management De arrogantie is nu wel verdwenen Gerrit Zalm CEO ABN Amro a meeting of minds Crisiscommunicatie vergt voorbereiding

management

nr. 10 / 2010 / € 9,45

a meeting of minds

‘De arrogantie is nu wel verdwenen’ Gerrit Zalm CEO ABN Amro

Arcadis-topman HaRrie Noy wil minder bescheidenheid

DOSSIER

stra tegie Crisiscommunicatie vergt voorbereiding

Waartoe zijn wij op aarde?

inhoud

management scope nr. 10 / 2010

welkom in de wereld van outservice

14

50 Mark van der Zouw

‘Het spaargeld ging snel weg, maar is ook weer teruggekomen’

14

CEO INTERVIEW Gerrit Zalm ABN Amro heeft de arrogantie afgeworpen. Sinds de financiële crisis wordt er vooral hard gewerkt, de klant staat weer centraal en het risicoprofiel is naar beneden bijgesteld. Topman Zalm geeft tekst en uitleg.

22

EXPERT Harrie Noy Arcadis-topman Harrie Noy wil dat zijn bedrijf flexibel genoeg is om van een strategie te kunnen afwijken. ‘Je moet altijd openstaan voor kansen en mogelijkheden die zich voordoen.’

50

EXPERT Rob van Banning Remeha-topman Rob van Banning geeft bij hoge uitzondering een toelichting op het wereldwijde succes van dit Apeldoornse CV-ketelbedrijf.

Gerrit Zalm, p. 14

Een wereld waarin we salarisverwerking, personeels- en excasso-administratie en HR-vraagstukken

meeting of minds

voor u zo gemakkelijk, effectief en efficiënt mogelijk maken. Daarom neemt ADP met Managed Services niet alleen de administratieve rompslomp van salarissen, maar ook van HR-processen uit handen. ‘Outservice’ noemen we dat, de overtreffende trap van service en outsourcing. En daarom werkt de wereld met ADP.

adp.nl

nr. 10 / 2010 . 03

Erik Franssen

Erik Franssen

22

colofon

inhoud DOSSIER

Stra tegie Ilya van Marle

36

Yvonne Kroese

42

Peter Bak

46

Peter Bak

54

Yvonne Kroese

58

04 .

manage m e nt scope

ANALYSE Gedetailleerde langetermijnplanningen zijn uit. ‘Waartoe zijn wij op aarde?’ Dat is de hamvraag. 36 RONDETAFEL De maritieme sector in Nederland staat er goed voor. Maar er zijn ook wel degelijk bedreigingen. Drie boegbeelden uit de branche maken de balans op. 42 ANALYSE Getallen vormen niet de basis bij het ontwikkelen van een goed beloningsbeleid. De ondernemingsstrategie en cultuur wél.

32

Rubrieken

onderzoek Als een crisis uitbreekt is er weinig tijd voor reflectie. Zorg voor een goede voorbereiding. 46 familiebedrijf Vebego zet jaarlijks zo’n 900 miljoen euro om en is daarmee een van de grootste familiebedrijven van Nederland. ‘Controle is goed, maar vertrouwen is beter’, zo luidt het adagium van tweede generatie Ronald Goedmakers. 54 NEVENFUNCTIE Elias Woudenberg, managing partner van InnoCapital is daarnaast Huzaar van Boreel. Samen met zijn paard maakt hij deel uit van de escorte op Prinsjesdag.

26

04 06 08 56 58

Elke maand COLOFON VOORWOORD FOCUS LEZEN WANDELGANGEN

nr. 10 / 2010

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Walter Vesters (a.i.), Irene Schoemakers Eindredactie Take Ligteringen REDACTIECOÖRDINATOR Cara de Vlaming WEBREDACTEUR Louella de Graaf BLADMANAGER Martijn Lub BASISONTWERP/Art direction Marjolein Rams Vormgeving thielenpeters

Een Friese blik ziet beter wat in uw vermogen ligt.

ADVERTENTIE VERKOOP Anouska Steenland, Solange Andreoli, Simone Wismans ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Miloe van Beek, Geert Dekker, Carien van Dijk, Aldo Dikker, Lex Draijer, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Linda Huijsmans, Rita Jager, Koen van Santvoord, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2010 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Het is makkelijk om jezelf rijk te rekenen. Maar als u, net als wij, nuchter en eerlijk naar de zaken kijkt, ziet u vast ook risico’s en onzekerheden. Als we u adviseren over vermogensopbouw en -beheer, nemen we daarom alle factoren mee die van belang kunnen zijn, nu en in de toekomst. En dan kan het een financiële meevaller worden, maar bent u in ieder geval tegenvallers vóór. www.frieslandbank.nl

voor woord

Plan B Toen Amerikaanse soldaten op D-day de stranden van Normandië bestormden, had hun opperbevelhebber de tekst al geschreven waarmee hij indien nodig het falen van de operatie zou erkennen. ‘Ike’ Eisenhower kende de waarde van een Plan B. Sommige organisaties kennelijk niet.

‘I

k wil mijn leven terug’, zo verzuchtte BP-ceo Tony Hayward nadat het olielek dat BP had veroorzaakt in de Golf van Mexico gruwelijke proporties had aangenomen. Hayward had de woorden nog niet uitgesproken of het aandeel BP zonk verder de diepte in. De topman had zijn leven tijdens het uitspreken van deze woorden duidelijk niet meer in de hand – en zoals zijn leven met hem op de loop was gegaan, zo trok hij zijn bedrijf met zich mee naar beneden. De schade die Haywards geblunder toebracht aan het aandeel en het merk BP en de schade die BP toebracht aan de wijde omgeving van het olielek, hadden wellicht voorkomen – of op z’n minst beperkt – kunnen worden als de organisatie en haar topman over een duidelijk plan hadden beschikt. Wat als BP diverse strategieën, gebaseerd op scenario’s, in de kast had gehad? Dan had het bedrijf wellicht eerder en effectiever kunnen handelen op het moment dat de ramp zich voordeed. Op z’n minst zou de communicatie beter zijn verlopen, waardoor veel schade aan het merk BP had kunnen worden voorkomen. Maar die strategie was er niet, zo bleek. Er was niet voldoende over mogelijke toekomstscenario’s nagedacht. En dan is de enige optie om te trachten zo snel en geruisloos mogelijk de put te dempen waarin het kalf zojuist verdronken is. Strategie, zo luidt het thema van deze uitgave van Management Scope. En wie de interviews leest komt al snel tot de conclusie dat wendbaarheid en anticiperen in dat verband belangrijke factoren blijken te zijn. ‘Een strategie is niet heilig. Je moet er van kunnen afwijken indien kansen zich voordoen’, zo laat Arcadis-topman Harrie Noy weten.

06 .

manage m e nt scope

Hij weet waarover hij praat: als zijn organisatie star had vastgehouden aan een eerder ingezette strategie, zou het nooit voet aan de grond hebben gezet in de Verenigde Staten. Maar de kans deed zich voor en Arcadis greep hem. Tegenwoordig is meer dan de helft van de bedrijfsomzet afkomstig uit Amerika. Ook ABN Amro is als gevolg van de crisis van een eerdere strategie afgeweken. De klant staat weer echt centraal en de bank beperkt zich nog slechts tot de gematigde risicoprofielen, zo laat ceo Gerrit Zalm weten. En een investment bank in Londen komt niet langer voor op het prioriteitenlijstje. Voorbeelden als deze laten zien dat bedrijven weliswaar op gepaste tijden vaak met veel trots en bombarie hun nieuwe strategie presenteren, maar dat ze die net zo makkelijk weer overboord gooien als het er echt om spant. En terecht. Het is zinloos om star vast te houden aan een eerder ingezette koers terwijl de parameters allang niet meer dezelfde zijn. Maar wie louter reageert op zijn omgeving en pas aan het roer gaat draaien als de golven zijwaarts over het dek walsen, is niet écht strategisch bezig. Het uitzetten van een strategie vergt nu eenmaal het vermogen om een aantal stappen vooruit te denken – bijna tot aan het ondenkbare toe. Daar zijn creatieve en verstandige geesten voor nodig die een arsenaal aan scenario’s met bijbehorende plannen en koersen kunnen bedenken. Hayward, BP en de Zuidelijke kustgebieden van de Verenigde Staten zouden er blij mee zijn geweest. De Redactie [email protected]

Start met Smart Business startsmartbusiness.nl

focus

inspiratie voor bestuurders

CSA Images

Komen & gaan Rottinghuis, Henk

IN Dekkers, Marijn

Rebellerende toezichthouders De commissarissen van Organon verzetten zich tegen het Amerikaanse moederbedrijf. Niet iedereen is daar blij mee.

Z

al er op het hoofdkantoor van farmareus Merck zijn gevloekt? Zeker is dat de Amerikanen onaangenaam verrast waren toen ze hoorden dat de Nederlandse raad van commissarissen niet instemde met de ontmanteling van het in Oss gevestigde Organon. Bij monde van voormalig Ahold-bestuurder Peter Wakkie – tegenwoordig vrij gevestigd crisismanager – lieten de commissarissen weten dat het schrappen van de onderzoeks- en productontwikkelingsactiviteiten ‘niet in het belang is van de onderneming, de werknemers en Nederland.’ Wellicht haalden de Amerikaanse bestuurders aanvankelijk hun schouders op, totdat de bedrijfsjurist ze uitlegde dat Organon een bijzondere Nederlandse rechtsvorm heeft, de structuurvennoot08 .

manage m e nt scope

schap. Dat betekent dat de toezichthouders bij zware beslissingen een goedkeuringsbevoegdheid hebben. Doordat het gaat om een ‘verzwakt’ structuurregime mogen de commissarissen de bestuurders niet naar huis sturen. Omgekeerd kan Merck – dat in Europa opereert onder de naam MSD – als enige aandeelhouder de commissarissen wel wegsturen, maar in dat geval is het aan de Amsterdamse Ondernemingskamer om nieuwe commissarissen aan te stellen. patstelling

De rebellie van de commissarissen is blufpoker op hoog niveau. Durft MSD de toezichthouders ruwweg opzij te schuiven, met imagoschade tot gevolg? In 2003 speelden de Nederlandse commissarissen van Corus

een vergelijkbaar spel toen de nieuwe Britse eigenaren de aluminiumdivisie van het bedrijf aan het Franse Pechiney wilden verkopen. Zij zetten hoog in en wonnen. Op het moment van schrijven is de patstelling tussen de commissarissen en MSD niet opgelost. De Ondernemingskamer van het Amsterdamse gerechtshof moet zich nog over de zaak uitspreken. De steun van de commissarissen versterkt de positie van de Ondernemingsraad bij het hof, maar dit zal – ongeacht de uitspraak van de rechters – hooguit leiden tot uitstel en niet tot afstel. Zoals een anonieme deskundige in Het Financieele Dagblad opmerkte: ‘De RvC kan stampij maken door te wijzen op bijvoorbeeld wanbeleid, maar de commissarissen kunnen het besluit niet tegenhouden.

Ik kan me voorstellen dat er aanzienlijke vertraging optreedt, maar ik geloof niet dat de plannen in hun geheel worden afgeblazen.’ De laatste jaren zijn commissarissen aangespoord om hun rol als toezichthouder serieus te nemen en zich onafhankelijker op te stellen. Hen werd voorgehouden dat ze de belangen van alle stakeholders behoren te bewaken. De actie van Organon-commissarissen Paul Brons en Margot Vliegenthart (de derde commissaris in de raad, Stijn Ehren, vertegenwoordigt het moederconcern) beantwoordt aan deze taakopvatting. Onredelijke druk?

Toch wordt dit ‘toezichthoudersactivisme’ niet unaniem toegejuicht. NRC-columnist Johan Schaberg waarschuwt voor ‘het levensgrote risico’ dat Nederland zich ‘net als in de jaren van Den Uyl, te kijk zet als een soort Rusland, een ondernemingsvijandig land waar je als buitenlandse investeerder je geld niet zeker bent. Alle inspanningen om nu twee- of vierduizend banen te redden, zouden er dan wel eens toe kunnen leiden dat er tienduizenden banen niet bijkomen doordat buitenlandse bedrijven weg blijven.’ Schaberg is niet de enige die deze mening is toegedaan. Het is echter de vraag of daarmee geen onredelijke druk wordt gelegd op commissarissen. Als dit soort kritiek de overhand krijgt, bestaat het risico dat commissarissen terugkruipen in de schulp waar ze de laatste jaren – aangemoedigd door Tabaksblat – voorzichtig uit zijn gekropen. Als dat zo is, zijn de gevolgen van de sanering van Organon nog ernstiger dan gedacht.

Bedrijf Bayer Functie ceo Voorheen ceo Thermo Fisher Scientific

Vries, Nico de

Bedrijf BAM Functie ceo Voorheen lid RvB BAM

Bedrijf RBS Nederland Functie commissaris Bekend van oud-ceo PON

Hepkema, Sietze

Bedrijf RBS Nederland Functie commissaris Basis Advocaat Allen & Overy

Prast, Henriëtte

Bedrijf AFM Functie Toezichthouder Basis Hoogleraar Universiteit Tilburg

Robbe, Engelhardt

Bedrijf NS Functie cfo Voorheen Hoofd strategische planning Shell

uit

Houten, Frans van

Bedrijf Philips Functie ceo Voorheen ING leidinggevende splitsing bank-verzekeringstak

Edixhoven, Maarten

Bedrijf Zwitserleven Functie bestuursvoorzitter Voorheen Head Compliance Business Services ING

Korthout, Constant

Oosten, Joop van Bedrijf BAM Functie ceo Gepensioneerd

Niggebrugge, Marcel Bedrijf NS Functie cfo Gepensioneerd

Vree, Ben

Bedrijf Van Lanschot Bankiers Functie cfo en cro Voorheen cfo Robeco

Bedrijf Boskalis Functie Lid RvB

Nienhuis, Joost

Ruinemans, Jan-Willem

Bedrijf Tripolis Solutions Functie ceo Voorheen Manager Microsoft

Sibbing, Loek

Bedrijf Unilever-pensioenen Functie Algemeen directeur Voorheen Directeur Unileverpensioenen Progress

Mahieu, Carla

Bedrijf BAM Functie commissaris Basis zelfstandig adviseur Aegon

Werf, Johan van der

Bedrijf Ordina Functie Voorzitter RvC Bekend van oud-bestuursvoorzitter Aegon

Bedrijf BE Semiconductors Functie cfo Naar cfo Hansen Transmissions

Jacobs, Ruud

Bedrijf Ballast Nedam Functie Lid RvB

Vierstra, Doede Bedrijf Nuon Functie cfo Naar cfo Odersun

Kortmann, Bas

Bedrijf SNS Reaal Functie Lid RvC Basis Rector magnificus Radboud Universiteit

nr. 10 / 2010 . 09

Migratiereis noord-Tanzania Tanzania, met haar magnifieke nationale parken en enorme variëteit aan wild, is oostAfrika op zijn best. Wildparken als de Serengeti en Ngorongoro zijn terecht wereldberoemd,

Privé reizen geheel conform uw eigen wensen

maar ook de minder bekende parken als Lake Manyara en Tarangire zijn uw bezoek zeker waard. Natuurlijk kunt u in Tanzania de Big Five (olifant, neushoorn, buffel, leeuw en luipaard) vinden, maar vergeet ook zeker alle andere dieren niet, zoals bijvoorbeeld jakhalzen, arenden, hyena’s, kudu’s, lammergieren en de zeer zeldzame wilde honden! De exotische eilanden Zanzibar en Pemba brengen u in contact met vroegere tijden en oude culturen, maar bieden bovenal een ontspannen strandverblijf aan oogverblindende stranden.

•

KENIA

•

TA N Z A N I A

•

OEGANDA

•

ETHIOPIË

•

SEYCHELLEN

•

MAURITIUS

•

MADAGASKAR

•

MOZAMBIQUE

•

ZAMBIA

•

MAL AWI

•

BOTSWANA

•

NAMIBIË

•

ZUID -AFRIKA

Safari in Afrika? Dé Afrika specialist

Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos! Vraag de gratis 252 pagina’s tellende brochure aan op www.jambo.nl tel.: 020-2012740 | e-mail: [email protected] | www.jambo.nl

De landschappen in Tanzania zijn weids, afwisselend en zeer indrukwekkend. In het landschappelijk afwijkende Tarangire National Park heeft u een grote kans op een ontmoeting met rood gekleurde olifanten. Het landschap wordt doorkruist door de Tarangire rivier en gekenmerkt door bizarre baobab bomen. In Lake Manyara National Park ervaart u direct bij het binnenrijden de speciale sfeer van een oerwoud vol met apen en klaterende beekjes. Verderop wordt het woud dunner en gaat het over in een steppeachtig gebied rondom het meer, waar bijna al het wild geconcentreerd is. De Ngorongoro Krater is een bezoek meer dan waard. Dit grootste natuurlijke amfitheater ter wereld beschikt door het unieke ecosysteem over een enorme concentratie aan wild. U heeft hier een vrij grote kans om de Big Five te zien. Meer dan honderd unieke vogelsoorten leven op de bodem van de krater rondom het sodameer Lake Magadi. Het Serengeti National Park is ongetwijfeld het beroemdste wildpark ter wereld. Het is op geen enkele manier te vergelijken met enig ander wildpark wat betreft schoonheid en ecologische waarde. Meer dan drie miljoen dieren leven hier op de eindeloze savannes. Tijdens de jaarlijkse migratie trekken ongeveer anderhalf miljoen gnoes en zebra’s in rijen van zo’n 40 tot 50 kilometer lengte voorbij met in hun kielzog de roofdieren,

zoals hyena’s en jakhalzen, die zich te goed doen aan de zwakkere dieren. De precieze tijd van de migratie verschilt jaarlijks en is een onvoorspelbare gebeurtenis, die samenhangt met de komst van de regens. De overige dieren hebben veelal een vast territorium en migreren niet. Het is dus niet zo dat het park leeg loopt als gevolg van de trek! Reisdetails In Tarangire heeft u een grote kans om de rode olifanten te zien. U ontmoet vele bavianen tijdens uw game drive in het bosrijke Lake Manyara National Park. De imposante Ngorongoro Krater zal tijdens

Wilt u ook kennis maken met het indrukwekkende wildlife van Tanzania? Jambo Safari Club stelde voor de periode december tot half maart een bijzondere migratiereis samen langs de hoogtepunten van noord-Tanzania. Deze 14-daagse reis is te boeken vanaf € 2.421,per persoon exclusief de internationale vluchten. U heeft de keuze uit 3 luxeniveaus dus u kunt de reis zo exclusief maken als u zelf wilt!

uw safari zeker niet ontbreken. Deze reis voert langs de enorme, uitgestrekte vlaktes van de Serengeti met aan de horizon een kudde olifanten of een groep zebra’s. Het hoogtepunt van deze reis is het verblijf in het Ndutu gebied. In de periode december t/m half maart heeft u hier een grote kans om de jaarlijkse migratie van immense aantallen gnoes en zebra’s van dichtbij mee te maken; een fascinerend schouwspel! In de maand februari vindt hier naar alle waarschijnlijkheid de geboortegolf van de jonge gnoes plaats. U sluit uw reis af met een bijzonder verblijf op het exotische Zanzibar, waar u zult nagenieten van alle indrukken die u heeft opgedaan. Waar mogelijk overnacht u in sfeervolle tented camps. U heeft de beschikking over uw eigen 4x4 Landcruiser en Engelssprekende chauffeur/gids, waarmee u op privé basis van uw game drives gaat genieten. U heeft een rechtstreekse vlucht met KLM naar Kilimanjaro Airport bij Arusha, op de terugreis vliegt u vanaf Zanzibar via Nairobi terug naar Amsterdam. Een zeer indrukwekkende en complete reis! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 020-20.12.740 of een e-mail sturen aan [email protected]. Wij sturen u graag een geheel vrijblijvende offerte met een uitgebreide beschrijving van het dagprogramma en overnachtingsmogelijkheden. Wees er snel bij, want deze reisperiode is erg geliefd! Voor nog meer reissuggesties verwijzen wij u graag naar onze website www.jambo.nl

aanbR eis iedi

ng

focus

inspiratie voor bestuurders

Managen op resultaat

Q&A

Tweehonderd managers beantwoordden vragen over hun eigen functioneren. De conclusie: Nederlandse managers zijn besluitvaardig, waakzaam en initiatiefrijk. Toch is er ruimte voor verbetering. Veel competenties blijven onbenut. ger. De managers blijken vooral goed te zijn in het plannen van werkzaamheden. Ze zijn ook uitstekend in staat om de waardering van hun werk te meten. Meer moeite hebben ze met het motiveren van medewerkers en het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Rietveld: ‘Je kunt een ander pas goed motiveren als je zelf weet waar je heen wilt. Daar zit ’m de clou. Vaak beginnen managers onnadenkend aan een project, krijgen ze een taak opgelegd waar ze zelf niet in geloven, of is de doelstelling onduidelijk.’ relativisme CSA Images

‘We willen managers helpen om betere resultaten te boeken’, zegt organisatieadviseur Roeline Rietveld van Eprom. ‘Te vaak lopen ze achter de feiten aan en zijn ze ad hoc brandjes aan het blussen.’ In samenwerking met de Nederlandse Vereniging voor Managers (NIVE) testte Rietveld tweehonderd managers op hun resultaatgerichtheid. Ze gebruikte daarbij een door Eprom ontwikkeld model voor ‘resultaatgericht competentiemanagement’. Het model onderscheidt vier fasen in het functioneren van de manager: plannen, afspreken, uitvoeren en waarderen. Iedere fase vraagt om specifieke competenties uit een lijst van in totaal twaalf. Op basis van de antwoorden die managers gaven over hun functioneren maakte Rietveld een sterkte-zwakteanalyse van de Nederlandse mana12 .

manage m e nt scope

Een opvallende uitkomst van het onderzoek zijn de grote verschillen in competenties tussen jongere en oudere managers. Volgens Rietveld behalen managers tussen de 40 en 55 jaar de beste resultaten. Zij zijn relatief goed in het beïnvloeden van anderen en zijn behoorlijk stabiel. Jongere managers zijn flexibeler, maar ook geneigd tot solisme. De groep boven de 55 wordt gekenmerkt door relativisme. Deze managers hebben minder behoefte aan waardering en begrijpen dat samenwerking zorgt voor betere resultaten. In dat relativisme schuilt echter ook een risico, waarschuwt Rietveld: ‘Het kan leiden tot desillusie. Organisaties moeten ervoor waken dat oudere managers niet verkommeren. Geef ze de ruimte om hun ervaring in te zetten, anders gaat een hoop kennis en energie verloren.’ Het onderzoek van Neprom en NIVE is een steekproef, benadrukt Rietveld. ‘We hebben te weinig mensen gesproken om harde conclusies te trekken. Het zou mooi zijn als dit onderzoek op grotere schaal wordt voortgezet.’

Van denken naar doen Het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) voerde deze zomer een ledenstop in. Lid worden kan voortaan alleen nog op voorspraak van een bestaand lid. NCD-directeur Susanne Stolte geeft uitleg. Vanwaar deze maatregel? ‘Ik wil dat het NCD een actieve club is, met kwalitatief hoogwaardige activiteiten. Liever 3000 actieve leden dan 6000 leden die er maar een beetje bij hangen. Alleen kennis uitwisselen is onvoldoende. Het is belangrijk dat de leden elkaar kennen en met elkaar in gesprek komen. Als mensen op voordracht lid worden gaat dat gemakkelijk, want ze hebben dan al een netwerk binnen de vereniging. Bovendien kunnen we op deze manier de kwaliteit van ons netwerk vergroten. We vragen leden om op zoek te gaan naar directeuren en commissarissen in hun eigen kring die iets toevoegen aan onze vereniging.’ Naar wat voor mensen bent u op zoek? ‘Wij willen leden die bereid zijn om na te denken over de samenleving en over de economische toekomst van Nederland. Daar gaan we in bijeenkomsten ook meer de nadruk op leggen. In een governance-code staan heel zinnige dingen, maar die moet je wel ten uitvoer brengen. Hoe gaan we van denken naar doen?’ Het NCD claimt een rol in het maatschappelijke debat? ‘We kunnen ons niet afsluiten voor de enorme veranderingen in de wereld. De samenleving wordt bijeen gehou-

den door het bedrijfsleven. Directeuren en commissarissen hebben een bijzondere verantwoordelijkheid.’ Dus deze maatregel zegt niets over de devaluatie van de directeurstitel en commissaristitel? ‘Zeker niet. We zijn nog altijd een beroepsorganisatie voor directeuren en commissarissen. Het heeft voordelen om als beroepsgroep samen te komen; we hoeven elkaar niet zoveel uit te leggen. De devaluatie is meer een kwestie van beeldvorming. Door enkele schrijnende gevallen neemt het respect voor directeuren en commissarissen af, maar dat heeft hier niets mee te maken.’ Slechts 8 procent van de 3.000 leden is vrouw. Gaat dit nieuwe ledenbeleid daar verandering in brengen? ‘Ik schaam me daarvoor. Ik beloof dat we over een jaar minimaal 15 procent vrouwelijke leden hebben.’

Site seeing Vijf maanden lang trekt merkendeskundige Martijn Arets in een oud Volkswagenbusje door Europa. Zijn reis voert langs de hoofdkantoren van twintig bijzondere en aansprekende Europese merken. Hij begon in juli bij het Belgische Netlog en eindigt ergens in december bij het Spaanse Desigual. Van de bezoeken en de gesprekken met bestuurders en marketingmanagers doet hij verslag op zijn site en in verschillende media. Een mooi crossmediaal project.

www.brand-expedition.eu

Een van de mediapartners van brand-expedition is de site www. werkenbijmerken.nl. De site is een initiatief van merkstrateeg Bjorn Veenstra, onder andere oprichter van reclamebureau Brand Republic. Werkenbijmerken wil het ‘dna van bezoekers’ koppelen aan het ‘dna van werkgevers’. Bezoekers beantwoorden vragen over merkbeleving en voorkeuren voor bedrijfscultuur en krijgen op basis daarvan een personal brand toegewezen. Vervolgens wordt gezocht naar een match met een employer brand. Of het werkt valt te bezien, maar het is in ieder geval een innovatieve toepassing van online branding. nr. 10 / 2010 . 13

ceo inter view

‘Er is hier meer bureaucratie dan ik had verwacht’ Gerrit Zalm , ceo ABN Amro

14 .

manage m e nt scope

nr. 10 / 2010 . 15

ceo interview

ABN Amro heeft geleerd van de crisis. De arrogantie is verdwenen en er wordt hard gewerkt om diensten voor de klanten efficiënter te maken. ceo Gerrit Zalm heeft daarbij belangrijke strategische keuzes gemaakt. Een investment bank in Londen hoeft niet meer zo nodig.

Interview Hans Hemels Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

e veelal rode daken van Amsterdam schitteren in het zonlicht, terwijl de auto’s op de ringweg zich stapvoets voortbewegen. Dit beeld vormt het uitzicht van onze voormalige minister van Financiën, Gerrit Zalm, die sinds maart 2009 kantoor houdt aan de Amsterdamse Zuidas. Een geschilderd portret van een vrouw in blauwe jurk siert de muur. ‘Dat is mijn vrouw. Ik kniel hier elke ochtend even voor’, zegt Zalm met de bekende brede glimlach op zijn gezicht. Hoe is het nu met de bank? Heeft u het gevoel: we kunnen eindelijk weer vooruit? ‘Ja. En dat geeft een fijn gevoel. Maar tegelijkertijd weten veel medewerkers nu niet waar ze aan toe zijn. De duidelijkheid die we nu hebben over de fusie met Fortis betekent namelijk ook dat we weten dat er een subsantieel aantal arbeidsplaatsen moet verdwijnen: maar liefst twintig procent op een totaal van dertigduizend medewerkers. Dat geeft veel onzekerheid. Ruim achtduizend medewerkers hebben inmiddels zekerheid over hun toekomst, maar ruim twintigduizend hebben dat nog niet. We hopen dat we voor het eind van dit jaar aan zeventig procent van de medewerkers duidelijkheid kunnen

°

16 .

manage m e nt scope

bieden. In de tussentijd vragen wij van onze medewerkers wel dat ze gewoon doorwerken. En dat heeft iets pijnlijks.’ Heeft u het idee dat er als gevolg van de crisis fundamenteel iets veranderd is binnen de bank? ‘Zeker. Om te beginnen hebben we onze strategie aangescherpt door te zeggen dat we uit zijn op langdurige klantrelaties. We willen onze klanten snel, deskundig en met zo weinig mogelijk fouten bedienen. We gaan dan ook geen posities meer innemen onder het motto dat wij beter dan de rest van de wereld weten wat er gaat gebeuren met de dollarkoers, de olieprijs, aandelenkoersen, enzovoort. Uiteraard bedienen we onze klanten die aandelen en opties willen, maar we nemen niet langer zelf een positie in. We gaan alleen nog voor gematigde risicoprofielen.’

°

Dat betekent ook dat u mogelijk winsten laat liggen. ‘Klopt. Als het meezit in de markt lopen we winst mis, maar we vermijden hiermee ook grote klappen naar beneden. Daar kiezen we bewust voor. Daarnaast willen we niet langer tweedehands spullen op de balans opnemen. Dat betekent dat we geen leningen willen kopen die

°

door anderen zijn uitgegeven. Dat is de tweede les die we hebben geleerd van de crisis. Dat doen we niet meer. En ook dat is een risicobeperkende maatregel.’ Waar kiest u dan wél voor? ‘Voor het doen van die dingen waar we goed in zijn. We zijn bijvoorbeeld goed in het bedienen van het hogere segment van de particulierenmarkt omdat we beschikken over uitzonderlijk goede medewerkers die veel financiële kennis hebben. We hebben niet voor niets een groot marktaandeel op het gebied van private banking. Daar is nu – sinds de fusie met Fortis – ook MeesPierson bijgekomen. ABN Amro private banking en MeesPierson streden altijd om de toppositie in de markt als het ging om waardering van klanten. Nu kunnen we klanten het beste van twee werelden bieden. Iets anders waar we goed in zijn is het bedienen van bedrijven in het midden- en hogere segment. We hebben ruime kennis van sectoren en kunnen bedrijven veel financiële producten bieden zoals cash pooling, project- en exportfinanciering, we kunnen ze naar de beurs brengen, enzovoort. Ook hebben we een grote internationale klantenkring in de sectoren energie, grondstoffen en transport. We zijn daarbinnen zowel een kwalitatief als kwantitatief grote speler. Private banking doen we ook op internationaal niveau, in maar liefst veertien landen. Tot slot zijn we goed in clearing, ofwel het afwikkelen van effectentransacties – Fortis is daarin de derde speler ter wereld. We willen ons nu vooral gaan focussen op al deze sterke kanten van de bank. We denken dan ook niet dat we als internationale bank zonodig een investment bank in Londen moeten hebben. Daarin hebben we immers nooit tot de wereldtop behoord, en leggen we het onherroepelijk af tegen de Morgan Stanleys en JP Morgans van deze wereld.’

°

U heeft geen ambities om nieuwe business aan te boren? ‘Ik denk altijd vrij simpel: schoenmaker blijf bij je

°

leest. Je kunt beter die onderdelen uitbouwen waar je goed in bent en beter in kunt worden, dan iets nieuws uit de grond stampen.’ Is het toeval dat de strategie van bank is geworden zoals hij is? Of is de strategie een bewuste keuze geweest? ‘De meest succesvolle ondernemingen bouwen altijd voort op hun eigen kracht. Dat doen wij ook. Je kunt niet met een leeg vel beginnen. Dat is simpelweg niet realistich. Ik ben geen god die van scratch af aan een bank kan neerzetten. We borduren voort op wat we hebben en waar we goed in zijn. En dat kan ook omdat we de grenzen van de groei nog niet hebben bereikt. Er valt nog veel te winnen.’

°

Wat voor eisen stelt de nieuw ingeslagen koers van de bank aan de leden van de Raad van Bestuur? ‘We moeten met name één lijn trekken als het gaat om risicomanagement. En dat hebben we ook gedaan. Banken zijn daar voorheen niet altijd succesvol in geweest en hebben dat maar al te vaak overgelaten aan “de deskundigen” die zich lieten sturen door cijfers en modellen. Maar daar is het onderwerp te belangrijk voor. Dus als de bank nu een grote lening moet uitgeven – zeg een krediet van boven de vijfhonderd miljoen euro – dan worden de condities ervan besproken in de Raad van Bestuur. “Kunnen we de risico’s dragen op het moment dat de markt instort?” zo vragen we ons dan af.’

°

Hoe gaat het met de klanten? Kunt u ze vasthouden en komen ze weer bij u terug? ‘De laatste cijfers die ik zag laten zien dat er weer een instroom van klanten is – zowel van particulieren als zakelijke klanten die terugkomen van bijvoorbeeld RBS en Deutsche Bank. Dat is goed nieuws. Tijdens de crisis hebben veel klanten hun geld verplaatst naar andere banken. De spaarmarkt zat in een enorme dip. Maar dat verlies is inmiddels weer goedgemaakt. Het spaargeld ging snel weg, maar is ook weer teruggekomen.’

Gerrit Zalm (1952)

Geboorteplaats Enkhuizen Functie ceo ABN Amro Opleiding 1969-1974 Economie aan de Vrije Universiteit Loopbaan 2010-nu ceo ABN Amro Group Holding 2009-2010 ceo ABN Amro/ Fortis 2007-2009 cfo DSB 1994-2006 minister van Financiën 1989-1994 directeur Centraal Planbureau 1981-1988 werkzaam bij ministerie van Economische Zaken 1975-1981 verschillende functies bij ministerie van Financiën Hobby’s computerspelletjes, flipperen Nevenfuncties voorzitter Raad van Toezicht Nederlands Dans Theater

°

Meer over Gerrit Zalm op www.managementscope.nl nr. 10 / 2010 . 17

ceo interview

Men heeft vertrouwen in de nieuwe bank? ‘Jazeker. Veel mensen hebben sympathie voor ABN Amro. Er is een grote “gun-factor” bij klanten. Ondanks de turbulente tijden zijn we nog steeds een sterk merk. We hebben ook overwogen of we de naam Amro eraf moesten knippen en onze naam moesten veranderen. Maar uit onderzoek bleek dat het zonde zou zijn om onze merknaam te wijzigen. Vanuit de fusiegedachte is dat wellicht jammer en zouden we Fortis ook een plaats in de naam hebben moeten geven. Maar het bleek niet handig. En uiteindelijk draait het natuurlijk om wat de klant wil.’

°

Het imago van ABN Amro was niet altijd onverdeeld positief. De bank is arrogant en inefficiënt, zo luidden de kritieken. Wat doet u daaraan? ‘Die arrogantie is nu wel verdwenen. De tijd dat we uitstraalden dat klanten blij mochten zijn om bij ons te bankieren, hebben we nu – mede als gevolg van de crisis – wel achter ons gelaten. We bekijken nu hoe we de bank moeten organiseren vanuit de logica van de klant en niet vanuit de organisatie. Dat betekent dat we alle processen goed willen doorlichten zodat we de snelheid van handelen kunnen vergroten. Daarnaast gaan we onze communicatie klantvriendelijker maken. De teksten op onze website zijn op dit moment bijvoorbeeld nog lang niet altijd toegankelijk genoeg. Dat taalgebruik kan beter. Maar ook willen we het proces voor het aanvragen van geldleningen versnellen. Tot nu toe was het zo dat de bankkantoren hier niet zelf over mochten beslissen waardoor er vele schakels in het proces zaten. Dat gaan we veranderen. De kantoren worden weer bevoegd om zelf hypotheken en leningen te verstrekken, mits ze beneden het miljoen zijn. Zowel particulieren als het midden- en kleinbedrijf gaan hiervan profiteren. Die processen gaan straks veel sneller.’

°

‘we hebben overwogen of we de naam amro eraf moesten knippen’

Worden medewerkers hierop getraind? ‘Jazeker. We doen veel aan opleiding en training. Ook als het gaat om het vergroten van een klantvriendelijke

°

18 .

manage m e nt scope

houding. We leven in een moderne tijd en doen dat dan ook op een moderne manier met serious gaming. We hebben een interactief computerspel waarbij medewerkers situaties met klanten in bankshops kunnen nabootsten en punten kunnen halen als ze het goed doen.’ U bent zelf nogal een fervent gamer. Hoe scoort u hierop? ‘Hmm. Redelijk. Er zitten lastige dilemma’s bij. Zo krijg je bijvoorbeeld strafpunten als je propjes papier in je kantoor laat liggen, maar als er een klant aan de balie staat gaat deze voor en moeten de propjes even wachten. En als je een klant belooft om hem terug te bellen en je doet dat niet, dan zak je meteen een level.’

°

Hoe onderhoudt u het contact met uw medewerkers? ‘Ik ga veel op werkbezoek en schrijf dagelijks een weblog waarin ik uitleg hoe ik de nieuwe bank zie. Ik krijg er veel reacties op. Ook proberen we als nieuw bestuur aanzienlijk toegankelijker te zijn voor medewerkers dan we in het verleden waren. Dat ervaren medewerkers ook zo. Kijk, je blijft toch altijd zitten met een imposant hoofdkantoor dat een barrière kan opwerpen voor mensen in de rest van de organisatie. Die proberen wij te slechten door de psychologische afstand kleiner te maken. En dat doen we door regelmatig ons gezicht te laten zien en veel te communiceren – ook als we even weinig te vertellen hebben. Dan leggen we uit waar we nog op wachten en welke hindernissen we nog moeten nemen. Daarna kun je het overwinnen van de hindernissenrace dan ook weer samen vieren. En geloof me, die hindernissenrace is er wanneer je twee banken moet fuseren en 1,6 miljoen klanten moet verschuiven naar een nieuwe bank.’

°

Is de bank in staat om gebruik te maken van het beste van twee werelden? Fortis en ABN Amro? ‘Absoluut. ABN Amro brengt vooral naam, faam en deskundigheid van medewerkers mee, Fortis brengt vooral doeners en harde werkers in. Fortis-medewerkers zijn ge-

°

ceo interview

wend om hard te vechten voor de klant en dat beetje peper kunnen we goed gebruiken in de organisatie. Het is een mooie combinatie: de straatvechtersmentaliteit van Fortis gecombineerd met de degelijkheid van ABN Amro.’ Toch wordt het samenbrengen van die culturen wel uw grootste uitdaging genoemd. ‘Ik heb daar alle vertrouwen in. Het blijkt dat wanneer mensen elkaar eenmaal kennen, ze prima samen kunnen werken. Sterker nog, medewerkers van beide banken hebben aangegeven dat de ideale bank bestaat uit een combinatie van beide culturen. Fortis is bijvoorbeeld aanzienlijk platter georganiseerd dan ABN Amro. Maar ook de ABN Amro-medewerkers kijken uit naar een minder bureaucratische organisatie. Medewerkers werken daar van harte aan mee. Wel heeft men de houding van “eerst zien dan geloven”. En terecht. Maar we worden echt minder bureaucratisch. We moeten daar nog heel hard aan werken, maar het begint te komen. Het is me tenslotte ook gelukt op het ministerie van Financiën. Toen ik daar kwam, kreeg ik nota’s onder ogen waar maar liefst 25 parafen onder stonden. Dat heb ik veranderd. En ik beschouw het ook hier als mijn missie om de bureaucratie terug te draaien. Medewerkers willen dat ook. Daar wordt iedereen blij van.’

°

“Betere project­ resultaten door meer financiële grip.” Niels van der Sloot, Projectmanager

Hoe belangrijk is duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de bank? ‘Dat zijn belangrijke thema’s voor ons, die weliswaar naar de achtergrond waren verdwenen ten tijde van de crisis maar die we nu weer serieus oppakken. Zo zijn we druk bezig onze eigen footprint in kaart te brengen en bijvoorbeeld energiebesparingen door te voeren in de bedrijfsvoering. Ook nemen we onze verantwoordelijkheid als het gaat om het voorlichten van klanten over risico’s. Zo hebben we bijvoorbeeld zelf het initiatief genomen om klanten uit te leggen dat nu Fortis samen is met ABN Amro, hun geld niet langer voor een ton per bank is verzekerd via het depositogarantiestelsel.

°

Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

‘ik ben bijzonder toegewijd aan de bank, maar van werk lig ik niet wakker’

Daarnaast willen we duurzaamheid en mvo terug laten komen in ons diversiteit- en beloningsbeleid. Zo is de variabele beloning nu voor de helft gebaseerd op zaken als klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, diversiteit en het voorkomen van gedwongen ontslag van medewerkers. We willen dat er zo weinig mogelijk mensen op straat komen te staan. Dat betekent dat de afdelingen de medewerkers zoveel mogelijk moeten herplaatsen op interne vacatures. Daaraan koppelen we targets en wie die niet haalt, krijgt een lagere variabele beloning.’ Hoe staat ABN Amro erop ten opzichte van concurrenten als Rabo, ING en SNS? ‘We zeggen niet dat we zoveel beter zijn dan anderen. Maar we doen wel ons best om de andere banken ruimschoots te verslaan. Ons internetbankieren is door de consumentenbond bijvoorbeeld uitgeroepen tot de meest klantvriendelijke. We krijgen daar maar liefst een 9,3 voor. We streven ernaar om ook op andere onderdelen zo goed te scoren. We willen de meest klantvriendelijke bank zijn. Snel, efficiënt en zonder fouten.’

°

U bent van de overheid overgestapt naar het bedrijfsleven. Wat is u opgevallen? ‘Ha. Dat er ook hier nog veel te stroomlijnen en op te ruimen valt. Er is meer bureaucratie dan ik had verwacht. Wel heb je hier als bestuurder meer vrijheden dan bij de overheid. Ik

heb hier bijvoorbeeld mijn eigen team kunnen samenstellen. Ook zijn we hier een club mensen bij elkaar die een gemeenschappelijk doel hebben, namelijk het succesvol maken van de bank. De belangen op het ministerie en in het kabinet liepen nog wel eens uiteen. Bovendien hadden we daar te maken met tal van stakeholders die zich overal mee wilden bemoeien: journalisten, departementen, coalities, noem maar op. Maar wat mij het meest verraste is toch wel de toewijding van de medewerkers aan de bank. Tot en met callcentermedewerkers aan toe. Dat vond ik erg mooi om te zien. Er is hier meer emotie en romantiek dan ik had verwacht.’ Ligt u ‘s nachts wel eens ergens wakker van? ‘Alleen als familieleden of mensen op kantoor in de problemen komen of ziek worden. Dat zijn de echte drama’s van het leven. Want ik ben bijzonder toegewijd aan de bank, maar van werk lig ik niet wakker.’

°

Tot slot. Hoe ‘groen en geel’ bent u zelf inmiddels geworden? ‘Steeds meer. Al is het alleen al omdat ik de bank een beetje naar mijn eigen wens kan vormen. En die band wordt met de dag sterker. Het is een heel mooie klus om te doen, en ik ga hem ook zeker afmaken.’

°

°

Hans Hemels is managing director van Hay Group Nederland. nr. 10 / 2010 . 21

‘Een strategie is niet heilig’ Arcadis-topman Harrie Noy houdt elke drie jaar de strategie van het bedrijf tegen het licht, ongeacht of daar aanleiding toe is of niet. En met succes.

Het kantoor van Arcadis-topman Harrie Noy bevindt zich op de vijftiende en hoogste verdieping van het WTCgebouw dat pal bovenop het station van Arnhem is gebouwd. ‘Het gebouw is de helft van de bevolking een doorn in het oog. De andere helft vindt het prachtig’, zegt Noy die al sinds 1975 werkzaam is bij Arcadis, toen nog Heidemij. Arcadis bezet slechts de twee bovenste etages van dit pand, maar op de buitenkant van de gevel staat uitsluitend hún naam naast die van het WTC. ‘Dat hebben we bedongen in het huurcontract’, glimlacht Noy. ‘Maar het uitzicht gaf de doorslag. Kijk, daar kronkelt de Rijn, daaronder ligt park Sonsbeek en aan de andere kant hebben we uitzicht op de beroemde bridge too far. Tegen zo’n locatie kun je toch geen “nee” zeggen?’ Maar een verhuizing is op komst. Noy: ‘We zitten hier niet lang meer. We vertrekken voor het eind van dit jaar nog naar de Amsterdamse Zuidas. Een aanzienlijk praktischer locatie voor een internationaal bedrijf als het onze.’ Het gaat, ondanks de crisis, relatief goed met Arcadis. En voor wie niet precies weet wat dit advies- en ingenieursbedrijf doet, een kleine greep uit de activiteiten: de parkeergarage onder het Museumplein in Amsterdam, de bouw van een tweede Coentunnel, dijkversterking bij IJmuiden, Floriade 2012, het 22 . manage m e nt

scope

stadhuis in Den Haag, het saneren van de stadsgrachten in Sneek. Ook internationaal timmert het bedrijf letterlijk en figuurlijk aan de weg. Zo helpt Arcadis het gebied rondom New Orleans te beschermen tegen overstromingen, is het betrokken bij wegenprojecten in Polen en mijnbouw- en waterprojecten in Brazilië. En wat te denken van het viaduct bij het Franse Millau, die immens grote witte brug – de hoogste ter wereld – die de wegen tussen Clermont-Ferrand en Béziers met elkaar verbindt. ‘Jazeker, het zijn onze ingenieurs die deze brug hebben ontworpen en uitgerekend’, zegt Noy met trots. ‘En we doen meer spectaculaire projecten in het buitenland.’ Noy schuift een glimmende brochure naar onze kant van de tafel. ‘Kijk. Dit wordt het grootste nieuwe ziekenhuis in China. En onze architecten mogen dat ontwerpen. Het komt in Sjanghai en biedt ruimte aan meer dan tweeduizend bedden, heeft een vloeroppervlak van meer dan 360 duizend vierkante meter en een geschatte bouwsom van ruim 400 miljoen dollar. We zijn al volop bezig met het ontwerp ervan.’ Arcadis doet veel. Heel veel. Projecten waarvan de meeste mensen niet eens weten dat ze met inbreng van Arcadis zijn gerealiseerd. Is dat een probleem? ‘Niet voor onze business. We zijn namelijk

expert

Interview Hans Mart Groen Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

Harrie Noy (1951)

Loopbaan 2000-heden ceo Arcadis NV 1994-2000 Lid Raad van Bestuur Arcadis NV 1990-1994 Voorzitter directie Heidemij Advies 1988-1990 Adjunctdirecteur Heidemij Advies 1975-1988 verschillende functies Heidemij Nevenfuncties lid Raad van Commissarissen Nederlandse Gasunie voorzitter Raad van Toezicht Hogeschool Arnhem en Nijmegen voorzitter Raad van Toezicht Stichting Vilente (ouderenzorg) lid algemeen bestuur VNO-NCW lid Raad van Advies Euronext bestuurslid Vereniging Effecten Uitgevende Ondernemingen Thuis getrouwd, geen kinderen Hobby’s fietsen en wandelen

°

Meer over Harrie Noy op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 23

expert

dit bedrijf. Ik ken de organisatie door en door, weet heel goed wat onze kernkwaliteiten zijn en wat we daarmee kunnen in de markt. Dat brengt een natuurlijke vorm van gezag met zich mee. Ik weet van de hoed en de rand, en dat realiseren medewerkers zich ook. Onze Raad van Bestuur is bovendien zeer divers samengesteld.’ De strategie van Arcadis is om mede te groeien door overnames. Die vinden met name in Europa en het Verre Oosten plaats. Waarom juist daar? ‘Dat heeft te maken met de strategische keuze die we hebben gemaakt om te streven naar gebalanceerde groei. De helft van onze groei moet organisch plaatsvinden, de andere helft door middel van acquisities. En het liefst dragen onze acquisities weer bij aan die autonome groei. Daarnaast streven we naar een geografische balans in onze portefeuille. De laatste jaren zijn we sterk gegroeid in de Verenigde Staten. Dat is onder andere het gevolg van de grote overname die we vorig jaar hebben gedaan, van Malcolm Pirnie. Die overname heeft ons een toppositie in de internationale watermarkt opgeleverd. Om het evenwicht te bewaren willen we onze business nu versterken in Europa en Azië. Maar ook zijn we onze positie aan het verstevigen in Zuid-Amerika, met name Brazilië.’

°

‘We hebben ons altijd iets te bescheiden opgesteld’ wel degelijk bekend in de zakelijke markt en bij overheden. We leveren ontwerp-, advies- en ingenieursdiensten aan bedrijven over de hele wereld en zijn actief in vier gebieden: infrastructuur, water, milieu en gebouwen. De markt en onze klanten weten dat. Maar onze naamsbekendheid is wel degelijk een punt van aandacht, zeker waar het de arbeidsmarkt betreft. We hebben ons altijd iets te bescheiden opgesteld, terwijl we een prachtig bedrijf zijn met indrukwekkende projecten. Dat mogen we best iets meer wereldkundig maken.’ U werkt hier al sinds 1975. Hoe houdt u uzelf scherp? ‘Ik weet niet of het een per se met het ander te maken heeft. En het brengt ook voordelen met zich mee dat ik al zo lang werkzaam ben in

°

24 .

manage m e nt scope

Hoe is het u gelukt om zo’n sterke positie in Amerika in te nemen? ‘Dat is aanvankelijk een kwestie van toeval geweest. In 1993 zijn we in Amerika terechtgekomen door een grote overname van het milieubedrijf Geraghty & Miller. Dat bedrijf had ons gebeld. Het deed veel milieuwerk voor multinationals in Amerika en zocht een partner in Europa. Ze beschouwden ons als een milieubedrijf en wilden met ons in zee. Hun voorkeur ging uit naar een joint venture, maar wij hebben het bedrijf uiteindelijk overgenomen. Die kans deed zich nu eenmaal voor. In één klap waren we daarmee genoteerd aan de Nasdaq, nog voordat we beursgenoteerd waren in Nederland. En we hadden op dat moment bepaald geen plannen om activiteiten in Amerika op

°

te starten. Onze strategie was gericht op Europa. Maar deze kans kwam op ons pad. Zo zie je maar dat een strategie weliswaar belangrijk is, maar niet heilig. Je moet altijd je flexibiliteit behouden en openstaan voor kansen en mogelijkheden die zich voordoen. Toen we eenmaal in Amerika zaten, hebben we onze activiteiten daar verder uitgebreid, zowel door autonome groei als door overnames. Meer dan de helft van onze omzet komt daar nu vandaan.’ Wat is volgens u de ideale termijn voor een strategie? ‘Dat hangt af van de omstandigheden. Maar we herijken onze strategie in ieder geval elke drie jaar. We kijken niet pas naar onze strategie op het moment dat er problemen zijn. In 2001, toen we net een nieuwe Raad van Bestuur hadden, was er wel een specifieke reden om onze strategie onder de loep te nemen. Onze koers bleef achter bij onze concurrenten. Onze potentie was groot, maar we konden die niet voldoende verzilveren. We moesten actie ondernemen, wilden we niet in een doodlopende straat eindigen. We hebben toen tien concurrenten tegen het licht gehouden waar we jaloers op waren en we hebben achterhaald wat zij beter deden dan wij. Daar zijn we een half jaar mee bezig geweest en eigenlijk kwamen daar heel voor de hand liggende zaken uit: ze waren beter gefocust, hadden meer organische groei, hogere marges en ze hadden minder werkkapitaal nodig om hun business te runnen. Wij besloten toen dat we op al die punten beter moesten worden dan onze concurrenten.’

°

Hoe heeft u daar handen en voeten aan gegeven? ‘Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We waren ook toen al een groot bedrijf met zo’n zevenduizend medewerkers. Voordat je zo’n tanker op een nieuwe koers kunt laten varen, ben je minstens drie jaar verder. Ons plan was om alle lopende acquisities te stoppen en eerst te zorgen voor meer autonome groei en hogere marges. Door een synergieprogramma te lanceren wilden we de vruchten gaan plukken van alle investeringen in de jaren daarvoor. We wilden

°

meer synergie halen uit onze klanten en kennis en zijn ons bewust gaan richten op activiteiten die zich hoog in de waardeketen bevinden. Ook hebben we onze kernwaarden opnieuw bezien. We waren vooral solide, degelijk, betrouwbaar en sociaal. Maar dat waren geen drivers voor onze nieuwe strategie.’ Welke waarden waren dat wel? ‘Aanvankelijk hadden we er vijf geformuleerd, maar dat aantal kon niemand onthouden, op de voorzitter van de Raad van Bestuur na. Het zijn er uiteindelijk drie geworden: integriteit, ondernemerschap en agility, ofwel resultaatgerichte alertheid.’

°

Hoe is het gelukt om de werkvloer mee te krijgen? ‘Door heel consistent te zijn en te blijven, en door veel te communiceren. Je moet de boodschap blijven herhalen en vasthouden aan de lijn van het verhaal. Maar bovenal moet je

°

congruent zijn met het verhaal. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet.’ Tot slot: hoe vaart Arcadis in deze crisis? Maakt u zich er zorgen over? ‘Onze cijfers zijn goed en laten ook over de afgelopen twee jaar een stijgende lijn zien. Men denkt dan al snel dat Arcadis geen last heeft van de crisis. Nou, ik kan u verzekeren: niets is minder waar. We hebben de crisis echt aan den lijve ondervonden. Met name de markt voor commercieel vastgoed heeft enorme klappen gekregen. En ook de milieumarkt is gevoeliger voor de crisis dan menigeen denkt. Sommige klanten hebben hun omzet zien dalen met wel 25 procent en nodigen dan al hun leveranciers uit voor een praatje. In de periode 2007-2009 is onze organische groei in de milieumarkt van plus twintig naar min tien procent gegaan. De enige reden dat we toch nog goede cijfers hebben kunnen laten zien, is dat we tijdig onze

°

kosten rigoureus hebben weten terug te brengen en onze verkoopinspanningen hebben geïntensiveerd. We hebben ons goed en snel kunnen aanpassen. En we hebben inmiddels weer heel mooie projecten weten binnen te halen. Maar het blijft spannend wat de economie de komende jaren gaat doen. In onze strategie voor 2011-2013 gaan we er vanuit dat er een geleidelijke voortzetting zal zijn van economisch herstel. Maar zoals ik al eerder zei: je moet flexibel kunnen omspringen met een strategie.’

Hans Mart Groen is directeur B2B van Nuon

onder zoek

Communiceren in crisistijd Als een crisis uitbreekt is er weinig tijd voor reflectie. Zorg voor een goede voorbereiding. ‘Een crisis bestrijd je tussen twee crisissen in.’

H

et was eruit voor hij er erg in had. ‘Ik wil mijn leven terug’, verzuchtte BP-ceo Tony Hayward en onmiddellijk duikelde het aandeel BP nog wat verder de afgrond in. Het was niet de eerste publicitaire faux pas van de Brit nadat een explosie op boorplatform Deep Horizon een gigantisch olielek had veroorzaakt in de Golf van Mexico. Drie maanden na de ramp werd de blunderende topman door de achterdeur afgevoerd en vervangen door de Amerikaan Robert Dudley, een man die met zijn zware zuidelijke tongval beter in staat wordt geacht om de gemoederen in de zwaarst getroffen staten tot bedaren te brengen. Zelfs zijn afscheid wist Hayward om te buigen tot een pr-fiasco. Hij voelde zich een slachtoffer van de omstandigheden, vertelde hij journalisten. ‘Ik ben gedemoniseerd en afgeschilderd als een schurk. Het leven is niet eerlijk.’ Waarop het Witte Huis in een officiële reactie liet weten dat het pas écht niet eerlijk is dat ‘het handelen van sommige mensen de grootste milieuramp in de Amerikaanse geschiedenis heeft veroorzaakt.’ Was het anders gelopen als Hayward een babyface had gehad? De Amerikaanse hoogleraar Gita Johar

26 .

manage m e nt scope

vindt dat geen vreemde vraag. Johar ontdekte dat het er in tijden van crisis toe doet welk gezicht een bedrijf aan de buitenwereld toont – letterlijk, welteverstaan. Johar liet proefpersonen persberichten lezen waarin bedrijven slecht nieuws meldden. De berichten gingen vergezeld van foto’s van ceo’s of andere woordvoerders. Wat blijkt? Een babyface (grote ogen, hoog voorhoofd, kleine neus en kleine kin) wekt vertrouwen. Een ‘volwassen’ gezicht (langer en met kleinere ogen) wordt geassocieerd met ‘waakzaamheid’ en ‘sluwheid’, maar wekt minder vertrouwen. Pas als een crisis zeer ernstig is, verkiezen proefpersonen het ‘ervaren’ volwassen gezicht boven de ‘onervaren’ babyface. Protocollen

Naast het babyface-onderzoek doet Johar ook conventioneler onderzoek naar crisiscommunicatie. Samen met de Duitse communicatiedeskundige Sabine Einwiller leidde ze een groot experimenteel onderzoek naar de reacties van consumenten op verschillende communicatiestrategieën. Op basis van dit onderzoek – waaraan 3.500 proefpersonen deelnamen – kwam ze tot een reeks aanbevelingen voor organisaties die in een crisis geraken. Ze

Tekst Rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese

To be or not to be

Vergeet Drucker, Mintzberg en Covey. Lees liever Shakespeare, Vondel en Molière. Beter geschreven, maar ook nuttiger. Volgens onderzoeker Michael Jacobides van de Londen Business School moeten bestuurders in de leer bij toneelschrijvers. Bedrijven laten zich bij het bepalen van hun toekomststrategie teveel leiden door getallen, grafieken en diagrammen, zo vindt hij. Die zogenaamde harde data tonen een statisch beeld van de werkelijkheid. Ze vertellen niks over de onderliggende motieven van de andere spelers op de markt, hun relaties en hun verhalen. Jacobides adviseert bedrijven om de strategie in de vorm van een toneelstuk te gieten, met het eigen bedrijf in de hoofdrol. De concurrenten zijn tegenspelers en de markt zorgt voor de enscenering. En dat is slechts het plot (corporate playscript). Daarnaast is er een synergies subplot en een financial subplot. Jacobides heeft een stappenplan bedacht waarmee bedrijven zelf aan de slag kunnen. Hij heeft zijn methode in de praktijk gebracht bij een twintigtal bedrijven, naar eigen zeggen met goed resultaat. ‘The play’s the thing’, Business Strategy Review, summer 2010.

stelde zelfs een stroomdiagram op dat bedrijven helpt om de juiste strategie te bepalen. Zodra een crisis de kop opsteekt moet een bedrijf zich allereerst afvragen of de beschuldigingen waar zijn. Daarna volgen vragen als: is het een ernstige crisis? En: identificeren klanten zich met het merk? Crisiscommunicatie is geen wondermiddel. Een olielek los je er niet mee op, net zo min als je er technische mankementen aan auto’s mee verhelpt. Het doel van crisiscommunicatie is het beperken van de schade aan het merk. Dat doe je volgens Johar door zo snel mogelijk het juiste verhaal klaar te hebben. Anticipeer op kritische vragen en probeer deze waar mogelijk te ontkrachten. Reactiesnelheid is daarbij een vereiste. Een crisis waait zelden over en ieder uur dat een bedrijf treuzelt, verkleint de kans op een succesvolle communicatiestrategie. Zorg daarom dat er protocollen en gedetailleerde stappenplannen klaar liggen. Bij een ernstige crisis adviseert Johar om zo snel mogelijk de ceo naar

voren te schuiven. Daarmee geef je aan het probleem serieus te nemen. En eerlijk duurt het langst; als er werkelijk iets mis is gegaan, ontken dat dan niet. Toen in 2009 de eerste verhalen over haperende remmen naar buiten kwamen, bleef Toyota lang ontkennen. Pas toen de mediastorm een piek bereikte, ging de autoproducent overstag. Johar maant bedrijven om zo snel mogelijk openheid van zaken te geven. Leiderschapsregressie

Voor communicatieadviseur Paul Stamsnijder, partner van de Reputatiegroep, zijn de tips van Johar gesneden koek. Stamsnijder schreef eerder het boek Goed nieuws in kwade tijden: crisiscommunicatie in de praktijk en recent het boek De vent is de tent. Hij werkte onder meer als communicatiemanager voor de Raad van Bestuur van TNT Post en adviseerde de Rabobank over haar communicatiestrategie ten tijde van de kredietcrisis. Stamsnijder kan zich goed vinden in de meeste aanbevelingen van Johar, maar mist

een belangrijke trend: ‘De publieke opinie is de laatste jaren volledig veranderd. De boodschapper is belangrijker geworden dan de boodschap. De discussie gaat al snel over het aanwijzen van een schuldige. De oorzaak lijkt er minder toe te doen. De bankencrisis is daarvan een goed voorbeeld. In Nederland spitste de discussie zich toe op het functioneren van Nout Wellink.’ Stamsnijder omschrijft deze ontwikkeling als ‘leiderschapsregressie’, wat betekent dat de ceo de personificatie wordt van de gehele organisatie. Dat heeft consequenties voor crisiscommunicatie, vindt Stamsnijder: ‘De rol van bestuurders is stukken zwaarder geworden. Een echte leider staat in goede tijden achter zijn mensen, en in kwade tijden voor zijn mensen. Een ceo kan nooit zeggen dat hij niet wist wat er gaande was. Hij moet het woord voeren en de verantwoordelijkheid op zich nemen.’ Stamsnijder benadrukt dat voorkomen beter is dan genezen: ‘Een crisis is per definitie onverwacht. Je moet nr. 10 / 2010 . 27

onderzoek

het maakt weinig uit of de beschuldiging waar is of niet

voorbereid zijn op het moment dat het gebeurt. Het opstellen van een protocol, met scenario’s en risicoanalyses, is een goed begin. Ik schat dat de helft van de grotere Nederlandse organisaties zo’n protocol klaar heeft liggen. Maar daarmee ben je er niet. Organiseer het opstellen van een crisisplan als een proces. Zoals je een brandoefening houdt, moet je ook crisiscommunicatie oefenen. Taxeer regelmatig wat de risico’s zijn en hoe je daar het beste op kunt reageren. Zorg ook dat duidelijk is wie in het geval van een crisis het woord voert. Als het eenmaal zover is, is er geen tijd om dat soort zaken uit te dokteren.’ Advocaat van de duivel

Massapsycholoog Jaap van Ginneken is sceptisch over de communicatie-adviezen van Johar. ‘Achteraf is het altijd doodsimpel’, smaalt hij. Communicatiestrategen denken volgens hem ten onrechte dat feiten eenduidig zijn. Een ogenschijnlijk simpele vraag als ‘is de beschuldiging waar?’ is in de praktijk niet altijd eenvoudig te beantwoorden. Van Ginneken: ‘Neem Toyota. Toen de mankementen aan het licht kwamen, stak er een storm van verontwaardiging op onder het Amerikaanse publiek. Dat werd gevoed door de wrevel die er al langer bestond over 28 . manage m e nt

scope

buitenlandse automerken die beter presteren dan de eigen, Amerikaanse merken. Het is de vraag of er wel echt zoveel mis was met het remsysteem van de Toyota’s. De Amerikaanse National Highway Traffic Safety Administration deed onderzoek naar tweehonderd Toyota’s die waren uitgerust met een registratieschijf. Alle bestuurders hadden problemen gemeld met hun remmen, maar in drie van de vier gevallen bleken ze niet eens te hebben geremd. Dat laat zien dat illusies en waarnemingsfouten een belangrijke rol spelen in een crisis.’ Eigenlijk maakt het weinig uit of de beschuldiging waar is of niet, vindt Van Ginneken. Het gaat om de perceptie van het publiek. Crisiscommunicatie is soms vechten tegen spoken. Als voorbeeld noemt Van Ginneken een crisis bij Coca-Cola. ‘In 1999 werd een groep scholieren in Brussel ziek na het drinken van de frisdrank. Coca-Cola startte een wereldwijde terugroepactie. Dat kostte het bedrijf 100 miljoen dollar. Niemand heeft ooit kunnen aantonen dat de ziekte van de scholieren veroorzaakt werd door de cola. Toch is die honderd miljoen wel besteed. De goede naam van Coca-Cola is 70 miljard dollar waard.’ Net als Stamsnijder benadrukt Van Ginneken dat organisaties in ‘rustige tijden’ aan hun crisisbestendigheid moeten werken: ‘Een crisis bestrijd je tussen twee crisissen in. Dat doe je door kritisch te kijken naar de beeldvorming over je organisatie en over je merken. Veel bedrijven hebben daar moeite mee. Ze wentelen zich liever in hun eigen ideaalbeeld. Dat doorbreek je door een advocaat van de duivel aan te wijzen die het bedrijf kritisch onder de loep neemt.’ Van Ginneken betwijfelt of communicatieadviseurs geschikt zijn voor die rol. De beroepsgroep houdt er volgens hem vaak een ‘mechanisistisch wereldbeeld’ op na: ‘Ze denken dat een paar simpele handgrepen voldoende zijn om het probleem te bezweren. Maar hun modellen houden geen rekening met de grillige werkelijkheid.’

Gezond verstand is gezond

Ook de econoom Amar Bhidé waarschuwt voor beleid op basis van statistieken en wiskundige modellen. Hij signaleert dat in de (Amerikaanse) financiële sector het gezonde verstand en het door jarenlange ervaring geschraagde beoordelingsvermogen van bankiers is vervangen door wiskundige risicoanalyses. De balans tussen individuele besluitvorming en gecentraliseerde systemen is te ver doorgeslagen in het voordeel van de systemen, vindt Bhidé. Een blind vertrouwen in risicomodellen is volgens de econoom levensgevaarlijk, want het vergroot de kans op nieuwe financiële catastrofes. Hij roept op tot eerherstel van het gezonde verstand. ‘The Judgment Deficit’, Harvard Business Review, September 2010.

Tech trends

Geen baanbrekend onderzoek, wel zeer de moeite waard: onderzoekers van McKinsey beschrijven tien technologische trends die traditionele businessmodellen op hun kop zetten. Dat deden ze tweeënhalf jaar geleden ook al eens, maar de ontwikkelingen gaan zo snel dat die tekst alweer toe was aan een update. De McKinseyanen weten de impact van de trends scherp te analyseren. Van een faciliterende technologie is ICT een transformerende kracht geworden. ‘Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch’, McKinsey Quarterly, August 2010.

Gita V. Johar, Matthias M. Birk and Sabine A. Einwiller, ‘How to Save Your Brand In the Face of Crisis’, MIT Sloan Management Review, Summer 2010, vol. 51, n0.4. Gita V. Johar, Gerald J. Gorn, Yuwei Jiang, Babyfaces, ‘Trait Inferences, and Company Evaluations in a Public Relations Crisis’, Journal of Consumer Research, electronically published March 10, 2008.

dossier

stra tegie Strategie is niet meer wat het geweest is. Stonden in het verleden doorgaans de langetermijndoelen centraal, tegenwoordig gaat het steeds vaker om het formuleren van bestaansrecht.

Maak uw winst duurzaam Duurzaamheid is inmiddels meer dan alleen een idealistische keuze: het is een serieuze businesskans. Maar met die constatering zijn we er nog niet. Want waar zitten die kansen precies? En hoe benut je ze optimaal? Deloitte kan daarbij helpen. Met een aantal praktische tools die laten zien waar winst te behalen is. En een gezamenlijke aanpak waarmee je resultaat boekt. Waarmee u werkt aan een zonnige toekomst: niet alleen voor mens en milieu, maar nu ook voor uw bedrijfsresultaat. Lees meer over onze tools op www.deloitte.nl/duurzaamondernemen

© 2010 Deloitte Touche Tohmatsu

32 analyse

36 rondetafel

stippen aan de boegbeelden van horizon uitzetten maritieme sector

42 analyse

eerst het proces, dan de getallen nr. 10 / 2010 . 31

Dossier strategie

analyse Vijfjarenplannen

De waarom vraag Het denken over strategie is de afgelopen twintig jaar drastisch veranderd. Gedetailleerde langetermijnplannen zijn uit, het formuleren van het bestaansrecht van de organisatie is in. Tekst Twan van de Kerkhof

aartoe zijn wij op aarde? Dat is de vraag die leiders zich tegenwoordig stellen. Welke waarde voegt de organisatie toe voor haar klanten, voor medewerkers en, als ze heel groot denken, voor de wereld in zijn geheel? Wie wordt er slechter van als het bedrijf niet meer bestaat en waarom? Welk bestaansrecht heeft het bedrijf? Leiders zetten stippen aan de horizon. Die stippen zijn de bakens naar de toekomst waar alle medewerkers zich bewust van moeten zijn, en vanuit dat bewustzijn plaatsen zij hun dagelijkse bezigheden in het kader van die bakens. De leiders zetten de bakens uit, de medewerkers vullen zelf in langs welke route en, tot op bepaalde hoogte, met welke hulpmiddelen ze naar de bakens toe gaan. Een goed voorbeeld van een stip aan de horizon is de uitspraak van president Kennedy in 1961 dat hij vóór het einde van het decennium een man op de maan wilde hebben. Voor Disney is het to make people happy en het baken waar32 .

manage m e nt scope

aan Google alles toetst is alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar maken. Een goed voorbeeld van een niet-geslaagde doelstelling is die van Arthur Andersen, tot begin 21ste eeuw een van de toonaangevende boekhoudbedrijven in de wereld. Het bedrijf had zich het fraaie doel gesteld om zich te ontwikkelen ‘from auditing the books to auditing the business’ van klanten. Daarvoor was de formule K=(P+I)S ontwikkeld, die betekende dat Knowledge tot stand komt doordat People Information met elkaar Sharen. De slogan van Arthur Andersen was: The World’s Greatest Place to do Great Work. Het was lange tijd een succes en dus een goed verhaal om van te leren. Maar toen kwam Enron. Arthur Andersen controleerde de boeken van het energieconcern en werd meegesleept in de dramatische neergang ervan. Het hebben van een inspirerende langetermijndoelstelling is belangrijk, maar het succes staat of valt met de uitvoering.

De benadering van een stip aan de horizon is ver verwijderd van de oorsprong van strategische planning. Strategie komt uit het Grieks: stratos is leger, agein is leiden. Deze militaire wortels waren duidelijk zichtbaar in de jaren vijftig tot zeventig, toen strategische planning een echt vakgebied werd. Het geloof in planning was groot, de samenleving was nog maakbaar. De multinationals die in die decennia tot grote omvang groeiden, hadden zware en invloedrijke afdelingen met planners. Er werden gedetailleerde vijfjarenplannen bedacht, net zoals de planners van de Sovjetunie deden. De Canadese hoogleraar Henry Mintzberg heeft de strategische planners ten grave gedragen in zijn in 1994 verschenen boek The rise and fall of strategic planning. Met de val van de Muur in 1989 wankelde ook het geloof in de maakbare samenleving en in de zin van plannen. De grote valkuil was volgens Mintzberg dat planners proberen de toekomst te beheersen, terwijl dat per definitie onmogelijk is. Onvoorzienbare gebeurtenissen zoals de val van de Twin Towers of het faillissement van Lehman Brothers hebben dramatische gevolgen. Dit terwijl de veronderstelling achter een planningcyclus is dat de wereld ophoudt met draaien terwijl het plan wordt ontwikkeld en vervolgens braaf op de voorspelde koers blijft terwijl het wordt toegepast. Frisse wind

Toch kunnen planners volgens Mintzberg drie rollen vervullen. Ten eerste kunnen ze orde scheppen in ‘de rommelige wereld van het management’. Strategieën worden niet op een zilveren dienblad gepresenteerd. Ze borrelen op in de organisatie en moeten worden gevonden of ontdekt. Ten tweede kunnen ze de zachte informatie en intuïtie van managers aanvullen met harde informatie over de markt en de concurrentie en kunnen ze overzicht aanbrengen in

de grote hoeveelheid informatie. Ten derde kunnen ze optreden als kritische geesten die een frisse wind laten waaien door de muf geworden gewoontes van managers. In de jaren tachtig was Michael Porter de meest toonaangevende denker over strategie (en nog steeds kan hij grote bedragen vragen voor een workshop of een advies). Porter schreef dikke, wetenschappelijk verantwoorde boeken. Kern van zijn boodschap: je kiest als bedrijf voor differentiatie of kostenleiderschap. In het eerste geval voeg je unieke waarde toe voor je klanten en kun je daar een goede prijs voor vragen. In het tweede geval ga je voor de laagste prijs en probeer je zoveel mogelijk klanten binnen te halen. Als je probeert beide paden tegelijk te volgen, red je het niet. Maar Porter kreeg ongelijk: Japanse auto’s waren niet alleen goedkoper dan Amerikaanse, ze werden ook beter. Kostenleiderschap werd een noodzakelijke factor voor iedereen, met heel schaarse uitzonderingen voor aanbieders van uniek geachte producten zoals de iPhone. De volgende die het denken over strategie op zijn kop zette was Shell. De afdeling scenarioplanning van het bedrijf staat wereldwijd zeer goed aangeschreven en kan gebruik maken van de knapste koppen in verschillende disciplines. Veel bedrijven hebben het scenariodenken proberen te imiteren, maar niemand is er zo goed in geworden als Shell nog altijd is. Het grote verschil met de klassieke strategische planning is dat scenarioplanners niet proberen om gedetailleerde voorspellingen te doen, maar dat ze trachten de grote veranderingen in de wereld en de daaraan ten grondslag liggende krachten, inclusief te verwachten discontinuïteiten, werkelijk te doorgronden. Op basis daarvan worden toekomstscenario’s ontwikkeld die leiders van Shell helpen om snel in te spelen op veranderingen die zich daadwerkelijk voordoen. Als het goed is, worden zij minder vaak verrast dan anderen.

Japanse auto’s waren niet alleen goedkoper dan amerikaanse, ze werden ook beter

Verzameling vaardigheden

Strategische planning onderging een belangrijke herwaardering toen C.K. Prahalad en Gary Hamel in 1994 hun boek Competing for the future schreven en bedrijven ook van advies gingen voorzien. Een bedrijf werd niet langer gezien als een verzameling producten en business units, maar als een verzameling vaardigheden. Strategie ging over het zo slim mogelijk opereren in bestaande markten, dit boek ging over het herscheppen van hele bedrijfstakken. Prahalad en Hamel nodigden leiders uit zich voor te stellen hoe de wereld er over tien jaar uitziet en daarop in te spelen. Ze gingen daarbij uit van de kwaliteiten van de organisatie (inside out) en introduceerden het begrip core competence, de vaardigheid waarmee je iets bijzonders kunt betekenen voor je klanten. Een kernvaardigheid moet voldoen aan vier criteria: ze moet van buitengewone betekenis zijn voor de afnemer, ze moet een belangrijk onderscheid bieden ten opzichte van de concurrentie, ze moet toepasbaar zijn op meerdere producten en ze mag niet na te bootsen zijn. Sony, destijds een lichtend voorbeeld in de consumentenelektronica, voorziet nr. 10 / 2010 . 33

LIFESTYLE home entertainment-systemen. Inclusief BOSE Unify intelligent integratiesysteem. ®

®

™

dossier analyse

klanten van draagbaarheid – de kernvaardigheid is miniaturisatie. FedEx levert tijdigheid, warbij de kernvaardigheid bestaat uit excellent logistiek management. Ondernemers zullen zich moeten afvragen welke klanten ze over vijf tot tien jaar bedienen, via welke kanalen, waar de concurrentie vandaan komt en waarmee ze de winst behalen. Daarvoor moeten ze inzicht hebben in technologische trends, in demografische en politieke ontwikkelingen en in wat mensen beweegt. Ze moeten het lef hebben om te opereren op de grens van het onhaalbare. Benchmarking, re-engineering en herstructurering is sleutelen aan bedrijven met de rug naar de toekomst, aldus Prahalad en Hamel. Het gaat juist om voortdurende ontwikkeling.

Onze beste surround sound ontmoet baanbrekende eenvoud.

De veronderstelling is dat de wereld tijdens het planningsproces ophoudt met draaien

Fundamentele veranderingen

Direct rendement...

Exclusief van Bose. Naast de aantrekkelijke eenvoud geniet u met

leven. Muziek klinkt overtuigender, films en sportwedstrijden worden

dit systeem tevens van levensecht geluid. BOSE ADAPTiQ -technologie

intenser en games worden meeslepender. Met het LIFESTYLE V35 home

analyseert nauwkeurig de akoestische eigenschappen van de ruimte,

entertainment-systeem kunt u nu eenvoudiger dan ooit genieten van

zoals de afmetingen, de vorm en het aanwezige meubilair, waarna

hoogwaardig home cinema-geluid.

het systeem wordt aangepast voor optimale geluidsweergave.

®

®

En dankzij de BOSE link-technologie kunt u overal in huis genieten ®

Baanbrekende eenvoud voor installatie en gebruik. Met de exclusieve

van uw muziek.

Unify -technologie van Bose worden automatisch maximaal zes hd™

manage m e nt scope

15909_gh_85x117_Scope_fc.indd 1

audio- en -videobronnen, zoals uw Blu-ray Disc -speler, gameconsole,

Ervaar het verschil dat technologie van Bose maakt.

digitale ontvanger of uw iPod, gecombineerd tot één toegankelijk home

Bose staat bekend om meeslepend home cinema-geluid.

entertainment-systeem. En u regelt alles met overzich-

Ontdek nu hoe eenvoudig u hiervan kunt genieten.

™

www.hofmeier.nl

Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform 34 .

Met surround sound van Bose komt home entertainment tot ®

iPod is een geregistreerd handelsmerk van Apple Computer, Inc.

De grote bestseller van de eerste jaren van deze eeuw is Blue Ocean Strategy van de Insead-hoogleraren Kim en Mauborgne. Het boek heeft een kernboodschap die eenvoudig klinkt maar moeilijk te verwezenlijken is: je kunt hoge winst én groei realiseren als je vraag weet te creëren in een markt die nog niet bestaat. Een voorbeeld uit het boek is André Rieu, die een heel nieuwe markt voor klassieke muziek wist te creëren. Het minder wenselijke alternatief – de bloedrode oceean – is keihard de competitie aangaan met concurrenten in een bestaande markt met bekende klanten. Ook de iPod van Apple is een goed voorbeeld, dat de hele muziekindustrie fundamenteel veranderde. Organisaties moeten snappen welke kant het opgaat met de wereld. Op basis van hun inzicht in de fundamentele veranderingen die voor hen van belang zijn, moeten ze hun stip aan de horizon definiëren. Verder moeten ze zo wendbaar zijn dat ze snel kunnen inspelen op ‘zwarte zwanen’. Het is per definitie onmogelijk om die te voorspellen, maar het is wel mogelijk om het bedrijf zo in te richten dat verrassingen zonder al te grote ellende kunnen worden geabsorbeerd.

17-08-2010 09:30:25

telijke navigatiemenu’s op het scherm en een intuïtieve afstandsbediening. U kunt al na een paar minuten uit de voeten met dit systeem.

Voor muziek. Voor films. Voor games. Van Bose.

Bel (0299) 390 290 of bezoek www.bose.nl voor informatie over dealers.

dossier strategie Interview Rob van der Laan Tekst Marike van Zanten Fotografie Ilya van Marle

rondE tafel

‘De Hollandse handelsgeest bestaat nog steeds’ Geen zee gaat de Nederlandse maritieme sector te hoog. Kansen en kapitaal genoeg. Maar de boegbeelden van de branche zien ook bedreigingen: het Nederlandse vestigingsbeleid, het verdwijnen van internationale hoofdkantoren en de toenemende Chinese concurrentie. De allergrootste barrière voor toekomstige groei is het chronische tekort aan ingenieurs en technici.

36 .

manage m e nt scope

nr. 10 / 2010 . 37

dossier rondetafel

et dakterras van het Rotterdamse hoofdkantoor van Vopak biedt een fenomenaal uitzicht, als de brug van een schip dat de Maas opstoomt. Links het bescheiden groenverweerde koepeltje van hotel New York, het voormalige hoofdkwartier van de Holland America Lijn, rechts icoon Euromast. Aqualiners en watertaxi’s scheuren voorbij, in de verte ploegt de gele amfibiebus langzaam naar de wal. Alle aandacht van de aanwezige heren gaat echter uit naar de Ham 310, de sleephopperzuiger van Van Oord, die praktisch voor de deur ligt afgemeerd. ‘Ik heb hem maar even voor je werkkamer neergelegd’, grapt ceo Pieter van Oord tegen Vopak-topman en gastheer John Paul Broeders. Een aardige geste, als passende achtergrond voor een discussie over de kansen en bedreigingen voor de Nederlandse maritieme industrie? Net niet. De boot ligt er vanwege de 33e editie van de Wereldhavendagen die dat weekend plaatsJan Valkier (1962) is sinds 1999 algemeen directeur van de Anthony Veder Groep. Voor zijn indiensttreding in 1992 werkte hij bij Shell In Londen. Hij studeerde economie in Rotterdam.

‘Wij zijn nu in de positie om kansen te pakken. De banken zijn blij met ons’ 38 .

manage m e nt scope

vinden. De gastanker van de Anthony Veder Group ontbreekt. ‘Het zou alleen al een ton kosten om het schip gasvrij te maken’, lacht managing director Jan Valkier. De drie heren kennen elkaar goed. Ook hun concerns zijn door allerlei lijntjes aan elkaar verbonden, stipuleert gespreksleider Rob van der Laan, voorzitter van Boer & Croon. Zo hebben Vopak en Anthony Veder beide investeringsmaatschappij HAL als aandeelhouder. Van Oord heeft als aandeelhouder NPM Capital, dat weer eigendom is van SHV Holdings, het concern van de familie Fentener van Vlissingen, waar Broeders volgend voorjaar de nieuwe ceo wordt. Bovendien kennen alle drie de concerns een rijke historie – die van Vopak gaat zelfs vier eeuwen terug. Maar verschillen zijn er ook. Binnen de maritieme sector bevinden de drie bedrijven zich in verschillende ‘vaargeulen’. Van Oord (4400 medewerkers, 1,5 miljard euro omzet) is wereldwijd actief in de waterbouw, Anthony Veder (350 medewerkers, omzet wordt niet bekendgemaakt) in het tankertransport van vloeibare gassen en Vopak (3700 medewerkers, een miljard omzet) in de op- en overslag van vloeibare bulkgoederen als olie, chemicaliën en (eveneens) gas. Vopak is beursgenoteerd, Van Oord een familiebedrijf. Anthony Veder heeft eveneens een familieachtergrond, maar werd in 1991 verkocht, waarbij HAL en de familie Valkier nu enig aandeelhouder zijn. Ondanks deze diversiteit opereren de heren aan tafel in dezelfde omgeving: een kapitaalintensieve en sterk internationaal gerichte business binnen een cyclische sector die de afgelopen decennia diverse stormen over zich heen heeft gekregen. Van der Laan wil graag weten hoe hoog de golven de komende jaren tegen kiel en kaai zullen beuken. Welke economische kansen zien jullie voor de maritieme sector? Pieter van Oord: ‘Op korte termijn hebben we te maken met de onzekerheid van de wereldeconomie. Veel bankiers zeggen dat er een double dip aankomt en dat we in de Verenigde Staten en Europa aan de vooravond staan van een malaise als die in Japan. Daartegenover staan markten die een enorm groeipotentieel bieden, zoals de BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China. Met de toenemende bevolkingsgroei in die landen nemen ook de handelsstromen toe, en dat biedt kansen waar we goed

°

op kunnen inspelen. We’re in the right business.’ Jan Valkier: ‘Het gastankertransport heeft ook zeker groeipotentie voor de lange termijn. De energiebranche en de plasticindustrie zijn allebei groeimarkten voor ons, wereldwijd. Op de korte termijn geldt dat de scheepvaart nu eenmaal een cyclische activiteit is. Zelfs in tijden van economische groei kan er sprake zijn van overcapaciteit. De komende jaren zullen dan ook best moeilijk zijn voor de sector. Maar als je er goed voor staat, zoals wij, dan ben je in zo’n periode juist in de positie om kansen te pakken.’ John Paul Broeders: ‘Ik ben ook positief. Er zal niet alleen meer getransporteerd worden van en naar landen als China en India, er moet ook meer olie en gas verwerkt worden. De vraag naar specifieke toepassingen neemt toe. Voor ons zijn het Midden-Oosten en Azië belangrijke groeimarkten, maar ook in Europa investeren we fors in terminals en zien we nog behoorlijk wat mogelijkheden.’ En welke bedreigingen? Broeders: ‘Je moet ook de mensen hebben om die groei te accommoderen: ingenieurs en technisch-operationele mensen. Dat is zoeken naar een speld in een hooiberg! Ons merk gaat onderuit bij hick-ups in de engineering. Dus dat zie ik als de grootste bedreiging voor de komende tien jaar.’ Van Oord: ‘Dat geldt voor ons ook. Het is een voortdurende zorg. Door de vergrijzing zal die schaarste alleen maar groter worden. Bovendien wordt het steeds moeilijker om mensen uit te zenden. Toen wij 27 waren, wilde iedereen maar één ding: naar het buitenland. Dat is nu heel anders.’ Valkier: ‘We hebben de mond vol over kenniseconomie, maar op het gebied van opleiding zouden we in Nederland nog wel een tandje mogen bij zetten. In China studeert de komende jaren een miljoen ingenieurs af!’

Pieter van Oord (1961) is sinds 2008 CEO van Van Oord, waar hij zijn neef Koos opvolgde. Na zijn studie economie in Amsterdam, begon hij zijn carrière als managementtrainee bij Van Ommeren, waarvoor hij vervolgens drie jaar in de Verenigde Staten werkte. Hij trad in 1994 in dienst van het familieconcern.

°

Wat doen jullie zelf om het aantal potentiële ingenieurs te vergroten? Valkier: ‘We werven allemaal actief op zeevaartscholen, hogescholen en universiteiten, we plaatsen stagiaires.’ Van Oord: ‘Wij betalen de hoogleraar!’

°

En vissen jullie daarnaast in buitenlandse vijvers, of beperken jullie je tot de Nederlandse arbeidsmarkt? Van Oord: ‘Wij gaan nog meer rekruteren in het buitenland.’ Valkier: ‘Ook wij zijn gedwongen om onze bemanning steeds vaker in het buitenland te zoeken.

°

‘Toen wij 27 waren, wilde iedereen naar het buitenland. Dat is nu heel anders.’

Ze zijn er in Nederland gewoon niet! Na hun vaarperiode komen bemanningsleden vaak op kantoor. Daar zullen we op termijn dus ook meer buitenlanders krijgen.’ Maar de top van jullie bedrijf is overwegend Nederlands, terwijl jullie business internationaal is. Broeders: ‘Je wilt bij het opzetten van een activiteit toch vooral werken met mensen die je kent en die het bedrijf en de cultuur goed kennen. Daarnaast moet je goede lokale mensen hebben. Vooral in de laag onder de divisiepresidenten hebben we nu aardig wat internationale transfers. Die haal je dan ook hier naar het hoofdkantoor om ze kennis te laten maken met onze cultuur. In de toekomst hopen we meer buitenlandse benoemingen van binnenuit te kunnen doen.’ Valkier: ‘Als klein bedrijf hebben wij juist geen eigen kweek. Wij zijn afhankelijk van mensen die elders zijn opgeleid of expatervaring hebben opgedaan. Daarom is het vestigingsklimaat hier ook zo belangrijk, zowel voor Nederlandse als buitenlandse bedrijven. We moeten in Nederland oppassen dat we onze voorsprong op dat gebied niet kwijtraken door de fiscale regelgeving. Het is belangrijk dat de hoofdkantoren van de grote

°

nr. 10 / 2010 . 39

dossier rondetafel

John Paul Broeders (1964) is sinds 2006 voorzitter van de Raad van Bestuur van Vopak. Hij begon zijn loopbaan bij het concern in 1990 als managementtrainee bij fusiepartner Van Ommeren na zijn studie bedrijfskunde in Groningen.

‘India ligt dertig jaar achter op China’

multinationals hier blijven, want die hebben een belangrijke functie voor de rest van het bedrijfsleven. Hoeveel Nederlandse cfo’s zijn er niet opgeleid bij ABN Amro? En kijk eens naar Shell. Daar zit nu geen één Nederlander meer in de board. Hoe lang zal het duren voor het hoofdkantoor wordt verplaatst?’ Van Oord: ‘Ja, die hoofdkantoren moeten in Nederland blijven. Organon heeft maar één probleem: dat het hoofdkantoor van het moederbedrijf in de VS staat. Als dat nog steeds in Arnhem had gestaan, had die sanering nooit plaatsgevonden. Aan de andere kant heeft Akzo voor het geld van Organon ICI gekocht. Wat denk je dat ze daar in Engeland over zeggen? You win some, you lose some. Ondernemers uit andere landen zijn ook altijd jaloers op onze multinationals.’ Valkier: ‘Ja, nóg wel.’ Ontvangt het bedrijfsleven op dat gebied voldoende steun van de Nederlandse overheid? Valkier: ‘Als je een goed vestigingsklimaat wilt creëren, moet je als overheid clusters maken van industrieën, zoals in Singapore. Dat is ook klein, maar daar willen bedrijven wel naar toekomen. Maak het bijvoorbeeld aantrekkelijk voor MSD om een kenniscentrum als Organon hier te houden.’ Broeders: ‘Je moet als land visie ontwikkelen: welke industrieën vind je belangrijk, wat hebben

°

40 .

manage m e nt scope

die nodig en welke maatregelen moet je nemen? Die visie zie ik in Nederland nog niet, er worden geen keuzes gemaakt. Er worden geen innovatieclusters benoemd, er wordt alleen over innovatie gepráát. Er is op dit moment nog te weinig interactie tussen overheid en bedrijfsleven.’ Van Oord: ‘Buitenlanders hebben altijd twee belangrijke kritiekpunten op Nederland. Allereerst onze infrastructuur met de fileproblematiek. Maar daar werken we hard aan. Ik heb nog nooit zoveel wegenprojecten uitgevoerd zien worden. Het tweede punt is het aanbod van internationale scholen. Verder vind ik juist dat de Nederlandse overheid het heel goed doet! Vroeger moest je met de pet in je hand naar de ambassade. Verder dan het regelen van paspoorten ging het niet. Nu komt de ambassadeur bij je op kantoor: wat kan ik voor u doen? Bovendien vind ik juist het kabinet, tot en met de minister-president, heel benaderbaar.’ Broeders: ‘Ambassadeurs krijgen een belangrijker rol bij het stimuleren van handelsbetrekkingen, dat merken wij ook. Maar als een minister naar het buitenland gaat, vraagt hij niet standaard of hij nog iets voor je kan betekenen. Die dialoog is er niet.’ Van Oord: ‘Camiel Eurlings belt wel altijd. De Nederlandse overheid heeft bijvoorbeeld ook heel goed geholpen in Rusland. Nederland is nu de belangrijkste handelspartner van Rusland, we hebben Duitsland eruit weten te drukken. De opening van de dependance van de Hermitage in Amsterdam heeft daarbij een heel positief effect gehad. Bernard Wientjes is trouwens ook een heel actieve ambassadeur voor het Nederlandse bedrijfsleven. Die round tables van VNO-NCW met buitenlandse presidenten geven je een heel goede toegang op die markten.’ Hoe zou die overheidsondersteuning nog beter kunnen? Van Oord: ‘Kijk naar de Belgische overheid. Die gaat aanzienlijk verder met kredietverzekering dan de Nederlandse overheid. Het landenbeleid van kredietverzekeraar Atradius wordt bepaald door het ministerie van Financiën. Venezuela bijvoorbeeld wordt niet gedekt. De Belgen dekken het wel. Dus de Belgen hebben soms een voordeel ten opzichte van ons. Venezuela is best belangrijk voor ons, dus daar praten we over met Financiën.’ Broeders: ‘Wij moeten natuurlijk ook zèlf duidelijk maken in Den Haag hoe belangrijk onze bedrijven zijn voor de Nederlandse economie. Je moet de dialoog opzoeken en niet passief gaan zitten wachten. Wij zijn bezig om ons meer op Den Haag te richten en ons verhaal daar beter neer te leggen. Dat heeft tot meer begrip geleid.’

°

Van Oord: ‘Goede contacten in Den Haag zijn uitermate belangrijk.’ Waar liggen jullie nog meer wakker van? Valkier: ‘De toenemende regelgeving. Zeker na het olielek in de Golf van Mexico.’ Van Oord: ‘Is dat niet juist een kans in plaats van een bedreiging? Nederlandse bedrijven hebben hun zaken meestal goed op orde.’ Broeders: ‘Wij steunen strengere regelgeving op veiligheidsgebied juist altijd. Veiligheid is juist een van onze Unique Selling Points.’ Valkier: ‘Dat geldt voor ons natuurlijk ook, maar het gaat om de snelheid waarmee nieuwe regelgeving door zo’n voorval op ons af zal komen. Dat vraagt om aanpassingen in de organisatie en dus weer mensen.’

°

Is het binnenhalen van kapitaal een zorg? Jullie hebben alle drie een kapitaalintensief bedrijf. Valkier: ‘Wij hebben de afgelopen jaren weinig geïnvesteerd en de cashflow gebruikt om onze schulden af te lossen. Dus wij zijn nu in de positie om kansen te pakken. De banken zijn blij met ons. Gelukkig zijn er nog steeds Nederlandse banken die je groei willen financieren.’ Van Oord: ‘Als je een goed geleid bedrijf en een goede businesspropositie hebt, is er altijd geld.’

°

Ik kom anders dagelijks ondernemers tegen die moeite hebben om kredieten te krijgen. Van Oord: ‘Het is wel minder makkelijk dan drie jaar geleden en de voorwaarden zijn anders.’ Broeders: ‘Maar drie jaar geleden kon echt iederéén eenvoudig kapitaal aantrekken. Ik ben blij dat dat er nu weer af is. Je ziet momenteel wel een paar heel goede voorbeelden van Nederlandse banken die echt commitment tonen aan bedrijven.’ Van Oord: ‘Het is jammer dat de oude ABN Amro niet meer bestaat. Als je vroeger in een land kwam, dan zat er altijd wel een lokale directeur van ABN Amro om je te helpen.’

°

In hoeverre vormen de opkomende economieën, naast een kans, ook een bedreiging? Van Oord: ‘China is de wereld aan het veroveren. Er gaat de komende 25 jaar heel veel veranderen in onze economie. Dat biedt opportunities, maar is ook een zorg. Je moet elke dag goed naar buiten kijken. Als mijn grootste concurrent de Chinese staat als aandeelhouder heeft, heeft hij heel diepe zakken. Dat is lastig concurreren. Ook de ceo’s van General Electric en Siemens hebben hun zorg uitgesproken.’ Broeders: ‘Maar we moeten ook weer niet te de-

°

fensief reageren. We moeten niet bang zijn voor de Chinezen en barrières opwerpen! Je kunt ook samen met de Chinezen zaken ontwikkelen. Wij werken al vele jaren succesvol met ze samen.’ Van Oord: ‘Ik zou graag veel actiever willen worden op de Chinese waterbouwmarkt, maar we worden op allerlei manieren tegengehouden.’ En India? Broeders: ‘India ligt dertig jaar achter op China. Je zult daar eerst de besluitvormingsstructuur en de aansturing structureel moeten veranderen.’ Van Oord: ‘Onderschat die Indiërs niet, hoor. Sommigen zeggen zelfs dat India China zal gaan inhalen. Natuurlijk heeft India nadelen ten opzichte van China. Denk alleen maar aan de bureaucratie. Maar er lopen wel 500 miljoen mensen rond die maar één ding willen: een huis, een auto en op vakantie. Die middenklasse vormt een enorm krachtige economische motor. Je komt er ook heel goed binnen als bedrijf. Wij bouwen er momenteel een grote haven voor Essar. Ook Tata bijvoorbeeld ontwikkelt havens. We komen Tata natuurlijk ook hier weer tegen, als eigenaar van Corus. Dat vind ik alleen maar positief. It’s a global economy.’

°

Doen wij Nederlanders daar nog volwaardig in mee? Valkier: ‘We moeten oppassen dat we onze voorsprong niet verspelen door ons vestigingsbeleid.’ Broeders: ‘En we moeten zorgen dat we die unieke Hollandse combinatie van handelsgeest én technische uitvoeringskwaliteit niet verliezen. Maar onze handelsgeest is er nog steeds. Dat heeft ook te maken met onze cultuur. We stellen ons heel open op, weten partijen te binden. Niemand vindt ons bedreigend.’ Van Oord: ‘Het Nederlandse ondernemerschap heeft door de jaren heen niet aan kracht ingeboet, nee. Je komt nog steeds overal ter wereld Hollanders tegen, die heel grote bedrijven hebben opgezet waar je soms nog nooit van gehoord hebt!’

°

Nog steeds Hollands glorie in elke porie dus. Gelukkig, het bestaat nog.

Rob van der Laan is voorzitter van Boer & Croon. nr. 10 / 2010 . 41

Dossier strategie

Geen getallen zonder proces analyse

Als gevolg van de financiële crisis zijn beloningen – met name van bestuurders – onder het vergrootglas gekomen van toezichtorganen, aandeelhouders, politiek en maatschappij. Dit artikel beschrijft een werkproces om te komen tot een best practice beloningsbeleid. Tekst Caroline Zegers en Don-Tobias Jol Illustratie Yvonne Kroese

E

en veelgemaakte fout bij het ontwikkelen en uitvoeren van beloningsbeleid is te beginnen bij de invulling van de getallen. Wat wordt het basissalaris? Hoe hoog wordt de bonus? Gaan we ook in opties of aandelen belonen? Een discussie die zo begint, verzandt veelal in een heilloos debat over ‘te hoog’ versus ‘te laag’. Aangezien beide kwalificaties in hoge mate subjectief zijn, is het te prefereren om te beginnen met de ondernemingsstrategie en de cultuur van een organisatie. De strategie richt zich op de doelstellingen – zowel financieel als niet-financieel – die een bedrijf wil realiseren. De bedrijfscultuur, die tot uiting komt in de normen en waarden die een organisatie uitdraagt, bepaalt tezamen met de strategie in welke richting een onderneming zich kan en wil ontwikkelen. Deze richting, ingebed in de bedrijfscultuur, moet vervolgens worden vertaald naar een beloningsfilosofie. Traditioneel worden met beloningsbeleid drie doelstellingen nagestreefd: 1) Aantrekken en behouden van gekwa-

42 . manage m e nt

scope

lificeerd personeel. 2) Motivatie van personeel ter optimalisering van prestaties. 3) Op één lijn brengen van personeelsbelang met aandeelhoudersbelang (meestal via aandelengerelateerd belonen). Met deze drie kerndoelstellingen in het achterhoofd, moet de organisatie een antwoord formuleren op vragen als: - Hoe willen wij onze mensen belonen ten opzichte van de markt? - Hoe verhoudt onze bestuurdersbeloning zich tot die van de overige werknemers? - Waar willen wij onze mensen extra voor belonen? Aan de hand van de antwoorden op deze en soortgelijke vragen, weet de organisatie hoe zij in theorie haar mensen wil belonen. Waar de een dit at market wil doen, wil de ander zich expliciet onderscheiden door bijvoorbeeld ruim boven het marktgemiddelde te betalen of aantrekkelijke welkomstpakketten aan te bieden in de hoop topbestuurders aan te trekken. Duidelijk zal zijn dat op het punt van beloningsfilosofie er geen one size fits all-benadering mogelijk is.

Veranderingsproces

De beloningsfilosofie van een bedrijf is een min of meer statisch gegeven: men wil zich op beloningsgebied op bepaalde wijze profileren, en wijkt daar idealiter niet van jaar tot jaar van af. Echter, zoals de crisis pijnlijk duidelijk heeft gemaakt, kan de positie van bedrijven van het ene op het andere jaar plotseling (radicaal) veranderen. Om op deze veranderingen te kunnen inspelen, is een flexibele beloningsstrategie vereist. Met deze strategie kan de beloning worden aangepast voor de diverse ontwikkelingsstadia die bedrijven doormaken. Zo zien wij momenteel veel bedrijven die zich in een veranderingsproces bevinden: de winstgevendheid is gedaald door de crisis, er is sprake van een fusie of overname, hoofdkantoren worden verplaatst en/of bedrijfsonderdelen worden verkocht. In dergelijke situaties kan de beloningsstrategie met zich brengen dat bijvoorbeeld een nieuw incentive plan wordt opgesteld voor de middellange (veranderings-)

termijn, of dat bijzondere beloningselementen worden geïntroduceerd voor werknemers op sleutelposities. In andere ontwikkelingsstadia (startup, aanstaande beursgang, volwaardig bedrijf et cetera) kan de beloningsstrategie weer tot geheel andere aanpassingen leiden – maar de overkoepelende beloningsfilosofie wordt hierdoor idealiter niet aangetast. Uiteindelijk moet dit alles zich vertalen in een concreet beloningsbeleid waarbij de verschillende elementen van het beloningspakket worden gedefinieerd. In de praktijk zien we dat hierbij steeds meer gebruik wordt gemaakt van zogenoemde scenarioanalyses (een hulpmiddel dat ook in de Nederlandse Corporate Governance Code van 2009 wordt aanbevolen). Deze analyses maken het mogelijk te onderzoeken hoe een beloningspakket zich in verschillende omstandigheden zal houden, zodat onwenselijke gevolgen voorafgaand aan de invoering (of voortzetting) van het pakket kunnen worden vastgesteld en voorkomen.

Inflexibel

Vooral variabele beloningen (zoals bonussen) liggen in dit verband de laatste jaren onder vuur: de korte-termijntargets die er vaak aan gekoppeld waren, leidden niet zelden tot een beloning voor opportunistisch handelen en risicovol gedrag. Om dergelijk gedrag uit te bannen, zien we zowel in binnen- als buitenland een verschuiving van bonus naar basissalaris. Daarmee wordt, zo wil het, de focus verlegd naar de lange termijn en wordt de beloning meer toegespitst op risicobeheersing. Deze verschuiving is op zichzelf echter niet zonder gevaren. Immers, een beloningsbeleid dat te sterk steunt op het basissalaris, wordt daarmee in hoge mate inflexibel: een basissalaris moet immers in beginsel altijd worden uitbetaald, of de doelstellingen nu zijn gehaald of niet en ongeacht het economisch klimaat. Bovendien kan het leiden tot hogere pensioenlasten (omdat over dat hogere salaris in beginsel ook pensioen wordt opgebouwd) en tot hogere kosten bij ontslag, als het basissalaris de maatstaf

Als een beloningsbeleid te sterk steunt op het basissalaris, wordt het zeer inflexibel

nr. 10 / 2010 . 43

Uw energiekosten verlagen?

dossier analyse

Figuur 1: Totstandkoming van beloningsbeleid Ondernemingsstrategie en cultuur van de organisatie

Beloningsfilosofie De basisbeginselen waarop de onderneming haar beloningsbeleid baseert, en waaruit haar oorsprong en culturele waarden blijken.

Beloningsstrategie De doelstellingen en het gewenste gedrag die met het beloningsmodel worden beoogd, en die overeenstemmen met de zakelijke doelstellingen van de onderneming.

Beloningsbeleid Het beloningsbeleid bepaalt de vaststelling van de looncomponenten en hun onderlinge verband. Basissalaris

Emolumenten

Pensioen

vormt voor een eventuele ontslagvergoeding. En wat als de bestuurders over enkele jaren (als de crisis voorbij is) opnieuw om bonussen gaan vragen? Kortom: ook hier is een gedegen proces van belang, waarbij een passend evenwicht wordt gevonden tussen alle mogelijke beloningselementen die in de gegeven situatie van belang zijn. Wij hebben getracht dit best practice-model in figuur 1 schematisch weer te geven. Prestatiecriteria

Wanneer men aan de hand van een gedegen proces heeft bepaald wat een werknemer (maximaal) kan verdienen, is de volgende vraag natuurlijk wanneer men dat dan krijgt. Hiermee betreden we het domein van de prestatiecriteria (ook wel Kritische Prestatie Indicatoren ofwel KPI’s). Voor beloningselementen als het basissalaris en het pensioen is doorgaans goed duidelijk hoeveel men krijgt, en wanneer. Prestatiegerelateerd belonen is dan ook voornamelijk van belang voor de beloning op korte en lange termijn. De kortetermijnbeloning (bonus) is veelal gebaseerd op persoonlijke doelstellingen, voor de langetermijnbeloning gelden de bedrijfsprestaties als maatstaf. Maar welke prestatiecriteria de organisatie ook kiest, ze dienen steeds gekoppeld te zijn aan de overkoepelende ondernemingsstrategie. Zo wordt im44 . manage m e nt

scope

Bonus

LTI

mers zoveel als mogelijk bewerkstelligd dat medewerkers zich inspannen voor de strategische doelen van het bedrijf. Bij complexere ondernemingsstrategieën wordt in de praktijk veelal gebruik gemaakt van zogenoemde balanced scorecards. Hiermee wordt per strategische ondernemingsdoelstelling een aantal KPI’s gedefinieerd, elk met een eigen wegingpercentage (soms wordt ook de score van het voorgaande jaar meegewogen). Een maximale score op elke KPI vertaalt zich dus in 100 procent van de variabele beloning. De scorecard maakt daarmee voor iedereen die bij het beloningsbeleid betrokken is, op mathematische wijze de voorwaarden zichtbaar waarop de variabele beloning is gebaseerd. Bovendien bieden scorecards de mogelijkheid om binnen functioneel vergelijkbare groepen in het bedrijf (waaronder de Raad van Bestuur) een zinvolle diversificatie aan te brengen in de prestaties waarop gestuurd wordt.

schappen: de Nederlandse Corporate Governance Code (Code-Frijns). 2. Voor publiekrechtelijke instellingen: diverse codes voor een veelheid aan functies (zoals onderwijs, woningbouw, zorg, kunsten, goede doelen et cetera). 3. Voor financiële instellingen: de Code Banken van de NVB, het AFM/ DNB-rapport, nieuwe EU-wetgeving voor bestuurdersbeloningen, regels van de internationale Financial Stability Board (FSB), beloningsprincipes onder Basel II en Solvency II et cetera. Veel van bovengenoemde codes en regels vinden hun oorsprong in de uitschieters en missers op het gebied van belonen die volgens velen de hoofdoorzaak van de crisis zijn geweest. Door de publieke verontwaardiging die daar weer het gevolg van is geweest, richt de discussie zich thans veelal op de absolute hoogte van de beloningen. Wij pleiten echter voor een nieuwe discussie, gebaseerd op het proces dat tot die beloning heeft geleid. Als een organisatie kan laten zien dat de in ons model beschreven stappen goed zijn doorlopen en op elkaar aansluiten, zullen de uiteindelijke beloningen te verklaren en te rechtvaardigen zijn tegenover alle belanghebbenden: aandeelhouders, toezichthouders, media en de maatschappij. In onze optiek biedt deze procesmatige benadering dan ook de beste waarborgen om onverwachte en niet beoogde excessen in (bestuurders-)beloningen te voorkomen.

Code-inflatie

Als gevolg van de crisis is inmiddels, zowel in binnen- als buitenland, een woud aan richtlijnen, wettelijke maatregelen en regels voor corporate governance ontstaan. Cynici spreken in dit verband al van ‘code-inflatie’. We noemen enkele van de bekendste regels: 1.  Voor Nederlandse beursvennoot-

Caroline Zegers (partner) en Don-Tobias Jol (senior manager) zijn beiden werkzaam bij Deloitte’s Executive Compensation Consulting Groep.

Profiteer van de fluctuerende energieprijzen. Lagere energiekosten zijn voor elke onderneming welkom. Zeker als u grootverbruiker bent. Nuon helpt bij het bepalen van een inkoopstrategie die u in staat stelt om op het voor ú juiste moment in te kopen.

Nuon helpt. Deskundige begeleiding De experts van Nuon InkoopConsultancy volgen dagelijks de marktontwikkelingen en staan in direct contact met de handelsvloer van Nuon. Zij helpen u bij het vaststellen en uitvoeren van de beste inkoopstrategie en houden u op de hoogte van alle relevante marktontwikkelingen. Fluctuerende markt biedt kansen De energiemarkt is voortdurend in beweging en biedt kansen om uw energiekosten te verlagen. Met actuele informatie en ondersteuning van Nuon InkoopConsultancy is het mogelijk om optimaal te profiteren van fluctuaties op de energiemarkt.

Meer weten? Wilt u weten hoe u als groot verbruiker kunt profiteren van de fluctuerende energieprijzen? Neem dan contact op met Nuon via 020 562 76 50 of ga naar www.nuon.nl/inkoopconsultancy.

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Peter Bak

Tevredenheid als missie De familie Goedmakers wist een glazenwassersbedrijf met twee medewerker in iets meer dan 65 jaar te transformeren naar een multinationale onderneming met een omzet van bijna een miljard euro. Tweede generatie Ronald Goedmakers meent dat de basis van dit succes ligt verankerd in zaken als vertrouwen en ondernemen.

D

e naam Vebego zal bij de meeste mensen niet meteen een belletje doen rinkelen. Dat zegt echter meer over de bescheiden wijze waarop de familie Goedmakers zich door de jaren heen heeft opgesteld, dan over de prestaties van dit 67 jaar oude bedrijf dat tot de grootste familiebedrijven van Nederland mag worden gerekend. Vebego, dat onder andere actief is in facilitaire dienstverlening en personeelsdiensten maar zich inmiddels ook profileert in de gezondheidszorg, heeft een omzet van bijna negenhonderd miljoen euro, betaalt elke maand salarissen uit aan achtendertigduizend medewerkers en is actief in zeven landen. Ruim veertig procent van de omzet wordt gerealiseerd buiten Nederland, en het eind van de groei is nog niet in zicht. ‘We verwachten binnen nu en vijf jaar een omzet van anderhalf miljard te maken’, aldus tweede generatie Ronald Goedmakers, voorzitter van de Raad van Bestuur. Het was zijn va46 .

manage m e nt scope

der Ton die in 1943, tijdens de Tweede Wereldoorlog, het eerste Vebegobedrijf oprichtte: Hago.

kapel en daarna het “gezellenhuis” in Heerlen. Later kwamen daar de Staatsmijnen bij.’

Uw vader moet toen nog jong zijn geweest. Bovendien was het ten tijde van de oorlog. Een bijzonder moment om een bedrijf te starten. ‘Klopt. Letterlijk op de dag dat mijn vader 18 werd, richtte hij Hago op, een schoonmaak- en glazenwasserbedrijf. Op die manier wist hij te voorkomen dat hij ofwel voor de Arbeitseinsatz werd ingeschakeld waarbij hij gedwongen werd voor de Duitse oorlogseconomie te werken, ofwel daarvoor moest onderduiken. Jonge mannen die namelijk een eigen bedrijf hadden met tenminste één medewerker, werden hier namelijk van vrijgesteld. Ladders waren er thuis, want mijn opa had een schildersbedrijf en was kort daarvoor overleden. Mijn vader nam een medewerker in dienst en daarmee was het bedrijf een feit. De eerste opdrachten waren een

Wat is sleutel van het succes van Vebego? ‘Ik denk dat vertrouwen hierbij een cruciale rol speelt. Controle is goed, maar vertrouwen is beter. We zijn niet bang om mensen ruimte en vertrouwen te geven zodat ze de vrijheid voelen om nieuwe activiteiten te ondernemen. Fouten maken mag, op voorwaarde dat je ervan leert. Ook zijn we ervan overtuigd dat ideeën belangrijker zijn dan positie. Het gaat er niet om welke functie je hebt, het gaat erom wat je bijdraagt. En als de nieuwsgierigheid van mensen wordt geprikkeld, gaat innoveren bijna vanzelf. Daarnaast proberen we als bestuur toegankelijk te zijn. Zo nodigen we ieder jaar al onze Beneluxmedewerkers uit voor de nieuwjaarsborrel en schudden we ze persoonlijk de hand. Ook al zijn het er een kleine duizend. Dat kost een paar

°

°

uurtjes, maar geeft een warm gevoel. Ik herken ook veel gezichten van mensen die hier al jaren werken. Die wil ik dan graag weer even in de ogen kijken. Dat geeft veel energie. Zowel bij mij als bij de medewerkers. Maar ook organiseren we geregeld introductiedagen voor nieuwe medewerkers die de leden van de Raad van Bestuur vervolgens een half uur lang vragen mogen stellen die op dat moment in hen opkomen. Ook dat vergroot de toegankelijkheid.’ Het bedrijf is getransformeerd van een schoonmaakbedrijf tot een wijdvertakte en complexe organisatie met tienduizenden medewerkers, tientallen samenwerkingsverbanden en een breed arsenaal aan diensten en producten. Wanneer heeft het bedrijf de grootste groei doorgemaakt? ‘Procentueel gezien was dit tussen 1980 en 1990 toen we internationaliseerden en verder diversificeerden. Een verdere versnelling kwam rond 2000. We zagen toen dat onze be-

°

staande markten voor facilitaire diensten afzwakten en we kozen er bewust voor om te experimenteren met nieuwe markten en diensten. We hebben onze pijlen vervolgens bewust gericht op de gezondheidszorg. Het heeft jaren geduurd voordat deze strategische keuze ons daadwerkelijk iets ging opleveren. Maar inmiddels hebben we het tij mee. De zorg in Nederland moet beter en wij kunnen daar onze bijdrage aan leveren. We verwachten in de gezondheidszorg de komende drie jaar onze omzet – die bedraagt nu 200 miljoen euro – te kunnen verdubbelen.’ Vebego zit momenteel in zeven Europese landen. Zijn er ambities om dit aantal uit te breiden en andere continenten te veroveren? ‘Nee. We kiezen er bewust voor om geen wereldwijde speler te worden. We willen onze financiële onafhankelijkheid behouden door te groeien in een tempo dat bij ons past. Versneld internationaliseren vormt

Ronald Goedmakers

Opleiding Bedrijfskunde, Technische Universiteit Eindhoven Loopbaan sinds 1987 werkzaam bij Vebego, sinds 2004 bestuursvoorzitter Generatie tweede Hobby’s hardlopen, skiën, golf, oldtimers Thuis gehuwd, 3 kinderen en 1 hond

°

Meer over Ronald Goedmakers op www.managementscope.nl nr. 10 / 2010 . 47

familiebedrijf

‘Wie vandaag met mij een afspraak maakt, kan daar over tien jaar nog op terugkomen’

Trok uw vader zich volledig terug, of bleef hij nog actief in het bedrijf? ‘Hij werd lid van de Raad van Commissarissen, maar liet nog elke dag zijn gezicht zien op de zaak. Hij nam de post door, dronk een kopje met medewerkers en bleef op de hoogte van wat er speelde. Maar mijn broer leidde het bedrijf.’

°

Hoe is momenteel de taakverdeling binnen het bestuur? ‘We hebben een RvB bestaande uit drie personen: mijn broer en ik, plus een niet-familielid. Daar hebben we bewust voor gekozen. Verder hebben we onder de RvB een managementboard, bestaande uit negen lijn- en stafdirecteuren die elk hun eigen verantwoordelijkheden hebben. Ieder jaar bekijken we weer opnieuw wie met wie gaat samenwerken en welke competenties elkaar het best aanvullen.‘

°

Samenwerking is belangrijk voor Vebego, begrijp ik. ‘Wij zijn samen’, zo luidt een van de waarden van het familiestatuut. ‘Klopt. Het zijn onze mensen die het bedrijf maken of breken, daar zijn we ons zeer van bewust. We moeten het samen doen. Ook degenen die geen Goedmakers heten, maken deel uit van de familie. En wat betreft de managementboard, ook hierbinnen wordt nauw samengewerkt. De onderlinge band is hecht. Minstens een keer per maand eten we met elkaar. Maar ook op andere terreinen is samenwerking voor ons belangrijk. We groeien hard in de gezondheidszorg, sociale werkvoorziening en personeelsdiensten. Binnen deze sectoren gaan we veel joint ventures aan met andere partijen. Zo werken we samen met sociale werkvoorzieningsbedrijven op het gebied van schoonmaak- en groenvoorziening. En om samen te kunnen werken, moét je nu eenmaal vertrouwen in elkaar hebben. Daarnaast zijn we een stabiel bedrijf. Ik ben en word nooit afhankelijk van banken, waardoor we te allen tijden onze eigen koers kunnen bepalen. Wie vandaag met mij een afspraak maakt, kan daar ook over tien jaar nog op terugkomen. Dat garandeer ik. Daarnaast zijn we redelijk standvastig in onze

°

daarbij een te groot risico. En dan is er nog een reden: ons bedrijf is al complex genoeg en het moet wel leuk blijven. Ik wil elke dag met plezier naar mijn werk kunnen.’ Komt het succes van het bedrijf voort uit de eigen gelederen? ‘We maken zo nu en dan wel gebruik van externen, maar de meeste experimenten en het bedenken van nieuwe markten en diensten doen we zelf. We hebben om die reden ook een club opgericht binnen de organisatie waarbinnen mensen zich kunnen focussen op innovatie. Ideeën zijn er vaak voldoende, maar het probleem is dat ze maar al te vaak stranden op dooddoeners als: “werk dat plan eerst maar eens goed uit”. Mensen zien er dan vanaf omdat ze dat vaak naast hun bestaande werk moeten doen. Dat willen we voorkomen. En dus hebben we budget vrijgemaakt voor medewerkers die zich uitsluitend met innovatie bezighouden.’

°

48 .

manage m e nt scope

Hoe is uw eigen carrière verlopen binnen dit bedrijf? ‘Ik werk hier sinds 1987. Voordat ik bij Vebego begon heb ik ruim een jaar bij DSM gewerkt als inkoper. Ik was toen namelijk nog in de veronderstelling dat hoe groter een organisatie, hoe meer ik zou kunnen leren. Dat bleek een misverstand. Hoe groter de organisatie, hoe specialistischer je werkzaamheden zijn. Ik besloot dan ook terug te keren naar Vebego omdat ik me vooral breed wilde ontwikkelen. Dat is iets dat hier uitstekend kan. In 2004 heb ik het stokje van mijn elf jaar oudere broer overgenomen. Hij zit overigens nog steeds in de Raad van Bestuur.’

°

Op welk moment besloot uw vader zich bezig te houden met opvolging? ‘Daar begon hij al vroeg mee. Hij had van nabij meegemaakt dat zijn twee oudere broers vanwege onderlinge ruzies hun schildersbedrijf failliet lieten gaan. Hij zag daardoor hoe

°

kwetsbaar een familiebedrijf kan zijn als de opvolging niet goed is geregeld. Om die reden besloot hij al in 1977, hij was toen 53, om zich voor te bereiden op overdracht aan de volgende generatie. Wij waren toen een schoonmaakbedrijf met een omzet van 68 miljoen gulden, en mijn vader besloot om een Raad van Commissarissen in te stellen. Dat was toen niet verplicht, maar het leek hem een goed idee om toezichthouders bij het bedrijf te betrekken die konden helpen een eventuele overdracht in goede banen te leiden. Vervolgens bedacht hij ook dat hij niet zelf mijn oudste broer en zijn gedoodverfde opvolger wilde aansturen. Dat moest een buitenstaander zijn, zo meende hij. En dus nam hij een extern adviseur in dienst die als taak kreeg mijn broer te helpen om het bedrijf te leiden. Mijn broer was nog geen dertig toen hij de leiding over het bedrijf overnam. Mijn vader was toen 56.’

koers. We geloven in bepaalde markten en nemen de tijd om daar een positie in op te bouwen. Ook al duurt het langer dan we aanvankelijk dachten. Maar innovatie kost nu eenmaal tijd. Zo zijn we op dit moment actief aan het onderzoeken hoe we bijvoorbeeld sociale netwerken en andere internetmogelijkheden kunnen inzetten bij onze dienstverlening en bij het aantrekken van de band met onze medewerkers.’

een rijker takenpakket krijgt, maar we voeren ook een duurzaam personeelsbeleid. Daar zijn we overigens al jaren mee bezig, maar we noemden het nooit zo. Een goed ouderenbeleid is daar een voorbeeld van. We zorgen ervoor dat glazenwassers bijvoorbeeld niet tot hun vijfenzestigste ramen hoeven te lappen, maar bieden hen de mogelijkheid om zich vroegtijdig om te scholen tot bijvoorbeeld concierge.’

Zou je de kern van uw business het vinden en binden van mensen kunnen noemen? ‘Dat is inderdaad een belangrijk onderdeel van ons werk. We organiseren daarmee flexibiliteit bij opdrachtgevers. Daarnaast willen we doelmatig en efficiënt zijn en ook nog proberen om het product van onze opdrachtgever beter te maken. Daarbij gaat het voor een groot deel om beleving. Tevredenheid realiseren, zowel bij medewerkers als bij klanten, daar zijn wij goed in.’

Tot slot: hoe ziet u de toekomst van uw business? ‘We zullen innovatief moeten blijven en ons moeten onderscheiden van concurrenten. Zo wordt er steeds minder schoongemaakt. In de eerste plaats omdat kantoren steeds kleiner worden in het kader van het nieuwe werken. Het aantal vierkante meters neemt af omdat medewerkers steeds vaker thuis of op andere plaatsen werken. Maar ook went men aan vervuiling. De tijd dat werkplekken elke dag schoon werden gemaakt, is verleden tijd. Om de dag het bureau schoonmaken kan immers ook. Met dit gegeven moeten we creatief omgaan. En dat doen we ook. We proberen daarbij vooral te kijken naar kansen en mogelijkheden. Kijk, als we nu weten dat de kantoren van de toekomst vooral ontmoetingsplaatsen zijn waar medewerkers elkaar zo nu en dan treffen, dan mikken wij op het onderdeel gastvrijheid. En dus leveren wij bijvoorbeeld housekeepers die zorgen dat er koffie en lunch is, die medewerkers en klanten naar hun plek begeleiden, die zorgen dat storende vervuiling wordt weggehaald, enzovoort. Het verbeteren van de beleving dus. Dat zal binnen al onze activiteiten een steeds belangrijker rol gaan spelen.’

°

In hoeverre zijn de oude familiewaarden nog levend in de organisatie? ‘Die zijn nog steeds erg belangrijk. Ze maken ons wie we zijn en ze maken ons anders dan onze concurrenten. Op onze site hebben we ze ook uitgebreid staan: “We zijn buiten, we zijn nieuwsgierig, we zijn vrij, we zijn morgen en we zijn samen”, zo luidt ons family statement kort samengevat. Het zegt alles over hoe we willen omgaan met onze medewerkers en klanten en hoe we in het leven staan.’

°

Wie de site van Vebego bezoekt, ziet dat het bedrijf duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan. Hoe belangrijk is dit onderwerp? ‘We hebben als familiebedrijf altijd geprobeerd goed te doen voor de omgeving waarin we ons bewegen. Duurzaamheid is dan ook een onderwerp waar we ons mee verwant voelen. Daarbij focussen wij ons niet alleen op het bedenken van duurzame oplossingen voor klanten door bijvoorbeeld de functie van schoonmaker dusdanig aan te passen dat deze op plezieriger tijden kan werken, meer scholing en

°

°

Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon nr. 10 / 2010 . 49

‘Succes creëert succes’

expert Interview Eric de Groot Tekst Linde Huijsmans Fotografie Mark van der Zouw

Remeha, de Apeldoornse cv-ketelfabrikant, is in tien jaar tijd uitgegroeid van een lokale speler tot de globale nummer drie. Bij hoge uitzondering is ceo Rob van Banning bereid het succes toe te lichten.

Rob van Banning, ceo van BDR Thermea, geeft zelden interviews. Het liefst blijft hij ‘onder de radar’, zoals hij het zelf noemt. Hij is een man van daden, niet van grote woorden. Op de gevel van zijn bescheiden kantoor in Apeldoorn staat nog steeds de naam Remeha, hoewel de groep al sinds oktober 2009 luistert naar de naam BDR Thermea. De afkorting staat voor Baxi, De Dietrich en Remeha, en de organisatie is na de Duitse grootmachten Bosch en Vaillant de grootste fabrikant van cv-ketels ter wereld. Wie het pand binnenkomt, vermoedt niet dat hier het hoofdkantoor van een miljardenbedrijf zetelt, waar 6400 medewerkers, verspreid over heel Europa, aangestuurd worden. Remeha mag dan een wat onbekende naam zijn, het bedrijf leidde in de luwte een succesvol bestaan. Waarom wilde het degelijke Remeha groeien? ´Remeha bestaat al sinds 1935 en het familiebedrijf bouwde in die tijd een positie op als betrouwbare producent van verwarmingsketels. Het was vooral groot op de commerciële markt, de particuliere huizenmarkt liet het aanvankelijk links liggen. We groeiden langzaam maar dege-

°

50 .

manage m e nt scope

lijk. Toen begin jaren negentig de markt voor commerciële ketels stagneerde terwijl die voor huishoudelijke ketels juist hard begon te groeien, werd besloten om versneld de markt voor huishoudelijk gebruik op te gaan. Met vallen en opstaan is dat gelukt en eind jaren ’90 stond er een goed geleid bedrijf dat vooral technisch georiënteerd was. De marketing bestond uit de contacten met de installateurs, die op hun beurt loyaal waren aan Remeha. De eindgebruikers kenden die naam eigenlijk niet. Technische verbeteringen werden doorgevoerd omdat ze mogelijk waren, niet omdat de markt erom vroeg. Vooral binnen de Raad van Commissarissen leefde het gevoel dat er meer in zat. Dat het bedrijf een sleeping beauty was die nieuw elan nodig had.’

‘Technische verbeteringen werden doorgevoerd omdat ze mogelijk waren, niet omdat de markt erom vroeg’

Jan van Hattem, jarenlang lid van de Raad van Commissarissen, werd aangesteld als change manager. Hij had duidelijke ideeën over hoe Remeha moest groeien. Wat deed hij precies? ´Hij begon rigoureus te snijden in de kosten. Hij sloot de gieterij en de plaatwerkerij en voegde de twee fabrieken samen tot één. Daarnaast zette hij in op de ontwikkeling van nieuwe producten. De nieuwe

°

nr. 10 / 2009 2010 . 51

expert

had een heel goede positie in Frankrijk met oliegestookte ketels, maar had geen enkele HR-ketel in zijn assortiment. Remeha kreeg met de aankoop in één klap een goede positie in Frankrijk en De Dietrich kon het hele Remeha-assortiment aan HR-ketels leveren. Zij werden, naast oliespecialist, in één keer ook gasspecialist. Remeha kreeg een veel hogere productie en De Dietrich een betere marktpositie. Een echte win-win situatie dus. De omzet verdrievoudigde naar circa een half miljard euro en de groep bleef ook organisch groeien.’ Toen die acquisitie rond was, maakte u uw entree. Welke opdracht kreeg u mee? ‘Beide bedrijven moesten geïntegreerd worden. Mijn voorganger geloofde daar helemaal niet in. Hij zag het hoofdkantoor eigenlijk alleen als een bank, maar de Raad van Commissarissen en ikzelf voelden meer voor een strategisch hoofdkantoor. Mijn adagium is local unless. Kerncompetenties als it, R&D, Marketing, Inkoop en Finance moeten centraal geregeld worden, maar ik vind dat bedrijven in de verwarmingsbranche het best geleid kunnen worden door lokale managers die hun eigen markt goed kennen. In onze markt vervullen de installateurs een sleutelrol. Zij willen een leverancier die ze kennen, herkennen en waar ze zich mee kunnen identificeren. Een Franse installateur zal zich niet makkelijk met Remeha identificeren, maar wel met De Dietrich en omgekeerd. Daarom is het juist in onze markt zo belangrijk om het tactisch-strategisch denken lokaal te laten. Bovendien is het voor een manager veel uitdagender om een allround verantwoordelijkheid te hebben. Je kunt je veel sterkere managers permitteren die hun eigen toko kunnen runnen. Bij deze markt pas een sterk lokaal merk en lokaal management en dat voeden we met centraal georganiseerde R&D, it, inkoop, Finance en HR.’

°

‘Bij deze markt past een sterk lokaal merk en lokaal management’ R&D-manager ontwikkelde een kleine cv-ketel die in ieder huis binnen een paar uur geïnstalleerd kon worden. De kostprijs ervan lag aanmerkelijk lager dan in de branche gebruikelijk was, en werd 20 procent goedkoper dan gemiddeld in de markt gepositioneerd; die ketel is nog steeds de meest verkochte cv-ketel van Nederland. Verder kwam er een marketingafdeling en werd de buitendienst uitgebreid. Toen dat alles achter de rug was, werd het tijd om eens buiten de Nederlandse grenzen te kijken. Er waren contacten met het twee keer zo grote De Dietrich Thermique, deel van een Frans familiebedrijf dat al sinds de zeventiende eeuw gevestigd is in de Elzas. Het bedrijf 52 .

manage m e nt scope

Uw opdracht was dus Remeha en De Dietrich te integreren tot één bedrijf. Maar wat was uw strategie? Welke plannen had u met dit nieuwe, grote bedrijf? ‘Ik wilde in eerste instantie het bedrijf or-

°

ganisch laten groeien. Als je daar met een jonge, net gefuseerde onderneming niet toe in staat bent en meteen opnieuw gaat acquireren, haal je problemen in huis. Je moet zelf het voorbeeld geven, de leidende kracht zijn voor dochterbedrijven die er eventueel bij komen. Maar terwijl ik met de integratie bezig was, werkte ik al wel aan een plan voor verdere acquisities. De verwarmingsmarkt is nog sterk gefragmenteerd. Wij hadden een leidende positie in Nederland en Frankrijk, maar onze grote concurrenten waren in veel meer landen vertegenwoordigd. Als ze zouden willen, zouden de heel grote partijen ons het leven erg zuur kunnen maken in onze twee thuismarkten. We waren kwetsbaar. Het was dus urgent, ook uit defensief oogpunt, dat we er een paar poten bij zouden krijgen. Daarbij heb ik gekeken waar onze prioriteiten zouden moeten liggen. Duitsland lag misschien voor de hand, maar de lokale concurrentie was daar zo hevig dat ook als we daar een middelgrote acquisitie zouden doen, we nog steeds een kleine jongen zouden blijven. Wij zijn goed in gas- en HR-ketels. De grote gaslanden in Europa zijn Engeland en Italië, en ik besloot me daarop te focussen. Met een aantal partijen hebben we toen diepgaande gesprekken gevoerd. Vooral voor familiebedrijven waren wij een interessante partij omdat bekend was hoe wij werken. Als de grote Duitse concurrenten een acquisitie doen, wordt meteen het bord op de gevel veranderd. Wij doen dat niet.’ Uiteindelijk hebben jullie ervoor gekozen het Engelse Baxi over te nemen, en niet meerdere kleine partijen. Waarom? ‘We hadden al eerder kennis met ze gemaakt, maar toen waren ze nog veel te groot voor ons. Met een omzet van 1,2 miljard euro en afzet in acht verschillende landen waren ze twee keer zo groot als wij en bovendien veel te duur. Omdat wij uit waren op een meerderheidsovername, leek dat geen optie. Toen kwam de financiële crisis en werd alles anders. De Baxi Group was zwaar gefinancierd met venture capital en raakte diep in de problemen. Een aantal leningen moest geherfinancierd worden en net na het

°

uitbreken van de kredietcrisis was er veel te weinig geld in de markt beschikbaar. Voor de financiers van de Baxi Group was een overname door ons opeens een interessante optie want het gaf hen de gelegenheid om een goede exit te regelen. Al met al heeft het een jaar geduurd. Remeha verwierf een belang van 60 procent in BDR Thermea en op 30 oktober 2009 was de deal rond.’ Heeft de overname gebracht wat u ervan verwacht had? ‘Beide bedrijven passen heel goed bij elkaar. Dat was ook de sleutel: er was nauwelijks waste. Samen hadden we een goede geografische spreiding, de producten sloten goed op elkaar aan en het servicenetwerk is van topkwaliteit – dat is essentieel in onze branche. Baxi nam bovendien een positie mee in developing countries als Rusland, Oekraïne, China en Turkije. Die landen stonden bij Remeha nauwelijks op de kaart. We werden in één klap de nummer vier op de Duitse markt, en de nummer drie van de wereld. Voor de grote Duitse jongens waren we opeens een serieuze partij geworden.’

‘Iedereen weet dat Remeha de eigenaar is, dat hoeven we niet te benadrukken’

°

Wat was de reactie van Bosch en Vaillant? Ze zullen u wel gefeliciteerd hebben, maar daarna? ‘Zelfs dat niet. Ik weet dat ze deze move niet verwacht hadden. Aan de andere kant was het voor hen zelf niet mogelijk geweest om Baxi te kopen, omdat ze dan problemen met de diverse mededingingsautoriteiten hadden gekregen. Hun voordeel is dat deze overeenkomst bijdraagt aan de consolidatie van de markt. Iedereen is bezig is met het halen van CO2-doelstellingen en daarvoor heb je nu eenmaal grote bedrijven nodig.

°

Hebben jullie er profijt van gehad dat je marktaandeel hebt gewonnen op de grote jongens? ‘Laat ik het zo zeggen: normaal doe ik daar natuurlijk geen uitspraken over, maar ik kan u wel vertellen dat we zeer tevreden zijn met de ontwikkeling van ons marktaandeel.’

°

Hoe verliep de integratie deze keer? Dit was een heel ander spel dan destijds bij de Fransen, lijkt me. ‘Een reversed ta-

°

ke-over was voor mij niet nieuw. Ik heb geleerd dat je niet moet denken dat je de grotere partij zomaar je wil kunt opleggen. Je hebt eenvoudigweg te weinig soldaten om dat te controleren. Daarom zul je moeten proberen de andere partij aan jouw kant te krijgen. Daar zijn wij als Nederlanders goed in. We zijn in staat om de anderen het gevoel te geven dat ze mede de toekomst van het bedrijf kunnen bepalen. In onze nieuwe naam BDR Thermea staat Baxi voorop en Remeha achteraan. Dat doen we omdat bij Baxi de meeste mensen werken. Iedereen weet toch wel dat Remeha de eigenaar is, dat hoeven we niet nog een keer te benadrukken. De mensen voelen het ook zo: wij zijn BDR en we zijn niet overgenomen door een klein Nederlands bedrijf.’ En toch is dat het geval. Alleen David heeft zich niet als zodanig aan Goliath voorgesteld. Maar hoe gaat dit verhaal verder? Jullie omzet is in tien jaar tijd gegroeid van minder dan honderd miljoen naar bijna twee miljard euro. De 450 werknemers zijn er inmiddels 6400. Wat is uw visie voor de komende vijf jaar? ‘We willen eerst de overname consumeren. De eigenaren van de Baxi Group moeten uitgekocht worden en daar zijn we nog wel even mee bezig. Daarnaast richten we ons vizier niet op Duitsland, maar op landen buiten Europa: Rusland, Amerika en China zijn belangrijke gaslanden en ook Oekraïne en Turkije staan op de lijst. Daarnaast blijven we investeren in nieuwe energie.’

°

Is microwarmtekrachtkoppeling het product van de toekomst? ‘Micro-

°

warmtekrachtkoppeling is een cv-ketel die een deel van de warmte die hij produceert, gebruikt om elektriciteit te maken. Deze opvolger van de HR-ketel levert ongeveer een kilowattuur gratis elektriciteit. Daar kun je een modern, goed geïsoleerd huis behoorlijk mee aan de praat houden. De stap van een conventionele verwarmingsketel naar de HR-ketel leverde destijds een besparing op van 25 procent. Met dit product kunnen we opnieuw een besparing van 25 procent realiseren. Het ziet er hetzelfde uit als de bekende HR-ketels; hij komt uit één doos en de installateur kan hem in een ochtend aan de muur kan hangen. Baxi en Remeha waren beide koplopers voor dit product en het is erg belangrijk dat we onze kennis daarover nu kunnen combineren. De eerste exemplaren zijn inmiddels op de markt en we hopen natuurlijk dat het net zo’n succesverhaal wordt als onze HR-ketel destijds.’ Waarom blijft BDR Thermea zo onder de radar? Over jullie concurrenten als Nefit weet iedereen wel wat te vertellen, maar Remeha, en nu BDR Thermea, zegt de meeste mensen weinig. ‘Wij voelen ons daar prettig bij. We schreeuwen niet graag van de daken hoe goed we het doen. Liever zorgen we dat we trots kunnen zijn op wat we doen. Het is nog geen tien jaar geleden dat de RvC besloot dat het roer om moest. Inmiddels barst het bedrijf van het zelfvertrouwen. Iedereen voelt: we kunnen dit. De bedrijven die we overnemen wil ik met dat gevoel besmetten. Ik zie het als een van mijn belangrijkste taken om dat we can do it-gevoel over te brengen. Succes creëert succes, zo blijkt keer op keer. Arrogantie hoort daar wat ons betreft zeker niet bij.’

°

Eric de Groot is partner bij Boer & Croon

Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie Peter Bak

Man en paard Elias Woudenberg, managing partner van InnoCapital én Huzaar van Boreel, kreeg het Ereteken van Verdienste voor zijn inspanningen voor de militaire ruitersport. ‘Ik vind het een eer om in de Koninklijke stoet mee te rijden.’

Elias Woudenberg (44)

is oprichter en managing partner van InnoCapital sinds 2006. Daarvoor werkte hij bij MeesPierson, J.P. Morgan en Deutsche Bank. Hij groeide op in Rotterdam en studeerde af aan Nyenrode en MIT.

‘ik ben oranjefanaat noch ijzervreter, maar het ere-escorte vind ik prachtig’

‘Toen ik bij MeesPierson werkte, kwam ik op van het Militair Ruiterbewijs ben ik nauw betrokhet Haagse kantoor in contact met mensen van ken geweest. het Cavalerie Ere-Escorte, de militaire ruiters We oefenen vijf zondagen per jaar gezamenlijk die de Koningin begeleiden bij de Grote Cereen escorteren ook bij bijzettingen in Delft, inhulmoniën van Staat. Het kantoor lag langs de route digingen in Amsterdam en huwelijken. Voorafvan Prinsjesdag. Ik vond het mooi en een genegaand aan het evenement komen we vijf dagen raal met grote snor en bijpassend stemgeluid zei: met twee pelotons bijeen op de Waalsdorper“Enthousiasme kunnen we altijd gebruiken.” Dat vlakte. Daar ontmoeten we de paarden. Ze komen was in 1997 en sindsdien maak ik deel uit van soms zo uit de wei, een enkele keer zelfs nog onhet escorte. Je moet echt goed kunnen rijden en der de modder. Wij hebben dan vijf dagen om de beroepsmilitair of reservist zijn. Vroeger was de ruiters en paarden tot een geheel te smeden en ze Cavalerie wellicht elitair, maar dat is verleden tijd. op grootte en kleur – het zijn altijd vossen of bruiHet is een club leuke, hardwerkende mensen. nen – blinkend in het gelid te krijgen, met gevette Na WO II waren er geen paarden meer in ons lehoeven en gekamde manen. ger. Toen Beatrix trouwde vond men dat zij weer Ik rijd vanaf mijn zesde. Toen ik jong was, zag ik begeleid zou moeten worden door een echt eseen paard als een ongemotoriseerd vervoercorte. Daar hebben zich veel mensen voor middel: gas geven en rijden maar. Eigenlijk ingezet en dat is wat ik er zo bijzonder pas sinds ik zelf vader ben zie ik het anaan vind: het wordt in ons land heleders; een paard is als een driejarig kind neven maal geregeld door vrijwilligers. Ik ben van een ander. Ze zijn allemaal verschilfunctie Oranjefanaat noch ijzervreter, maar het lend en je moet het paard de kans geven Ere-Escorte vind ik prachtig. Toen ik laom jou rustig te leren kennen. Ik vind de ter in Londen werkte, woonde ik vlakbij de ontmoeting met een nieuw paard het allerHorse Guards. Die hebben een luxueus ondermooiste. komen op het duurste stukje Engeland en oefenen Het is niet zo dat ik alleen maar netjes wil rijden. het hele jaar door, alles op kosten van de staat. De vroegere “Military”, tegenwoordig “Eventing” Ze zetten er net zo makkelijk de straat voor af. In genaamd, bestaat uit dressuur, springen en een Spanje rijden ze op bijzondere hengsten van de cross. Dat laatste is niet ongevaarlijk; het gaat in staat. Overal hebben ze beroepsescortes, behalve galop over omgevallen boomstammen. Ik ben in Nederland. Sommigen van ons hebben zelf een drie dagen euforisch geweest toen ik dat de eerste paard, verder rijden wij op paarden die ter bekeer tot een goed einde had gebracht. schikking worden gesteld door maneges en boeMijn bestuurstermijn van de Stichting Militair ren; ze worden gedurende het hele jaar gescout. Ruiterbewijs is deze zomer statutair beëindigd. Er De drie-eenheid ruiters, paarden en rijvaardigzijn inmiddels bijna tweehonderd gebrevetteerde heid is in Nederland dus uitzonderlijk geregeld. militaire ruiters en vele evenementen. Ik was er De ruiters doen het voor de eer, de paardeneigeminimaal een halve dag per week mee bezig. Dat naren krijgen een bronzen stalplak en bij de opzet is gedaan, maar ik blijf natuurlijk Huzaar.’ nr. 10 / 2010 . 55

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

Auteur Visser, Dicke, Van der Zouwen en anderen Titel Nederlandse ondernemers 1850-1950 Uitgeverij Walburg Pers Pagina’s 408 ISBN 9789057306495 Prijs € 39,50

Auteur John Hofmeister Titel Why We Hate the Oil Companies Uitgeverij Palgrave Macmillan Pagina’s 249 ISBN 9780230102088 Prijs € 26,-

Auteur Edward Russell-Walling Titel 50 inzichten management Uitgeverij Veen Magazines Pagina’s 208 ISBN 9789085712992 Prijs € 24,95

Nederlandse ondernemers 1850-1950 Driehonderd markante ondernemers krijgen een plek in de fraaie eregalerij van de Stichting Ondernemersgeschiedenis.

Why We Hate the Oil Companies Oud-Shell-manager is bezorgd over imago van de oliemaatschappijen.

50 inzichten management Journalist Edward Russell-Walling beschrijft bondig vijftig belangrijke managementideeën.

Lang niet iedereen zal hebben gehoord van Theo Neutelings. Toch is hij een van de markantste ondernemers van Nederland. Brabander Theodoor Renier Neutelings (1892-1994) werkte vanaf zijn 12e als ongeschoolde landarbeider, introduceerde op zijn 30ste het Liga-kinderbiscuit, begon op zijn 75ste aan een studie filosofie en reed op zijn 94ste nog steeds met veel plezier rond in zijn Jaguar. Het is te de danken aan de initiatiefnemers van de serie Nederlandse ondernemers dat de Liga-fabrikant en andere interessante ondernemers aan de vergetelheid worden onttrokken. Op initiatief van de Stichting Ondernemersgeschiedenis vertellen historici en journalisten in zes kloeke delen de verhalen van driehonderd ondernemers die tussen 1850 en 1950 hun bedrijven tot grote hoogte opstuwden (en ze soms ook weer in het niets zagen verdwijnen). Het eerste deel over vijftig ondernemers in Noord-Brabant, Limburg en Zeeland ligt in de winkel. Het tweede deel over Gelderland en Utrecht verschijnt in november. Het belooft een heel mooie serie te worden. Het eerste deel over het bedrijfsleven in de drie zuidelijke provincies smaakt in ieder geval naar meer. Het is een bijzonder fraaie mix van gerenommeerde namen als Gerard en Anton Philips, bekende aartsvaders als Sjaal van Zwanenberg (de Z in AkzoNobel), regionale beroemdheden als de familie

John Hofmeister lag tussen 2005 en 2008 zwaar onder vuur. De voormalige president-directeur van Shell Oil Company moest zich in de Verenigde Staten keer op keer verantwoorden voor de hoge olieprijzen, de olieschaarste en de miljardenwinsten. Benzineslurpende automobilisten stuurden hem hatemail en kritische politici riepen hem ter verantwoording in de Senaat. De oud-manager erkent in zijn boeiende boek dat de oliemaatschappijen te laat zijn gaan communiceren met de buitenwereld. Ze hadden onvoldoende in de gaten hoezeer ze als gevolg van rampen, fraude en andere fouten werden gewantrouwd, constateert Hofmeister, die gedurende drie jaar de ruim twintigduizend Amerikaanse Shell-medewerkers aanvoerde en die nu de pressiegroep Citizens for Affordable Energy leidt. Hofmeister maakt zich ernstig zorgen over de gevolgen van het slechte imago van de energiereuzen. Het leidt er volgens hem toe dat hun deskundige adviezen voor een duurzaam energiebeleid niet worden gehoord. Zelf is hij in zijn Shell-tijd volledig vastgelopen in zijn pogingen te voorkomen dat de Amerikaanse economie vanaf 2020 bij gebrek aan energie piepend tot stilstand komt. ‘Als Big Oil de vijand is, zijn alle door haar gepresenteerde oplossingen verdacht’, constateert Hofmeister, die nu buiten de industrie alsnog gehoor probeert te vinden. Lees!

Wie snel wil worden bijgepraat over de belangrijkste managementideeën, heeft aan Edward Russell-Walling een uitstekende verteller. De Britse journalist laat zijn lezers kennismaken met de baanbrekende inzichten van de koningen van de managementtheorie. Of het nu gaat om de Bostonmatrix, de kerncompetenties van Prahalad of de adhocratie van Bennis en Toffler: in vijftig bondige hoofdstukken komt heel veel ter sprake. De vier P’s van marketing, de vijf krachten van Porter, de zeven S’en van McKinsey: je kunt het zo gek niet bedenken of Russell-Walling schrijft er over. Altijd ter zake; nooit simplistisch; losjes wanneer het losjes kan, kritisch wanneer het kritisch moet. Het boek kan van harte worden aanbevolen aan zowel jonge managers die nog onbekend zijn met sommige ideeën als aan ervaren managers bij wie een deel van de kennis is weggezakt. Ook ondernemers die zich nooit zo druk hebben gemaakt over de vooral op business schools onderwezen ideeën, zullen plezier beleven aan het boek. Al was het alleen maar omdat de lezers van de auteur alle ruimte krijgen zelf te bepalen welke keizer bij nadere beschouwing geen kleren blijkt te dragen.

56 .

manage m e nt scope

Schunck van de gelijknamige Heerlense textielfirma en enigszins in de vergetelheid geraakte ondernemers als de eerder genoemde Theo Neutelings. De initiatiefnemers van de zesdelige serie hopen terecht dat de boeken door veel ondernemers gelezen zullen worden. ‘Niet zozeer om lessen te leren uit het verleden, maar wel om te weten in welke traditie zij staan’, aldus redacteuren Joop Visser, Matthijs Dicke en Annelies van der Zouwen. Ook voor lezers met minder oog voor traditie zijn de aansprekende verhalen met mooie illustraties zeer de moeite waard, wellicht ter lering, zeker ter vermaak en bovenal ter inspiratie.

PURPLE COW Marketing-adviseur Seth Godin publiceerde acht jaar geleden het inspirerende boek Purple Cow. De ‘vernieuwde editie’ blijkt grotendeels dezelfde, verouderde koe.

DE WINST VAN VERSCHIL Van organisatie-adviseur Eric Koenen en sociologie-professor Christien Brinkgreve hadden we meer verwacht dan de zoveelste serie mooie woorden na de zoveelste rondgang langs enkele topvrouwen.

50 SUCCESMODELLEN Kopers van de verleidelijke bestseller van Roman Tschäppeler, Mikael Krogerus en Philip Earnhart komen bedrogen uit. De fraai vormgegeven ‘succesmodellen’ worden te vluchtig beschreven om ze werkelijk te kunnen gebruiken.

zonde van uw tijd

nr. 10 / 2010 . 57

wandel gangen

Yvonne Kroese

Portrettengalerij Op de directie-etage van De Nederlandsche Bank siert een indrukwekkende portrettengalerij de muur. Alle bankpresidenten sinds de oprichting staren minzaam neer op hun opvolger. Eén vak is leeg. Zal daar straks het geschilderde portret van Nout Wellink komen te hangen, nadat deze met de wet in de hand netjes naar de uitgang is gedirigeerd? Of staat het lege vak symbool voor het nog in te vullen profiel van de opvolger van Wellink? Waar alle eerdere bankpresidenten toepasselijk met gesloten mond staan afgebeeld, zal De Nieuwe Baas van DNB zijn tanden moeten laten zien naar de financiële wereld. De bekritiseerde passiviteit in crisisdossiers als DSB en Icesave moet plaatsmaken voor proactief ingrijpen. Banken moeten weer sidderen voor het Frederiksplein. De nieuwe bankpresident moet dan ook vooral een verandermanager zijn, die de commando-eenheid kan aanvoeren die DNB wil oprichten om interventies in bankenland te plegen. Een echte leider, kortom, die 58 .

manage m e nt scope

intern een nieuwe cultuur afdwingt en extern confrontaties niet uit de weg gaat. Normaal zou je voor zo’n klus een gelauwerde manager uit het bedrijfsleven weghalen, of een gepokt-en-gemazelde interim-manager inhuren die het vuile werk opknapt. Maar die missen weer de driedubbele academische titel, het monetaire proefschrift en daarmee de statuur die de president van De Nederlandsche Bank in Brussel nodig heeft. De opvolger van Wellink zal dan ook twee gezichten moeten hebben: niet langer een figuratief portret, maar een Picasso. Of de functie zal gesplitst moeten worden: een onderbaas voor het toezicht en het commandoteam en een bovenbaas voor het monetair beleid. Over baas boven baas gesproken: de raad van commissarissen van DNB mag zich voortaan bemoeien met het toezicht op het toezicht en zal dus ook meer tanden moeten krijgen. Tot nu toe werden commissarisbenoemingen altijd gegund, bijvoorbeeld aan de heren Van Amsberg. Willem-Alexander is overigens

inmiddels stilletjes volgens schema afgetreden. Máxima zou trouwens met haar achtergrond en openhartigheid (‘Hij was een beetje dom’) wellicht uitstekend gepast hebben bij het nieuwe type commissaris dat het nieuwe type leider bij DNB kritisch bij de les zal moeten houden. Een andere commissaris van DNB is Annemiek Fentener van Vlissingen, tevens president-commissaris van SHV. In die hoedanigheid hield ze zich de afgelopen tijd bezig met de vraag wie de zittende topman Patrick Kennedy moet opvolgen bij het familieconcern. Het werd niet broer Harold, maar een studiegenoot van Annemiek uit Groningen: John Paul Broeders, ceo van Vopak. Voor de derde keer op rij benoemt SHV daarmee een buitenstaander, die bovendien niet eens kan terugkijken op een carrière bij SHV zelf. Een nieuwe bladzijde in de vuistdikke familiekroniek die Paul Fentener van Vlissingen naliet. Broeders heeft gelukkig wel ervaring met oprichterfamilies: bij Vopak had hij te maken met

HAL-familie Van der Vorm. Hopelijk kenmerkt Broeders’ opvolger Eelco Hoek – handpicked uit het Aziatische bloementuintje van Vopak door president-commissaris en oud-Fortistopman Anton van Rossum – zich door dezelfde familiezin. Bij Ordina is ook sprake van een opvolging: (nog) niet van topman Ronald Kasteel, maar van presidentcommissaris en oud-Stad Rotterdam-topman Carlo de Swart. Eigenlijk zou de Swart pas op mei 2011 het stokje doorgeven aan oud-Aegonman Johan van der Werf. Maar Van der Werf ‘maakte zich Ordina sneller eigen dan verwacht’, zo wil de smoes en dus kon de overdracht per direct plaatsvinden. Bij KPN maakte president-commissaris Ton Risseeuw eerder ook al vervroegd plaats voor Jos Streppel: trend of voorteken van trouble? Ordina presteert zwak en staat onverkoopbaar in de etalage. Het is de vraag of de benoeming van weer een verzekeraar als eerste commissaris een goede afloop garandeert.

www. x-gemeente.nl Alles over hoe een gemeente, door een efficiënte aanpak van processen, in één jaar tijd 15.000.000 euro kan besparen. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

15.000.000 euro is ruim 30 km opgestapelde munten.

LATEN WE VERDER KOMEN MET ÉÉN LITER BRANDSTOF. LET’S GO. We moeten allemaal leren om zuiniger om te gaan met energie. Daarom organiseert Shell al 25 jaar de Shell Eco-marathon. Teams van over de hele wereld proberen daarin zo zuinig mogelijk te rijden. De winnaar van vorig jaar bijvoorbeeld slaagde erin om 3.771 km te rijden met het equivalent van één liter brandstof. Op dezelfde wijze werkt Shell samen met autofabrikanten om auto’s nog zuiniger te maken. Want het is onze ambitie om een betere energietoekomst te realiseren. Let’s go. www.shell.nl/letsgo