management Staatssteun gaat je niet in de koude kleren zitten Charlotte Insinger RvB Erasmus Medisch Centrum a meeting of minds

management

nr. 01 / 2010 / € 9,45

a meeting of minds

‘Staatssteun gaat je niet in de koude kleren zitten’ Charlotte Insinger RvB Erasmus Medisch Centrum

de duurzame missie van peter blom

Hoe Peter Berdowski toch Ben Vree wist te overtuigen

wie zijn de machtigste Commissarissen?

Tonnie Klein-Hemmink, directeur Wegener ICT Media, heeft een conference call vanaf de Mookerheide.

Je komt verder met T-Mobile. U ziet het: aan ons netwerk zal het niet liggen. Bovendien heeft u de keuze uit de meest moderne en geavanceerde mobielebieletelef telefoons, zoals de iPhone 3GS. Kijk op t-mobile.nl/zakelijk

inhoud

26

14

Op de cover Charlotte Insinger

mark van den brink

“XL Insurance” is een gedeponeerd handelsmerk van XL Capital Ltd. XL Insurance is de internationale merknaam die wereldwijd wordt gebruikt door verzekeraars die deel uitmaken van de XL Capital Ltd bedrijfsgroep.

60

‘wij hebben ook mannetjes met ingewikkelde derivaten over de vloer gehad’

14

Peter Blom (Triodos), p. 60

26

Uw wereldwijde partner voor het verzekeren van uw bedrijfsrisico’s Deskundigheid – Onze mensen hebben de vakinhoudelijke kennis voor het beheren van uw bedrijfsrisico’s Wereldwijd – Ons internationaal netwerk stelt ons in staat om verzekeringsoplossingen aan te bieden in meer dan 100 landen Cliëntgericht – Wij leveren maatwerk voor uw specifieke- en complexe bedrijfsrisico’s

Ga voor meer informatie naar: www.xlinsurance.com

60

meeting of minds

CEO INTERVIEW Peter Berdowski & Ben Vree Een jaar geleden wees Ben Vree (Smit Internationale) een overnamebod van Peter Berdowski (Boskalis) nog resoluut van de hand. Nu hebben ze elkaar toch gevonden. Een exclusief interview over chemie, cultuurverschillen en humor. EXPERT Charlotte Insinger

De bestuurder van Erasmus MC over de rol van de toezichthouder en het pleidooi voor meer vrouwen in de top. ‘De crux van besturen is zorgen dat de goede mensen op de goede plek zitten.’ ESTAFETTE Arnoud Boot interviewt Peter Blom

De bestuursvoorzitter van Triodos Bank is een warm pleitbezorger voor duurzaam ondernemerschap, maar ziet dat de ontwikkelingen langzaam gaan. Niet de burger, niet de overheid, maar het bedrijfsleven laat het afweten. nr. 01 / 2010 . 05

ilya van marle

erik franssen

Port of Rotterdam, Netherlands

management scope nr. 01 / 2010

colofon

inhoud

nr. 01 / 2010

DOSSIER

Toe zicht

Yvonne Kroese

34

38

roos de bolster

48

ONDERZOEK Commissarissen willen meer diversiteit, permanente opleiding en een jaarlijkse evaluatie 38 top 50 commissarissen Opnieuw is oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede de machtigste commissaris van Nederland. De net teruggetreden Shell-topman Jeroen van der Veer zit hem echter dicht op de hielen. 48 RONDETAFEL Vrouwen, allochtonen en jongeren zouden het ingedutte wereldje van commissarissen flink opschudden. Maar de weerstand van de old-boys blijkt sterk. 56 Analyse Is een maximale zittingstermijn van 12 jaar voldoende voor een dynamische RvC?

34

ONDERZOEK Het glazen plafond bestaat! Of toch niet? 67 TERUGBLIK Allerd Stikker probeerde tegen beter weten in RSV te redden. 70 NEVENFUNCTIE Trude Maas houdt toezicht op de Bernard van Leer Foundation.

22 peter bak

70

csa images

10

06 .

managem ent scope

Rubrieken

06 08 10 72 74

Elke maand colofon voorwoord focus lezen wandelgangen

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel

De Deeerste eerstetekenen tekenen van vanherstel? herstel? Industriële Industriëleproductie productie krabbelt krabbeltverder verderop. op. (Bron: (Bron: Centraal Centraal Bureau Bureau voor voor de Statistiek, de Statistiek, 11 november 11 november 2009) 2009)

directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP J Fred Staman , Ron Blok, Solange Andreoli (sales assistant) BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Ilya van Marle, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2009 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

RickRick Torken Torken Head Head Commodities Commodities Agri Agri Energy, Energy, Commodities Commodities & Transportation & Transportation (010)(010) 401 401 96 31 96 31

In augustus en september en september produproduHoe Hoe anticipeert anticipeert u hierop? u hierop? In augustus

ceerde ceerde de Nederlandse de Nederlandse industrie, industrie, na na correctie correctie voorvoor seizoensinvloeden, seizoensinvloeden, bijnabijna 2% meer 2% meer dan dan in deinmaanden de maanden juni en junijuli, en aldus juli, aldus het CBS. het CBS. Dit heeft Dit heeft onder onder andere andere effect effect op de ophandel de handel in in grondstoffen grondstoffen en de entransportde transporten en energiebehoefte. energiebehoefte. Hoe Hoe speelt speelt u hierop u hierop in? Bij in?Fortis Bij Fortis BankBank Nederland Nederland hebben hebben we de wejuiste de juiste specialisten specialisten in huis in huis om uom u te adviseren, te adviseren, waarwaar in deinwaardeketen de waardeketen uw onderneming uw onderneming zich zich ook ook bevindt. bevindt.

Merchant Merchant Banking Banking | Commercial | Commercial Banking Banking

Van Van handelsfinanciering, handelsfinanciering, cashcash management, management, offshore offshore en scheepsen scheepsfinanciering financiering tot advies tot advies op het op gebied het gebied van corporate van corporate finance. finance. En veranderen En veranderen uw behoeften uw behoeften of deofhandelsstromen, de handelsstromen, dan dan ontwikkelen ontwikkelen wij met wij met u mee. u mee. Ervaar Ervaar zelf hoe zelf hoe onzeonze expertise expertise en en flexibiliteit flexibiliteit leiden leiden tot de totbeste de beste oplossing oplossing voorvoor u. Rick u. Rick Torken Torken of een of een van zijn van collega’s zijn collega’s vertelt vertelt u er ugraag er graag meermeer over.over. KijkKijk op www.merchant-banking.nl op www.merchant-banking.nl

voor woord

Windows®. Life without Walls™. Dell raadt Windows 7 aan.

Woman’s world Over tien jaar zal 2009 worden gezien als het keerpunt in de strijd van vrouwen om door te dringen tot de bestuurskamer.

GEEN TIJD VOOR DOWNTIME? Voor meer betrouwbaarheid en prestaties, Vostro Laptops. VOSTRO 1520 PERFECTE BALANS VAN MOBILITEIT, PRESTATIES EN PRIJS.

299,-

(Excl. BTW/ Transport)

E-VALUE CODE: DMNL4-N1215229 AANBIEDING GELDIG T/M 22-12-2009

D

e ondertekenaars van het vrouwenquotum denken er ongetwijfeld anders over. Maar de opmars van vrouwen in de boardroom is onmiskenbaar een feit. Met dit jaar voor het eerst een vrouw bij de eerste tien in de Top 50 machtigste commissarissen – Annemiek Fentener van Vlissingen – en bovendien een vrouw als grootste stijger – Irene Asscher-Vonk van de 47ste naar de 13e plaats – is het moeilijk vol te houden dat er geen plaats is voor vrouwen in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Het is maar een lijstje, maar de feiten spreken voor zich. Met haar negende plaats passeert Annemiek Fentener van Vlissingen gelijk ook Neelie Kroes die met haar 13e plaats in 2004 de hoogste vrouwelijke commissaris ooit was. Hoewel het totaal aantal vrouwen op de lijst dit jaar slechts toenam van vier naar vijf (tien procent van het totaal), staan de sterren uitermate gunstig voor vrouwen met ambitie. Allereerst is daar de dringende oproep van overheid, maatschappelijke groeperingen maar ook vanuit het bedrijfsleven zelf voor meer diversiteit in de boardroom. Het is voor bedrijven steeds moeilijker uit te leggen dat er in hun raad van bestuur en raad van commissarissen geen enkele vrouw voorkomt. Die druk zal bovendien alleen nog maar toenemen. Daarnaast zal de uitstroom van de commissarissenlijst de komende jaren vooral bestaan uit blanke mannen van boven de zeventig. Mannen als Wim Kok, Wim Dik, Ron Abrahamsen, Willem Stevens en Paul van der Hoek zijn allemaal

08 .

managem ent scope

nog van ‘voor de oorlog’. Daarmee komt hun houdbaarheidsdatum in zicht. Het is definitief tijd voor thuis en kleinkinderen. Maar de effectiefste aanjager van meer vrouwen in de boardroom is van sociaal-psychologische aard: één vrouw is geen vrouw. Of je doet het goed en neemt minimaal twee vrouwen op in je bestuurlijke of toezichthoudende gremium, of je doet het niet. Die druk zal zowel vanuit de stakeholders (waarom hebben we maar één vrouw?) als vanuit de benoemde vrouwen zelf komen (waarom ben ik de enige vrouw?) Het is een principe dat het vrouwenquotum in feite overbodig maakt. Het gaat uiteindelijk vanzelf. Los van inhoudelijke kwaliteiten, excellente communicatieve eigenschappen en een prudenter risicoprofiel zullen vrouwen de komende jaren onvermijdelijk de bestuurskamer binnenstappen. De trend is namelijk hun friend. Het moet raar lopen als de Nederlandse boardrooms in 2020 niet minimaal voor 30 procent uit vrouwen bestaan. Een mooie gedachte zo aan het eind van het jaar.

• Intel® Celeron® processor 900 (2.20 GHz, 800 MHz FSB, 1MB Cache) • Legitieme Windows® 7 Home Premium • Geheugen 2GB (2x1024MB DDR2 800MHz) • Harde Schijf 160GB (5400 rpm) SATA II • 15.4in Breedbeeld WXGA LED (1280X800) • 1 jaar beperkt garantie - Collect & Return AANBEVOLEN UPGRADES: 3 Jaar Basic Hardware support met onsite service 100,90,Legitieme Windows® 7 Professional Microsoft® Office Small Business 2007 244,Ga voor snellere prestaties, hogere energie-efficiëntie en betere productiviteit: upgrade naar de Vostro™ 1520 met Intel® Core™2 Duo processor voor 579,-

MICROSOFT® OFFICE SMALL BUSINESS 2007 BESTAAT UIT: • • • • •

Office Word Office Excel Office PowerPoint Office Publisher Office Outlook with Business Contact Manager

KLIK OF BEL

Laat vandaag nog Windows Vista® Business en Microsoft® Offi ce Small Business 2007 vooraf installeren op uw nieuwe Dell-pc. Installatie vooraf betekent dat uw software voor uw Dell-machine is geoptimaliseerd en klaar is voor gebruik – en dat bespaart u tijd en geld..

WWW.DELL.NL/BUSINESS OF BEL 020 582 7029

AANBIEDING EINDIGT OP 22-12-2009

De Redactie [email protected]

De best presterende PC’s bevatten Intel® Core™2 Duo processoren

DEZE BROCHURE IS UITSLUITEND VOOR ZAKELIJKE KLANTEN. Dell B.V., Transformatorweg 38-72, 1014 AK Amsterdam. De prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief BTW, transport- en administratiekosten. De transport - en administratiekosten (excl. BTW) bedragen 25,- voor laptops, en 35,- voor desktops en workstations, 99,- voor servers, 25,- voor PowerConnect en 15,- voor Software & Peripherals Drukfouten, configuratie- en prijswijzigingen zijn onder voorbehoud. Alle promoties, commerciële activiteiten, aanbiedingen en speciale aanbiedingen zijn geldig zolang de voorraad strekt. Afnamebeperking van maximaal 5 aanbiedingen per klant. De Algemene Voorwaarden van Dell Nederland zijn van toepassing en zijn op www.dell.nl verkrijgbaar. De totale beschikbare capaciteit van de harde schijf hangt af van de besturingsomgeving. Eén GB = 1 miljard bytes. Eén TB = 1 biljoen bytes. Discs gebrand met de DVD+/-RW drives kunnen niet compatibel zijn met bepaalde bestaande drives. De VOSTRO Desktops en VOSTRO Laptops zijn standaard uitgerust met Microsoft® Works 9.0, tenzij anders vermeld. Alle prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief BTW en transportkosten tenzij anders aangegeven. Inhoud is uitsluitend ontworpen voor zakelijke klanten in Nederland. Niet elke pc die in staat is Windows Vista® uit te voeren, beschikt over alle functies van Windows Vista. Op pc’s die in staat zijn Windows Vista uit te voeren, kan minimaal Windows Vista Home Basic worden gebruikt. Voor Premiumfuncties (bijvoorbeeld de nieuwe Windows® Aero™ gebruikersinterface) die in andere versies van Windows Vista beschikbaar zijn, is geavanceerde of aanvullende hardware vereist. Meer informatie vindt u op www.windowsvista.com/ getready. Microsoft, Windows, Windows Vista en het Windows Vista-logo zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Microsoft Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen.Celeron, Celeron Inside, Centrino, Centrino Inside, Core Inside, Intel, Intel Logo, Intel Atom, Intel Atom Inside, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vPro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vPro Inside, Xeon en Xeon Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. International Next Business Day On-Site Service is beschikbaar in een beperkt aantal landen en plaatsen. Schatting van lumens gebaseerd op ANSI/NAPM IT7 .2281997 testen (gebruik makend van nieuwe lampen) met tussen 34-305 systemen in 2002-2004 (afhankelijk van het model). Dell Service aanbod tast de wettelijke rechten van onze klanten niet aan. CompleteCare™ is een dienst van London General Insurance.

focus

inspiratie voor bestuurders

Boardroom agenda 2010

CSA Images

D

e recessie is voorbij. Volgens het ING Economisch Bureau groeide de Nederlandse economie in het derde kwartaal ten opzichte van Q2 met 0,3 procent. Daarmee komt er een einde aan vijf kwartalen van krimp. De belangrijkste aanjagers van deze opleving zijn de handel met het buitenland, overheidsinvesteringen, maar vooral een hogere productie. Bedrijven zijn door hun voorraden heen en om aan de vraag te kunnen voldoen, zal de machine weer moeten gaan draaien. Daarmee is het belangrijkste punt op de boardroom agenda van 2010 meteen gezet: zijn wij klaar voor de upturn? Grote kans van niet, want de meeste bedrijven zijn nog druk doende met downsizen en het zal lastig genoeg zijn om deze tanker weer snel van koers te doen veranderen. Zeker ook omdat het moreel van de overgebleven troepen een knauw heeft gekregen; zij

10 .

managem ent scope

Steeds meer signalen wijzen in de richting van een economisch herstel in 2010. Welke gevolgen heeft dat voor corporate Nederland? Management Scope stelt de boardroom agenda voor 2010 op.

hebben geluk gehad, maar ze hebben ook gezien dat het management tegenwoordig niet aarzelt om stevig in te grijpen. Daarmee is het vaak broze vertrouwen tussen personeel en management beschadigd en dat zou wel eens lang kunnen na-ebben. Wederzijds vertrouwen wordt namelijk steeds belangrijker, in een open economie en met de verwachte personeelskrapte als gevolg van de vergrijzing. De jongere werknemer kiest zijn bazen zorgvuldig en wenst met respect te worden behandeld. Hart en ziel

Dat is dan ook meteen punt 2 op de agenda: binden en boeien van personeel. De werkloosheid mag dan volgens de analisten volgend jaar oplopen tot bijna 8 procent (eerst zien, dan geloven!), het echte talent blijft schaars. Vooral medewerkers die zich met hart en ziel inzetten voor het bedrijf zijn

met een lantaarntje te zoeken. En daar moet u het nu juist van hebben, want zij zorgen voor, punt 3, de broodnodige creativiteit. Hoe zorgt u voor nieuwe producten en diensten die het voortbestaan van de onderneming in de toekomst garanderen? Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers niet slechts hun werk doen, maar klanten echt helpen, initiatieven nemen en oplossingen bedenken? Waarschijnlijk niet door ze te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze een doel te geven en ze vervolgens grotendeels vrij te laten in de uitvoering van hun taken. Dat vraagt om een andere manier van aansturen, wat wel wordt aangeduid met hippe termen als Het Nieuwe Werken, participatief leidinggeven en de werknemer 2.0. Neem van ons maar aan dat u daar in 2010 meer van zult horen. Als de kredietcrisis namelijk één ding heeft aangetoond, dan is het wel dat het op regels en controle geba-

seerde managementsysteem niet leidt tot afname van risico’s. Daarvoor zijn organisaties en processen tegenwoordig te complex geworden. Dus hoe beperkt u dan de risico’s? Wij denken niet door meer regels, maar door de waarden binnen de organisatie te versterken. En door, niet te vergeten, zelf het goede voorbeeld te geven. Olie

Eén risico willen we hier nog bespreken, omdat het niet op de agenda van 2010 mag ontbreken. Halverwege 2008 voorspelden diverse instituten een langdurige periode van olieschaarste, die, volgens de analisten destijds, reeds in 2010 zou aanbreken. Inmiddels hebben we een wereldwijde recessie gehad en is de grootste paniek samen met de hoge olieprijs weggeëbd. Maar de kans is groot dat op het moment dat de wereldeconomie weer op volle kracht gaat draaien, de olieprijs opnieuw naar ongekende hoogtes zal stijgen. De fossiele brandstoffen zijn hoe dan ook eindig en leveren de wereld bovendien een groot probleem op met betrekking tot de opwarming van de aarde. Dat betekent dat de prijs van fossiele brandstoffen de komende decennia schrikbarend zal stijgen en dat het steeds meer loont om de onderneming groener te maken. Greening the enterprise is een blijvertje op de boardroom agenda. Gelukkig is er volgend jaar ook nog wel wat tijd voor een verzetje. Het staat als laatste punt op de agenda, maar u zult er ongetwijfeld voor zorgen dat daar niets tussenkomt: het WK 2010 in Zuid-Afrika. Wel oordopjes meenemen voor de vuvuzela’s! Boardroom agenda 2010

1. Zijn wij klaar voor de upturn? 2. Binden en boeien van personeel 3. Hoe zorgen wij voor nieuwe producten en diensten? 4. Het Nieuwe Werken, participatief leidinggeven en werknemer 2.0 5. Risicobeheersing 6. Greening the enterprise 7. WK 2010

Komen & gaan IN Dekkers, Marijn

Bedrijf Bayer Functie lid RvB Voorheen CEO Thermer Fisher Scientific

Dorjee, Frank

Bedrijf Draka Holding Functie CEO Voorheen CFO Draka

Eijck, van der, Linda

Bedrijf Veilig Verkeer Nederland Functie directeur Voorheen hoofd openbaar vervoer stadsregio Rotterdam

Engstrom, Erik

uit Smith, Ian

Bedrijf Reed-Elsevier Functie CEO Nieuwe functie onbekend

Wakkie, Peter

Bedrijf Ahold Functie lid RvB Nieuwe functie o.a. commissaris ABN Amro

Bedrijf Reed-Elsevier Functie CEO Voorheen lid RvB Reed-Elsevier

Horst, van der, Ad

Bedrijf Blokker Holding Functie lid RvB Voorheen concerncontroller Blokker Holding

Mierlo, van, Peter

Bedrijf PricewaterhouseCoopers Functie lid RvB Voorheen partner PricewaterhouseCoopers

Mullin, Mark

Bedrijf Aegon Functie ceo Aegon USA Voorheen president Aegon USA

Okhuijsen, Dick

Bedrijf SNS Reaal Functie lid RvB Voorheen CEO ING Life Insurance Japan

Touw, van der, Ab

Bedrijf Siemens Nederland Functie CEO Voorheen directeur Siemens Oil & Gas

Wunnekink, Erwin

Bedrijf FrieslandCampina Functie lid RvC Hoofdfunctie bestuur zuivelcoöperatie FrieslandCampina nr. 01 / 2010 . 11

focus

inspiratie voor bestuurders

Flexibiliteit als antwoord op onzekerheid

CSA Images

spaarders

Site seeing Chief Executive is het

De onzekerheid onder Nederlandse cfo’s is groot. Uit een onderzoek van Deloitte onder 56 cfo’s kwam naar voren dat minstens driekwart van de ondervraagden geen verwachting durft uit te spreken over de toekomst van de branche en de economische ontwikkeling in Europa of Nederland. Deze onzekerheid zorgt ervoor dat de financiële bestuurders hun organisatie proberen te flexibiliseren, al past 76 procent de bedrijfsstrategie niet aan. Van de ondervraagden geeft 41 procent aan een oplossing te zoeken in joint ventures en allianties, 36 procent kijkt naar Shared Services en outsourcing staat bij 29 procent als optie genoteerd. Aan drastische veranderingen als offshoring en het afstoten van activiteiten zeggen de cfo’s nog niet te denken. Dit gaat hen te ver. Flexibiliteit krijgt ook steeds meer aandacht van de bestuurders, omdat andere strategieën om de recessie het hoofd te bieden zijn uitgeput. Zo heeft 70 procent van de cfo’s aangegeven dat zij al hebben gekort op investeringen en 80 procent van de bestuurders heeft arbeidsplaatsen ‘geflexibiliseerd’. Daarnaast wordt de procedure rondom besluitvorming verbeterd en wordt er steeds meer aan scenarioplanning gedaan. De onzekerheid noopt de financiële bestuurders niet tot fundamentele wijzigingen. De meesten houden vast aan de strategie en aan het businessmodel van hun onderneming. De onderzoekers van Deloitte concluderen dat de financiële bestuurders de recessie uiteindelijk toch beschouwen als een conjunctureel fenomeen. Zij gaan er vanuit dat de economie weer gaat groeien; zij weten alleen nog niet wanneer.

€

3.800

357.000.000.000

Het aantal zwartspaarders dat zich dit jaar

De hoogte van de Nederlandse staatsschuld in euro’s aan het einde van dit jaar. Dat is 10 miljard meer dan in 2008, vooral veroorzaakt door de steun aan de banken.

(tot 01/12/2009) heeft gemeld voor de inkeerregeling. Zij hadden in totaal zo’n 860 miljoen euro op buitenlandse spaarrekeningen gestald.

12 .

managem ent scope

grote Amerikaanse neefje van Management Scope. Het tijdschrift komt slechts zes keer per jaar uit, maar wordt aangevuld met een uitgebreide website. Hierop is een schat aan informatie te vinden. Vanuit het perspectief van de ceo wordt er geschreven over de belangrijkste onderwerpen in het huidige bedrijfsleven en er zijn interviews te vinden met de grootste topmannen van de Verenigde Staten. De website heeft een hoog informatiegehalte. Op de beginpagina staan linkjes naar een twintigtal uiteenlopende onderwerpen, waaronder: de beste en slechtste Amerikaanse staten om te ondernemen, de meest interessante blogs van ceo’s en een Amerikaanse versie van Komen & gaan. De mooiste topic is echter de ceo-index, een graadmeter die het vertrouwen van bestuursvoorzitters in de economie weergeeft. Met de index toont Chief Executive op een speelse manier zijn meerwaarde, die nog eens wordt bevestigd door aanbevelingen van topmannen als Jack Welch en Michael Dell. www.chiefexecutive.net

Hoofdkantoren zijn van levensbelang Concernhoofdkantoren zijn van grote strategische waarde voor de Nederlandse economie. Dit blijkt uit een studie van de Erasmus Universiteit in opdracht van VNO-NCW. Meer belastingsvoordeel en meer investeringen in de kenniseconomie moet de hoofdkantoren in ons land houden. Nederland is een gewilde vestigingsplaats voor concernhoofdkantoren. Ons land staat op de zevende plek wat betreft de vestiging van Fortune Global 500-ondernemingen. Dit levert ons land veel werkgelegenheid en investeringen op in onder meer onderwijs en kennisontwikkeling. Volgens de onderzoekers van de Erasmus Universiteit zorgt de top-100 van concernhoofdkantoren in ons land direct voor 29.000 arbeidsplaatsen en indirect nog eens voor 62.000. Daarnaast zijn er volgens de onderzoekers de moeilijk te kwantificeren bijdragen aan ons land. Zo zijn de hoofdkantoren een kweekvijver voor Nederlands toptalent, spelen ze een sleutelrol in kennisoverdracht naar bedrijven en regio’s en vervullen ze een aanjaagfunctie van bedrijven, clusters en onderwijs en van internationaal concurrerende wet- en regelgeving. De onderzoekers waarschuwen echter dat concernhoofdkantoren snel verplaatst kunnen worden. Van de ondervraagde topmanagers heeft 85 procent geen plannen in die richting voor de komende vijf jaar, maar daar staat tegenover dat zij de geboden attractiviteit van Nederland als locatieland als voldoende beoordelen, maar niet als hoog. Maatregelen die het vestigingsklimaat kunnen verbeteren zijn volgens de onderzoekers afschaffing van de dividendbelasting en een concurrerende belasting op rente-inkomsten. Daarnaast zou het hoger onderwijs meer nadruk

moeten leggen op excellentie (topuniversiteiten) en het kweken van toptalent om hoofdkantoren en zakelijke dienstverleners voldoende aanbod van kwalitatief hoogwaardig personeel te kunnen bieden. Tenslotte zou het kabinet het innovatiebeleid intact moeten houden. Meer informatie: www.vno-ncw.nl

nr. 01 / 2010 . 13

ceo inter view

‘De kunst is om vooral rustig te blijven’ Peter Berdowski (Boskalis, links) & Ben Vree (Smit Internationale)

14 .

managem ent scope

nr. 11 / 2009 . 15

ceo interview

Een jaar geleden wees Ben Vree (Smit Internationale) een overnamebod van Peter Berdowski (Boskalis) nog resoluut van de hand. De beide topmannen stonden zelfs even lijnrecht tegenover elkaar. Vorige maand werd de deal alsnog in drie weken tijd beklonken. ‘Het waren hectische dagen.’

willen werken. “Daar moet je op reageren in de pers,” zo werd mij dringend verzocht. Maar dit soort ketelmuziek, zoals we dergelijke emotionele reacties van medewerkers noemen, hoort er nu eenmaal bij. Het maakt allemaal deel uit van het Handboek Soldaat voor de bestuurder. De kunst is dan om vooral rustig te blijven en niet met grote hoeveelheden modder te gaan gooien. Hoewel we dat laatste natuurlijk wel erg goed kunnen.’

°

Interview Peter Rikhof Tekst Irene Schoemakers Fotografie Ilya van Marle

16 .

managem ent scope

l twee decennia draaiden beide partijen om elkaar heen, maar op twaalf november jongstleden was de kogel ineens door de kerk. Peter Berdowski (51) en Ben Vree (55) brachten die dag een gezamenlijk persbericht naar buiten met de mededeling dat Koninklijke Boskalis Westminster de maritieme dienstverlener Smit Internationale overneemt voor een totaalbedrag van 1,35 miljard euro. Naar verwachting zal de deal in de eerste helft van 2010 worden afgerond. Daarmee is een nieuwe maritieme dienstverlener van wereldformaat een feit. Gezamenlijk heeft de nieuwe combinatie een omzet van zo’n 2,7 miljard euro en ruim 13.500 werknemers. Afgesproken is dat Berdowski aan het roer zal blijven staan en dat Vree een plek krijgt in de raad van bestuur van Boskalis. We spreken Berdowski en Vree op het hoofdkantoor van Boskalis in Papendrecht enkele dagen nadat beiden de fusieplannen wereldkundig hebben gemaakt. ‘Het waren hectische dagen,’ zegt Peter Berdowski, terwijl hij ons voorgaat in zijn kamer met uitzicht op de Merwede. Even later komt Ben Vree binnen en overhandigt Berdowski een plastic zak. ‘Een cadeautje,’ zegt hij met een brede glimlach. Berdowski haalt een immense vlag van Smit uit de verpakking. ‘De kleuren kloppen in ieder geval,’ zegt hij lachend. ‘Blauw en geel. Net als Boskalis. Maar hij is zo groot dat ik er onder kan slapen.’

Vree: ‘Er zit ook nog een kleintje bij. Voor thuis.’ Berdowski: ‘Die moet ik zeker halfstok ophangen, haha.’ De stemming tussen beide heren is overduidelijk ontspannen en aangenaam. En dat is wel eens anders geweest. Vorig jaar nog probeerde Boskalis, samen met haar Lamnalco-partner Rezayat, tevergeefs de Terminals divisie van Smit over te nemen voor 300 miljoen dollar. Later in het jaar kocht Boskalis ruim 6,5 procent van de aandelen van Smit en bracht op diezelfde dag een bod uit van 1,1 miljard euro in contanten op Smit als geheel. Boskalis wilde het bedrijf vervolgens opdelen. De Harbour-Towage divisie van Smit zou bijvoorbeeld niet mogen blijven. Smit-topman Vree was ‘not amused’. Hij zag niets in een splitsing van zijn bedrijf door Boskalis. Alle avances van Berdowski stuitten dan ook op hevig verzet vanuit het Rotterdamse hoofdkantoor van Smit. In de media beet Vree fel van zich af, de spanning tussen beide bedrijven was voelbaar voor de omgeving.

°

U zit hier nu wel gezellig met elkaar te grappen, maar ik heb begrepen dat de emoties ten tijde van het vorige overnamebod behoorlijk hoog opliepen. Berdowski: ‘Klopt. Ik heb hier wel medewerkers schuimbekkend aan mijn tafel gehad die zich beklaagden over het feit dat Smit-medewerkers te kennen hadden gegeven niet voor baggerboeren te

Hoe gaat zoiets vervolgens? Is er dan een tijdje absolute radiostilte of heeft u tussendoor toch contact met elkaar onderhouden? Vree: ‘We hebben elkaar tussendoor niet persoonlijk gebeld, nee. We stonden immers lijnrecht tegenover elkaar. Het heeft ook best wel even geduurd voordat we elkaar weer gesproken hebben. “Wie zal het eerst met de ogen knipperen?”, zo werd over en weer gedacht. Ineens was daar dan het postiljon d’amour van Peter.’

°

Het lijkt me best moeilijk om na twee rigoreuze afwijzingen in relatief korte tijd nog een keer een poging te wagen. Berdowski: ‘De tijd is nu rijp, zo meenden we. Een jaar geleden was dat bij nader inzien niet het geval. Op de dag dat Lehmann Brothers failliet werd verklaard, 15 september 2008, brachten wij ons voorgenomen bod uit bij Smit. Dat was tevens de dag dat officieel de crisis haar intrede deed in Nederland. Ook ons leek het beter om niet door te gaan met de overname. Eerst maar eens kijken hoe de wereld zich zou gaan ontwikkelen. Nu, ruim een jaar later, valt onze aankondiging van de fusie bijna tot op de dag samen met de mededeling van het CBS dat Nederland officieel uit de recessie is. Op mijn verzoek was er eind oktober jongstleden dan ook een afspraak gepland met Ben om opnieuw te spreken over een mogelijke fusie.’

°

Kwam het verzoek van Boskalis voor u onverwacht? Vree: ‘Ja. Maar we wilden het voorstel best objectief bekijken. Dat zijn we overigens ook verplicht aan onze aandeelhouders. En het nieuwe verhaal

van Boskalis, waarbij Smit intact blijft, paste keurig in onze strategie.’

°

Maar hoe kon die ommekeer zo snel plaatsvinden? Berdowski: ‘Ik denk dat de snelheid inderdaad redelijk uniek is. Maar die snelheid was mogelijk omdat veel van het voorwerk vorig jaar al had plaatsgevonden. Het financiële plaatje was bijvoorbeeld al een keer eerder uitgerekend. En het helpt natuurlijk ook dat we elkaar al kenden omdat Boskalis sinds vorig jaar aandeelhouder is van Smit. Ook dat heeft een belangrijke rol gespeeld bij het bezegelen van de deal. We hebben het laatste jaar om die reden veel contact gehad. Ben en ik hebben geregeld gesproken over de ontwikkelingen in de markt. Persoonlijk klikten wij – ondanks onze meningsverschillen vorig jaar - ook wel met elkaar. We kennen elkaar nu tien jaar en bevinden onszelf in een vergelijkbare positie. We staan allebei aan het hoofd van een kleinere multinational in een hele grote wereld. Die ervaring – plus de maritieme aard van onze activiteiten- delen we. En er zijn maar weinig mensen waar we ons wat dit betreft mee kunnen vereenzelvigen. Dat schept hoe dan ook een band. Daarnaast delen we dezelfde humor. Het helpt bij het sluiten van een overeenkomst als deze ook dat je elkaar mag.’

°

U moest het natuurlijk anders aanpakken dan de vorige twee pogingen. Want u wilde natuurlijk niet voor de derde keer een blauwtje lopen. Berdowski: ‘Inderdaad. We hebben als Boskalis de afgelopen zomer goed nagedacht en diverse scenario’s uitgewerkt. We hebben de plannen met een klein select groepje opgesteld. Ik wist dat er voor dit voorstel draagvlak zou zijn bij de commissarissen en aandeelhouders en we wisten ook dat het gefinancierd kon worden. Verder wilde ik het plan nog niet al te ver uitwerken. Ik wilde het eerst bij Ben neerleggen zodat we er gezamenlijk verder invulling aan zouden kunnen geven. Tijdens ons eerste gesprek op 22 oktober heb ik dan ook het volgende gezegd. “Ben, je hebt me verteld dat een fusie al-

Peter Berdowksi (51) CEO Boskalis

Opleiding master (doctoraal) chemie, doctoraat Chemie Loopbaan 2006-heden CEO Boskalis-Westminster N.V., 2001-2006 vice voorzitter raad van bestuur, 1997-2001 lid raad van bestuur, 1990-1997 managing partner ‘Krekel van der Woerd Wouterse’, 19931997 managing director ‘Krekel van der Woerd Wouterse’, 1986-1993 directeur ‘Krekel van der Woerd Wouterse’, 1983-1986 manager consultant ‘Krekel van der Woerd Wouterse’ Nevenactiviteiten lid Rijkscommissie export-, import- en investeringsgaranties, voorzitter raad van commissarissen Amega Holding, voorzitter raad van commissarissen Holding Nutsbedrijven Westland, lid raad van commissarissen TBI Holding, lid raad van commissarissen Van Gansewinkel Groep

Ben Vree (55)

Opleiding Hogere haven en vervoersschool Loopbaan 2002-heden Directievoorzitter Smit Internationale, 2000-2002 Lid Raad van Bestuur Smit Internationale, 1987-2000 Diverse functies bij Vopak waaronder President Vopak Logistics Azië, 19781987 Diverse commerciële functies Furness, 1975-1976:    Waterklerk bij Oudkerk & Zoon Nevenactiviteiten (o.a.) Lid RvC Seafox Group, Lid RvC Caldic BV, Voorzitter De Club Rotterdam, Voorzitter Stichting Vrienden van het Havenziekenhuis, Lid Bestuurd Kunsthal Rotterdam, Honorary consul general Zweden Vrije tijd zeilen en hockey Thuis gehuwd en drie kinderen

Meer over Peter Berdowksi en Ben Vree op www.managementscope.nl nr. 01 / 2010 . 17

ceo interview

dat initiatief hebben wij uiteraard gesteund. We hebben het voorstel ook als Lamnalco neergelegd bij Smit. Niet als Boskalis.’

°

‘De deal is tot stand gekomen in een snelkookpan’

leen bespreekbaar is wanneer deze past in jullie strategie waarbij de vier activiteiten van Smit behouden blijven. Ik heb mijn huiswerk gedaan, maar laat hierbij ook ruimte over voor jullie invulling ervan.”

° Waarom nu een bod uitbrengen op het hele bedrijf, terwijl Boskalis vorig jaar nog een bod deed op uitsluitend de Terminals divisie van Smit? Berdowski: ‘Het overnamebod vorig jaar op Smit Terminals was op initiatief van Lamnalco, een gezamenlijk bedrijf van Boskalis en het Saudische bedrijf Rezayat. Lamnalco had belang bij deze overname omdat het daarmee wereldmarktleider zou worden in olie- en gasterminals. En 18 .

managem ent scope

En waarom een jaar geleden een bod voor overname afwijzen en deze nu omarmen? Vree: ‘De ommekeer heeft niet te maken met de prijs. Het is veel meer een strategische overweging geweest. De markt en omgeving zijn het afgelopen jaar sterk veranderd. We kunnen best alleen verder, maar we zien ook dat een fusie met Boskalis ons kansen biedt. Uiteindelijk is dat natuurlijk het belangrijkste. Het is goed voor het bedrijf. En ik realiseer me heel goed dat het mijn rol zal veranderen. Maar daar gaat het niet om. Het bedrijf staat centraal. Bovendien, en dat is een erg belangrijk punt voor ons, blijven de vier disciplines van Smit – dus ook Harbour Towage – nu bij elkaar. Onze identiteit blijft behouden. Dat is een wezenlijk verschil met het vorige bod. Boskalis wilde destijds Smit opsplitsen en de havensleepdiensten doorverkopen. Daar is nu geen sprake van. Het was voor mij erg belangrijk om persoonlijk van Peter te horen dat het bedrijf in tact blijft. En eerlijk gezegd was ik aanvankelijk wel wat argwanend. Is hier geen sprake van een tweetrapsraket?, vroeg ik me af. Wordt er niet plotseling nog een heel groot konijn uit de hoed getoverd? Is dit wel de hele boodschap? Ik moest er kortom wel even over nadenken.’ Berdowksi: ‘Toch wel een minuut of twee...’ Vree: ‘Nou, zo lang nu ook weer niet. Maar zonder gekheid. Ik wilde niet meteen reageren. Dan kun je namelijk niet meer bewegen. We hebben daarom de keuze gemaakt om het voorstel in kleine kring te houden. Ik was op dat moment immers niet helemaal zeker van de intenties van Peter.’

°

Op 22 oktober vindt het eerste gesprek plaats en op 12 november wordt de deal wereldkundig gemaakt. Wat is er in die tussentijd gebeurd? Vree: ‘Na dat eerste gesprek met Peter heb ik Herman Hazewinkel, onze president-commissa-

ris, gebeld om hem een afspraak te laten maken met Peter en zijn presidentcommissaris Bert Heemskerk. Ik wilde daar zelf bewust buiten blijven om de ontmoeting zo objectief mogelijk te laten verlopen. Voor mij was het belangrijk dat onze commissarissen hetzelfde verhaal te horen kregen van Peter als ik. En dat gebeurde.’ Berdowski: ‘Dat was op dinsdag 2 november. Slechts een paar dagen na het aanvankelijke voorstel. Zaterdag 7 november vond er vervolgens een vergadering plaats over de fusie met de commissarissen en het management van Smit in de Klepperman in Hoevelaken.’ Vree: ‘We wilden vaart maken met het proces omdat er op donderdagochtend 12 november een inbelsessie was met analisten voor de derde kwartaalcijfers. Op dat moment wilden wij weten of de fusie door zou gaan of niet. Er zouden vragen over kunnen worden gesteld en dan zouden we ofwel moeten communiceren: “geen commentaar”, ofwel moeten liegen. Beide waren geen opties voor ons.’ Berdowski: ‘Toen Ben mij zaterdag na de commissarissenvergadering belde zei ik: “Ik zal volgende week mijn agenda schoonvegen om de zaak verder te bespreken,” waarop Ben zei: “Dat is niet goed genoeg. Het liefst spreek ik morgen al af.” Dat is ook gebeurd en diezelfde zondag zijn we de hele middag bij mij thuis weer verder gegaan. Rond zeven uur waren we in principe klaar met het niet-financiële deel van de deal. De deal is als het ware tot stand gekomen in een snelkookpan. Het is echt mooi en uniek hoe dat gegaan is.’

Een bedrijf met grote plannen verdient een bank die ze waar durft te maken. Dat is het idee. Iedere maand 7 miljoen bezoekers, 1,5 miljoen vaste klanten en een assortiment van 100.000 producten: wehkamp.nl heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een van de grootste en meest gewaardeerde online warenhuizen van Nederland. Een online retailer met een nieuw fris imago en een verdubbeld operationeel resultaat. Vandaar dat de directie van wehkamp.nl zelf het eigendom wilde verwerven. Werk aan de winkel voor Rabobank, retailkenner bij uitstek. Rabobank zag direct de potentie van het merk wehkamp.nl. En deelde de visie van wehkamp.nl op de online markt. Een stevig businessplan en een goede klik tussen de bank en management maakten de zaak snel rond. Op basis van visie en vertrouwen in een succesvolle toekomst. Kijk voor meer business cases op Rabobank.nl/businesscase

Buyout voor wehkamp.nl

° De snelheid van handelen is niet beperkt gebleven tot alleen het sealen van

Rabobank. Een bank met ideeën.

de deal. U bent ook al in de slag gegaan met het personeel. Vree: ‘Over snel communiceren gesproken: we hebben gisteren al meteen een uitgebreide chatsessie georganiseerd met alle medewerkers. Iedereen kon inloggen en meedoen. “Kan meneer Berdowski hier de volgende keer ook bij zijn?”, wilden sommigen weten.

www.rabobank.nl/businesscase

ceo interview

bij beide partijen hebben gewerkt. De verschillen zitten hem hooguit in het hoofdkantoor. Berdowski: ‘In het heetst van de strijd ontving ik een e-mail van Rinus, een van onze hoofdmachinisten. “Ik hoor en lees van alles over cultuurverschillen. Maar ik heb twintig jaar bij Smit gewerkt en nu vijftien jaar bij Boskalis. Ik heb niets gemerkt van cultuurverschillen.”

°

‘Ons bedrijf gaat niet over ijzeren bootjes, maar over mensen’

Berdowski: ‘Wat was de meest gestelde vraag?’ Vree: ‘Die ging over de integratie van Smit Terminals en wat dit alles zal betekenen voor de bedrijfscultuur. Opvallend en bemoedigend was overigens dat uit een poll bleek dat de ruime meerderheid van het personeel in principe positief is over de fusie. De meesten zien meer kansen dan bedreigingen voor het bedrijf en medewerkers. Toch is zestig procent ook bang voor de verschillende bedrijfsculturen. En dat is meer een onderbuikgevoel dan dat de bedrijfsculturen nu zo uiteen lopen. Aan boord van de schepen is het bij Smit echt niet heel veel anders dan bij Boskalis, heb ik medewerkers wel horen zeggen die 20 .

managem ent scope

Zijn die cultuurverschillen er volgens jullie wel? Vree: ‘Natuurlijk. Er zijn wel wat verschillen tussen beide organisaties. Boskalis is om te beginnen groter dan wij zijn. Bij Boskalis werken ongeveer 10.000 mensen, bij Smit circa 3.600. De omzet van Boskalis bedroeg vorig jaar twee miljard euro, terwijl Smit 704 miljoen euro omzette. Wij zitten bovendien meer bovenop het karwei en zijn nog duidelijk een familiebedrijf. Aan de andere kant is het huidige Smit eveneens het gevolg van vele fusies door de jaren heen. Het is allang niet meer het familiebedrijf dat het ooit was.’ Berdowski: ‘En vergeet ook niet dat wij net zo goed een familiehistorie hebben. De families Bos en Kalis hebben het bedrijf ooit opgezet en deze families hebben nog steeds een klein deel van de aandelen in handen.’ Vree: ‘Een verschil is ook dat Boskalis vooral projectmatig werkt, terwijl wij veel meer relatiebeheerders zijn. Wij onderhouden contracten met partijen die soms meer dan honderd jaar teruggaan.’

°

U bent er met zijn tweeën wel uit. Het lijkt me nu vooral zaak om de medewerkers van beide bedrijven mee te krijgen in de fusie. Vree: ‘Ja, dat is een belangrijke uitdaging. Ik zag er ernstig tegenop om op 12 november het nieuws aan het personeel over te brengen. De mensen wisten immers niet beter of het boek was op 4 december vorig jaar dichtgeslagen. Zet de nooduitgang maar alvast open, dacht ik. En daar stond ik dan. Voor een aanvankelijk zwijgende menigte. Ik heb ruim de tijd genomen om het verhaal uit de doeken te doen en aan het eind kwam er zowaar applaus.

Natuurlijk werd er ook gemopperd. Sommigen hadden graag in een eerder stadium betrokken willen zijn bij het proces. Dat begrijp ik, maar we hebben besloten om het op deze manier te doen.’ Berdowski: ‘De dag dat we het nieuws bekend maakten, was het belangrijk voor ons om te zien wat dit met de koersen deed. Snapt en waardeert onze achterban onze beslissing of niet? Boskalis liet die dag een kleine plus zien, hetgeen positief was. En Smit sloot net onder de zestig, wat wil zeggen dat ook ons bod van zestig euro per aandeel strookt met de verwachtingen van aandeelhouders. Maar nu gaat het echte werk beginnen. Er is nog veel werk aan de winkel. De echte integratie van de bedrijven begint uiteraard pas na het voltooien van een succesvol bod.’

°

Volgens mij hoeft u zich allebei niet te vervelen de komende tijd. Wat wordt de grootste uitdaging in 2010? Berdowski: ‘Persoonlijk zie ik als grootste uitdaging voor 2010 te laten zien dat het ons menens is met Harbour Towage. Mijn streven is om zo snel mogelijk een mooi en tastbaar resultaat neer te zetten voor dit onderdeel. Daarmee kunnen we een duidelijk signaal afgeven naar de medewerkers.’ Vree: ‘Ons bedrijf gaat niet over ijzeren bootjes, maar over mensen. Het wordt voor het komend jaar dan ook de uitdaging om onze medewerkers gemotiveerd te krijgen en te houden. Binnen een jaar zullen we dan wel ongeveer weten of en hoe de fusieplannen zijn geland. Maar we hebben er vertrouwen in dat dit gaat lukken. Beide bedrijven gaan hier beter van worden.’

Iemand die een bedrijfsproces sneller kan laten verlopen.

Peter Rikhof is hoofdredacteur van Management Scope.

En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

onder zoek

Glazen plafond, of niet? Volgens onderzoekers van de universiteit van Illinois is de perceptie van managers de oorzaak van de gebrekkige doorstroom van vrouwen naar de top. Niet iedereen denkt er zo over. ‘Vrouwen worden helemaal niet tegengehouden.’

V

rouwen maken een steeds groter deel uit van het middle management, maar aan de absolute top doen vrouwen het een stuk slechter dan mannen. Daarvoor bestaan talloze verklaringen, van het old-boys network tot de psychische bedrading van vrouwen die hen minder ambitieus zou maken en onvoldoende toegerust voor het spel aan de top. Onderzoekers van de universiteit van Illinois, Chicago, kozen voor een andere invalshoek. Ze bestudeerden de manier waarop leidinggevenden aankijken tegen hun vrouwelijke medewerkers. En dan met name naar de manier waarop zij hun werk en privéleven combineren. Uit het onderzoek, gepubliceerd in The Academy of Management Journal, komt naar voren dat managers bij vrouwen vaker een conflict waarnemen tussen werk en gezin dan bij mannen. Als gevolg daarvan worden de vrouwelijke medewerkers als minder geschikt voor hun baan en voor de organisatie ingeschat. Dit oordeel is van belang, want de promotiekansen van vrouwen hangen hier vanaf. Opmerkelijk genoeg rapporteerden mannelijke medewerkers meer werk22 .

managem ent scope

privé spanningen dan vrouwen, van wie het merendeel een goede balans had gevonden tussen carrière en gezin. Dit was echter niet doorgedrongen tot de leidinggevenden. Daarbij maakte het geen verschil of de leidinggevende zelf man of vrouw is. Hun oordeel is volgens de onderzoekers sterk bepaald door social role theory. Blijkbaar is het beeld van de ‘zorgende vrouw’ en de ‘rationele man’ hardnekkig bij beide seksen. Mythe

Elsevier-journalist Marike Stellinga, auteur van De mythe van het glazen plafond, plaatst een aantal kanttekeningen bij de bevindingen van de onderzoekers. ‘Ze geven de social role theory als verklaring voor dit gedrag. Maar kun je het gedrag van die managers vooringenomen noemen als het gewoon waar is dat de meeste vrouwen een verzorgende rol op zich nemen? Het is bekend dat vrouwen vaker verlof opnemen dan mannen, vaker parttime werken, minder extra cursussen volgen en minder reizen voor hun werk. Dat voedt het vooroordeel. Daarnaast moet je altijd op zoek naar alternatieve verklaringen. De onderzoekers zeggen dat vrouwen

In ’t kort

Vrouwen maken een steeds groter deel uit van het middle management, maar aan de absolute top doen vrouwen het een stuk slechter dan mannen. Bekende verklaringen zijn het ‘old boys network’ en het lagere ambitieniveau van vrouwen. Onderzoekers van de universiteit van Illinois, Chicago, ontdekten dat ook een rol speelt dat leidinggevenden bij vrouwen vaker een conflict waarnemen tussen werk en gezin dan bij mannen, zelfs als dit niet zo is. Het onderzoek van HR-consultant Inca van Uuden bevestigt dit: onze cultuur en het voorzieningenniveau belemmeren de doorstroom van vrouwen naar de top. Elsevierjournalist Marike Stellinga vindt dergelijke conclusies te voorbarig, omdat vrouwen pas sinds de jaren negentig massaal aan het werk zijn en desondanks al veel hebben bereikt.

Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese

de balans werk-privé beter hebben geregeld en dat juist de mannen het conflict ervaren. En dat het daarom getuigt van een vooroordeel dat leidinggevenden juist bij de vrouwen meer conflict zien. Maar zou het kunnen dat de mannen hun problemen zelf oplossen en dat vrouwen hun problemen aankaarten bij hun leidinggevende?’ Als het waar is wat Stellinga zegt, dan nog worden individuele vrouwen het slachtoffer van vooroordelen. De journalist veegt dit rigoureus van tafel. ‘Als je één keer heel duidelijk tegen je baas zegt: “Maak je geen zorgen over mijn kinderen, dat doe ik zelf wel”, dan is het gauw afgelopen.”’ Inca van Uuden, managing partner van HR adviesbureau Higher & Company, schreef recent het boek 10xtop, ook over het glazen plafond. ‘Het is soms een zeurdiscussie, die erg vanuit slachtofferschap wordt gevoerd. Daarom heb ik tien vrouwen aan het woord gelaten, uit allerlei sectoren, die de top wel hebben bereikt. Ik wilde laten zien dat het ook gewoon kan.’ Desalniettemin ondervinden vrouwen nog steeds tegenwerking, zo blijkt uit het onderzoek onder 1500 vrouwen dat Van

Uuden in hetzelfde boek publiceerde. ‘Het begint al met de opvoeding. De vrouwen die het redden, zijn vaak in hun jeugd al gestimuleerd om later financieel zelfstandig te zijn. Bij jongens is die bewustwording vanzelfsprekend, bij meisjes veel minder. Daarnaast is onze cultuur niet ingesteld op vrouwen die carrière maken. Ik merk het zelf ook. Ik moet me vaak verdedigen als ik zeg dat ik vijf dagen werk en een au pair heb. Iedereen heeft er een mening over, terwijl mijn man nooit vragen krijgt.’ Van Uuden haalt Engels onderzoek aan waarin staat dat vrouwen het eigenlijk nooit goed doen als manager of bestuurder. ‘Vrouwen zonder kinderen worden gezien als koude bitches en dus te weinig empatisch als manager, en vrouwen met kinderen worden als verzorgende types gezien en dus te soft als manager.’ In haar onderzoek komen diverse voorbeelden naar boven. Een respondent vertelde dat er bij de keuze voor een cfo een man en een vrouw in beeld waren. Men koos voor de man, omdat dit een ‘veiliger keuze’ was. De vrouw was beter, maar had drie kinderen. Van Uuden: ‘Er wordt wel degelijk verschil gemaakt. Een ander voorbeeld

‘Ze was zwanger, niet hersendood!’

nr. 01 / 2010 . 23

onderzoek

is van een getalenteerde jonge advocate, die toen ze vertelde dat ze zwanger was direct te horen kreeg dat ze nu op de slow lane was beland. Ze was zwanger, niet hersendood!’ Stereotypen

Volgens Van Uuden bestaat het glazen plafond wel degelijk, maar speelt het veel breder dan alleen op de werkvloer. ‘Onze huidige maatschappij is niet ingericht op duo-carrières van fulltime werkende partners. De voor-, tussen- en naschoolse opvang zijn, met name in de grote steden, heel slecht geregeld. Dat soort problemen moeten we aanpakken als we serieus werk willen maken van vrouwen aan de top.’ Elsevier-journalist Stellinga ziet het anders. ‘Vrouwen werken pas massaal sinds de jaren negentig. Natuurlijk roept dat weerstanden op. Maar de veranderingen gaan razendsnel. Dus welke cultuur houdt je tegen?’ Stellinga haalt enkele recente cijfers aan. Van de middle managers is 25 procent vrouw en van de vrouwen werkt ook maar 25 procent voltijds. Het aantal middle managers is dus naar rato verdeeld. In de top-300 van Europese bedrijven scoort Nederland net achter de Scandinavische landen voor wat betreft het aantal vrouwelijke topmanagers. Het valt Stellinga op dat vooral (feministische) vrouwen het beeld in stand houden van vrouwen die verscheurd worden tussen werk en thuisfront. Ook hekelt ze andere stereotyperingen. ‘Ik heb veel waardering voor Neelie Kroes, maar ze moet ophouden met zeggen dat vrouwelijke leiders empathischer zijn en meer teamgeest etaleren, en dat er daarom meer vrouwen aan de top moeten. Daarmee voedt ze de social role theory. Vrouwen zijn mensen, individuen. Beoordeel ze dan ook als individu.’ Daarom moeten we af van het goedbedoelde meedenken door managers. Stellinga: ‘Een manager moet niet denken als een vrouwelijke medewerker net terugkomt van de zwangerschap van haar derde kind: laat ik haar maar geen promotie geven. Wees dat voor als vrouw, door je ambities uit te spreken, 24 .

door duidelijk te maken dat kinderen geen belemmering vormen. Leidinggevenden moeten je normaal behandelen en pas gaan meedenken als er daadwerkelijk problemen zijn.’ Aanbevelingen

Van Uuden formuleert tien aanbevelingen voor zowel werkgevers als werknemers om de doorstroom van vrouwen te verbeteren. Zo is het belangrijk dat leidinggevenden flexibiliteit inbouwen en dat ze sturen op output in plaats van aanwezigheid. Ook moeten ze kiezen voor kwaliteit, niet voor voorrangsbeleid of quota. Daarnaast is diversiteit van belang: ‘Plaats altijd minimaal één vrouw in een selectiecommissie.’ Vrouwelijke medewerkers wordt geadviseerd te onderhandelen over hun toekomstige functies en arbeidsvoorwaarden, goed te netwerken en zichtbaar te zijn in hun organisatie. ‘Make presence, zorg dat je opvalt. Steek je vinger op als een lastig project voorbijkomt.’ Daarnaast moeten vrouwen zich ook realiseren, aldus de consultant, dat ze hun carrière niet cadeau krijgen. ‘Je moet er wat voor over hebben, het kan niet in twee of drie per week. Van de mannen bereikt immers ook maar een klein percentage de top.’ Hoewel onderzoeken elkaar soms tegenspreken, blijft overeind dat vrouwen aan de absolute top ondervertegenwoordigd zijn. Stellinga ziet dit niet als bewijs voor het bestaan van een glazen plafond. ‘Vrouwen zijn pas kort massaal aan het werk. We moeten nog maar zien hoe hun ambities zich ontwikkelen. Onderzoek laat ook zien dat veel vrouwen – niet alle, want ik hou niet van generaliseren – een functie op middlemanagementniveau heel prettig vinden. Ze vinden uitdaging in hun werk en houden genoeg tijd over voor andere zaken. Maar het ligt niet vast, voor de volgende generatie vrouwen kan dat weer heel anders liggen. Daarom ben ik tegen quota, omdat die dit natuurlijke proces verstoren. Mijn gevoel zegt overigens dat vrouwen de 50 procent aan de top niet halen, omdat ze andere prioriteiten stellen in het leven. Als dat zo is, prima.’

Ook interessant

Het optimisme onder bestuurders groeit nog steeds, constateert McKinsey in een onderzoek onder 1700 bestuurders. Met name over de opkomende markten en de ontwikkelde landen in Azië zijn ze positief. Lage vraag door consumenten blijft de grootste barrière op weg naar groei. [Economic Conditions Snapshot, McKinsey Quarterly, november 2009] De lessen van Steve Jobs. Waarom is het ene bedrijf innovatiever dan het andere? Harvard Business Review analyseerde de successen van Steve Jobs (Apple) en Jeff Bezos (Amazon) en komt tot vijf vaardigheden die de innovatieve leider onderscheidt van de doorsnee bestuurder. [The Innovator’s DNA, Harvard Business Review, december 2009] Corporate Social Responsibility blijft op de agenda bij ceo’s van grote bedrijven, juist in deze tijden. Door de financiële crisis verwacht het publiek een grotere maatschappelijke betrokkenheid van het bedrijfsleven. De meeste bedrijven hebben hun uitgaven vastgehouden of verhoogd. Velen zien ook al de opbrengsten daarvan. [Tackling sociopolitical issues in hard times, McKinsey Quarterly, november 2009] De beste managementboeken van 2009 volgens Strategy+Business, onderverdeeld naar thema’s als leiderschap, management en strategie. Het beste boek over de financiële crisis is ‘In Fed We Trust: Ben Bernanke’s War on the Great Panic’ door David Wessel. [Best Business Books 2009: s+b’s Top Shelf, Strategy+Business, winter 2009]

Wie helpt uw werknemers sneller het ziekenhuis in én er sneller weer uit?

Zorg kan altijd beter

Een zieke werknemer wil vaak zelf ook weer Jenny M. Hoobler, Sandy J. Wayne, Grace Lemmon, ‘Bosses’ perceptions of family-work conflict and women’s promotability: glass ceiling effects’, Academy of Management Journal 2009, Vol. 52, No. 5, p. 939–957.

Zorgmakelaar. Die zoekt waar het beste en

Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding.

snelste behandeld kan worden. Met deze én

DeGezondeWerkplek: website met gezondheidsinformatie, online testen

andere nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen

en coachingprogramma’s.

gezond te houden als het kan, en gezond te

GezondWerkenTest: online test om de fitheid van uw bedrijf te bepalen.

krijgen als het moet. Meer weten? Kijk op cz.nl/

Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid.

zorgdiensten of vraag het uw tussenpersoon. managem ent scope

DIT DOET CZ

snel aan de slag. CZ helpt daarbij met de

‘Ik ben vrij nederig ­geworden’

expert

Interview Tineke Bahlmann Tekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen

Charlotte Insinger (44) stapte vijf jaar geleden van Shell over naar Erasmus Medisch Centrum. ‘Ik was in de raad van bestuur de enige vrouw en geen arts. Ik moest erg mijn best doen de organisatie te begrijpen en andersom.’ van Hester van Eeghen?’, vraagt Charlotte Insinger als interviewer Tineke Bahlmann binnen komt. Tassen, (klein-)kinderen, Rotterdam, vrouwen en werk; het passeert allemaal de revue tijdens het interview. Bahlmann en Insinger kennen elkaar uit verschillende netwerken. Ze stonden gezamenlijk in 2008 onder een grote advertentie van Women Capital in het Financieele Dagblad. Hierin riepen topvrouwen Wouter Bos op in de financiële sector geen snelle benoemingen te doen uit het old-boys network, maar te kiezen voor onafhankelijke topmannen en -vrouwen. Inmiddels zijn ze beiden overheidscommissaris, Insinger bij SNS Reaal, Bahlmann bij ING. En allebei willen ze er niet veel over kwijt. ‘We zijn gewoon commissaris,’ zegt Bahlmann, ‘met het verschil dat je verantwoording aflegt aan de aandeelhouders én aan de samenleving. Dat maakt het tot een

‘Is dat een tas

26 .

managem ent scope

ingewikkeld krachtenveld.’ Volgens Insinger hangt er een mystiek omheen die niet echt nodig is. ‘In grote lijnen is er geen verschil met het werk van een gewone commissaris: ook als overheidscommissaris dien je de belangen van de onderneming. Alleen zitten aan het belastinggeld dat deze banken hebben gekregen, eisen vast.’ De vraag of haar vrouw zijn er nog een rol bij heeft gespeeld, zorgt voor een kribbige reactie. ‘Dat vind ik een vreselijke vraag die ik weiger te beantwoorden. Ik voel me beledigd als iemand dat zegt, vreselijk.’ De reactie is een voorbeeld van haar felle kant. Zelf zegt ze dat ze nogal hard kan binnenkomen. ‘Hier in het Erasmus MC zijn veel mensen in het begin behoorlijk van me geschrokken. Maar na vijf jaar hier werken kan ik inmiddels veel beter luisteren. In plaats van “nee, je hebt geen gelijk” zeg ik nu dat ik er even over moet nadenken. Dat werkt.’

Charlotte Insinger (44) Lid Raad van Bestuur Erasmus MC Opleiding Fiscaal Recht Universiteit Leiden, MBA IMD in Lausanne Loopbaan 1989-1998 Shell, 1998-2005 Robeco Hobby’s werk en gezin Thuis getrouwd, drie dochters

Meer over Charlotte Insinger op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 27

expert

‘geld is belangrijk, maar daar draait het natuurlijk niet om in het leven’

Om beter in de behoedzame ziekenhuiscultuur te passen, moest ze zichzelf dus leren dempen. En veel geduldiger worden. Na vijftien jaar in het bedrijfsleven waar duidelijk was waar je op werd afgerekend, was dat even wennen. ‘Ik was in de raad van bestuur de enige vrouw en geen arts. Ik moest erg mijn best doen de organisatie te begrijpen en andersom’ Na haar studie fiscaal recht begon Insinger in 1989 bij Shell. ‘Dat was toen het stoerste bedrijf waar je kon werken. In het ontwikkelen van medewerkers waren ze hun tijd ver vooruit.’ Haar vader had haar verteld dat ze tijdens die eerste jaren op de arbeidsmarkt vooral veel moest leren. ‘Dat heb ik gedaan, dat kon ook want bij Shell kreeg je veel ruimte.’ In 1998 ging ze aan de slag bij Robeco waar ze de splitsing van onroerend goed-fonds Rodamco leidde. Ze ontmoette er haar man en kreeg drie dochters. Na zeven jaar vond ze het tijd voor een nieuwe stap, ze wilde niet meer werken voor aandeelhouders. ‘In die tijd groeiden in de financiële dienstverlening de bomen tot in de hemel. Het kon niet op, overal kwam geld binnen. Daardoor was er weinig noodzaak tot rationaliseren. Die cultuur begon me tegen te staan.’ Ook het feit dat haar man bij Robeco werkte, speelde mee. ‘Wij spraken thuis nooit over het werk, maar wel veel over de mensen.’ Ze zocht een plek waar ze haar procesfocus nuttig kon besteden. ‘Zaken beter inrichten, besturen en organiseren om zo de kwaliteit van de output verbeteren, dat is mijn sterke punt.’ Ze kwam als diabetespatiënt regelmatig in ziekenhuizen en zag wat er allemaal beter kon, met name aan de proceskant. Het leek me een interessante overstap.’

°

De eerste tijd bij het Erasmus MC vond je lastig, hoe ben je die door gekomen? ‘Ik heb mensen gezocht die ook in beweging wilden komen. Met hen ben ik gaan kijken hoe de strategische koers veranderd kon worden. Het was tijd dat het Erasmus MC meer naar buiten ging kijken, wat verwachtte de maatschappij van ons? Er was nog nooit een mede28 .

managem ent scope

werkers- of patiëntentevredenheidsonderzoek geweest toen ik hier kwam. Ik ben ook dingen gaan oppakken waarvan ik dacht dat ze nodig waren. De financiële en IT-functies hervormen bijvoorbeeld. Het heeft best een tijd geduurd voor het een beetje liep. Van tevoren had ik me dat niet zo gerealiseerd. Tot ik bij het Erasmus MC kwam, had ik altijd alles vrij makkelijk voor elkaar gekregen. Geen enkel moment had ik gedacht dat het hier niet zo zou gaan. Ik ben vrij nederig geworden van de eerste tijd hier. De crux bleek uiteindelijk helder zijn naar iedereen, verwachtingen expliciet maken en daar doelstellingen aan verbinden. En ik kan nu dingen laten liggen. Ik werk bewust aan een paar projecten die ik echt belangrijk vind. Een grote ERP-implementatie die de rest van de wereld overigens al lang achter de rug heeft, de definitie van onze marktpositie en het inrichten van de salesfunctie die de zorg gaat verkopen aan verzekeraars. Ook houd ik me bezig met shared service centra voor de ondersteunende functies, en ontwikkel ik een strategie voor vervanging van de ICT aan de patiëntkant.’

°

Ik zit zelf ook in de raad van toezicht van een ziekenhuis en vond in het begin vooral het contact met specialisten lastig. ‘In de zorg zijn de artsen de kern van het personeel, we moeten veel in hen investeren om ze enthousiast te maken en te houden. Er is wel eens vergeten hen feedback te geven. De dokter zelf moet leren dat iedereen in het ziekenhuis nodig is om het proces uit te voeren. Echt ingewikkeld van de ziekenhuiswereld vind ik het werken met de vele stakeholders. De cliëntenraad, de OR, de verzekeraars, de verpleegkundigen en de specialistische staf. En dan is er nog eens een enorme hoeveelheid toezichthouders, van de Voedsel en Warenautoriteit tot de mensen die de straling controleren. Dat haalt gedeeltelijk de vaart uit het geheel.’

°

Wat vind je van de commerciële initiatieven die in sommige ziekenhuizen worden genomen? ‘De bekostigings-

Nu bij Vodafone: de beste business deals Gratis accessoires bij veel BlackBerry’s met een 2-jarige OndernemersBundel vanaf €35 Vraag in de Vodafone winkel naar de voorwaarden of kijk op vodafone.nl/business

En maak kans op o.a een weeke . nd Londen

Stef gaat van werk naar werk Ze zagen het aankomen, dat er ontslagen moesten vallen. Dus overlegde hij met zijn werkgever en maakten ze samen een Ł afspraak bij UWV WERKbedrijf. Het resultaat? Gisteren was zijn afscheidsborrel, maandag begint hij in zijn nieuwe baan. Om bedrijven en hun werknemers door de crisis heen te helpen, zorgt UWV voor de begeleiding van werk naar werk. Met speciale, op de mogelijkheden van de werkzoekende toegesneden dienstverlening. Maar ook met de inzet van speciale regelingen zoals een Scholingsbonus en een Ervaringscertificaat. Zo vonden dit jaar al 10.800 mensen die werkloos dreigden te worden op tijd nieuw werk. Wilt u daar meer van weten? Ga dan naar werk.nl.

expert

kant van de zorg is landelijk, en dus ook in het Erasmus MC, schandelijk verwaarloosd. Er was amper een relatie te vinden tussen dat wat er gebeurde en hoe het betaald werd. We proberen nu helderder te maken waar de euro’s mee worden verdiend en hoe ze vervolgens worden uitgegeven. Maar ik geloof niet in commerciële ziekenhuizen, we hebben een publieke taak en zijn er niet om zoveel mogelijk geld te verdienen. Ieder mens mankeert wel iets, dat maakt de vraag eindeloos. Als je aanbieders stimuleert hun eigen vraag te creëren, is het einde zoek. Specialisten verdienen in het Erasmus MC in het algemeen minder dan in andere ziekenhuizen omdat het bij ons niet gaat om productie draaien. Een gereguleerde omgeving is voor een zorginstelling verstandiger, alleen is het soms moeilijk om daar investeerders voor te vinden. Ik ben al tevreden met een marge van één procent. Daar hoef ik in het bedrijfsleven niet mee aan te komen.’

°

Je hebt naast je baan in het Erasmus MC meerdere toezichthoudende rollen. Wat is voor jou de kern van toezicht houden? ‘Ik ben als toezichthouder begonnen bij diergaarde Blijdorp en daar zit ik nog. Ik werd ervoor gevraagd door een ex-collega van Robeco. Dat doe ik met zoveel plezier, het is een mooi instituut. Verder ben ik toezichthouder bij het Havenziekenhuis waar het Erasmus MC eigenaar van is. Toezicht houden is noodzakelijk en ik doe het graag, maar het is niet altijd eenvoudig. Je bent ver weg en weet niet altijd precies wat er gebeurt. Je moet je concentreren op de hoofdlijnen, maar mijn ervaring is dat je die niet altijd begrijpt als je de details niet kent. Het gaat overigens voor mij niet alleen om het controleren van de getallen. De crux van besturen is volgens mij zorgen dat de goede mensen op de goede plek zitten.’

°

Hoe heb je de positie van vrouwen in het Erasmus MC op de kaart gezet? ‘Toen ik hier begon, was een van mijn eerste acties te laten zien dat we een probleem hadden. Op dat moment was

uwv.nl

slechts 9 procent van de hoogleraren en 22 procent van de universitair hoofddocenten vrouw, terwijl er al jaren meer vrouwen dan mannen begonnen aan een studie geneeskunde. Vervolgens ben ik gestart met het opzetten van een vrouwennetwerk en een trainingsprogramma. Toen het liep heb ik de portefeuille zo snel mogelijk overgegeven aan een mannelijke collega. Ik wilde dat de organisatie dit thema belangrijk zou vinden en niet ik alleen. Het verbetert langzaam maar gestaag, op dit moment is 12 procent van de hoogleraren en 28 procent van de hoofddocenten vrouw.’

°

Vind je het goed dat er zoveel initiatieven zijn om meer vrouwen aan de top te krijgen? ‘Ja, daardoor zijn er echt dingen aan het veranderen. Een van de redenen voor de slechte doorstroming van vrouwen naar de top is dat mannen hun eigen klonen benoemen. Daarnaast moeten vrouwen leren voor zichzelf te definiëren wat ze willen en hun ambities expliciet te maken. Vrouwen zijn minder overtuigd van zichzelf, een man zegt eerder: “Geef mij die baan maar, dat kan ik heel goed.” Verder moet de cultuur in de maatschappij veranderen. Ik ben zelf opgegroeid in een omgeving waar vrouwen werken. Mijn grootmoeder was griffier bij het hof in Amsterdam. Dat was in die tijd heel bijzonder, maar in onze familie normaal. Mijn moeder heeft ook veel gewerkt. Ik ben ervan overtuigd dat ik mijn kinderen een groot plezier heb gedaan door niet de hele dag thuis te gaan zitten. Daar word ik zelf niet gelukkig van en dat maakt me geen leuke moeder. Maar als je schoonvader, vriendinnen en broers het raar vinden dat je veel wilt werken, dan heeft dat invloed. Ik verbaas me over families waar van de vrouw des huizes wordt verwacht dat ze naast haar baan van drie dagen voor de kinderen zorgt, de boodschappen doet, kookt, strijkt en het sociale leven gaande houdt. Mijn man en ik hebben de taken helemaal gelijk verdeeld.’

° Je commissariaat bij SNS zorgt ervoor dat je na vijf jaar terug bent in de

financiële wereld. Hoe is dat? ‘Bijzonder. Er heerst een heel andere sfeer nu. Er is een serieuze crisis geweest waardoor overtuigingen forse klappen hebben gehad. Het zelfvertrouwen van veel mensen die bij financiële instellingen werken is door een diep dal gegaan. Werken in een onderneming die forse staatssteun nodig heeft gehad, gaat je niet in de koude kleren zitten. Bankieren is niet meer echt een geliefd vak. Maar het is zich aan het herstellen. Ik denk ook dat de samenleving op een kantelpunt staat, en er een periode aanbreekt van meer bezinning en overtuiging. Minder materieel, meer spiritueel. Natuurlijk is geld belangrijk, maar daar draait het natuurlijk niet om in het leven. Het gaat om dat je lekker in je vel zit.’

°

Is het voor jou al tijd om te kijken naar wat er na het Erasmus MC komt? ‘Ik werk bij een prachtig instituut. De overtuiging en energie waarmee hier onderzoek wordt gedaan, onderwijs wordt gegeven en zorg wordt verleend, is enorm inspirerend. Maar je moet altijd goed nadenken over je eigen houdbaarheid. De bedrijfsvoering is langzamerhand redelijk op orde. Op een gegeven moment heb je je waarde toegevoegd. Omdat ik geen arts of verpleegkundige ben, zal ik nooit volledig onderdeel worden van de organisatie. Ik zal niet, zoals sommige collega’s, het Erasmus MC gaan ademen. Waar mijn volgende stap zal liggen, weet ik nog niet. Een nieuwe stap is afhankelijk van wat er op mijn pad komt, ik geloof niet zo in de maakbaarheid van de wereld. Dingen komen zoals ze komen.’

Tineke Bahlmann is voorzitter van het commissariaat voor de media nr. 01 / 2010 . 31

Goed bestuur vraagt om goede bestuurders Deloitte corporate governance dossier

toe zicht

In het huidige economische klimaat draait het bovenal om vertrouwen. Het is begrijpelijk dat daar een effectieve regelgeving voor nodig is, gelet op de grote maatschappelijke belangen. Wanneer die regelgeving ondernemers en innovatie verstikt, is de remedie mogelijk erger dan de kwaal. Het vinden van een juiste balans in regelgeving is dan ook essentieel voor de concurrentiekracht van het bedrijfsleven. Een open dialoog tussen regelgevers, bestuurders, commissarissen en stakeholders is hiervoor gewenst. Hiervoor organiseert Deloitte regelmatig round-tablebijeenkomsten over corporate governance. Hierbij ligt de nadruk op de ontwikkelingen op het gebied van corporate governance voor het ondernemingsklimaat in Nederland. Meer informatie over het CFO programma? Neem contact op met: Jan Buné RA Voorzitter CFO programma van Deloitte +31 (0)653 173356 [email protected] www.deloitte.nl/corporategovernance

De roep om professionalisering en vernieuwing van het toezicht klinkt steeds luider. In dit dossier een pleidooi voor permanente opleiding, jaarlijkse evaluatie en betere onderlinge samenwerking. En natuurlijk onze lijst met de vijftig machtigste commissarissen van Nederland.

34 onderzoek © 2009 Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu

de nieuwe commissaris

38 top 50

wie zijn de ­machtigste?

48 rondetafel 56 analyse Leren van fouten

dynamische teams nr. 01 / 2010 . 33

dossier toezicht

Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese

onder zoek

De nieuwe Commissaris Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen. Dat zijn de belangrijkste aanbevelingen van de commissarissen zelf in een onderzoek van Management Scope in samenwerking met Schaap & Partners Executive Search Consultants en Deloitte.

E

r is de laatste tijd veel ophef geweest over de kwaliteit en het optreden van commissarissen en toezichthouders. Want mede als gevolg van gebrekkig en falend toezicht zijn de afgelopen jaren behoorlijk wat organisaties ontspoord. De misstanden bij bedrijven en instellingen als ABN Amro, Econcern, DSB, IJsselmeer Ziekenhuizen, Rochdale en Meavita stonden wekenlang op alle voorpagina’s. Het heeft de afgelopen maanden geleid tot een brede discussies over het ´vak´ van toezichthouder. Wat zijn de (kwaliteit)-eisen die je aan toezichthouders mag stellen? En wat zouden bedrijven, overheid en de toezichthouders kunnen doen om de kwaliteit van het toezicht te verbeteren? Als bijdrage aan deze discussie heeft Management Scope in samenwerking met Schaap & Partners Executive Search Consultants en Deloitte afgelopen najaar een enquête gehouden on-

34 .

managem ent scope

der commissarissen met als centrale vraag: Wat waren de verwachtingen van een nieuw commissariaat en hoe kijken commissarissen daar halverwege hun eerste termijn op terug? Ruim 160 commissarissen die vanaf 2006 een nieuw commissariaat hebben betrokken werden voor dit onderzoek aangeschreven. Daarvan stuurden 48 toezichthouders de vragenlijst ingevuld terug. Beter inwerken

Uit de benoeming van de commissarissen blijkt dat de meerderheid van de nieuwe toezichthouders binnen is gekomen via het eigen netwerk. Van de 48 commissarissen werden 26 toezichthouders (55%) gevraagd door de voorzitter van de Raad van Commissarissen (RvC) of door de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB). Een kwart van de ondervraagden kwam binnen via een executive search-bureau en de overige tien commissarissen (21%) werden be-

noemd als representant van een aandeelhouder of de ondernemingsraad. Bij hun introductieprogramma werden de nieuwe commissarissen vooral voorgelicht over de marktpositie, de financiële positie en de kwaliteit van het management. Minder aandacht was er voor de kwaliteit van besturing- en informatiesystemen en eventueel aanwezige herstructureringsplannen. Opvallend is dat een derde van de commissarissen vond dat de RvC onvoldoende aandacht besteedde aan het inwerken van de nieuwe leden. Daarnaast was het voor de helft van alle ondervraagden niet – of niet helemaal – duidelijk hoe hun bijdrage zou worden geëvalueerd. Vooral dat laatste is heel herkenbaar, aldus Jan Schaap van Schaap & Partner Executive Search Consultants. ‘In veel gevallen is het allemaal nog steeds erg vrijblijvend. Men is vooral correct naar elkaar toe. Criteria om elkaar te beoordelen ontbreken vaak, waardoor je nau-

welijks iets kunt zeggen over iemands persoonlijke functioneren. Als bovendien niet duidelijk is wat de verwachtingen zijn ten aanzien van de inbreng van de nieuwe commissaris of waarom hij of zij is gevraagd, dan acteert zo’n nieuwe commissaris al snel in lijn met de andere commissarissen. Juist in de eerste termijn heb je als nieuwe commissaris de kans om aan de bel te trekken en de status quo binnen het team te doorbreken.’

‘Men is vooral correct naar elkaar toe’

Samenwerking

Eenmaal aan boord van het nieuwe team zijn de meeste ondervraagden tevreden over de mogelijkheid om ideeën in te brengen. Maar over de onderlinge samenwerking worden toch een paar kritische noten gekraakt. Zo zou er volgens vier van de tien commissarissen meer aandacht kunnen worden besteed aan de samenwerking binnen het team van commissarissen. Een kleine nr. 01 / 2010 . 35

dossier analyse

Profiel respondenten Geslacht

Hoe bent u benoemd?

40

Aantal commissariaten

Waarom commissaris? 1. Affiniteit met het bedrijf 2. Persoonlijke ontwikkeling 3. Samenwerking andere bestuurders

12

Gevraagd door de CEO

Gevraagd door RvC

10

7

Top 5 Verbeterpunten

7

4

8

2

mannen

vrouwen

gemiddelde leeftijd 57 jaar

Executive searchbureau

minderheid (13%) is het ook niet eens met de stelling ‘De RvC opereert als een team’. Bovendien vindt 17 procent van alle ondervraagde commissarissen de samenwerking tussen RvB en RvC niet optimaal en dat aan die samenwerking ook te weinig aandacht wordt besteed. Hoewel de meeste ondervraagden in hun huidige commissariaat gemiddeld 2,3 jaar op hun plek zitten, is de lengte van de zittingstermijnen wel een punt van discussie. Volgens de Code- Tabaksblat mogen commissarissen maximaal benoemd worden voor een periode van drie keer vier jaar. En dat is veel te lang, meent Jan Schaap. Het belemmert volgens hem de doorstroming en maakt een Raad van Commissarissen ook erg inflexibel. ‘Door de snel veranderende omstandigheden komt het steeds vaker voor dat er op korte termijn behoefte is aan bepaalde kennis en expertise. Als die niet aanwezig is in de zittende RvC, dan zou je eigenlijk moeten kunnen wisselen, net als bij een voetbalelftal.’ Schaap pleit voor kortere en flexibelere contracten waarmee de bemanning van een RvC beter kan worden afgestemd op wat het bedrijf nodig heeft. Verbeterpunten

De meerderheid van de ondervraagde commissarissen kijkt halverwege zijn of haar nieuwe commissariaat in grote lijnen tevreden terug. Toch worden er wel degelijk concrete verbeterpunten genoemd om de kwaliteit van 36 .

1. Periodieke evaluatie 2. Meer diversiteit 3. Individuele inhoudelijke toetsing 4. Permanente opleiding 5. Strengere selectie

6

Via aandeelhouder, OR, etc

managem ent scope

1

2

3

4

5

het toezichthouderschap te verbeteren. Met stip genoteerd staat het houden van een jaarlijkse evaluatie van zowel het toezichthoudende team als van de individuele bijdrage van de commissarissen. Een ruime meerderheid van de ondervraagden (75%) is het eens met de stelling dat het inschakelen van een externe partij bij zo´n evaluatie gewenst is. Daarbij gaat het zowel om het verbeteren van de onderlinge samenwerking als het doen van een individuele en board assessment. Andere verbeterpunten die veelvuldig werden genoemd zijn meer diversiteit in de samenstelling van het team (50%), permanente opleiding (42%) en een beter beloning (38%). Jan Schaap kan de genoemde aanbevelingspunten alleen maar onderschrijven. ‘Ik denk dat permanente opleiding en een jaarlijkse review van het team en de individuele commissarissen essentieel zijn voor het verbeteren van de kwaliteit van toezicht. Commissaris is een vak en net als bij elke professie horen daar kwaliteitscriteria, beoordeling en permanente opleiding bij.’ Volgens Schaap schieten de huidige opleidingen voor commissarissen daarbij tekort. Hij pleit voor een systeem van PE-punten en certificering. ‘Het is nu allemaal nog te mager en te vrijblijvend. Je leert iemand een gitaar vasthouden en vertelt wat de akkoorden zijn, maar daarmee kun je nog niet in een band spelen. Het vak van toezichthouder vraagt permanente en niet vrijblijvende oefening.’

6

Leergang voor CFO’s en Commissarissen Groei mee met uw vakgebied Uw vakgebied is voortdurend in ontwikkeling. Het is daarom van groot belang dat u op de hoogte blijft van actuele veranderingen. Om u daarbij te helpen verzorgen wij de driedaagse Leergang voor CFO’s en Commissarissen. Deze Leergang is een initiatief van het Deloitte CFO Programma, onder leiding van Jan Buné RA, en is onderdeel van het Executive Program van de Deloitte Academy. De Leergang start tweemaal per jaar en wordt voortdurend afgestemd op de actualiteit.

9

Change

De sleutel tot een beter en effectiever toezicht is meer diversiteit, meent Caroline Zegers, partner bij Deloitte. ‘Het is lastig om als nieuwe commissaris de cultuur van het old boys network te doorbreken. Dat zie je onder meer bij beloningsvraagstukken. Dat raakt bestuurders persoonlijk en daarmee kom je direct in hun comfortzone. Het vraagt moed om je als toezichthouder onafhankelijk en kritisch op te stellen, zeker als je elkaar de volgende dag weer in een andere context tegenkomt.’ Zegers pleit voor de benoeming van meer ‘next generation’ commissarissen die niet direct uit het bekende netwerk komen. ‘Dat leidt tot meer dynamiek, nieuwe inzichten en vooral meer kritisch vermogen. “Waarom doen we dit zo?” is een vraag die veel vaker gesteld zou moeten worden.’ Toch ziet Zegers de laatste tijd wel een positieve ontwikkeling bij toezichthouders. ‘Je ziet dat RvC’s meer hun eigen koers gaan varen en zich ook door anderen laten informeren bij belangrijke issues. Ik merk zelf dat RVC’s steeds vaker een eigen beloningsdeskundige inschakelen om serieus tegenspel te kunnen bieden aan de voorstellen van hun Raad van Bestuur. Vroeger zagen veel commissarissen zich vooral als adviseur van de Raad van Bestuur in plaats van als toezichthouder. ‘Onder druk van de omstandigheden lijkt dat muntje nu wel gevallen.’

Programma De thans lopende leergang vindt plaats op 7 april 2010. Het inhoudelijke programma start om 9.00 uur en wordt om 17.00 uur afgesloten met een aperitief en diner. Thema’s eerste leergang • Bestuurdersbeloningen • Business IT Alignment • Corporate Governance • Corporate Responsibility & Sustainability • Dutch GAAP • Fiscaliteit – actuele ontwikkelingen • IFRS • Kredietcrisis en Financiering • Pensioenen • Risk Management • Tax Accounting • Toezicht vanuit de AFM • US GAAP/SEC/PCAOB Met deelname kunnen PE punten worden verkregen. Meer informatie www.deloitte.nl/executiveprogram

© 2009 Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu

dossier Toezicht

1

Tekst Marike van Zanten Onderzoek Kees van Veen en Floris van der Lee

machtigste commissarissen

Kees van Lede: opnieuw op 1

B

ijna had toezichthoudend Nederland een nieuw boegbeeld gehad: oud-Shell-topman Jeroen van der Veer. Afgelopen zomer nam hij afscheid van zijn Royal Dutch, maar niet om op zijn lauweren te gaan rusten. Integendeel: Van der Veer aanvaardde in korte tijd drie stercommissariaten. Bij zijn eigen Shell - waar hij nu gebruik kan gaan maken van de aparte commissarissenvleugel – en verder bij Philips en ING. Samen met Unilever, waar hij al commissaris was, een mooi kwartet. Opvallend genoeg ontbreekt de joker nog: een president-commissariaat. Die troefkaart zal ongetwijfeld nog vallen, al zal Van der Veer dan wel een andere kaart moeten offeren om aan het Maximum van Morris te voldoen. De keuze om als oudtopman direct door te schuiven naar de raad van commissarissen van Shell is overigens ook tegen de Nederlandse spelregels, traditie of niet. Alle kaarten leken dus aanwezig voor een wisseling van de wacht aan de top van het Nederlandse bedrijfs38 .

managem ent scope

leven. Oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede bleef Van der Veer echter een neuslengte voor. Er was sprake van een fotofinish tussen de nummers 1 en 2. Van Lede bezet de eerste positie maar liefst al zeven jaar lang. Van der Veer komt de machtigste commissaris van Nederland regelmatig tegen in de boardroom van Philips. Verder is Van Lede president-commissaris bij Heineken en houdt hij indirect toezicht op twee andere iconen van de Nederlandse bedrijfshistorie. Zo zit hij in de board van Air France-KLM waar op dit moment met forse tegenwind gevlogen moet worden en bij het Amerikaanse Sara Lee, de moederorganisatie van het voormalige Douwe Egberts. Van Lede zit er in de benoemingscommissie. De recente benoeming van Marcel Smits, afkomstig van KPN, tot cfo bij de Amerikaanse voedingsgigant zal dan ook niet geheel toevallig zijn. Op nummer 3 vinden we Kees Storm, oud-topman van Aegon. Storm is onder meer president-commissaris van KLM en zal Van Lede in die hoe-

CEO/CFO en toch ­commissaris

Hans Wijers, ceo AkzoNobel (nr. 28) Robert-Jan van de Kraats, cfo Randstad (nr. 38) Gerard Kleisterlee, ceo Philips (nr. 37) Frank de Moor, ceo Macintosh (nr. 43) Martijn van der Vorm, ceo HAL (nr. 35) Pieter Verboom, cfo Schiphol (nr. 29)

De vrouwen

Annemiek Fentener van Vlissingen (nr. 9) Irene Asscher-Vonk (nr. 13) Marike van Lier Lels (nr. 40) Louise Fresco (nr. 47) Trude Maas (nr. 49)

Buitenlandse ­commissarissen

Fritz Fröhlich (Duits) Durk Jager (dubbele nationaliteit: Nederlands ­ en Amerikaans) Frank de Moor (Belgisch) Shemaya Levy (Frans)

Merlijn Doomernik/hollandse hoogte

Opnieuw is oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede de machtigste commissaris van Nederland. De ‘commissariatenkeizer’ weet zijn hegemonie nu al voor het zevende jaar op rij te continueren. De net teruggetreden Shell-topman Jeroen van der Veer zit hem echter dicht op de hielen.

danigheid nogal eens tegenkomen. Een telefoontje met een Nederlandse collega in de board is nu eenmaal makkelijker gepleegd dan een Frans belletje, zeker nu de luchtvaartmaatschappij in de rode cijfers zit. Overigens wordt Storm niet alleen geconfronteerd met de crisis in de lucht, maar ook ter land. Hij is namelijk ook commissaris bij Pon Holdings, dat de orderportefeuille ziet teruglopen door de recessie. De nummer 3 op de lijst spreekt verder regelmatig met de nummer 2, omdat zowel Storm als Van der Veer commissaris bij Unilever is. Het onderstreept de hechte verwevenheid van het onzichtbare netwerk dat Nederlands grootste ondernemingen verbindt. Geknakte reputaties

Als we verder kijken naar de top-10, ontvouwt zich een waar slagveld. Vorig jaar bestond de voorhoede voornamelijk uit commissarissen bij de grote financials: Wim Kok (nr. 3), Jan Hommen (4), Erik van de Merwe (5), Jan-Michiel Hessels (6), Lense Koopmans (7) en

André Olijslager (10). De kredietcrisis was nog slechts een paar maanden oud, Fortis was net ineengestort en de eerste kapitaalinjecties waren toegediend. Inmiddels hebben we een jaar recessie achter de rug, ligt er een bankencode, is DSB gevallen en wordt de eerste ronde overheidssteun terugbetaald of wordt er juist een extra kapitaalinjectie gegeven. Nu het stof neerdaalt, worden de gevolgen zichtbaar. Alle financiële mastodonten zijn uit de top-10 gevallen door een combinatie van gekrompen bankbalansen, geschuif met poppetjes en geknakte reputaties. Wim Kok, vorig jaar nog in de top-3, staat nu op een 25ste plaats, omdat hij dit jaar afscheid nam van ING. Met de crisis had zijn vertrek overigens niets te maken. Koks exit valt ironisch genoeg samen met een heel andere toon in de salarisdiscussie, door toedoen van de overheidssteun. Zijn ‘duivels dilemma’ heeft zich dus als een deus ex machina opgelost. Met oudFNV-voorzitter Lodewijk de Waal (de bedenker van de kleptocratentax) blijft het rode smaldeel in de raad gehand-

Wie slechts één handdruk verwijderd is van Kees van Lede heeft toegang tot het hele Nederlandse bedrijfsleven. Van Lede heeft een fenomenaal netwerk: een combinatie van zijn gegoede komaf en een lange carrière. Van Lede begon zijn loopbaan bij Shell en werd via McKinsey, HBG en werkgeversvereniging VNO in 1994 ceo van AkzoNobel. Na zijn terugtreden in 2003 aanvaardde Van Lede een baaierd aan commissariaten bij de fine fleur van het Nederlandse bedrijfsleven. Van Lede zit nu nog in de RvC van Heineken (voorzitter), Philips, Air France-KLM en Sara Lee. Verder is hij chairman van Insead in Fontainebleau, senior advisor bij JP Morgan en lid van de Amerikaanse denktank The Conference Board. Tenslotte is Van lede ook nog president-commissaris bij Koninklijke Tichelaar in Makkum, anno 1572.

1 (1) Kees van Lede (1942) ex-CEO ­AkzoNobel

Heineken (vz*), Sara Lee (vz), International, Sara Lee, Philips, Air FranceKLM, L’Air Liquide

2 (19) Jeroen van der Veer (1947) Ex-CEO Shell ING, Shell, Unilever, Philips

3 (2)

Kees Storm (1942) Ex-CEO Aegon

KLM (vz), Pon Holdings, Unilever, AEGON, InBev S.A.

4 (12) Antony Burgmans (1946) Ex-CEO Unilever

NUON, SHV, AkzoNobel AEGON, Jumbo, BP (VK)

5 (9)

Peter Elverding (1948) Ex-CEO DSM

ING (vz), Océ (vz), SHV, FrieslandCampina, Q-Park

nr. 01 / 2010 . 39

dossier top 50

2

3 Jeroen van der Veer: zilver

Joost van den Broek/hollandse hoogte

6 (8)

Rob Abrahamsen (1938) Ex-RvB KLM

TNT, BAM Groep, Pon Holdings, BNG, Havenbedrijf Rotterdam, Vitens Fluor

7 (22) Fritz Fröhlich (1942) Ex-CFO AkzoNobel

Randstad (vz), Draka Holding (vz), ASM Lithography, Altana AG (vz), Allianz NL, Rexel Group, Aon Jauch & Huber

8 (11) Frans Cremers (1952) Ex-CFO VNU

Fugro, Vopak, UnibailRodamco, Schiphol Group, NS Groep

9 (12) Annemiek Fentener van Vlissingen (1961) Directeur Strategie SHV

SHV (vz), Heineken, DNB, Draka Holding

40 .

managem ent scope

haafd. De Waal is dan ook een van de nieuwe binnenkomers, al is het als hekkensluiter. Pennystock

We blijven nog even bij ING, namelijk bij Jan Hommen. De oud-Philipsman ruilde het voorzitterschap van de raad van commissarissen in voor de positie van ceo, toen topman Michel Tilmant vanwege een burn-out vertrok. Hommen nam ook afscheid van zijn andere commissariaten (Reed Elsevier, TNT (bij beide voorzitter) en FrieslandCampina) om zich volledig te kunnen richten op het leiden en opsplitsen van de bankverzekeraar. Hij is in deze top-50 dan ook niet meer terug te vinden. Het omgekeerde geldt voor Peter Elverding, die Hommen opvolgde als president-commissaris van ING en daardoor juist vier plaatsen dichter naar de top kruipt. Elverding moest daarvoor zijn positie als overheidscommissaris doorgeven aan Lodewijk de Waal. Hij zal er niet rouwig om zijn geweest. Volgens de commissie-Maas had Elver-

Jeroen van der Veer behaalde twee keer het Elfstedenkruisje. De laatste keer dat de Tocht der Tochten verreden werd, vloog hij er zelfs voor in vanuit de VS en finishte zonder getraind te hebben zes minuten voor tijd. Nuchterheid en volharding zijn kenmerkend voor de oud-Shelltopman. In totaal was Van der Veer bijna veertig jaar in dienst bij de oliemaatschappij. Na zijn afscheid bij Shell op 1 juli 2009 stonden alle toezichtposities in het Nederlands bedrijfsleven voor hem open. Hij koos voor zijn eigen Shell, Philips en ING; zijn bestaande commissariaat bij Unilever werd verzwaard tot een vicevoorzitterschap. Van der Veer neemt verder regelmatig deel aan de Bilderberg Conferenties, een besloten platform waarop hij met koningin Beatrix en invloedrijke politici, bedrijfsleiders en wetenschappers van gedachten wisselt over de internationale situatie.

ding als buitenstaander overigens helemaal geen eerste commissaris mogen worden. Ook Hommen (die als financiële man carrière maakte bij staalbedrijf Alcoa en Philips) komt niet uit de sector. Maar misschien is het juist wel een voordeel dat het nieuwe bankenduo uit de industrie komt en een onorthodoxe achtergrond heeft. Een andere grote daler binnen de top-10 is Jan Michiel Hessels. De ondergang van Fortis heeft verder afbreuk gedaan aan de positie van de oud-topman van Vendex KBB. De imagoschade van de deconfiture van Laurus, het ‘vermaledijde Laurus’, zoals Hessels ooit hartgrondig verzuchtte, was nog niets vergeleken met de deuk die het omvallen van de Belgische-Nederlandse bank veroorzaakte. De aandeelhouders van Fortis wilden hem dan ook niet herbenoemen als vicevoorzitter. Als Hessels een beursfonds was geweest, dan zou zijn naam zijn afgegleden tot pennystock, ware het niet dat hij nog twee prestigieuze toezichtfuncties bekleedt als president-commissaris bij Philips en

Kees Storm: zeven magere jaren

De overname van Transamerica beschouwt oud-Aegon-topman Kees Storm nog steeds als een hoogtepunt in zijn carrière. Als commissaris van de verzekeringsmaatschappij moet hij nu toezien hoe zijn Amerikaanse expansiebeleid gedeeltelijk wordt teruggedraaid. Na zijn zeven vette jaren als topman heeft als commissaris ook de zeven magere jaren meegemaakt. En niet alleen bij Aegon. Zo was hij president-commissaris bij Laurus en bij Wessanen waar winstwaarschuwingen elkaar opvolgden zonder ingrijpen. Momenteel zal Storm als voorzitter van de RvC van KLM zijn handen vol hebben aan de gevolgen van de crisis. Daarnaast is Storm nog commissaris bij Pon en Unilever.

10 (13) Karel Vuursteen (1941) Ex-CEO ­Heineken

AkzoNobel (vz), TomTom (vz), ING, Henkel KGaA

11 (26) Ewald Kist (1944) Ex-CEO ING

Philips, DSM, DNB, Stage Entertainment, Moody’s Corporation

12 (-) Rob Zwartendijk (1939) Ex-RvB Ahold

Nutreco (vz), SNS Reaal (vz), Randstad, vz Blokker

13 (47) Irene Asscher-Vonk (1944) Emeritus hoogleraar Sociaal Recht, Radboud Universiteit KLM, Rabobank Groep, PGGM, Philips Morris Nederland

14 (35) Wim van den ­Goorbergh (1948) Ex-CFO Rabobank

Mediq, BNG, NIBC, DELA (vz), Welten Groep Holding (vz)

15 (-) Ben van der Veer (1951) Ex-vz. RvB KPMG

AEGON, TomTom, Reed Elsevier, FrieslandCampina

16 (-) Leo van Wijk (1946) Ex-CEO KLM Air France-KLM (vz), Randstad, AEGON

17 (42) Adri Baan (1942) Ex-RvB Philips

Wolters Kluwer (vz), Océ Imtech, Volker Wessels (vz), Dockwise (vz)

18 (-) Eric van Amerongen (1953) Ex-CEO Swets & Zeitlinger

Imtech, ASM International, Essent, Thales Nederland (vz), Wegener, ANWB

9 Hoogste vrouw: ­Annemiek Fentener van Vlissingen

Menig man zou zijn vingers aflikken bij de commissariaten van Annemiek Fentener van Vlissingen: ze is president-commissaris bij familieconcern SHV en verder toezichthouder bij participatie Draka, De Nederlandsche Bank en Heineken. Als telg van het beroemde ondernemersconcern, gezegend met een ‘bijzonder goed verstand’ en ‘een aantrekkelijke persoonlijkheid’ (aldus haar inmiddels overleden oom Paul) leek er met Annemiek eindelijk weer een leider uit de familie te zijn opgestaan. Ondanks haar bul Bedrijfskunde (Groningen) en een paar rondjes warmlopen, koos ze echter voor haar gezin met vier kinderen en aanvaardde ze de positie van president-commissaris, doordrongen als ze is van het rentmeesterschap dat een groot familiebedrijf en -vermogen vraagt. nr. 01 / 2010 . 41

dossier top 50

46

19 (6) Jan Michiel Hessels (1942) Ex-CEO Vendex KBB

13

Philips (vz), Heineken, NYSE Euronext (vz)

20 (5) Erik van de Merwe (1950) Ex-CFO ­Fortis Groep

Fortis, Eureko/Achmea, Fornix Biosciences (vz), Staalbankiers (vz), Mizuho Corporate Bank Nederland

21 (-) Herman Hazewinkel (1949) Ex-RvB Volker Wessels

HAL Holding (vz), Rabobank Groep, Grontmij

23 (17) Piet Klaver (1945) Ex-CEO SHV

TNT(vz), ING, SHV

24 (21) Gert-Jan Kramer (1942) Ex-CEO Fugro

ASM International (vz), ABN AMRO, Fugro, Mammoet, Scheuten Solar

25 (3) Wim Kok (1938) Ex-Minister ­President (PvdA) TNT, Shell, KLM

26 (-) Henk Scheffers (1948) Ex-CFO SHV

Wolters Kluwer, BAM Groep, Aalberts, FrieslandCampina

27 (23) Fokko van Duyne (1941) Ex-joint CEO Corus DNB (vz), Mediq (vz), Gamma Holding (vz)

28 (-) Hans Wijers (1951) CEO AkzoNobel Shell

42 .

managem ent scope

In zijn jaren als topman van Friesland Foods stelde André Olijslager zich gereserveerd op ten aanzien van wilde expansieplannen, al gleed hij ook zelf een keer uit in Polen. ‘Dat moet je tijdig durven toegeven en ernaar handelen, anders verdwijn je op een gegeven moment van het tapijt,’ zei hij daarover in ELAN. Dat tapijt betrad hij pas goed na zijn pensionering, toen hij een mooie portefeuille commissariaten opbouwde. Nu blijkt de graagte waarmee Olijslager de rode loper pakte, een gedegen due diligence in de weg heeft gestaan. Bij een aantal ondernemingen is de beursnotering inmiddels beëindigd of nog slechts een lege huls, zoals bij Samas. Hij heeft ook nog twee zorgenkinderen over: bouwbedrijf Heijmans en ABN Amro.

chairman van NYSE Euronext. Daardoor valt Hessels ‘slechts’ dertien plaatsen naar beneden, naar nummer 19. De allergrootste daler is André Olijslager, die als vicevoorzitter van de raad van commissarissen de neergang bij ABN Amro meemaakte. Overigens is Olijslager die functie blijven bekleden. Wel raakte hij een toezichtfunctie bij Samas kwijt (zie kader). Opvallend is overigens dat Thony Ruys (oud-topman Heineken) en Rob van den Bergh (oudtopman VNU) op kousenvoeten uit de oude RvC van ABN Amro lijken te zijn weggeslopen. Inmiddels is de samenstelling bekendgemaakt van de nieuwe, gezamenlijke raad van commissarissen van ABN Amro en Fortis Nederland (deze is niet meer meegenomen in de top-50). Hessel Lindenbergh (nr. 36) wordt de nieuwe president-commissaris van de combinatie. Lindenbergh bekleedde diezelfde functie al bij Fortis, maar gaat nu het toezicht op de hele bank leiden. Hij zal volgend jaar dus hoger uitkomen. Ook Peter Wakkie treedt toe tot de RvC van de fusiebank en zal

Maartje Geels/hollandse hoogte

22 (18) Sjoerd Eisma (1949) Advocaat De Brauw Blackstone Westbroek

Grootste daler: André Olijslager

Roger Dohmen/hollandse hoogte

Smit Internationale (vz), TKH Groep (vz), Schiphol Group, Volker Wessels

Grootste stijger: Irene Asscher-Vonk

volgend jaar zeker zijn opwachting maken in de lijst. De jurist stapt eind dit jaar op als bestuurder van Ahold en voegt zijn nieuwe toezichtfunctie toe aan commissariaten bij TomTom en Wolters Kluwer. De nieuwe ‘bankraad’ is overigens multidisciplinair en divers samengesteld, met onder meer twee strategiegoeroes, twee vrouwen en een aantal relatief jonge commissarissen. Tijd voor andermans sores

Er is dan ook niet alleen een dark side aan de shake-out in ‘Holland Financial Centre’. De kaalslag schept ook ruimte voor nieuwkomers in de hoogste regionen van de lijst. Het centrum van de macht verschuift weer naar het bedrijfsleven, waar duurzame waarde en werkgelegenheid geschapen wordt. De mutaties binnen de top-50 zijn overigens vaker het gevolg van fluctuaties in de omvang van de onderneming - en daarmee in de zwaarte van het commissariaat - dan van veranderingen in het aantal toezichtposities. Een derde van de commissarissen in de top-50 is

weliswaar ‘nieuw’, maar daarbij is vaak sprake van old boys die als weermannetjes hun huisje in en uit gaan: now you see them, now you don’t. Door de lange zittingstermijn (drie keer vier jaar en soms langer) is er weinig doorstroom. Rob Zwartendijk bijvoorbeeld, een vertrouwde naam uit eerdere lijsten, komt opnieuw binnen op de twaalfde plaats, omdat hij een (president-)commissariaat bij SNS Reaal erbij heeft. Maar er zijn ook echt nieuwe toetreders. Zoals Ben van der Veer, die vorig jaar aftrad als topman van KPMG en in deze tijd van reorganisaties een veelgevraagd commissaris blijkt. Hij verzamelde in korte tijd vier topcommissariaten: bij Aegon, FrieslandCampina, TomTom en Reed Elsevier. Altijd handig, een ‘gratis’ adviseur aan boord, moeten deze concerns hebben gedacht. Eveneens opmerkelijk is de benoeming van AkzoNobel-topman Hans Wijers tot commissaris bij Shell. Alvast een voorschot op de toekomst? De meeste nog actieve ceo’s bekleden immers geen commissariaten naast hun hoofdfunctie. Hun

eigen commissarissen zijn er vaak geen voorstander van, zeker niet in crisistijd. Al zijn er uitzonderingen. In totaal zes van de vijftig commissarissen vinden als ceo of cfo nog tijd om zich met de sores van een ander bezig te houden. Psychologische barrière

Ook nieuw is Frank de Moor, de topman van retailer Macintosh, die commissariaten bij Sligro en Mediq (het voormalige OPG) bekleedt. De Belgische De Moor verenigt verschillende minderheden in één persoon: hij is nog actief als ceo, hij is een van de vier buitenlanders op de lijst en hij is met 47 jaar de jongste toezichthouder in de top-50. De gemiddelde commissaris is 62, zo’n vijftien jaar ouder. Ook hier houden de lange zittingstermijnen verjonging tegen. Terwijl tijdens een crisis niet alleen door de wol geverfde commissarissen nodig zijn, maar ook de flexibiliteit en frisse blik van de jonge garde. Frank de Moor pakt slechts één minderheid niet mee: hij is geen vrouw. De benoemingscommissie die vrouwen

Irene Asscher-Vonk (1944) komt het liefst op de vouwfiets naar commissarissenvergaderingen. Ook in andere opzichten is ze onconventioneel. Zo wijken haar openheid en humor af van de mores in de boardroom, net als haar gewoonte om direct na de vergadering weer op haar fiets te stappen. Tot het old boys network behoort Asscher-Vonk dan ook niet bepaald. Desondanks wist ze een interessante portefeuille commissariaten te verzamelen: bij KLM, Arriva, Philip Morris, TBI en sinds kort Rabobank Nederland. Als emeritus hoogleraar sociaal recht aan de Radboud Universiteit in Nijmegen wordt AsscherVonk vaak voorgedragen door de ondernemingsraad, zoals bij KLM en de Rabobank. Haar expertise op het gebied van gelijke behandeling op de werkvloer zal goed van pas komen, nu diversiteit bovenaan de agenda van elke board staat.

29 (46) Piet Verboom (1950) CFO Schiphol Group

Super de Boer, Vastned ­Retail, Aeroports de Paris SA, Brisbane Airport Corporation Pty Ltd

30 (36) Marinus Minderhoud (1946) Ex-RvB ING Eureko/Achmea, Rabobank Groep, Vodafone Europe (vz)

31 (30) Antoon Vermeer (1949) Oud voorzitter ZLTO

Eureko/Achmea, Rabobank Groep, VION (vz)

32 (-) Shemaya Levy Chocron (1947) Ex-CFO Renault

TNT, AEGON, Nissan Renault (Sp), Safran, Segula

nr. 01 / 2010 . 43

dossier top 50

43

22 Langst zittende commissaris: Sjoerd Eisma

Jongste commissaris: Frank de Moor

De Belgische Frank de Moor (1962) is niet alleen de jongste toezichthouder in de top-50 , maar ook een van de vier buitenlanders en een van de zes commissarissen die hun toezichtfuncties naast een hoofdfunctie uitoefenen. De Moor is sinds 2003 ceo van Macintosh, waar hij via directiefuncties bij de winkelformules opklom naar de top. Het is bijzonder dat De Moor nog tijd overhoudt voor zijn commissariaten bij Sligro en Mediq, want in eigen huis heeft hij de handen vol aan de crisis en aan grootaandeelhouder Teslin. De Moor is de zoveelste zuiderbuur die de afgelopen jaren een toppositie bij een Nederlands bedrijf wist te bemachtigen. Belgen staan bekend om hun verzetsmentaliteit en hanteren graag sluipweggetjes om hun doel te bereiken. Cultuurgoeroe Fons Trompenaars zei ooit: ‘Als je een crisis te managen hebt, moet je absoluut een Belg nemen.’

33 (15) Tom de Swaan (1945) Ex-CFO ABN Amro

Ahold, DSM, Van Lanschot Bankiers (vz), GlaxoSmithKline (VK), Zurich Financial Services (Zw)

34 (40) Anthony Ruys (1947) Ex-CEO Heineken

Schiphol Group (vz), Sara Lee International, G-Tech (VS), Lottomatica SpA, ­British American Tobacco Ltd

35 (31) Martijn van der Vorm (1958) CEO HAL Holding Boskalis, Vopak

36 (44) Hessel Lindenbergh (1943) Ex-RvB ING

Fortis (vz), NIBC (vz), Gamma Holding, Zeeman Groep

44 .

managem ent scope

37 (-) Gerard Kleisterlee (1946) CEO Philips DNB

38 (25) Robert-Jan van de Kraats (1950) CFO Randstad Ordina, SNS Reaal

39 (29) Arnold Walravens (1940) Professor Emeritus economische sociologie Eureko/Achmea (vz), Rabobank Groep

40 (39) Marike van Lier Lels(1959) Ex-COO Schiphol Group KPN, TKH Groep, USG People, Maersk

41 (-) Durk Jager (1943) Ex-CEO Procter & Gamble

Wessanen (vz), KPN, Polycom Inc., Eastman Kodak Inc., Chiquita Brands International

De jongste commissarissen

Frank de Moor (47) Annemiek Fentener van Vlissingen (48) Robert Jan van de Kraats (49) Marike van Lier Lels (50) Martijn van der Vorm (51)

De oudste ­commissarissen

Wim Kok (71) Rob Abrahamsen (71) Rob Zwartendijk (70) Karel Vuursteen (68) Fokko van Duyne (68)

Verantwoording

De top-50 is samengesteld door Kees van Veen en Floris van der Lee van het Corporate Governance Insight Center, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Voor een uitleg over de werkwijze bij het samenstellen van de lijst verwijzen we graag naar onze website, www.managementscope.nl.

‘Anno 1993’, kan Sjoerd Eisma (1949) op zijn visitekaartje als commissaris van HAL Holding zetten. Hij is daarmee de langst zittende commissaris in de top-50. Maar zestien jaar is nog niets voor de RvC van de investeringsmaatschappij van Martijn van der Vorm. President-commissaris Harry Langman en commissaris Martin Schröder traden pas af na respectievelijk 32 en 34 jaar. Zo bezien zit Eisma pas op de helft. Bij zijn overige commissariaten blijft Eisma overigens keurig binnen de termijn van twaalf jaar: Rabobank (sinds 2002) en Grontmij (sinds 2005). Topadvocaat Eisma van De Brauw Blackstone Westbroek kreeg bekendheid als M&A-adviseur bij het ineenschuiven van de Britse en Nederlandse tak van Shell in 2004. Een jaar eerder was hij betrokken bij het onderzoek waaruit bleek dat Ahold niet de volledige zeggenschap had over Zweedse dochter ICA.

aan boord haalt, kan in één klap scoren op diversiteit in brede zin. Want vrouwen zijn vaker jong, nog actief en buitenlands. Het lijkt erop dat de crisis ook voor hen kansen schept. Zo is Annemiek Fentener van Vlissingen gestegen naar nummer 9. Daarmee is ze Neelie Kroes voorbijgestreefd, die ooit op de dertiende plaats stond. Kroes had vooral véél commissariaten (acht), maar geen zware toezichtfuncties. Dat geldt wel voor Fentener van Vlissingen, die president-commissaris is bij familieconcern SHV en commissaris bij Draka, Heineken en De Nederlandsche Bank (zie kader). Ook Irene Asscher-Vonk scoort hoger dan vorig jaar: ze stijgt van de 47ste naar de 13e plaats door een nieuw commissariaat bij de Rabobank. De grootste stijger in deze top-50 is daarmee geen man, maar een vrouw. Getalsmatig is er overigens weinig veranderd: dit jaar staan er vijf vrouwen in de top-50, één meer dan vorig jaar. Nieuwkomer is Louise Fresco (nr. 47), die naast haar commissariaat bij de Rabobank ook commissaris

bij Unilever werd. Volgend jaar zal het aantal vrouwelijke commissarissen wellicht hoger zijn, nu Marjan Oudeman (boardmember Corus en commissaris NS) en Annemieke Roobeek (hoogleraar Nyenrode, al eerder commissaris bij Fortis en toezichthouder bij Aedes en Draka) tot de gecombineerde raad van ABN en Fortis zullen toetreden. Voor dit moment is belangrijk dat met Fentener van Vlissingen voor het eerst een vrouw erin is geslaagd om de psychologische barrière van de top-10 machtigste commissarissen te nemen. Wie weet wordt de lijst dus binnen afzienbare tijd aangevoerd door een vrouw. Op de vraag of een vrouw ceo zou kunnen worden van ING, antwoordde toenmalig topman Ewald Kist een aantal jaar geleden: ‘Dat is hetzelfde als een zwarte Amerikaanse president. Het is natuurlijk mogelijk, maar heeft waarschijnlijk meer tijd nodig.’ Welnu, de strijd om het Amerikaanse presidentschap ging dit jaar tussen een blanke vrouw en een zwarte man. Need we say more?

42 (-) Rob ter Haar (1950) Ex-CEO Hagemeyer Unibail-Rodamco, Fries­ land­Campina, VVAA Groep (vz), Univar, Sperwer, Maxeda

43 (-) Frank de Moor (1962) CEO Macintosh Retail Group

Sligro Food Group, Mediq

44 (-) Henk van Dalen (1952) CFO TNT

Macintosh Retail Group, NIBC

45 (-) Rob Ruijter (1951) Interim-CFO ASM International Wavin, Unit 4 Agresso, Kenya Airways Ltd.

46 (10) André Olijslager (1943) Ex-CEO Friesland Foods Heijmans (vz), ABN AMRO, Eriks (vz)

47 (-) Louise Fresco (1952) Hoogleraar,­ Universiteit van ­Amsterdam

Unilever, Rabobank Groep

48 (37) Paul Overmars (1945) Ex-RvB ­Eureko/Achmea

Eureko/Achmea, Rabobank Groep

49 (50) Trude Maas - de Brouwer (1946) Ex-Lid Eerste Kamer (PvdA) ABN AMRO, Schiphol Group, Philips Electronics Nederland (vz)

50 (-) Lodewijk de Waal (1950) Ex vz. FNV, Directeur ­Humanitas ING, PGGM

* In de top 50 lijst geeft ‘vz’ een Voorzitterschap van de RvC aan, anders is de director ‘gewoon’ lid van de RvC.

nr. 01 / 2010 . 45

advertorial

‘Aansprakelijkheid bestuurders neemt nog steeds toe’ Piercing the corporate veil wordt dat genoemd. Oftewel de doorbraak van aansprakelijkheid. Mensen die worden benaderd voor een bestuursfunctie storten zich daar negen van de tien keer vol overgave op, zegt Josephine Colijn, algemeen directeur bij Akkermans Van Elten. Maar in hun enthousiasme realiseren ze zich niet dat ze in sommige gevallen ook met hun privévermogen aansprakelijk kunnen zijn.’ Akkermans Van Elten – onderdeel van AEGON’s Unirobe Meeùs Groep en gevestigd in het tussen Nijmegen en Arnhem gelegen Elst – is een gerenommeerde partner op het gebied van assurantiën en financiële dienstverlening op de particuliere en zakelijke markt. Het bedrijf is echter ook één van de grotere spelers in de verzekeringsmarkt voor (zorg)instellingen en lifesciences. Akkermans Van Elten ondersteunt instellingen en onderzoeksinstituten bij het in kaart brengen van risico’s en biedt oplossingen voor het beheersbaar maken daarvan. Naast het verzekeren van onder meer medische en beroepsaansprakelijkheid, heeft Akkermans Van Elten ook een ruime expertise ontwikkeld op het gebied van bestuurdersaansprakelijkheid.

drs. J.H. (Josephine) Colijn algemeen directeur Akkermans Van Elten

‘Voor de moderne bestuurder is alleen (gezond) verstand niet meer voldoende’ Als bestuurder, commissaris of toezichthouder van een onderneming, stichting of vereniging wilt u natuurlijk op de eerste plaats uw werk doen. Of dat nu het dagelijks leiden van een bedrijf is, of het besturen van een lokale vereniging. Dat u hierdoor in sommige gevallen persoonlijk aansprakelijk kunt zijn als er wat mis gaat, komt misschien geen moment bij u op. Maar door de toegenomen verzakelijking is het risico daarop aanzienlijk toegenomen. En groeit de kans dat u als bestuurder met schadeclaims wordt geconfronteerd.

Als rechtspersoon is elke onderneming aansprakelijk voor de werkzaamheden die worden uitgevoerd en de fouten die worden gemaakt. Is echter sprake van een besloten of naamloze vennootschap met meerdere bestuurders, dan kan de aansprakelijkheid bij elk van deze bestuurders liggen. Is de vennootschap zélf niet in staat haar schulden te voldoen of wordt de onderneming anderszins schade verweten, dan kan de bestuurder persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. Met name woningbouwcorporaties en zorginstellingen waren het voorbije decennium nogal eens in het nieuws vanwege geruchtmakende aansprakelijkheidsclaims. Niet toevallig zijn juist ondernemingen in deze sectoren uitgegroeid tot organisaties waarin vaak vele miljoenen omgaan. En de tijd is voorbij dat toezichthouders hun functie konden uitoefenen met niets meer dan hart voor de zaak en ‘gezond verstand’. Piercing the corporate veil BV’s, NV’s, stichtingen en verenigingen zijn in principe veilige organisatievormen. Een mogelijke aansprakelijkheid gaat normaliter niet verder dan het vermogen van de betreffende rechtspersoon. Soms kan een crediteur zich echter tóch verhalen op het privévermogen van de bestuurder.

Toegenomen aansprakelijkheid Tom Ikink is coördinator (Zorg)instellingen & Science bij Akkermans Van Elten. Hij ziet het verzekeren van bestuurdersaansprakelijkheid als de laatste professionaliseringsslag die deze beroepsgroep moet maken. Maar veel bestuurders, commissarissen en toezichthouders ontbreekt het aan awareness op dit vlak. Dat ze aansprakelijk gesteld kunnen worden als ze zélf fouten maken, dat beseffen ze soms nog wel. Maar dat ze ook persoonlijk aangesproken kunnen worden door een misser van een collega, daarvan zijn maar weinig bestuurders op de hoogte. Volgens Ikink is een bestuurder in veel gevallen zelfs niet gevrijwaard voor claims uit het verleden. Niet vreemd dus dat bestuurdersaansprakelijkheid een hot item is. De helft van de commissarissen in de zorg- en woningbouwbranche gaf in een onlangs gehouden onderzoek aan een wezenlijke toename te voelen van hun aansprakelijkheid. Zorginstellingen en woningbouwcorporaties nemen dan ook niet voor niets de bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering in hun vacatureteksten op als aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarde voor potentiële bestuurders. Behoorlijk bestuur In Artikel 2:9 van het Burgerlijk Wetboek is de aansprakelijkheid van bestuurders vastgelegd. Het verplicht de bestuurders tot het voeren van ‘behoorlijk bestuur’. Het is lastig een goede definitie te geven van behoorlijk bestuur. Dit begrip wordt namelijk mede ingevuld door jurisprudentie, literatuur en actuele ontwikkelingen. Bij dit laatste kan worden gedacht aan de Nederlandse corporate governance code - beter bekend als de code-Tabaksblat – die moet zorgen voor transparantere jaarrekeningen bij beursgenoteerde bedrijven, betere verantwoording aan de Raad van Commissarissen en meer zeggenschap voor en bescherming van aandeelhouders. Aantoonbare verwijten, zoals beschreven in Artikel 2:9 BW, dáár draait het om bij bestuurdersaansprakelijkheid. Op grond van bovengenoemd wetsartikel is een bestuurder die een verwijtbare bestuursfout maakt aansprakelijk en loopt hij zelfs privé risico. De bestuurder is niet aansprakelijk voor tekorten in een vennootschap als hij zijn werk en functie naar behoren heeft uitgevoerd.Ook het normale ondernemersrisico wordt nooit als onbehoorlijk bestuur aangemerkt.

Josephine Colijn: De bestuurder heeft echter een groot probleem wanneer bewezen kan worden dat een bestuurder bijvoorbeeld, op het moment dat hij een bepaalde deal sloot, redelijkerwijs al had kunnen of moeten weten dat de BV niet aan de verplichtingen kon voldoen, waardoor een crediteur naderhand naar de centen kan fluiten. Voor bestuurstaken geldt bovendien een collectieve verantwoordelijkheid en voor de afzonderlijke bestuurders een hoofdelijke aansprakelijkheid. De individuele bestuurder kan hierdoor aansprakelijk worden gesteld voor schade die voortvloeit uit zijn eigen fouten én die van zijn medebestuurders.

‘Aantoonbare verwijten, dáár draait het om bij bestuurdersaansprakelijkheid.’ Betalingsonmacht Het niet voldoen aan de publicatie- en boekhoudplicht blijkt in de praktijk een belangrijke oorzaak van persoonlijke aansprakelijkheid. Ook fusies en overnames kunnen hiertoe aanleiding zijn. Daarnaast worden veel aansprakelijkheidsclaims ingesteld naar aanleiding van het faillissement van de vennootschap. Concrete vormen van onbehoorlijk bestuur zijn onder meer het niet bijhouden van een deugdelijke boekhouding, het negeren van tegenstrijdige zakelijke en privébelangen van een bestuurder, het te gemakkelijk aangaan van grote financiële verplichtingen zonder een deugdelijk vooronderzoek en het niet tijdig melden van betalingsonmacht aan de fiscus en het UWV. Van dit laatste is sprake als verplichtingen in het kader van loon- en omzetbelasting of premies voor volks- en werknemersverzekeringen niet kunnen worden voldaan. De betalingsonmacht moet in dat geval direct worden gemeld. Gebeurt dat niet, dan kan de bestuurder privé aansprakelijk worden gesteld. Volledig of voor het deel dat niet door de vennootschap kan worden voldaan. Bent u zelf bestuurder en wilt u weten hoe het met úw aansprakelijkheid is gesteld? De professionals van Akkermans Van Elten kunnen u er alles over vertellen. Kijk voor meer informatie op www.akkermansvanelten.nl.

Contact Nijverheidsweg 21 6662 NG Elst T: 0481 - 367 000 F: 0481 - 374 700 www.akkermansvanelten.nl

dossier toezicht

rondE tafel

‘Vrouwen en allochtonen komen makkelijker binnen dan jonkies’ Vrouwen, allochtonen en jongere generaties zouden het ingedutte wereldje van commissarissen flink opschudden. Maar de weerstand van de old boys blijkt sterk. ‘Ze willen toch liever iemand met naam en faam uit de sector.’

Interview Paul Nobelen Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Roos de Bolster 48 .

managem ent scope

nr. 01 / 2010 . 49

dossier rondetafel

anneer het stof is neergedaald, de direct verantwoordelijken van het laatste schandaal op het schavot staan en de tragikomedie weer netjes te boek is gesteld, wenden we ons tot de toezichthouder. Zo, en waar was jíj? Van de commissaris mogen we meer verwachten dan vier keer per jaar een maanzaadbroodje kaas komen eten in ribbroek met knieën, vinden we na Tabaksblat en Frijns. En diversiteit in de raad móet echt. Vrouwen, allochtonen, jongere generaties. Vier relatief jonge commissarissen, van wie drie vrouwen, schuiven aan. Diversiteit? Tja. ‘Mij is het nog niet overkomen, maar ik hoor vaak van vrouwen die om hun sekse als toezichthouder zijn afgewezen,’ zegt Nita Studen Kiliaan, vijfvoudig commissaris. Een profiel bij het selectieproces ontAlie Doorten (48) is eigenaar en directeur van San Mauro, een topmerk Italiaanse olijfolie. Daarvoor was ze acht jaar lang managing director van Baker & McKenzie Amsterdam, later van de vestigingen in Milaan en Rome. Haar enige commissariaat tot nu toe, bij een bouwonderneming, heeft ze net terug­ gegeven. ‘Je voelt je eerst zo vereerd. Ik ben nu veel kritischer als ik wordt gevraagd.’

‘Je denkt toch: wat een eer dat ze mij vragen!’ 50 .

managem ent scope

breekt volgens haar vaak. ‘Bij een gediversificeerd team denken bestuurders vooral aan een palet juridische, financiële en politieke achtergronden. Plus graag iemand uit de sector zelf. Naar een vreemdeling zoekt men niet structureel. Maar alleen díe vraagt zich af waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Alleen zo iemand kan sectorblindheid voorkomen.’ Het is nog erger, ervaart Jan Boven. Hij ziet toe op enkele deelnemingen van SNS Reaal. ‘Bij zware commissariaten is maatschappelijke bekendheid nog altijd de grootste drijfveer om gekozen te worden. Naam en faam, daar gaat het om. Minder om inhoudelijke kennis of de blik van buiten. Ik zie dat veel bestuurders en commissarissen op hun handen blijven zitten. Ze vormen een struikelblok voor vernieuwing.’ Dat we in dit gesprek zo snel aan het glazen plafond zouden geraken – dat had interviewer Paul Nobelen niet verwacht. Ondervinden deze jonge commissarissen werkelijk zoveel weerstand? Alie Doorten (AD, 48), voormalig commissaris bij een bouwbedrijf dat ze liever niet genoemd wil hebben, knikt peinzend ja. ‘In theorie zoekt men wel naar vernieuwing, maar in de praktijk vindt men dat het niet werkt. Een nieuweling in de Raad van Commissarissen gaat ten koste van het sfeertje. Ineens is het niet meer gezellig. In het New Board Program leerde ik dat het erom gaat vragen te stellen, maar sommige bestuurders willen dat helemaal niet. Je kunt je nog zo onafhankelijk opstellen, maar als het niet klikt, waar blijf je dan?’

°

Hoe diverser de Raad van Commissarissen, hoe kritischer, hoe lastiger? Jan Boven (JB): ‘Ik zat met zoveel searchbureaus aan tafel. Steeds hoor ik: het is belangrijk dat mensen van jouw leeftijd zich beschikbaar stellen. Wij zijn er ook mee bezig! Maar we vinden je toch nog iets te jong.’

°

Jij bent toch al 52? JB: ‘Dat zeg ik, ze vinden me te jong.’ Nita Studen (NS, 55), lachend: ‘Nou, dat hebben ze tegen mij nou nog nooit gezegd!’ JB: ‘Tegen mij meermaals. Ze verpakken het: we kennen je nog niet voldoende. Vrouwen en allochtoon komen makkelijker binnen dan jonkies.’

°

Hanteert men nooit het ingroeimodel, waarbij één of twee nieuwkomers zich warmlopen in een zware raad? Brigitte van de Maarel (BvdM, 41): ‘Ja, zo ging het bij mij, toen ik tweeëneenhalf jaar geleden vanuit de financiële wereld kennismaakte met de com-

pleet andere culturele wereld. Ik kreeg een rol als toezichthouder bij Stichting Dansateliers te Rotterdam. We maakten meteen duidelijke afspraken. Zij zochten iemand met een zakelijke blik, maar met interesse in hun wereld. Iemand die eerst eens in de achterkant van het bedrijf dook, de subsidietrajecten en bedrijfsprocessen. Het klikte. Ik bleek hen de expertise te kunnen bieden waaraan zij behoefte hadden. Volgens plan volgde ik later de financieel toezichthouder op. Dit werkte heel goed. Veel hangt af van de wederzijdse verwachtingen vooraf.’

Jan Boven (52) is bestuursadviseur bij SNS Reaal. Hij ziet toe op interne en externe deelnemingen, SNS Beleggingsfondsen Beheer, Ducatis en DAS. ‘Ik koos er bewust voor uit de lijn te stappen, toen de gelegenheid er was. Nu heb ik de ambitie om beroepscommissaris te worden. Het verrast me steeds weer dat commissarissen gewone mensen zijn. Je neigt er soms naar hen op te kijken door hun serieuze rol.’

°

Dit voorbeeld lijkt een uitzondering aan deze tafel. Het type conservatisme dat Nita, Alie en Jan soms ervaren, treft men toch eerder aan bij commissarissen dan bij bestuurders? NS: ‘De weerstand tegen kritiek hangt af van hoe ik mijn rol invul. C’est le ton qui fait la musique, merk ik steeds weer.’ JB: ‘Klopt. Jaren geleden werd ik voorzitter van bestuur van een school. Dan zijn er van die dingen waarvan het goed is dat je van te voren niet weet dat je eraan begint. Zaken waarvan je haast niet kunt voorstellen dat het werkelijkheid is – versus de oplossingen die jij met de paplepel kreeg ingegoten. Die clash. Maar als je bestuurders in hun waarde laat, hen alleen bevraagt op hun onderwijsdeskundigheid en ze verder adviezen geeft op bedrijfskundig gebied, doe je dit werk met twee vingers in de neus. De simpelste tips blijken voor hen openbaringen die de grootste blunders voorkomen. Duidelijkheid in de omgang met je personeel: afspraak is afspraak. Omgang met de pers: wacht niet af op het negatieve stukkie in de krant maar neem het voortouw en schrijf een persbericht. Riskmanagement: maken we back ups van de rapporten?’ NS: ‘Professionalisering dus.’ JB: ‘Zonder daar zwaar over te doen. Tegelijk moet je hun tempo respecteren. En je moet geen taken overnemen.’ Volgens de wet moet de RvC ‘naar behoren’ zijn samengesteld. Bedoelt men daar ‘evenwichtig dus divers’ mee? AD: ‘Het is maar hoe je divers definieert. Het team waarin ik opereerde diende diverse belangen – dat was juist het probleem. De voorzitter was er via de afdeling Bijzonder Beheer van de huis­bankier terechtgekomen, een ander namens de directeur/ex-grootaandeelhouder. En ik zat er namens de participatiemaatschappij, nadat de directeur een andere kandidaat had afgewezen. Met mij kon hij wel leven. Niemand zat daar dus echt onafhankelijk. Maar wat mij vooral tegenviel is

°

‘De kunst is heel goed te luisteren of ze jouw domme vraag wel hebben verstaan’

dat we met zijn allen niet een stapje terug konden doen, niet de uitdaging van het bedrijf probeerden scherp te krijgen.’ BvdM: ‘Je stapte erin toen de crisis al was uitgebroken. Daardoor hebben jullie niet de rust gehad om na te denken over de gezamenlijke normen, waarden en omgangsvormen. Hoe doen wij eigenlijk de dingen hier?’ AD: ‘Klopt. Er was nooit rust, nooit vertrouwen.’ NS: ‘Dan komt er toch een punt waarop je je afvraagt: pas ik wel bij dit bedrijf?’ AD: ‘Inderdaad.’

°

Jullie zijn jonge commissarissen, op Jan na. Als jullie geen toeter van de business afweten, durven jullie dan toch de onbenullige vraag te stellen? BvdM: ‘Misschien wel juist daarom. Bij de culturele instelling waar ik toezicht op houd, bleek al snel dat de onderwerpen niet anders zijn dan bij banken. De crisis is hard, men wil een verdubbeling van inkomsten, een grote fusie en een verhuizing staat op stapel. Alleen de dynamiek is anders. Er werken jonge, gepassioneerde mensen die het waanzinnig leuk vinden om over hun werk te vertellen. Het gaat om passie. Je kwetsbaar opstellen is geen enkel probleem. Wel moet je soms je zakelijk taalgebruik en jargon aanpassen.’ nr. 01 / 2010 . 51

dossier rondetafel

dan de helft ervan te bouwen. Pas dan kunnen zíj de kennis er overheen laten rijden.’

Nita Studen Kiliaan (55) is behalve directeur Corporate Development Delta Lloyd tevens toezichthouder bij vier nonprofit-instellingen, onder andere in de zorg. ‘Het New Board Program (Nyenrode) bereikte een verzoek via het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders: doe maar een vrouw, dat willen we wel eens proberen. Maar wel een met financiële achtergrond. Zo rolde ik van de ene toezichtrol in de andere. Ik had het vooroordeel dat andere sectoren minder professioneel zijn. Dat is helemaal niet zo.’

‘Het moet wel klikken, maar je moet ook geen vrienden zijn’

°

Waarom willen jullie eigenlijk toezichthouder zijn? Jullie stellen je niet alleen in de dialoog kwetsbaar op, maar ook als het gaat om afbreukrisico. NS: ‘Als je veel ervaring hebt opgedaan, is het ontzettend leuk je kennis over te dragen op anderen. Helemaal op andere sectoren. Ik zie toe op een aantal zorginstellingen. Een wereld gaat voor je open.’

°

Als je iets niet goed ziet, ga je de bajes in. NS: ‘Nou, dat zou ook eens een ervaring zijn, ha ha. Nee hoor, dit werk geeft me alleen maar heel veel energie.’

°

°

Maar word er altijd goed mee omgegaan? JB: ‘De kunst is heel goed te luisteren of ze jouw domme vraag wel hebben verstaan. Ik bevraag vanuit een achtergrond zonder dat ik me soms voldoende besef dat ik die steeds met me meedraag. Ik vraag dan heel lang door op één punt, en uiteindelijk krijg ik het antwoord waar ik naar zocht. Maar ik moet een brug slaan. Als ze de vraag eenmaal snappen, is het antwoord niet meer relevant. Dat is de lol. Eén deelname had via overnames een nieuwe strategische poot ontwikkeld. Wij vroegen: hoe gaan jullie om met de ondernemers die jullie overnamen? Ze vallen hiërarchisch niet onder jullie, dus hoe motiveren jullie ze? We kregen een technisch verhaal over lijntjes en rapportages. Het duurde even voordat we naar het niveau waren geschakeld waarop een zinvol gesprek kon worden gevoerd. Mijn stomgewone vraag was blijkbaar heel ingewikkeld.’

°

Denk je niet: die bestuurder is niet erg slim? JB: ‘Nee, effectieve communicatie komt van twee kanten. Als wij iets willen, moeten wij ervoor zorgen dat we begrepen worden. De boodschapper heeft de verantwoordelijkheid dat de boodschap aankomt. Als je zegt: het ligt aan hem, krijg je nooit een dialoog. Ik moet een brug slaan. Zij bouwen aan hun kant ook wel een stukje, maar een commissaris heeft nu eenmaal de morele plicht méér 52 .

managem ent scope

Kwaliteit is... iets wat jaar in jaar uit blijft scoren.

Maar Alie heeft er weinig energie van gekregen. AD: ‘Na jarenlang algemeen directeur te zijn geweest bij advocatenkantoor Baker & McKenzie in Amsterdam, wilde ik mij verbreden tot andere sectoren. Via een commissariaat dacht ik elders een bijdrage te kunnen leveren, al wist ik van te voren dat ik wel wat meer op afstand zou staan. Maar in dit bouwbedrijf bleek ik wel erg weinig in de melk te brokkelen hebben. Uiteindelijk besloot ik op te stappen.’

°

Hoe reageerden jouw collega-commissarissen daarop? AD: ‘Mijn aftreden is niet in het team besproken. Al met al bleek het niveau van professionaliteit laag. Ik leerde ervan voortaan voorzichtiger te zijn. Je denkt toch: wat een eer dat ze mij vragen! Je voelt je gevleid. Laatst werd me weer een commissariaat bij een bouwbedrijf aangeboden. Na wat gesprekken merkte ik dat ook daar allerlei dingen niet duidelijk waren. Afspraken werden niet nagekomen, dat soort dingen. De vorige RvC bleek integraal te zijn opgestapt omdat de directie een rampzalige investering doordrukte. Want ook deze directeur/grootaandeelhouder bleek eigengereid. Toch wil zo iemand wel een raad van toezicht. Vanwege de uitstraling, en omdat de zaken niet goed gaan. Maar niet een stevige die meebeslist.’

°

Had de mismatch ook te maken met jouw leeftijd? AD: ‘Dat is mogelijk. Ik had de indruk dat de directeur een fractie beter luisterde naar de andere commissarissen dan naar mij. De voorzitter was een doorgewinterde toezichthouder, de andere was een vriendje van hem. En ik kwam niet uit de sector.’

Studio Sport scoort al 50 jaar. Een knappe prestatie. En het mooie is dat u via Ster bij nog véél meer programma’s kunt adverteren die jaar in, jaar uit hoge kijkcijfers halen. Zo boert Boer Zoekt Vrouw al 5 jaar goed, is Kassa 20 jaar kassa en Het Journaal 53 jaar groot nieuws. Wilt u ook blijvend scoren? Bel ons gerust via 035-672 5500.

Adverteren bij Ster. Altijd een goede investering.

dossier rondetafel

°

Welke tips hebben jullie voor aspirant-commissarissen? BvdM: ‘Bedenk eerst goed waarom je het doet. Hoe ingewikkeld wil je het jezelf maken? Wat kun je werkelijk toevoegen? Als je het echt wilt, start je niet aan de top maar daar waar het past. Vanaf daar ga je verder. Ik volgde het New Board Program omdat ik de rol van commissarissen bij grote transacties heel interessant vond. Maak het dus makkelijk voor jezelf, stap erin om de expertise die jij kunt bijdragen. En natuurlijk omdat het goed voelt.’ NS: ‘Ja, het moet wel klikken. Maar je moet ook geen vrienden zijn. Je moet met elkaar kunnen ómgaan.’ AD: ‘Dat betekent in de praktijk: soort zoekt soort. Het is te simpel om te stellen dat het alleen maar moet klikken. Diversiteit wordt als iets heel lastigs ervaren. Ik heb hoog gestemde idealen, maar over vernieuwing denk ik nu minder optimistisch.’ NS: ‘Het hangt toch ook van de sector af. Dit was de bóuw, hè. Ik kom uit corporate development en dat is ook vaak een mannenbaan. Toch ervoer ik geen weerstanden tegen wie ik ben.’

°

Bedrijven willen nu eenmaal liever iemand uit dezelfde sector dan een frisse wind, constateert Nobelen. ‘Iemand die commissarissen recruteert, reduceert risico’s. Want daarop wordt hij afgerekend.’ Schokkend is ook dat teams van commissarissen nog altijd mondjesmaat worden getest op persoonlijkheden en rollen – een diepere vorm van diversiteit. ‘Dat schrikt toch af,’ signaleert Boven. Hij heeft wel ervaring met de methode Dynamic Profiles. ‘Maar ook commissarissen worden geregeerd door de waan van de dag. Voor zelfreflectie is moed nodig.’

°

Commissarissen zijn toch van oudsher wijze mensen, die zichzelf al in de spiegel hebben aangekeken? JB: ‘In een groep telt dat niet meer. Het is jammer dat er zo weinig aandacht is voor groepsmores en groepsdynamiek. Die verhinderen serieuze reflectie. Als er maar control is, als de cijfers maar gezien zijn, dan hebben wij onze taak weer gedaan. Want dat vraagt de samenleving toch? Advies en begeleiding hobbelen er achteraan. Door te stemmen met je voeten los je het probleem ook niet op. Dat is ook het onbevredigende aan jouw situatie, Alie.’ AD: ‘Op gegeven moment concludeer je dat er geen oplossing is. Het eigenlijke probleem is de directeur, maar die kan niet weg – want dan stort al54 .

managem ent scope

Brigitte van de Maarel (41) is sinds twee jaar toezichthouder bij Dansateliers te Rotterdam. Daarvoor werkte ze zestien jaar bij ING en ABN Amro, waar ze nauw betrokken was bij management buy out transacties, corporate development als die van Anton Veneta, RBS en de overname door het consortium. Op cruciale momenten kreeg ze te maken met beslissingen door de raad van commissarissen. ‘Men nam beslissingen waarbij ik dacht: Waarom? Daar wilde ik meer van weten.’

les in elkaar. Dus zit iedereen naar elkaar te kijken.’ JB: ‘Een Catch 22.’

°

Wat is moeilijker, besturen of toezicht houden? AD: ‘Besturen is makkelijker.’ JB: ‘Toezicht houden is complexer, en daarom leuker.’

‘Als je het echt wilt, start je niet aan de top maar daar waar het past’

°

Missen jullie soms nog wijsheid om een wijs man of vrouw te zijn? NS: ‘Integendeel. Oudere commissarissen bagatelliseren soms issues die ik wel belangrijk vind. Dat spel vind ik erg leuk.’ JB: ‘De tijdgeest is ernaar dat alles om regeltjes en control draait. De focus daarop is te eenzijdig. Eerst gaat de accountant er overheen, dan de bestuurders, dan wij nog eens. Zo krijg je een soort superkwaliteit van de cijfers. Als de audit committee het maar goed vindt, vinden wij het ook goed, denkt de bestuurder. Nee, híj moet het goed vinden. Risico’s zitten in mensen, niet in cijfers. Voor die zachte kant blijft weinig tijd over. Hoe breng je dat als commissaris toch onder de aandacht? Ik denk dat vrouwen daar over het algemeen handiger in zijn dan mannen.’ Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

Waaraan moet de commissaris voldoen?

dossier toezicht

kennis/ervaring van risicobeheersingsystemen hebben 4,5

analyse

kennis/ervaring van wet- en regelgeving hebben

dynamisch samengestelde teams Zou het verkorten van de maximale zittingstermijn van twaalf jaar leiden tot meer dynamisch samengestelde Raden van Commissarissen? Mijntje Lückerath-Rovers en Auke de Bos onderzochten de wisselingen van de wacht en doen enkele aanbevelingen.

n dit artikel gaan wij in op de vraag in hoeverre de eis van de Code Tabaksblat om commissarissen niet langer dan twaalf jaar zitting te laten nemen (drie periodes van vier jaar) bijdraagt aan dynamische samengestelde RvC’s. Dit doen we allereerst aan de hand van het aantal nieuwe benoemingen bij Nederlandse beursondernemingen in 2009. Daarna kijken wij naar enkele resultaten uit het Nationaal Commissarissen Onderzoek van 2008 en 2009 hoe een optimale RvC eruit zou moeten zien en hoe commissarissen aan hun commissariaat zijn gekomen. Wij sluiten af met enkele aanbevelingen uit onze Gedragscode voor Commissarissen en Toezichthouders. Uit ons onderzoek volgt dat ongeveer 14 procent van de commissarissen bij beursondernemingen nieuw is. In de eerste negen maanden van 2009 werden bij 107 Nederlandse beursondernemingen zeventig nieuwe commissarissen benoemd (zestig vertrokken), terwijl 56 .

managem ent scope

begin 2009 er 514 commissarissen aanwezig waren. Als dit zich jaarlijks herhaalt, zullen na 7,2 jaar de nu zittende commissarissen vervangen zijn. Alhoewel 2009 nog niet voorbij is, zijn deze aantallen vergelijkbaar met het aantal benoemingen in heel 2008: eind 2007 waren er 520 commissarissen, in 2008 werden76 commissarissen nieuw benoemd en 82 gingen er weg. Daarnaast zitten de 524 commissarissen bij de 107 beursondernemingen gemiddeld 4,8 jaar in de RvC, 28 commissarissen (5%) zit langer dan twaalf jaar in de RvC. Code Tabaksblat

Aan de samenstelling van de RvC bij beursondernemingen wordt in de Code Tabaksblat relatief veel aandacht besteed. De best practices richten zich hierbij vooral op bepalingen die dienen te voorkomen dat de raad als geheel te statisch en te afhankelijk wordt. Zo worden er bijvoorbeeld eisen gesteld aan

onafhankelijk zijn

kennis/ervaring van financiële verslaggeving hebben

9,0

vrouw zijn 4,1

4,0 1,8

buitenlandse nationaliteit hebben

5,0

werkervaring in de bedrijfstak of sector hebben

1,8

4,5

2,0 7,1

werknemers vertegenwoordigen

andere belanghebbende (niet zijnde werknemers) vertegenwoordigen

bestuurservaring hebben

het maximale aantal commissariaten per persoon (maximaal vijf), de maximale zittingsduur (maximaal drie maal vier jaar) en sinds dit jaar de aanbeveling om tot een meer diverse raad (geslacht en leeftijd) te komen. Uit bovenstaande gegevens blijkt dat gemiddeld genomen de commissarissen voldoen aan de eisen van de Code Tabaksblat dat de maximale zittingsduur van commissarissen niet langer dan twaalf jaar mag zijn (drie periodes van vier jaar). Maar is dit ook een voldoende waarborg voor een dynamische en onafhankelijke RvC? Daarvoor kijken we eerst naar de vraag hoe een optimale RvC eruit zou moeten zien. Optimale samenstelling van de RvC

In het Nationaal Commissarissen Onderzoek van 2008 stelden wij de vraag hoe de optimale RvC er volgens de commissarissen en toezichthouders zelf uit zou moeten zien. Het onderzoek toonde aan dat de ideale commissaris niet bestaat maar dat een optimale RvC gebruik maakt van verschillende competenties en eigenschappen van de individuele commissaris. Onderstaande figuur geeft aan hoe de 405 commissarissen bij zowel profit als not for profit organisaties in het onderzoek zouden willen dat een optimale RvC zou zijn samengesteld. De respondenten zijn commissaris of toezichthouder bij beurs- en niet-beursondernemingen, maar ook bij

zorginstellingen en woningbouwcorporaties. Gevraagd is om van een fictieveRvC van tien leden aan te geven hoeveel commissarissen aan onderstaande kwalificaties zou moeten voldoen. De gegeven antwoorden voor de gehele groep commissarissen verschillen weinig per sector, met uitzondering van de buitenlanders in de RvC; beursondernemingen hebben idealiter 3,1 buitenlanders in de RvC. Van de weergegeven eigenschappen wordt onafhankelijkheid als het meest essentieel ervaren: idealiter zou 90 procent van de commissarissen onafhankelijk moeten zijn. Bestuurservaring is voor een grote meerderheid (71%) gewenst, maar dus zeker niet voor alle commissarissen vereist. Kennis en ervaring van specifieke vakgebieden of de bedrijfstak is gewenst voor ongeveer de helft van de leden van de RvC. Tot slot is diversiteit gewenst en zou een optimaal samengestelde RvC voor ongeveer 41 procent uit vrouwen moeten bestaan. Blijkbaar is een optimaal samengestelde RvC een divers gezelschap, met verschillende achtergronden, kennisgebieden en ervaringen. Wij zijn van mening dat voor elke afzonderlijke raad een unieke optimale samenstelling geldt. Afhankelijk van de aard van de organisatie en haar activiteiten, en de gewenste deskundigheid en achtergrond van de commissarissen, zal een raad dusdanig zijn samengesteld dat hij als geheel optimaal kan opereren. Hier-

bij dient ook het gevaar van een te homogeen samengestelde RvC in gedachte genomen te worden. Een homogene groep is namelijk meer geneigd tot (onbewust) groepsdenken en tunnelvisie en hierdoor kan de zo belangrijke onafhankelijke opstelling van de commissaris en de RvC in het geding raken. In het Nationaal Commissarissen Onderzoek wordt jaarlijks gevraagd hoe de commissaris aan zijn huidige functie is gekomen. Commissarissen kunnen hiervoor kiezen uit de antwoordcategorieën ‘eigen netwerk’, ‘via intermediair’, ‘sollicitatie/advertentie’ en een categorie ‘anders’. De resultaten van het NCO 2009 laten zien dat hier enigszins een verandering gaande is. In 2008 verkreeg 66 procent van de commissarissen het commissariaat nog via het eigen netwerk, in 2009 is dit nog maar 58 procent (en in 2007 was het zelfs nog 69%). Zowel ‘sollicitatie aan de hand van een advertentie’ of ‘bemiddeling door de een intermediair’ worden vaker toegepast. Daarnaast geven de commissarissen in de categorie anders vooral aan dat ze voorgedragen worden door bijvoorbeeld de ondernemingsraad. Eigen verantwoordelijkheid

Er worden dus jaarlijks voldoende nieuwe commissarissen benoemd, maar hoewel er een verschuiving plaatsvindt van verkrijging via het eigen netwerk naar meer extern aangezochte nieuwe nr. 01 / 2010 . 57

dossier analyse Omloopsnelheid commissarissen 2008

2009

commissarissen begin

520

514

nieuwe benoemingen

+76

+70

vertrekkende commissarissen

-82

-60

commissarissen eind

514

524

gemiddelde zittingstermijn (per sept 2009)

-

4,8 jaar

Verkrijging commissariaat

2008

eigen netwerk gereageerd op advertentie via intermediair anders

107 Nederlandse beursondernemingen, bron: Female Board Index, Lückerath-Rovers, 2009

‘De eisen uit de Code Tabaksblat zijn geen garantie voor een dynamische RvC’

commissarissen, wordt nog steeds tweederde van de commissarissen via het eigen netwerk aangetrokken. Leidt dit wel tot de optimale, meer diverse, en daardoor een meer dynamische RvC? Wij denken dat de RvC zelf een eigen verantwoordelijkheid heeft voor een optimaal samengestelde raad. Naar onze mening dient de RvC zelf regelmatig te bezien of de samenstelling nog wel voldoet aan de eisen voor een dynamische samenstelling. In de Gedragscode voor Commissarissen en Toezichthouders wordt daarom in enkele aanbevelingen specifiek ingegaan op de benoeming van commissarissen en de samenstelling van de RvC. Dit vraagt allereerst om een periodieke evaluatie waaruit (ook) moet blijken of de samenstelling nog wel voldoet en ten tweede vraagt dit om benoemingen van nieuwe commissarissen die 58 .

managem ent scope

2009

voldoen aan de (objectieve) eisen van die dynamische samenstelling. Hiervoor is een profielschets van de commissaris, maar ook van de gehele RvC, belangrijk. Objectieve criteria moeten bepalen of een nieuw te benoemen commissaris voldoet. Werving buiten het geëigende netwerk, eventueel met behulp van deskundigen, heeft daarbij toegevoegde waarde. De profielschetsen dienen periodiek geactualiseerd te worden en, waar nodig als uitvloeisel van actualisering, volgt aanpassing van de samenstelling van de raad. Dit betekent ook dat herbenoeming niet vanzelfsprekend zou moeten zijn. Tot slot: nieuwe benoemingen in de RvC geven slechts aan dat de RvC van samenstelling is veranderd, maar zeggen niets of de nieuwe benoemingen hebben bijgedragen aan een optimalere RvC. Het voldoen aan de eisen uit de Code Tabaksblat is geen garantie voor een dynamischer en onafhankelijker RvC. Daarnaast blijkt uit de cijfers dat het eventueel inkorten van de maximale termijn geen grote verschuivingen zal laten plaatsvinden. De RvC moet zelf door middel van transparantie over benoemingen, de daarbij gebruikte profielschetsen en selectieprocedures aan haar belanghebbenden duidelijk maken hoe deze raad zorgt voor een dynamische en onafhankelijke RvC. Hierbij moet tevens de omgeving waarin een organisatie opereert in beschouwing genomen worden. Voor veel organisaties is die sterk aan verandering onderhevig.

Onderzoek

Het Nationaal Commissarissen Onderzoek wordt jaarlijks op geheel onafhankelijke wijze door de Erasmus Universiteit uitgevoerd, in samenwerking met het Nederlands Kenniscentrum voor Commissarissen en Toezichthouders. Jaarlijks vullen ruim 400 commissarissen en toezichthouders in verschillende sectoren de uitgebreide vragenlijst over uiteenlopende thema’s in. De resultaten van het onderzoek van 2009 worden op 21 januari 2010 gepresenteerd op de Nationale Dag van Commissarissen en Toezichthouders (www.dagvanhetcommissariaat.nl)

Gedragscode

De Bos, A. en M. LückerathRovers, Gedragscode voor Commissarissen en Toezichthouders, Erasmus Instituut Toezicht en Compliance, ISBN 978-905677-089-1. Te downloaden op www.toezichtencompliance.nl/ gedragscode

Bottom line:

2

Zorg voor balans tussen uw kortetermijndoelstellingen en uw langetermijnstrategie

@

De huidige instabiele marktomstandigheden beïnvloeden de balans. Dat hebben wij als ING zelf ook ondervonden. Wij hebben ervan geleerd dat het verstandig is om tijdig de balans te optimaliseren. Maar wel zo dat de kortetermijn­ doelstellingen worden gerealiseerd, terwijl de langetermijnstrategie niet uit het oog wordt verloren. We noemen dit Balance Sheet Optimisation. Dit is een strategische benadering. Of het nu gaat om het verbeteren van werkkapitaal, het verminderen van risico’s of het voorbereiden op toekomstige groei, Balance Sheet Optimisation biedt een concrete oplossing voor uw financiële vraagstukken. Voor nu en voor de toekomst.

Mijntje LückerathRovers & Auke de Bos zijn verbonden aan de Erasmus Universiteit

Meer weten? Neem contact op met uw relationship manager of met Annerie Vreugdenhil, directeur Corporate Clients Nederland: 020 652 2074, [email protected]. ingwholesalebanking.com/bso

ING Wholesale Banking is a marketing name of ING Bank. N.V., registered by the Netherlands Authority for the Financial Markets (AFM). Copyright ING Wholesale Banking (2009).

esta fette Peter Blom (1956) Directievoorzitter Triodos Bank

Loopbaan 1980-1989 kredietmedewerker, vanaf 1989 statutair directeur en vanaf 1997 directievoorzitter Opleiding Economie, Vrije Universiteit Amsterdam Nevenactiviteiten mede-oprichter en voorzitter van de Global Alliance for Banking on Values (www.GABV.org), voorzitter van de BioRaad, bestuurslid Nederlandse Vereniging van Banken. Hobby’s catamaranzeilen Thuis getrouwd, geen kinderen

‘Zijn wij dan dom?’

P

eter Blom is niet wat je noemt een standaard bankier. Hij begon zijn loopbaan bij Triodos in het kader van de vervangende dienstplicht. Blom was in zijn jonge jaren marxistisch-anarchistisch geïnteresseerd en dienstweigeraar.

Vanaf de start in 1980 is Peter Blom aan Triodos Bank verbonden. De bestuursvoorzitter is een warm pleitbezorger voor duurzaam ondernemerschap, maar ziet dat de ontwikkelingen langzaam gaan. Niet de burger, niet de overheid, maar het bedrijfsleven laat het afweten: ‘Het is belangrijk dat mensen weer plekken vinden waar ze zich kunnen verbinden met de grotere thema’s.’

Meer over Peter Blom op www.managementscope.nl Interview Arnoud Boot Tekst Koen van Santvoord Fotografie Mark van den Brink 60 .

managem ent scope

Opmerkelijk, een dienstweigeraar die bij een bank gaat werken. ‘Ik ben altijd heel ondernemend geweest: naast mijn studie was ik betrokken bij een politiek café in Amsterdam. Ik was én ondernemer én politiek geïnteresseerd, dat was een zeldzame combinatie in die tijd. Voor dat politiek café hadden we een krediet nodig, maar dat kregen we niet van de banken. Toen ontdekte ik de stichting Triodos, de voorloper van de bank, waar we wél een lening loskregen. Vervolgens vroegen ze of ik als vrijwilliger wilde meewerken, omdat ze meer van dit soort aanvragen kregen. Niet veel later ben ik in dienst gekomen. Wat mij meteen aantrok in Triodos is dat ze vanuit een bepaalde maatschappelijke visie de wereld willen veranderen. Dat paste bij mijn wereldbeeld. Naar mijn idee kun je de wereld het beste veranderen door zo dicht mogelijk bij de geldstroom te zitten. Follow de Money is en

°

was mijn credo. Dan begrijp je waarom zaken op een bepaalde manier gebeuren, of niet.’ Had de Triodos bank van 1980 dezelfde doelstelling als nu? ‘Absoluut. Maatschappelijke bewustwording, bewust omgaan met geld, dat was het motto waarmee we in de markt kwamen. Dat is nog steeds zo, al zijn de thema’s inmiddels veranderd. Destijds ging het bijvoorbeeld over zakendoen in Zuid Afrika, nu over klimaatverandering. In de begintijd dachten veel mensen: je legt je geld bij de bank neer, die stopt het in een kluis en als je het nodig hebt dan halen ze ‘t er weer uit. De bewustwording dat banken van alles met dat geld doen, is nu veel groter. Toch realiseren mensen zich ook nu nog te weinig wat voor veranderingskracht er in geld zit. Als iedereen kritisch zou kijken naar zijn dagelijkse bestedingspatroon, naar de wijze van sparen of beleggen, zou dat een heel sterke veranderingskracht opleveren, die ook door andere banken niet te negeren is.’

°

Hoe belangrijk is groei voor jullie? ‘Als we niet meer groeien, wordt onze functie in de samenleving lastiger. Dan

°

zend je ongewild het signaal uit: duurzaamheid was leuk voor een tijdje en nu komt er weer wat anders. Groei is voor ons geen financiële drive, maar is gekoppeld aan onze missie. Ik wil heel graag groeien omdat ik wil bewijzen dat dit soort bankieren kan groeien, economisch gezond kan zijn en kan bijdragen aan de samenleving. Dat is de intentie, die zit niet in het financiële. Want als ik voor het financiële zou gaan, dan zou ik alle kleine leninkjes eruit gooien, op gespecialiseerde markten heel snel groeien en ons vervolgens verkopen aan een grootbank. Dan worden we allemaal rijk.’ Ik was vorige week bij DSM, dat duurzaamheid als echte doelstelling ziet. Maar ik denk: als DSM financieel niet presteert, zal het thema duurzaamheid snel van de agenda verdwijnen. Worden jullie door je structuur minder makkelijk onder de voet gelopen? ‘Het lastige aan een bedrijf als DSM is dat ze in een open markt opereren en niet zelf bepalen wie hun aandeelhouders zijn. Voor een duurzame onderneming is dat een zwak punt. Want als bestuur kun je een hoop willen, als je aandeelhouders het anders willen, heb je weinig in de melk te brokkelen. Als duurzaam bedrijf

°

nr. 12 / 2009 . 61

estafette Interviewer Arnoud Boot is hoogleraar Corporate Finance

E-Norm

De nieuwe E-Klasse Estate. Al vanaf € 49.900,-. De Mercedes-Benz E-Klasse Estate heeft altijd een dubbele ambitie gehad. De auto moest de ruimste, maar ook de fraaiste zijn in z’n klasse. De nieuwe E-Klasse Estate stelt opnieuw deze norm. En die enorme ruimte… die kunt u toch echt het beste zelf ervaren. Ga hem daarom nu bekijken bij de Mercedes-Benz dealer. Kijk ook op mercedes-benz.nl De auto. Opnieuw uitgevonden door Mercedes-Benz.

moet je relaties aangaan met partijen die participeren in een bepaalde strategische doelstelling; dat is wat anders dan het simpele eigendomdenken van de aandeelhouder. Dat kun je vormgeven zoals wij dat hebben gedaan, maar bijvoorbeeld ook via een coöperatieve rechtsvorm. Ik kan me zelfs voorstellen dat je aandelen zonder stemrecht aan de beurs noteert, maar dat de aandelen met stemrecht alleen worden uitgegeven aan partijen die de missie van de onderneming in al z’n breedte ondersteunen.’ In zijn boek Supercapitalism stelt Robert Reich het gebrek aan duurzaamheid van de economie aan de orde. Voor bedrijven zit er niks anders op dan een verbeten strijd om winstbejag te voeren, omdat consumenten puur voor hun eigenbelang kiezen. ‘Dat lijkt me te simpel. De politiek wordt gekozen door diezelfde consument. Je kunt niet zeggen dat een burger als consument alleen naar zijn eigen belang kijkt en in het stemhokje ineens op de lange termijn is gericht. Het is trouwens een fictie om te denken dat mensen alleen voor kortetermijngewin kiezen. Iedereen zegt dat altijd van een ander, nooit van zichzelf. Triodos betaalt bewust niet de hoogste rente op spaartegoeden. We zouden

°

62 .

managem ent scope

soms hoger kunnen betalen, dan zouden we waarschijnlijk meer klanten hebben, maar we kiezen bewust voor een groep mensen die verder kijkt dan het financiële rendement. We willen de hoogte van de rente niet als marketinginstrument inzetten. Dat heeft een enorm voordeel, want die mensen stappen niet massaal op als een andere bank de rente verhoogt. Onze klanten zijn te vinden in een koplopergroep van 10 tot 15 procent van de bevolking, de cultural creatives, die kiezen voor integrale levenskwaliteit. Als die overstag zijn, volgt de rest vanzelf. Dat is het microniveau, van de individuele klant, waar behoefte is aan verandering. Op macroniveau spelen grote vraagstukken als klimaatverandering, armoedebestrijding en het financiële stelsel. Op dat niveau bestaat ook de overtuiging dat we moeten veranderen. Ons huidige systeem schiet vooral tekort op meso-niveau, waar de macroproblemen worden verbonden met de emancipatiegevoelens van het individu. Het is belangrijk dat mensen weer plekken vinden waar ze zich als individuele burger en consument kunnen verbinden met de grotere thema’s. Dat zie ik niet als een taak voor de instituties alleen, maar zeker ook voor het bedrijfsleven en niet in de laatste plaats voor banken.’

De financiële crisis heeft laten zien dat we de overheid nadrukkelijk nodig hebben. De Glass–Steagall Act uit de vorige eeuw, de scheiding van spaarbanken en investment banks, legde de vinger op de zere plek. Zouden we niet meer veiligheidskleppen moeten inbouwen in ons systeem? ‘Ik denk het wel. Maar wat iedereen vergeet is dat we een overheid hebben gehad die zelf nog harder geloofde in het absolute functioneren van de markt dan het bedrijfsleven zelf. Er is een raar soort onbalans ontstaan. Je zou duidelijke afspraken moeten maken over de rol van de overheid en de grenzen aan de markt. Bepaalde gebieden, zoals de banksector, moeten wat meer gereguleerd worden dan andere gebieden. Maar dat is niet gebeurd. Er is een soort ideologie ontstaan van alles wordt door de markt opgelost. En dat je daar nu met elkaar de prijs voor betaalt, dat is ook helder.’

°

We hebben een heel leger controleorganen opgericht, zoals de AFM, Opta en NMa. Die zijn toch gericht op het sturen van die markt? ‘Ja, maar tegelijkertijd geloven ook zij dat de markt wel primair de oplossing biedt. Ik heb al een jaar geleden gezegd, ook bij de Commissie Maas, dat dit soort organen zich niet alleen met regelgeving moet bemoeien, maar ook naar het business-

°

Gem. verbruik: 5,7-12,8 l/100 km, 7,8 tot 17,5 km/l. CO2-uitstoot: 150 - 299 g/km. U rijdt al een Mercedes-Benz E-Klasse Estate met energielabel B vanaf € 49.900,- excl. verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken. Leasetarief Mercedes-Benz Financial E-Klasse Estate vanaf € 999,- p.mnd. excl. btw o.b.v. Operationele Service Lease, 48 mnd., 20.000 km p.j. Bel voor informatie: 00800 - 97 77 77 77.

estafette

‘ik vertik ­ het om dat soort ­granaten in mijn organisatie te laten ontploffen’

model moet kijken. Daar was men op tegen, want men wilde niet op de stoel van de ondernemer gaan zitten. Maar nu, zeker na de DSB-affaire, kun je er niet van weg blijven. Inmiddels zie je dat paradigma verschuiven. ‘Iets anders waar we tegenaan lopen is dat institutionele beleggers van ons eisen dat we op individueel niveau mensen gaan belonen met een bonus. Er was een algemeen geloof bij pensioenfondsen dat dat de enige manier is waarop resultaten worden behaald. Maar ik vertik het om dat soort granaten in mijn organisatie te laten ontploffen. Ik weet precies hoe dat gaat: zo’n team gaat zich afzonderen en twee jaar later zeggen ze: waarom zitten we nog eigenlijk hier? We gaan zelf wel een boetiekje beginnen. Het punt is: een prestatie is nooit de verdienste van een individuele medewerker. Dat doen we als organisatie, waar in 29 jaar institutionele kennis is opgebouwd. Individuele beloning van deze orde past daar niet bij.’ Gaat de wal het schip keren wat beloningen betreft? ‘Nou, dat weet ik niet. De retailbanken voelen direct de gevolgen van de reële economie, dus die verdienen voorlopig niet zo veel. Maar die jongens bij Goldman Sachs, die maar doorgaan om het systeem door te laten draaien, verdienen bonussen die asociaal zijn. Ik hoop dat mensen op een gegeven moment zien:

°

64 .

managem ent scope

wat hebben we nu eigenlijk aan die banken die zoveel geld onttrekken aan de reële economie en zo weinig toegevoegde waarde leveren?’ Voor de maatschappij als geheel ben je dus negatief. Want je begon te zeggen: waar het geld is, is de macht. En Goldman Sachs verdient het geld. ‘Ze verdienen het zolang marktpartijen het hen gunnen. Laatst hadden we een waardering nodig voor een micro finance bank. Wij kiezen dan gewoon voor een accountant om een waardering uit te voeren en niet voor een investment bank, precies om die reden. Die vragen een hoeveelheid geld, dat is niet te filmen. En waarvoor? Niet eens zozeer vanwege de kwaliteit van het advies, maar om de plaatsingskracht die erachter zit. Maar als er nou een markt ontstaat waarin pensioenfondsen kri­tisch kijken naar die hoge fees en vraagtekens plaatsen bij de toegevoegde waarde van zo’n investeringsbank, dan komt er een moment dat ze dat via andere partijen gaan doen. Die banken hebben niet meer het imago dat ze hadden. Zo’n recente uitspraak van de ceo van Goldman Sachs – “we’re doing God’s work” - is voorbij de grens. Volstrekt immoreel.’

°

Wat heeft je nou het meest verbaasd over de afgelopen 20 jaar? ‘Hoe lang het heeft geduurd voordat het bewustzijn kwam dat er iets niet goed zat in het financiële stelsel. Wij hebben ook die mannetjes over de vloer gehad die pakketten en ingewikkelde derivaten aanboden. We kregen 2 procent meer dan op staatsobligaties, maar de risico’s waren gelijk. Dat is drie, vier jaar geleden. Toen dacht ik al: dat kan toch niet? Het gaat altijd om de combinatie van rendement en risico, hoe ingewikkeld je het ook maakt. Het heeft mij verbaasd hoe lang we met elkaar zijn blijven zeggen dat het wél kon en dat je voor gekke Henkie werd uitgemaakt als je daar niet aan mee deed. We hebben best even getwijfeld. We hadden veel liquiditeit over, kregen allerlei adviezen, de druk werd steeds

°

groter. Soms hadden we het gevoel: begrijpen wij het niet, zijn wij dan dom? Omdat we het niet begrepen en niet konden uitleggen aan onze rekeninghouders hebben we het niet gedaan. Daar zijn we dan toch te veel ondernemer en te eigenwijs voor. Wat me vervolgens verbaast, is dat er zo weinig discussie plaatsvindt in Nederland, in tegenstelling tot Engeland bijvoorbeeld waar gesproken wordt over een hernieuwde scheiding tussen retailbanken en investment banks.’ Terwijl het ijzer nu heet is. Hoe komt dat? ‘De banken die staatssteun hebben ontvangen, willen er niet over discussiëren. En de Rabobank vond gewoon dat de Rabo de oplossing is. Punt. Dat is jammer. De visie van Triodos wordt wel gehoord, maar we zijn van beperkte omvang, De Rabobank had de papieren om zich te profileren als de leider van het andere bankieren, dat had de discussie meer gewicht gegeven. Na alle ellende van het afgelopen jaar is nu het moment om duurzaam bankieren op de agenda te zetten, om het financiële stelsel te confronteren met het alternatief van een duurzaam, stabiel en dienstbaar bankmodel.’

°

ijna ppij met b maatscha s g n ri te s erde inve ursgenote kelijke, be n a fh ikapitaal. a e n o n . uity en gro q e Gimv is ee te n bestuurd va ri ring in p ord worde a o rv tw e n r ra a ja ve 30 lijk en l en een n die dege ipotentiee t zond groe te bedrijve e ro g lg n e e k is gerich d e a , id p ren in m eke aan ckrecord e a ifi tr c st e rk ve p en e n in ss u st ij jf te ri n W ben ee r onders e en bed rijven heb ele partne participati n io ve e ss ti t fe c n Deze bed a a ro tie. W Onze een p optimalisa rktpositie. aarde. Als solide ma perationele evoegde w o g e n e to . e n g si in va n expa ëren rsteun en in hun op het cre ciële onde uillebedrijv n van finan fe e e d rt o ie p b t e ze h wij on eer dan v betekent m 2010 is Gim investeren ing. Ook in rk e w n e m ede sa in elke go ert waarde ë re . c s’ v ie im n G ompa pany for C ‘Good Com

.com www.gim|vT 070 3 618 618 nl info@gimv.

The most tightly-knit network to the east since the KGB.

terug blik

The Best to the East: Austrian Airlines flies to 44 cities in 23 countries, Austrian Airlines is way ahead of the competition. We fly to more cities than any other airline and more often too. With 4 daily flights, Amsterdam - Vienna, we offer the perfect onward connections.

We fly for your smile.

topman wordt ecoloog

Vienna

Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. Dit keer Allerd Stikker, de bestuursvoorzitter die met RSV ten onder ging en een nieuw leven begon als ecoloog.

Tekst Frederick van Melle Foto Paul Vreeker/ANP-Photo Voor het begin van het ge-

tuigenverhoor door de RSV-enquetecommissie, verzocht de voormalige president van de Raad van Bestuur RSV, Allerd Stikker (rechts), om een privé onderhoud met de voorzitter van de enquetecommissie van Dijk.

For more information & booking contact you travelagent or visit www.austrian.com. Earn miles with Miles&More.

www.austrian.com

over de RSVaffaire was zijn bestuurlijke carrière voorbij. Hij was een bekende Nederlander geworden en werd op straat herkend als ‘de man van RSV’. Dit deed Allerd Stikker besluiten om te verhuizen naar London, waar hij zich eindelijk kon verdiepen in zijn interesses filosofie en theologie. Allerd Stikker werd geboren in Noordwijkerhout op 15 april 1928. Hij was de jongste zoon van Dirk Stikker en Paulina van der Scheer. Zijn vader was bankdirecteur bij de Twentsche bank, maar stond aan het begin van een indrukwekkende loopbaan. In 1935 werd Stikker senior directeur bij Heineken, na de oorlog zou hij naast deze functie ook plaatsnemen in de Eerste Kamer. Stikkers vader werd de eerste voorzitter van de VVD, minister van Buitenlandse Zaken van 1948 tot 1952, ambassadeur in London en ook nog secretaris-generaal van de NAVO. Toen Allerd opgroeide was zijn vader nog actief in het bedrijfsleven. In 1940 ging hij naar het gymnasium en kort na de oorlog deed hij met succes eindexamen. Hij ging fysische technologie stude-

Na de parlementaire enquête

nr. 01 / 2010 . 67

terugblik

Allerd Stikker (1928)

Opleiding Fysische technologie aan de Technische Universiteit Delft (1953), Theologie aan de University of Leeds (1986) Carrière 1990–heden oprichter en adviseur Ecological Management Foundation, 1973–1983 bestuursvoorzitter RSV, 1969–1973 lid RvB AKZO, 1968–1969 directeur Koninklijke Nederlandse Zoutindustrie, 1957–1968 diverse functies bij Sikkens, 1953–1957 verschillende functies als ingenieur in Canada Thuis Allerd Stikker is weduw-

naar van Theresa Margrit Sträuli, met wie hij drie kinderen kreeg. Trivia Allerd Stikker zet zich al twintig jaar in voor oplossingen voor milieuvraagstukken. Hierbij vraagt hij vooral aandacht voor het belang van goed drinkwater in ontwikkelingslanden.

Tessa Posthuma de Boer/HH

ren aan de TU van Delft en werd lid van het Delftse Studentencorps. In 1953 studeerde hij af en besloot om in Canada aan het werk te gaan als ingenieur. In 1957 keerde Stikker terug naar Nederland en ging in dienst bij Sikkens lakfabrieken. Zout

De Nederlandse chemiesector zou al snel in een stormachtige periode belanden, gekenmerkt door veel fusies en overnames. In 1962 sloot Sikkens zich aan bij Koninklijke Nederlandse Ketjen. In de volgende jaren werden verschillende bedrijven overgenomen en in 1967 werd er vervolgens gefuseerd met Koninklijke Zwanenberg Organon. Deze fusie was nog maar nauwelijks beklonken of de volgende fusie met AKU stond voor de deur, zodat in 1969 Akzo ontstond, de voorloper van het huidige AkzoNobel. Stikker had zich in de tussenliggende periode omhoog weten te werken en werd in 1968 benoemd tot directeur Koninklijke Nederlandse Zoutindustrie. Bij Akzo kwam Stikker in de raad van bestuur terecht en hij zou hier tot 1973 werkzaam blijven. Bij Akzo kregen de bestuurders een zware opdracht. Het chemieconcern bestond uit een veelvoud aan kantoren en fabrieken die verspreid lagen over het hele land. Aan de Akzo-bestuurders de taak om van de verschillende ondernemingen een eenheid maken. Hier was Allerd Stikker tussen 1969 en 1973 druk mee bezig en daardoor kwam hij in de aandacht te staan van een heel ander bedrijf, dat echter te maken had met vergelijkbare problemen. Eind jaren zestig was er een moeilijke periode aangebroken voor de nationale scheepsbouwindustrie. De omzetten daalden en de afzet nam af. Grote namen als NDSM en Wilton Fyenoord werden gedwongen tot ingrijpende maatregelen. 68 .

managem ent scope

Toen scheepsbouwbedrijf Verolme bijna failliet ging, besloot de overheid in te grijpen. Zij gaven de voorkeur aan een fusie met het beter presterende Rijn-Schelde concern en in 1971 ontstond daardoor Rijn-Schelde-Verolme. Het was een mammoetconcern waar bijna alle grote scheepsbouwers van Nederland in waren verenigd. Het concern was echter nog geen jaar op weg toen bestuursvoorzitter Willem Langenberg overleed. De raad van commissarissen besloot na een zoektocht Allerd Stikker te vragen om hem op te volgen. Als bestuursvoorzitter van RSV stond Allerd Stikker voor een zware taak. Rijn-Schelde-Verolme was niet meer dan een samengeraapte hoeveelheid ondernemingen, verspreid over een groot gebied. Zij hielden zich bezig met zeer verschillende onderdelen van de scheepsbouw, van de bouw van olietankers en machines tot reparaties. Soms waren de bedrijfsonderdelen flink verouderd. Stikker moest van de verschillende bedrijven een eenheid maken en vervolgens een nieuwe markt vinden waar RSV de concurrentie met Japan en Korea weer aan kon gaan. In de loop van de jaren werd het aan de bestuursvoorzitter duidelijk dat er geen toekomst was voor RSV in zijn huidige staat. Er kwamen te weinig orders binnen en er was dus een structurele overcapaciteit. De onderneming was ook veel te divers en de gebrekkige samenwerking en communicatie zorgde voor veel onvrede, wat weer stakingen tot gevolg had. De orders die wel werden uitgevoerd werden met veel vertraging opgeleverd. In 1979 besloot Stikker zijn raad van commissarissen met de problemen te confronteren. RSV had alleen een toekomst als het zich zou splitsen, zodat er in ieder geval een rendabel gedeelte zou overblijven. Dat zou de enige manier zijn om de overcapaciteit het hoofd te bieden. Een geschrok-

ken raad van commissarissen weigerde akkoord te gaan. Toen Stikker vervolgens zijn ontslag aanbood, werd ook dit geweigerd. In 1983 ging het conglomeraat alsnog in surseance, toen de overheid weigerde om nog langer steun te verlenen. De ondergang van RSV was voor de Tweede Kamer aanleiding om een onderzoek in te stellen naar de 2,2 miljard gulden die de regering aan steun had verleend. De eerste parlementaire enquête sinds 1956 lichtte het hele bedrijf door en de resultaten zorgden voor een rel. De wantoestanden bij RSV kwamen voor het eerst aan het licht en Stikker moest zich verantwoorden voor zijn beslissingen als bestuursvoorzitter. Daarbij kwam ook nog eens in het nieuws dat de raad van bestuur altijd in luxe had verkeerd, ondanks de malaise in het bedrijf. Zo kregen de leden van de raad van bestuur ondanks de slechte resultaten toch een winstuitkering en reisden zij graag eerste klas en sliepen ze in de dure hotels. Dat Stikker bij zijn gedwongen afscheid een bedrag van 1,1 miljoen gulden meekreeg, was voor velen niet goed te praten. Daardoor kwam er een einde aan de carrière

van Allerd Stikker. Hij besloot te verhuizen naar London en begon aan een theologie-studie. De Tao greep zijn aandacht en hij schreef hier vervolgens een boek over. Hierna verbreedde hij zijn aandacht naar ecologie en in 1990 richtte hij de Ecological Management Foundation (EMF) op. De foundation richtte zich in het begin op het verhogen van het ecologische bewustzijn bij banken en bedrijven, maar verlegde rond 1995 de aandacht naar watermanagement. Allerd Stikker begon te zoeken naar praktische toepassingen om een tekort aan drinkwater tegen te gaan en schreef hierover het boek: Water, the blood of the earth. Hierin ging de oud-ingenieur in op de problematiek rondom duurzaam watermanagement. In een van zijn laatste interviews legde hij een verband tussen zijn RSV-periode en de huidige milieucrisis. Nederland is volgens hem in beide instanties gevangen door een mythe. ‘De Nederlandse scheepbouw moest behouden blijven. Iedereen ging ervoor, ook toen het allang niet meer haalbaar was. En als je dan toch doorgaat, kom je in veel grotere problemen terecht.’

Stikker zag in dat er geen toekomst was voor RSV

Zwitserse kwaliteit betekent ook dynamiek. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen.

Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om dagelijkse correspondentie, Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

Excellence delivered.

Geld als kontje

Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Bak

Veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. Management Scope ging op zoek naar hun drijfveren. Dit keer: Trude Maas, beroepscommissaris en voorzitter van de Raad van Toezicht van de Bernard van Leer Foundation.

Wie Trude Maasde Brouwer Functie o.a. ­voorzitter Raad van Commissarissen Philips Nederland Nevenfunctie voorzitter Board of Trustees Bernard van Leer Foundation Wat Ontwikkeling van (jonge) kinderen

‘Het moet niet uitmaken in welk zeepkistje je geboren bent’ 70 .

managem ent scope

Foundations zijn met name een Amerikaans zorg. De ondergeschoven positie van het kind in fenomeen. In 1911 stelde de Amerikaanse staalNederland gaat Maas zeer aan het hart: ‘Als socibaron Andrew Carnegie een vermogen beschikaaldemocraat vind ik dat er zoveel mogelijk voor baar aan een stichting met als doel ‘het vergroten gezorgd moet worden dat het niet uitmaakt in en verspreiden van kennis’. Sindsdien zijn er nog welk zeepkistje je geboren wordt. In Nederland is vele andere foundations gesticht. In Nederland dit echter niet het geval. Zo hebben de kinderen werd in 1949 de Bernard van Leer Foundation van veel migranten een taalachterstand, maar aan opgericht. Trude Maas houdt er als voorzitter van dat probleem wordt nog steeds te weinig aandacht de Board of Trustees toezicht. besteed. Terwijl een kind dat nooit meer inhaalt.’ ‘Foundations wijken af van andere organisaties omdat ze zelf niet actief zijn in het veld. Onze lezen en schrijven foundation ontwikkelt gericht een programma Trude Maas bewoog zich in haar leven zowel in en zoekt vervolgens naar geschikte partners om het bedrijfsleven als in de politiek. Haar bestuursdat gezamenlijk uit te werken,’ aldus Trude Maas. werk bij de Bernard van Leer Foundation is ech‘Wij zijn niet een organisatie waar je je kunt melter toch weer anders. ‘Bij een foundation bevind den met een plannetje.’ De Bernard van Leer je je in een uitdelende positie, en dat houdt je niet Foundation is over de hele wereld actief om altijd wakker. Je ego wordt gestreeld, terwijl je ontwikkelingsmogelijkheden van jonge partners recht door je heen kijken naar je kinderen veilig te stellen. In Afrika worrechterkontzak. Wij willen echter geen den jonge aids-slachtoffers geholpen en partner zijn die tot in de eeuwigheid fineven in Thailand financiert de foundation de nanciële steun geeft. Ons geld zien wij functie ontwikkeling van lesprogramma’s. Bij meer als een kontje.’ de Verenigde Naties is er in het verleden De oprichter, Bernard van Leer, is volgelobbyd voor het vastleggen van de Rechgens Trude Maas de peetvader van Corten van het Kind. Maar de foundation is ook porate Responsibility. Wat haar betreft kan actief op plaatsen waar je het minder verwacht, het Nederlandse bedrijfsleven een voorbeeld aan zoals in Nederland. ‘Voor een dubbeltje kun je de Joods-Nederlandse zakenman nemen. ‘In de misschien meer bereiken in Afrika dan hier. Maar maatschappelijke discussie over talent hoor ik daar staat tegenover dat er in Nederland geld wat nooit de stem van het bedrijfsleven, met uitzondering van de discussie over meer vrouwen aan er wel is, niet wordt uitgegeven. Integendeel, er de top. Maar veel maatschappelijke problemen wordt op onderwijs bespaard en kinderen staan raken ook het bedrijfsleven. Ik zie veel kinderen nergens hoog op de agenda. De deelname aan van immigranten werken bij Albert Heijn en de kinderopvang neemt toe, maar de kwaliteit ervan Hema, dus het is in het belang van die bedrijven neemt af. Jaren geleden is de opleiding tot kleudat zij goed kunnen lezen en schrijven. Bedrijven terleidster opgeheven “omdat dit geen specialiteit komen er bij mij niet mee weg door te zeggen dat is”. Dit gebeurde zonder enig protest of ophef.’ zij daarvoor geen maatschappelijke verantwoorOok in rijke landen is bijvoorbeeld geweld tedelijkheid hebben.’ gen jonge kinderen nog maar kort een punt van nr. 01 / 2010 . 71

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

NCD breidt uit ** * *

Auteur Jonah Lehrer Titel Hoe wij beslissen Uitgeverij Business Contact Pagina’s 285 ISBN 9789047002130 Prijs € 22,50

****

Auteurs Casper van Ewijk en Coen Teulings Titel De grote recessie Uitgeverij Balans Pagina’s 247 ISBN 9789460032240 Prijs € 15,00

****

Hoe wij beslissen Journalist Jonah Lehrer laat zijn lezers beter beslissen

Vloeken als Gordon Ramsay Een knallende ruzie op zijn tijd doet wonderen

Solliciteren via LinkedIn Adviseur Aaltje Vincent en werver Jacco Valkenburg ­geven inzicht in LinkedIn

Op 19 juli 1989 werd vlucht 232 naar

Topkok Gordon Ramsay en restau-

Het traditionele netwerk van

Chicago na een explosie nagenoeg stuurloos. De piloten konden het toestel desondanks naar de grond manoeuvreren. De beslissingen in de cockpit worden nauwgezet beschreven door Jonah Lehrer in zijn boek Hoe wij beslissen. Zonder het ongekende vakmanschap van de piloten zou de explosie alle passagiers het leven hebben gekost. De gezagvoerder en de co-piloot wisselden tijdens de lange landing meer dan dertig gedachten per minuut, met pieken van bijna zestig. Ze hanteerden de potentiële overdosis aan informatie door snel te focussen op de belangrijkste gegevens. Lehrer schetst hoe onze hersenen zulke gegevens opslaan, manipuleren en analyseren. De auteur vindt het belangrijk dat iedere beslisser weet hoe de hersenen globaal werken. Behalve een ingenieuze machine is ons hoofd immers ook een gebrekkige machine die slechts zeven stukjes informatie tegelijk kan verwerken. ‘Denk na over je denken,’ schrijft Lehrer op pagina 251. ‘Als je maar één idee aan dit boek zou overhouden, laat het dan zijn dat je altijd stilstaat bij het soort beslissing dat je neemt en het denkproces dat hiervoor nodig is.’ Luister naar de meningsverschillen in je hoofd en leer van je fouten, zijn de belangrijkste adviezen die Lehrer ons wil meegeven. ‘Het is toch wel de meest verbluffende eigenschap van het menselijk brein: het kan zichzelf altijd verbeteren.’ 72 .

managem ent scope

ranthouder Dave Jackson staan met rode koppen tegenover elkaar. Ze schelden elkaar de huid vol. De ene f*ck lokt de andere f*ck uit. ‘Eikel’, roept Ramsay. ‘Idioot’, reageert Jackson. Consultant Michiel Hogerhuis ziet zo’n knallende ruzie graag. Managers, ondernemers en adviseurs kunnen een voorbeeld nemen aan Gordon Ramsay, stelt Hogerhuis. De Britse topkok ligt de laatste maanden onder vuur. Veel van de restauranthouders die hij adviseerde, gingen na hun bijdrage aan de tv-serie Kitchen Nightmares failliet. Ook zijn eigen restaurants schudden op hun grondvesten. Ondanks de negatieve publiciteit blijft de vloekende kok voor Hogerhuis een belangrijk idool. De Nederlandse adviseur gebruikt veel voorvallen uit Ramsay’s praktijk in een gloedvol betoog voor open communicatie. Organisaties zouden zijns inziens effectiever opereren als collega’s elkaar eerlijker, zonder maskers, tegemoet treden. We kunnen volgens Hogerhuis veel leren van de knallende ruzie tussen Ramsay en Jackson. ‘Spanning is nodig om tot verandering te komen,’ schrijft de adviseur. ‘Het is noodzakelijk dat je zelf met de spanning kunt omgaan.’ Je moet de interactie op gang houden, ‘zelfs als die bestaat uit schelden, vloeken en tieren. Dat is echt contact,’ aldus Hogerhuis. Lees!

Vereniging zoekt 186 directeuren (m/v)

Auteur Aaltje Vincent en Jacco Valkenburg Titel Solliciteren via LinkedIn Uitgeverij Spectrum Pagina’s 128 ISBN 9789049103033 Prijs € 15,00

deels uit het oog verloren collega’s maakt plaats voor moderne, bijgewerkte online-netwerken zoals LinkedIn. De meeste van de 47 miljoen geregistreerde LindedIn-gebruikers houden hun gegevens up-to-date, waardoor ze gemakkelijker zijn terug te vinden voor oud-collega’s en bovendien eenvoudiger zijn op te sporen voor potentiële zakenpartners. Wat LinkedIn zoal vermag wordt uitstekend uitgelegd in het boek Solliciteren via LinkedIn van loopbaanadviseur Aaltje Vincent en personeelswerver Jacco Valkenburg. Hoewel de auteurs zich op de eerste plaats richten op sollicitanten, is hun boekje ook voor werkgevers het lezen waard. Vooral voor digibete managers biedt het inzicht in nieuwe vormen van referral recruitment en personal branding. LinkedIn is steeds vaker de ontmoetingsplek waar werknemers goede werkgevers zoeken en waar werkgevers geschikte werknemers vinden. Vincent en Valkenburg melden overigens dat LinkedIn een dam kan opwerpen tegen de relatief grote groep sollicitanten met opgepimpte cv’s. Handige recruiters vinden met een paar muisklikken welke mensen bijvoorbeeld in de jaren 2000-2002 werkten bij het bedrijf waar de sollicitant naar eigen zeggen furore heeft gemaakt. Referenties kunnen zo gemakkelijker worden nagetrokken. Jokkende sollicitanten zijn gewaarschuwd: ‘Recruiters vinden altijd wel een paar (oud-)collega’s!’

Het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) is de beroepsorganisatie van ruim 3300 directeuren en commissarissen van middelgrote en grote ondernemingen en maatschappelijke organisaties.

Het NCD werkt al ruim 55 jaar aan de persoonlijke

Als dé beroepsorganisatie van directeuren en commissarissen is het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen altijd op zoek naar nieuwe leden. Het managen van een onderneming is een hele opgave, waarbij u elke dag weer optimaal rendement uit uzelf moet halen. Uw participatie in het NCD verzekert u van professionele ondersteuning bij de uitoefening van uw functie en toegang tot brede en actuele vakkennis. Ook is het NCD namens u actief als gesprekspartner in Den Haag. In uw belang.

Vergroot uw slagkracht Laat u inspireren door onze workshops, congressen en seminars: evenementen die ook goede gelegenheden zijn om ervaringen uit te wisselen en uw netwerk uit te bouwen. Of ga de diepte in en volg een van de leergangen op topniveau. NCD heeft samen met TiasNimbas Business School de Masterclass Business Leadership specifiek ontwikkeld voor directeuren. Voor commissarissen is er de NCD-Nyenrode Commissarissencyclus. NCD-leden hebben tot e 1.000 voordeel op deze opleidingen.

In uw belang In vertrouwen met een onpartijdige derde van gedachten wisselen? Leden helpen leden via de NCD KlankbordService, persoonlijk of online. In between jobs? Dan is de CarrièreService er voor u. Het NCD staat op de Haagse kaart als gesprekspartner namens directeuren en commissarissen. In die rol bewaakt het NCD uw rechtspositie, beschermt het imago van uw beroepsgroep en lobbyt op dossiers zoals bestuurdersaansprakelijkheid, corporate governance en honorering.

ontwikkeling van de directeur en commissaris. Daarom zoeken wij u. Word lid van het meest relevante netwerk van Nederland. Ga naar ncd.nl en meld u aan. NCD: In uw belang.

NCD.nl

Vertrouwen. Verzekerd.

wandel gangen

Waar gehandeld wordt is Atradius. Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten onder gaan aan vorderingen die te laat of niet worden betaald, wereldwijd. Door onze jarenlange ervaring en kennis van de markt kunnen onze klanten met vertrouwen de toekomst tegemoet zien – zelfbewust, veerkrachtig en vooruitstrevend. Yvonne Kroese

Grijp uw kans en ontdek meer.

Frisse wind Zo’n tien jaar geleden had Morris Tabaksblat bijna permanent een kamer op Schiphol. Daar sprak de toenmalig president-commissaris van Reed Elsevier kandidaten uit de hele wereld voor de opvolging van co-voorzitters Herman Bruggink en Nigel Stapleton. Het gedwongen vertrek van het leiderschapsduo had geleid tot een maandenlang leiderschapsvacuüm bij het uitgeefconcern. De net aangetreden Tabaksblat wilde dan ook per se een buitenstaander, vertelde hij destijds in ELAN, ‘iemand die niet belast was door het verleden’. Tabaksblat koos uiteindelijk voor de onbekende Brit Crispin Davis, een in Oxford opgeleid historicus met twintig jaar ervaring bij Procter & Gamble en kennis van de mediawereld. Davis hield het tien jaar uit, diens opvolger Ian Smith stapte onlangs al na acht maanden op. Smith werd geselecteerd door Jan Hommen, die Tabaksblat als president-commissaris opvolgde toen deze om 74 .

managem ent scope

gezondheidsredenen moest terugtreden. Ook Hommen wilde kennelijk per se een buitenstaander, om op zijn beurt de erfenis van Davis te doorbreken. Hij passeerde daarom de zittende bestuurders Erik Engstrom en Andy Prozes en benoemde Smith, wiens carrière zich uitstrekt van olie (Shell) tot gezondheidszorg. Uitgeefervaring? Non whatsoever, of het moest het boek zijn dat hij samen met zijn vader schreef over diens RAFervaringen in de Tweede Wereldoorlog: Mosquito Pathfinder. Bij Reed Elsevier had Smith echter moeite met het vinden van het juiste plot: hij passeerde zittende aandeelhouders bij een emissie, talmde met de strategie en maakte zich niet populair met zijn ‘pessimistische’ managementstijl. Bovendien werden zijn plannen om de strategie van Davis deels terug te draaien doorkruist door het gezoem van een intern leger mosquito’s. Smith sloeg een aantal maal met de vliegenmepper, maar liet deze net op de verkeerde

Het is de perfecte balans tussen risicobeheersing en het bevorderen van handeldrijven, tussen zekerheid en vrijheid, tussen veiligheid en vertrouwen.

plaatsen neerkomen en raakte uiteindelijk zijn eigen hoofd. Na Hommen, die Reed Elsevier verliet om als topman van ING de bankverzekeraar in stukken te gaan hakken, stapt nu ook zijn kroonprins per direct op. Hij wordt opgevolgd door de eerder gepasseerde Erik Engstrom, die anders dan Smith wèl kan bogen op jarenlange uitgeefervaring. Ook bij Albert Heijn wordt de topfunctie via een omweg vervuld door een oudgediende. Sander van der Laan wordt de nieuwe directeur van ’s lands grootste super. Van der Laan wordt daartoe teruggeroepen uit de VS, waar hij Ahold-dochter Giant opstootte in de vaart van het Amerikaanse volk. Voor zijn vertrek naar het land van de onbegrensde meters verkopend vloeroppervlak, hielp Van der Laan AHtopman Dick Boer om de Appie weer terug te brengen van yup naar gezinshub. Nu mag Van der Laan de strijd aangaan met het nieuwe machtsblok Jumbo-Super de Boer. Mocht het Britse Tesco

besluiten tot een overname van Ahold, dan zit Van der Laan overigens vast weer in no-time in de VS, dat de Britten zo graag opnieuw willen koloniseren. En anders kan hij wellicht altijd weer terug naar Unilever, waar hij zijn carrière ooit begon. Daar is de nieuwe ceo Paul Polman in snel tempo zijn top-100 managers aan het vervangen, om een strategiewijziging en cultuurverandering af te dwingen. Zou Polman als erfgenaam de goedkeuring hebben kunnen wegdragen van superselecteur Tabaksblat, zelf ooit topman van Unilever? Tabaksblat vroeg ceo-kandidaten altijd vooraf naar hun plannen, testte hun visie op de eigen carrière, zette ze even op het verkeerde been en keek naar hun karakter, vertelde hij in ELAN. ‘Is de kandidaat evenwichtig, heeft hij lef? Het hangt samen met wat je zoekt: een echte ceo of een teamspeler?’ Misschien had Smith bij Reed Elsevier het lef moeten hebben om eerder zijn hofhouding te vervangen.

Bel: 020 553 3131 Mail: [email protected] Bezoek: www.atradius.nl

Kredietverzekering | Incasso | Bedrijfsinformatie

Relevant is het nieuwe transparant* Natuurlijk is de roep om transparantie niet nieuw. Ondernemers en bestuurders besteden al jaren veel aandacht aan openheid van zaken. Maar wat transparant leek, was dat niet altijd. Beloning en winst stonden keurig in de boeken, maar de context ontbrak. Waar waren die cijfers op gebaseerd? We zagen wel de uitkomsten, maar niet de onderliggende waarden en intenties. Daarom is het nu tijd voor een reset. Tijd om de transparantie voor aandeelhouders te veranderen in relevantie voor alle stakeholders. Met heldere informatie, financieel en niet-financieel, over onderwerpen die ertoe doen. Toekomstgericht, met de focus op de lange termijn en met een realistische beloningsstructuur die daarbij past. Wie die verantwoordelijkheid met overtuiging neemt, is de winnaar van morgen. Robert Swaak PricewaterhouseCoopers

Reset*

*connectedthinking Assurance • Tax • Advisory

© 2009 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden.

pwc.nl