Goed werkgeverschap in woelige tijden

Fuji Photo Film sluit zijn fabriek in Tilburg en ontslaat alle 250 medewerkers. Sony brengt zijn gehele Repair Division onder bij Manpower Business Solutions, Philips sluit een beeldschermenfabriek en veel productiebedrijven besteden een deel van hun activiteiten uit aan logistiek dienstverleners. Hoe gaan bedrijven in dergelijke gevallen met hun personeel om? Door Jacqueline Kuijpers

Goed werkgeverschap in woelige tijden H S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 05 / 2006

30

et is dagelijkse kost in de media: reorganiseren, inkrimpen, outsourcen bij industriële bedrijven. Beslissingen die op economische gronden worden genomen, met verstrekkende gevolgen voor de betreffende medewerkers. Wat is goed werkgeverschap in deze? Cehave Landbouwbelang in Veghel is typisch zo’n bedrijf waar je als jonge knul ging werken en waar je dan je hele werkzame leven bleef. Maar de praktijk is nogal eens weerbarstig. In ons dichtbevolkte land krimpt de agrarische sector gestaag en dat voelen de toeleveringsbedrijven aan den lijve. Cehave Landbouwbelang heeft net de laatste fase van een ingrijpende reorganisatie afgerond. Toen Cehave in 2001 fuseerde met het Limburgse Landbouwbelang stonden er nog 3000 mensen op de payroll. Nu zijn dat er nog zo’n

1500. Dat vertelt Theo Vervoort, directeur P&O aan zijn vergadertafel. Hij schetst kort wat zich de afgelopen jaren heeft afgespeeld. ‘De eerste slag die wij maakten was afscheid nemen van alle bedrijven die niet pasten binnen onze nieuw geformuleerde missie: ‘focus op voer’. We hebben bijvoorbeeld onze hele retailtak en de kippenslachterijen verkocht. De huidige Cehave Landbouwbelang bedrijven en R&D bedrijven die behouden zijn, zijn nu allemaal verantwoordelijk voor hun eigen handelen. Het gevolg van deze decentralisatie is dat we de holding hebben kunnen ontmantelen van 80 naar tien mensen.’ Stapsgewijs hebben dus 1500 mensen Cehave Landbouwbelang verlaten. Deels kon dat via natuurlijke afvloeiing, omdat het bedrijf een personeelsbestand met een relatief hoge gemiddelde leeftijd heeft (48

Foto’s: Hans Oostrum Fotografie

Hoe gaan bedrijven om met hun medewerkers bij reorganisatie?

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E

05 / 2006

31

‘Alleen zakelijk kijken is wegvluchten van waar het om draait. Want een bedrijf zonder mensen is een leeg gebouw’ jaar, chauffeurs zelfs 54 jaar). De werknemers van de bedrijfsonderdelen die verkocht werden aan een nieuwe eigenaar gingen grotendeels, onder dezelfde arbeidsvoorwaarden, over naar de nieuwe werkgever. Voor zo’n 120 mensen nam Cehave Landbouwbelang een externe partner in de arm om hen via een individueel begeleidingstraject aan nieuw werk te helpen: Tempo-Team HR Solutions. Niet voor een uitzendbaantje, maar voor een duurzame nieuwe aanstelling.

Democratisering van outplacement Bij grote reorganisaties krijgen werknemers steeds vaker dergelijke begeleiding aangeboden. ‘In het verleden was outplacement voorbehouden aan de topmensen’, zegt Bert Lagerweij directeur bij Van Ede & Partners Den Haag, één van de bekende outplacementbureau’s. ‘Nu is het voor alle werknemers en staat het zelfs in sociale plannen.’ Dit vertroebelt het begrip ‘outplacement’, vindt Lagerweij. ‘Onze doelstelling is mensen bewust maken van

hun eigen kunnen én van hun contacten met de wereld. Kijk, je kunt mensen wel snel aan een andere baan helpen, maar is die man of vrouw daar wel op zijn plaats? Bij ons staat op nummer één: wat heb jij te bieden aan een werkgever. Daar richten wij ons coachingstraject op in.’ Hoe het ook zij, de democratisering van outplacement heeft grote gevolgen voor de markt. Alle grote uitzendconcerns als Tempo-Team, Randstad en Manpower hebben voor dit doel een ‘Human Resources Solutions’ tak opgericht. Ten opzichte van traditionele outplacementbureau’s hebben zij voor werkgevers een interessante meerwaarde: kant en klare vacatures en een uitgebreid netwerk bij bedrijven in uiteenlopende takken van sport. Om die reden ging Fuji (Tillburg), waar eerder dit jaar 250 banen geschrapt werden, in zee met Randstad. ‘Het is een groeiende markt voor ons’, zegt Marjolein ten Hoonte, directeur private markt Randstad HR Solutions. ‘Met deze ‘outplacement nieuwe stijl’ is Randstad bij acht van de

tien grote reorganisaties betrokken en helpt zo duizenden mensen per jaar aan een baan.’ Bij Cehave Landbouwbelang zat TempoTeam, samen met de sociale partners, al in een vroeg stadium rond de tafel om te adviseren over de herinrichting van het sociaal plan in een raamregeling. Het oorspronkelijke plan, dat met FNV Bondgenoten was opgesteld, was er één met een gouden randje, zegt senior sales consultant Frank van den Broek. ‘Geen vangnet, maar een hangnet. Een voorbeeld: medewerkers mochten al direct een jaar volledig doorbetaald begeleiding krijgen richting ander werk.’ Het gevaar van zo’n luxe regeling is dat mensen blijven zitten waar ze zitten, zegt Ellen Schuit, landelijk verantwoordelijk voor Tempo-Team HR Solutions. ‘Als mensen nog te veel ankers hebben die hen in het bedrijf houden, dan komen ze niet in beweging.’ Dat is ook de ervaring van Ten Hoonte van Randstad. Zij noemt het een merkwaardig fenomeen:

Rouwproces

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 05 / 2006

32

‘Afscheid moeten nemen van je werkgever is een rouwproces. Managers zijn zich dat vaak niet bewust.’ Dat zegt dr. Rob Blomme, bedrijfskundige en psycholoog. Hij is als universitair hoofddocent verbonden aan de Universiteit Nyenrode en lector HRM aan de Hotelschool in Den Haag. Hij houdt zich onder meer bezig met onderzoek naar complexe veranderingsprocessen en psychodynamiek in organisaties. ‘Mensen gaan een verbintenis aan met een bedrijf. Zakelijk, maar ook een identiteitsverbintenis. Dat noemen we een psychologisch contract. Mensen hebben namelijk een heel stelsel van verwachtingen wanneer ze ergens gaan werken. De salariëring en secundaire arbeidsvoorwaarden

vormen daar meer een deel van. Iedereen heeft fundamentele behoeftes als warme sociale relaties, macht, het behalen van eigen doelstellingen en zelfontplooiing. Mensen hebben voor zichzelf, bewust zowel als onbewust, een beeld of een bedrijf aan hun behoeftes kan voldoen als ze daar gaan werken. Dit psychologisch contract creëert de betrokkenheid die de sleutel is als het gaat om mensen te laten presteren. Als dat contract (voor een deel) wordt verbroken, verliezen mensen veel meer dan hun salaris, ze verliezen een deel van hun identiteit, hun verwachtingen, motivatie, vertrouwen en allicht hun betrokkenheid. Mensen zullen een gevoel van verlies en afscheid ervaren. Bij outsourcingstrajecten

‘Werkgevers weten dat hun medewerkers weg moeten, maar ze willen ze zó beschermen dat ze een averechts effect bereiken. Bijvoorbeeld door escapes aan te bieden als intern solliciteren. Werkgevers willen bekend staan als goede werkgevers, maar in wezen bereiken ze zo het tegenovergestelde. In mijn visie is goed werkgeverschap stimuleren dat je mensen in beweging komen. Want een nieuwe baan is het beste medicijn. En het tijdig inzetten van hulp vergroot de kans op het vinden van een nieuwe baan sterk.’

De knip Bij Cehave Landbouwbelang kreeg Tempo-Team de opdracht om 120 mensen naar nieuw werk te begeleiden. Dat was voor de mensen in kwestie een vrijwillige keuze. Zij konden in de raamregeling ook kiezen voor ‘de zak met geld’ en het verder zelf uitzoeken. Tempo-Team richtte een zogenaamd ‘mobiliteitscentrum’ in bij de vestiging

van Tempo-Team in Veghel. De betreffende medewerkers kwamen vanaf het moment dat ze het begeleidingstraject ingingen op de payroll van Tempo-Team. Afhankelijk van het percentage inkomen dat ze afstonden aan Tempo-Team kregen ze meer of minder begeleiding in hun zoektocht. Stap één in die begeleiding is ‘de knip’. Naarmate mensen langer voor een werkgever werken identificeren ze zich meer met dat bedrijf, zegt Schuit. ‘Om weer open te kunnen staan voor een nieuwe baan moeten wij ze losweken. Dat begint met een eerste ‘knip’. Een salarisstrookje van Tempo-Team kan zo’n eerste ‘knip’ zijn. Binnenstappen bij een mobiliteitscentrum ook.’

Begeleidingstraject De invulling van het vervolg van het begeleidingstraject verschilt per uitzendorganisatie. Overwegend begint de begeleiding met een drie- of vierdaagse training, waarin de werknemers in groepen ervaringen uitwisselen en stilstaan bij wat ze

kunnen, wat ze willen in een nieuwe baan en wat ze dus nog moeten leren. Ook een sollicitatietraining hoort erbij. ‘Wij Nederlanders zijn niet goed in solliciteren’, zegt Ten Hoonte. ‘We zijn te bescheiden. In de training leren we mensen beter reclame voor zichzelf te maken.’ Iedere werknemer krijgt een loopbaanadviseur, die mee op zoek gaat naar nieuw werk. Soms behelst dat niet meer dan een vacature aanbieden, soms is het eindeloos bellen voor de consultant en meegaan op gesprek. Bij Cehave Landbouwbelang waren het vooral laagopgeleide veertigers en vijftigers die vertrokken. ‘Best een lastige groep’, zegt Van den Broek. ‘Zo had ik een monteur van 47 jaar met alleen LTS metaal. Die heb ik eerst geholpen een brief en een CV te maken. Maar werk was er niet. Toen ben ik actief gaan bellen naar alle bedrijven in de regio met het voorstel om de man gratis op proef een tijdje in dienst te nemen. Dat was het breekijzer dat ik tussen de deur kon zetten. Na drie weken bellen kon hij beginnen als onderhoudsmonteur CV-ketels. En daar werkt hij nog.’

Plaatsingspercentages

Rampzalig bungelen

Tempo-Team heeft inmiddels 95 procent van de 120 werknemers van Cehave Landbouwbelang aan een nieuwe baan geholpen. De plaatsingstermijn is maatwerk en varieert van drie tot negen maanden. Vaak wordt een termijn in het sociaal plan vastgelegd. De opdrachtgever krijgt de werkelijke kosten doorberekend, of naar believen een fixed price. Uit navraag in de markt blijkt dat de kosten grosso modo oplopen tot zo’n 2500 euro voor een traject van een half jaar en circa 5000 euro voor een traject van een jaar. Met plaatsingspercentages en –termijnen lopen de uitzendorganisaties overigens liever niet te koop. ‘Het legt te veel druk op de relatie tussen de loopbaanadviseur en de betreffende medewerker’, verklaart Ten Hoonte.

Communicatie! Een hoofdstuk apart in iedere reorganisatie vormt de communicatie. Bij Cehave Landbouwbelang werd niet om de hete brij heen gedraaid, vertelt Vervoort. ‘Alle

05 / 2006

‘Wil een reorganisatie, en dan met name outsourcing, succesvol verlopen dan moeten mensen het oude kunnen loslaten. Goed afscheid nemen is belangrijk. Goed houdt in: snel. Mensen laten bungelen is het meest rampzalige dat kan gebeuren. Dan zie je dat mensen in een

depressieachtige toestand raken of cynisch worden. Dan gaan mensen ook zelf op zoek en het is de vraag of dat verstandig is als het bedrijf gaat outsourcen. Vaak zijn managers zich niet bewust van dit soort processen. Managers zijn ook maar mensen, tenslotte. In dit soort hectische perioden hebben ze vaak weinig aandacht voor de ander in het bedrijf, ook omdat hun eigen positie soms onder druk staat. Er wordt dus vaak alleen gekeken naar de zakelijke kant, het geld, en er is weinig aandacht is voor de mens. Maar een organisatie bestaat uit mensen, dat is de bron van je succes. Alleen zakelijk kijken is wegvluchten van waar het om draait. Want een bedrijf zonder mensen is een leeg gebouw. Dat vergeten managers nogal eens.’

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E

en ontslagrondes zal dit gevoel nog intenser zijn. Dat verlies moeten mensen verwerken en daar moet je als werkgever heel zorgvuldig mee omgaan. Mensen die zich in dit rouwproces niet of onvoldoende ondersteund weten, zullen zich minder betrokken voelen en minder gemotiveerd, waardoor inzet en prestatie – noodzakelijk voor het succesvol verlopen van outsourcing – verdwijnen.’

33

‘Goed werkgeverschap is knopen durven doorhakken en snel en duidelijk communiceren’ de spelregels waren. De medewerkers van Tempo-Team hebben met de betreffende mensen hun huishoudboekje doorgenomen. Heel belangrijk vonden wij dat.’ Duidelijkheid is essentieel, zegt ook Ten Hoonte. ‘Mensen schrikken heel erg van een reorganisatie. Daarom is snelheid belangrijk. Tussen het aanzeggen van de medewerkers en de eerste voorlichting rondom het sociaal plan en de daaruit voortvloeiende mobiliteitsregeling moet niet meer dan twee, hooguit drie werkdagen zitten.’

Top of flop

medewerkers werden direct voorgelicht dat we vanuit bedrijfseconomisch belang moesten gaan reorganiseren en wie het betrof kreeg meteen te horen dat hij of zij het bedrijf moest verlaten en wat daarvoor

Ook bij outsourcing van activiteiten is communicatie essentieel, zegt Maarten van Ark, directeur Manpower Business Solutions. ‘Zorg dat je deelt wat je doet, dat je de realiteit laat zien en duidelijk maakt wat de noodzaak is van je plannen. Maak mensen deelgenoot van het proces door ze erbij te betrekken. Laat ze meedenken.’ Outsourcing is hot. Na de catering en de IT worden nu ook steeds meer corebusiness-gerelateerde taken geoutsourced. Een

Mobiliserend sociaal plan Hoe krijg je mensen in beweging? Elementen van een mobiliserend sociaal plan: 1. Voeg een aflopende staffel in in het geldbedrag dat medewerkers mee krijgen bij vertrek 2. Stel een terugkomgarantie in: bevalt je nieuwe baan niet, dan kun je (tot een bepaalde tijd) terugvallen in de vertrekregeling/het mobiliteitsplan S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 05 / 2006

34

3. Stimuleer stages en detachering bij andere bedrijven door er een incentive op te zetten (loon doorbetalen met extra premie) 4. Neem een reiskostenvergoeding op 5. Stel een aanvullingsregeling in met een beperkte duur om loonverschillen te compenseren 6. Wees niet bang om te differentiëren: een goed opgeleide twintiger heeft minder tijd nodig om een baan te vinden dan een laagopgeleide veertiger 7. Stimuleer scholing, bijvoorbeeld door het verzilveren van werkervaring, in jargon Eerder Verworven Competenties (EVC’s), in een diploma

goed voorbeeld hiervan is de overname van de Sony Repair Divisie door Manpower Business Solutions. Van Ark: ‘Als je zo’n onderneming overneemt, neem je een hele historie mee over. Daar proberen wij rekening mee te houden door mensen zoveel mogelijk zekerheid te bieden, in de vorm van een baangarantie. In dit soort processen is het belangrijk dat je de OR mee hebt, dat je duidelijkheid verschaft over de pensioenen en dergelijke. Je komt aan de zekerheid van mensen en dus is het essentieel dat je duidelijk maakt wat je plannen zijn, zodat ze kunnen beslissen of ze mee willen of niet.’ Maar behalve deze zakelijke aspecten spelen juist bij outsourcing nog heel andere factoren die een dergelijke reorganisatie tot een succes of een flop kunnen maken. Want de voormalige werkgever van de betreffende werknemers wordt nu hun klant. En dus is het des te belangrijker dat in de loop van het overgangsproces mensen gemotiveerd blijven om door te werken. Bijvoorbeeld door ze te laten wennen aan de nieuwe cultuur van een bedrijf. Bij de Sony Repair Divisie is dat succesvol verlopen, vertelt Van Ark: ‘Onze corebusiness is service, dat vraagt een heel andere mentaliteit dan een productiebedrijf. Die aanpassing aan onze mentaliteit verloopt vrijwel vanzelf. Doordat je de mensen vervreemdt van hun oude werkgever maak je de afspraken ‘kouder’, zakelijker. Er ontstaat een klant-leveranciersrelatie, waarin servicegerichtheid voorop staat. Wij zien dat het serviceniveau van deze divisie omhoog is gegaan sinds de overname.’

Goed werkgeverschap? Als een nieuwe baan het beste medicijn is voor werknemers in tijden van reorganisatie, dan maken zachte heelmeesters stinkende wonden. Met andere woorden: goed werkgeverschap is knopen durven doorhakken en snel en duidelijk communiceren wie het aangaat en wat de spelregels zijn. Goed werkgeverschap laat zich herkennen aan een sociaal plan dat de werknemers centraal stelt én een mobiliserende werking heeft. U kunt reageren op dit artikel via [email protected]