47 november compact. Duurzaam businessmodel. De corporatie in stabiel evenwicht

47

compact november 2010

Duurzaam businessmodel Regelgeving door de Nederlandse overheid en kostenstijgingen hebben er de afgelopen jaren voor gezorgd dat de financiële positie van de corporatiesector langzaam is verslechterd. Kan de corporatiesector wel duurzaam blijven presteren? Het duurzaam businessmodel, ontwikkeld door Ortec Finance in opdracht van Aedes, geeft corporaties op globaal niveau snel inzicht in de gevolgen van beleidsbeslissingen op de financiële continuïteit van de organisatie op de lange termijn, namelijk voor een periode van zo’n 50 jaar. Ook besluiten van de overheid en de gevolgen daarvan komen in beeld. Deze Compact gaat in op nut en noodzaak van het duurzaam businessmodel en waarom het ‘duurzaam’ is. Ook komt de werking van het model aan de orde. In een hoofdstuk over de mogelijkheden om het model te gebruiken in de lokale lobby geven vier professionals tips vanuit hun eigen rol. De Compact eindigt met het praktijkverhaal van een corporatie die het model al heeft toegepast.

Duurzaam businessmodel De corporatie in stabiel evenwicht


47


Inhoud

Voorwoord

3

1 Waarom een duurzaam businessmodel?

5

2 Besturen en het duurzaam businessmodel

9

3 Opbouw van het duurzaam businessmodel

14

4 Het duurzaam businessmodel in de lokale lobby

22

5 Volksbelang waardeert businessmodel

28

Voorwoord Woningcorporaties zijn maatschappelijke organisaties met als taak het aanbieden van kwalitatief goede woningen aan huishoudens met lage en middeninkomens. In Nederland bezitten corporaties zo’n 2,4 miljoen huurwoningen. Regelgeving en kostenstijgingen zorgden er de laatste jaren voor dat de financiële positie van de sector is verslechterd. Het huidige regeerakkoord versterkt deze ontwikkeling. De vraag die nu rijst, is: kan de corporatiesector wel duurzaam blijven presteren? Om die vraag te beantwoorden heeft Aedes opdracht gegeven aan Ortec Finance om te onderzoeken in hoeverre de Nederlandse corporatiesector zich financieel in een duurzaam evenwicht bevindt, en zo niet, hoe dat duurzame evenwicht kan worden bereikt. Daaruit is het zogenoemde duurzaam businessmodel ontstaan, een eenvoudig model waarmee inzicht kan worden verkregen in de ontwikkeling van de financiële positie van de corporatiesector en individuele corporaties en dat verschillende bijstuurmogelijkheden kent om een duurzaam evenwicht te bereiken. Het model brengt de gevolgen van beleidsbeslissingen van corporaties op de lange duur in beeld, namelijk voor een periode van 50 jaar. Ook besluiten van de overheid en de gevolgen daarvan komen in beeld. Hierdoor kunnen corporaties de effecten van beleidsbeslissingen in kaart brengen waarmee ze grip op hun (financiële) bedrijfsvoering houden. Bovendien kunnen ze met de resultaten van het duurzaam businessmodel de dialoog met lokale en landelijke belanghouders versterken. Deze Compact gaat in op nut en noodzaak van het duurzaam businessmodel en waarom het ‘duurzaam’ is. Ook komt de werking van het model aan de orde. In een hoofdstuk over de mogelijkheden om het model te gebruiken in de lokale lobby geven vier professionals tips vanuit hun eigen rol. De Compact eindigt met het praktijkverhaal van een corporatie. Het model zelf, de handleiding en questions & answers zijn te vinden op Aedesnet (zoekterm ‘businessmodel’).

3

Duurzaam businessmodel

Aedes geeft haar leden met dit rekenmodel een instrument in handen om beter dan voorheen beleidsbeslissingen te kunnen nemen. Met het gebruik daarvan in de lokale lobby kunnen we samen het beeld ontkrachten dat de financiële middelen van corporaties onuitputtelijk zijn. I Jan Boeve algemeen directeur Aedes

4

Compact 47 november 2010

Waarom een duurzaam businessmodel? 1

Ortec Finance heeft in opdracht van Aedes het duurzaam businessmodel ontwikkeld, een eenvoudig model waarmee snel en inzichtelijk scenario’s kunnen worden doorgerekend. Dit model is ingezet voor sectorberekeningen, maar is vooral ook geschikt voor calculaties van individuele corporaties of regio’s. Wat is het nut van een duurzaam businessmodel?

zorgen over toekomst sociale huisvesting Woningcorporaties zetten zich met hart en ziel in om betaalbaar en goed wonen mogelijk te maken voor alle mensen die daarvoor – om welke reden dan ook – een steuntje in de rug nodig hebben. Sociaal en economisch hebben corporaties een stabiliserende rol. Dit staat in schril contrast met het politieke en maatschappelijke debat over het voortbestaan van de corporatiebranche. Er is een sterke stroming, mede gevoed door de mythe van het veronderstelde vermogen van corporaties, om inkomsten en/of vermogen uit de sociale volkshuisvesting liquide te maken en over te hevelen naar de staatskas. Hierdoor vloeit er steeds meer geld weg uit de sector. De financiële positie van woningcorporaties is onderdeel van de strategische agenda van de corporatiebranche en dus Aedes. De ambitie is om de financiële positie van corporaties zodanig te borgen en te verbeteren, dat ze in staat blijven samen de maatschappelijke opgave te realiseren en de individuele continuïteit te garanderen. Corporaties hebben de grens van hun financiële mogelijkheden bereikt. Dat is het gevolg van de stapeling van kabinetsmaatregelen, de verhoogde bedrijfslasten, de stijgende bouwkosten, de oplopende grondprijzen en een op slot gedraaide woningmarkt. De investeringen van corporaties staan zwaar onder druk. Dat leidt op korte termijn tot kasstroomtekorten. Op (middel)lange termijn ontstaan er problemen om nieuwbouw, onderhoud en andere activiteiten die de samenleving van corporaties verwacht, te financieren en te realiseren. Sterker nog, corporaties zijn zonder een

5


Eén van de doelen van het model is het ontkrachten van de mythe van het vermogen verbeterde ontwikkeling van de kasstromen financieel gedwongen om binnen enkele jaren de investeringen in nieuwbouw en herstructurering scherp te verlagen in combinatie met een verlaging van de uitgaven aan onderhoud, leefbaarheid en duurzaamheid.

doelen duurzaam businessmodel Deze ontwikkelingen vragen een andere manier van denken. De corporatiesector moet inzichtelijk maken of en hoe ze duurzaam in de behoefte van de huidige en toekomstige generaties van huurders kan blijven voorzien. Om dit inzicht te vergroten is het duurzaam businessmodel ontwikkeld. Het model dient de volgende doelen: • het ontkrachten van de mythe van het ‘onuitputtelijke’ vermogen en het inzichtelijk maken van de effecten van het kabinetsbeleid • het stimuleren van een eenduidig verhaal over de financiële positie van corporaties op landelijk én lokaal niveau • het inzichtelijk maken van de effecten op lange termijn van beleidskeuzes die een corporatie kan maken over haar financiële positie. Opzet daarbij is om feiten paraat te hebben en te kunnen weergeven of de opgave in financieel opzicht duurzaam is te realiseren en wat daarvoor nodig is (financiële reikwijdte). De insteek van het duurzaam businessmodel is om te toetsen of corporaties zich in een duurzaam evenwicht bevinden. Daarbij is duurzaamheid gedefinieerd als de situatie waarin de woningvoorraad gelijk blijft in omvang en kwaliteit in combinatie met financiële stabiliteit. De financiële stabiliteit wordt vooral afgemeten aan de ontwikkeling van de Interest Coverage Rate ofwel interestdekkingsratio (ICR). De ICR is het kengetal dat aangeeft in hoeverre de corporatie de rente kan betalen uit de operationele kasstromen (netto operationele kasstroom gedeeld door de rentelasten). Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) geeft als kritische grenswaarde 1,3 (zie ook hoofdstuk 3).

6


uitgangspunten model Verder is het model ontwikkeld met de volgende uitgangspunten: • Het is een relatief eenvoudig model waarmee op verschillende niveaus (sector, regio en corporatie) inzicht kan worden verkregen in de finan ciële stabiliteit van de corporatie(s) voor de lange termijn (langer dan 30 jaar). • Met het model kan eenvoudig de discussie over politieke maatregelen worden aangegaan. • Het model geeft antwoord op de vraag of corporaties zich, gegeven de omstandigheden, in een stabiel evenwicht begeven en/of onder welke voorwaarden ze een stabiel evenwicht kunnen realiseren of in stand houden. • Het model biedt de mogelijkheid om de belangrijkste beleidsknoppen van woningcorporaties te kunnen aanpassen en ook de externe (politieke) scenario’s te kunnen verwerken, om de gevoeligheden van het financiële evenwicht inzichtelijk te maken. Een stabiele sector kent een stabiele financiële ontwikkeling. Er zijn veel financiële kengetallen in de sector die worden gebruikt om de financiële positie weer te geven. Bij het vormgeven van het model zijn enkele keuzes gemaakt, die in hoofdstuk 3 worden toegelicht. Basis is dat er gebruik is gemaakt van kasstroomgerelateerde kengetallen. De kengetallen worden in het model gesimuleerd voor een periode van 50 jaar. Veel van deze financiële kengetallen bewegen zich in dezelfde richting als de sector niet in evenwicht is. Verder zijn in het model de belangrijkste beleidsknoppen van corporaties opgenomen.

variëren met scenario’s De corporatie kan met het duurzaam businessmodel variëren met mogelijke toekomstige scenario’s. Daarbij zijn verschillende strategieën mogelijk: van het verhogen van inkomsten door verkoop of het beperken van de uitgaven, zoals het temporiseren van investeringen in nieuwbouw en/ of onderhoud, tot het terugbrengen van bedrijfskosten en het verhogen

Het model geeft antwoord op de vraag of corporaties zich in een stabiel evenwicht bevinden

7


van de efficiëntie. Het model biedt geen pasklare antwoorden, maar levert input voor de discussie over de manier waarop bedrijfsopbrengsten en bedrijfslasten duurzaam met elkaar in evenwicht zijn te brengen. Hiermee kunnen corporaties de juiste strategische beleidsbeslissingen nemen en de grip op hun (financiële) bedrijfsvoering verhogen.

gebruik in lobby De resultaten van het duurzaam businessmodel helpen de dialoog met lokale en landelijke belanghouders te versterken. Nog te vaak bestaat het beeld dat de financiële kracht van corporaties onuitputtelijk is. De uitkomsten op brancheniveau wijzen uit dat dit lang niet bij alle corporaties het geval is. Met het businessmodel is lokaal en landelijk hetzelfde debat te voeren. Lokale en landelijke lobby versterken elkaar op deze wijze. Het model, de handleiding en questions & answers zijn te vinden op Aedesnet (zoekterm ‘businessmodel’). I Dit hoofdstuk is geschreven door Raymond van Dellen, senior adviseur Aedes vereniging van woningcorporaties.

8


Besturen en het duurzaam businessmodel 2

Het duurzaam businessmodel kenmerkt zich door het begrip ‘duurzaam’. Het businessmodel kijkt verder in de toekomst dan de gebruikelijke vijf à tien jaar. Het model geeft immers inzicht in de gevolgen van beleidsbeslissingen op de financiële continuïteit van de corporatie op de lange termijn (50 jaar). Die duurzaamheid is de basis van het model.

verantwoord sturen op maatschappelijke doelstellingen Het bieden van betaalbare huisvesting aan huishoudens die in de markt niet op eigen kracht aan woonruimte kunnen komen, is al vele decennia het bestaansrecht van woningcorporaties. Zo is het ook in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) vastgelegd. Een woningcorporatie heeft daarmee primair een maatschappelijke doelstelling in tegenstelling tot een onderneming die in de private markt opereert. Die heeft immers een financiële doelstelling omdat de continuïteit van deze private onderneming volledig afhankelijk is van het realiseren van winst om zo de kapitaalverschaffers hun rendement te kunnen bieden. Ook al richt de sturing van een corporatie zich primair op het behalen van maatschappelijke doelstellingen, een gezonde financiële positie is daarvoor wel een vereiste. Om verantwoord te kunnen (be)sturen is het noodzakelijk dat de bedrijfseconomische effecten van de beleidsalternatieven op korte en lange termijn worden meegewogen. Hiervoor zijn de volgende drie belangrijke financiële grootheden (ook wel continuïteitsrestricties genoemd) cruciaal: • solvabiliteit op bedrijfswaarde: inzicht in welke mate de corporatie aan haar toekomstige verplichtingen kan voldoen • financierbaarheid: inzicht of de corporatie voldoende financiering kan verkrijgen voor de geplande activiteiten. De basis vormt hier de beoordeling van de operationele kasstroom door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW), maar ook de interestdekkingsratio (ICR) • solvabiliteit op marktwaarde (in verhuurde staat): inzicht in de mogelijkheid om de doelstellingen te realiseren na de beleidsperiode. De waarde

9


van het bezit is de kurk waarop de toekomstige (onrendabele) investeringen drijven.

sturen met het duurzaam businessmodel Bij corporaties ligt de kern van het beleid en de beleidsrisico’s in het portfoliobeleid ofwel het strategisch voorraadbeheer: wat is nodig om ook in de toekomst voldoende en goede huisvesting te kunnen aanbieden? De keuzes van de corporatie hebben een beleidseffect dat zich over een langere periode uitstrekt dan de gebruikelijke vijf of tien jaar. Denk aan een horizon van meer dan 30 jaar. Het is noodzakelijk te weten of er door een beleidskeuze niet een onverantwoorde last naar de toekomst wordt geschoven. Daarom zal ook het bedrijfseconomisch effect van het beleid over deze langere periode in kaart moeten worden gebracht. Maar hoe kijk je op een goede manier verder dan vijf jaar? Een meerjarenplanning wordt vaak opgebouwd uit concrete (bouw)plannen van de corporatie. Deze planning bestaat dan uit harde plannen in de eerste planjaren waarvoor al verplichtingen zijn aangegaan. De zogenoemde zachtere plannen zijn plannen waarvoor een intentie bestaat en die meestal in latere jaren zijn ingerekend. Daardoor laat het verloop van die plannen vaak een hockeystickcurve zien: bij een ambitieuze corporatie nemen in de latere jaren de plannen sterk toe (wensplannen) en bij andere corporaties neemt de omvang van de plannen af omdat zij geen zachte plannen inrekenen. Hoe verder de plannen in de toekomst liggen, hoe minder goed deze aangeven wat de werkelijke opgave van de corporatie is. Het inzicht in de financiële positie is daarmee eigenlijk onjuist. Om een betrouwbaar beeld te schetsen van de financiële positie zal de corporatie haar volledige opgave over een langere periode in beeld moeten brengen. Dat kan door vanuit de te realiseren opgave, op strategisch niveau, expliciete beleidskeuzes over de portfolio en bedrijfsvoering te maken. En door vervolgens deze keuzes met behulp van kengetallen voor bijvoorbeeld gemiddelde bouwkosten, renovatiekosten en dergelijke, te

De keuzes van de corporatie hebben een beleidseffect dat zich over een langere periode uitstrekt

10


Het model geeft de informatie die nodig is om verantwoord beslissingen te nemen vertalen in kasstromen en waarde. Het duurzaam businessmodel ondersteunt dit denken.

scenario’s en beleidskeuzes Besturen betekent weloverwogen afwegingen maken. Als uit het duurzaam businessmodel blijkt dat de vastgestelde keuzes een onaanvaardbare financiële uitkomst opleveren, dan zal het bestuur met het management nieuwe alternatieven moeten bedenken. Omdat de sturing van de corporatie zich primair richt op het behalen van maatschappelijke prestaties, zal bij het ontwikkelen van deze alternatieven het realiseren van de volkshuisvestelijke prestatie leidend moeten zijn. Het gaat om het bewust zoeken naar oplossingen die passen bij de doelstellingen en dus niet om het zo maar schrappen van investeringsprojecten. Zo kan misschien een wijkbeheerder eenzelfde positief effect op de leefbaarheid hebben als het neerzetten van een multifunctionele accommodatie. Of heeft een verlenging van de periode tussen schilderbeurten en dus verlaging van de gemiddelde onderhoudskosten geen negatieve invloed op de waarde van het bezit. De uitdaging is dus om met behulp van scenario’s en out of the box-denken te zoeken naar die alternatieve strategieën die geen invloed hebben op de te leveren volkshuisvestelijke prestaties (doelen), maar die wel leiden tot betere financiële uitkomsten.

het model ondersteunt de dialoog Beslissingen worden niet door een model genomen. Beslissingen nemen blijft de taak van de bestuurder, gesteund door zijn managementteam. Het model geeft ‘slechts’ de informatie die nodig is om verantwoord beslissingen te nemen. Het doorrekenen van verschillende scenario’s vergroot het bedrijfseconomisch inzicht en laat de gevoeligheid van verschillende beleidsalternatieven op de financiële positie zien. Zo wordt bijvoorbeeld duidelijk wat het effect is op de kasstromen en de vermogenspositie van een daling van de bedrijfslasten met 1 procent of van een hogere huurverhoging, hogere financieringslasten of meer nieuwbouw. Die kennis kan de corporatie gebruiken in de interne dialoog over de beleidskeuzes. Dat leidt vervolgens tot beter onderbouwde beslissingen

11


Het huidige beleid van de corporatie past niet meer bij de financiële mogelijkheden gebaseerd op de samenhang tussen de prestatie en de gevolgen voor de financiële positie. Het maken van keuzes wordt hiermee niet eenvoudiger, maar de kwaliteit van de besluitvorming groeit en de verantwoording over de gekozen strategie is transparanter. Bovendien leert de ervaring dat de betrokkenen de dialoog meestal een verrijking vinden omdat op die manier met elkaar wordt gesproken over de kern van de volkshuisvesting, en het stimuleert het creatieve denken.

toekomst Met de implementatie van de EU-beschikking wordt het belang van een professionele sturing waarbij ook het bedrijfseconomisch inzicht wordt meegewogen, alleen nog maar groter. Als een corporatie financiering moet aantrekken zonder WSW-borging, zullen banken bij de beoordeling van de financieringsaanvraag niet alleen kijken naar de mogelijkheid om de rente en aflossing terug te betalen (ICR). Zij zullen zich ook een oordeel vormen over hoe het bestuur beslissingen neemt en hoe wordt omgegaan met risico’s. Met het integreren van het bedrijfseconomisch denken (korte en lange termijn) in de besluitvorming met het duurzaam businessmodel kan de bank zien dat er professioneel wordt gestuurd. Dit vergroot de mogelijkheid dat de bank positief zal oordelen op de financieringsaanvraag. Het regeerakkoord maakt duidelijk dat de financiële positie van corporaties stevig wordt verminderd. Dit zal bij veel corporaties vragen om een beleidsaanpassing omdat het huidige beleid niet meer past bij de financiële mogelijkheden. Ze moeten keuzes maken waar het gebruik van het duurzaam businessmodel bij kan helpen. Ook kunnen in de gesprekken met belanghouders (huurders en de gemeente) de uitkomsten van het model worden gebruikt om aan te geven wat de effecten van de regeringsmaatregelen zijn en waarom de corporatie bepaalde keuzes maakt. Hierdoor komt ook bij de belanghouders meer kennis over de bedrijfseconomische kant van het beleid van de corporatie, inclusief de risico’s, waarmee het partnerschap een verdieping krijgt.

12


Het duurzaam businessmodel maakt het mogelijk om verantwoord te sturen en transparant verantwoording af te leggen doordat het model inzicht geeft in de relatie tussen de bepaalde keuzes en de voor de continuïteit kritische financiële grootheden. I Dit hoofdstuk is geschreven door Birgitte van Hoesel, zelfstandig adviseur en voorheen werkzaam als bestuurder bij woningcorporatie Portaal. In die hoedanigheid stond zij aan de wieg van de ontwikkeling van het duurzaam businessmodel.

13


Opbouw van het duurzaam businessmodel 3

Met het duurzaam businessmodel kunnen scenario’s worden doorgerekend. Het kan worden ingezet voor sectorberekeningen, maar ook voor calculaties van individuele corporaties of regio’s. Hoe zit het model in elkaar?

inhoud model Het model bestaat uit invoergegevens, rekenregels en resultaten (grafisch en cijfermatig). De rekenregels zijn in het model voorgedefinieerd. De gebruiker kan de invoergegevens variëren (scenario’s) en de impact op de resultaten met het model bekijken. De invoergegevens van het model zijn beperkt. Er wordt gewerkt met gemiddelden voor de sector of de individuele corporatie. Daarnaast moeten in het model ook aannames voor prijsontwikkelingen worden ingegeven. De gebruiker kan ook variëren met de omvang van de maatregelen (verkoop, sloop, nieuwbouw). Het model toont verschillende grafieken met resultaten. Deze grafieken bevatten onder meer aantallen en allerlei financiële kengetallen. In de grafieken is naast het verloop van het scenario ook een normlijn te zien. Als de normlijn wordt onderschreden, dan is er geen gezonde duurzame situatie meer. De waarden die ten grondslag liggen aan de grafieken kunnen in het model worden geraadpleegd en nagerekend. Het model, de handleiding en questions & answers zijn te vinden op Aedesnet (zoekterm ‘businessmodel’).

financiële kengetallen in model Een stabiele corporatie(sector) kent een stabiele gezonde financiële ontwikkeling. Er zijn veel financiële kengetallen die in de corporatiesector worden gebruikt om de financiële positie weer te geven. Het model kent

De gebruiker kan ook variëren met de omvang van de maatregelen

14


kasstroomgerelateerde kengetallen en kengetallen voor de vermogenspositie. Kasstroomgerelateerde kengetallen • Operationele kasstroom Dit kengetal geeft weer welke kasstroom resulteert uit de primaire bedrijfsvoering. Het zit als volgt in het model: huuropbrengsten – bedrijfslasten (onderhoud en beheer) – rente – belastingen en heffingen. • Operationele kasstroom WSW Het WSW heeft in zijn definities van de operationele kasstroom ook een aflossingsfictie van de leningen opgenomen. Dit kengetal zit als volgt in het model: huuropbrengsten – bedrijfslasten – rente – belastingen en heffingen – 2 procent aflossing leningen. • Interestdekkingsratio (ICR) Dit kengetal geeft weer in hoeverre de corporatie in staat is om vanuit het beheerresultaat de rente te betalen. Dit zit als volgt in het model: (huuropbrengsten – bedrijfslasten – belastingen en heffingen) / rente. Deze drie kengetallen hangen sterk met elkaar samen. Daarbij is de operationele kasstroom met aflossingsfictie uiteraard restrictiever dan de operationele kasstroom zonder die aflossingen. Voor de financiële stabiliteit is vereist dat de operationele kasstroom WSW positief is en dat de interestdekkingsratio groter is dan 1,3 (de gebruiker van het model heeft de mogelijkheid om de ondergrens van de kengetallen te definiëren). Kengetallen voor vermogenspositie • Volkshuisvestelijk vermogen In zijn toets naar de financiële continuïteit richt het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) zich op de vermogenspositie van corporaties door de woningen en leningen van de corporatie te waarderen. Daarbij hanteert het fonds voor de woningen een volkshuisvestelijke exploitatiewaarde. Dit is een waardering volgens door het CFV vastgestelde definities, gebaseerd op het contant maken van exploitatiekasstromen. Het volkshuisvestelijk vermogen kan worden uitgedrukt in euro’s, maar ook als een percentage van het totale vermogen (solvabiliteit). In het model is voor het laatste gekozen. Het kengetal zit als volgt in het model: eigen vermogen op basis van volkshuisvestelijke exploitatiewaarde

15


Het model onderscheidt twee perioden / totaal vermogen op basis van volkshuisvestelijke exploitatiewaarde. Het volkshuisvestelijk vermogen moet groter zijn dan 20 procent. • Solvabiliteit op basis van WOZ-waarde Een andere waardering voor corporatiewoningen is de WOZ-waarde. Deze waarde geeft een benadering van de vrije verkoopwaarde van de woning en is aanzienlijk hoger dan de volkshuisvestelijke exploitatiewaarde. Dit kengetal zit als volgt in het model: eigen vermogen op basis van WOZ-waarde / totaal vermogen op basis van WOZ-waarde. De solvabiliteit op basis van WOZ-waarde moet groter zijn dan 50 procent. Al deze kengetallen worden in het duurzaam businessmodel gesimuleerd voor een periode van 50 jaar. De gebruiker van het model heeft de mogelijkheid om de ondergrens van de kengetallen te definiëren.

modelkeuzes Het duurzaam businessmodel kent enkele aannames om tot een eenvoudig model te komen. Het betreft de volgende modelkeuzes: • Gebaseerd op gemiddelden De corporatiesector heeft een grote diversiteit aan woningen en ander vastgoed. In het duurzaam businessmodel zijn alleen de woningen meegenomen. Daarbij is zo veel mogelijk uitgegaan van de gemiddelde eigenschappen van corporatiewoningen. • In stand houden van de kwaliteit van de woningen Stabiliteit van de sector houdt niet alleen financiële stabiliteit in. Daarvoor is ook vereist dat de sector of de corporatie qua omvang en kwaliteit van het woningbezit stabiel blijft. In het duurzaam businessmodel is ervoor gekozen om het kwaliteitsniveau af te meten aan de gemiddelde resterende levensduur van de woningen. • Indeling in twee perioden Het model onderscheidt twee perioden, waarin eventueel verschillende beleidskeuzes kunnen worden ingericht. Hierdoor is het mogelijk om bijvoorbeeld een scenario in te richten waarbij de omvang van de sector of de corporatie in de eerste periode afneemt door bijvoorbeeld meer te verkopen, maar daarna constant blijft. De eerste periode kan bestaan uit de eerste tien jaar en de tweede periode uit de daaropvolgende jaren.

16


Figuur 1 Modellering Parameters - economie - (des)investeringen - VPB

ar ja atie 0 5 ul sim Aantallen Balans Kasstromen

Gemiddelde

woning

€

Beleid (2 periodes) - huurbeleid - (des)investeringsniveau - exploitatiekosten

lening

Grafieken met resultaten aantallen en financiële kengetallen

beleidsknoppen corporatie In het duurzaam businessmodel zijn de belangrijkste ‘beleidsknoppen’ van corporaties opgenomen. Dit zijn vooral de knoppen waaraan de corporatie kan draaien om te onderzoeken hoe ze in evenwicht kan blijven of worden gebracht. Het betreft onder meer de volgende beleidsknoppen: • huurverhoging: jaarlijkse verhoging van het huurniveau van de woningen • bedrijfslastenniveau: niveau van jaarlijkse uitgaven aan onderhoud en beheer van de woningen • sloopaantallen: aantal woningen dat jaarlijks wordt gesloopt • verkoopaantallen: aantal woningen dat jaarlijks wordt verkocht • nieuwbouwaantallen: aantal woningen dat jaarlijks nieuw wordt gebouwd voor de verhuur • belastingen en heffingen: belastingen en heffingen die de Nederlandse overheid oplegt aan de corporatiesector.

Het businessmodel bevat de belangrijkste ‘beleidsknoppen’ van corporaties

17


Bij het invullen naar de huidige situatie voor de sector blijkt er geen financiële stabiliteit te bestaan Renovatieaantallen zijn niet terug te vinden in dit lijstje. Dit heeft te maken met het uitgangspunt van het model om het huidige kwaliteitsniveau in stand te houden. Het aantal renovaties wordt binnen het model bepaald zodanig dat het kwaliteitsniveau op basis van de resterende levensduur van de portefeuille gelijk blijft. Overigens is het ook mogelijk de hoogte van de gewenste resterende levensduur, en daarmee het kwaliteitsniveau, zelf op te geven.

basisscenario Als basisscenario zijn de huidige kenmerken van de corporatiesector ingericht in het duurzaam businessmodel. Hierbij is aangesloten bij sectorinformatie uit Corporatie in perspectief van het CFV, de kasstromen van het WSW, de vermogenspositie volgens het CFV en de huidige investeringsen (des)investeringsniveaus. Tabel 1 Invulling belangrijkste beleidsknoppen Beleidsknop

Basisscenario

Huurverhoging

Inflatie (+ 0,5% in eerste 5 jaar)

Bedrijfslastenniveau

€ 2.900 per woning per jaar

Sloopaantallen

15.000 per jaar

Verkoopaantallen

15.000 per jaar

Nieuwbouwaantallen

30.000 per jaar

Bij het invullen van de beleidsknoppen naar de huidige situatie blijkt er geen financiële stabiliteit te bestaan in de corporatiesector. De belangrijkste oorzaak hiervoor is de negatieve totale kasstroom. De operationele kasstroom is in de eerste jaren wel positief, maar de kasstromen uit investeringen en desinvesteringen zorgen ervoor dat de totale kasstroom negatief is. Er moet meer geld worden uitgegeven dan dat er binnenkomt. Hierdoor neemt het aantal leningen en dus de rentelasten toe, die op hun beurt de operationele kasstroom verslechteren. Het is dus niet mogelijk

18


om de huidige sector qua omvang en kwaliteit in stand te houden met de huidige invulling van de beleidsknoppen.

bijstuurmogelijkheden Het model kent diverse bijstuurmogelijkheden om ervoor te zorgen dat de corporatiesector zich in een stabiel evenwicht bevindt. Hierna worden enkele mogelijkheden besproken. Meer huurverhoging De afgelopen jaren werd de huurverhoging per 1 juli meestal direct gekoppeld aan de algemene inflatie. Veel kosten van corporaties stijgen echter harder. De opbrengsten (huren) en kosten kennen hierdoor een divergerende ontwikkeling die (op termijn) erg ongunstig is voor corporaties. Een bijstuurmogelijkheid zou kunnen zijn om de corporaties meer ruimte te geven voor huurverhoging. Denk bijvoorbeeld aan de volgende scenario’s (afgezet tegen het basisscenario): • een huurverhoging van 1 procent boven inflatie • een huurverhoging van 2 procent boven inflatie voor de eerste tien jaar en vervolgens 1 procent boven inflatie voor de jaren elf t/m vijftig. Deze bijstuurmogelijkheden zijn bijzonder effectief. Bij een huurverhoging van 1 procent boven inflatie blijft de interestdekkingsratio al vrijwel constant en boven de norm van 1,3. Wanneer bovendien de eerste tien jaar de huurstijging 2 procent boven inflatie is, neemt de interestdekkingsgraad sterk toe. Efficiëntere bedrijfsvoering De bedrijfslasten van corporaties zijn hoger dan die van commerciële vastgoedbeheerders. Het is niet bekend in welke mate dit komt doordat corporaties meer kwaliteit leveren of dat er sprake is van inefficiënties. Binnen de sector neemt in elk geval de aandacht toe voor mogelijkheden om efficiënter te werken. Denk bijvoorbeeld aan de volgende scenario’s (afgezet tegen het basisscenario):

Het bijsturen van de huurverhoging is bijzonder effectief

19


• een besparing op bedrijfslastenniveau van 10 procent (290 euro per woning per jaar) • een besparing op bedrijfslastenniveau van 20 procent (580 euro per woning per jaar). Het efficiëntere werken zorgt ervoor dat corporaties pas op een later moment in financiële problemen komen. Op lange termijn is deze bijstuurmogelijkheid echter niet voldoende om het stabiele evenwicht te behouden. Meer verkoop In de huidige corporatiemarkt wordt verkoop vaak ingezet om de financiële positie te versterken. Door de verkoop van woningen ontstaat immers een grote inkomende geldstroom en stijgt het volkshuisvestelijk vermogen. Een bijstuurmogelijkheid zou dan ook kunnen zijn om meer woningen te verkopen. Denk bijvoorbeeld aan de volgende twee scenario’s (afgezet tegen het basisscenario): • 10.000 extra verkopen per jaar in de eerste tien jaar • 20.000 extra verkopen per jaar in de eerste tien jaar. Deze extra verkopen gelden dus alleen voor de eerste tien jaar. Daarna wil je immers een stabiel evenwicht bereiken waarin de omvang van de sector vanaf dat moment gelijk blijft. Het aantal woningen dat nog resteert na tien jaar is afgenomen naar 2,3 miljoen en 2,2 miljoen woningen. Bij verkoop van 20.000 extra woningen (dus totaal 35.000 woningen) vertoont de interestdekkingsratio de eerste tien jaar een vrij constant beeld. Verkoop in deze mate is dus zeker een oplossing om financieel gezond te blijven. Wanneer na tien jaar het verkoopvolume wordt teruggeschaald naar 15.000 om de omvang van de sector te waarborgen, begint dit financiële kengetal alsnog te dalen. Extra verkopen in de eerste tien jaar geeft uitstel, maar leidt dus niet tot een stabiel evenwicht van de corporatiesector.

Minder woningen bouwen kan een bijstuurmogelijkheid zijn, maar is niet duurzaam

20


Minder nieuwbouw Het bouwen van nieuwe woningen voor de verhuur brengt hoge investeringen met zich mee voor corporaties. De nieuwbouwwoningen zorgen voor grote uitgaande kasstromen en leveren verlies op van volkshuisvestelijk vermogen, doordat de investering onrendabel is. Een bijstuurmogelijkheid zou dan ook kunnen zijn om minder woningen te bouwen. Voorbeelden van scenario’s kunnen zijn (afgezet tegen het basisscenario): • 10.000 minder nieuwbouw per jaar in de eerste tien jaar • 20.000 minder nieuwbouw per jaar in de eerste tien jaar. Deze lagere aantallen nieuwbouw gelden dus alleen voor de eerste tien jaar. Daarna wil je immers een stabiel evenwicht bereiken waarin de omvang van de sector vanaf dat moment gelijk blijft. Het aantal woningen dat nog resteert na tien jaar is afgenomen naar 2,3 miljoen en 2,2 miljoen woningen. Deze bijstuurmogelijkheid heeft nauwelijks effect, zelfs niet in de eerste tien jaar. Dit komt door de eis om de kwaliteit in stand te houden. Nu er minder nieuwe woningen worden opgeleverd in de eerste tien jaar, moet er meer worden gerenoveerd.

heffing overheid Corporaties zijn verplicht om vennootschapsbelasting te betalen. In het regeerakoord is met ingang van 2014 een heffing vanwege de huurtoeslag in het vooruitzicht gesteld. De hoogte van deze heffing is globaal 250 euro per woning per jaar. Deze extra uitgaven gaan ten koste van de operationele kasstroom. Met het duurzaam businessmodel kan ook met andere bedragen worden gerekend en/of met andere ingangsdata. Natuurlijk verslechtert de financiële positie van de corporatiesector als gevolg van het inrekenen van de extra heffing. Bij een extra heffing van 250 euro per woning per jaar in 2014 zal de interestdekkingsratio in veel gevallen lager worden dan de norm van 1,3. Een extra heffing vereist dat de corporatie bijstuurt. I Dit hoofdstuk is gebaseerd op de publicatie Duurzaam businessmodel woningcorporaties, geschreven door Johan Conijn en Frank Vermeij van Ortec Finance. De publicatie is bewerkt door Inge van der Brug, Van der Brug communicatie.

21


Het duurzaam businessmodel in de lokale lobby 4

De resultaten van het duurzaam businessmodel geven direct inzicht in de gevolgen van beleidskeuzes op lange termijn. Ze helpen ook de dialoog met lokale en landelijke belanghouders te versterken. Met hulp van het businessmodel is op lokaal én landelijk niveau hetzelfde debat te voeren. Lokale en landelijke lobby versterken elkaar zo. Een corporatiedirecteur, een lobbyist, een zelfstandig adviseur en een branchevoorzitter geven tips vanuit hun eigen rol over het gebruik van het model in de lokale lobby.

maak abstractie concreet Corporaties die het model invullen, zullen soms tot schrikbarende conclusies komen. De operationele kasstromen gaan de komende jaren dramatisch naar beneden. Zo was het in elk geval bij Peter van den Heuvel, directeur-bestuurder van Woonlinie in Zaltbommel. ‘Waar zijn we met zijn allen het beste mee af? Wat moet de overheid hieruit concluderen? We hebben nu een instrument om samen met lokale belanghouders, maar ook met de provincie en huurdersorganisaties, in te vullen. We kunnen met elkaar voor het scherm van een computer gaan zitten en kijken wat het resultaat is van datgene wat we met elkaar hebben bedacht. Dan slaat iedereen de schrik om het hart. Je kunt de resultaten meteen laten zien, het wordt visueel en concreet. Maar je kunt ook meteen termen als operationele kasstromen uitleggen of waar sectorinstituten als CFV en WSW rekening mee houden.’ Van den Heuvel heeft onlangs de gegevens van Woonlinie in het model ingevoerd. ‘Daarmee gaan we de komende weken naar de lokale belanghouders. We voeren natuurlijk continu bilateraal overleg, maar we hebben ook een beleidstijdlijn tot 2015 uitgezet met formele momenten. Dat gaat van visitatie via kerngesprekken naar communicatie over ons meerjarenperspectief en dan weer naar de volgende cyclus. Daarnaast moet je inspelen op de actualiteit en zo snel als mogelijk met politiek en huurders aan tafel gaan zitten om te laten zien wat er nu gebeurt. Het rijk en de voormalig minister doen voorkomen alsof gemeenten, corporaties

22


en huurdersverenigingen al langere tijd op de hoogte zijn van maatregelen die getroffen gaan worden. Niets is minder waar: zij zijn daarvan helemaal niet op de hoogte, laat staan van de gevolgen. Op de hoogte zijn de brancheverenigingen, maar het is nog lang niet doorvertaald naar de lokale situatie.’ Van den Heuvel denkt zelfs dat veel corporaties het nog niet goed weten, zeker niet op langere termijn. ‘De plannen zoals die in het Europa-dossier of rond de VPB zijn abstracties waarmee vrijwel niemand op lokaal niveau bezig is.’ Uiteindelijk gaat het volgens de corporatiedirecteur om de investeringen die corporaties kunnen doen. ‘Dit model maakt dat duidelijk. Deskundigen en mensen uit de praktijk zijn het erover eens dat het vaak misgaat in de communicatie met de politiek. Verwachtingen over en weer zijn niet duidelijk. Daarop moeten we inzetten. Het moet bij hen op het netvlies komen. En dan moeten ze zien te voorkomen dat de investeringskracht daalt. Niet alleen ten gunste van de huurders en kopers, maar ook voor alle afgeleiden daarvan, zoals de bouwwereld, toeleveranciers en de meubelbranche. Wil de overheid die 760 miljoen ophalen, dan moet ze dat vermenigvuldigen met een factor 20 die minder kan worden geïnvesteerd in de samenleving. De hele keten komt dan onder druk te staan. Daar is men nog onvoldoende van doordrongen. De corporatiebranche draagt vanzelfsprekend bij aan de bezuiniging van 18 miljard, maar we moeten wel goed bekijken hoe we dat doen. En niet alleen maar puur de schatkist vullen, maar onze investeringsvolume aanspreken om ook andere sectoren daarvan mee te laten profiteren. Iedereen moet daarvoor zijn eigen achterban en eigen kanaal gebruiken. Landelijke politici zijn gevoeliger voor mensen van hun eigen politieke kleur in hun eigen achterban op lokaal en provinciaal niveau.’

breng informatie snel naar buiten De resultaten van het duurzaam businessmodel heeft Aedes onlangs gebruikt in de landelijke belangenbehartiging in een brief aan de informateur en in gesprek met de onderhandelaars van VVD, CDA en PVV. Ze

’Ga zo snel mogelijk met politiek en huurders aan tafel zitten om te laten zien wat er nu gebeurt’

23


gebruikt het nog steeds in contacten met onder meer Kamerleden. Maar het model en de uitkomsten ervan kun je bovendien goed gebruiken om de lokale partners te laten zien hoe je ervoor staat, aldus Richard Bos, lobbyist van Aedes. ‘Door open en transparant te zijn betrek je de lokale partners en geef je ze inzicht in je financiële positie en beperkte mogelijkheden. Aan de hand van dit model kun je in overleg met de gemeente en huurdersorganisaties tot keuzes komen. Samen kun je bekijken welke projecten wel of niet kunnen doorgaan. Ook kun je de partners deelgenoot maken van jouw actuele financiële positie. Dan maak je niet meer alleen afwegingen met elkaar maar laat je vooral zien dat er financieel gezien niet meer zo veel kan, omdat allerlei externe factoren – heffingen door rijk, inflatievolgend huurbeleid – de mogelijkheden beperken. Zij zien dat dan ook live en gaan voor je lopen. Je kunt ze inzetten om vanuit de lokale praktijk voorbeelden te geven van de effecten die een bepaalde maatregel heeft voor een specifieke gemeente.’ Het inzichtelijk maken van de financiële situatie via projecten geeft een vertaling van theorie naar praktijk. ‘Nu zeggen we vaak dat een heffing leidt tot minder investeringscapaciteit bij corporaties. Maar dat is te abstract, veel mensen snappen dat niet en je wint er zeker geen zieltjes mee. Met dit model kan dat wel. Stel, in dorp A staat een project van vijf woningen voor de eigen jeugd gepland. Moet je dat nu schrappen of niet? Die keuze kun je bewust maken én je kunt je keuze goed aan de lokale gemeenschap uitleggen. Het wordt concreet.’ Als public-affairsman vindt Bos dat je die informatie snel naar buiten mag brengen. ‘Corporaties worden vaak de maat genomen. We willen als corporaties meer inzichtelijk maken wat we doen, transparanter zijn en onze legitimiteit aangeven. Daarvoor is zo’n model bij uitstek geschikt, je kunt het direct vertalen naar concrete zaken. Nu moet je een directeurbestuurder op zijn blauwe ogen geloven als hij zegt dat hij niet meer kan investeren door de hoge heffing. Met het model kun je met de live-gegevens met de wethouder om tafel en het hem of haar laten zien.’

vertel samen één verhaal Birgitte van Hoesel, sinds 1 juli zelfstandig adviseur, is vanaf de prille start betrokken bij het businessmodel. Sinds 2005, toen ze nog bij Portaal werkte, heeft ze met Ortec Finance met een vergelijkbaar model gewerkt

24


‘Samen met lokale partners bekijken welke projecten wel of niet kunnen doorgaan’ en ervoor gepleit dit voor iedereen beschikbaar te stellen. Wat kun je met het model in de lokale lobby? ‘Je moet eerst als bestuurder, als gesprekspartner zelf het businessmodel goed begrijpen. Je moet snappen hoe de scenario’s voor verschillende parameters werken, welke effecten het heeft als je de huur verhoogt, kosten bespaart of veel gaat verkopen. Wat kun je doen om die uitkomst te verbeteren of te verslechteren?’ De tweede stap is om collega-corporaties zo ver te krijgen om op dezelfde manier te denken: ‘Meestal zitten er in het overleg met lokale partners ook collega-corporaties. Je verhaal wordt sterk als je in regionaal verband elkaars verhalen en parameters hebt bediscussieerd. Waarom is het bij jou beter en bij de ander slechter? Dat geeft toegevoegde waarde: je leert je eigen situatie beter begrijpen, je leert je collega-corporaties beter kennen en je vertelt één verhaal waar de lokale politiek niet doorheen kan prikken. Dat laatste lukt alleen maar als je met collega’s een keer samen door het model bent gegaan.’ Volgens Van Hoesel vraagt dat openheid van zaken. Dat zou geen probleem moeten zijn, want ‘de kracht van dit model is dat je niet over een individueel project praat, maar over beleidsontwikkelingen en visies: welke waardeontwikkelingen en inflatie zie je? Hoeveel woningen wil je verkopen? Dat is niet bedreigend voor de positie naar elkaar.’ Van Hoesel vindt het maken van prestatieafspraken met de gemeente een logisch moment om het model op tafel te leggen. ‘Daarbij wordt meestal gekeken naar concrete zaken als het aantal woningen in de lagere huurklasse en het aantal nieuw te bouwen woningen. Juist bij deze concrete zaken kun je het model ernaast leggen. Je ziet dan meteen wat de effecten van de afspraken op lange termijn zijn. Maar ook is het mogelijk om met raadsleden, wethouders of ambtenaren het model in spelvorm te gebruiken, bijvoorbeeld tijdens een belanghoudersoverleg. Je geeft ze dan opdrachten zodat ze zelf kunnen ervaren wat het model doet. Stijgt bijvoorbeeld de rente 1 procent, dan is meteen in de grafiek te zien of dat een kritische grens raakt of niet.’

25


Niet bij alle corporaties staat binnenkort het maken van prestatieafspraken of een belanghoudersoverleg op de agenda. In dat geval kun je de betrokkenen bij elkaar halen en hen vertellen wat je financiële positie is. ‘Geef informatie over de betekenis van de huidige plannen. Of kom met het model als de jaarplannen met de wethouder worden besproken of in een overleg tussen corporatie en gemeente over bijvoorbeeld tegenvallende verkopen. Vaak wordt er alleen eenzijdig over volkshuisvestelijke prestaties gesproken zonder dat het bedrijfseconomische element daarvan wordt meegenomen. En dat kan nu wel.’

werk van onderaf Ook Aedes-voorzitter Marc Calon ziet een grote meerwaarde in het gebruik van het model in de lokale lobby. ‘Het werk gebeurt in de wijken, dorpen of steden, vaak samen met gemeenten. We zijn op elkaar aangewezen: er moeten prestatieakkoorden komen tussen corporaties en gemeenten zodat corporaties gelegitimeerd en afrekenbaar zijn. Een corporatie is weliswaar een onderneming zonder winstdoelstelling, maar als ze in de rode cijfers terechtkomt, houdt haar bedrijf op en kan ze haar doelstellingen vergeten. Daarom is het goed dat het businessmodel er is. Je kunt voor jezelf zien wat er gebeurt als je aan de knoppen draait en je kunt het gebruiken naar gemeenten toe. Aedes heeft het ook landelijk gebruikt. Wat gebeurt er met de investeringskracht bij een heffing van 500 miljoen per jaar? Die zakt van 9,8 naar 1 miljard in één jaar. Niet omdat corporatiedirecteuren onwillig of onbekwaam zijn – dat zijn ze niet – maar omdat de rentedekkingsgraad van veel corporaties onder de 1,3 zakt, waardoor ze geen leningen meer krijgen. Op deze manier kun je het businessmodel ook lokaal gebruiken naar gemeenten: wat gebeurt er als we dit of dat gaan doen? Het is een objectief instrument in je belangenbehartiging.’ Calon vindt het belangrijk dat van onderaf wordt gewerkt. Hij wil af van het idee dat Aedes het wel even regelt voor de corporaties. ‘Zo werkt het niet. De tijd van het afsluiten van contracten namens de corporaties is voorbij. We zijn een vakbond, een brancheorganisatie voor corporaties. Dus moeten we wethouders en gemeenteraadsleden lokaal confronteren met hoe het met ons gaat. Dat is vooral nodig omdat je samen dingen

‘Lokaal bondgenootschap is erg belangrijk’

26


moet realiseren op lokaal niveau. Maar ook is het belangrijk dat je medestanders krijgt in de lobby in politiek Den Haag. Het helpt enorm als zij in hun politieke partijen ook zeggen dat iets fout of goed gaat. Dan ontstaat een brede beweging van onderaf.’ Aedes heeft op het moment als brancheorganisatie behoorlijk veel invloed in Den Haag. ‘Dat komt omdat we ons kwetsbaarder opstellen, sterk zijn op de inhoud en niet meteen nee roepen. Maar ook doen we veel in bondgenootschap met de Woonbond en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Vandaar ook dat het lokale bondgenootschap erg belangrijk is. Het maakt indruk als wethouders in de VNG of G30 zeggen dat de overheid van de corporaties af moet blijven omdat ze het anders lokaal niet goed voor elkaar krijgen.’ I Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, Van der Brug communicatie.

27


Volksbelang waardeert businessmodel 5

Ze bouwen veel, maar hebben altijd sober en doelmatig gewerkt. Daarom ziet de verre toekomst er voor Volksbelang in Vianen (3.600 verhuureenheden) best goed uit, zo toont het model. Directeur Ed de Groot is blij met het model. ‘Het is lekker compact en je ziet meteen wanneer je door het ijs zakt. En het zet je traditionele manier van denken op z’n kop.’

waarom vindt u dit model nodig? ‘Het kwam precies op het goede moment. Want de schrik zit er ook bij ons goed in vanwege de effecten van de economische crisis, de heffingen en de Europese beschikking. Dan is het belangrijk om je risico’s strak op orde te hebben. De kracht van dit model zit ’m erin dat het de ontwikkelingen weergeeft op hoofdlijnen. Je ziet direct de effecten van de ingezette koers. Daarom kunnen we het goed gebruiken bij het bepalen en bijstellen van onze strategie. Er is ook een sterke behoefte aan zo’n soort benchmark.’

wat komt er uit het model? ‘Wij verschillen van de landelijke neergaande trend. Bij ons zijn de uitkomsten veel positiever en komt de neergaande trend later. De interestdekkingsgraad zakt bij ons pas na 25 jaar onder de norm van 1,3 procent. Onze operationele kasstroom duikt pas na 40 jaar in de min. En ons volkshuisvestelijk vermogen komt pas na 19 jaar onder de norm van 20 procent. Wij hadden deze uitkomst ook wel verwacht en kunnen nu hierop meer dan bijtijds inspelen. Het is ook heel prettig dat we onszelf goed kunnen vergelijken met andere corporaties, omdat we vanuit een format op dezelfde manier onze gegevens invoeren.’

’Je ziet direct de effecten van de ingezette koers’

28


Grafiek 1 Interestdekkingsgraad (ICR) 4,0 3,0 2,0 1,0

0,0 0

10

20

30

40

50

30

40

50

Miljoenen

Grafiek 2 Operationele kasstroom 10 0 0

10

20

-10 -20

Percentage

Grafiek 3 Volkshuisvestelijk vermogen 100

50 0 -50

0

10

20

30

40

50

-100

hoe kan Volksbelang er zo positief uitspringen? ‘Doordat we een groot aantal jaren weinig konden investeren en doordat we het beheer doelmatig en efficiënt hebben uitgevoerd. Vergeleken met de landelijke normgetallen hebben wij lage kosten: 2.050 euro per woning per jaar ten opzichte van een landelijk gemiddelde van 2.900 euro. Dank-

29


’Ga stoeien met de verschillende knoppen’ zij onze lage exploitatielasten rekenen wij vergeleken met andere corporaties in de regio relatief lage huurprijzen, namelijk slechts 63 procent van de maximaal redelijke huur.’

kostte het invoeren van gegevens veel tijd? ‘Nee. Het inlezen en invullen kostte mij en onze controller ongeveer twee dagen. Het was natuurlijk wel allemaal nieuw. Over de cijfers hebben we geen discussie gevoerd. We sluiten gewoon aan bij het landelijk model en gebruiken onze gegevens uit Corporatie in perspectief van het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Als corporaties willen we vaak alles tot in de details weten. Dat is niet altijd nodig en het kost ook enorm veel tijd. De gegevens waarop dit model zich baseert, zijn dik erkend door het Centraal Fonds en het WSW. Dus daarover hoeven we ons geen zorgen te maken.’

aan welke knoppen gaat u draaien om op termijn de balans te herstellen? ‘We zijn heel voorzichtig geweest in onze schattingen. Zo zullen we waarschijnlijk meer woningen verkopen dan we in dit model hebben opgenomen. Ook hebben we geen huurstijging bij renovatie en energiebesparende maatregelen voor ons bestaand bezit opgenomen, terwijl landelijk de gemiddelde huurstijging 0,5 procent is. Dus ik ga de verkoop hoger neerzetten en de huur harmoniseren voor een aantal van onze complexen.’

hoe gaat u de uitkomsten van het model verder gebruiken? ‘Voor onszelf gebruiken we het zeker bij het bepalen van onze strategie. Ik ga het in elk geval delen met onze raad van commissarissen. Wellicht dat ik er ook delen uit gebruik in het overleg met de gemeente en ons huurdersberaad. Tot nu toe moesten we steeds uitleggen hoe ons beleid zich verhoudt tot de ontwikkeling van ons vermogen. Anderen kunnen zich daarbij moeilijk een voorstelling maken. De grafieken geven nu een goede diepgang in de discussie.’

30


hebt u tips voor anderen die het model willen toepassen? ‘Vul het in, het gaat snel! Ga stoeien met de verschillende knoppen, bijvoorbeeld de onderhoudslasten. Dat zet je denken op z’n kop! En neuzel niet over de details.’ I

bouwvereeniging volksbelang vianen Bouwvereeniging Volksbelang Vianen is een kleine corporatie met 3.600 verhuureenheden met flinke bouwplannen. In de afgelopen vijftien jaar bouwde Volksbelang door zuinig beheer en weinig nieuwbouw een zeer hoge solvabiliteit op van 60 procent. Daardoor kreeg de corporatie de C-status van het Centraal Fonds. Een deel van het investeringsvermogen stelde Volksbelang in 2009 ter beschikking aan drie collegacorporaties. In een bijzondere constructie heeft Volksbelang 70 miljoen euro investeringscapaciteit ingezet door een aantal projecten over te nemen. Toenmalig minister van WWI Van der Laan was zó enthousiast over dit initiatief, dat hij de corporaties naar Den Haag haalde om in zijn bijzijn de overeenkomst te tekenen. Het totaal vermogen zal hierdoor tot en met 2014 dalen van 109 naar 60 miljoen. De A1-status is terug. Ook blijft Volksbelang in de gemeente Vianen bouwen. Naast maatschappelijk vastgoed zijn er de komende jaren circa 800 nieuwe woningen gepland.

Dit hoofdstuk is geschreven door Judith Spruit, adviseur communicatie Gedrukte Media Aedes vereniging van woningcorporaties.

31


colofon Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties. Aedes is de branchevereniging van woningcorporaties in Nederland. De ongeveer 500 leden van Aedes werken, vanuit bijna 1.000 vestigingen en werkmaatschappijen, aan duurzaam en betaalbaar wonen in leefbare buurten en woonkernen. Woningcorporaties zorgen dat ruim 2,4 miljoen huishoudens goed wonen. Aedes maakt zich sterk voor de condities waaronder woningcorporaties als maatschappelijke ondernemingen hun werk kunnen doen. Aedes geeft voorlichting en informatie en initieert onderzoek en productontwikkeling. Aedes is tevens werkgeversvereniging. De corporatiebranche telt ruim 25.000 werknemers. Compact geeft raden van commissarissen, bestuurders, directie en management van woningcorporaties en andere geïnteresseerden op snelle en toegankelijke wijze inzicht in actuele onderwerpen door kort en bondig achtergronden toe te lichten en verbanden te leggen. De onderwerpen worden bepaald door de actuele ontwikkelingen binnen woningcorporaties en hun branche. Compact verschijnt 4 tot 6 keer per jaar. ISSN 1389-2983 ISBN 978-90-5009-308-8

Tekst Voorwoord: Jan Boeve, Aedes. Hoofdstuk 1: Raymond van Dellen, Aedes. Hoofdstuk 2: Birgitte van Hoesel, zelfstandig adviseur. Hoofdstuk 3: Johan Conijn en Frank Vermeij, Ortec Finance. Hoofdstuk 4: Inge van der Brug, Van der Brug Communicatie. Hoofdstuk 5: Judith Spruit, Aedes. Aedes wil de volgende personen bedanken voor hun inzet in de totstandkoming van (de Compact over) het duurzaam businessmodel: Maarten de Booij, directeur-bestuurder De Leeuw van Putten; Marcel van Dijck, manager Backoffice Woonlinie Zaltbommel; Marc Eggermont, algemeen directeur Stichting Woonbedrijf SWS Eindhoven; Ed de Groot, directeur-bestuurder Volksbelang Vianen; Birgitte van Hoesel, zelfstandig adviseur; Henk Kooij, manager Financiën Volksbelang Vianen; Jurgen de Ruiter, directeur Financiën en Middelen Parteon Zaandam. Organisatie Harry Klieverik, team Gedrukte Media Aedes Eindredactie Van der Brug Communicatie, Hilversum Productiebegeleiding Carolien van der Ploeg, team Gedrukte Media Aedes Vormgeving Fidder & Löhr, Deventer

© Hilversum Aedes vereniging van woningcorporaties

32


Druk Onkenhout, Almere Omslagfoto Renee Teunis/Nationale Beeldbank, Amsterdam Prijzen (excl. BTW) Abonnement: leden € 57,15 per jaar, niet-leden € 86,15 per jaar. Combi-abonnement met Aedes-Magazine: leden € 153,50 per jaar, nietleden € 230,05 per jaar. Losse nummers: leden € 14,65, niet-leden € 22,15.

33


nog leverbaar 38 Geschikt wonen voor ouderen november 2008 / ISBN 978-90-5009-287-6 39 Samenwerken in de wijkaanpak december 2008 / ISBN 978-90-5009-291-3 40 Het spel én de knikkers maart 2009 / ISBN 978-90-5009-292-0

bestellen Aedes vereniging van Woningcorporaties, Verkoop publicaties Olympia 1, 1213 NS Hilversum Postbus 611, 1200 AP Hilversum Telefoon (035) 626 82 03 Fax (035) 626 82 11 E-mail [email protected] Website www.aedesnet.nl

41 Keuzes en prestaties onder de loep maart 2009 / ISBN 978-90-5009-293-7 42 Nederland krimpt: bedreiging of kans? mei 2009 / ISBN 978-90-5009-294-4 43 Wonen, leren en werken juni 2009 / ISBN 978-90-5009-295-1 44 Slimmer bouwen, minder kosten november 2009 / ISBN 978-90-5009-299-9 45 Risicomanagement mei 2010 / ISBN 978-90-5009-303-3 46 De Energie BV mei 2010 / ISBN 978-90-5009-306-4

34


Een compleet overzicht van alle publicaties en abonnementen, zoals het combinatie-abonnement met Aedes-Magazine het tweewekelijkse vakblad voor woningcorporaties, is te vinden op www.aedesnet.nl (rubriek Publicaties). Op Aedesnet vindt u verder het laatste nieuws uit de branche, achtergrond-informatie, praktijkvoorbeelden, vacatures, relevante wetgeving en feiten en cijfers. Voor individuele vragen kunt u bellen met de Aedes-Infodesk, 0900-1232333 (10 cpm).

47


Duurzaam businessmodel Regelgeving door de Nederlandse overheid en kostenstijgingen hebben er de afgelopen jaren voor gezorgd dat de financiële positie van de corporatiesector langzaam is verslechterd. Kan de corporatiesector wel duurzaam blijven presteren? Het duurzaam businessmodel, ontwikkeld door Ortec Finance in opdracht van Aedes, geeft corporaties op globaal niveau snel inzicht in de gevolgen van beleidsbeslissingen op de financiële continuïteit van de organisatie op de lange termijn, namelijk voor een periode van zo’n 50 jaar. Ook besluiten van de overheid en de gevolgen daarvan komen in beeld. Deze Compact gaat in op nut en noodzaak van het duurzaam businessmodel en waarom het ‘duurzaam’ is. Ook komt de werking van het model aan de orde. In een hoofdstuk over de mogelijkheden om het model te gebruiken in de lokale lobby geven vier professionals tips vanuit hun eigen rol. De Compact eindigt met het praktijkverhaal van een corporatie die het model al heeft toegepast.


47 november compact. Duurzaam businessmodel. De corporatie in stabiel evenwicht

Recommend Documents