management De macht van de aandeelhouders wordt zwaar overdreven Peter Paul de Vries, ceo Value8 Ver nieu wing a meeting of minds

management

nr. 8&9 / 2009 / € 9,45

a meeting of minds

‘De macht van de aandeelhouders wordt zwaar overdreven’ Peter Paul de Vries,

ceo

Superbelegger Alex Otto van Delta lloyd

Value8

Frans Swarttouw kende geen grenzen

DOSSIER

Ver nieu wing de sleutelrol van de ceo bij innovatie

Hoe FrieslandCampina de financiële koe bij de hoorns vatte Voor de fusie tussen Friesland Foods en Campina hadden de leden-melkveehouders verschillende waardepapieren zoals certificaten van aandelen, ledenbewijzen en achtergestelde obligaties. Daar moest een nieuw instrument voor komen: eeuwigdurende ledenobligaties. Voorwaarde hiervoor was dat die nieuwe waardepapieren verhandelbaar zouden zijn. Rabobank, van oudsher sterk in de Food & Agribusiness, ging aan de slag en stelde zich garant voor de verhandelbaarheid en het faciliteren van een interne markt. En zo hielp de ene coöperatie de andere coöperatie. Kijk voor meer business cases van Rabobank op Rabobank.nl/businesscase

Het is tijd voor een bank die investeert in lange termijn relaties Het is tijd voor de Rabobank.

www.rabobank.nl/businesscase

inhoud

management scope nr. 8&9 / 2009

Marcel R. bakker

14

26

erik franssen

52 54

erik franssen

Op de cover Peter Paul de Vries

Vodafone Europe

15 Landen. Uw Nederlandse tarief. In 15 landen tegen uw Nederlandse tarief zakelijk bellen en mobiel internet op uw laptop Ook het bellen vanuit Nederland naar het buitenland en het bellen tussen de deelnemende landen onderling kan met Vodafone Europe tegen het eigen Nederlandse tarief. Profiteer van het verdwijnen van de grenzen op zakelijk mobiel vlak.

Bel 0800-0500 of kijk voor meer informatie op vodafone.nl/europe

‘je zou het ceo model helemaal moeten afschaffen’

14

meeting of minds

ceo interview Peter Paul de Vries De kwelgeest van menig bestuurder en commissaris zit tegenwoordig zelf achter de bestuurstafel. En wordt daarbij kritisch gevolgd door de leden van zijn investeringsfonds. ‘Ik kan nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid.’

26

expert Alex Otto De directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management zit op dit moment in een luxe positie en kan de pareltjes uit de markt vissen. ‘Anderen zijn nog bezig de fundering te repareren, wij gooien de luiken open.’

54

familiebedrijf Neptunus Structures De belangrijkste beslissingen neemt Dorrie Eilers (derde generatie) aan de keukentafel. En met succes. Sinds 2000 wist Neptunus Structures de omzet te verdubbelen.

58

estafette Philip Houben (Wavin) interviewt Donald Kalff

Donald Kalff, p58

(ex-KLM) over zijn nieuwe boek Modern Kapitalisme.

nr. 8&9 / 2009 . 05

colofon

inhoud

nr. 8&9 / 2009

DOSSIER

Ver nieu wing Yvonne Kroese

22

roos de bolster

38

34 38

rondetafel Claudia Zuiderwijk (Tergooiziekenhuizen) Peter Wierenga (Philips Research) en Jan de Heij (Ahold Europa) over verniewing binnen hun organisatie. 44 analyse Innovatie & cultuur 47 praktijkcase De 5 innovatie lessen van Koninklijke Ten Cate

22 Anp

51

illustration © CSA Images

10

Yvonne Kroese

66

analyse Chief I(e)nnovation

Officer

Rubrieken

onderzoek Leiderschap in crisistijd Een andere manier van leiderschap is noodzakelijk, stelt Harvard Business Review. 51 terugblik Frans Swarttouw Hij was de drijvende kracht achter de uitbreiding van de Rotterdamse haven. Maar de redding van Fokker was een brug te ver. 62 nevenfunctie Marguerite Soeteman-Reijnen, (Aon) is actief lid van Vereniging het Verschil

06 08 10 64 66

Elke maand colofon voorwoord focus lezen wandelgangen

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, Marcel R. Bakker, drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien vanDijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten(Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Haico Meijerink (WoltersKluwer), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2009 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Iemand die ook nog andere manieren weet om kosten te reduceren. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

06 .

managem ent scope

nr. 8&BETEKENIS. 9 / 2009 . 07 YACHT. MENSEN VAN

voor woord

Chefsache Eén zwaluw maakt nog geen zomer, maar we lijken de bodem van de economische recessie inmiddels te hebben aangeraakt.

A

lex Otto, directeur Delta Lloyd Asset Management, meent verder op in dit nummer dat Nederlandse bedrijven vooral veel te traag hebben gereageerd waardoor de crisis als een ‘komeet’ naar binnen kwam zeilen. Een positief feit was dat toen de ernst van de situatie duidelijk werd, de meeste grote bedrijven (Philips, TomTom) wel adequaat hebben ingegrepen door razendsnel in de kosten te snijden. Otto verwacht dat deze kostenreducties blijvend zullen zijn. ‘Bedrijven zullen de teugels aangetrokken moeten houden. De vetlaag die rond menig bedrijf hing, zal er vanaf moeten.’ Op korte termijn zullen de meeste bedrijven het komende jaar vooral bezig blijven om de huidige crisis te overleven. Maar kostenreducties alleen zijn niet genoeg om het vliegwiel weer aan de gang te krijgen. Directies en besturen moeten nu al heel hard gaan bedenken hoe ze met hun bedrijf aanhaken als de economie in de tweede helft van 2010 weer aantrekt. Met als gegeven dat de wereld en het concurrentieveld voor een aantal bedrijven definitief is veranderd. Bij banken, autofabrikanten en mediabedrijven zal het roer drastisch om moeten. En dat maakt vernieuwing en innovatie noodzakelijker dan ooit. Alle reden voor de redactie om er in dit nummer volop aandacht aan te besteden. Wat in deze analyses en expertopinies vooral naar voren komt – naast trends als samenwerking en open innovatie – is het belang van de topman. Kort door de bocht: innovatie is Chefsache, zoals ze dat in Duitsland zo mooi zeggen. Het komt er vooral op neer dat de ceo persoonlijk betrokken en verantwoordelijk moet zijn voor de innovatie

08 .

managem ent scope

binnen een bedrijf. Nou is niet elke ceo een Steve Jobs of Bill Gates, maar zonder enthousiasme en committent van de topman is de kans op succes uiterst beperkt. Loek de Vries van Koninklijke TenCate uit Almelo is een goed Nederlands voorbeeld van bezielend leiderschap. De Vries heeft de afgelopen vijftien jaar met veel persoonlijke inzet leiding gegeven aan de innovatie en vernieuwing binnen zijn bedrijf. Vooral dankzij hem heeft TenCate zich ontwikkeld tot een succesvol innovatief bedrijf, inmiddels een van de pareltjes van de Nederlandse industrie. In een wereld die wordt gekenmerkt door continue technologische vernieuwingen en verschuivende economische machtsverhoudingen, kan geen bedrijf zich meer een topman veroorloven die alleen op de winkel past. Bewezen ervaring met innovatietrajecten lijkt een absolute vereiste voor het curriculum van iedere (potentiële) ceo. Over vernieuwing gesproken: als oplettende lezer had u natuurlijk al opgemerkt dat ook Management Scope een kleine metamorfose heeft ondergaan. We kunnen dus uit eigen ervaring meepraten over hoe zo’n vernieuwingstraject in de praktijk verloopt. Het begint inderdaad met een chef die zegt ‘we gaan het doen’. En vervolgens is het vooral een kwestie van heel hard en consciëntieus werken met een team van gepassioneerde medewerkers. We zijn er zelf best tevreden over maar veel belangrijker is natuurlijk wat u er van vindt. We hopen van u te vernemen. De Redactie [email protected]

Iemand die dit voorkomt. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl nr. 8& 9 / 2009 . 09 YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

focus

41 %

inspiratie voor bestuurders

‘Bedrijven hanteren te botte bijl’ De snelheid waarmee bedrijven tijdens deze crisis hebben gereageerd door fors te snijden in de kosten, was fenomenaal. Het gevaar is nu dat er te sterk wordt ingegrepen, waarschuwt Herman Koning van Hay Group.

25 % 20 % 8% Finance & accounting

6% Information Technology

11 %

Research & development

35 % 22 %

16 % 6%

5% Procurement & supply chain

Productie & onderhoud

3%

Corporate social responsibility 41 %

30 % 15 % 16 % 8%

2% HRM

Business development & sales

Marketing & public relations

Waarin snijden investeren bedrijven? Bron: Hay Group

N

ederlandse bedrijven voorzien voor dit jaar een forse omzet- en winstdaling van 5 tot 30 procent. Dit blijkt uit een onderzoek dat het tijdschrift ControllersMagazine samen met Hay Group uitvoerde onder zijn lezers. Het goede nieuws is echter dat de meeste bedrijven al volop maatregelen hebben getroffen om deze daling het hoofd te kunnen bieden. Zo zegt 79 procent van de ondervraagden dat zijn bedrijf de kosten heeft gereduceerd en meldt 58 procent cash flow-maatregelen. Het grote gevaar is volgens Herman Koning, director business solutions bij Hay Group, dat ondernemingen een te botte bijl hanteren en niet alleen overtollig vet wegsnijden, maar ook vitale delen. Volgens de ondervraagde controllers gebeurt dat in meer dan de helft van de gevallen. “De ondervraagde controllers spreken hierover duidelijk hun zorgen uit, en dat zegt toch wel wat. De controller is de hoeder van het kapitaal, en moet in eerste instantie zorgen dat de onderneming over voldoende middelen beschikt om zijn activiteiten goed te kunnen

10 .

managem ent scope

uitvoeren. Dus als die controller zijn zorgen uitspreekt over de toekomstige winstpotentie van de onderneming omdat er te diep wordt gesneden in essentiële onderdelen, dan mag je toch wel concluderen dat er momenteel spaanders vallen. Je ziet hier en daar toch paniek.” Een activiteit beëindigen is niet zo moeilijk, legt Koning uit. Veel moeilijker zo niet bijna onmogelijk is een nieuwe activiteit (weer) op te bouwen. “Dat is vrijwel kansloos. Het kost in elk geval tijd en heel veel geld. Dus als je nu een productgroep of onderdeel beëindigt, realiseer je dan goed dat dit vrijwel onomkeerbaar is. Je zet de onderneming in elk geval fors op achterstand voor het moment dat de economie weer aantrekt.” Blijf ook in tijden van crisis je strategie goed voor ogen houden, is dan ook het advies dat Koning geeft. “Laat je niet gek maken door de crisis. Blijf je beslissingen toetsen aan de koers die je hebt uitgestippeld. Misschien biedt deze crisis dan juist wel kansen.” Met die laatste opmerking doelt Koning op de mogelijkheden om anticy-

clisch te investeren. “Ondernemingen zijn momenteel relatief goedkoop. Dus als je geld hebt, is dit misschien wel het moment. Maar pas op: de speelruimte om vergissingen te maken, is klein. De kapitaalmarkt is lastig, er is beperkt geld, een foute overname kan dodelijk zijn. Doe dus een volledige due diligence, maar let ook vooral op de zachte kanten van de integratie, zoals de bedrijfscultuur en de mensen.” Ook op deze softe aspecten blinken Nederlandse ondernemingen niet uit, zo blijkt uit het onderzoek onder de controllers. De corporate schatkistbewaarders signaleren dat bedrijven grote moeite hebben om hun medewerkers geïnspireerd en gemotiveerd te houden. “Er is veel onrust onder het personeel; veel mensen zijn bang dat hun baan op de tocht staat. We hebben de indruk dat managers moeite hebben om hier duidelijk over te communiceren. Een manager weet vaak niet of de ingrepen die hij doet, effectief en voldoende zijn. Maar wees daar dan duidelijk over. Behandel je personeel als volwassenen. Doe geen valse beloftes, maar zorg ook dat de boel niet doodslaat.”

Meer vrouwen, minder winst Meer vrouwen in de raad

van commissarissen leidt tot minder winst. Dit blijkt uit een onderzoek van de London School of Economics. Hadden de old boys dan toch gelijk toen ze de deur voor vrouwen gesloten hielden? Het beeld is gecompliceerd, benadrukken de onderzoekers van LSE, die duidelijk met de uitkomst van hun onderzoek in hun maag zitten. Feit is dat bedrijven die meer vrouwen in hun board of directors hebben, slechtere financiële prestaties leveren. Ook is hun waarde op de aandelenmarkt lager dan van bedrijven met een grotendeels mannelijke board. Maar het beeld is gecompliceerd. Want vrouwelijke bestuurders functioneren wel beter dan hun mannelijke collega’s in de raad. Ze zijn vaker aanwezig op vergaderingen, zijn doortastender in het ontslaan van slecht functionerende topmanagers en zijn over het algemeen actiever in hun beleid. ‘De boodschap is niet dat we minder vrouwen nodig hebben in boards,’ benadrukt onderzoeker Daniel Ferriera in The Daily Telegraph. ‘Maar wat je wel kunt zeggen is dat wanneer je je bemoeit met de samenstelling van boards, dit onverwachte gevolgen kan hebben. Dit is belangrijk om in je achterhoofd te houden.’

Komen & gaan IN

Albers, Jan

Bedrijf Gamma Holding Functie CEO Voorheen lid RvB GEA AG, voorz. KNHB

Biggelaar, van den, Mark Bedrijf Heijmans Functie CFO Voorheen CFO Samas

Leemput, van de, Bart Bedrijf NAM Functie CFO Voorheen manager NAM

Loven, Paul

Bedrijf PGGM Functie CFO Voorheen CFO Van Lanschot

Nijpels, Ed

Bedrijf ABP Functie bestuursvoorzitter Voorheen commissaris koningin Friesland

Smet, de, Bart

Bedrijf Fortis Holding Functie CEO Voorheen CEO Fortis Insurance

Boeck, de, Karel

Bedrijf Fortis Functie CEO Nieuwe functie onbekend

UIT

Drijver, den, Richard

Bedrijf Van der Moolen Functie CEO Nieuwe functie onbekend

Icke, Ron

Bedrijf USG People Functie CEO Nieuwe functie onbekend

Loven, Paul

Bedrijf Van Lanschot Functie CFO Nieuwe functie CFO PGGM

Veninga, Meint

Bedrijf Gamma Holding Functie CEO Nieuwe functie onbekend nr. 8&9 / 2009 . 11

focus

inspiratie voor bestuurders column

Site seeing

12 .

managem ent scope

Niet alleen jongeren,

maar ook topbestuurders kunnen niet meer zonder internet. Maar liefst 99 procent van de topmanagers maakt dagelijks gebruik van het medium. Dit blijkt uit een onderzoek van Management Scope onder zijn lezers. De topbestuurders gebruiken het medium vooral voor communicatie: 96 procent van de ondervraagden gebruiken e-mail zakelijk; 95 procent ook voor privé. Daarna komen ‘zoeken’ (google en andere zoekmachines (94 %)), internetbankieren (89 %) en het doen van aankopen op internet (84 %). De bestuurders gebruiken het medium ook om concurrenten te bespioneren: driekwart bekijkt regelmatig de homepages van bedrijven. Heel wat minder bekend zijn de topbestuurders met de sociale kanten van internet. Zo bezoekt minder dan de helft van de ondervraagde bestuurders regelmatig een netwerksite als LinkedIn of Facebook (46 %), leest een derde weblogs (33 %) en onderhoudt nog geen 6 procent een eigen weblog. Opmerkelijk is wel weer dat 17 procent gebruik maakt van MSN en iets meer (20 %) van Skype of internetbellen. Een op de tien gaat regelmatig op het net de strijd aan met monsters en draken in een internetgame.

€

TOP

8.400 illustration © CSA Images

Een nette GeenStijl Net als vele andere nieuwssites is www.pluspost.nl begonnen als een blog. Inmiddels zijn de bijdrages van bedrijfsadviseur Grimbert Rost van Tonningen uitgegroeid tot een volwaardige nieuwssite met een zeskoppige redactie. In de statuten wordt gesteld dat de redactie weinig op heeft met de politieke partijen. Maar de meest artikelen gaan wel over politiek, met economie als goede tweede. Ook zijn er andere rubrieken als media, duurzaam en modern leven. Pluspost blinkt uit in genuanceerd commentaar op de laatste gebeurtenissen in Nederland. Wilders wordt gewaardeerd om zijn beslissing zich vooral afzijdig te houden bij de gemeenteraadsverkiezingen, McDonald’s wordt sceptisch benaderd als het ruimte voor zelfkritiek wil geven en WillemAlexander krijgt kritiek vanwege de medailles op zijn uniform tijdens Veteranendag. Wilders’ waardering wordt echter beperkt tot zijn politieke spel en bij McDonald’s worden de motieven van het bedrijf betwijfeld, zonder gelijk te spreken van een ‘evil company’. En de kritiek op de kroonprins beperkt zich tot de traditie om mannelijke leden van het koningshuis in een uniform te hijsen, terwijl de soldaten daadwerkelijk moeten vechten. De site vormt een overzichtelijk geheel en heeft goedgeschreven artikelen, waarbij ook kleine thema’s aandacht krijgen. De redactie heeft kennis van zaken en vermijdt godzijdank de rellerige toon waar een site als GeenStijl bekend om is.

‘Duidelijk en standvastig’

TOP bestuurder surft er lustig op los

miljard Het bedrag in euro’s dat de kredietcrisis volgens het IMF de wereld tot nu toe heeft gekost. Het gaat hierbij onder meer om de kapitaalinjecties van overheden in banken, de kosten voor afschrijvingen op risicovolle beleggingen en injecties in de financiële markten door centrale banken.

‘crisis term’

12.979 Aantal keer dat NRCjournalisten tussen 1990 en 2008 de termen ‘recessie’, ‘economische crisis’, ‘economische krimp’ en ‘economische neergang’ in hun krant gebruikten. Onderzoekers van de Universiteiten van Tilburg en Amsterdam gebruiken dit getal om aan te tonen dat de pers een negatieve invloed heeft op het consumentenvertrouwen.

Een analyse van de afgelopen Europese verkiezingen leert dat de politieke partijen die een duidelijk standpunt innamen én dat standpunt standvastig naar de kiezers toe communiceerden, de grote winnaars zijn geworden. Duidelijkheid en standvastigheid zijn in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven, belangrijke componenten van leiderschap. Duidelijkheid betekent op de eerste plaats visie: hoe ziet de toekomst eruit, en hoe kunnen we die toekomst als politieke partij of als onderneming maakbaar maken? Het wordt juist van leiders verwacht een visie te ontwikkelen en die zo duidelijk mogelijk te communiceren. Daar komt standvastigheid bij kijken. De VanDale definieert standvastig als ‘volhardend’ en ‘onwankelbaar’. Standvastigheid gaat uit van een vast standpunt, ingegeven door een bepaald denken of een bepaald ideaal gebaseerd op een visie. Standvastigheid is een belangrijke eigenschap van leiders, omdat een visie per definitie niet meteen op breed draagvlak kan rekenen. Maar standvastigheid kan ook doorschieten. Het is tenslotte ook per definitie een statische toestand, waarin geen beweging te krijgen is door visies van buitenaf. Dat kan leiden tot handelen en spreken zonder rekening te houden met de (maatschappelijke) omgeving, met anderen. Als u voor uzelf een duidelijk doel gesteld heeft, kan standvastigheid zeker helpen om uw doel te bereiken. Maar het zal dan wel gevoed moeten worden door uw gevoel ofwel uw intuïtie. Op de diverse niveaus van uw ontwikkeling zullen nieuwe inzichten en gezichtspunten u met een regelmatige frequentie uitdagen uw standpunten te relativeren en waar nodig, te herzien. De juiste combinatie van duidelijkheid en standvastigheid is naar mijn mening het recept voor succesvol, authentiek en inspirerend leiderschap. Leiderschap dat in deze moeilijke tijden noodzakelijker is dan ooit. Mede daarom is leiderschap de komende jaren een van de hoofdthema’s die ik als kersverse voorzitter van het NCD op een duidelijke en standvastige manier op de maatschappelijke agenda wil gaan zetten. Want de kredietcrisis is niet zozeer een systeemcrisis, maar een leiderschapscrisis. Een crisis die alleen duurzaam opgelost kan worden als de leiders van de toekomst hun rol anders gaan invullen dan ze tot op heden hebben gedaan. Daar is lef voor nodig. Maar ook een visie die met de juiste combinatie van duidelijkheid en standvastigheid neergezet wordt. Het NCD, als hét kennis- en expertisecentrum voor commissarissen en directeuren, zal hierin een belangrijke faciliterende rol vervullen.

‘Deze crisis kan alleen duurzaam opgelost worden als de leiders van de toekomst hun rol anders gaan invullen’

Susanne Stolte is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. nr. 8&9 / 2009 . 13

ceo inter view

‘Ik heb een voorliefde voor de beurs’ Peter Paul de Vries / bestuursvoorzitter Value8

14 .

managem ent scope

nr. 8&9 / 2009 . 15

ceo interview

Jarenlang was hij de kwelgeest van menig bestuurder en commissaris, tegenwoordig zit Peter-Paul de Vries zelf achter de bestuurstafel. En wordt hij kritisch gevolgd door de leden van zijn investeringsfonds. ‘Ik weet dat mijn handelen door mijn VEB-verleden onder een vergrootglas wordt gelegd.’

Interview Tineke Bahlmann Tekst Rob Hartgers Fotografie Marcel R. Bakker

16 .

managem ent scope

ls directeur van de belangenvereniging voor effectenbezitters VEB bouwde hij een stevige reputatie op als luis in de pels van bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen. Als hij verscheen op een aandeelhoudersvergadering bleef dat niet onopgemerkt. Jarenlang gaf hij stem aan het verzet tegen de bonuscultuur, gebrek aan transparantie en vermeend wanbeleid. Ooit vroeg hij een commissaris om het woord ‘nee’ uit te spreken, alleen om er zeker van te zijn dat de man hiertoe in staat was. Rabotopman Bert Heemskerk verzocht hij om de volgende zin af te maken: “Mijn grootste fout is....” Eind 2007 zegde Peter-Paul de Vries, na achttien jaar, waarvan zeven als directeur, de VEB vaarwel. Helemaal los van zijn oude werk kwam hij niet, want tegenwoordig is hij voorzitter van Euroshareholders, het Europese broertje van de VEB. Zijn meeste tijd gaat echter op aan zijn beursgenoteerde investeringsfonds

Value8, waarmee hij deelnemingen verwerft in kleinere- en middelgrote bedrijven. Als kersverse bestuursvoorzitter zit de voormalig VEB directeur nu aan de andere kant van de tafel. De ironie daarvan ontgaat hem niet: “Op onze ledenvergaderingen komen hele kritische mensen, waarschijnlijk trek ik dat aan. Ik weet dat mijn handelen door mijn VEB-verleden onder een vergrootglas wordt gelegd. Mij is al verweten dat ik nu zelf dingen doe waar ik voorheen tegen ageerde. Een beetje zoals Wim Kok, die zich verzette tegen wat hij noemde ‘exhibitionistische zelfverrijking’ en er vervolgens als commissaris zelf aan mee ging doen. Ik kan wel lachen om dat soort kritiek. De publicitaire aandacht die het oplevert is mooi meegenomen.” Waarom ben je zelf een investeringsmaatschappij gestart? “Ik heb altijd geprobeerd om achter de schermen

°

te kijken bij beursgenoteerde bedrijven. Zo heb ik een sterke voorkeur ontwikkeld voor kleinere bedrijven. Grote concerns zijn moeilijk te doorgronden, je kunt niet precies zien wat ze verkopen, waar ze hun geld verdienen of waar de dynamiek van de organisatie zit. Kleinere bedrijven zijn doorzichtiger, ze hebben een paar producten of diensten die ze verkopen en een simpeler businessmodel. Het product slaat aan of het slaat niet aan; het is allemaal heel begrijpelijk. Toen ik nog in Nederland mocht beleggen – als VEB-directeur ben ik daar vanaf gestapt – koos ik altijd voor kleine, groeiende bedrijven. Uiteindelijk gaat het om de drive van de man aan de top. De aandeelhoudersvergadering is een goed instrument om die drive te peilen. Aandeelhoudersvergaderingen worden vaak gezien als saaie bijeenkomsten voor bejaarden. Het is inderdaad een bepaald circuit. Ik heb me na een dag op een aandeelhoudersvergadering ook wel eens af gevraagd wat ik nu in ’s hemelsnaam gedaan had. Toch blijf ik het belangrijk vinden om te zien hoe de topman zich presenteert. Ik houd van entrepreneurs, mensen die iets willen bouwen, die kennis van hun product en van de markt hebben en die proberen er iets van te maken. Dat ondernemerschap zie ik helaas zelden bij grote ondernemingen. Met Value8 wil ik echte ondernemers helpen met het opbouwen van hun organisatie of het naar de markt brengen van een product. Daar beleef ik lol aan. Traditionele participatiemaatschappijen stoppen geld in een bedrijf en wachten dan af wat er van komt. Wij ondersteunen actief. In ons team zit onder andere een voormalige hr-manager en een specialist op het gebied van beursgangen.” Je had ook in de luwte kunnen beginnen, maar hebt ervoor gekozen om Value8 naar de beurs te brengen? Waarom? “Allereerst omdat ik nu eenmaal een grote voorliefde heb voor beurzen. Ik beleg al vanaf mijn vijftiende. Op mijn zestiende bezocht ik voor het eerst een aandeelhoudersvergadering. Het zal de cijferfreak in mij zijn. Toen

°

ik klein was concentreerde ik mij op de schaatsuitslagen, later werd dat de beurspagina. In het buitenland koop ik kranten in een taal die ik niet kan lezen, alleen vanwege de beurspagina. Vroeger was het nog erger. Toen stond ik om drie uur op om te kijken wat de koersen in Tokio deden. De liefde voor de beurs is nooit verdwenen. Dat is natuurlijk niet de belangrijkste reden om met Value8 naar de beurs te gaan. Ik denk dat de beursnotering voor ons heel waardevol is. Het is een mogelijkheid om kapitaal aan te trekken en een permanent uithangbord van onze organisatie. Normaal gesproken zouden we nog even hebben gewacht met de beursgang, maar de kans deed zich voor. We konden voor weinig geld een ‘lege huls’ overnemen. Dat aanbod was voor ons te aantrekkelijk om te laten lopen. Natuurlijk hadden we een betere timing kunnen wensen. We begonnen precies tussen de val van Lehmann Brothers en het ineenstorten van Fortis. Toch ben ik optimistisch. Ik denk dat we beleggers een interessante propositie bieden. De beurs wordt gedomineerd door grote concerns met gevarieerde activiteiten die vooral bezig zijn met consolideren. Je ziet er zelden enthousiaste jonge bedrijven met een enorm groeiperspectief, bedrijven die de komende vijf jaar hun omzet jaarlijks met tien procent kunnen laten groeien. Op de honderdvijftig beursfondsen zijn er hooguit tussen de vijf en tien die aan die omschrijving voldoen. Zelfs private equity-partijen investeren liever in grote, consoliderende bedrijven met een vaste kasstroom (waar ze dan een enorme hef op kunnen zetten) dan in kleine bedrijven met een groter risicoprofiel. Wij bieden de mogelijkheid om te beleggen in kleine, snel groeiende bedrijven.” Als voorzitter van Euroshareholders sta je ook nog op de barricade voor de kleine aandeelhouder. Kun je moeilijk afscheid nemen van je oude werk? “Mijn werk voor Euroshareholders is een afkickprogramma. Ik blijf dat niet heel

Peter Paul de Vries (42) Grootaandeelhouder en bestuursvoorzitter Value8

Opleiding economie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan Na zijn studie treedt De Vries in 1989 dienst bij de Vereniging van Effectenbezitters (VEB). In 1995 wordt hij er benoemd tot directeur. Dat blijft hij tot 1 oktober 2007, wanneer hij wordt opgevolgd door Jan Maarten Slagter. De Vries is sinds een jaar bestuursvoorzitter van investeringsmaatschappij Value8 (voorheen Exendis), dat zich richt op succesvolle ondernemingen in lange termijn groeisectoren, waaronder gezondheidszorg, vrije tijd, milieu en internet. Nevenactiviteiten Voorzitter van de pan-Europese belangenorganisatie Euroshareholders / Lid van het Market Participants Panel van The Committee of European Securities Regulators (CESR)/ Lid Comité van Aanbeveling van het Child Rescuing Centre (Stichting CRC) / Lid Comité van Aanbeveling Stichting Juliana Kinderziekenhuis Thuis Getrouwd, vier kinderen, waarvan twee uit eerdere relatie.

°

Meer over Peter Paul de Vries op www.managementscope.nl nr. 8&9 / 2009 . 17

ceo interview

lang doen. Want inderdaad: ik merk wel dat ik op deze manier nog steeds bezig ben met mijn oude werk. Dat is eigenlijk niet de bedoeling.” Tijdens je laatste jaren bij de VEB speelde er een aantal geruchtmakende zaken. Heb je het nu rustiger? “Het was een vreselijk drukke tijd. We hadden namens aandeelhouders processen aangespannen tegen grote concerns, waaronder Unilever, Shell, Ahold, en Dexia. Ik was verantwoordelijk voor de publicitaire kant van de zaak en voor de interne organisatie van de VEB – in totaal een man of dertig, waaronder veel jonge mensen. Die verantwoordelijkheden waren teveel voor één bord. Werkweken van zeventig uur waren niet voldoende. Daarbij merkte ik dat ik mijzelf begon te herhalen. Steeds keerden dezelfde onderwerpen terug: beloningen, beschermingsconstructies, transparantie. Een aantal jaar koos ik steeds een nieuwe invalshoek om het voor mijzelf leuk te houden, maar het werd steeds lastiger om tijdens aandeelhoudersvergaderingen verbazing te veinzen. Het was tijd om iets anders te gaan doen. Een wisseling van de wacht was ook goed voor de VEB. Een nieuwe directeur met een andere stijl van leidinggeven kan verfrissend zijn. Toen ik stopte was bij mij de opluchting groot en de ontwenningsverschijnselen gering.”

Hoe kunnen we hier ter plekke een betrouwbare diagnose stellen?

°

Was het frustrerend om steeds tegen dezelfde problemen op te lopen? “Verbazing moest ik veinzen, boosheid nooit. Ook na achttien jaar kon ik nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid, dat hoefde ik niet te spelen. Ik wist dat ik een roepende in de woestijn was, het ontbrak aan draagvlak om fundamentele zaken te veranderen. Daarom probeerde ik zoveel mogelijk punten te scoren in de publiciteit. Ik vind wel dat we dankzij de commissie Tabaksblat, waar ik zitting in had, op het gebied van aandeelhoudersrechten enorme progressie hebben geboekt. Helaas is er te weinig in de code opgenomen over excessieve beloningen, daarover ben ik teleurgesteld.”

°

18 .

managem ent scope

Is die toegenomen macht van de aandeelhouders wel zo positief? Denk aan de machtsstrijd bij ASMI en ABN Amro, en het beladen van bedrijven met schulden. “Ik vind het niet terecht om de verantwoordelijkheid voor het ‘overleveragen’ van organisaties op het bord van de aandeelhouders neer te leggen. Ik ben en was tegen overleveragen. Het zijn steeds weer de bedrijven die niet stevig op hun benen staan die kwetsbaar zijn voor private equity. Kijk maar naar ABN Amro. Gelukkig heeft heel Nederland De Prooi gelezen. Bij ABN waren ze al jaren de weg kwijt. Een gezonde, goed geleide onderneming schrikt niet als hij een briefje ontvangt van een aandeelhouder met een belang van één procent. Het echte probleem was dat Rijkman Groenink nergens vrienden had en nergens steun kreeg. Hij kon zich niet verdedigen. Bij ASMI werden eenvoudigweg economisch onverstandige keuzes gemaakt.

°

‘Ook na achttien jaar kon ik nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid’ Het eerste echografiesysteem in zakformaat. Voor direct inzicht. Met onze uiterst efficiënte en innovatieve beeldvormende systemen leveren wij wat de moderne gezondheidszorg nodig heeft. En we bieden het aan waar en wanneer dit het meest nodig is. Het ACUSON P10TM echografiesysteem levert meteen al bij het eerste contact met de patiënt visuele informatie. Dit beperkt vertragingen op momenten dat de factor tijd het verschil tussen leven en dood kan betekenen.

siemens.com/answers sept 09 . 19 nr. 8&9 / 2009 . 19

ceo interview

De macht van aandeelhouders wordt overdreven. In een beursgenoteerde vennootschap heeft een aandeelhouder ongelooflijk weinig te zeggen. Er is een aantal rechten die je kunt gebruiken, en je kunt met een hoop geweld proberen om andere aandeelhouders mee te krijgen en zo dingen op de agenda te krijgen, maar uiteindelijk is de macht van de aandeelhouder beperkt. Er wordt wel gezegd dat bestuurders door de buitenwereld worden gedwongen om te focussen op het aandeelhoudersbelang, maar formeel hebben ze alle sleutels in handen. Bij ING is bijvoorbeeld nog nooit een voorstel afgestemd. Nee, vertel mij niet dat de aandeelhouders de boventoon voerden.”

° Aandeelhouders lijken erg gevoelig voor hypes. Het ene jaar is het mo-

dewoord segmenteren, het jaar daarop gaat het alleen nog maar over integriteitscodes of procurement. Vaak kun je vooraf voorspellen welke thema’s aan de orde komen op de aandeelhoudersvergadering. Extra vervelend zijn snelle jongens die namens een private equity-club stemmen en die de opdracht hebben gekregen om tegen te stemmen. Iedere poging tot discussie is zinloos. “Geweldig! Ik vind het helemaal niet erg als mensen ongemotiveerd tegenstemmen. Ik heb vaak gehoord dat er kritiek was op dit soort gevolmachtigden, maar ik zie het probleem niet. Ik heb veel meer moeite met de ongemotiveerde voorstem dan met de ongemotiveerde tegenstem. Als er belangrijke beslissingen moeten worden genomen over beloningen of megalomane overnames, wordt door bestuurders vaak van alles gedaan om de aandeelhouders te rekruteren voor het kamp van de voorstemmers. Ze gebruiken de middelen van de onderneming om de stemmers te beïnvloeden. In een democratie zou dat onacceptabel zijn. Stel je voor dat Balkenende in verkiezingstijd met belastinggeld CDA-flyers laat verspreiden.”

20 .

managem ent scope

‘in de beurs genoteerde wereld wordt te weinig nee gezegd’

Kunnen aandeelhouders de consequenties van voorstellen wel goed doorzien? “Dat is de logica van een dictator. Die zegt: ‘Ik moet beslissen of we de oliemaatschappij nationaliseren. De mensen op straat hebben daar geen verstand van.’ Een professionele belegger zou in staat moeten zijn om zelf een goede afweging te maken. Ik ben er niet van overtuigd dat het niveau van de commissaris boven dat van de gemiddelde belegger ligt. In de beursgenoteerde wereld wordt te weinig ‘nee’ gezegd. Van de acht commissarissen lezen er twee nooit de stukken, heeft er één geen verstand van zaken, en hebben twee nog nooit hun mond opengetrokken. Ik heb wel eens een commissaris naar voren geroepen in een aandeelhoudersvergadering en gevraagd of hij het woord ‘nee’ kon uitspreken. Ik wilde zeker weten of hij dat wel kon. Ondanks de Code-Tabaksblat zijn er nog steeds veel commissarissen die het heel moeilijk vinden om kritisch te zijn, of die nauwelijks vergaderen zonder het bestuur erbij. Met de Code-Tabaksblat is geprobeerd om dit soort vrij basale en prehistorische gebruiken te bevechten, maar het gedrag van commissarissen is hardnekkig.”

°

° Hoe zou je dat willen verbeteren? “Door hardere verkiezingen voor het

commissariaat. Het is nu ongelooflijk moeilijk om een commissaris weg te stemmen. Dat moet eenvoudiger worden. Wanneer je als commissaris het risico loopt om te worden weggestemd, ga je beter je best doen.”

Als VEB-bestuurder was je erg kritisch over bedrijven, maar over onderwerpen als diversiteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben we je nooit gehoord. Waarom niet? “Ik heb altijd achter het idee van duurzaam ondernemen gestaan. Je zult mij niet horen zeggen dat aandeelhouderswaarde ten koste van alles gaat, of dat je de tube helemaal moet leegknijpen. Ik heb juist altijd gepleit voor waardecreatie op de lange termijn. Duurzame energie vind ik bijvoorbeeld een geweldige ontwikkeling. Eerst waren bedrijven die zich daarmee bezig hielden een soort hobbyprojecten, toen werden het subsidiejunkies en nu wordt het langzaam serieus. Met Value8 hebben we een belang van 28 procent genomen in het Spaanse Ecostream, dat zich toelegt op zonneenergie. Wat betreft diversiteit: ik denk dat je samen iets moet creëren in een bedrijf. Mannen hebben daar wel eens moeite mee. Die hebben de neiging om elkaar te beconcurreren, waardoor teveel energie in de verkeerde dingen gaat zitten. Meer vrouwen dus, graag. Het veelgehoorde argument voor het tekort aan topvrouwen– ‘er zijn er zo weinig’ – vind ik niet steekhoudend. Het old boys-netwerk probeert zichzelf als systeem in stand te houden. De samenleving zou daar meer aandacht aan moeten besteden. In de publieke opinie ben je op dit moment geen slecht bedrijf als je alleen maar mannen in het bestuur hebt. Zelf maak ik me overigens ook schuldig aan haantjesgedrag. Ik ben kritischer op een slecht functionerende vrouwelijke commissaris dan op een even waardeloze man. Tegen dat soort ingebouwde vooroordelen moet je vechten.”

°

° Ben je door huidige ervaring als bestuursvoorzitter anders gaan kijken naar

bestuursgenoteerde ondernemingen? “Nee, ik heb de relativiteit van de dingen altijd ingezien. De buitengewoon royale beloning van Jan Bennink van Numico vond ik bijvoorbeeld belachelijk, maar ik had ook begrip voor het dilemma waar de commissarissen mee worstelden. Wat doe je als je vreest dat je be-

‘ik heb de relativiteit van de dingen altijd ingezien’

drijf op omvallen staat en er dient zich een redder aan? Een deel van mijn stevige uitlatingen als VEB-directeur waren gericht aan de bühne. Je moet een duidelijk signaal afgeven, anders word je niet gehoord.”

Hoe bevalt je nieuwe leven als ondernemer? “Het is geweldig. Vooral de enorme dynamiek spreekt me aan. Op zaterdag krijg ik een investeringsvoorstel, maandag hak ik de knoop door. Grote organisaties kunnen nooit zo snel beslissen. Als datzelfde voorstel bij een groot bedrijf binnenkomt, is de verantwoordelijke manager op cursus. Na terugkomst moet hij eerst overleg voeren met zijn collega’s. Aan het einde van de maand kan het voorstel dan worden behandeld in het investeringscomité. Met een marktwaarde van tien miljoen zijn we een splintertje in de wereld van de investeringsfondsen, maar in een tijd waarin aanpassingssnelheid steeds meer een doorslaggevende factor is, kunnen wij door onze snelheid toch concurreren. Wij zijn beter toegerust op het hedendaagse ondernemen. Een bedrijf bestaat niet meer uit een fabriekshal

°

waar iets gemaakt wordt en een hoofdkantoor waar dingen worden besloten. Het kan allemaal veel kleinschaliger, bijvoorbeeld door in netwerken te organiseren. Dat biedt kansen voor kleinere spelers.” Jouw sympathie ligt nog steeds bij de underdog? “Dat klopt. Het David en Goliath-idee zit bij mij vrij diep.”

°

Tineke Bahlmann is voorzitter van het commissariaat voor de media

Zwitserse kwaliteit betekent ook dynamiek. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen.

Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om dagelijkse correspondentie, Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

Excellence delivered. sept 09 . 21 nr. 8&9 / 2009 . 21

onder zoek

Leiderschap in tijden van crisis Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese

Ook als de economie weer aantrekt, wordt de wereld nooit meer zoals vroeger. Een andere manier van leiderschap is noodzakelijk, stelt Harvard Business Review. Tools alleen volstaan niet, de nieuwe leider moet zich vooral kwetsbaar durven opstellen.

D

e huidige crisis is meer dan een periode van zwaar weer waar we even doorheen moeten. Want ook als deze recessie ten einde is, zal onzekerheid de norm zijn. De energiecrisis, de klimaatverandering en de almaar toenemende mondiale concurrentie stellen leiders voortdurend voor nieuwe uitdagingen. Managers, zo stellen de auteurs dreigend, zullen een continue staat van crisis ervaren. En dat vraagt om nieuw leiderschap. Wat zeker niet zal werken, is vertrouwen op de automatische piloot en met enkele snelle ingrepen – kostenbesparingen, reorganisaties – de organisatie door de storm loodsen om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Deze tijd vraagt om adaptive leadership, om leiders die de resetknop durven in te drukken en die de huidige turbulentie gebruiken om met het verleden te breken en hun bedrijf daadwerkelijk te hervormen. 22 .

managem ent scope

De auteurs geven vier hoofdtaken die de nieuwe leiders op zich moeten nemen. Allereerst moeten ze scherp kijken naar wat essentieel is en wat veranderd kan worden. Stimuleer veranderingen is het devies, experimenteer, zonder ‘grand designs’. Als voorbeeld noemen ze de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy, een erg masculien bedrijf (‘guys selling to guys’) dat niet doorhad dat vrouwelijke consumenten steeds meer invloed kregen in elektronica-aankopen. Een vrouwelijke manager pikte dit signaal wél op en maakte zich sterk voor op vrouwen gerichte ‘elektronicaboetieks’, die een schot in de roos bleken en veel winstgevender zijn dan de traditionele mannenwinkels. Een tweede taak is om het evenwicht te bewaken tussen te veel en te weinig ‘hitte’. Een gevoel van urgentie is goed om een organisatie in beweging te krijgen, maar een teveel kan mensen ook verlammen. De auteurs geven het voor-

In het kort

Door de economische crisis, de energiecrisis, de klimaatverandering en de toenemende mondiale concurrentie leven we in een permanente crisis. Dat vraagt om adaptief leiderschap, stelt Harvard Business Review. De adaptieve leider heeft vier taken: 1. Stimuleer veranderingen, experimenteer, maak geen ‘grand designs’ 2. Bewaak het evenwicht tussen te veel en te weinig ‘hitte’. Een gevoel van urgentie is goed, maar te veel urgentie kan ook verlammend werken 3. Creëer leiderschap op alle niveaus in de organisatie 4. Durf als leider dicht bij jezelf te blijven, durf je kwetsbaar op te stellen

beeld van een fusieziekenhuis in Israël dat al jaren met fors verlies draaide, en waar de ceo tweemaal het urgentiegevoel wist aan te wakkeren. In een memo met de titel ‘Dit is de laatste kans om ons ziekenhuis te redden’ eiste de ceo dat het afgelopen moest zijn met het benadrukken van de cultuurverschillen tussen de twee fusiepartners. De boodschap liet aan helderheid niets te wensen over en werd door de medewerkers goed opgepakt. Niet veel later besloot hij voortaan elk kwartaal de medische missers openbaar te maken. Natuurlijk leverde dit genante publiciteit op, maar de ceo geloofde dat het het leerproces van zijn medewerkers zou versnellen, dat de patiëntenzorg erdoor op een hoger plan kwam en dat de levensvatbaarheid van zijn organisatie op lange termijn gebaat zou zijn bij deze onconventionele actie. Het hogere doel van deze ingreep was om pijnlijke discussies aan de oppervlakte te brengen;

juist in tijden van (permanente) crisis is dat van groot belang. Een derde taak is het creëren van leiderschap op alle niveaus in de organisatie. Delegeer verantwoordelijkheden en mobiliseer iedere medewerker om te doen alsof hij zijn eigen bedrijf runt. Het is namelijk een illusie om te denken dat een paar mensen in de boardroom zouden weten waar het bedrijf heen moet. Tenslotte, en dat is geen managementtool maar een mindset, durft de adaptieve leider dicht bij zichzelf te blijven, zich kwetsbaar op te stellen en zijn emoties te tonen. Puinhoop

Volgens boardroomadviseur Marcel Wanrooy, verbonden aan GITP, zijn bovengenoemde taken ook bij ‘mooi weer’ van toepassing. “Je zet namelijk alles op scherp om zo creatief mogelijk te zijn en zoveel mogelijk potentieel in de organisatie te benutten. Daar wordt

een onderneming nooit slechter van.” Maar, zegt hij: het momentum is er nu! “Managers kunnen nu meeliften op het ‘gratis’ urgentiegevoel dat van buiten wordt aangedragen. Iedereen voelt die urgentie en dat mobiliseert actie en creativiteit. Maatregelen die je toch al had willen nemen, kun je nu doorzetten. Je hebt als manager de legitimatie om risico’s te nemen.” Ook bedrijfspsycholoog en leiderschapsauteur Dominique Haijtema vindt de aanbevelingen bruikbaar, maar tegelijkertijd niet voldoende om de crisis het hoofd te bieden. Alleen de vierde aanbeveling van de auteurs (‘durf jezelf te tonen’) kan op haar onvoorwaardelijke steun rekenen. Wat haar namelijk vooral steekt is dat geen enkele leider zijn verantwoordelijkheid neemt. “Waar zijn al die mensen die deze crisis veroorzaakt of verergerd hebben? Neem het boek van Bert Heemskerk of de recente Zembla-documentaire over ING: nr. 8&9 / 2009 . 23

Meeting Centers

onderzoek

managem ent scope

Ook Wanrooy zoekt de échte oplossing in een nieuwe ethiek, meer dan in managementtools. “Verkeerd leiderschap is een van de oorzaken van de crisis. Hebzucht speelt een rol, net als zonnekoninggedrag van topmanagers en afgenomen integriteit. Het gedrag en de mentaliteit aan de top is allesbepalend. Daarom zal er een nieuwe ethiek moeten worden ontwikkeld. Ook moet management een professie worden, inclusief codes, tuchtrecht en toelatingseisen. Een betere common sense, dat is uiteindelijk de beste oplossing.” Optimistisch is Wanrooy echter niet. “Ons liberaal-economisch bestel speelt in op menselijke drijfveren als ijdelheid, jaloezie en streven naar macht. Ik vrees dat de tegenbeweging van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen klein zal blijven, en dat de crisis straks niet meer zal zijn dan een rimpeling van voorbijgaande aard. Hoe graag ik het ook anders zou wensen.” Haijtema is ook al niet positief gestemd. “De kennis is er – we wisten nog nooit zoveel van management, we kenden nog nooit zoveel best practices – maar het lerend vermogen blijkt nihil, want het is nog nooit zo rampzalig geweest. Ik zie heel weinig inspirerend leiderschap.” Het is crisis, maar het escaleert niet omdat we alles overeind houden, stelt ze. “En daarom zal de wereld niet werkelijk veranderen. Laat die banken maar omvallen, laat de zaak maar ontploffen. Wat we nu doen is antidepressiva geven om een zenuwinzinking te voorkomen. Maar soms is een zenuwinzinking nodig om tot wezenlijke veranderingen te komen.”

Herstellen van corporate reputaties. Uit recent onderzoek blijkt dat 62 procent van de respondenten in twintig landen minder vertrouwen heeft in grote bedrijven dan het jaar ervoor. Voor bedrijven liggen daarom grote uitdagingen om de corporate reputatie op te vijzelen. Niet alleen vanwege de snelheid waarmee de reputatie is afgebrokkeld, maar ook omdat het umfeld is veranderd onder invloed van internet en ngo’s. [Rebuilding corporate reputations, McKinsey Quarterly, juni 2009] CEO’s tonen zich recessieproof. De kelderende beurskoersen, uitgeholde bedrijfswinsten en massaontslagen ten spijt, steeg het aantal ontslagen ceo’s nauwelijks, constateert Booz & Company. Mondiaal steeg het verloop licht van 13,8 procent in 2007 tot 14,4 procent in 2008, maar in de zwaarst getroffen regio’s NoordAmerika en Europa was zelfs een lichte daling waarneembaar. [CEO Succession 2008: Stability in the Storm, strategy+business, zomer 2009)

Specials

24 .

Ethiek

Ook interessant

Hotels

het valt me steeds weer op hoe weinig zelfreflecterend vermogen managers hebben. Ze hebben heel veel risico’s genomen met andermans geld en als het fout gaat ligt het altijd aan externe factoren, nooit aan falend bestuur. Het bizarre is dat veel managers nog gewoon op hun plek zitten. Dus de mensen die de puinhoop hebben veroorzaakt, zijn dezelfde als die het moeten opruimen.” Haijtema interviewde veel wereldleiders, van Jack Welch en Madeleine Albright tot Ingvar Kamprad en Desmond Tutu, en bundelde deze interviews in het boek ‘De essentie van leiderschap’. Echte vernieuwing komt pas als het management bereid is zichzelf op te heffen, stelt ze. “Managers weten vaak heel goed wat er moet gebeuren, maar ze handelen er niet naar. Anders was de Raad van Bestuur van ING of ABN Amro al veel eerder uit zichzelf opgestapt, zonder bonus uiteraard. Er is heel veel gebrek aan vertrouwen in organisaties. Dat herstel je door eerlijk te zijn, door zelfreflectie te tonen. Dat doe je niet door, zoals Michel Tilmant, met acht miljoen euro de deur uit te lopen terwijl je nog geen euro waarde hebt gecreëerd voor je aandeelhouders.” De nieuwe leider moet volgens Haijtema een combinatie tonen van nederigheid en verantwoordelijkheid, en moet beseffen dat het niet om hemzelf draait, maar om het bedrijf. Van alle leiders die ze sprak, lijkt haar de aanpak van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler de beste om de crisis het hoofd te bieden. “Hij doet alleen maar

dingen die hij zelf begrijpt, hij bouwt bedrijven waar hij zelf zou willen werken én hij doet altijd wat hij zegt. Semler gelooft niet in hiërarchische systemen. In zijn fabrieken mogen de mensen zelf bepalen wanneer ze werken. Hij werd voor gek verklaard, maar het werkt. Managers onderschatten vaak wat mensen aan verantwoordelijkheid aankunnen. Ook dat heeft met vertrouwen te maken.”

Event Centers

‘Managers weten heel goed wat er moet gebeuren, maar ze handelen er niet naar’

Niet in een hokje te plaatsen

Inkrimpen zonder aantasting moraal. Als inkrimping onvermijdelijk is, zoeken slimme managers naar kansen om het moraal hoog te houden. Focus niet op de problemen van vandaag, maar op de kansen van morgen. Succesvolle bedrijven doen dit door het vertrouwen tussen management en medewerkers te versterken. Interne communicatie is een van de sleutels tot succes. Company Without Downsizing Morale, MIT Sloan Management Review, Spring 2009

Regardz neemt de vrijheid om continu te verrassen. Alles is mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig evenement? Wij gaan verder dan het creëren van een goed werkklimaat. Als je bij Regardz bent, heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel. Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is. Wij zijn specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de zeventien Hotels, Meeting en Event Centers. Wat is jouw Ultimate Business Bubble? Ga naar regardz.nl en vertel het ons.

Leadership in a (permanent) crisis, Harvard Business Review, jul/aug 2009)

regardz.nl

The Ultimate Business Bubble

nr. 8&9 / 2009 . 25

‘Saai is sexy geworden’

expert

Interview Cees de Boer Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

Waar andere beleggers en investeerders moeten verkopen, kan Alex Otto namens Delta Lloyd de pareltjes uit de uitverkoop halen. ‘Een luxepositie’, zo zegt hij zelf. ‘Anderen zijn nog bezig de fundering te repareren, wij gooien de luiken open.’ waar menig investeerder nu zware tij-

den doormaakt, bevindt Alex Otto zich naar eigen zeggen in een relatieve luxepositie. Als directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management beschikt hij over kapitaal om juist nu – nu de waarde van bedrijven richting een bodem zijn gedaald – te investeren. Kansen zijn er immers volop voor diegenen die over middelen beschikken. En Delta Lloyd heeft geld. Waar andere beleggers en investeerders vaak gedwongen zijn om te verkopen, doet Otto precies het tegenovergestelde. Hij beheert op dit moment belangen van vijf procent of meer in bijna vijftig Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen en is daarmee een van Nederlands meest invloedrijke aandeelhouders. En hij doet dat bepaald niet onsuccesvol. “Gemiddeld

26 .

managem ent scope

is ons jaarlijks rendement de afgelopen tien jaar bijna negen procent beter geweest dan de AEX”, zo vertelt Otto terwijl hij ons voorgaat naar zijn kantoor op 20ste etage van de Mondriaantoren aan de Amsterdamse Amstel. U heeft vanuit deze toren een aardige kijk op het bedrijfsleven in Nederland. Hoe reageren bedrijven op de crisis? “Bedrijven in Nederland reageerden in eerste instantie vertraagd. In de zomer van 2007 zagen we dat de eerste voortekenen van de crisis zich aandienden. De financiële waarden in de Verenigde Staten kregen toen al klappen. Bedrijven in Nederland haalden echter min of meer de schouders op. ‘We zien en lezen dat er problemen zijn in Amerika, maar we merken er zelf weinig van’, zo luidden de

°

Alex Otto (49) Directeur Delta Lloyd Asset Management

Opleiding Heao/ CE en -BE, Register Belegginganalist (VBA) en DSI Registratie Senior Vermogensbeheer Loopbaan 2002-heden Directeur Beleggingen Delta Lloyd Asset Management 1999-2002 Directeur Aandelen Delta Lloyd Asset Management 1984-1999 Senior Portefeuille­ beheerder Aandelen Shell Pensioenfonds 1981-1984 Beheerder Onroerend Goed Shell Hobby’s voetbal, Ajax, tennis, mountainbiken en vakliteratuur Thuis gehuwd, vier kinderen

Meer over Alex Otto op www.managementscope.nl nr. 8&9 / 2009 . 27

Customized Swiss Made watches

expert

reacties. Lang bleven bedrijven ontkennen dat er problemen waren. Ook de Miljoenennota van 2007 repte nog met geen woord over een dreigende crisis.” Ik vergelijk het wel eens met een strijkje op de Titanic. Men speelt rustig door terwijl het schip zinkt. “Precies. En ineens kwam de crisis als een komeet naar binnen zeilen. Plotseling waren de problemen daar. De zwaarte van de crisis heeft ons wat dat betreft allemaal verrast. En nu zien we eigenlijk het tegenovergestelde gebeuren. De eerste tekenen van herstel dienen zich aan. De laatste kwartaalcijfers vallen mee en er is weer wat licht aan het einde van de tunnel zichtbaar. Toch zijn er maar weinig bedrijven die zeggen dat het beter gaat en dat het ergste achter de rug is. De angst zit er kennelijk goed in. En dat is niet verwonderlijk. Een crisis als deze heb ik in de bijna dertig jaar dat ik dit werk doe, niet meegemaakt.”

°

‘De reële economie zal nog zware tijden krijgen’

Hebben we het ergste achter de rug? “Het lijkt er wel op. Maar ik bekijk de wereld vooral vanuit het oogpunt van een belegger. De reële economie, en met name de bouw- en transportsector, zal nog zware tijden krijgen. Beleggers kijken echter verder vooruit, en wij zien de eerste voorzichtige signalen die aangeven dat de tijden weer beter gaan worden.”

°

Bedrijven hebben laten zien dat ze in staat waren om snel in te grijpen in de kosten. Dat trucje hebben ze wel geleerd tijdens de vorige crisis. Verbaasde u dat? “Nee, maar ik vind het desalniettemin knap. Veel bedrijven, neem Philips en TomTom, hebben in een heel korte tijd flink in de kosten gesneden. Dat werpt nu zijn vruchten af. Ik denk ook dat dat het positieve is van de crisis. De tering naar de nering zetten kan nooit kwaad. Zo’n crisis werkt wat dit betreft erg zuiverend. En het zal ook geen eenmalige kostenreductie betreffen. Bedrijven zullen de teugels aangetrokken moeten houden. De vetlaag die rond menig bedrijf hing, zal er vanaf moeten.”

°

28 .

managem ent scope

Hoe kiest Delta Lloyd Asset Management haar bedrijven? “Wij zijn bottum-up beleggers. Wij zijn het best in het voeren van gesprekken met bedrijven. Eerst leren we een bedrijf goed kennen, daarna besluiten we er wel of niet in te investeren. En omdat we grootaandeelhouders zijn, zitten we meteen met partijen om de tafel en daardoor kunnen we vrij direct reageren. Het management van de onderneming waarin wij deelnemen zien we soms wel vier, vijf keer per jaar. En juist die kennis van de bedrijven is onze kracht.”

°

Waar hebben die bedrijven nu het meest last van? “Van de terughoudendheid van banken daar waar het gaat om het verstrekken van kredietfinanciering. Banken brengen bovendien hoge kosten in rekening en herzien hun convenanten voortdurend. Als gevolg van de crisis is risicokapitaal een schaars goed geworden en daar is een duur prijskaartje aan komen te hangen. Dat is voor veel bedrijven een groot probleem.”

°

Dat kunnen wij beter en goedkoper, zo zult u gedacht hebben. “Inderdaad. Om die reden hebben wij samen met de Rabobank het Project Holland Fonds opgericht dat financiering biedt aan Nederlandse bedrijven. Beide partijen hebben elk honderd miljoen euro in het fonds gestort, maar we verwachten dat dit bedrag eind dit jaar als gevolg van deelname van pensioenfondsen naar de 500 miljoen zal gaan. Het fonds fungeert als het ware als een financieel loket waar small- en midcapbedrijven langs kunnen komen. De financiering wordt vastgelegd voor een periode van vijf tot zeven jaar. We denken dat het mogelijk is dat we over die periode een rendement kunnen maken van twaalf tot vijftien procent. Het doel van dit fonds is om kapitaal te verschaffen aan beursgenoteerde Nederlandse ondernemingen. Maar we zijn geen goed doel. We doen het omdat we hier qua rendement op lange termijn aantrekkelijke kansen in zien.”

°

Zakelijk -

Exclusieve relatiegeschenken. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf € 36,- tot € 955,-

Private Label -

Uw eigen horlogemerk. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf € 36,- tot € 955,-

WWW.CHRONOWATCHES.NL

nr. 8&9 / 2009 . 29

expert

‘we kiezen alle smallen midcap bedrijven in Nederland eruit waarvan wij geloven dat ze goed door de crisis komen’

In welk opzicht verschilt het Project Holland Fonds van venture capital? “Wij zijn niet uit op een exit. We investeren in deze bedrijven omdat we geloven in hun toekomst en zitten er in voor de lange termijn. Dat is overigens altijd ons beleid geweest. We gaan altijd voor de lange termijn en nooit voor het korte gewin. Deze houding heeft ons ook geholpen in deze crisis. Heel lang werden wij gezien als duf en saai. We namen volgens sommigen niet genoeg risico’s. Maar ‘saai’ is inmiddels ‘sexy’ geworden. Want juist omdat wij zelden of nooit onverantwoorde risico’s hebben genomen, zijn we nu – in tegenstelling tot veel andere financiële instellingen – behoorlijk solvabel.”

°

Wat betekent dit alles voor uw eigen rol? Er kunnen in theorie immers bedrijven aankloppen bij het Project Holland Fonds waarvan u aandeelhouder bent. Dat zou een belangenverstrengeling kunnen opleveren. “Dat is waar. Om die reden heeft het Project Holland Fonds ook een eigen management en een eigen raad van commissarissen gekregen. Het is daarmee een onafhankelijke onderneming geworden. Ik heb daar zelf geen enkele bemoeienis meer mee. Dat mag ook niet vanwege regelingen op het gebied van compliance en dat hebben onze advocaten dan ook uiterst zorgvuldig geregeld.”

°

Ik zie dat het u aan het hart gaat dat u daar niet langer iets in die melk te brokkelen heeft. “Ik vind het inderdaad jammer. Het is een kindje dat je moet afstaan. Maar die keuze is gemaakt en het kan niet anders. Die onafhankelijkheid wordt ook geëist door de institutionele beleggers. En terecht.”

°

Is het Project Holland Fonds per saldo goedkoper voor bedrijven dan de banken dat zijn? “Goedkoper misschien niet zozeer, want ook wij nemen risico’s die afgedekt moeten worden. Maar we komen niet, zoals veel banken doen, elk kwartaal op de afspraken terug. We hebben vertrouwen in de bedrijven die we financieren. Dat is immers ook ons

°

criterium om in te stappen. We kennen vrijwel alle small- en midcap bedrijven in Nederland en kiezen die bedrijven eruit waarvan wij geloven dat ze goed door de crisis komen. We geven hen dat vertrouwen voor de komende jaren. Deze houding geeft bedrijven veel meer rust en ruimte dan wanneer de eisen telkens worden bijgesteld. Met name op dit punt zullen wij aantrekkelijker zijn voor bedrijven dan banken.” Hoe heeft uw organisatie zelf de crisis doorstaan? “We zijn er dankzij ons conservatieve beleggingsbeleid goed uitgekomen. Kijk, ons belangrijkste doel is altijd geweest om uitkeringen aan onze polishouders te kunnen doen. Dat betekent dat we te allen tijde een buffer moeten hebben die ervoor zorgt dat we een daling van aandelenmarkten van veertig tot vijftig procent aan kunnen. In 2008 kregen we die daling voor onze kiezen. De AEX daalde met maar liefst 54 procent. Maar ook op dat moment moeten we onze posities weer indekken en ook dan moeten we weer voldoende buffer hebben. Dat betekent dat we soms heel vroeg waren met het kopen van bescherming. En zelfs dan kan het nog mis gaan. We dachten dat we ons risico bij de tegenpartij maximaal hadden beschermd door het te spreiden bij meerdere partijen. En dan is het natuurlijk schrikken als een partij als Lehman Brothers omvalt en er openlijk in de markt wordt getwijfeld aan het bestaansrecht van nog meer grote Amerikaanse en Europese banken en effectenhuizen. Gelukkig zijn we er zonder kleerscheuren uitgekomen en hadden we geen torpedo’s, zoals Fortis en Lehman, in onze boeken.”

°

Delta Lloyd heeft nooit producten gekocht die onbegrijpelijk waren? “Vrijwel niet. We hebben een teen in het water gestopt, maar verhoudingsgewijs zijn we er redelijk uitgekomen. We hadden voor een zeer beperkt bedrag belegd in CDO’s (Collaterized Debt Obligations) waarvan we circa zestig tot zeventig procent van onze inleg weer terug hebben gekregen. In totaal betrof ons aandeel

een paar honderd miljoen euro. Maar ik heb me eerlijk gezegd wel verbaasd over de minieme aandacht van beleggers voor de risico’s van dit soort producten. Neem nu Madoff. Deze man bood prachtige rendementen, maar heeft nooit laten weten hoe hij deze behaalde. Partijen hebben bij hem voor miljarden belegd, terwijl ze geen idee hadden wat er met hun geld ging gebeuren. Leg dat maar eens uit aan je baas. Dat kun je niet, en moet je ook niet willen. Toen niet, nu niet en in de toekomst niet.” Wat heeft u geleerd van de crisis? “Dat ‘safe’ geen overbodige luxe is. Dat wisten we al, maar dat weten we nu nog beter. Gelukkig heeft ons risico- en collateral management systeem uitstekend gewerkt, waarmee voorkomen is dat we bedragen moesten afschrijven vanwege het omvallen van een tegenpartij. We zijn kritischer dan ooit op concentratierisico (totale exposure op een bedrijf of tegenpartij). We willen namelijk nooit in de positie terechtkomen dat we gedwongen worden om – zoals veel banken is overkomen – miljarden aan aandelen te moeten verkopen. Als je dan vervolgens de aandelenkoersen een half jaar later weer vijftien procent hebt zien klimmen, is dat wel heel zuur. Dat moeten en willen we te allen tijden voorkomen. En dat is ons tot nu toe redelijk gelukt. We zijn met elkaar in een enorme storm terechtgekomen, maar we hebben onze risico’s goed afgedekt. Het huis staat er nog en dus kunnen we

°

managem ent scope

Tot slot. Hoe luidt uw voorspelling voor de economie voor de komende twaalf maanden? “Dat is moeilijk te zeggen. Maar bij Delta Lloyd Asset Management gaan we ervan uit dat we een economisch herstel zullen zien in de tweede helft van volgend jaar. Sommige van onze fondsen staan nu alweer 25 procent hoger dan een half jaar geleden. De markt is weliswaar nog erg volatiel, maar wij verwachten niet dat de AEX dit jaar weer onder de 220 terecht zal komen. Tot een paar weken geleden hielden we daar nog serieus rekening mee, maar inmiddels is het tij alweer deels gekeerd. Dat is ook precies het vreemde aan deze markt. Op school leer je om te kopen wanneer de koers laag is en te verkopen wanneer deze hoog staat. Maar in een markt die wordt ingegeven door angst zie je juist dat partijen precies het tegenovergestelde doen. Men koopt als de koersen stijgen en verkoopt als de koersen dalen. Het probleem is natuurlijk ook dat wanneer de AEX op 195 staat er nog maar weinig partijen zijn die de middelen hebben om te kopen en die de adem hebben om er voor de lange termijn in te stappen. Des te meer reden om altijd voor een gezonde buffer te zorgen.”

°

‘Het probleem is natuurlijk dat wanneer de AEX op 195 staat er nog maar weinig partijen zijn die de middelen hebben om te kopen’

Cees de Boer is CFO van Deloitte

‘Onze HR diensten houden rekening met de verwachtingen die eigentijdse medewerkers hebben. Met het oog op goed werkgeverschap, ontwikkelden wij een slimme oplossing voor het pensioengat van uw medewerkers.’

°

Kijk op

‘Een goede werkgever zorgt voor een goed pensioen van zijn medewerkers’ 10.012_ADV_ManSope_175x56_2.indd 1

30 .

onze luiken opengooien waar anderen nog bezig zijn met de fundering. Wij kunnen ons richten op kansen in tijden dat die er volop zijn. Dat is een enorme luxe.”

quintogroep.nl

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

24-08-2009 14:14:18

nr. 8&9 / 2009 . 31

dossier

Ver nieu wing

“Van boekhouding naar financiële sturing” Ron van Overbrugge, Ondernemer

AccountView Business Software biedt u realtime inzicht in de voor u belangrijkste kengetallen. Zo kunt u snel handelen en kansen omzetten naar groei.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

De huidige recessie dwingt bedrijven zichzelf te vernieuwen. Maar dit is een stuk makkelijker gezegd dan gedaan. Het is in elk geval meer dan een afdeling r&d optuigen en wachten op dat ene briljante idee. Management Scope ging op zoek naar de heilige graal van vernieuwing en vond onverwachte inzichten. 34 analyse De rol van de ceo

38 rondetafel samen­ werking

44 analyse innovatie & cultuur

47 de vijf lessen van Ten cate sept 09 . 33

dossier vernieuwing

analyse

Chief I(e)nnovation Officer Tekst Betti Rockwell Illustratie Yvonne Kroese

Als ‘grote leider’ van een bedrijf wordt er altijd veel van een bestuursvoorzitter verwacht. Zo ook een leidende rol bij vernieuwing. Ceo’s kunnen een helpende hand bieden, maar zijn vaak ook hinderlijk.

D

e bestuursvoorzitter is van vitaal belang voor het welslagen van innovatie. Hij is vooral cruciaal voor het creëren van een innovatievriendelijke omgeving waar het belang van vernieuwing wordt onderkend. Dit is ook zoals de meeste ceo’s hun eigen rol zien, wat ook blijkt uit de tweejaarlijks IBM Global CEO Study. Desgevraagd ziet een groot aantal van de bestuursvoorzitters zijn rol voornamelijk als aanmoediger van innovatie, waarbij zij het hoogstens in de ‘goede richting’ sturen. Zij zien zichzelf duidelijk niet als een manager van innovatie. Maar de grens tussen sturen en managen is in de praktijk tamelijk dun en arbitrair. Steve Jobs van Apple wordt vaak gezien als hét voorbeeld van een aanjager van innovatie en hij kenmerkt zich juist door zijn grote betrokkenheid bij nieuwe producten, zelfs tot op detailniveau. Deze intense begeleiding past echter niet bij elk bedrijf en kan

34 .

managem ent scope

ook niet overal worden toegepast. Bovendien kan of wil niet iedere ceo deze directe verantwoordelijkheid voor innovatie dragen. De andere manier

Grote concerns als General Electric vereisen bijvoorbeeld een hele andere aanpak. Ceo Jeffrey Immelt, opvolger van de legendarische Jack Welch, maakt het tot zijn persoonlijke missie om het technologieconcern te laten groeien door vernieuwing. Om dat te bereiken is hij persoonlijk betrokken bij de projecten en houdt hij ook maandelijks de voortgang bij. Hij is van mening dat in zo’n groot concern, waar de resultaten gericht zijn op de korte termijn, vernieuwing tot op het hoogste niveau bescherming moet krijgen. Anders zal het niet of nauwelijks plaatsvinden. Immelt ziet vernieuwing als een noodzakelijke voorwaarde voor organische groei en stimuleert dit door geld vrij te maken voor onderzoek en het

kopen van kleine, innovatieve bedrijven. Hij zet innovatie ook zichtbaar op de kaart door een Commerciële Raad in te stellen, dé plek waar ‘best practices’ uitgewisseld worden en waar groeiprogramma’s opgesteld worden. Immelt ziet groei als een proces dat gestuurd kan worden. Hij heeft dat proces ontwikkeld en ervoor gezorgd dat er steeds nieuwe doelstellingen zijn. Hij heeft die doelstellingen ook onderdeel gemaakt van het management development programma van GE. Een zéér betrokken ceo kan echter ook een rem zijn voor vernieuwing. Bij veel bedrijven ontstaan de meest succesvolle innovaties juist buiten de formele procedures om. Ze zijn ver van het hoofdkantoor ontwikkeld, in clandestiene projecten die ver van het wakende oog van de directie staan. Regels, procedures en een wakend oog van de ceo vormen vaak de grootste rem op creativiteit. Alle goede bedoelingen van de directie ten spijt.

Een bevlogen en visionaire bestuursvoorzitter kan ook te ver voor de muziek uitlopen. Enkele jaren geleden was er een textielbedrijf waar de ceo de wereld afreisde voor nieuwe technologieën die de groei van zijn bedrijf konden stimuleren. De ene technologische vernieuwing volgde op de andere. De medewerkers in het bedrijf konden het tempo alleen niet bijbenen. Er was onvoldoende aandacht voor communicatie, verankering en het betrekken van de medewerkers bij de visie. Vernieuwing moet met andere woorden voldoende draagvlak hebben binnen de organisatie als het wil slagen. Uit onderzoek blijken veel topmannen van mening te zijn dat innovatie eerder door de eigen organisatie wordt tegengehouden dan door externe factoren. Een innovatieonvriendelijk klimaat, een starre organisatiecultuur en weinig vertrouwen in de eigen R&D-afdelingen werden daarbij als voornaamste redenen genoemd. Ondanks de wens om dit

te veranderen gaf 80 procent aan hierin weinig succesvol te zijn en was slechts 35 procent bereid om de ceo eindverantwoordelijk te maken voor innovatie. De vermijdbare valkuilen

Onderzoekers Liisa Välinkangas en Michael Gibbert beschrijven drie valkuilen voor ceo’s bij vernieuwing. De eerste is de prestatievalkuil: vreemd genoeg gaat dit zowel op voor organisaties die zeer goed als zeer slecht presteren. Bedrijven die voldoende groeien kunnen op basis van de lopende business kansen missen die op de lange termijn van essentieel belang kunnen zijn. Zij zien geen noodzaak om iets nieuws te zoeken. Als een organisatie niet goed presteert, wordt er al snel gekozen voor korte termijn-maatregelen als bezuinigingen, disinvesteringen en personeelsreducties, in plaats van te zoeken naar kansen voor nieuwe groei. De ceo moet de competentie hebben om zowel in goede als in slechte tijden alert te zijn

‘Vernieuwing moet tot op het hoogste niveau bescherming krijgen’ Jeffrey Immelt (GE)

nr. 8&9 / 2009 . 35

dossier analyse

op nieuwe kansen en marktontwikkelingen. De tweede valkuil betreft commitment. Soms blijven bedrijven eindeloos experimenteren zonder ergens echt achter te gaan staan. Zij experimenteren en innoveren wel, maar brengen niets op de markt. Zij zoeken innovaties die meteen groots en meeslepend moeten zijn. Als een bedrijf blijft hangen in experimenten, dan is dit vaak het teken dat er geen harde keuzes worden gemaakt. Daarbij zijn de grootse en meeslepende innovatiepogingen vaak een teken van overmoed. De verwachtingen zijn niet realistisch en de competenties vaak onvoldoende aanwezig. Er wordt groots geïnvesteerd zonder dat er voldoende wordt nagedacht of de keuzes ook de juiste zijn. Begeleiden op afstand

De derde en meest complexe valkuil is die van het businessmodel. Een innovatie kan soms vragen om een ander businessmodel, maar vaak durft de raad van bestuur deze consequentie niet aan. Dan wordt een interessante vernieuwing maar afgekapt en dit kan grote negatieve effecten hebben op de organisatie. Nog desastreuser kan het zijn als bedrijven ‘radicale innovatie’ proberen in te passen in ‘business as usual’. De competenties en de durf om ‘business as UNusual’ tot stand te brengen, ontbreken. Persoonlijke betrokkenheid van de ceo bij vernieuwing is dus noodzakelijk wil het succesvol zijn. De manier waarop deze betrokkenheid vorm krijgt, kan van bedrijf tot bedrijf verschillen, maar het is daarbij wel essentieel dat er een langetermijnvisie wordt ontwikkeld waarin de innovaties moeten passen. Daarnaast kan de ceo helpen bij de keuze van initiatieven, het bieden van bescherming tegen valkuilen die op de loer liggen en het bijdragen aan een innovatievriendelijke cultuur. Kortom: de ceo moet zijn verantwoordelijkheid nemen, maar doet al genoeg door de noodzakelijke voorwaarden te scheppen en verder vooral de obstakels weg te nemen. Maar dit moet wel met beleid gebeu-

Valkuil

Wat?

Rol ceo

Prestatie

Als het heel slecht of heel goed gaat

Permanent aandacht besteden aan vernieuwing en innovatie

Commitment

Veel experimenteren, maar niets uitwerken

Keuzes maken, realistisch blijven en producten realiseren

Businessmodel

Innovaties niet kunnen inpassen in het bedrijf

Competenties ontwikkelen, hulp vragen

Tabel: de vermijdbare innovatie-valkuilen van een ceo

ren. Verantwoordelijkheid nemen staat niet gelijk aan moeizame regels en procedures in het leven roepen, zelf de credits claimen, stokpaardjes berijden of het wegdelegeren van verantwoordelijkheid. De divisiedirecteuren kunnen de verantwoordelijkheid voor innovatie alleen maar bij de raad van bestuur neerleggen als deze zelf duidelijk de richting aangeeft en de divisiedirecteuren verantwoordelijk houdt voor resultaten. Als de structuur van een organisatie dit niet mogelijk maakt, kán het een reden zijn om de verantwoordelijkheid bij de bestuurslaag eronder te leggen. Maar dan gaat het vaak toch mis. Het is voor de managers in die laag makkelijker - en vaak ook lonender - om de korte termijn doelstellingen na te jagen en de doelstellingen op de lange termijn te laten voor wat ze zijn. Het is de ceo vergeven als hij niet de exacte koers weet. Daarvoor zijn experts, die dit voor hem moeten invullen. Maar de ceo moet zich er wel van bewust zijn dat de gekozen weg veel impact heeft op de mate van succes. De ervaring leert dat ceo’s die gedurende hun loopbaan meegedaan hebben aan innovatietrajecten vaak een holistische kijk hebben ontwikkeld. Zij kennen de complexiteit en de uitdagingen van innovatie en geloven in de noodzaak daarvan. Zij zien in vernieuwing dé kans om de toekomstige klantwaarde te verhogen. En dit is in tijden van economische neergang zeker niet onbelangrijk.

Zakelijk en verstandig ondernemen kan hand in hand gaan met hulp aan kinderen in ontwikkelingslanden. Is dit iets voor uw bedrijf ? Terre des Hommes biedt praktische suggesties om maatschappelijk betrokken te ondernemen en zakelijke en maatschappelijke belangen te verenigen. Lees er meer over op terredeshommes.nl/zakelijk of neem contact op met Florian Andriessen: (070) 310 5000. www.terredeshommes.nl/zakelijk

‘Quinto Groep is mijn organisatie. Ik werk er nu ruim anderhalf jaar en ben als regiomanager medeverantwoordelijk de nieuwe strategie van Quinto Groep vertrouwd te maken bij mijn collega’s op onze 12 kantoren. Ik merk dat het daarbij relevant is om elke medewerker tot z’n recht te laten komen. Zeker in deze tijd is het als werkgever van belang om te kunnen mee ademen met veranderende arbeidsverhoudingen. Juist op deze wijze kunnen de door u als werkgever gestelde doelen worden gehaald. Wij komen graag bij u langs om over uw mogelijkheden te praten.’ Kijk voor meer informatie op

quintogroep.nl

Betti Rockwell is senior consultant verandermanagement bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers

‘De kracht van het menselijk kapitaal en het vermogen om mee te ademen’ Quinto Detachering

10.012_ADV_Manscope_175x117_2.indd 1

36 .

managem ent scope

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

24-08-2009 14:13:01

dossier vernieuwing

rondE tafel

‘Deze tijd dwingt om andere wegen te vinden’ Hoe zorgen een ziekenhuis, een technologieconcern en een retailer voor vernieuwing? Zijn er verschillen, en hoe gaan de bestuurders om met de interne stroperigheid? Een gesprek over de tucht van de markt, vindingen die in de kelder belanden en de barcode.

Interview Jeanine van der Vlist Tekst Rita Jager Fotografie Roos de Bolster 38 .

managem ent scope

nr. 8&9 / 2009 . 39

amenwerking is een woord dat regelmatig valt tijdens het gesprek over vernieuwing. Voor Claudia Zuiderwijk, voorzitter van de raad van bestuur van de Tergooiziekenhuizen, komt vrijwel alle vernieuwing uit deze koker. “Wij hebben geen apart r&d-team en halen het meeste profijt uit samenwerkingsverbanden. Zo zijn we met een zorgverzekeraar bezig een zorghotel op te zetten. En met drie andere ziekenhuizen zijn we momenteel in een proces om de laboratoria samen te voegen.” Peter Wierenga, ceo van Philips Research, zegt dat het voor Philips steeds belangrijker wordt om samen te werken. “Nog niet zo lang geleden kwamen goede ideeën wel eens in de kelder terecht, omdat de Philips-business waarvoor een innovatie was bedacht er niets mee wilde. Vervolgens kwam de concurrent er een paar jaar later mee en hadden wij het nakijken. Nu proberen we andere wegen te vinden, met kleinschalige start-ups en ventures en verrassende samenwerkingsverbanden.” Jan de Heij, binnen Ahold Europa verantwoordelijk voor architectuur en innovatie, ziet samenwerking vooral als een kunst om goede combinaties te maken, van medewerkers en externe partijen. “Vaak gaat het erom welk talent je kunt toevoegen aan een team dat ergens mee bezig is. Dat kan ook heel goed door met verschillende bedrijven te werken. Zo hebben we onlangs een proef gedaan met de Peter Wierenga (1952) is ceo van Philips R&D. Na zijn studie Technische Natuurkunde kwam hij in 1980 in dienst bij Philips, waar hij zich langzaam opwerkte. Sinds 2007 is hij ceo en geeft hij in Eindhoven leiding aan zo’n 1000 werknemers, waarvan een op de drie buitenlander is.

‘Als wij niet geïnnoveerd hadden, waren we allang failliet’ 40 .

managem ent scope

Rabobank waarbij klanten met hun mobiel konden scannen en betalen.” Leidt de huidige economische situatie ertoe dat de rol van externen en het gezamenlijk vernieuwen of innoveren belangrijker wordt? Peter Wierenga (PW): “Wij zoeken samenwerkingsverbanden omdat je samen vaak beter en sneller oplossingen kunt vinden. Recent hebben we met KPN, Achmea en Menzis geëxperimenteerd met home healthcare voor hartpatiënten. Daarbij wordt een patiënt op afstand begeleid, zodat hij minder vaak naar het ziekenhuis hoeft. En we zijn nu bijvoorbeeld in gesprek met Bas van de Goor, ex-topvolleyballer en diabetespatiënt, om kijken of we iets kunnen bedenken voor diabetespatiënten qua voeding en beweging. Deze tijd dwingt wel meer om andere wegen te vinden.” Claudia Zuiderwijk (CZ): “Je zegt ‘deze tijd’. Waarom is dat dan meer dan vroeger? Is dat vanwege de crisis, omdat de omzet van Philips zonder vernieuwing helemaal inzakt?” PW: “Bij Philips is de omzet zeker teruggelopen. Wij voelen bij Research erg de noodzaak om ons bedrijf en onszelf te helpen door die nieuwe wegen in productinnovaties te vinden.” CZ: “Wat ons als ziekenhuis wel eens weerhoudt qua samenwerking is de complexiteit van de regelgeving en de financiering. Wij kunnen niet lichtvoetig zeggen: we willen mensen langer thuis houden en daar dan huisartsen, thuiszorg, woningbouw, een technologiefirma als Philips en een retailer als Albert Heijn bij betrekken. Zo’n vernieuwend idee is prachtig, want met al die organisaties kun je de thuisomgeving zo vormgeven dat er veel minder handjes nodig zijn. Je kijkt op afstand hoe het gaat en servicet dat, variërend van medische zorg tot levensmiddelen. Maar dit soort initiatieven vallen qua regelgeving overal tussenin en dat maakt het heel ingewikkeld om geïmplementeerd te krijgen.” PW: “Plus dat je de handicap hebt van de logheid van grote bedrijven. Innovatie in een grote organisatie is veel moeilijker dan in een kleine. Zoiets zou je dan dus kleinschalig moeten organiseren, zoals we bij Philips nu vaak doen.” Jan de Heij (JdH): “Wendbaarheid is de uitdaging voor grote ondernemingen. Wij hebben bij Albert Heijn veel knappe koppen binnen de organisatie en binnen elke afdeling werden er in het verleden wel innovaties ontwikkeld. Maar het wordt steeds belangrijker om de handen ineen te slaan en ideeën om te zetten in succes.”

°

Hoe voorkom je dat een vernieuwing blijft steken in regeltjes? CZ: “Wat ik als bestuurder zelf kan doen is hindernissen opsporen en wegnemen waar ik dat kan. Ik ben heel alert op de barrières die ik opwerp in mijn organisatie, want dat ik doe ik natuurlijk zelf ook. Vaak heeft zo’n hindernis te maken met bureaucratie, de hiërarchische lagen en de controledrift, die overigens ook nodig zijn voor de bedrijfsvoering. Maar net als bij Philips haal ik een idee soms uit de organisatie en geef het kleinschalig vorm. En mensen krijgen speelruimte om ermee aan de slag te gaan.” PW: “Ik voel mij gesterkt door de raad van bestuur in het idee dat je innovatie soms even kleinschalig moet doen. En open innovatie is iets wat ze ook gigantisch ondersteunen bij ons. Ze staan helemaal achter het vormen van partnerships met anderen en het maken van onverwachte combinaties over de grenzen heen. We hebben de afgelopen jaren een aantal ideeën en opties uit research ondergebracht in ventures. Zo’n venture kan binnen Philips, in wat wij een incubatororganisatie noemen, terecht komen. Dat is gebeurd met de activiteitsmonitor DirectLife, die je helpt om voldoende te bewegen. Als Philips niet geïnteresseerd is, ontwikkelen sommige ventures zich verder buiten het bedrijf. Een voorbeeld daarvan is Liquavista, dat elektronische displays maakt. Als je op een lcdscherm kijkt in zonlicht, zie je niks. Als je het bekijkt via de technologie van Liquavista, kun je het wel goed zien.” JdH: “Innovatie moet voor mij in balans zijn met de totale ambitie van de onderneming. Innovatie is een instrument om aan te haken bij nieuwe ontwikkelingen en om nieuwe mogelijkheden in je bedrijfsvoering te creëren. Onze directie ziet zeker het belang van nieuwe ontwikkelingen en innovaties. In die zin ben ik tevreden over wat we tot stand weten te brengen. Bij ons werkt het in ieder geval zo, dat als jij met een goed idee komt, het geld er ook is. Als ik iets te wensen zou hebben, dan zou dat nog meer talent zijn. Talent met geweldige ideeën.”

°

Waar zoek je talent om die geweldige ideeën te ontwikkelen? JdH: “Ik kan niet zeggen waar je dat zou moeten vinden en hoe je dat moet definiëren. Niet op een inhoudelijk vlak in ieder geval. Wel denk ik dat wij in onze organisatie met 70.000 medewerkers veel meer talent hebben dan ik weet. Waar zitten die talenten in de organisatie en hoe ga je ze eruit halen? Ik denk dat ik er nog onvoldoende in slaag om de juiste mensen bij elkaar te brengen. Dat is de kunst.”

°

Claudia Zuiderwijk (1962) is voorzitter van de raad van bestuur van Tergooiziekenhuizen. Zij begeleidde de fusie tussen het ziekenhuis van Hilversum en Blaricum, waarbij zij opvallende veranderingen doorvoerde op de werkvloer. In 2008 werd zij gekozen tot zorgmanager van het jaar.

‘Wat ons wel eens weerhoudt is de complexiteit van de regel­ geving en de financiering’

PW: “Als jij te weinig talent hebt, Jan, maak gebruik van ons talent. Als we daar een manier voor vinden, dan krijg je waarschijnlijk ideeën die voor jou en ons interessant zijn.” JdH: “Dat zou een goede optie kunnen zijn, omdat mensen bij jullie anders denken. Wat je zoekt is inspiratie en nieuwe inspiratie haal je vaak niet binnen je eigen organisatie. Daarom geloof ik ook heel erg in samenwerking met anderen. Wat ik wel belangrijk vind, is dat je ongeveer op dezelfde manier innoveert. Het vraagt vaak tijd om zo’n samenwerking vorm te geven.” Het thema van deze discussie is vernieuwing, maar jullie gebruiken veel meer de term innovatie. Is er een verschil? JdH: “Het is wel aardig dat je dit noemt, want wij hebben ongeveer drie jaar geleden binnen Ahold diezelfde vraag gesteld. Voor Ahold heeft vernieuwing vooral te maken met zaken die dicht bij de mensen liggen. Innovatie is veel meer een fundamentele stap in de toekomst, een fundamentele verandering. Bij ons gaat innovatie over of wij nieuwe ontwikkelingen die misschien al bedacht zijn toegankelijk maken voor de Nederlandse consument. Wij bedenken niet per se veel dingen zelf, maar brengen bestaande oplossingen als eerste naar de markt.” PW: “Innovatie gaat voor mij over activiteiten

°

nr. 8&9 / 2009 . 41

dossier vernieuwing

dossier rondetafel gesprek

dossier rondetafel gesprek

die erop gericht zijn om marktsucces te bewerkstellingen. Bijvoorbeeld wat Philips en Douwe Egberts gedaan hebben met de Senseo, het slim combineren van twee concepten. Als ik aan vernieuwing denk, en aan een organisatie die zich vernieuwt, dan hoeft dat niet noodzakelijk marktgericht te zijn.” CZ: “Ik herken de discussie, die wordt op verschillende plekken gevoerd. Wat me daarbij steeds weer opvalt is alsof er een soort hiërarchie aangebracht zou moeten worden. Wanneer is iets vernieuwing en wanneer innovatie? Mensen zijn soms teleurgesteld als je iets innovatie noemt, wat ze in hun definitie te klein vinden. Ik zou willen proberen het niet zo in jargon te laten en de termen vernieuwing en innovatie willen omzetten in: is het een waarde van de organisatie om constant in beweging te blijven en om adaptief te blijven in een veranderende omgeving en klanten?” Is het altijd nodig om te vernieuwen?Kun je niet gewoon blijven doorgaan met wat je hebt? CZ: “Als de wereld om je heen volstrekt niet zou veranderen, hoef je niet te vernieuwen. Maar dat is natuurlijk niet aan de orde. Wel vind ik dat er in bedrijfsomgevingen meer een prikkel is om die waarde van vernieuwen in te bakken dan in de publieke omgeving. Toen ik in de directie van PinkRoccade zat, voelde ik de noodzaak van veranderen en innoveren om te kunnen overleven. In het publieke domein vind ik het complexer, omdat je daar minder snel direct door de klant wordt afgestraft. Als je niet presteert, ga je niet direct failliet. Sterker nog, op dit moment worden ziekenhuizen die eigenlijk wél failliet zijn, gered. Dat heeft als gevaar in zich dat die vernieuwingsdrang niet als urgent gezien wordt.” PW: “Ik vind dat Claudia wel een goed onderscheid maakt. Het maakt uit of je een instelling bent of een bedrijf. Als wij niet geïnnoveerd hadden, waren we denk ik allang failliet geweest. De afgelopen jaren heeft de raad van bestuur met succes veel energie gestoken in het veranderen van de richting van Philips van technologie naar ‘health and wellbeing’, waarbij de mens in al zijn facetten centraal staat. Dat is geen gemakkelijke opgave geweest, maar was echt noodzakelijk.” JdH: “Drie jaar geleden hebben wij innovatie heel nadrukkelijk op de agenda gezet. De aanleiding daarvoor was dat we sterk gericht waren op het operationele proces en dat we op de lange termijn de strijd gingen verliezen als we ons niet sterk zouden herpositioneren. Het is noodzakelijk om fundamenteel je voorsprong en nieuwe waarde

Jan de Heij is innovatiemanager bij Ahold Europa. Hij is de man achter opvallende experimenten bij de grootgrutter, zoals afrekenen met de vingerafdruk of mobiel betalen. Eerder wist hij met hulp van ict aanvoer en distributie te verbeteren en werkte hij ook mee aan Albert.nl, de internetdochter van de grootgrutter.

°

42 .

managem ent scope

‘Ik denk dat ik er nog ­onvol-­ doende in slaag om de juiste mensen bij elkaar te brengen’

in de markt te blijven creëren. Ook in het huidige slechte economische tij benadrukken we dat telkens weer. Consumenten veranderen, behoeftes veranderen en als jij daar niet op inspeelt, doet je concurrent het wel.” Hoe ga je om met weerstand in de organisatie? Ik neem tenminste aan dat vernieuwen niet vanzelf gaat. PW: “Voor innovatie hadden we bij Philips altijd wel draagvlak, tot voor kort vooral op r&d-gebied en minder op businessgebied. Wat je ervoor nodig hebt, is een cultuur van lef hebben en niet te veel controleren. Voor ons is het triviaal, maar toch gaat bij ons ook niet alles vanzelf. Heel lang kwamen de ideeën en voorstellen alleen maar vanuit de technologie. Toen zijn we dat gaan combineren met marketing en zijn we ook gaan kijken vanuit de markt: wat heeft de consument nodig en kunnen we daar iets voor uitvinden? Nu hebben we technologie en marketing redelijk gecombineerd. Maar het kost moeite om researchers naar andere dingen te leren kijken dan alleen naar technologie.” JdH: “Wij hebben drie jaar geleden een soort Pietje Bellcultuur teruggebracht in de organisatie. We zijn mensen gaan spotten die aan dat profiel voldeden en gaven ze de kans om nieuwe en soms ook gekke dingen te doen. Het hoefde niet per se

°

succesvol te zijn, het mocht ook fout gaan. En we hebben vooral een proces voor onszelf bedacht – om niet in de valkuil te lopen die een grote onderneming heeft – met kleinschalige experimenten. We starten geen projecten, maken geen business cases vooraf en we doen wel eens dingen die mislukken. Onze werkwijze leidt af en toe tot een conflict met de bestaande organisatie. Wat helpt om over te brengen wat we aan het doen zijn, is het innovatiecafé dat we in het hoofdkantoor hebben opgezet. Hier laten we de ontwikkelingen zien die op het gebied van retail en Albert Heijn relevant zijn. Het werkt, want nu komen er regelmatig mensen uit de organisatie naar ons toe die zeggen: wij kunnen iets niet tot stand brengen, willen jullie het doen? Dan pakken wij het op.” CZ: “Maar is dat niet lastig? Als mensen dus niet door het lijnmanagement heen komen, zeggen ze: we gaan wel naar het innovatiecafé. En dan moet jij voor ze regelen wat zij niet voor elkaar krijgen.” JdH: “Wij bepalen zelf wat wij innovatie vinden en proberen daarin ook heel kritisch te zijn. Aan de ene kant zien we wel het belang dat er aansluiting is met de organisatie, want daar werken we mee. Aan de andere kant kiezen we voor onafhankelijkheid, waardoor we er niet helemaal bij horen.” CZ: “Ik word een beetje geholpen door de marktwerking. Die helpt om de organisatie sensitiever te maken voor de omgeving. Bij artsen zit er vaak wel een intrinsieke motivatie, gedreven door bijvoorbeeld een technologieverandering, waardoor iets beter kan. Wat lastiger is het als het gaat om een grotere, organisatorische innovatie, bijvoorbeeld een andere werkwijze of logistiek. Dat is lastig, omdat we te maken hebben met een ingewikkelde corporate governance-structuur met autonome professionals, met een hoop weerstand. Er is niet automatisch één common sense, zoals in een bedrijf. We voeren dit proces veel meer langs de noodzaak: stel dat wij niet veranderen en vernieuwen, wat betekent dat dan voor jou als professional en voor de uitoefening van jouw vak? We hebben er in ieder geval meer tijd voor nodig dan in een bedrijf.” PW: “Helpt het dat jullie concurrenten krijgen in de vorm van privéklinieken?” CZ: “Ja, het helpt wel een beetje. Zo’n privéinitiatief heeft vaak één specialisme, bijvoorbeeld staaroperaties. Wat ik dus heb gezegd tegen mijn oogartsen is: ze zijn nu nog klein, maar als jullie je wachtlijsten zo lang laten, maken jullie ze vanzelf groot. Op het moment dat artsen de pijn gaan voelen en ze hun inkomen zien slinken, helpt het wel.”

Als je kijkt naar de toekomst en je eigen organisatie, waar ligt dan qua vernieuwing de focus voor de komende jaren? CZ: “Wij zitten nog in de herschikking van ziekenhuisfuncties. In Blaricum komt de acute en intensieve zorg en in Hilversum de dagbehandeling. Daarnaast creëren we nieuwe functies in het zorghotel en komt er een bestralingsfunctie in samenwerking met het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis. En we zijn nog volop bezig met het samenvoegen van de ziekenhuislaboratoria in de regio. Dat is een proces van enkele jaren.” PW: “Onze focus ligt op het bedrijf succesvol laten worden op het gebied van ‘health and wellbeing’. Dat betekent gezonde mensen gezond laten blijven en zich lekker laten voelen, zowel geestelijk als lichamelijk, en zieke mensen beter laten worden.” JdH: “Health & wellbeing is ook een thema voor Albert Heijn. We willen niet alleen alle producten aanbieden die in de markt beschikbaar zijn, maar klanten ook bewuster maken van wat voeding met je doet. Daarnaast willen we het leven voor onze klanten gemakkelijker maken, dus er steeds meer zijn op de momenten dat ze dat vragen en ze bieden wat ze vragen.”

°

Wat is nou een innovatie of vernieuwing binnen je organisatie waar je erg trots op bent? JdH: “Uniek in Nederland vind ik toch de introductie van de barcode. Het is typisch een innovatie die je alleen maar tot stand kunt brengen als iedereen meedoet. Albert Heijn is daarmee begonnen en na een aantal jaren zijn partijen gaan aanhaken.” CZ: “Een mooi initiatief vind ik het eerstelijns diagnostisch centrum dat we hebben opgezet met huisartsen. En ik was ontroerd toen wij voor het eerst minimaal invasief – dus niet meer een buik open snijden, maar via twee gaatjes en met apparaatjes via een beeldscherm – niertumoren gingen opereren en ik de eerste brief van een 75-jarige ontving die het ongelofelijk vond dat hij binnen drie dagen hersteld weer thuis was.” PW: “Ik ben toch het meest trots op de compact disc die in 1982 geïntroduceerd werd. Het mooie vind ik dat we er nu nog steeds profijt van hebben. De optische miniaturisatie hebben we sterk verbeterd en passen we toe in medische producten als katheters en naalden. Ik vind het heel mooi dat we die technologie nu toepassen om de wereld nog een keer te verbeteren, maar dan op een andere manier.”

°

Jeanine van der Vlist is ceo van WorldMax nr. 8&9 / 2009 . 43

dossier vernieuwing

analyse

Innovatie &cultuur Innovatie is veel meer dan creativiteit, betoogt Han Gerrits. Het vraagt om veel verschillende kwaliteiten in de verschillende stadia van productontwikkeling.

n steeds meer organisaties neemt de belangstelling voor innovatie toe en vragen directies zich af hoe zij innovatiever kunnen worden. Vaak wordt in eerste instantie vooral aandacht besteed aan de creatieve aspecten van innovatie. Men wil dan meer creatieve ideeën bedenken en begint enthousiast aan brainstorms op inspirerende locaties. Meestal leiden deze initiatieven tot enthousiasme onder de deelnemers en gaat men aan het einde van de dag gelukkig en vol energie naar huis. Helaas blijft de opvolging van zo’n dag vaak achterwege en kan men na verloop van tijd niet anders concluderen dan dat innovatie toch niets oplevert of dat het in het bedrijf helaas niet past. Bedrijfspolitiek

Creativiteit is maar een van de elementen van succesvolle continue innovatie. Als een organisatie echt innovatiever wil zijn, moet dat ingebed worden in 44 .

managem ent scope

de cultuur in de organisatie en heeft dat vaak impact op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Het innovatieproces bestaat uit verschillende fasen die elk om andere capaciteiten van de organisatie vragen. Alleen als al die capaciteiten voldoende ingevuld zijn, is het mogelijk om een continu innovatieve organisatie te zijn. Schumpeters innovatietheorie uit 1947 bijvoorbeeld maakt onderscheid in drie soorten activiteiten voor innovatie. Allereerst inventie, bijvoorbeeld de uitvinding van een nieuwe technologie of een nieuw materiaal. Innovatie noemt hij het omzetten van de inventie in een verkoopbaar product, de tweede fase. De derde activiteit is diffusie: ervoor zorgen dat iedereen die potentieel het nieuwe product zou willen afnemen, het ook daadwerkelijk kan afnemen. Elk van deze activiteiten vraagt om andere kwaliteiten van de organisatie. Voor inventie zal creativiteit belangrijk zijn. Innovatie vraagt wellicht ook

om creativiteit, maar vooral om hard werk en doorzettingsvermogen om een idee tot werkelijkheid te brengen. De diffusiefase kan binnen een organisatie vragen om het bespelen van de bedrijfspolitiek om het product geaccepteerd te krijgen in de productportfolio. Sommige nieuwe producten kannibaliseren immers de omzet van bestaande producten en niet iedereen is dan gelukkig met de nieuwe aanwinsten. Buiten de organisatie kan diffusie vragen om het opbouwen van verkoop- en ondersteuningskanalen. Wat hieruit duidelijk wordt, is dat innovatie om veel verschillende kwaliteiten vraagt. Kwaliteiten die in de meeste organisaties wel te vinden zijn, maar vaak bij verschillende medewerkers in verschillende afdelingen en misschien wel verschillende vestigingen in verschillende landen. Daarom is het belangrijk om liefst alle medewerkers van de organisatie actief te betrekken bij innovatie. Dat betekent wel dat er voor al die medewerkers ruimte moet zijn om te participeren, zonder gedwongen te worden in traditionele, hiërarchische patronen.

nisaties kennen verhoudingen van duizend ideeën op één product. Met andere woorden: 999 projecten zullen niet tot een succesvol einde worden gebracht. Maar deze 999 projecten zijn geen mislukkingen. Elk van deze 999 projecten heeft kennis opgeleverd. Elk project is gestopt om een bepaalde reden en deze redenen zijn belangrijk om te delen met de organisatie zodat bij volgende projecten deze kennis meegenomen kan worden. Soichiro Honda, oprichter van Honda Motor Company, zegt: “To me, success can only be achieved through repeated failure and introspection. In fact, succes represents the one percent of your work which results from the 99 percent that is called “failure.” Zo kan een project stoppen omdat bijvoorbeeld blijkt dat het technisch niet haalbaar is, of omdat er geen markt voor is, of omdat het financieel niet interessant is. Indien deze kennis niet gedeeld wordt, kan dat betekenen dat een volgend project opgestart en later om precies dezelfde reden gestopt wordt. Om dat te voorkomen, moeten kennis en ervaringen

Mislukking

Dat wordt nog sterker als we het innovatievraagstuk bekijken vanuit een kennisperspectief. Kennisdeling is van groot belang bij innovatie. Innovatie begint immers met ideeën en eindigt met vernieuwde of nieuwe producten en diensten. Het proces om van idee tot product te komen is een gefaseerd proces waarbij ideeën steeds verder ontwikkeld worden en na iedere fase weer geselecteerd worden. Men begint met honderd ideeën, na de eerste selectie zijn er nog dertig over, die vervolgens geselecteerd worden tot tien na de volgende fase, et cetera. Wat we veel zien is dat organisaties moeite hebben met het stoppen van projecten omdat dat in de huidige cultuur als mislukking wordt gezien. Over mislukte projecten wordt niet meer gepraat. Bij innovatie weten we echter op voorhand dat niet alle ideeën tot producten zullen leiden. In tegendeel, sommige innovatieve orga-

‘het stoppen van projecten wordt als mislukking gezien’ gedeeld worden. Of de kennis ook daadwerkelijk hergebruikt kan worden, is afhankelijk van de richting die aan innovatie gegeven wordt. Bedrijven die een goede innovatiestrategie hebben, hebben een beperkt aantal domeinen gedefinieerd waarin zij innovatief willen zijn. Door alleen projecten in die domeinen uit te voeren wordt de herbruikbaarheid van de kennis uit de mislukte projecten vergroot.

Ieder project draagt dan immers bij aan de kennisopbouw in het innovatiedomein. Recent onderzoek laat zien dat organisaties die succesvol zijn in innovatie drie tot vier keer zo veel tijd en geld besteden aan de voorkant van innovatie – innovatiestrategie en ideegeneratie – dan organisaties die niet zo succesvol zijn in innovatie. Organisaties die succesvol zijn in innovatie hebben een open cultuur, waar iedereen met ideeën mag komen en waar de leerervaringen uit voortijdig gestopte projecten ruimhartig gedeeld en besproken worden. Het management van innovatieve organisaties geeft globaal richting aan innovatie middels een innovatiestrategie, maar zorgt er voor dat het de creativiteit van medewerkers niet in de weg zit. De directie stimuleert medewerkers om zo snel mogelijk uit te vinden waarom een idee geen goed idee is. Zoals Eric Schmidt, de ceo van Google zegt: “Please fail very quickly – so that you can try again.” Een goede uitwisseling van ideeën en kennis door de gehele organisatie is randvoorwaarde voor innovatiesucces. Alleen dan kan worden voorkomen dat dezelfde ervaringen onnodig meerdere keren worden opgedaan. Voor veel organisaties zal dit een grote uitdaging zijn, zeker als de organisatie uit meerdere onderdelen in meerdere landen bestaat. Dan wordt het zaak om als één grote organisatie te gaan acteren, zodat een leerervaring elders op de wereld ook bekend wordt.

Prof. dr. ir. Han Gerrits is oprichter en directeur van Innovation Factory, adviesbureau op het gebied van innovatie, en hoogleraar ‘E-Business & IT-industry’ aan de Vrije Universiteit nr. 8&9 / 2009 . 45

dossier vernieuwing

Tekst Ben Kuiken

praktijk case

koninklijke Ten Cate Inclusief:

De BOSE LIFESTYLE -systemen ®

®

Elegantie aan de buitenzijde Unieke Bose innovaties vanbinnen Onze DVD home entertainment-systemen dragen de naam LIFESTYLE met reden. Zij weerspiegelen daadwerkelijk hoe u optimaal kunt genieten van muziek en home cinema zonder compromissen te sluiten: een combinatie van pure elegantie met de nieuwste technische innovaties zoals u die alleen van Bose mag verwachten. Onze LIFESTYLE -systemen zijn complete muziek- en home cinemasystemen, waarin hoge weergavekwaliteit, elegantie, bedieningsgemak en uitbreidbaarheid samenkomen.

Bijna was Koninklijke Ten Cate net als de meeste andere Twentse textielbedrijven bezweken onder de concurrentie uit lagelonenlanden. Maar het bedrijf wist de bakens op tijd te verzetten en is nu zelfs een van de pareltjes van de Nederlandse industrie. Hoe deed het eeuwenoude bedrijf dat? In vijf stappen naar een compleet nieuw bedrijf.

®

®

Unieke Bose technologieën – echte luistervoordelen:

VIDEO Compatible

Het ADAPTiQ audiocalibratiesysteem Automatische geluidsafstelling, houdt rekening met de kamergrootte, luidsprekeropstelling en luisterposities. ®

uMusic + intelligent weergavesysteem Met dit systeem kunt u tot wel 340 uur muziek van cd’s en MP3’s digitaal opslaan. De intelligente weergave-modus leert uw muzikale voorkeuren kennen, speelt uw favoriete muziek vaker af, en biedt tevens uitgebreide Playlist functionaliteit. ®

BOSE link Speelt verschillende bronnen in verschillende ruimten af. Tegelijkertijd, vanaf één systeem. ®

HD Video Compatible De meegeleverde VS-2 verbetert het videosignaal van alle bronnen automatisch naar de hoogste resolutie die de tv via hdmi kan accepteren, tot wel 1080p.

Ervaar het verschil dat de Bose technologie maakt. Vraag om een demonstratie bij een geautoriseerde Bose-dealer. Voor dealer-adressen bel +31 (0)299 - 390290, e-mail [email protected] 46 . managem ent scope of bezoek www.bose.nl

Het BOSE LIFESTYLE 48 DVD home entertainment-systeem. entertainment-systeem ®

®

In 2007 werd Ten Cate uitgeroepen tot meest innovatieve onderneming van ons land. Het bedrijf had zich op de wereldkaart gezet met innovatieve producten zoals kunstgras, kogelwerende vesten en composieten voor de vervaardiging van onder meer vliegtuigvleugels. Dat is opmerkelijk, voor een bedrijf dat zijn eeuwenoude wortels heeft in een traditionele bedrijfstak als de Twentse textielindustrie. Veel collega-bedrijven van Ten Cate overleefden de moordende concurrentie uit lagelonenlanden in de jaren tachtig niet en gingen roemloos ten onder. Zo niet Ten Cate, dat op tijd het roer wist om te gooien. Volgens de jury van de Erasmus Innovatie Award had dat veel te maken met de organisatie en de cultuur van het Almelose bedrijf. Wat is het geheim van het ‘textielbedrijf ’ uit het Oosten?

1

leiderschap en visie Toen de huidige bestuursvoorzitter Loek de Vries in 1990 aantrad als directeur van TenCate Advanced Textiles, werd het bedrijf nog volop uitgeknepen in de keten. In de jaren daarvoor had het bestuur besloten om de textielmarkt te verlaten en door middel van overnames een positie te verwerven in de markt van plastics. Begin 1994 werd tachtig procent van de omzet behaald met de productie en verkoop van kunststoffen (plastics en rubber). Dit bleek echter al snel een doodlopende weg, vooral omdat dit producten waren met een lage toegevoegde waarde en weinig onderscheidend vermogen. Halverwege de jaren negentig keerde het bedrijf daarom op zijn schreden terug en pakte het de textiele productie weer op. Het ging zich daarbij specialiseren op de productie van functionele technische weefsels met hoogwaardige eigenschappen en composietmaterialen (een samenvoeging van weefsels met kunstharsen) en kunstgrasvezels. Dit bleek een gouden greep. Door nr. 8&9 / 2009 . 47

dossier praktijkcase

zich nog verder te specialiseren in waar het bedrijf al eeuwenlang goed in was, namelijk het ontwikkelen en produceren van textiele materialen, boorde TenCate nieuwe toepassingsmogelijkheden en nieuwe markten aan. De toepassingen bleken eindeloos. Door vervolgens scherp te sturen op toegevoegde waarde en op de belangrijkste maatschappelijke trends en menselijke behoeftes (persoonlijke bescherming, veiligheid, milieu), slaagde De Vries erin om het bedrijf meer focus te geven en steeds weer nieuwe producten af te leveren waar grote behoefte aan is en die het bedrijf dus met een goede marge kan verkopen. De Vries heeft overigens alle kenmerken van een level-5 leider zoals beschreven in het boek Good to Great van Jim Collins. Hij werkt ongelooflijk hard, treedt niet graag op de voorgrond en is volledig gefocust op het verwezenlijken van zijn droom: TenCate uitbouwen tot een geweldig (great) bedrijf. Aandeelhouders vrezen dan ook het moment waarop de nu 58-jarige De Vries zijn functie neerlegt. Dat kan nog zeker zeven jaar duren, maar als De Vries echt een goede leider is, zal hij niettemin nu al bezig zijn met zijn opvolging.

2

Een decentrale organisatie Het hoofdkantoor van TenCate is gehuisvest in een monumentale villa in de buurt van het station van Almelo. In totaal werken hier slechts 35 mensen. De raad van bestuur stuurt, samen met de decentraal werkzame groepsdirecteuren, een organisatie aan van in totaal circa 4500 medewerkers die over de hele wereld verspreid zitten. Kan het nog decentraler? Het hoofdkantoor voert de regie, waarbij de strategie in nauw overleg met de groepsdirectie (strategisch platform) is uitgestippeld. Uitsluitend financiën, HRM

en het communicatie- en investor relationsbeleid is gecentraliseerd. De directeuren van de vier groepen (Advanced Textiles, Advanced Composites, Geosynthetics en Grass) en de vestigingsmanagers hebben een grote operationele vrijheid en kunnen zelf beslissingen nemen op het gebied van bijvoorbeeld productontwikkeling. Daarvoor hoeven ze niet vooraf toestemming te vragen aan de raad van bestuur. Achteraf moeten ze wel kunnen uitleggen waarom ze een bepaalde keuze hebben gemaakt en hoe die past binnen de algemene strategie van het concern. De visie is dus heilig en vormt het bindmiddel van de organisatie. Die visie staat beschreven op een kaartje ter grootte van een credit card die iedere medewerker op zak heeft. Op de achterkant staan de tien waarden waar het bedrijf voor staat, de 10Cate.

3

luister naar de klant Alle bedrijven luisteren naar hun klant. Zeggen ze. Maar die klant weet vaak wel beter. TenCate heeft zich in een positie gemanoeuvreerd waardoor dat luisteren naar de klant een stuk makkelijker wordt. Het bedrijf heeft namelijk een bepaalde expertise opgebouwd, de vervaardiging van hoogwaardige technische materialen, waardoor die klant bijna gedwongen is om naar TenCate toe te komen, in plaats van andersom. Veel nieuwe producten die TenCate ontwikkelt ontstaan vanuit een klantvraag of vanuit (nieuwe) regelgeving. Die klant ziet een bepaald product van TenCate, en vraagt: ‘Als jullie dat kunnen maken, kunnen jullie dan ook dat?’ Dat is natuurlijk een ideale uitgangspositie voor elk bedrijf: van push naar pull. De directie hoeft er vervolgens alleen nog maar zijn eigen criteria op los te laten (is er voldoende marktpotentie?, hoe dicht staat het bij de bestaande business?, past het binnen de strategie?) en de ingenieurs kun-

nen (al dan niet) aan de slag. Daarnaast heeft TenCate een aantal thema’s gedefinieerd waar het zich specifiek op richt: persoonlijke bescherming, milieu, luchtvaart, watermanagement en sport. Dit zijn wereldwijde trends die de vraag naar bepaalde materialen aanjagen. Het beroemde kunstgras bijvoorbeeld zorgt onder andere voor minder watergebruik en is dus tevens beter voor het milieu. De vliegtuigvleugels van de Airbus A-380 en de inlaat van de motoren, waarin grote hoeveelheden TenCate Cetex® composiet is verwerkt, zorgen voor minder brandstofverbruik en geluidsproductie en dragen dus evenzeer bij aan een beter milieu. De kogelwerende composieten en vlamvertragende weefsels voor gevechtsuniformen die TenCate voor het Amerikaanse leger heeft ontwikkeld, dragen bij aan de veiligheid van de Amerikaanse soldaten die in een moeilijk en warm gebied (Irak, Afghanistan) hun werk moeten doen.

4

een onderzoekende, kritische cultuur In Twente bestaat een gevleugelde uitdrukking die heel goed de volksaard beschrijft: ‘kieken wat ’t wordt’. Het betekent zoveel als: we zullen eens zien. Men kijkt de kat uit de boom, maar is toch ook niet te beroerd om iets het voordeel van de twijfel te geven. Het is natuurlijk altijd gevaarlijk om een wereldwijd concern te reduceren tot een karikatuur van een bepaalde volksaard, maar iets van deze houding moet toch wel in de genen van TenCate zitten. Het is namelijk precies de manier waarop het bedrijf met innovatie om gaat: een kritische, maar toch ook open en onderzoekende houding. Innovatie is namelijk niet een kwestie van: ‘laat duizend bloemen bloeien’. Er zijn altijd meer ideeën dan je kunt uitwerken. De kunst van goede innovatie is niet alleen zorgen dat er veel ideeën boven komen

drijven, maar vooral zorgen dat je de juiste ideeën selecteert voor verdere uitwerking. Niet elk idee past namelijk binnen de strategie of het bestaande portfolio. Niet elk idee heeft voldoende marktpotentie. Natuurlijk weet je dat vooraf nooit helemaal zeker en zul je soms een gok moeten wagen. En soms biedt een nieuw product onvoorziene mogelijkheden. Zo bekijkt TenCate via een aantal projecten de mogelijkheden voor het gebruik van nieuwe composieten voor de auto-industrie. Niet omdat het bedrijf daar nu meteen heel veel omzet van verwacht, maar om de ontwerpers aan te zetten om na te denken over de auto van de toekomst. Je weet tenslotte maar nooit. Kieken wat ’t wordt.

5

werk samen Vroeger, nog niet zo heel lang geleden, vond innovatie plaats in het laboratorium. Achter gesloten deuren, in het diepste geheim, waren knappe koppen jaren bezig met de ontwikkeling van een nieuw product. En als ze dan eindelijk klaar waren en alle patenten waren aangevraagd en verstrekt, werd het product met veel bombarie aan de buitenwereld gepresenteerd. Maar steeds vaker zat die buitenwereld helemaal niet meer te wachten op dat nieuwe product. Steeds vaker was de technologie al weer verouderd, had

managem ent scope

‘De kunst van goede innovatie is vooral zorgen dat je de juiste ideeën selecteert voor verdere uitwerking’

‘Wij ontwikkelen sterk interactieve workshops die helemaal op de praktijk van personeel en beloning zijn afgestemd. En ik vind het erg leuk om steeds weer een bijdrage te kunnen leveren aan een fiscaal verantwoord HR beleid bij onze klanten!’ Kijk op

‘Vaktechnische kennis over personeel en beloning voorkomt fiscale teleurstellingen’ 10.012_ADV_ManSope_175x56_3.indd 1

48 .

een concurrent in de tussentijd een veel beter en goedkoper product op de markt gebracht of waren de behoeftes van consumenten drastisch gewijzigd. Tegenwoordig vindt innovatie daarom in de echte wereld plaats. En wordt er intensief samengewerkt door verschillende partijen. Dat gaat niet alleen veel sneller, het levert ook betere producten op waar echt vraag naar is. Zeker als je samenwerkt met de klant. Zo richtte TenCate onlangs samen met Boeing, Stork Fokker en de Universiteit Twente het Thermo Plastic composite Research Centre op, een onderzoekscentrum voor de ontwikkeling van nieuwe composieten voor diverse toepassingen. En ontwikkelde het bedrijf eerder samen met het Amerikaanse leger het nieuwe vlamvertragende materiaal TenCate Defender™ M, dat mede door die samenwerking meteen een nieuwe standaard heeft gezet. Andere manieren van samenwerking zijn de overname en de uitbesteding. Als TenCate bepaalde technologie die het wezenlijk acht voor het verwezenlijken van zijn strategie niet zelf in huis heeft, schroomt het niet om die in huis te halen middels een deelname of overname. Aan de andere kant besteedt het bedrijf in toenemende mate productiestappen uit wanneer er weinig toegevoegde waarde in zit. Ook dat past binnen de strategie van TenCate: doen waar je goed in bent.

quintogroep.nl

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

24-08-2009 14:14:59

nr. 8&9 / 2009 . 49

terug blik

NCD breidt uit

Vereniging zoekt 186 directeuren (m/v) Het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) is de beroepsorganisatie van ruim 3300 directeuren en commissarissen van middelgrote en grote ondernemingen

organisaties.

Het NCD werkt al ruim 55 jaar aan de persoonlijke

Vergroot uw slagkracht Laat u inspireren door onze workshops, congressen en seminars: evenementen die ook goede gelegenheden zijn om ervaringen uit te wisselen en uw netwerk uit te bouwen. Of ga de diepte in en volg een van de leergangen op topniveau. NCD heeft samen met TiasNimbas Business School de Masterclass Business Leadership specifiek ontwikkeld voor directeuren. Voor commissarissen is er de NCD-Nyenrode Commissarissencyclus. NCD-leden hebben tot e 1.000 voordeel op deze opleidingen.

In uw belang In vertrouwen met een onpartijdige derde van gedachten wisselen? Leden helpen leden via de NCD KlankbordService, persoonlijk of online. In between jobs? Dan is de CarrièreService er voor u. Het NCD staat op de Haagse kaart als gesprekspartner namens directeuren en commissarissen. In die rol bewaakt het NCD uw rechtspositie, beschermt het imago van uw beroepsgroep en lobbyt op dossiers zoals bestuurdersaansprakelijkheid, corporate governance en honorering.

ontwikkeling van de directeur en commissaris. Daarom zoeken wij u. Word lid van het meest relevante netwerk van Nederland. Ga naar ncd.nl en meld u aan. NCD: In uw belang.

NCD.nl 50 .

managem ent scope

Anp

en maatschappelijke

Als dé beroepsorganisatie van directeuren en commissarissen is het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen altijd op zoek naar nieuwe leden. Het managen van een onderneming is een hele opgave, waarbij u elke dag weer optimaal rendement uit uzelf moet halen. Uw participatie in het NCD verzekert u van professionele ondersteuning bij de uitoefening van uw functie en toegang tot brede en actuele vakkennis. Ook is het NCD namens u actief als gesprekspartner in Den Haag. In uw belang.

Mr Fokker Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. In een nieuwe serie blikt Management Scope terug op het leven en werk van onze industriële grootheden. Dit keer Frans Swarttouw, de havenbaron die tevergeefs probeerde Fokker te redden.

Tekst Frederick van Melle

Hij noemde zichzelf eens een ‘ordinaire containerboer’. Het is kort door de bocht, maar raakt wel de kern. Kanttekening daarbij is dat toen hij in 1958 president-directeur werd van stuwadoor Quick Dispatch de zeecontainer nog niet in Nederland was geïntroduceerd. Frans Swarttouw was een drijvende kracht achter de modernisering en uitbreiding van de Rotterdamse haven en mede dankzij hem kreeg het havengebied de prominente positie die het nu nog steeds heeft. Frans Swarttouw was vernoemd naar zijn grootvader, die in zijn tijd havenbaron was. Hij groeide op in Den Haag met twee broers en drie zussen. Zijn studie volgde hij in Rotterdam aan de Nederlandsche Economische Hogeschool. Hierna trad hij in 1956 in dienst van Quick Dispatch, waar hij van zijn vader twee jaar de tijd kreeg om verschillende kanten van het bedrijf te leren kennr. 8&9 / 2009 . 51

terugblik

Anp

nen en een bezoek te brengen aan de Verenigde Staten. In 1958 kwam hij in de directie, samen met zijn vader en oudere broer Henk. Nog datzelfde jaar werd hij president-directeur. Op dat moment was Swarttouw nog maar 26 jaar oud. Hij trouwde een jaar later met Emilie Frijling, met wie hij twee dochters kreeg. Zeecontainer

Frans Swarttouw

‘s-Gravenhage 15/12/1932Amsterdam 03/02/1997 Opleiding bedrijfseconomie Nederlandse Economische Hogeschool Carrière 1958-1969 presidentdirecteur Quick Dispatch 1970-1978 bestuursvoorzitter ECT Rotterdam 1978-1989 bestuursvoorzitter Fokker Thuis Swarttouw was tweemaal getrouwd en had twee dochters

52 .

managem ent scope

De technologische vernieuwingen die hij in Amerika had gezien, met name de zeecontainer, lieten hem niet los. Hij voorzag grote voordelen bij overslag en zette in samenwerking met de Nederlandse Spoorwegen en aartsrivaal Thomsen havenbedrijf, in 1965 de eerste containerterminal in Rotterdam op. Een krap jaar later werd het de basis voor de Europe Container Terminus (ECT), een conglomeraat van verschillende overslagbedrijven in Rotterdam. Vanwege de schaalgrootte werd besloten om Koninklijke Rotterdamsche Lloyd een belang te geven, welke in 1969 de ECT in zijn geheel overnam. Swarttouw kwam in dienst van Lloyd en had alleen nog maar zijdelings, als commissaris te maken met ECT. Vanwege zijn aanhoudende kritiek op de nieuwe directie werd uiteindelijk besloten om hem toch de leiding te geven. Als directeur van ECT consolideerde hij de positie van de zeehaven door verschillende belangrijke vervoerders naar Rotterdam te halen en het vast beleid te maken om de winsten te herinvesteren in het bedrijf. Na verloop van tijd begon hij zich echter te vervelen. ‘Die tent van mij bestuur ik met mijn achterpoot,’ zo liet hij zich ontvallen. Toen de voormalig minster van Economische Zaken en voorzitter van de raad van commissarissen Harry Langman hem tijdens een etentje vroeg of hij ‘zin had’ in Fokker, besloot hij de uitdaging aan te gaan. Fokker had in 1978 net een desastreuze fusie met VFW achter de rug. Er werd met de Duitse onderneming maar één vliegtuig ontwikkeld, dat nauwelijks werd verkocht. Fokker brak de fusie af, moest van zijn voormalige partner weer worden losgevlochten, opnieuw op de rails gezet om vervolgens een nieuwe partner te vinden. Dit zou een moeilijke opdracht zijn voor wie dan ook. De vliegtuigbouwer bevond zich al jaren op een financiële afgrond en was het intern een rommeltje. Volgens vriend en vijand was Swarttouw de ideale bestuurder om de ingeslapen vliegtuigbouwer weer op het juiste spoor te brengen. Hij begon in 1978 weliswaar nog in het raad van bestuur, maar werd nog datzelfde jaar president-directeur. Zijn reputatie snelde hem vooruit. In de Rotterdamse

haven was hij in de loop der jaren berucht geworden. Bestuurders van het oude stempel vonden hem te wild, een excentrieke en soms arrogant man. Hij was van het grote gebaar, iemand die niet met details lastig gevallen moest worden. De werknemers wisten meteen wat voor vlees ze in de kuip hadden toen hij bij zijn eerste rondleiding aan elke werknemer vroeg wat deze deed, om vervolgens ongeacht het antwoord te zeggen: ‘Dat moet voortaan anders.’ Ook zijn gewoonte om aan de ‘blikfabriek’ te refereren zorgde voor spanningen met het personeel. Na zijn aantreden was er een exodus van leidinggevenden bij de vliegtuigbouwer. Hij zat na verloop van tijd zelfs alleen in de raad van bestuur, tot hij gedwongen werd hier toch weer collega’s in op te nemen. moordend werktempo

Bij het grote publiek was dit allemaal niet bekend, en Swarttouw werd al snel ‘Mr. Fokker’. Zijn donkere kant kwam pas aan het licht door een berucht interview met Bibep dat in 1981 in Vrij Nederland werd gepubliceerd. Daarin zei hij: ‘Liever vliegtuigen dan damesondergoed. Dat laatste wil ik wel uittrekken, niet maken,’ en gaf hij het volgende commentaar op slecht presterende managers: ‘Zo iemand moet je verwijderen, als het stof dat je van je kleren afslaat.’ Dit zou echter nog niets zijn vergeleken met het stof dat het radio-interview met Wim Kayzer deed opwaaien in 1983. Een aangeschoten Swarttouw beledigde daarin de interviewer, die het interview afbrak en de topman de deur wees, waarna hij het interview later toch zou uitzenden. Een quote: ‘Ik heb me de laatste tijd de klote gewerkt. Ik voel me als een maandverband in een kut vol bloed.’ Het interview leidde zelfs tot Kamervragen. Hoewel er op zijn woordkeuze veel is aan te merken, was deze laatste uitspraak geen leugen. Zijn werktempo en inzet waren enorm. Eerst verkende hij een fusie met Boeing, die afketste, waarna hij begon te flirten met McDonnell Douglas. Toen dat ook de mist inging, besloot de RvB om zelfstandig door te gaan en daarbij niet één, maar zelfs twee vliegtuigen te ontwikkelen. Het was met tegenzin en Swarttouw vond het de moeilijkste beslissing uit zijn leven. ‘Het kan niet, maar we doen het toch’, was zijn toelichting in een persconferentie. Het was het begin van een hectische periode, de zwanenzang van Fokker. Tegen alle verwachting in werd nog één keer een succesvol en rendabel verkeersvliegtuig ontwikkeld, ondanks geldtekorten en een gebrekkige organisatie binnen het bedrijf. Dit werd openlijk

‘Liever vliegtuigen dan damesondergoed. Dat laatste wil ik wel uittrekken, niet maken’

zichtbaar toen Swarttouw door ruzie vanaf 1987 als enige in het raad van bestuur zat. Bovendien werd zijn gezondheid slechter; hij had te kampen met een lekkende hartklep, waardoor hij voor langere periodes uitgeschakeld was en er dus geen leiding werd gegeven. Maar hij boekte wel nog enkele opvallend grote successen, met als kroonstuk de enorme order voor 75 vliegtuigen van American Airlines. Euthanasie

Ondanks de successen was Swarttouws positie bij Fokker onhoudbaar. De ‘details’ waar Swarttouw zich minder mee bezighield bleken soms desastreuze gevolgen te hebben. Ingenieurs ontwikkelden teveel versies van één soort model, zodat de productie moeilijk kon worden vereenvoudigd en duur bleef. In 1989 trad hij af als bestuurder en werd commissaris. Vanwege zijn constante kritiek op de nieuwe bestuurders, waar de media altijd van op de hoogte was, moest hij in 1992 helemaal afscheid nemen van ‘zijn’ bedrijf. In datzelfde jaar werd Fokker verkocht aan Daimler-Benz, om enkele jaren later alsnog failliet te gaan. Intussen speelde zijn gezondheid Swarttouw parten. De zevendaagse werkweek was hem zijn gezondheid gaan kosten. Toen er in 1995 keelkanker bij hem werd geconstateerd, besloot hij niet te kiezen voor een ingrijpende operatie, een andere levensstijl en een chemokuur. In plaats daarvan zou het een zachte dood worden. Wel nodigde hij Paul Witteman (destijds van Nova) uit om een interview af te nemen. Daarin lichtte hij onder meer zijn keuze toe om niet meer geopereerd te worden: ‘Als je zo ziek bent, dan denk je: Wat koop ik er nu eigenlijk voor? Want als ik er niet een behoorlijk leven mee koop, dan denk ik dat je je ergens aan vastklampt. Je mag iedereen knollen voor citroenen verkopen, maar jezelf niet.’ In een necrologie werd treffend geschreven dat Swarttouw zelfs over de dood redeneerde als een ondernemer.

maak kans op € 5.000 meT uw TalenprojecT maakt u werk van talen? brengt uw project talen in de praktijk? meld uw project dan aan voor het europees talenlabel 2009 en maak kans op € 5.000 kijk voor meer informatie op www.europeestalenlabel.nl

Taal werkT!

op school in heT bedrijf op de werkvloer deadline: 30 september 2009

europees platform internationaliseren in onderwijs

nr. 8&9 / 2009 . 53

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Journalist Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

Tentenbouwer De belangrijkste beslissingen neemt de derde generatie van de familie Eilers aan de keukentafel. En met succes. Sinds 2000 wist Neptunus Structures de omzet te verdubbelen. En ook nu de tijden wat minder zijn, lijkt het bedrijf gezond en wel de crisis door te komen, legt Dorrie Eilers uit.

I

n 1937 loopt de jonge Anton Eilers langs het strand van Groningen waar hij een aangespoelde kist vindt. Eenmaal thuisgekomen maakt hij de kist open en vindt daarin een oude legertent. De tent is nog volledig intact en al snel willen buren en vrienden hier gebruik van maken. Anton besluit daarop huur te vragen voor de tent en de eigen onderneming is een feit. Een naam voor het bedrijf is snel gevonden: Neptunus, vernoemd naar de drietand die de deksel van het kistje siert. Ruim zeventig jaar later is het bedrijf uitgegroeid tot een internationaal bedrijf met tweehonderd medewerkers in zes landen en een omzet van veertig miljoen euro. Het bedrijf is gevestigd in het Limburgse Kessel, een Maasdorp tussen Venlo en Roermond, en is een speler van formaat in Europa op het gebied van tijdelijke accommodaties. Het bedrijf bouwt hele ‘dorpen’ voor de

54 .

managem ent scope

paardenraces in het Engelse Ascott, een tijdelijk conferentieoord voor Philips op het Rode Plein in Moskou, de accommodatie voor de Ordina Open en een expositieruimte voor de artfair in Milaan. Maar ook sporthallen, autoshowrooms, winkels en theaters behoren tot het productarsenaal van Neptunus. Het is ook niet voor niets dat het bedrijf de toevoeging ‘tentenverhuur’ inmiddels heeft laten vallen. Neptunus Structures, zo luidt de huidige naam. Wat zijn de specialismen van Neptunus? “We hebben er drie: tenten en tijdelijke accommodaties voor events, verkoop en productie van – vaak speciaal ontworpen – hallen en semi-permanente toepassingen. De laatste categorie betreft tijdelijke hallen die minimaal zes maanden tot vijf jaar of zelfs langer kunnen blijven staan. Ze kunnen bijvoorbeeld dienst doen als tijdelijke winkelfilialen in een Vinexwijk. Zo heb-

°

ben we zo’n onderkomen gebouwd voor Blokker nadat het bestaande filiaal was afgebrand. Binnen twee weken staat er dan een nieuwe winkel. Ook bouwen we met regelmaat tijdelijke sporthallen. We zijn op dat gebied de officiële toeleverancier van NOC*NSF. Met name deze categorie – de semipermanente onderkomens – vormt voor ons de grootste groeimarkt.” Is het een concurrerende markt? “Dat valt mee. We hebben weinig concurrenten op het niveau waarop wij opereren. In Europa zijn er eigenlijk maar vijf grote tentenverhuurders. In Nederland zijn dat er twee, in Duitsland twee en in Frankrijk één. Dat is het. Maar dat is niet zonder reden. Het vergt de nodige investeringen om een bedrijf als dit te kunnen laten draaien. We produceren om te beginnen alle tenten en bouwconstructies zelf in ons productiebedrijf in Polen. Maar ook

°

moeten alle producten na verhuur weer worden schoongemaakt. Op ons terrein hier in Kessel hebben we niet alleen een enorme opslagruimte, ook hebben we ‘reuzenwasmachines’ en drogers om de tenten en zeilen weer schoon en droog te maken. Dat gebeurt inmiddels allemaal automatisch. Met de hand de zeilen schrobben, zoals ik vroeger als kind vaak heb gedaan, is niet meer nodig. Al die investeringen zijn echter erg kostbaar. Om die reden zullen er niet snel veel nieuwe spelers op de markt komen.” Uw vader nam het bedrijf in 1970 over van uw opa. Was het van meet af aan duidelijk dat hij de zaak zou leiden? “Ja. Mijn vader werkte als jongetje van twaalf al druk mee in het bedrijf. Zijn andere broers en zussen, zes in totaal, wilden het bedrijf niet in. Er is dan ook nooit een strijd geweest over wie de scepter zou gaan zwaaien.”

°

Welke veranderingen zijn er tot stand gekomen nadat uw vader het bedrijf had overgenomen? “Het bedrijf werd onder zijn leiding internationaal. Hij opende eerst een vestiging in België, daarna in Duitsland en vervolgens in Engeland. Inmiddels zijn er ook nog vestigingen in Frankrijk, Polen en Oostenrijk. Hij heeft het bedrijf echt naar een hoger plan getild.”

°

Op welke manier is de familie nu vertegenwoordigd in het bedrijf? “Mijn vader heeft in 2000 de zaak aan zijn drie kinderen overgedragen en is nog als adviseur betrokken bij de onderneming. Mijn broer Antoine is verantwoordelijk voor R&D, mijn zus Betty ontfermt zich over de logistiek en personeelszaken en zelf heb ik marketing en PR in mijn portefeuille. Mijn echtgenoot Tom Ambaum is verkoopdirecteur en eveneens lid van de directie. Tot slot is er nog een vijfde directielid, Ad Crompvoets, die

°

Dorrie Eilers (39) Directeur Neptunus

Generatie derde Opleiding meao, nima-a, nima-b Loopbaan sinds 1991 werkzaam op diverse functies binnen Neptunus. Sinds 2000 lid van de directie en verantwoordelijk voor marketing, pr & sales Hobby’s skiën en zeilen Thuis gehuwd, twee kinderen

Meer over Dorrie Eilers op www.managementscope.nl nr. 8&9 / 2009 . 55

Neptunes

Neptunus Structures is een internationale specialist in het ontwikkelen, produceren en verhuren van tenten en tijdelijke accommodaties. Het bedrijf heeft vestigingen in zes landen, waaronder de productie in Polen, en heeft 200 medewerkers op de loonlijst staan. De omzet bedraagt 40 miljoen euro.

weliswaar geen familie is, maar wel al meer dan dertig jaar aan het bedrijf verbonden is.” Hoe vond de verdeling van de portefeuille plaats? “Dat ging eigenlijk vanzelf. Mijn broer, zus en ik zijn qua persoonlijkheden zeer complementair. Hetgeen dat we nu doen, past goed bij een ieder van ons. Zo zou ik het werk van mijn zus en broer niet kunnen doen, en omgekeerd. Ik zeg wel eens tegen mijn vader dat hij boft met ons als kinderen. Alle drie de kinderen zitten in het bedrijf, hebben dezelfde normen en waarden omdat ze uit hetzelfde nest komen, en er is geen enkele machtstrijd gaande. Dat is voor een ouder, lijkt me, de meest ideale situatie.”

°

Wanneer bent u in het bedrijf komen werken? “In 1991. Ik ben net als mijn broer en zus onderaan begonnen en heb ruim de tijd gehad om alle on-

°

56 .

managem ent scope

derdelen van het bedrijf te leren kennen.” Heeft uw vader nog een grote vinger in de pap? Of heeft hij zich teruggetrokken? “Dat laatste. Hij houdt zich sinds zijn aftreden niet langer bezig met de dagelijkse gang van zaken, maar hij neemt nog wel deel aan de commissarissenvergaderingen. Wanneer we hem nodig hebben, kunnen we een beroep op hem doen, en verder laat hij ons volledig vrij.”

°

Hoe vindt het overleg tussen u en uw familie plaats? “Het klinkt misschien wat ouderwets, maar de meeste besluiten en overleggen vinden plaats aan de keukentafel. Meestal aan die van mijn ouders. Mijn moeder kookt graag en we schuiven geregeld in het weekend of tussen de middag even aan. Daar worden eigenlijk de belangrijkste knopen doorgehakt. We zijn een zeer hechte fa-

°

milie en zoeken elkaar vaak op. Op die manier ontstaat vanzelf het informele overleg. Dat werkt voor ons uitstekend.” Hebben jullie geen commissarissen die daar zenuwachtig van worden? “We hebben er één: Pier Nabuurs, ceo van Kema. Hij is al tien jaar commissaris bij ons en heeft geen probleem met onze werkwijze. We denken er overigens over om nog een tweede commissaris aan te stellen. Eveneens iemand van buiten de familie. Af en toe vers bloed kan geen kwaad. We willen alert en innovatief blijven.”

°

Is innovatief zijn een prioriteit voor Neptunus? “Absoluut. Stilstand is achteruitgang. We zijn voortdurend bezig om onze grenzen te verleggen en nieuwe producten te ontwikkelen. En we gaan die uitdaging ook graag aan met onze klanten. Zo kregen we de opdracht om voor de opening van de Europoort-

°

‘We hoeven aan niemand verantwoording af te leggen’

tunnel in Rotterdam een hal te bouwen met een transparant dak dat in het midden maar liefst 12,5 meter hoog was. Bepaald geen standaardtent. Dat is ons gelukt. We hebben alle kennis en expertise in huis om een dergelijk innovatief product te ontwerpen en te bouwen. Dat is ook onze kracht. En zo waren wij bijvoorbeeld het eerste bedrijf in de wereld dat een tent bouwde met twee en later zelfs met drie verdiepingen. Maar ook hebben we vorig jaar besloten om kleinere hallen te gaan produceren zodat we kunnen concurreren met unitbouwers voor bijvoorbeeld scholen. Op die manier boren we een nieuw marktsegment aan.” Heeft uw bedrijf veel last van de crisis? “We merken wel dat het minder is. Zeker daar waar het de evenementen betreft in bijvoorbeeld Duitsland. We bouwden daar veel voor autoshows van Opel, BMW, Mercedes en Audi. Die markt is nu min of meer weggevallen. In Nederland lopen de evenementen daarentegen wel door. We hebben hier veel langlopende contracten die ook nu niet worden verbroken. Daarnaast doen we het ook in deze tijd goed in de semipermanente markt. Dat is zoals gezegd voor ons een groeimarkt. Al met al valt de schade voor ons bedrijf dan ook wel mee. En vergeet ook niet dat de omzet van het bedrijf sinds 2000 maar liefst verdubbeld is. We hebben in de afgelopen negen jaar een enorme groei doorgemaakt. 2008 was ons beste jaar ooit. Als het dan een jaartje iets minder gaat, is dat geen ramp.”

°

U heeft gelukkig geen last van hijgende aandeelhouders.. “Absoluut niet. We varen volledig onze eigen koers en dat geeft een goed en rustig gevoel.”

°

U heeft ook geen bank die zo nu en dan de druk opvoert? “We lenen weinig. Onze solvabiliteit is veertig procent. Dat is best hoog voor een bedrijf als het onze dat jaarlijks voor enkele miljoenen aan eigen geld investeert. We hebben kortom veel eigen vermogen in het bedrijf zitten en dat maakt ons ook zo krachtig. We hoeven aan niemand verantwoording af te leggen, behalve aan onszelf. We houden het graag overzichtelijk. Intern werken we overigens ook op die manier. We houden alles zoveel mogelijk in eigen hand: ontwerp, productie, logistiek en onderhoud.”

°

Blijft het geld in de onderneming, of wordt er ook geld uit gehaald? “Nee. Al het geld wordt opnieuw geïnvesteerd in het bedrijf om het verder te kunnen laten groeien. Die keuze hebben we met elkaar gemaakt en het is tevens de wijze waarop mijn vader met het bedrijf omging. Ook hij heeft het bedrijf nooit leeggeplukt.”

°

Heeft u wel eens overwogen het bedrijf te verkopen? “We hebben daartoe eerder de kans gehad, maar het nooit serieus overwogen. Kort nadat de derde generatie de leiding had overgenomen, diende een kandidaat zich aan. We zaten er echter net en hadden en hebben nog veel plannen met het bedrijf. We hebben dan ook ‘nee’ gezegd en dat is achteraf een goede beslissing gebleken.”

°

Banken zijn de laatste tijd nogal terughoudend met het verstrekken van kredietfinanciering. Wat vindt u van het idee dat familiebedrijven elkaar financiële steun bieden? “Ik vind dat een goed idee. Ik zou dat zeker overwegen. Banken moeten wat dat betreft oppassen met de terughoudende positie die ze innemen. Als ze te lastig doen, gaan bedrijven vanzelf op zoek naar andere oplossingen en zetten ze banken uiteindelijk wellicht buitenspel.”

Hoe beloont u uw medewerkers? Looft u bijvoorbeeld bonussen uit? “Nee, dat doen we niet. Maar we zorgen goed voor onze medewerkers. We betalen een goed salaris en wie hier werkt hoort als het ware bij de familie. Dat familiegevoel vinden we erg belangrijk. De medewerkers gaan ons echt aan het hart. Sommigen werken hier al meer dan twintig jaar. De sfeer is hier goed, de organisatie plat, en dat maakt dat mensen het hier doorgaans naar hun zin hebben. In feite binden we onze medewerkers aan ons door wie we zijn.”

°

Tot slot. Hoe ziet de toekomst van het bedrijf eruit? “We zijn nu bezig met het opstellen van een familiestatuut. De oudste van de vierde generatie - mijn zoon - is nu elf, dus we hebben nog wel even wat tijd. Maar we vinden het wel belangrijk om onze regels en wensen voor het bedrijf eens goed op papier te zetten. En hoewel de overdracht van mijn opa naar mijn vader en van mijn vader naar ons soepeltjes en eenvoudig verliep, zal dat bij de overdracht naar de vierde generatie wel anders zijn. We hebben dan te maken met in ieder geval acht nakomelingen. En dus zullen we ook vragen moeten beantwoorden als: ‘Geven we familieleden die niet in de zaak gaan ook aandelen?’ De antwoorden hebben we nog niet geformuleerd maar het zijn wel zaken waar we goed over moeten nadenken. We doen dat liever nu in een vroeg stadium, dan op het moment dat de beslissingen daadwerkelijk moeten worden genomen.”

°

°

Maarten Vijverberg is partner bij Boer en Croon nr. 8&9 / 2009 . 57

esta fette Donald Kalff Schrijver en adviseur

Opleiding Bedrijfs­ kunde aan de Technische Universiteit Delft; gepromoveerd aan de Wharton School of the University of Pennsylvania Loopbaan vanaf 2001 is Donald Kalff schrijver, adviseur en biotech ondernemer. Tussen 1997 en 2000 was hij hoofdonderhandelaar bij verschillende fusies en allianties, van 1990 tot 1997 was hij bij KLM lid van de Groepsraad,

verantwoordelijk voor bedrijfsplanning, vlootacquisitie, luchtvaartrechten, public affairs en strategische samenwerkingsverbanden. Hij begon in 1980 bij Shell en had daar verschillende managementposities Nevenfuncties lid van het investeringscomité van BTF; Commissaris AIMM, immunity by design Hobby’s heggen snoeien in Frankrijk, het humanisme Thuis gescheiden

‘Het gaat om economische waardecreatie’ Donald Kalff twijfelde lang over de titel van zijn nieuwe boek, maar over het nieuwe ondernemingsmodel dat hij erin beschrijft is hij heel zeker. Geen Angelsaksisch of Rijnlands model meer, maar een werkgemeenschap. “Alleen daarmee kunnen we nog geld verdienen.”

Meer over Donald Kalff op www.managementscope.nl Interview Philip Houben Tekst Linda Huijsmans Fotografie Mark van den Brink 58 .

managem ent scope

D

onald Kalff en Philip Houben en kennen elkaar nog uit de collegebanken. Samen studeerden ze aan de Interfaculteit Bedrijfskunde in Delft, de voorloper van de Erasmus Universiteit. Waar Houben met het geleerde in de praktijk aan de slag ging, hij is nu ceo van Wavin, trok Kalff na een carrière bij Shell en KLM meer richting wetenschap. Hij schreef een aantal boeken waarin hij pleit voor een alternatief van het Angelsaksische en het Rijnlands model. Onlangs verscheen Modern Kapitalisme waarin hij zijn ideeën gedetailleerd uit de doeken doet. Een rode draad in je werk is de afkeer van het Angelsaksische model, dat helemaal draait om het belang van de aandeelhouder. Wanneer kreeg je zelf voor het eerst te maken met dat businessmodel? “Dat gebeurde pas nadat ik bij KLM kwam, in 1990. Daarvoor zat ik bij Shell en daar waren de belangen van de onderneming nog helemaal niet zo duidelijk gedefinieerd. Je deed gewoon elke dag heel erg je best en dat was meer dan voldoende. Bij KLM was toen net Pieter Bouw aangetreden. Hij wilde het bedrijf internationaliseren en vormde een Groepsraad, waar hij onder andere mij voor vroeg. Dat was nog een klassiek, con-

°

tinentaal model. Meteen daarna sloop, onder invloed van NorthWest, het Amerikaanse denken het bedrijf binnen. Daar hadden ze aandeelhoudersrendement zo’n beetje uitgevonden. Bij het management van KLM bestond grote bewondering voor de daadkracht daar. De tijd was er blijkbaar rijp voor en het ontwikkelde zich stukje bij beetje. Er werden divisies en businessunits gecreëerd die targets kregen waar weer beloningssystemen aan gekoppeld werden. En Pieter Bouw mocht niet langer de voorzitter van de Groepsraad zijn, hij moest ceo worden. Daar worstelde hij geweldig mee. Hij wilde het niet, maar hij moest. Stap voor stap werd KLM zo een Amerikaanse onderneming.” Wat vormde dan de aanleiding voor je eerste boek? Het moment waarop je dacht: mijn mening is zo tegengesteld aan die van anderen? “Ik had al vanaf het begin mijn twijfels over deze ontwikkeling, maar kon ze nog niet goed benoemen. Dat veranderde toen na een conflict de aandelen die KLM in zijn bezit had werden teruggekocht door NorthWest en de cfo besloot de aanzienlijke opbrengsten daarvan te gebruiken om KLM-aandelen in te kopen in een vergeefse poging de beurskoers te verhogen. Vervolgens ontstonden er binnen KLM twee stromingen in de dis-

°

cussie over samenwerking en overnames. Zelf was ik zeer gecharmeerd van de continentale oplossing; eerst fuseren met AlItalia en vervolgens op basis van gelijkwaardigheid onderhandelen met AirFrance. Op het allerlaatst werden de bakens echter verzet. Leo van Wijk was inmiddels ceo en hij had zo genoeg van de Italianen dat hij ervoor koos om KLM aan British Airways te verkopen. Vanaf dat moment was ik niet meer te handhaven bij KLM. Ik vertrok. Ik nam de notities mee die ik daar had gemaakt over het bouwen van een Europese luchtvaartmaatschappij. De vragen en gedachten uit die tijd vormden de basis van mijn eerste boek: Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel.” Jij bent een van de weinige mensen die al vroeg waarschuwden dat het Angelsaksische model hard uit de bocht vloog toen het ogenschijnlijk op zijn hoogtepunt stond. Is de huidige crisis een bewijs van je gelijk? “Eh…., ja. Ja. Een beetje wel, al zie ik op korte termijn nog niet veel veranderen. Veel mensen zien de huidige crisis als een bankencrisis en zijn helemaal niet klaar voor een wijziging van het ondernemingsmodel. Mensen zijn er zelfs nog niet aan toe om hard in te grijpen in de bankenwereld. Iedereen is het erover eens dat de raad

°

nr. 8&9 / 2009 . 59

estafette

Interviewer Philip Houben is CEO van Wavin

stellen. Structureel borg je onafhankelijkheid door iemand eenmalig voor zes jaar te benoemen. Iedere twee jaar treedt een derde van de raad af, waardoor je continuïteit waarborgt.” Dat bestuur gaat in jouw model heel anders werken dan we tot nu toe gewend waren. “Het bestuur is maar voor één ding verantwoordelijk: het verhogen van het potentieel. Zij buigt zich over nieuwe investeringen, betere machines en slimmere managers. Het bestuur brengt het plafond van de bestaande onderneming omhoog. Maar alleen plannen maken en beslissingen nemen is niet genoeg. De bestuurders gaan die plannen zelf invoeren. Ze hebben allemaal eigen projecten. Ze zijn bezig met een structurele verbetering van de onderneming. Uiteindelijk worden ze daarop afgerekend. Dat zal een enorme discipline in de besluitvorming opleveren. “Bij KLM maakte ik mee, en dat is elders ongetwijfeld ook zo, dat er een besluit werd genomen en er vervolgens eindeloos werd vergaderd over de interpretatie ervan. Wat er uiteindelijk werd ingevoerd had meestal niets meer te maken met het oorspronkelijke besluit. Zo laat je goede ideeën verpieteren. Dat voorkom je als iemand uit het bestuur zelf een project begeleidt. Iedere vrijdagmiddag schoof Leo van Wijk bij een groepje mensen aan met wie hij een systeem voor het bundelen van vluch-

°

van commissarissen bij ABN Amro heeft zitten pitten en Bos laat ze allemaal gewoon zitten. Dat geeft aan hoe diep dit model verankerd ligt. “Het tweede signaal dat er niet op heel korte termijn veranderingen zullen plaatsvinden is het rapport-Maas. Hij durft niet eens hardop te zeggen dat het ceo-model ongeschikt is.” Hoe komt dat, denk je? “Het is een combinatie van belangen, geld en ideologie en daarom houden we ons er aan vast. Je ziet nu wel dat een aantal mensen zich warm loopt om het Rijnlands model weer op te poetsen, maar voor mij is dat geen alternatief. Mijn hoop is gevestigd op de huidige generatie directeuren: grootaandeelhouders, DGA’s, die binnenkort met pensioen gaat. Die zijn nu beperkt in hun mogelijkheden: naar de beurs gaan is onaantrekkelijk, private equity is geen optie, evenmin als het verkopen aan een grote concurrent. En de zaak overdragen aan het kleine neefje willen ze ook niet. Mijn nieuwe model is voor die categorie heel interessant.”

°

Voor we daar dieper ingaan: wat is jouw grootste bezwaar tegen het Rijnlandse model, dat niet alleen rekening houdt met belangen van de aandeelhouders maar met die van alle stakeholders? “Mijn hoofdbezwaar daartegen is dat een onderneming op die manier een

°

60 .

managem ent scope

belangengemeenschap wordt, terwijl het een werkgemeenschap moet zijn. Het bestuur moet de belangen van alle stakeholders afwegen en krijgt daarmee een te dominante positie. Ook heb ik bezwaar tegen externe vertegenwoordigers binnen de onderneming. In mijn model mogen bijvoorbeeld vakbonden, maar ook aandeelhouders wel adviseren, maar niet meer meebeslissen.” Leg eens in grote lijnen uit hoe jouw model in elkaar zit? “Ik onderscheid vier domeinen van waardecreatie. Het eerste is het beschermen van het huidige potentieel en de kasstromen die nu worden gegenereerd. Stel: je produceert iedere dag 24.000 pakken melk en levert die op zestig plaatsen af. Iedere dag zijn er kleine verstoringen in die logistiek; er is iemand ziek of er gaat een vrachtwagen kapot. Maar toch lukt het iedere dag weer. Bij dit domein horen ook de afspraken over personeelsselectie, arbeidsvoorwaarden en bescherming van de integriteit – in de brede betekenis van het woord van de operaties en de organisatie. Het tweede domein is het realiseren van het nog niet benutte potentieel. Door slimmere routes te rijden kun je misschien wel meer pakken melk afzetten. Of je gaat ook melk met een smaakje in de markt zetten. Gegeven het bedrijfsconcept, gegeven de mensen, gegeven de assets, is er altijd ongebruikt potentieel. Deze twee domeinen

°

vallen onder de verantwoordelijkheid van de manager van de bedrijfseenheid. De man of vrouw die zorgt dat het elke dag weer gebeurt, die zijn eenheid tot in de haarvaten kent en onderscheid kan maken tussen goede en tot mislukking gedoemde voorstellen. In het derde domein, waarvoor het bestuur van de onderneming verantwoordelijk is, draait het om het opvoeren van het potentieel, de wereld van investeringen van allerlei aard in de bestaande onderneming. Het vierde domein tenslotte is dat van de vernieuwing. Daarvoor introduceer ik een zogenaamde Statutaire Raad. Daarin institutionaliseer ik de ondernemingsfunctie. Die raad is de opvolger van de DGA. Die moet volstrekt onafhankelijk zijn en staat ten dienste van de onderneming. De onderneming wordt ingericht op basis van contracten die de Statutaire Raad sluit met alle betrokkenen: financiers, het management en de medewerkers. Dat is de legitimatie van de onderneming; niet de aandeelhouder, niet de stakeholders, maar het uitoefenen van die ondernemingsfunctie.” Hoe moet ik me die Statutaire Raad voorstellen? “Essentieel zijn continuïteit en onafhankelijkheid. De leden van de raad moeten als persoon onafhankelijk genoeg zijn om vraagtekens te durven zetten bij ideeën, om managers van machtige bedrijfseenheden te confronteren, om wanprestaties aan de kaak te

°

‘Ingrijpende beslissingen moeten eerder genomen worden, omdat je anders economische waarde verliest’

ten in elkaar zette. Dat waren mensen die twee, drie lagen onder hem in de organisatie zaten en beschikten over de kennis die Van Wijk mobiliseerde. Op zijn beurt kon Van Wijk direct met Cerfontaine bellen als dat nodig was. Die manier van werken wil ik in mijn model formaliseren. Het succes van de onderneming staat of valt met de betrokkenheid van de bestuurder.” Maar je moet uiteindelijk wel je financiers vinden. “Er zijn twee extreme vormen denkbaar in mijn model. In het ene draag ik, tegen goede voorwaarden, alle rechten op economische waarde, eigendom, representatie en zeggenschap over aan anderen. Dat is het Angelsaksische model. Uitgaande van de onderneming die ooit zelfstandig was, is dit een veel voorkomende, zij het extreme positie. In het andere uiterste houd je juist alles in eigen hand. Je investeert op basis van de beschikbare cashflow, leent niets en geeft geen aandelen uit. In de praktijk zit je daar ergens tussenin, afhankelijk van de onderhandelingen met je contractpartijen. Alle waarde en zeggenschap die je niet hoeft weg te geven, blijven achter in de onderneming, de rechtspersoon. Zo ontstaat een dynamisch spel. Hoe succesvoller een onderneming is, hoe gemakkelijker het is om bij volgende contractbesprekingen weer een deel van die zeggenschap terug te krijgen. Vergelijk het met een lening; als je die hebt afgelost, ben je ook van de voorwaarden af. Je moet ernaar streven om je onderneming zo onafhankelijk mogelijk te maken in het belang van die ene, doorslaggevende doelstelling; de economische waardecreatie. In gewoon Nederlands heet dat geld verdienen.”

°

Dat blijft uiteindelijk de afrekening? “Dat is de afrekening. Het surplus dat resteert nadat alle kosten inclusief kapitaalkosten zijn genomen, is van de onderneming. Het zou redelijk zijn om dat te delen met contractpartijen die de grootste bijdrage hebben geleverd. Een vorm van winstdeling voor financiers, medewerkers, management of anderen.”

°

Die statutaire raad, het stichtingsbestuur, heeft de uiteindelijke zeggenschap. Zijn er voorbeelden van bedrijven die nu al op deze manier gerund worden? “De Heineken Holding is eigenlijk een statutaire raad. Die vervult die ondernemingsfunctie van dat concern. Het bedrijfsconcept was altijd bier, maar nog niet zo lang geleden hebben ze daar logistiek aan toegevoegd. Daar zijn ze goed in en daar kunnen ze geld mee verdienen. De ondernemer voegt een tweede bedrijfsconcept toe.”

°

Maar ook Heineken is een beursgenoteerd bedrijf en wordt afgerekend op de traditioneel Angelsaksische, kapitalistische waarden; groei, cashflow, winst… “Groei, cashflow. Punt.”

°

° Dat is jouw model? “Ja.” ° Winst hoeft niet? “Of je daar op stuurt is afhankelijk van wat je afspreekt

met je contractpartijen. Als je een topmanager aantrekt die de winst per aandeel kan optimaliseren, dan weet je waar je aan toe bent. Als je alleen maar financiers aantrekt die naar de beurskoersen kijken, weet je ook waar je aan begint. Ik wil ruimte creëren voor een veelheid aan oplossingen. Die aandeelhouders zijn niet allemaal hetzelfde. Ze willen ook niet allemaal dezelfde dingen.” Het is waarschijnlijk een illusie te denken dat bestaande ondernemingen zich zullen reorganiseren naar jouw concept. “Toch weerhoudt niemand bestaande bedrijven ervan hun onderneming op basis van EVA in te richten. DSM doet dat al. Niemand houdt ze tegen als ze het ceo-model willen afschaffen. Niemand houdt ze tegen als ze in de raad voor commissarissen vijf onafhankelijke fulltimers benoemen.”

°

Ga jij het nog meemaken dat bedrijven op een dergelijke manier bestuurd worden? “Ik ben momenteel met twee DGA’s in gesprek. Die hoop heb ik dus zeker wel, ja.”

°

nr. 8&9 / 2009 . 61

Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Bak

‘Wat ik doe voor Vereniging het Verschil komt meer uit mijn hart’

Niet geven, maar doen Veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. Management Scope ging op zoek naar hun drijfveren en wat het ze oplevert. Dit keer: Marguerite SoetemanReijnen, chief broking officer van Aon en lid van Vereniging het Verschil.

Wie Marguerite Soeteman-Reijnen Functie chief broking officer EMEA Aon Nevenfunctie Lid Vereniging het Verschil Wat Geld inzamelen voor ‘kleine’ goede doelen

62 .

managem ent scope

Wegens een verbouwing van het woonhuis seer ik nu met enkele leden de Stars & Cars Rally, vindt het gesprek plaats op de oever van de Kawaarvan het inschrijfgeld van 450 euro per team gerplassen. Voor een tijdje moet Marguerite Soenaar het goede doel gaat. Een rally organiseren is teman-Reijnen elke werkdag eerst een minuut een enorme klus, zeker als je het nooit hebt gemet de boot, voordat ze in de auto kan stappen daan. Maar het dwingt mij om weer eens iets toom naar kantoor te gaan. Zij werkt in de financitaal nieuws te doen, wat het ook ontzettend leuk ële dienstverlening en moet voor haar werk veel maakt.” reizen. Naast deze baan is ze sinds januari 2009 actief met het inzamelen van geld voor het goede Met het jaarlijkse bedrag dat Vereniging overdoel. “Vereniging het Verschil kwam eigenlijk maakt kunnen de leden ook echt een ‘verschil’ toevallig op mijn weg. Een groep initiatiefnemers maken voor de kleinere goede doelen die zij uitwilde op vaste basis geld gaan inzamelen voor kiezen. Het zorgt er ook voor dat de leden zien het goede doel. Het zou in het begin gaan om wat er dankzij hen kan gebeuren. Voor MarStichting ALS, die zich inzet voor patiënguerite is het een leuke afwisseling van ten met deze vrij zeldzame spierziekte. haar dagelijkse werk: “Bij Aon werk ik Ik had een gesprek Jan Weerts, bij wie vanuit mijn ratio, wat ik voor het Verneven de ziekte was vastgesteld. Ik besloot om schil doe komt meer uit mijn hart. Ik functie ook lid te worden van de vereniging.” ga met heel veel plezier naar mijn werk. Het is een leuke baan, met leuke mensen om me heen. Maar als je werkt in de In de statuten van de vereniging staat financiële dienstverlening verlies je een beetje opgenomen dat de leden ieder jaar kiezen het gevoel met de maatschappij. Sinds mijn stuvoor een nieuwe organisatie, waar zij vervolgens die heb ik mijn talenten volledig ingezet om geld 5000 euro per persoon aan toezeggen. Voorwaarte verdienen voor mijn werkgever. Aon is een de is wel dat zij het geld niet uit eigen zak mogen beursgenoteerd bedrijf met een winstoogmerk. betalen, maar dit bedrag moeten ‘verdienen’ met Daar is niets mis mee. Ik besefte me echter dat ik inzamelingen of sponsoracties. Voor Marguemijn talenten ook op een andere manier wilde inrite is dit een belangrijke meerwaarde: “Als er zetten.” Haar baan opzeggen om zich volledig in een ramp als de tsunami gebeurt, dan vinden we te zetten gaat haar te ver. Soeteman-Reijnen: “Ik dat allemaal verschrikkelijk. Iedereen maakt dan zou me snel vervelen als ik stop met werken. Ik ook geld over. Hierna is het echter snel afgelopen. hou van de spanning, het op korte termijn presteDoor alleen maar een bedrag over te maken is ren. En mensen die onderdeel uitmaken van het het eigenlijk een momentopname, meer niet. Bij bedrijfsleven kunnen ook erg nuttig zijn, omdat Vereniging het Verschil krijgt het allemaal veel ze soms goede connecties kunnen hebben. Maar meer diepgang, omdat je heel veel tijd en moeite uitsluiten doe ik het natuurlijk nooit.” investeert in het geld wat je verzamelt. Zo organinr. 8&9 / 2009 . 63

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

*** *

*****

Auteur Bert Heemskerk Titel Een gezonde krimp De kredietcrisis en duurzaam bankieren Uitgeverij Balans Pagina’s 206 ISBN 9789460031991 Prijs € 17,95

Auteur Rob Uiterlinden Titel In control, theorie en praktijk Uitgeverij Tutein Nolthenius Pagina’s 243 ISBN 9789072194909 Prijs € 34,50

Gezonde krimp Rabo-bankier Bert Heemskerk blikt terug in een lovenswaardige evaluatie van de laatste, turbulente jaren. Bankier Bert Heemskerk beleefde aan het eind van zijn carrière de ergste crisis sinds mensenheugenis. ‘Het klinkt raar, maar het is een tijd die ik niet graag had willen missen’, schrijft hij in een lovenswaardige evaluatie van zijn laatste jaren aan de top van de Rabobank. Aanleiding voor zijn boek is de spraakmakende hoorzitting waar Heemskerk en zijn collega-bankiers vorig jaar door Tweede Kamerleden ter verantwoording zijn geroepen. De kamerleden bleken helemaal niet uit op waarheidsvinding ‘maar uitsluitend en alleen op excuses’, aldus een nog steeds verbaasde Heemskerk, in tijden van welvaart ‘liberaal’ en ‘in tijden van rampspoed socialistisch’. Heemskerk komt ook nu niet met excuses. Niet voor de teloorgang van ABN Amro en ook niet voor de 3,1 miljard dollar die de Rabobank verloor door risicovolle leningen. Heemskerk, die jarenlang bij de Amro werkte, ervaart het eerste ‘als een persoonlijk echec’. De bankier, die in juni afzwaaide bij de Rabobank, baalt van het tweede: ‘Natuurlijk, ook Rabo heeft fouten gemaakt, zo blijkt achteraf.’ Ruim drie miljard is ‘een groot bedrag’, erkent Heemskerk. ‘Maar aan wie zou Rabobank hiervoor schuld moeten bekennen, wie heeft Rabobank benadeeld, anders dan zijn stakeholders?’ De top van de coöperatieve bank legde verantwoording af op de centrale ledenver64 .

managem ent scope

gadering. ‘Er zijn indringende vragen gesteld en de uitleg is geaccepteerd.’ Daarmee is voor Heemskerk de kous af. ‘Het moge duidelijk zijn dat ik de bankiers niet als hoofdschuldigen zie’, schrijft Heemskerk. Ons treft collectief blaam. ‘Ik ben bereid als eerste het boetekleed aan te trekken als we dat allemaal doen. Voor mij blijft de vraag of zo’n maoïstisch ceremonieel iets oplost. Persoonlijk ben ik er niet voor.’ Liever ziet hij dat we lering trekken uit het recente verleden, waarin we ons allemaal te weinig rentmeesters toonden en te veel potverteerders, met een groei van de bancaire kredieten tot zo’n 40.000 miljárd euro. ‘Het kon zo niet doorgaan’, constateert Heemskerk. Hij kijkt met optimisme naar de toekomst. Met een beetje geluk landen we volgens zijn koffiedik op het welvaartsniveau van 2004-2005. ‘In de westerse wereld had vrijwel niemand toen te klagen.’ Wat we nu doormaken, is naar zijn oordeel gezonde krimp van de economie. ‘Als we hier lering uit trekken, hebben we per saldo meer gewonnen dan verloren.’

****

Auteur Han van der Horst Titel Schep vreugde in ’t leven, zet de zorgen aan de kant Uitgeverij Scriptum Pagina’s 192 ISBN 9789055946679 Prijs € 19,30

Zwakste schakel Atos-adviseur Rob Uiterlinden bewijst dat risicomanagement meer is dan het afvinken van lijstjes.

Zonder zorgen Historicus Han van der Horst schetst de levenslessen van de grote depressie in een inspirerend boek.

Atos-adviseur Rob Uiterlinden slaagt waar anderen falen. Hij voegt een uitstekend boek toe aan de berg rijp en groen over risicomanagement. Al direct op pagina 12 geeft hij een behartigenswaardige waarschuwing: ‘Risicomanagement mag niet te instrumenteel worden toegepast. Het gaat niet om het afvinken van checklists.’ Een tweede, minstens even belangrijke waarschuwing volgt op pagina 130: Lijnmanagers mogen risicomanagement niet delegeren aan stafmedewerkers, die immers niet de impact van genomen maatregelen kunnen overzien en ook niet direct kunnen bijsturen indien dat nodig is. Uiterlinden beschrijft met behulp van vijf collega’s hoe bedrijven frauduleus en crimineel gedrag kunnen voorkomen en hoe ze kunnen werken aan de zogenoemde in control-verklaring zoals die door de code-Tabaksblat wordt voorgeschreven. Het boek is in eerste instantie bedoeld voor cfo’s, risk managers, controlers en auditors, maar ook voor menig ceo is het goedbeschouwd verplichte kost. De tone at the top behoort goed te zijn, constateert Uiterlinden: ‘De mens is de zwakste schakel in de beheersing van risico’s en aandacht voor ethisch gedrag van managers kan daarom wel eens de nieuwe hype in de bestuurskamers worden.’

Historicus Han van der Horst heeft een goed oog voor de vrolijke kanten van het leven. Hij schetst de levenslessen van de Grote Depressie die werd ingeluid met een koersval op Zwarte Donderdag 24 oktober 1929. De dagen erna zouden de beurskoersen op Wall Street met dertig miljard dollar kelderen. De jaren erna ging lang niet iedereen bij de pakken neerzetten, vertelt Van der Horst in zijn inspirerende boek, geïllustreerd met veel fraaie foto’s uit de archieven van Spaarnestad. De reders van de Holland Amerika Lijn besloten bijvoorbeeld midden in de crisis het mooiste schip ter wereld te bouwen. Het lukte de nieuwe directeur Willem Hugo de Monchy dertien miljoen gulden te vergaren bij de rijksoverheid en enkele aandeelhouders. Binnen drie jaar volgde de tewaterlating van de Nieuw Amsterdam, een schip voor 1.300 passagiers, vervaardigd door vier Nederlandse bedrijven, goed voor 1,2 miljoen mandagen. Zulke verhalen kunnen de ondernemers van nu inspireren tot mooie daden, denkt Van der Horst: ‘De jaren dertig waren een tijd van durf en creativiteit, van vernieuwing en experiment, van moed en doorzettingsvermogen.’ Wat we volgens de historicus vooral van deze jaren kunnen leren zijn ‘de speelsheid van geest en de vreugde in het leven’, ver weg van de gebaande paden, ‘om het dreigend onheil af te wenden’.

Transparantie

Managementspecialisten Warren Bennis, Daniel Goleman, James O’Toole en Patricia Ward Biederman publiceren een flinterdun boekje over transparantie, een begrip dat op iedere pagina als een mantra wordt herhaald. Wie werkelijk wil bouwen aan een transparante organisatie, is beter af met goede boeken over leiderschap en communicatie. Alles anders

Motivatiegoeroes Anja Förster en Peter Kreuz bundelen de teksten die ze met enige regelmaat op Duitse podia uitspreken. Soms smeuïg, vaak versleten. De overbekende voorbeelden uit bedrijven als Apple, Google en Virgin wekken op z’n minst de indruk dat de aspirant-Tom Petertjes te veel praten en te weinig luisteren naar de managers in hun publiek. Beating Low Cost Competition

Hoogleraar marketing en strategie Adrian Ryans meldt dat vooraanstaande merken moeten concurreren met goedkope rivalen, dat vooraanstaande merken moeten concurreren met goedkope rivalen en dat vooraanstaande merken moeten concurreren met goedkope rivalen. Zijn herhalingen doen vermoeden dat hij denkt dat we doof zijn. Hoe, professor, vertel ons liever hoe!

zonde van uw tijd

nr. 8&9 / 2009 . 65

wandel gangen

Illustratie Yvonne Kroese

Carriereherfst De Duitsers hebben er een mooi woord voor: Torschlusspanik. Het alarmerende gevoel dat de poorten van het leven zich langzaam, maar onherroepelijk sluiten, waardoor de nagejaagde doelen voor eeuwig buiten bereik raken. De veertigers en vroege vijftigers in of net onder de raden van bestuur hebben er regelmatig last van. Ze koesteren een brandende ambitie om ceo te worden, vóór het momentum in hun carrière voorbij is. Maar het felbegeerde pluche moet wel eerst veroverd worden op andere troonpretendenten. Angstvallig houdt men elkaar in de gaten, spiedend naar signalen die de voorkeur van de zittende topman en commissarissen verraden. Openlijk een kroonprins benoemen gebeurt immers al lang niet meer: voor je het weet wordt zijn kop eraf gehakt of rennen de versmade kandidaten naar de zich sluitende poort. Een dergelijk scenario lijkt zich afgespeeld te hebben bij KPN, waar cfo Marcel Smits aangaf ‘een meer internationale loopbaan’ te ambiëren. Smits heeft alles 66 .

managem ent scope

al een keer ter hand genomen: seen this, done that. Hij gold dan ook lange tijd als de gedroomde opvolger van ceo Ad Scheepbouwer, maar lijkt de status van jeune premier in de strijd met zijn drie collega-bestuursleden onderweg te hebben verloren. De cfo is inmiddels naar de uitgang gesprint, de commissarissen van KPN in paniek achterlatend. Want waar halen ze in crisistijd een goede cfo vandaan, zeker nu rammelen met de geldbuidel wordt afgestraft met een maatschappelijke lynchpartij? Ook Peter Wakkie wil nog één keer vlammen, ook al is hij op zijn 61ste de Sturm und Drang-periode al lang voorbij. Na grondig de winkel te hebben gesopt bij Ahold, gaat Wakkie aan het eind van het jaar officieel met pensioen bij de retailer. Maar hij heeft al aangegeven een internationale functie op het oog te hebben. Als commissaris van TomTom beschikt hij vast al over de juiste navigatieapparatuur om zijn nieuwe baas straks blindelings te kunnen vinden. Soms hebben bestuur-

ders niet de Ausdauer om zich te kwalificeren voor de top en vertrekken ze nog in hun proeftijd. Bij DSB Bank bijvoorbeeld hield VVD’er Frank de Grave het al na twee maanden voor gezien. Acht weken waren kennelijk ruim voldoende om vast te stellen dat er sprake was van ‘een onvoldoende match’. Hadden de commissarissen dat nou niet eerder kunnen bedenken? Je zou toch denken dat partijgenoten Ed Nijpels en Robin Linschoten hun pappenheimers wel zouden kennen. Linschoten daalt nu zelf maar af vanuit de raad van commissarissen om als chief risk officer te kijken of DSB zich wel netjes aan alle regeltjes houdt. Linschoten moet ook gaan kijken of de commissarissen meer moeten worden betrokken bij de gang van zaken van DSB, lees: of ze ceo Dirk Scheringa meer moeten aanlijnen. Nijpels zal zich als commissaris niet meer over die vraag hoeven buigen. Hij wordt de nieuwe voorzitter van het ABP en zal de handen meer dan vol hebben aan het boven Jan krijgen van de geslon-

ken buffers. Ruim een jaar geleden werd Nijpels nog op het schild gehesen omdat hij zijn functie als Commissaris van de Koningin in Friesland zou opgeven om de internationale carrière van zijn vrouw voorrang te verlenen. De VVD-prominent lijkt zijn vrouw nu definitief als excuustruus te hebben gebruikt om zonder vuile landen uit Leeuwarden weg te komen. Nijpels is de opvolger van Harry Borghouts, die als Commissaris van de Koningin in Noord-Holland zijn interim-voorzitterschap van het ABP moet neerleggen, na de Landsbanki-affaire. Maar reputatieschade hoeft tegenwoordig echt niet meer het einde van de carrière te betekenen. Kijk maar naar Wilco Jiskoot, die zijn eigen affaire met zich meedraagt bij ABN Amro, toch ook een soort Landsbanki. Jiskoot wordt nu commissaris bij Wehkamp (Scheepbouwers appeltje voor de dorst), na eerder toegetreden te zijn tot de RvC van Jumbo Supermarkten. Soms lijkt de poort potdicht, maar kiert hij onverwacht toch weer open.

‘De wereld verandert; heeft u

al nagedacht over de executive interim manager van de toekomst?‘

Jark Otten Directielid en partner bij ConQuaestor

Amsterdam, Den Haag, Utrecht | 0800 783 7833 | [email protected] | www.conquaestor.nl

nr. 8&9 / 2009 . 67

Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Ziggo Zakelijk maakt glasvezel nu ook bereikbaar voor middelgrote bedrijven. Hierdoor kunt u voortaan sneller, betrouwbaarder én voordeliger zaken doen via het meest moderne medium ter wereld. Glasvezel zorgt niet alleen voor sneller en goedkoper internet, maar ook voor lagere belkosten en een hogere beschikbaarheid. Office Extra, het Alles-in-1 glasvezelpakket van Ziggo Zakelijk, biedt u: * een ongekend snelle verbinding * betrouwbare, gegarandeerde beschikbaarheid * voordeliger internetten én telefoneren * toekomstvast * geen overboeking Kijk op www.ziggozakelijk.nl voor meer informatie of bel gratis naar 0800-0620.