HR als kompas in woelige tijden

O N D E R D E V E R A N T W O O R D E L I J K H E I D VA N S D W O R X

SPECIAL ADVERTISING SECTION - 8 MEI 2012

HR als kompas in woelige tijden Maatregelen van Di Rupo I

Hoe autonomie echte betrokkenheid creëert

Alternatieven voor citroenloopbaan

Talent aantrekken, ontwikkelen en behouden

Bonusplan: een groot succes

Financiële gevolgen voor ondernemers

Hr-beleid van morgen

Nieuwe visie op werken P.

Hr-uitdagingen voor uw kmo

Meegenieten zonder veel belastingdruk P.

P.

2

P.

3

4-5

P.

6

Wat is het geheim van uw succes? De juiste man/vrouw op de juiste plaats. En vooral: die juiste m/v op de juiste plaats houden. De uitdagingen zijn divers: van onduidelijke wetten over citroenloopbanen tot de vergrijzing. U leest er alles over in deze bladzijden. Omdat wij denken dat u als humanresourcesmanager of ondernemer wel een kompas kunt gebruiken. Want alleen dankzij uw werknemers vaart het schip richting succes en winst.

7

2

2

DINSDAG 8 MEI 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION

ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN SD WORX

HR-ACTUALITEIT

Het is behelpen met de info die je hebt, en daar dan later op terugkomen.

DE PARADOX VAN HET ‘NETWERKINDIVIDU’ Sinds de moderniteit is het individu de maat van alle dingen. Ook in de organisatie. Ik zie steeds vaker medewerkers hun werk in eigen handen nemen. Ze kiezen hun projecten, stellen persoonlijke doelstellingen en werken vastbesloten naar het resultaat toe. Geluk en welvaart krijg je nu eenmaal niet in de schoot geworpen. Je bent er zelf verantwoordelijk voor. Maar die trend van individualisering gaat gepaard met toenemende vernetwerking. Mensen zijn netwerkdieren. Ze hebben behoefte aan communicatie. Ze willen hun blik verruimen en verbreden. Ik zou dat de paradox van het ‘netwerkindividu’ willen noemen. Iedereen heeft nood aan sociale relaties en zoekt verbondenheid in ‘communities’. Sociale technologieën faciliteren dit proces. Mensen bepalen zelf met wie ze samenwerken. Overal ontstaan samenwerkingsverbanden met diverse betrokkenen - over bedrijfsgrenzen heen: klanten, leveranciers, projectpartners. Social learning is even belangrijk als individuele kennisverwerving. De toekomstige werkcontext is niets anders dan een uitvergroting van wat nu al zichtbaar is. ‘Medewerkers’ worden ‘ondernemers in werk’. Voor deze nieuwe werknemer is werkgeverschap van ondergeschikt belang. De focus ligt meer op het werk zelf dan op de werkgever, die zich als afnemer van kwaliteitsvolle arbeid moet profileren. Nu al worden projecten aangeboden op virtuele markten, waar ‘geshopt’ en onderhandeld wordt. Contracten van onbepaalde duur zullen verdwijnen ten voordele van parallelle loopbanen bij verschillende ‘werkgevers'. Loopbanen worden een aaneenschakeling van projecten. Organisaties krijgen een kortere levenscyclus. Na afloop van een project verdwijnen ze of gaan ze op in een andere vorm of kernactiviteit. Op de toekomstige arbeidsmarkt is het van cruciaal belang dat werknemers zich positioneren via ‘personal branding’. Ze lopen in de kijker bij communities of ondernemers die interessante projecten in de aanbieding hebben. Eigen meerwaarde wordt vooral bepaald door resultaatgerichtheid, aanpassingsvermogen, ondernemerschap, netwerkcapaciteit, creativiteit en innovatie. Stuk voor stuk competenties die in de toekomstige kenniseconomie alleen maar toegevoegde waarde hebben. Chris Wuytens, directeur Competence & Consulting bij SD Worx

COLOFON Onder de verantwoordelijkheid van SD Worx Verantwoordelijke uitgever: Dirk Van Bastelaere, Brouwersvliet 2, 2000 Antwerpen Een realisatie van Mediafin Publishing Info? [email protected]

Carla Timmermans, Trainer sociale wetgeving SD Worx

OVER DE ONDUIDELIJKHEDEN VAN DI RUPO I

een nieuwe tekst, met lagere bedragen. Maar ook die tekst bracht geen duidelijkheid: hoe duur wordt het nieuwe systeem? Want het zou ook gaan om al toegekende brugpensioenen.’

Bijt door de

5.

zure appel

OUDERSCHAPSVERLOF

Het land moet besparen en dat zullen we geweten hebben. De maatregelen van de regering-Di Rupo zijn niet min voor de bedrijfsleider van een gemiddelde Belgische kmo. Bedrijfswagen, tijdskrediet, brugpensioen, … het zijn maar enkele topics die duurder en vooral ingewikkelder worden véél ingewikkelder. Geïnformeerd blijven is meer dan ooit de boodschap.

r verandert veel. En bovendien veranderen de veranderingen voortdurend. Dat is in een notendop het probleem volgens Carla Timmermans, trainer sociale wetgeving bij SD Worx. ‘De regering kondigt een maatregel aan. Er komt protest. De maatregel wordt afgezwakt. En tot slot weet niemand nog hoe het precies zit. Op die manier slaan werkgevers een dom figuur tegenover hun personeel. ‘Kent hij er niets van? Of weet hij niet wat hij wil?’ Maar het ligt helemaal niet aan hem. De regering verandert voortdurend van idee.’ De voornaamste knelpunten op een rij:

E 1.

BEDRIJFSWAGENS Vanaf 1 januari 2012 berekent de fiscus dit voordeel van alle aard niet langer aan de hand van de afstand tussen huis en werkplek, maar op basis van de catalogusprijs en de CO2-uitstoot van het voertuig. Duidelijk? Nee, helemaal niet, vindt Carla Timmermans. ‘De maatregel is op 1 januari 2012 ingegaan. Maar bedrijfsleiders hadden er geen flauw idee van of ze meteen al moesten ingrijpen. Bijna niemand heeft dat in januari al gedaan. Veel kmo’s hebben vanaf maart of april de nieuwe regel ingevoerd, met een correctie voor de eerdere maanden. Met de achterliggende gedachte: we doen het zoals we denken dat het moet, maar hoogstwaarschijnlijk moet er nog een correctie komen. Het is behelpen met de info die je hebt, en daar dan later op terugkomen. De principes zijn misschien wel duidelijk. Maar hoe je een en ander in de praktijk moet omzetten? Dat is koffiedik kijken!’

2.

TIJDSKREDIET Het systeem van tijdskrediet zou helemaal veranderen, kondigde de regering aan. ‘Uiteindelijk verandert er niet zo veel’, weet Carla Timmermans. ‘Alles wordt gewoon nog wat ingewikkelder. Maar als werkgever heb jij ondertussen misschien al wel foute informatie verspreid.’

3.

VAKANTIE Europa tikte België op de vingers. Iedereen heeft recht op vier weken vakantie, maar niet iedereen krijgt die, omdat in België het aantal vakantiedagen berekend wordt aan de hand van de werkdagen van het jaar daarvoor. Daarom verscheen op 6 april de wet

op de aanvullende vakantie in het Staatsblad. ‘Maar het Koninklijk Besluit is er nog niet’, zucht Carla Timmermans. ‘Wat moet je dan zeggen tegen werknemers die zo’n vierde week vakantie komen vragen? Hoe is dat praktisch geregeld? Wie moet dat betalen?’

4.

BRUGPENSIOEN De regering-Di Rupo gaf het brugpensioen niet alleen een nieuwe naam (‘werkloosheid met bedrijfstoeslag’) – ze maakt het systeem ook minder toegankelijk en duurder. De leeftijdsvoorwaarden en de werkgeversbijdragen stijgen. ‘De bedragen die in de ontwerptekst stonden deden werkgevers wel even slikken’, vertelt Carla Timmermans. ‘Na fel protest kwam er

Ouderschapsverlof bedraagt nu vier maanden. En voor kinderen die na 8 maart 2012 geboren zijn, geeft die vierde maand recht op een premie van de RVA. ‘Maar ook hier zijn er nog geen teksten’, waarschuwt Carla Timmermans. ‘Zelfs de RVA weet niets concreet. En wat moet je ondertussen als werkgever doen? Je moet wachten. Je kunt niets doen.’

STRATEGIE, OF...? Voor veel ondernemers hebben de regeringsmaatregelen grote financiële gevolgen. Maar heel precies weten ze dat nog niet. ‘Ik vraag mij soms af wat hier achter steekt’, zucht Carla Timmermans. ‘Is het onkunde of een strategie? Lanceert de regering voorstellen, waarvan ze pas later beseft dat ze niet kloppen? Of is het een bewuste strategie? Je lanceert iets, er komt veel reactie, je corrigeert, … en dan kun je zeggen: zo erg is het dan toch niet …’ De boodschap voor de politici is duidelijk: ‘Verander niet voortdurend van idee en strategie. Het is een zure appel, en we moeten er door.’ En ondertussen nog een goede raad voor de ondernemers? ‘Blijf geïnformeerd – hoe moeilijk dat ook is. Want als je bijvoorbeeld je wagenpark aanpast, valt de nieuwe regeling voor bedrijfswagens nog mee. Ondernemers moeten hun politiek aanpassen aan die van de regering.’

EENHEIDSSTATUUT ARBEIDERS EN BEDIENDEN Alleen in België bestaat het nog: het verschil tussen arbeiders en bedienden. En hoewel een eenheidsstatuut ver weg lijkt, begint u er beter vandaag al over na te denken. Komt het eenheidsstatuut er gauw? Koen Magerman, senior jurist SD Worx: ‘Dat betwijfel ik. Arbeiders willen wat bedienden hebben en bedienden willen geen centimeter toegeven. Een eerste aanzet, met een heel minieme aanpassing, deed de vakbonden al steigeren. Eén statuut voor arbeiders en bedienden: het zou de Franse Revolutie betekenen voor ons sociale landschap.’ Geen vuiltje aan de lucht, dus? ‘Toch wel. Het Belgisch Grondwettelijk Hof noemde het stelsel in 1993 al discriminerend. Maar vond wel dat er een overgangsperiode nodig was. Eind vorig jaar was het welletjes geweest voor het Hof. De overgangsperiode loopt af op 8 juni 2013.’ Wat betekent dat? ‘Een arbeider die behandeld wil worden als een bediende, kan naar de rechter trekken. En hij

zal gelijk krijgen. Het moet wel geval per geval gebeuren. En niet iedere arbeider stapt naar de rechtbank, omdat de drempel hoog is. Maar wat als het over een van uw arbeiders gaat? Die kans bestaat altijd. Wat kan ik nu al doen? ‘De hele hr-cultuur in een bedrijf is gestoeld op de verschillen tussen arbeiders en bedienden. Denk nú al na: hoe kan ik die verschillen overbruggen? Krijgen in uw bedrijf alle bedienden een groepsverzekering, en de arbeiders niet? Dat is vandaag perfect legaal. Maar wat als na 8 juni 2013 één arbeider naar de rechtbank stapt en een groepsverzekering eist, net zoals zijn collega-bediendes? De rechter zal hem gelijk geven. En dan moet niet de verzekeraar, maar de werkgever dat betalen.’ ‘Maak een audit van uw bedrijf. Hoe ziet het sociaal passief er uit? Wat zou de gelijkschakeling kosten? En waar kan ik nu al bijsturen? Misschien loont het om uw arbeiders nu al een groepsverzekering te geven. Anders blijft het zwaard van Damocles boven uw hoofd hangen.’


2

3

HR-BELEID

3

ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN

TOPMAN SD WORX PLEIT VOOR AUTONOME EN BETROKKEN MEDEWERKERS

Je kan toch niet langs de voordeur aanwerven met de achterdeur open? Algemeen directeur Hans Joris put graag uit ervaring met het eigen bedrijf, wanneer hij het over het hrbeleid van morgen heeft. Hij heeft blijkbaar eerst voor eigen deur geveegd. De hr-groep heeft een nieuwe visie uitgetekend en past ze consequent, zij het soepel, toe. Ze paart autonomie aan betrokkenheid. Ze wil mensen en organisaties helpen doseren om de eigen balans te vinden. Dat leidt naar de beste resultaten met mensen. Maar vooral: het voorkomt dat ze afhaken.

Een organisatie moet vandaag tegelijk kunnen structureren en improviseren, mensen integreren en ze laten differentiëren. Hans Joris, Algemeen Directeur SD Worx

e ontwikkelingen zetten ons wat onder druk. Ondanks enige vrees viel 2011 voor SD Worx vrij goed uit, maar het huidige economische klimaat noopt tot voorzichtigheid. Dat is een ander verhaal dan de jaarlijkse groei die onze groep gewoon is. Groei levert zuurstof voor investeringen en aanwervingen, voor nieuwe projec-

‘D

ten en inkomsten. Nu moeten we het met minder zuurstof stellen, maar de hoeveelheid werk blijft toenemen. Deze druk zal een tijdje voelbaar blijven.’ De topman van SD Worx ziet de complexiteit binnen bedrijven ook toenemen onder invloed van nieuwe technologie en nieuwe media, die gepaard gaan met steeds kortere responstijden. ‘De vraag voor hr is dan: hoe lang kan een medewerker dat volhouden? Vandaar dat wij in een recent onderzoek een alternatief voor ‘de citroenloopbaan’ bepleiten. We moeten de loopbaan heruitvinden, en anders omgaan met medewerkers. Dat betekent: investeren in groei, ontwikkeling en coaching. We moeten mensen durven los te laten om opnieuw te gaan studeren. Hen toestaan minder verantwoordelijkheid te nemen, minder uren te werken, te telewerken en zelfs zelfstandig te worden, om zo weer voor de organisatie te komen werken. Mensen moeten ook hun eigen energie kunnen managen, veeleer dan hun tijd; zowel fysieke, als mentale en emotionele energie. Een mens krijgt een mentale energieboost van voldoening in zijn werk, maar negatieve energie als de stress te hoog wordt. Emotionele energie puurt men vaak uit interacties met anderen, ook thuis. Fysieke energie komt uit een gezonde levensstijl.’

SOEPELER EN BREDER HR-BELEID

© Dries Luyten

Als organisaties willen dat hun mensen het volhouden, moeten ze ook leren omgaan met de ontgroening en vergrijzing, wat niet altijd gebeurt. ‘Het effect van arbeidsschaarste is tijdelijk wat getemperd, maar alle bedrijven zullen er snel en hard mee worden geconfronteerd. De demografische bedreiging is eigenlijk een zegen. Ze dwingt organisaties om het over een andere boeg te gooien. Bedrijven zullen breder moeten rekruteren, maar ook op retentie werken, door bv. flexiber met loopbanen om te gaan. Het heeft geen zin de voordeur open te zetten, terwijl de achterdeur openstaat.’ Management moet ook uitkijken met centraliseren, vindt Hans Joris. ‘Stel dat een groep merkt dat ze functies dubbel heeft in haar entiteiten. Ze kan dan makkelijk schaalvoordeel realiseren door te centraliseren. Maar men vraagt zich bijna nooit af wat de impact op de autonomie van de medewerkers is. Zo wordt centraal van alles geregeld dat beter lokaal en autonoom zou worden beslist. Dat

tast de betrokkenheid aan. Directies moeten de impact op de autonomie van mensen mee verrekenen in hun beslissingen over centralisaties. De slagkracht van een organisatie kan op de helling komen te staan. Jammer genoeg wordt er vaak nog vrij traditioneel en hiërarchisch gewerkt. Bij veel bedrijven evolueert de visie over autonome medewerkers maar zeer geleidelijk. Dan benut het bedrijf niet optimaal het potentieel van de medewerkers.’

NIEUWE VISIE ALS HEFBOOM Autonomie kun je maar realiseren als de basisfilosofie goed zit. Een cultuur moet namelijk ruimte bieden voor allerlei initiatieven en signalen. Het management moet die oppikken en meenemen in de beslissingen. ’Dit oppikken is te vergemakkelijken door sociale media, vinden ze bij SD Worx. Het bedrijf gebruikt daarvoor een intern platform, Yammer. ‘Het bevordert de onderlinge samenwerking. Je neemt bepaalde drempels weg en kunt allerlei ideeën laten opborrelen. Onlangs ving ik via dit kanaal een bericht op dat iemand bang was dat we bepaalde investeringen zouden schrappen. Dankzij dit bericht kon ik die persoon in een volgende meeting meteen geruststellen. Ik kan zo voeling houden en soms reageren. Het is een heel korte lijn tussen top en werkvloer.’

DOSEREN IS DE BOODSCHAP Doseren is een idee dat steeds weer terugkeert in de hr-visie van Hans Joris. Hij pleit voor het doseren van energie, van druk, van vrijheid. ‘Een organisatie moet vandaag tegelijk kunnen structureren en improviseren, mensen integreren en ze laten differentiëren. Dat krijg je niet van vandaag op morgen voor elkaar. Een nieuwe visie en nieuwe aanpak invoeren kan jaren vergen, maar het is wel een bewegend mikpunt. Je past ze tijdens die ontwikkeling soepel aan. De hoofdzaak is dat men de tijd neemt om dergelijke initiatieven op lange termijn op te zetten en zich niet op korte termijn dood te rekenen in snelle acties. Dat is moeilijk voor wie achter kwartaalresultaten moet aanhollen, ik weet het. Maar ook hier is dosering de boodschap.’

REËLE AUTONOMIE CREËERT ECHTE BETROKKENHEID ‘In onze samenleving neemt de noodzaak om de eigen energie te beheren hand over hand toe’, stelt Hans Joris. ‘Het hr-beleid kan daartoe fors bijdragen door mensen voldoende autonomie te gunnen. Dat kan concreet door mensen via nieuwe werkvormen tijden plaatsonafhankelijk te laten functioneren. Maar het moet verder gaan. Je moet mensen echt meer vertrouwen geven en wat controle loslaten. Dan versterk je fors de betrokkenheid.’

VRIJHEID Hans Joris illustreert zijn stelling met een eigen ervaring. ‘Toen SD Worx begon met bedrijven door hr-professionals te laten begeleiden, wierf het voor die nieuwe activiteit veel mensen aan. Ze konden met veel vrijheid iets nieuws uit de grond stampen. Ik heb nooit een grotere betrokkenheid bij mensen gezien. De autonomie was dan ook groot. De weerbaarheid vaart daar ook wel bij.’

RESULTATEN In grotere organisaties moeten mensen meestal meer in de pas lopen. ‘Maar daardoor gaan mensen afhaken. Het hr-beleid moet waken over de vrijheidsgraden, de ruimte voor intrapreneurship. Managers moeten de werktijden van mensen niet controleren, maar naar hun resultaten kijken. Maar je moeten mensen altijd wel begeleiden, wanneer je hen autonomie geeft. Het ligt de ene persoon of werksituatie beter dan de andere.’

4

2



LOOPBAANBELEID

ALTERNATIEVEN VOOR DE CITROENLOOPBAAN

Hoogste tijd voor werkgevers om een

loopbaanbeleid te ontwikkelen Al te veel werknemers zitten nog in een citroenloopbaan. Daarin worden ze de eerste twintig jaar uitgeperst. Maar van constant plankgas te geven brand je de motor op. Het is hoog tijd voor een flexibele invulling van loopbanen, ruimte voor pauzes, dalperiodes of nieuwe keuzes onderweg. In samenwerking met Antwerp Management School werkt het HR Kenniscentrum van SD Worx concrete oplossingen uit.

erkgever én werknemer denken meestal conservatief over loopbanen. Men blijft denken in klassieke termen van carrière maken en geld verdienen. Flink wat werkgevers passen enkele basisregels van een hedendaags hr-beleid niet toe. Loopbaangesprekken vinden niet plaats. De mogelijkheden om intern vacatures in te vullen worden niet ten volle benut. Er heersen ook vooroordelen bij de werknemers, bijvoorbeeld tegenover halftijdse medewerkers of loopbaanonderbrekers. Die kunnen geen leiding geven, vinden ze. Dat bleek uit ons onderzoek van 2010’, zegt Annemie Salu, de auteur van het SD Worx-rapport

‘W

‘Van citroenloopbaan naar flexibele loopbaan’ en experte bij het Kenniscentrum. ‘Als werkgevers willen verhinderen dat werknemers opbranden, uitgeblust raken of onverschillig worden, zullen ze hun visie op loopbanen moeten bijstellen, zegt Salu.

KMO-KANSEN ONDERBENUT Vooral de kmo’s laten op dat vlak mooie kansen liggen, meent Ans De Vos, professor Next Generation Work aan de Antwerp Management School. ‘Niet zelden hebben mensen met leiderscapaciteiten geen zin in leidinggeven, terwijl ze buiten hun werk wel voorzitter van een of ande-

re vereniging zijn. Voor de werkgever een kans als hij leert die capaciteiten binnen de loopbaan te benutten. Hij moet zich niet blindstaren op opleidingen en beloning. Hij moet vooral weten voor welke loopbaanperspectieven de medewerker warm loopt. Hij moet meer kansen op zelfsturing

Door medewerkers intern optimale kansen te geven om hun loopbanen uit te tekenen, zal het bedrijf hen kunnen behouden en ze extra motiveren Ans De Vos, Prof. Next generation Work, AMS

TOEKOMST VAN ARBEID VRAAGT NIEUWE MENTALITEIT

Graag werken = langer werken

‘Gaat het over nieuwe vormen van werken? Dan gaat het al gauw over thuiswerken en nieuwe communicatiemiddelen. Maar er zijn grondigere aanpassingen nodig aan het hrbeleid van bedrijven, stapje per stapje. Het nieuwe werken helpt daarbij. Vandaag willen medewerkers veel meer zelf kiezen en bepalen wat ze doen. Er zijn ook meer oplossingen op maat voorradig en bruikbaar’, weet Cindy Rowe, manager van het hr-consulententeam voor kmo’s bij SD Worx. ‘Met de oude organisatiestructuren krijg je de fileproblematiek of gebrek aan kinderopvang niet opgelost. Het bedrijf moet personeelszaken anders bekijken. Het haalt nu de beste resultaten met ‘jobcrafting’, een job vormgeven volgens de sterktes van de medewerker. De werkgever draait mentaal een knop om en laat de medewerker los, vertrouwt hem volledig. Hij coacht op resultaten, niet op werkwijze.

Een werkgever die erin slaagt de vooroordelen tegenover oudere medewerkers te laten varen, ontdekt nieuwe mogelijkheden om hen efficiënt en graag te laten verder werken. Een open gesprek om hun onontgonnen talenten en sterktes beter te leren kennen is daarbij een eerste, noodzakelijke stap. Zo kan de werkgever blijven rekenen op werkkrachten voor wie hij op de arbeidsmarkt toch moeilijk vervanging vindt.

Dat is de kern van Future of Work, onze invulling van het nieuwe werken. ’Dat loopt niet altijd van een leien dakje, ervaart haar team. ‘Er leeft nog grote weerstand hiertegen. De meeste werknemers willen wel, ze krijgen steeds meer signalen dat het op de oude manier niet meer lukt. Ze draaien de knop pas om, wanneer ze op een brandend platform staan.’ Toch moet volgens het SD Worx-team de verandering stapsgewijs gebeuren. ‘Je kunt niet van de ene dag op de andere werknemers onvoorbereid totale autonomie geven. Je begeleidt hen daarin. De werkgever moet erin geloven, het voorbeeld geven en leidinggevenden meekrijgen. Daarbij is coachend leiderschap nodig. Er gaat controle en sturing verloren. Leidinggevenden hebben die vaardigheid niet altijd onder de knie. In een bedrijf waar het op dit punt fout liep, lieten we de medewerkers hun bijdrage aan doelstellingen veel meer zelf bepalen. De managers leerden hen te begeleiden. De sfeer klaarde snel op, het draagvlak werd veel groter. Thuiswerk en zo invoeren, is pas de volgende stap.’

gemotiveerd dan jongeren. Ze zijn ook minder vaak kortdurend ziek, en vooral hun ervaring is een sterke troef.’ Een tweede pijnpunt is dat werkgevers vaak niet open en onbevooroordeeld met hun oudere werknemers overleggen, stelt Cindy Rowe vast. ‘Men lijkt bang te zijn van dergelijke gesprekken. Later zit er dan niets anders op dan de uittrede te organiseren. Het is ook een fabel dat ouderen niet willen inbinden op hun loon en dus te duur zijn.’

teeds weer duiken twee pijnpunten op als het gaat om oudere medewerkers langer te laten werken, weet Cindy Rowe, manager van de ploeg hr-consulenten voor kmo’s bij SD Worx. ‘Werkgevers zitten vaak nog met vooroordelen tegenover die werknemers. Ze zouden weinig gemotiveerd, leergierig of efficiënt zijn, en vaak gezondheidsproblemen hebben. Onderzoek spreekt dat echter tegen. Zo zijn ouderen sterker

S

zeer tevreden. De werkgever verlaagde het loon zelfs niet, omdat de medewerker zo gemotiveerd is.’ ‘Het belangrijkste én moeilijkste daarbij is een cultuur van open dialoog creëren. Bedrijven denken best tijdig na over loopbaanplanning, wanneer medewerkers nog vrij jong zijn. Als je te lang wacht, kan je alleen nog remediëren. Een proactief beleid werkt beter. Maar ondertussen zitten tal van kmo’s met oudere werknemers uit de babyboomgeneratie voor wie proactiviteit nu te laat komt.’

OPEN DIALOOG Het kan nochtans anders, weet de SD-Worx-adviseur uit ervaring. ‘Zo kreeg in een Vlaams bedrijf een 64jarige logistieke medewerker het nieuwe softwarepakket niet snel onder de knie. De werkgever had met hem geen enkel gesprek gevoerd. Toen ik dat in zijn plaats had gedaan, bleek de werknemer bereid over te schakelen op fysieke arbeid tegen een lager loon. Hij was opgelucht. Beide partijen zijn nu

TALENT ANDERS INZETTEN ‘Die vaststelling belet niet dat je de sterktes en talenten van iedereen toch best goed in kaart brengt. Vaak zijn er enkele jarenlang onontgonnen gebleven. De werkgever kan met die informatie beter bekijken waar en hoe ook oudere medewerkers in de organisatie inzetbaar zijn’, aldus nog Cindy Rowe.


2

3

LOOPBAANBELEID

Om te voorkomen dat werknemers opbranden, uitgeblust raken of onverschillig worden, moeten werkgevers hun visie op loopbanen bijstellen.

Uitbetaling van overuren kan fiscaal interessant zijn

Annemie Salu, Experte Kenniscentrum SD Worx

en ontplooiing van de echte loopbaancompetenties krijgen.’ Werknemers moeten een andere houding aannemen, in hun eigen belang. ‘Ze moeten actiever zelf hun loopbaan managen’, zegt De Vos. ‘Medewerkers houden vaak onvoldoende hun cv bij. We zien ook Belgische werknemers onvoldoende in staat zijn hun eigen loopbaan te managen. Ze moeten hun competenties dus bewust ontwikkelen, bijblijven en netwerken. Ook jongeren doen dat te weinig. Dan weet de werknemer die plots zijn job verliest niet welke kant hij op moet. Een ingenieur kent de competenties niet die hij nodig heeft om een goede leidinggevende te worden, wat tot veel frustraties leidt als hij toch de leiding krijgt.’

NIEUWE LOOPBAANMODELLEN

© Dries Luyten

‘Zo had een vrouw jarenlang in een drukkerij het papier aangevoerd naar de machines, behoorlijk zwaar werk. Zij kon het niet meer aan. Maar er kwam een plaats vrij op de boekhouding en zij was daarin geïnteresseerd. Het bedrijf liet haar een opleiding volgen. Voor de vrouw én het bedrijf werd het de perfecte oplossing. Dergelijke verhalen komen echter te weinig voor. Het vergt een open leiderschaps- en communicatiestijl van het management. Ouderen krijgen nog zelden functioneringsgesprekken of extra opleidingen. Men weet vaak niet wat men met hen moet aanvangen.’ Volgens de SD Worx-manager is een ouderenbeleid in een bedrijf geen extraatje, maar harde realiteit. ‘Vaak schiet een bedrijf in actie omdat het met een acuut personeelsprobleem kampt. Op de arbeidsmarkt zijn voor veel beroepen erg moeilijk geschikte werkkrachten te vinden. Het is vaak ook duur om oudere medewerkers af te stoten. Men kan zijn tijd en geld beter gebruiken om aanwezige medewerkers, bijvoorbeeld door met ‘jobnegotiatie’ te starten. Bij jobnegotiatie onderhandelen werkgever en medewerker over de jobinhoud op basis van de sterktes en talenten van de individuele medewerker. Dat zou men best voor iedereen doen, want een medewerker is altijd beter in wat hij goed en graag doet. Kmo’s zijn vaak soepel genoeg om zich op die manier te organiseren.’ De ploeg hr-consulenten van Cindy Rowe staat klaar om hen daarbij met raad en daad bij te staan.

Het is de onderzoekers om een behoorlijk fundamentele ommekeer te doen. ‘In deze tijd van arbeidsschaarste en nood aan langer werken dringen zich nieuwe loopbaanmodellen op. Daarover gaat het lopende onderzoek van SD Worx en Antwerp Management School’, zegt Salu. De loopbaan moet flexibel wor-

5


den. SD Worx spreekt in dat verband over het inbouwen van spoorwissels, die het medewerkers mogelijk maken in diverse fases van hun leven sneller de zelf gewenste wending aan hun loopbaan te geven. De ene wil nog snel hogerop, maar de andere had graag eerst een rustpauze, de kans om te herscholen of een wending naar een totaal nieuwe uitdaging. ‘In de flexibele loopbaan is de combinatie van al deze keuzes mogelijk en wordt de overstap of vervloeiing van het ene in het andere bevorderd’, luidt het. Het nieuwe onderzoek moet blootleggen hoe een organisatie de begeleiding van flexibele loopbanen best gestalte geeft. ‘Het staat vast dat kmo’s een dergelijke begeleiding niet langer als een luxe moeten zien, maar als pure noodzaak. Door medewerkers intern optimale kansen te geven hun loopbanen uit te tekenen, zal het bedrijf hen kunnen behouden en ze extra motiveren. Verloop en ziekteverzuim zullen dalen. Omzetgroei wordt makkelijker. Een eerste stap is de invoering van een cultuur van open dialoog over loopbanen. Wat wil de medewerker over vijf jaar bereiken, in zijn werk én zijn leven, en welke talenten heeft hij nog in petto?’

KMO’S ZETTEN IN OP RETENTIE VAN HUN BESTE WERKKRACHTEN De structurele tewerkstelling in de Belgische kmo’s steeg in 2011 met 2,1 procent. Het was van 2007 geleden dat de jaarlijkse stijging meer dan 2% bedroeg. Dat blijkt uit de kmo jobindex van SD Worx. Sinds de start van de index in januari 2005 creëerden Belgische kmo’s op elke 100 voltijdse kmo-jobs 12 nieuwe jobs. ‘2011 was een goed jaar voor de werkgelegenheid in de kmo’s. De jongste crisis heeft zich nog niet vertaald in sterk jobverlies’, zegt Johan Van Duyse. Heeft de strategisch adviseur van SD Worx al zicht op de evolutie voor 2012?

Flexibel werken is voor bedrijven vaak een noodzaak, wat aanleiding kan geven tot overuren. Het uitbetalen van die overuren kan interessant zijn, dankzij de fiscale korting op de eerste 130 uren per jaar.

veruren zijn onder andere toegelaten als er sprake is van een 'buitengewone vermeerdering van werk' en een 'onvoorziene noodzakelijkheid'. Voor een overuur krijgt de werknemer een toeslag van 50% bovenop het gewone loon. Op zon- en feestdagen is er een toeslag van 100%. Bovendien moet er inhaalrust worden verleend maar voor een aantal van deze overuren kan de werknemer afzien van inhaalrust en kiezen voor de integrale uitbetaling. 'Vele werknemers staan nochtans niet positief tegenover de uitbetaling van overuren,' zegt Chantal Kemland van SD Worx. 'Ze denken dat ze in een hogere belastingschaal vallen en menen dat ze er amper wat van overhouden. Maar voor de eerste 130 overuren gaat die stelling niet op, dankzij de fiscale korting.' ‘Zo krijg een werknemer die 12 euro per uur verdient, 18 euro per uur voor een overuur. Stel dat hij in een maand 20 overuren presteert, die hij integraal laat uitbetalen, dan krijg hij een korting van 57,75% op zijn belastingen, die berekend wordt op het gewone uurloon. Hij moet op dat overuur 6,93 euro minder belastingen betalen. De werkgever krijgt een fiscale korting van 41,25%, wat neerkomt op 4,95 euro korting op de voorheffing.' Als we het voorbeeld bekijken op maandbasis, dan zou de werknemer 1.355 euro netto verdienen zonder overuren, als hij 38 uren per week werkt en getrouwd is met een werkende partner. Een maand met 20 overuren en mét korting brengt hem 1.615 euro netto op. De werknemer verdient netto dus 259 euro extra per maand. Zonder korting zou die maand hem maar 1.476 euro opleveren, of 120 euro extra. Ook de kosten voor de werkgever liggen lager. Op

O

het brutoloon zonder overuren moet de werkgever 392 euro bedrijfsvoorheffing op het loon van de werknemer doorstorten. Op het brutoloon met 20 overuren moet de werkgever 508 euro voorheffing doorstorten. Maar dankzij de korting moet hij maar 409 euro doorstorten, hij geniet dus een vrijstelling om 99 euro door te storten. 'Als werkgever ben je verplicht de overuren op te nemen op de loonbrief van de werknemer, en zijn de loonkosten voor het overwerk ook een aftrekbare beroepskost. Overuren die niet op reglementaire manier zijn uitbetaald, kosten handenvol geld bij sociale inspectie.' 'Uiteraard blijven overuren duurder dan gewone uren. Daarom gaan bedrijven best na of er in hun sector geen andere mogelijkheden zijn om de wekelijkse arbeidsduur uit te breiden, waarbij er geen toeslag voor overuren betaald moet worden. De uitbreiding van de wekelijkse arbeidsduur tot 40 uur gepaard gaande met inhaalrustdagen wegens arbeidsduurvermindering is in de meeste sectoren mogelijk.’

KLEINE FLEXIBILITEIT Deze regeling laat toe dat werkduur verlengd of verkort wordt met twee uur per dag, met een maximum van 9 uur werktijd per dag en 5 uur per week tot maximum 45 uur per week. Voorwaarde is wel dat de arbeidsduur op jaarbasis gerespecteerd blijft. Het alternatieve uurrooster moet ook zeven dagen op voorhand bekendgemaakt worden. In bepaalde sectoren kunnen bedrijven gebruik maken van nieuwe arbeidsregelingen, waarbij er tot 12 uur per dag gewerkt kan worden, mits naleving van een aantal modaliteiten.

OPMARS ZACHTERE WAARDEN ‘De bedrijven zijn voorzichtiger. Ze gaan niet massaal afdanken of aanwerven. Uit onze enquête naar de rekruteringsintenties van kmo’s blijkt dat een meerderheid denkt eerder jobs bij te creëren dan er te schrappen. Maar die meerderheid is wel kleiner dan ooit.’ Uit de cijfers spreekt een bepaalde houding. ‘Onze kmo’s blijven behoorlijk realistisch, ook inzake afdankingen. Tijdens de crisis van 2009 zag je dat al. De structurele tewerkstelling daalde nauwelijks. Kmo’s weten dat ze moeilijker nieuw talent aantrekken. Meer dan grote ondernemingen houden ze hun mensen aan boord. Ze zien ook in dat het op de arbeidsmarkt geen zin heeft een schaap met vijf poten te zoeken. Diploma’s blijven natuurlijk van belang, maar moderne bedrijven werven steeds meer aan op competenties en mogelijkheden van kandidaten. De zachtere waarden zoals de juiste ingesteldheid winnen aan belang’, weet Johan Van Duyse.

BEHOUDEN EN SOEPELHEID INBOUWEN Hij vindt dat kmo’s vaak de verstandige keuze maken. ‘Qua werkkrachten is het nu zaak vast te houden wie je hebt, consolideren, geen domme dingen te doen. Als plots een grote nieuwe klant opduikt, werft een kmo best niet meteen veel werknemers met vaste contracten aan. Hij gebruikt de flexibele mogelijkheden en nieuwe vormen van samenwerking. Misschien werven sommige kmo’s nog te snel vaste en voltijdse nieuwkomers aan. Ze bouwen beter voldoende soepelheid en voorzichtigheid in.’

VERGELIJKING VAN HET BRUTO-NETTO INKOMEN MET OVERUREN Arbeider Bruto uurloon 12,00 € Aantal uren per week 38 Aantal overuren (maand) 20 Gehuwd, partner eigen inkomen De werknemer kiest voor de uitbetaling van de overuren aan 150%

Bruto Overuren Totaal bruto RSZ bijdragen Totaal belastbaar loon Bedrijfsvoorheffing Vermindering voorheffing BBSZ Netto

Bruto

Bruto met overwerk zonder korting

Bruto met overwerk met korting

1.976,00 € 0,00 € 1.976,00 € -214,28 € 1.761,72 € -391,92 € 0,00 € -14,34 € 1.355,46 €

1.976,00 € 360,00 € 2.336,00 € -329,29 € 2.006,71 € -507,67 € 0,00 € -22,60 € 1.476,44 €

1.976,00 € 360,00 € 2.336,00 € -329,29 € 2.006,71 € -507,67 € 138,60 € -22,60 € 1.615,04 €

120,98 €

259,58 €

1.026,06 € 0,00 € 1.026,06 €

1.026,06 € 99,00 € 927,06 €

Maandelijkse patronale kosten 867,93 € Vrijstelling doorstorting voorheffing 0,00 € Patronale kost na vrijstelling doorstorting voorheffing

6

2



HR BIJ KMO’S

DE HR-UITDAGINGEN VOOR UW KMO

Kmo’s willen massaal ouderen houden,… maar nog niet aanwerven Een grote meerderheid van de Belgische kmo’s (87%) is bereid werknemers ouder dan 50 tot hun 65ste aan het werk te houden, zo blijkt uit onderzoek van SD Worx. ‘Kmo-werkgevers dichten hun oudere werknemers veel positieve eigenschappen toe,’ constateert strategisch adviseur Johan Van Duyse van SD Worx.

I

VOORWAARDEN OM OUDERE MEDEWERKERS IN DIENST TE HOUDEN TOT 65 JAAR

77,5%

77,3%

67,6%

24,6%

16,0%

16,0%

Als hun gezondheid het toelaat

Als ze voldoende gemotiveerd blijven

Als ze het werkritme kunnen blijven volgen

Als ze in een deeltijdse formule stappen

Als ze zich willen bijscholen of omscholen

Andere

ZELFDE RENDEMENT Die bereidheid om oudere medewerkers in dienst te houden, steekt schril af bij de realiteit van 2011. Nog geen 8% van de kmo’s die vorig jaar personeel hebben aangeworven, nam daadwerkelijk een 50-plusser in dienst. ‘Klopt’, beaamt Johan Van Duyse. ‘Bekend is bemind en onbekend is onbemind. De trouwe medewerker die men goed kent, daarvan waardeert men al het goede dat hij te bieden heeft. De helft van de bedrijfsleiders koppelt aan hun bereidheid om de oudere werknemers te houden wel bepaalde voorwaarden. In volgorde van belangrijkheid: ze moeten gemotiveerd zijn, gezond blijven en het werktempo aankunnen. Een pilootproject bij BMW waar één

WES-enquete, maart 2010

assemblagelijn bemand werd met oudere werknemers leidde, na verbetering van de arbeidsomstandigheden, tot een productiviteitsstijging van 7 procent en een nul foutenmarge. Ouderen kunnen perfect hetzelfde rendement halen als hun jongere collega’s. Kmo’s waarderen trouwens hun ingesteldheid en ervaring.’ Maar een oudere medewerker effectief aanwerven is een ander paar

mouwen. ‘Nochtans zouden kmo’s een goede zaak doen om extra ouderen aan te werven.

TROUWER EN BROODNODIG Wie ze op pakweg hun 57ste een kans geeft, kan gerust zijn dat de werknemer acht waardevolle jaren zal presteren. Uit engagementonderzoek blijkt dat oudere werknemers

loyaler zijn. Een twintiger verandert een pak sneller van job dan een vijftiger. En de uitstroom van de ouderen gaat nu zo snel dat het structurele tekort aan medewerkers snel oploopt. Bedrijfsleiders zullen geen keus meer hebben. Ze zullen zich niet kunnen blijven toespitsen op de aanwerving van jongeren alleen.’

In deze snel veranderende tijden moet elke kmo werken aan een professioneel humanresourcesbeleid. ‘Hierin speelt talentmanagement een grote rol’, zegt Jan Gijsemans, hr-consultant en coach bij SD Worx. ‘Talent aantrekken, inzetten, ontwikkelen en behouden vormt een grote uitdaging. Als ondernemer moet je hiervoor een dragende en ontwikkelende bedrijfsstructuur uitbouwen.’ ‘Een goed opleidingsbeleid, doorgedreven coaching, maar ook een gestructureerde loonpolitiek spelen een grote rol. Vandaag zijn werknemers heel open over hun salaris, en loonongelijkheid versterkt het onrechtvaardigheidsgevoel en veroorzaakt wrevel op de werkvloer.’ ‘Goede communicatie is ook belangrijk’, zegt Gijsemans. ‘Vooral in groeiende kmo’s wordt dit vaak over het hoofd gezien. Dit los je op door bijvoorbeeld een overlegstructuur in te bouwen. Een bedrijfsleider moet bovendien de nodige aandacht hebben voor ondernemend besturen. Hij moet zich focussen op de groei van zijn zaak, in plaats van zich toe te leggen op het operationele. Daarnaast moet hij nauw betrokken zijn bij het financieel beheer van zijn bedrijf. Want dat is nu nog te vaak in handen van de boekhouder.’ Gijsemans pleit ook voor de oprichting van een raad van advies. ‘Zo’n groep van externe specialisten brengt vaak nieuwe ideeën en manieren van aanpak aan’, zegt hij. ‘Vooral grotere kmo’s halen hier hun voordeel uit: zo voorkomen ze bedrijfsblindheid en kunnen ze hun netwerk uitbouwen.’


2

3

BONUSBELEID

7


MEEGENIETEN ZONDER VEEL BELASTINGDRUK

Bonusplan is niet toevallig een laaiend succes In 2007 werd de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 90 van kracht. Dat was het begin van een dijkbreuk aan bonusplannen van werkgevers voor hun werknemers. Geen wonder voor wie de voordelen kent.

et was nog hoogconjunctuur. De overheid wou werkgevers de kans geven om hun medewerkers een extra financieel voordeel te geven - waarvan geen grote moot naar de fiscus zou gaan. Wat iemand via een bonusplan bruto verdient, krijgt hij ook netto’, schetst Nicole Gybels, manager van de ploeg die bij SD Worx kmo’s begeleidt richting bonusplan.

‘H

Er werden wel een paar beperkingen ingebouwd. Zo vermeed men dat de bonusplannen tot een verworven recht zouden uitgroeien. ‘Een bedrijf moet ook een doelstelling voor alle medewerkers vastleggen, of althans voor een duidelijk omschreven groep. Pas als het gemeenschappelijke doel is gehaald, mag de bonus worden uitgekeerd, en dan aan iedereen. Het beoogde resultaat moet een ernstige inspanning van iedereen vergen. Je moet dus het risico inbouwen dat het doel niet wordt gehaald’, verduidelijkt SD Worx-consultant Sofie De Keersmaecker. Het team van Nicole Gybels hielp al veel bedrijven om bonusplannen onder dit regime in te voeren. ‘Wij waren bij de pioniers en zagen het systeem snel een hoge vlucht nemen. Er kwamen onmiddellijk wel 800 kmo’s naar onze infosessies. Vandaag zijn er nog altijd veel bedrijven geïnteresseerd om het in te voeren.’

BRUTO-NETTO Het grote succes verbaasde de consultants niet. ‘Dit is voor kmo’s een zeer interessant systeem. Het is eenvoudig in te voeren en het vraagt weinig sociaal overleg. Zij zochten al lang naar een manier om medewerkers zonder veel belastingdruk te laten meegenieten van de bedrijfsresultaten. De cao kwam als een geschenk uit de hemel. Een extra beloning van 1.000 euro kost de werkgever via de klassieke weg 1.350 euro. En levert de werknemer netto 450 euro op. Dat is niet bepaald interessant. In dit bonusplan blijft er van de 1.000 euro van de werkgever ook 1.000 euro over voor de werknemer. De werkgever betaalt wel 33 procent sociale bijdrage, maar die is volledig fiscaal aftrekbaar als bedrijfskosten. Maximaal mag een werknemer 2.400 euro per jaar via zo’n plan bijverdienen’, aldus nog Nicole Gybels. In het begin was het systeem om de bonusplannen bij de overheid in te dienen nogal strak. Een formele fout in de aangifte maakte het hele plan ongeldig. De overheid is soepeler geworden tegenover kleine vormfouten in het dossier. ‘Maar het blijft belangrijk om je goed te informeren en liefst wat te laten begeleiden. De overheid is niet soepel met de deadline voor de indiening van de dossiers. Wie zijn bonusplan van 1 januari tot 31 december 2012 wil laten lopen, moet het zeker uiterlijk tegen 30 april 2012 indienen. Als dat niet meer lukt, kun je ook een plan voor een kortere of andere periode indienen. Maar beslis je pas in december om je medewerkers nog een extraatje te gunnen voor 2012? Dan vis je achter het net. Je kunt wel nog een plan voor de komende drie maanden opstellen.’

Een goed plan en een sterk doel versterken de betrokkenheid Een groot voordeel van een bonusplan volgens cao 90 vormt de waaier aan doelstellingen die bedrijven en medewerkers kunnen vooropstellen. Die moeten wel geloofwaardig zijn. Dan versterkt een bonusplan de betrokkenheid bij alle werknemers. et bedrijf moet de bonus alleen betalen als de doelstelling van het plan collectief wordt gehaald. Dat is uiteraard een voordeel voor het bedrijf. Bovendien versterkt dat vaak ook de samenhorigheid. Een voorbeeld? Ik herinner me een callcenter, waar een populaire, maar soms ietwat onbeleefde medewerker werkte. De doelstelling voor de

‘H

bonus was een hogere klantentevredenheid. Al gauw werd die medewerker door zijn collega’s aangesproken op zijn gedrag, omdat hij de bonus voor iedereen in gevaar kon brengen’, vertelt Sofie De Keersmaecker. ‘Een bonusplan vergroot de betrokkenheid van medewerkers.’ De doelstellingen kunnen heel wat kanten opgaan. ‘De omzet met een

bepaald percentage verhogen, de energiekosten in het bedrijf drukken, … ‘, zegt Nicole Gybels. ‘Bedrijven moeten er wel voor zorgen dat de doelstelling altijd collectief, objectief meetbaar, transparant en helder is. Het moet ook onzeker zijn dat het doel gehaald wordt. 100.000 euro omzet als doel vooropstellen, voor een bedrijf dat een jaar eerder al 1 miljoen euro omzet boekte: dat kan niet. Wat kan wel? Gaan voor 90 procent van de omzet van vorig jaar, op een moment dat een van de drie medewerkers is overgestapt naar een directe concurrent bijvoorbeeld. Dan wordt dat doel van 90 procent een uitdaging. Je kunt dus de crisis ook laten meespelen in de bepaling van een realistisch en geloofwaardig doel.’

BEGELEIDING Soms wordt het doel ook niet gehaald en is er geen bonus. ‘Je creëerde dan een verwachting bij de medewerkers, en die wordt niet ingelost. Sommige bedrijven betalen dan toch een klassieke bonus uit, die hen veel geld kost. Maak daarom vooraf duidelijk dat je medewerkers naast de bonus kunnen pakken. Goede communicatie doet je medewerkers een eventueel falen accepteren’, meent Nicole Gybels. Sofie De Keersmaecker stelt gelukkig vast dat het aantal mislukkingen een kleine minderheid vormt. ‘Wij helpen de bedrijven om goede doelstellingen te kiezen. Een doel moet zichtbaar zijn, maar mag niet te dichtbij liggen. Het is een evenwichtsoefening.

HOUTHANDEL GAAT VOOR BONUSDOELEN Houthandel Woodtex werkt al vier jaar met bonusplannen, de zogeheten niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen. ‘Het begon toen onze directie de medewerkers wou aanmoedigen om klantvriendelijker te worden’, vertelt personeelsverantwoordelijke Stany Mebis. Woodtex is een grote houthandel en doehet-zelfzaak in Wilrijk. ‘Concreet wilden we de wachttijd van klanten aan de kassa beperken bijvoorbeeld. Klanten konden het hele jaar hun scores geven. Maandelijks informeerden we alle medewerkers. Daar werd goed op gereageerd’, aldus nog Stany Mebis.

EXTRA RESULTAAT ‘Het tweede jaar wilden we de algemene kosten drukken. Arbeiders reden niet langer met heftrucks tegen de poorten aan. Werknemers leerden spaarzaam zijn. We haalden de bonus. Ook halveerde het ziekteverzuim – en dat was niet eens een doel. Maar in het plan stond wel dat een ziektedag niet zou meetellen voor de bonus. Het ziekteverzuim is sindsdien laag gebleven.’ De ploeg, die ondertussen uit 45 medewerkers bestaat, haalde niet alle bonusdoelen. ‘In 2010 boekten we niet de beoogde omzetstijging. Door de maandelijkse informatie zag iedereen het wel aankomen. Mensen merkten dat het niet gemakkelijk is om een omzet te verhogen. Ze zochten mee naar oplossingen, maar we haalden het net niet. Niettemin was ook dat jaar de verbondenheid met het bedrijf groot.’ Woodtex voert vandaag een tweejarig bonusplan uit, tot einde 2012. ‘We zijn gestart met een nieuwe afdeling voor professionele klanten. Dat vraagt meer tijd. Een eerste doel bestond erin de inrichting voor 35 procent klaar te krijgen tegen eind 2011, maar we haalden al 50 procent. De hele inrichting is nu al klaar, en dat was pas een doel voor eind 2012.’

MEER BETROKKEN Er zijn wel wat inspanningen nodig als je werkt met een bonusplan. ‘Dat geldt voor het opstellen, opvolgen en informeren. Doelstellingen opstellen is vooral de eerste keer een zware dobber. Al bij al helpt een bonusplan om mensen intenser te betrekken bij de zaak. Het zet bepaalde aandachtspunten extra in de verf.’

8

2



FAMILIEBEDRIJF

10TiPS

Hou het in de familie

VOOR EEN VLOTTE OPVOLGING en familiebedrijf doorgeven van de ene generatie op de andere vergt heel wat voorbereiding. Op tijd starten is dus de boodschap. Hoe begint u er aan, en wat zijn de aandachtspunten? Ongeveer zeven op de tien ondernemingen in ons land zijn familiebedrijven. De overdracht naar de volgende generatie vormt doorgaans een hele uitdaging. ‘Het is geen momentopname, maar een fase’, zegt Jos Thys. Hij is projectcoördinator Succesvol Overdragen en manager van het Competence Center Familiebedrijven aan de Antwerp Management School. ‘Hoe vroeger je begint na te denken over de opvolging in je familiebedrijf, hoe meer tijd je hebt om alle opties te bekijken en om dingen te laten bezinken. Wacht je te lang? Dan kunnen factoren als gezondheidsproblemen, leeftijd en emotionaliteit een vlotte overdracht belemmeren.’ Het hele traject neemt volgens Thys minstens vijf tot tien jaar in beslag. ‘Het is een haast continu proces. Een goed onderbouwd stappenplan is een absolute must’, zegt hij. ‘Hoe begin je er aan? Door tijdig - bijvoorbeeld tussen je vijfenveertigste en vijftigste - te praten met alle stakeholders: de kinderen, de medewerkers, … Een vast en terugkerend agendapunt bij elke vergadering is een goed idee. Op die manier maak

E

je van de overdracht een natuurlijk proces, waarin de verantwoordelijkheden stapsgewijs doorgegeven worden.’

COMMUNICATIE NAAR ALLE PARTIJEN ‘Tijdig en goed communiceren is essentieel’, zegt Thys. ‘Ook aan je personeel laat je het best meteen weten dat je nu al concreet nadenkt over de overdracht. Werknemers hechten veel belang aan hun toekomst in het bedrijf. Communicatie naar klanten en leveranciers is een must: voor hen vormt de typische familiale cultuur vaak een belangrijk

en vertrouwd aspect.’ Successie en fiscaliteit spelen een belangrijke rol in het hele verhaal. Elk gewest in België werkte een speciale gunstregeling uit, waardoor erfgenamen nauwelijks successierechten betalen bij de overdracht van een familiebedrijf. Jos Thys: ‘Maar ook andere interessante opties, zoals schenkingen, worden steeds meer overwogen. Dat is niet onlogisch: de meeste familiebedrijven worden gekenmerkt door een aanzienlijke hoeveelheid zelffinanciering.’ De Vlaamse overheid zet zeer sterk in op dit thema via het Agentschap Ondernemen met financiële, fiscale en inhoudelijke steun. Er gebeurt ook heel wat onderzoek

zoals de jaarlijkse enquête door professor Eddy Laveren van de Universiteit Antwerpen. ‘In dezelfde context speelt ook de familiale governance een cruciale rol. Het doel? Regels en afspraken vastleggen over hoe het patrimonium van de familie zal evolueren en beheerd worden. Stel dat slechts twee van de vier kinderen aandeelhouder willen worden: een goede governancestructuur helpt dan bij de opsplitsing van het patrimonium. Zoiets kan besproken worden in een familieforum: een formele bijeenkomst die zich specifiek richt op de familiale aangelegenheden: eigendom, stemrecht, opvolgingscriteria, ….’

EEN OP DE DRIE NIET SUCCESVOL Volgens een Europese studie uit 2010 blijkt dat een derde van alle familiebedrijven niet succesvol overgedragen wordt. Een slechte voorbereiding ligt aan de basis van het probleem. ‘Het is niet onverstandig om er een externe specialist bij te betrekken die het vliegwiel draaiende houdt’, zegt Thys. ‘Dat kan een adviseur zijn, een boekhouder, accountant, revisor, een advocaat of een notaris. Als buitenstaander volgt hij het proces op een meer objectieve manier en kan hij bijsturen.’

1. Stippel op tijd een opvolgingstraject uit.

2. Werk met een goed doordacht stappenplan.

3. Maak een strategisch plan voor uw bedrijf.

4.

Besteed voldoende aandacht aan de financiële en juridischfiscale aspecten.

5. Betrek uw kinderen al op jonge leeftijd bij de werking van uw bedrijf.

6.

Zorg voor gepaste governancestructuren.

7.

Ontwikkel ondernemingstalent en teammanagement bij de opvolgers.

8.

Zoek professioneel advies en een goede externe begeleiding voor het opvolgingsproces.

9.

Koppel aan de overdracht van de leiding een correcte regeling van de eigendom.

10. Zorg voor een goede communicatie en goede afspraken.

HR als kompas in woelige tijden

Recommend Documents