Naar bijzonder goed onderwijs

Koersplan KBA Nw West 2015-2019, maart 2015

Naar bijzonder goed onderwijs KOERSPLAN 2015-2019 Maart 2015

1


Inleiding Naar bijzonder goed onderwijs is de omschrijving van de ambitie van stichting KBA Nw West voor de jaren 2015-2019. Dit koersplan heeft als doel aan te geven wat we bij stichting KBA Nw West verstaan onder bijzonder goed onderwijs en hoe dit aansluit bij de huidige activiteiten die op onze scholen plaatsvinden. Dit plan vormt de basis voor de schoolplannen van de zeven scholen voor de periode 2015-2019. De afgelopen jaren stonden met name in het teken van financieel op orde komen en reorganisatie. Op weg naar een duurzaam financieel gezonde stichting komt ook het beleidsmatige accent weer sterker op het werken aan bijzonder goed onderwijs te liggen. Dat is een maatschappelijke opdracht en een bedrijfsmatige noodzaak: bijzonder goed onderwijs is een voorwaarde om onze scholen aantrekkelijk te houden en voldoende leerling populatie te behouden. Doel is een groei van onze leerling populatie tot rond de 1950-2000 leerlingen in 2019. Door in te zetten op bijzonder goed onderwijs willen de scholen van stichting KBA Nw West het verschil maken voor hun leerlingen. Hierbij is onze ambitie dat leerlingen die op één van onze scholen hebben gezeten verzekerd zijn van een goede start in het vervolgonderwijs en voor de rest van hun leven.

Proces Dit koersplan bevat de te bereiken doelen voor de komende jaren op hoofdlijnen. Het gaat vooral over het ‘wat’. Over het ‘hoe’ zullen andere plannen gemaakt worden. Denk daarbij aan schoolplannen die in het voorjaar van 2015 geschreven worden. Het Koersplan is hier richtinggevend. Het Koersplan is in conceptversie besproken met het bestuur. Na instemming met het concept door het bestuur, volgde bespreking met de directeuren, het hoofd P&O, de medewerkers huisvesting en onderwijs en de GMR. Dat heeft geleid tot bijstelling van het concept. Die bijstellingen zijn met de directeuren besproken. Deze versie van het Koersplan gaat ter goedkeuring naar het bestuur. Daarna gaat het plan ter instemming naar de GMR. Medio november 2014 is een tevredenheid enquête uitgevoerd onder alle medewerkers, ouders van leerlingen en leerlingen vanaf groep 5. Als de uitkomsten aanleiding geven de koers voor de komende jaren verder bij te stellen, zal dat gebeuren. Dit Koersplan is dus een levend document en zal jaarlijks geëvalueerd worden in het directieoverleg, met het bestuur en in de GMR. Op grond van de evaluatie volgt indien noodzakelijk bijstelling.

Analyse Stichting KBA NW West bestaat uit zeven basisscholen in vier stadsdelen: Oost, Nieuw West, West en Zuid. Daarnaast is er het KBAkantoor. De scholen verschillen sterk qua omvang: de kleinste school heeft 77 leerlingen en de grootste 496 (teldatum 1 oktober 2014). Ook zijn er verschillen in populatie en gebouwen. De Barbaraschool is gehuisvest in het oudste schoolgebouw van Amsterdam en de Fiep Westendorp beschikt over een nieuw gebouw. De Springplank zit in een recent sterk gerenoveerd pand. De staat van alle schoolgebouwen past bij het onderwijskundig concept van de betreffende scholen. De overheveling van het buitenonderhoud naar de besturen per 1/1/15 zal daarom naar verwachting geen problemen opleveren.

2


Al onze scholen hebben een basisarrangement van de Onderwijsinspectie en bieden onderwijs van goede kwaliteit. De scholen kunnen zich binnen de stichting op eigen wijze profileren. Zo is de Springplank een sportieve school en is de Elout gericht op kunst en cultuur. Sint Henricus richt zich op méérkunners. Op deze wijze kunnen de scholen inspelen op de behoeften in hun buurt om zo goed mogelijk maatwerk te bieden. Scholen dienen regelmatig te herijken of hun profilering nog voldoende recht doet aan de wensen en behoeften vanuit de buurt. Naast verschillen hebben de scholen ook overeenkomsten. Het zijn allemaal bijzondere scholen van katholieke of oecumenische signatuur en ze vallen allemaal onder hetzelfde bestuur. Alle medewerkers hebben een bestuur aanstelling. In de praktijk zijn onze scholen geneigd tot ‘éénpittergedrag’. Directeuren hebben onderling weinig structureel contact en richten zich met name op hun eigen school. Wel is er sprake van een tussenschools IB-netwerk, waarvan IB-ers van al onze scholen deel uitmaken. Verder is de uitwisseling tussen de scholen van de stichting beperkt. Hierdoor worden ‘eigen wielen’ uitgevonden. Er valt zowel onderwijsinhoudelijk als organisatorisch winst te halen in het versterken van onderlinge samenwerking. Dit is een belangrijke doelstelling voor de komende jaren. Dat samenwerking nog vrij beperkt is, is enerzijds begrijpelijk: een aantal scholen verschilt zo sterk van elkaar als appels van peren. Directeuren en teams focussen op het verzorgen van goed onderwijs in hun eigen buurt. Daar ligt hun prioriteit. Aan de andere kant kunnen scholen veel winnen bij nauwere samenwerking. Dat kan zowel facilitair gezien (inkoop) als onderwijskundig (uitwisseling van onderwijskundige pareltjes en concepten). Ook directeuren hebben baat bij nauwer contact (collegiale consultatie, intervisie) om zo met en van elkaar te blijven leren en ontwikkelen. Voor teams kan er meer onderlinge samenhang komen in professionalisering. De toegevoegde waarde van het stichting brede KBAkantoor lijkt voor medewerkers niet altijd even duidelijk. Zeker in wat moeilijker tijden ligt hier ‘wij-zij denken’ op de loer. Hier ligt de opdracht voor de bovenschoolse medewerkers om nog zichtbaarder en klantgerichter hun meerwaarde voor het voetlicht te brengen. Daarnaast is ‘bestuur’ momenteel een verzamelnaam: Soms bedoelen medewerkers hiermee het KBAkantoor als geheel of één van de afzonderlijke medewerkers, soms de algemeen directeur of het bestuur. De bestuurlijke verhoudingen behoeven verduidelijking. Bestuur en toezicht zullen transparanter van elkaar gescheiden worden. Vele (Amsterdamse) schoolbesturen kozen al voor een Raad van Toezichtmodel met een directeur/bestuurder. Dit is ook voor onze stichting een passende en werkbare constructie die de onderlinge verhoudingen duidelijk regelt en vastlegt. Hiermee zou onze stichting geheel kunnen voldoen aan de code Goed Bestuur. Op stichtingsniveau zetten we de komende periode in op het bevorderen van samenwerking en synergie onder het motto: Eénheid in verscheidenheid zonder verscheidenheid in éénheid. Dat betekent dat we binnen de stichting zoveel mogelijk werken vanuit gezamenlijke kracht die ons bindt met oog en respect voor de verschillen die tussen scholen bestaan. Wat is de toegevoegde waarde van een KBA-school? Het antwoord op die vraag behoeft versterking. Gezamenlijkheid is echter geen doel op zich en is geen keurslijf. De volgende punten verbinden KBAscholen (sterker) met elkaar met behoud van schooleigen ruimte:  We gaan uit van dezelfde koersuitspraken (zie p. 10) en visie op onderwijs;  Al onze leerkrachten beschikken over een vergelijkbare basiskwaliteit en zijn breed inzetbaar (zowel binnen één school als tussen verschillende scholen);  Al onze directeuren beschikken over een vergelijkbare basiskwaliteit en leiden hun scholen volgens vergelijkbare principes met vergelijkbare instrumenten; 3




Alle medewerkers willen van en met elkaar leren en wisselen onderling kennis en ervaring uit.

De afgelopen jaren heeft de stichting financieel boven zijn stand geleefd. Door incidentele meevallers bleef dat een aantal jaren verborgen, tot ook het leerlingenaantal terugliep en de inkomsten daardoor daalden. Sinds medio 2013 is de stichting bezig om de financiële situatie op orde te krijgen. Het bleek dat er sprake was van substantiële overformatie. De reorganisatie die hiervan het gevolg is loopt vanaf 2013 tot en met 2015. Doel is de stichting duurzaam financieel gezond te maken. De reorganisatie betekent dat de totaal beschikbare formatie terugloopt. Gevolg hiervan is dat een groter beroep gedaan wordt op de flexibiliteit van onze medewerkers. Dat geldt met name voor leerkrachten die breder inzetbaar dienen te worden, zowel binnen als tussen scholen. De in de zomer van 2014 afgesloten cao primair onderwijs biedt nieuwe mogelijkheden tot flexibilisering door het mogelijk maken van het zogenaamde overlegmodel. Binnen dat model wordt het maximum van 930 lesgebonden klokuren losgelaten. De komende periode zal op stichtingsniveau een keuze gemaakt worden voor het nieuwe overlegmodel of het vigerende basismodel (930 klokuren les bij 1 fte). De afgelopen periode heeft aangetoond dat de stichting qua financiën en formatie onvoldoende in control was. De post financiën was binnen de stichting niet bij een financial belegd, waardoor te veel verantwoordelijkheid kwam te liggen bij de boekhouder van het externe administratiekantoor. Dit is een kwetsbare en ongewenste constructie gebleken. De gedachte dat het financieel allemaal wel goed komt door incidentele meevallers is onhoudbaar. Een gedegen financieel beleid is onontbeerlijk en daarmee een financieel deskundige op het KBAkantoor. Naast het voorzien in interne financiële expertise behoeven de secundaire processen en systemen structureel verbetering met als doel in control te raken en te blijven. Dit heeft met name betrekking op het KBAkantoor en het externe administratiekantoor, waar een omslag van reactief handelen naar proactief en planmatig handelen is ingezet. Ook op scholen is begonnen met een cultuuromslag naar een zakelijker benadering en planmatiger werken met behoud van waar het steeds om gaat: bijzonder goed onderwijs bieden aan onze leerlingen. Directeuren zijn weliswaar integraal verantwoordelijk, maar hun hoofdtaken liggen voor de komende jaren op het gebied van het onderwijs en personeel. Daarbij is de hoofdvraag hoe de directeuren op hun scholen aantrekkelijk(er) en bijzonder goed onderwijs kunnen verzorgen met kwalitatief goede medewerkers. Onderwijs dat optimaal aansluit bij de wensen en behoeften vanuit de buurt. Het is dus zaak de administratieve taken van de directeuren zo beperkt mogelijk te houden. Het KBAkantoor en het externe administratiekantoor zullen de directeuren financieel en administratief zoveel mogelijk ‘ontzorgen’ en faciliteren, waarbij de directeuren budgettair verantwoordelijk zijn en blijven voor hun eigen school. Dit vereist aanpassing van de administratieve processen. Onderwijskundig wisselt het beeld qua accenten die scholen leggen. Op alle scholen is de basis op orde: Zij hebben het basisarrangement van de Onderwijsinspectie. Bij een aantal scholen fluctueren de eindopbrengsten. Doel is de eindopbrengsten structureel op goed niveau te houden. Daarbij zijn opbrengsten meer dan alleen de ‘harde cijfers’. Als stichting voor bijzonder onderwijs willen we onze leerlingen immers iets extra’s meegeven op het gebied van zingeving en burgerschap. We zullen herijken in hoeverre we onze identiteit vormgeven op een wijze die past bij de tijd waarin we leven. In hoeverre kiezen ouders voor één van onze scholen vanwege de katholieke/oecumenische signatuur? Dit tegen de achtergrond van het gegeven dat met name het openbaar onderwijs in Amsterdam de groei van het leerlingenaantal in de stad 4


opvangt en dat met name katholieke scholen minder van die groei profiteren. Het zogenaamde ‘van kleur verschieten’ is niet aan de orde. Wel is de vraag hoe we onze identiteit kunnen vormgeven om onze scholen (nog) aantrekkelijker te maken en te houden. Het leerlingenaantal van de KBA-scholen heeft de afgelopen jaren een dalende tendens laten zien, terwijl het aantal leerlingen in Amsterdam gelijk bleef of zelfs steeg. Ouders kozen blijkbaar in toenemende mate voor niet-KBA-scholen. Naast het bieden van onderwijs dat leidt tot goede opbrengsten, en dat doen we, is het zaak de scholen ook op andere wijze aantrekkelijk te houden en/of aantrekkelijker te maken. Goede opbrengsten alleen zijn vandaag de dag niet meer genoeg om het leerlingaantal minimaal op peil te houden. Het is zaak onszelf opnieuw uit te vinden en te herdefiniëren waarin de méérwaarde van onze scholen ligt. Het herijken van onze missie en visie hoort daarbij, waarbij de koersuitspraken (pag. 10) uitgangspunt zijn. Overigens zijn er op tal van scholen al initiatieven om hun aantrekkelijkheid te vergroten. De Fiep profileert zich als Vreedzame School, de Springplank als sportieve school, terwijl de Elout met kunst en cultuur aan de weg timmert. De Henricus richt zich onder meer op méérkunners en de Barbara zet in op het zijn van dé buurtschool in de wijk met extra aandacht voor kunst en cultuur. Naast het zorgdragen voor een uitstekende communicatie met ouders en zichtbaarheid in en betrokkenheid bij de buurt, kunnen KBA-scholen zich ook inhoudelijk nog sterker profileren en inspelen op de wensen vanuit de buurt. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat een school huiswerkbegeleiding aanbiedt, Natuur en Techniek gaat geven of versterkt Engels aanbiedt. De scholen kunnen aan aantrekkelijkheid winnen door optimaal in te spelen op de wensen van ‘de klant’ en in te spelen op ontwikkelingen in de wijk. Natuurlijk blijft het leveren van bijzonder goede onderwijskwaliteit van het grootste belang en ‘core business’ van de scholen. Leerkrachten horen op de hoogte te zijn van de nieuwste inzichten en ontwikkelingen op pedagogisch en didactisch gebied en die, mits effectief, ook toe te passen. Passend Onderwijs vraagt andere vaardigheden van leerkrachten en onderwijsondersteuners. En, misschien wel bovenal, een hernieuwde kijk op leerlingen. Daartoe is het van belang dat zij zich voortdurend blijven ontwikkelen en van hun werkgever ook de kansen krijgen om dit te doen. Professionalisering gaat planmatig gebeuren en zowel op schoolniveau als bovenschools plaatsvinden. Zo is leren daadwerkelijk de corebusiness van onze stichting en blijven we ook onszelf voortdurend ontwikkelen en verbeteren. Hiervoor zal voldoende budget ingezet worden. Om de kwaliteiten van medewerkers optimaal in te zetten voor bijzonder goed onderwijs zal het vergroten van interne mobiliteit de komende jaren een grotere rol gaan spelen. Medewerkers zijn breed inzetbaar om zo goed mogelijke kwaliteit op al onze scholen te kunnen bieden. Het werken met een bestuur aanstelling maakt dit mogelijk. De geldende afspraken die moeten voorkomen dat iemand jaarlijks van school zou moeten wisselen blijven van kracht. Ons onderwijs zal zich in toenemende mate richten op passend onderwijs voor alle leerlingen. Naast het bieden van arrangementen aan leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben, is ook het versterken van differentiatie van belang. De minder sterke leerling krijgt veelal al extra aandacht, maar ook de goede leerlingen moeten zich volop uitgedaagd blijven voelen. Dat stelt hoge eisen aan leerkrachten.

5


Het gebruik maken van de mogelijkheden die ICT biedt voor differentiatie in leerprogramma’s en individualisering van leerroutes ondersteunt leerkrachten hierbij. ICT biedt steeds meer mogelijkheden om creativiteit van leerlingen te ontwikkelen. Daarnaast is ICT van belang bij meer tijd en plaats onafhankelijk leren en biedt het moderne mogelijkheden tot effectieve communicatie. Goede ICT-voorzieningen zijn een cruciale succesfactor in de ondersteuning van leerkrachten bij het mogelijk maken van goed en modern onderwijs en bij het aantrekkelijk maken daarvan voor leerlingen. Momenteel is de basis qua hardware op de scholen op orde. De ontwikkelingen gaan echter snel. Dat vraagt veel van leerkrachten en vergt het voortdurend ‘updaten’ van ICT-vaardigheden. Aan de orde is nu welke ICT-voorzieningen voor de nabije toekomst nodig zullen zijn en wat de optimale inzet van ICT kan zijn bij het verbeteren van leerresultaten. Dat kan gevolgen hebben voor de mate waarin ‘papieren methoden’ leidend zijn. Om noodzakelijke investeringen in de ICT-infrastructuur (WiFi en hardware) beheersbaar te houden, kan Bring Your Own Device een oplossing zijn. Leerlingen nemen dan hun eigen tablet of laptop mee om op te werken. Incidenteel gebeurt dit al. Beveiliging en bescherming van privacy verdienen bij het gebruik van ICT zowel binnen als buiten de klas (administratieve systemen) voortdurende aandacht. Het is de vraag of een stichting voor primair onderwijs met in 2019 tussen de 1950-2000 leerlingen op termijn goed levensvatbaar kan blijven. Die vraag zal binnen enkele jaren beantwoord dienen te worden. Het streven naar een vergaande samenwerking met een vergelijkbare partner is nu nog niet aan de orde, maar er lijken in Amsterdam wel partners aanwezig. Het is, met of zonder fusie, van belang dat stichting KBA er financieel en onderwijskundig gezond voorstaat. Dit plan schetst de contouren waarbinnen dat de komende jaren gaat gebeuren.

SWOT Begin november 2014 hebben de directeuren, de beleidsmedewerker onderwijs en het hoofd P&O een SWOT (sterkte, zwakte, kansen, bedreigingen) gemaakt voor de stichting. Opvallend was de gemeenschappelijkheid in de genoemde thema’s. In bovenstaande analyse komen tal van punten uit de SWOT terug. Op de volgende pagina de opbrengst:

6


Sterk  kleinschaligheid, waardoor we elkaar kennen en er korte lijnen zijn.  kwaliteit en betrokkenheid van medewerkers zijn groot (know how op werkvloer, interne diversiteit),  ruimte voor scholen maakt eigenheid per school mogelijk,  een veilige en warme sfeer geeft een gevoel van saamhorigheid (Ieder heeft een gezicht en wordt gezien)

Kans 

we kunnen ouders meer zien als partners, klantgerichter werken en ons krachtiger profileren. Op die manier ouderbetrokkenheid vergroten. samenwerken met maatschappelijke organisaties (College, besturen, sport etc), een totaalpakket bieden in brede scholen gemeentelijke subsidies BBO-DMO bieden mogelijkheden tot extra’s onderscheidend zijn m.b.t. passend onderwijs ICT biedt onderwijsinhoudelijk en organisatorisch nieuwe mogelijkheden inspelen op de multiculturele instroom minder regelgeving staat centraal, van stadsdelen naar centraal geeft meer eenduidigheid groei van het aantal leerlingen in Amsterdam

       

Zwak 

kleine omvang maakt ons kwetsbaar, kunnen we overleven in deze omvang?  visie behoeft ontwikkeling (hoe onderscheiden we ons, wat bindt ons? Visie op leren, ICT, ouderbetrokkenheid),  beleid behoeft ontwikkeling (met name financiën en personeelsbeleid) met heldere kaders,  veel gebeurt ad hoc, behoefte aan meer structuur en lange termijnplanning,  er is sprake van een te beperkte mate van kennisdeling,  de mate van financiële stabiliteit Bedreiging  ouders hebben niet altijd even realistische verwachtingen en gaan vooral voor hun eigen kind,  te hoge verwachtingen van maatschappij m.b.t. het primair onderwijs (obesitas etc, grote verantwoordingslast)  cijfercultuur, waarin laag scoren leidt tot niet meetellen (individuele leerling en school),  focus op individu i.p.v. groep (klas als groep gelabelde individuen),  bureaucratie overschaduwt de mens/het primaire proces  toetsmaatschappij/vroeg labellen,  opleiding van leerkrachten,  wat is de rol van het primair onderwijs: oppasinstituut of onderwijsinstituut?  sterke profilering van scholen (concurrentieslag)

Ontwikkeling in leerlingenaantal Onderstaande tabel geeft het verloop van het leerlingenaantal van de stichting over een periode van 10 schooljaren. De schooljaren 2010-2011 t/m 2014-2015 zijn gebaseerd op de werkelijke cijfers. Voor de schooljaren vanaf 2015-2016 zijn de prognosegegevens van de gemeente Amsterdam gebruikt (oktober 2014, bron: www.os.amsterdam.nl). school

werkelijk

werkelijk

werkelijk

werkelijk

werkelijk

prognose

prognose

prognose

prognose

prognose

okt-10 Ark 204 Barbara 125 Elout 238 Fiep 185 Henricus 350 Koggeschip 599 Springplank 275

okt-11 209 127 255 182 347 560 255

okt-12 206 100 266 213 338 512 213

okt-13 209 87 264 233 328 492 194

okt-14 208 77 270 270 311 496 192

okt-15 212 88 276 284 327 486 178

okt-16 213 88 279 315 317 478 174

okt-17 213 87 281 334 322 466 169

okt-18 216 88 283 381 326 452 165

okt-19 214 89 286 397 320 455 165

totaal

1935

1848

1807

1824

1851

1864

1872

1911

1926

7

1976


De prognoses van de gemeente geven een lichte groei van in het totaal 102 leerlingen aan voor de komende vijf schooljaren. De Fiep is veruit de sterkste groeier. De ontwikkelingen op ’t Koggeschip, de Springplank en de Barbara geven volgens deze prognose reden tot zorg. Een korte toelichting per school:  Ark: minimale groei. School toont lange periode van stabiliteit. Concurrentie in de buurt is stevig. Het team van De Ark zal alert moeten blijven om het leerlingaantal vast te houden. De school behoeft scherpe(re) profilering.  Barbara: na periode van daling weer groei. Het voortbestaan van de school is met deze prognose echter in het geding. Doelstelling voor voortbestaan is dat deze school vanaf medio 2016 structureel rond de 125 leerlingen trekt. Een ambitieuze doelstelling. Eind 2014 is de school gestart met een traject om zichtbaarder te worden in de buurt onder het motto: de Barbara is een fijne buurtschool, hoe maken we dat bekender in de buurt? Het feit dat de school in het voorjaar van 2014 weer een basisarrangement van de Onderwijsinspectie heeft gekregen, werkt positief.  Elout: toont al gedurende langere periode lichte groei. Het betreft een energieke school vol elan die intensief vormgeeft aan passend onderwijs.  Fiep: volgens verwachting de grote groeier. Dit is een school die momenteel de wind in de zeilen heeft. De Fiep is opvallend succesvol in het betrekken van de buurt bij de school en heeft veel dynamiek. De Fiep draagt het concept Vreedzame School met verve uit.  Henricus: lichte groei die echter te laag is om het verlies van de afgelopen jaren goed te maken. De Henricus zal zich meer op de behoeften vanuit de wijk dienen te richten om aantrekkelijk te blijven. In het najaar van 2014 is een traject gestart om de Henricus nadrukkelijker te profileren in de buurt. Deze profilering zal weerspiegeld worden in het gebouw van de school, het Catharinacomplex. Dit complex krijgt namelijk een grote renovatie.  Koggeschip: dalende lijn zet door. Het gebouw is ontworpen voor rond de 700 leerlingen. Hier dreigt substantiële en structurele leegstand. Doelstelling is structureel boven de 500 leerlingen uit te komen. Dit is ook de doelstelling van het lopende verbeterplan, dat zijn weerslag vindt in een heel positief Inspectierapport (november 2014). In het najaar van 2014 lijkt ’t Koggeschip de stijgende lijn in te zetten. Als structurele leegstand aan de orde blijft, wordt ’t Koggeschip medio 2016 mogelijk de locatie voor vestiging van het KBAkantoor.  Springplank: beeld van verwachte groei door renovatie van het gebouw en nieuwbouw in de buurt wordt niet waargemaakt. Doelstelling is de dalende lijn te keren en te groeien tot boven de 200 leerlingen. De keuze voor een gezond profiel past goed in de huidige tijd. Daarnaast wil de school zich sterker gaan profileren op andere gebieden. In het najaar van 2014 is een traject gestart dat tot doel heeft een ouderinitiatief te organiseren om de schoolpopulatie meer te ‘mengen’. De vertraagde nieuwbouw in de Laan van Spartaan zal naar verwachting toename van het aantal kinderen in de buurt betekenen. Hoewel op stichtingsniveau sprake is van lichte groei, is het aantal scholen dat aan die groei bijdraagt gering. Dat maakt dat de stichting als geheel zich min of meer op drijfzand bevindt. Het geheel versluiert dat de ontwikkeling van het leerlingenaantal op een aantal scholen zorgelijk is. Voor de Henricus, de Barbaraschool en de Springplank zijn in 2014 acties in gang gezet die uiteindelijk tot (grotere) groei moeten leiden. Voor ’t Koggeschip voorziet de directie juist groei in plaats van daling. Die groei lijkt zich voorzichtig af te gaan tekenen. Als we in 2019 1950 leerlingen zouden hebben, zou dat een groei betekenen van 6,9% ten opzichte van 2014. Dat houdt min of meer gelijke tred met een conservatieve raming van de groei van het aantal leerlingen in Amsterdam met 7% (gegevens gemeente Amsterdam). Een landelijke raming

8


voorziet een groei met 11%. Het halen van 1950 leerlingen in 2019 is een minimaal te behalen doel. We dienen de prognose dan met 24 leerlingen te verslaan. Ambitie van de stichting is om in 2019 de 2000 leerlingen te halen, 74 leerlingen méér dan de prognose. Deze extra groei zal met name op ’t Koggeschip, de Springplank, de Henricus en de Barbara moeten plaatsvinden. Bij scholen waar structurele leegstand dreigt (’t Koggeschip en de Springplank) komt het opheffen van de onderwijsbestemming voor de overbodige m² aan de orde. In feite is er dan sprake van teruggave van m² aan DMO. Voor het gebouw van de Barbara geldt dat niet: dit gebouw is namelijk geen gemeentelijk bezit.

Gebouwensituatie Vanaf januari 2015 wordt het buitenonderhoud van de schoolgebouwen van de gemeente aan het bestuur overgedragen. Dat geldt voor alle besturen in Nederland. In de periode 2015-2019 geldt voor de gebouwen van stichting KBA het volgende:  

    

De Ark: geen bijzonderheden. In 2014 is de school voorzien van een nieuwe luchtbehandelingsinstallatie in het kader van het project Frisse Scholen. De Barbara: groot onderhoud wordt uitgesteld tot 2017. Als dan blijkt dat de Barbara een succesvolle doorstart heeft gemaakt, zal het uitgestelde onderhoud uitgevoerd worden. Overigens heeft de Barbara in 2014 voorzetramen gekregen en een nieuwe luchtbehandelingsinstallatie in het kader van het project Frisse Scholen. De Elout: voor het schoolgebouw is een aanvraag tot vervangende nieuwbouw ingediend. Die is voor 2015 nog niet gehonoreerd. Een nieuwe aanvraag zal worden ingediend. Mocht die structureel niet gehonoreerd worden, dan komt uitvoerige renovatie in beeld. De Fiep Westendorp: geen bijzonderheden. De Henricus: voor het Catharinacomplex is renovatiebudget beschikbaar gesteld. De renovatie zal de komende jaren plaatsvinden. ’t Koggeschip: geen bijzonderheden. Wel zal de juridische overdracht van het gebouw binnenkort zijn beslag moeten krijgen. De Springplank: geen bijzonderheden.

Op de brede scholen Koggeschip, Fiep en de Springplank geeft de verhuur- en medegebruik component reden tot zorg. Tot dusver is het moeilijk zo niet onmogelijk om dit met een sluitende exploitatie te regelen. De kosten van het beheer ten opzichte van de gevraagde vergoeding voor verhuur is hiervoor de belangrijkste reden. Bij afbouw van subsidies is verhuur tegen de werkelijke exploitatiekosten noodzakelijk om te voorkomen dat we niet-onderwijsactiviteiten met onderwijsgeld sponsoren. Het hanteren van marktconforme verhuurtarieven maken onze brede scholen voor huurder minder aantrekkelijk. Door middel van een digitaal reserveringssysteem zullen de beheerskosten verlaagd kunnen worden en zal reserveren eenvoudiger zijn. Doel is hierdoor de verhuur te bevorderen. Daarnaast zal een freelancer op ‘no cure no pay-basis’ actief de boer op gaan om nieuwe huurders te interesseren voor onze gebouwen. Op enkele scholen dreigt structurele leegstand te ontstaan (Koggeschip, Springplank, Barbara). De komende periode zal o.a. op basis van een kostenanalyse de afweging gemaakt worden of de stichting de onderwijsbestemming op bepaalde ruimten wil handhaven. De verhuizing van het KBAkantoor naar één van deze scholen zal de structurele leegstand slechts deels verminderen.

9


Kwaliteit, koersuitspraken en speerpunten Bij stichting KBA Nw West is al veel in beweging. Zo werken we al voortdurend aan het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Daarbij maken we gebruik van een aantal instrumenten op stichtings- en schoolniveau: 

 

Stichtings en schoolniveau: o Het leerlingvolgsysteem (LVS) ParnasSys: maakt het mogelijk de ontwikkeling van de leerlingen te volgen op zowel methode gebonden toetsen als methode onafhankelijke toetsen (Cito). o De applicatie Ultimview: geeft het overzicht van data vanuit het LVS ParnasSys (zoals toets scores). Schoolniveau: o Gesprekkencyclus schooldirecteur met leerkrachten waarbij schooldoelen en persoonlijke doelen worden besproken (pilots met 360⁰-feedback). Stichtingsniveau: o Kwartaalgesprekkencyclus algemeen directeur met schooldirecteuren waarbij o.a. opbrengstgegevens worden besproken. o Gesprekkencyclus van algemeen directeur met schooldirecteuren (pilots met 360⁰-feedback). o Intervisiebijeenkomsten van specialisten (IB-ers) om kennis en deskundigheid te delen. o Ontwikkelteams die op basis van expertise, talenten en interesse zijn samengesteld om nieuw beleid te ontwikkelen en kennis te ontwikkelen en te delen. o Vanaf 2015: scholentour waarbij alle directeuren beurtelings elkaars school bezoeken en elkaar bevragen op de kwaliteiten en verbeterpunten van de school.

Het is zaak de veelheid aan beschikbare gegevens structureel te gebruiken om de kwaliteit te meten en te blijven verbeteren. Op het gebied van de gesprekkencyclus en het werken met intervisie zijn stevige stappen te zetten. Stichting brede ontwikkelteams dragen bij aan onderlinge binding, uitwisseling van expertise en brede professionalisering. Binnen stichting KBA gaan we werken vanuit vijf koersuitspraken. Die geven richting aan waar we voor willen staan en vormen de fundering voor wat we doen en voor onze te herijken missie en visie: o o

o o

10

Onze leerlingen krijgen les van enthousiaste, bevlogen en vakbekwame leerkrachten; Wij hebben een passie voor onderwijs en leren. In dit koersplan vertalen we deze uitspraak naar vakmanschap van professionals. Onze leerlingen krijgen kwalitatief goed onderwijs dat past bij deze tijd en dat hen goed voorbereidt op de toekomst; Wij ontwikkelen ons om onze kwaliteit op peil te houden en bij de tijd te blijven. In dit koersplan vertalen we deze koersuitspraak naar leeropbrengst en bijzonder goed onderwijs. Onze leerlingen krijgen onderwijs waarmee ze het beste uit zichzelf halen; Wij stellen eisen aan onszelf en aan elkaar. In dit koersplan vertalen we deze koersuitspraak naar vakmanschap van professionals en leiderschap. Onze leerlingen krijgen onderwijs in een duidelijke, belangstellende en betrokken omgeving; Wij staan voor een veilige en warme leer- en werkomgeving,. De vertaling van deze koersuitspraak is in dit koersplan bijzonder goed onderwijs en maatschappelijke waarde.


o

Onze leerlingen krijgen onderwijs met optimaal gebruik van de beschikbare middelen; Wij werken op een bedrijfsmatig en financieel gezonde school. In het koersplan noemen we dit ondersteunende processen.

Voor de komende jaren geldt binnen deze koersuitspraken een aantal speerpunten. Die vloeien deels voort uit de maatschappelijke ontwikkelingen en afspraken die zijn gemaakt in het Bestuursakkoord dat in juli 2014 is gesloten tussen de PO-raad en het Ministerie van OC&W. Specifiek voor onze stichting zijn de focus op het investeren in aantrekkelijkheid van de scholen en het in control komen en blijven. Goed onderwijs alleen vandaag de dag onvoldoende is om aantrekkelijk te blijven. Onze scholen hebben immers allemaal een basisarrangement en bieden dus volgens de normen van de Onderwijsinspectie goed onderwijs. Desondanks is het aantal leerlingen de afgelopen jaren teruggelopen. Zwakke of zeer zwakke scholen komen in Amsterdam nauwelijks meer voor, het basisarrangement is normaal. Onze scholen zullen zich daarom blijvend extra gaan onderscheiden om te kunnen groeien. Elan, professionaliteit, enthousiasme, motivatie en betrokkenheid zijn op onze scholen al aanwezige ingrediënten om dit waar te maken. Voor het sterker profileren van onze scholen is er een ‘keuzemenu’, waar bij de eerste twee voor alle scholen gelden:  Een uitstekend pedagogisch klimaat (4 in termen van Inspectie)  Gezonde school  Versterkt Engels  Natuur en Techniek  Kunst en cultuur Dit biedt scholen de mogelijkheid om qua profilering optimaal in te spelen op de situatie in hun buurt. Een voorbeeld van ‘éénheid in verscheidenheid maar geen verscheidenheid in éénheid.’ De afgelopen jaren hebben aangetoond dat de stichting onvoldoende in control is. Voor het verzekeren van de continuïteit van de stichting is het van belang in control te komen én te blijven. In 2014 zijn hiertoe al stevige stappen gezet, die we in 2015 voortzetten. Uitdaging zal zijn een cultuuromslag te borgen en begrotingsdiscipline te blijven betrachten. Speerpunten 2015-2019 Om de stichting duurzaam gezond te krijgen en te houden is een stijging van het leerlingenaantal doelstelling. Dat bereiken we door:  Professionalisering op alle niveaus (met name op gebied van leiderschap, differentiatie en ICT, op basis van lange termijnvisie) (Koersuitspraak passie onderwijs en leren, ontwikkelen om bij de tijd te blijven).  Verbetering van de onderwijskwaliteit in smalle (opbrengsten) en brede zin (ons onderwijs is breder dan opbrengsten alleen). Een aantal scholen gaat voor excellentie bij Inspectiebezoeken (score 4). (Koersuitspraak passie onderwijs en leren, eisen stellen aan onszelf en anderen).  Investeren in aantrekkelijkheid van de scholen d.m.v. onderwijskundige vernieuwing en een optimaal pedagogisch klimaat om ons nadrukkelijker te profileren (bijvoorbeeld Natuur&Techniek, versterkt Engels, Gezonde Scholen, Kunst/Cultuur). (Koersuitspraak ontwikkelen om bij de tijd te blijven, passie onderwijs en leren).  In (financial) control komen en blijven door middel van tools en analyses, planmatig en systematisch werken. Het betreft hier met name secundaire processen op het gebied van PSA en FA. In control komen en blijven draagt bij tot duurzaam gezonde financiën. (Koersuitspraak bedrijfsmatig gezonde school, eisen stellen aan onszelf en aan elkaar).

11


Op grond van het voorgaande krijgt het strategisch beleid vorm aan de hand van een zestal thema’s, waarin koersuitspraken en speerpunten samenkomen. De thema’s zijn zo gekozen dat alle wezenlijke elementen (onderwijs, personeelsbeleid, planning & control en toegevoegde waarde in de buurt) aan bod komen:  Leeropbrengst  Bijzonder goed onderwijs  Vakmanschap professionals  Leiderschap  Ondersteunende processen/Financiën  Maatschappelijke waarde Onderstaande matrix toont de samenhang tussen koersuitspraken, speerpunten en thema’s: Koersuitspraak/ Speerpunt Passie onderwijs en leren

Investeren In control Professionalisering Verbetering onderwijskwaliteit aantrekkelijkheid komen en blijven Vakmanschap professionals

Leeropbrengst

Bijzonder goed onderwijs

Ondersteunende processen

Ontwikkelen Vakmanschap om bij de tijd te professionals blijven

Leeropbrengst

Maatschappelijke waarde


Eisen aan onszelf en elkaar

Leiderschap

Leeropbrengst

Vakmanschap professionals

Leiderschap

Veilige, warme leer- en werkomgeving





Bedrijfsmatig gezonde school

Leiderschap




Voor de komende jaren onderscheiden we op deze thema’s drie zelfbenoemde niveaus: basis, goed en uitstekend. De ambitie is om in 2019 voor minimaal 5 van de 7 scholen op alle thema’s het niveau ‘uitstekend’ te behalen. De overige school/scholen scoort/scoren minimaal ‘goed’. Voor de jaren daarna wordt ‘uitstekend’ het basisniveau van waaruit de ontwikkeling verder gaat. Op het huidig te definiëren basisniveau hebben de afzonderlijke scholen zowel de primaire als secundaire processen op orde en hebben alle scholen het basisarrangement van de Inspectie. Met name op het gebied van de secundaire processen is nog veel winst te halen in planmatig en gestructureerd werken. Hierdoor zal de stichting meer in control komen dan nu het geval is. Doel is de secundaire processen zo snel mogelijk structureel op orde te krijgen.

12


Het niveau ‘goed’ legt de lat hoger. Het geeft aan waar de scholen van de stichting naartoe willen in de komende jaren nadat niveau ‘basis’ is bereikt. De kwaliteit van primaire en secundaire processen zal hierdoor verder verbeteren. De fase ‘uitstekend’ is het doel waarnaar we de komende jaren streven. Het is de stip aan de horizon die ons ambitieniveau aangeeft. Bijlage 2 geeft de concrete doelstellingen voor de komende jaren op basis van de indeling in ‘basis, goed en uitstekend’.

Kosten De financiële situatie van KBA houdt in dat er de komende jaren weinig ruimte is voor grootschalige investeringen. Na het bereiken van zwarte cijfers zal een aantal jaren nodig zijn om weer te kunnen voldoen aan de geldende financiële kengetallen. Te verwachten overschotten op de exploitatiebegroting vanaf 2017 worden aangewend om dotaties en reserves weer op peil te brengen en om een afronding van de functiemix te bekostigen. De ambitie voor de komende jaren is het met minimale extra financiële middelen verder verbeteren van de kwaliteit en het toenemen van aantrekkelijkheid in de wijken. Bij te maken keuzen zal de beschikbaarheid van subsidies een rol spelen om ondanks een krappe portemonnee toch over extra financiële middelen te beschikken. Belangrijke extra uitgave zal liggen in het budget voor professionalisering (conform CAO gemiddeld € 500,- per fte, totaal € 80.000,- per jaar). Tevens zullen vanaf 2016 structureel middelen ingezet moeten worden voor het uitwerken van de functiemix.

Maart 2015, Frank Merten, algemeen directeur

Bijlage: Te bereiken doelstellingen 2015-2019.

13


Bijlage: Te bereiken doelstellingen 2015-2019. ()= jaar waarin doelstelling bereikt is. In cursief doelstellingen die afkomstig zijn uit het bestuursakkoord tussen PORaad en Ministerie (juli 2014)

Basis

14

Leeropbrengst


*80% van adviezen vervolgonderwijs blijkt kloppend (2014) *Inspectierapporten scoren voldoende op de normindicatoren (2015) *alle scholen: tussen- en eindopbrengsten cito minimaal gemiddeld in segment voor taal en rekenen (2015) *minimaal 97% van de leerlingen doorloopt de school in 8 jaar (2015)

*op het lesrooster staat standaard anderhalve les bewegingsonderwijs, vanaf groep 3 gegeven door vakleerkracht (2014) *Leerlingen geven in tevredenheidsonderzoek een score op landelijk gemiddelde (2014) *Scholen voldoen aan basisarrangement Passend Onderwijs (2015) *Taakgroep voor profilering onderwijs komt met concrete profileringsplannen per school (2015) * 2 scholen halen het keurmerk Gezonde School (2015) *Scholen differentiëren op drie niveaus: basis, herhaling, extra (2015) *2 scholen bieden buitenschoolse huiswerkfaciliteit (2015)


*professionaliseringsbudget naar niveau cao (2015) *alle leerkrachten beschikken over ICT-basisvaardigheden en gebruiken ICT minimaal om de dag in primair proces (2015) *Bewegingsonderwijs door vakleerkrachten (2014) *Cyclus voor jaargesprekken en functioneringsgesprekken op alle niveaus (2015) *minimaal 5% medewerkers heeft wo-bachelor of hbo/wo master afgerond (2015) *Lesbezoeken gebeuren aan de hand van een standaard kijkwijzer om didactische vaardigheden in beeld te krijgen (2015) *Leerkrachten creëren een taakgerichte werksfeer en geven duidelijke uitleg (2015) *OP professionaliseert jaarlijks op basis van scholingsplan (2015) *3 scholen zijn opleidingsschool (2015) *op stichtingsniveau wordt minimaal één medewerker met onderzoekende vaardigheden ingezet om kwaliteitscyclus te verbeteren (2015) *30% leerkrachten beheerst differentiatievaardigheden en is daarin vakbekwaam. (2015) *functiemix op basis van promotiecriteria als kwaliteitsimpuls (2016) *OP registreert zich in register (2017) *2 scholen werken met visitatie (intern en onderling) (2015)

Leiderschap

*Medewerkers geven in tevredenheidsonderzoek een score op het landelijk gemiddeld (2014) *Bestuur en algemeen directeur gaan van start met Raad van Toezichtmodel (2015) *Directeuren werken aan organisatiecultuur op basis van vertrouwen geven/nemen, verantwoording nemen/krijgen en verantwoordelijkheid geven/nemen (2015) *Leidinggevenden hebben rolbewustzijn (zorgen voor aap op de juiste schouder) (2015) *Er is per school een scholingsplan dat aansluit bij het schoolplan (2015) *op bestuursniveau is er een gedragen investeringsplan en implementatieplan voor onderwijs en ICT (2015)

Ondersteunende processen/Financiën *Ziekteverzuim ligt stichting breed op landelijk gemiddelde (2015) *Schoolgebouwen voldoen aan basisvoorwaarden schoon, veilig, duurzaam (2015) *Actuele en accurate systemen voor PSA en FA zijn de basis voor administratieve processen (2015) *Er is sprake van een systematische P&C-cyclus (2015) *Basismodel m.b.t. inzet medewerkers (2015) * KBAkantoor werkt met taakgebieden onderwijs, personeel & organisatie, facilitaire zaken en financiën/planning & control (2015) *Parttime financial maakt deel uit van bezetting KBAkantoor (2015) *Dotatie meerjaren gebouwenplan op peil (2015) *Er is een meerjarenbegroting voor leermiddelen, waar ict deel van uit maakt (2016) *3 scholen voeren jaarlijks een zelfevaluatie uit op basis van een stichting breed instrument (2016) *Er is een sluitende begroting op stichtingsniveau (2016)


*Periodiek zijn er oudertevredenheidsonderzoeken waarin de scholen minimaal landelijk gemiddeld scoren (2014) *Alle scholen maken aantoonbaar deel uit van de wijk (2015) *2 scholen werken met een continurooster (2014) *stichting KBA is een betrouwbare, actieve partner in het BBO (2014) *de scholen van de stichting verantwoorden zich op Vensters met het minimumprogram (2015) *Websites van scholen en stichting zijn up-to-date en bevatten wekelijks nieuwe informatie (2015) *Alle KBA-scholen werken samen met instellingen voor kinderopvang (2015) *Op grond van prognoses besluit omtrent toekomstig aantal scholen (2016)

Koersplan KBA Nw West 2015-2019, maart 2015 LEEROPBRENGST *85% van adviezen vervolgonderwijs blijkt kloppend (2016) *Inspectierapporten bevatten 80% voldoendes (2017) *Alle scholen tussen- en eindopbrengsten cito bovengemiddeld in segment voor taal en rekenen (2016) *Minimaal 98% van de leerlingen doorloopt de school in 8 jaar (2016)

Goed

15

BIJZONDER GOED ONDERWIJS *Op het lesrooster staan bij 3 scholen 3 lessen bewegingsonderwijs naar keuze in de onderbouw, middenbouw óf bovenbouw (2017) *Leerlingen geven in tevredenheidonderzoek een score boven het landelijk gemiddelde (2018) *Minimaal 1 school heeft een pilot natuur en techniek (2015) *Minimaal 1 school heeft een pilot versterkt Engels (2015) *Taakgroep ICT creëert uitdagende leeromgeving met bestaande ICT-middelen (2015) *Scholen stellen visie op over vormgeving/inrichting van het gebouw in relatie tot ontwikkeling van kind (2016) *4 van de 7 scholen hebben keurmerk Gezonde School (2016) *scholen differentiëren naast basis, herhaling en extra ook specifiek naar toptalenten (2016) *leerkrachten van groep 8 werken stichting breed met dezelfde procedure voor warme overdracht van leerlingen naar het voortgezet onderwijs (2016) *Minimaal 1 school heeft een pilot voor flexibele inzet ICT (tablets) om onderwijsaanbod meer onafhankelijk te maken van tijd en plaats (2018) *4 scholen bieden buitenschoolse huiswerkfaciliteit (2016) *smartboard in elk lokaal (2015)

VAKMANSCHAP PROFESSIONALS *professionaliseringsbudget op niveau cao (2016) *30% van de leerkrachten beschikt over gevorderde ICTvaardigheden en gebruikt ICT dagelijks in het primair proces (2016) *5 scholen zijn opleidingsschool (2017) * op stichtingsniveau worden minimaal twee medewerkers met onderzoekende vaardigheden ingezet om kwaliteitscyclus te verbeteren (2016) *15% medewerkers heeft wobachelor of hbo/wo master afgerond (2017) *50% van de leerkrachten beheerst differentiatievaardigheden en is daarin vakbekwaam. (2017) *startende leerkrachten worden planmatig begeleid (2017) *IB-ers vormen bovenschools expertisenetwerk (2016) *4 scholen werken met visitatie (intern en onderling)(2016)

LEIDERSCHAP *Medewerkers geven in tevredenheidsonderzoek een score boven het landelijk gemiddelde (2018) *Bestuur en algemeen directeur voeren RvT-model in (2015) *Medewerkers herkennen in functioneringsgesprekken dat directeuren werken aan organisatiecultuur op basis van vertrouwen geven/nemen, verantwoording nemen/krijgen en verantwoordelijkheid geven/nemen (2016) *Directeuren houden periodiek intervisiebijeenkomsten (2015) *alle schoolleiders werken aan hun professionele ontwikkeling door deelname aan netwerken, congressen etc. (2015) *functiemix wordt verder ingevoerd op grond van helder HRM-beleid waarbij kwaliteitsverhoging primair staat (2016)

ONDERSTEUNENDE PROCESSEN/FINANCIËN *Ziekteverzuim ligt stichting breed onder landelijk gemiddelde (2015) *Schoolgebouwen hebben geen achterstallig onderhoud (2017) *Schoolgebouwen zijn energiezuinig en voldoen aan het keurmerk ‘Frisse Scholen’ (2018) *Stichting brede invoer overlegmodel in plaats van basismodel (2016) *scholen hebben dezelfde schoolleverancier en kopen gezamenlijk in (2015) *KBAkantoor en directeuren werken met formats voor de P&C-cyclus (2016) *Er is een sluitende begroting op schoolniveau (2016) *stichting KBA werkt waar mogelijk samen met andere schoolbesturen en verkent de mogelijkheden voor een fusie(2016) *het leermiddelenbeleid leidt tot afname van folio en toename van digitaal materiaal (2016) *KBAkantoor verhuist naar één van de scholen (2016) *stichtingsbrede informatie en formats worden ontsloten via een medewerkersportal (2016) *5 scholen voeren jaarlijks een zelfevaluatie uit op basis van een stichtingsbreed instrument (2017)

MAATSCHAPPELIJKE WAARDE *Ouders geven in tevredenheidsonderzoeken een score boven het landelijk gemiddelde (2018) *waar ouders dat wensen werken scholen met een continurooster (al dan niet met vijf gelijke dagen) (2017) *Voorschool Kiki maakt deel uit van brede aanbieder kinderopvang (2015) *2 Brede scholen hebben een peuterschool in samenwerking met een welzijnsorganisatie (2017) *de scholen van de stichting verantwoorden zich uitvoerig op Vensters (2017) *Binnen de stichting is er eenduidigheid over wat we onder ouderbetrokkenheid verstaan en wat dit voor de scholen betekent (2016)


LEEROPBRENGST *90% van adviezen vervolgonderwijs blijkt kloppend (2019) *Inspectierapporten bevatten 90% voldoendes (2019) *Twee scholen scoren excellent op het Inspectierapport (2019) *Doelstelling: tussen- en eindopbrengsten cito bovengemiddeld in segment (2018) *Doubleren vanaf groep 3 komt in principe niet voor (2018)

Uitstekend

16

BIJZONDER GOED ONDERWIJS *Op het lesrooster staan bij 4 scholen 3 lessen bewegingsonderwijs door een vakleerkracht (2018) *Op 3 scholen geeft een vakleerkracht ook bewegingsonderwijs in de onderbouw (2019) *Alle scholen profileren zich door een uitstekend pedagogisch klimaat en een keuze uit versterkt Engels, Natuur en Techniek of Kunst en Cultuur (2017) *Scholen vertalen visie voor vormgeving gebouw in relatie tot ontwikkeling van kind op vormgeving gebouw in realistische ideeën en voeren die uit (2017) *Alle scholen hebben keurmerk Gezonde School (2019) *Alle scholen bieden een buitenschoolse huiswerkfaciliteit (2019)

VAKMANSCHAP PROFESSIONALS *professionaliseringsbudget incidenteel boven cao niveau (2018) *80% van de leerkrachten beschikt over gevorderde ICTvaardigheden en gebruikt ICT dagelijks in het primair proces (2019) *6 scholen zijn opleidingsschool (2019) *Op stichtingsniveau minimaal drie medewerkers met onderzoekende vaardigheden ingezet om kwaliteitscyclus te verbeteren (2019) *25% medewerkers heeft wobachelor of hbo/wo master afgerond (2019) *alle leerkrachten beheersen differentiatievaardigheden en zijn daarin vakbekwaam. (2019) *alle scholen werken met visitatie (intern en onderling) (2017)

LEIDERSCHAP *Raad van Toezicht geïmplementeerd en werkend op basis van de Code Goed Bestuur(2017) *Directeuren bezoeken elkaars scholen als critical friend (2016) *Medewerkers geven in functioneringsgesprekken aan hoe zij werken aan een organisatiecultuur op basis van vertrouwen geven/nemen, verantwoording nemen/krijgen en verantwoordelijkheid geven/nemen (2018) *Op stichtingsniveau integraal beleid waarbij gestuurd wordt op onderwijskwaliteit. Financieel management en HRM-beleid worden daar op afgestemd (2017) *Alle schoolleiders werken aan hun professionele ontwikkeling door nascholing, hebben een afgeronde schoolleidersopleiding en hebben een 360⁰-feedback uitgevoerd (2018) *Alle schoolleiders staan geregistreerd in het schoolleidersregister (2018)

ONDERSTEUNENDE PROCESSEN/FINANCIËN *Directeuren kunnen binnen de kaders van hun schoolbegrotingen zelf sturen (2016) *Stichting KBA werkt op gebied van FA, PSA en huisvesting samen met andere Amsterdamse schoolbesturen en heeft een onderzoek naar de pro’s en contra’s van fusiemogelijkheden verricht (2017) *Alle scholen binnen de stichting hanteren het overlegmodel (2019) *7 scholen voeren jaarlijks een zelfevaluatie uit op basis van een stichting breed instrument (2017)

MAATSCHAPPELIJKE WAARDE *De scholen van de stichting verantwoorden zich uitvoerig en tijdig op Vensters (2018) *KBAscholen werken waar mogelijk met dezelfde aanbieder voor VVE/Peuterschool (2018)


17

Naar bijzonder goed onderwijs

Recommend Documents