m 2009

Sociale Verzekeringsbank Meerjarenplanning 2005 t/m 2009 Meerjarenbeleidsplan Meerjarenkostenraming Jaarplan 2005 Begroting 2005

Amstelveen, september 2004 De Meerjarenplanning 2005 t/m 2009 is op 22 september 2004 door de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank vastgesteld

BCU04.0267

1

Inhoudsopgave 1

INLEIDING..................................................................................................................................................4

2

MEERJARENBELEIDSPLAN 2005-2009 ................................................................................................5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6 2.7 2.8 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7

3

MEERJARENKOSTENRAMING...........................................................................................................48 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

DE STRATEGIE EN AMBITIES VAN DE SVB .............................................................................................5 POSITIONERING EN PROFILERING SVB ..................................................................................................7 BESTURINGSMODEL VAN DE SVB .........................................................................................................9 OPDRACHTGEVERS EN TAKEN VAN DE SVB ........................................................................................11 OMGEVINGSFACTOREN .......................................................................................................................12 Politieke en sociaal economische ontwikkelingen .........................................................................13 Maatschappelijke ontwikkelingen..................................................................................................14 Technologische- en ICT- ontwikkelingen.......................................................................................14 Internationale Ontwikkelingen ......................................................................................................16 SVB 2010 ...........................................................................................................................................17 DE BURGERPOLIS .................................................................................................................................19 DOELSTELLINGEN, ACTIVITEITEN EN PRESTATIES ...............................................................................20 Inleiding.........................................................................................................................................20 Efficiënte uitvoeringsprocessen .....................................................................................................21 Klantgerichte uitvoering ................................................................................................................27 Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking .........................................................................................33 Handhaving ...................................................................................................................................36 Continuïteit van de SVB.................................................................................................................38 Overzicht van activiteiten 2005-2009 ............................................................................................42

UITGANGSPUNTEN...............................................................................................................................48 ALGEMEEN GEHANTEERDE INDICES ....................................................................................................49 MEERJAREN KOSTENONTWIKKELING SVB ..........................................................................................50 TOTALE UITVOERINGSKOSTEN SVB....................................................................................................52 SVB 2010 ...........................................................................................................................................54 INVESTERINGEN ..................................................................................................................................55

JAARPLAN 2005 .......................................................................................................................................59 4.1 ALGEMEEN ..........................................................................................................................................59 4.1.1 De bevindingen van de Inspectie Werk en Inkomen.......................................................................59 4.2 BELEIDSDOELSTELLINGEN, ACTIVITEITEN EN PRESTATIES 2005..........................................................59 4.2.1 Efficiënte uitvoeringsprocessen .....................................................................................................62 4.2.2 Klantgerichte uitvoering ................................................................................................................65 4.2.3 Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking .........................................................................................71 4.2.4 Handhaving ...................................................................................................................................76 4.2.5 Continuïteit van de SVB.................................................................................................................81

5

BEGROTING 2005 ....................................................................................................................................86 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3

KERNGEGEVENS ..................................................................................................................................86 KOSTEN PER KLANT.............................................................................................................................87 UITVOERINGSKOSTEN STAANDE ORGANISATIE NAAR CATEGORIE (SV PLUS NIET-SV).........................88 Personeelskosten............................................................................................................................88 Huisvestingskosten.........................................................................................................................91 Automatiseringskosten ...................................................................................................................92 Bureaukosten .................................................................................................................................93 Diensten en diversen......................................................................................................................94 PROJECTEN ..........................................................................................................................................95 DE PRODUCTEN: WETTEN EN REGELINGEN ..........................................................................................96 AOW ..............................................................................................................................................96 Anw ................................................................................................................................................98 AKW.............................................................................................................................................100

2

5.5.4 TOG-regeling...............................................................................................................................101 5.5.5 TAS-regeling................................................................................................................................102 5.5.6 PGB .............................................................................................................................................104 5.5.7 FVP..............................................................................................................................................106 5.5.8 Remigratiewet ..............................................................................................................................107 5.5.9 Vrijwillige verzekering AWBZ .....................................................................................................107 5.5.10 Overig .....................................................................................................................................108 5.6 INVESTERINGSBEGROTING ................................................................................................................109 BIJLAGE I

ONDERZOEKSPLAN 2005.................................................................................................112

1

INLEIDING..............................................................................................................................................112

2

STRATEGISCHE EN INNOVATIEVE ONDERZOEKEN................................................................113

3

AAN DE PRIMAIRE PROCESSEN GERELATEERDE ONDERZOEKEN....................................115

3

1 Inleiding Na een aantal jaren waarin de invoering van diverse veranderingen, zoals SUWI en de reorganisatie van de districtskantoren en daarna van het Hoofdkantoor een belangrijke rol speelden, richt de SVB zich momenteel sterk op een nieuwe toekomst. Met de missie en ambities van de Raad van Bestuur in het achterhoofd is in dit meerjarenplan een beeld geschetst van de SVB in 2010. Belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van dit beeld was de inzet van moderne technologieën voor een meer dan voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht. De SVB-begroting 2005 bedraagt circa € 276,5 mln, waarvan € 229,6 mln bestemd is voor de uitvoering van de sv-taken (€ 224,5 staande organisatie en € 5,1 mln projecten). Deze meerjarenplanning is opgesteld volgens het ‘VBTB-concept’ (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording). De drie W-vragen van dit concept staan dan ook centraal: 1. Wat willen we bereiken? 2. Wat gaan we doen om dit te bereiken? 3. Wat hebben we nodig om dit te bereiken? Om deze vragen te beantwoorden zijn de doelstellingen van de SVB vertaald naar concrete activiteiten en resultaten. De meerjarenplanning start met het meerjarenbeleidsplan voor de jaren 2005 tot en met 2009. Dat begint met een algemene inleiding over de omstandigheden en context waarin de SVB werkt. Daarna wordt ingegaan op de strategie en de aandachtsgebieden en activiteiten voor de komende jaren die daar het gevolg van zijn. Tot slot volgt de financiële vertaling van deze plannen in de meerjarenkostenraming 2005-2009. In het jaarplan worden de concrete doelstellingen en activiteiten voor 2005 beschreven. De vraag wat de voorgenomen activiteiten in 2005 gaan kosten, wordt beantwoord in Hoofdstuk 5: Begroting 2005. Het is de wens van SZW om het meerjarenplan en het jaarplan als afzonderlijke delen te kunnen zien. Daar hebben we aan voldaan. Doordat zowel in het meerjarenbeleidsplan als in het jaarplan aandacht wordt besteed aan de doelstellingen, de activiteiten en de prestaties, is het onvermijdelijk dat op een aantal plekken sprake is van dubbelingen.

4

2 Meerjarenbeleidsplan 2005-2009 Dit meerjarenbeleidsplan gaat over de jaren 2005 tot en met 2009. Eerst wordt aandacht besteed aan de omgeving van de SVB, omdat deze van grote invloed is op het (toekomstige) functioneren van de organisatie. De SVB heeft te maken met diverse opdrachtgevers. De strategische keuzes die de basis vormen voor de manier waarop de bestaande en eventuele toekomstige taken worden uitgevoerd, staan in het meerjarenbeleidsplan. Om ook naar de verdere toekomst zo concreet mogelijk te zijn, wordt in dit hoofdstuk tevens aandacht besteed aan de voorgenomen activiteiten die hieruit voortvloeien. 2.1

De strategie en ambities van de SVB

Centraal in de strategie en ambities van de SVB staat het streven van de organisatie naar een rechtmatige, tijdige en doelmatige uitvoering van de regelingen, een klantgerichte benadering van de gerechtigden en een gedegen sociaal beleid voor haar medewerkers. De wetgeving en het achterliggende beleid, de doelstellingen uit de Wet SUWI en afspraken met de toezichthouder vormen voor de SVB daarbij de kaders. Het proces van missie naar activiteiten wordt hieronder schematisch weergegeven. Daarbij heeft de SVB aansluiting gezocht bij de drie SUWI-doelstellingen die op de SVB van toepassing zijn.

5

Missie De SVB wil de beste, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden regelingen van de overheid De missie kan worden doorvertaald naar 4 organisatiebrede ambities

Strategische doelen Ambitie 1:

Ambitie 2:

Ambitie 3:

Ambitie 4:

Een voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht

Investeren in talent en binnen openbaar bestuur de beste werkgever zijn

Investeren in de toekomst, tonen van innovatief gedrag en maatschappelijk betrokken zijn

Het verwerven van nieuwe taken en recent verworven taken behouden

Beleidsdoelstellingen Efficiënte uitvoeringsprocessen

Prestatie-indicator Kostenontwikkeling *

Klantgericht

Prestatie-indicator Klanttevredenheid Klachtenmanagement Call center

Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking

Prestatie-indicator Rechtmatigheid Tijdigheid

Handhaving

Professioneel oordeel* Handhaving

Continuïteit van de SVB

Prestatie-indicator Ziekteverzuim Arbeidstevredenheid Ontwikkeling mdw Leiderschap

*nog in ontwikkeling

Uiteindelijk dragen alle activiteiten bij aan de realisatie van de strategische doelen en ambities van de SVB en wordt de missie verwezenlijkt. De vier organisatiebrede ambities worden hieronder nader uitgewerkt: Ambitie I Alles staat of valt met een meer dan voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht. Het primaire proces moet elke dag weer tip top op orde zijn. Het is de ambitie van de Raad van Bestuur om geheel te voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, met daarbij evenwichtige aandacht voor de kwaliteit van de productie en de dienstverlening, doelmatigheid en sociaal beleid.

6

Ambitie II De Raad van Bestuur investeert in talenten van de medewerkers en ambieert de beste werkgever te zijn binnen het openbaar bestuur. Ontplooiing en ontwikkeling van talent staan centraal in de benadering van het personeelsbeleid. De Raad van Bestuur ziet hierbij managers ook als coach. Medewerkers worden uitgedaagd om zich permanent te ontwikkelen en hebben daarmee een eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Het aantrekken en behouden van goed gekwalificeerd personeel is van groot belang. Daarvoor is het belangrijk dat er een prettige werksfeer heerst, er goede ontwikkelmogelijkheden zijn en de beloning passend is. Ambitie III De wereld van de sociale zekerheid en de financiële dienstverlening staat niet stil. Investeren in de toekomst is cruciaal, innovatief gedrag en betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen zijn van vitaal belang. De Raad van Bestuur toont zich zeer betrokken bij maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en neemt actief deel aan externe activiteiten op deze terreinen. De toepassing van nieuwe technologische ontwikkelingen in de primaire processen vindt plaats als de techniek zich heeft bewezen (‘proven technology’). De SVB doet mee aan het verder ontwikkelen van nieuwe techniek voor de publieke sector door actief deel te nemen aan pilots. Ambitie IV Voor een vitale en vitaliserende bedrijfsvoering is het van eminent belang dat nieuwe - aan de core-business gelieerde - taken worden verworven dan wel recent verworven opdrachten worden behouden. De Raad van Bestuur neemt de leiding om een strategische positie op de markt van publieke taken te behouden en te versterken en draagt er zorg voor dat de leereffecten breed in de organisatie worden ingebracht. De Raad van Bestuur gaat strategische allianties aan met andere dienstverlenende organisaties in de publieke sector.

2.2

Positionering en profilering SVB

De SVB is een gedegen en loyale uitvoerder. Daarnaast is de SVB betrokken bij de voorbereiding en toetsing van nieuwe regelingen en adviseert zij de overheid over de praktische uitvoerbaarheid van nieuwe wetgeving. Door zorgvuldig om te gaan met de regelingen en deze correct en doelmatig uit te voeren, heeft de SVB een onbetwiste positie verworven. De SVB heeft altijd in stilte gewerkt, maar in een tijd van communicatie en transparantie kan dat leiden tot een bedreigende situatie. De inhoud en ambities van de organisatie zijn onvoldoende duidelijk voor de buitenwereld en ook bij medewerkers is de beleving nog niet optimaal.

7

Om zich duidelijker te positioneren en profileren is de SVB een traject gestart dat de volgende doelstellingen heeft: 1. Vitaliseren van de eigen, interne organisatie; 2. Acquisitie van nieuwe opdrachten voor de SVB en behouden van bestaande; 3. In stand houden van een qua kennis en vaardigheden adequaat personeelsbestand. In het traject staan begrippen als identiteit, positionering en communicatie centraal. Identiteit Met input van haar medewerkers en van externen zijn vier kernwaarden van de SVB gedefinieerd. Deze waarden vormen als het ware de persoonlijkheid van de SVB: Ø Onbetwist in uitvoering In een maatschappij waar zekerheid en betrouwbaarheid steeds minder vanzelfsprekende begrippen worden, moet je er bij de SVB blindelings op kunnen vertrouwen dat je op tijd krijgt waar je recht op hebt. Ø Verbonden met de samenleving Alleen doordat de SVB weet wat er leeft onder burgers, wat hun veranderende wensen zijn en in welke richting de maatschappij evolueert, kan ze goed invulling geven aan haar taak. Ø Inspirerend in kennis De SVB is een bron van kennis. Ze heeft de verantwoordelijkheid om die kennis uit te bouwen, te delen en uit te dragen, omdat dat bijdraagt aan een betere en stabielere uitvoering van de sociale zekerheid. Ø Eerzaam De SVB neemt haar taak uiterst serieus. En dus zijn haar medewerkers integer, betrokken, betrouwbaar, respectvol en gedreven. Voortdurend doordrongen van het besef dat wat de SVB doet voor haar klanten, goed moet gebeuren. Positionering De oorspronkelijke positionering van de SVB was die van uitvoerder van regelingen in sociale wetgeving. De maatschappij verandert, de burger wil anders worden behandeld en ‘bediend’ en andere partijen profileren zich krachtig op terreinen die ook de SVB raken. Daarom is een ambitieuze en tevens realistische positionering gewenst. Deze luidt als volgt: Onafhankelijke autoriteit in het beheer van individuele sociale zekerheid (ingesteld door de Nederlandse overheid)

8

Communicatie Sinds 2003 draagt de SVB een zogenoemde corporate boodschap uit, waarmee de SVB aan de buitenwereld duidelijk maakt wat haar toegevoegde waarde is voor de samenleving als geheel en voor individuele klanten. Deze is als volgt geformuleerd: ‘Ooit komt iedereen een keer met de SVB in aanraking. Bij de fijne dingen in het leven of door de onvermijdelijke dingen van het leven. Als kind, als ouder, als nabestaande. Schoolgaand, werkend of gepensioneerd. Dan keert de SVB uit. Beheert ze, verzorgt ze. Doelmatig, rechtmatig en geruisloos. Voor het leven.’ ‘SVB voor het leven’ heeft verschillende betekenissen: voor de duur van het leven, de inhoud van alle momenten van het leven, de fijne dingen van het leven, maar ook de onvermijdelijke dingen van het leven. Het is de belofte van de SVB er altijd voor haar klanten te zijn. De communicatiestrategie die de SVB volgt om zich te positioneren en te profileren richt zich op de drie eerder genoemde doelstellingen. Daarmee wordt een directe bijdrage geleverd aan de ambities van de Raad van Bestuur. De communicatie concentreert zich primair op vijf doelgroepen: - opdrachtgevers en politiek - gerechtigden - medewerkers - algemeen publiek - arbeidsmarkt. De SVB profileert zich via de inhoud en maakt gebruik van de kennis die zij in huis heeft. Daarbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van 'natuurlijke' contactmomenten. Dit betekent dat bestaande communicatie de boodschap SVB voor het leven meekrijgt.

2.3

Besturingsmodel van de SVB

Per 1 januari 2005 zal het nieuwe besturingsmodel voor het hoofdkantoor zijn ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit in het kader van het project Besturing en Organisatie III (BEO III). Binnen het gehele concern wordt dan gewerkt met resultaatgebieden (perspectieven genoemd) met daarbij succesbepalende factoren en bijpassende prestatie-indicatoren, die zijn afgebeeld op zogenoemde dashboards. Dit faciliteert doelen resultaatgericht sturen binnen de planning en controlcyclus in het gehele concern.

9

In 2004 is ook een nieuw managementinformatiesysteem geïntroduceerd, waarmee de resultaten op de prestatie-indicatoren geraadpleegd kunnen worden. Ook dit faciliteert het doelen resultaatgericht sturen. Met het managementinformatiesysteem is het voor alle medewerkers mogelijk resultaten te raadplegen, deze onderling te vergelijken en op zoek te gaan naar leereffecten. In 2005 richten de activiteiten zich op beheer en onderhoud van het besturingsmodel concernbreed. In het kader van het besturingsmodel wordt in de tweede helft van 2004 ook gestart met het maken van een koppeling van het bestaande besturingsmodel van de SVB met het INKmodel. Kwaliteitsmanagement hoofdkantoor Het invoeren van integraal kwaliteitsmanagement is eveneens onderdeel van het project BEO. Afdelingen krijgen met de invoering van kwaliteitsmanagement vanaf 2005 de mogelijkheid doelbewust en doelgericht verbeteringen aan te brengen in processen en om prestaties te vergroten. VBTB De SVB zal ook in 2005 aandacht besteden aan de VBTB-filosofie door te monitoren of de planning-en controlcyclus volgens het VBTB-principe verloopt. In het jaarverslag 2003 heeft de SVB een mededeling over de bedrijfsvoering opgenomen. In 2005 zal hier richting de vestigingen aandacht aan worden besteed, door een concernbreed model voor risicomanagement te implementeren. Hiermee wordt invulling gegeven aan de tweede fase van het twee-sporenbeleid dat de SVB in 2003 voor de implementatie heeft geformuleerd. Het eerste spoor was gericht op introductie van risicoanalyse bij de afdelingen op het hoofdkantoor. Hier is in 2003 en 2004 aandacht aan besteed. Met uitvoering van het tweede spoor wordt nu gestart. In 2004 wordt hiertoe een pilot-traject gestart op vestiging Deventer. Daarbij wordt aangesloten op de eerder gekozen aanpak en methodiek. In de loop van 2005 wordt de implementatie afgerond en moet de SVB beschikken over een integraal risicomanagement model. Het model zal belangrijke input geven voor het opstellen van de mededeling over de bedrijfsvoering. Borging Het borgen van (de effecten van) activiteiten wordt door de SVB erg belangrijk geacht. Naast de reguliere borging via onderdelen van de Planning & Controlcyclus en de besturingsinstrumenten is in het kader van zaken als tijdigheid en kwaliteit in 2004 de regiegroep Kwaliteit, Meten en Sturen ingericht. Het doel van deze regiegroep, waar een lid van de Raad van Bestuur en twee vestigingsdirecteuren aan deelnemen, is het bewaken en monitoren van de kwaliteit en tijdigheid van de uitvoering van AOW, Anw en AKW, zodat de concerndoelstellingen 2005 op dit gebied kunnen worden gerealiseerd.

10

Rol Raad van Advies In zijn brief van 30 maart 2004 aan de Tweede Kamer heeft de minister van SZW aangegeven dat de rol van de Raad van Advies van de SUWI-instellingen moet worden versterkt. De Raad van Advies heeft in overleg met de Raad van Bestuur bezien op welke manier invulling gegeven kan worden aan deze versterking van de rol van de Raad van Advies met, naast de wettelijke adviesrol, een belangrijke signalerende rol naar de Raad van Bestuur. In rapportages en andere relevante stukken zal de inbreng van de Raad van Advies helder worden weergegeven. In het proces rondom de Meerjarenplanning 2005 – 2009, waarin opgenomen het meerjarenbeleidsplan, de meerjarenkostenraming, het jaarplan 2005 en de begroting 2005, geeft de RvA met name invulling aan haar rollen bij de totstandkoming van de definitieve versie. Het concept van dat stuk is daarbij de basis voor het advies. Dit advies is betrokken bij de vaststelling van de voorliggende definitieve versie.

2.4

Opdrachtgevers en taken van de SVB

De SVB voert taken uit voor diverse opdrachtgevers. De SVB definieert het werkterrein als ‘persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid’ en dat maakt het mogelijk voor meerdere opdrachtgevers te werken. Het streven is in de nabije toekomst nieuwe opdrachten toe te voegen aan het bestaande overzicht. A. SV- regelingen Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid • • • • • • •

Uitvoering van de Algemene Ouderdomswet (AOW) Uitvoering van de Algemene Nabestaandenwet (Anw) Uitvoering van de Algemene Kinderbijslagwet (AKW) Uitvoering van de Regeling tegemoetkoming onderhoudskosten thuiswonende gehandicapte kinderen (TOG) Uitvoering van de Regeling tegemoetkoming asbestslachtoffers (TAS) Uitvoering detacheringsverklaringen Werkzaamheden als verbindingskantoor van sociale verzekeringen voor grensarbeiders naar Duitsland en België, inclusief de organisatie en exploitatie van het virtuele Grensinfopunt

B. Overige wettelijke regelingen Ministerie van Justitie • •

Uitvoering van de Remigratiewet (REM) Afbouw uitvoering van het Tijdelijk besluit tegemoetkoming verhuiskosten Antillianen en Arubanen (beëindigd per oktober 2004)

11

College voor zorgverzekeringen (CVZ) • Uitvoering afbouw Regeling persoonsgebonden budget Verpleging en verzorging, Verstandelijke gehandicaptenzorg, Geestelijke gezondheidszorg en Lichamelijke gehandicaptenzorg (PGB-oud) • Facilitaire ondersteuning budgethouders Regeling persoonsgebonden budget (SVB Servicecentrum PGB) • Uitvoering vrijwillige verzekering AWBZ C. Overige taken Stichting Financiering Voortzetting Pensioenverzekering (FVP) • Uitvoering van de bijdrageregeling • Vermogensbeheer voor het FVP- fonds UWV en CVZ • Werkzaamheden als verbindingskantoor voor Belgische- en Duitse zaken (BBZ en BDZ) op het terrein van sociale verzekeringen • Controles en verificaties door de Bureaus van de sociaal attachés in Marokko, Turkije en Suriname. Belastingdienst • Uitvoering buitenlandse betalingen Voor een verdere beschrijving van bovenstaande producten wordt verwezen naar hoofdstuk 5. Pensioen- en uitkeringsraad Hoewel er nog geen sprake is van een nieuwe opdrachtgever met een nieuwe taak, hebben de SVB en de Pensioen- en uitkeringsraad (PUR) in een convenant de bereidheid uitgesproken om tot uitbesteding van werkzaamheden van de PUR aan de SVB te komen. Deze uitbesteding van taken wordt ingegeven door de natuurlijke afbouw van het cliëntenbestand van de PUR. Dit betreft met name oorlogsgetroffenen van de Tweede Wereldoorlog. Om de continuïteit en de kwaliteit van de dienstverlening aan de getroffenen ook op langere termijn veilig te stellen, is over enkele jaren een uitbesteding van taken van de PUR aan de orde. Momenteel wordt onderzocht om welke termijn het dan gaat.

2.5

Omgevingsfactoren

Het beleid van de SVB wordt in belangrijke mate beïnvloed door allerlei ontwikkelingen in de omgeving. We noemen hier de belangrijkste.

12

2.5.1

Politieke en sociaal economische ontwikkelingen

De SVB volgt de politieke ontwikkelingen op de voet. Waar nodig is de SVB proactief en wordt vroegtijdig ingespeeld op relevante ontwikkelingen. Duidelijk is dat ook de wereld van de sociale zekerheid niet stil staat. Binnen de politiek, maar ook binnen de samenleving, worden een hoge kwaliteit van het uitvoeringsproces en handhaving van de regelgeving steeds belangrijker gevonden. De terugtredende en gedogende overheid maakt op een aantal gebieden plaats voor een optredende overheid. De SVB zet in de komende jaren het ingezette handhavingsbeleid onverminderd voort, waarbij preventie, opsporing en afdoening in balans zijn. Nieuw beleid Op een aantal taakvelden voorziet de SVB nieuw beleid. Op 1 januari 2006 treedt de Wet administratieve lastenverlichting en vereenvoudiging in sociale verzekeringswetten (Walvis) in werking. In 2005 zal de SVB de nodige stappen zetten om op de invoering daarvan te anticiperen. Welke concrete gevolgen de invoering van Walvis voor de SVB heeft, is evenwel nog niet duidelijk. Een aantal relevante gegevens ontbreekt daartoe. Zo heeft de SVB geen zicht op de voorgenomen wijziging van de inkomensbesluiten AOW en Anw. Daarnaast beschikt de SVB niet over concrete informatie over de feitelijke inrichting van de polisadministratie en de capaciteit die het UWV vrij kan maken om de geautomatiseerde gegevensuitwisseling mogelijk te maken. Daarnaast verwacht de SVB in het kader van vereenvoudiging en deregulering wijzigingen met betrekking tot de afkoop van kleine AOW- pensioenen en het verheffen van de GBA tot authentieke bron. Herziening AKW In bijlage 1 bij zijn brief van 28 april 2004 (meibrief) kondigt de Staatssecretaris aan gebruik te willen maken van de expertise van de SVB bij het schrijven van een nota over de toekomst van de AKW ten behoeve van de Eerste en Tweede Kamer. De nota, die in 2005 moet uitkomen, zal in elk geval de thema’s onderhoudsvoorwaarden en deregulering bevatten. De effecten van het nieuwe beleid zijn, voor zover voldoende bekend, in de stukken meegenomen. Economische ontwikkelingen Mede gezien de huidige economische situatie is er binnen het openbaar bestuur meer aandacht voor verdere vergroting van de doelmatigheid. In dit kader streeft de SVB naar concurrerende uitvoeringskosten in de context van het openbaar bestuur. Om dit te bereiken is interactie met de omgeving een belangrijk aspect. De SVB neemt dan ook deel in benchmarks en volgt de ontwikkelingen op het gebied van outputfinanciering op de voet.

13

2.5.2

Maatschappelijke ontwikkelingen

De SVB is zich bewust van haar rol in de maatschappij. De SVB neemt daarom actief deel aan externe activiteiten en doet onderzoek naar diverse maatschappelijke ontwikkelingen. Hiermee stelt de SVB de opgedane kennis van haar medewerkers ter beschikking van de buitenwereld. In de eerste plaats heeft de SVB het plan om met enige regelmaat conferenties te organiseren waarbij de aandacht uitgaat naar belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en de toekomst van de sociale zekerheid. De eerste conferentie heeft op 27 mei 2004 plaatsgevonden met als onderwerp de ‘burgerpolis’. In de conferentie stond centraal hoe burgers tegen de sociale zekerheid aankijken en op welke wijze het stelsel transparanter kan worden gemaakt. Tevens participeert de SVB in het door de heer Bovenberg opgerichte onderzoeksbureau Netspar, dat onderzoek doet naar pensioenen. De ondersteuning van Netspar door de SVB gebeurt door het sponsoren van twee aio’s en het waar mogelijk verlenen van onderzoeksopdrachten. Naast de verticale verantwoording aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en andere opdrachtgevers, vindt de SVB ook de horizontale verantwoording aan het Nederlandse publiek en de afnemers van sociale zekerheidsdiensten in binnen- en buitenland van groot belang. Dit komt tot uitdrukking in de deelname in het Handvest Publiek Verantwoorden. Centrale waarden daarbij zijn transparantie, betrouwbaarheid, toegankelijkheid en rekening houden met de wensen en behoeften van belanghebbenden. In 2004 zal de zelfevaluatie, die vooraf gaat aan de visitatie door het visitatiecollege, klaar zijn. De uiteindelijke visitatie vindt begin 2005 plaats. De resultaten hiervan zullen in het kader van de horizontale verantwoording publiek worden gemaakt. De SVB voorziet in de nabije toekomst een groeiend klantenbestand en een complexere uitvoeringspraktijk door de toenemende vergrijzing en internationalisering van onze samenleving. In de toekomstige inrichting van de productieprocessen worden deze ontwikkelingen uitdrukkelijk meegenomen, waarbij het begrip ‘dienstverlening’ centraal staat.

2.5.3

Technologische- en ICT- ontwikkelingen

In de uitvoeringsprocessen van de SVB speelt technologie een belangrijke rol. De effecten van technologische ontwikkelingen op het uitvoeringsproces, inclusief de daarmee samenhangende kansen en bedreigingen, zijn binnen de SVB continu punten van aandacht. De SVB neemt actief deel aan onderzoek en andere externe activiteiten gericht op technologische vernieuwingen. De toepassing hiervan in de primaire processen vindt pas plaats als de techniek zich heeft bewezen. De SVB heeft in de afgelopen periode veel aandacht besteed aan de ICT- strategie en de mogelijke consequenties hiervan voor de uitvoering in het komende decennium.

14

Dit zal gedurende de planperiode continu aandacht krijgen. De technologische ontwikkelingen vormen belangrijke input voor de keuzes die de SVB maakt. In 2004 is gewerkt aan het verder uitwerken van het in 2003 door de Raad van Bestuur vastgestelde strategiestatement. In het kader van het project SVB 2010 is het beeld over de SVB en haar uitvoeringsprocessen in 2010 vertaald naar meer concrete doelstellingen. ICT is hierin een belangrijk aspect en kan worden gezien als de ‘motor’ achter het project. Voor de korte termijn (2004-2005) wordt gewerkt aan het verder uitwerken van het beeld over de SVB in 2010. Het begrotingsjaar 2005 wordt gebruikt om voorbereidingen te treffen voor implementatie van het project SVB 2010, bestaande uit onderzoeken en het opstellen van ontwerpen en plannen van aanpak. De SVB is één van de initiatiefnemers en ondertekenaars van het manifest Innovatie in uitvoering. Dit manifest intensiveert de samenwerking tussen uitvoeringsorganisaties op het gebied van ICT. De volgende uitgangspunten (die aansluiten bij de doelstellingen van de SVB in het kader van het project SVB 2010) zijn onderschreven door de deelnemende uitvoeringsorganisaties: • een gemeenschappelijk authenticatiemechanisme voor klantcontacten; • een gezamenlijke standaard voor het ontsluiten en uitwisselen van gegevens; • gegevens worden éénmalig verzameld en vervolgens gedeeld; • processen en gegevens(definities) zijn gestandaardiseerd; • betrouwbaarheid en vertrouwelijkheid zijn gewaarborgd; klantvragen worden direct afgehandeld. De SVB neemt ook deel in de Elektronische Nederlandse Identiteitskaart (ENIK). De SVB maakt bij de uitvoering van haar taken waar mogelijk gebruik van elektronische gegevensuitwisseling met andere organisaties. Daarbij kan worden gedacht aan de koppeling met het GBA en de Stichting RINIS1. In het kader van het project SVB 2010 streeft de SVB naar verdere toepassing en verbetering van elektronische gegevensuitwisseling. Uitwisseling van gegevens vindt zowel binnen als buiten het Suwi-domein steeds meer plaats. Dit versnelt de dienstverlening aan de klant en zorgt voor een efficiëntere procesvoering. Zo heeft de SVB begin 2004 in samenspraak met het ministerie van SZW een eenmalige gegevensuitwisseling tot stand gebracht met gemeenten. Door deze gegevensuitwisseling worden gemeenten beter in staat gesteld het reïntegratiebeleid ten aanzien van Anwgerechtigden vorm te geven.

1

Stichting Routerings Instituut voor (Inter)Nationale Informatie Stromen

15

Daarnaast wordt met de gegevensuitwisseling bereikt dat in het kader van het gemeentelijk armoedebeleid de gemeenten de mogelijkheid krijgen om proactief AOW- gerechtigden met een gekort pensioen te benaderen voor een eventuele inkomensaanvulling vanuit de bijstand. Deze gegevensuitwisseling gebeurt tot op heden door het versturen van CD-roms met bestanden. De SVB streeft ernaar om voor het einde van 2004 een elektronische gegevensuitwisseling tot stand te brengen, waar gebruik wordt gemaakt van het Inlichtingenbureau. Ten aanzien van de informatie-uitwisseling in de SUWI-keten in brede zin zal de SVB waar mogelijk aansluiting zoeken bij het Suwinet. Binnen en buiten het SUWI-domein wordt ook gebruik gemaakt van het standaard uitwisselingsplatform RINIS. Telkens zal in overleg met de ketenpartners de afweging worden gemaakt of RINIS of Suwinet het meest geëigende platform is. Suwinet geniet de voorkeur (binnen het domein) als direct inzage noodzakelijk is, RINIS is het platform als het om omvangrijke uitwisselingen gaat. Ook omgekeerd zal de vraag van ketenpartners naar elektronische beschikbaarheid van SVBgegevens toenemen. In 2004 worden de systemen daarop voorbereid. De implementatie van de informatiebeveiligingsorganisatie is in een afrondend stadium. Het is voortgekomen uit het informatiebeveiligingsbeleid dat reeds door de Raad van Bestuur is bekrachtigd. Daarnaast wordt nog gewerkt aan richtlijnen die zijn gebaseerd op de Code Informatiebeveiling. 2.5.4

Internationale Ontwikkelingen

Nederland heeft in de afgelopen jaren met een groot aantal landen verdragen gesloten op het terrein van de sociale zekerheid of is daarmee nog doende. Naast de coördinatie-verdragen gaat het voornamelijk om verdragen die zijn gesloten in het kader van de Wet BEU (Beperking Export Uitkeringen). De wet BEU is in 2003 tijdelijk opgeschort in afwachting van de opzegging van het ILO-verdrag 118. Verwacht wordt dat de wet BEU in 2005 weer van kracht wordt. De (tijdelijke) opschorting van de Wet BEU betekent geenszins dat de SVB minder internationale activiteiten uitvoert. Nu het aantal nieuwe verdragsrelaties zal afnemen, zal vooral de uitwerking en operationalisering van bestaande verdragen de nodige aandacht vergen. Met de zusterinstellingen in de verdragslanden moeten ook afspraken worden gemaakt over handhavingactiviteiten, die noodzakelijk zijn voor de rechtmatige uitbetaling van uitkeringen naar het betreffende land. Nu en in de toekomst zal de internationale handhaving een grote rol blijven spelen, met name omdat het aandeel internationale gevallen en in het buitenland wonende gerechtigden in de gevalsbehandeling naar verwachting fors zal blijven toenemen.

16

Met de tien nieuwe lidstaten van de EU zal in het kader van de sociale verzekeringen een band moeten worden aangegaan, ofwel de bestaande band in een ander kader moeten worden geplaatst. Hierbij gaat het niet uitsluitend om het maken van handhavingafspraken, maar om een volledige coördinatierelatie. De nieuwe leden van de EU zijn voor de SVB als partner deels nog onbekend. Handhavingactiviteiten in deze landen, maar ook binnen de overige EU- lidstaten is een belangrijk onderwerp de komende jaren. Verdere aandacht gaat uit naar de belangrijke relatie met de landen waarin de SVB attachés voor sociale zaken heeft (Turkije/Israël, Marokko/Tunesië/ Kaapverdië, Suriname en Spanje). De voortgang van de activiteiten van de attachés zal van groot belang zijn voor de uitvoering van de taken richting die landen. Ook in 2005 en volgende jaren zal de SVB haar expertise inzetten in consultancy projecten op het gebied van sociale zekerheid (Twinning), zoals in Bulgarije. In relatie tot het buitenland en de gevalsbehandeling zal blijvend aandacht worden besteed aan het verbeteren van de uitvoeringspraktijk, met name ten aanzien van de doorlooptijden. 2.6

SVB 2010

De SVB heeft in 2003 de eerste stappen gezet in wat wordt genoemd ‘SVB 2010’. Dit project bestaat uit drie zogenaamde ‘plateaus’. Het eerste plateau wordt gevormd door Programma Vernieuwing, hetgeen op dit moment in volle gang is. In de periode tot en met 2006 zullen hiervan de vruchten worden geplukt in de vorm van een efficiencybesparing, met name door de invoering van DMS en meer dienstverlening via internet. Het tweede en derde plateau worden gevormd door de Veranderagenda 1e en 2e fase. Belangrijk onderdeel van SVB 2010 is de inzet van moderne technologieën. Dit sluit aan bij de derde ambitie van de SVB ‘De wereld van de sociale zekerheid en de financiële dienstverlening staat niet stil. Investeren in de toekomst is cruciaal, innovatief gedrag en betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen zijn van vitaal belang’. Ook aan de ambitie ‘Alles staat of valt met een meer dan voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht, het primaire proces moet elke dag weer tip top op orde zijn’ levert het een bijdrage. Uitgaande van de missie en ambities van de Raad van Bestuur is een beeld geschetst van de SVB in 2010 en van de mogelijkheden om efficiënter te werken en op het gebied van klantgerichtheid en dienstverlening te innoveren en te verbeteren. Het project heeft het karakter van een organisatieveranderingstraject, waarbij de ICT-component een belangrijk (en deels voor het resultaat bepalend) deel van het project is. Door de inzet van ICT- middelen zal de organisatie op onderdelen veranderen, maar naast de ICT- aanpassingen zullen ook op andere organisatiegebieden (bijvoorbeeld personeel, proces en organisatie) veranderingen gerealiseerd moeten worden om het beeld van de SVB in 2010 te realiseren.

17

2005 staat in het teken van het voorbereiden van de uitvoering van het traject dat moet leiden tot realisatie van de denkrichtingen over SVB 2010. De voorbereiding bestaat uit het onderzoeken van de mogelijkheden en het verder uitwerken van de denkrichtingen. Gaandeweg deze onderzoeken en ontwerp-studies wordt een definitieve keuze gemaakt voor het implementatiescenario voor SVB 2010. Het resultaat van de voorbereiding zal bestaan uit concrete ontwerpen/ implementatieplannen en projectplannen. Daarnaast is 2005 het jaar van het implementeren, analyseren en inbedden van DMS en van de eerste stap in de verhoging van het aanbod van internetdiensten. Wanneer de verschillende fasen zijn doorlopen, wordt stapsgewijs richting 2010 een andere SVB zichtbaar. Daarbij moeten belangrijke keuzes worden gemaakt met betrekking tot de organisatiestructuur, de verzekerdenadministratie en de inrichting van de workflow. Van definitieve plannen kan nog geen sprake zijn. Gedurende de planperiode kan bijstelling plaatsvinden, hetzij door strategische aanpassingen hetzij door ontwikkelingen in de omgeving. Bij de verandering staan, op hoofdlijnen, de volgende denkrichtingen centraal: • De SVB kent in de toekomst een structuur waarin (nu nog decentrale) ondersteunende functies zijn gecentraliseerd. Dit moet de organisatie slagvaardiger maken en efficiencywinst opleveren. • De uitvoeringsprocessen vinden plaats in een structuur van serviceteams en specialistenteams. De serviceteams doen 80-90% van de werkzaamheden en zijn in eerste instantie verantwoordelijk voor de gevalsbehandeling. De specialistenteams ondersteunen waar nodig de serviceteams en behandelen gevallen waar specialistische kennis voor nodig is. • De SVB beschikt over een centraal ingerichte, locatieonafhankelijke, aansturing en controle van de gevalsbehandeling. Door toepassing van ICT- middelen voor werkstroombeheersing is centrale verdeling van de inkomende zaken over het land mogelijk, en kan rekening worden gehouden met beschikbare kennis en capaciteit binnen de vestigingskantoren. • In dit beeld past de gedachte van één telefoonnummer en één postbusnummer voor de SVB. Telefoongesprekken komen centraal binnen en worden toebedeeld aan een geschikte medewerker (gebaseerd op kennisprofiel en beschikbaarheid). De telefoongesprekken komen in eerste instantie binnen bij de serviceteammedewerkers. • De ontwikkelingen bieden de mogelijkheid over te gaan naar een andere vorm van controle. In de toekomst zullen niet langer alle gevallen worden gecontroleerd. Op basis van risicoprofielen worden zaken, separaat van het primaire behandelproces, door medewerkers gecontroleerd. Ook dit leidt tot een hogere efficiency. • Door de toepassing van moderne internettechnologieën kan de klant meer werkzaamheden zelf doen. Dit levert voor de SVB belangrijke efficiencywinst op en biedt mogelijkheden de dienstverlening anders aan te pakken.

18

Het wordt mogelijk voor de klant om zelf wijzigingen door te voeren en dossiers te raadplegen. Het uitgangspunt is zoveel mogelijk real time/ directe afhandeling van gevallen. Naast de ambities van de Raad van Bestuur, waar onder meer een efficiënte en moderne toepassing van ICT voor nodig is, zijn er andere aanleidingen voor het project. De vergrijzing, die vanaf 2010 fors zal toenemen, vraagt van de SVB zich daar op voor te bereiden. Daarnaast is een deel van de primaire systemen van de SVB al een behoorlijk aantal jaren oud, hetgeen actualisering vóór 2010 nodig maakt. Ook de bevindingen van het IWI van 2002 – die ingingen op de noodzaak vervolgstappen te zetten op automatiseringsgebied binnen de SVB om het huidige niveau van klantgericht werken te behouden- ondersteunen de investeringen in ICT. De keuzes die voor de komende periode worden gemaakt, worden mede vanuit die optiek bekeken. De stappen die de SVB naar 2010 wil zetten raken de vijf beleidsdoelstellingen. De toepassing van nieuwe, moderne technologieën maakt een meer efficiënte inrichting van de organisatie mogelijk en biedt dus goede mogelijkheden de bedrijfsvoering van de SVB verder te verbeteren en efficiencywinst te realiseren. Daarnaast draagt het bij aan een klantgerichte uitvoering en is er een sterke relatie met handhaving en met een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking. Tot slot draagt investeren in de systemen bij aan de continuïteit van de SVB. In de achterliggende periode is door externe deskundigen een expert oordeel uitgesproken over verschillende implementatiescenario’s voor SVB 2010. Deze scenario’s bestaan respectievelijk uit nieuwbouw van de primaire systemen en ‘vernieuwbouw’, waarbij de bestaande primaire systemen worden aangepast. De uitkomst van de externe toetsing is onder meer dat het onverantwoord is om nu al een definitieve keuze te maken. In 2005 zal op basis van nadere overweging van risico’s en organisatorische consequenties een definitieve keuze worden gemaakt voor een implementatiescenario. In de meerjarenkostenraming wordt qua kosten vooralsnog uitgegaan van de (duurdere) vernieuwbouw. Daarnaast kan het zijn dat de SVB de plannen op enig moment in de planperiode moet bijstellen vanwege nieuwe kennis of strategische heroverweging.

2.7

De burgerpolis

Tijdens de eerste in een reeks van, naar wij nastreven, vele SVB visieconferenties, stond het idee van het ontwikkelen van een burgerpolis centraal. Aangemoedigd door de positieve reacties ziet de SVB zich verplicht om verdere uitwerking te geven aan dit concept. Zo is de SVB voornemens om in 2005 met pensioenuitvoerders en andere geïnteresseerde partijen bij te dragen aan de opzet van een nieuw nationaal pensioenregister. Dit kan worden gezien als een eerste stap naar meer transparantie naar de burger.

19

Met de SUWI-partners UWV en CWI en met de Manifestpartijen zullen in het kader van het Manifest vervolgstappen worden gezet in de verdere uitwerking van het idee van de burgerpolis. In nauwe samenwerking met wetenschappers uit de wereld van de sociale zekerheid zullen voorts in de komende jaren de juridische kaders van de burgerpolis nader worden verkend. De ambities en plannen die de SVB zich in het kader van SVB 2010 heeft gesteld, bieden ook ruimte en kansen voor dit idee.

2.8 2.8.1

Doelstellingen, activiteiten en prestaties Inleiding

Zoals in paragraaf 2.4 reeds aangegeven, worden de activiteiten en de bijbehorende prestaties gegroepeerd naar vijf afzonderlijke beleidsdoelstellingen: 1. Efficiënte uitvoeringsprocessen 2. Klantgerichte uitvoering 3. Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking 4. Handhaving 5. Continuïteit van de SVB Deze doelstellingen staan niet los van elkaar. Zo helpen efficiënte uitvoeringsprocessen en handhaving bij het realiseren van een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking en draagt dit laatste bij aan de klantgerichtheid van de SVB. De continuïteit tenslotte is een voorwaarde om ook op langere termijn aan de drie eerste doelstellingen te kunnen voldoen. Ook de activiteiten hebben veelal een “spin-off” naar meerdere resultaatgebieden. De activiteiten worden opgenomen bij de doelstelling waarop het sterkste effect wordt verwacht. In deze paragraaf worden per doelstelling de geplande activiteiten en de bijbehorende prestaties toegelicht. Er wordt tevens aangeven aan welke ambities de bijbehorende activiteiten een bijdrage leveren. In paragraaf 2.6.7 worden tenslotte samenvattende overzichten gepresenteerd van de opgenomen activiteiten en prestaties. Bestuurlijke verantwoording prestaties Voor de bestuurlijke verantwoording is het van belang de doelstellingen van de organisatie te vertalen naar activiteiten om die doelstellingen te realiseren. Binnen de bedrijfsvoering moet het monitoren hiervan zijn geregeld. Door de uitvoering van activiteiten worden doelstellingen gerealiseerd en prestaties geleverd. De prestaties zullen zoveel mogelijk worden weergegeven in de vorm van prestatie-indicatoren. Dit sluit aan bij de invulling van de Wet SUWI, waarbij in de verantwoording ook wordt gestreefd naar het uitdrukken van de prestaties in de vorm van prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren zijn in afstemming met het ministerie van SZW tot stand gekomen.

20

Hierbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: • De benoemde prestatie-indicatoren zijn afgeleiden van de eerder benoemde SUWI- en de SVB-doelstellingen. • Aan de SZW- besturingsfilosofie “strategische beheersing” wordt verder invulling gegeven. • Nadruk moet liggen op de meest relevante (sleutel-)indicatoren van de meest kritische beleidsdoelstellingen. • Het verbeteren van de kwaliteit en het verminderen van de kwantiteit van de informatiestroom. • Uit oogpunt van doelcongruentie en doelmatigheid moet er zoveel mogelijk aansluiting zijn op de reeds binnen de SVB gehanteerde prestatie-indicatoren voor interne sturing. Daarnaast zijn bij het vaststellen van prestatie-indicatoren twee opmerkingen gemaakt: 1. Niet elk onderwerp leent zich ervoor om te verantwoorden via kwantitatieve weergave, met informatie gevoed uit de informatiesystemen. 2. Verantwoording via prestatie-indicatoren betekent niet alleen het aanleveren van kwantitatieve gegevens, maar vereist ook een kwalitatieve onderbouwing.

2.8.2

Efficiënte uitvoeringsprocessen

De beleidsdoelstelling efficiënte uitvoeringsprocessen streeft naar een optimale balans tussen middelen en prestaties. Een efficiënte inrichting van de verschillende productieprocessen en het beheer daarvan door de SVB is hiervoor bepalend. Het verder vergroten van de efficiency draagt zo bij aan ambitie 1 - Voortreffelijke uitvoering, waarin een doelmatige, effectieve en zuinige bedrijfsvoering centraal staat. De beleidsdoelstelling spreekt van een zo efficiënt mogelijke inrichting van processen binnen de SVB. Activiteiten Om dit te bereiken zijn voor de planperiode de volgende activiteiten gepland: •

•

Beheer en onderhoud van het besturingsmodel en koppeling hiervan met het INKmodel. Ook zal aandacht zijn voor het bewaken van doelen resultaatgericht sturen. Door een duidelijke link te leggen tussen missie, strategie, doelstellingen en onderliggende processen wil de SVB hiermee een zo goed mogelijke interne sturing realiseren. De SVB wil in 2005 werken aan de verdere versterking van de controlketen. Door de P&C- cyclus efficiënt en effectief te organiseren op centraal en decentraal niveau, ontstaat een sterke controlketen die een goede bedrijfsvoering ondersteunt.

21

•

•

•

In 2006 wil de SVB onderzoeken in hoeverre de invoering van Activity Based Costing het inzicht in de kostenstructuur kan vergroten, ter verbetering van de besturing en beheersing van de organisatie. Een efficiëntere inrichting van de diverse uitvoeringsprocessen wordt vooral bereikt door het inbedding van de resultaten (DMS en internet) van het Programma Vernieuwing, dat naar verwachting eind 2004 zal worden afgerond. Hiermee zal het eerste plateau van SVB 2010 worden afgesloten. Invoeren integraal kwaliteitsmanagement op het hoofdkantoor.

De eerste drie activiteiten zijn vooral gericht op het realiseren van een goede control binnen de SVB, terwijl de vierde activiteit vooral gericht is op een doelmatiger (primair) proces. De laatste heeft betrekking op beide. In het kader van het project SVB 2010 zijn de volgende activiteiten gepland die bijdragen aan een efficiënter procesverloop en uitbreiding van dienstverlening aan klanten. Onder de noemer ‘aanpassing informatievoorziening’: • Mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centrale klantadministratie. Afhankelijk van de resultaten zal een ontwerp gemaakt worden voor een centrale klantadministratie. Een klant die meerdere producten afneemt van de SVB hoeft nog maar één keer mutaties door te geven. Ook streeft de SVB er naar meer gebruik te maken van gegevens die bij derden liggen. Dit versnelt de gevalsbehandeling en heeft voor de klant het voordeel dat hij maar één keer gegevens hoeft door te geven aan de overheid. De pilot loopt in 2004. Afhankelijk van de uitkomst zal het vervolg in 2005 plaatsvinden. • Mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centrale intake van werk. Uit één van de denkrichtingen is af te leiden dat het streven is dat de SVB na de planperiode beschikt over één telefoonnummer, één postbus, één internetsite en beschikt over faciliteiten om massaal inkomende berichten te ontvangen en verdelen over beschikbare resources. Onder de noemer ‘aanpassing processen’: • In aansluiting op de centrale intake van werk zullen ook de mogelijkheden voor het inrichten van een centrale werkverdeling worden onderzocht. Uit de resultaten van een haalbaarheidsstudie moet blijken of inrichting van een centrale werkverdeling mogelijk is. Afhankelijk van de resultaten zal een ontwerp gemaakt worden voor een centrale werkverdeling. Hiermee kunnen op basis van beschikbaarheid en het kennisprofiel van de medewerkers gevallen aan de landelijk beschikbare resources worden verdeeld. Dossiers zijn centraal, on line, beschikbaar en niet langer gebonden aan één locatie. Uitbreiden van de dienstverlening via internet. Door meer functionaliteiten aan te bieden via het internet zijn klanten in staat zichzelf te bedienen.

22

Een naar verwachting steeds toenemend deel van de communicatie met klanten zal daardoor vooral elektronisch verlopen. Internet en telefoon zijn de belangrijkste communicatiekanalen, communicatiekanalen als post en telefoon blijven wel gewoon bestaan. Na uitbreiding van de internet site worden klanten in de gelegenheid gesteld meer zelf te doen. Actuele gegevens zijn 24 uur, 7 dagen per week te raadplegen en mutaties kunnen doorgevoerd worden. Als hulp aan klanten nodig of gewenst is helpen de SVBmedewerkers de klanten, via internet of één van de andere communicatiekanalen. Afhankelijk van de aard van de werkzaamheden zijn dit serviceteammedewerkers of specialistenteam-medewerkers. In 2005 kan verder worden gebouwd op de nieuwe internetsite die de SVB in 2004 heeft gelanceerd. In aanloop naar bovenstaande uitbreiding van de dienstverlening, is de verwachting dat eind 2004/begin 2005 maximaal 14 (deels nieuwe) internetdiensten worden aangeboden. De activiteiten genoemd onder de noemer ‘aanpassing processen’ en ‘aanpassing informatievoorziening’ worden, afhankelijk van de resultaten van verdere uitwerking en onderzoek, voortgezet. Deze worden vanaf 2006 onder de noemer ‘proces en ICT’ genoemd in tabel 2.1. Naast de veranderingen binnen het ICT- domein moet ook op andere organisatiegebieden vele activiteiten worden uitgevoerd. Wijzigingen in de structuur, andere behoeften op het gebied van aansturing van de organisatie en wijzigingen in verantwoordelijkheden op centraal en decentraal niveau zijn mogelijkheden. Deze worden in de planperiode samengevat onder de noemer ‘Besturing en organisatie’. In het kader van ‘inrichten organisatie’ is de volgende activiteit gepland: • De mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centraal organisatieonderdeel waarin ondersteunende diensten en processen zijn samengebracht. Gedacht moet worden aan processen als financiële administratie, personeelsgerelateerde diensten, automatisering, facilitaire zaken et cetera. Onderzocht zal worden welke processen en diensten voor centralisatie in aanmerking komen. Als het mogelijk blijkt de denkrichtingen te realiseren zal dit leiden tot efficiencywinsten in ondersteunende taken en met name uitvoeringsprocessen. De mogelijke veranderingen in interne processen en structuren hebben tot gevolg dat op het gebied van huisvesting ook aanpassingen nodig kunnen zijn. Dit zal echter zeker niet vóór 2006 kunnen worden gerealiseerd. Tot slot worden mogelijkheden onderzocht om de toepassing van het document management systeem (DMS) dat in 2004 wordt geïmplementeerd, uit te breiden.

23

Op basis van business cases zullen processen (anders dan AOW, Anw en AKW) binnen organisatie-onderdelen worden geselecteerd waar toepassing van DMS-technologie toegevoegde waarde heeft. Verdere toepassing kan leiden tot meer efficiency. Prestaties De efficiency wordt bepaald door de mate waarin de relatie tussen de uitgaven en prestaties van zowel de reguliere als de niet-reguliere processen is verbeterd of verslechterd. Er wordt gestreefd naar een gematigde kostenontwikkeling, rekening houdend met volume-, loon- en prijsontwikkelingen. In onderstaande grafiek is de ontwikkeling van de kosten per klant afgezet tegen de ontwikkeling van de prijs/loonindex over de periode 2001-2009. Uit de grafiek blijkt dat voor de AOW en AKW wordt voldaan aan de voor doelmatigheid gestelde prestatie- afspraak dat de ontwikkeling van de kosten per klant onder de geldende loon- en prijsstijging blijft. Voor de Anw geldt dat de in het verleden doorgevoerde wetswijziging (van AWW naar Anw) een dermate sterke invloed heeft op de kosten per klant, dat deze buiten deze prestatie- afspraak valt.

Kosten per klant AOW, Anw, AKW t.o.v. Loon- en prijsontwikkeling 2000- 2009 200 180 160 140

Index

120 100 80 60 40 20 0 2000

2001

2002

2003 AOW

2004 Anw

2005 AKW

2006

2007

2008

2009

Loon- en prijsontw.

24

Huisvesting De huisvestingskosten maken circa 10 procent uit van de totale uitvoeringskosten. Een efficiënt beheer van de bedrijfspanden en de overige huisvestingskosten is dus van grote invloed op de totale exploitatiekosten. Enige jaren geleden heeft binnen de SVB een concentratieproces plaatsgevonden met verstrekkende gevolgen voor de huisvesting van de SVB. Van 23 kantoren is de SVB gegaan naar 9 vestigingskantoren. Daarnaast beschikt de SVB over het hoofdkantoor in Amstelveen en een kantoor voor FVP. Zowel het hoofdkantoor als de vestigingen zijn gehuisvest in panden die in eigendom zijn van de SVB. Uitzondering hierop vormt Kantoor FVP dat ruimte huurt in Amsterdam Zuid-oost. De kosten van de nieuwbouw zijn voor een deel ineens gedekt uit de boekwinst uit de verkoop van de bestaande gebouwen. Voor het resterende gedeelte heeft financiering plaatsgevonden uit het AOW-fonds. De kapitaallasten (rente- en afschrijvingskosten) vloeien jaarlijks terug in hetzelfde fonds. Vóór de start van de nieuwbouw van de vestigingen is onderzocht of de SVB er goed aan deed de nieuwbouw te huren dan wel in eigendom te verwerven. Besloten is toen in principe te kiezen voor nieuwbouw in eigendom van de SVB in situaties waarin voor een meerjarige periode huisvesting moest worden gevonden . De volgende overwegingen hebben daarbij een belangrijke rol gespeeld: Uit destijds gemaakte berekeningen bleek dat bij eigendom de jaarlijkse huisvestingskosten de eerste 4 á 5 jaar hoger zijn dan bij huur, maar dat deze daarna omslaan naar lagere kosten bij eigendom van de panden. Dit komt doordat de huren jaarlijks worden verhoogd, terwijl bij eigendom de rente- en afschrijvingskosten, ook rekening houdend met partiële vervangingsinvesteringen, jaarlijks een dalend verloop laten zien. In wezen wordt bij eigendom de "winst"van de belegger door de eigenaar verdiend. Bijkomend voordeel is ook dat in het publieke domein veelal tegen lagere rentelasten kan worden gefinancierd dan een private onroerend goed-exploitant kan doen. Feitelijk kan in een eigendomssituatie het onroerend goed bestand gemakkelijker worden aangepast aan gewijzigde huisvestingsbehoeften dan bij huur het geval is. Eigendoms panden kunnen desnoods terstond worden vervreemd, terwijl bij huurpanden de in de regel langjarige huurcontracten het moeilijk maken om op de korte termijn aanpassingen in het onroerend goedbestand door te voeren. Vaak is het dan onvermijdelijk om tegen hoge kosten huurcontracten af te kopen ofwel dure leegstand te laten ontstaan. Bij eigendomspanden is weliswaar ook een risico te onderkennen: bij ongunstige marktcondities is een pand niet zomaar op het juiste moment tegen een goede prijs af te stoten. Dit risico heeft de SVB willen minimaliseren door marktconforme gebouwen te bouwen op aantrekkelijke locaties in de stedelijke omgeving, waar ook in moeilijker tijden vraag naar blijft.

25

Bij het beëindigen van het gebruik van een huurpand wordt de huurder contractueel verplicht het gebouw weer in oude staat terug te brengen, wat kan leiden tot gedwongen sloop van het indelingspakket (plafonds, systeemwanden etc.). Hieraan kunnen voor de huurder hoge kosten verbonden zijn. Bij afstoten van een eigendomspand wordt het indelingspakket gewoon meeverkocht en veelal wordt bij de verkoop van een gebouw ook nog een boekwinst gemaakt. Vorig jaar hebben de vertegenwoordigers van de Rijksgebouwendienst, die hebben geparticipeerd in de projectgroep huisvestingskader, laten weten het eens te zijn met de door de SVB gehanteerde voorkeur voor exploitatie van eigendomspanden. Alleen in situaties waarin voor de kortere termijn huisvesting benodigd is, werd de huurvariant aanbevolen. Voor de vestigingen heeft de SVB nieuwe kantoren laten bouwen, waarvan de eerste ultimo 1999 en de laatste ultimo 2002 in gebruik is genomen. Dit betekent dat de SVB momenteel geen plannen heeft voor nieuwbouw. Het tegenovergestelde is daarentegen wel aan de orde, namelijk dat de SVB één of meerdere panden zal gaan afstoten als gevolg van de personele inkrimping die in het kader van SVB 2010 wordt voorzien. Over de vraag hoeveel m2's kunnen worden afgestoten en binnen welke termijn bestaat momenteel nog niet voldoende duidelijkheid. In dit meerjarenplan en de meerjarenkostenraming wordt derhalve vooralsnog uitgegaan van ongewijzigde huisvesting. Binnen de SVB is alle aandacht gericht op het zo effectief mogelijk omgaan met de huisvesting, waarbij de kosten worden beperkt. Vertaald naar een technische kwaliteit zoals gebruikelijk is in de markt voor effectief en efficiënt onderhoud, komt dit overeen met Kwaliteitsklasse 2: ‘Nieuwbouwkwaliteit met eerste tekenen van feitelijke veroudering. Invloeden vanuit gebruik, weer en wind manifesteren zich in lichte mate.’ In alle onderhoudsplannen, zowel voor preventief, correctief als groot onderhoud, wordt uitgegaan van deze Kwaliteitsklasse 2. Op deze manier blijven de kosten relatief beperkt ten opzichte van de situatie waarin de panden in ‘nieuwstaat’ worden gehouden (Kwaliteitsklasse 1), terwijl de medewerkers toch in een prettige omgeving verkeren en er bij afstoting geen verhoogd risico op afwaardering bestaat in verband met achterstallig onderhoud. Ten aanzien van groot onderhoud zijn de benodigde investeringen voor het hoofdkantoor en de vestigingen in kaart gebracht. Dit resulteert in een meerjareninvesteringsoverzicht dat in § 3.6 bij de meerjarenkostenraming is opgenomen. Het is binnen de SVB tevens gebruik om de relatie tussen de aanwezige personeelsbezetting en de beschikbare m2 kritisch te monitoren. Bij het vaststellen van de overmaat wordt de aanname gehanteerd dat voor 1 fte 27,5 m2 BVO beschikbaar is (25 m2 plus een opslag van 10% in verband met deeltijd). In geval van aanwezige overmaat, in de meeste gevallen

26

beperkt van omvang, wordt getracht deze te verhuren. De huidige marktomstandigheden maken het moeilijk om dit te realiseren. In enkele gevallen heeft de SVB noodgedwongen grotere kantoren verworven dan zij zelf nodig heeft (vanwege gemeentelijke eisen). In die gevallen is een huurder gevonden met wie voor langere tijd een huurcontract is gesloten. De huisvestingskosten per m2 voor 2005 bedragen circa € 229. Dit bedrag is berekend door de totale huisvestingskosten inclusief de kosten van de parkeergarages (de kosten van de parkeergarages zijn niet af te splitsen van de overige bouwkosten), maar exclusief de huisvestingskosten van kantoor FVP, te delen door het totaal aantal m2 BVO van de SVB, exclusief de m2's van de parkeergarages en van kantoor FVP ( € 26,4 mln / 115.220 m2 BVO). Bij het bedrag per m2 dient te worden opgemerkt dat een deel van deze kosten wordt afgedekt door niet SV-taken en een deel door verhuur aan derden. Tevens moet worden bedacht dat het gehanteerde aantal m2 ook duurdere rekencentrum-m2's bevat. Tot slot is van belang dat de rente- en afschrijvingskosten zijn gebaseerd op de boekwaarden na aftrek van de boekwinsten. Hieronder is een overzicht opgenomen van de SVB-panden in eigendom, met het aantal m2’s. Locatie: Amstelveen Breda Deventer Groningen Leiden Nijmegen Roermond Rotterdam Utrecht Zaanstad

m2 BVO 22.595 8.851 7.832 7.635 9.542 8.986 7.102 13.756 20.518 8.403 115.220

Het betreft m2, exclusief parkeergarages, inclusief verhuurde m2.

2.8.3

Klantgerichte uitvoering

Doelstelling Doelstelling bij ‘klantgericht’ is dat de klant tevreden moet zijn met de verleende diensten en op de hoogte is van zijn rechten, plichten en de mogelijke sanctie bij het verzaken van zijn plicht(en). Innoveren en investeren zijn voor verdere optimalisatie van de dienstverlening

27

bepalend. Naast ambitie 1 – ‘Voortreffelijke uitvoering’ sluit dit resultaatgebied ook goed aan bij de ambitie 3 – ‘Innoveren, Investeren en Maatschappelijke betrokkenheid.’ Activiteiten Programma Vernieuwing Inbedding van de resultaten van het Programma Vernieuwing, dat naar verwachting eind 2004 afgerond zal worden. Professionalisering Callcenters: In 2004 is een aantal activiteiten ondernomen waarvan de verwachting is dat zij leiden tot een hoger niveau van de scores op het gebied van callcenters. Zo zal de Klantencontactapplicatie op een aantal punten worden aangepast. Onder meer door betere en uitgebreidere rapportages wordt betere sturing mogelijk. Daarnaast zal in het kader van beveiliging persoonsgegevens in de tweede helft van 2004 een training worden gegeven aan alle frontofficemedewerkers. Daarbij wordt speciale aandacht geschonken aan klachten. Verder zal een frontoffice site worden ontwikkeld op intranet waarop alle informatie is te vinden die van belang is bij het beantwoorden van klantvragen. In 2005 worden de prestaties van de callcenters gemonitord en indien de resultaten daar aanleiding toe geven, zal worden bijgestuurd. De SVB voorziet voor de planperiode een groei in de activiteiten op het gebied van klantgerichtheid. Het mogelijk instellen van serviceteams is daar een voorbeeld van, net als intensivering van het gebruik van internet. De verwachting is dat op dit gebied in de planperiode ten opzichte van 2005 een intensivering van investeringen zal plaatsvinden. Verder ontwikkelen van klantcommunicatiebeleid De SVB gaat in de planperiode in haar bedrijfsvoering en dienstverlening belangrijke wijzigingen doorvoeren waar klanten op veel manieren mee in aanraking komen. Het is belangrijk de wijzigingen en gevolgen voor de klant daarvan tijdig en adequaat te communiceren. Hiervoor wordt een communicatieplan opgesteld. Waar nodig zal dit aangepast worden aan specifieke doelgroepen. Onderdeel van de klantcommunicatie is ook het herdefiniëren van het beleid ten aanzien van communicatie door middel van brochures en folders. Met het oog op de inzet van internet en het accent op communicatie via dat kanaal, moet worden afgewogen wat wel en wat niet via internet en/of brochures gaat worden gecommuniceerd. Klachtenmanagement bij de SVB De SVB streeft naar een zo hoog mogelijk niveau van dienstverlening. Wanneer de SVB naar de mening van een klant tekort schiet in de dienstverlening kan de klant zijn wensen en ongenoegen uiten en een klacht indienen.

28

Het beleid van de SVB is erop gericht klachten zo snel mogelijk op te lossen. De klant kan via ieder kanaal (mondeling of schriftelijk) klagen. Ongeacht of een klacht mondeling of schriftelijk wordt ingediend, wordt dezelfde procedure gevolgd. Alvorens de door de Awb voorgeschreven formele procedure te volgen, wordt geprobeerd de klacht in samenspraak met de klant op te lossen. Het afgelopen jaar is gebleken dat zowel de medewerkers van de SVB als de klant deze manier van afhandelen op prijs stellen. Als de klant niet tevreden is met de afhandeling, wordt de formele schriftelijke procedure gevolgd. Naast het afhandelen van de klacht vindt de SVB het ook belangrijk om te leren van de opmerkingen van de klant. Daarvoor is het belangrijk om zo veel mogelijk opmerkingen vast te leggen, te analyseren en te vertalen naar oplossingen. Een klachtmelding zoals een brief of telefoongesprek kan uit meerdere klachtonderdelen bestaan. Van alle klachtmeldingen c.q. onderdelen wordt een analyse gemaakt. De herkenning en registratie van klachten blijven voortdurende aandachtspunten. De analyse en de daaruit voortkomende concrete verbetertips leveren belangrijke input voor verbetering van de dienstverlening. De verbetertips zullen onderdeel worden van de verbeteragenda van de kantoren. Verbetertips die het decentrale niveau ontstijgen worden op centraal niveau opgepakt. Rekening houdend met beide uitgangspunten is door de SVB een klacht als volgt gedefinieerd: ‘Een klacht is iedere vorm van schriftelijke of mondelinge, persoonlijk of telefonisch geuite ontevredenheid of teleurstelling van een klant’. De SVB heeft naast deze activiteiten voor de planperiode de volgende activiteiten gepland op het gebied van klantgerichte uitvoering: • De cliëntenraad adviseert de Raad van bestuur over de uitvoering van haar taken, vooral gericht op dienstverlening. • De SVB wil transparant zijn voor de samenleving. Daarom is de SVB in 2003 lid geworden van de Handvestgroep Publiek Verantwoorden. In 2005 zal op basis van een visitatie van het visitatiecollege van de Handvestgroep meer duidelijkheid ontstaan op welke punten de SVB voldoet aan het begrip transparantie. • Eén manier om de transparantie te vergroten is het openbaar maken van prestaties via internet, zoals gemiddelde wachttijden bij het callcenter. De SVB wil hier in 2005 invulling aan geven. • Door regelmatig advertenties te plaatsen die gericht zijn op de inhoud van de uitvoering, laat de SVB aan het publiek en haar klanten zien op welke wijze zij in de samenleving staat en wat haar diensten zijn. Hierdoor zullen de bekendheid en de transparantie vergroten. • Begin 2005 worden de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek uit het najaar 2004 bekend. De SVB vraagt iedere anderhalf jaar de mening van klanten over de

29

dienstverlening. De resultaten van het onderzoek zullen worden geanalyseerd en waar relevant leiden deze tot verbeteractiviteiten op centraal of decentraal niveau. In het kader van het project SVB 2010 staan de volgende activiteiten gepland. Doel van de activiteiten is uiteindelijk het verbeteren van dienstverlening en bijdragen aan klantgericht werken. • In het kader van ‘aanpassing informatievoorziening’ worden de mogelijkheden onderzocht om een centrale klantenadministratie in te richten, waarin alle gegevens van een klant bij elkaar komen. Klanten hoeven dan voor meerdere producten niet meerdere malen hun gegevens door te geven. • De activiteiten onder ‘aanpassing organisatie’ leiden mogelijk tot een indeling van medewerkers in serviceteams en specialistenteams, waarbij het meeste werk door serviceteams uitgevoerd wordt. De serviceteams staan de klanten ook direct telefonisch te woord. • Het mogelijk aanpassen van processen leidt, bezien vanuit klantgerichtheid, tot meer mogelijkheden voor de klant om zelf handelingen te verrichten (gegevens raadplegen en muteren et cetera). • In de planperiode wordt aandacht besteed aan onderzoek naar de communicatiekanalen voor de toekomst. Op basis van de voorkeur van de klant en de mogelijkheden die nieuwe technologie biedt, wil de SVB onderzoeken welke communicatiekanalen ingezet kunnen worden (waarbij het kanaal per doelgroep kan verschillen) en welke informatie via welk kanaal het beste gecommuniceerd kan worden. De verwachting daarbij is dat door een toename van het gebruik van internet het gebruik van overige kanalen zal afnemen. Op het gebied van gegevensuitwisseling met derden in de omgeving van de SVB staat voor de planperiode gepland: • Monitoren ontwikkeling externe gegevensuitwisseling. De SVB streeft naar intensievere elektronische gegevensuitwisseling met derden. Dat maakt het mogelijk gegevens direct automatisch te verwerken en de uitwisseling sneller te laten verlopen. De klant profiteert hiervan. De SVB is hierbij afhankelijk van derden, de ontwikkelingen op dit gebied worden nauw gevolgd, waar mogelijk zal de SVB proberen de totstandkoming te stimuleren. • Monitoren van ontwikkelingen op het gebied van directe inzage in gegevens derden. Het streven van de SVB is dat op termijn gegevens van derden direct (real time) zijn in te zien. Op het moment dat de SVB gegevens van een derde partij nodig heeft, zijn deze beschikbaar. Dit levert versnelling in de processen op waardoor de klant sneller geholpen kan worden. Ook hierin is de SVB afhankelijk van derden in haar omgeving. De mogelijkheden worden onderzocht en ook ten aanzien van dit punt zullen de

30

ontwikkelingen op dit gebied nauw worden gevolgd, waar mogelijk zal de SVB een stimulerende rol spelen. •

•

Monitoren ontwikkelingen op gebied van authentieke registraties (AR’s). Als de AR’s in de toekomst zijn gerealiseerd hoeft de klant nog maar 1 keer gegevens door te geven aan de overheid. De betreffende overheidsinstantie die de gegevens als eerste ontvangt en beheert stelt deze beschikbaar aan andere instanties. Dit streven sluit aan bij doelstellingen van het kabinet op dit punt. De SVB zal de ontwikkelingen volgen en waar mogelijk stimuleren. Indien mogelijk zal de SVB zoveel mogelijk gebruikmaken van de AR’s. De activiteiten onder de noemer ‘aanpassing informatievoorziening’ en ‘aanpassing processen’ worden, afhankelijk van de resultaten van verdere uitwerking en onderzoek, voortgezet. Deze staan onder ‘proces en ICT’ genoemd in tabel 2.1.

Grensinfopunt (GiP) De SVB (BBZ en BDZ) werken samen met de Belastingdienst bij het geven van voorlichting. Deze samenwerking heeft destijds geleid tot de oprichting van het Grensinfopunt (GiP). Het GiP (een zelfstandige entiteit) is opgericht met als doel de informatievoorziening ten aanzien van grensoverschrijdend wonen, werken, ondernemen en studeren structureel te verbeteren. Het is een virtueel communicatiekanaal (Voice Responce System, internetportal) waarlangs klanten diverse organisaties, waaronder de SVB (het Bureau voor Belgische- en voor Duitse Zaken) kunnen bereiken. Het GiP maakt eind 2004 een hernieuwde start en heeft hiervoor subsidies ontvangen van SZW, het Ministerie van Financiën en de Provincie Limburg. Verwacht wordt dat de activiteiten verder kunnen worden uitgebreid, omdat ook door het Ministerie van Economische Zaken en de Euregio Maas-Rijn (Interreg-project) subsidie zal worden verstrekt. Burgerpolis De SVB ziet het als taak om verdere uitwerking te geven aan het tijdens de SVB visieconferentie 2004 gepresenteerde idee van de burgerpolis. In 2005 zal de SVB samen met pensioenuitvoerders en andere geïnteresseerde partijen een bijdrage leveren aan de opzet van een nieuw nationaal pensioenregister. Dit kan gezien worden als een eerste stap naar meer transparantie naar de burger. Prestaties Klanttevredenheid Eind 2004 wordt weer een klanttevredenheidsonderzoek gehouden. De SVB vraagt iedere anderhalf jaar de mening van klanten over de dienstverlening. De resultaten van het onderzoek worden geanalyseerd en waar relevant leiden ze tot verbeteractiviteiten op centraal

31

of decentraal niveau. De resultaten van het bovengenoemde onderzoek komen begin 2005 beschikbaar. Op basis van de bovengenoemde ontwikkelingen zijn de onderstaande streefwaarden benoemd in het meerjarenplan. Daarbij wordt opgemerkt dat momenteel nog gebruik wordt gemaakt van een 5-puntsschaal. In de toekomst zal deze worden vervangen door een 10puntsschaal (rapportcijfer).

Kwaliteit van de dienstverlening

Telefonische dienstverlening internet Correspondentie

2005

2009

3,2 3,1 3,2

3,4 3,4 3,4

Callcenters Voor de callcenters heeft de SVB op basis van bovengenoemde ontwikkelingen de volgende streefwaarden benoemd.

Callcenters

Afhandeling callcenter Tijdigheid callcenter

2005

2009

85% 70%

90% 80%

Klachtenmanagement De SVB heeft de achterliggende periode prestatie-indicatoren ontwikkeld voor het klachtenmanagement. Met deze indicatoren wil de SVB haar dienstverlening waar mogelijk nog beter afstemmen op de wensen van de klanten. De SVB heeft twee prestatie-indicatoren ontwikkeld en deze opgenomen op het dashboard. Het betreft de indicatoren: • Tijdigheid. Deze indicator geeft de tijdigheid van de afhandeling van klachten weer en wordt maandelijks gemeten. • Tevredenheid. Deze indicator geeft de tevredenheid van klanten over de afhandeling van de klacht. De indicator wordt gemeten in het klanttevredenheidsonderzoek.

32

Het is de bedoeling deze indicatoren in 2005 ook op te nemen in de externe verantwoordingsrapportages.

Klachtenmanagement

Tijdigheid Tevredenheid

2.8.4

2005

2009

95 2,8

100 3,2


De doelstelling Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking beslaat de kwaliteit van de wetsuitvoering en sluit aan bij het realiseren van de eerste ambitie; een voortreffelijke uitvoering van de primaire opdracht. Een voortreffelijke uitvoering draagt bij aan een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking. In de ambitie staan rechtmatigheid, doelmatigheid, handhaving en doeltreffendheid centraal. Dit is te koppelen aan een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking. Activiteiten •

•

VVIV (Vervroegde Vaststelling Internationale Verzekeringsloopbaan): Doel hiervan is om voortijdig verzekeringsloopbanen met een internationaal karakter vast te stellen om de snelheid van afhandeling van aanvragen AOW te vergroten, tijdigheid van buitenlandse AOW- aanvragen te bevorderen en te voldoen aan de toenemende vraag van klanten om eerder inzicht te verkrijgen in de opgebouwde pensioenrechten. In de jaren na 2005 zal de omvang van de genoemde VVIVactiviteiten mogelijk verder worden uitgebreid. In welke mate dit gaat gebeuren is mede afhankelijk van de keuze voor de herinrichting van de verzekeringsfunctie. De huidige verzekerdenadministratie is ontwikkeld in een tijd dat de AOW in werking trad en is beperkt van aard. Er vindt alleen registratie plaats als er sprake is van een mogelijke afwijking op de hoofdregel dat men verzekerd is bij wonen in Nederland. Daarnaast betreft de registratie uitsluitend verzekeringsfeiten (wonen, werken, uitkering) en niet de verzekeringsstatus. Beoordeling van de verzekeringspositie vindt op dit moment –afgezien van de thans in gang gezette VVIV-activiteiten– nog achteraf plaats, na het ontvangen van de aanvraag AOW. De behoefte van klanten om eerder en snel inzicht te verkrijgen in opgebouwde rechten zal waarschijnlijk alleen nog maar gaan toenemen. Met de huidige opzet van de verzekerdenadministratie kan de SVB niet goed aan deze informatiebehoefte voldoen.

33

•

Sturen op tijdigheid; training en beoordeling van medewerkers waardoor er gerichter gestuurd wordt op tijdigheid

•

In het kader van het programma SVB 2010 wordt gekeken wat de mogelijkheden zijn om het Document Management Systeem verder toe te passen in de processen binnen de SVB. Op basis van business cases zullen processen binnen organisatieonderdelen geselecteerd worden waar toepassing van DMS- technologie toegevoegde waarde heeft. Het mogelijk aanpassen van processen biedt de klant meer mogelijkheden zelf te doen. Door sneller over gegevens te kunnen beschikken, deze 7*24 uur beschikbaar te hebben en real time te kunnen raadplegen, wordt de doorlooptijd van een mutatie of aanvraag aanzienlijk verkort. In de planperiode worden deze activiteiten, afhankelijk van verder onderzoek en uitwerking, onder de noemer ‘proces en ict’ voortgezet.

•

•

Bezwaar en beroep

Met het oog op een verbeterd stroomlijnen van de processen Bezwaar en Beroep zijn eind 2003 de volgende maatregelen en activiteiten geformuleerd: • Het nader positioneren van de verantwoordelijkheid voor de inrichting van de procesgang Bezwaar; • Het afkaderen van de verantwoordelijkheid voor de aansturing van Bezwaar en de inhoudelijke sturing van beroep; • Het actualiseren en implementeren van de procesregeling SVB (procesgang Bezwaar en Beroep); • Het formuleren en implementeren van een opleidingsplan voor zowel nieuwe als zittende medewerkers Bezwaar en/of Beroep; • Het opnemen van Bezwaar en Beroep in bestaande kwaliteitscirkels; • Het ontwikkelen van een procesmatige, juridische en beheersmatige kwaliteitsmeting Bezwaar; • Het onderzoeken van de mogelijkheid om de verantwoording van bezwaar op de nemen in managementcontracten. Dit heeft geleid tot een Implementatieplan dat vanaf medio 2004 leidt tot de beoogde versterking van de juridische keten door middel van de invoering van: a. een (elektronisch) systeem voor coördinatie en informatie-uitwisseling; b. een periodieke terechtzittingen-agenda (hoger) beroep; c. een collegiale toets (facultatief bij bezwaar onderling en verplicht bij bezwaar naar beroep) inclusief de ontwikkeling van criteria voor en een systeem van aan de afdeling Recht & Beleid voor te leggen gevallen; d. uniformering processtukken; e. opleidingen Bezwaar en Beroep, inclusief permanente educatie;

34

f. een overall-beschrijving van een ao/het proces Beroep, naast die van Bezwaar; g. kwaliteitsmeting; h. borging juridische kwaliteit. Prestaties Tijdige uitkeringsverstrekking De indicator tijdigheid geeft weer in welke mate de beschikkingen van de SVB tijdig worden afgegeven. Een beschikking heeft betrekking op aanvragen of mutaties binnen het klantenbestand dat de SVB verwerkt. Met ingang van 2004 wordt tijdigheid anders gemeten. Het betreft nu zowel de tijdigheid van afgehandelde aanvragen als die van mutaties die een rechtsgevolg hebben. Daarbij worden zowel de handmatige als geautomatiseerde handelingen meegenomen. De SVB vindt dat door deze aanpassingen de cijfers een correcter beeld geven. Vanaf 2004 wordt ook gerapporteerd over de tijdigheid van de uitvoering van de TOG. Hieronder zijn naast de streefwaarden voor 2005 en 2009 ook de streefwaarden voor 2004 en de resultaten voor het 2e kwartaal van dat jaar weergegeven.

Tijdigheid Realisatie 2e kw 2004 AOW nationaal AOW internationaal Anw nationaal Anw internationaal AKW nationaal AKW internationaal TOG TAS

95% 88% 77% 82% 97% 90% 71% -

Streefwaarden 2004 2005 2009 90% 60% 80% 40% 90% 60% n.n.b.2 n.n.b.

95% 85% 85% 85% 95% 85% 75% 90%

98% 90% 98% 90% 98% 90% 90% 90%

Uit de tabel blijkt dat de streefwaarden voor 2004 in het 2e kwartaal van 2004 ruimschoots zijn gehaald, op Anw nationaal na. Tevens is te zien dat de streefwaarden voor 2005 voor 4 van de 7 categorieën, reeds behaald zijn. Voor Anw nationaal en internationaal en de TOG lukt dat nog niet. De SVB heeft ten opzichte van de meerjarenplanning 2004-2008 de meeste 2

Nog niet gedefinieerd

35

streefwaarden fors verhoogd. Dit heeft te maken met de nieuwe wijze van meten en met de verwachte effecten van verbeteracties. Bij het vaststellen van de streefwaarden voor de drie grote wetten in 2009 heeft de SVB zich ten doel gesteld om in 2009 voor elke wet dezelfde tijdigheid na te streven (uitgesplitst naar nationaal en internationaal). Rechtmatigheid Deze indicator geeft weer in welke mate de baten en lasten tot stand zijn gekomen in overeenstemming met de van toepassing zijnde weten regelgeving. Voor 2004 is afgesproken dat de uitvoering van de sv-wetten en regelingen gezamenlijk voldoen aan het wettelijke rechtmatigheidspercentage van minimaal 99%. De SVB verantwoordt zich over de rechtmatigheid door de rechtmatigheidscores (PI) per wet. Het rechtmatigheidoordeel betreft de rechtmatigheid van de geconsolideerde jaarrekening. De SVB zal de individuele scores dus per wet geven en een oordeel over het totaal. Het streven is dat eind 2006 de afzonderlijke wetten eveneens aan het percentage rechtmatigheid van minimaal 99% voldoen. Uit de huidige steekproeven blijkt dat de SVB ruimschoots onder de toegestane norm van 1% blijft als het gaat om onrechtmatige toekenningen.

2.8.5

Handhaving

Doelstelling Handhaving is een afgeleide Suwi-doelstelling gericht op het toekennen van de juiste uitkeringen aan hen die daar recht op hebben. Dit in belang van de opdrachtgevers en de samenleving. De SVB wil niet alleen klantgericht en dienstverlenend zijn, maar wil ook fraude voorkomen en sanctionerend handelen als klanten hun plichten niet nakomen. Deze doelstelling draagt bij aan ambitie 1- voortreffelijke uitvoering. Bij het tegengaan van onrechtmatige toekenning van uitkeringen staat preventie voorop. De SVB tracht dit te bereiken door het optimaliseren van: 1. advisering over nieuwe- en aanpassing van bestaande wetgeving; 2. aanvraagprocedures en voorlichting; 3. fraudealertheid van medewerkers.

36

Activiteiten Algemeen De SVB wil, onder meer door verbeterde analyse van ontdekte fraudegevallen, de komende jaren een meer proactieve fraudeopsporing realiseren. Verder evalueert de SVB permanent haar bestaande controlemaatregelen in de administratieve processen van toekenning van uitkeringen die dienen ter voorkoming van onrechtmatigheden. Dit doet de SVB door periodieke analyse van genomen handhavingmaatregelen, van geconstateerde fraude en van de risico’s van nieuwe of gewijzigde regelgeving. Zo nodig worden bestaande maatregelen aangepast of nieuwe maatregelen genomen. Verder sanctioneert de SVB ontdekte onrechtmatigheden door oplegging van administratieve boeten en maatregelen. In gevallen met een schade van € 6.000 of meer verricht de SVB in beginsel opsporingsonderzoek teneinde aangifte van fraude bij de officier van justitie te doen. Preventie Op het gebied van preventie gaat bijzondere aandacht vanaf 2005 uit naar de verbetering van inzicht in: - naleving van de SVB- klanten, teneinde die naleving effectief te kunnen bevorderen; - de aard en omvang van de daadwerkelijke voorkomende fraude bij de volksverzekeringen, door het periodiek onderzoek regelovertreding sociale zekerheid (POROSZ) ook voor de volksverzekeringen te verrichten. Dit inzicht kan de preventie van fraude en proactieve opsporing van gepleegde fraude bevorderen. Risico-analyse Op het gebied van de risicoanalyse zal de analyse van ontdekte fraudezaken in 2005 verder worden ontwikkeld. In het kader van het Opsporingsbeleidsplan SZW wordt op dit terrein in 2005 onderzoek verricht naar de wijze waarop de uitvoerende instanties in het SZW- domein fraudezaken analyseren en of en in hoeverre er een “best practice” kan worden onderkend. Opsporing fraude Conform de afspraken die neergelegd zijn in het voor 2005 geldende handhavingsarrangement met het Openbaar Ministerie, zal de SVB in 2005 aangifte doen van 330 zaken. Het oogmerk voor de jaren na 2005 is om geleidelijk een verhoging van het aantal aangiften te bewerkstelligen. Tevens is de verwachting dat het aantal strafrechtelijke onderzoeken in het buitenland verder zal toenemen, mede vanwege de activiteiten van het Controle Team Buitenland. Met de parketten van het Openbaar Ministerie zijn hierover afspraken gemaakt. Intensivering handhaving De SVB zal in de komende jaren het ingezette handhavingsbeleid krachtig doorzetten en intensiveren. Dit krijgt met name gestalte in meer samenwerking met andere instanties en,

37

waar relevant voor de uitvoering van de volksverzekeringen, meer focus op de speerpunten in het kabinetsbeleid inzake intensivering handhaving (zwarte fraude, identiteitsfraude en internationale fraude). Prestaties De verwachting is dat bovenstaande activiteiten uiteindelijk zullen leiden tot minder fraude. In de huidige jaarlijkse Rapportage Handhaving SVB en de kwartaalrapportages wordt over de verrichte handhavingsactiviteiten en de resultaten daarvan gerapporteerd. Overleg inzake prestatie-indicatoren met betrekking tot handhaving tussen SVB en SZW heeft er voor 2003 toe geleid dat de prestaties van de SVB in dat jaar door de SVB zelf zijn beoordeeld aan de hand van een vooraf afgesproken beoordelingskader. Eén en ander is weergegeven in de Rapportage Handhaving SVB 2003. Evaluatie daarvan heeft, in overleg met SZW, geleid tot een voor 2004, 2005 en volgende jaren te hanteren beoordelingskader.

2.8.6


Doelstelling Continuïteit is een voorwaarde voor de organisatie om aan de SUWI-doelstellingen te voldoen. Deze doelstelling heeft twee kanten; een interne en een externe kant. Bij de interne kant gaat het om de menselijke factor binnen de SVB. Extern ligt de nadruk op positionering, zowel op de arbeidsmarkt als in de publieke sector. Deze doelstelling sluit dan ook aan bij de ambities 2, 3 en 4. De positie van de SVB binnen de publieke sector wordt beïnvloed door de wijze waarop de SVB verantwoording aflegt aan opdrachtgevers en andere belanghebbenden. Innovatie draagt in belangrijke mate bij aan de continuïteit. In de derde ambitie van de SVB, “De wereld van de sociale zekerheid en de financiële dienstverlening staat niet stil. Investeren in de toekomst is cruciaal, innovatief gedrag is van belang en betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen van vitaal belang”, heeft innovatief gedrag een expliciete plek gekregen. Activiteiten De activiteiten die in dit kader zullen plaatsvinden, zijn te splitsen naar intern en extern gerichte aandachtsgebieden. Intern gerichte aandachtsgebieden Kijkend naar de interne kant, gaat het om de aandacht voor de menselijke factor binnen de SVB, die van groot belang is voor de continuïteit. Het is belangrijk om over medewerkers met de juiste kennis en vaardigheden te beschikken en om die medewerkers ook verder te ontwikkelen. Daarnaast is ook de verbondenheid van medewerkers met de SVB een belangrijk aspect.

38

Specifieke activiteiten in de komende jaren met betrekking tot het interne perspectief zijn: • Opstellen en implementeren HR-beleid Voor 2005 betekent dit het komen tot een optimale uitwerking van het Human Resources Beleid en de beleidsvisie op het gebied van Human Resources 2010. • Functiestructuur 2010 Het is belangrijk om in 2010 over een personeelsbestand te beschikken dat zowel kwalitatief als kwantitatief realisatie van de geschetste eindsituatie ondersteunt. Belangrijke activiteiten voor de planperiode zijn het opstellen van organisatie- en functiestructuur en kennisprofielen in het kader van SVB 2010. • Uniformeren functiestructuur De SVB wil in 2005 toewerken naar meer uniformiteit op decentraal niveau met betrekking tot de inrichting van de personeelsfunctie. Dit maakt veranderingen op het gebied van personeel minder complex. • De uitvoering van een intern programma, gericht op de beleving van de waarden van de organisatie, het versterken van het gevoel van trots op de SVB en besef van ruimte voor professioneel, individueel initiatief. Het beeld van de SVB in 2010, de rol van de menselijke factor daarin en de gevolgen voor het huidige personeelsbestand worden hierin nadrukkelijk meegenomen. • Ook de juridisch bestuurlijke aspecten die samenhangen met de denkrichtingen over SVB 2010 krijgen aandacht. De consequenties van bijvoorbeeld een andere vorm van controle (meer achteraf en op basis van risicoprofielen) zullen onderzocht moeten worden. • Een verdere uitwerking van employabilitybeleid (diversiteitsbeleid, Human Resources Development inclusief de verankering van het leerbeleid hierin, strategische personeelsplanning, talentmanagement en uitstroom, ontwikkelen instroombeleid). • In 2004 is het Landelijk Mobiliteitscentrum Perspectief opgericht. De komende jaren zal het Mobiliteitscentrum managers en medewerkers hulp bieden bij loopbaanvraagstukken. Streven is om gedwongen vertrek zonder perspectief voor de medewerker te voorkomen. Tot de activiteiten behoren hulp bij het vinden van vacatures en stageplaatsen, opleiding, training en coaching. • Uitvoeren analyse ontwikkelingen arbeidsmarkt 2005-2012 De SVB gaat onderzoeken hoe de arbeidsmarkt zich kan gaan ontwikkelen en wat de effecten daarvan zijn voor de beschikbaarheid van arbeidskrachten passend in de functieprofielen van de SVB. • Implementeren adequate leiderschapsstijl op het hoofdkantoor. Gaat om borging van de gewenste leiderschapstijl en het bepalen van de ontwikkelinspanning. In dit kader zullen workshops worden voorbereid.

39

•

• • •

•

•

Managementontwikkeling: In het verlengde van leiderschap wordt invulling gegeven aan managementontwikkeling concernbreed, ook in het kader van SVB 2010. Implementeren van het nieuwe personeelsinformatie- en salarissysteem (Human Resources Information, HRI) Uitvoeren van een medewerkerstevredenheidsonderzoek Aanpassing personeelsvoorziening In 2005 wordt een ontwerp op hoofdlijnen gemaakt van de personele voorziening, uitgaande van de veranderingen die nodig zijn om de gewenste eindsituatie te realiseren. Met name kennis- en functieprofielen, gestelde eisen aan personeel en aansturing en omvang van teams krijgen aandacht. In het kader van aanpassing van de organisatie worden mogelijkheden onderzocht om een teamstructuur toe te gaan passen. In dit concept werken medewerkers binnen een serviceteam of een specialistenteam. Onderscheid in werk ligt in ‘veel voorkomend’ en gevallen die een meer specialistisch karakter hebben. Ook wordt in de planperiode gewerkt aan wat ‘besturing en organisatie’ is genoemd. Hieronder vallen aspecten als aanpassing van de organisatiestructuur, het besturingsmodel (en mogelijk gewijzigde behoeften als het gaat om prestatieindicatoren)

Extern gerichte aandachtsgebieden De SVB besteedt aandacht aan de ontwikkelingen in haar omgeving, haar positie op de arbeidsmarkt en binnen de publieke sector. Op vele manieren wordt er binnen de SVB invulling gegeven aan innovatie met als doel te komen tot kwaliteitsverbeteringen en/of efficiencyverbeteringen. De betreffende activiteiten variëren van onderzoeken tot automatiseringstrajecten. De SVB participeert waar relevant ook in pilots en benchmarks binnen de publieke sector als geheel. In de planperiode staan voor 2005 activiteiten in het kader van het Handvest Publieke Verantwoording gepland. Voor 2004 staat in dit verband de zelfevaluatie gepland, in 2005 zal een externe visitatie plaatsvinden. Op deze manier legt de SVB ook verantwoording af aan de Nederlandse samenleving. In 2005 wordt ook de implementatie van risicomanagement binnen de SVB afgerond. Hiertoe wordt in 2004 een pilot gehouden, op basis waarvan in 2005 verdere implementatie plaatsvindt. Hiermee wordt invulling gegeven aan de tweede fase van het 2-sporenbeleid dat de SVB in 2003 voor de implementatie heeft geformuleerd. Het eerste spoor was gericht op introductie van risicoanalyse bij de afdelingen op het hoofdkantoor. Hier is in 2003 en 2004 aandacht aan besteed. Met uitvoering van het tweede spoor wordt nu gestart. Daarbij wordt aangesloten op de eerder gekozen aanpak en methodiek. Het model zal belangrijke input geven voor het opstellen van de mededeling over de bedrijfsvoering. De SVB participeert waar relevant ook in pilots en benchmarks binnen de publieke sector als geheel.

40

Onderzoeken De SVB heeft een onderzoeksmandaat, dat beperkt is tot zaken die van belang zijn voor de uitvoering van de volksverzekeringen. Tot op heden ontleent de SVB onderzoeksthema’s veelal aan de problematiek die zich voordoet in de interne omgeving. Hierbij is het van belang te realiseren dat veelal veranderingen in de externe omgeving op de langere termijn van grote invloed kunnen zijn op het takenpakket of de wijze van functioneren van de SVB. Zowel prikkels uit de interne als externe omgeving noodzaken de SVB tot het opstellen van een onderzoeksagenda waarop de speerpunten van onderzoek voor de komende beleidsperiode staan geformuleerd die van belang zijn voor de uitvoering nu en in de toekomst. Uiteraard worden daarbij de SUWI-kaders voor onderzoek in acht genomen. In de onderzoeksagenda 2005-2009 zullen voorlopig de onderstaande clusters worden aangehouden, waarbij rekening is gehouden met ontwikkelingen die de positie van de SVB op langere termijn kunnen beïnvloeden: • De invloed van alternatieve communicatiemiddelen en de normering daarvan op het werkproces van de SVB. • De vergrijzing en de gevolgen daarvan voor de inrichting van het sociale zekerheidsstelsel. • Ontwikkelingen in de uitvoering van inkomensafhankelijke regelingen. • Ontwikkelingen als gevolg van veranderende wetgeving. In bijlage 1 is het onderzoeksplan opgenomen. Overige activiteiten De overige activiteiten zijn: • Benchmarken. In 2005 zal de SVB participeren in de Rijksbrede benchmark. • Het voorbereiden van CAO onderhandelingen en het implementeren van nieuwe CAO- afspraken • De SVB start in 2005 met participatie in Netspar, een instituut dat onder leiding van Prof. L. Bovenberg staat. Vanuit deze participatie gaat een aantal aio’s onderzoek bij de SVB uitvoeren.

41

Prestaties Interne aandachtsgebieden Ten aanzien van de menselijke factor zijn de onderstaande prestaties benoemd.

Sociaal Beleid

Ziekteverzuim Arbeidstevredenheid Ontwikkeling medewerkers Leiderschap

2005

2009

4,6% 6,8 6,5 7,2

3,7% 7,0 n.n.b. 7,5

Met betrekking tot de percentages voor ziekteverzuim wordt benadrukt dat het hier gaat om het percentage exclusief zwangerschapsverlof en verzuim langer dan één jaar. De scores van de personeelsenquête op arbeidstevredenheid, ontwikkeling medewerkers en leidinggeven zijn gebaseerd op een nulmeting in 2003, waarbij is gekozen om het gemiddelde cijfer van de drie best scorende organisatieonderdelen als concernstreefwaarde te hanteren. Voor de prestatie-indicator Ontwikkeling wordt gewerkt aan een nieuwe manier van meten. Besluitvorming over de aspecten die als verantwoordingsinformatie voor deze prestatieindicator worden gebruikt, vindt plaats in september/oktober van dit jaar. De eerste meetresultaten worden in het voorjaar 2005 verwacht. Aansluitend worden de (nieuwe) normen vastgesteld. Tot dan wordt de oude streefwaarde 2005 gehandhaafd. De nieuwe concernstreefwaarden voor de prestatie-indicator ontwikkeling zullen in het meerjarenplan 2006 - 2010 worden opgenomen. Externe aandachtsgebieden De SVB voldoet aan alle verplichtingen voortkomend uit de horizontale en verticale verantwoording. 2.8.7

Overzicht van activiteiten 2005-2009

Hieronder is in een samenvattend schema voor de jaren 2005-2009 weergegeven welke activiteiten per doelstelling zullen worden uitgevoerd. De activiteiten zijn ingedeeld bij de doelstelling waar ze het meest betrekking op hebben. Dat neemt niet weg dat sommige activiteiten ook invloed kunnen uitoefenen op andere resultaatgebieden.

42

2.1 Overzicht van de vanuit de missie geformuleerde activiteiten voor de periode 2005-2009 ingedeeld naar de vijf doelstellingen. Efficiënte uitvoeringsprocessen 2005

Klantgerichte uitvoering Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking

Handhaving

- Besturingsinstrumenten - Project SVB 2010: - Project SVB 2010 - Samenwerking met BEO/INK (inclusief o Ontwikkeling o Uitbouwen andere instanties verdere implementatie en communicatiekanalen Document continueren (o.a. in optimalisatie) o Aanpassen Management interventieteams) - Versterken controlketen informatievoorziening Systeem - Risicoanalyse - Inbedden resultaten o Aanpassen processen o Aanpassen processen - Intensivering Programma Vernieuwing o Aanpassen organisatie o Voortzetten VVIV handhaving - Invoering kwaliteitso Externe - Sturen op tijdigheid - fraudepreventie management HK gegevensuitwisseling - Schuldig nalatig - project SVB 2010: - Analyse klanttevredeno Aanpassen heidsonderzoek informatievoorziening - Professionaliseren o Aanpassen processen call center o Uitbouwen Document - KlantcommunicatieManagement Systeem beleid o Inrichten organisatie - Klachtenmanagement - Inbedden resultaten Programma Vernieuwing - Bezwaar en beroep - Bijdrage aan opzet nationaal pensioenregister.

Continuïteit van de SVB Intern aspect o Human resources 2010: o functiestructuur 2010 o employabilitybeleid arbeidsmarkt analyse 2005-2012 o mobiliteitscentrum o leiderschapsstijl o een nieuw HRinformatiesysteem o management ontwikkeling concernbreed richting 2010 o Behoud marktconforme CAO o Implementatie risicomanagement Project SVB 2010 o Uniformeren functiestructuur o Aanpassen personeelsvoorziening o Aanpassen informatievoorziening o Aanpassen organisatie Extern aspect o onderzoeken o benchmarken o Horizontale verantwoording

43

2006

2007



Juiste en tijdige uitkerings-verstrekking

Project SVB 2010: - Proces en ICT - Huisvesting - Besturing en organisatie

Project SVB 2010: - proces en ICT - klantcommunicatie

Project SVB 2010: - proces en ICT

Handhaving

(Handvest) o participeren in Netspar o Continuïteit van de SVB

KlanttevredenheidsPilot Activity Based Costing onderzoek

- Samenwerking met Intern aspect andere instanties (o.a. interventieteams) Project SVB 2010: - Personeel en organisatie Project SVB 2010: - Besturing en organisatie - proces en ICT - Juridisch/ bestuurlijke aspecten

Project SVB 2010: - Proces en ICT - Huisvesting - Besturing en organisatie

Extern aspect: - Onderzoeken - Benchmarken - Juridisch bestuurlijke aspecten - Samenwerking met Intern aspect: andere instanties (o.a. Project SVB 2010: - Personeel en organisatie interventieteams) - Besturing en organisatie - Juridisch/ bestuurlijke aspecten

Project SVB 2010: - proces en ICT - Klantcommunicatie


Extern aspect: - Onderzoeken - Benchmarken - Juridisch bestuurlijke aspecten - Benchmarken

44

Efficiënte uitvoeringspro- Klantgerichte uitvoering Juiste en tijdige cessen uitkerings-verstrekking 2008

Project SVB 2010: proces en ICT klantcommunicatie



Handhaving


- Samenwerking met Intern aspect: andere instanties (o.a. Project SVB 2010: interventieteams) - Personeel en organisatie - Besturing en organisatie - Juridisch/ bestuurlijke aspecten Extern aspect: - Onderzoeken - Benchmarken - Juridisch bestuurlijke aspecten

2009


- Klanttevredenheidsonderzoek Project SVB 2010: - proces en ICT - klantcommunicatie


Samenwerking met andere instanties (o.a. interventieteams) -

Intern aspect: Project SVB 2010: - Personeel en organisatie - Besturing en organisatie - Juridisch/ bestuurlijke aspecten Extern aspect: - Onderzoeken - Benchmarken - Juridisch bestuurlijke aspecten

45

Tabel 2.2 Overzicht van de prestaties voor de periode 2005-2009, ingedeeld naar de vijf doelstellingen. Efficiënte uitvoeringsprocessen


2005 - Ontwikkeling kosten per - Telefonische klant AOW, AKW volgt dienstverlening 3,2 maximaal loon- en - internet 3,2 3 prijsindex - Correspondentie 3,1 - tevredenheid klachten 2,8 - afhandeling klachten > 95% Call center: - afhandeling call center 85% - tijdigheid call center 70%

Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking - nationale tijdigheid AOW >95% Anw > 85% AKW > 95% TAS> 90% TOG > 75% - internationale tijdigheid AOW > 85% Anw > 85%, AKW > 85% - rechtmatigheid over alle wetten heen 99%

Handhaving

- besparingen op de uitkeringslasten (grote geldstroom) - nog te ontwikkelen prestatie-indicator: professioneel oordeel deskundige - aanlevering 330 zaken bij OM


- Ziekteverzuim 4,6% - Arbeidstevredenheid 6,8 - Ontwikkeling medewerkers 6,5 - Leiderschap 7,2

3

Uitgaande van gelijkblijvende weten regelgeving. Vanuit deze gedachte valt de Anw, waarin de in het verleden doorgevoerde wetswijziging een sterke invloed heeft op de kosten per klant, buiten deze prestatie-indicator.

46

2009

Ontwikkeling kosten per - Telefonische dienstverlening 3,4 klant volgt maximaal - internet 3,4 loon- en prijsindex - Correspondentie 3,4 - tevredenheid klachten 3,2 - afhandeling klachten = 100 % - afhandeling call center 90% - tijdigheid call center 80%

- nationale tijdigheid AOW - ca. € 1 mln >98% Anw>98% besparing op AKW > 98% uitkeringslasten TOG > 90% TAS> 90% - internationale tijdigheid AOW > 90% ANW > 90% AKW > 90% - rechtmatigheid voor alle afzonderlijke wetten 99%

- Ziekteverzuim 3,7% - Arbeidstevredenheid 7,0 - Leiderschap 7,5 - Ontwikkeling medewerkers n.n.b.

47

3 3.1

Meerjarenkostenraming Uitgangspunten

In dit hoofdstuk wordt de kostenontwikkeling van de SVB in de jaren 2005 tot en met 2009 weergegeven. Het jaar 2005 dient daarbij als basis voor de kostenraming van de jaren 2006 tot en met 2009. In de meerjarenkostenraming zijn de verwachte kosten en baten van SVB 2010 geïntegreerd. Dit was niet het geval in de meerjarenkostenraming die in de ontwerpversie was opgenomen. Door de kosten en baten wel mee te nemen ontstaat een totaalbeeld, waarmee wordt aangesloten bij de werkwijze die de SVB ook in voorgaande jaren heeft toegepast. De kosten en baten van SVB 2010 zijn verdeeld over de sv-producten. Als verdeelsleutel is hiervoor de kostenverdeling van de staande organisatie gehanteerd. Ter illustratie: wanneer uit de meerjarenraming van de reguliere kosten volgt dat de AOW in 2006 48% van de kosten voor haar rekening neemt, wordt in 2006 tevens 48% van de kosten en baten van SVB 2010 toegerekend. Om de inzichtelijkheid te vergroten worden de exploitatiekosten, investeringen en baten die horen bij project SVB 2010 ook nog afzonderlijk gepresenteerd in § 3.5. Bij het beoordelen hiervan dient de lezer zich te beseffen dat de uiteindelijke invulling van het project afhankelijk is van de uitkomsten van de in 2005 geplande onderzoeken en uitwerking van de denkrichtingen. Gaandeweg deze onderzoeken en ontwerpstudies zal een definitieve keuze worden gemaakt voor het implementatiescenario voor SVB 2010. Dit kan leiden tot een bijstelling van de begrote investeringen, kosten en besparingen. Zowel qua omvang als qua spreiding in de tijd. De begroting 2005 wordt uitvoerig beschreven in Hoofdstuk 5. Hier wordt ook een toelichting gegeven op de afzonderlijke posten. De manier waarop de cijfers voor de jaren 2006-2009 tot stand komen is als volgt: Lonen De Loonkosten voor de jaren 2006 tot en met 2009 worden berekend door de loonkosten te indexeren conform de loonindex en door rekening te houden met voorziene formatieontwikkelingen. Deze formatieontwikkelingen zijn deels het gevolg van volume-effecten. Daarnaast zijn de besparingen in fte’s ingecalculeerd die het gevolg zijn van de invoering van internet (Programma Vernieuwing) en SVB 2010.

48

Huisvestingskosten De Huisvestingskosten bestaan voornamelijk uit rente en afschrijvingen en onderhoudskosten. De rente- en afschrijvingskosten voor de komende jaren worden berekend, terwijl de overige huisvestingskosten worden geïndiceerd. Voor de onderhoudskosten wordt bovendien rekening gehouden met een jaarlijkse verhoging die 0,05% van de geïndexeerde stichtingskosten bedraagt (basisgebouw plus inrichting). Dit in verband met het feit dat met het ouder worden van de gebouwen de onderhoudskosten stijgen. Automatiseringskosten De Automatiseringskosten bestaan uit rente en afschrijvingen en kosten van mainframes, software(ontwikkeling) en werkplekapparatuur. De rente en afschrijvingen worden berekend, rekening houdend met nieuwe investeringen. De automatiseringskosten worden voor een belangrijk deel bepaald door SVB 2010. Bureaukosten De Bureaukosten worden geïndiceerd voor de jaren 2006 tot en met 2009. Diensten en diversen De kosten voor Diensten en diversen worden eveneens geïndiceerd voor de jaren 2006 tot en met 2009. De verwachte formatieontwikkelingen, die per wet/regeling in kaart worden gebracht, werken eveneens door in de kostencategorieën Automatiseringskosten (werkplekapparatuur), Bureaukosten en Diensten en diversen. In de meerjarenkostenraming wordt hiertoe voor iedere (extra) fte een standaardbedrag gerekend. De afzonderlijke kostencategorieën worden in paragraaf 3.3 nader toegelicht.

3.2

Algemeen gehanteerde indices

Hieronder zijn de in de meerjarenkostenraming gehanteerde indices weergegeven. Deze zijn gebaseerd op CPB-gegevens. Dit geldt niet voor de loonindex in 2005, die conform de CAOafspraken op 0% is gezet.

loonindex* prijsindex* samengestelde index (70/30) 2005 2006/2007 2008/2009

2005 0,00% 0,75% 0,60%

2006 2,9% 1,4% 2,5%

2007 3,6% 1,8% 3,1%

2008 2,3% 1,3% 2,0%

2009 2,3% ** 1,3% ** 2,0%

centraal economisch plan 2004 * Conform Middellange termijn raming CPB dec. 2002 ** Gemiddelde van 2005-2007

49

3.3

Meerjaren kostenontwikkeling SVB

Hieronder is een overzicht opgenomen van de totale kosten per wet of regeling. De niet-sv post Derden bestaat uit ontvangsten afkomstig van derden. Een belangrijk onderdeel hiervan betreft huuropbrengsten verkregen door verhuur aan derden.

AOW Anw AKW TAS TOG Subtotaal SV PGB oud PGB afbouw PGB nieuw FVP fondsbeheer FVP bijdrageregeling Remigratie AWBZ Derden Subtotaal niet-SV Totaal

1 = € 1 000 2009

2005

2006

2007

2008

110.062 34.376 80.281 1.105 3.751 229.575

108.993 33.746 78.336 1.143 2.026 224.244

113.684 34.820 81.006 1.179 2.137 232.825

115.918 35.029 81.559 1.187 2.184 235.878

116.228 34.548 80.571 1.171 2.188 234.706

14.196 12.329 6.704 1.223 6.536 1.446 580 3.902 46.916

21.163 8.262 1.238 6.553 1.411 581 3.860 43.069

8.910 1.269 6.741 1.455 598 3.950 22.924

9.612 1.291 6.875 1.487 610 4.031 23.906

10.368 1.313 7.005 1.517 622 4.095 24.920

276.491

267.313

255.749

259.784

259.627

In onderstaand overzicht zijn per wet het totaal aantal gerechtigden, de totale kosten en de kosten per klant weergegeven. Vanwege de onzekerheid omtrent de exacte afbouw van de PGB-regeling is deze niet in het overzicht opgenomen. Van de FVP-regeling, de TAS-regeling en de AWBZ zijn geen nauwkeurige schattingen van het toekomstig aantal gerechtigden, respectievelijk de kosten per klant te maken. Om deze reden zijn ook deze niet in het overzicht opgenomen.

50

AOW -bestand -uitvoeringskosten (x € 1.000) -kosten per klant (in €) ANW -bestand -uitvoeringskosten (x € 1.000) -kosten per klant (in €) AKW -bestand -uitvoeringskosten (x € 1.000) -kosten per klant (in €) TOG-regeling -bestand -uitvoeringskosten (x € 1.000) -kosten per klant (in €) Remigratiewet -bestand -uitvoeringskosten (x € 1.000) -kosten per klant (in €)

2005

2006

2007

2008

2009

2.545.797 110.062 43

2.591.779 108.993 42

2.643.193 113.684 43

2.705.301 115.918 43

2.774.202 116.228 42

140.937 34.376 244

137.966 33.746 245

135.177 34.820 258

132.009 35.029 265

128.002 34.548 270

1.939.141 80.281 41

1.947.101 78.336 40

1.953.004 81.006 41

1.953.777 81.559 42

1.950.950 80.571 41

36.972 3.751 101

39.519 2.026 51

43.394 2.137 49

47.018 2.184 46

50.405 2.188 43

4.340 1.446 333

4.430 1.411 299

4.550 1.455 300

4.740 1.487 294

4.960 1.517 286

Kosten per klant AOW De AOW-kosten per klant blijven over de periode 2005-2009 vrijwel constant. Daarmee blijft de geraamde stijging ruim onder de (in de berekening gehanteerde) loon- en prijsindex. Dit wordt veroorzaakt door efficiencyverbeteringen en door het feit dat het aantal klanten toeneemt, waardoor de (vaste) kosten over meer klanten worden verdeeld. Door de omvang van het klantenbestand van de AOW (ruim 2,5 miljoen) is bovendien het effect van de extra kosten van SVB 2010 in 2006 en 2007 op de kosten per klant gering. Na 2007 overtreffen de verwachte baten de verwachte kosten. Anw De kosten per klant voor de Anw vertonen een stijgende lijn. Dit is met name het gevolg van de extra kosten die SVB 2010 aanvankelijk met zich meebrengt. Door het geringere klantenbestand werken deze kosten sterker door dan bij de AOW. De gestage afname van het aantal Anw-gerechtigden, waardoor de kosten over minder gerechtigden worden verdeeld, versterkt dit effect. Na 2007 stijgen de kosten per klant minder snel, doordat de geraamde baten van SVB 2010 de kosten overtreffen. AKW Over de periode 2005-2009 blijven de kosten per klant per saldo constant. Dit is het resultaat van SVB 2010, overige efficiencyverbeteringen en de ontwikkeling van het klantenbestand.

51

Het aantal AKW-gerechtigden vertoont tot en met 2008 een stijging. Met ingang van 2009 zal het aantal gerechtigden naar verwachting gaan dalen. Doordat wordt gerekend met geïndiceerde lonen en prijzen is er per saldo sprake van een efficiency-effect. TOG Doordat het klantenbestand sneller groeit dan de uitvoeringskosten, dalen de geraamde kosten per klant. Vanaf 2006 zijn de keuringskosten niet langer opgenomen in de kosten, aangezien de keuringen zullen worden overgedragen aan de RIO’s. De betaling van de keuringskosten zal dan rechtstreeks door VWS geschieden. Nu loopt dat nog via de SVB. In 2005 bedragen de uitvoeringskosten exclusief keuringskosten € 1,8 mln. De kosten per klant bedragen dan € 51. Remigratiewet De geleidelijke daling van de kosten per klant wordt veroorzaakt doordat het aantal gerechtigden sterker stijgt dan de kosten.

3.4

Totale uitvoeringskosten SVB

Hieronder wordt een overzicht gegeven van de totale uitvoeringskosten van de SVB, uitgesplitst naar afzonderlijke kostencategorieën. Voor een meer uitvoerige beschrijving van de kostencategorieën (in 2005), zie § 5.3.

Personeelskosten Huisvestingskosten Automatiseringskosten Bureaukosten Diensten en diversen Totaal

2005

2006

2007

2008

195.959 27.303 20.896 15.980 16.353 276.491

183.303 41.324 12.539 15.433 14.714 267.313

188.493 24.934 11.907 15.781 14.634 255.749

192.026 25.499 11.276 16.082 14.901 259.784

1 = € 1.000 2009 191.721 25.848 10.486 16.395 15.177 259.627

Personeelskosten Het verloop van de totale SVB personeelskosten wordt in 2006 sterk beïnvloed door de afbouw van PGB oud. Het effect hiervan bedraagt van 2005 naar 2006 circa min € 19 miljoen. Er is geen sprake van vermenging van deze kosten met de sv-kosten. De daling wordt deels gecompenseerd door SVB 2010 waarvoor in de jaren 2006 tot en met 2009 een bedrag van circa € 8,8 miljoen per jaar is opgenomen (dit betreft de inzet van in- en extern ICT-personeel. Hiertegenover staat weer een besparing van fte’s als gevolg van SVB 2010, waarvan een overzicht is opgenomen in § 3.5. De besparing betreft een voorlopige inschatting. Per fte is een normbedrag gehanteerd van € 40.000. Er is geen rekening gehouden met afvloeiingskosten of de reductie van overige kosten die het gevolg kunnen zijn van de

52

inkrimping van het personeelsbestand. Dit vanwege de grote onzekerheid die hiermee samenhangt. Tot slot is er sprake van een formatief effect ten opzichte van 2005 dat het gevolg is van reguliere volume-effecten (daling en stijging van de klantenbestanden). Dit wordt in onderstaande tabel in fte’s weergegeven.

Formatief effect als gevolg van: Volume-ontwikkeling AOW Anw AKW Totaal

2006

2007

2008

2009

14,2 -3 2,5 13,7

19,2 -2,8 1,9 18,3

27,4 -1,9 0,2 25,7

31,1 -2,1 -0,9 28,1

Huisvestingskosten De huisvestingskosten op concernniveau worden in 2006 sterk beïnvloed door de kosten die zijn opgenomen in de liquidatiebegroting van kantoor PGB. Met name de kosten van leegstand van de PGB ad € 10,5 miljoen en het als liquidatiekosten opnemen van de boekwaarde van activa (inrichting) eind 2006 ad € 5,8 miljoen, werken sterk door in de cijfers. Er is geen sprake van vermenging van deze kosten met de sv-kosten. Tegenover een daling van de rente- en afschrijvingskosten, veroorzaakt door een afname van de boekwaarde en een lager rentepercentage, staat een toename van de overige huisvestingskosten. Zowel de huur- en servicekosten als de overige huisvestingskosten worden jaarlijks geïndiceerd. Automatiseringskosten De automatiseringskosten worden voor een belangrijk deel bepaald door het project SVB 2010. De sterke daling van 2005 naar 2006 (en ten opzichte van de ontwerp meerjarenkostenraming) wordt veroorzaakt doordat ervoor is gekozen de kosten van de ontwikkeling van software door externen op te nemen bij de personeelskosten, in plaats van deze te activeren en af te schrijven, dan wel deze rechtstreeks te boeken als automatiseringskosten. De rente en afschrijvingskosten voor de komende jaren worden berekend aan de hand van de voorgenomen investeringen. Bureaukosten / Diensten en diversen De bureaukosten en kosten voor Diensten en diversen zijn geïndiceerd conform de prijsindex.

53

Tot slot is zoals reeds vermeld rekening gehouden met de invloed die de formatieontwikkeling zal hebben op de diverse kostencategorieën (behalve voor SVB 2010). 3.5

SVB 2010

Zoals hierboven reeds vermeld zijn de baten en lasten van SVB 2010 opgenomen in de meerjarenkostenraming. In deze paragraaf worden de projectkosten afzonderlijk getoond. Ook wordt een overzicht gegeven van de verwachte besparingen tot en met 2009. Lasten Met SVB 2010 is vanaf 2006 op ICT-gebied in totaal, volgens de huidige voorlopige schatting, een bedrag gemoeid van tenminste € 35 miljoen aan projectkosten. Daarnaast is een bedrag van € 8,7 miljoen opgenomen in de kapitaalbegroting. De rente- en afschrijvingskosten die hierbij horen zijn eveneens opgenomen in onderstaand exploitatiekostenoverzicht. Exploitatiekosten SVB 2010 (incl. rente & afschrijvingen) Personeelskosten Automatiseringskosten

2006 8.825 1.030 9.855

2007 8.825 1.605 10.430

2008 8.825 1.993 10.818

2009 8.825 1.768 10.593

De personeelskosten betreffen met name externe adviseurs. Hun werkzaamheden bestaan vooral uit advisering over en ontwerp en bouw van applicaties. De automatiseringskosten bestaan uit rente en afschrijvingskosten die het gevolg zijn van de (extra) investeringen in het kader van het project (zie § 3.6). Baten SVB 2010 zal, naast een verbetering van de klantgerichtheid, tevens leiden tot een aanzienlijke verhoging van de efficiency. Dit zal met name worden gerealiseerd door inkrimping van het personeelsbestand. Daarnaast zal de SVB, als gevolg daarvan, in de toekomst mogelijk één of meerdere vestigingskantoren sluiten. Het is in dit stadium nog te vroeg om hierover gedetailleerde ramingen af te geven. In onderstaand overzicht wordt evenwel een voorlopige schatting gegeven van het aantal te verminderen arbeidsplaatsen. Door aan iedere arbeidsplaats een gemiddeld bedrag van € 40.000 toe te rekenen, wordt een indicatie gegeven van de kostenbesparing die hiermee (op termijn) wordt gerealiseerd. Hierbij wordt dus geen rekening gehouden met afvloeiingskosten en overige kosteneffecten. Ten behoeve van het eerste plateau, Programma Vernieuwing, is voor de afvloeiingskosten al in 2003 een voorziening getroffen.

54

Na 2009 wordt nog rekening gehouden met een verdere toename van de besparing. Dit betekent dat de extra projectkosten met name vanaf 2009 zullen worden terugverdiend wanneer het project afgerond is, terwijl de besparingen structureel zijn. 1= € 1.000 2005 2006 2007 2008 2009 Cumulatieve besparing fte's 80 130 180 280 380 Kostenbesparing* 3.280 5.200 7.200 11.200 15.200 * Indicatief. Geen rekening gehouden met afvloeiingskosten en reductie overige kosten (huisvesting, automatisering, etc.)

3.6

Investeringen

De investeringen van de SVB zijn onder te verdelen in twee categorieën. De eerste categorie investeringen is gerelateerd aan de automatiseringsgraad van de SVB en de tweede categorie is gerelateerd aan de huisvesting van de medewerkers van de SVB. Ter verhoging van de transparantie wordt onderscheid gemaakt tussen de staande organisatie en het project SVB 2010. De benodigede middelen voor de aanschaf van vaste activa worden door de SVB uitsluitend van het fonds AOW geleend. Hiervoor wordt een met de geldmarkt vergelijkbare rentevergoeding betaald aan het fonds AOW. De rekenrente bedraagt voor 2005 en verdere jaren 3,7%. Deze rente wordt bij iedere begrotingsronde (jaarlijks) vastgesteld door de afdeling Vermogensbeheer van de SVB en is gebaseerd op het voortschrijdende gemiddelde van het éénjaars interbancair deposito, vermeerderd met een opslag van 0,75% tot 1,25% bij een normaal yieldcurve verloop. De leningen worden volgens het lineaire systeem afgelost. Aflossingen op deze leningen zijn gelijk aan de afschrijving van de desbetreffende activa. De investeringen worden in verschillende termijnen afgeschreven. Voor investeringen in automatiseringsapparatuur geldt over het algemeen een afschrijvingstermijn van drie jaar.

55

Voor investeringen in huisvesting gelden termijnen uiteenlopend van 40 jaar (gebouwen) tot 10 jaar (meubilair). Afhankelijk van de rekenrente, hoogte en looptijd van de investeringen beïnvloeden deze grootheden mede de hoogte van de exploitatiekosten. Automatisering gerelateerde investeringen staande organisatie

Mainframes Werkplekapparatuur Netwerken Inter-/intranet

2005

2006

2007

1.930 5.305 835 100 8.170

750 2.975 1.235 100 5.060

525 4.102 315 100 5.042

1 = € 1.000 2008 2009 325 8.630 3.030 100 12.085

700 2.870 1.785 100 5.455

Algemeen De automatiseringsinvesteringen zijn er op gericht om een zo stabiel mogelijke en naar de laatste eisen ingerichte automatiseringsomgeving te creëren. Zodat alle medewerkers hun taken zo effectief en efficiënt mogelijk kunnen uitvoeren. De investeringen in het kader van het project 2010 zijn apart weergegeven. Zie ook paragraaf 3.5, SVB 2010. Mainframes De investeringen in mainframes betreffen Unix-machines, AS-400, pakketten (software) en marktverkenning. In 2002 zijn Unix-machines aangeschaft ten laste van het Bull investeringsfonds. Om die reden zal in 2005 voor de M80 (query database) alleen CPUupgrade worden uitgevoerd. In 2007 zullen de Unix-machines worden vervangen. In 2005 is de vervanging van de AS-400 van het FVP ingepland en in 2006 die van het hoofdkantoor (o.a. voor het Financieel Managementsysteem). In 2005 zal aanmerkelijk meer worden geïnvesteerd in pakketten (€ 850.000). Dit heeft te maken met de vernieuwingsactiviteiten waardoor er behoefte is aan nieuwe instrumenten en ondersteuning om de interne processen beter te kunnen faciliteren. Daarnaast worden hogere eisen gesteld aan de beveiliging van gegevens met bijbehorende autorisatie. Aanschaf is afhankelijk van nog uit te voeren adviestrajecten. Werkplekapparatuur Het gaat hierbij om investeringen in PC’s, beeldschermen, printers, microsoftlicenties, scanners met bijbehorende software en servers. In verband met de recent ingevoerde normering voor werkplekapparatuur is bij de vervangingscycli van PC’s (2005- 2007) en printers (2005-2008) een verlaging toegepast van respectievelijk 7% en 25%. In 2004 zijn microsoftlicenties aangeschaft. In verband met het type afgesloten contract zullen in 2008 nieuwe versies worden aangeschaft.

56

Momenteel wordt de PC-infrastructuur totaal vernieuwd. Hierbij wordt ook een groot deel van de centrale omgeving hardwarematig aangepakt. De servers maken hiervan onderdeel uit. Netwerken Hieronder vallen de 3(Com)-apparatuur, CA-omgeving, Remote Access Infrastructuur (Telewerken, Mobile devices), Telecom e.d. In 2005 is voornamelijk budget opgenomen voor reguliere uitbreidingen. De vervanging van de Remote Access Infrastructuur zal waarschijnlijk begin 2005 plaatsvinden; dit is afhankelijk van functionele eisen en wensen uit het project SVB 2010. De CA-omgeving (€ 1 mln.) zal in 2006 worden vernieuwd en de telefooncentrales in 2008 (€ 2,5 mln.). Internet/Intranet Jaarlijks wordt hiervoor een reservering opgenomen van € 100.000. Huisvesting gerelateerde investeringen Ieder jaar wordt er voor de meerjarenkostenraming een investeringsplan gemaakt. In tegenstelling tot voorgaande jaren zijn nu ook het verwachte groot onderhoud en de vervangingsinvesteringen bij de VK’s opgenomen. Het groot onderhoud en de voor de vervanging benodigde investeringen zijn voor de komende vijf jaar in kaart gebracht. Hierbij is aandacht voor preventief en correctief onderhoud, levensduur, wettelijke eisen waaraan moet worden voldaan e.d. Dit investeringplan is een resultante van een zo effectief en efficiënt mogelijk onderhouds- en vervangingsbeleid dat overeenkomt met Kwaliteitsklasse 2: “Nieuwbouwkwaliteit met eerste tekenen van feitelijke veroudering”. Eventuele uit de vernieuwing voortvloeiende wijzingen in de huisvestingsituatie zijn hierin niet meegenomen. E.e.a is gericht op een zo stabiel mogelijke en voor de medewerkers prettige huisvestingsituatie. Zie ook 2.6.2. De investeringen in onderstaande tabel hebben betrekking op groot onderhoud en vervangingsinvesteringen.

Gebouw Verbouwingen Installaties Meubilair

2005

2006

2007

2008

2.460 64 2.524

361 1.102 1.463

676 666 1.050 1.723 4.115

179 935 2.940 4.054

1 = € 1.000 2009 2.260 130 1.321 3.711

57

Gebouw De investering in 2007/2009 heeft betrekking op vloeren, dakbedekking en systeemplafonds op het hoofdkantoor. Verbouwingen De investeringen hebben betrekking op spuit- en stucwerk. Zowel op het hoofdkantoor als op de vestigingen. Installaties De investeringen in installaties betreffen groot onderhoud aan elektrische- en werktuigkundige installaties en liften. Meubilair/stoffering In 2007 en 2008 zal op het hoofdkantoor en op enkele vestigingen de vloerbedekking worden vernieuwd. Automatisering gerelateerde investeringen project SVB 2010 (exclusief Vernieuwing)

Software

1 = € 1.000 2009

2005

2006

2007

2008

2.000

1.675

1.675

1.675

1.675

2.000

1.675

1.675

1.675

1.675

Het project SVB 2010 behelst onder meer het aanpassen van de primaire systemen (AOW/Anw en AKW) in de jaren 2006-2009. Daarnaast zal worden geïnvesteerd in nieuwe applicaties die de gewenste functionaliteiten uit SVB 2010 mogelijk maken. Daarbij wordt naar verwachting ook een aanzienlijk beroep gedaan op externe capaciteit- en deskundigheid.

58

4

Jaarplan 2005

4.1

Algemeen

Het jaarplan 2005 is gericht op het verwezenlijken van het Meerjarenbeleidsplan 2005-2009. Het is een afgeleide van dit plan, waarbij de doelstellingen en activiteiten voor 2005 nader worden geconcretiseerd. In het Jaarplan wordt op overzichtelijke wijze in tabelvorm antwoord gegeven twee van de drie kernvragen van het VBTB-concept: 1. Wat willen we bereiken? 2. Wat gaan we doen om dit te bereiken? Het antwoord op de derde vraag, ‘Wat hebben we nodig om dit te bereiken?’, wordt in hoofdstuk 5, Begroting 2005, beantwoord. Alvorens nader in te gaan op de beleidsdoelstellingen en de bijbehorende activiteiten, wordt eerst aandacht besteed aan de bevindingen van de Inspectie Werk en Inkomen. 4.1.1

De bevindingen van de Inspectie Werk en Inkomen

In haar jaarverslag 2003 constateert de Inspectie Werk en Inkomen (IWI) dat de uitvoering van de aan de SVB opgedragen taken op orde is. De uitkeringen worden rechtmatig en in belangrijke mate tijdig verstrekt. Ook heeft de SVB efficiënt gewerkt. Mogelijkheden tot verbetering ziet de IWI op twee terreinen: klantgerichtheid en de tijdigheid van de internationale gevalsbehandeling. Binnen de beleidsdoelstellingen juiste en tijdige uitkeringsverstrekking en klantgerichte uitvoering zijn activiteiten opgenomen ter verbetering van deze punten. 4.2

Beleidsdoelstellingen, activiteiten en prestaties 2005

In het meerjarenbeleidsplan (Hoofdstuk 2) zijn conform het VBTB-principe per doelstelling de activiteiten en waar mogelijk de prestaties in kaart gebracht voor 2005-2009. In dit hoofdstuk worden per doelstelling specifiek de activiteiten en waar mogelijk de prestaties voor 2005 uit het meerjarenplan naar voren gebracht. De uit de missie van de SVB voortvloeiende activiteiten voor de komende jaren zijn geconcretiseerd rondom een vijftal beleidsdoelstellingen. Beleidsdoelstellingen Efficiënte uitvoeringsprocessen



Handhaving


59

Per doelstelling wordt in tabel 4.1 aangegeven welke concrete activiteiten de SVB hiertoe in 2005 zal ondernemen en welke voorgenomen prestaties daaraan zijn gekoppeld. Tabel 4.1: Doelstellingen, activiteiten en prestaties. Doelstelling:

Activiteit:

Wat willen we bereiken? Efficiënte uitvoeringsprocessen De SVB streeft naar de optimale relatie tussen middelen en prestaties, waarbij een steeds verder verbetering van de doelmatigheid van de organisatie het doel is.

Wat gaan we doen om dit te bereiken? - Besturings-instrumenten BEO/INK Ontwikkeling kosten per (inclusief verdere implementatie en klant AOW, AKW volgt optimalisatie) maximaal loon- en - Versterken controlketen prijsindex4 - Inbedden resultaten Programma Vernieuwing - Invoering kwaliteitsmanagement HK - project SVB 2010: o Aanpassen informatievoorziening o Aanpassen processen o Uitbouwen Document Management Systeem o Inrichten organisatie - Analyse klanttevredenheidsonderzoek - Afhandeling klachten: - Professionaliseren call center 95% - Klantcommunicatiebeleid - Tevredenheid klachten: - Klachtenmanagement 2,8 - Inbedden resultaten Programma - afhandeling call center Vernieuwing 85% - Bijdrage aan opzet nationaal - tijdigheid call center Pensioenregister 70% - Project SVB 2010: o Ontwikkeling communicatiekanalen o Aanpassen informatievoorziening o Aanpassen processen o Aanpassen organisatie o Externe gegevensuitwisseling

Klantgerichte uitvoering De SVB wil ook in 2004 werken aan een verdere verbetering van de klantgerichtheid en klanttevredenheid.

Juiste en tijdige uitkeringsverstrekking Een juiste wetsuitvoering

-

Project SVB 2010 o Uitbouwen Document Management Systeem

Prestaties:

- nationale tijdigheid AOW >95% Anw > 85%

4

Uitgaande van gelijkblijvende weten regelgeving. Vanuit deze gedachte valt de Anw, waarin de in het verleden doorgevoerde wetswijziging een sterke invloed heeft op de kosten per klant, buiten deze prestatieindicator.

60

vormt voor het realiseren van “operational excellence” een basisvoorwaarde; klanten moeten op tijd krijgen waar ze recht op hebben.

-

o Aanpassen processen VVIV Sturen op tijdigheid Bezwaar en beroep (diverse activiteiten)

- Samenwerking met andere instanties Handhaving De SVB wil zich ook in continueren (o.a. in interventieteams) 2005 optimaal inspannen op - Schuldig nalatig het gebied van fraude - Risicoanalyse preventie en opsporing - Intensivering handhaving teneinde maximaal - fraudepreventie rechtmatig te zijn en blijven. Intern aspect Continuïteit van de SVB De continuïteit van de SVB - Functiestructuur 2010 is een voorwaarde voor het - employabilitybeleid nu en in de toekomst naar - arbeidsmarkt analyse 2005-2012 behoren kunnen uitvoeren - mobiliteitscentrum van de (wettelijke) taken en - leiderschapsstijl daarmee voor het bereiken - nieuw HR- informatiesysteem van de overige - managementontwikkeling concernbreed doelstellingen. richting 2010 - behoud marktconforme CAO - Implementatie risicomanagement

AKW > 95% TAS> 90% TOG > 75% - internationale tijdigheid AOW > 85% Anw > 85%, AKW > 85% - rechtmatigheid over alle wetten heen 99%

Van 330 gevallen aangifte doen bij het OM

- Ziekteverzuim 4,6% - Arbeidstevredenheid 6,8 - Ontwikkeling medewerker 6,5 - Leiding geven 7,2

Project SVB 2010 - aanpassen personeelsvoorziening - uniformeren functiestructuur - aanpassen informatievoorziening - aanpassen organisatie Extern aspect - onderzoeken - benchmarken - Horizontale verantwoording (Handvest) - participeren in Netspar

61

Hieronder worden de vijf beleidsdoelstellingen met bijbehorende activiteiten en prestaties nader toegelicht.

4.2.1


Doelstelling De SVB streeft een optimale balans na tussen prestaties en middelen. Kostenbewustzijn en efficiency (doelmatigheid) worden verder vergroot. Activiteiten •

•

•

•

In 2004 wordt naar verwachting de implementatie van het besturingsmodel op het hoofdkantoor afgerond. Aandacht zal in 2005 met name uitgaan naar beheer en onderhoud van de prestatie-indicatoren en het bewaken van doelen resultaatgericht sturen. Ook zal gewerkt worden aan de integratie van het INK- model binnen het besturingsmodel. Op deze manier wordt bereikt dat de relatie tussen missie en strategie enerzijds en prestatieindicatoren anderzijds helderder wordt. De SVB wil in 2005 werken aan de verdere versterking van de controlketen. Door de P&C- cyclus efficiënt en effectief te organiseren op centraal en decentraal niveau, realiseert de SVB een sterke controlketen die een goede bedrijfsvoering ondersteunt. Inbedding van de resultaten van het Programma Vernieuwing, met als doel het vergroten van de efficiency bij de verschillende productieprocessen. Dit is ook een eerste stap in het kader van het project SVB 2010. Invoeren integraal kwaliteitsmanagement op het hoofdkantoor.

In het kader van het project SVB 2010 zijn onder de noemer ‘aanpassing informatievoorziening’ twee activiteiten gepland: • Mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centrale klantadministratie. Afhankelijk van de resultaten zal een ontwerp gemaakt worden voor een centrale klantadministratie. Een klant die meerdere producten afneemt van de SVB hoeft nog maar één keer mutaties door te geven. Ook streeft de SVB er naar meer gebruik te maken van gegevens die bij derden liggen. Dit versnelt de gevalsbehandeling en heeft voor de klant het voordeel dat hij maar één keer gegevens hoeft door te geven aan de overheid. De pilot loopt in 2004. Afhankelijk van de uitkomst zal het vervolg in 2005 plaatsvinden. • Mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centrale intake van werk. Uit één van de denkrichtingen is af te leiden dat het streven is dat de SVB na de planperiode beschikt over één telefoonnummer, één postbus, één internetsite en beschikt over faciliteiten om massaal inkomende berichten te ontvangen en verdelen over beschikbare resources.

62

Onder de noemer ‘aanpassing processen’ zijn de volgende activiteiten gepland: • In aansluiting op de centrale intake van werk zullen ook de mogelijkheden voor het inrichten van een centrale werkverdeling worden onderzocht. Uit de resultaten van een haalbaarheidsstudie moet blijken of inrichting van een centrale werkverdeling mogelijk is. Afhankelijk van de resultaten zal een ontwerp gemaakt worden voor een centrale werkverdeling. Hiermee kunnen op basis van beschikbaarheid en het kennisprofiel van de medewerkers gevallen aan de landelijk beschikbare resources worden verdeeld. Dossiers zijn centraal, on line, beschikbaar en niet langer gebonden aan één locatie. • Uitbreiden van de dienstverlening via internet. Door meer functionaliteiten aan te bieden via het internet zijn klanten in staat zichzelf te bedienen. Een naar verwachting steeds toenemend deel van de communicatie met klanten zal daardoor vooral elektronisch verlopen. Internet en telefoon zijn de belangrijkste communicatiekanalen, communicatiekanalen als post en telefoon blijven wel gewoon bestaan. Na uitbreiding van de internet site worden klanten in de gelegenheid gesteld meer zelf te doen. Actuele gegevens zijn 24 uur, 7 dagen per week te raadplegen en mutaties kunnen doorgevoerd worden. Als hulp aan klanten nodig of gewenst is helpen de SVB- medewerkers de klanten, via internet of één van de andere communicatiekanalen. Afhankelijk van de aard van de werkzaamheden zijn dit serviceteammedewerkers of specialistenteammedewerkers. In 2005 kan verder worden gebouwd op de nieuwe internetsite die de SVB in 2004 heeft gelanceerd. In aanloop naar bovenstaande uitbreiding van de dienstverlening, worden eind 2004/begin 2005 reeds 14 (deels nieuwe) internetdiensten aangeboden. Naast de veranderingen binnen het ICT- domein moeten ook op andere organisatiegebieden vele activiteiten worden uitgevoerd. Wijzigingen in de structuur, andere behoeften op het gebied van aansturing van de organisatie en wijzigingen in verantwoordelijkheden op centraal en decentraal niveau zijn mogelijkheden. Deze worden in de planperiode samengevat onder de noemer ‘Besturing en organisatie’. In het kader van ‘inrichten organisatie’ is de volgende activiteit gepland: • De mogelijkheden onderzoeken voor het inrichten van een centraal organisatieonderdeel waarin ondersteunende diensten en processen zijn samengebracht. Gedacht moet worden aan processen als financiële administratie, personeelsgerelateerde diensten, automatisering, facilitaire zaken et cetera. Onderzocht zal worden welke processen en diensten voor centralisatie in aanmerking komen. Als het mogelijk blijkt de denkrichtingen te realiseren zal dit leiden tot efficiencywinsten in ondersteunende taken en met name uitvoeringsprocessen. De mogelijke veranderingen in interne processen en structuren heeft tot gevolg dat op het gebied van huisvesting ook aanpassingen nodig zijn. Dit zal echter zeker niet vóór 2006 kunnen worden gerealiseerd.

63

Tot slot worden mogelijkheden onderzocht om de toepassing van het document management systeem (DMS) dat in 2004 is geïmplementeerd, uit te breiden. Op basis van business cases zullen processen (anders dan AOW, Anw en AKW) binnen organisatie-onderdelen worden geselecteerd waar toepassing van DMS-technologie toegevoegde waarde heeft. Verdere toepassing zal leiden tot meer efficiency. Prestaties De prestaties ten aanzien van deze beleidsdoelstelling door de SVB kunnen zowel op een langere als kortere termijn zichtbaar gemaakt worden. Voor de langere termijn is de ontwikkeling van de kosten per klant een goede graadmeter; de SVB blijkt het laatste decennium steeds weer in staat om de ontwikkeling hiervan onder de ontwikkeling van de loon-/prijsindex te houden. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de organisatie in staat is schaal- en andere efficiency voordelen te realiseren. Op kortere termijn geeft de ontwikkeling van het budget voor de staande organisatie ten opzichte van het voorgaande jaar een beeld. Voor 2005 kan hiervoor de volgende opstelling worden gemaakt:

Budget 2004

228.548.095

Volume effect ABP-effect Loon index (70% van de kosten; 0,00%) Prijs index (30% van de kosten; 0,75%)

641.204 1.700.000 519.501 231.408.800

Aangevraagd

229.575.000

Verschil Efficiency

1.833.800 0,8%

Uit de bovenstaande opstelling blijkt dat de SVB in de begroting 2005 ten opzichte van de begroting 2004 een efficiency van 0,8 % behaalt. In de getoonde efficiency komt het resultaat van continue aandacht voor doelmatigheid binnen de Bank naar voren. Daarnaast heeft de overgang naar het meten op basis van kosteneenheden in plaats van werksoorten bij de AOW en Anw een neerwaarts effect op de productieprognose. De nieuwe methode is meer verfijnd, waardoor preciezer kan worden geprognosticeerd. Ten aanzien van de gehanteerde indices wordt verwezen naar paragraaf 3.2

64

4.2.2


De SVB doet werk voor zo’n 4,6 miljoen klanten. Zij streeft ernaar deze klanten op de juiste momenten te benaderen en dit zo klantgericht en persoonlijk mogelijk te doen. Een klantgerichte organisatie is vooral ook een transparante organisatie. Klanten moeten weten bij wie ze terecht kunnen met hun vragen. Via welk kanaal en wat de SVB voor hen kan betekenen. Daarom zullen in 2005 diverse activiteiten worden verricht die de transparantie bevorderen. Doelstelling De SVB streeft naar tevreden klanten die op de hoogte zijn van hun rechten en plichten en mogelijke sancties bij overtreding. De SVB wil klantgericht opereren. Activiteiten • •

•

•

•

•

•

De cliëntenraad adviseert de Raad van bestuur over de uitvoering van haar taken, vooral gericht op dienstverlening. De SVB wil transparant zijn voor de samenleving. Daarom is de SVB in 2003 lid geworden van de Handvestgroep Publiek Verantwoorden. In 2005 zal op basis van een visitatie van het visitatiecollege van de Handvestgroep meer duidelijkheid ontstaan op welke punten de SVB voldoet aan het begrip transparantie. Eén manier om de transparantie te vergroten is het openbaar maken van prestaties via internet, zoals gemiddelde wachttijden bij het callcenter. De SVB wil hier in 2005 invulling aan geven. Door regelmatig advertenties te plaatsen die gericht zijn op de inhoud van de uitvoering, laat de SVB aan het publiek en haar klanten zien op welke wijze zij in de samenleving staat. Hierdoor zal de bekendheid en de transparantie vergroten. Begin 2005 worden de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek uit het najaar 2004 bekend. De SVB vraagt iedere anderhalf jaar de mening van klanten over de dienstverlening. De resultaten van het onderzoek zullen worden geanalyseerd en waar relevant leiden tot verbeteractiviteiten op centraal of decentraal niveau. In 2005 zullen de kaders klantbeleid verder zijn vertaald in meer operationele handvatten. Op basis daarvan zullen de verschillende klantcommunicatieproducten worden bekeken en waar nodig verbeterd of bijgesteld. In 2005 wordt verder gewerkt aan het klantcommunicatiebeleid. Klantprofielen en beleid voor specifieke doelgroepen zijn hier onderdelen van. Een belangrijke activiteit is ook het opstellen van een communicatieplan gericht op SVB 2010. Klanten moeten tijdig en continu op de hoogte worden gebracht van de komende veranderingen en de effecten daarvan voor de klanten (gezien vanuit dienstverlening en bedrijfsvoering).Inbedding van de resultaten van het Programma Vernieuwing, dat naar verwachting eind 2004 afgerond zal worden.

65

• •

•

•

•

•

•

In de begroting zijn middelen opgenomen voor het verstrekken van een nieuwe uitkeringsspecificatie bij wijziging van het pensioen. In 2004 is een aantal activiteiten ondernomen waarvan de verwachting is dat zij leiden tot een hoger niveau van de scores op het gebied van callcenters. In 2005 worden de prestaties van de callcenters gemonitord. Indien de resultaten daartoe aanleiding geven, zal worden bijgestuurd. Als hieruit verbeteractiviteiten worden afgeleid, worden deze in de planning opgenomen. Mogelijkheden worden onderzocht om een frontoffice site te ontwikkelen op het SVBintranet. Op deze site zal alle informatie gebundeld te vinden zijn die van belang is bij het beantwoorden van klantvragen binnen de frontoffices. In het kader van ‘aanpassen informatievoorziening’ worden de mogelijkheden onderzocht om een centrale klantenadministratie in te richten, waarin alle gegevens van een klant bij elkaar komen. Klanten hoeven dan voor meerdere producten niet meerdere malen hun gegevens door te geven. De activiteiten onder ‘aanpassen organisatie’ leiden mogelijk tot een indeling van medewerkers in serviceteams en specialistenteams, waarbij het meeste werk door serviceteams uitgevoerd wordt. De serviceteams staan de klanten ook direct telefonisch te woord. In 2005 zal hiernaar onderzoek worden gedaan. Het mogelijk aanpassen van processen leidt, bezien vanuit klantgerichtheid, tot meer mogelijkheden voor de klant om zelf handelingen te verrichten (gegevens raadplegen en muteren et cetera). Dit verkort de doorlooptijd van behandeling van aanvragen et cetera aanzienlijk. Ook dit zal in 2005 nader worden onderzocht. In de planperiode wordt aandacht besteed aan onderzoek naar de communicatiekanalen voor de toekomst. Op basis van de voorkeur van de klant en de mogelijkheden die nieuwe technologie biedt, wil de SVB onderzoeken welke communicatiekanalen ingezet kunnen worden (waarbij het kanaal per doelgroep kan verschillen) en welke informatie via welk kanaal het beste gecommuniceerd kunnen worden. De verwachting daarbij is dat het gebruik van internet zal toenemen, maar overige kanalen zullen ook blijven worden gebruikt.

Op het gebied van gegevensuitwisseling met derden in de omgeving van de SVB staat voor de planperiode gepland: • Monitoren ontwikkeling externe gegevensuitwisseling. De SVB streeft naar intensievere gegevensuitwisseling met derden op elektronische wijze. Dat maakt het mogelijk gegevens direct automatisch te verwerken en de uitwisseling sneller te laten verlopen. De klant profiteert hiervan. De SVB is hierin afhankelijk van derden, de ontwikkelingen op dit gebied zullen nauw gevolgd worden, waar mogelijk zal de SVB trachten de totstandkoming te stimuleren of initiatieven te ontplooien. • Monitoren ontwikkelingen op gebied van directe inzage in gegevens derden.

66

•

Het streven van de SVB is dat op termijn gegevens van derden direct (real time) zijn in te zien. Op het moment dat de SVB gegevens van een derde partij nodig heeft zijn deze beschikbaar. Dit levert versnelling in de processen op waardoor de klant sneller geholpen kan worden. Ook hierin is de SVB afhankelijk van derden in haar omgeving. De mogelijkheden zullen worden onderzocht en ook ten aanzien van dit punt zullen de ontwikkelingen op dit gebied nauw worden gevolgd, waar mogelijk zal de SVB trachten de totstandkoming te stimuleren. • Monitoren ontwikkelingen op gebied van authentieke registraties (AR’s). Als de AR’s in de toekomst zijn gerealiseerd hoeft de klant nog maar 1 keer gegevens door te geven aan de overheid. De betreffende overheidsinstantie die de gegevens als eerste ontvangt en beheert stelt deze beschikbaar aan andere instanties. Dit streven sluit aan bij doelstellingen van het kabinet op dit punt. De SVB zal de ontwikkelingen volgen en waar mogelijk stimuleren. Indien mogelijk zal de SVB zoveel mogelijk gebruikmaken van de AR’s. De activiteiten genoemd onder de noemer ‘aanpassen informatievoorziening’ en ‘aanpassing processen’ worden, afhankelijk van de resultaten van verdere uitwerking en onderzoek, voortgezet. Deze worden onder de noemer ‘proces en ICT’ genoemd. In 2005 zal de SVB extra aandacht besteden aan klantgerichtheid. Hierbij kan worden gedacht aan activiteiten in de sfeer van de directe relatie met de klant, zoals communicatie door middel van UW AOW. In dit verband is in het jaarplan en de begroting 2005 rekening gehouden met het twee maal per jaar uitbrengen van UW AOW/Anw. Vorig jaar is de frequentie uit bezuinigingsoverwegingen teruggebracht naar één keer per jaar. Daarnaast zal de SVB haar klanten als extra service een nieuwe uitkeringsspecificatie verstrekken bij wijziging van het pensioen. Ook kan worden gedacht aan activiteiten die zich richten op het vergroten van de klantgerichtheid van medewerkers door bijvoorbeeld het in de uitvoering aanstellen van klantenadviseurs of op het verbeteren van de klantinformatie door meer capaciteit op het verzamelen en analyseren van klantgegevens in te zetten. Klachtenmanagement bij de SVB De SVB streeft naar een zo hoog mogelijk niveau van dienstverlening. In het geval de SVB naar de mening van een klant te kort schiet in de dienstverlening kan de klant zijn ongenoegen uiten en een klacht indienen. Uitgangspunten zijn: - een snelle en klantgerichte afhandeling, gericht op het oplossen van het probleem; - het leren van de opmerkingen van de klant.

67

Voor het leerproces is het belangrijk om zo veel mogelijk opmerkingen vast te leggen, te analyseren en te vertalen naar oplossingen. Beide uitgangspunten leiden tot de volgende definitie van een klacht: ‘Een klacht is iedere vorm van schriftelijke of mondelinge, persoonlijk of telefonisch geuite ontevredenheid of teleurstelling van een klant.’ Klachtafhandelingsproces Het beleid van de SVB is erop gericht klachten zo snel mogelijk op te lossen. De klager kan via ieder kanaal (mondeling of schriftelijk) klagen. Ongeacht of een klacht mondeling of schriftelijk wordt ingediend, wordt dezelfde procedure gevolgd. Alvorens de door de Awb voorgeschreven formele procedure te volgen wordt getracht de klacht mondeling weg te nemen. Bij deze mondelinge behandeling vraagt de Awb slechts dat rekening wordt gehouden met de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. Informele afhandeling Zowel door de frontoffice als de backoffice wordt eerst in samenspraak met de klant bekeken of de klacht opgelost kan worden. Pas als deze informele afhandeling niet naar tevredenheid van de klant lukt, wordt de formele schriftelijke procedure gevolgd. Formele afhandeling Nagenoeg alle klachten zijn informeel af te doen. Klachten over bejegening en sommige “zware” schriftelijke klachten lenen zich soms minder goed voor informele afhandeling. De formele klachtafhandeling worden in de backoffice schriftelijk afgehandeld. Dit wordt gedetailleerder vastgelegd. Een klachtmelding zoals een brief of telefoongesprek kan uit meerdere klachtonderdelen bestaan. Van alle klachtmeldingen c.q. -onderdelen wordt een analyse gemaakt. De herkenning en registratie van klachten is een voortdurend aandachtspunt. De analyse en de daaruit komende concrete verbetertips levert belangrijke input voor verbetering van de dienstverlening. De verbetertips zullen onderdeel worden van de verbeteragenda van de kantoren. Cliëntenparticipatie Op 1 januari 2005 treedt de structurele regeling cliëntenparticipatie SVB in werking. Bij de vormgeving van deze regeling heeft de huidige Cliëntenraad SVB een specifieke taak; de raad onderzoekt wat de meest wenselijke vorm en inrichting van cliëntenparticipatie bij de SVB is. Op basis van dit onderzoek komt de Cliëntenraad SVB met een advies aan de Raad van Bestuur.

68

De Cliëntenraad SVB heeft haar onderzoek afgerond. De belangrijkste uitkomsten zijn: • de huidige samenstelling (vijf zetels voor maatschappelijke organisaties en vijf zetels voor individuele leden) blijft gehandhaafd; • er komen geen decentrale raden; • per 1 januari 2005 treedt een nieuwe voorzitter aan (de zittingsperiode van de huidige voorzitter loopt dan af). De voorzitter wordt gekozen van buiten de Cliëntenraad SVB. De Cliëntenraad SVB heeft haar bevindingen voorgelegd aan de Landelijke Cliëntenraad (LCR). Met de LCR is inmiddels van gedachten gewisseld. Met inachtneming van de adviezen van de LCR zal de Cliëntenraad SVB in het najaar van 2004 een advies uitbrengen aan de Raad van Bestuur.

Prestaties - Klanttevredenheid

De prestaties volgen uit het klanttevredenheidsonderzoek dat iedere anderhalf jaar wordt gehouden. In dit onderzoek geven klanten onder andere hun waardering voor de telefonische, schriftelijke en internet-dienstverlening. Bij het meten van de prestatie-indicatoren wordt gebruik gemaakt van een 5-puntsschaal, waarbij een score lager dan 2,7 onvoldoende is en een score boven de 3,2 goed. Bij scores tussen deze waarden wordt de dienstverlening als voldoende ervaren. Op basis van de bovengenoemde ontwikkelingen zijn de onderstaande grenswaarden benoemd voor 2005.

69

Call centers 2005 Afhandeling call center Tijdigheid call center

85% 70%

Kwaliteit van de dienstverlening 2005 Telefonische dienstverlening Internet Correspondentie

3,2 3,1 3,2

Klachtenmanagement 2005 Tijdigheid Tevredenheid

95% 2,8

Voor de vaststelling van de toekomstige streefwaarden voor de kwaliteit van de dienstverlening is er vanuit gegaan dat de SVB zich in de komende jaren moet blijven verbeteren. Om realistische streefwaarden vast te stellen, zijn deze gebaseerd op de lichte stijgende lijn in de kwaliteit van de dienstverlening vanaf 2001. Dit betekent dat de streefwaarden per contactvorm 0,1 per anderhalf jaar stijgen. Tenslotte zal naar verwachting het referentiekader van onze klanten ook dynamisch zijn. In de komende periode moet blijken of gekozen werkwijze en bijbehorende intern benoemde servicelevels met betrekking tot klachtenafhandeling goed werken. Als de levels goed en hanteerbaar zijn, zullen deze in 2005 worden opgenomen in het interne dashboard (verantwoordingslijn). Met deze nieuwe indicatoren moet de SVB nog beter in staat zijn om haar dienstverlening waar mogelijk af te stemmen op de wensen van de klanten. Daarnaast is het de bedoeling deze indicatoren in 2005 ook op te nemen in de externe verantwoordingsrapportages.

70

4.2.3


Doelstelling Dit doel raakt direct aan de kwaliteit van de wetsuitvoering en sluit aan daarmee bij het realiseren van de eerste ambitie, een voortreffelijke uitvoering van de primaire opdracht. Activiteiten De SVB heeft voor 2005 een aantal activiteiten gepland welke zullen bijdragen aan een verdere verbetering van onze performance op het gebied van tijdigheid. Daarnaast zullen in 2005 ook positieve effecten voortvloeien uit activiteiten die in eerdere jaren zijn uitgevoerd. Voor de “effecten van activiteiten uit eerdere jaren” geldt dat de onderdelen van het in 2005 te implementeren Programma Vernieuwing belangrijk zijn. In dit project wordt onder meer gewerkt aan de verhoging van de dienstverlening via internet. De verwachting is dat het gebruik van internet op meerdere wijzen de tijdigheid zal laten toenemen. Zo kent het medium internet op zichzelf een kortere reactietijd; mensen verwachten op een e-mail snel reactie, in elk geval sneller dan op een brief. De intern gehanteerde normen voor reactietijd voor internet zijn dan ook scherper. Daarnaast is de verwachting dat internetgebruik een verlagend effect heeft op de doorlooptijd van de communicatie tussen klant en SVB. In dit project zijn een aantal andere activiteiten opgenomen die een positief effect hebben op de efficiency van het werkproces. Uiteraard vindt tijdens de implementatiefase monitoring van de resultaten en effecten plaats. Het is mogelijk dat uit de resultaten hiervan bijsturing gewenst is. Dit kan leiden tot aanvullende activiteiten voor 2005. Voor 2005 zijn de volgende activiteiten gepland: 1. VVIV; Doel van deze activiteit is voortijdig verzekeringsloopbanen met een internationaal karakter vaststellen teneinde de snelheid van afhandeling van aanvragen AOW te vergroten, tijdigheid van buitenlandse AOW- aanvragen te bevorderen en voldoen aan de toenemende vraag van klanten om eerder inzicht verkrijgen in de opgebouwde pensioenrechten. Deze activiteit heeft dan ook niet alleen een positief effect op de tijdigheid van het verstrekken van uitkeringen internationaal, maar draagt ook bij aan een efficiëntere uitvoering van het proces en optimalisatie van dienstverlening aan klanten. In 2005 zal voor ruim 6.000 in het buitenland wonende klanten de internationale verzekeringsloopbaan worden vastgesteld en vervolgens met hen kortgesloten. Daarnaast zal gericht onderzoek worden gedaan naar bestaande en nieuwe mogelijkheden ter verbetering van de kwaliteit en de efficiency van het proces vroegtijdig vaststellen van internationale verzekeringsloopbanen. De mogelijkheden van elektronische gegevensuitwisselingen met buitenlandse zusterorganen en overige gegevensleveranciers,

71

zoals UWV, belastingdienst en GBA, zullen hier nadrukkelijk bij worden betrokken. VVIV leidt in eerste instantie tot een extra investering die op langere termijn wordt terugverdiend. Met het vroegtijdig vaststellen van loopbanen wordt het moment van beoordeling immers verschoven naar een eerder tijdstip. Ook wordt in 2004 en 2005 ingezet op de actieve benadering van 64-jarige in het buitenland, met het doel deze toekomstige klanten te stimuleren hun AOW-aanvraag vroegtijdig in te dienen. 2. Sturen op tijdigheid; een intern traject, waarin medewerkers geleerd wordt hoe (beter) te sturen op tijdigheid wordt in 2005 voortgezet. 3. Het beleidsmatig uitbreiden van de mogelijkheden tot ambtshalve toekenning van de AOW-uitkering; Uit efficiency overwegingen en uit het oogpunt van dienstverlening aan de burger is het wenselijk ambtshalve de AOW-uitkering toe te kennen in gevallen waarbij de meeste gegevens reeds bekend zijn bij de SVB. Dit is het geval bij jongere partners van AOW-gerechtigden, bij Anw-gerechtigden en bij (partners) van gerechtigden op de remigratie-uitkering. 4. In het kader van het programma SVB 2010 worden activiteiten die bijdragen aan een juiste en tijdige uitkeringsverstrekking uitgevoerd. • Mogelijkheden om de toepassing van het document management systeem dat in 2004 is geïmplementeerd uit te breiden worden onderzocht. Op basis van business cases zullen processen binnen organisatie-onderdelen geselecteerd worden waar toepassing van DMS- technologie toegevoegde waarde heeft. Verdere toepassing zal leiden tot meer efficiency. • Het mogelijk aanpassen van processen leidt, bezien vanuit klantgerichtheid, tot meer mogelijkheden voor de klant om zelf handelingen te verrichten (gegevens raadplegen en muteren et cetera). Dit verkort de doorlooptijd van behandeling van aanvragen et cetera aanzienlijk. Overigens wordt van de meeste van bovengenoemde activiteiten naast het positieve effect op de tijdigheid ook verwacht dat ze zullen leiden tot een meer efficiënte en klantgerichte dienstverlening. Tot slot nog het volgende; in de Meerjarenplanning 2004-2008 is aangegeven dat in 2005 de indicator tijdigheid mogelijk herzien zou worden in verband met interne ervaringen met het overschrijdingsgetal als indicator. Vooralsnog kiest de SVB ervoor om meer ervaring met de interne indicator tijdigheid (op basis van overschrijdingsgetal) op te doen en pas na evaluatie hiervan te kijken naar een mogelijke externe werking. Het overschrijdingsgetal laat zien in welke mate de beslistermijn overschreden wordt. Een ander bedrijfsvoeringsaspect gerelateerd aan tijdigheid betreft de hoogte van de werkvoorraden. Werkvoorraden hebben in het uitvoeringsproces een bufferfunctie, door de aangebrachte sturing op tijdigheid is de beheersing van de reguliere voorraden afdoende geregeld. Dit geldt niet voor de oude werkvoorraden; deze krijgen dan ook specifiek aandacht.

72

Bezwaar en beroep

Met het oog op een verbeterd stroomlijnen van de processen Bezwaar en Beroep zijn eind 2003 de volgende maatregelen en doelstellingen geformuleerd: • Het nader positioneren van de verantwoordelijkheid voor de inrichting van de procesgang Bezwaar; • Het afkaderen van de verantwoordelijkheid voor de aansturing van Bezwaar en de inhoudelijke sturing van beroep; • Het actualiseren en implementeren van de procesregeling SVB (procesgang Bezwaar en Beroep); • Het formuleren en implementeren van een opleidingsplan voor zowel nieuwe als zittende medewerkers Bezwaar en/of Beroep; • Het opnemen van Bezwaar en Beroep in bestaande kwaliteitscirkels; • Het ontwikkelen van een procesmatige, juridische en beheersmatige kwaliteitsmeting Bezwaar; • Het onderzoeken van de mogelijkheid om de verantwoording van bezwaar op de nemen in managementcontracten. Dit heeft geleid tot een Implementatieplan dat vanaf medio 2004 gaat leiden tot de beoogde versterking van de juridische keten door middel van de invoering van: i. een (elektronisch) systeem voor coördinatie en informatie-uitwisseling; j. een periodieke terechtzittingen-agenda (hoger) beroep; k. een collegiale toets (facultatief bij bezwaar onderling en verplicht bij bezwaar naar beroep) inclusief de ontwikkeling van criteria voor en een systeem van aan de afdeling Recht & Beleid voor te leggen gevallen; l. uniformering processtukken; m. opleidingen Bezwaar en Beroep, inclusief permanente educatie; n. een overall-beschrijving van een ao/het proces Beroep, naast die van Bezwaar; o. kwaliteitsmeting; p. borging juridische kwaliteit.

73

Prestaties In onderstaande tabel zijn de wettelijke termijnen in een tabel weergegeven5:

AOW

Anw

AKW

TOG

TAS

5

Nationaal Beschikking afgegeven binnen:

Internationaal beschikking afgegeven binnen:

na ontvangst - 8 weken na kennisgeving van uitstel - 16 weken Specifiek voor aanvragen geldt daarnaast: Voordat de uitkeringsgerechtigde 65 jaar wordt na ontvangst - 8 weken na kennisgeving van uitstel - 16 weken na ontvangst - 8 weken na kennisgeving van uitstel - 16 weken na ontvangst - 13 weken na kennisgeving van uitstel - 17 weken na ontvangst - 8 weken Na kennisgeving van uitstel -binnen redelijke termijn

na ontvangst - 8 weken na kennisgeving van uitstel - 34 weken Specifiek voor aanvragen geldt daarnaast: voordat de uitkeringsgerechtigde 65 jaar wordt na ontvangst - 8 weken na kennisgeving van uitstel - 34 weken na ontvangst - 8 weken na kennisgeving van uitstel - 34 weken

Voor de TOG zijn de in de regeling opgenomen termijnen weergegeven.

74

Tijdigheid 2005 AOW nationaal AOW internationaal Anw nationaal Anw internationaal AKW nationaal AKW internationaal TOG

95% 85% 85% 85% 95% 85% 75%

Rechtmatigheid Uit de huidige steekproeven blijkt dat de SVB ruimschoots onder de toegestane norm van 1% blijft als het gaat om onrechtmatige toekenningen. De SVB verantwoordt zich over de rechtmatigheid door de rechtmatigheidscores per wet. Het rechtmatigheidoordeel betreft de rechtmatigheid van de geconsolideerde jaarrekening. De SVB zal de individuele scores dus per wet geven en een oordeel over het totaal. Met ingang van 2003 zijn er bij de verslaggeving inzake de rechtmatigheid enkele belangrijke wijzigingen opgetreden. Zo wordt het rechtmatigheidspercentage niet meer uitsluitend bepaald op basis van steekproeven. Vanaf 2003 wordt uitgegaan van een uitgebalanceerde mix van systeem- en gegevensgerichte controles, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van het door de IODAD geaccepteerde Audit Risk model. Hieraan ligt onder meer ten grondslag dat het rechtmatigheidsoordeel niet meer is beperkt tot de verantwoording per fonds en wet, maar voor de geconsolideerde jaarrekening op totaalniveau geldt. Dit betekent dat niet meer dan 1% van alle in de geconsolideerde jaarrekening verantwoorde lasten onrechtmatig mag zijn. Wanneer vastgelegde normen zijn overschreden, of doelstellingen niet zijn gerealiseerd, volgt per wet een toelichting. Over de rechtmatigheidsuitkomsten zal twee maal per jaar worden gerapporteerd.

75

4.2.4

Handhaving

Doelstelling Handhaving is een afgeleide Suwi-doelstelling gericht op het toekennen van de juiste uitkeringen aan hen die daar recht op hebben. Dit in belang van de opdrachtgevers en de samenleving. De SVB wil niet alleen klantgericht en dienstverlenend zijn, maar wil ook fraude voorkomen en sanctionerend handelen als klanten hun plichten niet nakomen. Deze doelstelling draagt bij aan ambitie 1- voortreffelijke uitvoering. Bij het tegengaan van onrechtmatige toekenning van uitkeringen staat preventie voorop. De SVB tracht dit te bereiken door het optimaliseren van: 1. advisering over nieuwe- en aanpassing van bestaande wetgeving; 2. aanvraagprocedures en voorlichting; 3. fraudealertheid van medewerkers.

Activiteiten Algemeen Ook in 2005 omvatten de handhavingsactiviteiten van de SVB ten eerste preventie, ten tweede gegevensuitwisseling, risicoanalyse en –selectie en controle en ten derde sanctionering van ontdekte fraude door het opleggen van een administratieve boete of, als aan de criteria die daarvoor gelden wordt voldaan, opsporing en aangifte van strafbare feiten bij het Openbaar Ministerie. Preventie Op het gebied van preventie gaat in 2005 bijzondere aandacht gaat uit naar de verbetering van inzicht in naleving van de SVB-klanten en onderzoek naar de aard en omvang van de daadwerkelijke voorkomende fraude bij de volksverzekeringen, door het periodiek onderzoek regelovertreding sociale zekerheid (POROSZ) ook voor de volksverzekeringen te verrichten. Onderzoek naleving Het ultieme doel van het handhavingsbeleid van de SVB is een optimale naleving door de SVB-klanten van de regels. De naleving wordt bevorderd door een optimale bekendheid van de plichten bij de klanten te bereiken en een zo groot mogelijke pakkans van regelovertreders te verwezenlijken en te communiceren. In 2005 gaat de SVB de mate van nalevingonderzoeken, teneinde de ontwikkeling van de mate van naleving op termijn te kunnen monitoren en zicht te krijgen op de beste manier om de naleving te bevorderen.

76

SVB-participatie in POROSZ De SVB zal, zo mogelijk nog in 2004, participeren in het door SZW geëntameerde periodieke onderzoek naar regelovertreding bij de sociale zekerheid (“POROSZ”). Dit onderzoek moet informatie opleveren inzake de daadwerkelijke omvang van de regelovertreding bij de volksverzekeringen. Tot op heden beschikt de SVB namelijk uitsluitend over informatie over de regelovertreding uit de daadwerkelijk ontdekte regelovertreding. Het “dark number” van de fraude, en de aard van die onontdekte fraude, is onbekend. Op basis van de informatie uit dit onderzoek hoopt de SVB in 2005 en verdere jaren zijn preventieve handhaving en zijn meer pro-actieve detectie van gepleegde regelovertreding te kunnen verbeteren. Risico-analyse Op het gebied van de risicoanalyse zal de analyse van ontdekte fraudezaken in 2005 verder worden ontwikkeld. In het kader van het Opsporingsbeleidsplan SZW wordt op dit terrein in 2005 onderzoek verricht naar de wijze waarop de uitvoerende instanties in het SZW-domein fraudezaken analyseren en of en in hoeverre er een “best practice kan worden onderkend. Vanaf 2005 zal de SVB naast de al bestaande fraudemonitor, ook een monitor van opgelegde boeten worden gehanteerd. Met beide monitoren beoogd de SVB een betere preventie en ontdekking van regelovertreding te bereiken. Opsporing fraude Ieder jaar wordt in het zogeheten Handhavingsarrangement SZW-OM een aantal afspraken vastgelegd met betrekking tot de opsporing van sociale zekerheidsfraude. Conform de afspraken die neergelegd zijn in het voor 2005 geldende handhavingsarrangement zal de SVB in 2005 aangifte doen van 330 zaken. De SVB wil voor de jaren na 2005 geleidelijk een verhoging van het aantal aangiften bewerkstelligen. Tevens is de verwachting dat het aantal strafrechtelijke onderzoeken in het buitenland verder zal toenemen, mede vanwege de activiteiten van het Controle Team Buitenland (CTB). Met de parketten van het Openbaar Ministerie zijn hierover afspraken gemaakt. Op het gebied van de fraude-opsporing is het een speerpunt om te komen tot een meer proactieve opsporing ten aanzien van vooraf onderkende fraude-risico’s. Daarbij wordt waar mogelijk samenwerking met andere instanties gezocht, zoals UWV, SIOD en gemeenten. In 2004 heeft de Algemene Rekenkamer het tweede onderzoek naar de opsporing en vervolging van fraude in het SZW-domein verricht. Conform de aanbevelingen van de Algemene Rekenkamer gaat de SVB in 2005 de bewaking van de bestuurlijke afdoening (het opleggen van een bestuurlijke boete) van regelovertreding verbeteren en de prestatieindicatoren met betrekking tot handhaving verder ontwikkelen.

77

Intensivering handhaving De SVB zal in de komende jaren het ingezette handhavingsbeleid krachtig doorzetten en intensiveren. Samenwerking De SVB werkt aan verdere verbetering van de handhaving door samenwerking met andere instanties, onder andere op het gebied van gegevensuitwisseling en opsporing. Zo participereert de SVB in het landelijk dekkend netwerk van interventieteams dat sedert 1 januari 2004 de voormalige Regionale Interdisciplinaire Fraudeteams heeft vervangen. De SVB zal daarbij nadrukkelijk de gemeenten als partner zoeken. De insteek bij de projecten van de interventieteams zal repressief van aard zijn met aandacht voor preventieve maatregelen. Handhavingsprogramma 2003-2006 en Opsporingsbeleidsplan SZW 2005 De SVB heeft kennis genomen van het Handhavingsprogramma 2003-2006. Dit programma is kaderstellend voor het Opsporingsbeleidsplan SZW 2005-2006. In de totstandkoming van dit beleidsplan heeft de SVB geparticipeerd. De speerpunten uit het Handhavingsprogramma 2003-2006 zijn in het Opsporingsbeleidsplan geconcretiseerd, te weten de bestrijding van identiteitsfraude, zwarte fraude en internationale fraude. Wat identiteitsfraude betreft wordt in het beleidsplan aangegeven dat dit voor de SVB-praktijk een beperkt probleem is. Voor het vaststellen van de identiteit van de SVB-klanten is de GBA immers voor de SVB de gegevensbron. De aanpak van zwarte fraude wordt ook door de SVB geïntensiveerd door de hieronder nader beschreven intensivering van steekproefonderzoek naar niet gemeld samenwonen. Internationale fraude wordt intensief aangepakt door de SVB door middel van extra controle in het kader van BEU-verdragen en door de hieronder nader omschreven inzet van het Controle Team Buitenland. Verder participeert de SVB in de in het beleidsplan genoemde gezamenlijke activiteiten op het gebied van risico-analyse en analyse van fraudezaken. Internationale handhaving In 2005 wordt de handhaving ook verder geïntensiveerd als het gaat om in het buitenland wonende gerechtigden. Dit door het maken en implementeren van afspraken met andere landen in het kader van de wet Beperking Export Uitkeringen. Deze afspraken behelzen een extra validatie van instanties in de betrokken landen, ten behoeve van de SVB, van onder andere gegevens inzake inkomen, het in leven zijn en burgerlijke staat/leefvorm van de in die landen wonende gerechtigden. Daarnaast blijft het in 2001 operationeel geworden Controle Team Buitenland actief met onderzoek ter plaatse in het buitenland. In 2005 zal het CTB onderzoek verrichten in Chili, Italië, Zweden, de Verenigde Staten en Kaapverdië.

78

De onderzoeken van het CTB omvatten onderzoek naar onrechtmatigheidsrisico’s in het algemeen en, in de landen waar dit aan de orde is, onderzoek naar de werking van controleafspraken die in het kader van de wet Beperking Export Uitkeringen zijn gemaakt. Ook de in 2004 aangestelde sociaal attaché in Spanje zal in 2005 en volgende jaren handhavingsonderzoeken verrichten. Daarnaast blijven de attachés in Turkije en Marokko handhavingsonderzoek verrichten, in het bijzonder met betrekking tot “bewezen” handhavingsrisico’s met betrekking tot het bestaan van kinderen en het volgen van onderwijs van kinderen van 16 en 17 jaar. In 2004 wordt in een pilotonderzoek vastgesteld of en zo ja welke toegevoegde waarde de dienstverlening van het aan UWV verbonden Internationaal Bureau Fraudebestrijding (IBF) voor de SVB kan hebben. IBF is gespecialiseerd in het verzamelen van informatie uit het buitenland in gevallen van mogelijke of vermoedelijke fraude. Uiterlijk aan het eind van het eerste kwartaal van 2005 moeten de resultaten van dit onderzoek uitwijzen of IBF structureel diensten aan de SVB kan leveren. Tevens moet uit de pilot blijken of de besparingen op uitkeringen, zoals in het eerder genoemd Handhavingprogramma 2003-2006 voorzien was ten gevolge van de inzet van het IBF voor de SVB, inderdaad inverdiend kunnen worden. Schuldig/nalatig In het kader van de begroting 2004 is € 0,3 mln. beschikbaar gesteld voor intensivering van het aantal onderzoeken naar het ‘Schuldig/nalatig’-zijn ten aanzien van het niet betalen van premies volksverzekeringen. Deze onderzoeken worden door de SVB uitgevoerd op aangeven van de Belastingdienst. Bij het opstellen van de begroting 2004 is er vanuit gegaan dat in 2004 circa 15.000 Schuldig/nalatig- verzoeken zouden worden ingediend, hetgeen een verdubbeling zou betekenen ten opzichte van 2002. De instroom van verzoeken van de Belastingdienst is echter momenteel lager dan verwacht. In de begroting 2005 wordt er vanuit gegaan dat door de Belastingdienst in 2005 circa 12.000 verzoeken bij de SVB zullen worden ingediend en behandeld. In verband hiermee zijn circa 10 fte’s begroot. Ter vereenvoudiging van de werkzaamheden bij de Belastingdienst wordt momenteel onderzocht of elektronische aanlevering van gegevens vanuit een centraal punt mogelijk is, waardoor het aantal SN-verzoeken zal toenemen. Structurering intensiveringsactiviteiten 2004 Een aantal concrete intensiveringacties op het gebied van Handhaving waren reeds voor 2004 apart begroot en de middelen hiervoor zijn ook voor het jaar 2004 verleend. Om deze activiteiten ook voor 2005 en volgende jaren te kunnen verrichten moeten de desbetreffende middelen structureel begroot worden.

79

Het betreft de volgende activiteiten: 1. Uitbreiding werkzaamheden Controle Team Buitenland tot niet-BEU landen (kosten € 50.000). Binnen bepaalde grenzen (afstand, begaanbaarheid, fysieke risico’s) is het mogelijk om het CTB bij gerechtigden op huisbezoek te laten gaan om de leefsituatie te onderzoeken, zoals nu ook al in hun onderzoeken wordt gedaan. 2. Attaché voor sociale zaken in Spanje, ter verrichting van onderzoek naar rechtmatigheid, voor informatievoorziening aan gerechtigden en als contactpersoon voor Spaanse autoriteiten (kosten € 275.000). 3. In 2003 is voor 2004 extra capaciteit gevraagd van 9 fte’s (€ 410.000). Met deze middelen heeft de SVB in 2004 onderzoek naar kinderbijslagfraude verricht, met de intentie om deze capaciteit vanaf 2005 structureel aan te wenden voor werkzaamheden ter intensivering van de handhaving, onder andere door het steekproefsgewijze onderzoek naar niet gemeld samenwonen van Anw- en AOW-gerechtigden intensiveren met een factor 3. De opbrengsten van dergelijke onderzoeken varieerden de afgelopen jaren, al naar gelang de onderzochte groep, van drie tot tien maal het bedrag aan gemaakte kosten. Op basis daarvan kan een voorzichtige schatting gemaakt worden dat de beoogde intensivering minimaal € 1 mln. extra per jaar zou moeten opleveren aan terugvorderingen en bespaarde uitkeringen.

Prestaties De verwachting is dat de activiteiten met betrekking tot handhaving zullen leiden tot minder fraude. De beoogde intensivering controle op niet gemeld samenwonen zal vanaf 2005 naar verwachting minimaal € 1 mln. extra per jaar opleveren aan terugvorderingen en bespaarde uitkeringen. Hierbij wordt opgemerkt dat de intensivering leidt tot verhoging van de uitvoeringskosten en de baten niet leiden tot daling van de uitvoeringskosten, maar tot daling van de uitkeringslasten. In de huidige jaarlijkse Rapportage Handhaving SVB en de kwartaalrapportages wordt over de verrichte handhavingsactiviteiten en de resultaten daarvan gerapporteerd. Overleg inzake prestatie-indicatoren met betrekking tot handhaving tussen SVB en SZW heeft er in 2004 toe geleid dat de prestaties van de SVB over het jaar 2003 door de SVB zelf zijn beoordeeld aan de hand van een vooraf afgesproken beoordelingskader:

80

I. Handhavingsbeleid en –activiteiten moeten evenredig verdeeld zijn over de handhavingsketen; • preventie door voorlichting, publiciteit en heldere procedures; • controle van risicovolle rechtsgegevens, die leidt tot pro-actieve detectie van fraude waar dat mogelijk is; • effectieve detectie en administratiefrechtelijke dan wel strafrechtelijke sanctionering van fraude. II. Activiteiten moeten gebaseerd zijn op risicoanalyses die actueel worden gehouden. Efficiënte inzet van per definitie schaarse middelen betekent dat extra controles worden verricht daar waar dat nodig is. Die noodzaak moet objectief vastgesteld worden. Dat kan alleen door analyse van risico’s. III. De activiteiten moeten leiden tot optimalisering Handhavingsactiviteiten moeten altijd worden geanalyseerd en gemonitord zodat zij steeds op doelgerichtheid en doelmatigheid worden beoordeeld en waar mogelijk verbeterd. Onderdeel daarvan is per definitie dat kosten en baten inzichtelijk zijn en keuze tot start, voortzetting en beëindiging van activiteiten mede gebaseerd zijn op de afweging tussen kosten en baten. De beoordeling van de prestaties van de SVB aan de hand van dit beoordelingskader geeft naar de mening van de SVB een beter beeld van de effectiviteit van het door haar uitgevoerde handhavingsbeleid dan de aanvankelijk vanwege SZW voorgestelde prestatie-indicatoren. Evaluatie van het beoordelingskader en het daarop gebaseerde professioneel oordeel heeft inmiddels geleid tot een voor volgende jaren te hanteren beoordelingskader. Dit kader voorziet in zowel een cijfermatige weergave van de handhavingsprestaties van de SVB als in een kwalitatief oordeel op basis van de hierboven weergegeven items.

4.2.5 Continuïteit van de SVB Doelstelling Continuïteit is een voorwaarde voor de organisatie om aan de SUWI-doelstellingen te voldoen. Deze doelstelling heeft twee kanten; een interne en een externe kant. Bij de interne kant gaat het om de menselijke factor binnen de SVB. Extern ligt de nadruk op positionering, zowel op de arbeidsmarkt als in de publieke sector. Deze doelstelling sluit dan ook aan bij de ambities 2, 3 en 4 . De positie van de SVB binnen de publieke sector wordt beïnvloed door de wijze waarop de SVB verantwoording aflegt aan opdrachtgevers en andere belanghebbenden.

81

Innovatie draagt in belangrijke mate bij aan de continuïteit. In de derde ambitie van de SVB, “De wereld van de sociale zekerheid en de financiële dienstverlening staat niet stil. Investeren in de toekomst is cruciaal, innovatief gedrag is van belang en betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen van vitaal belang”, heeft innovatief gedrag een expliciete plek gekregen. Deze aspecten krijgen ook in 2005 aandacht. Bij het zijn van een sterke organisatie zijn de menselijke factor intern en positionering in de publieke sector en de arbeidsmarkt extern belangrijke factoren. De SVB wil ook in 2005 activiteiten op beide aandachtsgebieden (intern en extern) ontplooien. Hierna wordt daarop kort ingegaan.

Activiteiten Intern aspect Bij het interne aspect draait het om de menselijke factor. In 2005 wil de SVB voorbereidingen treffen voor 2010. In 2005 gaat de aandacht vooral uit naar: • Opstellen en implementeren HR-beleid. Voor 2005 betekent dit het komen tot een optimale uitwerking van het Human Resources Beleid en de beleidsvisie op het gebied van Human Resources 2010, waaronder ondermeer wordt verstaan: o een verdere uitwerking van employabilitybeleid (diversiteitsbeleid, Human Resources Development inclusief de verankering van het leerbeleid hierin, strategische personeelsplanning, talentmanagement en uitstroom, ontwikkelen instroombeleid) o uitvoeren analyse ontwikkelingen arbeidsmarkt 2005-2012 o managementontwikkeling concernbreed richting 2010 o implementeren leiderschapsstijl op het hoofdkantoor (borging van deze leiderschapsstijl en het bepalen van de ontwikkelinspanning) o implementeren van het nieuwe personeelsinformatie- en salarissysteem (Human Resources Information, HRI) o uitvoeren van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. • In 2004 is het Landelijk Mobiliteitscentrum Perspectief opgericht. De komende jaren zal het Mobiliteitscentrum managers en medewerkers hulp bieden bij loopbaanvraagstukken. Streven is om gedwongen vertrek zonder perspectief voor de medewerker te voorkomen. Tot de activiteiten behoren hulp bij het vinden van vacatures en stageplaatsen, opleiding, training en coaching. Het jaar 2005 staat in het teken van de ontwikkeling tot een volwaardig centrum. De dienstverlening aan managers en medewerkers zal op basis van de behoeften verder worden uitgebreid. De bestaande dienstverlening, begeleiding van medewerkers met een loopbaanvraag (vrijwillige loopbaanbegeleiding) en begeleiding van medewerkers die hun functie verliezen zal worden voortgezet en waarnodig verbeterd.

82

• Verrichten van reguliere HR-activiteiten door te voorzien in de basisbehoeften van de organisatie, zoals arbeidsvoorwaarden beleid (CAO), arbobeleid, beheeractiviteiten (zoals functievorming, -beschrijving en –waardering en competentiemanagement) en activiteiten gericht op monitoring en evaluatie van de uitvoering en resultaten van het HR-beleid • In het kader van het project SVB 2010 wordt in relatie tot de menselijke factor een aantal activiteiten uitgevoerd, dit wordt samengevat onder de noemer ‘personeel en organisatie’: o Uniformeren functiestructuur. De SVB wil in 2005 toewerken naar meer uniformiteit op decentraal niveau met betrekking tot de inrichting van de personeelsfunctie. Dit maakt veranderingen op het gebied van personeel minder complex. o Aanpassen personeelsvoorziening. In 2005 wordt een ontwerp op hoofdlijnen gemaakt van de personele voorziening, uitgaande van de veranderingen die nodig zijn om de gewenste eindsituatie te realiseren. Met name kennis- en functieprofielen, gestelde eisen aan personeel en aansturing en omvang van teams krijgen aandacht. o In het kader van aanpassen van de organisatie worden mogelijkheden onderzocht om een teamstructuur toe te gaan passen. In dit concept werken medewerkers binnen een serviceteam of een specialistenteam. Onderscheid in werk ligt in ‘veel voorkomend’ en gevallen die een meer specialistisch karakter hebben. • De uitvoering van een intern programma, gericht op het versterken van het gevoel van trots op de SVB en de beleving van ruimte voor professioneel, individueel initiatief. • De SVB start in 2005 met participatie in Netspar, een instituut dat onder leiding staat van Professor Bovenberg. Vanuit deze participatie gaat een aantal aio’s onderzoek bij de SVB uitvoeren. • Implementatie risicomanagement In 2005 wordt ook de implementatie van risicomanagement binnen de SVB afgerond. Hiertoe wordt in 2004 een pilot gehouden, op basis waarvan in 2005 verdere implementatie plaatsvindt. Hiermee wordt invulling gegeven aan de tweede fase van het 2-sporenbeleid dat de SVB in 2003 voor de implementatie heeft geformuleerd. Het eerste spoor was gericht op introductie van risicoanalyse bij de afdelingen op het hoofdkantoor. Hier is in 2003 en 2004 aandacht aan besteed. Met uitvoering van het tweede spoor wordt nu gestart. Daarbij wordt aangesloten op de eerder gekozen aanpak en methodiek. Het model zal belangrijke input geven voor het opstellen van de mededeling over de bedrijfsvoering. • De SVB participeert waar relevant ook in pilots en benchmarks binnen de publieke sector als geheel.

83

Extern aspect Onderzoeken De SVB heeft een onderzoeksmandaat, dat zich richt op zaken die van belang zijn voor de uitvoering van de volksverzekeringen. Hierdoor ontleent de SVB onderzoeksthema’s veelal aan de problematiek die zich voordoet in de interne omgeving. Ook veranderingen in de externe omgeving kunnen op de langere termijn van grote invloed zijn op het takenpakket of de wijze van functioneren van de SVB. Zowel prikkels uit de interne als externe omgeving zijn voor de SVB richtinggevend bij het opstellen van een onderzoeksagenda waarin de speerpunten van onderzoek voor de komende beleidsperiode staan geformuleerd die van belang zijn voor de uitvoering nu en in de toekomst.. In Bijlage I is het Onderzoeksplan 2005 opgenomen. Overige activiteiten • Benchmarken In 2005 zal de SVB deelnemen aan de Rijksbrede benchmark. Dit is een vervolg op de Benchmark Uitvoeringsorganisatie, die in 2002 is uitgevoerd door KPMG. Een belangrijke doelstelling van dit benchmarkonderzoek is het leren van andere organisaties door middel van het benoemen van best practices. Ook het creëren van mogelijkheden om de aansturing en beheersing binnen de eigen organisatie te verbeteren, behoort tot de doelen van het benchmarkonderzoek.. • Handvest Publieke Verantwoording De SVB heeft zich aangesloten bij het Handvest Publieke Verantwoording. Op die manier legt de SVB ook verantwoording af aan de Nederlandse samenleving. Voor 2005 staat de zelfevaluatie gepland. • Het voorbereiden van CAO onderhandelingen en het implementeren van nieuwe CAOafspraken

Prestaties Intern aspect Ten aanzien van de menselijke factor worden de hieronder genoemde prestaties nagestreefd: De SVB streeft voor 2005 naar een maximaal ziekteverzuimpercentage van 4,6%. Het ziekteverzuimpercentage is exclusief zwangerschapsverlof en verzuim langer dan één jaar) Bij de personeelsenquête worden in 2005 onderstaande scores nagestreefd. Deze zijn gebaseerd op een nulmeting in 2003, waarbij destijds is gekozen om het gemiddelde cijfer van

84

de drie bestscorende organisatieonderdelen als concernstreefwaarde te hanteren. In het streefcijfer voor 2005 is rekening gehouden met de voorgenomen verbetering richting 2009. • Personeelsenquête score op arbeidstevredenheid: 6,8 De prestatie-indicator arbeidstevredenheid wijkt af van de prestatie uit 2004. De SVB heeft voor de meting in 2003 voor een andere meetmethodiek gekozen. De bij deze methodiek behorende vragenlijst sluit meer aan bij de SVB. Het gevolg daarvan is dat er nu een rapportcijfer als eindresultaat ligt en niet meer een gemiddelde (keuze of de genoemde uitspraken tussen helemaal niet tot en met helemaal van toepassing is). In de prestatieindicator arbeidstevredenheid zijn de thema’s inhoud van het werk, communicatie/ informatievoorziening en samenwerken opgenomen. Gezien de voorgenomen verbetering richting 2009 is de streefwaarde voor 2005 recent met 0,1 verhoogd. • Personeelsenquête score op ontwikkeling medewerkers: 6,5 De prestatie-indicator ontwikkeling is in 2003 voor de eerste keer gemeten en betreft een rapportcijfer (Welk rapportcijfer zou je geven voor de ontwikkelmogelijkheden bij de SVB?). De afdeling HR werkt momenteel aan een nieuwe manier van meten. Besluitvorming over de aspecten die als verantwoordingsinformatie voor deze prestatie-indicator worden gebruikt, vindt plaats in september/oktober van dit jaar. De eerste meetresultaten worden in het voorjaar 2005 verwacht. Aansluitend worden de (nieuwe) normen vastgesteld. Tot dan wordt de oude streefwaarde 2005 gehandhaafd. De nieuwe concernstreefwaarden voor de prestatie-indicator ontwikkeling zullen in het meerjarenplan 2006 - 2010 worden opgenomen. • Personeelsenquête score op leidinggeven: 7,2 De prestatie-indicator leidinggeven is eveneens in 2003 voor de eerste keer gemeten en betreft een rapportcijfer (Welk rapportcijfer zou je geven voor de manier van leidinggeven van de direct leidinggevende?). In deze indicator zijn zowel de beheersrol, de producentenrol als de integratorrol meegenomen. Gezien de voorgenomen verbetering richting 2009 is de streefwaarde voor 2005 recent met 0,1 verhoogd. Extern aspect: • De SVB voldoet aan alle verplichtingen voortkomend uit de verticale verantwoording.

85

5 5.1

Begroting 2005 Kerngegevens

Uitvoeringskosten

Sv-kosten Niet sv-kosten Totaal

real. 2003 218.558 38.671 257.229

begr. 2004 228.548 49.819 278.367

Prognose gerechtigden (ultimo 2005) 2.545.797 140.937 1.939.141 36.972 228 5.400 12.527 4.340 1.800 140.000 4.827.142

Prognose nieuwe gerechtigden 50.875 7.14916.182 4.972 228 2.0502.720 320 10088.000 153.998

1 = € 1.000 begr. Begroting 2005 2005 t.o.v. 2004 in % 229.575 0,4% 46.916 -5,8% 276.491 -0,7%

Volumina Wet/regeling

AOW Anw* AKW** TOG-regeling TAS-regeling PGB-regeling SC PGB Remigratiewet*** Vrijwillige AWBZ-verzekering**** FVP-regeling Totaal

Uitkeringslasten 1 = € 1 mln 23.222 1.485 3.222 34 3,7 n.n.b. n.n.b. 22,0 1,9 225 28.215

*) excl 1.500 wezen **) betreft het jaargemiddelde ***) excl 4.700 nihil gerechtigden. Aantallen gerechtigden zijn excl. basisvoorziening, uitkeringslasten zijn incl. basisvoorzieningen. ****) geen uitkeringslasten, maar premiebaten.

86

5.2

Kosten per klant 1=€1

AOW Anw AKW TOG TAS Remigratiewet

real. 2003 39 228 38 137 4.186 265

begr. 2004 42 248 42 128 6.718 289

begr. 2005 43 244 41 101 4.845 333

Toelichting kosten per klant AOW De begrote kosten per klant in 2005 stijgen licht ten opzichte van 2004. Het aantal gerechtigden stijgt met circa 2% terwijl de kosten circa 4% toenemen. Door een verfijning van de kostentoerekening wordt een iets groter deel van de AOW/Anw kosten toegerekend aan de AOW. De kosten per klant van de AOW stijgen daarom ten opzichte van de ontwerpbegroting, terwijl de kosten per klant van de Anw dalen. Anw De daling van de begrote kosten per klant in 2005 ten opzichte van 2004 is deels het gevolg van een efficiencyverbetering die zich uit in een lagere inzet van personeel. De aangepaste kostentoerekening heeft eveneens effect. Door de geringere omvang van de Anw ten opzichte van de AOW is dit effect bij de Anw sterker. AKW De uitvoeringskosten dalen in 2005 ten opzichte van 2004. Daartegenover staat een stijging van het aantal gerechtigden. Als gevolg hiervan dalen de gemiddelde kosten per klant eveneens. TOG De lagere kosten per klant in 2005 ten opzichte van 2004 zijn met name het gevolg van afname van de keuringskosten en stijging van het aantal gerechtigden. TAS Het aantal toekenningen schommelt rond de 200, maar relatief gezien is de schommeling fors. Het gevolg daarvan is dat de kosten per toekenning per jaar uiteenlopen. Daarnaast speelt het probleem dat de regeling een aantal malen is aangepast. Hierdoor is het bepalen van de grootte van het budget voor keuringskosten lastig. Ten opzicht van 2004 is de totale begroting van 2005 licht afgenomen en de begroting per toekenning fors afgenomen.

87

Remigratiewet Nadat in 2003 bekend werd dat de Remigratiewet zou kunnen worden ingetrokken is het aantal aanvragen verdubbeld. Omdat het aantal personen met een zogenoemde ‘nihiluitkering’ (personen aan wie geen Remigratieuitkering wordt uitgekeerd vanwege een te hoog neveninkomen) ook sterk is toegenomen, is het aantal uitkeringsgerechtigden slechts in beperkte mate gestegen (prognose 2005: 4.340). De kosten per klant (= uitkeringsgerechtigde) zijn hierdoor relatief hoog.

5.3

Uitvoeringskosten Staande Organisatie naar categorie (sv plus niet-sv)

1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004

begr. 2005

Index realisatie 2003 =100 real. 2003

begr. 2004

begr. 2005

Personeelskosten Huisvestingskosten Automatiseringskosten Bureaukosten Diensten en diversen

180.906 30.024 17.676 13.295 15.047

193.122 28.759 19.152 13.610 16.800

191.012 27.304 20.712 15.980 16.353

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

106,8 95,8 108,4 102,4 111,7

105,6 90,9 117,2 120,2 108,7

Totaal

256.948

271.443

271.361

100,0

105,6

105,6

5.3.1

Personeelskosten

1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004

begr. Begroting 2005 2005 t.o.v. 2004 in %

Bezoldiging Uitzendkrachten Externen Overige personeelskosten

143.684 7.192 6.175 23.854

156.064 5.292 6.357 25.409

151.087 8.323 6.966 24.636

-3,2% 57,3% 9,6% -3,0%

Totaal

180.906

193.122

191.012

-1,1%

Bij het opstellen van de begroting 2005 is met de volgende uitgangspunten rekening gehouden: • Een initiële loonstijging van 0% op jaarbasis. • De per 1 januari 2004 geldende percentages voor sociale lasten, tabellen en overige kengetallen zijn gebruikt voor de berekening van de bezoldigingskosten 2005. • De begroting 2005 is berekend met een salarisberekeningsmodel waarin wordt gewerkt met gemiddelde bezoldigingskosten per salarisschaal met een differentiatie naar diverse organisatieonderdelen;

88

• •

De invulling van vacatures is, waar nodig, berekend tegen de te verwachten salarisschaal bij aanstelling; Verwacht wordt dat de afdrachtverminderingen loonheffing in verband met kinderopvang per 1-1-2005 komt te vervallen Ten opzichte van de begroting 2004 heeft dit een verhogend effect van € 0,5 mln.

Bezoldigingskosten De begrote bezoldigingskosten in 2005 liggen circa € 5 miljoen lager dan in 2004, door een duidelijke afname in de begrote formatie. Deels is dit toe te rekenen aan Programma Vernieuwing, waar de invoering van DMS en de intensivering van het gebruik van internet tot minder inzet van personeel leiden. Daarnaast leidt een neerwaartse bijstelling van de normtijden voor de AOW en de Anw tot een lagere personeelsformatie in 2005. Deze normtijden zijn tot stand gekomen na een tijdmeetonderzoek op de vestigingen, waarbij de tijd wordt gemeten die medewerkers nodig hebben om de verschillende werkzaamheden uit te voeren. Hieruit kwam naar voren dat voor een groot aantal werkzaamheden geldt dat deze in kortere tijd, dus efficiënter plaatsvinden dan bij de vorige meting in 2002. Dit wordt met name verklaard door stroomlijning van de processen (mede als gevolg van automatisering). Tot slot zorgen de afnemende werkvoorraden voor een geringere inzet van (extra) personeel. In onderstaand formatieoverzicht wordt de begrote formatie 2005 afgezet tegen die van 2004 en de realisatie van 2003. Formatie SVB (gemiddeld aantal fte's op jaarbasis)

vestigingen kantoor Verzekeringen PGB-oud PGB-nieuw kantoor FVP Hoofdkantoor Totaal

Bezetting Formatie Formatie 2003 2004 2005 inclusief externen/uitzendkrachten 2.445,9 2.463,4 2.286,4 200,8 218,3 233,8 335,4 225,7 140,4 17,2 39,2 92,3 72,8 79,6 71,2 666,6 687,7 696,9 3.738,7 3.713,9 3.521,0

verschil 2005/2004 177,015,5 85,353,1 8,49,2 192,9-

centraal begrote formatie *) Totaal staande organisatie

3.738,7

12,5 3.726,4

12,5 3.533,5

192,9-

Projecten Totaal-generaal

1,6 3.740,3

8,8 3.735,2

9,0 3.542,5

0,2 192,7-

*) voor compensatie van langdurig ziekteverzuim

89

Zoals uit bovenstaand overzicht blijkt, krimpt de totale SVB-formatie 2005 ten opzichte van 2004 met circa 193 fte tot circa 3.543 fte. Voor het sv-deel geldt per saldo een afname van 170 fte. De belangrijkste mutaties zijn:

afdelingen AOW/ANW: afdelingen AKW effect Vernieuwing: K&D (bezwaar en beroep)

-62 -40 -82 8

Uitzendkrachten De begroting ten aanzien van uitzendkrachten is in 2005 circa € 3 miljoen hoger dan in 2004. De extra inzet van uitzendkrachten vindt voornamelijk plaats bij de PGB. Externen Voor externen is in 2005 binnen de staande organisatie ongeveer € 600.000 meer begroot dan in 2004. De extra externen worden ingezet bij de PGB vanwege de afbouw (vast personeel vertrekt voortijdig en wordt tijdelijk vervangen door externen). Overige personeelskosten De begroting van de overige personeelskosten voor 2005 is circa € 800.000 lager dan in 2004. De overige personeelskosten bestaan onder meer uit opleidingen (dienstopdrachten en studiefaciliteiten), bijdragen in de kosten van kinderopvang van werknemers, kosten voor woon-werkverkeer en uitbestede Arbo-activiteiten. Besturingskosten Hieronder is een overzicht opgenomen van de kosten die zijn gemoeid met de besturing van de SVB. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Advies. Bij het opstellen van de begroting voor de Raad van Advies is uitgegaan van één voorzitter en drie leden. Maximaal zouden er - naast de voorzitter - vier leden mogen zijn. Door het vertrek van de heer Van Hoof zijn er momenteel naast de voorzitter slechts twee leden. Verwacht wordt dat de staatssecretaris op korte termijn een opvolger zal benoemen.

90

Raad van Bestuur bruto jaarsalaris (inclusief werkgeverslasten) waarde van ter beschikkinggestelde dienstauto's totaal begroot voor 2005 Raad van Advies vergoeding voorzitter en 3 leden reiskosten e.d. totaal begroot voor 2005

695.549 20.991 716.540 49.455 2.545 52.000

Voorzieningen Op de balans zijn voorzieningen opgenomen voor uitkeringen aan (oud-) medewerkers. Deze voorzieningen hebben overwegend een langlopend karakter (>5 jaar). Het betreft de volgende voorzieningen: Wachtgelden, kosten Sociaal Plan, Reorganisatie, Toeslagen Pensioenen, Werkloosheidswet (met ingang van 2001) en Programma Vernieuwing (waarvan € 4,8 mln WW). De uit deze voorzieningen voor de komende jaren voortvloeiende verplichtingen worden jaarlijks bij het opstellen van de jaarrekening herijkt. Hierbij wordt gekeken naar looptijd, indexatie in verband met loonstijgingen, de actuele wijzigingen in de component sociale lasten e.d. Daarnaast wordt gekeken naar de realisatie over het afgelopen jaar om voor de toekomst een schatting te kunnen maken welk deel van in de regeling opgenomen (oud-) medewerkers van de regelingen gebruik zullen maken. Voor dat deel dat geen gebruik zal maken wordt de verplichting afgeschat. Uit deze ijking kan blijken dat de voorzieningen moeten worden opgehoogd (dotatie) of dat deze kunnen worden verlaagd (vrijval). De totale verplichting voor de komende vijf jaar bedraagt circa € 23,2 mln.

5.3.2

Huisvestingskosten

1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


Rente en afschrijving Reparatie en onderhoud Huur en servicekosten Overige huisvestingskosten

19.097 4.193 934 5.800

17.846 3.782 813 6.318

16.789 3.702 792 6.021

-5,9% -2,1% -2,6% -4,7%

Totaal

30.024

28.759

27.304

-5,1%

91

De begrote huisvestingskosten 2005 zijn circa € 1,5 mln lager dan in 2004. Dit wordt met name veroorzaakt door dalende kosten voor rente en afschrijving. Mede als gevolg van het feit dat het gehanteerde rentepercentage ten opzichte van de begroting 2004 is verlaagd van 4,6% naar 3,7%. De afschrijvingskosten zijn lager doordat vorig jaar enkele activa zijn afgeschreven (installaties), waartegenover nog geen nieuwe investeringen staan. Per saldo dalen de reparatie en onderhoudskosten. Dit is vooral toe te schrijven aan de lagere reparatie en onderhoudskosten installaties. Voor preventief en correctief onderhoud wordt voor de vestigingen uitgegaan van een norm van 0,85% van de geïndexeerde stichtingskosten van het gebouw. Voor het hoofdkantoor is, vanwege de hogere ouderdom van het gebouw, het percentage vastgesteld op 1,3%. Ondanks de huurverhoging van kantoor FVP dalen de huur- en servicekosten ten opzichte van 2004. De daling is het gevolg van het wegvallen van de huurkosten van de winkel van vestiging Zaanstad. Deze winkel is eind 2003 afgestoten. In de begroting 2004 was hier geen rekening meegehouden. De ‘Overige huisvestingskosten’ bestaan uit kosten voor groenvoorzieningen, schoonmaak, beveiliging, verzekering en belastingen. Voor het ramen van deze posten wordt uitgegaan van normbedragen van het ‘modelkantoor’. Aanpassing van de normbedragen heeft per saldo geleid tot een daling ten opzichte van 2004

5.3.3

Automatiseringskosten

1 = € 1.000 real. 2003 Rente en afschrijving Mainframes en hoofdnetwerk Werkplekapparatuur Totaal

begr. 2004


7.263 8.736 1.677

6.688 10.546 1.918

6.810 11.313 2.589

1,8% 7,3% 35,0%

17.676

19.152

20.712

8,1%

Rente en afschrijvingskosten Bij de afdeling ICT-services is de begroting voor rente en afschrijving van 2005 ongeveer gelijk aan de begroting van 2004. De kosten rente en afschrijving voor het onderdeel werkplekautomatisering zijn lager dan in de meerjarenbegroting 2004. Dit is vanwege de introductie van de werkpleknormering.

92

Werkplekapparatuur Hieronder vallen kosten voor onderhoud van werkplekapparatuur, de aanschaf van software voor specifieke toepassingen e.d. De begroting buiten de rente en afschrijving, werkplekapparatuur en datalijnen bestaat voornamelijk uit het contract met Pink Roccade. De begroting voor het contract met Pink Roccade wordt verhoogd vanwege het in gebruik nemen van een 6e CPU en daarbij behorende duurdere software.

5.3.4

Bureaukosten

1 = € 1.000 real. 2003 Reprografie en drukwerk PTT-, bank- en girokosten Overige bureaukosten Totaal

begr. 2004


4.327 8.129 839

4.351 7.904 1.355

5.517 9.309 1.154

26,8% 17,8% -14,9%

13.295

13.610

15.980

17,4%

De categorie Bureaukosten heeft, naast de kosten van de gebruikelijke kantoormiddelen, voor een belangrijk deel betrekking op de kosten van de schriftelijke informatievoorziening en de gegevensuitwisseling met de cliënten van de SVB. Het gaat daarbij naast de kosten van de reguliere formulierenstroom om het vervaardigen en verzenden van diverse mailings en brochures voor de door de SVB uitgevoerde wetten en regelingen. Door de aanpassing van het begrotingskader is het niveau van de Bureaukosten reeds in de begroting 2004 substantieel gedaald. Europese Aanbestedingstrajecten en verdere efficiencymaatregelen laten de kosten van reprografie en drukwerk afnemen. Voorbeelden van deze maatregelen zijn het waar mogelijk gezamenlijk verzenden van de jaaropgaven en het magazine “Uw AOW/Anw” en een efficiëntere uitvoering van de centrale mailingen. Tegenover deze kostenverlagende factoren staat echter een toename van de kosten voor het betalingsverkeer. Uit oogpunt van een betere informatievoorziening naar de cliënten is met ingang van 2005 besloten de frequentie van Uw AOW/Anw weer naar twee maal per jaar te brengen. Daarnaast is besloten om in de begroting middelen op te nemen voor het verstrekken van een nieuwe uitkeringsspecificatie bij wijziging van het pensioen. Met name door deze laatste beslissingen komt de begroting voor bureaukosten op een hoger niveau uit.

93

5.3.5

Diensten en diversen

1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


Externe adviseurs Reis- en verblijfskosten Berichtkosten Diversen

865 2.026 821 11.335

987 2.799 989 12.025

1.025 2.733 1.005 11.590

3,8% -2,4% 1,6% -3,6%

Totaal

15.047

16.800

16.353

-2,7%

Externe adviseurs In deze rubriek zijn de kosten voor juristen, accountants en consultants opgenomen. De begroting is ten opzichte van de ontwerp-begroting met circa € 400.000 toegenomen. Dit betreft voornamelijk een herrubricering van kosten van externen die voorheen onder de personeelskosten waren opgenomen. Reis- en verblijfkosten Deze rubriek bestaat uit de kosten van binnenlandse- en buitenlandse dienstreizen, representatiekosten en kosten van motorrijtuigen. Berichtkosten De berichtkosten zijn de som van de GBA-berichten, het berichtenverkeer tussen SVB, bevolkingsadministraties, RINIS en de Belgische Kruispuntbank. De uitvoering van de drie hoofdfondsen van de SVB leggen het grootste beslag op deze begroting. De begroting van 2005 wijkt weinig af van die van 2004. Diversen Deze rubriek bevat onder andere de volgende posten: kosten bedrijfsrestaurant, keurings/advieskosten, overige diensten door derden, kosten beleggingen, kosten voor publiciteit en de kosten van de cliëntenraad. De keuringskosten zijn kosten die door externen gemaakt worden voor de wetten ANW en AKW en de regelingen TOG en TAS. De forse daling ten opzichte van de ontwerpbegroting wordt voornamelijk veroorzaakt door verlaging van de begroting van het SVB Servicecentrum PGB. Verzekeringskosten die SC PGB direct kan doorbelasten aan CVZ zijn uit de concernbegroting gehaald.

94

5.4

Projecten

SVB 2010 SVB 2010 is een ambitieus project dat de SVB organisatie op alle organisatiegebieden raakt en dat nodig is om voorbereid te zijn op de toekomst en om strategische doelstellingen te realiseren. Zoals al aangegeven in § 2.1 bestaat SVB 2010 uit drie plateaus, waarvan het eerste plateau wordt gevormd door Programma Vernieuwing (invoering DMS en internet). Voor 2005 bedragen de exploitatiekosten die hiermee zijn gemoeid circa € 1,2 mln. Deze kosten, die zijn opgenomen in de begroting van de staande organisatie, bestaan uit personeelskosten en automatiseringskosten (rente en afschrijving en exploitatie DMS). Voor het vervolg van SVB 2010, de Veranderagenda, wordt het jaar 2005 gezien als een jaar waarin uitgangspunten worden getoetst op hun haalbaarheid en wordt onderzocht of eerder gemaakte keuzes (gebaseerd op de toen aanwezige kennis en situatie) reëel en uitvoerbaar zijn (rekening houdend met beschikbare tijd en middelen). Zoveel als mogelijk worden realistische plannen gemaakt voor de periode tot 2010, zodat in 2006 implementatie en uitvoering van projecten kan worden opgestart. 2005 is daarmee een jaar van gedegen voorbereidingen, die zich richten op alle aspecten van de SVB- organisatie. Voor het ene aspect zullen activiteiten meer ontwerpend zijn, voor andere meer verkennend in het kader van strategievorming. De kosten van het project SVB 2010, exclusief Programma Vernieuwing, bedragen in 2005 circa € 5,1 miljoen. Hiervan heeft circa € 5 miljoen betrekking op personeelskosten en circa € 200.000 op rente en afschrijving van licenties. 1 = € 1.000 begr. 2005 Personeelskosten Kosten externen Automatiseringskosten

2.196 2.751 184

Totaal

5.131

95

5.5

De producten: wetten en regelingen

5.5.1

AOW

Nederlandse ingezetenen bouwen tussen hun 15e en 65e levensjaar AOW-pensioenaanspraken op. Ieder jaar dat de AOW-gerechtigde tussen zijn 15e en 65e levensjaar niet verzekerd is geweest, wordt het AOW-pensioen met 2% gekort. Wie de gehele periode verzekerd is geweest, ontvangt een volledig pensioen bij het bereiken van de 65 jarige leeftijd. Gehuwden en ongehuwd samenwonenden die beide 65 jaar of ouder zijn, ontvangen ieder een gehuwdenpensioen gelijk aan 50% van het minimumloon, samen 100%. Als de partner jonger is dan 65 jaar, komt de pensioengerechtigde in aanmerking voor een (inkomensafhankelijke) toeslag. De alleenstaande- en één-ouderpensioenen bedragen respectievelijk 70% en 90% van het minimumloon. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003 Personeelskosten Huisvestingskosten Automatiseringskosten Bureaukosten Diensten en diversen Totaal

begr. 2004

Index realisatie 2003 = 100 begr. real. begr. 2005 2003 2004

begr. 2005

70.936 11.105 7.448 7.139 4.860

74.398 10.729 10.297 5.364 4.881

77.553 10.234 9.217 8.261 4.797

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

104,9 96,6 138,3 75,1 100,4

109,3 92,2 123,8 115,7 98,7

101.488

105.669

110.062

100,0

104,1

108,4

Toelichting De kosten die ten laste van de AOW en de Anw worden gebracht houden verband met elkaar omdat de AOW- en Anw-gevalsbehandeling op dezelfde productieafdelingen worden uitgevoerd, ondersteund worden door dezelfde afdelingen op het hoofdkantoor en door hetzelfde automatiseringssysteem. De kosten worden direct toegerekend of worden toegerekend op basis van productiecijfers van de uitvoering AOW/Anw (zie hiervoor onderstaand overzicht), verdeelsleutels die zijn gebaseerd op activiteitenplannen van afdelingen en van het gebruik van de systemen. De afgelopen jaren is op de afdelingen uitvoering AOW/Anw sinds de invoering van de Anw geleidelijk een verschuiving geconstateerd in de kostentoerekening tussen AOW- en Anw richting de Anw vanwege de complexiteit in de uitvoering en de daarmee samenhangende uitvoeringsproblematiek.

96

Bij het opstellen van de begroting 2005 wordt er van uitgegaan dat ten opzichte van de begroting 2004 naar verhouding minder kosten aan de Anw zullen worden toegerekend. Deze veronderstelling is in de eerste plaats gebaseerd op de prognose van de workload voor 2005. Daarnaast hebben de extra inspanningen op de Anw in 2004 (het verlagen van de werkvoorraden Anw) tijdelijk een kostenverhogend effect op de Anw. Deze verschuiving werkt door op de kostencomponenten die niet direct kunnen worden toegerekend, zoals de huisvestingskosten en de ICT-kosten. De AOW-gevalsbehandeling wordt uitgevoerd door de 9 vestigingskantoren, het Kantoor Verzekeringen en het hoofdkantoor. In de begroting 2005 zijn factoren verwerkt die een verhogend en een verlagend effect hebben op de uitvoeringskosten AOW. Efficiencyverhogende factoren (zoals de invoering van het Programma Vernieuwing) zullen in 2005 per saldo een verlagend effect hebben op de uitvoeringskosten. Hier staat tegenover dat invoering van het project VIVV (het vervroegd vaststellen van internationale verzekeringstijdvakken) en het behandelen van de zogenoemde ‘Schuldig/nalatig-gevallen’ in samenwerking met de Belastingdienst, een kostenverhogend effect zullen hebben op de uitvoeringskosten AOW, omdat de kosten welke hiermee samenhangen volledig worden toegerekend aan de AOW. Productieaantallen werksoorten

Aanvragen AOW Aanvragen Anw Mutaties AOW Mutaties Anw Mutaties overig* Boeten Maatregelen Telefoon Winkelbezoek Bezwaarschriften Beroepsprocedures Bijzondere klantcontacten Gemeensch. activiteiten

realisatie 2003 173.496 18.700 826.399 208.687 3.040 1.544 755.840 41.657 9.629 785

prognose 2004 169.000 16.500 849.700 217.300 215.867 3.500 1.800 702.900 49.100 10.600 940

Loonkosten

prognose 2005 181.867 17.129 849.095 182.627 227.007 3.134 1.590 820.146 43.061 10.582 1.025

realisatie prognose 2003 2004 4.558 817 16.650 5.529 126 32 2.656 457 2.004 345 1.030 2.511

4.581 681 16.191 6.461 794 146 38 2.572 561 1.590 351 934 3.099

prognose 2005 4.570 694 16.758 4.744 732 133 34 3.021 496 2.218 388 1.102 3.079

* Betreft in 2005 Levensbewijzen

97

Het grootste gedeelte van de mutaties (berekeningen e.d.) wordt door het geautomatiseerde systeem uitgevoerd. Bij vergelijking van de jaren 2004 en 2005 in bovenstaand overzicht wordt een beperkte stijging geconstateerd van de productie, die door de medewerkers op de kantoren moet worden uitgevoerd. Verwacht wordt dat ten opzichte van 2004 meer AOW-aanvragen zullen worden ingediend. De stijging doet zich vooral voor bij de buitenlandse gevalsbehandeling. Op basis van de cijfers 2003 wordt aangenomen dat het aantal telefonische klantcontacten in 2005 hoger zal zijn dan voor 2004 is begroot. Ook het aantal e-mailberichten en internetberichten van klanten zal naar verwachting toenemen. De mutatie van de loonkosten ten opzichte van 2004 is niet altijd evenredig aan de geprognosticeerde productie-mutatie (zoals bij aanvragen AOW, Anw-mutaties). Dit effect wordt veroorzaakt doordat als gevolg van efficiencyverbetering de kbbs-normtijden van de gevalsbehandeling (en daardoor ook de kostprijzen) zijn verlaagd. Voor 2005 worden voor de AOW en de Anw respectievelijk 6.600 en 4.000 nieuwe bezwaarschriften geraamd. Deze prognose is gebaseerd op de trendmatige ontwikkeling hiervan in de afgelopen jaren. Deze ontwikkeling wordt beïnvloed door een meer dan gestage stijging van het aantal bezwaarschriften AOW en Anw. Deze toename dient naar alle waarschijnlijkheid te worden toegeschreven aan de vergrijzing en het toenemend aantal jongere partners met inkomen hetgeen leidt tot een toename van “bezwaargevoelige beslissingen. Het aantal pensioenen met inkomensafhankelijke toeslag is circa 10% van het totale aantal AOW-pensioenen, het aantal stijgt ten opzichte van 2004 met circa 11.000 (van 241.000 naar 252.000). Onder gemeenschappelijke activiteiten vallen activiteiten die niet direct zijn gerelateerd aan werksoorten die uit de managementinformatie kunnen worden herleid. Hieronder vallen bijvoorbeeld de afloopcontrole van systeemlijsten en het debiteurenbeheer. Bijzondere klantcontacten hebben onder meer betrekking op het uitvoeren van buitendienstonderzoeken in het kader van niet-gemeld samenwonen en behandelen van klachten.

5.5.2

Anw

De Algemene nabestaandenwet (Anw) voorziet in een uitkering voor nabestaanden, halfwezen en wezen. Op 1 juli 1996 is de Anw in de plaats gekomen van de Algemene Weduwen- en Wezenwet (AWW).

98

Met de invoering van de Anw zijn de criteria om in aanmerking te komen voor een uitkering stringenter geworden. Zo wordt een deel van het inkomen in mindering gebracht op de uitkering en vervalt de uitkering als de nabestaande gaat samenwonen. Voor diegenen die reeds vóór 1 juli 1996 een AWW-pensioen ontvingen, werd een overgangsregeling getroffen. Nabestaanden die na 1 januari 1950 zijn geboren komen alleen nog in aanmerking voor een uitkering als zij een kind beneden de 18 jaar onderhouden, zwanger zijn of voor tenminste 45% arbeidsongeschikt zijn. De Anw kent de volgende uitkeringen: nabestaandenuitkering, halfwezenuitkering, wezenuitkering en de verzorgingsuitkering. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


begr. 2005


27.254 3.949 1.712 1.463 1.939

26.262 3.544 2.508 2.080 2.329

25.038 3.126 2.319 1.470 2.423

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

96,4 89,7 146,5 142,2 120,1

91,9 79,2 135,5 100,5 125,0

Totaal

36.317

36.723

34.376

100,0

101,1

94,7

Toelichting De afgelopen jaren is op de afdelingen uitvoering AOW/Anw sinds de invoering van de Anw geleidelijk een verschuiving geconstateerd in de kostentoerekening tussen AOW- en Anw richting de Anw vanwege de complexiteit in de uitvoering en de daarmee samenhangende uitvoeringsproblematiek. Bij het opstellen van de begroting 2005 wordt er van uitgegaan dat ten opzichte van de begroting 2004 naar verhouding minder kosten aan de Anw zullen worden toegerekend. Deze veronderstelling is in de eerste plaats gebaseerd op de prognose van de workload voor 2005. Daarnaast hebben de extra inspanningen op de Anw in 2004 (het verlagen van de werkvoorraden Anw) tijdelijk een kostenverhogend effect op de Anw. Deze verschuiving werkt door op de kostencomponenten die niet direct kunnen worden toegerekend, zoals de huisvestingskosten en de ICT-kosten. Tevens wordt verwacht dat het Programma Vernieuwing – waaronder invoering van het Document Management systeem (DMS) eind 2004- in 2005 een verlagend effect op de Anwuitvoeringskosten zal hebben.

99

De verhoging van de diensten en diversen hangt samen met hogere advies/keuringskosten wegens arbeidsongeschiktheidsonderzoeken (= uitbestede taken) wegens tariefstijging.

5.5.3

AKW

De kinderbijslag (AKW) wordt uitgekeerd aan ouders die kinderen jonger dan 18 jaar onderhouden. De uitkering is afhankelijk van het aantal kinderen en de leeftijd van de kinderen. Voor kinderen die vóór 1995 geboren zijn, is de uitkering per kind hoger, naarmate de gezinnen groter zijn. Voor kinderen die vanaf 1995 geboren zijn, is de uitkering per kind niet meer afhankelijk van de gezinsgrootte. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


begr. 2005


54.729 8.533 5.969 2.960 3.920

56.106 8.212 8.000 4.250 4.352

55.886 7.934 7.833 4.226 4.402

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

102,5 96,2 134,0 143,6 111,0

102,1 93,0 131,2 142,8 112,3

Totaal

76.111

80.920

80.281

100,0

106,3

105,5

De vaststelling van zowel de begroting als de realisatie AKW vindt enerzijds plaats aan de hand van diverse verdeelsleutels en anderzijds op basis van productievolume. De verdeelsleutels zijn wat de begroting 2005 betreft onder meer vastgesteld op basis van de activiteitenplannen voor 2005. In lijn met de daling van het productievolume van 2005 ten opzichte van 2004 daalt de begroting AKW met ruim € 0,6 miljoen.

100

1 = € 1.000 Werksoorten Eerste aanvragen Mutaties Onderzoek/Vaststelbatch Schoolonderzoek Overige gebeurtenissen Mutaties GBA Maatregelen Boetes Telefoon Winkelbezoek Gemeenschappelijke activiteiten Financiële verwerking Bezwaarschriften Beroepsprocedures Bijzondere klantcontacten

Realisatie 2003 103.500 466.600 204.000 200.400 394.800 346.900 14.400 35.500 683.800 53.700 111.200 8.094 725 -

productieaantallen Prognose Prognose 2004 2005 121.900 94.000 497.000 450.000 202.800 196.000 224.100 185.000 379.200 339.000 396.700 358.000 11.200 14.000 33.700 31.000 726.900 670.000 66.400 47.000 109.200 121.000 7.511 7.297 631 579 -

Realisatie 2003 1.080 4.113 1.060 1.067 1.088 1.709 180 652 1.802 448 4.946 1.494 1.685 294 468

Loonkosten Prognose 2004 1297 4591 1098 1238 1078 2019 144 664 1992 576 5320 1635 1837 268 689

Prognose 2005 969 6.432 1.952 952 2.504 2.502 188 567 1.839 298 1.896 820 1.546 248 514

Ontwikkeling productieaantallen en kosten KBBS-AKW Het overzicht prognose productie geeft een beeld van de verwachte productie en productiekosten op de afdelingen Kinderbijslag van de vestigingen. Op totaalniveau leidt de afname van het werkaanbod tot een afname van de loonkosten. Het niveau van de werksoorten laat een ander beeld zien. Dit wordt veroorzaakt door het herijken van de normtijden per werksoort. De nieuwe normtijden worden met ingang van 2005 geëffectueerd. Daarnaast zijn ook verschuivingen binnen het werkpakket van invloed op het kostenniveau per werksoort.

5.5.4

TOG-regeling

Op de TOG kan een beroep worden gedaan door ouders die een gehandicapt kind in de leeftijd van drie tot acht jaar thuis verzorgen. De bijdrage is bedoeld om hiermee een deel van de extra verzorgingskosten op te vangen. Na een medische indicatiestelling, verzorgt de SVB de kwartaalbetalingen. De regeling wordt uitgevoerd door de vestiging Roermond.

101

Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


begr. 2005


1.857 206 49 58 1.551

1.522 166 122 38 2.246

1.499 149 72 75 1.956

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

82,0 80,6 249,0 65,5 144,8

80,7 72,3 146,9 129,3 126,1

Totaal

3.721

4.094

3.751

100,0

110,0

100,8

In de begroting 2005 is rekening gehouden met 8.400 aanvragen . Deze prognose is gebaseerd op de instroom over 2003 en het 1e kwartaal 2004. Naar verwachting wordt rond de 80% van de aanvragen goedgekeurd. Dit houdt in dat in 2005 ca. 6.800 aanvragen worden goedgekeurd. Naast 1.500 beëindigingen resulteert dit in een gerechtigdenbestand van 37.000 kinderen per ultimo 2005. In 2005 worden voor de gevalsbehandeling circa 2 meer fte’s ingezet. In 2003 is de TOG ingebouwd in het AKW-systeem. Eind 2004/begin 2005 zal een nieuwe tijdmeting worden uitgevoerd. Hierbij kan zichtbaar worden of de inbouw van de TOG in het AKW-systeem tot een efficiencyverbetering heeft geleid. De keuringskosten nemen af door een daling van het aantal herkeuringen en door een verandering in de verhouding stukken/huisbezoeken (60/40). Daarnaast neemt het percentage derdedeclaraties af.

5.5.5

TAS-regeling

De regeling voor Tegemoetkoming Asbest Slachtoffers is in 2000 ingevoerd. In eerste instantie was de regeling uitsluitend bedoeld voor mesothelioompatiënten die de aandoening opgelopen hadden in hun werkzaamheden, maar bij wie het niet mogelijk is gebleken de schade op een (voormalige) werkgever te verhalen.

102

Het Instituut Asbest Slachtoffers IAS adviseert over het feit of recht bestaat op een uitkering vanuit het fonds TAS. De uitvoering van de regeling ligt bij Kantoor Verzekeringen. Per 1 januari 2003 is de TAS-regeling over gegaan tot het betalen van voorschotten. Hiertoe is besloten omdat voorheen ruim negentig procent van de slachtoffers niet meer in leven was op het moment van uitkeren. Later is de regeling uitgebreid voor slachtoffers die de ziekte buiten de werkomgeving hebben opgelopen. Bij de start van de regeling waren er rond de honderd toekenningen per jaar. Op dit moment is dat aantal het dubbele daarvan. Vanwege de lange incubatietijd van de ziekte is de voorspelling dat het aantal slachtoffers een piek zal vertonen in 2020. Vanuit het IAS is aangegeven dat het aantal aanvragen in de periode tot 2010 ongeveer het niveau zal hebben van de situatie in 2003, rondom de 200 aanvragen. Evaluatie TAS Bij de invoering van de herziene TAS-regeling per 1 januari 2003 is afgesproken dat in 2005 een evaluatie plaats zal vinden. De SVB zal in 2005 een rol spelen in en de nodige informatie leveren voor deze evaluatie. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000

Index realisatie 2003 = 100 real. begr. 2003 2004

real. 2003

begr. 2004

begr. 2005

begr. 2005


172 14 2 7 726

186 18 4 8 926

221 18 5 11 850

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

108,1 128,6 200,0 114,3 127,5

128,5 128,6 250,0 157,1 117,1

Totaal

921

1.142

1.105

100,0

124,0

120,0

Ondanks het gelijkblijvende aantal aanvragen is de begroting van 2005 hoger dan de realisatie van 2003. Een belangrijke factor hierin zijn de keuringskosten. De hoogte van de keuringskosten is gelijk gehouden aan de begroting van 2003 in plaats van de realisatie van 2003. De reden hiervan is de afwikkeling van de keuringskosten.

103

5.5.6

PGB

In opdracht van het College van Zorgverzekeringen (CvZ) verricht de SVB sinds 1998 de administratieve uitvoeringen van de Regeling Persoonsgebonden Budget (PGB). De regeling heeft als doel dat de AWBZ-verzekerden zelf zorg kunnen inkopen. Hiervoor wordt een budget toegekend. De SVB verzorgt hiervoor onder andere de centrale administratie. In 2001 heeft de toenmalige staatssecretaris voorstellen gedaan voor een vereenvoudigde opzet van de bestaande PGB-regeling. Deze nieuwe regeling, waarbij het budget rechtstreeks aan de budgethouders wordt overgemaakt, is 1 april 2003 ingegaan. De SVB faciliteert deze nieuwe regeling onder PGB nieuwe stijl. De naam van de facilitaire organisatie is SVB Servicecentrum PGB (SSP). PGB-oude stijl In de begroting 2005 wordt er vanuit gegaan dat ca. 9.100 budgethouders zullen uitstromen. Eind 2005 bedraagt het aantal budgethouders ca. 4.000. De SVB moet het CVZ afspraken maken over de eind 2005 nog resterende budgethouders. Er vindt geen instroom plaats van nieuwe budgethouders. De bestaande budgethouders gaan over naar nieuwe stijl op het moment dat de per 31 december 2002 geldende indicatieperiode eindigt. Dit betekend dat kantoor PGB ook in 2005 en mogelijk ook nog in 2006 werk heeft op basis van de bestaande gevalsbehandeling en aan de overdracht van budgethouders aan Servicecentrum PGB. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004

begr. 2005


15.998 2.994 2.355 986 671

13.142 2.688 572 1.006 671

11.043 1.607 441 693 412

Totaal

23.004

18.079

14.196

Index realisatie 2003 = 100 real. begr. 2003 2004 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

begr. 2005

82,1 89,8 24,3 102,0 100,0

69,0 53,7 18,7 70,3 61,4

78,6

61,7

PGB-afbouw In 2003 is de afbouw van kantoor PGB-oude stijl gestart en is het Sociaal Plan van toepassing De kosten die samenhangen met de liquidatie zijn apart begroot in PGB-afbouw en lopen over de periode 2003 tot en met 2006.

104

Het totale geraamde bedrag van de liquidatie is op basis van realisaties en verwachtingen opnieuw geprognosticeerd en bedraagt momenteel ca. € 44,1 mln. Voor de medewerkers die afvloeien wordt een WW-voorziening gevormd. Deze voorziening wordt gevoed uit een jaarlijkse dotatie ten laste van de exploitatiekosten. Zoals bekend is per 11 augustus 2003 de vervolguitkering van 2 jaar in de Werkloosheidswet vervallen. In de prognose is met deze wijziging rekening gehouden. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004

begr. 2005

Index realisatie 2003 = 100 real. begr. 2003 2004

begr. 2005


584 3 1 1

15.447 36

11.906 385 37

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

2.645,0 3.600,0

2.038,7 12.833,3 3.700,0

Totaal

589

15.483

12.328

100,0

2.628,7

2.093,0

PGB Nieuw Per 1 april 2003 is het SVB Servicecentrum PGB (SC PGB) van start gegaan. In tegenstelling tot de oude regeling moeten de budgethouders hun eigen zorgbudget beheren en hun zorgverleners zelf uitbetalen. Nieuwe budgethouders stromen in en bestaande budgethouders oude stijl worden overgedragen vanuit PGB-oude stijl. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004



1.283 117 86 104 325

1.928 368 109 65 89

4.645 659 678 445 277

Totaal

1.915

2.559

6.704

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

begr. 2005

150,3 314,5 126,7 62,5 27,4

362,0 563,2 788,4 427,9 85,2

133,6

350,1

Het SC PGB heeft sinds de start een snelle groei doorgemaakt. In 2003 steeg het aantal klanten van 0 tot 3.100. In 2004 wordt een groei verwacht naar 9.800 klanten en ultimo 2005 wordt een stand verwacht van 12.500 klanten.

105

De groei gaat gepaard met een sterke stijging van de kosten. Tegenover de kosten staan inkomsten waarvan de hoogte wordt bepaald door het aantal budgethouders en het aantal verwerkte loonstroken.

5.5.7

FVP

In opdracht van de Stichting Financiering Voortzetting Pensioenverzekering (FVP) voert de SVB reeds vele jaren - via een apart Kantoor FVP te Amsterdam-Zuidoost – de FVP-Regeling uit, die beoogt een bijdrage te leveren aan de beperking van pensioenbreuk als gevolg van werkloosheid. Voor de bijdrage kunnen werkloze werknemers van 40 jaar of ouder in aanmerking komen. Deze bijdrage wordt aan het pensioenfonds betaald op het moment dat de werkloosheidsuitkering wordt beëindigd. . De uitkeringslasten en uitvoeringskosten worden volledig gefinancierd door middel van beleggingsopbrengsten en door interen op het vermogen. De geprivatiseerde Stichting wordt bestuurd door een bestuur, bestaande uit vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersorganisaties. Naast de uitvoeringstaak is ook het vermogensbeheer van het FVP-fonds bij de SVB belegd. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


begr. 2005


4.809 922 236 396 870

5.374 922 165 439 1.065

5.256 974 222 413 894

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

111,7 100,0 69,9 110,9 122,4

109,3 105,6 94,1 104,3 102,8

Totaal

7.233

7.965

7.759

100,0

110,1

107,3

Voor 2005 wordt een verdere stijging in het aantal gerechtigden verwacht, hetgeen een stijging in het aantal vast te stellen bijdragen oplevert. Dit wordt veroorzaakt door een stijgende werkloosheid in de komende jaren en doordat ambtenaren ook in aanmerking komen voor de regeling. Ondanks de stijging van het aantal gerechtigden is het bedrag aan uitkeringslasten dalend, door een daling van de gemiddelde voortzettingsbijdrage in de komende periode.

106

5.5.8

Remigratiewet

Bij het opstellen van de begroting is er vanuit gegaan dat de Remigratiewet niet zal worden ingetrokken. Recent is hierover duidelijkheid ontstaan, waardoor aanpassing van de begroting niet nodig is. Aangenomen wordt dat de instroom van aanvragen zich op een stationair niveau zal bevinden van circa 1.500. Uitvoeringskosten 1 = € 1.000

Personeelskosten Huisvestingskosten Automatiseringskosten Bureaukosten Diensten en diversen Totaal

real. 2003

begr. 2004

begr. 2005

970 120 36 120 51

814 114 60 118 56

1.042 150 62 130 62

1.297

1.162

1.446

Index realisatie 2003 = 100 real. begr. 2003 2004 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

begr. 2005

83,9 95,0 166,7 98,3 109,8

107,4 125,0 172,2 108,3 121,6

89,6

111,5

De begroting is ten opzichte van 2004 verhoogd omdat door toename van het aantal gerechtigden ook het aantal mutaties en herzieningen van lopende uitkeringen is gestegen.

5.5.9

Vrijwillige verzekering AWBZ

In opdracht van het Ministerie van VWS voert de SVB het Besluit Vrijwillige verzekering AWBZ uit, waardoor voor Nederlanders in het buitenland de mogelijkheid bestaat om de AWBZ-verzekering vrijwillig voort te zetten. Doordat de AWBZ-premie de laatste jaren relatief sterk is gestegen (in 2002 en 203 met 12,55% in 2004 wordt een verdere verhoging voorzien), is het aantal verzekerden geleidelijk afgenomen (2004: 1.800). De uitvoeringskosten zijn relatief hoog omdat de prolongatiepremie jaarlijks moet worden vastgesteld en servicegerelateerde activiteiten moeten worden uitgevoerd. De verlaging van de uitvoeringskosten ten opzichte van de begroting 2004 is het gevolg van vereenvoudiging van het beoordelingsproces (efficiencyverbetering). De Minister van VWS heeft onlangs het voornemen geuit om de vrijwillige verzekering AWBZ bij de inwerkingtreding van de Zorgverleningswet (per 1-1-2006) op te heffen.

107

Uitvoeringskosten 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004



598 71 3 31 30

660 87 34 32 35

442 77 21 23 17

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Totaal

733

848

580

100,0

110,4 122,5 1.133,3 103,2 116,7

begr. 2005 73,9 108,5 700,0 74,2 56,7

115,7

79,1

5.5.10 Overig Naast eerder genoemde taken worden ook voor derden werkzaamheden met een kleinere omvang uitgevoerd. De hiermee samenhangende kosten worden doorberekend en als opbrengst verantwoord. Deze opbrengst komt ten gunste van de sv-fondsen. 1 = € 1.000 real. 2003

begr. 2004


begr. 2005


1.716 1.990 49 42 103

1.457 1.911 31 210 114

1.429 1.990 25 232 226

100 100 100 100 100

84,9 96,0 63,3 500,0 110,7

83,3 100,0 51,0 552,4 219,4

Totaal

3.900

3.723

3.902

100,0

95,5

100,1

In de begroting 2005 zijn in deze rubriek de volgende begrotingsposten opgenomen: Huuropbrengsten De SVB streeft er naar leegstaande kantoorruimte tegen marktconforme tarieven te verhuren. De geraamde huuropbrengst van in totaal circa € 1,0 mln. heeft voornamelijk betrekking op de verhuur van kantoorruimte van het kantoor te Utrecht en Rotterdem. Tevens wordt er naar gestreefd dat de vestigingen hun overmaat verhuren.

108

Overige opbrengsten De SVB is verbindingsorgaan tussen Nederland en België en Nederland en Duitsland. In dit kader voeren de Bureaus voor Belgische- en voor Duitse Zaken voorlichtende, bemiddelende en administratieve taken uit. In dit kader worden ook voor het UWV en het CVZ taken uitgevoerd, waarvoor € 1,0 mln. wordt doorberekend. In het kader van handhaving worden door de Sociaal Attachés in Marokko, Turkije, Spanje en Suriname voor de sv-wetten onderzoeken uitgevoerd. Daarnaast hebben de bureaus een dienstverlenende functie. Voor de verrichte onderzoeken en dienstverlening worden bij het UWV en CVZ kosten in rekening gebracht (€ 0,4 mln.). In Marokko en Turkije worden door de Sociaal Attachés vermogensonderzoeken in het kader van de Algemene Bijstandswet uitgevoerd. De uitvoeringskosten hiervan bedragen circa € 0,1 mln. De SVB verricht periodiek diensten voor de Belastingdienst (betaalbaarstellen van betalingen) en verstrekt rechtsgegevens van pensioengerechtigden aan Pensioenfondsen (€. 0,1 mln.) De SVB neemt onder auspiciën van SZW deel aan het Twinning-project in Litouwen, Tsjechië, Bulgarije en Hongarije (€ 0,1 mln.). De afgelopen jaren verzorgt de SVB incidenteel mailings voor het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen omdat de SVB over het kinderbijslagbestand beschikt. Voor 2004 is in dit verband € 165.000 begroot. Verder worden in deze rubriek een aantal kleine doorberekeningen aan derden begroot.

5.6

Investeringsbegroting

De investeringen van de SVB zijn onder te verdelen in twee categorieën. De eerste categorie investeringen is gerelateerd aan de automatiseringsgraad van de SVB en de tweede categorie is gerelateerd aan de huisvesting van de medewerkers van de SVB Automatisering gerelateerde investeringen staande organisatie 1 = € 1.000 2005 Mainframes Werkplekapparatuur Netwerken Inter-/intranet

1.930 5.305 835 100 8.170

109

Mainframes Dit betreft de Unix-machines, de AS-400, pakketten (software) en marktverkenning. In 2005 zal voor de M80 (query database) een CPU upgrade worden uitgevoerd en wordt de AS-400 van het FVP vervangen. In 2005 zal aanmerkelijk meer worden geïnvesteerd in pakketten (€ 850.000). Dit heeft te maken met de vernieuwingsactiviteiten waardoor er behoefte is aan nieuwe instrumenten en ondersteuning om de interne processen beter te kunnen faciliteren. Daarnaast worden hogere eisen gesteld aan de beveiliging van gegevens met bijbehorende autorisatie. Aanschaf is afhankelijk van nog uit te voeren adviestrajecten Werkplekapparatuur Het gaat hierbij om reguliere vervanging van werkplekapparatuur zoals PC’s, beeldschermen, printers, Microsoftlicenties, scanners met bijbehorende software en servers. In verband met de recent ingevoerde normering voor werkplekapparatuur is bij de voorgenomen vervangingsinvestering in PC’s en printers een verlaging toegepast van respectievelijk 7% en 25%. Momenteel wordt de PC-infrastructuur totaal vernieuwd. Hierbij wordt ook een groot deel van de centrale omgeving hardwarematig aangepakt. De servers maken hiervan onderdeel uit. Netwerken Hieronder vallen de 3(Com)-apparatuur, CA-omgeving, Remote Access Infrastructuur (Telewerken, Mobile devices), Telecom e.d. In 2005 is voornamelijk budget opgenomen voor reguliere uitbreidingen. De vervanging van de Remote Access Infrastructuur zal waarschijnlijk begin 2005 plaatsvinden; dit is afhankelijk van functionele eisen en wensen uit het project SVB 2010.

Huisvesting gerelateerde investeringen 1 = € 1.000 2005 Gebouw Verbouwingen Installaties Meubilair

2.460 64 2.524

110

Installaties In 2005 is het gebouw te Amstelveen 15 jaar oud. Deze termijn valt samen met het verstrijken van de afschrijvingstermijn c.q. levensduur van diverse installaties. In 2005 zullen dan ook de nodig vervangingsinvesteringen plaatsvinden waaronder: Liften (2e fase), brandmelding, verlichting, schakelkasten. Voorts zal nog een kleine vervanging van stoffering plaatsvinden. In tegenstelling tot voorgaande jaren zijn nu ook het verwachte groot onderhoud en de vervangingsinvesteringen bij de vestigingen opgenomen (elektrotechnische- en werktuigkundige installaties en liften). In 2005 is hiermee een bedrag gemoeid van € 0,8 mln. Automatisering gerelateerde investeringen project SVB 2010 1 = € 1.000 2005 Software

2.000 2.000

Dit betreft kosten voor de aanschaf van softwarelicenties voor Workflowmanagement en Client Related Management. Met de aanschaf van deze licenties wordt een begin gemaakt met het realiseren van de doelstellingen van SVB 2010.

111

Bijlage I Onderzoeksplan 2005 1 Inleiding Het onderzoeksmandaat van de SVB is beperkt tot de uitvoering van de volksverzekeringen. Veel onderzoek vloeit daardoor voort uit de problematiek die zich voordoet in de interne omgeving. Hierbij valt te denken aan onderzoeken zoals naar klanttevredenheid en op het gebied van handhaving. Maar het is daarnaast belangrijk te onderkennen dat ontwikkelingen in de externe omgeving het takenpakket of de wijze van functioneren van de SVB in belangrijke mate beïnvloeden. Daarbij valt te denken aan de vergrijzingsproblematiek, maar ook aan technische innovatie, waardoor de verzameling alternatieve communicatiemiddelen steeds groter wordt. In dit onderzoeksplan is een aantal onderzoeken opgenomen die op dit raakvlak spelen. Naar verwachting zal in de toekomst het aantal onderzoeksopdrachten dat van buiten af op de SVB afkomt groeien, daar het Ministerie puur uitvoeringsonderzoek in de toekomst meer door uitvoeringsorganisaties wil laten uitvoeren. Op dit moment is hierover nog niets concreets bekend. Wel sluit dit voornemen aan bij de wens van de SVB niet langer alleen uitvoerder van sociale zekerheid te zijn, maar ook mee te denken over het beleid en de weten regelgeving op dit terrein. Vanuit deze gedachte heeft de SVB het initiatief genomen voor het opzetten van een periodiek terugkomend visiedebat. In 2004 is het eerste visiedebat georganiseerd, dat als thema de burgerpolis had. Het voorliggende onderzoeksplan bevat een korte beschrijving van elk onderzoek zoals nu voorzien binnen de SVB voor 2005. Deze onderzoeken zijn daarbij onderverdeeld naar: • strategische en innovatieve onderzoeken; • reguliere onderzoeken die gerelateerd zijn aan de primaire processen.

112

2 Strategische en innovatieve onderzoeken 1 Visiedebat De SVB heeft in 2004 voor het eerst een visiedebat georganiseerd met als thema de burgerpolis. Streven is om van het visiedebat een periodiek terugkerende bijeenkomst te maken met een steeds wisselend thema. Doel van deze debatten is om een bijdrage te leveren aan het denken over het beleid en de weten regelgeving op het terrein van de sociale zekerheid. Ook in 2005 wil de SVB weer een vanuit onderzoek ondersteund visiedebat organiseren. Het thema hiervan is op dit moment nog niet bekend. 2 Het te verwachten AOW-gat bij het verdwijnen van de toeslag in 2015 In 2015 verdwijnt de AOW-toeslag. Nieuwe AOW-klanten ontvangen dan geen toeslag meer voor hun jongere partner zonder of met een beperkt inkomen. Hierdoor ontstaat een zogenaamd AOW-gat. Doel van dit onderzoek dat medio 2005 moet starten, is te proberen dit gat te kwantificeren en daarbij indien mogelijk ook de gevolgen voor de bijstand in beeld te brengen. 3 Levensverwachting van AOW’ers naar verschillende groepen In dit in het voorjaar van 2005 te starten onderzoek, zal de gemiddelde leeftijd bij overlijden van verschillende groepen AOW’ers in kaart gebracht worden. Groepen die onderscheiden worden zijn: • Nederlandse nationaliteit in Nederland, • niet-Nederlandse nationaliteit in Nederland, • Nederlandse nationaliteit buiten Nederland, • niet-Nederlandse nationaliteit buiten Nederland. Dit onderzoek is van belang omdat als hieruit grote verschillen naar voren komen dit ook gevolgen heeft voor de AOW-prognoses. 4 Gevolgen voor uitgesteld ouderschap voor de wetten die de SVB uitvoert Dit onderzoek dat medio 2005 van start gaat richt zich op de gevolgen voor de volksverzekeringen van het op relatieve hoge leeftijd krijgen van kinderen in Nederland. In geen enkel land krijgen vrouwen op zo’n hoge leeftijd kinderen als in Nederland. Dit heeft zich in de laatste decennia zo ontwikkeld. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de kinderbijslag, maar ook voor de Anw en in mindere mate voor de AOW. Er bestaat recht op Anw als het jongste kind jonger is dan 18 jaar. Bij oudere ouders is de kans op overlijden groter, waardoor er een Anw-recht ontstaat. 5 Onderzoek naar de invloed van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens (EVRM) op het socialezekerheidsrecht Doel van dit onderzoek dat eind 2005 van start gaat, is om systematisch voor de verschillende bepalingen van het EVRM na te gaan wat de consequenties zijn voor het socialezekerheidsrecht. Er is op dit vlak sprake van een onstuimige rechtsontwikkeling en veel nieuwe jurisprudentie (recht op eigendom, gelijke behandeling, eerbiediging gezinsleven, fair trial etc.). Kennis van deze jurisprudentie is noodzakelijk voor een adequate behandeling van beroepszaken door de SVB. Het onderzoek zal resulteren in een publicatie van rechtswetenschappelijke aard. Aan de publicatie wordt een conferentie/themamiddag gekoppeld.

113

6 Onderzoek naar de kaders en instrumentele voorzieningen voor de juridische kwaliteit van het uitvoerende proces tegen de achtergrond van ICT-ontwikkelingen Eind 2005 zal dit vergelijkend juridisch/bestuurskundig onderzoek in samenspraak met de Interne Accountantsdienst van de SVB plaatsvinden. Het betreft een onderzoek met een intern karakter dat zich richt op de borging van de juridische kaders tegen de achtergrond van het project SVB 2010. 7 De organisatie van de samenhang tussen drie pijlers van de sociale zekerheid6 Dit onderzoek moet informatie opleveren over de vraag in welke mate de voorzieningen in de afzonderlijk pijlers op elkaar zijn afgestemd en welke vorm van publieke sturing op deze afstemming van toepassing is. 8 De internationale bescherming van opgebouwde sociale zekerheidsrechten1 Dit onderzoek moet antwoord geven op de vraag in hoeverre opgebouwde aanspraken eenzijdig door de wetgever of pensioenfondsen kunnen worden aangetast in het kader van hervormingsmaatregelen. 9 Problemen bij de uitvoering van het begrip gezamenlijke huishouding in de sociale zekerheid1 Doel van dit onderzoek is om beleidsvorming en uitvoeringspraktijk op het gebied van de gezamenlijke huishouding bij de verschillende uitvoerende instellingen van sociale zekerheid te vergelijken, met het oog op het inventariseren van knelpunten en bestpractices en het doen van aanbevelingen aan uitvoerder en wetgever. Dit thema kan eventueel in samenspraak met de landelijke cliëntenraad worden uitgevoerd in een samenwerkingsvorm tussen de SVB en een onderzoeksbureau. 10 Deelname aan Netspar De SVB zal deel gaan nemen aan het Netspar-initiatief van Lans Bovenberg. Netspar is een nieuw instituut in Tilburg dat onderzoek gaat doen naar de pensioenproblematiek in Nederland en Europa. Twee door Netspar aan te trekken AIO’s zullen vier dagen per week in Tilburg gaan werken en een dag per week bij de SVB. De insteek van het onderzoek dat deze AIO’s gaan doen zal vooral economisch/econometrisch zijn. Juridische aspecten blijven voorlopig buiten beschouwing.

6

Deze onderzoeken zullen uitbesteed worden aan een nog niet bekende externe partij, zoals een universiteit.

114

3 Aan de primaire processen gerelateerde onderzoeken 1 Feedbackloop In 2003 is gestart met het evalueren van producten op het gebied van uitvoering en procesinrichting. In deze evaluatie ligt het accent op de vraag in welke mate de beoogde effecten in de uitvoering zijn bereikt. Het achteraf evalueren van zowel de kwaliteit van het product als het gebruik hiervan levert aanknopingspunten op om het proces (verder) te optimaliseren. Voor het jaar 2005 zijn nog geen concrete onderzoeken benoemd; dit is afhankelijk van de werkzaamheden die in het laatste kwartaal van 2004 en in 2005 zullen worden opgepakt. 2 Klanttevredenheidsonderzoek Van de resultaten van de eind 2004 gehouden enquête onder klanten van de SVB, zoals AOW’ers en Anw’ers, naar hun tevredenheid met de dienstverlening zal in het 1e kwartaal van 2005 een rapport verschijnen. 3 Telefonische enquête gebruik klantproducten Door middel van een telefonische enquête onder klanten van de SVB zal het (niet-) gebruik van de diverse klantproducten in kaart gebracht worden. Zwaartepunt ligt bij de vraag wat klanten vinden van het feit dat ze maar één “Uw AOW/Anw” hebben ontvangen. Ook het gebruik van het wijzigingsformulier en het gebruik van webdiensten wordt meegenomen. Deze vragen worden niet in het klanttevredenheidsonderzoek meegenomen, omdat daaraan alleen klanten meedoen die recentelijk contact hebben gehad met de SVB. Dit is geen goede afspiegeling van de totale doelgroep omdat het grootste deel van de klanten geen contact met de SVB heeft. Voor de telefonische enquête zal een steekproef worden getrokken uit het totale klantenbestand. 4 Onderzoeken/rapportages handhaving Een aantal onderzoeken die in 2004 of al eerder van start gingen zal doorlopen naar 2005. Het betreft de volgende onderzoeken: • Gegevensuitwisseling Duitsland (AOW/Anw) Dit onderzoek richt zich op het tot stand brengen van een systeem voor uitwisseling van inkomensgegevens met de Duitse belastingdienst van Niedersaksen. • Gegevensuitwisseling België AOW/Anw/AKW Dit onderzoek richt zich op het tot stand brengen van een gegevensuitwisseling met de Belgische Kruispuntbank voor het opsporen van niet gemeld inkomen en dubbele kinderbijslagbetalingen. • Onderzoek brondocumenten Dit onderzoek dient te leiden tot een kennissysteem, database en opleiding met betrekking tot brondocumenten. • Onderzoek kwantificering risico’s Analyse en kwantificering van de nog bestaande onzekerheid in de uitvoering van AOW, Anw, AKW, TOG en TAS. • Onderzoek fraudecijfers Totaalresultaten opsporing SVB. • Onderzoek boeteoplegging na FRES

115

• •

• • • • •

Als in de gevalsbehandeling een vermoeden van fraude bestaat, wordt dit geregistreerd in het FraudeREgistratieSysteem (FRES) van de SVB. Op grond hiervan vindt een fraudeonderzoek plaats. Het onderzoek boeteoplegging heeft tot doel na te gaan hoeveel boeten worden opgelegd na afronding van fraudezaken in FRES. Onderzoek inkomensuitwisseling belastingdienst Onderzoek naar verzwegen inkomsten van partners van AOW- en Anw-gerechtigden. Onderzoek naar inkomen AOW/Anw Onderzoek naar de resultaten van de inkomensonderzoeken betreffende partners van AOW- en Anw-gerechtigden door middel van de mailing herhalingsonderzoeken inkomen. Onderzoek wet boeten, maatregelen, terug- en invorderingen Onderzoek naar de resultaten op het gebied van terugvorderingen, invorderingen en het opleggen van boeten en maatregelen Onderzoek naar omvang fraude Onderzoek naar de omvang van fraude bij de AOW, Anw en AKW met behulp van het externe bureau BOA. Onderzoek dubbele sofi-nummers Onderzoek naar de reden van de aanwezigheid van dubbele sofi-nummers in de bedrijfssystemen AOW/Anw en AKW en naar de mogelijke nadelige gevolgen. Onderzoek naar de presentatieplicht AKW Onderzoek naar de resultaten betreffende de presentatieplicht van AKW gerechtigden. Onderzoek studerende kinderen in Turkije/Marokko Dit onderzoek heeft tot doel onrechtmatige kinderbijslagbetalingen aan het licht te brengen..

5 Fraudealertheidsmonitor Dit onderzoek beoogt een beeld te geven van de invloed van de handhavingsinspanningen op de fraudealertheid van medewerkers. In 2004 wordt hiervoor de 1-meting7 fraudealertheid uitgevoerd. Het onderzoek wordt in 2005 voortgezet, wat moet leiden tot een overzicht van de totaalresultaten van de activiteiten van de vestigingen ter bevordering van de fraudealertheid. 6 Klantmonitor Onder burgers die fraude hebben gepleegd wordt een enquête gehouden naar hoe zij zich behandeld voelen door de sociaal rechercheurs. Streven is om aan de hand van de analyse van de resultaten hiervan de bejegening van klanten door de sociaal rechercheurs te verbeteren.

7

Er heeft eerst een nulmeting plaatsgevonden om de situatie in kaart te brengen voordat het beleid in werking trad. Na de handhavingsinspanningen worden de effecten daarvan gemeten. Dat wordt een 1-meting genoemd.

116

7 Controleteam Buitenland Het ControleTeam Buitenland (CTB) monitort de resultaten van de validatie van de controles door verbindingsorganen op het gebied van de sociale zekerheid in het buitenland. Daarnaast controleert het CTB de rechtmatigheid van betalingen in het buitenland. Voor het Controle Team Buitenland (CTB) zijn voor 2005 de volgende onderzoeken gepland: • Duitsland in samenwerking met vestigingskantoor Zaanstad • België in samenwerking met vestigingskantoor Utrecht • Chili februari • Italië april • USA juni • Zweden september • Kaap Verdië november

117

m 2009

Recommend Documents