management We zijn bereid ons traditionele bedrijfsmodel te verlaten Jeroen de Haas, ceo Eneco Holding on top a meeting of minds

management

nr. 11 / 2009 / € 9,45

a meeting of minds

‘We zijn bereid ons traditionele bedrijfsmodel te verlaten’

DOSSIER

women on top

Jeroen de Haas, ceo Eneco Holding

Wat onderscheidt u van excellente bedrijven?

Wim Scherpenhuijsen Rom dacht mondiaal

De 7 hindernissen voor topvrouwen

Mooie merken zijn het waard om voor te vechten. Dat is het idee. Huub van Doorne had een droom. Het oerhollandse merk Lucas Bols nieuw leven inblazen. Daarvoor moest Bols, dat in Franse handen was, eerst terug naar Nederland gehaald worden. Een riskante operatie. Toch wilde Rabobank hem helpen zijn droom te verwezenlijken. Niet met een kleine financiële restauratie. Maar met een nuchtere strategie voor de komende eeuwen. Zo heeft Van Doorne een gestroomlijnde organisatie opgezet die ook in zware tijden stand kan houden. Lucas Bols heeft weer een gezonde kleur. En daar mag best een cocktail op gedronken worden. Kijk voor alle business cases van Rabobank op Rabobank.nl/businesscase

Buy out financiering voor Lucas Bols. Rabobank. Een bank met ideeën.

www.rabobank.nl/businesscase

inhoud

management scope nr. 11 / 2009

26

16

56

erik franssen

Op de cover Jeroen de Haas

‘Ik heb me nooit beziggehouden met verschillen tussen mannen en vrouwen’

16

programma’s kunt adverteren die jaar in, jaar uit hoge kijkcijfers halen. Zo boert Boer Zoekt Vrouw al 5 jaar goed, is Kassa 20 jaar kassa en Het Journaal 53 jaar groot nieuws. Wilt u ook blijvend scoren? Bel ons gerust via 035-672 5500.

CEO INTERVIEW Jeroen de Haas Ceo Jeroen de Haas van Eneco kiest voor duurzaam. Niet vanuit ideologie, maar uit economisch oogpunt. Het is dé manier om als relatief kleine partij bestaans­recht te hebben.

26

EXPERT Christian Stadler Wat Jim Collins deed voor Amerikaanse bedrijven, deed de Oostenrijker Christian Stadler hem na in Europa. Hij vond negen excellente bedrijven en ontdekte vier simpele principes om te overleven.

56

FAMILIEBEDRIJF Sligro Sligro is een familiebedrijf met een beursnotering. Dat laatste zorgt er volgens familielid en ceo Koen Slippens voor dat het bedrijf professioneel geleid wordt en dat er geen plaats is voor familieleden die niet geschikt zijn.

Herna Verhagen (TNT), p41

Studio Sport scoort al 50 jaar. Een knappe prestatie. En het mooie is dat u via Ster bij nog véél meer

meeting of minds

Adverteren bij Ster. Altijd een goede investering. nr. 11 / 2009 . 05

IlYA van Marle

mark van den brink

Kwaliteit is... iets wat jaar in jaar uit blijft scoren.

colofon

inhoud

De eerste tekenen van herstel? De economie stabiliseert.

nr. 11 / 2009

DOSSIER

women on top Yvonne Kroese

34

roos de bolster

38

analyse Meer vrouwen in de top: slakkengang 38 rondetafel Carolien Nijhuis (KPN), Gabriëlle Reijnen (The Royal Bank of Scotland) en Herna Verhagen (TNT) over leuk boven loopbaan 44 onderzoek De 7 hindernissen voor topvrouwen 49 praktijkcase De 5 belangrijkste lessen van Het Kadaster

34

BOARDROOM Een kijkje in de keuken van Menzis 22 ONDERZOEK Twitteren leidt tot businessvoordelen 53 TERUGBLIK Hoe Wim Scherpenhuijsen Rom de NMB tot een wereldspeler maakte 60 NEVENFUNCTIE Michiel Steeman zet kinderhuizen op volgens de McDonald’s-formule

10 peter bak

10

peter bak

60

Yvonne Kroese

66

Rubrieken

08 12 62 65 66

Elke maand voorwoord focus lezen B2B Toys wandelgangen

directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Ilya van Marle, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel)

managem ent scope

Erwin Boon, Director Sales Global Trade Services, (010) – 401 53 01

ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2009 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

06 .

(Bron: Europese Centrale Bank, 3 september 2009)

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel

Hoe anticipeert u hierop?

De Europese Centrale Bank geeft aan dat de economie in de eurozone mogelijk blijft profiteren van een herstel van de export, het stimuleringsbeleid van overheden en de maatregelen die zijn genomen ter stabilisering van het financiële systeem. Hoe anticipeert u hierop? Als bijvoorbeeld uw grensoverschrijdende handel toeneemt, brengt dat risico’s met zich mee. Verschillen in regelgeving en cultuur kunnen grote invloed hebben op uw geldstromen.

Merchant Banking | Commercial Banking

Bij Fortis Bank Nederland adviseren we u over de gehele handelsstroom en bieden we volledige ondersteuning. Van leverings- en betalingszekerheid tot handelsfinanciering en debiteurenbeheer, met onze oplossingen kunt u zich blijven focussen op uw kernactiviteiten. Bovendien krijgt uw bedrijf meer financiële ruimte om zich verder te ontwikkelen. Erwin Boon of een van zijn collega’s vertelt u er graag meer over. Kijk op www.merchant-banking.nl

voor woord

Toekijkhouders De val van DSB Bank maakt de discussie over de kwaliteit en het gedrag van toezichthouders relevanter dan ooit.

z

ou DSB Bank nog hebben bestaan als de toezichthouders – Raad van Commissarissen, De Nederlandsche Bank – eerder hadden ingegrepen? Het antwoord is ja. Het was al vanaf 2000 bij iedereen bekend dat de producten en verkoopmethoden van Dirk Scheringa niet deugden. De bank uit Wognum was zeker niet de enige bank die haar klanten heeft belazerd, maar was, aangejaagd door de directie, wel het allerstoutste jongentje van de klas. Torenhoge provisies bij onnodige koopsompolissen, overkreditering bij hypotheekverstrekking, onrealistische rendementsbeloften op spaarproducten: hoe ver kan een bedrijf gaan voordat de Raad van Bestuur tot de orde wordt geroepen? Veel te ver, naar nu wederom is gebleken. Incompetent, te slap, te afwachtend: geen enkele toezichthouder is de afgelopen 10 jaar in staat gebleken de ondernemende ambities van selfmade ondernemer Scheringa in goede banen te leiden. Dat een aantal betrokkenen zich nu beroept op het toezichthouderdilemma – ingrijpen bij DSB Bank zou hebben geleid tot grote onrust en paniek bij de klanten – is een onzinnig argument. Juist door niet vroegtijdig in te grijpen is de zaak uiteindelijk volledig uit de hand gelopen. Deze maand werd door onderzoekers van de Eramus Universiteit de Gedragscode Commissarissen en Toezichthouders gepresenteerd. Doel is uitgangpunten te definiëren die als ‘kompas’ kunnen dienen bij de uitoefening van hun taak. De gedragscode wil hiermee een bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van commissarissen en toezichthouders in Nederland.

08 .

managem ent scope

Het is niet het eerste initiatief om meer grip te krijgen op de kwaliteit en het gedrag van toezichthouders. Het zal ook niet de laatste poging zijn. Vraag is of het helpt. Je zou op zijn best kunnen zeggen dat het gaat om het formaliseren van gedrag en kwaliteitseisen die je eigenlijk als vanzelfsprekend zou mogen beschouwen. Daarbij laten de belangrijkste eigenschappen van een commissaris zich niet in een gedragcode vangen. Het gaat hierbij om integriteit, onafhankelijkheid, een kritische opstelling, de bereidheid om op te stappen en niet aardig gevonden willen worden. Vooral dat laatste valt voor veel toezichthouders niet mee. De meeste commissarissen hebben zelf eerst aan het roer gestaan, denken ook liever in kansen dan in bedreigingen, en zijn niet getraind in het opwerpen van bezwaren of het uitspreken van het woord ‘nee’. Hoewel uit een onderzoek onder vierhonderd commissarissen naar voren kwam dat 89 procent van mening is dat een dergelijke gedragscode een bijdrage kan leveren aan beter toezicht, lijkt dit vooral een politiek correcte reactie. Treffender was de uitspraak van een geïnterviewde commissaris die niets zag in weer een nieuwe code: ‘Je deugt of je deugt niet, een gedragscode verandert daar niets aan’.

De Redactie [email protected]

UW CO2 UITSTOOT TOT WEL 60% OMLAAG? Cofely maakt het waar De uitdaging is enorm. U wilt uw energiekosten verlagen en de

en zonne- en windenergie. Op die manier zijn we in staat voor u

bedrijfscontinuïteit waarborgen. Maar u wilt ook de uitstoot van CO2 fors beperken en daarmee een bijdrage leveren aan een beter

een CO2 reductie te realiseren tot wel 60% en tegelijkertijd uw energiekosten aanzienlijk omlaag te brengen. Wilt u weten wat

milieu. De oplossingen van Cofely maken dit waar. Dat doen we met

Cofely voor u kan doen op het gebied van energiebesparing en

duurzame technologieën voor industrie, utiliteit en infrastructuur.

CO2 reductie? Kijk voor meer informatie of het maken van een

Denk aan warmte- en koudeopslag in de bodem, CO2 opslag, bio-

afspraak op www.vervooruit.nl. Wij komen graag vrijblijvend langs

massacentrales, het efficiënt gebruiken van restwarmte, geothermie

om te praten over de mogelijkheden binnen uw organisatie.

ver vooruit in duurzame technologie

fotografie Peter Bak

board room

Wat Directiekamer Menzis Waar Wageningen Aantal seats 20 Omvang 60 m2 Sinds januari 2009 vergadert de raad van bestuur van zorgverzekeraar Menzis in een gloednieuwe vergaderzaal. De ruimte is voorzien van de nieuwste snufjes zoals een beamer en teleconferencing. 10 .

managem ent scope

De wekelijkse vergadering van de RvB neemt gemiddeld twee uur in beslag. Daarnaast maken ook de staf en de divisiedirecteuren gebruik van deze ruimte en vinden er soms ontvangsten en recepties plaats. Een koffiezetapparaat staat er niet; de drankjes en hapjes worden nog apart neergezet. (FvM) nr. 11 / 2009 . 11

focus

inspiratie voor bestuurders

40%

Manifest vrouwen op topposities Het wil in Nederland maar niet vlotten met het aantal vrouwen op topposities. Daarom riepen ruim tweehonderd topvrouwen met een manifest op te komen tot een wettelijk vastgesteld quotum. Over vijf jaar dient op 40 procent van de topposities in Nederland een vrouw te zitten. CSA Images

‘T

ijd en geduld zijn op,’ zegt Bercan Günel, partner van het executive search-bureau Woman Capital. ‘We hebben van alles geprobeerd. Er zijn taskforces in het leven geroepen, codes opgesteld, verklaringen uitgegeven, discussiegroepen gestart. En wat heeft het opgeleverd? We zijn in de laatste twee decennia wat betreft vrouwen op topposities niet boven de 6 procent uitgekomen. De meest optimistische voorspelling komt nu uit op 12 procent in het jaar 2035. Dat is vanwege de verspilling van talent en zakelijke kansen niet meer acceptabel.’ Het Quota-Manifest dat Woman Capital eind september publiceerde, is 12 .

managem ent scope

ondertekend door tweehonderd topvrouwen. Het pleit voor een wettelijk vastgestelde quotum van 40 procent vrouwen in commissarissen- en toezichtfuncties voor alle beursgenoteerde bedrijven, overheidsinstellingen en publieke en semi-publieke organisaties. Dit percentage zou volgens het manifest in 2014, dus in vijf jaar tijd, moeten worden bereikt. De inspiratie voor de quota ontleende Woman Capital onder meer aan Noorwegen, waar een dergelijke regeling in vier jaar tijd heeft geleid tot een percentage van 45 procent vrouwen op topposities. De reden om te kiezen voor commissarissen is dat deze invloed hebben op de benoe-

ming van bestuurders. Als in de raden van commissarissen meer vrouwen zitting hebben, zullen zij er voor zorgen dat er ook meer vrouwen in de raden van bestuur worden benoemd, zo is de verwachting van de opstellers van het manifest. Rolmodel

Toch is een quota niet geheel onomstreden. Günel: ‘Zelf heb ik ook liever geen quota. Mensen en organisaties moeten hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Maar als dat niet gebeurt, dan is er iets anders nodig. Wij beschouwen het manifest als een duidelijk signaal dat als doel heeft de

discussie los te trekken. Er moet nu echt iets veranderen.’ Een ander bezwaar tegen een wettelijke regeling is dat vrouwen dat zelf niet zouden willen. Vrouwen zouden alleen vanwege hun kwaliteiten topfuncties willen vervullen, maar niet omdat organisaties daartoe verplicht zijn. Günel: ‘Zo zit het niet in elkaar. Topvrouwen zijn zich terdege bewust van hun kwaliteiten en pakken de kans om meer impact en invloed te hebben. Dat doen ze niet alleen voor zichzelf, maar ook voor andere vrouwen. Ze zien beslist het belang van rolmodellen en nemen ook daarom hun verantwoordelijkheid.’ Günel voegt hieraan toe dat de diverse crises aangeven dat het tijd is voor vernieuwing. ‘Niet alleen tijd voor andere, vrouwelijke kwaliteiten, maar vooral ook voor gemengde teams.’ Alleen mannen

Naar aanleiding van de kredietcrisis heeft Woman Capital een jaar geleden een oproep gedaan aan minister Wouter Bos deze crisis aan te grijpen om meer vrouwen in de top van ondernemingen te benoemen. ‘De minister heeft daar wat betreft de financiële sector heel goed op gereageerd, maar de rest van het bedrijfsleven niet of nauwelijks.’ De kans wordt echter steeds groter dat het bedrijfsleven ervoor zal kiezen om meer vrouwen in de top te benoemen. Woman Capital staat namelijk niet alleen in haar pleidooi voor een wettelijk vastgesteld percentage. Vorig voorjaar pleitte FNV-voorzitter Agnes Jongerius ook al voor een quota van 40 procent en dit werd enkele weken later overgenomen door Mariëtte Hamer en Paul Kalma van de Partij van de Arbeid. ‘In oktober vergadert de Tweede Kamer hier weer over,’ aldus Günel. ‘Het bewustzijn groeit dat er iets moet gebeuren. Je ziet het bijvoorbeeld op vergaderingen van aandeelhouders, waar steeds vaker de vraag wordt gesteld waarom er alleen maar mannen achter de tafel zitten. Dus het gaat de goede kant op. Wat nodig is, is een zetje in de juiste richting. Ik ben daarom optimistisch over het effect van het Quota-Manifest.’

Komen & gaan IN Aldag, Jörn

Veenman, Aad

Cramer, Willem

Vermeulen, Hans

Bedrijf Nintes Functie bestuursvoorzitter Voorheen CEO NS

Bedrijf AMT Functie CEO Voorheen CEO Evotec Bedrijf Boer & Croon Functie Partner Voorheen CEO Friesland Bank

Bedrijf Ad van Geloven Functie lid RvC Voorheen CEO Ad van Geloven

Hessen, van, Jeroen

Vlist, van de, Jeanine

Bedrijf Alcatel-Lucent Nederland Functie CEO Voorheen CEO Worldmax

Bedrijf NIBC Functie Lid RvC Voorheen directeur NIBC Duitsland

Wijffels, Herman

Instituut Universiteit Utrecht Functie hoogleraar duurzaamheid Voorheen bewindvoerder Wereldbank

Hijmans van de Bergh, Lodewijk

Bedrijf Ahold Functie Lid RvB Voorheen directie De Brauw Blackstone Westbroek

Noy, Michel

Bedrijf NS-Poort Functie Directievoorzitter Voorheen operationeel directeur NS-Poort

uit Liebregts, Frans Bedrijf Spyker Functie COO Nieuwe functie geen

Rüegg, Jakob

Bedrijf Fugro Functie Lid RvB Voorheen directeur Offshore Survey, Fugro

Schneider-Maunoury, Frederic Bedrijf ASML Functie COO Voorheen Alstom Thermal Products

Smits, Marcel

Bedrijf Sara Lee Corporation Functie CFO Voorheen CFO KPN

Smits-Nusteling, Carla Bedrijf KPN Functie CFO Voorheen directeur Corporate Control

Sluiter, Philip

Bedrijf Batenburg Functie Lid RvC Hoofdfunctie CEO ATAG Europe nr. 11 / 2009 . 13

focus

inspiratie voor bestuurders column

Site seeing

gedragscode voor commissarissen

Wie geïnformeerd wil zijn

Twee onderzoekers van de Erasmus Universiteit hebben een gedragscode opgesteld voor commissarissen. Zij willen zo een bijdrage leveren aan de professionalisering en de transparantie van het toezicht in ons land. CSA Images

Veel commissarissen en toezichthouders handelen op basis van ongeschreven regels die de maatschappij niet kent, zo ontdekten professor Auke de Bos en universitair docent Mijntje Lückerath-Rovers van de Erasmus Universiteit tijdens een onderzoek naar het functioneren van commissarissen en andere toezichthouders in Nederland. Hoewel er tal van wettelijke bepalingen en corporate governance codes bestaan die het functioneren van toezichthouders reguleren, is er geen sectoroverstijgende gedragscode. Daarom komen de beide onderzoekers nu met een eigen code, die de algemene uitgangspunten voor het toezicht door commissarissen en daarmee de ongeschreven regels voor gewenst gedrag, in hoofdlijnen vastlegt. De voorgestelde gedragscode bestaat uit tien thema’s: taakomschrijving, onafhankelijkheid, integriteit, vertrouwelijkheid, samenstelling, functioneren, beloningen, kennis en ervaring, verantwoordelijkheid en verantwoording. De thema’s zijn niet tot in detail uitgewerkt, maar geven volgens de onderzoekers eerder richting aan het gedrag

en de houding van commissarissen. De Bos en Lückerath-Rovers: ‘Het gaat vooral om de kritische en onafhankelijke blik van de commissaris, die wordt bevorderd door eisen te stellen aan de evaluatie van het functioneren van de raad, het afleggen van verantwoording aan belanghebbenden en een open en eerlijke relatie met het bestuur.’ De onderzoekers willen de sector echter geen code opleggen, maar hopen dat hun gedragscode leidt tot een discussie over de wenselijkheid en de inhoud daarvan. Commissarissen en andere belanghebbenden kunnen tot 1 februari 2010 reageren op de website: www.toezichtencompliance. nl/gedragscode.

Kg

$

1.800.000.000.000

1.065,65

De hoeveelheid CO2 in kilogram die er tot 2020 minder wordt uitgesto-

De prijs in dollars voor een ounce goud op 13 oktober 2009. Dit is een stijging van 40 procent ten opzichte van een jaar geleden, mede als gevolg van de crisis en de zwakke dollar.

ten als gevolg van de economische crisis. Dit is ongeveer 3 procent van het totaal en brengt de doelstelling van vermindering van het broeikaseffect in elk geval een stukje dichterbij.

14 .

managem ent scope

in zijn branche, moet de vakbladen goed volgen. Maar het bijhouden van de ‘verplichte literatuur’ wil niet altijd lukken. Langere verblijven in het buitenland, gebrek aan tijd of haperende bezorging kunnen er voor zorgen dat u relevant nieuws mist. MD Weekly lost dit probleem echter voor u op. Deze nieuwsservice maakt samenvattingen van de artikelen die in zo’n 700 Nederlandse tijdschriften en kranten en vakbladen verschijnen, en zet deze vervolgens op zijn website. Bezoekers kunnen zich abonneren op één van de nieuwsbrieven die elke week worden verstuurd over de verschillende onderwerpen. Op deze manier krijgt u een overzicht van alle relevante artikelen die over een bepaald onderwerp zijn verschenen, met een summiere samenvatting. Een handige manier om te checken of u niets bent vergeten. Een bijkomstige service is de enorme databank van MD Weekly, waarin vanaf 2000 alle artikelen zijn verzameld. Hiermee kan u er snel achter komen waar u bepaalde informatie kan vinden als u ergens meer over wilt weten. www.mdweekly.nl

‘Vertrouwen als key performance indicator’ De oorzaak van de kredietcrisis is in drie woorden samen te vatten: gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in banken, verzekeraars, beurzen, toezichthouders, politici, en leiders. In onze open samenleving is vertrouwen dé key performance indicator. Het is een universele motor voor succes. Dat is altijd zo geweest, en zal altijd zo zijn. Zoals Geert Mak een aantal jaren geleden zo treffend zei: ‘Vertrouwen was de basis van de Gouden Eeuw.’ De weg omhoog uit het dal van de kredietcrisis zal dan ook gevonden moeten worden door nieuwe leiders uit alle gelederen – van ZZP, MKB tot grootbedrijf – die creatief, innovatief en vooral transparant zijn. Leiders die in staat zijn om mensen weer aan zich te binden. Die de juiste combinatie hebben van competentie en karakter. Want vertrouwen kun je kweken. Door op de eerste plaats vertrouwen te hebben in jezelf; in je eigen kwaliteiten en je eigen morele kompas. Op de tweede plaats door vertrouwen te hebben in je eigen visie, en de koers die je moet varen om die visie te realiseren. En op de derde plaats, door vertrouwen te hebben in én te geven aan je eigen mensen, zodat ze geïnspireerd raken en jou als leider ondersteunen bij het realiseren van je visie. Wie vertrouwen zaait zal succes oogsten. Want in de huidige kenniseconomie hangen concurrentievoordelen minder samen met kostenvoordelen en meer met dynamisering en innovatie. Dat vraagt om wendbaarheid, flexibiliteit en vernieuwing. Allen competenties die je alleen kunt waarmaken met vertrouwen. Leiders moeten aan de slag om het vertrouwen in de samenleving terug te winnen. Door leiden te verbinden met dienen; door karakter te verbinden met de wil om te slagen; en door waarde te creëren die in balans is met persoonlijke, economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Wij als bestuurders zullen het voortouw moeten nemen. Om aansprekende rolmodellen te krijgen die nodig zijn om leiders ervan te doordringen dat vertrouwen dé key performance indicator van de toekomst is. Actief beleid, en gebruikmaken van de verschillende kwaliteiten die beschikbaar zijn in de markt is de eerste stap. Als voorzitter van het NCD zie ik niet alleen de kans, maar ook de noodzaak om, samen met u, hier een succes van te maken.

‘Leiders moeten aan de slag om het vertrouwen in de samenleving terug te winnen’

Susanne Stolte is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. nr. 11 / 2009 . 15

‘De verkoop van energie­ bedrijven is niet goed voor een land’

ceo inter view

Jeroen de Haas (Eneco)

16 .

managem ent scope

nr. 11 / 2009 . 17

ceo interview

Ceo Jeroen de Haas van Eneco kiest voor duurzaam. Niet vanuit ideologie, maar uit economisch oogpunt. Het is dé manier om als relatief kleine partij bestaansrecht te hebben in een consoliderende markt.

H Interview Herman Bol Tekst Koen van Santvoord Fotografie Ilya van Marle

et tekent Jeroen de Haas (49) dat hij zegt dat de keuze voor duurzaamheid een rationele afweging was. Hoeveel ceo’s zouden niet in de verleiding komen om zich te beroepen op ideologische drijfveren? De Haas zal zich in het gesprek met interviewer Herman Bol – lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht – laten zien als een nuchtere bestuurder, die duidelijke keuzes durft te maken. Het ingeslagen pad naar duurzaamheid is daarvan het beste bewijs. Eneco is voortgekomen uit de samenvoeging van diverse gemeentelijke energiebedrijven, waaronder die van Rotterdam, Den Haag en Utrecht. De aandelen zijn in handen van 61 gemeenten. Het transformatieproces naar een commercieel bedrijf is volgens De Haas een kwestie van medewerkers klem zetten in de strategische ruimte. ‘Anders worden zaken blijvend ter discussie gesteld. De keuze voor duurzaamheid is topdown ingezet.’ 18 .

managem ent scope

Ook de vraag of Eneco groot genoeg is om zelfstandig voort te bestaan, koppelt De Haas aan zijn strategie. ‘Als je bij een klant commodity gaat verkopen, kiezen ze voor de laagste prijs. Als je zegt: we gaan jullie hele gebouw verduurzamen, inclusief zonnesystemen, dan zit je ineens in heel ander segment. Door onze keuze voor duurzaam is de schaal van Eneco groot genoeg om waarde te creëren.’ Het gesprek vindt plaats in de directiekamer van De Haas op de 28ste verdieping van het Eneco-hoofdkantoor, vlakbij Hotel New York in Rotterdam.

genover wilt stellen, moet je als energiebedrijf bijna overdreven het maatschappelijk belang dienen, teneinde als onderneming in een marktsituatie te kunnen overleven. Je moet dus nog zwaarder de maatschappelijke agenda naar je toetrekken als bedrijf, puur uit economisch belang. Zo is die keuze voor duurzaamheid ontstaan. Maar naarmate je er meer mee bezig bent, raak je er meer van overtuigd dat duurzaamheid de keuze voor de toekomst is. De wereldeconomie zal onvermijdelijk een duurzame economie moeten zijn, willen wij overleven.’

Je geeft aan dat de keuze voor duurzaamheid een rationele keuze is geweest. Kun je aangeven welke argumenten daaraan ten grondslag lagen? ‘We merkten na de liberalisering van de energiemarkt dat het draagvlak voor marktwerking bij de burger vrijwel nihil was. In het begin ging er het nodige mis op administratief vlak in onze sector, waardoor het vertrouwen nog verder daalde. Ik was destijds coo bij Eneco en dacht: als ik nu maar zorg dat de primaire processen goed lopen, dat de facturen op tijd uitgaan, dan herwin je vanzelf het maatschappelijk vertrouwen. Dat bleek niet het geval.’ Hoe verklaar je dat? ‘Omdat men vindt - niet alleen Nederland, maar in heel West Europa – dat energie heel dicht tegen het publieke domein aan zit, zo niet ín het publieke domein. Het is van ons allemaal, dat moet je niet aan de markt overlaten. Als je daar iets te-

Komt die boodschap ook over bij jullie klanten? ‘Het is een heel lange weg. Zeker in het begin was energie een commodity. Als een concurrent factuurproblemen had, werden wij erop aangekeken. Op een gegeven moment waren er tv-spotjes over een familie met een suffige huisvader. Hoe vaak ik niet gehoord heb: ‘Jeroen, leuke reclame van jullie!’, terwijl die campagne van Essent was. Door die focus op duurzaam wordt energie minder een commodity. Ook door de overname van delen van Econcern laten we ons groene gezicht zien. Verder onderscheiden we ons doordat we als enige van de grote producenten nog een Nederlands bedrijf zijn. Langzaam zien mensen dat we het anders doen. En als je dat maar lang genoeg volhoudt, krijg je uiteindelijk weer het vertrouwen terug wat je nodig hebt om als bedrijf te functioneren op deze markt.’

°

°

°

Maar Nuon en Essent investeren toch ook in duurzaamheid? ‘Zeker, maar bij ons gaat het door het hele bedrijf heen. Je moet bereid zijn het traditionele bedrijfsmodel te verlaten. Geleidelijk, voorzichtig, maar wel onomkeerbaar. Daarom is die gedeeltelijke overname van Econcern zo goed geweest, omdat we daarmee heel specifieke kennis, producten en vooral ook goede mensen in huis hebben gehaald. Er speelt overigens nog iets anders. Eneco heeft een omzet van 5 miljard, en is daarmee in West-Europa een middelgrote tot kleine partij. EDF in Frankrijk doet 65 miljard en RWE een kleine 50 miljard. We kunnen niet alles wat zij doen, daar zijn we simpelweg te klein voor. We moeten kiezen voor een bepaalde marktfocus.’

°

Dat brengt me op de vraag: verkopen of niet verkopen? Hoe groot moet je minimaal zijn als energiebedrijf om zelfstandig verder te kunnen? ‘Dat heeft te maken met de strategie en hoe de markt zich beweegt. Door onze keuze voor duurzaam is de schaal van Eneco groot genoeg om waarde te creëren, daar heb

°

Jeroen de Haas (49) voorzitter Raad van Bestuur Eneco

Opleiding Nederlands Recht, Rijksuniversiteit Utrecht Loopbaan voorzitter Raad van Bestuur Eneco Holding N.V. (2007-), vice-voorzitter Raad van Bestuur Eneco Holding N.V. (2006), lid Raad van Bestuur Eneco Holding (2005), directeur Enercom, de coöperatie van energiebedrijven (1996-2005), directeur RCCIV, een onderdeel van Roccade (1992-1996) Nevenfuncties voorzitter Agro Energy, een voorlichtingsbureau voor agrarische ondernemers (2005-), lid Eneco NetBeheer B.V. Thuis getrouwd, drie kinderen

Meer over Jeroen de Haas op www.managementscope.nl

je geen aansluiting bij een grote partij voor nodig. Sterker nog, het kan ten koste gaan van de waardepotentie van Eneco. We hebben twee miljoen klanten. Voor de retailmarkt zijn we in Nederland groot genoeg. Er ontstaat geen Europese retailmarkt, dat gaat echt niet gebeuren. Dus ook om die reden hoeven we ons niet in de etalage te zetten. Zelfstandigheid is geen doel op zich. Het gaat erom of we waarde kunnen creëren voor onze aandeelhouders, klanten en medewerkers. En het antwoord op die vraag is volmondig ja.’ Hoe sterk zijn jullie in de zakelijke markt? ‘We willen grote klanten de combinatie van commodity, duurzaam en groen aanbieden. Als je bij een klant alleen commodity gaat verkopen, kiezen ze voor de laagste prijs. Als je zegt: we gaan jullie hele gebouw verduurzamen, inclusief zonnesystemen, dan zit je ineens in heel ander segment. Toen we in België bij L’Oréal alleen commodity verkochten, zaten we aan tafel bij het hoofd inkoop. Nu we daar een op biogas werkende warmtekrachtcentrale neerzetten die hun totale plant voorziet van lokaal opgewekte duurzame elektriciteit en warmte, zitten we met de board aan tafel. Het is een heel andere markt.’

°

Nog lang niet alle energie is duurzaam te produceren. Hoe managen jullie de transitieperiode? ‘Duurzaam betekent in Nederland wind- en op termijn ook zonne-energie. Het nadeel van wind en zon is dat het redelijk onvoorspelbaar is. Je hebt dus een flexibele bron nodig en wij kiezen voor gas. Het voordeel van gas is dat je de kraan makkelijk open en dicht kunt draaien. Bij kolenproductie gaat dat niet. Bovendien gaat het gebruik van kolen gepaard met grote uitstoot.’

°

Hebben we genoeg gas om alleen daarop in te zetten?’Nederland is het laatste land dat problemen zal hebben met zijn gasvoorziening, omdat we heel centraal liggen in de gasinfrastructuur in West-Europa. Het duurt echt nog wel decennia voor we in de problemen

°

‘De wereld­ economie zal onvermij­ delijk een ­duurzame economie moeten zijn, willen wij overleven’ komen. Maar als je dat weet, moet je er wel zuinig mee omgaan en het alleen gebruiken als er een tekort is aan duurzame middelen. Vandaar dat we investeren in een soort driehoek: grootschalig wind, met name op zee, gascentrales en gasopslag. We kunnen als Eneco met gas en duurzaam prima onze energievoorziening regelen. Voor Nederland als geheel is dat nog niet mogelijk.’ Ik begrijp dat jullie voor de toekomst ook inzetten op decentrale opwekking? Wat moet ik me daarbij voorstellen? ‘Die driehoek is voor de transitieperiode naar duurzaam. Die periode duurt tientallen jaren. Gaandeweg zal energie veel meer decentraal worden opgewekt. Dat betekent dat bedrijven en instellingen minder stroom uit het net halen, maar zelf opwekken met bijvoorbeeld zonneenergie en biomassa.’

°

Hoe zie je dat commercieel? Het klinkt als de bakker die minder brood verkoopt, omdat zijn klanten hun eigen broodjes bakken. ‘De vraag is wat over 30 jaar de rol van een energiebedrijf is: een leverancier van stroom of van systemen en installateurs? Eneco gaat ervan uit dat klanten steeds vaker zelf energie opwekken met zonnepanelen, windmolens of HRe-ketels. Die klanten helpen wij dan met de bouw van de benodigde installaties en het verdelen van overschotten en tekorten tussen klanten onderling. Dat beheren is een complex proces. Kijk naar Ecostream

°

nr. 11 / 2009 . 19

ceo interview

‘Je moet de bereidheid hebben als bestuur om uit te leg­ gen, te luis­ teren en bij te sturen’ Maar is grootschalig inzetten op windenergie een realistisch scenario? ‘Zeker. Maar of het snel of langzaam gaat, is afhankelijk van een aantal factoren. Hoe snel gaan we door de technologiecurve? En wanneer gaan we de fossiele energie nu eens belasten voor de effecten die het veroorzaakt? De negatieve effecten van CO2-vervuiling landen nog onvoldoende in de kostprijs van fossiele energie. We hebben wel degelijk overheidsingrijpen en hulp nodig, maar ik wil een misvatting graag rechtzetten. Het beeld is vaak dat duurzaam gelijkstaat aan subsidie, maar ook fossiele energie wordt nog steeds gigantisch gesubsidieerd. In de hele energiebranche staat het bol van de overheidsinterventies.’

°

in Duitsland. Dat is een grote club die zonnesystemen installeert, onderhoudt en exploiteert voor klanten in Nederland, Duitsland, België, Engeland en Frankrijk. Dit bedrijf, dat we in juni van Econcern overnamen, vult die rol als energieleverancier nu al heel anders in.’ Er is veel kritiek op windmolenparken. Het wordt te mooi voorgesteld en zou financieel nooit uitkunnen. ‘Als ze in Duitsland dat soort geluiden serieus hadden genomen op het gebied van zonne-energie, dan waren ze nooit zover geweest als nu. Nu is Duitsland marktleider in West-Europa op het gebied van zonnesystemen en exporteert het zijn kennis naar landen als China en India. Ik ben er geen voorstander van dat de hele Noordzee wordt vol gezet met windturbines van de huidige technologie, maar je moet wel investeren om stappen voorwaarts te maken. Gelukkig hebben we inmiddels een windmolenpark in de Noordzee. We waren nooit zover geweest in onze kennis over hoe je die turbines onderhoudt en hoe je ze het meest rendabel kunt laat draaien, als we ze niet gewoon hadden neergezet.’

°

20 .

managem ent scope

Eneco heeft een flinke slag gemaakt. Van een vrij ambtelijk bedrijf, althans, dat is mijn veronderstelling, naar een commercieel bedrijf. Hoe manage je zoiets? ‘Er zitten nog steeds sporen van die oude cultuur in het bedrijf. Niet zozeer een ambtelijke cultuur, maar die van een beheersbedrijf. Een mentaliteit van: we zetten een fabriek neer, we gaan het net op en als er een storing is gaan we ‘m oplossen. Als je ons concept aan de man wil brengen, heb je allereerst heel veel verstand van nieuwe technologie nodig. Daarnaast vraagt het om een enorme gerichtheid op klanten, want elke klantvraag is anders. Bovendien gaat die verandering heel snel; in een paar jaar tijd

°

is de markt enorm veranderd. Ineens heb je als bestuur te maken met vraagstukken als: moeten we investeren in offshore windparken in Engeland? Dat vraagt heel veel van je mensen.’ Hoe krijg jij je mensen mee in dat proces? ‘Door ze klem te zetten in de strategische ruimte, want anders worden zaken blijvend ter discussie gesteld. De keuze voor duurzaamheid is topdown ingezet, maar op een gegeven moment gaat je organisatie reageren. En als ze eenmaal de verandering te pakken hebben, gaan ze ook vol voor alle kleuren in het palet. Ik lees wel eens van die verhalen, ook in Management Scope, hoe mooi en voorspelbaar veranderingsprocessen binnen bedrijven zich hebben afgespeeld. Dat is niet echt mijn ervaring. Belangrijk is om een duidelijke koers en visie neer te zetten, deze vervolgens vol te houden en heel veel te praten met je mensen, met je klanten en je omgeving. Je moet de bereidheid hebben als bestuur om uit te leggen, te luisteren en bij te sturen.’

°

Jullie zijn eigendom van meerdere gemeenten. Heb je daardoor het gevoel dat je minder speelruimte hebt? ‘Nee, tenminste als je het gewoon als een gegeven beschouwt dat je 61 gemeenten als aandeelhouder hebt. Als je dat niet accepteert, dan heb je permanent het gevoel dat je weinig bewegingsruimte hebt. Dat gevoel heb ik niet. Sterker nog, ik vind dat onze grootaandeelhouders ons behoorlijk veel ruimte geven om het bedrijf in de richting te krijgen die we voorstaan. Er is nog nooit een veto uitgesproken door de aandeelhouders.’

°

baar iets heel waardevols in handen. Waarom zou je dat weggeven? Landelijk zie je de standpunten verschuiven. Als we opnieuw zouden beginnen met het hele spel rond splitsing en verkoop, dan zou er geen politieke meerderheid meer voor zijn. We hebben een goede relatie met de aandeelhouders. We bespreken de ontwikkelingen van de markt en de strategie heel regelmatig met ze. Het is aan hen om te beslissen over hun aandelen, maar ik verwacht geen snelle verkoopacties. Sterker nog, de sympathie voor onze strategie is groot. Maar we moeten het wel blijven waarmaken.’ Zie je risico’s aan de uitverkoop van de energiesector aan buitenlandse partijen? ‘Ja, maar het betekent niet dat ineens de energievoorziening in gevaar komt. Ook de kopers van Nuon en Essent zijn stevige energiebedrijven. Het betekent wel dat de besturing van het energiebedrijf verder af komt te staan van de Nederlandse maatschappij. Mijn stelling is dat de top zich dan ook minder gelegen laat aan de energievoorziening in dat land. De bestuursvoorzitter van RWE drinkt met enige regelmaat een kopje koffie met mevrouw Merkel over de energievoorziening in Duitsland. Die komt echt geen kopje koffie drinken met Balkenende. Hoe dramatisch dat is, die afstand, is moeilijk hard te maken. Maar in mijn overtuiging is dat uiteindelijk niet goed voor een land. Heel veel landen in West-Europa zijn het daarmee eens. Zij gaan veel voorzichtiger dan wij om met hun energiebedrijven.’

°

Wat zou die uitverkoop concreet kunnen betekenen? ‘Bijvoorbeeld dat investeringen in duurzame energie in het thuisland plaatsvinden en niet in het buitenland. Neem het Deense energiebedrijf Dong, dat qua omzet even groot is als Eneco. Denemarken is heel ver in duurzame windenergie en is een van de leidende producenten in offshore wind in Europa. Het is mijn volstrekte overtuiging dat de Deense overheid en het bestuur van Dong heel dicht tegen elkaar aanzitten. Daar profiteert heel Denemarken van.’

°

Drink je zelf wel eens koffie met Balkenende? ‘Dat niet, wel met minister Van der Hoeven en minister Cramer. We hebben het over de energievoorziening in Nederland en vooral hoe we verduurzaming een zetje kunnen geven. We lopen behoorlijk achter bij landen als Denemarken en Duitsland. Die afstand wordt niet kleiner als we onze energiebedrijven gaan verkopen.’

°

Tot slot een vraag waar we niet omheen kunnen. Wat merkt Eneco van de crisis? ‘Er is een teruggang in energieverbruik en dat hebben we nog nooit eerder meegemaakt. Het verbruik is altijd omhoog gegaan. Je praat over een teruggang van 7 procent, dat is echt enorm. Daar komt bij dat de olieprijs ineens is gekelderd van 120 dollar naar 60 dollar. Die absolute hoogte is niet zo’n probleem, wel dat het zo snel keldert.’

°

° Heeft dat geleid tot uitstel van investeringen? ‘Zeker. Tegen de oude olieprijs

was windenergie op land concurrerend met fossiele energie, zonder subsidie. Nu niet meer, omdat de olieprijs zakt. In Nederland is de gasprijs gekoppeld aan de olieprijs, waardoor de elektriciteitsprijzen fors zijn gedaald. Wind heeft een veel hogere vaste dan variabele kostencomponent, en subsidies passen zich niet zo snel aan. Daardoor hebben we een aantal investeringen op wind moeten uitstellen. Voor de lopende activiteiten maakt het niet uit, want die zijn afgefinancierd. Maar met nieuwe parken lopen we wel wat achter in Nederland.’ Je zei net ook al dat we achterlopen bij het buitenland. Is dat echt zo manifest? ‘Van de energieproductie in Nederland is uiteindelijk 3 of 4 procent duurzaam, in Denemarken gaat dat richting de 30 procent voor de totale energie en 17 procent voor elektriciteit. De doelstelling in Nederland is om in 2030 20 procent duurzaam op te wekken. Met het huidige beleid halen we dat niet.’

°

Herman Bol is lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht

Die gemeenten zien ook dat andere overheden hun aandelen voor veel geld verkopen. Wordt daar wel eens op gezinspeeld? ‘Gemeenten hebben flink wat plezier aan de jaarlijkse dividendinkomsten. Misschien hebben ze daar wel meer belang bij dan een groot bedrag ineens. Bovendien, als een buitenlands bedrijf grote bedragen over heeft voor je energiebedrijf, dan heb je dus blijk-

°

nr. 11 / 2009 . 21

onder zoek

business­voordelen van Web 2.0 Het inzetten van Web 2.0-instrumenten – denk aan twitteren, weblogs en sociale netwerken – leidt aantoonbaar tot businessvoordelen, blijkt uit onderzoek van McKinsey. Maar het topmanagement is zich daar niet altijd van bewust.

E

en jaar of drie geleden raakte de term Web 2.0 in zwang. De definities verschillen, maar over het algemeen worden daarmee alle internettechnologieën bedoeld die ervaringen op het web interactiever en socialer maken. Denk aan weblogs, websites met productreviews, sociale netwerken als LinkedIn en Facebook, en websites als YouTube waar gebruikers video’s kunnen delen en bespreken. Ook twitteren, in sommige kringen een hype, is een voorbeeld van een Web 2.0-toepassing. Interessant, al die nieuwe ontwikkelingen, maar bieden ze ook voordelen voor het grootbedrijf? Het antwoord van McKinsey, op basis van een onderzoek onder bijna 1.700 topmanagers wereldwijd, is ondubbelzinnig positief: 69 procent van de ondervraagden geeft aan dat er meetbare businessvoordelen zijn behaald dankzij Web 2.0, zoals innovatievere producten, effectievere marketing, betere toegang tot kennis en lagere transactiekosten. Bedrijven die meer gebruikmaken van deze technologieën, boeken ook betere 22 .

managem ent scope

resultaten. Uit het onderzoek blijkt verder dat succesvolle bedrijven zich niet beperken tot het integreren van de Web 2.0-instrumenten in de interne bedrijfsprocessen, maar deze ook inzetten richting klanten, leveranciers en partners, en zo een networked company creëren. Met name in de sectoren hightech, telecom en zakelijke dienstverlening scoren de nieuwe toepassingen goed. RSS-feeds

Als belangrijkste voordeel voor de interne organisatie noemen de respondenten dat medewerkers makkelijker met elkaar in contact kunnen treden. Dat heeft tot gevolg dat het participeren in projecten laagdrempeliger wordt en dat ideeën sneller kunnen worden uitgewisseld. Ook interne deskundigen kunnen makkelijker worden benaderd, waardoor de toegang tot kennis versnelt. Dit alles kan weer leiden tot een kortere time-to-market van nieuwe producten. Ook dalen de operationele kosten, omdat er minder gereisd hoeft te worden als medewerkers op interne

In het kort

Web 2.0-toepassingen, zoals weblogs, video sharing en sociale netwerken, leiden aantoonbaar tot betere businessresultaten, blijkt uit een onderzoek van McKinsey onder 1.700 topmanagers wereldwijd. Deze toepassingen worden zowel intern ingezet, als richting klanten en businesspartners. Veel genoemde voordelen zijn: sneller toegang tot kennis en daarmee snellere innovatie, een daling in de marketingkosten en een grotere klanttevredenheid. Van de respondenten geeft 69 procent aan deze voordelen te ervaren. De overige 31 procent is nog zoekende naar de juiste wijze van implementatie, maar is wel positief over de kansen van Web 2.0. De helft van de ondervraagden geeft aan de investeringen in Web 2.0 te laten groeien, ondanks de recessie. McKinsey ziet voor Web 2.0 dan ook een mooie toekomst in het verschiet.

Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese

blogs of wiki-pagina’s hun bijdrages leveren en via RSS-feeds automatisch op de hoogte blijven van de laatste nieuwtjes. Bijkomend voordeel is dat deze tools de werktevredenheid vergroten. Ook richting klanten biedt Web 2.0 voordelen. Een daling in de marketingkosten en een grotere klanttevredenheid worden als meeste genoemd. Een fenomeen dat zonder Web 2.0 onmogelijk was geweest is co-creatie (ook wel crowdsourcing genoemd), waarbij bedrijven samen met klanten nieuwe producten ontwikkelen. Een bekend voorbeeld komt van Lego, dat kinderen uitnodigde hun mooiste creatie te uploaden, waarna bezoekers van de site konden stemmen op hun favoriete ontwerp. Vervolgens werd de inzending met de meeste stemmen daadwerkelijk in productie genomen. Ook voor de zakelijke markt zijn dit soort toepassingen mogelijk, waarbij gebruikers meedenken over productinnovaties en de community bepaalt welke verbeteringen het meest gewenst zijn. Cisco deed het met succes: een oproep leidde tot 2.500

inzendingen uit 104 landen. Het levert gratis denkkracht op voor bedrijven én het doet wonderen voor de loyaliteit van klanten. Geert-Jan Smits, oprichter en eigenaar van internetadviesbureau Jungle Minds spreekt vaak met directies van Nederlandse top-200 bedrijven. Hij merkt dat veel bestuurders niet op de hoogte zijn van belangrijke internetontwikkelingen en dus ook de vertaalslag naar de strategie niet kunnen maken. ‘Ik kom bij bedrijven die inmiddels 30 procent van hun omzet via internet halen. Dat is langzaam zo gegroeid. Maar het bedrijf wordt nog steeds als een traditioneel bedrijf geleid.’ In de visie van Smits wordt internet het leidende communicatiekanaal van de toekomst. ‘Bedrijven hadden hun winkels of kantoren als belangrijkste communicatiekanaal, eventueel aangevuld met een callcenter. Later kwam daar internet bij. Ik voorzie dat internet leidend wordt en dat die andere kanalen slechts ondersteunend zullen zijn.’ En dat betekent nogal wat voor de inrichting van een bedrijf, stelt

‘Ik voorzie dat internet leidend wordt en dat andere ­kanalen on­ dersteunend zullen zijn’

nr. 11 / 2009 . 23

onderzoek

hij. ‘Vroeger kon je een vraag of een klacht vijf dagen laten liggen. Nu verwachten klanten dat ze direct worden geholpen. De communicatie wordt veel directer. Veel bedrijven werken al met videochat, waardoor klanten live via hun webcam met een helpdeskmedewerker spreken. Als je je klanten serieus neemt, zul je mee moeten in dit soort ontwikkelingen.’ Het gaat er Smits niet om dat bestuursleden tot in detail weten wat er technisch mogelijk is. Het belangrijkst is dat ze de onderstroom zien. En die onderstroom is dat niet de massa langer centraal staat, maar het individu. Communicatie is geen eenrichtingsverkeer, maar een dialoog. Dat betekent: persoonlijk contact onderhouden met de klant en luisteren naar zijn wensen, met co-creatie als meest extreme voorbeeld. Alle trends op internet convergeren uiteindelijk naar die onderstroom, aldus Smits. ‘Je ziet dat vrijwel alle Web 2.0-toepassingen aansluiten op de menselijke behoefte aan sociaal contact. Dat geldt voor weblogs en voor videosharing. In sommige webwinkels kun je al chatten met medegebruikers, zodat je de ervaring hebt van samen winkelen.’ Twitteren

Als je weet wat de onderstroom is, helpt dat om de strategie te bepalen en de juiste middelen in te zetten. Veel beslissingen worden echter ad hoc genomen, bang als bedrijven of bestuurders zijn om de boot te missen. Een voorbeeld is Second Life, dat enkele jaren geleden een kortstondige hype was. Een bedrijf als ABN Amro was er trots op dat het als eerste bank een kantoor had in deze virtuele omgeving en scoorde daar ook publiciteit mee. Het vergat alleen om het kantoor ook te bemannen, waardoor bezoekers voor een gesloten virtuele deur stonden en de bank alsnog reputatieschade opliep. ‘Tijdens sessies hoor ik weleens: we moeten twitteren!,’ zegt Smits. ‘Ze hebben ervan gehoord, het is hip, maar de vraag is natuurlijk: welk bedrijfseconomisch belang is ermee gediend? Die afweging moet je voortdurend maken. 24 .

managem ent scope

Een twitterende ceo levert niets op. Een ceo van een beursgenoteerd bedrijf moet heel erg op zijn woorden passen, want informatie is al gauw koersgevoelig. Dan kan hij alleen nog maar twitteren over het uitlaten van de hond. Het dient geen enkel doel, hooguit het ego van de ceo zelf.’ Bij ieder instrument moet die afweging worden gemaakt. En de top moet in staat zijn om die afweging zelf te maken. ‘Als bestuurder moet je een visie hebben op internet. Als je 35-jarige marketingmanager met een idee komt, moet je dit kunnen toetsen aan je strategie. Je moet de juiste vragen kunnen stellen. Kun je dat niet, dan werkt het óf remmend, óf er worden zaken in gang gezet die geen enkel doel dienen.’ McKinsey concludeert dat het gebruik van Web 2.0 binnen bedrijven vaste vormen begint aan te nemen. De helft van de ondervraagden geeft aan meer te zullen investeren in nieuwe technologie, bij een kwart blijven de bestedingen op het huidige niveau; ondanks de recessie. De onderzoeksresultaten zijn volgens McKinsey een indicatie dat een nieuw type onderneming aan het ontstaan is, een networked organization, die zeer intensief gebruikmaakt van interactieve technologie, zowel intern als richting klanten en partners. De respondenten die aangeven merkbare resultaten te boeken, hebben al met 35 procent van hun klanten en met 50 procent van hun partners Web 2.0-contacten. De belofte volgens de onderzoekers is dat dit soort bedrijven veerkrachtiger zijn en flexibeler, omdat ze sneller toegang hebben tot kennis en dus sneller kunnen innoveren. Wel is het zo, dat ongeveer een derde van de respondenten aangeeft nog géén businessvoordelen te ervaren, met name omdat ze nog zoekende zijn naar de juiste wijze om de technologie in te zetten. Desalniettemin zijn ook zij tevreden over Web 2.0. De slotconclusie ligt dan ook voor de hand: Web 2.0 heeft nog een mooie toekomst voor zich.

Ook interessant

Crowdsourcing bij Cisco.

Geheel in het teken van Web 2.0 beschrijft dit artikel hoe Cisco het publiek betrok bij het bedenken van nieuwe innovaties. Het bedrijf kreeg 2.500 inzendingen uit 104 landen. Het artikel beschrijft het operationele proces en laat zien dat zo’n wedstrijd veel meer vergt dan het simpel optuigen van een website. Inside Cisco’s Search for the Next Big Idea, Harvard Business Review, september 2009 Kijkje in de keuken. Kraft,

Een interim manager moet tijdelijk zijn. Z’n oplossing niet. Vind de

het grootste voedingsconcern van Amerika, heeft de afgelopen jaren een ingrijpende transformatie ondergaan. Het bedrijf stond te ver van de markt en werd te centraal geleid. In Strategy + Business beschrijven 11 topmanagers hoe deze reorganisatie is aangepakt. Ze destilleren 6 succesfactoren voor een geslaagde transformatie. Inside the Kraft Foods Transformation, Strategy + Business, autumn 2009 Een jaar in crisis. McKinsey peilde de stemming onder 1.700 topmanagers. Een jaar na het uitbreken van de crisis constateren ze dat veel bedrijven niet in crisis zijn, maar een nieuwe modus hebben gevonden, waarin een grotere rol voor de overheid is weggelegd en de groeiverwachtingen op lange termijn naar beneden zijn bijgesteld. Innovatie is belangrijker dan ooit. The crisis—one year on, McKinsey Quarterly, september 2009

How companies are benefiting from Web 2.0, McKinsey Quarterly, september 2009

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

x kan vinden op eiffel.nl/interimmanagement

x.

‘Je overleeft met matigheid’

expert

Interview Twan van de Kerkhof Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Mark van den Brink

Kan uw bedrijf in deze diepe crisis niet boven zichzelf uitstijgen? Onzin. Negen excellente ondernemingen doorstonden glorieus de Grote Depressie, twee Wereldoorlogen, twee oliecrises én grote omwentelingen zoals industrialisering en globalisering. Hoe? Door vast te houden aan de vier simpele principes. in het jaar 980 voor Christus vestigde een groep Vikings onder leiding van Erik de Rode zich op Groenland. Vijfhonderd jaar hielden ze het er uit als eenvoudige boeren - totdat de Kleine IJstijd een eind maakte aan hun bestaan. Ondertussen ontwikkelden en verbeterden de Inuits, die al eerder aanwezig waren op Groenland, gestaag hun technieken in visserij en walvisjacht. Ze overleven er tot op de dag van vandaag. Die eskimo’s leven meer in harmonie met hun omgeving, bedacht de historicus Christian Stadler van de Universiteit van Innsbrück zich. Dát moet het geheim zijn van hun lange, succesvolle geschiedenis. Zou dat ook gelden voor 26 .

managem ent scope

Westerse bedrijven die al langer dan honderd jaar weten te overleven? Ook hún omgeving veranderde soms dramatisch. Ook zij wijzigden op tijd hun strategie en verbouwden hun iglo. Na een gesprek met Arie de Geus, het voormalige hoofd planning van Shell, had Stadler al eerder vastgesteld dat er nog geen onderzoek bestond naar oude Europese bedrijven, zoals Jim Collins dat eerder in Amerika deed voor zijn boek Good to Great. Een Europees bedrijf bereikt gemiddeld een leeftijd van 12,5 jaar. Zelfs een bedrijf van vijf miljard marktkapitalisatie houdt het niet langer uit dan 48 jaar. Hoe doen de stokoude - maar springlevende - Shells,

Christian Stadler (32) Strategy scholar Tuck School of Business Opleiding PhD Universiteit van Innsbrück, Oostenrijk Hobby’s reizen, hiken, lezen Thuis getrouwd

Meer over Christian Stadler op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 27

expert

‘Een sterke cultuur onderscheidt de goede van de slechte bedrijven, maar niet de excellente van de goede’

28 .

managem ent scope

Glaxo’s en Nokia’s van dit continent dat dan al meer dan honderd jaar lang? Ze passen steevast vier principes toe, concludeerde Stadler na vijf jaar onderzoek onder achttien Europese multinationals. Vier waarden, die zijn samen te vatten tot één adagium: doe het – verander, diversifieer, innoveer – maar doe het met mate. De achttien knarren overleefden de Grote Depressie, twee Wereldoorlogen en twee oliecrisissen. Dat is kras. Maar om mee te mogen doen aan Stadlers onderzoek, moesten ze niet slechts honderd jaar lang het hoofd hebben geboden aan de golven van industrialisatie en globalisering - en de periodieke terugvallen daarin. Tevens moeten ze tot op de dag van vandaag tot de top drie performers in hun land en industrie behoren. En hun beurkoers moet minimaal vijftig jaar lang met minimaal vijf procent de beursindices hebben verslagen. Tot slot onderscheidde Stadler bij aanvang van zijn onderzoek negen ‘good’ en negen ‘great’ bedrijven, net als Collins. Een investering van één euro in 1953 in een van de acht silver medalists zou nu 713 euro hebben opgeleverd. Eenzelfde investering in een gold medalist: 4077 euro. Achteraf bleek waarom: de vier principes. U hanteert de beurskoers als enige echte prestatiemeter. Maar die zegt toch maar weinig over de werkelijke prestatie van een bedrijf? Er zit zoveel psychologie bij. ‘Wat zegt dan wel iets over de bedrijfsprestatie? Winst? Waardecreatie? Kan zijn, maar op basis van die parameters kan ik de overlevers in mijn onderzoek niet vergelijken. De achttien bedrijven zijn allemaal ouder dan honderd. De afgelopen eeuw waren er vele stelselwijzingen. Om nog maar te zwijgen van de internationale boekhoudverschillen. Gemeten over de diverse branches is de beurskoers dan toch de beste maatstaf. Op lange termijn benadert die als beste de werkelijke waarde. De koers is wat de buitenstaander van het bedrijf vindt. Uiteindelijk is dat het enige wat ertoe doet.’

°

Voordat we ingaan op de vier principes van overleven: welke factoren verklaren niet het verschil tussen goed en excellent? ‘In interviews wezen ceo’s van de achttien bedrijven mij steeds weer op het belang van cultuur. Dat vonden ze allemaal zo wezenlijk. Ze hamerden erop. Een sterke cultuur onderscheidt inderdaad de goede van de slechte bedrijven, maar niet de excellente van de goede. Zo gaan goldmedalist Siemens en silvermedalist AEG beide lang terug en kennen ze zo hun normen en waarden. Maar het verklaart niet waarom AEG uiteindelijk niet kon tippen aan Siemens. Corporate governance is ook zo’n factor die het echte verschil niet maakt. Men kiest voor een one tierof two tierboard - niet uit overtuiging maar vanwege de nationale, juridische omgeving. Wel ontdekten we dat één dominante aandeelhouder een potentieel gevaar voor de toekomst vormt. Eenmaal onder de controle van één private equity-investeerder belanden veel bedrijven snel in handen van de concurrent. Dat noem ik geen overleven. Maar familiebedrijven als Siemens, die gefaseerd durven wat controle in te leveren voor vers groeikapitaal, overleven wel zelfstandig.’

°

Wat maakt dan wél het verschil? Factor één volgens Stadler: exploit before you explore. De negen excellente overlevers stopten volgens hem liever hun energie in het slim benutten van bestaande kennis dan in het vergaren van nieuwe. Natuurlijk moeten ondernemingen zowel op korte als op lange termijn presteren. En de balans tussen het verfijnen van bestaande technologie en de zoektocht naar een nieuwe is ook niet makkelijk te vinden. Waar moeten de middelen heen? Die keuze is bijna niet te maken, maar volgens Stadler ligt de prioriteit uiteindelijk tóch bij het ontwikkelen van het bestaande. De meeste van de negen goldmedalists blijken geen technologische leiders te zijn, maar volgers. ‘Neem farmacieconcern Glaxo,’ zegt Stadler. ‘Voordat die concurrenten Wellcome en SmithKline opslokte, ontwikkelde

het bedrijf het medicijn Zantac tegen maagzweren. Dat was geen technologisch topproduct, en de markt werd al gedomineerd door SmithKline’s Tagamet. Normaal wint een me-too product een marktaandeel van maximaal vijftig procent. Maar de marketeers van Glaxo vroegen brutaal een hogere prijs en zetten Zantac hoog in de markt. Het werd het best verkopende medicijn ooit – en veranderde het middelgrote Glaxo in één klap in de marktleider. SmithKline, dat bekend stond als “de enige beursgenoteerde universiteit van Engeland”, vond met haar fundamenteel onderzoek slechts kleine niches.’ Factor twee volgens Stadler: goede schoenmakers blijven bij hun leest, maar excellente weten wanneer ze moeten diversifiëren. Terwijl zij vasthouden aan hun kernkwaliteiten, ontwikkelen ze stapje voor stapje aanpalende business. Goldmedalist Shell ontwikkelde zich heel geleidelijk verder in energie, zilveren concurrent BP maakte tussendoor allerlei waardevernietigende uitstapjes naar bijvoorbeeld visvoedsel. ‘Diversifiëren moet,’ is daarom Stadlers tweede advies, ‘maar met mate. Alleen zo weet je op termijn een brede range van afnemers én leveranciers aan je te binden.’ Wat is er zo matig aan de diversificatie van goldmedalist Nokia, dat van rubberen laarzen naar mobiele telefoons ging? ‘Dat was een proces van vele kleine stapjes. Op momenten in de tijd vertoonde de businessportfolio steeds een congruent beeld. Nokia was nooit een conglomeraat van allerlei nietgerelateerde business. Alleen General Electric in de VS komt nog altijd met die strategie weg, maar dat is echt een uitzondering. Vrijwel alle conglomeraten mislukten. Tegelijk redden bedrijven die zich juist beperken tot één enkele business het uiteindelijk ook niet. Als hun belangrijkste aanbod het einde van de levenscyclus heeft bereikt, rest hen niets dan de aftakeling – of fusie of verkoop. ‘Neem de Duitse verzekeraar Allianz, ook een goldmedalist. Zonder

°

haast maar weloverwogen voegde het nieuwe verzekeringsactiviteiten toe. Soms door eerst eens de producten van een concurrent te verkopen en zo de nieuwe business beter te leren kennen. Silvermedalist Aachener und Münchener bleef daarentegen de eerste veertig jaar juist brandverzekeringen aan boeren verkopen. Latere diversificaties waren slechts varianten van het bestaande aanbod. Lange tijd durfden verzekeringsagenten van A&M niet aan te kloppen bij fabrieken.’ Factor drie? Excellente ondernemingen vertellen zonder schaamte verhalen over de eigen misstappen en vertellen ze steeds weer opnieuw. ‘Herinner je fouten,’ is Stadlers derde principe voor overlevers. Ooit moest de verantwoordelijke van een mislukt project binnen IBM zich melden bij hoogste baas Louis Gerstner. Hij dacht: nu word ik ontslagen. Welnee, zei de ceo. ‘In dit bedrijf mag je fouten maken, als je ze maar niet onder het tapijt veegt. Leer ervan!’ De anekdote verspreidde zich snel onder de medewerkers van IBM. ‘De mens wil zijn fouten nu eenmaal snel vergeten’, zegt Stadler. ‘Alleen verhalen zorgen dat ze in het collectief geheugen terechtkomen.’ Stadler herinnert aan een verhaal dat bij Shell rondging. Tot aan de Tweede Wereldoorlog was baas Henri Deterding in dat bedrijf een sterke leider. Tevens haatte hij communisten. Het Duitse nationaalsocialisme was volgens hem de enig mogelijke redding tegen een Russische machtsovername in Europa. Omdat niemand hem in wat dan ook tegensprak, dreef zijn eigenzinnigheid Shell bijna in de armen van Adolf Hitler. Deterding bezocht Duitsland in de jaren dertig vaak. Hij trouwde een Duitse. Gelukkig trad hij in 1936 terug, zodat hij Shell net niet in verlegenheid bracht met toezeggingen aan de nazi’s. ‘Shell vergat deze gevaarlijke periode nooit. Deterdings opvolgers kregen nooit meer zoveel macht. Hoewel McKinsey in de jaren zeventig adviseerde een ceo Amerikaanse stijl te be-

noemen, hield het bedrijf nog lang vast aan het collegiaal model. Ze waren niet vergeten dat het gevaarlijk kan zijn om de baas te veel macht te geven.’ Tot slot is Stadlers vierde principe voor overlevers: be conservative about change. Maar Schumpeteriaanse logica leerde ons toch dat creatieve destructie de enige manier is om te overleven in het moderne kapitalisme? Onzin, vindt Stadler. Excellente bedrijven kiezen volgens hem maar zelden voor radicale verandering. Ze springen niet van de ene mode naar de andere. ‘In de jaren zestig bewogen zowel goldmedalist Siemens als aartsrivaal AEG beiden weg van de business voor consumenten richting die van grote afnemers. Siemens deed dat heel geleidelijk via joint ventures en gedeelde sales forces. AEG gebruikte dezelfde strategie vooral om keihard te saneren en te herstructureren. Dat leidde tot veel onzekerheid en demotivatie onder werkne-

Vier Principes van Blijvend Succes

1. Exploit before you explore. Bestaande technologie verder verfijnen of fundamenteel ­zoeken naar een nieuwe? Leg de prioriteit bij het bestaande. 2. Diversify your business portfolio. Beperk je niet tot één business, maar word geen conglomeraat. Diversifieer aan­palend. 3. Remember your mistakes. Trap niet twee keer in dezelfde val. ­Herinner je fouten, vertel de verhalen, keer op keer. 4. Be conservative about change. Verander geleidelijk, nooit radicaal. nr. 11 / 2009 . 29

expert

mers. Het vertaalde zich in een lagere winstgevendheid, een achterstand die AEG nooit meer goedmaakte.’ De vier principes voor overlevers lijken in deze tijden van herbezinning iets politiek corrects te hebben. ‘Ik besef het open deuren-gehalte ervan. Dat geldt ook voor een aanbeveling als: wees financieel conservatief. Niks geen schulden opbouwen en rente aftrekken meer - bouw liever reserves op voor moeilijke tijden. Maar wij ontdekten die blijvende succesfactor al voordat de crisis uitbrak.’

°

Wat betekenen de vier aanbevelingen voor de leider? ‘Hij moet sensitief zijn. Kwetsbaar. Hij moet mensen ondersteunen, coachen, helpen. Verder beperkt hij zich tot het inhuren en het ontslaan van mensen. Maar hij weet dat hijzelf níet aan de bal is. Hij is de trainer-coach. En hij leert openlijk van zijn eigen fouten. Ik sprak laatst in Berlijn met Edzard Reuter, de oude ceo van Daimler. Onder zijn bewind ging Daimler onder meer in tanks, voerde het Peugeot-carrosserie in voor personenwagens en werd het grootste naoorlogse Duitse verlies ooit geleden. Die man wil maar niet leren. Hij gelooft nog steeds dat als hij maar meer tijd had gehad, Daimler alleen had kunnen overleven.’

°

Waren de ceo’s van goldmedalists spraakzamer? ‘Jim Collins, de auteur van het boek Good to Great, adviseerde

°

me van te voren niet meteen met ceo’s te gaan praten. Het zijn altijd zeer sterke persoonlijkheden met sterke ideeën. Ze zouden me teveel beïnvloeden in mijn denkproces. Daarom deden we eerst ons cijfermatige onderzoek. Uiteindelijk sprak ik zeventien actieve en gepensioneerde ceo’s. De ceo’s van excellente ondernemingen praatten makkelijker, want de silvermedalists voelden haarfijn aan dat zij werden vergeleken met een outperformer.’

‘De lei­der moet ­sensitief zijn. Kwetsbaar. Hij moet ­mensen ondersteu­ nen, coachen en helpen’

Gaat u van uw boek net zoveel exemplaren verkopen als Jim Collins deed, die voor zijn Good to Great? ‘Nee, mijn boek is droger en wetenschappelijker. Mijn boek bevat veel meer feiten en referenties. Het is meer voor specialisten bedoeld dan voor een breed publiek. Ik wilde niet dat mijn boek me in de problemen zou brengen voor een academisch publiek. Komt nog bij dat de Europese lezersmarkt kleiner is dan die van de VS. Daar willen ze alleen over Amerikaanse bedrijven lezen.’

°

Is the proof of the pudding in the eating? Moeten de vier principes voor overlevers zich in de crisis bewijzen? ‘Nee, in mijn onderzoek kijk ik slechts terug, niet vooruit. Ik zeg alleen: deze vier principes zijn goed, de ideeën werken, maar niet elk bedrijf die ze hanteert past ze consequent toe. Wel denk ik dat degene die nu in de problemen zitten, maar er toch geduldig aan vasthouden, er uiteindelijk bovenop komen. Je overleeft met een zekere matigheid.’

°

Wie helpt uw werknemers sneller het ziekenhuis in én er sneller weer uit? Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform

‘Iedere ondernemer is graag een goede werkgever en wil zijn of haar personeel goed belonen. Met onze “Quick of Full Scan” inventariseren wij de risico’s in uw HR processen en adviseren wij over de extra mogelijkheden die de wetgeving biedt.’ Kijk op

‘Wilt u zeker weten dat alles voor uw personeel goed is geregeld?’

Een zieke werknemer wil vaak zelf ook weer

quintogroep.nl

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Zorg kan altijd beter

snel aan de slag. CZ helpt daarbij met de

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

Zorgmakelaar. Die zoekt waar het beste en

Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding.

snelste behandeld kan worden. Met deze én

DeGezondeWerkplek: website met gezondheidsinformatie, online testen

andere nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen

en coachingprogramma’s.

gezond te houden als het kan, en gezond te

GezondWerkenTest: online test om de fitheid van uw bedrijf te bepalen.

krijgen als het moet. Meer weten? Kijk op cz.nl/

Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid.

zorgdiensten of vraag het uw tussenpersoon. 30 .

managem ent scope

DIT DOET CZ

dossier

women on top Het wil in Nederland maar niet vlotten met het aantal vrouwen in topposities. Tijd voor een quotum misschien? Of komt de doorbraak vanzelf als er maar genoeg vrouwen doorstromen naar het middenkader. Onderzoek, meningen en goede voorbeelden in een eeuwigdurende strijd om meer diversiteit.

34 onderzoek 38 rondetafel 44 analyse de female board index

onder topvrouwen

49 case

zeven lessen van hindernissen het Kadaster nr. 11 / 2009 . 33

dossier women on top

onderzoek

Tekst Mijntje Lückerath-Rovers Illustratie Yvonne Kroese

SLAKKENGANG Het aantal vrouwen in raden van bestuur en commissarissen neemt toe. Onderzoekster Mijntje Lückerath-Rovers van de Erasmus Universiteit Rotterdam vraagt zich af hoe substantieel deze toename is.

V

oor het derde jaar biedt de Nederlandse Female Board Index een overzicht van de vrouwelijke vertegenwoordiging in de raden van bestuur en raden van commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. Het goede nieuws is: het aandeel vrouwen in de top stijgt. 38 Ondernemingen (35,5 procent van het totale onderzochte aantal) hebben een of meer vrouwen in de raad van bestuur of raad van commissarissen. Dit zijn er vijf meer dan in 2008 en acht meer dan een jaar eerder. Het totale aantal vrouwen met een topfunctie in Nederland is in 2009 gestegen naar 57 vrouwen, ofwel 7 procent van het totale aantal van 813 bestuurders en commissarissen. In 2007, het eerste jaar dat de Female Board Index werd opgesteld, was dit nog 5,2 procent. Er is echter nog geen sprake van een doorbraak of een trendbreuk. Als deze stijging doorzet, dan zal het aandeel

34 .

managem ent scope

vrouwelijke bestuurders en commissarissen pas in 2027 30 procent bedragen en in 2034 40 procent. Daarnaast heeft nog steeds tweederde van de Nederlandse beursondernemingen geen enkele vrouw in de raad van bestuur of raad van commissarissen (69 bedrijven ofwel 64,5 %). Tenslotte zitten de meeste van deze topvrouwen als enige vrouw in de raad van bestuur of raad van commissarissen. Dit geldt sowieso voor de vrouwelijke bestuurders in de rvb: alle zeven hebben zij geen vrouwelijke collega. In de raden van commissarissen, die gemiddeld meer leden tellen dan de raden van bestuur (4,9 commissarissen tegenover 2,7 bestuurders) is de situatie weliswaar iets gunstiger, maar moeten 23 vrouwelijke commissarissen het nog steeds stellen zonder een vrouwelijke medetoezichthouder. Alleen Ahold en Unilever hebben drie vrouwen in hun rvc, en tien ondernemingen tellen er twee.

Prestige

In 2009 steeg het aantal vrouwelijke bestuurders van zes tot zeven als gevolg van de benoeming van mevrouw Smits-Nusteling in de raad van bestuur van KPN. Dit vertaalt zich in een percentage vrouwelijke bestuurders van 2,4 procent. Het aantal vrouwelijke commissarissen nam in 2009 (per saldo) toe met tien, van veertig vrouwelijke commissarissen in 2008 (7,8%) tot vijftig in 2009 (9,5%). Bestuurders en commissarissen worden vanwege hun zichtbare rol binnen de board geïdentificeerd met deze ondernemingen, zij vertegenwoordigen als het ware de onderneming (Resource Dependence Theory van Pfeffer en Salancik (1978). Door prestigieuze of legitieme, gerespecteerde personen te benoemen in de board, maakt een onderneming duidelijk aan de rest van de wereld wat haar normen en waarden zijn. Het benoemen van vrouwen in de

top van een onderneming is hier ook een voorbeeld van; de onderneming laat hiermee zien aan haar belanghebbenden (werknemers, leveranciers, klanten, de maatschappij) dat diversiteit ook voor deze onderneming belangrijk is. Vooral ook omdat het tegenovergestelde, de afwezigheid van vrouwen in de top, tot commentaar leidt en schadelijk is voor de onderneming. Voor de ene onderneming is deze legitimiteit belangrijker dan voor andere. De meer zichtbare ondernemingen, of ondernemingen met directer of meer klantencontact, ervaren een grotere druk om aan maatschappelijke verwachtingen te voldoen dan minder zichtbare ondernemingen. Voor Nederland betekent dit dat verwacht mag worden dat de aex-ondernemingen de meeste vrouwen hebben benoemd, aangezien in Nederland deze ondernemingen het meest zichtbaar zijn en aangesproken worden op hun han-

delen. Dit is inderdaad het geval. Van de 57 vrouwen zijn er 33 benoemd bij een aex-fonds. Ook relatief gezien hebben de aex-fondsen de meeste vrouwelijke bestuurders en commissarissen: 33 van de 243 bestuurders en commissarissen bij aex-ondernemingen zijn vrouw. Dit is 13,6 procent en bijna het dubbele van het gemiddelde van 7,0 procent van alle 813 bestuurders en commissarissen. Relatief gezien zijn de minste vrouwen te vinden bij de locale fondsen; hier is slechts 2,3 procent van de 257 bestuurders en commissarissen een vrouw. Voor de derde keer op een rij staat Ahold bovenaan in de Female Board Index. Bij Ahold zijn vier van de dertien bestuurders en commissarissen een vrouw (31%). Op een gedeelde tweede plaats staan KPN en TNT, waar drie van de dertien bestuurders en commissarissen vrouw zijn (23%). 69 Ondernemingen hebben geen enkele vrouwelijke vertegenwoordiging in

Voor de derde keer op een rij staat Ahold bovenaan in de Female Board Index

nr. 11 / 2009 . 35

dossier WOMEN ON TOP

Aantal ondernemingen met vrouwen in de raad van bestuur of raad van commissarissen

30

33

38

107

27

30

813

35 6

Ondernemingen met vrouwen in RvB en/of RvC

Ondernemingen met vrouwen in RvC

6

50 9,5%

Bestuurders en commissarissen

7 2,4%

Commis- Bestuurders sarissen

Top 5 hoogste percentage vrouwlijke bestuurders en commissarissen in 2009 (2008) Female Board Index

257

7%

33,7

123

33 13,6%

11 5,8% amx

7 5,7% ascx

6 2,3%

alle ondernemingen aandeel vrouwen

190

Locale fondsen

de raad van bestuur of raad van commissarissen, maar vier bedrijven (Nutreco, ERIKS-groep, Crucell en BAM) staan op de gedeelde laatste plaats, aangezien zij de grootste gecombineerde raad van bestuur en raad van commissarissen hebben (elf personen). Gedurende 2009 heeft van deze vier alleen Eriks-Groep geen nieuwe commissaris benoemd, de overige drie hebben samen drie nieuwe mannelijke commissarissen aangesteld en vier nieuwe mannelijke bestuurders. Philips stond in 2007 en 2008 nog laatste in de Female Board Index, maar benoemde de eerste vrouw in zijn raad van commissarissen en stijgt daardoor naar de 38ste plaats. Philips gaat hier meteen voor de ‘top of the bill’ en benoemde Christine Poon, nummer 46 op de Forbes ‘50 Most Powerful Women’ in 2008. Achteraan

In 2009 zijn er dus per saldo elf vrouwelijke bestuurders en commissarissen bijgekomen, waarbij het voornamelijk managem ent scope

1 (1) Ahold Ross (bestuurder) Segundo Shern Sprieser

8%

2 (11) KPN Smits (bestuurder) Colijn Lier Lels

2%

8%

23,0

22,2

23,0

2 (3) TNT Lombard (bestuurder) Altenburg Harris

om commissarissen gaat. Dit is uiteraard positief, maar internationaal bungelt Nederland met een aandeel van 7,0 procent topvrouwen nog steeds onderaan. Overigens zijn er in 2009 in totaal 116 nieuwe bestuurders en commissarissen bij de 107 beursondernemingen benoemd; het aandeel vrouwen hiervan was 12,1 procent (veertien nieuwe vrouwen, maar drie zijn er vertrokken). Meer benoemingen van vrouwen was dus ‘theoretisch’ gezien goed mogelijk geweest. Tot slot een positieve overweging: als alle 69 ondernemingen die nu geen enkele vrouw in de raad van commissarissen hebben, één vrouwelijke commissaris zouden benoemen, dan stijgt het aandeel vrouwen in één klap naar 15 procent. En als daarnaast in elke raad van bestuur minimaal één vrouwelijke bestuurder benoemd zou worden, zou het aandeel vrouwen stijgen naar 28 procent. Deze laatste overweging kan worden afgedaan als niet-realistisch en wellicht zelfs onwenselijk. Toch zouden

4 (2) Draka Holding Robeek Siderius

“Betere project­ resultaten door meer financiële grip.”

3%

21,4

5 (31) Unilever Fresco Fudge Nyasulu

onderneming aandeel vrouwen

243

36 .

289 57 7%

Ondernemingen met vrouwen in RvB

Meeste vrouwelijke bestuurders en commissarissen bij AEX-fondsen

aex

7

524

totaal personen aantal vrouwen

107

alle ondernemingen 2007 2008 2009

107

Aandeel vrouwen van totaal bestuurders en commissarissen

Niels van der Sloot, Projectmanager

raden van commissarissen en aandeelhouders eens stil moeten staan bij deze cijfers bij een volgende benoeming van een bestuurder of commissaris. Is namelijk het tegenovergestelde van dit scenario, het handhaven van all male boards, wel een realistische of wenselijke situatie?

Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat. Mijntje Lückerath-Rovers is universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, auteur van de Dutch Female Board Index 2009 (www.toezichtencompliance.nl/ publicaties) en mede-auteur van het boek Topvrouwen. Wie zijn ze? Waar zitten ze? En: hoe krijgen we er meer?, Academic Service 2008.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

nr. 11 / 2009 . 37

dossier women on top

rondE tafel

‘Je moet gewoon lef hebben’ Vraag drie topvrouwen naar hun loopbaanstrategie en met typerende directheid koerst het gesprek direct af op de bottom line: leuk gaat boven loopbaan, passie gaat boven planning en mensen maken het de moeite waard. ‘Ik heb altijd alle vrijheid gehad, maar die zal ik ook wel genómen hebben.’

Interview Ronald Meijers Tekst Marike van Zanten Fotografie Roos de Bolster 38 .

managem ent scope

nr. 11 / 2009 . 39

T

dossier rondetafel gesprek

Carolien Nijhuis (41) is managing director KPN International. Meteen na haar studie bestuurskunde aan de Universiteit Twente trad zij in dienst van KPN. Vanaf het midden van de jaren negentig heeft zij diverse general managementfuncties bekleed in Operations en Service Management, Enterprise Communication Solutions en het distributiekanaal KPN.com. In 2006 stapte ze over naar KPN International.

‘De vraag is: moet je de or­ ganisaties verande­ ren, of de vrouwen? Ik denk beide’ 40 .

managem ent scope

rouwe vrouwen. De term valt ergens halverwege het gesprek tussen Carolien Nijhuis (KPN), Gabriëlle Reijnen (The Royal Bank of Scotland) en Herna Verhagen (TNT). Alle drie werken ze nog steeds voor het concern waar ze bijna twee decennia geleden hun carrière begonnen. Lang genoeg om alle crises, reorganisaties en turbulentie die een groot bedrijf nu eenmaal kenmerken, door te maken, te overleven en ervan te leren. Lang genoeg ook om telkens een nieuwe carrièrestap te zetten, door het middenmanagement heen te breken en een toppositie te bereiken. En kort genoeg om nog steeds een uitdaging te zien en lol te hebben. Vooral dat laatste blijkt een belangrijk ingrediënt in de carrièrecocktail die ze in de aflopen jaren voor zichzelf mixten. Ook het sociale aspect komt telkens terug in de verhalen die over tafel gaan. Wie heeft het over eenzaamheid aan de top als je samen met je team successen kunt vieren en teleurstellingen kunt weglachen? Die eenzaamheid is ook tijdens de discussie tussen de drie topvrouwen en interviewer Ronald Meijers in de vergaderzaal van een gastvrij TNT ver te zoeken. Er worden loopbaanlessen gedeeld, spontaan vragen over en weer gesteld (‘hoe doen jullie dat nou?’) en… er wordt veel gelachen. Wat heeft jullie aan de top gebracht? Herna Verhagen: ‘Ik heb altijd al ambities ge-

°

had, als kind al. Bij het realiseren daarvan gaat het vooral om bewustwording van je kernkrachten en daar dichtbij te blijven, hard werken en een beetje geluk. En je moet je werk leuk vinden. Volg je hart, niet alleen in de liefde, maar ook in je werk. Alleen dan kun je succesvol zijn. Eerlijk zijn heeft mij ook ver gebracht. Gewoon zeggen wat je vindt. Let alleen wel op de manier hoe je dat zegt.’ Carolien Nijhuis: ‘Ik ben ook altijd heel direct geweest. Juist in een politieke omgeving als een groot bedrijf moet je transparant zijn en zeggen waar het op staat. Het kan zijn dat mensen dat ongepast vinden. Dat risico neem ik. Ik kan nu eenmaal geen rol spelen. Uit feedbacksessies komen verder vooral mijn drive en resultaatgerichtheid naar voren. Die hebben me gebracht tot waar ik nu ben. Je ziet zoveel middelmatigheid om je heen. Je moet echt tot het gaatje willen gaan. Die drive heb ik van jongs af aan gehad. Ik heb gewoon veel energie. Ik heb ook weinig slaap nodig. Vroeger lag ik als kind te lezen totdat mijn ouders naar bed gingen. En die energie stop ik in werk dat ik leuk vind.’ Gabriëlle Reijnen, knikkend: ‘Ik heb mijn werk ook altijd heel leuk gevonden. Ik heb niet bewust aan carrièreplanning gedaan. Je eerste baas is misschien wel belangrijker dan je eerste baan. Kom je terecht in een negen-tot-vijf-mentaliteit, of in een cultuur van: kom op jongens, de schouders eronder? Mijn eerste baas bij ABN Amro was Alexandra Cook-Schaapveld. Zij kon mensen in beweging brengen en had een can do-mentaliteit. We brachten bedrijven naar de beurs en wilden altijd winnen. Je moet ook een teamspeler willen zijn. In mijn eentje kan ik niets. Met goede, enthousiaste mensen om je heen krijg je meer energie terug dan je erin hebt gestopt.’ is dus niet eenzaam aan de top? °CN,Hetmet vrolijke stem: ‘Helemáál niet. Maar

werken met een team is daarbij wel een voorwaarde. Anders zou ik er echt vegeteren. Het is heerlijk om met zijn allen te vieren dat je een deal hebt binnengesleept. Of de treurnis te delen als je verloren hebt. Dan zit je samen ontzéttend te balen, maar dat geeft wel energie om er de volgende dag weer voor te gaan.’ Dat kunnen vrouwen toch niet: succes claimen en vieren? GR: ‘Veel vrouwen denken: als ik hard werk en resultaten boek, dan komt de beloning vanzelf. Mannen kunnen zich beter profileren en successen ophalen. Soms zeg ik tegen vrouwen: vertel nou

°

gewoon wat jouw rol geweest is, want nu loopt iemand anders hard over zijn bijdrage te gillen, terwijl ik weet dat jij veel meer hebt gedaan. Zelf heb ik daar minder moeite mee gehad. Ik heb ook geen obstakels ervaren ’ HV: ‘Ik heb me ook nooit beziggehouden met verschillen tussen mannen en vrouwen. Maar het scheelt ook in welke organisatie je werkt. TNT is een behoorlijk vrouwvriendelijk bedrijf.’ CN: ’Voor mij geldt hetzelfde, maar veel vrouwen hebben wél last van een mannelijke cultuur en moeite om hun verhaal voor het voetlicht te krijgen. Ik heb zelf altijd alle vrijheid gekregen bij KPN, maar die zal ik ook wel genómen hebben. De vraag is dan: moet je de organisaties veranderen, of de vrouwen? Ik denk beide.’ Wat kwamen jullie wél tegen en wat kunnen andere vrouwen daarvan leren? HV: ‘Wat altijd helpt, is vragen om wat je wilt. Een leuk project, of minder werken als zich kinderen aandienen. Gewoon vragen. En niet proberen zelf al het antwoord te bedenken. Veel vrouwen vullen zelf in waarom iets niet zou kunnen. Maar tachtig procent van de mensen reageert positief op een vraag of voorstel.’ GR, op het puntje van haar stoel: ‘Je moet niet alleen vrágen, je moet ook het lef hebben om het te gaan dóen. Bij een nieuwe functie binnen het bedrijf wil je eigenlijk niet weg uit je vertrouwde omgeving. Maar als je je wilt ontwikkelen, moet je die andere baan gewoon durven oppakken. Ik heb zelf op een gegeven moment de overstap gemaakt van Corporate Finance naar Global Clients. Toen werd ik echt in het diepe gegooid. Ik heb de eerste tijd in vergaderingen alléén maar vragen gesteld: wat is dit en hoe werkt dat? Ik schaamde me daar niet voor, ik wilde gewoon weten hoe het zat. En als je het lef hebt om vragen te stellen, kom je er vaak achter dat de mensen die jargon bezigen, het zelf ook niet weten.’ CN: ‘Daar zie je misschien toch een verschil tussen mannen en vrouwen. Mannen hebben zoveel zelfvertrouwen dat ze blunt “ja” zeggen tegen die nieuwe baan. Vrouwen willen eerst zeker weten dat ze het kunnen. Vrouwen moeten dus meer durven. Dat heb ik zelf ook moeten leren, waarbij je moet accepteren dat er soms iets niet goed kan gaan.’

Gabriëlle Reijnen (41) is managing director en head Corporate Coverage Netherlands bij The Royal Bank of Scotland. Reijnen studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1992 begon zij haar carrière bij ABN Amro op de afdeling Equity Capital Markets. Na zich enkele jaren bezig te hebben gehouden met fusies en overnames, stapte ze in 2005 over naar de afdeling Global Clients. Haar huidige functie bekleedt zij sinds de overname van ABN Amro.

°

je jezelf wel eens een duw moeten geven? °CN,Heblachend: ‘Toen ik voor de eerste keer ver-

antwoordelijk werd voor een volledige Profit & Loss. Ik dacht: o jee, dat target in dat jaarplan, dat

‘De crisis is voor vrouwen een uit­ gelezen moment om zich te profileren’

móeten we halen. En daarvoor ben ík verantwoordelijk. Kan ik dat wel? Zo’n stap moet je dus durven zetten. En als dat lukt, geeft dat je zelfvertrouwen om je wereld verder te vergroten.’ Niet alleen vrouwen, ook organisaties moeten veranderen, werd net gezegd. Moeten we die verandering afdwingen met quota? HV: ‘Die discussie over quota is heel westers. Diversiteit is niet overal ter wereld een zelfde issue. Bovendien is diversiteit breder dan alleen de man/vrouw-problematiek. Je moet dus elk land apart beoordelen. In China bijvoorbeeld hebben mannen en vrouwen meer gelijke kansen. Door de één-kind-politiek hebben ze geen problemen met kinderopvang, omdat een van beide ouders bij hen in huis woont. In China zijn vrouwen op hoge posities veel normaler. Als internationaal bedrijf kun je dus moeilijk één quotum voor vrouwen hanteren; je zult landspecifieke maatregelen moeten nemen.’ CN: ‘Ik was eerst tegen quota. Maar ik ben inmiddels omgeturnd. Je hebt die trendbreuk gewoon nodig. We moeten de normen en waarden in onze bedrijven aanpassen en dat kan alleen als je in één keer een grote sprong voorwaarts maakt. Ik vind een quotum als middel niet goed, maar het helpt wel om die versnelling te krijgen.’

°

nr. 11 / 2009 . 41

dossier rondetafel gesprek

Verdwijnt diversiteit niet als eerste van de agenda nu het economisch tegenzit? GR: ‘De crisis kan ook juist helpen. Toen het nog goed ging, konden mensen zich succes gemakkelijk toe-eigenen. Nu het naar beneden gaat, wordt ineens duidelijk wie welke inbreng levert. In die zin vormt de crisis voor vrouwen een uitgelezen moment om zich te profileren. Er ontstaat ook meer zelfreflectie in organisaties: wat kunnen we beter doen? Dat kan de deur openen voor mensen die andere vragen durven stellen in de boardroom. Aan de andere kant willen bedrijven nu zeker weten dat het budget gehaald wordt en kiezen ze voor veiliger benoemingen.’ CN: ‘De crisis creëert een platform voor discussie over de noodzaak van diversiteit. Er is momentum voor verandering. Het hangt van de bedrijven zelf af of ze dat aangrijpen voor een andersoortig bestuur, of zich juist terugtrekken in hun oude routines. Bij KPN is er juist in toenemende mate aandacht voor diversiteit en is het een speerpunt voor de Raad van Bestuur.’ HV: ‘Als diversiteit deel uitmaakt van je ondernemingswaarden, dan kun je dat niet zomaar laten vallen. Bij ons is diversiteit crisisonafhankelijk. Wij werken aan bewustwording door constant aandacht te vragen voor het onderwerp. We hebben een vrouwennetwerk en een coachingsprogramma en we geloven sterk in voorbeeldwerking: laten zien dat vrouwen carrière kunnen maken in dit bedrijf.’ CN: ‘Ik worstel zelf een beetje met die voorbeeldfunctie. Hoe vullen jullie die in?’ HV: ‘Toen ik jonger was, hield ik me daar niet mee bezig. Maar geleidelijk werd ik me bewust van het feit dat ik als voorbeeld fungeer en kan helpen om het onderwerp op de agenda te krijgen. Dus ben ik mentor voor vrouwen bij TNT en zit ik hier aan tafel. Dat zou ik vijf jaar geleden niet gedaan hebben.’ GR: ‘Soms kun je vrouwen op een praktische manier helpen. Bijvoorbeeld als ze willen weten hoe ze een bepaald onderwerp moeten brengen. Dan kun je een klankbord zijn. Die rol kan trouwens door vrouwen en mannen vervuld worden. Je kunt ook buiten het bedrijf een voorbeeld zijn. Laatst kwam ik een vriendinnetje van de universiteit met een topbaan tegen. Die kreeg haar derde kind en had thuis gezegd: “Als Gabriëlle het kan regelen, dan kan ik het ook.” Dat vind ik leuk om te horen.’ CN: ‘Maar jij bent ook wel een héél aansprekend voorbeeld, met een baan als de jouwe en vier

Herna Verhagen (43) is managing director Group HR bij TNT. Na een opleiding Nederlands Recht en Personeelswetenschappen begon zij haar carrière bij (toen nog) PTT Telecom als manager Human Resources. Daarna was zij achtereenvolgens directeur van bedrijfsonderdeel Mailprofs en directeur Key Accounts. In 2003 werd ze lid van de directie van TNT Post Nederland.

°

42 .

managem ent scope

‘Volg je hart, niet alleen in de liefde, maar ook in je werk’

kinderen! Als ik met vriendinnen over mijn werk praat, zeggen ze: “Leuk, maar ik zou het er niet voor over hebben.” Dat frustreert me wel eens. Dan denk ik: waarom krijg ik het niet over de bühne? Terwijl het natuurlijk hun eigen keus is.’ HV: ‘Als jullie opnieuw zouden beginnen, wat zouden jullie dan anders doen? Toen ik 22 was, heb ik niet stilgestaan bij de dingen die ik niet deed en die misschien ook leuk waren.’ GR: ‘Als ik naar de grote stappen in mijn carrière kijk, zou ik niets anders doen. Ik zou misschien wel eens het lef willen hebben om een andere stap te zetten. Als bankier adviseer je ondernemers. Soms kriebelt het en zou ik het zelf willen proberen. Als je vraagt wat ik in mijn huidige functie anders zou willen doen: in een groot bedrijf stuit je soms op dingen waarvan je je afvraagt: wil ik dat wel? Is dat fair? Het is voor mij bijvoorbeeld belangrijk om een team bij elkaar te kunnen houden, ook voor de toekomst. Beloningsstructuren, promoties, mensen een klopje op de rug geven… Het moet fair zijn. Je moet bij alle dingen die je doet, nadenken wat dat voor anderen betekent.’ CN: ‘Ik zou eerst zijn gaan reizen, dat heb ik echt gemist. Anders dan mijn vrienden, ben ik meteen gaan werken. Verder zou ik niet zoveel anders doen. Ik heb een bewuste keuze gemaakt voor KPN: een groot bedrijf in verandering. Want daar krijg je kansen om leuke dingen te doen. Ik heb wel

van elke loopbaanstap binnen KPN geleerd. Bijvoorbeeld dat ik vaak te lang bleef worstelen met dingen: zal ik nu dit doen of dat? Dat is frustrerend en leidt tot verlies van energie en snelheid. Nu ga ik meer op mijn gevoel af. Door gewoon een richting in te slaan, merk je vanzelf of je iets meer naar links of rechts moet bijsturen. Dat geeft sneller resultaat en is meer relaxed.’

met totaal andere dingen bezig geweest dan het doen van deals. We hebben in Nederland die bank weer moeten neerzetten. Met een paar man hebben we gezegd: we zetten onze schouders eronder en we gaan er wat van maken. Je draagt immers verantwoording voor de mensen die van de bank afhankelijk zijn. Van dat alles heb ik onwaarschijnlijk veel geleerd. In die zin was het een mooi jaar.’

GR: ‘Wij zijn alle drie trouwe vrouwen, al die tijd bij hetzelfde bedrijf gebleven. Waar komt jullie loyaliteit vandaan?’ HV: ‘Het product van TNT spreekt me aan. Ik hou van vrachtauto’s, vliegtuigen, vervoer. De combinatie met logistiek en het feit dat je 151.500 mensen nodig hebt om succesvol te zijn, vind ik fantastisch. Het World Food Program speelt ook een rol. Ik heb samen met WFP de private fundraising helpen opzetten. Inmiddels komt vijftien procent van de revenuen uit de private sector. Als je weet dat het 38 euro per jaar kost om een kind te voeden en WFP inmiddels 350 miljoen dollar uit de private fundraising binnenhaalt, dan word je daar heel blij van.’ CN: ‘Ik zie steeds voldoende uitdaging in eigen huis. Constante verandering houdt je binnen de deur. Als het binnen al zo dynamisch is, kijk je minder naar de dynamiek buiten. Ik ben als mens ook geen jobhopper. Ik heb bij elke functiewisseling moeite om afscheid te nemen. Zolang ik er lol in heb en er voldoende uitdaging is, blijf ik.’ GR: ‘Voor mijzelf is belangrijk dat je je kunt blijven ontwikkelen. ABN Amro is anderhalf jaar geleden overgenomen door RBS. We hebben een zeer turbulente tijd doorgemaakt. Ik had zeventien jaar in een gespreid bedje gelegen, waarin alle randvoorwaarden waren gecreëerd om succesvol te zijn. Door de overname ben ik het afgelopen jaar

Stel dat jullie de vraag krijgen om ceo te worden bij een bedrijf, zouden jullie dan ja zeggen? GR: ‘Nog niet zo lang geleden ging het in besturen vooral om financiële efficiency. Er werden externe ceo’s ingehuurd om het kunstje te doen dat ze bij hun mba hadden geleerd. We gaan nu naar een tijd waarin besturen meer bestaan uit mensen uit de organisatie zelf die begrijpen wat hun medewerkers en klanten willen. Dus als een onderneming mij morgen wil inhuren als externe ceo, dan zou ik goed nadenken of dat wel de beste startpositie is.’ CN: ‘Ik vind het altijd mooi om over nieuwe kansen na te denken, in- of extern. Daarbij maak je een afweging: wat trekt me aan in die nieuwe functie en wat laat ik achter, maar ik zou het zeker niet uitsluiten.’ HV: ‘Ik zou er altijd over nadenken. Maar zonder de dingen die mijn werk leuk maken, zou ik het sowieso niet interessant vinden. Waar word je hier blij van en word je dat straks ook? Want je passie is de kracht voor succes. Ik heb Nelson Mandela zes jaar geleden ontmoet. Ik heb altijd onthouden wat hij zei: The future belongs to those who believe in their dreams. Dat wil ik iedereen graag meegeven: geloof in je dromen en ga ervoor.’

°

Ronald Meijers is lid van de executive board van Krauthammer

‘Onze HR diensten houden rekening met de verwachtingen die eigentijdse medewerkers hebben. Met het oog op goed werkgeverschap, ontwikkelden wij een slimme oplossing voor het pensioengat van uw medewerkers.’ Kijk op

‘Een goede werkgever zorgt voor een goed pensioen van zijn medewerkers’

quintogroep.nl

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

nr. 11 / 2009 . 43

dossier woman on top

analyse

Hindernis 1: regels & wetten

carrière barrières Ellen Söentken over meer vrouwelijke managers naar de top: waarom het niet lukt en hoe het wel kan.  

De eerste hindernis waar de vrouwelijke manager met ambitie voor de top tegenaan loopt, bestaat uit regels en wetten. Weliswaar hebben we sinds 1994 de Wet gelijke behandeling, maar recent toonde Marieke van den Brink in haar proefschrift aan dat deze mooie regels en initiatieven geen hout snijden als ze ondanks de beste bedoelingen toch niet worden nageleefd. Wie weet dat regels en wetten niet de beoogde gelijke kansen kunnen garanderen, zal hier niet blindelings op vertrouwen, maar zich realiseren dat ze altijd een tandje extra bij moet zetten om minimaal gelijke tred te kunnen houden met haar mannelijke equivalent. Daarnaast  loopt iedere vrouw in haar leven tegen de weerbarstige tradities van de ongeschreven regels aan, de mores van de werkvloer die zo mogelijk nog langzamer veranderen.   Hindernis 2: waardering

lle onderzoeken wijzen het uit. Meer vrouwen in de top is goed voor de winst in het bedrijfsleven, beter voor de communicatie en voor het risicomanagement. Waren Lehman Brothers Lehmann Sisters geweest, dan had die bank nu nog bestaan, beweert EU-commissaris Kroes zelfs stellig. Desondanks blijft het aantal vrouwelijke topmanagers laag, waardoor - zeker in tijden van recessie - de roep om quota luider wordt. Zonder quota schijnt het gewoon niet te lukken. Positief polderen werkte immers ook niet: diversityinitiatieven sterven achter elkaar een stille dood. Tel daarbij op dat de kans dat een topvrouw faalt in Nederland zo hoog is dat dit al de glazen klif wordt genoemd: bijna niet haalbaar en met een grote kans om uit te glijden.  Veel vrouwelijke subtoppers zitten bovendien zichzelf in de weg. Deze 44 .

managem ent scope

dertigers en veertigers blaken van zelfvertrouwen en denken er nog altijd op eigen kracht en ‘door hun inhoud’ te kunnen komen, zonder enige kantoorpolitiek in te hoeven zetten. Kantoorpolitiek is vies en voos en gaat niet over de inhoud. Vaak hekelen zij ook de mythe van het glazen plafond. Totdat zij zelf te lang op de positie van subtopper blijven steken... Maar moeten de vrouwelijke managers die de top ambiëren hun blackberry, laptop, auto en pensioen maar gelijk inruilen voor een schortje, een botoxbehandeling en een familiepak Prozac van de huisarts?  Effectiever is het om de situatie tijdig te analyseren en stuk voor stuk te bekijken welke hindernissen heur carrière parten spelen. Vanuit mijn  theorie van de 7 Ondeugden ondervinden vrouwen 7 Hindernissen op hun pad naar de top:  

Beloningsongelijkheid is een keihard feit. Alleen in de advocatuur is in 2008 het wapenfeit te melden dat vrouwelijke advocaten van begin dertig gemiddeld meer verdienden dan hun mannelijke collega’s. Dat was voor het eerst in de sociale geschiedenis van Nederland, een feit met nieuwswaarde dus.  Een echte kentering in de standaard beloningsongelijkheid is voorlopig nog niet in zicht. De zogenaamde schaarste aan Nederlandse topvrouwen zou volgens de economische theorie juist een impuls moeten geven aan de beloning. Maar ook hier kiezen vrouwen weer voor de inhoud van het werk die zij al als voldoende belonend ervaren. Vrouwen zijn voor zichzelf slechte onderhandelaars; dat wordt nog duidelijker op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden. Hindernis 3: publieke opinie

Emancipatie is een proces dat pas zijn voltooiing bereikt als we zonder met onze ogen te knipperen de volgende situaties accepteren:

‘Het lijkt wel alsof de Nederlandse vrouwen veel minder ambitie hebben’

- Een vrouwelijke premier; - Een vrouwelijke voorzitter van de raad van bestuur van een multinational die ook moeder van vier kinderen; - Een zestigjarige gescheiden vrouw met drie minnaars van onder de 35. Misschien, als we de Glass Clifftheorie van Ryan en Haslam  mogen geloven, is de huidige recessie een uitgelezen kans om vrouwen op topfuncties te benoemen. Volgens deze theorie hebben vrouwen in tijden van recessie meer kansen op topposities van bedrijven die in een neerwaartse spiraal zijn gekomen, omdat dan het aantal mannelijke gegadigden afneemt.  Die branden hun vingers liever niet aan zo’n ‘mission impossible’, terwijl vrouwen allang blij zijn dat ze een keer gevraagd worden. De feministische complotredenering dat vrouwen nu worden gevraagd óm ze te laten falen, gaat echter niet op, want vrouwen zijn altijd (recessie of niet) weinig kieskeurig in waar ze ‘ja’ op zeggen.  De publieke opinie fnuikt echter vrouwencarrières pas echt in de impliciete rolverwachtingen. Bijna iedere carrièrevrouw met kinderen kent de stille afkeuring van (schoon-)moeders, tantes of buurvrouwen voor haar werkende leven. 

Hindernis 4: rolverwachtingen

Nederlandse vrouwen zijn de laatste jaren weer conservatiever gaan leven en denken. Het lijkt wel alsof de Nederlandse vrouwen veel minder ambitie hebben. In de loop van hun bestaan geven vrouwen hier hun loopbaan op: voor het kindergeluk, voor het huwelijksgeluk, en vaak ook voor hun eigen gezondheid. De sterke rolverwachtingen in de Nederlandse samenleving ten aanzien van de vrouw en de hoge kwaliteitseisen die worden gesteld aan het gezinsleven lonken toch als een veilige haven van weleer. Vrouwen lijken haast stiekem te denken: als mijn loopbaan niet lukt, kan ik altijd nog gaan deeltijdwerken en mijn prioriteit bij mijn gezin leggen. Zodra ze hiervoor zwichten, doen ze zichzelf en op indirecte wijze ook de maatschappij tekort in hun loopbaanopbouw. Het is beter om de slechte tijden door te komen en zo veel mogelijk substantieel door te blijven werken tot de oogst rijp is en de waardering komt. Ook voor mannen geldt dat die waardering vaak pas echt doorkomt op het moment dat hun kinderen het huis uit gaan.  Hindernis 5: diffuus toekomstbeeld

In het plannen van hun leven kunnen vrouwen moeilijk een concreet pad uitzetten, omdat zij veel keuzes laten afhangen van de keuzes van hun partner en het hebben van kinderen. Vrouwen laveren met hun carrière tussen de wensen en mogelijkheden van diverse andere partijen, waarbij het soms lijkt alsof er geen koers is. Om de top te bereiken is dit alleen effectief als zij voortdurend strategische kansen in de gaten houdt voor zichzelf. Maar juist hier wringt de schoen.  Met name vrouwelijke managers in het hogere echelon kunnen het maar moeilijk verteren dat kantoorpolitiek een gegeven is dat hoort bij hun functie. In mijn praktijk merk ik dat juist deze vrouwelijke managers grote irritatie ondervinden van kantoorpolitiek. Helaas is daar tot nu toe weinig onderzoek naar gedaan. nr. 11 / 2009 . 45

dossier analyse

Hindernis 6: het einde van je mobiliteit

Belemmering van de eigen mobiliteit is heel herkenbaar voor gehuwde en samenwonende vrouwen, al zouden velen van hen deze liever ontkennen. De carrièrevrouw confronteert niet thuis, maar offert haar eigen vrijheden op voor de lieve vrede. Het gebrek aan mobiliteit wordt fnuikend als er kinderen of huisdieren zijn. De gevolgen zijn dan ook voor rekening van de vrouw: zij heeft alle verantwoordelijkheid naar zich toegetrokken. Juist voor de vrouwelijke manager is het van belang, zeker in deze tijden, dat zij haar vrijheid koestert. Alleen vanuit een gevoel van vrijheid   en beweeglijkheid kan ze steeds opnieuw bewust kiezen voor dit leven, deze man, deze kinderen, dit huis en deze loopbaan. Ze moet dus zorgen voor voldoende speelruimte en keuzemogelijkheden voor zichzelf, voor eigen vervoer, voor eigen vrije tijd. De laatste tijd zijn vrouwen echter steeds mobieler geworden. De gerealiseerde groei in mobiliteit is voor een groot deel voor het conto van vrouwen. Zij zijn vaker en langer onderweg dan voorheen. Of deze mobiliteit voor de vrouwen zelf is of dat zij rondrijdt voor haar dierbaren (de mama-taxi) is niet nader uitgelicht.   Hindernis 7: De stressfactor

De stressfactor treedt op in alle fasen van een vrouwenleven. Behalve de bekende stress van werk en gezin  komt daarbij de stress van de aanhoudend matige vooruitzichten: waar doe je het voor? Wat bereik je ermee? De percentages topvrouwen die maar niet willen aanwassen in de loop der decennia geven niet echt veel vertrouwen dat je als Nederlandse vrouwelijke manager met talent een goede kans maakt om in Nederland aan de top te komen, laat staan te blijven. Een extra stressfactor is daarbij het alles tegelijk willen. En dat allemaal ook heel goed: een carrièrevrouw, een hartstochtelijk minnares, een geweldige toegewijde moeder, een ondersteunende en gezellige vriendin, de secretaris van de bridgeclub… De

wens om betekenisvol te leven draait vrouwen de nek om. En dan het omgaan met stress zelf.  Waar mannen stressverwekkende zaken en omstandigheden schijnen te kunnen negeren, gaat stress aan de haal met vrouwen. Vrouwenhersenen zijn scherp afgesteld op het waarnemen van gevaar. En gevaar is er voor vrouwelijke managers te over. Zeker in het stressvolle middenkader van de organisatie kunnen vrouwen een zinloze bloedstrijd aangaan met een andere vrouw van ongeveer dezelfde leeftijd. Een pragmatische alliantie en je ondanks alle irritatie concentreren op de hoofdzaken is iets waar veel vrouwen niet eens op komen. Intussen worden de kiftende kipjes links en rechts ingehaald door ambitieuze haantjes, die uiteraard profiteren van deze afleiding. Op dit vlak kunnen vrouwen veel leren van mannen:  durven te confronteren, doorpakken en vervolgens samen een wijntje drinken op de goede afloop.  Weglopen naar het moederschap heeft hier overigens geen zin. Wie haar baan om deze reden opgeeft, zal dezelfde problemen met stress tegenkomen in andere omgevingen, met de andere moeders en de leidsters op school of op de tennisvereniging.  Het is beter om te investeren in coaching om te leren onderscheid te maken tussen echt alarm en blinde kippendrift.  

‘De wens om betekenisvol te leven draait vrouwen de nek om’

die voldoende verdient voor het hele gezin en die ook in de toekomst eventueel garant staat voor een vorstelijke alimentatie.  3. Het volle leven! Kiezen voor de vrijheid, een baan met perspectief en mooie extra’s, man, huis en kinderen. Dat kan alleen met de bereidheid om soms op je bek te gaan en een zekere acceptatie van chaos. Door gebruik te maken van alles wat je in huis hebt, ook je donkere kanten. Kantoorpolitiek inzetten is onvermijdelijk. Vrouwen moeten hier gewoon op een integere manier aan mee doen.

Toekomstscenario’s

Echt rooskleurig zijn de vooruitzichten nog niet, als je kijkt naar de stand van de emancipatie en de vele diversiteitinitiatieven. Intussen is het wel zaak om op individueel niveau het leven zo aangenaam mogelijk in te richten. Welke opties heeft de carrièrevrouw globaal? 1. Zij negeert alle hindernissen. Ze leeft en denkt als een kerel: Ik zie de hindernissen niet dus ze zijn er niet. Deze bulldozeraanpak leidt gegarandeerd naar succes. Mogelijk niet naar een gelukkig leven. 2. De vlucht in vrijwilligerswerk of het moederschap. Voorwaarde: een man

Drs. Ellen Söentken is trainer en oprichter van Söentken Concept & Project Management. In maart 2007 verscheen haar boek De zeven ondeugden van vrouwelijke managers (Uitgeverij Scriptum)

Iemand die precies weet waar het vast loopt. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

46 .

managem ent scope

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

dossier women on top

Tekst Ben Kuiken

praktijk case

het Kadaster Bent u de ondernemer die met lef en overtuiging de kansen van vandaag verzilvert? En met visie en passie de kansen voor morgen creëert? Ondanks de dalende economie? Dan komt u in aanmerking voor World’s biggest business award: Entrepreneur of the Year 2010. Een initiatief van Ernst & Young. Omdat succesvol ondernemerschap beloond moet worden. Kijk op www.entrepreneuroftheyear.nl en schrijf u in voor 15 maart 2010.

EEN INITIATIEF VAN:

ONDERSTEUND DOOR:

Meer vrouwen in de top? Het kan. In twee jaar tijd ging het aantal vrouwelijke managers bij het Kadaster omhoog van 16 naar 27 procent. Vijf lessen van een zwarte zwaan.

Nog niet zo lang geleden was het Kadaster een typisch mannenbedrijf. Toen de huidige bestuursvoorzitter Dorine Burmanje in 2004 aantrad, was 82 procent van het personeelsbestand van het mannelijke geslacht. Het percentage vrouwelijke managers stak daar met 16 procent nog niet eens zo ongunstig bij af, maar het was in de ogen van Burmanje lang niet voldoende. De vrouwelijke bestuursvoorzitter constateerde bovendien dat de managementposities bij het Kadaster vrijwel uitsluitend aan mannen werden vergeven en dat talentvolle vrouwen bij bosjes de organisatie verlieten. ‘Ik vond diversiteit eerst niet zo’n aantrekkelijk thema,’ zo herinnerde zij zich onlangs in de Volkskrant. ‘Ik kwam hier om een bedrijf te leiden, niet om over vrouwenquota te miepen. Ik dacht dat het vanzelf wel beter zou worden, met een vrouw aan het stuur. Dat bleek niet het geval.’ Dus was het tijd voor een serieus diversiteitsbeleid. Een beleid dat, in tegenstelling tot de meeste landelijke programma’s, wonderwel slaagde. In twee jaar tijd steeg het aantal vrouwen in managementfuncties bij het Kadaster naar 27 procent. Daarmee komt het gewenste percentage vrouwelijke leidinggevenden van 32 procent in 2012 nu al bijna in zicht. Deze prestatie leverde het Kadaster begin oktober een plek op in de lijst van tien Beste Werkgevers voor werkende ouders 2009 van het tijdschrift Lof.

Hoe deed het Kadaster dat? Waarom slaagde dit diversiteitsbeleid wel waar andere organisatie zo opzichtig falen? Kortom: vijf lessen van een zwarte zwaan tussen de witte zwanen.

1

Stel een vrouwelijke bestuursvoorzitter aan Het is een inkoppertje, maar die moeten toch ook nog maar even gemaakt worden. Een vrouwelijke bestuursvoorzitter fungeert als rolmodel voor andere vrouwen met ambitie en begrijpt beter dan haar mannelijke tegenhangers welke barrières vrouwen tegenkomen op hun weg naar de top. Volgens haar fans weet Burmanje mensen bovendien te enthousiasmeren en te overtuigen, een belangrijke eigenschap als je tegen wat heilige huisjes wilt aantrappen. Zelf is ze daar trouwens heel nuchter over: ‘Tegen mij durven ze niet te zeggen: Rot op met je vrouwen.’ Maar man of vrouw: het belangrijkste is dat er commitment is in de top voor meer vrouwen in managementnr. 11 / 2009 . 49

dossier praktijkcase

functies. Als de Raad van Bestuur en dan met name de ceo niet gelooft in het nut en de noodzaak van diversiteitbeleid, dan vechten de minderheden binnen het personeelsbestand bij voorbaat voor een verloren zaak. Dan zal er weinig veranderen in de samenstelling van de top; de druk en de neiging om vooral klonen van zichzelf of vriendjes te benoemen, is daarvoor te groot. Nou is zeggen dat je diversiteit belangrijk vindt één ding, het ook daadwerkelijk bevorderen is weer iets heel anders. De ceo zal ook hier het goede voorbeeld moeten geven, door bijvoorbeeld persoonlijk interesse te tonen in het onderwerp en in de carrière van vrouwen binnen het concern. Door geld te steken in diversiteitsbeleid (put your money where your mouth is) en door de diversiteitsmedewerker rechtstreeks aan de ceo te laten rapporteren. Door zelf uiteraard overtuigd te zijn van de voordelen en de noodzaak van meer vrouwen in managementfuncties en door haar collega’s in de raad van bestuur of raad van commissarissen hier voortdurend van te overtuigen. Door een rolmodel te willen zijn. Dat laatste gaat uiteraard een stuk makkelijker als je zelf vrouw bent, maar dat ontslaat haar mannelijke collega’s niet van de plicht om ook hun beste beentje voor te zetten.

2

Pas uw aanname- en promotiebeleid aan Wanneer een vrouw solliciteert op een managementfunctie en zij komt tegenover acht mannelijke tegenkandidaten te staan, dan moet zij wel van heel goede huize komen wil zij de functie weten te bemachtigen. Of zij wordt voorgetrokken en in het kader van het diversiteitsbeleid toch benoemd, ondanks dat zij misschien niet over de beste papieren beschikt. U kunt zich voorstellen hoe de mannelijke

50 .

tegenkandidaten hierop zullen reageren, en hoe moeilijk de kersverse manager het zal krijgen in haar nieuwe functie. Het Kadaster heeft hier iets op gevonden. Zij stelt dat er voor elke managementfunctie een gelijk aantal mannen en vrouwen moet worden geselecteerd. Tegenover één geschikte vrouwelijke kandidaat staat dus altijd ook maar één mannelijke tegenkandidaat. Ook dit leidde in eerste instantie tot weerstand binnen de organisatie, maar het wordt inmiddels algemeen gezien als een goede manier om het speelveld gelijk te maken. Het heeft in elk geval gezorgd voor een betere doorstroom van vrouwen naar managementfuncties. Daarnaast heeft het Kadaster zijn arbeidsmarktcommunicatie aangepast. In plaats van in personeelsadvertenties te vertellen wat de organisatie doet (wat een tamelijk technisch verhaal is), ligt de nadruk tegenwoordig veel meer op wat het werken bij het Kadaster interessant maakt voor bijvoorbeeld werkende moeders en vaders. Een voorbeeld is een advertentie met als kop: ‘Hoe heb jij werk en privé geregeld?’ en een foto van vader met kind of een moeder met kind. Deze aanpak leidde tot aanzienlijk meer vrouwelijke sollicitanten en tot een verhoging van het percentage vrouwelijke werknemers van 18 naar 25 procent en een verhoging van het aantal open sollicitaties van jonge vaders.

3

Start projecten Meer vrouwen aannemen en laten doorstromen naar de top is één ding, zorgen dat ze blijven en dat ze het ook naar hun zin hebben is weer iets heel anders. Zeker in een door mannen gedomineerde omgeving als een technisch bedrijf dat het Kadaster in essentie toch vooral is. Die pas aangestelde vrouwelijke teamleider van 35 ziet

zich plotseling geconfronteerd met een team van twintig mannen van wie enkelen hun vader hadden kunnen zijn. Probeer dat maar eens in goede banen te leiden. Het veranderen van een cultuur is een van de moeilijkste dingen die er is. Het Kadaster heeft hiervoor een aantal projecten opgestart, zoals trainingen over de meerwaarde van diversiteit, ambassadeursnetwerken waarin niet alleen vrouwen zitten maar ook mannen en speciale bijeenkomsten waar vrouwelijke managers onderling ervaringen kunnen uitwisselen. Een apart project is het ‘ruilproject’, waarbij vrouwelijke managers een week lang op de stoel van een hogere manager mogen zitten. Waaronder die van bestuursvoorzitter Burmanje. Omdat vrouwen eerder twijfelen aan hun capaciteiten dan mannen, is dit een goede manier om ze meer zelfvertrouwen te geven en te stimuleren om voor de top te gaan.

zorg voor kinderen. Dat is wat ze bij het Kadaster doen, mede omdat men zich daar realiseert dat de roep om meer flexibiliteit onomkeerbaar is en steeds minder alleen maar vrouwen geldt. In plaats van op aanwezigheid te sturen, zoals nog gebeurt in de meeste organisaties, stuurt het Kadaster tegenwoordig op resultaat. Het maakt dan niet meer uit waar of wanneer je werkt, als het werk maar op tijd af is. En dan kun je dus ’s middags de kinderen uit school halen en vervolgens ‘s avonds als ze naar bed zijn nog even wat dingen afmaken. Waar u dan natuurlijk wel voor moet zorgen, is dat uw medewerkers thuis ook toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk en hun zakelijke mail. Maar dat is tegenwoordig echt niet zo moeilijk meer.

4

5

Gebruik humor De beste manier om draagvlak te creëren voor diversiteit is gebruikmaken van humor. Woordvoerster Jolanda Bouwens: ‘Het hoeft allemaal niet zo serieus, met een knipoog bereik je vaak meer. Dan kom je eerder bij mensen binnen.’ Een voorbeeld is de aftrap van het diversiteitsbeleid van het Kadaster in januari 2008. Daarvoor had de organisatie een deel van de Arena afgehuurd en werden 125 managers (bijna allemaal mannen) stevig aan de tand gevoeld over diversiteit door Jack van Gelder. Vervolgens werd ze verteld dat ze een team van topvoetballers mochten coachen. ‘Opgewonden begonnen ze te speculeren om welke spelers het zou gaan,’ vertelde Burmanje in de Volkskrant. ‘Toen er elf voetbalvrouwen aan

‘Vrouwen met kinderen zijn vaak een regelrechte ramp voor een organisatie’

kwamen zetten, viel hun mond open van verbazing.’ De managers werden op een speelse manier op hun eigen vooringenomenheid gewezen en zullen de volgende keer wel twee keer denken voordat ze hun team gaan samenstellen.

De meest betrouwbare weg voor het verzenden van internationale zakelijke post.

Richt het werk anders in Een klacht van veel (top-) managers over vrouwelijke medewerkers en managers is dat ze vaak in deeltijd werken, de woensdagmiddag vrij willen hebben, dat ze om de haverklap met zwangerschapsverlof of ouderschapsverlof zijn of thuis moeten blijven om voor een ziek kind te zorgen. Vrouwen hebben geen ambitie, zo luidt dan het (meestal niet hardop uitgesproken) verwijt. Vreemd eigenlijk dat het omgekeerde verwijt (mannen hebben geen aandacht voor hun gezin) veel minder vaak wordt gehoord. Maar hoe je het ook wendt of keert: vrouwen met kinderen (en vrouwen in de vruchtbare leeftijd) zijn vaak een regelrechte ramp voor een organisatie. Er is nauwelijks een planning op te maken. Daar kun je echter over blijven klagen, of je kunt proberen het werk zo te organiseren dat het wel te combineren is met bijvoorbeeld de

Voor de wereldwijde verzending van uw dagelijkse correspondentie, facturen, offertes en rekeningafschriften heeft Swiss Post een veilige en betrouwbare service: Business Mail International. Daarmee bereiken uw zendingen de juiste ontvangers tegen aantrekkelijke voorwaarden. Stelt u prijs op persoonlijk en maatwerk advies? Bel gratis 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

managem ent scope

6869 210x138 NL Management Scope BMI 6.10.indd 1

28.08.09 16:20

Nieuw.

terug blik

Stiller dan ooit De BOSE QuietComfort 15 Acoustic Noise Cancelling hoofdtelefoon. ®

®

®

Onze beste hoofdtelefoon. In 1998 hebben we onze eerste baanbrekende hoofdtelefoon met ruisonderdrukking geïntroduceerd. En na bijna tien jaar extra onderzoek en ontwikkeling presenteren we met gepaste trots onze stilste hoofdtelefoon ooit: de BOSE QuietComfort 15 hoofdtelefoon. ®

Meer genieten van muziek. In de moderne drukke wereld is stilte een luxe geworden. Met deze hoofdtelefoon verdwijnen de omgevingsgeluiden naar de achtergrond. Zo kunt u zich zelfs in een rumoerige trein volledig concentreren op uw boek of werk en alle andere zaken waarbij stilte welkom is. Tijdens een vlucht valt het gebrul van de motor weg. Afleidingen verdwijnen naar de achtergrond als u thuis of op kantoor luistert naar muziek. Minder ruis, levensecht bekroond geluid, een pasvorm voor urenlang draagcomfort en de kwaliteit die u gewend bent van Bose. Ontspan met kwaliteitsgeluid voor muziek en films of geniet gewoon van de stilte.

®

De QC 15 biedt een unieke combinatie van verbeterde ruisonderdrukking, bekroond levensecht geluid en comfortabele pasvorm. Dankzij de exclusieve Bose-technologieën in deze hoofdtelefoon worden meer geluiden om u heen waargenomen zodat in een breder frequentiebereik meer omgevingsgeluid wordt weggefilterd. Ook hebben we de oorschelpkussens opnieuw vormgegeven waardoor ongewenste ruis nog effectiever wordt onderdrukt. ®

Bankier met fatsoen Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. Dit keer Wim Scherpenhuijsen Rom, de topbankier die de NMB tot een wereldspeler maakte.

Vrijblijvende proefperiode. Profiteer van de vrijblijvende proefperiode van 30 dagen om onze nieuwste en stilste hoofdtelefoon uit te proberen. Probeer de hoofdtelefoon uit tijdens een vlucht, op uw werk of gewoon thuis en ervaar een oase van rust.

Foto ANP-Photo

Thuis. Op het werk. Onderweg. Maak kennis met Personal Audio van Bose. ®

Bel 0299 390290, bezoek www.bose.nl, of ga naar uw geautoriseerde BOSE Personal Audio-dealer. ®

Wim Scherpenhuijsen Rom (links) ondertekent het fusiedocument met Nationale-Nederlanden (1988) Tekst Frederick van Melle

Hij is waarschijnlijk de

enige bankier met een architectonische prijs op zijn schoorsteenmantel. Wim Scherpenhuijsen Rom kreeg de prijs als opdrachtgever van het NMB-hoofdkantoor uit 1987, dat tegenwoordig bekend staat als ‘Het zandkasteel’. Maar hij zou de prijs ook verdienen voor het creëren van bankconglomeraat Internationale Nederlanden Groep (ING), dat in 1991 ontstond uit een fusie van het twee jaar eerder samengekomen NMB/Postbank met de verzekeraar Nationale Nederlanden. Hij was de eerste bestuursvoorzitter van de nieuwe bank, maar enkele negatieve publicaties in de media zouden hem na enkele maanden al doen besluiten om op te stappen. Hoewel hij bekend werd als bankier, werkte Scherpenhuijsen Rom oorspronkelijk niet in de burgermaatschappij. Hij koos in eerste instantie voor een loopbaan als beroepsofficier bij de luchtmacht. Maar na verloop van tijd begon het leger hem tegen te staan. Hij verafschuwde de enorme regelzucht en vond het ook vervelend dat er geen

®

©2009 Bose Corporation. Alle rechten voorbehouden. Het speciale ontwerp van de hoofdtelefoon ovale ring is een geregistreerd handelsmerk van Bose Corporation.

nr. 11 / 2009 . 53

terugblik

ANP-photo

Wim Scherpenhuijsen Rom

15-03-1933 Opleiding Koninklijke Militaire Academie in Breda Carrière 1967–1975 Accountant bij de NMB, 1975–1989 lid RvB NMB, vanaf 1976 ook de voorzitter, 1989–1992 bestuursvoorzitter NMB Postbank Groep, 1992–1992 bestuursvoorzitter ING Groep, 1998–2001 voorzitter adviesraad van Verkeer en Waterstaat Thuis Wim Scherpenhuijsen Rom is weduwnaar en heeft twee kinderen Trivia Hij was een enthousiast aanhanger van de ­antroposofie en liet het hoofdgebouw van de NMB bouwen naar de kernwaarden van dit gedachtegoed (zie foto)

54 .

managem ent scope

kosten/baten analyse te maken was bij de luchtmacht: ‘Ik heb graag met winst- en verliescijfers te maken. Dat aspect ontbrak in de militaire dienst,’ zo zei hij. In 1967 – Scherpenhuijsen Rom was toen 34 – maakte hij de overstap naar de burgermaatschappij en ging werken bij de Nederlandsche Middenstandbank (NMB). De opleiding tot registeraccountant die hij als officier eerder had gevolgd, bood hem die mogelijkheid. Alleycats

De NMB was een bank die groot was geworden met het verschaffen van kredieten aan mensen uit de middenstand. De klanten waren kleine zelfstandigen, die leningen en kredieten bij deze bank regelden en daarnaast er ook hun persoonlijke rekening hadden. De bankiers die voor de NMB werkten, waren binnen Nederland enigszins berucht. Het waren ‘alleycats’, bankiers die overal handel in zagen en voor weinig deals hun neus ophaalden. Ze verschilden nogal van de deftige bankiers van de ABN, de dealmakers van de AMRO of de op boeren gerichte Rabobank (die in 1972 ontstond uit een fusie van de Raiffeisenbank en de Boerenleenbank). Achteraf gezien paste Scherpenhuijsen Rom qua persoonlijkheid minder goed tussen deze vechtertjes Maar hij kon rustig carrière maken als accountant en schoof al na acht jaar aan bij de raad van bestuur als hoofd van de interne accountantsdienst. Een jaar later, in 1976, werd hij bestuursvoorzitter. Als eindverantwoordelijke gedroeg hij zich als het prototype bankier: keurig en zakelijk, enigszins kleurloos en altijd met enige afstand. Ook binnen de NMB was hij geen primus inter pares, maar eerder iemand die alles vanuit de hoogte overzag. Hij kende zijn bedrijf van binnen en buiten, vooral

omdat hij zijn rapporten altijd zorgvuldig las. Op de werkvloer was hij niet zo vaak te vinden en van discussies tijdens vergaderingen hield hij niet. Het liefst sloot hij de gewenste uitkomst vooraf kort met de belangrijkste spelers. Het typeerde hem dat hij op bedrijfsfeestjes vaak alleen stond. Deze aspecten droegen ertoe bij dat hij binnen en buiten de NMB al snel een aura kreeg van oerdegelijk bankier. Hij werd het symbool van ‘vleesgeworden onkreukbaarheid’. Zelf beschouwde hij dit als een voorwaarde voor iemand in zijn functie en hij drukte zijn werknemers altijd op het hart dat zij het vertrouwen in de bank niet met hun gedrag moesten beschamen. ‘Kom je eenmaal in opspraak in deze branche, dan kun je jezelf achteraf niet verdedigen,’ was een bekende uitspraak van hem. In een interview zei hij later: ‘Natuurlijk, bankiers moeten zich netjes gedragen. Het komt op je eigen instelling en moraliteit aan.’ Antroposofie en de toekomst

Scherpenhuijsen Rom was een man met meerdere gezichten. Zo was hij getrouwd met de wereldberoemde Amerikaanse operazangeres Arleen Augér, met wie hij twee kinderen kreeg. Hij was een gepassioneerd liefhebber van reizen en muziek en werd van 1983 tot 1988 voorzitter van de vriendenvereniging van het Concertgebouw. Van hem is bekend dat hij werd beïnvloed door de antroposofie, waar zijn moeder hem in zijn jeugd mee in aanraking had gebracht. In interviews zei hij hierover: ‘Als je levensopvatting je een bepaald inzicht geeft hoe de wereld in elkaar zit, respectievelijk een zekere rust geeft, dan is dat een hulpmiddel bij wat je moet doen.’ Het eerder genoemde nieuwe hoofdkantoor van de NMB van architectenbureau Alberts & Van Huut werd gebouwd als een soort ode aan het antroposofische gedachtegoed. Daarnaast had Scherpenhuijsen Rom dromen. De financiële wereld was tijdens zijn bestuursvoorzitterschap langzaam aan het veranderen en hij wilde zijn NMB met de tijd mee laten gaan. In de loop van de jaren tachtig werd duidelijk dat de barrières die de toezichthouders hadden opgeworpen tegen fusies tussen banken en verzekeringsmaatschappijen en banken onderling, zouden worden geslecht. Als kleinste van de grote banken moest NMB actie ondernemen om niet te verdwijnen. Scherpenhuijsen Rom had in 1987 grote ambities met zijn bank. Hij bedacht een strategie en wist zijn raad van bestuur te overtuigen dat de NMB moest groeien om te overleven. Deze groei kon alleen met een fusie worden gerealiseerd. Eerst moest er een bank worden gekozen die de beschik-

king had over veel particuliere rekeninghouders, zodat de NMB toegang kreeg tot ‘goedkoop’ geld. Vervolgens moest er worden samengegaan met een verzekeringsmaatschappij. Pas dan zou de bank groot genoeg zijn om zich te meten met de wereldtop. De ideale fusiepartner was al snel gevonden. Kort daarvoor was Nederland een bank rijker geworden, aangezien de overheid de voormalige Postgiro en RPS liet samengaan om het vervolgens te privatiseren. De nieuwe Postbank was een ideale partner: met de fusie zou de NMB in één klap de beschikking krijgen over zes miljoen particuliere spaarders die dit voormalige Rijksinstituut met zich meebracht. De Postbank had ook wel oren naar een fusie, omdat hierdoor verschillende beperkingen die de voormalige staatsbank meekreeg bij zijn privatisering, zouden worden opgeheven en de NMB veel ervaring had op de terreinen waarop de Postbank zich wilde begeven. De fusie werd op 4 oktober 1989 een feit en de NMB Postbankgroep was geboren. Nauwelijks was de inkt van het fusiecontract opgedroogd of de kersverse bestuursvoorzitter kreeg een telefoontje van Jaap van Rijn, topman van verzekeringsmaatschappij Nationale Nederlanden, met de vraag of er misschien interesse bestond om met deze verzekeringsmaatschappij te fuseren? Scherpenhuijsen Rom kon zijn geluk niet op, omdat hij de Nationale Nederlanden als een ideale partner zag en zelf al van plan was om er contact mee te zoeken. De gloednieuwe NMB Postbank ging prompt in gesprek met Nationale Nederlanden. Ondanks soms scherpe kritiek van bestuurders, toezichthouders en aandeelhouders werd de eerste fusie spoedig gevolgd door een tweede. In 1991 ontstond de Internationale Nederlanden Groep, ofwel de ING. In een paar jaar tijd was er Nederland opeens een bank-verzekeraar van wereldformaat ontstaan, met Wim Scherpenhuijsen Rom aan het hoofd. Begin van het e inde

Met de formatie van de ING had Scherpenhuijsen Rom een belangrijk deel van zijn droom verwezenlijkt. Maar er was ook veel onrust binnen de ING. Enkele oud-Postbank-bestuurders waren ontevreden over de gemarginaliseerde positie waarin zij zich bevonden binnen het bedrijf en bovendien gelastte de DNB dat er onderzoek werd gedaan naar de transacties van enkele NMB-bestuurders. Zij werden verdacht van handel met voorkennis, aangezien zij – via een tussenpersoon – handelden in aandelen van een bedrijf dat klant was van de NMB. Ook Scherpenhuijsen Rom liep een deukje

‘Kom je eenmaal in opspraak in deze ­branche, dan kun je jezelf achteraf niet verdedigen’

op, omdat hij hiervan op de hoogte was gesteld door zijn bestuurders. Op 19 september 1992 publiceerde de Volkskrant bovendien een artikel waaruit bleek dat ook hij ooit had geïnvesteerd in een project waar zijn bank bij betrokken was. De Nederlandsche Bank was toentertijd op de hoogte gesteld van deze misstap en het project leverde hem alleen maar verlies op. Maar de negatieve publiciteit was voor hem genoeg reden om op te stappen. Hij hield zich aan zijn eigen principes en wilde niet dat zijn bank de dupe werd van negatieve berichtgeving over de bestuursvoorzitter. Daarmee kwam er op zijn 58ste een abrupt en roemloos einde aan zijn functioneren aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Scherpenhuijsen Rom zou nog wel enkele commissariaten vervullen en werd in januari 1998 voorzitter van de nieuwe adviesraad van Verkeer en Waterstaat. Ook was hij nog voorzitter van de raad van commissarissen van PinkRoccade, wat hem later nog in het nauw zou brengen toen hij voorzitter werd van het College van Toezicht op Sociale Verzekeringen (CTSV). Staatssecretaris Hans Hoogervorst was niet bekend met zijn commissariaat, terwijl de functies door bepaalde kwesties voor een belangenverstrengeling konden zorgen. Het zou de aanleiding worden voor Hoogervorst om zijn vertrouwen op te zeggen, wat Scherpenhuijsen Rom deed besluiten ook hier op te stappen. Omdat hij fouten heeft gemaakt is het moeilijk om hem als een moreel baken te zien. Maar zeventien jaar na zijn aftreden is zijn nadruk op de verantwoordelijkheid van de bankier en het belang van fatsoen opeens weer actueel. Het is jammer dat hij aan zijn eigen eisen niet kon voldoen. Met hem verdween ook de nadruk op de voorbeeldfunctie van bankiers in de maatschappij en het belang van een goed imago bij het publiek. nr. 11 / 2009 . 55

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

Handelaar in waren Voor Koen Slippens biedt het bedrijf dat grootvader Abel 75 jaar geleden oprichtte het beste van twee werelden. ‘Sligro is én een familiebedrijf én een beursgenoteerde onderneming. De tucht van de beurs maakt dat we een professioneel bedrijf zijn, waarin geen plaats is voor familieleden die niet geschikt zijn.’

D

rie gele Jumbo-vrachtwagens draaien de grote weg op bij Veghel, terwijl het hoofdkantoor van Sligro zichtbaar is op de achtergrond. Het is druk in supermarktland. De concurrentie is stevig en prijsvechters proberen elkaar de markt uit te duwen. Hier in Veghel wordt deze strijd letterlijk gevoerd binnen een straal van een paar vierkante kilometer. Jumbo en Sligro zijn beide gevestigd in Veghel en zijn slechts gescheiden door de ZuidWillemsvaart. Binnen in de hal van het Sligro-hoofdkantoor valt meteen een antieke auto op. ‘Slippens Groothandel in koloniale waren’, zo staat vermeld op de zijkant. De auto dateert uit het jaar dat Abel Slippens Sr. besloot om Slippens Groothandel in margarine, vetten en oliën op te zetten: 1935. Zo’n tien jaar later werden levensmiddelen aan het assortiment toegevoegd en in 1961 opende de eerste Sligro zelfbedieningsgroothandel zijn deuren. Inmiddels 56 .

managem ent scope

heeft het bedrijf 45 zelfbedieningsvestigingen, 10 bezorgservice-locaties en 130 supermarkten in Nederland. Sligro telt circa tienduizend medewerkers, een omzet van 2,2 miljard euro en het bedrijf is sinds 1989 aan de beurs genoteerd. De groei van Sligro is deels autonoom geweest, maar is voor een groot deel het gevolg geweest van overnames. Het doen van overnames zit namelijk in de genen van dit bedrijf. De eerste overname vond plaats in het begin van de jaren zestig en daarna volgden er nog meer dan honderd waaronder die van groothandel VEN in 2004 en een deel van de Edah supermarkten in 2006. Familie Sligro

Sinds een jaar staat de derde generatie in de persoon van de 42-jarige Koen Slippens aan het roer. Dat Sligro wederom wordt bestuurd door een Slippens is bepaald geen vanzelfsprekendheid, benadrukt de kleinzoon van

oprichter Abel Slippens. ‘We zijn in de eerste plaats een professionele beursgenoteerde onderneming. Daar hoort een bekwaam, professioneel bestuur bij. Dat kan een Slippens zijn, maar dat hoeft niet. Het klinkt een beetje pedant om het van jezelf te zeggen, en zo bedoel ik het beslist niet, maar het belangrijkste is dat de persoon in kwestie voldoende kennis en ervaring heeft om het bedrijf te besturen. Zelf heb ik voordat ik ruim tien jaar geleden bij Sligro kwam werken al een andere carrière achter de rug. Na mijn studie bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg ging ik bij Unilever werken bij de diepvries- en ijsdivisie. Op dat moment was er, ook wat mijzelf betreft, nog geen enkele sprake van dat ik ooit in het familiebedrijf zou gaan werken. Ik had namelijk zo mijn vooroordelen over familiebedrijven. Ik vind dat veel van dit soort bedrijven niet professioneel worden bestuurd. Niet altijd beschikken familieleden immers over

de beste leiderschapskwaliteiten. Toen ik door mijn neef Abel, eveneens een kleinzoon van de oprichter, werd gevraagd om hier te komen werken, moest ik daar dus wel even over nadenken.’ Maar Slippens besloot het aanbod aan te nemen. ‘Ja, toch wel. Sligro is namelijk een mooi en ondernemend bedrijf dat wel degelijk altijd professioneel geleid is. Bovendien vind ik voeding een mooi product. Ik kreeg kortom de kans om te komen werken bij een bedrijf dat een duidelijke groeiambitie heeft en professioneel niet gehinderd wordt door het feit dat het een familiebedrijf is. Een bedrijf dat bovendien aan de beurs genoteerd is, maar vanwege een groot familiebelang geen hijgende, maar vooral loyale aandeelhouders kent. De familie heeft een derde van de aandelen in bezit. En het is een bedrijf waarmee ik een emotionele binding voel omdat het door mijn grootvader is opgericht. Voor mij waren dit uiteindelijk rede-

nen genoeg om “ja” te zeggen tegen het aanbod. Ik vind hier het beste van twee werelden: de warmte en betrokkenheid van een familiebedrijf, en een professionele en positieve tucht die hoort bij een beursgenoteerde onderneming. ’ Toch was hiermee de zaak nog niet rond. Slippens: ‘Ik werd gewoon beschouwd als een buitenstaander en moest dus, net als ieder ander, alle sollicitatieprocedures doorlopen. Ik vind dat een goede zaak. Het gaat immers om kwaliteit en niet om familiebanden. Daar zijn we een te grote organisatie voor. Dat kunnen we ons eenvoudigweg niet permitteren. Ook niet daar waar het gaat om onze positie op de arbeidsmarkt. Hier wordt iedereen op zijn kwaliteiten beoordeeld en dat geeft dus iedere goede manager alle kansen. Naast mijzelf zijn er, behalve zo nu en dan wat neefjes en nichtjes als vakantiekrachten, geen Slippens werkzaam in de onderneming. En toch zijn we wat mij

Koen Slippens (42) Directeur Sligro

Generatie derde Opleiding bedrijfseconomie, UvT Loopbaan 1990-1998 Unilever, 1998-heden Sligro Food Group, directievoorzitter sinds 2008 Hobby’s koken, theater, gezin Thuis gehuwd, drie dochters

Meer over Koen Slippens op www.managementscope.nl nr. 11 / 2009 . 57

Sligro Food Group

De Sligro Food Group richt zich hoofdzakelijk op de groothandel, met 45 vestigingen en 10 bezorg­ locaties over heel Nederland. Daarmee voorziet zij grootverbruikers, bedrijfsrestaurants en pompshops van producten. Daarnaast zijn er 130 EMTÉ en Golff-supermarkten binnen de Sligro Food Group. Het concern heeft een omzet van zo’n 2,1 miljard euro en er werken zo’n 10.000 werknemers.

betreft nog steeds een familiebedrijf. En wel in twee opzichten. We hebben de familie Slippens, waarvan ik op dit moment de enige vertegenwoordiger in het bedrijf ben, maar waarvan sommige leden nog steeds actief betrokken zijn bij de onderneming. En we hebben de “familie” Sligro, die bestaat uit zo’n tienduizend mensen. Onder hen leeft het familiegevoel sterk. Ze zijn bovendien aandeelhouder van het bedrijf. Onze medewerkers hebben ongeveer drie procent van de aandelen in handen. We kennen daarnaast een winstdelingregeling en wie bijvoorbeeld een half jaar niet ziek is geweest, krijgt een aandeel van het bedrijf. Onze medewerkers zijn kortom erg betrokken bij de onderneming en de familie. Een groot deel van het personeel kent, op een enkeling na, de familie persoonlijk niet meer, maar het familiegevoel en de daarbij behorende normen en waarden, is er nog wel degelijk.’ 58 .

managem ent scope

Die normen en waarden die ooit door Abel Slippens het bedrijf in werden gebracht, worden ook vandaag de dag nog levend gehouden. Slippens: ‘We zijn om te beginnen kostenbewust. We zijn als familiebedrijf immers gewend om ons eigen geld uit te geven en niet de centen van een ander. We gaan hier kortom bewust en weloverwogen met geld om, maar zijn ook niet bang om risico’s te nemen. Ondernemerschap is namelijk nog zo’n waarde die hoort bij onze familie. We zien niet alleen kansen, maar durven deze ook te grijpen. We zijn dan ook niet bang om forse investeringen te doen, maar draaien iedere cent wel drie keer om. Het gevolg is wel dat we over een gezonde financiële positie beschikken. Verder zijn we vooral heel gewoon. We houden niet van “blah blah-verhalen”. Mouwen opstropen en gewoon doen, zo luidt ons adagium. Iedereen werkt hier hard en is betrokken bij het bedrijf. Daarnaast betrachten we

goed huisvaderschap. We zorgen goed voor onze mensen. We bouwen immers samen aan dit bedrijf. We moeten het met elkaar doen en dus zijn we zuinig op elkaar en gaan we met respect met elkaar om. Tot slot zijn we trots op ons bedrijf. Ook dat is een waarde die we graag uitdragen.’ Vers en gezellig

Deze waarden zijn niet onsuccesvol gebleken. Het bedrijf mag als gevolg van deze crisis dan teruglopende groeicijfers laten zien, tot 2008 groeide het bedrijf hard. Sinds 2000 wist Sligro de omzet meer dan te verdubbelen. En ook in deze zware tijden doet het bedrijf het vergeleken bij zijn concurrenten lang niet slecht. Slippens: ‘Zowel het food retail-onderdeel als de foodservice groeien. De gemiddelde markt voor food retail heeft het afgelopen half jaar een groei van vier procent laten zien. Wij hebben in dit segment, met onze

EMTÉ-supermarkten, een groei van 5,8 procent gerealiseerd. De markt voor foodservice in Nederland is het afgelopen jaar naar schatting zeker zo’n vijf procent gedaald. Wij hebben daarentegen met onze formules Sligro en Inversco-Van Hoeckel een groei weten te realiseren van 3,7 procent. We zijn dan ook best trots op deze cijfers.’ Waar zijn deze successen dan aan te danken? Slippens: ‘Ik denk dat onze ondernemende handelsgeest hierbij een belangrijke rol speelt. We runnen het bedrijf niet als een formele holding, maar zijn we in de eerste plaats met de inhoud, de handel, bezig. Tot slot hechten we veel waarde aan het verder ontwikkelen van het bedrijf en de mensen. Groei is daarbij belangrijk. Dat is ook precies de reden waarom we willen groeien: om mensen in het bedrijf meer kansen te geven en om onze positie in de markt verder te versterken. We doen het niet primair voor het geld. Mijn familie is eind jaren tachtig ook niet naar de beurs gegaan om te cashen, maar om groei mogelijk te maken.’ Ondanks het flinke aantal overnames en een grote groei door de jaren heen, is Sligro niet buiten de landsgrenzen gegaan. Slippens: ‘Klopt. We focussen ons in de eerste plaats op Nederland. We hebben de visie uitgesproken dat we pas naar het buitenland gaan op het moment dat we daar makkelijker en sneller kunnen groeien dan in Nederland. En vooralsnog is dat niet het geval gebleken. We richten ons dan ook op de totale Nederlandse markt van de etende mens, en willen onze supermarkten als een olievlek uitbreiden. De EMTÉ-supermarkten zitten nu sterk in het Zuiden en Oosten, en de Golff-supermarkten hebben hun gebied van Zeeland tot de Veluwe. We willen deze ketens langzaam en organisch uitbreiden in plaats van in één klap overal filialen neer te zetten.’ Maar de concurrentie op foodmarkt in Nederland is zoals gezegd stevig. Concurrenten als buurman Jumbo, Albert Heijn, Super de Boer en lokale spelers als Deen en Boni vissen immers in dezelfde consumentenvijver. Slippens:

‘De concurrentie is hevig, en her en der worden de krachten gebundeld in de vorm van fusies en overnames. Maar juist dan blijven er ongetwijfeld altijd mooie clusters van winkels over die voor ons interessant zijn om over te nemen. We zien daar wel degelijk kansen. Bovendien hebben wij een stevige positie op de Nederlandse markt bij de inkoop van producten die in ons voordeel werkt. Samen met een vijftiental andere retailers, die verschillende lokale markten in Nederland bedienen, kopen we in bij inkooporganisatie Superunie. Deze organisatie dekt de markt met ruim tweeduizend winkels. Wij kopen via Superunie met 35 procent van de markt in en zijn dus een grote speler. Daarmee hebben een goede inkooppositie weten te realiseren en staan we sterk ten opzichte van onze concurrenten. Daarnaast kunnen we vanuit de regio-positie steeds beter communiceren en zijn we qua back-office als Sligro Food Group beter georganiseerd dan menig andere speler.’ Slippens wil nog wel even benadrukken dat EMTÉ niet in het rijtje van prijsvechters thuishoort. ‘We zijn geen prijsvechter, maar een fullservicesupermarkt die excelleert in vers en gezellig, tegen een aantrekkelijke prijsstelling. Dat is waarmee wij concurreren.’ Achterover leunen

De crisis is niet onopgemerkt voorbij gegaan aan het bedrijf, maar Slippens is tevreden met hoe Sligro zich staande weet te houden. ‘We doen het verdomde goed. We hebben geen mensen hoeven wegsturen en we groeien nog steeds. Dat wil overigens niet zeggen dat we achterover kunnen leunen. Integendeel, dat is het meest gevaarlijke dat we zouden kunnen doen. Klanten worden als gevolg van een krappere portemonnee alleen maar kritischer op prijs en kwaliteit. We willen daar dan ook, nog meer dan in het verleden, aandacht aan besteden, maar kijken natuurlijk ook kritisch naar onze overheadkosten. Het vet moet van de botten af en iedereen snapt in een tijd als deze ook dat dat nodig is. Daarnaast, en dat is minstens zo belangrijk, willen we fors investeren in

‘We houden niet van blah blah-verhalen. Mouwen opstropen en gewoon doen’

onze toekomst. Ik ben ervan overtuigd dat dit het moment is om een fundament te leggen voor de komende jaren. Investeren kost echter uiteraard geld dat zich de eerste jaren vaak niet terugverdient. Een nieuwe Sligro-groothandel levert de eerste jaren geen winst op, je moet in de markt groeien. Dus als ik op korte termijn de cijfers wil boosten, dan moet ik voorlopig afzien van investeringen. Het gaat mij echter niet om kortetermijncijfers, maar om groei en continuïteit van de onderneming op lange termijn. En die groei hebben we altijd weten te realiseren. Een Sligro-aandeel is nu achttien keer meer waard dan op het moment dat we naar de beurs gingen. Die groei willen we voortzetten. Nu is een heel mooi moment om zaken te doen en dus houden we onze ogen en oren goed open.’

Maarten Vijverberg is partner bij Boer en Croon nr. 11 / 2009 . 59

Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Bak

‘De zakelijke aanpak sprak me meteen aan’

keten voor straatkinderen Veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. Management Scope ging op zoek naar hun drijfveren en wat het ze oplevert. Dit keer: Michiel Steeman, business manager bij ING en directeur van Partnership Foundation.

Wie Michiel Steeman Wat Director Business ­Development bij ING Nevenfunctie Directeur Partnership ­Foundation

60 .

managem ent scope

is een concept en lokale initiatiefnemers kunnen deze flinke wandeling verwijderd van de hoofdingang integraal overnemen. Net als bij de franchise is van het ING-kantoor. Je komt langs hangplaner wel een draaiboek met duidelijke regels voor ten, schuine muren en zelfs een klaterend beekje. de inrichting en hoe er gewerkt moet worden. Voor zijn collega’s moet het een leuke afwisseling De schooldirecteuren die aan het initiatief meezijn, maar als directeur van Partnership Foundadoen, krijgen hulp bij de organisatie en de kostion komt hij al vaak genoeg in een andere omgeten worden door de stichting betaald. De strakke ving. Hij houdt namelijk toezicht op het project regels zijn nodig omdat het concept anders niet Rainbow Homes en reist om die reden zo’n vier kan werken. Zo richt de organisatie zich alleen keer per jaar naar India. Steeman: ‘Partnership op meisjes, omdat zij het kwetsbaarst zijn en de Foundation is begonnen in 2002. We wilden een hulp dus ook het meest nodig hebben, terwijl zij innovatief project starten voor straatkinderen tegelijkertijd het meest ontvankelijk zijn voor opdat grootschalig kon worden opgezet. Hoewel vang. Steeman: ‘In de Indiase grote steden is de we klein zouden beginnen, wilden we het uitproblematiek van straatkinderen het afgeloeindelijk op grote schaal gebruiken.’ Het pen jaar toegenomen door verslechtering werden opvanghuizen voor straatkindevan de economie op het platteland. De ren, die gevestigd werden in bestaande jongste kinderen, jongens maar vooral neven scholen. De kinderen kunnen er vrij in ook meisjes, zijn kwetsbaar voor uitfunctie en uit wandelen, maar de kinderen die buiting in zowel prostitutie als werk in blijven krijgen voeding, scholing en onde huishouding van particulieren. Door derdak, en daarmee een thuis en een kans. te focussen op deze doelgroep kunnen we Steeman: ‘In de meeste samenlevingen wordt het meeste doen. We accepteren dat we niet er een apart gebouw neergezet voor weeskindealle problemen kunnen oplossen.’ ren. Maar scholen staan vaak al midden in de steHet directeurschap voor Partnership Founden en kunnen makkelijk een extra bestemming dation kost Steeman 15 uur per week, naast zijn krijgen. En je doorbreekt een aantal belangrijke fulltime baan bij ING. Tot enkele jaren geleden taboes. Je scheidt arm niet van rijk, en je mengt was hij nooit bezig met het goede doel. Toen hij kinderen van verschillende kasten. Integratie echter en passant in contact kwam met de stichvanaf de eerste dag is de kern van de Rainbow ting en een project in India bezocht, besloot hij Homes.’ Inmiddels zijn er tien gesticht – met in iets te doen. ‘De zakelijke en bedrijfsmatige aantotaal 1.100 kinderen – en er zullen binnen de kopak sprak me vanaf het begin aan, maar de emomende 2 jaar nog vijftig extra worden geopend. tionele connectie kwam toen ik in India was. Ik heb zelf twee jonge dochtertjes, met een derde McDonald’s op komst, en toen ik die meisjes zag, bedacht ik Het voorbeeld voor de Rainbow Homes is opme dat zij van dezelfde leeftijd waren. Daardoor merkelijk genoeg McDonald’s: er is een werkend raakte het me allemaal nog ietsje harder.’ De werkkamer van Michiel Steeman

nr. 11 / 2009 . 61

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

*** *

****

Auteur Emmanuel Gobillot Titel Leadershift Uitgeverij Kogan Page Pagina’s 196 ISBN 9780749455316 Prijs € 27,99

Auteur Fons Van Dyck Titel De kracht van wit Uitgeverij Lannoo / Scriptum Pagina’s 271 ISBN 9789077432334 Prijs € 24,95

Leadershift Consultant Emmanuel Gobillot bepleit non­hiërarchisch leiderschap. Wat is de uitkomst van 2+5 en hoeveel is 3x8? De Franse consultant Emmanuel Gobillot begint zijn seminars dikwijls met deze eenvoudige vraagstukken. Terwijl zijn jonge dochter moeiteloos op 10 en 11 komt, geven de meeste hoogvliegers bij Philips en andere bedrijven de verkeerde antwoorden. Slechts een minderheid leest boven de uitgereikte opgaven eerst de aanwijzing dat in dit uitzonderlijke geval bij + moet worden vermenigvuldigd en bij x moet worden opgeteld. Het leert zijn studenten dat ze nooit een Fransman moeten vertrouwen, grapt Gobillot steevast nadat hij ze terecht heeft gewezen. Het leert ons bovenal dat zelfs de meeste hoogvliegers – blind voor nieuwe informatie – de gebaande paden volgen. Bovendien leert het Gobillot dat veel traditionele werknemers eerder competitief dan participatief zijn ingesteld. De vele malen dat hij de opgaven uitdeelde, is nog nooit iemand opgestaan om de collega’s te waarschuwen voor het addertje onder het gras, schrijft Gobillot in zijn boek Leadershift. De consultant, die eerder The Connected Leader schreef, betoogt in zijn nieuwe boek dat we toe zijn aan een nieuwe stijl van leiderschap. Grof samengevat stelt Gobillot dat moderne managers wars van hiërarchie de samenwerking van vrije vogels faciliteren. Een van de voorbeelden voor een nieuwe generatie managers is ceo Jimmy Wales van Bomis Inc. Jimmy 62 .

managem ent scope

wie? Zijn rol was na zijn eerste brainwave bescheiden; zijn roem is relatief klein. Toch bedacht hij een product dat iedereen kent: Wikipedia. De internetencyclopedie is groot geworden door de inbreng van vele participanten die losjes zonder bazen met elkaar samenwerken. Wikipedia is volgens Gobillot slechts het begin. Zijn boek is verplichte kost voor iedere manager die inziet dat steeds minder mensen zich op traditionele wijze laten leiden, al was het maar omdat ze steeds vaker niet in vaste dienst zijn van het bedrijf waarvoor ze werken. Leestip voor de haastige manager: begin bij hoofdstuk 7, waarin de consultant beschrijft hoe trends in demografie, expertise, attentie en democratie (dead) managers dwingen het leiderschap her uit te vinden.

****

Auteur Erin Arvedlund Titel Madoff, The Man Who Stole $65 Billion Uitgeverij Penguin Pagina’s 312 ISBN 9780141045467 Prijs € 12,99

De kracht van wit Reclameman Fons Van Dyck signaleert klein geluk en grote angst.

Madoff Journaliste Erin Arvedlund schrijft uitstekend boek over Bernard Madoff.

De economische crisis is meer dan een accident de parcours, concludeert directeur Fons Van Dyck van denktank think.BBDO aan het slot van zijn nieuwe boek. De wereld zal volgens hem nooit meer helemaal hetzelfde zijn. Van Dyck beschrijft op basis van internationaal consumentenonderzoek van reclamebureau BBDO diverse trends. Hij signaleert groeiend wantrouwen (‘de madoffreflex’), verzet tegen het establishment (‘boss-napping’) en een verlangen naar gezonde groei (‘groter en groener’). Ook ziet hij cocooning (‘kruip in je schelp’), een zoektocht naar onze nationale identiteit (‘bier van hier’) en angst voor vreemdelingen (‘het land van Wilders’). Velen leven tussen klein geluk en grote angst: tevreden over het eigen leven, bevreesd wat de toekomst ons brengen zal. Het zijn verwarrende tijden, constateert Van Dyck. Zijn boek is leerzame lectuur voor ondernemers. De schrijvende denktank-directeur is geen briljante denker. Wat hij bedenkt, bedachten anderen beter; en wat hij schrijft, schreven anderen eerder. Desondanks is zijn boek het lezen waard, zeker voor de drukke ondernemer die geen tijd heeft te volgen wat al die anderen te berde brachten. Van Dyck schrijft goed. Bovendien valt in hem te prijzen dat hij geen doemdenker is. Van Dyck besluit zijn boek vol optimisme: ‘Pluk de dag. Elke dag.’

Terwijl zijn effectenhandel op

de 18de verdieping floreerde, bouwde Bernard Madoff op de 17de etage van het Lipstick Building in New York aan zijn Ponzi-piramide. Om zijn cliënten op papier een jaarlijks rendement van 15 procent te presenteren, ploegde hij maandelijks fictieve aandelenverkopen in een ouderwetse IBM-computer. De enkeling die kritische vragen stelde, werd door hem handig om de tuin geleid. Gedreven door geldzucht wilden de meeste cliënten maar al te graag geloven dat hun gezamenlijke vermogen dankzij Bernie was gegroeid van 10 tot 65 miljard dollar. Een van de weinige kritische vragenstellers was de Amerikaanse journaliste Erin Arvedlund. Zij schreef in 2001 met gezonde argwaan over Madoff in beleggersblad Barron’s. Haar verhaal werd gretig gelezen door de waakhonden van de SEC. Actie bleef echter achterwege. Madoff leek een betrouwbare man, zijn cliënten leken verstandige mensen en de waakhonden hadden (en hebben) onvoldoende oog voor vermogensbeheerders die niet in hun eerste leugens zijn gestikt. Acht jaar na haar eerste argwaan beschrijft Erin Arvedlund nu in haar uitstekende boek minutieus hoe de meesteroplichter zelfs zijn beste vrienden kinderlijk eenvoudig wist te bedriegen. De belangrijkste les: blijf kritische vragen stellen, juist ook als het ogenschijnlijk crescendo gaat. Wees gewaarschuwd voor de zakenrelatie die “to madoff ” tot zijn favoriete werkwoord maakt. Lees!

JEROME KERVIEL

Auteur Lorentz en illustrator Million schetsen de handel en wandel van Jérôme Kerviel, de Franse effectenhandelaar die zijn werkgever opzadelde met een schuld van bijna vijf miljard euro. Hun graphic novel is beter getekend dan geschreven. Wat een vrolijke biografie had kunnen worden, werd een dun boek vol clichés. DE CRISIS TE LIJF

Enkele cynici bij adviesbureau GITP bedachten dat ze hun kast met geijkte adviezen konden opleuken met een crisisbehangetje. In de praktijk verrichten de schrijvende adviseurs mogelijk zegenrijke arbeid; op papier komen de meesten niet verder dan grijs confectiewerk. Hun boek is een bundel om snel te vergeten. KLEINE GIDS VOOR HET EINDE VAN DE WERELD

Journalist Willem Lust verspilt zijn goede pen aan vluchtige verhalen over de economische crisis vanuit Amerikaans perspectief. Wie kranten leest, kent veruit de meeste verhalen. Wie het leven van alledag leeft, ziet bovendien ook zelf wel hoe iedereen op zijn eigen manier de crisis tracht te bezweren. Een gemiste kans.

zonde van uw tijd

nr. 11 / 2009 . 63

B2B TOYS

Jaarcongres

prof.dr. Sweder van Wijnbergen prof.dr. Jaap Boonstra prof.dr. Fons Trompenaars Lenette van Dongen + 28 parallelssessies: inspiratie uit de praktijk

2009

Vroege Vogel-sessies Werken aan het ondernemingshuis Risicomanagement voor iedereen Van analyse naar ontwikkelen Crisisproof medewerkers Leiders leren Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Caesar groep: de kracht gemeten Betere dienstverlening gemeenten Laat professionals werken en managers managen

Parallalsessies Inspirerend leiderschap Waal Bouw Gemeente Ridderkerk Van Wijhe Verf Koninklijke Marechaussee Woonbron Mensen zijn de organisatie Sint Franciscus Gasthuis Rotterdam Xerox (Nederland) Hogeschool Zuyd Verschillen verzilveren MCA Communicatie Matzer Theaterproducties TNT Post Leren en innoveren Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Microsoft Nederland P. Luiten Vragen staat vrij INK-kennispartners

informatie: www.ink.nl

24 november 2009 Apeldoorn

Virtueel vergaderen Enkele jaren geleden ontwikkelde netwerkfabrikant Cisco zijn Telepresenceoplossing, waarmee complete teams die duizenden kilometers van elkaar verwijderd zijn, kunnen vergaderen alsof ze recht tegenover elkaar zitten in één ruimte. Er is bijna geen verschil meer met gewoon vergaderen; je kunt elkaar bijna aanraken. En dat scheelt reiskosten en spaart het milieu. Maar voor u als voorzitter van de raad van bestuur is deze oplossing toch wat omslachtig. Soms moet u even overleggen met een van uw directeuren en om daarvoor nou zo’n hele zaal af te huren, gaat misschien wat ver. Bovendien wordt er in grote multinationals nogal wat afvergaderd en dus is de ruimte vaak bezet, natuurlijk juist op het

moment dat u snel even moet levelen met uw landenmanager in China. Gelukkig heeft Cisco nu ook een lightversie van zijn virtuele vergaderruimte beschikbaar: Telepresence 500. Dit is een groot beeldscherm met ingebouwde camera’s die u in uw werkkamer of zelfs thuis kunt neerzetten en waarmee u eenvoudig even met Houston of Singapore kunt overleggen. Het beeldscherm doet ook gewoon dienst als televisie of presentatiescherm en je kunt er dus ook de beurskoersen of het laatste nieuws op projecteren. U hoeft dus nooit meer iets te missen, want voor de luttele prijs van een flinke flatscreen heeft u er zelfs een voor uw vakantiewoning. Wel even checken of de verbindingen wel snel genoeg zijn!

Wat Telepresence 500 Waarom Virtueel vergaderen spaart geld en milieu Kost Circa 16.000 euro Leverancier Cisco

nr. 11 / 2009 . 65

wandel gangen

NCD breidt uit

Yvonne Kroese

Girls talk ‘Dat er in Nederland

relatief weinig vrouwen aan de top zitten, komt vooral door een gebrek aan ambitie en te weinig commitment bij vrouwen in hun werk.’ Een uitspraak waarmee KPNtopman Ad Scheepbouwer vijf jaar geleden tijdens een interview in Het FD de dominante zienswijze aan de top van het bedrijfsleven verwoordde. Eerder had Cees van der Hoeven, toen hij nog in het zadel zat als topman van Ahold, al gedebiteerd dat er in Nederland geen enkele vrouw was die hij wilde opnemen in zijn raad van bestuur, vanwege het gebrek aan (inter-)nationale ervaring in de detailhandel. Anno 2009 durft geen enkele topman meer dergelijke uitspraken te doen. De diversiteitshobby van een aantal goedbedoelende damesclubjes is inmiddels uitgegroeid tot een machtige diversiteitslobby die ook de boardroom stevig in haar greep heeft. Dat vraagt om politiek correct gedrag van de heren bestuurders, op straffe van opknoping aan de 66 .

managem ent scope

hoogste publicitaire boom. Dissidente meningen zijn veroordeeld tot een ondergronds bestaan, waardoor ze overigens een stuk lastiger te bestrijden zijn. Uitspraken als die van Van der Hoeven en Scheepbouwer worden dan ook alleen nog door vrouwen zelf gedaan. Zoals deze: ‘Man of vrouw: wil je in dit soort banen iets bereiken, dan moet je ambitieus zijn.’ Die oneliner is afkomstig van Carla Smits-Nusteling van KPN. Ze voegde er onlangs nog aan toe dat het lage aantal vrouwelijke managers in het telecombedrijf eerder aan maatschappelijke factoren ligt dan aan KPN zelf. Stoere taal, waarmee Smits-Nusteling inmiddels een topfunctie wist binnen te slepen. Onder het motto ‘geen woorden, maar daden’ benoemde Scheepbouwer haar onlangs tot zijn nieuwe Chief Female… eh Chief Financial Officer. Smits-Nusteling is de opvolger van Marcel Smits die dit voorjaar zijn vertrek aankondigde. Hoewel naamgenoten, zijn de twee CFO’s geen familie. Waarom nemen

Vereniging zoekt 186 directeuren (m/v) Het Nederlands Centrum van Directeuren en

veel getrouwde vrouwen toch nog steeds de naam van hun man aan? Dat schept niet alleen verwarring, maar zorgt er ook voor dat ze als minder ambitieus en intelligent worden gezien dan zusters die onder hun meisjesnaam door het corporate leven gaan. Overigens heeft KPN ruim de tijd genomen voor de selectieprocedure. SmitsNusteling nam al sinds mei een aantal taken als CFO waar. Kennelijk heeft ze zich eerst moeten bewijzen. Zou een mannelijke kandidaat een even zwaar assessment hebben moeten doorlopen, of worden mannen nog steeds benoemd op potentie? Je zou het bijna denken, als je de opvolger van Peter Wakkie bij Ahold beziet. Diens voormalige kantoorgenoot bij De Brauw Blackstone Westbroek, Lodewijk Hijmans van den Bergh, wordt nu als hoogste juridische man verantwoordelijk voor risicobeheersing, corporate governance en mvo. Kennelijk vormt het inmiddels geen bezwaar meer dat Hijmans van den Bergh geen ervaring

in de detailhandel heeft. Nog verbazingwekkender is dat het anno 2009 nog steeds mogelijk blijkt om je opvolger uit je eigen netwerk te rekruteren, zélfs voor een Chief Corporate Governance Counsel. Hijmans van den Bergh weet wel alles van fusies en overnames. Wellicht komt dat Ahold goed van pas, nu supermarktketen Jumbo via de overname van Super de Boer marktleider Albert Heijn naar de kroon wil steken. Jumbo wordt geleid door Frits van Eerd en zijn zus Colette, een dame die wél veel ervaring heeft in de detailhandel. Vrouwen hebben ook nog iets anders in huis dat de andere sekse ontbeert. Net afgestudeerden en beginnende medewerkers missen normbesef, blijkens onderzoek van KPMG, ‘en dan met name mannen’. De toekomstige top lijkt te zijn voorbehouden aan managers die niet alleen varen op hun ambitie, maar ook op hun moreel kompas. Dát is pas een loodzwaar assessment. Kijken wie daar het best uitkomt.

Commissarissen (NCD) is de beroepsorganisatie van ruim 3300 directeuren en commissarissen van middelgrote en grote ondernemingen en maatschappelijke organisaties.

Het NCD werkt al ruim 55 jaar aan de persoonlijke

Als dé beroepsorganisatie van directeuren en commissarissen is het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen altijd op zoek naar nieuwe leden. Het managen van een onderneming is een hele opgave, waarbij u elke dag weer optimaal rendement uit uzelf moet halen. Uw participatie in het NCD verzekert u van professionele ondersteuning bij de uitoefening van uw functie en toegang tot brede en actuele vakkennis. Ook is het NCD namens u actief als gesprekspartner in Den Haag. In uw belang.

Vergroot uw slagkracht Laat u inspireren door onze workshops, congressen en seminars: evenementen die ook goede gelegenheden zijn om ervaringen uit te wisselen en uw netwerk uit te bouwen. Of ga de diepte in en volg een van de leergangen op topniveau. NCD heeft samen met TiasNimbas Business School de Masterclass Business Leadership specifiek ontwikkeld voor directeuren. Voor commissarissen is er de NCD-Nyenrode Commissarissencyclus. NCD-leden hebben tot e 1.000 voordeel op deze opleidingen.

In uw belang In vertrouwen met een onpartijdige derde van gedachten wisselen? Leden helpen leden via de NCD KlankbordService, persoonlijk of online. In between jobs? Dan is de CarrièreService er voor u. Het NCD staat op de Haagse kaart als gesprekspartner namens directeuren en commissarissen. In die rol bewaakt het NCD uw rechtspositie, beschermt het imago van uw beroepsgroep en lobbyt op dossiers zoals bestuurdersaansprakelijkheid, corporate governance en honorering.

ontwikkeling van de directeur en commissaris. Daarom zoeken wij u. Word lid van het meest relevante netwerk van Nederland. Ga naar ncd.nl en meld u aan. NCD: In uw belang.

NCD.nl

Alleen in topvorm kun je winnen Winnen in moeilijke tijden kan. Dat hebben we al in de markt laten zien. Succesverhalen tonen aan hoe effectief onze geïntegreerde aanpak is: de conditie van veel bedrijven verbeterde aanzienlijk. Bijvoorbeeld door kosten en werkkapitaal tot wel 50% terug te brengen en financieringsproblemen op te lossen. Profiteer ook van onze kennis en ervaring. Want hoe uw conditie nu ook is, samen zorgen we ervoor dat u snel in topvorm komt. Zodat u weer klaar bent voor succes. Laat u inspireren door de succesverhalen op www.deloitte.nl/topvorm.

© 2009 Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu