ENGLISH
U
Activiteiten & Resultaten - Onze Mensen ‘A Great Place to Work’ Onze eerste strategische pijler betreft onze mensen. Want zij zijn het die moeten zorgen voor een superieure klantervaring. Vodafone wil daarom een goede werkgever zijn, ‘A Great Place to Work’. Alleen met talentvolle en betrokken medewerkers kunnen we – nu en in de toekomst – succes hebben en een bijdrage aan de maatschappij leveren. Met onze producten en diensten én door werkgelegenheid te creëren. Zo boden we in 2014-2015 werk aan 3.838 mensen in verschillende regio’s in Nederland. En we zorgen ervoor dat onze medewerkers zich kunnen ontwikkelen en duurzaam inzetbaar zijn binnen ons bedrijf of elders op de arbeidsmarkt. Om A Great Place to Work te zijn en te blijven, hebben we in 2014-2015 onder andere geïnvesteerd in: de kwaliteit van onze managers, de ontwikkelmogelijkheden van al onze mensen, diversiteit, het aanspreken en opleiden van jongeren en het vergroten van het eenheidsgevoel. Hier blijven we ons ook in de komende jaren op richten. Een ander belangrijk aandachtspunt voor de toekomst is het boeien en binden van verschillende groepen medewerkers.
P Wat zien we om ons heen gebeuren en wat betekent dit voor ons?
Specifiek talent voor specifieke functies We zien weer meer beweging op de arbeidsmarkt. Het aantal werkenden en het aantal werkzoekenden neemt toe (bron: CBS februari 2015). Jongeren komen echter moeilijk aan werk. Voor Vodafone blijft het vinden van specifiek talent, bijvoorbeeld met diepgaande kennis van vaste tv, internet en telefonie, een uitdaging. We worden nog vaak gezien als alleen mobiele aanbieder. Hierdoor wordt het voor ons des te belangrijker zichtbaar te zijn op de arbeidsmarkt, een goede reputatie te hebben, te investeren in gekwalificeerd personeel en het creëren van het juiste werkklimaat. Onder andere mogelijkheden voor flexibel en mobiel werken zijn belangrijk. Want, mensen hebben behoefte aan een flexibele verdeling tussen werk en privé. Ook moeten we meer aandacht geven aan het behoud en de ontwikkeling van onze bestaande medewerkers. Behoeften verschillende groepen medewerkers in verschillende fasen loopbaan De arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland is goed, maar het aandeel vrouwen in de top blijft achter (bron: Trouw 2014). In de IT-sector geldt dit nog eens extra. Ook de overheid en de maatschappij vragen meer van bedrijven als het gaat om werkplekken voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (Participatiewet) en oudere medewerkers. Door een hogere AOW-leeftijd, moeten mensen langer kunnen doorwerken. Deze ontwikkelingen vragen van ons dat we nog beter inspelen op de behoeften van verschillende groepen medewerkers in verschillende fasen van hun loopbaan. Om ervoor te zorgen dat mensen vitaal blijven en langer kunnen blijven doorwerken, moeten we daarnaast aandacht hebben voor de gezondheid van onze mensen. Ontwikkeling medewerkers i.v.m. snel veranderende ontwikkelingen en behoeften Tot slot is het een gegeven dat de telecomsector snel verandert door technische ontwikkelingen en snel veranderende behoeften en wensen van onze klanten. Daarom is het belangrijk dat we de juiste mensen op de juiste plaats hebben en onze medewerkers ondersteunen zich continu te ontwikkelen om hierop in te spelen. > Hoe betrekken we onze stakeholders? > Hoe bepalen we de materiële onderwerpen?
P Hoe spelen we in op deze ontwikkelingen?
Om ‘A Great Place to Work’ te zijn en te blijven, hebben we ons op 3 speerpunten gericht, namelijk: 1. Een effectieve organisatie Een effectieve organisatie zijn, helpt ons ook in de toekomst succesvol te blijven en onze bijdrage aan de maatschappij te kunnen blijven leveren. Om dit te bereiken managen we onze middelen goed en vereenvoudigen we processen en structuren. Ook creëren we betrokken medewerkers. Betrokkenheid leidt tot een hogere productiviteit en meer motivatie om onze klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn (bron: Harvard Business Review, Manage your Human Sigma). Ontwikkelingsmogelijkheden, flexibel en mobiel kunnen werken en goede arbeidsvoorwaarden dragen hieraan bij. En een effectieve organisatie is een diverse organisatie, die vrouwen en jongeren kansen biedt. 2. Leiderschap & teamwork We zorgen ervoor dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten, er goed wordt samengewerkt en onze managers hun capaciteiten kunnen versterken. Dit draagt bij aan het behalen van goede resultaten, de ontwikkeling van medewerkers en diversiteit & inclusie. 3. Eenheidsgevoel & community We zetten ons in het eenheidsgevoel binnen Vodafone te versterken. Binnen onze community stimuleren en faciliteren we dat medewerkers buiten werktijd activiteiten met elkaar ondernemen. Dit draagt eraan bij dat mensen met trots en plezier voor Vodafone werken en ze trotse ambassadeurs zijn van ons bedrijf en onze producten en diensten. Alles wat we doen, doen we zoveel mogelijk ‘The Vodafone Way’.
P Hoe boeken we voortgang op onze doelen?
1. In het laatste onderzoek hebben we gebruik gemaakt van een nieuwe Vodafone-brede berekeningsmethode van de scores voor Employee Engagement Index en Employee Net Promotor Score in de People Survey. Hierdoor is vergelijking met de absolute target niet goed mogelijk. 2. De resultaten hebben we opnieuw berekend als gevolg van een nieuwe Vodafone-brede berekeningsmethode van de scores van People Survey. 3. Employee Engagement Index bestaat uit drie onderdelen: de betrokkenheid bij Vodafone, de bereidheid om bij Vodafone te blijven werken en de wil om een stap extra te zetten voor het bedrijf. De index wordt berekend aan de hand van de gemiddelde score van 7 vragen (zowel positieve als negatieve antwoorden worden meegenomen) en heeft een maximumscore van 100. 4. Met de Employee Net Promotor Score meten we in hoeverre medewerkers Vodafone aanbevelen aan derden. De Net Promotor Score heeft een schaal van 10, waarbij 9 en 10 Promotors zijn (ambassadeurs van Vodafone) en 0 t/m 6 Detractors (medewerkers die Vodafone niet of negatief aanbevelen). De Net Promotor Score berekenen we door het percentage Detractors van het percentage Promotors af te trekken. 5. Peildatum 31 december, bestaande uit vrouwen in de directie en senior management functies. Het doel is groei van 50% van het aantal vrouwen in topmanagement in 2016 t.o.v. 2011. Dit is vastgesteld in het charter ‘Talent naar de Top’.
P Wat hebben we gedaan in 2014-2015 en wat was het resultaat?
Leiderschap & teamwork verbeterd In 2014-2015 hebben we sterk geïnvesteerd in de prestaties en ontwikkeling van onze managers. Bijvoorbeeld via onze ‘Good to Great’-training. We spreken duidelijke verwachtingen uit naar onze managers en streven naar een betere balans tussen optimale prestaties en een goede manier van samenwerken. Ook de 1-daagse teamworkshops ‘Connect’ voor teameffectiviteit droeg bij aan een betere samenwerking. Daarnaast zijn we nog kritischer geweest in het aanstellen van nieuwe managers. Door onze investeringen in management en teamwork zijn onze medewerkers meer tevreden over hun manager. De Management Index-score is met 4 punten gestegen (t.o.v. 2013-2014). Meer ontwikkelmogelijkheden alle medewerkers Naast aandacht voor de ontwikkeling van onze managers, hebben we ook aandacht besteed aan de ontwikkeling van al onze medewerkers. Hiermee komen we tegemoet aan een door onze medewerkers geuite wens. Zo hebben we een nieuw leer- & ontwikkelcurriculum ontwikkeld voor kantoor- en call centermedewerkers, gericht op professionele én persoonlijke ontwikkeling. Dit nieuwe curriculum gaat in per mei 2015. Voor onze winkelmedewerkers hadden we al een uitgebreid trainingsprogramma.
*Bestedingen zijn gedaald, maar het aantal uren besteed aan trainingen niet. De reden is dat we meer training ‘on the job’ geven.
Om medewerkers zoveel mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden te bieden, vullen we daarnaast zoveel mogelijk vacatures intern op. In het afgelopen jaar hebben we dit voor 50% van onze vacatures gerealiseerd. Dit geldt voor alle onderdelen van onze organisatie. Meer controle op kwaliteit en diversiteit Sinds eind 2013 besteden de werving en selectie van onze mensen minder uit aan bureaus. Hierdoor hebben we nu meer controle over de kwaliteit, diversiteit en interne carrièrestappen. Ook vragen we huidige medewerkers om kandidaten aan te dragen. In 2014-2015 is het aantal aangedragen kandidaten verhoogd met 100% (t.o.v. 2013-2014). In 2014-2015 heeft Vodafone Group ook ‘Family Friendly’-verlof ontwikkeld. Vrouwelijke medewerkers met een fulltime dienstverband kunnen na afloop van hun zwangerschapsverlof tijdelijk minder werken (30 uur per week), met behoud van fulltime salaris. Dit vergroot de kans op doorstroom en vrouwen in managementposities. De regeling is per 1 april 2015 van kracht.
Tot slot zijn we een pilot gestart om te kunnen kijken hoe we op een goede manier meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek kunnen bieden. Eenheidsgevoel vergroot Met behulp van diverse interne communicatie-activiteiten hebben we gewerkt aan het eenheidsgevoel binnen Vodafone. Zo geeft onze CEO maandelijkse strategie-updates en hebben we diverse evenementen binnen onze community georganiseerd. Bijvoorbeeld sportieve fondsenwervingsevenementen. Zo organiseerden we in september 2014 voor de 2e keer de Vodafone Connect Run. Dit is een estafette vanaf onze kantoren in Amsterdam en Eindhoven, waarbij medewerkers 80 km hardlopen of 100 km fietsen. 280 medewerkers zamelden hiermee zo’n 16.000 euro in voor stichting De Opkikker. Ook hebben we 90 internationale en 40 nationale collega’s verwelkomd tijdens de Amsterdam Marathon in oktober 2014. Hiermee hebben we 125.000 euro ingezameld voor Moyo Lesotho. Vodafone Foundation heeft dit bedrag verdubbeld tot 250.000 euro. De sportactiviteiten binnen onze community dragen ook bij aan de gezondheid en fitheid van onze medewerkers.
*excl. zwangerschap **Gescheiden verzuimpercentage van Vodafone Libertel en Vodafone Retail over boekjaar 2013-2014 vanwege 2 systeemveranderingen binnen HR: 1) Integratie van HR systemen van Retail (BelCompany) in het Vodafone Libertel HR systeem; 2) Verzuimtool werd onlangs vervangen. Implementatie van nieuwe verzuimapplicatie was nog niet voltooid.
In totaal heeft Vodafone Foundation in 2014-2015 bijna 884.000 euro gedoneerd aan goede doelen. En 126 medewerkers hebben in totaal 1.008 uur besteed aan vrijwilligerswerk tijdens werktijd. Verder heeft de Foundation speciaal netwerkapparatuur gekocht en 2 medewerkers laten trainen om in een rampgebied of vluchtelingenkamp een tijdelijk mobiel netwerk op te zetten.
Onze inspanningen hebben geleid tot trotsere medewerkers. Meer medewerkers hebben de vraag ‘trots om voor Vodafone te werken’ in ons medewerkerstevredenheidsonderzoek positief beantwoord (van 83 in 2013-2014 naar 87 in 2014-2015). Ook onze Employee Net Promoter Score (in hoeverre medewerkers Vodafone zouden aanbevelen bij derden) is gestegen met 18 punten t.o.v. afgelopen jaar. Geïnvesteerd in jongeren Vodafone zet zich in om het (hoger) onderwijs in Nederland te verbeteren, het gat tussen onderwijs en bedrijfsleven te dichten en Vodafone als potentiële werkgever interessant te maken voor studenten. In 2014-2015 hebben we een studie-&werkconcept opgezet met de Universiteit van Maastricht. Hiermee willen we ervoor zorgen dat studenten werkervaring kunnen opdoen en hun studie afmaken. In november 2014 gingen 5 studenten via dit programma bij Vodafone aan de slag. Hiernaast hebben we samen met de Technische Universiteit (TU) Delft gewerkt aan de circulaire economie binnen het overheidsgesteunde programma ‘Products that last’. Ook was Vodafone betrokken bij de organisatie van de ‘Master Identity Day’ voor 100 TU-studenten van de master Strategy Product Design. We ontwikkelden een 4G-case en een team van Vodafone-begeleiders daagden de masterstudenten een dag lang uit met oplossingen te komen. Ook werkten we samen met de faculteit Economie en Business Administration van de Universiteit van Amsterdam (UvA). Binnen het nieuwe vak Executing Strategy staat een case van Vodafone centraal. Daarnaast heeft onze CEO een gastlezing gegeven aan 600 UvA-studenten over persoonlijk leiderschap in theater Carré. In 2014-2015 boden we 54 jongeren gedurende maximaal 6 maanden een stageplaats. 5 van deze jongeren zijn na hun stage bij ons in dienst getreden. Daarnaast volgden 17 afgestudeerde jongeren ons 1-jarig talentprogramma ‘Discover’, waarvan 8 inmiddels een vaste aanstelling hebben gekregen (per september 2015). Voor de andere 9 zijn we op zoek naar een vaste positie. Van de 18 jongeren die in 2013-2014 het Discoverprogramma hebben doorlopen, kregen er 17 een vast contract aangeboden per september 2014. Meer inzicht in vereenvoudiging van processen Met een tussentijds medewerkerstevredenheidsonderzoek in maart 2015 hebben we medewerkers gevraagd wat zij niet eenvoudig vinden in onze manier van werken. Uit dit onderzoek blijkt dat binnen de Business Units verschillende zaken als complex worden ervaren. Dit varieert van complexe
systemen en processen tot de wijze waarop we samenwerken. Op basis van deze inzichten ontwikkelen we plannen voor concrete verbeteringen per Business Unit. Nieuwe salaris- en pensioenregeling ingevoerd Per 1 april 2014 hebben we een nieuwe salaris- en pensioenregeling ingevoerd. Met de nieuwe pensioenregeling voldoen we aan de fiscale wetswijzigingen. De wetswijzigingen hebben we niet aangegrepen als mogelijkheid voor kostenbesparing. Onze medewerkers betalen nog steeds geen eigen bijdrage.
*Salaris incl. bonus, overuren, sociale lasten, pensioen, etc.
*Salarisberekening over 3.474 medewerkers die in Nederland op de loonlijst staan.
Al met al hebben onze inspanningen geleid tot meer betrokken medewerkers. De Employee Engagement Index is gestegen naar 81 (t.o.v. 77 in 20132014).
Hoe hebben we onze activiteiten kunnen realiseren? • • • • •
787 nieuwe mensen aangenomen 345 contractors en uitzendkrachten ingehuurd 197 miljoen euro betaald aan salarissen 1,456 miljoen euro geïnvesteerd in trainingen Samenwerkingen met stakeholders, zoals universiteiten
P Hoe kijken we terug op onze resultaten?
Door onder andere de hogere scores op de Employee Engagement Index en de Management Index, kunnen we vaststellen dat onze aandacht voor onze managers en het versterken van medewerkersbetrokkenheid z’n vruchten heeft afgeworpen. De Employee Engagement Index van 81 is vergeleken met bedrijven binnen en buiten onze eigen sector zelfs zeer goed te noemen. Hier zijn we trots op. Op het gebied van leren & ontwikkelen voor al onze medewerkers zien we ruimte voor verbetering. Met de introductie van de leer- & ontwikkelcurricula verwachten we in de komende jaren mooie stappen op dit gebied te kunnen maken. Door de geïntensiveerde samenwerking met universiteiten hebben we onze maatschappelijke rol versterkt en zijn we als werkgever zichtbaarder geworden op de arbeidsmarkt. We bereiken echter nog niet voldoende potentiële werknemers. Daarom blijft dit komend jaar een speerpunt.
Onze medewerkersbetrokkenheid is vergeleken met bedrijven binnen en buiten onze sector zeer goed. Hier zijn we trots op.
De lagere scores op hoe medewerkers ons ervaren als het gaat om onze kernwaarden snelheid en eenvoud zijn teleurstellend. Met betrekking tot ‘snelheid’ leert dit ons dat we nog verder kunnen verbeteren in klantgericht denken en handelen. En met betrekking tot ‘eenvoud’ leert het ons dat onze medewerkers teveel barrières ervaren als het gaat om interne processen en systemen. Het kost echter tijd om systemen, processen en werkgedrag te veranderen. Ook zijn we niet volkomen tevreden over het aantal nieuwe vrouwelijke medewerkers en het aantal vrouwen in managementfuncties, ondanks dat dit conform de trend in Nederland en de IT-sector is. We geloven sterk in het belang van diversiteit en de kracht van gebalanceerde vaardigheden en managementstijlen in een organisatie. Daarom hebben we onszelf voor het komende jaar hogere targets gesteld. Deze willen we onder andere bereiken door meer intern talent door te laten stromen naar managementposities, vrouwen te stimuleren niet tijdens of na hun zwangerschap uit te stappen en in aanname van extern talent diversiteit een belangrijke rol te laten spelen. Dilemma We gaan nog meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aannemen om aan de social return verplichting van zakelijke klanten te voldoen. De pilot die we in 2014-2015 zijn gestart, moet ons richting geven hoe we hier het beste invulling aan kunnen geven. Zowel voor de doelgroep als voor Vodafone. Het is een puzzel de juiste balans te vinden tussen het bijdragen aan dit maatschappelijk doel, zonder positief te discrimineren en tegelijkertijd te blijven kiezen voor de juiste mensen op de juiste plek.
P Wat is het effect op onze omgeving?
Met onze activiteiten realiseren we verschillende sociaaleconomische effecten: • Door werk te bieden aan 3.838 medewerkers en door samen te werken met honderden leveranciers en business partners, dragen we bij aan de directe werkgelegenheid en indirecte werkgelegenheid en zijn we een grote werkgever in Nederland. • Voor de regio Maastricht is met name de klantenservicesector – waar wij een onderdeel van zijn en actief bijdragen aan kennisuitwisseling – van belang voor de lokale economie. • Door meer aandacht voor diversiteit en een wereldwijd ‘Family Friendly’ verlof dragen we bij aan arbeidsparticipatie. • Door het betalen van salarissen en loonbelasting dragen we als werkgever indirect bij aan de economische groei in Nederland. • Door te investeren in de ontwikkeling van medewerkers vergroten we het intellectueel kapitaal in Nederland, met name specifieke kennis op het gebied van technologie en klantenservice. • Door ontwikkeling van onze medewerkers, werkplezier en het bieden van een flexibele verdeling tussen werk en privé, dragen we bij aan het welzijn van medewerkers. • Door (afstudeer)stages en traineeplekken te bieden en door betrokken te zijn bij programma’s van diverse universiteiten dragen we bij aan de kwaliteit van onderwijs en doorstroming naar de arbeidsmarkt. • Door de inzet van vrijwilligers, donaties aan goede doelen en een team stand-by te hebben dat een mobiel netwerk kan opzetten in een rampgebied of vluchtelingenkamp, steunen we via de Vodafone Foundation mensen die het moeilijk hebben.
*Inclusief uitzendkrachten en contractors.
* Exclusief uitzendkrachten en contractors. ** Medewerkers die vanuit Nederland voor andere Vodafone-landen werkzaam zijn.
We bieden werk aan 3.838 medewerkers. Hiermee dragen we bij aan de directe werkgelegenheid in Nederland.
P Wat willen we bereiken in de komende jaren?
In de komende jaren gaan we als werkgever nog gerichter inspelen op de verschillende behoeften van verschillende groepen medewerkers om ze te boeien en te binden. Voor een afgestudeerde zal mobiel werken en flexwerkmogelijkheden een belangrijke beslisfactor zijn en voor een senior technologieprofessional de functie-inhoud en de arbeidsvoorwaarden. Gezien de aantrekkende arbeidsmarkt, de hevige concurrentie en de vergrijzing op de arbeidsmarkt is een tailormade aanpak een cruciaal element voor toekomstig succes. Daarnaast blijven we ons inzetten om een effectieve organisatie te zijn, leiderschap en teamwork te versterken en het eenheidsgevoel en de betrokkenheid binnen Vodafone te vergroten. Om onze kernwaarde ‘simplicity’ verder te verankeren in onze organisatie krijgen alle Business Units een doelstelling op dit gebied. Om een eenvoudige manier van werken mogelijk te maken, verbeteren Business Units systemen, processen en samenwerking verder. Dit doen ze op basis van de plannen die we hiervoor hebben ontwikkeld.
Dit artikel is samengesteld door: Marielle van der Hurk, Gersom van der Spek, Cathy Ascoop en Peter Schreurs Reageren Naam
Email
Opmerkingen
VERZENDEN
Over Vodafone
Over deze website
Contact
Vodafone in Nederland Vodafone Group Werken bij Vodafone
Privacy en disclaimer Algemene voorwaarden
Telefoon Winkels
Share:
© 2015 Vodafone NL
