management Als leider wil ik meer dan alleen besturen Emiel Roozen CFO Delta Lloyd Groep A MEETING OF MINDS

management

nr. 6-7 / 2010 / € 9,45

A MEETING OF MINDS

‘Als leider wil ik meer dan alleen besturen’ Emiel Roozen CFO Delta Lloyd Groep

DE ENRON-LESSEN VAN HANS MART GROEN

DOSSIER

VESTIGINGS KLIMAAT

CEO SNS REAAL: ‘MODERNE LEIDERS RESPECTEREN DE BUITENWERELD’

HOE AANTREKKELIJK IS DE BV NEDERLAND?

inhoud

management scope nr. 6-7 / 2010

40

Meeting of Minds

‘Leiderschap dient ter meerdere eer en gLorie van de Leider zeLf’ gert van der houwen, p. 22

Perfectie stelt hoge eisen. Om vooruitgang te boeken moet men bereid zijn alle zekerheden ter discussie te stellen. De nieuwe Audi A8 is onderdeel voor onderdeel een compleet nieuwe auto. Zo is het Audi Space Frame maar liefst 40% lichter dan een vergelijkbaar conventioneel frame, kijkt Audi pre sense vooruit en achteruit om u voor gevaar te kunnen waarschuwen en herkent het MMI-touchscreen uw handschrift. Blijf kritisch. Overtuig uzelf, detail voor detail.

12

12

CEO intErviEw Ronald Latenstein van Voorst De CEO van SnS reaal heeft een ongewone levensloop. Dol op wiskunde en economie leek een universitaire opleiding logisch, maar koken bij een chic indisch restaurant vond hij bevredigender. Uiteindelijk kroop het bloed toch waar het niet gaan kon.

22

ExpErt Gert van der Houwen

De nieuwe Audi A8 staat vanaf heden bij uw Audi-dealer en is verkrijgbaar vanaf € 95.200,-. Meer informatie: www.audi.nl/nieuweaudia8 Gem. brandstofverbruik 6,6 – 9,5 l/100 km (10,5 tot 15,2 km/l), CO₂-uitstoot 174 – 219 g/km. Vanafprijs € 95.200,- is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaarmaken. Vraag uw Audi-dealer voor meer informatie.

40

Gert van der Houwen, directeur van het nivE, wil afrekenen met de in zijn ogen overdreven focus op leiderschap. ‘Een organisatie heeft hooguit 5 procent leiderschap nodig.’ intErviEw Hans Mart Groen

Debiteurenbeheer is zijn enige hoofdpijndossier. Hans Mart Groen, algemeen directeur marketing & sales van nuon, houdt van sturen op output en performance. nr. 6-7 / 2010 . 03

Erik FranSSEn

Mark van DEn Brink

De nieuwe Audi A8. The art of progress.

Erik FranSSEn

Perfectie is de voorwaarde voor vooruitgang.

22

colofon

inhoud dossieR

vesTigings klimaaT

30 MarCO BakkEr Erik FranSSEn

50

28

analySE nederland scoort goed in

internationale kostenvergelijkingen. rOnDEtaFEl Hoe staat nederland ervoor als vestigingsplaats voor bedrijven en sportevenementen? Drie Hollandpromotors over hoe het nog beter kan. 36 analySE niet alleen harde factoren zoals infrastructuur en belastingklimaat spelen een rol bij de afweging van organisaties om zich in ons land te vestigen. Cultuur is vaak doorslaggevend. 30

RubRieken

OnDErzOEk Organisaties die zich ontpoppen als weldoeners, riskeren tegenvallende resultaten. 46 tErUGBlik wisse Dekker gaf een voorzet die het leven van zijn opvolger Jan timmer makkelijker maakte. 50 JOnG lEiDErSCHap ‘ik laat me graag overtuigen, maar ik ben ook veeleisend,’ aldus Emiel roozen, de kersverse CFO van Delta lloyd Groep. 54 nEvEnFUCtiE ada van der veer vergeer kwam bij toeval als toezichthouder bij de Maag lever Darm Stichting terecht.

18 yvOnnE krOESE

36

pEtEr Bak

54

elke Maand

yvOnnE krOESE

58

04 .

managem ent scope

04 06 08 56 58

COlOFOn vOOrwOOrD FOCUS lEzEn wanDElGanGEn

nr. 6-7 / 2010

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel dirECTEur/uiTGEvEr Walter vesters HOOfdrEdACTiE Peter rikhof EiNdrEdACTiE Nicole Gommers vOrMGEviNG Wonderworks, Haarlem BASiSONTWErP Marjolein rams WEBrEdACTEur Louella de Graaf AdvErTENTiE vErKOOP Anouska Steenland, Solange Andreoli BLAdMANAGEr Martijn Lub AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen MEdEWErKErS Mark van Baal, Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Mark van den Brink, Carien van dijk, Lex draijer, Erik franssen, ron van Gelderen, rob Hartgers, Hollandse Hoogte, drs. Linda Huijsmans, rita Jager, Yvonne Kroese, ilya van Marle, frederick van Melle, Corina ruhe, Koen van Santvoord, drs. irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten iNTErviEWErS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol (uMC utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist (Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (deloitte) ABONNEMENTEN de abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, f 020 696 48 74 © 2010 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Let’s talk business!

Nu meer

GB’s

bij de bundels voor mobiel internet op uw laptop. Bijvoorbeeld een 2GB bundel voor € 25,21 per maand.

Kijk op vodafone.nl/business of ga naar de Vodafone winkel.

voor woord

ImagoverlIes De opmars van de PVV wordt in het buitenland nauwlettend en met opgetrokken wenkbrauwen gevolgd.

E

en paar maanden geleden had ik het op deze plaats over de uitverkoop van Nederland: het feit dat de afgelopen tien jaar meer dan honderd grote Nederlandse bedrijven zijn overgegaan in buitenlandse handen, waardoor belangrijke strategische beslissingen over deze bedrijven niet meer in Nederland worden genomen. En veel kennis, interne opleidingsmogelijkheden en werk voor hoogwaardige zakelijke dienstverlening dreigen te verdwijnen. In dit laatste nummer voor de zomer besteden we juist extra aandacht aan de andere kant van deze medaille: hoe aantrekkelijk is Nederland nog als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven? Heel aantrekkelijk, volgens het laatste onderzoek Competitive Alternatives, Guide tot International Business Location van KPMG. In de afgelopen twee jaar is de concurrentiepositie van Nederland – verrassend genoeg – zelfs verbeterd. Gemeten naar de kosten voor arbeid, energie, transport en telecommunicatie is Nederland het goedkoopste vestigingsland in Europa. In combinatie met een vriendelijk fiscaal klimaat wordt Nederland vanuit kostenoogpunt gezien als toplocatie voor buitenlandse bedrijven. Tot zover het goede nieuws. Want het zijn niet alleen ‘harde’ factoren als kostenniveau, kwaliteit van het wegennet, of het fiscale regime die bepalen of buitenlandse bedrijven zich in een land vestigen. Kennisintensieve bedrijven met hoogopgeleid personeel kijken steeds vaker naar de ‘zachte’ infrastructuur van een land. Zaken als cultuur, leefklimaat en de aanwezigheid van een aantrekkelijke stedelijke metropool. Om als vestigingsland in de nabije toekomst concurrerend te blijven, zal Nederland er vooral voor moeten zorgen dat ondernemingen en kenniswerkers zich hier thuisvoelen. In die context bezien is de overwinning van Geert Wilders c.s. bij de afgelopen verkiezingen 06 .

manage m e nt scope

een meer dan zorgelijke ontwikkeling. De dreigende toon ten opzichte van buitenlanders in het algemeen en moslims in het bijzonder is schadelijk voor ons imago als tolerante samenleving en open handelsnatie. Een hoogopgeleide Chinees of Iraniër zal zich in het huidige Nederlandse politieke klimaat wel twee keer bedenken voordat hij zich meldt bij de High Tech Campus in Eindhoven. Zeker als hij of zij morgen ook in Leuven, Boston of Helsinki aan de slag kan. De dag na de verkiezingen uitte werkgeversvoorzitter Bernard Wientjes zijn grote zorgen over de enorme zege van Wilders: ‘De PVV als regeringspartij leidt tot imagoverlies van Nederland in het buitenland.’ Ook Sjoerd van Keulen van het Holland Financial Centre en Jan Kamminga van FME-CWM beaamden dat de ruk naar rechts en radicaal in het buitenland nauwlettend en met opgetrokken wenkbrauwen wordt gevolgd. Acht jaar geleden meende Frits Bolkestein dat Nederland een ‘pleefiguur’ in het buitenland zou slaan met Pim Fortuyn als premier. Wat zullen ze straks in London, Brussel of Washington van ons land denken als vicepremier Wilders begint over de kopvoddentax? Ik durf er niet aan te denken.

Met een Friese blik houdt u zicht op een mooie oude dag.

Veel leesplezier en alvast een prettige vakantie.

Wij Friezen kunnen heel veel maar ook wij weten niet wat de toekomst brengen zal. Dus als we u adviseren over uw financiën voor uw oude dag, kijken we nuchter en eerlijk naar alle mogelijke scenario’s. Daarbij houden we altijd uw doelen in de gaten. En als u een en ander al goed geregeld heeft, dan kan dat gewoon zo blijven natuurlijk. Zo kunt u verantwoord keuzes maken over later. www.frieslandbank.nl Peter Rikhof Hoofdredacteur Management Scope

focus

inspiratie voor bestuurders

KomEn & gaan in

EErstE hulp bij FinanciEring

schappijen, maar moet worden gedacht aan grote buitenlandse informals en financiële partijen die vooral achter de schermen opereren. Concrete namen wil Vunderink niet noemen.

Bedrijven die op zoek zijn naar geld, kunnen sinds deze maand terecht op Portal Holland. Het platform wil liquiditeitsbehoeftige ondernemingen koppelen aan buitenlandse financiers. ‘We willen dit concept Europees uitrollen.’

KPMG denkt met dit initiatief niet in concurrentie te treden met de banken, maar slechts een leemte op te vullen in de financieringsmarkt. Vun­ derink: ‘Alle betrokken stakeholders, inclusief de reeds bij een bedrijf betrok­ ken banken, kunnen er hun voordeel mee doen. Portal Holland kan een vliegwieleffect bewerkstellingen door bedrijven te financieren op een wijze waardoor banken weer ruimte krijgen om op hun beurt nieuwe kredieten te kunnen uitgeven. Het is dan ook een goed aanvullend instrument voor Ne­ derlandse bedrijven, waarvoor krediet­ verlening nog steeds stroef verloopt.’ Portal Holland is ondergebracht in de stichting Portal Holland, opereert onafhankelijk van KPMG Meijburg & Co en KPMG Advisory en zal dan ook als onafhankelijk platform voor marktpartijen beschikbaar zijn. KPMG treedt in voorkomende gevallen wel op als adviseur van financiers en bedrij­ ven. Bij Portal Holland is ook Boekel de Nerée betrokken, dat als juridisch adviseur van financiers en bedrijven actief is. Aangesloten financiers zijn via Portal Holland op individuele basis bij bedrijven te introduceren. Volgens Vunderink hebben de eerste bedrijven zich inmiddels al gemeld. Hij verwacht dat Portal Holland op jaarbasis zo’n honderd bedrijven kan helpen. Bovendien ziet hij kansen om het concept ook Europees uit te rollen. Vunderink: ‘Het is heel schaalbaar en snel in andere landen te introduceren, dus wie weet. Aan ons zal het niet lig­ gen.’

sHuttErstOCK

vliegwieleffect

h

oewel de financiële crisis gro­ tendeels achter de rug lijkt te zijn, hebben bedrijven nog steeds grote moeite om bancair krediet te krijgen. En dan gaat het echt niet om de kneus­ jes van de klas, weet Willem Vunderink, partner bij KPMG Meijburg & Co. ‘Het zijn gewoon gezonde bedrijven met in principe goede vooruitzichten, die even krap bij kas zitten.’ Vunderink heeft de afgelopen twee jaar veel herstructure­ ringswerk gedaan bij bedrijven die door de crisis in de financiële problemen zijn gekomen. Aan de andere kant weet hij dat grote partijen in het buitenland ruimschoots liquiditeiten beschikbaar hebben, maar een slechte toegang tot de Nederlandse markt. 08 .

manage m e nt scope

Om die kloof tussen Nederlandse bedrijven en buitenlandse financiers te overbruggen, is begin deze maand Portal Holland opgericht. Portal Hol­ land is een platform waar Nederlandse bedrijven flexibele oplossingen van wereldwijde aanbieders van alterna­ tieve liquiditeit vanaf 25 miljoen euro kunnen vinden. Na een eerste intake­ gesprek, waarbij wordt gekeken of het bedrijf aan de algemene voorwaarden voldoet, kan al vrij snel een vervolg met een of meerdere financiers gere­ geld worden. Het moet daarbij gaan om een bestaand, in Nederland geves­ tigd bedrijf, met een gezonde business­ case en een financieringsbehoefte vanaf 25 miljoen euro. Het aanbod van

kapitaal bestaat uit vreemd vermogen dat achtergesteld is op andere schuld­ eisers, zoals banken. Daarbij zijn alle varianten mogelijk. Portal Holland is een initiatief van de adviespraktijk en de belasting­ adviespraktijk van KPMG. Mede­ initiatiefnemer van Willem Vunderink is Wouter van de Bunt, partner bij KPMG Corporate Finance. Volgens Vunderink ligt het belang van Portal Holland in het voor Nederlandse be­ drijven zichtbaar maken van financiers die een trackrecord hebben in het aanbieden van op maat gesneden en vooral flexibele oplossingen. Daarbij gaat het dus expliciet niet om banken of (Nederlandse ) participatiemaat­

Meer informatie www.portalholland.nl

assem, van den, edo Bedrijf tBI Functie CEO Voorheen CEO Cofely

basbay, Murat

vermaas, cees

Bedrijf Euronext Amsterdam Functie CEO Voorheen werkzaam bij Nyse Euronext

Bedrijf Credit Europe Bank Functie CEO Voorheen CEO Credit Europe russia

bergen, andré

Bedrijf NIBC Functie lid rvC Bekend als board­director Euronext, Cofinimmo

blok, arjan

Bedrijf Essent Functie CFO Voorheen finance director Essent

farrell, John

Bedrijf LBi International Functie lid rvC

goorbergh, van den, wim Bedrijf NIBC Functie voorzitter rvC Voorheen commissaris NIBC

grave, de, frank

Bedrijf PGGM Functie voorzitter Bekend als oud­minister van Defensie

Merckens, piet Hein

Bedrijf Wessanen Functie CEO Voorheen president Douwe Egberts

Morelisse, Huib

Bedrijf Nuon Functie CEO Voorheen CtO Essent

roozen, emiel

Bedrijf Delta Lloyd Functie CFO Voorheen directievoorzitter Delta Lloyd levensverzekering

ulrici, Michaëla

Bedrijf NautaDutilh Functie bestuursvoorzitter Voorheen banking & finance NautaDutilh

uit beriker, turhan cemil Bedrijf Credit Europe Bank Functie CEO

boer-Kruyt, de, dien Bedrijf reed Elsevier Functie commissaris

does van de willebois, van der, Joost Bedrijf Euronext Functie CEO

Jansen venneboer, gerard Bedrijf InnoConcepts Functie voorzitter rvC

Klaasman, robbert Bedrijf Friesland Bank Functie CEO

Rectificatie In de top­25 machtigste vrouwen (Management scope nr. 05) schrijven we dat Dien de Boer­ Kruyt (nummer 7 op de lijst) over twee jaar haar derde zittingstermijn bij reed Elsevier zal voltooien. Dit is niet correct: De Boer­Kruyt is eind april terugge­ treden als commissaris bij reed Elsevier en werd opgevolgd door Marike van Lier Lels. Onze excuses hiervoor. Het terugtreden van De Boer­Kruyt heeft overigens geen gevolgen voor deze ranking, het terugtreden valt na de peildatum van het onderzoek. nr. 6-7 / 2010 . 09

focus

Q&a

‘cio Krijgt mEEr ErKEnning’ Jan-Leen ’t Jong is algemeen directeur van Harvey Nash Nederland, dat een lijvig rapport heeft uitgebracht over de rol van de CIO. Wat blijkt: de Chief Information Officer wordt steeds belangrijker en denkt nu ook mee over strategie. Wat was het meest opmerkelijke resultaat van uw onderzoek? ‘Dat CIO’s een steeds grotere rol spelen binnen een onderneming was bij ons al be­ kend. En dat zij daarbij een substantiële bijdrage kunnen leveren aan besparin­ gen en een betere efficiency hadden wij ook verwacht. Wat ik echter niet zag aankomen, was dat dit nu al zou leiden tot meer erkenning.’

Gaan CIO’s dan nu ook doorstoten naar de hoogste bestuurslaag? ‘Vreemd genoeg is dit voor de meeste CIO’s geen topic. Maar Nyenrode is inmiddels begonnen met een speciale MBA voor Chief Information Officers, met extra aandacht voor communi­ catie, leiderschap en business-skills. De gebieden waar zij soms wat extra training voor nodig hebben.’

Waardoor is die erkenning dan gekomen? ‘Nu de afzet is gedaald en de markt is gekrompen, heeft de focus van bestuurders zich verplaatst van verkoop naar het kostenplaatje van een organisatie. Besparingen en efficiency­ verbeteringen vallen in deze tijd veel meer op bij bestuurders en commis­ sarissen. Nu blijkt dat CIO’s op die punten een heel belangrijke bijdrage kunnen leveren en daardoor spelen zij zich ook meer in de kijker.’

Onderscheidt de Nederlandse CIO zich nog van zijn buitenlandse collega’s? ‘Nergens wordt communicatie zo belangrijk gevonden als in Neder­ land. 72 procent van de Nederlandse CIO’s geeft aan dat zij dit een belangrijk onderdeel van hun functie vinden. Wellicht dat hiermee samenhangt dat Nederlandse CIO’s ook relatief vaak toegang hebben tot de hoogste bestuurslagen. Zij rapporteren relatief vaak direct aan de CEO of CFO en in enkele gevallen maken zij ook zelf deel uit van de board.’

Verandert daardoor ook de positie van de CIO? ‘Wat sommige Informa­ tion Officers nu opvalt, is dat er meer naar hen geluisterd wordt. Dat maakt het voor hen ook makkelijker om hun waarde te bewijzen, bijvoorbeeld als zij het mogelijk maken om levertijden te verkleinen, processen te versnellen of een product sneller op de markt te brengen.’ 10 .

Uw energiekosten verlagen?

inspiratie voor bestuurders

manage m e nt scope

jan-leen ’t jong is algemeen directeur van

Harvey Nash Nederland

wK

ben Verwaayen over het WK voetbal topman Ben Verwaayen, CEO van Alcatel­Lucent, heeft een vooruitziende blik als het over voetbal gaat. In 2008 voorspelde hij in Management scope feilloos welk land Europees Kam­ pioen zou worden. Hij zei daarover: ‘We kunnen mijns inziens verrekte ver komen. Ik denk dat we winnen van Italië, gelijkspelen tegen Frankrijk en verliezen van Roemenië. Maar ik denk niet dat we kampioen worden. Wat dat betreft zet ik mijn geld op Spanje. Ik vind ze erg goed en ze zijn al zolang een wandelende belofte dat ze die nu wel eens een keer zullen waarmaken.’ Nu het WK in volle gang is ­ bij het ter perse gaan van dit nummer was er nog niets be­ kend over de prestaties van het Nederlands elftal ­ waagt Verwaayen zich speciaal voor Management scope aan een nieuwe voorspelling. ‘Nederland gaat het volgens mij erg goed doen. We berei­ ken de kwartfinale. Ik denk dat Brazilië gaat winnen, en dat doet me pijn, want ik wil zo graag dat Nederland wint. Dat zou erg goed zijn voor ons nationale gevoel van “wij kunnen wat”. En we kunnen erg veel, maar we zijn het heilige vuur kwijt.’

Profiteer van de fluctuerende energieprijzen. Lagere energiekosten zijn voor elke onderneming welkom. Zeker als u grootverbruiker bent. Nuon helpt bij het bepalen van een inkoopstrategie die u in staat stelt om op het voor ú juiste moment in te kopen.

Nuon helpt. Deskundige begeleiding De experts van Nuon InkoopConsultancy volgen dagelijks de marktontwikkelingen en staan in direct contact met de handelsvloer van Nuon. Zij helpen u bij het vaststellen en uitvoeren van de beste inkoopstrategie en houden u op de hoogte van alle relevante marktontwikkelingen. Fluctuerende markt biedt kansen De energiemarkt is voortdurend in beweging en biedt kansen om uw energiekosten te verlagen. Met actuele informatie en ondersteuning van Nuon InkoopConsultancy is het mogelijk om optimaal te profiteren van fluctuaties op de energiemarkt.

Meer weten? Wilt u weten hoe u als groot verbruiker kunt profiteren van de fluctuerende energieprijzen? Neem dan contact op met Nuon via 020 562 76 50 of ga naar www.nuon.nl/inkoopconsultancy.

ceo inter view

‘We zijn allang Pietje Bell-af’ Ronald Latenstein van Voorst (SNS Reaal)

12 .

manage m e nt scope

nr. 6/7 / 2010 . 13

ceo interview

Ruim een jaar is Ronald Latenstein van Voorst CEO van SNS Reaal. Zijn vuurdoop beschrijft hij als louterend en ingewikkeld. ‘Ik voel me goed bij complexiteit.’

Z Interview Andy Mosmans Tekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen

14 .

manage m e nt scope

ijn vader werkte bij het ministerie van buitenlandse zaken en het gezin Latenstein van Voorst verhuisde elke twee tot drie jaar naar een andere plek op de wereld. Ronald Latenstein werd geboren in India en woonde onder andere in verschillende Afrikaanse landen. Het heeft hem leren verbinden, maar ook onthechten. ‘De vele verhuizingen hebben me onafhankelijk gemaakt, ik heb altijd mijn eigen keuzes gemaakt. En de jaren in het buitenland hebben ervoor gezorgd dat ik andere culturen goed begrijp.’ Vijftien jaar was hij toen hij terugkeerde in Nederland, waar het hem soms zwaar viel om zich aan te passen. Dol op cijfers, legde hij zijn medeleerlingen na schooltijd uit waar de economieen wiskundelessen over gingen. Een goede universitaire opleiding leek voor de hand te liggen, maar Latenstein van Voorst had geen behoefte aan het geijkte pad. ‘Ik wilde niet aan de uitgestippelde wensen voldoen en begon aan een koksopleiding. Tijdens mijn middelbare schooltijd werkte ik bij een mooi, chic Indisch restaurant in Den Haag. Dat vond ik erg leuk om te doen, dus ik dacht dat kok wel een beroep voor mij was.’ Hij kwam er snel achter dat koken alleen te weinig uitdaging bood en solliciteerde bij een Amerikaanse oliemaatschappij, Placid International Oil. Hij werd aangenomen op de crediteurenadministratie, volgde vanuit daar de heao en een MBA. Een studententijd

heeft hij nooit gehad. ‘Mijn echtgenote heeft in Rotterdam gestudeerd en is lid geweest van het corps. Ik zie hoe hecht de vriendschappen zijn die daar ontstaan. Het netwerk mis ik niet, meer de processen waar je als student doorheen gaat. Aan de andere kant heeft mijn afwijkende studieroute ervoor gezorgd dat ik alles op eigen kracht heb gedaan.’ Zo klom hij bij Placid International op van medewerker crediteuren naar assistent controller en uiteindelijk controller. Na nog twee uitstapjes kwam Latenstein van Voorst in 1995 terecht bij Reaal.

heel jammer. Vanuit Reaal - een relatief kleine verzekeraar - hadden we na de fusie een grote club neergezet. Door dat proces had ik heel veel gevoel gekregen bij het bedrijf. Insinger de Beaufort was een chique, kwalitatief sterke private bank. Toen ik daar in 2001 begon, was er net een crisis op de aandelenmarkten geweest. Het bedrijf moest worden afgeslankt, een proces dat ik ging leiden. Het resultaat was dat er in Nederland slechts tweehonderd mensen overbleven. Die omvang was voor mij qua complexiteit uiteindelijk niet uitdagend genoeg. Op hetzelfde moment werd ik benaderd door een commissaris van SNS Reaal, zou ik terug willen komen als CFO in de Raad van Bestuur? Op een terras in de zon heb ik kennisgemaakt met de beoogde CEO, Sjoerd van Keulen. We kenden elkaar niet maar hadden meteen een heel leuk gesprek. “Laten we het doen”, zeiden we. Het was een sprong in het diepe, maar voelde goed.’

°

Sjoerd van Keulen noemde SNS Reaal de Pietje Bell van de financiële wereld. Herkent u zich in die uitspraak? ‘Jawel, maar er is de afgelopen anderhalf à twee jaar veel gebeurd waardoor de term Pietje Bell niet meer zo gepast is. Sjoerd

°

U maakte snel carrière bij Reaal. Hoe ging dat? ‘In april 1996, ik werkte er bijna een jaar, werden er fusiegesprekken met de SNS Bank gevoerd. Bestuursvoorzitter Wout Tuinenburg vroeg me of ik de fusie aan de Reaalkant wilde trekken. Toen dat succesvol was verlopen, heb ik samen met een groep mensen uit beide bedrijven meegeholpen met het uitwerken van een strategische nota. In 1997 was dat klaar en werd ik gevraagd om de afdeling Strategy & Finance van de nieuwe SNS Reaal Groep te leiden. Ik vond dat een hele mooie functie, die ik na twee jaar inruilde voor het CFO-schap in de directie van SNS Bank.’

°

In 2001 vertrok u naar bank Insinger de Beaufort. Waarom? ‘Er was geen klik meer met de Raad van Bestuur, de samenwerking liep niet. Ik vond het

‘Ik duRf mEZELf kWEtSBaaR OP tE StELLEN’

bedoelde daarmee dat SNS Reaal gezien de relatief geringe omvang van met name SNS Bank, een challengerpositie heeft. Terug naar onze oorspronkelijke, maatschappelijke identiteit, vind ik de beste omschrijving voor onze huidige missie. SNS – vroeger de Maatschappij tot Nut van ’t Algemeen – had tot doel de spaarzin van Nederlanders te bevorderen. Reaal heette vroeger De Centrale en is opgezet vanuit de vakbeweging. Ze boden collectieve verzekeringen voor arbeiders. Die maatschappelijke verankering hebben we afgestoft en vullen we op een eigentijdse manier in. Ik geloof dat daar de basis ligt van ons onderscheidende vermogen. Het klant- en maatschappijbelang krijgt op een goede, gebalanceerde manier een plek in de aansturing van de onderneming. Samen met het resultaat voor de aandeelhouders natuurlijk.’

°

Hoe hebben jullie die invulling bepaald? ‘Onder andere door een scherpe, prikkelende, levendige kernwaarde. Medewerkers hebben in groepjes van twintig man gewerkt aan de vraag waar SNS Reaal volgens hen voor staat: waarom werken ze hier? Daar kwam een woord uit: ‘Geef!’ Geef om de klant, geef om elkaar, geef om de maatschappij en geef om het resultaat. We zijn een beursgenoteerd bedrijf, alleen moet het maken van winst in balans zijn met andere doelstellingen. ‘Geef!’ is voor SNS Reaal een geloofwaardige kernwaarde, het komt voort uit onze historie, zit in onze genen en daardoor intrinsiek al in de organisatie.’

°

Leidt zo’n credo tot merkbaar ander gedrag? ‘Als je het eindeloos herhaalt wel. En ik moet zelf wel het goede voorbeeld geven. ‘Geef ’ aan de klanten betekent dat ik zelf ook concreet meer met klanten aan de slag moet en ‘geef ’ om elkaar betekent voor mij dat ik meer verbindingen laat ontstaan, zowel binnenin de groep als vanuit de groep naar buiten. Dit komt onder andere tot uiting via Het Nieuwe Werken. We pakken dat breed aan, gaan bijvoorbeeld toe naar een meer virtuele omgeving met min-

ronald Latenstein van voorst

Opleiding Heao bedrijfseconomie, MBA met accounting en finance specialiteit, cursussen aan Harvard en Insead Carrière begonnen op financiële afdeling van oliemaatschappij Placid International, opgeklommen tot controller. Gewerkt bij Randstad en Thomas Cook en sinds 1995 bij Reaal. In 2001 werkte hij kortstondig bij private bank Insinger de Beaufort om in 2002 weer terug te keren als CFO. Sinds 2008 is Latenstein van Voorst CEO Nevenfuncties board of directors Climate Change Capital Holdings Ltd, voorzitter Raad van Toezicht Kinderopvang Humanitas, lid Raad van Commissarissen Sligro Food Group Hobby’s koken Thuis getrouwd, drie kinderen

Meer over Ronald Latenstein van Voorst op www.managementscope.nl

der vaste tijden en de mogelijkheid om thuis te werken. Dat zorgt voor een ander kantoorconcept met ontmoetingsplekken en open ruimtes. Meer eenheid, samenhang en samenwerking, het moet allemaal leiden tot betere resultaten. In de cijfers over 2009 plukken we daar heel voorzichtig al de eerste vruchten van. De nettowinst bedroeg 17 miljoen euro, terwijl we in 2008 nog een verlies noteerden van 504 miljoen euro. Die trend zet zich ook door in 2010, blijkt uit de voorlopige cijfers over de eerste maanden van dit jaar.’

°

Waarom bent u goed in het verbinden van mensen? ‘In de eerste vijftien jaar van mijn leven heb ik mijzelf leren verbinden met allerlei culturen en omgevingen. Ik ken SNS Reaal bovendien erg goed en ben een echte vertegenwoordiger van dit bedrijf. Ik snap de organisatie en de mensen die er werken. Ik probeer onze missie op een open, transparante manier uit te dragen waarbij ik nr. 6-7 / 2010 . 15

ceo interview

° U bent jong, laagdrempelig, kunt goed spreken en kent de organisatie goed.

‘HEt IS gOEd dat ER StaatSStEuN IS gEkOmEN, maaR WE mOEtEN ER WEER VaNaf’ mezelf kwetsbaar durf op te stellen als voorzitter. De afgelopen zes maanden heb ik strategiegesprekken gevoerd met zo’n duizend leidinggevenden. Vervolgens heb ik hetzelfde gedaan met medewerkers. Het meest heb ik genoten van het uurtje discussie nadat ik het verhaal had verteld. Ik geniet van die interactie. Ik nodig iedereen uit om me te mailen wat ze vinden, positief of negatief. Dat doen ze ook. En ze krijgen allemaal antwoord.’ 16 .

manage m e nt scope

Bent u een voorbeeld van een nieuw type leider? ‘De Nederlandse financiële instellingen zijn wereldspelers geworden. Dat zorgt voor een andere beleving. Wie nu in de top komt, heeft de crisis als nulmeting. In het verleden leefden topmensen van succesvolle bedrijven vaak in verticale silo’s, er werd meer neergekeken op de buitenwereld. In zekere zin verloor men het contact met andere stakeholders. Leiders van nu varen een andere koers, er is meer sprake van een horizontale verbinding tussen politiek, maatschappij, klanten en belangengroeperingen. Verbinden, creëren, alles opnemen om tot het goede besluit voor de onderneming te komen, dat vindt de nieuwe generatie leiders belangrijk. Voor mij persoonlijk betekent het leiderschap van SNS Reaal verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren van de doelstellingen aan de ene kant, en het nakomen en beleven van de kernwaarden aan de andere kant. Ik kan dat met veel gevoel doen omdat ik historisch sterk verbonden ben met deze organisatie.’

° SNS Reaal heeft ook een nieuwe missie: eenvoud in geldzaken. Wat houdt

dat concreet in? ‘Dat iedereen snapt wat hij krijgt. We hebben bijvoorbeeld onlangs met onder andere PGGM en het Nibud een nieuwe, onafhankelijke stichting gelanceerd: ‘Weet wat je besteedt.’ Deze stichting wil de financiële zelfredzaamheid bij jongeren tussen de 12 tot 25 jaar verbeteren op een manier die jongeren aanspreekt: iPod-proof dus. Als je als instelling zegt “Geef aan de maatschappij”, dan moet je mensen spaar- en risicobewust maken. Ik vind dat we het niet alleen moeten hebben over de verantwoordelijkheid van instellingen, er moet ook een tegenkracht zijn. Weerbaarheid en zelfredzaamheid van de klanten. Op bijvoorbeeld ROC’s leeft 70 procent van de leerlingen op de pof. Ze geven hun geld uit aan kleding, hun mobiele telefoon, scooter en uitgaan. Ze lenen van elkaar en van hun

familie. 20 procent heeft een schuld van tienduizend euro of meer, zij hebben eigenlijk hun financiele zelfredzaamheid nu al verloren.’

°

SNS Reaal is een verzameling van merken. Is het dan niet moeilijker om één missie naar buiten te brengen? ‘De verschillende businessunits vertalen de missie eenvoud in geldzaken op hun eigen manier naar hun organisatie. Als we opnieuw mochten beginnen, zouden we misschien wel voor één merk gaan. Dan kun je je marketingeuro’s het meest efficiënt benutten. Aan de andere kant: het is niet mogelijk om iedere doelgroep te bereiken met één merk. We gaan nu terug van meer dan dertien naar vijf merken. SNS Bank biedt bank- en verzekeringsproducten voor de eindconsument, Reaal bank biedt verzekeringsproducten voor de intermediair, ASN Bank spitst zich toe op duurzaam bankieren en beleggen, SNS Property Finance is er voor vastgoedfinanciering in Nederland en Zwitserleven voor pensioenen. Twee brede merken en drie gespecialiseerde.’

is Reaal dus een van de producten op het schap. Dat past prima. Ik denk dat we met z’n allen veel discussies hebben gevoerd over de combinatie bank en verzekeren, maar volgens mij wordt het onderscheid tussen distributie en producent in de toekomst veel belangrijker. Verzekeraars willen zelf de distributie op gaan bouwen, grip krijgen op hun eigen verkoopkracht. Het onderscheidend vermogen wordt dan bepaald door de snelheid van leveren en de kwaliteit van een product, in plaats van de hoogte van de provisie. Dat betekent dat alles operationeel op orde moet zijn. Uiteindelijk is verzekeren een administratiesysteem. Wie dat echt goed kan, wint.’

°

Er waren de laatste tijd geruchten over een overname van SNS Reaal door Delta Lloyd. ‘Dat soort geruchten komt elke maand voorbij. En zoals gebruikelijk reageren we niet op geruchten.’

werd gemaakt, zag de wereld er net wat anders uit dan toen ik begin 2009 als CEO aan de slag ging. Toch kijk ik met veel genoegen terug. Het was een complex en uitdagend jaar, maar daar voel ik me goed bij. Het was ook louterend, ik ben veel bij mezelf te rade gegaan: waarom zit ik hier en wat wil ik bereiken? Al met al hebben we het goed gedaan. We zijn erin geslaagd om de marges op marktaandelen te vergroten, de kosten zijn gedaald en het aandeelhoudersvermogen is gestegen. Ik geef mijn collega’s daar een heel groot compliment voor, we staan er relatief goed voor. Er zijn nog twee grote uitdagingen: de afbouw van onze internationale vastgoedportefeuille en het terugbetalen van de staatsen stichtingsteun. Het is goed dat die er is gekomen, maar we moeten er wel weer vanaf.’

Bedrijfsmatige vraagstukken, zowel in

in basis onveranderd in de tijd. Of het nu gaat om het verbeteren van de primaire

BOERÉE

Procesmanagement

processen, de behoefte aan verandering,

verzekeren. Zijn die twee rollen moeilijk te combineren? ‘Tweederde van de hypotheken in Nederland wordt verkocht via een van de 10.200 tussenpersonen. Het marktaandeel van SNS Bank in hypotheken is 10 procent, 20 procent van de verkochte levensverzekeringen is van Reaal. Levensverzekeringen worden meestal verkocht gekoppeld aan een bankproduct, zoals een hypotheek. In de open architectuur van SNS Bank

SNS Reaal ontstond in 1997 uit een fusie van SNS Bank en Reaal Groep. Ze hadden toen net ’t Hooge Huys gekocht, waardoor de naam Reaal verdween. In 2003 werden de Nederlandse levensen schadeverzekeringen van Zürich overgenomen, in 2004 de levensverzekeringen van Univé. De naam werd weer terugveranderd in Reaal. In 2006 kocht SNS Reaal Bouwfonds Property Finance en Route Mobiel. Een jaar later volgden onder andere AXA Nederland. In 2008 nam SNS Reaal Zwitserleven over.

Andy Mosmans is directeur van ARA-groep

Of het nu gaat om:

•

Een organisatieverandering

•

Het onderzoeken van een samenwerkingsmogelijkheid

het optimaliseren van de (publieks-) dienstverlening. Wat verandert zijn de oplossingen.

Steeds vaker vormt procesmanagement de sleutel tot die oplossing.

•

Het oplossen van een ruimtelijk (huisvestings-) probleem

Boerée Procesmanagement ondersteunt u graag bij

Waarom? Omdat deze tijd vraagt om nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe technieken, duurzaamheid en transparantie. En dat alles in een omgeving van wederzijdse afhankelijkheid, waarbij klassieke hiërarchie en sturing steeds

° SNS en Reaal doen twee verschillende dingen in één concern: banken en

SnS reaal

de publieke als in de marktsector, blijven

°

Hoe wordt eenheid gekweekt? Medewerkers van Zwitserleven zullen niet zeggen dat ze bij SNS Reaal werken. ‘Het gemeenschappelijke gevoel moet zich vertalen in onze missie en de kernwaarde. De verbondenheid, eenheid en samenwerking, daar gaan we nu aan werken. Aan de achterkant gebeurt overigens al heel veel, onze backoffices zijn al geïntegreerd. Nu bewegen we meer naar de voorkant.’

° Hoe kijkt u terug naar 2009? ‘Toen mijn benoeming in juni 2008 bekend

vaker tekort schieten. De oplossingen liggen in toenemende mate binnen de samenwerking van een netwerk. Succesvol zijn binnen een netwerk dwingt tot

zowel het helder krijgen van de vraag als bij het werken aan de oplossing. Bel Mark W. Boerée 06 537 234 14

een andere tactische benadering.

Meentweg 37 M, 1261 XS Blaricum, The Netherlands T +31 (0)35 689 80 80 | F +31 (0)35 689 80 85 | I www.boeree-pm.nl | E [email protected]

nr. 6-7 / 2010 . 17

onder zoek

tekst rob Hartgers illustratie Yvonne kroese

De keerzijDe van een gunstig corporate imago Wie goed doet, goed ontmoet. Amerikaans onderzoek ondergraaft deze volkswijsheid. Bedrijven die zich profileren als weldoeners riskeren tegenvallende resultaten, beweren wetenschappers.

v

roeger was het simpel; bedrijven verdienden geld en liefdadigheidsorganisaties gaven het uit. Tegenwoordig is het onderscheid niet meer zo zwart-wit. Liefdadigheidsorganisaties zijn geprofessionaliseerd en ondernemen commerciële activiteiten. Bedrijven investeren in humanitaire activiteiten zonder winstoogmerk en in maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Dat goede gedrag etaleren ze graag. Geen website van een multinational is nog compleet zonder een hoekje over de eigen corporate social responsibility (CSR). Sommige ondernemingen gaan verder. Google voerde jarenlang het bedrijfsmotto Don’t be evil, het nu verketterde BP verwees met de slogan Beyond Petroleum naar een groene toekomst. Bedrijven vestigen de aandacht op hun ‘softe’ kant omdat ze verwachten daar beter van te worden. Daar is natuurlijk niks mis mee. De vraag is alleen of het wel wérkt. Recent Amerikaans onderzoek lijkt op het tegendeel te wijzen. Marketingdeskundige Jennifer Aaker onderzocht de stereotypen die consumenten erop nahouden van bedrijven 18 .

manage m e nt scope

en non-profit organisaties. Uit de psychologie weten we dat mensen zich bij een eerste ontmoeting razendsnel een beeld vormen van de ander. Als eerste vragen we ons af of die ander een ‘warm’ mens is. Dit oordeel baseren we op eigenschappen als aardigheid, eerlijkheid, generositeit, betrouwbaarheid en bedachtzaamheid. Ten tweede willen we weten of de ander ‘competent’ is. Dat beoordelen op basis van intelligentie, zelfverzekerdheid, competitiedrang en ambitie. Over sommige groepen staat ons oordeel al vast. Bejaarden en huisvrouwen vinden we eerder ‘warm’ dan ‘competent’, voor rijke mensen geldt het omgekeerde stereotype. Stanford-professor Aaker wilde weten of consumenten ook stereotype beelden hebben van organisaties. In enkele experimenten vroeg ze proefpersonen om op basis van zorgvuldig geselecteerde informatie een oordeel te vormen over een bedrijf. In een van de experimenten werd deelnemers gevraagd deel te nemen aan een test van een nieuw product. Het betrof een computertas van het bestaande bedrijf Mozilla (bekend van de

zoekmachine Firefox). Aan de ene helft van de deelnemers werd de producent bekend gemaakt als Mozilla.org, aan de andere helft als Mozilla.com. De ‘.org’URL wordt doorgaans geassocieerd met organisaties zonder winstbejag. Hoewel het om hetzelfde product van dezelfde producent ging, liepen de oordelen van de twee groepen proefpersonen opvallend uiteen. Mozilla.org werd gezien als warm en sympathiek, terwijl Mozilla.com gevoelens opriep van competentie. Tot zover is er nog niks aan de hand. In een tweede experiment onderzocht Aaker evenwel of deze stereotypen ook van invloed zijn op koopgedrag. Opnieuw kregen twee groepen proefpersonen verschillende informatie over een producent. De overgrote meerderheid van de proefpersonen gaf aan eerder iets te kopen van een ‘for-profit’ dan van een ‘nonprofit’. Aakers conclusie is eenduidig: de perceptie van competentie is van grotere invloed op de bereidheid om een product of dienst te kopen, dan de perceptie van warmte. Als Aaker gelijk heeft, zijn bedrijven die zich presenteren als sociaal en betrokken gewaarschuwd. Zodra

hun warme imago de overhand krijgt, kan dat ten koste gaan van de omzet. Max Havelaar

Een sociaal of warm imago slecht voor de verkoop? Volgens Robert Gielissen, die een proefschrift schreef over maatschappelijk verantwoorde producten, is dat onzin. ‘Ik heb geen enkel negatief verband ontdekt tussen een “warm” of een “competent” imago’, zegt Gielissen. Gielissen vroeg consumenten naar hun beweegredenen om verantwoorde producten, zoals Max Havelaarkoffie of biologisch geteelde groente en fruit, wel of niet te kopen. Mensen die dit regelmatig doen, doen dat heel bewust, ontdekte hij. ‘Er wordt wel gedacht dat de aankoop van het ene maatschappelijk verantwoorde product ten koste gaat van het andere, maar dat is niet waar. Klanten die het ene product kopen, zijn geneigd om het andere ook te kopen.’ Zelfs mensen die nog nooit of pak biokoffie of een biologische biefstuk in hun winkelwagentje hebben gegooid, hebben niets dan positieve associaties bij deze producten: ‘Ze denken dat het lek-

ker is, betaalbaar, en beter voor de boer.’ Waarom ze het dan niet vaker kopen? Onbekendheid, vermoedt Gielissen. ‘Merken moeten de bewustwording bij consumenten stimuleren. Dat mag best op een confronterende manier. Mensen die met eigen ogen zien hoe het eraan toegaat in de bio-industrie, zijn sneller bereid om biologisch vlees te kopen.’ Waarden

Ook hoogleraar José Bloemer, verbonden aan de Raboud Universiteit Nijmegen en aan hogeschool Zuyd, nuanceert de conclusies van Aaker. Bloemer is een autoriteit op het gebied van consumentengedrag. Eerder onderzocht ze de impact van waarden waarmee merken zichzelf presenteren (brand personalities) op het koopgedrag van consumenten. ‘Een waarde kan van alles zijn’, legt Bloemer uit. ‘Een merk is bijvoorbeeld betrouwbaar, ambitieus, dapper, bekwaam of plezierig. In ons onderzoek hebben wij meer dan veertig van dit soort waarden benoemd. Het is voor een merk belangrijk dat de eigen waarden overeenkomen met die van de klant.

Als een Bedrijf een WArm imAgo heeft, kAn dAt ten koste gAAn vAn de omzet

nr. 6-7 / 2010 . 19

onderzoek

Bedrijven die zich eenmAAl gevoelig tonen voor puBlieke druk, Blijven onder vuur liggen

Ook moeten de waarden passen bij de dienst of het product. Een bank wil betrouwbaar zijn, terwijl een reisorganisatie als avontuurlijk bekend wil staan.’ In het rijtje waarden van Bloemer komen ‘ warm’ en ‘competent’ niet voor. Volgens de hoogleraar zijn dit eerder ‘persoonlijkheidskenmerken’ of ‘zelfbeelden’. Hoewel Bloemers onderzoek dus niet helemaal vergelijkbaar is met dat van Aaker, plaatst Bloemer op grond van de eigen bevindingen wel kanttekeningen bij het Amerikaanse onderzoek: ‘Ook corporate social responsibility wordt vaak in waarden uitgedrukt. Als die waarden congruent zijn met die van de klant, heeft dat een positief effect op de klanttevredenheid en de loyaliteit. Bovendien zijn klanten bereid om meer te betalen.’ De waarden moeten wel authentiek zijn, waarschuwt Bloemer. ‘Je kunt niet zomaar een paar waarden uitkiezen. Een bedrijf dat zegt dat het betrouwbaar is, wekt juist argwaan. Betrouwbaarheid bewijs je door gedrag en prestaties.’ Soft targetS

De conclusies van Aaker laten zich moeilijk rijmen met de bevindingen van Gielissen en Bloemer. Wie heeft er gelijk? Moeten bedrijven nu wel of niet te koop lopen met hun goede gedrag? Nog meer twijfel wordt gezaaid door Aakers Stanford-collega David Baron. Deze Baron is gespecialiseerd in de rela20 .

manage m e nt scope

tie tussen bedrijven en de samenleving waarin zij opereren. Hij onderzocht multinationals die door activisten, ngo’s of overheden onder druk worden gezet om hun gedrag te wijzigen. Het goede nieuws – althans voor de activisten – is dat deze druk resultaat heeft. De meeste bedrijven gaan overstag en wijzigen hun beleid. Zo zwoor Nike de sweatshops af en verbeterde Wal-Mart zijn personeelsbeleid. Het slechte nieuws – voor de bedrijven – is dat het nooit goed genoeg is. Bedrijven die zich gevoelig tonen voor publieke druk worden daardoor alleen maar meer onder druk gezet. Ze vormen, in de woorden van Baron, een soft target. Daarmee wordt een negatieve spiraal in werking gezet. Bedrijven die voortdurend onder vuur liggen van activisten, verliezen klanten. Medewerkers worden ontevreden en investeerders zenuwachtig. In de meeste gevallen stijgen de productiekosten waardoor de marktpositie wordt aangetast. Bedrijven die voor de consumentenmarkt produceren, kunnen proberen deze spiraal te doorbreken door consumenten te overtuigen van hun goede intenties. Soms worden ze hiervoor door hun klanten beloond. Voor industriële bedrijven is het probleem ernstiger. Hun afnemers zullen niet snel bereid zijn om een meerprijs te betalen voor een ‘verantwoord’ product. Daar sta je dan met je goede gedrag. De conclusie van Baron is inktzwart: ‘Sociale druk wordt op de financiële markten meestal afgestraft.’ - Nonprofits Are Seen as Warm and For-Profits as Competent: Firm Stereotypes Matter, Jennifer Aaker, Kathleen D. Vohs, Cassie Mogilner. Journal of Consumer Research, februari 2010 - The Economics and Politics of Corporate Social Performance, David P. Baron, Maretno A. Harjoto, Hoje Jo. Stanford Graduate School of Business, april 2009 - Why Consumers make a Difference, proefschrift Robert Gielissen. Promotie: 23 juni 2010 - The Impact of Value Congruence on Consumer-Service Brand Relationships, Josée Bloemer, Jing Zhang. Journal of Service Research, augustus 2008

Boosheid werkt

Woede tonen tijdens onderhandelingen zorgt voor betere resultaten, ontdekten wetenschappers van de University of California. In verschillende experimenten lieten zij studenten onderhandelen over de verdeling van een geldbedrag. De proefpersonen kregen te horen dat bij het mislukken van de onderhandeling iedereen met lege handelen zou staan. Onderhandelaars die vreesden dat de andere partij woedend weg zou lopen van de onderhandelingstafel, namen genoegen met een kleiner aandeel. Boosheid werkt, concluderen de onderzoekers. Maar pas op: als de tegenpartij doorheeft dat de woede gespeeld is, valt het plan in duigen. Gaming Emotions in Social Interactions, Eduardo B. Andrade en Teck-Hua Ho. Journal of Consumer Research, vol. 36. No. 4

effectief netwerken

De opkomst van internet heeft het netwerken enorm vereenvoudigd. Op sites als LinkedIn zijn alle contacten netjes gerangschikt en makkelijk benaderbaar. Toch maakt niet iedereen slim gebruik van de nieuwe mogelijkheden, denkt MIT-onderzoeker Ray Reagans. Netwerken van mensen die elkaar niet kennen zijn het meest effectief, beredeneert hij. Dan is de reikwijdte namelijk het grootst. Wie zijn netwerk ten volle wil benutten, moet daarom goed weten welke mensen in het eigen netwerk wel en vooral niet met elkaar in contact staan. Veel mensen gaan daarmee in de fout, ontdekte Reagans. Ze hebben de neiging om verbanden te zien die er niet zijn en laten daardoor kansen liggen. Zijn tip: ‘Resist heuristics’. Effective networking: Assumptions About Your Contacts Can Hinder Your Job Search, cio.com, april 2010

ALE@

Ondernemersaanbieding. Gratis BlackBerry® 9700 Bold.

Bij een 2-jarig Flex Zakelijk 20 met Instant E-Mail van € 35,in het eerste jaar voor

28,-

€ per maand (exclusief btw).

Nu gratis carpack t.w.v. €

29,99

ad strekt. Zolang de voorra

Aanbod geldig in juni 2010. Na 12 maanden betaalt u € 30,- per maand (exclusief btw).

Ga voor professioneel advies naar een T-Mobile Shop bij u in de buurt of bel 0800 - 8102. Life is for sharing.

‘Leiderschap dient ter meerdere eer en glorie van de leider zelf’

Interview Tineke Bahlmann Tekst Paul Groothengel Fotografie Erik Franssen

Gert van der Houwen, sinds ruim een jaar directeur van het NIVE, pleit voor certificering en een register van managers. Het moet ook afgelopen zijn met de focus op leiderschap. ‘Daarmee zijn we echt de verkeerde kant uitgegaan.’

Als psycholoog en bedrijfskundige voelt hij zich bij het NIVE als een vis in het water. Gert van der Houwen is nu ruim een jaar directeur van de Nederlandse Vereniging voor Managers, in 1925 opgericht als het Nederlands Instituut voor Efficiency (NIVE). Hij wil het NIVE laten uitgroeien tot een ontmoetingsplek voor managers, een morele gemeenschap met hedendaagse masterclasses, kennisnetwerken en leergangen. Van der Houwen houdt van discussie en reflectie. Over ethiek, over de portfolio people van Charles Handy, over de leerzame codes in het rugby. En als hij pleit voor een register voor managers, constateert hij dat de dilemma’s die zo’n register oproept, eigenlijk veel boeien22 .

manage m e nt scope

der zijn dan het register zelf. Met alle aandacht voor leiderschap is Van der Houwen niet blij, want een organisatie heeft misschien wel veel meer aan managers dan aan leiders, is zijn stelling.

°

U leidt een vereniging die een platform wil zijn voor managers. Is dat begrip manager inmiddels niet vreselijk uitgehold? ‘De term manager lijdt inderdaad aan devaluatie. Niemand weet waar het precies voor staat. Misschien ook wel omdat we enorm focussen op het fenomeen leiderschap. En daarmee zijn we helemaal de verkeerde kant opgegaan. Een organisatie heeft hooguit 5 procent leiderschap nodig, de rest draait om management. De manager zorgt ervoor dat een organisatie in harmonie

expert

Gert van der Houwen (1964)

1987 Intern organisatieadviseur Koninklijke Marine 1990 Commercieel directeur/vennoot QuA Associates 1992 Hoofddocent Haagse Hogeschool 1995 Partner/directeur bij Faktor Management & Learning Consultants 2003 Directeur Kenteq 2006 Medeoprichter/ partner adviesbureau De Consiglieri 2008 Secretaris/bestuurslid Koning Willem I Prijs 2008 Algemeen directeur NIVE Nevenfuncties -Lid van de Raad van Toezicht van het Lange Land Ziekenhuis -Voorzitter van de Medezeggenschapsraad van Montessorischool Leidschenveen Thuis samenwonend, vier kinderen hobby rugby

Meer over gert van der houwen op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 23

expert

en balans blijft, en is daarmee van essentieel belang voor een organisatie. Waar hij het dynamisch evenwicht nastreeft, wil een leider dat van nature verstoren. Die richt zich op zaken als fuseren en overnemen.’

°

Maar nu zie je een thema als dienend leiderschap opkomen. ‘Mmm, mijn vraag is of dat geen contradictie is. Vaak zie je toch dat leiderschap vooral gericht is op de meerdere eer en glorie van die leider zelf. Het fenomeen leiderschap is populair, je kunt nu cursussen volgen hoe je binnen een dag leider kunt worden! Absurd natuurlijk. Mijn stelling is dat we met die focus op leiderschap, en daarmee het desavoueren van de manager, echt iets zijn kwijtgeraakt. Ik ben een aanhanger van Manfred Kets de Vries, die stelt dat een leider zich kenmerkt door een “innerlijk verstoord theater.” Een prachtige omschrijving. Leiders zijn altijd bezig om, gedreven door onrust, grote slagen te maken. Herkent u dat?’

‘EEN orGaNIsatIE HEEft HooGuIt 5 procENt LEIDErscHap NoDIG, DE rEst DraaIt om maNaGEmENt’

24 .

manage m e nt scope

°

Leiders willen zich laten zien. Ze zijn Napoleons die hun eigen, kleine oorlog willen winnen. Maar goed, wat doet de manager dan ondertussen? ‘Die is bezig met de combinatie van exploreren en exploiteren. Hij exploreert als hij nieuwe wegen bewandelt, denk aan het ontwikkelen van nieuwe producten. Het grootste deel van zijn tijd is hij bezig met exploiteren, ofwel optimaliseren. Hij moet ervoor zorgen dat hij zijn medewerkers de vrijheid geeft, binnen bepaalde kaders. En die medewerkers, dat zijn professionals die echt niet warm worden van management buzzwords als “winstmaximalisatie”. De manager moet hen prikkelen hun bijdrage te leveren. Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dat perfect doet, is het familiebedrijf Van Houtum. Dat produceert ruim vijftig jaar sanitaire oplossingen, denk aan wc-papier, poetsrollen en zeepdispensers. De generatie die nu de leiding in handen heeft, weet normen en waarden goed te combineren met de modernste managementtechnieken. Ze zijn als eerste Europese producent in hun sector

volledig cradle-to-cradle, en daarin gecertificeerd. Ze overleggen met medewerkers over arbeidsomstandigheden en krijgen voor het resultaat daarvan arbo-prijzen. De directeur heeft leiderschapskwaliteiten, maar is in de kern geen pure leider. Hij exploreert nieuwe wegen, en weet die goed te exploiteren. Waarbij hij de menselijke maat goed in de gaten houdt.’

Maar ja, management is wel een vák. Een vak dat je moet leren, net zoals een loodgieter zijn vak leert. Waarbij je verstand moet hebben van de strategie en de markt, van personeel, van je budget en van de operatie.’

°

°

In die opsomming mis ik de passie. ‘Maar passie gaat over hóe je het doet, hoe je het vak uitvoert. Wat je persoonlijke kleur is. Maar je hebt als manager wel een kader nodig om gestructureerd te kunnen werken.’

°

Kan een goede manager in uw ogen dan in totaal uiteenlopende sectoren manager zijn, of kijkt u toch ook naar kennis van de sector? ‘Dat hangt af van de plaats in de organisatie. Hoe strategischer je positie, des te meer je moet snappen van de sector. Hoe dan ook, we missen nog een duidelijke opvatting van het vak van manager. Als NIVE denken wij na over kwaliteitsverbetering van managers, en hoe je dat het beste kan bewerkstelligen. Via opleidingen, werkervaring, noem maar op. In Engeland kennen ze de chartered manager. Wij overwegen het opstellen van profielen en een register voor managers, inclusief permanente vakontwikkeling. Ik zie de voordelen van zo’n certificatie, maar tegelijk ook de valkuilen als je het institutionaliseert: hoe kritisch blijft een manager bijvoorbeeld als hij eenmaal zijn registratie binnen heeft? We praten hierover met partners, om draagvlak te ontwikkelen. Ondertussen betrap ik mezelf erop dat ik de dilemma’s die zo’n register oproept, eigenlijk boeiender vind dan het register zelf.’

Het lastige voor iedere manager is dat het heel moeilijk is die medewerker te motiveren, maar veel makkelijker om hem vreselijk te demotiveren. ‘Zeker. Het is voor managers dan ook een goede mentale oefening om hun positie te bepalen, zowel ten opzichte van zichzelf als van de mensen waar zij leiding aan geven. Dat doet me denken aan de portfolio people, zoals Charles Handy die beschrijft. Hij houdt professionals voor dat ze veel meer grip op hun keuzes hebben dan ze denken. Dat ze de verantwoordelijkheid moeten nemen over hun eigen leven, ratrace of niet. Ik heb dat zelf ook gedaan. Een aantal jaren geleden stopte ik met “werken”, hoewel ik niet financieel onafhankelijk was. Ik zei tegen mezelf: vanaf nu verricht ik een aantal uiteenlopende activiteiten. Sommige daarvan leveren geld op, andere niet. En als het voelt als werken, dan houd ik ermee op. Zo manage ik nog steeds mijn portfolio, en daar word ik blij en gelukkig van. Iedereen, van hoog tot laag, zou op zo’n manier verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen leven.’ Hoe vertaalt u dit gedachtegoed naar uw opdracht als directeur van het NIVE? ‘Wij zijn een vereniging met ruim zeshonderd bedrijfsleden, samen goed voor een groep van pakweg 30.000 managers. Met onze leden zijn wij in gesprek over hun visie op wat management voor hun organisatie betekent. Vaak blijkt dat daar niet goed over is nagedacht. Mensen worden leidinggevende, krijgen dan een cursus hoe ze een functioneringsgesprek moeten afnemen, plus een cursus over slechtnieuwsgesprekken, en dat is het dan. Vanaf dan worden ze geacht resultaten te boeken.

°

°

Ik ben geen voorstander van zo’n registratie. Maar als je het niet doet, kun je wildgroei krijgen, denk aan organisatieadviseurs. ‘Met een register moet je oppassen voor regeltjes en bureaucratie, dat realiseer ik me terdege. We leven in een wereld vol wantrouwen. Een verlammende wereld waarin we ons willen indekken tegen wat dan ook. Wij kregen thuis laatst bezoek van een mevrouw van Pleegzorg, omdat wij ons hadden aangemeld als pleeggezin.

Zij moest ons screenen en kwam langs met een groot pakket vragen. Op zich voor ons een heel boeiende toets. Bleek dat ze vanwege een of ander tijdschrijfsysteem helemaal geen tijd had ons al die vragen te stellen. Ze zou zelf wel een verslagje maken achteraf. Dat is toch ongelooflijk? Dat illustreert dat we in een schijnwereld terecht zijn gekomen om risico’s af te kopen. Terwijl het zou moeten draaien om de intuïtie van die mevrouw of ons gezin in staat is een pleegkind twee dagen per maand een veilige plek te bieden.’

°

Ik ben het met u eens, maar tegelijk roep ik ook moord en brand als er ergens in een pleeggezin iets mis gaat. ‘We accepteren niet meer dat er ongelukken kunnen gebeuren. Dat willen we afdekken. Diezelfde afweging maken we als NIVE nu ook over het al dan niet lanceren van een ethische code voor managers. Daar is veel voor te zeggen. Niet dat we dan een panklare code opleggen, maar een toolbox waarmee organisaties zelf hun ethische code kunnen samenstellen.’

°

Waarom zo’n code? Als ik tegen u zeg dat ik integer ben, krijgt u toch meteen twijfels?’ ‘Helemaal mee eens. Maar feit is dat veel mensen helemaal niet meer nadenken over ethiek. Daar kunnen ze heel makkelijk omheen. De vraag is of dat acceptabel is, als je met elkaar binnen een sociaal systeem opereert. Vroeger had je een instituut als de kerk. Daar kreeg je veel mee over ethiek. Nee, ik mis dat niet, de ontzuiling en de ontkerkelijking draaien we echt niet meer terug. Maar een organisatie kan dat gat deels invullen. Een van mijn passies is rugby. Als ik in Schotland naar een wedstrijd ga kijken, zit er 70.000 man in het stadion, en hooguit een paar politiemensen. Je kunt er volop drank kopen, toch zijn er nooit rellen. De spelers schreeuwen niet tegen de scheidsrechter. Sterker nog, alleen de captain praat met hem, waarbij hij eerst vraagt of hij iets mag zeggen. Ik chargeer niet. Vergelijk dat met voetbal… de ethiek binnen het rugby is dat je elkaar uitlegt

dat je niet schreeuwt tegen een scheidsrechter. Ik vind: als organisatie en als manager moet je echt iets met ethiek. Al was het alleen maar om een discussie aan te jagen.’

°

Wat u bezighoudt en motiveert, is niet te vatten in rijtjes, in codes. Wat jullie als NIVE volgens mij nodig hebben, zijn inspirerende verhalen van managers zelf. ‘Leuk dat u dat noemt. We zijn nu namelijk bezig met het project Managers helpen managers, verhalen om van te leren. Het idee hierachter is dat managers veel van elkaar kunnen leren door verhalen met elkaar te delen, omdat verhalen van oudsher uitstekend geschikt zijn om kennis over te brengen. Vaak laat een verhaal zien waar het echt om draait, juist wanneer theoretische kennis niet per se een antwoord kan geven. De toegevoegde waarde van het NIVE is dat we managers samenbrengen. Zo hebben we een gespreksgroep waar alle bestuurssecretarissen van beursgenoteerde bedrijven in een veilige setting met elkaar praten en van elkaars ervaringen leren. We kunnen bogen op een heritage van 85 jaar en daar zijn we trots op. Mensen spreken me aan op de Rotterdamse WTC-avonden van het NIVE, traditioneel op de laatste donderdag van de maand. Managers ontmoetten elkaar daar, dat was geweldig. We willen terug naar datzelfde clubgevoel, maar vullen dat in met hedendaagse masterclasses, kennisnetwerken en leergangen. Wij willen een morele gemeenschap voor managers zijn.’

Tineke Bahlmann is voorzitter van het Commissariaat voor de Media nr. 6-7 / 2010 . 25

dossier

Een interim manager moet tijdelijk zijn. Z’n oplossing niet. Vind de

Vestigings klimaat

x.

Hoe staat Nederland op de kaart als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven en organisaties? als we als land concurrerend willen blijven, moeten we een cultuur kweken waarin kenniswerkers en ondernemingen zich welkom voelen. ‘laat die oranje vlag maar wapperen!’

28 analyse

30 rondetafel

36 analyse

NederlaNd is re- excellereN begiNt bij cultuur als latief goedkoop stoppeN met klageN bepaleNde factor Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

x kan vinden op eiffel.nl/interimmanagement

nr. 6-7 / 2010 . 27

DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt

aNalysE

NEdErlaNd toplocatiE Nederland scoort goed in internationale kostenvergelijkingen. Buitenlandse bedrijven die zich hier willen vestigen zijn relatief goedkoop uit. Een belangrijk voordeel nu bedrijven extra alert zijn op kosten.

E

lke twee jaar doet KPMG onderzoek naar bedrijfskosten in de belangrijkste mature markets van de wereld. Ook in 2010 is dit onderzoek weer uitgevoerd in de Verenigde Staten, Japan, Australië, Canada, Groot-Brittannië, Frankrijk, Italië, Duitsland, Nederland en Mexico. In het onderzoek zijn 27 soorten kosten waarmee ondernemingen in de bedrijfsvoering te maken hebben, in ogenschouw genomen. Voor dit onderzoek wordt daarbij zowel gekeken naar de kosten die een ondernemer moet maken bij het opstarten van zijn bedrijf, als naar de operationele kosten over een periode van tien jaar. Per sector zijn onder meer de kosten van energie, transport, telecommunicatie en arbeid onderzocht, evenals fiscale kosten. Het onderzoek is juist nu van meer belang dan ooit: in deze crisistijd leggen (buitenlandse) bedrijven het accent meer en meer op kosten als selectiecriterium bij locatiekeuze. Dit laatste blijkt ook uit recent onderzoek van Area 28 .

manage m e nt scope

development Magazine. Daaruit kwam naar voren dat vier van de vijf belangrijkste selectiecriteria kostengerelateerd zijn. Het gaat daarbij om loonkosten, lokale bereikbaarheid, fiscale vrijstellingen, beschikbaarheid en kosten van energie en belastingtarieven. RELAtIEf gOEDKOOp

Het onderzoek van KPMG heeft een hoofdrapport – Competitive Alternatives, KPMG’s Guide to International Business Location – en een supplement – Focus on Tax – opgeleverd. Dit laatste rapport is separaat uitgebracht omdat fiscaliteit een belangrijk selectiecriterium is, en omdat fiscale kosten per locatie over het algemeen meer variëren dan andere kosten. Uit het hoofdrapport dat eind maart verscheen, bleek dat buitenlandse bedrijven die zich in Nederland willen vestigen hier relatief goedkoop uit zijn. Van de onderzochte landen in Europa is Nederland qua bedrijfskosten het goedkoopst als vestigingsplaats voor

buitenlandse ondernemingen. En ook Japan en de Verenigde Staten moeten Nederland voor laten gaan. Met een kostenvoordeel van 1,7 procent boven het Verenigd Koninkrijk is Nederland het goedkoopste vestigingsland in Europa. Groot-Brittannië bezet de tweede plaats. Japan en Duitsland blijven de duurste van de onderzochte landen. Zij hebben een kostennadeel ten opzichte van de Verenigde Staten van 7,6 en 2,6 procent. Ondernemingen die op zoek zijn naar een nieuwe vestigingsplaats, zijn van de onderzochte landen het meest voordelig uit in Mexico, vanwege haar NAFTA-lidmaatschap de enige opkomende markt opgenomen in het onderzoek. LOOnKOStEn

Vergeleken met het onderzoek van 2008 is de concurrentiepositie van Nederland in Europa verbeterd. Twee jaar geleden had ons land nog te maken met een kostennadeel ten opzichte van Frankrijk en Groot-Brittannië. Dit jaar laat Nederland alle Europese landen achter zich. Die positie is met name te danken aan de homogene kostenstructuur. In tegenstelling tot andere onderzochte landen scoren in Nederland de belangrijkste economische centra zonder uitzondering hoog. Qua bedrijfsactiviteit is Nederland met name aantrekkelijk voor bedrijven die actief zijn op het gebied van research & development. Dit wordt vooral ingegeven door onze omvangrijke fiscale stimuleringsmaatregelen. Loonkosten blijven de belangrijkste kostenpost. Voor bedrijven in de productiesector bedragen de loonkosten 45 tot 60 procent van de totale kosten. In de dienstverlenende sector varieert dit percentage van 74 tot 85 procent. De totale loonkosten zijn het laagst in Mexico, gevolgd door Canada, GrootBrittannië en Australië. Daarnaast vormen de kosten voor grond en gebouwen een belangrijke factor. De kantoorkosten voor productiebedrijven variëren van 2 tot 7 procent en zijn het laagst in Mexico, gevolgd door de Verenigde Staten en Canada. Voor niet-productiebedrijven lopen de kosten uiteen van 5

NEdErlaNd laat allE EuropEsE laNdEN achtEr zich

tot 18 procent, met (alweer) Mexico als goedkoopste land, gevolgd door Nederland en de Verenigde Staten. Kosten voor nutsvoorzieningen maken nog eens 1 tot 7 procent van de locatiegevoelige bedrijfskosten uit. Elektriciteit is het goedkoopst in Canada, Frankrijk en de Verenigde Staten. Mexico, de Verenigde Staten en Canada bieden de laagste aardgaskosten.

op het onderdeel onderzoek & ontwikkeling. Dit komt door de effecten van de fiscale stimuleringsregeling waarmee de Nederlandse overheid een deel van de loonkosten voor zogenoemd speur- en ontwikkelingswerk (S&O) compenseert. Tussen de Europese landen is een toenemende fiscale concurrentie te zien bij het aantrekken van deze S&Oactiviteiten. Naast de loonkostenfaciliteit kent Nederland ook een per 1 januari 2010 verruimde innovatiebox in de vennootschapsbelasting. Deze innovatiebox biedt een effectief tarief van 5 procent (in plaats van 25,5 procent) voor inkomsten die toerekenbaar zijn aan kwalificerende knowhow (immateriële activa). Deze combinatie van faciliteiten voor S&O-loonkosten en de innovatiebox maakt Nederland op het terrein van onderzoek en ontwikkeling zeer concurrerend. Niet alleen binnen Europa, maar ook daarbuiten.

fIScAAL KLIMAAt

Nederland is ook fiscaal aantrekkelijk als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven. Van de onderzochte Europese landen kent Nederland de laagste fiscale bedrijfskosten. Ons land komt in het onderzoek naar voren als de meest gunstige Europese vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven die reële economische activiteiten willen opstarten, zoals productie, dienstverlening en R&D. Het fiscale onderzoek dat in mei verscheen, vergelijkt voor de genoemde landen de fiscale kosten bij de locatiekeuze van buitenlandse bedrijven. Het interessante aan dit onderzoek is dat niet alleen de vennootschapsbelasting, maar ook overige belastingen – zoals gemeentelijke heffingen en fiscale loonkosten – erin worden betrokken. Hiermee omvat het onderzoek dus het totale pakket aan belastingen waarmee een buitenlandse investeerder te maken krijgt. Voor het onderzoek is onderscheid gemaakt tussen verschillende bedrijfstakken: productie, dienstverlening en onderzoek & ontwikkeling. InnOVAtIE

Opvallend resultaat van het onderzoek is dat Nederland zeer hoog scoort

StAbILItEIt

In het onderzoek zijn zeer gedetailleerde analyses uitgevoerd op business costs. Kosten zijn uiteraard niet het enige selectiecriterium. Business environment en quality of life kunnen belangrijke en soms zelfs doorslaggevende factoren zijn. In deze turbulente tijden is vooral ook stabiliteit een vereiste. Ondernemers zoeken een stabiel economisch, politiek en sociaal klimaat. Een betrouwbare, stabiele en receptive overheid is in toenemende mate een belangrijk selectiecriterium voor locatiekeuze. Laten we hopen dat Nederland hier de komende jaren aan blijft voldoen.

Elbert Waller is International Affairs

Executive bij KPMG www.competitivealternatives.com nr. 6/7 / 2010 . 29

DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt

rondE tafEl

‘Hollanders schalen zichzelf te laag in’ Hoe staat Nederland op de kaart als vestigingsplaats voor bedrijven en sportevenemen­ ten? Kan het beter en zo ja, op welke manier? Drie Holland­ promotors over het oranjege­ voel. ‘Het draait nu om people, planet, profit én pleasure.’

Interview Paul nobelen tekst Carien van dijk fotografie Marco Bakker 30 .

manage m e nt scope

nr. 6-7 / 2010 . 31

DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt

°

ranjegevoel en Holland­ promotie vormen vandaag het centrale thema van gesprek. Aan tafel bij Holland Financial Centre zit­ ten drie mensen die er ieder op hun eigen terrein mee te maken hebben. Gerben Eggink, as­ socié van Boer & Croon, reist stad en land af als ‘Kwartiermaker’ om Nederland klaar te stomen voor de Olympische Spelen van 2028. Akkie Lansberg is managing director van Holland Financial Center, in 2007 opgericht om de concurrentie­ positie van Nederland te versterken. Dirk ’t Hooft, directeur van Nederland distributieland, wil Ne­ derland als logistieke gateway promoten. Gespreksleider Paul Nobelen overhandigt de deelnemers een lijst met zestien criteria. Allemaal mogen ze er vijf uitkiezen om over te discussiëren. Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen? Welke criteria zijn bepalend voor de vestiging van ondernemingen en de komst van grote (sport­) evenementen? Wat zijn de verschillen? Gerben Eg­ gink (GE) verzint er ter plekke nog een paar cri­ teria bij. ‘Voor de sport is een proven trackrecord op het gebied van grote evenementen essentieel. Daarnaast moet je goed vertegenwoordigd zijn bij beslissers én kunnen scoren met topspelers van eigen bodem. Van uw lijst kies ik voor infrastruc­ tuur, economische stabiliteit en een betrouwbaar en stabiel overheidsbeleid.’

°

Wat zijn volgens u de belangrijkste criteria voor een goed vestigingsklimaat? Akkie Lansberg (AL): ‘Betrouwbaarheid, voor­ spelbaarheid, stabiliteit en ontvankelijkheid van de overheid en het opleidingsniveau van de werkne­ mers.’ 32 .

manage m e nt scope

Waarom? AL: ‘De City of New York heeft onderzoek ge­ daan naar de belangrijkste vestigingsvoorwaarden in een land of stad. Het opleidingsniveau van werk­ nemers stond het hoogst genoteerd, direct gevolgd door financieel toezicht en wet­ en regelgeving. Het is de taak van de overheid om deze randvoor­ waarden te creëren; zonder kun je geen gezonde financiële sector opbouwen. Als in een land vol­ doende hoogopgeleide mensen wonen, is de vijver interessant genoeg om in te vissen. Internatio­ nale bedrijven creëren een zwaan kleef aan­effect, waarbij verschillende specialismen bij elkaar krui­ pen en elkaar versterken. In de financiële sector zie je dat heel sterk. In de jaren zeventig was dit nog een local for local-business. Nederlandse bedrijven deden alleen zaken met een Nederlandse bank. Nu veel grenzen zijn wegvallen, maakt nationaliteit steeds minder uit, maar waar de goede specialisten zitten is wel belangrijk.’ Dirk ’t Hooft (DH): ‘Kijk alleen al naar de Zuidas. Advocaten, adviesbureaus en banken krui­ pen allemaal bij elkaar. Alleen: hoe houd je het economisch klimaat aantrekkelijk genoeg zodat bedrijven hier ook willen blijven? Daarvoor moet je steeds een stapje verder gaan.’ AL: ‘Ik geloof niet dat bedrijven zo footloose zijn als vaak wordt beweerd. Bestuursvoorzitters drei­ gen soms dat ze Nederland willen verlaten, maar doen dit slechts zelden. Een bedrijf met honderd man personeel pak je niet zomaar op. En wie zegt dat je het elders beter krijgt?’

°

Wat zijn de belangrijkste criteria voor een goed vestigingsbeleid? DH: ‘Een goede logistiek staat voor mij op de eerste plaats, gevolgd door het fiscale klimaat. Als we geen aantrekkelijke regelingen scheppen, zijn die financiële instellingen zo vertrokken naar Lon­ den of Frankfurt. We moeten gerichte keuzes ma­ ken voor een aantal sectoren en daar ook écht voor willen gaan. Alleen met een topfinancieel of een toplogistiek centrum trek je grote bedrijven aan.’

°

Als Europa sterker wordt, komt alles toch samen? Ook de fiscale regelgeving? DH: ‘Nederland heeft een heel specifieke regel­ geving. Onze vennootschapsbelasting is landelijk bepaald, net als de btw­verleggingregelingen. Als andere landen hetzelfde gaan doen, moeten we iets nieuws gaan verzinnen.’ AL: ‘Mensen praten over een mogelijk einde van de EU, maar daar geloof ik niet in. Ik denk dat de Europese eenwording door de crisis eerder

wordt versneld dan afgeremd. Die internationale wet­ en regelgeving draaien we niet meer terug. Sterker: de crisis zal de noodzaak voor efficiency­ slagen vergroten. Dat kun je alleen op grote schaal verwezenlijken. Ik denk dat je jezelf niet op een onnodig grote fiscale achterstand moet zetten. Uit onderzoek blijkt dat voorspelbaarheid en betrouw­ baarheid belangrijker zijn dan 0,10 procent belas­ tingvoordeel.’ DH: ‘Dat ben ik met je eens, maar je moet wel in de kopgroep zitten. Wat logistiek betreft kunnen veel landen een lagere offerte uitbrengen dan wij. Dan steken wij in op kwaliteit, financieringsmo­ gelijkheden, fiscaliteit en arbeidsflexibiliteit. Door die integrale benadering slagen wij erin bedrijven binnen te halen. Op onderdelen – bijvoorbeeld subsidieverlening – ondervinden we veel concur­ rentie van België en Duitsland. Zij leggen de Euro­ pese regelgeving wat creatiever uit.’

Gerben Eggink (51) is associé van Boer & Croon Executive Managers en als Kwartiermaker verantwoordelijk voor het opstellen van het Olympisch Plan 2028 – dat als doel heeft heel Nederland naar Olympisch niveau te brengen en de Olympische en Paralympische Spelen naar ons land te halen – en de bijbehorende governance.

°

Hoe blijven we aan kop met onze fiscale regelgeving? AL: ‘Na Mexico en Canada zijn we fiscaal het meest aantrekkelijke land ter wereld, blijkt uit een onderzoek van KPMG. Laten we dat alsjeblieft uit­ dragen!’ DH: ‘We hebben wel last van Zwitserland. Taxwinners, daar kun je als land niet tegenop.’ AL: ‘Ik ken bedrijven die naar Zwitserland zijn verhuisd, maar met hangende pootjes terug zijn gekomen. Ze wilden toch liever in een euroland zitten. Als over vijf jaar het bankgeheim wordt op­ geheven, is de lol er gauw van af. Dat zie je ook in Engeland, waar de belastingen flink omhoog gaan. Mensen willen een betrouwbare en voorspelbare overheid. Waarmee ik niet wil zeggen dat er niets mag veranderen. Het moet alleen wél redelijk zijn, en er moet ruimte zijn voor discussie. Daar is ons land heel sterk in.’

°

Hoe werkt dat in de sportwereld? GE: ‘Bij grote sportevenementen speelt deze discussie niet of nauwelijks. Er zijn wel een aan­ tal basisvoorwaarden waar je als land aan moet voldoen. Neem de logistiek: als die niet in orde is, kun je het vergeten. Als we in 2028 grote mensen­ massa’s willen vervoeren, moeten ons wegennet en openbaar vervoer flink verbeteren. Daar profiteert vervolgens iedereen van. Wat ik mis is de funfactor van ons land. Je moet gastvrij zijn, een echt sport­ klimaat hebben. Gebruik dat Olympisch Plan als inspirerende stip aan de horizon, een katalysator om dingen in gang te zetten die sowieso moeten gebeuren.’

‘Onze zesjes­ cultuur staat ons in de weg’

°

Waarom willen wij de Olympische Spelen in 2028? Is dat een doel of een middel? GE: ‘Beide.’

°

Klinkt mooi, maar zit er wel regie op jullie plannen? GE: ‘Ja, we hebben al die maatschappelijke or­ ganisaties bestuurlijk gebundeld. Ik ben een stuk of dertig maatschappelijke organisaties en negen ministeries langsgegaan met de vraag: waar kun­ nen de Olympische Spelen jullie nou bij helpen? Camiel Eurlings beschouwde de Spelen als kans en harde deadline om de wegen en het openbaar vervoer op Olympisch niveau te brengen. Wonen Wijken en Integratie (WWI) zag sport als een mid­ del om de integratie op gang te brengen. Zo kom je tot een integrale aanpak. Daar heeft het in dit land vaak aan ontbroken. Het masterplan voor het nieuwe kabinet ligt er in feite al.’ nr. 6-7 / 2010 . 33

DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt

°

In de jaren tachtig is ook geprobeerd de Olympische Spelen naar Nederland te halen. Waarom is dat toen niet gelukt? GE: ‘Het promotieteam zag de Spelen uitsluitend als doel an sich, niet als middel om processen in gang te brengen. Het draagvlak onder de bevolking ontbrak. Wij gebruiken de Spelen als katalysator om Nederland op Olympisch niveau te brengen.’

°

Is het zo slecht met ons gesteld? GE: ‘Helemaal niet. We staan goed bekend als organisator van evenementen. Die Afghanistan­ conferentie was in no time voor elkaar. We kunnen het. Wat ons in de weg staat, is onze zesjescultuur. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Hou daar eens mee op! We kunnen het echt!’ DH: ‘Door een netwerk te bouwen kun je elkaar enorm versterken. Daar heb je visie en durf voor nodig, waar het bij ons vaak aan ontbreekt. Neder­

Akkie Lansberg (39) is sinds 2007 directeur van Holland Financial Centre. Als samenwerkingsverband richt het Holland Financial Centre zich op het behoud en de ontwikkeling van een sterke financiële sector in Nederland.

‘Bedrijven die naar Zwitser­ land zijn verhuisd, komen met hangende pootjes terug ’

landers hebben vaak geen oog voor het multiplier­ effect. Ik zie het ook in de logistiek. Als land horen we overal en nergens bij. We zouden moeten zeg­ gen: dit zijn de gebieden waar we beleid voor gaan ontwikkelen.’ GE: ‘Dat is in ons geval ook gebeurd. Iedere sec­ tor heeft zijn eigen doelstellingen. Zo is Sport & Zaken opgezet, een initiatief van onder meer Boer & Croon, VNO­NCW en NOC­NSF, waarbij sport en zakenwereld aan elkaar zijn gelinkt. Zij vormen een portal voor het bedrijfsleven naar het Olym­ pisch Plan. Ivo Opstelten is onze voorzitter. Hij is een man van statuur die veel voor elkaar krijgt. Ie­ dere stad en provincie maakt een Olympisch Plan. Neem sport op scholen: dat is essentieel om bedrij­ ven van gezonde werknemers te kunnen voorzien. Vooral nu iedereen langer moet doorwerken. Veel gymzalen van mbo­scholen zijn de afgelopen jaren veranderd in computerlokalen. Dat moet anders. In Australië zijn ze daar al jaren mee bezig, en met succes. De jeugd is daar veel gezonder dan in Nederland. Het is essentieel dat het nieuwe kabi­ net onze plannen omarmt, anders moeten we heel hard sleuren om Nederland in 2016 op Olympisch niveau te krijgen.’ AL: ‘Als puntje bij paaltje komt, gaan de kosten toch weer voor de baten uit. Als je het niet goed ge­ noeg kunt formuleren, blijft het de vraag wie gaat investeren.’ GE: ‘Jaarlijks besteden we tachtig miljard euro aan curatieve zorg. Je hoeft maar een fractie te in­ vesteren in preventie en veel minder mensen wor­ den ziek. De partij die investeert, is vaak niet de partij die er baat bij heeft, dat ben ik met je eens. Dat probleem van free riders moet worden opge­ lost.’ AL: ‘Je zou co­financiering kunnen creëren. Ook het bedrijfsleven moet investeren, anders komt dit soort initiatieven vaak niet van de grond.’

°

Wat hebben we nog meer nodig om bedrijven en grote sportevenementen aan te trekken? GE: ‘Je moet een toeristische trekpleister zijn, met veel musea en cultuur.’ AL: ‘En goed bereikbaar en veilig zijn. Mensen willen niet het risico lopen om te worden beroofd.’ DH: ‘Amsterdam is gewoon een sterk merk, een fantastische stad om te wonen.’ GE: ‘Veel buitenlanders zien Amsterdam als een drugsstad. Dat kan beslist beter.’

°

Dus vanuit de evenementen- en sporthoek kan ons imago wel een duwtje gebruiken? GE: ‘Onze gastvrijheid kan beter. Dat zit niet 34 .

manage m e nt scope

in onze genen. Als Nederlanders zich voor ande­ ren uitsloven, voelen ze zich algauw onderdanig. Dat moet anders. Tijdens de Spelen in Vancouver stonden de Canadezen te stralen als kinderen. Ze waren ook erg hulpvaardig. Daar kun je mensen op trainen. We hebben ook betere accommodatie nodig. Amsterdam heeft onvoldoende vijfsterren­ hotels.’ AL: ‘Volgens mij gaat het de goede kant op met onze gastvrijheid. In die zin heeft de crisis enorm geholpen. Je moet als Nederlander niet te veel be­ nadrukken waar we niet goed in zijn. Krijg je kri­ tische vragen van buitenlanders, doe dan vooral je best om een positief beeld van Nederland te geven. Een Fransman is altijd trots op zijn land. Tijdens een gesprek geeft hij zijn land wel tien extra zetjes! Waarom doen wij dat niet? Wij Nederlanders scha­ len onszelf veel te laag in. We praten elkaar ook al­ lemaal na. Het perfecte land bestaat niet. Laat die oranje vlag maar wapperen! Neem jezelf gewoon voor om het nog beter te doen.’ DH: ‘Klopt. Nederlanders klagen allemaal over files, maar in Londen en Parijs is het niet anders. Ons fileprobleem geldt trouwens alleen voor kan­ toorpersoneel. Buiten de spits kunnen vrachtwa­ gens hier prima rijden. Het kan altijd beter, maar ons probleem is dus niet uniek.’ GE: ‘Toch moeten we blijven investeren in het wegennet. Olympische Spelen of niet: we hebben het nodig. Die files kosten ons miljarden. Ook het openbaar vervoer kan veel beter.’ DH: ‘Vergeet de waterwegen niet. We kunnen ons alleen blijven positioneren als duurzaam land als onze binnenvaart op orde is.’

°

Jullie zullen deze baan niet tot in lengte van dagen doen. Wat willen jullie hebben bereikt op het moment van vertrek? AL: ‘Dan is Nederland als financieel centrum beter zichtbaar.’

°

Hoe meet je dat? AL: ‘Aan de hand van het aantal vestigingen van financiële bedrijven, de werkgelegenheid in de financiële sector. Die zijn de afgelopen tien jaar toch teruggelopen. Toch zijn we nog steeds de zestiende economie en het achtste financiële centrum ter wereld. Laten we daar trots op zijn. De meeste investment bankers zitten in Londen en New York, terwijl wij veel kennis hebben van pensioenen. Daar ligt onze kracht. Laten we daar­ op doorbouwen, in plaats van te roepen dat het hier zo vreselijk is. Alleen dan word je aantrek­ kelijk voor expats.’

Dirk ’t Hooft (61) is algemeen directeur van Nederland Distributieland (NDL), dat zich tot doel stelt om de internationale concurrentiepositie en het kennisniveau van de logistieke sector te versterken.

‘Amster­ dam is een sterk merk’ DH: ‘Ik wil Nederland positioneren als logis­ tieke koploper in de wereld. Ons groeipotentieel zit in de re­export: de import en export van goe­ deren. Dat doen we nu te weinig terwijl iedere ar­ beidsplaats in de logistiek 0,8 miljoen toegevoegde waarde oplevert. Daarvoor vervullen wij een regie­ functie binnen de markt en de overheid.’

°

Wat wilt u de nieuwe kabinetsformateur mee geven? GE: ‘Een integraal masterplan waar heel Neder­ land enthousiast over is en ook beter van wordt. De Olympische Spelen geven de inspiratie die no­ dig is om alle sectoren met elkaar te verbinden en te excelleren. Laten we stoppen met mopperen en doemdenken, ambitieus zijn. Dat is zo ontzettend belangrijk.’ DH: ‘People, planet, profit én pleasure, daar draait het nú om.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur nr. 6-7 / 2010 . 35

DOssier VestigingsKLiMAAt

analyse

Cultuur als lokkertje Illustratie Yvonne Kroese

Om als vestigingsland concurrerend te zijn, moet Nederland de voorwaarden scheppen die ervoor zorgen dat ondernemingen en kenniswerkers zich hier thuisvoelen. De populistische toon, het strenge immigratiebeleid en het latent aanwezige calvinisme vormen een bedreiging, betoogt Kai van Hasselt. Illustratie Yvonne Kroese

ls we praten over het vestigingsklimaat in Nederland voor buitenlandse ondernemingen, gaat het algauw over harde infrastructuur: de kwaliteit en bruikbaarheid van het wegennet en het openbaar vervoer, de aanwezigheid van geschikte woonruimte, het gemak van zakendoen, lage corruptie, rechtsgelijkheid en de juridische, fiscale en economische regels. Maar er bestaat ook nog zoiets als zachte infrastructuur. Die wordt voor een belangrijk deel door cultuur en culturele gewoontes bepaald. Cultuur kan worden uitgesplitst in zeer uiteenlopende deelgebieden. Het eerste betreft de aanwezigheid van kunst- en cultuurgebieden zoals musea, tentoonstellingsuimtes en theaters. In Nederland is de dichtheid van culturele instellingen per bevolkings- en stadsomvang hoog. Dit gaat gelukkig gepaard met een over het algemeen hoge kwaliteit van de instellingen. Bepaalde sectoren beginnen evenwel de 36 .

manage m e nt scope

effecten van de ongelukkige samenloop van de verbouwing van belangrijke musea in Amsterdam te merken. Galeriehouders ervaren dat buitenlandse verzamelaars minder snel geneigd zijn om naar Amsterdam komen omdat er door de sluiting van onder andere het Stedelijk Museum al een tijd geen belangrijke hedendaagse kunsttentoonstellingen in Amsterdam meer te zien zijn. Het Concertgebouw en de Nederlandse Opera worden algemeen als internationale topklasse gezien. Het zou interessant zijn als de cultuursector, bijvoorbeeld rondom het Museumplein, nog meer ging samenwerken. Dit naar het voorbeeld van het Metropolitan Museum in New York, dat zijn dakterras in de zomer op vrijdagavonden tot laat openstelt. Dit is een ideale plek waar werk, cultuur en uitgaansleven in elkaar overgaan. KenniswerKers

Ten tweede verwijst cultuur ook naar het sociaal-culturele klimaat in een

stad, regio en/of land. Hier gaat het om de vraag of er een aantrekkelijk werkklimaat heerst, waardoor mensen zich graag in een land vestigen. Voor het overgrote deel bestaat de bevolking uit mensen die hier blijvend gevestigd zijn, maar in toenemende mate is er ook sprake van expats en internationale migranten. Zij leveren een belangrijke bijdrage aan het succes van BV Nederland. Door het huidige zeer strenge migratiebeleid is het op het moment lastig om hoogwaardige internationale kenniswerkers naar Nederland te halen. Ze zijn echter cruciaal voor technologisch onderzoek en de innovatiekracht van ondernemingen en organisaties. Tevens zal met de toenemende vergrijzing naar verwachting een grotere wens ontstaan om buitenlandse zorgwerkers naar Nederland te halen. Er zullen weinig mensen zijn die uitkijken naar het Japanse model, waarbij mensen op hun oude dag door robots worden verzorgd. Willen we hoogwaardige kennis- en

zorgwerkers aan ons binden, dan zullen we moeten concurreren met andere Europese landen en een cultuur kweken waarin kenniswerkers en ondernemers zich welkom voelen. geert wiLDers

Cultuur verwijst ook naar het politiek-culturele klimaat. Dit ligt in het verlengde van het sociaal-culturele domein, met het verschil dat het hier meer gaat over de politieke dimensie en ontwikkelingen. Vooral in het politiekculturele klimaat gaat het vestigingsklimaat in Nederland in hard tempo achteruit. De reputatie van Nederland als open, high-trust en tolerante samenleving en handelsnatie verdwijnt mede dankzij Geert Wilders en Rita Verdonk en de populistische en antibuitenlandtoon die zij aanslaan. Rond de verkiezingen begin juni ging het daardoor te weinig over internationale betrekkingen. De blik was naar binnen gericht. Met verwondering becommentariëren buitenlandse kranten deze wisseling

van attitude in Nederland. Dit zal waarschijnlijk ook niet onopgemerkt zijn gebleven in buitenlandse bestuurskamers en op de langere termijn een rol spelen bij de afweging om zich in Nederland te vestigen. Zoals buitenlandse beleggers na het zien van Al Gore’s film An inconvenient truth gingen twijfelen aan de gunstige ligging van de Zuidas in verband met de stijgende zeespiegel, wordt het imago van Nederland aangetast. LijstjesMAniA

In een recent artikel in de Financial Times bekritiseert Reinier de Graaf, directeur van de denktank van architectenbureau OMA, de hang van steden om hoog te eindigen in de ranglijsten van aantrekkelijke vestigingslocaties. Die neiging heeft een paradoxaal effect, constateert hij. Omdat dergelijke lijstjes vaak gebaseerd zijn op de aanwezigheid van bepaalde facetten, sturen beleidsmakers aan op de aanwezigheid van genoemde kenmerken. Daardoor verliezen ze overall leefbaarheid van steden nr. 6-7 / 2010 . 37

DOssier VestigingsKLiMAAt

uit het oog. Het effect is dat steden eenvormiger worden en ze de kwaliteiten verliezen die hen uniek en daardoor werkelijk concurrerend maken. De focus op een leidende positie in internationale rankings, zorgt ervoor dat steden in de middelmaat blijven hangen. Toch is het niet nodig de waarderingslijstjes volledig in de ban te doen. Het blad Monocle publiceert jaarlijks een lijst van aantrekkelijke steden. Zurich, Kopenhagen en Wenen scoren hoog. Hoewel de criteria ook hier oppervlakkig lijken, zijn ze toch niet onbelangrijk: ze zijn indicatief voor een succesvolle cultuur van innovatie en een bereidheid tot transformatie en adaptatie die in bepaalde steden tot uitdrukking komt. Die mentaliteit zouden meer steden- en landsbestuurders moeten omarmen en vooral moeten faciliteren in beleid. Dit zal vaak betekenen het terugdringen van regelgeving en bureaucratie, waardoor vernieuwing niet in de kiem gesnoeid wordt. Men moet niet ad hoc instellingen in het leven roepen om aan een extra criterium te voldoen, terwijl langzaam de eigenheid van een regio of land verloren gaat. HOMO LuLu

In de zomer van 2009 hield de Duitse filosoof Peter Sloterdijk een lezing ter gelegenheid van de Rotterdamse architectuurbiënnale. Aan de hand van de metafoor van zes bouwheren van de stad, besprak hij de drijfveren voor stedelijke ontwikkeling. De meest onverwachte van deze bouwheren was de Homo Ludens Luxurians, oftwel de Homo Lulu. Met een knipoog naar Johan Huizinga’s Homo Ludens, de spelende mens, beschrijft Sloterdijk een nieuwe mens die de hang naar weelde en spending belichaamt. In tegenstelling tot wat men wellicht zou verwachten, bekritiseert hij dit mensbeeld niet, maar raadt juist aan om het te omhelzen, omdat de Homo Lulu ons uit de crisis kan consumeren. Hoe goed voelt de Homo Lulu zich in Nederland thuis? Het gaat net, vermoed ik, maar het gedrag druist behoorlijk 38 .

manage m e nt scope

ONZE iNtOlEraNtiE valt Op iN buitENlaNDsE bEstuurs­ KamErs

tegen de met Calvinisme doordrenkte Nederlandse volksaard in. Bovendien zal het ons moeite genoeg kosten om die morele oordelen los te laten als we een zodanig luxe ecosysteem bouwen dat de Homo Lulu zich thuis kan voelen in Nederland. De PC Hooftstraat wordt over het algemeen niet gezien als een buitengewoon positief element van het Nederlandse winkellandschap. Toch zal het nieuws dat tassenmaker Louis Vuitton een tweede vestiging in de Amsterdamse Bijenkorf gaat openen de Homo Lulu, en ons met hem, tot vreugde stemmen.

Angola. Zulke samenwerkingsvormen en transnationale netwerken manifesteren zich in de stedelijke omgeving. Versterk bestaande clusters, zoals de Japanse gemeenschap in Amstelveen en/of de Ghanese bevolking in de Bijlmermeer en haal tegelijkertijd op basis daarvan de banden met de betreffende landen van oorsprong aan. De opkomst van Chinatowns is een mondiaal fenomeen dat het wereldwijde netwerk van World Trade Centers overtreft in aantal. Hoewel China Towns vaak gepaard gaan met semiinformele economie, moet men ervoor oppassen de economische kracht die hier vanuit gaat niet te onderschatten. Beleidsmakers en ontwikkelaars zouden nog een stap verder kunnen gaan door bijvoorbeeld in Rotterdam actief een BRIC-district op te richten. Parallel aan het managementstatement hard on the issues, soft on the relationship zou men moeten streven naar een Nederlands vestigingsklimaat dat nationaal de harde infrastructuur versterkt en lokaal-stedelijk de zachte, culturele infrastructuur optimaliseert.

“Betere project­ resultaten door meer financiële grip.” Niels van der Sloot, Projectmanager

trAnsnAtiOnALe netwerKen

Openstaan voor slimme migratie en ons verdiepen in de rest van de wereld biedt Nederland kansen en is daarom noodzakelijk. Met het oog op de mondialisering van de economie kunnen we gebruikmaken van de reeds bestaande banden. Deze moeten we wel op een postkoloniale wijze vormgeven op basis van gelijkwaardigheid, in plaats van met het opgeheven vingertje. Haal bijvoorbeeld de banden met Indonesië aan, zoals er ook sprake is van een intensieve samenwerking tussen Frankrijk en Marokko en/of de driehoeksrelatie tussen Portugal, Brazilië en

Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat.

kai van Hasselt richtte in 2004

Shinsekai Analysis op. Deze in Amsterdam gevestigde adviespraktijk houdt zich bezig met stedelijke strategie binnen de context van kunst, stedelijke ontwikkeling en economie.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

Interview Peter Rikhof Tekst Paul Groothengel Fotografie Mark van den Brink

interview

‘Het democratische proces houdt ergens op’ Hans Mart Groen is algemeen directeur marketing & sales van Nuon Nederland. Een gesprek over de lessen van Enron, consultative selling en de Hollandse vergadercultuur. ‘Ik zei al vrij snel: hier houdt het democratische proces op. Zó gaan we het nu doen.’

Nee, hij zit Nu Niet met belangrijke zakelijke relaties in een Zuid-Afrikaans voetbalstadion. Ook al is Nuon hoofdsponsor van de KNVB, Hans Mart Groen is gewoon op kantoor. Waarom? Hoge kosten, veiligheidsrisico’s en mogelijke imagoschade vanwege ‘poenerig gedrag’. Maar zijn enthousiasme over Nuon’s betrokkenheid bij het voetbal is er niet minder om. ‘Hebben jullie ons energieshirt gezien? Dat oranje wordt als het op lichaamstemperatuur komt? Een enorme hit!’ Groen werkt inmiddels ruim acht jaar voor Nuon, maar werd gevormd door zijn jaren in de VS, waar hij via een stage terechtkwam. Hij trouwde een week nadat hij was afgestudeerd als jurist. ‘Een paar dagen later zaten we in het vliegtuig naar Chicago.’ Op weg naar een servicebedrijf dat actief was 40 .

manage m e nt scope

in de energiewereld. Het was het begin van een lange carrière die hem via ABB Lummus, Fluor Daniel en Enron bij Nuon bracht. Hoewel hij erg moest wennen aan de Nederlandse vergadercultuur –‘ik dacht dat ik het hier nog geen jaar zou uithouden’ – heeft hij zich toch weten aan te passen aan de heersende mores.

°

Had u als kersverse jurist geen ambities op uw eigen vakgebied? ‘Nee, het juridische handwerk bleek mij toch niet echt te liggen. Ik heb in Amerika een fantastische tijd gehad. Ben eerst overgestapt naar ABB Lummus, en daarna naar Fluor Daniel. Werkte in marketing, sales en strategie. Bij elkaar heb ik ruim negen jaar in de VS gewerkt. Die periode heeft me gevormd.’

Hans Mart Groen (1957)

Hans Mart Groen studeerde in 1986 af als bedrijfsjurist aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en volgde tijdens zijn loopbaan diverse managementopleidingen in de VS en Europa. Sinds datzelfde jaar is hij werkzaam in de energiesector. Zijn carrière begon in de VS. Bij Nuon begon Groen in 2002 als directeur van de duurzame activiteiten van Nuon in Europa en in 2004 als algemeen directeur van de divisie zakelijke markt. In 2009 werd hij benoemd tot algemeen directeur marketing & sales Nederland. Nuon maakt vanaf 1 juli 2009 deel uit van de Vattenfall Group uit Zweden. Hans Mart Groen is getrouwd, woont in Wassenaar en is in zijn vrije tijd een fanatiek zeiler. nr. 10 / 2009 . 41

interview

in de VS een project realiseert, heb je in Nederland alleen nog maar een projectmanager gevonden. Ik heb mij die werkhouding eigen gemaakt, maar in het begin liep ik daar heel verbaasd rond. Je begon iedere werkdag om zeven uur, en had als starter vijf vakantiedagen. Als ik daar wat van zei, riepen ze dat ik wel werd doorbetaald tijdens die dagen. Dat vonden ze al heel bijzonder, dus ik moest niet zeuren. Nou, dat werkt heel louterend op je arbeidsethos.’

°

U keerde terug naar Nederland, maar ging ook hier in eerste instantie werken voor een Amerikaans bedrijf. ‘Ik was in 1999 net terug toen ik benaderd werd door een oud-collega. Enron was agressief aan het expanderen in Europa en ze vroegen mij om Enron Nederland op te zetten. We zaten net met een man of twintig in een kantoor op Schiphol, toen het schandaal losbarstte. Dat was een bizarre tijd. Ik mocht Enron op- en afbouwen. Uiteindelijk moest ik zelf letterlijk en figuurlijk de bordjes van de muren schroeven en opkopers langs laten komen om alles van enige waarde voor een habbekrats te verkopen.’

°

°

Meer over hans Mart Groen op www.managementscope.nl 42 .

manage m e nt scope

In welke opzichten? ‘Wij zijn in Nederland nog wel eens geneigd onze wenkbrauwen op te halen als het gaat om de Amerikaanse werkcultuur. Ten onrechte. Amerikanen werken zeer outputgericht, focussen veel minder op processen. Ze willen duidelijke doelen realiseren, in zo min mogelijk tijd. Hoe je dat doel bereikt maakt niet uit, áls je het maar bereikt. Die houding kan heel positief werken, je wordt er namelijk heel creatief van. Want hoe snel vind je de beste oplossing? In de tijd dat je

Het liep bij Enron in financieel opzicht volledig uit de hand, bleek in 2001, maar hoe innovatief was het bedrijf destijds? ‘Zoals McKinseyanen zeggen: het was een game changer. Enron bedacht de APX, de energiebeurs voor de zakelijke markt. Kwam met slim samengestelde, grensoverschrijdende energiecontracten die de standaard hebben gezet in de markt. Enron was een enorm powerhouse dat bol stond van ondernemerschap en innovatie, op het extreme af.’

°

Welke lering heeft u uit het Enrondebacle getrokken? ‘Er waren te weinig grijze haren. Jonge, slimme mensen stonden aan het roer van het bedrijf, maar er was nooit eens iemand die op de rem trapte. Ik herinner me dat iemand het idee van een beurs voor breedbanddiensten lanceerde, analoog aan de APX. Een ander bedrijf zou dan eerst een pilot doen in één land naar

de haalbaarheid van zo’n beurs, maar Enron rolde het concept direct uit in vijftien landen, zonder het van tevoren te testen. Het bedrijf groeide op te veel fronten te hard. Dan krijg je – en dat is de volgende les – geheid cashproblemen. Ze waren ook erg bedreven in het naar voren halen van toekomstige waarde. Hadden we een landenmeeting in Londen, werd er met veel bravoure een deal aangekondigd met achtduizend Marriott-hotels. Het ging dan meteen om enorme bedragen, terwijl het contract pas twee jaar later inging; maar daar had niemand het over. De bonussen werden wel direct uitbetaald. Enron was een fascinerend kaartenhuis.’

°

Hoe verklaart u dat zoiets kon gebeuren? ‘Pure massapsychose. Iedereen was enthousiast over het bedrijf; wie er niet in meeging, was een loser. Maar vergeet de context niet: de VS is tegelijkertijd het land van de oneliners. If it sounds too good to be true, most of the time it is. Dat bleek uiteindelijk ook waar te zijn voor Enron. Kijk, hier op mijn bureau staat een soort oorkonde, met de paraaf van oprichter Ken Lay en topman Jeffrey Skilling, die ik uitgereikt kreeg tijdens een lunch met de CEO. Ik was uitgeroepen tot hun every day hero, te vergelijken met de medewerker van de maand.’

°

Toen Enron ten onder ging, stond ook u op straat. ‘Ik kreeg zes weken salaris mee, en dat was het. De zwartste periode in mijn werkend leven. De continue adrenalinekick was opeens voorbij. Dat gaf wel de nodige spanning, maar in die tijd was er binnen de Nederlandse energiemarkt, net begonnen aan een liberaliseringsslag, grote behoefte aan mensen met een commerciële achtergrond en kennis van de energiesector. Ik stond al snel in de belangstelling van zowel Essent als Nuon. Het werd Nuon, waar ik begon als directeur van de divisie Zakelijke Markt.’

°

Hoe groot was die overstap? ‘Zeer groot. Ik kwam terecht in een ambtelijke organisatie. Met een enorme ver-

gadercultuur, waar voor van alles en nog wat stuur- en werkgroepen werden opgetuigd. Ik zat opeens hele dagen te vergaderen. In de VS gaat dat allemaal veel informeler. Omdat je daar veel meer output-gestuurd werkt, heb je helemaal geen tijd voor al dat vergaderen. We regelden daar de zaken bij de koffieautomaat of tijdens de lunch. Ik heb erg moeten wennen aan het Nederlandse poldermodel dat destijds ook binnen Nuon werd gehanteerd. Dacht al vrij snel dat ik het hooguit een jaar zou uithouden bij Nuon. Maar dat liep dus anders.’

°

Kon u die ambtelijke cultuur doorbreken? ‘Lastig. Je kunt niet tegen alles blijven ageren, je moet je toch, ongeacht je positie, conformeren aan de heersende cultuur. Maar binnen mijn eigen divisie zei ik al vrij snel: hier houdt het democratische proces op, en zó gaan we het nu doen. Die cultuur werd gestimuleerd door de komst van topman Ludo van Halderen, in 2002. Hij gaf de divisies meer eigen verantwoordelijkheid. Ik had mijn eigen tent, met mijn eigen P&L. Dat voelt als je eigen bedrijf, dat werkt heel goed en motiverend. Ik kon daardoor de mensen binnen mijn divisie meer op output gaan sturen, op performance.’

‘IN AMErIkA rEGEl jE dINGEN bIj dE koffIE­ AutoMAAt. tocH koN Ik NIEt blIjvEN AGErEN tEGEN dE NEdErlANdsE vErGAdEr­ cultuur’

°

U bent nu eindverantwoordelijk voor de marketing en sales van Nuon Nederland. Hoe onderscheidt Nuon zich in deze commodity-markt? ‘Niet met de levering van energie. Wel met de administratieve afhandeling van dat energieverbruik, met duurzame oplossingen, en met adviezen waarmee je energie kunt besparen, consultative selling. We hebben ons met succes geprofileerd als energiepartner die klanten helpt en adviseert bij het besparen van energie, door bijvoorbeeld Energieconsultancy, een dienst waarmee CO2-reductie bij bedrijven en overheden een stuk dichterbij komt. Ook helpen we grote zakelijke spelers bij het bepalen van hun inkoopstrategie voor energie. Daarnaast zijn we sterk in innovaties. Zo komen we eind dit jaar met een Energie Manr. 6-7 / 2010 . 43

interview

‘HEt vArIAbEl bEloNINGs­ systEEM GAf dEINING. Ik MoEst EcHt tE bIEcHt bIj dE or’

voor energie in Noord-Europa. Wat is de impact van zo’n overname? ‘We merken dat we nu onderdeel zijn van een internationaal concern. Leren van de ervaringen van collega’s in andere landen. Ik heb het idee dat wij binnen Vattenfall wel vooroplopen waar het gaat om performancecultuur. Onze budgetten staan niet onder druk, maar je merkt dat er een nog sterker kostenbewustzijn is dan we al hadden. En we moeten onze plannen afstemmen met de mensen van Vattenfall, dat is wennen.’

°

nagement Display, een kastje met een Apple-achtig scherm dat je op de plek van je thermostaat hangt. Daarop zie je heel mooi grafisch weergegeven wat je op dat moment verbruikt aan gas en elektriciteit. En hoe je energie kunt besparen. We hebben dit systeem getest, en het opmerkelijke was dat de testpersonen direct hun gedrag aanpasten, en daarmee flink bespaarden op energie.’

°

Met zoveel klanten in jullie database is het heel aanlokkelijk om die klanten ook aanvullende producten en diensten te verkopen. Openhaardhout, verzekeringen… ‘Interessant punt, daar hebben we intern veel discussie over. Voor marketeers is dat inderdaad heel aantrekkelijk. De geschiedenis leert dat branchegenoten, zoals het Britse Centrica dat met creditcards kwam en de Britse ANWB overnam, de plank missloegen met branchevreemde activiteiten. Je moet alleen dingen doen die intuïtief passen bij je kernactiviteiten.’

°

Vorig jaar werd Nuon overgenomen door het Zweedse Vattenfall, marktleider 44 .

manage m e nt scope

Wat is op dit moment uw belangrijkste hoofdpijndossier? ‘Debiteurenbeheer. We leven in moeilijke tijden, dat zien wij direct terug in betalingsachterstanden. We proberen er alles aan te doen om de levering van energie aan mensen niet stop te hoeven zetten; we bieden ze regelingen aan, en werken nauw samen met gemeenten inzake schuldhulpverlening. Dat geldt met name voor de particuliere markt, maar ook in de zakelijke markt is dit een issue. Wij moeten oppassen dat we zo min mogelijk contracten afsluiten met klanten die een gerede kans lopen om te vallen. Want dat vreet direct aan onze marges. We doen dus veel aan creditchecks en monitoren klanten waarvan wij denken dat ze instabiel zijn.’

Daarbij moet je als leider iedereen duidelijk maken wat je van hem of haar verwacht. Geef je medewerkers hooguit drie prioriteiten voor de komende jaren en geef ze de credits als ze hun doelen bereiken. Bij Nuon zijn we dat laatste een beetje vergeten, omdat we door de overname van Vattenfall nogal intern gericht zijn geweest. Maar dat moet wel weer terugkomen, want niets motiveert zo sterk als een welgemeende schouderklop.’

°

Wat zijn uw persoonlijke ambities? ‘Ik wil ooit de stap maken naar de eindverantwoordelijkheid voor een bedrijf, bij voorkeur in de energiesector. Ik ben ervan overtuigd dat er in energiewereld de komende tien à twintig jaar nog heel veel gaat veranderen. Zo gaat het decentraal opwekken van energie een grote rol spelen; dat is niet het meest efficiënt, maar de markt gaat er wel om vragen. Ook op gebied van duurzaamheid gaat er nog veel gebeuren. Kortom, dit is een sector waar de kansen de komende jaren voor het oprapen liggen. En daar ben ik graag bij.’

°

Hoe zou u zichzelf als manager typeren? ‘Ik ben vooral een verandermanager. Het liefst start ik bij een club waar nodig wat moet gebeuren, waar een andere cultuur moet komen. Bij Nuon is me dat gelukt, ik heb de resultaten van onze divisie Zakelijke Markt structureel weten te verbeteren. Hoe? Door een performancecultuur neer te zetten en strak te sturen op parameters als werkkapitaal en debiteurenbeheer. Wat ook goed werkte, was het variabel beloningssysteem dat binnen onze verkoopstaf geïntroduceerd werd. Dat gaf aanvankelijk veel deining, want in Nederland houden we daar niet van. Ik moest echt te biecht bij de OR van Nuon. Maar commerciële mensen houden nou eenmaal van incentives, van de juiste prikkels.

Het Nive wijst managers de weg met*:

Peter Rikhof

is hoofdredacteur van Management Scope

NEDERLANDSE VERENIGING VOOR MANAGERS

• Masterclasses • Social Events • Exclusieve Netwerken • Contactbijeenkomsten • Workshops

• Onderzoeken • Ledenintervisie • Netwerkevents • Publicaties • Abonnement Management Scope

* Leden gratis of met korting

Kijk vandaag nog op nive.org of bel met 070 711 87 29

terug blik

zijn laatste functie was hij hoofd van de afdeling Vervoer en garage. In 1948, Wisse Dekker was toen pas 24, trok hij voor zijn eerste benoeming voor Philips naar Indonesië. Traag

HollaNDsE HoogTE

SteedS weer te laat Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. Dit keer Wisse Dekker, die in de jaren tachtig Philips – dat voorbij gestreefd werd door Japanse en Amerikaanse bedrijven – uit het slop moest trekken. Tekst Corina Ruhe

Zou PhiliPs nog hebben bestaan als Wisse Dekker nooit president was geweest? Die vraag zal altijd hypothetisch blijven. Dat Dekker het logge, inefficiënte en formele Koninklijke Philips Electronics heeft opgeschud, staat in ieder geval vast. Jan Timmer wordt altijd gezien als de grote roerganger achter de grootscheepse reorganisatie in de jaren negentig, maar als Dekker niet de eerste aanzet had gegeven, was operatie Centurion – Timmer ontsloeg onder die naam 50.000 mensen en redde Philips van een faillissement – mogelijk geen succes geworden. Dekker trad in 1982 aan als president van Philips, enkele jaren eerder dan gepland. Zijn voor46 .

manage m e nt scope

ganger Nico Rodenburg kon de druk van zijn baan niet aan. Hij was vaak ziek en distantieerde zich. Dekker was al sinds 1979 vicepresident en daarmee de logische opvolger van Rodenburg. Zijn benoeming luidde een nieuw tijdperk in bij het elektronicaconcern. In tegenstelling tot zijn voorgangers, behoorden de voorvaders van Dekker niet tot de bestuurlijke elite. Zijn grootvader was een Zeeuwse boerenknecht. Zijn vader Pieter Dekker had een andere toekomst voor zichzelf in gedachten. Hij reageerde op een advertentie van Philips en vertrok met zijn gezin naar Eindhoven. Daar werd in 1924 zoon Wisse geboren. Vader Pieter werkte zijn hele leven voor het concern, in

De eigenwijze Dekker viel al vrij snel op in de bestuurskamers in Eindhoven. Hij stond bekend om zijn snelle beslissingen. Dat verwachtte hij ook van anderen. In de biografie Wisse Dekker, levenslang Philips, van arnold van lonkhuijzen, staat dat hij sollicitanten bij binnenkomst plompverloren altijd één vraag stelde: “Vertelt u eens wat”. Daarmee testte hij het reactievermogen van zijn gesprekspartner. Dekker, die aan één oog nagenoeg blind was, was zeer bedreven in onderhandelen. Hij dankte het presidentschap mede aan zijn rol bij het binnenhalen van een order voor telefooncentrales in saoedi-arabië in 1977. Dekker heeft er persoonlijk jaren voor geknokt om deze miljardendeal met de saoedische overheid binnen te slepen. Dat was een succes in de tijd dat het elektronicaconcern steeds verder achterop raakte. Terwijl de wereld veranderde, zat het bedrijf vastgeroest in een verzuilde matrixorganisatie. Eén zuil bestond uit de commercie, ooit de verantwoordelijkheid van oprichter anton Philips. Broer gerard Philips had van oudsher de andere zuil, de techniek, onder zijn hoede. De ontwikkeling van nieuwe producten liep te traag en het bedrijf kon de producten, vanwege de verzuiling, niet goed in de markt zetten. Nieuwe technologische hoogstandjes kwamen steeds vaker uit Japan of amerika, niet uit Eindhoven. op het moment dat Philips aan de ontwikkeling van een nieuw product begon, hadden de Japanners het alweer op de markt gebracht. Bij de Eindhovenaren zat er ongeveer anderhalf jaar tussen het moment van ontwikkeling van een product tot het moment marktintroductie. De Japanners deden daar slechts zes maanden over. EroTiEk

als president was Dekker anders dan zijn voorgangers. Eerdere bestuurders stonden nooit zo te springen om hun verhaal te doen in de media. Dekker brak met die traditie en onderhield een intieme relatie met de pers. als geen andere captain of industry manifesteerde hij zich in kranten, tijdschriften of op tv. Van de gesloten, argwanende vesting die het Eindhovense elektronicaconcern was, maakte Dekker begin jaren tachtig een toegankelijk bedrijf. Hij was een gedreven netwerker

PHILIPS WILDE NIETS TE MAKEN HEBBEN MET GEWELD EN EROTIEK, MAAR DE CONSUMENT WEL

en verkeerde graag in het gezelschap van Europese industriëlen. Hij onderhield ook zorgvuldig en consequent de contacten met de Nederlandse politiek. Dat wierp zijn vruchten af. op behendige wijze wist Dekker zowel in Den Haag als Brussel vele miljoenen guldens aan subsidies los te krijgen voor onderzoek en ontwikkeling. onder Dekker ging de matrixorganisatie op de helling. Tot die tijd hadden medewerkers twee bazen aan wie ze verantwoording moesten afleggen, allebei met een ander doel en een ander belang. Niemand wist wie waarvoor verantwoordelijk was. De topman slaagde er echter niet in om af te rekenen met het feit dat Philips nog steeds achter de feiten aanliep. Wél was Philips het eerste bedrijf in de wereld dat een videorecorder op de markt bracht. In 1980 werd de Video 2000 gelanceerd. Hoewel de V2000 technisch superieur was, wist Philips ook hier geen overwinning te behalen. sony introduceerde in dezelfde tijd het Betamax-systeem en Matsushita VHs. Het eerste probleem was dat de ontwikkeling van de V2000 te lang duurde, waardoor de Japanners in de tussentijd rustig de markt konden veroveren. Een marketingfout werd de V2000 uiteindelijk fataal. Philips ging ervan uit dat mensen een videospeler gebruikten om er televisieprogramma’s mee op te nemen. Het bleek echter dat mensen de video vooral kochten om er voorbespeelde films mee te bekijken. Bij de introductie waren er veel te weinig voorbespeelde banden voor het V2000systeem op te markt. Daarbij ontbrak ook nog eens een wezenlijk genre, de pornofilm. Uit de tijd dat Frits Philips nog president was, bestond de ongeschreven wet dat Philips nooit iets van doen zou hebben met geweld en erotiek. En dat bleek nou juist het type film te zijn dat mensen thuis graag op hun videorecorder afspeelden. Philips leed door deze mislukking grote reputatieschade. nr. 6-7 / 2010 . 47

terugblik

30 redenen om van een BOSE WAVE music system te houden

Wisse Dekker

(geboren 1924) opleiding: Economie aan de Hogeschool in Tilburg (niet afgemaakt) Carrière: Wisse Dekker begon in 1948 bij Phillips in Indonesië, waar hij tot 1959 verscheidene functies bekleedde. Van 1966 tot 1972 was hij algemeen directeur van Philips in het Verre Oosten. Aansluitend was Dekker tot 1976 directeur en voorzitter van de directie van Philips in Groot-Brittannië. In 1976 werd hij lid van de Raad van Bestuur, in 1982 werd hij president. Van 1986 tot 1994 was hij voorzitter van de Raad van Toezicht. Van 1986 tot 1990 was hij buitengewoon hoogleraar Internationaal Management aan de Rijksuniversiteit te Leiden.

Het imago verbeterde weer door de uitvinding van de Compact Disk. Philips ontwikkelde het product samen met sony. De eerste cd ter wereld werd gefabriceerd in 1982, het jaar waarin Dekker president werd. De introductie van de eerste spelers vond plaats in Japan in oktober 1982; de rest van wereld volgde in maart 1983. Toch slaagde Philips er ook onder leiding van Dekker niet in om de opgelopen achterstand in te halen. Hij kreeg de kosten maar niet onder controle. Het bedrijf bleef gebukt gaan onder zware lasten, onder meer voor onderzoek en ontwikkeling. De omzet steeg, maar de Dekker haalde zijn winstdoelstelling niet. In 1986 maakte Dekker plaats voor Cor van der Klugt. Zelf werd hij president-commissaris. ook Van der Klugt slaagde niet in de missie om Philips weer gezond te maken. In 1990 moest hij aftreden na een dramatische terugval in de resultaten. Een bijkomende reden voor zijn vertrek was dat hij een affaire kreeg met zijn secretaresse. Dat was bij Philips not done. Na het plotselinge vertrekt van Cor van der Klugt bestond er binnen de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen een sterke voorkeur voor een wat oudere bestuursvoorzitter. Dekker zag juist veel in de wat jongere en daadkrachtige Jan Timmer. Hij brak zelfs een lans voor hem en dreigde met ontslag als hij niet zou worden benoemd. Hij kreeg zijn zin. In 1994 kwam, na een periode van 46 jaar, vrij onverwacht een einde aan de loopbaan van Dekker bij Philips. Kort daarvoor had hij nog in een inter48 .

®

view in NRC gezegd dat hij zijn termijn als president-commissaris wilde volmaken. Hij had toen nog twee jaar kunnen aanblijven. Maar de Belgische industrieel en vicepresident andré leysen had een lobby op touw gezet om Dekker tot aftreden te dwingen. De industrieel vond dat hij medeverantwoordelijk was voor de slechte prestaties van Philips in de jaren tachtig. als overgangsmanager werd hij vooral geassocieerd met het oude Philips. om een frisse start te kunnen maken moest de oude garde het veld ruimen. Het effect van onderonsjes met diverse commissarissen was dat zij niet meer unaniem achter Dekker stonden. Hij trok daaruit de conclusie dat hij moest opstappen. Timmer redde het bedrijf met ‘operatie Centurion’ van de ondergang. Dat dat een succes werd, is voor een groot deel te danken aan het feit dat Dekker de organisatiestructuur op de schop gooide. Toch was het slechts een voorzet, want het lukte Dekker niet om van Philips weer een sterke en winstgevende onderneming te maken. De eeuwige roem is voor Timmer.

®

...hoewel u er maar één nodig hebt: kwaliteitsgeluid

Getoond in titaniumzilver

30 jaar onderzoek Het BOSE WAVE music system is uitgerust met een aantal van de meest geavanceerde akoestische technologieën ter wereld. Het systeem zit boordevol met gebruiksvriendelijke functies die zijn ontwikkeld dankzij 30 jaar onderzoek. De intuïtieve afstandsbediening is eenvoudig in het gebruik. Wanneer u het systeem inschakelt, neemt het volume geleidelijk toe tot het gewenste niveau. De zelfdimmende display wordt automatisch afgestemd op het omgevingslicht zodat u geen last hebt van fel licht. Dankzij de back-upvoeding kunt u altijd vertrouwen op de alarmfunctie. Zo zorgen de vele handige functies ervoor dat dit systeem moeiteloos kan worden ingepast in uw omgeving, waar u het nauwelijks opmerkt. ®

®

Maar wat absoluut opvalt, is het kwaliteitsgeluid van het WAVE music system: een rijk en kamervullend geluid waarvan u haast niet zult geloven dat het afkomstig is uit een dergelijk compact en gebruiksvriendelijk systeem. De in de VS gepatenteerde dubbele tapse waveguidetechnologie van Bose zorgt voor een heldere, zuivere en gedetailleerde muziekweergave waarbij de hoogste en laagste tonen worden weergegeven met een diepte een nuance die u gewoonlijk alleen zou verwachten van een veel groter systeem. Daarom zou het BOSE WAVE music system binnenkort wel eens het primaire muzieksysteem bij u in huis kunnen worden. ®

Geen blabla...

®

®

14 dagen om overtuigd te raken De enige manier waarop u het geluid van een BOSE WAVE music system kunt ervaren, is door ernaar te luisteren. Bestel daarom vandaag nog. Nadat u het systeem hebt ontvangen, hoeft u het alleen aan te sluiten op een stopcontact, in te schakelen en te luisteren. Geniet van uw favoriete cd’s en radiozenders. Als u na 14 dagen onverhoopt toch niet helemaal tevreden bent, belt u ons gewoon. We halen het systeem dan zonder vragen bij u op, op een moment dat u uitkomt. De WAVE -systemen zijn niet in de winkels verkrijgbaar maar uitsluitend rechtstreeks bij Bose te bestellen. ®

®

®

www.hofmeier.nl

Alleen beschikbaar direct via Bose. Bel gratis naar. Grafietgrijs

Platin Pla Platinawit atinawi tinawit tin awit awi

“Het geluid is energiek en indrukwekkend … verbijsterend dat een kamer volledig met geluid wordt gevuld … alles wat je kunt wensen van een dergelijk systeem.” – Gramophone magazine

manage m e nt scope

05-03-2010 13:33:09

✆ 0800 267 33 33 voor meer informatie. Referentienummer 0AMC25

Openingstijden: ma - vr: 09.00 - 20.00 uur / za - zo: 10.00 - 14.00 uur.

*‘Risicoloos’ heeft alleen betrekking op de proefperiode van 14 dagen. ©2010 Bose Corporation. Alle rechten voorbehouden. Het speciale ontwerp van het WAVE music system is ook een geregistreerd handelsmerk van Bose Corporation in de VS en andere landen. Citaat is met toestemming gereproduceerd: Gramophone Magazine, 07-2005. Voor meer informatie over onze algemene verkoopvoorwaarden, raadpleeg www.boseinfo.nl ®

15905_85x117_Scope_fc.indd 1

Dankzij de dubbele, tapse waveguide klinkt geluid vol en levendiger.

www.boseinfo.nl

jong lEidERschap

‘Van nature ben ik een CFO’ Tekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen

Emiel Roozen

Opleiding Bedrijfseconomie en postdoctorale opleiding tot Registeraccountant aan Universiteit van Amsterdam Carrière van 1992 tot 2002 senior manager bij PricewaterhouseCoopers, tot 2006 CFO van Delta Lloyd Bankengroep, tot 2008 COO van Levensverzekeringen en daarna directievoorzitter van diezelfde divisie. Per 27 mei 2010 CFO Delta Lloyd Groep. Nevenfuncties Lid Raad van Toezicht jeugdhulporganisatie Spirit en Stichting Burgerweeshuis – Roomsch Catholiek Jongens Weeshuis te Amsterdam Hobby’s Golf, snowboarden en hardlopen Thuis: Emiel Roozen heeft 2 kinderen en woont met zijn gezin in Bloemendaal

Ze zijn jong, ambitieus en worden gezien als nieuwe leiders. Deze keer Emiel Roozen (42). Zijn carrière bij Delta Lloyd vertoont een constante stijgende lijn. De voormalige directievoorzitter van Delta Lloyd Levensverzekering werd onlangs CFO van Delta Lloyd Groep.

V

anaf zijn werkkamer kijkt Emiel Roozen uit over de Amstel. Hij woont niet meer in Amsterdam, ‘de leukste stad van Nederland’. Een paar jaar geleden verhuisde hij naar Bloemendaal. Hij mist de hoofdstad wel. ‘Als de kinderen de deur uit zijn, gaan we waarschijnlijk wel weer terug.’ Hij studeerde er bedrijfseconomie, een logische keuze voor iemand die van jongs af aan een grote liefde voor cijfers had. Roozen koos daarna voor een postdoctorale opleiding accountancy en ging werken bij PricewaterhouseCoopers. ‘Een goede organisatie om je carrière te beginnen, je krijgt er veel uitdagingen en kunt snel groeien.’ Het was toen, ver voor het Enron-schandaal, een stuk leuker om accountant te zijn: slechts de helft van het werk bestond uit controlewerkzaamheden. ‘Helpen bij overnames, het oprichten van een bank, 50 .

manage m e nt scope

vergunningen aanvragen, accountants mochten het allemaal nog doen.’ Roozen is per 27 mei benoemd tot CFO van Delta Lloyd Groep. Daarvoor was hij als directievoorzitter van Delta Lloyd Levensverzekering verantwoordelijk voor een balanstotaal van circa 27 miljard euro en ongeveer achthonderd medewerkers. Acht jaar geleden begon hij als CFO van de Delta Lloyd Bankengroep. Hij had de overstap niet gepland, zijn CFO-schap zou tijdelijk zijn. ‘Mijn toenmalige baas bij PwC vroeg of ik die functie tijdelijk wilde doen. Ondertussen zou ik op zoek gaan naar een geschikte kandidaat. Maar bijna iedereen die ik vroeg voor de functie wilde eerst weten wat het verdiende. Dat vond ik raar, het was vooral een hartstikke leuke baan. Ik realiseerde me op een gegeven moment dat ik een baan aan het verkopen was die ik eigenlijk zelf wilde heb-

ben.’ Toen hij de overstap maakte, stond hij op het punt om partner te worden bij PwC. ‘Mijn bedje was daar gespreid: mijn salaris zou veel hoger worden, mijn portefeuille en klanten waren uitgestippeld.’

°

Begrepen ze waarom u vertrok? ‘Niet iedereen snapte de overstap. Bij PwC zouden mijn titel en salaris veranderen door het partnerschap, maar het onderliggende werk deed ik min of meer al twee jaar. Bij Delta Lloyd kon ik veel meer leren, ik ging er werken met klanten in plaats van business to business. Een levensverzekeraar heeft meer te maken met macro-economische onderwerpen. De invloed van de rentestand op de reële economie bijvoorbeeld. Dat soort vraagstukken heeft ook mijn interesse en was goed voor mijn ontwikkeling.’

Meer over Emiel Roozen op www.managementscope.nl

°

Heerst er bij Delta Lloyd een andere cultuur? ‘PwC is een club met jonge mensen waar heel hard wordt gewerkt. Bij Delta Lloyd zitten meer door de wol geverfde professionals die een leven naast hun werk ook belangrijk vinden. Daar moest ik soms wel aan wennen. Maar een oprechte interesse in mensen

en materie heeft ervoor gezorgd dat ik snel werd geaccepteerd. Ik ben geen leider die alleen wil besturen, ik wil weten waar het over gaat, wat de impact van iets is. Ik weet het bovendien niet altijd beter en laat me graag overtuigen door anderen. Aan de andere kant ben ik ook veeleisend, ik wil winnen en resultaten

neerzetten. Daardoor heb ik ook wel eens afscheid moeten nemen van mensen. Je kunt niet altijd met iedereen in discussie blijven.’

°

Hoe kijkt u terug op de crisis? ‘Het is nog niet voorbij. Delta Lloyd is er tot nu toe goed doorheen gekomen, nr. 6/7/ 2010 . 51

jong lEidERschap

zonder extra kapitaal van staat of aandeelhouder. We zijn eind 2009 ook nog naar de beurs gegaan. Daardoor zijn we goed gepositioneerd voor de consolidatieslag die op de financiële markt plaats gaat vinden. Dat het goed gaat met Delta Lloyd, is te danken aan duidelijke keuzes en goed risicomanagement. We hebben korte lijnen, er is hier geen gelaagde cultuur. Daardoor zitten we erg op de bal. Verder is klantgerichtheid in 2010 een belangrijk speerpunt. Op een gegeven moment moet je namelijk niet alleen maar kosten besparen, maar ook kijken naar de toegevoegde waarde. Die komt bij ons van klanten, dus gaan we ons nog meer richten op klantgerichtheid en service.’

°

‘Ik wIL wInnEn, REsuLtatEn nEERZEttEn. DaaRDOOR hEb Ik wEL EEns aFsChEID mOEtEn nEmEn Van mEnsEn’

Heeft u uw carrière gepland? ‘Nee, niet bewust. Ik ben altijd op zoek naar interessante klussen met veel verantwoordelijkheid en ruimte voor creatieve, technische oplossingen. Daardoor zijn er verantwoordelijkheden en kansen op mijn weg gekomen, zoals mijn overstap van PwC naar Delta Lloyd. Van nature ben ik een CFO, de liefde voor cijfers zit in mijn natuur. Dat ik mezelf bij Delta Lloyd kon ontwikkelen, heeft ook te maken met de Executive Development Commissie en de Raad van Bestuur, die me attendeerden op verantwoordelijkheden of kanten van mezelf die ik meer kon ontwikkelen. Dat ging vaak om logische zaken, zoals bij verzekeringen over complexe actuariële zaken en het debat over de pensioenmarkt. Maar ik heb me ook verdiept in onderwerpen die minder voor de hand liggen, zoals marketing en ICT-beleid. Later zie ik dan pas dat het nuttig was om daar meer over te weten, het is goed om af en toe een stapje terug te doen en ergens anders te kijken.’

°

Heeft u wel eens een tegenslag gehad? ‘In 2006 zou Delta Lloyd fuseren met Menzis en Agis tot een van de allergrootste zorgverzekeraars van Nederland. Ik was beoogd lid van de Raad van Bestuur van de nieuwe combinatie. Op het allerlaatste moment, het was alleen nog een formele beslissing, stemde 52 .

manage m e nt scope

de ledenraad van Menzis tegen. Voor iedereen die eraan had gewerkt was dat een forse tegenslag die we niet hadden verwacht. Naderhand hebben we het goed geëvalueerd. Hadden we wat gemist? Was er iets dat we beter of anders hadden kunnen doen? Misschien hadden we het nog zorgvuldiger moeten doorspreken. Maar de dingen gaan weer verder, je kunt er niet te lang bij stilstaan. Nu hebben we een goed samenwerkingsverband met CZ. Twee partijen kunnen makkelijker samenwerken dan drie, dat heb ik er wel van geleerd.’

°

Waar bent u over tien jaar? ‘Ik ben niet iemand die denkt: over vijf jaar moet ik daar zitten. Ik ben loyaal ingesteld en wist daarom dat ik hier graag wilde blijven. Maar mijn functie als directievoorzitter van Levensverzekering zag ik niet als een eindstation. Nu, met mijn benoeming als CFO, sta ik aan het roer van deze onderneming terwijl de financiële markten sterk in beweging zijn. Een mooie, nieuwe uitdaging waar ik veel zin in heb.’

AMBITIEUZE SCHOLIER ZOEKT INSPIRERENDE MENTOR UIT HET BEDRIJFSLEVEN OPROEP: Ben jij die vrijwilliger die mij als mentor in mijn ontwikkeling wil begeleiden en mij kennis wil laten maken met nieuwe activiteiten, plaatsen, mensen, omgangsvormen en zienswijzen? Neem dan contact op via www.givingback.nl

°

U zit in de Raad van Toezicht van jeugdhulporganisatie Spirit. Waarom? ‘Ik ben gek op Amsterdam en ik vind het leuk om dingen voor de jeugd en de stad te doen. De jeugd heeft de toekomst, als je hen goed kunt helpen, heeft iedereen daar wat aan. Daarnaast zet ik mezelf graag in voor de maatschappij, er zijn in Nederland veel mensen die wel wat steun kunnen gebruiken. Ik houd toezicht op het beleid van de organisatie en probeer onder meer te helpen met goede adviezen, zoals het afsluiten van een gunstige lening.’

°

Wat doet u als u niet werkt? ‘In het weekend besteed ik veel tijd aan mijn gezin. Verder vinden mijn vrouw en ik het leuk om met vrienden op stap te gaan. Ook sport ik graag: hardlopen, golfen en snowboarden. Alles buiten, de hele dag binnenzitten doe ik door de week al te veel. In de zomer ga ik altijd drie weken op vakantie. Dan ben ik wel bereikbaar, en als er echt iets is ga ik terug. Maar ik ben niet onmisbaar.’

SUCCES INSPIREERT Giving Back creëert jaarlijks een groot aantal rolmodellen, die ook voor anderen uit hun eigen omgeving de toegang verbetert tot een succesvolle positie in de samenleving. Talentvolle en gemotiveerde jongeren die opgroeien in een onvoldoende stimulerende omgeving worden gedurende de laatste 2 schooljaren en nadien tijdens de studie intensief begeleid en klaargestoomd voor een leidinggevende positie in de publieke sector of het bedrijfsleven.

‘Dit geeft veel voldoening’

veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. management scope ging op zoek naar hun drijfveren. dit keer: ada van der veer­vergeer, lid raad van Toezicht van de maag Lever darm stichting.

Wie Ada van der Veer-Vergeer Functie o.a. commissaris Alliander, Nederlandse Publieke Omroep (NPO) en tot voor kort Fortis Bank Nederland Nevenfunctie lid Raad van Toezicht Maag Lever Darm Stichting (MLDS) Wat het financieren van wetenschappelijk onderzoek en het geven van voorlichting over maag-, lever- en darmziektes

‘KanKer van de diKKe darm is doods­ oorzaaK nummer 2’ Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Bak 54 .

manage m e nt scope

‘In Nederland hebben zo’n twee miljoen mensen dat ik me al die jaren voor een gezondheidsfonds een maag-, lever- of darmziekte. Veel meer menheb ingezet. Het geeft veel voldoening.’ sen kampen met klachten die gerelateerd zijn aan Opblaasbare darm de spijsverteringsorganen. Er zijn ongeveer tweeDe Maag Lever Darm Stichting zet zich in om honderd ziektes bekend. Die aandoeningen kunziektes gerelateerd aan maag, lever en darm te nen licht zijn, bijvoorbeeld spijsverteringsproblevoorkomen en te bestrijden en om de kwalimen, maar het kan ook gaan om een dodelijke teit van leven van patiënten te verbeteren. ‘Wij ziekte als darmkanker.’ krijgen veel meer aanvragen voor subsidie van Het gemak waarmee zij de verschillende getallen wetenschappelijk onderzoek dan wij kunnen opnoemt, verraadt de financiële achtergrond van verstrekken. De Raad van Toezicht ziet er bijAda van der Veer-Vergeer. Zij was onder meer voorbeeld op toe dat de onderzoeksvoorstellen bestuursvoorzitter van Staalbankiers, zat in de met de hulp van wetenschappers worden beoorhoofddirectie van Achmea Bank Holding en was deeld op relevantie en kwaliteit.’ na haar benoeming in 1989 ook de eerste vrouweDe andere taak van de MLDS is het geven van lijke bankdirecteur in de historie van Nederland. voorlichting en het verhogen van de awareness bij ‘Van alle ziekenhuisopnames heeft ongeveer13 het Nederlandse publiek. ‘Bij de laatste huishoudprocent te maken met de maag, darm of lever. beurs hebben wij een grote opblaasbare darm Deze ziektes nemen dan ook zo’n 20 procent neergezet, waar mensen doorheen konden van alle ziekenhuiskosten voor hun relopen en zo konden zien hoe darmziekkening. Daarnaast overlijdt rond de 12 tes eruit zien. Het was een onverwacht procent van deze patiënten. Van alle neven groot succes en de darm toert nu door gevallen van kanker is zelfs zo’n 27 functie Nederland langs verschillende ziekenprocent gerelateerd aan maag, lever of huizen. Onlangs was hij ook bij Paul darm. Kanker van de dikke darm is op de Leeuw, waar aandacht werd gevraagd dit moment doodsoorzaak nummer twee voor de noodzaak van nationale screening op in Nederland. Deze percentages zullen de kodarmkanker.’ mende jaren alleen maar stijgen, aangezien door Een dergelijke actie helpt MLDS ook weer om de vergrijzing en onze leefgewoonten het aantal meer naamsbekendheid te krijgen. Belangrijk, ziektes toeneemt.’ omdat de stichting voor een groot deel van haar Van der Veer-Vergeer houdt al sinds 2002 toezicht inkomen afhankelijk is van giften van publiek bij Maag Lever Darm Stichting (MLDS). Het was en bedrijfsleven. De overheid geeft geen subsihaar eerste nevenfunctie, zij kwam er destijds tedie, ondanks het maatschappelijk belang van de recht omdat zij de toenmalige voorzitter van het Maag Lever Darm Stichting: ‘De toegevoegde bestuur kende. Voor de functie zocht hij iemand waarde van de MLDS wordt door velen gezien. met een financiële achtergrond, waarna hij bij Het heeft de laatste jaren tot een verdubbeling haar uitkwam: ‘Om eerlijk te zijn kwam ik bij toevan de inkomsten geleid. Maar er is nog veel te val bij MLDS terecht. Als ik destijds ergens andoen, dus we vertrouwen op een voortzetting van ders voor was gevraagd, dan had ik daar ook over deze trend.’ nagedacht. Maar achteraf gezien ben ik erg blij nr. 6/7 / 2010 . 55

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

*** *

****

****

Auteur Steven Schuit Titel The Chairman Makes or Breaks the Board Uitgeverij Gopher Pagina’s 198 ISBN 9789051797251 Prijs € 25,50

Auteur Richard Reed en Dan Germain Titel innocent, hoe je van 100% fruit een merk maakt Uitgeverij Spectrum Pagina’s 192 ISBN 9789049103293 Prijs € 19,99

Auteur Dominique Haijtema Titel Leiderschap is een keuze Uitgeverij Business Contact Pagina’s 255 ISBN 9789047002246 Prijs € 22,50

The Chairman Makes or Breaks the Board Hoogleraar steven schuit plaatst superman aan het hoofd van de bestuurstafel.

de raden van COmmissarissen

moeten beter worden geleid, stelt Steven Schuit, onder andere hoogleraar corporate governance aan Nyenrode en commissaris bij Breevast. ‘Omvangrijke ongelukken’ zoals bij Ahold, Fortis en PCM kunnen volgens hem mede worden voorkomen door de benoeming van een sterke chairman, een betere dynamiek in de board en een sneller vertrek van zwakke commissarissen. Wie zijn boeiende boek leest, gaat onherroepelijk op zoek naar een Supermanpak. Hoogleraar Schuit gaat zonder veel morren mee in de personalisering van functies, waarbij de macht verschuift van een veelkoppige kopgroep naar twee topmannen, namelijk de non-executive chairman en de CEO. Hij gaat onder andere voorbij aan de vraag of er voldoende zwaargewichten voorhanden zijn, zelfs als je de vergoeding voor de parttime chairman conform zijn voorstel verhoogt tot 250 duizend euro per jaar. Schuit legt opvallend veel verantwoordelijkheden in handen van de chairman. President-commissarissen zien hun rol de komende tijd veranderen. Enkelen worden naar verwachting chairman zodra Nederlandse bedrijven na de beoogde wetswijziging kunnen kiezen voor een monistische board, waarin de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn samenge56 .

managem ent scope

voegd. Hans Wijers (Akzo Nobel), Jan Michiel Hessels (Philips, NYSE Euronext, Heineken) en anderen zijn opmerkelijk pragmatisch in hun keuze voor zo’n board, zo blijkt uit de gesprekken die Schuit met ze voerde. Hoewel best het één en ander op zijn bevindingen valt af te dingen, levert Schuit een belangrijke bijdrage aan het debat over bestuur en toezicht. Of nu wordt gekozen voor one-tier, one-and-a-half-tier of two-tier: niet de vorm, maar de mensen maken het verschil, betoogt Schuit. Evenals zijn gesprekspartners benadrukt de hoogleraar dat de juridische structuur van de bestuursorganen minder belangrijk is dan de rolopvattingen van de mensen in deze organen. Hij citeert met instemming Maarten van den Bergh (AkzoNobel, Shell, Lloyds TSB): ‘Als de chairman, de presidentcommissaris, niet deugt, dan deugt het hele verhaal niet.’ Lees!

innocent, hoe je van 100% fruit een merk maakt Oprichter richard reed en collega dan Germain schetsen het succes van smoothies-fabrikant innocent.

Leiderschap is een keuze Journalist dominique Haijtema bundelt haar boeiende interviews over goed leiderschap.

Ondernemers mOeten beslist

de beste manaGers hebben passie

even te rade gaan bij het no-nonsensetrio Adam Balon, Jon Wright en Richard Reed. Hun ‘onzinloze checklist’ voor beginnende ondernemers bestaat uit vijf punten: 1.volg de behoefte; 2. ken je publiek; 3. denk in de richting van ‘beter’, niet ‘anders’; 4. doe de omatest; en 5. maak het belangrijkste het belangrijkste. Balon, Wright en Reed hebben sinds elf jaar succes met een simpel idee dat ze met gemak aan hun oma’s kunnen uitleggen: ‘Stop fruit in flesjes en daarna in mensen die zich geen tijd gunnen voor een vitaminerijke maaltijd’. De drie Cambridge-alumni begonnen in 1999 met de verkoop van smoothies. De eerste werkdag verkochten ze welgeteld 24 flesjes vruchtendrank. Nu maken ze met ruim tweehonderd medewerkers meer dan twee miljoen smoothies per week. Vorig jaar verkochten ze een vijfde van de aandelen aan Coca Cola. De deal maakte het trio in één klap multimiljonair. De korte bedrijfsgeschiedenis van innocent wordt met verve beschreven in de bedrijfsbiografie innocent, hoe je van 100% fruit een merk maakt. Het laat zich lezen als een spannend jongensboek. De bravoure van de oprichters zou al snel kunnen irriteren, ware het niet dat hun succesverhaal met de nodige zelfspot wordt gebracht.

voor hun werk en oog voor het talent van anderen, zegt managementgoeroe Jim Collins, wanneer journalist Dominique Haijtema hem vraagt naar de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21ste eeuw. ‘De belangrijkste obsessie van elke manager moet zijn: de juiste mensen binnenhalen. Daar moet je de helft van je tijd aan besteden. Zo moeilijk is het niet.’ Bovenal moeten managers zich de belangrijke vraag stellen of ze genoeg om hun werk geven om een goede leider te zijn. En anders ontslag nemen? ‘Ja. Je kunt niets uitzonderlijks ondernemen als je er niet zeer gepassioneerd over bent’, aldus Collins. Het zijn zulke zinnige – en soms overigens ook onzinnige – uitspraken die de interviewbundel van Dominique Haijtema tot een boeiend boek maken. Een van de rode draden in de bundel is dat een manager vooral ook zichzelf moet managen. De verhalen van de geïnterviewden, onder wie behalve Collins ook Ikea-oprichter Ingvar Kamprad en TNT-man Peter Bakker, zullen veel lezers uitdagen tot reflectie en inspireren tot beter werk. ‘Leidinggeven doe je ook aan jezelf ’, leerde Haijtema van haar gesprekken met de specialisten.

CREЁER WIND MEE Trainer Jan Kuipers voegt weinig toe aan het werk van zijn leermeester Stephen Covey. Zijn verhalen worden zelden persoonlijk. De voorbeelden uit zijn eigen praktijk blijven teveel aan de oppervlakte. Jammer.

ONDERNEMEN VOOR DE PLANEET De Franse collega’s Sylvain Darnil en Mathieu Le Roux reisden langs ruim honderd groene bedrijven in bijna veertig landen. Als ze selectiever te werk waren gegaan, waren ze vast thuisgekomen met betere verhalen.

VERANDEREN MET GEZOND VERSTAND Adviseur Cees Min bundelt in zijn boek over verandermanagement zoveel ditjes en datjes dat het de lezer al snel begint te duizelen. Veel beweringen blijven helaas in de lucht hangen, omdat een grondige onderbouwing ontbreekt.

ZoNdE vaN uw tijd

nr. 6-7 / 2010 . 57

Uru

gua

y

tsla

Nede

rland

wandel gangen

Dui

ong Hongk

Noorwegen

India

Turkije

Italië

n Taiwa

il Tha Zw

Sin

M

ex

lei

a

an

sië

ico

M

Zu

ar ok ko

je

ge

an

En

Sp

lan d

Peru

Polen

Qatar

ië

nd

rab

Rusla

di-A

VAE

Sao e

ga

ed

and

en

en met voorkeurstemmen alsnog de kans hebben om de topjob binnen te halen. Terug naar Sara Lee. Het is nog onduidelijk hoe lang het verlof van Barnes gaat duren. In die tussentijd kan Marcel Smits zich mooi profileren in de CEO-functie die hij bij zijn vorige werkgever ook al ambieerde. Bovendien kan Sara Lee op termijn weer een aardige springplank zijn voor andere banen. Dat geldt zowel voor internationale functies, waarop Smits nadrukkelijk georiënteerd is, als voor de mooiste functies in eigen land. Aankomend topmanagers met buitenlandse ervaring hebben toch altijd een streepje voor. Cor Boonstra bijvoorbeeld kwam ook bij Sara Lee vandaan, toen hij Jan Timmer opvolgde als CEO van Philips. En Roel Pieper, die destijds algemeen gezien werd als opvolger van Boonstra, gooide daarvoor hoge ogen bij het Amerikaanse Compaq. Het werd echter Gerard Kleisterlee. De cirkel is rond. Tijd voor het rode potlood om het juiste rondje in te kleuren!

ka

po

re

managem ent scope

Ben Verwaayen, de huidige topman van Alcatel-Lucent, op nummer 2. Kiest u maar. D66-man Wijers is met zijn Haagse verleden niet anders gewend, terwijl Verwaayen ooit het verkiezingsprogramma voor de VVD schreef. Of nog een andere outsider? Ad Scheepbouwer zoekt nog een nieuwe baan voor na zijn terugtreden bij KPN, eveneens in 2011. Diens voormalige CFO, Marcel Smits, kreeg ineens een mooie baan in de schoot geworpen bij het Amerikaanse Sara Lee, waar hij CEO Brenda Barnes vervangt tijdens een per direct ingaand ziekteverlof. Smits zit er koud zeven maanden, dus dat is een mooie promotie, zeker als je bedenkt dat CFO Carla Smits-Nusteling bij KPN wordt uitgesloten van de kandidatuur voor het pluche, omdat ze nog te kort in de Raad van Bestuur zou zitten. Kijk, in zo’n situatie zouden openbare verkiezingen nou bijvoorbeeld goed van pas kunnen komen. In dat geval zou Smits wèl op een verkiesbare plaats staan

Ma

fri

58 .

liaanse kroonprins Andrea Ragnetti is inmiddels buiten beeld, maar de Raad van Bestuur biedt nog genoeg andere buitenlanders. De Belg Rudy Provoost, de baas van Lighting en de interne favoriet, die extern echter vooral gezien wordt als een goede divisiedirecteur en niet als de gloeilamp met het juiste wattage? Of de Amerikaanse Steve Rusckowski, die aan het hoofd staat van de strategische Health-divisie, maar op afstand opereert en weinig binding heeft met de roots van het concern. Of toch Pierre-Jean Sivignon, die Philips wèl goed kent, maar als financiële man misschien niet de marketingmachine en omzetbooster is die het concern de komende jaren kan laten groeien? Kleisterlee heeft overigens ook benadrukt dat zijn opvolger niet per se uit eigen huis hoeft te komen. Dan zou het wel weer een Nederlander kunnen worden. AkzoNobel-topman Hans Wijers staat hoog bovenaan de officieuze kandidatenlijst, met

Ja p

idA

Politici worden gekozen, topmanagers worden benoemd. Maar waarom kunnen ook CEO’s niet gekozen worden door hun electorale achterban: medewerkers, aandeelhouders, klanten en toeleveranciers? Als de opvolging van de topman of -vrouw aanstaande is, stellen de commissarissen volgens de regelen der diversiteit gewoon een kandidatenlijst op van alle zittende leden van de Raad van Bestuur, eventueel aangevuld met kandidaten van buiten, waarop vervolgens gestemd kan worden. De opvolging wordt zo ineens een transparant en objectief proces, dat bovendien in- en extern draagvlak voor de nieuwe man of vrouw creëert en de band tussen bedrijf en stakeholders nauwer aanhaalt. Stel dat u op deze manier de opvolger van Gerard Kleisterlee van Philips zou mogen kiezen, wie zou het dan worden? Het hoeft volgens de zittende PhilipsCEO zelf in elk geval geen Nederlander meer te zijn, liet deze onlangs weten. De Ita-

Jamaic YVONNE KROESE

Verkiezingsperikelen

nd

WIJ GAAN VERDER DAN U VERWACHT. • • • • • • • DHL Express staat niet alleen voor sneller leveren op meer bestemmingen. Wij staan ook voor de toewijding en persoonlijke betrokkenheid van onze medewerkers; bij uw bedrijf, bij uw mensen en bij uw klanten. En altijd met respect voor de wereld om ons heen. Wij zijn in staat om bij te dragen aan uw succes, met expresdiensten die bij u passen. Dus wat u ook verzendt, wanneer en waarheen, u kunt vertrouwen op de mensen van DHL.

www.dhl.com/vertrouwen

LAAT 180 JAAR INTERNATIONALE ERVARING VOOR U WERKEN 400 internationale relatiemanagers en kantoren in 27 landen. Met Access Online altijd en overal toegang tot al uw buitenlandse bankrekeningen. Met Extradeal zelf uw internationale handelstransacties in gang zetten, aanpassen en volgen. Met DealStation zelf 24 uur per dag handelen op de geld- en valutamarkten. ABNAMRO.NL/INTERNATIONAAL

Fortis Bank Nederland en ABN AMRO bundelen dit jaar hun krachten onder de naam ABN AMRO.