management We krijgen een beschermingsconstructie à la KPN Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter ABN Amro PARTICIPATIESECTOR MOTOR VAN DE ECONOMIE

management

‘We krijgen een beschermingsconstructie à la KPN’ Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter ABN Amro

NIEUWE PROFIEL BESTUURDER EN TOEZICHTHOUDER

CREATIEVELINGEN IN DE BOARDROOM NODIG

nr. 06 / 2014 / € 9,80

DOSSIER

30 JAAR PRIVATE EQUITY

PARTICIPATIESECTOR MOTOR VAN DE ECONOMIE

INHOUD

Je administratie efficiënter inrichten doe je zo

08

20

16

Met documentoplossingen van Ricoh

‘IN 2012 HERFORMULEERDEN WE ONZE STRATEGIE’

08

GERRIT ZALM

16

NIEUWE PROFIELEN

20

HAICO MEIJERINK EN THIEMO VAN SPELLEN

Haico Meijerink en Thiemo van Spellen, pagina 20

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder, veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Klanten en medewerkers zijn de belangrijkste doelgroepen van de ceo van ABN Amro. ‘Mijn bestuursleden en ik hebben een aantal klanten waar we een rol spelen. Niet om echt zaken te doen, maar om met de raad van bestuur contact te hebben.’ Morele geschiktheid en onafhankelijkheid zijn de belangrijkste eisen die gesteld moeten worden aan bestuurders en toezichthouders.

Ceo Meijerink en cco Van Spellen werken aan een strategiewijziging van Sandd. ‘Naast post zetten we in op nieuwe tools als data intelligence.’

Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl nr. 06 / 2014 . 3

28

28

32

DATA DELEN EN COMBINEREN

36

DUBBELINTERVIEW

32

COLOFON

BAREND BOTTER

Adjunctdirecteur Botter: ‘De NAM zet haar kennis in ter bevordering van duurzaamheid.’ Balanceren op de lijn van wat wettelijk en maatschappelijk toelaatbaar is.

Alliander-ceo Peter Molengraaf en hoofddirecteur bedrijfsvoering van het ministerie van Defensie Arie Jan de Waard over veiligheid en innovatie. DOSSIER

30 JAAR PRIVATE EQUITY 44

36 48

54

54 60

62

62

scope

Private equity-fondsen helpen bedrijven ook door een groeistuip heen of innovaties door te voeren. PHILIP HOUBEN

De voorzitter van de Nederlandse Vereniging van participatiemaatschappijen over een sector in beweging. FINANCIERING

Drie kapitaalverstrekkers – vanuit beurs, bank en investeringsmaatschappij – geven hun visie op financiering. NIEUWE ARBEIDSVERHOUDINGEN

Goed werkgeverschap is toe aan een herijking. PETER BARRATT-JONES

De oprichter van rethinker.co predikt een creatieve strategie. ‘Wie macht geeft aan klanten, heeft de toekomst.’

ELKE MAAND

4 6 7 15 27 4 . manage m e nt

MEER DAN KAPITAAL

COLOFON KORT EDITORIAL WANDELGANGEN COLUMN PETER PAUL DE VRIES

nr. 06 / 2014

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie Lea Mazor ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marco Bakker, Marcel Bakker, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Jady Petovic, Hans Pieter van Stein Callenfels, Peter Paul de Vries, Anouck Wolf. INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Nick Jue (ING), Tjarda Molenaar (NVP), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Peter Smink (NUON), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney). ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,- per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 45.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2014 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 07 2014 verschijnt 4 september 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateiraal is 21 augustus.

Ondernemen in het buitenland begint in Nederland

Oranje is kansen zien. BrandLoyalty is een Nederlandse onderneming op het gebied van loyaliteitsprogramma’s actief in Europa en Azië. Als fi nancieel adviseur hielp ING bij het structureren van de overname door Alliance Data Systems, de marktleider op dit gebied in Noord Amerika. Zo helpen we onze klanten om internationaal te ondernemen. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op www.ingcb.com.

KORT

Tekst Erik Bouwer

Hoe lek is de boardroom? Vorig jaar leidde een gemiddeld datalek tot een schadepost van 2,5 miljoen euro, aldus het jaarlijkse cost of data breach-onderzoek van IBM. Dit is een stijging van vijftien procent ten opzichte van 2012. De Nederlandse Cyber Security Raad pleit voor meer aandacht op strategisch niveau: ieder datalek moet in de boardroom bekend zijn. De huidige standaard voor informatiebeveiliging (ISO 27001) is te sterk gericht op technische maatregelen. Met de nieuwe Europese norm PAS 555, vorig jaar gepubliceerd door The British Standards Institution, wordt beoogd cyberdreigingen op de agenda van de boardroom te krijgen. Ook werkt het kabinet aan een wettelijke algemene meldplicht voor ‘datalekken met ernstige nadelige gevolgen’.

MVO: gewoon doen Veel organisaties hebben langetermijndoelstellingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), tot 2020 en erna. Het MVO Expertpanel, samengesteld uit onder meer ceo’s en beslissers op het gebied van mvo of csr binnen beursgenoteerde-bedrijven, deed onderzoek naar de doelen. 95 procent van de ondernemingen hecht er belang aan dat langetermijndoelstellingen op het gebied van mvo via kpi’s verbonden zijn aan de primaire doelstellingen van de organisatie. 61 procent van de respondenten vindt dat een directielid zich direct aan het realiseren van de mvodoelstellingen moet verbinden. Slechts 34 procent – met name directeuren – acht het noodzakelijk dat mvodoelstellingen verbonden zijn aan een winstgevende businesscase. 6 . manage m e nt

scope

DILEMMA’S IN DE BOARDROOM

Maslow voor de rvb

Een forensisch accountant en een journalist schijven samen een boek over integriteit en weten grote namen uit de bestuurskamers te verleiden tot een interview. In het boek Ik ben integer, jij bent integer geven FD-journalist Rob de Lange en integriteitsadviseur Jaap ten Wolde, die in 1994 KPMG Ethics & Integrity oprichtte, tips en adviezen om integriteit in de boardroom en elders in organisaties te vergroten. Hoe kun je de dilemma’s waar bestuurders voor staan beter illustreren dan door het hen zelf te laten vertellen? Vijftien bestuurders en oud-bestuurders als Gerard van de Aast (ceo Imtech), Jan Arie van Barneveld (ceo Brunel), Antony Burgmans (oud-ceo Unilever, nu commissaris bij onder meer AkzoNobel, TNT Express en Jumbo) en Pamela Boumeester (oud-divisiedirecteurbij NS en nu commissaris bij Ziggo, Ordina en Heijmans) geven een inkijkje in hoe bedrijven en besturen omgaan met de

integriteitsdilemma’s waar ze mee te maken krijgen. Van de Aast, die sneller dan gepland ceo werd bij Imtech nadat een grote fraudezaak aan het licht kwam, moest maatregelen nemen om dit soort ellende te voorkomen. Hij implementeert een belangrijke maatregel: hij verandert de tone at the top drastisch. De goednieuwstoon wordt vervangen door een toon van openheid. Zo heeft iedere geïnterviewde bestuurder wel ervaringen met grote of kleine integriteitscrises. De Lange weet dat er in uitvoerige vraaggesprekken mooi uit te halen. Een absolute aanrader voor iedere bestuurder en commissaris. Ik ben integer, jij bent integer. Rob de Lange en Jaap ten Wolde. Uitgeverij Business Contact. € 24,99

Ervaring als contra-indicatie Wat is het zwaarste jaar voor een nieuwe ceo? De meeste ceo’s sneuvelen in het tweede jaar. Boston Consulting Group en Spencer Stuart gingen binnen een groep van vierhonderd nieuwe ceo’s (uit de S&P 500, over een periode van tien jaar) na wat nu precies bepaalt of die ‘tweedejaarsblues’ succesvol wordt doorstaan. Overlevers hebben vaker een hoger opleidingsniveau dan ceo’s die na korte tijd worden weggestuurd (61 versus 47 procent). Opmerkelijke uitkomst: ceo’s die niet voortijdig worden weggestuurd, blijken minder vaak

te beschikken over al eerder opgedane ervaring als ceo. Daar staat tegenover dat een jarenlange ervaring binnen het bedrijf waar ze ceo worden, wel een succesfactor is. Om dat tweede jaar goed door te komen helpt het ook als ceo’s in hun eerste jaar vasthouden aan financiële beslissingen. Andere succesfactoren zijn bold moves, waaronder het vroegtijdig bijstellen van uitgangspunten voor leiderschap, het wijzigen van sleutelposities, het aanstellen van sterk adaptieve leiders en het veranderen van processen waardoor nieuwe groepen medewerkers worden gemobiliseerd. QUOTE

‘JE MOET STEEDS WEER CHECKEN OF JE ELKAAR BEGRIJPT’ Tineke Bahlmann, hoogleraar en commissaris (FD)

Uit onderzoek van McKinsey onder 770 bestuurders uit verschillende sectoren en landen naar de impact en tijdbesteding van bestuurders kwam een opmerkelijk patroon naar voren: bestuurders kennen hun activiteiten prioriteiten toe die sterke gelijkenis vertonen met Maslows behoeftenpiramide. De onderzoekers keken naar aandachtsgebieden als strategie, compliance, m&a, performancemanagement, talentmanagement en risk. Bestuurders die zich vooral richten op basale aspecten, zoals compliance en financiële performance, hebben een relatief geringe impact. Bestuurders die ‘hogere ondernemingsdoelen’ aan hun agenda toevoegen – denk aan aandacht voor de langetermijnstrategie – zijn succesvoller in het bereiken van doelen dan bestuurders die reageren op veranderende omstandigheden. Bestuurders met veel impact besteden gemiddeld veertig dagen per jaar aan ‘hogere’ vraagstukken – bestuurders die aangeven dat ze een gemiddelde impact hebben, komen niet verder dan de helft.

8%

Slechts acht procent van de cfo’s vindt dat hun commissarissen een hoog kennisniveau van digitalisering hebben, terwijl 29 procent van de commissarissen zichzelf in hoge mate als sparringpartner voor de rvb ziet. De vraag is of commissarissen zichzelf overschatten of dat de cfo’s de commissarissen onderschatten. Uit een onderzoek van Deloitte naar hoe commissarissen en cfo’s omgaan met de digitale agenda, kwam eveneens naar voren dat commissarissen en cfo’s anders denken over de impact van data analytics op de organisatie. Meer dan de helft (52 procent) van de cfo’s vindt die impact van analytics (zeer) hoog, terwijl slechts twintig procent van de commissarissen die mening is toegedaan.

DIGITAL BUSINESS

EDITO RIAL

De rode draad door de interviews en analyses in dit nummer van Management Scope is de zoektocht van bestuurders naar nieuwe businessmodellen, naar andere manieren om klanten te bereiken en nieuwe markten te ontdekken. En uiteraard speelt daarin bij alle bedrijven digitalisering een belangrijke rol. In de anlyse op pagina 32 wordt een mooi voorbeeld gegeven van hoe de kracht van informatie nieuwe waardeketens creëert. Veel bedrijven staan voor de uitdaging die waardeketens voor zichzelf te identificeren en verder inhoud te geven met behulp van informatie die vaak toch al beschikbaar is. Dit is precies wat er is gebeurd bij postbedrijf Sandd. Tot anderhalf jaar geleden stonden zij als postbezorger achteraan in de waardeketen: de marketeers van hun klanten besloten hoe en met welke media zij hun doelgroepen wilden bereiken. Kozen ze voor het sturen van een direct mailing, dan vroegen ze de postbedrijven om een offerte. Ceo Haico Meijerink en cco Thiemo van Spellen willen veel eerder aan tafel komen bij de marketeer. ‘Hem adviseren in zijn mediakeuze en helpen zijn potentiële klanten te vinden. We hebben enorm veel data tot onze beschikking, die we verrijken tot kennis. Die kennis verkopen we aan de marketeers.’ Bij netwerkbeheerder Alliander gaat het vooral om het zoeken naar een betere benutting van bestaande energienetten. Door ze bijvoorbeeld uit te rusten met sensoren. Ceo Peter Molengraaf legt op pagina 38 uit hoe het bedrijf te werk gaat: ‘Het elektriciteitsnet heeft, net als een snelweg, vluchtstroken. Met de juiste technologie kun je de capaciteit van die vluchtstrook beter benutten, wat belangrijk is tijdens piekmomenten van energieverbruik. Dat vereist een vorm van omdenken, waarbij innovatie de kern is.’ Nu bedrijven naarstig op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen en producten, blijkt het personeelsbestand niet altijd aan te sluiten bij de toekomstplannen. Uit een wendbaarheidsonderzoek van Yacht in het eerste kwartaal van 2014 blijkt dat slechts achttien procent van de managers momenteel over exact de juiste mensen beschikt. Zonder externe belemmeringen als wet- en regelgeving zou veertig procent van de managers medewerkers vervangen. Volgens Roger Muys, hr-directeur bij PostNL, is dit een kenmerk van de derde industriële revolutie waarin we terecht gekomen zijn. Daarom is het tijd voor innovatie van de arbeidsverhoudingen. ‘Met het internet als driver verandert onze economie in hoog tempo. We zijn op weg naar een miljoen zzp’ers, de pensioenleeftijd is verhoogd, de beroepsbevolking vergrijst en bedrijven worden gedwongen hun processen steeds meer in ketens rondom de klant te organiseren. Het draait om lenigheid, verandervermogen en flexibiliteit.’ En dat geldt niet alleen voor de medewerkers, ook in de boardroom zijn andere mensen nodig, volgens Peter Barratt-Jones van Rethinker.co op pagina 62. ‘Alleen door creatief te kijken naar de bedrijfsvoering en deze strategie door te voeren, kun je succesvol zijn in de ‘nieuwe’ economie.’

Bedrijven moeten waardeketens identificeren

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope. Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl nr. 06 / 2014 . 7

COR PORATE GOVER NANCE

‘Het voelt weer als pionieren’ Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter ABN Amro

8 . manage m e nt

scope

nr. 06 / 2014 . 9

CORPORATE GOVERNANCE

Gerrit Zalm (62) Opleiding Economie, Vrije Universiteit Amsterdam

Wellicht wordt 2014 het jaar waarin Gerrit Zalm, voorzitter van de raad van bestuur van ABN Amro, groen licht voor een beursgang op zijn conto kan bijschrijven. ‘We moesten ons echt terugvechten.’

Loopbaan 2009 - heden Voorzitter raad van bestuur ABN Amro Bank 2008 - heden Lid raad van bestuur ABN Amro Bank 2008 - 2008 Financieel directeur DSB 2007 - 2007 Chief economist DSB 2003 - 2007 Minister van Financiën en vicepremier in kabinet-Balkenende II 2002 - 2003 Tweede Kamerlid, fractievoorzitter VVD 1994 - 2002 Minister van Financiën in kabinet-Kok I en -II 1990 - 1994 Bijzonder hoogleraar economische politiek, Vrije Universiteit 1989 - 1994 Directeur Centraal Planbureau 1988 - 1989 Onderdirecteur Centraal Planbureau 1975 - 1988 Diverse functies bij de ministeries van Financiën en Economische Zaken

Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Foto Marcel Bakker

errit Zalm is in een goede bui. Een paar dagen eerder heeft zijn bank de cijfers over het eerste kwartaal van 2014 gepresenteerd. ABN Amro maakte in die periode een onderliggende nettowinst van 378 miljoen euro – 88 miljoen meer dan in het eerste kwartaal van 2013. De bestuursvoorzitter is daarom voorzichtig optimistisch over de toekomst van de bank, al waarschuwt hij dat ‘één zwaluw nog geen zomer maakt. Het eerste kwartaal is vrijwel altijd het beste van het jaar.’ Toch mag de oud-politicus best tevreden zijn. De bank staat er veel beter voor dan bij Zalms aantreden eind 2008, te midden van de rokende puinhopen van de desastreuze overnamestrijd, de losbarstende kredietcrisis en de daaropvolgende nationalisatie. Aan Zalm en zijn bestuursteam de taak ABN Amro en de latere fusiepartner Fortis weer gezond te maken en bovenal het vertrouwen van alle stakeholders te herstellen. Dat laatste gaat aardig,

hoewel het consumentenvertrouwen in de banksector over het algemeen nog altijd laag is. Op dit moment zijn alle aandelen ABN Amro in handen van NL Financial Investments (NLFI), de staatsstichting die genationaliseerde ondernemingen onder zijn hoede heeft. Als ook de komende kwartalen goede resultaten laten zien en de minister besluit dat ABN Amro klaar is voor een beursgang, zal ABN Amro op z’n vroegst in het tweede kwartaal van 2015 terug naar de beurs kunnen. Maar zover is het nog niet, waarschuwt Zalm. De oud-minister van Financiën heeft het intussen naar zijn zin bij de bank en werd onlangs herbenoemd voor een nieuwe termijn van vier jaar. Hij straalt dat enthousiasme uit naar de ruim 23.000 werknemers. Dagelijks houdt Zalm een goed gelezen blog bij over zijn bezigheden. Begin dit jaar verbaasde hij iedereen door tijdens het traditionele ABN Amro-nieuwjaarscabaret verkleed als zijn ‘zus’, Priscilla Zalm, op te treden. Het YouTube-filmpje daarvan werd al

‘WE ZIJN FROM SCRATCH TERUG OP ONZE OUDE OMVANG IN SOMMIGE SEGMENTEN’ 10 . manage m e nt

scope

bijna 240.000 keer bekeken. In een gesprek met Charles Honée van Allen & Overy vertelt Zalm over zijn ervaringen van de afgelopen jaren en zijn plannen voor de toekomst.

°

2014 is voor u en de bank een spannend jaar, in de aanloop naar een mogelijke beursgang. Wat betekent dat voor u? ‘We hebben de voorbereidingen goed op orde. We wisten natuurlijk al geruime tijd dat dit er op enig moment aan zou komen. We hebben inmiddels een financieel adviseur en een juridisch adviseur aangetrokken. In oktober/november zullen wij met een advies aan de NLFI komen, waaruit blijkt of wij vinden dat ABN Amro er klaar voor is om naar de beurs te gaan. Daarna is het, op basis van het advies van de NLFI, aan de minister om te besluiten of ABN Amro inderdaad klaar is voor een beursgang. En ook de Tweede Kamer heeft bedongen dat ze er iets over mag zeggen. Eind dit jaar moet duidelijk worden hoe of wat.’

°

Helpt het op dit vlak dat u een politieke achtergrond hebt? U kent het spel goed. ‘Het kan geen kwaad, hoewel de meeste communicatie met de staat via NLFI verloopt. Ik kom wel eens op het ministerie om te praten over bijvoorbeeld Europese ontwikkelingen of fiscale zaken, maar dan word ik net zo behandeld als de bestuursvoorzitters van de andere banken.’

°

In hoeverre wordt de staat op afstand gehouden? ABN Amro heeft voor een rechtsvorm gekozen waarbij de aandeelhouder – NLFI, in dit geval – voor de benoeming van bestuursleden maar beperkt kan afwijken van de voordracht van de raad van commissarissen. Is dat gedaan om afstand te creëren? ‘NLFI zit er sowieso tussen om afstand te houden tussen de politiek en de bank. De minister heeft wel bevoegdheden – hij moet bijvoorbeeld ook instemmen met mijn benoeming. Voor mijn herbenoeming heb ik daarom zowel gesproken met NLFI als met de minister.’

°

De verhouding met de staat zal wel veranderen na een beursgang. ‘Ja, in principe wordt de staat dan een aandeelhouder als alle andere. Ook wat betreft de informatievoorziening.’

°

Met een beursgang komt ABN Amro in feite weer terug waar ze vandaan is gekomen. Wat betekent die verandering voor de onderneming? ‘Wat mij betreft niet al te veel. We zullen meer tijd gaan stoppen in investor relations. Tot dusver heeft de staat zich gelukkig vrij afstandelijk opgesteld, wat betreft de inhoud van het werk en de koers van de bank. We zijn bijvoorbeeld niet beknot in de wederopbouw van onze internationale activiteiten. Als de staat permanent aandeelhouder was geweest, zonder die tijdelijke invalshoek, zou dat misschien anders hebben gelegen. Dat zie je bijvoorbeeld bij de NS, waar de staat wel permanent aandeelhouder is. Dan krijg je in de politiek discussies over toiletten in de trein, de prijs van de kaartjes. Dat is ons bespaard gebleven. In principe behandelt de staat ons als

Nevenfuncties Bestuurslid Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) Non-executive director Shell Zalm werd in 2007 benoemd tot Commandeur in de Orde van OranjeNassau wegens zijn verdiensten in de politiek. Twee maanden later werd hij benoemd tot erelid van de VVD. In 2008 ontving hij een eredoctoraat van de Vrije Universiteit Amsterdam Interesses Flipperen en computerspelletjes Thuis Getrouwd, vijf kinderen

Meer over Gerrit Zalm op www.managementscope.nl nr. 06 / 2014 . 11

CORPORATE GOVERNANCE

‘HET KLASSIEKE TYPE INVESTMENT BANKER IS OP ZIJN RETOUR’

alle andere banken. Natuurlijk bemoeit de politiek zich wel met kwesties over beloning en bonussen, maar dan gaat het over de hele sector, niet alleen over ons.’

°

ABN Amro heeft zware tijden achter de rug. Toch lijkt het – in mijn perceptie - alsof de bank weer dicht bij het oorspronkelijke niveau is. Is dat zo? ‘We hebben enorm veel turbulentie gehad. Met de overname door Fortis, RBS en Santander in 2007 is ABN Amro opgesplitst in drie stukken. En na de nationalisatie van Fortis Bank Nederland en het deel van ABN Amro dat naar Fortis was gegaan, moesten we deze delen weer fuseren tot het huidige nieuwe ABN Amro. Dat heeft veel tijd en energie gekost. Maar uiteindelijk is dat allemaal redelijk vlekkeloos verlopen, we hebben geen klanten verloren. Een aantal grote zakelijke klanten was aan RBS toebedeeld en we hebben een aantal grote kantoren moeten verkopen aan Deutsche Bank. Op die vlakken 12 . manage m e nt

scope

moesten we ons echt terugvechten. Dat is aardig gelukt. We staan er in de zakelijke markt weer heel goed voor.’

°

Wat heeft dat succes gebracht, denkt u? ‘We hebben goede mensen. Onze klanten hebben het gevoel dat ze goed geadviseerd en bediend worden. Het is belangrijk om te laten zien wat je waard bent. In Amsterdam zijn we bijvoorbeeld vanaf nul begonnen met wat wij noemen corporate clients, bedrijven met een omzet tussen de 30 en 500 miljoen euro. In dat segment zijn we in Amsterdam nu groter dan het deel dat we in 2010 verkochten aan Deutsche Bank. Hetzelfde geldt voor Eindhoven – ook daar zijn we from scratch bijna terug op de oude omvang. Het voelt weer als pionieren. We werken hard om klanten te acquireren, zetten ons beste been voor. Dat gevoel is weer helemaal terug.’

°

Is dat ook uw focus als voorzitter? ‘Ja, klanten en medewerkers zijn mijn belangrijkste doelgroepen. Ik praat veel

met klanten, ook individueel. Wij hebben de regel dat bij grote cliënten een lid van de raad van bestuur executive involved is. Mijn bestuursleden en ik hebben elk een aantal bedrijven waar we een rol spelen. Niet om echt zaken te doen, dat doet de accountmanager, maar om op het niveau van de raad van bestuur contact te hebben. Te spreken over hoe het met het bedrijf gaat, hoe het met de bank gaat. Dat vinden klanten mooi, want ze hebben op die manier rechtstreeks toegang tot de raad van bestuur. We doen dat ook met internationale klanten en dat is echt een pre.’

°

Uw raad van bestuur bestaat uit zeven leden. Dat is best een groot aantal, zeker gezien de trend naar steeds kleinere besturen. ‘Die trend heeft verschillende oorzaken, denk ik. Ten eerste de aansprakelijkheid: als je geen lid bent van de raad van bestuur, ben je in mindere mate aansprakelijk. Ten tweede heeft het te maken met het beloningsbeleid: voor de raad van bestuur gelden strak-

kere beloningsnormen dan daaronder. Je ziet bijvoorbeeld dat Shell maar twee executives heeft, met daaronder een groot executive committee. Wij hebben gekozen voor aan tamelijk grote, hands-on raad van bestuur, die zich veel bezighoudt met inhoudelijke zaken. Dat bevalt goed. Als voorzitter heb ik een vrije rol. Ik bemoei me intensief met de strategie. Alleen audit en het corporate secretariaat vallen direct onder mij. Alle andere taken zijn belegd bij andere bestuurders. Een beetje vergelijkbaar met het ministerpresidentmodel. Ik heb geen bijzondere bevoegdheden, zoals dat vroeger wel was. Ik noem mezelf ook geen ceo, maar gewoon voorzitter van de raad van bestuur. Er wordt bij meerderheid van stemmen besloten. Ik moet het niet hebben van mijn macht, maar van mijn gezag. Ik had het voorrecht dat ik mijn eigen team mocht samenstellen. De samenwerking is goed, we hebben een mooi team. Ik ben De Prooi weer eens aan het herlezen. De sfeer in de raad van bestuur is inmiddels wel iets anders dan toen.’

°

U vergelijkt uw rol met die van minister-president. Is de raad van bestuur een soort ministerraad? ‘Nee, in de ministerraad zijn veel meer belangentegenstellingen. Hier hebben we een gemeenschappelijke opdracht: zorg goed voor de klanten en de bank. Heel eenvoudig. De politiek heeft ‘het algemeen belang’ als doelstelling. Dat is multi-interpretabel. Niet alleen spelen politieke meningsverschillen een rol, het gaat ook om functionele dingen. Defensie moet concurreren met zorg. En zorg op zijn beurt weer met het ministerie dat over de bijstand gaat, of over de wegenaanleg. Hier werken

we alleen maar voor één doel: de klant uitstekend bedienen en zorgen dat de bank goed draait.’

°

Veel banken zijn sinds de crisis bezig met het herstel van het vertrouwen van de klant. Hoe doet ABN Amro dat? ‘We moeten in onze praktijk laten zien dat we het vertrouwen waard zijn. We doen alleen maar dingen die samenhangen met een langdurige klantrelatie, dus geen eenmalige transacties waarna we verder niks meer met de klant te maken hebben. Zo zijn we gestopt met arbitrage op aandelenderivatenmarkten, want dat is niet ten behoeve van onze klanten. Zelf draag ik dat klantbelang ook uit. In mijn blog, en door het mee te geven in opleidingen en trainingen.’

°

De Fransen hebben een lijstje opgesteld met bedrijven die essentieel zijn voor de Franse natie. Is dat een idee voor ons land? ‘Dat Franse systeem is nog niet Europees getoetst, en ik vraag me af of het stand houdt. Het ligt niet voor de hand, zeker nu we ook naar een Europese bankenunie toegaan, onder Europees toezicht. Je moet goed opletten wat de gevolgen zijn van een eventuele overname. Destijds heeft het consortium (van Fortis, RBS en Banco Santander, red.) enorm onderschat hoe ze er zelf financieel voorstonden en hoe ingewikkeld het uit elkaar trekken van een bank is. De appetite voor dit soort avonturen is er niet meer. Ik denk dat de overname van ABN Amro als een showcase aan universiteiten zal worden gedoceerd: how not to take over a bank. Er zijn enorme taxatiefouten gemaakt.’

°

Wat is uw ambitie de komende vier jaar? ‘De bank verder opstoten in de vaart der volkeren. De financiële resultaten verbeteren. De klanttevredenheid verhogen. Dat alle stakeholders over vier jaar zeggen: dat is een uitstekende bank.’

°

Vereist dat een nieuw type bestuurder? ‘Nou, je ziet wel dat het klassieke type investment banker op zijn retour is. Veel ceo’s en voorzitters van banken hebben een sterke klantoriëntatie. Natuurlijk helpen we onze klanten nog wel bij overnames en beursgangen, maar we gaan niet meer de wereld rond om te kijken of we hier en daar eens iemand een keer kunnen adviseren. Er moet een duurzame klantrelatie zijn.’

°

Hoe gaat ABN Amro zich tijdens en na de beursgang beschermen tegen vijandige overnames zoals die uit het verleden? ‘We zijn overeengekomen met de staat dat er een beschermingsconstructie in het leven wordt geroepen, vergelijkbaar met die van KPN. Er is alleen nog een discussie over de vraag wanneer die in moet gaan – zolang de staat nog aandeelhouder is, zijn we voldoende beschermd.’

Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee. nr. 06 / 2014 . 13

WANDEL GANGEN

KOMEN & GAAN

Bestuurders

IN

UIT

Commissarissen

Bestuurders

Louise Fresco

Patricia Woertz

Keith Nichols

Alex Otto

Hans de Boer

Euleen Goh

Rob Hillebrand

Jan Hommen

Bedrijf: Universiteit Wageningen Functie: vz rvb

Bedrijf: VNO-NCW Functie: vz rvb

Geraldine Matchett

Bedrijf: Shell Functie: non exe (september)

Marike van Lier Lels Bedrijf: Imtech Functie: commissaris

Bedrijf: Akzo Nobel Functie: cfo

Bedrijf: VGZ Functie: vz rvb

Theo Bruijninckx Bedrijf: Ballast Nedam Functie: ceo

Bedrijf: Imtech Functie: commissaris

Wiebe Draijer

Bedrijf: Ahold Functie: ad interim vz rvc

Bedrijf: Rabobank Functie: vz rvb

Bernard Wientjes Bedrijf: VNO-NCW Functie: vz rvb

Ben van der Veer

Bedrijf: DSM Functie: cfo (augustus)

Thie Watse Brouwer

Juanita Blokland

Jurgen van Breukelen

Harry van de Kraats

Ron Bavelaar

Rinus Minderhoud

Jos Dijsselhof

Jacque Brulot

Jan Hommen

Edgar Koning

Bedrijf: Mediq Functie: lid rvb

Bedrijf: ArboNed Functie: vz rvb

Bedrijf: Euronext Functie: coo

Bedrijf: KPMG Functie: bestuursvoorzitter

Bedrijf: Novisource Functie: commissaris

Bedrijf: Novisource Functie: commissaris

Bedrijf: KPMG Functie: ceo

Bedrijf: Rabobank Functie: ceo ad interim

Bedrijf: Novisource Functie: commissaris

Bedrijf: ONVZ Functie: commissaris

Hans Kamps

Bedrijf: ONVZ Functie: commissaris

Paul Medendorp Bedrijf: Delta Lloyd Functie: lid rvb

Paul Tankink

Bedrijf: Corio Functie: lid rvb (cdo)

14 . manage m e nt

scope

Bedrijf: SER Functie: commissaris

Hans de Boer Bedrijf: ArboNed Functie: vz rvc

Rolf Dieter Schwalb

Bedrijf: Imtech Functie: commissaris

Bedrijf: HB Capital Functie: ceo

Louise Fresco

Bedrijf: Universiteit Wageningen Functie: vz rvb

Bedrijf: Delta Lloyd Functie: lid rvb

Alex Otto

Commissarissen

Louise Fresco

Aalt Dijkhuizen

Ingrid de Graaf

Bedrijf: Ahold Functie: vz rvc (blijft lid rvc)

Bedrijf: Rabobank Functie: commissaris

Jeremy Beeton

Rob van den Bergh

Bedrijf: Delta Lloyd Functie: dir. investeringen

YVONNE KROESE

Bedrijf: DSM Functie: cfo (augustus)

Bedrijf: Shell Functie: non exe

Marike van Lier Lels Bedrijf: USG People Functie: commissaris

KPMWee Zeventig is het nieuwe zestig, moet Jan Hommen (71) gedacht hebben. Waar-

om zou hij als pensionado anders de crisisklus bij KPMG aanvaard hebben? Plichtsbesef, een gebrek aan hobby’s? Of gewoon de behoefte aan een nieuw kerfje in de rand van het corporate ledikant? Been there, done that: crisismanagement na het boekhoudschandaal bij Ahold (Philips-cfo werd commissaris), puinruimen bij ING na de financiële crisis en staatssteun (president-commissaris werd ceo) en nu reputatiemanagement en een cultuurverandering bij KPMG (adviseur wordt ceo). Na een retailer en een bank nu een accountant. De rode draad in al die verschillende crisisscenario’s: gerommel en gedoe over beloningen. Bij Ahold leidde de bonus van kersvers topman Anders Moberg tot een maatschappelijke outcry en consumentenboycot. Bij ING was het de ongewenste bonus van Hommen zelf die verontwaardiging en opgezegde rekeningen tot gevolg had. Een door de strot geduwd douceurtje van de commissarissen, waarop de maatschappelijke boemerang kwam die Hommen zelf al had zien aankomen. Bij KPMG vormden de privébeleggingen van bestuursvoorzitter Jurgen van Breukelen de druppel die de boordevolle emmer met affaires – Vestia, Imtech, Ballast Nedam en de fiscale fraude rondom het eigen hoofdkantoor – deed overlopen. Van Breukelen wilde KPMG

transformeren van een gesloten accountantskantoor met een door de partnerinkomens gedreven eenzijdige focus op winst, in een open organisatie die zich weer richt op kerntaak en kwaliteit. Na Van Breukelens onvermijdelijke vertrek moet Hommen het partnerpantser zien open te breken. Intern geweten Martine Frijlink beet er eerder de tanden op stuk, maar een buitenstaander kan harder bijten. Bovendien werkte Hommen als adviseur van KPMG al aan een nieuwe governancestructuur met een raad van commissarissen van onafhankelijke buitenstaanders in plaats van KPMG-partners. Verder heeft KPMG International – not amused door de Nederlandse nood – een vooruitgeschoven post in het bestuur opgeëist in de persoon van coo Andrew Cranston. De partners worden dus omsingeld door externe troepen, in de hoop dat ze zich goed- of kwaadschiks overgeven, mede onder dwang van de clusterbom reputatieschade, vertrouwensbreuk en morrende klanten. Zo heeft DSM extra voorwaarden gesteld aan het nieuwe accountantscontract. Als bevelvoerend generaal in die strijd heeft Hommen voorlopig even geen tijd voor zijn functie van president-commissaris bij Ahold, al blijft hij er wel gewoon commissaris. De voorzittersrol wordt tijdelijk waargenomen door oud-VNUtopman Rob van den Bergh. Die bekende ooit in dit blad het beroepscommissariaat soms ‘een moeizaam en vervelend vak’ te vinden, ingeklemd tus-

sen ‘de enorme beperkingen aan je effectiviteit als toezichthouder en overdreven maatschappelijke verwachtingen’. Dat vinden meer commissarissen, concluderen we uit hun gemok in het onlangs verschenen boek Ik ben integer, jij bent integer van FD-journalist Rob de Lange en oud-KPMG’er (!) Jaap ten Wolde. Maar de roep om integriteit is nu eenmaal keiharde realiteit en vraagt om een non-stop aandacht voor the tone at the top, onbesproken gedrag en het vermijden van de schijn van integriteitsschending of belangenconflict. Een niet goed afgestelde maatschappelijke antenne wordt afgestraft met commotie en krantenkoppen. Dat ondervond bijvoorbeeld de raad van commissarissen van Imtech, die Ben van der Veer, voormalig bestuursvoorzitter van huisaccountant KPMG, onlangs benoemde tot medetoezichthouder. De voordracht leidde tot kritiek en een tegenstem van beleggersvereniging VEB. Niet vanwege het poppetje zelf, maar vanwege diens positie, net als in de politiek. Commissarissen moeten zich bewuster worden van dat onderscheid in hun selectiebeleid en Jantje of Pietje soms toch maar niet op hun lijstje zetten, hoe integer en geschikt de persoon zelf misschien ook is. Met een hecht verknoopt old boys network maakt dat de keuze voor ongebonden en onbesproken ceo’s en commissarissen er overigens niet gemakkelijker op. Zo bezien kan Jan Hommen nog wel even door en is táchtig straks het nieuwe zestig. nr. 06 / 2014 . 15

OPINIE

CRUCIALE CRITERIA

Morele geschiktheid en onafhankelijkheid zijn de belangrijkste eisen die gesteld moeten worden aan bestuurders en toezichthouders. Alle andere criteria zijn hygiënefactoren. Tekst Paul Nobelen en Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese

A EEN STERK MOREEL KOMPAS BEHOEDT DE ORGANISATIE VOOR GROTE RISICO’S 16 . manage m e nt

scope

l vele jaren adviseren wij directies en toezichthouders, ieder vanuit ons eigen bedrijf. Tot onze opdrachtgevers behoren raden van bestuur en raden van commissarissen van AEX-bedrijven, maar ook ziekenhuisdirecties, bestuurders van coöperaties, directies en aandeelhouders van familiebedrijven en anderen. De ervaring die we daarmee hebben opgedaan, heeft ons doen inzien dat – ondanks alle verschillen die er bestaan tussen organisaties en sectoren – er zich een onmiskenbaar nieuw profiel aftekent voor bestuurders en toezichthouders. Dit profiel is een harde voorwaarde voor succes gebleken. Daarbij definiëren we succes breder dan bedrijfseconomische resultaten. Het gaat ook om maatschappelijke waardering, om de betrokkenheid van medewerkers en om duurzaamheid. De aloude functie-eisen voor de top-

posities in grotere organisaties gelden natuurlijk nog steeds. Een goede bestuurder moet visie hebben, de organisatie kunnen inspireren, besluitvaardig zijn en implementatiekracht bezitten. Een goede toezichthouder moet goed kunnen analyseren, beoordelen, confronteren en adviseren. Het zijn de basisvoorwaarden voor het kunnen vervullen van de rol, ofwel hygiënefactoren: als je deze kwaliteiten niet bezit, kom je er niet voor in aanmerking. Als de financiële crisis van de laatste jaren en de vele recente governance schandalen ons iets hebben geleerd, is dat het primair gaat om het moreel kompas van de bestuurders. De laatste tijd wordt veel gesproken over ontsporingen van bestuurders, talentvolle mensen die succesvolle carrières kenden maar de weelde van de absolute top niet konden dragen. Zij namen onverantwoorde risico’s of toonden zich doof voor hun omgeving, soms met de-

sastreuze gevolgen voor de organisatie waarvoor ze verantwoordelijk waren. Maar ook daar waar minder spectaculaire uitglijders aan de orde zijn, blijkt dat de afgewogen oordeelsvorming van de top – positief of negatief – bepalend is voor continuïteit en succes.

ZORGVULDIGE AFWEGINGEN ZIJN BEPALEND VOOR CONTINUÏTEIT EN SUCCES

OP DE PROEF

Bestuurders van grote organisaties hebben grote belangen te vertegenwoordigen en hebben daarin relatief veel invloed en vrijheid van handelen. In het complexe spel van het afwegen van de belangen van alle stakeholders spelen het oordeel en de beslissingen van de eindverantwoordelijke bestuurders een hoofdrol. Stakeholders zijn er vele, waaronder degenen die geen stem hebben aan de bestuurstafel. Maar ook de bestuurder zelf heeft een belang. Welhaast ieder bestuursbesluit is verdedigbaar door te verwijzen naar specifieke omstandigheden. Alleen een sterk mo-

reel kompas van de bestuurder en de standvastigheid dat te volgen, behoedt de organisatie voor te grote risico’s of onethisch handelen. Een bestuur met een goed ontwikkeld ethisch besef zorgt voor consistentie in woord en gedrag, voor transparantie en toegankelijkheid – daartoe behoort ook dat toezichthouders tijdig en adequaat worden geïnformeerd. Ook van toezichthouders mag worden verwacht dat zij beschikken over een hoogwaardig moreel kompas. De raad van commissarissen wordt wel het geweten van de organisatie genoemd. Dit vereist natuurlijk ook dat de

leden van de raad onkreukbare waarden vertegenwoordigen. Toezichthouders worden minder op de proef gesteld dan bestuurders. Anders dan bestuurders kennen ze minder verleidingen. Zij oogsten geen grote roem bij successen en hebben geen recht op bonussen. Alleen als het misgaat, staan de toezichthouders in de krant. Dit maakt de houding van de gemiddelde commissaris of toezichthouder vanzelf al prudenter. ONAFHANKELIJKHEID

Het gaat niet vanzelf goed, zoals de praktijk heeft aangetoond. Wij zijn tot nr. 06 / 2014 . 17

OPINIE

FUEL YOUR FUTURE

EEN GROOT ETHISCH BESEF MAAKT PRINCIPLE BASED TOEZICHT MOGELIJK

het inzicht gekomen dat de belangrijkste eis die aan een commissaris of toezichthouder moet worden gesteld die van onafhankelijkheid is. Onafhankelijkheid op meerdere dimensies. Allereerst is er de financiële onafhankelijkheid. Commissarissen zouden niet afhankelijk mogen zijn van de vergoeding die ze krijgen voor hun toezichthoudende rol. De commissaris zou op grond daarvan geen enkele belemmering moeten voelen bij de afweging al dan niet af te treden, indien daartoe aanleiding is. Daarnaast stelt de Nederlandse governance code beperkingen aan het zakelijk belang dat een commissaris mag hebben bij de organisatie waarop toezicht wordt gehouden. Minstens zo belangrijk is de onafhankelijkheid van geest. Van toezichthouders mag worden verwacht dat ze de organisatie kennen, evenals de dynamiek van de business en de details van de strategie. Maar tegelijkertijd wordt verwacht dat ze zaken ter discussie stellen, zich wapenen tegen tunnelvisie en een eigen afweging maken. Ieder mens heeft de neiging zich te laten beïnvloeden door de mening van anderen, maar van commissarissen mag worden verwacht dat ze daarin minder meebewegen dan gemiddeld. De kwaliteit van het toezicht valt of staat bij het onafhankelijke denken van de individuele leden van het toezichthoudende college. Tenslotte gaat het om emotionele onaf18 . manage m e nt

scope

hankelijkheid. Toezichthouders die zich terughoudend opstellen omdat ze bang zijn voor negatieve reacties van het bestuur, ontlopen hun verantwoordelijkheid. Toch kennen ook doorgewinterde commissarissen sociale druk en de neiging om de harmonie te bewaren. Effectieve toezichthouders hebben weinig last van de behoefte om aardig gevonden te worden. Onafhankelijk van wat anderen ervan zullen denken, stellen ze zich kritisch op. Ze zijn zich ervan bewust dat hun mogelijke negatieve oordeel tot grote teleurstelling of zelfs woede kan leiden. GELIJKWAARDIGER

Net als voor commissarissen geldt onafhankelijkheid ook als voorwaarde voor bestuurders. Ook zij zullen zich in de discussie onafhankelijk moeten kunnen opstellen, naar hun organisatie maar ook naar hun toezichthouders. Juist de onafhankelijkheid van alle spelers aan tafel maakt dat voorstellen en plannen werkelijk kritisch kunnen worden getoetst en dat er geen belemmering is om alle informatie beschikbaar te stellen. Onafhankelijkheid en een sterk ethisch besef maken ook dat het samenspel tussen bestuurders en toezichthouders gelijkwaardiger van aard zal zijn. Dit bevordert het onderling vertrouwen. De gesprekken zullen hierdoor strategischer en inhoudelijker van aard worden en minder procedureel. Het toezicht zal hierdoor sterker principle based dan rule based van ka-

rakter zijn. Dat leidt er uiteindelijk ook toe dat toezicht en advies gemakkelijker zullen kunnen samengaan, wat tot betere besluiten en minder uitglijders leidt. En dat is in ieders belang.

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

BUSINESS WAS USUAL

DIPLOMA PROGRAMME IN BUSINESS MANAGEMENT AND LEADERSHIP

ERASMUS EXECUTIVE PROGRAMME IN STRATEGIC MANAGEMENT

ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME

The ‘fast track’ for young executives. Develop your talents and skills in leadership, strategy, marketing and finance.

A high-impact programme preparing executives for top management responsibilities. Learn to master strategic management and let your organisation benefit from it.

Powerful programme for senior managers and directors. An intensive learning journey to enlarge your impact in leadership, strategy and finance.

RSM.NL/BML

RSM.NL/ESM

RSM.NL/AMLP

BUSINESS WAS USUAL

You can make a difference in today’s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive Education can help you understand and master the business challenges you face. Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and Amsterdam, and can also be delivered in-company.

Fuel your future. Choose your Open Programme! Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur. Hij interviewt voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/paul-nobelen.

RSM.NL/OPEN

Accredited by

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

NIEUW BUSINESS MODEL

‘De concurrentie let meer op ons dan wij op hen’

De postmarkt krimpt harder dan postbedrijf Sandd voorzien had. Ceo Haico Meijerink en cco Thiemo van Spellen zetten in op een strategiewijziging en verbreding van het dienstenportfolio. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Lex Draijer

ee, postbedrijf Sandd is niet Scandinavisch. Ze hebben het op het hoofdkantoor in Apeldoorn vaak moeten horen, maar het bedrijf is oer-Hollands. De naam Sandd is niets meer dan een acroniem: Sort and Deliver. En dat is precies wat het postbedrijf tot nu toe doet. Het werd in 2001 opgericht door een aantal consultants, naar aanleiding van een marktstudie van A.T. Kearney. Nog steeds is het bedrijf in handen van een grote groep informal investors. Sandd en PostNL zijn de twee overgebleven partijen op een postmarkt die 20 . manage m e nt

scope

al jaren krimpt. En dus moet Sandd de bakens verzetten. De strategie is opgebouwd rond twee thema’s: het versnellen van bestaande activiteiten en het verbreden naar nieuwe activiteiten, aldus ceo Haico Meijerink en cco Thiemo van Spellen. Het duo heeft veel commerciële ervaring, Van Spellen werd vorig jaar uitgeroepen tot commercieel directeur van het jaar.

°

Hoe staat het momenteel met de ontwikkeling van Sandd? Meijerink: ‘Ik onderscheid vier fasen in onze ontwikkeling. De eerste fase, van 2001 tot en met 2008, was een fase van

sterke groei. Toen kwamen er vier aanbieders op de postmarkt. In 2009 ontbrandde er een heftige prijzenslag. Wij zijn toen enorm gesandwiched: we moesten gigantische prijsconcessies doen om te kunnen overleven. De volumes stegen weliswaar, maar onze omzet bleef gelijk. Deze tweede fase duurde tot eind 2011. Toen was al het vet van onze botten. Begin 2011 namen we onze concurrent SelektMail over, Deutsche Post wilde er vanaf. Voor ons was dat een gouden greep, die voor lijfsbehoud zorgde. De acquisitie en integratie van SelektMail ging heel vlot. Vanaf 2011 tot eind 2012 was voor ons een periode van fix & re-

Haico Meijerink en Thiemo van Spellen nr. 06 / 2014 . 21

NIEUW BUSINESS MODEL

Haico Meijerink (49) Opleiding Opleidingsinstituut ministerie van Financiën Executive MBA Loopbaan 2011 - heden 2005 - 2011 1996 - 2005 1990 - 1995 1989 - 1990

Ceo Sandd Senior vicepresident sales & marketing Wolters Kluwer Senior director Cisco Systems Logistiek manager Apple Verificateur bij het ministerie van Financiën

Interesses Wielrennen, golf en Go Ahead Eagles Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Haico Meijerink op www.managementscope.nl

pair, waarbij we eindelijk de ruimte en tijd kregen om te werken aan onze strategie. Nu zijn we in de vierde fase van versnellen en verbreden.’

°

Wat betekent dat laatste concreet? Van Spellen: ‘We zien de postmarkt al jaren krimpen. In 2012 herformuleerden we onze strategie, waarbij we uitgingen van een marktkrimp van 22 procent in de komende vijf jaar. We zijn nu bijna twee jaar verder, en zien dat het realistischer is om uit te gaan van een krimp tussen de

‘DE OVERNAME VAN SELEKTMAIL ZORGDE VOOR LIJFSBEHOUD’ 22 . manage m e nt

scope

dertig tot vijfendertig procent. We willen ons dienstenpakket daarom verbreden, maar dat kost tijd en geld. Die tijd willen we ‘kopen’ door te versnellen in onze huidige activiteiten. Dus harder groeien in je corebusiness, door aanvullende diensten aan te bieden. Tot anderhalf jaar geleden stonden wij als postbezorger achteraan in de waardenketen: de marketeers van onze klanten besluiten hoe en met welke media ze hun doelgroepen willen bereiken. Kozen ze voor het versturen van een direct mailing, dan vroegen ze ons om een offerte. Maar we willen veel eerder aan tafel komen bij die marketeer. Hem adviseren in zijn mediakeuze, hem helpen zijn potentiële klanten te vinden en hem vervolgens in beweging brengen.’ Meijerink: ‘We hebben enorm veel data tot onze beschikking, die we hebben verrijkt tot waardevolle kennis over consumenten, bijvoorbeeld door het maken van doelgroep- en klantanalyses. Die kennis verkopen we in toenemende mate aan marketeers, die hun beoogde klantgroepen niet of nauwelijks weten te vinden. De beoogde versnelling krijgt al vaart: Sandd groeit, waar de totale markt krimpt.’

°

Vandaar ook de overname van DataQuote, eind vorig jaar? Van Spellen: ‘Exact. Dit bedrijf verzamelt en verhandelt data, onder meer op het gebied van adres en woningkenmerken. Data intelligence is een enorme markt, die de komende jaren alleen maar verder groeit. Met de overname van DataQuote kunnen we onze klanten nog beter helpen bij het bereiken van de juiste doelgroepen. De nieuwe payoff in onze reclame voor Sandd DataQuote is veelzeggend: consumer insights that inspire.’

° Wat is in die context de groeipotentie van een instrument als doel-

groepselectie? Van Spellen: ‘De kern van goede direct marketing (dm) is het voeren van een directe dialoog met de consument. Dan moet je dus de juiste persoon op het juiste moment weten te vinden, met de juiste boodschap. Wij helpen onze klanten niet alleen die boodschap bij de juiste doelgroep te bezorgen, maar dragen er ook aan bij dat die boodschap impact heeft en tot het gewenste gedrag van de consument leidt. Nee, we positioneren

ons niet als marketingexpert; daarvoor werken we waar nodig samen met gekwalificeerde partners. Wij zorgen in dat proces voor onder meer een verbeterde doelgroepselectie, zodat onze klant zijn conversieratio’s ziet oplopen.’

°

Essentieel dus om uw merk anders te laden. Hoe doet u dat, hoe komt u af van het stempel van pure postbezorger? Meijerink: ‘Het is en blijft en-en. We zetten in op aanvullende en nieuwe diensten, maar we blijven post bezorgen. Logisch, want daarin behalen we nog steeds verreweg de meeste omzet. Daarnaast zetten we in op nieuwe tools als data intelligence. Dat is ook het thema van onze huidige ‘ik wil’-reclamecampagne. Die campagne laat de wensen van onze klanten zien. Variërend van ‘ik wil bereiken’, ‘ik wil besparen’ tot ‘ik wil traffic’. Wensen waar wij met slimme doelgroepselecties een uitstekende oplossing voor bieden. Als onze verkopers nu de telefoon pakken, blijkt vaak dat de prospect die campagne al heeft gezien. Dat werkt heel goed.’

°

Van logistiek dienstverlener naar mediamix-adviseur. Dat vergt totaal andere competenties. Daarnaast, hoe geloofwaardig vindt de markt dat? Van Spellen: ‘Inderdaad hebben we flink moeten werken aan het uitbreiden van de kennis en competenties van onze teams. Die hebben zich twaalf jaar lang met een instrumentele propositie in de markt begeven en komen nu in een totaal andere wereld. We hebben voor hen een uitgebreid trainings- en coachingsprogramma ontwikkeld. Maar ook geinvesteerd in marketing om de positionering naar de markt in lijn te brengen met de nieuwe propositie. Wat betreft die geloofwaardigheid: essentieel is hoe de markt ons nu percipieert. We hebben daar eerder uitgebreid marktonderzoek naar laten doen onder zowel klanten, exklanten als niet-klanten. Met als kernvraag: wat maakt Sandd uniek? Op welke vlakken zijn wij niet te kopiëren? Het bleek dat men ons ziet als een ambitieuze en zeer ondernemende organisatie, die ambitieuze doelen weet te realiseren.’

Meijerink: ‘We hebben een customer advisory- en inspiration board opgericht, waarmee we onze klanten en hun adviezen letterlijk binnen halen. In die board sparren we voortdurend met onze klanten, dat is ontzettend waardevol en leerzaam voor ons. Zo dachten we altijd: we moeten die postbezorging beter, sneller en goedkoper doen dan de concurrentie. De klanten in de board zien dat heel anders: zij gaven aan dat al die factoren kopieerbaar zijn. Dat bleek ook wel. Als wij een scherp tarief afgaven, was er altijd wel een concurrent die daar weer onder dook. Wat ons uniek maakt, horen we vanuit de board, is die ondernemersmentaliteit, gecombineerd met wilskracht en flexibiliteit. Nu we weten dat klanten ons op deze manier zien, kunnen we met een gerust hart verbreden richting bijvoorbeeld het vermarkten van data.’

°

Zet u met name in op fysieke dm, of betrekt u ook online activiteiten daarbij? Meijerink: ‘Dat laatste vooralsnog niet, maar dat is hooguit een kwestie van tijd. Online heeft zeker een toekomst. Maar vergeet niet, de klassieke reclamebestedingen aan radio en tv stegen in 2013 met drie procent ten opzichte van 2012. Direct marketing is op zich net zo’n oud middel, maar blijkt in aanvulling op rtvbestedingen nog steeds uiterst effectief, in termen van conversie en return on investment. Hoe dat komt? Omdat je met dm nét die doelgroepen kunt bereiken, die weinig tv kijken en radio luisteren.’ Van Spellen: ‘Vergeet ook niet de impact van wettelijke drempels als het Belme-niet Register en de aangescherpte wetgeving rond cookies en e-mailmarketing. Daar heb je met een instrument als dm minder last van; een mailing op de deurmat vindt de consument toch minder indringend.’

°

Geadresseerde post, uw kernmarkt, krimpt met meer dan tien procent per jaar. Ondertussen gaan grote klanten van postbezorgers, zoals banken, verzekeraars en energiebedrijven, de volgende digitale revolutie in. U heeft weinig tijd meer. Meijerink: ‘Inderdaad. Daarom versnel-

Thiemo van Spellen (38) Opleiding International management (Hogeschool van Utrecht) Loopbaan 2012 - heden 2009 - 2011 2005 - 2008 2002 - 2005 1999 - 2001

Cco Sandd Commercial manager Sandd Salesmanager Sandd Accountmanager Sandd Inhouse sales Deutsche Post Global Mail

Interesses RPM, golf, koken Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over Thiemo van Spellen op www.managementscope.nl nr. 06 / 2014 . 23

NIEUW BUSINESS MODEL

‘OOK WAT JE LIEVER NIET VAN DE KLANT HOORT LEIDT TOT INSPIRATIE’ len we nu. We denken dat we tot zeker 2017 nog kunnen doorgroeien op eigen kracht, daarna zal ook voor ons die kernmarkt gaan afkalven. Vergeet overigens niet dat het voor bedrijven, groot en klein, heel lastig is om hun online klantenbestanden actueel te houden. Als we verhuizen komt die wijziging in de gemeentelijke basisadministratie, maar wanneer we van e-mailprovider veranderen zijn we online onvindbaar geworden! Het zou goed zijn als iedere consument een uniform e-mailadres zou hebben, al was het alleen al voor overheidsinformatie. De overheid zou daar een leidende rol in moeten spelen, maar doet dat vooralsnog niet.’

°

Op welke fronten gaat Sandd haar dienstenaanbod verbreden? Meijerink: ‘Wij sturen nu een fijnmazig netwerk aan van ruim vijftienduizend bezorgers, honderden transportmiddelen en tientallen logistieke centra. Toevallig gaat er nu twee keer per week post over dat netwerk. Maar daar kan veel meer overheen, dus daar liggen voor ons enorme kansen. Postbezorgers zijn de oren en ogen in een wijk. Nu rijden door heel Nederland mensen in auto’s rond om uitingen van buitenreclame vast te leggen. Dat is een dienst waar adverteerders voor willen betalen. Waarom zou onze postbezorger met zijn smartphone met Sandd-app niet een foto kunnen maken van een reclameposter in een bushalte? Daarnaast kunnen onze mensen informatie brengen en meenemen. Neem zorgtaken. Een relatief eenvoudige taak om aan de voordeur te checken of iemand met beginnende Alzheimer aanspreekbaar is, is redelijk te doen. Dat is geen gediplomeerde zorgtaak. Ik geef toe, dergelijke marktverbreding ligt nog ver voor ons, maar wij zien daar zeker kansen.’ 24 . manage m e nt

scope

°

U komt twee keer per week in die wijk, uw grote concurrent PostNL vijf keer in de week… Van Spellen: ‘Wij zijn, denk ik, minder gericht op de concurrentie dan u zou denken. Dat klinkt wellicht arrogant, zo bedoel ik dat niet. Maar omdat wij veel sneller kunnen schakelen dan PostNL, denk ik dat zij ons meer in de gaten houden dan wij hen.’

°

Komt uw overname van De Buren Afhaalcentrum, eind april, ook voort uit het plan om te verbreden? Van Spellen: ‘Ja. Met meer dan vijftig vestigingen is De Buren in Nederland de grootste aanbieder van onbemande afhaallocaties voor pakketten. Met deze overname spelen we in op de groei in de pakkettenmarkt, als gevolg van de toename in online aankopen. We hebben onderzocht wat de potentie is van het ophalen van pakjes. Dat blijkt zo’n vijftien tot twintig procent van de pakketmarkt te zijn. Mensen die overdag werken, of niet willen wachten tot wij het pakketje thuis afleveren. Bij ons is deze markt van parcel lockers nog klein, maar in het buitenland is die al veel groter.’

°

Hoe gaat u al uw groeiplannen funden? Meijerink: ‘Onderschat onze cashflow niet. We financieren onze groei volledig uit de vrije kasstromen. Dat is mooi, want zo kunnen we al onze aandacht blijven richten op onze klanten. De basis van ons succes is dat wij werkelijk luisteren naar die klant. En dat is bij ons meer dan een holle kreet. Focussen, luisteren, zelfs geïnspireerd raken door hetgeen je liever niet uit de mond van die klant had willen horen. Zodat je propositie altijd naadloos aansluit op de klantbehoeften.’

°

Uw investering in afhaalpunten kan door uw postbezorgers beschouwd worden als een bedreiging. Daarnaast was er discussie omtrent het loonniveau. Hoe houdt u hen tevreden en gemotiveerd? Meijerink: ‘We koesteren ons bezorgersnetwerk. Omdat wij twee keer per week post bezorgen, kunnen parttimers goed bij ons aan de slag. Het verloop in ons personeelsbestand, waarvan meer dan een kwart ouder is dan 55 jaar, is dan ook erg laag. Ze zijn trouw en loyaal. Wat betreft de uurlonen, wij investeren in goed werkgeverschap en daar zijn afspraken over met sociale partners in een cao. We hebben onlangs duizenden medewerkers in nieuwe kleding gestoken, dat zorgt toch voor een gevoel van trots. Kortom, we doen er alles aan om hen te boeien en te binden.’

°

Hiermee willen jullie de concurrentie aangaan met andere pakketbezorgers en met de tandem Albert Heijn-Bol.com? Meijerink: ‘Nee. We zien eerder mogelijkheden om met andere partijen samen te werken. Natuurlijk, er zijn al veel afhaalpunten, maar die zijn altijd vervoerderspecifiek. Dus niet toegankelijk voor andere partijen. Dat is onhandig voor de consument. Bij ons kan de consument ook gewoon een pakketje terugbrengen, zonder eerst wat te moeten regelen met de afzender. Wij bieden comfortabele en veilige afhaalpunten, die altijd open zijn. Pakketvervoerders zijn dan ook van harte welkom.’

Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ jurgen-van-weegen.

COLUMN

“Goed zorgen voor je personeel gaat verder dan een fitnessabonnement”

PIKETTY-PROOF

E

Monique Packbier, HR-manager Cox Geelen

conomensensatie Thomas Piketty heeft met zijn boek Capital in the Twenty-First Century voor aardig wat opschudding gezorgd. Hij heeft een dikke pil geschreven (655 pagina’s) met duidelijke conclusies over welvaartsverdeling en optimale belastingheffing. Piketty concludeert dat de vermogensverschillen tussen arm en rijk zijn gestegen en dat vanuit economisch perspectief een geringere ongelijkheid wenselijk is. Vooral in de Verenigde Staten zijn de verhoudingen zoek, zegt Piketty. Daar betalen superrijken juist minder of geen belasting. Europa valt nog mee, maar gaat de verkeerde kant op. Ten aanzien van belastingheffing vindt Piketty het verstandig om successierecht te heffen, en een vermogensbelasting die laag begint en bij zeer grote vermogens (hij spreekt over tientallen miljoenen) omhoog gaat. Koren op de molen van socialisten, zou je zeggen. En een welkom steuntje in de rug voor socialistische politici die de financieel-economische crisis niet hebben weten om te zetten in klinkende electorale munt. Ook in ons land voelt links zich gesterkt door Piketty. Zijn boek vormt immers het ‘wetenschappelijk’ bewijs dat de vermogensongelijkheid te groot is. De PvdA staat al te popelen om de vermogensbelasting (nu 1,2 procent) te verhogen. Als je het boek goed leest, blijft van dat verhaal weinig over. Allereerst is Piketty er niet op uit om een moreel of politiek oordeel te vormen. Hij neemt trends waar en legt uit waarom sommige belastingvormen averechts werken. En als je dan toch een fiscaal advies uit het boek wil destilleren, dan is het dat Piketty vindt dat op vermogens van tientallen miljoenen euro’s een iets hogere vermogensbelasting moet worden geheven. Dat is volgens hem beter voor economie en groei. Nederland komt in het hele boek maar in drie regels voor, plus een kleine vermelding in de noten. Ik geloof best dat Nederland in de database van Piketty voorkomt, maar ons kikkerlandje was toch echt niet de primaire focus van zijn onderzoek. Ik begrijp ook dat hij – in de euforie rond zijn boek – dingen over Nederland heeft gezegd. Tegen Nieuwsuur zei Piketty dat de stijging van de vermogensverschillen zorgwekkend was. Toen Nieuwsuur aan het slot van het interview vroeg of hij een advies had aan Nederland, gaf hij als antwoord: ‘Niet klagen, we moeten blij zijn dat we in Europa zo welvarend zijn.’ Pikkety beveelt landen aan om successierecht te heffen en een vermogensbelasting in te voeren. In die zin is Nederland dus keurig Piketty-proof; wij hebben zowel successierecht en een vermogensbelasting, die hier vermogensrendementsheffing heet. Piketty beveelt een vermogensbelasting aan van 0,5 procent van het vermogen, veel lager dan onze 1,2 procent. Sorry, maar ik vrees dat links Nederland weinig aan Piketty’s boek heeft.

Links Nederland heeft weinig aan Piketty’s boek

Het succes van uw bedrijf begint met gezond personeel. Daarom kijkt VGZ samen met u naar het welzijn van uw medewerkers én naar het belang voor uw bedrijf. Dit noemen wij gezond werkgeverschap. Zo bieden we u met Bedrijfszorg een

Benieuwd hoe VGZ u hierbij kan helpen? Bel 088- 131 35 00 of kijk op vgz.nl/bedrijfszorg

FOTOGRAFIE LEX DRAIJER

preventieve zorgaanpak waarmee u uw medewerkers zo goed en lang mogelijk inzetbaar houdt.

Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ peter-paul-de-vries.

nr. 06 / 2014 . 27

DUUR ZAAM HEID

‘NAM is een eindig project’ Aardbevingen bepalen de agenda van Barend Botter, adjunct-directeur van de Nederlandse Aardolie Maatschappij. Daarnaast zet het concern vol in op duurzaamheid. Interview Peter Smink Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker

e schrijven 1943 als de exploratiepoot van Shell een olieveld vindt bij het Drentse Schoonebeek. De vondst leidt vier jaar later tot de oprichting van de Nederlandse Aardolie Maatschappij, met Shell en Esso (nu ExxonMobil) als gezamenlijke aandeelhouders. NAM krijgt een simpele opdracht mee: het opsporen en winnen van aardolie in Nederland. Ruim tien jaar later gaat de vlag uit als NAM bij Slochteren het reusachtige Groningen-gasveld aanboort. Het blijkt een van de grootste gasvelden ter wereld te zijn. En dus verschuift NAM de aandacht van olie- naar gaswinning. Eerst op land, later ook op de Noordzee. Met het gas boort Nederland een ongekend grote bel van inkomsten aan: de overheid heeft in de loop der jaren zo’n 200 miljard euro aan gasinkomsten kunnen toucheren. De eerste oliecris leidt tot het besef dat gaswinning uit dat ene, grote Groningse gasveld erg risicovol is. De overheid besluit de capaciteit van dit veld te sparen, door gaswinning uit andere kleinere gasvelden te stimuleren, zowel op land als offshore: het zogeheten kleine velden-beleid. Aardbevingen als gevolg van de gaswinning in Groningen zijn een bijkomend en bekend fenomeen. De aardbeving van Huizinge in augustus 2012 verandert echter alles. De beving is krachtiger dan alle voorgaande. Het aantal schademeldingen is groot en de 28 . manage m e nt

scope

schrik zit er goed in bij de bevolking. Genoeg aanleiding om het fenomeen aardbeving verder te bestuderen. Na een jaar onderzoek heeft minister Kamp begin dit jaar een besluit genomen omtrent de gaswinning voor de komende drie jaar. De kern daarvan is een samenhangend pakket aan maatregelen om in Noordoost-Groningen de veiligheid te vergroten, de schadeafhandeling te verbeteren en de economie een nieuw perspectief te bieden. NAM moet alle zeilen bijzetten om de gevolgen van aardbevingen goed te managen. Nauw betrokken hierbij is adjunctdirecteur Barend Botter, een gepromoveerd fysicus die een groot deel van zijn loopbaan bij Shell werkte. De kalme Botter lijkt met zijn enorme ervaring en rationele inslag geknipt voor deze taak.

°

Sinds wanneer weet NAM dat de gaswinning leidt tot aardbevingen? ‘De eerste aardbeving, hier in Assen, was in 1986. Sinds begin jaren negentig weten we met zekerheid dat onze gaswinning uit het Groningen-gasveld de oorzaak is van de aardbevingen. We hebben toen meteen procedures ontwikkeld om burgers te compenseren voor de geleden schade als gevolg van bevingen. Tot de beving van Huizinge waren experts het erover eens dat de kracht van een beving in ons gebied maximaal 3,9 kan zijn op de schaal van Richter. Na de beving van Huizinge zijn die inzichten gewijzigd.

Minister Kamp heeft een jaar de tijd genomen om alle aspecten van aardbevingen te onderzoeken. Begin dit jaar heeft hij een besluit genomen. Voor de korte termijn zijn onderzoekers eensgestemd over de kracht van aardbevingen en de mogelijke gevolgen. Voor de langere periode zijn er echter nog veel onzekerheden. NAM moet in 2016 een nieuw winningsplan indienen. Dan hopen we beter zicht te hebben op de langetermijnrisico’s van gaswinning in Groningen.

°

Kunt u, naast de maximale kracht van een beving, ook de frequentie van bevingen voorspellen? ‘Nee, helaas niet. Toen we geconfronteerd werden met de grote beving in Huizinge, die een 3,6 scoorde op de schaal van Richter, dachten we aanvankelijk dat dit een behoorlijk krachtige beving was, die nog wel ruim binnen de marges viel. Maar deze bleek toch anders van aard te zijn, was veel voelbaarder geweest dan we dachten. Dat leidde tot grote onrust onder de bevolking en veel media-aandacht. En tot veel nieuwe studies, mede op instigatie van EZ-minister Kamp. Nu wordt samen met o.a. TNO en KNMI het meetnetwerk in Groningen sterk uitgebreid. Hierdoor krijgen we een fijnmazig beeld van de ondergrond en de effecten van aardbevingen op gebouwen. Die data gebruiken we voor ons nieuwe winningsplan, dat we in 2016 moeten indienen.’ nr. 06 / 2014 . 29

Barend Botter (64)

DUURZAAMHEID

Opleiding Dr. Natuurkunde, Universiteit Leiden

°

Loopbaan 2009 - heden Adjunct Directeur NAM 2005 - heden Corporate Affairs Manager NAM B.V. 2000 - 2005 Senior Business Advisor Gas bij Shell Nederland B.V. 1978 - 2000 Diverse Petroleum Engineering and Management posities bij Shell International Nevenfuncties • Bestuurslid van NOGEPA, de Nederlandse Olie en Gas Exploratie en Productie wAssociatie • Lid van de Professional Board van de opleiding aan de Hanzehogeschool tot European Master in Renewable Energy • Lid van de Stuurgroep van het Energy College • Vertegenwoordiger van NAM als partner Privé Gehuwd, 3 kinderen en 3 kleinkinderen

Meer over Barend Botter op www.managementscope.nl

°

Heeft u de huidige mate van onrust over de bevingen voorzien? ‘Nee, eerlijk gezegd totaal niet. Huizinge was voor ons, maar ook voor alle andere betrokken partijen, een keerpunt. We hebben een hele organisatie moeten optuigen die zich bezighoudt met de gevolgen van de bevingen. De NAM-organisatie bestond uit drie poten: productie en winning van gas, zowel offshore, in het Groningse gasveld, als in alle andere gasvelden. Daar hebben we nu dus een vierde poot aan toegevoegd: alle mogelijke activiteiten die te maken hebben met de bevingen en de gevolgen daarvan. Het gaat hierbij niet alleen om de afhandeling van de directe schade door de aardbevingen. Ook het inspecteren van gebouwen, het preventief versterken van de regio om gevaarlijke situaties te voorkomen, onderzoek, uitbreiding van het meetnetwerk en voorlichting zijn belangrijke taken die voortvloeien uit het besluit van minister Kamp. Het gaat inmiddels om enorme aantallen. In de twintig jaar voorafgaand aan de beving in Huizinge hadden we in totaal zo’n 30 . manage m e nt

scope

duizend schademeldingen. Na Huizinge zijn dat er al bijna negentienduizend.’

°

Hoe zet u corporate communicatie in? ‘NAM moet nu de afspraken nakomen die zijn gemaakt. Geen woorden maar daden. Daarnaast proberen we mensen zo goed mogelijk te informeren over gaswinning en de activiteiten van NAM. Persoonlijk contact speelt hierbij een belangrijke rol. Veel gesprekken voeren en bij de partijen aanschuiven, luisteren. Ook via onze speciale website over aardbevingen proberen we zo goed mogelijk informatie te verstrekken. Openheid en transparantie is belangrijk. Hierin hebben we grote stappen gemaakt. We hebben het onderwerp veel inzichtelijker gemaakt. Via een interactieve kaart kunnen mensen alle denkbare data over NAM online bekijken. Echt een stap. Daarnaast gebruiken we traditionele middelen om onze boodschap over het voetlicht te krijgen.’

°

Hoe stellen uw aandeelhouders zich op? ‘Zowel Shell als ExxonMobil zijn het ermee eens dat wij, wat betreft de ge-

volgen van de bevingen, gewoon onze verantwoordelijkheid moeten nemen richting de maatschappij. Niet beknibbelen, maar wel verstandig omgaan met de budgetten die we hiervoor hebben vrijgemaakt. Daarbij rekenen we niet alleen met de kosten van herstel en preventie, maar willen we ook financiële bijdrages leveren aan economische versterking van onze regio.’

°

Wat is uw worst case-scenario? ‘Wij zullen moeten zorgen dat gaswinning veilig kan gebeuren in Groningen. Zolang we gas winnen, zullen er aardbevingen optreden. We weten dat we door te temporiseren in onze winning de frequentie en hevigheid van bevingen kunnen laten afnemen. We kunnen echter de kracht van een beving niet beïnvloeden. Het onderzoek van de komende jaren moet duidelijk maken of dit verantwoord blijft voor de lange termijn. Wij zullen in 2016 ons winningsplan indienen. Minister Kamp moet dan een nieuwe afweging maken en bepalen of er nog toekomst is voor gaswinning uit Groningen Gasveld.’

Ooit raakt het gas op. En dan? ‘Het is onze taak, zo staat het ook in de Mijnbouwwet, om alle gasvelden zo optimaal en maximaal als mogelijk uit te nutten. We ontwikkelen daartoe steeds nieuwe, innovatieve technieken. Zo injecteren we nu stikstof of zeepoplossingen in de bodem, waardoor we ook het laatste restje gas uit een veld kunnen krijgen, tegen aanvaardbare kosten. Door innovaties als horizontale putten, hoogrendementspompen en nieuwe inzichten over stoominjectie, hebben we drie jaar geleden ook onze oliewinning in Schoonebeek weer kunnen hervatten; daar waren we in 1996 mee gestopt, omdat de productie van olie destijds te moeilijk was geworden. Met die innovaties gaan we door tot alle velden helemaal uitgepieterd zijn. Bovendien kunnen we dankzij nieuwe technieken en slim gebruik van bestaande infrastructuur ook steeds kleinere gasvelden economisch rendabel ontwikkelen. Zo rekken we onze tijdshorizon. In het Groningen-gasveld zit bovendien nog voldoende gas voor nog vijftig jaar gaswinning. En dan? Dan houdt NAM waarschijnlijk op te bestaan. Zie ons in feite als een project: het duurt decennia, maar is wel eindig. Ondertussen nemen we stappen om de overlast voor onze omgeving te minimaliseren. Zo hebben we de grote boortorens meer en meer vervangen door kleinere, stillere torens, die bovendien duurzamer opereren. We besparen op logistieke kosten en gebruiken minder vervuilende chemicaliën, waardoor onze footprint steeds verder afneemt.’

°

Hoe vult NAM het begrip duurzaamheid verder praktisch in? ‘Niet alleen op land, ook op zee worden onze installaties steeds kleiner en efficiënter. Hadden onze platforms vroeger meerdere poten – waarbij je met bruggen van het ene deel van het platform naar het andere liep – nu hebben we platforms die op slechts één paal staan. Waarbij windmolens en zonnepanelen voor de vereiste energie zorgen. Ook op andere terreinen zijn we actief met verduurzaming. We proberen onze kennis te delen met diverse initiatieven.

Neem geothermie: een activiteit die niet in onze doelstellingen staat, maar waar we onze kennis wel voor ter beschikking stellen. Voor dergelijke maatschappelijke ontwikkelingen willen we niet de ogen sluiten. Bij CO2-opslag idem dito. Dat is geen activiteit die wij zelf optuigen, maar als partijen een project willen starten en hun ondergrond beter willen begrijpen, stellen wij hen onze kennis en ervaring op dit gebied ter beschikking. Daarnaast kijken we naar combinaties. Zo voorzien we het zwembad in het dorp Monster van restwarmte, die vrijkomt op onze nabijgelegen winningslokatie. Daarmee besparen zij flink op hun kosten voor aardgas en hebben wij een goede bestemming voor onze warmteenergie, die nou eenmaal overblijft bij energieomzetting. Dit soort duurzaamheidsinitiatieven realiseren wij, omdat we een goede buur willen zijn én op deze manier constructief werken aan ons maatschappelijk draagvlak.’

°

Werkt u ook op andere terreinen samen met partners op gebied van duurzaamheid? ‘Ja. De regio Noord-Nederland zet nadrukkelijk in op duurzame energie. Er zijn daartoe allerlei gremia opgetuigd, waarin wij meedraaien. Zoals het Energy Delta Institute, gevestigd in Groningen. Deze International Business School and Research Centre for Natural Gas heeft internationaal een goede naam, is gespecialiseerd in alles rond gas en leidt cursisten op in energiemanagement. Daarnaast werken we samen met de Hanzehogeschool en het Alfacollege in Groningen. We maken onze kennis en stageplaatsen beschikbaar voor studenten. Ook is er veel contact met de universiteit Groningen. Niet alleen vanuit maatschappelijk motief, maar ook omdat wij er baat bij hebben als we later goedopgeleide jongeren kunnen aannemen. NAM richt zich daarnaast ook op kinderen in het basis- en voortgezet onderwijs. We vinden het belangrijk om jongeren te informeren over olie- en gaswinning en duurzame energie. Daarnaast willen we de jeugd interesseren voor technologie in het algemeen. We geven

gastlessen over olie- en gaswinning en ontwikkelen materiaal voor spreekbeurten en werkstukken. En we spelen een actieve rol in het Kindermuseum Boordevol Energie van het Drents Museum in Assen. Verder doen we onder meer mee aan Jet-Net, het Jongeren en Technologie Netwerk Nederland.’

°

In Nederland staan gascentrales nu stil. De energiemix verandert. Hoe gaat NAM hiermee om? ‘Dat de kolenprijs nu lager is dan die van gas, is voor ons een gegeven. Feit blijft dat er de komende jaren behoefte is aan fossiele brandstoffen. Zeker op wereldschaal, maar ook in Nederland speelt fossiel nog een grote rol. Aardgas is dan de schoonste fossiele brandstof en heeft de laagste CO2uitsoot. Een brandstof die bovendien in elektriciteitscentrales flexibel kan worden ingezet en daardoor een goede aanvulling vormt op windenergie en zonneenergie. Voorlopig maak ik me niet druk over onze afzet, er is altijd behoefte aan aardgas.’

°

Zijn er voor NAM nog kansen op gebied van schaliegas? ‘Nee. Wij hebben onze handen vol aan onze huidige activtieiten. Daar concentreren we ons volledig op. Schaliegas zit in een ander type gesteente, daar doen wij niets mee. We zouden het wel kunnen, maar dat vergt inzet van zeer goede geologen en andere deskundigen. We hebben voldoende kennis van de ondergrond, maar het zou wel een dossier zijn dat de nodige aandacht vergt. We hebben het al druk genoeg, zeker nu met al het rumoer rond de bevingen. Het lijkt mij niet verstandig iets anders te beginnen dat ons zou kunnen afleiden van onze kerntaak.’

Peter Smink is ceo van N.V. Nuon Energy. nr. 06 / 2014 . 31

DIGITAL BUSINESS

GEDEELDE DATA, DUBBELE DATA Om te overleven moeten organisaties de kracht van informatie slim benutten. Dat betekent data delen en combineren – en voortdurend balanceren op de smalle lijn van wat wettelijk en maatschappelijk toelaatbaar is. Tekst Jeroen Simons Illustratie Yvonne Kroese

O

HET DELEN VAN INFORMATIE LIGT GEVOELIG EN VERDIENT EEN STEVIG DEBAT 32 . manage m e nt

scope

p 15 april 2013 vonden er twee explosies plaats vlak voor de finishlijn van de marathon van Boston. Na deze aanslag benutte de FBI op grote schaal de sociale media. Beelden, telefoongegevens en berichten werden bekeken en met behulp van HP Autonomy software geanalyseerd. Al snel bleek op basis van telefoongegevens dat, kort na de explosie, de massa mensen ter plaatse één kant op bewoog, terwijl twee personen juist een andere kant op bewogen. De GPSlocaties waren bekend, en met behulp van videobeelden konden de twee mannen worden geïdentificeerd. Drie dagen later werden de daders bekend gemaakt. Dit voorbeeld illustreert de kracht van informatie die vandaag de dag voorhanden is. Door beschikbare data aan elkaar te koppelen, ontstaan nieuwe bruikbare gegevens.

NIEUWE WAARDEKETENS

De kracht van informatie creëert kortom nieuwe waardeketens. Aan bedrijven de uitdaging om die waardeketens voor zichzelf te identificeren en verder inhoud te geven met behulp van informatie, die vaak toch al beschikbaar is. Het is ook niet voor niets dat een bedrijf als Google wereldwijde banklicensies heeft aangevraagd en inmiddels gekregen. Het bedrijf uit Silicon Valley heeft geld, beschikt over alle informatie die nodig is om te weten wat klanten willen, is bekend met het transactiesysteem en is een innovator pur sang. De gevestigde orde wordt hierdoor uitgedaagd om alert te blijven en waar nodig te innoveren. Kansen zijn er volop. Zo beschikken grote organisaties, waaronder financiële instellingen, over veel en waardevolle klantgegevens. Vaak zijn deze echter ondergebracht in aparte crm-

en ordersystemen, waardoor ze slechts gedeeltelijk worden aangewend. Door klantgegevens met elkaar en met andere data te combineren, kunnen nieuwe producten en diensten en meer customer intimacy en customer experience worden gecreëerd. INTERNET OF THINGS

ING kondigde om die reden eerder dit jaar aan een proef te willen uitvoeren met het commercieel gebruiken van klantgegevens. Klanten en consumentenorganisaties reageerden fel en kritisch. Ook de president van de Nederlandsche Bank, Klaas Knot, was niet gecharmeerd van het idee. ‘Is dit nu het nieuwe verdienmodel dat we voor Nederlandse banken moeten nastreven? Ik denk dat we dit niet moeten doen’, zo liet hij weten. Uiteraard speelt het onderwerp privacy een gevoelige rol bij het de-

DATA COMBINEREN LEVERT NIEUWE WAARDEKETENS OP len en combineren van informatie. Het onderwerp verdient om die reden een voortdurend stevig politiek debat. Voortdurend, omdat de kracht en mogelijkheden van de informatiemaatschappij alleen maar zullen toenemen. Het internet of things, waarbij alles met alles draadloos kan communiceren en met het internet kan worden verbonden, staat nog in de kinderschoenen en zal de komende jaren explosief groeien. Hierdoor ontstaat een enorm netwerk van ‘dingen’ die informatie met elkaar kunnen uitwisselen. Denk aan koelkasten die melden wanneer een product over de datum is, of – zo-

als nu al gebeurt – vliegtuigmotoren die voortdurend data sturen vanuit het vliegtuig naar de onderhoudsmonteurs op de grond. De technologische mogelijkheden denderen voort en de toepassingsmogelijkheden van informatie nemen navenant toe. Het is een ontwikkeling die niet te stoppen lijkt. De vraag is niet óf de voorhanden zijnde informatie aan elkaar wordt gekoppeld, maar op welke manier bedrijven dit gaan doen. Hiervoor zullen we dus tijdig met elkaar goede regels op het gebied van privacy moeten afspreken. En – zo is gebleken uit recent onderzoek van HP naar privacy nr. 06 / 2014 . 33

DIGITAL BUSINESS

KLANTEN ZIJN BEREID HUN GEGEVENS VRIJ TE GEVEN VOOR COMMERCIEEL GEBRUIK

media. Miljoenen tweets, posts en conversaties worden met behulp van HPsoftware realtime vertaald naar nieuwe business insights, waarop Nascar kan inspelen. Men ziet direct wat de fans wel en niet waarderen. De auto’s zijn daarnaast uitgerust met sensoren die het verbruik, de afstand en de locatie op de baan meten. Hierdoor ontstaat een realtime inzicht in hoe het team ervoor staan. REALTIME DATA

en datagebruik – klanten zijn best bereid hun gegevens vrij te geven voor commercieel gebruik, mits ze maar weten om welke gegevens het gaat en waar deze gegevens terechtkomen. Ze moeten zelf kunnen aanvinken of ze hun gegevens wel of niet beschikbaar willen stellen. Het lijkt kortom vooral een kwestie van uitleggen en communiceren. Want als het goed is, levert het delen en combineren van informatie voordelen op voor alle partijen. Beide partijen hebben belang bij een zo goed mogelijke customer experience. MAATWERK

De manier waarop ING aankondigde klantgegevens te willen delen en benutten om nieuwe diensten en producten te kunnen leveren mag dan niet optimaal zijn geweest, het idee op past wel degelijk in de huidige tijd. Willen bedrijven vandaag de dag overleven en ervoor zorgen dat hun merk relevant blijft, dan moeten ze eenvoudigweg de kracht van informatie slim en creatief benutten. Niet alleen om kosten te drukken, maar juist ook om nieuwe waarde te creëren. Door de stortvloed aan informatie die 24-7 overal en voor iedereen beschikbaar is en de groeiende mogelijkheden om die informatie nuttig in te zetten, is de wereld om 34 . manage m e nt

scope

ons heen structureel veranderd. Hierdoor ontstaan kansen voor bedrijven die voorheen niet bestonden. Niet alleen voor de snelle nieuwkomers, juist ook voor de ‘gevestigde orde’. Was het voorheen bijvoorbeeld zo dat alle klanten dezelfde mail kregen van een bedrijf, inmiddels is het mogelijk om elke klant een persoonlijke mailing te sturen, waarin uitsluitend informatie staat die de klant interesseert. En die individualisering breidt zich steeds verder uit. Zo kunnen klanten op internet hun Nike-schoenen geheel naar eigen wens samenstellen en bieden autofabrikanten inmiddels dezelfde mogelijkheid. Maatwerk is nu kortom ook van toepassing op massaproducten. SOCIAL LISTENING

Een andere manier om informatie optimaal en creatief te benutten is via social listening, ook wel bekend als social media monitoring. Met behulp van software kunnen bedrijven realtime monitoren hoe hun klanten over hen of hun producten denken. Dit is mogelijk door conversaties op sociale media te volgen, te analyseren en in kaart te brengen. Zo maakt de National Association for Stock Car Auto Racing (nascar) tijdens zijn jaarlijkse race veel gebruik van informatie op sociale

Shell doet hetzelfde voor zijn Ecomarathon, één van ’s werelds meest uitdagende studentenwedstrijden op het gebied van innovatie, techniek en duurzaamheid. Ook hier wordt volop gebruik gemaakt van software die realtime data analyseert en terugkoppelt, zodat men het sentiment kan duiden en zonodig actie kan ondernemen.

De andere kijk op documentoplossingen Bespaar tot 70% verzendkosten

TIJDEN VERANDEREN

Zoals gezegd zijn tijden veranderd en kansen toegenomen. Ook voor bestaande organisaties. Hun legacy kan een blok aan het been vormen, maar tegelijkertijd beschikken zij over veel data van klanten. Deze voorsprong kunnen zij benutten. Dit vraagt om visie en een doortastende veranderingsstrategie, waarbij het onderwerp ‘data en privacy’ een centrale rol inneemt. Bedrijven moeten zowel de kansen te benutten als de controle houden over dat wat wel en niet wettelijk en maatschappelijk toelaatbaar is. Een balans die de komende jaren ongetwijfeld voortdurend zal wankelen, maar die voor zowel bedrijven als klanten de nodige nieuwe waarde zal creëren.

Jeroen Simons is directeur applications & business services Benelux bij HP.

“Kanaal is een gevoelskwestie. Concertkaartjes wil ik fysiek bij de post, dat is voorpret voor mij. Maar als ik ga vliegen, staan de e-tickets steevast op mijn smartphone. Weet u waar de voorkeur van úw klant ligt?” Sipke Spoelstra

Stelt u zich voor dat u tot 70% kunt besparen op de verzendkosten van bijvoorbeeld uw facturen, polissen, afschriften, aanslagen of loonstroken. Dat uw organisatie de klanttevredenheid vergroot door met klanten te corresponderen op de manier waar zij zelf de voorkeur aan geven. Met onze documentoplossingen kan dat werkelijkheid worden. Geïnteresseerd? Kijk dan op postnl.nl/bdssucces

INNO VATIE

‘Veiligheid zit in ons denken, doen en handelen’ Arie Jan de Waard

36 . manage m e nt

scope

‘Innovatie vereist een vorm van omdenken’ Peter Molengraaf

nr. 06 / 2014 . 37

INNOVATIE

‘Innovatie door innig samenwerken’ Alliander-ceo Peter Molengraaf en hoofddirecteur bedrijfsvoering van het ministerie van Defensie Arie Jan de Waard ontdekken de parallellen tussen hun sectoren, waar veiligheid en innovatie centraal staan. Interview Manon van Beek Tekst Paul Groothengel fotografie Marcel Bakker

at hebben Defensie en netbeheerder Alliander gemeen? Meer dan je op het eerste gezicht zou zeggen. Voor beide zijn veiligheid en innovatie cruciaal. Hun speelveld verandert snel en hevig. En ze werken steeds vaker samen met ketenpartners en kennisinstituten. Peter Molengraaf, ceo van Alliander, werkt al zijn hele leven in de energiesector. Als jonge ingenieur begon hij bij Shell, daarna stapte hij over naar Nuon. In 2009 zorgde de Splitsingswet ervoor dat het netwerkbedrijf van Nuon, dat toen al werd geleid door Molengraaf, werd afgescheiden en zelfstandig doorging als Alliander. Schout-bij-nacht Arie Jan de Waard is hoofddirecteur bedrijfsvoering bij het ministerie van Defensie. Daarnaast is hij Vlagofficier van de technische dienst bij de Koninklijke Marine.

°

Wat is het belang van innovatie binnen uw organisatie? De Waard: ‘Voor Defensie is innovatie onmisbaar. Het moet in onze genen zitten, zeker gezien de lange periode van bezuinigingen die we achter ons hebben. Daardoor moeten we met steeds minder mensen en middelen onze taken uitvoeren. Nederland is momenteel 38 . manage m e nt

scope

de zestiende of zeventiende wereldeconomie; als je dan de bijdrage wilt blijven leveren die bij die status past, is innovatie essentieel. Vroeger konden we nog veel techneuten meesturen met de eenheden, maar de bezuinigingen en de veranderende markt – techneuten zijn schaars – dwingen ons te kijken naar innovatieve toepassingen zoals remote diagnostics en systemen die bij storingen uit zichzelf herconfigureren. Ook technologische ontwikkelingen, zoals kwantummechanica en nanotechnologie, 3D-printing en de ontwikkelingen in iv/ict – zoals cloud-technologie, de Google Glass en Big Data – moeten wij op de voet volgen. Voor defensie geldt dat wij vroeger vaak voorop liepen in de ontwikkelingen van nieuwe technologieën. Nu zijn we op veel gebieden niet meer trendsettend maar volgend geworden. Dat vergt een andere benadering vanuit onze bedrijfsvoering.’ Molengraaf: ‘In ons vakgebied spelen in ieder geval twee zaken die het uiterste vergen van ons innovatieve vermogen. Onze energienetten zijn dertig tot veertig jaar oud. Onze klanten, zowel consumenten als bedrijven, gaan in de toekomst steeds vaker en meer elektriciteit, opgewekt met bijvoorbeeld windmolens, zonnepanelen of biogas,

terugleveren aan het net. Die energiebronnen zijn volatieler dan kolen en gas, en toch willen we allemaal dat de energienetten even betrouwbaar blijven functioneren als nu. Nieuwe netten aanleggen is een peperdure optie, dan moet je bij alle huizen de grond in, ook vanaf het tuinhekje tot aan de voordeur. Dus zoeken we het vooral in betere benutting van bestaande energienetten, door ze uit te rusten met bijvoorbeeld sensoren. Het elektriciteitsnet heeft, net als een snelweg, vluchtstroken. Met de juiste technologie kan je de capaciteit van die vluchtstrook beter benutten, wat belangrijk is tijdens piekmomenten van energieverbruik. Dat vereist een vorm van omdenken waarbij innovatie de kern is.’ De Waard: ‘Dat omdenken herken ik. Innoveren is ook bijblijven. Bij sommige bedrijven constateren de werknemers dat ze overdag met verouderde apparatuur werken, maar thuis met state of the art ict. Dat doemscenario dreigt voor ons ook. Laatst was ik met een paar collega’s en generaal Tom Middendorp, onze commandant der strijdkrachten, uitgenodigd door een groep studenten van de TU Delft. Zij hadden belangstelling voor een baan bij Defensie. Hun belangrijkste vraag

was: hoe innovatief bent u en welke rol kunnen wij daar straks eventueel in spelen? Deze studenten willen wij graag hebben, maar dat lukt ons alleen als we echt innovatief zijn. Anders mis je de slag om dit soort talenten.’

°

Hoe gaat u om met deze noodzaak tot continue innovatie? Molengraaf: ‘Wij zijn dat anders gaan organiseren. Tot voor kort deden we innovatie er gewoon bij, we tuigden projecten op vanuit de bestaande organisatie. Maar we merkten dat het tempo van innoveren laag bleef, dat mensen vaak weer werden ingezet voor andere projecten. Urgente taken gingen altijd vóór belangrijke taken. Twee jaar geleden hebben we dat radicaal veranderd. Veelbelovende innovatieprojecten zetten we letterlijk apart. We maken er nu

mensen voor vrij, die hun eigen bedrijfje beginnen en fulltime aan de innovatie kunnen werken. Innovaties duren lang, dat kun je niet eeuwig vanuit je reguliere bedrijfsvoering funden. Deze kleine units moeten zich vrij snel zelf bedruipen, ze krijgen hun eigen p&l. Ze zoeken hun eigen kantoorplek, vaak daar waar ook andere startups zitten. Het resultaat? Een enorme versnelling en focus op wat er moet gebeuren en wat er kan. Men leert veel sneller, gaat eerder naar klanten en toeleveranciers toe. Het mooie is dat dit model ook weer nieuwe, innovatieve mensen aantrekt.’ De Waard: ‘Wij koesteren onze traditie van de gouden driehoek, waarbinnen we nauw samenwerken met kennisinstituten en bedrijven. Die samenwerking heeft bijvoorbeeld geleid

tot de bouw van vier zeer innovatieve patrouilleschepen. Dit zijn flexibel inzetbare vaartuigen, toegerust op de bewaking van kustwateren. We hebben ze speciaal ontwikkeld voor missies laag in het geweldsspectrum, zoals antipiraterijmissies, counterdrugsoperaties en humanitaire taken. Uniek is de innovatieve, geïntegreerde mast waarin een aantal systemen en sensoren zijn ingebouwd, die samen de ‘ogen en oren’ van het schip vormen. Zo kun je heel efficiënt piraten- en smokkelbootjes opsporen en tegelijk het luchtruim in de gaten te houden. Hiermee zijn de bekende, draaiende radars op de mast verleden tijd. We hebben dit schip laten bouwen door Damen in Vlissingen. Met TNO en andere partners hebben we hier een kleine tien jaar aan gewerkt.’

Peter Molengraaf (49) Opleiding Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit, MBA The Wharton School of Finance, University of Pennsylvania TU Delft, informatica Loopbaan 2009 - heden 2007 - 2008 2005 - 2007 2003 - 2004 1990 - 2003

Ceo Alliander Directeur Nuon netwerk services Directeur Nuon customer care center Manager operational excellence Europe en commercieel directeur Shell Nederland Diverse managementfuncties bij Shell in binnen- en buitenland

Nevenfuncties Voorzitter van Netbeheer Nederland, branchevereniging van alle Nederlandse gas- en elektriciteitsbedrijven Lid van de High Level Group, onderdeel van het European Partnership on Smart Cities and Communities van de Europese Commissie (departement energie) Lid van de raad van commissarissen Vopak Nederland Voorzitter van WENb, werkgeversvereniging voor energie-kabel- & telecom en afval- & milieubedrijven

nr. 06 / 2014 . 39

INNOVATIE

Arie Jan de Waard (52) Opleiding Werktuigbouwkunde, Universiteit Twente Promotie Universiteit Twente (titel proefschrift: Re-engineering non-flow large scale maintenance organisations) Loopbaan 2014 - heden 2012 - 2014

2008 - 2012

2005 - 2008 1982 - 2003

Hoofddirecteur bedrijfsvoering Ministerie van Defensie Plaatsvervangend directeur aansturen operationele gereedstelling in de staf van de commandant der strijdkrachten Algemeen directeur Marinebedrijf Den Helder (onderhoudsbedrijf Koninklijke Marine) Hoofd management control, staf commandant der strijdkrachten Diverse functies bij Defensie en de Koninklijke Marine

Nevenfuncties Vlagofficier technische dienst Voorzitter Stichting Sail Amsterdam Thuis Samenwonend Interesses Stedentrips, lezen , sporten, Citroën DS

°

En bij Alliander? Molengraaf: ‘We werken hard aan toekomstige innovaties. Ik noem er twee. Nu is onze klant gewend aan een eindafrekening eens per jaar; we gaan toe naar een gedetailleerde afrekening waarbij je ziet wat je per uur hebt opgewekt c.q. verbruikt en welk deel je hebt verbruikt via je zelf opgewekte energie. Vergelijk het met de afrekening van telecomproviders, die je inzicht geven wanneer je met wie belde en wat je dat heeft gekost. Een andere innovatie die we nu onderzoeken, is beïnvloeding van het gedrag van mensen die elektrisch rijden. Een absolute groeimarkt. Nu is het meestal zo dat iemand thuiskomt, gaat koken, de verwarming aanzet én zijn auto oplaadt. Daarmee versterk je de piek in het verbruik. Wij moeten slimme dingen bedenken, zodat die automobilist niet 40 . manage m e nt

scope

in een piekmoment zijn auto gaat opladen. Bijvoorbeeld door te variëren met de prijs van energie of systemen te ontwikkelen waarbij het laden automatisch op een rustig moment gebeurt. Dat onderzoeken we nu met autofabrikanten, mobility service providers en energieleveranciers.’

°

Veiligheid is voor uw beide organisaties een belangrijk thema. Hoe geeft u dit thema handen en voeten? De Waard: ‘Veiligheid zit in ons denken, doen en handelen. Iedere dag weer. Of het nou gaat om het ondersteunen van de Nederlandse autoriteiten, het beveiligen van de Nuclear Security Summit afgelopen maart of het beveiligen van gebouwen, terreinen en vitale infrastructuur. Daarnaast heeft ook cyber security, het beschermen van digitale

gegevens, steeds meer onze aandacht.’ Molengraaf: ‘Je kunt redeneren dat de vijand nu niet alleen via de lucht, het land of het water kan binnenvallen maar ook via de digitale snelweg. Wordt het geen tijd voor een extra operationeel cybercommando?’ De Waard: ‘Dat komt er ook! Dat wordt geen op zichzelf staand operationeel commando zoals de landmacht, luchtmacht, marechaussee of de marine, maar een zelfstandig onderdeel dat we gaan onderbrengen bij de Landmacht en dat voor heel Defensie gaat werken. Voor dit cybercommando gaan we hackers werven die als geen ander weten hoe je kunt inbreken in systemen en hoe wij ons als Defensie teweer kunnen stellen tegen cyberinbraken. Je zou dit kunnen vangen onder de noemer: boeven vang je nou eenmaal met boeven. Het is

hard nodig, wij weten dat andere landen een meer dan gewone belangstelling hebben voor specifieke sectoren in ons land. Daar moet je zeker niet te naïef over denken.’ Molengraaf: ‘Ook binnen ons bedrijf zit het aspect veiligheid diep verankerd. Wij brengen gas en elektriciteit in de huizen van onze klanten, dus wij werken zeer stringent met procedures en standaarden die erop gericht zijn te voorkomen dat er ongelukken gebeuren. Dat moet niet alleen in je genen zitten, je moet dat ook continu onderhouden.’

°

Toch gaat het een enkele keer mis, zoals laatst in Apeldoorn toen er bij dertienhonderd aansluitingen een gasstoring optrad. Molengraaf: ‘Ja, dat was voor ons de grootste gasstoring in lange tijd. Die wij uiteraard zeer betreuren. In de afwikkeling handelen we zo zorgvuldig mogelijk. We sloten het gas pas weer aan nadat alle leidingen weer helemaal schoon waren. Probleem met zo’n storing is dat je bij iedere woning eerst naar binnen moet om de leidingen dicht te zetten. Bij de mensen die bijvoorbeeld aan het koken waren toen de druk wegviel, kan het gas nog openstaan. Als wij er dan weer druk op zetten, verspreidt dat gas zich in de woning. Dat moet te allen tijde worden voorkomen.’

°

Op welke aspecten van uw organisatie bent u uitgesproken trots? De Waard: ‘Op de enorme inzet en motivatie van onze mensen die werken, zoals wij dat noemen, aan het ‘scherpe eind’. Hetzij hier in Nederland, hetzij op missies als in Afghanistan en nu in Mali. Wij vinden het volstrekt vanzelfsprekend dat we hier in Nederland in vrede en veiligheid leven. Maar dat ís helemaal niet zo vanzelfsprekend. Met onze missies dragen wij internationaal gezien ons steentje bij. Bovendien hebben ze directe, positieve effecten; zo dragen onze antipiraterij-acties voor de kust van Somalië eraan bij dat belangrijke handelsroutes in die regio, die wij ook gebruiken voor onze im- en export,

‘DOOR DE DRUK VAN AMBITIEUZE DOELSTELLINGEN BEREIK JE MEER’ ARIE JAN DE WAARD intact blijven. Ik vind dat je goed moet nadenken over het geld dat je daarvoor over hebt. Natuurlijk is het besluit daarover voorbehouden aan onze politiek. Het is nu zo dat wij als land met de defensie-uitgaven op een schamele 1,15 procent van ons bruto nationaal product zitten. Daarmee scoren we ver onder het gemiddelde van de NAVOlanden. Defensie is de beste verzekering voor je vrede en veiligheid; momenteel betaalt Nederland daar een lage verzekeringspremie voor.’ Molengraaf: ‘Ik denk dat we als sector trots kunnen zijn op ons betrouwbare energiesysteem. Dat draagt bij aan een goede infrastructuur van een land, waardoor buitenlandse bedrijven zich hier graag vestigen. Rond de Amsterdamse Zuidas hebben zich veel datacenters gevestigd. Die hebben ons als netbeheerder de nodige hoofdbrekens gekost. Datacenters verbruiken enorm veel energie en eisen bovendien zekerheid van levering. Ze willen liefst twee of drie aansluitingen op aparte onderstations. Zodat ze, wat er ook gebeurt, altijd stroom hebben. Ik ben er trots op dat buitenlandse datacenters zich niet alleen in Nederland vestigen, maar hier vervolgens ook uitbreiden. Dan doen wij als netbeheerders ons werk blijkbaar goed.’ De Waard: Hier ligt een parallel tussen onze sectoren: ook vrede en veiligheid zijn voor Nederlanders normaal. Tot je ervaart dat het niet vanzelfsprekend is…

op voorbereiden. Daarnaast zijn wij zelf een groot energieverbruiker. Als wij honderd eenheden energie in onze netten invoeren, komen daar 96 van aan bij de eindgebruiker. De resterende vier eenheden gaan verloren door weerstand en warmteverlies. Dat verlies proberen we te verduurzamen, door die energie duurzaam in te kopen. Bij onze slimme meters zoeken we naar materialen die herbruikbaar zijn, als we die meters in de verre toekomst weer vervangen. Datzelfde geldt voor transformatoren, kabels, et cetera. Wat dat betreft staan wij nog maar aan het begin van onze reis naar verduurzaming. Dit proces stimuleert innovatie, want het dwingt ons inniger samen te werken met toeleveranciers. Als je je open en kwetsbaar opstelt in dergelijke relaties, komen er heel snel nieuwe mogelijkheden naar voren.’ De Waard: ‘Dat is ook mijn ervaring. Wij hanteren binnen Defensie zeer ambitieuze doelstellingen op gebied van verduurzaming. Dat gaat bijvoorbeeld om reducties van brandstofverbruik van twintig tot dertig procent. Dat zorgt voor zoveel extra druk, dat je veel eerder tot innovaties komt. Dat is mooi om te zien.’

°

Duurzaamheid speelt een steeds zwaardere rol binnen organisaties, waarbij het om veel meer gaat dan milieu. Hoe gaat u om met verduurzaming? Molengraaf: ‘Wij helpen onze klanten nadrukkelijk om over te schakelen naar duurzame energiebronnen. En daar moeten we tegelijk onze energienetten

Manon van Beek is managing director van Accenture Nederland. Zij interviewt voor Management Scope over innovatie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/ manon-van-beek. nr. 06 / 2014 . 41

A FRIK D È A I A L I ST ! S P EC

Kenia Tanzania Madagaskar Seychellen Mauritius Zuid-Afrika Oeganda Zimbabwe Namibië Botswana Mozambique Zambia

DOSSIER

30 JAAR PRIVATE EQUITY

SAFARI IN AFRIKA? Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

Al 28 jaar dé specialist Rusland | Oekraïne | Georgië | Armenië | Baltische landen

De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) jubileert. Er is ook echt wat te vieren: de participatiesector floreert en verschaft ondernemingen niet alleen kapitaal, maar ook expertise. Daarmee is de sector een onmisbare motor van de Nederlandse economie. 44 ANALYSE

PRIVATE EQUITY: DE INS & OUTS

Vraag nu de gratis brochure aan!

Rusland • Baltische

landen • Oekraïne •

2 0 14

Georgië • Armenië

48 PHILIP HOUBEN ONSCHATBARE WAARDE

Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen City-trips • Riviercruises • Trans Siberië Express • Fly & drives Combinatiereizen door meerdere landen mogelijk

telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl

DOSSIER IN SAMENWERKING MET DE NVP

54 RONDE TAFEL TRENDS IN TRANSACTIES

DOSSIER

30 JAAR PRIVATE EQUITY

MEER DAN KAPITAAL Innovaties doorvoeren, ingewikkelde ideeën succesvol vermarkten of bedrijven door een groeistuip heen helpen: private equity-fondsen maken het mogelijk. En ze bieden veel meer dan alleen een schep geld. Tekst Erik Bouwer Illustratie Yvonne Kroese

ort geleden werd bekend dat Pensioenfonds ABP opnieuw een bedrag van 100 miljoen euro gaat investeren in Nederlandse startups. Het geld wordt via een investeringsmaatschappij als durfkapitaal verschaft aan startende bedrijven in de kenniseconomie en als lening aan ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf. De betrokken investeringsmaatschappij, Inkef Capital, kreeg bij de oprichting in 2010 ook al 100 miljoen euro van ABP. De Nederlandse economie kan niet meer om private equity heen. Participatiemaatschappijen – een verzamelterm voor private equity en venture capital – vormen al jarenlang een gevestigde kapitaalbron naast publiek gefinancierde ondernemingen: ruim honderd participatiemaatschappijen heb-

BEDRIJVEN MET EEN EXTERNE AANDEELHOUDER ZIJN EFFECTIEVER DAN HUN PEERS 44 . manage m e nt

scope

ben samen ruwweg 20 miljard euro onder beheer. Het grootste deel daarvan is geïnvesteerd, maar de meeste fondsen hebben ook kapitaal beschikbaar voor nieuwe investeringen. Participaties hebben een belangrijk aandeel in nieuwe economische bedrijvigheid: ze helpen mee om banen te creëren, om innovaties door te voeren, ingewikkelde ideeën succesvol te vermarkten of bedrijven door een groeistuip of stagnatie heen te helpen. Veel van deze ondersteuning blijft onzichtbaar voor het grote publiek. Private equityfondsen als NPM, Egeria of AlpInvest halen alleen het nieuws bij zeer grote investeringen of spraakmakende veranderingen. KAPITAALVERSTREKKINGEN

Private equity is bij uitstek geschikt voor bedrijven die een transitie doormaken: bij starters of snelle groeiers, bij opvolging binnen familiebedrijven of het verzelfstandigen van een deel van een onderneming. In die situaties is bankfinanciering vaak niet toereikend en moet de onderneming op zoek naar een (tijdelijke) vergroting van het eigen vermogen. Jaarlijks zijn er in Nederland zo’n driehonderdvijftig nieuwe kapitaalverstrekkingen vanuit participatiemaatschappijen. In honderdvijftig ge-

vallen gaat het om ondernemingen die voor het eerst een investering krijgen van een participatiemaatschappij, bij de overige tweehonderd bedrijven gaat het om vervolgfinanciering. De participatiemaatschappijen zijn met hun kapitaal actief in meer dan 1.400 bedrijven, die samen werkgelegenheid bieden aan 380.000 personen in Nederland. COMPLEX

Bij bedrijven die een volgende stap willen zetten – innovatieve producten naar de markt brengen, internationale expansie, opvolging, verzelfstandiging – is de kapitaalbehoefte vaak complex van aard en daardoor niet goed uit te leggen aan het brede publiek. Een beursgang is daardoor vaak niet haalbaar. Een transitie vraagt bovendien om nieuwe inhoudelijke expertise. Bij opvolging binnen familiebedrijven bijvoorbeeld, speelt vaak meer dan alleen ‘opvolging’; bij snelle groeiers moet soms het bestuur geprofessionaliseerd worden. Hier komt de kracht van participatiemaatschappijen om de hoek kijken: ze leveren meer dan alleen kapitaal aan het bedrijf. De nieuwe investeerders buigen zich ook over strategische vraagstukken als investeringen of de benoemingen van topmanagers, meestal in ruil voor een

De kracht van private equity

Thuisbezorgd.nl werd in 2000 opgericht door de toen 21-jarige UT-student Jitse Groen. Thuisbezorgd.nl, internationaal bekend als Takeaway.com, brengt consumenten via een website en een mobiele applicatie in contact met duizenden restaurants en ontvangt daar een bemiddelingsfee voor. Het bedrijf had in 2009 een omzet van 45 miljoen euro en wilde internationaal uitbreiden. Groen slaagde erin 13 miljoen euro aan groeifinanciering binnen te halen bij Prime Ventures, in ruil voor een minderheidsaandeel. In april 2014 haalde het bedrijf nog eens 73 miljoen euro op, dat onder meer werd ingezet om de Duitse concurrent Lieferando over te nemen – Lieferando investeerde zelf ook mee. De nieuwe combinatie is niet alleen een van de grootste spelers in Duitsland, maar behoort ook in Europa tot de grootste thuisbezorgservice. Ook bij Bol.com ligt de basis van het huidige succes in private equity. Ceo Daniel Ropers begon in 1999 als tweede (financiële) man bij de Nederlandse tak van het toenmalige Bertelsmann Online. Na de internetbubbel wilde Bertelsmann in 2002 van de online winkel af. Ropers had in eerste instantie moeite nieuwe investeerders te vinden: zo sprak hij met Selexyz en Free Record Shop. Een joint venture van drie Duitse aandeelhouders nam de onderneming over. In 2008 moest Ropers opnieuw op zoek naar kapitaal en vond hij Cyrte en NPM bereid te investeren. Beide partijen hebben in 2012 hun aandeel verkocht aan Ahold, voor naar verluidt 350 miljoen euro. De omzet van het bedrijf bedroeg in dat jaar 405 miljoen euro. nr. 06 / 2014 . 45

DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY

De geschiedenis van participatiemaatschappijen

De eerste Nederlandse participatiemaatschappij was NPM Capital, in 1948 gestart met geld vanuit de Marshallhulp van de Verenigde Staten. Eén van de eerste investeringen werd in 1951 gedaan in drukkerij Joh. Enschede. In deze periode kwamen ook andere participatiemaatschappijen op, zoals NCB Participaties vanuit voorgangers van ZLTO. Private equity won pas aan schaalgrootte op het Europese continent in de jaren tachtig en negentig. In deze periode kozen veel bedrijven voor diversificatie en als reactie daarop was er meer consolidatie; bewegingen die de vraag naar meer eigen vermogen versterkten. Het beheer van dit soort investeringen werd voor institutionele beleggers steeds complexer, reden waarom er een tussenlaag werd gecreëerd in de vorm van speciale fondsen. De oprichting van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) in 1984 was mede het gevolg van een stimuleringsmaatregel van het toenmalige ministerie van Economische Zaken. EZ realiseerde in die tijd een garantieregeling voor participatiemaatschappijen die in middelgrote bedrijven investeerden: tegen betaling van een premie kreeg de investeerder de helft van zijn inleg terug als de onderneming waarin werd geïnvesteerd omviel. Deze regeling heeft ertoe geleid dat in een korte periode veel participatiemaatschappijen werden opgericht. Bij de start van de NVP was een grote groep maatschappijen uit de participatiewereld betrokken; inmiddels heeft de NVP zeventig leden. De NVP behartigt tegenwoordig de belangen van nationale en internationale participatiefondsen, voert marktonderzoek uit en draagt bij aan de professionalisering van de leden van de aangesloten verenigingen door middel van opleidingen. De goede band tussen overheid en participatiemaatschappijen is gebleven, met name op het gebied van venture capital. De innovatiefondsen, die momenteel door verschillende provincies worden opgezet met geld uit de verkoop van energiebedrijven, gaan ook een belangrijke rol spelen als co-financiers van private venture capital en groeifondsen. De NVP becijferde dat 1.400 Nederlandse bedrijven eind 2013 geheel of deels in handen waren van private equity en dat die bedrijven in totaal een omzet hadden van 80 miljard euro. Dertien procent van het bruto binnenlands product wordt verdiend door bedrijven in de portefeuilles van participatiemaatschappijen.

meerderheidsbelang of een groot minderheidsbelang in het aandelenkapitaal. Bij familiebedrijven kunnen ze bijvoorbeeld helpen zoeken naar een geschikte opvolger. Bij het in zee gaan met een participatiemaatschappij ontstaat een partnership voor een langere duur, al blijven investmentmanagers op zekere afstand – bijvoorbeeld als lid van de raad van commissarissen. Onderzoek van Nyenrode toont aan dat slechts een vijfde deel van familiebedrijven tot tweehonderd medewerkers werkt met een vorm van extern toezicht. Ondernemers die voor private equity gaan, moeten wel kunnen ‘loslaten’. FOCUS EN VASTHOUDENDHEID

Banken zijn terughoudender geworden in het verstrekken van kapitaal. De private equity-sector 46 . manage m e nt

scope

IK WIL bereik

Nieuwe doelgroepen bereiken door de Sandd Burenmailing. sandd.nl/burenmailing speelt een steeds grotere rol in de Nederlandse economie en wint hierdoor aan zichtbaarheid. De fondsen hebben veel kapitaal beschikbaar, maar de investeerders blijven kritisch en selectief. Uit onderzoek van de NVP blijkt dat bedrijven met een externe aandeelhouder effectiever zijn dan hun peers. Een actieve aandeelhouder brengt know how en een netwerk mee. En misschien nog wel belangrijker: hij zorgt ook voor focus en vasthoudendheid. Vaak verbeteren externe aandeelhouders bijvoorbeeld ook de cyclus op het gebied planning en control. Tijdens de maandelijkse overleggen kijkt de aandeelhouder ook naar wat hij zelf kan bijdragen aan de realisatie van de strategie, soms wordt een senior bestuurder uit een groter bedrijf aangetrokken om een kleiner bedrijf te leiden.

Marketing-/communicatie professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken. Wilt u nieuwe doelgroepen in beweging brengen? Meer traffic? Meer response? Een goede DM-aktie is een boodschap die echt binnenkomt. Bij de juiste mensen. Heeft u een origineel idee voor een mailing? Dan helpen wij u graag bij het samenstellen van een kwalitatief adressenbestand, of het uitbreiden daarvan. Heeft u bijvoorbeeld al eens gedacht aan een burenmailing? Of een look-a-like-mailing? Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Bel 06 - 20 444 626 of kijk op sandd.nl/bereik

Waar een wil is, is Sandd

DOSSIER

‘Private equity is belangrijk voor de bv Nederland’

30 JAAR PRIVATE EQUITY

Philip Houben, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen, breekt een lans voor een sector van onschatbare maatschappelijke waarde. Interview en tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker

et dertigjarig bestaan van de NVP is reden om stil te staan bij de nadrukkelijke rol die private equity in onze economie speelt. Philip Houben, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van participatiemaatschappijen (NVP), blikt terug en vooruit op een sector in beweging.

°

Hoe ziet de Nederlandse private equity-sector eruit? ‘De ongeveer zeventig private equity-partijen die in Nederland actief zijn hebben momenteel deelnemingen in 1.400 bedrijven, die samen zo’n tien tot vijftien procent van de economie in dit land vertegenwoordigen. Een zeer relevante factor in de maatschappij dus. Toch moeten we nog vaak uitleggen wat private equity is. Eerlijk gezegd wist ikzelf tot begin jaren negentig ook niet precies wat die private equity-clubs deden, terwijl ik nota bene in het bedrijfsleven zat. Ik had natuurlijk wel van venture capital 48 . manage m e nt

scope

gehoord, maar dat de private equitysector hele divisies overnam en ook volgroeide bedrijven verzelfstandigde, dat was ook voor mij nieuw. Ook nu nog begin ik toespraken vaak met de uitleg dat ‘private’ equity niets anders is dan ‘non-public’ equity, en dat het dus om al die investeerders gaat die risicokapitaal verschaffen aan niet-beursgenoteerde bedrijven. Dat kan feitelijk in elke levensfase van een onderneming zijn. Het heeft wel vaak te maken met een life event van het bedrijf: het ontwikkelen en naar de markt brengen van de eerste producten, een snelle groeifase, eigendomsoverdracht, internationalisering of de verzelfstandiging van een bedrijfsonderdeel. Het gaat dus ook altijd om een relatief risicovolle ondernemingsperiode, waarvoor extra aandelenkapitaal nodig is of een nieuwe aandeelhouder die behalve kapitaal ook expertise meeneemt om die uitdaging aan te gaan.’

°

Speelt duurzaamheid een belangrijke rol bij verschaffers van durfkapitaal? ‘Wat het grote publiek zich niet realiseert, is dat het kapitaal van private equity-fondsen uiteindelijk afkomstig is van pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen en family offices, en niet alleen van vermogende particulieren. In de loop der jaren zijn al die beleggers steeds meer belang gaan hechten aan duurzaamheid. Zij hebben gemerkt dat het nog niet zo eenvoudig is om beleggingen zó te selecteren en te beheren dat

‘ER IS MEER BEHOEFTE AAN HYBRIDE FINANCIERINGSVORMEN’ nr. 06 / 2014 . 49

DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY

Philip Houben (64) Opleiding Bedrijfskunde, Delft Scheikunde, Groningen Loopbaan 2011 - heden Voorzitter NVP 2009 - heden Commissaris TKH Group 2013- heden Commissaris Stork Technical Services 2011 - 2014 Voorzitter rvc Unit 4 2000 - 2010 President & ceo Wavin 1997 - 2000 President Tenneco Packaging Europe 1994 - 1997 Divisie directeur KNP BT Verpakkingen 1990 - 1994 Managing director Gelria Kartonnage 1986 - 1990 Corporate strategy Bührmann-Tetterode 1980 - 1986 Diverse functies Aluminium Company of America 1975 - 1980 Investment officer United Nations Capital Development Fund Interesses zeilen, fietsen en zingen Thuis Getrouwd, drie kinderen en twee kleinkinderen

Meer over Philip Houben op www.managementscope.nl

voldaan wordt aan hun duurzaamheidseisen. Private equity blijkt door het actieve en betrokken aandeelhoudersmodel een heel geschikte manier om dergelijke doelen te halen en als eindbelegger ook goed op de hoogte te blijven van wat er speelt in de bedrijven waarin het kapitaal geïnvesteerd is. Bekende Nederlandse bedrijven die bijvoorbeeld cradle to cradle-certificaten hebben, zijn in handen van een participatiemaatschappij. Denk aan Mosa, Desso, Van Gansewinkel.’

°

Zijn bedrijven beter af met private equity? ‘De sector kan bogen op een goed verhaal. Een Europawijd onderzoek, door Frontier Economics op50 . manage m e nt

scope

gesteld voor onze Europese zusterorganisatie EVCA, heeft aangetoond dat bedrijven in handen van private equity meer werkgelegenheid creëren dan vergelijkbare bedrijven die beursgenoteerd of in familiehanden zijn. Ze groeien harder, zijn innovatiever en ook het rendement op geïnvesteerd vermogen is bij bedrijven die gebruik maken van private equity hoger dan bij vergelijkbare beursgenoteerde bedrijven of familiebedrijven; dat komt ook naar voren uit andere analyses en wetenschappelijk onderzoek. Dat is ook niet zo verwonderlijk: participatiemaatschappijen zijn erg gefocust op groei, op de langere duur willen ze het bedrijf in een betere conditie verkopen

en ze zullen al hun ervaring inzetten om dat te bereiken. Private equity kan met enig recht zeggen dat ze Schumpeters spel van creative destruction beter speelt: je zet je geld daar in waar de toekomst ligt en haalt het geld weg daar waar krimp of underperformance optreedt. Private equity-partijen stappen in bedrijven voor een periode van vijf tot tien jaar. Dat zijn vaak de toppers in een markt, die een partner zoeken om hun plannen te kunnen verwezenlijken. Maar er zitten ook bedrijven bij die in krimpende markten opereren en waar lastige beslissingen moeten worden genomen. Onderzoeken laten zien dat drie jaar na de investering deze bedrijven gemiddeld genomen meer mensen aan het werk hebben.’

°

Wat zegt u tegen de mensen die de sector verwijten vooral met leverage te werken? ‘Er is inderdaad een periode geweest dat bij investeringen in volwassen bedrijven financial engineering – voordeel boeken door optimalisering van de financieringsstructuur – voldoende was om een goed rendement te maken. Inmiddels zijn we weer terug bij onze oorsprong: bedrijven beter maken met kennis, ervaring en een netwerk. Je ziet daardoor ook dat meer partijen zich gaan specialiseren. Er bestaan nu partijen die zich geheel richten op segmenten zoals zorg, detailhandel, levensmiddelen, clean tech of life sciences, maar ook bijvoorbeeld groeiondersteuning of turnarounds.’

°

Ontwikkelingen in een nieuwe markt als de zorg gaan wel langzaam. ‘Dat klopt, en daar maak ik mij ook zorgen over. Bijvoorbeeld over de politieke discussie rondom winstuitkering in de zorgsector. Als de overheid zegt ‘ik kan het niet allemaal meer betalen’ en vanuit dat oogpunt ruimte geeft aan marktpartijen, dan is het logisch dat er regels gemaakt worden voor handhaving van kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg. Maar marktpartijen willen juist graag investeren in kwaliteitsverbetering en efficiëntere zorg, en dan moet je geen discussie hebben over winstuitkering. Beleggers en investeerders zoeken naar rendement en dat is in de zorgsector volop te realiseren. We vergrijzen en worden vaker ziek. Het is niet alleen een groeimarkt, er is dankzij nieuwe technologische ontwikkelingen ook veel ruimte voor kwaliteits- en productiviteitsverbetering. Het is voor participatiemaatschappijen interessant om die investeringen te doen, maar alleen als de toekomstige winsten naar beleggers kunnen terugvloeien.’

kelijk te krijgen, misschien wel iets te gemakkelijk met de kennis van achteraf. Er was dus niet direct behoefte aan andere vormen. Nu banken terughoudender zijn omdat ze kapitaalbuffers moeten opbouwen en risico’s anders beoordelen, staan we in Nederland een beetje te kijken: we missen flexibiliteit nu een van de gevestigde partijen minder kapitaal kan verschaffen. In de ons omringende landen en ook in de VS bestaan meer hybride vormen. Denk aan mezzanineleningen, converteerbare obligaties, achtergestelde leningen, onderhandse leningen – in de VS populair – of aan Duitse Gutschrifte, die het goed doen in de Duitse cultuur van familiebedrijven. Ook hier begint behoefte te ontstaan aan dergelijke tussenvormen. Als een ondernemer niet bij de bank terecht kan, dan is aandelenkapitaal nu het enige alternatief. Voor veel ondernemers is dat een punt: ze moeten dan zeggenschap gaan delen. Bij tussenvormen is dat niet altijd noodzakelijk, terwijl ondernemingen daarmee wel hun eigen buffervermogen kunnen versterken. Ook voor private equity-partijen zou zo’n tussenvorm een mooie oplossing zijn om financieringen rond te krijgen.’

°

Waar gaat aan de kant van de beleggers de aandacht nu vooral naar uit? ‘Beleggers hebben rendement als topprioriteit. Pensioenfondsen willen vóór alles hun dekkingsprobleem oplossen dan wel voorkomen dat ze een dergelijk probleem ooit krijgen. Ook andere institutionele beleggers beleggen in de eerste plaats omdat zij voor zichzelf of hun klanten een goed rendement willen maken. Private equity kan daaraan een belangrijke bijdrage leveren, want we hebben inmiddels een historie van dertig jaar met gemiddeld genomen superieure

rendementen, beter dan de andere beleggingscategorieën. Maar beleggers gaan ook steeds meer op de kosten letten. Pensioenfondsen publiceren sinds dit jaar informatie over kosten per beleggingscategorie. Transparantie over kosten is een goede ontwikkeling, maar moet wel altijd in relatie gebracht worden met gerealiseerde rendementen. Private equity is een relatief dure categorie. Het kost geld om een organisatie te bemensen met experts die tientallen bedrijven grondig analyseren en daarvoor plannen maken voordat zij ook maar één investeringsbeslissing nemen. Ook het actieve aandeelhouderschap, echt iets toevoegen aan een bedrijf – een wezenlijk onderdeel van private equity – kost geld. Daarbovenop komen steeds meer regels op het gebied van risicobeheer en informatievoorziening, zodat beleggers weer goed aan hun toezichthouders kunnen rapporteren. Dat kost ook geld. Ik maak mij dus zorgen of de kostendiscussie wel in het juiste perspectief wordt geplaatst, dat men appels met peren gaat vergelijken of dat kostenelementen niet boven tafel komen. Men vergeet bijvoorbeeld dat een beursnotering de eindbelegger ook geld kost, alleen zijn die kosten verstopt in de winst- en verliesrekening van de bedrijven. Die kosten zitten dan niet in de rapportages van de pensioenfondsen. Dus transparantie is prima, maar laten we dan wel een eerlijke vergelijking maken. En laten we bij beleggingskeuzes vooral niet de kosten los van de rendementen bespreken.’

°

Is die groeiende regeldruk niet een gevolg van het nemen van onverantwoorde risico’s in het verleden? ‘Laat ik dan allereerst stellen dat de private equity-

°

Is er voldoende aanbod aan financieringsvormen in Nederland? ‘We hebben in Nederland nog steeds een erg traditionele scheiding tussen vreemd vermogen dat van de bank komt en eigen vermogen van private equity of de beurs. Bankfinanciering was in Nederland over de afgelopen veertig jaar relatief gemak-

‘WE LATEN BEDRIJVEN BETER PRESTEREN DOOR ONZE KENNIS, ERVARING EN NETWERK’ nr. 06 / 2014 . 51

MBO-Award 2014 DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY

‘MET TE VEEL REGELS DRAAIEN WE DE KIP MET DE GOUDEN EIEREN DE NEK OM’ sector relatief ongeschonden door de financiële crisis is gekomen. Het percentage deconfitures van bedrijven in handen van private equity is gering en lager dan van familiebedrijven of beursgenoteerde ondernemingen. De staat of de belastingbetaler heeft ook geen private equity-huizen hoeven bij te staan of te redden. De sector heeft geen systeemrisico met zich meegebracht. Tegen die achtergrond is de toegenomen regeldruk dus niet geheel op zijn plaats. Niettemin vertel ik onze leden dat de regeldruk onontkoombaar is en vooral een gevolg van de toegenomen maatschappelijke relevantie van onze sector. De toegenomen angst voor risico’s bij het publiek is natuurlijk wel begrijpelijk als we terugblikken op de economische achtbaan van de afgelopen jaren. Maar als we steeds meer risico’s gaan uitsluiten, dan nemen de kansen voor beleggers om rendement te maken navenant af. Die boodschap wordt onvoldoende verkondigd. Ik constateer dat een pensioenfondsbestuurder straks wordt afgerekend op kosten en op kortetermijngebeurtenissen, maar niet op het feit dat over veertig jaar het rendement van zijn fonds 5,5 procent is geweest terwijl dat van de concurrentie 6,0 procent was. Dat lijkt een gering verschil, maar kan bepalend zijn voor wel of geen inflatiecorrectie op je pensioen.’

°

Hoe breng je kostendiscussies en langetermijnperspectieven bij elkaar? ‘De enige oplossing voor dit vraagstuk is veel communiceren en uitleg geven. En misschien anders rapporteren: als je op jaarbasis rapporteert, gaan mensen uit van rendementen op jaarbasis. De kosten van de performance hebben zelden betrekking op het jaar waarin ook de rendementen worden gerealiseerd. 52 . manage m e nt

scope

Het leidt tot vreemde conclusies als je binnen een jaar de kosten afzet tegen het rendement. De NVP wil graag meer communiceren met de bestuurders achter de pensioenfondsen en met een breder publiek. We leggen steeds uit wat deze sector doet. We dragen niet alleen bij aan betere bedrijven, maar zorgen ook voor betere pensioenen. De bestuurders bepalen welke delen van het kapitaal naar welke categorieën gaan. We vinden het ook voor de bv Nederland belangrijk dat er meer geld richting private equity en venture capital gaat, zeker wanneer bankfinanciering minder gemakkelijk gaat.’

°

Hoe vind je als ondernemer met een kapitaalbehoefte het juiste loket? ‘In Nederland kijken we met alle andere onderdelen van de financiële sector – banken, Kamers van Koophandel, de Nederlandse Vereniging van Banken en alternatieve financiers – hoe we ondernemers sneller en beter bij de juiste financiers kunnen krijgen. Het blijkt dat bij al die partijen veel aanvragen binnenkomen, maar dat slechts een klein deel wordt ingewilligd. Kennelijk staan veel ondernemingen aan het verkeerde loket of hebben ze de verkeerde vraag. Elke financier gaat op zijn eigen manier te werk. We moeten beter samenwerken om ondernemingen gemakkelijker het juiste loket te laten vinden.’

°

Wat doet de NVP daaraan? ‘Als je goed zoekt – dat is een element van getalenteerd ondernemerschap – vind je als ondernemer lijsten van investeerders en financieringsvormen bij onder meer de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland – het vroegere AgentschapNL – of bij het Ondernemersplein. Ook de NVP heeft haar website met informatie voor ondernemers en een zoekmachine

waar zij de aangesloten investeerders en adviseurs kunnen vinden. De NVB zet samen met MKB-Nederland een zoekmachine op. De nieuwe KvK-organisatie is ermee bezig. De NVP wil aansluiten op deze nieuwe platforms. Verder zijn we vaak in het land bij De Week van de Ondernemer en bij events waar ondernemers kunnen pitchen voor investeerders en dergelijke.’

°

Hoe gaat de NVP het dertigjarig bestaan vieren? ‘Tijdens ons lustrumseminar in november staan we stil bij de successen van de sector: wat heeft dertig jaar private equity Nederland opgeleverd? We willen het seminar ook aangrijpen om het private equity-model en de management buy-out aan een breder publiek te laten zien. Beide bieden kansen aan ondernemingen en managementteams. Mensen die denken aan management buy-outs, zouden we graag willen mobiliseren. We willen ook aandacht vestigen op de groei en innovaties die ondernemingen met een participatiemaatschappij aan hun zijde hebben kunnen realiseren. We kunnen daar mooie voorbeelden van laten zien. Tot slot zal er ook aandacht zijn voor een keerzijde van het volwassen worden van de sector: de regelgeving neemt toe. We waken ervoor dat de regelgeving niet doorslaat naar de bedrijven in onze portefeuilles. Een voordeel van private equity is nu juist dat je niet te maken hebt met de omvangrijke regelgeving, toezicht en communicatie-eisen van de publieke aandelenmarkt. Inmiddels is de private equity-sector ook gereguleerd door een Europese richtlijn. (AIFMD Alternative Investment Fund Managers Directive – red.), die is bedoeld om de financiële stabiliteit te vergroten en de belangen van beleggers beter te beschermen. We waarschuwen er wel voor dat die regelgeving niet moet doorschieten. Private equity is geen sector waar de kleine belegger beschermd moet worden: het gaat om professionele partijen die stevig in het zadel zitten. Met te veel regels en kosten draaien we de kip met de gouden eieren de nek om.’

Maakt u het beste management buy-out plan? De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) bestaat dit jaar dertig jaar en kijkt terug op mooie successen. Vooruitkijken is natuurlijk nog interessanter: de NVP is altijd geïnteresseerd in nieuwe mogelijkheden. Daarom zoeken we samen met KPMG en Ebbinge naar het beste management buy-out plan van dit jaar.

e Nederlandse participatiemaatschappijen staan er goed voor. Niet alleen hebben zij goed gevulde portefeuilles, zij hebben ook geld voor nieuwe plannen. De grote vraag is: waar zijn de goede ondernemingen, met gemotiveerd management die klaar zijn voor een nieuwe stap en verder willen groeien? Welk managementteam denkt dat er meer mogelijkheden zijn als er nieuwe investeringen gedaan kun-

nen worden, of als die overname die al zolang op het wensenlijstje staat eindelijk gerealiseerd kan worden? Bij welke onderneming spelen opvolgingsvraagstukken? Welke businessunit van een grote multinational is geen echte kernactiviteit meer? Dit zijn nu precies de situaties waarbij een participatiemaatschappij samen met het management de oplossing kan bieden. Hoe werkt het? Zijn jullie het managementteam dat al lang de wens

koestert om een management buyout te doen? Stuur dan je plan voor 1 september a.s. aan Caroline Zijlstra: [email protected]. Je plan wordt vanzelfsprekend vertrouwelijk behandeld. Vervolgens wordt in een quick scan door specialisten van KPMG en Ebbinge de haalbaarheid van de buy-out getoetst. Wie weet heb jij het beste management buy-out plan van het jaar! De uitreiking van de MBO-Award 2014 vindt plaats tijdens het NVPlustrumseminar in november.

DOSSIER

30 JAAR PRIVATE EQUITY

MONEY TALKS

Hoe staat het met de financiering van bedrijven? Welke trends spelen bij overnamefinanciering? Drie kapitaalverstrekkers – vanuit beurs, bank en investeringsmaatschappij – geven hun visie. Interview Tjarda Molenaar Tekst Erik Bouwer Fotografie Lex Draijer

laas Knot zei eerder dit jaar dat veel bedrijven niet meer behoefte hebben aan bancair krediet, maar aan eigen vermogen. Hij doelde op het mkb, maar zijn uitspraak onderstreept een trend: het belang van een gezond eigen vermogen wordt weer algemeen erkend. Als basis om te kunnen investeren, groeien en innoveren en om vreemd vermogen te kunnen aantrekken. De reguliere kredietverlening is onder andere door het economische klimaat na de val van Lehman Brothers afgenomen, maar vanuit private equity is de vraag aan banken om te assisteren bij transacties juist toegenomen. Ook de beurs ziet nieuwe kansen. Op het hoofdkantoor van de jubilerende Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen zitten drie kapitaalverstrekkers aan tafel bij directeur Tjarda Molenaar, die het gesprek leidt. De belangrijkste vragen die ter tafel komen: hoe staat de financiering van middelgrote bedrijven er in Nederland voor? En wat is de rol van eigen vermogen in ondernemingsfinanciering? Anne Louise Metz is head of listings Euronext Amsterdam. Euronext ziet een groeiende belangstelling van private 54 . manage m e nt

scope

Tjarda Molenaar, Peter-Jan Hooy, Anne Louise Metz en Caroline Huyskes-van Doorne. nr. 06 / 2014 . 55

DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY

equity-partijen als het gaat om een exit via de beurs. Caroline Huyskes-van Doorne is partner bij investeringsmaatschappij Egeria. Egeria investeert via meerderheidsbelangen in Nederlandse bedrijven of bedrijven met een sterke Nederlandse link met een ondernemingswaarde van 50 tot 250 miljoen euro. Peter-Jan Hooy leidt bij ING het team structured acquisition finance en is betrokken bij financiering van ondernemingen met een waarde van 20-300 miljoen euro, die door private equity partijen worden overgenomen.

°

‘De bank kijkt door trends heen’

Ondernemingen hebben eigen vermogen vooral nodig om te investeren in langetermijngroei. Daarnaast is eigen vermogen een voorwaarde om aanvullend vreemd vermogen aan te trekken. Als gevolg van de economische omstandigheden van de laatste jaren is de vraag naar kapitaal afgenomen. Welke trend zien we op het gebied van overnamefinanciering? Ik heb de indruk dat er sprake is van een kentering. Huyskes-van Doorne: ‘2013 was inderdaad een extreem rustig jaar op het gebied van nieuwe investeringen. In ons segment zijn er maar vijf transacties gedaan, normaal zijn er twintig tot dertig transacties per jaar. Vorig jaar werden verkopen nog vaak uitgesteld, maar sinds het laatste kwartaal van 2013 is een omslag zichtbaar, het economisch tij wordt wat beter. De plannen van ondernemers zijn realistischer en vraag- en aanbodprijs liggen dichter bij elkaar. Ook de banken zijn positiever. De vraag is natuurlijk hoe lang het goed blijft gaan, de basis is fragiel.’ Hooy: ‘Die kentering moet je genuanceerd bekijken. Het is bij ons team de afgelopen vijf, zes jaar niet rustiger geworden, maar juist drukker. De val

van Lehman heeft ook nieuwe kansen opgeleverd. Allereerst zijn grotere Britse en Amerikaanse private equity fondsen op zoek gegaan naar nieuwe mogelijkheden als gevolg van het sluiten van de financieringsmarkt voor zeer grote transacties. Meer en meer richten zij zich op middelgrote bedrijven, nu ze gezien hebben dat daar procentueel hoge rendementen te behalen zijn. In de midkap-sector zijn misschien wel iets minder nieuwe transacties geweest, maar in onze eigen private equity-portefeuille is de dynamiek niet afgenomen. Dat komt omdat deze bedrijven continue zijn blijven investeren in groei, daarbij geholpen door hun private equityaandeelhouder. Ons team is de afgelopen vijf jaar alleen maar gegroeid en het financieringsvolume is ieder jaar met vijfentwintig tot dertig procent toegenomen. Ook midden in de crisis, in 2009, toen Bol. com naar de markt ging, zagen wij dat als een mooie kans. Terwijl veel andere partijen aarzelden als gevolg van de crisis.’

°

Zijn financieringsstructuren inhoudelijk veranderd ten opzichte van een paar jaar geleden? Hooy: ‘Er zijn kleine verschuivingen zichtbaar in de verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen, afhankelijk van hoe het gaat met de economie. Maar wat in zowel hoog- als laagconjunctuur het belangrijkste punt is, is dat het gaat om het benutten van groeimogelijkheden.’ Huyskes-van Doorne: ‘Egeria koopt gemiddeld genomen bedrijven voor zes maal EBITDA. Voorheen investeerden wij daar een factor twee tot 2,5 maal eigen vermogen in en drie maal vreemd vermogen. Tegenwoordig is het aandeel eigen vermogen wat hoger dan vroeger. Bij overnames waar meer dan 40 miljoen vreemd vermogen nodig is, heb je tegenwoordig twee banken nodig.’

°

Peter-Jan Hooy (50) is meer dan

twintig jaar werkzaam in de zakelijke kredietverlening bij ING. Hij leidt het team structured acquisition finance. Hooy studeerde fiscaal recht aan de universiteit van Amsterdam.

Het middenbedrijf had altijd relatief beperkte mogelijkheden om naar de beurs te gaan. Welke alternatieve mogelijkheden zijn er voor deze ondernemingen? Metz: ‘De ondernemer kan veel van de beurs verwachten. We hebben een kleine groei in de transacties gezien, vooral richting Euronext. Alternext Amsterdam (een pan-Europese beurs met minder stringente regelgeving, gericht op het midden- en kleinbedrijf met een marktkapitalisatie tussen de 10 en 80 miljoen euro – red) wordt momenteel afgebouwd, omdat we de meeste transacties toch naar de volledig gereguleerde beurs zagen gaan. Ondernemingen die naar de beurs gaan, hechten sterk aan hun onafhankelijkheid. Ze willen geen deel uitmaken van een andere grote onderneming. Anderzijds

zijn er ook ondernemingen die stellen dat ze een overname of fusie juist nodig hebben om verder te komen. Deze bedrijven kijken ook naar private equity en mogelijke alternatieven.’ Hooy: ‘Ondernemers die zich oriënteren op een nieuwe of medeaandeelhouder wenden zich vaak tot de bank met het verzoek om advies: wat is de beste oplossing? Vaak zijn we al lange tijd bij zo’n onderneming betrokken en kennen deze door en door. Bij ons advies geven de achterliggende motieven van de ondernemer de doorslag. Wil je een meer passieve of meer actieve medeaandeelhouder? Die overweging is uiteindelijk belangrijker dan de hoeveelheid geld die men denkt te kunnen ophalen. Wij kunnen adviseren over alle mogelijke financieringsinstrumenten, of het nou leningen, obligaties of een beursgang betreft.’ Metz: ‘Voor sommige bedrijven kan het vervelend zijn om terug te moeten naar de venture capitalist of private equity partij. Wanneer er genoeg belangstelling is van beleggingsfondsen, professionele beleggers en vermogende individuen die gespecialiseerd zijn in kleinere bedrijven, kan een beursgang als alternatieve tweede of derde financieringsronde fungeren, ook bij beperkte liquiditeit. Beleggers die hier instappen, moeten zich hiervan bewust zijn. Vaak wordt gestart met kleine tranches van een paar miljoen euro; vervolgens kunnen zij regelmatig een beroep doen op de kapitaalmarkt. Dit werkt goed voor bedrijven om hun businessplan te realiseren, geld op te halen, doelstellingen te verwezenlijken. De onderneming krijgt zo voldoende tijd om te groeien.’

°

Wanneer moet een ondernemer denken aan private equity en wanneer niet? Hooy: ‘Je ziet vaak dat ondernemers aan private equity gaan denken op het moment dat ze op een kruispunt in het bestaan van hun onderneming zijn aanbeland. De onderneming is dan toe aan een stap richting nieuwe markten of producten, of nieuw management.’ Huyskes-van Doorne: ‘Veel ondernemers komen op dat kruispunt tot de overweging dat het interessant kan zijn om met een ander op te trekken. Bij private equity krijg je er een klankbord bij en extra handjes, die helpen bij het doen van overnames of bijvoorbeeld bij het regelen van bankfinanciering. Vaak hebben we al een jarenlange relatie met de ondernemingen die wij acquireren. Ondernemers besluiten niet van de ene op de andere dag om de meerderheid van hun aandelen te verkopen aan een investeringsmaatschappij. Het is een ingrijpende beslissing.’

Anne Louise Metz (44) is head

of listings Euronext Amsterdam. Hiervoor had ze een adviesbureau voor investor relations en financiële communicatie. Ze studeerde political science aan de University of Connecticut (cum laude) en behaalde een MBA aan Insead.

‘Ondernemers kunnen veel van de beurs verwachten’

Hooy: ‘Dat klopt. Waarbij het ook opvallend is dat veel bedrijven niet verkopen aan de hoogste bieder, maar aan de beste partner.’ Huyskes-van Doorne: ‘Wij zien meer dan honderd ondernemingen per jaar; vijftig halen de eerste screening niet omdat ze niet voldoen aan onze investeringscriteria. Dat gezegd hebbende, is er voor ieder soort bedrijf private equity beschikbaar. Er zijn veel verschillende spelers op de Nederlandse markt.’

°

Hoe verloopt de stap richting een beursgang? Moeten ondernemers wennen aan meer transparantie en een groter speelveld? Metz: ‘Ook wij zijn voorafgaand aan een beursgang al een aantal jaren met de ondernemer in gesprek. Kleinere bedrijven zijn soms een beetje huiverig voor de transparantie die gepaard gaat met een beursgang. Je hebt te maken met een groot publiek, waar je niet altijd goed mee kunt communiceren. Bij private equity zit je wekelijks om de tafel met een kleine groep om uit te leggen waarom je wel of niet je doelstellingen hebt gehaald. Ondernemingen die hebben gekozen voor het naar de markt brengen van obligaties, doen daarmee ervaring op: hoe is het om aan een grote groep beleggers verantwoording af te leggen? Hoe ga je om met calls van analisten? Vaak wordt in zo’n periode de basis gelegd voor een beursgang: de governance en compliance komt op orde en het bedrijf leert gedisciplineerd met de buitenwereld omgaan. Dat maakt ook de stap naar private equity gemakkelijker: alle systemen en rapportages zijn al opgetuigd. Het werken met obligaties is vaak een voorstadium van een aandelenuitgifte. Daarnaast kunnen obligaties een alternatief voor bankleningen zijn, zeker daar waar banken een meer terughoudende rol innemen.’ nr. 06 / 2014 . 57

Huyskes-van Doorne: ‘Mezzanines zijn in Nederland nog niet echt van de grond gekomen. Je kunt het extra benodigde geld ook binnenhalen met extra eigen vermogen, bijvoorbeeld door af te spreken met de bank dat bij succes het extra bedrag binnen een jaar terugkomt als dividend.’ Hooy: ‘Er is bij mezzaninefinanciering sprake van een andere risicoklasse, en dus een ander prijskaartje.’

Caroline Huyskes-van Doorne (47)

studeerde bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en partner bij Egeria, waar ze sinds 2003 aan verbonden is. Tot 2002 was Huyskes-van Doorne werkzaam op de afdeling investment banking van Van Lanschot.

‘Private equity biedt een klankbord en extra handjes’

°

°

Kortgeleden waren de financieringsmogelijkheden voor het middensegment beperkt: via aandelenkapitaal bij beurs, private equity of informals, of via banken. Komen er meer varianten beschikbaar op het vlak van eigen vermogen? Metz: ‘Bedrijven die geen deel uitmaken van een portfolio hebben moeite om de financiering van working capital op orde te houden en te groeien. Die hebben behoefte aan aanvullende financieringsmogelijkheden. Samen met ING, Robeco, ABN Amro en een aantal pensioenfondsen hebben wij daarom kortgeleden NL Ondernemingsfonds opgezet, waarbij pensioenfondsen bijvoorbeeld beleggen in kleinere leningen.’ Hooy: ‘Het is erg interessant om te zien hoe dit verder verloopt. Hoe gaat de kapitaalverschaffer in de vertrouwensrelatie met de ondernemer om als het een keer wat minder goed gaat? Hoe afhankelijk wil je zijn van een partij die je eigenlijk niet zo goed kent?’ Huyskes-van Doorne: ‘Bij Egeria weten we bij iedere bank precies wie er aan de andere kant van de tafel zit en dat werkt erg prettig. Het is belangrijk om transparant en open met je bankiers te kunnen spreken over ontwikkelingen. Samenwerken met een mezzaninefonds – dat achtergestelde leningen verstrekt – of obligatiefonds zou voor ons wel een flinke stap zijn: je weet niet precies met wie je te maken hebt.’ Hooy: ‘Er wordt in Nederland nog maar weinig met achtergestelde leningen gedaan.’

°

Je zet de stap naar mezzanines alleen als je het nodig hebt om het totale bedrag rond te krijgen? Of hebben Nederlandse middenbedrijven deze vorm nog niet nodig? 58 . manage m e nt

scope

Bedrijven hebben van de crisis geleerd dat eigen vermogen belangrijk is als basis voor herstel en groei. Hooy: ‘En private equity biedt daarvoor mogelijkheden. Daarnaast heeft de crisis geleerd dat banken ook niet moeten overfinancieren. De bank probeert door trends heen te kijken en laat de verhouding tussen vreemd en eigen vermogen afhangen van wat past bij de onderneming. Dat kan fluctueren; het is nu eenmaal zo dat bij een stijgende economie de resultaten van de onderneming ook weer stijgen en dat levert een basis op voor meer financiering. Belangrijk is dat je als bank een langetermijnanalyse van de onderneming maakt. Als je een paraplufabriek financiert en er is een jaar geen regen, moet je niet verrast zijn als de resultaten wat minder zijn.’

Delivering immediate impact and growing advantage.

°

Wat moet er nog gebeuren om de toegankelijkheid van eigen vermogen goed te houden voor dit middensegment? Metz: ‘Tot voor kort zaten de marktomstandigheden tegen om een beursgang voor het middensegment te realiseren. Deze marktomstandigheden zijn aanzienlijk verbeterd. De keuze voor een beursgang is aan de onderneming en aan de zittende aandeelhouders.’ Huyskes-van Doorne: ‘In Nederland is private equity in de afgelopen tien jaar een volwassen investeringsvorm geworden. Het gaat om betrokken aandeelhouders die actief bezig zijn met de onderneming. De partijen die daarvoor kiezen, worden nu beloond.’

Since 1926, A.T. Kearney has been helping leading companies around the world, in all major industries, address their most pressing issues. Our global partnership continues to be defined by the values that Tom Kearney built into our foundation: success through collaborative relationships, intellectual integrity, and forward thinking. A.T. Kearney’s offices are located in major business centers in 40 countries.

Tjarda Molenaar is directeur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP)

www.atkearney.com

GOED WERK GEVER SCHAP

KOESTER

DE LOSVASTKRACHT Nu lifetime employment zeldzaam wordt, is goed werkgeverschap toe aan een herijking. Hoe stel je je flexibele workforce in staat een normaal en duurzaam inkomen te verwerven? Het is tijd voor innovatie van arbeidsverhoudingen. Tekst Roger Muys

e derde industriële revolutie – met het internet als driver – laat zien hoe onze economie in hoog tempo verandert. We zijn op weg naar een miljoen zzp’ers, de pensioenleeftijd is verhoogd, de beroepsbevolking vergrijst en bedrijven worden gedwongen hun processen steeds meer in ketens rondom de klant te organiseren. Lenigheid, verandervermogen en flexibiliteit zijn succesfactoren die doorwerken in de relatie tussen bedrijven en werknemers. Lifetime employment lijkt definitief tot het verleden te gaan behoren; het traditionele arbeidscontract verliest steeds meer glans. Ook het begrip goed werkgeverschap vraagt om een herijking. Goed werkgeverschap gaat over een effectieve en efficiënte organisatie die medewerkers in alle opzichten de wind mee geeft. Het accent ligt daarbij op

GOED WERKGEVERSCHAP WORDT VAKER ‘GOED OPDRACHTGEVERSCHAP’ 60 . manage m e nt

scope

ontwikkelmogelijkheden, gezondheid en welzijn. Nederland is een van de weinige landen die goed werkgeverschap als afzonderlijk aandachtsgebied benoemt; in de landen om ons heen wordt vooral gesproken over corporate social responsibility. Toch klinkt in ons land nog de traditionele opvatting over arbeidsverhoudingen door: goed werkgeverschap wordt vaak nog geassocieerd met ‘de beste werkgever’. Er is dan ook relatief weinig aandacht voor innovatie in arbeidsverhoudingen. Scandinavische landen lopen hierbij voorop, veel Zuid-Europese landen lopen achter. In de meeste landen trekken de sociale partners de kar als het gaat om kennisontwikkeling en innovatie rondom goed werkgeverschap. FUZZY FIRM

Het realiseren van bedrijfsdoelstellingen wordt steeds sterker bepaald door het vermogen om over de juiste resources te kunnen beschikken. Waar die resources vandaan komen en hoe de arbeidsrelatie wordt ingevuld, dat zal de komende jaren veranderen. Niet alleen worden arbeidsrelaties losser in juridische zin, ook de behoefte aan flexibele beschikbaarheid groeit. Bedrijven krijgen, als het gaat om human resources planning, meer keuzes dan alleen make (zelf mensen aannemen)

or buy (inkopen of inhuren). Personeel wordt onderdeel van de sourcing-strategie: welke skills hebben we nodig en hoe lang? Steeds vaker blijven voormalige werknemers zakendoen met hun voormalige werkgever, maar dan als zzp’er of subcontractor. De werkgever krijgt er dan een nieuwe rol bij: van die opdrachtgever. Niet voor niets is het begrip fuzzy firm in opkomst, een tegenhanger van het klassieke idee van ‘je hoort bij ons of je hoort niet bij ons’. VOORWAARDENSCHEPPEND

Het zijn niet alleen organisaties die naar meer flexibiliteit streven. Nieuwe generaties ‘medewerkers’ verwachten transparantie en stellen hoge eisen aan hun vrijheid. In de nabije toekomst zullen werkenden door de terugtredende overheid bovendien nadrukkelijk worden geconfronteerd met zorgtaken, die zij moeten zien te combineren met werk. Daardoor zullen ze steeds minder vaak beschikbaar zijn als klassieke werknemer. Technologie – denk aan work from home of virtuele organisatievormen – zal hierin een voorwaardenscheppende rol gaan spelen. Hier moeten organisaties nog een flinke inhaalslag maken. Zowel werkgevers als werknemers zullen vaker geconfronteerd worden met vraagstukken rondom inkomenszekerheid, omdat

vaste contracten minder vaak vanzelfsprekend zijn en bij flexibele arbeidsrelaties er minder zekerheden bestaan. Voor werkgevers ligt hier een nieuwe uitdaging: wat kun je aan je workforce bieden, zodat mensen een normaal en duurzaam inkomen kunnen verzamelen? COMPLEXE MATCHING

Werkenden zullen zich de komende jaren geleidelijk bewuster worden van afnemende zekerheid die bij klassieke arbeidsverhoudingen hoort; de werkgever zal bij het invullen van de behoefte aan resources steeds meer rekening moeten houden met gedeeltelijke beschikbaarheid van mensen. Laat de flexibele personeelsbehoefte van organisaties nog voldoende mogelijkheden over om nog een tweede functie binnen de organisatie, of een tweede baan buiten de organisatie, erbij te hebben? Welke rol spelen werkroosters, beloningsmodellen en geografische afstanden? De matching tussen vraag en aanbod zal dus complexer worden. PostNL experimenteert inmiddels al met het bemiddelen in een aanvullend inkomen, bijvoorbeeld door een parttime baan bij het eigen bedrijf te combineren met een parttime baan bij een andere werkgever. Als tijdelijkheid de standaard wordt, zal er een sterkere differentiatie ontstaan in investeringen in opleidingen en ontwikkeltrajecten: enerzijds functie-gebonden opleidingen en anderzijds employability-gerichte opleidingen. Goed werkgeverschap wordt een kwestie zowel van aantrekkelijk werkgeverschap als goed opdrachtgeverschap. Externe dienstverleners gaan bijvoorbeeld voor jou investeren in nieuwe productiemiddelen en zijn jouw ambassadeur richting de klant. Ook in zo’n partnershipmodel moet je als organisatie je verantwoordelijkheid nemen: je kunt niet zomaar aan de tarievenknop draaien. Vanuit het perspectief van hr is human capital de belangrijkste asset van een onderneming, maar dat zal steeds meer een flexibele asset worden. hr moet uiteraard blijven zorgdragen voor het opbou-

WERKGEVERS ZIJN AANTREKKELIJK ALS ZE DE JUISTE VOORWAARDEN SCHEPPEN wen en in stand houden van een stabiele organisatie met een harde kern die voor continuïteit zorgt. Dat is niet alleen relevant voor een bedrijf dat flexibiliseert, maar ook voor bedrijven die krimpen. Daarbij hoort ook een goede zorg voor bijvoorbeeld werknemers die te maken krijgen met reorganisaties of (tijdelijke) arbeidsongeschiktheid. Goed werkgeverschap heeft ook een arbeidsrechtelijk aspect: het staat regelmatig op de checklist van de kantonrechter. Werkgevers zullen zich daarnaast vooral moeten profileren als een plek waar je werkervaring op kunt doen. Binnen dat ‘contract’ moet de werkgever in de werknemer investeren, bijvoorbeeld door de management- en leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. In de toekomst zal een volgende carrièrepositie niet binnen het bedrijf, maar steeds vaker elders zijn. TIJDIG ANTICIPEREN

Transparantie staat voorop: het is de basis van contracten tussen bedrijven en individuen over de toekomst van die medewerker. Organisaties moeten duidelijk kunnen uitleggen hoe zij binnen de bedrijfsvoering goed werkgeverschap zien in relatie tot flexibiliteit. Goed werkgeverschap is straks ook: een gezamenlijk contract tussen manager en medewerker. In ruil voor het beschikbaar stellen van skills en betrokkenheid helpt de werkgever om mee te investeren in inkomenszekerheid voor de toekomst. Bijna alle mensen moeten langer doorwerken. Onderdeel van goed werkgeverschap is ook het gezamenlijk investeren in duurzame inzetbaarheid (denk aan fitheid

en gezondheid). Tijdig anticiperen op ander werk ter vervanging van zwaar lichamelijk werk wordt belangrijker. In de ‘touchtime’ tussen medewerker en leidinggevende zal meer aandacht aan die duurzame inzetbaarheid en terugdringing van ziekteverzuim moeten worden besteed. CREATIEF

Moet de werkgever dit proces helpen inrichten of is de medewerker aan zet om zijn eigen inkomenszekerheid vorm te geven? Werkgevers winnen aan aantrekkelijkheid als ze de juiste voorwaarden scheppen, maar het is aan de medewerker om creatief om te gaan met de mogelijkheden. Mede gedreven door nieuwe generaties arbeidskrachten gaan ondernemingsraden en medezeggenschapsorganen in toenemende mate mee met nieuwe ideeën om te investeren in werkzekerheid. Toch worstelen de vakbonden nog vaak met de vraag waarom mensen nauwelijks nog vaste contracten krijgen en flexwerkers worden ingehuurd voor werk dat er altijd is. Van de vierhonderd cao’s die vernieuwd moeten worden, zijn er nu 88 afgesloten. Naast loonsverhoging is het vaste contract vaak een onderdeel van de inzet; daarbij ligt er nog veel nadruk op het genereren van interne werkzekerheid. Er is ook een rol weggelegd voor de overheid. Wat zijn de incentives voor bedrijven om mensen te helpen bij het realiseren van meer inkomenszekerheid?

Roger Muys is hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/roger-muys. nr. 06 / 2014 . 61

CREA TIEVE STRATE GIE

‘In boardrooms zitten geen creatievelingen’ Alleen door creatief te kijken naar de bedrijfsvoering en deze strategie door te voeren, kun je succesvol zijn in de ‘nieuwe’ economie. Peter Barratt-Jones van Rethinker.co: ‘De angst voor verandering overheerst in de boardroom.’ Interview Tineke Bahlmann Tekst Jady Petovic Fotografie Anouck Wolf

ijna veertig jaar geleden kwam Peter Barratt-Jones vanuit Londen naar Nederland en begon het creatief bureau Two’s Company. Dat groeide binnen mum van tijd uit tot een bedrijf van tachtig mensen, met vijf vestigingen in Europa. Onder zijn klanten had hij grote namen, zoals Philips en Schiphol. Barratt-Jones speelde een belangrijke rol in het uitrollen van de wereldwijde Philips Let’s make things better-campagne en bij het creëren van de eerste See Buy Fly-campagne van Amsterdam Schiphol. Hij realiseerde zich al snel dat zijn bureau alleen succesvol kon zijn als crea62 . manage m e nt

scope

tiviteit niet alleen werd gebruikt om advertenties en logo’s te maken, maar als creativiteit ook zakelijk werd ingezet. ‘Bedrijven willen met een advertentie een bepaald beeld van zichzelf creëren, ze pretenderen iets te zijn, terwijl het vaak allemaal fake is’, zegt Barratt-Jones. ‘Zo’n advertentie is eigenlijk niets meer dan een dunne huid om het bedrijf. Als je het daarbij laat, haal je niet alles uit een bedrijf wat er in zit.’ Zijn huidige bureau, Rethinker. co, doet aan ‘creatieve strategie’. Dat betekent volgens Barratt-Jones klanten helpen om creatief te zijn op strategisch niveau. ‘Strategie is een soort oorlogsvoering. We hebben allemaal

dezelfde technologie tot onze beschikking, we hebben dezelfde computers, dezelfde smartphones, we zijn allemaal hetzelfde. De cruciale vraag is hoe je je als bedrijf op een creatieve manier kunt onderscheiden van je concurrenten. Daar komt strategie om de hoek kijken. En als je een goede, creatieve strategie te pakken hebt, kun je je mensen daarmee motiveren en activeren.’

°

Was het een grote stap om van media en adverteren over te stappen naar strategie- en managementadvies? ‘Nee, het is hetzelfde: het komt neer op creativiteit. Het begint bij analytische vragen: wat doet jouw bedrijf? Welke nr. 06 / 2014 . 63

CREATIEVE STRATEGIE

producten maak je? Wat zijn je assets en je competenties? Met welke mensen werk je en wat doen je concurrenten? Waarom was het bedrijf succesvol in het verleden en nu niet meer? Wat zijn de trends en wat zal gezien de demografische ontwikkelingen de doelgroep zijn? Dat zijn allemaal onderzoeksvragen. Met je strategie geef je er uiteindelijk een creatieve draai aan. Steve Jobs zei: Think Different. Die uitspraak is briljant.’

°

Hoe verander je bedrijven en de mensen binnen een bedrijf om ‘anders te denken’, zodat je creatieve strategie kunt toepassen? ‘Je moet een strategie hebben waarin mensen geloven. Bedrijven moeten een focus hebben, duidelijkheid over waar ze naartoe willen. Deze gedachte geeft richting in wat voor producten je wilt maken, hoe je die gaat vermarkten, wat voor soort mensen er voor je werken, de activiteiten die ze verrichten. Als je die focus hebt, dan activeert dat de markt en de mensen die voor je werken. Mijn bedrijf Rethinker. co helpt klanten bij het vinden van zo’n nieuwe strategische architectuur.’

°

Bij creativiteit hoort dat mensen een andere mening mogen hebben, dat ze fouten mogen maken, dat er risico’s worden genomen. Maar vaak worden juist dit soort dingen binnen organisaties niet geaccepteerd. ‘Mijn credo is ‘Life is a daring adventure or nothing’. Het is heel makkelijk om geen risico te nemen, maar dan word je niet gezien in onze maatschappij, dan val je niet op en overleef je niet. Het is soms lastig met de Nederlandse mentaliteit van ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ ‘Mijn bureau hanteert de regel 70-20-10 als

‘STRATEGIE IS OORLOGSVOERING’ 64 . manage m e nt

scope

‘JEZELF OP EEN CREATIEVE MANIER ONDERSCHEIDEN IS CRUCIAAL’ we voor bedrijven werken. Ruwweg zeventig procent van je inspanning moet dingen beter maken, twintig procent moet je van de concurrentie afsnoepen en tien procent moet je iets geks en cools doen. Op die manier houd je innovatie fris. Je moet mensen laten gaan en je moet ze verantwoordelijkheid geven. Dat geeft ze enorm veel plezier in hun werk. Het gaat niet allemaal om geld verdienen, het gaat om persoonlijke ontwikkeling. In Nederland zit ontzettend veel creativiteit, er zijn genoeg creatieve mensen, maar er wordt te weinig gebruik van gemaakt. In de raden van bestuur gaat het altijd alleen maar om winst en verlies.’

°

Maar in onze maatschappij wordt toch alles gemeten in geld, in winst en verlies. ‘Ik onderschrijf het concept happy profit. Ja, een bedrijf moet winst maken, daar kun je niet omheen, maar een bedrijf moet ook duurzaam zijn. Het moet duurzaam zijn naar zijn werknemers, het moet een happy lifestyle onderschrijven. Niet alles gaat om het eruit trekken van de laatste cent. Dit happy-concept heeft te maken met de nieuwe generatie, de generatie Y, en hoe hun werkhouding anders is dan de houding van de oudere generatie. Die moest geld verdienen om de hypotheek te betalen, om eten te kopen. Het was een ramp om geen vaste baan te hebben. Maar jongeren van nu hebben dat nooit meegemaakt, die hebben altijd alles gehad wat ze wilden. Ze hebben wel een baan, maar willen ook iets zinvol doen. Mijn jongste zoon heeft net lesgegeven aan kinderen in Zuid-Afrika. Ik vind het prachtig dat hij dat doet, omdat hij begrijpt dat het niet alleen om materiele zaken gaat, maar ook om mensen en menselijkheid.’

°

Gaat het in uw bedrijf ook om die menselijkheid? ‘When work is a pleasure,

Peter Barratt-Jones (64) Opleiding Peter Barratt-Jones is van Britse origine en deed een opleiding grafische vormgeving aan het London College of Communications.

life is a joy, dat denk ik. Toen er tachtig mensen voor mij werkten, vroeg ik mij af waarom ze elke morgen binnenkwamen. Waarom ze mij ‘meneer’ noemden, waarom ze rechtop gingen zitten als ik binnenkwam. Zij leken te denken dat ik alles wist. Ik vond dat ik in een rare positie zat en het voelde onnatuurlijk. Ik wilde liever dat mensen een project voor mij deden en dan naar huis gingen. Of dat ze met een goed idee kwamen, een grote klant binnenhaalden en dat ze dan bij wijze van spreken de rest van het jaar vrij namen. Dat zou me niets uitmaken. We zijn te opgefokt. We staan allemaal in de file, we werken van 9 tot 5. Dat is belachelijk en niet nodig. Ik hoop dat de nieuwe generatie niet zo geobsedeerd is door werk en door geld, maar dat het meer gaat om de kwaliteit van leven. Ik houd van de boeddhistische gedachte ‘verander de wereld, begin bij jezelf ’. Begin met je eigen kring en stap uit de ratrace om maar zo hoog mogelijk te klimmen op de carrièreladder.’

Loopbaan Barratt-Jones begon zijn loopbaan als grafisch vormgever in Londen en werd daarna art director bij BBA Advertising en vervolgens creatief directeur bij Howards International Advertising. Eind jaren zeventig kwam hij naar Nederland en zette het bureau Two’s Company op. In 2000 begon hij de Rethinking Group, waar hij directeur creatieve strategie is. In 2013 startte hij rethinker.co, om zich zo uitsluitend te focussen op creatieve strategie. Interesses Nieuwe ideeën bedenken, andere culturen, paarden. Thuis Barratt-Jones is getrouwd en heeft vier kinderen.

°

Laten we zeggen: je hebt bank x en daar ligt de focus op geld verdienen, ook bij de mensen die er werken. Hoe verander je dat? ‘Kijk naar Amazon, hun eerste regel is: we zijn klantgericht. Dus zij bekommeren zich om de klant, en dat is wat je moet doen. Banken hebben juist massaal de klant de organisatie uitgejaagd. Er is geen menselijke interactie met de klanten meer. We hebben pinautomaten, dus we hoeven niet meer naar een bank toe. We hebben online bankieren, we zien dus nooit meer een bankmedewerker. Vroeger waren de banken het centrum van ons zakelijk leven. Als we naar de bank gingen, deden we een pak aan en praatten met de bankmanager, we probeerden geld te lenen, we gingen er naartoe om een huis te kopen. Banken hebben ook heel negatieve berichtgeving gehad. Ze

Meer over Peter Barratt-Jones op www.managementscope.nl

verdienden miljarden, terwijl de kleine ondernemers en de werknemers worstelden met de crisis. Banken bouwen enorme paleizen in grote steden, maar ze zijn geen onderdeel van de maatschappij meer. Ze hebben zich teruggetrokken uit de samenleving, ze hebben geen gezicht meer en ze zijn hebberig, want ze willen alleen maar zoveel mogelijk winst maken. Banken hebben meer menselijkheid nodig. Ze moeten zich realiseren dat het niet gaat om geld verdienen, maar dat het erom gaat bloed in de samenleving te laten stromen, een gemeenschap te bouwen.’

°

Is er hoop dat organisaties in de toekomst ‘menselijker’ worden? ‘Er is hoop. De banken werken volgens de methode van de oude economie, waarbij het gaat om hiërarchische systemen, de slaafsheid van de werknemers, machtsspelletjes, het kostenefficiënt werken. Dat is een managementstijl waarbij de waardeketen centraal staat. Visualiseer het als een pijp, je stopt er iets in en er komt iets uit dat meer waarde heeft. De waardeketen is controleerbaar en past perfect in een hiërarchisch systeem. Maar nu zitten we in een nieuwe economie, waarbij een verschui-

ving is opgetreden van de waardeketen naar het ‘waardenetwerk’. Dat netwerk bestaat uit leveranciers, concurrenten, maar vooral ook uit klanten. In de nieuwe economie telt de mening van klanten. Wat vinden ze een goed restaurant? Welke kleding vinden zij leuk? In plaats dat verzekeringsmaatschappijen gaan vertellen wat je krijgt als je een verzekering bij hen afsluit, moeten ze ervoor zorgen dat hun klanten op een dinertje zeggen: ‘Ik ben erg tevreden over die verzekeringsmaatschappij, je betaalt weinig premie, ik kan je via Facebook doorverwijzen. Het principe van het nr. 06 / 2014 . 65

Geen vergunning nodig!

CREATIEVE STRATEGIE

‘WIE MACHT GEEFT AAN DE KLANTEN KRIJGT EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST’

waardenetwerk is dat mensen aan mensen verkopen, mensen helpen elkaar. Als je de macht geeft aan de klanten, dan heb je echte democratie. Bedrijven die dit begrijpen, gaan een succesvolle toekomst tegemoet.’

°

Grote bedrijven opereren over de hele wereld. Is het in een tijd van globalisering niet moeilijk om een dergelijke klantenbinding te verwezenlijken? ‘Onze filosofie is doing business with friends. Wij willen als vrienden met onze klanten werken, maar we hopen ook dat onze klanten op die manier met hún klanten werken, want zakendoen is gebaseerd op vertrouwen. Ook in een geglobaliseerde wereld kun je nog aan klantenbinding doen. Er zijn andere mogelijkheden om die intimiteit te creeren. Je kunt klanten laten weten dat je een goede kwaliteit garandeert, een juiste bezorging, dat ze in geval van klachten weten waar ze direct goed geholpen worden.’

° Wat gebeurt er met bedrijven die níet naar klanten luisteren? ‘Het cen-

trum van onze volgende evolutie is de macht van de mensen, people-power. Zij kunnen beslissen wat ze kopen, ze kunnen een goed idee verwezenlijken. De afgelopen vijf jaar is de wereld ontzettend veranderd door technologie en globalisering. Stel dat je in de tijd vóór internet schroevenfabrikant in Helmond was, en je verkocht schroeven aan fabrieken in de omgeving. Dan kon je het als bedrijf prima redden, je was im66 . manage m e nt

scope

mers de enige schroevenfabrikant is de buurt. Maar nu hebben we internet, de kopers van schroeven kunnen online gaan en schroeven kopen over de hele wereld. Dat bedrijf in Helmond zal dus moeten nadenken over een nieuw businessmodel, het zal zich moeten heruitvinden. Of kijk naar een ontwikkeling als online shoppen. We bestellen online boeken, kleding, reizen, taxi’s. Die ontwikkeling is niet meer stoppen, dus wil je mensen zover krijgen dat ze nog wel naar winkels gaan, dan moet je andere behoeften onderzoeken. Bijvoorbeeld op emotioneel niveau: het genoegen van het shoppen in winkels, de fun daarvan, het ontmoeten van mensen, het voelen en aanraken van dingen die je koopt. Als die behoeften er zijn, moet je vervolgens je creativiteit gebruiken om daaraan tegemoet te komen.’

strategie sterk door te voeren in de kern van je bedrijf, behoud je de stijgende lijn. Menig bedrijf denkt hier niet aan bij samenkomst in de boardroom. Elk bedrijf heeft zijn eigen unieke DNA. Daardoor vergt elk bedrijf een andere strategische en creatieve kijk. In de meeste boardrooms zitten geen creatieve personen. Wij proberen creatief denken aan te wakkeren bij onze klanten en dat eeuwige ‘winst-en-verlies-denken’ te verminderen. Graag wil ik de mensen uitnodigen om het gesprek met ons aan te gaan. Om te laten zien dat creatief denken en anders kijken naar je bedrijfsvoering je inzichten geeft die je voorheen niet kon bedenken.’

Sevilla vanaf € 14.950,-

Rimini vanaf € 10.950,-

Bordeaux vanaf € 34.950,-

Benut élke buitenkans

°

Wat moeten bedrijven doen om succesvol te blijven in de huidige economie? ‘Elk bedrijf weet dat het anders moet om succesvol te zijn in de huidige economie, die ik graag ‘de nieuwe economie’ noem. Wat ik vertel klinkt voor niemand vreemd. Maar het daadwerkelijk doen en doorvoeren is een tweede. Het woord ‘creatief ’ is stof voor discussie en de meeste bedrijven durven niet een dergelijke strategie te voeren, uit angst voor het onbekende. Ze grijpen eerder naar reorganisaties en kostenvermindering om zo weer een stijgende lijn in de S-curve te krijgen. Vroeg of laat haalt ook dit je weer in. Door creatief te kijken naar je bedrijfsvoering en deze

Cadiz v. a. € 6.39 0,-

U hoeft geen timmermansoog te hebben om ambachtelijk vakmanschap te herkennen. Een buitenverblijf of garage van Bronkhorst onderscheidt zich door traditioneel handwerk, robuuste materialen en een authentieke uitstraling. Ook voor u realiseren we graag een project op maat. Daarbij nemen we u van vergunning tot oplevering alle zorgen uit handen. Terwijl u ook nog eens 10 jaar garantie krijgt. Het énige dat u zelf hoeft te doen is buitengewoon genieten. Tineke Bahlmann is commissarisbestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance en leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/tineke-bahlmann.

Download de catalogus op de website www.bronkhorstbuitenleven.nl of bel 0577 - 75 09 44.

priëlen • tuinpaviljoens • buitenverblijven • schuren • garages • carports • veranda’s