel)formule van de (manicure)salon 2. kwaliteit van de ondernemer en het personeel 3. vestigingsplaats 4. imago, naamsbekendheid van de (manicure)salon 5. het kunnen toepassen van handelingen specifiek ten behoeve van Supergrow. Antwoord 2b De keuze voor het kanaal van de manicuresalons lijkt logisch vanuit het perspectief van Nailcure gezien hun historische band met deze salons. Ook de prijsstelling en de benodigde uitleg bij het nieuwe product lijkt de keuze logisch. Echter het kanaal van de salons dekt slechts een derde van de markt en de relatie met het kanaal is wat verwaterd in de afgelopen jaren. Antwoord 2c Achtereenvolgens moeten de volgende attitudecomponenten beïnvloed worden: • Cognitieve component; voorbeeld: Wat is de werking van het nieuwe Supergrow product. • Affectieve component; voorbeeld: Zal de consument het Nailcure product accepteren als volwaardig alternatief voor andere producten bij de manicuresalons. Waardering voor de producteigenschappen van Supergrow • Conatieve component; voorbeeld: gaat de consument over tot aankoop van Supergrow.

29



30 JANUARI 2007


Vraag 3 Voor een keuze met betrekking tot de communicatiestrategie van de supergrow crème wil Ellen graag advies. Ze overweegt nu toch een reclamebureau in te gaan schakelen. Ze wacht maar even met een verdere concretisering van de haar plannen. U als toekomstig Nima B’er wordt gevraagd haar een advies te geven. Werk op een gestructureerde wijze de volledige briefing aan een reclamebureau uit, voor de consumentencampagne voor de Supergrow nagelgroeicrème waarmee Ellen direct aan de slag kan. Antwoord 3 De briefing moet tenminste de volgende aandachtspunten bevatten: •

Informatie over het product en de markt. Het product Supergrow, in wezen een echte innovatie, als middenmerk gepositioneerd, met als belangrijkste onderscheidende eigenschap dat het echt werkt. De markt voor nagelverzorgingsproducten groeit flink, het begint nu een massamarkt te worden. Fase PLC; snelle groeifase. Distributie; de distributie zal plaatsvinden via de manicuresalons met een dekking daar waar de primaire doelgroep woont. Sterke concurrenten zijn er nog niet: Wel oppassen voor me-too producten van Beautyface, H&N Cosmetics.

•

Beschrijving van de primaire doelgroep. Vrouwen met weinig tijd/veel geld, welstandsklasse I en II. Ze zijn te kwalificeren als trendsetters (altijd in voor iets nieuws). Hebben veel sociale contacten en geven veel geld uit aan kleding en uiterlijke verzorging Deze vrouwen hebben functies hebben in midden en hoger management Ze zijn de ouder dan 34 jaar. Ze stellen kwaliteit boven prijs.

•

Reclamedoelstelling. Realiseer naambekendheid (awareness) en kennis (knowledge) over de producteigenschappen van Nailcure Supergrow te weten een geholpen naambekendheid van 40% en kennis over de producteigenschappen van 80% binnen de communicatiedoelgroep, een jaar na introductie. Eén en ander moet leiden tot trial en een snelle productpenetratie (cognitief - affectief - conatief).

30



30 JANUARI 2007

•

Propositie. De nieuwe Supergrow nagelgroei crème is een revolutionair product dat het afbrokkelingen verdrogingproces van de nagel tegengaat en vervolgens de nagel snel herstelt.

•

Richtlijnen voor teksten en vormgeving. Passend bij nieuwe verpakking/huisstijl, natuurlijke uitstraling, rustig.

•

Mediavoorkeur, wat voor soort oplossing kiezen we; instrumenten. Instore communicatie: posters, displays. Vrouwenweekbladen: Cosmopolitan, Margriet, Libelle, Esta, en free publicity.

•

Budget. Totaal budget: € 10% x € 2.655.210 = 265.000,-. Instore-communicatie: € 80.000,- , displays en folders: € 40.000,-. Vrouwenweekbladen: € 145.000,-.

•

Tijdsplanning Introductiecampagne: week 14 tot week 28 2007.

CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 3. Maximaal 10 punten 2 punten voor juiste en voldoende elementen. 8 punten voor een juiste, volledige en gestructureerde invulling van de briefing.

31



30 JANUARI 2007

Vraag 4 Ellen wil van de Supergrow nagelgroeicrème een groot succes maken. Voor succes is een goed uitgewerkt introductieplan noodzakelijk. Ontwikkel een introductieplan gericht op de manicuresalons. U wordt beoordeeld op de concreetheid en toepasbaarheid van het plan. Antwoord 4 Introductieplan Manicuresalons Marketingdoelgroepen De 900 beste manicuresalons bij voorkeur gevestigd in Nielsen gebied I en II. Deze salons zijn geselecteerd op één of meerdere van de volgende selectiecriteria: • Grootte van de salon qua omzet; • Klantenaantal; • Locatie; • Assortiment van producten; • Kwaliteit van het winkelpersoneel; • Bekendheid en betrouwbaarheid in de ogen van het publiek. Marketingdoelstellingen • Uitbreiding van het Nailcure supergrow crème marktaandeel van 0% nu naar 4,34 % in 2007; • Afzet van 177.606 verpakkingen in 2007. Positionering Als categorie-leader, zeker gezien de prijsstelling en de effectiviteit. Product dat extra aandacht heeft voor de behoeften en wensen van de handel die het verkoopt. Marketingmix Productbeleid: 50 ml. verpakking 24 verpakkingen in een omverpakking die als display gebruikt kan worden Prijsbeleid: doelstellingen: - prijs dient de kwaliteit van het product te reflecteren en bij te dragen tot de gewenste positionering - marges en kortingen dienen ervoor te zorgen voor maximale ondersteuning door de handel uitvoering: margehandel van 50% Plus aantrekkelijke introductiebonus van 25% bij eerste inlading. Distributiebeleid: doelstellingen: - maximale verkrijgbaarheid (Nielsen I en II) voor de eindgebruiker in de bovenkant van de handel ( - verwerving schapruimte/-positie uitvoering: - bewerking via eigen buitendienst

32



30 JANUARI 2007

Communicatiebeleid: • Doelstellingen: - 90% bekendheid resp. 70% kennis van de belangrijkste producteigenschappen (effectiviteit, uitstraling van het product) bij de salonsmedewerkers na drie maanden; - maximale ondersteuning van de cosmeticagroothandel. • Uitvoering: bonusverpakking, technische en commerciële achtergrondinformatie voor de handel. • In store comunication: displays, schapkaarten, foldermateriaal, demonstratrices) etc. • Trade promotions gericht op verkooppersoneel : verkooppremie, - bonus. • Free publicity in vakbladen. • Tailor-made promotions met de cosmeticagroothandel Budget Activiteitenschema/timing Evaluatie en bijsturing.

€ 265.000 P.M. Controle op resultaten via maandelijkse omzet en afzetrapporten, storechecks. Maandelijkse controle op in-/verkoop. Controle op doorverkoop in het kanaal door accountmanager via gesprekken met klanten.

Financiële resultaten

Zie antwoord vraag 1

CORRECTORENINSTRUCTIE Vraag 4. Maximaal 10 punten Puntenverdeling: Marketingdoelgroepen: Marketingdoelstellingen: Positionering: Marketingmix: Rest

maximaal 2 punten maximaal 2 punten maximaal 1 punt maximaal 4 punten maximaal 1 punt

33

NIMA MARKETING-B EXAMEN MODULE B1 GENERIEK 30 JANUARI 2007

Recommend Documents