management Het was hier vreselijk slecht gemanaged Roland van der Hoek, ceo DPA Group a meeting of minds Pierre Vinken was zijn tijd ver vooruit

management

nr. 10 / 2009 / € 9,45

a meeting of minds

‘Het was hier vreselijk slecht gemanaged’

DOSSIER

de klant

Roland van der Hoek, ceo DPA Group Herstructureren met Klaas Wagenaar (KPMG)

Pierre Vinken was zijn tijd ver vooruit

Directies knuffelen weer met hun klanten

“Net als Electrabel staat Projactive voor kwaliteit en servicegerichtheid.” Geert Jansen, Marketing & Sales Manager Retail Electrabel

“We zijn er het bedrijf niet naar om het van de daken te schreeuwen, maar Electrabel - onderdeel van Suez - is wel de grootste producent van elektriciteit in Nederland. En wat ook weinig mensen weten, is dat we nu al marktleider zijn in de grootzakelijke markt. Stap voor stap willen we nu onze positie op de Nederlandse retail markt uitbouwen. Met de overname van de energiebedrijven Rendo en Cogas hebben we onze eerste schreden

we het in één keer goed doen. Omdat Electrabel, als enige challenger in de energiemarkt, voor ‘servicegerichtheid’ als onderscheidende propositie heeft gekozen, is het essentieel dat er een interne organisatie staat die een dergelijke belofte kan waarmaken. Een dergelijk project vraagt om marketeers met ruime ervaring in interne en externe communicatie, service-gerichtheid én de juiste mentaliteit. Zo zijn we bij Projactive uitgekomen. Projactive heeft twee

van marketingmanager tijdelijk te vervullen. Het was mijn eerste ervaring met Projactive, maar mocht ik in de toekomst weer behoefte hebben aan een interim-manager, dan zal ik zeker een beroep op hen doen.”

op de retailmarkt gezet. De uitbouw doen we overigens liever goed dan

interim-managers geselecteerd die voor ons zeer waardevol zijn geweest,

vacature of een project, maar kijkt ook

snel. We hebben immers maar één kans om het vertrouwen van onze 210.000 nieuwe klanten te winnen

zowel bij het invullen van de onderscheidende propositie als bij het coachen van twee reeds aanwezige

ambities en persoonlijkheid van de

en de rest van de markt te overtuigen

marketingtalenten. De match was

Dit alles vanuit de visie dat 'human

dat wij het anders gaan aanpakken. Ook als het om de marketing en de communicatie gaat, moeten

zelfs zo goed, dat één van de twee na afronding van het project nog vijf maanden is gebleven om de functie

capital' hét eigen vermogen van iedere

Projactive is een full-servicebureau dat bij al haar services naar ‘the perfect match’ streeft en daardoor opdrachtgever en kandidaat de hoogst mogelijke toegevoegde waarde biedt. Projactive selecteert niet alleen op competenties van kandidaten voor een naar een optimale aansluiting van kandidaat op de eisen, mogelijkheden en cultuur van de opdrachtgever.

organisatie vormt. Kijk voor meer informatie op www.projactive.nl.

We kennen de markt. We kennen de mensen. detachering, interim management, werving en selectie, executive search en h r - s e rv i c e s vo o r p ro f e s s i o n a l s i n co m m e rc i e e l m a n ag e m e n t, m a rk e t i n g , co m m u n i c at i e e n s a l e s K ij k o p w w w. p ro j ac tive. nl o f b el (0 35 ) 6 4 7 5 1 7 1

inhoud

management scope nr. 10 / 2009

erik Franssen

14

54

erik franssen

52 58

lex draijer

Op de cover Roland van der Hoek

‘Het Angelsaksische model is ongelooflijk in het gezicht geëxplodeerd’

14

24

Sjoerd van Keulen, p58

meeting of minds

ceo interview Roland van der Hoek Roland van der Hoek is een bouwer, geen saneerder. Toch ruimde hij bij DPA voortvarend de puinhoop van zijn voorganger op. Maar zijn hart ligt bij Afrikaanse kinderen. expert Klaas Wagenaar

Klaas Wagenaar begeleidt bedrijven die in nood verkeren. Als piloot weet hij het hoofd koel te houden als het echt mis dreigt te gaan.

54

familiebedrijf Van Wijhe Verf Toen Marlies van Wijhe negen jaar geleden het roer van haar vader overnam, nam hij direct afstand en bemoeide zich niet met haar beslissingen. ‘Hij heeft me flink laten blunderen. Irritant, maar wel leerzaam.’

58

estafette Donald Kalff interviewt Sjoerd van Keulen (Holland Financial Center) over de vernieuwing van het financiële stelsel. nr. 10 / 2009 . 05

colofon

inhoud

nr. 10 / 2009

DOSSIER

de klant

Yvonne Kroese

32

Mark van den brink

36

32 36

peter bak CSA Images

10

Yvonne Kroese

66

rondetafel David Jongen

(UWV), Marcel Nijhoff (Ziggo) en Jeroen Versteeg (Sogeti) over lastige klanten en klantgericht werken 42 onderzoek Klant uit beeld 47 praktijkcase De 5 belangrijkste lessen van Amazon.com Rubrieken

onderzoek Stuck in the middle De middle manager is het grootste slachtoffer van de crisis, ontdekte McKinsey 51 terugblik Pierre Vinken Hoe een neurochirurg uitgeefconcern Elsevier tot een wereldbedrijf maakte 62 nevenfunctie Hans Hoogervorst (AFM) vindt praten over kunst een verademing

20

62

analyse De klant centraal?

06 08 10 64 66

Elke maand colofon voorwoord focus lezen wandelgangen

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, Lex Draijer, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten(Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Haico Meijerink (WoltersKluwer), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2009 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Iemand die de zwakke plek vindt in een organisatie. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

06 .

managem ent scope

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

voor woord

de rijdende rechter Bestuurders en topmanagers laten zich hun bonus niet zomaar afpakken.

H

et belooft een hete herfst te worden in corporate Nederland. Bestuurders lopen te ijsberen door de directiekamer, advocaten draaien overuren, politiek en publiek opinie staan op scherp. Want op centraal niveau mogen dan wel mooie afspraken zijn gemaakt over het matigen en maximaliseren van de bonussen, op de werkvloer denken ze daar heel anders over. Tien topbankiers van ABN Amro stonden onlangs voor de rechter om in een juridische procedure de uitbetaling van hun retentiebonussen af te dwingen. De tien behoorden tot een groep van 180 topmanagers van de bank die sinds de overname door het consortium in 2007 een gegarandeerde premie zouden krijgen als ze bij de bank in dienst zouden blijven. In totaal gaat het voor deze tien bankiers naar verluidt om enkele miljoenen euro’s aan bonussen. Gerrit Zalm probeert zich eruit te draaien en beroept zich op ‘veranderende omstandigheden’, maar heeft juridisch gezien geen poot om op te staan. Zelfs een moreel appèl van onze ex- Minister van Financiën mocht niet baten. De muitende bankmedewerkers blijven voet bij stuk houden onder het motto: ‘afspraak is afspraak’. Ook Wessanen-topman Ad Veenhof laat het er niet bij zitten. Hoewel iedereen het er over eens is dat het voedingsmiddelenconcern onder Veenhof bepaald niet tot grote bloei is gekomen, ziet de ontslagen topman daarin geen enkele reden om af te zien van een riante vertrekpremie van twee maal zijn jaarsalaris inclusief bonus, goed voor 1,8 miljoen euro. Omdat de Raad van Commis-

08 .

managem ent scope

Hoe kunnen we vandaag nóg schonere energie leveren? sarissen van Wessanen niet verder wil gaan dan de helft van dit bedrag is met instemming van de aandeelhouders besloten de zaak voor de rechter uit te vechten. Een unieke situatie, want doorgaans worden dit soort conflicten in alle rust en stilte achter de gordijnen afgehandeld. Beide voorbeelden zijn illustratief voor de huidige stemming in de top van het Nederlandse bedrijfsleven en lijken de voorbode van een nieuwe trend. Bestuurders en topmanagers schuwen niet langer om voor de rechter hun persoonlijke belangen te behartigen. Daarbij hebben ze even geen boodschap aan het bedrijfsbelang, een moreel appèl of de angst om de zaak in de publiciteit te brengen. Ze willen gewoon hun geld en anders is het ‘see you in court’. Het is een kwestie van tijd dat mr. Frank Visser, beter bekend als de Rijdende Rechter, binnenkort de bestuurskamer binnenkomt om ter plekke een directieconflict te beslechten. Televisie van het hoogste niveau.

Met onze meest efficiënte gasturbine ter wereld. Milieuvriendelijke energie leveren betekent: energie efficiënter opwekken en transporteren en zorgen voor een betrouwbaar energietransport. Als enige onderneming ter wereld die oplossingen aanbiedt voor de gehele energieconversieketen, ontwikkelen we innovatieve manieren om emissies terug te dringen. Bijvoorbeeld ’s werelds meest efficiënte gasturbine, die ervoor zorgt dat de STEG-centrale in Irsching per jaar tot 40.000 ton minder CO₂ uitstoot, en toch een stad met 3 miljoen inwoners van energie voorziet.

De Redactie [email protected]

siemens.com/answers

focus

inspiratie voor bestuurders

aandeelhouder, de werknemer) en zorg dat iedereen binnen je organisatie overeenkomstig handelt. Voor P&G was dit absoluut de klant. 2. beslis in welke business je opereert

CSA Images

Wat alleen de ceo kan doen De bestuursvoorzitter heeft vele petten op: hij is coach, probleemoplosser, het gezicht van de organisatie, aanjager van vernieuwing... Toch is er maar één taak die alleen de ceo kan doen: de verbinding leggen tussen de buitenwereld en de interne organisatie.

D

it stelt Alan G. Lafley, de huidige chairman van Procter & Gamble en ceo van het bedrijf tussen juni 2000 en juni 2009, in een prikkelend artikel in Harvard Business Review. De opvolger van Durk Jager evalueert daarin op een openhartige wijze zijn eigen functioneren en zijn rol tijdens de revitalisering van het bedrijf: ‘At 6:00 PM on my first day as CEO, I stood in a TV studio, a deer in the headlights, being grilled about what had gone wrong and how we were going to fix it. Everyone was looking to me for answers, but the truth was that I did not yet know what it would take to get P&G back on track. Welcome to the job of CEO – a job I’d never done before.’ Ongetwijfeld heel herkenbaar voor elke ceo en waarschijnlijk ook voor elke manager die aan een nieuwe job 10 .

managem ent scope

begint. Voor Lafley was de ervaring in elk geval aanleiding om anders tegen de rol van de ceo aan te kijken. Mede onder invloed van Peter Drucker kwam Lafley tot de conclusie dat de belangrijkste taak van een ceo bestaat uit het verbinden van de buitenwereld (de maatschappij, de economie, technologie, klanten) met de interne wereld (de organisatie). Dat is een taak die volgens Lafley alleen de ceo kan doen, omdat anderen in de organisatie óf te veel gericht zijn op een specifieke taak en dus slechts een beperkt deel van de onderneming overzien, óf slecht in één richting opereren. De ceo is met andere woorden de enige die beide perspectieven kan verenigen. Lafley bestrijdt hiermee de gangbare opvatting dat de ceo slechts een coachende rol heeft en alleen inspringt waar dat nodig is. Ook, en misschien

nog wel belangrijker, geeft hij een duidelijke prioriteit aan in de vele taken die de ceo kan vervullen. Een ceo heeft vele petten op: coach, probleemoplosser, communicator, aanjager van vernieuwing... Maar dit zijn allemaal taken die anderen ook op zich kunnen nemen. De link leggen tussen de buitenwereld en de interne organisatie is slechts weggelegd voor één persoon: de ceo. 4 taken

Lafley verdeelt deze rol vervolgens in vier specifieke taken waarop de ceo zich dient te concentreren: 1. definieer de betekenisvolle Buitenwereld

Een onderneming heeft vele stakeholders, ieder met belangrijke en legitieme wensen en eisen. Bepaal wie je belangrijkste doelgroep is (de klant, de

Analyseer de aantrekkelijkheid van de verschillende markten waarin de organisatie opereert, de positie van de onderneming ten opzichte van die van concurrenten en strategische match tussen de industrie en de kerncompetenties van de organisatie. Waar ligt je kracht en waar liggen de groeikansen? P&G besloot om te groeien in haar kernactiviteiten (wasmiddelen, luiers, persoonlijke verzorging), omdat dit weliswaar volgroeide markten waren, maar er vanwege demografische trends ook nog volop potentieel te vinden zou zijn. 3. Breng heden en toekomst in balans

Zorg ervoor dat de kortetermijnbelangen van de stakeholders niet de langetermijnbelangen van de onderneming overschaduwen. Een investering in milieuvriendelijke verpakkingen voor wasmiddelen kost op de korte termijn alleen maar geld, maar is op de langere termijn waarschijnlijk noodzakelijk om bij te blijven. 4. Zet waarden en standaarden neer

Definieer wat de waarden (haar identiteit) en standaarden (verwachtingen) zijn van de organisatie op een manier dat ze aanzetten tot het gewenste gedrag. In de loop der jaren werd een waarde als vertrouwen binnen P&G bijvoorbeeld geïnterpreteerd als een aanstelling voor het leven voor de werknemers. Maar als de klant je belangrijkste stakeholder is, dan zou vertrouwen dus ook vooral op de klant moeten zijn gericht. ‘De ceo,’ zo besluit Lafley, ‘is de enige die verantwoordelijk is voor de prestaties en resultaten van de onderneming, niet alleen volgens haar eigen interne doelen, maar ook volgens de maatstaven van de vele, vaak concurrerende externe stakeholders.’

tijdens de crisis is het Ieder voor zich 38 Procent van de jonge managers (jonger dan 50 jaar) verwacht nog dit jaar een herstel te zien in de resultaten van hun bedrijf. Daarmee zijn zij een stuk optimistischer dan managers boven de 50 jaar. In die groep verwacht 30 procent een herstel in 2009 en ziet een kwart pas een herstel vanaf 2011. Dit blijkt uit een onderzoek van de economische website Z24 onder zijn bezoekers. De ondervraagde managers zeggen belangrijke lessen uit de crisis te hebben getrokken. Zo noemt 30 procent het gebrek aan innovatieve kracht van de eigen organisatie als belangrijkste les. Onder de managers die veel last hebben van de crisis ligt dit percentage nog hoger. Nieuwe producten zorgen voor een sneller herstel, denken de managers. Een andere les die de managers trekken is dat hun vaste kosten voor de crisis te hoog lagen, waardoor hun organisatie niet snel genoeg op de veranderende markten kon reageren. Tijdens een crisis is het ieder voor zich, zo hebben de managers ervaren. Maar liefst 64 procent van de managers zegt dat geen enkele organisatie behulpzaam is geweest bij het overleven van de crisis; noch de overheid, noch de banken en zelfs niet de eigen accountant of financieel adviseur.

Komen & gaan Kemna, Angelien

IN

Bedrijf APG Functie CIO Voorheen CEO Investment ING

Lock, Jaap

Bedrijf TenCate Functie CFO Voorheen Interim CFO Tencate

Commissarissen Kramer, Marcel

Bedrijf Boskalis Functie lid RvC Hoofdfunctie CEO Gasunie

Veer, van de, Ben

Bedrijf FrieslandCampina Functie lid RvC Hoofdfunctie voormalig CEO KPMG nr. 10 / 2009 . 11

focus

inspiratie voor bestuurders column

Site seeing

Outsouring groot zwart gat 20% 37%

CSA Images

Het uitbesteden van diensten is een van de belangrijkste veranderingen in het bedrijfsleven van de afgelopen 25 jaar. Het is een veelgebruikte methode om kosten te besparen, maar nu blijken de totale opbrengsten toch vaak abracadabra te zijn voor leidinggevenden. Naar aanleiding van een onderzoek onder 231 bedrijven concludeert Warwick Business School dat 57 procent van de cio’s en cfo’s nooit heeft gemeten wat de return on investment is van outsourcing. En van de 43 procent die het wel hebben gedaan, blijkt maar een op de vijf ook echt zeker te zijn van de berekeningen. Negen op de tien managers heeft dus geen idee wat de gevolgen van het uitbesteden van diensten zijn op de lange termijn. Zij kennen alleen de voordelen op korte termijn. Volgens de onderzoekers staan de enorme gevolgen van outsourcing in schril contrast tot de kennis van de leidinggevenden. Die beslissen nu voornamelijk op basis van de korte termijn, terwijl outsourcing enorme invloed heeft op de kosten, baten en risico’s op lange termijn.

€

559.341,20 Het totale bedrag in euro’s dat de ministers van

het kabinet Balkenende 4 sinds haar start hebben gedeclareerd. Met 25.746 euro was minister Klink van VWS de grootste ‘spender’.

12 .

managem ent scope

43% Uitgaven aan outsourcing in 2008: 26 miljard euro Managers meten return on investment (roi): meet niet meet wel (niet voor outsourcing) meet wel Van de 43% managers die roi meten, is 36% niet heel zeker van de kwaliteit van de meting, 20% heel zeker van de roi van outsourcing Bron: Warwick Business School

Kg

44.000.000 Kilogram CO2 dat autoleasebedrijf Athlon

Car Lease per jaar denkt te kunnen besparen als al zijn klanten zuiniger gaan rijden. Aan kostenbesparing komt dit neer op 33 miljoen euro per jaar.

Het startpunt voor de manager die op de hoogte wil zijn van de nieuwste managementboeken is de website www.managerenliteratuur.nl. De site houdt de nieuwste Nederlandstalige titels bij en plaatst recensies van managementboeken, doet radio-interviews met auteurs en publiceert columns van een handvol vaste columnisten, waaronder Paul Postma en Joep Schrijvers. De meerwaarde van de internetvariant van boekentijdschrift Manager & Literatuur zit hem natuurlijk in de mogelijkheid om oude recensies op te kunnen vragen en ook oude radiointerviews te kunnen vinden en als podcast te kunnen downloaden. Het is daarom jammer dat de presentatie nog niet helemaal op orde is. Informatie staat soms dubbel op de pagina en je komt erg makkelijk per ongeluk op de aangesloten verkoopsite. Dit terwijl een duidelijke link naar de bestelsite weer ontbreekt. Maar de website bestaat nog maar enkele maanden en het lijkt nu al hard op weg om het Mekka van de lezende manager te worden. Met een aantal aanpassingen zal dit ook zeker lukken.

www.managerenliteratuur.nl

‘The Lion of the Senate!’ Afgelopen maand is ons een absoluut groot leider ontvallen. Met de dood van Ted Kennedy, de jongste broer van Robert en John Kennedy, is Amerika cq de Amerikaanse Senaat een van haar grootste, markantste en meest effectieve leiders en volksvertegenwoordigers kwijtgeraakt. Teddy, zoals het volk hem graag noemde, was een leider pur sang, die als geen ander in staat was coalities te sluiten met zijn politieke tegenstanders en wist historische wetgeving tot stand te brengen, en hierdoor de eerbiedwaardige titel ‘Lion of the Senate’ toebedeeld te krijgen. Wat deze imposante carrière extra opmerkelijk maakt, is dat eigenlijk niemand dit in het begin van hem had verwacht. Ted Kennedy is het bewijs dat leiderschap altijd verder ontwikkeld kan worden. Toen ‘Teddy’ Kennedy in 1962 werd gekozen tot Senator namen weinigen hem serieus. Hij werd gezien als een playboy met weinig politieke ervaring, die in alle opzichten in de schaduw stond van zijn succesvolle en charismatische broers. Maar Ted Kennedy sloeg alle kritiek in de wind en ging gewoon aan de slag. De eerste jaren hield hij zich koest. Hij luisterde veel, verkende zijn nieuwe werkterrein, leerde de geschreven en ongeschreven omgangsvormen van de Senaat en werkte hard aan de relaties met zijn democratische én republikeinse collega’s. Kortom, Kennedy werkte gericht aan het ontwikkelen van zijn leiderschap. Hij begaf zich onder de mensen, gebruikte en respecteerde het krachtige netwerk waarin hij opgroeide en cultiveerde de brede sociaal culturele oriëntatie die een ‘state of the art’-leider kenmerkt. Deze grondhouding van twee maal zo veel luisteren dan spreken, en het continue bruggen blijven bouwen, heeft hij zijn hele leven lang volgehouden en heeft hem gemaakt tot een character in de Amerikaanse samenleving. Ook daarom is Ted Kennedy wereldwijd een inspiratiebron voor vele leiders binnen en buiten het bedrijfsleven, en zeker ook voor mij. Hij, de Lion of the Senate, heeft onomstotelijk bewezen dat leiding geven ontwikkeld kan worden tot robust & sustainable leadership en dat de maatschappij (bedrijf of bestuur) daar de vruchten van plukt. Ook door dit soort voorbeelden voel ik mij gesterkt in mijn missie, het thema leiderschap, samen met de leden, directeuren en commissarissen van het NCD, de komende jaren te ondersteunen, te verdiepen en structureel verder te ontwikkelen. Want goed functionerend leiderschap leidt tot succesvolle bedrijven en daarmee tot een gezonde economie en maatschappelijk welzijn.

‘Ted Kennedy heeft bewezen dat leiding geven ontwikkeld kan worden tot robust & sustainable leadership’

Susanne Stolte is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. nr. 10 / 2009 . 13

ceo inter view

‘Misschien ben ik wel een wereldverbeteraar ’ Roland van der Hoek / ceo DPA detachering

14 .

managem ent scope

nr. 10 / 2009 . 15

ceo interview

Roland van der Hoek is een bouwer, geen saneerder. Toch ruimde hij bij DPA voortvarend de puinhoop van zijn voorganger op. Leuk is anders, maar hij krijgt veel steun: ‘Doorgaan Roland, doorbijten.’

Interview Eric de Groot Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Erik Franssen

verantwoord ondernemen vooral goed voor je imago is en dat je er vooral je innerlijke schuld mee aflost, maken me niks meer uit. Ik weet dat het bij mij van binnenuit komt. Als ik ergens in Afrika land, voelt dat als thuiskomen. Of ik nou een Ethiopiër, Marokkaan of Ghanees ontmoet, altijd voel ik zijn of haar trots. En warmte. Het materiële verschil tussen hem en mij kan niet groter zijn, maar dat doet hém niks. Hij betoont zich volstrekt gelijkwaardig aan mij. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Aziaat. Bij hem voel ik nog een beetje de verering van de koloniale boot die vierhonderd jaar geleden langs voer.’ Die voer ook langs Afrika. Daar hakken nu kindsoldaten elkaar in mootjes. ‘Ja. Maar volgens een studie van de Verenigde Naties zou alle honger voor 15 miljard euro uit Afrika zijn. Dat is evenveel als de subsidie die we nu geven aan Europese boeren. Ze zeggen: Afrika is straks een markt voor Europa. Nu is het al een beetje andersom. In Zuid-Afrika hebben we twee fabrieken. Bij Plakkies maken aidspatiënten slippers voor Nederland, bij The Cuddle Company knuffels. Eerst woonden ze in shags, nu in stenen huisjes. Zij zijn optimistisch, ik ook. Ik stort er geld in dat ik nooit meer terugzie en dat maakt helemaal niks uit. Toch zijn het self generating income projects. Na vijf jaar moet de lokale bevolking de broek zelf ophouden. Zover zijn ze nog niet, het vergt veel coaching. We runnen ze als normale bedrijven. Zo werken we namens Kidsrights ook in India: Hoeveel kinderen uit fabrieken was de doelstelling? Wat is gerealiseerd? Tegen welke kosten aan juristen en opvang?’

°

ier indrukwekkende portretfoto’s van Afrikaanse kinderen sieren de muur achter het bureau van Roland van der Hoek. Toch draaien onze ogen steeds weer naar een kleinere groepsfoto, aan de zijwand van zijn werkkamer. Ontwapenende blikken van tientallen Zuid-Afrikaanse weeskinderen zuigen ons hun wereld in. Het is half augustus, 48 uur voor de publicatie van de rode halfjaarcijfers van detacheerder DPA. Van der Hoek zegt niks over de foto, ook niet dat hij de fotograaf is. Wat heeft u met kinderen? ‘Ik heb er zelf vier. In ons verblijf in Italië ben ik de grande papa. Maar in mijn goede doelen gaat het er meer om dat ik iets doe voor anderen die het minder goed hebben. Vijftien jaar geleden nam Hans van Breukelen, oud doelman van Oranje, toen ambassadeur van SOS Kinderdorpen en een heel goede vriend, mij mee naar zo’n dorpje. Zoals die kinderen kijken. Niet naar je handen, of je kadootjes bij je hebt. Maar wel met een vraag in hun ogen: kunt u mij misschien een kans geven?’

°

Zien ze Sinterklaas in u? ‘Dat wil ik niet zijn. Dat ben ik thuis al. Mijn kinderen groeien op in zeer grote wel-

°

16 .

managem ent scope

vaart. Voor mijn studerende zoon schaf ik nu een appartement in Groningen aan. Maar hij moet heel goed begrijpen dat de rest van de wereld er heel anders uitziet. Van mijn ouders kreeg ik die gedachte ook mee.’ Van der Hoek werd ooit opgeleid tot personeelsfunctionaris. Na veel omzwervingen is hij nu bestuursvoorzitter van detacheringsbedrijf DPA. Langer dan dat is hij bestuurslid van KidsRights. Dat verlost kinderen uit fabrieksarbeid en geeft ze een nieuwe toekomst. Tevens was hij mede oprichter van The Cuddle Company, een knuffeldierenfabriek in Zuid-Afrika waar aidspatiënten werken. Ziet u zichzelf als wereldverbeteraar? ‘Dat klinkt zo hoogdravend hè. Ik ben geïnteresseerd in mensen die het verschil kunnen maken. Ikzelf ben in de gelukkige omstandigheid dat te doen. Mijn beste eigenschappen zijn verbinden en bouwen. Dat is een rode draad in mijn biografie. Overigens: wat ik hier bij DPA doe is meer vérbouwen, ha ha. Mij wereldverbeteraar noemen is pretentieus, maar om het nou geheel te ontkennen, zou weer van valse bescheidenheid getuigen. Ik ben het gewoon. Al die verwijten dat maatschappelijk

°

Dit is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar doet u het ook voor ‘het kind in uzelf ’? Ik word namelijk steeds de foto achter u ingezogen. Dat zal wel de kracht van de fotograaf zijn.‘O, ik zie hem bijna nooit, altijd zit ik met mijn rug ernaar toe. Ik heb hem zelf gemaakt, in een crèche voor weeskinderen in Johannesburg. Ik weet nog dat ik er stond, op 22 januari

°

2008. Ik kreeg een telefoontje van mijn beleggingsadviseur uit Amerika. Hij zegt: “Roland, it’s gone.” Wat bedoel je? “The money.” Door de fraude bij Société Générale was een forse investering van mij en wat business partners weg. Ik moest mezelf herpakken. Het was serieus geld. Toen keek ik weer naar die kinderen. ‘s Middags sprak ik met wat jonge vrouwen – Nederlandse fysiotherapeuten die zwaar gehandicapte Afrikaanse kinderen helpen. Wat loop ik toch te klungelen, dacht ik weer. Ik belde mijn vrouw. “We hebben problemen,” zei ik. “Kunnen we hier blijven wonen?,” vroeg ze. “Dat is het punt niet,” zei ik. “Dan is er toch niets aan de hand?” Ik legde neer. Ik voelde jaloezie jegens die meiden. Zij waren sterker. Meer gepassioneerd dan ik.’ Een jaar later bevond Van der Hoek zich in een andere jungle. Zijn voorganger bij het beursgenoteerde DPA, oprichter Peter Smit, liet hem een bedrijf na dat bij de buitenwereld te boek stond als uiterst ondoorzichtig. Dat zou het volgens diverse berichten in de media ook van binnen zijn. In de dagen dat Van der Hoek met zichzelf worstelde in Zuid-Afrika, verrijkte volgens zakenblad FEM/De Week Smit zich persoonlijk met miljoenen euro’s door de schimmige doorverkoop van het nieuwe kantoor van DPA in Amsterdam-West. Later werden ook onregelmatigheden geconstateerd met betrekking tot privé-uitgaven door Smit met zakelijke creditcards, verstrengeling van belangen, en het financieel bevoordelen van gelieerde partijen. Waar begon u aan? ‘Toen ik eind 2008 werd gevraagd voor DPA, las ik op Google over Smit. Nee, dat leek me nou niks. Maar toen sprak ik met de interimman, onze president-commissaris Michel van Hemele. Na 28 minuten dacht ik: dit is toch wel erg leuk. Hij gaf meteen toe dat hier vreselijk slecht is gemanaged. Dat wist ik al. Maar tijdens dat gesprek besefte ik plots dat je als bestuurder van een beursgenoteerd bedrijf een enorme vrijheidsgraad hebt. Eerder in mijn leven had

°

Roland van der Hoek (51) CEO DPA Detachering

Opleiding personeel en organisatieontwikkeling Loopbaan Wang, Akzo, zelfstandig organisatieadviseur, Sun, RAM, Lacis, CSS, Thremen, Tempoteam (Randstad), DPA Nevenfuncties bestuurslid Kidsrights en Anagenisis Tree Fund, mede-oprichter The Cuddle Company. In 2007 werd hij verkozen tot ‘Social entrepreneur of the Year’ Hobby’s ‘Mijn vrouw en ik hebben olijfbomen in de heuvels bij Rome. Italië Magazine riep haar olie uit tot de beste van Nederland.’ Thuis Getrouwd, vier kinderen

Meer over Ronald van der Hoek op www.managementscope.nl

ik te maken met private investeerder Greenfields. Dat was andere koek, daar keken de commissarissen bij alles over mijn schouder mee. Kwam bij dat ik bij Randstad, een andere voormalig werkgever van me, al had geproefd aan het detacheringsvak. Al met al deed het me er makkelijk inglijden.’ Maar de smeulende puinhoop was er ook. Hoe beperkte u die imagoschade? ‘Toen ik het dossier Smit voor het eerst inkeek, dacht ik: dat is nog niet klaar. Mijn voorganger Van Hemele was er teveel bij betrokken geweest, hij kwam niet over Smit heen. Ik pakte de telefoon en belde meneer Smit. Ik zei: “Ik wil weten wie dit bedrijf groot gemaakt heeft.” Eerst maar eens een pluim uitdelen, dacht ik, dan zien we wel weer. Volgden vier, vijf sessies in de bar van het Hilton. Er zat iemand tegenover mij van een geheel andere werkelijkheid. Iemand die zichzelf ook nog eens heel erg goed vindt.’

°

nr. 10 / 2009 . 17

ceo interview

Wat haalde dat in u boven? ‘Rustig. Ik werd heel rustig. Wat had ik te verliezen? Ik zeg: “Peter, ik ben een eenvoudig bestuurder. Volgend jaar zie je wat ik verdien, dat staat namelijk in het jaarverslag. Ik wil DPA weer opbouwen. Jij en ik moeten zorgen dat we tot een afspraak komen.” Nou, dat werd wel heftig. Gaandeweg bleek dat er een nog veel grotere zaak speelde. Smit had miljoenen verdiend aan een snelle doorverkoop van het pand waarin we ons nu bevinden. Beide zaken zijn opgelost.’

in perspectief. De business controllers en auditors uit onze werkmaatschappij DPA Finance verdienen een uurtarief van 125 euro. Dat komt niet de buurt van jullie junior consultants. Overigens zijn bij Finance onder mijn voorganger veel mbo’ers gedetacheerd. Nu zit er een solide manager, eentje van Yacht.’

°

Hoe managede u dat richting de media? ‘Die schreven door, tot aan het putje. Een meneer van FEM/De Week belde, type ideale schoonzoon. Die zei letterlijk: maakt mij niet uit wat jij zegt, ik schrijf het hele verhaal toch op. Hij vond dat alles wat achter de gordijnen gebeurt, opgetekend moet worden. Heeft ie op zich gelijk in. Ik zocht de afleiding, met een verhaal over onze nieuwe strategie. Over klantwaarde en klantperceptie en wat wij doen om hoger in de markt te komen. Ze bleven vragen naar Smit, maar uiteindelijk heb ik die dossiers gekild.’

°

°

Van de laatste vijf jaar is drie jaar verlies geleden voor een totaal van 28 miljoen. De winst was vijf. Waar begon u aan? ‘Van die 28 was 14 incidenteel. Die moest ik voor het afgelopen jaar schrijven. Blijft over veertien tegen vijf. Bij mijn binnenkomst maakte ik een rondje langs grote aandeelhouders. Allemaal deelnemers van zes procent of meer. Met Smit waren ze helemaal klaar, maar dankzij Van Hemele, professor in Leuven, staan ze keihard achter dit bedrijf. Verlies schrijven mag, zeiden ze, als DPA straks maar klaar is voor een grote sprong.’ Van der Hoek staat op, loopt naar zijn bureau. Hij pakt twee schrijfblokken van DPA en neemt ze mee terug naar de vergadertafel. Op de kaft staat een slogan: Ieder bedrijf heeft een ruggengraat. Wie kan dat versterken? Hij vertelt over een reclameman, een ‘waanzinnige creatief ’ die hem hielp zijn nieuwe strate-

°

18 .

managem ent scope

Randstad probeert ook al zo lang weg te komen uit de ‘low end’ van het uitzendwerk, maar het lukt ze niet. Waarom u wel? ‘Randstad zendt uit, wij detacheren hooggekwalificeerde personen die bij ons in loondienst zijn. Met alle respect voor Randstad, maar hun business is bulk – en ze zijn er waanzinnig goed in. Laatst belde ik met de baas van Tempoteam (onderdeel van Randstad) omdat we voor het einde van het jaar 500 man nodig hadden voor een groot project bij VROM. Binnen drie dagen had ie het geregeld. Dat kunnen wij niet en dat willen we ook niet.’

gie terug te brengen tot de kern. ‘“Dus jullie zijn bezig met de ruggengraat van ondernemingen?”, vroeg hij na wat sessies hier in de boardroom. Ik zei: “Jan dank je wel. Dat is dan klaar, de factuur gaan we nú betalen. Want dit is hem.” Wij leveren mensen die het primaire proces van organisaties ondersteunen: inkoop, logistiek, productie, verkoop, finance. De ruggengraat dus. Als je het woord al zegt, voel je bij jezelf ook ruggengraat.’ Terwijl hij dat zegt, gaat Van der Hoek rechtop zitten. Dat klinkt alsof DPA stopt met detacheren en projecten gaat aannemen. Is zo’n grote sprong niet erg gewaagd? ‘We blijven detacheren. Op het gebied van it, finance en supply chain. We zijn geen Boer & Croon, zullen dat ook nooit worden. Negentig procent van onze omzet zit nu in uitzendwerk. Hoe komen we in hogere waardeketens terecht, hoe genereren we een andere klantwaarde? Door niet alleen mensen weg te zetten, maar voor een deel ook opdrachten aan te nemen. Er komt een stuk consultancy bij, projectmanagement, proces business redesign, werving & selectie. Gewaagd? Zie het

°

‘Verlies schrijven mag, zeiden ze, als DPA straks maar klaar is voor een grote sprong’

Komt u bij klanten ook nog wel eens bij HR terecht, uw oude vak? ‘Daar ga ik altijd aan voorbij. HR vind ik lastig. Die discipline eigent zich een macht toe die door de business zelden wordt gezien. Een lijnmanager van KPN moet vijfhonderd man aan het werk zien te houden en krijgt rechtstreekse mailtjes over costcutting. Hij staat met zijn poten in de klei. HR nooit. Ja, bij reorganisaties moeten er mensen uit. Maar vanuit een relatief veilige omgeving praat de HR-persoon mee over cultuurverandering en dergelijke, denkende dat hij ook werkelijk invloed heeft op bedrijfsprocessen. Nou, ik was zelf ooit HRbaas van een computerbedrijf. Jongen, ik was zo idealistisch. Ik dacht: ik regel het allemaal met die kerels. Ik was 28. Een half jaar hield ik het vol, toen liep ik met mijn kop tegen de muur. Toch heeft HR naar buiten toe altijd een heel bepalende insteek. Het is het voorportaal voor uitzendwerk. Wij hebben ook een aantal te detacheren HR-managers, dat is geen makkelijke business. Ik heb te lang zelf HR gedaan om er nog in te geloven.’

°

Jullie hebben net een kleine emissie gedaan. Wat moet DPA eigenlijk op de beurs? ‘Dertig tot veertig procent van mijn tijd besteed ik aan het feit dat wij beursgenoteerd zijn. Analisten, persberichten, commissarissen. De out of pocket-kosten van een beursnotering zijn ook nog eens jaarlijks drie ton. Maar daar staat tegenover, om te beginnen, dat DPA vorig jaar op de beurs 2,2 miljoen euro ophaalde in een emissie. Dat staat nu netjes op de bank. Het is te weinig om grote klappen te maken. We zoeken daarom kleine dingen die waarde toevoegen aan onze nieuwe strategie. Het is niet mijn ambitie om langzaam, autonoom te groeien. Dat is niet mijn intellectuele uitdaging. Komt nog bij dat ik in de pitch bij grote opdrachtgevers steeds weer het voordeel van de twijfel krijg: okay, dus u bent een serieuze onderneming!’

°

Ze lachen u niet uit. ‘Weet je, ik dacht dat DPA steeds werd uitgelachen. Maar klanten reageren juist zeer positief op ons. Laatst kwam ik de ceo van een grote uitzender tegen op een receptie. Hij zegt: “Je bent nu zes maanden ver? Het gaat je lukken, het gaat je gewoon lukken. Bij mij was het ook vreselijk,” zei hij, “en moet je kijken waar we nu staan! Doorgaan Roland, doorbijten.” Ik zeg het nu ook tegen mijn mensen. Ik houd van mensen die ondernemen, die risico willen lopen. Gisteren zaten we met de hele board in Parnassia, op het strand bij Bloemendaal. De ene directeur zei: “Mijn gevoel is...” Kijk, dan word ik al lastig. Gevoel? Welke grote klanten ga jij je op richten? Wat is je margeontwikkeling daarin? En met welke propositie? Zijn verhaal was mij te vaag. Maar de ander zei: “Ik denk, nee, ik wéét zeker dat ik uitstroom heb bij deze klant, maar die pak ik zus en zo op en dat gaat er zo uitzien.” Vervolgens noemde hij een veel lagere forecast dan de eerste. Zo werkt de een op gevoel, de ander onderbouwd. Maar wat ze gemeen hebben is dat ze beide ondernemen. En bovendien: domweg niet opgeven.’

‘Het is niet mijn ambitie om langzaam, autonoom te groeien’

°

Eric de Groot is partner bij Boer & Croon nr. 10 / 2009 . 19

onder zoek

stuck in the Middle

Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese

Middle managers zijn het grootste slachtoffer van de crisis, blijkt uit onderzoek van McKinsey. Ze krijgen meer verantwoordelijkheden, ervaren meer stress, maar krijgen onvoldoende steun van bovenaf. ‘De middle manager zit in een dubbele spagaat.’

D

e trend is wereldwijd: door de crisis maken managers langere dagen, krijgen ze er extra taken bij en ervaren ze meer stress. Het merendeel van de topbestuurders zegt daar goed mee om te kunnen gaan en is tevreden over de organisatie, het werk en de eigen prestaties. Sterker nog, het merendeel ervaart zijn baan als spannender en zinvoller dan voor de crisis. De middle managers daarentegen zijn een stuk minder positief over de gevolgen van de crisis, zo blijkt uit de McKinsey Global Survey onder 1653 (top)managers. Ze zijn minder gecommitteerd aan hun bedrijf, zijn minder enthousiast over hun werk én minder tevreden over hun leidinggevende dan de senior managers uit het onderzoek. Generatieverschil

Managers werken in crisistijd gemiddeld 55 uur per week, tegen 45 uur in normale omstandigheden. Deze extra 20 .

managem ent scope

tijd besteden ze vooral aan het managen van de dagelijkse operatie en het monitoren van de financiële prestaties. Te weinig aandacht is er voor het motiveren van hun medewerkers, luidt de kritiek in het onderzoeksrapport. Bestuurders die wél extra aandacht schenken aan hun personeel, doen dit vaak met verwijzing naar de strategie en de financiële resultaten. Zelden gaat het over het leven buiten het werk, terwijl juist het maken van persoonlijk contact noodzakelijk is om middle managers te motiveren. ‘Die persoonlijke steun ontbreekt heel vaak. Het is een blinde vlek voor veel topmanagers,’ stelt senior adviseur Eelke Pol van Rijnconsult, die veel middle managers heeft begeleid en gecoacht. De oorzaak ligt vooral in generatieverschillen tussen de toplaag en middenlaag, zegt hij: ‘Middle managers zijn vaak dertigers die hun carrière aan het opbouwen zijn. Ze hebben veelal jonge kinderen en een partner die ook

In het kort

Door de crisis maken managers langere dagen, krijgen ze er extra taken bij en ervaren ze meer stress. Het merendeel van de topbestuurders zegt daar goed mee te kunnen omgaan, maar veel middle managers zijn minder tevreden over hun huidige situatie, zo blijkt uit de McKinsey Global Survey onder 1653 (top)managers. Middle managers zijn minder gecommitteerd aan hun bedrijf, zijn minder enthousiast over hun werk én zijn minder tevreden over hun leidinggevende dan de senior managers uit het onderzoek. Het sleutelwoord is aandacht. Senior managers focussen teveel op kostenbesparingen en productiviteitsverbetering en vergeten hun ondergeschikten te motiveren. Wijzen op het ‘grote plaatje’ is onvoldoende om middle managers te motiveren, het gaat om persoonlijk contact. Deze aandacht is bovendien geen ‘trucje’, maar bittere noodzaak voor het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn.

carrière maakt. Het kost heel veel energie om de balans tussen werk en privé goed te houden. Topmanagers hebben hier vaak geen begrip voor, omdat dit vroeger nauwelijks speelde.’ Middle managers voelen de crisis als eerste. Ze zitten veel dichterbij de operatie dan de raad van bestuur. Juist in deze moeilijke tijden is persoonlijke aandacht van belang. Pol: ‘Een goede leider begrijpt dit en past zijn stijl van leidinggeven hierop aan. Het helpt om als senior manager letterlijk de vraag te stellen aan je middle manager: “Wat moet ik doen om jou beter te laten functioneren?” Die vraag is zo persoonlijk en open, dat het alle ruimte biedt voor een goed gesprek.’ Managementcoach Hans van der Aar neemt het in zijn boek Tot aan je middle in het management op voor de ‘smoorlaag’, zoals de middelste managementlaag vaak neerbuigend wordt genoemd. ‘Het beeld is dat ideeën op het niveau van de middle managers smoren, maar

uit eigen ervaringen en gesprekken met middle managers weet ik wel beter. Die mensen werken keihard. Het is de knie van de organisatie; daardoor lóópt het binnen een bedrijf.’ Door de crisis komt het middle management in een dubbele spagaat, stelt Van der Aar. ‘Sowieso hebben ze te maken met de spagaat tussen boven en onder, maar er komt een spagaat bij als je leidinggeeft aan een afdeling die wordt opgeheven. Je moet loyaal zijn aan je werkgever – je bent tenslotte een professional – maar ook aan jezelf, want je moet weer verder. Ook heb je te maken met medewerkers die weten dat het een aflopende zaak is. Dat vraagt veel van je.’ Wat Van der Aar maar al te vaak heeft gezien, is dat er in slechte tijden een beroep wordt gedaan op het middle management, zonder dat er in goede tijden krediet is opgebouwd. ‘Als top moet je ook in goede tijden aandacht geven aan de laag onder je. Zet ie-

‘Als top moet je ook in goede tijden aandacht geven aan de laag onder je’

nr. 10 / 2009 . 21

Uw energiekosten verlagen?

onderzoek

‘30 procent van de middle managers is niet tevreden over zijn baas’

mand in het zonnetje, geef iemand extra verantwoordelijkheden. Doe je dat niet, dan voelt iemand zich geen onderdeel van de groei, maar wel van de problemen in het bedrijf.’ Uit het onderzoek van McKinsey blijkt dat 30 procent van de middle managers niet tevreden is over zijn baas. Ook het verzwaarde takenpakket blijkt demotiverend te werken. Ruim een kwart vindt zijn rol minder betekenisvol dan voor de crisis en slechts 36 procent ziet zichzelf over twee jaar nog binnen hetzelfde bedrijf werken. De conclusie van het onderzoek is dat middle managers hard zijn getroffen door de crisis. Senior managers moeten niet alleen focussen op kostenbesparingen en productiviteitsverbetering, maar ook meer aandacht geven aan de managers die al die verbeteringen moeten invoeren. Persoonlijk contact is daarbij noodzakelijk. Deze aandacht is bovendien geen ‘trucje’, maar bittere noodzaak voor het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn. Vertrouwelijkheid

Zowel Pol als Van der Aar wijzen op het belang van wederzijds begrip tussen hoger en middle management. Van der Aar: ‘De top is bezig met spreadsheets, met de groei die 5 procent hoger moet; het is heel abstract. Op het niveau van de middle manager wordt het heel concreet en gaat het om Pietje die harder moet werken. Verplaats je in de ander; 22 .

managem ent scope

de relatie wordt dieper als je echt wilt weten waar die ander wakker van ligt. Begrip maakt mild.’ De verbetering van de relatie moet van beide kanten komen. Het is te makkelijk om de hogere manager de schuld te geven, vindt ook Eelke Pol. ‘Je hebt niet alleen goed leiderschap nodig, maar ook goed volgerschap. De middle manager moet begrip hebben voor de positie van zijn baas en moet zich realiseren dat hij het succes van zijn baas bepaalt.’ In zijn werk biedt Pol 1-op-1 sessies aan, waar hij zelf als onafhankelijke derde bij zit. ‘Die sessies worden lang niet altijd geaccepteerd, omdat men niet gewend is een persoonlijk gesprek aan te gaan. Maar zo’n gesprek kan de relatie tussen de middle manager en zijn leidinggevende wel degelijk verbeteren. In die relatie zijn vaak patronen ingesleten, net als in een huwelijk. Het helpt als iemand van buiten met een frisse blik de situatie bekijkt. Zo’n gesprek moet wel in evenwicht zijn. Het gaat er niet om wat de een nodig heeft, maar wat beide nodig hebben.’ Ook groepsgesprekken kunnen heilzaam werken. Het valt Pol op dat jonge managers vaak verticaal gericht zijn: ze willen zich bewijzen naar hun baas en willen het beste uit hun medewerkers halen. Ondertussen denken ze veel minder horizontaal, letten ze te weinig op collega-managers die met dezelfde problemen worstelen. ‘Het is verstandig om als hoger management dit onderlinge contact te faciliteren,’ zegt Pol. ‘Zorg dat middle managers elkaar opzoeken. Gebruik die meetings aanvankelijk voor het uitwisselen van best practices. Als de sfeer eenmaal veilig is, komen er vanzelf meer persoonlijke zaken aan bod als de balans tussen werk en privé. Ga er als baas alleen niet zelf bij zitten. Geef ze de ruimte en vertrouwen.’ Aandacht is de belangrijkste motor om middle managers te binden en te boeien, zo blijkt uit het McKinseyrapport. In zijn boek komt Van der Aar tot dezelfde conclusie. ‘Uiteindelijk zijn we allemaal mensen. Laten we daarom vooral menselijk met elkaar omgaan.’

Ook interessant

Duurzaamheid en innovatie Hoe milieuvriendelijker we zijn, hoe meer het ten koste gaat van onze concurrentiepositie, zo denken veel bestuurders. Het tegendeel is waar, blijkt uit een studie onder 30 grote bedrijven. Duurzaam handelen leidt juist tot lagere kosten en meer innovatie. Bedrijven moeten inzien dat duurzaamheid de sleutel is tot innovatie. Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation, Harvard Business Review, sep 2009

Profiteer van de fluctuerende energieprijzen.

Projecten stopzetten Het vergt 3000 ruwe ideeën om één commercieel succes te boeken. Veel projecten zullen daarom nooit bijdragen aan de winst. Toch worden ze vaak instandgehouden, bijvoorbeeld om gezichtsverlies te voorkomen. Dit artikel biedt handvatten voor het scheiden van de ‘winners’ van de ‘losers’ en voor het chique afbreken van een project. How to Shut Down a Project Gracefully, Strategy+Business, zomer 2009 Zakendoen is oorlog Hoe handelt u op het slagveld van de economische crisis? Gaat u in de verdediging, duikt u weg tot de strijd voorbij is, of kiest u vol voor de aanval? Dit artikel leert u positie te bepalen en voor te bereiden op de kunst van zakelijke oorlogsvoering. Scenarioplanning is een van de methodes. Battle Plans for a Downturn, AT Kearney Executive Agenda, nr 1 2009

Lagere energiekosten zijn voor elke onderneming welkom. Zeker als u grootverbruiker bent. Nuon helpt bij het bepalen van een inkoopstrategie die u in staat stelt op het voor ú juiste moment in te kopen.

Nuon helpt. Deskundige begeleiding De experts van de Nuon PortfolioDesk volgen dagelijks de marktontwikkelingen en staan in direct contact met de handelsvloer van Nuon. Zij helpen u bij het vaststellen en uitvoeren van de beste inkoopstrategie en houden u op de hoogte van alle relevante marktontwikkelingen. 5% beter af dan de markt De energiemarkt is voortdurend in beweging. Met ondersteuning van de Nuon PortfolioDesk is het mogelijk om optimaal te profiteren van fluctuaties op de energiemarkt. U kunt al snel 5% beter af zijn dan de markt.

Leaders in the crisis, McKinsey Quarterly, augustus 2009

Meer weten? Wilt u weten hoe u als groot verbruiker kunt profiteren van de fluctuerende energieprijzen? Neem dan contact op met Nuon via 026 844 99 55 of ga naar www.nuon.nl/portfoliodesk.

expert

‘Aviate Navigate Communicate’ Interview Cees de Boer Tekst Linda Huijsmans Fotografie Erik Franssen

Klaas Wagenaar (49) Partner bij KPMG

Opleiding Avondopleiding accountant (financiële opleiding tot auditor), Masteropleiding in de IT (systeem-beheer en -ontwikkeling) Loopbaan 2003-2007 voorzitter rvb Getronics 2003 vice-voorzitter en lid rvb Getronics 2002-2003 financiële herstucturering bij landbouw coöperatie Cebeco Groep via managementadviesbureau Boer & Croon 2001-2002 eigenaar Wagenaar Networks 2000-2001 bestuurslid Sonera Zed, Londen (mobiel internet) 1997-2000 financieel/operationeel bestuurder Baan Company 1988-1997 diverse financiële en operationele functies bij Cap Gemini, onder andere  in Zweden en België 1984-1988 partner bij Dinaf Traffic Control 1978-1984 diverse functies in de accountancy, Lid van de toenmalige Raad van Advies van ABN Amro Bank Hobby’s Vliegen, lezen en joggen Thuis gehuwd, twee kinderen

Meer over Klaas Wagenaar op www.managementscope.nl 24 .

managem ent scope

Klaas Wagenaar begeleidt bedrijven die in nood verkeren. Zijn eigen ervaring vormt daarbij een waardevolle aanvulling op de vakkennis van zijn collega’s van KPMG. ‘Veel bedrijven hebben hun financiële huishouding niet op orde.’ Nadat Getronics was overgenomen door KPN had Klaas Wagenaar opeens tijd en geld om een oude droom te verwezenlijken. Hij haalde zijn vliegbrevet, kocht een eigen vliegtuigje en vliegt sindsdien wanneer hij maar kan. Hij spreekt gepassioneerd over zijn grote hobby. ‘Het is fantastisch om te doen. Dat ik me zo aangetrokken voel door het vliegen zegt ook veel over mijzelf natuurlijk. Ik zoek graag de uitdaging op, maar ga risico’s altijd weloverwogen te lijf. Bij iedere piloot wordt erin geramd wat je moet doen als je in een crisissituatie terechtkomt: aviate, navigate, communicate. Wat er ook gebeurt, zorg dat je blijft vliegen, weet waar je bent en waar je naar toe gaat. En als dat onder controle is, communiceer je met de

verkeerstoren, oftewel je stakeholders. Altijd in die volgorde. Dat is heel kort samengevat ook de essentie van hoe je omgaat met bedrijven die in doodsnood verkeren.’ In oktober 2008 werd Klaas Wagenaar partner bij KPMG, waar hij zich concentreert op herstructurering en ‘turnaround’ activiteiten van bedrijven die in nood verkeren. Hij was nog niet binnen of de crisis barstte in volle hevigheid los. Je viel met je neus in de boter ‘Ik kreeg meteen een paar distress-cases op mijn bord; bedrijven waar het plotseling vijf voor twaalf bleek te zijn en waar we heel snel moesten handelen. Dat duurde tot pakweg het tweede kwartaal

°

nr. 10 / 2009 . 25

expert

‘Wat ik heb geleerd, is dat als je het niet zeker weet, je toch maatregelen moet nemen’

van 2009. Toen verschoof de aandacht naar de stress-klanten; bedrijven waar het kwart voor twaalf is. Die vechten nog niet om te overleven, maar moeten wel iets doen aan hun financiering en cashflow. Krediettermijnen lopen af, ze hebben teveel mensen in dienst, de cashflows beginnen langzamer te lopen. Kortom, een situatie waarin je weet: dit gaat niet goed zo. In deze periode merkte ik dat er twee soorten ondernemingen zijn. De betere bedrijven erkennen de situatie en zijn bereid die aan te pakken. Maar helaas is er ook een flink aantal dat zich blijft vastklampen aan een paar groene scheutjes die toch weer uit de grond omhoog schieten. Die schuiven de zaken voor zich uit in de hoop dat het na de zomer misschien beter gaat en anders wel in 2010. Wat ik in mijn carrière heb geleerd, is dat als je het niet zeker weet, je toch maatregelen moet nemen. Als het later meevalt heb je in elk geval gedaan wat je moest en hoef je niet achteraf te stellen: had ik het maar gedaan.’ Je bent een horizontale instromer bij KPMG. Je bent ergens anders opgegroeid en hebt de bedrijfscultuur niet met de paplepel ingegoten gekregen. Is dat een voor- of een nadeel? ‘Aanvankelijk is het even zoeken. Het kost tijd om je de organisatie eigen te maken. Iedereen kent elkaar al jaren en vindt elkaar makkelijk. Dan heb je nog te maken met interne procedures en risicosystemen. Maar al werkende maak je paden. Ik zal altijd wel een beetje een vreemde eend in de bijt blijven, maar dat heeft ook veel voordelen. Ik breng veel praktijkervaring mee en heb daardoor een andere focus. Collega’s roepen me er bij als ze behoefte hebben aan een andere visie. Ik sta erom bekend dat als ik iets zie het ook zeg, dus ook als ze me er niet om vragen. Dat wordt gewaardeerd.’

°

Je focust je op herstructurering en turnaround-activiteiten van bedrijven. Wat houdt dat precies in? ‘Banken roepen adviseurs in voor een independent business review. Het voordeel daarvan is dat je als adviseur onafhankelijker

°

26 .

managem ent scope

kunt oordelen over het bedrijf dat je onderzoekt. In Nederland word je vaak door de onderneming ingehuurd en daar ben ik niet altijd blij mee. Het is moeilijker objectief te zijn over iemand die je opdrachtgever is. Als je de ergste (financiële) nood hebt kunnen lenigen, wordt het tijd voor grondiger maatregelen: de herstructurering. Die specialiteit was wat weggezakt bij KPMG Nederland, omdat de markt er niet om vroeg. In de Angelsaksische landen bestonden die nog wel en ik ben nu bezig, samen met de collega’s in Londen, om een team op te zetten dat zich focust op corporate restructuring, voor middelgrote bedrijven in Europa. Mijn ervaring is daarbij een groot voordeel.’ Is er een reden voor dat de aanpak in Nederland zo anders is? ‘Ik zeg wel eens glimlachend: we zitten in Nederland nog steeds lekker met elkaar te polderen. Het lijkt wel of we niet de scherpte durven op te zoeken om tot hogere prestaties te komen. De Angelsaksische mentaliteit is harder, scherper. Voor een deel is het dus te verklaren als cultuurverschil.’

°

Wat is jouw beeld van de banken de afgelopen twaalf maanden? Je zit redelijk dicht bij het vuur. ‘In het begin werden ook de banken overvallen door de crisis. Ze hebben maatregelen genomen. De afdelingen Bijzondere Kredieten zijn vervier-, vervijfvoudigd of zelfs meer. Met als gevolg dat er ook veel minder ervaren mensen zitten en dat merken we. Wij helpen de banken daarom regelmatig met de opleiding van deze mensen. We geven voorlichting en presentaties over onderwerpen als: hoe zit een onderneming in elkaar, waar moet je opletten bij je rapportages en hoe komt een rapportage eigenlijk tot stand.’

°

Zo fundamenteel? ‘Ja. Het zijn mensen die getraind zijn in financiële instrumenten maar niet in de bedrijfsvoering van een onderneming. En nu moeten ze opeens een onderneming,

°

informatiesystemen en het management beoordelen. Ik vind het leuk om ze daar wat over bij te brengen.’ Je zou verwachten dat een bank een kredietafdeling heeft die niets anders doet dan ondernemingen beoordelen. ‘Maar dan toch heel erg vanuit de cijfers en nu komt het aan op mensen, systemen en dergelijke die bepalen of de geleende euro’s ook terugkomen. Over het algemeen merk ik dat er binnen de bankwereld dingen aan het veranderen zijn onder druk van de overheid en de media. Banken worden onzeker met als gevolg dat ze zich in zichzelf keren en soms meer met zichzelf bezig zijn en minder met de klant. Ik vind wel dat ze oprecht bezig zijn met het redden wat er te redden valt. Korte termijnoplossingen om de nood tijdelijk te lenigen waren wel beschikbaar, maar nu we willen herstructureren en nieuwe kredieten nodig hebben, is daar nauwelijks sprake van. We mogen in Nederland niet klagen over de samenwerking en de inzet van de banken. In de Angelsaksische wereld zou er strakker en strenger geopereerd worden en hardere keuzes worden gemaakt: dat dossier wel en dat niet.’

°

Nederlandse banken kijken ook een beetje met hun hart naar de onderneming ‘Ja. Als ik kijk naar mijn eerste jaar bij Getronics, dat was een groot Nederlands bedrijf waar tienduizenden banen op de tocht kwamen te staan. Toen was de houding: dat laten we niet zomaar omvallen, we gaan alle mogelijkheden bekijken.’

°

Zoals de Rabobank die de hele glastuinbouw uitstel van betaling verleent omdat anders de hele branche omvalt. Dat zou in Angelsaksische landen niet snel gebeuren. ‘Precies. Wel is het absoluut noodzakelijk dat je na zo’n gebaar verder gaat, en moet kijken welke maatregelen nodig zijn om de positie te verbeteren. Ik heb het gevoel dat de banken in Nederland daar niet altijd in doorpakken.’

°

Dat kan te maken hebben met het gebrek aan kennis op dit gebied, zoals je eerder al zei. ‘Financiële jongens laten de bedrijfsvoering graag over aan het management, inderdaad. Dat vind ik prima, maar we moeten niet vergeten dat ook het management weinig ervaring heeft met crises en daar ook mee geholpen moet worden. Er zijn maar weinig mensen zoals ik die het leuk vinden om in de twilight zone te werken. Wat mij zwaar is tegengevallen in het kleine jaar dat ik nu bij KPMG rondloop, is dat veel bedrijven hun interne financiële huishouding niet op orde hebben en dus onvoldoende in control zijn. Ik wist niet dat het zo erg was.’

°

‘We zitten in Nederland nog steeds lekker met elkaar te polderen’

Wat bedoel je met ‘niet op orde hebben’? ‘De cashflowoverzichten: sommige bedrijven kijken op dat gebied nauwelijks vooruit! Je mag toch verwachten dat bedrijven de afgelopen jaren hebben geïnvesteerd in zaken als systeem- of werkkapitaalmanagement en dat die nu op orde zijn. Dat is helaas niet altijd zo en dat valt mij heel erg tegen. In 2008 heeft KPMG een onderzoek gedaan bij grote bedrijven verspreid over de wereld waarin we vragen stelden als: heb je de afgelopen drie jaar je werkkapitaal verbeterd ten opzichte van de drie jaar daarvoor? 80 Procent moet toegeven van niet. Hetzelfde aantal nee-zeggers kregen we op de vraag: in hoeverre is de cashflow forecast de afgelopen drie jaar kwalitatief verbeterd? Blijkbaar loopt de financiële functie nog steeds achter op de strategische ontwikkeling van het bedrijf. Bedrijven zijn niet voldoende nauwkeurig op de hoogte van wat ze aan het doen zijn. Financiële functies staan nog steeds teveel los van de bedrijfsvoering. Wie is eigenaar van de financiële rapportage? Ik zou zeggen het operationeel management. Maar zeker in deze tijd zie je dat de bal heel snel naar de financiële afdeling wordt doorgespeeld. Een andere constatering is dat er onvoldoende wordt nagedacht over cash en cashflows. Het lijkt wel alsof dit nog steeds gezien wordt als de rekenkundige resultante van de bedrijfsvoering.’

°

nr. 10 / 2009 . 27

expert

Denk je dat we door de cash-crisis hard met beide benen op de grond worden gezet? Met andere woorden; wordt cash weer king? ‘Ik ben bang dat veel bedrijven zich beperken tot het later betalen van crediteuren en dergelijke. Maar dat vind ik geen oplossing, dat is aan de noodrem trekken.’

°

Dat is het probleem in de keten verplaatsen. ‘Ja, terwijl je juist aan de hele keten moet denken. Je moet kijken naar de bron; naar contracten en dat soort fundamentele uitgangspunten. Dan ben je pas echt met je cashflow bezig. Dat zie ik onvoldoende terug.’

°

Is het vooral de ervaring uit je Getronics-tijd die je in deze functie toepast? ‘Niet uitsluitend. Ik ben altijd gevraagd in tijden van crisis en turnaround-situaties. Dat was bij Cap Gemini niet anders en toen ik bij Baan begon, kon ik ook alleen nog maar meeverdedigen. Bij Cebeco heb ik als Chief Restructuring Officer een desinvesteringstraject geleid om een grote bankschuld te kunnen terugbetalen. Die combinatie van vakkennis en praktijkervaring is voor de meeste klanten nu van doorslaggevende betekenis. Daar kiezen ze hun adviseurs op uit.’

°

Als gevolg van distress cases kom je wel eens in het nieuws, zoals recent met Kroymans. Vind je dat vervelend of zie je dat als part of the game? ‘We hebben te maken met de media die steeds meer

°

gericht is op sensatie. De maatschappij verandert. Men durft meer, men doet meer. Daar kun je ingewikkeld over doen, maar het is zaak dat je je eigen weg blijft volgen. Als ik daar niet aan mee wil doen, had ik een ander vak moeten kiezen. Maar door die mediaaandacht gaan zaken soms ook mijn gezin, vrienden en collega’s raken en dat vind ik wel heel vervelend. Daardoor ben ik toch wat terughoudender geworden. Om die reden heb ik onlangs “nee” gezegd tegen een high profile case.’

‘Je moet niet bang zijn om nee te zeggen. Om mij heen zie ik teveel mensen die dat niet durven’

Heb je in het afgelopen jaar al eens geadviseerd om de stekker eruit te trekken? ‘Ja.’

°

Dat lijkt me het moeilijkste van je vak. ‘Dat is het ook. Maar het hoort er bij. Je moet niet bang zijn om nee te zeggen. Om mij heen zie ik teveel mensen die dat niet durven. Uit een soort dienstverlening blijven ze doorgaan, tegen beter weten in, maar ik heb teveel meegemaakt om te weten dat dat geen zin heeft. Ik zeg liever: nu is het klaar. Luid en duidelijk. Achteraf wordt dat zeer gewaardeerd, want het is voor alle betrokkenen een duidelijk signaal. Gelukkig gebeurt het niet te vaak. Als piloot houd ik de kist natuurlijk het liefst in de lucht.’

Cees de Boer is CFO van Deloitte

Hoe zorg je dat werknemers ook op het werk gezond en fit zijn?

‘Wilt u eigenlijk niet al lang uw salarisadministratie via Internet verwerken, maar vindt u het lastig om die stap te zetten? Dan is het fijn als je een salarisexpert hebt, die met je meekijkt en adviseert op momenten dat het nodig is.’ Kijk op

quintogroep.nl

Zorg kan altijd beter

Gezond en fit zijn is op het werk net zo belangrijk als

DIT DOET CZ

thuis. Daarom kunnen werknemers vanaf nu terecht

‘Salarissen met Internet verwerken en toch de persoonlijke begeleiding van een expert’ 28 .

managem ent scope

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

op DeGezondeWerkplek.cz.nl, een site vol online tests

DeGezondeWerkplek.cz.nl: website met gezondheidsinformatie,

en gezondheidsprogramma’s. Met deze én andere

online testen en coachingprogramma’s

nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen gezond te

Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding

houden als het kan, en gezond te krijgen als het moet.

GezondWerkenTest: online test om de fitheid van uw bedrijf te bepalen

Meer weten? Kijk op cz.nl/zorgdiensten of vraag het

Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid

uw tussenpersoon.

welkom in de wereld van outservice

dossier

de klant De klant is weer koning. Maar is dat wel zo? Maken bedrijven ook op directieniveau inmiddels serieus werk van de klant? Of blijft het beperkt tot een obligate lippendienst? Ruim twintig pagina’s over de ideale klantorganisatie, klantgericht werken en de altijd lastige afweging tussen service en rendement.

32 analyse

Een wereld waarin we salarisverwerking, personeels- en excasso-administratie en HR-vraagstukken voor u zo gemakkelijk, effectief en efficiënt mogelijk maken. Daarom neemt ADP met Managed

de klant centraal?

Services niet alleen de administratieve rompslomp van salarissen, maar ook van HR-processen uit handen. ‘Outservice’ noemen we dat, de overtreffende trap van service en outsourcing. En daarom werkt de wereld met ADP.

adp.nl

36 rondetafel 42 onderzoek 47 case lastige klanten

klant uit beeld

lessen van amazon nr. 10 / 2009 . 31

dossier de klant

analyse

de klant centraal?

Tekst Paul Postma Illustratie Yvonne Kroese

Een glimlach is gratis voor iedere klant, maar met de strategische keuze voor de ‘klant centraal’ heeft dat weinig te maken.

‘W

ij stellen de klant centraal.’ Correcter kan een onderneming niet zijn. En vozer ook niet. Het is een gratuite statement die graag wordt gebezigd, maar wat moet een organisatie precies anders doen als deze wordt gestuurd volgens het adagium ‘de klant centraal’? Waar stuurt de onderneming nu op? Om te beginnen op financiële doelstellingen: zoveel mogelijk winst voor de aandeelhouders, een zo hoog mogelijke beurskoers of een zo hoog mogelijke bonus voor uzelf. Daarnaast zijn er productgerichte doelstellingen: de beste producten maken voor uw klanten, innoveren, de producten en diensten leveren waar u goed in bent. Die doelstellingen komen al dichter bij de klant. Bij die producten en diensten horen immers doelgroepen, de klanten waar je het voor doet. Je creëert een merk dat de doelgroep aanspreekt, formuleert een merkbeleid en berekent je marktaandeel. Hier gaat het om bekende be-

32 .

managem ent scope

grippen uit het marketingvak. Maar hoe centraal stelt marketing de klant? De belangrijkste aandachtsvelden zijn merken, assortimenten, doelgroepen, marktaandelen van de producten, hun omzet en volume. Allemaal begrippen rond het product en het merk. Waar is de klant? Die klant is bij het sturen van commerciële processen pas vrij recent in beeld gekomen. Hoewel ik eind jaren tachtig deze benadering heb geïntroduceerd, kwam de doorbraak pas rond de laatste eeuwwisseling. Het is de grootste omwenteling in marketing sinds het ontstaan van het vakgebied: van het definiëren van commerciële processen rond het product en het merk, naar het formuleren van commerciële processen rond de klant. Je kunt ook zeggen: van goederen- en dienstengericht naar relatiegericht. De oorspronkelijke marktbenadering met de bekende marketingmix prijs, product, plaats en promotie duid ik in dit verband aan als eerste fase

marketing. De marktbenadering met de klant als kennisobject heet dan uiteraard tweede fase marketing. Maar deze benadering kent vele namen, waaronder database marketing, CRM, fact based marketing en ‘de klant centraal’benadering. Klantaandeel

Dankzij de enorme ontwikkelingen in media – met het web en mobiele toepassingen voorop – is de doorbraak gekomen die het mogelijk maakt om massaal reacties en kenmerken van klanten op individueel niveau vast te houden. En dus om kosten, kansen en opbrengsten per klant te berekenen. Was dat voorheen voorbehouden aan de specifieke direct marketing-bedrijven zoals Robeco, Readers Digest en de catalogusbedrijven, dankzij internet en mobiele telefoon heeft deze benadering zich enorm ontwikkeld. De keuze daarvoor is van strategische aard: het leidt tot een andere organisatie en andere

commerciële keuzes met verstrekkende gevolgen voor de lange termijn. De terminologie die deze ‘klant centraal’-benadering kenmerkt, laat zien dat het om een ander proces gaat. Naast marktaandeel, ontstaat nu het begrip klantaandeel: welk deel van de totale bestedingen van een klant aan de betreffende productgroep wordt gekocht bij de betreffende aanbieder. In de bankwereld wordt de variant ‘share of wallet’ gebruikt, en in de levensmiddelenhandel ‘share of stomach’. Andere voorbeelden: klantwaarde, klantloyaliteit, koopkans, betaalkans, winst per klant en de levensduur van een klant. De begrippen van eerste fase marketing zijn allemaal geconcentreerd rond het product: de prijs, de distributie, de promotie en reclame voor het product. De begrippen van de ‘klant centraal’ benadering zijn geconcentreerd rond de klant: zijn waarde, koopkans, neiging te vertrekken en te blijven, zijn levenscyclus. Het woord product komt hier

evenmin in voor als het woord klant in eerste fase marketing. En toch gaan beide typen marketing over het vormgeven van commerciële processen. Product en klant kunnen niet zonder elkaar. Een belangrijk verschil is het type informatie dat wordt gebruikt. In eerste fase marketing gaat het over marktonderzoek. Klanten wordt gevraagd naar hun oordeel, en vervolgens wordt de band tussen het antwoord en de persoon die het antwoord gaf verwijderd. Marktonderzoek hoort anoniem te zijn. Bij de ‘klant centraal’ benadering gaat het niet om uitgevraagde informatie maar om handelingen die zijn en blijven gekoppeld aan een benaderbaar individu, huishouden of organisatie. In het Breinboek voor Managers wordt uitgelegd waarom uitgevraagde informatie zo weinig verband heeft met het feitelijk gedrag, en waarom dat gedrag een hoge voorspellende waarde heeft voor toekomstig gedrag. Alleen al dit feit heeft organisatorische consequenties: data uit

‘De klant is bij het sturen van commerciële processen pas recent in beeld gekomen’

nr. 10 / 2009 . 33

Customized Swiss Made watches

dossier analyse

de operationele processen moeten worden verzameld en herleid tot bruikbare informatie om commerciële keuzes te maken. Het uitvoeren van die keuzes leidt opnieuw tot commerciële informatie en keuzes. Dit leidt tot wat wij een cyclisch organisatieproces noemen: de output van de ervaringen is de input van de volgende cyclus beslissingen, en al doende wordt het proces scherper afgestemd. Een heuristisch model, dat theoretisch voor de hand lijkt te liggen, maar operationeel meer discipline vergt dan veel organisaties zijn gewend. Investeren

Het sturen van het commerciële beleid met deze relatief nieuwe begrippen zal leiden tot andere keuzes dan het sturen met de marketingmix-elementen van de eerste fase van marketing. Men kan nu bijvoorbeeld besluiten dat het benaderen van bepaalde klanten of klantgroepen te duur wordt, en dat aan andere klanten veel meer aandacht kan worden besteed omdat de kans dat de omzet bij hen toeneemt ruimschoots opweegt tegen de kosten van de duurdere benadering. Terwijl het gaat om dezelfde producten voor dezelfde markt. Naast de rentabiliteit per productgroep, komt nu de rentabiliteit van klanten als stuurmiddel. Zo is het bijvoorbeeld weinig kansrijk om klantengroepen met een hoog klantaandeel te benaderen met een campagne om hun aankopen verder te verhogen. Die benadering is wel kansrijk bij klanten met een laag klantaandeel. Wie al een hoog klantaandeel heeft, kan wel succesvol worden gestimuleerd op de aspecten loyaliteit en het verlengen van de levensduur. Men schept dus de mogelijkheid om op basis van kwantitatieve gedragsgegevens een verschillend marktbeleid te voeren voor wat aanvankelijk dezelfde klantgroepen waren. Er ontstaat op deze manier een nieuwe vorm van differentiatie binnen het commerciële beleid, waarbij het gaat om het winstgevend en duurzaam managen van de klantrelaties. Naast ‘wat investeren we in dit product?’, komt te staan ‘wat investeren we in deze klant?’ Organisaties die de ‘klant centraal’ 34 .

managem ent scope

benadering succesvol toepassen, krijgen naar onze ervaring de transactiegegevens van individuele klanten als onderdeel van hun normale bedrijfsprocessen beschikbaar. Denk aan financiële instellingen, luchtvaartmaatschappijen, energiebedrijven, telefoonmaatschappijen en bijvoorbeeld charitatieve instellingen. Voor de producenten van de massa consumentenartikelen is deze benadering minder voor de hand liggend, omdat het verbruik per consument van een product niet tegen acceptabele kosten is vast te stellen. Zij zijn dus aangewezen op merkbeleving en distributie, en kunnen daarin overigens heel succesvol zijn. De tweede fase marketing kunnen zij wel op deelgebieden inzetten. Vaak worden beide benaderingen naast elkaar toegepast: KLM heeft een revenu afdeling met de verantwoordelijkheid dat elk product – in dit geval een vlucht – zoveel mogelijk opbrengt; de customer loyalty afdeling moet ervoor zorgen dat de mensen die veel vliegen – en op hun frequent flyer-kaart worden gevolgd – zoveel mogelijk met de KLM vliegen. Deze manier van klantgericht werken betekent niet dat de betreffende organisaties vriendelijker met de klant omgaan. Een glimlach is gratis voor iedereen, maar men heeft niet per definitie meer over voor de klant dan organisaties die productgericht werken. Juist deze vorm van aansturen van commerciële processen kan ertoe leiden dat men klanten die als notoir verliesgevend worden herkend, achter in de wachtrij zet als ze bellen. De winstgevende gaan voor en prijzen de onderneming om hun serviceniveau. De verliesgevende klagen over de lange wachttijden, en zoeken een andere leverancier. Dat was dus de bedoeling. De onderneming blijft glimlachen, maar is die klanten liever kwijt dan rijk. Ook dat is klantgericht ondernemen. En vergis u niet: het komt de financiële doelstellingen zeker te goede.

‘De onderneming blijft glimlachen, maar is die klanten liever kwijt dan rijk’

Zakelijk -

Paul Postma RM. Is directeur van Paul Postma Marketing Consultancy. Hij schreef diverse boeken over marketing, klanten en gedrag.

Exclusieve relatiegeschenken. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf € 36,- tot € 955,-

Private Label -

Uw eigen horlogemerk. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf € 36,- tot € 955,-

WWW.CHRONOWATCHES.NL

nr. 8&9 / 2009 . 29

dossier de klant

rondE tafel

‘Soms moet je gewoon nee zeggen’ De een heeft klanten die niet weg kunnen lopen, de ander miljoenen abonnees die snel wisselen en de derde vierhonderd grote klanten met miljoenenorders. Hoe gaan een uitkeringsinstantie, een ITdienstverlener en een kabelbedrijf om met de hoge eisen van de klant?

Interview Jeanine van der Vlist Tekst Rita Jager Fotografie Mark van den Brink 36 .

managem ent scope

nr. 10 / 2009 . 37

H

dossier rondetafel gesprek

oewel de drie gesprekspartners aan het rondetafelgesprek over de klant elkaar niet kennen, is de sfeer direct gemoedelijk. Ze komen alledrie uit heel verschillende sectoren. Gastheer David Jongen is lid van de raad van bestuur van het zelfstandige bestuursorgaan UWV. De instelling fuseerde op 1 januari dit jaar met het CWI tot een organisatie met als belangrijkste taken: uitkeringsaanvragen beoordelen, uitkeringen verstrekken en zorgen dat mensen weer aan het werk komen. Het UWV telt circa 1,5 miljoen klanten, voornamelijk werknemers, maar ook ruim tweehonderdduizend werkgevers. Jeroen Versteeg is chief executive officer van Sogeti Nederland, een ict-dienstverlener in de zakelijke markt. Sogeti heeft ongeveer vierhonderd klanten. Marcel Nijhoff is chief commercial officer van Ziggo, de multimediaprovider die anderhalf jaar geleden is ontstaan uit een fusie van de drie kabelbedrijven Casema, @Home en Multikabel. Ziggo telt 3,2 miljoen abonnees en 7 miljoen gebruikers. ‘Er zijn vast overeenkomsten,’ stelt Marcel Nijhoff, die ook meteen maar de discussie opent met een vraag: ‘Bijvoorbeeld in de manier waarop we met klanten omgaan?’ Jeroen Versteeg (JV): ‘Er gaat geen dag voorbij dat ik niet over klanten praat. Ik zit veel bij klanten, zo’n vier, vijf keer per week. We zijn een pure dienstverlener en die directe betrokkenheid bij de klant zit

Jeroen Versteeg (1969) is ceo van Sogeti Nederland. Na zijn studie Bedrijfskunde kwam hij in dienst van SPC. In 1997 maakte hij de overstap naar een van de voorlopers van Sogeti. Sinds 2000 is Versteeg lid van de Sogeti-directie en sinds maart 2006 ceo van Sogeti Nederland.

‘In de itsector is nog veel te winnen aan professionaliteit’ 38 .

managem ent scope

heel erg in de aard van ons bedrijf. Maar ik doe het ook omdat ik het gewoon leuk vind.’ David Jongen (DJ): ‘De klant heeft bij ons een wat andere positie. Hij moet bij ons langs als hij ziek is, arbeidsongeschikt of werkloos, hij heeft daarin niet echt een keuze. Het voelt voor ons daarom als een extra zware verantwoordelijkheid om te zorgen dat we goed met hem omgaan. Het is wel zo dat we hier een prikkel missen, want als wij het slecht doen, lopen klanten niet weg. We hebben dan wel een boel gedonder met onze opdrachtgever, de minister van Sociale Zaken, en de Tweede Kamer. Wat voor ons dan wel weer een goede prikkel is om het goed te doen.’ JV: ‘Plus dat jullie natuurlijk enorm in de schijnwerpers staan.’ DJ: ‘Inderdaad. We hebben rond de vijftien miljoen klantencontacten per jaar en daar gaat wel eens wat mis. Het risico dat een incident een groot politiek issue wordt, is altijd aanwezig en verhoogt zeker de druk om het goed te doen. Maar we maken ook afspraken met onze opdrachtgever over zaken als bereikbaarheid en hoeveel mensen we aan het werk willen helpen. We worden afgerekend en aangestuurd op keiharde prestatie-indicatoren.’ Marcel Nijhoff (MN): ‘Wat vinden de klanten van jullie dienstverlening?’ DJ: ‘De werknemers geven ons op dit moment een 6,9. Bij de werkgevers scoren we lager, een 5,8. Die slechte score zit in heel basale dingen als het niet tijdig sturen van brieven, onduidelijkheid van brieven, afspraken niet nakomen. Daar is nog een hoop te doen.’ JV: ‘Doen jullie ook aan klantdifferentiatie? Ik kan me voorstellen dat een werkloze van twintig een ander verhaal is dan een werkloze van vijftig.’ DJ: ‘We differentiëren in die zin dat we een inschatting maken van wat iemand op welk moment aan ondersteuning nodig heeft om weer aan het werk te komen. Van een heleboel mensen die bij ons komen weten we dat ze ook zonder ons wel weer een baan vinden, dus daar hoeven we ons ook niet voor in te spannen. Dat doen we overigens in goed overleg met de minister. We kunnen natuurlijk niet zomaar zeggen dat we bijvoorbeeld niks meer voor specifieke groepen doen omdat zij hun weg wel vinden. Dat moeten we politiek worden afgestemd.’ MN: ‘Ik kan me voorstellen dat de minister vanuit zijn politieke agenda op andere dingen wil scoren dan jullie vanuit de praktijk nodig vinden.’ DJ: ‘Ja. We adviseren wel, maar de opdrachtgever beslist.’ MN: ‘Maar dat is toch raar: dat niet je eindafnemer oordeelt over je performance, maar je op-

drachtgever? Dat kan je wel ernstig benadelen in je klanttevredenheid. Bij Ziggo gaat het om de verwachting die de klant heeft en datgene wat hij uiteindelijk krijgt. Hoe beter het ons lukt om de verwachtingen van de klant te managen, hoe hoger de klanttevredenheid kan worden.’ DJ: ‘Met de minister bespreken we de keuzes die wij maken op basis van het budget. Vervolgens hakt hij de knoop door en zegt wat we wel en niet moeten doen. Dan is het aan ons om datgene wat we doen, goed te doen. Dat we afspraken nakomen, kwaliteit leveren, luisteren naar de klant en mensen goed reïntegreren. Welke keuzes er ook gemaakt worden, onze taak is duidelijk.’ Het is al even genoemd dat klanttevredenheid te maken heeft met de verwachtingen die een klant heeft. Hoe managen jullie dat? JV: ‘Een van de problemen van de it-sector is dat aan klanten per definitie gouden bergen worden beloofd. Als het goud dan zilver wordt, is de klant teleurgesteld. Wij proberen dus kritisch te zijn in welke verwachting we neerleggen. Die moet reëel zijn. Soms houdt dat in dat we “nee” zeggen tegen een project. Er zijn heel wat voorbeelden van grote mislukte it-projecten, ook bij de overheid. Daar doen wij die grote projecten met een enorme complexiteit dus ook niet. Die lopen veel kans te mislukken.’ MN: ‘Maar hoe moet je het dan doen bij zo’n enorm project?’ JV: ‘Knippen, knippen, knippen. Ik ben maar een simpele bestuurder met een it-achtergrond en als iemand mij niet kan uitleggen wat het doel is en wat ik primair moet doen, ga ik het niet doen. Ik vind persoonlijk dat in de it-sector nog veel te winnen is aan professionaliteit. Het echt herhaalbaar, reproduceerbaar, geïndustrialiseerd produceren van ict-oplossingen kunnen we nog niet zo goed als sector. De sector moet echt veranderen. Sommige mensen zeggen dat je je eigen nest niet moet bevuilen, maar ik vind dat je heel erg kritisch moet zijn op de kwaliteit die je levert en reëel over wat je wel en niet kan.’ DJ: ‘Als klant van veel ict-bedrijven mis ik dit soort reële verhalen. Bij mij aan tafel is door bedrijven steeds de hemel verkocht. Ik ben blij met wat je zegt.’

Marcel Nijhof (1961) is chief commercial officer van Ziggo, de multimediaprovider die anderhalf jaar geleden is ontstaan uit een fusie van de drie kabelbedrijven Casema, @Home en Multikabel. Voor hij bij Ziggo startte, was Marcel Nijhoff ceo van Multikabel. Hij werkte daar vijf jaar, maar heeft bij elkaar tien jaar ervaring in de branche.

°

Hoe blijf je als bestuurder reëel? Het beeld van veel medewerkers in organisaties – en ik generaliseer nu even – is dat van mannen en vrouwen in een grote kamer in hun ivoren toren, die geen idee hebben wat er bij de klanten speelt.

°

‘Het is een schande dat we klanten zo over de kling hebben gejaagd, maar het gebeurt’

JV: ‘Bij ons staat de klant elke week op de agenda van de boardmeeting. En zoals ik al zei, ga ik ook veel naar klanten toe. Dat zijn dan gesprekken op bestuursniveau, maar ik bezoek ook elke maand medewerkers van ons bij klanten. Met hen praat ik over wat er speelt en hoe ze tegen dingen aankijken. En ik probeer transparant te zijn door te bloggen, twitteren, vragen te beantwoorden, deel te nemen aan vragensessies, en door geïnformeerd te zijn. Als er dingen spelen bij klanten, probeer ik me erin te verdiepen en te kijken hoe ik kan helpen.’ MN:‘Wij hebben elke week directievergadering met een aantal vaste agendapunten. Daar komen operationele gegevens ter sprake, zoals commerciële getallen, maar ook gegevens van de customer service, callcenterdata, technische data, operationele performance, storingen en dergelijke. We willen deze interne meetpunten uitbreiden door ook te kijken naar de kwaliteit van de dienst. Bijvoorbeeld: hoeveel procent van de klanten heeft de door ons beloofde snelheid op internet gehaald? Daarnaast doen we elke maand een klanttevredenheidsonderzoek, wat ook altijd in de directie op de agenda staat. En we hebben net een benchmark gedaan op klanttevredenheid. Omdat we natuurlijk graag willen benchmarken op bedrijven die in dezelfde branche actief zijn.’ JV: ‘Hoe komen jullie uit die benchmark? MN: ‘Eh… op de losse producten komen we er nr. 10 / 2009 . 39

dossier rondetafel gesprek

op dit moment zeker niet als beste uit. Bij de klanten die alleen maar tv bij ons afnemen of tv en internet, is absoluut ruimte voor verbetering. Bij de klanten die bij ons zowel internet, tv als telefonie afnemen, is die tevredenheid een stuk hoger. Uiteindelijk willen we naar een zeer hoge klanttevredenheid, want dat hebben we als uitgangspunt gedefinieerd. Daar willen we nog steeds de hand aan houden.’ DJ: ‘Twee jaar geleden had ik als klant bij jullie een heel slechte ervaring qua telefonische bereikbaarheid. Maar onlangs heb ik digitale televisie aangevraagd en nu gaat het allemaal heel goed, heel netjes.’ JV: ‘Ik vind ook dat het beter gaat. Ik ben ook Ziggo-klant.’ MN: ‘Wat kan ik hierop zeggen? Ik ben een ongelooflijke fan van kabel en van ons bedrijf. Ik geloof heilig in wat we aan het doen zijn, maar dat betekent niet dat ik alles kan goedpraten wat er bij ons fout ging en soms nog gaat. Integendeel. Ik ben juist extreem kritisch op alles, omdat ik vind dat het veranderen en verbeteren moet. Met de producten is niks mis, maar met de services en de facturering gaat nog ongelooflijk veel fout. Voorheen kregen we het als afzonderlijke bedrijven wel voor elkaar om dat redelijk goed te doen. Maar de schaalgrootte en de diensten waarin we zitten zijn erg complex en we zijn misschien iets te optimistisch geweest over de tijd die het kost om het goed te krijgen. Vooral de it-systemen aan elkaar breien en het hele proces van provisioning is een hels karwei. Ik denk dat we dat onderschat hebben. We zijn al een heel eind, maar ik denk dat de nasleep nog wel een half jaartje duurt.’ DJ: ‘Bij ons staat de klant in ieder geval elke week op de agenda van het bestuur. Wat ik daarnaast doe is op werkbezoek gaan en dan zit ik bij gesprekken tussen bijvoorbeeld een verzekeringsarts en een klant of een werkcoach en een klant. Grote werkgevers hebben we verdeeld in de raad van bestuur, ieder van ons heeft er een aantal waar hij of zij extra aandacht aan besteedt. En regelmatig haal ik uit de brieven die binnenkomen de meest schrijnende gevallen en ga me er zelf mee bemoeien. Dat geeft intern veel energie om het op te lossen. Ook komen er eigenlijk altijd wel leerpunten uit.’ MN: ‘Af en toe bezoek ik zelf klanten, mensen bij wie het probleem geëscaleerd is. Het is een schande dat we klanten zo over de kling hebben gejaagd, maar goed, het gebeurt, en omdat ze niet meer weten waar ze het zoeken moeten, komen ze bij mij. Het gebeurt overigens niet vaak dat ik het zelf oppak, dat is in mijn twaalfjarige loopbaan in de Nederlandse kabel nog maar twee of drie keer 40 .

managem ent scope

David Jongen (1964) is sinds 2006 lid van de raad van bestuur van UWV. Na zijn studie bestuurskunde werkte Jongen voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In 2000 maakte hij de overstap naar de Gemeente Den Haag, waar hij tot 2006 als gemeentesecretaris werkte.

‘Het risico dat een incident een groot politiek issue wordt, is altijd aanwezig’

gebeurd. Maar als gevolg van de integratie gaat er nog wel eens wat fout. Bijvoorbeeld het aansluiten van klanten of het verwerken van verhuizingen. Deze standaard en niet moeilijke dingen poppen nog steeds op.’ Hoe houden jullie de dienstverlening op peil onder de huidige economische omstandigheden waarin er toch ook veel op de kosten gelet wordt? JV: ‘Mijn persoonlijke stelling is dat er te veel gepraat wordt over kosten reduceren en te weinig over waarde vermeerderen.’ MN: ‘Door de efficiency te verbeteren, kunnen de kosten omlaag en kan de klanttevredenheid omhoog. De klant hoeft dan niet meer te bellen dat er iets niet goed is, en zeker niet voor een tweede of zelfs achtste keer.’ DJ: ‘We zaten en zitten in een heel zwaar efficiencytraject. We krijgen elk jaar minder budget en tegelijkertijd is er door de economische crisis op dit moment een enorme toestroom van klanten, vooral op de WW. We hebben tijdelijk budgettaire ruimte gekregen om tussen de tweeëneenhalf en drieduizend medewerkers aan te nemen voor de beoordeling van WW-aanvragen en om mensen weer aan het werk te krijgen. Dat is ongeveer tien tot vijftien procent van ons totale personeelsbestand.’ JV: ‘Lukt het om die hoeveelheid mensen te absorberen in je organisatie?’

°

DJ: ‘Dat lukt tot nu toe aardig, maar we hebben wel de grootst mogelijke moeite om onze dienstverlening op peil te houden. Dat lukt, omdat we al veel mensen extra hebben ingezet via uitzendbureaus en intermediairs. Daarnaast proberen we enkele slimmigheden door te voeren, bijvoorbeeld de elektronische intake bij de WW. Mensen kunnen nu via internet WW aanvragen door al hun gegevens in te vullen en op te sturen. Dat werkt veel efficiënter.’ JV: ‘Wat is jullie belangrijkste stuurmechanisme?’ DJ: ‘Vier dingen: persoonlijke aandacht, bereikbaarheid, snelheid en de kwaliteit van onze reactie naar de klant.’ JV: ‘Ik ben zelf een beetje teruggekomen van eindeloos vragen naar klanttevredenheid. Volgens mij gaat het maar over één vraag en die is: zou u mij aanbevelen?’ MN: ‘Dat is ook zo. Maar dan heb je alleen de uitkomst. Wij meten op net promotor score, dat is een performance index waarbij mensen aangeven of ze een bedrijf willen aanbevelen of niet. Maar je wilt ook verdieping daarin. Bijvoorbeeld onderscheid kunnen maken of een slechte score te maken heeft met imago of dat het puur in de productperformance zit of in de service. Als je dat weet, weet je ook waar je wat aan moet doen.’ Tegenwoordig wordt er veel informatie verspreid via blogs en twitter. Voor je het weet lijdt je imago schade. Hoe gaan jullie daarmee om? DJ: ‘Internet biedt voor ons vooral een kans elektronische dienstverlening aan de klant te bieden, zoals de WW-intake. Tegelijkertijd wordt er op internet ook veel over ons gecommuniceerd. Dat scannen we en houden we bij, maar meer doen we eigenlijk niet.’ MN: ‘Wij scannen ook alles wat er wordt ge-

°

schreven. Je wilt het toch weten, want je moet er soms ook op acteren. We hebben teams die actief rondkijken wat er overal wordt gemeld, om daar verbeterpunten uit te halen, maar ook om iets recht te zetten. Ik vind het soms een schande dat mensen ongenuanceerd en overal maar hun mening over mogen ventileren over allerlei onderwerpen. Dan kun je zeggen dat internet een leuk democratisch medium is, maar er is weinig zelfkritiek en zelfcensuur.’ JV: ‘Ik ben het niet helemaal met je eens. Het feit dat mensen hun mening geven, dat daar krachten door ontstaan waardoor dingen veranderen, vind ik op zich wel een positieve maatschappelijke ontwikkeling. Bedrijven worden zo gedwongen om transparanter te zijn, publiek of privaat, dat maakt niet uit.’ MN: ‘Maar je moet het kanaliseren en modereren, anders loopt het uit de hand. Hoe democratisch het medium ook mag zijn, je moet borgen dat het ook fatsoenlijk en constructief blijft.’ JV: ‘Er wordt ook wel gecorrigeerd als er onzin wordt gepraat, vind ik.’ MN: ‘Dat gebeurt niet altijd. Mensen kunnen anoniem of onder pseudoniem soms helemaal los gaan en verschrikkelijke dingen roepen, dat is bijna niet meer te hanteren. Aan ongenuanceerde uitingen kun je over het algemeen weinig doen.’ Tot slot: aan het begin van de discussie vroegen jullie je af welke overeenkomsten er waren. Kunnen jullie enkele noemen? JV: ‘We stellen alle drie de klant centraal.’ MN: ‘En we zijn alle drie dienstverlener. We maken geen van allen een product, dat is toch totaal anders. Een product verkoop je één keer, als dienstverlener moeten wij het elke keer weer opnieuw doen.’

°

Jeanine van der Vlist is ceo van WorldMax

‘Veel medewerkers willen tegenwoordig graag hun eigen arbeidsvoorwaarden. Mijn ervaring is dat u daar in mee gaat, omdat u een goede werkgever wilt zijn. Ik laat u graag zien dat de wetgeving hiervoor voldoende mogelijkheden biedt.’ Kijk op

‘Mogelijkheden van wetgeving creatief inzetten voor tevreden werknemers’

quintogroep.nl

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

nr. 10 / 2009 . 41

dossier de klant

analyse

klant uit beeld De helft van de Nederlandse technologiebedrijven laat aanzienlijke steken vallen in de omgang met klanten, ontdekte René Jongen van Boer & Croon in een onderzoek.

amen met Universiteit Nyenrode verrichte Boer & Croon een onderzoek naar de professionaliteit van sales en marketing in de Nederlandse industrieel-technologische sector. Deze sector bestaat uit bedrijven die zich bezighouden met de productie, handel en distributie, installatie en onderhoud van technische producten en systemen. Van elektrische schakelaars en elektronische componenten tot complete technische installaties. Het onderzoek bestond uit drie delen: Allereerst werd er een literatuurstudie naar de best practices in sales en marketing uitgevoerd. Vervolgens werden 155 bedrijven geënquêteerd over hun individuele prestaties ten opzichte van deze best practices. Als laatste werd met vijftien bedrijven een diepte-interview gehouden. Alle sales- en marketingaspecten zijn in het onderzoek meegenomen, van selectie van strategische marktsegmenten tot en met de aanstu42 .

managem ent scope

ring van operationele verkoopactiviteiten. In dit artikel wordt vooral ingegaan op de elementen uit het onderzoek die met klantinteractie te maken hebben. Alle klanten hetzelfde

Optimaal omgaan met klanten begint met de vraag welke verschillende typen klanten (klantsegmenten) een bedrijf wil bedienen en welke ambitie het bedrijf met deze klantsegmenten heeft. 51 Procent van de onderzochte bedrijven maakt geen duidelijke keuzes op dit vlak. Ze kennen slechts één type klant. Of deze nu groot of klein is, groeit of krimpt, veel of weinig potentie heeft, is vaak onbekend. Evenmin is vaak bekend hoe de verschillende typen klanten bediend willen worden. Intensief of juist niet, persoonlijk, digitaal, of misschien wel meer op prijs. Daarnaast hebben veel van deze bedrijven maar zeer beperkt kennis van de kosten die worden gemaakt om verschillende ty-

pen klanten te bedienen. Zo bleek bij een technisch handelsbedrijf 50 procent van alle klanten meer te kosten dan dat ze opleverden. De verkoopkosten waren bij zowel de klanten met de grote omzetten als klanten met hele kleine omzetten hoger dan de bruto marge die werd gerealiseerd. Nadat is bepaald welke klantsegmenten prioriteit hebben en welke ambitie een organisatie met deze klantsegmenten heeft, dient de volgende vraag zich aan: hoe zouden deze klantsegmenten bereikt moeten worden en in hoeverre gebeurt dat ook in de dagelijkse praktijk? 67 Procent van de bedrijven zet wederverkopers (distributeurs, dealers, et cetera) in om hun klanten te bedienen. Echter, bijna 40 procent van deze bedrijven monitoren de prestaties van deze wederverkopers onvoldoende. Ze wisselen dan ook nooit van wederverkopers en zien zelden resultaatverbetering. Met de marketingcommunicatie is het nog slechter gesteld. Slechts de helft van de onderzochte bedrijven stemt zijn marketingcommunicatie af op de doelgroep en bijna 70 procent van de bedrijven heeft geen idee wat die marketingcommunicatie eigenlijk oplevert. Terwijl nu juist die marketingcommunicatie was bedoeld om de (potentiële) klanten effectief en efficiënt te informeren over wat het bedrijf voor ze kan betekenen. Zo stelde een fabrikant van industriële afsluiters het marketingcommunicatiebudget afhankelijk van de huidige omzet per productgroep en niet van de omzetdoelstelling. En bleven ze zich afvragen waarom klanten de nieuwe productgroep nog niet kenden…. Voor zowel de inzet van wederverkopers als voor marketingcommunicatie is het van groot belang om bewuste keuzes te maken, het resultaat van deze keuzes regelmatig te evalueren en waar nodig bij te stellen. De keuzes moeten worden afgestemd op de te bereiken doelgroep, de fase in de klantrelatie en de fase in de productlevenscyclus. Dan zijn er natuurlijk ook nog bijzondere klanten, de klanten van strategisch belang die extra aandacht verdienen.

‘Bij een technisch handelsbedrijf kostte 50 procent van alle klanten meer dan dat ze opleverden’

Helaas gebeurt dit slechts bij 50 procent van de bedrijven op een gestructureerde manier. Slechts de helft van de bedrijven heeft voor de belangrijkste klanten een duidelijk plan, dat regelmatig wordt geëvalueerd. Een fabrikant van industriële procesapparatuur bijvoorbeeld besteedt vanwege zijn technisch superieure product nauwelijks aandacht aan de klantrelatie. Accountmanagers halen alleen maar orders op, bakkeleien over halve procenten in de prijs en doen zelden iets aardigs voor hun belangrijkste klanten. Zodra er een leverancier met een vergelijkbaar product op de markt komt, ziet de wereld er voor dit bedrijf heel anders uit. Dan het verkoopproces. Ofwel: hoe verloopt het proces van het genereren van leads, eerste opdrachten van nieuwe klanten tot en met het uitbouwen van relaties tot trouwe, langdurige partnerships. 57 Procent van de bedrijven heeft het verkoopproces niet afgestemd op het inkoopproces van de klant, terwijl we die juist goed proberen te bedienen. 51 Procent van de bedrijven heeft eigenlijk geen idee hoe ze presteren in de verschillende fasen van het verkoopproces. Ze weten vaak niet of ze goed zijn in het genereren van nieuwe leads, in het winnen van eerste offertes, en of ze succes hebben in het winnen van vervolgopdrachten. Ook is vaak onbekend

in welke fase van de klantrelatie men zich bevindt en om welke redenen klanten de relatie beëindigen. Introvert

Al met al ontstaat het beeld dat de meerderheid van de technische bedrijven in Nederland aanzienlijke steken laat vallen in de wijze waarop ze met hun klanten omgaan. En dan hebben we het hier alleen nog maar over hoe de verkoop- en marketingafdelingen van deze bedrijven dat doen. Als er binnen verkoop en marketing al zoveel te verbeteren valt, dan zou dat binnen andere afdelingen zoals productie, engineering en service, nog wel eens veel meer het geval kunnen zijn. Op een goede wijze met klanten om gaan hoeft niet ingewikkeld te zijn. En het is zeker goed voor het bedrijfsresultaat, op korte en lange termijn. Het vergt wel dat de vaak wat introverte, productgeoriënteerde technische bedrijven zich wat meer op de buitenwereld gaan richten. Ze zouden de interactie met klanten net zo professioneel moeten gaan inrichten als ze dat met hun technische disciplines doen.

René Jongen werkt als associate partner bij Boer & Croon waar hij bedrijven helpt in het verbeteren van hun commerciële prestaties. nr. 10 / 2009 . 43

advertorial

advertorial

‘Duurzaamheid staat bij ons hoog in het vaandel’ DHL Global Mail is vaak goedkoper dan de concurrent. Maar de prijs alleen is niet doorslaggevend, weet directeur Harmen Stremler. ‘Klanten kiezen voor ons vanwege de mix van prijs, kwaliteit en duurzaamheid.’

W

at direct opvalt aan het kantoor van Harmen Stremler, sinds een jaar directeur van DHL Global Mail Nederland, is dat er geen deur in zit. Iedereen kan zomaar in- en uitlopen. ‘Het past bij onze informele bedrijfscultuur’, legt hij uit. ‘We houden van aanpakken. We hebben ook maar drie managementlagen, waardoor we heel slagvaardig zijn.’ Stremler is met zijn divisie verantwoordelijk voor de geadresseerde post in Nederland en heeft een marktaandeel van 9%. Door het recente vrijgeven van de markt voor post onder 50 gram, liggen er echter grote groeikansen in het verschiet. Met name voor de transactiepost van banken, verzekeraars, overheidsinstellingen en nutsbedrijven ziet Stremler mogelijkheden om marktaandeel te winnen. ‘We leveren een hoge kwaliteit, zijn zeer innovatief en hebben duurzaamheid hoog in het vaandel. Daarnaast zijn we vaak goedkoper dan onze concurrenten.’ Digitaal sorteren Het unieke aan DHL Global Mail, dat voorheen opereerde onder de naam Selektmail, is de vergaande automatisering. Waar de concurrenten mechanisch sorteren – waarvoor een kapitaalintensief machinepark nodig is – werkt DHL geheel digitaal. Het sorteerproces verloopt aan de hand van de digitale adresgegevens die door de opdrachtgever worden aangeleverd. Deze adresgegevens worden door DHL gevalideerd en verrijkt met een sorteercode. Pas daarna worden de documenten geprint en door DHL verspreid. ‘Door deze procesoptimalisatie hebben we veel lagere kosten per eenheid en dat voordeel geven we terug aan onze klanten. Gemiddeld zijn we 10 tot 25% goedko-

per dan TNT, terwijl onze kwaliteit en betrouwbaarheid op hetzelfde niveau liggen.’ De kwaliteit van de postbezorging door DHL wordt jaarlijks geaudit door zowel moederbedrijf Deutsche Post als door externe auditer PriceWaterhouseCoopers. Uit beide audits komt naar voren dat 99,8% van de post via DHL op tijd, onbeschadigd en compleet op de bestemming arriveert. Hiermee presteert DHL exact op hetzelfde niveau als concurrenten TNT en Sandd. Productinnovatie Stremler gaf het al aan: door de platte organisatie kan DHL snel inspelen op veranderende omstandigheden. Een belangrijke ontwikkeling is dat een deel van de postmarkt verdwijnt door de opkomst van e-mail. Toch zal een deel van de post altijd fysiek blijven. Een van de innovaties van DHL is het hybride product E-post, dat momenteel in Frankrijk wordt getest en vanaf 2010 in Nederland beschikbaar is. Het mooie van E-post is dat de postafhandeling deels digitaal en deels fysiek gebeurt. Het principe is even eenvoudig als briljant. Opdrachtgevers versturen hun poststukken, zoals facturen of contracten, digitaal aan DHL. Deze worden digitaal gesorteerd en doorgestuurd naar het DHL-depot bij de plaats van bestemming. Pas daar wordt het document geprint, gecouverteerd (in een envelop gedaan) en gefrankeerd. Een brief naar de VS hoeft daardoor niet meer fysiek de oceaan over. De voordelen zijn evident: minder kosten voor de gebruiker én minder transportkilometers. Het fijnmazige internationale netwerk van DHL maakt deze groene werkwijze mogelijk.

Harmen Stremler directeur DHL Global Mail Nederland

‘Opdrachtgevers kunnen straks kiezen voor de Go Green-variant’ Ook op het gebied van personeel toont DHL zich innovatief. Waar andere partijen worstelen met het naleven van de CAO, kiest DHL ervoor om de functie van postbezorger te verrijken. ‘Al onze 12.000 postbezorgers kennen de buurt en hebben er lokale contacten. Die mensen kunnen veel meer toegevoegde waarde bieden dan alleen het bezorgen van poststukken’, aldus Stremler. Hij vervolgt, met een geheimzinnige glimlach om de mond: ‘We zijn in gesprek met bedrijven om onze bezorgers ook andere werkzaamheden te laten verrichten. Ieder moment kunnen we hiermee naar buiten komen.’ Duurzaamheid Het hierboven genoemde E-post is zomaar een voorbeeld om de duurzame werkwijze van DHL te onderstrepen. Ook de interne processen zijn duurzaam. Zo is de divisie waar Stremler leiding aan geeft 100% CO2-neutraal: eerst is de CO2-uitstoot berekend, vervolgens is deze gecompenseerd met duurzame projecten. Maar de ambities reiken verder. In plaats van de CO2-uitstaat te compenseren, heeft DHL diensten

ontwikkeld om de uitstoot te reduceren. Deze diensten komen onder de naam Go Green vanaf 2010 op de markt. ‘Bij alle bestaande producten kunnen opdrachtgevers straks kiezen voor de Go Green-variant’, legt Stremler uit. ‘Ze krijgen hetzelfde product, maar betalen een kleine opslag waarmee we projecten financieren die de CO2-uitstoot terugdringen. Hiervoor werken we samen met partijen als Unicef en het Wereld Natuur Fonds.’ Overigens neemt DHL de helft van de extra kosten voor Go Green voor haar rekening. Volgens Stremler is Go Green voor grote bedrijven een heel interessante propositie. ‘Ze zijn verzekerd van goede dienstverlening én hebben de connectie met maatschappelijk ondernemen. Op een eenvoudige manier draagt onze dienstverlening bij aan hun eigen CO2doelstellingen.’

Kijk voor meer info op www.dhl.nl

[Advertorial]

dossier de klant

‘Creëren van verbinding met bevlogen medewerkers’ Opleidingen, workshops, trainingen. Ieder jaar investeren organisaties miljoenen in het verbeteren van het functioneren van hun medewerkers. Yvon Veugelers (45) van organisatieadviesbureau dutch ziet daarbij veel geld over de balk gaan. “Je merkt het zo of iemand echt geraakt is of dat het een opgelegde houding is”. Je claimt dat er veel winst te halen is in opleidingsland. Kun je dat uitleggen? Vaak worden opleidingen ingezet om een disfunctionerend individu of afdeling een positieve impuls te geven. De opleiding is daarbij het instrument, de groep individuen de ontvangers. Een heel lineaire procedure. Voor het proces voor en na de opleiding is nauwelijks aandacht, als ook niet voor de intrinsieke motivatie van de opgeleiden. In de mindset verandert daardoor niets. Bij terugkomst op de werkplek stagneert dan ook het proces. Welke winst is er te behalen? Gemotiveerde en betrokken medewerkers. En dus verhoging van de omzet, verlaging van het personeelsverloop en ziekteverzuim, verhoging van de klanttevredenheid, en ga zo maar door. De winst zit vooral in de intensiteit en de lange termijn oplossing die wordt geboden. Vaak worden opleidingen gekozen vanuit het referentiekader van de manager en niet vanuit het individu. Hoe dichter de verbinding met het individu, hoe zuiverder het resultaat. Hoe creëer je die verbinding? Door een appèl te doen op authenticiteit. In ons leven wordt veel meer een beroep gedaan op ons ego dan op onze vrije wil. Mensen komen daardoor op posities terecht die misschien status geven, maar geen voldoening. Een

inspirerend leider creëert het klimaat waarin vertrouwen en respect centraal staan. Daarmee ontstaat de ruimte voor mensen om dichterbij hun vrije wil te komen en vanuit hun eigen overtuiging zich verder te ontwikkelen. Dat klinkt idealistisch. Momenteel is er een enorme beweging gaande die wordt gevoed vanuit de noodzaak om structureel dingen te veranderen. Mensen zien de armoede van het oude systeem dat ondanks alle welvaart, ons geen rijkdom bracht in welzijn. Iemand die daarvoor de verantwoordelijkheid neemt, is bereid om de stap te zetten naar verandering. Dat is commercieel gezien een hele professionele stap, waarmee veel geld valt te verdienen. Maar er is wel lef voor nodig. Zijn er sprekende voorbeelden? Alle organisaties waarbij duurzaamheid een integraal onderdeel vormt van hun strategie. Een blijvend beter individu is daarbij het sociale aspect. Blijvend beter begint met het respecteren en gebruik maken van elkaars verschillen. En heel belangrijk, het leren doorbreken van onze aannames. Ieder individu is daarvoor zelf verantwoordelijk. Daarom staat bij ons ondernemerschap centraal. Dat appelleert maximaal aan het nemen van verantwoordelijkheid, authenticiteit en risico’s durven nemen.

Dutch stimuleert, inspireert en innoveert ondernemingen en overheden om blijvend beter te presteren. In nauwe samenwerking met de opdrachtgever. Gecommitteerd aan het resultaat. En met een prikkelende kijk op ondernemen en ondernemerschap in de 21ste eeuw. Building Better Business. Lees wat dutch doet op dutch.com.

Tekst Ben Kuiken

praktijk case

amazon.com Online multinational Amazon.com wil het meest klantgerichte bedrijf ter wereld zijn. Hoe doet de spraakmakende onderneming uit Seattle dat? Vijf lessen van de beste verkoper ter wereld.

Het is 1994, de digitale snelweg is pas geopend voor het grote publiek en Jeffrey Bezos, een whizkid uit Albuquerque, New Mexico, broedt op een businessplan dat de wereld op zijn grondvesten zal doen schudden. Al sinds zijn ontdekking van internet realiseert Bezos, op dat moment vice president bij stock broker D.E. Shaw, zich dat het nieuwe medium bij uitstek geschikt is voor postordering. Maar welk product zal hij nu eens gaan aanbieden in zijn digitale winkel? Na een analyse van de top-20 van postorderbusiness stuit Bezos op de boekenmarkt, die bij uitstek geschikt lijkt te zijn voor online verkoop. Het grote voordeel van internet, namelijk de oneindige ‘schapruimte’, komt hier het beste tot zijn recht. Op de bijrijderstoel van een Chevy Blazer uit 1988, zo gaat het verhaal, met zijn vrouw aan het stuur, schrijft Bezos het plan voor wat de grootste internetwinkel ter wereld zal worden: Amazon.com. De gigantische groei in de jaren daarna kan voor een groot deel verklaard worden uit de onverbiddelijke focus op slechts één ding: de klant.

1

Wat wil de klant echt? Vanaf het begin is Amazon niet zo maar een online boekwinkel. De missie van het bedrijf is om ‘earth’s most customer centric company’ te worden. Dat klinkt heel stoer, en er zijn heel wat bedrijven die zeggen dat ze dat zijn of willen zijn, maar Amazon.com gaat heel ver om het ook waar te maken. Een voorbeeld is het plaatsen van lezersrecensies op de website van de online boekwinkel in het begin van haar bestaan. ‘This book sucks!’ U kunt zich voorstellen hoe de uitgevers van de boeken reageerden toen ze dat zagen: wilde Amazon eigenlijk wel boeken verkopen?, zo vroegen zij zich af. Nee, was het antwoord, Amazon wilde de klant helpen een keuze te maken uit het gigantische aanbod aan boeken. Dat het bedrijf geld verdiende met de verkoop van die boeken, was natuurlijk mooi meegenomen, maar de eerste aanzet was toch de behoefte van de klant. nr. 10 / 2009 . 47

dossier praktijkcase

Dat is les 1 van echte klantvriendelijkheid: vraag u af wat de klant écht wil. Dat is meestal niet het concrete product dat u verkoopt (boeken), maar een oplossing voor een probleem dat die klant heeft. Iemand die naar de ijzerhandel gaat om een schroef te kopen, is eigenlijk helemaal niet geïnteresseerd in die schroef, hoe mooi hij ook gedraaid mag zijn. Hij wil gewoon iets hebben om een schilderij aan op te hangen. Als je je dat realiseert, als je de werkelijke behoefte van de klant kent, dan kun je die klant waarschijnlijk veel beter helpen dan wanneer je hem alleen maar een schroef verkoopt.

2

Walk the talk ‘We willen het meest klantgerichte bedrijf ter wereld worden’: dat is nogal wat. Ambitieus op zijn minst, een voornemen dat je maar moet zien waar te maken. Gelukkig is Jeff Bezos een man van details. Hij bemoeit zich overal mee, van de exacte formulering in een persbericht tot het logo. Over dat logo gesproken: sinds 2000 wordt dat gevormd door de naam van het bedrijf en een pijl die van de A naar de Z loopt. Die pijl vormt zo een smiley die, aldus de verklaring van het bedrijf, de klanttevredenheid weergeeft. En van A tot Z: Amazon verkoopt elk product uit het alfabet. Het lijkt een detail, maar als je de klant werkelijk voorop stelt, dan moet elke porie van je onderneming daarvan doortrokken zijn. Dan moet de directie bijvoorbeeld een groot deel van zijn tijd ook echt aan die klant besteden. Het bekende verhaal dat iedereen bij Amazon, inclusief de directie, een dag per jaar in het callcenter vragen van klanten beantwoordt lijkt een gimmick, maar het is precies daar waar je je geloofwaardigheid verdient. ‘Hi, I’m Jeff, what can I do for you?’

48 .

managem ent scope

3

Maak het bestendig Amazon.com is al lang niet meer dat kleine online boekwinkeltje waarmee Bezos in 1994 in zijn garage begon. Het bedrijf is uitgegroeid tot een multinational met 17.000 werknemers en tientallen vestigingen wereldwijd. Probeer dan die creatieve en innovatieve geest van het begin maar eens vast te houden. Dat wordt steeds moeilijker, want los van het feit dat er steeds meer mensen bij betrokken zijn, heb je als onderneming ook steeds meer te verliezen. Toch lijkt Amazon hier goed in te slagen. Dat komt omdat het bedrijf een aantal structuren heeft gebouwd die ervoor zorgen dat het bedrijf zijn missie trouw blijft. Zo wordt iedere nieuwe medewerker gedrild in de kernwaarden van het bedrijf, waaronder die absolute focus op de klant. Een ander voorbeeld is dat bij innovatie de klant altijd het laatste woord heeft. Zo kan het zijn dat iemand iets bedenkt dat niet in het belang lijkt te zijn voor het bedrijf. Zoals de distributiekanalen van Amazon.com ter beschikking te stellen aan start ups, nieuwe bedrijfjes die hun producten via internet aan de man willen brengen. Daarmee lijkt Amazon.com zijn toekomstige concurrenten in het zadel te helpen. En toch doet het bedrijf het, want de klant wordt er beter van. Die krijgt namelijk nog meer aanbod om uit te kiezen. En uiteindelijk wordt ook Amazon er beter van, want dat heeft meer aanbod op zijn site, trekt daardoor meer klanten, verkoopt meer et cetera.

‘De klant wil meestal iets anders dan wat u verkoopt’

4

Doe aan reflectie Het klinkt misschien suf, maar de belangrijkste structuur die Jeff Bezos heeft gebouwd om zijn missie en dus de klant trouw te blijven, is de jaarlijkse retraite die hij onderneemt met zijn directie. Op de agenda staat dan eigenlijk maar één onderwerp: waar staan we nu en zijn we nog steeds op koers om het meest klantgerichte bedrijf ter wereld te worden? De waarde van deze vorm van regelmatige reflectie (Stephen Covey heeft het in zijn ‘seven habits’ over: hou de zaag scherp) wordt in het bedrijfsleven doorgaans zwaar onderschat. Vaak is alles gericht op actie, op het nu, op handelen (of, om in de termen van Covey te blijven: op urgente, niet belangrijke zaken). Veel managers hebben daardoor ‘geen tijd’ voor reflectie, ‘geen tijd’ om eens na te denken over waar ze nu eigenlijk mee bezig zijn. Dus dit is het belangrijkste advies voor alles wat u doet, en dus zeker ook voor de klant: neem voldoende tijd voor reflectie.

op te lossen, dan heeft u niet alleen een klant voor het leven, maar ook nog eens een klant die u aanbeveelt bij anderen. Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Ook Amazon.com is geen uitzondering. Wat dat betreft staat het bedrijf momenteel voor een belangrijke test. Een klant heeft Amazon aangeklaagd vanwege een Kindle die hij bij het bedrijf had gekocht. Na een paar maanden was de klep die de e-reader beschermt kapot gegaan, volgens Amazon door verkeerd gebruik. De rechtszaak die de klant tegen het bedrijf heeft aangespannen, zou wel eens veel meer schade kunnen aanrichten dan meteen een nieuwe Kindle vergoeden.

‘Waar u punten mee scoort, is iets doen wat de klant niet verwacht’

Meer lezen Rebecca Saunders, Business the Amazon.com way Jos Burgers, Klanten zijn eigen nét mensen. En 99 andere eyeopeners voor klantgericht werken.

5

Los problemen snel op Een trouwe klant, of nog beter een klant die uw bedrijf aanbeveelt bij anderen, die krijgt u niet door simpelweg te doen wat u belooft. Dat vindt die klant namelijk niet meer dan vanzelfsprekend. Dat uw producten goed zijn, dat u een goede service verleent, dat u snel levert, dat uw mensen vriendelijk zijn: het wordt allemaal van u verwacht. En als u niet aan deze verwachting voldoet, dat gaat die klant de volgende keer naar een ander. Waar u wel punten mee scoort, is iets doen wat die klant niet verwacht. Als u zijn verwachtingen overtreft, ja, dan gaat u over de tong op verjaardagsfeestjes en bij de koffieautomaat: ‘Wat ik nou heb meegemaakt, je gelooft het niet.’ En dat doet u vooral wanneer er iets misgaat. Als u dan het probleem snel en adequaat weet

Quinto Detachering

Quinto HR Diensten

Quinto Opleidingen

Quinto Salarissen

Quinto Advies

nr. 10 / 2009 . 49

U bent energiek en barst van de ambities. Het ondernemerschap zit u in het bloed. Uw groeiende onderneming is daarvan het zichtbare bewijs. Maar u wilt dóórgroeien, het liefst zo snel en goed mogelijk. Kansen benutten, inspelen op ontwikkelingen en grenzen verleggen. Kortom: uw droom waarmaken. Herkent u zich hierin? Dan bent u mogelijk een geschikte kandidaat voor het programma Groeiversneller. Dé manier om uw groeiambities te realiseren!

Ambitieuze ondernemers kunnen zich aanmelden via www.programmagroeiversneller.nl of bellen met 030-6866370

René de Vries, CEO Aito Interactive BV

Neurochirurg met een hobby

Bob Bronshoff / Hollandse Hoogte

Het programma Groeiversneller, een initiatief van het Ministerie van Economische Zaken en het Innovatieplatform is de springplank op maat voor groeibedrijven om succesvol door te groeien.

Keuzes maken en knopen doorhakken blijft een moeilijk aspect bij het ondernemen. Het programma Groeiversneller spoort ons aan tot het nemen van concrete beslissingen, waardoor we de industriële tak en de productie van ons bedrijf verkocht hebben en ons nu volledig richten op ontwikkeling van user interfaces voor de consumentenmarkt. Aito betekent ‘puur’ in het Fins en staat voor de echte en pure materialen die wij gebruiken en de relatie die wij hebben met onze partners. Met het opzetten van een wereldwijde verkooporganisatie, is de feed back van collegaondernemers en de ondersteuning van professionals uit het programma een ideale manier om de eigen visie te toetsen. Onze research afdeling is nu deels in Finland gevestigd hetgeen mij de rust geeft verder na te denken over nieuwe ontwikkelingen. Daar kan ik ontsnappen aan de hectiek door alle ruimte, rust en natuur die de omgeving biedt. Hout hakken staat voor mij gelijk aan het doorhakken van knopen. Na het hout, volgt het vuur dat staat voor de vurigheid en passie waarmee ik weer nieuwe wegen insla. De beloning? Een zelfgemaakte natuurlijke en houtgestookte sauna!

Powered by: PricewaterhouseCoopers - Port4Growth - AKD Prinsen Van Wijmen - de Baak Management Centrum VNO-NCW - Philips Applied Technologies

DOELGERICHT NAAR EEN DROOMOMZET

terug blik

Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. Dit keer Pierre Vinken, de neurochirurg die Elsevier tot een wereldbedrijf maakte.

Tekst Frederick van Melle

Je hebt Nederlandse bestuurders, en je hebt Pierre Vinken. De ceo van Elsevier van 1979 tot 1995 die deze uitgeverij ombouwde tot een informatie-imperium en de oorspronkelijke waarde van 335 miljoen verdrieëndertigvoudigde tot 11 miljard. Een ongelooflijke prestatie waar de meeste bestuurders zelfs niet van durven te dromen. Des te opmerkelijker dat Vinken een zij-instromer is in het bedrijfsleven. Tot zijn 45ste was hij namelijk praktiserend neurochirurg. Op 25 november 1927 werd Vinken geboren in Heerlen als oudste zoon van een mijnbeambte. Zijn jeugd bracht hij door in het Limburg van de jaren dertig, een samenleving waar de katholieke kerk een belangrijke positie heeft en het openbare leven dicteert. Vinken zei hier zelf over: ‘Op mijn nr. 10 / 2009 . 51

terugblik

Pierre Vinken

Joost van den Broek / HH

Heerlen 27/11/1927 Opleiding medicijnen Universiteit van Utrecht Carrière 1965-1972 zelfstandig neurochirurg 1966-1972 directeur Excerpta Medica 1972-1979 lid raad van bestuur Elsevier 1979-1995 ceo Elsevier, vanaf 1992 Reed/Elsevier Thuis Pierre Vinken is driemaal getrouwd en heeft vijf kinderen Trivia Hij noemde zijn korte huwelijk met Sylvia Tóth ooit een ‘administratief incident’.

school heerste in de jaren dertig een fundamentalistisch regiem, het leven in de Limburgse dorpen leek meer op dat van de middeleeuwen dan van nu.’ In 1947 kon hij ontsnappen omdat hij in Utrecht medicijnen ging studeren. Zijn interesses lagen op een ander gebied, zo was hij een verwoed lezer van Voltaire, Plato en Nietzsche, maar hij wilde niet uitgezonden worden naar Indonesië en de opleiding tot arts stelde hem daarvan vrij. Terwijl hij in Limburg nog tweemaal was blijven zitten op de middelbare school, zou de geneeskundestudie hem weinig problemen opleveren. Vinken had zelfs tijd over en werd redacteur bij meerdere tijdschriften, waaronder Propria Cures. Ook was hij medeoprichter van het literaire tijdschrift Tirade. Hij schreef enkele kunsthistorische artikelen van een uitzonderlijk hoog niveau. Het was ook in Utrecht dat P.J.J.G. Vinken zijn derde en vierde initiaal verloor, samen met zijn Limburgse accent. Excerpta Medica

Om wat geld bij te verdienen, nam Vinken in 1957 een bijbaantje bij de stichting Excerpta Medica, waar hij medische artikelen redigeerde. Dit baantje had meer raakpunten met zijn studie geneeskunde, die Vinken nooit verwaarloosde. Hij richtte zich eerst op psychiatrie, maar vond dit niet wetenschappelijk genoeg en schakelde daarom over op neurologie, om te eindigen met neurochirurgie. Het werd beoefend door een handjevol artsen en was grotendeels onbekend terrein. In 1965 opende Vinken een succesvolle eigen praktijk in Amsterdam. Het werk als arts verveelde hem echter al snel en in 1966 werd hij mededirecteur van Excerpta Medica, de stichting waar hij altijd aan verbonden was gebleven. Hij kon deze twee taken combineren 52 .

managem ent scope

door een strakke agenda te hanteren. In de ochtend opereerde hij in zijn praktijk en in de middag hield hij zich bezig met zijn ‘houtje-touwtjeorganisatie’. Onder zijn leiding werd de stichting omgebouwd tot een geavanceerd bedrijf met 350 medewerkers dat zich richtte op de opslag van elektronische data. Hij pionierde met een elektronische database, waarvoor hij een computer aanschafte die meerdere kamers in beslag nam. Vinken had hoge verwachtingen van elektronische databases en deed in 1970 de voorspelling: ‘Informatie wordt de grootste tak van industrie.’ Zijn Excerpta Medica wekte de interesse van Elsevier en in 1972 werd het bedrijf overgenomen. Vinken kwam met Excerpta mee naar Elsevier en trad toe tot de raad van bestuur. Hij stopte als neurochirurg, al zou hij zich nog altijd bezighouden met zijn vak aangezien hij de hoofdredacteur bleef van het Handbook of Clinical Neurology. Dit standaardwerk van de neurochirurgie was hij in zijn vrije tijd in de voorgaande jaren gaan uitgeven. Grote marges

Bij Elsevier bleef Vinken zich bezighouden met de database. Op de manier van werken in het bedrijf had hij veel kritiek; hij laakte de starre organisatiestructuur en had geen goed woord over de weinig daadkrachtige toekomstvisie. In 1979 werd hij gekozen tot bestuursvoorzitter en vanaf dat moment stuurde hij het bedrijf in een nieuwe richting. Elsevier was hoofdzakelijk een uitgever van boeken en kranten maar moest zich richten op activiteiten met een veel hogere marge. Hij lette daarbij niet meer op de omzet maar op de verdiensten van de activiteit. Winst maken was niet voldoende, er moest zoveel mogelijk winst worden gemaakt. Medische tijdschriften hadden marges die met vijftien tot twintig procent vier keer zo hoog lagen dan die van boeken en kranten. In de loop van de jaren werden veel van de vroegere kernactiviteiten afgestoten, zoals het uitgeven van kranten, boeken en de Winkler Prins. De opbrengsten werden gebruikt voor de aankoop van andere bedrijven en in zijn overnamebeleid werden alleen bedrijven opgekocht met een hoge marge. De onderdelen die hij niet verkocht werden ook niet met rust gelaten. Vinken was ervan overtuigd dat er altijd wel iets viel te besparen en hij stond dan ook al snel bekend als een hard saneerder. Het maakte hem niet geliefd, zeker niet bij de bedrijfsonderdelen waar eerst flink werd bezuinigd om daarna alsnog te worden verkocht. Dat een krant als het NRC hier ook onderdeel van uitmaakte zou hem later nog opbreken.

Iedereen één baas

Als bestuurder bleek Vinken ook een ongewone aanpak te hebben. Hij was wars van uiterlijk vertoon en hield zaken graag zo kort en zakelijk mogelijk. Zijn interne vergaderingen kenmerkten zich door de korte duur en de sneltreinvaart waarmee de onderwerpen behandeld werden. Zijn secretaresse vertelde dat er bij interne vergaderingen geen koffie werd geschonken: ‘Dat was volgens hem maar tijd verknoeien. Koffie konden ze de hele dag door drinken, dus dat hoefde niet bij hem.’ Vinken koos er ook bewust voor om veel zaken niet te doen. Wat hij kon delegeren, dat delegeerde hij. En dit deed hij altijd aan één iemand en niet aan een commissie, want hij wilde niet dat meerdere mensen een verantwoordelijkheid droegen. Na zijn aanstelling zouden er al snel diverse managementlagen sneuvelen en wat overbleef was een duidelijke hiërarchie waarbij iedereen maar één baas had. Mensen op locatie kregen verder maximale vrijheid om beslissingen te maken, omdat zij die beslissingen het beste konden nemen. ‘De staf mag alles, behalve bevelen geven,’ zo zei hij. Daar stond tegenover dat het hoofdkantoor alles moest weten en dat interne accountants toegang kregen tot alle informatie. Als een lokale directeur weigerde om gevoelige informatie vrij te geven, dan sprak Vinken hem desnoods zelf daarop aan. Hij creëerde hierdoor een organisatie waarin iedereen wist waar hij of zij aan toe was en waarin veel vrijheid was om het werk te doen, al moesten zij genomen beslissingen wel kunnen verantwoorden. Vanwege dit bestuursapparaat vond hij zijn aanwezigheid ook niet altijd nodig en hanteerde hij een vierdaagse werkweek. Dit onder het mom: ‘Ik kan best een dagje vrij nemen. Ik hoef er niet altijd bij te zijn.’ Vinken bleef lange tijd onbekend bij het grote publiek. Hij speelde zichzelf niet in de kijker en gaf geen interviews. Dit veranderde plotsklaps in 1987 als Elsevier een vijandelijk bod uitbrengt op Kluwer. Dit was een kleinere uitgever en de directies hadden al eerder gesproken over een overname, maar die gesprekken liepen op niets uit. Een vijandelijke overname was op dat moment nog een unicum in Nederland en het zorgde voor een enorme ophef die veel media-aandacht zou krijgen. Kluwer werd in de pers als een soort David neergezet, die het moest opnemen tegen de Goliath Elsevier. Als ceo moest Vinken het in de media ontgelden – sommige journalisten hadden zijn beleid aan den lijve ondervonden - en hij werd consequent neergezet als een kil en klinisch saneerder, waarbij ook constant werd gewezen op zijn verleden als chirurg. De overname zou, mede door de negatieve media-

‘Op mijn school heerste in de jaren dertig een fundamentalistisch regiem’

aandacht, mislukken. Kluwer fuseerde uiteindelijk met Wolters-Samson. In 1991 nam Elsevier Pergamon Press over en in 1992 werd er gefuseerd met het Britse Reed. Na de fusie wilde Vinken doorgaan met zijn gebruikelijke strategie van snijden en kosten besparen, maar dit bleek bij de Britten minder goed te vallen. In 1995 stapte hij over naar de raad van commissarissen, maar daar bleven de conflicten met de onwillige Britse bestuurders hem parten spelen. Het zou het hele bedrijf verlammen en toen de zoektocht naar een nieuwe ceo ook nog eens gefnuikt werd, was dit voor Vinken een reden om op te stappen, vlak voor zijn aangekondigde vertrek. Naar eigen zeggen liet hij Elsevier over ‘aan de barbaren’. Eenmaal afgetreden richtte Vinken zich weer op zijn oude hobbies en nog in 1995 bracht hij ‘The shape of the heart’ uit, waarin hij verklaart waarom men nog steeds het Valentijnshart gebruikt, terwijl wetenschappers al eeuwen weten dat het hart er anders uitziet. Hij kwam weer in het nieuws als mede-oprichter van het Republikeins Genootschap, dat tegen het koningshuis is en voornamelijk actie voerde door gezamenlijk te dineren. Hij begaf zich weer meer in het gezelschap van intellectuelen. Het voor- en nawoord van zijn biografie zouden geschreven worden door Martin van Amerongen en Theo van Gogh. Tegen het idealisme werd in 2007 uitgebracht en zou voor veel mensen duidelijk maken hoe gevarieerd de prestaties van Vinken zijn. In een interview met Max Pam werd hem eens gevraagd wat iemand een goede directeur maakt. Vinken beantwoorde dat deze geen geniale specialist moest zijn, maar een degelijke generalist. Hijzelf is echter beter te omschrijven als een geniale generalist. nr. 10 / 2009 . 53

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Tekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen

verfmenger Dick van Wijhe heeft er bij zijn dochter Marlies nooit op aangedrongen om Van Wijhe Verf over te nemen, ze wilde het zelf. Toen ze negen jaar geleden algemeen directeur werd, nam hij direct afstand en bemoeide zich niet met haar beslissingen. ‘Hij heeft me flink laten blunderen. Irritant, maar wel leerzaam.’

‘R

ecessie-proof.’ Zo omschreef de lokale krant De Stentor het Zwolse verfproductiebedrijf Van Wijhe onlangs. Algemeen directeur Marlies van Wijhe is er blij mee, maar moest wel een ingrijpende reorganisatie doorvoeren om deze status te bereiken. Van de 180 vaste medewerkers moesten er circa twintig vertrekken en veel tijdelijke contracten werden niet verlengd. ‘Het is bijna twintig jaar geleden dat we moesten reorganiseren bij Van Wijhe. Begin 2009 ging het zo slecht dat we iets moesten doen. Alleen bezuinigen op de kosten was niet voldoende. We besloten te snijden in het personeelsbestand.’ Het viel haar heel zwaar om de zeer betrokken medewerkers het nieuws te moeten vertellen. ‘Het was een moeilijk proces. Iedereen is erg geschrokken, ze realiseerden zich dat de situatie zeer serieus was.’ Ze is opgelucht dat het nu achter de rug is. ‘Ik heb nu zelf ook het gevoel dat we recessie-proof zijn. Ik verwacht

54 .

managem ent scope

dat ik niet nog een keer zoiets ergs hoef te doen, ook al is de crisis nog niet ten einde. Ik ga me nu richten op de toekomst. We moeten met minder mensen veel werk verzetten en zorgen dat iedereen ondanks wat er gebeurd is, enthousiast en gemotiveerd blijft.’ Na de giganten Sikkens (eigendom van Akzo) en Sigma (van PPG) is Van Wijhe – op afstand – de derde verffabrikant van Nederland. De naam Van Wijhe is bij veel consumenten redelijk onbekend omdat de verf, Wijzonol, vooral wordt verkocht aan professionele schilders. In een roerige branche waar fusies en overnames veel voorkomen, is Van Wijhe een opmerkelijk stabiel en onafhankelijk familiebedrijf. In 1916 startte Marlies’ overgrootvader met Van Wijhe, toen een groothandel in onder meer verfstoffen. Zijn twee zonen namen het bedrijf begin jaren veertig over. Na de Tweede Wereldoorlog specialiseerde haar opa zich in verf en startte het merk

Wijzonol (een combinatie van Wijhe, zonen en olie). Deze houtbeschermende beits voor buiten was vooral bedoeld voor grote vlakken, bijvoorbeeld voor hangars op Schiphol en boerenschuren. ‘Dat was heel slim van hem. Sikkens en Sigma hielden zich niet bezig met deze volumeverfmarkt. Zo bouwde Van Wijhe in een niche een merk op. Marlies’ vader Dick was de enige zoon en nam het bedrijf in de jaren zestig over. ‘Eigenlijk tegen zijn zin. Hij studeerde chemische technologie in Delft en wilde liever aan de slag bij Shell. Zo’n klein familiebedrijfje in Zwolle, dat vond hij niet spannend. Maar hij hoorde al sinds zijn achtste dat hij zijn vader op moest volgen in het bedrijf. Uiteindelijk ging hij overstag.’ Van Wijhe produceert nu een compleet pakket bouwverven: houtbescherming, lakken en muurverven voor buiten en binnen, verf op waterbasis en varianten met minder oplosmiddelen. De focus ligt op de professionele

markt, maar in de verfspeciaalzaak en in de bouwmarkt kunnen consumenten ook verf van Wijzonol kopen. Kerstdiner

Marlies van Wijhe is de vierde generatie en kwam in 1994 in het bedrijf. Daarvoor werkte ze een tijd bij DSM in Geleen. ‘Ik wilde niet direct onder mijn vader gaan werken, het leek me goed om eerst iets anders te gaan doen.’ Ze was al van kinds af aan betrokken bij het bedrijf en zag hoe het altijd vóór alles ging. ‘Ik weet nog dat de verwarming in een magazijn een keer met kerstmis was uitgevallen. Om te voorkomen dat een partij watergedragen verf zou bevriezen, hebben medewerkers en de hele familie geholpen deze te verhuizen naar een andere loods. Dan maar geen kerstdiner.’ Marlies begon als productmanager export, toen goed voor minder dan 10 pro-

cent van de omzet. Behalve verf onder de naam Ralston, een merk dat Marlies’ vader had gekocht – ‘Wijzonol is niet uit te spreken in het buitenland’ – exporteert Van Wijhe ook het kleurenmengsysteem ontwikkeld door Dick van Wijhe. ‘Mijn vader was niet tevreden met de kwaliteit van de bestaande kleurenpasta’s en besloot ze zelf te ontwikkelen. Toentertijd werkten andere aanbieders in de groothandel en winkels met tien basisverven waar de pasta’s bij werden gedaan om de gewenste kleur te bereiken. Logistiek gezien was het handiger om zo min mogelijk basisverven te hebben. Hij ontwikkelde een witte en een kleurloze, slechts twee potten waar alle kleuren van gemaakt kunnen worden.’ Toen Marlies in het bedrijf ging werken, was al duidelijk dat ze Van Wijhe uiteindelijk van haar vader over zou nemen. Haar enige zus,

Marlies van Wijhe (44) Algemeen directeur Van Wijhe Verf Generatie vierde Opleiding Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen Nevenfuncties Vice-voorzitter Bedrijvensociëteit A37, Bestuurslid en Inkomend voorzitter VVVF, lid van Lighthouse en Building Society Twente Hobby’s Lekker eten, autoraces, skiën, lezen, wandelen, hockey Thuis single, geen kinderen

Meer over Marlies van Wijhe op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 55

Van Wijhe Verf

Van Wijhe Verf ontwikkelt en produceert verven voor de professionele en doe-het-zelf-markt onder de merknaam Wijzonol. Het is de derde verfproducent van Nederland. Het bedrijf exporteert verf (Ralston) en een eigen kleurenmengsysteem naar alle continenten. Van Wijhe Verf is gevestigd in Zwolle. Er werken 155 mensen.

heeft Van Wijhe een directieteam met een technisch en een financieel directeur. De aandelen zijn verdeeld over Marlies, Marijke en hun vader Dick. ‘Het maakt mij niet uit wie de aandelen bezit, in een familiebedrijf heb je ze in beheer tijdens je leven. De bedoeling is toch dat we het niet verkopen.’ Vier keer per jaar is er een officieel familieoverleg. ‘Thuis, aan de keukentafel met de hele familie. Het is heel officieel; ik leg dan verantwoording af, er is een agenda en er worden notulen gemaakt. Als het over de familiesamenwerking gaat, stap ik even uit mijn rol als algemeen directeur en ben een van de aandeelhouders.’ op eieren lopen

Marijke, werkt ook in het bedrijf, maar heeft altijd duidelijk gemaakt het niet te willen leiden. ‘Onze familie is altijd klein geweest. Op de een of andere manier is het ons niet gegeven om uit te waaieren. Dat heeft ook voordelen, er is minder kans op ruzie over het bedrijf en over geld.’ Als Marlies het niet zou overnemen, moest Van Wijhe dus worden verkocht of overgedragen aan iemand van buiten de familie. Haar vader heeft haar nooit gepushed, ze besloot er zelf voor te gaan. ‘De vele mogelijkheden en de vrijheid gaven de doorslag.’ In 2000 nam ze het over van haar vader. Omdat ze jaren in het buitenland had gewerkt, moest ze na haar aantreden de Nederlandse markt nog helemaal leren kennen. ‘Klanten wisten niet wie ik was. Toen na een jaar de commercieel directeur vertrok, stond ik er min of meer alleen voor. Het was sprin56 .

managem ent scope

gen en zwemmen. Gelukkig ging het goed waardoor de klanten snel vertrouwen in me kregen.’ Vanaf het moment dat hij terugtrad, bemoeide haar vader zich zo min mogelijk met het bedrijf. Ze overlegden in het begin een uur per week, maar hij adviseerde Marlies nooit bij beslissingen. ‘Hij heeft me enorm laten blunderen. Heel irritant maar erg leerzaam.’ Mengen en roeren

Dick van Wijhe was een echte techneut, Marlies is veel commerciëler. Tijdens haar studie bedrijfskunde bestelde ze alle marketingboeken dubbel. ‘Die wilde mijn vader lezen. Ineens begreep hij dan waarom iets niet was gelukt.’ Marlies is geen technisch wonder, maar pikt wel snel nieuwe dingen op. ‘Net als het hoofd van ons lab. Daardoor zit er innovatie in het bedrijf. Dat moet ook, wij

hebben niet de marketingbudgetten van onze concurrenten en moeten dus slim zijn willen we onze positie behouden.’ In de basis is verf maken niet moeilijk, vindt ze: eigenlijk niks meer dan mengen en roeren. ‘Ooit was het een ambacht, dat vind ik het nou ook weer niet.’ De markt is daarentegen wel erg complex. Van Wijhe levert aan groothandels, schilders, verfspeciaalzaken, woningbouwverenigingen, architecten, opdrachtgevers, consumenten en de timmerindustrie. Overal moet ze als algemeen directeur de vinger aan de pols houden. Ze is verantwoordelijk voor de strategie en richting van het bedrijf. ‘Ik ben niet iemand van de details. Mijn zus wel, zij heeft veel gevoel voor stijl en kleur en is verantwoordelijk voor de communicatie van Van Wijhe.’ Hun vader, nu 73, is nog actief als een van de drie commissarissen. Sinds een jaar

De kracht van een familiebedrijf is dat je er altijd mee bezig bent, denkt ze. ‘Je kijkt als familie op een andere manier naar een bedrijf. Het is voor ons een levend organisme dat we gezond willen houden.’ Toch is het ook in haar kleine familie soms op eieren lopen. ‘Dingen die je wel tegen een medewerker zegt, verzwijg je soms voor je familie omdat je behalve een zakelijke, ook een persoonlijke relatie hebt met elkaar. Mijn zus heeft ook het beste met het bedrijf voor, maar onze relatie is toch vooral emotioneel in plaats van zakelijk. Daardoor geef je elkaar langer het voordeel van de twijfel.’ Er zijn momenten geweest dat de zussen niet goed wisten wat ze met elkaar moesten en dan biedt een externe commissaris uitkomst. Nu gaat het goed, alhoewel Marlies het nog steeds lastig vindt om alles bespreekbaar te maken. ‘Maar ik probeer het wel. Van mijn vader heb ik geleerd familie en zaak te scheiden en bij moeilijke beslissingen dat te doen wat goed is voor het bedrijf. Zo bepaal ik de richting.’ Altijd met het bedrijf bezig zijn betekent weinig ruimte voor een privéleven. ‘Ik ben getrouwd met Van Wijhe. Twee huwelijken erop nahouden wordt lastig. Ik ben altijd

vol voor het bedrijf gegaan. Eerst heb ik jaren in de export gewerkt waardoor ik altijd weg was. Toen ik terugkwam, was ik 35 jaar en directeur van een bedrijf. Ondertussen waren vrienden getrouwd en hadden ze kinderen. Toen dacht ik wel: Wacht even, ik heb geloof ik iets gemist.’ Wakker ligt ze er niet van. ‘Ik voel me happy met mijn werk en heb leuke vrienden, al heb ik ook voor hen niet altijd voldoende tijd.’ Haar sterke onafhankelijkheidsdrang werkt ook zakelijk door: ze wil voor Van Wijhe geen inmenging van banken. ‘Alle winst blijft in het bedrijf, we hebben geen bancaire financiering. Ik heb geleerd dat je je eigen broek op moet houden. Onafhankelijkheid is een groot goed voor mij.’ Het niet hebben van een partner en kinderen zorgt ervoor dat ze veel activiteiten naast haar werk kan doen. ‘Ik houd van clubjes, ik ben lid van een aantal bouwverenigingen en zit in een aantal besturen. Dat had moeilijker gekund met een gezin.’Dat ze een van de weinige vrouwen in de bouwwereld is en de enige vrouw met een verffabriek, maakt haar niet uit. ‘Ik ben zelf opgegroeid in een mannenwereld en voel me daar lekker bij. In het begin viel ik wel op en werd daardoor ook beter herinnerd. Ondertussen is iedereen het wel gewend.’

‘Ik heb geleerd dat je je eigen broek op moet houden’

opvolging

Zo lang er plezier in het werk is en het is verantwoord, gaat Van Wijhe Verf door, zegt ze. ‘Ik hoop dat we onze gezonde derde positie behouden.’ Over de opvolging denkt ze al na. De kinderen van haar zus zijn twaalf en negen jaar. Ze zijn gewend aan de familiebesprekingen en gesprekken over het bedrijf. ‘Hopelijk gaan ze over een paar jaar serieuze interesse tonen in verf.’ Maarten Vijverberg is partner bij Boer en Croon nr. 10 / 2009 . 57

esta fette Sjoerd van Keulen Voorzitter Holland Financial Centre

Opleiding politicologie aan de UvA (1976), diverse postacademische opleidingen op het gebied van banking en securities Loopbaan vanaf 2002 voorzitter RvB SNS Reaal, 1999-2002 voorzitter RvB Fortis Bank Nederland en lid van de RvB Fortis Groep, 19981999 lid RvB Mees Pierson, 1990-1998 directeur Pierson, Heldring & Pierson, het latere MeesPierson, 1985-1990 divisiedirecteur Securities & Investment bij Pierson, Heldring & Pierson, 1981-1985 projectmanager Business Development bij Pierson, Heldring & Pierson,

1971-1981 zelfstandig organisatieadviseur Opleiding politicologie aan de UvA (1976), diverse postacademische opleidingen op het gebied van banking en securities Nevenfuncties Lid RvC Heijmans en APG Group, bestuurslid van Stichting Management en van PharmaAcces International, lid Raad van Toezicht van het Wereld Natuurfonds en van Stichting Natuur en Milieu, lid stichtingsbestuur Health Insurance fonds, voorzitter Investmentfund voor Health in Africa Hobby’s muziek (Van Keulen was ooit zanger in een bluesband) Thuis getrouwd, pleegdochter

‘Het is tijd voor een nieuw model’ Na zeven jaar SNS Reaal werd Sjoerd van Keulen begin dit jaar voorzitter van Holland Financial Centre. ‘We willen het Nieuwspoort voor de financiële sector worden. Een plaats waar open én in vertrouwelijkheid gesproken kan worden over de financiële wereld.’ Meer over Sjoerd van Keulen op www.managementscope.nl Interview Donald Kalff Tekst Koen van Santvoord Fotografie Lex Draijer 58 .

managem ent scope

I

nterviewer Donald Kalff schreef in 2004 het boek Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse Ondernemingsmodel, waarin hij de aanval opende op de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering. Na verschijning sprak hij met enkele topbestuurders die belangstelling toonden voor zijn gedachtegoed. Een van hen was Sjoerd van Keulen. ‘In die tijd speelde de mogelijke beursgang van SNS Reaal, waar ik fel op tegen was,’ blikt Kalff terug. ‘Je wordt namelijk afhankelijk van Angelsaksische investeringsbanken, adviseurs en de financiële pers. Met alle gevolgen van dien voor het te voeren beleid.’ Dan, met een glimlach. ‘Ik kan mijn invloed afleiden uit het feit dat ik Sjoerd heb afgeraden naar de beurs te gaan en dat hij het toch gedaan heeft.’ Deze zomer publiceerde Kalff zijn nieuwste boek, Modern kapitalisme, waarin hij een nieuw besturingsmodel aandraagt voor grote organisaties. Kalff is opnieuw nieuwsgierig naar de mening van Sjoerd van Keulen: hoe moet het nieuwe besturingsmodel er volgens hem uitzien? Beide heren spreken elkaar in de werkkamer van Van Keulen in de Beurs van Berlage te Amsterdam, waar Holland Financial Centre kantoor houdt.

Banken hebben zich de afgelopen jaren op het behalen van aandeelhoudersrendement geconcentreerd, ofwel op het opvoeren van de beurskoers. We hebben gezien waar dat toe heeft geleid. Wat zouden betere doelstellingen voor een bank zijn? ‘Allereerst moeten we niet vergeten dat die nadruk op aandeelhouderswaarde staat voor een periode van 25 tot 30 jaar van enorme economische ontwikkeling, groei en welvaart. Op zich is het concept van aandeelhouderswaarde valide. Het is heel goed om je rekenschap te geven van de nettowinst van een activiteit en van het kapitaalbeslag en de opportunity costs; het heeft een disciplinerende werking. Bij SNS Reaal hing voor de beursgang een zesjescultuur, een houding van: “Er komt een kans voorbij, maar ik ben nou eenmaal vrij op vrijdag.” Toen kwam de beursnotering en het waardecreatie-denken, en kon ik zeggen: 'Mensen, we hebben 100 afgesproken, we gaan ook 100 leveren. En niet 90.” Dat vond ik het grote voordeel. Maar het concept heeft ook nadelen. Het kan aanleiding zijn voor kortetermijndenken – niet alleen bij aandeelhouders maar ook bij het management – omdat je positieve signalen moet afgeven; je wilt namelijk dat die koers omhoog gaat. Dat wordt tegenwoordig

°

meteen geassocieerd met een hogere bonus, maar dat is naar mijn ervaring veel eerder een afgeleide dan een primaire drijfveer. Je wilt dat die aandeelhouder tevreden is, dat het bedrijf verdere groeikansen heeft, dat je plannen doorgaan. Dat betekent dat je korte termijnacties verricht om die berichten positief te laten zijn. Een tweede nadeel is dat je de neiging hebt om méér transacties te doen, omdat je wilt kunnen groeien. Bij SNS Reaal had ik te maken met de Nederlandse economie, die traag groeit, en met de financiële sector die tot de meest concurrerende sectoren ter wereld behoort. Hoe ga je groeien? Daardoor kan het gebeuren dat je transacties en reorganisaties sneller doet dan verwacht. Een derde nadeel kan zijn dat ondernemingen onder druk van het extreme aandeelhouderswaarde-denken anorexia-achtige kenmerken gaan vertonen, door hun preoccupatie met kosten en besparingen. Dus, om terug te komen op je vraag: er is zeker behoefte aan een nieuw besturingsmodel, maar hoe dat eruit moet zien, dat is de grote vraag.’ De band tussen de EVA, gebaseerd op toekomstige netto kasstromen, en de beurskoers is doorgesneden. Daarvoor

°

nr. 10 / 2009 . 59

estafette

Interviewer Donald Kalff is schrijver, adviseur en biotech ondernemer

in de plaats is de winst per aandeel gekomen, die ontmoedigt om te investeren en te innoveren. Heb je dat zelf ook ervaren? ‘Zeker, ik ben ook wel eens, zoals jij dat nu noemt, door mijn aandeelhouders ontmoedigd. Eens per kwartaal spreek je met ze. Of beter gezegd, spreek je met analisten en investment bankers, die fervente aanhangers zijn van dit model. Ik heb eens een fenomenale uithaal gemaakt naar een analist, die weer begon over kwartaalcijfers. Ik zei: “Hou nou toch eens op over je kwartaalcijfers, alleen omdat je je modelletje wilt voeden!” Die winst per aandeel kan, in bepaalde situaties, een heel negatieve werking op een bedrijf hebben. Want juist die winst per aandeel komt in gevaar als je met innovatieve ideeën komt, als je buiten de box denkt. In mijn SNS-tijd hebben we een paar hartstikke leuke initiatieven niet aangedurfd. Ik las bijvoorbeeld dat de Hema te koop stond, hét merk in Nederland, een volksmerk met geweldig positieve associaties als redelijke prijzen en behoorlijke kwaliteit. Ik was bereid om van alle SNS-banken de Hema-bank te maken. Maar ik wist meteen dat ik het nooit over de bühne zou krijgen richting aandeelhouders. Wel liet ik een proefballonnetje op in een interview. Een analist 60 .

managem ent scope

vroeg me vervolgens drie keer of ik geen grapje maakte. Ik meende het serieus, maar je komt niet eens aan een degelijke studie toe. Je weet namelijk dat je direct een harde ‘njet’ van analisten krijgt. Als je toch doorzet, is het gevolg dat aandeelhouders gaan verkopen, waardoor direct je beurskoers naar beneden gaat. Aandeelhouders geven discipline, zoals ik net aangaf, maar ook beperkingen. Het weerhoudt je er op zo’n moment van om te innoveren, te durven, te ondernemen. Tenzij je machtig en groot bent, over veel resources beschikt, in een groeimarkt zit en de conjunctuur mee hebt. Maar onder minder positieve omstandigheden lukt het zelden.’ In Nederland is er sinds jaar en dag sprake van een naïeve identificatie met het Angelsaksische model. Hoe verklaar je dat? ‘In zekere zin hebben we in Nederland een eigen model gevonden. De harde kant, de Angelsaksische kant, is er deels wel af. Denk aan ons ontslagrecht: Nederland is een paradijs voor medewerkers. Maar aan de kant van de financiële markten hebben we geen eigen model ontwikkeld. Dat is ook lastig, want dat is een internationaal model. Dat heb ik bij SNS ook ervaren. Toen ik bekende dat ik geen aandelen had in

°

SNS Reaal, zeiden ze: “Waarom werk je er dan?” Ik zei dat ik een mooi salaris had en een mooie baan, maar ze zeiden: “We don’t trust you, our interests are not aligned.” Daarom kwam er een aandelenplan, maar we deden het op onze manier. We kozen voor een model waar de tevredenheid van medewerkers en klanten een belangrijke factor waren. We hadden financiële en overige doelstellingen, over meerdere jaren gemeten. Maar het klopt wat je zegt. De identificatie met het Angelsaksische model is bij ons sterker dan in Frankrijk en Duitsland. En we zijn verder gegaan in Nederland dan bijvoorbeeld de VS met het afbreken van beschermingsconstructies. Dat heeft met onze cultuur te maken. We zijn handelaren en calvinisten, en daarnaast ook altijd nog het braafste jongetje van de klas. Neem de Code Tabaksblat, dat was zogenaamd vrijwillig. Maar door de sociale controle durfde niemand te zeggen wat er niet goed aan was. Volgens Tabaksblat mag een bestuurder bijvoorbeeld maar een contract hebben van vier jaar. Dat staat er nog steeds in en niemand zegt er wat van. Hoezo passanten, hoezo huurlingen, als je maar een contract voor vier jaar krijgt? Hoezo dat mensen denken: in die vier jaar moet ik wel scoren? En dan worden wij ervan beschuldigd dat we ons teveel hebben bekeerd tot het aandeelhoudersdenken.’ Jij moet toch veel mensen treffen die het met je eens zijn, die ook een ander besturingsmodel willen. Waarom gebeurt er dan niks? ‘Mensen zijn heel voorzichtig nu. Ten eerste omdat ze het ook niet precies weten. Ten tweede omdat de houding van de financiële sector is: als je geschoren wordt, moet je stil blijven zitten. Men denkt dat het wel overwaait. Nee, we moeten juist communiceren. En dan niet in de zin van gelijk krijgen of positie terugwinnen, maar een open debat aangaan. Hier ligt ook een rol voor Holland Financial Centre. Het Angelsaksische model is ongelooflijk in het gezicht geëxplodeerd, en in Nederland waren we een van de

°

‘Meer kapitaal en minder risico betekent gewoon minder financiering’

Je had het over een nieuw Amerikaanse model. Hoe zou dat eruit kunnen zien? ‘In Amerika is belasting een taboewoord, ook voor de middenklasse. Maar Amerikanen realiseren zich dat er meer belasting moet worden betaald, dat de gezondheidszorg op een hoger peil moet, dat er een sociaal vangnet moet komen voor veel mensen. Dat was er allemaal niet. Als het begint met meer belasting betalen en betere gezondheidszorg, kan het model langzaam kantelen naar een beter evenwicht.’

°

Je ziet in De Prooi de negatieve rol van de commissarissen van de verschillende betrokken banken. Hoe zou toezicht in het nieuwe model eruit zien? ‘Ik ben altijd voorstander geweest van het two tier-model in Nederland, met als grote nadeel dat je als commissaris per definitie op heel grote afstand staat, hoe goed je het ook probeert te doen. Daarom hebben we bij SNS destijds ingevoerd dat het management zijn voorstellen richting de RvC niet doet in kant-en-klare, helemaal doordachte Powerpoint-presentaties. Dan heb je als commissaris zo’n grote informatieachterstand dat je die plannen onmogelijk kunt doorprikken. En ook al heb je andere ideeën, ga je dan versie 27 nog tegenhouden? Als je nou 1 of 2 fases eerder met je idee naar de RvC gaat, dan wordt het meer een gemeenschappelijk plan. Daarnaast geef je de commissarissen beter de gelegenheid om bij te sturen. Het is een simpele aanpassing, maar in de samenwerking tussen RvC en bestuur werkt het beter. Ik ben van plan bij Heijmans regelmatig de divisiebazen te spreken. Niet omdat ik die mensen niet vertrouw, maar uit pure interesse. Dat gezegd hebbende, blijf ik voorstander van het ‘two tier’-model, want je moet tegelijkertijd afstand bewaren. Als je te dik bent met elkaar kun je moeilijk ‘nee’ zeggen. Al moet dat toch kunnen, dat heeft met kwaliteit van mensen te maken. In De Prooi zie je het daar fout gaan bij de president-commissaris. De commissarissen moeten dus dichter op het bestuur zitten, maar ik zoek nog naar de juiste formuleringen, omdat ik

°

trouwste volgelingen. De vraag is: hoe nu verder? Ik heb twee ideeën. Of het komt uit de traditie van een land als Nederland; het gidsland, het eigenwijze. Of het komt, en dat is waarschijnlijker, uit Amerika. Ik heb de hoop dat het sociale karakter dat Amerika ooit had, weer terugkomt. Misschien is dat ongelooflijk naïef, maar ik weet ook wat voor intellect er op al die Harvards rondloopt. Die mensen zouden de draai kunnen maken. Die nieuwe geschiedenis wordt nu geschreven, ik weet alleen niet hoe revolutionair die wordt. Als het maar niet iets wordt in de trant van: kleinere banken, meer kapitaal, minder risico’s. Want dan zie ik de grauwsluier al over Nederland komen. Meer kapitaal en minder risico betekent gewoon minder financiering en dus minder werkgelegenheid, groei en welvaart. Ik ben ervan overtuigd dat de grote landen in deze crisis meer macro denken en handelen. Men zoekt allang niet meer naar de schuldigen. In de VS – maar ook in Engeland en Duitsland – stimuleren ze niet alleen de economie en het vertrouwen van het publiek. Men is ook sneller bereid om boekhoud- en solvabiliteitregels (IFRS) op een flexibele manier toe te passen.’

daarmee niet bedoel dat ze dingen moeten overdoen of controleren.’ Ik werd laatst gevraagd voor een discussie over de bank van de toekomst. Interessant, maar we hebben weinig aan drie of vijf debatten met verschillende deelnemers. Hoe zou het debat over de herstructurering van de financiële sector gevoerd moeten worden? ‘Ik denk dat Holland Financial Centre bij uitstek de plek is om deze discussie te voeren. Het gaat erom dat je hem breder voert dan met een paar bankiers of politici onderling. Ook wetenschappers moeten meedoen, analisten, journalisten en de ambtelijke top, en bij voorkeur zelfs mensen van meerdere generaties; je moet een breed platform creëren. De centrale doelstelling van het Holland Financial Centre is om Nederland als financiële sector op te stuwen in de vaart der volkeren: meer werkgelegenheid, meer belastinginkomsten, meer statuur, meer talent. Ik denk dat we Nederland ook kunnen helpen door een platform te bieden voor een dergelijke discussie. Dat is nodig, want we praten nauwelijks met elkaar.’

°

Wie praat niet met wie op dit moment? ‘Niemand praat met elkaar. Banken hebben enorme tikken gehad, die hele generatie van Groenink is weg. Bij ING voor een deel ook. Fortis is verdwenen... Ik heb goede hoop dat mensen van jouw kaliber, en iemand als Arnoud Boot daaraan mee willen doen. Ik neem aan dat iemand als Nout Wellink ook bereid is aan zo’n debat bij te dragen. Dat is het voordeel van Nederland: het is niet onmogelijk. Je zou deze mensen bij elkaar moeten brengen, goed gestructureerd met stukken en stellingen, en focussen op bepaalde onderwerpen. Het gebeurt nu hap-snap, een headhunter, KPMG of De Baak organiseert eens wat, maar je moet het een centrale plek geven, bekendheid geven, en omringen met garanties over vertrouwelijkheid. Holland Financial Centre pakt die rol graag op. Mijn ambitie is om het Nieuwspoort van de financiële wereld te worden.’

°

nr. 10 / 2009 . 61

Tekst Miloe van Beek Fotografie Peter Bak

‘Het moet wel zakelijk blijven iedereen heeft het druk’

‘23 miljoen is niet zoveel’ Veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. Hans Hoogervorst is naast voorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) ook voorzitter van de Mondriaan Stichting.

Wie Hans Hoogervorst (53) Wat Mondriaan Stichting Waarom De afwisseling en interesse

62 .

managem ent scope

De werkkamer van Hans Hoogervorst bij Mondriaan Stichting en directeuren van grote de AFM is kleurrijk. Aan alle muren hangen musea. Ik heb wat gesprekken gevoerd om de de opvallende schilderijen van zijn vrouw, de sfeer te verbeteren. Mijn ervaring op bestuurlijk Mexicaanse kunstenares Marisa Polin. Zij vond niveau en bekende gezicht helpen daarbij.’ In Den het meteen een goed idee dat haar man voorzitHaag komt hij voor de Mondriaan Stichting niet ter werd van de Mondriaan Stichting, zelf moest zoveel. ‘Maar mocht er als gevolg van de crisis hij er even over nadenken. ‘Al leek het me wel sterk bezuinigd worden, dan zal ik vast een keer meteen een leuke klus. Door mijn vrouw ben ik in stelling worden gebracht.’ bekend geraakt met de kunstwereld, zij heeft me Naast zijn werk bij de Mondriaan Stichting heeft vaak meegezeuld naar evenementen en tentoonHoogervorst nog vier nevenfuncties. Hij zit onstellingen. Bovendien, als je de hele dag met geld der andere in de Raad van Toezicht van Het Nabezig bent, is het ook wel leuk om eens in hele tionaal Ballet en is voorzitter van een medische andere sferen te verkeren.’ stichting. ‘Ik had gedacht dat het makkelijker te De Mondriaan Stichting mag jaarlijks 23 milcombineren zou zijn, maar mijn baan bij de joen euro verdelen onder musea. ‘Veel AFM is momenteel ook wat onrustig dus geld? Als minister van Volksgezondalles bij elkaar valt het me wel eens zwaar.’ heid had ik 45 miljard euro onder mijn Hij zegt ja tegen een nevenactiviteit als neven hoede. Daarbij vergeleken is 23 miljoen het binnen zijn interessesfeer valt. ‘Al functie euro niet zoveel. Maar voor de kunstspeelt het ook een rol wie me vraagt. Ik wereld is het wel een groot bedrag.’ Het weet bijvoorbeeld niks van ballet, maar voorzitterschap kost Hoogervorst niet heel Wim Kok vroeg me voor de Raad van veel tijd. Jaarlijks moet hij vijf tot zes vergadeToezicht. Waarom niet, denk ik dan? Ik ben ringen voorbereiden en leiden, de jaarrekening nieuwsgierig ingesteld en vind het leuk om meer en jaarplannen goedkeuren en mede beslissen over die wereld te weten. Laatst sprak ik op een over het beleid. Ook gaat hij over de samenstelbijeenkomst met dansers, dat vind ik erg leuk. ‘ ling van adviescommissies die de subsidieaanvraAl zijn nevenfuncties zijn liefdadigheid. ‘Voor gen beoordelen. ‘Maar daarbij vertrouw ik vooral sommige dingen staat een kleine vergoeding, op de expertise van anderen.’ maar die is te verwaarlozen. Het is voor mij een vorm van maatschappelijke actief zijn.’ Hoogervorst is nu anderhalf jaar voorzitter en wil Hoogervorst werd voor het voorzitterschap dit voorlopig blijven doen. ‘Ik vind het leuk. De gevraagd door goede kennis Jos Werner, fractievergaderingen zijn levendig en de gesprekken invoorzitter van het CDA in de Eerste Kamer en teressant. Al beperk ik de gezelligheid wel enigsbestuurslid van de Mondriaan Stichting. ‘Mijn zins, ik ben een vrij strakke voorzitter, vergadebestuurlijke ervaring en financiële kennis zullen ringen duren bij mij nooit erg lang. Het moet wel daarbij een rol hebben gespeeld. De afgelopen zakelijk blijven, iedereen heeft het druk. jaren zijn er wat conflicten geweest tussen de nr. 10 / 2009 . 63

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

** * *

Auteur Stephen Green Titel Good Value. Reflections on money, morality and an uncertain world Uitgeverij Allan Lane Pagina’s 207 ISBN 9781846142369 Prijs € 27,95

****

Auteurs Ruud Frambach en Peter Leeflang Titel Marketing aan de top Uitgeverij Prentice Hall Pagina’s 239 ISBN 9789043016421 Prijs € 24,95

****

Auteur Evert van Wijk Titel Mediagenie(k). Presenteren, debatteren en omgaan met de pers Uitgeverij Scriptum Pagina’s 170 ISBN 9789058716118 Prijs € 22,95

Good Value Topbankier Stephen Green stelt indringende vragen aan zijn lezers.

Marketing aan de top Hoogleraren Ruud Frambach en Peter Leeflang schudden marketingmanagers wakker.

Rotjournalisten Communicatiemanager Evert van Wijk geeft mediatraining.

Stephen Green is een vreemde kost-

Marketing is niet langer leading,

Een rustig gesprek over de dollar-

den, is bij hem aan het verkeerde adres. ganger in het internationale bedrijfsle- Liever springt de intellectuele veelvraat ven. Hij bevindt zich in ‘a universe of van de eerste Afrikaanse homo sapiens one’, schreef The Wall Street Journal, die via koning Edward III naar Goethe’s zijn boek deze zomer voorpubliceerde. Faust. Voor de belangrijkste antwoorNadat Green in 1988 tot priester werd den zal eenieder vooral in de spiegel gewijd, zette hij zijn wereldlijke carrière moeten kijken. Lees voor de gecomgewoon voort. Sterker nog: hij werd pliceerde achtergronden het boeiende in 2003 ceo en in 2006 chairman van boek. HSBC, een van ‘s werelds grootste banken met 8.500 filialen in ruim tachtig landen. De combinatie van krijtstreep en priestergewaad maakt Green bijzonder geschikt voor een filosofische verhandeling over geld en moraal in een onzekere wereld. De godvruchtige bankier plaatst de huidige economische crisis tegen de achtergrond van globalisering, verstedelijking en individualisering. Deze ontwikkelingen in de global bazaar zijn volgens hem alleen beheersbaar als eenieder zich enkele indringende vragen stelt: waarom doe ik wat ik doe? (pag. 19); hoe draagt mijn werk bij aan ieders welvaart? (pag. 179); en waarom is het belangrijk dat ik het doe en niet iemand anders? (pag. 180). Ook collectief dienen we volgens Green enkele interessante vragen te beantwoorden. Zo is hij benieuwd naar uw visie op progressie (pag. 131) en uw gedachten over de raison d’être van uw onderneming (pag. 155). De antwoorden op deze vragen kunnen richting geven aan onze pogingen uit de crisis te geraken, stelt Green. Wie op zoek is naar gemakkelijke antwoor64 .

managem ent scope

schrijven marketingprofessoren Ruud Frambach en Peter Leeflang. De gemiddelde marketingmanager houdt zich voornamelijk bezig met reclame, klanttevredenheidsonderzoek en loyaliteitsprogramma’s. Ander tactisch werk, zoals prijsbepaling, is overgenomen door de verkoopafdeling. Over strategisch beleid heeft de marketingmanager al helemaal niets meer te vertellen. Au! De oppervlakkige lezer weet nu wie er bij de eerstvolgende reorganisatieronde uitvliegt, maar dat is volgens Frambach en Leeflang te gemakkelijk gedacht. De twee hoogleraren publiceren naar eigen zeggen een wake-up call. Ieder bedrijf is naar hun idee gebaat bij een analytisch én creatief sterke marketingmanager die verder kan kijken dan de korte termijn op bestaande markten. Ze doen in hun boek tien zinnige aanbevelingen die de positie en vooral de prestaties van de marketingmanager kunnen verbeteren. Marketing aan de top is een goed boek met een ernstige omissie. De hoogleraren reflecteren geen moment op hun eigen werk. Leeflang is sinds jaar en dag hoogleraar marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen, Frambach al bijna tien jaar hoogleraar marketing aan de Vrije Universiteit. Als zulke mannen van naam vertellen waaraan het schort, zou je mogen verwachten dat ze ook vertellen wat ze zelf hebben gedaan om het (niet) fout te laten gaan.

koers loopt ernstig uit de hand. De geïnterviewde directeur van de Amerikaanse multinational ontploft wanneer hij door een journalist wordt gewezen op een inconsistente uitspraak: ‘You are trying to screw me, aren’t you? You fucking journalists, you’re all the same!’ Als de pr-manager wil ingrijpen, krijgt ook deze ‘journalist lover’ de wind van voren. Het incident leidt tot een vervelend krantenartikel en tot grote commotie in het bedrijf. Evert van Wijk, de pr-manager in kwestie, leerde van het voorval dat communicatie zowel op ‘inhoudsniveau’ als ‘relatieniveau’ wordt bedreven. ‘Arrogantie is slecht, net als onderdanigheid.’ Een interview is volgens Van Wijk een gesprek tussen twee specialisten. ‘Ook tijdens de hardste debatten geldt: blijf altijd correct. Als je die regel respecteert, behoud je het respect van het publiek’, aldus Van Wijk, een zelfstandig communicatieadviseur die veel ervaring opdeed bij Fokker en Dow Chemicals. De praktische syllabus die Van Wijk gebruikt bij mediatrainingen, is nu door hem uitgewerkt tot een prima handboek. Zowel lichtgeraakte managers als managers met langere lontjes leren van hem hoe ze kunnen omgaan met journalisten en andere lastige vragenstellers.

Bedrijven die de wereld hebben veranderd

Journalist Jonathan Mantle schetst de geschiedenis van vijftig succesvolle bedrijven. Het veelbelovende boek valt enorm tegen. Mantle maakt een nogal plichtmatig rondje langs Ikea, Disney, Nokia, Virgin, Google en andere bekende namen. De selectie is voorspelbaar; de meeste bedrijven zijn elders diepgaander beschreven. Problemen oplossen 101

Oud-McKinsey-adviseur Ken Watanabe wil zijn lezers leren hoe ze structuur kunnen aanbrengen in hun denkproces zodat ze problemen effectiever kunnen oplossen. Zijn boek is helaas alleen interessant voor mensen die zijn trainingen volgen. De praktische voorbeelden zijn te beperkt; de achtergrondinformatie is te mager. The Upside of the Downturn

Fortune-redacteur Geoff Colvin is auteur 313 in de ellenlange rij van auteurs die een graantje willen meepikken van de economische crisis. De tien op de kaft beloofde strategieën voor economische welvaart kunnen in twee woorden worden samengevat: werk hard. Daaraan kan in dit geval worden toegevoegd: lees minder.

zonde van uw tijd

nr. 10 / 2009 . 65

wandel gangen

NCD breidt uit

Yvonne Kroese

BLING bling Stealth wealth is de Ame-

rikaanse benaming voor de verborgen extraatjes die topmanagers bovenop hun base salary en bonus toucheren, variërend van luxe appartementen en privégebruik van de company jet tot wekelijkse verse bloemen voor de partner en vipkaartjes voor sportwedstrijden. Deze perks worden buiten het contract om uitonderhandeld met de commissarissen; in het jaarverslag zijn ze niet te vinden. De emolumenten van de top komen alleen naar buiten in een crisissituatie. Zo kwam de goudgerande pensioenregeling van oud-General Electric-topman Jack Welch op straat te liggen bij de verdeling van de boedel na zijn scheiding en waren er een paar boekhoudschandalen voor nodig om te onthullen dat Enron-topman Kenneth Lay het bedrijfsvliegtuig pakte zoals een ander de bus en de ceo van Tyco een appartement van de zaak bewoonde, mét paraplustandaard van 15.000 dollar in de vorm van een poedel. Bij ons eigen Nederlandse 66 .

managem ent scope

Van der Moolen openbaarde een surseance de excessieve levensstijl van inmiddels ex-ceo Richard den Drijver: een luxe appartement op Park Avenue, ingericht voor zo’n 137.000 dollar en vliegtripjes naar Real MadridBarcelona en de Formule 1-Grand Prix. Den Drijver heeft het vast afgekeken van de Amerikaanse fat cats, in de tijd dat hij naar de VS verhuisde om de Amerikaanse activiteiten van Van der Moolen vlot te trekken. En als Den Drijver het beursbedrijf nu weer had weten te herstellen in de gloriestaat die het in de jaren tachtig onder de legendarische Hans Kroon had: soit. Maar zelfs diezelfde Hans Kroon zag er kennelijk geen gat meer in om zijn kind te redden na het zwalkende beleid van Den Drijver, de leegloop in de top, muitende handelaren en een verlies dat nog ver boven de torenhoge bestuurlijke onkostenrekening uitsteeg. En dan was er ook nog de dure verhuizing naar Schiphol, een locatie die vermogensbeheerder APG juist onlangs

Vereniging zoekt 186 directeuren (m/v) Het Nederlands Centrum van Directeuren en

inruilde voor de Zuidas, vanwege de hoofdprijs die op de luchthaven betaald schijnt te moeten worden. Niet voor niets heet een deel van het kantorencomplex SchipholRijk. Ook APG, dat de miljarden van pensioenfonds ABP belegt, beleeft overigens weinig florissante tijden na de forse verliezen op de beurs en dus heeft het bedrijf het oude kantoormeubilair gewoon meegenomen naar het nieuwe pand. Dat is niet alleen goedkoper, maar fungeert vooral als subtiel symbool van soberheid in tijden van crisis. Een vrouw had het kunnen bedenken. Inmiddels heeft APG ook daadwerkelijk een vrouw benoemd om op de centjes te letten en wat voor één: ‘miljardenmeid’ Angelien Kemna wordt de nieuwe chief investment officer. Ze volgt Roderick Munsters op die op zijn beurt George Möller opvolgt als ceo van Robeco. Kemna vertrok twee jaar geleden als ceo van ING Investment Management waar ze de vrouw van 170 miljard werd genoemd.

Na een periode in de luwte maakt ze nu een comeback en hoe: bij APG krijgt ze zelfs 205 miljard onder haar hoede. Ondertussen laten headhunters nu hun eigen koppen rollen. Per Insinger, managing director van Heidrick & Struggles, stapt nu zelf op. De executive searcher zag een aantal jaar geleden al een ongekende breakaway van de drie seniors Han van Halder, Ollo den Tex en Jean Pierre Dubois naar concurrent Spencer Stuart. Tja, je kunt nu eenmaal niet ongestraft Struggles heten. Insinger moest een einde maken aan de leegloop. Nu stapt hij zelf op, maar de collega’s zullen niets aan hem verdienen, want Insinger wil voor zichzelf beginnen met zijn ‘eigen gespecialiseerde firma’. Gokje: een headhunter voor vrouwen? Of één voor financiële functies om de banken weer te bevolken met echte bankiers, zoals de commissie-Maas zo graag wil? Of misschien wel allebei. Er zal straks om vrouwen als Kemna gevochten worden.

Commissarissen (NCD) is de beroepsorganisatie van ruim 3300 directeuren en commissarissen van middelgrote en grote ondernemingen en maatschappelijke organisaties.

Het NCD werkt al ruim 55 jaar aan de persoonlijke

Als dé beroepsorganisatie van directeuren en commissarissen is het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen altijd op zoek naar nieuwe leden. Het managen van een onderneming is een hele opgave, waarbij u elke dag weer optimaal rendement uit uzelf moet halen. Uw participatie in het NCD verzekert u van professionele ondersteuning bij de uitoefening van uw functie en toegang tot brede en actuele vakkennis. Ook is het NCD namens u actief als gesprekspartner in Den Haag. In uw belang.

Vergroot uw slagkracht Laat u inspireren door onze workshops, congressen en seminars: evenementen die ook goede gelegenheden zijn om ervaringen uit te wisselen en uw netwerk uit te bouwen. Of ga de diepte in en volg een van de leergangen op topniveau. NCD heeft samen met TiasNimbas Business School de Masterclass Business Leadership specifiek ontwikkeld voor directeuren. Voor commissarissen is er de NCD-Nyenrode Commissarissencyclus. NCD-leden hebben tot e 1.000 voordeel op deze opleidingen.

In uw belang In vertrouwen met een onpartijdige derde van gedachten wisselen? Leden helpen leden via de NCD KlankbordService, persoonlijk of online. In between jobs? Dan is de CarrièreService er voor u. Het NCD staat op de Haagse kaart als gesprekspartner namens directeuren en commissarissen. In die rol bewaakt het NCD uw rechtspositie, beschermt het imago van uw beroepsgroep en lobbyt op dossiers zoals bestuurdersaansprakelijkheid, corporate governance en honorering.

ontwikkeling van de directeur en commissaris. Daarom zoeken wij u. Word lid van het meest relevante netwerk van Nederland. Ga naar ncd.nl en meld u aan. NCD: In uw belang.

NCD.nl

Wat als processen niet mogen falen? Vind de

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

x kan vinden op eiffel.nl/procesoptimalisatie

x.