Een verdienmodel is nog geen businessmodel Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling
Een verdienmodel is nog geen businessmodel Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling
. Op de voorkant van dit rapport is een screenschot weergegeven van Simcity. Simcity is een game die draait om het realiseren van een succesvolle stad. Niet zozeer het financiële gewin staat voorop maar de waardecreatie voor de inwoners, de Sims.
April 2013 Eindscriptie MSRE Amsterdam School of Real Estate Auteur: ing. Martijn Schouten Begeleider: Gert-Joost Peek PhD MSc MRICS 2e beoordelaar: drs. Wim van der Post
iii
Voorwoord Als ik dit schrijf is de eindstreep inzicht. Na drie en een half jaar studie, waarvan twee en een half effectieve studie tijd is dit het laatste onderdeel van de mijn studie MSRE. Het deel waar ik bij aanvang als een berg tegenop zag. Ik ben trots dat het doel is bereikt, de route daar naar toe was op sommige momenten zwaar maar op veel momenten toch ook wel heel leuk, zoals ook de hele studie heel leuk was. Na vier jaar werkervaring vond ik het toch ook wel weer heel leuk om in de college bankjes te zitten. In de afgelopen periode heb ik heel veel geleerd, veel nieuwe inzichten gekregen en veel inspiratie opgedaan. Enerzijds vanuit de colleges maar ook zeker van mijn studie genoten. Nu mijn scriptie is afgerond is dit ook het, ‘deze scriptie is mede mogelijk gemaakt door’ moment. Allereerst natuurlijk mijn werkgever Procap die het allemaal voor mij mogelijk heeft gemaakt. Helma, Theo, Marieke en alle andere collega’s, dank voor de hulp, interesse en steun de afgelopen periode. En in het bijzonder wil ik Iris en Valeska bedanken voor jullie steun en bijdrage aan mijn scriptie, zonder jullie had ik het niet gered. Laten we zeggen dat we het ‘Bijenkorf moment ’niet meer zullen vergeten. Naast de hulp vanuit Procap wil ik graag de mensen die tijd hebben vrijgemaakt voor de interviews en de expertmeeting bedanken. Ik heb de interviews, en met name de expertmeeting als heel leuk en inspirerend ervaren. Gert-Joost bedankt voor de begeleiding van de afgelopen periode, je hebt me geholpen om de richting te bepalen en deze vast te houden. Maar de meeste dank gaat natuurlijk uit naar mijn eigen Iris. Ik wil je heel erg bedanken dat je me hebt gemotiveerd om dit te gaan doen. Dat je me de tijd en ruimte heb gegeven die ik nodig had om deze studie toch echt af te kunnen gaan ronden. Ik heb het niet op deze manier tegen je gezegd maar zonder jou had ik het echt niet gered. Na deze laatste zinnen die ik op papier zet en is het tijd om samen weer leuke dingen te gaan doen.
Amsterdam, 1 april 2013 Martijn Schouten
iv
v
Samenvatting Aanleiding “Het businessmodel van de Nederlandse ruimtelijke ordening, gebaseerd op onbeperkt krediet, goedkope grond en schaarste is uitgewerkt”. Het was Lenny Vulperhorst die tijdens een college van de module Projectontwikkeling deze opmerking maakte en daarmee bij mij de nieuwsgierigheid naar het businessmodel heeft gewekt. Hoe ziet het businessmodel van ruimtelijke ordening er dan uit? Wat is de oorzaak waarom dit niet meer werkt en wat moet je doen om het wel weer te laten werken? Doelstelling en onderzoeksvraag De doelstelling van dit onderzoek is om de elementen te benoemen van een businessmodel die richting geven aan en handvatten bieden voor een andere manier van werken en organiseren van vastgoed- en gebiedsontwikkelingsopgaven. Om dit doel te realiseren is voor dit onderzoek de volgende centrale vraag geformuleerd: Hoe zou een nieuw businessmodel voor (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit kunnen zien? Businessmodel De term businessmodel is in de jaren negentig opgekomen tegelijkertijd met de groei van de interneteconomie. In deze periode is er door verschillende onderzoekers geschreven over het businessmodel concept. Osterwalder heeft op basis van de verschillende onderzoeken de volgende definitie geformuleerd voor de term businessmodel: Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te genereren. Omdat deze definitie van Osterwalder de verschillende invalshoeken samenbrengt wordt deze definitie voor dit onderzoek gehanteerd. Een belangrijke waarneming is dat een businessmodel een omschrijving geeft van een onderneming. Om een businessmodel voor gebiedsontwikkeling te kunnen omschrijven moet een gebiedsontwikkeling dus worden gezien als een onderneming. Naast de definitie heeft Osterwalder samen met Pigneur uit de bestaande literatuur vier onderdelen van een businessmodel benoemd en die onderverdeeld in negen ‘bouwstenen’ waarmee een businessmodel kan worden omschreven. Zij hebben de volgende negen bouwstenen benoemd: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Netwerkpartners Kernactiviteiten Middelen Waardepropositie Klantrelatie Kanalen Klantsegmenten Kostenstructuur Inkomstenstromen
vi
Gebiedsontwikkeling Gebiedsontwikkeling komt voort uit de ontwikkelingen in de ruimtelijke ordening die zich hebben voor gedaan sinds de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog. De ruimtelijke ordening is in de loop van de tijd een op aanbod gestuurd systeem geworden dat sterk door de overheid wordt gestuurd door middel van publiekrechtelijke regelgeving. De term gebiedsontwikkeling is voor het eerst gebruikt tijdens de periode van ontwikkelingsplanologie halverwege de jaren tweeduizend. Gebiedsontwikkeling gaat over de ontwikkeling van een gebied waarbij in veel gevallen publieke en private partijen met elkaar samenwerken. Uitgangspunt is dat de samenwerking tussen de publieke en private partijen complementair is, dit wil zeggen dat beide partijen doen waar ze goed in zijn zodat de risico’s het beste onder controle gehouden kunnen worden. Gebiedsontwikkeling is erop gericht om een (sluitende) business case tot stand te brengen. Deze business case omvat afspraken tussen de verschillende partijen over de invulling van het gebied, financiële exploitatie en samenwerking tussen de partijen gedurende de ontwikkeling (Van der Cammen, 2006). Gebiedsontwikkeling is gericht op twee transactiemomenten. De transactie tussen de grondexploitant en projectontwikkelaar en de transactie tussen projectontwikkelaar en belegger. De (financiële) waarde die zich aan het einde van de keten bevindt, wordt naar voren gehaald om deze te gelde te maken. In de loop van de tijd is gebiedsontwikkeling steeds meer gaan draaien om de winsten die door de grondexploitant en de opstalontwikkelaar konden worden gerealiseerd op de transactie momenten. Sinds het uitbreken van de crisis in 2008 wordt er een onderscheid gemaakt tussen gebiedsontwikkeling 1.0 (voor de crisis) en termen als gebiedsontwikkeling 2.0/3.0, duurzame gebiedsontwikkeling en organische ontwikkeling (na de crisis). Bij gebiedsontwikkeling 2.0 wordt er in tegenstelling tot gebiedsontwikkeling 1.0 uitgegaan van organische en kleinschaligere ontwikkelingen. Een ander belangrijk element is dat (eind)gebruikers meer centraal worden gesteld. Gebiedsontwikkeling als businessmodel In dit onderzoek is ervoor gekozen om niet vanuit het perspectief van een actor te kijken maar om juist het gebied centraal te stellen. Door een centraal businessmodel voor het gebied te identificeren waar de verschillende actoren (of netwerk partners) hun eigen businessmodel (als leverancier of netwerkpartner) op af kunnen stemmen ontstaat er wellicht voor alle actoren een meerwaarde. Het systeem van gebiedsontwikkeling werkt als een keten met een duidelijk begin en einde. Deze keten is opgebouwd uit drie (of vier) op elkaar volgende fasen. Iedere fase in gebiedsontwikkeling kan als een businessmodel op zichzelf worden gezien waarbij het systeem vooral is gericht op de (financiële) waarde die de eindgebruiker (klant) creëert voor de ‘businessmodellen’ van de actoren eerder in de keten. Verschuiving van gebiedsontwikkeling 1.0 naar gebiedsontwikkeling 2.0 Hoewel er wel degelijk verschuivingen plaatsvinden van gebiedsontwikkeling naar gebiedsontwikkeling 2.0 blijken de verschuiving vanuit het businessmodelperspectief gering te zijn. De verschuiven vinden vooral plaats in de bouwstenen netwerkpartners, kernactiviteiten, middelen en kosten en inkomsten. Dat ze in het businessmodel niet naar voren komen als verschuivingen komt vooral doordat de activiteiten zelf niet, maar de invulling ervan, anders zijn. vii
Een duidelijke verandering vindt plaats in de bouwsteen ‘middelen’. Dit heeft vooral te maken met het voor een groot deel wegvallen van de financiering als middel voor gebiedsontwikkeling. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat de verschuivingen er vooral op zijn gericht om risico’s te beperken en vooral gericht op het optimaliseren van het verdienmodel van gebiedsontwikkeling. Nieuw businessmodel voor gebiedsontwikkeling Bij het formuleren van het toekomstige businessmodel voor gebiedsontwikkeling ben ik uitgegaan van de waardepropositie van het gebied voor de gebruiker, in plaats van het bestaande businessmodel. In figuur 0.1 is het toekomstige businessmodel weergegeven.
Figuur 0.1: toekomstig businessmodel gebiedsontwikkeling
Bron: naar Osterwalder 2010 (bewerkt)
Dat wat een stedelijk gebied aan een gebruiker biedt (of: het product of dienst die stedelijke gebied aan een gebruiker levert) bestaat uit meerdere onderdelen. Een waardepropositie voorziet in een bepaalde behoefte van de klant. In het geval van een stedelijke gebied kan de klant worden geïdentificeerd als de gebruiker van het gebied. De gebruiker is in dit geval dan de eigenaar, bewoner/gebruiker, huurder of iemand die om andere reden gebruik maakt van het gebied. Een plek om te wonen of een buitenruimte die aan de wensen voldoet of voldoende voorzieningen in het gebied kunnen onderdeel uitmaken van een waardepropositie. Maar ook de voorzieningen in de woningen zoals gas, water en licht kunnen gezien worden als waardeproposties, ze voorzien namelijk in een behoefte van de gebruiker.
viii
ix
Inhoud 1
2
3
4
5
6
Inleiding ..................................................................................................................................... 1 1.1
Aanleiding .......................................................................................................................... 2
1.2
Probleemstelling................................................................................................................. 2
1.3
Doelstelling ........................................................................................................................ 3
1.4
Vraagstelling....................................................................................................................... 3
1.5
Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie ............................................................. 4
1.6
Onderzoeksmethode .......................................................................................................... 4
1.7
Leeswijzer .......................................................................................................................... 6
Businessmodel............................................................................................................................ 8 2.1
Wat is een businessmodel / definitie ................................................................................... 8
2.2
Bouwstenen van het businessmodel.................................................................................. 10
2.3
Resumé ............................................................................................................................ 13
Stedelijke gebiedsontwikkeling ................................................................................................. 16 3.1
Historische context van (stedelijke) gebiedsontwikkeling ................................................... 16
3.2
Gebiedsontwikkeling ........................................................................................................ 19
3.3
Van gebiedsontwikkeling naar …? ..................................................................................... 25
3.4
Resume ............................................................................................................................ 27
Stedelijke gebiedsontwikkeling als businessmodel ..................................................................... 30 4.1
Gebiedsontwikkeling als businessmodel? .......................................................................... 30
4.2
Gebiedsontwikkeling 2.0 als businessmodel ...................................................................... 32
4.3
De huidige praktijk van gebiedsontwikkeling ..................................................................... 33
4.4
Naar een nieuw businessmodel voor gebiedsontwikkeling ................................................. 38
4.5
Resume ............................................................................................................................ 39
Toetsing aan de praktijk: expertmeeting ................................................................................... 42 5.1
Succesfactoren en kansen voor gebiedsontwikkeling ......................................................... 42
5.2
Het huidige en toekomstig businessmodel volgens de deelnemers ..................................... 42
5.3
Resume ............................................................................................................................ 43
Conclusie, reflectie en aanbevelingen ........................................................................................ 46 6.1
Conclusies ........................................................................................................................ 46
6.2
Reflectie ........................................................................................................................... 48
6.3
Aanbevelingen.................................................................................................................. 49
Bijlagen ........................................................................................................................................... 52
x
1
1 Inleiding 1.1 Aanleiding Sinds de zomer van 2007 zit de wereld in een andere realiteit. De gevolgen van de voortdurende financiële crisis zijn groot; in veel sectoren moet worden gesaneerd en groeit het besef dat het anders moet. Ook voor vastgoed- en (stedelijke)gebiedsontwikkeling heeft de financiële crisis grote gevolgen. De leegstand in de kantorenmarkt is enorm en neemt nog steeds toe, beleggers hebben al fors moeten afwaarderen op hun portefeuille en het einde van de crisis en het afwaarderen lijkt nog niet in zicht. Ook projectontwikkelaars hebben grote verliezen moeten nemen op lopende projecten en hun grondposities. Naast de private partijen hebben de overheidspartijen ook grote tegenslagen te verwerken. Veel gemeentelijke grondexploitaties laten een verlieslatend resultaat zien en ook gemeenten hebben fors moeten afboeken op de grondportefeuille (Deloitte, 2010/2011/2012). “Het businessmodel van de Nederlandse ruimtelijke ordening, gebaseerd op onbeperkt krediet, goedkope grond en schaarste is uitgewerkt”. Het was Lenny Vulperhorst die tijdens een college van de module Projectontwikkeling deze opmerking maakte en daarmee bij mij de nieuwsgierigheid naar het businessmodel heeft gewekt. Hoe ziet het businessmodel van ruimtelijke ordening er dan uit? Wat is de oorzaak waarom dit niet meer werkt en wat moet je doen om het wel weer te laten werken? Deze vragen vormen voor mij de basis voor de keuze om in mijn scriptie onderzoek te doen naar ‘het’ businessmodel van gebiedsontwikkeling. Na een jarenlange groei stagneert de markt van vastgoed- en gebiedsontwikkeling. Veel partijen verwijzen naar de crisis als de grote oorzaak voor de hierboven genoemde problemen, maar dat is gezien de problemen die spelen, vermoedelijk te eenvoudig gesteld. De meer structurele problemen op de vastgoedmarkt lijken hiermee te worden ontkend. Terugkijkend naar de afgelopen decennia kan worden gesteld dat er met een sterk geloof in de ‘nieuwe economie’- het vertrouwen van oneindige groei met een overvloed aan middelen, hoge ambities en over optimisme luchtkastelen zijn gecreëerd (Jansen-Jansen, 2010). Het leeglopen van deze luchtkastelen zorgt ervoor dat er moet worden gezocht naar nieuwe manieren om de stedelijke ontwikkeling vorm te geven. De veranderende economische omstandigheden zorgen voor een ander kader waarbinnen stedelijke gebiedsontwikkelingen plaatsvinden. Dat de omstandigheden van voor de crisis niet meer terug komen, daarover is iedereen in de markt het wel eens. Alle actoren in de sector zijn hierdoor gedwongen zich te oriënteren op een andere manier van werken en het anders organiseren van stedelijke ontwikkeling. De verschillende spelers op de markt zijn op zoek naar nieuwe manieren en modellen om de vastgoed en (stedelijke) gebiedsontwikkeling vorm te geven en eraan te kunnen verdienen. Deze zoektocht vormt de directe aanleiding van dit onderzoek en van het schrijven van deze scriptie.
1.2 Probleemstelling In de vastgoedlezing van 2009, ‘Blindeman of coproducent’, gaat Vulperhorst in op businessmodellen van vastgoed- en stedelijke ontwikkeling. Hij geeft aan dat het ‘oude’ businessmodel gebaseerd op het gemakkelijk verkrijgen van grond, financiering en het gebruik maken van netwerken, niet meer werkt. Sinds het uitbreken van de financiële crisis in 2008 is het 2
krijgen van krediet een stuk lastiger geworden. Naast de problemen met de financiering voor nieuwe projecten is ook het organisatiemodel niet langer houdbaar (Van Dijken 2011, Van der Krabben 2011). Sinds de wederopbouw is er sprake geweest van een constante vraag naar woningen en anders vastgoed en daardoor van een constante groei van het aanbod. Deze enorme vraag en constante groei heeft ervoor gezorgd dat het huidige model van de ruimtelijke ordening en gebiedsontwikkeling uitgaat van een aanbod-gestuurde markt (Van der krabben 2011). Nu de aanbod-gestuurde markt de laatste jaren gedraaid is naar een vraag-gestuurde markt, blijkt dat het bestaande ‘businessmodel van gebiedsontwikkeling deze verandering niet op kan vangen.( Van der Krabben 2011, Vulperhorst 2009 e.a.). Naar aanleiding van het bovenstaande kader heb ik de volgende probleemstelling geformuleerd: Het ‘oude’ businessmodel van gebiedsontwikkeling dat uitgaat van groei, constante vraag en aanbod gestuurd is werkt niet meer.
1.3 Doelstelling De huidige praktijk van vastgoed- en gebiedsontwikkeling is zeer complex. Er zijn veel verschillende soorten opgaven waardoor een blauwdruk van hét businessmodel niet reëel is en naar mijn idee ook niet wenselijk. Met dit onderzoek wil ik handvatten bieden voor andere manieren van denken en werken in vastgoed- en gebiedsontwikkeling. De doelstelling van het onderzoek luidt dan ook: Het benoemen van de elementen van een businessmodel die richting geven aan en handvatten bieden voor een andere manier van werken en organiseren van vastgoed- en gebiedsontwikkelingsopgaven.
1.4 Vraagstelling In dit onderzoek staat de volgende vraag centraal: Hoe zou een nieuw businessmodel voor (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit kunnen zien? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden heb ik de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Hoe kan een businessmodel worden omschreven? 2. Wat zijn de kenmerken van (stedelijke) gebiedsontwikkeling? 3. Hoe ziet het huidige businessmodel van (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit? • Wat zijn de specifieke kenmerken? • Wat zijn de succes- en faalfactoren van het huidige businessmodel? 4. Welke stappen moeten worden gezet om te komen tot een nieuw businessmodel?
3
1.5 Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie De twee onderzoekdomeinen die de basis vormen voor dit onderzoek zijn stedelijke gebiedsontwikkeling en business management. Het vakgebied van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling is nog betrekkelijk jong en bevind zich op dit moment in een overgangsfase. De laatste jaren wordt in toenemende mate onderzoek gedaan naar het vakgebied en naar de veranderingen die daarin plaatsvinden. Deze scriptie draagt bij aan het onderzoek naar de transitie van gebiedsontwikkeling. Het domein van business management zal worden gebruikt om structuur aan te brengen en duidelijkheid te bieden over de manier waarop een businessmodel van (stedelijke) gebiedsontwikkeling kan worden vormgegeven. Het vakgebied van vastgoed- en gebiedsontwikkeling is de afgelopen jaren, sinds het uitbreken van de financiële crisis, steeds vaker (negatief) in het nieuws. Hierdoor is het vakgebied steeds meer een onderdeel geworden van het publieke debat. Met dit onderzoek lever ik een bijdrage aan het debat over de toekomst van vastgoed- en gebiedsontwikkeling en wil ik handvatten bieden voor andere manieren van denken en werken.
1.6 Onderzoeksmethode Het doel van dit onderzoek is om te komen tot handvatten voor een nieuw businessmodel voor (stedelijke) gebiedsontwikkeling. Dit betekent dat dit onderzoek een kwalitatief karakter heeft. Het type onderzoek dat wordt gehanteerd is beschrijvend en explorerend (figuur 1: A). Een beschrijvend onderzoek inventariseert karakteristieken van onderzoekseenheden. Dit type onderzoek wordt gebruikt om zowel het businessmodel als (stedelijke) gebiedsontwikkeling te beschrijven. Bij een explorerend onderzoek is er vooraf geen theorie of een geformuleerde hypothese voorhanden. Het onderzoek is juist bedoeld om te komen tot een hypothese (figuur 1: B/C). Het doel van een explorerend onderzoek is om systematisch een theorie te ontwikkelen (Baarda, De Goede en Theunissen 2005). In dit geval gaat het om het ontwikkelen van een nieuw businessmodel (hypothese). Het opgestelde model, de hypothese, kan niet worden getoetst aan de empirie omdat die niet voor handen is. Ik heb ervoor gekozen om het geformuleerde businessmodel te toetsen met behulp van een expertmeeting (figuur 1: D). De expertmeeting is vormgegeven als workshop waarbij aan de deelnemers is gevraagd om met behulp van het businessmodelcanvas van Osterwalder (zie hiervoor hoofdstuk 2) het businessmodel van vroeger, nu en de toekomst te beschrijven. De door de twee groepen geformuleerde businessmodellen zijn daarna met de gehele groep besproken. Vervolgens heb ik het door mij opgestelde model getoetst aan het model uit de expertmeeting. Als laatste zijn de resultaten uit de expertmeeting verwerkt waarna de conclusies zijn geformuleerd (figuur 1: E)
4
In figuur 1 is het procesmodel van het onderzoek weergegeven. Figuur 1: procesmodel van het onderzoek
A
B
Theorie
Stedelijke gebiedsontwikkeling
Business model
Praktijk Case studie
C
Model / hypothese
D
Toetsing
Business model stedelijke gebiedsontwikkeling
Expertmeeting
E
Afronding
Verwerken resultaten, formuleren conclusies en aanbevelingen
1.6.1 Methode: Backcasting In dit onderzoek wordt verkend hoe een nieuw of toekomstig businessmodel voor gebiedsontwikkeling eruit zou kunnen zien. Ik heb ervoor gekozen om hiervoor de methode van backcasting te gebruiken. In de benadering van backcasting wordt er niet geredeneerd vanuit het verleden maar terug geredeneerd vanuit een wenselijk toekomstbeeld. Bij deze methode wordt eerst een wenselijk toekomst beeld geformuleerd om vervolgens stappen vanuit het heden te kunnen formuleren om daar naar toe te werken. Het heden wordt dan niet gestuurd vanuit het verleden maar vanuit de toekomst. Deze methode heeft een nadrukkelijke ‘self-fulfilling’-ambitie en is vooral bruikbaar als dominante trends een deel van het probleem zijn en er grote behoefte is aan verandering (Van Asselt, 2010). In dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van de benadering van backcasting omdat, zoals in het voorgaande is weergegeven is er bij zowel de publieke als private partijen behoefte aan verandering in de manier van werken in gebiedsontwikkeling. Het gaat om een verkenning van de toekomst waarbij een toekomstbeeld wordt geformuleerd door te redeneren vanuit het businessmodel perspectief. Om dit model te kunnen formuleren kan geen gebruik worden gemaakt van empirie, omdat er nog geen gegevens uit de toekomst beschikbaar zijn. Het formuleren van een toekomstbeeld kan ook worden gedaan door ontwikkelingen vanuit het verleden en het heden te extrapoleren naar de toekomst. Het nadeel van deze methode is dat ontwikkelingen uit het verleden, die hebben geleid tot een systeem dat niet goed werkt, de basis vormen voor het toekomstige systeem. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat een innovatie van het systeem uit blijft. Of 5
zoals Einstein het formuleerde: “we cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”. Figuur 2: weergave van de backcasting-methode
Bron: Bosman 2012, bewerkt
1.6.2 Data-verzameling Ik heb gebruik gemaakt van verschillende databronnen en onderzoeksmethoden om zo de validiteit van het onderzoek te verhogen. Als de gegevens die worden verzameld via verschillende data bronnen in dezelfde richting wijzen, kunnen de gevonden gegevens als valide worden beschouwd. Deze methode wordt ook wel triangulatie genoemd (Baarda, 2009). Voor wat betreft businessmodellen heb ik vooral gebruik gemaakt van artikelen, internet en wetenschappelijke literatuur. Voor stedelijke gebiedsontwikkeling heb ik gebruikgemaakt van bestaande artikelen, wetenschappelijke literatuur en gesprekken met deskundigen uit de praktijk. Daarnaast heb ik twee cases behandeld om de huidige praktijk van gebiedsontwikkeling te kunnen schetsen en onderbouwen. Voor de case studies heb ik gebruikgemaakt van de beschikbare informatie op internet, beleidsdocumenten en specifieke projectdocumenten. Daarnaast heb ik bij beide cases een open interview gehouden met een betrokkene uit het project.
1.7 Leeswijzer Deze scriptie is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2 wordt het begrip businessmodel beschreven daarna beschrijft hoofdstuk 3 (stedelijke) gebiedsontwikkeling. Met de verkregen data uit hoofdstuk 2 en 3 wordt het huidige en toekomstige businessmodel van (stedelijke) gebiedsontwikkeling geformuleerd. De toetsing van deze businessmodellen wordt uitgewerkt in hoofdstuk 5 waarna in hoofdstuk 6 de conclusies een aanbevelingen volgen.
6
7
2 Businessmodel De probleemstelling van dit onderzoek luidt: “Het ‘oude’ businessmodel voor (binnen)stedelijke ontwikkeling dat uitgaat van groei, constante vraag en aanbod-gestuurd is werkt niet meer.” De kern van de probleemstelling draait om het begrip ‘businessmodel’. Dit hoofdstuk geeft een antwoord op deelvraag 1: “Hoe kan een businessmodel worden omschreven?”. Om dit te kunnen doen wordt in paragraaf 2.1 de definitie van het begrip geformuleerd. In paragraaf 2.2 wordt deze definitie vervolgens verder uitgewerkt in ‘bouwstenen’ waarmee een businessmodel kan worden omschreven. Deze bouwstenen vormen de handvatten om in hoofdstuk 4 stedelijke gebiedsontwikkeling te omschrijven als een businessmodel.
2.1 Wat is een businessmodel / definitie De term businessmodel duikt de laatste jaren overal op zonder dat duidelijk is wat er nu eigenlijk mee bedoeld wordt en wat je ermee kunt. Om grip te krijgen op het begrip businessmodel wordt in deze paragraaf gezocht naar een goede definitie. Allereerst wordt de term ‘businessmodel’ ontleed. Uit de term kan worden opgemaakt dat het te maken heeft met een bedrijfsvorm of onderneming (business) en met modellen. Als de woorden onderneming en model los van elkaar worden beschreven geeft dit de volgende omschrijvingen. Een bedrijf of onderneming is een plek waar goederen worden geproduceerd of diensten worden verleend om geld te verdienen. Een model kan in een wetenschappelijke of technische context omschreven worden als een vereenvoudigde voorstelling, beschrijving of nabootsing van (een deel van) de werkelijkheid (www.thefreedictionary.com). Als dit met elkaar wordt gecombineerd levert dit de eerste richting van de betekenis van de term businessmodel: namelijk een vereenvoudigde weergave van een plek waar goederen worden geproduceerd of diensten worden verleend om geld te verdienen. De term businessmodel is eigenlijk pas aan het einde van de jaren negentig opgekomen en wordt voornamelijk geassocieerd met de groei van de interneteconomie eind jaren negentig en begin jaren tweeduizend. Vanuit de enorme groei van de interneteconomie ontstond er vraag naar het ombouwen van traditionele bedrijfsmodellen en het ontwerpen van nieuwe bedrijfsmodellen. Het werken met deze modellen moest bedrijven in staat stellen de mogelijkheden van technologische innovaties beter te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het grootste deel van de wetenschappelijke literatuur over businessmodellen haar oorsprong vindt en is gerelateerd aan IT onderwerpen. Eind jaren negentig, begin tweeduizend zijn er verschillende onderzoekers die schrijven over het begrip businessmodel. De door de onderzoekers geformuleerde definities lopen uiteen van globaal en abstract (o.a. Timmers, 1998) tot meer gedetailleerd en allesomvattend met betrekking tot de bedrijfsfuncties (o.a. Chesbrough, 2000). Doordat de onderzoekers niet noodzakelijkerwijs hetzelfde bedoelen, blijft er onduidelijkheid over wat een businessmodel nu precies inhoudt (Linder en Cantrell, 2000). Timmers (1998) geeft als een van de eersten een beschrijving van het businessmodel concept: “an architecture for the product, service and information flows, including a description of 8
the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the source of revenues.” Weill en Vitale (2001) gaan net als Timmers uit van een beschrijving van rollen en relaties tussen consumenten en partners. Zij identificeren de stromen van producten, informatie en geld evenals de toegevoegde waarde voor de deelnemers. Van een abstracter niveau is de omschrijving van Linder and Cantrell (2000): zij beschrijven een businessmodel als de kernlogica voor het creëren van waarde van een organisatie. Op een wellicht nog abstracter niveau ziet Margretta (2002) een businessmodel als een verhaal; een verhaal dat vertelt hoe een bedrijf/organisatie werkt. Het businessmodel beschrijft hoe de verschillende onderdelen van een onderneming in elkaar passen. Een belangrijke toevoeging die Margretta geeft is dat, in tegenstelling tot een geformuleerde strategie, een businessmodel niets zegt over prestaties ten opzichte van concurrentie met andere bedrijven. Waar de voorgaande onderzoekers vooral uitgaan van een beschrijving van het systeem gaat Stähler (2002) ervan uit dat een model een versimpeling is van de complexe werkelijkheid; een model helpt om inzicht te krijgen in de grondslagen van een bedrijf of om plannen te maken hoe het er in de toekomst uit zou moeten zien. Door Ostenwalder, Pigneur en Tucci (2005) is structuur en duidelijkheid aangebracht in de door de verschillende onderzoekers geformuleerde definities door ze in drie verschillende categorieën in te delen: 1. Het businessmodelconcept; dit is een generiek model van elementen, componenten en relaties. Het businessmodel wordt omschreven als een abstract overkoepelend concept dat alle ‘real world businesses’ kan omschrijven. 2. Er worden verschillende type abstracte businessmodellen omschreven, elk type omschrijft een groep bedrijven met overeenkomstige karakteristieken. 3. Aspecten of een concept van een businessmodel van een specifiek bedrijf. Deze drie categorieën zijn schematisch weergegeven in figuur 3. Figuur 3: Businessmodel concept
Bron: naar Osterwalder, 2006 (bewerkt)
9
De schematische weergave laat zien dat een businessmodel in de verschillende abstractieniveaus door dezelfde universele elementen wordt opgebouwd. Met andere woorden: de verschillende elementen waarmee een businessmodel wordt opgebouwd komen op alle abstractieniveaus terug. Op basis van deze elementen heeft Osterwalder een definitie geformuleerd voor het businessmodel dat de verschillende stromen en abstractieniveaus samen brengt. Hij komt daarmee tot de volgende definitie: Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen. Omdat deze definitie van Osterwalder de verschillende invalshoeken samenbrengt wordt deze definitie voor dit onderzoek gehanteerd. Een belangrijke waarneming is dat een businessmodel een omschrijving geeft van een onderneming. Om een businessmodel voor gebiedsontwikkeling te kunnen omschrijven moet een gebiedsontwikkeling dus worden gezien als een onderneming. Uit de bovenstaande definitie kan worden opgemaakt dat een businessmodel een veelomvattende omschrijving van een onderneming geeft. Een belangrijk misverstand met betrekking tot het concept van het businessmodel is dan ook dat veel mensen spreken over een businessmodel terwijl ze eigenlijk maar een gedeelte van het businessmodel bedoelen (Linder en Cantrell). Zo worden in gebiedsontwikkeling vaak de termen verdienmodel en businessmodel door elkaar gebruikt. Het verdienmodel is echter ‘slechts’ een onderdeel van een businessmodel. Uit welke onderdelen een businessmodel bestaat, wordt in de volgende paragraaf uitgewerkt.
2.2 Bouwstenen van het businessmodel Naast de definitie die verschillende stromen samen brengt, hebben Osterwalder en Pigneur uit de bestaande literatuur 4 onderdelen van een businessmodel benoemd en die onderverdeeld in negen ‘bouwstenen’. In deze paragraaf worden deze negen ‘bouwstenen’ verder uitgewerkt. In figuur 4 zijn de negen bouwstenen van een businessmodel samengebracht in wat Osterwalder het ‘Businessmodelcanvas’ noemt. In deze grafische weergave zijn de negen bouwstenen gegroepeerd naar de onderdelen waar ze bij horen.
10
Figuur 4: bouwstenen van een businessmodel
Bron: Osterwalder, 2010
In de volgende paragrafen worden de negen bouwstenen van het businessmodel uitgewerkt. 2.2.1 Product Het onderdeel product bestaat alleen uit de bouwsteen ‘waardepropositie’. De waardepropositie staat centraal in een businessmodel concept. Een waardepropositie geeft een beschrijving van de producten en of diensten van een onderneming die waarde creëren voor specifieke klantsegmenten. Een waardepropositie lost voor een specifiek klantsegment een probleem op of voorziet in een bepaalde behoefte. Een waardepropositie kan uit meerdere producten of diensten bestaan die complementair zijn aan elkaar. Waarde wordt gecreëerd als de waardepropositie tegemoet komt aan de behoefte van het klantsegment (Osterwalder, 2004). 2.2.2 Verbinding met de klant Dit onderdeel draait om de manier waarop een onderneming zijn producten op de markt brengt, hoe de klanten worden bereikt en hoe wordt gecommuniceerd met klanten. Om dit in beeld te brengen moeten als eerste de klantsegmenten in beeld worden gebracht. De bouwsteen ‘klantsegmenten’ geeft aan welke groepen of individuen een onderneming wil bereiken met een waarde propositie. De klantsegmenten hebben een belangrijke plaats in het businessmodel concept. Simpel gezegd: zonder klanten (afzetmarkt) overleeft geen enkele onderneming. Om verschillende klantsegmenten goed te kunnen bedienen is inzicht in de behoeften van deze klant nodig. Een businessmodel kan meerdere klantsegmenten bedienen, maar geen enkel businessmodel kan alle mogelijke klantsegmenten bedienen (Osterwalder, 2004). Het is dus van groot belang dat een onderneming kiest welke klantsegmenten worden bediend. Als deze keuze is gemaakt kan het businessmodel worden afgestemd op de specifieke wensen van de desbetreffende klantsegmenten. De bouwsteen ‘(klant)relatie’ beschrijft de verschillende soorten relaties die een onderneming kan hebben met klantsegmenten. De klantrelatie is afhankelijk van wat voor soort waardepropositie een
11
onderneming aan een klantsegment wil doen. Dit kan uiteenlopen van eenmalig en geautomatiseerd tot langjarig en persoonlijk. De bouwsteen ‘kanalen’ beschrijft vervolgens de wijze waarop een onderneming de verschillende klantsegmenten verbindt met een waardepropositie. Er zijn verschillende kanalen denkbaar zoals communicatie, distributie en verkoopkanalen. Via een distributiekanaal levert een onderneming de waardepropositie aan klantsegmenten. Dat kan een onderneming direct doen zonder tussenkomst van derden, maar ook via verschillende denkbare verkoopkanalen zoals internet of gewone winkels. Naast de distributiekanalen kan een onderneming een communicatiekanaal gebruiken om te communiceren met de klantsegmenten en te achterhalen waar de klantbehoefte ligt om daarvoor een waardepropositie te ontwikkelen of een bestaande waardepropositie te verbeteren. 2.2.3 Infrastructuur Het onderdeel ‘infrastructuur’ gaat over de manier waarop een onderneming waarde creëert. Met andere woorden wat heeft een onderneming nodig, en hoe is het ingericht om de waardepropositie aan de gewenste klantsegmenten te kunnen leveren. De bouwsteen ‘Middelen’ beschrijft welke middelen nodig zijn om het businessmodel van de onderneming te laten werken. Met andere woorden: welke middelen heeft de onderneming nodig om een waardepropositie te kunnen realiseren, aan te bieden aan de geselecteerde klantsegmenten en de gewenste klantsegmenten te bereiken. De middelen kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn. De bouwsteen ‘kernactiviteiten’ omschrijft de activiteiten van een onderneming waarmee de middelen worden omgezet in een waardepropositie. De bouwsteen ‘(netwerk)partners’ beschrijft het netwerk van partners zoals leveranciers die het voor een onderneming mogelijk maken om een businessmodel werkend te krijgen en te houden. 2.2.4 De financiële aspecten Naast de voorgaande onderdelen en bouwstenen zijn de financiële aspecten van belang, ofwel het verdienmodel van de onderneming. De bouwsteen ‘kostenstructuur’ beschrijft de kosten die moeten worden gemaakt om het businessmodel te laten werken. Met alle activiteiten die nodig zijn om een waardepropositie aan een klantsegment te kunnen doen zijn kosten gemoeid. Al deze kosten tezamen zorgen voor de kostenstructuur van een businessmodel. Naast de kosten zijn ook de inkomsten van belang. De bouwsteen ‘inkomstenstroom’ beschrijft de inkomsten die worden gegenereerd door een waardepropositie te leveren aan een klantsegment. In de basis zijn er twee inkomstenstromen mogelijk: • •
Eenmalige inkomsten als gevolg van een transactie Een doorlopende inkomstenstroom.
12
2.3 Resumé Dit hoofdstuk geeft een antwoord op deelvraag 1: “Hoe kan een businessmodel worden omschreven?” Om deze vraag te beantwoorden is het begrip businessmodel als volgt gedefinieerd: Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen. Een businessmodel van een onderneming kan worden omschreven aan de hand van negen, door Osterwalder geformuleerde bouwstenen: 1. Netwerkpartners 2. Kernactiviteiten 3. Middelen 4. Waardepropositie 5. Klantrelatie 6. Kanalen 7. Klantsegmenten 8. Kostenstructuur 9. Inkomstenstromen Deze negen bouwstenen bieden handvatten om het businessmodel van een onderneming te omschrijven. In dit onderzoek wordt gebiedsontwikkeling gezien als een onderneming die met behulp van de bouwstenen als businessmodel wordt ontleed. In het volgende hoofdstuk wordt het begrip (stedelijke) gebiedsontwikkeling uitgewerkt, waarna in hoofdstuk 4 het businessmodel van gebiedsontwikkeling wordt geformuleerd.
13
14
15
3 Stedelijke gebiedsontwikkeling Dit hoofdstuk geeft een antwoord op de tweede deelvraag: “wat zijn de kenmerken van (stedelijke) gebiedsontwikkeling?”. Het antwoord op deze vraag wordt verkregen door eerst het begrip stedelijke gebiedsontwikkeling in de historische context van de ruimtelijke ordening te plaatsen in paragraaf 3.1. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 betekenis gegeven aan het begrip gebiedsontwikkeling. Paragraaf 3.3 sluit het hoofdstuk af door de huidige stand van zaken in de gebiedsontwikkeling toe te lichten. 3.1 Historische context van (stedelijke) gebiedsontwikkeling Het begrip gebiedsontwikkeling is relatief nieuw en wordt eigenlijk pas sinds begin jaren negentig gebruikt. Hoewel het zeker in de sector een geaccepteerd begrip is, is er geen eenduidige omschrijving van gebiedsontwikkeling beschikbaar. Om inzicht te krijgen in de achtergrond en het ontstaan van gebiedsontwikkeling wordt in deze paragraaf de historische context van de ruimtelijke ontwikkeling geschetst. Omdat de gehele historische context te veelomvattend is voor deze scriptie heb ik ervoor gekozen om op hoofdlijnen de ontwikkelingen in de ruimtelijke ordening weer te geven die aan de basis staan van de huidige gebiedsontwikkeling. Het vertrekpunt hiervoor is de start van de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog. Het ruimtelijke beleid, wat een grote invloed heeft op de ruimtelijke ontwikkelingen, kan vanaf de wederopbouw grofweg worden opgedeeld in drie perioden: toelatingsplanologie, ontwikkelingsplanologie en uitnodigingsplanologie. 3.1.1 De wederopbouw, toelatingsplanologie In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog stond het overheidsbeleid in het teken van de wederopbouw. Het huisvestingsbeleid werd beheerst door de grote woningnood als gevolg van de verwoestingen van de oorlog. Bovendien werd het woningtekort versterkt door een snelle bevolkingsgroei en snel kleiner wordende huishoudens (Middelkoop, 2006). De opgave was zeer omvangrijk; het was dan ook niet meer dan logisch dat de ruimtelijke ordening die tot dan toe voornamelijk lokaal werd gestuurd meer door de centrale overheid werd aangestuurd. Hiermee versterkte de overheid het beleid dat met de invoering van woningwet in 1901 was ingezet (Middelkoop, 2006). De belangrijkste doelstelling van de overheid tijdens de wederopbouw was voldoende goed betaalbare huisvesting, de nadruk lag hierbij op de sociale woningbouw. Omvangrijke subsidie regelingen werden opgezet om ervoor te zorgen dat iedereen de mogelijkheid kreeg voor fatsoenlijke huisvesting. Omdat de vraag naar goede betaalbare huisvesting het aanbod ver oversteeg lag de nadruk op het vergroten van het aanbod. Het hele systeem was erop gericht om aanbod te creëren. In die periode lag een duidelijke focus op de opgestelde wet- en regelgeving. Vanuit de overheid werd bepaald wat er gerealiseerd mocht worden en waar. Deze manier van ruimtelijke ordening wordt ook wel toelatingsplanologie genoemd. Bij toelatingsplanologie wordt vooral ingezet op bescherming van de maatschappelijke waarden zoals veiligheid, gezondheid en natuur of het
16
voorkomen van conflicten tussen verschillende functies (www.platform31.nl). Het te realiseren aanbod werd in grote mate bepaald en vastgesteld door de overheid. Eind jaren zeventig en begin jaren tachtig brak een economische crisis uit. Als gevolg van de economische stagnatie aan het begin van de jaren tachtig kwamen de gemeentelijke grondbedrijven in zwaar weer terecht. Als gevolg daarvan werden veel gemeentelijk grondbedrijven medio de jaren tachtig op meer afstand van het ruimtelijke beleid van de gemeente gezet. De grondbedrijven moesten bedrijfsmatiger worden om de risico's beter beheersbaar te maken. Als gevolg van deze ontwikkelingen verdween eind jaren tachtig de taakstellende woningbouwplanning om plaats te maken voor een meer indicatieve planning. Kwaliteit in woningbouw werd langzaam belangrijker dan kwantiteit. 3.1.2 Van toelatingsplanologie naar ontwikkelingsplanologie Begin jaren negentig trok de economie weer aan en daalde de hypotheekrente. Deze ontwikkelingen leidde tot een groeiende vraag naar woningen. Als gevolg van deze groeiende vraag en het restrictieve beleid van de overheid ontstond er weer krapte op de woningmarkt. De overheid maakte daarna de keus om het ruimtelijk beleid verder te decentraliseren om zo de gemeenten meer zeggenschap te geven bij ruimtelijke ontwikkelingen. Verder werden de woningbouwcorporaties verzelfstandigd en werd ingezet op een grotere invloed van de marktpartijen. Vanaf het midden van de jaren negentig richtte het volkshuisvestingsbeleid zich op de groei van het midden- en het hoge segment woningen om zo de doorstroming op de woningmarkt te bevorderen. Door achterblijvend actief grondverwervingsbeleid van een flink aantal gemeenten zijn de marktpartijen vooral op VINEX-locatie1 meer grondposities in gaan nemen. De marktpartijen verworven grote grondposities in ruil voor bouwclaims of voor grondexploitatie voor eigen risico of als middel om mee te speculeren. Voor de marktpartijen was het zelf uitvoeren van de doorgaans zeer risicovolle grondexploitaties in de meeste gevallen niet gewenst. Bouwende partijen hadden geen ervaring met grootschalige grondexploitatie, maar zagen wel dat risico’s ervan groot waren. Door een samenwerking tussen publieke en private partijen konden voor beide partijen de risico’s worden verkleind. De overheid nam de grondexploitatie op zich met de zekerheid dat de grond werd afgenomen door de marktpartijen. Hoewel er in deze tijd meer naar de kwaliteit van de woningen en leefomgeving werd gekeken, stuurde de overheid nog steeds op kwantiteit en dus op het aanbod. Als gevolg van deze ontwikkelingen kwam de focus meer te liggen op het creëren van ontwikkelingen op gebiedsniveau in plaats van het sturen vanuit het rijk. De wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid introduceerde naar aanleiding hiervan ontwikkelingsplanologie (www.platform31.nl). Ruimtelijke opgaven moesten meer op een passend schaalniveau benaderd worden. Tegelijkertijd verschoof het accent van plannen maken en toetsen door de overheid naar het mogelijk maken van ontwikkelingen, in veel gevallen gerealiseerd in een samenwerking tussen publieke en private partijen (Bosman, 2012).
1
Vinex staat voor Vierde Nota Ruimtelijke Ordening Extra. In deze nota stond onder andere aangeven waar de grote uitbreidingen zouden gaan plaatsvinden.
17
Deze ontwikkeling zet zich door. In de Nota Ruimte wordt in 2004 de term gebiedsontwikkeling geïntroduceerd als reactie op de planologische benadering (www.platform31.nl). Er vindt een verschuiving plaats van het ruimtelijk invullen van de opgave van een gebied die bedacht is door relatieve buitenstaanders (planologie) naar een soort coproductie van partijen die in het gebied aanwezig zijn (www.platform31.nl). 3.1.3 Van ontwikkelingsplanologie naar uitnodigingsplanologie Zoals eerder ook aangegeven bevinden we ons in een transitiefase op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling. In het voorgaande is aangegeven dat de ruimtelijke ordening vanaf de wederopbouw kan worden omschreven als toelatingsplanologie waarbij de overheid de (publiek)rechtelijke kaders stelt waarbinnen ontwikkelingen mogen plaats vinden. Halverwege de jaren tweeduizend is ontwikkelingsplanologie geïntroduceerd waarbij de overheid veel meer inzet om samen met anderen actief ontwikkelingen ter hand te nemen. In het huidige debat over hoe de ruimtelijke ontwikkelingen moeten worden vorm gegeven is de term uitnodigingsplanologie geïntroduceerd. Uitnodigingsplanologie bevindt zich ergens tussen toelatingsplanologie en ontwikkelingsplanologie in (Buitelaar, 2012). De overheid trekt zich weer iets terug van een actieve rol naar de meer publiekrechtelijke faciliterende rol. De marktpartijen lijken op dit moment nog niet in staat om de ruimte die de overheid laat liggen, naar zich toe te trekken. Figuur 5 geeft de verschuiving weer die zich hebben voorgedaan in de Nederlandse stedelijke ontwikkeling. Van publiek aangestuurd gericht op het voorzien in voldoende aanbod naar een samenwerking tussen publiek en privaat nog steeds gericht op het voorzien in voldoende aanbod (en het realiseren van grote winsten) naar een verwachte aansturing bottom up. Wat wil zeggen dat gebruikers meer invloed krijgen op de sturing. Figuur 5: verschuivingen in gebiedsontwikkeling
Bron: Heurkens (2012)
18
3.2 Gebiedsontwikkeling Het voorgaande geeft een beeld van de belangrijkste ontwikkelingen die hebben geleid tot het ontstaan van gebiedsontwikkeling. In deze paragraaf wordt de term gebiedsontwikkeling verder uitgewerkt. De term gebiedsontwikkeling is halverwege de jaren tweeduizend ten tijde van de periode van ontwikkelingsplanologie geïntroduceerd. Door verschillende actoren is in de afgelopen jaren geschreven over gebiedsontwikkeling waarbij verschillende omschrijvingen van het begrip zijn geformuleerd. De Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling van de TU Delft omschrijft gebiedsontwikkeling als volgt: “Gebiedsontwikkeling is een samenspel van samenwerken: een bundeling van ambities, belangen, partijen, disciplines en geldstromen voor de vernieuwing van een gebied. Dit vereist afstemming tussen veel partijen zoals overheden, marktpartijen, bewoners, omliggende bedrijven en maatschappelijke organisaties.” In de reiswijzer gebiedsontwikkeling hebben publieke en private partijen gezamenlijk de volgende omschrijving geformuleerd: “Bij gebiedsontwikkeling wordt een gebied opnieuw ingevuld waarbij verschillende functies zoals (boven- en ondergrondse) infrastructuur, wonen, werken en recreatie in hun onderlinge samenhang worden gerealiseerd.” Naast deze twee omschrijvingen zijn er nog vele andere omschrijvingen van gebiedsontwikkeling te vinden. De kern van de verschillende omschrijvingen komt veelal met elkaar overeen, namelijk: •
•
Gebiedsontwikkeling gaat over de ontwikkeling van een gebied waarbij in de meeste gevallen publieke en private partijen met elkaar samenwerken. Uitgangspunt is dat de samenwerking tussen de publieke en private partijen complementair is, dit wil zeggen dat beide partijen doen waar ze goed in zijn zodat de risico’s het beste onder controle gehouden kunnen worden. Gebiedsontwikkeling is erop gericht om een (sluitende) businesscase tot stand te brengen. Deze business case omvat afspraken tussen de verschillende partijen over de invulling van het gebied, financiële exploitatie en samenwerking tussen de partijen gedurende de ontwikkeling (Van der Cammen, 2006).
In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de fasering, de actoren en het proces van gebiedsontwikkeling. 3.2.1 Fasering en waardeontwikkeling van gebiedsontwikkeling Deze paragraaf zoomt in op de fasering en waardeontwikkeling van gebiedsontwikkeling. Gebiedsontwikkeling wordt in de meeste gevallen vormgegeven door een keten van elkaar opvolgende fasen met een duidelijk begin en een eind. De achtereenvolgende fasen van een gebiedsontwikkeling zijn: de grondexploitatie, vastgoedontwikkeling, beheer/exploitatie en gebruik. In figuur 6 is deze fasering weergegeven met daarbij de belangrijkste partij binnen een fase en wat de doelstelling van deze partij voor die fase is.
19
Figuur 6: fasering gebiedsontwikkeling
Bron: Rompelberg (2008)
Voor wat betreft de waardecreatie in een gebiedsontwikkelingsproject wordt de keten precies andersom beschouwd. Uitgangspunt is dat de uiteindelijke gebruiker van het vastgoed en van het gebied bepaalt wat de waarde is die wordt gecreëerd. De gebruiker bepaalt uiteindelijk wat hij/zij bereid is te betalen voor de producten of geleverde diensten aan de projectontwikkelaar. Wat de ontwikkelaar bereid is te betalen voor de grond is afhankelijk van wat de belegger of gebruiker bereid is te betalen voor het vastgoed (Rompelberg, 2008). Deze gedachtegang is essentieel voor de werking van het systeem van gebiedsontwikkeling. Deze omgekeerde cyclus is weergegeven in figuur 7. Figuur 7: waardeontwikkeling van gebiedsontwikkeling
Bron: Rompelberg (2008)
3.2.2 Actoren in gebiedsontwikkeling In het proces van gebiedsontwikkeling zijn veel verschillende actoren en disciplines betrokken in deze paragraaf worden de belangrijkste actoren die een rol spelen in de gebiedsontwikkeling. Overheid De overheid is op meerdere niveaus betrokken bij gebiedsontwikkeling: vanuit het Rijk, vanuit de provincies en vanuit de gemeenten. De gemeentelijke overheid is het niveau wat over het algemeen betrokken is bij de uitvoering van gebiedsontwikkelingen. In de basis ligt het belang van de overheid vooral bij het behartigen en bewaken van het algemeen belang. Hiervoor heeft de gemeente een aantal publiekrechtelijke instrumenten tot haar beschikking. Het belangrijkste instrument is het planologisch juridisch kader (bestemmingsplan) en het afgeven van de benodigde vergunningen. In veel gevallen heeft de gemeente ook een privaatrechtelijke rol omdat de gemeente zelf grondeigenaar is in het te ontwikkelen gebied. Gemeenten zijn in veel gevallen samenwerkingen aangegaan met private projectontwikkelaars. Dit wordt ook wel Publiek-Private samenwerkingen genoemd. Voor een groot aantal ontwikkelingen hebben publieke en private partijen gezamenlijke grondbanken opgericht om een gezamenlijke grondexploitatie te kunnen voeren. De gemeente heeft in veel gevallen twee, soms tegengestelde, rollen in een gebiedsontwikkeling. Dit fenomeen dat de gemeente zowel vanuit haar publieke rol als vanuit een private rol deelnemer is aan de gebiedsontwikkeling wordt omschreven als het ‘dubbele petten’ probleem. 20
Ontwikkelaars De ontwikkelaar speelt een centrale rol in de gebiedsontwikkeling. In de basis ligt het belang van de ontwikkelaar in het realiseren van marge (winst) om de continuïteit van de onderneming te kunnen waarborgen. De achtergrond van de ontwikkelaar (onafhankelijk, bouwer, financier of belegger) zorgt voor een specifieke invalshoek bij gebiedsontwikkeling. Een ontwikkelaar is veelal spin in het web tijdens het gebiedsontwikkelingsproces. Van oudsher was de ontwikkelaar vooral de partij die zorgde voor de realisatie van het vastgoed. Sinds de Vinex-plannen zijn ontwikkelaars zich ook meer op de grondmarkt gaan begeven om zo ‘positie’ en dus ontwikkelrecht te verkrijgen in een ontwikkeling. De ontwikkelaar realiseert in veel gevallen het vastgoed. Beleggers Het belang van een belegger is vooral rendement realiseren over een investering. De belegger heeft daarmee een langetermijnperspectief. Een belegger is in veel gevallen betrokken bij een gebiedsontwikkeling vanuit een bestaande positie in het gebied, de belegger heeft vastgoed in eigendom dat in het gebied ligt. Daarnaast kan een belegger worden betrokken om te investeren in toekomstig vastgoed binnen de gebiedsontwikkeling. In veel gevallen zal de belegger hiervoor samenwerken met een ontwikkelaar. Corporaties Een corporatie kan worden gezien als een belegger. Het belang van een corporatie is dan ook het realiseren van een rendement op de lange termijn. Het verschil met een commerciële belegger is dat een corporatie ook een sociaalmaatschappelijke doelstelling heeft. Een corporatie investeert voornamelijk in sociale huurwoningen. Om ook het sociaalmaatschappelijk rendement te halen investeren corporaties niet alleen in de woningen maar ook in openbare- en maatschappelijke voorzieningen. Gebruikers Hoewel de gebruiker wellicht de belangrijkste actor is voor gebiedsontwikkeling speelt de gebruiker tot nu toe nauwelijks een rol van betekenis in het proces van gebiedsontwikkeling. Gebiedsontwikkeling wordt voornamelijk gestuurd vanuit het aanbod. De gebruiker komt pas aan het einde van de ontwikkeling in beeld, in de meeste gevallen pas als het vastgoed moet worden afgenomen. Financiers De financiers van gebiedsontwikkeling zijn in de meeste gevallen banken die kredieten of leningen verstrekken aan de verschillende actoren in gebiedsontwikkeling. Omdat de financiers in de meeste gevallen indirect betrokken zijn bij gebiedsontwikkeling worden ze zelden genoemd als actor in gebiedsontwikkeling. Hoewel de financiers in veel gevallen indirect betrokken zijn, oefent deze actor grote invloed uit op gebiedsontwikkeling. Zonder de kredieten en leningen van de financiers zou het niet mogelijk zijn geweest om de gebiedsontwikkelingen van de afgelopen decennia te realiseren.
21
In de onderstaande tabel zijn het doel, het belang, de rol en kenmerken van de verschillende actoren samengevat. Tabel 1: actoren in gebiedsontwikkeling
Doel
Belang
Rol
Kenmerk
Overheid
Ontwikkelaar
Corporatie
Belegger
Gebruiker
Financiers
• Realiseren van aantrekkelijk leefmilieu • Realiseren van beleidsdoelstellingen
• Vastgoed realiseren en verkopen
• Portefeuille onderhouden
• Portefeuille onderhouden
• Nut van eindproduct goed wonen
• Realiseren van rendement
• Maatschappelijk belang • Opbrengsten genereren uit grondexploitatie
• Realiseren van een marge
• Huisvesten sociaal zwakkeren • Maatschappelijk rendement
• Realiseren van rendement • Spreiding risico’s in portefeuille
• Aantrekkelijke prijs/kwaliteit verhouding van woning
• Belang van de aandeelhouders
• Grondexploitatie • Benodigde procedures • Marktmeester en marktspeler
• Ontwikkelen en realiseren vastgoed
• Ontwikkelen en realiseren van vastgoed voor eigen portefeuille • Investeren in vastgoed tbv eigen portefeuille
• Ontwikkelen en realiseren van vastgoed voor eigen portefeuille • Investeren in vastgoed tbv eigen portefeuille
• Eigenaar gebruiker van eindproduct
• Verstrekken van leningen aan de andere actoren
• Meerdere bestuurslagen
• Ontwikkeld voor eigen rekening en risico • Grote kapitaal behoefte en risico • Vaak gefinancierd met vreemd vermogen
• Investeert vanuit een lange termijn perspectief • Groot eigen vermogen • Gunstige financiering via WSW
• Investeert vanuit lange termijn visie voor rendement op totale vastgoed portefeuille
• Sterk gedifferentieerde groep
• Verstrekt financiering tegen een rentevergoeding
Bron: Vliegenberg (bewerkt)
3.2.3 Het proces van gebiedsontwikkeling In de voorgaande paragrafen is het begrip en de fasering van gebiedsontwikkeling toegelicht en zijn de belangrijkste actoren benoemd. In deze paragraaf worden deze ingrediënten gecombineerd om de werking van, wat door verschillende actoren wordt benoemd als het businessmodel, gebiedsontwikkeling toe te lichten. De kanttekening die ik daarbij plaats is dat dit het ‘businessmodel’ is waarvan onder andere Vulperhorst en Van der Krabben aangeven dat het nu niet meer werkt. In figuur 8 is de fasering van gebiedsontwikkeling weergegeven met daaraan toegevoegd de belangrijkste actoren en de transactiemomenten die de faseovergangen vormen.
22
Figuur 8: fasering gebiedsontwikkeling
Bron: Putman 2010, naar Kuijpers 2010 (bewerkt)
Grondexploitatie De grondexploitatie draait om het aan- en verkopen van grond waarbij het uitgangspunt is dat de verkoop van de grond ervoor moet zorgen dat alle kosten die worden gemaakt (aankoop, bouw- en woonrijp maken) worden gedekt, dit wordt ook wel een sluitende grondexploitatie genoemd. Een grondexploitatie heeft een gemiddelde looptijd van tussen de tien en vijftien jaar. De meeste kosten in een grondexploitatie worden in het begin gemaakt waarna de opbrengsten later moeten volgen. Dit principe zorgt ervoor dat een grondexploitatie zeer risicovol is. De resultaten van deze risico’s zijn de laatste jaren regelmatig in de kranten te lezen. De rentelasten op de investeringen wegen zwaar en de verwachte (en in veel gevallen reeds ingeboekte) opbrengsten worden niet meer gerealiseerd. Gevolg is dat de grondexploitaties niet meer sluitend zijn waardoor de partijen die de grondexploitatie voeren (in veel gevallen een gemeente in samenwerking met een private partij) grote verliezen moeten nemen. Vastgoedontwikkeling en bouw De vastgoedontwikkeling is het vervolg op de grondexploitatie. De gronden worden afgenomen door projectontwikkelaars of in het geval van kaveluitgifte door particulieren tegen de in de grondexploitatie vastgestelde prijs. Door de vastgoedontwikkelaar wordt het vastgoed ontwikkeld dat in het stedenbouwkundig plan en in de grondexploitatie is vastgesteld. Het vastgoed wordt door de ontwikkelaar voor eigen rekening en risico gerealiseerd. Tot 2008 was dit geen probleem, het was immers een aanbiedersmarkt dus bijna alles wat werd gerealiseerd werd verkocht. Na 2008 is de verkoop van het vastgoed niet meer vanzelfsprekend; veel woningen worden niet verkocht en kantoren staan leeg.
23
Beheer en gebruik In het gebiedsontwikkelingsproces is, in ieder geval tot 2008, vrijwel geen aandacht geweest voor de beheer- en gebruiksfase. De grondexploitatie is afgesloten en het vastgoed is gerealiseerd. De partijen die daarbij betrokken waren hadden in de meeste gevallen, met uitzondering van de corporaties en beleggers, geen interesse in wat er na oplevering van het project gebeurde. Kenmerken van het proces Wat opvalt aan het model is dat het eindigt bij de gebruiker (eigenaar of huurder) en dat het vooral is gericht op twee transactiemomenten. De transactie tussen de grondexploitant en projectontwikkelaar en de transactie tussen projectontwikkelaar en belegger. Het model van gebiedsontwikkeling is er op gericht om de (financiële) waarde die zich aan het einde van de keten bevind naar voren te halen en deze te gelde te maken. Dit principe is weergegeven in figuur 9. Het systeem van gebiedsontwikkeling is in de loop van de tijd steeds meer gaan draaien om de winsten die door de grondexploitant en de opstalontwikkelaar konden worden gerealiseerd op de transactiemomenten. Figuur 9: kasstromen en vermogenspositie
Bron: Vlek, 2009 (bewerkt)
In figuur 8 wordt de financier op vier plekken weergegeven, de rol van de financier is op alle vier de plekken hetzelfde: het verstrekken van een krediet of een lening. Een van de redenen waarom het huidige systeem van gebiedsontwikkeling niet meer werkt is omdat, als gevolg van de financiële crisis, de financier lagere leningen of geen leningen meer wil of kan verstrekken. Dit geldt voor zowel de leningen aan de grondexploitant en vastgoedontwikkelaar, als de leningen aan de toekomstige eigenaren en de beleggers. Gevolg hiervan is dat er uiteindelijk minder betaald kan worden voor de grond. Een probleem dat bij veel gebiedsontwikkelingen speelt is dat de investeringen die zijn gedaan in de gronden gebaseerd zijn op verwachtte opbrengsten in de toekomst. In veel gevallen zijn deze geplande opbrengsten lager of zullen er nooit komen. De gedane investeringen moeten dan in veel gevallen gedeeltelijk of geheel worden afgeschreven.
24
3.3 Van gebiedsontwikkeling naar …? In het huidige tijdsgewricht lijkt er een voortdurende zoektocht te zijn naar nieuwe manieren om stedelijke gebiedsontwikkeling vorm te geven. In deze zoektocht wordt er een onderscheid gemaakt tussen de manier van werken van voor het uitbreken van de financiële crisis in 2008, door sommigen ook wel aangeduid als gebiedsontwikkeling 1.0 (o.a. Peek, 2012) en daarna. In de zoektocht naar een nieuwe manier van werken worden de termen als gebiedsontwikkeling 2.0 en 3.0, organische gebiedsontwikkeling of duurzame gebiedsontwikkeling veel genoemd (Van Dijk 2011, Peek 2012, Putman 2010, Vliegenberg 2011). In deze scriptie zal de huidige manier van werken worden benoemd als gebiedsontwikkeling 2.0. Duidelijk is dat voor een nieuwe manier van werken nog geen eenduidige oplossing is. Wel laten al de verschillende omschrijvingen vrijwel dezelfde trendbreuk zien met gebiedsontwikkeling 1.0. In tegenstelling tot het grootschalige en de vastomlijnde plannen van gebiedsontwikkeling 1.0 wordt er bij gebiedsontwikkeling 2.0 uitgegaan van organische en kleinschaligere ontwikkelingen. De nieuwe manier van werken is veel meer stapsgewijs, kleinschalig op basis van een globaal masterplan zonder een vastgesteld eindbeeld en met een lange tijdshorizon (Peek, 2012). Een ander belangrijk element is dat (eind)gebruikers meer bij de ontwikkeling en het beheer van de stad worden betrokken; de gebruiker staat meer centraal. Daarbij biedt een organische manier van gebiedsontwikkeling meer mogelijkheden om met onzekerheden om te gaan tijdens de ontwikkeling (Buitelaar, 2012). In de onderstaande tabel zijn de meest genoemde verschuivingen in de kenmerken weergegeven.
Figuur 10: verschuiving GO 1.0 naar GO 2.0
GO 1.0
GO 2.0 / organisch ontwikkelen Bron: Heurkens 2012 (bewerkt)
25
Tabel 2: verschuiving van gebiedsontwikkeling naar gebiedsontwikkeling 2.0/organisch ontwikkelen Gebiedsontwikkeling 1.0 Lange termijn, in een keer uitvoeren Grootschalig In- en uitbreiding Hoge voorinvesteringen Hoog risicoprofiel Projectmatig Eindbeeld Grote professionele partijen
Kenmerk
Gebiedsontwikkeling 2.0 / organisch ontwikkelen
Aanpak
Geleidelijk, korte termijn fasering
Schaal van ontwikkeling In- of uitbreiding Investering Risico Wijze van organiseren Plan Type ontwikkelaar
Kleinschalig / deelplannen Steeds meer inbreiding Beperken voorinvesteringen, opknippen in delen Beperkt risicoprofiel, verdelen per actor Procesmatig Strategisch raamwerk Kleine ontwikkelaars en particulieren
Actief en risicodragend
Rol gemeente
Faciliterend
Meerjarige samenwerking publiek/privaat
Samenwerking
Knippen van samenwerkingsvormen
volgtijdelijk
Ontwikkeling en beheer
Tegelijkertijd Bron: Buitelaar 2012(bewerkt)
In de volgende paragraaf worden de kenmerken van gebiedsontwikkeling 2.0 verder uitgewerkt. 3.3.1 Verschuivingen in het procesmodel naar gebiedsontwikkeling 2.0 In de voorgaande paragraaf zijn de verschuivingen van gebiedsontwikkeling naar gebiedsontwikkeling 2.0 omschreven. In deze paragraaf wordt omschreven welke gevolgen die verschuivingen hebben voor procesmodel van gebiedsontwikkeling. Zoals in paragraaf 3.2.3 aangegeven zorgt het opdrogen van de financieringen in de verschillende fasen voor zand in de motor van het proces van gebiedsontwikkeling. Leningen worden minder makkelijk verstrekt en zijn bovendien lager dan voor de crisis. Een gevolg hiervan is dat er bij de start van een project minder grote investeringen gedaan kunnen worden, projecten worden dan ook minder grootschalig. Het principe van de ‘badkuip’ zoals weergegeven in paragraaf 3.2.3 wordt hiermee verminderd en het risicoprofiel wordt daarmee dan ook lager. In figuur 10 is in het procesmodel van gebiedsontwikkeling 2.0 weergegeven. Hierin is aangegeven waar zich in het proces knelpunten bevinden met betrekking tot financiering zoals ook aangegeven in paragraaf 3.2.3.
26
Figuur 11: fasering gebiedsontwikkeling 2.0
Bron: Putman 2010, naar Kuijpers 2010 (bewerkt)
Fasering en waardeontwikkeling De fasering van gebiedsontwikkeling 2.0 is niet zozeer anders dan die van gebiedsontwikkeling. Het is nog steeds dezelfde keten van elkaar opvolgende fasen met een duidelijk begin en een eind. Er zit wel een verschil in benadering van de grondexploitatiefase. Bij gebiedsontwikkeling 2.0 wordt, in tegenstelling tot gebiedsontwikkeling, meer uitgegaan van de bestaande situatie en het bestaande aanwezige vastgoed in plaats van volledige sloop/nieuwbouw. Actoren De actoren bij gebiedsontwikkeling 2.0 zijn in grote lijn dezelfde als bij gebiedsontwikkeling. Een verschil is wel dat de gebruiker meer een centrale rol krijgt. Daarnaast is de verwachting dat ook andere partijen toe gaan treden (o.a. Peek, 2012).
3.4 Resume In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de tweede deelvraag: “wat zijn de kenmerken van (stedelijke) gebiedsontwikkeling?”. Vanaf de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog heeft het Nederlandse ruimtelijke ordeningssysteem zich steeds meer ontwikkeld tot een sterk planning gestuurd systeem dat vooral is gericht op het creëren van voldoende aanbod. Halverwege de jaren tweeduizend heeft de term gebiedsontwikkeling haar intrede gedaan. Met gebiedsontwikkeling wordt over het algemeen een manier van werken bedoelt waarbij publieke en private partijen gezamenlijk werken aan een specifieke opgave voor een gebied. Ook het systeem van gebiedsontwikkeling is nog steeds sterk aanbodgericht.
27
Sinds het uitbreken van de crisis in 2008 wordt deze manier van gebiedsontwikkeling in veel publicaties aangeduid als gebiedsontwikkeling 1.0 waarmee bedoeld wordt dat dit een verouderde manier van werken is. De zoektocht naar de nieuwe manier van werken (aangeduid als gebiedsontwikkeling 2.0/ 3.0, organische gebiedsontwikkeling of duurzame gebiedsontwikkeling) is daarmee in volle gang. Inmiddels zijn er diverse publicaties te vinden waarin de verschuivingen in de manier van werken in gebiedsontwikkeling worden beschreven. Verschuivingen die onder andere veel worden genoemd zijn: • Van aanbod gestuurd naar vraag gestuurd; • Van grootschalig naar kleinschalig; • Van een vastomlijnd eindbeeld naar een flexibel raamwerk; Deze verschuivingen hebben gevolgen voor het businessmodel van gebiedsontwikkeling. In het volgende hoofdstuk wordt het businessmodel van gebiedsontwikkeling geformuleerd en beschreven welke verschuivingen daarin plaatsvinden.
28
29
4 Stedelijke gebiedsontwikkeling als businessmodel In de afgelopen periode is door verschillende mensen onderzoek gedaan naar strategische modellen en businessmodellen in het veranderende speelveld van de stedelijke gebiedsontwikkeling. Deze onderzoeken werden over het algemeen gedaan vanuit het perspectief van de ontwikkelaar, (Putman 2011, Van Mierlo 2010) vanuit private partijen in het algemeen (Heurkens 2012) of vanuit de gemeente (Wicherson 2011). In dit onderzoek wordt ervoor gekozen om niet vanuit het perspectief van een actor te kijken maar om juist het gebied centraal te stellen. Door een centraal businessmodel voor het gebied te identificeren waar de verschillende actoren (of netwerk partners) hun eigen businessmodel (als leverancier of netwerkpartner) op af kunnen stemmen ontstaat er wellicht voor alle actoren een meerwaarde. In hoofdstuk 2 zijn negen bouwstenen van een businessmodel geïdentificeerd. Deze bouwstenen geven de structuur om een businessmodel te kunnen beschrijven. Waar het in de literatuur vooral gaat om businessmodellen van ondernemingen zal ik aan de hand van deze bouwstenen gebiedsontwikkeling beschrijven alsof het een onderneming is. Door gebiedsontwikkeling als een bedrijfsmatige activiteit te beschouwen, kan ik vorm geven aan het businessmodel van stedelijke gebiedsontwikkeling.
4.1 Gebiedsontwikkeling als businessmodel? Bij een businessmodel draait het om het creëren van een waardepropositie voor een klantsegment. Als er vanuit dit perspectief wordt gekeken naar gebiedsontwikkeling is de gebruiker van het gebied het klantsegment waarvoor een waardepropositie wordt gecreëerd. Zoals in paragraaf 3.2.1 is omschreven werkt het systeem van gebiedsontwikkeling als een keten met een duidelijk begin en einde. Deze keten is opgebouwd uit drie (of vier) op elkaar volgende fasen. Iedere fase in gebiedsontwikkeling kan als een businessmodel op zichzelf worden gezien waarbij het systeem vooral is gericht op de (financiële) waarde die de eindgebruiker (klant) creëert voor de ‘businessmodellen’ van de actoren eerder in de keten. Met andere woorden: de businessmodellen uit de keten zijn erop gericht om de waarde die wordt gecreëerd bij de eindgebruiker te gelde te maken. Als gevolg hiervan kan het systeem van gebiedsontwikkeling worden omschreven drie op elkaar volgende en van elkaar afhankelijk businessmodellen (van verschillende actoren) die samen het businessmodel van gebiedsontwikkeling vormen. Dit principe is weergegeven in figuur 11 Figuur 12: principe businessmodel gebiedsontwikkeling
Bron: Putman 2010, naar Kuijpers 2010/ Osterwalder 2010 (bewerkt)
30
Het businessmodel van de grondexploitant en de vastgoedontwikkelaar zijn gebaseerd op het creëren van zoveel mogelijk marge in een relatief korte tijd. Van zowel de grondexploitant als de vastgoedontwikkelaar kan worden gezegd dat zij slechts leverancier zijn van een onderdeel van de waardepropositie aan de eindgebruiker. Uitgaande van dit principe kan worden gesteld dat de projectontwikkelaar ‘klant’ is van de grondexploitant. De waarde propositie die de grondexploitant levert aan de projectontwikkelaar is de grond met het recht te ontwikkelen. De projectontwikkelaar levert vervolgens een waarde propositie aan de toekomstige eigenaar van het vastgoed. Maar ook dit is eigenlijk een halve waarde propositie. De waarde die een eigenaar ontleend aan het vastgoed is een plek om te wonen of te werken. En hier is meer voor nodig dan alleen het vastgoed. In figuur 12 is het businessmodel canvas weergegeven voor gebiedsontwikkeling als een businessmodel.
Figuur 13: het businessmodel canvas van gebiedsontwikkeling
Bron: naar Osterwalder 2010 (bewerkt)
31
4.2 Gebiedsontwikkeling 2.0 als businessmodel In deze paragraaf wordt beschreven welke verschuivingen in het businessmodel van gebiedsontwikkeling plaatsvinden van gebiedsontwikkeling 1.0 naar gebiedsontwikkeling 2.0. In figuur 13 zijn de veranderingen ten opzichte van gebiedsontwikkeling weergegeven vanuit het businessmodelperspectief.
Figuur 14: principe businessmodel gebiedsontwikkeling 2.0
Bron: naar Osterwalder 2010 (bewerkt)
Legenda:
= wijziging ten opzichte van GO 1.0
Hoewel er wel degelijk verschuivingen plaatsvinden van gebiedsontwikkeling naar gebiedsontwikkeling 2.0 blijken de verschuiving vanuit het businessmodelperspectief gering te zijn. De verschuiven vinden vooral plaats in de bouwstenen netwerkpartners, kernactiviteiten, middelen en kosten en inkomsten. Dat ze in het businessmodel niet naar voren komen als verschuivingen komt vooral doordat de activiteiten zelf niet, maar de invulling ervan, anders zijn. Waar bij gebiedsontwikkeling veel de samenwerking werd gezocht tussen gemeenten en projectontwikkelaars worden grootschalige samenwerkingen minder. Dit heeft onder andere te maken met de schaal van de ontwikkelingen. Grote uitleglocaties waarbij gezamenlijke grondexploitaties worden gevoerd komen minder voor. Een duidelijke verandering vindt plaats in de bouwsteen ‘middelen’. Dit heeft vooral te maken met het voor een groot deel wegvallen van de financiering als middel voor gebiedsontwikkeling. Dit heeft gevolgen voor de kostenstructuur en zorgt ervoor dat de projecten kleinschaliger worden. Hoewel de ontwikkelingen kleinschaliger worden vind in de bouwsteen ‘waardepropositie’ nauwelijks een verschuiving plaats. De producten die worden geleverd zijn voor een groot deel dezelfde als bij gebiedsontwikkeling. Dat de projecten kleinschaliger worden, verandert niet zozeer iets aan hetgeen 32
uiteindelijk wordt geleverd aan de gebruiker. Ook de klantrelatie verandert niet, het blijft in de meeste gevallen gaan om een eenmalige transactie. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat de verschuivingen er vooral op zijn gericht om risico’s te beperken en vooral gericht op het optimaliseren van het verdienmodel van gebiedsontwikkeling.
4.3 De huidige praktijk van gebiedsontwikkeling Zoals hierboven geschetst, bevindt gebiedsontwikkeling zich in een transitiefase. De gebiedsontwikkeling zoals die voor 2008 werd uitgevoerd, gebiedsontwikkeling 1.0, is uitgebreid omschreven. Het is overigens niet zo dat deze manier van werken op dit moment of in de nabije toekomst helemaal niet meer voorkomt, maar in deze transitieperiode wordt gezocht naar oplossingen voor ontstane knelpunten. Omdat een transitie een langdurig proces is waarvan je bij voorbaat niet altijd weet waar het naartoe gaat, is het nuttig om te kijken wat er op dit moment in de huidige praktijk gebeurt. Het is interessant te kijken welke verschuivingen er daadwerkelijk in de praktijk plaatsvinden en wat dat betekent voor het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Ik heb hiervoor twee cases geselecteerd: Het Havenkwartier te Deventer en Vliegveld Valkenbrug. Het Havenkwartier wordt genoemd als een organische ontwikkeling met op dit moment het meest flexibele bestemmingsplan van Nederland (www.platform31.nl). Vliegveld Valkenburg wordt ook op een organische manier ontwikkeld, daarbij wordt er gestreefd naar om de ontwikkeling zo duurzaam mogelijk te maken. Beide ontwikkelingen zijn transformatieopgaven. Beide opgaven zijn ook gestart voor de start van de crisis in 2008. In beide cases wordt aangeven welke veranderingen en verschuivingen plaats hebben gevonden in de manier van werken en wat dit voor invloed heeft op het businessmodel van de gebiedsontwikkeling. 4.3.1 Case 1: Het havenkwartier in Deventer Het Havenkwartier maakt onderdeel uit van het bedrijventerrein Bergweide te Deventer. Het bedrijventerrein kampt sinds de jaren tachtig met grote structurele leegstand, tot 40%. Voor het Havenkwartier is begin jaren tweeduizend gewerkt aan een ambitieus plan voor een grootschalige transformatie. Dit plan is echter in 2006 in de gemeenteraad van Deventer gestrand. De gemeente had echter al wel veel gronden verworven waardoor de gemeente zich genoodzaakt zag om verder te gaan met de transformatie van dit gebied. In 2010 is de nieuwe ontwikkelvisie voor het gebied vastgesteld. In deze ontwikkelvisie staat het organisch ontwikkelen van de locatie volgens het ‘Vlaams model’ centraal (Buitelaar, 2012). Hierbij wordt maximaal ingezet op behoud en alsnog hergebruik van de bestaande gebouwen en een mix van functies in het gebied (gemeente Deventer). Dit houdt in dat de ontwikkeling organisch wordt vormgegeven.
33
Het plangebied bevindt zich ten oosten van het centrum van Deventer ingeklemd tussen een woonwijk, een belangrijke ontsluitingsroute van Deventer, het water van de haven en het aansluitende bedrijventerrein Bergweide. Het betreft dus een binnenstedelijke herontwikkeling of transformatieopgave. Het Havenkwartier bestaat uit twee havenarmen en omliggend gebied met een totale oppervlakte van circa 14 hectare. Figuur 15: Het Havenkwartier vanuit de lucht
Bron: google maps
Bron: Masterplan Havenkwartier
Kenmerken van de gebiedsontwikkeling vóór 2008 De gemeente was, als gevolg van teruglopen van haven gerelateerde bedrijvigheid, al geruime tijd bezig met het revitaliseren van het bedrijventerrein. Voor het gebied rond de eerste en tweede havenarm (het Havenkwartier) kwam een revitalisering moeilijk op gang. De gemeente besloot dit gebied te isoleren van de rest Bergweide, waarbij het herstel van de werkfunctie nier meer de prioriteit heeft. Er werd ingezet op een aantrekkelijke mengvorm van wonen en werken. Om dit te kunnen realiseren heeft de gemeente Deventer een prijsvraag uitgeschreven voor de herontwikkeling van het gebied. Naar aanleiding van de prijsvraag heeft de gemeente een aantal private ontwikkelaars (BAM vastgoed, BPF bouwinvest, ontwikkelingsmaatschappij Apeldoorn en Hanzewonen) geselecteerd waarmee zij een Masterplan heeft opgesteld voor het gebied. Het masterplan Havenkwartier Deventer dateert uit december 2004. Het programma uit het masterplan bestaat uit ca. 1000 woningen en ca. 70.000 m2 bvo bedrijfsruimten. Hoewel er in het masterplan veel is vastgelegd (functies, bouwhoogten) wordt ook duidelijk gesteld dat het plan geen blauwdruk is maar meer een ontwikkelstrategie. In de huidige tijd zou dit nog steeds een blauwdruk genoemd worden. Voor het gehele gebied is een stedenbouwkundigplan opgesteld met vastgestelde bouwmassa’s en een voorstel voor de inrichting van de openbare ruimte. Uitgangspunt van het masterplan is dat alle gronden worden aangekocht door de gemeente en het consortium om vervolgens zoveel mogelijk de opstallen te slopen om ruimte te maken voor hetgeen in het plan is opgenomen. Het plan beoogt een geleidelijke transformatie die uitgaat van een periode van ca. 15 jaar. Ten behoeve van het masterplan is een globale grondexploitatie opgesteld. Ten tijde van het masterplan was deze grondexploitatie contant gemaakt 21 miljoen negatief. Om de financiële haalbaarheid van het plan te vergroten was de dichtheid van ca. 100 woningen per hectare nodig. Uiteindelijk is het masterplan in 2006 niet de gemeenteraad van Deventer vastgesteld. Een belangrijke reden hiervoor was een sterke lobby van omliggende bedrijven die bang waren dat zij in
34
hun activiteiten zouden worden beperkt als gevolg van de woningbouwplannen. Daarbij was er nog steeds een groot tekort op de grondexploitatie. Kenmerken van de gebiedsontwikkeling na 2008 Het masterplan uit 2004 is weliswaar niet vastgesteld, maar de gemeente had inmiddels wel al ca. 70% van de gronden verworven in het deel ten westen van de eerste havenarm (Groot Jebbink, 2012). Nadat de planvorming voor het Havenkwartier een tijd lang heeft stil gelegen heeft de gemeenteraad in 2009 gekozen om het gebied te gaan ontwikkelen volgens het ‘Vlaams model’. Er is geen duidelijk eindbeeld geformuleerd voor de ontwikkeling. Het tempo van de herontwikkeling wordt bepaald door de vraag vanuit de markt. Er is dan ook geen exact tijdspad vastgesteld, wel heeft een indicatieve globale fasering geformuleerd. Het programma is inmiddels globaal omschreven en omvat ca. 500 woningen ca. 70.000 m2 bvo bedrijfsruimten. De gemeente wil naar een mix van functies toe die zij in verschillende documenten heeft vastgelegd. Deze documenten zijn voor een deel tot stand gekomen in overleg met de verschillende share- en stakeholders in het gebied. Voor het gebied is een bestemmingsplan opgesteld dat zeer flexibel is, door NIROV ook wel het meest flexibele bestemmingsplan van Nederland genoemd. Dit zorgt ervoor dat de toekomstige gebruikers en eigenaren van het gebied veel vrijheid hebben in hetgeen zij willen realiseren. De gemeente heeft de gronden al aangekocht voordat de crisis in 2008 inzette. Dit betekent dat de gronden tegen hoge waardes zijn aangekocht. Dit zorgt er, samen met het terg gebrachte programma, voor dat de grondexploitatie een negatief resultaat laat zien. Volgens de projectmanager van het Havenkwartier lost de gemeente Deventer dit op door de winsten uit andere grondexploitaties van de bedrijventerreinen te gebruiken om de tekorten aan te vullen. De grootste verandering ten opzichte van het masterplan uit 2004 is vooral dat de ontwikkeling nu minder vastomlijnd is. Er wordt minder gewerkt vanuit een geformuleerd eindbeeld en er is geen vastgestelde planning. Voor de kopers van de kavels zijn er meer vrijheden als gevolg van het flexibele bestemmingsplan. Omdat het feitelijk nog steeds dezelfde ontwikkeling is, is er ook een aantal onderdelen niet veranderd omdat dit niet meer mogelijk is. Zo zijn de grote investeringen al gedaan en is het risicoprofiel nog steeds groot voor de gemeente. De gemeente heeft nog steeds een sterk regisserende rol. Het businessmodelperspectief Als er vanuit een businessmodelperspectief gekeken wordt naar het Havenkwartier dan wordt het beeld uit paragraaf 4.1 bevestigd. In de bouwsteen waarde propositie is de eerste verschuiving waar te nemen, van het aanbieden van voornamelijk appartementen naar kavels t.b.v. grondgebonden woningen. De kavels die worden aangeboden hebben voor een groot gedeelte een grote mate van vrijheid in zowel het bepalen van de grootte van de kavel als de bestemming. De tweede verschuiving is waar te nemen in de ‘middelen’. Waar in het oude plan uitgegaan werd van sloopnieuwbouw, blijft in het nieuwe plan ook veel van het bestaande vastgoed behouden. Voor wat betreft de overige bouwstenen blijft het businessmodel voor het grootste gedeelte ongewijzigd. Hoewel het Havenkwartier niet op een strakke planning gestuurd wordt is de fasering ten opzichte van gebiedsontwikkeling hetzelfde, namelijk een keten van elkaar opvolgende fasen 35
met een duidelijk begin en einde. Dit zorgt ervoor dat het gebied als onderneming niet is gericht op continuïteit en duurzame kasstromen Wat opvalt bij deze casus is dat er wel verschuivingen binnen het businessmodel zijn waar te nemen. Echter het probleem in het verdienmodel van de gebiedsontwikkeling wordt niet opgelost. Het tekort op de grondexploitatie wordt opgelost door opbrengsten uit andere grondexploitaties aan te wenden. Het is voor deze opgave begrijpelijk dat zoveel mogelijk de risico’s van de gedane investeringen worden beperkt. Het businessmodel van het Havenkwartier als zodanig kan dus niet zelfstandig functioneren omdat het verdienmodel verlieslatend is. 4.3.2 Case 2: Marine vliegkamp Valkenburg De gebiedsontwikkeling locatie Valkenburg bevindt zich op de locatie van voormalig marinevliegbasis Valkenburg in de gemeente Katwijk. Het gebied ligt ingeklemd tussen Leiden, Valkenburg en Wassenaar. De vliegbasis Valkenburg is in 2005 gesloten waarna het gebied is overgedragen van het ministerie van defensie naar Domeinen, nu het RVOB (Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf). Voor het gebied is in 2007 een integrale structuurvisie opgesteld die vervolgens is doorontwikkeld naar een integraal structuurplan dat in 2008 is vastgesteld. Daarnaast hebben het Rijk, de provincie ZuidHolland, de gemeenten Katwijk en Wassenaar en de regio Holland Rijnland in 2008 een intentieovereenkomst getekend om de locatie duurzaam te ontwikkelen met de focus op energieneutraliteit (Masterplan locatie Valkenburg, 2012). In November 2012 is het concept Masterplan van de locatie Valkenburg gepubliceerd. Naar verwachting kan er in het voorjaar van 2013 een definitief masterplan worden vastgesteld. Figuur 16: Locatie Valkenburg
Bron: Masterplan Locatie Valkenburg
Bron: google maps
Kenmerken van de gebiedsontwikkeling Omdat deze gebiedsontwikkeling nog in de ontwikkelfase is, wordt er geen onderscheid gemaakt tussen vóór en na 2008. Bij de gebiedsontwikkeling worden de veranderingen in de context als gevolg van de crisis zoveel mogelijk in het proces meegenomen. De locatie Valkenburg werd in de Nota Ruimte (Vrom, 2006) genoemd als locatie waar een groot gedeelte van de kwantitatieve woningvraag uit de regio. De Provinciale woonvisie wijst locatie Valkenburg aan als een van de drie locaties voor het topmilieu wonen, omdat het bijdraagt aan een aantrekkelijk en concurrerend internationaal profiel in Zuid Holland (Blank, 2012).
36
Het plangebied bestaat uit het voormalige marinevliegveld Valkenburg en een aantal omliggende gebieden in de gemeente Katwijk en beslaat ca. 475 hectare. Het gebied is onderverdeeld in ongeveer 10 deelgebieden. Per deelgebied zijn indicaties gegeven van programma en de gewenste woningdichtheden. Het totale programma bestaat maximaal 5000 woningen waarvan er 500 te realiseren zijn in een (internationaal) topmilieu. Van de overige 4500 woningen mogen er maximaal 30% gerealiseerd worden voor de sociale sector. Naast de woningen is er voor commerciële voorzieningen in totaal maximaal 12000 vierkante meter bruto vloeroppervlak gereserveerd en voor maatschappelijk voorzieningen 32000 vierkante meter bruto vloeroppervlak. Het rijk heeft voor deze gebiedsontwikkeling drie belangrijke beleidsdoelstellingen meegegeven (Blank, 2012). De eerste beleidsdoelstelling is de hierboven genoemde 5000 woningen die in het gebied moeten worden gerealiseerd. De tweede beleidsdoelstelling is om een energieneutrale woonlocatie te ontwikkelen. Hiertoe hebben het RVOB en gemeente Katwijk een samenwerkingsovereenkomst gesloten met ‘Gebieden energieneutraal’. De ambitie is om alle in het gebied benodigde energie ook in het gebied op te wekken, een soort gesloten systeem. Op dit moment wordt de technische en financiële haalbaarheid van deze doelstellig onderzocht. De derde beleidsdoelstelling is om de gebiedsontwikkeling zo goed mogelijk in te passen in de omgeving Bij het realiseren van de woningen wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de wensen en behoeften van de toekomstige bewoners. Er is gekozen voor een ‘organische’ manier van ontwikkelen voor de locatie Valkenburg. Dit houdt in dat de fasering afhankelijk is van de vraag van de woonconsumenten. Het realiseren van woningen kan op verschillende manieren, projectmatig maar ook zowel individueel als in de vorm van collectief particulier opdrachtgeverschap. Uitgangspunt van de organische groei: tempo en omvang van de ontwikkeling zijn afhankelijk van de marktvraag en behoefte van de individuele woonconsument. Het businessmodel perspectief Als er vanuit een businessmodelperspectief gekeken wordt naar de ontwikkeling van locatie Valkenburg dan komt het voor het grootste gedeelte overeen met het businessmodel van gebiedsontwikkeling 1.0. Dat is ook niet heel verwonderlijk omdat deze ontwikkeling gestart is in 2006, dus voor de start van de crisis in 2008. De ontwikkeling is zeer groot (ca. 5000 woningen) en gebaseerd op sturing op het aanbod. Locatie Valkenburg voegt, vanuit het businessmodelperspectief, iets toe aan de waardepropositie ten opzichte van gebiedsontwikkeling en gebiedsontwikkeling 2.0. Valkenburg heeft namelijk een doelstelling om volledig energieneutraal gebied te worden. Dit kan worden gezien als een aanvulling op de waardepropositie naar de gebruikers (klant). De gebruiker is dan niet meer afhankelijk van de grote energieleveranciers maar kan hier samen met de andere bewoners van het gebied zelf op sturen. Hoewel dit voornamelijk voortkomt uit een beleidsdoelstelling van het rijk en om de investeringen te kunnen verantwoorden is dit een belangrijke verschuiving in het businessmodel zijn. De beide casussen vormen input voor formuleren van het huidige businessmodel van gebiedsontwikkeling. De theorie wordt daarmee aangevuld door de praktijk. In de praktijk kan worden waargenomen welke verschuivingen daadwerkelijk plaatsvinden.
37
4.4 Naar een nieuw businessmodel voor gebiedsontwikkeling Bij het formuleren van het toekomstige businessmodel voor gebiedsontwikkeling ben ik uitgegaan van de waardepropositie van het gebied voor de gebruiker, in plaats van het bestaande businessmodel. Dat wat een stedelijk gebied aan een gebruiker biedt (of het product of dienst die stedelijke gebied aan een gebruiker levert) bestaat uit meerdere onderdelen. Zoals aangegeven in paragraaf 3.2.1. voorziet een waardepropositie in een bepaalde behoefte van de klant. In het geval van een stedelijke gebied kan de klant worden geïdentificeerd als de gebruiker van het gebied. De gebruiker is in dit geval dan de eigenaar, bewoner/gebruiker, huurder of iemand die om andere reden gebruik maakt van het gebied. Een plek om te wonen of een buitenruimte die aan de wensen voldoet of voldoende voorzieningen in het gebied, kunnen onderdeel uitmaken van een waardepropositie. Maar ook de voorzieningen in de woningen zoals gas, water en licht kunnen gezien worden als waardeproposties, ze voorzien namelijk in een behoefte van de gebruiker. In figuur 16 is het toekomstige businessmodel grafisch weergegeven. In deze paragraaf worden de verwachtte verschuivingen in het businessmodel beschreven per bouwsteen. Netwerkpartners De netwerkpartners zijn de partijen die gezamenlijk een waardepropostie creëren voor de gebruiker van het gebied (klant). Een belangrijke verschuiving is dat partijen die in het huidige model pas later in het proces worden betrokken nu al vanaf het begin betrokken zijn of zelfs als initiatiefnemer gaan optreden. Kernactiviteiten De kernactiviteiten verschillen voor het grootste gedeelte niet met het huidige model. Naast het ontwikkelen en realiseren van gebouw en omgeving en het project- en risicomanagement wordt het leveren van diensten aan de kernactiviteiten toegevoegd. Deze verschuiving komt voort uit een verschuiving van de waardepropostie. Het product verandert dus de manier waarop het product wordt gerealiseerd ook. Middelen In tegenstelling tot het model van gebiedsontwikkeling 1.0 wordt het gebruik van het ‘bestaande’ in het gebied belangrijker. Dit betekent dat er meer gebruik wordt gemaakt van het al in het gebied aanwezige vastgoed in plaats van slopen als uitgangspunt. De overige aanwezige en in het gebied te realiseren middelen worden in het model benoemd als stromen. Waardepropositie De waardepropositie gaat verschuiven van het voornamelijk leveren van een aanbod gedreven product naar meer ‘co-producties’ en het leveren van diensten. Het product dat wordt geleverd verandert. Klantrelatie Waar in het oude model de klantrelatie kort en gericht op een eenmalige transactie was, vind een verschuiving plaats naar een meer lange termijn relatie, gericht op het creëren van waarde voor de gebruiker op de lange termijn. Kanalen In de bouwsteen kanalen gaat een grote verschuiving plaatsvinden van de traditionele methoden naar meer gebruik van ‘de nieuwe media’. Hierbij moet worden gedacht aan het gericht inzetten van social media en andere diensten die een platform bieden om met de gebruikers contact te zoeken en te onderhouden. Op deze manier kunnen de wensen van de klant beter in beeld worden gebracht. 38
Klanten De klanten blijven de (toekomstig) gebruikers van een gebied. Kostenstructuur De kostenstructuur zal er anders uit komen te zien. Vanaf de start zullen partijen meer als netwerkpartners gaan samenwerken, dit heeft gevolgen voor de kostenstructuur, hoe dit kan worden vormgegeven maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek. Inkomstenstromen Ook de inkomstenstromen komen er anders uit te zien. Waar het huidige model gericht is op twee eenmalige transacties zal het nieuwe model meer gericht zijn op terugkerende vergoedingen op de lange termijn, bijvoorbeeld via huurconstructies of abonnementsvormen. Hoe dit kan worden vormgegeven maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek. Figuur 17: toekomstig businessmodel gebiedsontwikkeling
Bron: naar Osterwalder 2010 (bewerkt)
Legenda:
= wijziging ten opzichte van GO 1.0
4.5 Resume In dit hoofdstuk zijn de verkregen gegevens uit hoofdstuk twee (businessmodel) en drie (gebiedsontwikkeling) samengevoegd om te komen tot een businessmodel voor gebiedsontwikkeling. Een belangrijk uitgangspunt bij het formuleren van het businessmodel voor gebiedsontwikkeling is dat in dit onderzoek het businessmodel is geformuleerd vanuit het perspectief van het gebied. Het gebied wordt als ‘onderneming’ gezien. Als er vanuit een businessmodel perspectief gekeken wordt kan worden opgemerkt dat gebiedsontwikkeling 1.0, een keten is van drie op elkaar volgende businessmodellen van verschillende actoren (grondexploitatie, vastgoedontwikkeling en vastgoed/gebiedsexploitatie). 39
Daarbij is gebiedsontwikkeling 1.0 er vooral op gericht om het verdienmodel te optimaliseren van de in de keten elkaar opvolgende businessmodellen en niet zozeer van het centrale businessmodel. Om van het businessmodel van gebiedsontwikkeling 1.0 naar het businessmodel van gebiedsontwikkeling 2.0 te komen, vinden er geen grote verschuivingen plaats. De belangrijkste verschuivingen zijn dat de gebruiker langzaamaan meer betrokken wordt bij de ‘netwerk partners’. Vanuit de bouwstenen het businessmodel is het toekomstige businessmodel voor gebiedsontwikkeling geformuleerd. Vanuit dit perspectief wordt de waardepropositie voor de klantsegmenten centraal gezet. De grote verschuivingen vinden dan vooral plaats in de bouwstenen waardepropositie, netwerkpartners en klantrelatie.
40
41
5 Toetsing aan de praktijk: expertmeeting Om de bevindingen uit het onderzoek te kunnen toetsen heb ik ervoor gekozen om een expertmeeting te organiseren. Doel van deze expertmeeting was om de bevestiging te krijgen dat het businessmodel canvas gebruikt kan worden om het businessmodel van gebiedsontwikkeling te kunnen omschrijven. Daarnaast om een toets te doen op het model dat ik heb omschreven. Er is gekozen om deelnemers (experts) te selecteren uit verschillende disciplines, overheid, ontwikkelaars, adviseurs en wetenschap. Van de expertmeeting is een verslag gemaakt dat is opgenomen in de bijlagen.
5.1 Succesfactoren en kansen voor gebiedsontwikkeling Als eerste is de deelnemers van de expertmeeting gevraagd wat de succesfactoren waren van gebiedsontwikkelingen waarbij zij betrokken waren of zijn. De tweede vraag die is gesteld is wat er anders zou moeten in de toekomstige gebiedsontwikkeling. Dit is gedaan om te achterhalen of de experts de succesfactoren die zij noemen vanuit hun ervaring ook zouden noemen in de businessmodellen die later in de expertmeeting geformuleerd moesten worden. Als belangrijke algemene succesfactoren worden door de deelnemers genoemd: • de goede markt omstandigheden; • een goed masterplan; • faseren van een ontwikkeling; • een sterk opererende gemeente. (de overige succesfactoren zijn terug te vinden in de bijlage). De door de deelnemers meeste genoemde dingen die anders moeten: • kleinschaligere projecten; • geen grote voorinvesteringen; • organisch ontwikkelen. Opvallend hierbij is dat hierbij nog veel gedacht wordt vanuit een aanbod gestuurd model. Interessant is ook de succesfactor van de goede marktomstandigheden. Dit is een externe factor waarop vanuit een businessmodel niet kan worden gestuurd maar slechts op kan worden geanticipeerd.
5.2 Het huidige en toekomstig businessmodel volgens de deelnemers Tijdens de expertmeeting blijken de deelnemers goed in staat te zijn om met behulp van het businessmodelcanvas het businessmodel van gebiedsontwikkeling te omschrijven. Hoewel op de agenda van de workshop stond dat eerst het huidige businessmodel moest worden gemaakt en daarna pas het nieuwe model bleek het in de praktijk beter om dat tegelijkertijd te doen. Door beide groepen worden vrijwel dezelfde elementen en verschuivingen benoemd in het huidige en het toekomstige businessmodel.
42
Onderstaand de waarnemingen die door de deelnemers werden gedaan tijdens de expertmeeting: •
•
•
•
• •
De deelnemers constateren dat de opbouw van het businessmodel in de toekomst 180 graden draait ten opzichte van het huidige businessmodel. Het proces van het huidige businessmodel verloopt in het model van links naar rechts, van producent naar klant. Het model is vooral aanbod gestuurd. Het nieuwe businessmodel zal in het model veel meer van rechts naar links bewegen, van vraag naar aanbod. Hierin is een draai waar te nemen van aanbod gestuurd naar vraag gestuurd. De deelnemers verwachten dat het initiatief van (gebieds)ontwikkelingen in de toekomst fundamenteel anders komt te liggen. Waar in het verleden het initiatief in vrijwel alle gevallen van de gemeentelijke overheid lag komt het nu waarschijnlijk veel meer bij gebruikers te liggen. De gebruiker bepaald uiteindelijk of er waarde kan worden toegevoegd aan een gebied, hierdoor zal de klant in de toekomst meer invloed krijgen. De gebruikers (klanten) bepalen of iets wel of niet te realiseren is. De centrale positie van de waardepropositie gaat steeds meer een evenwicht vormen tussen wat de gebruikers willen hebben tegen de prijs die zij daarvoor kunnen betalen en de prijs waarvoor de ‘gebiedsonderneming’ het kan aanbieden. In de bijlage is dit principe grafisch weergegeven. De focus van het businessmodel van gebiedsontwikkeling komt in de toekomst meer te liggen op het creëren van waarde; in de eerste plaats voor de gebruikers maar zeker ook voor de ‘netwerk partners’. De deelnemers verwachten dat het eigendom van vastgoed steeds minder belangrijk gaat worden. Waarde creëren uit gebruik wordt belangrijker dan het in eigendom hebben. Daarbij zien de deelnemers een verschuiving van gebiedsontwikkeling naar meer een gebiedsexploitatie. Hiermee wordt de continuïteit van de ‘gebiedsonderneming’ gewaarborgd en blijft het gebied in staat om waardeproposities te doen aan de gebruikers. De deelnemers noemden dit een verschuiving van realisatie naar exploitatie.
De transitie naar het toekomstige businessmodel vraagt om aanpassingen van zowel private als publieke partijen. Diverse instituten en wetgeving is nog gebaseerd op het “oude systeem” van gronduitgifte, sturen op het aanbod en korte termijn financiële winsten. Daarnaast vergt het ook een omschakeling voor de mensen die werken bij zowel de private als publieke partijen. Ook de gebruiker kent de nieuwe rol nog niet.
5.3 Resume Als eerste is er gekeken naar de succesfactoren van afgesloten of nog lopende gebiedsontwikkelingen. Een van de grootste succesfactoren die door de deelnemers werd benoemd was de goede marktomstandigheden. Interessant is dat dit een externe factor is waarop je vanuit het business perspectief geen invloed hebt. Het is dus geen succesfactor van het businessmodel van gebiedsontwikkeling die je kunt beïnvloeden, je kunt er slechts op anticiperen. De deelnemers waren goed in staat om gebiedsontwikkeling 1.0 inzichtelijk te maken, ook hoe het toekomstige businessmodel eruit zou moeten zien was in hun ogen helder. Hoe het huidige businessmodel eruit ziet, bleek moeilijker te formuleren. Wanneer het huidige businessmodel niet goed beschreven kan worden is het moeilijk om de stappen in het transitieproces inzichtelijk te maken. Het gewenst eindbeeld is dan wel helder, echter het startpunt van het proces is dan diffuus.
43
44
45
6 Conclusie, reflectie en aanbevelingen In dit onderzoek is antwoord gezocht op de vraag: Hoe zou een nieuw businessmodel voor (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit kunnen zien? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden heb ik de volgende deelvragen geformuleerd: 1. 2. 3. 4.
Hoe kan een businessmodel worden omschreven? Wat zijn de kenmerken van (stedelijke) gebiedsontwikkeling? Hoe ziet het huidige businessmodel van (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit? Welke stappen moeten worden gezet om te komen tot een nieuw businessmodel?
In dit hoofdstuk worden aan de hand van de bovenstaande vragen de conclusies weergegeven.
6.1 Conclusies Hoofdstuk 2 geeft antwoord op deelvraag 1: hoe kan een businessmodel worden omschreven? Een businessmodel kan worden omschreven aan de hand van het businessmodel canvas van Osterwalder. Een businessmodel bestaat uit vier onderdelen: infrastructuur, product, verbinding met de klant en het verdienmodel. Een belangrijke conclusie die hieruit volgt is dat het verdienmodel ‘slechts’ één van de vier onderdelen is van een businessmodel. De vier onderdelen kunnen vervolgens worden onderverdeeld in negenbouwstenen: 1. Netwerkpartners 2. Kernactiviteiten 3. Middelen 4. Waardepropositie 5. Klantrelatie 6. Kanalen 7. Klantsegmenten 8. Kostenstructuur 9. Inkomstenstromen Een businessmodel van een onderneming kan dus worden omschreven door de onderneming te beschrijven aan de hand van de bovenstaande bouwstenen. Hoofdstuk 3 geeft antwoord op deelvraag 2: wat zijn de kenmerken van (stedelijke) gebiedsontwikkeling? . Gebiedsontwikkeling bevindt zich op dit moment in een overgangsfase. Het startpunt in deze overgangsfase wordt gelegd bij de start van de crisis in 2008. De manier van werken van voor dit punt wordt tegenwoordig ook wel gebiedsontwikkeling 1.0 genoemd. Daarna doen termen als gebiedsontwikkeling 2.0, duurzame gebiedsontwikkeling of organische gebiedsontwikkeling hun intrede. Gebiedsontwikkeling 1.0 is vooral gericht op het realiseren van voldoende aanbod van vastgoed. Uit het procesmodel van gebiedsontwikkeling (figuur 8) komt naar voren dat gebiedsontwikkeling 1.0 vooral is gericht op twee transactiemomenten. De transactie tussen de grondexploitant en 46
projectontwikkelaar en de transactie tussen projectontwikkelaar en belegger. Het model van gebiedsontwikkeling is erop gericht om de (financiële) waarde die aan het einde van de keten wordt gecreëerd door de gebruiker, naar voren te halen en te gelde te maken. Het systeem van gebiedsontwikkeling is in de loop van de tijd steeds meer gaan draaien om de winsten die door de grondexploitant en de vastgoedontwikkelaar konden worden gerealiseerd op de transactie momenten. Het verdienmodel is de spil van het businessmodel, de andere onderdelen van het businessmodel komen nauwelijks aan bod. Bij gebiedsontwikkeling 2.0 wordt er in tegenstelling tot gebiedsontwikkeling 1.0 uitgegaan van organische en kleinschaligere ontwikkelingen die meer vraag gericht moeten zijn. Hoewel er wel verschuivingen zijn waar te nemen tussen gebiedsontwikkeling en gebiedsontwikkeling 2.0, blijft het procesmodel vrijwel gelijk aan dat van gebiedsontwikkeling 1.0. Ook is het verdienmodel nog steeds de spil van het businessmodel en komen de andere onderdelen van het businessmodel nauwelijks aan bod. Hoofdstuk 4 geeft met behulp van het businessmodel canvas antwoord op de hoofdvraag van het onderzoek: Hoe zou een nieuw businessmodel voor (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit kunnen zien? Als eerste heb ik op basis van de literatuur en de praktijkcases een businessmodel opgesteld voor gebiedsontwikkeling 1.0 en gebiedsontwikkeling 2.0. Hoewel er veel gesproken wordt over een nieuwe manier van werken en grote transities en verschuivingen in het werkproces, valt mij op dat tussen de businessmodellen van gebiedsontwikkeling 1.0 en 2.0 geen grote verschillen zitten. De verschuivingen tussen de twee zijn vooral gericht op het beperken van risico’s en op het optimaliseren van het verdienmodel van gebiedsontwikkeling. Op basis van de literatuur, en de bouwstenen van het businessmodel, heb ik vervolgens een toekomstig businessmodel voor gebiedsontwikkeling geformuleerd. De grootste verschillen met het businessmodel van gebiedsontwikkeling 1.0 en 2.0 zitten in de bouwstenen, de netwerkpartners, de waarde propositie en de klantrelatie: • De verschillende actoren in gebiedsontwikkeling veranderen van partijen die elkaar opvolgen in de keten, naar netwerkpartners die gezamenlijk werken aan het realiseren van een waardepropositie voor de gebruikers. Belangrijke constatering is ook dat de gebruikers zelf ook onderdeel gaan uitmaken van de netwerkpartners. • De waardepropostie verandert voor een groot deel van het leveren van een (half)product naar het leveren van een dienst. Daarmee verandert ook de relatie met de klant, de gebruiker. Het ‘oude’ businessmodel is vooral gericht op de eenmalige transacties in het proces terwijl in het nieuwe model dit in veel gevallen meer gericht zal zijn op langdurige relaties gericht op het creëren van waarde voor de gebruiker. De belangrijkste verschuiving die naar voren komt in mijn onderzoek is dat in het systeem van gebiedsontwikkeling het verdienmodel van de grond- en vastgoedexploitatie centraal staat, het systeem als geheel is niet gebaseerd op continuïteit. Dit in tegenstelling tot het businessmodel waar de waarde propositie voor de klant (gebruiker) centraal staat en gebaseerd is op duurzame kasstromen. Gebiedsontwikkeling functioneert nog niet als onderneming. 47
In de expertmeeting is met behulp van het businessmodelcanvas door twee groepen separaat van elkaar een businessmodel voor de toekomst geformuleerd. Dit bevestigt de gedachte dat het businessmodelcanvas kan worden gebruikt om een businessmodel voor gebiedsontwikkeling te formuleren. Daarbij kwamen in de expertmeeting vrijwel dezelfde verschuivingen in het businessmodel naar voren als in het door mij geformuleerde businessmodel. In figuur 18 is het toekomstige businessmodel voor gebiedsontwikkeling weergegeven. Figuur 18: toekomstig businessmodel gebiedsontwikkeling
Bron: naar Osterwalder 2010 (bewerkt)
6.2 Reflectie In deze paragraaf reflecteer ik op de aanpak en de resultaten van mijn onderzoek. De hoofdvraag van mijn onderzoek was: Hoe zou een nieuw businessmodel voor (stedelijke) gebiedsontwikkeling eruit kunnen zien? Het resultaat van het onderzoek, met als direct antwoord een ingevuld businessmodelcanvas voor gebiedsontwikkeling in de toekomst, geeft antwoord op deze vraag. De resultaten van het onderzoek zijn niet direct generaliseerbaar. Hoewel het businessmodel is geformuleerd vanuit een bestaande theorie, is de praktijktoets te klein geweest om de verkregen resultaten te kunnen generaliseren. Hoewel de resultaten van het onderzoek niet direct generaliseerbaar zijn voldoet het onderzoek aan het gestelde doel: Het benoemen van de elementen van een businessmodel die richting geven aan en handvatten bieden voor een andere manier van werken en organiseren van vastgoed- en gebiedsontwikkelingsopgaven. De resultaten van het onderzoek dragen bij aan de zoektocht naar de nieuwe manier van gebiedsontwikkeling.
48
Als ik het onderzoek nog een keer zou mogen doen dan zou ik meer tijd uittrekken voor het praktijk gedeelte van het onderzoek (interviews, casestudie en expertmeeting).Het zou de betrouwbaarheid van het onderzoek kunnen vergroten maar vooral omdat het ook veel inspiratie, ideeën en plezier geeft. Ik het dit proberen te ondervangen door zoveel mogelijk gebruik te maken van het principe van triangulatie. In mijn onderzoek heb ik businessmanagement theorie gebruikt om het businessmodel van gebiedsontwikkeling te kunnen beschrijven. De resultaten van het onderzoek en met name ook die van de expertmeeting bevestigen dat deze theorie een goed hulpmiddel is om gebiedsontwikkeling beter te leren begrijpen.
6.3 Aanbevelingen In deze paragraaf worden de aanbevelingen gedaan naar aanleiding van het onderzoek en de daaruit volgende conclusies en reflectie. De aanbevelingen hebben betrekking op gebiedsontwikkeling als vakgebied en op eventueel vervolgonderzoek. Om tot het nieuwe businessmodel van gebiedsontwikkeling te komen is er nog een lange weg te gaan. Als eerste moet het besef groeien dat waar in gebiedsontwikkeling gesproken wordt over businessmodellen er daadwerkelijk gesproken wordt over verdienmodellen. Er zal meer aandacht moeten komen voor de andere drie onderdelen van het businessmodel. Ik ben er van overtuigd dat als er daadwerkelijk gedacht wordt vanuit alle vier de onderdelen van een businessmodel en niet alleen vanuit een verdienmodel er meer waarde wordt gecreëerd voor de gebruikers en voor de lange termijn ook voor de andere actoren die bij gebiedsontwikkeling zijn betrokken. Ik besef me dat mijn onderzoek zich op een hoog abstractie niveau bevindt en dat de stap naar een praktisch haalbare manier van werken en organiseren nog niet zomaar gezet is. In dit onderzoek heb ik gebiedsontwikkeling benaderd als een onderneming. In de praktijk wordt er niet op deze manier gekeken naar een gebiedsontwikkeling en zijn de verschillende actoren vooral bezig met de eigen onderneming. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is dan ook om te onderzoeken hoe gebiedsontwikkeling in de praktijk als onderneming kan functioneren. De focus van gebiedsontwikkeling 1.0 ligt vooral op het verdienmodel van het businessmodel. De verschuivingen in het businessmodel van gebiedsontwikkeling 1.0/2.0 naar het toekomstig businessmodel hebben vanzelfsprekend gevolgen voor het verdienmodel van gebiedsontwikkeling. Deze verschuiving is in dit onderzoek onvoldoende naar voren gekomen. Het verdient de aanbeveling om de gevolgen voor het verdienmodel nader te onderzoeken. Als laatste wordt aanbevolen om de te nemen stappen om te komen tot een nieuw businessmodel in een vervolgonderzoek verder uit te diepen.
49
50
51
Bijlagen
1. Bronnen 2. Overzicht geïnterviewde personen 3. Verslag expertmeeting
52
Bronnen Geraadpleegde literatuur Baarda, D.B. en M.P.M de Goede, 2006, Basisboek Methoden en Technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers. Baarda, D.B., De Goede, M.P.M en J. Teunissen, 2009, Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Stenfert Kroese Blank, H., e.a., 2012, Masterplan Locatie Valkenburg. Concept versie 5 november 2012. Bosman, M., Engbers, S., 2012, State of the art duurzame gebiedsontwikkeling. Den Haag: Nirov. Buitelaar, E., 2012, Vormgeven aan de spontane stad: belemmeringen en kansen voor organische stedelijke herontwikkeling. Den Haag, Amsterdam: Planbureau voor de leefomgeving en Urhahn Urban design. Cammen, H. Van der, 2006, Gebiedsontwikkeling in Nederland, verkenning van een nieuw fenomeen. Cammen, H. Van der, 2006, De doorbraak van gebiedsontwikkeling. Chesbrough, H en R.S. Rosenbloom, 2000, The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from XEROX Corporation’s Technology Spinoff Companies. Boston, Massachussetts: Harvard Business School. Deloitte Real Estate advisory, 2010, financiële effecten crisis bij gemeentelijke grondbedrijven. Deloitte Real Estate advisory, 2011, financiële effecten crisis bij gemeentelijke grondbedrijven update 2011. Deloitte Real Estate advisory, 2012, financiële effecten crisis bij gemeentelijke grondbedrijven actulisatie 2012. Dijken, K van, Korthals, J, Lupi, T, 2011, Handreiking stedelijke herprogrammering woningbouw. Den Haag: Nicis Institute. Dijk, A van, 2011, Stedelijke gebiedsontwikkeling 2.0, Een verkenning naar de nieuwe kenmerken van gebiedsontwikkeling. MCD scriptie, Delft Graaf, K de, 2011/2012, Nieuwe partners, nieuwe modellen, in building business december 2011. Heurkens, E.W.T.M., 2012, Private Sector-led Urban Development Projects. Proefschrift Technische Universiteit Delft. Groot Jebbink, S., 2012, Het vraagstuk van uitnodigingsplanologie. MCD scriptie, Rotterdam. Huisman, G., Vaan de., 2011, Toekomstwaarde nu! Duurzaamheid verzilveren in gebiedsontwikkeling. Utrecht: Agentschap NL.
53
Krabben, E van der, 2011, Gebiedsontwikkeling in zorgelijke tijden, Kan de Nederlandse ruimtelijke ordening zichzelf nog wel bedruipen? Inaugurele rede Radbout universiteit Nijmegen. Linder, J., Cantrell, S., 2000, Changing business models: surveying the landscape. Massachusetts: The Accenture Institute for strategic change. Magretta, J., 2002, Why business models matter. Massachussetts: Harvard Business School. Middelkoop, G.W., 2006, Ruimtelijke ordening, volkshuisvesting en marktwerking, in: Kraan, D.J. & Lever. C, In Holland staat een huis, het volkshuisvestingsbeleid op een kruispunt, Wim Drees Stichting voor openbare financiën. Mierlop, Y.C.M., 2010, Ontwikkelaar nieuwe stijl, Toekomstige succesvolle strategieën en business modellen voor ontwikkelaars, Scheveningen Nozeman, E.F., 2010, Handboek Projectontwikkeling, Een veelzijdig vak in een dynamische omgeving, Doetinchem. Osterwalder, A, 2004, The business model ontology, a proposition in a design science approach. Proefschrift universiteit Lausanne. Osterwalder, A, Pigneur, Y, 2010, Businessmodel generatie. Deventer: Kluwer. Osterwalder, A, Pigneur, Y, Tucci, C.L, 2005, Clariying business models: origins, present, and future of the concept. Communications of AIS, Volume 15. Pateli, A. G., Giaglis, G.M., 2004, A research framework for analysing eBusiness models. Athene: universiteit van economie en business. Peek, G.J., 2011, Van disciplinair raamwerk naar denkraam. In: Real Estate research quarterly. Peek, G.J., 2012, Investeren in gebiedsontwikkeling nieuwe stijl, handreikingen voor samenwerking en verdienmodellen. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Putman, M, 2010, Een nieuwe ontwikkelaar? Een toekomstperspectief voor de ontwikkelaar in gebiedsontwikkeling. Scriptie MCD, Rotterdam. Raatgever, A., Niemans, J., 2012, Ruimte voor initiatief, organische stedelijke ontwikkeling. Den Haag: Platform 31. Rompelberg, L.F.M., Hesp, M.A.S., 2008, Financiële regie bij gebiedsontwikkeling, het realiseren van een duurzame business case. Rotterdam: Fakton. Rooy, P., Luin, A van., Dil, E., Feddes, F., 2006, Nederland boven water, praktijkboek gebiedsontwikkeling. Gouda: Habiforum Rooy, P., 2006, Nederland boven water, praktijkboek gebiedsontwikkeling II. Habiforum en Peter van Rooy. Stähler, P.,2002. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. Zurich.
54
Timmers, P., 1999, Business Models for Electronic Markets. Journal on Electronic Markets Vliegenberg, I, 2011, Grond voor verandering, sturen op schaarste in buitenstedelijk gebied als stimulans voor binnenstedelijk bouwen. MCD scriptie, Utrecht VROM-raad, 2010, Duurzame verstedelijking, Den Haag Vlek,P.J., 2009, Investeren in vastgoed, grond en gebieden. Rotterdam: management producties. Vulperhorst, L, 2009, De vastgoedlezing 2009, Blindeman of coproducent? Nieuwe marktordening in de vastgoedsector door schaarse financieringsmogelijkheden. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Weil, P., Vitale, M.R., 2001, Place to space: Migrating toe Business models. Boston: Harvard Business School Press. Zeeuw, F, de, 2007, De engel uit het marmer, Reflecties op gebiedsontwikkelin. Delft: TU Delft. Zeeuw, C.W.T.F, 2011, binnenstedelijk ontwikkelen moet op alle fronten anders, in service magazine Zeeuw, C.W.T.F, 2011, Gebiedsontwikkeling in Nederland: diepe val dwingt tot reflectie, in rooilijn
Internet Gebiedsontwikkeling.nu (2012/2013). Homepage (www.gebiedsontwikkeling.nl), verschillende data. Havenkwartier Deventer (2012). Homepage (www.havenkwartierdeventer.com), 21-12-2012 Locatie Valkenburg (2012). Homepage. (www.locatievalkenburg.nl), 23-12-2012 Platform31 (2013). Gebiedsontwikkeling (http://kennisbank.platform31.nl/pages/28089/Gebiedsontwikkeling-van-1950-tot-nu.html), 14-102012. Platform 31 (2013) Deventer Havenkwartier: ontwikkelen volgens het Vlaams model.(http://nirov.platform31.nl/Home/Nieuws/Nieuws_Items/Deventer_Havenkwartier__ontwik kelen_volgens_Vlaams_model.aspx?rId=538#.UVlwopO-2So), 22-12-2012 The free dictionary (2013). Bedrijf (http://nl.thefreedictionary.com/bedrijf), 09-01-2013. The free dictionary (2013) model (http://nl.thefreedictionary.com/model), 09-01-2013.
55
Overzicht geïnterviewde personen Nico Smiet Projectdirecteur gebiedsontwikkeling Valkenburg, RVOB Dennis Laing Projectmanager Havenkwartier, gemeente Deventer
56
Verslag op hoofdlijnen expertmeeting businessmodel van gebiedsontwikkeling Deelnemers: Bas Verstijnen (Vestia) Ewoud Dekker (Ecorys / Watertorenberaad) Gert-Joost Peek (Fakton / ASRE) Helma Born (Procap) Iris Vliegenberg (Procap) Nico Smiet (RVOB) Theo Stauttener (Stad2) Valeska van Straalen (Procap)
De deelnemers is gevraag om, met een gebiedsontwikkeling in gedachten, succesfactoren te benoemen en wat er nu en in de toekomst anders zou moeten gaan. Ontwikkeling zuidelijke ij-oevers (Valeska van Straalen) Succes • Gefaseerde ontwikkeling • Goede afstemming van de bouwlogistiek • Beheersing complexiteit stakeholders • Goede marktomstandigheden: “the sky is the limit” Wat zou er anders moeten gaan? • Minder complexiteit op gebouwniveau • Sterker inzetten op organisch ontwikkelen
Leidsche Rijn (Helma Born) Succes • Goed masterplan stip op de horizon • Goede ontwikkelingsvisie Wat zou er anders moeten • Loslaten van het bouwclaimmodel (minder sterk aan elkaar veroordeelt zijn)
Lloyd kwartier (Bas Versteijnen) Succes • Sterk opererende en regisserende gemeente • Goede gebiedsmarketing • Toevoegen van een audio visueel cluster • Goed masterplan Wat zou er anders moeten? • Stedelijke planning • De benadering van de ontwikkelende marktpartijen • Minder voor investeringen, andere timing van de investeringen 57
Noordwijkerduin (Theo Stauttener) Succes • Een goed geformuleerd PvE kwaliteitsniveau is hoog in de uitvoering • Strak en kwalitatief goed aanbod • Goede marktomstandigheden • Goed proces Wat zou er anders moeten? • Geen grote voorinvesteringen • Hoge financiering • Schaal van de projecten moet kleiner • Niet meer gebieden volledig slopen en opnieuw opbouwen • Beter betrekken van de klanten
Valkenburg (Nico Smiet) Succes(verwacht omdat het nog moet worden gerealiseerd) • Energie neutrale ontwikkeling • Infrastructuur gekoppeld aan de verstedelijking Wat zou er anders moeten (is al tijdens de ontwikkeling aangepast) • Organisch ontwikkelen, vroegtijdig nadenken over gekoppelde systemen • Financiering cashflow benadering
Stationsgebied Utrecht (Iris Vliegenberg) Succes • Vereenvoudigen van de opgave, verkleinen van de opgave • Gemeente heeft het voortouw genomen door te starten met de eigen ontwikkelingen met het idee dat de rest dan volgt. Wat zou er anders moeten? • Financiering • Meer focus op de klanten/gebruikers • Korte tijd • Niet flexibel Marine terrein (Gert-Joost Peek) Succes(verwacht omdat het nog moet worden gerealiseerd) • Minimaliseren van (financiële) randvoorwaarden van de start van een ontwikkeling • ‘ontspannen’ ontwikkeling • Waarde verwachting • Toegepaste strategie, niet alleen inzetten op verkoop maar ook op bijvoorbeeld erfpacht en huur Wat zou er anders moeten? • Zie succesfactoren
58
De deelnemers is gevraagd om met behulp van het businessmodel canvas van Osterwalder het huidige en toekomstige businessmodel te formuleren. Hiervoor zijn de deelnemers opgedeeld in twee groepen.
organisatie, werd en wordt in de huidige businessmodel gezien als klant. In het toekomstige businessmodel zal naar verwachting een partij als Mojo opschuiven naar netwerkpartners. Mojo draagt bij aan de waarde propositie van de gebruiker van het gebied (in dit geval de bezoeker van het evenement).
Het onderstaande model is opgesteld door groep 1 (Iris, Helma, Bas en Gert-Joost). Groep 1 geeft aan dat: • zij waarnemen dat de opbouw van het businessmodel in de toekomst 180 graden draait ten opzichte van het huidige/ oude businessmodel. Het proces van het oude en huidige model verloopt van links naar rechts, van producent naar klant. Het oude en huidige model is nog vooral aanbod gestuurd. Het nieuwe businessmodel zal veel meer van rechts naar links bewegen, van vraag naar aanbod. • De klant neemt veel eerder deel aan het proces Of er waarde kan worden toegevoegd aan het gebied wordt bepaald door de gebruiker (klant). • Er gaat een verschuiving plaats vinden van ontwikkelen van een locatie naar het exploiteren van een locatie. Als voorbeeld werd het Lloyd kwartier in Rotterdam gebruikt. Mojo, een grote evenementen
Netwerkpartners
Grond Mojo (voorbeeld uit Lloyd kwartier)
Continu meten
BRM
Grond
NUTS
Marketing Huidige bewoner (CPO)
Bouwen Grondeigenaar
Gemeente
Weten voor wie je het doet
Exploitatie i.p.v. realisatie
Wooncarriere
Woning + O.R. Landmarks + iconen
beleggingsproduct
Mojo
Klantkaart
Huidige bewoner
Individu club
Waarde ontwikkeling
Info centrum
Evenementen Gebruikswaarde
Klant verschijnt, netwerkpartner verdwijnt
Woon & leefkwaliteit
Makelaars
Kosten structuur
Eindgebruiker
Incubators
Internet
Brochures
Activiteit +
BN-ers als ambassa
Social media
Life style (magazine)
Inkomsten stromen Nog meer + later
Veel + vroeg
Toekomstig model
Leefstijlen & doelgroepen
HR
onteigenen
Monitoren klant
Kanalen
Grond
€
Oud / huidig
Cookies
Middelen €
Klanten
Gebiedsanaly se ‘google maps’
Gebruikers forums
Branding
Ontwikkeling van verbeteren
Verkoop
Klantrelatie
Waarde propositie
Kernactiviteiten
Minder voorinvestering + later
Winst pakken Huidige bewoners
Afnemen bouwrijpe grond/opstal
Economische activiteiten Iedere keer een beetje winst
Beleef kosten
59
•
Het onderstaande model is opgesteld door groep 2 (Ewoud, Theo, Nico en Valeska)
De gebruikers (klanten) bepalen of iets wel of niet te realiseren is. De centrale positie van de waarde propositie gaat steeds meer een evenwicht vormen tussen hetgeen de gebruikers willen hebben tegen de prijs die zij daarvoor kunnen betalen en de prijs waarvoor de ‘gebiedsonderneming’ het kan aanbieden. Dit is weergeven door de stippellijn in de vorm van een ‘8’ die de verbinding vormt tussen de waarde propostie, de infrastructuur van de onderneming, de financiële aspecten en de klanten
Groep twee heeft een onderscheid gemaakt in kenmerken van het businessmodel van vroeger (geel), nu (roze) en in de toekomst (groen). De belangrijkste waarneming komen overeen met de waarnemingen van groep 1. Vroeger was gebiedsontwikkeling vorm gegeven als productieproces dat vooral uitging van het realiseren van voldoende aanbod. Voor een toekomstig businessmodel denkt groep 2 dat: •
de waarde die gecreëerd wordt voor (en in toenemende mate ook samen met) de gebruikers het belangrijkste wordt. Dat gebruikers in de toekomst meer zeggenschap krijgen en samen met de netwerkpartners invullingen geven aan het gebied, is weergegeven door de pijl die ‘netwerkpartners’ en ‘klanten’ verbind. Klant + netwerk bepalen
Netwerkpartners Productielijn / keten van losse transacties
Monopolie positie
Kernactiviteiten
Kern van ontwikkeling
Bepalen wat goed is voor de klant aanbod planning
Productie draaien
Grond bezit
Investeerders
Vroeger
Nu
Community ‘s faciliteren
“Wie betaald, bepaald” is voorbij
Gemeenschapp elijke waarde propositie
Komt in beeld
Bepaald waarde propositie
Waarde propositie staat centraal
Gebruik is waarde
Middelen
“Verbondenheid”
Klanten
Toekomst
Matchen van vraag en aanbod
“ik wil iets” middelen om iets te doen
Klantrelatie
Waarde propositie
Gebruikswaarde
Bestuurlijke macht
Activiteit + Bestaande context
Woon & leefkwaliteit
Flexibel regie model
Onderzoek panels
Openstellen voor social media Combinatie van componente n
Kwaliteit
Kosten structuur
Welke proposities geeft financiële zekerheid gebruikers
demochrafie
Geld moet renderen
Bouwcapaciteit
Kanalen
Evenementen
Gebruiksregisseur
Inkomsten stromen
Waarderen gebruikswaarde
60
Afsluitende discussie Conclusie van de workshop is dat beide groepen aangeven dat het businessmodel canvas een goed instrument is om het businessmodel van gebiedsontwikkeling te beschrijven en de veranderingen die daarin plaatsvinden. Daarnaast signaleren beide groepen soortgelijke elementen die van belang zullen zijn voor het toekomstige businessmodel. Vroeger • • •
Aanbod gestuurd productie proces Meer een keten van aan elkaar geschakelde businessmodellen De focus lag vooral op het realiseren van winst voor de eigen onderneming en niet zozeer ten dienste van de klant.
Toekomst • • • •
Focus komt meer te liggen op het creëren van waarde Continu proces Meer exploitatie van gebieden in plaats van realisatie Het initiatief voor ontwikkeling komt fundamenteel anders te liggen Het eigendom van vastgoed wordt steeds minder belangrijk
De transitie naar het toekomstige businessmodel vraagt om aanpassingen van zowel private als publieke partijen. Diverse instituten, wetgeving is nog gebaseerd op het “oude systeem” van gronduitgifte en daarmee geld verdienen. Daarnaast vergt het ook een omschakeling voor de mensen die werken bij zowel de private als publieke partijen. Ook de gebruiker kent de nieuwe rol nog niet.
61
