KLANTWAARDE CENTRAAL IN BUSINESSMODEL WINKELVASTGOEDBELEGGER IR. S.BUVELOT MSRE
OKTOBER 2013 AMSTERDAM SCHOOL OF REAL ESTATE MRE JAARGANG 2011-2013 BEGELEIDER ASRE: DR. H. VELDMAN BEGELEIDER CORIO: DRS. O.BOERSMA
“ WE CANNOT SOLVE OUR PROBLEMS WITH THE SAME THINKING WE USED WHEN WE CREATED THEM ” [A. Einstein]
2
VOORWOORD Voor u ligt het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek ter afronding van de MRE-studie aan de Amsterdam School of Real Estate. Gedurende het onderzoek heb ik me verdiept in het businessmodel van de winkelvastgoedmarkt vanuit het oogpunt van een belegger. Door de wijzigingen in het gedrag van de Nederlandse consument en de opkomst van het online winkelen bevindt de winkelvastgoedmarkt zich in een transitiefase. Bezoekersaantallen lopen terug, leegstand neemt en huurprijzen staan onder druk, waardoor het functioneren van winkelcentra achteruit gaat. Zowel de belegger als de retailer is op zoek naar het juiste businessmodel om de consument aan zich te blijven binden. Hierbij dienen beide partijen hun businessmodel aan te passen om in te blijven spelen op de wijzigende klantbehoeften. Deze scriptie heeft tot doel inzichtelijk te maken welke aspecten gewijzigd dienen te worden in het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger om de klantbehoeften centraal te stellen. Het spreken van verschillende stakeholders van de winkelvastgoedmarkt heeft mij hierbij uiteindelijk zeer geïnspireerd. Ik wil met name Hans Veldman als begeleider bedanken voor de stimulerende gesprekken en de plezierige samenwerking. Tevens wil ik Oedsen Boersma van Corio bedanken voor het sparren inzake het onderwerp en het meelezen met mijn scriptie. Ook de deskundigen, welke middels de interviews een grote bijdrage hebben geleverd aan het eindresultaat, ben ik zeer dankbaar vanwege het beschikbaar stellen van hun tijd, kennis en visie. Tot slot wil ik vooral mijn vrouw ongelofelijk bedanken voor de niet aflatende steun tijdens mijn hele studie, ondanks de vele vrije tijd die er in is gaan zitten en de inhoudelijke gesprekken over het wel en wee van een retailer. Bas Buvelôt Eindhoven, september 2013
3
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD .................................................................................................................................... 3 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................. 4 MANAGEMENTSAMENVATTING ....................................................................................................... 6 1 INLEIDING ...................................................................................................................................... 10 1.1 AANLEIDING............................................................................................................................ 10 1.2 PROBLEEMSCHETS ............................................................................................................... 13 1.3 DOEL- EN VRAAGSTELLING .................................................................................................. 14 1.4 ONDERZOEKSMETHODEN EN -OPZET ................................................................................ 15 1.5 ONDERZOEKSAFBAKENING.................................................................................................. 19 2 BUSINESSMODEL WINKELVASTGOEDBELEGGER.................................................................... 20 2.1. FUNCTIONEREN WINKELVASTGOEDMARKT...................................................................... 20 2.2. STRATEGIEVORMING WINKELVASTGOEDBELEGGER ...................................................... 22 2.3. CONCLUSIE ........................................................................................................................... 29 3 RETAILMARKT ............................................................................................................................... 30 3.1. BUSINESSMODEL RETAILMARKT ........................................................................................ 30 3.2. ONTWIKKELINGEN RETAILMARKT ...................................................................................... 32 3.3. WINKELVASTGOED BINNEN HET BUSINESSMODEL ......................................................... 35 3.4. CONCLUSIE ........................................................................................................................... 35 4 KLANTWAARDEN CONSUMENT .................................................................................................. 37 4.1. ONTWIKKELING CONSUMENTENGEDRAG ......................................................................... 37 4.2. KLANTWAARDEN................................................................................................................... 39 4.3. CUSTOMER JOURNEY MAP ................................................................................................. 41 4.4. CONCLUSIE ........................................................................................................................... 42 5 NIEUW BUSINESSMODEL WINKELVASTGOEDBELEGGER ....................................................... 43 5.1. SWOT-ANALYSE HUIDIG BUSINESSMODEL ....................................................................... 43 5.2. KLANTWAARDEN CENTRAAL BINNEN DE NIEUWE kpi‟S ................................................... 45
4
5.3. FRESHWATCHING SUCCESFACTOREN BUSINESSMODEL .............................................. 46 5.4. AANGEPAST BCM WINKELVASTGOEDBELEGGER ............................................................ 47 5.5. CONCLUSIE ........................................................................................................................... 52 6 BUSINESSMODEL WINKELCENTRA IN DE PRAKTIJK ................................................................ 54 6.1. OPZET VAN HET EMPIRISCH ONDERZOEK ........................................................................ 54 6.2. UITKOMSTEN EMPIRISCH ONDERZOEK ............................................................................ 56 6.3. ANALYSE TOEKOMSTIG BUSINESSMODEL WINKELVASTGOED ...................................... 60 6.4. CONCLUSIE ........................................................................................................................... 62 7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ............................................................................................. 63 7.1. CONCLUSIE ........................................................................................................................... 63 7.2. AANBEVELINGEN .................................................................................................................. 65 APPENDIX 1: BEGRIPPENLIJST ...................................................................................................... 67 APPENDIX 2: THEORETISCH KADER STRATEGIE ........................................................................ 68 APPENDIX 3: BUSINESSMODEL INNOVATIE ................................................................................. 72 APPENDIX 4: INTERVIEWS INZAKE WIJZIGEN BUSINESSMODEL ............................................... 74 APPENDIX 5: CASESTUDIES ........................................................................................................... 79 APPENDIX 6: INTERVIEWS GEWIJZIGD BUSINESSMODEL .......................................................... 89 APPENDIX 7: INTERVIEW BANCAIRE SECTOR ........................................................................... 110 APPENDIX 8: LITERATUURLIJST .................................................................................................. 113
5
MANAGEMENTSAMENVATTING Het functioneren van de winkelvastgoedmarkt staat onder druk. Door decennia lang winkelmeters toe te voegen aan een stabiliserende markt in combinatie met de toegenomen concurrentie dankzij de komst van internet, is er sprake van een verzadigde markt. Het product winkelcentrum voldoet bovendien in onvoldoende mate aan de vraag van de consument. De winkelvastgoedmarkt was namelijk met name gericht op de financiële optimalisatie van een vastgoedproduct. Ontwikkelaars realiseerden telkens winkelcentra, welke langjarig verhuurd werden aan filiaalbedrijven, omdat dit optimaal voldeed aan de vraag vanuit de financiële markt. Er was een grote vraag naar centr met langjarige stabiele huurinkomsten van huurders met weinig risico ten aanzien van hun continuïteit. Echter is de macht, mede door de komst van het internet, verschoven naar de consument. Hij bepaalt tegenwoordig zelf waar, wanneer en bij wie hij zijn aankopen doet. Het invullen van de aanwezige behoefte op de juiste plek op het juiste moment wordt nu gevraagd vanuit de vraagzijde en niet een stralende stapel stenen. Het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger, dat decennia lang met name gericht was op de financiële optimalisatie van een vastgoedproduct, staat hieronder onder druk. Een businessmodel beschrijft voor wie (welke klanten), waarmee (welk product of dienst) en hoe (wordt het product of dienst gemaakt) een bedrijf waarde toevoegt en geld verdient. Het huidige businessmodel is middels het Business Canvas Model (BCM), uitgewerkt (zie figuur A). Volgens het BCM bestaat elk businessmodel uit negen bouwstenen, die het proces van waardecreatie beschrijven. Huurprijsverhogingen, langjarige huurcontracten met name filiaalbedrijven en het toevoegen van extra meters waren de financiële key performance indicators (KPI's) onder het investeringsgedreven businessmodel om de belangrijkste klant, de aandeelhouder, tevreden te stellen.
Figuur A.Huidig businessmodel winkelvastgoedbelegger op basis van het Business Canvas Model
6
Fysieke winkels zijn, als gevolg van nieuwe drijfveren aan de vraagzijde en nieuwe (online) keuzemogelijkheden aan de aanbodzijde, niet meer het eindstation binnen een waardeketen, maar één van de vele mogelijkheden binnen een waardenetwerk. Het fysieke winkelcentrum heeft hierdoor haar monopoliepositie verloren, waardoor huurprijzen onder druk staan en de leegstand toeneemt. Het huidige businessmodel is niet in staat om de door de consument gewenste waardepropositie aan te bieden. Van belang hierbij is dus om in het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger de juiste KPI's als uitgangspunt te nemen. Aangezien het huidige businessmodel met name op basis van financiële KPI's is opgebouwd en winkelvastgoedbeleggers hun organisatie hierop ingericht hebben, zijn allereerst de ontwikkelingen, zowel op de retailmarkt als consumentmarkt, in kaart gebracht. Op basis van deze ontwikkelingen kan bepaald worden, wat de juiste KPI's voor de uiteindelijke aan te bieden waardepropositie zijn. Op de retailmarkt blijkt dat niet alleen de winkelvastgoedbelegger, maar ook de retailer druk bezig is met zijn businessmodel. Doordat de omzetten onder druk staan als gevolg van technologische, demografische en economische ontwikkelingen en de consument de macht over heeft genomen van de retailer, moet de retailer in klantbehoefte in plaats van producten gaan denken. Bijkomende vraag hierbij is via welke kanalen hij de consument wil bereiken. Van belang hierbij te constateren is dat de fysieke winkel altijd een zeer belangrijke rol blijft spelen in het businessmodel van de retailer. Echter met name de samenwerking- en afrekenmethodiek met de winkelvastgoedbelegger, waarbij het aanbieden van de juiste waardepropositie centraal dient te staan, is een gewenste aanpassing in het BCM van een fysieke retailer. De consument is machtiger dan ooit en tegelijkertijd is zijn loyaliteit aan een winkel(centrum) minder groot dan ooit. De behoeften van de consument zijn gewijzigd, waardoor oude uitgangspunten als prijs, aanbod, keuze, service en gemak onvoldoende onderscheidend zijn geworden. Deze functionele klantwaarden worden meer en meer vervangen door emotionele (herkenning, erkenning en beleving) en sociale klantwaarden (ontmoeten). Sociale en emotionele klantwaarden hebben in het aanbod van de retailer en winkelvastgoedbelegger onvoldoende centraal gestaan. Aanbieders dienen dan ook een andere manier te bedenken om de consument te binden en hun behoeften in te vullen op het juiste moment op de juiste plek. Het huidige businessmodel is hiertoe niet in staat. Uit de confrontatie tussen het huidige businessmodel en de geconstateerde ontwikkelingen aan de vraag- en aanbodzijde blijkt namelijk dat, dit de verkeerde KPI‟s als uitgangspunt heeft. Aangezien consumenten meer besteden in winkelcentra als zij zich hier thuis voelen, dient klanttevredenheid als één van de belangrijkste KPI‟s centraal gesteld te worden. Van financiële KPI‟s vindt er dan ook een verschuiving plaats naar een combinatie van financiële KPI‟s en zachte kwalitatieve KPI‟s (zie figuur B). Kwantitatieve KPI‟s
Kwalitatieve KPI‟s
Net Rental Income (NRI)
Klanttevredenheid (Net Promotor Score)
Andere inkomsten
Bezoekersaantal online en offline
Vloerproductiviteit huurders
Bezoekfrequentie
Huisvestingsquote (% aan huisvestingslasten van de omzet
Gemiddelde besteding
Bezettingsgraad
Gemiddelde bezoekduur
Merkwaarde
Gemiddeld aantal bezochte winkels Figuur B. Nieuwe KPI‟s winkelvastgoedbelegger
7
Van belang is om op basis van deze nieuwe KPI‟s het BCM vorm te geven en om de klantbehoefte middels een waardepropositie centraal te stellen in het BCM. De aangeboden waardepropositie dient op basis van het aanwezige klantsegment per winkelcentrum opnieuw bepaald te worden. Klantbeleving en –waardering creëren is hierbij van essentieel belang. Dit uitgangspunt inclusief de vastgestelde waardepropositie dient doorgevoerd te worden binnen alle overige bouwstenen van het BCM. Indien er geen sprake is van een optimale alignment, zal de beloofde waardepropositie niet waargemaakt kunnen worden. Op basis van de invulling van de negen bouwstenen van het BCM blijkt dat het belang van de “hardware” (stenen) verschuift naar de “software” (met name marketing). Het aangepaste BCM op basis van de theorie komt in grote lijnen overeen met hetgeen de praktijktoets middels interviews onder alle stakeholders op de winkelvastgoedmarkt naar voren bracht. Ook de bancaire sector ziet de noodzaak tot aanpassing binnen het BCM. Maar net als de overige stakeholders vinden ze dat de winkelvastgoedbelegger het platform moet creëren, waarbinnen de retailer optimaal in staat is om zijn rol binnen de waardepropositie richting de uiteindelijk klant, de consument, in te vullen. Het optimale BCM hiervoor wordt in figuur C weergegeven. Als het BCM in figuur C wordt vergeleken met het huidige BCM van de winkelvastgoedbelegger dan blijkt de belangrijkste wijziging te zitten aan de rechterzijde van het model. Hier is de retailer en aandeelhouder vervangen door de consument als klant en wordt er voor de klant ook een waardepropositie gecreëerd, die doorwerkt in alle bouwstenen. Dit heeft met name gevolgen voor de organisatie, de samenwerking met partners en het verdienmodel van de winkelvastgoedbelegger. Alles dient het teken te staan van het creëren van de gewenste kwaliteit voor de consument. Dit betekent dat activiteiten als relatiebeheer en Customer Experience Management toegevoegd dienen te worden aan de kernactiviteiten. Ook dienen er meer partners gezocht worden, waarbij er een andere samenwerkingsvorm met de retailer gekozen dient te worden dan het huidige vaak eenzijdige contract opgelegd vanuit de belegger. Het verdienmodel zal ook in het teken staan van het leveren van kwaliteit aan de klant. Dit betekent investeren in klanttevredenheid aan de voorzijde, wat moet leiden tot winstmaximalisatie. De inkomstenstroom moet dan ook een mix van verschillende type contracten zijn met als basis de nieuwe KPI‟s, waarbij de meerwaarde van partners niet onderschat dient te worden. Kortom in alle bouwstenen van het BCM van de winkelvastgoedbelegger zullen wijzigingen doorgevoerd worden. Uit de praktijktoets blijkt bovendien dat bijna alle stakeholders op de winkelvastgoedmarkt hier op dit moment voor openstaan, aangezien zij ook inzien dat voortgang op de huidige wijze niet mogelijk is vanuit het oogpunt van de consument.
8
Figuur C. Aangepast businessmodel winkelvastgoedbelegger op basis van het Business Canvas Model
9
1 INLEIDING 1.1 AANLEIDING Decennia lang heeft het Nederlandse winkellandschap in het teken gestaan van het toevoegen van winkelmeters op grote schaal. Beleggers en ontwikkelaars zijn met name bezig geweest met de financiële optimalisatie van hun producten. Schaalvergroting, huurverhogingen, toevoegen filiaalbedrijven en langjarige huurcontracten stonden hierbij centraal. De consument was voor haar aankopen dan ook volledig aangewezen op fysieke winkels en met name ruimtelijke aspecten als bereikbaarheid en concentratie waren hierdoor van belang. Nieuwe drijfveren aan de vraagzijde en nieuwe keuzemogelijkheden aan de aanbodzijde zorgen dat de rol van het winkelvastgoed onder druk staat. Met name de opkomst van het online winkelen heeft het koopgedrag van de consument veranderd, waardoor de ruimtelijke en kwantitatieve criteria minder relevant zijn geworden (Nozeman, 2012). Dit heeft geleid tot een geheel nieuw retaillandschap (Molenaar, 2013).
Figuur 1. Samenstelling van het nieuwe retaillandschap (Molenaar, 2013)
Online winkelen doorbreekt namelijk een groot aantal barrieres van het fysieke winkelen. De belangrijkste is dat de consument niet meer tijdens openingstijden van de winkel naar het product toe hoeft, maar dat het product naar de consument wordt gebracht en dat hij het 24/7 kan bekijken en bestellen. Online winkelen heeft inmiddels een marktaandeel van 5,4% binnen de totale detailhandelsbestedingen opgebouwd (Blauw Research, 2012).
10
Fysieke winkel
Webwinkel
Fysieke locatie met beperkte actieradius
Internet is wereldwijd, waardoor ruimte voor specialisatie
Beperkt assortiment
Onbeperkt assortiment (long tail)
Beperkte openingstijden
24/7
Geen tot weinig kennis van individuele klanten (aanbodgedreven)
Veel kennis individuele klanten (vraaggedreven)
Geen directe communicatie
Uitsluitend directe communicatie
Fysiek winkelen kost tijd (overdag) en geld (parkeren / benzine)
Besparing in tijd en geld (efficiënt)
Bij vergelijk bezoek aan meerdere winkels
Vergelijk middels vergelijkingssite
Kosten sterk gebonden aan fysieke locatie
Kosten sterk gebonden aan klantcontact, afhandeling bestelling en onder de aandacht komen van klant
Figuur 2. Beperkingen fysieke winkel ten opzichte van webwinkel (Molenaar, 2011 & 2013)
Het winkelcentrum heeft hierdoor haar monopolie-positie verloren; winkelen (in fysieke winkels) is niet langer noodzaak maar een keuze. De gevolgen van het veranderende consumentengedrag en het decennia lang toevoegen van winkelmeters wordt inmiddels zichtbaar in het hedendaagse straatbeeld. Als gevolg van de groei van het aantal winkelmeters met 36% sinds 2000 in een stabiele markt is de gemiddelde vloerproductiviteit met 16% gedaald en staan als gevolg hiervan de huurprijzen onder druk. Als gevolg van de marktverzadiging bedraagt de leegstand inmiddels 10% van het aantal vierkante winkelmeters (Locastus, 2013). Recreatieve winkelcentra ondervinden dit sterker dan winkelcentra die zich richten op de frequent benodigde artikelen (Rabobank, 2013).
Figuur 3. Ontwikkeling vloerproductiviteit Nederlandse detailhandel (Rabobank, 2013)
Het verliezen van de monopolie-positie zorgt voor de noodzaak om anders te gaan denken in de winkelvastgoedsector. Het winkelcentrum maakt geen onderdeel meer uit van een aangesloten waardeketen, maar is nu één van de keuzemogelijkheden geworden in een waardenetwerk. Een blik
11
op het hedendaagse winkellandschap leert ons echter uit consumentenonderzoeken, dat we de behoeften van de consument de laatste jaren grotendeels uit het oog verloren zijn. De consument bezoekt de fysieke centra niet alleen minder vaak, maar besteedt er minder en verblijft er ook steeds korter. Op basis van de hiervoor beschreven karakteristieken zoals dalende bezoekersaantallen, toenemende leegstand en dalende huurprijzen bevindt het product winkelcentrum zich nu in de overgangsfase van volwassenheid naar de neergangsfase (Lowry, 1997).
Figuur 4. Productlevenscyclus winkelcentra (Lowry, 1997)
Beleggers blijken onvoldoende in staat geweest te zijn om winkelcentra te laten voldoen aan de wijzigende behoefte(n) van de hedendaagse consument. Deels heeft dit te maken met het feit dat aanpassingen aan winkelcentra niet zomaar doorgevoerd kunnen worden vanwege onder andere juridische beperkingen (bestemmingsplan, huurrecht etc.) en financiële implicaties. Maar ook het feit dat beleggers streven naar winstmaximalisatie voor haar aandeelhouders speelt hierin een belangrijke rol. Doordat winkelvastgoed de afgelopen jaren met name als financieel product werd gezien en het streven naar zo‟n hoog mogelijke huuropbrengst van belang was, is de behoefte van de consument grotendeels uit het oog verloren. Bovendien gaf de jarenlange monopoliepositie van het winkelcentrum er geen aanleiding toe. Tot op heden werden winkelcentra middels herontwikkelingen aangepast aan de (kwantitatieve) vraag vanuit met name de aanbodzijde. Deze werden bekostigd door huurprijsstijgingen en het toevoegen van extra winkelmeters, de financiële dragers. Dit “oude” verdienmodel, simpelweg het omslaan van kosten over de toekomstige huren, is mede door dezelfde ontwikkelingen aan de vraag- en aanbodzijde deels achterhaald, aangezien de omzetten van retailers onder druk staan en de klantwaarde van de consument hierin niet centraal staat. Het businessmodel inclusief het verdienmodel van de belegger houdt de winkelvastgoedmarkt nu vast in haar greep. Corio en Unibail-Rodamco, beursgenoteerde vastgoedbeleggingsfondsen met een focus op grote recreatieve planmatige winkelcentra, hebben inmiddels de consument centraal in hun missie en visie. Beide partijen, die het management van hun winkelcentra zelf uitvoeren, geven hier echter op een andere manier richting aan. Corio wil dit middels het creeren van Favourite Meeting Places (FMP) van haar winkelcentra en Unibail-Rodamco middels de uitrol van haar 4-sterren strategie. Een Favourite
12
Meeting Place is een ontmoetingsplek en bestaat uit een combinatie van klantbehoeften (ontspannen, tijd met elkaar doorbrengen, inspiratie opdoen, winkelen), integratie van meerdere aanbodkanalen (offline en online) en het creëren van onderscheidende verblijfsomgevingen wat moet leiden tot een blijvende voorkeur van de consument voor het centrum. De 4-sterren strategie is een kwaliteitsbrand dat de consument een ongekend niveau aan service en comfort in de winkelcentra moet bieden.
1.2 PROBLEEMSCHETS Businessmodellen beschrijven voor wie (welke klanten), waarmee (welk product of dienst) en hoe (wordt het product of de dienst gemaakt) een bedrijf of netwerk van bedrijven waarde creëren, leveren en behouden (Osterwalder, 2009). Uit onderstaand overzicht van de waardestroom binnen de retailmarkt blijkt dat de focus van een belegger in eerste instantie met name gericht is op de aandeelhouder en de retailer, de directe klanten binnen de waardestroom. Het aangeboden product, fysieke ruimte in een winkelcentrum met omzetmogelijkheden voor fysieke retailers, genereert inkomsten door huurstromen en waardestijgingen van het vastgoed voor de aandeelhouders. Optimalisatie van het fysieke product middels het toevoegen van meer meters en langdurig verhuren aan met name filiaalbedrijven waren de reeds hiervoor beschreven drijvers binnen het businessmodel. De consument speelt slechts indirect een rol binnen het businessmodel voor de belegger.
Retailmarkt Geld
Retailer
Consument Geld Retailer
Beleggingsfonds
Vastgoedbeleggingsmarkt
Property manager
Geld
Aandeelhouders
Centermanager Inspelen op behoeften door productaanbod
Sturen
Inspelen op behoeften door aanpassing winkelcentrum
Figuur 5. Waardestroom retailmarkt (Buvelot, 2007)
Traditionele businessmodellen, ontstaan in een waardeketen, werken niet meer in waardenetwerken en zijn niet in staat meervoudige waarden te creëren (Jonker, 2012). De focus ligt vaak op het product en transacties gebaseerd op geld, terwijl het creëren en behouden van een klantwaarde ondergeschikt is. Aangezien consumenten tot voor kort aangewezen waren op fysieke winkels, is er zowel bij de retailer en belegger een passieve houding ontstaan, omdat consumenten slechts in beperkte mate bijdroegen aan de winstgevendheid. De belangrijkste delen van de winst bestonden voor de retailer uit bonussen en promotiebijdragen van merkfabrikanten en marge op de verkopen. Voor de belegger waren dit cashflowstijgingen als gevolg van hogere huurprijzen en de waardestijging
13
van het vastgoed (Molenaar, 2013). Deze traditionele peilers onder het verdienmodel staan onder druk. Een belangrijk element in het businessmodel van de belegger zal dan ook het aanpassen van het verdienmodel moeten worden. Een verdienmodel beschrijft de wijze waarop een bedrijf verdient aan het toevoegen van waarde. Het huidige verdienmodel is al decennia gebaseerd op vaste huurprijzen met lange vaste looptijden, wat in onvoldoende mate past bij een ander businessmodel gebaseerd op klantwaarde. Het huidige businessmodel van de winkelvastgoedbelegger dient aangepast te worden op het feit dat het onderdeel uitmaakt van waardenetwerk waarbinnen het product winkelcentrum haar monopoliepositie heeft verloren en de macht naar de consument is geschoven. Een consument is niet zozeer geïnteresseerd in het fysieke gebouw, maar juist in de meerwaarde die het voor hem oplevert. Er zal een herbezinning plaats moeten vinden op het concept en de functie van het (traditionele) winkelcentrum: als het fysieke winkelen een keuze is, maak het dan zo aantrekkelijk mogelijk. In het businessmodel dient daarom de consument als startpunt genomen te worden, aangezien vastgoed slechts een resultante is van een “oplossing voor het invullen van behoeften”. Customer Journey Mapping is hierbij een veel gebruikt hulpmiddel. In essentie is Customer Journey Mapping een methode om een aankoopproces of dienst vanuit het perspectief van de klant te visualiseren. Het beschrijft de ervaringen van een klant gedurende de spreekwoordelijke reis die een klant maakt om zich te oriënteren, een product of dienst aan te schaffen en er gebruik van te maken. Zo kunnen de behoeften van de consument inzichtelijk gemaakt worden en kan efficiënt gewerkt worden aan verbetering en innovatie in het businessmodel. Uit consumentenonderzoeken in winkelcentra komt naar voren, dat er een directe en positieve link is tussen een hogere consumentenwaardering en de hoogte van de vloerproductiviteit van het centrum, wat van belang is voor het verdienmodel. Hoe het businessmodel van een belegger eruit ziet en welke elementen geëlimineerd, afgezwakt, versterkt of toegevoegd dienen te worden is dan ook het centrale probleem in dit onderzoek (Chan et al, 2005). Specifiek zal hierbij gekeken worden naar het bijbehorende verdienmodel om de financiële haalbaarheid in de toekomst te waarborgen. De bijdrage aan de vastgoedkunde bestaat uit het feit dat er weinig bekend is over andere businessmodellen voor een belegger in winkelvastgoed dan het traditionele businessmodel zoals hiervoor beschreven. Dit onderzoek is een eerste aanzet tot een nieuw model met klantwaarde als uitgangspunt. Leegstand op de winkelmarkt en in toenemende mate verliezen van marktaandeel aan de online winkelmarkt is in 2013 namelijk een steeds groter probleem geworden zowel maatschappelijk als economisch.
1.3 DOEL- EN VRAAGSTELLING Op basis van de hiervoor beschreven probleemschets, luidt de centrale vraag van dit onderzoek: Hoe dient een belegger in recreatieve planmatig ontwikkelde winkelcentra haar businessmodel aan te passen om de klantwaarde als uitgangspunt te nemen? De bijbehorende doelstelling:
14
Het creëren van een nieuw businessmodel met klantwaarde als uitgangspunt, zodat een winkelvastgoedbelegger er voor kan zorgen dat haar recreatieve planmatig ontwikkelde winkelcentra onderdeel uit blijven maken van het waardenetwerk van de consument. Uit de hierboven geformuleerde centrale vraag komen een aantal deelvragen naar voren, die richtinggevend voor het onderzoek zijn: • Wat wordt verstaan onder het begrip businessmodel en uit welke elementen is dit opgebouwd? • Hoe is het huidige businessmodel van een belegger in winkelvastgoed opgebouwd? • Welke klantwaarden worden door het huidige businessmodel onvoldoende ingevuld en welke waarden worden ingevuld die niet van belang zijn voor de consument? • Welke wijzigingen vinden plaats in de Customer Journey van de consument en hebben gevolgen voor de klantwaarden? • Welke elementen van het bestaande businessmodel moeten gewijzigd / toegevoegd / afgezwakt / geëlimineerd worden om klantwaarde centraal te stellen? • Wat is de visie van de verschillende stakeholders op het businessmodel? • Is er verschil aanwezig tussen de verschillende stakeholders op de winkelvastgoedmarkt aangaande het gewenste nieuwe businessmodel? • Welke conclusies kunnen er getrokken worden ten aanzien van wijzigingen in het businessmodel van een belegger in winkelvastgoed?
1.4 ONDERZOEKSMETHODEN EN -OPZET Om het onderzoek op gestructureerde wijze vorm te geven, is gebruik gemaakt van een onderzoeksaanpak genaamd de empirische cyclus (Wikipedia, 2013). De empirische cyclus wordt toegepast om kennis op te doen uit ervaring, door middel van het opstellen van hypotheses en deze te toetsen. Voor dit onderzoek worden een vijftal fases doorlopen, te weten: Fase 1: Observatie: Verzamelen en groeperen van empirisch feitenmateriaal wat moet leiden tot de vorming van hypothesen. In deze fase zal het huidige businessmodel van de winkelvastgoedbelegger in kaart gebracht worden, evenals de ontwikkeling aan de vraag- en aanbodzijde op de winkelvastgoedmarkt. Middels een literatuurstudie worden de volgende deelgebieden onderzocht: • Businessmodellen algemeen • Businessmodellen belegger • Businessmodellen retailer • Ontwikkelingen retailmarkt • Customer Journey Map • Klantwaarde(n) • Ontwikkelingen in consumentengedrag; Fase 2: Inductie: op basis van de observatie zal er een formulering van hypothesen plaatsvinden. De inductiefase zal bestaan uit een SWOT-analyse van het huidige businessmodel versus de ontwikkelingen aan de vraag- en aanbodzijde en uit casestudies naar relevante andere businessmodellen. Hieruit zullen nieuwe uitgangspunten naar voren komen voor een aangepast businessmodel;
15
Fase 3: Deductie: op basis van de geformuleerde hypothesen zal een nieuw businessmodel voor een winkelvastgoedbelegger worden samengesteld in de vorm van toetsbare voorspellingen; Fase 4: Toetsing: de elementen van het nieuwe businessmodel inclusief de hypothesen die hieraan ten grondslag hebben gelegen worden middels interviews. De geïnterviewden zullen afkomstig zijn uit de verschillende onderdelen van de winkelvastgoedmarkt, zodat er vanuit verschillende disciplines gekeken kan worden naar het aangepaste businessmodel; Fase 5: Evaluatie: op basis van de interviews wordt het nieuwe businessmodel eventueel aangepast en/of aangevuld en worden de centrale vraagstelling en deelvragen beantwoord evenals de gevolgen voor de theorie. Aansluitend worden adviezen gegeven met betrekking tot mogelijke nieuwe, aansluitende onderzoekingen. Bovenstaande fases zijn in onderstaand conceptueel model weergegeven:
Figuur 6. Conceptueel model totstandkoming nieuw businessmodel winkelvastgoedmarkt
Om te komen tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling, zijn een aantal onderzoeksvragen per fase van het onderzoek geformuleerd, welke hieronder worden weergegeven: Hoofdstuk 2 (Theorie middels literatuurstudie) 2.1. Hoe is het functioneren van de winkelvastgoedmarkt opgebouwd? 2.2. Welke KPI‟s staan centraal in de strategie van een winkelvastgoedbelegger? 2.3. Hoe is het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger opgebouwd? Hoofdstuk 3 (Theorie middels literatuurstudie) 3.1. Hoe is het businessmodel van een fysieke retailer opgebouwd? 3.2. Welke ontwikkelingen vinden er plaats op de retailmarkt? 3.3. Welke gevolgen hebben deze ontwikkelingen op de rol van het winkelvastgoed binnen het businessmodel van de fysieke retailer?
16
Hoofdstuk 4 (Theorie middels literatuurstudie) 4.1. Wat zijn de ontwikkelingen binnen het consumentengedrag? 4.2. Welke klantwaarden van de consument zijn van belang voor de omzet in een winkelcentrum? 4.3. Hoe ziet de Customer Journey Map van de hedendaagse consument eruit en welke rol speelt de fysieke winkel hierin? Hoofdstuk 5 (Analyse op basis van literatuurstudie) 5.1. Wat zijn de kwalitatieve uitdagingen van de sector gedefinieerd op basis van trends en ontwikkelingen aan de vraagbodzijde? 5.2. Welke bouwstenen in het BCM worden op dit moment niet goed ingevuld? 5.3. Welke KPI‟s dienen als uitgangspunt genomen te worden om de klantwaarde centraal te stellen in het BCM van de winkelvastgoedbelegger? 5.4. Wat kan de winkelvastgoedsector leren van businessmodellen in aanverwante branches? 5.5. Hoe dienen de negen bouwstenen van het BCM ingevuld te worden op basis van de uitkomsten van de theoretische analyse? Hoofdstuk 6 (Praktijk middels interviews. Hierna analyse en confrontatie) 6.1. Welke elementen uit bestaande businessmodellen zouden experts uit het retaillandschap veranderen? 6.2. Is er verschil aanwezig hierin tussen de verschillende partijen (vastgoed, retailer fysiek, retail online) ten aanzien van het gewenste businessmodel? 6.3. Hoe vertaalt de theorie en praktijk zich in een aangepast businessmodel? Hoofdstuk 7 (Conclusie) 7.1. Welke conclusie kan getrokken worden ten aanzien van het aanbrengen van wijzigingen in het businessmodel van een belegger in winkelvastgoed met klantwaarde als uitgangspunt? 7.2. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden? In het figuur op de volgende pagina zijn de te doorlopen stappen weergegeven.
17
18
1.5 ONDERZOEKSAFBAKENING De scriptie start bij het businessmodel van een belegger in winkelcentra om de verschillende elementen hiervan te beoordelen. Het onderwerp raakt hierdoor een breed en gelaagd probleemveld. Onderstaande onderzoeksafbakening is daarom van belang. Product grote recreatieve planmatig opgezette winkelcentra Gegeven het feit dat de grote beursgenoteerde winkelvastgoedbeleggingsfondsen zich beperken tot het beleggen in grote planmatig ontwikkelde recreatieve winkelcentra, geldt dit beleggingsbeleid als uitgangspunt voor deze scriptie. De focus ligt hierdoor op Nederlandse recreatieve winkelcentra van circa 15.000 m2 en groter, die in eigendom zijn bij één partij met een centraal georganiseerd (operationeel) management. Kleinere centra met een focus op frequent benodigde artikelen zullen minder effect ondervinden van de toegenomen concurrentie zoals beschreven in paragraaf 1.1. en zullen daarom buiten beschouwing worden gelaten in dit onderzoek. Beleggingsproces Het beleggingsproces van een belegger bestaat uit meerdere fases beginnend bij de aankoop van een bestaand winkelcentrum of van een nieuw te ontwikkelen winkelcentrum. Gezien de ontwikkeling van de winkelvastgoedmarkt zal de focus liggen op de exploitatie- en herontwikkelingsfase uit het beleggingsproces. Taxatierichtlijnen Aangezien een mogelijke aanpassing van het verdienmodel van de belegger onderdeel uitmaakt van het businessmodel worden bestaande taxatierichtlijnen tijdens de analyse buiten beschouwing gelaten. Na de opzet van het aangepaste businessmodel zal beoordeeld worden of dit leidt tot een eventuele aanpassing van het verdienmodel. De mogelijke effecten van de wijzigingen in het verdienmodel ten aanzien van de bestaande taxatierichtlijnen worden daarna geanalyseerd. Wet- en regelgeving In dit onderzoek worden de bestaande (huur)wetgeving en fiscale regelgeving voor een beursgenoteerd winkelvastgoedfonds buiten beschouwing gelaten.
19
2 BUSINESSMODEL WINKELVASTGOEDBELEGGER Zoals uit hoofdstuk 1 blijkt was de winkelvastgoedsector de afgelopen decennia met name gefocust op groei. Beleggers in winkelvastgoed hebben jarenlang met name gekeken naar de wensen van de aandeelhouders en zagen winkelcentra als een financieel product. Winkelvastgoedontwikkelaars zagen de beleggers als belangrijkste klant en realiseerden winkelcentra die aansloten op hun behoeften, centra met lange vaste huurcontracten en een hoog percentage landelijk filiaalbedrijf. Beursgenoteerde winkelvastgoedbeleggers, die ieder kwartaal hun cijfers moeten publiceren, hadden met name oog voor winstoptimalisatie op de korte termijn in plaats van winstmaximalisatie op de langere termijn om zo ieder kwartaal weer goede cijfers te laten zien. De focus lag bij alle partijen op het behalen van de financiële doelstellingen middels direct (huurverhogingen) en indirect rendement (waardestijgingen met name middels uitbreidingen) bij een gewenst risiconiveau. Zowel het aantal vierkante meters aan winkelvloeroppervlak nam toe als de financiële inkomsten uit verhuur. Dit waren de twee belangrijkste peilers onder het business- en verdienmodel in de sector. Echter de omzetgroei is tot stilstand gekomen binnen de fysieke retailsector, mede door de effecten van het online winkelen. Bovendien is de macht in de retailsector de afgelopen decennia verschoven van groothandel naar retailer naar uiteindelijk de consument (van Tongeren, 2013). De jarenlange focus op schaalvergroting heeft er voor gezorgd dat werkelijke productinnovaties ontbreken, waardoor er een mismatch tussen consumentenverwachtingen en het aangeboden product is ontstaan. Het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger zal als gevolg hiervan aangepast moeten worden. In de literatuur zijn de businessmodellen onder de winkelvastgoedmarkt niet of nauwelijks beschreven. Daarom wordt in dit hoofdstuk eerst het functioneren van de winkelvastgoedmarkt in kaart gebracht en de strategie en businessmodellen met betrekking tot de winkelvastgoedmarkt geïnventariseerd.
2.1. FUNCTIONEREN WINKELVASTGOEDMARKT Het functioneren van de winkelvastgoedmarkt is tot op heden geënt op de bedrijfsvoeringen van de winkelvastgoedbelegger en de detaillist. Van Gool et al. (2007, pp 75-76) definieert de winkelvastgoedmarkt dan ook als volgt: „Het gedeelte van de markt voor commercieel onroerend goed waarop verhandeling plaatsvindt van panden met een detailhandelsfunctie en van de detailhandel daarin. Tot de detailhandel behoren alle consumentenverzorgende bedrijven die rechtstreeks al dan niet in eigen bedrijf vervaardigde goederen verkopen aan particulieren.‟ Uit deze definitie blijkt dat de winkelvastgoedmarkt wordt gekenmerkt door een uit meerdere lagen bestaande doelgroepenstructuur, waarbinnen meerdere businessmodellen samen komen. In figuur 7 wordt dit weergegeven.
20
Figuur 7. Samenkomende businessmodellen op de winkelvastgoedmarkt (de Kroon, 2002)
Uit figuur 7 blijkt dat de geldstroom binnen de winkelvastgoedmarkt, die uiteindelijk bij de belegger van het winkelcentrum terecht moet komen, start bij de consument. Met andere woorden, consumenten moeten aankopen komen doen, wil er sprake zijn van detailhandel en winkelvastgoed. Binnen het gehele proces dat plaatsvindt op de winkelvastgoedmarkt, zijn drie belangrijke stappen te onderscheiden, die de geldstroom op gang moeten brengen: 1. De detailhandelsmarkt: de geldstroom richting de belegger komt op gang als de consument besluit om te kiezen voor zijn winkelcentrum en daarbinnen zijn aankopen doet bij de retailer. De retailer tracht een beoogde hoge winst te realiseren met een bedrijfsvoering gericht op het in een concurrerende markt aanbieden van verschillende producten aan de consument. Hiervoor dient de retailer te investeren in de aan te bieden producten, maar ook in de (aankleding van de) winkel. 2. Hier dient de tweede geldstroom zich aan, namelijk het betalen van de huur door de retailer aan de belegger voor de huisvesting. Het exploiteren van de winkelunits vindt plaats op de winkelverhuurmarkt. 3. Hier vindt de derde stap plaats binnen de geldstroom als de belegger kosten maakt om het winkelcentrum te exploiteren en/of te optimaliseren. Hiervoor gebruikt hij zowel vreemd als eigen vermogen. Resultaat van de exploitatie- en investeringcyclus is de optimalisatie van de netto huurinkomsten, waardoor zowel het direct als indirect rendement zal toenemen op de winkelbeleggingsmarkt. De belegger is dus gebaat bij een maximale bezoekersstroom in haar winkelcentra, aangezien dit indirect gevolgen heeft voor de hoogte van de huurinkomsten. Als de consument niet „verleid‟ kan worden om producten te kopen of een bepaalde behoefte in te vullen (horeca of leisure), dan stopt de geldstroom binnen de winkelvastgoedmarkt. Centraal bij winkelvastgoed moet dus de behoefte(n) van de consument staan. Belegger en retailer moeten in dit proces in toenemende mate samen optrekken om de omzet in het winkelcentrum te maximaliseren (Buvelot, 2007). Het daadwerkelijke functioneren van winkelcentra is dus afhankelijk van de wijze waarop wordt ingespeeld op de dynamiek binnen de verschillende markten door de betrokken actoren. De drie deelmarkten worden gekenmerkt door verschillend gedrag van de actoren en dynamiek. De belegger is vaak risico-avers, denkt na over en wil zekerheid op de langere termijn. Dit terwijl de termijnen van een retailer veel korter zijn en vaak van collectie tot collectie lopen. De retailer is continu bezig met de grilligheid van de consument. De
21
condities op de benoemde deelmarkten zijn sterk bepalend voor het functioneren van winkelcentra (zie figuur 8).
Figuur 8. De verschillende deelmarkten (de Kroon, 2002)
Doordat op de detailhandelsmarkt door de consument in toenemende mate ander gedrag getoond wordt en de consumentenbehoeften tot op heden onvoldoende centraal hebben gestaan, staan de businessmodellen gebaseerd op bovenstaande waardeketen onder druk. Bovendien maakt de waardeketen voortaan onderdeel uit van een waardenetwerk, aangezien de consument niet meer genoodzaakt is zijn aankopen te doen bij de traditionele retailer in fysieke winkelcentra. Naast nieuwe aanbodkanalen, e- en m-commerce, zijn de machtsverhoudingen in de retailwereld tussen fabrikanten, groothandel en retailers hierdoor ook veranderd. Voordat inzichtelijk gemaakt kan worden wat de gevolgen hiervan zijn voor het businessmodel, dient allereerst de vraag beantwoord te worden hoe de huidige businessmodellen zijn opgebouwd en uit welke elementen ze bestaan.
2.2. STRATEGIEVORMING WINKELVASTGOEDBELEGGER 2.2.1. Strategievorming algemeen Een belangrijke vraag voor een winkelvastgoedbelegger is welke lange termijn visie zij moet volgen om zich staande te houden in de veranderende markt. De lange termijn visie zal de volgende elementen in zich moeten hebben (zie Appendix 2 voor theoretisch kader): • Missie en visie vormen het fundament van een strategie. Een missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil bereiken. Je missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet voortdurend ter discussie. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. • Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die binnen de context in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. • Businessmodel beschrijven waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden.
22
Figuur 9. Fundament lange termijnvisie
Een strategisch plan beschrijft hoe de in de visie gestelde toekomstbeeld en doelstellingen bereikt gaan worden en geeft een samenhangende reeks stappen aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Een strategisch plan heeft veel voordelen, zoals een betere coördinatie en resultaatnormen voor controle, het voorzien van veranderingen en het is overdraagbaar. Middels Strategy Mapping (Kaplan et al, 2004) kan de strategie vertaald worden in specifieke en concrete doelen. Operationele activiteiten worden hierbij verbonden met meetbare indicatoren, de zogenaamde key performance indicators (KPI‟s). Een businessmodel is de manier om de strategische keuze van een bedrijf kracht bij te zetten en illustreert dus de uitvoering ervan. De KPI‟s zijn een belangrijke indicator bij het samenstellen van het businessmodel. De term businessmodel wordt vaak verward met de term verdienmodel, terwijl er een wezenlijk verschil is. De term verdienmodel geeft aan hoe een organisatie de door haar geleverde meerwaarde ten gelde maakt, terwijl de term businessmodel alle facetten beschrijft die invloed hebben op het creëren van de meerwaarde. Osterwalder (2009) beschrijft een bussinessmodel als volgt: Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen (Schouten, 2013).
23
Een goed businessmodel is gebouwd rondom de waarde die voor de consument gecreëerd wordt, en niet zozeer rond het fysieke product. Middels een businessmodelraamwerk kunnen businessmodellen gevisualiseerd en beschreven worden. Osterwalder (2009) heeft hiervoor het Business Canvas Model (BCM) uitgewerkt, waarin de waardepropositie, die een organisatie aan haar klanten biedt, centraal staat (zie Appendix 2). 2.2.2. Strategie map en businessmodel winkelvastgoedbelegger Tot voor kort waren de visie en missie van winkelvastgoedbeleggers met name ingestoken op het creëren van aandeelhouderswaarde. De aandeelhouderswaarde komt tot uitdrukking in de beurskoers en het uit te keren dividend. Hierbij is het gewenste rendement tegen aanvaardbare risico‟s van belang. Direct en indirect rendement op het vastgoed stonden dan ook centraal. Bij het directe rendement zijn de elementen huurinkomsten en operationele uitgaven van belang. Bij het indirecte rendement zijn waardestijgingen onder andere als gevolg van investeringen van belang. Aangezien beursgenoteerde bedrijven verplicht zijn om per kwartaal hun cijfers te presenteren, is de nadruk nog meer op financiële KPI‟s komen te liggen. Hierdoor wordt er vaak op korte termijn (winstoptimalisatie) in plaats van lange termijn (winstmaximalisatie) gestuurd. Belangrijke KPI‟s voor de vastgoedbelegger zijn hierbij (Keeris, 2001): - Direct rendement: het rendement gedurende de beschouwde periode op basis van de feitelijke opbrengsten uit exploitatie uitgedrukt als percentage van de marktwaarde inclusief eventuele (des)investeringen van de portefeuille bij aanvang van de beschouwde periode; - Indirect rendement: de waardeontwikkeling van de portefeuille uitgedrukt als percentage van de marktwaarde inclusief eventuele (des)investeringen bij aanvang van de beschouwde periode; - Loan-to-Value ratio: de verhouding tussen de lening en de waarde van het gefinancierde object; - Bruto en Netto inkomsten:het totaal van de baten uit de exploitatie van de vastgoedportefeuille (= brutto) verminderd met de uitgaven (=netto) gedurende een bepaalde periode; - Reversionary potential ratio: de ratio van de markthuurwaarde ten opzichte van de actuele huurwaarde; - Bezettingsgraad: het percentage waarmee de verhouding tot uitdrukking wordt gebracht van het verhuurde gedeelte ten opzichte van het theoretisch te verhuren maximum in vierkante meters. De inrichting van het beleggingsproces om te komen tot de gewenste aandeelhouderswaarde was hier dan ook op ingericht. Hierbinnen zijn er drie niveaus te onderscheiden (van Gool et al, 2001), namelijk strategisch, tactisch en operationeel niveau. Op strategisch niveau worden met name de vraagstukken ten aanzien het beleggings- en portfoliobeleid over een langere termijn beantwoord (missie en visie). Op tactisch niveau gaat het om het optimaliseren van de gegeven strategische positie, waarbij vraagstukken als managementplannen (o.a. investeringen, desinvesteringen en onderhoud) aan bod komen (strategiemap). Op operationeel niveau gaat het om vraagstukken die leven ten aanzien van vastgoedobjecten, waarbij optimalisatie van de exploitatie centraal staat (businessmodel).
24
Figuur 10. Werkzaamheden vastgoedbeleggingsfonds (Bron: van Gool et al, 2001)
De essentie van de strategiemap en het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger is het alloceren van de financiële middelen in winkelvastgoed en het optimaliseren van het rendement. De praktische uitwerking hiervan vindt plaats binnen de verschillende managementniveaus, waarbij het vastgoed optimaal gemanaged dient te worden om het beoogde rendement te kunnen scoren. Het vastgoedmanagement omvat de aan- en verkoop van het vastgoed, maar ook vooral de exploitatie van vastgoedobjecten. De strategie map, waarbij de operationele activiteiten gekoppeld worden aan de KPI‟s is dan ook als volgt samen te stellen:
25
Figuur 11. Strategiemap winkelvastgoedbelegger
Zoals uit de strategiemap blijkt zijn de KPI‟s van een vastgoedbelegger tot op heden dan ook met name financieel van aard en gericht op het denken in rendement over de (forse) voorinvestering middels aankoop of ontwikkeling van het winkelcentrum. De focus is hierdoor met name gericht op kosten- en opbrengstensturing. Hierbij is er onderscheid te maken naar rendement over investeringen en rendement over exploitatie. Beiden worden middels een Discounted Cashflow-berekening in kaart gebracht. De DCF methode berekent de huidige waarde van een toekomstige kasstroom, welke contant gemaakt wordt tegen een bepaalde disconteringsvoet (Internal Rate of Return (IRR)). De beleggingswaarde is de waarde die een belegger zelf aan het object toekent op basis van de eigen rendementseis. De IRR is te zien als het looptijdrendement van een belegging op basis van de bij de belegger bekende aanvangswaarde. Deze IRR wordt afgezet tegen het vereiste rendement van de belegger. De cashflow gedurende de gehele beschouwingperiode (zowel voor investering als exploitatie) is gelijk aan de netto kasstroom (huurinkomsten minus exploitatiekosten) inclusief de verkoopopbrengst (eindwaard minus kosten koper) op het einde van de beschouwingperiode. Als de beschouwingperiode van een vastgoedlegger slechts een bepaalde periode betreft van de totale beschouwingperiode, dan zijn direct en indirect rendement vaak de KPI‟s waar naar gekeken wordt. Het directe rendement bestaat uit de netto kasstroom (huurinkomsten -/- exploitatiekosten) in
26
een bepaalde periode afgezet tegen de waarde aan het begin van de periode. Het indirect rendement ook wel waardegroei, geeft de waardeverandering van het object gedurende een bepaalde periode. De waarde(verandering) wordt gebaseerd op taxaties of waarderingen. Waarbij taxaties extern plaatsvinden en waarderingen intern bij de belegger uitgevoerd worden (Sybertsma, 2011). De KPI‟s van een belegger zijn dus met name gebaseerd op huurinkomsten en dus afhankelijk van succesvolle en tevreden huurders. Beleggen in winkelvastgoed heeft één wezenlijk verschil met beleggen in andere vastgoedcategorieën, namelijk dat de belegger niet alleen met de aandeelhouder en huurder maar ook met de feitelijke eindgebruiker van het centrum, de consument, te maken heeft. Een belegger kan zich dus niet alleen richten op de kwantitatieve elementen (huurinkomsten), maar dient ook oog te hebben voor de relatie tussen de retailer en consument. Omzetpotentie is het belangrijkste element voor retailers bij de keuze voor een specifiek winkelcentrum en die is alleen maar aanwezig indien er voldoende consumenten naar het winkelcentrum komen. Het BCM van de belegger is dan ook op drie niveaus samen te stellen, namelijk op het niveau van de aandeelhouders, huurders (retailers) en de consument. Tot op heden werd er echter nauwelijks aandacht aan de consument geschonken, waardoor deze ontbreekt in de BCM. Hieronder wordt de huidige samengestelde BCM weergegeven.
Figuur 12. Samengesteld Business Canvas Model vastgoedbelegger
Samengevat worden de negen verschillende onderdelen van het BCM als volgt ingevuld: 1. Klantsegmenten: de focus in het BCM ligt met name op de aandeelhouder en in mindere mate op de huurder. De consument maakt op dit moment nauwelijks onderdeel uit van het BCM van de belegger. 2. Waardepropositie: De waardepropositie voor de aandeelhouder bestaat uit de waardegroei op het geïnvesteerde vermogen. Dit bestaat uit het jaarlijks uit te keren dividend en de waardegroei van het aandeel. Als gevolg van dalende huurinkomsten en afwaarderingen
27
staat zowel de hoogte van de beurskoers als het dividend onder druk. De waardepropositie voor de retailer is de fysieke aanwezigheid van de consument in het winkelcentrum (footfall). Echter doordat de consument in toenemende mate wegblijft in fysieke centra wordt de waardepropositie voor de retailer minder waard. De waardepropositie van de consument bestaat uit het totale aanbod aan winkels. De aangeboden waardepropositie is echter nog te veel ingericht vanuit het opereren in een waardeketen, waarbinnen andere winkelcentra de enige concurrent zijn. De waardepropositie dient nog aangepast te worden naar het functioneren binnen een waardenetwerk. 3. Kanalen: de aandeelhouders worden met name online bereikt middels het aanbieden van een prospectus en cijfers per kwartaal. De communicatie met de retailer vindt vaak plaats op directe wijze door bijvoorbeeld de verhuur- of centermanager en heeft altijd betrekking op een fysieke winkel in het winkelcentrum. De consument wordt door de winkelvastgoedbelegger niet direct benaderd. Het winkelcentrum is het kanaal waar de link aanwezig is tussen de belegger en de consument. 4. Klantrelaties: de relatie met de aandeelhouders is verschillend. Naast het aanbieden van informatie via jaarverslagen en -vergaderingen is er met de grote aandeelhouders direct contact. De relatie met de retailer vindt met name plaats via de aanhuur van de winkelunit en middels het huurcontract wordt vastgelegd hoe partijen daarna met elkaar omgaan. Echter de samenwerking na de daadwerkelijke aanhuur is onvoldoende. De relatie met de consument bestaat met name uit de binding die de consument heeft met het winkelcentrum. Gezien de terugloop in het functioneren van de winkelcentra staat de relatie met de klant onder druk. 5. Inkomstenstromen: het verdienmodel bestaat op dit moment uit huurinkomsten en een eventuele verkoopwinst na afloop van de exploitatietermijn. Zowel de directe als indirecte inkomsten staan onder druk. Er dient gekeken te worden naar alternatieve verdienmodellen. Het huidige model wordt bovendien gekenmerkt door het ontbreken van een trigger tussen partijen. Aangezien een vastgoedbelegger vaste huurinkomsten heeft en een huurder vaste lasten over een lange termijn, bestaat er over en weer onvoldoende motivatie extra te presteren. Als de winkelvastgoedbelegger ook eigenaar is van de parkeergarage ontvangt zij ook inkomsten vanuit de consument . Indien er sprake is van omzethuur, dan is er een direct verband tussen de inkomstenstromen van de belegger en de consument. 6. Key resources: de bestaande winkelcentra op fysieke locaties waar consumenten komen is de belangrijkste key resource. In combinatie met de beschikbaarheid van geld en de benodigde kennis kan een goede waardepropositie gecreëerd worden richting zowel de aandeelhouder, retailer en consument. 7. Kernactiviteiten: de huidige kernactiviteiten (portefeuille- en propertymanagement) zijn met name op kwantitatieve (financiële) kenmerken, maar vormen een uitstekende basis om de sprong naar kwaliteit te maken. Verhuuractiviteiten zijn hierbij een belangrijke driver om zowel inkomsten te generen als een waardepropositie richting de consument aan te bieden. Om de waardepropositie naar de consument waar te blijven maken, zal er wel een verschuiving en uitbreiding van de kernactiviteiten plaats dienen te vinden. 8. Key partners: bij de samenstelling van de bestaande partners ligt de nadruk op de vastgoedactiviteiten van een winkelcentrum. Het betreft hier onder andere gemeente, ontwikkelaars, financiers en makelaars. Voor het creëren van de waardepropositie richting de consument zou de retailer ook een belangrijke partner moeten zijn voor de
28
winkelvastgoedbelegger. Op dit moment trekken beide partijen nog onvoldoende met elkaar op in het verstevigen van de aangeboden waardepropositie richting de consument. 9. Kostenstructuur: de kosten die een winkelvastgoedbelegger worden gemaakt vanuit het oogpunt waardebehoud of- vermeerdering. De kosten bestaan uit beheer-, onderhoud-, optimalisatie- en marketingkosten. Winkelvastgoedbeleggers zijn de afgelopen jaren bezig geweest met doorvoeren van kostenefficiency in centra, echter is er nog winst te behalen op verbruik en optimalisatiekosten. Net als bij de inkomstenstroom zijn binnen de kostenstructuur ook niet de gewenste triggers aanwezig voor een winkelvastgoedbelegger om op voorhand te investeren in kwaliteit. Uit de analyse van het BCM van de winkelvastgoedbelegger blijkt dat de focus met name ligt op het behalen van de financiële KPI‟s. De aangeboden waardepropositie richting alledrie de partij voldoet niet of staat onder druk. Winkelvastgoedbeleggers hebben hierdoor de afgelopen tijd met name hun visie aangepast, waarin met name de consument centraal is komen te staan. De uitdaging voor de winkelvastgoedbelegger ligt om middels aanpassing binnen het BCM de waardepropositie richting haar klanten te verbeteren en deze aan te laten sluiten op de gewijzigde visies. De huidige waardepropositie is jarenlang vooral ingegeven door de relatie met de aandeelhouders en het functioneren binnen een waardeketen. De vraag is gezien de verschuiving van het opereren binnen een waardeketen naar het opereren binnen een waardenetwerk of dit nog het juiste startpunt is voor het BCM. De macht is hierdoor meer en meer bij de consument komen te liggen, terwijl hier op dit moment onvoldoende aandacht aan wordt besteed in het BCM.
2.3. CONCLUSIE Tot voor kort bestond de detailhandelsmarkt uit een waardeketen, waardoor de consument aangewezen was op de retailer voor haar aankopen. De detailhandelsmarkt, waar de consument verleid dient te worden om aankopen te doen, zorgt voor de geldstroom welke via de fysieke retailer uiteindelijk in de vorm van huurstromen bij de belegger terecht komt. De belegger is dus gebaat bij een maximale bezoekersstroom in haar winkelcentra, aangezien dit indirect gevolgen heeft voor de inkomsten. Echter de missie en visie van de winkelvastgoedbelegger waren met name gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde, wat tot uitdrukking kwam in het streven naar een toename van het direct en indirect rendement. Financiële KPI‟s met betrekking tot kosten- en opbrengstensturing stonden dan ook centraal in het beleggingsproces. De huidige strategie en het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger zijn dan ook met name financieel gedreven en gericht op de aandeelhouder. Het is nog te veel ingericht op basis van het oude functioneren van de detailhandelsmarkt als een waardeketen. Het businessmodel is vooral ingericht op de financiële optimalisatie van de stenen (hardware) door het aangaan van langdurige relaties met retailers. Door de wijzigingen aan de aanbodzijde (retailer) en vraagzijde (consument) maken winkelcentra onderdeel uit van waardenetwerken en is de macht meer en meer bij de consument komen te liggen. Het businessmodel van de belegger dient hierop aangepast te worden, zodat zij alle drie haar klanten, aandeelhouders, retailer en consumenten, weer de gewenste waardepropositie aan kan bieden. Van belang hierbij is om de ontwikkelingen van het waardenetwerk in zowel de retailsector als de consumentenmarkt inzichtelijk te krijgen.
29
3 RETAILMARKT Op de retailmarkt heeft een duidelijke verschuiving plaatsgevonden. De detailhandel is geen “herverdeler naar tijd, plaats en hoeveelheid van een product”, maar “ leverancier / samensteller van op consumentenbehoefte afgestemde vraagverwante assortimenten in een daartoe passende aanbodomgeving” (Quix). In deze definitie wordt de wezenlijke verschuiving weergegeven die de afgelopen jaren plaats heeft gevonden binnen de detailhandel. Daar waar vroeger de macht bij de fabrikanten lag, is deze via de retailer verschoven naar de consument. In de huidige situatie bepaalt niet meer de retailer wat en wanneer en via welk kanaal wordt aangeboden, maar bepaalt de consument wat, wanneer en via welk kanaal zij wil afnemen (Van Tongeren (2013) en Quix (2012)). De retailmarkt heeft haar functie als dozenschuiver hierdoor moeten veranderen in die van een dienstverlener. Men voorziet niet meer in een product-, maar in een vraagbehoefte. Het zijn de wensen van de consument en de wijze waarop de retailer daarop inspeelt, die momenteel het succes van retailers bepalen en niet langer de mate van efficiency in de distributie van producten en/of diensten. Daarnaast is de fysieke retailer door de komst van internet steeds minder een noodzakelijk schakel. Merken en fabrikanten kunnen rechtstreeks met de consumenten communiceren en consumenten hebben maximaal inzicht in prijzen. Fysieke retailers waren tot voor kort onvoldoende bezig met consumenten, omdat dit vaak niet bijdroeg aan de winstgevendheid. De belangrijkste onderdelen van de winst waren namelijk: • Bonussen en promotiebijdragen van merkfabrikanten; • Cashflow / rentewinsten middels het doorvoeren van efficiency; • De waarde(stijging) van het onroerend goed; • De marge op de verkopen Doordat het economisch draagvlak van bestaande businessmodellen van retailers onder druk staan, dienen zij ook op zoek te gaan naar de optimale manier om de consument te bereiken en het businessmodel aan te passen. In dit hoofdstuk zal allereerst het businessmodel van de retailer en de verschillende elementen in kaart worden gebracht, waarna de ontwikkelingen op de Nederlandse retailmarkt worden beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een analyse van de rol van winkelvastgoed binnen het wijzigende BCM van de retailer.
3.1. BUSINESSMODEL RETAILMARKT In de definitie van de detailhandel van Quix (2012) zitten veel elementen die een belangrijk onderdeel zijn van het businessmodel van retailer. Echter het meest gebruikte en nog steeds meest winstgevende businessmodel is dat van de traditionele retailer. Dit businessmodel is gebaseerd op het direct verkopen van producten en/of diensten aan de consument, die het zelf komt ophalen, tegen een prijs die boven de totale kostprijs ligt. De elementen binnen dit businessmodel staan echter onder druk, aangezien het steeds meer gaat om het leveren van meerwaarde en het bereiken van de consument op het tijdstip en plek welke hij prefereert. In figuur 13 wordt de invulling van de negen elementen van het BCM van een traditionele retailer weergegeven.
30
Figuur 13. Business Canvas Model retailer algemeen
In essentie lijkt het verdienmodel van een retailer gericht op een eenvoudige aangelegenheid, namelijk het optimaliseren van rendement (R) door omzetten (O) te behalen waarop een bepaalde marge (M) wordt gerealiseerd. Dit doet zij door het voorzien in een bepaalde behoefte van de consument. Echter bovenstaande variabelen beïnvloeden elkaar. Bv. als de kosten omhoog gaan dienen de marges ook aangepast te worden en wordt het product mogelijk te duur voor de consument, waardoor de omzet daalt. Bovendien zijn de variabelen ook geen eenduidige begrippen, aangezien er in de retail vaak gewerkt wordt met een breed assortiment aan artikelen, die allen hun eigen invloed hebben op de variabelen. De assortimentsmix, het hebben van de juiste producten, in combinatie met de waardepropositie zijn mede bepalend voor de uitkomst van bovenstaande formule. Echter alvorens een retailer omzet realiseert, moet hij eerst investeren in randvoorwaarden voor het realiseren van de omzet. Dit betekent dat de retailer niet alleen moet investeren in de te verkopen producten, maar ook in bijvoorbeeld (de afbouw van) de huisvesting, welke kosten vaak langdurig vast liggen op een vast niveau. De starheid van het huurcontract (de kosten en de duur van het contract) staat in schril contrast met de dynamiek op de retailmarkt. De hoogte voor huisvesting is mede afhankelijk van de mate waarin consumenten worden aangetrokken tot en bereid zijn om aankopen te doen in een bepaalde winkelomgeving. De KPI‟s van een retailer op winkelcentrumniveau hebben dan ook met name met de omzet en kosten te maken. De vloerproductiviteit (omzet per vierkante meter) en huurquote (percentage van de omzet dat aan huurlasten wordt uitgegeven) zijn twee belangrijke graadmeters. Gezien de langdurige financiële relatie met de huisvesting betekent dat er voor de consument een aantrekkelijke formule gerealiseerd dient te worden die gedurende lange tijd te handhaven is.
31
3.2. ONTWIKKELINGEN RETAILMARKT 3.2.1. Ontwikkeling economisch functioneren De Nederlandse retailmarkt wordt gekenmerkt door een aantal ontwikkelingen. Allereerst wordt Nederland gekenmerkt door een zeer fijnmazige retailstructuur, welke gedomineerd wordt door winkelketens. Bezien vanuit de Nederlandse consument, waardoor franchisenemers ook onderdeel uitmaken van winkelketens, behoort tussen de 70% en 80% van het aanbod tot een winkelketen. Winkelstraten en -centra worden hierdoor in toenemende mate gekenmerkt door hetzelfde aanbod. In de afgelopen decennia is deze markt fors gegroeid door de vele uitbreidingen van bestaande en toevoeging van nieuwe winkelcentra, welke massaal zijn opgenomen door met name winkelketens (Quix, 2012). Zoals reeds in hoofdstuk 1 beschreven is de omzetgroei fors achter gebleven bij de groei van het aantal winkelmeters door demografische, economische en technologische ontwikkelingen. Hierdoor is de vloerproductiviteit (omzet per vierkante meter) onder druk komen te staan. Door de opkomst van het online winkelen, wat gezorgd heeft tot een forse toename van het aantal aanbodkanalen (o.a. e-commerce en m-commerce) is het functioneren van de retailmarkt verder onder druk komen te staan. Nieuwe concurrentie, in de vorm van pure e-tailers, buitenlandse toetreders en fabrikanten in combinatie met een hoge mate van transparantie ten aanzien van prijsniveaus, zorgt voor relatief lage marges en winstniveaus. De gemiddelde return on sales (het bedrijfsresultaat in procenten van de omzet) in Nederland ligt op 1,5% a 2,0%, terwijl dit in het buitenland vaak aanzienlijk hoger ligt. Zoals al in hoofdstuk 1 al weergegeven is door de toevoeging van het grote aantal nieuwe winkelmeters in een stabiele markt bovendien marktverzadiging opgetreden. Hierdoor zijn de winstmarges voor veel fysieke winkels verdampt en staat het functioneren van veel winkelketens onder druk (Quix, 2012). Bovenstaande ontwikkelingen zorgen er voor dat fysieke retailers genoodzaakt zijn hun businessmodel aan te passen. Sommige retailers willen hierdoor minder, maar grotere winkels, terwijl andere meer, maar kleinere winkels willen. Retailers bevinden zich op dit moment in een zoekfase. De noodzaak tot dynamiek en de druk op de kosten leidt ertoe dat imitatie de belangrijkste vorm van verandering is. Dit beperkt de diversiteit en leidt tot een verschraling van het winkelaanbod. Ook in het retaillandschap wordt namelijk net als in de winkelvastgoedsector vaak op basis van financiële benchmarks gestuurd (Cushman & Wakefield, 2013). Het businessmodel is hierdoor vooral gebaseerd op transactie en niet op het invullen van behoeften van de consument. 3.2.2. Ontwikkelingen bedrijfskolom De functieverandering in de retail en de opkomst van andere verkoopkanalen hebben gevolgen voor de traditionele verticale bedrijfskolom in het retaillandschap. In de oude bedrijfskolom was er met name sprake van één rechtlijnige kolom, namelijk in die van de productlijn waarin men zich specialiseerde. Binnen deze bedrijfskolom had elke keten haar eigen kenmerken en meerwaarde. Hierbij werd er vanuit gegaan dat de retailer alle functies voor de consument invult: inspireren, informeren, betalen, service verlenen en retouren innemen.
32
Figuur 14. Oude bedrijfskolom en het nieuwe waardenetwerk retailmarkt
De behoefte van de consument is centraal komen te staan, waarbij hij bepaalt wat hij van iedere schakel in de bedrijfskolom verwacht. De oude bedrijfskolom ontwikkelt zich hierdoor tot een waardenetwerk. Iedere schakel actief binnen het waardenetwerk dient goed na te denken over welke rol en positie ze hierbinnen in wil nemen. Binnen het waardenetwerk gaan en zijn belangrijke verschuivingen aan het plaatsvinden doordat de consument bijvoorbeeld direct in contact staat met fabrikanten en merken via zowel brandstores als online sites. De rol van de retailer en groothandel als schakel komt hierdoor meer en meer onder druk te staan. Mogelijk ontstaan hierbij tussenvormen, zoals het “uitlenen” van een brand aan een exploitant. Servex/NS is hiervan een voorbeeld, waarbij het voor de consument lijkt alsof de merken een winkel bedrijven, maar het in werkelijkheid personeel van de exploitant is (Jones Lang LaSalle, 2010). Er is echter wel een onderscheid te maken tussen de food en non-foodmarkt. In non-food treden fabrikanten in toenemende mate zowel via het fysieke (brandstores) als online kanaal direct in contact met de consument. In de foodsector blijft de retailer en dan met name de supermarkten degene die het contact met de consument heeft. Partijen zullen afhankelijk van de wensen van de consument met nieuwe varianten moeten gaan komen, wat leidt tot allerlei nieuwe partijen, kanalen en samenwerkingsvormen binnen de retailmarkt. De fysiek retailer of de fabrikant kan door de volgende strategieën de behoefte van de consument vervullen (Twinkle, 2013): Single channel: de consument heeft maar één manier om bij de desbetreffende aanbieder te kopen. Voorbeeld: de traditionele winkel. Multichannel: hier kan de consument kiezen voor een koopkanaal dat het beste bij hem past. De communicatie en het distributiekanaal is op dat specifieke koopkanaal afgestemd. Elk kanaal opereert los van de anderen en heeft z‟n eigen prijzen, voorraad, contactmogelijkheden, etc. Cross-channel: hier ziet de consument meerdere kanalen met één en dezelfde uitstraling en kan men aan de „voorkant‟ voor een bepaald koopkanaal kiezen en vervolgens via een ander kanaal communiceren en geleverd krijgen.
33
Omnichannel: hier kan de consument ieder kanaal, binnen één aankoop, naast en zelfs binnen het andere kanaal gebruiken. Met één beleving, één informatiebron, één prijsstelling, etc. Het betreft hier een transparant en geïntegreerd proces, waarin kanalen vlekkeloos in elkaar overlopen en die de klant als uitgangspunt hebben.
Figuur 15. De verschillende strategieën (Abacus, 2012)
Op dit moment is er met name nog sprake van een markt die in transitie is van single channel via multichannel naar cross-channel. Van alle retailers in Nederland heeft nog steeds 61% alleen een fysieke winkel (Weltevreden, 2011). Met name de grote winkelketens zijn zowel online als offline actief, aangezien zij over de kennis en de benodigde financiële middelen beschikken om hun strategie aan te passen en kanalen te integreren. Daar waar veel pure online aanbieders moeite hebben met hun verdienmodel en het creëren van bekendheid profiteren grote winkelketens ook online van hun economies of scale. Uit onderzoek (CBRE, 2012) blijkt dat gemiddeld genomen online aanwezigheid leidt tot een omzetstijging van 5% a 10% voor winkelketens, deels door de vergroting van het verzorgingsgebied. Het vergroten van de omzet en het verzorgingsgebied zijn ook meteen de twee belangrijkste redenen voor een retailer om online aanwezig te zijn (PWC, 2012). Echter de prioriteit ligt en zal in de toekomst bij de fysieke winkel, zowel bestaande als nieuwe vestigingen, blijven liggen. Voor de fysieke winkel zien de retailers ook een belangrijke rol weggelegd in de verbetering van het verdienmodel van de online winkel. De fysieke winkel zal meer en meer een rol gaan spelen in de distributie van online bestellingen. Kortom ook in de toekomst zal de fysieke winkel een zeer belangrijke rol blijven spelen, echter zal de rol van de winkel mogelijk anders worden. Concluderend zijn de volgende uitdagingen hierbij van belang (Molenaar, 2013): Teruglopende omzet als gevolg van dalende bezoekersaantallen en bestedingen; Het centraal van de behoefte van de consument; Vaste huisvestingslasten bij langlopende huurcontracten; Lage marges door prijsvergelijk via internet; Rol fysieke winkel versus online webshop en mogelijke integratie.
34
3.3. WINKELVASTGOED BINNEN HET BUSINESSMODEL Zoals uit §3.1 en §3.2 naar voren komt, is en blijft winkelvastgoed een belangrijke rol in het BCM van de retailer innemen. Winkelvastgoed komt terug binnen meerdere elementen van het BCM. Samengevat speelt winkelvastgoed in de volgende onderdelen een rol: Klantsegment: de samenstelling van het totale aanbod van het winkelcentrum bepaalt welk type consument en in welke aantallen ze naar het winkelcentrum komen. Het verzorgingsgebied in combinatie met de trekkracht van het winkelcentrum bepaalt dus zowel kwantitatief als kwalitatief of er voor een retailer voldoende omzetmogelijkheden aanwezig zijn. Waardepropositie: naast de eigen waardepropositie van de retailer, maakt de retailer onderdeel uit van de waardepropositie van het totale winkelcentrum. Zonder de waardepropositie, welke onder andere bestaat uit kritische massa is een retailer vaak zelfstandig niet in staat om consumenten naar een bepaalde locatie te trekken; Kanalen: de fysieke winkel is en blijft nog steeds het belangrijkste kanaal van de retailer om de consument te bereiken. De rol van de winkel is bij een deel van de retailers wel aan het wijzigingen binnen het BCM. Er zijn retailers die de winkel als showroom gebruiken of als een ophaalpunt. Key resources: zoals hiervoor beschreven is de fysieke winkel het belangrijkste kanaal om de consument te bereiken. Key partners: de overige retailers, de winkelvastgoedbelegger en -beheerder zijn belangrijke partners voor een retailer, aangezien zij mede verantwoordelijk zijn voor het totale aanbod van het winkelcentrum, waarin de retailer huurt. Gezien het type contract tussen retailer en belegger met vaste looptijden en huurprijzen en vaak tegengestelde belangen is van een optimale samenwerking vaak geen sprake. Kostenstructuur: huisvestingslasten en verbruikskosten (energie) maken een belangrijk onderdeel uit van de kostenstructuur van de retailer. Het type huurcontract met een vaste huurprijs en lange looptijd is voor een retailer, welke actief is in een dynamische markt met vaak een korte horizon en fluctuerende inkomsten, niet altijd wenselijk. Uit onderzoek komt naar voren dat er een duidelijke link zit tussen het functioneren van een fysieke retailer en het winkelcentrum. Neemt de kwaliteit van het winkelcentrum toe, dan heeft dit een positief effect op het fysieke winkelbezoek en de omzetten van de retailer (NRW (2012) en Vink (2012)). Andersom geldt als het goed gaat met de retailer, dan heeft dit een positief effect op de inkomsten van de vastgoedbelegger. De retailer dient continu bezig te zijn met het aanbieden van relevante proposities aan individuele consumenten om hem te overtuigen over te gaan tot een aankoop. Hiervoor is aanzienlijke kennis van de behoeften van de klant voor nodig, aangezien een retailer continu één-op-één relaties met de consument aangaat. Zo is de retailer in staat om zijn voorraad middels transacties aan individuele klanten te verkopen. Van belang hierbij is de retail de spiegel van de maatschappij is (van Tongeren, 2013) en trends en ontwikkelingen vertaald worden naar wijzigingen in het aankoopgedrag van de consument. Voor een retailer is het dus van belang om vanuit de klant te denken in het verzorgingsgebied van een winkelcentrum. Koopbeleving en persoonlijk klantcontact zijn hierbij belangrijke uitgangspunten en niet het kanaal, de winkel of productgroep.
3.4. CONCLUSIE Het meest gebruikte businessmodel, dat van een fysieke retailer, is gebaseerd op het direct verkopen van producten en/of diensten aan de consument, die het komt ophalen tegen een prijs die boven de
35
totale kostprijs ligt. Leveranciers en vastgoedeigenaren zijn hierbij belangrijke partners en de fysieke winkel een belangrijk kanaal om de consument te bereiken. Door de demografische, economische en technologische wijzigingen zijn de omzetten op de fysieke retailmarkt onder druk komen te staan. Bovendien heeft er een machtverschuiving plaatsgevonden, waardoor de macht bij de consument is komen te liggen. De fysieke winkel is niet meer het eindpunt van een waardeketen, maar maakt onderdeel uit van een waardenetwerk. Hierdoor dient een retailer niet meer in productgroepen maar in klantbehoeften te denken. Dit heeft gevolgen voor het businessmodel van een fysieke retailer, die aangepast dient te worden. De conclusie is echter wel dat de fysieke winkel ook in de toekomst een zeer belangrijke rol blijft spelen in het businessmodel van de retailer. Doordat het een belangrijk kanaal en een key resource blijft, moet er goed naar de andere elementen van het BCM van de fysieke retailer gekeken worden. Dit zijn met name de bouwstenen waardepropositie, klantsegment, kostenstructuur en partner. De waardepropositie en het klantsegment hebben te maken met het “product” winkelcentrum waarbinnen de retailer een unit huurt. Hierbij is het van belang om op basis van de samenstelling van het klantsegment in het verzorgingsgebied een waardepropositie aan te bieden op winkelcentrum- en winkelniveau die hierbij passend is vanuit de klantbehoefte. De retailer is hierbinnen een belangrijke schakel om de aanwezige klantbehoefte in te vullen. De bouwstenen partner en kostenstructuur hebben met name te maken met de samenwerking tussen de retailer en de winkelvastgoedbelegger. De huidige invulling van het BCM laat een gebrek aan flexibiliteit en samenwerking zien in deze bouwstenen. Van belang voor het voorzien in de behoeften van de klant is dat beide partijen naar een samenwerkings- en afrekenmethodiek gaan, waarin het aanbieden van de juiste waardepropositie centraal staat.
36
4 KLANTWAARDEN CONSUMENT Uit hoofdstuk twee en drie kwam naar voren dat het voor zowel de winkelvastgoedbelegger als de retailer van belang is, dat zij bij de aanpassing van hun businessmodel klantwaarde als uitgangspunt nemen. Het creëren van klantwaarde is een noodzakelijke voorwaarde voor het voortbestaan en succes van organisaties. Inzicht in de elementen die tot klantwaarde leiden, vormt de basis voor het realiseren van voordelen op de concurrentie. Voor de economische levensvatbaarheid van zowel de belegger als de retailer is het aantrekken van voldoende koopkrachtige consumenten namelijk essentieel. Door de toegenomen keuzevrijheid, waardoor de macht bij de consument is komen te liggen, wordt het invullen van de juiste klantwaarden van de consument steeds belangrijker. De hedendaagse consument verwacht dan ook maatwerk. Er is sprake van een shift van een sellers naar een buyersmarkt. De consument bepaalt wat, wanneer en via wie. In dit hoofdstuk zullen dan ook de klantwaarden van de consument in kaart gebracht worden in recreatieve centra, zodat inzichtelijk gemaakt kan worden welke klantwaarden als startpunt voor een aangepast businessmodel genomen moeten worden.
4.1. ONTWIKKELING CONSUMENTENGEDRAG De consument heeft in de keten de macht overgenomen van de retailers. Doordat het consumentengedrag aan veranderingen onderhevig is en fysieke winkelcentra hier onvoldoende (snel) op inspelen, verliezen deze aan populariteit. Uit onderzoeken (bron: consumentenonderzoeken in portefeuille Corio) komt naar voren dat consumenten steeds minder vaak gaan winkelen, maar als ze gaan winkelen ze bereid zijn verder te reizen en meer tijd en geld te besteden. Daarnaast komt de consument op andere tijden (terugloop koopavond, toename zaterdag en zondag). De consument wil winkelen waar en wanneer hij dat wil, daarnaast spendeert hij in toenemende mate via andere kanalen. Echter recreatief winkelen is nog steeds één van de belangrijkste vrijetijdsbestedingen van de consument (Nozeman et al., 2012). Om consumenten naar fysieke centra te blijven trekken dient het aanbod aangepast te worden op de aanwezige consumentengroep, want DE consument bestaat niet. Allereerst bepalen demografische trends de nieuwe groepen, zoals de toenemende vergrijzing en de snelle groei van digitale wonderjongeren (Jones Lang LaSalle, 2010). Belangrijker daarnaast nog is dat de behoeften van de consument wijzigen. Momenteel bevinden we ons in de belevings- en challenge-economie waarbij er meer en meer belang wordt gehecht aan het nastreven van belevenissen en uitdagingen (Lier et al. (2009)). Dus niet alleen de functionele aspecten spelen een rol bij de beoordeling van een dienst of product maar ook het belang van belevingsaspecten is en wordt steeds groter. Volgens de behoeftetheorie van Maslow, een theorie waarmee behoeften van consumenten verklaard kunnen worden, moeten bij de mens eerst bepaalde basisbehoeften ingevuld worden, voordat de consument behoefte of de ruimte heeft om de volgende behoefte in te vullen. De theorie, welke vaak in een piramide wordt weergegeven, kent 5 fasen: 1. De eerste basisbehoefte zoals eten, lucht en water – de primaire lichamelijke behoeften; 2. De tweede fase in de behoeftepiramide van Maslov is bestaandszekerheid. Hier vallen zaken als veiligheid en zekerheid onder; 3. De derde fase is definieert Maslow als sociaal contact, zeg maar vriendschap en liefde; 4. De vierde fase is waardering erkenning en zelfrespect, dus hoe anderen over jou denken; 5. De laatste fase is zelfontplooiing. In de belevings- en challenge-economie wordt de piramide vaak omgekeerd, waarbij er vanuit gegaan wordt dat de basisbehoeften in Nederland zijn vervuld.
37
Figuur 16. Maslow-piramide
Bezit wordt door het opschuiven binnen de Maslow-piramide steeds minder belangrijk voor de consument. Hij is materieel verzadigd, waardoor bezit een andere betekenis heeft gekregen. Menselijk en sociaal kapitaal wordt van belang. De toegang hebben tot een bepaald product en hier op de door jouw gewenste tijden gebruik van kunnen maken en conform het gebruik hiervoor betalen wordt meer en meer de gewoonte. Transactie wordt vervangen door interactie (Ibrahim, 2011). Dit leidt tot de volgende ontwikkelingen in het consumentengedrag: De consument is machtiger en minder loyaal dan ooit tevoren. Door de technologische ontwikkelingen delen ze ervaringen met elkaar, waardoor bij slechte ervaringen retailers genadeloos worden afgestraft; Hij is op zoek naar betekenisvolle belevenissen, verrassingen en participatie. Daarnaast neemt de interesse in het platte product af en heeft hij steeds meer interesse in de verhalen erachter/eromheen. Het gebruik van alle zintuigen hierbij is van belang; Gemak en tijdsbesparing waardoor er kwali-tijd overblijft is essentieel. Time-management, het inspelen op het juiste moment op de juiste plaats van de behoeften van de consument, is hierbij belangrijk Hij wil betalen voor daadwerkelijke prestaties (output). Dit betekent dat de retailer de behoefte van de consument dient te begrijpen en hier de juiste oplossing voor te bieden. Als dit voldoet aan zijn verwachtingen is hij ook bereid om zijn loyaliteit te geven aan een merk, winkel of winkelcentrum; De consument verwacht een 1-op-1 benadering; relevant, persoonlijk, oprecht, overal en altijd; Consument is omni-channel gericht, waardoor het aanbieden van kwaliteit in winkelcentra (verblijfstijd dient een meerwaarde te hebben) nodig is. Dankzij internet beschikt hij over steeds meer informatie en is hierdoor veeleisender en deskundiger geworden. Bovendien staat deze informatie hem 24 uur per dag, 7 dagen in de week tot zijn beschikking; Eigenaarschap en co-creatie (curatorschap) zorgt voor loyaliteit. De behoefte van de klant is hierdoor gewijzigd, waardoor oude uitgangspunten als prijs, aanbod, keuze, service en gemak onvoldoende onderscheidend zijn. Van belang is om op basis van de juiste klantwaarden de juiste waardepropositie aan te bieden.
38
4.2. KLANTWAARDEN Gianotten en Haringsma (2006) omschreven klantwaarde als volgt: „De consument moet in staat zijn om haar behoeften op passende wijze te bevredigen en te worden gestimuleerd tot aankoop.‟ Hierbij is de totale klantwaarde die geboden wordt van belang. Het waarmaken van de klantwaarde is van essentieel belang om te komen tot duurzame relaties met de klant. Klanten worden loyaal omdat ze tevreden zijn. Klanten worden tevreden omdat de verwachte waarde bij aanschaf ook wordt ervaren in het gebruik. Eenvoudig gezegd bestaat het causale verband dat is geschetst in onderstaand figuur.
Figuur 17. Klantwaarde versus opbouwen relatie (bewerkt naar Kemperman (2013))
Voor een winkelvastgoedbelegger is het daarom van belang om te weten welke klantwaarden er zijn met betrekking tot winkelcentra. Gianotten en Haringsma maken hierbij onderscheid in functionele, emotionele en sociale klantwaarde zoals in onderstaande tabel is weergegeven. Type klantwaarde
Voorbeelden
Functionele klantwaarde Emotionele klantwaarde
Prijs/kwaliteitsverhouding, bereikbaarheid, parkeergelegenheid, productaanbod etc.
Rationeel
Zekerheid, kans van slagen in voorziene behoefte
Imaginair
Excitement of the new, stimuleren, verrassen en verleiden
Affectief Sociale klantwaarde
Comfort of the known, overzicht, controle, vertrouwd zijn, gemak Ontmoeten, zien en gezien worden, erbij horen en gelijkstemden treffen Figuur 18. Onderscheid in typen klantwaarden
De functionele klantwaarde heeft tot op heden centraal gestaan bij zowel de retailer als de winkelvastgoedbelegger. Vosters (2008) heeft onderzocht dat in de tijd er verschuivingen plaats hebben gevonden tussen de verschillende typen klantwaarden aangezien de basisbehoeften van de consument in toenemende mate overal bevredigd kunnen worden gezien de toename in welvaart en de hoeveelheid winkelmeters. Ook Van Tongeren (2013) constateert dat de keuze van de consument in toenemende mate zal worden gebaseerd op meer psychologische behoeften zoals waardering en zingeving (emotionele en sociale klantwaarden). Vink (2012) heeft deze verschuivingen schematisch weergegeven.
39
Figuur 19. Veranderd belang in klantwaarden door de tijd (Vink, 2013)
Uit onderzoek (CBRE, 2013) blijkt dat de locatie van het winkelcentrum in combinatie met goede parkeervoorzieningen nog altijd uitermate belangrijk wordt gevonden door de consument. Ook het schoon en veilig zijn van het winkelcentrum staat zeer hoog op de keuzelijst van de consument. Dit zijn de elementen van de functionele klantwaarde, die op orde dienen te zijn. Uit twee andere onderzoeken (www.belevingsvisie.nl en Lachmann et al (2013)) komt naar voren dat de consument alle drie de klantwaarden van belang vindt voor de totale beleving in het winkelcentrum, echter de nadruk ligt in toenemende mate op de emotionele en sociale klantenwaarde. Met het op orde hebben van één van de drie van de klantwaarde komt een winkelvastgoedbelegger dus niet meer weg bij de consument. Belevingsvisie.nl
Lachmann et al (2013)
Openbaar (gratis) toilet
Vervang interieur regelmatig middels andere aankleding en verlichting
Een groter aanbod kleine speciaalzaken
Leuke ontmoetingsplaatsen
Leuke ontmoetingsplaatsen
Tijdelijke en permanente evenementen
Speelmogelijkheden voor kinderen (in combi Pop-up stores, welke zorgen voor continu met kinderopvang) wijzigend aanbod Meer groen
Speciaalzaken met name op foodgebied
Betere parkeerfaciliteiten
Toevoegen van een filmtheater
Een goed cultureel / winkel / horeca aanbod
Ophaalpunt voor online-bestellingen
Gezellige terrassen Openbare zitmogelijkheden / bankjes Leuke evenementen Figuur 19. Wensen consument ten aanzien van winkelcentra
40
4.3. CUSTOMER JOURNEY MAP De consument is in de hedendaagse maatschappij continu op zoek naar het zo efficiënt mogelijk om gaan met haar tijd. Voor het winkelen betekent dit dat zoekkosten (in tijd en geld) steeds centraler komen te staan. Mede door de opkomst van internet is zoals reeds eerder beschreven sprake van deelname van de consument in een waardenetwerk in plaats van in een waardeketen. De consument kan hierdoor zelf haar keuze maken uit een uitgebreid pakket van service- en productelementen die beschikbaar zijn via diverse kanalen. Hierdoor is het belang van de fysieke winkel, zowel in de oriëntatiefase als in de transactiefase steeds minder belangrijker geworden. Het in kaart brengen van de zogenaamde reis van de consument wordt hierdoor steeds belangrijker om het aankoopgedrag van klanten te begrijpen en waar mogelijk te sturen. De Customer Journey Map (CJM) is een bruikbaar middel om het perspectief van de consument als leidraad te nemen bij het identificeren van kansen voor en het ontwikkelen van aanpassingen in het businessmodel (Kwakman, 2013). De CJM is in essentie een methode om een aankoopproces of dienst vanuit het perspectief van de klant te visualiseren. Het beschrijft het gehele spectrum van de dienstverlening: van de verschillende contactmomenten in de oriëntatiefase tot aan de levering en eventuele service achteraf via alle kanalen. In figuur 20 staat een voorbeeld weergegeven.
Figuur 20. Voorbeeld Customer Journey Map (Bron: CapGemini Consulting)
Het ontwikkelen van een CJM is van belang om een goed beeld te krijgen van de behoeften, voorkeuren en relevante bestaande gebruikspraktijken van consumenten. De vragen die hierbij beantwoord dienen te worden zijn: Hoe maakt de consument op dit moment gebruik van de bestaande kanalen tijdens de verschillende fases in het aankoopproces? Welke leemtes en eventuele knelpunten zijn aanwezig binnen het proces?
41
Een systematische analyse van CJM‟s brengt inzicht in mogelijkheden tot het verbeteren van de bestaande waardepropositie aan de consument. Voor zowel retailers als de belegger is dit van belang aangezien zij in hun businessmodellen nog in een waardeketen denken, terwijl de consument dit niet meer doet. Door het in kaart brengen van de CJM kan een winkelvastgoedbelegger of een retailer zien op welke onderdelen in zowel de attractiewaarde of transactiewaarde van zijn winkel(centrum) hij aanpassingen door moet voeren. Van belang hierbij is dat het niet meer gaat om de eenmalige transactie maar om de werkelijk geleverde waarde gedurende het gehele proces die tijdens de Customer Journey doorlopen is. De Customer Journey zal per product en bezoekdoel verschillend zijn. In algemene zin is de rol van het winkelcentrum af aan het nemen binnen de Customer Journey, echter zullen fysieke winkelcentra zoals in het vorige hoofdstuk al geconcludeerd werd van uit het perspectief van de retailer, een belangrijke rol blijven spelen in de Customer Journey. Voor fysieke winkelcentra is het daarom van belang om op basis van de Customer Journey van de consument te analyseren, welke elementen verbeterd dienen te worden. Voor recreatieve winkelcentra, waar zoals in paragraaf 4.2. aangegeven is, de emotionele en sociale klantwaarden van toenemend belang zijn, is het van belang om de juiste aspecten toe te voegen, zodat deze klantwaarden op een juiste manier ingevuld kunnen worden. Van belang is om de attractiewaarde te verhogen, zodat de aantrekkingskracht en bekendheid vergroot wordt. Dit zou ten goede moeten komen aan de transactiewaarde door middel van een verlenging van de verblijfstijd en een verhoging van het herhalingsbezoek.
4.4. CONCLUSIE Om de klantwaarden van de consument te vertalen naar een gewenst startpunt voor het businessmodel is het van belang allereerst inzicht te hebben in de belangrijkste ontwikkelingen in het consumentengedrag. De consument is namelijk machtiger dan ooit en tegelijk is zijn loyaliteit aan een winkel(centrum) niet bijzonder groot. Door het aanbieden van de juiste klantwaarde moet de tevredenheid van de consument toenemen, wat moet leiden tot een duurzame relatie tussen aanbieder en consument. Functionele klantwaarde, die tot op heden zowel bij de retailer als winkelvastgoedbelegger centraal heeft gestaan, is alleen niet meer voldoende om de consument over te halen een winkel of winkelcentrum te bezoeken. In de hedendaagse belevings- en challengeeconomie moeten psychologische behoeften zoals waardering en zingeving (sociale en emotionele klantwaarden) centraal komen te staan. De keuze voor fysieke winkelcentra zal in de toekomst dan ook meer gebaseerd zijn op hoe deze centra de sociale en emotionele klantwaarde weten in te vullen, waarbij de consument ervan uitgaat dat de functionele klantwaarde als basisonderdeel van het winkelcentrum op orde is. Hij komt niet voor het gebouw winkelcentrum, maar voor de voordelen die het totale aanbod weet te bieden. De rol van het winkelcentrum binnen de totale Customer Journey is aan het wijzigen als gevolg van het opereren binnen een waardenetwerk in plaats van een waardeketen. CJM is voor fysieke winkelcentra van belang om een goed beeld te krijgen van de behoeften, voorkeuren en relevante bestaande patronen van de consument. Van belang is om de wijzigingen in de klantwaarden te confronteren met de huidige uitgangspunten in het businessmodel van de belegger en daar waar nodig aan te passen. Klanttevredenheid is hierbij één van de belangrijkste KPI‟s, aangezien dit op de langere termijn ten goede komt aan de klantloyaliteit.
42
5 NIEUW BUSINESSMODEL WINKELVASTGOEDBELEGGER In de vorige twee hoofdstukken zijn de ontwikkelingen bij de retailer en de consument ten aanzien van fysieke recreatieve winkelcentra in kaart gebracht. Hieruit kwam naar voren dat de waardepropositie die een winkelvastgoedbelegger aanbiedt, gewijzigd dient te worden. In dit hoofdstuk zal op basis van de confrontatie tussen de wijzigingen aan de vraag- en aanbodzijde een SWOT-analyse van het huidige BCM van een winkelvastgoedbelegger worden gemaakt. Het in kaart brengen van de nieuwe KPI‟s op basis van de veranderingen aan de vraag- en aanbodzijde, moet zorgen voor het nieuwe uitgangspunt van de strategiemap en het BCM. Het vertalen van de nieuwe KPI‟s naar een aangepast BCM zal gebeuren met behulp van een analyse van unieke en succesvolle businessmodellen van ondernemingen uit andere branches, welke gerelateerd zijn aan de winkelvastgoedmarkt (freshwatching). Op basis van de SWOT-analyse en de bruikbare elementen uit de freshwatching dienen de negen bouwstenen van het BCM opnieuw ingevuld te worden, waarbij de nieuwe KPI‟s als uitgangspunt gekozen worden.
5.1. SWOT-ANALYSE HUIDIG BUSINESSMODEL Door de wijzigingen aan de aanbodzijde (retailer) en vraagzijde (consument) zoals in hoofdstuk 1 weergegeven is, is er sprake van een verschuiving van kwantiteit (toevoegen metrage en huurverhogingen) naar kwaliteit. De focus van de belegger was tot op heden volledig op de stenen (de hardware) gericht en niet of nauwelijks bij de daadwerkelijke invulling en gebruik hiervan (software). Echter zowel de retailer als consument zijn niet geïnteresseerd in alleen de stenen. Op basis van de analyse van de ontwikkelingen van de retailer en de consument is het huidige BCM geëvalueerd. In onderstaand figuur staat de SWOT-analyse weergegeven.
Figuur 21. SWOT-analyse Business Canvas Model vastgoedbelegger
43
De evaluatie van het Business Canvas Model van de vastgoedbelegger is al volgt: 1. Klantsegmenten: de belangrijkste klant, namelijk de consument ontbreekt binnen het BCM. De focus ligt met name bij de aandeelhouder en in mindere mate de retailer. Hierdoor zijn producten ontstaan, waarvan de waardepropositie niet meer voldoet aan de vraag; 2. Waardepropositie: voor de retailer werd een goede waardepropositie geboden door de fysieke aanwezigheid van de consument in het winkelcentrum. Echter doordat de consument in toenemende mate wegblijft in fysieke centra, wordt uiteindelijk de waardepropositie voor de retailer en aandeelhouder ook minder waard. Ontwikkelaars, beleggers en makelaars hebben voor een groot deel het totale aanbod van het winkelcentrum bepaald, van uitstraling tot aan branchering. Zij zijn in de stellige overtuiging dat zij precies weten wat de behoeftes zijn van de gemiddelde retailer en consument. Echter gezien de blauwdruk aan winkelcentra in Nederland is het maar de vraag of zij voldoende op de lokale behoeftes hebben ingespeeld. 3. Kanalen: een winkelcentrum beoogt een efficiënt en effectief distributiekanaal te zijn voor retailer en consument. Dit is het echter niet het geval, omdat de integratie van offline en online nog onvoldoende is doorgevoerd binnen winkelvastgoed, waardoor beiden functioneren als afzonderlijke kanalen. 4. Klantrelaties: de relatie met de retailer kan nog vele malen beter. Beide partijen werken op dit moment onvoldoende samen. Pas bij een optimale samenwerking kan voor de consument ook het gewenste aanbod gecreëerd worden. De relatie tussen belegger en consument is slechts gebaseerd op eenrichtingsverkeer. De belegger bepaalt het aanbod voor de consument; 5. Inkomstenstromen: zowel wel de directe als indirecte inkomsten staan onder druk. Er dient gekeken te worden naar alternatieve verdienmodellen. Het huidige model wordt bovendien gekenmerkt door het ontbreken van een trigger. Aangezien een vastgoedbelegger vaste huurinkomsten heeft en een huurder vaste lasten over een lange termijn, bestaat er over en weer onvoldoende motivatie extra te presteren; 6. Key resources: de bestaande winkelcentra zijn een zeer belangrijke key resource. In combinatie met de beschikbaarheid van geld en de benodigde kennis kan een goede waardepropositie gecreëerd worden. De kennis inzake klantbehoeften dient echter wel uitgebreid te worden; 7. Kernactiviteiten: de huidige kernactiviteiten zijn te veel ingericht op risicobeheersing en traditioneel beheer, maar vormen een uitstekende basis om de sprong naar kwaliteit te maken. Om de waardepropositie naar de consument waar te blijven maken, zal er wel een verschuiving en uitbreiding van de kernactiviteiten plaats dienen te vinden. 8. Key partners: naast de huidige partners, waarbij het van belang is dat de partners allemaal hetzelfde belang nastreven, zullen nieuwe partijen toegevoegd moeten worden om ontbrekende kennis in te vullen en kostenvoordelen te realiseren; 9. Kostenstructuur: partijen hebben de afgelopen decennia kostenefficiency doorgevoerd in centra, echter is er nog winst te behalen op verbruik en optimalisatiekosten. Net als bij de inkomstenstroom zijn binnen de kostenstructuur ook niet de gewenste triggers aanwezig om het beter te doen. Op basis van de SWOT-analyse van het businessmodel blijkt dat de waardepropositie, welke met name gefocust is op de kwantitatieve elementen, niet aansluit bij de vraag van zowel de retailer als de consument. De waardepropositie is de belangrijkste bouwsteen van het BCM, als deze niet op orde is staat het verdienmodel onder druk. Het businessmodel van de belegger dient dan ook aangepast te
44
worden. Kwaliteit moet namelijk centraal komen te staan bij het bepalen van de nieuwe te ontwikkelen waardepropositie en moet leiden tot klantloyaliteit. Deze waarde dient voor de klant gerealiseerd te worden en hoeft niet persé gecreëerd te worden rondom een bestaand fysiek product. De consument is namelijk niet geïnteresseerd in het fysieke winkelcentrum, maar in de voordelen die een fysiek bezoek aan het winkelcentrum biedt. Een winkelvastgoedbelegger dient vanuit deze visie, rekeninghoudend met de bestaande context, haar businessmodel te evalueren en aan te passen (zie ook Appendix 3 en 4). Belangrijke vraag hierbij is op welke wijze dit plaats dient te vinden
5.2. KLANTWAARDEN CENTRAAL BINNEN DE NIEUWE KPI’S In het vorige hoofdstuk werd geconcludeerd dat klanttevredenheid één van de belangrijkste KPI‟s voor het nieuwe businessmodel van de winkelvastgoedbelegger dient te zijn. Er lijkt een spanningsveld te bestaan tussen het tevreden krijgen van consumenten, aandeelhouders en retailers. Op korte termijn kan er een tegenstelling zijn tussen de waarde voor verschillende partijen. Zo kan er aan de voorkant gekozen worden om te investeren in de kwaliteit van een winkelcentrum zonder dat er direct opbrengsten tegenover staan. Dit ten gunste van de consumenten en retailers en ten koste van het dividend van de aandeelhouders. Uit onderzoek (Sisodia et al., 2007) bij organisaties naar de waarde die wordt gecreëerd voor deze belanghebbenden bleken de beste bedrijven echter juist te excelleren voor alle betrokkenen. De conclusie is dat het realiseren van waarde voor consumenten, aandeelhouders en retailers op de lange termijn geen van deze partijen uitsluit, maar dat ze elkaar juist versterken. Uit onderzoeken naar omgevingspsychologie blijkt bovendien dat consumenten meer besteden wanneer zij zich helemaal thuis voelen in een winkelomgeving (in Nozeman et al., 2012). Volledig op de consument afgestemde winkelomgevingen hebben een meerwaarde op bestedingen en bezoekfrequentie. Belevingskwaliteit beïnvloedt de bezoekduur en de bestedingsomvang (Vink, 2012). De strategiemap van de winkelvastgoedbelegger verandert hierdoor. Direct rendement wordt belangrijker in de toekomst, aangezien het sturen op indirect rendement te veel afhankelijk is van factoren, die een winkelvastgoedbelegger niet of nauwelijks kan beïnvloeden. De NRI (netto huurinkomsten) dient centraal te blijven staan, maar de manier om deze te realiseren verandert. Er is sprake van een kwalitatief en kwantitatief element. Het kwantitatieve element bestaat uit de huur- en overige inkomsten versus de gemaakte kosten. Het kwalitatieve element bestaat uit klanttevredenheid, wat op de langere termijn moet leiden tot een toename van het direct rendement. Kwantitatieve KPI’s
Kwalitatieve KPI’s
Net Rental Income (NRI)
Klanttevredenheid (Net Promotor Score)
Andere inkomsten
Bezoekersaantal online en offline
Vloerproductiviteit huurders
Bezoekfrequentie
Huisvestingsquote (% aan huisvestingslasten van de omzet
Gemiddelde besteding
Bezettingsgraad
Gemiddelde bezoekduur
Merkwaarde
Gemiddeld aantal bezochte winkels Figuur 22. Nieuwe KPI‟s winkelvastgoedbelegger
Als deze KPI‟s gekoppeld worden met operationele activiteiten leidt dit tot de volgende strategiemap.
45
Figuur 23. Aangepaste strategiemap winkelvastgoedbelegger
5.3. FRESHWATCHING SUCCESFACTOREN BUSINESSMODEL Het is ook erg waardevol businessmodellen van ondernemingen uit andere markten en branches de revue te laten passeren (freshwatching). In Appendix 5 staan analyses van een zestal ondernemingen in verschillende branches (retailer / hotelmarkt / vergadermarkt / evenementenmarkt) welke gerelateerd zijn aan de winkelvastgoedmarkt. De geselecteerd bedrijven worden gekenmerkt door een uniek businessmodel binnen hun branche en hebben ingespeeld op wijzigingen aan de vraagzijde. Ze hebben een nieuwe onderscheidende waardepropositie ontwikkeld binnen een branches, waar het functioneren van onder druk stond, of hebben nieuw aanbod gecreëerd of zijn al decennia in staat om de consument de juiste waardepropositie aan te blijven bieden. De winkelvastgoedmarkt heeft ook te maken met bovenstaande uitdagingen en dient te komen tot een nieuwe waardepropositie in haar businessmodel. Het betreft de volgende zes bedrijven: 1. Coolblue (online retailer, welke in toenemende mate fysieke winkels opent) 2. CitizenM (hotelketen, welke het businessmodel in deze traditionele branche drastisch gewijzigd heeft) 3. Seats2Meet (een vergaderformule die vergaderstoelen verhuurt in plaats van zalen)
46
4. Efteling (van oorsprong een pretpark, wat haar aanbod steeds verder aan het uitbreiden is met o.a. hotel, bungalowpark, golfbaan, theater, tv-productiebedrijf en recent zelfs winkels) 5. Ajax (Nederlandse profvoetbalclub, welke al decennia lang staat om haar aanvallende manier van spelen) 6. Airbnb (is een online marktplaats voor de verhuur en boeking van privé-accommodaties) Uit de analyse van deze zes businessmodellen komen de volgende twaalf elementen als belangrijkste aspecten naar voren die bruikbaar zijn voor het aan te passen businessmodel van een winkelvastgoedbelegger: Focus op een bepaalde doelgroep en hierbij de juiste waardepropositie creëren in plaats van een niet onderscheidende waardepropositie in algemene zin aanbieden; Middels goed onderzoek komen tot inzichten ten aanzien van de gekozen doelgroep, waaruit blijkt dat bepaalde elementen in de waardepropositie geëlimineerd kunnen worden; Kosten drukken door het aangaan van partnerships en zo ook ontbrekende kennis binnenhalen; De klantwaardering en waardepropositie uitdragen in alle lagen van het bedrijf. Medewerkers het mandaat geven om de juiste service te leveren en dit continu monitoren bijvoorbeeld middels de Net Promotor Score. Het weghalen van barrières en ergernissen komt de klantloyaliteit ten goede; Continu nieuw aanbod ontwikkelen en mogelijke nieuwe kanalen toevoegen binnen de bestaande waardepropositie om herhalingsbezoek te stimuleren. Dit betekent ook dat er geïnvesteerd dient te worden aan de voorzijde, zonder dat er zicht op (financieel) rendement is; Het product zo optimaal mogelijk richting de consument inzetten, waarbij openingstijden verruimd dienen te worden; Beleving aanbieden voor de gehele familie; Investeren in opleidingen en talent, wat zich op een later moment uitbetaald; Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod wat elkaar anders nooit gevonden had; De klant laten betalen voor daadwerkelijk geleverde prestaties en mogelijk afrekenen op een andere manier; Tenslotte is het geven van curatorschap aan de gebruikers een belangrijk onderdeel van het vergroten van de loyaliteit.
5.4. AANGEPAST BCM WINKELVASTGOEDBELEGGER Conform de in het rapport doorlopen stappen zijn de eerste drie vragen van onderstaand stappenplan beantwoord (zie Appendix 3 en 4): 1. Inventarisatie van de wereld om het huidige businessmodel heen; 2. SWOT-analyse huidige businessmodel; 3. Inventariseer alternatieve industrieën: welke producten en diensten hebben een andere functie of vorm, maar dienen hetzelfde doel; 4. Welke waardepropositie biedt ik mijn klanten middels het aangepaste businessmodel? 5. Welke nieuwe activiteiten moeten worden toegevoegd om de nieuwe waardepropositie in te vullen? 6. Op welke wijze dient de structuur van het businessmodel aangepast te worden om de nieuwe waardepropositie waar te maken? 7. Welke partners zijn nodig voor het uitvoeren van de activiteiten in het businessmodel? 8. Hoe wordt er waarde gecreëerd voor alle deelnemers binnen het businessmodel?
47
9. Welk verdienmodel past het beste bij het gewijzigde businessmodel? 10. Het nieuwe businessmodel controleren, testen en evalueren. De stappen vier tot en met negen worden in dit hoofdstuk op basis van de theoretische analyse beantwoord. Uit § 5.1. komt naar voren dat op basis van de wijzigingen bij de retailer en consument alle bouwstenen van het BCM aangepast dienen te worden. Aangezien de klantbehoefte centraal dient te worden gezet in het nieuwe BCM is er sprake van een klant- en aanbodgedreven (nieuwe waardepropositie) wijziging van BCM. De waardepropositie dient eerst vastgesteld te worden waarna de overige bouwstenen vorm gegeven worden. De KPI‟s uit § 5.2. en de elementen die vanuit de freshwatching naar voren zijn gekomen, worden meegenomen bij de totstandkoming van de aangepaste bouwstenen van het BCM. Hieronder worden de negen bouwstenen verder uitgewerkt: Klantsegment Daar waar in het oorspronkelijke businessmodel de aandeelhouder en de retailer als klant beschouwd werden, staat nu de consument van het winkelcentrum centraal. De retailer en aandeelhouder verschuiven in dit businessmodel naar de partnerzijde, waar zij beiden een belangrijke rol spelen in het creëren van de juiste waardepropositie. Zoals in § 5.2. beschreven werd, zal klanttevredenheid uiteindelijk leiden tot betere financiële prestaties. Zoals in het vorige hoofdstuk besproken is er voor een winkelcentrum steeds in mindere mate sprake van een archetype klant. Dit betekent dat er in elk winkelcentrum sprake zal zijn van een ander klantsegment, wat vraagt om een andere waardepropositie. Focus hierbij op een bepaalde doelgroep in plaats van een nietszeggende algemene waardepropositie aan te bieden. Waardepropositie De winkelvastgoedbelegger moet samen met de retailers iets extra‟s bieden aan de consument. Services en value for time zijn hierbij van belang. Uitgaande van de hardware (het stenen financiële product) dient de aandacht nu te verschuiven naar de software met als doel het langer laten verblijven van en het opbouwen van een band met de consument. De waarde voor de consument zit hem niet in het fysieke product winkelcentrum, maar in het bieden van een meerwaarde door het voorzien in de aanwezige behoeften. Op basis van de Maslow-piramide en de drie lagen aan klantwaarden (functioneel / emotioneel / sociaal) dient dit in basis als volgt ingevuld te worden:
48
Figuur 24. Aangepaste Maslow-piramide met klantwaarde en nieuwe waardepropositie
Uit figuur 24 komt naar voren dat alle klantwaarden van de consument kunnen worden ingevuld binnen een winkelcentrum. Van belang is dat een winkelcentrum een plek van herkenning en erkenning wordt voor de consument. Hij moet hier “kwalitijd” en “elasticitijd” vinden. Winkelen, vermaak, service en ontmoeten zijn behoeften die hij hier kan vervullen, waardoor een winkelcentrum onderdeel wordt van het dagelijks leven. Gezien de ontwikkeling binnen het klantsegment dient er sprake te zijn van een continue doorontwikkeling van de waardepropositie. Klantrelaties Winkelcentra werden over het algemeen topdown ontwikkeld. Ontwikkelaar, beleggers en makelaars bepaalden het totale product. De daadwerkelijke vraag, wat wil de klant, is waar het om gaat en die dient ontsloten te worden. Hiervoor is het van belang om de relatie met de consument te verbeteren. Door te investeren in de fysieke contactmomenten (in kaart gebracht middels de Customer Journey Map) dient de loyaliteit vergroot te worden. Naast een loyaliteitsprogramma speelt het management van het winkelcentrum hierbij een belangrijke rol in de vorm van gatsvrouw- of heerschap. Het creeren van curatorschap bij de consument is de uiteindelijke stap. Laat ze het centrum beschouwen als hun centrum en meedenken in de aan te bieden waardepropositie, zo ontstaat een 1 op 1 relatie en een optimale binding. platform Kanalen Multi-channel met een mogelijke doorontwikkeling naar omni-channel zal de basis worden voor winkelcentra in de toekomst. Een consument wil namelijk op het moment dat hij tijd heeft zijn aankopen doen, 24 uur per dag en 7 dagen in de week. De customer journey verloopt namelijk via meerdere kanalen. Consumenten verwachten dan ook een naadloze winkelbeleving over alle kanalen heen. Producten die ‟s avonds besteld zijn via internet, dienen de volgende dag in het centrum afgehaald te kunnen worden als voorbeeld. Voor de consument is het van belang dat er in het winkelcentrum een optimale samenstelling te vinden is middels de branchemix, die afgestemd is op de context van het winkelcentrum. Van belang is dat dit een samenstelling is van filiaalbedrijven en local hero‟s, welke zich in toenemende mate
49
onderscheiden wat betreft functionele aankopen in het bieden van gemak, service, snelheid en dat tegen lage prijzen. Daarnaast dienen fabrikanten (brands) en nieuwe spelers (afkomstig uit o.a. horeca, media, evenementen, cultuur, dienstverlening) meer en meer het onderscheid te gaan bieden bij het leveren van experience gekoppeld aan een hoog serviceniveau. Met name de fabrikanten maken slim gebruik van de relevante kennis van hun klanten en gebruiken deze om hun product continu te verbeteren. Doordat ze rechtstreeks leveren aan de consument, onttrekken de merken zich ook aan de margeclaim van retailers. Online retailers die fysiek gaan (clicks & collect) en tijdelijke innovatieve huurders zijn ook nieuwe huurders. Maar ook drop-off shops zullen onderdeel worden van een winkelcentrum. Consumenten hebben namelijk een overvloed aan spullen en hechten steeds minder belang aan eigendom. Verkopen bijvoorbeeld via sites als Marktplaats.nl zijn enorm gegroeid, waaruit blijkt dat Consumer-to-Consumer een belangrijk consumptiekanaal is. Kortom een diversiteit aan aanbieders, waarvan de optimale samenstelling door te testen nog gevonden dient te worden. Key resources De belangrijkste key resources blijven de fysieke locaties. Deze moeten echter anders ingericht worden om aan te sluiten op de vraag van de consument (vast en vertrouwd aanbod vs brands vs click&collect vs tijdelijkheid en flexbiliteit). Daarnaast worden het personeel, welke daadwerkelijk contact heeft met de consument en het vergaren van inzicht in de consument in toenemende mate een belangrijke key resource. Dit geldt zo wel op winkel- als winkelcentrumniveau. Opleiding en training zijn hierbij essentieel. Het vergaren van de juiste data inzake de consument zal meer en meer belangrijk worden om de waardepropositie op orde te houden. Kernactiviteiten De basis is aanwezig binnen de huidige activiteiten van de winkelvastgoedbelegger. Echter de nieuwe KPI‟s (zie figuur 22 en 23) dienen centraal te staan binnen de kernactiviteiten. Propertymanagement en verhuur van winkelcentra zullen echter op een andere manier vormgegeven gaan worden. Customer Experience Management, waarbij klanttevredenheid op nummer 1 staat, en data-analyse zullen belangrijker worden. Voorbeeld voor de winkelvastgoedbranche is bijvoorbeeld de hotelbranche, waarbij de consument echt centraal staat. Relatiebeheer met retailers en overige partners wordt onderdeel van de werkzaamheden gericht op een optimale samenwerking. Alignment in het uitstralen van de waardepropositie in alle kernactiviteiten is van belang. Tegenstellingen, zoals het voorrang geven aan financiële doelstellingen ten opzichte van het uitstralen van de waardepropositie, mogen niet meer voorkomen. Key partners Partners zullen in de toekomst steeds belangrijker worden aangezien een winkelvastgoedbelegger niet alle disciplines in huis kan hebben. Zo lang er echter geen sprake is van een gezamenlijk doel en commitment (nu vaak wantrouwen en tegengestelde belangen) zal er van een nieuw businessmodel geen sprake zijn. Het werkt alleen als eerst samen de taart vergroot en daarna pas gedeeld wordt. De samenwerking tussen retailers (en merkfabrikanten) en beleggers is tot op heden gebaseerd op wantrouwen en vaak tegengestelde belangen. Van belang is dan ook om in de toekomstige contracten wederzijdse verplichtingen en prikkels op te nemen in het belang van de consument. Huurders dienen te investeren in de kwaliteit van hun winkel en beleggers in de kwaliteit van het winkelcentrum. Uitwisselen van data en commitment naar elkaar uitspreken is hierbij van belang. Ook de samenwerking binnen een winkelcentrum tussen alle retailers is van essentieel belang om de collectieve aantrekkingskracht voor de consument te vergroten. Tot op heden, zoals eerder omschreven, waren hier onvoldoende triggers voor aanwezig en was er vooral sprake van tegengestelde belangen. Openheid, gelijkwaardigheid, conflictmanagement (vertrouwen en zelfde
50
doelen) en flexibiliteit (lengte / hoogte / breakopties) zijn belangrijke onderwerpen voor een werkende partnership (de Waal et al, 2013, pp. 49-54) Inkomstenstromen De oude en vertrouwde vorm van de inkomsten van de winkelvastgoedbelegger wordt gevormd door vaste huurpenningen vanuit de retailer. Hierdoor wordt aan de voorkant al de taart verdeeld conform de gehanteerde methode van vaste huurprijzen. Hier zijn een aantal variaties op waaronder omzetgerelateerde huur, waarbij de hoogte van de huurprijs afhankelijk is van de omzet van de retailer. Dit is een eenvoudig en enkelvoudig verdienmodel. Het verdienmodel moet echter ook gericht zijn op het leveren van kwaliteit tweezijdig. Dit betekent dat: - Consumenten die lang verblijven en veel besteden hiervoor beloond moeten worden; return on time = diensten en leisure shoppable maken; - Retailers die hoog scoren op klanttevredenheid hiervoor beloond dienen te worden ten opzichte van retailers die een lage score hebben op het gebied van klanttevredenheid. Aspecten als een basishuur, een omzetcomponent en Net Promotor Score (een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten) zouden onderdeel uit moeten maken van de bepaling van de huursom van de retailer. Van belang is om je sterkte als winkelcentrum te gebruiken om de non-core inkomsten te laten toenemen. Deze inkomsten dienen met name uit de relaties met de partners gehaald te worden en hoeven niet alleen financieel van aard te zijn. Een mogelijk voorbeeld is een keukenmerk wat kookclinics aanbiedt en apparatuur levert aan de horeca in het centrum tegen korting. Drie nieuwe vormen van inkomsten voor een belegger zouden dan ook gelegen kunnen zijn in: - Partners (kennis / producten / evenementen); - Consumenten (bereidheid te betalen voor bepaalde services); - Merkwaarde (goodwill). Kostenstructuur Aan de kostenkant zal een tweedeling zijn in kosten met betrekking tot de software (o.a. marketing service) en de hardware (o.a. onderhoud en gebouwaanpassingen). De verwachting is dat de nadruk meer en meer komt te liggen op de software en dat de investeringen hierin gaan toenemen. Zoals reeds beschreven dienen deze investeringen aan de voorkant plaats te vinden, zonder zekerheid ten aanzien van de opbrengsten. Zowel voor de belegger als voor de retailer is het van belang om de kostenstructuur van winkelcentra te verminderen. Het terugbrengen van service- en onderhoudskosten is hierbij van belang. Mogelijkheden hiervoor zijn: - Toevoegen duurzaamheid zorgt voor besparing in energiekosten; - Winkelcentra (en dan met name de inrichting van het openbaar gebied) worden vaak voor de eeuwigheid neergezet. Flexibiliteit (decorbouw) is mogelijk essentieel bij eventuele herontwikkelingen; - Partners. Bovenstaande aanpassingen aan de negen bouwstenen leidt tot de volgende aangepaste BCM.
51
Figuur 25. Aangepaste BCM met klantwaarde als uitgangspunt op basis van de theoretische analyse
5.5. CONCLUSIE Aangezien de waardepropositie met name gericht is op zowel de aandeelhouder (financieel) als retailer (fysieke product), werd de consument niet de juiste waardepropositie aangeboden. Doordat de macht bij de consument is komen te liggen moet een winkelcentrum haar propositie aan passen. Uit de SWOT-analyse van het bestaande BCM van de winkelvastgoedbelegger blijkt dat deze onvoldoende in staat is om met de huidige opzet van het businessmodel de transformatie van kwantiteit naar kwaliteit te maken. Als uitgangspunt voor de te wijzigen strategiemap en het BCM zijn de nieuwe KPI‟s vastgesteld. Naast de financiële KPI‟s zijn met name het creëren van klanttevredenheid en een merkwaarde als winkelcentrum de belangrijkste KPI‟s. Investeringen in kwaliteit en klanttevredenheid moeten namelijk op de lange termijn tot winstmaximalisatie. Het direct rendement (netto huurinkomsten) dient in de toekomst centraal te staan, aangezien de winkelvastgoedbelegger hier in kan sturen. Op basis van freshwatching blijkt dat het aanbieden van de juiste en onderscheidende waardepropositie voor de juiste klant het juiste uitgangspunt voor een aangepast BCM moet zijn. Dit dient door te werken in alle negen bouwstenen van het BCM. De nieuwe KPI‟s voor de winkelvastgoedsector zijn hierbij als uitgangspunt genomen voor het nieuw opgestelde BCM op basis van de theoretische analyse. De aanpassing van het BCM heeft met name vanuit het aanbod, de aan te bieden waardepropositie, en klant plaatsgevonden, aangezien het hier misging in de oorspronkelijke BCM van de winkelvastgoedbelegger. De negen bouwstenen zijn vanuit de klant en de waardepropositie verder ingevuld om deze waar te maken. Alignment binnen alle negen bouwstenen is hierbij van belang, waardoor in alle negen bouwstenen wijzigingen hebben plaatsgevonden. In het streven naar kwaliteit en klanttevredenheid is samenwerking en het over en
52
weer inbouwen van prikkels tussen belegger en de partners van groot belang. In het volgende hoofdstuk wordt de nieuwe BCM, die samengesteld is op basis van een theoretische analyse, voorgelegd aan de praktijk, waarbij alle stakeholders middels een interview hun mening zullen geven.
53
6 BUSINESSMODEL WINKELCENTRA IN DE PRAKTIJK In dit hoofdstuk wordt getoetst of de uitkomsten van het theoretisch kader en de hierbij voorgestelde wijzigingen in het businessmodel overeenstemmen met de visie van verschillende stakeholders op de winkelvastgoedmarkt en in hoeverre deze stakeholders op één lijn zitten ten aanzien van toekomstige wijzigingen van het model in de praktijk. Middels empirisch onderzoek zal het nieuwe BCM, die samengesteld is op basis van de theoretische analyse en freshwatching, moeten worden getoetst. De uitkomsten van het empirisch onderzoek worden geconfronteerd met de theoretische analyse om te komen tot het nieuwe BCM voor een winkelvastgoedbelegger.
6.1. OPZET VAN HET EMPIRISCH ONDERZOEK Het doel van het empirisch onderzoek is het toetsen van het aangepaste BCM, welke gebaseerd is op een literatuurstudie, freswatching, interviews en eigen kennis en praktijkervaring. De uitkomsten van de theoretische analyse, welke geleid hebben tot het aangepaste BCM, zullen middels vragen voorgelegd worden aan stakeholders op de winkelvastgoedmarkt, om de onderbouwing van het nieuwe BCM te toetsen. De conclusies en de voorgestelde wijzigingen in het businessmodel zijn in de vorm van stellingen voorgelegd aan verschillende stakeholders op de winkelvastgoedmarkt. Hier is nadrukkelijk voor gekozen, omdat er tot op heden vaak sprake was van tegengestelde belangen tussen partijen en omdat op basis van de literatuurstudie blijkt dat de businessmodellen van de verschillende stakeholders meer en meer in elkaar aan het schuiven zijn. Ook is uit de theoretische analyse naar voren gekomen, dat het van belang is om de consument centraal te stellen en de partners meer te betrekken bij het businessmodel. Deze twee uitgangspunten zijn van belang geweest bij de samenstelling van de te interviewen personen. De stakeholders bestaan zowel uit marktpartijen als uit onafhankelijke specialisten. Hieruit moet blijken of marktpartijen met name vanuit hun eigen interne visie spreken en dat specialisten wellicht minder gehinderd worden door interne visievorming en eventuele hiermee samenhangende belangen. In het empirisch onderzoek is een verschil aangebracht in de vragenlijst voor de bancaire sector. Aan de bancaire sector zijn namelijk de uitkomsten van het empirisch onderzoek voorgelegd om een beeld te krijgen hoe zij eventuele veranderingen binnen het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger zouden waarderen ten opzichte van het huidige businessmodel. Ook zijn er daarnaast een aantal partijen geïnterviewd uit branches, die een nauwe verwantschap hebben aan de winkelvastgoedbranche en die op een innovatieve wijze naar hun bestaande businessmodellen kijken. Door deze brede insteek kunnen verschillende aspecten uit het theoretisch onderzoek nader worden besproken vanuit verschillende invalshoeken. Voor adviezen over een aangepast businessmodel is dit van belang, omdat het een belangrijke opgave is om de tegengestelde belangen tussen de verschillende stakeholders te doorbreken. Hieronder volgt een overzicht van de geïnterviewde personen met hun kenmerken.
54
Naam
Organisatie
Functie
Type stakeholder
Collin Boelhouwer
Bouwinvest REIM
Hoofd Asset Management Retail
Vastgoedbeleggingsfonds
Belinde Bakker
Wereldhave
Managing Director
Vastgoedbeleggingsfonds
Rik Eertink
CBRE Global Investors
Hoofd Asset Management Nordics
Vastgoedbeleggingsfonds
Robert Dackus
3W New Development
Hoofd Research & Concepts 3W New Development
Projectontwikkelaar
Peter Koet
Retail Vastgoed Adviseurs BV
Directeur
Retailer
Carijn Grassi
Starbucks
Manager Store Development & Real Estate
Retailer
Ingrid Ploegmakers
WPM Groep
Manager Retail Marketing & Communicatie
Beheerder
Richard Dallinga
Jones Lang LaSalle
Directeur Retail & Verhuur
Makelaar / adviseur
Hildegaard Assies
Urban Retail
Eigenaar
Consument / conceptontwikkeling
Job Keja & Maarten ten Duis
Skonk
Eigenaar & Strategy Consultant
Consument / conceptontwikkeling
Inge Niks
Ixin
Eigenaar
Consument / conceptontwikkeling
Tony Wijntuin
Wyne Strategy
Eigenaar
Consument / conceptontwikkeling
Roel van de Berg
Acces to Quality / Corio
Eigenaar / Raad van Commissarissen
Consument / Vastgoedbeleggingsfonds
Jasper Muller
CitizenM
Directeur Development
Hotelbranche
Maarten Donkers
FGH Bank
Hoofd Vastgoedmarktanalyse
Bancaire sector
Martijn Nijland
ING Real Estate Finance
Vice President
Bancaire sector
Figuur 26. Overzicht geïnterviewde personen
55
6.2. UITKOMSTEN EMPIRISCH ONDERZOEK In deze paragraaf worden de reacties van de geïnterviewden op de stellingen en open vragen gepresenteerd. De interviews zijn per vraag allemaal uitgewerkt en vervolgens verwerkt in een overzicht. Dit overzicht is opgenomen in Appendix 4. Onderstaand is een analyse gemaakt van de belangrijkste bevindingen, waarbij gezocht is naar enerzijds een rode lijn, maar ook uitersten als daar sprake van is bij bepaalde stakeholders. De analyse van de van het aangepaste BCM en het empirisch onderzoek worden met elkaar geconfronteerd. 6.2.1. Algemene vragen Transitie Om te weten of er daadwerkelijk een wijziging plaats dient te vinden in het businessmodel, is het van belang om na te gaan of de winkelvastgoedmarkt structureel aan het veranderen. De winkelvastgoedmarkt bevindt zich in een transitiefase. De huidige crisis is hier niet alleen de oorzaak. Internet heeft ook een groot effect en zal absoluut zijn weerslag hebben op het fysieke winkelen. Doordat de consument in toenemende mate alles al bezit en steeds mondiger wordt, dient het aanbod aangepast te worden. De meesten van de geïnterviewden gaven aan dat ze verwachten, dat de dynamiek in de toekomst alleen maar zal toenemen op de winkelvastgoedmarkt, maar dat het fysieke winkelen wel op nummer 1 zal blijven staan. Concluderend zorgt het feit dat we in een transitiefase zitten ervoor dat het anders moet op de winkelvastgoedmarkt. Aandeelhouderswaarde centraal De markt was met name gericht op winstoptimalisatie voor aandeelhouders. Ontwikkelaars realiseerden winkelcentra, welke verhuurd werden aan filiaalbedrijven met een lange vaste huurtermijn. Dit product voldeed optimaal aan de wens van de risico-averse belegger. Het op kwartaalbasis moeten publiceren van de cijfers zorgde voor sturing op winstoptimalisatie op de korte termijn in plaats van winstmaximalisatie op de langere termijn. De markt, waar nog ruimte was om meters toe te voegen, liet dit businessmodel tot voor kort toe. Organisaties waren hierop ingericht. De huidige markt vraagt echter om kwaliteit, waarbij het creëren van duurzame toegevoegde waarde essentieel is. Concluderend zal er als gevolg van de transitie op de markt een verschuiving plaats gaan vinden in de KPI‟s binnen het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger, van (financiële) kwantitatieve KPI‟s naar meer kwalitatieve KPI‟s. Huidig businessmodel Het grootste probleem ligt bij de aan te bieden waardepropositie en de vraag wie je klant is als winkelvastgoedbelegger. Geld en zekerheid waren sturend in het oude businessmodel, waardoor de waardepropositie van een winkelcentrum richting de consument en retailer onvoldoende duidelijk was. Het gaat uiteindelijk om de mensen die het gebouw gebruiken en niet om geld of stenen. Dit zorgt in de hedendaagse markt voor spanning in alle bouwstenen van het BCM. Bouwstenen als relaties zowel met de klant als partners zijn niet goed vormgegeven door het ontbreken van triggers over en weer. Het verdienmodel met inkomsten op basis van lange huurtermijnen met een vaste prijs zijn hier een voorbeeld van. Ook de kernactiviteiten zijn niet goed vormgegeven om de nieuwe vraag vanuit de vraagzijde te kunnen beantwoorden, aangezien er onvoldoende aandacht voor de consument is. Concluderend dient als basis een juiste waardepropositie gekozen te worden in combinatie met de juiste klantrelatie en vanuit daar het samenspel van de andere bouwstenen in te vullen. Inzicht in consumentengedrag Er is meer inzicht nodig in het gedrag van de consument. Echter de huidige, vaak kwantitatieve, data dient omgezet te worden tot daadwerkelijke informatie. Hier is meer voor nodig dan enquêtes, data-
56
analyses en tellingen. De consument dient meer betrokken te worden bij het product. Retailers zijn hier een belangrijke schakel in, aangezien zij veel meer kennis hebben van en contact hebben met de consument. Van belang hierbij is breder te kijken dan alleen winkelen, bijvoorbeeld naar aspecten als psychologie. Concluderend dient er meer inzicht te komen in het gedrag van de consument, wat zal gaan leiden tot het centraal van andere KPI‟s. Customer Journey Het doorlopen van de customer journey om in kaart te brengen welke keuzes een consument maakt, is een uitstekend hulpmiddel om te zien of de juiste randvoorwaarden in een winkelcentrum aanwezig zijn. Dit is een continu proces van evalueren en aanpassen. Een groot deel van de customer journey dient aan de retailer overgelaten te worden. In de verschillende stadia van de customer journey zijn voor winkelcentra nog verbeteringen door te voeren. Personeel, beleving (onder andere in het openbaar gebied) en het aspect tijd (bijvoorbeeld wegnemen keuzestress) zijn genoemde voorbeelden. Centraal tijdens het inrichten van de customer journey dient klanttevredenheid te staan. Concluderend blijkt dat een winkelcentrum slechts onderdeel is van de customer journey en er continu gekeken moet worden hoe het winkelcentrum deze rol zo optimaal mogelijk kan invullen. Basis op orde, dan pas de rest De basiselementen zijn in veel winkelcentra voor verbetering vastbaar. Als je dit in de toekomst niet op orde hebt, heeft dit grote gevolgen voor het bestaansrecht van je winkelcentrum. De lat met betrekking tot de basis komt echter wel steeds hoger te liggen. Daarnaast dient er aan de voorkant geïnvesteerd te worden in kwaliteit. Dit geldt echter niet alleen voor een winkelcentrum, maar ook voor de retailer. Personeel is hierbij een hele belangrijke factor om de consument in fysieke centra te behagen. Na het op orde hebben van de basiselementen dient de waardepropositie op een juiste manier ingevuld te worden. Concluderend is er voor winkelcentra nog veel terrein te winnen in het op orde hebben van de basiselementen. Conclusie In algemene zin kwamen de antwoorden van de stakeholders in grote mate overeen met elkaar. Er was met name verschil ten aanzien van de rol van het winkelcentrum binnen de Customer Journey. De grote vraag hierbij was in hoeverre een winkelcentrum hier in alle fases aanwezig moet zijn of dat een aantal fases aan de retailer gelaten dient te worden. Over de meerwaarde van het invoeren van overkoepelende website voor het winkelcentrum, waar online bij alle retailers producten kunnen worden besteld, die in het winkelcentrum kunnen worden afgehaald en een het invoeren van een klantenkaart op winkelcentrumniveau waren de meningen verdeeld. Hier was echter geen verschil tussen groepen stakeholders specifiek aan te duiden, maar was het meer een verschil tussen individuen. Van groot belang is om te concluderen dat alle stakeholders het er over eens zijn dat de winkelvastgoedmarkt structureel gewijzigd is en dat dit gevolgen heeft voor het businessmodel. Het product winkelcentrum voldoet in onvoldoende mate aan de vraag vanuit de retailer en consument, doordat er jarenlang sprake was van een financieel gestuurd product. Naast kwantitatieve (financiële) KPI‟s moeten ook kwalitatieve KPI‟s aan de basis liggen van het nieuwe businessmodel. Als basis moet een juiste waardepropositie gekozen worden in combinatie met de juiste klantrelatie. Hiervoor is meer inzicht nodig in het gedrag van de consument, waarbij er gebruik gemaakt dient te worden van de kennis van de consument, die de retailer reeds heeft. Partnerships aangaan hierbij is van belang. Een winkelcentrum zal daarnaast de basiselementen, waarvan de lat steeds hoger komt te liggen, op orde dienen te hebben. Vanuit hier kan de rol binnen de Customer Journey geoptimaliseerd worden. 6.2.2. Vragen bouwstenen Business Canvas Model
57
Een businessmodel dient van nul af aan opnieuw opgebouwd te worden, anders heeft het geen kans van slagen en blijven oude issues openstaan. Het aanpassen van een aantal bouwstenen is onvoldoende. Van belang is om eerst de waardepropositie in combinatie met het klantsegment en de relatie vorm te geven en pas hierna de overige bouwstenen in te vullen. Hieronder staat per bouwsteen van het BCM de visie van de stakeholders weergegeven. • Klantsegment De consument dient als basis genomen te worden voor het BCM. Van belang is op basis van de kenmerken van de consument in het verzorgingsgebied en de rol van het winkelcentrum duidelijk te krijgen op welke klantbehoefte(n). Het is hierbij van belang om middels een intensieve dialoog met je huurders (nu retailers) te blijven investeren om consumentengedrag voor dit centrum - met haar eigen op maat gemaakte waarde propositie - te blijven begrijpen en te voorspellen. • Waardepropositie Het winkelcentrum is niet de waardepropositie richting de consument, maar de reden waarom de consument naar het winkelcentrum komt, moet de waardepropositie worden. De waardepropositie dient te begrijpen te zijn voor de consument en is locatiespecifiek. Van belang is bij een eenmaal gekozen waardeproposities geen concessies te doen ten aanzien van het waarmaken ervan binnen alle lagen van de business. Waardepropositie zijn daarnaast niet statisch en moeten juist in de tijd mee veranderen met de wijzigingen binnen het klantsegment. Van belang is dus om het proces om te komen tot de juiste waardepropositie in een beleggingsorganisatie inbedden. De aangeboden waardepropositie dient uiteindelijk ook een meerwaarde te hebben voor de retailer en aandeelhouder. Het moet zorgen voor een grote loyaliteit van de consument en dat heeft vervolgens een positief effect op de gegenereerde omzet en de financiële aspecten (risico en inkomsten) van het winkelcentrum. Het aspect tijd is een belangrijke in de aan te bieden waardepropositie. Hierbij dient gekeken te worden naar wie de concurrenten zijn van een winkelcentrum, bijvoorbeeld op het gebied van de vrijetijdsbesteding, en te zorgen dat de meerwaarde van het winkelcentrum voor de consument duidelijk wordt. • Kanalen Integratie tussen een offline en online winkelcentrum is van belang. Echter voor de integratie hiervan is toch met name de retailer de belangrijkste partij. In samenwerking met de aanwezige retailers dient een belegger te onderzoeken of het toevoegen van een online-winkellaag mogelijk is en een meerwaarde heeft voor de consument. Het winkelcentrum dient daarentegen uiteraard een eigen website te hebben met alle benodigde informatie en aanwezig te zijn op de bekende social media sites om de dialoog met de consument vorm te geven. • Klantrelaties Ten aanzien van het aangaan van een relatie met de consument op winkelcentrumniveau zijn de meningen sterk verdeeld. In de meerwaarde van klantenkaart zien veel stakeholders geen meerwaarde omdat dit vaak tijdelijk werkt. Het bieden van extra service en het toevoegen van een gastheer/-vrouw heeft daarentegen wel meerwaarde (customer engagement). Hierdoor ga je 1-op-1 relaties met de consument aan. In de relatie met de consument moet continu bekeken worden, welke barrières er aanwezig zijn en hoe die als winkelcentrum opgelost kunnen worden. Tijdsbesparingen realiseren en het bieden van continu wisselend aanbod zou de binding van de consument enorm helpen. Aangezien het koopmoment van de consument zich meer en meer aan het verplaatsen is naar de huiskamer, is het in de relatie met de consument ook van belang dat dit gevoel in het winkelcentrum
58
gecreëerd wordt. Het openbaar gebied, dat nu meestal ingericht is als verkeersruimte, leent zich in de basis hiertoe. Het geven van curatorschap aan de consument ten aanzien van het winkelcentrum kan de binding met het winkelcentrum enorm vergroten. Samen met de consument werken aan de verbetering van het winkelcentrum geeft een extra bron van informatie. Hierdoor ontstaan er ambassadeurs en coondernemerschap. • Inkomstenstroom Optimaal verdienmodel zal een resultaat zijn van de beschreven stappen voor het ontwikkelen van een succesvolle waarde propositie. Het hebben van vaste langdurige huurcontracten als enige inkomstenbron is hierbij achterhaald. Het toevoegen van een omzetcomponent is een eerlijke manier om ook het partnership met de retailer vorm te geven. Van belang is dat er over en weer triggers ingebouwd worden om het beste product voor de consument te realiseren. Andere KPI‟s, bijvoorbeeld klanttevredenheid welke middels de NPS gemeten kan worden, zouden een onderdeel van de afrekenmethodiek kunnen zijn. Naast de langlopende contracten is het hebben van tijdelijke flexibele contracten en het creëren van partnerships bij de inkomsten ook in grote mate van belang. Gebruik de kracht van de locatie (dagelijkse aanwezigheid van een groot aantal consumenten) om partners aan het winkelcentrum te binden. Naast de traditionele reclame-inkomsten kunnen partners een belangrijke bijdrage leveren aan bijvoorbeeld events. Uiteindelijk zal hierdoor een merkwaarde ontstaan, welke zal zorgen voor goodwill. Het aanbieden van fysieke showrooms en bijvoorbeeld een centraal afhaalpunt kan zorgen voor indirecte bestedingen (bijvoorbeeld bepaald percentage van de omzet). Een andere vorm zou kunnen zijn het toestaan van masterfranchise binnen een winkelcentrum, waardoor er tot voor kort onbereikbare merken kunnen worden toegevoegd aan het assortiment. Consumenten zijn daarnaast bereid voor een aantal services te betalen. Voorbeelden zijn het aanbieden van cursussen etc. in het winkelcentrum tijdens of na sluitingstijd. Echter met de consument dient men voorzichtig te zijn, gezien de ervaringen met bijvoorbeeld het invoeren van bepaald parkeren in een winkelcentrum. • Key resources De belangrijkste locaties nu en in de toekomst blijven de fysieke locaties voor de retailer en de consument. Wel dient het product winkelcentrum vanuit de behoeften van de consument ingevuld te worden. De aantrekkelijkheid om er te zijn dient centraal te staan en niet in eerste instantie het aanbod. Hierin is dus een belangrijke rol weggelegd voor het openbaar gebied in combinatie met het personeel. Het betreft hier niet alleen het personeel van de beheerorganisatie, maar juist het personeel in de winkels. Van belang is dat zij de waardepropositie van het winkelcentrum ondersteunen en dit uitstralen. Flexibiliteit in de breedste zin van het woord is daarnaast een belangrijke key resource richting de toekomst. Hierbij dient gedacht te worden aan functies, openingstijden, maar ook ruimte geven aan partijen om bijvoorbeeld door onderhuur nieuwe concepten aan te bieden. Door continu in aanbod te wisselen wordt er bij de consument ook een belangrijke mate van urgentie gekweekt. Risicomijdend gedrag bij bijvoorbeeld de belegger zorgt ervoor dat alle spontaniteit verdwijnt. •
Kernactiviteiten
59
Er zullen kernactiviteiten toegevoegd moeten worden aan het huidige pallet, wat echter een goede basis biedt. Customer Experience Management is het belangrijkste onderdeel wat toegevoegd dient te worden. Het realiseren van de waardepropositie en het aanpassen hiervan op basis van ontwikkelingen aan de vraagzijde is de belangrijkste opdracht voor deze afdeling. Hierbij dient continu de afweging gemaakt te worden of investeringen in kwaliteit zorgen voor klantenbinding en uiteindelijk een positief effect hebben op de omzet. Daarnaast dient er meer tijd en effort gestoken te worden in het aangaan van partnerships op allerlei gebieden. Het bieden van opleiding aan het eigen personeel, maar ook aan de huurders waardoor de waardepropositie zo optimaal mogelijk nagestreefd wordt, is ook een gewenste uitbreiding van de bestaande kernactiviteiten. • Key Partners “Structure kills entrepreneurship” is de belangrijkste uitspraak ten aanzien van partners. Open samenwerking, waarbij partijen elkaar over en weer triggeren en ondernemerschap geprikkeld wordt is van belang. Het sturen op andere KPI‟s en samen eerst de taart vergroten is hierbij van belang. Retailers zijn hierbij je belangrijkste partners. Van belang is daarom om meer tijd te steken met elkaar in de contracten, aangezien die voor een groot deel de toekomstige relatie bepalen. Nu zijn ze vaak een sta in de weg. Key partners dienen de aangeboden waardepropositie ook te onderschrijven. Partners zijn ook van belang ten aanzien van het inbrengen van niet aanwezige kennis en kostenvoordelen. Koppel op portefeuilleniveau de koplopers in de betreffende branches aan je. De gemeente wordt gezien de toenemende inzake flexibiliteit ook een belangrijke partner. Zij moet een actief beleid voeren om centrumgebieden om de kaart te houden. Afstemming inzake de gewenste waardepropositie en alles wat daarbij komt kijken aan de voorzijde is van belang om zo snel en flexibel mogelijk te kunnen blijven inspelen op de wensen van de consument. • Kostenstructuur Vastgoed staat niet als nummer 1 op de agenda van de retailer. Mogelijkheden als partnerships, verduurzamen en het toepassen van decorbouw verlagen mogelijk de kostenlast, maar de belangrijkste focus dient te liggen op het vergroten van de omzet. Aangezien de huisvestingslasten voor een gemiddelde huurder tussen de 8-10% van de omzet ligt, betekent elke 1% plus (of min!) die je samen realiseert aan de inkomstenkant een factor 10 aan impact. Een mogelijkheid is het bieden van een all-in prijs aan de retailer, waarbij de winklevastgoedbelegger bepaalt waarin het geld besteed wordt. Van belang hierbij is om vooraf middels een prestatiecontract wel de minimaal geleverde kwaliteit vast te stellen met elkaar.
6.3. ANALYSE TOEKOMSTIG BUSINESSMODEL WINKELVASTGOED Uit de confrontatie tussen het vanuit de theorie ontwikkelde BCM en de praktijktoets door middel van de interviews komen een aantal verschillen en overeenkomsten naar voren. De stakeholders zijn het er over eens dat de waardepropositie in combinatie met het aanwezige klantsegement als uitgangspunt genomen dient te worden voor het gewijzigde BCM. De verschillen in zienswijze zijn met name ten aanzien van de rol van de retailer. De rol van de retailer wordt door de praktijk vele malen belangrijker geacht in met name de relatie met de consument. Zorg voor een goed platform en doe als belegger datgene waar individuele retailers niet tot in staat zijn, maar laat het behagen van de consument met name over aan de retailer. Daarnaast is het toevoegen van online laag, omni-channel, aan het winkelcentrum echt nog een stap te ver voor veel stakeholders. Ook het toevoegen van een klantenkaart wordt door het overgrote deel
60
niet gezien als een daadwerkelijke meerwaarde voor de consument. Het leveren van service aan of het belonen van de trouwe klant dient als basisvoorziening plaats te vinden. Consumenten zien als een onderdeel van het verdienmodel wordt ook door bijna iedereen afgeraden. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld het invoeren van betaald parkeren en het negatieve effect daarvan op bezoekersaantallen en omzet. De kostenstructuur is belangrijk, maar staat sowieso niet hoog op de agenda van de retailer zoals in paragraaf 6.2. uitgelegd. Bovenstaande terugkoppeling leidt tot de volgende aanpassingen van het BCM.
Figuur 27. Aangepast BCM na praktijktoets
De bancaire sector (Appendix 7) ziet ook in dat er wijzigingen doorgevoerd moeten worden in het BCM van de winkelvastgoedbelegger. Banken zijn als investeerder het verlengstuk van een belegger. De bank is hierbij op zoek naar zekerheden, anders volgen er opslagen binnen de lening. Sturing op het eventueel vergroten of zeker stellen van direct rendement vindt men dan ook prima, echter het winkelvastgoed mag in de ogen van de bancaire sector geen exploitatievastgoed worden. Hier gelden namelijk andere financieringsregelingen in de vorm van opslagen voor. Winstmaximalisatie dient in principe altijd centraal te staan. Opportunisme in de vorm van winstoptimalisatie is altijd een verkeerde strategie. Wel is het zo dat een tijd als de huidige tijd vraagt om een andere aanpak. Waar het gaat om gelimiteerd exposure (bv van banken, maar ook van beleggers) is het aantonen van korte termijn mogelijk helaas van groter belang dan anders. Dat er gekeken wordt naar het businessmodel van winkelcentra in deze tijd is logisch. De markt is aan het veranderen, deels structureel en deels als gevolg van de crisis en dus tijdelijk. Winkelcentra
61
hebben echter wel degelijk bestaansrecht in de toekomst. Goede centra in grote (binnen)steden blijven het altijd goed doen. Locatie zal altijd key blijven in combinatie met het genereren van footfall. De retailer moet hierbij de consument behagen en de winkelvastgoedbelegger moet de retailer faciliteren en stimuleren hierbij. Aspecten die niet op individueel niveau gedragen kunnen worden, zal een winkelvastgoedbelegger centraal dienen aan te bieden. Toegevoegde waarde bieden aan de consument is van belang, gezien de verzadiging en transparantie van de markt. Hier onderschrijft de bancaire sector de visie van de stakeholders. Dit betekent dat een winkelcentrum mogelijk te maken krijgt met een mix van korte en lange huurcontracten, vaste huurprijzen en omzetgerelateerde huurprijzen. Flexibiliteit en tailor maid oplossingen zijn hierbij van belang. Aspecten als klanttevredenheid zijn mogelijke onderdelen van nieuwe huurcontracten. Waardebepaling van winkelcentrum zal hierdoor anders dienen te worden. Er wordt nu te vaak gekeken naar het behalen van winst op de korte termijn, terwijl stabiliteit op de langere termijn van belang is. Fiscaal zullen er dan veranderingen dienen plaats te vinden. In plaats van dat vastgoed altijd meer waard dient te worden, dient er mogelijk sprake te zijn van afschrijvingsmogelijkheden. Direct rendement zou dan maatgevend moeten worden in plaats van indirect.
6.4. CONCLUSIE In dit hoofdstuk is middels empirisch onderzoek (interviews) onderzocht hoe de uitkomsten van het theoretisch kader zich verhouden tot de visie van de verschillende stakeholders op de winkelvastgoedmarkt. Allereerst zijn de hypothesen welke geleid hebben tot het aangepaste BCM getoetst. Uit het onderzoek om de markt komt naar voren dat alle stakeholders inzien dat het huidige businessmodel van een winkelvastgoedbelegger richting de toekomst niet houdbaar is. Als gevolg van een structureel wijzigende detailhandelsmarkt in combinatie met het huidige financieel ingestoken BCM dient er een wijziging doorgevoerd te worden binnen het BCM met een eenduidige waardepropositie als uitgangspunt. Klantwaarde dient hierbij centraal te staan. Als gevolg van de toegenomen concurrentie voor fysieke winkelcentra is het namelijk geen vaststaand gegeven meer dat een consument het dichtstbijzijnde winkelcentrum bezoekt voor zijn aankopen. Het businessmodel dient hierop ingericht te worden. Ten aanzien van het ontwikkelde BCM op basis van de theoretische analyse dienen slechts een beperkt aantal wijzigingen volgens de stakeholders doorgevoerd te worden. Het betreft de rol van de retailer versus de winkelvastgoedbelegger ten aanzien van de klantrelatie. Een winkelvastgoedbelegger dient een platform voor de retailer te creëren, waarbinnen de retailer optimaal in staat is om zijn rol binnen de waardepropositie richting de consument in te vullen. De 1 op 1 relatie met de klant en ook de online invulling dienen dan ook bij de retailer te blijven. Ook het beschouwen van de consument als mogelijke inkomstenbron wordt door de stakeholders als gevaarlijk gezien. De overige invulling van de negen bouwstenen werd onderschreven door de stakeholders. Tussen stakeholders onderling was grotendeels consensus aanwezig ten aanzien van de te wijzigen elementen van het businessmodel. Indien er al verschillen waren, waren dit geen verschillen tussen groepen stakeholders specifiek, maar was het meer een verschil tussen individuen. In het volgende hoofdstuk zal het onderzoek wordt afgerond met de conclusies en de beantwoording van de centrale vraagstelling.
62
7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN Ter afronding van het onderzoek worden in dit hoofdstuk de geschetste onderzoeksresultaten teruggekoppeld naar de doel- en vraagstelling en de bijbehorende deelvragen van dit onderzoek, zoals beschreven in § 1.3. van deze rapportage. De centrale vraag van dit onderzoek luidt: Hoe dient een belegger in recreatieve planmatig ontwikkelde winkelcentra haar businessmodel aan te passen om de klantwaarde als uitgangspunt te nemen? De bijbehorende doelstelling: Het creëren van een nieuw businessmodel met klantwaarde als uitgangspunt, zodat een winkelvastgoedbelegger er voor kan zorgen dat haar recreatieve planmatig ontwikkelde winkelcentra onderdeel uit blijven maken van het waardenetwerk van de consument. Op grond van de gepresenteerde conclusies worden aansluitend aanbevelingen gedaan voor nader onderzoek.
7.1. CONCLUSIE Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen (Schouten, 2013). Het huidige businessmodel van een winkelvastgoedbelegger is met name gebouwd rondom de financiële KPI‟s direct en indirect rendement. Het gehele businessmodel is ingegeven om tegen een aanvaardbaar risico het meest optimale rendement te behalen. De huidige strategie en het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger zijn dan ook met name gericht op de aandeelhouder. Het businessmodel is vooral ingericht op de financiële optimalisatie van de stenen (hardware) door het aangaan van langdurige relaties met retailers. Dit model werkte tot voor kort prima, maar door de demografische, economische en technologische wijzigingen is de concurrentiepositie van een fysiek winkelcentrum definitief gewijzigd. De consument bepaalt tegenwoordig waar, wanneer en via welk kanaal hij zijn aankopen doet De fysieke winkel maakt hierdoor tegenwoordig onderdeel uit van een waardenetwerk in plaats van dat het een eindstation is binnen een waardeketen. Dit heeft gevolgen voor het businessmodel van een fysieke retailer, waarbinnen aanpassingen moeten plaatsvinden. De conclusie is echter wel dat de fysieke winkel ook in de toekomst een zeer belangrijke rol blijft spelen in het businessmodel van de retailer. Doordat het een belangrijk kanaal en een key resource blijft, moet er goed naar de andere elementen van het BCM van de fysieke retailer gekeken worden. Dit zijn met name de bouwstenen waardepropositie, klantsegment, kostenstructuur en partner. De waardepropositie en het klantsegment hebben te maken met het “product” winkelcentrum waarbinnen de retailer een unit huurt. Hierbij is het van belang om op basis van de samenstelling van het klantsegment in het verzorgingsgebied een waardepropositie aan te bieden op winkelcentrum- en winkelniveau die hierbij passend is vanuit de klantbehoefte.
63
De behoeften van de consument zijn gewijzigd, waardoor oude uitgangspunten als prijs, aanbod, keuze, service en gemak onvoldoende onderscheidend zijn geworden. De drie belangrijke klantwaarden voor een consument (functioneel, emotioneel en sociaal), worden dan ook onvoldoende ingevuld door een fysiek winkelcentrum. Een winkelcentrum is namelijk vaak een verzameling van retailers, waar de functionele klantwaarde, bestaande uit onder andere parkeren en bereikbaarheid meestal nog goed wordt ingevuld, maar waar totaal geen aandacht is voor emotionele en sociale klantwaarde. Het centraal stellen van de klantwaarde, wat leidt tot klanttevredenheid, moet het uitgangspunt voor het BCM worden. Dit leidt tot een aanpassing van de KPI‟s van een winkelvastgoedbelegger. Van financiële KPI‟s vindt er een verschuiving plaats naar een combinatie van financiële KPI‟s en zachte kwalitatieve KPI‟s, zoals met name klantwaardering en merkwaarde van het winkelcentrum. Kwantitatieve KPI’s
Kwalitatieve KPI’s
Net Rental Income (NRI)
Klanttevredenheid (Net Promotor Score)
Andere inkomsten
Bezoekersaantal online en offline
Vloerproductiviteit huurders
Bezoekfrequentie
Huisvestingsquote (% aan huisvestingslasten van de omzet
Gemiddelde besteding
Bezettingsgraad
Gemiddelde bezoekduur
Merkwaarde
Gemiddeld aantal bezochte winkels Figuur 28. Nieuwe KPI‟s BCM winkelvastgoedbelegger
Van belang is om op basis van deze nieuwe KPI‟s het BCM vorm te geven en om de klantbehoefte middels een waardepropositie centraal te stellen in het BCM. Hierbij kan echter geen sprake zijn van een blauwdruk. De aangeboden waardepropositie dient op basis van het aanwezige klantsegment per winkelcentrum opnieuw bepaald te worden. Klantbeleving en –waardering creëren is hierbij van essentieel belang. Dit uitgangspunt inclusief de vastgestelde waardepropositie dient doorgevoerd te worden binnen alle overige bouwstenen van het BCM. Indien er geen sprake is van een optimale alignment, zal de beloofde waardepropositie niet waargemaakt kunnen worden. Op basis van de invulling van de negen bouwstenen van het BCM blijkt dat het belang van de hardware (stenen) verschuift naar de software (met name marketing). Het aangepaste BCM op basis van de theorie komt in grote lijnen overeen met hetgeen de praktijktoets onder alle stakeholders op de winkelvastgoedmarkt naar voren bracht. Ook de bancaire sector ziet de noodzaak tot aanpassing binnen het BCM. Maar net als de overige stakeholders vinden ze dat de winkelvastgoedbelegger het platform moet creëren, waarbinnen de retailer optimaal in staat is om zijn rol binnen de waardepropositie richting de consument in te vullen. Het optimale BCM hiervoor wordt in figuur 29 weergegeven.
64
Figuur 29. Defintief aangepast BCM na praktijktoets
Als bovenstaand BCM wordt vergeleken met het huidige BCM van de winkelvastgoedbelegger, dan blijkt de belangrijkste wijziging te zitten aan de rechterzijde van het model. Hier is de retailer en aandeelhouder vervangen door de consument als klant en wordt er voor de klant ook een waardepropositie gecreëerd, die doorwerkt in alle bouwstenen. Dit heeft met name gevolgen voor de organisatie, de samenwerking met partners en het verdienmodel van de winkelvastgoedbelegger. Alles dient in het teken te staan van het creëren van de gewenste kwaliteit voor de consument. Dit betekent dat activiteiten als relatiebeheer en Customer Experience Management toegevoegd dienen te worden aan de kernactiviteiten. Ook moeten er meer partners gezocht worden, waarbij er een andere samenwerkingsvorm gekozen wordt dan het huidige vaak eenzijdige contract opgelegd vanuit de belegger. Het verdienmodel zal ook in het teken staan van het leveren van kwaliteit aan de klant. Dit betekent investeren in klanttevredenheid aan de voorzijde, wat moet leiden tot winstmaximalisatie. De inkomstenstroom moet dan ook een mix van type contracten zijn met als basis de nieuwe KPI‟s, waarbij de meerwaarde van partners niet onderschat dient te worden. Kortom in alle bouwstenen van het BCM van de winkelvastgoedbelegger zullen wijzigingen doorgevoerd worden. Uit de praktijktoets blijkt dat bijna alle stakeholders op de winkelvastgoedmarkt hier op dit moment voor openstaan, aangezien zij ook inzien dat voortgang op de huidige wijze niet houdbaar is.
7.2. AANBEVELINGEN Dit onderzoek heeft bijgedragen tot inzicht van het aanpassen van het businessmodel met klantwaarde als uitgangspunt van een winkelvastgoedbelegger in recreatieve winkelcentra. Aangezien het een verkennend onderzoek is, waarbij een aantal elementen (taxatierichtlijnen, huurwetgeving en
65
fiscale regelgeving) buiten beschouwing zijn gelaten, biedt dit een basis voor eventueel vervolgonderzoek. Zoals uit het interview met Businessmodel Inc (Appendix 4) bleek, dient een nieuw samengesteld businessmodel middels een praktijktoets getest en gevalideerd te worden. Vanuit het verkregen inzicht in het BCM van de winkelvastgoedbelegger en de interviews met de verschillende stakeholders zijn er verschillende aandachtsgebieden aan te merken. Uit het onderzoek blijkt dat retailer en belegger meer vanuit een gezamenlijk belang dienen te opereren. Dit betekent dat de huidige relatie, die met name vastligt in het huurcontract, anders vorm gegeven dient te worden. Welke mogelijkheden en contractvormen hiervoor zijn, die tevens door een kantonrechter moeten worden bekrachtigd, vergen een vervolgonderzoek. Eventuele wijzigingen in het verdienmodel en de gevolgen hiervan op de waardering van winkelvastgoed is een ander aspect, dat vervolgonderzoek vraagt. Dit kwam al uit de interviews met de bancaire sector als aandachtspunt naar voren. Aangezien er meer onzekere elementen en korte huurcontracten onderdeel uit gaan maken van het huurcontract, is het de vraag hoe deze door taxateurs gewaardeerd gaan worden. Bovendien blijkt dat de “software” in de toekomst belangrijker wordt dan de “hardware” bij winkelvastgoed. De kwaliteit van de organisatie van de belegger zal dus in belangrijke mate het functioneren van een winkelcentrum mede gaan bepalen. Hoe dit effect inzichtelijk gemaakt kan worden in een waardering is ook nog een vraag. Tenslotte is het de vraag of investeringen in kwaliteit en in klantwaardering uiteindelijk gaan leiden tot een winstmaximalisatie op de langere termijn. Zo lang hier niet meer duidelijkheid over is, zal, gezien de verplichting tot het publiceren van kwartaalcijfers voor beursgenoteerde winkelvastgoedbeleggers, zij avers zijn van het op risico investeren. Dit is zoals eerder aangegeven, waarschijnlijk alleen inzichtelijk te maken middels een toets in de praktijk, wat gezien de huidige uitgangspunten (onder andere contracten) in bestaande winkelcentra zeer moeilijk zal zijn.
66
APPENDIX 1: BEGRIPPENLIJST Businessmodellen Businessmodellen beschrijven voor wie (welke klanten), waarmee (welk product of dienst) en hoe (wordt het product of de dienst gemaakt) een bedrijf of netwerk van bedrijven waarde toevoegen en geld verdienen. Customer Journey Map Customer Journey Map beschrijft een aankoopproces vanuit het perspectief van de klant. Het beschrijft de ervaringen van een klant gedurende de spreekwoordelijke reis die een klant maakt om zich te oriënteren, een product of dienst aan te schaffen en er gebruik van te maken. In alle contactmomenten en via alle kanalen. Klantwaarde Klantwaarde is gelijk aan de algehele en subjectieve waardering van alle relevante aspecten, die van belang zijn bij de aankoop van een product of dienst. Net Promotor Score De Net Promoter Score (NPS) is een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten. De NPS peilt bij de respondent in welke mate hij/zij een bepaald bedrijf, product of dienst aan anderen (vrienden, collega‟s, familie, …) zou aanbevelen. Strategie Map De strategie map is een bondige visualisering van de strategie. Strategie mappen leggen heel precies oorzaak-gevolg relaties vast tussen de verschillende strategische doelstellingen. Daardoor wordt het makkelijker om de strategie te „vertalen‟ in succesfactoren en in concrete acties en gedrag op alle niveaus van de organisatie Verdienmodellen Verdienmodellen beschrijven de waarde waar de klanten voor betalen, hoe ze dat doen en hoe de kosten opgebouwd zijn
67
APPENDIX 2: THEORETISCH KADER STRATEGIE Een belangrijke vraag voor een winkelvastgoedbelegger is welke strategie zij moet volgen om zich staande te houden in de veranderende markt. De strategie zal in essentie gaan om de vraag hoe de winkelvastgoedbelegger waarde wil toevoegen aan zijn winkelcentra, cq. kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen, en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. De lange termijn visie van de winkelvastgoedbelegger zal de volgende elementen in zich moeten hebben: • Missie en visie vormen het fundament van een strategie. Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld. • Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. • Businessmodel beschrijven waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden.
Figuur 30. Fundament (Bron:123management.nl)
Een strategisch plan beschrijft hoe de in de visie gestelde inzichten en doelstellingen bereikt gaan worden en geeft een samenhangende reeks stappen aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Een strategisch plan heeft veel voordelen, zoals een betere coördinatie en resultaatnormen voor controle, het voorzien van veranderingen en het is overdraagbaar. Middels Strategy Mapping (Kaplan, 2004) kan de strategie vertaald worden in specifieke en concrete doelen. Operationele activiteiten worden hierbij verbonden met meetbare indicatoren.
68
De functie van de strategy map is dan ook een visualisering van de strategie door het expliciteren van interne factoren die naar verwachting het succes van de strategie bepalen. Vier samenhangende perspectieven worden gebruikt voor deze vertaalslag: het financiële perspectief, het klantenperspectief, het interne perspectief en het innovatie- en groeiperspectief.
Figuur 31. Strategiemap
In het financiële perspectief staan de centrale doelstellingen van de organisatie, waarbij het creëren van aandeelhouderswaarde centraal staat. In het klantensegment selecteert u de klantensegmenten waar u zich op wil richten, waarbij in een businessmodel de uiteindelijke klantwaardepropositie vertaald dient te worden. Vervolgens dient men te bepalen en concretiseren hoe de processen ingericht moeten worden om de geselecteerde klantensegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen. Kwaliteit en prestatie van deze belangrijkste interne processen worden gezien als dé verklarende factor voor (verbeteringen van) de waardetoevoeging aan klanten en daarmee van een positieve ontwikkeling van de financiële factoren. Ten slotte moet het menselijk kapitaal, de technologie en de organisatiecultuur van de organisatie in lijn gebracht worden met de strategie. Deze stap is nodig om te bepalen welke factoren in het leer- en groeiperspectief bijdragen aan blijvende en voortdurende creatie van waarde. Een businessmodel is de manier om de strategische keuze van een bedrijf kracht bij te zetten en illustreert dus de uitvoering ervan. De key performance indicators (KPI‟s) zijn een belangrijke indicator bij het samenstellen van het businessmodel. De term businessmodel wordt vaak door elkaar gehaald met de term verdienmodel, terwijl er een wezenlijk verschil is. De term verdienmodel geeft aan hoe een organisatie de door haar geleverde meerwaarde ten gelde maakt, terwijl de term businessmodel alle facetten beschrijft die invloed hebben op het creëren van de meerwaarde. Osterwalder (2009) beschrijft een bussinessmodel als volgt:
69
Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen (Schouten, 2013). Een goed businessmodel is gebouwd rondom de waarde die voor de consument gecreëerd word, en niet zozeer rond het fysieke product. Middels een businessmodelraamwerk kunnen businessmodellen gevisualiseerd en beschreven worden. Osterwalder (2009) heeft hiervoor het Business Canvas Model (BCM) uitgewerkt, waarin de waardepropositie, die een organisatie aan haar klanten biedt, centraal staat. Volgens het BCM bestaat elk businessmodel uit negen bouwstenen, die het proces van waardecreatie beschreven. De negen bouwstenen van het BCM zijn als volgt opgebouwd (zie ook onderstaand figuur): 1. Klantsegmenten: definieert de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. 2. Waardepropositie: beschrijft de bundel van producten en diensten die de waarde creëert die aansluit bij de behoeften voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de uiteindelijke reden waarom een consument de organisatie boven de andere verkiest. Een waardepropositie lost een consumentenprobleem op of voorziet in een -behoefte. Waarden kunnen kwantitatief zijn (bijvoorbeeld prijs of service) of kwaliteit (bijvoorbeeld klantervaring). 3. Kanalen: beschrijft hoe een organisatie met haar klantsegmenten communiceert en ze die klanten bereikt om een waardepropositie te leveren. Elke organisatie moet continu op zoek naar de optimale mix van eigen kanalen en partnerkanalen en de inzet van directe en indirecte kanalen. Ook wordt in deze bouwsteen vastgesteld welke kanalenmix wordt ingezet in de verschillende fasen van de relatie met de klantsegmenten; van het creëren van awareness tot aan de aftersales. 4. Klantrelaties: beschrijft de soorten relaties die een organisatie aangaat met specifieke klantsegmenten. Van belang hierbij is of de focus ligt op het aantrekken van nieuwe klanten, het behouden van bestaande klanten of op meer verkoop te stimuleren bij bestaande klanten. 5. Inkomstenstromen: representeert de (manier) waarop een organisatie haar inkomsten uit elk klantsegment genereert. 6. Key resources: geeft de belangrijkste middelen weer die nodig zijn om het businessmodel uit te voeren. Key resources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn. 7. Kernactiviteiten: zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om haar businessmodel te laten werken. 8. Key partners: vormen het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel. 9. Kostenstructuur: beschrijft alle kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel.
70
Figuur 32. Bouwstenen Business Canvas Model
71
APPENDIX 3: BUSINESSMODEL INNOVATIE Innovatie in een businessmodel kan alleen tot stand gebracht worden als er een nieuwe waardepropositie gecreëerd wordt. Dit leidt zowel tot een voordeel voor de klant als voor de organisatie. Wil een organisatie haar businessmodel aanpassen zijn er volgens Osterwalder (2009) vier invalshoeken van waaruit dit kan gebeuren (zie rode pijlen onderstaand figuur): 1. Resourcegedreven innovaties: deze ontstaan uit de bestaande infrastructuur van een organisatie of uit partnerships. 2. Aanbodgedreven innovaties: deze innovaties creëren nieuwe waardeproposities. 3. Klantgedreven innovaties: deze zijn gebaseerd op oplossingen voor bestaande of nieuwe klantbehoeften. 4. Investeringsgedreven innovaties: deze worden gedreven door nieuwe inkomstenstromen, prijszettingsmechanismen en toegang tot kapitaal.
Figuur 33. Mogelijke innovatierichtingen Business Canvas Model (Bewerkt naar Soest, 2011)
Wijzigingen in het businessmodel moeten leiden tot een aanpassing van het verdienmodel. Hierbij dient met name aandacht uit te gaan naar de volgende elementen: 1. De waardepropositie: op welke behoeften wordt ingespeeld en welke waarde wordt er vanuit het perspectief van de consument gecreëerd;
72
2. Positionering ten opzichte van omgeving en welke activiteiten worden zelf gedaan en welke uitbesteed; 3. Winstgeneratie en marge: hoe komen de opbrengsten tot stand en via welke kostenopbouw; 4. Plaats in het waardenetwerk: hoe onderscheid ik me ten opzichte van concurrenten en hoe kan het onderscheid lang vastgehouden worden. Omdat we te maken hebben met een bestaand product en wijzigingen bij de klant, is het van belang te komen tot een klant- en /of aanbodgedreven innovatie binnen het businessmodel. Van belang hierbij zijn het doorlopen van de volgende stappen die moeten leiden tot de gewenste aanpassingen van het businessmodel (Chan et al. (2005), Osterwalder (2009), Kwakman et al. (2013), Houtgraaf et al. (2013)): 1. Beschrijving van het huidige businessmodel; 2. Inventarisatie van de wereld om het huidige businessmodel heen; 3. SWOT-analyse huidige businessmodel; 4. Inventariseer alternatieve industrieën: welke producten en diensten hebben een andere functie of vorm, maar dienen hetzelfde doel; 5. Welke waardepropositie biedt ik mijn klanten middels het aangepaste businessmodel? 6. Welke nieuwe activiteiten moeten worden toegevoegd om de nieuwe waardepropositie in te vullen? 7. Op welke wijze dient de structuur van het businessmodel aangepast te worden om de nieuwe waardepropositie waar te maken? 8. Welke partners zijn nodig voor het uitvoeren van de activiteiten in het businessmodel? 9. Hoe wordt er waarde gecreëerd voor alle deelnemers binnen het businessmodel? 10. Welk verdienmodel past het beste bij het gewijzigde businessmodel? 11. Het nieuwe businessmodel controleren, testen en evalueren. Middels bovenstaande stappen dient nieuwe waardecreatie gecreëerd te worden voor de consument, wat moet leiden tot een aangepast businessmodel voor de vastgoedbelegger.
73
APPENDIX 4: INTERVIEWS INZAKE WIJZIGEN BUSINESSMODEL Interview met Samantha van Rooij, Associate Partner bij Business Model Inc Welke randvoorwaarden zijn er bij de aanpassing van een businessmodel? Een aanpassing van een bestaand businessmodel dient altijd plaats te vinden vanuit een bepaalde visie op het product of dienst waarop het businessmodel van toepassing op is. De visie moet onder andere verwoorden hoe men het product of dienst wenst te positioneren en welke eigenschappen van belang zijn binnen de aan te bieden waardepropositie. Dit kan samengevat worden in een aan te bieden DNA. Daarnaast is ook de context waarbinnen het businessmodel actief zal zijn van belang. Voor een winkelcentrum zal de context met name bestaan uit de kenmerken van de locatie (met name het type winkelcentrum (bv. doelgericht of recreatief) en de kenmerken van de inwoners van het verzorgingsgebied) en de trends en ontwikkelingen welke hun invloed uitoefenen op de aan te bieden waardepropositie. Het DNA in combinatie met de context, waarbinnen de waardepropositie wordt aangeboden, dient uiteindelijk als kapstok voor het te ontwikkelen businessmodel. Welke stappen dienen genomen te worden na het vaststellen van de waardepropositie in combinatie met het DNA en de context? Allereerst dient er een analyse plaats te vinden van het bestaande businessmodel. Hoe zit dit in elkaar en wat zijn hierbinnen de sterke en zwakke punten. Op basis van het doorlopen van een vragenlijst, welke de negen onderdelen van het Canvas Business Model behandelen, moet inzichtelijk worden, welke elementen aangepast dienen te worden. Het is echter niet zo dat op basis van deze analyse en de nieuwe gewenste waardepropositie er zo maar een nieuw businessmodel ontstaat. Door te innoveren binnen de negen blokken van het Canvas Business Model dienen er meerdere nieuwe businessmodellen ontworpen te worden. Na de ontwerp sessie komt de validatiefase. De verschillende businessmodellen dienen middels marktonderzoek of middels testen in de praktijk aan een toets onderworpen te worden. Hieruit dient naar voren te komen welk businessmodel het beste werkt bij de gewenste waardepropositie. Na een eventuele succesvolle afronding van de validatiefase kan de implementatie in de praktijk plaatsvinden. Een belangrijke succesfactor is dat bij de ontwikkeling van een aangepast businessmodel eventuele directe stakeholders betrokken worden. Door hen aan de voorkant input te laten leveren worden voor stakeholders essentiële onderdelen direct meegenomen in het businessmodel. Tot voor kort werden stakeholders niet of pas achteraf betrokken hierbij, waardoor nieuwe businessmodellen vaak niet optimaal waren. Het gehele proces is samen te vatten middels het volgende figuur.
74
75
Een aangepast businessmodel dient te leiden tot een gezonde businesscase bij de gewenste waardepropositie. Zijn er nog ontwikkeling te zien ten aanzien van het verdienmodel? Binnen businessmodellen zien we dat er een verschuiving plaatsvindt. Doordat businessmodellen meer en meer met partners opgezet worden, komt dit gezamenlijk denken ook terug in het verdienmodel. Daar waar vroeger de hoofdaanbieder van de waardepropositie ook met name verantwoordelijk was voor het gehele verdienmodel, blijkt tegenwoordig dat het betrekken van de partners hierbij leidt tot meer duurzame businessmodellen. Een businessmodel met meerdere partners zou er in eerste instantie op gericht moeten zijn om de gezamenlijke koek te vergroten en pas in een latere stadium deze te verdelen. Een voorbeeld hiervan voor winkelcentra zou kunnen zijn het integreren van de fysieke winkel met online verkopen welke via de winkel verlopen. Als klantwaarde binnen een winkelcentrum het vertrekpunt voor een nieuw te ontwikkelen businessmodel zou moeten worden, hoe zouden jullie dit benaderen? Een goed voorbeeld voor een winkelcentrum zou een warenhuis of een supermarkt kunnen zijn. Hoe benaderen zij de klant, welke services bieden zij aan en op welke manier begeleiden zij de klant door hun winkel.
76
Interview met Frank Quix, Managing Director bij Q&A Research en Consultancy Wat zijn de toekomstige verschuivingen binnen winkelvastgoed mede als gevolg van het online winkelen? Laten we voorop stellen dat online winkelen niet alleen de oorzaak is van de huidige (leegstands)problematiek op de winkelmarkt. Ook de crisis en met name het overaanbod aan winkelmeters, dat met name het afgelopen decennium gecreëerd is, zijn hier debet aan. Echter een drietal aspecten, namelijk footfall, retailmix en de kwaliteit van de huurders, zullen er voor blijven zorgen dat het fysieke winkelen absoluut een meerwaarde voor retailers heeft ten opzichte van het online kanaal. Echter is er wel een overaanbod gecreëerd van 25% a 30%. De gevolgen hiervan zijn verschillend per type winkelgebied. Er is een duidelijke driedeling waarneembaar op de winkelmarkt als men kijkt naar centrale winkelgebieden binnen de Nederlandse gemeenten. 1. De vier grote steden: hier zullen in de toekomst nog uitbreidingsmogelijkheden aanwezig zijn en zullen de huurprijzen nog toenemen binnen het A1-winkelmilieu. Alle brands willen zich hier vestigen en op dit moment is hier nog niet overal het juiste winkelvastgoed voor aanwezig. In deze steden zal een compleet aanbod aangeboden worden; 2. De zeventien gemeenten met meer dan 100.000 inwoners: gemiddeld genomen zal hier consolidatie optreden met enkele positieve uitschieters. Een beperkt deel van de brands zal zich hier vestigen, waardoor er redelijk volledig aanbod aan de consument aangeboden kan worden. 3. De overige gemeenten met als positieve uitzondering de 36 gemeenten met tussen de 50.000 en 100.000 inwoners: in deze gemeenten is sprake van een overaanbod aan winkelmeters en dient er gekozen te worden in concentratie van de meters. De huurprijzen staan hier ook in het A1-winkelmilieu onder druk. Zijn er voor de retailers zelf ook uitdagingen aanwezig? Ook de retailers staan voor grote uitdagingen. Het online verkoopkanaal is nog altijd vele malen duurder dan het offline kanaal. Hier dienen retailers nog een goed functionerend businessmodel voor te bedenken. Ook is het echte ondernemerschap bij veel retailers te ver op de achtergrond verdwenen. Wat zouden uitgangspunten zijn voor een eventueel aangepast verdienmodel als je kijkt naar de uitdagingen waar de retail- en vastgoedsector voor staan? Het huidige verdienmodel van de totale sector zit niet goed in elkaar. Door het gebruik van vaste huurprijzen zijn er totaal geen triggers aanwezig voor bijvoorbeeld de belegger om een stapje harder te gaan lopen. Daarnaast straffen we middels de parkeertarieven juist onze beste klanten die het langst in de winkelcentra blijven. Huurders, welke hoge kwaliteit leveren en veel consumenten trekken, dienen juist hiervoor beloond te worden. Hiervoor zijn meerdere mogelijke graadmeters, namelijk: 1. Vaststellen hoeveel klanten in de winkel komen ten opzichte van het bezoekersaantal van het totale winkelcentrum en meten hoe lang ze verblijven in de winkel; 2. Net Promotor Score (NPS): De Net Promoter Score (NPS) is een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klanttevredenheid en loyaliteit te meten, en bijgevolg een indicatie te krijgen van het groeipotentieel van uw bedrijf of product. De NPS peilt bij de respondent in welke mate hij/zij een bepaald bedrijf, product of dienst aan anderen (vrienden, collega‟s, familie, …) zou aanbevelen. In combinatie met een aantal bijkomende motiveringsvragen is dit een zeer goed meetinstrument.
77
In combinatie met de chrosschannelverkoop, welke via de fysieke winkelverkoop moet dit leiden tot een nieuw verdienmodel. Dus winkels die attractiviteit creëren dienen beloond te worden, aangezien ze extra footfall teweeg brengen. Elementen als kwaliteit huurder en de chrosschannelverkoop dienen in de toekomst dus een mogelijk onderdeel uit te maken van de huurprijsberekening. Kan de consument een belangrijke rol spelen in het komen tot de gewenste winkelgebieden van de toekomst? De consument kan hier zeker een rol in spelen, echter weet de consument zonder sturing ook niet exact wat hij wil. Retailers en beleggers dienen de consument daarom mee te nemen in hun ontwikkelproces en middels keuzemodellen opties voor te leggen. Zo kunnen winkelgebieden gecreëerd worden naar wens van alle stakeholders.
78
APPENDIX 5: CASESTUDIES CitizenM (bron: Mandour et al, 2012 en www.thecasecentre.org/CitizenMcase) CitizenM is een van oorsprong Nederlandse hotelketen, welke haar eerste hotel in 2008 op Schiphol opende. Inmiddels beschikken ze over hotels in Amsterdam (2x), Glasgow en Londen en worden er de komende jaren hotels geopend in Londen (2x), Parijs, New York (2x) en Rotterdam. De keten is ontstaan als antwoord op het ontbreken van creativiteit in de hotelwereld en het continu maar blijven voortborduren op businessmodellen uit het verleden. Hierdoor werd er onvoldoende ingespeeld op de klantbehoeften, aangezien men dacht dat ze toch wel wisten wat de consument wilde hebben. De oprichters van de CitizenM vonden dat er binnen het businessmodel nog volop verbeteringen waren aan te brengen. Ook binnen het ontwikkelproces van een nieuw hotel vonden ze dat er veel meer efficiency bereikt kon worden. Op basis van deze twee parallelstromen gingen ze een nieuw hotelconcept ontwikkelen: het ontbreken van echte innovaties binnen de branche en de inefficiëntie in de bouwfase van een hotel. Startpunt hierbij waren de wijzigingen binnen de reis- en hotelwereld. Doordat reizen meer en meer gemeengoed is geworden, is de nadruk op volume komen te liggen. Ook het gebruik van internet en het veranderende werkpatroon heeft een grote invloed op de vraag naar hotelruimte. Door te kiezen voor een niche-doelgroep, namelijk het middensegment van frequente reizigers, was het mogelijk om op basis van onderzoek naar de behoeften van deze doelgroep een nieuw gespecificeerd businessmodel te ontwikkelen voor het gehele hotelproces (bouwfase, operaties, distributie binnen hotelkamer). Bij het ontwikkelen van het nieuwe businessmodel is gekeken naar efficiency en andere industrieën (autoassemblage, cruise- en vliegtuigreizen) om het concept te versterken. Waardepropositie en relatie consument De waardepropositie, die geleverd wordt, is vertaald in de missie van CitizenM, namelijk het creëren van moderne hotels voor waardebewuste reizigers. Waardebewuste reizigers maken continu uiteenlopende keuzen van prijs versus kwaliteit. Middels consumentenonderzoeken kwam CitizenM erachter wat deze doelgroep belangrijk vindt aan een hotel(kamer). Dit cruciale inzicht in de behoeften heeft tot verrassende inzichten geleid ten aanzien van de inrichting van het hotel. Op basis hiervan is het merk CitizenM samengesteld. Middels een brandbook (naam, kernwaarden, houding richting consument, communicatie) is dit vastgelegd. Aangezien de klant centraal staat is het van belang om de belangrijke uitgangspunten voor de consument te bewaken middels kwaliteitscontrole. De hotelmanager, welke het directe contact met de consument heeft is verantwoordelijk voor de klanttevredenheid. De consument moet zich thuisvoelen zonder hiervoor extra te hoeven betalen. Design passend bij het gevoel van de consument, bijvoorbeeld van de centrale woonkamer, is hierbij van belang. Bovendien dient alles te werken zonder erbij na te hoeven denken en dient de consument zo wel zelf dingen moeten kunnen doen (bv. inchecken) als wel op de gewenste momenten van de juiste service te worden voorzien. Kanalen en partners Online en offline is dezelfde brand gecreëerd, aangezien het eerste contact van de consument met CitizenM online plaatsvindt. Offline staat het personeel van het hotel centraal. Zij zijn de ambassadeurs van CitizenM en hebben de belangrijke touchpoints met de consument. Training van het personeel en het geven van incentives op basis van de behaalde klantwaarderingen staan dan ook centraal.
79
Partners moeten geïnspireerd zijn door de missie van CitizenM en onderdeel hiervan uit gaan maken. Van belang is om geen tegengestelde belangen, bijvoorbeeld vanuit winstoogpunt te hebben, aangezien ondernemen met je partners voorop dient te staan. Partners leveren oplossingen voor problemen die CitizenM niet zelf kan oplossen, oftewel outsourcen wat anderen beter kunnen en insourcen wat essentieel is voor de consument. Van belang is om als CitizenM het strategisch proces te beheren en in te richten met je partners. Gezien de continue noodzaak tot innovatie zijn partners essentieel. Verdienmodel Het verdienmodel van CitizenM bestaat nog altijd uit de verhuur van hotelkamers. Uit de enorm hoge bezettingsgraad van 90% blijkt de aantrekkingskracht van het concept. In combinatie met de zeer hoge RevPAR1 (opbrengst per beschikbare kamer) van 130% is er sprake van een zeer goed functionerend concept. CitizenM kiest er daarnaast niet voor om langdurige contracten aan te gaan met mogelijke afnemers (bv. reisorganisaties of bedrijven). Dit beperkt de flexibiliteit, waardoor het minder goed mogelijk is om in te spelen op ontwikkelingen. De prijssetting is gebaseerd op de geleverde kwaliteit en periode van het jaar. Aan de kostenkant heeft CitizenM in het bouwproces een besparing van 40% ten opzichte van een traditioneel hotel weten te behalen door de volgende maatregelen: Door te werken met modulaire bouwsystemen en standaard partners zijn de risico‟s, kosten en ontwikkeltijd naar beneden bijgesteld; Door efficiëntere indeling, zowel van de kamers als de overige ruimtes, heeft een hotel van CitizenM ongeveer 50% minder vloeroppervlakte nodig. In de operationele sfeer is daarnaast een besparing van 50% behaald door: De integratie van technologie en een andere inzet van de personele bezetting (0,2 fte werknemer per kamer vs 0,5-0,06 fte bij een standaardhotel); Het voor de consument verwijderen van onnodige elementen en het werken met een centraal managementstructuur en gestandaardiseerde procedures. De klant profiteert van deze efficiencyslag middels lagere prijsstelling en CitizenM middels een hogere winstgevendheid. Lessen De belangrijkste les van het businessmodel van CitizenM is het kiezen van een specifieke doelgroep en de waardepropositie hier optimaal op afstemmen. Door hier onderzoek naar te doen kwam men tot nieuwe inzichten en kon men elementen die veel kosten met zich meebrachten elimineren. De kosten werden nog verder gedrukt door het aangaan van partnerships. De klantwaardering staat daarnaast in alle lagen van het bedrijf centraal en medewerkers hebben het mandaat om de juiste service te leveren.
1
RevPAR = wordt berekend door de totale kameropbrengst voor een periode te delen door het aantal beschikbare kamers voor dezelfde periode
80
Seats2Meet (bron: Mandour et al, 2012) Seats2meet is een van oorsprong Nederlandse concept met een compleet nieuwe formule voor zalenverhuur. De bezettingsgraad van traditionele vergadercentra kwam meer en meer onder druk te staan, aangezien mensen elkaar op een andere wijze gingen ontmoeten. Internet en de hierop aanwezige sociale netwerken waren hier grotendeels verantwoordelijk voor. Bovendien wijzigde het bedrijfsleven structureel, doordat bedrijven massaal krompen in hun vaste personeelsbestand en gebruik gingen maken van een grotere, flexibelere schil van tijdelijke externen. Hierdoor ontstond een grote groep van ZZP‟ers, die andere behoeften hebben ten aanzien van hun werkomgeving en het realiseren van ontmoetingen met anderen. Traditionele vergadercentra waren niet of onvoldoende in staat om in te spelen op de gewijzigde vraag die hierdoor ontstond. Seats2Meet kon de gewenste flexibiliteit wel bieden en vestigde zich op plekken welke bovendien makkelijk bereikbaar waren voor ZZP‟ers. De flexibiliteit bestaat uit het zelf inplannen wanneer de zaal gehuurd wordt, het tot op het laatste moment kunnen wijzigen of annuleren en dit 24/7. Waardepropositie en relatie consument Seats2Meet fungeert zowel als ontmoetingsplek als vergaderlocatie. Offline staat de het werken en vergaderen en ontmoeten centraal. Gebruikers werken, vergaderen, wisselen ideeën en kennis uit. Online staat met name het leggen van sociale verbindingen centraal. Samen met het bedrijf Mindz.com is een online kennisplatform opgezet. De belangrijkste doelgroep voor Seats2Meet zijn dan ook de ZZP‟ers, welke de afgelopen jaren enorm gegroeid is. De verwachting is dat hun aantal op de arbeidsmarkt verder zal gaan toenemen. Zij werken vaak in verschillende samenstellingen voor verschillende opdrachtgevers. Daar waar de gevestigde orde zich met name richt op grote bedrijven (80% van de omzet wordt door 20% van de klanten gegenereerd), richt Seats2Meet zich juist op het andere eind van het spectrum, waar een steeds groter wordende groep klanten zich bevindt. De aangeboden waardepropositie voor deze klantengroep, waarbij het individu centraal staat, bestaat uit: Het betalen voor daadwerkelijk gebruik (het aantal stoelen in plaats van gehele zalen); Gratis dienstverlening (wifi, koffie, thee, lunch, werkplekken en software); en de mogelijkheid tot het uitbreiden van het sociale netwerk. Infrastructuur (kanalen en partners) Door de opzet van het concept is Seats2Meet in staat enorm te besparen op arbeid in vergelijking met de gevestigde orde. Doordat in bijna alle processtappen het selfserviceprincipe bij Seats2Meet zijn doorgevoerd, kan zij af met een derde van het personeel. Afdelingen als reseveringsplanners en marketeers (zie ook Verdienmodel) zijn overbodig. Seats2Meet heeft hiermee de traditionele waardeketen van een vergadercentrum, die bestaat uit regelen, coördineren en organiseren losgelaten. Aanleverende bedrijven, zoals cateraars en technici, staan direct in contact met de klanten en delen middels een bepaald percentage van de totale omzet mee for better and for worse. Mindz.com is zoals hiervoor al beschreven de klant voor het online kennisplatform. Zo bouwen beide bedrijven gezamenlijk aan de uitbouw van het sociale kapitaal. Partners zijn er ook gevonden voor de verdere groei van Seats2Meet. Aangezien verdere groei te veel van de resources van Seats2Meet zouden vragen is er een soort van franchise-systeem bedacht. Ondernemers kunnen naar eigen wens een Seats2Meet openen en betalen als tegenprestatie voor het gebruik van de naam en de voordelen van het reserveringssysteem een vergoeding per gemaakte
81
transactie via het systeem. Daarnaast wordt er van hen verwacht dat ze actief hun kennis delen en bijdragen aan de opbouw van het sociale netwerk. De gebruikers van Seats2Meet zijn naast klant ook een belangrijke partner. Seats2Meet stimuleert haar gebruikers om via social media op een positieve manier kenbaar te maken dat ze gebruik maken van Seats2Meet. Verdienmodel Het verdienmodel van Seats2Meet wijkt op een tweetal aspecten af van het verdienmodel van reguliere vergaderzaalcentra. Allereerst verhuurt Seats2Meet geen vergaderzalen maar individuele vergaderstoelen, waarbij de klant betaalt voor daadwerkelijk gebruik. Flexibiliteit staat hierbij centraal, waardoor afscheid is genomen van strakke leveringsvoorwaarden, zoals annuleringskosten. Hierdoor is het voor een klant mogelijk om tot het laatste moment het aantal vergaderdeelnemers kosteloos te wijzigen of te annuleren. Reserveren kan de klant via een online boekingsysteem, waarbij op basis van yield management de kosten worden berekend. Hierdoor ontstaat er voor Seats2Meet een balans tussen optimale opbrengst en een optimale bezetting. Daarnaast is er een duidelijke sociale component aanwezig in het verdienmodel van Seats2Meet. Door klanten gratis dienstverlening aan te bieden in de vorm van wifi, koffie, thee, lunch, werkplekken en samenwerkingsplekken wordt er een band gecreëerd met de klant. Als tegenprestatie voor deze gratis dienstverlening wordt er aan de klant gevraagd zich open te stellen voor ontmoetingen met andere klanten en om via de sociale netwerken (LinkedIn, Twitter, Facebook etc.) kenbaar te maken dat zij zich bij Seats2Meet bevinden. Aangezien gebruikers Seats2Meet promoten kan Seats2Meet zich bijna geen betere PR wensen en is een marketingafdeling overbodig geworden. Gezien de hoge bezettingsgraad, mede dankzij de enorme groei van het aantal ZZP‟ers in de huidige markt, is de winstgevendheid van Seats2Meet driemaal zo hoog als die van de gevestigde orde. Het betalen voor daadwerkelijk gebruik in combinatie met de gratis dienstverlening en de mogelijkheid tot het uitbreiden van het sociale netwerk is een uitstekende combinatie. Seats2Meet vertrouwt gezien de gratis dienstverlening in combinatie met de opbouw van sociale kapitaal op het principe van de gunfactor en dus een hoge klantenbinding. Lessen Vanuit het businessmodel van Seats2Meet kunnen een aantal belangrijke lessen getrokken worden. Allereerst is het de focus op een bepaalde doelgroep en hierbij de juiste waardepropositie creëren. De consument betaalt hier bovendien voor daadwerkelijk geleverde prestaties en rekent deels op een andere manier af met bijvoorbeeld een positieve tweet. Tenslotte is de sociale component, waarbij men het curatorschap geeft aan de gebruikers, een belangrijk onderdeel van de waardepropositie.
82
Efteling (bron: Kemperman et al. (2013)) Het attractiepark de Efteling bestond in 2012 zestig jaar en staat al jaren eenzaam bovenaan in Nederland op het gebied van merkherkenning, bezoekersaantallen en reputatie ten opzichte van andere attractieparken. Door al generaties lang continu met innovaties te komen blijft het gehele families trekken. Waardepropositie en relatie consument De Efteling biedt de consument een Wereld van Wonderen, waarbij attracties aangeboden worden voor alle gezinsleden om een dagje uit of meer door te brengen. Hierdoor kan de consument terugkomen naar het park in al zijn levensfases. Daarnaast heeft de Efteling recent haar horeca aangepast in lijn met de kwaliteit en uitstraling van het park en stelt het deze ook open voor klanten die het park niet bezoeken. De Efteling probeert haar consumenten optimaal te faciliteren door bijvoorbeeld op internet aan te geven wat de drukke en minder drukke dagen zijn in het jaar. Hierdoor kunnen onverwachte negatieve ervaringen met wachtrijen vermeden worden. Online kunnen fans ook hun ervaringen en foto‟s uitwisselen in een speciale community. Infrastructuur (kanalen en partners) De Efteling heeft inmiddels meerdere kanalen via welke zij de consument bereikt, namelijk het attractiepark, een hotel, vakantiepark, golfbaan, theater en een tv- en radio-kanaal. Al deze kanalen moeten de waardepropositie ondersteunen en op een zelfde manier uitstralen. Ook is de Efteling in toenemende mate buiten het park via fysieke winkels haar merchandise aan het verkopen. Hierdoor worden kinderen continu herinnerd aan de opgedane ervaringen in de Efteling. Het personeel van de Efteling is een zeer belangrijke factor in het waarmaken van de waardepropositie. Gastheer- of vrouwschap is hierbij uitermate van belang om het gevoel te versterken. Efteling is daarnaast selectief in het kiezen van haar partners. Deze moeten hetzelfde doel (zorg voor de gasten en kwaliteit) voor ogen hebben. Het heeft meerdere vormen van samenwerking met haar partners. In de horeca wordt met name gekozen voor met name bekende A-merken, waarbij men zich richt op een langdurige en intensieve vertrouwensband. Verdienmodel De inkomsten van de Efteling bestaan uit de volgende elementen: entreekaarten, merchandise, horeca, verblijf (hotel / bungalow) en overige evenementen (bv musicals). De Efteling is continu bezig om haar inkomstenstroom te verbeteren en te verbreden. Door het toevoegen van verblijfsmogelijkheden en het uitbreiden van de merchandise heeft de Efteling haar inkomsten verbreed tot buiten het attractiepark. De Efteling is hierdoor niet meer alleen afhankelijk van de inkomsten van dagjesmensen. Daarnaast heeft het openen van het park in de winter (Winter- Efteling) en het verbeteren van de horeca in het park passend bij de waardepropositie geleid tot een stijging van de inkomsten. De kosten bestaan met name uit personeelskosten, marketingkosten en het onderhoud van het gehele park. Lessen De Efteling blijft dicht bij de waardepropositie die het al decennia aanbiedt. Door hierbinnen het aanbod continu door te ontwikkelen en extra kanalen toe te voegen, blijft de consument komen voor herhalingsbezoek. Het biedt hierbij een beleving voor de gehele familie. Daarnaast kijkt de Efteling
83
naar de mogelijkheden om haar park zo optimaal mogelijk te gebruiken. Voorbeelden hiervan zijn het gebruik van de horeca door gasten van buiten het park buiten de piekperiode en de winteropening.
84
Ajax (bron: Kemperman et al. (2013)) Ajax is Nederlands grootste voetbalclub als men kijkt naar omzet, aantal fans, media-aandacht en prijzenkast. Voor Europese begrippen is Ajax een club in de middenmoot, maar heeft een bovengemiddeld trackrecord opgebouwd in de afgelopen decennia. Dit is gebaseerd op het feit dat Ajax in het verleden een grote bijdrage heeft geleverd aan de ontwikkeling van het voetbal met de introductie van het „totaalvoetbal‟ en „circulatievoetbal‟. Echter wat Ajax echt onderscheidt, is de opleiding van vele jonge talenten. Statistieken bewijzen dat Ajax „s werelds beste jeugdopleiding heeft. Waardepropositie en consument Ajax kent wereldwijd een grote schare aan fans, die fan zijn geworden van het attractieve aanvallende voetbal in combinatie met het continu laten debuteren van nieuw aanstormend talent. Ajax heeft als jaarlijkse doelstelling om het kampioenschap binnen te halen en Europees te overwinteren. Doordat Ajax al jaren dit als kernwaarde heeft en hier nauwelijks van afwijkt, heeft het een sterke waardepropositie naar de achterban. Voor vele fans is het wekelijks ook een mogelijkheid om de dagelijkse zorgen te vergeten. Niet alleen trekt dit fans aan, maar ook jonge spelers en grote clubs azend op nieuwe talenten weten de weg naar Ajax te vinden. Grote clubs komen ook steeds vaker een kijkje nemen in de keuken van Ajax om elementen van de succesformule te kopiëren. Daarnaast is Ajax beursgenoteerd en heeft het dus aandeelhouders als klant. Op basis van het trackrecord blijkt dat het investeren in aandelen Ajax niet de meest logische keuze is vanuit een financieel oogpunt. Vele aandeelhouders hebben vanuit een emotionele band met Ajax aandelen gekocht. Infrastructuur (kanalen en partners) Het belangrijkste kanaal waar Ajax de consument mee bereikt zijn de wedstrijden die zij gedurende een seizoen spelen. De klanten zijn fysiek in het stadion aanwezig of kijken de wedstrijd via andere media. Zowel de tv als internet is hier een belangrijk kanaal voor. Om de supporters nog meer aan zich te binden organiseert Ajax ook supportersbijeenkomsten en open dagen. Ook de merchandise via internet of fysieke winkels is ook een belangrijk kanaal in het contact met de klant. Ajax heeft goede contacten met zowel amateursclubs als profclubs over de hele wereld om continu de jeugdopleiding aangevuld te krijgen met de beste jonge talenten. Overige partners zijn bijvoorbeeld belangrijke sponsors als Adidas, welke Ajax ook van het benodigde sportmateriaal voorziet. De gemeente Amsterdam is bij het organiseren van evenementen ook een belangrijke partner om te zorgen dat alles goed geregeld is. Verdienmodel Het verdienmodel van Ajax is gebaseerd op meerdere peilers. Allereerst zijn dat de inkomsten vanuit de wedstrijden. Dit kan zowel direct zijn (tickets voor een bezoek aan het stadion) als indirect (uitzendrechten wedstrijden Ajax). Het verkoop van merchandise artikelen aan fans is ook een enorme bron van inkomsten naast de sponsorinkomsten van vele partijen, welke via Ajax positieve media exposure willen behalen. Daarnaast zijn er nog een tweetal zeer belangrijke inkomstenbronnen, welke wisselend van aard zijn. Ten eerste is dit het prijzen- en marketinggeld wat ontvangen wordt voor het spelen van Europees voetbal. Ten tweede zijn dit de inkomsten van de verkoop van spelers. Dit is een hele belangrijke drager onder het businessmodel van Ajax.
85
Kosten bestaan met name uit het investeren in spelers (o.a. salaris, begeleiding, aankoop, scouting) en alle kosten die verband houden met wedstrijden (o.a. vervoer, stadionhuur, beveiliging). Door de recente koerswijziging binnen Ajax, waarbij de focus bij de eigen jeugdopleiding is komen te liggen en het aantrekken van jonge (buitenlandse) talenten, zullen de kosten voor opleiding de komende jaren toenemen. Dit betekent dat Ajax echter minder aan transfergeld in de toekomst kwijt zal zijn en minder geld aan hoge salarissen voor dure gearriveerde spelers. Lessen Uit het businessmodel van Ajax kunnen we een aantal lessen leren. Allereerst is de basis van het verdienmodel investeren in talent, wat zich op een later moment zich uitbetaald. Ten tweede wordt middels het uitgeven van aandelen een soort van curatorschap gecreëerd onder fans. Ze beschouwen zich hiermee deels mede-eigenaar van hun club, wat de binding vergroot. Ten derde is het doorvoeren van de uitgedragen waardepropositie in alle lagen van de club een zeer belangrijke les.
86
Airbnb (bron: http://www.slideshare.net/ThiagoPaiva/airbnb-12210879) Airbnb is een online marktplaats voor de verhuur en boeking van privé-accommodaties. De website omvat meer dan 300.000 privé-accommodaties in 192 landen en 34.000 steden. Vanaf de oprichting in november 2008 tot juni 2012 werden 10 miljoen overnachtingen verhandeld via Airbnb. Inmiddels wordt elke 2 seconde een overnachting geboekt via de site van Airbnb. Waardepropositie en consument Airbnb kent twee klantengroepen, namelijk de mensen welke slaapplekken hebben die ze willen verhuren en reizigers die voor een lage prijs een overnachting willen boeken. Voor verhuurders is Airbnb een marktplaats, waar zij moeiteloos hun slaapplaatsen aan een wereldwijd publiek kunnen aanbieden. Voor reizigers is er een nieuw kanaal bijgekomen met unieke slaapplekken overal ter wereld tegen lage prijzen. De mogelijkheden voor zowel de huurder als verhuurder worden steeds groter middels social media. De Sociale Connecties (website) van Airbnb helpt reizigers aan accommodaties met gemeenschappelijke vrienden of aan verhuurders die door uw vrienden zijn aanbevolen. Zo kan men komen tot vertrouwde connecties met verhuurders over de hele wereld. De betrouwbaarheid van Airbnb is groot, aangezien Airbnb het geld van de huurder binnen 24 uur overmaakt aan de verhuurder. Infrastructuur (kanalen en partners) Airbnb is eigenlijk niet meer dan een online marktplaats, welke vraag en aanbod van goedkope slaapplaatsen van over de hele wereld bij elkaar brengt. Via allerlei online kanalen is Airbnb aanwezig, waarbij zoals hiervoor beschreven social media (o.a. Facebook, Youtube en Twitter) een belangrijke rol speelt inzake het opbouwen van vertrouwen tussen huurders en verhuurders. Platform development is daarom een belangrijke activiteit van Airbnb. Partners zijn allereerst natuurlijk zowel de huurders als verhuurders. Zij zijn samen medebepalend voor het succes van de formule. Door unieke slaapplaatsen aan te bieden tegen lage prijzen in vergelijking met hotels is een concurrerend aanbod gecreëerd ten opzichte van hotels in steden. Andere partners zijn met name de investeerders in Airbnb en de partijen (Paypal en Western Union) die zorgen voor een vertrouwd betalingsverkeer tussen de partijen. Verdienmodel De inkomsten van Airbnb zijn tweezijdig, zowel vanuit de huurder als verhuurder. Naast het heffen van boekingskosten (6% -12%), houdt Airbnb nog 3% in op het bedrag wat overgemaakt wordt naar de verhuurder als bemiddelingskosten. Lessen Een belangrijke les uit het businessmodel van Airbnb is het bij elkaar brengen van vraag en aanbod die elkaar anders nooit gevonden hadden. Hierbij is het creëren van vertrouwen van groot belang, wat mede middels de partners bewerkstelligd is. Het geven van curatorschap aan haar eigen klanten is ook zeer belangrijk voor het vertrouwen.
87
Coolblue (bron: http://www.slideshare.net/Emerce/eretail-2011-pieter-zwart-coolblue en http://www.twinklemagazine.nl/weblog/2010/03/coolblue-terechte-winnaar/) In eerste instantie was Coolblue een losse verzameling gespecialiseerde shops per productcategorie, waarbinnen een uitgebreid assortiment artikelen aangeboden werd. Dit was inclusief alle accessoires die erbij horen, waardoor de klant een complete oplossing aangeboden kon worden. In de afgelopen jaren hebben ze dit model steeds verder geperfectioneerd. Door de uitgekiende presentatie van de accessoires wordt het de klant wel erg gemakkelijk gemaakt om alle accessoires te kopen. Dit is voor Coolblue natuurlijk uitermate lucratief. De consument let immers bij de aankoop van het basisproduct wel op de prijs. Echter, voor de accessoires ga je natuurlijk niet elke keer weer alle webwinkels langs om de prijzen te vergelijken. De prijselasticiteit ligt voor deze artikelen een stuk hoger. De afgelopen jaren heeft Coolblue er een rode draad tussen gespannen. Het is inmiddels een e-warenhuis geworden waarbij de klant steeds makkelijker van e-shop naar e-shop kan hoppen. Waardepropositie en relatie consument Coolblue biedt de consument binnen een bepaalde productcategorie een uitgebreid aanbod aan met daarbij alle benodigde accessoires op een overzichtelijke manier. Door deze vorm van specialisme onderscheidt het zich van andere aanbieders. Advies en service staan hierbij hoog in het vaandel gezien de aard van de producten. Het creëren van tevreden klanten is het belangrijkste uitgangspunt voor Coolblue en moet de klantloyaliteit vergroten. Service bestaat dan ook uit het leveren van het product de volgende dag bij bestelling voor 23.59 uur. Hiermee speelt men in op een nieuw ontstaan koopmoment, namelijk tussen 20.00 en 22.00 uur op de bank thuis. Verzendkosten, wat een ergernis is van de consument, worden ook niet in rekening gebracht. Het corporate brand Coolblue komt daarom nu terug op alle afzonderlijke websites, zodat de consument weet dat service zeer hoog in het vaandel staat. Daarnaast biedt Coolblue door de schaalgrootte de klanten een kostenvoordeel. Infrastructuur (kanalen en partners) De webshops zijn voor Coolblue het belangrijkste kanaal om de consument te bereiken. Via Youtube bieden ze daarnaast filmpjes aan ter ondersteuning. Coolblue biedt inmiddels naast de webshops haar producten ook aan in een aantal fysieke winkels, reversed multi-channel. Deze winkels zorgen voor de fysieke beleving (try & buy), producten kunnen er opgehaald worden, cursussen gevolgd worden en breiden het vertrouwen in het merk Coolblue uit. Het is een verlengstuk van de website. Coolblue werkt nauwelijks met partners en voert service en de technologische ontwikkeling van de webshops dan ook zelf uit. Hierdoor is zij in staat om het gewenste niveau continu na te streven. Het heeft hierbij haar eigen academy om de werknemers op te leiden tot het bieden van de juiste waardepropositie aan de klant. De belangrijkste partners zijn eigenlijk de klanten zelf middels de waarderingen op de website en de NPS-score die ze vragen aan hun consument. Zo kunnen ze zien waar hun verbeterpunten liggen. Verdienmodel De schaalgrootte en de prijselasticiteit van de accessoires zijn de basis onder het verdienmodel van Coolblue. Voor de zogenaamde “hardware” betaalt de consument minder dan bij de concurrentie, maar de echte winst zit hem in de bijverkoop van “software”. Lessen De klant centraal stellen in het bieden van service en dit meten middels een NPS-score is een zeer goed middel om de klantloyaliteit te vergroten. Het weghalen van ergernissen, zoals verzendkosten, en het creëren van beleving in de winkel middels try & buy zijn ook belangrijke onderdelen van het verhogen van de klantwaardering.
88
APPENDIX 6: INTERVIEWS GEWIJZIGD BUSINESSMODEL Het doel van het onderzoek Het creëren van een nieuw businessmodel met klantwaarde als uitgangspunt, zodat een winkelvastgoedbelegger er voor kan zorgen dat haar recreatieve planmatig ontwikkelde winkelcentra onderdeel uitblijven maken van het waardenetwerk van de consument. Definitie van businessmodel: “Businessmodellen beschrijven voor wie (welke klanten), waarmee (welk product of dienst) en hoe (wordt het product of de dienst gemaakt) een bedrijf of netwerk van bedrijven waarde toevoegen en geld verdienen.” Een goed businessmodel is gebouwd rondom de waarde die voor de consument gecreëerd wordt, en niet zozeer rond het fysieke product. Middels een businessmodelraamwerk kunnen businessmodellen gevisualiseerd en beschreven worden. Osterwalder (2009) heeft hiervoor het Business Canvas Model (BCM) uitgewerkt, waarin de waardepropositie, die een organisatie aan haar klanten biedt, centraal staat. Volgens het BCM bestaat elk businessmodel uit negen bouwstenen, die het proces van waardecreatie beschreven. De negen bouwstenen van het BCM zijn als volgt opgebouwd (zie ook onderstaand figuur): 1. Klantsegmenten: definieert de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. 2. Waardepropositie: beschrijft de bundel van producten en diensten die de waarde creëert die aansluit bij de behoeften voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de uiteindelijke reden waarom een consument de organisatie boven de andere verkiest. Een waardepropositie lost een consumentenprobleem op of voorziet in een -behoefte. Waarden kunnen kwantitatief zijn (bijvoorbeeld prijs of service) of kwaliteit (bijvoorbeeld kantervaring). 3. Kanalen: beschrijft hoe een organisatie met haar klantsegmenten communiceert en ze die klanten bereikt om een waardepropositie te leveren. Elke organisatie moet continu op zoek naar de optimale mix van eigen kanalen en partnerkanalen en de inzet van directe en indirecte kanalen. Ook wordt in deze bouwsteen vastgesteld welke kanalenmix wordt ingezet in de verschillende fasen van de relatie met de klantsegmenten; van het creëren van awareness tot aan de aftersales. 4. Klantrelaties: beschrijft de soorten relaties die een organisatie aangaat met specifieke klantsegmenten. Van belang hierbij is of de focus ligt op het aantrekken van nieuwe klanten, het behouden van bestaande klanten of op meer verkoop te stimuleren bij bestaande klanten. 5. Inkomstenstromen: representeert de (manier) waarop een organisatie haar inkomsten uit elk klantsegment genereert. 6. Key resources: geeft de belangrijkste middelen weer die nodig zijn om het businessmodel uit te voeren. Key resources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn. 7. Kernactiviteiten: zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om haar businessmodel te laten werken.
89
8. Key partners: vormen het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel. 9. Kostenstructuur: beschrijft alle kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel.
Het doel van het interview Op basis van een theoretische analyse (naar o.a. businessmodellen algemeen / functioneren retailmarkt / Customer Journey Map / klantwaarde(n)) zijn er wijzigingen doorgevoerd in de verschillende aspecten van het Business Canvas Model. Het doel van het interview is om het aangepaste businessmodel te toetsen bij de verschillende stakeholders op de winkelvastgoedmarkt. Op basis van een confrontatie tussen de theorie en de uitkomsten van de interviews worden de te wijzigen elementen van het businessmodel aangepast en/of aangevuld. De vragen 1. Deel je de mening dat het toekomstige winkelvastgoedlandschap, onder andere als gevolg van het online winkelen en de crisis, structureel verandert, waardoor de tijd van vóór de crisis niet meer terug komt? 2. Het huidige businessmodel van een winkelvastgoedbelegger was met name gefocust op het behalen van haar financiële doelstellingen middels direct (huurverhogingen) en indirect rendement (waardestijging middels uitbreidingen) bij een gewenst risiconiveau (risico-avers: lange huurcontracten en een hoog aandeel filiaalbedrijf). De aandeelhouder en de uitbreidingswensen van filiaalbedrijven stonden hierbij centraal, waarbij de consument ondergeschikt was. Onderschrijf je dit? Door de opkomst van andere verkoopkanalen maakt het winkelcentrum tegenwoordig onderdeel uit van een waardenetwerk ipv een waardeketen en ligt de macht meer en meer bij de consument. Hierdoor is de consument niet meer genoodzaakt om in fysieke centra te komen voor het doen van aankopen. Omzetten en huurprijzen staan hierdoor onder druk.
90
3. Onderstaand het plaatje van het huidige businessmodel wat nog grotendeels gebaseerd is op het functioneren binnen een waardeketen. Zou je kunnen aangeven waar binnen het huidige businessmodel de grootste problemen zitten met betrekking tot de uitdaging waar de winkelvastgoedmarkt voor staat?
91
4. Het kiezen van de consument als klant binnen het businessmodel met het bieden van een duidelijke waardepropositie is het juiste uitgangspunt voor een aangepast businessmodel. Hierdoor zullen consumenten in fysieke centra blijven komen. Het blijven generen van footfall is ook voor de overige stakeholders (o.a. retailers en aandeelhouders) van essentieel belang. Is het verkrijgen van meer inzicht in de consument hiervoor essentieel? 5. Om het businessmodel aan te passen is daarnaast de customer journey (een methode om het aankoopproces vanuit het perspectief van de klant te visualiseren) een belangrijk hulpmiddel. Hierbij zijn per fase van het aankoopproces de mogelijkheden, barrières en besteden tijd in kaart gebracht. Dient een winkelcentrum in alle fases (van inspiratie tot aftersales) te kunnen voorzien, aangezien een consument niet in kanalen denkt?
6. Voor de consument is een eenvoudige waardepropositie van belang. Deze waardepropositie moet relevant zijn, een meerwaarde in zich hebben voor de consument en realiseerbaar zijn. Hema is een voorbeeld van een retailer welke een sterke en eenvoudige waardepropositie heeft richting de consument (design – kwaliteit – prijs). Echter uit de analyse van de customer journey blijkt dat vele “basisaspecten” in een winkelcentrum nog onvoldoende op orde zijn. Ondanks het feit dat de emotionele (herkenning en beleving) en sociale (ontmoeten) klantwaarde een steeds belangrijkere rol spelen moet een winkelcentrum eerst de basis op orde hebben. Onderschrijf je het feit dat in een winkelcentrum basiselementen nog voor verbetering vatbaar zijn?
92
7. In welke fase van de customer journey is nog veel te winnen voor winkelcentra? Fase
Op orde
Niet op orde
Opmerking
Inspiratie Online Magazine Try&Buy Oriëntatie Aanbod toegankelijk online Reserveringsmogelijkheden Aanbod fysiek Keuze Prijs vs gemak vs beleving Kopen Aankomst en vertrek (parkeren) Wayfinding Ondersteunende services Horeca
93
Fase
Op orde
Niet op orde
Opmerking
Zintuigen (inrichting / kleur / verlichting / try&buy) Klanttevredenheid After sales Beloningsbeleid consument Persoonlijke touchpoints (communicatie, interactie en vakmanschap personeel winkelcentrum) Persoonlijke touchpoints (communicatie, interactie en vakmanschap personeel winkel)
8. Wat is je mening ten aanzien van de volgende aanpassingen binnen de elementen van het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger en heb je mogelijk nog een andere visie op bepaalde elementen: 1. Klantsegmenten: door de consument als uitgangspunt te nemen, worden de belangen van de retailer (footfall en omzetmogelijkheden) en aandeelhouder (rendement) voldoende behartigd. 2. Waardepropositie: de waardepropositie richting de consument moet simpel zijn. Het moet een meerwaarde vertegenwoordigen waarbij gemak, persoonlijke aandacht en het prikkelen van de zintuigen belangrijke onderdelen zijn. Samengevat: Experience a better day (kwalitijd en elasticitijd) 3. Kanalen: aangezien een consument niet denkt in kanalen dient een winkelcentrum 24/7 open te zijn. Online en offline dienen hierdoor volledig met elkaar geïntegreerd te zijn. Online bestelde artikelen dienen offline afgehaald te kunnen worden, maar offline dient de consument ook de mogelijkheid te hebben online in de winkel te bestellen. 4. Klantrelaties: van belang is om te investeren in (fysieke en online) contactmomenten. Mogelijkheden om dit uit te breiden en de band met loyale klanten te vergroten zijn bv het introduceren van een klantenkaart en/of gastheer/vrouwschap 5. Inkomstenstromen: Het verdienmodel moet ook gericht zijn op het leveren van kwaliteit. Dit betekent dat: Consumenten die lang verblijven en veel besteden hiervoor beloond moeten worden (bv. gratis parkeren);
94
-
Retailers die hoog scoren op klanttevredenheid hiervoor beloond dienen te worden ten opzichte van retailers die een lage score hebben op het gebied van klanttevredenheid. Aspecten als een basishuur, een omzetcomponent, percentage van de online omzet welke via de site van het winkelcentrum loopt en Net Promotor Score (een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten) zouden onderdeel uit moeten maken van de bepaling van de huursom van de retailer. Twee nieuwe vormen van inkomsten voor een belegger zouden daarnaast gelegen kunnen zijn in: Partners (kennis / producten / evenementen) Consumenten (zijn bereid te betalen voor bepaalde services) 6. Key resources: de belangrijkste key resources blijven de fysieke locaties. Deze dienen echter anders ingericht te gaan worden om aan te sluiten op de vraag van de consument (vast en vertrouwd aanbod vs brands vs click&collect vs tijdelijkheid en flexbiliteit). Daarnaast worden het personeel, welke daadwerkelijk contact heeft met de consument en het vergaren van inzicht in de consument in toenemende mate belangrijke key resources. 7. Kernactiviteiten: propertymanagement en verhuur van winkelcentra zullen op een andere manier vormgegeven gaan worden. Customer Experience Management, waarbij klanttevredenheid op nummer 1 staat, en data-analyse zullen belangrijk worden hierbinnen. Voorbeelden voor de winkelvastgoedbranche zijn bijvoorbeeld de hotelbranche, waarbij de consument centraal staat 8.Key partners: Partners zullen in de toekomst steeds belangrijker worden aangezien een winkelvastgoedbelegger niet alle disciplines intern in huis kan hebben. Zo lang er echter geen sprake is van een gezamenlijk doel en commitment (nu vaak wantrouwen en tegengestelde belangen) zal er van een nieuw businessmodel geen sprake zijn. Het werkt alleen als eerst samen de taart vergroot wordt en daarna pas gedeeld wordt. 9. Kostenstructuur: Zowel voor de belegger als voor de retailer is het van belang om de kostenstructuur van winkelcentra te verminderen. Het terugbrengen van service- en onderhoudskosten is hierbij van belang. Mogelijkheden hiervoor zijn: Toevoegen duurzaamheid zorgt voor besparing in energiekosten; Winkelcentra (en dan met name de inrichting van het openbaar gebied) worden vaak voor de eeuwigheid neergezet. Flexibiliteit en decorbouw zijn essentieel bij eventuele herontwikkelingen; Partners
95
Uitwerking Interview Experts
Geïnterviewde personen: 1. Hildegaard Assies (HA), Eigenaar UrbanRetail (vanuit de consument / conceptontwikkeling) 2. Belinde Bakker (BB), Managing Director Wereldhave (vanuit de winkelvastgoedbelegger) 3. Roel van de Berg (RB), eigenaar Access to Quality (vanuit algemeen beeld op het businessmodel) 4. Tony Wijntuin (TW), eigenaar Wyne Strategy (vanuit de consument / conceptontwikkeling) 5. Collin Boelhouwer (CB), Hoofd Asset Management Retail Bouwinvest REIM (vanuit de winkelvastgoedbelegger) 6. Ingrid Ploegmakers (IP), Manager Retail Marketing & Communicatie WPM Groep (vanuit de beheerorganisatie) 7. Peter Koet (PK), directeur Retail Vastgoed Adviseurs B.V. (vanuit de retailer) 8. Jasper Muller (JM), Director Development CitizenM (vanuit een aanverwante branche) 9. Inge Niks (IN), eigenaar Ixin Vastgoedmanagement en Consultancy (vanuit de consument / conceptontwikkeling) 10. Richard Dallinga (RD), Directeur Retail en Verhuur Jones Lang LaSalle (vanuit de adviseur / makelaar) 11. Job Keja, Directeur / eigenaar Skonk en Maarten ten Duis, Strategy Consultant Skonk (SK) (vanuit de consument / conceptontwikkeling) 12. Carijn Grassi (CG), Manager Store Development & Real Estate Starbucks (vanuit de retailer) 13. Robert Dackus (RoD), Hoofd Research & Concepts 3W New Development (vanuit de ontwikkelaar) 14. Rik Eertink (RE), Hoofd Asset Management Nordics CBRE Global Investors (vanuit de belegger) Uitwerking vragen 1. Deel je de mening dat het toekomstige winkelvastgoedlandschap, onder andere als gevolg van het online winkelen en de crisis, structureel verandert, waardoor de tijd van vóór de crisis niet meer terug komt? HA: de oude situatie op de winkelvastgoedmarkt zal niet meer terugkomen. Echter is de huidige situatie niet veroorzaakt door de crisis, maar vindt er op dit moment een daadwerkelijke transitie plaats in de markt, mede als gevolg van de opkomst van internet. CB: er is geen sprake van een structurele verandering, maar de veranderingen vinden sneller plaats dan in het verleden. Er is namelijk al zo veel veranderd in de afgelopen jaren stapsgewijs. Het businessmodel zal echter wel dienen te veranderen gezien de steeds snellere veranderingen en de traagheid in het huidige model. Bovendien heb je hetgeen op internet gebeurd als vastgoedeigenaar niet in de hand. RvdB: we komen uit een periode waarin we continu op zoek waren naar meer en extra luxe. Optimaliseren en uitmelken stonden boven aan het lijstje. Internet is hier dwars doorheen gekomen. Dit zorgt voor een platform voor de individu, wat de afgelopen vijftien jaar de macht naar de consument heeft doen kantelen. Er is sprake van een structurele verandering PK: Er is sprake van een structurele verandering. De winkel(vastgoed)markt verkeert in een transitiefase, maar echter wel een zonder einde. De markt belandt in een evolutie zonder einde.
96
BB: Mee eens, de sector is in ontwikkeling. Waar het heen gaat is niet te voorspellen, maar dat we vaker te maken gaan krijgen met onvoorspelbare factoren is een ding dat zeker is. RD: Fysiek winkelen zal altijd nummer 1 blijven, maar het online winkelen heeft een enorme impact op de markt. Afhankelijk van de hoe de groei van het online winkelen zich voortzet zal de impact op het fysieke winkelen groter zijn. Als de online omzet verder doorgroeit bij gelijkblijvende bestedingen, dan daalt de omzet en zal de huur en de waarde van het winkelvastgoed ook dalen. De strategie bij retailers wijzigt hierdoor ook. Fysieke winkels behalen namelijk slechts een marge van enkele procenten. Door de omzetclaim van internet zijn veel locaties niet meer rendabel. Retailers zien een multi-channelstrategie als antwoord hierop. Hierdoor verdwijnen locaties binnen de scope van retailers. TW: Veranderingen komen niet per definitie door de crisis, maar zijn versneld hierdoor. De vraag is in hoeverre grote partijen de ontstane dynamiek op de markt kunnen volgen, aangezien er vele lagen zitten tussen de consumenten en de uiteindelijke investeerder. IN: de crisis heeft alles in een stroomversnelling gebracht, transitie was al gaande CG: er is inderdaad sprake van een verandering op de markt, echter zullen de grote winkelketens altijd op de A1-locaties gehuisvest blijven. Echter zowel de vastgoedbeleggers als de retailers zullen in beweging dienen te komen RE: De mening wordt gedeeld IP:Er is mede door de komst van internet duidelijk sprake van een structureel gewijzigde markt. Maar e-commerce heeft problemen met haar verdienmodel. De fysieke winkel zal als distributiepunt een belangrijke rol blijven spelen. RoD: De huidige winkelvastgoedmarkt is inderdaad in transitie. In plaats van kwantiteit, einde aan de schaalvergroting, komt kwaliteit centraal te staan. Door alle ontwikkelingen is de commerciële levenscyclus van een winkelcentrum ook korter geworden. Hier dienen winkelvastgoedbeleggers in te investeren aan de voorkant. 2. Het huidige businessmodel van een winkelvastgoedbelegger was met name gefocust op het behalen van financiële doelstellingen middels direct (huurverhogingen) en indirect rendement (waardestijging middels uitbreidingen) bij een gewenste risico‟s (risico-avers: lange huurcontracten en een hoog aandeel filiaalbedrijf). De aandeelhouder en de interne processen stonden hierin centraal, waarbij de consument en in mindere mate de retailer ondergeschikt waren. Onderschrijf je dit? HA: de aflopen decennia waren dit de uitgangspunten op de vastgoedmarkt, welke mede door de bonuscultuur werd versterkt binnen zowel de belegger als het filiaalbedrijf. CB: de aandeelhouder stond centraal. De uitbreidingswens van filiaalbedrijven was een ideaal middel in het streven naar rendementsoptimalisatie. PK: Ja de aandeelhouder stond centraal en er was met name een focus op de uitbreidingswensen van de filiaalbedrijven. De retailer wil echter omzet en dus de consument binnenhalen. Meer vierkante meters en / of minder huur is hier een afgeleide van.
97
BB: Het risico binnen vastgoed versus het risico binnen retail is heel anders, ook de termijnen en de mogelijkheid om dingen snel aan te passen. Om deze twee werelden beter op elkaar af te stemmen is het noodzakelijk om mensen uit andere branches naar binnen te halen. Investeren aan de voorkant om iets beter te maken, is men binnen de vastgoedsector ook helemaal niet gewend. Andere concepten in het winkelvastgoed zullen in de toekomst ook een ander rendement laten zien. De rendementen zullen de komende tijd in deze transitiefase sowieso naar beneden gaan. Het probleem is echter dat beursgenoteerde vastgoedfondsen op kwartaalbasis moeten publiceren en dus hier heel erg op sturen. Dit strookt niet met de termijnen (bijvoorbeeld een bouwtraject) en stroperigheid in de vastgoedsector. Winstoptimalisatie versus winstmaximalisatie is een centraal dilemma in de sector. SK: terug naar beleving in plaats van standaardiseren. Door het risicomijdende gedrag is elke vorm van spontaniteit eruit gegaan. Het blijven handelen in oude structuren gaat hoe dan ook spaak lopen. RD: Retailers zijn de macht kwijt, waardoor ze de marges niet meer kunnen beïnvloeden. Producenten kunnen dat wel. Consumenten zijn bovendien in staat om prijzen van producten online te checken. Retailers kunnen door deze nieuwe vorm van transparantie steeds minder op prijzen sturen. Daarnaast weten we in het winkelvastgoed te weinig van retail. Kijk bijvoorbeeld naar de ondervertegenwoordiging van retailers binnen de NRW en als er dan retailers aanwezig zijn, zijn het de vastgoedmensen. Retail heeft namelijk een hele andere dynamiek. Zij sturen bijna wekelijks hun winkel aan op basis van de omzetten, terwijl vastgoed vaak een focus van jaren heeft. Issues die bovenaan staan bij retailers zijn: Voorraadbeheersing (zo weinig mogelijk voorraad): het risico van inkoop en voorraad bij de leverancier proberen te leggen Verhogen van marges Productiviteit op de vloer verhogen Steeds sneller inspelen op trends: cyclus verhogen Vastgoed staat dus niet als nummer 1 op de agenda TW: het oude businessmodel wordt onderschreven. In de toekomst dient echter echt toegevoegde waarde aangeboden te worden bestaande uit beleving en onderscheidend vermogen. Om dit te realiseren is een gefaseerde aanpak nodig. Doelstellingen passend bij de ambitie en visie dienen centraal gesteld te worden en contractering dient plaats te vinden op basis van KPI‟s. Van belang hierbij is het uitgangspunt dat er een 1:1 perceptie ontstaat tussen investeren in kwaliteit en omzet. Imago opbouwen is hierbij ook uitermate van belang, levert vaak geen euro op en is lastig te kwantificeren, maar zorgt wel voor extra binding. IN: de consument heeft inderdaad nauwelijks onderdeel hiervan uitgemaakt. De organisaties waren daar ook niet op ingericht. CG: er is sprake geweest van winstoptimalisatie op de korte termijn. Hierdoor zijn er blauwdrukken ontstaan. Het aanbod dient echter aangepast te worden op het verzorgingsgebied en dus blijft de locatie bepalend en voorwaarden scheppend. RE: Ja, voor het grootste deel van de beleggersmarkt wel. Wel moet ik zeggen dat aan de bovenkant van de beleggingspiramide een aantal beleggers - met kritische massa in retail - al langer inzien dat deze „enge‟ benadering geen succesvolle strategie is voor duurzame beleggingsresultaten. Ook lager in de piramide zijn een aantal voorbeelden te noemen waar vaak privaat/familiekapitaal ervoor zorgt dat er niet alleen op korte termijn resultaten wordt gefocust, maar het creëren van duurzame
98
toegevoegde waarde absoluut onderdeel is van de strategie. Kernprobleem voor deze beleggers is vaak het binden van expertise (intern) om dit vorm te geven. IP: Het is inderdaad een financieel product geweest. We hebben met name de retailers te weinig betrokken bij het product, echter was en is er ook weinig animo onder retailers. Vastgoed staat niet hoog op de agenda bij hen, wat mede veroorzaakt wordt door het verschil in horizon. Vastgoed is traag en lange termijn, terwijl retailers kijken van collectie naar collectie en dus een vele kortere scope hebben. RoD: De consument deed er niet toe. Het model was ingericht als ontwikkelaar om de retailer binnen te halen en een product met lange huurcontracten en weinig risico te verkopen aan de belegger. Er was toen ook nog voldoende ruimte op de markt aanwezig, waardoor dit businessmodel lang stand kon houden. Nu vraagt de markt om kwaliteit in plaats van kwantiteit. De meerwaarde van een ontwikkelaar zal hem nu met name zitten in het centraal stellen van de consument in een ontwikkeling en laten zien dat je zorgt dat het beter wordt. 3. Onderstaand het plaatje van het huidige businessmodel wat nog grotendeels gebaseerd is op het functioneren binnen een waardeketen. Zou je kunnen aangeven waar binnen het huidige businessmodel de grootste problemen zitten met betrekking tot de uitdaging waar de winkelvastgoedmarkt voor staat? HA: in het businessmodel zijn een aantal onderdelen niet goed. Allereerst is het van belang om het businessmodel per klantniveau uit te werken en ze niet samen te voegen. Ten tweede is het van belang om de waardepropositie helder te hebben. Wie wil je zijn dient als basis duidelijk te zijn, aangezien dit doorwerkt in alle blokken. Dit gebeurt op dit moment niet, waardoor het businessmodel niet goed functioneert. Transparantie tussen partners is hierbij van belang. Op dit moment is er echter sprake van een eenzijdig model met tegengestelde belangen en vaak onderling wantrouwen. CB: de consument wist tot voor kort niet beter en was wel degelijk onderdeel van het businessmodel. De centrale vraag was hoe trek je zo veel mogelijk euro‟s uit de portemonnee van de consument. Door de beschikbaarheid van internet, wat tot meer inzichten heeft geleid en een middel biedt om zijn kritieken te delen, zijn zijn behoeften veranderd en is hij minder tevreden met het fysieke aanbod. De waardepropositie moet dus meer op de consument gericht worden. PK: Het huidige businessmodel bestaat te veel uit hokjes, er zijn te weinig triggers voor partijen om het beter te doen. De consument staat hierbinnen ook niet centraal. De verwachting is dat de businessmodellen van de verschillende partijen op de winkelvastgoedmarkt meer en meer in elkaar gaan schuiven. In feite dienen partijen met elkaar eerst de taart te vergroten alvorens hem te verdelen. Hierbij dient voor de kant van de aanbieders duidelijk een onderscheid gemaakt te worden tussen ondernemers en winkeliers. Ondernemers zullen hierin mee bewegen en denken, terwijl winkeliers de slag niet voldoende kunnen maken. Binnen het waardenetwerk gaat wel een wijziging plaatsvinden. De rol van de groothandel zal minder en minder worden. De toegevoegde waarde van de groothandel in de vorm van kennis, inkoop en opslag wordt minder van belang, alleen de door groothandel berekende opslag blijft even groot. De relatie tussen fabrikant en consument wordt mede door de komt van het internet transparant en direct. JM: Vastgoed wordt topdown aangestuurd. Geld dicteert de structuur van alles wat er onder zit gevolgd door een laag die haar focus heeft op alles wat met stenen te maken heeft, van architect tot
99
aan ontwikkelaar. Projectontwikkelaars creëren producten die gewild zijn door haar klant, namelijk de investeerder. Hierbij ligt de focus veelal op het regelen van langdurige huurcontracten voor de risicoaverse afnemer in plaats van op de wens van de toekomstige daadwerkelijke gebruikers van een gebouw. Echter het gaat juist om de mensen die het gebouw gaan gebruiken en niet om het geld of de stenen. Het gaat om mensen, waarbij de volgende vragen van belang zijn: Is de locatie correct en klopt het aanbod hierbij (o.a. omvang)? Wat klopt er wel en wat niet in het gebruik van het gebouw? Waar is men bereid meer voor te betalen als men de keuze had? TW: grootste frictie in „Waardepropositie‟ (onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde), wat biedt je daadwerkelijk de consument aan en hoe informeer je hem daarover. Ook in de „Kernactiviteiten‟ (portfolio management nu key) is een grote frictie aanwezig. Door de manier waarop een winkelvastgoedbelegger nu is ingericht en functioneert, wordt continu hetzelfde aangeboden. IN: de consument ontbreekt waardoor ook niet de juiste waardepropositie wordt aangeboden. Waar doe je het voor, voor de euro‟s of voor klanttevredenheid. RE: eerste vraag die je jezelf moet stellen als je de waarde propositie wil maximaliseren is voor mij: wie is je klant? Oke met aandeelhouders en huurders, maar waar is de consument in de lijst? En wat wil die consument, met net name op termijn. Vastgoedingrepen kosten op dit moment nog steeds jaren en zijn kapitaalintensief, dus hoe maximaliseer je de aanpasbaarheid van je winkelcentrumproduct op de juiste plekken over tijd dat is een van de kernvragen voor de winkelcentrumbelegger van vandaag. Helder is dat er in elk van de bouwstenen spanning is, met name als gevolg van druk op de winstgevendheid bij bijna alle stakeholders. Het goede nieuws is, dat geldt voor iedere winkelvastgoedbelegger. Voor mij is de winnende winkelvastgoedbelegger een organisatie die allereerst instaat is, het samenspel tussen de verschillende bouwstenen voor de waarde propositie te overzien. Met als doel om deze te maximaliseren. Van daaruit scherp durft te kiezen voor de locaties waarin zij duurzaam geloofd. Vervolgens deze strategie overtuigend kan uitleggen aan de verschillende stakeholders en deze tenslotte succesvol weet uit te voeren, waardoor een winnend track record wordt opgebouwd. Dit zal resulteren in het binden van financieel en best-in-class menselijk kapitaal, wat de organisatie de mogelijkheid geeft om een volgend onderscheidend niveau te bereiken. IP: Klantrelatie en dus de waardepropositie die je aanbiedt, moet meer centraal komen te staan. Alle andere blokken zijn een afgeleide daarvan. Je positionering is je startpunt en moet je laten doorwerken in alle andere lagen. RoD: Vastgoed zal steeds minder van belang worden. Marketing zal daarentegen aan belang toenemen. De waarde van vastgoed zonder marketing is nihil. Het is het aanbieden van de juiste software bij de hardware. 4. Het kiezen van de consument als klant binnen het businessmodel met het bieden van een duidelijke waardepropositie is het juiste uitgangspunt voor een aangepast businessmodel. Hierdoor zullen consumenten in fysieke centra blijven komen. Het blijven generen van footfall is ook voor de overige stakeholders (o.a. retailers en aandeelhouders) van essentieel belang. Is het verkrijgen van meer inzicht in de consument hiervoor essentieel?
100
HA: Doelgroeponderzoek is essentieel. Echter zijn hierbij twee essentiële vragen te stellen. Ten eerste waarom doe je het en ten tweede wat zijn de KPI‟s, zowel kwalitatief als kwantitatief welke je wilt monitoren. Nu wordt er nog te veel focus gelegd op kwantitatieve indicatoren. CB: onderzoek gericht op winkelen heeft reeds voldoende plaatsgevonden, maar er is een noodzaak aanwezig tot breder inzicht. Wat wil de consument nog meer naast winkels en wat zijn de verschillende wensen per doelgroep, zodat we het winkelcentrum hierop af kunnen stemmen. RvdB: bedrijven snappen de consument niet. De vraagzijde ontwikkelt zich sneller en verder dan de aanbodzijde. Als je op dit moment kijkt naar de bedrijven, die het goed dan zijn dit bedrijven die niet pushen, onvoorwaardelijk nieuwsgierig zijn en bereid zijn de consument mee te laten denken (research power middels co-creatie). Een goed voorbeeld hiervan is Lego, wat de consument medeeigenaar maakt van de door haar ingebrachte ideeën ten aanzien van nieuwe producten. De consument krijgt 5% van de omzet bij een x-aantal likes en daadwerkelijke productie. PK: Retailers, maar ook winkelcentra, dienen keuzes te maken. Het is niet mogelijk om een product voor iedereen te realiseren, wat de afgelopen jaren wel gedaan is. Hiervoor is het noodzakelijk voor partijen in het winkelvastgoed om duidelijker te krijgen wat de consument wil. BB: We hebben onvoldoende aan de consument gedacht, maar we moeten daarnaast ook beter gaan denken aan onze retailers als prima klant. Dus ook klantgericht denken met retailers. Zij hebben immers meer kennis van de klant en als winkelcentrumeigenaar bereiken we de consument ook met name via de retailers. Bovendien is het in deze dynamische markt van groot belang om te weten wat de retailer voor een wensen heeft. De vraag wat een winkelcentrum nu exact betekent voor een retailer is hierbij een belangrijke. Hoe maak ik het winkelcentrum ook zo optimaal mogelijk voor de retailer. SK: We moeten zelf met slimmigheden komen welke voorzien in de behoeften van klanten. Psychologie is absoluut nog onderlicht belicht in het winkelvastgoed. Nu worden nog te vaak innovatie of nieuwe dingen doorgevoerd in winkelcentrum omdat ze een trend zijn. Denken vanuit de consument en op basis hiervan een visie vormen is belangrijk. Deze visie moet door alles en iedereen omarmt worden en ook gemonitord worden. Dit betekent ook keuzes maken, welke identiteit wil je nastreven. Je moet kiezen om gekozen te worden. „Gooi 15 ballen naar iemand en degene vangt er geen 1, gooi 1 goede bal en hij wordt gevangen. Discipline hierin, het vasthouden van je identiteit, is essentieel. Betrek hierbij ook de retailers en de merken. Zij hebben meer kennis over de consument, dan dat er in de winkelvastgoedsector voorhanden is. RD: het waardeketen-denken is verleden tijd. Er heeft echt een machtsverschuiving plaatsgevonden mede dankzij internet met name in de non-foodsector. Consumenten en merken/fabrikanten communiceren rechtstreeks met elkaar. Niet alleen winkelcentra maar ook retailers nemen een andere positie hierdoor in. De consument weet namelijk alles en de fabrikant komt ook steeds sterker te staan. TW: we dienen meer inzicht te krijgen in het gedrag en wensen van de consument. Neem als voorbeeld het online gedrag of de vergrijzing van de maatschappij. Hier gebeurt nog te weinig mee. Big data is een mogelijk om een 1 op 1 relatie met de klant aan te gaan op basis van zijn aankoopprofiel. Zo kan men actief proberen mensen naar zich toe te halen. IN: de vraag is of er sprake is van een vraag- of aanbodgestuurd model. De retailer moet zorgen voor vernieuwing.
101
CG: het verkrijgen van meer inzicht is noodzakelijk om het assortiment hierop af te kunnen stemmen. Nu denken we nog te veel als sector vanuit onszelf en niet vanuit de daadwerkelijke klant. Zo kunnen we bijvoorbeeld op verschillende tijdstippen van de dag inspelen op de verschillende leden van een gezin (man / vrouw / kind). Starbucks wil bijvoorbeeld al haar winkels uniek laten zijn en laten passen bij de lokale flavour en hier respectvol en authentiek mee omgaan. Van belang is om een 3th place te creëren, een plek tussen huis en werk voor meerdere doelgroepen. Winkelcentra dienen zich ook op deze manier te positioneren. We dienen daarom de consument meer te betrekken bij de samenstelling van het aanbod. Vragen alleen is hierbij niet voldoende, pas als men doorvraagt worden de antwoorden ook echt informatie. Slechts het uitvoeren van enquêtes is niet voldoende of dataanalyses. Men moet de vloer op, rondlopen, constateren en spreken. RE: Ja, wat is en drijft de consumenten in het verzorgingsgebied - in de tijd - is cruciale informatie. IP: Informatie over de consument is essentieel. Marketing en commercieel management gaan meer en meer in elkaar over. Middels actief management dienen gebieden geactiveerd te worden. RoD: Mee eens. Er is sprake van een multi-moment consument, die meer en meer leeft in een sharification-economy. 5. Om het businessmodel aan te passen is daarnaast de customer journey (een methode om het aankoopproces vanuit het perspectief van de klant te visualiseren) een belangrijk hulpmiddel. Hierbij zijn per fase van het aankoopproces de mogelijkheden, barrières en besteden tijd in kaart gebracht. Dient een winkelcentrum in alle fases (van inspiratie tot aftersales) te kunnen voorzien, aangezien een consument niet in kanalen denkt? HA: het denken van de customer journey is van belang. Welke waardetoevoeging kan je winkelcentrum aan de klant bieden, anders gaat het belangrijkste winkelmoment straks plaatsvinden tussen zeven en negen uur „s avonds op de bank thuis. Denk vanuit het aankoopproces van de consument zowel met het oog op gemak en beleven en wat belemmert hem of haar hier nu in. Speel ook in op de ontwikkeling van de deeleconomie. Kijk naar het succes van Marktplaats en kringloopwinkels. Maar ook naar het delen van contacten, bevindingen via Facebook etc. CB: een groot deel van het invullen van de customer journey dient overgelaten te worden aan de ondernemers. Een winkelbelegger moet volgend zijn en zorgen dat de randvoorwaarden op orde zijn. Partners dienen hem hierin te ondersteunen. PK: Van belang is om duidelijk te krijgen in welke fase het winkelcentrum belangrijk wordt voor de consument. Dit is namelijk per type product anders. Of een winkelcentrum online aanwezig dient te zijn met het volledige assortiment van haar huurders is een lastige. Deze beslissing zou ik toch met name bij de retailer laten. BB: De Customer journey is een hulpmiddel. Het is belangrijk om in te zien wat een consument allemaal ervaart op de weg naar het winkelcentrum en tijdens het aankoopproces. Maar de Customer journey moet niet overschat worden. Hij is bruikbaar om alle ongewenste emoties (drempels) weg te nemen bij de consument. Het is en en. Internet kan hierin helpen om het de consument makkelijker te maken. Met name in de noodzakelijke dingen (bv pampers online bestellen). Echter of een online afhaalbalie de oplossing is? Op Schiphol heeft dit bv niet gewerkt en bracht het behoorlijk wat kosten met zich mee. De ontwikkelingen hierbinnen moeten we goed blijven monitoren, de consument is nog niet zo ver. Je versterkt je propositie als winkelcentrum wel met alles waar je de consument het
102
makkelijker mee maakt (convenience). Bovendien is een winkelcentrum wel de meeste efficiënte plek om online bestelde spullen af te halen of is dat ergens op de lijn woon-werkverkeer? RD: niet meer dan een hulpmiddel, waarbij een groot aantal onderdelen bij de retailer gelaten moeten worden. Het gehele online verhaal is hier een voorbeeld van. TW: het winkelcentrum is een onderdeel van de keten en niet andersom. De customer journey dient hierop afgestemd te worden. Een winkelcentrum moet een portaal aanbieden online, welke gekoppeld is met een loyalty-kaart. De customer journey is bovendien niet statisch, het blijft een proces van continu evalueren en aanpassen. IN: de customer journey kan gebruikt worden als een eerste analyse wat er niet goed gaat. Echter is de customer journey nog te veel op de grote gemeenschappelijke deler gericht. Van belang is om antwoord te geven op de vraag waar een winkelcentrum echt toegevoegde waarde kan bieden RE: Mee eens IP: De Customer journey is een hulpmiddel om de centra te verbeteren. Er zijn onderdelen hierbinnen die voor verbetering vatbaar zijn in fysieke centra. RoD: Mee eens. De customer journey is meer en meer leidend. Weet wat de consumenten komen dien en stem daar je aanbod en je waardepropositie op af 6. Voor de consument is een eenvoudige waardepropositie van belang. Deze waardepropositie moet relevant zijn, een meerwaarde in zich hebben voor de consument en realiseerbaar zijn. Hema is een voorbeeld van een retailer welke een sterke en eenvoudige waardepropositie heeft richting de consument (design – kwaliteit – prijs). Echter uit de analyse van de customer journey blijkt dat vele “basisaspecten” in een winkelcentrum nog onvoldoende op orde zijn. Ondanks het feit dat de emotionele (herkenning en beleving) en sociale (ontmoeten) klantwaarde een steeds belangrijkere rol spelen moet een winkelcentrum eerst de basis op orde hebben. HA: in veel winkelcentrum is de basis nog niet op orde. In de toekomst moet dit echter wel het geval zijn, anders ga je het niet redden. Voor de consument moeten geen drempels of barrières aanwezig zijn in een fysiek centrum. CB: de basis dient op orde te zijn alvorens te kijken naar andere elementen. De lat van wat de basis is, komt echter steeds hoger te liggen. JM: wat je de consument aanbiedt is een lopend proces van testen, evalueren, aanpassen, innoveren etc. Laat hierbij mensen van buiten het vastgoed de propositie bepalen. PK: De basiselementen in een winkelcentrum zijn zeker nog voor verbetering vatbaar in de meeste winkelcentra. Als je als eigenaar deze niet op orde hebt, dan heb je een probleem. In de nabije toekomst zie ik deze problemen met name ook ontstaan bij centra met gedeeld eigendom. Een eigenaar moet ook met name de komende tijd na gaan denken over de uitdagingen die aanwezig zijn in het fysieke aspect. Zowel de voor- als achterkant van de customer journey is toch een proces des retailer. Van belang is wel om als eigenaar echt te sturen in de kwaliteit van de retailer en het assortiment. Dit betekent dat men dus af en toe keuzes moet maken, die op korte termijn leiden tot een lagere huur of een langere leegstandstermijn. Echter op de langere termijn is dit beter voor het
103
centrum (winstmaximalisatie vs winstoptimalisatie). Vastgoedfondsen sturen nog te vaak op het indirecte rendement, waarbinnen fluctuaties groot zijn en men niet altijd in staat is om hier in te sturen. BB: Winkelcentra staan echt nog aan de start. De basiselementen dienen echt nog verbeterd te worden. De consument moet in een bepaalde modus gebracht worden. Een voorbeeld is de clown in de wachtrij bij Schiphol waardoor de tijdsperceptie verdwijnt van het wachten. Nu zijn we nog te vaak oppervlakkig bezig. Wat is je doel en hebt je dit resultaat bereikt. Het is in de sector (vastgoed en retail) allemaal te makkelijk gegaan. De consument moet centraal, dat zorgt voor het verhogen van de footfall. Luchthavens lopen hierin voor. Die hebben het afgelopen decennium met oa het afschaffen van taxfree en de aanslagen al enorme klappen gehad, die de winkelcentra nu pas krijgen. Zij hebben toen al de stap naar kwaliteit gemaakt. Meer en meer en het gaat allemaal op de makkelijke manier is voorbij. Een belangrijk uitgangspunt is: er mag nooit sprake zijn van leegstand. Speel in op trends met bv kortere huurcontracten. Om bv rust te krijgen op financieel gebied is het de mogelijkheid om een deel van een winkelcentrum aan 1 partij te verhuren langdurig. Die commerciële partij is dan verantwoordelijk voor de exploitatie en pakt de verliezen en winsten. SK: we moeten vanuit behoeften en het verwijderen van barrières denken. Daarnaast is het een kipei-discussie, iedereen wacht op elkaar met investeren en uiteindelijk investeert er niemand of te laat. In de praktijk zijn er voldoende voorbeelden dat bijvoorbeeld het investeren in talent en opleiding (voetbalclub Ajax) of in toekomstige afzetmogelijkheden (bv energiemaatschappij in electrische auto‟s) kunnen leiden tot succesvolle businessmodellen. Zorg voor win-winsituaties, denk mee met de ondernemers. Stel bijvoorbeeld een geldpot beschikbaar voor goede ideeën vanuit de ondernemers om te stimuleren dat er vanuit de onderkant ideeën komen, die van bovenaf geïmplementeerd kunnen worden. Maar help ook vanuit de backoffice als belegger om besparingen bij je huurders te realiseren. Voorbeelden zijn slimme meters etc. Leer van elkaar. TW: ja en nee. Bij de betere winkelcentra is de basis m.i. op orde. De crux zit dus in de waarde propositie die in ieder geval helder/ onderscheidend moet zijn IN: verschil zit hem tussen het totale winkelcentrum en de individuele winkel. Authenticiteit is hierbij van belang. CG: de basis is inderdaad op een groot aantal plekken nog niet op orde. Centra dienen toegankelijk gemaakt te worden voor de consument. Parkeren dient bijvoorbeeld niet alleen als cashcow gezien te worden. RE: Mee eens, wel afhankelijk van winkelcentrum wat de huidige stand van zaken is IP: De functionele basis moet op orde zijn, maar ook je aanbod. Dit moet afgestemd worden op de consumenten die in je winkelcentra komen. Dit is de absolute basis, waarin veel centra nog aan gewerkt dien te worden. Vanuit deze basis kan er verder gewerkt worden aan de andere onderdelen. RoD: De basis (bereikbaarheid en parkeren zijn hierbij essentialia) dient op orde te zijn. In de winkels is dit de meerwaarde die het personeel moet bieden 7. In welke fase van de customer journey is nog veel te winnen voor winkelcentra? HA: de vraag is wat je referentiekader is. Echter gemiddeld genomen kunnen in elk winkelcentrum verbeteringen doorgevoerd worden of kunnen de genoemde onderdelen überhaupt toegevoegd worden.
104
CB: op vele aspecten van de customer journey valt voor winkelcentra nog te winnen. De online aanwezigheid, zoals informatie, inspiratie als aanbod online kan nog verbeterd worden. Ook de service richting de consument zowel tijdens het aankoopproces als achteraf (bijvoorbeeld het beloningsbeleid) is voor verbetering vatbaar. Beleving in de vorm van horeca en het prikkelen van de zintuigen kan absoluut beter. PK: Een winkelcentrum dient te beginnen met het orde brengen van de basiswaarden (fysieke aspecten). Hierna dient gekeken te worden naar de positionering in de markt. Tijdens de inspiratie- en oriëntatiefase wil je getriggerd worden als consument via welk kanaal dan ook. Om hier een vooraanstaande rol als winkelcentrum in te spelen is lastig. Veel belangrijker is zoals al eerder aangegeven om je branchering in een winkelcentrum op orde te hebben. De persoonlijke touchpoints zowel in de winkel als in het winkelcentrum kunnen ook het verschil maken in fysieke winkelcentra ten opzichte van het online verkoopkanaal. Hierin investeren in kwaliteit is uitermate belangrijk. JM: in algemene zin in beleving. Je creëert hier van alles voor wat echter een rendement van 0% kent. Hierdoor zijn de winkels echter in staat een hoger rendement te behalen. Verblijfsbeleving in het openbaar gebied is hiervoor van belang. BB: Personeel is een hele belangrijke factor, waar ook een winkelcentrum een rol in kan spelen. Bv door middel van trainingen op het gebied van wat je als winkelcentrum wil zijn. Maar ook trainingen in overleg met de retailers aanbieden, wat zorgt voor schaalvoordelen . En tegenwoordig middels elearning kan veel op een afstand plaatsvinden. De basis voor alles is uiteindelijk de klant. Door hem dingen te vragen en naar hem te luisteren moet men komen tot meer inzicht. SK: het belangrijkste is het aspect tijd, welke in winkelcentra met name door keuzestress onder druk staat. Zorg er dus voor dat de keuzestress zo veel mogelijk beperkt wordt in het winkelcentrum en help de consument hier dus bij. TW: een winkelcentrum kan in een aantal fases haar positie nog versterken. Uitgangspunt hierbij dient klanttevredenheid te zijn CG: openbaar gebied speelt een belangrijke rol binnen de customer journey. Verrassing en servicegerichtheid zijn hierbij van belang. 8. Wat is je mening ten aanzien van de volgende aanpassingen binnen de elementen van het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger en heb je mogelijk nog een andere visie op bepaalde elementen: HA: de basis start bij de aangeboden waardepropositie, als deze voldoende helder is dan volgt de rest. Van belang is hierbij de vraag te beantwoorden welke rol wil je spelen als centrum in het leven van de consument (welke behoefte(n) vul je in). Het winkelcentrum is hierbij niet de asset, maar de reden waarom de consument naar het centrum komt dient centraal te staan. Een vastgoedbelegger dient hierbij lef te hebben en geen concessies te doen, bv het stellen van de bezettingsgraad boven de gewenste waardepropositie. Van belang is dus om dit in alle geledingen door te voeren, waarbij een bottom-up benadering van belang is. Zij zijn juist degenen die dagelijks contact hebben met de consument.
105
Een vastgoedbelegger moet bewegen van de positie van landlord naar die van een businesspartner. Het moet inspelen op de veranderingen die plaatsvinden bij de consument en dus in toenemende mate andere functies gaan integreren. Nadenken over hoe je het object beter kan exploiteren, aangezien het buiten sluitingstijden van de winkels leegstaat. RvdB: op het gebied van de klantrelatie is nog veel te winnen. Denk hierbij aan het creëren van curatorschap, het kennen van de markt (aanbod en vraagzijde) en dit zo uitoefenen dat de consument vertrouwen in je krijgt dat jij het beste voor ze realiseert. Toon oprechte interesse voor je klant en geef ze herkenning, zo krijg je ambassadeurs en co-ondernemerschap zowel bij de retailer als consument. Creëer hierbij een beleving waar je zelf wilt zijn. Prikkel ondernemerschap, zowel materieel als immaterieel. Gun ze hun succes en geef ze beweeglijkheid. Structure kills entrepeneurship. Wat centraal dient te staan, is dat het aantrekkelijk is om er te zijn en niet het aanbod. Imperfectie is hierbij de nieuwe perfectie. JM: een businessmodel dient van nul af aan opnieuw opgebouwd te worden, anders heeft het geen kans van slagen en blijven oude dilemma's overeind. Van belang zijn daarnaast partnerships. Koppel de beste uit alle branches aan je. Biedt ze een speeltuin en kijk naar alternatieven, bijvoorbeeld het leasen van je inrichting in plaats van kopen. Daarnaast dien je in je klantrelatie de klant het gevoel van affordable luxury te geven. Geef ze een totale beleving en creëer een woonkamergevoel voor ze in plaats van al het openbaar gebied in te richten als verkeersruimte of wachtruimte. Dit wekt bij de consument geen kooplust op. Misschien is in basis het hebben van aparte winkels wel deels achterhaald. Door in de openbare ruimte producten te tonen en uit te laten proberen, waarna consumenten ze via internet bestellen of afhalen aan een balie. Van belang is om te weten wat de retailer nu wil en dat weet de sector volgens mij onvoldoende. PK: is het met stelling 1 - 2 - 7 eens. Stelling 3, zoals eerder al aangegeven des retailers Stelling 4, geen extra pasjes. Kijk naar de mogelijkheid om dit via de telefoon te regelen. Veel belangrijker is een vorm van gastheerschap, het gezicht van het centrum Stelling 5, omzethuur zou een eerlijke basis zijn, waarbij er een manier gevonden dient te worden die retailers stimuleert om kwaliteit te leveren. Daarnaast dient er gekeken te worden naar de waarderingsmethodiek in de vastgoedmarkt. De vastgoedmarkt heeft haar focus te veel liggen op winstmaximalisatie in plaats van -optimalisatie (Net Present Value vs marktwaarde). Indirect rendement in de vorm van waardestijgingen zorgen vaak voor een korte termijnblik. Maar hebben we het ondanks de huidige afwaarderingen het slecht gedaan als we een langere beschouwingsperiode nemen met daarin de enorme groei van vastgoedwaarden? Een belangrijke vraag hierbij is waarom een winkelcentrum gewaardeerd wordt op basis van de huidige contracten en niet op basis van de lange termijnvisie. Misschien vertegenwoordigen aflopende huurcontracten bij het nastreven van een visie juist wel een hoge waarde of heeft het hebben van lef om bepaalde keuzes te maken (bv sturen op branchering vanuit een bepaalde visie op de langere termijn en hierdoor units leeg laten staan versus het opvullen van leegstand op de korte termijn met huurders die niet binnen de branchering passen) ook een bepaalde waarde Stelling 6, de vraag naar flexibiliteit wordt alsmaar belangrijker onder retailers. Van belang is om hier ook binnen de key resources op in te spelen Stelling 8, partners zullen belangrijker worden, maar niet op alle gebieden.
106
Stelling 9, misschien dient men wel toe te gaan naar een all-in prijs, waarbij de eigenaar zelf mag bepalen waaraan het geld besteed wordt. Echter dient echter wel een bepaalde kwaliteit geleverd te worden door de eigenaar, welke vastgelegd kan worden in een prestatiecontract. BB: eens met stelling 6. De waardepropositie dient makkelijk te zijn en aan te passen bij de doelgroep en locatie. De klantrelatie opbouwen via een klantenkaart is vaak iets tijdelijks. Op de langere termijn vaak verliesgevend en bovendien kan je niet meer terug. Je moet gaan nadenken of je frequente / goede klanten niet op een andere manier kan belonen. Ten aanzien van een andere manier van afrekenen is de huurwetgeving in NL een groot probleem en staat dingen in de weg. Denken vanuit het gewenste risicoprofiel is noodzakelijk om te komen tot een mogelijk alternatief verdienmodel. Omzethuur is wel een eerlijke vorm van winst en verlies delen. Maar ook nadenken over hoe houd ik mijn winkeliers scherp. Bouw hiervoor triggers in, zoals bijvoorbeeld Schiphol retailers door experts / mysterie shoppers / consumenten laat beoordelen met een jaarlijkse prijs op een gala voor beste ondernemer. Of de consument zelf onderdeel uit kan maken van het verdienmodel is moeilijk. Kijk alleen maar naar het effect van het invoeren van betaald parkeren. Mogelijk in de toekomst en alleen als het hem een meerwaarde oplevert. Partners worden meer en meer belangrijk op meerdere aspecten. Je retailers zijn hierbij het meest belangrijk, ben eerlijk en transparant tegen ze. Kijk wel naar een andere manier van omgaan met ze en betrekken bij ze bij de ontwikkeling van de aan te bieden waardepropositie. Een goed voorbeeld waar dit toe kan leiden is de samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts bij de totstandkoming van de Senseo. SK: van belang is om drie elementen centraal te stellen in je strategie, namelijk geld, beleving en het merk. Zorg daarnaast voor een juiste mix in je aanbod. Dit is het uiteindelijke startpunt van je businessmodel. Creëer daarnaast urgentie bij je consumenten. Zorg voor continue wisselingen en tijdelijkheid (kameleon door de dag en door de tijd heen). Een consument komt niet iedere week voor hetzelfde aanbod. Risicomijdend gedrag zorgt ervoor dat alle spontaniteit verdwenen is. Bouw aan een betere relatie met de retailer. Steek daarom meer tijd en effort in de huurcontracten met ze. Deze bepalen vaak voor een groot deel de toekomstige relatie en zijn nu vaak een sta in de weg hierin. Hierin dienen bijvoorbeeld prikkels geïntroduceerd te worden, waarbij partijen hetzelfde belang dienen RD: Beleggers dienen een winkelcentrum sterker te maken met het toevoegen van merken. Masterfranchise is een mogelijkheid hiervoor, aangezien merken vaak wel naar bepaalde plekken wel, maar er zelf niet het juiste verdienmodel voor weten te vinden. Ook het mee-ondernemer door de belegger wordt voor de retailers interessant op plekken die niet rendabel zijn. Het is van belang om hiervoor een gezamenlijke trigger te vinden, waarbij de belegger risico dient te nemen om de trigger in gang te zetten. Want als de belegger niet gaat investeren, dan loopt hij sowieso risico gezien de teruggang in het functioneren van fysieke centra. Flexibiliteit toepassen in de breedste zin van het woord is van belang om de waardepropositie te bewerkstelligen. Hierbij dient gedacht te worden aan functies, openingstijden, maar ook ruimte voor partijen om middels onderhuur nieuwe concepten aan te bieden. Zij huren een grote ruimte, welke ze onderverhuren in kleine ruimtes. TW: de consument dient als basis genomen te worden en er dient een eenduidige en onderscheidende waardepropositie aangeboden te worden. Klantrelaties zijn hierbij van groot belang. Klantenkaart en gastheer-/ gastvrouw zijn oplossingen. Het verdienmodel zou het portfolio value model als uitgangspunt moeten hebben. De mix tussen inkomsten, kwaliteit en imago zijn hierbij van belang. Als meer kosten tot een significant hoger rendement leiden, dan moeten meer kosten worden gemaakt. Customer experience management maakt hier absoluut onderdeel van uit.
107
IN: het bieden van service richting de consument wordt steeds belangrijk. Het aspect tijd speelt hierbij een belangrijke rol. Hierbij moet een winkelcentrum kijken naar wie haar concurrenten zijn in de tijdbesteding van de consument. Evenementen, welke ook steeds meer een retailelement in zich hebben, zijn in toenemende mate wel in staat om de consument optimaal te voorzien in haar vrijetijdsbesteding. Wat is het nu het exacte succes hiervan. CG: gemeenten spelen als partner een belangrijke rol. Zij dienen ook een actief beleid te voeren op gemeenteniveau om gebieden op de kaart te houden. Horeca is hier een belangrijke ondersteuning bij en moet zorgen voor een toename van de gemiddelde verblijfsduur. Om te komen tot een win-winsituatie is het van belang om naar andere afspraken te gaan tussen partijen. Omzetgerelateerde huur (vaste lage huur inclusief een vast percentage van de omzet) en het sturen op andere KPI‟s kunnen middels concessie contracten goed vormgegeven worden. Het gaat hierbij om het over en weer stimulansen in te bouwen van bijvoorbeeld het toepassen van mystery guest met afspraken over de gevolgen tot het opnemen van verplichtingen inzake aanpassingen in de uitstraling van de winkel eens in de zoveel jaren. Uitgangspunt dient ten alle tijden de consument te zijn, waarbij waardering, omzet en verblijfsduur belangrijke KPI‟s zijn. Ook tussen retailers onderling dient gezamenlijkheid gecreëerd te worden en afstemming plaats te vinden. RE: Klantsegmenten: eens, maar je moet in een intensieve dialoog met je huurders (nu retailers) blijven investeren om de consumentengedrag voor dit centrum - met haar eigen op maat gemaakte waarde propositie - over tijd te blijven begrijpen en te voorspellen. 2. Waardepropositie: Eens, klinkt simpel maar elk centrum heeft haar eigen sleutel voor succes. Die ook verandert in de tijd. Denk niet dat je een centrumstrategie 1 op 1 kunt copy/pasten naar „vergelijkbare‟ centra. Wel kun je het proces om te komen tot de juiste sleutel in een beleggingsorganisatie inbedden.
108
3. Kanalen: Integratie on en offline eens, maar hoe is nog een puzzel. Het zoeken van aanknopingspunten bij de leidende retailers zal mijn eerste advies zij voor een gemiddeld centrum. Voor de beste plekken in de markt met kritische massa in m2‟s, zou je als belegger een extra on/offline laag kunnen ontwikkelen. 4. Klantrelaties: Eens, maar middelen hoe (klantenkaart etc.) variëren per waarde propositie. 5. Inkomstenstromen: Optimaal verdienmodel zal een resultaat zijn van de beschreven stappen voor het ontwikkelen van een succesvolle waarde propositie. Volledig eens dat het traditioneel ophalen van een vaste huur over is en dat er een verdienmodel zal ontstaan met verschillende componenten die het maximaliseren van het TO potentieel op dankzij de betreffende plek (dus directe sales, maar ook indirecte bestedingen bv. Online dankzij de fysieke showroom/presentatie) zal reflecteren. 6. Key resources: Eens. 7. Kernactiviteiten: Eens, de branche zal zich moeten heruitvinden. 8. Key partners: Eens. 9. Kostenstructuur: Eens dat dit bijdraagt, maar mijn eerste focus zou liggen op het vergroten van het TO potentieel. Dit gegeven dat de Cost of Sales voor een gemiddelde huurder rond de 8-10% ligt. Elke 1% plus (of min!) die je samen realiseert aan de inkomstenkant heeft >10x zoveel impact. IP: Stelling 1-2-7 eens Ten aanzien van de klantrelatie dient er continu afstemming plaats te vinden met alle partijen. Hier dient in geïnvesteerd te worden De fysieke winkel blijft absoluut nummer een, maar er worden wel keuzes gemaakt. Hierdoor zullen op bepaalde locaties in toenemende mate winkels gesloten worden. Op winkelcentrumgebied krijg je winnaars en verliezers. Je zal afhaalpunten krijgen in winkelcentra. Echter bij afhaalpunten zal je een tweedeling gaan zien in de locaties tussen convenience en recreatieve goederen. Personeel wordt in de fysieke winkel een belangrijke factor. Shopologen kunnen in het opleiden van personeel een belangrijke rol spelen. Echter zit bij retailers nog onvoldoende tussen de oren. Zij zien personeel nog te vaak als een kostenpost. In deze tijd dienen partijen sowieso naar de kosten te kijken. Besparingen hierbinnen middels bijvoorbeeld het realiseren van partnerships is een mogelijkheid.
RoD: 8.1. Van belang is om de zintuigen van de consument te prikkelen op meerdere monumenten 8.2 Het bezoekmotief dient centraal gesteld te worden, waarbij de vraag “ Waarom komt iemand naar een winkelcentrum?” beantwoord dient te worden. Voor recreatieve centra kan dat middels binden / boeien / verrassen. Continue wijzigingen dienen er plaats te vinden voor herhalingsbezoek te genereren. 8.4. Van belang is om de zintuigen van de consument te prikkelen op meerdere monumenten. Beloningsbeleid werkt hierbij niet. We hebben al te veel pasjes en waarom worden mensen die wel een pasje hebben bevooroordeeld ten opzichte van consumenten die geen pasje hebben. Een retailer dient zelf hierbij direct te handelen vanuit het service-element.
109
APPENDIX 7: INTERVIEW BANCAIRE SECTOR Geïnterviewde personen: Maarten Donkers, hoofd vastgoedmarktanalyse FGH Bank Martijn Nijland, Vice President ING Real Estate Finance De vragen 1. Deel je de mening dat het toekomstige winkelvastgoedlandschap, onder andere als gevolg van het online winkelen en de crisis, structureel verandert, waardoor de tijd van vóór de crisis niet meer terug komt met enorme huurprijsstijgingen, uitbreidingsmeters en waardestijgingen? 2. Het huidige businessmodel van een winkelvastgoedbelegger was met name gefocust op het behalen van haar financiële doelstellingen middels direct (huurverhogingen) en indirect rendement (waardestijging middels uitbreidingen) bij een gewenst risiconiveau (risico-avers: lange huurcontracten en een hoog aandeel filiaalbedrijf). De aandeelhouder en de uitbreidingswensen van filiaalbedrijven stonden hierbij centraal, waarbij de consument ondergeschikt was. Onderschrijf je dit? Door de opkomst van andere verkoopkanalen maakt het winkelcentrum tegenwoordig onderdeel uit van een waardenetwerk ipv een waardeketen en ligt de macht meer en meer bij de consument. Hierdoor is de consument niet meer genoodzaakt om in fysieke centra te komen voor het doen van aankopen. Omzetten en huurprijzen staan hierdoor onder druk. Bij meerdere stakeholders (o.a. retailers / beleggers / ontwikkelaars) in het winkelvastgoed is gevraagd welke elementen in het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger veranderd dienen te worden om nog goed functionerende winkelcentra te creëren. Wat is je mening ten aanzien van de volgende aanpassingen binnen de elementen van het businessmodel van een winkelvastgoedbelegger: - De consument dient centraal gesteld te worden in het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger in plaats van de aandeelhouder en/of retailer. Het blijven generen van footfall is namelijk ook voor de overige stakeholders (o.a. retailers (omzet) en aandeelhouders (huur / hoge bezettingsgraad)) van essentieel belang. - Winkelcentra welke in eigendom zijn bij meerdere eigenaren gaan in de toekomst de concurrentiestrijd verliezen aangezien zij niet in staat zijn om 1 gezamenlijke visie na te streven en snel te schakelen - Key resources: de belangrijkste key resources blijven de fysieke locaties. Deze dienen echter anders ingericht te gaan worden om aan te sluiten op de vraag van de consument (vast en vertrouwd aanbod vs brands vs click&collect vs tijdelijk). Dit betekent dat een winkelcentrum te maken krijgt met een mix van korte en lange huurcontracten, vaste huurprijzen en omzetgerelateerde huurprijzen etc. - Winstmaximalisatie (langere termijn) dient centraal te staan en niet winstoptimalisatie (korte termijn). Dit betekent dat een belegger ook de keuze dient te maken om iets langer leeg te laten staan (en niet te kiezen voor een huurder die niet past binnen de visie) of te verhuren tegen een lagere huurprijs (en niet te kiezen voor een huurder die meer betaald maar niet past binnen de visie). Taxaties op basis van de huidige voorschriften zorgen er echter voor dat er te snel voor winstoptimalisatie wordt gekozen - Winkelvastgoed is niet het enige kanaal waar een winkelcentrum actief moet zijn, aangezien een consument niet denkt in kanalen dient een winkelcentrum 24/7 open te zijn. Online en offline dienen hierdoor volledig met elkaar geïntegreerd te zijn. Online bestelde artikelen
110
-
-
-
dienen offline afgehaald te kunnen worden, maar offline dient de consument ook de mogelijkheid te hebben online in de winkel te bestellen. Het verdienmodel moet ook gericht zijn op het leveren van kwaliteit. Dit betekent dat: • Consumenten die lang verblijven en veel besteden hiervoor beloond moeten worden (korting op parkeren); • Retailers die hoog scoren op klanttevredenheid hiervoor beloond dienen te worden ten opzichte van retailers die een lage score hebben op het gebied van klanttevredenheid. Aspecten als een basishuur, een omzetcomponent, percentage van de online omzet welke via het internet loopt en Net Promotor Score (een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten) zouden onderdeel uit moeten maken van de bepaling van de huursom van de retailer. Twee mogelijke nieuwe vormen van inkomsten voor een belegger zouden kunnen gelegen zijn in: • Partners (kennis / producten / evenementen) • Consumenten (zijn bereid te betalen voor bepaalde services) Key partners: partners zullen in de toekomst steeds belangrijker worden aangezien een winkelvastgoedbelegger niet alle disciplines intern in huis kan hebben. Zo lang er echter geen sprake is van een gezamenlijk doel en commitment (nu vaak wantrouwen en tegengestelde belangen) zal er van een nieuw businessmodel geen sprake zijn. Het werkt alleen als eerst samen de taart vergroot wordt en daarna pas gedeeld. Kostenstructuur: zowel voor de belegger als voor de retailer is het van belang om de kostenstructuur van winkelcentra te verminderen. Het terugbrengen van service- en onderhoudskosten is hierbij van belang. Mogelijkheden hiervoor zijn: • Toevoegen duurzaamheid zorgt voor besparing in energiekosten; • Winkelcentra (en dan met name de inrichting van het openbaar gebied) worden vaak voor de eeuwigheid neergezet. Flexibiliteit en decorbouw zijn essentieel bij eventuele herontwikkelingen • Het toevoegen van meerdere key partners welke mee investeren in ruil voor oa free publicity is van belang
De belangrijkste vraag is uiteindelijk op basis van bovenstaande mogelijke aanpassingen in het businessmodel hoe de bancaire sector aankijkt tegen het eventueel investeren in partijen en winkelcentra die hun businessmodel meer in lijn brengen met de ondernemers in hun centra. Graag je visie hierop. Maarten Donkers, FGH Bank Banken zijn als investeerder het verlengstuk van een belegger. De bank is hierbij op zoek naar zekerheden, anders volgen er opslagen binnen de lening. Hiervan is sprake bij exploitatievastgoed. Bijvoorbeeld hotelvastgoed wordt door een bank vaak alleen gefinancierd als er sprake is van een managementcontract. Als winkelcentra de richting van exploitatievastgoed op bewegen, zal dat dus ook gevolgen hebben voor de opslagen. De kwaliteit van de belegger weegt hierbij nu al zwaar mee. Dit in combinatie met de wijzigende loan-to-value verhoudingen op de markt zal gevolgen hebben. Dat er gekeken wordt naar het businessmodel van winkelcentra in deze tijd is logisch. De markt is aan het veranderen, deels structureel en deels als gevolg van de crisis en dus tijdelijk. Winkelcentra hebben echter wel degelijk bestaansrecht in de toekomst. Goede centra in grote (binnen)steden blijven het altijd goed doen. De retailer moet hierbij de consument behagen en de
111
winkelvastgoedbelegger moet de retailer faciliteren en stimuleren hierbij. Aspecten die niet op individueel niveau gedragen kunnen worden, zal een winkelvastgoedbelegger centraal dienen aan te bieden. Toegevoegde waarde bieden aan de consument is van belang, gezien de verzadiging en transparantie van de markt. Waardebepaling van winkelcentrum zal anders dienen te worden. Er wordt nu te vaak gekeken naar het behalen van winst op de korte termijn, terwijl stabiliteit op de langere termijn van belang is. Fiscaal zullen er dan veranderingen dienen plaats te vinden. In plaats van dat vastgoed altijd meer waard dient te worden, dient er mogelijk sprake te zijn van afschrijvingsmogelijkheden. Direct rendement zou dan maatgevend moeten worden in plaats van indirect. Martijn Nijland, ING Real Estate Finance De winkelvastgoedmarkt is structureel aan het veranderen. Transformaties als van lokaal naar gecentreerd aanbod en van 8-6 (uren-dagen) naar 24-7 hebben ook „structurele‟ veranderingen ten gevolg gebracht. Uiteindelijk is retail toch weer een tijdsbesteding, waardoor er deels dus geen structurele verandering plaatsvindt. Het genereren van footfall is essentieel. In hoeverre dat een verantwoordelijkheid is van belegger of retailer is de vraag. Indien winkelvastgoedbeleggers hun businessmodel meer in lijn brengen met de ondernemers in hun centrum zal dit in mijn optiek niet wezenlijke invloed hebben op de korte termijn. Locatie is key, performance is second. Het zal echter lastig identificeerbaar zijn in hoeverre het afstemmen van het businessmodel bijdraagt aan performance. In elk geval op de korte termijn niet. Mocht deze bijdrage echter substantieel en aantoonbaar zijn, dan zal dat verschil uitmaken (met name in allocatie). Eens met het feit dat fysieke centra anders ingericht dienen te gaan worden om aan te sluiten op de vraag van de consument (vast en vertrouwd aanbod vs brands vs click&collect vs tijdelijk). Dit betekent dat een winkelcentrum te maken krijgt met een mix van korte en lange huurcontracten, vaste huurprijzen en omzetgerelateerde huurprijzen etc. Flexibiliteit en tailor maid oplossingen zijn hierbij van belang. Aspecten als klanttevredenheid zijn mogelijke onderdelen van nieuwe huurcontracten. Winstmaximalisatie dient in principe altijd centraal te staan. Opportunisme in de vorm van winstoptimalisatie is altijd een verkeerde strategie. Wel is het zo dat een tijd als de huidige tijd vraagt om een andere aanpak. Waar het gaat om gelimiteerd exposure (bv van banken, maar ook van beleggers) is het aantonen van korte termijn mogelijk helaas van groter belang dan anders.
112
APPENDIX 8: LITERATUURLIJST Boeken Bakker, B.M. (2011). De zelfstandige ondernemer in binnenstedelijke planmatige winkelcentra: Een lust of een last? Scriptie MSRE: Amsterdam School of Real Estate Blauw Research (2012). Thuiswinkel Markt Monitor 2012-1. Rotterdam: Blauw Research Boswijk, A., E.Peelen en S.Olthof (2011). Economie van Experiences. Amsterdam: Pearson Education British Council of Shopping Centres (2011). Shopping Centre asset pricing guide. Londen: British Council of Shopping Centres Buvelot, S. (2007). Omzethuur en de waarde van winkelcentra. Scriptie MSRE: Amsterdam School of Real Estate Chan Kim, W., R. Mauborgne (2005). De Blauwe oceaan: Creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten. Harvard Business School Publishing CBRE (2012). The role of real estate in the multichannel world. Londen: EMEA Research and Consulting CBRE (2013). How we shop - inside the minds of Europe‟s consumers. Londen: EMEA Research and Consulting Collins, J., J. Porras (1994). Built to Last. New York: Harper Business Cushman & Wakefield (2013). Global perspective on retail: online retailing. Londen: Cushman & Wakefield Gehner, E. (2011). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Sun Gianotten, H.J., J.Haringsma (2006). De veranderende stad: pijlers van retaildynamiek: op weg naar 2020. Utrecht: Nederlandse Raad van Winkelcentra Gool, P. van, P.Jager, R.M.Weisz (2001). Onroerend goed als belegging. Houten: Noordhoff Uitgevers Groningen Hammerson (2013). The reshaping of retail. Londen: Hammerson Hoofdbedrijfschap Detailhandel (2007). 2020, vier scenario‟s voor de toekomst van de detailhandel. Den Haag: HBD Hoofdbedrijfschap Detailhandel (2011). Het nieuwe winkelen. Den Haag: Hoofdbedrijfschap Detailhandel
113
Houtgraaf, D., M.Bekkers (2010). Businessmodellen: Focus en samenhang in organisaties. Culemborg: van Duuren Management Houtgraaf, D., M.Bekkers (2013). Klantgestuurde businessmodellen: innoveren tot in het hart van je organisatie. Culemborg: van Duuren Management Jones Lang LaSalle (2010). Retailmarktspecial: Revolutie in Retailland. Amsterdam: Jones Lang Lasalle Jonker, J., M.Tap en T. van Straaten (2012). Nieuwe Business Modellen: een exploratief onderzoek naar veranderende transacties die meervoudige waarde creëren. Nijmegen: Radboud University Nijmegen Kaplan, R.S., D.P. Norton (2004). Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press Keeris, W.G. (2001). Vastgoedbeheer lexicon : begrippen, omschrijving, toelichting. Groningen: Wolters-Noordhoff Kemperman, J., J.Geelhoed en J. op ‟t Hoog (2013). Briljante businessmodellen: een bijzondere benadering voor betere business. Den Haag: Sdu Uitgevers bv Kwakman, F., R.Smeulders (2013). Groot Innovatie Modellenboek. Culemborg: Van Duuren Management Lachman, M.L, D.L. Brett (2013). Generation Y: Shopping and Entertainment in the Digital Age. Washington DC: Urban Land Institute Lier, H ., R.Heijblom en A.Waijers (2009). Van Experience naar Challenge Economy. Houten: Noordhoff Uitgevers Groningen Locatus (2013). Monitor Leegstand. Woerden: Locatus Mandour, Y., K.Brees, R.Wenting (2012). Groeimodellen. Creëer nieuwe business. Culemborg: Van Duuren Management Mierlo, Y. van (2010). Ontwikkelaar nieuwe stijl. Toekomstige succesvolle strategieën en businessmodellen voor ontwikkelaars. Scriptie MRE: Amsterdam School of Real Estate Molenaar, C. (2011). Het einde van winkel? De strijd om de klant. Den Haag: Sdu Uitgevers bv Molenaar, C. (2013). Red de winkel! Zo kan het niet langer. Den Haag: Sdu Uitgevers bv Nederlandse Raad van Winkelcentra (2011). De toekomst van winkelen: drie scenario‟s voor 2025. Utrecht: Nederlandse Raad van Winkelcentra Nozeman, E., W. van der Post, M.Langendoen (2012). Het Nederlandse winkellandschap in transitie. Den Haag: Sdu Uitgevers bv Osterwalder, A., Y.Pigneur (2009). Business Model Generation. Deventer: Kluwer
114
Peek, G.J., Y. van Remmen (2012). Investeren in gebiedsontwikkeling nieuwe stijl; Handreikingen voor samenwerking en verdienmodellen. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Peters, T.J., R.H. Waterman Jr (1982). In Search of Excellence: Lessons from America‟s Best-Run Companies. New York: Warner Books Pine, B.J., J.H. Gilmore (2000). De beleveniseconomie: werk is theater en elke onderneming creëert zijn eigen podium. Schoonhoven: Academic Service Portas, M. (2011). The Portas Review: an independent review into the future of our high streets. Londen: Department for Business, Innovations and Skills PwC (2012). Selling to the multi-channel consumer: strategic and operational challenges for nultichannel retailers. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam PwC (2013). Demystifiying the online shopper: 10 myths of multichannel retailing. Amsterdam: PwC Quix, F.W.J., R.van der Kind (2012). Retailmarketing. Houten: Noordhoff Uitgevers Groningen Rabobank (2013). Retailing beyond borders: the 3D cooperation model. Utrecht: Rabobank Schouten, M.J.M. (2013). Een verdienmodel is nog geen businessmodel. Scriptie MSRE: Amsterdam School of Real Estate Sisodia, R.S., D.Wolfe en J.Sheth (2007). Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. Philadelphia: Wharton School Publishing Soest, M.A. van (2011). Koersen op de Blauwe Oceaan: naar een nieuw businessmodel voor de onafhankelijke projectontwikkelaar van kantoren. Scriptie MRE: Amsterdam School of Real Estate Sybertsma, F.G. (2011). Omzethuur als managementtool. Scriptie MRE: Amsterdam School of Real Estate Tongeren, M. van (2013). One to One: the essence of retail branding and design. Amsterdam: BIS Publishers Treacey, M., F. Wiersema (1995). De discipline van marktleiders: Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt. Schiedam: Scriptum Veldman, H., J. van der Velden (2011). Succesvolle Bedrijven: hoe ondernemingen balanceren met hun strategie. Houten: Noordhoff Uitgevers Groningen Vink, A.J. (2012). Van belevingswaarde naar beleggingswaarde. Scriptie MRE: Amsterdam School of Real Estate Vosters, C. (2008). Wat wil de nieuwe consument? Nijmegen: Radboud University Nijmegen Weltevreden, J., E. de Berg, H. Boels, R. de Boer, T. Adelaar, A. Krawczyk (2011). Social Media in de Detailhandel; Een onderzoek naar het gebruik van social media sites door (web)winkels en consumenten in Nederland. Amsterdam: Centre for Applied Research on Economics & Management, Economie en Management / HES, Hogeschool van Amsterdam.
115
Artikelen Amit, R., C. Zott (2012). Creating Value Through Business Model Innovation. Sloan Management Review, volume 55, 41-49 Casadesus-Masanell, R., F. Zhu (2013). Business Model Innovation and competitive imitation: the case of sponsor-based business models. Strategic Management Journal, volume 34, 464-482 Lowry, J.R. (1997). The Life Cycle of Shopping Centers. Business Horizons, January-February 1997, pp 77-86 Norton, D.W., J. Pine (2013).Using the customer journey to road test and refine the business model. Strategy & Leadership, volume 41, 12-17 Waal, A. de, R. Goedegebuure, E.Hinfelaar (2013). High-Performance Partnerships‟: de succesfactoren. Holland Management Review nummer 150 juli-augustus 2013, pg 49 -54 Presentaties Burg, W. van der (The Bridge business innovators) (30 juli 2012). Nieuwe verdienmodellen. Ibrahim, I. (Portland) (14 november 2011). The point of business is not really making money. Struijk, D. (Senseworld) (augustus 2013). Inspiratie presentatie Corio Nederland Websites Abacus (2013). Omnichannel platform Enactor (http://www.abacus.nl/oplossingen/omnichannelenactor/), 25 augustus 2013 Slideshare (2011). E-retail Coolblue (http://www.slideshare.net/Emerce/eretail-2011-pieter-zwartcoolblue), 1 september 2013 Slideshare (2012). Businessmodel – Airbnb (http://www.slideshare.net/ThiagoPaiva/airbnb-12210879), 1 september 2013 Twinkle (2010). Coolblue terecht winaar Webwinkel Award (http://www.twinklemagazine.nl/weblog/2010/03/coolblue-terechte-winnaar/), 1 september 2013 Twinkle (2012). Fysieke retail staat voor Houdini act. (http://twinklemagazine.nl/achtergronden/2012/10/fysieke-retail-staat-voor-houdini-act/Oratie-LaurensSloot-Retail-in-Transitie.pdf), 25 augustus 2013 Twinkle (2013). Multichannel, cross-channel of omnichannel? (http://www.twinklemagazine.nl/achtergronden/2013/03/multichannel-cross-channel-ofomnichannel/index.xml), 25 augustus 2013. Wikipedia (2013). Empirische cyclus (http://nl.wikipedia.org/wiki/Empirische_cyclus), 29 september 2013
116
KLANTWAARDE CENTRAAL IN BUSINESSMODEL WINKELVASTGOEDBELEGGER Onderzoek naar een businessmodel met klantwaarde als uitgangspunt voor een belegger in winkelvastgoed
117
