MEETING OF MINDS CHARLOTTE INSINGER MULTICOMMISSARIS DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

MEETING OF MINDS

special in samenwerking met Nuon

Mgmt. Scope nr. 04 / 2015 / € 9,80

CHARLOTTE INSINGER MULTICOMMISSARIS DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP SIMONE HEIDEMA ERIK DEN HOEDT

ANS KNAPE MICHIEL ZWEERS ROB VINKE ANNELIES BOUMA JASKA DE BAKKER

Inhoud

Van bureaustoel, printpapier, post-it’s tot brandblussers.

nr. 04 / 2015

18. Simone Heidema DOSSIER

GOED WERKGEVERSCHAP

28. GELIJKE

BEHANDELING Zzp’er is volwaardig

Organisaties drijven op zzp’ers. Opdrachtnemers verdienen daarom net zoveel support als vaste krachten.

32. TOEGEVOEGDE

WAARDE

Ans Knape-Vosmer

De group director hr van Imtech trad vorig jaar juni aan met een stevige opdracht: zorgen voor meer samenhang en verbinding.

10. EEN HECHT TEAM Charlotte Insinger

Toezichthouders zien elkaar niet veel, daarom komt teamvorming vaak niet echt tot stand. Behalve als je investeert, praat en barrières beslecht.

18. OUT OF THE FRAME Met één zakelijk account heb je voor iedereen alles snel in huis. Bij bol.com vind je alles voor de zaak. Zelfs relatiegeschenken zoals de bol.com cadeaukaart. En het mooie is: je proteert van scherpe prijzen, razendsnelle bezorging én je kunt bestellen op rekening *. Een zakelijk account aanmaken is zo gepiept. Ga dus snel naar bol.com/zakelijk

*Bekijk de voorwaarden op bol.com/zakelijk

de winkel van ons allemaal

38. LOSSE CONTACTEN Erik den Hoedt, Michiel Zweers en Rob Vinke

Simone Heidema

Organisaties zitten vast in frames die echte veranderingen tegenhouden. ‘Governance, finance en risicomanagement kunnen een sturende rol spelen bij duurzaamheid’, aldus CPI-ceo Simone Heidema.

3.

Mgmt. Scope

Aan tafel twee werkgevers met een grote flexibele schil en een hoogleraar hrm met een eenmanszaak. Samen geven ze hun visie op ‘opdrachtnemers’.

Inhoud

nr. 04 / 2015

57. ZOEK DE

VERBINDING

Eén doel nastreven

Met een goed samenspel tussen business en control effenen organisaties het pad voor optimale waardecreatie.

6. COLOFON

44. STRIJDEN VOOR

HETZELFDE DOEL Strategie en alignment

7. EDITORIAL

Een gemeenschappelijk gedragen strategie is noodzakelijk voor goede prestaties. Een alignment-meting maakt duidelijk hoe het ervoor staat.

60. DUURZAME

TRANSITIE

8. KORT

Special in samenwerking met Nuon.

Als u het magazine dichtslaat en omkeert, treft u de special over duurzame transitie.

16. KOMEN & GAAN 17. WANDELGANGEN

48. ANNELIES BOUMA

EN JASKA DE BAKKER Waardecreatie

25. COLUMN

Voor de cfo’s van LeasePlan en Royal HaskoningDHV blijft profit belangrijk, maar people en planet spelen net zo’n grote rol.

PETER PAUL DE VRIES

4. Mgmt. Scope

VERHOOG UW WAARDE ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME

ERASMUS EXECUTIVE PROGRAMME IN STRATEGIC MANAGEMENT

Een krachtig programma voor senior managers en directeuren. Verhoog uw waarde op het gebied van leiderschap, strategie en finance. Tiendaags modulair programma.

Bent u klaar voor de volgende stap in uw carrière? Leer strategisch management te doorgronden en succesvol toe te passen. Onze beste professoren en experts bereiden u voor. Elf avondsessies.

RSM.NL/AMLP

RSM.NL/ESM

Executive Education programma’s van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) hebben impact. Op uzelf, uw werkzaamheden en uw organisatie. Verhoog uw waarde en kies het programma dat bij uw carrière past. RSM wordt consequent gerekend tot de top business schools in Europa. Accredited by

RSM.NL/OPEN

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

WORD NU ABONNEE NEEM EEN

JAARABONNEMENT

€ 49,REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS € 98,DIT AANBOD IS GELDIG T/M 30|06|2015

Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: 020 - 311 37 99

@MANAGEMENTSCOPE MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL

nr. 04 / 2015

WERKNEMER WORDT OPDRACHTNEMER ‘Het groeiende zelfvertrouwen van medewerkers zal voor compleet nieuwe contractsvormen zorgen. Steeds minder zal het om traditionele werkgever-werknemerrelaties gaan en steeds meer om opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties.’ Dat schreef Jeroen Smit in zijn column voor Management Scope in 2006. Het heeft lang geduurd voordat Smit gelijk kreeg. Maar nu, bijna tien jaar later, maken dienstverbanden steeds vaker plaats voor arbeid op basis van opdracht. Inmiddels werkt zestien procent van de beroepsbevolking als zelfstandige zonder personeel. De verwachting is dat in 2020 dertig procent flexkracht zal zijn. We gaan dus naar een veel flexibeler model. De opmars van de zelfstandige die arbeid levert, lijkt nu onomkeerbaar. Maar van de voorzieningen voor zzp’ers waarover tien jaar geleden al gezegd werd dat ze geregeld zouden moeten worden, is nog bitter weinig terecht gekomen. Smit schreef destijds in zijn column: ‘Zo is er nog geen collectief dat op een efficiënte wijze hun pensioenen regelt. Het valt niet mee om een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten en die zijn bovendien vaak erg duur. Maar ook zoiets simpels als een zwangerschapsverlof bestaat niet voor zzp’ers.’ Roger Muys, hr-directeur van PostNL, gaat in zijn analyse op pagina 28 zelfs nog een stap verder. Hij is van mening dat zelfstandigen met dezelfde egards moeten worden behandeld als vaste krachten. Maar zover is het nog niet. Muys: ‘Ik denk dat het heel belangrijk is dat er een wettelijk kader komt voor zzp’ers, in de zin dat er een sociaal vangnet komt. Ook zelfstandigen hebben recht op wettelijke bescherming als ze ziek worden, want de scheidslijnen tussen mensen in dienstverband en zelfstandigen vervagen meer en meer. Dat geldt zowel wettelijk als voor de markt. Dan heb ik het over schrijnende gevallen waarbij zelfstandigen een uurloon krijgen van drie euro.’ Maar hoe regisseren organisaties die losse relaties? En hoe zorgen ze ervoor dat iedereen voldoende commitment heeft? ‘Wij hebben één loket gecreëerd om zicht te houden op de kwaliteit van interimmers’, zegt Michiel Zweers, hr-directeur van FrieslandCampina. Ook bij de overheid wordt gewerkt aan een meer flexibel medewerkersbestand. ‘De overheid ontwikkelt zich van Vadertje Staat tot co-creator’ vertelt Erik den Hoedt in de discussie op pagina 38. Den Hoedt is directeur van de Dienst Publiek en Communicatie van het ministerie van

Algemene Zaken. ‘Samen met maatschappelijke partners of zelfs burgers moeten we beleid maken. Daarvoor hebben we behoefte aan deskundige, energieke mensen van buiten, echte netwerkspelers.’ Mensen zoals Rob Vinke, die ook deelneemt aan de discussie. Vinke heeft al twintig jaar een eenmansbedrijf en is daarnaast hoogleraar personeelswetenschappen en hrm aan Universiteit Nyenrode en op de Antillen, en kerndocent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ook is hij auteur en publicist. Daarmee schaart Vinke zich onder de mensen met combi-banen die opdrachten voor verschillende organisaties uitvoeren. Wordt er wel geïnvesteerd in de ontwikkeling van de flexibele schil? De overheid pakt die rol serieus op. De afdeling van Den Hoedt heeft niet alleen een makelende rol, maar zorgt ook voor intervisie en opleiding. ‘Dus ook de externen worden steeds beter. Wij vinden dat fijn en we binden mensen ook nog eens aan de overheid. Dus het mes snijdt aan twee kanten.’ Hoogleraar Vinke herkent daarin het model dat ASML hanteert. ‘Op sommige afdelingen van ASML zit wel zeventig tot tachtig procent flex. Maar die mensen worden zó goed behandeld. Als ASML ze niet meer nodig heeft, roepen alle bedrijven in de omgeving van Eindhoven: ik wil graag zo’n ASML’er scoren. Die flexwerker hoeft dus niet meer onzeker te zijn over zijn vooruitzichten, want zijn talent heeft meerwaarde. En ook de organisatie hoeft niet meer bang te zijn om die goede medewerker kwijt te raken, want die komt na een paar jaar vanzelf weer in beeld, of is misschien opdrachtgever aan de andere kant geworden.’ Smit vermoedde dit al in 2006: opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties zijn voor beide partijen veel productiever.

Volg ons op twitter @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl/nieuwsbrief 7.

Mgmt. Scope

Quinty Danko Hoofdredacteur Management Scope

COLOFON

ZETELVERDELING Hoe stel je de raad van bestuur zo gebalanceerd mogelijk samen? Zolang organisaties gevormd worden door mensen en menselijke arbeid een belangrijke productiefactor blijft, zou je zeggen dat hr niet in de boardroom mag ontbreken. Uit cijfers van BoardEx en Professional Boards Forum blijkt dat de hr-directeur steeds vaker deel uitmaakt van de rvb. Inmiddels heeft ongeveer dertien procent van de niet-uitvoerend bestuurders van ondernemingen met een beursnotering in Londen een hr-achtergrond. De onderzoekers schrijven de toename toe aan de financiële crisis en het gegroeide wantrouwen, maar ook aan het streven van organisaties om meer vrouwen te vinden voor topfuncties. Ook de groeiende behoefte aan ervaring met het leiden van grootschalige verandertrajecten wordt als oorzaak aangewezen. hr kan dan helpen met expertise op het vlak van competenties. Bedrijven die hr een positie in de boardroom geven, maken gemiddeld 21 procent meer winst dan bedrijven die dat niet doen, zo bleek uit eerder onderzoek van SuccessFactors uit 2013.

Kort

Tekst Erik Bouwer

MEER WERK, MINDER MENSEN In 2012 beoordeelde 68 procent van de Nederlandse werknemers de werkdruk als goed. In 2015 is dit afgenomen naar 63 procent. Ruim eenderde van de medewerkers vindt de dagelijkse werkdruk nu te hoog of veel te hoog. Effectory concludeert uit recent grootschalig onderzoek, uitgevoerd onder ruim vierhonderdduizend medewerkers in Nederland, dat de werkdruk toeneemt. De stelling ‘ik heb voldoende tijd om mijn taken goed uit te voeren’ werd beoordeeld met een 5,8 op een schaal van 1 tot 10. De onderzoekers denken dat krimpende organisaties de oorzaak zijn, waarbij mensen steeds vaker werk mee naar huis nemen.

8.

STRATEGIE-UPDATE We leven in een wereld waarin veranderingen snel gaan. Toch wordt in veel bedrijven de strategie nog bepaald zoals in de twintigste eeuw: grootschalig en topdown. Het oude systeem van strategiebepaling wordt vergeleken met een schaakspel: je speelt met vaste stukken – volgens vaste regels – op een schaakbord met een vastgestelde grootte. Maar het huidige schaakbord bestaat niet uit 64 vaste tegels; het wordt groter op de ene plaats en kleiner op de andere. Stukken veranderen, vallen weg of splitsen zich in kleinere delen. De strategie moet daar constant op kunnen worden aangepast. Het boek rust op drie principes, samen FutureProof Strategy genoemd, die gaandeweg duidelijk worden uitgediept. Ten eerste: kijk niet terug, maar vooruit. Richt je niet op enorme hopen data van voorgaande jaren, maar kijk naar trends die invloed kunnen hebben op het bedrijf. Ten tweede: betrek het hele bedrijf, zorg dat niet alleen de top zich bezighoudt met het uitzetten van de strategie. Ten slotte: zorg voor een portfolio approach. Zorg niet voor één groot plan, maar maak een overkoepelende strategie die kleinere onderdelen verbindt, die gaandeweg aangevuld of afgewezen kunnen worden. Strategie is al lang geen schaakspel meer. Het is een MMORPG, een massively multiplayer online role playing game: ‘These are played in a magnitude of more – more journeys, more environments, more freedom of ‘moves’, and more people working together who have never met one another.’ (TK)

THE FUTURE OF STRATEGY. A TRANSFORMATIVE APPROACH TO STRATEGY FOR A WORLD THAT WON’T STAND STILL. JOHAN AURIK, MARTIN FABEL & GILLIS JONK. UITGEVER: MCGRAW-HILL EDUCATION. PRIJS: $35,–.

Mgmt. Scope

TOEZICHT EN ADVIES, NEE DANK U

KRIMPENDE HOOFDKANTOREN

De aandacht voor de kwaliteit van corporate governance wint terrein. Toch heeft maar 7,9 procent van de Nederlandse bedrijven een raad van advies of raad van commissarissen, waarbij de familiebedrijven het vaakst geen extern toezicht hebben ingericht. De belangrijkste redenen om geen rva of rvc in te stellen, zijn de geringe behoefte aan externe adviezen, te hoge kosten, onvoldoende bekendheid met de voordelen en moeite om goede leden te krijgen. Dat blijkt uit onderzoek van Baker Tilly Berk, ING en Nyenrode Business Universiteit. Wanneer bedrijven wel een rvc of rva hebben, hebben ze daar goede redenen voor. Het adviseren en scherp houden van de directie, het behartigen van de belangen van aandeelhouders en het bepalen van het salaris van de directie zijn dan – in deze volgorde – de belangrijkste motieven. Het vinden van de balans in diversiteit blijft daarbij een uitdaging: bijna tachtig procent van de bedrijven in Nederland met een rvc of rva heeft geen vrouwelijke leden.

Hoofdkantoren raken geleidelijk ontvolkt na een lange periode van groei. Roland Berger Strategy Consultants voerde onlangs opnieuw de corporate headquarters-enquête uit en sprak hiervoor met meer dan honderddertig (hoofdzakelijk) beursgenoteerde bedrijven. In vergelijking met 2012 werkt twee procent minder op het hoofdkantoor. Oorzaak ligt in de toenemende decentralisatie van bedrijven, vooral bij markten klantgerichte functies zoals sales en marketing. Binnen de groep ondervraagden vindt 41 procent desondanks dat de rol van het hoofdkantoor steeds belangrijker wordt. Van de bedrijven maakt 75 procent gebruik van een shared service center met als doel het realiseren van schaalvoordeel en kwaliteitsverbetering.

6% ‘WE MOETEN WAKEN VOOR TOEZICHTVERSLAVING’

Slechts zes procent van de grote bedrijven geeft aan dat de genomen maatregelen op het gebied van informatiebeveiliging volstaan. Bestuurders zijn zich terdege bewust van de waarde van informatie over productieprocessen, nieuwe technologieën en intellectuele eigendommen voor de continuïteit en het succes van de onderneming. Toch nemen Nederlandse bedrijven onvoldoende maatregelen om hun strategische bedrijfsinformatie te beveiligen. Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau KPMG. Driekwart van de ondervraagde ondernemingen geeft aan dat maatregelen voor veilig informatiebeheer volledig uit de pas lopen met de risico’s. Van de grote bedrijven geeft slechts zes procent aan dat de genomen maatregelen volstaan. KPMG pleit ervoor dat bestuursleden en raden van commissarissen veel meer verantwoordelijkheid nemen als het gaat om het beschermen van alle strategische informatie waarover zij beschikken.

Merel van Vroonhoven Bestuursvoorzitter AFM (FD)

9.

Mgmt. Scope

Een raad van commissarissen wordt pas een team als de leden zich veilig voelen, aldus multicommissaris Charlotte Insinger. ‘Aandacht voor spanningen kun je institutionaliseren.’

Charlotte Insinger

‘KEN ELKAARS RODE KNOPPEN’

Interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf

Wie het lijstje toezichtfuncties van Charlotte Insinger bekijkt, kan maar tot één conclusie komen: dit is een commissaris die van uitdagingen houdt. De afgelopen jaren zei ze herhaaldelijk ‘ja’ tegen commissariaten bij organisaties die met forse problemen worstelden. Zo is ze commissaris bij SNS Reaal. Insinger werd er in 2009 samen met Ludo Wijngaarden op voordracht van de overheid benoemd, nadat de bank-verzekeraar met staatsgeld moest worden gesteund en vervolgens werd genationaliseerd. Onlangs werd verzekeringstak Vivat verkocht aan het Chinese Anbang, die transactie moet later dit jaar rond komen.

Boardroom dynamics

‘Voor toezichthouders is teamvorming moeilijker dan voor bestuurders’ Sinds haar terugtreden als bestuurslid van het Erasmus Medisch Centrum in 2010 aanvaardde Insinger nog een aantal andere complexe toezichtfuncties. Zo is ze bijvoorbeeld ook commissaris bij bouwbedrijf Ballast Nedam, dat zwaar gebukt gaat onder de gevolgen van de crisis en worstelde met de nasleep van een integriteitsaffaire. Verder is ze commissaris bij VastNed. Ook de vastgoedsector leed de afgelopen jaren zwaar onder de economische neergang, hoewel de strategische heroriëntatie van de belegger in winkelpanden (met focus op high street shops in premium cities) inmiddels vruchten lijkt af te werpen. Crisissituaties bij organisaties zetten de verhoudingen tussen en binnen de raad van bestuur en raad van commissarissen vaak onder druk en leiden daarmee gemakkelijk tot ongezonde spanningen in de bestuurskamer, heeft ook boardroomconsultant Arjan Eleveld regelmatig ervaren. De tijd lijkt rijp om die ervaringen te delen in een gesprek over een actueel governancethema: boardroom dynamics.

U doorliep een bestuurlijke carrière bij Shell, Robeco en het Erasmus Medisch Centrum. Mist u het besturen, als beroepscommissaris? Kunt u nog wel voldoende invloed uitoefenen? ‘Als toezichthouder heb je een andere rol dan als bestuurder, maar ik vind het net zo leuk. Zeker in combinatie met de andere functies die ik naast mijn toezichtposities vervul. Zo ben ik nog steeds actief als adviseur en interim-bestuurder. Daarnaast doe ik regelmatig opdrachten voor de Ondernemingskamer. Onlangs heb ik bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar de feitelijke gang van zaken bij Meavita, in de procedure die is aangespannen door verschillende partijen waarin oud-bestuurders en -toezichthouders wanbeleid wordt verweten. Verder ben ik tijdelijk bestuurder

12.

CHARLOTTE INSINGER (49)

van een bv die eigenaar was het Slotervaartziekenhuis. De combinatie van mijn toezichtrollen met mijn advieswerk en bestuurlijke taken vormt een vruchtbare kruisbestuiving en houdt het boeiend. Bovendien ben ik een actief commissaris. Ik investeer veel tijd in mijn toezichthoudende functies om het bedrijf en de mensen goed te leren kennen, de business te begrijpen en de risico’s te kunnen inschatten. Daarom ga ik ook graag zelf de organisatie in, ik wil veel zien als commissaris.’

Opleiding

- Fiscaal recht, Universiteit Leiden - MBA, IMD, Lausanne

Huidige functies

- Commissaris bij Ballast Nedam, SNS Reaal en VastNed - Toezichthouder bij Luchtverkeersleiding Nederland, het Filmfonds en de Stichting Worldexpo Rotterdam 2025 (voorzitter) - Lid van het strategische audit committee van het Ministerie van Buitenlandse Zaken.

Hebben bestuurders daar geen bezwaar tegen? ‘Er zijn nog steeds bestuurders die een secretaris met je meesturen. De eerste keer ga ik netjes met zo’n secretaris mee, maar daarna zoek ik mijn eigen weg. Dat hoeft geen probleem te zijn, als je er maar open over bent, zorgt dat je bezoek voor niemand een verrassing is en je bewust bent van je rol: de bestuurder bestuurt en de toezichthouder houdt toezicht, adviseert en is werkgever. Je moet elkaars rol respecteren. Natuurlijk heb je als commissaris wel eens de neiging om tegen zo’n bestuurder te zeggen: ‘Laat míj maar even’. Maar die neiging moet je weten te bedwingen en dat kan ik gelukkig goed. Je moet als commissaris rolvast en kritisch zijn, terwijl je tegelijkertijd een vertrouwensrelatie moet zien te kweken. Als een organisatie in een crisis belandt, trek je als bestuur en toezichthouders overigens meer naar elkaar toe en zit je er dichter bovenop.’

Zoals bij SNS Reaal. Welke dynamiek brengt de positie van overheidscommissaris met zich mee? ‘Als je door de overheid wordt voorgedragen als commissaris, is dat voor de rest van de commissarissen niet gemakkelijk. Als overheidscommissaris ben je je voortdurend bewust van je rol en positie. Ik heb me altijd de hoeder van het belastinggeld gevoeld. Toch is je rol feitelijk niet anders dan die van de andere commissarissen. Maar het duurt even voor iedereen dat doorheeft. We werden niet voor niets ‘boswachters’ (naar toenmalig Minister van Financiën Wouter Bos, red.) genoemd. Dus het was voor iedereen wennen. Overigens zijn we sinds de nationalisatie allemaal overheidscommissarissen.’

Wordt de dynamiek daardoor anders? Zit je in deze fase meer náást elkaar aan tafel, terwijl er voorheen meer afstand was ten opzichte van de rest van de raad? ‘Je blijft je bewust van je positie, maar je draagt als raad van commissarissen tegelijkertijd een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Je moet intensief met elkaar samenwerken en daadwerkelijk een team vormen. Dat geldt voor alle commissariaten. Zo’n team kan pas ontstaan als mensen zich gewaardeerd voelen en zich kwetsbaar durven opstellen. Als ze vragen durven stellen en zaken aan de orde durven stellen, zonder de angst dat ze niet slim genoeg worden gevonden. Er moet sprake zijn van een

Mgmt. Scope

Loopbaan

2013 - 2014 Tijdelijk bestuurder Meromi Holding en Jeemer 2010 - heden Zelfstandig adviseur en interim-bestuurder 2005 - 2010 Lid raad van bestuur (cfo) Erasmus Medisch Centrum 1998 - 2005 Diverse functies bij Robeco veilig klimaat, waarin commissarissen kunnen uitspreken welke kansen, problemen of risico’s ze zien en wat hen zorgen baart. Zeker als je ergens nieuw binnenkomt als commissaris en er nog grotere issues blijken te spelen dan je voor je benoeming al dacht. Dan moet je de ruimte krijgen om je zorgen over de ernst van die issues bespreekbaar te maken bij de zittende commissarissen.’

1989 - 1998 Diverse financiële functies bij Shell

Interesses

Lezen, golfen, reizen

Thuis

Kan het ontbreken van die ruimte reden zijn om op te stappen als commissaris? ‘Als je je punt diverse keren tevergeefs aan de orde hebt gesteld en je binnen de raad alleen blijkt te staan, moet je op een gegeven moment voor jezelf kiezen. Niet zozeer vanuit angst voor aansprakelijkheid, maar om jezelf in de spiegel te kunnen blijven aankijken: doe ik het juiste? Als je niet langer de medeverantwoordelijkheid kunt dragen voor iets wat je fout ziet gaan of waarmee je het niet eens bent, kun je een ultimatum stellen: of er wordt ingegrepen, of ik stap op. Daar maak je je overigens niet populair mee. Het beschadigt de onderlinge relatie. Als je vertrekt, schaad je ook het bedrijf en jezelf. Maar je kunt als commissarissen nu eenmaal pas als een effectief team opereren als je het eens bent over de problemen die er in een bedrijf spelen.’

Hoe pak je dat proces van teamvorming aan? ‘Voor toezichthouders is teamvorming moeilijker dan voor bestuurders. In een bestuur zie je elkaar elke dag, waardoor er sneller vertrouwen ontstaat en je het eerder merkt wanneer de samenwerking niet goed is. Als toezichthouders zie je elkaar veel minder vaak. Het kost dus meer moeite en energie om een team

Getrouwd, drie kinderen

MEER OVER CHARLOTTE INSINGER OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

te vormen. Je moet erin investeren. Bijvoorbeeld door als raad van commissarissen twee dagen met elkaar op de hei te gaan zitten. Het tijdsbeslag daarvan is groot, maar het werkt heel goed. We hebben dat destijds bijvoorbeeld met de nieuwe raad van commissarissen van SNS Reaal gedaan. Tijdens die heidagen hebben we intensief gesproken over elkaars motieven om bij deze organisatie toezicht te willen houden, over ieders expertise en rode knoppen en over hoe we als raad wilden functioneren. We hebben ook hard gewerkt om elkaar echt te leren kennen. Bestuurders hebben vaak dat soort sessies met elkaar, toezicht-

13. Mgmt. Scope

‘De jongere generatie stelt zich kwetsbaarder op, echt een verademing’ houders zelden – terwijl het ontzettend nuttig is. Zeker als het spannend wordt bij het bedrijf, want dan heb je in goede tijden al een sterk team gebouwd waarop je in mindere tijden kunt terugvallen. Cruciaal voor die teamvorming is de bereidheid van mensen om zich kwetsbaar op te stellen.’

Komt u die bereidheid vaak tegen? ‘Van de duizend managementboeken stellen er 999 dat een kwetsbare opstelling leidt tot effectiever bestuur en toezicht. Toch maakte die zachtere benadering in de aanloop naar de financiële crisis geen onderdeel uit van het geëigende governancemodel. Sindsdien is er meer aandacht voor bijvoorbeeld het belang van diversiteit en een veilig klimaat voor interne tegenspraak. Vrouwen stellen zich vaak eerder kwetsbaar op dan mannen. Hoewel er ook vrouwen zijn die dat juist helemaal niet kunnen en sommige mannen er heel goed in zijn. Het gaat vooral om ruimte voor vrouwelijke eigenschappen in het toezicht. Maar diversiteit is breder dan alleen de man/vrouw-verhouding. De samenstelling van een effectieve raad kenmerkt zich ook door de aanwezigheid van mensen van verschillende leeftijd, achtergrond en opleiding, insteek, expertise en ervaring. De jongere generatie vindt het alweer zóveel gemakkelijker om zich kwetsbaar op te stellen, dat is echt een verádeming. En bij de leeftijd van mijn kinderen is die terughoudendheid om zichzelf uit te spreken zelfs helemáál verdwenen.’

Als mensen zich veilig bij elkaar voelen, vertrouwen ze eerder op intuïtieve processen en zijn ze minder alert. Loop je dan niet het risico dat je met zijn allen de verkeerde kant op loopt? ‘Je veilig voelen in een team is niet hetzelfde als goede vrienden zijn. Er moet juist waardering zijn voor mensen die kritisch blijven, dingen durven te benoemen en zichzelf en de ander uitdagen. Bovendien voorkomt meer diversiteit in de raad dat je allemaal hetzelfde denkt.’

goede zelfevaluatie is en mensen bereid zijn om dit soort zaken met elkaar te delen, komen ook onderhuidse spanningen aan de oppervlakte.’

Hoe kunnen commissarissen omgaan met spanningen in het bestuur? ‘Voorafgaand aan de vergadering neem je samen de tijd om de vergadering voor te bereiden en na afloop deel je observaties over de dynamiek aan de bestuurstafel. Je moet tijdens de vergadering altijd alert zijn op de manier waarop mensen zich gedragen en met elkaar samenwerken en of de teamsamenstelling nog klopt. Als je het gevoel hebt dat er iets niet klopt in de onderlinge verhoudingen, moet je als commissarissen eerst onderzoeken of er daadwerkelijk een probleem is. Het laatste wat je wilt, is problemen zoeken waar ze niet zijn. Dus het audit committee polst eens bij de cfo, de voorzitter bij de ceo... Als je vaststelt dat er inderdaad een probleem met de samenwerking is, kun je dat niet altijd meteen oplossen. In een ander geval grijp je wel in. Maar in alle gevallen moet je voorzichtig opereren. Het gaat over mensen, die wil je niet beschadigen. Maar je moet wél iets met die onderbuikgevoelens, je kunt ze niet negeren.’

Je kunt spanningen in het bestuur moeilijk als agendapunt opnemen... ‘Maar je kunt de aandacht daarvoor wel institutionaliseren. Zo vragen we bij een aantal van mijn toezichtfuncties om een zelfevaluatie van de raad van bestuur: wat zijn de sterke en de zwakke punten in de samenwerking? We willen ook dat het bestuur de resultaten van die evaluatie met ons deelt. Als het goed is, komen onderlinge spanningen dan vanzelf boven tafel. Je moet dus goede procesafspraken met elkaar maken om voeling te houden met het functioneren van het bestuur als team. Daarnaast moeten commissarissen hun werkgeversrol pakken om voeling te houden met het functioneren van elk individueel bestuurslid. Wat gaat er wel en niet goed? Wat zijn iemands motieven om wel of niet te blijven? Veel organisaties voeren twee keer per jaar beoordelingsen voortgangsgesprekken met alle medewerkers. Dat wordt heel normaal gevonden, maar als je naar de beoordelingsformulieren van de raad van bestuur vraagt, dan zijn die er meestal niet. Ook de toezichthouders zelf vullen hun werkgeversrol soms oppervlakkig in. Terwijl de bestuurders vaak grote behoefte hebben aan serieuze aandacht voor hoe ze als werknemer in de wedstrijd zitten. Het aantal eenzame bestuurders is enorm.’

Als de druk toeneemt, leidt dat soms tot ongezonde spanningen en indekgedrag. Hoe doorbreek je dat? ‘Door het bespreekbaar te maken. Daarbij is de rol van de voorzitter ontzettend belangrijk, zowel de ceo als de president-commissaris. Hun opstelling en de samenwerking tussen hen beiden is bepalend voor de mate van onderling vertrouwen. Ook de jaarlijkse zelfevaluatie is cruciaal, zeker als die plaatsvindt onder leiding van een externe partij. Een goede zelfevaluatie gaat vooral om vragen als: hoe gaan we met elkaar om, zijn wij de juiste mensen op de juiste plek, welke expertise ontbreekt er in ons team en hoe is de samenwerking met het bestuur? Als het een

INTERVIEW ARJAN ELEVELD Managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

14. Mgmt. Scope

IK WIL GRAAG WETEN WAAR IK STA NU EN MORGEN Daarom past BeFrank bij mij. Met op ieder moment online inzicht in mijn financiën voor later. Met de mogelijkheid om snel aanpassingen te doen als ik dat wil. Bovendien zijn de kosten laag en transparant. En er staat een innovatieve club mensen voor me klaar die net zo denkt als ik. Helder. Eenvoudig. Online. Een duidelijk verhaal over pensioen: BEFRANK.NL Vraag erom bij je werkgever.

In

Uit

Annette Mosman Bedrijf Generali Functie ceo

Robert Jan van de Kraats Bedrijf Schiphol Functie commissaris

Leo Lindelauf Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Paul Walsh Bedrijf Unilever Functie non-exe

Andrei Haret Bedrijf Grolsch Functie ceo

Rob Zandbergen Bedrijf Eneco Functie commissaris

Freek Wansink Bedrijf Generali Functie ceo

Piet Klaver Bedrijf PostNL Functie voorzitter rvc

Rogier Sparreboom Bedrijf AON Nederland Functie cfo

Ruud Sondag Bedrijf ProRail Functie commissaris

Tom Verhaegen Bedrijf Grolsch Functie ceo

Alexander Rinnooy Kan Bedrijf DNB Functie presidentcommissaris

Jeroen Seyger Bedrijf Macintosh Retail Group Functie cfo

Lineke Sneller Bedrijf ProRail Functie commissaris

Ronald van Zetten Bedrijf Hema Functie ceo

Bernard Wientjes Bedrijf KPMG Functie voorzitter rvc

Maurice Buijzen Bedrijf AON Nederland Functie cfo

Laetitia Griffith Bedrijf KPMG Functie vice-vz rvc

Bert Bruggink Bedrijf Rabobank Functie cfro

Jan Maarten Slagter Bedrijf KPMG Functie commissaris

Bob Post Bedrijf Dura Vermeer Functie lid rvb

Judith Hartmann Bedrijf Unilever Functie non-exe

Steven van Schilfgaarde Bedrijf KPMG Functie commissaris

Stefan Doboczky Bedrijf DSM Functie lid rvb

Nils Smedegaard Bedrijf Unilever Functie non-exe

Annet Aris Bedrijf ASML Functie commissaris

Sjoerd Galema Bedrijf FrieslandCampina Functie lid rvb

Margot Scheltema Bedrijf DNB Functie commissaris (september 2015)

Gerard Kleisterlee Bedrijf ASML Functie commissaris

Theodor Kockelkoren Bedrijf AFM Functie bestuurslid

Klaas de Vries Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie commissaris

COMMISSARISSEN

Hessel Lindenbergh Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie commissaris

Byron Grote Bedrijf Unilever Functie non-exe

Fritz Fröhlich Bedrijf ASML Functie commissaris

Margriet Tiemstra Bedrijf Coöperatie Univé Functie voorzitter rvb

COMMISSARISSEN Xxx

Norbert Quinkert Bedrijf AMG Functie voorzitter rvc

Rolf-Dieter Schwalb Bedrijf ASML Functie commissaris

Margot Scheltema Bedrijf ASR Functie commissaris Rob van den Bergh Bedrijf Ahold Functie vz rvc (blijft wel commissaris) Cees Veerman Bedrijf Rabobank Functie commissaris Sjoerd Galema Bedrijf FrieslandCampina Functie commissaris Sybilla Dekker Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie commissaris

David Pyott Bedrijf Philips Functie commissaris

Anja MontijnGroenewoud Bedrijf Fugro Functie commissaris

Jan Hommen Bedrijf Ahold Functie voorzitter rvc

Petri Hofsté Bedrijf Fugro Functie commissaris

Malcolm Rifkind Bedrijf Unilever Functie non-exe

Niek Hoek Bedrijf NIBC Functie commissaris

Ben Noteboom Bedrijf Aegon Functie commissaris

Jeroen van der Veer Bedrijf Boskalis Functie commissaris

Kees Storm Bedrijf Unilever Functie non-exe

Peter Wakkie Bedrijf ABN AMRO Functie vice-vz

16.

Mgmt. Scope

DE PROOI Ze hebben allemaal hun eigen toren: ABN AMRO aan de Zuidas, De Nederlandsche Bank aan het Frederiksplein en de politiek in Den Haag. Oké, dat laatste Torentje is voorbehouden aan de minister-president, maar ook het Binnenhof telt twee prominente torens. En dan is er nog de ivoren toren, waarin de commissarissen van de bank domicilie lijken te hebben gekozen. Vanuit die torens gooien bank, aandeelhouder en toezichthouder met rotte zalm naar elkaar. Inzet van de strijd: de beloning van de ABN AMRO-top. De commissarissen wilden het vaste salaris van de zes bankbestuurders – met uitzondering van topman Zalm – verhogen met een ton, als de eerder overeengekomen compensatie voor de streep van Den Haag door de bonussen van drie ton. Minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem was not amused en blies de beursgang van de bank af. Onder druk van die powerplay en alle commotie besluiten de bestuurders uiteindelijk van de loonsverhoging af te zien. Peter Wakkie, voorzitter van de remuneratiecommissie en vicevoorzitter van de raad, voelt zich in zijn kuif gepikt en stapt naar de krant om zijn gemoed te spuien. Drie uur later springt hij vervolgens publiekelijk van de toren (of werd hij eraf geduwd?) door per direct op te stappen als commissaris. En dan is er nog het gedoe rond het kantoor van de bank in Dubai en de Vladimir Poetin-connectie. Ook De Nederlandsche Bank mengt zich in de oorlog door ‘AAB’-brieven te sturen met explosieve inhoud: kritiek op de interne regels voor het voorkomen van belangenverstrengeling van topbankiers en bestuurders, het ‘onvoldoende inzicht’ in de nevenfuncties en privébelangen van commissarissen en het bankbrede anti-corruptiebeleid. Het reguliere ‘torentjesoverleg’ is ontaard in openlijke vijandelijkheden tussen partijen die zich in hun eigen toren hebben verschanst en elkaar van daaruit bestoken. Wie zijn de goeden en de slechten in deze strijd? Allereerst zijn er de

17.

commissarissen van ABN AMRO die de maatschappelijke allergie ten aanzien van bankiersbeloning verkeerd hebben ingeschat. Een déjà-vu: vijf jaar geleden waren het de commissarissen van ING die zich vertilden aan de bonus van toenmalig topman Jan Hommen. Jurist Peter Wakkie wilde strikt vasthouden aan eerder gemaakte beloningsafspraken. Allereerst door over 2013 alsnog een bonus aan de ABN AMRO-top te willen uitkeren, ondanks het wettelijke verbod op variabele beloning bij staatsbanken. Dat was immers in 2010 al afgesproken, voordat de wettelijke bonusban in werking trad. Vervolgens door te hameren op het ‘recht’ van de bestuurders op die ton extra, als doekje voor het bloeden na het schrappen van die bonussen. Daardoor hebben de bestuurders de afgelopen jaren volgens hem immers al ‘1,5 miljoen laten liggen’. Wakkie gaat er daarbij voor het gemak vanuit dat de bestuurders hun doelstellingen voor het verdienen van die bonussen elk jaar hebben gehaald en dat in jaren van crisis. Kennelijk staat het behalen van die prestatie vooraf al vast, dus dan is zo’n bonus geen extraatje, maar verkapt salaris. Bovendien zou Wakkie zich als voormalig lid van de Monitoring Commissie op het standpunt kunnen stellen dat vanuit maatschappelijk of governance-oogpunt achterhaalde beloningscontracten moeten kunnen worden opengebroken. Dan is er de minister, die akkoord gaat met een ton salarisverhoging als ‘wisselgeld’ en zich vervolgens niet houdt aan de belofte die hij zou hebben gedaan om die deal politiek en publiek te verdedigen. Volgens Dijsselbloem is de salarisverhoging alleen juridisch te verdedigen, maar moreel ‘slecht te begrijpen’. In die openbare steunonthouding speelt wellicht ook de recente verkiezingsnederlaag van de PvdA een rol: de bank als prooi van partijpolitiek. Wakkie voelde zich dan ook verraden. Vooralsnog heeft de aandeelhouder de slag gewonnen: de beursgang is afgeblazen. De ABN AMRObestuurders zullen eerst de interne problemen bij de bank moeten oplossen en het torentjesoverleg met aandeelhouder en toezichthouder moeten herstellen. En de commissarissen? Die zullen hun ivoren toren voorgoed moeten verlaten.

Mgmt. Scope

Illustratie Yvonne Kroese

Pier Eringa Bedrijf ProRail Functie president-directeur

Komen & Gaan Xxxx

BESTUURDERS

Wandelgangen

Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx

BESTUURDERS

Risk, finance & governance

Interview Peter Smink Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark van den Brink

‘REGELGEVING HEEFT DRAMATISCHE GEVOLGEN’ CPI-ceo Simone Heidema ziet met lede ogen aan hoe organisaties vastzitten in frames die echte verandering tegenhouden. ‘Besturingsmodellen en toezichthouders zijn primair gericht op processen die alleen maar averechts werken.’

Het is geen marathoninterview, althans niet in tijd. Maar Peter Smink en Simone Heidema leggen als interviewer en geïnterviewde in kort tijdsbestek wel een denkbeeldig parcours af dat hen langs alle dilemma’s op het gebied van risk, finance en governance voert. Onderweg passeren ze diverse interessante doorkijkjes naar de toekomst. Het vertrekpunt voor de gezamenlijke looproute is opvallend hetzelfde. Zo studeerden ze allebei economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, al kwam Heidema daar net aan toen Smink vertrok en volgde ze ook nog de opleiding tot registeraccountant. Beiden hebben ook een gelijkwaardige professionele

18.

achtergrond: Heidema was zeven jaar verbonden aan het toenmalige Andersen, Smink was eveneens zeven jaar werkzaam bij het huidige PwC. Ze kennen de cultuur van grote accountantskantoren dus allebei van binnenuit. Heidema heeft tegenwoordig zitting in de adviescommissie voor governance, risk & compliance van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), waar ze debatteert over de toekomst van het accountantsberoep, dat de afgelopen jaren in diskrediet kwam. ‘Ik schaam me af en toe voor mijn achtergrond, maar ik vind het laf om ervoor weg te lopen. Als je vindt dat er iets moet veranderen, moet je je mond opendoen

Mgmt. Scope

en het verouderde model helpen hervormen.’ Na het parallelle begin scheidden hun loopbanen zich: Smink is inmiddels ceo-cfo van energiebedrijf Nuon, Heidema koos voor het ondernemerschap en richtte tien jaar geleden CPI op, een netwerkorganisatie voor strategische advisering, implementatie en interim management op het gebied van risk, finance en governance. Inmiddels hebben zich ruim driehonderd senior professionals aan de organisatie verbonden en zijn er ook vestigingen in China en Singapore. Heidema is dan ook veel in Azië. Daarnaast is ze regelmatig in het buitenland te vinden voor het lopen van marathons. Ook Smink mocht tot een paar jaar geleden graag halve marathons lopen. Die gedeelde passie komt dan ook herhaaldelijk terug tijdens het interview, als metafoor voor de duurinspanning die het ondernemerschap is, in de ogen van Heidema.

Waarom koos u tien jaar geleden voor het ondernemerschap? ‘Na de boekhoudschandalen werden bedrijven geconfronteerd met groeiende maatschappelijke aandacht voor governance en riskmanagement en met de noodzaak van compliance aan de toenemende regelgeving, zoals Sarbanes-Oxley, de code-Tabaksblat en Basel. De traditionele accountantskantoren konden ondernemingen daarbij vaak niet de juiste ondersteuning bieden. De complexiteit van de materie vraagt om ervaren professionals, die naast hun vakgebied ook lijnervaring hebben. Aan die eis kunnen de grote adviesbureaus vaak niet voldoen, omdat ze het piramidemodel hanteren: de top bestaat uit de partners, maar het meeste werk wordt verzet door de brede basis van junior consultants. Die junioren zijn onvoldoende ervaren en moeten dus met checklists werken. Terwijl good governance juist niet gaat om het afvinken van een checklist uit het Handboek Soldaat. Het gaat over dingen als langetermijndenken, menselijk gedrag en de juiste processen en systemen om de goede sturing te geven. Ik zag dus een gat in de markt.’

19.

Mgmt. Scope

SIMONE HEIDEMA (43)

‘De maatschapstructuur houdt fundamentele verandering tegen’

Opleiding

Economie en registeraccountant, Erasmus Universiteit Rotterdam

Loopbaan

2005 - heden Oprichter en ceo CPI Risk, Finance & Governance

pact hebben op de beurskoers, maar ook framing speelt een belangrijke rol. Bedrijven denken dat ze elk kwartaal een beter resultaat moeten laten zien, omdat ze anders worden afgestraft. Je kunt in plaats daarvan ook duidelijk communiceren dat je stuurt op de lange termijn, innovatie en duurzaamheid. Maar hoeveel bestuurders zien dat ze in die framing zitten en durven er vervolgens uit te stappen?’

2002 - 2005 Partner Corporate Powerhouse 1999 - 2002 Senior manager Andersen Worldwide/Accenture 1995 - 1999 Teamleader/manager Arthur Andersen

Misschien kan de nieuwe governancecode daarin een rol spelen. Wat moet daarin komen?

1992 - 1995 Assistent professor Erasmus Universiteit Rotterdam

Nevenfuncties

- Voorzitter CPG2 (Corporate Platform for Good Governance) - Lid adviescommissie Governance, Risk & Compliance NBA - Lid bestuur VUmc Fonds

Interesses

Ondernemerschap, marathonlopen, reizen

Thuis

Getrouwd, drie kinderen

Hoe lastig was de start? ‘De start was niet zo ingewikkeld, net als bij een marathon. Je hebt getraind, je zit barstensvol ambitie om ervoor te gaan en uiteindelijk start je vol goede moed. Er bleek ook ruimte voor een nieuwe speler. Grote bedrijven zien namelijk ook dat er bij juniors van grote advieskantoren veel learning on the job plaatsvindt. Ze willen graag meer toegevoegde waarde, er was alleen geen alternatief voor de usual suspects. CPI had ook meteen een aantal goede opdrachtgevers, zoals Aon Hewitt en Henry Schein (een Fortune 500-bedrijf, red.) en in Nederland bijvoorbeeld KPN, Maxeda en Achmea. Zij behoorden tot de koplopers die het model van CPI direct zagen zitten.’

U moest als nieuwkomer natuurlijk opboksen tegen de gevestigde namen.

MEER OVER SIMONE HEIDEMA OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

‘Ja, je moet een track record opbouwen. Niet alles gaat vanzelf. Tijdens de crisis, vier jaar na de vliegende start, werd het bijvoorbeeld best even moeilijk. Ook dat is net als bij een marathon. Wanneer

20. Mgmt. Scope

wordt het lastig? Bij dertig kilometer. Dan komt het aan op stamina, doorzettingsvermogen. Dat geldt ook voor ondernemerschap: er zijn duizend goede business-ideeën, maar alleen de doorzetter slaagt. Inmiddels zijn we tien jaar verder en hebben we ons bestaansrecht ruimschoots bewezen.’

Wat is uw visie op good governance? ‘Ik zie governance als het op lange termijn dienen van een bedrijf. En een bedrijf is niet meer dan een aaneenschakeling van mensen, zoals werknemers, aandeelhouders, klanten, leveranciers en andere stakeholders. Daarbij gaat het dus zeker niet alleen om financial performance, maar ook om social performance. Voor beide vormt langetermijndenken het sleutelwoord. Goed bestuur gaat ook verder dan systemen en processen. Die heb je weliswaar nodig, maar het gaat vooral om menselijk gedrag en interactie.’

U werkt voor veel verschillende organisaties, is er een verschil in

wat good governance betekent bij bijvoorbeeld een beursgenoteerd concern versus private equity? ‘Een groot verschil bij good governance zit in de mate van korte- of langetermijndenken. Juist deze twee soorten organisaties vallen door het systeem waarbinnen ze opereren meer in de kortetermijncategorie. Beursfondsen worden geconfronteerd met externe druk van aandeelhouders en toezichthouders. Private equity heeft druk op maximale waardecreatie om succesvolle exits te realiseren binnen hun fondstermijn. Een bedrijf als Unilever laat zien hoe het anders kan, ook binnen het bestaande systeem. Topman Paul Polman stuurt naast de financial performance ook op de social performance en heeft de kwartaalrapportage afgeschaft. Daarmee laat hij zien dat Unilever op de lange termijn denkt.’

Waarom doen niet meer bedrijven dat? Zijn ze bang voor de beurskoers? ‘Op korte termijn kunnen investeringen voor de lange termijn inderdaad im-

‘De code zou meer aandacht moeten besteden aan bestuur en toezicht voor de lange termijn, gekoppeld aan duurzaamheid: waartoe is de organisatie op aarde? Er moet ook meer aandacht komen voor de gedragsfactor: de meeste besturingsmodellen en in- en externe toezichthouders zijn nog steeds primair gericht op processen en systemen, afgedwongen door regelgeving. Dat heeft dramátische gevolgen. Het werkt averechts, doordat mensen op regeltjes en checklists gaan sturen. Dat moet doorbroken worden.’

Maar er gaat toch ook nog steeds veel mis bij beursgenoteerde ondernemingen? Neem Imtech. Of bieden al die regels slechts een schijnzekerheid? Gepassioneerd, met vuur in de ogen: ‘Die schijnzekerheid is exáct het probleem. Wij hebben de code-Tabaksblat, in Amerika hebben ze SOx, daar is het nog veel erger. Verder hebben we Mifid, Basel, Solvency en ga zo maar door voor de financiële sector. Er zijn bedrijven die destijds aan de hand van SOx 35.000 risico’s hebben geïdentificeerd. Banken moeten voor een asset quality review duizenden velden invullen. Dat leidt tot hele boekwerken: control op control op monitoring. Alle energie gaat in het papierwerk zitten. Externe toezichthouders kunnen onmogelijk

21.

Mgmt. Scope

grip krijgen op organisaties via het doorlopen van al die checklists. En hetzelfde geldt voor bestuurders en commissarissen.’

Ook bij accountants ging de laatste jaren veel mis. Moet ook het controlesysteem op de schop? ‘Absoluut. Het model is verouderd en inherent gericht op de korte termijn. Er liggen nu goede aanbevelingen voor verandering, maar die gaan niet ver genoeg. Er is nog steeds geen sprake van echt ómdenken. Terwijl accountants zich zouden moeten afvragen: wat verwacht de maatschappij van ons? Je zou van de auditfunctie bijvoorbeeld een overheidstaak kunnen maken, ja. Maar accountants denken nog steeds vanuit het oude frame. De maatschapstructuur houdt fundamentele verandering tegen. Als in een maatschap een paar jonge partners bij de raad van bestuur pleiten voor een aangepast partnermodel, met meer inbreng van seniors, meer gerichtheid op de lange termijn en een ander puntensysteem, krijgen ze daarvoor niet de handen op elkaar van de groep partners die het hoogst in de piramide zitten. Interne verandering wordt uiteindelijk vaak extern afgedwongen: door de overheid, een regulator, klanten of de markt zelf. Want wie niet op eigen kracht verandert, wordt uiteindelijk ingehaald.’

Bestuurders en commissarissen moeten ook alert zijn op risico’s. Worden risico’s goed gemanaged bij Nederlandse bedrijven? ‘Ook bij risicomanagement wordt te veel naar schijnzekerheden gezocht. Ik heb eens een actuaris horen beweren dat de werkelijkheid niet klopte, toen deze niet bleek te matchen met zijn financiële model. Over dat soort zwarte zwanen heeft Nassim Nicholas Taleb een briljant boek geschreven. In zijn aanvullende essay Over robuustheid verdeelt Taleb de wereld in vier kwadranten, ruwweg: een simpe-

‘Het duurt jaren voordat mensen collectief leren van hun missers en nieuwe inzichten omarmen’ le, eenduidige en voorspelbare wereld en een complexe, grillige en onvoorspelbare werkelijkheid waarin we constant alert moeten zijn op zwarte zwanen. Taleb laat daarmee zien wanneer je modellen kunt toepassen en wanneer je dat vooral niet moet doen. We moeten risico’s dus niet over één kam scheren. Maar het duurt jaren voordat mensen collectief leren van hun missers en nieuwe inzichten omarmen. Bovendien zijn we het geleerde na tien tot twintig jaar weer vergeten.’

Met welke risicovragen worstelen bedrijven op dit moment? ‘Een belangrijk vraagstuk is nog steeds de risk appetite: hoeveel risico wil je nemen? Voor het antwoord daarop moeten bedrijven goed nadenken over de vraag: waartoe zijn wij op aarde? De risk appetite moet passen bij missie en strategie. Je kunt bijvoorbeeld niet streven naar double digit rendement én de meest betrouwbare verzekeringsmaatschappij zijn, want daar hoort een andere risk appetite bij. Een ander vraagstuk voor grote, internationale bedrijven is het vinden van een goede balans tussen enerzijds een decentrale organisatiestructuur met veel autonomie en anderzijds voldoende grip op de operationele risico’s. Een actuele risicovraag is ook het managen van groei en buitenlandse expansie. Organisch, maar zeker ook met overnames. Welke risico’s haal je in huis?’

Welke ontwikkelingen op het gebied van riskmanagement, finance en governance voorziet u de komende vijf jaar? ‘Hopelijk hebben we over vijf jaar een bredere blik dan de huidige focus op financiële performance en de korte termijn. Een belangrijke ontwikkeling is sustainability, waarvoor de komende jaren een innovatieslag moet plaatsvinden. Ik hoop

dat governance, finance en risicomanagement daarin een sturende rol spelen, met cfo’s die niet alleen de cijfertjes op orde hebben, maar ook meedenken hoe ze bijvoorbeeld – vanuit een duurzaamheidsvisie voor de lange termijn grip kunnen krijgen op de waardeketen. We kunnen de wereld niet overnight veranderen, maar we kunnen wel telkens een stapje in de goede richting zetten, zeker in Europa. In Amerika komt vijfenzeventig procent van de kapitaalverschaffing van de beurs, in Europa is dat slechts vijfentwintig procent. Familiebedrijven en coöperatieve organisatievormen vormen een mooie omgeving om de slag naar langetermijndenken sneller te kunnen maken. Je kunt niet zomaar de beurs afschaffen, maar we kunnen wel het frame van het kortetermijndenken doorbreken.’

Welke veranderingen kunnen we op de arbeidsmarkt verwachten? ‘Om te kunnen inzetten op innovatie, voorzie ik dat bedrijven voortdurend de juiste kennis, ervaring en nieuwe inzichten van buiten naar binnen brengen. Lifetime employment past daar niet meer bij. Bedrijven groeien toe naar een flexibele structuur, waarin ze wisselende teams met specifieke kennis en ervaring inzetten op plekken waar dat nodig is, als satellieten. Met CPI hebben we tien jaar geleden al een voorschot genomen op die ontwikkeling. Als netwerkorganisatie is niemand van de driehonderd bij ons aangesloten professionals in dienst, afgezien van vijftien mensen in de backoffice. Met die flexibele netwerkstructuur kunnen we heel snel die satellietteams samenstellen die de juiste kennis en capaciteit bieden waaraan klanten op verschillende momenten in hun lifecycle behoefte hebben. Tien jaar geleden was die netwerkstructuur nog heel uitzonderlijk, vijf jaar gele-

den begon het te landen als de organisatievorm van de toekomst en nu zie je dat ook een beursgenoteerd bedrijf als DSM een flexibele schil van dertig tot veertig procent heeft.’

Leidt dat niet tot weerstand bij ondernemingsraad en vakbond? ‘Jawel, maar dat is weer bestaande framing. De flexibilisering van de arbeidsmarkt vraagt om het denken vanuit een clean sheet of paper. Mensen laten zich in de 21ste eeuw niet meer binden met een salarisstrookje. De jonge generatie zegt niet meer: bij welk bedrijf wil ik de rest van mijn leven werken en hoeveel wil ik verdienen? Jongeren willen impact hebben en kiezen voor organisaties waarin ze dat kunnen realiseren. Organisaties binden mensen dus met meer dan salaris, zoals hun missie, gemeenschappelijke cultuur en het maken van grote impact.’

Vraagt dat ook om meer mensgericht leiderschap? ‘Meer mensgerichtheid en minder systemen en procedures. Waarom staan in sommige organisaties alle managementrapportages altijd op groen? Omdat die managers weten dat slecht nieuws niet gewaardeerd wordt. Zelfs als de board gemeend zegt: ‘Onze deur staat altijd open’, komen er zelden rapporten naar boven die op rood staan. De bestaande structuren houden dat tegen, terwijl de mensen in die organisatie – ook de leiders – het graag anders willen. Er moet dus weer ruimte komen voor gedrag en interactie. Niet de structuur, maar de mensen en hun samenspel moeten weer leidend worden.’

INTERVIEW PETER SMINK

Ceo en cfo Nuon. Hij interviewt voor Management Scope over duurzaamheid, transformatie en energie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ peter-smink.

EXPERIENCE VLERICK HIGH TECH CAMPUS EINDHOVEN 29 MAY 2015 FEED YOUR MIND GROW YOUR NETWORK FUEL YOUR CAREER

REGISTER NOW

WWW.VLERICK.COM/VBA-NRC

Friday 29 May 2015

22. Mgmt. Scope

For active professionals who want to stay ahead and look ahead. One intense training day by Vlerick Business School, the No. 1 in Executive Education in the Benelux, in partnership with NRC Carrière.

Language: English/Dutch

www.vlerick.com/vba-nrc

... BONUSBOOSHEID Het is een vast onderdeel geworden van de jaarlijkse financiële kalender: de bonusboosheid. De bonusboosheid valt rond de krokusvakantie en gaat door tot en met Pasen. De timing van die boosheid houdt direct verband met de publicatie van jaarcijfers en jaarverslagen. In die jaarverslagen vinden we vele pagina’s uitleg over de beloning van topbestuurders en daar zit al meteen de kern van het probleem. Waarom niet een simpele vaste beloning en een variabele component die afhankelijk is van meetbare criteria? Zet de variabele beloning op een geblokkeerde rekening en hef de blokkade op als de prestaties bestendig blijken te zijn. Zo simpel is het, maar sinds ik voor simpele beloningen pleit – sinds 1989 – is het alleen maar ingewikkelder geworden. Beloningsadviseurs ontlenen er hun (dik belegde) boterham aan, bestuurders onderhandelen tot het gaatje en commissarissen bezitten niet de kracht (en het lef) om ‘nee’ tegen bestuurders te zeggen. Dat betekent dat deze discussie en de daarmee gepaard gaande maatschappelijke onvrede een blijvend karakter hebben. Dit jaar ging bonusboosheid vooral over de salarissen van de bankiers: ABN AMRO en ING. Bij ING wordt de vaste beloning van de bestuurders met 28 procent (topman) en 31 procent (overige rvb-leden) verhoogd. Waarom? Omdat zij door recente wetgeving met een veel lagere bonus genoegen moeten nemen, en daarvoor willen de bestuurders natuurlijk worden gecompenseerd. Nu weet ik nog dat de beloning van de ING-top omhoog moest toen Nationale-Nederlanden en NMB Postbank samengingen tot ING. Een groter bedrijf, een hogere beloning. In 2014 werden beide bedrijven weer uit elkaar gehaald, maar over een verlaging van de beloning heb ik niet gelezen. Het toont aan hoe opportunistisch deze discussie wordt gevoerd.

Gustave Eiffel specialiseerde zich tijdens zijn loopbaan in het ontwerp van solide constructies. Net zoals wij onze klanten 100% zekerheid bieden in legal, finance en process. Van interim professionals tot totaaloplossingen, wij garanderen het afgesproken resultaat. Altijd. Dat is de zekerheid van EIFFEL. Kijk op www.eiffel.nl wat wij voor u kunnen betekenen.

25.

Mgmt. Scope

Column Peter Paul de Vries

Trapdeel 14 van de Eiffeltoren

Bij ABN AMRO is het erger. Niet in hoogte, nee dat niet. Bij ABN AMRO moeten de bestuurders genoegen nemen met een beloning die op de helft ligt van die van ING. Maar ABN AMRO is honderd procent van de staat (dus van ons) en ligt dus onder het vergrootglas. Bij ABN AMRO kregen de bestuurders er aanvankelijk 16,7 procent bij, omdat ze niet langer variabele bonussen krijgen. Omdat – u raadt het al – de lagere bonus moet worden gecompenseerd. Een andere vorm van bonusboosheid: nu valt het compenseren van lagere bonussen in het verkeerde keelgat. Ophef, artikelen op de voorpagina’s, Kamervragen en ingezonden stukken. De aversie tegen bonussen lijkt wel een averechts effect te hebben. We hebben liever een hoge beloning die geheel níét afhankelijk is van prestaties, dan een extra beloning in geval van goed presteren. En dat lijkt me nou een erg ongewenste ontwikkeling. In veel sectoren accepteren we al dat mensen die beter presteren beter worden beloond. Bij voetballers, bij muzikanten, bij internetpioniers en bij ondernemers. John de Mol werd alom gefeliciteerd met de verkoop van Talpa. Een mooie prestatie, geen voorpaginastuk over zesduizend keer de balkenendenorm. Dat betekent dat ook de prestatieafhankelijke beloning niet zomaar met het badwater moet worden weggespoeld. Laatst gaf ik aan vóór prestatieafhankelijke beloning te zijn. Wel in beperkte mate, met duidelijke prestatiecriteria en alleen voor functies waarvoor dat zinvol is. Ik opperde om een Nederlandse topspits niet een miljoen aan vast salaris te betalen, maar 40.000 euro per doelpunt. Veel afwijzende reacties: die spits speelt niet meer over, de teamgeest lijdt eronder, waarom zou hij geld ontvangen bij een verloren wedstrijd? Allemaal valide punten. Poging twee: 40.000 euro per doelpunt in een gewonnen wedstrijd, 10.000 euro voor een assist. Maar nog steeds vind ik dit veel beter dan een miljoen betalen voor een spits die maar twee keer in een seizoen scoort. De bonusboosheid lijkt ingesleten door onterechte (bankiers)bonussen. Na Hemelvaart ebt de discussie weer weg. Maar schrijf maar vast in uw agenda: volgend jaar start bonusboosheid weer op 15 februari!

Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries.

De aversie tegen bonussen heeft een averechts effect

De zekerheid van EIFFEL In legal, finance en process

2 3 4 JUNI

2015

AMSTERDAM RAI Hoofdthema

(RE) BUILDING THE BUSINESS

XXX

Dagthema’s

2 JUNI

Pleinen op PROVADA Tijdens de PROVADA is er een International Business Lounge. Deze lounge biedt internationale investeerders, financiers, adviseurs en ontwikkelaars de mogelijkheid om dieper in te gaan op de Nederlandse vastgoedmarkt.

Het Retailplein (mede mogelijk gemaakt door NRW, Wereldhave en Public Space Media) biedt retailers en andere bezoekers een platform om elkaar te ontmoeten en om kennis te delen. Gedurende drie dagen vinden er inspirerende debatten en presentaties plaats over nieuwe retailconcepten en de laatste trends in de markt.

is geen klassieke pzXxx afdeling meer, met als voornaamste beslommering het uitbetalen van salarissen. hr geldt als businesspartner die meerwaarde biedt in turbulente tijden. De afdeling ziet haar rol veranderen nu de zzp’er de arbeidsmarkt verovert. Wordt het tijd om een human sourcing manager aan te stellen, die zich louter bezighoudt met de flexibele schil? hr

3 JUNI

4 JUNI

In samenwerking met PostNL. Xxx Vind ons op Twitter @PROVADAre

www.provada.nl | www.provadaxperience.nl | [email protected], +31 (0)30 60 514 24

28. Analyse 36. Xxx Alle egards van de vaste kracht Xxx ook voor de zzp’er.

32. Ans Knape-Vosmer De hr-directeur van Imtech over de toegevoegde waarde van hr.

38. Rondetafeldiscussie De uitdijende flexschil vraagt om regie.

Xxx werkgeverschap Goed

De PROVADA, hét jaarlijkse ontmoetingspunt van de vastgoedbranche vindt plaats in de Amsterdam RAI. Tijdens drie beursdagen in de RAI in Amsterdam treffen ontwikkelaars, beleggers, consultants, retailers, financiers, woningcorporaties, eindgebruikers en gemeenten elkaar. Om in een professionele omgeving hun plannen, ideeën en visies met elkaar te delen.

GOED WERKGEVERSCHAP

Dossier

PROVADA 2015

Dossier

Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese

DE EMANCIPATIE VAN DE ZZP’ER

Dossier

Goed werkgeverschap

Dienstverbanden maken vaker plaats voor arbeid op basis van opdracht. De uitdijende flexibele schil vereist dat zelfstandigen met dezelfde egards behandeld worden als de vaste kracht.

De rol van hr is aanzienlijk aan het veranderen. Van oudsher lag de focus van hr op eigen medewerkers, op mensen met een dienstverband, of dat nou fulltime of parttime was, vast of los. Maar nu zien we dat arbeid door allerlei externe omstandigheden anders ingevuld wordt. Er vindt een verschuiving plaats van mensen met een dienstverband naar mensen die zelfstandig op basis van een opdracht aan het werk zijn. Dat worden er steeds meer: inmiddels werkt zestien procent van de beroepsbevolking als zzp’er. De verwachting is dat in 2020 dertig procent flexwerker zal zijn. We gaan dus naar een veel flexibeler model. De opmars van de zelfstandige die arbeid levert, is onomkeerbaar. Vandaar dat bedrijven zich moeten voorbereiden op deze trend en zich moeten afvragen hoe zij dit gaan vertalen in de organisatie van arbeid. Dus: minder dienstverband, meer opdracht.

FEODAAL STELSEL

Ik denk dat het heel belangrijk is dat er een wettelijk kader komt voor zzp’ers, in de zin dat er een sociaal vangnet komt. Ook zelfstandigen hebben recht op wettelijke bescherming als ze ziek worden, want de scheidslijnen tussen mensen in dienstverband en zelfstandigen vervagen meer en meer. Dat geldt zowel wettelijk als voor de markt. Een wettelijk kader is ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de situatie niet doorslaat. Dan heb ik het over schrijnende gevallen waarbij zelfstandigen een uurloon krijgen van drie euro. Dat gaat echt te ver en doet denken aan een feodaal stelsel.

28.

Mgmt. Scope

moet werken aan de relatie met de zelfstandige

hr

Door de inwerkingtreding van de nieuwe Wet werk en zekerheid (juli 2015) is een dienstverband veel minder krachtig dan in het verleden, omdat de ontslagbescherming afneemt, de opzegtermijnen korter worden en het verlengen van een los dienstverband steeds lastiger wordt. Van een dure ontslagbescherming gaan we naar een transitievergoeding. Niet meer ‘u krijgt een zak geld mee bij ontslag’, nee, het accent verschuift naar ‘van werk naar werk’. Bij PostNL zien we met name in het transport van pakketten – dus de logistieke kant – dat subcontractors, zelfstandige ondernemers, een flinke rol voor zichzelf opeisen. Uit het oogpunt van kosten en productiviteit presteert zo’n subcontractor voor de opdrachtgever heel goed en daardoor neemt het aantal dienstverbanden af. Maar ook bij de professionele, hoogwaardige kant van arbeid is duidelijk dat de nieuwe generatie zich anders positioneert ten opzichte van arbeid. Opdrachtnemers gaan steeds meer zelf bepalen hoe zij hun werk aanbieden. Mensen willen gewoonweg meer flexibiliteit in hun werk, want ze willen ook andere dingen doen. Ze willen naast een dienstverband bijvoorbeeld ondernemen of ze willen meerdere deeltijddienstverbanden. Als gevolg daarvan ontstaan binnen een bedrijf combi-banen op verschillende afdelingen. Daarnaast wordt het gebruikelijker voor bedrijven om extern combi-banen te creëren. De vorm waarin ze dat doen is wisselend. Sommige bedrijven gaan samen in een soort consortium en vormen een pool van mensen die een functie krijgen binnen dat consortium. Hoogwaardige technologische bedrijven gaan al heel flexibel met arbeid om. Werknemers daar zijn gewend om een gedeelte van het jaar voor de ene opdrachtgever te werken en een ander deel van het jaar voor de andere opdrachtgever.

REGIE

Door die beweging naar meer flexibiliteit zullen bedrijven meer een regie-organisatie worden. Daarbij stellen ze zich continu de vraag: hoe groot moet de eigen bezetting zijn versus de flexibele schil? Maar nog belangrijker is de vraag hoe ze dat gaan organiseren. Daar ligt mijns inziens de taak van hr. Denk aan het opzetten en beheren van een arbeidsnetwerk of -platform waarin bedrijven arbeid aanbieden, maar waar ook te praten valt met opdrachtnemers over de vorm waarin ze die arbeid verrichten, vooropgesteld dat er een vangnet voor ze is. Dan krijg je win-win. Aan de ene kant blijft de bezetting van het bedrijf optimaal en aan de andere kant behouden opdrachtnemers hun opdrachten, wordt er op tijd betaald, hebben ze een vorm van inkomenszekerheid als zelfstandige en kunnen ze hun werk naar behoefte inrichten. Een volgende stap is dan bijvoorbeeld om de human sourcing uit te breiden. Een human resources-manager is verantwoordelijk voor het eigen personeel, terwijl een human sourcing-manager

verantwoordelijk is voor een groot gedeelte van de flexibele arbeidskrachten. Een human sourcing-manager is verantwoordelijk voor de inkoop en de tariefstelling, maar ook voor het management en het beheer. Die weet hoe je tarieven bepaalt, hoe je onderhandelt, hoe je relaties op de vloer managet en hoe je de betrokkenheid van mensen vergroot. Dat is de menselijke maat. Human sourcing houdt bijvoorbeeld in dat je aan de zelfstandige vraagt hoe hij zich ontwikkelt. Wellicht kan het bedrijf daarbij helpen met trainingen en opleidingen. De inkoop van arbeid zal meer een taak worden van hr. Daarnaast moet hr ook blijven werken aan de relatie met de zelfstandige. Die relatie is belangrijk, want je moet er als bedrijf voor zorgen dat de zelfstandige die het bedrijf vertegenwoordigt, zich thuisvoelt. Eigenlijk mag er op dat gebied geen onderscheid zijn tussen een medewerker en iemand die zelfstandig is. De betrokkenheid en loyaliteit vergroten, zorgt ervoor dat opdrachtnemers een voorkeur krijgen voor jouw bedrijf. Dit kan door een stukje verder te gaan in de dienstverlening, door bijvoorbeeld trainingen aan te bieden of een deel acquisitie voor ze te doen.

Corporate governance today: a different ballgame

MOBILITEIT

De verschuiving van dienstverband naar opdracht heeft er bij PostNL toe geleid dat hr meer de leiding heeft gekregen in het beheer van de zelfstandigen. Dat betekent wel dat hr zich een aantal inkoopcompetenties eigen moet maken. Dit alles vereist een cultuur waarbij in de nabije toekomst de werkgever niet alleen mensen met een dienstverband moet helpen, maar ook zelfstandigen die opdrachten uitvoeren voor het bedrijf. Bij PostNL zou dat een mogelijke toekomstige rol kunnen zijn voor het mobiliteitsinstrument. Dat hebben wij in het verleden in het leven geroepen naar aanleiding van de afbouw van het brievenbedrijf, waarbij we veel postbodes en mensen die in de voorbereiding en sortering zaten van werk naar werk hebben geholpen. En dat doen we nog steeds, echter nu niet alleen meer voor de medewerkers binnen ons brievenbedrijf, maar ook voor de medewerkers in de andere onderdelen en zelfstandigen. In het kader van mobiliteit hebben we ook loopbaanscans ontwikkeld. Steeds vaker willen mensen vrijblijvend zo’n scan doen, als ze zich bijvoorbeeld willen heroriënteren op de arbeidsmarkt. Dat zal in de toekomst gewoon onderdeel worden van de manier waarop je omgaat met niet alleen je eigen medewerkers, maar met alle mensen die arbeid voor je verrichten. Flexibeler, meer op maat gesneden en met een duidelijke regiefunctie voor hr.

TEKST ROGER MUYS hr-directeur

en lid van het Executive Committee

van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys.

30. Mgmt. Scope

Charles Honée 020 674 1227 [email protected]

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

Interview Roger Muys Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker

‘WE WERKEN AAN EEN NIEUW IMTECH’

Van een relatief rustige baan bij Vopak naar de enorme hectiek van Imtech: Ans Knape-Vosmer houdt wel van een uitdaging. Bovendien ging ze na vijf jaar hr-eindverantwoordelijkheid bij het tankopslagbedrijf ‘een beetje achterover leunen’. En daar voelde ze zich nog veel te jong voor. Dus stapte Knape-Vosmer vorig jaar juni uit haar comfortzone en trad aan bij Imtech. Ze vroeg ceo Gerard van de Aast wat hij van hr, en dus van haar, verwachtte. Zijn antwoord sprak haar aan: ‘Ans, ik wil dat hr bij alle boardmeetings aanschuift. En dat je je mond opendoet op cruciale momenten.’ Inspirerend vond ze dat, want daarmee had ze meteen een eerste antwoord op haar vraag wat haar toegevoegde waarde voor het Imtech-bestuur zou kunnen zijn. Dat is een thema dat binnen hr al jaren populair is: hoe zorgen we dat we meer zijn dan de klassieke pz-afdeling die zorgt voor stipte uitbetaling van de salarissen en die medewerkers waar

32.

nodig ontslaat? Hoe leveren wij toegevoegde waarde? Knape-Vosmer werkt achter de schermen aan een centralisering van het hr-beleid binnen het internationaal opererende Imtech. Geen sinecure, met ruim 22.000 fte’s op de payroll. En dat in een context die als genoegzaam bekend mag worden verondersteld: installatiebedrijf Imtech veranderde in 2013 van klassieke beursparel tot financiële brekebeen, na onregelmatigheden bij dochterbedrijven in Polen en Duitsland. Om herhaling te voorkomen, zijn de touwtjes vanuit het Imtech-hoofdkantoor in Gouda een stuk strakker aangehaald. Het bedrijf is onderverdeeld in zeven divisies: vijf divisies die geografisch zijn georiënteerd, plus twee divisies die actief zijn in internationale technologiemarkten voor verkeer & infrastructuur en scheepvaart. Activiteiten op gebied van finance en control, governance, riskmanagement, csr, communicatie en ook hr worden centraal aangestuurd.

Mgmt. Scope

Xxx

Cees de Boer Dossier Goed werkgeverschap

Ans Knape-Vosmer werkt aan de centralisering van het hr-beleid binnen het internationaal opererende Imtech. ‘Ik zorg ervoor dat er meer onderlinge verbinding en samenhang komt.’

‘Inmiddels is tachtig procent van het topmanagement vervangen’ voor meer onderlinge verbinding tussen divisies en businessunits. Met de kanttekening dat ik zeker geen fan ben van dikke pakken papier: een strategie moet je niet alleen opschrijven, die moet je ook voelen. Dat geldt ook voor onze hr-roadmap. Daarom vind ik het zo belangrijk dat wij als hr ook langs onze projecten gaan, zien en horen wat klanten willen, waar onze medewerkers tegenaan lopen, kortom wéten wat er in onze markten feitelijk gebeurt. De eerste focus area betreft onze corporate identiteit. Vanuit hr werken wij daaraan mee door medewerkers te laten zien wat wij allemaal doen, hoe goed wij op allerlei technologische gebieden zijn. Dat moet hun trots om Imtech-medewerker te zijn verder aanjagen. We hebben functionele teams uit verschillende divisies geformeerd, die elkaar vertellen wat ze doen en hoe ze dat doen. Interne verbinding moet bijdragen aan onze identiteit. Daarvoor moet je dan wel nieuwe structuren creëren, want anders gebeurt er niets. Onder deze focus area valt ook leiderschap, een cruciaal aspect om de organisatie verder in beweging te krijgen.’

Vanuit die verschillende divisies organiseren jullie veel rond projecten?

Welke opdracht kreeg u bij uw aantreden mee? ‘Imtech was erg decentraal georganiseerd en dat gold ook voor hr. Divisies stonden los van elkaar, ieder deed zijn eigen ding. Mijn opdracht is ervoor te zorgen dat er meer onderlinge verbinding en samenhang komt, dat onze mensen weer centraal komen te staan. En dat we ze meenemen in de veranderingen die op ze afkomen. Zo is inmiddels tachtig procent van het topmanagement vervangen, vooral door mensen van buitenaf. Dat is een gigantische verandering die direct doorsijpelt in onze hele organisatie. Veranderingen faciliteren is typisch een taak voor hr, daar hoef je niet voor aan te kloppen bij de collega’s van finance of operations. Wat hetzelfde is gebleven, is de trots die onze medewerkers voelen voor de projecten waar zij namens Imtech aan werken.’

Hoe geeft u zo’n opdracht vanuit vorm?

hr

dan concreet

‘We hebben een hr-roadmap opgesteld, gericht op verbetering van onze operational excellence om onze klanten beter te kunnen bedienen met multidisciplinaire en geïntegreerde oplossingen. Voor de komende jaren zijn vijf focus areas gedefinieerd, die bijdragen aan onze strategie en die moeten zorgen

‘Zeker, al onze opdrachten draaien bijna per definitie om projecten. Daarom is projectmanagement voor ons cruciaal. Dat moet goed op orde zijn. Vanuit hr is de kernvraag: hebben de projectmanager en zijn teamleden de juiste competenties voor de betreffende klus? Binnen Imtech Nederland heeft hr onlangs een Project Management Academy opgericht, samen met de business. De bedoeling daarvan is dat iedere projectmanager daar zijn kennis en projectcompetenties bijspijkert. De teller van deze Academy staat nu al op honderdtachtig cursisten; de eerste reacties zijn zeer lovend. We willen met onze Academy een blueprint maken van welke competenties je in welk project nodig hebt, met daarbij een synchronisatie in salarisniveaus. Naast projectmanagement is ook performance & development een focus area. Daar beginnen we heel simpel: voor het eind van dit jaar moet iedere medewerker een beoordelingsgesprek hebben gehad.’

Op welk percentage zitten jullie nu dan? ‘Zo’n zestig procent van onze mensen heeft een beoordeling gehad. Dat is niet goed, het heeft blijkbaar te weinig prioriteit. Terwijl, waar hebben we het over? Iedere lijnmanager kan dat toch? Je gaat gewoon om tafel zitten met een medewerker,

34. Mgmt. Scope

vraagt hoe het gaat en bekijkt hoe het zou moeten gaan. Dat is echt geen rocket science. De rol van hr? Wij moeten en willen die gesprekken faciliteren, maar de lijn moet het doen. Nu we er aandacht aan geven, gaat het de goede kant op. Iedereen weet dat we hier nu ook op sturen. Ik kan me ergeren als lijnmanagers, bijvoorbeeld na een aantal slechte beoordelingen, aan hr vragen of ze die en die medewerker willen ontslaan. Daar is hr niet voor, dat moeten ze zelf doen. Ze vragen hr toch ook niet om de medewerker een salarisverhoging te melden? Dat doen ze dan opeens wel zelf. Ik kaats die bal dan ook graag terug en vraag dan: als ik van iemand af wil in mijn hr-team, wil jij die dan voor mij ontslaan?’

Wat zijn uw andere focus areas? ‘Waardenmanagement en managementinformatie. Wat betreft onze waarden: die hadden we al, maar het was nodig om ze aan te scherpen, te visualiseren en beter in de organisatie te verankeren. Hoe je die waarden levend krijgt? Dat is inderdaad een uitdaging. Een van onze waarden is excellence in performance. Nou, daarvoor hoef je echt niet het wiel opnieuw uit te vinden. Je moet bestaande dingen, van missie en visie tot de uitvoering, gewoon beter doen. Daar word je tenslotte voor betaald. Wat betreft onze informatiesystemen, daar is het evident dat de divisies meer en intensiever samen moeten optrekken. Samen systemen moeten inkopen, samen managementinformatie moeten genereren. Daar werken we nu hard aan.’

De reputatie van Imtech heeft deuken opgelopen; in hoeverre compliceert dat de werving van nieuwe managers en medewerkers? ‘Toen ik vorig jaar zelf voor die keuze stond, heb ik daar ook goed over nagedacht. Maar dit bedrijf is intrinsiek een mooie uitdaging, en ik wil daar graag mijn steentje aan bijdragen. En zo geldt dat voor veel mensen. Bij de werving ondervinden we geen problemen. Wij zoeken toptechneuten en die zien dat Imtech hen veel kan bieden. Vorig jaar begonnen we in Duitsland, een markt waar we veel problemen hebben gehad, met een managementtraineeprogramma. Wat bleek? Veel Duitse jongeren stonden te trappelen om mee te doen. Zij gaven als reden aan: ‘Wij kunnen hier het verschil maken’. Gelukkig zijn we nog steeds in staat om goede mensen binnen te halen. Dat is voor Imtech essentieel. Zoals Gerard van de Aast terecht zegt: ‘Onze mensen zijn ons bedrijf, de rest leasen we’.’

ANS KNAPE-VOSMER (52) Opleiding

- Women on boards executive program, Deloitte Executive Academy - Post graduate executive coaching, Vrije Universiteit Amsterdam - MBA, University of Derby - Post-hbo hrm, Avans University, Breda - Post-hbo labor law, Avans University, Breda

Loopbaan

2014 - heden Group director hr, Royal Imtech 2009 - 2014 Global director hr, Koninklijke Vopak 2003 - 2009 Vicepresident hr epoxy & phenolics, Momentive Performance Materials Holdings LLC 2001 - 2003 hr-directeur

Nederland, Pernod Ricard

1991 - 2000 hr-manager

Benelux, Allied Domecq

Interesses

Coaching, filosofie

Thuis

Getrouwd, twee kinderen

Werkt Imtech, zoals zoveel bedrijven tijdens de crisis, met een flexibele schil van arbeidskrachten? ‘Niet of nauwelijks, het verschilt per divisie en businessunit. Onze klanten verwachten van ons dat wij de kennis en kunde in huis hebben. Ze gaan met ons in zee, niet met een groep contractors. We doen vaak langlopende projecten. Dan is het iedere keer weer balanceren of je wel de juiste competenties in huis hebt. Dat vergt veel samenwerking tussen inkoop, hr en finance. We zijn nu bezig een grid te maken met competentieprofielen voor heel Imtech. Dat moet eraan bijdragen dat wij altijd de juiste competenties in huis hebben.’

35.

Mgmt. Scope

MEER OVER ANS KNAPE-VOSMER OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

Welke competenties mist u dan nu nog vooral? ‘Hooguit missen sommige van onze mensen een gevoel van eigenaarschap, om een project altijd supergoed af te leveren en ervoor te zorgen dat dan ook de rekening door de klant wordt betaald. Een gevoel van accountability, een ‘gevoelscompetentie’ eigenlijk. Dat begint al bij de aanname van een project: wie wordt de projectmanager? Heeft die de juiste competenties voor de klus? Wat is het controlemechanisme tijdens de looptijd van het project?’

‘hr meet zich vaak calimero-gedrag aan’

moed in de hoop serieus genomen te worden. Sowieso hebben hr-professionals de neiging telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Terwijl dat vaak helemaal niet nodig is. Het zou helpen als hr eerst zaken en percepties goed gaat meten. Bij een van mijn voormalige werkgevers hoorde ik geregeld dat het competentieniveau van de medewerkers gemiddeld te laag zou zijn. Dat vond ik een gekke uitspraak, omdat er op dat vlak niks gemeten werd. Ik heb toen, samen met de business, een performance & developmentsysteem geïntroduceerd. Na een jaar en 1.500 metingen konden we met de hand op het hart stellen dat dat competentieniveau erg goed was! Zo zie je maar, een verkeerde perceptie leidt makkelijk tot verkeerde beslissingen. Daarom zijn cijfers ter onderbouwing vaak zo belangrijk.’

Hoe ziet uw tussenbalans er na tien maanden Imtech uit?

Imtech streeft naar meer centralisatie van functies. Hoe pakt dat uit voor hr? ‘Ieder van de zeven divisies heeft een eigen hr-directeur. Onder die divisies valt een aantal businessunits die ook ieder hun eigen hr-management hebben. Ieder werkte vanouds volledig vanuit de eigen silo. Vanuit Gouda proberen we nu meer alignment te creëren, onder meer op het gebied van salarissen en werving. Iedere zes weken zitten we met z’n allen virtueel bij elkaar aan tafel, drie keer per jaar ontmoeten we elkaar fysiek. Zo kunnen we meer synergie bereiken. Niet dat iedereen nu meteen in hetzelfde hr-keurslijf moet, ik geef mensen graag een zekere vrijheid.’

‘We zijn nu volop bezig om iedereen binnen Imtech uit te leggen hoe we met z’n allen moeten werken aan een nieuw Imtech. Ik ben door ons hele bedrijf getrokken, en ben prettig verrast dat onze mensen nog steeds zo trots zijn. Trots op hun project, trots op Imtech. Ze zijn hard aan het werk, gefocust op de klant en de klus; een roddelcircuit kennen we hier niet. Typisch techneuten, ze zeggen waar het op staat. We duwen nu vanuit ons hoofdkantoor tegen een olietanker, die langzaam in beweging komt. Er komt steeds meer positieve energie vrij. Dat is mooi om te zien. Nu moeten we doorpakken.’

Worden de medewerkers van Imtech niet onrustig van alle veranderingen? ‘Wij zijn hier met enorm veel veranderingen bezig, maar ik houd de mensen op mijn afdeling altijd voor: benoem het niet als verandering! Zodra mensen de term veranderingstraject horen, haken ze af. Of zetten ze hun hakken in het zand. Simpel, omdat mensen doorgaans niet zo van verandering houden. Mijn credo is dan ook: implementeer veranderingen via de achterdeur, zonder bombarie. Als iedereen dan op de hoogte is en de gewenste verandering krijgt vorm, pas dan ga je met de fanfare de voordeur uit. Dat was nieuw voor hr.’

Moet hr in uw ogen businesspartner zijn? ‘Ja, maar die term vind ik verschrikkelijk. Ik ben een voorstander van het Ulrich-model, maar ik zeg altijd: ga het dan ook gewoon doen, en benoem het niet iedere keer als zodanig. Ik hoor al vele jaren in allerlei organisaties dat er zelfs functies zijn die als titel de naam ‘hr businesspartner’ dragen. Hoezo? Ik vind het volkomen normaal en logisch dat je altijd zo goed mogelijk moet samenwerken met de business. Dat je niet in je silo blijft zitten. Finance gaat toch ook geen businesspartners benoemen? hr meet zich vaak een soort calimero-gedrag aan en gooit dan maar allerlei belangwekkende zaken op tafel, ik ver-

INTERVIEW ROGER MUYS hr-directeur

en lid van het Executive Committee

van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys.

36. Mgmt. Scope

Met de flexibilisering van het personeelsbestand verandert ook de rol van human resources. Hoe regisseren organisaties die losse relaties? Twee werkgevers met een grote flexibele schil en een hrmhoogleraar met een eenmanszaak geven hun visie. Erik den Hoedt, Michiel Zweers en Rob Vinke

Frank Elion, Bart Hoex, Ellen Schuit-Van Zutphen, Jack ter Haar en Ronald van Es

FLEXIONAIRS

Aan tafel zit naast de verslaggever nog één zelfstandige: een toepasselijke professionele status voor deelname aan een discussie over de flexibiliserende arbeidsmarkt en human sourcing: inkoop en management van flexibele arbeidskrachten. Rob Vinke heeft al twintig jaar een eenmansbedrijf en is daarnaast hoogleraar personeelswetenschappen en hrm aan Nyenrode en op de Antillen, en kerndocent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ook is hij een bekend auteur en publicist in zijn vakgebied. Daarmee is Vinke een epigoon van de groeiende groep werkenden die niet langer een dienstverband bij één werkgever hebben, maar als zelfstandige combi-banen hebben en opdrachten voor verschillende organisaties uitvoeren. Naar verwachting zal in 2020 dertig procent van de beroepsbevolking zzp’er zijn. Verder aan tafel twee werkgevers die beide een flexibele schil hebben. Michiel Zweers is hr-directeur van FrieslandCampina Nederland. In eigen land heeft de zuivelcoöperatie achtduizend medewerkers en wordt er gewerkt met 550 fte interimmers, voor bijvoorbeeld ict en technologie en een substantieel deel uitzendkrachten in de verschillende fabrieken. De andere werkgever is Erik den Hoedt, directeur van de Dienst Publiek en Communicatie (DPC) van het Ministerie van Algemene Zaken, de uitvoeringsorganisatie die verantwoordelijk is voor de communicatie van de overheid en de elf departementen daarbij ondersteunt. Voor de zware communicatieklussen, zoals woordvoerdersfuncties voor

38. Mgmt. Scope

39.

Mgmt. Scope

Interview Roger Muys Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker

‘Wij hebben één loket gecreëerd om zicht te houden op de kwaliteit van interimmers’ MICHIEL ZWEERS

ministers en strategisch communicatieadvies, wordt naast medewerkers met een vast dienstverband op de departementen geput uit een pool van veertig externe zelfstandige communicatieadviseurs en woordvoerders die tijdelijke opdrachten uitvoeren. Met de flexibilisering van (een deel van) het personeelsbestand verandert ook de rol van human resources. Terwijl de traditionele hr-man primair verantwoordelijk is voor het eigen personeel, houdt de human sourcing manager zich bezig met de regie van de flexibele arbeidskrachten: de inkoop, het managen van de relaties op de werkvloer en het vergroten van de betrokkenheid. Of is die regisseur nieuwe stijl nog een stapje te ver?

Dossier

Goed werkgeverschap

Wat zijn de drijvende krachten achter de flexibilisering van de arbeidsmarkt? Vinke: ‘De tijd van lifetime employment is voorbij. Om flexibel te kunnen inspelen op externe ontwikkelingen zijn bedrijven steeds vaker bezig met de vraag: hoe inzetbaar is mijn talent in eigen huis en in de buitenwereld? Jonge mensen gaan op hun beurt vaak niet meer bij een bedrijf werken omdat ze een veilig huis zoeken, maar omdat ze hun talent verder willen ontwikkelen in een uitdagende omgeving. Om na twee jaar weer een volgende stap te zetten en misschien na een aantal jaar weer bij de eerste organisatie terug te keren. Eigenlijk loopt de scheidslijn tussen alle leeftijden heen: er zijn dertigers die liever een vast dienstverband zoeken omdat ze bang zijn dat ze anders hun hypotheek niet kunnen betalen en zestigers die hun baan durven loslaten en zelfstandig worden.’ Zweers: ‘We hebben het hier over golfbewegingen. Soms is er een tekort aan een bepaald type medewerker, maar dat kan als gevolg van strategische keuzes ook weer veranderen. Zoiets bepaalt hoe je je organisatie inricht. Het blijft moeilijk om te ver vooruit te kijken; niet alles is te voorspellen. Ik zie bij ons wel verschillen in flexibiliteit tussen disciplines. Bij het personeel in de productielocaties verwacht ik dat het personeelsbestand voor het merendeel uit vaste medewerkers blijft bestaan. Maar ook daar hebben we zelf behoefte aan een deel flexibiliteit. Ook kennis op het gebied van technologie en ict zetten we graag flexibel in, omdat je die kennis vaak zelf niet voldoende in huis hebt en ook niet altijd weet of je die in de toekomst altijd nodig hebt. Dat zijn bovendien mensen die zich vaak niet voor langere tijd aan je bedrijf willen binden. We kiezen daarbij voor een mix tussen vast en een deel dat we van buiten naar binnen halen.’

40.

Den Hoedt: ‘Bij ons heeft de flexibilisering alles te maken met onze veranderende opgave als overheid. We hebben jarenlang als monopolist geopereerd. De overheid ontwikkelt zich nu steeds meer van Vadertje Staat tot co-creator: samen met maatschappelijke partners of zelfs burgers beleid maken. Daarvoor hebben we behoefte aan deskundige, energieke mensen van buiten, echte netwerkspelers. We hebben traineeprogramma’s, maar het is moeilijk om mensen vast te houden, want ze lopen vaak tegen de kleilagen in de organisatie aan. Bovendien denken ze zelf vaak naïef dat ze de overheidscultuur wel even kunnen veranderen.’

Hoe hebben jullie human sourcing georganiseerd? Den Hoedt: ‘Bij aanbestedingen hebben we een mandje met veertig externe communicatiemensen. Vervolgens kijken we bij welke departementen er opdrachten zijn en zorgen we voor een match. De pool is zo succesvol omdat we er echt in investeren. Er is 1,5 fte voor vrijgemaakt: ze praten met de opdrachtgevers en kennen de opdrachtnemers goed, ze weten waar de kracht van deze externen ligt en welke opdrachten ze eerder hebben gedaan. Er is een strenge selectie ‘aan de poort’. De match is dan ook bijna altijd goed. Los van die externe pool, zouden de tweehonderd vaste communicatieadviseurs en woordvoerders ook moeten kunnen rouleren tussen de elf kerndepartementen. Dus we proberen nu ook een interne pool te maken.’ Zweers: ‘Wij hebben voor de inhuur van de interimmers één loket gecreëerd om meer zicht te houden op de kwaliteit en ook om meer grip te krijgen op de condities en financiële voorwaarden. Dat hebben we bij een externe partij neergelegd. Zelf zouden we als hr-team nog meer kunnen bijdragen aan een bewuste strategische afweging: welke capaciteiten willen we in huis hebben? Wat zijn de kosten daarvan, welke kennis willen we intern opbouwen? Welke kennis willen we juist van buiten halen, bijvoorbeeld omdat die niet vaak voorkomt, of moeilijk is om te onderhouden? Dat denken moeten we expliciteren en meer op de lange termijn richten. We moeten veel bekijken aan welke kennis we op lange termijn behoefte hebben, in plaats van: op korte termijn heb ik tien poppetjes nodig.’ Vinke: ‘hr is nu nog vaak een eiland met specialismen. Waar ligt dan de coördinatie? Wat doet het topmanagement, de lijn, de medewerker, de hr-afdeling, externe partijen? Moet de lijn die coördinatie zelf doen? Dat is vaak

Mgmt. Scope

te complex. Aan de andere kant heeft juist de lijn te maken met die inzetbare medewerker en zitten er al veel hrm-elementen in het pakket van die lijnmanager.’

Jullie zien hier niet een natuurlijke rol voor de human sourcing manager weggelegd? Den Hoedt: ‘Ik ken binnen het rijk geen enkele manager P&O die die positie heeft. Het is ondenkbaar dat een beleidsdirecteur tegen een manager P&O zegt: ik heb een sourcingvraagstuk, help mij bij dit soort strategische vragen. Zelf ben ik juist zo tevreden met mijn hr-adviseur omdat die heel secuur is en ik nooit gedoe heb. Als ik wil praten over welke kant ik met mijn organisatie op wil, doe ik dat met mijn managementteam.’ Zweers: ‘hr kan wel alleen strategisch businesspartner willen worden, maar de salarissen moeten ook op tijd betaald worden. Anders kun je nog zulke hoogdravende ideeën hebben, maar ben je niet geloofwaardig. Daarnaast kan hr samen met het lijnmanagement een nadrukkelijker strategische rol spelen in het expliciteren van de kennisbehoefte op de lange termijn en de eventuele sourcing daarvan, zoals ik net al aangaf. Wat willen we flex doen en wat vast? Is dat iets van nu, of is dat over vijf jaar nog een issue?’ Vinke: ‘De hr-professional moet een credible activist worden: geloofwaardig worden door je daden. hr moet bijdragen aan de oplossing van een probleem en dat kan ook een sourcing-probleem zijn.’

Om welke competenties vraagt human sourcing? Zweers: ‘De hr-managers moeten niet zelf over tarieven gaan onderhandelen, daar zijn specialisten voor. Ze moeten wel met het lijnmanagement kunnen sparren, strategisch over sourcing en de benodigde competenties kunnen denken en de taal van de business spreken. Nu is het te vaak nog meer inkoop- en kostengedrevenheid.’ Vinke: ‘hr-mensen moeten ook socratische vragen kunnen stellen: waar zit die lijnmanager echt mee? Ze moeten kunnen optrekken met managers, die met de voeten in de klei staan. Steeds meer hr-toppers komen zelf uit de business. Verder zijn conflictmanagement en communicatievaardigheden belangrijk: je moet kunnen omgaan met spanning, want je stapt vanuit je specialisme in een arena.’

MICHIEL ZWEERS (40)

is hr-directeur van FrieslandCampina Nederland. Daarvoor was hij hrdirecteur Business Group Ingredients en FrieslandCampina Domo bij hetzelfde concern. Voor zijn overstap naar de zuivelcoöperatie bekleedde hij hr-functies bij JTI en Thales.

‘Er is angst om goede mensen te delen, stel dat ze niet terugkomen?’

Hoe manage je de relatie tussen vaste en flexibele medewerkers? Vinke: ‘Daar zit een natuurlijke spanning tussen. hr-managers moeten zich dus afvragen hoe uiteenlopend hrm voor de tijdelijke en de vaste medewerkers mag zijn.’ Zweers: ‘Je moet ervoor oppassen dat eigen medewerkers niet het gevoel krijgen dat er externen worden ingehuurd voor klussen die zij ook hadden kunnen doen, of betere voorwaarden krijgen. Daar moet je een goede balans in vinden. Het is van groot belang dat je interne talenten zien dat er goede doorstromingsmogelijkheden zijn en weten dat er door het bedrijf actief aan carrièreplanning gedaan wordt.’ Den Hoedt: ‘Gelukkig wordt bij ons intern vaak wel de kwaliteit gezien van de mensen die extern binnenkomen. Het levert ook

41.

Mgmt. Scope

ERIK DEN HOEDT (55)

is sinds 2010 directeur van de Dienst Publiek en Communicatie van het Ministerie van Algemene Zaken. In de afgelopen dertig jaar vervulde hij verschillende managementfuncties bij de Rijksoverheid, binnen de communicatie, interne organisatie en onderzoek.

zijn talent heeft meerwaarde. En ook de organisatie hoeft niet meer bang te zijn om die goede medewerker kwijt te raken, want die komt na een paar jaar vanzelf weer in beeld, of is misschien opdrachtgever aan de andere kant geworden.’

Zouden organisaties meer moeten samenwerken in consortia voor sourcing en sharing van flexibel personeel? Zweers: ‘Dat is best moeilijk en mijns inziens nog ver weg. Want je zult altijd discussie houden tussen die organisaties: dat is een goede medewerker, die is van mij. Welke kennis is deelbaar en welke niet?’ Vinke: ‘Crisis of niet, werkgevers blijven altijd jagen op de schaarse groep met een strategisch toptalent. Wie maakt het verschil en waar zitten ze? Die willen ze absoluut niet meer kwijt.’ Den Hoedt: ‘Sommige departementen willen een goede externe uit de pool wel eens in dienst nemen, ja. Maar veel van die externen zijn continu bezet en kunnen als flexwerker een veel betere boterham verdienen dan in vaste dienst. Want dan komen ze in de schalen van ons salarisgebouw. Bij de vorming van die interne pool van communicatieadviseurs is het andersom en ontstaat bij departementen juist weer het mechanisme om goede mensen voor zichzelf te houden en niet te delen, uit angst dat ze niet meer terugkomen.’

ROB VINKE (65)

is hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode Business Universiteit, hoogleraar hrm aan de Inter-continental University of the Caribbean op de Antillen en kerndocent aan de AOG School of Management van Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast is hij oprichter-eigenaar van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk adviesbureau voor hrmvraagstukken. Verder is hij auteur van talloze publicaties op zijn vakgebied.

DSM wil naar een flexibele schil van dertig procent. Vakbonden en ondernemingsraden zijn niet blij met die ontwikkelingen. Zet flexibilisering en human sourcing de arbeidsverhoudingen onder druk?

‘hr is nu nog vaak een eiland met specialismen’ ROB VINKE

een gezonde spanning op tussen de mensen uit de externe pool en de vaste communicatieadviseurs. Die zouden zelf ook graag meer flexibel ingezet willen worden of zelfs deel willen uitmaken van de pool.’

Investeren jullie ook in de ontwikkeling van de flexibele schil? Den Hoedt: ‘We hebben niet alleen een makelende rol, maar we zorgen ook voor intervisie en opleiding, dus de externen worden steeds beter. Wij vinden dat fijn en we binden ze ook nog eens aan de overheid. Dus het mes snijdt aan twee kanten.’ Vinke: ‘Dat lijkt op het model van ASML. Op sommige afdelingen van ASML zit wel zeventig tot tachtig procent flex. Maar die mensen worden zó goed behandeld. Als ASML ze niet meer nodig heeft, roepen alle bedrijven in de omgeving van Eindhoven: ik wil graag zo’n ASML’er scoren, want dat zijn mensen met de juiste houding, ontwikkeling en inzetbaarheid. Die flexwerker hoeft dus niet meer onzeker te zijn over zijn vooruitzichten, want

Vinke: ‘hr-mensen moeten vakbonden en ondernemingsraden met behulp van big data maar eens laten zien dat zo’n flexibele schil mensen een grotere veiligheid biedt en hun carrière meer goed doet dan dat ze tot in de eeuwigheid bij dezelfde baas blijven. Werkgevers en werknemers willen ook vaak hetzelfde. Sommige medewerkers zeggen: had mij maar een jaar eerder dat aanbod tot flexibilisering gedaan.’ Zweers: ‘Je moet goed uitleggen hoe je je organisatie inricht. Bijvoorbeeld dat je bepaalde kennis niet in huis hebt en die daarom extern moet inkopen. Wij kennen op dit moment ook een variatie in flexschillen tussen productielocaties. Die zijn deels in het verleden ontstaan, omdat we verwachtten dat de benodigde capaciteit zou veranderen, of we een locatie zouden moeten sluiten. De vakbonden vonden die flexschillen toen juist wel prettig, omdat je mensen makkelijker kon herplaatsen. We zullen hier altijd in een open dialoog met hen over van gedachten wisselen.’

INTERVIEW ROGER MUYS hr-directeur

en lid van het Executive Committee

van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys.

42. Mgmt. Scope

Tekst Marco de Haas, Daan van Knippenberg en Patrick Groenen Illustratie Yvonne Kroese

GEWETENSVRAGEN OVER STRATEGIE

Strategie en alignment

Een goede performance is alleen mogelijk als de strategie organisatiebreed leeft. Of dat zo is, ontdek je door te meten. Daarna is direct duidelijk waar de zwakke plekken zitten.

Zonder strategie is elke onderneming, organisatie of instelling stuurloos. Maar wat ís strategie nu eigenlijk? Natuurlijk, je moet een goed en helder verhaal hebben. Een duidelijke visie over waar het met de organisatie naartoe moet. De spreekwoordelijke stip aan de horizon, inclusief koersaanduiding. Je kunt je strategische plan letterlijk als roadmap naar de toekomst uittekenen. En toch heb je dan nog steeds geen strategie. Die heb je pas als die strategie wordt uitgevoerd – iets dat vaak over het hoofd wordt gezien.

DENKERS EN DOENERS

Waarom veronderstellen we zo makkelijk dat als er eenmaal een strategie is, deze ook automatisch wordt uitgevoerd en geïmplementeerd? Omdat het makkelijk is en het het leven van executives en managers overzichtelijk en aangenaam maakt. Aan de top van de organisatie wordt de strategie bedacht; aan de basis van de organisatie – in de operatie op de werkvloer – wordt de strategie uitgevoerd. Maar de top is smal en de basis is breed. Als de strategie alleen van de top is en enkel in de directie- of bestuurskamer leeft, dan ís er dus geen strategie: die moet van iedereen in de organisatie zijn. Het denken van de doeners – aan de basis van de organisatie – moet dus aangesloten worden op

44.

minst relevant, onze strategie inachtnemend? Welke vier doelen vind jij juist het allerbelangrijkst voor het succes van ons bedrijf? En als je nu echt moet kiezen en je moet je top-4 op een stapeltje leggen, welk doel ligt dan bovenop en welk doel onderop de stapel? Op deze manier ontstaan individuele alignmentdata.

LICHTPUNTJES

De alignmentmeting toetst de homogeniteit van de alignmentdata. Lijkt het denken over de strategie nu wel of niet op elkaar en in welke mate? Een onderscheid wordt gemaakt naar alignment binnen teams en alignment tussen teams. Intra-team alignment meet of het denken van individuele leden

van hetzelfde team op elkaar lijkt. Inter-team alignment meet of het teamdenken van het ene team lijkt op dat van een ander team. Alle alignmentmaten samen kunnen op een overzichtelijke manier geplot worden op een plat vlak, waarmee de alignmentuitkomst als infographic beeldend en dus begrijpelijk valt te communiceren naar de organisatie. Dat beeld is voor te stellen als een radarscherm: een uni-

Organisaties veronderstellen te makkelijk dat hun strategie uitgevoerd wordt

het denken van de top. Waarbij de top het initiatief neemt, daar ligt immers de verantwoordelijkheid om een strategie te hebben.

FUNDAMENTELE VRAGEN

Er moet een gemeenschappelijk begrip van de strategie bestaan onder alle betrokkenen, van hoog tot laag in de organisatie. Er moet kortom een alignment van de organisatie met de strategie zijn. Hoe weet je nu als ceo of er strategisch alignment is? En hoe kom je erachter waar in de organisatie de alignment juist ontbreekt? Dat ontdek je door te meten. Daarvoor zijn alignmentdata nodig: data die het individuele denken over de strategie beschrijven. Een alignmentmeting stelt geen eisen aan de inhoud van de strategie, maar wel aan het format: strategie is altijd weer het antwoord op de fundamentele vraag wat je als organisatie wilt bereiken (goal alignment), hoe de doelen het best bereikt kunnen worden (process alignment) en waarom de gekozen strategie überhaupt belangrijk is (value alignment). Alignmentdata worden simpelweg verkregen door mensen online – op een webportal – een agenda te laten trekken. De gewetensvragen die voorbijkomen zijn bijvoorbeeld: Welke twee doelen vind jij het

Mgmt. Scope

versum van felle en minder felle lichtpuntjes die in een zekere verhouding tot elkaar staan gepositioneerd. Elk lichtpuntje is een team. De felheid van een lichtpuntje correspondeert met de intra-team alignment; de afstand tussen twee lichtpuntjes met de inter-team alignment. Van speciaal belang is het lichtpuntje van het eindverantwoordelijke directie- of bestuursteam, want zij fungeert als strategisch ijkpunt voor

45.

Mgmt. Scope

tienduizenden

Alignment overkomt een organisatie niet, het kan doelbewust geproduceerd worden het alignmentoordeel. Het ideale alignmentbeeld: felle lichtpuntjes op kleine afstand van elkaar met het lichtpuntje van de directie als epicentrum.

DIAGNOSE

Alignment of misalignment valt dus visueel te diagnosticeren. Zwakke lichtpuntjes zijn sowieso een issue. Maar felle lichtpuntjes op afstand zijn dat ook. Je weet zodoende precies waar je in de organisatie het gesprek moet aangaan, met wie en waarover. Maar je moet voorkomen dat dit gesprek dweilen met de kraan open wordt. Het goede gesprek moet namelijk wel mogelijk zijn. En daarmee komen we op een belangrijk aspect van alignment: de maakbaarheid ervan. Alignment is niet iets wat de organisatie overkomt; alignment kan doelbewust geproduceerd worden. Wat je daarvoor moet weten: welke drivers van alignment zijn in deze organisatie in het geding? Welke alignment-bepalende knoppen zijn hier niet of onvoldoende ingedrukt? Want met die knoppen wordt de alignmentdiagnose evidence based verklaard. En wordt dus duidelijk aan welke knoppen gedraaid moet worden om de alignment te verbeteren. Alignment drivers zijn wetenschappelijk vastgesteld en kunnen in vier klassen worden ingedeeld. Er zijn drivers die spelen op het niveau van de totale organisatie en die de alignment van organisatieonderdelen met de top ver-

klaren. Een voorbeeld van zo’n driver is strategic involvement. Voelen mensen zich werkelijk betrokken bij en onderdeel van het strategieproces? Of wordt strategie ervaren als een exclusieve aangelegenheid van de happy few aan de top? Er zijn drivers die spelen op inter-team niveau en de alignment tussen organisatieonderdelen onderling verklaren (bijvoorbeeld sales versus operations). Een voorbeeld van zo’n driver betreft inter-group leadership: een leiderschapsstijl die erop gericht is om teams het terechte gevoel te geven dat ze onderdeel uitmaken van iets groters. Zonder besef van het grotere geheel krijgt alignment tussen teams geen kans. Ook zijn er drivers die op intra-team niveau spelen en de alignmentdynamiek binnen organisatieonderdelen verklaren, bijvoorbeeld team reflexivity: hoe gebruikelijk is het om bij tijd en wijle de benen op tafel te leggen en met elkaar de status quo ter discussie te stellen? En tenslotte zijn er alignment drivers die op individueel niveau spelen en de alignment-oriëntatie van individuele medewerkers en managers verklaren. Een voorbeeld van zo’n driver is psychological safety: voelen mensen zich veilig genoeg om te zeggen wat ze werkelijk vinden? Bij onveiligheid krijgt alignment van het individu geen kans.

GEDURFD

Om als ceo een echte strategie te hebben – een strategie dus die echt wordt

46. Mgmt. Scope

pakketten

uitgevoerd – ontkom je niet aan het meten en maken van alignment. Precies te weten waar je in de organisatie moet zijn om aan welke knoppen te draaien, is letterlijk van waarde: waarde die zich uitbetaalt in een versnelde executie van de strategie en een verbeterde performance van de organisatie. Eenvoudigweg door anders te denken. En vanaf nu te bedenken dat het denken zich niet beperkt tot de top. Dat alignde executie vraagt om strategie die in co-creatie is ontwikkeld. Een gedurfde uitdaging.

per dag?

TEKST MARCO DE HAAS Ceo van S-ray Diagnostics en associate partner van Erasmus Research and Business Support BV.

TEKST DAAN VAN KNIPPENBERG Cso (Chief Scientific Officer) van S-ray Diagnostics en hoogleraar Organizational Behavior aan de RSM (Rotterdam School of Management), Erasmus Universiteit Rotterdam.

TEKST PATRICK GROENEN Cto (Chief Technology Officer) van S-ray Diagnostics en hoogleraar Statistiek aan de ESE (Erasmus School of Economics), Erasmus Universiteit Rotterdam.

Flexibele HR oplossingen vind je op inperson.nl

VAN WAARDE Denken vanuit de klant, anticiperen op de toekomst: cfo’s Annelies Bouma van LeasePlan en Jaska de Bakker van Royal HaskoningDHV verruilden puur cijfermatig denken voor het creëren van waarde voor alle belanghebbenden.

Controleren en beheersen, dat is het parool voor veel bedrijven die al jaren last hebben van de crisis. Biedt dat nog ruimte voor waardecreatie, voor met name de lange termijn? Waarde waar niet alleen de cfo blij van wordt, maar waar alle belanghebbenden van de onderneming baat bij hebben? Bij autoleasebedrijf LeasePlan Nederland en advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV is er in ieder geval volop ruimte voor waardecreatie, stellen de cfo’s van beide ondernemingen, Annelies Bouma en Jaska de Bakker. Ze delen een voorliefde voor duidelijkheid, en beoordelen waardecreatie niet alleen vanuit de p van profit, maar ook vanuit de p’s van people en planet.

48.

Mgmt. Scope

Monique Noomen-Greve, Annelies Bouma, Jaska de Bakker

Frank Elion, Bart Hoex, Ellen Schuit-Van Zutphen, Jack ter Haar en Ronald van Es

KEURMEESTERS

Interview Monique Noomen-Greve Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker

‘Door allerlei tastbare projecten is waardecreatie voor mij meer gaan leven’ JASKA DE BAKKER

LeasePlan is, met een vloot van zo’n 120.000 leaseauto’s, marktleider in Nederland en actief in 32 landen wereldwijd. Royal HaskoningDHV opereert in 35 landen, de zevenduizend medewerkers genereren een jaaromzet van circa 650 miljoen euro.

Waardecreatie

Wat betekent ‘waardecreatie’ voor uw organisatie? Bouma: ‘Ons motto is om zowel klanten als berijders van onze leaseauto’s te ontzorgen. Door te focussen op save time, save money en hassle free (geen gedoe) en dat door te vertalen in efficiënte en effectieve processen. Dat zie je terug in onze slogan: It’s easier to leaseplan. Waarbij we onze naam bewust met kleine letters schrijven om aan te geven dat het een werkwoord is; zoals in het Engels ‘to xerox’ synoniem werd voor kopiëren. Zo creëren wij waarde voor onze klanten.’ De Bakker: ‘Ook bij Royal HaskoningDHV zie je het begrip waardecreatie terug in onze slogan: Enhancing society together. Wij leveren onze klanten uiteenlopende ingenieursdiensten, van het ontwerp van onder meer tunnels, wegen, bruggen, luchthavens en waterzuiveringsinstallaties tot advisering over bijvoorbeeld oplossingen met betrekking tot verduurzaming voor onze klanten. Dan gaat het niet alleen om aandacht voor de component milieu, maar ook om maatschappelijke belangen, om de omgeving rond een project. Ten opzichte van onze concurrenten onderscheiden we ons niet alleen kwalitatief, maar ook in de breedte van ons aanbod: we hebben naast de ingenieurs de meest uiteenlopende disciplines in huis, van hydrologen tot psychologen, van diepzeeduikers tot juristen. De waardecreatie die wij onze klanten bieden, zit dan ook in onze integrale oplossingen.’

In welke mate is waardecreatie voor u persoonlijk een punt van aandacht? De Bakker: ‘Door allerlei tastbare projecten die we bij Royal HaskoningDHV voor onze klanten doen, is het meer voor mij gaan leven. Toen ik hier vijf jaar geleden binnenkwam, viel me op dat er vanuit de organisatie veel aandacht was voor people en planet, wat enigszins ten koste ging van de aandacht voor profit. Dat me dat opviel, kwam ook door mijn achtergrond;

50. Mgmt. Scope

bij eerdere werkgevers was ik altijd wat sterker bezig geweest vanuit de profit-kant. Ik denk dat de drie p’s binnen onze organisatie nu meer met elkaar in evenwicht zijn. De p’s hoeven zeker niet met elkaar te conflicteren, kunnen elkaar juist versterken. Dat is ook wat we onze klanten laten zien.’ Bouma: ‘Door te focussen op waardecreatie, dwing je jezelf te denken en te doen vanuit de wensen van je klanten. Zodra je waarde weet te creëren voor de klant, komen andere waarden – in termen van omzetgroei en winst – vanzelf. Binnen LeasePlan stond waardecreatie al jaren centraal, met de kanttekening dat onze aandeelhouder, vroeger ABN AMRO, nu Volkswagen, toch vooral redeneert vanuit financiële waardetermen. Er moet onder aan de streep toch een optimaal netto resultaat uitkomen. Het mooie van opereren vanuit waardecreatie vind ik dat je niet alleen aandacht moet hebben voor de voorkant van je bedrijf, maar tegelijk ook voor de medewerkers en processen in je backoffices. Als je prachtige dingen bedenkt voor je externe stakeholders, maar die vervolgens niet weet in te bedden in het gedrag en de manier van denken van je medewerkers, kun je nooit waarde creëren. Persoonlijk heb ik ook een omslag gemaakt: als financieel eindeverantwoordelijke ben je sterk geneigd te denken vanuit de cijfers. Door met onze commercieel verantwoordelijken mee te gaan naar klanten, heb ik een beter begrip gekregen voor wat zij willen. Door goed naar onze klanten te luisteren kunnen wij de dienstverlening op maat optimaliseren en steeds meer waarde toevoegen.’

Wat zijn tastbare resultaten van het sterker sturen vanuit waardecreatie? Bouma: ‘Aan klantzijde proberen we maximale keuzevrijheid aan te bieden, bijvoorbeeld op het gebied van facturering of bij welke garage de klant het onderhoud van de leaseauto’s wil laten doen. Ik probeer vanuit mijn rol uiteraard vooral extra waarde te creëren in onze backofficeprocessen, denk aan online fleet reporting of e-invoicing.’ De Bakker: ‘Die resultaten zien we bijvoorbeeld terug in onze samenwerkingsverbanden met universiteiten, overheden en andere bedrijven. Waterbedrijf Vitens

heeft onlangs een technologie ontwikkeld waarmee je op een natuurlijke manier humuszuur terug kunt winnen uit het restproduct van drinkwaterproductiebedrijven. Wat voorheen met het afval werd afgevoerd, kan nu worden ingezet als biologische bodemverbeteraar. Het gebruik van kunstmest en fosfaat door de agrarische sector wordt hiermee drastisch gereduceerd. Vitens richt zich op de Nederlandse markt en wij gaan de technologie internationaal vermarkten. Het is voor ons een gezonde businesscase én dit product heeft een duidelijke maatschappelijke waarde. Bovendien vloeit een deel van de opbrengsten terug in een revolverend fonds, waarmee Vitens onderzoek naar nieuwe technologieën en innovaties kan financieren. En door zo’n samenwerking kun je gezamenlijk bijdragen aan een betere wereld. Om tot concrete duurzame resultaten te komen, hebben we een aantal vragen geformuleerd die we in elk van onze projecten willen stellen. Denk aan vragen als: komt de oplossing tegemoet aan de behoeftes van alle stakeholders? Zorgt dit project voor additionele toegevoegde waarde voor de klant en/of de maatschappij? Is het resultaat duurzaam? Wordt er efficiënt gebruikgemaakt van grondstoffen en energie? Dit gesprek gaan we met onze klanten aan en zo zetten we ze aan het denken.’

En wat doet u persoonlijk aan waardecreatie? De Bakker: ‘Mijn drie medebestuurders en ik hebben ieder een voor onze organisatie belangrijk en uitdagend issue geadopteerd. Vanuit de notie dat onze planeet steeds voller wordt en er op termijn te weinig water en energie voor iedereen zal zijn. Die vier issues hebben betrekking op transport, industrie, water en de ontwikkelingen in steden. Ik heb ‘water’ in mijn portefeuille; dat betekent dat ik aanjaag dat we binnen Royal HaskoningDHV nu al nadenken over hoe de wereld er over pakweg dertig jaar uitziet, waar het gaat om waterkwaliteit en waterveiligheid.’

Hoe fit is uw organisatie voor de komende jaren? Bouma: ‘Als ik kijk naar bijvoorbeeld onze hoge scores op het gebied van medewerkerstevredenheid, dan staan we er op dit moment goed voor. Onze mensen zijn trots en loyaal; belangrijk, want gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Maar we realiseren ons terdege dat er in de wereld om ons heen veel gaat veranderen de komende jaren. En dat zal een directe impact hebben op ons product. Neem de

51.

Mgmt. Scope

JASKA DE BAKKER (44) Opleidingen - MBA, Finance, Strategy, Organization behavior, Northwestern University - Econometrie, UvA Loopbaan 2012 - heden Cfo en lid rvb Royal HaskoningDHV 2010 - 2012 Cfo en lid rvb DHV Groep 2008 - 2010 Directeur corporate M&A Leaf 2005 - 2008 Directeur business planning and control Leaf 2003 - 2005 Directeur business development CSM Leaf 2001 - 2003 Project leader The Boston Consulting Group 1998 - 2001 Consultant The Boston Consulting Group 1995 - 1997 Consultant Arthur D. Little Interesses Avontuurlijke reizen, snowboarden, zeilen en duiken Thuis Getrouwd, één kind

MEER OVER JASKA DE BAKKER OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

ontwikkeling van de zelfrijdende auto. Het kan zomaar zijn dat daardoor de vraag naar de traditionele leaseauto over vijf jaar aanzienlijk afneemt. We sorteren daar nu op voor, door te kijken naar mobiliteitsoplossingen in de breedste zin des woords. Daarom hebben we de Mobility Mixx gelanceerd, een zakelijke ov-chipkaart die alle vervoersvormen voor zakelijk verkeer ondersteunt. Met deze mobiliteitskaart kunnen zakelijke reizigers niet alleen in- en uitchecken in het openbaar vervoer, maar ook gebruikmaken van een ov-fiets, een deelof huurauto of een taxi. Als een klant een leaseauto combineert met onze mobiliteitskaart, pakt het kostenneutraal uit als hij van tijd tot tijd zijn auto thuis laat staan en eerste klas reist in de trein. De kosten van het openbaar vervoer worden dan gecompenseerd door de besparing op de variabele kosten van de leaseauto. De hamvraag bij zo’n propositie is natuurlijk in hoeverre bedrijven niet alleen groen denken, maar er ook daadwerkelijk naar willen handelen.’

Maak kennis met de eenvoudigste manier om met uw bestuur te communiceren.

„ Intuïtieve interface en navigatie „ Beveiliging op niveau van de geldende industriestandaard en daarboven

„ Superieure klantenservice en training „ Bekroonde 24/7 live-ondersteuning, 365 dagen per jaar Diligent biedt volledige hosting in Europa aan.

Neem vandaag nog contact met ons op voor meer informatie of als u een demonstratie wilt aanvragen:

‘Als je waarde creëert voor de klant, komen omzetgroei en winst vanzelf’

„ www.boardbooks.com

Diligent is een handelsmerk van Diligent Board Member Services, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten. Diligent Boardbooks is een handelsmerk van Diligent Board Member Services, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en andere landen. Merken van derden zijn het eigendom van hun respectievelijke eigenaren. Alle rechten voorbehouden. © 2015 Diligent Board Member Services, Inc. Alle rechten voorbehouden. Diligent Boardbooks and Diligent are registered trademarks of Diligent Board Member Services, Inc. Third party names and marks are the property of their respective owners. ©2013 Diligent Board Member Services, Inc. All rights reserved.

Downloaden im Download from

Windows Store

Loopbaan 2009 - heden Cfo LeasePlan Nederland 2006 - 2009 Cfo en executive vice-president LeasePlan VS, Atlanta, GA

1999 - 2002 Cfo Deli XL (onderdeel van Ahold) 1996 - 1999 Senior vice-president control & reporting Koninklijke Ahold 1995 - 1996 Controller Alisun Zonnebanken

ANNELIES BOUMA

„ +31 (0) 621 552 222 „ [email protected]

Opleidingen - NIVRA RA - CPA Accountancy (VS)

2002 - 2006 Senior corporate vice-president Control & Reporting & Tax LeasePlan Corporation

SIMPEL. VEILIG. GESUPPORT. Drag-and-drop uploaden van uw documenten, directe synchronisatiemogelijkheden, praktische training en superieure support, met Diligent Boardbooks® kunnen u en uw Raad van Bestuur razendsnel aan de slag.

ANNELIES BOUMA (53)

De Bakker: ‘Wij hebben eind 2013 een nieuwe ondernemingsstrategie ontworpen, waar we in 2014 mee aan de slag zijn gegaan. Een van de pijlers om fit en goed op koers te blijven, is ‘building the best team’. Daar hangt veel onder, denk aan strategische personeelsplanning en een kanteling naar meer lokaal management in onze Aziatische en andere niet-Europese markten. We stappen daarmee af van ons expat-model. Daarnaast kijken we zorgvuldig naar een goede match tussen enerzijds de complexiteit en de risicograad van een project, en anderzijds de vaardigheden van de betreffende projectmanager. We onderscheiden daartoe verschillende

53.

Mgmt. Scope

1983 - 1995 Senior audit manager Price Waterhouse Nederland/New York Interesses Golf, tennis en lezen Thuis Getrouwd, één kind

MEER OVER ANNELIES BOUMA OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

‘We denken nu al na over hoe de wereld er over dertig jaar uitziet’ JASKA DE BAKKER

niveaus van projectmanagement en scholen onze projectmanagers en adviseurs bij waar nodig, zowel door trainingen als on the job. Het fijne is dat onze mensen erg leergierig zijn en in complexe, hoogtechnologische projecten al snel de uitdagingen zien. Ze vinden het mooi als we grote, multidisciplinaire projecten binnenhalen, zoals onlangs voor de nieuwe internationale luchthaven van Mexico-Stad of een project rond kustbeveiliging in Bangladesh. En omdat we niet zijn georganiseerd naar landen maar naar internationale business lines, kunnen mensen zich goed blijven ontwikkelen in hun vakgebied.’ Bouma: ‘Bij ons zal de aard van het werk de komende jaren ook veranderen. Processen zullen verder worden geautomatiseerd, maar tegelijk willen we de contacten met onze klanten aanhalen. Dat zal deels andere competenties vergen. Wij zijn ons daar binnen LeasePlan erg bewust van en bieden onze medewerkers mede daarom nu al goede opleidingsmogelijkheden aan. Ik maak me soms wel eens zorgen hoe je als medewerker je moet blijven ontwikkelen en openstaan voor veranderingen. Om zo ook in deze snel veranderende omgeving een goede bijdrage te blijven leveren aan het bedrijf. Met name voor de wat oudere medewerkers kan dat een enorme uitdaging blijken. Ik mag zelf graag met collega’s in gesprek gaan over wat zij over vijf jaar binnen LeasePlan dan wel daarbuiten denken te doen. Ze mogen dan van alles bedenken, the sky is the limit. Dat zijn vaak erg leuke en leerzame gesprekken.’

geveer honderd medewerkers telt, hebben we nagedacht over hoe finance waarde kan bieden aan de organisatie. Daarmee bedoelen we: veel dingen moet je nu eenmaal doen, we zijn immers een bancaire instelling en hebben dus zeer uitgebreid te maken met regelgeving, checks and balances, policies en compliance, et cetera. Doe die dingen dan zo efficiënt en effectief mogelijk. Maar daar komt iets bij: hoe kun jij als finance-medewerker méér doen voor de organisatie? Dus niet direct nee zeggen als een commercieel verantwoordelijke met een vraag komt, maar altijd meedenken. Dit thema hebben we nog maar net gelanceerd, en daar komt nu al veel energie uit. Mensen zeggen nu spontaan: ik wil eens per maand een dagje meedraaien op een andere afdeling, of lunchen met een collega die ik nog niet ken. Zo breek je de silo’s af en krijg je beter begrip voor elkaars uitdagingen. En je weet elkaar eerder te vinden als het even niet goed gaat.’

Hoe geeft u invulling aan uw leiderschap? De Bakker: ‘Ik geef mensen veel ruimte en kansen om zich te ontwikkelen. Tegelijk ben ik ook veeleisend. Ik stimuleer medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen, maar mag graag doorvragen op de inhoud. Ik ben zacht op de persoon, maar hard op de inhoud; dus als ik het inhoudelijk niet eens ben met iemand, zegt dat verder niets over mijn mening over die persoon zelf. Voor mij is dat zonneklaar, maar ik merk dat dat niet voor iedereen geldt, dus daar moet ik alert op blijven. Ik heb het idee dat mijn mensen blij zijn met deze aanpak, die in ieder geval altijd duidelijk is. Ze weten waar ze met mij aan toe zijn.’ Bouma: ‘Ik herken wat je zegt. Ik geef ook graag vrijheid aan mijn medewerkers en geef ze de credits als ze dingen goed hebben aangepakt. Maar als ze iets niet goed doen, zal ik dat ook duidelijk maken. Binnen mijn finance-afdeling, die on-

“Voordat een medewerker uitvalt, helpen we al” Gert Zondag General manager HR & Facilities Seacon Logistics

Gezonde en vitale medewerkers presteren beter.

Daarom biedt VGZ u middelen waarmee uw medewerkers zelf preventief aan hun gezondheid kunnen werken. Daarnaast kunt u kiezen voor VGZ Bedrijfszorg en onze collectieve zorgverzekering: bewezen effectieve middelen om medewerkers zo goed en lang mogelijk inzetbaar te houden.

INTERVIEW MONIQUE NOOMEN-GREVE Managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/moniquenoomen-greve.

54. Mgmt. Scope

Benieuwd hoe VGZ u hierbij kan helpen? Bel 088 - 131 35 00 of kijk op vgz.nl/zelfmanagement

BUSINESS EN CONTROL

Tekst Mark Hendriks en Michel Thomassen

YIN EN YANG: Gebrekkig samenspel tussen business aan de ene kant en control aan de andere kant zorgt voor onduidelijkheid. Samen één doel nastreven is de sleutel tot meer waardecreatie.

57.

voor optimale waardecreatie? Hoe zorg je ervoor dat er als één team aan ‘business in control’ gewerkt wordt?

FOCUS

Eén team dat elkaar begrijpt en samen één doel nastreeft is de sleutel tot een succesvolle samenwerking. Een goed vertrekpunt is om de doelen en resultaten voor zowel de korte als de lange termijn goed op elkaar af te stemmen. Als een gezamenlijke route is uitgestippeld, zorgt dat direct voor een beter, wederzijds begrip. De collectieve focus moet glashelder zijn. De situatie in de meeste organisaties is dat de business de collega’s van control nog wel eens wil verwijten dat zij geen gevoel hebben voor aspecten als verkoopdoelen, klantbelangen, marges en andere commerciële ontwikkelingen. Andersom geldt het verwijt dat de business geen oog heeft voor risico’s of het managen daarvan. Kortom, waar de business telkens gas wil geven, heeft control de neiging om op de rem te trappen. En waar de commerciële medewerkers te veel risico’s willen nemen om klanten binnen te halen, is het juist goed dat de afdeling control hen terug kan fluiten. De focus van control moet dus niet

Mgmt. Scope

Waardecreatie

Financiële instellingen, woningcorporaties, de vastgoedsector, het mkb: de laatste jaren hebben we diverse schandalen, misstanden en (dreigende) faillissementen de revue zien passeren. Een van de vragen bij de analyse ‘hoe dit heeft kunnen gebeuren’ is dan altijd: waar was de afdeling ‘control’? Hebben die de problemen niet zien aankomen? Hadden zij aan de bel moeten trekken? Het is onze ervaring dat de uitdaging in de praktijk vaak zit in een gebrekkig samenspel tussen de business (commercie, marketing) aan de ene kant en control (finance, risk) aan de andere kant. In sporttermen: niet alleen spelen de mensen in de business niet goed samen met hun collega’s van control, vaak spelen ze zelfs op verschillende speelvelden. Op het ene speelveld hebben de spelers geen enkel benul van de doelen, motivaties, talenten en drijfveren van de spelers op het andere veld en vice versa. Ze hebben geen begrip voor elkaars verschillende achtergronden en competenties. Dit al te bekende silodenken, dat vooral in grote organisaties voorkomt, kan nooit leiden tot optimale waardecreatie – integendeel. De hamvraag is dan ook: hoe zorg je door een goed ingericht en werkend samenspel tussen business en control

Elkaar echt leren kennen resulteert in vertrouwen en begrip

moet je ze ontmoeten. Luister naar de klachten van klanten, evalueer met de accountmanagers de lost deals, zo komt de wereld van klanten tot leven. Wat ook goed werkt om het onderlinge begrip te vergroten: organiseer teamuitjes niet alleen voor óf de commerciële mensen óf de controllers, maar nodig ze uit voor gezamenlijke activiteiten. Elkaar echt leren kennen resulteert in vertrouwen en begrip.

liggen op de oplevering van periodieke rapportages, maar er moet juist oog zijn voor punten als: wat hebben wij nodig om het verschil in de markt te maken en hoe maken wij onze strategie in de organisatie werkzaam? Commerciëlen in de organisatie moeten meer oog hebben voor de risico’s die verbonden zijn aan hun handelen en de wet- en regelgeving waaraan het bedrijf moet voldoen.

INRICHTING

Hoe richt je een organisatie in waarin control en business op één speelveld spelen en elkaar feilloos aanvoelen en versterken? Daarvoor zijn drie pijlers belangrijk: vertrouwen, ketenwerking en, last but not least, competenties. Samenwerking begint met vertrouwen. Vertrouwen bouw je op door samen naar hetzelfde doel te werken en door samen resultaten te boeken en elkaars verwachtingen waar te maken. Om een beter samenspel tussen control en de business mogelijk te maken, helpt de klassieke, functionele organisatiestructuur doorgaans niet mee. Een kanteling naar een horizontale organisatie-indeling, waarbij alle disciplines met elkaar samenwerken binnen één keten, verbetert het samenspel. In de keten is zowel business als control afgevaardigd, waarbij ‘kort op de bal’ wordt gespeeld. De keten is één team en richt zich op het optimaal bedienen van de klant tegen de laagste kosten, met minimale doorlooptijden en beheersing van de risico’s. Zo wordt gewerkt aan een gezamenlijk doel en is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Control krijgt vanuit de eerste hand mee wat de business drijft en de business ontvangt directe feedback op de prestaties, efficiency en risico’s. De kortcyclische (bij)sturing is gericht op het continu verbeteren van resultaten en het snel implementeren van grote (projectmatige) en kleine (procesmatige) veranderingen om samen de klantwaarde (verder) te verbeteren. Cruciaal zijn de competenties waarover de professionals van ‘business control’ beschikken: ze moeten gevoel hebben voor de business en daarnaast de financiële en niet-financiële informatie over kunnen brengen aan de business. Naast vakinhoudelijke competenties moeten ze dus ook over competenties beschikken die weinig van doen hebben met de harde cijfers, maar des te meer met sociaal-communicatieve vaardigheden en leiderschapskwaliteiten.

VERSCHILLENDE INVULLING

Bedrijven en andere organisaties vullen de rol van ‘business control’ verschillend in. Bij de een levert een business controller uitsluitend financiële informatie richting de organisatie. Hij is met name verantwoordelijk voor een juiste presentatie van de cijfers in de verschillende rapportages en de analyses hierop. Bij de ander heeft de business controller juist brede aandacht voor en een integrale blik op de bedrijfsvoering; naast de oplevering van financiële informatie en analyses richt hij zich als ‘partner in business’ en ‘partner in change’ op onderdelen als optimalisatie van het businessmodel, verbetering van de bedrijfsresultaten, integrale beheersing van de risico’s, inrichting van lean processen en bewaking van de vernieuwings- en verbeteringstrajecten. Twee zeer verschillende invullingen van de rol van business control, waarvan er geen goed of fout is. De vraag is echter: voldoet de invulling van de rol aan de wens en verwachting van de business? Hier ligt ook voor de afdeling hr een belangrijke taak: de juiste persoon met de juiste competenties op de juiste plek in de organisatie is essentieel.

ZOEK DE VERBINDING

Het is daarom goed om al in de sollicitatiefase, bij de werving van een business controller, de business aan te laten schuiven, met als aandachtspunt: zie ik mij prettig samenwerken met deze nieuwe collega van control? Kan hij een brug slaan naar bedrijfsmatige, commerciële afwegingen? Een andere aanjager is continue feedback over en weer. Samen reflecteren op de verwachtingen en de invulling van de rol van business control. Alleen dan kunnen business en control perfect samenspelen, en komen tot optimale waardecreatie voor de klant en de organisatie. Elkaar begrijpen en samen één doel nastreven is de sleutel tot één team. Het samenspel tussen business en control zorgt, naast verbetering van de doelgerichtheid en de tijdswinst, voor begrip om met elkaar écht het verschil te maken en de strategische doelstellingen gezamenlijk te realiseren. Het versnellen van de business en het creëren van nog meer waarde voor de klant en de organisatie begint vandaag: zoek de verbinding tussen control en business en kom samen tot de perfect fit van de rol van business control.

TRANSITIE

De fysieke afstand tussen control en de business is vaak veelzeggend: de afdeling control zit ergens op een bedrijventerrein, terwijl de collega’s van de business op bezoek gaan bij klanten of aan de andere kant in de ‘frontlinie’ werken. Die fysieke afstand valt eenvoudig weg te nemen: ga als controller ook eens mee naar een klantgesprek; als je wilt weten wat er bij klanten speelt,

TEKST MARK HENDRIKS

NGL I nter na ti ona l

BECAUSE LEADERSHIP MATTERS EXECUTIVE SEARCH

A SSESSMENTS

NON-EXECUTIVE SEARCH

DE BELANGEN VAN BEDRIJF EN INDIVIDU LOPEN NIET PER DEFINITIE PARALLEL Daarom zijn in-house executive development en executive search zeer complexe onderwerpen die thuishoren op de dagelijkse agenda van de bestuurskamer. Hoe trek je (senior) executives met andere belangen aan en hoe committeer je ze – vooral als ze een andere gender- of culturele achtergrond hebben? Dat vereist een evenwicht tussen opzet, profiel, begeleiding, commitment en kansen voor verdere ontwikkeling. Daarvoor wend je je tot een onafhankelijke expert. Iemand die het geheel overziet en die inziet, begrijpt en aanvoelt wat er speelt. Want pas als het belang van de organisatie samenvalt met dat van de professional bereiken we samen een duurzaam resultaat.

Bercan Günel

Adnan Basaran

• • • •

• Expert in financiële sector en zakelijke dienstverlening • Wereldwijd netwerk van senior bankers en

Executive search op RvB- & RvC-niveau Leadership assessments Voorvechter voor diversiteit aan de top Netwerk van 9.000+ topvrouwen in Europa

senior professionals in verzekeringen

• Pleitbezorger diversity & inclusion

Managementconsultant bij Eiffel.

TEKST MICHEL THOMASSEN Managementconsultant bij Eiffel.

58. Mgmt. Scope

EXECUTIVE COACHING

www.ngl-international.com 020-705 89 10 [email protected]