management Jongens, schiet nou eens op met die topvrouwen! Pamela Boumeester, ex CEO NS Poort a meeting of minds

management

nr. 05 / 2010 / € 9,45

a meeting of minDs

‘Jongens, schiet nou eens op met die topvrouwen!’ Pamela Boumeester, ex CEO NS Poort

wat is de X-factor van monique noomen?

Het optimisme van Wout Dekker van nutreco

Dossier

TOP 25 dit zijn De machtigste vrouWen van nederland!

inhoud

management scope nr. 05 / 2010

MarCEl r. bakkEr

48

38

Op de cover Pamela Boumeester

Meeting of Minds

M&A: kunt u snel genoeg schakelen? Bij M&A wilt u er alles uithalen. Dit betekent dat u een fusie of overname goed op de rit wilt hebben. Meteen naar de hoogste versnelling om het tactische spel in uw voordeel te beslissen. En de concurrentie te slim af te zijn. Dat kan alleen als uw organisatie optimaal is voorbereid. Deloitte helpt om zaken op orde te krijgen en te houden. Met M&A Ready ©. Daarmee bent u altijd klaar voor een succesvolle transactie. www.deloitte.nl/ma-ready

‘we hebben minstens twee planeten extra nodig als we op dezelfde voet verdergaan.’

10

CEO intErviEw Wout Dekker ‘velen zien ons als deel van het voedselprobleem, maar we werken hard om te tonen dat we óók deel zijn van de oplossing.’ wout Dekker, CEO van het diervoedings- en visvoerbedrijf nutreco, gelooft in diervoeding én in een betere wereld.

20

intErviEw Monique Noomen

wout dekker, p. 12

48

Managing director Moninque noomen van Eiffel is ervan overtuigd dat de metafoor van topsport ook werkt in het bedrijfsleven. ‘De vraag is: hoe haal ik het beste uit mijzelf?’ intErviEw Henrik Ringmar

Je moet leven naar de waarden die je als bedrijf communiceert, is de stellige overtuiging van Henrik ringmar, CEO van tele2. ‘Dat begint bij het gedrag van de CEO.’

© 2010 Deloitte Touche Tohmatsu nr. 05 / 2010 . 03

Erik FranssEn

Mark van DEn brink

10

colofon

inhoud dossieR

Machtigste Vrouwen

28

Erik FranssEn

38

26

28

38

yvOnnE krOEsE

16

analysE

De tweede kamer wil grote vennootschappen opleggen om minimaal 30 procent vrouwen in de rvb en de rvC te benoemen. sancties zijn er niet, schrijft universitair hoofddocent Mijntje lückerath-rovers. tOp-25 MaCHtigstE vrOuwEn

welke 25 dames staan aan de absolute top? intErviEw pamela boumeester

Er is leven na haar terugtreden als directievoorzitter bij ns poort. boumeester bezet een vierde plek op de lijst van ’s lands machtigste vrouwen. ‘ik maak mij altijd sterk voor vrouwen.’ RubRieken

16

pEtEr bak

54

yvOnnE krOEsE

58

04 .

managem ent scope

OnDErzOEk afgunst is als houtworm:

het tast organisaties van binnenuit aan. 45 tErugblik anton Dreesmann was geen echte warenhuisman. 54 nEvEnFunCtiE anthony ruys wordt als voorzitter van de raad van toezicht van het rijksmuseum voortdurend aangesproken op de langdurige verbouwing van het cultuurpaleis. elke Maand

04 05 06 56 58

COlOFOn vOOrwOOrD FOCus lEzEn wanDElgangEn

voor woord

nr. 05 / 2010

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel dirECTEur/uiTGEvEr Walter vesters HOOfdrEdACTiE Peter rikhof EiNdrEdACTiE Nicole Gommers vOrMGEviNG Wonderworks, Haarlem BASiSONTWErP Marjolein rams

Verdienmodel

Er zijn natuurlijk RvB’s die wel eens door hun RvC terug worden gestuurd met hun strategische notitie. Te optimistisch, niet goed onderbouwd, geen heldere keuzes.

AdvErTENTiE vErKOOP Anouska Steenland, Solange Andreoli BLAdMANAGEr/WEBrEdACTEur Martijn Lub AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen MEdEWErKErS Mark van Baal, Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Mark van den Brink, Carien van dijk, Lex draijer, Erik franssen, ron van Gelderen, rob Hartgers, Hollandse Hoogte, drs. Linda Huijsmans, rita Jager, Yvonne Kroese, ilya van Marle, frederick van Melle, Koen van Santvoord, drs. irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten iNTErviEWErS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol (uMC utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist (Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (deloitte) ABONNEMENTEN de abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, f 020 696 48 74 © 2010 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

M

aar een directie die bijna dertig versies maakt van een businessplan omdat ze er niet in slaagt een sluitend verdienmodel op te stellen, dat is toch wel heel bizar. Het overkwam de Raad van Bestuur van DSB Bank. In de periode april tot en met september 2009 werden twintig tot dertig versies gemaakt van een strategisch plan, maar het lukte Dirk Scheringa c.s. niet om hun commissarissen en toezichthouder de Nederlandsche Bank te overtuigen van de levensvatbaarheid van hun plannen. In geen enkel plan werd duidelijk hoe er winst kon worden gemaakt. Slechts een maand later resulteerde deze onluisterende conclusie in een daverend faillissement van de bank uit Wognum. De casus DSB Bank is een extreem voorbeeld van hoe aandeelhouders, investeerders, commissarissen en andere stakeholders steeds hogere eisen stellen aan de strategie en het verdienvermogen van een bedrijf. ‘Gij zult waarde creëren’ is de ultieme opdracht van iedere directie en de druk om te presteren neemt nog steeds verder toe. Want als de omzet krimpt, autonome groei stagneert en er geen middelen voorhanden zijn voor wat luchtscheppende acquisities, dan moet er wat gebeuren. VNU, Ahold, ABN Amro, Stork en Hagemeyer hebben er al mee te maken gehad. Maar recentelijk voelen inmiddels ook Peter Bakker van TNT en Ad Zwartjes van de Telegraaf de hete adem van commissarissen en activistische aandeelhouders in hun nek. Geconfronteerd door achterhaalde verdienmodellen worden ze gedwongen sneller en scherpere keuzes te maken. Keuzes die in som-

mige gevallen zelfs leiden tot het afstoten van – voorheen – belangrijke kernactiviteiten. Nieuw daarbij is het enorme tempo waarin deze transformaties moeten plaatsvinden. ‘Een gedetailleerd strategisch plan is voor ons bijna niet meer te maken’ zei Gerard Kleisterlee van Philips vorig jaar in een interview met Management Scope. Zodra de inkt droog is kun je weer een opnieuw beginnen.’ Toch zullen directies er niet aan ontkomen een visie voor de toekomst te ontwikkelen. Nieuw daarbij is dat naast strategische keuzes ook de verdienmodellen steeds vaker tegen het licht moet worden gehouden. Want ja, geld verdienen, daar was het uiteindelijk allemaal om begonnen. Wat is de toegevoegde waarde van het bedrijf, waarin is het beter, sneller en goedkoper dan de concurrentie en welke marges kan het daarop verdienen? Uitermate relevante vragen die elke directie keer op keer weer zal moeten blijven beantwoorden. En waar u maar beter op tijd mee kunt beginnen. Voordat het te laat is.

Peter Rikhof

Hoofdredacteur Management Scope nr. 05 / 2010 . 05

focus

inspiratie voor bestuurders

meer zo kritisch waren als voorheen. Naar zijn mening is de uiterste houdbaarheidsdatum van een commissaris zo’n twaalf jaar – hij of zij moet zelf ook niet langer willen aanblijven. Zelf deed van der Kallen ook ervaring op als commissaris, onder andere bij voetbalclub Den Haag en Haag Wonen. Daar viel het hem op dat toezichthouders grote beslissingen nemen over investeringen van soms honderden miljoenen euro’s met grote maatschappelijke gevolgen, terwijl zij hier vaak nauwelijks ervaring mee hebben. Daarbij krijgen zij bij dergelijke instellingen maar een minieme vergoeding voor hun diensten, wat ook al niet stimuleert er extra uren in te stoppen. deurwaarder

Commissaris is ‘zielig’

Commissarissen worden er regelmatig van beticht hun werk slecht te doen en bestuurders de vrije hand te geven. Eind april werd hierover gesproken op het symposium ‘De commissaris in crisistijd’, van het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders.

e

en opkomst van zo’n negentig mannen en vrouwen maakte duidelijk dat er nog genoeg geïnteresseerden zijn voor een commissariaat. Oud-voorzitter van de Ondernemingskamer Huub Willems beet het spits af en benadrukte de ‘merkwaardige spagaat’ waarin de commissaris wettelijk gezien verkeert. Hij heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid, terwijl zijn bevoegdheden maar zeer beperkt zijn.

06 .

manage m e nt scope

Commissarissen zijn in die zin daarom ‘zielige figuren’. Zij moeten weliswaar bestuurders controleren, maar hebben slechts de gegevens die diezelfde bestuurders aan hen verstrekken. Daarnaast moeten toezichthouders ook nog rekening houden met de wensen van aandeelhouders en bestuurders, terwijl zij zelf geen ander drukmiddel hebben dan te dreigen met hun vertrek. De oplossing schuilt volgens Huub

Willems niet in andere regelgeving. De aandacht moet vooral gericht worden op de kwaliteit van commissarissen. De dames en heren moeten deskundig zijn, slechts het bedrijfsbelang nastreven en niet per se aardig gevonden willen worden. Dit laatste werd beaamd door Mark van der Kallen, die het commissariaat van verschillende kanten meemaakte. Als ondernemer merkte hij dat na een tiental jaren zijn commissarissen niet

Nu de verantwoordelijkheid van commissarissen steeds meer benadrukt wordt, krijgen zij vaker te maken met minder prettige aspecten van het toezichthouderschap. Zo hebben de curatoren de commissaris inmiddels ook ontdekt. De curator stuurt steeds vaker een deurwaarder als het misgaat bij een onderneming. Veel van de aanwezigen waren niet op de hoogte van het bestaan van een verzekering, die commissarissen beschermt tot een bedrag van 50 miljoen euro. Tijdens het symposium kwam op diverse momenten naar boven dat er bij aandeelhouders, het publiek én de commissarissen zelf veel onduidelijkheid bestaat over de invulling van de taken van laatstgenoemden. Het commissariaat is ingehaald door de tijd. De onduidelijke taakomschrijving bleef verborgen zolang het nog goed ging met de economie, maar is nu blootgelegd door de recessie. Dat illustreerde ook een aangehaalde uitspraak van de inmiddels overleden advocaat Jaap Glasz: ‘Omdat niet duidelijk is wat er verwacht moet worden van toezichthouders, zou dit door hen vastgelegd moeten worden in een beroepscode. Als zij dit zelf niet invullen, dan zal de buitenwereld dat voor hen doen.’

Komen & gaan in boumeester, pamela

Bedrijf Heijmans Functie commissaris Bekend als commissaris Ordina, Delta Lloyd

dijkhuizen, bernard Bedrijf Draka Functie commissaris Bekend als CEO Ziggo

edelijn, Gerben

Bedrijf Thales Nederland Functie bestuursvoorzitter Voorheen Thales Nederland

Gelder, van, rob

Bedrijf Ten Cate Functie commissaris Bekend als CEO Heijmans

Groen, Jan

Bedrijf OncoMethylome Functie CEO Voorheen COO Agendia

veerman, cees

Bedrijf DHV Functie commissaris Bekend als oud-minister van Landbouw

vree, ben

Bedrijf Boskalis Functie lid RvB Voorheen CEO Smit Internationale

vree, renier

Bedrijf Arcadis Functie CFO Voorheen CFO Philips Lighting

werf, van der, Johan

Bedrijf Ordina Functie commissaris Bekend als oud-lid RvB Aegon Nederland

icke, ron

Bedrijf Kas Bank Functie commissaris Bekend als oud-ceo USG People

uit

overmars, piero

Bedrijf stichting Nyenrode Functie voorzitter Voorheen lid RvB ABN Amro

rifkind, Malcolm

Bedrijf Unilever Functie commissaris Bekend als oud-minister van Buitenlandse Zaken Groot-Brittannië

schönfeld, Maarten Bedrijf Draka Functie commissaris Bekend als CFO Stork

teerlink, ron

Bedrijf Kas Bank Functie commissaris Bekend als oud-bestuurslid ABN Amro

veenman, aad

Bedrijf Draka Functie commissaris Bekend als oud-CEO NS

boer, de, erry

Bedrijf Ordina Functie Commissaris

brittan, Leon

Bedrijf Unilever Functie commissaris

dik, wim

Bedrijf Unilever Functie commissaris

Murthy, narayana Bedrijf Unilever Functie commissaris

oudeman, Marjan Bedrijf Corus Functie lid RvB

roskam, patrick Bedrijf Hydratec Functie CFO

nr. 05 / 2010 . 07

focus

inspiratie voor bestuurders

Q&a

‘incompetente leiders aanpakken via meldpunt’ Managers die een schrikbewind voeren of leiders die weigeren te communiceren met collega-boardroomleden en de mensen onder hen, komen daar niet meer mee weg. Tenminste, als het ligt aan Peter Milovic van leiderschapsbureau Milovic Associates: hij lanceerde onlangs een meldpunt en keurmerk leiderschap. Een meldpunt leiderschap, wat is dat eigenlijk? ‘Via de website meldpuntleiderschap.nl kunnen mensen een probleem met de leiding van een organisatie melden. Wij nemen dan binnen 48 uur contact op om verder te praten met het hoofd personeelszaken en de voorzitter van de OR. Het doel is met de bedrijven om tafel te gaan en een open en eerlijk gesprek te hebben over de problemen en samen naar oplossingen te zoeken.’ Is er zoveel mis met leiderschap dat interventies noodzakelijk zijn? ‘Er zijn veel incompetente leiders die hiërarchisch en ouderwets opereren. Die leiders staan niet tussen de mensen, maar kiezen vanwege hun grote ego een podiumplaats. Ze sturen op zwakheden en belemmeren anderen in hun groei. Er zijn inmiddels ruim honderd klachten binnengekomen. Vaak gaat het om gebrek aan contact met de leiding. Dan moet je je werk met een zware handicap uitvoeren. Er zijn ook veel klachten van managers die in hun groei beknot worden door een leidinggevende. Wat opvalt is dat dit erg vaak speelt bij lokale en landelijke overheden.’ 08 .

Klachten kunnen anoniem gemeld worden. Dat is toch een uitgelezen kans voor boze (ex)werknemers om na te trappen? ‘Twaalf jaar ervaring als consultant voor grootzakelijke ondernemingen als Numico, Nuon, Tele2, KLM, woningbouwcorporaties en overheden zorgt ervoor dat we klachten die hout snijden over het algemeen goed kunnen onderscheiden van kinnesinne. Over de anonimiteit heb ik mij in het begin wel zorgen gemaakt, maar de meeste mensen melden hun klacht gewoon met naam en toenaam. Dat zorgt ervoor dat we sterker staan in gesprekken.’ Stuurt u een factuur voor de gesprekken die u met de organisaties aangaat over de gemelde klachten? ‘Nee. Wij gaan het gesprek aan en proberen zo een verandering te bewerkstellingen. Verder blijven we het bedrijf en de klager monitoren om te zien of problemen adequaat worden opgelost. We zien dit als een experiment waar we niet per se aan hoeven te verdienen. Als een bedrijf aangeeft meer hulp en sturing te willen in een apart traject, dan kan dat. Pas dan zullen we adviesbedragen rekenen. Maar dat is niet het uitgangspunt.’

Hoe zijn de reacties op uw meldpunt? ‘Voornamelijk positief. Wel willen mensen meteen weten wat de represailles zijn. Maar dat is de insteek helemaal niet. We werken vanuit een positief gedachtegoed.’ Die represaille is er wel degelijk. In uw persbericht schrijft u naar de pers te stappen als een bedrijf niet meewerkt. ‘Natuurlijk moet er een stok achter de deur zijn. Als een organisatie totaal niet meewerkt en er komen meerdere ernstige klachten binnen, dan kunnen we naar de pers stappen. Maar dan gaat het om schrijnende zaken. Het is een uiterst middel. Overigens reageren de organisaties die we bellen om melding te maken van klachten ook positief. Niemand staat perplex, men wist allang dat het speelde. Er is veel goodwill. En bedrijven zouden ook wel gek zijn. Een klacht is hele waardevolle informatie, daar moet je iets mee doen.’ Tot slot. Naast het meldpunt heeft u ook een keurmerk leiderschap in het leven geroepen. ‘Ik weet zeker dat organisaties er gevoelig voor zijn. Als banken een dergelijk keurmerk gehad hadden, was misschien heel wat ellende voorkomen.’

LAAT 180 JAAR INTERNATIONALE ERVARING VOOR U WERKEN 400 internationale relatiemanagers en kantoren in 27 landen. Met Access Online altijd en overal toegang tot al uw buitenlandse bankrekeningen. Met Extradeal zelf uw internationale handelstransacties in gang zetten, aanpassen en volgen. Met DealStation zelf 24 uur per dag handelen op de geld- en valutamarkten. ABNAMRO.NL/INTERNATIONAAL

Peter milovic

manage m e nt scope

Fortis Bank Nederland en ABN AMRO bundelen dit jaar hun krachten onder de naam ABN AMRO.

ceo inter view

‘Ik geloof in strategische controle’ Wout Dekker (Nutreco)

10 .

manage m e nt scope

nr. 05 / 2010 . 11

ceo interview

BSE, varkenspest en dioxine: in de agrarische business rommelt het regelmatig. Wout Dekker, CEO van diervoedings- en visvoerbedrijf Nutreco, is de afgelopen tien jaar vaak geconfronteerd met maatschappelijke discussies. ‘We willen ons optimisme meer delen.’

i

Interview Ronald Meijers Tekst Rita Jager Fotografie Mark van den Brink

k geloof in diervoeding.’ Wout Dekker, CEO van het diervoedings- en visvoerbedrijf Nutreco, zegt het stellig. In 2005 voerde Dekker een grote verandering door in het portfolio: de activiteiten in de zalmkwekerij en de activiteiten in vlees en vleesverwerking werden verkocht. Nutreco ging verder met diervoeding. En visvoer. Dekker zegt dat er maar even bij, want ‘om de een of andere reden worden in Nederland vissen nooit onder dieren gerekend. We hebben dat al vaak gemerkt.’ Interviewer Ronald Meijers wil graag weten waarom het diervoeding is geworden en niet bijvoorbeeld de jonge industrie van de zalmkwekerij. ‘We werken met relatief lage marges en als je beursgenoteerd bent, krijg je meer waardering als je voorspelbaar bent. Diervoeding is vrij voorspelbaar, maar bij de zalmkwekerij en ook bij een deel van de vleesactiviteiten is de volatiliteit

12 .

manage m e nt scope

nogal groot.’ Dekker vertelt dat hij bij deze verandering een belangrijke les heeft geleerd over strategie. ‘De theorie zegt dat je moet kijken naar wat bij elkaar past. Maar wat doe je als je alleen maar groeiers in je portfolio hebt, die zich bovendien nog niet bewezen hebben en alle drie veel kapitaal en talent vragen? Je moet dus ook kijken naar wat je je kunt veroorloven.’ Het gaat goed met Nutreco, in 1994 ontstaan door een management buy-out van BP Nutrition. Het diervoedings- en visvoerbedrijf heeft momenteel vestigingen in dertig landen en tienduizend medewerkers. Dekker kwam in 1983 als research & developmentmanager voor Trouw International bij het bedrijf. Sinds 2000 is hij CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur. Op zijn kantoor in Amersfoort vertelt hij over Nutreco en over de mogelijkheden die hij ziet om bij te dragen aan de oplossing van het wereldvoedselprobleem. Op het moment dat dit laatste onderwerp ter sprake komt, veert hij enthousiast op. ‘In de tien jaar dat we verslag doen over duurzaamheid, hebben we afwisselend de tweejaarlijkse AgriVision en AquaVision multi-stakeholder conferenties georganiseerd. Op de AgriVision 2009 hebben we met 375 topmensen uit de landbouw, industrie, wetenschap en NGO’s uit 44 landen gedebatteerd over de vraag hoe we in 2050 de wereldbevolking, die dan negen miljard mensen

telt, op duurzame wijze kunnen voeden.’ Dekker stelt dat we minstens twee planeten extra nodig hebben als we op dezelfde voet verdergaan. Maar het kan anders, en daarvoor hoeven we niet eens te wachten op nieuwe innovaties. Veel kennis en technologie is al beschikbaar. ‘Neem de landbouw: een Nederlandse boer produceert vier tot vijf keer efficiënter met veel minder negatieve impact dan boeren elders ter wereld. Dus: organiseer sessies, praat erover en ga ermee aan de slag. Er is niets wat meer bindt dan een gezamenlijke toekomst.’

°

Hoe ziet u die toekomst voor Nutreco zelf? ‘De grote uitdaging ligt voor ons met name in Zuid-Amerika en Azië. Op die continenten gaan mensen veel meer consumeren. In 1996 zeiden we al dat de langetermijnuitdaging was hoe we de diervoedingsindustrie gaan verduurzamen, hoe we omgaan met schaarste. In wezen zeg je dat de productie van voedsel verdubbeld moet worden, wil je in 2050 negen miljard mensen kunnen voeden. Maar als meer mensen meer proteïnen als vlees en vis gaan consumeren, moet de druk die dat legt op de planeet – de footprint – halveren. Een miljard mensen heeft overgewicht, waarvan driehonderd miljoen aan obesitas lijdt. Tegelijkertijd heeft een miljard mensen echt honger, daar komen er in de toekomst nog eens twee miljard bij. Hoe los je dat op? Dat is de grote uitdaging voor 2050.’

°

Hoe werken jullie mee aan die grote uitdaging? Kunt u voorbeelden noemen van wat jullie gerealiseerd hebben? ‘Al langere tijd is er kritiek op het gebruik van vismeel en visolie voor de zalmkweek. Vismeel wordt gemaakt van ansjovis, en tot voor kort was er voor één kilo zalm vijf kilo visjes nodig, nu is dat teruggebracht tot één kilo. In januari van dit jaar introduceerde onze Noorse dochteronderneming Skretting een product dat MicroBalance heet. Daarin is de hoeveelheid vismeel voor de helft vervangen door plantaardige ingrediënten. Een ander voorbeeld. Consumenten in Europa zijn nog wel eens bezorgd over residuen van antibiotica in varkensvlees. Antibiotica is een groeibevorderaar, want het werkt goed op de darmflora. Wij hebben een aantal jaren geleden een bedrijf gekocht, Selko, dat organische zuren maakt die een vergelijkbaar effect hebben op de darmflora. Er is nu een product ontwikkeld waardoor boeren geen antibiotica meer hoeven te gebruiken. Door eigen ontwikkeling of door het zoeken naar alternatieven, zoals het doen van een acquisitie, spelen we in op die uitdaging.’

°

Waarom treedt Nutreco met deze oplossingen zo weinig in de publiciteit? Zijn jullie wel zichtbaar genoeg? ‘Als je in de agrarische business zit, ben je maar één telefoontje verwijderd van slecht nieuws. Tegen de achtergrond van alle

voedselschandalen in de wereld, zoals varkenspest, BSE, dioxine en afbrokkelend maatschappelijk draagvlak, was onze doelstelling de laatste jaren in de eerste plaats om te zorgen dat we het huis op orde hadden. Maar het is een aandachtspunt. We willen zeker meer ons optimisme delen. Dat doen we in het onlangs uitgebracht boekje Feeding the Future, waarin we ingaan op de uitdagingen die er liggen en hoe diervoeding daar een rol in kan spelen, in ons duurzaamheidsverslag en het jaarverslag. Het is belangrijk om te melden dat we ook deel van de oplossing zijn.’

Opleiding master (doctoraal): zoötechniek aan de Landbouwuniversiteit in Wageningen. Loopbaan 2000- heden: CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur van Nutreco Holding 1991-2000 Algemeen directeur van BP Nutrition Aquaculture 1996 toetreden Raad van Bestuur 1988-1993 Algemeen directeur van Trouw de Chile Holding SA 1983-1988 Research & Development Manager voor de visactiviteiten van Trouw International Nevenactiviteiten Lid van de Raad van Commissarissen bij Macintosh Retail Group NV Lid van de Task Force Biodiversiteit en Natuurlijke Hulpbronnen Hobby’s Voetbal, vissen en kitesurfen Thuis Getrouwd, twee kinderen

°

Jullie hebben net de resultaten over 2009 gepubliceerd. Het gaat goed. Hoe goed? ‘Heel goed. We hadden een moeizaam begin van 2009, maar in mei kwam er een kentering en de tweede helft van het jaar verliep zeer goed. We hebben in deze periode een stijging in de ebita weten te realiseren van 33 procent ten opzichte van dezelfde periode in 2008. De verwachtingen voor 2010 zijn ook goed. De markt voor diervoeding groeit nog met 1 à 2 procent per jaar. Onze klanten zijn voor een groot deel boeren, waar we eindproducten aan leveren, maar we zitten ook steeds meer in de b2b, waar we premixen – mengsels van onder andere vitamines – aan leveren. Daar hebben wij wereldwijd een nummer twee positie, na DSM. En op het gebied van visvoer zijn wij wereldwijd nummer één.’

°

‘IN DE agrarISChE BuSINESS BEN jE maar ééN tElEfOONtjE vErWIjDErD vaN SlECht NIEuWS’

wout Dekker (53)

Wat hebben jullie gedaan om de klap begin 2009 op te vangen? ‘Na de grote onzekerheid van 2008 hebben we eerst alle risico’s in kaart gebracht. We zijn goed gaan letten op de kredietrisico’s, en zijn nieuwe klanten nog zorgvuldiger gaan screenen. Verder hebben we onze kosten verminderd door bijvoorbeeld minder te reizen en meer te doen via videoconferencing. En we hebben ervoor gezorgd dat ons werkkapitaal omlaag is gegaan. Op zes plekken in de wereld hebben we diep in de organisatie mensen getraind rond werkkapitaal. Dit was de tweede keer in mijn leven dat we gefocust hebben op werkkapitaal. De eerste keer was in 1994. Toen hadden we net een periode van twintig jaar BP

Meer over Wout Dekker op www.managementscope.nl

Nutrition achter de rug en lag de focus op werkkapitaal vanuit de financiële structuur. Nu hebben we het gedaan om te zorgen dat we maximale controle kregen.’

°

Wat voor type leider bent u? ‘Als je onderscheid maakt tussen de verschillende leiderschapsstijlen, dan ben ik iemand die gelooft in strategische controle. Het woord controle vind ik niet zo belangrijk, het gaat mij meer om de strategie. Ik wil altijd graag weten in welke strategische richting de mensen in ons bedrijf denken. Van oudsher zijn wij altijd een vrij decentraal bedrijf geweest, maar dat is aan het veranderen. Dat komt ook omdat in ons portfolio de onderliggende activiteiten, zoals mengvoer en premixen, steeds meer op elkaar zijn gaan lijken. De technologieën zijn vaak nr. 05 / 2010 . 13

ceo interview

hetzelfde en de uitdaging qua voedselveiligheid en het sourcen van producten ook. Er is dus voldoende reden om te kijken naar de verhouding centraal en decentraal en hoe die zou moeten zijn. Om daarin te kunnen schakelen,wil ik wel weten wat de managementteams denken. Als ik weet of managers het eens zijn met de strategische richting van het bedrijf, en weet welke richting zij in hun hoofd hebben, dan kan ik veel discussies voorkomen.’

°

Een combinatie van sturen op hoofdlijnen maar wel heel goed weten dat die hoofdlijnen geaccepteerd zijn. ‘Ja. En om dat nog even aan te vullen: in 1991 ben ik een zomer naar de businessschool Insead geweest. Toen was het centrale thema wat een manager in 2000 zou moeten doen. De conclusie van ons groepje was dat een leider in 2000 moest leren omgaan met ambiguïteit, onzekerheid en imperfectie. Dat idee leef ik, en daar kan ik ook mee

Life’s too short for communication chaos

omgaan. Ik ben heel snel bereid mensen verantwoordelijkheid te geven’

°

Uw team is onder meer de Raad van Bestuur. Wat voor baas bent u voor hen? ‘Dan kom ik toch weer uit bij het strategische. De richting van het bedrijf vind ik erg belangrijk. Daarnaast ben ik van mening dat teams heel erg gebalanceerd moeten zijn. Verder weet ik van mezelf dat ik niet de grootste finisher ben. Ik ben daarvoor te breed georiënteerd en te snel enthousiast voor veel verschillende dingen. Ik probeer dat in het team te compenseren door daar hele goede finishers in te hebben. Maar je moet ook goed kijken of het team complementair is.’

°

Goede resultaten kunnen erop wijzen dat je met elkaar uitdagend bent. Omdat u in staat bent uzelf te omringen met ambitieuze mensen, zoals u zelf zegt. ‘Ik denk dat ik altijd heel goed kijk: zit dat team goed in elkaar, klopt dat team? Ik kan er goed mee leven dat er ver-

schillen zijn, ook cultureel, als er maar geleverd wordt. Toen ik naar Chili ging, dacht ik dat ik goed was in het leiden van teams. We kwamen bij elkaar en ik vroeg wat we gingen doen. Na een maand werd mij door onze joint-venturepartner ingefluisterd dat het gezien werd als bijzonder zwak leiderschap, altijd dat vragen: ‘wat gaan we doen’? Wat in die periode vereist was, was een leider die zei: ‘jij doet dit en jij doet dat en dan en dan kom je bij me terug.’ Nou, dat trucje heb ik vrij snel geleerd. Ik heb me gerealiseerd dat het als leider niet zo moeilijk is om met macht om te gaan. Maar dat het een risico is als je je er niet van bewust bent dat het de omgeving is die jou die macht geeft.’

°

U bent nu tien jaar CEO, u bent 53 jaar, dus u mag nog minstens tien jaar mee. Wat wilt u delen over uw plannen voor de toekomst? Lacht: ‘Volgens mij is dat koersgevoelige informatie. Daar kan ik heel kort over zijn.’

°

En uw opvolging in het kader van talentmanagement? Als het goed is lopen er vijf mensen zich nu al warm. ‘Dat is wel te hopen. Maar talentmanagement is moeilijk, daar moet je jezelf nooit een te hoog cijfer voor geven. Wij hebben bijvoorbeeld talenten laten gaan door de helft van ons portfolio af te stoten. Maar ik maak me over mijn opvolging geen zorgen, ook omdat bij andere bedrijven goede mensen zitten die een flink aantal jaren bij Nutreco hebben gewerkt.’

problemen met de vis- en vleesindustrie. Vanuit gezondheidsissues, maar ook vanuit de ethiek. En er zijn mensen die willen dat er geen grondstoffen meer naar diervoeding gaan. Ik wil dus absoluut niet claimen dat we er al zijn met Nutreco. Voor velen zijn wij een deel van het voedselprobleem. Maar we zijn er keihard mee bezig om zichtbaarder te maken dat we ook een deel zijn van de oplossing.’

°

Hoe kijkt u terug op de afgelopen tien jaar? ‘Terugkijkend zie ik dat het een geweldige worsteling is geweest om alles op orde te krijgen. De dier- en visvoeding is een kwetsbare sector met activiteiten waar relatief lage marges op zitten. We kunnen ons dus niet veel geks veroorloven. Daarnaast worden we steeds geconfronteerd met maatschappelijke discussies omdat we in de voedingsindustrie werken. Vijf procent van de bevolking in West-Europa heeft

Ronald Meijers is lid van de Raad van Bestuur van Krauthammer International

Vodafone integreert uw Spraak & Data, Vast & Mobiel Spraak & Data en data in één netwerk voor al uw vestigingen én mobiele medewerkers

Vast & Mobiel

• telefonie

• vaste

• IP-VPN

• onderling

en mobiele telefonie in één vast en mobiel bellen voor een vast maandbedrag

De geïntegreerde oplossingen van Vodafone bieden u weer overzicht over uw bedrijfscommunicatie. U krijgt één oplossing op maat, één leverancier en één aanspreekpunt. Alles volledig beheerd. Daarmee kunt u veel kosten besparen. Wilt u weten wat Vodafone voor uw communicatie-infrastructuur kan betekenen? Kijk dan op vodafone.nl/integrated of bel 0800-0500.

14 .

manage m e nt scope

nr. 05 / 2010 . 15

onder Zoek

Tekst rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese

Groen van jaloezie Afgunst is als vergif voor organisaties. Het demotiveert en ontregelt. Nieuw onderzoek laat zien hoe het werkt en zoekt oplossingen. ‘De perceptie van eerlijkheid is het belangrijkst.’

S

cott en Marty zijn succesvolle managers bij een groot adviesbureau. De twee zijn ook vrienden. Tijdens bedrijfsuitjes zijn ze onafscheidelijk. Maar terwijl Marty betere resultaten haalt, is Scott sociaal vaardiger. De charme van Scott blijft niet onopgemerkt bij de top van het bedrijf. Hij krijgt schouderklopjes en belangrijke opdrachten. Dit tot groeiende ergernis van Marty. Tijdens een vergadering valt hij onverwachts fel uit tegen zijn oude vriend. Marty’s betrokkenheid bij het bedrijf vermindert en zijn prestaties worden slechter. Uiteindelijk verlaat hij het bedrijf, uitgeblust en vol rancune. De anekdote over Scott en Marty is afkomstig uit een artikel van de Amerikaanse gedragswetenschappers Tanya Menon en Leigh Thompson. Het gedrag van Marty illustreert volgens hen de schadelijke effecten van afgunst op organisaties. Menon en Thompson interviewden honderden managers en bestudeerden evenzoveel bedrijven. Ze concluderen dat afgunst – het gevoel dat anderen iets krijgen of hebben wat jij graag zou willen – op alle niveaus voorkomt. In tijden van economische 16 .

manage m e nt scope

crisis kan afgunst een hoge vlucht nemen. Gevoed door onzekerheid over de eigen positie, ervaren werknemers successen van collega’s als bedreigend. De gevolgen zijn desastreus, stellen Menon en Thompson. Relaties op de werkvloer verzuren, teams vallen uiteen en de slagkracht van de organisatie wordt ondermijnd. Zwarte en witte afgunst

Het zijn vooral collega’s of mensen die we min of meer als onze gelijken beschouwen, die afgunst oproepen. De psycholoog Abraham Tesser toonde aan dat het succes van een hechte vriend mensen ongelukkiger maakt dan het succes van een vreemde. De Amerikaanse schrijver Gore Vidal verwoordde het bondiger: ‘It’s not enough to succeed. One’s friends must fail.’ Om te laten zien hoe afgunst werkt, deden Menon en Thompson een aantal tests. Ze vroegen groepen managers om een nieuwe strategie voor een restaurantketen te beoordelen. Sommige groepen kregen te horen dat de plannen bedacht waren door mensen uit hun eigen organisatie, anderen werd verteld dat de plannen afkomstig waren

Liaisons dangereuses

Recent onderzoek door de Amerikaanse loopbaanwebsite careerbuilder.com wees uit dat 40 procent van de werknemers wel eens relatie heeft gehad met een collega. Voor managementprofessor John A. Pearce II is dat reden om de noodklok te luiden. Het gevaar schuilt niet zozeer in de office romance zelf, maar in de werksfeer die daardoor ontstaat. Die kan door sommige werknemers worden ervaren als ‘vijandig’. Amerikaanse rechters zijn steeds ontvankelijker voor dat argument. Mitsubishi Corp. moest onlangs 34 miljoen dollar betalen aan een groep van bijna vijfhonderd werknemers die zegt het slachtoffer te zijn van een hostile work environment. Pearce doet aanbevelingen om dit te voorkomen. Heel Amerikaans, lijken de tips meer gericht op het voorkomen van claims dan op het bestrijden van problemen. What Execs Don’t Get About Office Romance, MIT Sloan Management Review, Spring 2010, Vol. 51, No. 3

van mensen buiten de organisatie. De managers die dachten te maken te hebben met plannen bedacht door collega’s, beoordeelden deze gemiddeld een stuk slechter dan de managers die dachten dat het ging om een idee van buitenstaanders. Het overnemen van ideeën van mensen in de eigen organisatie is volgens Menon en Thompson bedreigend, omdat je daarmee impliciet toegeeft dat collega’s ‘intellectuele leiders’ zijn. Het gevolg: managers halen liever (kostbare) kennis van buiten dan dat ze de eigen medewerkers en collega’s raadplegen. Afgunst kan ook nuttig zijn, vindt psycholoog en bedrijfskundige Niels van de Ven: ‘Een zekere mate van frustratie zet aan tot betere prestaties.’ Van de Ven promoveerde eind 2009 aan de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar ‘envy’. In zijn proefschrift (The bright side of a deadly sin) maakt hij onderscheid tussen afgunst en benijden. Dat lijkt hetzelfde, maar volgens Van de Ven is er een wezenlijk verschil: ‘In Amerika hoorde ik mensen regelmatig zeggen: “I envy you”. Het is duidelijk dat “envy” in dit verband als een positieve emotie wordt gezien. Dat intri-

geerde mij. Kennelijk is er een positieve en een negatieve vorm van “envy”. In het Nederlands wordt dat verschil weergegeven door de woorden afgunst en benijden, in Rusland spreekt men over zwarte en witte afgunst. Ik denk dat het om verschillende emotionele ervaringen gaat. Iemand die afgunstig is, wil niet bij de ander in de buurt zijn, of die persoon zelfs schaden. Iemand die een ander benijdt, wordt daardoor gemotiveerd om beter zijn best te doen.’ Van de Ven nam de proef op de som. Hij vroeg proefpersonen om iemand voor de geest te halen die ze benijdden. Vervolgens liet hij ze een IQ-test maken. In deze staat van geest bleken de deelnemers aan het experiment hoger te scoren dan in ‘nuchtere’ toestand. Benijden zet mensen ook aan tot grotere inzet, bijvoorbeeld meer studie- of werkuren. Toch wil Van de Ven het stimuleren van deze emotie niet aanbevelen als managementtool. Dat is spelen met vuur, benadrukt hij: ‘Het is een precaire balans. Als mensen het idee krijgen dat datgene om wie zij iemand benijden voor hen niet haalbaar is, slaat benijden om in afgunst of – in het beste geval – bewondering. Afgunst heeft een negatief effect op het

overNemeN vAN iDeeëN vAN meNseN iN De eigeN orgANisAtie is beDreigeND

nr. 05 / 2010 . 17

onderZoek

‘omDAt er AAN De top veel NArcisme voorkomt, lAAt AfguNst zicH moeilijk iNDAmmeN’

functioneren, bewondering lijkt van geen enkele invloed te zijn op gedrag.’ Van de Ven heeft wel enkele tips voor organisaties die afgunst in hun rangen willen voorkomen. Het belangrijkste, stelt hij, is de ‘perceptie van eerlijkheid’: ‘Medewerkers moeten het idee hebben dat mensen met betere banen die positie verdiend hebben. Als er bonussen vergeven worden, moet volkomen duidelijk zijn waarom mensen die krijgen. Het lijkt me sowieso goed om bij het vaststellen van een beloningsstructuur niet te veel naar andere bedrijven en andere landen te kijken. Dat is ook een gevolg van afgunst.’ Ook voor de afgunstigen heeft Van de Ven een tip: ‘Probeer je succes niet af te meten aan de prestaties van anderen. Neem jezelf als ijkpunt.’ Macht deLen

Schadenfreude ombuigen in mudita, dat is het ideaal van Menon en Thompson. Mudita is een begrip uit het boeddhisme dat zoiets betekent als ‘blij zijn met het goede fortuin van anderen’. Dat is nog een hele toer, geven de Amerikanen toe, maar je moet ergens beginnen. De oplossingen van Menon en Thompson komen aardig overeen met de tips van Van de Ven. Afgunstige types adviseren ze om eerst uit te zoeken wat precies de bron van afgunst is. Wellicht zijn 18 .

manage m e nt scope

het kwaliteiten die je jezelf eigen kunt maken. Is het ideaal onbereikbaar, probeer de afgunst dan de kop in te drukken voordat het uit de hand loopt. Ten tweede: staar je niet blind op het succes van anderen, maar bedenk wat je zelf hebt bereikt. Een simpel experiment van Menon en Thompson toont aan dat mensen die eerst op verzoek hun eigen kwaliteiten hebben opgesomd, vervolgens bereidwilliger staan tegenover ideeën van een mogelijke rivaal dan mensen die zich niet bewust zijn van hun eigen pluspunten. Managers die afgunst in hun team willen bestrijden, moeten bereid zijn om de macht te delen zonder de touwtjes uit handen te geven. Geef teamleden het idee dat ze allemaal evenveel toegang hebben tot hun manager, en evenveel beslag kunnen leggen op zijn tijd. Garandeer bijvoorbeeld ieder teamlid een wekelijks gesprek van een uur. Wees voorzichtig met woorden als ‘leiderschap’ en ‘innovatie’, want die vestigen de aandacht op individuele prestaties. Benadruk juist collectieve prestaties en de waarde van samenwerking. Tenslotte nog een strategische truc: zorg dat afgunstigen en het lijdend voorwerp van hun afgunst geen vergelijkbare verantwoordelijkheden dragen. Zonder vergelijkingsgrond geen afgunst. Van de Ven vindt de adviezen van Menon en Thompson prima, maar is sceptisch over de wil tot verandering aan de top van het bedrijfsleven. ‘Narcisme komt op dat niveau veel voor. Topbestuurders denken al snel dat ze recht hebben op wat ze krijgen, en dat de rest van de organisatie dat ook vindt. Bij het vaststellen van bonussen nemen ze grotere bedrijven als model. Die cultuur, en de afgunst die dat opwekt, laat zich moeilijk veranderen.’

ook interessant Schaamte en Schuld

Nog meer emotieonderzoek: Ilona de Hooge doet aan de Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit) onderzoek naar schaamte en schuld. Ze wil weten hoe en op wat voor manier die emoties beslissingen beïnvloeden. Daartoe heeft ze een bikkelharde onderzoeksmethode bedacht. De Hooge: ‘Ik nodig een groep proefpersonen uit in het lab en laat die mensen een IQ-test doen. Daarna bespreek ik de resultaten van de test, waarbij er altijd één persoon is die de test zeer slecht heeft gemaakt. Dat vertel ik ten overstaan van de hele groep. Vervolgens moeten de deelnemers een aantal beslissingen nemen over het verdelen van geld.’ En wat blijkt? De ongelukkige proefpersonen met het zogenaamd lage IQ zijn vrijgeviger dan de rest van de groep. De Hooge: ‘Die mensen schamen zich en hebben de neiging om zichzelf te bevestigen. Ze willen laten zien dat ze wel wat kunnen.’ De Hooge vindt dat er in het management meer rekening gehouden moet worden met de rol die emoties spelen in de besluitvorming. ‘Geen enkele beslissing is volledig rationeel.’

Perfectie is de voorwaarde voor vooruitgang. De nieuwe Audi A8. The art of progress. Perfectie stelt hoge eisen. Om vooruitgang te boeken moet men bereid zijn alle zekerheden ter discussie te stellen. De nieuwe Audi A8 is onderdeel voor onderdeel een compleet nieuwe auto. Zo is het Audi Space Frame maar liefst 40% lichter dan een vergelijkbaar conventioneel frame, kijkt Audi pre sense vooruit en achteruit om u voor gevaar te kunnen waarschuwen en herkent het MMI-touchscreen uw handschrift. Blijf kritisch. Overtuig uzelf, detail voor detail. De nieuwe Audi A8 staat vanaf heden bij uw Audi-dealer en is verkrijgbaar vanaf € 95.200,-.

-Tanya Menon, Leigh Thompson, Envy at Work, Harvard Business Review 2010, Vol. 88. No. 4, p. 74-79. -Niels van de Ven, The Bright Side of a Deadly Sin; The Psychology of Envy. November 2009, proefschrift Universiteit van Tilburg

Meer informatie: www.audi.nl/nieuweaudia8 Gem. brandstofverbruik 6,6 – 9,5 l/100 km (10,5 tot 15,2 km/l), CO₂-uitstoot 174 – 219 g/km. Vanafprijs € 95.200,- is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaarmaken. Vraag uw Audi-dealer voor meer informatie.

Interview Ronald Meijers Tekst Mark van Baal Fotografie Mark van den Brink

expert

‘Sport maakt voor ons dingen heel duidelijk’ Sport speelt een belangrijke rol in de cultuur en werkwijze van zakelijk dienstverlener Eiffel. Managing director Monique Noomen-Greve is ervan overtuigd dat de metafoor van topsport ook werkt in het bedrijfsleven. ‘De vraag is: hoe haal ik het beste uit mijzelf?’ ‘Wat is jouW piekmoment?’ vroeg Olympisch zwemkampioen Pieter van den Hoogenband tijdens een kop koffie aan Monique Noomen-Greve, managing director van Eiffel. ‘Ik piek de hele dag,’ was haar antwoord. Monique NoomenGreve leidt Eiffel, een zakelijke dienstverlener op het gebied van consultancy, detachering en interim-management, sinds 2006. Sport speelt een belangrijke rol bij Eiffel. Door naar topsporters te luisteren, doen Eiffelaars hun werk beter. Door zelf te sporten zijn ze energieker. ‘Klanten gaan nu ervaren dat we topsport integreren in de bedrijfsvoering.’ Van den Hoogenband nam geen genoegen met Noomen-Greves’ antwoord. ‘Pieter is altijd heel erg bezig met de verhouding tussen arbeid en rust. We zijn allemaal redelijk gezond, maar we hebben toch gekeken hoe we vitaler kunnen worden, waardoor we meer stress aankunnen, meer weerstand hebben en 20 .

manage m e nt scope

creatiever worden.’ Het hele managementteam liet zich daarom fysiek testen en begon aan een individueel trainingsprogramma. Noomen-Greve loopt nu drie keer per week een uur hard. ‘Ik dacht altijd dat ik daar geen tijd voor had. Ik merk nu dat ik veel fitter ben.’ Monique Noomen-Greve (42) studeerde Rechten aan de Universiteit van Amsterdam. Na haar studie werkte ze onder andere bij een advocatenkantoor en een deurwaarderskantoor. Ze zag dat er geen jurist pur sang in haar school. ‘Ik vond de zittingen het leukste, maar als ik ’s avonds met zo’n stapel dossiers naar huis ging, dan dacht ik: nee, dit is het niet.’ In 1999 begon ze bij Eiffel als interimmer bij de gemeente Dordrecht, maar ze ging al snel op het hoofdkantoor werken, waar ze sales en personeelsbeleid deed. Samen met oprichter Erik Kurvers zette ze een businessunit voor de bank- en verzekeringswereld

Monique Noomen-Greve (1967)

studeerde Nederlands Recht aan de UvA en specialiseerde zich in arbeidsrecht. Na haar studie werkte ze onder meer bij advocatenkantoor Hopkins&Sutter in Chicago en in Nederland bij een beleggingsmaatschappij en een gerechtsdeurwaarderkantoor. In 1999 startte ze bij Eiffel als interimmer bij gemeente Dordrecht. In 2004 trad ze toe tot de directie van het bedrijf. Ze is getrouwd en heeft twee zoons en een dochter.

Meer over monique noomen-Greve op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 21

expert

ver.’ Noomen-Greve heeft een kop thee voor zich staan. Sinds ze heel bewust met haar gezondheid bezig is, drinkt ze geen koffie meer.

°

Hoe zijn jullie ontstaan en vanwaar die naam Eiffel? ‘We zijn begin 1992 opgericht als dienstverlener door Ferdi van Dommelen en Erik Kurvers, die nog steeds bij de organisatie betrokken zijn. Ze hebben de markt van de nonprofit gekozen om hun start te maken, dus bij gemeenten. De naam Eiffel komt van Gustave Eiffel, de architect van onder meer de Eiffeltoren. De Parijzenaars wilden de Eiffeltoren eigenlijk plat hebben na de wereldtentoonstelling, maar hij staat er na meer dan honderd jaar nog steeds. De oprichters vonden Eiffel een goede naam voor wat ze wilden bereiken. Ons bedrijf staat voor solide constructies en duurzame oplossingen. We hebben nu 650 mensen bij driehonderd organisaties en we richten ons ook op de profitsector, bijvoorbeeld banken, verzekeraars en energiebedrijven.’

‘DE Markt iS NiEt oNS rEfErENtiEkaDEr’

op, waar ze uiteindelijk eindverantwoordelijk voor werd. In 2004 trad NoomenGreve toe tot de directie van Eiffel. Een vergaderdag van het managementteam van Eiffel begint tegenwoordig om half acht met hardlopen en fietsen in Olympisch sportcentrum Papendal. ‘Om negen uur zitten we aan de vergadertafel. Je hebt dan echt veel meer energie, je hebt een andere flow in je. We vergaderen daardoor veel effectie22 .

manage m e nt scope

°

Duurzaam en eigenzinnig dus. Spelen de oprichters op dit moment nog een rol in het bedrijf? ‘Ferdi van Dommelen vormt samen met mij het bestuur. Hij bewaakt als non-executive de strategie voor de lange en middellange termijn. Ook Erik Kurvers is nog nadrukkelijk aanwezig. Hij is betrokken bij de sportinitiatieven die wij ondersteunen en lid van de Raad van Commissarissen. Beiden zijn grootaandeelhouder. We hebben een aandelenplan voor medewerkers gehad, maar daar zijn we dit jaar mee gestopt. We zagen dat het de binding met de organisatie en de betrokkenheid niet echt vergrootte.’

°

Hoe verklaart u dat? Je zou zeggen dat zo’n aandelenplan juist de betrokkenheid vergroot? ‘Het was misschien te beperkt in omvang. Aandeelhouders bleken niet loyaler dan de niet-aandeelhouders. We hebben toen gezegd: we gaan naar iets op zoek dat de medewerkers van onze organisatie meer bindt, inspireert en motiveert.’ En daarin speelt sport een belangrijke rol. ‘We hebben

een vitaliteitsprogramma waarin we medewerkers begeleiden met training en voeding. Dit jaar beklimt een groep medewerkers de Mont Ventoux. Medewerkers ontmoeten elkaar bij hockey-, basketbal- en zwemwedstrijden. Je ziet dat dat soort dingen heel veel saamhorigheid geeft.’

°

In 2008 was jullie omzet 78 miljoen euro. Hoe is het jullie vorig jaar vergaan? ‘We hebben vorig jaar een zwaar jaar gehad. We zijn altijd gegroeid en nu voor het eerst niet. Wij hebben het natuurlijk verloop niet opgevangen, dus daarmee zijn we ook wat kleiner geworden. We hebben nog wel goede mensen aangenomen. In 2009 hebben we zo’n kleine 70 miljoen omzet gedraaid.’

°

Dat is heel acceptabel. Tien procent minder is zeker niet slecht in een economische crisis. ‘Als je het tegen de markt afzet, is het niet slecht, maar de markt is niet ons referentiekader. Wij hanteren liever onze eigen criteria voor succes. We zijn wat scherper geworden op kwaliteit, omdat de klant gewoon scherper is. In tijden van hoogconjunctuur vindt hij een zes of een zeven wel genoeg. Nu wil hij een acht of een negen. Dat betekent dat je ook goed naar je eigen organisatie moet kijken, en daar heeft topsport heel erg bij geholpen.’

°

Op welke manier helpt topsport jullie hierbij? ‘Sport heeft bij Eiffel een lange historie. Wij sponsoren niet, maar werken in een topsportcommunity samen met topsporters, wetenschap en bedrijven aan talentontwikkeling, innovatie en kennisdeling. Sport speelt zich bij ons daarom niet af langs de zijlijn, maar zit in het hart van onze organisatie. Wij schuiven niet een zak geld over tafel in ruil voor een paar business seats, maar creëren een omgeving waarin wij van elkaar leren. Een van die leermomenten was toen Cees-Rein van den Hoogeband, de vader van Pieter, vroeg of we iets met zwemmen wilden doen. We zijn naar Eindhoven gereisd en waren onder de indruk. We zagen daar het meest innovatieve zwembad in Europa.

Pieter was aan het trainen met Jacco Verhaeren met een aantal onderwatercamera’s. Jacco kon Pieter direct feedback geven. Toen wij langs die rand van het zwembad liepen dachten wij: dit is belangrijk voor onze professionals.’

°

Hoe past u dat dan toe in het bedrijf? ‘Medewerkers moeten ook direct feedback krijgen op wat ze doen, op wat ze hun klant leveren. Als Pieter dat zwemblok afspringt en zijn start is niet goed, dan verliest hij de wedstrijd. Wij proberen die metafoor naar onszelf te vertalen. Voorheen stuurden we getalenteerde professionals naar trainingen en opleidingen, nu brengen we ze ook in contact met topsporters om te praten over intrinsieke drive en motivatie.’

°

Topsporters willen de beste zijn. Hoe maken jullie die metafoor tastbaar? ‘Dat is ook de worsteling waarin wij continu zitten, want heb je een bepaald niveau bereikt, dan gloort er weer iets nieuws. Als je de berg hebt gehad, dan zie je daarachter weer de volgende berg liggen. De klant moet ons beoordelen als de beste. Wat wij brengen, moet hij zien als de beste oplossing. We vragen klanten ook veel om feedback.’

°

Zitten jullie dichter op de huid van je opdrachtgevers dan de gemiddelde dienstverlener? ‘We staan graag naast de klant om samen tot een oplossing te komen. Het begrip co-creatie is belangrijk voor ons. Daarnaast werken we er hard aan onze professionals zichzelf continu af te laten vragen: hoe haal ik het beste uit mezelf, hoe haal ik het beste uit mijn talent? Niet alleen door ze te controleren op basis van feedback of beoordeling van de klant, maar gewoon door ze te inspireren om meer te doen dan ze denken te kunnen. We geven ze mee dat wij slechts kunnen faciliteren en dat ze zelf aan het stuur zitten. Dat ze zelf hun toekomst bepalen.’

°

Hoe coacht u uw medewerkers? ‘Vooral door veel met hen in verbinding te staan. Ik zoek informele momenten om aan te haken bij de professionals. Bij

trainingen, op kantoor of op één van de locaties, probeer ik altijd mee te eten. Ik probeer heel zichtbaar, heel laagdrempelig te zijn. Ik schuif aan en praat mee over de gewone dingen, maar stel ook vragen, bijvoorbeeld: “hoe ervaar je de huidige situatie in de markt bij de klant? Zijn er dingen die je wilt weten, waar je je zorgen over maakt, waar je je boos over maakt?” Ik probeer mensen te prikkelen en feedback te geven.’

°

Wat diversiteit betreft heeft u als grote voordeel dat u als vrouw leidinggevende bent. Hebben jullie verder gevarieerde teams? ‘De participatie van vrouwen in het bedrijf is bovengemiddeld. We zitten op 60 procent man en 40 procent vrouw. In het management is het fifty-fifty.’

°

Wat doen jullie praktisch om ouders de kans te geven aan hun carrière te blijven bouwen wanneer ze kinderen krijgen en ervoor te zorgen dat vrouwen rond hun dertigste niet afhaken? ‘We proberen op alle mogelijke manieren te faciliteren, maar de uiteindelijke regie over de indeling van de dag en de uitvoering van taken ligt bij de medewerker zelf. Businessunit managers gaan soms ’s middags hun kinderen ophalen en werken ’s avonds door. Je bent verantwoordelijk voor die unit, dus daar ben je sowieso zeven dagen per week mee bezig.’

tagecultuur, we hebben een informatiecultuur. We willen wel veel dingen van elkaar weten. Dat doen we op een natuurlijke manier, bijvoorbeeld door op vrijdagochtend met elkaar te sporten. In het informele circuit hoor je veel meer dan in een vaste rapportagelijn.’

°

Hoe zou u Eiffelaars, zoals klanten jullie mensen noemen, beschrijven? ‘Wat we horen van klanten is dat een Eiffelaar in staat is hard te werken; afspraak is afspraak. Hij of zij doet dingen samen, maar is ook zelfstartend. Een Eiffelaar heeft ambitie en kennis van zaken. Dat zie je terug in de mentaliteit van onze mensen. Wij gaan door waar anderen ophouden.’

°

Stel dat u dit werk nog tien jaar doet. Waar wilt u dan op terugkijken? ‘Ik ben niet zo van het plannen. Ik vind het belangrijk om in het hier en nu te doen waar je de meeste voldoening en passie uithaalt. Daarom bekijk ik vooral wat we nu en in de komende twee tot drie jaar willen. Wat ik mooi zou vinden, is wanneer we de simpele dingen simpel kunnen houden en de complexe dingen simpel kunnen maken. Voor onszelf en voor onze klanten. Dat lijkt me een goed streven.’

°

Hoe doet u het zelf met drie kinderen? ‘Ik ben wat dat betreft niet het beste rolmodel. Ik heb een echtgenoot die veel voldoening haalt uit de zorg voor de kinderen. Die vindt het leuk om overblijfvader te zijn of om een voetbalteam te trainen.’

°

Hoe is uw leiderschapstijl in drie steekwoorden? ‘Aanwezig, ook wel eigenzinnig, en betrokken. Ik neem redelijk snel besluiten, maar de businessunits zijn zelf verantwoordelijk voor het uitrollen van hun strategie. Daar krijgen ze heel veel vrijheid in. We staan binnen dit bedrijf erg graag met elkaar in verbinding. We hebben geen rappor-

Ronald Meijers is co-chairman Krauthammer nr. 05 / 2010 . 23

Nuon EnergieConsultancy

dossIer

Machtigste Vrouwen

De volgende stap in energiebesparing en CO2-reductie.

Kijk op www.nuon.nl/ energieconsultancy

All-male boards vormen inmiddels een minderheid onder aeX­fondsen; driekwart heeft een vrouw in de rvB of rvc. Bij de rest van de beursgenoteerde ondernemingen gaat de opmars nog steeds tergend traag. Bijna tweederde mist nog een vrouw in de top. management scope selecteerde 25 iron ladies die een podiumplaats bezetten.

26 Analyse

de noodzaak van wettelijke quota­ verplichtingen

28 Top 25

de machtigste vrouwen van nederland

38 Interview

pamela Boumeester over haar leven na ns poort nr. 05 / 2010 . 25

top-25 machtigste vrouwen

analysE

EvEnwIchtIgE samEnstEllIng? Zal het ook zonder wettelijke quotaverplichting lukken om in 2016 minimaal 30 procent van de directies en RvC´s van grote organisatie uit vrouwen te laten bestaan?

I

n de Tweede Kamer is in december 2009 ingestemd met een amendement (Tweede Kamer, 31 763, nr.14) dat Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen van grote vennootschappen (o.a. meer dan 250 werknemers) moeten streven naar een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen. Uit het wetsvoorstel blijkt dat met een evenwichtige verdeling wordt bedoeld dat minimaal 30 procent van de bestuurders en commissarissen vrouw is en minimaal 30 procent van het mannelijk geslacht. De overige 40 procent mag naar wens aangevuld worden met beide ‘soorten’. De gekozen 30 procent is gebaseerd op internationaal onderzoek van Rosabeth Moss Kanter, die in haar boek Men and Women of the Corporation beschrijft wat er met de groepsdynamiek gebeurt als deze niet evenwichtig over mannen en vrouwen is verdeeld. Kanter onderscheidt daartoe vier groepen: de uniforme groep (100 procent van één soort), de scheve groep (meer dan 85 procent van één soort), de kantelende groep (meer dan 70 procent van één soort) en de gebalanceerde groep (van beide soorten minimaal 30 procent).

26 .

manage m e nt scope

Volgens Kanter heeft het alleenzijn binnen een groep gevolgen voor de groepsdynamiek. Als personen met bepaalde demografische kenmerken behoren tot de minderheid (minder dan 15 procent van de groep) dan leidt dit tot tokenism. Tokens worden geacht een hele demografische groep (vrouwen) te vertegenwoordigen en worden door de dominante groep (mannen) als stereotype gezien. Als stereotype wordt de vrouwelijke bestuurder of commissaris geacht de karakteristieken (en mening) van alle vrouwen te weerspiegelen, in plaats van dat ze haar eigen individuele karakteristieken en mening heeft. cultuurverandering

De Nederlandse vertaling van het woord token is ‘symbool, bewijs of teken’. In het Engels heeft token echter een negatievere betekenis. Dit in tegenstelling tot rolmodel, dat ook een symbool is, maar een positieve betekenis heeft. Het verschil in nuancering komt overeen met het in Nederland negatief gebruikte excuustruus of het positieve van het woord rolmodel. Het verschil tussen tokenism (excuustruus) en symbolism (rolmodel) is

beschreven door Brown e.a. (2002) : tokenism is het selecteren en propageren van personen alléén omdat ze zichtbaar anders zijn dan de groep. Deze benadering geeft een kort moment van succes, maar zal niet standhouden, omdat ze geen deugdelijke basis heeft. Symbolism daarentegen is het roemen van diversiteit om een standpunt in te nemen, aandacht te trekken en anderen op te voeden. Dit kan bijdragen tot een cultuurverandering, waardoor de symbolische verandering leidt tot een duurzame verandering. Paradoxaal genoeg maakt tokenism vrouwen zowel extra zichtbaar (ze vallen op en worden extra gewikt en gewogen) als onzichtbaar (ze worden genegeerd, en buitengesloten). (Kramer e.a., 2006) lange weg

De in het wetsvoorstel gewenste evenwichtige verdeling is vooralsnog nog ver te zoeken. Zo blijkt uit de Female Board Index 2009 (Lückerath-Rovers, 2009) dat in augustus 2009 slechts 2,4 procent van de 289 bestuursleden bij beursondernemingen en 9,5 procent van de 524 commissarissen bij 107 beursondernemingen een vrouw is. Toch lijkt het wetsvoorstel uit te gaan van een snelle toename van het percentage: in het wetsvoorstel zijn geen sancties opgenomen bij het niet halen van de 30 procent en daarnaast is op voorhand bepaald dat deze nieuwe bepalingen vervallen op 1 januari 2016 (horizonbepaling). De vennootschap wordt aangereikt de evenwichtige verdeling te bereiken door hiermee rekening te houden bij 1) het benoemen en het voordragen van bestuurders, 2) bij het opstellen van een profielschets voor de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en 3) bij het aanwijzen, benoemen, aanbevelen en voordragen van commissarissen. Indien de organisatie niet voldoet aan het streefcijfer dient in het jaarverslag te worden uitgelegd (‘Pas-toe of leg-uit’) waarom de zetels niet evenwichtig zijn verdeeld; op welke wijze de vennootschap heeft getracht tot een evenwichtige verdeling van de zetels te komen; en op welke wijze de ven-

nootschap beoogt in de toekomst een evenwichtige verdeling van de zetels te realiseren. noorwegen

Ook in Noorwegen (waar sinds 2007 een wettelijke verplichting bestaat om 40 procent vrouwen in de RvC te te hebben) is eerst met de dreiging van een wet met sancties gedreigd voordat hiertoe daadwerkelijk werd overgaan. Hoewel de wet in november 2003 al werd goedgekeurd, ging men er in eerste instantie vanuit dat de dreiging van de wet zelfregulerend zou werken; de wet zou pas effectief worden als ondernemingen de quota niet op basis van vrijwilligheid zouden halen. De peildatum hiervoor was 1 juli 2005. Hoewel vanaf 2002 een stijging van het aantal vrouwen op topposities zichtbaar werd, werd op de peildatum in 2005 ‘slechts’ een percentage van 17 procent vrouwen in RvC´s behaald. De wet werd daarom in 2005 alsnog van kracht en ondernemingen kregen twee jaar de tijd om aan de wettelijke norm te voldoen. Toch heeft, volgens de Noorse hoogleraar Morton Huse, de discussie rondom het vrouwenquotum in Noorwegen meer bijgedragen aan het overdenken van de rol van de board dan welke andere recente discussie dan ook, meer dan aandeelhouderactivisme of de ontwikkeling in best practices in de codes (Huse, 2007). Niet zozeer vanwege het onderwerp van meer vrouwen in de board zelf, maar doordat het selectieproces voor nieuwe leden is veranderd. Nieuwe leden werden voorheen vooral op een enigszins informele en vaak onbewuste wijze geselecteerd uit professionele en sociale netwerken, terwijl er nu meer via een professioneel en rationeel selectieproces naar specifieke eigenschappen en competenties wordt gezocht. Ook in Nederland betoogden hoogleraren Ondernemingsrecht Assink, Kroeze e.a (2010) onlangs in Kroniek van het vennootschaprecht, voorstander van een quotum te zijn; juist ook vanwege het doorbreken van het nu nog vaak subjectieve selectieproces van nieuwe kandidaten. Zij stellen dat een enigszins subjectief oordeel over persoonlijke kwaliteiten (‘we wil-

len de beste kandidaat, man of vrouw) sterk wordt beïnvloed door de gelijkenis die zittende bestuurders en commissarissen ervaren met een voorgedragen kandidaat(waaronder geslacht). Zware sancties

Het niet opleggen van sancties en het opnemen van de horizonbepaling lijkt alles te maken te hebben met het benodigde draagvlak binnen de Tweede Kamer om voor het wetsvoorstel te stemmen. Het opleggen van sancties gaat enkele partijen veel te ver, en de horizonbepaling wordt verschillend geïnterpreteerd. Waar de ene politieke partij uitgaat van een kortdurende stimuleringsmaatregel, die na 2016 niet meer nodig zou zijn aangezien de 30 procent dan behaald zal zijn, geeft de horizonbepaling de andere politieke partij juist de mogelijkheid alsnog sancties in te voeren als het streefgetal in 2016 niet behaald is. Ondanks het ontbreken van sancties, moet over de reikwijdte van het wetsvoorstel niet te licht gedacht worden. De transparantie over de diversiteit in de top als gevolg van het ‘pas-toe of leg uit’ principe kan namelijk verstrekkende gevolgen hebben. Ondernemingen met geen of een zeer laag percentage vrouwen in de top die er jaarlijks niet in slagen dit percentage te laten stijgen noch dit fatsoenlijk kunnen uitleggen, kunnen indirect alsnog zwaar gestraft worden. Stel dat vrouwelijke consumenten (gemiddeld toch 50 procent van alle consumenten) worden opgeroepen ondernemingen te mijden die consequent blijven uitleggen dat ze geen capabele vrouwelijke kandidaten konden vinden. Dat zou een sanctie zijn met een omvang die geen wetgever had kunnen opleggen.

Dr. mijntje lückerath-Rovers is universitair hoofddocent Financiele Markten en Toezicht, Erasmus Universiteit Rotterdam nr. 00 / 2010 . 27

top-25 mAchtigste Vrouwen

2

25 Leading Ladies de Raad van Bestuur is voor veel vrouwen nog steeds een onneembaar bastion. Voor vrouwelijke commissarissen staat de deur iets verder open, vooral als ze behoren tot de nieuwe generatie leading ladies: relatief jong, actief en beschikkend over de juiste management- of professionele ervaring. Onderzoek Kees van Veen & Floris van der Lee* Tekst Marike van Zanten

IlyA vAN MARlE/HH

First lady: Annemiek Fentener van Vlissingen Menig man zou zijn vingers aflikken bij de commissariaten van Annemiek Fentener van Vlissingen (1961): ze is president-commissaris bij familieconcern SHV en verder toezichthouder bij participatie Draka, De Nederlandsche Bank en Heineken. Als telg van het beroemde ondernemersconcern, gezegend met een ‘bijzonder goed verstand’ en ‘een aantrekkelijke persoonlijkheid’ (aldus haar inmiddels overleden oom Paul) leek er met Annemiek eindelijk weer een leider uit de familie te zijn opgestaan. Ondanks haar bul Bedrijfskunde (Groningen) en een paar rondjes warmlopen, koos ze echter voor haar gezin met vier kinderen en aanvaardde ze de positie als president-commissaris, 28 .

manage m e nt scope

1

doordrongen als ze is van het rentmeesterschap dat een groot familiebedrijf en -vermogen vraagt. Haar benoeming bij Heineken vloeit mede voort uit de historisch gegroeide hechte banden tussen beide concerns. Zo was oudHeineken-topman Gé van Schaik ooit commissaris bij SHV en is diens opvolger Karel Vuursteen bestuurder van de stichting Lauwerecht, die de familieaandelen in SHV beheert. Thony Ruys, die Vuursteen weer opvolgde bij Heineken, is extern aandeelhouder in SHV: zijn vader was er directeur. Maar hebben de meeste mannelijke commissarissen hun portefeuille niet evenzeer te danken aan goede contacten, al is het niet van familiale aard?

N

a de zomer maakt Philips de opvolger van Gerard Kleisterlee bekend. De kans dat Philips straks door een vrouw geleid wordt is nihil, zeker als de CEO uit eigen huis moet komen. Na het vertrek van Chief Procurement Officer Barbara Kux uit de Groepsraad telt het elektronicaconcern immers geen vrouwen meer op een dergelijk hoog niveau. Maar wie weet waar de headhunters mee komen, nu de commissarissen hoogstwaarschijnlijk ook buiten de deur moeten kijken. In elk geval beslist er voor het eerst een vrouw mee over de benoeming van de nieuwe CEO. Philips benoemde vorig jaar namelijk de Amerikaanse Christine Poon (nr. 22) in de Raad van Commis-

sarissen. Een doorbraak, die een einde maakte aan de kritiek die het bedrijf in de media kreeg te verduren vanwege het all-male karakter van de board. Vechtcultuur

All-male boards vormen inmiddels een minderheid onder AEX-fondsen: driekwart heeft een vrouw in de Raad van Commissarissen of Raad van Bestuur, volgens de Female Board Index 2009. Philips had dus nog wat in te halen. AEX-fondsen lopen ook voorop als het gaat om de benoeming van meerdere vrouwelijke commissarissen. Unilever benoemde er zelfs twee tegelijk: Louise Fresco (nr. 5) en Ann Fudge (nr. 23). Bij de rest van de beursgenoteerde

ondernemingen gaat de opmars echter nog steeds tergend traag: bijna tweederde mist nog een vrouw in de top. Bovendien mag het aantal vrouwelijke commissarissen dan mondjesmaat toenemen, de Raad van Bestuur blijft vaak een onneembaar bastion. Dit jaar kwam er bij beursfondsen slechts twee vrouwelijke executives bij: Caroline Princen (nr. 18) verruilde Nedstaal om plaats te nemen in de nieuwe Raad van Bestuur van het ineengeschoven ABN Amro/Fortis en Carla Smits-Nusteling (nr. 16) trad toe tot de Raad van Bestuur van KPN. Het telecombedrijf staat net als Philips voor een CEO-wissel, die binnen het bestuur overigens tot een vechtcultuur heeft geleid.

De beroepscommissaris: marike van lier lels Wie Marike van Lier Lels (1959) binnenhaalt als commissaris kan naast ruime logistieke expertise en managementervaring (opgedaan als directeur van Van Gend & Loos en COO van Schiphol) rekenen op regelmatige aandacht voor het onderwerp diversiteit aan de bestuurstafel. ‘Ik breng het meestal met wat humor, maar ondertussen gebeurt er wel wat’, zei ze eerder in dit blad. ‘Als er een lijstje kandidaten zonder vrouwen voorbijkomt, trek ik aan de bel. Bedrijven moeten de beste kandidaat kiezen, maar het is belangrijk dat er vrouwen in het aanbod zitten.’ Na haar gedwongen en met veel publiciteit omgeven vertrek bij Schiphol (wegens een conflict met toenmalig topman Gerlach Cerfontaine), koos Van Lier Lels voor het beroepscommissariaat. Ze verzamelde een mooie hand met vooral kleinere commissariaten, naast twee belangrijke toezichtposities bij KPN en Reed Elsevier, waar ze onlangs aantrad. De meeste posities bekleedt Van Lier Lels op voordracht van de OR. Verder moeten organisaties voor haar iets met ‘verbinding’ te maken hebben, vertelde ze ooit. Zo houdt ze zich onder meer bezig met schepen (bij Maersk), maar ook met kabels (TKH), telefonie (KPN) en mensen (USG People). Ook uitgever en informatiemakelaar Reed Elsevier past in dat profiel. De bussen van Connexxion sloten eveneens goed aan. Van Lier Lels stapte dit jaar echter voortijdig uit, voor haar was na jaren getouwtrek om de governance het eindpunt bereikt.

Bedrijven met de meeste vrouwen in de top AEX-fondsen Ahold ABN Amro KPN Reed Elsevier TNT Unilever

4 3 3 3 3 3

Overige top-100 ondernemingen De Nederlandsche Bank 3 NS 3 nr. 05 / 2010 . 29

top-25 mAchtigste Vrouwen

3

30 .

manage m e nt scope

Vroonhoven (nr 17). Bij de Rabobank trad Gerlinde Silvis (nr. 9) toe tot de Raad van Bestuur. van de 25 vrouwen bekleden er negen een bestuursfunctie. Ongeveer tweederde van de vrouwen ontleent haar macht dus aan commissariaten. VAn eigen BoDem

De top-25 telt negen buitenlandse vrouwen: ongeveer een derde. Dat is nog altijd meer dan bij de top-50 machtigste commissarissen, waar tegenover 46 Nederlanders (voornamelijk mannen) slechts vier buitenlanders staan. Maar vergeleken met voorgaande jaren, toen bedrijven bijna standaard alleen over de grens keken voor vrouwelijke bestuurders en toezichthouders, komen de vrouwen tegenwoordig vaker uit eigen land. De top-10 bestaat zelfs helemaal uit Nederlandse vrouwen.

Irene Asscher-Vonk (1944) komt het liefst op de vouwfiets naar commissarissenvergaderingen. Ook in andere opzichten is ze onconventioneel, een kwalificatie die ze zelf overigens als een geuzennaam zou beschouwen. Zo wijken haar openheid en humor af van de mores in de boardroom, net als haar gewoonte om direct na de vergadering weer op haar fiets te stappen. ‘Ik ben een lonely wolf’, zei ze in het SER Magazine, na achttien jaar kroonlid te zijn geweest. Tot het old boys network behoort Asscher-Vonk dan ook niet bepaald. Desondanks wist ze een interessante portefeuille commissariaten te verzamelen: bij KLM, Arriva, Philip Morris, TBI en sinds kort Rabobank Nederland. Als emeritus hoogleraar sociaal recht aan de Radboud Universiteit in Nijmegen wordt Asscher-Vonk vaak voorgedragen door de ondernemingsraad, zoals bij KLM en de Rabobank. Haar expertise op het gebied van gelijke behandeling op de werkvloer zal goed van pas komen, nu diversiteit bovenaan de agenda van elke board staat. Zelf moest Asscher-Vonk zich nog verdedigen, toen ze (parttime) als werkende moeder aan de slag ging. Ze promoveerde pas toen ze al 45 was en werd op haar 50e hoogleraar. Asscher-Vonk heeft vier kinderen. Zoon Lodewijk is wethouder en locoburgemeester van Amsterdam en trots op de oma van zijn kinderen, die dit najaar door Opzij op de zevende plaats van de lijst machtigste vrouwen in het bedrijfsleven werd gezet. Op 21 oktober om 01.22 uur twitterde hij: ‘mn moeder paste gister op de kinderen, maar vertelde niet dat ze op 7 staat in de Opzij-lijst.’ Misschien is een nummer 3 op deze lijst wel een vermelding waard?

louise Fresco

Fresco bezet de vijfde plaats op de lijst. De UvA-hoogleraar kreeg er naast haar toezichtfunctie bij de Rabobank een commissariaat bij Unilever bij. TOP-25 Onderstaande lijst geeft huidige functie en commissariaten weer.

1

Annemiek Fentener van Vlissingen (1961) nederland

- SHV (vz), - Draka (vv), - DNB - Heineken - Stadsherstel Amsterdam - UMC Utrecht - Nationaal Park De Hoge Veluwe

2

MAARTjE GEElS/HH

MAARTjE GEElS/HH

Maar hoewel hier dus wel een vrouwelijke kandidaat voorhanden is, sluit vertrekkend topman Ad Scheepbouwer haar benoeming op het pluche uit, omdat ze nog maar zo kort zitting heeft in het hoogste orgaan. Zou dat anciënniteitsbeginsel ook zo strikt toegepast worden bij mannen? Werd Ad Scheepbouwer bij TNT destijds ook niet opgevolgd door een zeer jeugdige Peter Bakker? Die zat toen echter al wel vijf jaar in de Raad van Bestuur, Smits-Nusteling pas sinds september. Daarentegen is ze al wel bijna tien jaar werkzaam bij KPN en werkte ze daarvoor tien jaar bij TNT, waar ze haar carrière begon. Meer ervaring dus dan Baptiest Coopmans, die in 2006 van Unilever kwam, of dan een willekeurige CEO van buiten. Bij de niet-beursgenoteerde top100 ondernemingen kreeg het bestuur van de NS er een vrouw bij: Merel van

5

Fietsende commissaris: irene Asscher-Vonk

De machtigste vrouwen zijn ook vaak jonger dan hun mannelijke evenknieën. In de top-50 is de gemiddelde leeftijd 62 jaar, bij de vrouwen ligt die op 55 jaar. De jongste man is 47, de jongste vrouw 41 jaar. Wellicht heeft dat te maken met het feit dat vrouwelijke commissarissen vaker nog een actieve bestuursfunctie bekleden en niet pas rond hun pensionering beginnen aan een toezichtportefeuille. De top-10 van de mannen bestaat helemaal uit oud-bestuurders in de tweede helft van de zestig op één uitzondering na en dat is een vrouw: Annemiek Fentener van Vlissingen. In de vrouwentop-10 staan vier vrouwen die een actieve bestuursfunctie bekleden. Zes van hen hebben lijnervaring. Drie van hen zijn actief als beroepscommissaris. Het merendeel is eind veertig of net vijftig, al komen we ook een aantal seniore vrouwen tegen (Irene Asscher-

Vonk, Dien de Boer-Kruyt). Deze voorhoede vertegenwoordigt de nieuwe generatie vrouwelijke bestuurders en toezichthouders: relatief jong, actief en met lijnervaring of een professionele achtergrond.

- KPN - Maersk Ned - Reed Elsevier - TKH - USG People - Rekenkamer

3

irene Asscher-Vonk (1944) nederland Emeritus hoogleraar Radboud Universiteit - Arriva Ned - KLM - Philip Morris Ned - Rabobank - TBI

4

DAg BestuursFunctie, hAllo commissAriAAt

Bovenaan staat Annemiek Fentener van Vlissingen, de enige vrouwelijke president-commissaris van een top-100 onderneming, al gaat het dan om familieconcern SHv. Bij Draka, een familieparticipatie, is ze vicevoorzitter. Daarnaast houdt ze toezicht hij Heineken en De Nederlandsche Bank. Fentener van vlissingen is ook de hoogste vrouw in de top-50 machtigste commissarissen, waar ze in de top-10 wist door te dringen. Op nummer 2 vinden we Marike van Lier Lels, sinds haar terugtreden als

marike van lier lels (1959) nederland Oud-COO Schiphol

pamela Boumeester (1958) nederland Oud-CEO NS Poort

- Delta Lloyd - Heijmans - Ordina - Persgroep Nederland - Reinier de Graaf Ziekenhuis - Twente School of Management (vz)

5

louise Fresco (1952) nederland Hoogleraar UvA - Rabobank - Unilever - Kroonlid SER

nr. 05 / 2010 . 31

top-25 mAchtigste Vrouwen

6

marjan oudeman

Oudeman verliet gedwongen de RvC van Corus en stapte begin april uit de board van Corus/Tata Steel Europe. Is nu commissaris in het toezichtcollege van ABN Amro/Fortis.

Nyenrode Business Universiteit Top Level Executive Education voor Directeuren en Commissarissen NCD-NYENRODE COMMISSARISSENCYCLUS dé cyclus voor de professionele commissaris

6

7

8

Dien de Boer – Kruyt (1944) nederland Executive coach

COO van Schiphol beroepscommissaris en al jaren een constante factor in toezichtland. Dit jaar stapte ze op als commissaris bij Connexxion, waar ze op verzoek van de ondernemingsraad was aangebleven als toezichthouder na de overname door het Franse Transdev. De reden: ‘verschil van inzicht’ over het bestuursmodel. Ze kreeg er overigens een commissariaat bij Reed Elsevier voor terug. Misschien zal ze daar op termijn 32 .

manage m e nt scope

Dien de Boer-Kruyt (nr. 7) vervangen, die over twee jaar haar drie zittingstermijnen heeft voltooid. De derde positie op de lijst is voor Irene Asscher-Vonk, die dit jaar een commissariaat bij de Rabobank toevoegde aan haar toch al mooie portefeuille. Ze komt er UvAhoogleraar Louise Fresco tegen (nr.5), die er naast haar toezichtfunctie bij de bank een commissariaat bij Unilever bij kreeg. Samen houden ze toezicht op

Duur: 6 maanden. Start jaarlijks in januari en september. 3 modules van 1 dag, 2 modules van 2 dagen. Investering: € 8.750 voor NCD-leden of € 9.995 voor niet-leden. Voor meer informatie: www.nyenrode.nl/nnc t 0346 291 417 e [email protected]

Het New Board Program (NBP) • Verdiept de kennis en vaardigheden op het gebied van corporate governance • Actuele business cases, mede toegelicht door de direct betrokken bestuursleden • Partnerships met internationale top business schools

- Allianz Ned - Imtech - Reed Elsevier - Sara Lee Nederland

else Bos (1959) nederland Lid RvB PGGM

Duur: 2 jaar. Start jaarlijks in maart en november. Per jaar 4 modules van 2 dagen en een executive session. Investering: € 18.750 per jaar. Voor meer informatie: www.newboardprogram.com t 0346 291 741 e [email protected]

gerlinde silvis (1959) nederland Lid RvB Rabobank

10

Joanne Kellermann (1960) nederland Lid directie DNB

11

mary harris (1966) VK Oud-consultant McKinsey - Sainsbury - TNT - Unibail-Rodamco

12

• Topsprekers en hoogleraren over theorie, praktijk en casuïstiek • Mogelijkheid tot deelname aan getoetste cerficering • Jaarlijks update programma met recente cases uit de praktijk

• Nyenrodes high end programma op het gebied van corporate governance dat internationaal als toonaangevend wordt erkend • Leidt top-executives van grote (inter-) nationale organisaties en instellingen op voor een toezichthoudende rol

- Alpinvest - Nederlandse Waterschapsbank - Prismant Holding

9

• Sinds 1995 hét topprogramma voor commissarissen en toezichthouders • Intensieve samenwerking tussen Nyenrode Business Universiteit en het Nederlands Centrum voor Directeuren • Voor professionele invulling van het commissariaat

marjan oudeman (1958) nederland Oud-lid board Corus/Tata Steel Europe

- ABN Amro - NS

De NCD-Nyenrode Commissarissencyclus (NNC) Dé cyclus voor de professionele commissaris

christine morin – postel (1946) Frankrijk - Shell

ADVANCED MANAGEMENT PROGRAM afstand nemen om scherper te zien

Het Advanced Management Program (AMP) ‘afstand nemen om scherper te zien’ • Programma voor ondernemers (dga’s), eindverantwoordelijke directeuren en directie/MT-leden • Denkarena met nieuwe bedrijfskundige gezichtspunten

• Platform voor collegiale samenspraak rond eigen thema’s • Van effectief leidinggevende naar inspirerend leider

Duur: 9 maanden. Start jaarlijks in september. Openingsmodule en 7 modules van 2,5 dag. Investering: programmakosten € 16.500 en accommodatiekosten € 4.500. Voor meer informatie: www.nyenrode.nl/amp t 0346 291 302 e [email protected]

Het Strategic Leadership Program (SLP) • Voor directeuren en MT-leden met eindverantwoordelijkheid in een complexe (internationale) setting • Verscherpt inzicht en vermogen om organisaties verder te leiden naar toppositie in de markt • Praktische handvatten voor besluitvorming

STRATEGIC LEADERSHIP PROGRAM

• Combineert state-of-the-art kennis over strategie, marketing, financiële aspecten en decision making • Dialoog met hoogleraren van Nyenrode en captains of industry • Individueel en als team werken aan praktijkcases, individueel business vraagstuk en business simulaties

Duur: 5 maanden. Start jaarlijks in januari en september. 5 modules van 2 dagen. Investering: € 13.995. Voor meer informatie: www.nyenrode.nl/slp t 0346 291 438 e [email protected]

top-25 mAchtigste Vrouwen

7

Dien de Boer-Kruyt

Over twee jaar voltooit Dien de BoerKruyt haar zittingstermijn bij Reed Elsevier. Wie volgt haar op?

een derde Rabovrouw: de al genoemde Gerlinde Silvis (nr. 9) die dit jaar de Raad van Bestuur kwam versterken. Ook Pamela Boumeester (nr 4, zie ook het interview op pagina 38) kreeg er na haar terugtreden als directievoorzitter 34 .

manage m e nt scope

van NS Poort – na ruim twee decennia bij de Spoorwegen gewerkt te hebben – twee nieuwe toezichtposities bij: automatiseerder Ordina en bouwbedrijf Heijmans. Boumeester houdt ervan flink de handen uit de mouwen te steken. Wat dat betreft kan ze haar hart ophalen, want beide bedrijven kregen een rake klap van de crisis. Ordina worstelt bovendien met een leegloop van het bestuur. Marjan Oudeman (nr. 6) werd commissaris in het nieuwe toezichtcollege van het inmiddels geïntegreerde ABN Amro/Fortis, daarnaast was ze al toezichthouder bij de NS. Wie weet, vol-

776 mannen versus 78 vrouwen In totaal wordt 9,4 procent van de posities in de Raden van Bestuur en de Raden van Commissarissen van de top-100 ondernemingen bezet door een vrouw. Binnen de RvC’s ligt dit op 12,2 procent, bij de RvB’s op een magere 4,1 procent. In absolute getallen: de RvB’s en de RvC’s van de top-100 ondernemingen tellen 854 personen: 776 mannen en 78 vrouwen. Dat zijn dus bijna 700 meer mannen dan vrouwen! Daar kun je een aardige zaal mee vullen. Bij de mannen zijn de bestuursfuncties en commissariaten redelijk evenwichtig verdeeld: 440 zijn alleen bestuurder, 309 zijn alleen commissaris en 27 zijn zowel bestuurder als toezichthouder. De vrouwen geven een ander beeld te zien: 16 bestuurders en 62 commissarissen. Geen enkele vrouw combineert beide posities bij Nederlandse top-100ondernemingen. Vorig jaar vormde Marie Lombard daarop nog een uitzondering: zij is niet alleen bestuurder bij TNT, maar was ook toezichthouder bij Wessanen. Inmiddels heeft ze dat commissariaat opgegeven en staat ze ook niet meer op de lijst. Hors catégorie spotten we nog een aantal andere vrouwen die een actieve bestuursfunctie combineren met een toezichtpositie. Marjan Oudeman was tot zeer recentelijk lid van de board van Corus (dat het hoofdkantoor echter niet in Nederland heeft) en is commissaris bij ABN Amro en de NS. Nancy McKinstry combineert haar CEO-functie bij Wolters Kluwer met een commissariaat bij het Zweedse Ericsson. Ook Herna Verhagen is drukbezet: hoewel ze nog geen bestuursfunctie bekleedt, heeft ze bij TNT de handen vol aan Group HR – zeker nu de toekomst van de postdivisie op het spel staat – en vindt ze toch nog tijd voor haar twee commissariaten bij SNS Reaal en Nutreco. Tineke Bahlmann tot slot is voorzitter van het Commissariaat voor de Media en daarnaast ondermeer commissaris bij Nedap en ING.

Een interim manager moet tijdelijk zijn. Z’n oplossing niet. Vind de

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

x kan vinden op eiffel.nl/interimmanagement

x.

top-25 mAchtigste Vrouwen Ann Fudge

Staan we aan de vooravond van een nieuwe doorbraak op het gebied van diversiteit? Ann Fudge was jarenlang chairman en CEO bij reclamebureau Young&Rubicam en nu is ze onder meer commissaris bij Unilever. En oh ja, ze is zwart.

13

herna Verhagen (1966) nederland Group HR Director TNT - Nutreco - SNS reaal

14

23

20

- IBM

21

nancy mcKinstry (1959) Vs CEO Wolters Kluwer - Ericsson - Amcham - TiasNimbas

15

Kimberly ross (1965) Vs CFO Ahold

16

carla smitsnusteling (1966 ) nederland CFO KPN

17

merel van Vroonhoven (1968) nederland Lid directie NS

19

22

- AkzoNobel - AB Electrolux (vice-chairman) - Scania - Axfood - Syngenta - Husqvarna - Lancelot Asset Management (chairman) 36 .

manage m e nt scope

christine poon (1953) Vs Oud-vice chairman Johnson & Johnson/ chairman Pharmaceuticals Group

ZwArte Vrouwen

Zeven vrouwen zijn nieuw ten opzichte van de vorige vrouwentop (2008). Twee opmerkelijke namen bij de nieuwkomers zijn de eerder genoemde Christine Poon bij Philips en Ann Fudge bij Unilever. Beiden verdienden hun sporen bij Amerikaanse giganten. Stevige tantes, de frêle verschijning ten spijt. Poon was tot kort voor haar benoeming bij Philips vice-chairman van de board van johnson & johnson en wereldwijd chairman van de farmaceutische groep. Daarmee bouwde ze niet alleen veel relevante marketingervaring op, maar is ze ook goed thuis in een verwante markt van de voor Philips belangrijke Healthcare-sector. Fudge heeft een indrukwekkende carrière achter de rug bij

Kraft Foods waar ze talloze ingeslapen merken wist te doen herleven. Daarna was ze drie jaar lang chairman en CEO bij reclamebureau young & Rubicam. Ze neemt dus waardevolle expertise op het gebied van branding en positionering mee voor Unilever. verder is ze momenteel commissaris bij Novartis en General Electric. En o ja, ze is zwart. Net als de Zuid-Afrikaanse Hixonia Nyasulu, eveneens commissaris bij Unilever. Ook Poon heeft als Chinees-Amerikaanse een andere huidskleur dan de andere Philips-commissarissen. Staan we aan de vooravond van een nieuwe doorbraak op het gebied van diversiteit?

* Kees van Veen & Floris van der Lee zijn verbonden aan het Corporate Governance Insight Center van Rijksuniversiteit Groningen.

- Philips - Prudential

23

caroline princen (1967) nederland Lid RvB ABN Amro peggy Bruzelius (1949) Zweden Oud-CEO ABB Financial Services

tineke Bahlmann (1950) nederland Vz Commissariaat voor de Media/hoogleraar Universiteit Utrecht - ING - Nedap (vv) - Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis - De Baak

- TU Delft

18

Joan spero (1944) Vs Oud-Undersecretary of State

gen er binnenkort nog meer commissariaten, want Oudeman heeft sinds kort de handen vrij. Nadat ze gedwongen de Raad van Commissarissen van Corus Nederland moest verlaten om plaats te maken voor de Duitse interne toezichthouder, volgde begin april haar vertrek uit de board van Corus/Tata Steel Europe. voor Oudeman betekent dat het einde van een carrière van 28 jaar bij het voormalige Hoogovens, waar ze net als haar vader als bedrijfsjurist begon.

Ann Fudge (1951) Vs Oud-CEO Young & Rubicam - Unilever - General Electric - Novartis

24

Virginia Bottomley (1948) VK Oud-Secretary of State for Health

- AkzoNobel - BUPA

25

els swaab (1946) nederland Senior adviseur Boekel de Nerée - DNB - Schouten & Nelissen

Verantwoording Voor de top-25 Machtigste vrouwen is gekeken naar beursgenoteerde ondernemingen op de AEX, de AMX en de ASCX per 1 september 2009, die hun hoofdkantoor in Nederland hebben. Deze lijst is aangevuld tot 100 bedrijven door de grootste, in Nederland gevestigde, niet-beursgenoteerde ondernemingen te selecteren op basis van eigen vermogen. Deze bedrijven zijn op omvang gerangschikt en hebben vervolgens een score gekregen, variërend van 5 (grootst) tot 1 (klein). Vervolgens zijn de leden van de raden van commissarissen en de raden van bestuur getraceerd via publiek toegankelijke bronnen, zoals jaarverslagen en persberichten. Als peildatum geldt 1 april 2010. Vrouwelijke commissarissen en bestuursleden hebben vervolgens per positie de score van

het bedrijf toebedeeld gekregen. Daarnaast kregen zij 1 punt voor een commissariaat, 2 punten voor een voorzitterschap van de Raad van Commissarissen, 2 punten voor het lidmaatschap van een Raad van Bestuur en 1 punt extra voor het voorzitterschap van de Raad van Bestuur. Het aantal punten is bij elkaar opgeteld. Vervolgens zijn de vrouwen gerangschikt op het totaal aantal punten dat zij behaalden. Bij gelijke scores werden de positiepunten als doorslaggevend gezien, vervolgens de bedrijfspunten en daarna het absolute aantal andere commissariaten bij kleinere en buitenlandse ondernemingen. Dit jaar is besloten alleen een top-25 te presenteren. Daaronder wordt de volgorde van de geselecteerde vrouwen arbitrair en is een rangorde moeilijk te geven. nr. 05 / 2010 . 37

top-25 machtigste vrouwen

‘Het maximeren van het aantal commissariaten is onzin’ pamela Boumeester (51)

Pamela Boumeester over haar ambities, pluriformiteit in het toezicht, de zin van een vrouwenquotum en de onzin van Irrgang, maar ook over haar terugtreden als directievoorzitter bij NS Poort: ‘De wereld vergaat niet, als er straks niemand meer zou bellen.’ Haar twee Honden moeten in een apart kamertje voor de duur van het bezoek. ‘Ze zijn een beetje te enthousiast’, zegt Pamela Boumeester, terwijl ze beslist de halsbanden pakt en het tegenstribbelende stel naar de juiste deur begeleidt. Daarna loopt ze nog even terug om een hondenkoekje te brengen. ‘Ter compensatie’, zegt ze op montere toon. Het lijkt tekenend voor haar leiderschapsstijl: ze is duidelijk en houdt van doorpakken, maar ze doet dat met humor en probeert mensen ook iets mee te geven van haar eigen optimisme en can-do-mentaliteit. Als ze íets mist sinds haar terugtreden als directievoorzitter van NS Poort, zijn het dan ook de 38 .

manage m e nt scope

mensen. ‘Je bent ineens niet meer verantwoordelijk voor een team, iets wat ik altijd heel leuk heb gevonden.’ Maar op haar 51ste schept het ook de geestelijke ruimte om zich te bezinnen op nieuwe keuzes in haar (werkend) bestaan, eindelijk eens ‘ja’ te zeggen tegen die Rotaryclub voor vrouwen en extra tijd vrij te maken voor haar commissariaten bij Delta Lloyd, Ordina, Persgroep Nederland en Heijmans. Een mooie handvol, waarmee Boumeester behoort tot het selecte gezelschap vrouwen dat heeft weten door te dringen tot de top van het bedrijfsleven, waar pluriformiteit nog steeds vaak ver te zoeken is.

Interview Paul Nobelen Tekst Marike van Zanten Fotografie Erik Franssen

Meer over Pamela Boumeester op www.managementscope.nl

opleiding Geschiedenis, Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan Tijdens de studie een eigen cateringbedrijf voor feesten en partijen (19841988). In 1988 begonnen bij de Nederlandse Spoorwegen als managementtrainee, daarna verschillende functies bij NS Reizigers, waaronder procesmanager vervoer (’s-Hertogenbosch, 1989-1991), rayonmanager Utrecht (19921996), regiodirecteur Randstad Noord (1996-2000), directeur P&O (2000-2001) en algemeen directeur (2002-2007). Daarna als algemeen directeur NS Poort (2007-2009) verantwoordelijk voor de integratie van NS Stations en NS Vastgoed. nevenactiviteiten Commissaris bij Delta Lloyd, Heijmans, Ordina en Persgroep Nederland, lid Raad van Toezicht Reinier de Graaf– ziekenhuis en TSM Twente School of Management (voorzitter), lid Utrecht Development Board en lid bestuur KF Heinstichting, het Liszt Concours en het Ubbo Emmius Fonds. Hobby’s Lezen en tuinieren Thuis Getrouwd, vier stiefkinderen nr. 10 / 2009 . 39

top-25 machtigste vrouwen

°

Commissarissen zijn vaak behoudend in hun benoemingsbeleid, bijvoorbeeld met hun eis van bestuurlijke ervaring. Werpt dat een barrière op? ‘Op zich is het terecht dat zittende commissarissen de vraag naar individuele kwalificaties stellen, maar het is ook belangrijk om het collectief te vernieuwen en een goede gemengde club samen te stellen met een zinvolle mix van sekse, expertise, leeftijd, ervaring en maatschappelijke achtergrond. Naast die terughoudendheid, merk ik dat pluriformiteit steeds meer begint te leven. We krijgen bij Delta Lloyd nu bijvoorbeeld een tweede vrouwelijke commissaris, Fieke van der Lecq. Hartstikke leuk.’

°

Heeft u zich sterk gemaakt voor een vrouw? ‘Dat doe ik altijd. Maar er zijn ook mannen die dat doen. Zeker bij de overheid kom ik mannen tegen die net zolang doorzoeken tot er sprake is van pariteit.’

°

Ziet u daarin een verschuiving, vergeleken met bijvoorbeeld vijf jaar geleden? ‘Ik denk dat het bewustzijn is toegenomen, ja. Dat gaat niet vanzelf, er is een trigger nodig die bestaande patronen doorbreekt en verandering onontkoombaar maakt.’

°

Heeft u daarom het quotamanifest voor 40 procent vrouwen in topfuncties ondertekend? ‘Ik heb er lang over nagedacht, want eigenlijk ben ik niet voor quota. Een quotum heeft iets treurigs. Het is ook akelig om als vrouw gequoteerd te zijn. Maar op een gegeven moment moet je de nuance overboord gooien en een statement maken om de discussie aan te wakkeren: jongens, schiet nou eens op. Dus op het allerlaatste moment dacht ik: vooruit, ik teken, het moet maar eens afgelopen zijn met die gekkigheid.’

°

Wordt u daar op aangesproken door mannen? ‘Jahaa, én door vrouwen. Soms levert dat leuke gesprekken op, soms minder leuke, maar al die gesprekken helpen mee. Een tijdje geleden heb ik 40 .

manage m e nt scope

bijvoorbeeld tegen een grote headhunter gezegd dat ik nooit vrouwen op hun lijstjes zag. Dat hebben ze goed in hun oren geknoopt, elke keer als ik ze zie komen ze erop terug.’

°

Worden vrouwen positief gediscrimineerd als ze net iets minder scoren dan een mannelijke kandidaat? ‘De overwegingen bij mijn eigen benoemingen ken ik natuurlijk niet. Maar toen ik bij Heijmans ging praten met de OR, op wiens voordracht ik ben benoemd, hadden ze zich in elk geval ongelofelijk goed voorbereid. Ze hadden mijn doopceel gelicht en stelden heel gerichte vragen, bijvoorbeeld over mijn visie op managementdevelopment en human resouces in deze moeilijke tijd voor Heijmans.’

‘Het Stereo­ tyPe vaN Het kIPPeNHok IS oNwaar, DrINgt vrouweN IN Het DefeNSIef eN IS eeN selffulfilling prophecy’

°

Omdat teams met alleen maar vrouwen niet werken? ‘Nee, omdat ik geloof in pluriforme teams, mits goed bestuurd. Jij doelt waarschijnlijk op het stereotype kippenhok? Zo’n stereotype is onwaar, dringt vrouwen in het defensief en kan zich ontwikkelen tot een selffulfilling prophecy. “We hebben het geprobeerd, maar het is niet gelukt, zie je wel?” Het scheelt of je zo’n team wel of niet welkom heet. Mijn man was directeur bij NS Tickets & Service, waar zijn team bijna alleen uit vrouwen bestond. Dat ging prima. Dat neemt niet weg dat vrouwen meer onderscheid moeten le-

Vormt de crisis ook een breekijzer voor meer vrouwen? ‘Niet zozeer voor meer vrouwen, wel voor verandering. In Raden van Commissarissen wordt nu vaker de vraag gesteld: hoe lang moeten mensen blijven zitten? Je ziet de beoordelingscriteria ook verschuiven: niet alleen meer de bottomline, ook duurzaamheid, klant- en medewerkertevredenheid worden belangrijk.’

°

°

°

En als u zelf als commissaris iemand moet benoemen? ‘Dan maak ik geen mathematische vergelijking tussen mannen en vrouwen. Iedereen heeft voor- en nadelen. Soms wil je gewoon een vrouw, bijvoorbeeld in een typisch mannenbedrijf, dat is goed voor zo’n club. En soms wil je juist een man. Ik heb net afscheid genomen als voorzitter van de Raad van Toezicht van de IB-Groep. De meerderheid bestond uit vrouwen van drie generaties. Margreeth de Boer is zeventig, ik ben 51 en Noortje van der Meij, die de studentenzetel bezette, is dertig. Daarnaast zaten er twee mannen. Toen die weggingen, heb ik expliciet weer naar twee mannen gezocht.’

dering, die ik als toehoorder heb bijgewoond. Maar Heijmans staat ook onder druk. Dan staan mensen eerder open voor verandering.’

ren maken tussen hun persoon en hun rol, en vaker over hun eigen schaduw heen moeten springen.’

°

Stevige vrouwen worden vaak als bitch gezien. ‘Daarom is het ook zo belangrijk om vrouwen echt welkom te heten. Je kunt ook tegen iemand zeggen: je bent anders of grappig. Daarmee geef je mensen ruimte. Ik had zelf in mijn team een man zitten die heel secundair was. Ik ben dat helemaal niet, dus ik kon wel eens geïrriteerd reageren: man, schiet toch eens op, altijd ergens een dag over nadenken. Dan word je gelijk de kat die haar klauwen uitslaat. Bij een man zeggen mensen in zo’n geval juist dat hij de wind eronder heeft. Maar waar het om gaat, is dat je die irritaties van elkaar leert verdragen omdat je je realiseert dat die verschillen ook waarde hebben.’

°

Werkt dat ook in een board met alleen maar mannen en één vrouw? Of heb je kritische massa nodig? ‘De omgeving moet niet alleen pluriformiteit omarmen, maar ook de bijbehorende inclusieve cultuur. Anders loop je het risico dat het misgaat. Bij Heijmans ben ik de enige vrouw. Maar daar is de acceptatie hoog, is mijn indruk na de eerste verga-

Voor u was 2009 ook een beladen jaar. U vertrok als directievoorzitter van NS Poort. Waarom? ‘Ik heb met ontzettend veel plezier 22 jaar bij NS gewerkt. De laatste drie jaar heb ik NS Stations en NS Vastgoed met succes tot één bedrijf geïntegreerd. Daar ben ik trots op. Daarna was er geen mogelijkheid meer voor een extra stap of een spannend project. Terwijl ik in mijn werk graag iets tot stand wil brengen. Ik wilde dus niet nog vijftien jaar hetzelfde doen.’

°

Speelde de benoeming van Merel van Vroonhoven in de Raad van Bestuur mee in uw beslissing? Was uw benoeming als eigen kweek niet logischer geweest? ‘Ik had dat zelf ook niet onlogisch gevonden, maar daar ga ik niet over. Dat moet je aan de commissarissen van NS vragen. Ik ken hun overwegingen niet.’

°

Was u teleurgesteld? ‘Het is nooit een leuk proces. Ik denk dat het best had gekund. Als het dan anders loopt, is dat jammer. Maar het scheelt wel dat ik zelf commissaris ben. Je maakt als Raad soms andere keuzes dan de directie had verwacht of gehoopt. Hulde dus aan de commissarissen, want die hebben zich naar eer en geweten gekweten van hun taak om te kiezen voor wat zij beschouwen als de beste fit voor NS.’

°

Was u gebleven als u in de Raad van Bestuur was benoemd? ‘Ja, maar ook niet voor de eeuwigheid. Op een gege-

ven moment ben je klaar bij een bedrijf. Ik ben trouwens goed weggegaan bij NS. Ik krijg ook nog steeds mailtjes van NS-collega’s.’

°

Wat valt u tegen in uw nieuwe bestaan? ‘Het voeren van mijn eigen secretariaat, echt een klus. Ik zit wel twee uur per dag achter de pc om afspraken te re-

gelen en mailtjes te sturen. Maar het zelf beheren van je agenda brengt ook vrijheid met zich mee. Statusverlies? Nee, ik merk dat mijn status niet afhankelijk is van mijn werk bij NS.’

°

Wat leert u van deze periode? ‘Ik geniet buitengewoon van minder hard werken. Tegelijkertijd heroverweeg je je nr. 05 / 2010 . 41

top-25 machtigste vrouwen

‘eeN quotum Heeft IetS treurIgS. Het IS akelIg om alS vrouw gequoteerD te zIjN’

keuzes. Een collega-commissaris gaf me het advies om vooral nee te durven zeggen tegen sommige functies, als je nog niet weet hoe je je leven wilt organiseren. Dat advies heb ik ter harte genomen. Ik werd bijvoorbeeld benaderd

voor het voorzitterschap van een nonprofitorganisatie. Zo’n soort functie trekt me aan, maar voor die specifieke organisatie liep ik niet warm. Als ik gevraagd word voor een baan, wil ik alleen maar een plek waar echt iets gedaan moet worden: het positioneren van een club, of een team dat aan de slag moet. Dan zou ik ook weer gewoon iedere dag aan het werk gaan. Ik zou het ook leuk vinden om in de Raad van Toezicht van een universiteit te zitten. Het hoger onderwijs gaat me aan het hart. En ik zou een commissariaat bij een familiebedrijf leuk vinden, naast mijn drie beursfondsen.’

°

Hoe staat u tegenover het fenomeen beroepscommissaris? ‘De vraag is: hoe lang ben je nog nuttig? Ik vond altijd dat de combinatie van een vaste baan met een commissariaat een mooi wederzijds

perspectief geeft. Maar het gaat erom dat je jezelf kunt blijven vernieuwen en toegevoegde waarde hebt.’

°

Wat vindt u van het amendementIrrgang, dat het aantal toezicht- en bestuursposities op vijf maximeert? ‘Onzin. Je kunt via die route wel willen zorgen dat mensen geen fouten meer maken, maar dat lukt toch niet. Al heb ik maar één commissariaat, dan kan ik nog de boel om zeep helpen. Het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit. Bovendien hebben niet alle functies hetzelfde gewicht, je kunt er geen eenheidsworst van maken. Ik heb nu vier commissariaten en twee toezichtfuncties. Zit ik vol? Verre van. Het is goed om het commissariaat te vernieuwen door toetreding van andere mensen, maar doe dat dan op een andere manier.’

°

U laat nu bewust een aantal treinen lopen. Bent u niet bang dat er straks geen treinen meer komen? ‘De telefoon heeft sinds 1 november niet stilgestaan. Maar stel nou dat straks niemand meer denkt: laat ik die mevrouw eens bellen. Dat zou wel wénnen zijn, maar daarom ben je nog niet unhappy. Dan ga ik gewoon andere dingen doen. Misschien moet ik bijvoorbeeld eens iets doen in het dorp waarin ik woon. Dan is het leven nog steeds de moeite waard, de wereld vergaat niet.’

°

Afgelopen jaar heeft uw broer Huib zich van het leven beroofd. Hij was eerder lid van de Raad van Bestuur van ABN Amro. Heeft zijn dood je kijk op het leven veranderd? ‘Nee, ik stond al zo in het leven voor mijn broer overleed. Misschien heeft het me nog bewuster gemaakt van het feit dat je goed voor

jezelf moet zorgen. Keep your sanity. Niet dat mijn broer dat niet deed, maar de dood benadrukt het belang daarvan nog eens. De impact van zo’n ingrijpende gebeurtenis is groot, al kun je waarschijnlijk pas veel later begrijpen welke invloed dat nu precíes op je leven heeft. Wij waren thuis met vijf kinderen en nu zijn we met zijn vieren. Dat is gewoon gek. Ik ben er niet iedere minuut mee bezig, maar er gaat geen dag voorbij zonder dat ik eraan denk dat hij er niet meer is. Soms zitten we ook gewoon flauw te lachen om de dingen die hij kon uithalen. Ik kom hem als het ware nog dagelijks tegen in alles wat ik doe. Hij had een donkerblauwe Range Rover met een Engels kenteken en als zo’n zelfde auto je tegemoetkomt, denk je heel even… Zo zijn er zoveel dingen. Zijn gezin, met wie ik een heel goed contact heb, zijn vrienden die wel eens

bellen. Hij is dood, maar hij leeft in veel mensen voort. Ik ben filosofisch ingesteld: het leven gaat zoals het gaat. Het overkomt je, het enige wat jij kunt doen is een vorm vinden om ermee te leren leven. Dat wil niet zeggen dat ik er geen verdriet van heb, maar soms zijn dingen groter dan jezelf.’

Paul nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

Ruud van Tol, beheerder telecom van Dura Vermeer Groep, accepteert een LinkedIn-verzoek op de Reeuwijkse Plassen.

Je komt verder met T-Mobile. U ziet het: aan ons netwerk zal het niet liggen. Bovendien kunt u met mobiel internet op uw laptop overal in Nederland online zijn zoveel u

42 .

manage m e nt scope

wilt, voor een vast bedrag per maand. Kijk op t-mobile.nl/zakelijk

nr. 05 / 2010 . 43

terug blik

het effect van outservice

HollAnDse HoogTe

geen warenhuisman Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. Dit keer Anton Dreesmann, die onverwacht zijn broer opvolgde als directeur van Vendex en het bedrijf uitbreidde tot een beursgenoteerde multinational.

ADP is uw helpende hand in de wereld van payroll- en HR-processen. Het ADP Kenniscentrum houdt bijvoorbeeld ontwikkelingen in wet- en regelgeving scherp bij en vertaalt die in voordelen voor onze klanten. Dat kan zeer interessant zijn. Een klant van ons bespaart nu 30.000 euro per maand dankzij de kleine-banenregeling. En we haalden voor onze klanten bijna twee miljoen aan te

Tekst Frederick van melle

veel betaalde premies terug. Outservice noemen we dat. Kijk voor meer service door kennis op adp.nl/outservice.

adp.nl/outservice

Twee jaar na zijn dood in 2002 veilde Christie’s de kunstwerken van Anton Dreesmann. Hoewel er enkele topstukken werden aangeboden, had de verzameling vanwege zijn samenstelling geen speciale meerwaarde. De kunstcollectie was een maatpak dat alleen hem paste. Anton Dreesmann werd geboren in 1923, als zesde in een gezin van zeven. Hij was de zoon van V&D-directeur Willem Dreesmann en kleinzoon van Anton Dreesmann, die in 1887 met Willem Vroom het eerste warenhuis van de keten oprichtte. Al van jongs af aan toonde hij talent voor zaken. Zoals te verwachten begon hij na zijn studies economie en rechten te werken in het familiebedrijf. Zijn tien jaar oudere broer Willem Dreesmann was al enige jaren de gedoodverfde opvolger van zijn vader, een wetenschap waar de jonge Dreesmann al van jongs af aan mee opgroeide. In 1954 werd hem de leiding gegeven van de V&D in Haarlem, één van de kleinere warenhuizen van de keten. Zijn uitlaatklep was de wetenschap, in 1963 promoveerde hij op een lijvig promotieonderzoek over prijspolitiek in de detailhandel. Toen was hij nr. 05 / 2010 . 45

terugblik anton Dreesmann

(1923 – 2000) opleiding Economie en Rechten aan de Universiteit van Amsterdam Gepromoveerd in 1963 in de economie met het proefschrift Prijspolitiek in de detailhandel Carrière 1972 – 1988 CEO Vendex, later Vendex KBB 1954 – 1973 Directeur V&D Haarlem Thuis Getrouwd met Marianne van der Spek. Met haar kreeg hij vier zoons en een dochter Trivia Anton Dreesmann was voor Nederlanders het prototype van een ondernemer

HollAnDse HoogTe

al getrouwd met de elf jaar jongere Marianne van der spek, een huwelijk dat tot het einde van zijn leven stand zou houden. samen kregen zij in totaal vijf kinderen, vier zoons en een dochter. De carrière van Anton Dreesmann zou een onverwachte wending nemen toen op 28 maart 1971 het noodlot toesloeg. Willem Dreesmann, sinds enkele jaren directeur van V&D-moederbedrijf Vendex, kwam die dag om het leven als gevolg van een auto-ongeluk. Het was een zware slag voor de jongere Dreesmann, die altijd had opgekeken tegen zijn oudere broer. op de begrafenis van zijn broer was hij echter alweer aan het werk, pratend met zijn familieleden om genoeg steun te krijgen voor de positie van directeur, die nu vacant was. Diversifiëren

De Raad van Commissarissen was niet enthousiast over de ambities van Anton Dreesmann. Zij vonden hem geen echte ‘warenhuisman’: iemand die zich tot in de details bemoeit met de opstelling en de producten in de winkels. Verschillende familieleden en aandeelhouders betuigden echter hun steun en Anton Dreesmann werd de opvolger van zijn broer. 46 .

De Raad van Commissarissen had geen ongelijk. Anton Dreesmann had niet het geduld om zich tot de kleinste details met de winkels en producten bezig te houden. Bij Vendex was hij echter de juiste man op de juiste plaats – juist omdat hij heel anders dacht dan zijn broer. De structuur van het familiebedrijf, waarbij elk warenhuis bijna een aparte bv was van één familie, werd grondig door hem aangepakt. Vanaf het begin probeerde hij het gehele bedrijf tot een eenheid te smeden. ook maakte hij het zijn prioriteit om genoeg aandelen in bezit te krijgen om een controlerend belang te hebben. De aandelen waren inmiddels verdeeld onder de kleinkinderen van de oprichters, die zich in zo’n zes familietakken hadden verdeeld. Toen deze doelstellingen waren gerealiseerd, ging Anton Dreesmann het familiebedrijf uitbouwen. In zijn visie moest Vendex diversifiëren. Dreesmann investeerde vol enthousiasme in België en Frankrijk, Amerika en Brazilië. Binnen de landsgrenzen richtte hij zich op allerlei winkelformules, van Perry sport tot Konmar, van de Kijkshop tot modehuis Kreymborg. ook breidde hij uit in zakelijke dienstverlening, zoals met uitzendbureau Dactylo. Hij wilde van Vendex een ‘modern conglomeraat’ maken dat door zijn diverse belangen minder kwetsbaar was. V&D moest ook diensten aanbieden, zodat je er ook een vakantiereis kon boeken of naar de tandarts gaan. Door de jaren bouwde hij een indrukwekkende verzameling bedrijven op, waarbij hij zelfs belangen had in recreatieparken, dienstverleners en de grote concurrent De Bijenkorf, die hij later zelfs zou overnemen. Dictator

Anton Dreesmann trad met zijn overnamepolitiek op de voorgrond. Toen Manfred Kets de Vries aan zijn studenten op Insead vroeg wie zij de ideale ondernemer vonden, kwam de Vendex- topman bovenaan de lijstjes te staan. en hoewel hij wars was van media-aandacht – hij vermeed cocktailparty’s, gaf weinig persconferenties en zijn eerste grote interview was pas in 1983 – werd er wel veel over hem gesproken. Zijn optreden voor de camera bij een vergadering in 1982 van V&D personeel en FnV bondgenoten was van grote invloed op zijn imago. Tijdens de vergadering vroeg hij het woord, maar dit werd geweigerd, waarna hij woedend en rood aangelopen de vakbondsleiders uitmaakte voor ‘helden op sokken’. Het filmpje werd zelfs uitgekozen door sylvia Tóth in een aflevering van Zomergasten. Het beeld van de rood aangelopen topman was ook een herinnering aan zijn kwakkelende gezondheid. Anton Dreesmann had al op jongere leeftijd

gegrapt dat hij niet oud zou worden, en mede door zijn enorme werklust toonde zijn lichaam al snel tekenen van verval. Zo kreeg hij al op zijn 48ste zijn eerste hartaanval, al ging hij alweer snel aan het werk. Maar daarna zou hij blijven kwakkelen met zijn gezondheid. Zijn tegendraadse, soms dwarse karakter was een publiek geheim. Als lid van de seR was hij de enige tegenstander van loonmatiging. Verder had hij al snel geen contact meer met de meeste van zijn familieleden. en ook binnen zijn bedrijf was hij volgens sommigen een dictator, die van bijna niemand tegenspraak duldde.

DreesmAN Vroeg iN Alle opeNbAArheiD om het AftreDeN VAN ZijN ZelfgekoZeN opVolger

HarDe maatregelen

Uiteindelijk kwamen er barsten in het vernis. Zo waren lang niet alle activiteiten van het bedrijf winstgevend en werd er veel geld verloren in Brazilië, in weerwil van de hoge verwachtingen van Anton Dreesmann. Hij weigerde echter zich uit deze markt terug te trekken en bleef geld pompen in de verliesgevende activiteiten. ook waren de V&Dwarenhuizen steeds slechter gaan lopen en in de jaren tachtig werd er zelfs verlies op geleden. Het was een gevolg van de jarenlange verwaarlozing van de topman zelf, die zijn aandacht op andere zaken richtte. Maar de grootste tekortkoming was zijn gebrekkige voorbereiding op het post-Anton tijdperk. Tijdens zijn bewind had de Vendex-topman zich niet beziggehouden met de kwestie van de opvolging. een opvolger zou vooral wachten op de dood van zijn voorganger. Toch bleek Anton Dreesmann uiteindelijk gecharmeerd van Arie van der Zwan, een professor in de economie met wie hij goed kon opschieten. na de hersenbloeding van de topman in 1987 nam hij de leiding over van het bedrijf over. Als Ceo nam Van der Zwan enkele harde maatregelen. Zo werden ontslagen aangekondigd en werden de Braziliaanse activiteiten afgestoten. Deze ingrepen waren echter tegen het zere been van Anton Dreesmann, wiens liefde voor Van der Zwan omsloeg in een diepe afkeer. Dreesmann vroeg zelfs in alle openbaarheid om het aftreden van zijn zelfgekozen opvolger. Hij trachtte weer zelf de touwtjes in handen te krijgen, wat niet meer lukte, waarna hij in 1988 definitief afscheid nam. Door alle ophef was Arie van der Zwan ook opgestapt. een onzekere periode begon, totdat topman Jan-Michiel Hessels de nieuwe Ceo werd. Het inmiddels beursgenoteerde Vendex begon harde saneringen door te voeren en verkocht verschillende winkelformules. na enige jaren werd het restant opgekocht door participatiemaatschappij KKR, die Vendex van de beurs haalde. De ver-

schillende opvolgers hadden geen grip op de collectie van bedrijven van Vendex. De alleskunner en allesweter Anton Dreesmann had bij zijn leven een prachtcollectie om zich heen verzameld, maar zowel privé als professioneel had deze vooral voor hem waarde. niet alleen zijn kunstcollectie, maar ook Vendex was een maatpak dat alleen Anton Dreesmann paste.

Geen blabla... www.hofmeier.nl

nr. 05 / 2010 . 47

manage m e nt scope

15905_85x117_Scope_fc.indd 1

05-03-2010 13:33:09

interview

‘Ik hoef geen chic kantoor en privéchauffeur’ Interview Marco Gianotten Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marcel R. Bakker

Bij de veiling van de frequenties voor snel mobiel internet begin dit jaar was Tele2 een van de twee nieuwkomers. De Zweedse CEO voor Tele2 in Nederland, Henrik Ringmar, heeft duidelijke ideeën over de positie van de prijsvechter, die zich met de nodige humor profileert met het zwarte schaap Frank: ‘We love cheap’. ‘Ik fIets regelmatIg naar kantoor’,

zegt Henrik Ringmar. ‘En hier vindt niemand dat raar. Als ik collega’s van concurrerende telecombedrijven uit hun auto met chauffeur zie stappen, weet ik weer waarom ik bij Tele2 werk. Blijkbaar beschikken zij over extra ‘vet’ en dat gaat in hun eigen organisatie zitten. Wij geven het liever terug aan onze klanten.’ De lange Zweed, ex-basketballer en in zijn vrije tijd nog steeds een fervent sportman, neemt plaats achter een kleine ronde tafel, midden in een open kantoortuin op het hoofdkantoor in Diemen. Hij drinkt koffie uit een papieren bekertje.‘Je moet één duidelijke boodschap hebben om op te vallen in de consumentenmarkt. Bij ons is dat de prijs. Die communiceren we niet alleen naar buiten toe, maar we voeren die beeld48 .

manage m e nt scope

vorming ook intern door. We zijn wie we zeggen dat we zijn. Daarnaast proberen we wat humor toe te voegen. Dat we onszelf als een zwart schaap neerzetten, geeft aan dat we ook om onszelf kunnen lachen.’

°

Tijdens de recente 4G-veiling van mobiel breedband heeft Tele2 vier frequenties bemachtigd. Welke gevolgen gaat dat hebben voor het businessmodel van Tele2? ‘Ik vind dat de Nederlandse regering blijk geeft van een goede visie op concurrentie binnen de telecomwereld door met deze veiling de komst van nieuwkomers op de mobiele markt te stimuleren. Wij hebben twee keer 20 megahertz in de wacht gesleept, de bestaande aanbieders alle drie minder. Als je een netwerk wilt bouwen, heb je hoge frequentie nodig voor hoge capaciteit en

lage frequentie voor een zo breed mogelijke dekking. We hebben nu de hoge frequentie bemachtigd en dat is een goed begin, maar hoe en wanneer we ons businessmodel zullen veranderen, kan ik nu nog niet zeggen. Daarvoor is het nog te vroeg. De ontwikkelingen rond UMTS hebben laten zien dat het zeker vijf tot zeven jaar duurt voor die nieuwe services daadwerkelijk in de markt gezet worden.’

Meer over Henrik ringmar op www.managementscope.nl nr. 05 / 2010 . 49

Uru

gua

y

tsla

Nede

rland

interview

Dui

ong Hongk

‘LEEF jE EIgEN WaaRDEN. DaT BEgINT BIj DE CEO. jE mENsEN DOEN WaT jIj DOET, NIET WaT jIj ZEgT’ Noorwegen

India

Turkije

Italië

n Taiwa

Jamaic

il Tha

Ja p

Zw

ex

lei

a

an

sië

ico

id

M

Zu

ar ok ko

je

ge

an

En

Sp

lan d

VAE

Peru

Polen

nd

abië

Qatar

i-Ar

Rusla

Sao ed

ga

po

ed

en

re

manage m e nt scope

a

50 .

°

Laten we het over de ‘Cheap’-campagne hebben. Tele2 profileert zich als goedkope prijsvechter, maar dat heeft ook consequenties voor de interne bedrijfsvoering, lijkt me. Hoe slaagt u erin om ook daar het imago van goedkoop bedrijf uit te stralen? ‘Tele2 is opgericht door Jan Stenbeck, die ook de gratis krant Metro bedacht en in de markt

°

Geeft u eens een voorbeeld? ‘Vorig jaar hadden we een campagne die niet zo succesvol was. Ik kwam de verantwoordelijk manager op de gang tegen en besprak dat met hem. Binnen twee minuten zei hij dat hij zich realiseerde dat de insteek van de campagne niet klopte en dat het de volgende keer anders moest. Voor die conclusie hadden we geen lange vergaderingen of discussies nodig, in een paar minuten was het geregeld. Dat kan doordat we een directe en informele cultuur hebben. Binnen ons bedrijf hebben we de regel dat als iemand jou belt of mailt, je binnen 24 uur reageert. Als iemand contact met jou opneemt, heeft hij jou blijkbaar nodig. Handel daarnaar, is de gedachte. Het is niet belangrijk welke waarden je hebt, als ze maar sterk zijn en binnen de organisatie duidelijk leven. Dat begint bij de CEO. Je mensen doen wat jij doet, niet wat jij zegt. Veel

M

rik

°

Tele2 is in Nederland begonnen op de markt van de vaste telefonie. Daarna is Tele2 mobile virtual network operator geworden, waarbij u diensten aanbiedt via het netwerk van T-Mobile. Het marktaandeel van de virtuele aanbieders neemt langzaam af, net als de bellers via de vaste telefoonlijn. Maakt u zich zorgen over die ontwikkeling? ‘In het verleden waren wij vooral sterk in

de vaste telefoniemarkt. Op ons hoogtepunt hadden we 1,2 miljoen klanten in Nederland. Nu bieden we breedband aan. Daarmee verliezen we klanten die bellen met een vaste lijn, maar winnen breedbandbellers die een pakket van tv, internet en bellen aanschaffen. Het aantal klanten neemt dus wel af, maar per klant zetten we meer om. In 2009 overheerste nog de combinatie van internet en bellen, dit jaar zal het drie-in-één pakket sterk groeien: de combinatie van internet, bellen en televisie. In de zakelijke markt zien we eenzelfde trend: de vaste telefonie gaat ook naar beneden, zij het veel minder snel, en de dataservices gaan omhoog.’

Ma

Sin

and

zette. Hij had dus een heel eigen en heel sterke manier van zakendoen. Toen hij in 2002 overleed, hebben we heel duidelijk op papier gezet wat wij onder de Tele2-cultuur verstaan. De ambitie om prijsleider te zijn hoort daarbij, en dat betekent dat we ons geld besteden aan onze klanten en niet aan onze eigen organisatie. Die gedachte proberen we in alles wat we doen door te voeren. We streven naar een open cultuur. Doordat we allemaal in dezelfde ruimte zitten te werken, zonder deuren en eigen kantoren, schieten we elkaar makkelijker even aan. De sfeer is informeel en daardoor efficiënt.’

-A f

Henrik ringmar (1969) is sinds maart 2007 CEO van Tele2 Nederland. Het is de voorlopige bekroning van een carrière die zich sinds 1998 bij hetzelfde bedrijf afspeelt. Hij was onder andere CEO van Tele2 Noorwegen. Daarvoor werkte hij onder andere bij ABN Amro en voor Tetra Pak in Mexico. Ringmar haalde een MBA aan de Stockholm School of Economics. Hij is getrouwd en heeft twee kinderen. Zijn hobby’s zijn basketbal, klassieke muziek en wielrennen.

nd

WIJ GAAN VERDER DAN U VERWACHT. • • • • • • • DHL Express staat niet alleen voor sneller leveren op meer bestemmingen. Wij staan ook voor de toewijding en persoonlijke betrokkenheid van onze medewerkers; bij uw bedrijf, bij uw mensen en bij uw klanten. En altijd met respect voor de wereld om ons heen. Wij zijn in staat om bij te dragen aan uw succes, met expresdiensten die bij u passen. Dus wat u ook verzendt, wanneer en waarheen, u kunt vertrouwen op de mensen van DHL.

www.dhl.com/vertrouwen

interview

‘aLs jE mIj aaN DE TOp vaN KpN ZET, ZOu DaT vEEL pIjN EN FRusTRaTIE OpLEvEREN’ bedrijven praten over kostenbewustzijn en het belang van de klant, maar als je er als CEO een chic kantoor en een privéchauffeur op nahoudt, leef je je eigen waarden niet na.’

°

Tele2 bestormde de markt als kleine, brutale prijsvechter. U beschrijft Tele2 nog steeds als een klein bedrijf dat vecht tegen de groten, maar inmiddels heeft u klanten in heel Europa. Bent u zelf inmiddels niet heel groot geworden? ‘We hebben een marktaandeel van 7 procent als het gaat om breedbandverbindingen. We hebben ongeveer 10 procent van de zakelijke markt in handen en 3 procent van de mobiele markt. We zijn inderdaad niet klein, maar onze tegenspelers zijn nog steeds veel groter. De verschuiving van vaste naar IP-telefonie heeft onze geschiedenis bepaald. We begonnen midden jaren negentig in Scandinavië als reseller. Dat model was eenvoudig te exporteren naar andere landen. Wanneer je een groot klantenbestand hebt, wordt het interessant om een eigen netwerk te verkrijgen. Het is dan veel gecompliceerder om in 25 landen infrastructuur te moeten verwerven, dan om in 25 landen reseller te zijn. Dus besloten we ons uit veel landen terug te trekken en ons te concentreren op Nederland – waar we samengingen met Versatel – Scandinavië, Oost-Europa en vooral op Rusland. Daar nemen we relatief kleine aanbieders over en verwerven ons zo een positie op de markten. Dat is wat we het liefst doen: kleine bedrijven opkopen en die volgens onze eigen regels en cultuur uitbouwen. We voegen onze eigen structuur toe, onze 52 .

manage m e nt scope

eigen mensen, en laten het op onze eigen manier groeien. Vijf jaar geleden hadden we 25 miljoen klanten en die hebben we nu weer. Alleen zitten ze niet meer in Spanje of Frankrijk, maar in Rusland.’

°

Klantenservice is traditioneel gezien de grote kracht van communicatiebedrijven, maar in mijn ogen gaat die uiteindelijk zelfs een core competence worden. Als telecomprovider kun je je op het gebied van technologie nauwelijks meer onderscheiden. Veel belangrijker wordt de kwaliteit van het klantencontact en van de betrouwbaarheid van de beloofde diensten. ‘Helemaal mee eens. Toen de telecommarkt zo hard groeide, was het binnenhalen van klanten de belangrijkste prioriteit. Nu die markten verzadigd zijn, gaat het vooral over klantentrouw. Veel van die loyaliteit komt voort uit klantenservice. Als je je provider belt, wil je iemand die aardig is, die je probleem begrijpt en voor een oplossing zorgt. Voor alle aanbieders valt daar nog een hoop te winnen. Degene die dat in de toekomst het best gaat doen, wordt het meest succesvol.’

°

Toch staan de werknemers die contact hebben met klanten onderaan in de hiërarchie. Vaak is hun werk zelfs helemaal uitbesteed aan callcenters die maar één opdracht meekrijgen: verkopen. Is het makkelijker om succesvoller te worden als je investeert in een beter contact met de klant? ‘Omdat wij een relatief kleine telecomorganisatie zijn, zijn wij in staat persoonlijker service en flexibiliteit te bieden. Aan de zakelijke kant hebben we daarom onze klantenservice volledig geinsourced. Voor de consumentenkant wordt het werk van de callcenters steeds complexer, omdat de producten die wij bieden ingewikkelder worden. We leiden die mensen dus beter op, door ze meer verantwoordelijkheden te geven en ze te machtigen om de problemen van onze klanten op te lossen. Dat vormt de race voor de komende jaren. Er zijn nog steeds prijsverschillen, maar de kwaliteit wordt steeds belangrijker.’

°

Mensen worden steeds afhankelijker van hun mobiele gadgets. ‘Het moet gewoon werken. Altijd en overal. Anders ben je weg.’

°

Is het als klein bedrijf makkelijker om zo’n cultuur rondom kwaliteit te veranderen dan bij grote? ‘Toen wij begonnen, bestond de technologie al. Daardoor kon het bij ons vanaf het begin draaien om de klant en níet om de ingenieurs. Technici zijn belangrijk maar we nemen een zakelijk besluit, in overleg met hen, op basis van wat de klant wil. Wij gaan niet naar het grote Mobile World Congress in Barcelona, omdat onze klanten daar niet zijn. Het is een ontmoeting van suppliers. Als we die willen ontmoeten, nodigen we ze hier uit.’

ervaar vrijheid en controle.

°

U bent getraind en opgegroeid bij Tele2. Als er morgen een headhunter belde, zou u een overstap naar pakweg KPN overwegen? ‘Ik denk niet dat ik die overstap zou wagen. Verschillende bedrijven zijn goed in verschillende dingen. Als je mij aan de top van KPN zet, zou dat veel pijn en frustratie opleveren, bij alle partijen. Ik zou een Tele2-achtig bedrijf van ze maken, en ik denk niet dat ze dat moeten willen.’

°

U bent dus getrouwd met Tele2? ‘Ja! Ook binnen Tele2 zijn grote verschillen en vinden veel activiteiten plaats. U zegt wel dat wij groot zijn, maar wie hier een tijdje rondkijkt, zal merken dat we ons nog steeds gedragen als een klein bedrijf. Ik houd van de energie die daar bij hoort, die geeft mij ook weer energie.’

°

Henrik Ringmar is binnen Tele2 dus nog niet vastgeroest. ‘Integendeel. Ik zie nog iedere dag uitdagingen, ook na al die jaren.’

Of er ruimte is voor groei en innovatie lijkt niet langer een financiële vraag. De capaciteit van je netwerk bepaalt - dicteert het tempo en de intensiteit van de ontwikkeling. Eurofiber geeft je de vrijheid en controle weer terug. Hoe? Door het aanbieden van een eigen, onafhankelijk glasvezelnetwerk voor bedrijven en instellingen. Alleen het netwerk. Op dit moment ruim 9.500 km. Mét alle fantastische innovatieve mogelijkheden. Zónder ongevraagde diensten. Instappen kan al vanaf 10 Mbps en de capaciteit om door te groeien is onbeperkt. Iedere organisatie beslist dus voortaan zelf voor welke toepassing, technologie of diensten zij haar verbindingen inzet. Vanuit de riante positie dat snelheid, veiligheid en continuïteit gewaarborgd zijn door het merk met de olifant. www.eurofiber.nl het begint bij glasvezel.

Marco Gianotten is oprichter en directeur van Giarte Media Group

‘We waren al snel een paar jaar verder’

Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Bak

veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. management scope ging op zoek naar hun drijfveren. dit keer: anthony ruys, voorzitter van de raad van toezicht van het rijksmuseum. ‘de verbouwing tast ons imago aan’

54 .

manage m e nt scope

Wie Anthony ruys Functie o.a. commissaris Schiphol, Sara Lee International Nevenfunctie voorzitter raad van Commissarissen rijksmuseum Wat beheer rijksmuseum

Het Rijksmuseum ging dicht in 2003 en ik mag ties en je draagt een grote verantwoordelijkheid. hopen dat het weer opengaat in 2013. Dat beteDat wordt vooral duidelijk als je op zoek moet kent dat er zo’n tien jaar is verloren. Tijdens de naar een nieuwe directeur. Die taak komt met verbouwing is gelukkig de Philipsvleugel openname bij de voorzitter te liggen, en het is de begesteld, zodat toeristen tenminste de topstukken langrijkste beslissing die je in die functie moet kunnen zien. Maar voor bezoekers die dieper op nemen. Op dat moment ben je ook elke week wel de collectie willen ingaan, is het natuurlijk een een dag bezig met de sollicitatieprocedure. Maar ramp. En natuurlijk ook voor het personeel, zoals dat is het ook waard. Hoe beter de toekomstige de conservatoren, die een decennium lang de coldirecteur is, hoe meer tijd hij de toezichthouders lectie niet kunnen exposeren. Want de kunstwerbespaart.’ ken liggen allemaal keurig netjes verpakt in een Fietstunneltje magazijn in Lelystad.’ De sluiting en de verbouwing van het RijksmuseAnthony Ruys vergelijkt het Rijksmuseum het um was onvermijdelijk en noodzakelijk. In overleg liefst met een middelgroot bedrijf. ‘Het besturen met de Rijksgebouwendienst en het ministerie van van een grote organisatie had ik wel in de vinOnderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) gers. Het duurde even voordat ik besefte dat werd daarom al lang geleden besloten het voortgang bij het Rijksmuseum soms heel gebouw een grondige opknapbeurt te gemoeilijk te realiseren is. Voordat de verven. Maar hoewel de verantwoordelijkbouwing groen licht kreeg, waren er 84 neven heid door deze drie partijen wordt gevergunningen nodig waarbij ook eerst Functie deeld, wordt alleen het Rijksmuseum op alle procedures afgehandeld moesten de voortgang aangesproken. ‘En inmidworden. Dan ben je al snel een paar jaar dels begint dat toch ons imago aan te tasten.’ verder.’ Als voorzitter van de Raad van Toezicht van het Als toezichthouder heeft Anthony Ruys het Rijksmuseum merkt hij dit aan den lijve: ‘Als ik op zeer naar zijn zin. Hij heeft altijd met veel plezier een borrel vertel dat ik toezichthouder ben bij het gewerkt, maar de volle agenda en de vele taken Rijksmuseum, krijg ik steeds vaker kritiek te hodie hij moest vervullen als bestuursvoorzitter van ren. Als ik met een Amsterdammer spreek, dan Heineken mist hij niet. Bovendien vindt hij het word ik ook nog eens aangesproken op het fietsfantastisch om zich te kunnen bewegen op antunneltje onder het Rijksmuseum (dit tunneltje dere terreinen, zoals gezondheidszorg, startende zou tijdens kantooruren worden afgesloten voor bedrijven en de kunst. Het voorzitterschap van fietsverkeer, wat tot veel protest leidde, red.) Daar het Rijksmuseum beschouwt hij dan ook niet als moet ik dan iets aan doen. Het toont maar weer een erebaantje: ‘Je krijgt een uitnodiging voor aan hoe belangrijk het is om bij zo’n groot project elke opening, maar daar blijft het wel bij. Het is goed en consistent te communiceren met álle stanatuurlijk leuk om gevraagd te worden, maar keholders. En daar heeft het wel eens een beetje er staat ook wel wat werk tegenover. Je moet de aan gescheeld in het verleden.’ stukken lezen, je moet goed nadenken over kwesnr. 05 / 2010 . 55

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

** * * *

*****

*****

Auteur Leander Kahney Titel Zo denkt Steve Uitgeverij A.W. Bruna Pagina’s 311 ISBN 9789022996546 Prijs € 18,95

Auteur Joseph Stiglitz Titel Vrije val Uitgeverij Spectrum Pagina’s 383 ISBN 9789049103354 Prijs € 29,99

Auteur Steven Van Belleghem Titel De Conversation Manager Uitgeverij LannooCampus / Van Duuren Pagina’s 199 ISBN 9789081516303 Prijs € 24,90

Zo denkt Steve De gaven en grillen van apple-oprichter steve Jobs worden genuanceerd beschreven door journalist leander Kahney. De Mannen en vrouwen achter de

iPod, iPhone en iPad bevinden zich naar eigen zeggen in een ‘hero/asshole rollercoaster’. De ene dag ben je een held; de volgende dag een nul. Volgens medewerkers heerst bij Apple een constant spanningsveld tussen de angst voor ontslag en de Messiaanse drang een andere draai aan de wereld te geven. Sommige critici spreken zelfs van het Stockholmsyndroom. De Apple-medewerkers zijn naar hun idee verliefd op hun gijzelnemer, de even creatieve als veeleisende Steve Jobs. De successen en nukken van Appleoprichter Jobs worden uitstekend beschreven door Wired-redacteur Leander Kahney. Anders dan in andere biografieën heeft hij niet alleen oog voor de zwarte kant van Jobs, op z’n slechtst ‘een gek die zomaar mensen ontslaat in de lift’ en zelfs ‘een psychopaat die wordt gedreven door de behoefte mensen te gebruiken, uit te schelden en te tiranniseren’. Ook behandelt Kahney de witte kant van Jobs, de slimme creatieveling die zijn collega’s stimuleert buiten de geijkte paden te denken, de sluwe ondernemer die met behulp van stevige managers een strak georganiseerde organisatie leidt (‘Maak keuzes en houd het simpel’) en de succesvolle zakenman die op zijn 25ste al ruim honderd miljoen dollar bezat (‘Maar dat doet er eigenlijk niet toe, want ik heb het nooit voor het geld gedaan.’)

56 .

managem ent scope

Zo denkt Steve is een leerzaam boek. De conclusie moet zijn dat Jobs gewoon Jobs is, met al zijn gaven en grillen. Op zonnige dagen stuwt hij zijn collega’s op tot grote hoogte. Op sombere dagen doen zijn medewerkers er alles aan hem te ontlopen uit angst dat ze worden ‘gesteved’, op staande voet ontslagen na een zwak geformuleerd antwoord op een van zijn scherpe vragen. Het maakt dat de meeste Apple-medewerkers voortdurend op de toppen van hun kunnen functioneren. Toen een technicus weifelend aan zijn collega’s vroeg of hij dat ene mailtje nu wel of niet moest versturen, was hun antwoord helder: ‘Doe wat je wilt op je laatste dag bij Apple.’

Vrije val econoom Joseph stiglitz beschrijft knap hoe de economie beter in balans kan worden gebracht.

De Conversation Manager iedere adverteerder wordt een ‘conversation manager’, betoogt consultant steven van Belleghem.

Managers en politici die verlangen

MonD-tot-MonDreclaMe gaat in deze

naar inzicht in de werking van de wereldeconomie, lezen deze zomer Vrije val van de Amerikaanse Nobel-prijswinnaar Joseph Stiglitz. Als Job Cohen, Mark Rutte en anderen serieus nadenken over de door hem gestelde vragen, dan zou het nog wel eens goed kunnen komen in ons hoekje van de wereldeconomie. De vermaarde econoom analyseert hoe we in het westen door deregulering, graaizucht en potverteren in de grote recessie zijn geraakt; schetst waarom de vrije markt ondanks alles de kern vormt van elke succesvolle economie; en betoogt dat de corrigerende rol van de overheid vooral in de financiële sector moet worden vergroot. Zijn Vrije val is een razend knap geschreven boek dat zowel economen als niet-economen zal inspireren tot nieuwe ideeën. De belangrijkste vraag stelt Stiglitz op pagina 235. ‘De grote vraag voor de mondiale economie van de 21ste eeuw is: welke rol moet de staat spelen?’ De haastige lezer vindt de antwoorden op pag. 89-92 en pag. 240245. De lezer met meer uithoudingsvermogen vindt de inspiratie op de laatste pagina. ‘Dit zijn de kansen’, schrijft Stiglitz nadat hij heeft uiteengezet hoe de wereldeconomie beter in balans kan worden gebracht. ‘Het reële gevaar is nu dat we ze niet grijpen.’

tijden van internet met de snelheid van het licht, stelt de Vlaamse consultant Steven Van Belleghem. De consument die het komende uur een computer wil aanschaffen, leest op het wereldwijde web dat een exemplaar van merk A zojuist in een huiskamer aan de andere kant van de wereld voor eeuwig is vastgelopen. En dus valt de keuze op merk B, C of D. Volgens Van Belleghem doet iedere producent er goed aan de online gesprekken tussen consumenten voortdurend te observeren en te faciliteren en ook actief in deze gesprekken te participeren. De opkomst van weblogs, Twitter en andere social media dwingt passieve adverteerders in de nieuwe rol van actieve conversation managers, aldus de consultant. Nieuw is zijn verhaal niet. Al jaren geleden voorspelde onder anderen oudPhilips-topman Cor Boonstra dat producenten en consumenten meer van mens tot mens met elkaar zullen gaan communiceren. Belangwekkend is zijn verhaal wel. Met uitzondering van de enkele manager die zojuist de laatste app op zijn iPhone heeft gezet, kennen nog te weinig managers de weg op het internet. Van de honderden managers aan wie Van Belleghem het de laatste jaren vroeg, veronachtzaamde liefst 85 procent de online conversaties over het eigen merk.

WOMENOMICS Journalisten Claire Shipman en Katty Kay doceren hoe uitdagend werk kan worden gecombineerd met een goed privéleven. Hun adviezen snijden hout, al zijn het slechts kleine splintertjes in vergelijking tot de beste boeken over carrièreplanning en tijdmanagement. De twee auteurs voegen niets nieuws toe. DE KAPITALE CRISIS Columnist John Lanchester wijst de schipbreukelingen in het bedrijfsleven op hun lekke bootje. Zoals zoveel stuurlui aan de wal biedt hij reddingsboei noch vaarroute. Als hij zich had beperkt tot pakweg honderd pagina’s, dan was zijn boek een mooi schotschrift geweest. Nu bevat het boek te veel herhalingen en loze woorden. INSIDE LARRY AND SERGEY’S BRAIN Journalist Richard Brandt schetst het succes van de praktische strateeg Larry Page en de idealistische technoloog Sergey Brin. Wie nu vraagt ‘wie?’, leest het best aardige, geautoriseerde boek over de Google-oprichters. Wie liever dieper graaft, leest een beter boek, zoals Google, het verhaal achter het mediasucces.

ZoNdE vaN uw tijd

nr. 05 / 2010 . 57

wandel gangen

YVONNE KROESE

BLOEDIGE PALEISREVOLUTIES Televisieserie De Troon bracht onlangs de opvolgingsperikelen van de negentiende-eeuwse Oranjevorsten in beeld. De machtsoverdracht van vader op zoon verliep steevast dramatisch en bracht de troon herhaaldelijk aan het wankelen, van koopmanskoning Willem I tot en met de autoritaire Willem III. Ook in het bedrijfsleven van de eenentwintigste eeuw zorgt de opvolging vaak voor veel opwinding in de bestuurskamer. Zoals bij KPN, waar een ‘vechtcultuur’ in de top is ontstaan rond de opvolging van topman Ad Scheepbouwer. Kort na elkaar sneuvelden Marcel Smits en Stan Miller in die interne strijd, zodat er nu nog maar twee kroonprinsen over zijn: Eelco Blok en Baptiest Coopmans. Vier kroonprinsen lijkt ook vragen om moeilijkheden. Stel je voor dat Willem-Alexander, Friso en Constantijn nu nog zouden moeten uitvechten wie Bea opvolgt. Eén kroonprins schept in elk geval duidelijkheid – waarop Marcel Smits in een brief aan president058 .

managem ent scope

commissaris Ton Risseeuw ook zou hebben aangedrongen – al lopen de commissarissen altijd het risico dat hun uitverkorene vroegtijdig de kop wordt afgehakt of dat de versmade bestuurders vertrekken. Het KPN-gezin bestaat ook nog uit prinses Carla, maar dat zusje wordt te jong gevonden om vader op te volgen. Terwijl toch juist zij als vrouw zou kunnen passen in het profiel waaraan de opvolger van Scheepbouwer naar verluidt moet voldoen: na het CEO-model zouden de woelige baren binnen de top weer moeten worden ingepolderd met een collegiaal bestuur en een bestuursvoorzitter als primus inter pares. Ex-Aegon-CFO Jos Streppel is Risseeuw inmiddels opgevolgd als president-commissaris om die zoektocht tot een goed einde te brengen, waarbij ook buiten de deur gekeken wordt. Want als twee honden vechten om een been, loopt de derde er soms mee heen. Ook bij Ordina lijkt het CEOmodel op scherp te staan. Na CFO Hans den Hartog

vertrekt nu ook adviserend lid van de raad van bestuur Tom Rodrigues. Binnen het bestuur zou sprake zijn van een richtingenstrijd en weerstand tegen de autoritaire aansturing door topman Ronald Kasteel (nomen est omen). En dat terwijl de automatiseerder zich altijd laat voorstaan op de open cultuur. Had oud-Ordina-topman Erry de Boer die niet beter kunnen bewaken vanaf zijn zetel in de Raad van Commissarissen? De Boer wees de 37-jarige Kasteel destijds zelf aan als zijn opvolger. Het terugfluiten van zo’n handpicked opvolger is lastig, omdat het in feite gelijk staat aan het bekennen van je eigen ongelijk. Maar de andere commissarissen zijn er natuurlijk ook nog. Bij Unilever vertrekt Vindi Banga, de Indiase kroonprins onder de vorige topman Patrick Cescau. Banga werd destijds gepasseerd als de nieuwe maharadja door Paul Polman, die van Nestlé werd gehaald. Polman verving al veertig van de top-100 managers. Staan

deze gevallen op zichzelf of is er sprake van een rode draad? Aan de vooravond van het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw en een kredietcrisis rijker (of liever gezegd: armer) lijkt het CEO-model zijn langste tijd te hebben gehad. Zonder sterke commissarissen gaat het aan zichzelf ten onder. De generatiewisseling in het Nederlandse bedrijfsleven vormt een mooie gelegenheid voor een herijking van de topstructuur. Philips komt na de zomer met een opvolger voor CEO Gerard Kleisterlee. Ook hier vertrekt de kroonprins onverwacht, slechts een paar weken nadat zijn contract voor vier jaar was verlengd. De Italiaanse Andrea Ragnetti zou zich hebben gediskwalificeerd met zijn autoritaire managementstijl en Zuid-Europese temperament. Krijgen we dan toch weer een CEO van buiten? Hopelijk hebben de commissarissen onder leiding van Jean Michiel Hessels de (erf)opvolging van onze Koninklijke Philips wel goed onder controle.

Het Nive wijst managers de weg met*:

NEDERLANDSE VERENIGING VOOR MANAGERS

• Masterclasses • Social Events • Exclusieve Netwerken • Contactbijeenkomsten • Workshops

• Onderzoeken • Ledenintervisie • Netwerkevents • Publicaties • Abonnement Management Scope

* Leden gratis of met korting

Kijk vandaag nog op nive.org of bel met 070 711 87 29

Een Friese blik ziet kansen en gevaren die uw vermogen bedreigen.

Nuchter en zakelijk, zo zijn wij Friezen. En zo kijken we ook naar uw bedrijfsvermogen. Met oog voor de mogelijkheden tot groei, maar ook voor risico’s als arbeidsongeschiktheid van werknemers bijvoorbeeld, of debiteuren die maar niet willen betalen. En als u in de toekomst uw bedrijf wilt overdragen, moet vaak nú al een en ander geregeld worden. Daarom kijken we altijd naar kansen en zeker ook naar mogelijke risico’s. www.frieslandbank.nl