Waardering in het werk In dit themanummer over “Valuation” wordt in dit artikel waardering vanuit een andere invalshoek bekeken en wel vanuit het HRM-perspectief. In deze bijdrage wordt ingegaan op het belang van waardering in het werk voor zowel de organisatie als de medewerker. Algemeen wordt aangenomen dat waardering in het werk zowel ten goede komt aan de werknemer als aan de organisatie. Maar wat is waardering, hoe meet je dat en hoe weet je dat waardering daadwerkelijk een positieve bijdrage levert aan de werknemer en de organisatie? Om deze vragen te beantwoorden heb ik een literatuuronderzoek verricht. Goed werkgeverschap In artikel 7:611 van het Burgerlijk Wetboek staat te lezen dat werkgever en werknemer zich te gedragen hebben als een goed werkgever en een goed werknemer. In de juridische context zijn deze termen van goed werkgeverschap c.q. goed werknemerschap verder ingevuld door jurisprudentie. Maar hoe zit het in de sociaal-economische context? Een definitie van goed werkgeverschap die hierop aansluit, is die van Gründemann (Tjallema, 2007). Gründemann omschrijft goed werkgeverschap als “het gedrag van werkgevers (en leidinggevenden) dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen”. Wat in deze definitie opvalt, is dat goed werkgeverschap getoetst worden aan gedrag en meer specifiek aan het gedrag van leidinggevenden. Om vast te stellen of er sprake is van goed werkgeverschap kan gebruik worden gemaakt van instrumenten als Great Place to Work, Investors in People en medewerkerstevredenheids- of – betrokkenheidsonderzoeken. Deze instrumenten zullen hieronder de revue passeren. Great Place to Work Great Place to Work (GPtW) is een “kwaliteitsmerk” van het Great Place to Work Institute, een onderzoeks- en adviesorganisatie gevestigd in de Verenigde Staten en die inmiddels vestigingen over de hele wereld heeft. Het Institute heeft als doelstelling om organisaties te ondersteunen bij het realiseren van duurzame verbeteringen in hun bedrijfsrelaties, met als resultaat meetbare bedrijfsvoordelen en betere prestaties. In feite is GPtW een keurmerk voor goed werkgeverschap. De essentie van goed werkgeverschap volgens GPtW is, dat er een plek gecreëerd wordt waar medewerkers “vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen en plezier hebben met de collega’s waarmee ze samenwerken”. Een goed werkklimaat wordt gemeten aan de hand van drie met elkaar samenhangende werkrelaties, te weten: de relatie tussen medewerkers en management; de relatie tussen medewerkers en hun werk/bedrijf; de relatie tussen medewerkers onderling. Vertrouwen is het belangrijkste element voor de werkrelatie tussen medewerker en manager. Binnen het model (“Trust Index”) van GPtW is vertrouwen opgedeeld in een drietal dimensies, namelijk Geloofwaardigheid, Respect en Eerlijkheid. Geloofwaardigheid binnen GPtW houdt in, dat managers regelmatig communiceren met medewerkers over de organisatiedoelstellingen, plannen en strategieën en dat managers hun medewerkers om ideeën vragen. Door het effectief en efficiënt coördineren van mensen en middelen weten medewerkers hoe hun werk zich verhoudt tot de organisatiedoelstellingen.
Voor de manager moet integer handelen de maatstaf zijn. Om geloofwaardig te zijn moet de daad bij het woord gevoegd worden. Respect betekent dat medewerkers in staat worden gesteld om met de juiste instrumenten, middelen en training hun werk goed uit te voeren. Het houdt ook in, dat goede prestaties en extra inzet worden opgemerkt en gewaardeerd, dat medewerkers worden betrokken bij de activiteiten van de organisatie en dat ze beschouwd worden als partners, en dat er een sfeer van samenwerking wordt gekoesterd tussen medewerkers onderling als tussen teams en bedrijfsonderdelen. Respect impliceert ook een veilige en gezonde werkomgeving, waarbij aan de balans tussen werk en privé ook daadwerkelijk uitvoering wordt gegeven. Eerlijkheid ten slotte houdt in, dat economisch succes door middel van beloningsstructuren en compensatiesystemen evenwichtig binnen de organisatie wordt verdeeld. Voor een ieder bestaat de gelijke mogelijkheid op erkenning. Beslissingen inzake het aannemen en doorstromen van medewerkers worden onpartijdig genomen. Discriminatie wordt bestreden en er zijn duidelijke processen om discriminatie aan te kaarten in de organisatie. Eerlijkheid en rechtvaardigheid gaan hand in hand. Binnen de werkrelaties medewerkers/bedrijf en medewerkers onderling spelen de dimensies Trots en Kameraadschap een rol. Trots ziet op de waardering voor iemands baan en zijn verbinding met de organisatie. Kameraadschap heeft betrekking op de vriendelijkheid en de gemeenschapszin. Schematisch zien de beschreven dimensies er als volgt uit:
Figuur 1: Trust Index van Great Place to Work
De vijf genoemde dimensies worden binnen een organisatie onderzocht aan de hand van een aantal stellingen die verbonden zijn aan één van de vijf dimensies. De respondenten wordt gevraagd de stellingen te beantwoorden aan de hand van een zes puntsschaal. De logische vraag naar aanleiding van het bovenstaande is natuurlijk wat GPtW, naast tevreden medewerkers, de organisatie oplevert. Volgens GPtW zijn de voordelen voor de beste werkgevers: het ontvangen van meer gekwalificeerde sollicitaties op openstaande functies; een lagere uitstroom; verlaging van het ziekteverzuim; een hoger niveau van klanttevredenheid en loyaliteit; meer innovatie, creativiteit en lef; hogere productiviteit en winstgevendheid. Investors in People GPtW is niet het enige keurmerk op het gebied van goed werkgeverschap. Ook Investors in People (IiP) is een dergelijk keurmerk en is zelfs gekoppeld aan certificering. IiP werd in 1990 ontwikkeld in het Verenigd Koninkrijk en op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken is in 2000 IiP Nederland opgericht. Medio 2006 is de organisatie verzelfstandigd onder de vlag van TNO Bedrijven BV. Volgens de website van IiP Nederland zijn er op dit moment 109 erkende bedrijven c.q. instellingen. IiP is een continu verbeterproces gericht op een effectievere bedrijfsvoering. Inzet en betrokkenheid van medewerkers zijn daarbij de kernelementen. IiP stemt de ambities en doelen van organisaties en medewerkers op elkaar af. IiP helpt organisaties om effectieve communicatie, leren & ontwikkelen, effectief leidinggeven en efficiënt plannen te integreren tot één verbeteraanpak. Binnen IiP wordt gewerkt met het model “De Standaard”, waarbij aan de hand van een tiental indicatoren wordt getoetst hoe de organisatie scoort. Deze indicatoren geven inzicht in de mate waarin de ambities en doelstellingen van de organisatie, het team en het individu op elkaar zijn afgestemd en doelgericht vertaald worden naar ontwikkelingsinspanningen. Binnen het model worden 3 fasen onderscheiden, te weten plannen, uitvoeren en beoordelen. Voorafgaand aan deze 3 fasen onderscheidt Vinke (Tjallema, 2005) nog een fase, te weten die van commitment. Commitment houdt in, dat medewerkers het duidelijke besef hebben dat hun bijdrage aan de organisatie wezenlijk en essentieel is en dat hun inzet ook gewaardeerd wordt. Dit is de fase waarin de ontwikkeldoelen vastgesteld worden. In de planningsfase vervolgens ontwikkelt de organisatie effectieve strategieën om de prestaties van de organisatie te verbeteren met behulp van de medewerkers. In de uitvoeringsfase wordt effectief actie ondernomen om de prestaties van de organisatie te verbeteren met behulp van de medewerkers. En in de beoordelingsfase tenslotte kan het effect van de investering in medewerkers worden aangetoond op de prestaties van de onderneming. De eerder genoemde indicatoren vallen in één van deze fasen. Het hierboven omschreven model kan als volgt schematisch worden weergegeven:
Figuur 2: Model De Standaard van Investors in People
Het onderzoek wordt gedaan aan de hand van assessments met de medewerkers in de organisatie. Het IiP-certificaat is drie jaar geldig. Om de geldigheid van het certificaat te behouden moet iedere drie jaar een herhalingsassessment gedaan worden en vindt er iedere 18 maanden een review plaats. Ook hier natuurlijk de vraag, wat levert het keurmerk IiP op? IiP stelt dat uit onderzoek is gebleken dat IiP effectief is en de volgende rendementen oplevert: betere onderlinge communicatie; grotere motivatie van medewerkers; meer betrokkenheid; betere interne samenwerking; lager ziekteverzuim; minder verloop; grotere bereidheid tot het volgen van cursussen of opleidingen; verbetering van het productieproces c.q. dienstverlening; verhoging van de arbeidsproductiviteit; verhoging van het innovatievermogen; verhoging van de kwaliteit van product of dienst. De rendementen van IiP komen grotendeels overeen met de rendementen van GPtW. Een belangrijk verschil ligt in het ontvangen van meer gekwalificeerde sollicitaties. Uit onderzoek van GPtW blijkt dat dit een rendement is van GPtW, terwijl IiP daarover niet rept. IiP stelt
alleen dat IiP-erkenning positieve publiciteit kan opleveren en kan bijdragen aan een onderscheidende positie op de arbeidsmarkt. Een nadeel van IiP is naar mijn mening, dat de weg ernaar toe en het behoud van het keurmerk IiP een vrij strak en formeel proces is, wat niet past bij de gewenste flexibiliteit van medewerkers en organisatie. Medewerkerstevredenheids- c.q. medewerkersbetrokkenheids- onderzoek Een methode die niet leidt tot een keurmerk, maar net zo goed informatie verschaft, is het medewerkerstevredenheids- en medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. Deze onderzoeken kunnen afgenomen worden in de vorm van enquêtes of in de vorm van interviews. Door het meten van de tevredenheid of de betrokkenheid, kan een organisatie deze ook gericht sturen. In de wandelgangen worden tevredenheid en betrokkenheid in één adem genoemd, maar er zijn wel degelijk verschillen tussen deze twee (Van Amesfoort & Nieuwland, 2006). Zo ontwikkelt betrokkenheid zich langzamer dan tevredenheid. Een medewerker moet de organisatie leren kennen voordat hij zich kan identificeren met de organisatie en dat kost tijd. Een tweede verschil ligt in de actiebereidheid van medewerkers. Tevredenheid kan leiden tot berusting, terwijl ontevredenheid dwingt tot verandering waardoor medewerkers zich gaan verzetten. Betrokkenheid daarentegen leidt tot inzet voor de organisatie. Organisaties die in een veranderingsproces zitten, en welke organisatie is dat tegenwoordig niet, hebben liever betrokken medewerkers dan tevreden medewerkers. Medewerkerstevredenheids- of betrokkenheidsvragenlijsten c.q. -modellen bestaan er te kust en te keur. Ieder beetje organisatieadviesbureau of onderzoeksbureau heeft wel een vragenlijst of een model voor medewerkerbetrokkenheid ontwikkeld. Een methode die ik hier verder toe wil lichten is die van Kouwenhoven (2007), die een methode heeft ontwikkeld aan de hand van zeven bronnen van arbeidsvreugde voor werken met plezier en goed presteren. De zeven bronnen van arbeidsvreugde Volgens de theorie van de bronnen van arbeidsvreugde leidt arbeidsvreugde niet alleen leidt tot grotere voldoening van de medewerkers, maar ook tot grotere tevredenheid en loyaliteit van klanten en tot betere (financiële) prestaties. De bronnen van arbeidsvreugde die Kouwenhoven onderscheidt, zijn: 1. fysiek welbevinden in de zin van veilige en aantrekkelijke werkomstandigheden; 2. collegialiteit: genieten van het samenspel met de mensen die men op het werk ontmoet; 3. waardering en vertrouwen: autonomie ervaren en zich erkend en gewaardeerd voelen; 4. goede prestaties: genieten van de resultaten van het werk; 5. groei: nieuwe dingen leren en genieten van de uitdagingen in het werk; 6. werken met hart en ziel: authentiek kunnen zijn en het werk kunnen doen waar men echt van houdt; 7. hogere zingeving: plezier beleven doordat men voor anderen iets kan betekenen. Wat de zeven bronnen van arbeidsvreugde naar mijn mening onderscheidt van medewerkerstevredenheids- of –betrokkenheidsonderzoeken is de verbinding van het organisatieperspectief op werk met het perspectief van de medewerker op werk. Het organisatieperspectief gaat uit van de “harde” elementen van werk, zoals strategie, winst, productiviteit en dergelijke. Het individuele perspectief heeft betrekking op hoe werk door een individuele medewerker wordt beleefd. In het laatste geval gaat het om passie, motivatie en betrokkenheid (Kouwenhoven, 2007a).
Kouwenhoven onderbouwt zijn “rendement van het werken” met arbeidsvreugde aan de hand van de Value Profit Chain van Heskett, Sasser & Schlesinger. In deze Value Profit Chain leveren gemotiveerde en productieve medewerkers samen met hun business partners waarde aan de klant. Capabele en tevreden medewerkers
Hoge waarde voor de klant
Hoge waarde van de klant
Uitstekende resultaten
Excellente organisatie
Figuur 3: Value Profit Chain
Conclusies Bij de hierboven beschreven instrumenten zien we dat waardering bij alle vier een belangrijk element vormt. Of het respect (GPtW), indicator 6 (IiP) of waardering en vertrouwen (Kouwenhoven) wordt genoemd, bij ieder instrument komt dit element terug. Als we de instrumenten GPtW, IiP en medewerkertevredenheids- c.q. – betrokkenheidsonderzoeken en meer specifiek de zeven bronnen van arbeidsvreugde in samenhang bekijken, dan kunnen we concluderen, zoals ook uit tabel 1 blijkt, dat ieder van de instrumenten zijn toegevoegde waarde heeft. Rendement Gekwalificeerde sollicitaties Lagere uitstroom van medewerkers Lager ziekteverzuim Grotere klanttevredenheid Innovatie, creativiteit en lef Hogere productiviteit & winstgevendheid Betere onderlinge communicatie Grotere motivatie van medewerkers Meer betrokkenheid Beterre interne samenwerking Grotere bereidheid tot scholing
GPtW X X X X X X
IiP
MTO
X X X X X X X X X X
X X
X
Arbeidsvreugde
X X X X
X X X
Tabel 1: Overzicht van rendementen van instrumenten m.b.t. goed werkgeverschap
Naast het interne rendement voor de organisatie en de medewerker zelf (minder verzuim, minder verloop, betere communicatie, opleiding en ontwikkeling), leveren de instrumenten ook toegevoegde waarde voor de klant in de zin van verhoging van het innovatievermogen en een verbetering van de kwaliteit van product of dienst. De keurmerken GPtW en IiP kunnen daarnaast nog een positieve uitstraling hebben naar de arbeidsmarkt in die zin dat er meer kwalitatief goede sollicitaties worden ontvangen. Hoewel dit laatste, zoals blijkt uit een onderzoek van vakmagazine Werf& (oktober 2010), niet overschat moet worden. Uit dat onderzoek komt naar voren dat kandidaten bedrijven niet selecteren op keurmerken of hoge rankings bij hun sollicitaties en dat ook de betrouwbaarheid van de rankings door de kandidaten in twijfel wordt getrokken. Een ander nadeel van een keurmerk is, dat vooral grote bedrijven hieraan meedoen terwijl de arbeidsmarkt veel groter is dan alleen deze grote bedrijven. Bovendien heeft alleen een top-10 plaats impact.
Literatuur: - Amesfoort, D. van, Nieuwland, L., Betrokkenheid loont, Gids voor Personeelsmanagement, nr.2, 2006, p. 40 – 44. - Kouwenhoven, C.P.M., De zeven bronnen van arbeidsvreugde, VM Uitgevers, 2007. - Kouwenhoven, C.P.M., Arbeidsvreugde – Werken met plezier en goed presteren, Leren in organisaties, nr. 11, november 2007 (a). - Tjallema, J., Invloed van medewerkersbetrokkenheid, Gids voor Personeelsmanagement, nr. 12, 2005, p. 64 - 67. - Tjallema, J. Goed werkgeverschap in internationaal perspectief, Gids voor Personeelsmanagement, nr.5, 2007, p. 46 – 49. - Werf&, redactie, Zin en onzin van werkgeverslijstjes, oktober 2010, p. 40-42. Internetsites - www.greatplacetowork.nl - www.iipnl.nl
