management a meeting of minds Rijnland 2.0 op zoek naar een nieuw evenwicht special in samenwerking met het INK

management a meeting of minds

Rijnland 2.0

op zoek naar een nieuw evenwicht special in samenwerking met het INK

november 2009

colofon

inhoud

lex draijer

06

06

26 peter day

26 14

mark van den brink

14

30

20 Aad Goudappel

Een succesvolle organisatie realiseert haar ambities. Zij is wendbaar en zeilt scherp aan

20

de wind. Zij benut kansen en levert topprestaties. Organisaties laten uitblinken vergt een goede conditie. Het INK ondersteunt daarbij. Als onafhankelijke stichting biedt het INK samen met haar kennispartners een netwerk voor organisatieontwikkeling, training,

Kijk voor onze producten en diensten op www.ink.nl

lex draijer

auditing en advies.

24

meeting of minds

interview Peter Elverding Besluitvorming moet in een team plaatsvinden, en een bedrijf moet zich niet teveel op de korte termijn richten. expert Kees Blokland NS-directeur Kees Blokland houdt niet van theorie, maar begeleidt zijn mensen meer in de praktijk. Rondetafel

Wat is het beste bestuurssysteem voor Nederland? Oud-bestuurders Antony Burgmans en Pieter Bouw discussiëren met wetenschapper Mathieu Weggeman. Analyse

Rijnland voor dummies. Zeven vragen en antwoorden over de belangrijkste aspecten. opinie

De Rijnlandse blik moet juist worden benut om naar ‘buiten’ te kijken. werkvloer

12 TNT Express Harde afspraken & betere levertijden door ander management. 24 Regionale Ambulance Voorziening Utrecht Op eigen initiatief de zorg verbeteren. 34 Fresh Park Venlo Concurrerent in de ochtend, collega in de middag. 05

Voorwoord

INK-voorzitter Huub van de Coolwijk.

2009

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Vormgeving Frölke/Rams beeld cover Aad Goudappel ADVERTENTIE VERKOOP Fred Staman, Ron Blok , Solange Andreoli (sales assistant) BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Miloe van Beek, Mark van den Brink, Peter Day, Lex Draijer, Aad Goudappel, Linda Huijsmans, Rita Jager, Ben Kuiken, Diederik van der Laan, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Steven ten Have, Paul Nobelen, Ruud Stassen, Jane Zuidema ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2009 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

voor woord

tijd voor bezinning Onze economische orde is danig verstoord. De financiële crisis is uitgelopen op een economische crisis, met inmiddels ook verregaande sociale consequenties. Of de situatie snel zal verbeteren weet eigenlijk niemand.

H

Xerox Global Services professionals can transform your firm’s document processes to create revenue while driving up productivity. Result? Improved top and bottom lines. There’s a new way to look at things. Organisations waste millions on managing the flow of documents from digital to paper and back again. Xerox Global Services professionals create efficiencies by streamlining those processes, upgrading document technologies and finding better ways for people and their resources to work together. For example, our document assessments examine

workflow and technology compatibility across your enterprise. Once our analysis is done, we offer a comprehensive range of document services and outsourcing to optimise your assets and improve business performance. For a complete portfolio of our services and case studies, visit us today at www.consulting.xerox.com.

www.consulting.xerox.com

©2009 Xerox Corporation. All rights reserved. Xerox® and the sphere of connectivity are trademarks of Xerox Corporation.

et enige wat we erover durven zeggen is dat het tempo vertraagt waarin de situatie verslechtert. De banken worden veelvuldig als schuldigen aangewezen. Er is kritiek op de wijze waarmee is omgegaan met de belangen van klanten en op het bonusbeleid van deze ondernemingen. Toch zou het een vergissing zijn de crisis alleen op het conto van de financiële sector te schrijven. Ten eerste waren we er allemaal bij om te delen in de opbrengsten en namen we risico’s voor lief zonder vragen te stellen. Ten tweede is niet alleen in de financiële wereld de vraag aan de orde wat nu feitelijk de bestaansreden van een organisatie is, gelet op de belangen van stakeholders. Maar ook bij veel beursgenoteerde ondernemingen loopt de spanning op tussen de kwartaalresultaten en de duurzame ontwikkeling van de organisatie. Schaalvergroting maakt dat medewerkers het zicht op de bestaansreden van de organisatie verliezen. complexe regelgeving maakt samenwerking in ketens en netwerken haast onmogelijk. Toezichts- en verantwoordingsarrangementen blijken keer op keer zonder effect, als managers en medewerkers van een organisatie niet zelf hun verantwoordelijkheid nemen. Het is kort door de bocht om het failliet van het Angelsaksisch denken te verkondigen en spoorslags het Rijnlands denken te omarmen. Zoals in deze special blijkt hebben beide benaderingen voor- en nadelen. Het INK ondersteunt organisaties in de profit en non-profit sector bij het verbeteren van de kwaliteit van hun bedrijfsvoering. Het zoeken naar de passende balans tussen verschillende belanghebbenden en de duurzame ontwikkeling van de organisatie zijn belangrijke onderdelen van de INK-benadering. In die zin zijn de ‘roots’ van het INK onmiskenbaar Rijn-

lands. Sterker nog, in de recente vernieuwing van het INK-managementmodel is de mens nog centraler komen te staan door bij de ontwikkeling van organisaties aandacht te besteden aan het inspireren, mobiliseren en waarderen van mensen en hen ook een reflectie te geven op hun prestaties. Tegelijkertijd stimuleert de INK-benadering managers en medewerkers transparant te zijn over de resultaten die zij willen bereiken. Het INK-managementmodel biedt houvast om benoemde resultaten consequent te monitoren, de samenhang in de bedrijfsvoering te versterken en optimaal gebruik te maken van feedback ten behoeve van verbetering en vernieuwing. In deze special komen een aantal bestuurders en experts aan het woord. Hun genuanceerde visie op de besturing en ontwikkeling van organisaties draagt bij aan het bepalen van onze koers in de toekomst. Daarnaast zijn een drietal voorbeelden opgenomen van organisaties die hun ontwikkeling hebben vormgegeven met behulp van het INK-managementmodel. Zij zijn niet zelden frontrunners in hun branche. TNT Express is dat, opererend in een zwaar competitieve markt. Voor Regionale Ambulance Voorziening Utrecht is de uitdaging te balanceren tussen beroep en roeping. Fresh Park Venlo richt haar focus op een Rijnlandse samenwerking in de keten. Inspirerende voorbeelden! De crisis waarin we ons op dit moment bevinden vraagt om een herbezinning op onze uitgangspunten. Ik hoop dat we die gelegenheid niet onbenut voorbij laten gaan. Huub van de Coolwijk Voorzitter INK Rijnland 2.0 / 2009 . 05

inter view

‘We hebben onze identiteit verkwanseld’ Peter Elverding / oud-topman DSM

06 .

managem ent scope

Rijnland 2.0 / 2009 . 07

interview

De westenwind geselt het Avondland, maar we hebben zélf de stormkering neergehaald, is de teneur van het gesprek met Peter Elverding, oud-topman van DSM en onder meer president-commissaris bij ING en Océ. Een overtuigd Rijnlander over de sluipende cultuurverandering, de beloningsdiscussie, de noodzaak van een ethisch reveil en duurzaamheid als basis voor het nieuwe Rijnlands denken.

Interview Ruud Stassen Tekst Marike van Zanten Fotografie Lex Draijer

Maas het onlangs weer afstofte en het afscheidscadeautje alsnog lijkt te worden uitgereikt. Elverding heeft dus in meerdere opzichten achteraf zijn gelijk gekregen. Toch komt er geen I told you so over zijn lippen, of blinkt er triomf in zijn ogen. Het is ook niet de juiste tijd om zich te verkneukelen. Als commissaris wordt Elverding nu geconfronteerd met de gevolgen van de zware recessie die hij eerder voorspelde. Bijvoorbeeld bij ING, waar hij zijn status als overheidscommissaris verruilde voor die van presidentcommissaris, als opvolger van Jan Hommen, de huidige topman van de bank. Of bij Océ, waar hij eveneens president-commissaris is en dat ingrijpend reorganiseert. Allemaal de schuld van het Angelsaksische model? ‘Mensen willen altijd graag een schuldige aanwijzen: de bonussen hebben het gedaan, of de bazen, of de commissarissen. Dat is op zichzelf ook weer typisch Angelsaksisch, een uitvloeisel van de Amerikaanse claimcultuur: er is altijd wel een portemonnee waarin je kunt graaien. Maar zo eenvoudig ligt het niet. Het gaat om een combinatie van factoren, een sluipende cultuurverandering. De westenwind heeft hier altijd harder gewaaid dan de oostenwind. De mondialisering van ons bedrijfsleven is begonnen in Amerika. Dat heeft geleid tot een sterke trans-Atlantische afhankelijkheid. Nederland is het meest Angelsaksisch van continentaal Europa. Terwijl onze cultuur eigenlijk goed past bij de Aziatische cultuur. Als we ons meer op Azië hadden gericht, hadden we er nu misschien beter voor gestaan. Ook onze managementopleidingen zijn sterk Angelsaksisch gericht, terwijl Duitsland eveneens een sterke managementtraditie kent. We zijn vergeten onze identiteit vast te houden. Ook in accounting heb je een verschuiving kunnen zien van principle-based naar rule-based. Nederlandse bedrijven pasten ook altijd goed koopmanschap toe: in goede tijden potjes maken voor slechte tijden, kosten meteen nemen, winst pas later. Familiebedrijven doen dat nog steeds.

°

ocatie voor het gesprek met Peter Elverding is het Amsterdamse Hilton Hotel, een icoon van de Angelsaksische cultuur. Grondlegger Conrad Hilton zette zijn hotelketen bewust in om het Amerikaanse vrijheidsdenken en de cultus van het individu wereldwijd te verspreiden, als goed katholiek en kapitalist pur sang. De hotels bestaan nog steeds, maar het cultuurimperialisme van de oprichter heeft door de kredietcrisis een flinke knauw gekregen. Het Angelsaksische systeem staat wereldwijd onder druk. Zelfs Mr. Shareholdervalue himself, oud-General Electric-topman Jack Welch, lijkt niet meer te geloven in het aandeelhoudersdenken, waarvan hij de belangrijkste missionaris was en waarmee hij in boardrooms over de hele wereld volgelingen wist te trekken. Dertig jaar na zijn beroemd geworden speech in het New Yorkse Pierre Hotel, waarin hij de beurskoers en het opstuwen van kwartaalcijfers heilig verklaarde, noemt Welch shareholdervalue ’the dumbest idea in the world’. Het creëren van aandeelhouderswaarde is volgens Welch geen strategie, maar het resultaat van een gezamenlijke inspanning, van de medewerkers tot en met het 08 .

managem ent scope

management. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers, de klanten en de producten zijn het belangrijkst. Het is of Welch even de tekst van Peter Elverding geleend heeft. De oud-topman van DSM predikt de Rijnlandse boodschap al jaren, niet als late bekeerling, maar ook al toen de bomen nog tot in de hemel leken te groeien. In 2007 waarschuwde hij al tegen de zeepbel van private equity en hedge funds, waarmee hij als commissaris van VNU aan den lijve geconfronteerd werd. De massale jacht op onmogelijk hoge rendementen moest wel fout aflopen, volgens Elverding. ‘Er is geen hemel op aarde, en recessies bestaan ook in de toekomst’, schreef hij in Frank Sweenslezing 2007, waarin hij de lessen trok uit dertig jaar sociaal-economische ontwikkelingen. Ook lanceerde hij het plan voor een loyaliteitsdividend, een premie voor beleggers die hun aandeel langere tijd vasthouden. Het had zijn ‘afscheidscadeau’ als terugtredend DSM-topman moeten zijn. De ondernemingskamer haalde echter een streep door het plan, hoewel de Hoge Raad dat vonnis later weer herriep. Het plan leek een stille dood te sterven totdat de commissie-

Maar bij publieke ondernemingen is de kortetermijnwinst dominant geworden, onder druk van aandeelhouders en de bonuscultuur. Of neem onze traditionele overlegeconomie: werkgevers, werknemers en overheid zijn steeds meer met de rug naar elkaar gaan staan.’

Peter Elverding (60) Voormalig bestuursvoorzitter van DSM

Opleiding Nederlands Recht, Universiteit van Amsterdam (1973), specialisatie arbeidsrecht en organisatiekunde Huidige functies Presidentcommissaris bij ING en Océ, vicevoorzitter raad van commissarissen Q-Park en commissaris bij SHV Holding en Frieslandcampina. Elverding is daarnaast voorzitter raad van toezicht van Universiteit Maastricht en lid raad van toezicht transnationale Universiteit Limburg. Hij was tevens voorzitter van de commissie ‘Snelle besluitvorming Infrastructuur’ Hobby’s eten, koken, wandelen en zeilen Thuis getrouwd, drie kinderen

U hebt als topman bij DSM ook het collegiale bestuursmodel zien veranderen in het ceo-model. ‘Ik heb me daar altijd sterk tegen verzet. Alleen door in een divers team samen tot besluitvorming te komen, kun je individuele tekortkomingen compenseren. Bovendien heb je meer interne checks and balances. In een collegiaal bestuur corrigeer je elkaar. In het ceo-model is dat lastig, zeker als de topman of -vrouw dominant is. Weliswaar verloopt de besluitvorming in het collegiaal model trager, maar dat hoeft niet per se slechter te zijn. Snelle resultaten zijn niet altijd goede resultaten, hebben we de laatste tijd gezien.’

°

Maar je kunt je als bedrijf toch niet onttrekken aan de druk van de kapitaalmarkt? ‘Bij DSM zeiden sommige Amerikaanse aandeelhouders: “We own your company.” Dan zei ik altijd: niet in Nederland. We zijn doorgeschoten in onze waardering van het belang van de beurs. Dat geldt ook voor de media. Vroeger stonden er in de Volkskrant koppen als: “Reorganisatie leidt tot duizend ontslagen.” Nu staat er: “Beurs reageert positief op reorganisatie.” Journalisten vragen niet langer commentaar aan de bonden, maar aan beursanalisten. Als bedrijf moet je mee met de meute, maar je kunt wel bewust achteraan gaan lopen. Je moet het spel een beetje weten te spelen: elk kwartaal het noodzakelijke praatje houden en ondertussen je eigen lange termijn weg gaan. Het vereist wat acteerkunst. Bij DSM hadden we bijvoorbeeld te maken met een roep om inkoop van eigen aandelen, vanwege onze zeer conservatieve balans. Die roep hebben we zoveel mogelijk weerstaan. Soms kochten we een kleine hoeveelheid in, als de druk te groot werd.’

Meer over Peter Elverding op www.managementscope.nl

°

Geldt dat ook voor de beloningsdiscussie? Als bedrijf bepaal je immers zelf de criteria voor de beloningen? ‘Je kunt je als bedrijf niet volledig onttrekken aan die waanzinnige beloningsexplosie, maar je kunt ook hier achteraan lopen. Het probleem met de beloningsdiscussie is dat mensen een verschillend vertrekpunt hebben: de een verwerpt de topsalarissen vanuit een normatief oordeel, de ander zegt: ik moet kunnen concurreren op de arbeidsmarkt. Die twee kunnen elkaar nooit overtuigen.’

°

Komt u als commissaris daardoor wel eens in een spagaat, bijvoorbeeld bij het beloningspakket van Patrick Flynn, de nieuwe cfo van ING? ‘Flynn was bereid zich bij voorbaat akkoord te verklaren met het nieuwe beloningsbeleid van ING dat pas volgend jaar ontwikkeld wordt. Hij was ook bereid dit

°

Rijnland 2.0 / 2009 . 09

interview

jaar af te zien van zowel korte als lange termijnbonus. Hij wilde alleen de bonus betaald krijgen die hij bij HSBC liet liggen door zijn overstap. Er is een heleboel lawaai geweest over Flynn’s beloning, maar ik vond dat nou net een van de makkelijke beslissingen.’ Noem eens een moeilijk geval? ‘Ik heb destijds moeite gehad met mijn eigen beloning. Wij zaten bij DSM aan de onderkant van de markt qua honorering. Toch vind je het vervelend als mensen je vrouw erop aanspreken bij de bakker. Maar je kunt als ceo moeilijk je beloning naar beneden drukken, omdat je die zelf overdreven vindt. Als raad van bestuur fungeer je als deksel voor de rest van de organisatie, dus dan zou je ook de andere beloningen naar beneden drukken. Het is een dilemma en dus ga je schipperen en kies je zo goed mogelijk positie in het grijze gebied tussen norm en markt.’

°

U was overheidscommissaris bij ING. Welke positie kies je dan? ‘Een overheidscommissaris heeft extra oog voor de belangen van de staat en belichaamt het vertrouwen dat de Staat heeft in die commissaris. Maar verder moet hij onafhankelijk zijn en zonder last of ruggespraak kunnen handelen. Anders was ik er ook nooit aan begonnen. Het eerste wat ik zei was: ik wil dit alleen doen als ik volkomen onafhankelijk ben. Als Boswachter optreden, dat zou me niet passen, dat past ook niet in ons governancemodel. Overheidscommissaris zijn is niet leuk, je zit in een no-winsituatie. Je kunt het in die positie nooit goed doen: of je zet je collega’s onder druk met je vetorecht, of je wordt in de krant afgeschilderd als iemand die niet goed voor de belangen van de overheid zorgt. Toch kun je alleen maar ja zeggen tegen zo’n verzoek. Ik voelde me verantwoordelijk om de omstandigheden bij ING te helpen oplossen. Bovendien vind ik dat er een goede relatie moet zijn tussen bedrijfsleven en overheid. Nu is er vaak sprake van een negatieve houding. Bedrijven denken dat ze het niet snappen in Den Haag en de po-

°

10 .

managem ent scope

Volgens de normen van de commissie-Maas zou u geen president- commissaris van ING mogen zijn, omdat u geen ervaring in de financiële sector hebt. ‘Adequaat toezicht houden op een bank is ingewikkeld en vraagt om voldoende kennis van de financiële wereld. Toch vind ik dat men op dit punt doorschiet. Wie hebben die crisis nou veroorzaakt? De deskundigen zelf. Bij een van de eerste banken die in de problemen kwam, zaten bijna uitsluitend bankiers. Een divers samengestelde raad van commissarissen leidt tot betere besluitvorming dan een raad met alleen mannen van 55+ met dezelfde achtergrond. Als er allemaal bankiers bij elkaar zitten, dan kopieer je je eigen bedrijfsblindheid, ja.’

litiek ziet het bedrijfsleven als graaiers. Die afstand moet overbrugd worden.’

°

Welke rol heeft de overheid om de crisis te bezweren? ‘Er zal meer regelgeving komen en het extern toezicht op de financiële wereld zal worden versterkt. Maar regels komen altijd pas als het kalf verdronken is. Het is vaak politieke krachtpatserij, om te laten zien dat er actie wordt ondernomen, maar het is de vraag of dergelijke technische ingrepen werken. IFRS en Sox en de sterk toegenomen aandacht voor ‘in control’ zijn, hebben de crisis ook niet kunnen verhinderen. Mensen vinden altijd manieren om regels te omzeilen. We moeten niet vluchten in regels, we moeten de cultuur in onze organisaties proberen te veranderen.’

°

Tijd voor een ethisch reveil? ‘We moeten mensen niet alleen selecteren op competentie, maar ook op karakter en integriteit. Hans van Liemt, een van mijn voorgangers bij DSM, zei altijd: voor ik iemand benoem, ga ik eerst samen een hapje eten om te kijken of hij met mes en vork kan eten. Daarmee bedoelde hij: of die persoon de goede mentaliteit had. Tegenwoordig kijken we vooral naar opleiding, kwaliteit en presentatie, terwijl de onderliggende waarden onderbelicht blijven. Heeft iemand wel zelfcorrigerend vermogen? In het begin van hun carrière zijn mensen nog omgeven door regels, collega’s en bazen. Maar naarmate ze hoger komen, krijgen ze steeds meer vrijheid. Sommigen hebben geen innerlijke rem: ze laten hun ego strelen, maken misbruik van de perks van hun positie. Ze nemen in hotels de suite, in plaats van een gewone kamer. Als de baas geen zelfbeheersing heeft, loopt het ook in de rest van de organisatie uit de hand.’

°

°

De commissie-Maas pleit voor een bankierseed. ‘Dat is uiteraard alleen symboliek. Je kunt een eed afnemen, maar dat is geen garantie voor succes. Het kan wel een symbolische verklaring zijn van waar je voor staat als bankier, zoals ook notarissen of artsen hebben.’

°

De commissie-Maas heeft ook uw voorstel voor een loyaliteitsdividend overgenomen. ‘Een bedrijf moet langetermijn aandeelhouders aan zich proberen te binden. Ik heb niks tegen dagtraders, maar ik vind het dwaas om ze stemrecht te geven. Vroeger was een aandeelhouder iemand die zijn aandelen letterlijk hield. Kinderen erfden de aandelen Shell van hun ouders. Tegenwoordig zijn de aandelen vooral in handen van instituten en wordt een AEX-aandeel gemiddeld nog maar zeven maanden vastgehouden. Het traditionele eigenaarschap, plus het bijbehorende gevoel van verbondenheid met de onderneming achter het aandeel, bestaat niet meer. Institutionele beleggers gaan en terecht vanuit hun verantwoordelijkheid, voor een zo hoog mogelijk rendement.’

‘Modern Rijnlands denken vraagt om binding en bezield leiderschap’

De commissie-Maas pleit voor certificering. Ook ING handhaaft de certificering. Aandeelhouder, terug in je hok? ‘Dat is niet het antwoord. We moeten wel zoeken naar evenwichtige zeggenschap van de verschillende stakeholders. Als reactie op een situatie waarin aandeelhouders te weínig te zeggen hadden, heeft de code-Tabaksblat de sluis opengezet naar te véél zeggenschap. De VS heeft veel meer beschermingsconstructies dan wij. Ons

°

stakeholdermodel is juridisch verankerd, maar niet geoperationaliseerd. De belangenafweging wordt bemoeilijkt doordat de belangen van de andere stakeholders zich niet laten uitdrukken in geldelijke waarde. Nu aandeelhouders meer te zeggen hebben gekregen, is het lastiger om de belangen van de andere stakeholders mee te laten wegen, bijvoorbeeld in een biedingstrijd. Er is nog nooit een beursgenoteerd bedrijf verkocht voor minder dan de hoogste prijs. We moeten toe naar een nieuwe balans.’

heid. Daarmee zouden we ons verder kunnen onderscheiden. Dan denk ik niet alleen aan de toekomst van onze planeet, maar ook aan andere aspecten van duurzaamheid, zoals een langetermijnoriëntatie, niet alleen naar winst kijken, anders omgaan met beloning en binding met de aandeelhouder creëren.’

Hoe verenigen we ‘best of both worlds’ in een Rijnland 2.0? ‘Je kunt niet alles hebben: én een Rijnlands model én dezelfde dynamiek van een Angelsaksisch model. Juist de verkwanseling van onze eigen identiteit en het oneigenlijk mengen van beide culturen heeft tot onheil geleid. Een mooi voorbeeld daarvan: als je tien jaar geleden aan een Amerikaanse taxichauffeur vroeg wat hij van het salaris van ceo x vindt, antwoordde hij: fantastisch. In Nederland was het destijds juist not done om je te laten voorstaan op je geld. Die egalitaire maatschappij hebben we opengebroken met Angelsaksische transparantie. De gedachte was dat schaamte zou leiden tot terughoudendheid in beloning. Maar we kregen precies het omgekeerde effect: me too-gedrag en schaamteloosheid bij bestuurders en jaloezie bij anderen. Eigenlijk hebben we nu the worst of both worlds.’

Dan definieer je groei ook niet langer in termen van aandeelhouderswaarde, maar als het hanteren van de menselijke maat? ‘Ja, of als rentmeesterschap. Dat is ook een vorm van duurzaamheid: dat je als een rentmeester probeert het bedrijf beter achter te laten voor je opvolger dan je het gekregen hebt van je voorganger. Bij DSM is de bestuursvoorzitter nooit van buiten gekomen. De hoogste baas moet binding hebben met het bedrijf en zelf verantwoordelijkheid hebben gedragen. Benoemingstermijnen en exitregelingen staan haaks op die continuïteit. Daarmee creëer je een leger huursoldaten. Je vliegt ze in, ze doen hun kunstje en als ze voldoende hebben opgestreken, mogen ze weer vertrekken na hun termijn te hebben uitgediend. Een rentmeester kijkt niet al bij zijn benoeming wanneer hij weer weg kan, maar geeft het uiterste. Modern Rijnlands denken vraagt om binding en bezield leiderschap. Eigenlijk is het een terugkeer naar de oude waarden en het toevoegen van nieuwe waarden zoals duurzaamheid.’

Hoe zouden we ons eigen Rijnlandse model kunnen innoveren? ‘Alle crisispakketten van overheden in de wereld bevatten maatregelen voor duurzaamheid. Wereldwijd is er besef dat we niet kunnen doorgaan met het vernielen van moeder aarde. Misschien kunnen we daaraan de modernisering van Rijnlands denken koppelen. Vroeger kenmerkte het Rijnlandse model zich door institutionalisme en was het in zichzelf gekeerd. Met duurzaamheid stel je je juist open naar de wereld. Nederlandse bedrijven zijn belangrijke spelers op het gebied van duurzaam-

Ruud Stassen is directeur van het INK

°

°

°

Rijnland 2.0 / 2009 . 11

werk vloer Tekst Linda Huijsmans Fotografie Diederik van der Laan

‘We pakken elke week iets aan’ TNT Express heeft met veel succes verbeteringen toegepast in de organisatie. Sneller, efficiënter, zuiniger en met betrokkenheid van alle stakeholders.

I

n alle depots van TNT Express hangt de foto op een prominente plaats. Vierhonderd in het oranje geklede chauffeurs vormen, van bovenaf gefotografeerd, de letters TNT. De depot operations manager in Dordrecht, Aart van Zandwijk, wijst er trots naar. ‘Die is gemaakt tijdens de Drive Me Challenge. Een van onze jongens heeft er de Europese finale gehaald.’ Dit jaarlijks terugkerende event voor chauffeurs is een wedstrijd in zuinig rijden, een test van de kennis van de regels op het gebied van veiligheid, en test qua omgang met klanten. Het is een van de gevolgen van het winnen van de INK-prijs in 2005. TNT Express kreeg de onderscheiding vanwege de kwaliteit van de organisatie. Maar er hoorde ook een lijvig rapport bij met de nodige verbeterpunten. Voor managing director Rob van den Helder en zijn mededirectieleden was dat aanleiding om een aantal kwalitatieve veranderingen in de organisatie door te voeren. ‘Kwaliteit zit in ons hele systeem verankerd. We benaderen het niet als een project, maar als integraal onderdeel volgens EFQM Excellence Model/ INK-managementmodel.’ De communicatie met de chauf12 .

managem ent scope

feurs was een van de dingen die beter moesten. ‘Zij zijn het gezicht van TNT Express, maar ze zijn zelden hier aanwezig. Daardoor zijn ze vaak niet op de hoogte van actuele ontwikkelingen’, zegt Van den Helder. Tegenwoordig krijgen ze daarom regelmatig een briefing, bijvoorbeeld over een nieuw product dat wordt geïntroduceerd. De verbeteringen zitten ook in relatief kleine dingen, zoals een sms-service. ‘Soms heb je van die dagen dat het hard stormt, of het verkeer zit om bepaalde redenen vast. Dat levert veel stress op, omdat wij met strakke deadlines werken. Dan sturen we de mannen de volgende dag een sms om ze te bedanken voor hun inzet.’ Die extra aandacht levert een hogere betrokkenheid op. De chauffeurs zelf stelden voor om een abonnement te nemen op Amber Alert, een alarmservice die per sms uitgaat als er ergens in Nederland een kind is verdwenen. Naar aanleiding van de opmerkingen van het INK is ook de organisatie zelf aangepast. Zo wordt er nu gewerkt met transportteams, waarin per regio planners en chauffeurs samenwerken en zo verantwoordelijk zijn voor zowel hun eigen vracht, als die van collega’s.

Drie stakeholders

Betrokken medewerkers zijn van levensbelang voor TNT. Maar naast hen zijn er nog drie belangrijke stakeholders: de aandeelhouders, die graag duurzame winst en omzetgroei zien, klanten wiens verwachtingen het liefst overtroffen moeten worden, en de omgeving van het bedrijf, die vraagt om milieubewust gedrag en sociale betrokkenheid. Jacqueline Timmers-Luyckx is als regional contact centre manager verantwoordelijk voor alles wat met customer services te maken heeft. Haar medewerkers monitoren de hele dag de status van de zendingen. ‘Iedere dag starten ze met een lange lijst met negatieve statusorders die lang niet allemaal leiden tot vertraging. We ontwikkelen daarom nu een prioriteitensysteem. Zo doen we iets aan de werkdruk van onze mensen, terwijl we kwaliteit voor onze klanten blijven garanderen.’ Duurzaamheid, het World Food Programme en CO2-uitstoot, met zijn aandacht voor dit soort onderwerpen heeft TNT, en zeker ook topman Peter Bakker, de afgelopen jaren veel aandacht en sympathie verworven. Dat bewustzijn zit bij iedereen in de organisatie in het bloed.

Wie de afdeling van Timmers in Dordrecht verlaat, kan niet om een handgeschreven A4’tje heen waarop gevraagd wordt of de computers zijn afgesloten en de lichten ook uit zijn. Er rijden inmiddels twee elektrische auto’s rond in Nederland en Rob van den Helder heeft net 180 nieuwe auto’s besteld van het allerschoonste type. Andere komen er niet in. Toch heeft ook TNT Express last van de economische teruggang. Cijfers en winst voor de aandeelhouders zijn belangrijker dan ooit. Zo goed mogelijk overleven heeft nu prioriteit. Er wordt dus extra goed op de kosten gelet, al mag dat nooit ten koste gaan van kwaliteit, duurzaamheid, klanten en medewerkers. Om dat te bereiken is in de operatie een project in gang gezet onder de naam PACE (Process Accelerating Customer Experience). Aart van Zandwijk kan er enthousiast over vertellen. Hij leidt ons rond door een enorme loods waar over twee uur de bussen en vrachtwagens af en aan zullen rijden, maar waar je nu alleen de regen op het dak hoort kletteren. De lopende banden staan stil, maar zijn startklaar om pakketjes vanuit het vliegveld in Luik of

de roadhub in Duiven verder over Nederland te verspreiden. Of andersom. Dat lijkt een simpel proces, maar ook daar is nog de nodige winst te behalen. Van Zandwijk: ‘We zijn begonnen met het hele proces te filmen op video. Daardoor viel meteen op dat chauffeurs van het halve uur dat ze hier zijn, maar 5 minuten bezig waren. De rest van de tijd zaten ze te wachten op de juiste papieren, of op collega’s. Deze en andere bottlenecks pakken we vervolgens aan door middel van zogenaamde Kaizens; een actiepunt met een doorlooptijd van een week, die volgens strakke lijnen verloopt. Ze worden uitgevoerd door een teamleider, teamlid en een ervaren buitenstaander, die analoog aan de judosport de ‘black belt’ heet.’ Dordrecht is een pilotlocatie, maar Van Zandwijk is al bezig zijn ervaringen te delen met andere Depots. ‘Ik ben nog een green belt, maar als ik zo door ga krijg ik nog de zwarte band’, zegt hij, en zijn lach galmt lang na door de lege loods.

‘Het viel op dat chauffeurs van het halve uur dat ze hier zijn, maar 5 minuten werken’

Rijnland 2.0 / 2009 . 13

rondE tafel

‘we zijn ons Angelsaksischer gaan gedragen’ Wat is het beste economische model voor Nederland en welke bedrijfsorganisatie hoort daarbij? Een gesprek op niveau met Antony Burgmans, Pieter Bouw en Mathieu Weggeman over de bedrijfsorganisatie van de toekomst.

Interview Paul Nobelen Tekst Rita Jager Fotografie Mark van den Brink 14 .

managem ent scope

Rijnland 2.0 / 2009 . 15

rondetafel

Mathieu Weggeman (1953) is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven. Hij heeft verschillende boeken geschreven over kennismanagement en is één van de meest gewaardeerde organisatieadviseurs van Nederland. Hij was consultant bij Twynstra Gudde en was adviseur van de Raad van Bestuur van Philips.

‘In IJsland heeft een te grote organisatie een hele natie om kunnen trekken’ 16 .

managem ent scope

e Angelsaksische manier van bedrijfsvoeren heeft de laatste jaren meer en meer zijn intrede gedaan in Nederland. Het andere, meer op Europese leest geschoeide Rijnlandse model, staat door de huidige crisis echter weer volop in de belangstelling. En dat erover gepraat wordt, is een lichtpuntje, vindt Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en co-auteur van het Rijnland boekje. ‘Als het gaat over een richting die we op moeten, hoor je vaak de woorden “vertrouwen” en “vakdeskundig toezicht”. Dat zijn woorden die heel erg bij het Rijnlandse denken horen,’ stelt hij. Weggeman is in de discussie over het Rijnlandse model duidelijk een voorstander van het Rijnlandse systeem. De andere twee gesprekspartners, Antony Burgmans, voormalig voorzitter van Unilever en commissaris bij onder meer Aegon, Akzo Nobel en SHV en Pieter Bouw, voormalig president-directeur van KLM en commissaris bij onder meer CSM en Nuon, zijn minder stellig in hun voorkeuren. Weggeman trapt de discussie af met een ietwat gechargeerde uitspraak: ‘De kern van Rijnlandse organisaties is dat daar de liefde voor het vak groter is dan de liefde voor het geld. En dat weerspiegelt zich in de managementstijl van de organisatie. Leiders met een MBA horen bij het Angelsaksische model. Het kenmerk van een MBA’er

is – even kort door de bocht – dat hij de organisatie ziet als een money making machine die je kunt optimaliseren. Bij een Rijnlandse organisatie hoort de meewerkende voorman, de leider die weet waar het op de vloer over gaat.’ Antony Burgmans, die een MBA van Nyenrode op zak heeft, reageert: ‘Ik herken wel wat u zegt. De ene organisatie heeft een aantal trekjes van het ene model en de andere organisatie van het andere. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Er is niet één bestuursmodel waarvan je kunt zeggen: dat is het beste. Ik geloof dat het erg afhangt van de omstandigheden waarin de onderneming verkeert en ook van het type métier waar je mee bezig bent. En wat goed is voor vandaag, hoeft niet noodzakelijkerwijs goed te zijn voor morgen. Je moet steeds kunnen bijstellen.’ Pieter Bouw vult aan: ‘Naar mijn oordeel heeft het model dat je hanteert ook te maken met de cultuur van het land waar je in zit. Het is niet onverklaarbaar dat vooral in de VS en Engeland, waar in de samenleving cultuurelementen zitten die op survival en dus op de korte termijn zijn gericht, het Angelsaksische model zich sterk heeft kunnen ontwikkelen.’ Kunt u een voorbeeld geven wanneer het Rijnlandse of het Angelsaksische model wel of niet werkt? Antony Burgmans: ‘Wanneer een bedrijf goed floreert, gaat het er vooral om hoe je de onderneming op langere termijn verder kan versterken. Maar als het bedrijf in een crisissituatie zit, moet er vaak hard ingegrepen worden en is er minder ruimte om je met andere zaken bezig te houden. Deze twee totaal verschillende situaties vragen allebei om een andere aanpak. En in een crisissituatie werkt het Angelsaksische model beter.’ Pieter Bouw: ‘Gezien de economische macht die de Amerikaanse bedrijven hebben, is het niet onbegrijpelijk dat het Angelsaksische model veelvuldig geëxporteerd is. Bij KLM, een typische onderneming volgens het Rijnlandse model, heb ik meegemaakt dat de onderneming meer Angelsaksisch werd door de privatisering, de beursgang, de terugtrekkende overheid en de deregulering van de markten. Met name wanneer je beursgenoteerd bent en wanneer je voor de financiering een beroep moet doen op de internationale kapitaalmarkt, kan een onderneming zich niet aan het Angelsaksische model onttrekken.’ Mathieu Weggeman: ‘Ik ben het wel met de analyse van beide heren eens. Als er een crisis is, heb je een sterke leider nodig. Die rol vervullen, besluiten nemen, kunnen Angelsaksische managers beter. Er is echter onderzoek waaruit blijkt

°

Antony Burgmans (1947) is commis­ saris bij meerdere bedrijven, waaronder Aegon, AkzoNobel en British Petroleum. Hij werkte vanaf 1972 voor Unilever en was bij dit bedrijf CEO van 1999 tot 2007. In 2007 werd hij benoemd tot Commandeur in de Orde van OranjeNassau wegens zijn verdiensten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

dat Rijnlandse bedrijven minder snel in een crisis komen dan Angelsaksische bedrijven. Dat danken ze aan hun conservatisme, hun voorzichtigheid en doordat er minder glitter en glamour is. Wat de cultuur betreft zie ik dat wij in Nederland Angelsaksischer zijn geworden dan de landen om ons heen. Frankrijk, België en Duitsland zijn Rijnlandser in de kenmerken. In de grote Duitse autofabrieken is de voorzitter van de raad van bestuur, of tenminste de cto een ingenieur, en dus iemand die weet waar het op de vloer over gaat. En in Frankrijk tel je mee als je de École Polytechnique hebt gedaan. In Nederland ben je een nerd als ingenieur.’ Wat heeft ervoor gezorgd dat we ons in Nederland Angelsaksischer zijn gaan gedragen? AB: ‘Ik denk dat het toch vooral heeft te maken met het feit dat we een open economie hebben. Wij staan open voor invloeden uit Amerika en het Verenigd Koninkrijk, maar ook uit Duitsland en Frankrijk. En wij kunnen gemakkelijk schakelen. Dat is een kenmerk, want wij kunnen niet ons eigen model opdringen.’ PB: ‘Het resultaat van de open economie is dat we in Nederland enkele bedrijven hebben, waarvan je zou kunnen zeggen dat ze eigenlijk veel te groot zijn voor ons land. Onze thuismarkt is niet meer Nederland, maar Europa. In zo’n situatie kun je wel normatief bezig zijn en je eigen cultuur proberen te handhaven, maar je opereert wel op internationale markten. Dan moet je het spel spelen, dat daar gespeeld wordt.’ MW: ‘Wij zijn ons denk ik meer Angelsaksischer gaan gedragen – meer dan de ons omliggende landen – door bedrijven als Shell, Corus en Unilever. De laatste tijd hoor ik ook steeds meer de vraag: moeten wij wel zulke grote organisaties willen hebben? Dat is een Rijnlands standpunt. In IJsland heeft een te grote organisatie een hele natie om kunnen trekken. Het is een interessante redenering en een nieuw geluid. Ik heb dat nog niet eerder gehoord.’ AB: ‘Ik heb zitten wachten op dit soort uitspraken. Natuurlijk hebben we een deconfiture gehad van jewelste en hebben we op zeer belangrijke onderdelen van de economie gefaald. Maar dit noem ik typisch het kind met het badwater weggooien, want het allerlaatste waar de politiek zich mee moet bemoeien is de grootte van ondernemingen en banken. We hebben van de crisis geleerd dat controle en risicoanalyses belangrijk zijn voor banken. Dat is het altijd geweest, alleen de trend was naar minder en minder. Nu hebben we geleerd dat het meer en meer moet zijn. Maar om nu te zeggen

°

‘Aandeelhouders vinden het prima dat een onderneming aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet’

dat banken klein moeten zijn, vind ik doorschieten naar de andere kant.’ MW: ‘Wat vindt u dan van het argument dat IJsland een te grote bank had voor het land? Een grote hoeveelheid deviezen van buiten het land werd de verantwoordelijkheid van de nationale bank. Toen de bank vervolgens omviel had dat grote gevolgen voor het hele land.’ AB: ‘Dat kan wel zo zijn, maar IJsland is klein, het land telt ongeveer driehonderdduizend inwoners. En laten we eerlijk zijn, de financiële toezichthouders in IJsland hebben gefaald. Net als trouwens de Bank of England in Londen, De Nederlandsche Bank in Amsterdam en de FED in Washington. Ook zij hadden moeten zeggen: de risico’s zijn ons te groot.’ PB: ‘Als voorzitter van de bankraad wil ik graag even opkomen voor De Nederlandsche Bank. Wat de toezichthouders op de financiële instellingen – de banken, verzekeraars en pensioenfondsen – zich realiseren is dat het zogenaamde toezicht op de systeemelementen onvoldoende aandacht heeft gekregen. Het toezicht was gefocust op de microkant, op de ondernemingen zelf, maar door de verwevenheid van het financiële systeem – en die verwevenheid komt zeker door de omvang van banken, maar ook door de globalisering van de economie – wordt nu ook het macrotoezicht geleidelijk aan vormgegeven. Ik heb er het volste vertrouwen in Rijnland 2.0 / 2009 . 17

rondetafel

Pieter Bouw (1941) is voorzitter van de raad van commissarissen van CSM en commissaris bij Nuon. Vanaf 1967 werkte hij voor KLM en hij was president-directeur van 1991 tot 1997. Hierna vervulde hij nog verschillende commissariaten, en werd in 2004 zelfs nog even interim-CEO bij Swiss International Airlines.

dat men door de schok van het afgelopen jaar veel meer de financiële systeemelementen betrekt bij het toezicht.’ Wat vindt u van de rol van de overheid? In het Rijnlandse model vormt zij samen met de werkgevers en de bonden een sterke factor. AB: ‘Als ik me over iets verbaasd heb de laatste drie jaar, dan is het de afwezigheid van de overheid in absoluut cruciale onderdelen van onze economie: de financiële infrastructuur en de energiesector. Het is in Zweden, Zwitserland, Duitsland en Frankrijk ondenkbaar dat buitenlandse partijen de grootste bank van een land in stukken scheuren, zoals bij ons gebeurde met ABN Amro. Ik zie daarnaast met grote verbazing aan hoe buitenlandse partijen in staat zijn energiebedrijven op te kopen. Ik heb het niet over een dropfabrikant, maar over heel belangrijke sector om de economie aan te kunnen sturen; energie is buitengewoon bepalend voor de kostprijs van de economie. Maar de overheid houdt zich totaal afzijdig. Wil je een echt Rijnlandse model hebben, dan moet je ook een overheid hebben die het spel meespeelt en dat gebeurt in Nederland niet.’ PB: ‘De overheid moet randvoorwaarden creëren om zaken te kunnen doen. Ik vind dat ze die taak niet oppakt. Als er één instituut is dat door het Angelsaksische virus is aangetast, dan is het wel de overheid. Want het gaf ze bij de kwestie ABN Amro het alibi om te zeggen: we houden onze handen er vanaf.’ AB: ‘Het Britse hedgefonds TCI kreeg het bij ABN Amro met een aandeel van rond de 1 procent voor elkaar dat de bank zich opsplitste en werd verkocht aan Fortis, Royal Bank of Schotland en Banco Santander. Het was goed dat er wat gebeurde, want de bank had de laatste jaren zwaar ondergepresteerd. Maar wat er gebeurde was heel Angelsaksisch en daar heb ik me over verbaasd. De overheid bemoeide zich er liever niet mee, maar had wel degelijk kunnen ingrijpen. Ze hadden kunnen erkennen dat TCI recht van spreken had, maar ook aan kunnen geven dat ze niet kon toestaan dat een zeer belangrijk stuk infrastructuur op het spel gezet werd.’ MW: ‘Wat bij ABN Amro gebeurd is, zou nooit kunnen gebeuren in Frankrijk en Duitsland. Dat is wettelijk zo geregeld.’

°

Kun je de code Tabaksblat, waarbij de rol van de aandeelhouder meer werd erkend, zien als een scheidslijn in het denken over het Rijnlandse en het Angelsaksische model?

°

18 .

managem ent scope

‘Door de beschermingsconstructies die er waren kon zwak management relatief lang doorgaan’

AB: ‘Ik vind het wel erg ver gaan om te zeggen dat de code de schuld ervan zou zijn dat aandeelhouders zo veel te zeggen hebben. Dat hadden ze voor de code ook al. Mijn antwoord is nee.’ PB: ‘Het is wel zo dat door de beschermingsconstructies die er waren – zoals het afschermen van invloeden van buitenaf en het gebrek aan transparantie – zwak management relatief lang door kon gaan in een onderneming. En dat daar een eind aan moest komen, daar ben ik het wel mee eens, dat was erg nodig.’ MW: ‘Tabaksblat stimuleert meer de one-tier board dan de two-tier board en dat is Angelsaksisch. Ik zeg dus dat Tabaksblat een verschuiving van Rijnlands naar Angelsaksisch laat zien. Bij het Rijnlandse model past een raad van commissarissen oude stijl. Zo’n raad kijkt veel meer naar de langere termijn en functioneert meer op afstand van de day-to-day business en de waan van de dag die in het bedrijf kan heersen. Daardoor kan ze de grote lijnen en het waardensysteem bewaken. Door naar een one-tier board te gaan, kun je dat stuk vernietigen.’ AB: ‘Ik heb ervaring met beide typen boards, met allebei kan je prima werken. Maar het gevaar van een two-tier board vind ik het feit dat de commissarissen op te grote afstand kunnen komen te staan en niet weten wat er in het bedrijf speelt. Bij een one-tier board loop je dat gevaar minder

snel, omdat de bestuurders er iets meer op zitten. Bovendien is het verschil tussen executive en nonexecutive duidelijk. Een non-executive zal nooit op de stoel van de executive gaan zitten.’ Bouw: ‘Ik heb ook ervaring met beide typen boards. Wat ik zie is dat binnen het systeem van de two-tier board de commissarissen de laatste jaren veel dichter op de ondernemingen zijn gaan zitten. Bij ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van Angelsaksische markten is de one-tier board wat effectiever dan voor ondernemingen die zich richten op het niet-Angelsaksische gedeelte. Ik vind het goed dat die mogelijkheid van een one-tier board er is.’ Kun je zeggen dat de ene onderneming wat Angelsaksischer is en de andere wat meer Rijnlands? Ik begrijp uit wat u zegt dat wij in Nederland niet een puur Rijnlandse model hebben. AB: ‘Ik vind het mooie van Nederland dat wij over het algemeen goed in staat zijn ons aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Het ene moment neigen we misschien meer naar het Angelsaksische model, het andere moment meer naar het Rijnlandse. Dat moeten we vooral zo blijven doen.’ PB: ‘De bezwaren in het Angelsaksische model zijn met name gegroepeerd rond de aandeelhouderswaarde en de eenzijdige aandacht voor de financiële grootheden en de korte termijn. Daar zit een zekere logica in, omdat die grootheden vergelijkbaar zijn over de hele wereld. Als echter al je managementinstrumenten op de financiële grootheden zijn geconcentreerd, moet je niet verbaasd zijn dat je een cultuur of structuur in de organisatie krijgt die niet overeenkomt met de waarden van het Rijnlandse model. Ik ben betrokken bij INK. Het INK heeft een managementmodel ontwikkeld waarbij ook al die andere dan financiële elementen aan de orde komen, zoals diepte-investering, technische ontwikkeling, marketingontwikkeling en waarden als de cultuur van de organisatie, medewerkerstevredenheid, competenties, et cetera. Via verslaglegging kun je daarover je aandeelhouders, investeerders en medewerkers en je maatschappelijke omgeving informeren en aangeven hoe waardevol ze zijn om de duurzaamheid van de onderneming veilig te stellen, en daarmee de crisisbestendigheid van je onderneming.’ AB: ‘De tegenstellingen tussen het Rijnlandse model en het Angelsaksische model worden soms te veel uitgespeeld. Er wordt vaak gezegd dat aandeelhouders tegen maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn, maar dat is absoluut niet waar. Bij AkzoNobel hebben we net in de remuneratie-

°

commissie voor de lange termijn de bonus van het bestuur vastgesteld. De helft van die bonus wordt bepaald door de ranking in de Dow Jones sustainability index en de reacties van de aandeelhouders varieerden van positief tot neutraal. Dus aandeelhouders - uitzonderingen daargelaten – vinden het helemaal niet erg dat een onderneming aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet. In tegendeel, als je het niet doet, zien aandeelhouders het vaak zelfs als een risico.’ MW: ‘In Amerika zijn ook Rijnlandse bedrijven, zoals Paccard, Mars, Google, Apple, The Body Shop en Bose. In Nederland bestaat vooral een mix van Rijnlands en Angelsaksische. Wel vind ik dat de dominantie van de financiële parameters in ons land groter wordt. We zijn een land van vierhonderd jaar kooplui en dominees – in die volgorde. In Nederland zijn we naar mijn idee niet Rijnlands, want wij zijn te veel op aandeelhouderswaarde gericht en te weinig op vakmanschap. We houden te veel van MBA’ers en geld. Maar we zijn ook niet Angelsaksische want we hebben te weinig waardering voor ondernemerschap, we zijn te veel gericht op science en te weinig op technologie. En er is veel bestuurlijke traagheid en regelgeving.’ Hoe ziet de toekomst eruit? Gaan ondernemingen meer naar het Rijnlandse model neigen of juist meer naar het Angelsaksische? AB: ‘Ik denk dat ondernemingen bepaalde gevoeligheden in de samenleving iets sterker op zich in zullen laten werken. En ik denk dat we daarom de volgende tien jaar wel kunnen verwachten dat het bedrijfsleven iets minder hoog van de toren zal blazen, dat ze iets meer behoedzaam zal opereren.’ MW: ‘Ik vind het Rijnlandse model een asset als je kijkt naar onze mogelijkheden om handel te drijven met Azië. India en China zijn belangrijke landen aan het worden, de Amerikaanse economie heeft niet meer alleen de hegemonie. En het waardensysteem van China en India ligt dichter bij het Rijnlandse model, dus ik denk dat we meer die kant op gaan.’ PB: ‘Ik zou willen zeggen dat bedrijven die het Angelsaksische model hanteren meer Rijnlandse elementen zullen inbouwen. En ondernemingen die het Rijnlandse model hanteren en actief zijn op internationale financiële markten met een veelal Angelsaksische oriëntatie, zullen Angelsaksische elementen inbouwen. Ik denk dat beide modellen naast elkaar zullen blijven bestaan en dat is ook goed. Afhankelijk van de specifieke situatie waar je in zit, wordt echter een van de twee modellen dominant.’

°

Paul Nobelen is bestuursadviseur Reacties: pnobelen@ managementscope.nl Rijnland 2.0 / 2009 . 19

opinie Tekst Steven ten Have en Ruud Stassen Illustratie Aad Goudappel

nieuwe lente, nieuw model De Rijnlandse blik moet niet worden beperkt tot de eigen achtertuin, maar moet juist worden benut om ‘buiten’ te kijken. Het INK neemt de beste eigenschappen over en creëert daarmee een nieuw en effectief werksysteem. Het moet altijd worden aangepast en bijgeschaafd, maar daar zit ook de kracht.

S

olidariteit, samen schitteren, principegedreven werken met vakmanschap als basis. Welk mens, geconfronteerd met de harde lessen uit het recente verleden, ziet daar geen warme deken in? Wie wil als manager of medewerker nog geafficheerd worden met een organisatie die wordt voorgesteld als geldmachine, waarbij wordt getracht om zelf te schitteren, regelgedreven te werken en ook te standaardiseren? De eerste set van kenmerken kan verbonden worden met het Rijnlandse model, de tweede met het Angelsaksische model voor organisaties. De grondlegger van de tweestromengedachte is Michel Albert, voormalig directeur van het Frans planbureau. Hij onderscheidt twee vormen: Kapitalisme op basis van individualisme, met de Verenigde Staten als icoon, versus kapitalisme gebaseerd op solidariteit, waarvan Duitsland, Scandinavië en Nederland de beste voorbeelden zijn. Deze modellen en hun verschillen kunnen een referentiekader bieden voor het

20 .

managem ent scope

oplossen van problemen op organisatieniveau - al dan niet in samenhang met de genoemde vormen van kapitalisme. Maar eerst een aantal opmerkingen en vragen als opmaat naar een duurzame kijk op organiseren. Het gevaar van overwaardering In het Rijnlandse model houdt men rekening met de belangen van alle stakeholders; aandeelhouders, medewerkers, klanten, de samenleving en de natuur. Daartegenover kan het Angelsaksische model worden gesteld waarin de aandeelhouder een dominante positie heeft. Volgens sommige interpretaties heeft dat model verstrekkende negatieve gevolgen voor het handelen van managers en daardoor voor de samenleving. Dit is een veel aangetroffen, maar onvolledig en gekleurde kenschets van het Angelsaksische model. De twee modellen staan voor alles in de WestEuropese en de Britse-Amerikaanse traditie. Het probleem met de modellen is

echter dat ze makkelijk tot karikaturen verworden. Bovendien gaat het om beschrijvende modellen, die in de praktijk vaak prescriptief worden gebruikt. Dat wordt een probleem als er lichtvaardig wordt vertaald van de traditie en het hogere aggregatieniveau van Albert naar het handelingsperspectief en het lage aggregatieniveau van de praktijk. In de rondetafel wijst Antony Burgmans er ook terecht op dat de tegenstellingen tussen het Rijnlandse en het Angelsaksische model soms teveel worden uitgespeeld. Een tweede opmerking betreft de glans die het Rijnlandse model in ieder geval voor een deel ontleent aan het ‘failliet’ van zijn tegenhanger. Hoewel het idee van ‘dat nooit meer’ langer kan beklijven en motiveren, zal het Rijnlandse model snel op eigen benen moeten staan. Het belang van context In de derde plaats leiden de recente misstanden en de roep om perspectiefrijke alternatieven tot simplificering en Rijnland 2.0 / 2009 . 21

feiten & cijfers

overwaardering. Want er is soms nauwelijks nog sprake van context of cultuur. Pieter Bouw wijst terecht op de rol van nationale culturen en Antony Burgmans heeft het over het verschil tussen bedrijven die in een crisissituatie zitten en bedrijven die floreren. Daarnaast wijst Burgmans ook op de specifieke situatie van Nederland, waar het ‘model’ ook wordt beïnvloed door de openheid van de economie. Omstandigheden verschillen, een grote financiële instelling vraagt om andere dingen dan een reclamebureau en de belangen van een autofabrikant verschillen van die van een supermarktketen. Een interessante vraag is of de inzichten, reflecties en wijsheid die Peter Elverding, Burgmans en Bouw opbrengen, afhankelijk zijn van de aanwezigheid van een Rijnlands model. Voor de nadenkende manager zou het funest zijn als het Rijnlandse model ‘wint’ en het Angelsaksisch denken wordt afgevoerd. Goed managementdenken en -handelen floreert bij het hanteerbaar maken van de spanning die ze samen oproepen. Door het benutten van de positieve en het goed omgaan met de negatieve aspecten van beide modellen is de meeste winst te behalen. Hogere doelen en lange termijn Bij het Rijnlandse model krijgen twee aspecten veel aandacht: het doel en de aandacht voor de (verschillende) stakeholders. Tegelijkertijd wordt ‘doeldenken’ al snel toegeschreven aan het Angelsaksische model en wordt dan in simplistische uitwerkingen vernauwd tot een monomane oriëntatie op het financiële resultaat, waarbij aandeelhouderswaarde centraal staat. Het stakeholder-denken wordt als een historisch en natuurlijk aspect van het Rijnlandse model gezien. Dit laatste wordt als overwegend positief gezien, met links en rechts een kanttekening bij begrippen als ‘polderen’, gebrek aan besluitvaardigheid en ‘overlegcultuur’. Als we uitgaan van het belang van nadenkende managers en de bijdrage die productieve spanning kan leveren, is een herwaardering of relati22 .

vering van deze gezichtspunten nodig. Harvard hoogleraar Michael Jensen vat het potentiële probleem van het stakeholderdenken als volgt samen: ’multiple objectives, is no objective’. Managers kunnen niet volstaan met beschouwingen als: ’de medewerkers en klanten zijn zeer ontevreden, maar de aandeelhouders zijn uiterst tevreden’. Michael Jensen pleit daarom voor een eenduidige maat en kiest ‘bij gebrek aan beter’ voor ‘long term economic value’. Dit is een prachtige basis en voor managers en toezichthouders hanteerbare operationalisering van het door Elverding benadrukte begrip duurzaamheid. Managers kunnen dan bij beslissingen over reorganisaties en ontslagen niet straffeloos kiezen voor gewin op de korte termijn, maar moeten dit afzetten tegen gevolgen van de lange termijn. De vraag zou kunnen zijn hoe deze invalshoek zich verhoudt tot het waarderend en evenwichtig omgaan met verschillende stakeholders. Onderzoek van Kotter en Heskett laat zien dat er ook veel Amerikaanse bedrijven zijn die vanuit een evenwichtig stakeholderperspectief managen en dit met succes doen. Amerikaanse ondernemingen die aandacht besteden aan al hun stakeholders presteren veel beter dan ondernemingen die dat niet doen. Zowel op indicatoren als aandelenkoers, omzet en winst voeren zij de boventoon. Een productieve formule voor organiseren De verworden Angelsaksische vorm en de geïdealiseerde Rijnlandse vorm verliezen hun eigenlijke vorm. Wat blijft zijn twee bestanddelen van een rijke, maar ook incomplete formule met hoogstens toekomstperspectief voor het goed organiseren van duurzame organisaties. Rijk en met toekomstperspectief, omdat er twee krachtige elementen zijn ‘gevonden’ in stakeholderdenken en doelgerichtheid, geijkt op het hogere doel en op de lange termijn, dat bovendien uitstijgt boven Rijnlandse of Angelsaksische sferen. Incompleet, omdat een derde element ontbreekt, dat vitaal is voor het goed organiseren van duur-

zaam effectieve organisaties. Dat is namelijk systeemgericht organiseren. INK-managementmodel Het systeemgericht organiseren is het natuurlijke domein van het INKmanagementmodel, kind van Rijnlandse ouders. Dat model kan een belangrijke bijdrage zijn aan de formule voor duurzaam organiseren. Maar dat kan alleen als het niet prat gaat op de eigen afkomst, maar ook wil leren van andere ‘milieus’. Het Rijnlandse perspectief moet de blik niet beperken, maar juist verbreden om ook ‘buiten’ te kunnen kijken. Als dat gebeurt, wordt prachtig basismateriaal - het INK-managementmodel - in de bankschroef van de vakman geplaatst om verder bewerkt en geschikt gemaakt te worden. De ene kant van de bankschroef is de ‘purpose’, de andere de ‘long term economic value’. Deze kanten zijn gevormd door zowel Rijnlandse als Angelsaksische inzichten: een co-productie van formaat die niet het slachtoffer is van de ene doorgeschoten ideologie die op basis van recente trauma’s en sentimenten ingewisseld wordt voor de andere. Of dat Rijnland 2.0 moet of mag heten weten we niet. Wat we wel weten is dat het met recht en reden een perspectiefrijk duurzaam model voor goed organiseren genoemd mag worden. Misschien mag het wel INK 2.0 heten.

Voorbij modellen en systemen 15 jaar succesvol sparringpartner 023-525 45 30 Stevens-consultancy.nl

Kwaliteitsbureau Politie

Processen = Gedrag 26 Jaar ervaring 95% Klanttevredenheid

Partner van het INK

MANS Adviesgroep T 088 605 48 49 www.mans.nl | [email protected] Advies | Top Coaching | Interim | Training | Opleiding

*

A3 methodiek

meer focus I meer sturing I minder papier

of mail: [email protected]

Van 1.0 naar 2.0?

Steven ten Have is organisatieadviseur en partner bij Ten Have Change Management en hoogleraar Strategie en Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Ruud Stassen is directeur van het INK en uit dien hoofde betrokken bij verbeterinitiatieven in profit en non profit sectoren. Hij is tevens inspirator van de vernieuwingen in het INK-managementmodel.

Resultaten boeken in uw bedrijfsvoering Met behulp van het INK gedachtegoed Dat doen wij voor Woningcorporaties Waterschappen Drinkwaterbedrijven Gemeenten en provincies Hoffman Krul & Partners, uw branchespecialist in Organisatiesturing - Procesinrichting - ICT Vestigingen Amsterdam | Apeldoorn | Heerenveen | Venray E [email protected] | I www.hkp.nl

managem ent scope

Wilt u meer weten: bel 030 - 6348751

In organisaties brengt ons team echte verandering teweeg, legt de essenties bloot, schept energie en maakt creativiteit los. Veranderen is en blijft mensenwerk. Bel ons daarom voor een gesprek ter verdere kennismaking: 0313 413 940 www.delta-focus.nl, 4 real change

werk vloer Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Lex Draijer

‘Innovatie ontstaat van binnenuit’ Ook de hulpverleners op straat hebben te maken met prestatiemetingen en protocollen. Angelsaksisch denken en een afrekencultuur in de ambulance? ‘Dit gaat om kwaliteit van leven.’ Jack Versluis (RAVU)

A

ls ze érgens op zijn Rijnlands werken, is het natuurlijk op de ambulance. Neem de Regionale Ambulance Voorziening Utrecht (RAVU), verantwoordelijk voor de acute zorg in de provincie Utrecht. Met 80.000 hulpverleningen per jaar een van de grootste zelfstandige ambulanceorganisaties van Nederland. Een verpleegkundige plus chauffeur op een ambulance zijn geen gewone zorgprofessionals. Okay, ze zijn gewend aan een grote vrijheid van werken. Méér dan gewone verpleegkundigen in ziekenhuizen. Maar ze werken ook op zeer onregelmatige tijden, bij nacht en ontij, in soms slechte of gevaarlijke omstandigheden en altijd op grote afstand van het management – terwijl van hen in een complexe omgeving op de openbare weg of bij mensen thuis in de eerste minuten daadkrachtige regie wordt verwacht. En dan moet er ook nog eens aan allerlei protocollen en prestatiemaatstaven worden voldaan. Dat gaat natuurlijk alleen goed als op de werkvloer inspanning en resultaat zijn verbonden. Als plezier en prestatie in balans zijn. Want als ambulancemedewerker koos je uiteindelijk toch voor de vrijheid. To be king of the road. Al24 .

managem ent scope

leen, dat weidse gevoel wordt soms wreed verstoord door kaders en werkdruk. De laatste vijf jaar steeg het aantal ritten elk jaar met zes procent. ‘Niet door opgelegde, Angelsaksische doelen’, zegt directeur jack Versluis van de RAVU, ‘maar simpelweg door vergrijzing, door meer verkeer tussen ziekenhuizen die zich specialiseren en omdat mensen in het weekend liever meteen 112 bellen dan de onbereikbare huisartsenpost. Eén team trekt er acht á tien keer per dag op uit.’ En dan zijn er nog die protocollen. Twintig jaar geleden waren die er niet. Een ambulancehulpverlener deed gewoon zijn kunstje. Naar eigen inzicht stuurde hij iemand met vage nekklachten na een aanrijding al snel naar huis. Dat was een beetje té zelfstandig, zeg maar. Nu werkt iedereen van Groningen tot Zeeland volgens dezelfde methode. Nekklachten? Altijd op de brancard. Ruimte voor creativiteit

‘Binnen dat soort kaders blijft ruimte over voor persoonlijke creativiteit’, benadrukt Versluis. ‘Maar die zelfstandigheid mag niet doorslaan.’ Voor de zekerheid worden patiënten nu soms van top tot teen ingemetseld op een

speciale wervelplank en naar radiologie gestuurd – waar vervolgens niets wordt geconstateerd. De efficiënte bedrijfsvoering mag hierdoor niet in gevaar komen. De RAVU stuurt nu met hulp van het INK-managementmodel aan op doelmatigheid, bijvoorbeeld door de invoering van innovatieve ambulancefietsen en rapid responders. Dat zijn enkelvoudige verpleegkundigen die de toestand van een patiënt wel stabiliseren, maar niet behandelen. ‘Dit soort efficiencymaatregelen zijn echt Rijnlands’, vindt Versluis. ‘Het zijn innovaties die van binnenuit komen. We verbeteren aldoor.’ Hij geeft toe, innovaties moeten wel altijd van de top komen. ‘In deze overlegcultuur lopen nogal wat mopperkonten rond. Maar juist zíj zijn de meest klantgerichte zorgverleners zodra ze naast een patiënt neerknielen.’ Op dat soort momenten ziet Versluis hoe intrinsiek gemotiveerd ze eigenlijk zijn. De liefde blijkt echt van binnen te komen. ‘Het is soms moeilijk ze te bereiken door de grote afstand, maar zodra je een nieuw project bij ze neerlegt, pakken ze het razendsnel op. Neem het Digitaal Zorgdossier. Dat idee kwam van ons, maar meteen dienden zich allerlei vrijwilligers aan om het project

verder aan te slingeren. Want ze willen wél graag voorop lopen in Nederland.’ En dat zonder enige druk van de markt. De RAVU heeft namelijk het monopolie in de provincie Utrecht. Concurreren op prijs is in het huidige zorgstelsel sowieso niet toegestaan, wel houdt de overheid de 25 regionale ambulancediensten in Nederland scherp door twee dingen van ze te eisen. Bij spoedeisende en levensbedreigende situaties mag de aanrijtijd niet langer dan vijftien minuten zijn. Bij alleen spoedeisend: dertig minuten. Lukt dat niet, dan kan er worden gekort op je gelden. Maar wat heeft die snelheid voor zin, als een patiënt vervolgens een uur op de gang van een ziekenhuis moet wachten? De RAVU vulde de aanrijtijd daarom zelf aan met prestatie-indicatoren als ‘overdrachtstijd’. Een resultaat van het INK-managementmodel, waarbij naar het hele traject is gekeken. Dit zegt iets over het gehele zorgtraject. Met twee ziekenhuizen stroomlijnde de RAVU zo de doorlooptijd van hartinfarctpatiënten, incluis behandeling en nazorg, van twee naar een half uur. From door to needle. ‘Van een patiënt met een bloedprop in zijn kransslagader bekijken we in de ambulance al het ECG en houden

we steeds contact met de katheterisatiekamer. Daar houdt men bij wijze van spreken de dotternaald al gereed.’ Kijk, dat is prestatiemanagement dat iets toevoegt aan de kwaliteit van leven. Rijnlands denken, waarbij top en basis met elkaar zijn verbonden. Inspanning mét prestatie. Organisatie mét omgeving. Als vanzelfsprekend heeft de RAVU geen aandeelhouders. Enige vorm van winst vloeit direct terug de stichting in. De raad van toezicht bestaat uit burgemeesters, medici, logistici en opleiders. Versluis zelf is ook arts. De enige stakeholder waar het soms niet mee botert, lijken agressors op straat die hulpverleners bespuwen en bedreigen. Daarover lees je wel eens in de krant. ‘Het zijn uitzonderingen’, bezweert Versluis. ‘Maar als je wat naars meemaakt, is de solidariteit op deze werkvloer natuurlijk heel sterk. We kunnen veel aan elkaar kwijt, zo niet aan ons opvangteam. We geven ook preventieve anti-agressietrainingen.’ Verdienen ambulancebroeders genoeg? ‘Zo’n 55.000 euro, inclusief onregelmatigheidstoeslag. Best aardig betaald. Het blijft tenslotte toch ook iedere dag weer een boeiende uitdaging.’

‘De solidariteit op de werkvloer is natuurlijk heel sterk’

Rijnland 2.0 / 2009 . 25

‘Goed leiderschap is een paradox’ Interview Jane Zuidema Tekst Miloe van Beek Fotografie Peter Day

Hij is geen conventionele personeelsmanager en neemt de gangbare managementtheorieën met een korreltje zout. Kees Blokland, directeur p&o bij de Nederlandse Spoorwegen, pleit voor de herwaardering van vakmanschap en geïnspireerde medewerkers. Kees Blokland heeft een hekel aan de term Human Resources. ‘Het klinkt alsof er tussen er de potten pindakaas ook nog wat mensen staan.’ Hij is ‘gewoon’ directeur p&o, een functie die niet te doen is in veertig uur, al weet hij toch nog tijd te vinden voor zijn andere passies: zijn gezin met vier afstuderende zoons en een kleinkind, schaatsen, de doopsgezinde kerk waar hij actief in is en het schrijven van gedichten. Op de middelbare school maakte Blokland zijn eerste gedicht, schreef daarna jarenlang niets meer en pakte het tien jaar geleden weer op. Zijn vierde bundel ‘Aardse Zaken’ verscheen dit voorjaar en onlangs droeg hij in de Amsterdamse sociëteit De Kring voor uit eigen werk.’ In zijn werk zoekt Blokland naar organische verbindingen en probeert ver te blijven van dogma’s en modellen. Maar hij is wel een voorstander van het Rijnlandse model. Deze tegenhanger van het Angelsaksische denken staat 26 .

managem ent scope

voor consensus tussen de sociale partners en continuïteit van de onderneming in plaats van korte termijnwinst. Een leidinggevende wordt bovendien gezien als meewerkend voorman, een typering die Blokland ook voor zichzelf gebruikt. ‘Ik ben in de eerste plaats een vakman, het draait bij mij vooral om de inhoud. Pas daarna ben ik manager.’ Ik krijg het idee dat u een andere normering in uw hoofd heeft dan een conventionele P&O manager? ‘Misschien is dat zo. Ik ben open over de dingen die ik naast mijn werk doe. De laatste jaren heb ik geleerd dat de verbinding tussen werk en privé kracht geeft. De inspiratie die ik bijvoorbeeld krijg in de kerk, gebruik ik in mijn werk. Daar organiseer ik eens per maand het doperscafé, een bijeenkomst over de grens tussen geloof en maatschappij. Tijdens leiderschapsdiscussies bij de NS, gebruik ik daar dingen uit. We zit-

°

expert

Kees Blokland (61) Directeur p&o bij de Nederlandse Spoorwegen

Opleiding sociale psychologie Universiteit van Amsterdam, executive summerprogram aan Stanford University, IMD Lausanne management program Loopbaan sinds 2006 is Kees Blokland directeur p&o bij de NS. Daarvoor werkte hij drie jaar als directeur personeelszaken bij TNO. Van 1997 tot 2003 was hij directeur p&o bij Hoogovens, na de fusie werkte hij voor Corus in Londen. Verder werkte hij onder andere in Duitsland bij chemisch bedrijf Hoechst AG Nevenactiviteiten lid van de raad van toezicht van het Spaarneziekenhuis en DIA, toezichthouder bij AWVN en het Spoorwegpensioenfonds, lid adviesraad Koninklijk Instituut voor de Tropen Hobby’s schaatsen, fietsen, joggen, tennis, lezen en schrijven Thuis getrouwd, vier kinderen, een kleinkind

Meer over Kees Blokland op www.managementscope.nl

ten nu middenin de CAO-onderhandelingen en ik heb ingevoerd dat we elke onderhandelingsronde openen met een gedicht. De bonden hebben dat sportief opgepakt, elke bijeenkomst draagt iemand anders een zelf gekozen gedicht voor. Dat geeft een andere, meer ontspannen sfeer.’ U werkte in Engeland voor Corus. Daar hebt u in de praktijk kennis gemaakt met het Angelsaksische model. Dit lijkt ver van uw levensinstelling te staan, klopt dat? ‘Ik heb niet zoveel met een strikte toepassing van modellen, maar het klopt dat ik geen voorstander ben van een puur Angelsaksisch model. Vooral toen ik in Engeland een nieuw bonussysteem voor de top moest ontwikkelen, zag ik de negatieve kanten van dit model. Allerlei duur betaalde consultants vertelden me dat managers zich op een bepaalde manier gaan gedragen als ze een bonus

°

krijgen. Dat druist in tegen mijn manier van werken en leven: ik ga ervan uit dat mensen dingen doen omdat ze professioneel en gemotiveerd zijn, niet omdat ze er een zak geld voor krijgen. Maar ik heb ook veel geleerd in Engeland. Zo wordt van Engelse leiders verwacht dat ze al vroeg in het proces richting definiëren en doelen formuleren, dat is zeer nuttig. Het transparante karakter van het Angelsaksische model spreekt me overigens wel aan. In een open markt kun je de dingen minder door bewuste afweging in balans brengen, maar alle transacties zijn openbaar.’ Toen de NS het Angelsaksische model invoerde, compleet met concurrentie, ontstonden er problemen met het personeel. Nu is het weer rustig. Werkt het Angelsaksische model niet voor de NS? ‘Die causaliteit is mij te strak. De onrust onder het personeel is inderdaad aanzienlijk verminderd sinds we een

°

andere koers hebben ingeslagen, maar dat heeft veel meer redenen. De NS had na de verzelfstandiging een top down model: de directie had iets bedacht wat vervolgens als totaalpakket over de medewerkers werd uitgestort. De mensen op de werkvloer kwamen hier tegen in opstand omdat hun vakmanschap onvoldoende werd erkend. Nu luisteren we beter en betrekken medewerkers actief bij de besluitvorming, bijvoorbeeld over de nieuwe dienstregeling en de communicatie met reizigers. Als een trein stil staat en de conducteur weet niet waarom, vertelt hij dat aan de reizigers. Medewerkers gaven aan dat reizigers daar behoefte aan hebben en we merken dat het voor waardering zorgt.’ In het eerste kwartaal is de economie met 4,5 procent gekrompen, de grootste krimp sinds de Tweede Wereldoorlog. Betekent dit het failliet van het Angelsaksische model? ‘Nu er een

°

Rijnland 2.0 / 2009 . 27

INK voor organisaties in conditie

‘Mensen doen dingen omdat ze professioneel en gemotiveerd zijn, niet omdat ze er een zak geld voor krijgen’

vinden ze het Nederlandse model met een ondernemingsraad wel spannend, maar ze zijn verbijsterd als ze horen dat een besluit van de top uitgebreid wordt bediscussieerd. Soms is dat inderdaad overdreven, eindeloos doorpolderen is ook niet goed. Ik ben voor interactie en 360 graden feedback, maar af en toe kritiek geven is ook heilzaam. Je kunt niet risicoloos de zaak laten bewegen rondom argumentaties, op een gegeven moment moet je resultaten afdwingen door te zeggen: dit gaan we doen.’

het Spaarneziekenhuis, ze zochten daar iemand met een p&o achtergrond. Ik miste iets in mijn werk en heb veel met liefdadigheid. Toch zou ik niet fulltime in de non-profit sector willen werken, dan mis ik de spanning van het p&o werk en de onderhandelingen. Op deze manier kan ik die twee werelden combineren.’

°

°

deuk in het Angelsaksische systeem zit, gaan mensen ineens nadenken. Iedereen heeft de afgelopen jaren klakkeloos aangenomen dat het werkt, economische theorieën worden onvoldoende wetenschappelijk getoetst. Ik vind dat economen zich nu wat bescheidener mogen opstellen, niemand van hen heeft deze crisis voorspeld. Ik denk dat het vooral tijd is dat vakmanschap weer meer wordt gewaardeerd. In veel organisaties is de machtsbalans gaan overhellen naar de financiële mannen ten koste van inhoudelijk sterke mensen. Tegelijkertijd vind ik dat de impact van de crisis wordt overdreven. Natuurlijk is het ontzettend zuur als je je baan kwijt raakt. Maar laten we het in perspectief plaatsen. In de kerk zie ik elke week zwervers zonder enig inkomen of bijstand. Er was al armoede in Nederland, toen er nog geen sprake was van een crisis.’

° Behalve in Engeland hebt u ook een tijd in Duitsland gewerkt. Bent u

daardoor de Nederlandse arbeidsverhoudingen meer gaan waarderen? ‘In Nederland is veel ruimte voor organisch overleg en we gaan hier soepel om met hiërarchie. Dat spreekt me aan. In Duitsland heerst deze cultuur ook, maar daar wordt zwaar geleund op de vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers. Werknemers denken niet mee, dat kan mis gaan. In Engeland 28 .

managem ent scope

Er is wel eens gezegd dat mensen op uw niveau niet meer dan vijf tot zeven nevenfuncties mogen hebben, anders kunnen ze het niet bolwerken. U hebt zelf acht functies, dat is nogal wat. ‘Dat valt wel mee, het gaat om de hoeveelheid tijd ze kosten. Ik ben het ermee eens dat je versnippert wanneer je teveel verschillende dingen doet, maar een aantal functies naast je baan werkt juist voedend en inspirerend. Daarom stimuleer ik jonge, veelbelovende managers om er een commissariaat of toezichtfunctie bij te nemen. Je ziet dingen dan in een andere context. Ik zit bijvoorbeeld in de raad van toezicht van

°

benutten en inspelen op de verwachtingen van belanghebbenden. Kortom organisaties in een goede conditie.

Het INK ondersteunt organisaties en hun medewerkers bij het bereiken van een goede conditie. Het INK-managementmodel fungeert als leidraad voor de dialoog over ambities, samenhang, verbetering en vernieuwing. Het is de basis voor zelfevaluatie en ontwikkelingsgerichte auditing.

De fundamentele kenmerken van organisaties in een

Management van medewerkers

goede conditie: • Inspirerend leiderschap

Leiderschap

• Bouwen op vertrouwen • Samenwerking

Strategie en beleid

Medewerkers

Management van processen

Management van middelen

• Resultaatgerichtheid

Bestuur en financiers

Klanten en partners

Maatschappij

Organisatie

• Continu verbeteren en vernieuwen

Resultaat Verbeteren en vernieuwen

Mobiliseren

Plan

Do

Om verbetering en vernieuwing in organisaties daadwerkelijk te realiseren, hanteert het INK Waarderen

Stimuleert u anderen ook om net als u privé en werk te verbinden? ‘Ik adviseer mensen in ieder geval om je in je werk te laten inspireren door mooie Waar staat de NS over tien jaar? dingen die je meemaakt in je privé le‘Dan zijn we nog actiever in Europa en ven. Onlangs had ik een netwerkbijeenzitten we ook in andere vormen van komst over bezinning met tien andere openbaar vervoer, zoals bussen. We zijn p&o directeuren. We hebben meditatie voor de markt en klanten nog zicht- oefeningen gedaan in een klooster en baarder als klantvriendelijke organisa- besproken wat ons inspireert en hoe tie. Daarom zetten we nu stevig in op we daarmee omgaan in ons werk. Door het opleiden van medewerkers en het mijn activiteiten in de sfeer van bezinversterken van vakmanschap. We willen ning durf ik bijvoorbeeld veel vertroude machinisten, conducteurs en andere wen te geven aan mensen, ook als ze Management vantijdens onderhandelingen Medewerkers vakmensen meer zeggenschap geven en een keer uit medewerkers zijn aan het uitvinden hoe we het para- de band springen. Ik ben niet zo bang doxaal leiderschap vorm moeten geven. dat ik beschadigd word. In mijn Corus Management Klanten en periode was ik uit zelfbescherming veel Bestuur Leiders moeten een gevoel ontwikkelenStrategie Leiderschap van en en beleid partners processen over wanneer ze moeten doordrammen voorzichtiger, ik wist niet of ik mijn om- financiers en snel iets afdwingen en wanneer ze geving kon vertrouwen. Mijn vrienden anderen moeten raadplegen die er meer vonden dat ik toen mechanisch en ingeManagement Maatschappij van middelen togen was geworden, een signaal voor verstand van hebben. Goed leidermij dat het werk niet bij me paste. Maar schap is een paradox, je moet je mensen Organisatie Resultaat ruimte geven om na te denken, ze be- hoe mijn privé activiteiten mijn werk als precies versterken, ben ik schermen tegen de buitenwereld, maar p&o directeur Verbeteren en vernieuwen ook het initiatief nemen en een visie nog aan het uitzoeken.’ uitdragen.’

Een wereld in beweging vraagt om organisaties met aanpassingsvermogen. Organisaties met geïnspireerde mensen die kansen

Inspireren

expert

Act

Check

naast de rationele PDCA-cyclus de op gedrag en cultuur gerichte IMWR-cirkel. De kracht van de INK-benadering is het bij elkaar brengen van deze twee perspectieven van verandering. En in dialoog met betrokkenen te laten resulteren in concrete verbeteracties.

Reflecteren

Het INK ondersteunt de toepassing van het model en de achterliggende filosofie met voorlichtingsactiviteiten, publicaties, trainingen, congressen, ontwikkelingsgerichte audits.

Het INK is een onafhankelijke stichting met als taak de versterking van de bedrijfsvoering van Nederlandse profit en non-profit organisaties. Zij doet dat samen met een netwerk van toepassers van de INK-benadering, kennispartners (aangesloten adviesbureaus) en vertegenwoordigers uit de wetenschap. De INK-filosofie en -methoden worden door enige duizenden organisaties in profit en non-profit gebruikt als hulpmiddel bij organisatieontwikkeling.

Jane Zuidema is directeur van MANS adviesgroep

www.ink.nl

[email protected]

tel. (0418) 57 61 61

analyse Tekst Ben Kuiken Illustratie Aad Goudappel

Rijnland voor beginners Nu het Angelsaksische model onder vuur ligt, komt een ander economisch model weer in beeld: het Rijnlandse. Maar wat is dat eigenlijk? En is het echt zoveel beter dan het Angelsaksische? Het Rijnlandse model in 7 vragen. 1. Het Rijnlandse model, wat is dat? Eenvoudig gezegd is het Rijnlandse model het economische systeem zoals dat van oudsher wordt gehanteerd in de landen van de Rijn (Zwitserland, Duitsland, Frankrijk en Nederland) en in de daaraan verwante economieën (de Scandinavische landen, België, Luxemburg en Japan). Het staat voor de overlegcultuur zoals we die in ons land maar al te goed kennen, voor solidariteit, voor waardering voor vakmanschap en voor andere waarden dan alleen geld, zoals kwaliteit en geluk. Daarmee staat het lijnrecht tegenover het Angelsaksische model in zijn meest rauwe vorm (zoals te vinden is in de VS, Groot-Brittannië en Singapore), waarbij geld vaak de enige maatstaf lijkt te zijn, de aandeelhouder de baas is en processen alleen nog maar zo efficiënt en goedkoop mogelijk worden gemanaged. De eerste die het Rijnlandse model aanwees als mogelijk alternatief voor het Angelsaksische was de Fransman Michel Albert. Deze voormalige directeur van het Franse planbureau schreef in 1991 het boek Capitalisme contre 30 .

managem ent scope

Capitalisme, waarin hij twee vormen van kapitalisme onderscheidde. Na de val van de muur in 1989 had het communisme afgedaan als alternatief voor het kapitalisme, maar dat wilde volgens Albert niet zeggen dat de hele wereld dan maar het neoliberale kapitalisme van de Amerikanen (Reagonomics) moest omarmen. Er was een mildere variant mogelijk en die was, althans volgens Albert, superieur. Desondanks werd ook het oude Rijnland in de jaren daarna overspoeld door het Angelsaksische denken en werd het marktdenken ook geïntroduceerd in sectoren die hier traditioneel door de overheid werden geregeld, zoals de nutsbedrijven, de post en zelfs de gezondheidszorg. 2. Wat is er dan mis met het Angelsaksische model? We ondervinden momenteel aan den lijve waartoe het neoliberale kapitalisme kan leiden. Als geld de enige maatstaf is en de aandeelhouder de baas, kunnen andere waarden als het milieu, morele overwegingen, werkplezier, de solidariteit tussen bevolkingsgroepen, duurzaamheid van de onder-

neming et cetera, gemakkelijk in het geding komen. Volgens critici van het neoliberalisme is de huidige crisis dan ook veroorzaakt door een eenzijdige focus op winst, door het kortetermijndenken die dat veroorzaakt en door de bonuscultuur en zelfverrijking aan de top. Allemaal, nog steeds volgens deze critici, perverse uitwassen van een ongebreideld neoliberalisme ofwel het Angelsaksisch model. Daarnaast heeft het in veel landen geleid tot grotere verschillen tussen arm en rijk en tot uitputting van natuurlijke bronnen en milieuproblemen. In het Rijnland keren steeds meer professionals zich bovendien af van de op neoliberale leest geschoeide organisatie, omdat ze zich niet meer gewaardeerd voelen als vakman en als mens. Artsen, docenten, verpleegkundigen, politieagenten: ze zien zich gereduceerd tot een productiefactor (een human resource) in de door schaalvergroting almaar uitdijende zorg-, onderwijs- en bonnenfabrieken. Ze worden slechts nog geacht steeds uitgebreidere procedures en regels op te volgen, en zijn een groot deel van hun werktijd kwijt aan

administratie en verantwoording aan een manager zonder vakkennis. Daardoor zijn, in de woorden van de voorzitter van de FNV, Agnes Jongerius, ‘arbeidsorganisaties… steeds minder een plek waar je nog lekker kunt werken’. 3. Is het Rijnlandse model dan zoveel beter? In zijn meest ideale vorm misschien wel. In het Rijnland is in elk geval meer oog voor andere zaken dan geld en de belangen van de aandeelhouder alleen. Er zijn meerdere stakeholders in het spel, zoals werknemers, klanten, leveranciers en de samenleving als geheel, en die zijn in het Rijnland allemaal even belangrijk. De bijdrage van een onderneming wordt niet alleen in winst gemeten, maar ook in minder tastbare zaken zoals de kwaliteit van de geleverde producten, het werkplezier van de medewerkers en de bijdrage van de onderneming aan de samenleving als geheel. Alles is in het Rijnland bovendien veel meer gericht op de lange termijn, niet alleen als het gaat om het voortbestaan van de organisatie zelf, maar ook in het streven naar een langdurige relatie met leveranciers, vakbonden en klanten. Ook is er in het Rijnland meer ruimte voor kleinschaligheid en voor de menselijke maat. Doordat winst niet de enige maatstaf is en dus de drang naar efficiëntie niet maatgevend is, hoeven organisaties in het Rijnlandse model niet per se altijd maar te groeien door fusies en overnames. Door deze kleinere schaal zijn Rijnlandse bedrijven ook beter te managen, of, om het Rijnlands te zeggen: te leiden. 4. Klinkt goed. Massaal invoeren, dan maar? Nou, dat gaat misschien ook weer wat snel. Het Rijnlandse Model heeft niet alleen voordelen, maar ook een aantal grote nadelen. Om een paar te noemen: de overlegcultuur zorgt voor een trage besluitvorming en soms zelfs voor besluiteloosheid. Er is minder ondernemerschap en minder drang om te excelleren. De grote waardering voor de professional en voor vakmanschap Rijnland 2.0 / 2009 . 31

analyse

brengt het gevaar van hobbyisme met zich mee; de professional doet wat hij in zijn ogen moet doen en staat niet open voor kritiek van buitenstaanders. Slecht presterende of verlieslatende organisaties of bedrijfsonderdelen worden soms kunstmatig overeind gehouden, waardoor er minder vernieuwing van de economie plaats kan vinden. Bovendien heeft ook het Angelsaksische model niet alleen maar nadelen, maar ook een paar duidelijke voordelen. Het is in dit model bijvoorbeeld volstrekt helder waar het om draait, namelijk om geld, en dat is ook nog eens heel goed meetbaar. Wie zijn best doet en excelleert, krijgt doorgaans loon naar werken en kan zelfs heel veel geld verdienen. Het is bovendien volstrekt duidelijk wie de baas is en wie welke verantwoordelijkheden draagt. Daar worden medewerkers ook op afgerekend: wie niet presteert, wordt ontslagen. Bedrijven of bedrijfsonderdelen die geen winst maken, worden beëindigd of verkocht. Het Angelsaksische model is daarmee dynamischer en beter in staat om zichzelf continu te vernieuwen. 5. Zijn Rijnlandse bedrijven succesvoller? Dat is een lastig te beantwoorden vraag. In de eerste plaats omdat er nauwelijks puur Rijnlandse bedrijven bestaan. Volgens aanhangers van het Rijnlandse model is het Duitse autobedrijf Porsche een voorbeeld van een Rijnlands bedrijf, omdat hier de vakman (Herr Doktor Ingenieur) nog in hoog aanzien staat en het bedrijf de belangen van alle stakeholders in zijn beslissingen betrekt. Maar aan de andere kant toont Porsche ook weer sterk Angelsaksische trekken. Er is bijvoorbeeld wel degelijk een sterke afrekencultuur: wie niet presteert, mag vertrekken. En zo zijn er ook Amerikaanse bedrijven die wel aan de beurs genoteerd staan, maar die volop maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voorbeelden hiervan zijn onder meer Starbucks en Johnson & Johnson. Een ander probleem is dat veel Rijnlandse bedrijven niet aan de beurs genoteerd zijn, maar in de beschutting van 32 .

een familie of coöperatie kunnen opereren. Deze bedrijven publiceren vaak geen resultaten, waardoor de vergelijking met beursgenoteerde, sterk Angelsaksisch georiënteerde bedrijven lastig is. Een voorbeeld hiervan is Rabobank, die door zijn ingewikkelde structuur toch moeilijk te vergelijken is met een andere bank als ABN Amro. Ten derde is het vooral de vraag hoe je succes definieert. Misschien zijn Angelsaksische bedrijven succesvoller op financieel gebied, maar voor Rijnlandse bedrijven tellen zoals gezegd ook andere aspecten als duurzaamheid, goede relaties met klanten, leveranciers en vakbonden en de kwaliteit van de producten of diensten. Deze waarden zijn echter extreem lastig te meten en worden daarom door Angelsaksen vaak nauwelijks erkend, want zolang het niet in geld is uit te drukken, telt het niet. 6. Had het Rijnlandse model de crisis kunnen voorkomen? Dat zou natuurlijk fijn zijn, maar het antwoord is helaas geen volmondig ‘ja’. Hebzucht is overal en niets menselijks is zelfs de Rijnlanders vreemd. Ook in het Rijnland komt machtsmisbruik en zelfverrijking voor, misschien zelfs wel meer dan in de Angelsaksische landen, omdat het Rijnlandse model in principe minder transparant is. Er wordt minder scherp afgerekend op resultaat en de verantwoordelijkheden zijn minder helder vastgelegd. Het Rijnland is bijvoorbeeld ook het gebied waar vooroverleg in de bouw welig kon tieren, waar concurrenten prijsafspraken met elkaar maakten en waar sommige (staats)bedrijven complete markten domineerden en de consument niets te kiezen had. Aan de andere kant lag die afrekenen bonuscultuur juist aan de basis van de kredietcrisis, omdat bankiers daardoor geprikkeld werden om producten te verkopen die ze zelf niet eens snapten en die de klant misschien ook helemaal niet nodig had. Dit kon jarenlang buiten het zicht van toezichthouders en topmanagers plaatsvinden, omdat nie-

mand meer het overzicht had over de enorme wereldomvattende conglomeraten die door de diverse fusie- en overnamegolven waren ontstaan. Tenslotte, en misschien wel het belangrijkste: als het er op aankomt, ontbreekt het bij het neoliberalisme ten enenmale aan een fundamentele morele waarde. Wat de aanhangers van Adam Smith ook graag zouden geloven: geld alleen blijkt niet voldoende. Er zijn andere waarden nodig die de economie in de richting sturen die wij als burgers wenselijk achten, zoals solidariteit, kwaliteit of geluk. 7. Hoe moet het dan verder? Voor beide modellen valt dus wel wat te zeggen. Dit is dan ook de reden dat veel managementdenkers op zoek zijn naar een tussenvorm tussen Rijnlands en Angelsaksisch model. Een soort Rijnlands model 2.0 dus, of Angelsaksisch model light. Hierbij krijgt de vakman wel meer zeggenschap over de invulling van zijn werk, maar wordt hij ook afgerekend op zijn prestaties. Managers krijgen in dit model meer een regiefunctie, waarbij ze alleen de grote lijnen aangeven, maar de exacte invulling overlaten aan de professional zelf. Deze bedrijven hebben meer oog voor hun omgeving, voor het milieu en voor andere stakeholders en zijn meer gericht op de lange termijn. Dat klinkt goed, maar voorlopig blijft het vooral nog een moeizame zoektocht. De meeste managers en werknemers zijn opgegroeid en opgevoed in het Rijnlandse of het Angelsaksische model en zullen zich dus de principes van de tegenpartij eigen moeten maken. Voordat het zover is, moet er nog heel wat water door de Rijn stromen.

Meer lezen Het Rijnlandboekje, Jaap Peters en Mathieu Weggeman. Angelsaksen versus Rijnlanders, Jaap Jan Brouwers en Piet Moerman. Slow Management, kwartaalblad over Rijnlands organiseren

Realiseren van persoonlijke, team- en organisatieontwikkeling door:

onderzoek & advies opleiden, trainen & coachen

Voor strategie en kwaliteit

outdoor & events

in maatschappelijk ondernemen

interim INK kennispartner

www.atrive.nl

w www.HetOntwikkelaarsgilde.nl t 0318 615 416 e [email protected]

Uw ontwikkeling, onze passie

HOG_adv56mmx87mm_FC_diap.indd 1

23-10-2009 09:20:46

Ik ben de baas

zei de directeur

TOP diensTverlening

door toegevoegde waarde voor de klant

En hij had gelijk Maar hij hoorde niet wat de medewerker tegen de secretaresse zei toen zij hem vroeg hoe het was gegaan

www.lerenexcelleren.nl Adviesgroep Leren Excelleren Van Houcke & Tempelaars Toepassers van het INK-managementmodel vanaf het eerste uur Diagnose, strategie, veranderkunde Hans van Houcke (06) 53 88 58 48 [email protected]

Peter Noordhoek INK kennispartner van het eerste uur www.northedge.nl

Adv_Noordhoek.indd 1

Ad Tempelaars (06) 53 41 27 10 [email protected]

27-10-2009 10:58:42 Leren Excelleren 56x87.indd 1

Toe aan een Rijnlands gesprek?

23-10-2009 14:37:10

Klant- & medewerkerstevredenheidsonderzoek Advisering en ondersteuning bij verandering/verbeterprocessen

Hoe lean is Nederland? Lees het in Het Europees onderzoek lean management. Het rapport is verkrijgbaar via www.rijnconsult.nl.

, eigenzinnige mensen

www.meteq.nl [email protected]

organisatieadvies, tijdelijk management, mensontwikkeling w w w. r i j n co n s u l t . n l

www.managementscope.nl

MeTeQ-Consult - Postbus 2073 5300 CB Zaltbommel - t. 0418 - 684650

managem ent scope

Adv_Meteq.indd 1

27-10-2009 11:19:54

Meer weten over lean? Neem contact op met Huub Torremans van Rijnconsult, [email protected], 030 2984250.

werk vloer Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Day

‘Concurrentie slaat om in samenwerking’ Bij Fresh Park Venlo is nooit bewust voor een bepaald management-model gekozen. Het samenwerken ontstond er vanzelf, bij de mensen die op de werkvloer stonden. Manager Jan Janssen. ‘De werknemers zijn soms verder dan de directie.’ Frank Engelbart (Rijnconsult) en Jan Janssen (Fresh Park Venlo)

N

a Schiphol en Rotterdam is Greenport Venlo het derde logistieke knooppunt van Nederland. Groente, fruit en bloemen worden in enorme hoeveelheden vanuit Venlo getransporteerd. De producten gaan tot Noord-Afrika, Rusland en Israël, maar het overgrote deel wordt in de buurt verkocht: in Duitsland, en dan met name in het Ruhrgebied. Als er vanuit Venlo een cirkel van 80 kilometer wordt getrokken blijken er in dat gebied zo’n 18 miljoen mensen te wonen. Een gebied met een enorm potentieel. Fresh Park Venlo ligt in het hart van Greenport Venlo. Het is in essentie een vastgoedbedrijf dat op eigen terrein locaties van hoge kwaliteit aanbiedt aan ondernemers uit de verssector. Dit zijn van oorsprong handelaren van groente en/of fruit, ondernemers van het eerste uur. Manager Jan Janssen van Fresh Park Venlo nuanceert zijn functie echter al meteen. ‘Ik ben geen vastgoedboer,’ zo zegt hij. ‘Wij verkopen niet een dak met vier muren. Het gaat om het beheer van de bedrijfspanden en het ondersteunen van de ondernemingen. Het terrein willen wij niet alleen vol hebben, wij willen het ook vol houden.’ Onder zijn kantoor 34 .

managem ent scope

ligt de distributiehal van zusterbedrijf ZON fruit & vegetables, waar het elke ochtend en avond een komen en gaan van producten is. Janssen: ‘Het gros van wat hier zit zijn handelaren en zij zijn keiharde concurrenten van elkaar. Zij proberen de beste prijs te krijgen voor hun producten en daarbij is het soms zaak om de tegenpartij af te troeven. De concurrentiesfeer is hier enorm groot. In Amerika worden mensen afgerekend op hun maandresultaten, maar hier gaat het zelfs om de resultaten van de dag. Iedereen denkt dan ook in de eerste plaats aan de eigen winst. En dat zie je terug in de individuele bedrijfsvoering van die bedrijven.’ Maar er is sprake van een paradox. De concurrentie kan bliksemsnel omslaan in samenwerking. Om vier uur vertrekken de vrachtwagens. Dit zorgt ervoor dat er om vijf voor vier opeens intensief contact is tussen de verschillende handelaren. Zij vragen elkaar om hulp, zij kijken of iemand anders een pallet voor hen kan meenemen en kijken of bepaalde leveringen beter afgestemd kunnen worden. ‘Waar de handelaren aan het begin van de dag elkaars grootste concurrenten zijn, daar matsen zij elkaar juist weer aan het einde van

de dag,’ aldus Frank Engelbart, partner bij Rijnconsult. ‘Dan bellen zij elkaar om vrachtjes over te nemen, of om een pallet over te nemen. De samenwerking is een stuk intensiever op operationeel niveau dan op directieniveau. De directie kiest deze locatie vanwege de ligging, de werkvloer ervaart dagelijks ook de waarde van de samenwerking.’ Door die praktische beginselen ziet Janssen de samenwerking als een incident. ‘Wij werken niet volgens een model bij Fresh Park Venlo, de samenwerking ontstond in de operatie.’ Gebaat bij samenwerking

De financiële voordelen bij samenwerking zijn de belangrijkste factor. ‘Vanwege zijn structuur is Fresh Park Venlo alleen maar gebaat bij samenwerking. Er wordt niet gedacht aan het belang van één bedrijf. Wij moeten juist denken aan het belang van iedereen en proberen daarvoor zoveel mogelijk voordeel te creëren. Rijnlands denken is daarbij uiterst bruikbaar. De samenwerking zorgt voor nieuwe initiatieven en nieuwe mogelijkheden.’ En daardoor is er een nieuwe koers ontstaan. Janssen: ‘Niet alleen tuinbouwproducten op

pallets schuiven, maar echt zorgen voor toegevoegde waarde. Meer zelf importeren, bijvoorbeeld citrusvruchten uit Egypte, en ook meer verwerking van producten zoals vis en vlees. Partijen bij elkaar brengen, daarmee zorgen voor synergie en daardoor zorgen voor meer voordeel. Ketendenken, in de geest van het INK-managementmodel.’ Bij Fresh Park Venlo is Rijnlands denken dus ook echt bottom-up. Janssen: ‘De werknemers zijn ermee begonnen, en het management doet er inmiddels ook meer mee. Managers zijn zeer onafhankelijk, zij hebben veel vrijheid gekregen van de directeur. Zij kennen de doelen, maar mogen hier zelfstandig de oplossing voor bedenken. Sommige zaken pak ik inmiddels ook al aan op een bij voorbaat Rijnlandse manier. Zo moesten wij kort geleden met onze partners om de tafel vanwege een nieuwe afspraak over de servicekosten. Vanaf het begin heb ik duidelijk gemaakt dat we er samen uit moesten komen. We organiseerden een gesprek tussen de bedrijven waarbij zij zelf konden aangeven wat ze wilden en wij alleen maar aangaven wat het kostte. Door het samen te bespreken was er geen ruzie-

sfeer, maar ontstond een gezamenlijk probleem waarvan men besefte dat wij het samen moesten oplossen.’ Ondanks de minieme afstand tot Duitse grens en het achterliggende Rijnland hebben de oosterburen maar weinig invloed gehad op de Rijnlandse gedachte. In Duitsland zitten met name afnemers, die alleen op een lage prijs sturen. De Fresh Park manager benadrukt dan ook het praktische karakter van het model. Met Duitse ondernemingen, en dit zijn dan voornamelijk de afnemers, wordt nauwelijks samengewerkt. Al zijn ook daar initiatieven gaande om beter samen te werken, wat ook een wens van Janssen is. De samenwerking met de omgeving, de gemeentes en de provincie is echter al flink geïntensiveerd. Er wordt gewerkt aan gezamenlijke initiatieven, met als hoogtepunt de Floriade 2012. Deze wereldtentoonstelling op het gebied van de tuinbouw wordt eens in de 10 jaar georganiseerd en zal over drie jaar pal naast Fresh Park Venlo georganiseerd worden. ‘De Floriade wordt iets van de hele omgeving. Niemand anders durfde het te organiseren. Venlo doet het dan toch maar even wel.’

‘De werknemers zijn ermee begonnen, en het management doet er inmiddels ook meer mee’

Rijnland 2.0 / 2009 . 35

Rust Licht Ruimte Confereren, trainen, vergaderen en overnachten temidden van rust, licht, ruimte en alle (business)faciliteiten die u zich kunt wensen.

Conference and Training Center De Ruwenberg Postbus 44 5270 AA Sint-Michielsgestel | T 073 558 88 88 | www.ruwenberg.nl