MVO en pr: issuesmanagement

Verdieping bij hoofdstuk 4

MVO en pr: issuesmanagement

Inhoud 1 2 3

Issues, crises en duurzame communicatie.......................................................................1 De ontwikkelingsstadia van een issue.............................................................................6 Analyse, beleid en communicatiestrategie....................................................................10

1

Issues, crises en duurzame communicatie

Issuesmanagement Een onderdeel van public relations dat apart aandacht verdient, is issuesmanagement. Een issue is een spanningsveld dat gedurende langere tijd bestaat tussen de organisatie en een of meer stakeholders, waarbij negatieve gevolgen voor de organisatie ontstaan of dreigen te ontstaan. Het spanningsveld ontstaat doordat inzake een maatschappelijk vraagstuk de verwachtingen of belangen van deze stakeholder(s) conflicteren met die van de organisatie. Een voorbeeld van zo’n issue is het milieu, als de organisatie in haar activiteiten het milieu belast, milieugroeperingen de organisatie daarop aanspreken en het imago van de organisatie en de vertrouwensrelaties met andere stakeholders bedreigd worden. Crisismanagement Verwant met issuesmanagement is de term crisismanagement. Crisismanagement is noodzakelijk in geval van onverwachte calamiteiten, bijvoorbeeld bij lekkage van gevaarlijk chemisch afval, of bij virusepidemieën als de varkenspest. Issuesmanagement en crisismanagement hangen nauw samen en zullen daarom in dit artikel gezamenlijk besproken worden. Duurzame communicatie en de vertrouwensbuffer Duurzame communicatie, op de manier zoals besproken in hoofdstuk 4, biedt bescherming tegen issues en crises (meervoud van crisis). Duurzame communicatie houdt immers onder andere in dat je voortdurend in dialoog bent met stakeholders en op die manier hun belangen en verwachtingen peilt. Als je die dialoog ook nog vertaald hebt in concreet beleid en concrete acties om aan die verwachtingen tegemoet te komen, heb je bovendien een ‘vertrouwensbuffer’ gecreëerd. Je bent meer bestand tegen onverwachte negatieve ontwikkelingen en de daaropvolgende kritiek van bijvoorbeeld de media, actiegroepen en publiek. Je imago kan tegen een stootje.

Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 1/14

Verdieping bij hoofdstuk 4 Anticiperend beleid Bij duurzame communicatie en een goede analyse vooraf van alle mogelijke risico’s van de verschillende activiteiten van het bedrijf zijn de meeste crisissituaties voorspelbaar en die voorspelbaarheid maakt het mogelijk – en noodzakelijk – om van tevoren al beleidsscenario’s gereed te hebben. Zo is lekkage van chemisch afval bij de productie een voorspelbaar risico. Je kunt er als organisatie dan van alles aan doen om dat te voorkomen, maar je moet ook prbeleid gereed hebben voor het geval die lekkage onverhoopt toch plaatsvindt. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor virussen of andere besmettingen van vlees: je probeert het te voorkomen, maar de kans blijft bestaan dat het gebeurt, dus dien je van tevoren beleid te ontwikkelen om een eventuele crisis te neutraliseren. Dergelijke voorspelbare crisissituaties kunnen dus evenzeer als issues beschouwd worden, omdat de spanningen tussen de belangen van de organisatie en de stakeholders ook van tevoren duidelijk zijn. Je kunt omtrent deze issues dus ook strategisch beleid ontwikkelen. Onverwachte situaties Alleen in uitzonderlijke gevallen, zoals het incident rond de Tylenol-pillen (zie tekst hieronder), is er echt sprake van een onvoorzienbaar incident dat leidt tot een crisissituatie, waarin de verwachtingen van betrokken stakeholders en de beeldvorming rond het incident niet van tevoren ingeschat kunnen worden en het te voeren beleid derhalve ad hoc bepaald moet worden. De Tylenol-case is een voorbeeld van een onvoorspelbare actie van een individu die leidt tot een acute crisis. Op dit soort acties kun je je als organisatie bijna niet voorbereiden. De Tylenol-case is overigens wel een prachtig voorbeeld van hoe je toch succesvol met zo’n crisis om kunt gaan.

Tylenol In september 1982 stond Johnson & Johnson, fabrikant van onder andere de pijnstiller Tylenol, aan de vooravond van een enorme financiële ramp. In een aantal winkels in Chicago bleken in een aantal flacons de pillen bedekt te zijn met een onzichtbaar laagje cyanide. Gevolg: zeven doden. Wie de dader was, kon niet achterhaald worden, maar de consequenties voor het bedrijf waren enorm. Alle media besteedden ruim aandacht aan het incident en verschillende bedrijfsanalisten voorspelden dat dit het einde van het product Tylenol betekende. En die voorspelling leek bewaarheid te worden. Johnson & Johnson was tot dan toe met Tylenol marktleider, had 37 procent van de markt van vrij verkrijgbare pijnstillers in handen en behaalde met alleen Tylenol een jaaromzet van 1,2 miljard dollar. Na het incident daalde het marktaandeel naar 7 procent! Tegen de verwachting van de bedrijfsanalisten en vele anderen in had Tylenol echter binnen een periode van zes maanden weer het oude marktaandeel teruggewonnen. Een ongeëvenaarde prestatie die sindsdien beschouwd wordt als een klassiek voorbeeld van perfect crisismanagement. Johnson & Johnson besefte onmiddellijk na het incident dat de gevolgen mogelijk desastreus konden zijn, ook al was het bedrijf onschuldig. Tegelijkertijd besefte het bedrijf dat alleen het verkondigen van die onschuld en het afwijzen van elke verantwoordelijkheid de verkeerde strategie zou zijn. Men besloot daarom te kiezen voor een strategie van maximale transparantie en het juist wel uiten van verantwoordelijkheid. Men nam daartoe de volgende lijst van maatregelen:


Verdieping bij hoofdstuk 4 •

Hoewel het incident zich alleen in Chicago had voorgedaan, werd een landelijke recall gedaan van het product. In totaal werden 31 miljoen flacons teruggehaald uit de winkels.

•

De CEO van Johnson & Johnson, James Burke, stelde zich continu beschikbaar voor de media, belegde zeer frequent persconferenties en verscheen in een aantal populaire actualiteitenprogramma’s, waarin hij benadrukte dat het bedrijf zich persoonlijk verantwoordelijk voelde voor het incident. Ook voorzag hij de media van video’s waarop het productieproces van Tylenol in de fabriek werd getoond.

•

De werknemers in de organisatie werden continu voorzien van informatie over de actuele ontwikkelingen door middel van video-opnames van de persconferenties en mediaoptredens van Burke. Deze video’s werden ook naar groothandels en winkels gestuurd.

•

De 2250 vertegenwoordigers van Tylenol werden op bijeenkomsten ingelicht over de ontwikkelingen, waarbij benadrukt werd dat het productimago bezig was zich te herstellen. Ook werd er sterk op aangedrongen dat de vertegenwoordigers bij de winkels extra aandacht moesten geven aan de vanouds bekende kwaliteit en veiligheid van Tylenol.

•

Er werd een gratis bereikbare telefonische hulpdienst opgezet, waar klanten terecht konden met vragen over het vergiftigingsincident en over Tylenol zelf.

•

Er werd een beloning van honderdduizend dollar uitgeloofd voor diegene die aanwijzingen kon geven die zouden leiden tot opsporing van de dader van de vergiftiging.

•

Na tien weken werd Tylenol opnieuw geïntroduceerd, nu met een drievoudig verzegelde verpakking.

•

Tegelijkertijd met de herintroductie werd een advertentiecampagne gelanceerd met schriftelijke verklaringen van klanten over hun vertrouwen in de kwaliteit en veiligheid van Tylenol. Ook werden in totaal 80 miljoen kortingscoupons op Tylenol gedistribueerd.

Al met al bleek deze strategie een groot succes. Zelfs de toenmalige president van de Verenigde Staten, Ronald Reagan, prees het bedrijf omdat het zijn verantwoordelijkheid had getoond juist in een situatie waarin andere bedrijven vaak geneigd zijn zich te verschuilen en, al dan niet terecht, wijzen naar de verantwoordelijkheid of schuld van derden. Anderzijds kreeg Johnson & Johnson achteraf ook harde kritiek, van concurrenten en een aantal marketing- en pr-organisaties. Men zou de hele crisisstrategie, waarin door Burke en de zijnen zo sterk de nadruk werd gelegd op verantwoordelijkheidsgevoel, betrokkenheid bij de burgers en het hoge morele besef van het bedrijf, alleen maar gebruikt hebben als ‘verkooptruc’. Het ging Johnson & Johnson helemaal niet om het welzijn van de consument, maar alleen om het opschroeven van de verkoopcijfers. Het toepassen van een dergelijke ‘truc’ was daarom, zo stelden zij, moreel onacceptabel.

Onvoorspelbare beeldvorming Een andere belangrijke reden waarom een crisissituatie wel voor kan komen, is dat de beeldvorming rond een bepaalde kwestie onvoorspelbaar kan zijn. Jaap van Ginniken, massapsycholoog aan de Universiteit van Amsterdam, gaf tijdens een presentatie eens als


Verdieping bij hoofdstuk 4 voorbeeld hiervan dat tijdens de crisis rond het BSE-virus, een dodelijk virus voor koeien, iemand voor rundvlees de term ‘Frankenstein-vlees’ had bedacht. Als meer mensen deze term hadden overgenomen, had dat gezorgd voor een beeldvorming die rondweg funest had kunnen zijn voor de gehele rundvleesindustrie. Dergelijke acties van individuen zijn evenals de beeldvormingsprocessen die daardoor op gang gebracht worden, in hoge mate onvoorspelbaar en onbeheersbaar. De enige manier om je enigszins te wapenen tegen dit soort processen is voortdurend te zorgen voor versterking van je draagvlak, intern en in de samenleving, en het onderhouden en versterken van vertrouwensrelaties. Daarmee creëer je als het ware een buffer, waardoor de mate van vertrouwen van de stakeholders in de organisatie af en toe een deukje kan oplopen zonder opeens geheel en al tot nul te worden gereduceerd. En zoals gezegd is het pr-beleid van een organisatie in het opbouwen en onderhouden van deze ‘vertrouwensbuffer’ van cruciaal belang. Zo is de schade voor McDonald’s als gevolg van de film Supersize me en de grote media-aandacht voor de veronderstelde schuld van de hamburgerketen aan de vetzucht van zijn klanten (zie tekst verderop in dit artikel), beperkt gebleven mede dankzij het feit dat McDonald’s al veel eerder een campagne was begonnen om gezond eten te bevorderen. Een voorbeeld van een crisissituatie die wel had kunnen worden voorkomen, is het incident met de Audi-auto’s (zie tekst hieronder). In de eerste plaats, omdat men wel degelijk vooraf een doordacht beleidsscenario voor dit soort incidenten had kunnen ontwikkelen. In de tweede plaats, omdat men nu, geconfronteerd met een onvoorzien incident, vanaf het begin de crisis veel minder goed aanpakte, met bijna rampzalige gevolgen. In dit artikel zullen we ons verder vooral bezighouden met strategisch issuesmanagement. Daar waar wezenlijke verschillen zijn tussen issues en onvoorspelbare crisissituaties, zullen we deze verschillen nader bespreken.

Audi In maart 1986 brachten de consumentenorganisatie Center for Auto Safety (CAS) en de staatsadvocaat van de staat New York een klacht in bij de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) dat de Audi 5000-automaat onveilig was. Men eiste een volledige recall. Er was een aantal ernstige ongelukken gemeld, soms zelfs met dodelijke afloop, doordat de rem- en gaspedalen te dicht bij elkaar waren geplaatst. Audi had bij de fabricage van de auto’s voor de Amerikaanse markt de afstand tussen de pedalen aangehouden die gangbaar was in Europa en had er geen rekening mee gehouden dat in Amerikaanse auto’s een grotere afstand tussen de pedalen gebruikelijk was. Het gevolg was dat bij Amerikaanse bestuurders de auto soms onverwacht en in ongewenste situaties vooruitschoot op het moment dat men in- of uitparkeerde. In eerste instantie was het echter niet duidelijk dat het te dicht bij elkaar staan van de pedalen de oorzaak was. Audi stemde, ook al begreep men de oorzaak nog niet, toe in de recall. Op basis van nader onderzoek besloot het management van Audi, met de beste intenties, dat het beter was om in plaats


Verdieping bij hoofdstuk 4 van het wijder uiteenplaatsen van de beide pedalen een vergrendelsysteem in te bouwen, dat de bestuurder zou dwingen om het rempedaal ingedrukt te houden alvorens het mogelijk was om het gaspedaal te gebruiken. De kosten van de recall (190.000 auto’s) en het plaatsen van de vergrendeling bedroegen circa 75 miljoen dollar. Korte tijd nadat dit hele proces was afgerond, in januari 1987, begonnen zich opnieuw dezelfde incidenten voor te doen. Het aantal ongelukken liep in een aantal maanden op tot meer dan 1500, met als gevolg 400 gewonden en 7 dodelijke slachtoffers. Opnieuw dreigde de CAS met een juridische procedure, ditmaal niet alleen namens de slachtoffers, maar namens alle Audi 5000bezitters, omdat de verkoopwaarde van hun wagen door de incidenten dramatisch was gedaald. Het gevolg was bovendien een enorme terugval in verkoopcijfers voor Audi. Deze terugval werd nog versterkt door de toenemende aandacht in de media, zowel in kranten als op televisie. Men besloot daarom tot de volgende maatregelen: •

een grote kortingsactie op de Audi 5000. 120.000 coupons werden gedistribueerd waarmee kopers bij Audi-dealers een korting van 23 procent konden krijgen op de standaardverkoopprijs;

•

introductie van twee nieuwe modellen, de Audi 80 en 90;

•

een grote advertentiecampagne, waarvoor het gangbare advertentiebudget verdubbeld werd.

De campagne werd geen succes. Van de 120.000 coupons werden er 18.000 verzilverd. Ook de verkoop van de nieuwe Audi 80 en 90 lag ver beneden de verwachting. De omzet in januari 1988 was de helft van de omzet een jaar eerder. Het management besloot af te wachten tot september van dat jaar, de maand waarin de Audi 5000-serie vervangen zou worden door de Audi 100- en 200modellen. Omdat in de eerste maanden van 1988 de omzet zorgwekkend laag bleef, besloot het management een nieuwe kortingsactie te lanceren. Er werd een brief verstuurd aan alle (400.000) vroegere en huidige bezitters van een Audi met een kortingsaanbieding, geldig tot 31 augustus van dat jaar, van 4000 dollar op een Audi 5000-automaat. Ter compensatie voor het kleinere winstpercentage door deze actie besloot Audi de bonus voor dealers van 2500 dollar per verkochte Audi 5000 af te schaffen. De vergelijkbare bonus voor de Audi 80 en 90 bleef wel gehandhaafd. Al gauw werd publiekelijk bekend dat de gezamenlijke Audi-dealers in totaal niet meer dan 5500 Audi 5000-automaatmodellen op voorraad hadden. Prompt diende de advocaat Costa Kensington een klacht in, inclusief een miljoenenclaim voor compensatie, omdat Audi klanten had gelokt met een belofte die men nooit waar kon maken, met de overduidelijke intentie om klanten de nieuwe Audi 80 of 90 te kunnen ‘aansmeren’. Dat dat waar was, bleek ook uit de publicatie in de media van een brief aan dealers, waarin Audi hun expliciet suggereerde dat deze actie een uitstekend middel zou zijn om de klanten die met deze brief naar de dealers zouden komen, te laten zien dat de nieuwe Audi 80 en 90 zeer interessante koopalternatieven waren. Audi hoopte met deze actie, die feitelijk bij wet verboden was, niet alleen meer klanten voor de 80- en 90-serie te krijgen, maar ook de dealers extra te motiveren en hun vertrouwen in Audi weer wat te herstellen. Het spreekt voor zich dat door het uitlekken van het eigenlijke doel van de actie beide doelstellingen niet gehaald werden.


Verdieping bij hoofdstuk 4 2

De ontwikkelingsstadia van een issue

De in hoofdstuk 4 beschreven taken van de pr-afdeling vormen de basis voor goed issuesmanagement. Een continu proces van luisteren, observeren en communiceren, met als doel zo vroeg mogelijk issues te kunnen onderkennen én het ontwikkelingsstadium van een issue vast te stellen, is van het grootste belang om issues te voorkomen Er zijn drie stadia te onderscheiden: 1 2 3

Verschillen in verwachting Controverse Gevolgen voor de organisatie

Stadium 1 – Verschillen in verwachting In deze fase gaat het om bepaalde ‘verwachtingskloven’ (expectational gaps) tussen organisatie en stakeholder(s), die tot een issue kunnen leiden. Je kunt drie verschillende kloven onderscheiden: -

Feitenkloof De organisatie ziet de feiten, in termen van geconstateerde voordelen en risico’s van een bepaalde handeling, anders dan een of meer van de stakeholders. Een voorbeeld hiervan is de discussie rond kernenergie of genetisch gemodificeerd voedsel. In dergelijke discussies gaat het om verschillende percepties van voordelen en risico’s. Bij verschillen in percepties speelt ook de beeldvorming een zeer belangrijke rol. We hebben het hierboven al gehad over ‘Frankenstein-vlees’, een metafoor die, gelukkig voor de vleesindustrie, niet voldoende aansloeg. Dat was wel het geval bij de metafoor ‘rondje om de kerk’, bedacht in het kader van voorstellen van de NS-directie voor verandering van taken van rijdend personeel. Dit beeld vertekende weliswaar de feiten – het was helemaal niet zo dat van machinisten werd verwacht dat ze telkens hetzelfde rondje moesten rijden – maar beïnvloedde de houding van publiek, media en personeel zozeer dat er een crisissituatie ontstond die het imago van de NS sterk onder druk zette.

-

Consequentiekloof Men is het eens over de feiten, de situatie, maar verschilt van mening over de gevolgen die men daaruit behoort te trekken, over de handelingen die men, gegeven de feiten, zou moeten ondernemen. Een bedrijf erkent bijvoorbeeld de veiligheidsrisico’s van bepaalde productieactiviteiten, maar doet er niets aan om deze risico’s in te dammen, door middel van gedragscode of procedures. Of een bedrijf brengt een product toch op de markt, terwijl intern was vastgesteld dat het product niet deugt of zelfs gebruiksrisico’s heeft. In beide voorbeelden heeft de kwestie overigens niet


Verdieping bij hoofdstuk 4 alleen een externe kant, de spanning tussen wat de omgeving wil en wat de organisatie wil, maar ook duidelijk een interne kant, de spanning tussen de organisatie en haar werknemers. -

Ideële kloof Hier staan niet zozeer feiten of situaties ter discussie, maar is men het oneens over het gewicht en de geldigheid van bepaalde normen, waarden en idealen ten aanzien van algemeen voorkomende praktijken of tendensen. In welke situaties is kinderarbeid toegestaan, is het betalen van steekpenningen in landen waarin dat gebruikelijk is, acceptabel, enzovoort?

Morele component Strikt genomen heeft een feitenkloof geen morele component. In de praktijk komt echter een dergelijke kloof op zich niet voor. Bij de discussie over genetische manipulatie bijvoorbeeld worden door voor- en tegenstanders ook morele argumenten gebruikt. En bij discussies over het op de markt brengen van ondeugdelijke of zinloze producten – denk bijvoorbeeld aan de massa van kwalitatief slechte producten die je bij speelgoedwinkels aantreft – zijn ook normen en waarden in het kader van ons economisch systeem aan de orde. In de discussie over eten bij McDonald’s (zie tekst hieronder), waarbij het in eerste instantie alleen ging over de feitelijke vraag of je er nu wel of niet dik van wordt, spelen ook verschillende verwachtingen op de andere twee niveaus mee. Argumentatie Het onderscheid tussen de drie kloven bestaat derhalve alleen in theorie. In de praktijk komen bij elk issue verschillen in verwachtingen op al deze drie niveaus tegelijk voor. Het onderscheid tussen de drie kloven is echter wel van groot belang, omdat het een belangrijk middel is om de argumentatie zuiver te houden en pr-communicatie en -beleid zo effectief mogelijk te kunnen formuleren. Effectief in die zin dat je niet alleen je beleid zo sterk mogelijk kunt verantwoorden, maar ook de onder druk staande vertrouwensrelaties zo gericht mogelijk kunt proberen te verbeteren.

Aankomen en afvallen bij McDonald’s Vandaag gaat de omstreden film Supersize Me in Nederland in première. Het is een aanklacht tegen de Amerikaanse fastfoodindustrie, die mensen dik en verslaafd aan vet eten maakt. Nogal overdreven, vindt zelfs het Voedingscentrum. AMSTERDAM – ‘Ik denk wel dat McDonald’s verslavend is’, zegt de achttienjarige hbo-studente Lisa. In een Amsterdams filiaal happen zij en haar even oude vriendin Jara met smaak in een Griekse burger. McDonald’s biedt die aan voor en tijdens de Olympische Spelen. ‘Soms word ik ’s nachts in bed wakker met trek en dan denk ik: nu zou ik wel een hamburgertje lusten. Het zit hem in de vetten of zo.’


Verdieping bij hoofdstuk 4 De Amerikaanse filmmaker Morgan Spurlock at een maand lang uitsluitend bij McDonald’s. Hij werd er dik en ziek van. Amerikanen zijn in de greep van de fastfoodindustrie, stelt Spurlock. Een beetje overdreven gedoe, vindt Lisa, die zelf meer dan één keer per week naar McDonald’s gaat. ‘Het is natuurlijk niet zo dat je niet weet dat het slecht voor je is. Als ik zie dat ik dikker word, dan houd ik me weer een beetje in.’ Jara: ‘Nee, ik neem nooit een salade, daarvoor ga je niet naar McDonald’s.’ Lisa en Jara zijn niet dik. Is eten bij McDonald’s echt zo slecht? Redacteur van het Algemeen Dagblad Wim Meij besloot Spurlocks experiment in Nederland na te bootsen. Alleen deed hij het met een ander uitgangspunt: Meij wilde afvallen. Waar Spurlock uitsluitend de grootste porties koos, stelde Meij juist een caloriearm dieet samen uit het assortiment. Dat lukte. Hij at en dronk dertig dagen uitsluitend producten van de hamburgerketen en viel ruim zes kilo af. Tot zijn verbazing bleef hij er zelfs kerngezond bij. Meij deed in zijn krant verslag. Hij wilde aantonen dat mensen geen willoze slachtoffers zijn van de fastfoodindustrie, zoals Spurlock beweert. Meij: ‘Afvallen is geen grote kunst: een kwestie van optellen en aftrekken. Wat we wel dachten, was dat mijn gezondheid achteruit zou gaan. Door het gebrek aan vezels en de geharde vetten die McDonald’s in sommige producten gebruikt. Maar zelfs dat is niet gebeurd.’ Meij had voor zijn experiment de hulp van een diëtiste, die met hem een zo gezond mogelijk menu samenstelde. Dat is voor de doorsneebezoeker nog niet zo makkelijk, denkt Meij. ‘McDonald’s heeft wel voedingsinformatie op de website, maar niet in de vestigingen zelf. Het is heel moeilijk om evenwichtig te kiezen. Eigenlijk zouden ze bij de toonbank een lijstje moeten hangen.’ Een woordvoerder van McDonald’s is blij met de Nederlandse tegenhanger. Hij wijst er wel op dat zowel het Amerikaanse als het Nederlandse experiment niet realistisch is. ‘Onze klanten komen gemiddeld eens per maand.’ Zelfs het Voedingscentrum gaat het verhaal van Spurlock, die ook nog claimt impotent te zijn geworden van het vette voer, te ver. Diëtiste Els Dijkstra van het Voedingscentrum: ‘Je kunt prima een keertje bij McDonald’s eten, bijvoorbeeld één keer per week als vervanging van een maaltijd. Heel vaak is niet gezond, dan is het eten er te vet en te eenzijdig. Ook een hamburger tussendoor raden wij af.’ Toch zou het mede aan Spurlock te danken zijn dat McDonald’s nu in Amerika het Supersize menu van de kaart heeft gehaald. Grote porties die hier niet aangeboden worden. Dijkstra: ‘In Amerika is alles groter; zelfs de kleinste beker fris die ze aanbieden, is al een halve liter.’ Mieke van Spanje van de Obesitas-vereniging voor mensen met overgewicht: ‘McDonald’s doet nog best wat aan voorlichting. Laten we het dan hebben over Burger King of de Febo.’ Van Spanje vindt dat de overheid de plicht heeft om mensen te informeren over gezonde voeding. ‘Hoe dat moet is lastig, want juist mensen die de neiging hebben tot dik worden, sluiten zich ervoor af.’ Bron (bewerkt): Trouw, 12 juli 2004


Verdieping bij hoofdstuk 4 Stadium 2 – Controverse Een verwachtingskloof kan uitgroeien tot een controverse. Bepaalde stakeholders brengen dan expliciet tot uitdrukking dat ze willen dat de activiteiten of het beleid van ondernemingen worden gewijzigd. Actiegroepen kunnen bijvoorbeeld ondernemingen vragen om de arbeidsomstandigheden in vestigingen in derdewereldlanden te verbeteren. Een andere manier waarop een controverse kan ontstaan, is als bepaalde stakeholders hun ongenoegen niet of niet alleen direct bij ondernemingen uiten, maar aan een breder publiek adresseren. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een actiegroep via de media bij het publiek aandacht vraagt voor iets wat in haar ogen een misstand is. De fase van controverse heeft als voordeel dat de betrokken stakeholders als het ware ‘geactiveerd’ zijn, zelf actief hun mening verwoorden en daar eisen aan koppelen. Met actieve stakeholders kun je makkelijker communiceren dan met passieve. Toch is deze situatie ernstiger dan de eerste, omdat de betrokken stakeholders nu inmiddels al bepaalde stellingen hebben ingenomen en omdat er nu ook duidelijk uitgesproken morele visies zijn. Het stadium van controverse heeft altijd een sterke morele lading. Het vinden van de juiste argumenten en de juiste tactiek om het organisatiebeleid te verantwoorden én het vertrouwen van de stakeholders te herwinnen is derhalve veel complexer dan in het stadium van een feitenkloof. Het spreekt daarom ook voor zich dat een organisatie reeds bij de constatering van een feitenkloof al anticiperend beleid moet ontwikkelen. Stadium 3 – Gevolgen voor de organisatie De voorgaande situaties verdienen beide serieus aandacht, communicatieve acties en strategisch – moreel gefundeerd! – beleid. Een situatie waarin de verwachtingen uiteenlopen of waarin sprake is van controverse, kan zich immers ontwikkelen tot een situatie waarin daadwerkelijk directe schade optreedt of dreigt te gaan optreden voor een bepaalde organisatie. In dat geval spreekt men echt van een bedrijfsspecifiek issue, in tegenstelling tot de stadia hiervoor, waarin er sprake is van maatschappelijke issues. Soms kan een issue ook betrekking hebben op een groep bedrijven, bijvoorbeeld als consumenten besluiten geen nietbiologisch rundvlees meer te kopen vanwege het gebruik van groeihormonen. De controverse, waarin via de media dan aandacht is verkregen voor het gebruik van deze middelen, leidt dan tot een issue dat de gehele niet-biologische rundvleesindustrie treft.


Verdieping bij hoofdstuk 4 3

Analyse, beleid en communicatiestrategie

De pr-strategie van een bedrijf dient erop gericht te zijn: -

Een ‘vertrouwensbuffer’ op te bouwen, zodat je reputatie af en toe, in het geval van een onvoorzien incident, een deukje op kan lopen zonder dramatische gevolgen. Doordachte beleidsplannen te ontwikkelen om issues te voorkomen. Communicatiestrategieën te ontwikkelen om issues en crises succesvol te neutraliseren.

In deze paragraaf zullen we aan de hand van een stappenmodel concreet maken hoe een organisatie dit succesvol kan doen. Dit stappenmodel bestaat uit twee delen: • •

Deel 1 – Analyse en beleidsvorming Deel 2 – Communicatiestrategie bij bedrijfsspecifieke issues en crises

Het eerste deel betreft analyse en beleidsvorming, het tweede deel de communicatiestrategie in gevallen dat issues daadwerkelijk bedreigend lijken te worden voor de organisatie, dus in gevallen van een echt bedrijfsspecifiek issue (zie vorige paragraaf, ‘stadium 3’) of een crisis. Deel 1 – Analyse en beleidsvorming Stap 1 – Visie ontwikkelen en relevante ontwikkelingen signaleren De maatschappij is voortdurend in beweging. De wensen, meningen en verwachtingen van stakeholders zijn evenmin statisch. De in hoofdstuk 4 genoemde taak van pr – het goed in de gaten houden van ontwikkelingen in de samenleving en de relevantie bepalen van deze ontwikkelingen voor de houding en verwachtingen van de stakeholders ten aanzien van de organisatie – is derhalve een continu proces. Het is ook een cruciaal proces voor de instandhouding en versterking van vertrouwensrelaties. Dit betekent dat een organisatie de kanalen, middelen en competenties moet ontwikkelen om te luisteren naar de stakeholders en zo veel mogelijk signalen uit de samenleving op te pikken en te analyseren. Missie en visie De organisatie moet echter ook haar eigen missie en visie ontwikkelen en uitdragen naar de stakeholders, in de vorm van bijvoorbeeld een missionstatement en publicaties waarin zij ingaat op relevante ontwikkelingen. Alle overige taken van pr zijn hieraan gerelateerd. Het uitdragen van ‘de boodschap’ van de organisatie moet dus zowel extern als intern geschieden.


Verdieping bij hoofdstuk 4 Luisteren en voorlichten Het luisteren naar en het actief informeren van stakeholders zijn simultane processen. Het is immers volstrekt irreëel te denken dat je je op enig moment volledig af kunt sluiten van de samenleving en vanuit deze ‘onthechte’ positie visie en beleid kunt ontwikkelen. Op hetzelfde moment dat je nadenkt over de missie van de organisatie, ben je nu eenmaal ook deel van die samenleving en worden je ideeën en gedachten door die samenleving beïnvloed. De processen van luisteren en informeren staan derhalve in voortdurende wisselwerking: de samenleving beïnvloedt de visie van de organisatie en de organisatie beïnvloedt de samenleving, in het voortdurende proces dat we eerder hebben aangeduid met de term stakeholding. Dit betekent ook dat het ontwikkelen van missie en visie, en daarmee het nadenken over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie, niet een eenmalige of incidentele ‘klus’ is, maar een continu proces van het ijken van de geldigheid en volledigheid van die visie aan actuele ontwikkelingen in de samenleving. Taken Deze eerste stap omvat daarom een aantal taken: -

Ontwikkelingen signaleren. Relevantie bepalen voor de organisatie. Missie en visie ijken aan deze ontwikkelingen, wat betreft geldigheid en volledigheid. Actief missie en visie uitdragen. Beschrijven, testen en verder ontwikkelen van middelen en competenties nodig om zo veel mogelijk signalen uit de samenleving op te vangen en te analyseren. Beschrijven, testen en verder ontwikkelen van middelen en competenties nodig om zo goed en effectief mogelijk ‘de boodschap’ van de organisatie uit te dragen.

Stap 2 – Verschillen in verwachtingen analyseren We hebben in de vorige paragraaf drie soorten verwachtingskloven onderscheiden, die bij elk issue gezamenlijk voorkomen. Het is vanzelfsprekend van groot belang voor de communicatiestrategie om te weten op welk van deze drie niveaus de verwachtingen van organisatie en stakeholders verschillen. De taak in deze stap bestaat dus uit het analyseren van een issue met behulp van de volgende drie vragen: -

Welke verschillen in verwachtingen komen voort uit een feitenkloof? Welke verschillen in verwachtingen komen voort uit een consequentiekloof? Welke verschillen in verwachtingen komen voort uit een ideële kloof?

Stap 3 – Morele aspecten analyseren Issues hebben vrijwel altijd een sterke morele lading. Issuesmanagement staat of valt daarom bij een goede analyse van deze morele lading. Voor het analyseren van de morele aspecten


Verdieping bij hoofdstuk 4 van een issue is het model van hoofdstuk 2 onmisbaar. De analysevolgorde in dit model is kort samengevat: -

Wat is het morele probleem? Wie zijn de betrokken stakeholders en wat zijn hun belangen? Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn er? Welke belangen worden positief of negatief geraakt? Welke normen of waarden zijn in het geding? Belangenafweging en conclusie.

Samenhangende stappen De bovengenoemde drie stappen vormen een sterk samenhangend geheel. Bij zowel de analyse van verwachtingsverschillen als de analyse van morele aspecten ben je immers ook voortdurend bezig met het ijken van de morele belangen en verantwoordelijkheden van de organisatie aan die van de stakeholders, en andersom. Anders gezegd, stap 2 en 3 leveren onmisbare voeding voor stap 1, die op zijn beurt weer de onmisbare basis vormt om stap 2 en 3 goed uit te kunnen voeren. Voordelen Deze stappen maken het mogelijk concreet beleid te formuleren en uit te dragen om een vertrouwensbuffer te creëren, issues te voorkomen en mogelijke schade bij onverwachte incidenten of zelfs crises makkelijker te kunnen incasseren. Je laat hiermee bovendien zien, intern en extern, dat je jezelf niet ziet als een geïsoleerd, gesloten systeem, maar als onderdeel van de samenleving dat actief verantwoordelijkheden onderkent en neemt en dat luistert en openstaat voor ontwikkelingen, wensen en verwachtingen van alle stakeholders. Het continu en in onderlinge wisselwerking uitvoeren van deze taken is daarom niet alleen de onmisbare basis voor succesvol issuesmanagement, maar vormt ook het fundament voor MVO en het fundament voor het langetermijnsucces van elke organisatie. Deel 2 – Communicatiestrategie bij bedrijfsspecifieke issues en crises Wanneer een spanningsveld tussen stakeholders en organisatie zich ontwikkeld heeft tot het hierboven behandelde ‘stadium 3’, of wanneer er door een incident dat werkelijk niet te voorzien was, een crisis is ontstaan, dan dient er een communicatiestrategie ontwikkeld te worden die aanvullend is op de hierboven behandelde stappen van analyse en beleid. De hier te ondernemen stappen zijn ook onderling sterk samenhangend en dienen tegelijkertijd uitgevoerd te worden.


Verdieping bij hoofdstuk 4 Stap 1 – Verantwoordelijkheid nemen In de Tylenol-case stelde de organisatie dat de vergiftiging haar fout was, terwijl deze vergiftiging strikt genomen de organisatie niet aan te rekenen was. We hebben al vaker gesteld dat het verantwoording nemen en uitdragen een voorwaarde is voor het langetermijnsucces van een onderneming. In deze case bleek het ook een zeer goede houding om op korte termijn een ernstige crisis te helpen neutraliseren. Stap 2 – Volledige openheid betonen Bij een issue of crisis staat altijd de vertrouwensrelatie tussen de organisatie en een of meer van haar stakeholders onder druk. Juist ten tijde van een crisis is het daarom van cruciaal belang om volledige openheid te geven. Waardoor is een incident ontstaan, wat zijn de exacte gevolgen voor de organisatie of de stakeholders, wat is er aan gedaan om het te voorkomen, wat gaat de organisatie nu doen, enzovoort. Vertrouwen win je alleen weer terug door openheid, niet door stil te blijven of informatie achter te houden. Stap 3 – Tweezijdige communicatie Goede pr betekent ook het kunnen luisteren naar en aangaan van een dialoog met stakeholders en het rekening houden met hun wensen en verwachtingen. Eenzijdige pr-communicatie, dat wil zeggen eenzijdige informatievoorziening en beïnvloedingsacties richting publiek of andere stakeholders, voldoet niet aan deze eis van goede pr. Bij tweezijdige communicatie, waarin dialoog, onderhandeling en het zoeken van compromissen centraal staan, wordt door middel van actief onderzoek, opgezet en georganiseerd door de pr-afdeling, ‘geluisterd’ naar de stakeholders en dit onderzoek wordt verwerkt in de pr-communicatie. Bij crisiscommunicatie is het belangrijk om de kanalen voor tweezijdige communicatie sterk te intensiveren. Een ander groot nadeel van eenzijdige pr-communicatie is dat het ook geen luisterkanaal biedt voor de eigen werknemers. Dat is in het algemeen schadelijk voor de motivatie en betrokkenheid van werknemers op langere termijn, maar kan acuut funeste gevolgen hebben voor de interne organisatie in tijden van crises. Zowel het informeren van als het luisteren naar de verwachtingen van werknemers is dan cruciaal. Tweezijdige communicatie betekent ook het zoeken naar nieuwe samenwerkingsmogelijkheden met stakeholders, zeker met diegenen die in het kader van de crisis het meest actief zijn. Bij issues of crises zie je altijd een polarisatie waarbij de organisatie tegenover een of meer stakeholders komt te staan. Organisaties laten zich dan al gauw verleiden tot het aangaan van discussies met tegenstanders. Met discussies win je echter geen vertrouwen terug. Deze moeten daarom zo veel mogelijk worden vermeden. Een organisatie moet in plaats daarvan bij een crisis altijd zeer actief proberen om situaties van open dialoog of overleg met tegenstanders te organiseren.


Verdieping bij hoofdstuk 4 Stap 4 – Beelden en beeldvormers beïnvloeden Hierboven hebben we het al even gehad over de kracht van beelden en metaforen die rond een issue kunnen ontstaan. De crisis bij de Nederlandse Spoorwegen, naar aanleiding van voorstellen om het werk anders te organiseren, werd in hoge mate gevoed door de metafoor ‘rondje om de kerk’, die telkens weer opdook. Beelden kunnen in belangrijke mate de veroorzaker zijn van een feitenkloof en het risico dat beeldvorming leidt tot controverse en zelfs tot daadwerkelijke negatieve gevolgen voor de organisatie, is levensgroot. Het is dus van wezenlijk belang om bij het onderzoeken van potentiële of reële issues na te gaan welke beelden of metaforen er rond deze issues ontwikkeld zijn, wie ze bedacht heeft – als dat nog te traceren is – en door wie deze beelden gevoed worden. Het is lang niet altijd gemakkelijk om beeldvormers te beïnvloeden. Dat geldt nog meer als de pr-taak van het onderhouden van contacten (luisteren en informeren) ten aanzien van deze stakeholders verwaarloosd is. Maar ook al is dat wel gebeurd, dan nog kunnen bijvoorbeeld actiegroepen of de media op het moment van een issue of crisis andere belangen hebben die haaks staan op de belangen van de organisatie. Het is dan noodzakelijk om zo veel mogelijk bepaalde gemeenschappelijke belangen te benadrukken, bijvoorbeeld de gezondheid of veiligheid van de consument. In de Tylenol-case, waarbij mensen door gebruik van Tylenol-pillen vergiftigd werden, slaagde de organisatie er door allerlei acties in om de media en het publiek voor zich te winnen door juist veiligheid en gezondheid als kernwaarden van de organisatie uit te dragen. De tijdelijke sterke intensivering van de communicatie met de betrokken stakeholders gedurende de crisis droeg in belangrijke mate bij aan het overtuigend uitdragen van deze kernwaarden. De maatschappelijke belangen van organisatie enerzijds en anderzijds media en publiek werden daardoor samengebracht.


MVO en pr: issuesmanagement

Recommend Documents