management Als ik me redelijk opstel gebeurt er helemaal niks Ben Verwaayen ceo Alcatel-Lucent Inno a meeting of minds

management

nr. 8&9 / 2010 / € 9,45

a meeting of minds

‘Als ik me redelijk opstel gebeurt er helemaal niks’ Ben Verwaayen ceo Alcatel-Lucent

Jeroen van der Veer verdedigt vakmanschap

ONDERZOEK: topvrouw is slecht voor beurskoers

DOSSIER

Inno vatie Nederland glijdt af Wat doen we eraan?

inhoud

management scope nr. 8&9 / 2010

30

Op de cover Ben Verwaayen

48

Maurits Giesen

‘VAKMENSEN MOETEN EERSTERANGS BURGERS ZIJN’ Jeroen van der Veer, p. 48

LATEN WE OOK DE VOLGENDE GENERATIES VAN ENERGIE VOORZIEN. LET’S GO. Deze kinderen barsten van de energie, maar het land waarin ze opgroeien niet. Japan heeft, net als vele andere landen, betaalbare en betrouwbare energie nodig. Shell helpt hierin te voorzien in de vorm van vloeibaar aardgas. Niet alleen vandaag, maar ook in de komende jaren. Wanneer deze kinderen misschien zelf weer kinderen hebben gekregen. Zo blijven we werken aan een betere energietoekomst. Let’s go. www.shell.nl/letsgo

12

22

meeting of minds

CEO INTERVIEW Ben Verwaayen ‘Big Ben’ wil van Alcatel-Lucent ‘een normaal bedrijf maken’. Druk voelt hij niet, want hij heeft de klus niet aangenomen om carrière te maken. EXPERT Steven Schuit

Voormalig ceo-fluisteraar Steven Schuit bepleit een veel zwaardere rol voor de president-commissaris. Die moet om te beginnen een eigen kamer hebben.

30

INTERVIEW Ruud Koornstra Hij is succesvol ondernemer in en fanatiek prediker van duurzaamheid. Ruud Koornstra verspreidt het groene evangelie waar en wanneer hij kan.

48

INTERVIEW Jeroen van der Veer

De voormalig ceo van Shell breekt een lans voor de professional. Die is er bij zijn voormalige werkgever vaak bekaaid afgekomen, erkent hij. nr. 8&9 / 2010 . 03

Maurits Giesen

Philip Provily

12

colofon

inhoud DOSSIER

Inno vatie Lex Draijer

38

Yvonne Kroese

44

Peter Bak

28

Erik Franssen

54

Erik Franssen

60

ANALYSE Innovatie organiseer je door het goed in te bedden in de normale bedrijfsprocessen en er zoveel mogelijk medewerkers bij te betrekken. 38 RONDETAFEL Nederland zakt gestaag af op de ranglijst van innovatieve landen. Hoe komt dat en wat kunnen we eraan doen? Drie directeuren van innovatieve organisaties aan het woord. 44 ANALYSE De positionering van de organisatie is bepalend voor het succes van innovatie. Het is geen vrijblijvende aangelegenheid.

36

18

manage m e nt scope

ONDERZOEK Als een vrouw toetreedt

tot de board, heeft dat vaak een negatief effect op de beurskoers. En het valt ook niet te bewijzen dat bedrijven met veel vrouwen in de top beter presteren. 28 NEVENFUNCTIE Scheepsbouwer Kommer Damen is toezichthouder bij zijn buurtkasteel Slot Loevestein. 54 FAMILIEBEDRIJF Bouwonderneming Dura Vermeer heeft nog een solide positie, maar de crisis komt eraan. 60 NIEUWE LEIDERS Voormalig kanovaarster Jitka Beukenkamp werkte zich op van een uitzendbaantje tot ceo outsourcing van Capgemini Benelux. 04 06 08 64 66

04 .

Rubrieken

Elke maand COLOFON VOORWOORD FOCUS LEZEN WANDELGANGEN

nr. 8&9 / 2010

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Walter Vesters (a.i.), Irene Schoemakers Eindredactie Nicole Gommers, Take Ligteringen REDACTIECOÖRDINATOR Cara de Vlaming WEBREDACTEUR Louella de Graaf BLADMANAGER Martijn Lub BASISONTWERP/Art direction Marjolein Rams Vormgeving thielenpeters

Een Friese blik ziet beter wat in uw vermogen ligt.

ADVERTENTIE VERKOOP Anouska Steenland, Solange Andreoli, Simone Wismans ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Mark van Baal, Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Mark van den Brink, Carien van Dijk, Lex Draijer, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, Hollandse Hoogte, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Ilya van Marle, Frederick van Melle, Corina Ruhe, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2010 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Het is makkelijk om jezelf rijk te rekenen. Maar als u, net als wij, nuchter en eerlijk naar de zaken kijkt, ziet u vast ook risico’s en onzekerheden. Als we u adviseren over vermogensopbouw en -beheer, nemen we daarom alle factoren mee die van belang kunnen zijn, nu en in de toekomst. En dan kan het een financiële meevaller worden, maar bent u in ieder geval tegenvallers vóór. www.frieslandbank.nl

voor woord

Het echte innoveren gaat beginnen Het Innovatieplatform is dood, leve de KIAcoalitie: een breed samenwerkingsverband dat de afglijdende concurrentiepositie van ons land moet herstellen.

W

e zijn het gemakshalve al bijna weer vergeten. Toch is het nog geen drie jaar geleden dat de grootste bedreiging van onze economische groei het gebrek aan goed opgeleide (en werkwillige) mensen was. De crisis heeft de problemen op de arbeidsmarkt tijdelijk verdrongen maar de demografische feiten zijn onontkoombaar. We vergrijzen en arbeidskracht zal hoe dan ook schaarser worden. De komende jaren gaan de babyboomers met pensioen. Dat leidt tot een plotselinge, relatief sterke toename van het aantal gepensioneerden. Dit effect zal zich trouwens nog eens herhalen rond het jaar 2035. Dan gaat de generatie geboren in de jaren zeventig, de kinderen van de babyboomers, de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. Maar laten we ons vooral richten op de problemen van vandaag. Om de internationale concurrentiestrijd aan te kunnen, zal Nederland innovatief moeten zijn. We zullen vernieuwend aan de weg moeten timmeren, maar er zijn nogal wat belemmeringen. ‘Er wordt te weinig geïnvesteerd in Research & Development, we hebben een weinig ondernemende cultuur, er is te weinig focus en regie in onderwijs, onze werkweek is de kortste van Europa, en grote investeringsprojecten komen niet van de grond omdat ze belemmerd worden door wet- en regelgeving.’ Deze kritiek komt niet van de burelen van Management Scope maar rechtstreeks uit de tekstverwerker van Jan Peter Balkenende, tot voor kort voorzitter van het onlangs opgeheven Innovatieplatform in een brief van eerder deze zomer aan de Tweede Kamer. Er is kortom werk aan de winkel om Nederland de komende jaren weer terug in de top-5 van 06 .

manage m e nt scope

’s werelds meest competitieve landen te krijgen, een intentie die het Innovatieplatform in haar slotpublicatie uitsprak. Bijna dertig organisaties uit de kenniswereld en het bedrijfsleven, waaronder VNO-NCW, de FNV en CNV, hebben een nieuwe Kennis en Innovatie Agenda gelanceerd. Deze zogeheten KIA-coalitie, onder de bezielende leiding van Alexander Rinnooy Kan (zie pagina 10), kan haar tanden stuk bijten op het herstellen van de Nederlandse concurrentiekracht. Innoveren voert per definitie tot verandering. En veel mensen lijken verandering bedreigend te vinden. Hoe groter ons bezit, des te moeilijker we het vinden om er afstand van te moeten nemen. Wanneer de economie dan even niet groeit, zijn we niet van plan te delen. En dus stemmen we in groten getale op de PVV en kijken we met angst naar een veranderende wereld om ons heen. We willen zo graag terug naar de veilige tijden van voor de kredietcrisis – waarin groei en welvaart bijna vanzelfsprekend waren – dat we de neiging maar slecht kunnen onderdrukken om ook de schaduwzijde van deze periode, zoals de graaien opmaakcultuur, als acceptabel te beschouwen. Hebben we misschien nog niet voldoende geleerd of is de crisis niet diep genoeg gegaan? Het Dossier van deze editie van Management Scope gaat over Innovatie. Wij wensen u leesplezier, inspiratie en lef.

De Redactie [email protected]

Het Nederland dat grip wil houden op de kosten van het collectief pensioen

Het collectief pensioen. Als werkgever weet u hoe belangrijk het is: een collectief pensioen met ruimte voor persoonlijke wensen van uw medewerkers. Tegelijkertijd wilt u dat de kosten van een collectief pensioen beheersbaar zijn. Daarom introduceert Nationale-Nederlanden het Prestatie Pensioen. Dat is een persoonlijke benadering van het collectief pensioen. Waarmee u verzekerd bent van voorspelbare pensioenlasten. Bovendien is het Prestatie Pensioen voor uw medewerkers een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde met ruimte voor persoonlijke keuzemogelijkheden. Kijk op nn.nl wat het Prestatie Pensioen u en uw werknemers te bieden heeft.

focus

inspiratie voor bestuurders

Komen & gaan

Gebruik je hersens!

Burgmans, Antony

Bedrijf Intergamma Functie voorzitter RvC

Terium, Peter IN

Nota, Pieter

Trienekens, Peter

Gelder, Paul van

Boersma, Michiel

Bedrijf Philips Functie lid RvB Voorheen lid RvB Beiersdorf AG

De tijd lijkt voorbij dat China het moest hebben van goedkope productie van namaakartikelen. De Chinese overheid steekt veel geld in het ontwikkelen van een eigen innovatieve kenniseconomie.

Bedrijf Kema Functie lid RvC Basis bestuurder bij Gasunie

Bedrijf Gasunie Functie algemeen directeur Voorheen managing director Taqa Energy & Taqa EU

Groot, Taco de CSA Images

Bedrijf VastNed Groep Functie statutair directeur Bedrijf oprichter van Mseven Real Estate

Bedrijf Kema Functie Lid RvC Basis ceo Essent

Bedrijf Kema Functie voorzitter

Blokhuis, Jaap

Bedrijf Rabo vastgoed Functie Lid RvC Basis ceo Redevco

uit

Zandbergen, Rob

D

e Finse scheepsmotorenfabrikant Wärtsilä kondigde begin dit jaar aan honderden banen te zullen schrappen omdat de productie van scheepsmotoren en scheepsschroeven wordt overgeheveld naar China. De Apeldoornse slotenmaker Nemef deed met een deel van de productie hetzelfde, evenals de aan Euronext Amsterdam genoteerde elektronicaleverancier Neways Electronics International. Als antwoord op de crisis proberen steeds meer Nederlandse bedrijven hun dalende omzetten te compenseren door productiekosten omlaag te brengen en groei te realiseren in opkomende markten. China profiteert hiervan. De economie van het land is sterk in beweging en heeft de afgelopen jaren grote sprongen voorwaarts gemaakt, om met de woorden van Mao Tse-Tung te spreken. Deze ‘grote roerganger’ wilde al in 1958 met verregaande economische hervormingen van China een supermacht maken, maar die opzet faalde jammerlijk. Nu, zo’n vijftig jaar later, mag China zich uiteindelijk wél rekenen tot dit elitaire gremium. Onlangs wist China Japan achter zich te laten en zich comfortabel op de tweede plaats van het economisch wereldpodium te nestelen. De economie van China groeide de eerste helft van dit jaar met ruim elf procent en voor de tweede helft van dit jaar wordt een groei van negen procent verwacht. Wie denkt dat China bovenal een land blijft van 08 .

manage m e nt scope

Bedrijf USG People Functie ceo Voorheen cfo USG People

‘namaakproductie’ kan nog wel eens bedrogen uitkomen, meent professor dr. ir. Koos Krabbendam, hoogleraar Operations Management aan de Universiteit Twente en gastdocent aan de Hunan Universiteit in China. ‘In de twaalf jaar dat ik in China kom, heb ik grote veranderingen zien plaatsvinden. Een daarvan is dat de Chinese overheid zich heel goed realiseert dat ze de wedstrijd niet gaan winnen door zich te focussen op productie tegen lage kosten. Er is altijd wel een partij die het sneller, beter en goedkoper kan doen.’ En dus kijken de Chinezen allang verder dan dat en investeren ze in kennis en technologie. Zo wordt in Oost- en Centraal-China een spoornet voor hogesnelheidstreinen aangelegd. Ook is de aanleg hervat van de Maglev, de snelle magnetische elevatietrein van Shanghai naar Hangzhou. Krabbendam: ‘China voert al een tijd lang een gericht beleid om de eigen innovatiekracht te versterken en de research & development van westerse bedrijven binnen te halen. Vergeet niet dat China vaak een machtige positie inneemt. Chinese bedrijven zijn grote afnemers van westerse producten. Ze kunnen dan ook eisen stellen.’ Wet van de grote getallen

De Chinese regering heeft zich in ieder geval ten doel gesteld om in 2010 twee procent van het bruto nationaal product (BNP) uit te geven

aan research & development. In 2020 moet dat zelfs 2,5 procent zijn. Ter vergelijking: Nederland geeft ongeveer 1,7 procent van het BNP uit aan R&D. Een klein rekensommetje leert dat de Chinese overheid er in 2010 dus maar liefst 36 miljard euro aan wil uitgeven. Voor China gaat immers de wet van de grote getallen op en daarmee slaat China westerse overheden en bedrijven links en rechts om de oren. Wat bijvoorbeeld te denken van de aantallen ingenieurs die dit land ‘produceert’: dat zijn er ieder jaar maar liefst een miljoen. Krabbendam: ‘Dat zijn allemaal afgestudeerde ingenieurs die hun studie hebben gedaan met behulp van de tekstboeken die westerse universiteiten hanteren voor hun opleidingen. Ongeveer twintig procent van die miljoen ingenieurs kunnen we als topkwaliteit bestempelen. Dat zijn er altijd nog tweehonderdduizend per jaar.’ Ook Nederlandse bedrijven kunnen profiteren van dit grote aanbod van technisch hoogopgeleiden. ‘Dat is waar’, zegt Krabbendam, ‘maar een oude economische wet stelt dat je nooit wereldmarktleider kunt zijn als je niet marktleider bent in eigen land of regio. Met andere woorden: als Europa niet in staat is om zelf goede mensen te rekruteren en daarvoor afhankelijk is van nieuwe economieën, zullen we nooit op de eerste plaats van het podium staan.’

Beuvink, Kees

Bedrijf Friesland Bank Functie ceo Voorheen ceo Fortis Bank

Mahieu, Carla

Smith, Ian

Ragnetti, Andrea Bedrijf Philips Functie lid RvB

Kramer, Marcel Bedrijf Gasunie Functie ceo

Bedrijf Aegon Functie global HRM director Voorheen zelfstandig adviseur Aegon

Pauwels, Peter-Frans

Davies, Charles

Bedrijf Aegon Functie ceo

Bedrijf TomTom Functie cto Voorheen vice-president Nokia

Schenk, Hans

Bedrijf Connexion Functie lid RvC Basis Hoogleraar USE

Timmer, Jaap Bedrijf Opel Functie lid RvC

Huijben-Pijnenburg, Angelique Bedrijf Friesland Campina Functie voorzitter RvC

Maij-Weggen, Hanja Bedrijf Connexion Functie Lid RvC Voorheen politica CDA

Bedrijf TomTom Functie medeoprichter en cto

Houweling, Erik van

Klaasman, Robbert Bedrijf Friesland Bank Functie ceo

Weenen, Hans

Bedrijf Telegraaf Media Groep Functie Commissaris

Tjaden, Joost

Bedrijf TomTom Functie Commissaris

Offringa, Age

Bedrijf Nassau Verzekeraar Functie Lid RvC Voorheen commissaris DSB

Dalen, Henk van Bedrijf TNT Functie cfo

nr. 8&9 / 2010 . 09

focus

testimonial

VERRIJK UZELF EN UW ORGANISATIE

inspiratie voor bestuurders

Thomas: waarom is ExtraSCAN voor mij als HR-Manager interessant?

Voor de constatering dat de Nederlandse economie innovatiekracht ontbeert, dreigt de twijfelachtige status van open deur. Maar Alexander Rinnooy Kan is onvermoeibaar: ‘Kennis is dé dimensie waarop Nederland moet willen concurreren.’

De opvolger van het Innovatieplatform is de KIA-coalitie, de Kennis en Innovatie Agenda. U bent voorzitter. Wat is de bedoeling? ‘De KIA-coalitie bestaat uit dertig organisaties uit de kenniswereld en het bedrijfsleven. Zij hebben de bedoeling Nederland weer terug te brengen in de mondiale top-5 van hoogwaardige kennislanden. Dat vergt een bijdrage van iedereen, niet alleen van de overheid. Daarom vraagt deze coalitie niet alleen om meer overheidsinvesteringen, maar definieert bovenal zijn eigen inspanningen: bestuurders, ondernemers, onderwijzers, onderzoekers en studenten in de kennissector hebben zich via hun organisaties vastgelegd op doelen die in 2015 en 2020 moeten zijn gehaald.’

°

En de overheid? ‘De dringende oproep aan de overheid is in te zien dat de situatie zó nijpend is dat het noodzakelijk is onderwijs, onderzoek en innovatie bij toekomstige bezuinigingen te ontzien. Volgens de KIA-coalitie moeten de Nederlandse publieke uitgaven aan kennis in 2020 met 4,5 tot 6 miljard euro zijn toegenomen. Pas dan kunnen we de achterstand inhalen die we sinds het midden van de jaren negentig aan het oplopen zijn.’

°

Het midden van de jaren negentig? Innovatie is toch een toverwoord uit de 21ste eeuw? ‘We hebben ons jarenlang laten leiden door verouderde en onvolledige cijfers. Pas bij een grondige inventarisatie in 2006 door het Innovatieplatform bleek dat de situatie al sinds het midden van de jaren negentig slechter werd. Vervolgens hebben we in 2006 alarm geslagen, maar dat heeft op macro-schaal nog niet tot het ge-

°

10 .

manage m e nt scope

Fotocredit: Mieke Meesen

Coalitie voor innovatie

Nicoline: ExtraSCAN geeft direct inzicht in het ‘business-DNA’ van jezelf, medewerkers en sollicitanten: het krachtprofiel op zakelijk vlak. De SCAN is onafhankelijk van zelfinzicht, neemt amper tijd in beslag en geeft een zeer uitgebreid rapport. Er wordt gebruik gemaakt van gezichtsherkenningstechnologie en geboortegegevens. Nicoline Thomas: wat heb ik er als bedrijf aan? Nicoline: ExtraSCAN is toegespitst op de zakelijke markt; het biedt inzicht in het functioneren per segment, teamsamenstelling en preferred partners. Welke personen binnen je organisatie het beste met elkaar samenwerken. Medewerkers zijn extra gemotiveerd als hun talenten worden erkend en ze de juiste plaats innemen binnen de organisatie. Thomas Maarten: wat is een Company SCAN? Nicoline: als je een SCAN aanvraagt kan je ervoor kiezen deel te nemen aan het ExtraSCAN Netwerk. Bij een Company SCAN ontmoeten de medewerkers van een bedrijf alleen elkaar in de Company Community. Dat verhoogt de bindende factor binnen je bedrijf.

wenste resultaat geleid. Nederland daalt nog steeds op de lijst van meest concurrerende landen.’

° Op kleinere schaal zijn er wel resultaten geboekt? ‘Ook daarin kunnen we nog veel vooruitgang boeken: innovatie is

een plaats aan het veroveren op de agenda van ondernemers. Met het Innovatieplatform hebben we middelen kunnen verschaffen om hen daarbij te helpen. Voorbeelden zijn de innovatievoucher en gesubsidieerde adviestrajecten. Daarbij laten mkb’ers hun werkwijze systematisch doorlichten om vervolgens met behulp van een adviseur hun processen te verbeteren. Maar het is niet genoeg, vandaar de KIA-coalitie. Als Nederland weer wil stijgen op de mondiale kennisranglijst – en volgens mij is er geen alternatieve ambitie voor een economie als de onze – dan moeten we een breed front van activiteiten ontwikkelen. Nederland investeert nu een te klein deel van zijn nationaal inkomen in kennis.’ Om over vijf jaar dan weer te concluderen dat...? ‘We hebben met de KIA-coalitie concrete doelen geformuleerd. Ik noem twee voorbeelden. Het percentage ondernemers dat innovatief heeft samengewerkt met concurrenten moet van 10 naar 19 procent om tot de top-5 in de Europese Unie te behoren. Het aantal onderzoekers per duizend leden van de beroepsbevolking moet van 5,7 naar 7,6 om tot de mondiale top-10 te behoren. Van dergelijke indicatoren hebben we er tientallen benoemd en we zullen ze allemaal jaarlijks monitoren. Dus u kunt mij over een jaar al vragen wat de vooruitgang is.’

°

Maarten

Na aanvraag bij ExtraSCAN is de Company Community binnen een maand online of geïntegreerd in de website van je organisatie. Deze formule is ook te gebruiken voor externe doelgroepen, zoals abonnees of klanten. De SCAN en de Community worden op maat gemaakt.

Freek: waarom zou ik een SCAN aanvragen? Nicoline: je weet dan hoe je jouw talenten het beste kan inzetten. Je ziet in detail je kwaliteiten en ideale richting op zakelijk gebied. Je komt erachter met wie je optimaal matcht en met welke partners je het best in zee kunt gaan.

Wat is uw krachtprofiel? Bezoek www.ExtraSCAN.nl • Klik op hoofdmenuknop ‘scanaanvraag’ • Klik op de gewenste SCAN • Vul de gegevens in • Ontvang het rapport per e-mail Interesse in een Company SCAN? Bel 024 - 360 77 10 of mail: [email protected]

Freek

ceo inter view

‘Als ik me redelijk opstel, gebeurt er helemaal niks’ Ben Verwaayen, ceo Alcatel-Lucent

12 . manage m e nt

scope

nr. 8&9 / 2010 . 13

ceo interview

Een dwarsdenker. Zo typeert Ben Verwaayen – voormalig ceo van PTT Telecom en British Telecom en sinds twee jaar leider van Alcatel-Lucent – zichzelf. ‘Ik houd ervan te ontregelen.’ Big Ben over de overeenkomst tussen innoveren en lopen en de dwingende noodzaak om snelheid te maken.

Interview Hans Hemels Tekst Paul Groothengel Fotografie Philip Provily (de Beeldredaktie)

ij zit letterlijk op steenworp afstand van de Eiffeltoren. Trots gooit hij de ramen open, we kunnen het Parijse icoon bijna aanraken. ‘Fantastisch toch?’ Hij is 58 nu, maar Ben Verwaayen is eigenlijk nog steeds de nieuwsgierige, ongeduldige jongen uit Driebergen. Die graag ontregelt, zich wil blijven verwonderen, en die dagelijks balanceert tussen de rol van conformist versus de rol van revolutionair. Hij is nu bijna twee jaar ceo van Alcatel-Lucent. Flikt hij bij de verliesdraaiende producent van telecomapparatuur en -systemen hetzelfde kunstje als bij het noodlijdende British Telecom, dat hij begin dit decennium weer tot bloei wist te brengen? Hij claimt tijd om Alcatel-Lucent in beter vaarwater te krijgen. Toen u aantrad, zei u van Alcatel-Lucent een normaal bedrijf te willen maken. De laatste dertien kwartalen leed de onderneming, op één kwartaal na, verlies. Hoe ver bent u? ‘We zijn een bedrijf in transformatie. Alcatel-Lucent verandert en dat proces kost tijd. Ik zeg regelmatig dat we eind 2011 weer een normaal bedrijf zullen zijn. Wat ik daarmee bedoel? Dat we zwarte cijfers schrijven. En dat klanten, medewerkers en investeerders weten wat ze van ons mogen verwachten. Ik heb bewust gekozen voor de term “normaal”, omdat

°

14 .

manage m e nt scope

analisten dat niet in harde financiële getallen kunnen vangen. Dat is voor ons aantrekkelijk.’ Maar de buitenwereld zoomt toch sterk in op het heden. Zo was bij het laatste kwartaalverlies de kritiek dat AlcatelLucent een ‘te krap voorraadbeheer’ zou hebben gevoerd. ‘Kijk, het goede nieuws is dat de vraag naar onze producten en diensten aantrekt. De hele industrie leed dit voorjaar onder een leveringsprobleem met bepaalde componenten. Wij dus ook. Natuurlijk focust de buitenwereld op het heden. Het is mijn taak uit te leggen waar we nu staan en waar we naar toe gaan. Alcatel-Lucent verandert, maar dat is nu nog niet zichtbaar. In de publieke opinie staan we stil. Dat men na een paar slechte jaren alleen maar progressie wil zien, vind ik logisch. En dat wij nu middenin een herstructurering zitten, daar heeft niemand een boodschap aan. Natuurlijk krijg ik kritiek, maar daar heb ik geen enkele moeite mee. Ik moet mij richten op de lange termijn van onze onderneming, daar gaat het om.’

°

Is met een aantrekkende vraag het lek boven? ‘Het helpt wel. Mensen en bedrijven consumeren steeds meer data. Iemand met een BlackBerry gebruikt gemiddeld 45 keer zoveel data als iemand met een gewone telefoon. En bij het gebruik van een iPad is die factor maar liefst 450. Nu is het merkwaardige dat

°

mensen ons de spullen uit handen rukken, maar niet bereid zijn om daar meer voor te betalen. Terwijl ze het doodnormaal vinden dat ze een hogere rekening krijgen als ze meer water of energie verbruiken. Telecomoperators en toeleveranciers als Alcatel-Lucent kunnen dus geen hogere prijzen berekenen, maar ondertussen moet er wel geïnvesteerd worden in digitale snelwegen die dat uitdijende dataverkeer aan kunnen. Daar komt bij dat de snelheid van innovaties alleen maar toeneemt, waardoor voor ons de terugverdientijd op nieuwe producten en diensten bijzonder kort wordt. Bovendien zijn er altijd concurrenten, met name uit Azië, die goedkoper zijn.’ Hoe ontworstelt Alcatel-Lucent zich aan die squeeze? ‘Onder andere door onze innovatie systematisch te organiseren. Met de notie dat het niet om de spreekwoordelijke doos gaat, maar om de services daaromheen. Wij zijn succesvol als we hardware, software en servies optimaal aan elkaar weten te verbinden. Zodanig dat we onze klanten de flexibiliteit verschaffen waarmee zij hun klanten beter kunnen bedienen. Wij moeten onze marges verdienen in de toegevoegde waarde die we onze klanten leveren. Daarnaast zijn we permanent bezig om onze kosten structureel te verlagen.’

°

Wat is daarbij de uitgangspositie? ‘Dat we een bedrijf zijn dat multinationaal en multicultureel is in al zijn vezels. Dat met Bell Labs een onderzoekstak heeft die over een enorme innovatiekracht en kennis beschikt. Ons probleem is snelheid en een gebrekkig kostenbewustzijn. We zijn heel knap, maar het duurt erg lang voordat dat resulteert in innovatieve producten en diensten. Waardoor de uniciteit van een vinding snel achterhaald is. Dit is niet alleen het verhaal van Alcatel-Lucent, maar het verhaal van heel Europa.’

°

° We moeten leren van landen als China en India? ‘Op een aantal ter-

reinen wel. Ik heb laatst mijn managementteam meegenomen naar China. Daar hebben we uitgebreid gesproken met andere marktpartijen. Dat was schrikken voor ons. Chinezen zijn bijvoorbeeld zeer gedisciplineerd. Ze voeren uitgebreide discussies maar als er eenmaal een besluit genomen is, is het klaar en gaan ze ervoor. Bij ons in Europa begint de discussie pas nadat het besluit genomen is. Aan de andere kant zijn wij veel creatiever en beter in staat de nuances van de wereldmarkt te begrijpen. In veel bedrijven zit verkokering innovatie in de weg. Ook binnen AlcatelLucent hebben we behoorlijk veel last van silodenken, dat is heel lastig om te killen. Mijn stelling is dat zodra je de diversiteit tussen de disciplines vrijelijk toelaat, je een enorme dosis creatieve energie in je innovatie kunt stoppen. Omdat bij Alcatel-Lucent de innovatie komt van onze aparte Bell Labs-divisie regeert bij de researchers de anarchie, op een positieve manier. Die laten we helemaal gaan.’ Hoe prikkelt u hen? ‘Ik heb het vaak over “de stip aan de horizon” waarmee ik het doel c.q. de marktpositie van de onderneming aangeef. Zeer essentieel, want daarmee kun je veel creatieve energie losmaken. Een voorbeeld van zo’n denkbeeldige stip is mijn uitspraak – en daarmee neem ik een gok – dat wij communicatienetwerken kunnen bouwen die duizend maal efficiënter zijn in energieverbruik dan de huidige netwerken. We hebben het GreenTouch Consortium opgericht, dat hiervoor moet gaan zorgen. Gebruikelijk is dat je de verwachtingen naar de buitenwereld dempt. Je zegt van tevoren te verwachten dat je een netwerk bouwt dat bijvoorbeeld 30 procent efficiënter is. Wordt het dan 40 procent, dan kun je de vlag uithangen. Dat is veilig, maar daarmee maak je niks los. Ik prikkel de mensen door de boel open te gooien. We werken binnen het consortium nauw samen met klanten, toeleveranciers en universiteiten, daarmee stimuleer je innovatie.’

Ben Verwaayen ceo Alcatel-lucent Opleiding rechten en internationale politiek aan de Universiteit Utrecht Loopbaan 2008-heden ceo Alcatel-Lucent, 2004-2008 CEO British Telecom, 1997-2002 coo Lucent Technologies, 1988-1997 agemeen directeur KPN, 1983-1988 operationeel directeur ITT, 1981-1983 directeur ontwikkeling ITT, 1979-1981 personeelschef ITT, 1975-1979 beginnersfunctie ITT Nevenactiviteiten voorzitter raad van commissarissen Endemol

°

Meer over Ben Verwaayen op www.managementscope.nl nr. 8&9 / 2010 . 15

ceo interview

Legt u bij iedere innovatie die lat zo hoog? ‘Nee, niet altijd. Bij innovatie denken we meestal aan doorbraaktechnologieën, maar we zijn ook actief in het innoveren binnen bestaande technologieën. Dit voorjaar maakten we bijvoorbeeld bekend dat we met onze zelfontwikkelde DSL Phantom Modetechnologie de downloadsnelheid via een traditionele koperkabel met een factor 75 kunnen verhogen. Ook dat is innovatie. Het gaat om de mix. Vergelijk het met lopen. Je hebt de ene voet stevig op de grond, de ander zweeft in de lucht. Zo is het met innoveren binnen een bedrijf ook. Je hebt enerzijds een aantal projecten nodig die robuust zijn, waarmee je op zeker speelt. Daarnaast heb je de projecten van de verwondering, waarmee je als bedrijf echte doorbraken wilt realiseren; dat deel van het bedrijf moet in een constante staat van disruptie zijn. Het is aan mij om iedere medewerker duidelijk te maken wat zijn rol is in dat grote geheel van bijna 80.000 collega’s. Dat hij niet een bepaalde schakeling maakt, maar met zijn werk bijdraagt aan een oplossing voor onze klant.’

°

‘Hoeveel tijd ik hier nog heb? Who cares?! Dat maakt me echt geen bal uit’ Een netwerk dat duizend keer efficiënter is, is dat redelijk? ‘Nee. Maar ik moet wel. Als ik me redelijk opstel, gebeurt er namelijk helemaal niks. Want aan alles zit altijd wel een keerzijde. Dat schiet niet op. Dus ben ik soms uitermate onredelijk. Ik zeg altijd tegen mensen: heb je de lat wel eens zien liggen op 2 meter 45? Dan loop ik naar de muur en laat zien dat ik dat niet kan aanwijzen. Zo hoog is dat. Is het redelijk om te vragen daar overheen te springen? Nee. Maar ooit is wereldkampioen Sotomayor daar wel overheen gesprongen. Dus het kan wel.’

°

16 .

manage m e nt scope

Wat vragen deze processen van u als leider? ‘In mijn geval dat ik mensen om me heen verzamel die heel anders zijn dan ik, die mij en elkaar aanvullen. Ik ben een groot voorstander van diversiteit. In mijn managementteam heb ik mensen verzameld die ongelooflijk van elkaar verschillen, die heel verschillend denken en redeneren. Dat zorgt voor ongemak, en dat is alleen maar goed. Want uiteindelijk krijg je dan betere beslissingen en sterkere teamvorming.’

°

Waarop selecteert u deze mensen? ‘Op integriteit en authenticiteit. Pas daarna komend standaardzaken als kennis en ervaring. Integriteit is voor mij cruciaal. Ik zoek integere teamspelers, heb bijvoorbeeld een enorme hekel aan types die het verkondigen van slecht nieuws delegeren en het goede nieuws zelf vertellen. Hoe ik authenticiteit aanvoel? Als je met iemand praat, proef je dat, ruik je dat. Daarbij vaar ik op mijn

°

intuïtie. Ik voel het snel aan als mensen datgene doen waarvan zij denken dat ik dat wil horen. Aan dat soort types heb je helemaal niets.’ Wat ziet u zelf als uw zwakke punten, en hoe gaat u daarmee om? ‘Ik ben geen procesmanager, maar een man van de transformatie. Daarbij is voor mij het glas altijd halfvol. Ik ben een optimist die altijd en overal mogelijkheden blijft zien. Ik heb daarom mensen om me heen verzameld die roepen dat een glas ook wel eens halfleeg is. Ongeduld? Ja, ik heb weinig geduld. Tijd is ieders vijand. Ik heb geleerd dat mensen die overal uitgebreid de tijd voor nemen, de boot meestal missen. Dan is de wedstrijd al gespeeld en is het stadion leeg.’

°

In hoeverre heeft u deze eigenschappen aangeleerd? ‘Ik heb van jongsaf aan een grote mate van nieuwsgierigheid naar het gedrag van mensen, in activiteiten die buiten de gebaande paden gaan. Ik heb veel geleerd van politieke processen; bijvoorbeeld dat mensen niet altijd bedoelen wat ze zeggen. Daarnaast heb ik het geluk gehad dat ik op jonge leeftijd al geweldige verantwoordelijkheden mocht dragen. Ik was 28 toen er een staking uitbrak bij ITT en ik met de vakbonden om tafel moest. En op mijn 36ste werd ik benoemd tot ceo van PTT Telecom. Allemaal geweldige leerervaringen. Met als kern: het gaat nooit om jou, maar altijd om het team. Ik heb geleerd op mensen te bouwen en dat mensen ook op mij moeten kunnen bouwen. Loyaliteit is alles.’

°

Wat heeft u meegekregen vanuit huis? ‘Thuis zat ik in een heel comfortabele positie, als vijfde van zes kinderen. Mijn ouders hadden alle gevechten allang geleverd met hun oudste kinderen. Ik groeide op in de jaren zestig en van mijn ouders mocht alles. Ze stonden open voor nieuwe ideeën, vriendjes mochten blijven eten en slapen, de luiken waren letterlijk en figuurlijk geopend. Heel anders dan tien jaar daarvoor. Ik zie mezelf als revolutionair, als

°

dwarsdenker. Als iemand zegt dat iets zwart is, zeg ik automatisch dat het wit is. Om te ontregelen, te kijken wat er dan gebeurt. Tegelijk moet ik dat beeld nuanceren, want uiteindelijk ben ik in mijn werk toch ook weer conformistisch.’ Terug naar uw positie bij AlcatelLucent. U bent ongeduldig, maar neemt de tijd tot eind 2011 om het bedrijf weer helemaal op de rails te krijgen. Maar krijgt u nog wel zoveel tijd? ‘Who cares. Who cares?! Het maakt me echt geen bal uit hoeveel tijd ik nog heb. Ik ben hier niet gekomen om nog carrière te maken. Niet dat ik hier heel vrijblijvend zit, integendeel. Ik zit er met al mijn passie in. Maar ik hoef geen punten te verdienen, ik neem de tijd die ik nodig heb. Hoeveel tijd ik heb, is voor mij geen relevante vraag. Als ze morgen zeggen dat ik moet wegwezen, dan is dat jammer maar oké. Ik ben ervan overtuigd dat onze koers de juiste is, en dat die tijd nodig heeft. Extern ben ik de buffer om de klappen op te vangen die we van de buitenwereld krijgen, intern jaag ik iedereen op om sneller te werken, sneller te innoveren.’

°

Innoveert de BV Nederland snel genoeg? ‘Dat is een kwestie die je beter op Europees niveau kunt zien. Europa moet zich heel serieus afvragen wat in de toekomst het verdienvermogen zal zijn. Waarmee gaan we straks het geld verdienen? We zitten nu in de rottige situatie dat we geld hebben geleend van onze kleinkinderen. We investeren niet maar consumeren alleen maar, eten alles op en noemen dat dan “behoud van werkgelegenheid”. De zittende werknemer wordt beschermd. Maar de jongeren dan? Die komen niet meer aan de bak. In Spanje is de jeugdwerkloosheid 42 procent! We hebben in Europa – en dus ook in Nederland – twee massale problemen. We hebben de mensen geleerd hoe ze geld moeten uitgeven. En dat geldt ook voor de politiek: de discussie gaat altijd over hoe het geld moet worden uitgegeven c.q. verdeeld. Maar nooit over het dat

°

geld verdiend moet worden. Terwijl dat geld er niet vanzelf komt.’ Wat te doen? ‘De uitgangspositie is kansrijk: we hebben goede mensen, goede universiteiten, een flinke hoeveelheid Europese A-merken. Wat we aan die mix vooral moeten toevoegen is samenwerking. Geen protectionisme van eigen markten, maar samenwerken en innoveren over de grenzen heen. Niet defensief, maar offensief. Dat is goed voor het verdienvermogen van Nederland.’

°

Maar er is voor Europa toch nog geen begin van een ‘stip aan de horizon’? ‘Europa worstelt met de identiteitsvraag. Kijk naar de verkiezingen in Engeland, Frankrijk en Nederland: geen enkele politicus had het over Europa. Ze kijken wel uit, want met dat onderwerp scoren ze geen punten. Terwijl de Europese eenwording het meest succesvolle economische model is dat de wereld ooit gekend heeft. Maar dat negativisme is ontstaan omdat het model verworden is tot een bemoeimodel. Italiaanse pizzabakkers mogen geen houtovens meer gebruiken, omdat er dan mogelijk giftige gassen kunnen vrijkomen. Dat is zot, daarmee schiet je jezelf in de voet. Jammer, want we moeten op hoofdlijnen blijven denken. Nogmaals, er is een dwingende noodzaak dat Europese landen intensief met elkaar gaan samenwerken.’

°

koopt het beste wanneer en waar hij wil, tegen de laagste prijs. Sectoren subsidiëren, dat is in mijn ogen een oplossing van gisteren voor de problemen van morgen.’ U spreekt erg gepassioneerd over dit onderwerp. Toch maar de politiek in om hier werk van te maken? ‘Haha, ik vroeg me al af wanneer jullie met die vraag zouden komen. Maar nee, ik zit nu hier en in Nederland moet er wat mij betreft een politiek kabinet komen. Dat zou de beste oplossing zijn.’

°

De Nederlandse politiek wordt gedomineerd door consensus, door het spreekwoordelijke water dat altijd bij de wijn moet. Daar zou u toch het geduld niet voor hebben? ‘Wat is dat nou voor onzin? Ik doe hier in Parijs dagelijks water bij de wijn. Als ik hier de helft van de debatten win, heb ik een goede dag. Ik doe absoluut niet mee aan het dédain waarmee het bedrijfsleven over de politiek praat. Politiek is oneindig veel ingewikkelder dan ceo zijn van een bedrijf. Je wordt afgebrand in de media, je doet het nooit goed als politicus. Nee, ik heb niets dan de grootste bewondering voor politici, dat meen ik echt.’

°

Ziet u als rasoptimist ook op dit punt nog kansen? ‘Zeker. Europa moet duurzaamheid omarmen als de nieuwe groeiparel, moet de klimaatcrisis als motor gebruiken. En daarnaast topprioriteit geven aan onderwijs. Ook in Nederland moet onderwijs echt het speerpunt worden van onze samenleving.’

°

Kan Europa beter innoveren door bepaalde sectoren heel gericht te stimuleren, bijvoorbeeld met subsidies? ‘Dan ga je terug naar de industriepolitiek uit de jaren zeventig. Dat kan niet meer, want de wereld is sindsdien gigantisch veranderd. De consument is koning,

°

Hans Hemels is managing director van Hay Group Nederland. nr. 8&9 / 2010 . 17

onder zoek

Liever geen vrouw Vrouwelijke bestuurders zijn slecht voor de beurskoers, stelt nieuw onderzoek van Harvard. Met seksisme heeft dat niks te maken, wel met basale groepsprocessen. Sommige vooroordelen zijn nu eenmaal moeilijk uit te roeien.

D

e gedachte dat vrouwen minder goede bestuurders zijn dan mannen is zó hardnekkig dat zelfs beurskoersen erdoor worden beïnvloed, zo blijkt uit een lopend onderzoek van Harvard. Een team wetenschappers onder leiding van socioloog Frank Dobbin onderzocht de relatie tussen gender diversity in de board en aandelenkoersen. Ze keken naar de koers van vierhonderd Amerikaanse bedrijven tussen 1997 en 2005. De conclusie is onmiskenbaar: koersen dalen nadat (meer) vrouwen toetreden tot de board. Die daling staat los van de daadwerkelijke prestaties van de onderzochte bedrijven. Investeerders reageren volgens Dobbin intuïtief. Het feit dat een vrouw plaatsneemt in de board, is voldoende aanleiding om over te gaan tot verkoop van aandelen. Dobbin ziet wel een duidelijk verschil tussen het gedrag van grote institutionele beleggers, met name pensioenfondsen, en kleinere beleggers. De pensioenfondsen zijn juist geneigd om hun aandeel in het bedrijf te vergroten als de diversiteit van de board toeneemt. Dat is begrijpelijk, want zij voeren een actief diversiteitsbeleid en pleiten als aandeelhouders vaak al jaren 18 .

manage m e nt scope

voor meer vrouwen in de board. Ook andere grote fondsen die meer dan vijf procent van de aandelen bezitten (blockholders) reageren positief op toegenomen diversiteit, volgens Dobbin omdat hun acties nauwgezet gevolgd worden door de financiële pers en zij niet als ‘vrouwonvriendelijk’ afgeschilderd willen worden. Bij kleinere aandeelhouders spelen dat soort overwegingen niet. Zij zijn minder geneigd tot ‘zelfcensuur’ en laten hun vooroordelen de vrije loop. Daghandel

‘Dit onderzoek laat wel goed zien wat de sentimenten zijn bij aandeelhouders over het benoemen van vrouwelijke bestuurders’, zegt econoom Mijntje Lückerath-Rovers. ‘Aandeelhouders associëren mannen met stevig leiderschap en vrouwen met onrust en onzekerheid.’ Lückeratch-Rovers is co-auteur van het jaarlijkse Nationaal Commissarissen Onderzoek. Daarnaast publiceert zij ieder jaar in september de Nederlandse Female Board Index. Ze durft niet te zeggen of de Nederlandse aandeelhouders net zo bevooroordeeld zijn als de Amerikaanse. Daarvoor zijn er in Nederland simpelweg te weinig vrouwelijke be-

Geluk is een ziekte Emoties als geluk en somberheid zijn besmettelijk, blijkt uit een Amerikaanse onderzoek. Wetenschappers van Harvard houden sinds 1948 bij hoe de duizenden bewoners van het plaatsje Framingham in Massachusetts zich voelen. De onderzoekers ontdekten ‘clusters’ van gelukkige en ongelukkige mensen. Ze vergeleken de verspreiding van de emoties met besmettingsmodellen van SARS, griep, en mond- en klauwzeer. De verschillend zijn te opvallend om te negeren. Wat misschien nog wel het meest zorgwekkend is: de meest besmettelijke emotie is somberheid. Wie in aanraking komt met een gelukkig persoon, heeft 11 procent meer kans op geluk. Een somber persoon vergroot de kans op somberheid met vijftig procent. De onderzoekers adviseren niet om sombere types in het vervolg te mijden. Liever zien ze dat we sombere mensen proberen op te vrolijken. Happiness and Sadness Spread Just Like Disease, Brandon Klein, Wired, juli 2010. Tekst Rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese

stuurders (zes) en commissarissen. Wel speculeert Lückeratch-Rovers dat Nederlandse institutionele beleggers meer ‘stakeholder-gericht’ zijn en minder gefocust op de waan van de dag. Want dat sommige aandeelhouders niet dol zijn op vrouwelijke bestuurders, kan volgens Lückeratch-Rovers ook voortkomen uit eigenbelang: ‘Uit onderzoek van de London School of Economics bleek dat bedrijven met vrouwelijke commissarissen minder dividend uitkeren. Vrouwen kiezen voor zekerheid, terwijl mannen eerder de aandeelhouders tevreden willen houden. Vrouwen zijn bovendien beter in staat om het groepsdenken te doorbreken. Je zou kunnen zeggen dat vrouwen strengere toezichthouders zijn en minder geneigd tot laissez faire.’ Op de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) maakt het Amerikaanse onderzoek weinig indruk. ‘De gevonden “significante” koersdaling nadat vrouwen zijn toegetreden tot de raad van bestuur is zeer marginaal’, vindt VEBeconoom Patrick Beijersbergen. ‘Een positief of negatief effect op de winstgevendheid werd niet gevonden. Dat bete-

kent in mijn ogen dat de koersdalingen, als ze er al zijn, in ieder geval tijdelijk zijn. Het is niet voldoende duidelijk of andere oorzaken eveneens tot een relatieve koersdaling hebben kunnen leiden. Uit het onderzoek blijkt dat vooral kleinere institutionele partijen aandelen verkopen. Kleinere, actief handelende beleggers bepalen de daghandel en zorgen dus voor een koersdaling op korte termijn. Aandeelhouders met grotere pakketten houden hun aandelen vast, zo blijkt uit het onderzoek. De impact op lange termijn is daarmee niet aangetoond. Voordat van een trend of, gezien andere onderzoeken die tegengestelde conclusies presenteren, van een trendbreuk gesproken kan worden is meer onderzoek nodig.’ De VEB ziet geen redenen om aan te nemen dat de conclusies van het Amerikaanse onderzoek ook toepasbaar zijn op de Nederlandse situatie. Beijersbergen: ‘Nogmaals, de gevonden significantie is marginaal. Een beleggingsfonds dat zijn portefeuille (mede) op basis van dit onderzoek beheert, zal de index echt niet makkelijker verslaan dan een ander fonds.’

Ontnuchterend

Significant of niet, de cijferreeksen die de Harvard-onderzoekers presenteren tonen wel degelijk een negatief verband tussen boardroom-diversiteit en beurswaarde. Dat terwijl er de laatste jaren veel onderzoeken zijn gedaan die beweren dat meer diversiteit de financiële prestaties van ondernemingen ten goede komt. Een veel geciteerd voorbeeld is een rapport uit 2007 van het onderzoeksinstituut Catalyst, dat stelt dat de Fortune 500-bedrijven met de meeste vrouwen in hun board het beste presteren. ‘Diversiteit zorgt voor betere resultaten’, zei Catalyst onomwonden bij de presentatie van het rapport. Het instituut onderbouwde die claim met spectaculaire cijfers. Zo zou de return on equity (rendement op het eigen vermogen) van de bedrijven met de meeste vrouwelijke bestuurders gemiddeld maar liefst 53 procent hoger liggen dan die van de bedrijven met de minste vrouwen. De Catalyst-onderzoekers kregen bijval uit onverwachte hoek. Experimenten door gedragspsychologen lieten zien dat divers samengestelde groepen nr. 8&9 / 2010 . 19

MA AN DA G

AG RD TE A Z

onderzoek

20 . manage m e nt

scope

Primitief

De ironische constatering van het Harvard-onderzoek is dat discussie over de voor- en nadelen van diversiteit van geen enkele invloed zijn op het gedrag van (kleinere) aandeelhouders. De beslissing om aandelen te verkopen nadat een vrouw is benoemd, is geen uiting van verstokt seksisme. Het is veel primitiever, betoogt Dobbin. Het beleggersgedrag is terug te leiden tot basale psychologische processen. Dobbin licht dat toe aan de hand van de theorie van de sociale cognitie. Die leert dat individuen razendsnel besluiten of een nieuweling toegelaten wordt tot de groep. De belangrijkste selectiecriteria daarbij zijn sekse en ras. Een groep van overwegend blanke mannen zal intuïtief de voorkeur geven aan een andere man, zo bleek keer op keer uit experimenten met proefpersonen. Pas als de proefpersonen weten dat hun beslissingen worden gecontroleerd, worden zij zich bewust van hun vooroordelen. Dat verklaart meteen het verschil in gedrag tussen aandeelhouders die in de spotlights staan, zoals pensioenfondsen, en de anonieme beleggingsfondsen. Zonder het onderzoek te kennen, komt Lückeratch-Rovers tot dezelfde conclusie: ‘De kleinere beleggers zijn minder goed geïnformeerd. Ze weten niet zoveel over de vrouwelijke bestuurder in kwestie, maar reageren vooral op het feit dat het een vrouw is.’ Frank Dobbin, Jiwook Jung, Alexandra Kalev, Corporate Board Gender Diversity and Stock Performance: The Competence Gap or Institutional Investor Bias?, Harvard Department of Sociology. April 2010.

Meer dan een gevoel

VR IJD AG

Wel eens een zware dag gehad? Samengewerkt met een lichtgewicht, type ruwe bolster blanke pit? Een reeks experimenten van MITprofessor Joshua Ackerman toont aan dat deze metaforen een kern van waarheid hebben. Ackerman vroeg proefpersonen om het cv van een voor hen onbekende sollicitant te beoordelen. Een deel van de proefpersonen las het cv terwijl het was bevestigd op een zwaar clipboard, een andere testgroep kreeg het cv gepresenteerd op een veel lichter clipboard. Die eerste groep vond de kandidaat geschikt voor de functie, maar waarschijnlijk moeilijk in de omgang. Het oordeel van de tweede groep was precies omgekeerd – kandidaat minder geschikt, maar makkelijk in de omgang. Op basis van deze en andere experimenten concludeert Ackerman dat het gewicht en de textuur van voorwerpen die we aanraken ons beoordelingsvermogen beïnvloedt. Incidental haptic sensations influence social judgments and decisions, Joshua Ackerman, Science, juni 2010.

Slijmen werkt... soms

Het lijkt een doorzichtige truc, maar het werkt. Onderzoekers van de Hong University of Science and Technology drukten willekeurige studenten een vreselijke slijmerige flyer van een kledingwinkel in handen. De studenten werd verteld dat zij uitverkoren waren vanwege hun goede smaak. Hoewel zij begrepen dat er commerciële motieven schuil gingen achter deze vlijende woorden, gingen zij toch positiever denken over de winkel. Maar wie dezelfde tactiek toepast in een werkomgeving, komt bedrogen uit. Onderzoek van de University at Buffalo waarschuwt dat overduidelijk slijmgedrag tegen superieuren verkeerd kan uitpakken. Als een manager vermoedt dat de complimenten van zijn ondergeschikte niet gemeend zijn, zal hij deze persoon als minder competent beoordelen. Strategisch slijmen dus. Insincere Flattery Actually Works: A Dual Attitudes Perspective, Jaideep Sengupta, Journal of Marketing Research, 47, 2010.

VÓÓR H VAN D ET EINDE E WER KDAG

VÓÓR 12.0 ‘S MID 0 UUR DAGS

VÓÓR 9.0 ‘S MO 0 UUR RGEN S

VÓÓR 9.0 ‘S MO 0 UUR RGEN S

WOENSDAG

beter en sneller in staat zijn tot het oplossen van problemen dan homogene groepen. Andere onderzoekers wezen erop dat vrouwen in bestuursfuncties zich anders gedragen dan hun mannelijke collega’s. Ze zijn vaker aanwezig op vergaderingen en investeren meer tijd in het lezen van stukken. Het Catalystrapport en de bevindingen van de gedragspsychologen zijn een eigen leven gaan leiden. Voor sommige activisten is de bonus van diversiteit een dogma geworden. Onderzoeken die het tegendeel uitwijzen – want die zijn er ook – worden gemakshalve vergeten. Dobbins conclusies zijn ontnuchterend: de aanwezigheid van vrouwen in de board heeft geen enkel meetbaar effect op de prestaties. De studie van Catalyst en soortgelijke studies zijn volgens Dobbin onzuiver omdat zij selectief omgaan met de keuze van voorbeelden – bijvoorbeeld omdat ze zich concentreren op bedrijven die altijd al succesvol waren. Koren op de molen van de VEB, die bij monde van jurist Niels Lemmers laat weten diversiteit geen doorslaggevend criterium te vinden bij benoemingen: ‘Wij hanteren bij de benoeming van bestuurders en commissarissen het adagium “de juiste man/vrouw op de juiste plaats”, waarbij een optimale teamsamenstelling wordt gezocht. Hier passen geen dogma’s – ieder bedrijf is anders en uiteindelijk is dit een kwestie tussen be-

stuur en aandeelhouders. In het belang van de onderneming en haar aandeelhouders is de kwaliteit van de persoon die benoemd wordt vele malen belangrijker dan afkomst of sekse. De VEB houdt geen op zichzelf staand pleidooi voor meer diversiteit in de raden van bestuur of commissarissen maar voor kwalitatief hoogwaardige, integere en betrokken bestuurders en commissarissen.’

G DA NS DI

De aanwezigheid van vrouwen in de board heeft geen meetbaar effect op prestaties

VÓÓR 12.0 ‘S MID 0 UUR DAGS

VÓÓR H VAN D ET EINDE E WER KDAG

ELKE ZOOM, KNOOP EN LUS OP DE JUISTE PLAATS OP HET JUISTE MOMENT. • • • • • • • Mode verandert met de minuut. Daarom kiest Fashion Week DHL als hun logistieke partner, en als supporter van designers wereldwijd. Met een toonaangevend internationaal netwerk levert DHL Express aan honderden bestemmingen over de hele wereld. DHL Express biedt haar klanten snelheid, precisie en lokale expertise waar en wanneer dat nodig is. Een event zoals Fashion Week kan zich immers niet veroorloven om ook maar een seconde achter te lopen.

www.dhl.nl/globalnetwork

‘De chairman

expert

moet onraad kunnen ruíken’

Interview Caroline Zegers Tekst Marike van Zanten Fotografie Erik Franssen

Een ‘zware chairman’ met een eigen kamer weet beter wat er speelt en kan meer tegenwicht bieden aan de ceo. Dat zegt advocaat, hoogleraar, ex-ceo-fluisteraar en thans commissaris Steven Schuit. Op de dag van het interview presenteert de commissie-Scheltema haar rapport over de ondergang van DSB bank, het jongste incident in een lange rij governancedossiers die de krantenpagina’s domineren, de bankjes van de Ondernemingskamer warmhouden en een volcontinu draaiende claimmachine voeden. Voor het tribunaal van pers en publiek is de rol van de interne toezichthouders steeds meer centraal komen te staan. De Raad van Commissarissen blijkt vaak niet goed te functioneren, ondanks de rijk geschakeerde bestuurlijke ervaring van de afzonderlijke leden. Zijn oprechte verbazing over deze paradox zette Steven Schuit aan tot het schrijven van een boek over boardroom dynamics: het verborgen machtsspel binnen de bestuurskamer, waarover in de governancecodes slechts weinig te vinden is, maar dat de effectiviteit van het toezicht ernstig kan ondermijnen. Als voormalig vennootschapsadvocaat – en tegenwoor22 . manage m e nt

scope

dig legal counsel – bij Allen & Overy, ex-ceo-fluisteraar en thans zelf lid van diverse RvC’s, kent Schuit de cultuur in de Nederlandse bestuurskamer als zijn broekzak. Hij stuitte al snel op het belangrijkste stuk van het bordspel: de president-commissaris. Zijn ‘observaties’ verwerkte hij in het boek The chairman makes or breaks the board, samen met de inzichten van 32 door hem geïnterviewde ceo’s en RvC-voorzitters. In zijn boek pleit Schuit voor een verzwaring van de rol van de presidentcommissaris, die net als de chairman in de Britse one-tier board minimaal twee dagen per week bij de onderneming aanwezig is en een eigen kamer heeft. Hij presenteert daarmee een soort tussenoplossing voor het onafhankelijke, maar afstandelijke toezicht binnen het two-tier model – dat in Nederland nog steeds vaste grond onder de voeten heeft – en de frequenter vergaderende en sneller handelende one-tier board, waarvoor

Steven Schuit (1942)

Opleiding Nederlands recht, Rijksuniversiteit Groningen

Loopbaan 2007-heden hoogleraar Corporate Governance and Responsibility Nyenrode University 2005-heden Legal Counsel Allen & Overy, 2000-2005 partner Allen & Overy, 1998-heden hoogleraar International Commercial and Financial Law, Universiteit Utrecht 1980-1990 NY-Resident partner Loeff Claeys Verbeke (sinds 1975 partner) Nevenactiviteiten Onder meer commissaris bij New World Resources (mijnbedrijf), Breevast, Amodo, ZBG Finance en Sahara (een joint venture van Belgacom); oudcommissaris Numico Vrije tijd tuin, muziek, reizen, fitness Thuis Getrouwd met Marjolaine, zoon Solco

Meer over Steven Schuit op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 23

expert

° Heeft een zware chairman met een eigen kamer meer zicht op die wolvenroe-

momenteel ook in ons land de juridische mogelijkheden worden geschapen. Schuit zou bovendien de zittingstermijn van commissarissen graag ingekort zien van de huidige twaalf jaar naar negen jaar; bij de chairman zou dan al na drie jaar worden bekeken of een nieuwe termijn wenselijk is. ‘Tussentijds ontslag is altijd mogelijk, zonder enige financiële schadeloosstelling’, schrijft Schuit enigszins dreigend. Waarom gaat het zo vaak mis in het toezicht? Durft de president-com-

°

24 .

manage m e nt scope

del? ‘Niet-integer gedrag in de boardroom wordt meestal niet aanhangig gemaakt door een klokkenluider. Daarom moet je als chairman zo dicht op de onderneming zitten dat je kunt horen, zien en voelen wat er speelt. Je moet praten met het tweede en derde echelon, buitenlandse vestigingen bezoeken en mensen diep in de ogen kijken. Je moet als het ware onraad kunnen ruíken. Een ervaren toezichthouder is geschóóld argwanend, niet naïef argwanend: dat leidt alleen maar tot domme vragen. Als president-commissaris kun je de informatiestroom naar de RvC ook minder goed kanaliseren als je niet zelf bij de onderneming zit. Een goede chairman gaat eerst met de ceo door de vergaderstukken.’

Wat moet je in huis hebben voor zo’n president-commissaris plus-functie? ‘Een goede chairman komt in 90 procent van de gevallen zelf uit de top van het bedrijfsleven, herkent de worsteling van de ceo, kan in dilemma’s denken en weet dat hij afstand moet houden, zonder zijn toezichtfunctie als een bijbaan te beschouwen, want dat is het pertinent níet. Veel topmanagers hebben na hun pensioen echter geen zin meer in gezeur bij hun commissariaten. Een goede chairman durft onaardig te zijn, ook al leidt dat tot gedoe. Hij moet ook voldoende tijd en energie willen investeren. Ik mis bij commissarissen verder vaak de bereidheid om op hun zestigste nog een week naar Insead of Harvard te gaan om zich te laten bijscholen. Ze zouden veel meer moeten investeren in kennis om geïnformeerd en betrokken toezicht te kunnen houden, zonder daarbij op de stoel van de executive te gaan zitten.’

een eigen kamer en hoeft het niet vooraf aan Wijers te melden als hij met iemand praat of ergens op bezoek gaat. Zo kan het dus ook. Als de relatie maar is gebaseerd op wederzijdse transparantie en respect en de chairman geen wajangspel achter de rug van de ceo speelt.’

°

Moet dan niet ook de beloning omhoog? In uw boek noemt u bijvoorbeeld het bedrag van 250.000 euro voor een voorzitter van een AEX-fonds. ‘Als je wilt dat mensen hun commissariaat serieus nemen, zich soms weken achtereen inzetten en terugkomen van hun vakantie, dan moet je daarvoor betalen. Voor een bedrag van 15.000 euro kun je geen verantwoording dragen. Bovendien is het honorarium voor de chairman voor de meeste bedrijven peanuts. Zowel de commissaris zelf als de buitenwacht moet leren inzien dat het niet gaat om een bijbaan. Het maatschappelijk belang van de Raad van Commissarissen neemt zelfs alleen maar toe. De aandeelhoudersvergadering is niet langer een correctief instrument en dus komt er meer gewicht te liggen op het intern toezicht, en daarmee ook op de rol van de chairman.’

Hoe voorkom je dat zo’n zware chairman de macht naar zich toe trekt ten koste van de ceo? ‘Een zware chairman kan een powerhouse worden, ja. Hij kan ook juist te close worden met de ceo, dat is een reëel gevaar. Bij Ahold bijvoorbeeld bleek het lastig voor de president-commissaris om de ceo aan te spreken op zijn functioneren. Floris Maljers zei altijd dat je als presidentcommissaris nooit bevriend moet willen raken met de ceo. De partners moeten niet samen gaan shoppen, de kinderen niet samen op zomerkamp. Verder is het belangrijk om op elk niveau in de onderneming checks and ba-

°

°

Zitten ceo’s wel te wachten op zo’n actieve chairman die overal zijn neus insteekt? ‘Voor de huidige generatie ceo’s is dat misschien even slikken. Maar Hans Wijers van AkzoNobel heeft er bijvoorbeeld geen moeite mee. Karel Vuursteen heeft als president-commissaris

°

XL Insurance is een gedeponeerde handelsnaam van XL Group plc en is de mondiale naam gebruikt door de verzekeringsmaatschappijen die tot de XL Group plc behoren.

‘Een Raad van Bestuur is net een roedel wolven’

missaris de ceo niet de waarheid te zeggen? ‘Een president-commissaris weet dat ceo’s vaak niet zitten te wachten op pottenkijkers. Ben Verwaayen, ceo van Alcatel-Lucent, is trouwens juist wél blij met een goede chairman, omdat diens bijdrage aan goede ondernemingsprestaties toch vooral op hem als topman afstraalt. Puur eigenbelang, waar hij eerlijk voor uitkomt. Maar vaak denken de ceo en de president-commissaris verschillende belangen te hebben en begrijpen ze elkaar niet. Een Raad van Bestuur is net een roedel wolven, de leden lopen in een driehoek: voorop de alfawolf, de ceo, daarachter de twee die de toppositie ambiëren en tot slot de jonkies die zich nog moeten bewijzen. Allemaal kijken ze de ceo, die hun salaris betaalt, naar de ogen, maar zijn ze tegelijkertijd uit op elkaars positie. Ik heb als adviseur zeker vijftien jaar lang RvB-vergaderingen bijgewoond. Het is vaak oorlog in de bestuurskamer, met bestuursleden die elkaar bestoken. Een Raad van Bestuur is vaak helemaal geen team, al wordt er naar buiten mooi weer gespeeld. Als president-commissaris moet je oog hebben voor die dynamiek en tegenwicht kunnen bieden. Je moet durven zeggen: als er geen oplossing komt, gaan er mensen uit.’

lances in te bouwen, dus ook in de top. In het Britse one-tier-systeem kennen ze de Senior Independent director. In ons systeem kun je de beoordeling van het functioneren van de chairman en de taakverdeling met de ceo beleggen bij de vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen.’

ze daarbij zijn tegengekomen. In zo’n verslag zou bijvoorbeeld ook moeten staan hoe de commissarissen investeren in hun eigen kennisontwikkeling: “Jan is een week naar Harvard geweest”. Dreigt er geen informatiekloof te ontstaan tussen de chairman en de rest van de RvC? ‘Ja, maar dat is goed op te vangen door het werken met committees. Bij New World Resources, bijvoorbeeld, zit ik in drie commissies. Dáár gebeurt het. Je kunt het hele speelveld overzien. En het tweede echelon komt er voordansen. Bovendien hebben de committee-voorzitters de natuurlijke neiging om de chairman op te jagen. Ook zij helpen dus te voorkomen dat de chairman te veel macht naar zich toetrekt.’

°

Moet je die rol wettelijk vastleggen? ‘Néé, ik ben tegen meer codes. Bovendien leent de rol van de chairman zich niet goed voor externe monitoring. Ik pleit slechts voor één regel: laat het Verslag van de Raad van Commissarissen niet over aan de bestuurssecretaris maar schrijf het zelf en steek als chairman je nek nou eens uit. Breng naar buiten hoe zwaar de rol van de chairman is, hoeveel tijd hij of zij eraan besteedt, hoe de taakverdeling is tussen de chairman en de ceo, in welke mate de commissarissen hebben meebeslist over de strategie en welke dilemma’s

°

In uw boek vraagt Ben Verwaayen zich af hoe al die bedrijven met een slechte chairman daar weer van af komen. Is een kortere zittingstermijn

°

De deskundigheid te verzekeren van teken-tot directietafel Of u nu een perceel koopt, een gebouw ontwerpt, een kantoorpand bouwt of een bedrijf bestuurt, u hebt steeds behoefte aan een gespecialiseerde verzekeringsdekking waar u op kunt vertrouwen. Onze wereldwijde deskundigheid en ervaring gecombineerd met lokale kennis en aandacht voor dienstverlening, ondersteunt u in ieder stadium van uw project, van planning tot exploitatie. • Beroepsaansprakelijkheid • • • • • • •

voor architecten en ingenieurs Construction All Risk en montagerisico´s Verborgengebrekenverzekering (VGV) Milieuaansprakelijkheid Brand- en bedrijfsschade Algemene aansprakelijkheid Productaansprakelijkheid Bestuurdersaansprakelijkheid

Voor meer informatie +31 20 504 35 00 www.xlinsurance.com

expert

de oplossing? ‘Als je te lang blijft zitten, neemt je meerwaarde af. De huidige zittingstermijn is drie keer vier jaar. Maar commissarissen kunnen beter worden benoemd voor een periode van drie jaar, waarna twee keer kan worden verlengd. Zelfs dat wordt daar trouwens al te lang gevonden. Per 1 juli moeten volgens de Engelse Code de boardmembers jaarlijks worden herbenoemd. Voor Nederland is de overgang van de huidige vier jaar naar één jaar te groot, denk ik. Bovendien zitten wij met ons stakeholdersmodel: er ontstaat gemakkelijk een heel circus rond die herbenoeming, met getouwtrek tussen de aandeelhouders enerzijds en de ondernemingsraad en vakbonden anderzijds.’ Moeten commissarissen dan vaker tussentijds gedwongen worden op te stappen, als daar aanleiding voor is? ‘We zijn vaak te aardig tegen elkaar, ook al wordt er jaarlijks geëvalueerd. “Ach, waarom zou ik hem beschadigen, over drie jaar is zijn termijn toch afgelopen.” Dat kan misschien bij een voetbalclub of cricketclub, maar niet bij een onderneming. Die houding wordt ook ingegeven doordat we het commissariaat nog steeds als een bijbaan zien. Als je het als een echte baan beschouwt, wordt het anders. Iedereen die niet voldoet, kan er voortijdig uitgegooid worden, net als de ceo. Dus ook de chairman en ook de commissaris. Als je het maar netjes doet en het ontslag niet direct bekendmaakt na de jaarlijkse evaluatieronde.’

°

U vindt ook dat de presidentcommissaris beter geen buitenlander kan zijn. Is dat om een Martinez-scenario te voorkomen, die als Amerikaanse president-commissaris bij ABN Amro geen zicht had op de Nederlandse verhoudingen? ‘De kwaliteit van de governance kun je alleen testen in crisissituaties. Wil je op kritieke momenten effectief zijn, dan moet je als chairman de plaatselijke politiek en de typisch Nederlandse verhoudingen kennen. Dat moet onder je nagels zitten. Als je

°

26 .

manage m e nt scope

Doe mee aan de Commissarissen Survey en verneem de resultaten tijdens de Commissarissen Agenda Dinerbijeenkomst Tot half september houdt Deloitte, in samenwerking met Blauw Research, een online onderzoek onder commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen, publieke instellingen en grotere mkb-bedrijven. Doel van het onderzoek is inzicht te geven in de mening van commissarissen over hun veranderende verantwoordelijkheden onder toenemende maatschappelijke druk. Inzicht in welke veranderingen er zijn in de naleving en kennis van de Corporate Governance Code. Inzicht in de rol die commissarissen voor zichzelf zien met betrekking tot ‘sustainable growth’. Welke initiatieven worden er op dit gebied genomen? Hoe kijken commissarissen aan tegen duurzame beloningen en wat vinden zij van de manier waarop bedrijven rapporteren over hun duurzame beleid? Bent u commissaris of toezichthouder bij een (middel)grote onderneming of organisatie en wilt u uw mening delen met collega-commissarissen? Doe dan mee aan het onderzoek en hoor de resultaten tijdens een exclusieve commissarissenbijeenkomst in december. Deelnemen is eenvoudig, kost circa 8 minuten en kan online. Stuur een e-mail naar deloitte@blauw. com voor meer informatie en deelname aan het onderzoek.

president-commissaris van een telecombedrijf bent bijvoorbeeld, dan moet je de voorzitter van de Opta kunnen bellen met een grapje.’ U was zelf commissaris bij Numico. Hoe vervulde Rob Zwartendijk daar de rol van president-commissaris? ‘Ik geef geen commentaar op Zwartendijk, overigens een voortreffelijke vent. Jan Bennink was een heel goede ceo. Bovendien had hij een heel goede cfo, Jean Marc Huët. Samen vormden ze een onverslaanbaar team: Bennink had als topman gevoel voor cijfers en Huët had als cfo een brede blik. Bovendien durfden ze elkaar de les te lezen, ondanks het feit dat er geen sprake was van een traditioneel collegiaal bestuursmodel. Bennink had zijn echte tegenwicht dan ook niet in de raad van commissarissen, maar in Huët. Als commissarissen zagen wij dat dat werkte.’

°

Maar bood de chairman voldoende tegenwicht bij de bonus van Bennink? ‘Niemand had destijds kunnen voorzien dat de onderliggende aandelen zo zouden stijgen. In het algemeen geldt dat de beloningsdiscussie vaak overtrokken is, aangejaagd door de transparantie in jaarverslagen. De chairman kan de beloning helpen matigen, maar er zullen altijd jaloerse reacties komen. Als chairman moet je geen voorzitter van de remuneratiecommissie willen worden en kun je beter wegblijven van het onderwerp beloning. Anders vermeng je

°

de rol van werkgever te veel met die van coach. Een ceo kan eenzaam zijn. Het is moeilijk die eenzaamheid te delen tijdens een kop koffie met de chairman, als die ook je salaris bepaalt.’ Bij welk toezichtmodel ligt uw eigen voorkeur? Bij de one-tier board? ‘Bij een crisis zijn de verantwoordelijkheden in het one-tier model helderder. De raad van commissarissen van ABN Amro kón ook niet zoveel uitrichten binnen de two-tier structuur. Eigenlijk konden ze alleen de ceo ontslaan. Ook in Nederland gaan we onvermijdelijk toe naar een actiever en meer betrokken, “voorovergebogen” toezicht, waarin commissarissen eerder meebeslissers zijn dan goedkeurders. Over tien jaar zullen we hier in Nederla nd een gemengd toezichtstelsel kennen. Vooral veel familiebedrijven zullen de one-tier board omarmen. Maar belangrijker dan de onderliggende juridische structuur, is een goede rolopvatting van de commissarissen en dan vooral de voorzitter. Het verzwaren van die rol vormt een opstap naar actiever toezicht. Zie het als een groeimodel.’

°

Het Nive wijst managers de weg met*:

NEDERLANDSE VERENIGING VOOR MANAGERS Caroline Zegers is partner bij Deloitte.

• Masterclasses • Social Events • Exclusieve Netwerken • Contactbijeenkomsten • Workshops

• Onderzoeken • Ledenintervisie • Netwerkevents • Publicaties • Abonnement Management Scope

* Leden gratis of met korting

Kijk vandaag nog op nive.org of bel met 070 711 87 29

Tekst Rita Jager Fotografie Peter Bak

Historische emotie Veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. Management Scope ging op zoek naar hun drijfveren. Dit keer: Kommer Damen, lid Raad van Toezicht van Slot Loevestein.

Wie Kommer Damen Functie chairman Damen Shipyards Nevenfunctie lid van de Raad van Toezicht van Slot Loevestein Wat totaal beleid

‘Het is geen “big deal”. Dat bedoel ik niet denigrerend’ 28 . manage m e nt

scope

Slot Loevestein ligt tussen de Waal en de Waterlinie. Het is de zuidelijke flank van de Waafgedamde Maas in Poederoijen, op een steenterlinie, die daar in feite eindigt. Het is een uniek worp afstand van het familiebedrijf Damen defensiesysteem. Nergens ter wereld vind je zoShipyards in Gorinchem. Het slot is ongeveer iets. We hebben het als land alleen nooit serieus 650 jaar oud. Naast een museum is het tegengebruikt. Toen we het eenmaal wilden gebruiwoordig ook het centrum voor het gedachteken, in de Tweede Wereldoorlog, werkte het niet goed van Hugo de Groot. Aan deze belangrijke meer omdat je er met vliegtuigen overheen kon.‘ grondlegger van het volkenrecht ontleent LoeToezichthouder bij Slot Loevestein is een van vestein zijn bekendheid: De Groot wist in 1621 zijn acht nevenfuncties. ‘Ik vind dat je dat je in uit het slot – in die tijd een staatsgevangenis – te mijn positie verplicht bent iets te doen voor de ontsnappen in een boekenkist. samenleving.’ Aan Loevestein is hij ongeveer Kommer Damen vindt de geschiedenis van het drie tot vier dagdelen per jaar kwijt. Aan vergakasteel zeer zeker interessant, maar dat was niet deringen, een personeelsbijeenkomst en een bijde reden dat hij ‘ja’ zei toen directeur Ien Stijns eenkomst van alle subsidiënten, de Leenheren, hem in 2005 vroeg als lid van de raad van waar hij overigens ook nog deel van uitmaakt. toezicht. ‘Loevestein is voor elke GorinEn eens per jaar maken de leden van de chemmer en iedereen die in de buurt Raad van Toezicht een rondleiding door woont enorm intrigerend. Het is een het slot. ‘Zodat we weten wat er geneven prachtig slot. Het staat daar geweldig beurt.’ functie mooi in die uiterwaarden. Als je erop ‘Maar’, zegt Damen nuchter: ‘Het is aanrijdt, rijst het kasteel van verre op. geen big deal. Dat bedoel ik niet deniIk ben daar getrouwd en ik heb er ooit grerend, ik wil het alleen niet groter maevenementen georganiseerd voor de juniorken dan het is.’ Hij vertelt hoe anders dat bijkamer. In die tijd was het nog niet zo sophisticavoorbeeld was bij het Nederlands Dans Theater. ted als nu. Toen kon een blind paard er nog geen ‘Daar heb ik jaren in het bestuur gezeten. Toen schade aanrichten. Al die ruimtes waren rauw ik er aantrad hadden we een hoop gedonder ingericht en je kon er een groot feest geven over vanwege de zakelijk directeur die opstapte en de alle verdiepingen heen.’ artistiek directeur die wilde opstappen. Als dat Die ‘historische emotie’, zoals Damen het noemt, soort dingen zich voordoet is het niet zorgeloos. maakt dat hij zich betrokken voelt bij Slot LoeDan heb je er een hoop werk aan. Maar dat is vestein, maar ook het feit dat het in het rivierenbij Loevestein niet het geval. De directie weet gebied ligt telt mee. Water, dat is toch een grote op een creatieve manier het slot te promoten en liefde voor de scheepsbouwer Damen, wiens vaallerlei activiteiten te organiseren, de financiën der en oom ooit zijn begonnen met het maken zijn op orde. Het gaat gewoon heel goed en dat van bootjes voor parlevinkers op de rivier. ‘Het betekent dat je als toezichthouder niet veel te slot maakt deel uit van de Nieuwe Hollandse doen hebt.’ nr. 8&9 / 2010 . 29

‘Innovatie moet je niet organiseren’

Interview

Interview Herman Bol Tekst Take Ligteringen Fotografie Maurits Giesen

In 2001 richtte de gewezen televisieproducent Ruud Koornstra (45) samen met enkele compagnons de duurzame initiëringsmaatschappij Tendris op. Bijna tien jaar later timmert hij stevig aan de weg met zijn LED-lampen en andere energiezuinige innovaties. ‘Ik heb gaandeweg steeds meer gevoel gekregen voor de juiste keuzes.’

H

ij is lid van maar liefst zeven politieke partijen. Ruud Koornstra, ondernemer in en prediker van duurzaamheid, wil zich in elk echelon laten horen waar zijn boodschap gewicht in de schaal kan leggen. ‘Ik wil overal de duurzame elementen toevoegen’, zegt hij, ‘en elk van die zeven partijen beschikt over een aantal goede mensen.’ Gevraagd of hij al benaderd is voor een functie als bewindspersoon, imiteert Koornstra lachend het hoge stemmetje van het Kees van Kooten-typetje Prof. Dr. Ir. Akkermans: ‘Ja, ik ben genoemd. En gevraagd.’ Dan vervolgt hij met zijn normale stem: ‘Maar dat was door een partij die niet in de regering komt.’ Het typeert Koornstra. Hij brengt zijn boodschap bij voorkeur positief,

30 .

manage m e nt scope

met een lach of een grap en het liefst ook met een anekdote. Zoals het verhaal achter de column die hij tegenwoordig voor dagblad De Telegraaf schrijft. ‘Ik had al een jaar lang elke week een stukje geschreven voor Het Financieele Dagblad, en dat was best een opgave. Twee weken nadat ik was gestopt, belde Sjuul Paradijs (hoofdredacteur van De Telegraaf, red.): “Hé Ruud, hebben ze je eruit geschopt?”, vroeg hij lachend. “Wil je niet voor ons komen schrijven?” Ik zei: “Je bent gek. Ik vind die krant van jullie zo raar, met al die flauwekul tegen duurzaamheid.” Maar ik ken Sjuul goed, en ik ben toen bij De Telegraaf gaan praten. Daar heb ik alles op tafel gegooid wat me niet beviel, want ik had het idee dat ze altijd tegen duurzaamheid waren geweest.

‘Als het duurder is, is het niet duurzaam’

nr.nr.8&9 10 / 2009 2010 . 31

Interview

Maar ze waren serieus. Ze zeiden dat ze eens in de week twee pagina’s aan duurzaamheid wilden wijden, op een positieve manier. Een “groene Telegraaf” – maar dan moest ik een column schrijven. Tja, toen kon ik niet meer terug.’ Dat intrigeert me. Het past niet meteen in het beeld: u bij De Telegraaf. ‘Dat is misschien zo. Maar waar wil je je verhaal verkondigen? Bij de “gelovigen” of de “ongelovigen”? Ik heb het ze ook uitgelegd bij De Telegraaf: als jullie dit thema oppakken, dan komt die kentering er echt. Dan kunnen we aan iedereen laten zien dat duurzaamheid niet iets is van een eliteclubje van intellectuelen, maar van ons allemaal. Dat we niet hoeven in te boeten op kwaliteit van leven en dat het zeker niet duurder is. Ik ben er ook echt trots op dat Nederland hierin voorop loopt.’

°

Heeft u dat bewust gedaan? Want u hebt dit thema uit de hoek van de geitewollen sokken gehaald. Ik zie dat u heel veel communiceert. En u wint prijzen, en dat gebeurt toch ook niet zomaar. ‘Die prijzen winnen we met onze producten. Maar ik communiceer veel, ja. Ik geef zo’n honderdvijftig tot tweehonderd voordrachten per jaar. En het gebeurt heel vaak dat er na afloop een huilende man bij me komt – steeds verschillende huilende mannen, bedoel ik, niet elke keer dezelfde. Soms is het een vrouw, en dan word ik helemaal ongemakkelijk. Die mensen zijn echt geëmotioneerd. Ze zeggen dan dat ze het vanaf die avond heel anders gaan doen en dat mijn woorden de katalysator zijn geweest.’

°

‘Onze ambitie was een andere wereld, niet een groot bedrijf’

Maar het is wel een enorm aantal voordrachten. Hoe houdt u dat vol? ‘De onderstroom van het verhaal is elke keer hetzelfde, de voorbeelden zijn anders. Het gaat altijd over transitie, over de angst voor verandering en over hoe mooi het is om te veranderen. Het is heel belangrijk dat je die boodschap niet negatief brengt. Duurzaamheid werd altijd gekoppeld aan lagere kwaliteit en meer geld. Maar als het duurder

°

32 .

manage m e nt scope

is, is het niet duurzaam. Mijn boodschap is dat er altijd een beter alternatief is, zowel kwalitatief als financieel. Je kwaliteit van leven hoeft niet achteruit te gaan als je de transitie maakt naar duurzaamheid. Een elektrische auto is financieel aantrekkelijker dan een benzine-auto en hij is niet te kloppen door een Porsche – ik rij iedereen zoek!’ Wat rijdt u, een Tesla? ‘Een Lotus, nu. En ik heb een Fisker Karma besteld. Volledig elektrisch, met een generator. Dat geeft je het gevoel van een reservetank, maar die heb je niet nodig want driekwart van de mensen rijdt niet meer dan 75 kilometer per dag – zeker niet in Nederland. Mijn auto tankt dertig kilometer per uur, gewoon aan het stopcontact. Dus ieder raam dat open kan, is een oplaadpunt. Maar we zijn wel allemaal oplaadpunten aan het uitrollen langs de wegen, want mensen zijn bang voor dat rode lampje dat gaat branden als je accu bijna leeg is. Er is sowieso een grote angst voor verandering. Toch komt die revolutie er aan, maar het gaat wel anders dan vroeger. Uit de geschiedenis weten we dat revolutionaire verandering altijd plaatsvindt via oorlogen. Want wat doet oorlog? Het schrijft versneld verouderde denkbeelden en technologieën af. Ik denk dat we dat in deze revolutie kunnen doen zonder oorlog – door te verleiden. Je moet het demonstreren in de echte wereld, en er niet alleen maar over praten. Ik heb inmiddels 35.000 kilometer met mijn Lotus gereden. En ik heb het meegemaakt dat ik in Amsterdam was, en er was geen oplaadpunt. Dan tikte ik met mijn stekker tegen een raam: “mevrouw, mag ik even…?”. Het werkt. En dan blijkt die Lotus in de lease net zoveel te kosten als een Golfje op benzine. En als je voor zeven jaar tekent, is hij zelfs goedkoper.’

°

Maar er zijn dan wel voorlopers nodig: mensen met lef. ‘Ja, dat is spannend. Wij zijn zeer succesvol, maar er zijn ook momenten van twijfel geweest.

°

Als je een groot lichtbedrijf uitrolt in China, India, Afrika, Rusland, Amerika, en je bent dus eigenlijk een multinational in het klein aan het worden, en dan stort de wereldeconomie in… Want de banken waren er gewoon niet meer, anderhalf jaar geleden. Het was ineens klaar. Toen dacht ik: daar gaan we met ons goeie gedrag. Maar Vergilius zei het al: “het geluk helpt hen die durven”. Ik denk dat het inderdaad zo gaat, maar het is wel keihard werken. En we krijgen veel tegenwerking. Een voorbeeld: we hebben onze straatverlichting getest in de Kiltunnel in Dordrecht. De normale verlichting gaf 60 lux aan licht, die van ons 2 lux – maar iedereen vond dat de tunnel met onze lampen veel beter verlicht was. Alleen is het bij 2 lux wettelijk gezien donker; de wet is dus nog niet aangepast aan de nieuwe technologie.’ Volgens de wet mogen die lampen van jullie dan eigenlijk niet. ‘De ambtenaren zeiden: het is donker. Maar dat is niet zo, en bovendien bespaar je 93 procent energie en je hebt volledige kleurherkenning. Onze lampen hangen nu zelfs op de parkeerplaatsen van Schiphol, zodat je makkelijker je auto kunt terugvinden. Ons licht is dus aan alle kanten beter, maar de oude industrie gaat met de hakken in het zand – inclusief de wetenschappelijke kaders eromheen. Maar als we licht zien, dan is er toch licht? Er is dus iets waardoor die eenheden lumen en lux niet meer kloppen, maar iemand van zo’n meetinstituut zei: “als we ons niet meer aan de meetmethoden kunnen houden, kunnen we ons nergens meer aan houden”. Professor Backx, de decaan van de faculteit elektrotechniek aan de TU Eindhoven, zei toen: “U bent net zo erg als de mensen van Boeing die de hommel hebben ontleed en tot de conclusie kwamen dat het volgens hun modellen wetenschappelijk gezien onmogelijk is dat hij kan vliegen.” Want volgens die mensen van Boeing bestaat de hommel dus niet. Betekent dat dan dat Boeing geen goede vliegtuigen kan maken? Natuur-

°

‘Innovatie komt altijd uit schuurtjes’

lijk niet. Ik denk dat Boeing de beste vliegtuigen maakt. Maar er zijn meer waarheden, en daar willen ze niet aan.’ Het systeem bepaalt je referentiekader. Maar u hebt blijkbaar het talent om daar uit te stappen. Hoe doet u dat? ‘Dat heeft te maken met mijn karakter, denk ik, en met het idee dat de wereld maakbaar is. Mensen zijn tovenaars, en in de geschiedenis zijn het altijd de tovenaars geweest die dingen in gang hebben gezet. Ik wilde altijd al creëren, en dromen verwezenlijken. In het televisievak heb ik laten zien dat ik dat kan. En ik heb gaandeweg steeds meer gevoel gekregen voor de juiste keuzes.’

°

Daar zit dus een morele kant aan. ‘Ja, maar die zit bij jezelf. Alles wat we kinderen op de kleuterschool leren, is wat we in de maatschappij, de politiek en het bedrijfsleven niet meer doen: aardig zijn, delen, niet liegen – zo simpel is het! Daarom communiceer ik er waarschijnlijk zo makkelijk over: ik doe het kinderlijk. En ik stel vragen, net als kinderen. Ik vraag me af hoe het kan dat in het rijkste continent ter wereld, Afrika, zeven miljoen mensen doodgaan van de honger.’

°

U denkt heel macro. Maar hoe kom je nu op dat niveau? Ik moet bijvoorbeeld denken aan dat Innovatieplatform… ‘Dat is inmiddels gestopt. Ze hebben er twee grote fouten mee gemaakt. Eén: er zaten voornamelijk grote bedrijven in die niet willen innoveren – ze willen hoogstens producten verbeteren, maar ze willen

geen revolutionaire veranderingen. Twee: innovatie moet je niet organiseren. Het Innovatieplatform had het Implementatieplatform moeten heten. De overheid heeft veel geld aan grote bedrijven gegeven, maar er is weinig uit gekomen. Ze hadden het proces moeten ondersteunen door klant te worden. Innovatie komt altijd uit schuurtjes. De veelbelovende producten hadden naar het Implementatieplatform moeten gaan, en daar hadden ze een order moeten plaatsen. De overheid koopt voor 60 miljard euro per jaar in – die had allang een beslissende rol kunnen hebben.’ Hoe voorkomt u dat u over tien jaar zelf zo behoudend wordt, als uw bedrijf inderdaad die grote multinational is? ‘Ik denk niet dat wij die grote multinational worden. We zijn dit bedrijf destijds begonnen omdat overal in de maatschappij – grote bedrijven, overheid, consument, wetenschap – een onderstroom van verandering zat. Maar er was geen handelingsperspectief. Het ontbrak aan ondernemerschap: de schuurtjes, de exoten, de verstotenen. Wij wilden een onderneming beginnen om te laten zien dat je duurzame business kunt maken. Onze ambitie was een andere wereld, niet een groot bedrijf. Het kan best zijn dat over twee jaar alle bedrijven dit gaan doen, en dan is onze rol uitgespeeld. Maar dat is niet erg, want er zijn nog zoveel andere dingen waar we ons in kunnen storten.’

°

°

Herman Bol is lid van de raad van bestuur van UMC Utrecht nr. 8&9 / 2010 . 33

Nuon EnergieConsultancy

dossier

Inno vatie

De volgende stap in energiebesparing en CO2-reductie.

Kijk op www.nuon.nl/ energieconsultancy

De concurrentiepositie en de status van Nederland als innovatieland staan onder druk. Het lijkt te ontbreken aan een gedeelde visie en breed gedragen oplossingen. Ook over de oorzaken lopen de meningen uiteen, maar wat meer ondernemerschap zou geen kwaad kunnen. ‘We hebben nauwelijks snelgroeiende bedrijven.’

36 analyse

Innoveren is een gezelschapsspel

38 rondetafel trots zijn op wat we wél hebben

40 analyse

genen en structuur zijn bepalend nr. 8&9 / 2010 . 35

Dossier Innovatie

analyse

Innoveren doe je met z’n allen Wie niet verandert of innoveert, is geen lang leven beschoren. Maar hoe organiseer je innovatie? In ieder geval door het goed in te bedden in de normale bedrijfsprocessen en er zoveel mogelijk medewerkers bij te betrekken. Tekst Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst

nnovatie gaat altijd gepaard met verandering, en vaak ook omgekeerd. De meeste veranderingen voltrekken zich niet vanuit een bewuste, weloverwogen keus, maar veeleer vanuit een noodzaak die zich opdringt. Dingen gaan kapot, raken op leeftijd, werken beter op een andere manier, voldoen niet aan de eisen of behoeften, functioneren niet naar behoren, kunnen simpeler, leveren op een andere manier meer geld op, verbeteren op basis van voortschrijdend inzicht – en ga zo maar door. Met andere woorden, door dingen ánders te doen, gaan ze steeds beter. Of dat is in ieder geval het streven. Waarom zou je anders veranderen? ‘Let’s make things better’, zei Philips tot een paar jaar geleden. En zo is het maar net. 36 .

manage m e nt scope

Voortdurend veranderen

We gaan anders denken en doen, omdat we andere resultaten willen bereiken. En we moeten andere resultaten bereiken omdat de huidige niet meer toereikend zijn. De vraag naar onze producten loopt terug, concurrenten rennen ons links en rechts voorbij, de processen draaien allemaal niet meer zo soepel, er zijn betere (of goedkopere!) oplossingen op de markt gekomen. Daar heeft ieder bedrijf, iedere organisatie mee te maken. Je bent daarom als bedrijf niet zo’n lang leven beschoren als je níet voortdurend verandert. Anders dan innoveren, is veranderen een onbewust proces. Het is als ademen: we doen het zonder erbij na te denken. Met innoveren ligt dat anders. Dat organiseren we. We denken erover na, we

structureren de processen eromheen, we zetten er een afdeling voor op, we maken er budget voor vrij. Door te innoveren institutionaliseren we het veranderen. Acceptatiegraad verhogen

Dat is geen slecht idee. Want wie zo te werk gaat, is zich bewust van de mogelijkheden van veranderen en innoveren. Organisaties vergroten er hun slagvaardigheid mee, werken gericht aan verbetering van hun concurrentiepositie en komen wellicht sterker uit een crisis naar voren dan partijen die minder georganiseerd met veranderingen en innovaties omgaan. En, nog een belangrijk punt, door innovatie in te bedden in de ‘normale’ bedrijfsprocessen verhoog je de acceptatiegraad van innovaties binnen de organisatie. Want voortdurend veranderen en innoveren mag dan heel nodig zijn, dat wil nog niet zeggen dat innovatie er per definitie bij iedereen in gaat als koek. Innovaties roepen vaak weerstand op: ‘het gaat toch prima zoals het gaat’, ‘je weet wat je hebt, niet wat je krijgt’, ‘geen oude schoenen weggooien voor je nieuwe hebt’… Het komt u vast niet onbekend voor. Ontsnappen aan oude denkbeelden blijkt vaak moeilijker dan het aanvaarden van nieuwe ideeën. Lerende organisatie

In onze adviespraktijk hebben wij ervaren dat organisaties intern een ideale voedingsbodem voor innovaties kunnen creëren als ze er zoveel mogelijk mensen bij betrekken. Van hoog tot laag. Medewerkers op de werkvloer, in het call center en aan de balie, zij zijn het die in direct contact staan met de klant en weten wat hem of haar bezighoudt. Geen wonder dat juist zij in de praktijk vaak de beste ideeën en suggesties hebben voor zinvolle innovaties. Ons adagium is dan ook: innoveren doe je met z’n allen. Adequaat leiderschap is vereist om hiervoor de juiste

Door te innoveren institutionaliseren we het veranderen

randvoorwaarden te creëren; daarbij gaat het om leiders die niet alleen denken in KPI’s en cijfermatige doelen, maar ook en vooral ruimte geven aan de ‘zachte kant’ binnen hun organisatie, aan cultuur en aan mensen. Medewerkers vragen zich vaak af: wat moet ik nou precies verstaan onder innovatie, hoe kan ik daar vanuit mijn rol en functie aan bijdragen? Het is gangbaar is dat men niet verder komt dan het instrumentele niveau: innovatie gaat dan om nieuwe producten of verbetering van bestaande producten. Maar innovatie kan veel verder gaan dan dat: denk aan strategie, processen, resultaatsturing, risicobeheersing et cetera. Hoe nauwer medewerkers worden betrokken bij de ontwikkeling van innovaties, des te groter het draagvlak en daarmee de interne slaagkans van innovaties. Dit resulteert in een lerende, verbeterende organisatie en daarmee in een verhoging van de organisatiewaarde. Naar een optimale balans

Een belangrijke hindernis om zo’n innovatief klimaat binnen organisaties te realiseren, is het silodenken. Daarmee bedoelen we de klassieke verkoke-

ring waarbij iedere afdeling niet verder kijkt dan zijn neus lang is en niemand het cruciale, integrale overzicht heeft. Multidisciplinair ingerichte projectteams, denken en doen vanuit een dynamische sterkte-zwakte analyse – het zijn voorbeelden van praktische instrumenten waarmee je die hindernissen uit de weg kunt ruimen. De crux is: organisaties moeten in hun streven naar waardecreërende innovaties een optimale balans zien te vinden tussen het sturen op prestaties en het beheersen van risico’s. Prestatiemanagement en risicomanagement zijn vaak nog gescheiden werelden. Daardoor is er onvoldoende synergie tussen beide. Diepgaand inzicht in de samenhang tussen sturen op prestaties en het beheersen van de risico’s is hét fundament voor een gezond innovatieklimaat.

Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst zijn als adviseur verbonden aan Eiffel. Zij zijn de bedenkers en ontwerpers van de Integraal Sturen en Beheersen Methodiek (ISBMethodiek), die organisaties helpt te ontdekken waar verandering en/of innovatie nodig is. nr. 8&9 / 2010 . 37

dossier innovatie

rondE tafel

‘Excellentie wordt hier niet echt gewaardeerd’ Welvaart kent een belangrijke valkuil: we mogen niet achterover leunen en zelfingenomen concluderen dat we het allemaal wel goed doen. Innoveren is van levensbelang voor organisaties. ‘Je moet het lef hebben om boven de massa uit te stijgen.’ Interview Harry Starren Tekst Rita Jager Fotografie Lex Draijer 38 .

manage m e nt scope

nr. 8&9 / 2010 . 39

dossier rondetafel

wee dames en één heer nemen deel aan het rondetafelgesprek over innovatie: Jeanine van der Vlist, ceo van AlcatelLucent Nederland, Monique Noomen-Greve, managing director van Eiffel en Peter de Wit, president-directeur van Shell Nederland. Als we gespreksleider Harry Starren – directeur van managementcentrum De Baak – meetellen, komt de man-vrouwverhouding weer op fifty-fifty, maar feit blijft dat bij de tafelgasten van Starren de dames in de meerderheid zijn, iets wat niet vaak voorkomt bij een rondetafelgesprek. En dat bij een gesprek dat grotendeels over innovatie en technologie gaat, traditioneel een ‘mannenonderwerp’. Jeanine van der Vlist stelt expliciet Peter de Wit (1949) is sinds 2007 president-directeur van Shell Nederland BV. Hij studeerde economie en politieke wetenschappen en trad in 1970 in dienst van Shell.

dat ‘een groep mannen’ in haar bedrijf soms met onverwachte ideeën komt. ‘Zijn het alleen maar mannen?’, wil Starren weten. Van der Vlist: ‘Ja, ik ben bang dat het over het algemeen mannen zijn.’ Starren: ‘En vinden die mannen dan ook de beste oplossing?’ Van der Vlist: ‘Tot nu toe winnen zij wel de Nobelprijzen. Onze r&d-afdeling, het voormalige Bell Labs dat later Lucent is geworden, heeft er inmiddels zeven voor natuurkunde. De laatste prijs werd vorig jaar nog toegekend aan de uitvinders van CCD, de basis van digitale fotografie.’ De kwestie van mannen en vrouwen wordt niet verder uitgediept, want er zijn belangrijkere onderwerpen om te bespreken. Bijvoorbeeld hoe Nederland ervoor staat als het om innovatie gaat. Volgens cijfers van het World Economic Forum stond ons land in 2000 nog in de top-3, maar is het inmiddels gezakt naar een tiende plaats. En het Innovatieplatform, opgericht om innovatie en ondernemerschap een impuls te geven, wordt door velen als mislukt gezien. Maar Peter de Wit ziet wél positieve kanten. ‘Het platform heeft met Nederland in 2020: terug in de top-5 een goed rapport geschreven. Wat het platform wil stimuleren, is dat er beslissingen genomen worden en keuzes worden gemaakt. De Nederlandse overheid vindt dat heel moeilijk, terwijl ik denk dat het erg belangrijk is.’ Waar moeten we ons in Nederland op richten? °Jeanine van der Vlist (JvdV): ‘Ondernemer-

‘Je moet weten waar je beperkingen liggen’ 40 .

manage m e nt scope

schap. Het gebrek aan ambitie en ondernemersgeest bestaat al heel lang, maar het verbaast mij toch iedere keer weer. We hebben nauwelijks snelgroeiende bedrijven. In twintig jaar tijd is volgens het rapport van het Innovatieplatform maar één bedrijf vanuit het niets groot geworden en dat is TomTom. Zelf heb ik voordat ik bij Alcatal-Lucent kwam drie jaar bij een start-up gezeten, die iets innovatiefs probeerde te doen. Maar mijn ervaring is dat de dag dat je begint bij een start-up, je niet meer meetelt in corporate

Nederland. Ik begrijp dat dus niet, want je moet lef hebben en boven de massa uitstijgen wil je aan innovatie kunnen doen.’ Peter de Wit (PdW): ‘In Nederland wordt excellentie niet echt gewaardeerd. Maar feit is dat we achterlopen en dat moeten we zien om te draaien. De vraag is hoe, daar gaat het eigenlijk om. Je moet als land moedig genoeg zijn om eens andere wegen te verkennen. In deze crisis worden we toch min of meer gedwongen daar gestalte aan te geven. Dat hoop ik althans wel.’ Monique Noomen-Greve (MNG): ‘Ik denk dat we meer mogen uitspreken dat we trots zijn op wat we hebben en waar we goed in zijn. Dat we ergens voor staan en ergens voor gaan. Als we als land keuzes maken waar mensen achter kunnen staan en over mee kunnen denken, dan ontstaat daar ook weer ondernemerschap uit. Ik geloof daarin.’ JvdV: ‘Gebrek aan ondernemerschap is ook een deel opvoeding, dus ik zou ouders willen aansporen om kinderen dat meer mee te geven. En ook het onderwijs, want terugkijkend naar mijn opleiding heb ik ook daar nooit iets gehoord over entrepreneurship.’ MNG: ‘Wat we ook meer kunnen doen, is mensen triggeren het beste uit zichzelf te halen en daarnaast overtuigd zijn van de koers die we zelf varen. We hebben toch ook heel veel kwaliteit in dit land. Ik denk dat die autonome kracht ons land verder kan helpen.’ JvdV: ‘Zolang we maar wel kritisch blijven, want daar zie ik wel een punt van zorg. We zijn een van de welvarendste landen ter wereld en je kunt gemakkelijk achterover leunen en concluderen: we doen het allemaal wel goed. Ik denk dan al snel: hoogmoed komt voor de val.’ In aanvulling op deze uitdrukking wil interviewer Harry Starren graag iets kwijt over het Europese archetypische verhaal. Thema’s als geringe waardering voor ondernemerschap en hoe moeilijk het is om boven de massa uit te stijgen zijn immers niet nieuw. Starren ziet een verklaring in ons archetypische oerverhaal, dat klassiek Grieks is. Opkomst en ondergang gaan samen: alles wat opkomt, gaat ook weer neer. De Amerikaanse cultuur kent alleen opkomst. Amerikanen kunnen wel degelijk hard vallen, maar dat beeld vind je niet terug in hun oerverhalen. Hun verhaal is er een met een happy end, wat ook duidelijk terug te zien is in de filmindustrie. In Amerika is het veel meer een cultuur van vallen en weer opstaan. Of, zoals president Obama in zijn inaugurele rede zei: ‘Pick yourself up, dust yourself off.’

Jeanine van der Vlist (1964) is sinds november 2009 ceo van Alcatel-Lucent Nederland. Daarvoor was ze onder meer ceo van Worldmax en algemeen directeur van Dell Nederland.

‘De dag dat je begint bij een startup, tel je in corporate Nederland niet meer mee’

JvdV: ‘In Amerika ben je een held en tel je pas echt mee als je een faillissement hebt meegemaakt, terwijl je in Nederland getekend bent voor het leven.’ MNG: ‘Het gaat erom dat je tegenwind of tegenslag kunt incasseren, en dat wordt in Amerika veel meer gewaardeerd dan in Nederland.’ Waar zijn we dan wel goed in als je eens waarderend kijkt? Want vanuit een waarderende blik kun je soms meer bereiken dan vanuit een kritische. PdW: ‘Wetenschap is van hoge kwaliteit in Nederland. Als je daar sterk in bent, moet het niet zo moeilijk zijn om dat in goede banen te leiden.’ JvdV: ‘We hebben in ieder geval een heel goede telecominfrastructuur. Het percentage internetgebruikers is het hoogste, Nederland is het dichtstbekabelde land ter wereld.’ PdW: ‘Wat je in Nederland ook ziet is dat mensen goed samenwerken.’ MNG: ‘Bij ons is dat cultureel bepaald. Organisaties hier vragen dat ook veel meer dan in andere landen.’

°

nr. 8&9 / 2010 . 41

dossier rondetafel

dus veel meer de emotionele kant, om ook andere beslissingen te kunnen en durven nemen. In een homogene cultuur met allemaal left-brainers komt er niet het maximale uit, en we kijken daarom continu naar de samenstelling van mensen. Verder zien wij topsport als een goede metafoor om het maximale uit jezelf te halen. Sinds we met Pieter van den Hoogenband werken, is voor ons nog duidelijker dan voorheen dat de sleutel ligt bij de professionals zelf. Door de verhalen van topsporters als Pieter raken ze extra gemotiveerd. Je ziet dat het ze heel veel energie oplevert en ze zeggen dan ook vaak uit zichzelf: ik wil beter worden in mijn vak, wat moet ik daarvoor doen?’

Monique NoomenGreve (1967) is sinds 2006 managing director van Eiffel, waar ze sinds 1999 werkzaam is. Ze studeerde Nederlands recht aan de UvA en werkte voordat ze bij Eiffel kwam als bedrijfsjuriste.

Lag het voor de hand om Pieter van den Hoogenband in dienst te nemen? MNG: ‘Nee. Voor ons was het aanvankelijk ook zoeken naar de juiste invulling toen de vraag kwam of we het Nationaal Zweminstituut Eindhoven wilden sponsoren. We deden al sponsoring in hockey en basketbal, dus wat zou dit nog toevoegen? Maar we zijn afgereisd naar Eindhoven en we waren echt onder de indruk. Van het innovatieve zwembad, maar ook van de no-nonsense mentaliteit van de mensen. De coach, Jacco Verhaeren, nam ons mee naar het innovatieve trainingsbad met verschillende onderwatercamera’s. Pieter was aan het zwemmen en ondertussen keek Jacco mee. Toen Pieter uit het bad kwam, gaf hij hem direct feedback. En toen dachten wij: deze sport kunnen wij gebruiken als metafoor om onze professionals te laten zien hoe zij beter kunnen worden. We willen bedrijfsleven, wetenschap en sport, topsporters en coaches met elkaar verbinden om te praten over talentontwikkeling, kennisdeling en innovatie. En Pieter is degene die voor ons die verbinding maakt, weliswaar nog low profile. Dat geeft onze organisatie veel energie, maar we zien ook een positief effect op onze relatie met klanten en professionals.’

°

‘In een homogene cultuur komt er niet het maximale uit’

42 .

manage m e nt scope

Waar zit voor jullie eigen organisaties de uitdaging in innovatie? JvdV: ‘Wij werken vanuit een aantal thema’s, zoals mobiliteit, sustainability en energie. Daar wordt door de R&D-mannen op gefocust. Zo zijn ze bij ons aan het kijken hoe het energieverbruik in de ict-wereld verminderd kan worden. De ict is op dit moment verantwoordelijk voor 42 procent van de CO2-uitstoot en we denken dat dat in de toekomst nog verzestigvoudigt. Dus dan gaan die mannen rekenen en manieren zoeken hoe we het energieverbruik met een factor tienduizend kunnen verminderen. Wij zetten dan een consortium op met allerlei knappe koppen uit ons bedrijf, maar ook uit onderzoeksinstellingen. Zij stellen zich als eerste doel om het komende jaar bijvoorbeeld duizend keer minder energie te laten gebruiken. Het is een maatschappelijk vraagstuk, maar er zit ook een zakelijke kant aan, want als het zo doorgaat wordt energie voor telecomoperators straks de grootste kostenpost.’ MNG: ‘Veel van onze innovatiekracht zit in het bewust kijken naar onze samenstelling. Wij zien een wereld ontstaan waarin veel meer gebruik wordt gemaakt van de rechterhersenhelft,

°

Waar is Shell nou bij uitstek innovatiever in dan andere oliemaatschappijen? PdW: ‘Er bestaat een verschil tussen Europese en Amerikaanse oliemaatschappijen. Die zijn over het algemeen veel strakker georganiseerd. Exxon is wellicht de beste oliemaatschappij als het gaat om efficiënt werken, maar wij bieden veel meer vrijheid aan de mensen om met andere dan de standaardoplossingen te komen. De wereld heeft steeds meer betaalbare energie nodig en wil tegelijkertijd steeds minder CO2 uitstoten. Met technologie kunnen we ons daarop onderschei-

°

den. Bijvoorbeeld om meer olie en gas te winnen op plaatsen waar dat voorheen niet kon of om meer uit bestaande reservoirs te halen. Maar we denken ook na over de toepassingen. Een project in Qatar bijvoorbeeld, converteert aardgas naar synthetisch zeer schone benzines en diesels, die dus zeer goed gebruikt kunnen worden om de luchtkwaliteit in steden te verbeteren. Met dit project zijn we begonnen in de jaren zeventig en we zijn nu eindelijk zover dat het op grote schaal op gang komt. Je hebt in de olie- en gasindustrie vaak twintig tot dertig jaar nodig om van concept naar grootschalig te gaan.’ Werken jullie voor vernieuwingen ook met partijen buiten Shell? PdW: ‘We werken nu met een zevental bedrijven in vooral Canada en Noord-Amerika die allemaal goede technologische ideeën hebben op het gebied van volgende generaties biobrandstof.’ MNG: ‘Je zegt in de biobrandstof. En in je eigen branche?’ PdW: ‘Dit wordt onze branche. We zijn nu bijvoorbeeld aan het onderhandelen met een Braziliaans bedrijf, een grote producent van ethanol uit rietsuiker. Het klinkt misschien onbescheiden, maar voor ons heeft het geen zin om veel tijd te spenderen aan iets wat klein blijft. Ons totale capital budget is dit jaar 28 miljard dollar, daar zitten ook onze investeringen in technologieontwikkeling in. Er zijn concurrenten die in beurswaarde groter zijn. Exxon is twee keer zo groot, BP was voorheen iets groter, maar er is geen enkele maatschappij die zoveel investeert als wij.’ MNG: ‘Kan zo’n ramp als bij BP is gebeurd in de Golf van Mexico ook bij Shell gebeuren?’ PdW: ‘Je kan nooit met zekerheid zeggen dat bij Shell zoiets niet kan gebeuren. Dat zou niet zinnig zijn. Onze filosofie is wel dat we altijd de hoogste eisen stellen aan veiligheid en veilig opereren, of een land dat nou vraagt of niet. Noorwegen stelt de hoogste eisen, Amerika heeft lagere standaarden maar ons eigen veiligheidsregime is strenger. Verder is het belangrijk dat plannen voor worst case scenario’s worden aangepast als de operationele grenzen worden verlegd, zoals steeds dieper boren.’ JvdV: ‘Daar is dus nog een stukje innovatie nodig.’ Er klinkt gelach.

°

Hoe zorgen jullie voor je eigen innovatie, dus dat je van waarde blijft in je bedrijf? PdW: ‘Ik ben geen techneut, ik heb een com-

°

merciële opleiding. Als ik denk aan mijn eigen tekortkomingen dan heeft dat toch te maken met het feit dat ik werk voor een technologisch bedrijf dat snel verandert en technische dingen doet. Je moet wel feeling voor techniek hebben, wat het is en betekent en waarom het verstandig is om er iets mee te doen. Kan ik het bijhouden allemaal? Maar die vraag stel ik mezelf mijn hele leven al, zonder dat ik er ooit echt last van heb gehad.’ JvdV: ‘Als ik naar mezelf kijk, denk ik vooral door nieuwsgierig te zijn. Om me heen blijven kijken om te zien wat er allemaal gebeurt en er meer van willen weten. Ik ben extreem kritisch op mezelf, en vanuit die instelling kijk ik ook steeds naar wat kan ik nog doen, wat moet ik nog meer weten, wat mis ik nog, wat kunnen we anders proberen? Ik zit sinds november vorig jaar bij Alcatel-Lucent en heb voor mijn gevoel toch wel een soort achterstand in kennis. Maar moet ik die nou willen inlopen, is dat nodig? Ik denk eerlijk gezegd van niet, zolang ik met de klant maar een gesprek op niveau kan voeren.’ MNG: ‘Ik geloof niet alleen in alles zelf goed doen, maar ook kijken hoe complementair je als team bent aan elkaar. Ik hoef persoonlijk niet voorop te lopen, als de organisatie maar voorop blijft lopen. Ik leer oprecht het meeste van gesprekken met klanten: hun beleving, hoe ze onze dienstverlening ervaren. Het is elke dag een leerschool, ik vind dat geweldig.’ PdW: ‘Zodra er geen leerschool meer is loop je een enorm risico om achterop te raken.’ MNG: ‘Het gaat ook om het willen weten. Ik bezit een gezonde nieuwsgierigheid, ook al word ik daar ook wel eens moe van.’ PdW: ‘Je moet ook dapper genoeg zijn om te weten waar je beperkingen liggen. Als je geen grenzen stelt, verzuip je. Dat waarderen mensen ook wel, als je daar eerlijk over bent en iemand anders een oplossing laat aandragen. Maar je moet wel groot genoeg zijn om het te zeggen.’

Harry Starren is directeur van De Baak. nr. 8&9 / 2010 . 43

Dossier Innovatie

Innoveren is niet vrijblijvend

analyse

Innovatie moet in de genen en de structuur van een organisatie zitten en gedragen worden door management en medewerkers. De positionering van een organisatie moet daarbij leidend zijn, aldus Leo-Peter van Aerde, manager New Business Development van Nuon. Tekst Leo-Peter van Aerde Illustratie Yvonne Kroese

n de managementliteratuur is het algemeen geaccepteerd dat bedrijven die zich willen onderscheiden van de concurrentie innovatie hoog in het vaandel hebben staan. Zeker als prijs niet het (enige) wapen is waarmee men de strijd op de markt wil beslechten. Innovatie als motor voor het onderscheidende vermogen heeft binnen een organisatie pas echt kans van slagen als het een breed draagvlak heeft, voldoende aandacht krijgt en serieus georganiseerd is. Als innovatie een belangrijke rol moet spelen in de manier waarop een bedrijf in de markt staat, dan dient vernieuwing in eerste instantie verankerd te zijn in de uitgangspunten van de organisatie. Een blik op de missie, visie en strategie van Nuon leert dat termen als ‘inspireren’, ‘grenzen verleggen’, ‘toonaangevend zijn’, ‘nieuwe producten’ en ‘vooroplopen’ in ieder geval een duidelijke koers aangeven. Het bedrijf geeft te kennen dat het vernieuwend en richtinggevend wil zijn. Het geeft een goede basis als er op dit niveau ontegenzeggelijk aandacht voor 44 . manage m e nt

scope

vernieuwing is, maar dat alleen is niet voldoende. Zoals gezegd, innovatie moet in de genen en de structuur van een organisatie zitten en gedragen worden door management en medewerkers. De positionering van een bedrijf – wat een bedrijf voor haar klanten wil zijn – kan, of beter gezegd, móet een inspiratiebron zijn voor het vernieuwingsproces. Nuon positioneert zich als de ‘vertrouwde en betrouwbare energieadviseur’. Alle vernieuwingen rondom de levering van en advies over energie zijn zo dicht mogelijk bij de klant, dus decentraal, georganiseerd. In deze hoedanigheid wil ze haar klanten helpen verspilling van energie tegen te gaan. Een streven dat bij sommigen de wenkbrauwen omhoog doet gaan. Een energieleverancier die haar klanten helpt minder van het geleverde product af te nemen? Een dergelijke positionering is alleen geloofwaardig als het handelen en het aanbod van het bedrijf hiervoor het overtuigende bewijs levert. Beter nog, als de hulp aan de klant bij het verant-

Ontwikkelingsproces 1. Idea generation

2. Opportunity assessment

woord en efficiënt omgaan met energie dé expertise van de leverancier wordt, waarbij productontwikkeling en business development voornamelijk op dit gebied plaatsvindt. Nuon heeft ondertussen een portfolio van energie- en energiegerelateerde producten en diensten ontwikkeld dat deze gekozen positionering duidelijk handen en voeten geeft. Drempels

Voor de middellange en lange termijn heeft Nuon binnen de salesomgeving een afdeling New Business Development, die vernieuwing initieert, coördineert en stimuleert. In samenwerking met andere onderdelen van het bedrijf, zoals strategie, verschillende externe partners en haar eigen klanten, ontwikkelt men hier nieuwe producten en

3. Concept development

4. Detailed development

diensten voor de consumentenmarkt en de zakelijke markt. De concepten waaraan wordt gewerkt moeten, als het even kan, binnen één tot vijf jaar op de markt komen. Sommige projecten, zoals elektrisch vervoer, liggen nog verder in de toekomst. Maar daar moet je als bedrijf juist nu de positie op bepalen en ervaring mee opdoen. New business development is binnen Nuon geen vrijblijvend proces. Het is gestructureerd in een strak innovatieproces met duidelijke geplande uitkomsten. Het resultaat van innovatie is met heldere (financiële) doelstellingen in de business planning opgenomen. Hierdoor is innovatie een opdracht voor de gehele organisatie en blijft het niet beperkt tot het aandachtsgebied van een groep ontwikkelaars.

5. Testing and validation

6. Preparation and commercial launch

Het schept op deze manier verplichtingen en dat is belangrijk voor het draagvlak en het verstrekken van middelen voor deze vernieuwing. Belangrijk, want er bestaan diverse potentiële drempels die de implementatie van vernieuwing in de weg kunnen staan, zeker als kortetermijndoelstellingen de aandacht opeisen. Crowdsourcing

Op basis van onder andere de ontwikkelingen in de markt, trendanalyses, klantonderzoek en de aanwezige expertise binnen Nuon is een toekomstbeeld geschetst van de leef- en werkomgeving van mensen. Dit toekomstbeeld is richtinggevend voor de gekozen ontwikkelthema’s waarbinnen new business development zich concentreert. Duurzaamheid, enernr. 8&9 / 2010 . 45

dossier analyse

Tegenvallers zijn inherent aan vernieuwing

gie-efficiency en mobiliteit zijn voorbeelden van degelijke thema’s. Door op deze manier focus aan te brengen, stuurt men innovatie in een bepaalde richting. Innovatie binnen Nuon wordt procesmatig vormgegeven met een innovatietraject waarin in ‘goed Nederlands’ zes fasen zijn te onderscheiden: 1) idea generation, 2) opportunity assessment, 3) concept development, 4) detailed development, 5) testing and validation en 6) preparation and commercial launch. Elk van deze fasen kent criteria waaraan moet worden voldaan om met een idee of project door te kunnen stromen naar een volgende fase. Afhankelijk van de strategische importantie en de met het project gepaard gaande financiële en personele impact op de organisatie, wordt bekeken welk beslissingsniveau men betrekt bij het project. Klanten worden nauw betrokken bij het vernieuwingstraject van Nuon. Intensief marktonderzoek, focusgroepen en panelsessies vormen een belangrijke basis voor het toetsen en verbeteren van verschillende ideeën. Met crowdsourcing, het genereren van ideeën door groepen mee te laten denken, heeft Nuon voorzichtig ervaring opgedaan door het uitzetten van een aantal uitdagingen. Ervaring leert tot nu toe dat hier een aantal interessante ideeën naar voren komt, maar dat deze nog ver van een definitieve vorm verwijderd zijn. Een goede opvolging is hierbij noodzakelijk. Een andere mogelijkheid om aan nieuwe ideeën te komen, is het aanspre46 . manage m e nt

ken van de grootste waarde van een bedrijf: de eigen mensen. Naast het organiseren van brainstorms en andere vormen van interactie, bouwt Nuon momenteel aan een innovation portal. Dit is een intranetplatform waar medewerkers interactief ideeën kunnen plaatsten, reacties kunnen geven en zo gezamenlijk kunnen voortbouwen op een idee. Ook kan men hier gerichte uitdagingen uitzetten en specifieke vragen aan medewerkers stellen, die daarop ook weer kunnen reageren. Dit alles met de gedachte dat de beste ideeën ergens in de organisatie rondwaren en gezamenlijk verder gevormd kunnen worden, gebruikmakend van de kracht van de eigen organisatie. Multidisciplinaire aanpak

In de transitie van de rol van stroomen gasleverancier naar die van de energieadviseur die klanten helpt om efficiënt met energie om te gaan, heeft Nuon haar portfolio de laatste jaren ingrijpend veranderd. Dit varieert nu van energieadvies en consultancydiensten (zowel online als face-to-face), warmte (installatie en onderhoud van CV-installaties), vloer-, muur- en dakisolatie tot het leveren van beveiligingsinstallaties. In verschillende fasen van het innovatieproces zoekt Nuon de samenwerking met andere bedrijven. Het koppelen van verschillende soorten van expertise, invalshoeken en innovatiekracht leidt in een aantal gevallen tot een gezamenlijk project of op zijn minst tot een interessante voorraad aan creatieve invallen en gedachten. De eerder genoemde test in Amsterdam, waarin energiemanagementsystemen bij consumenten worden geplaatst, is een samenwerkingsverband met een groot aantal partijen. IBM, Cisco, de gemeente Amsterdam, de woningcorporaties Ymere en Far West, de netbeheerder Alliander, de Universiteit van Amsterdam, Home Automation Europe en Amsterdam Innovation Motor spelen hierin een belangrijke rol. Met deze multidisciplinaire aanpak brengen de verschillende partijen hun expertise in en profiteert elk van het gro-

tere geheel. Belangrijk hierbij is dat elke deelnemer zijn eigen (leer)doelen heeft, een duidelijke rol speelt en verantwoordelijk is voor de eigen inbreng. Pilots zijn er om te leren en ze hebben hun eigen dynamiek. Tegenvallers zijn inherent aan vernieuwing dus uithoudingsvermogen, goede afspraken en vertrouwen in elkaar zijn van cruciaal belang voor het welslagen van een dergelijk avontuur. Dit alles vastleggen in een samenwerkingsovereenkomst klinkt als een open deur, maar is onontbeerlijk in een complex traject. Professionalisering

Innovatie begint met een goed idee, maar dat is letterlijk en figuurlijk de eerste stap. De uitdaging ligt vooral in de verdere ontwikkeling van dat oorspronkelijke idee en de uiteindelijke implementatie ervan, het einddoel van elke innovatie. Dat vraagt niet alleen om overtuigingskracht, maar ook om een omgeving die vernieuwing verwelkomt, ervoor openstaat en innovatie structuur geeft. Zoals bepleit, begint innovatie met de peilers van een organisatie (missie, visie, strategie en positionering) die borg moeten staan voor een innovatievriendelijke omgeving. Daarnaast dient men gebruik te maken van alle assets die het innovatieproces kunnen professionaliseren. Hierbij zijn de klanten, de samenwerking met partners, het eigen personeel, het aanbrengen van structuur en een professioneel team dat het gehele traject vorm geeft, cruciale ingrediënten om succesvol te zijn.

www. x-zorg.nl Alles over hoe een ziekenhuis, door voorop te lopen in DBCbedrijfsvoering, zorg aan 190.000 patiënten kan blijven garanderen. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Leo-Peter van Aerde is manager New Business Development bij Nuon.

scope

Elke appel is goed voor een patiënt.

‘Vakmensen moeten eersterangs burgers zijn’

Interview

Jeroen van der Veer bepleit een stevige herwaardering van researchers, financials en andere vakmensen. Volgens de gewezen ceo van Shell zou een beginnend technicus niet minder moeten verdienen dan een beginnend econoom. Interview Tineke Bahlman Tekst Rita Jager Fotografie Maurits Giesen

J

Jeroen van der Veer (voormalig ceo Shell) 48 . manage managem meent nt scope scope

eroen van der Veer is alweer ruim een jaar met pensioen, maar van achterover leunen is nog geen sprake geweest. Zijn activiteiten, zoals diverse commissariaten en het voorzitterschap van het Platform Bèta Techniek, zorgen voor een volle werkweek. Interviewer Tineke Bahlmann is benieuwd hoe hij het moment van overgang als ceo bij Shell naar die andere fase in zijn leven heeft ervaren. ‘Ik heb het natuurlijk zien aankomen. Ik wist de datum en ik had me erop voorbereid dat ik tijdelijk in een zwart gat terecht zou komen. Het leek me wel verheugend, zo’n zwart gat, want ik ben toch wel door behoorlijk wat tropenjaren heengegaan bij Shell. Ik was echter nog geen week thuis toen ik werd gevraagd als vice-voorzitter voor een expertgroep van de NAVO. Die functie kwam bovenop de commissariaten die ik al had aangenomen. Het eerste halfjaar van mijn pensioen had ik een werkweek van meer dan zestig uur.’ Hij lacht: ‘En het zwarte gat is helaas nog steeds niet gearriveerd.’

Het interview met Jeroen van der Veer gaat over innovatie en vindt plaats in de week dat de reorganisatie bij Organon volop in het nieuws is. Van der Veer vindt het verlies van Organon een enorme klap. ‘Ik heb altijd geleerd dat één arbeidsplaats bij een groot bedrijf telt voor drie arbeidsplaatsen in de samenleving. Dus als daar 2175 banen verdwijnen, waarvan ongeveer duizend in de research, heeft dat gevolgen voor ruim 6500 mensen. Dat is echt veel.’ Volgens Van der Veer denkt de overheid bij research te veel in termen van het aantrekken van nieuwe activiteiten. ‘Organon toont wel weer aan hoe belangrijk het is om bestaande research hier te houden. De overheid zou veel meer moeten luisteren naar wat de instellingen willen en ze dan ondersteunen met met generieke subsidies. Want daarmee verlaag je structureel de kosten van research ten opzichte van de goedkopere landen.’ Innovatie is op zich niet het juiste woord, denkt Van der Veer. Het draait volgens hem allemaal om management van research. ‘Innovatie nr. 8&9 / 2010 . 49

Interview

Jeroen van der Veer

(27 oktober 1947) Studeerde werktuigbouw aan de TU Delft en economie aan de Erasmus Universiteit. Hij ging na zijn studie werktuigbouw werken bij Shell, waar hij verschillende functies bekleedde. In 1984 trad hij toe tot het management. Van 2004 tot 2009 was hij ceo van Shell en sinds zijn pensioen is hij non-executive director. Van der Veer is commissaris bij Philips, ING, Unilever en het Concertgebouw, zit in het bestuur van het Nationale Toneel, is voorzitter van de Raad van Toezicht van het Nederlands Openlucht Museum en voorzitter van het Platform Bèta Techniek.

is zo vaag. Ik ben een bedrijvenman, ik denk: wat kan ik eraan doen? Bij management van research gaat het om wat je eraan doet.’ Ook heeft hij het liever niet over het uitvinden van nieuwe dingen, maar over hoe je als bedrijf datgene waar je succesvol in bent beter kunt maken, goedkoper en veiliger. ‘En dat constant en almaar sneller dan de concurrentie. Daar win je dus mee’, zegt hij. Wat zijn de uitgangspunten van management van research? ‘In management van research zit een paar zaken die ik heel belangrijk vind. Bij Shell was veiliger of beter opereren een belangrijk thema. Als iets een belangrijk thema is, moet je daar je researchmensen stevig op inzetten. Een tweede punt is dat ik geloof dat het goed is om researchideeën te beoordelen vanuit een soort peer review, met daarin veel jonge mensen. Ik geloof niet dat het goed is om mensen in de top ernaar te laten kijken en te laten selecteren wat de goede en slechte ideeën zijn. Nee, de ene keer beoordeel ik het idee van mijn collega en de andere keer beoordeelt de collega mijn idee. Vervolgens ga je vaststellen wat er naar een volgende ronde gaat. En dan moet het management bekijken of het geld beschikbaar kan komen, wat de risico’s zijn en of het idee past in het totale ondernemersplaatje. Dan is er nog een derde belangrijk aspect en dat is iets waar het middenkader van de research voor moet zorgen: hoe houd je het tempo hoog? Je moet niet alleen de richting van de ideeën goed hebben, maar je moet ook het tempo erin houden. En vervolgens krijg je vraagstukken als: wat doen we nou aan research in Nederland en waarom doen we dat in Nederland? Welke research gaat naar India, is dat alleen it? Voor Shell geldt dat bijvoorbeeld niet, Shell heeft in India bijvoorbeeld ook geofysici. Maar hoe regel je dat dan?’

°

Over tempo gesproken: China en India zijn de opkomende staten, daar wordt heel hard gewerkt. Kunnen wij dat tempo in het Westen wel bijbenen? ‘Men heeft weleens het beeld dat hier maar wat aangerotzooid wordt, of dat we achterop raken. Maar als ik mijn ervaring bij Shell neem en ook kijk naar wat ik tegenkom in mijn commissariaten bij andere bedrijven, dan zie ik heel weinig luie mensen. Er kunnen zich persoonlijke omstandigheden voordoen waardoor iemand tijdelijk minder productief is, maar de meeste mensen werken ontzettend

°

Meer over Jeroen van der Veer op www.managementscope.nl 50 .

hard en zijn enorm gemotiveerd. Zeker als er heel spannende researchprojecten zijn, zie je dat mensen zich steeds weer accommoderen om het tempo te maken. Of mensen wel of niet tempo maken, heeft ook weer te maken met management van research. Als je heel duidelijk doelen stelt, kunnen mensen het belang van tempo begrijpen. Dan zullen ze vaak proberen hun privéleven op het werk af te stemmen. Omgekeerd geldt ook dat als je niet goed managet en het tempo niet duidelijk stelt, mensen aan hun eigen agenda gaan denken. En dat begrijp ik volkomen.’ Wat ik zie als het grote verschil met het verleden is dat er steeds meer in procedures wordt gedacht. Als je maar goed de procedures volgt heb je het goed gedaan, ook al is het resultaat dat de patiënt dood is. Hoe zit het met die procedures bij management van research? ‘Dat is een heel goed punt. Ik heb me over die nadruk op procesmanagement weleens zorgen gemaakt, omdat iedereen er zo door geobsedeerd leek. Overigens vind ik wel dat het denken vanuit procesmanagement sterker was in de voorgaande jaren dan nu. Ik denk dat door de economische crisis, waarbij de buitenwereld zo snel verandert, veel leidinggevenden zien dat het goed is om even wat minder aan processen te doen. Bij management van research moet je processen in ieder geval durven overrulen, dat is soms nodig om tot iets te kunnen komen. Tegelijkertijd moet je duidelijk maken in welke gevallen overrulen onacceptabel is. Wat je ook kunt doen is het proces en de procedures eenvoudiger maken. Eventueel bouw je daar verantwoordelijkheid in, als maar duidelijk is wie verantwoordelijk is. Niet in comité. Een comité kan niet verantwoordelijk zijn; alleen individuen kunnen dat.’

°

En in het dragen van die verantwoordelijkheid zit dan weer een soort hiërarchie? ‘Ja, heel duidelijk. Je moet heel duidelijk zijn over wat de bovenbaas doet, de middenbaas, et cetera.

°

Er was een tijd dat hiërarchie een beetje voorbij was, ook bij Shell. ‘Ik ben van zaken als zelfsturende teams nooit een groot aanhanger van geweest. We hebben het geprobeerd, maar de boot vaart nu weer in het midden. Ik ben overigens niet voor autoritair leidinggeven. Ik vind dat een leider moet beginnen met luiste-

°

ren. Als je hebt geluisterd zeg je tegen de mensen: ik begrijp wat jullie zeggen, ik heb daarover nagedacht en ik heb besloten dat we die richting op gaan. Je erkent dat je hebt geluisterd, je weet wat de meningen zijn en dan geef je richting aan. Dan ga je die kant op en dat betekent ook dat de mensen moeten volgen. Als je de goede kant opgaat, volgt applaus voor de leider en – ik zeg dit altijd een beetje tongue in cheek – een gepaste bonus. Is de richting fout, dan is dat de keuze van de leider geweest en betekent het dus einde leider, geen bonus. Dat is mijn managementmodel, dit is hoe ik het leidinggevende vak zie. Ik leg die verantwoordelijkheid heel duidelijk neer.’ Bij een groot bedrijf als Shell is een goede reputatie belangrijk en ook dat je die reputatie vasthoudt. Daar is in wezen iedereen verantwoordelijk voor. Hoe zorgt u daarvoor? ‘Reputatie is een cumulatieve inspanning van alle mensen. Dat moet je goed voor elkaar hebben. Alle radertjes van de klok zijn verschillend, maar als ze goed in elkaar pakken loopt het uurwerk gesmeerd. Als één radertje het niet goed doet, kan dat het hele verhaal verstoren en is de reputatie voor iedereen naar de maan. Dat is dus het gegeven. Ik zeg wel eens: reputatie komt te voet en vertrekt – dat is omdat wij de Formule-1 sponsoren – per Ferrari. Wat je er als leiding aan kunt doen om te zorgen dat die reputatie niet per Ferrari vertrekt is iedereen te doordringen van de zaken die schadelijk zijn. Daarbij gaat het om het zorgvuldig managen van de regels die je top-down opstelt. Je zorgt dat je weet dat de mensen die regels naleven en dat er actie wordt ondernomen als het niet klopt. Een ander belangrijk aspect is dat er geen twijfel over mag bestaan wat bij het bedrijf het belangrijkste is. Bij Shell begonnen we alle vergaderingen met veiligheid. Veiligheid was altijd nummer één. Je bouwt een reputatie ook op heel direct aangeven wat je belangrijk vindt.’

°

bij Shell die zeggen: “ik heb deze baan twee jaar gedaan, nu wil ik deze andere functie en wat is dan mijn nieuwe salarispakket?” Bij Shell willen we die mensen niet. Je mag gerust je voorkeuren aandragen, maar dan doe jij eerst iets voor het bedrijf – enterprise first – en als je dat goed doet, heb je kans op salarisaanpassing of promotie. Maar in die volgorde.’ Heb je het gevoel dat I first de laatste jaren is toegenomen bij bedrijven? ‘Ik heb daar nooit goede statistieken over gezien, maar ik denk dat het vanaf eind vorige eeuw tot ongeveer 2008 bij heel veel bedrijven aan de gang was. Er werd almaar gepraat over dat je niet meer de goeie mensen kreeg als je niet nog sneller kon differentiëren en je niet met enorme salarispakketten kwam. En naar MBA’s was enorme vraag. Maar als je uitgaat van management van research gaat het erom dat je de werkprocessen, de manier van werken verbetert en dat je je producten beter, goedkoper en veiliger maakt. Daar heb je mensen met vakkennis voor nodig die een tijdlang in hun baan

°

Direct rendement... www.hofmeier.nl

Het geeft duidelijkheid als je zegt: dat en dat is belangrijk. Ik geef les aan de Erasmus Universiteit en ik zie bij mijn studenten dat ze een enorme behoefte hebben aan iemand die hen helpt na te denken over wat belangrijk is, wat nu de goede manier van leven is. ‘De vraag is of je als bedrijf enterprise first benadrukt en teamwork en de lange adem, of dat het een kwestie is van I first. Er komen soms mensen

°

nr. 8&9 / 2010 . 51

manage m e nt scope

15909_gh_85x117_Scope_fc.indd 1

17-08-2010 09:30:25

als eersterangs burgers gaat zien. Als ceo moet je heel goed nadenken over hoe je dat voor elkaar krijgt. Als de vakmensen en de specialisten op hoger academisch niveau tweederangs burgers zijn ten opzichte van de MBA’ers die met grote bonussen weggaan, kun je geen bedrijf bouwen.’ Ik heb me er ook altijd over verbaasd dat mensen die aan de TU gestudeerd hebben zoveel minder verdienen dan economen. ‘Het is de vraag of mensen die in de techniek zitten, nu nog steeds minder verdienen of niet. Als voorzitter van het Platform Bèta Techniek heb ik met deze discussie te maken. Het blijkt dat technici die in de research zitten vaak minder verdienen. Maar aan de andere kant stromen mensen met een technische opleiding ook regelmatig door naar het algemeen management. Dus neem je de hele groep die ooit techniek heeft gestudeerd, dan verdienen technici ongeveer hetzelfde als of misschien zelfs iets beter dan economen. Er is niet een groot verschil, maar je ziet de laatste jaren duidelijk een herstel in de technische salarissen. Men denkt dat die achterstand onder meer kwam omdat technici in het verleden bij hun eerste baan niet erg opkwamen voor hun eigen arbeidsvoorwaarden.’

°

‘Ik zeg wel eens: reputatie komt te voet en vertrekt per Ferrari’ blijven. MBA’ers kunnen voornamelijk bedrijfsonderdelen verkwanselen (lacht) of aankopen en then they like to move on. Daar bouw je geen gezonde bedrijven mee. Je hebt wel een paar MBA’ers nodig, maar in feite alleen maar als zaken fout zijn gegaan, of als je toevallig eens een keer in een periode van acquisitie zit. Het gros van je mensen heb je echt nodig om de zaken beter, veiliger en goedkoper te doen.’ Toch is de waardering voor MBA’ers altijd hoger geweest dan voor de specialisten. ‘Je moet zorgen dat je de vakmensen, de specialisten, de researchmensen, de technici, maar ook de financiële mensen

°

52 .

manage m e nt scope

Verdienden de technici ook niet minder omdat hun technische vakkennis niet op waarde werd geschat? ‘Ook. Bij Shell is er lange tijd onvoldoende waardering van vakkennis geweest. Dat hebben we een aantal jaar geleden concreet aangepakt. Shell moet het hebben van haar technische kennis en excellente opereren. In feite is Shell een waanzinnig technisch bedrijf. Naarmate Shell beter is in techniek, zal het bedrijf succesvoller zijn. Daarom hebben we het verschil in salaris tussen beginnende technici en economen afgeschaft. Beginnende economen zouden niet meer moeten verdienen dan beginnende technici.’

°

Techniek is nooit een glamourverhaal geweest, wat een reden is dat jongeren zo weinig te porren zijn voor

°

een technische studie. Daar probeert het Platform Bèta Techniek natuurlijk verandering in aan te brengen. ‘Het gaat beter nu. Jongeren hebben aantoonbaar meer interesse in techniek. We zeggen bij het Platform dat dat natuurlijk komt door onze inspanningen, maar ik denk dat we absoluut de wind mee hebben van de economische crisis. Harde wind mee. Maar ook onze inspanningen werken. In het Jongeren en Technologie Netwerk Jet-Net, nu onderdeel van het Platform, werken onderwijs en bedrijfsleven samen. Als je vraagt aan jongeren wat ze willen worden, zeggen de jongens brandweerman of straaljagerpiloot en de meisjes verpleegster. Maar bij een bedrijf als Shell zijn procestechnologen nodig, of laboranten. Jongeren hebben echter geen idee wat een procestechnoloog of een laborant doet. Nu worden er weer open dagen georganiseerd bij bedrijven en kunnen die jongeren bijvoorbeeld bij de raffinaderij van Shell in Pernis gaan kijken wat mensen daar doen. Nu al zien we dat van die scholen waar wij zijn geweest of die op bedrijfsbezoeken zijn geweest, meer jongeren techniek gaan studeren. Je kunt het tekort aan techniekstudenten als een maatschappelijke trend zien die je accepteert, maar je kunt er ook over nadenken en iets doen om het te veranderen. En dan vervolgens meten of het lukt. Dat is de filosofie van het Platform Bèta Techniek. En het verrassende is dat het echt werkt.’ U past de filosofie van research van management eigenlijk gewoon weer toe op het Platform Bèta Techniek? ‘Ja. En daarom vind ik het ook zo leuk om te doen. Dit sluit zo mooi aan op mijn eigen denken, dat ik het met groot plezier doe.’

°

AFP PHOTO/ARIF ALI

Interview

Lives swept away Thousands of people in Pakistan are struggling to survive the worst floods in living memory. Food, homes and crops have been lost.

Help WFP give food and hope to the survivors. Tineke Bahlman is voorzitter van het Commissariaat voor de Media.

wfp.org/pakistan

Fighting Hunger Worldwide

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

Solide als een huis Een gezonde balans met weinig vreemd vermogen houdt bouwbedrijf Dura Vermeer fier overeind. ‘We kunnen een stootje hebben, maar de crisis moet voor onze sector nog beginnen’, aldus vijfde generatie Job Dura.

A

ls je bedenkt dat Dura Vermeer in Zoetermeer een van ’s lands grootste bouwers is, dan is het huidige hoofdkantoor in Zoetermeer – verscholen tussen winkels en woonhuizen – op z’n minst bescheiden te noemen. ‘Maar een nieuw hoofdkantoor is in de maak’, zo benadrukt Job Dura. ‘We zijn kort geleden van start gegaan met de bouw op Rotterdam Airport Business Park. Medio 2012 wordt het hoofdkantoor opgeleverd.’ Job Dura behoort alweer tot de vijfde generatie. Het was in 1855 dat zijn betovergrootvader Job Dura in het dorp Katendrecht begon met een timmerwinkel. Zijn zonen ontwikkelden het bedrijf in de eerste decennia van de twintigste eeuw tot een bekende woning- en utiliteitsbouwer in Rotterdam en omgeving. Onder leiding van de derde generatie werd het bedrijf na de Tweede Wereldoorlog, mede dankzij de wederopbouwperiode, groter en groter en werden nieuwe activiteiten in het buitenland

54 .

manage m e nt scope

ontplooid. Dura: ‘Mijn grootvader was ondernemer en avonturier en besloot na de oorlog naar Zuid-Afrika te vertrekken, en zijn onderneming daar uit te breiden. Dat is hem ook gelukt.’ Na de oorlog pakte hij ook de business in Nederland weer op. Dura: ‘Het bedrijf breidde zich uit met vestigingen in Nederland en het buitenland.’ In de jaren zestig nam de vader van Job Dura het roer over. ‘Hij had altijd als gouden regel dat wanneer je je betalingstermijnen met opdrachtgevers, onderaannemers en leveranciers goed organiseerde, je weinig financiering nodig had. Dit zorgde voor een sterke financiële balans. Die degelijkheid tekende mijn vader.’ Job Dura kwam zelf zo’n twintig jaar geleden bij het bedrijf werken. ‘Ik was financieel bedrijfseconoom en had ruim twee jaar bij de toenmalige Amro Bank gewerkt. Ik wilde graag naar een wat kleinschaligere familieonderneming en het bedrijf van mijn vader had een financiële man nodig. Ik besloot op

die uitdaging in te gaan. Na op diverse afdelingen gewerkt te hebben en een carrière als directielid van een werkmaatschappij, ben ik in 2004 in de Raad van Bestuur gekomen.’ In 1998 vond de fusie met Vermeer plaats. Een fusie volgens het boekje, zo beschreef NRC Handelsblad het samengaan van beide ondernemingen. Dura: ‘We hadden vrijwel gelijke omzet- en winstcijfers, waren allebei familiebedrijven en werkzaam in dezelfde sector maar in verschillende segmenten. Dura bouwde woningen en kantoren, Vermeer legde wegen, tunnels en pijpleidingen aan. Ook geografisch gezien vulden we elkaar goed aan. De fusie is dan ook erg succesvol gebleken.’ De bouwwereld maakt zware tijden door. Wat betekent dat voor uw bedrijf? ‘Vooralsnog komen we de crisis goed door. En dat heeft alles te maken met onze gezonde financiële positie. We maken nauwelijks gebruik van vreemd vermogen, kennen geen geactiveerde

°

goodwill en we zijn in 2008 al begonnen met kritisch kijken naar onze kosten en onze organisatie. Bovendien hebben we flink gebufferd in tijden dat andere bedrijven geld uitgaven. We hebben tijdens de hoogtijdagen van 2003 tot 2008 bijvoorbeeld een zeer terughoudend dividendbeleid gevoerd. Ook hebben we nooit grote grondposities genomen, die we nu zouden hebben moeten afwaarderen.’

voorkeur inruilen voor bouwproducties. En die strategische keuze is in een tijd als deze nog eens extra goed gebleken. Daarnaast willen we producten en concepten ontwikkelen voor de markt. Want ook innovatie is noodzakelijk. We moeten met de klanten om tafel zien te komen en dat lukt alleen als we innovatieve producten en oplossingen kunnen bieden. Bijvoorbeeld ten behoeve van duurzaam bouwen.’

Achteraf blijkt deze conservatieve benadering een goede te zijn geweest, maar als de crisis niet was gekomen had Dura Vermeer met deze zelfde strategie minder geld kunnen verdienen dan haar concurrenten. ‘Mee eens. Dan zouden we minder winst hebben gemaakt. Maar we hebben enkele jaren geleden bewust een keuze gemaakt. We willen ons uitsluitend focussen op Nederland en we willen ons focussen op bouwen. We zijn een bouwbedrijf en geen ontwikkelaar. Die strategische beslissing heeft ervoor gezorgd dat we onze grondposities bij

Hoe erg is deze crisis? ‘Vergeleken met de woningbouwcrisis van 1980 valt de crisis vooralsnog mee voor ons bedrijf. Begin jaren ’80 ging het bijna mis met de onderneming. We hadden maar liefst 250 onverkochte woningen in onze portefeuille. Even ter vergelijking: momenteel zijn dat er ongeveer dertien. Maar dat is nú. In tegenstelling tot de infrastructuur moet de crisis in de woning- en utiliteitsbouw voor onze sector nog beginnen. Er worden niet of nauwelijks projecten gepland en op dit moment begint de bouw grotendeels stil te

°

°

Job Dura (47)

Opleiding 1983 – 1988 Bedrijfseconomie Erasmus Universiteit Rotterdam 1995 – 1997 Postdoctorale vastgoedkunde Loopbaan 1988 – 1990 Amro Bank Corporate finance 1990 – 1993 projectenadministatie Dura 1993 – 1998 juridische zaken en verzekeringszaken Dura 1998 – 2000 commerciële zaken Dura 2000 – 2004 directeur Dura Bouw Rotterdam BV 2004 – heden lid Raad van Bestuur Dura Vermeer Groep NV Hobby’s watersport Thuis gehuwd, drie kinderen

Meer over Job Dura op www.managementscope.nl nr. 8&9 / 2010 . 55

familiebedrijf

‘De commis­ sarissen zijn de baas. Niet mijn familieleden’

betekent dat we hooguit kleine aanpassingen doen, maar zeker niet voortdurend reorganiseren. We willen dat onze medewerkers bezig zijn met klanten en projecten en niet met het reilen en zeilen in en rond de organisatie.’ Hoe lukt het u om die familiecultuur te behouden? ‘Laat ik voorop stellen dat niet de cultuur maar het bedrijf leidend is. We doen in eerste instantie wat goed is voor het bedrijf. Cultuur is daar een onderdeel van en die wordt vooral gevormd door cultuurdragers – van hoog tot laag in de organisatie. Het feit dat er een lid van de familie Dura en twee leden van de familie Vermeer actief zijn in de onderneming, draagt bij aan de familiecultuur. Tegelijkertijd is het belangrijk om goede mensen van buiten te halen. Dat houdt een onderneming fris en alert. De kunst is om daar een balans tussen te vinden.’

°

liggen. Kijk alleen al naar het afnemen van het aantal klusbusjes op de wegen en in de files. Eerst waren het de Poolse bouwvakkers die hun werk kwijtraakten, toen de zzp’ers in de bouw en nu zijn de onderaannemers aan de beurt.’

prestaties, continuïteit en kwaliteit. Bij voorkeur zonder de inzet van dure adviseurs, maar wel in goed overleg. We kennen een decentrale organisatie en laten het werk over aan medewerkers die er het meest verstand van hebben.’

Wat kan de overheid doen om de gevolgen van de crisis te beperken? ‘Om te beginnen moeten partijen stoppen met de discussie over de aftrek van de hypotheekrente. In een wankele tijd als deze helpt zo’n discussie niet. Potentiële huizenkopers worden daar alleen maar zenuwachtig van. Daarnaast zou de overheid de woningbouwcorporaties beter kunnen steunen met het stimuleren van bouwproductie. Het verduurzamen van bestaand woning- en kantorenbezit biedt een enorme kans.’

Is er nog steeds sprake van een familiegevoel? ‘Absoluut. Dat onderscheidt ons ook van onze concurrenten. We hebben inmiddels weliswaar 3200 medewerkers, maar zijn nog steeds een familiebedrijf. En zoals het een goed familiebedrijf betaamt, zijn we gericht op de lange termijn. We onderhouden duurzame relaties met onze opdrachtgevers, opdrachtnemers, hebben een sterke financiële positie en gaan langdurige dienstverbanden aan met medewerkers. Er zijn hier mensen die nog met mijn vader hebben gewerkt. Hetzelfde geldt voor de kant van Vermeer, waar mensen nog met Piet Vermeer hebben samengewerkt. We vinden het belangrijk dat er rust is in de organisatie. Zeker in tijden van crisis. Dat

°

Hoe zou u de cultuur van Dura Vermeer omschrijven? ‘We hebben een directe en informele cultuur. Dat is des bouwers denk ik. Alles gebeurt hier op basis van inhoud, feitenkennis,

°

56 .

manage m e nt scope

°

Komen jullie als familie nog bijeen om het bedrijf te bespreken? ‘Ja, maar niet als het gaat om de dagelijkse gang van zaken bij Dura Vermeer. Mijn bazen zijn de commissarissen en niet de familie. We zijn namelijk een structuurvennootschap. Daarnaast hebben we als familie een Stichting Administratiekantoor waar adviseurs en andere partijen zitting in hebben. Zij coachen mij en vormen voor mij een belangrijk klankbord. Het is dus niet zo dat de familie beslissingen neemt aan de keukentafel. Ik heb een goede relatie met mijn vader en de rest van de familie, bespreek

°

ook veel zaken met hen, maar besluiten vinden altijd plaats via commissarissen, collega-bestuurders en collega’s.’ Op welke peilers steunt jullie huidige strategie? ‘Het zijn er vijf, en die loodsen ons de crisis door. We werken vanuit een markt- en klantgerichte focus, vanuit ondernemerschap en slagkracht, we werken professioneel en vanuit een bestuur en cultuur die gericht zijn op de menselijke maat en zakelijk perspectief, en we werken intern en extern samen. Alles, maar dan ook alles wat we doen, hangen we op aan deze vijf peilers.’

°

Wat is – los van een sterke financiële positie – belangrijk om in deze tijden te overleven? ‘We moeten voortdurend werken aan ons onderscheidend vermogen. De markt is transparant. Kennis over bouw en kosten is bekend. We moeten dus meer bieden om onderscheidend te zijn. Bijvoorbeeld door de introductie van woningbouwconcepten, verduurzamingsconcepten, duurzame energie, innovaties op het gebied van asfalt en door nieuwe contractvormen te ontwikkelen en aan te gaan, zoals PPS (Publiek Private Samenwerking, red.). Daar liggen onze kansen.’

°

Dura Vermeer is onlangs van start gegaan met het boren van de NoordZuidlijn in Amsterdam. Een veelbesproken project waar veel risico’s aan kleven. Kan een familiebedrijf als het uwe dit soort risico’s dragen? ‘We realiseren ons dat we als bedrijf kwetsbaar zijn in grote projecten. We moeten het goed doen, anders hebben we een groot probleem. Om die reden zeggen we ook geregeld “nee” tegen opdrachten waarvan we de risico’s te hoog inschatten. Maar daarvan is geen enkele sprake bij het boren van de Noord-Zuidlijn. De problemen die zich tot nu toe hebben voorgedaan, zijn het gevolg van het bouwen van de stations. Wij zijn uitsluitend gecontracteerd voor het boren van de tunnelbuis. De boor gaat dertig meter de grond in, en terwijl de grond voorzichtig wordt afgeschraapt, wordt met vijzels een betonnen huls geplaatst die de grond

°

eromheen op z’n plaats houdt. In Rotterdam hebben we op deze manier de Randstadtrailtunnel probleemloos aangelegd. We weten kortom wat we doen. Maar nogmaals: we bevinden ons in een risicovol gebied en die risico’s moeten we zoveel mogelijk zien te beperken.’ Bedoelt u daarmee ook dat u financiële risico’s wenst te spreiden? ‘Absoluut. Om die reden willen we bijvoorbeeld samenwerking zoeken met financiële partijen zodat we in de toekomst overnames kunnen doen.’

°

Bedoelt u participatiemaatschappijen? ‘Om te beginnen wel. Maar vervolgens zie ik ook mogelijke samenwerkingen met bijvoorbeeld installatiebedrijven. Die zouden een mooie aanvulling vormen op onze business. Want ook door in verschillende markten te opereren kunnen we onze risico’s spreiden.’

°

Na de zomer neemt u het roer over van voorzitter Dick van Well. Verheugt u zich daar op? ‘Ik vind mijn werk – ook mijn huidige baan – geweldig leuk. Het is een baan die me dag en nacht bezighoudt. Het geeft me veel energie en ik houd ervan om hard te werken. Ik ben nu 47 en van rustiger aan doen is absoluut geen sprake. Ik ga nog geen zeilboot kopen en de wereld rond reizen. Dus ja, ik kijk uit naar de volgende uitdaging.’

°

Hoe zou u zichzelf omschrijven als leider? ‘Ik ben positief en optimistisch – behalve over de markt op dit moment – en vind het belangrijk om mezelf te zijn. Ook hecht ik waarde aan overleg met collega’s. Ik sta open voor andermans mening en geef mensen de ruimte om optimaal te presteren.’

°

U klinkt als een people manager. In hoeverre vindt die menselijke maat gehoor in een organisatie die wordt gedomineerd door ingenieurs? ‘Onze medewerkers zijn weliswaar techneuten, maar ze zijn tegelijkertijd ook communicatief vaardig en bijvoorbeeld uitstekend in staat om acquisitie te doen. We kennen

veel een-op-een-trajecten waardoor goede communicatie en gevoel voor mensen onontbeerlijk zijn.’ Tot slot. Waar ligt u wakker van? ‘Onze grootste zorg is de ontwikkeling van de omzet in 2011 en 2012. We denken dat we zeker tot 2013 nog moeilijke tijden zullen hebben. De marges in de bouwwereld zijn klein. Ons bedrijf maakt iets meer dan 2 procent winst op de omzet. En wij doen het nog goed. Er zijn bouwbedrijven die niet eens een half procent marge maken. Daarmee ben je als bedrijf kwetsbaar. Wanneer de markt slecht is, gaan bedrijven goedkoop omzet inkopen en doen ze hun prijzen omlaag. Daarmee komt de winstgevendheid meteen in gevaar. Als de terugval in de markt niet wordt gecompenseerd door een herstel van de woningmarkt, heeft deze sector nog zware jaren voor de boeg. Het afgelopen jaar is er weliswaar nog een record aantal nieuwbouwwoningen gebouwd, maar die stonden al langer gepland. Het komend jaar zakt dat aantal in met de helft. De verwachting is dat het herstel van de woningbouwmarkt bijzonder traag zal verlopen. Wij denken zelfs dat de markt eerst nog verder naar beneden zal gaan, alvorens hij weer omhoog krabbelt. De overheid heeft immers geen middelen meer om de woningbouw te stimuleren. Er zal dus eerst een sanering moeten plaatsvinden in de markt. De luchtbel, en ik schat dat die zo’n 30 procent woningbouwcapaciteit bedraagt, zal uit de markt moeten worden geperst voordat we weer gezonde marges zien. Dat zal waarschijnlijk pas in 2013 zijn.’

°

°

Maarten Vijverberg is partner bij Boer en Croon. nr. 8&9 / 2010 . 57

Hightech kan eenvoudig zijn. Levensechte film- en muziekbeleving, gewoon thuis. Maak kennis met het 3·2·1 GSX DVD home entertainment-systeem van Bose. ®

Home cinema uit slechts twee zichtbare luidsprekers.

muziek waarvan u het meest geniet en doet voorstellen voor andere

Genieten van het krachtige geluid van een BOSE 3·2·1 -systeem wordt

nummers die u al lang niet meer hebt afgespeeld.

®

®

nu nog gemakkelijker. Het 3·2·1 GSX DVD home entertainment-systeem, ®

gebaseerd op de exclusieve TrueSpace digitale signaalverwerking,

Eenvoudig te installeren en te gebruiken. Dankzij de

brengt films en muziek tot leven met geluid dat u lijkt te omringen.

HDMI-aansluiting is het makkelijk om uw HDTV aan te sluiten. Het

Twee krachtige GEMSTONE luidsprekerarrays en een uit het zicht te

3·2·1 GSX-systeem kan uw dvd’s upscalen naar 1080p (full HD) voor

plaatsen ACOUSTIMASS -module produceren een vol, ruimtelijk geluid

een betere beeldkwaliteit. Het elegante media center is uitgerust met

waarvan u zou verwachten dat alleen een systeem met vijf

alle functies die u nodig hebt om te genieten van films en muziek,

luidsprekers het kan produceren.

inclusief een dvd/cd-speler en een am/fm-ontvanger. Met de universele

®

®

®

®

afstandsbediening kunt u uw systeem en de meeste aangesloten Intelligente muziekweergave. Het systeem kan ook

apparatuur eenvoudig bedienen.

uw favoriete muziek opslaan (tot 200 uren cd- en MP3 muziek) en is uitgerust met het nieuwe en innovatieve uMusic + intelligente

Overtuig uzelf. Vraag om een demonstratie bij de

weergavesysteem. Dit systeem ont-

wanneer hightech en eenvoud samenkomen.

®

geautoriseerde Bose dealer en hoor wat er gebeurt

wikkelt de vaardigheid om muziek voor u uit te zoeken, selecteert automatisch de

VOOR FILMS. VOOR MUZIEK. VAN BOSE.

3·2·1 GSX ®

DVD home entertainment-systeem Voor dealer-adressen bel +31 (0)299 - 390290, e-mail [email protected] of bezoek www.bose321.nl

nieuwe leiders

Tekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen

Ik wil de beste zijn’

‘

Jitka Beukenkamp (39)

Opleiding Universiteit van Amsterdam, Europese Studies Carrière Vanaf 1996 bij IBM in verschillende functies, waaronder Project Executive Outsourcing Public Sector. Stapte in 2006 over naar Logica, waar ze in 2009 Managing Director Outsourcing Services werd. In juni 2010 begon Beukenkamp bij Capgemini als ceo Outsourcing Benelux Nevenfuncties actief in verschillende diversiteitnetwerken Hobby’s Fitness, hardlopen, reizen, films en mode Thuis Samenwonend, geen kinderen

Ze zijn jong, ambitieus en worden gezien als nieuwe leiders. Deze keer Jitka Beukenkamp (39). Zij begon onlangs als ceo Outsourcing Benelux van Capgemini. ‘Ik ben een beetje een bezienswaardigheid.’

Meer over Jitka Beukenkamp op www.managementscope.nl

Het schermpje van haar mobiele telefoon licht onophoudelijk op. Jitka Beukenkamp trekt zich er niets van aan. Ze lacht veel, oogt ontspannen en zelfverzekerd. Dankzij haar lengte (1.87 meter) en vrouwelijke uitstraling is ze een nogal opvallende verschijning in de door mannen gedomineerde it-wereld. Ze omschrijft zichzelf als direct, mondig en extravert. What you see is what you get bij Beukenkamp, zeggen mensen die met haar werken. Mede dankzij die eigenschappen heeft ze een indrukwekkende carrière opgebouwd. Vijftien jaar geleden begon ze als uitzendkracht bij IBM, nu geeft ze bij Capgemini leiding aan 2.500 mensen. Ze heeft het allemaal niet gepland. Professioneel kanoër worden was ooit haar grote doel. Daarnaast volgde ze, een beetje voor de lol, de opleiding Europese studies. ‘Ik heb jaren als topsporter geleefd, trainde veel om de top bereiken. Die studie deed me niet zoveel.’ Tot het moment 60 .

manage m e nt scope

dat een chronische rugblessure een einde maakte aan haar droom. ‘Mijn lichaam liet me in de steek. Heel confronterend, zeker omdat ik pas twintig was.’ Ze moest haar hele leven omgooien, maakte haar studie af, schreef zich in bij een uitzendbureau en kon als secretaresse bij IBM aan de slag. Toen Beukenkamp daar tien jaar later vertrok, was ze opgeklommen tot de rechterhand van de directeur outsourcing. Ze stapte over naar Logica, waar ze als Managing Director Outsourcing Services de afdeling runde die (een deel van) de it-organisatie van andere bedrijven of overheden overneemt. Ze was verantwoordelijk voor zo’n duizend medewerkers. Onlangs stapte u van Logica over naar Capgemini. Waarom? ‘Ik werd gebeld door een headhunter met de vraag of ik wilde solliciteren. Ik had het prima naar mijn zin bij Logica, maar deze aanbieding was zo mooi dat ik geen nee kon

°

zeggen. Heel toevallig was ik een paar maanden eerder met mijn moeder een weekend in Parijs. Op haar vraag of ik nog carrièrewensen had, antwoordde ik letterlijk dat ik het niet erg zou vinden om outsourcing directeur bij Capgemini te worden. Een paar maanden later kreeg ik dat telefoontje. Bizar. De procedure was heel intensief en spannend. Voor Capgemini was het een grote stap om iemand van buiten aan te nemen voor deze functie. Dit soort banen wordt meestal intern ingevuld. Ik heb de kwaliteiten, maar vind het een eer dat ik ervoor gevraagd ben. Capgemini is topleader in de outsourcing markt.’ Waarom wilden ze u hebben bij Capgemini? ‘Ik heb een profiel dat balanceert tussen sales en delivery, ik kan makkelijk schakelen tussen klanten, verkoop en technische problemen die bijvoorbeeld spelen bij een servicecenter. Het sprak ze ook aan dat ik een jonge, ener-

°

gieke vrouw ben. Ze zochten dynamiek en een frisse wind voor een volgende stap: nieuwe deals binnenhalen.’ Hoe reageerden ze bij Logica op uw vertrek? ‘Bij Logica wisten ze niet van de procedure. Dat vrat wel aan mijn loyaliteit. Een week nadat ik mijn ontslag indiende, ging ik een maand op vakantie. Dat was al gepland. Daarna ben ik niet meer teruggekomen. Achteraf had ik misschien wat meer tijd moeten nemen om afscheid te nemen, ik had vijf jaar hecht samen gewerkt met mijn team. Als manager ben ik betrokken bij mijn medewerkers, ik had het idee dat ik ze in de steek liet. Gelukkig reageerde vrijwel iedereen positief. Ik heb nog tot in december lunchafspraken met oud-collega’s.’

°

Verschilt de cultuur bij Capgemini van die bij Logica? ‘Ik heb een horizontale stap gemaakt. Qua inhoud, complexiteit en klanten kom ik veel bekende aspecten

°

tegen. Het is alleen allemaal een tandje groter, contracten van twintig in plaats van tien miljoen. De cultuur is bij Capgemini gericht op individuele eindverantwoordelijkheid, bij Logica deelde je een target met twee of drie mensen. Dat zorgt binnen zo’n organisatie voor een intensieve samenwerking, maar brengt ook verwarring met zich mee, want wie is eindverantwoordelijk? De sterkste wint en wie dat is, wordt per discussie bepaald. Bij Capgemini is het duidelijker wie verantwoordelijk is. Ik wil wel extra aandacht geven aan de samenwerking tussen verschillende disciplines.’ Vind u zichzelf ambitieus? ‘Ja. Ik ben niet voor niets topsporter geweest. Ik wil dingen heel goed doen, de beste zijn. Als ik te lang hetzelfde doe, ga ik me vervelen. Ik wil steeds verder groeien. Maar manager worden, veel geld verdienen en een mooie auto hebben zijn nooit mijn doelen geweest. Ik kom niet uit een ge-

°

zin dat wordt gedreven door zakelijke ambities. Mijn moeder was verpleegster, mijn vader ziektewetcontroleur bij het GAK. Toen ik eenmaal werkte, merkte ik dat ik plezier had in het oplossen van problemen, ervoor zorgen dat een organisatie goed draait, een relatie met een klant vlottrekken, mensen inspireren. En als je ergens plezier uit haalt, word je er meestal ook goed in.’ Wat is er leuk aan werken in de it? ‘Ik heb nooit ergens anders gewerkt, dus het is lastig vergelijken. Veel mensen hebben een suffig, nerdy beeld van de it. Natuurlijk is die kant er, maar in mijn functies kom ik vooral heel menselijke aspecten tegen. Inhoudelijk en technisch heb ik ondertussen genoeg kennis, maar je moet mij geen hardware laten verkopen. Ik ben een generalist en houd van ingewikkelde issues. Mijn werk is een mix van human resources, sales, relaties met klanten en financiën.’

°

nr. 8&9 / 2010 . 61

nieuwe leiders

zullen het lompheid noemen – probeer ik te bewaren. Sommige managers trappen in de valkuil van mooie woorden en holle frases. Volgens mij hoeft dat niet. Verder vind ik het belangrijk om goed voor mijn mensen te zorgen, ik wil dat ze zich gerespecteerd voelen.’ Lukt het altijd om eerlijk te blijven naar uw werknemers? ‘Bij Logica heb ik een reorganisatie moeten doorvoeren. Dat deed pijn. Ik ben opgevoed met de Vara en de PvdA en vond het moeilijk om de manager Jitka en de mens Jitka te scheiden. Als mens stelde ik medewerkers teleur die hun baan kwijt waren, als manager was ik verantwoordelijk voor een afdeling die ik rendabel moest houden. Ik heb moeilijke beslissingen genomen en ben met iedereen daarover in gesprek gegaan. Het was soms confronterend om aangesproken te worden op persoonlijk leed, daar heb ik wel wat nachten van wakker gelegen.’

°

Hoe zet u dat weer van zich af? ‘Ik weet dat ik het niet iedereen naar de zin kan maken. Als ik alleen maar aardig gevonden wil worden, moet ik een baan zoeken met minder verantwoordelijkheid. Dat is een van de redenen waarom zo weinig vrouwen in hoge functies werken. Ze hebben vaak moeite met loslaten, zijn zorgzaam en vinden het lastig om te relativeren. Overigens is het wel te leren, net als minder bescheiden worden. Ik heb zo vaak om meer salaris gevraagd dat ik er mijn hand niet meer voor omdraai.’

°

‘Ik heb niets met mooie woorden en holle frases. Sommigen zullen dat lompheid noemen’

Wat voor type leidinggevende bent u? ‘Ik ben menselijk en direct, sta met beide benen op de grond. Iemand die zegt: dit is het probleem, we moeten het samen oplossen en ik denk dat dit de best manier is. Dat werkt beter dan smoesjes verzinnen. Die directheid – sommigen

°

62 .

manage m e nt scope

Uw vrouw-zijn wordt vaak genoemd, vindt u dat niet vervelend? ‘Helemaal niet! Het heeft juist veel voordelen, ik val bijvoorbeeld enorm op. Ik merk dat ik bij Capgemini ook een beetje een bezienswaardigheid ben, als vrouw die ook nog eens van buiten komt. Ik doe ook nog eens mijn best om er leuk uit te zien, haha. Er is een groot zelfreinigend vermogen in het bedrijfsleven. Als ik niet goed genoeg zou zijn voor deze positie, had ik er al lang uit gelegen. Mijn vriend krijgt wel regelmatig opmerkingen over mijn werk. Hij is stukadoor en zit in een heel andere wereld, maar heeft totaal geen

°

moeite met mijn carrière. Thuis hebben we het nooit over werk. Natuurlijk geef ik wat op voor mijn carrière, door de week heb ik geen tijd voor een sociaal leven. Mijn verantwoording stopt vrijwel nooit, ik ben zelden echt vrij.’ Wat doet u in 2020? ‘Al sinds ik klein ben, droom ik van een leven in een huis op palen in het zonnetje van Malibu. Ik zou best zonder werk kunnen, als sporter was ik ook alleen met mijn lichaam bezig. Misschien wil ik over vijftien jaar ook wel iets goeds doen, het bedrijfsleven draait vooral om geld. Ik heb een grote voorliefde voor Greenpeace en steun die organisatie zoveel mogelijk. Het zou mooi zijn als ik daar ooit mijn managementkwaliteiten in kan zetten. Het milieu is het begin en eind van alles, als dat verpest is heeft het ook geen zin meer om kinderen en dieren te helpen. En natuurlijk lijkt het me ook leuk om ceo van een groot bedrijf te worden. Ik denk wel dat ik dat kan. Maar in de aankomende jaren wil ik eerst voor Capgemini een paar grote deals binnenhalen.’

°

Wat zou u anders doen als ceo? ‘De feminiene cultuur nog meer promoten. Veel it-bedrijven worden masculien gemanaged. Het gaat erg over de zakelijke en financiële as en minder over de connecties tussen mensen en klanten, over customer intimacy. De masculiene cultuur drijft gedeeltelijk op angst. Dat is goed in een crisissituatie, want dan doen we de juiste dingen snel en adequaat. Maar je kunt meer uit mensen halen door een veilige cultuur te creëren waarin creativiteit en innovatie wordt gestimuleerd. Bij Capgemini is diversiteit belangrijk, de laatste tijd zijn er veel vrouwen benoemd. Mijn komst in een all male country board is een schitterende stap.’

“Van boekhouding naar financiële sturing”

°

Zit u nog wel eens in een kano? ‘Als ik in de zomer langs de Vecht rijd, krijg ik nog steeds dat gevoel van vroeger en zou ik niets liever willen dan in een kano stappen. Het gevoel van eerste worden tijdens een wedstrijd is fantastisch. Maar het kan niet meer. Nu doe ik af en toe aan fitness en hardlopen. Ik kom altijd doodmoe terug. Ik doe alles fanatiek.’

Ron van Overbrugge, Ondernemer

AccountView Business Software biedt u realtime inzicht in de voor u belangrijkste kengetallen. Zo kunt u snel handelen en kansen omzetten naar groei.

°

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

*** * *

****

****

Auteur Paul Seabright Titel The Company of Strangers Uitgeverij Princeton University Press Pagina’s 376 ISBN 9780691146461 Prijs € 20,95

Auteur Sander Wieringa Titel Praten en iets zeggen Uitgeverij Scriptum Pagina’s 243 ISBN 9789055947348 Prijs € 19,95

Auteur Rob Adams Titel Ga vreemd! Uitgeverij A.W. Bruna Pagina’s 303 ISBN 9789022996676 Prijs € 29,95

The Company of Strangers Econoom Paul Seabright ontleedt de fragiele samenleving en ons broze vertrouwen. Wanneer u deze woorden leest, oogsten onbekende boeren de koffiebonen voor uw ontbijt van volgende maand en het katoen voor het shirt dat u in de loop van volgend jaar zult kopen. Het is bovendien heel goed mogelijk dat op dit zelfde moment een terrorist een aanslag op uw leven plant, voegt Paul Seabright daar vals aan toe. U bevindt zich noodgedwongen in ‘het gezelschap van vreemden’, betoogt hij. Duizenden vreemden veraangenamen ons leven; honderden maken ons het leven zuur. Het maakt ons vertrouwen in anderen broos en onze samenleving fragiel, zo luidt de centrale boodschap van de Britse econoom. De recente misdragingen van enkele topmanagers en vooral ook het geslonken vertrouwen in prominente banken inspireerden hem tot een herziene, uitgebreide versie van zijn uitstekende boek. Seabright, die na Oxford en Cambridge nu in Toulouse doceert, ziet in de financiële crisis het zoveelste bewijs dat we van nature agressief en wantrouwend zijn. Alleen ons gezond verstand kan ons redden, zo betoogt hij, waarbij hij in de gloed van zijn betoog verzuimt te melden dat we liefde en vertrouwen evenzeer van nature hebben meegekregen. Ofschoon Seabright vaker de tegenbewijzen veronachtzaamt, zouden zoveel mogelijk mensen kennis moeten nemen van zijn centrale boodschap. Behalve boeiend is het ook verontrustend om te 64 .

manage m e nt scope

lezen hoe breekbaar onze samenleving en ons vertrouwen zijn. Die boodschap maakt zijn boek tot verplichte kost voor ceo’s en andere managers die qualitate qua grote invloed uitoefenen op andermans leven. Het inzicht dat onze samenleving fragiel is, zou eenieder moeten aansporen zorgvuldig met het in hem of haar gestelde vertrouwen om te gaan. Als we de geschiedenis van de mens samenvatten in 24 uur, dan is onze wijze van samenleven volgens Seabright pas 2,5 minuut oud. Verknal het niet in de volgende seconde!

Praten en iets zeggen Communicatietrainer Sander Wieringa vertelt managers hoe ze gehoord kunnen worden.

Ga vreemd! Adviseur Rob Adams leert zijn lezers ‘branchmarking’ en ‘antennecreativiteit’.

Wie Job Cohen zowel tot de grote communicatoren als de mooie mannen rekent, zal zowel op applaus als hoon kunnen rekenen. We zullen Sander Wieringa zijn blinde liefde voor de sociaal-democratische voorman vergeven. De communicatietrainer schreef ondanks zijn bijziendheid een prima boek over verbale communicatie. Wieringa beschrijft vaardig de vier succesfactoren voor ‘praten met impact’, te weten kennis van zaken, een overtuigende boodschap, geloofwaardigheid en innemendheid. Hij geeft vooral over de opbouw van de boodschap interessante adviezen. Het ‘gepruttel’ aan het begin van veel presentaties en interviews is volgens Wieringa het gevolg van een van de verkeerde presentatieprincipes die we in het verleden leerden. Het zogenoemde 3S-principe (Say what you’re going to say; Say it; Say what you’ve just said) voldoet volgens hem niet meer in onze snelle informatiemaatschappij. Het streng opgebouwde betoog met inleiding, aanleiding, analyse en conclusie heeft plaatsgemaakt voor de snel geformuleerde bewering, constateert de auteur halverwege zijn boek. Nu we moe beginnen te worden van alle meningen, maakt deze snelle bewering op haar beurt steeds vaker plaats voor de kleine, persoonlijke ervaring, signaleert Wieringa aan het slot. De principes worden opnieuw herschreven. Wie wil weten wat je moet doen om nog gehoord te worden, leest Wieringa’s boek.

‘Misschien voelt het fijn om onderdeel van een kudde te zijn’, provoceert Rob Adams de lezers van zijn boek Ga vreemd! De oprichter van adviesbureau Six Fingers daagt zijn publiek uit zich te onderscheiden door voortdurend strategieën, producten, diensten, distributie en communicatie te vernieuwen. ‘Alles wat je markt raakt, kun je innoveren. (...) Om onderscheidend te blijven is een continue stroom ideeën noodzakelijk.’ Deze ideeën krijg je niet door met z’n allen in incidentele brainstormsessies out of the box te gaan zitten denken, doceert Adams. Innovatie vergt focus, continuïteit en realiteitszin, zo betoogt hij op uiteenlopende plekken in zijn boeiende, zij het licht chaotische, boek. Focus is zijns inziens extreem belangrijk: ‘Formuleer daarom the box en denk juist daarbinnen.’ Adams, die onder meer Microsoft Nederland en het ministerie van Algemene Zaken tot zijn (tevreden) klanten rekent, komt in de tweede helft van zijn boek tot twee belangrijke aanbevelingen: doe aan ‘branchmarking’ en gebruik ‘antennecreativiteit’. Houd dus ogen en oren open voor branchevreemde best practices en kom door hergebruik van bestaande ideeën en de combinatie van deze ideeën tot succesvolle innovatie, adviseert Adams. ‘De hele wereld is een boekenkast vol ideeën. Het is alleen zaak de juiste eruit te pikken.’

PROJECTMATIG WERK Met een beetje geluk ontmoeten adviseurs Chantal Savelsbergh, Martijn Jong en Peter Storm de komende tijd veel slimme managers en daadkrachtige ondernemers. Wellicht dat hun volgende boek dan wel biedt wat dit boek node mist: een grondige theoretische onderbouwing en een gedegen praktische uitwerking. BUSINESS BLUNDERS Marketing- en communicatieadviseurs Ed van Eunen, Frans Reichardt en Thijs van Eunen leegden voor hun boek over bedrijfsblunders te gemakzuchtig hun knipselmappen. De drie vaardige schrijvers doen weinig moeite de waarheid te achterhalen. Jammer! Een strengere selectie en een grondige analyse zouden geresulteerd hebben in een beter boek. HOE KRIJG IK ZE ZOVER? Managementspreker Jan van Setten doet er goed aan het papier weer snel te verruilen voor het podium. Op de planken zal zijn verhaal over ‘glashelder management’ mogelijk inspireren. Op papier leidt het tot niets.

zonde van uw tijd

nr. 8&9 / 2010 . 65

zelf keuzes maken...

wandel gangen

Yvonne Kroese

Vers bloed We hadden al de hybride auto en nu hebben we ook de hybride topman. Want Frans van Houten, de onlangs benoemde opvolger van Philips-ceo Gerard Kleisterlee, combineert de voordelen van een homegrown kandidaat met de bredere ervaring van de man van buiten. Van Houten is groot geworden bij Philips, waar hij in twintig jaar tijd snel carrière maakte bij de divisie Consumer Electronics en zich uiteindelijk beloond zag met de leiding van de chipdivisie en een plek in de Raad van Bestuur. Toen Philips diezelfde chipdivisie echter afstootte aan private equity-investeerder KKR, werd Van Houten ‘meeverkocht’ om het verzelfstandigde NXP rijp te maken voor een beursgang. De forse economische tegenwind en harde afrekencultuur bij KKR leidden echter tot The Big Chill: het groeiscenario maakte plaats voor een koude sanering die uiteindelijk ook Van Houten zelf de kop kostte. ‘Je moet je na elke carrièrestap weer opnieuw bewijzen’, zei hij zes jaar 66 .

manage m e nt scope

geleden. ‘Naarmate je dichter bij de top komt, krijg je een bredere verantwoordelijkheid in een complexere omgeving. De criteria worden aangescherpt, de vergevingsgezindheid neemt af.’ Kennelijk hebben de Philips-commissarissen echter mild geoordeeld over het NXP-avontuur van hun kroonprins op afstand en hebben ze zoveel vertrouwen in zijn leiderschap, daadkracht, vermogen om mensen mee te krijgen en gevoel voor marketing dat ze Van Houten verkozen boven de Belg Rudy Provoost – de baas van Lighting – of cfo Pierre-Jean Sivignon. Eerder vertrok de Italiaanse kroonprins Andrea Ragnetti al. Met Van Houten krijgt Philips ook weer een Nederlandse topman, hoewel volgens president-commissaris Jan Michiel Hessels enig oranjegevoel vreemd is aan die beslissing. Na de verloren WK-finale kunnen we dat oranjegevoel echter best een beetje gebruiken. Philips is immers, net als het Nederlandse elftal, een beetje van ons allemaal. Hopelijk krijgt Van Houten de groei er ook

weer in, nadat Kleisterlee zijn groeidoelstelling van 6 procent per jaar moest loslaten. Daarbij komt Van Houtens private equity-ervaring van de laatste jaren vast weer van pas. Opvolgers – of ze nu in- of extern zijn – kunnen soms flink doorpakken, zoals bijvoorbeeld Peter Berdowski bij Boskalis. Bij diens benoeming – nu vier jaar geleden – trad bijna de voltallige Raad van Commissarissen onder leiding van Hessel Lindenbergh af. Niet omdat ze het niet eens waren met Berdowski’s opvolging van Rob van Gelder, maar omdat de Raad van Bestuur het statutair vastgelegde recht om zelf de nieuwe ceo te kiezen (in plaats van de commissarissen) niet wilde opgeven. Na zijn benoeming enterde Berdowski Smit Internationale, dat zich uiteindelijk op sleeptouw moest laten nemen. Smit-topman Ben Vree trad zelfs toe tot het Boskalis-bestuur. Nu de integratie sneller gaat dan verwacht, stapt hij weer snel van boord. Rumour has it dat Vree de nieuwe ceo

van Havenbedrijf Rotterdam wordt, hoewel hij dat zelf ontkent. President-commissaris bij de Port of Rotterdam is Ad Scheepbouwer, die als KPNtopman midden in zijn eigen opvolgingsproces zit, dat heeft geleid tot een vechtcultuur in de top. Gevochten wordt er ook bij TomTom, waar Hans van Hoorn (ooit cfo) topman Harold Goddijn in de rechtszaal beschuldigt van leugens en bedrog over de optieregeling rondom de beursgang. Ook in de bestuurskamer rommelt het, nu onlangs commissaris Joost Tjaden opstapte nadat eerder Tele Atlas-directeur Peter van der Fluit al na vier maanden vertrok. Ex-Nokia-man Charles Davies moet als nieuwe Chief Techology Officer oprichter Goddijn helpen bij het vinden van een uitweg uit het op termijn doodlopende businessmodel. We hadden al de smart phone, die de positie van TomTom steeds meer bedreigt. Nu is er ook smart topmanagement nodig, anders is het ‘bestemming bereikt’.

De voordelen van keuzes maken... Van jongs af aan ontwikkelen we deze prachtige eigenschap. We weten wat we willen. Zakelijk gezien hebben we helaas niet altijd de keuzevrijheid die we zouden willen. Dit beperkt oplossingen specifiek voor uw business. Eurofiber heft beperkingen op en geeft klanten toegang tot keuzevrijheid. Met de - MyEurofiber portal - bepaalt u wat u nodig heeft. Zelf keuzes maken voor diensten en dienstenleveranciers. Zelf de details en status van uw glasvezelverbinding(en) beheren en uw gegevens en facturen inzien. Ervaar vrijheid en controle. keuze.eurofiber.nl

Het begint bij glasvezel

Sponsor van het KLM OPEN

Maximale slagkracht Zoals de golfer, wilt u met uw organisatie continu grenzen verleggen. Om ook lastige doelen bereikbaar te maken. Maar wat heeft u daarvoor nodig? Een scherpe focus op het traject. Het vermogen om te anticiperen op obstakels onderweg. En de juiste middelen om het te halen. Deloitte is de juiste club om daarbij te helpen. Proactief, pragmatisch en innovatief. Met een heldere kijk en concrete oplossingen met de nodige reikwijdte. En een gezamenlijke aanpak waarmee u resultaat boekt. Want samen hebben we de slagkracht om elk doel te bereiken, al is dat nog zo ambitieus. Lees meer op www.deloitte.nl

© 2010 Deloitte Touche Tohmatsu