Servicekwaliteit en klantwaarde

Servicekwaliteit en klantwaarde De bepaling van servicekwaliteit en de invloed op klantwaarde in de Nederlandse dames- en herenmode detailhandel

T.L.I. Gaakeer #5643910 Universiteit van Amsterdam Collegejaar 2007/2008 Mei 2008 Business Studies (Retail marketing) Scriptiebegeleider: Drs. F.W.J. Quix Tweede corrector: Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero

Management samenvatting Servicegevoelige branches zoals de kledingdetailhandel ondervinden toenemende concurrentie, vooral ook door de voortgaande penetratie van buitenlandse ketens. Servicekwaliteit geldt als een mogelijk effectief en moeilijk te kopiëren concurrentievoordeel, a sustainable competitive advantage. Op het gebied van service en dienstbetoon is in Nederland in de detailhandel geen systematisch onderzoek naar servicekwaliteit bekend en het onderwerp servicekwaliteit staat niet hoog op de prioriteitenlijst van detailhandelsmanagement. In het buitenland, vooral de VS, wordt wel veel onderzoek verricht naar service en dienstbetoon, hoewel vaker in andere branches dan in de detailhandel. Een veel geciteerd en toegepast onderzoek is het SERVQUAL-model, dat in een aantal serviceomgevingen zoals banken en bibliotheken wordt toegepast. Voor het bepalen van servicekwaliteit in de detailhandel blijkt SERVQUAL te weinig afgestemd op de specifieke omstandigheden in de winkel, waarbij goederen worden beoordeeld, vergeleken, gepast, gekocht, betaald, eventueel geruild of geretourneerd, onder begeleiding en met advies van winkelmedewerkers. De Retail Service Quality Scale (RSQS) – voortgekomen uit SERVQUAL – is speciaal ontwikkeld voor toepassing in de detailhandel in de VS. Het model geldt als een flexibele basis; wijzigingen en aanvullingen per branche zijn mogelijk en worden door de onderzoekers expliciet aanbevolen. Met deze masterscriptie is beoogd het Amerikaanse RSQS onderzoek – vertaald en aangepast aan de lokale omstandigheden en aan de kledingdetailhandel – in Nederland te introduceren. Het voornaamste doel is geweest de invloed van servicekwaliteit op klantwaarde vast te stellen en een vanzelfsprekend voorwaarde daartoe is te testen of kopers van kleding de door hen ervaren servicekwaliteit op onderdelen kunnen weergeven. Raadpleging van experts is een belangrijke hulp geweest bij het omvormen van het RSQS model voor toepassing in de Nederlandse kledingdetailhandel. Aan de hand van de tot stand gekomen schaal is een onderzoek uitgevoerd bij recente kopers van kleding. De uitkomsten wijzen uit dat klanten een genuanceerd oordeel geven over de ervaren service bij kledingwinkels door te scoren op 23 items, die tezamen vier dimensies vormen (de winkel, persoonlijke element, problemen oplossen, zakelijk beleid). Het onderzoek leidt tot de conclusie dat servicekwaliteit gunstige effecten heeft op retentie en recommandatie. Indien het winkelbedrijf tot de keuze zou komen voor de toekomst servicekwaliteit als onderscheidend kernmerk te ontwikkelen, dan biedt het onderzoek zoals hier gepresenteerd daarvoor een gedetailleerd evaluatie-instrument. Maar ook voor de retailer die er zeker van wil zijn geen achterstand te hebben op één van de servicedimensies biedt dit onderzoek uitgebreide nodige informatie. 2

Inhoudsopgave

1. Inleiding .................................................................................................................................... 5 1.1 Introductie ............................................................................................................................ 5 1.2 Aanleiding ............................................................................................................................ 6 1.3 Begripsbepaling.................................................................................................................... 6 1.4 Doel en vraagstelling............................................................................................................ 7 1.5 Relevantie............................................................................................................................. 8 2. Theorie ...................................................................................................................................... 9 2.1 Wat is service? ..................................................................................................................... 9 2.2 Service en servicekwaliteit nader geanalyseerd ................................................................. 10 2.2.1 SERVQUAL model ................................................................................................... 11 2.2.2 SERVPERF model .................................................................................................... 14 2.2.3 RSQS model .............................................................................................................. 15 2.3 Service als duurzaam concurrentievoordeel....................................................................... 17 2.3.1 Competitive advantage ............................................................................................. 17 2.3.2 Service als concurrentievoordeel ............................................................................. 18 2.4 Effecten van servicekwaliteit ............................................................................................. 22 2.5 Samenvattend ..................................................................................................................... 26 3. Vooronderzoek: expertinterviews......................................................................................... 27 3.1 Expertinterviews ................................................................................................................ 27 3.1.1 Geraadpleegde personen.......................................................................................... 27 3.2 Uitkomsten interviews ....................................................................................................... 29 3.2.1 Bespreking serviceaspecten...................................................................................... 29 3.2.2 Service als onderscheidend positioneringsmiddel ................................................... 30 4. Methode................................................................................................................................... 32 4.1 Inleiding ............................................................................................................................. 32 4.2 Onderzoeksmethode ........................................................................................................... 33 4.2.1 Opstellen van de SK vragenlijst ............................................................................... 33 4.2.4 Antwoordschaal........................................................................................................ 35 4.2.5 Tweede deel vragenformulier................................................................................... 35 4.2.6 Namen winkelketens in de enquête ........................................................................... 37 4.2.7 Steekproef ................................................................................................................. 37 4.3 Enquêtes en interviews bij winkelketens ........................................................................... 38 5. Factor-, betrouwbaarheidsanalyse en bepaling overall servicekwaliteit........................... 39 5.1 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse .................................................................................. 39 5.2 Correlaties .......................................................................................................................... 40 5.3 Overall servicekwaliteit (OSK).......................................................................................... 41 5.3.1 Antwoordmogelijkheid ‘weet niet’............................................................................ 41 5.3.2 Samenstelling OSK ................................................................................................... 41 5.4 Aanpassingen vragenformulier voor toekomstig onderzoek.............................................. 43 6. Hypothesen over effecten servicekwaliteit ........................................................................... 44 7. Uitkomsten .............................................................................................................................. 45 7.1 Inleiding ............................................................................................................................. 45 7.2 Samenstelling van de enquête ............................................................................................ 45 7.3 Uitkomsten publieksenquête .............................................................................................. 47 7.3.1 Beschrijvende statistieken ........................................................................................ 47 7.3.2 OSK en dimensies bezien naar enkele kernmerken .................................................. 50

3

7.3.3 Bijzondere positie van de zelfstandigen ................................................................... 52 7.4 Analysemogelijkheden ....................................................................................................... 52 7.4.1 Prestatie ten opzichte van verwachtingen ................................................................ 52 7.4.2 Vergelijkende scores op dimensie- en itemniveau.................................................... 53 7.4.3 Retentie en aanbeveling............................................................................................ 56 7.5 Verschil tussen percepties consument en inschatting winkelbedrijf.................................. 57 7.6 Toetsen van hypothesen ..................................................................................................... 59 7.7 Handvatten voor retailbedrijven......................................................................................... 61 7.8 Samenvattend ..................................................................................................................... 64 8. Best Practice ........................................................................................................................... 65 8.1 Inleiding ............................................................................................................................. 65 8.2 Nordstrom achtergrond ...................................................................................................... 65 8.3 Nordstrom service .............................................................................................................. 65 8.4 Parallellen met theorie en het onderzoek ........................................................................... 70 8.5 Samenvattend ..................................................................................................................... 72 9. Conclusies................................................................................................................................ 73 10. Reflectie ................................................................................................................................. 77 Referenties .................................................................................................................................. 78 Appendices .......................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

4

1. Inleiding

1.1 Introductie Verwachtingen bij het winkelende publiek over de kwaliteit van het dienstbetoon en de service in winkels komen niet (steeds) overeen met hun feitelijke ervaringen. Ook de pretenties van de detailhandelsbedrijven zelf (management en verkooppersoneel) over de geleverde service kunnen verschillen vertonen met wat de klant daarvan waarneemt. De sterke uitbreiding van het nationale winkeloppervlak in de afgelopen jaren (van 17 miljoen m² in 1995 tot ruim 26 miljoen m² in 2006), de toegenomen concurrentie, ook als gevolg van de komst van buitenlandse winkelbedrijven, de veranderende koopgewoonten, de opkomst van online-verkopen, de toegenomen mobiliteit, enz. hebben de concurrentie verscherpt. Om bij te blijven is een duidelijke strategie vereist, die de klant ofwel een blijvend prijsvoordeel biedt, ofwel een aansprekend onderscheid markeert, een ‘point-of-difference’. Modeformules in de detailhandel proberen zich behalve door hun naam en assortiment te onderscheiden door inrichting, presentatie, bereikbaarheid, reclame, betaalsysteem, garantie, enz. Verschillende van deze aspecten – die redelijk snel kunnen worden gekopieerd – zijn onder druk van toegenomen concurrentie gemeengoed geworden in de branche of zelfs ‘dissatisfiers’ wanneer op die punten geen marktconform niveau geboden wordt. Nu is de winkel of de naam of de inrichting niet de echte verleider; de gepresenteerde collectie is dat meer, hoewel het ook op dit punt steeds moeilijker wordt onderscheid te realiseren en de periode om het te benutten steeds korter. Daartegenover wordt het excelleren in servicekwaliteit als één van de kansrijke mogelijkheden voor differentiatie in de detailhandel gezien, waarmee bijvoorbeeld een modeformule een niet gemakkelijk na te volgen concurrentievoordeel verwerft, een ‘sustainable competitive advantage’ (o.a. Crawford en Mathews 2001).

De servicekwaliteit in dienstverlenende omgevingen zoals banken, creditcardbedrijven, bibliotheken en winkels, is met name in de VS uitvoerig met onderzoek vastgesteld. Het meest besproken en toegepast is het SERVQUAL-onderzoek (Parasuraman, Zeithaml en Berry 1988). Gezien de toegenomen concurrentie zou men verwachten, dat de detailhandel in Nederland, in elk geval die branches waar de klant advies, vakkundige begeleiding, dienstbetoon en coulance verwacht, onderzoek naar servicekwaliteit zou stimuleren als een mogelijkheid voor het creëren van concurrentievoordeel. Temeer omdat peilingen bij Nederlandse consumenten uitwijzen dat 5

men vaak slecht te spreken is over het dienstbetoon van winkelpersoneel in de detailhandel, terwijl het winkelende publiek aangeeft daaraan juist veel waarde toe te kennen (bijvoorbeeld 360° Service Retail Design in Retailtrends 2008, Alta 2007). In de literatuur over dit onderwerp is echter over activiteiten van de Nederlandse detailhandel weinig te vinden en uit eigen ervaring wordt vastgesteld, dat in de warenhuizen en de daartoe behorende non-food ketens geen onderzoeken naar servicekwaliteit worden uitgevoerd. Deze scriptie beoogt aan te geven welk onderzoeksmethode in Nederland meer inzicht zal kunnen geven in de beoordeling van servicekwaliteit en de mogelijke effecten daarvan in de kledingdetailhandel. 1.2 Aanleiding In de detailhandel overheerst vaak nog een korte termijn visie, waarbij het resultaat van deze week of deze maand vergeleken wordt met dat van dezelfde periode een jaar eerder. Deze manier van prestatiebeoordeling doet tekort aan de vraag hoe op langere termijn extra focus op servicekwaliteit een waardetoevoegend element kan zijn. In de detailhandel blijkt dan ook weinig aandacht gegeven te zijn aan vraagstukken die servicekwaliteit betreffen. In het buitenland is veel kennis beschikbaar, maar die wordt niet toegepast in de Nederlandse kledingdetailhandel. Het bovenstaande enerzijds, en de theorie van Crawford en Mathews (§ 2.3.2) ten aanzien van de waarde van service als ‘sustainable competitive advantage’ anderzijds, vormen de inspiratie voor het onderzoek zoals in het navolgende omschreven. Ook de bijzondere prestaties van het Amerikaanse warenhuis Nordstrom op het gebied van service en de effecten daarvan op klantgedrag (hoofdstuk 8) is een extra stimulus om deze scriptie op dit onderwerp te concentreren. 1.3 Begripsbepaling Recommandatie: de geneigdheid om een specifieke winkel (zeker wel) aan te bevelen bij anderen. Retentie: in deze scriptie wordt onder retentie verstaan, de intentie om een recent bezochte winkel in de nabije toekomst opnieuw te bezoeken. Klantwaarde: onder klantwaarde worden in dit onderzoek die factoren begrepen die waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering van een retailer. Deze waardetoevoeging kan tot uitdrukking komen in een stijging van opkomstindex, koopintentie, of aankoopgedrag (conversie en

6

bonbedrag) ofwel een verbeterde klantenretentie. Twee gedragsintenties komen nader aan de orde: recommandatie en retentie. Winkelbedrijf/detailhandelsonderneming/retailer: bedrijf dat zijn activiteiten hoofdzakelijk richt op de directe afzet van goederen aan consumenten, die daarvoor de aangegeven prijs betalen (HBD 2008). Kledingwinkel: winkel met als hoofdactiviteit het verkopen van dames en/of herenkleding of de verkoop van deze artikelgroepen in warenhuisverband (V&D, De Bijenkorf) uitsluitend in fysieke winkels (exclusief textielwinkels). Satisfier: een serviceattribuut dat door zijn aanwezigheid of door het bereiken van een bepaald niveau consumenten zo tevreden stelt dat het bedrijf zich op dit punt onderscheidt, hetgeen een positief effect op klantwaarde heeft. Dissatisfier: een serviceattribuut dat onder marktniveau presteert of überhaupt niet aanwezig is, waardoor consumenten ontevreden worden en minder gaan uitgeven of als klant vertrekken, d.w.z. met een negatief effect op klantwaarde. In de dynamiek van de handel zijn dit geen statische begrippen, satisfiers van nu kunnen op den duur afzakken naar een marktconform niveau. 1.4 Doel en vraagstelling Een onderscheidende vorm van serviceverlening heeft de potentie om tot een blijvend concurrentievoordeel te worden ‘a sustainable competitive advantage’. Verschillende winkelformules op het gebied van mode in Nederland zullen in het onderzoek worden betrokken om te bepalen hoe deze winkelformules worden beoordeeld ten aanzien van servicekwaliteit. Zoals eerder vermeld, is op het gebied van servicekwaliteit weinig expliciets ondernomen in de Nederlandse modedetailhandel, wellicht zelfs in de hele Nederlandse non-food detailhandel niet.

De hoofdvraag voor dit onderzoek luidt: •

In hoeverre is servicekwaliteit in de kledingdetailhandel van invloed op klantwaarde?

De deelvragen luiden: 1. Welke elementen zijn bepalend voor het kwaliteitsniveau van service in de kledingdetailhandel? 2. Kan een gedetailleerd beeld gegeven worden van servicekwaliteit in de Nederlandse kledingdetailhandel zoals ervaren door de consument? 3. In hoeverre kan servicekwaliteit tussen winkelketens onderling worden vergeleken?

7

4. In hoeverre treden verschillen op tussen de servicekwaliteit die de retailer pretendeert te leveren en de perceptie van de consument? 5. In hoeverre biedt de bepaling van servicekwaliteit handvatten voor management in de kledingdetailhandel? 6. Welke mogelijkheden staan een retailer ter beschikking om zich ten aanzien van servicekwaliteit te onderscheiden van zijn concurrenten?

1.5 Relevantie De detailhandel is een belangrijke bedrijfstak in de Nederlandse samenleving met een omzet van € 77,6 miljard in 2006 (HBD 2007). Hierbinnen is de modedetailhandel met € 11,5 miljard consumentenbestedingen in 2006 vertegenwoordigd (HBD 2007). Concurrentie neemt de laatste jaren toe mede door de toenemende penetratie van buitenlandse winkelketens, zoals Hennes & Mauritz en ZARA. Meer concurrentie betekent een toenemend belang van onderscheidendheid, bijvoorbeeld met service als ‘sustainable competitive advantage’. Een voorbeeld van de effecten die een hoge servicereputatie levert is de warenhuisorganisatie Nordstrom. Tot op dit moment wordt een blijvend concurrentievoordeel gerealiseerd en hun vele staaltjes van uitzonderlijke dienstverlening zijn veelbesproken. Gesprekken met deskundigen uit de detailhandel waaronder topfunctionarissen van grote ketens uit de detailhandel bevestigen dat onderzoek naar servicekwaliteit in de Nederlandse retailsector weinig of niet wordt uitgevoerd.

8

2. Theorie 2.1 Wat is service? Service in de detailhandel duidt op vele uitingen van dienstbetoon, bijvoorbeeld in de vorm van vakkundige en hoffelijke begeleiding van de klant door verkooppersoneel bij het koopproces, maar ook door een overzichtelijke en samenhangende goederenpresentatie, winkelinrichting, duidelijke ‘signing’, snelle kassa-afhandeling, kwaliteitsgarantie, probleemloos ruilen of retourneren, enzovoort. •

Service omvat (een serie van) activiteiten van min of meer abstracte aard, die gewoonlijk, maar niet noodzakelijkerwijs plaatsvinden door interactie tussen klant en servicepersoneel (en of systemen van de serviceverlener) die worden verschaft als oplossingen voor problemen van de klant (Grönroos, 1990, p. 27).

•

Service omvat de zakelijke transacties tussen een donor (serviceprovider) en een ontvanger (klant), teneinde een resultaat te bereiken dat de klant satisfactie geeft (Ramaswamy 1996, p. 3).

Service is niet objectief vast te stellen, service en servicekwaliteit worden bepaald door de klant, door wat deze aan service waarneemt en in het verleden ervaren heeft: •

‘service quality is defined by the customer’s impression of the service provided’ (Parasuraman, Zeithaml en Berry 1988).

•

Servicekwaliteit omvat de overall indruk die de klant heeft van de organisatie op het punt van service: is de organisatie op dat punt superieur of blijft deze relatief achter ten opzichte van de concurrentie? Hierbij geldt in alle omstandigheden: “It should always be remembered that what counts is service quality as it is perceived by the consumers” (Grönroos 1990, p. 37).

•

De fundamentele waarden voor het verlenen van uitmuntende customer service gaan over het behandelen van de klant zoals hij behandeld wil worden. Er zijn drie basis gedragingen die service professionals volgens klanten moeten verlenen: positieve houding, luisteren en alert zijn op en beantwoorden aan de wensen van de klant (Seldman, Futterknecht en Sorensen 2006).

In ieder geval is service een subjectief attribuut dat kan variëren van persoon tot persoon, van dag tot dag en zelfs van uur tot uur (Crawford en Mathews 2001).

9

In het Engels dekt het begrip ‘services’ ook het gebied dat wij als ‘diensten’ aanduiden, met als gevolg discussie over de vraag in hoeverre services als intangible en/of tangible moeten worden gezien. De brede opvatting van het servicebegrip is wellicht een verklaring voor de opstelling van onderzoekers, die een onderzoeksmodel voor het meten van service hebben ontwikkeld met de pretentie dat het algemeen toepasbaar zou zijn, dus voor allerlei vormen van services en diensten in winkels, creditcardbedrijven, ziekenhuizen, loketten van overheidsdiensten, restaurants, banken, verzekeringsbedrijven, enzovoort (bijvoorbeeld SERVQUAL van Parasuraman, Zeithaml, en Berry, 1988). Tegen de algemene toepasbaarheid van één meetmethode van service is veel kritiek geuit, zeker ook vanuit de detailhandel met zijn specifieke servicekenmerken. In deze scriptie wordt uitgegaan van onderzoek dat weliswaar is geïnspireerd op het SERVQUAL model van Parasuraman, Zeithaml en Berry, maar specifiek gericht is op service en servicekwaliteit in de detailhandel: het RSQS model (§2.2.3). 2.2 Service en servicekwaliteit nader geanalyseerd Service-ervaringen doet men in uiteenlopende situaties op. Bij een loket van het gemeentehuis wordt de kwaliteit van de service al gauw goed gevonden, wanneer zonder veel omhaal het gewenste document wordt geleverd of de geldigheid daarvan wordt verlengd. In een restaurant met uitstekende gerechten, maar een onaardige bediening luidt de totale beoordeling van het restaurant op servicekwaliteit waarschijnlijk om er niet meer te komen. Want restaurantbezoek omvat meer dan alleen het stillen van de trek. Het evalueren op serviceniveau van winkelervaringen is nog weer problematischer: een klant van een warenhuis bijvoorbeeld komt op verschillende afdelingen, kijkt en keurt artikelen, beoordeelt prijzen, ondergaat de sfeer van de zaak en de overzichtelijkheid van het aanbod, vraagt advies aan verkoopmedewerkers, wordt geïnspireerd door de aanbiedingen van dat moment, rekent af, en al die momenten en indrukken beïnvloeden het uiteindelijke oordeel over de kwaliteit van de service. Onderzoek in winkelomgevingen en bij consumenten onderstrepen het belang van zorgvuldige assortimentskeuze, inspirerende goederenopstelling en winkelinrichting, passend optreden van winkelpersoneel, snelle kassa-afhandeling, enz. en hun invloed op de ervaren kwaliteit van de service. Maar tot ver in de tachtiger jaren vonden deze onderzoeken plaats op geïntegreerd niveau. De uitkomsten waren te algemeen, dat wil zeggen, ze dekten niet nader uit te splitsen,

10

meerdere dimensies, waardoor ze voor diagnostische doeleinden weinig houvast boden (bijvoorbeeld Grönroos (1982, in Parasuraman, Zeithaml en Berry 1985 en Brady 2001) die slecht twee servicedimensies onderscheidt: functionele kwaliteit en technische kwaliteit). Het is de verdienste geweest van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988) dat zij een onderzoeksmodel hebben ontwikkeld dat de kwaliteit van service meetbaar vaststelt in een aantal dimensies (factoren). In het hiernavolgende wordt ingegaan op de kenmerken van dat onderzoek. 2.2.1 SERVQUAL model Het in de Verenigde Staten ontwikkelde SERVQUAL-model (Parasuraman, Zeithaml, en Berry, 1985, 1988) is het meest besproken en toegepaste onderzoek op het gebied van servicekwaliteit. Het onderzoek is baanbrekend geweest, omdat het servicekwaliteit in al zijn aspecten op basis van uitvoerig onderzoek in kaart heeft gebracht. Op basis van verkennend onderzoek worden 10 dimensies opgesteld, waarbij 97 items worden gegenereerd. Na uitgebreide afweging (scale purification op basis van onderzoek) komen Parasuraman et al. (1988) tot de afbakening van servicekwaliteit in vijf dimensies, gemeten door 22 items. De 22 items vormen aan de hand van factoranalyse vijf dimensies, waarmee servicekwaliteit wordt beschreven: tastbare kenmerken (winkel lay-out, hygiëne, netheid paskamers), betrouwbaarheid (nauwkeurig en betrouwbaar handelen, beloften nakomen, problemen netjes behandelen), responsiviteit (actief reageren op wensen van klant, wil om te helpen), vertrouwenwekkend (opwekken van vertrouwen door personeel, beleefdheid personeel), empathy (het geven van attente persoonlijke zorg aan klanten, weten wat de klant wil en het beste voor hebben met klanten). De klant geeft door scores op 22 items eerst aan, welk serviceniveau in een bepaalde dienstverlenende sector verwacht mag worden en later, in dezelfde enquête weer aan de hand van dezelfde 22 items, hoe hij/zij de service van het specifieke recent bezochte bedrijf inschat. Het verschil tussen waarneming (P, perceptions) en verwachting (E, expectations), de ‘Gap’ (in het onderstaande ook wel disconfirmation oordeel genoemd) vormt bij het SERVQUAL model de basis voor het vaststellen van de servicekwaliteit zoals beoordeeld door de klant. Naast het verschil tussen verwachtingen en percepties van de consument (gap 5) is er de perceptie van het management van het verwachte niveau van servicekwaliteit ten opzichte van het door consumenten verwachte niveau van servicekwaliteit (gap 1). Intern kunnen dezelfde vragen worden voorgelegd aan management en verkooppersoneel, hetgeen leidt tot de in het SERVQUAL genoemde gaps 2 t/m 5: het management dat verwachtingen die zij bij consumenten veronderstellen in richtlijnen vertaalt (gap 2), vervolgens

11

via service-instructies aan medewerkers op de winkelvloer realiseert (gap 3) en het verschil dat optreedt tussen de externe communicatie en de serviceverlening van medewerkers op de winkelvloer (gap 4).

Figuur 2.1: SERVQUAL model: schematische weergave

Bron: Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988), vrij naar vertaling Smidts (1993)

SERVQUAL: kritische beschouwing Het SERVQUAL model is aanleiding geweest voor een veelheid aan aanvullend onderzoek en kritisch commentaar (Brady en Cronin 2001, Buttle 1996, Dabholkar, Thorpe, en Rentz 1996, Gaur en Agrawal 2006, Smidts 1993). De pretentie van Parasuraman, Zeithaml en Berry was aanvankelijk dat hun SERVQUAL-model als algemeen geldende schaal overal in de dienstverlenende industrie toepasbaar zou zijn. Maar toetsing van SERVQUAL in verschillende deelgebieden van de service biedende instellingen maakte duidelijk dat aanpassingen van het model noodzakelijk waren, omdat service geen eenduidig begrip blijkt te zijn. SERVQUAL is door de auteurs (Parasuraman, Zeithaml en Berry) getoetst bij banken, telefoonmaatschappijen, creditcardbedrijven e.a., maar niet bij detailhandelsbedrijven. Andere

12

onderzoekers (Buttle 1996, Dabholkar et al. 1996, Gaur en Agrawal, 2006) benadrukken de specifieke serviceaspecten in de detailhandel en geven voor toepassingen in die sector aanvullingen, wijzigingen en aanpassingen aan bij het SERVQUAL model.

Een belangrijk punt van kritiek is methodologisch van aard. Het betreft de vraag, in hoeverre van een respondent verwacht kan worden om in één interview om te schakelen van het nauwkeurig en eenduidig weergeven van achtereenvolgens 22 verwachtingen (vooraf) en 22 percepties (achteraf). Uit onderzoek blijkt (Carman 1990, Dabholkar et al. 1996, Teas 1993) dat respondenten vragen over verwachtingen op verschillende manieren interpreteren, met als gevolg dat verwachtingsscores mogelijk meer vertekening bevatten als gevolg van die interpretaties dan dat zij werkelijke verschillen in verwachtingen van servicekwaliteit aangeven. Ook denkt men vaak, abusievelijk, dat twee keer dezelfde serie vragen moet worden beantwoord hetgeen verwarring (en verveling) veroorzaakt (Buttle 1996). De betekenis van de gap analyse (P-E) op consumentenniveau is dientengevolge ook twijfelachtig. Een ander kritiekpunt betreft de toepasbaarheid van het model op andere sectoren, met name de detailhandel (Buttle 1996, Dabholkar et al. 1996, Gaur en Agrawal 2007). In tegenstelling tot diensten als het gemeenteloket, bankinstellingen, of creditcardbedrijven die zich met een afgebakende en min of meer gelijke propositie tot het publiek richten, laat servicekwaliteit in de detailhandel zich lastiger vaststellen.

Parasuraman, Zeithaml en Berry (1991) hebben het SERVQUAL model naderhand wel enigermate aangepast door verwachtingen te laten scoren voor de servicekwaliteit van een (fictieve) excellente onderneming in die branche (in plaats van de branche als totaal). Deze aanpassing leverde echter weinig verbetering op (Teas 1993). Later hebben Parasuraman, Zeithamel en Berry (1994) het verwachtingsdeel bijgesteld, door respondenten zowel het minimaal aanvaardbare niveau als ook het verlangde niveau van service aan te laten geven (ook wel bekend als three-column format SERVQUAL). Onder meer Caruana, Ewing en Ramaseshan (2000) vinden weinig steun voor het vermogen van respondenten om onderscheid te maken tussen minimaal aanvaardbare en verlangde verwachtingen. Uit hun onderzoek blijkt dat respondenten het moeilijk vinden echt verschil te zien tussen deze twee verwachtingsvormen. In feite blijft dus de kritiek op het verwachtingsdeel in het SERVQUAL-model en dientengevolge ook op de P-E disconfirmation aanpak –althans op het niveau van de consument- bestaan.

13

Ondanks de uitgebreide kritiek wordt SERVQUAL wel erkend als een baanbrekend onderzoek, op een aantal onderdelen en met aanpassingen bruikbaar voor het meten van servicekwaliteit. Maar SERVQUAL kan niet als kant-en-klare en algemeen toepasbare methode worden gebruikt. Aanpassingen zijn noodzakelijk afhankelijk van de branche of van een cultureel van de VS sterk afwijkende omgeving (Gaur en Agrawal 2006). Volledigheidshalve moet worden gemeld dat de SERVQUAL onderzoekers ook zelf aanbevelingen hebben gedaan om waar nodig modificaties aan te brengen.

Uitgaande van het SERVQUAL-model zijn aangepaste modellen ontwikkeld. 2.2.2 SERVPERF model Verschillende onderzoekers (Babakus en Boller 1992, Bolton en Drew 1991, Peter, Churchill en Brown 1993, Carman 1990, in Jain en Gupta 2004) toonden behoefte aan een methodologisch meer precieze schaal, met name naar aanleiding van kritiek op het verwachtingsdeel van SERVQUAL. De SERVPERF schaal –in 1992 geïntroduceerd door Cronin en Taylor- is een van de belangrijkste varianten op het SERVQUAL model. Het heeft dezelfde items als SERVQUAL, maar registreert alleen de prestatiebeoordelingen, en niet het verwachtingsdeel van SERVQUAL. Er zijn serieuze aanwijzingen dat enkel het meten van deze prestatiebeoordelingen een meer betrouwbare benadering geeft van servicekwaliteit. Zo constateren Jain en Gupta (2004): “Empirical studies evaluating validity, reliability, and methodological soundness of service quality scales clearly point to the superiority of the SERVPERF scale.” Eén van die empirische studies is van Cronin en Taylor (1992) zelf. Zij hebben enquêtes uitgevoerd met zowel de SERVQUAL als SERVPERF benadering in vier branches in de VS: ongediertebestrijding, banken, stomerijen en fast food. De resultaten ondersteunen de SERVPERF benadering meer dan SERVQUAL: “In all of the four service industries examined, […] unweighted SERVPERF explains more of the variation in the global measure of service quality” (Cronin en Taylor, 1992, p. 61). Bovendien, bij nadere analyse bleek dat SERVPERF bij alle onderzochte branches een perfecte fit toont, terwijl dit bij SERVQUAL alleen voor banken en fast food geldt. Om deze reden gebruiken Cronin en Taylor de SERVPERF benadering bij het bepalen van de effecten van servicekwaliteit op klanttevredenheid en koopintentie (zie § 2.4).

14

2.2.3 RSQS model Een ontwikkeling, die specifiek op de detailhandel is gericht en in dat opzicht een betrouwbare meetmethode biedt voor dit afstudeerproject, is de Retail Service Quality Scale, afgekort RSQS (Dabholkar, Thorpe en Rentz 1996). De RSQS gaat uit van de specifieke winkelbeleving, die anders is dan die bij pure dienstverleners zoals bij creditcardbedrijven. Met de RSQS is onderzocht met welke factoren de servicekwaliteit kan worden vastgesteld in detailhandelscontext, waarbij op basis van speciaal op de detailhandel toegespitst onderzoek bij winkelend publiek (fenomenologische interviews, diepte-interviews en gedragsonderzoek) een aantal wijzigingen, aanvullingen en herschikkingen zijn doorgevoerd op de SERVQUAL schaal. Dabholkar et al. komen tot de bevinding dat servicekwaliteit in de detailhandel een hiërarchische factorstructuur heeft, waarbij klanten de kwaliteit van service op drie niveaus percipiëren: een algeheel (overall) niveau, een dimensieniveau en een subdimensie niveau. Deze hiërarchische structuur van de RSQS wordt door Brady en Cronin (2001) gezien als belangrijke toevoeging aan de servicekwaliteitliteratuur, omdat het een betere weergave is van de complexiteit van menselijke percepties en omdat het analyse op verschillende abstractieniveaus toelaat. Volgens Dabholkar, Thorpe en Rentz staan vijf dimensies centraal bij servicekwaliteit1: physical aspects, reliability, personal interaction, problem solving en policy. Het totaal aantal items in de schaal is 28, waarvan er 11 als nieuwe items zijn voortgekomen uit het onderzoek van Dabholkar et al. en 17, zij het in een aantal gevallen herschikt, zijn overgenomen uit het SERVQUAL model. 5 items uit het SERVQUAL model zijn geëlimineerd. De drie dimensies physical aspects, reliability en personal interaction komen voort uit het SERVQUAL model, problem solving en policy zijn toegevoegde dimensies. Physical aspects is afgeleid van de tangibles factor, maar dekt een breder gebied dan in het SERVQUAL model, omdat in het RSQS model ook ‘convenience’ effecten van deze tangibles zijn opgenomen (bijvoorbeeld: de winkelinrichting maakt het makkelijker te vinden wat men zoekt). Reliability is vergelijkbaar met dezelfde dimensie uit het SERVQUAL model, zij het dat ook hier twee subdimensies te onderscheiden zijn: je aan je belofte houden en de dingen juist doen (voor de klant).

1

De termen factoren, dimensies en componenten worden door elkaar gebruikt, maar betekenen in de context van deze scriptie hetzelfde.

15

De derde dimensie is personal interaction, waarbij min of meer de SERVQUAL dimensies assurance, responsiveness en empathy worden samengevoegd tot twee subdimensies: inspiring confidence en courteousness/helpfulness.. De vierde dimensie, problem solving, betreft het optreden van de zaak betreffende retouren, ruilen en klachtenbehandeling. Dit is een factor die specifiek bij de detailhandel voorkomt. Hoewel er een persoonlijk element zit in de manier waarop deze zaken worden behandeld met klanten, bepaalt het management daartoe de voorwaarden en daarom wordt het door Dabholkar et al. als een aparte factor gezien. De vijfde dimensie, policy (beleid), heeft te maken met openingstijden, betaalsystemen, creditcard mogelijkheden en het assortimentsbeleid.

Figuur 2.2: schematische weergave RSQS

Bron: Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996)

RSQS: kritische beschouwing Gaur en Agrawal (2007) concluderen ten aanzien van RSQS dat in verschillende detailhandelsbranches verschillende manieren van service gelden. Daarom bevelen zij aan dat RSQS wordt aangepast en gevalideerd voor verschillende deelbranches in de detailhandel, waarbij items kunnen worden toegevoegd, verwijderd of geherformuleerd. Deze opmerkingen gelden

voor

RSQS

onderzoeken

in

landen

met

een

andere

cultuur

en

andere

marktomstandigheden. In elk geval blijkt dat ook het op de detailhandel toegespitste RSQS model op zijn beurt ook weer modificaties behoeft al naar gelang het type detailhandel waarop het wordt toegepast (Gaur en Agrawal 2007). Het in deze scriptie uitgevoerde onderzoek vindt plaats bij kledingwinkels en 16

voor dat doel zijn onder meer via interviews met experts modificaties op de RSQS schaal doorgevoerd (zie hoofdstuk 3 en 4).

2.3 Service als duurzaam concurrentievoordeel 2.3.1 Competitive advantage Competitive advantage verwijst naar de mate waarin een bedrijf een concurrentievoordeel heeft ten opzichte van andere producten of diensten. Er zijn twee basisvarianten van concurrentievoordeel: kostenleiderschap en differentiatie.

Bij kostenleiderschap richt een bedrijf zich er volledig op in zijn branche de lage kostenproducent te worden. De gronden voor het kostenleiderschap variëren en hangen af van de branchestructuur: het kunnen schaalvoordelen zijn, eigen technologieën, de beste toegang tot grondstoffen enz. Als een bedrijf een dergelijk kostenleiderschap kan verwerven en behouden dan presteert het boven gemiddeld in de branche, mits het prijzen rond het branchegemiddelde kan vragen (Porter 1985). Bij een differentiatiestrategie probeert een bedrijf in zijn branche uniek te zijn op een aspect dat door veel consumenten gewaardeerd wordt. Het bedrijf tracht zich daarmee zo te positioneren dat consumenten het op dit onderscheidende punt selecteren. Differentiatie kan gebaseerd zijn op bijvoorbeeld een uniek product, de wijze van aanbieding of de marketing benadering. Service kan zo’n onderscheidend aspect zijn. Een differentiator dient z’n kostenpositie echter ook steeds aandacht te blijven geven zodat hij zich niet de markt uit prijst. Als specialisatie kunnen de beide strategieën ook gericht worden op een specifiek segment of nauwkeurig afgebakende doelgroep. Porter noemt deze vorm een focusstrategie.

Competitive advantage wordt gerealiseerd als de klantwaarde die het bedrijf kan creëren groter is dan de kosten voor het verkrijgen van deze waarde. Daarom ook zoekt een differentiator altijd naar manieren om zo te differentiëren dat deze leiden tot een price premium, of meeropbrengsten die groter zijn dan de kosten van het differentiëren (Porter 1985). Dit kan ook gelden voor het serviceniveau bij een detailhandelsonderneming. Als het verkrijgen van een hoger niveau van service per jaar €40.000 extra kost voor een winkel met een bruto marge van 40%, dan moet de omzet minimaal €100.000 extra zijn (om break-even te draaien).

17

Barney (1991) gaat verder op deze theorie en kijkt naar de middelen (activa, kennis, processen, capaciteiten, organisatieprocessen enz.) die ten grondslag liggen aan een concurrentievoordeel. Hij constateert dat er vier voorwaarden zijn voor de potentie die bedrijfsmiddelen hebben bij het verwerven van een duurzaam concurrentievoordeel: het moet waardevol zijn, dat wil zeggen kansen exploiteren en bedreigingen neutraliseren; het moet zeldzaam zijn bij zowel de huidige als potentiële concurrentie; het is moeilijk te imiteren; en er zijn geen gelijkende substituten. 2.3.2 Service als concurrentievoordeel In het verlengde van de theorie van Porter liggen de theorieën van Crawford en Mathews (2001) en Ring en Tigert (2001), die beiden vijf aspecten formuleren waarop een (retail)bedrijf zich kan onderscheiden. Crawford en Mathews (2001) beschrijven de positionering van een bedrijf op de aspecten service, experience, product, price en access. Deze vijf aspecten vertegenwoordigen de allocatie van middelen (resources) en operationele inspanningen om op de elk van deze vijf aspecten een niveau van prestatie te bereiken. Hoewel deze theorie niet specifiek voor de detailhandel ontworpen is, is deze wel zeer goed toepasbaar. Zo wordt het model in verschillende detailhandelsondernemingen door management gehanteerd. De vijf aspecten kunnen als volgt omschreven worden: •

Price: Het bieden van een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit: niet noodzakelijkerwijs de laagste prijs.

•

Service: de consument vraagt oplossingen die aangepast zijn aan zijn/haar wensen. Het service-proces bevat pre-sale (bijv. uitgebreide informatievoorziening), transaction-level (bijv. productadvies of aanpassingen van het product op de individuele wensen van de klant) en post-sale aspecten (bijv. ruime ruil- en teruggaaf mogelijkheden).

•

Product: een goed gebalanceerd aanbod, met een diep of breed assortiment.

•

Experience: het toevoegen van andere elementen dan alleen producten, zogenoemde belevingselementen. Deze elementen moeten gerelateerd zijn aan de kern van de formule.

•

Access: het gemakkelijk bereikbaar maken van het product voor de consument, bijvoorbeeld door een groot aantal filialen ofwel via verschillende verkoopkanalen. Maar ook de winkel levert een bijdrage, door middel van een logische en opgeruimde winkelindeling en duidelijke informatievoorziening.

Er zijn drie niveaus waarop een bedrijf op ieder aspect kan opereren. Het laagste niveau is dat van acceptatie, het marktconforme niveau. Het tweede niveau is dat van differentiatie, een 18

aspect waarop het bedrijf zich onderscheidt. Het derde en hoogste niveau is dominantie, waarbij het bedrijf over een uniek aspect beschikt, waarvoor klanten bereid zijn een omweg te maken. Crawford en Mathews komen tot de bevinding dat een zich onderscheidend bedrijf dominerend moet zijn in één aspect, onderscheidend in een ander en marktconform op de overige drie aspecten. Een ster zijn op meer dan één aspect zou volgens de auteurs oneconomisch zijn. Anderzijds moet vermeden worden dat op één van de punten minder dan marktconform wordt gepresteerd, want dan zou een dissatisfier ontstaan, waardoor klanten verloren gaan.

Figuur 2.3: Positioneringsmodel Crawford en Mathews

experience

service

Competitive position

access

product

price

Bron: grafische weergave naar theorie Crawford & Mathews (2001)

Figuur 2.3 suggereert dat service een autonome eigen factor vormt, maar Crawford en Mathews benadrukken dat service een breder begrip omvat dat deels overlappend is met andere attributen uit het model. Er zijn dus meer onderlinge verbindingen dan de figuur suggereert.

Service wordt door Crawford en Mathews gezien als de minst toegepaste, maar wel meest kansrijke mogelijkheid voor differentiatie in de goederen- en dienstensector. Als een bedrijf zich onderscheidt op prijs of product kan een concurrent in korte tijd juist deze aspecten afkijken en simpelweg kopiëren. Daarentegen is het veel moeilijker om bijzondere service te kopiëren, omdat deze sterk afhangt van de medewerkers en de bedrijfscultuur. Om deze reden kan service waarschijnlijk beter als duurzaam concurrentievoordeel nagestreefd worden dan de andere vier attributen. Hoewel er logischerwijs kosten verbonden zijn in het aannemen en vervolgens trainen van personeel kunnen de baten substantieel zijn (Crawford en Mathews 2001).

19

Een gerelateerde theorie is die van Ring en Tigert (2001), het Pentagon model. Dit model beschrijft hoe winkelbedrijven concurrentievoordeel kunnen creëren en behouden in een veranderende marktomgeving met veranderende concurrentieverhoudingen. Er zijn vijf hoofddimensies –place, product, value, people, communication– sommigen met sub-variabelen: •

Place o Winkelgrootte o Locatie o Layout en design

•

Product o Goederenintensiteit o Assortiment

•

Value (price/kwaliteit verhouding)

•

People o Service o Kennis o Sfeer

•

Communication (positionerend en ter promotie)

De vetgedrukte aspecten komen in het Pentagonmodel in de vijf hoekpunten. Ring en Tigert gaan in op de theorie van Porter, toegepast op de detailhandel. Deze vijf aspecten zijn differentiatiemogelijkheden waarop een retailer zich (zichtbaar voor de klant) kan onderscheiden en een concurrentievoordeel op kan bouwen. Achter de schermen, niet zichtbaar voor de klant, spelen de activiteiten voor het verwerven van kostenleiderschap (de zogenaamde triangle): systemen, logistiek en leveranciers. Het niveau van service is volgens Ring & Tigert afhankelijk van het type retailer en hoe deze zich wil positioneren. In tegenstelling tot de zienswijze van Crawford & Mathews (2001) is service hier één van de subdimensies van het aspect ‘people’. Hierdoor wordt gesuggereerd dat service altijd persoonlijk moet zijn, een vrij beperkte definitie van service.

20

Figuur 2.4: Positioneringsmodel Ring en Tigert

place communication

product

Competitive position

people

value

Bron: Ring en Tigert (2001)

Hoewel het Pentagon-Triangle model goed aansluit op de competitive advantage theorie van Porter ontbreken praktische voorbeelden of aanwijzingen hoe het model in praktijksituaties gehanteerd kan worden. Ring en Tigert bespreken hoe een bedrijf zich kan onderscheiden op een aspect, maar niet welke keuzes er gemaakt zouden moeten worden of hoeveel aandacht aan andere aspecten besteed zou moeten worden. In tegenstelling tot Crawford en Mathews melden Ring en Tigert niets over het aanhouden van een basisniveau op de dimensies en het gevaar dat er dissatisfiers ontstaan als er onder de maat wordt gepresteerd. Hierdoor blijft het model erg conceptueel en theoretisch. Niettemin wordt het in de detailhandel veel gebruikt.

Zo hebben Quix en Hemmer (2006) een Nederlandse bewerking van het Pentagon model ontwikkeld: het winkelkompas. Hierin worden duidelijker handvatten geboden voor toepassingen van het model, terwijl Ring en Tigert niet verder komen dan een theoretische beschrijving. De vijf differentiatiemogelijkheden zijn in deze versie van het Pentagon model: waar, wat, waarde, wie en waarom. Service is een onderdeel van de dimensie wie en neemt hiermee de nauwe definitie van Ring en Tigert over: “bij wie draait het om meer dan het inzetten van klantvriendelijk en deskundig personeel, het draait ook om het verlenen van een goede service. De combinatie van deze drie factoren is zeer bepalend voor de winkelsfeer.” Volgens Quix en Hemmer is excelleren op alle vijf punten onmogelijk, één of twee punten zijn meer dan voldoende. Vervolgens moeten één à twee punten gemiddeld scoren en twee à drie punten mogen lager scoren dan gemiddeld (Quix en Hemmer 2006). Alleen niet zoveel lager, naar mag worden aangenomen, dat het gevaar van dissatisfiers dreigt.

21

2.4 Effecten van servicekwaliteit De effecten van servicekwaliteit zijn voor verschillende auteurs object van (empirisch) onderzoek geweest. Zo zijn er onderzoeken die de invloed van servicekwaliteit op klantwaardeaspecten bepalen, zoals mond-tot-mond reclame, retentie, mate van aanbeveling en loyaliteit. Daarnaast is onderzocht wat de effecten van een verhoging van het niveau van servicekwaliteit zijn op de winstgevendheid of aandeelhouderswaarde van de onderneming.

Met name de introductie van SERVQUAL is een stimulans geweest voor het onderzoek naar de invloed van servicekwaliteit op klantwaarde-aspecten. In de meeste onderzoeken wordt gesproken van behavioural intentions, gedragsintenties van consumenten, zoals mate van aanbeveling (mond-tot-mond reclame) en het voornemen tot opnieuw bezoeken (retentie). Deze indirecte criteria zijn niet gelijk te stellen aan daadwerkelijke effecten. Serieuze voornemens kunnen door verschillende omstandigheden niet tot uitvoering worden gebracht: de voornemens worden door out-of-stock niet gerealiseerd, er kan sprake zijn van een sleeper effect met een tijdsverschil tussen voornemen en uitvoering. Maar de literatuur geeft wel serieuze aanwijzingen dat positieve uitslagen op de indirecte criteria vaak gevolgd worden door behavioral impact, gedragseffecten dus.

Boulding, Kalra, Staelin en Zeithaml (1993) testen onder meer of er een verband is tussen servicekwaliteit en dergelijke gedragsintenties. Het onderzoek is uitgevoerd in de hotelbranche (experiment) en aan een onderwijsinstelling (enquête). Gedragsintenties worden in het onderzoek gemeten doormiddel van twee vragen: de bereidheid om positieve mond-tot-mond reclame te geven en of men al dan niet een herhalingsaankoop gaat doen (bij de hotelsample door te vragen: How likely are you to stay again at Hotel Alpha?, How likely are you to recommend Hotel Alpha to a friend?). Volgens de verwachting wordt een positief en zeer significant verband aangetoond tussen servicekwaliteit en retentie, en servicekwaliteit en aanbeveling. Taylor en Baker (1994) tonen een verband aan tussen het niveau van servicekwaliteit en de intentie om opnieuw te kopen. Ze koppelen servicekwaliteit hierbij aan klantentevredenheid, en uit de resultaten blijkt dat klanttevredenheid een moderator (tussenkomende factor) is tussen servicekwaliteit en de intentie om opnieuw te kopen. Het onderzoek is uitgevoerd in vier branches -communicatiediensten, transportdiensten, recreatie en gezondheidszorg- allen meer dienstverleners dan detailhandel. Het is dus vraagbaar of dergelijke conclusies ook voor detailhandel van toepassing zijn. 22

Het onderzoek van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) is wel gericht op detailhandel. Zij hebben bij het opstellen van het RSQS model tevens de invloed van servicekwaliteit op enkele gedragsintenties onderzocht. Hoewel dit een klein onderdeel uitmaakte van het onderzoek zijn sterke voorspellende waarden gevonden voor de twee effect variabelen, intentie om te (opnieuw) bezoeken en de intentie om aan te bevelen. Danaher en Rust (1996, in Zeithaml 2000) tonen aan dat ‘customer attraction’ (vergelijkbaar met de opkomstindex van Van der Kind, 2004) stijgt door een verhoging van de kwaliteit van service. Meer specifiek constateren Danaher en Rust dat servicekwaliteit een positieve invloed heeft op het aanbevelen van het bedrijf via mond-tot-mond reclame. Aanbeveling had zelfs een belangrijker effect dan de attractiewaarde van reclame. Zeithaml, Berry en Parasuraman (1996) hebben onderzoek gedaan naar de verbanden tussen servicekwaliteit en gedragsintenties. Het onderzoek vond plaats middels een enquête in vier branches: computerfabrikant, detailhandelsketen, autoverzekeraar en een levensverzekeraar. Gedragsintenties worden gemeten met de variabelen loyaliteit1, verandergedrag, bereidheid tot meer betalen, externe respons (uiten van klachten bij bekenden enz.) en interne respons op problemen (klagen bij het bedrijf). Zeithaml et al. concluderen dat een hoger niveau van servicekwaliteit een positieve invloed heeft op loyaliteit en de bereidheid om meer te betalen. Omgekeerd, bij een lager niveau van servicekwaliteit gaat men sneller naar een concurrent (switchgedrag) of uit vaker men vaker klachten. Vooral voor loyaliteit en switchgedrag worden sterke verbanden gevonden. Bij het detailhandelssegment in dit onderzoek is het positieve effect van servicekwaliteit op loyaliteit het grootst. De relatie tussen servicekwaliteit, gedragsintenties, gedrag en financiële gevolgen wordt door Zeithaml et al. weergegeven als in figuur 2.5.

1

De variabele loyaliteit is door Zeithaml, Parasuraman en Berry in dit onderzoek gedefinieerd als gedragsintenties die loyaliteit aan het bedrijf zeer waarschijnlijk maken (positieve mond-tot-mond reclame, veel bezoeken in de komende jaren en als eerste naar dat bedrijf gaan als je iets gaat kopen).

23

Figuur 2.5: Gedrag en financiële resultaten naar aanleiding van servicekwaliteit

Bron: Zeithaml, Berry en Parasuraman (1996)

Een onderzoek dat geen directe effecten vindt van servicekwaliteit is uitgevoerd door Cronin en Taylor (1992, p. 64), zij het dat de detailhandel niet in dit onderzoek is betrokken. De onderzoekers testen of servicekwaliteit van invloed is op koopintentie, maar zij vinden geen significante relatie. Wel wordt een samenhang aangetoond tussen servicekwaliteit en klanttevredenheid en tussen klanttevredenheid en koopintenties. Indirect is er dus wel een positieve relatie tussen servicekwaliteit en koopintenties.

Zeithaml heeft in 2000 35 eerdere onderzoeken geanalyseerd op effecten van servicekwaliteit. Ze onderscheidt verschillende verbanden die worden getrokken in de literatuur: de directe relatie tussen servicekwaliteit en winstgevendheid, offensieve effecten (het winnen van nieuwe klanten) en defensieve effecten (effecten bij bestaande klanten) van servicekwaliteit en de invloed van servicekwaliteit op gedragsintenties. In figuur 2.6 is het conceptuele model weergegeven dat deze relaties schematisch weergeeft.

Een van de belangrijkste conclusies van Zeithaml is dat het begrijpen van het verband tussen algehele servicekwaliteit en winstgevendheid belangrijk is, maar dat het voor managers meer bruikbaar is om specifieke drivers van servicekwaliteit te bepalen die het meeste verband tonen met gedragsintenties en winstgevendheid.

24

Figuur 2.6: Servicekwaliteit en winstgevendheid Defensieve marketing

Kosten

Aankoopvolume Marge Price premium

Klant retentie

Mond-tot-mond reclame

Servicekwaliteit

Winst

Marktaandeel

Verkoop Reputatie Offensieve marketing Price premium

Bron: Zeithaml (2000)

Op basis van de literatuurstudie concludeert Zeithaml dat hogere servicekwaliteit via een stijging van gedragsintenties leidt tot daadwerkelijke gedragingen (behavioral impact), zoals herhaalde en/of meer aankopen en retentie, die op hun beurt een verbeterde winstgevendheid en/of hogere omzet tot gevolg hebben.

Om meer precies de invloed van servicekwaliteit op winsten te bepalen hebben Rust, Zahorik en Keiningham (1995) een benadering geconstrueerd1, ‘Return on Quality’ (ROQ), waarbij het rendement op investeringen in servicekwaliteit gemeten wordt. Rust et al. maken met ROQ alle servicekwaliteitsverbeteringen inzichtelijk zodat deze financieel verantwoord kunnen worden. Daaruit blijkt dat het ook mogelijk is om teveel te investeren in servicekwaliteit en dat niet alle uitgaven evenveel effect hebben. De ROQ stelt managers in staat te bepalen waar het beste in geïnvesteerd kan worden, hoeveel, en de te verwachten financiële gevolgen. Wong en Sohal (2002) tonen een positieve en directe relatie aan tussen kwaliteit van service en ‘relationship quality’ (het vertrouwen en de tevredenheid van een klant in een professionele relatie met een bedrijf).

1

Toegepast in de hotelbranche, maar met de pretentie van een bredere geldigheid.

25

Een andere effectbenadering wordt geleverd door Wiles (2007) die een grote invloed aantoont van service op het aandeelhouderskapitaal van detailhandelsondernemingen: gemiddeld stijgt de beurswaarde bij alleen al de bekendmaking van een servicestrategie met 1,09%. Wel moeten de servicebeloftes aansprekend en goed voor te stellen zijn zodat ze geloofwaardig overkomen op aandeelhouders

en

klanten.

Het

onderzoek

is

uitgevoerd

in

de

VS

waar

veel

detailhandelsondernemingen beursgenoteerd zijn (Macy’s Inc., Sears, Home Depot, Nordstrom Wal Mart, Gap enz.). Wiles benadrukt op basis van financiële theorie (Rappaport 1997, in Wiles 2007) dat de beurswaarde van een bedrijf de netto contante waarde van verwachte toekomstige cash flows vertegenwoordigt. Een interessante variant wordt ingebracht door Dagger en Sweeney (2007), die vaststellen dat nieuwe klanten andere wensen hebben ten aanzien van service dan bestaande klanten. Voor nieuwe klanten zijn tastbare zaken als indicatie van service belangrijker dan voor bestaande klanten, terwijl expertise van het personeel zwaarder weegt voor bestaande klanten dan voor nieuwe.

2.5 Samenvattend In de afgelopen decennia is het onderwerp servicekwaliteit door verschillende onderzoekers belicht, met name in de VS. Dit heeft geresulteerd in een aantal modellen (SERVQUAL, SERVPERF, RSQS). In het kader van deze scriptie is de Retail Service Quality Scale (RSQS) van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) van bijzondere betekenis. Dit model is specifiek gericht op de detailhandel met aanpassingsmogelijkheden al naar gelang de branche. Dabholkar et al. doen zelf uitdrukkelijk aanbevelingen voor wijzigingen en toevoegingen in verband met specifieke situaties. Daarnaast hebben verschillende wetenschappers de effecten van servicekwaliteit op klantwaarde (met name gedragsintenties) onderzocht. Er worden positieve effecten vastgesteld, in enkele gevallen ook voor de detailhandel, maar doorgaans beperkt tot de VS. Het hierna beschreven onderzoek heeft tot doel een meetinstrument te ontwikkelen voor servicekwaliteit in de Nederlandse kledingdetailhandel én mogelijke effecten daarvan op klantwaarde.

26

3. Vooronderzoek: expertinterviews In de geraadpleegde literatuur over servicekwaliteit en de bestaande methoden komt vooral het SERVQUAL-model van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, 1988, 1991) als baanbrekend en belangrijk object van discussie en kritiek naar voren. Uit SERVQUAL voortgekomen, maar met belangrijke aanpassingen is de Retail Service Quality Scale (RSQS) van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996). Dit model is in het kader van deze scriptie van bijzondere betekenis, omdat het specifiek gericht is op de detailhandel (Hoofdstuk 2).

In Nederland bestaat over het meten van servicekwaliteit in de detailhandel nauwelijks literatuur, anders dan in de vorm van verwijzingen naar bovengenoemde modellen. Visies in gepubliceerde vorm op servicekwaliteit in de wereld van de Nederlandse detailhandel zijn niet gevonden. Ook in het recente rapport in opdracht van het HBD ‘De Horizon in Moderetail (2010) vanuit een praktisch perspectief’ valt op dat het serviceaspect nauwelijks wordt vermeld, terwijl

het

rapport

de

ondernemer

handvatten

wil

bieden

om

met

succes

de

concurrentieontwikkelingen van de nabije toekomst te kunnen bijhouden. In de kledingdetailhandel waar de menselijke factor een belangrijke invloed heeft op de kwaliteit van de service moeten op z’n minst wel opvattingen bestaan over servicebeleving al zijn ze maar impliciet. Om deze opvattingen te leren kennen en een beter beeld te krijgen van hoe het serviceaspect een rol speelt bij het managen van een kledingbedrijf is ervoor gekozen een aantal experts op het gebied van (kleding)detailhandel te benaderen voor een interview.

3.1 Expertinterviews 3.1.1 Geraadpleegde personen De interviews hadden het karakter van een expertconsultatie. Er is gekozen voor een tussenvorm van een open interview en een topic-gestuurd interview1. Dit biedt enerzijds de mogelijkheid informatie van de experts te krijgen, die nuttig kan zijn voor het totale onderzoek. Anderzijds is een van tevoren vastgestelde lijst gesprekspunten opgesteld om een aantal essentiële zaken ook zeker besproken te hebben. De geraadpleegde experts zijn: •

J. Kessels (interview 14 december 2007): was inkoopdirecteur en directievoorzitter bij De Bijenkorf (1968-1988), directievoorzitter V&D (1988-1991), directievoorzitter

1

Zie appendix 1 voor een theoretische beschrijving van de onderzoeksmethode interview.

27

HEMA (1994-1998) en commissaris bij de McGregor Fashion Group. Sinds 1998 is hij adviseur gespecialiseerd in retail-, inkoop-, en bestuursvraagstukken. •

J. Koster (interview 7 januari 2008): gedurende zijn hele loopbaan actief in de detailhandel onder andere vele jaren als marketing manager aan de inkoopzijde bij de Bijenkorf en later filiaaldirecteur van de Bijenkorf in Amsterdam. Momenteel voorzitter van de Centrale Branchevereniging Wonen (CBW).

•

D. Janssen (interview 22 januari 2008):

vooral bekend

als

spreker over

detailhandelsvraagstukken op congressen en seminars. Midden jaren tachtig startte hij zijn eigen adviesbureau voor retailmarketing en strategische vraagstukken, dat nu onder de naam Channel Panel Retailconsultants bekend is. Zijn ervaring heeft Janssen met name opgedaan in de HEMA als centrale inkoper en in het management voor wat betreft formuleontwikkeling en communicatie. •

Drs. J. van Nuenen (interview 25 januari 2008): Vervulde van 1970 tot 1991 diverse functies bij De Bijenkorf, uiteindelijk als directielid, hij was directievoorzitter bij de HEMA, directievoorzitter Vroom & Dreesmann (1995-2000). Ook heeft hij topfuncties vervuld in de bancaire wereld (directievoorzitter van VSB Bank 1991-1995, lid van de raad van bestuur van de Rabobank 2000-2003). De heer Van Nuenen was tot voor kort commissaris bij de Brova groep (Hout-Brox en Duthler) en bij Intres.

Niet strikt behorend bij het vooronderzoek, maar illustratief voor toepassing van service in de praktijk van een grootwinkelbedrijf is het interview met: •

L. Vogels (interview 12-03-2008): was store manager V&D, service manager V&D (1998-2000), thans directeur FairSupport. Het interview had betrekking op de tijd dat mevrouw Vogels service manager bij V&D was.

Naast bovengenoemde experts is in de Verenigde Staten gesproken met Darrell Frasier, customer service manager bij Nordstrom department stores. Nordstrom geldt als de top in serviceverlening en is in feite internationaal het meest aansprekende voorbeeld van een bedrijf dat service als duurzaam concurrentievoordeel hanteert. Dit interview is opgenomen bij Hoofdstuk 7: Best Practice.

28

Verloop interviews De interviews startten met het globaal inventariseren van service-elementen, die een plaats zouden moeten krijgen in een meetschaal voor servicekwaliteit in de kledingdetailhandel. Hierna werden de items van het RSQS model en de conceptvertaling (appendix 2) voorgelegd met de vraag deze kritisch te beoordelen op hun toepasbaarheid in de kledingdetailhandel in Nederland. Vervolgens is gekeken naar items, die naar hun oordeel zeker toegevoegd dan wel als niet van toepassing verwijderd dienen te worden. Tijdens de interviews kwam ook service als onderscheidend concurrentievoordeel naar voren en werden voorbeelden genoemd van nationale en internationale bedrijven die naar hun oordeel opvallen door hun wijze van serviceverlening. Bij de voorbeelden werd spontaan door allen Nordstrom vermeld. 3.2 Uitkomsten interviews Servicekwaliteit in kledingwinkels verschilt in vele opzichten van die in supermarkten. Bij supermarkten ligt het accent op rationele zaken: productinformatie op de verpakking, prijsscanners voor het controleren van de prijs, beeldschermen met productinformatie, zelfscankassa’s, enz. Bij kledingzaken gaat het om goederen met expressieve waarde, die in veel gevallen deskundige persoonlijke begeleiding vragen en advisering bij de keuze en de koopbeslissing. Het RSQS van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) geldt als model voor het bepalen van servicekwaliteit in de detailhandel met flexibele mogelijkheden om het aan te passen al naar gelang de branche of het marktgebied. 3.2.1 Bespreking serviceaspecten Als typisch aspect van de kledingdetailhandel wordt de paskamer ter sprake gebracht. In andere detailhandelsbranches speelt deze geen rol en in de basis van de RSQS schaal komt deze dan ook niet voor. Maar bij kleding is het passen in de paskamer een onmisbare stap, de klant in de paskamer heeft vaak al de duidelijke intentie om te kopen. Tweederde van de mannen en een kwart van de vrouwen in de paskamer gaan tot aankoop over1. Paskamers zijn enerzijds een noodzakelijke faciliteit, anderzijds heeft het verblijf in een paskamer ook een emotionele kant: men moet zich uit- en aankleden in een beperkte ruimte. Onmiddellijk daarmee samen hangt het optreden van het verkooppersoneel. Paskamerhulp is voor broeken, rokken, jurken en pakken echt onmisbaar en tijdens het passen moet dan ook 1

Onderzocht door Paco Underhill (1999)

29

assistentie van personeel beschikbaar zijn. Dat geldt helemaal voor lingerie, want anders moet de klant zich voor het pakken van een andere maat weer helemaal aankleden. Een ander kenmerk van de kledingdetailhandel is de rol van het verkooppersoneel. Bij veel klanten is een zekere tweestrijd gaande. Men wil niet aangesproken worden, zolang men zich anoniem en zelfstandig aan het oriënteren is, maar het wordt wel op prijs gesteld dat men op het gewenste moment aandacht krijgt. Het aanvoelen van dat juiste moment is een belangrijke kwaliteit van het verkooppersoneel, want vaak wordt alleen met een vragende blik aangegeven dat men hulp zoekt. De kledingmarkt is gespreid in modieus aanbod. De klant kan kiezen uit verschillende winkelformules, die elk voor zich aandacht proberen te verwerven. Een service-element van belang is dan ook de prospectklant vooraf te informeren over wat de winkel te bieden heeft. Transparantie van het modeaanbod, een helder beeld van de assortimentsopbouw, in de winkel en in de externe communicatie, is dus als service-element van belang.

3.2.2 Service als onderscheidend positioneringsmiddel Uit de reacties van experts valt op te maken dat opleiden van verkooppersoneel doorgaans geen hoge prioriteit heeft. Als er al training wordt gegeven dan is die meer gericht op het bijbrengen van basisvaardigheden. Zo is de teneur van het interview met de V&D functionaris dat de training meer tot doel had om een geconstateerde achterstand weg te werken dan dat een onderscheidend dienstbetoon zou worden nagestreefd, overigens heel legitiem om eerst die stap te nemen. Al verder discussiërend bleek toch dat service als onderscheidend aspect als belangrijk wordt gezien, althans voor bepaalde bedrijven in de kledingsector. Voor zaken aan de onderkant van de markt bijvoorbeeld is het maar de vraag of investeringen in een hoge servicegraad zouden resulteren in een hoger commercieel resultaat. Maar voor zaken van midden en hoger niveau werden wel degelijk mogelijkheden gezien, ook al omdat onderscheid op serviceterrein niet zozeer te maken heeft met het inzetten van meer personeel, maar vooral met beter gemotiveerd personeel. En in bedrijven met meer gemotiveerd personeel wordt de personele factor meer gezien als relatiemiddel dan als kostenpost.

Sprekend over bijzondere voorbeelden van service wordt herenmodeketen Suit Supply genoemd, niet zozeer op grond van de personele factor, maar vanwege het feit dat zij service als het ware hebben gestandaardiseerd: service als commodity. De pakken hebben een gunstige

30

prijs-kwaliteit verhouding, de openingstijden (ook buiten kantooruren) zijn aangepast op de klantenkring van vooral zakenlieden en in afwijking tot de rest van de branche is in alle vestigingen permanent een kleermaker aanwezig, zodat het pak direct vermaakt en meegenomen kan worden (instant gratification). Het matenprobleem wordt door Suit Supply de wereld uit geholpen, want door de snelle vermaakservice koop je als het ware een pak op maat (mass customisation). Het blijft natuurlijk de vraag hoe lang dit onderscheid is vol te houden, want in feite is het gemakkelijk te kopiëren.

Andere voorbeelden die genoemd worden om hun serviceniveau zijn de Hout-Brox modemall in Uden, Piet Zoomers’ modemall in Wilp, The Society Shop, Oger, van Tilburg in Nistelrode, Eduard Pelger, Voorwinden in ’s Gravendeel en Van de Belt in De Wijk1. De eerste drie zijn filiaalbedrijven, maar de overige vijf zijn zelfstandigen2. Door hun sterke naam en bekendheid wordt wel gesproken van local heroes.

Buiten Nederland worden Abercrombie & Fitch en Nordstrom (beide uit de VS) vermeld. Abercrombie & Fitch valt op door de transparante goederenopstelling en winkelindeling en door de goede hulp daarbij van het personeel, dat alles zorgvuldig afgestemd op de jonge modebewuste doelgroep. Nordstrom is door alle deskundigen genoemd als het voorbeeld van een bedrijf waar de servicekwaliteit het onderscheidende element vormt in het optreden van het bedrijf. Om meer inzicht te krijgen in toepassing van servicekwaliteit als duurzaam concurrentievoordeel heeft een interview in de Verenigde Staten plaatsgehad met de customer service manager in het gebied van New York City (Paramus, New Jersey). De uitkomsten van dit interview zijn weergegeven in hoofdstuk 7, waarin uitgebreid wordt stilgestaan bij Nordstrom als best practice voorbeeld op dit gebied.

1 2

In 2007 winnaar van de Retail Jaarprijs voor Beste Zelfstandige Winkel Zoals gedefinieerd in dit onderzoek: winkelbedrijven met minder dan 7 vestigingen (HBD 2008).

31

4. Methode 4.1 Inleiding De scriptie is gebaseerd op een literatuurstudie, interviews met experts en een enquête onder consumenten. De uitvoering van de literatuurstudie is beschreven in hoofdstuk 2. Op basis van de daarmee vergaarde kennis hebben interviews plaatsgehad met experts, waarvan de uitkomsten weergegeven zijn in hoofdstuk 3. Deze informatie vormde weer de input bij de opstelling van een vragenformulier voor een consumentenenquête. In dit hoofdstuk wordt de methode waarop de enquêtes zijn gevormd en hebben plaatsgevonden nader besproken. Een overzicht van het volledige onderzoekstraject wordt gegeven in figuur 4.1.

Figuur 4.1: Onderzoeksmodel

32

4.2 Onderzoeksmethode 4.2.1 Opstellen van de SK vragenlijst De interviews met deskundigen zijn aanleiding geweest tot het aanbrengen van een aantal wijzigingen in de vraagstelling van RSQS. De items zijn voor een groot deel ‘hertaald’, dat wil zeggen niet letterlijk vertaald, maar overgebracht in voor het Nederlands winkelende publiek begrijpelijke en gebruikelijke termen. Items met kenmerken van de paskamer, de transparantie van het goederenaanbod en het optreden van het verkooppersoneel hebben een duidelijke plaats in de servicekwaliteit (SK) schaal gekregen. De mutaties in de oorspronkelijke RSQS-vragen zijn hieronder samengevat.

De winkel 4. Ongewijzigd

deze winkel ziet er aantrekkelijk uit

5. Ongewijzigd

deze winkel heeft een eigentijdse inrichting

6. Ongewijzigd

deze winkel is overzichtelijk ingedeeld

7. Ongewijzigd

de indeling van deze winkel maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek

8. Aangepast

de paskamers van deze winkel zijn schoon

9. Toegevoegd

de paskamers van deze winkel zijn praktisch ingedeeld

Betrouwbaarheid 10. Samengevoegd

deze winkel houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd (+uitleg)

11. Gesplitst

deze winkel heeft een ruime keuze

12. Gesplitst

in deze winkel kan ik meestal slagen

13. Samengevoegd

in deze winkel verloopt het afrekenen bij de kassa foutloos

Persoonlijke element 14. Ongewijzigd

de medewerkers in deze winkel beantwoorden deskundig vragen van klanten

15. Ongewijzigd

het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in deze winkel en hun kledingaanbod

16. Ongewijzigd

medewerkers in deze winkel geven je aandacht wanneer je dat wenst

17. Ongewijzigd

medewerkers in deze winkel hebben het nooit te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden (+uitleg)

33

18. Toegevoegd

bij de paskamer in deze winkel is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp

Problemen oplossen 19. Ongewijzigd

deze winkel doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen

20. Ongewijzigd

als ik als klant een probleem of klacht heb, dan probeert deze winkel serieus een oplossing te vinden

21. Toegevoegd

bij deze winkel geldt: niet goed, geld terug

22. Ongewijzigd

medewerkers van deze winkel kunnen een klacht vlot en probleemloos afhandelen

Zakelijk beleid 23. Aangepast

deze winkel is voor mij als klant makkelijk bereikbaar

24. Ongewijzigd

de openingstijden van deze winkel zijn voor mij als klant gemakkelijk

25. Toegevoegd

bij de paskamer in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten

26. Aangepast

deze winkel heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit

27. Toegevoegd

bij de kassa in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten

28. Toegevoegd

deze winkel heeft een internetsite met heldere informatie over aanbiedingen, openingstijden, acties, enz.

Verwijderd De samenhang met servicekwaliteit kon niet worden gelegd: RSQS item 3:

Materials associated with this store’s service (such as shopping bags, catalogs or statements) are visually appealing.

Reeds in andere items verwerkt, voegt dus niet toe: RSQS item 9:

This store performs the service right the first time.

De telefoon is in Nederland een onbelangrijk communicatiemiddel tussen klant en (kleding)winkel: RSQS item 20:

Employees of this store treat customers courteously on the telephone.

Niet de creditcard, maar de pinpas is in Nederland het normale betaalsysteem, dat praktisch overal als betaalmiddel wordt geaccepteerd1. De vragen over creditcards of een wijziging naar pinpas zijn daarom niet onderscheidend: RSQS item 27:

This store accepts most major credit cards.

RSQS item 28:

This store offers its own credit card.

1

Acceptatie pin in dames- en herenmodebranche: 98%, creditcard: 73% (HBD 2007).

34

4.2.4 Antwoordschaal De items in de enquête van dit onderzoek worden door respondenten beoordeeld op een vijf punts Likert schaal. Dezelfde antwoordschaal wordt gehanteerd in de RSQS van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996). De Likert schaal bestaat uit een serie stellingen (items) waarmee houdingen en beoordelingen tegenover iets gemeten worden. Respondenten wordt gevraagd om te scoren op iedere stelling, met gebruikmaking van een 5-punts eens-oneens schaal (Parasuraman, Grewal en Krishnan 2004). Men hanteert ook wel een 7-punts (Likert) meetschaal, maar er zijn aanwijzingen dat deze niet leidt tot meer onderscheid (Cooper en Schindler 2003). Parasuraman et al. (2004) stellen dat de bruikbaarheid van de Likert schaal vooral afhangt van de inhoud van de stellingen. Zij moeten voldoende variatie tonen, 20 tot 30 stellingen bevatten, in één keer duidelijk zijn en iedere stelling moet verschillen in voorkeuren nauwkeurig kunnen aangeven (Cooper en Schindler 2003, Parasuraman et al. 2004). Een uitgebreide afweging van de enquêtevragenlijst is dus noodzakelijk. Bij een enkel item is de optie ‘weet niet’ toegevoegd. Bij het testen van de vragenlijst bleek de respondent in dat geval niet op de hoogte van een bepaalde activiteit van de kledingwinkel, bijvoorbeeld van het feit dat de winkel een internetsite had. 4.2.5 Tweede deel vragenformulier Na invulling van de servicekwaliteit (SK) items is het tweede deel van het enquêteformulier gewijd aan vragen die betrekking hebben op klantwaarde en op additionele kwesties.

Voor het vaststellen van een mogelijke invloed van servicekwaliteit op klantwaarde-aspecten is een voor dit type onderzoek gebruikelijke vraagstelling gehanteerd (zie ook § 2.4): •

33. Als een kennis aan u advies vraagt over het kopen van kleding zou u deze zaak dan aanbevelen? Zeker wel, Misschien, Nee

In de opzet van dit onderzoek is uitgegaan van personen die recent kleding hebben gekocht in een door hen gekozen specifieke winkel. Het is dan ook aannemelijk dat deze winkelkeuze in het algemeen op positieve overwegingen tot stand is gekomen en dus vragen over aanbeveling eerder in gunstige zin worden vertekend. In de analyse zal daarom vooral gewicht worden toegekend aan de uitgesproken positieve reacties (zeker wel aanbevelen). Gunstige scores op deze vraag duiden op een positieve houding ten opzichte van de betreffende winkel. Het is een belangrijke voorwaarde voor een herhaalaankoop, maar geen echte garantie.

35

Een ander criterium voor het effect van servicekwaliteit is retentie, het voor volgend(e) bezoek(en) behouden van een klant. •

35. Als u in het aankomende seizoen nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels denkt u dan waarschijnlijk te gaan bezoeken?

De vraag is zo gesteld dat zowel het opnieuw bezoeken van de beoordeelde winkel als de intentie om een andere winkel te bezoeken in de antwoorden tot uitdrukking kan worden gebracht.

In dit onderzoek wordt de waargenomen servicekwaliteit in scores vastgelegd en in de analyse vergeleken met die van concurrenten. Per winkelketen wordt dus een relatieve positie bepaald (relatief). De SERVQUAL (§2.2.1) methode kan desgewenst toegepast worden voor één specifiek bedrijf, waarvan de waarnemingen over servicekwaliteit (P) worden vergeleken met verwachtingen (E) voor de branche als geheel. Op deze wijze zijn geen scores van andere bedrijven nodig, maar wordt de eigen positie bepaald door vergelijking met een algehele verwachting (absoluut). Kritiek op deze benadering betreft onder andere de noodzaak om twee keer de hele lijst met items door te nemen. De vraag is ook welke betekenis de brancheverwachting heeft in een zo heterogene markt als kledingdetailhandel. Toch kan de P-E benadering aantrekkelijke extra informatie bieden. In dit project zijn daarom enkele vragen toegevoegd waarvoor de bovengemelde kritiek in elk geval niet geldt:
Verwachting en perceptie wordt in één vraag vastgelegd;
Verwachting wordt toegepast op het specifiek winkelbedrijf;
De vragen worden niet gedetailleerd per item, maar op dimensieniveau gesteld. De formulering van de vragen is als volgt: •

29. Wilt u voor elk van deze vijf hoofdkenmerken aangeven of deze winkel volgens u ver beneden verwachting, beneden verwachting, gelijk aan verwachting, boven verwachting of ver boven verwachting was?

De dimensies werden hierbij breed omschreven om hun betekenis duidelijk te maken. Bijvoorbeeld: Problemen oplossen: niet moeilijk doen bij terugbrengen of ruilen, klachten vlot en probleemloos afhandelen, niet goed, geld terug, serieuze oplossing bij klachten. •

30. De laatste keer dat u bij deze winkel een aankoop hebt gedaan, hoe was toen uw algehele ervaring met deze winkel en met de medewerkers? Was dat volgens u (1) ver beneden verwachting, (2) beneden verwachting, (3) gelijk aan verwachting, (4) boven verwachting, (5) ver boven verwachting? 36

Een andere toevoeging betreft de vaststelling van het relatieve belang, dat de respondenten aan elk van de vijf dimensies toekennen. Deze toevoeging schept de mogelijkheid om bij de analyse van de gegevens de dimensies te wegen op belang om te zien of totale servicekwaliteit daardoor beïnvloed wordt. •

31. Wilt u aangeven welke van de vijf hoofdkenmerken u het allerbelangrijkste vindt voor deze winkel, welke de op één na het belangrijkste en zo vervolgens tot de verhoudingsgewijs minst belangrijke kenmerkgroep. U kunt ieder belangniveau maar één keer toepassen.

Verder is gevraagd een totaaloordeel te geven over de ervaren service bij de laatste aankoop om dit gegeven te vergelijken met de samen te stellen overall score (OSK): •

32. Alles samenvattend: hoe beoordeelt u deze winkel en het optreden van de medewerkers in deze winkel als geheel? (1) zeer slecht, (2) slecht, (3) voldoende, (4) goed, (5) zeer goed.

Tot slot is een vraag gesteld over winkels die men beslist niet wil bezoeken. De antwoorden hierop kunnen gerelateerd worden aan het niveau van servicekwaliteit. •

36. En als u in het komende seizoen nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels gaat u dan beslist niet bezoeken?

4.2.6 Namen winkelketens in de enquête In de enquête zijn 37 namen van kledingwinkels opgenomen met als criterium dat het winkelketens zijn met meer dan 10 vestigingen en met een hoge publieksbekendheid. De vermelde namen hebben gezamenlijk een groot bereik, maar door de betrekkelijk geringe concentratie in deze markt heeft toch een aanzienlijk percentage de laatste aankoop gedaan bij een andere, niet vermelde winkel. 4.2.7 Steekproef Voor het onderzoek kon gebruik worden gemaakt van het omvangrijke nationale internetpanel van Q&A Research & Consultancy. Aan een steekproef van 5956 personen uit dit panel is in de periode van 4 t/m 18 maart 2008 een vragenformulier toegestuurd.

37

Personen die sinds de zomer van 2007 één keer of vaker kleding hebben gekocht kwalificeerden zich voor dit onderzoek. Er werden 3737 volledig ingevulde formulieren terug ontvangen (63% response). De specifieke kenmerken van de steekproef die gebruikt wordt in de analyse worden in § 7.2 besproken. 4.3 Enquêtes en interviews bij winkelketens Naast de consumentenenquête wordt bij de directie van enkele winkelketens dezelfde consumentenenquête afgenomen om het door hen zelf ingeschatte niveau van servicekwaliteit te bepalen (een variant op de gap-analyse van SERVQUAL, zie figuur 2.1). De enquête-uitkomsten worden met de deelnemende winkelformule besproken en vergeleken met de opvattingen die bij het bedrijf zelf leven met betrekking tot het geboden serviceniveau. In verband met overwegingen van vertrouwelijkheid kunnen de namen van functionarissen en bedrijven die aan dit onderdeel hebben meegewerkt niet worden vermeld.

38

5. Factor-, betrouwbaarheidsanalyse en bepaling overall servicekwaliteit

5.1 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse Het RSQS model is een basisschaal, waarvan de onderzoekers aanbevelen deze aan te passen aan marktomstandigheden en branches. Op grond van de uiteindelijk gekozen 25 items is (tweemaal) een factoranalyse uitgevoerd om te bepalen welke dimensies in de gewijzigde opstelling te onderscheiden zijn. De eerste factoranalyse laat een iets andere verdeling in dimensies zien dan verwacht, in vier componenten in plaats van de vijf uit het RSQS model. Item 14 t/m 181 vormen zoals verwacht één dimensie, weliswaar met toevoeging van enkele andere items (8, 22, 25 en 27). Ook item 4 t/m 7 en 9 vormen één component –bijna conform de verwachting, want alleen item 8 behoort tot een andere component- en ook hier komen er enkele bij: item 11 en 12. Item 19 t/m 22 vormen conform de verwachting één component, maar hier komt item 28 bij. Tot slot vormen ook item 23, 24 en 26 een component (zie tabel 5.1).

Tabel 5.1: Verdeling op basis van factoranalyse met Cronbach’s Alpha per dimensie Aantal Items Dimensie 1 Dimensie 2 Dimensie 3 Dimensie 3* Dimensie 4 Totaal Geen

9 7 5 4 3 23 2

Cronbach’s Alpha

8, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 25, 27 4, 5, 6, 7, 9, 11, 12 19, 20, 21, 22, 28 19, 20, 21, 22 23, 24, 26

0,935 0,878 0,861 0,906 0,759

N 3573 5553 1407 2758 5552

10, 13

*na verwijderen item 28

Op alle dimensies uit de factoranalyse is een betrouwbaarheidsanalyse toegepast. Cronbach’s alpha moet hoger dan 0,5 zijn voor voldoende discriminerend vermogen en bij hoger dan 0,7 is sprake van betrouwbaarheid. In alle gevallen zijn de alpha’s ruim boven de grens van 0,7. De Cronbach’s Alpha van component 3 kan nog substantieel vergroot kan worden door item 28 te verwijderen, volgens de analyse van 0,861 naar 0,895. Na het verwijderen van dit item opnieuw een betrouwbaarheidsanalyse gedaan van de items 19 t/m 22: de Cronbach’s Alpha steeg zelfs naar 0,906, wellicht doordat er nu ook sprake is van een hogere N (zie ook tabel 5.1).

1

Zie voor de items appendix 4

39

Op basis van bovenstaande betrouwbaarheidsanalyse wordt item 28 verwijderd. Omdat item 28 veel missing values heeft (en als gevolg een lage N) is de gehele factoranalyse herhaald zonder item 28. Hieruit blijkt dat er nog steeds vier dimensies zijn, maar de items per dimensie verschillen iets vergeleken met de eerste factoranalyse. Bij dimensie 1 vervalt item 22 (viel eerst binnen twee dimensies), deze valt nu duidelijk in dimensie 3. Bij dimensie 2 komt item 8 er bij en dimensie 3 heeft nu ook item 10 onder zich, die in de eerste factoranalyse bij niet één dimensie hoorde (vergelijk ook tabel 5.2 en tabel 5.1). Nogmaals is voor alle dimensies een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Item 8 valt nog steeds onder twee dimensies, maar de betrouwbaarheid van dimensie 1 (Cronbach’s α) daalt niet bij verwijdering van item 8. Daarom wordt item 8 verwijderd uit dimensie 1.

Zo ziet het servicekwaliteit (SK)-model, bestaande uit vier factoren en 23 SK items, er uit als in tabel 5.2. De volgende dimensies kunnen worden onderscheiden: het persoonlijke element, de winkel, problemen oplossen en zakelijk beleid. De dimensie betrouwbaarheid vervalt.

Tabel 5.2: dimensies en SK items uit factor- en betrouwbaarheidsanalyse Naam De Winkel Het persoonlijke el. Problemen oplossen Zakelijk beleid

aantal Dimensie 2 Dimensie 1 Dimensie 3 Dimensie 4 Totaal Verwijderd

8 7 5 3 23 2

Definitieve verdeling items in dit onderzoek 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12 14, 15, 16, 17, 18, 25, 27 10, 19, 20, 21, 22 23, 24, 26

N Cronbach’s α 0,887 0,926 0,902 0,759

5553 5551 2758 5552

Oude verdeling van RSQS items 4, 5, 6, 7, 8, 9 14, 15, 16, 17, 18 19, 20, 21, 22 23, 24, 25, 26, 27, 28

13, 28

● items zoals opgenomen RSQS model; ● hertaling ● item toegevoegd in dit scriptieonderzoek 5.2 Correlaties Multicoliniariteit Om te onderzoeken of er onafhankelijke variabelen in de methode zijn die ongeveer hetzelfde meten (multicoliniariteit) is een correlatieanalyse van alle 23 SK items uitgevoerd (appendix 6). Alle correlaties zijn significant op het 0,01 niveau, maar geen van de correlaties komt hoger uit dan 0,9: er is dus geen sprake van multicoliniariteit in het model.

Andere correlaties In tabel 5.3 zijn de correlaties van de dimensies met de alles samenvattende vraag weergegeven. Alle correlaties zijn significant op het 0,01 niveau. De dimensie het persoonlijke element toont

40

het grootste verband met de samenvattende vraag en heeft dus een naar verhouding sterke invloed op de eindscore.

Tabel 5.3: Pearson correlaties componenten en alles samenvattend (V32) Winkel Persoonlijk Problemen oplossen Zakelijk beleid

V32: alles samenvattend 0,609 0,692 0,588 0,457

Correlaties zijn significant op het 0,01 niveau. 5.3 Overall servicekwaliteit (OSK) Om het totale oordeel over servicekwaliteit weer te geven is een overall score van servicekwaliteit bepaald. Bij het berekenen van de samengestelde overall score van servicekwaliteit (OSK) spelen enkele afwegingen. Missing values kunnen deze OSK beïnvloeden, maar ook de vraag of en hoe zo een score gewogen moet worden is van belang. 5.3.1 Antwoordmogelijkheid ‘weet niet’ Bij een aantal items is de optie ‘weet niet’ als antwoordmogelijkheid toegevoegd (19 t/m 22, problemen oplossen). Uit verschillende proefenquêtes bij consumenten bleek dat niet iedereen ervaring heeft met dergelijke zaken bij winkelbedrijven. Achteraf bezien zou een iets ander vraagstelling wellicht een hogere respons hebben kunnen opleveren, omdat mag worden aangenomen dat er wel ideeën over bijvoorbeeld ruilmogelijkheden bij de meesten bestaan, ook al heeft men hier zelf geen ervaring mee. In de gegeven situatie is geanalyseerd hoe storend het ontbreken van deze waarnemingen is voor de calculatie van de samengestelde overall score (OSK).

Bij het creëren van de factor problemen oplossen loopt het aantal missing values op, doordat alle enquêtes met een weet niet antwoord op tenminste één van de items 19 t/m 22 in deze gehele dimensie worden weggelaten: zo blijven er in totaal 2758 waarnemingen over bij deze dimensie. Ditzelfde geldt voor OSK, als deze dimensie wordt meegenomen. 5.3.2 Samenstelling OSK Naar aanleiding van de factor- en betrouwbaarheidsanalyse is duidelijk geworden dat servicekwaliteit bepaald kan worden aan de hand van de 23 items. Drie discussiepunten resteren. Ten eerste of OSK moet worden gezien als een gemiddelde van alle 23 items of als gemiddelde

41

van de vier dimensies. Als OSK als gemiddelde moet worden gezien van de vier dimensies dan dient zich het tweede discussiepunt aan: verdient het al dan niet voorkeur om de dimensies te wegen op belangscores. De derde afweging is of OSK wordt beïnvloed door missing values bij de dimensie problemen oplossen.

Eerdere onderzoeken naar servicekwaliteit geven een niet altijd duidelijke omschrijving van overall servicekwaliteit, of berekenen deze in het geheel niet. Boulding, Kalra, Staelin en Zeithaml (1993) geven op dit punt wel een toelichting. Zij zijn van mening dat klanten servicekwaliteit op de dimensies van een servicekwaliteit-schaal beoordelen. De individuele items zijn dus vooral een manier om de dimensies te kwantificeren. Om een totaalbeeld te krijgen van servicekwaliteit nemen Boulding et al. het gemiddelde van de dimensies (en niet van de items). Hoewel in deze scriptie een andere schaal wordt gebruikt, wordt ook deze visie gehanteerd. Weliswaar heeft de dimensie de winkel 8 items en zakelijk beleid 3 items, maar hiermee is niet gezegd dat de dimensie zakelijk beleid daarom minder belangrijk zou zijn. Het aantal items zegt immers niet per definitie iets over het belang van de dimensies. Kortom, OSK wordt in dit onderzoek berekend als een gemiddelde van de vier dimensies.

In de enquête is aan respondenten tevens gevraagd een belangscore toe te kennen aan iedere dimensie. Op basis hiervan zijn gewogen overall scores berekend. Om te onderzoeken of OSK gewogen dient te worden, worden OSK scores zonder weging vergeleken met scores met weging (zie appendix 7.1). Het valt op dat er in de meeste gevallen geen of minimale verschillen optreden, bij nadere analyse blijkt geen van de verschillen significant (bij 5% significantieniveau). Op basis van deze resultaten wordt bij de OSK score geen gebruik gemaakt van een weging op belang.

Voor de derde afweging is onderzocht of de missing values in de dimensie problemen oplossen tot verschillen leiden in de berekening van OSK. Een gemiddelde score op basis van de drie andere dimensies is daartoe berekend voor de steekproef als totaal (N=5552) en voor dat deel dat ook de items bij problemen oplossen volledig heeft ingevuld (N=2756). Vergelijking tussen beide uitkomsten (zie appendix 7.2) toont geen significante verschillen (5% significantieniveau).

42

Concluderend: bovenstaande significantieanalyses wijzen uit dat OSK kan worden berekend als een niet gewogen gemiddelde op basis van de vier dimensies uit de factoranalyse.

5.4 Aanpassingen vragenformulier voor toekomstig onderzoek Factoranalyse op de onderzoeksscores, wijst uit dat de dimensies ter beschrijving van de servicekwaliteit op een aantal punten afwijken van het reeds gewijzigde RSQS model (tabel 5.2). Voor mogelijk toekomstig onderzoek worden dientengevolge verdere aanpassingen voorgesteld in de formulering en de volgorde van een aantal vragen.

Verder is vastgesteld dat vragen over feitelijke ervaringen met retouren en ruilen of andere problemen naar verhouding tot veel non-response hebben geleid, omdat deze problemen zich bij de laatste aankopen zich vaak niet hebben voorgedaan. In de voorgestelde formulering zal niet gevraagd worden naar ervaringen, maar naar indrukken die de klant heeft over deze probleemaspecten, hetgeen tot minder non-response zal leiden.

Tenslotte zijn de scoremogelijkheden bij de vragen over retentie en recommandatie, evenals bij de andere schaalvragen, uitgebreid tot vijf. Het voorgestelde formulier is in appendix 8 weergegeven.

43

6. Hypothesen over effecten servicekwaliteit In § 2.4 wordt een overzicht gegeven van eerdere studies die effecten van servicekwaliteit op klantwaarde-aspecten hebben onderzocht. De meeste onderzoeken zijn Amerikaans en richten zich op gedragsintenties (retentie, mond-tot-mond reclame, recommandatie). Een belangrijk onderzoek in de detailhandel (in dit geval warenhuizen) is uitgevoerd door Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996). Zij vinden positieve effecten van servicekwaliteit op de intentie tot herbezoek en recommandatie. Zeithaml, Berry en Parasuraman (1996) komen tot vergelijkbare uitkomsten. Bij hen wordt aanbeveling zelfs in de krachtigere vorm van een sterke aanmoediging gevonden. Buiten de detailhandel is veel onderzoek op dit terrein uitgevoerd (Boulding, Kalra, Staelin en Zeithaml 1993, Taylor en Baker 1994, Danaher en Rust 1996, Zeithaml 2000) en de conclusies waartoe deze onderzoeken komen ondersteunen in het algemeen de bevindingen van Dabholkar et. al (1996) en Zeithaml et al (1996). Op grond van deze buitenlandse resultaten worden in dit project twee hypothesen geformuleerd:

•

Hypothese 1: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie.

•

Hypothese 2: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer uitgesproken recommandatie.

In § 7.6 worden deze hypothesen gestaafd op basis van analyse van de uitkomsten van het onderzoek.

44

7. Uitkomsten 7.1 Inleiding In totaal hebben consumenten, die recent kleding hebben gekocht, in dit onderzoek ruim 5500 beoordelingen gescoord over de door hen ervaren servicekwaliteit. De circa 125.000 scores op itemniveau

en

de circa 20.000

op

dimensieniveau

vormen

de basis

voor vele

analysemogelijkheden. In de opzet van dit project bevat het onderzoek materiaal voor 22 winkelketens die met aantallen van minimaal 65 tot ruim 700 zijn vertegenwoordigd. Voor deze ketens kunnen de voor hen specifiek vastgestelde uitkomsten worden geanalyseerd en vergeleken met die van concurrenten. In de hiernavolgende paragrafen worden uitkomsten van de enquête als totaal vermeld. In § 7.4 wordt vervolgens een aantal gedetailleerde uitkomsten gerapporteerd voor een tweetal bekende winkelketens. 7.2 Samenstelling van de enquête De enquête is volledig ingevuld door 3737 personen. Daarvan hebben 2402 respondenten de vragenlijst ook een tweede keer ingevuld voor een ander winkelbedrijf, wat resulteert in 6139 winkelbeoordelingen. Daaruit zijn 586 exemplaren verwijderd die betrekking hadden op niet als kledingzaak

gekwalificeerde

fysieke

winkels,

zoals

webwinkels,

supermarkten,

schoenenwinkels en textielsupermarkten (zoals Zeeman of Wibra). In totaal zijn dus 5553 (6139-586) volledig ingevulde enquêtes in dit onderzoek verwerkt (door uiteindelijk 3391 personen). In de vraagstelling zijn de namen van 37 winkelketens voorgecodeerd (zie vragenformulier appendix 4). Van alle gerapporteerde aankopen is 82% bij één van deze bedrijven gedaan. Bij circa 500 (lokale) zelfstandige winkelbedrijven1, waaronder plaatselijk/regionaal bekende ‘local heroes’ is 10% van de aankopen tot stand gekomen, waaruit nog eens extra blijkt dat de kledingdetailhandel een sterk gespreid beeld vertoont.2

Het kader van dit onderzoek is geweest personen (15+) die recent één maal of vaker kleding hebben gekocht. Gezien de grote variatie in winkels en kopers is voor dit project een grote steekproefomvang als basis gekozen, zodat de gedetailleerde oordelen over servicekwaliteit voor de meest bekende winkelketens (22 zoals hiervoor vermeld) apart kunnen worden geanalyseerd. 1 2

Via Google, de Gouden Gids en de Telefoongids is geverifieerd dat al deze zaken kledingwinkels zijn. In de supermarktsector wordt 84% van de nationale omzet behaald door 4 organisaties (AC Nielsen 2007).

45

Figuur 7.1: Geslacht (N=3391) In figuur 7.1 wordt verdeling getoond van respondenten naar geslacht. Het is bekend dat vrouwen meer en vaker kleding kopen dan mannen,1 zij het dat mannen meer besteden per aankoop.

Figuur 7.2: Leeftijdsverdeling (N=3391) Naar leeftijd is de verdeling zoals in figuur 7.2 weergegeven.

Figuur 7.3: Opleidingsniveau (N=3391) Figuur 7.3 toont de verspreiding van de respondenten

over

de

verschillende

opleidingsniveaus.

1

Dameskledingmarkt €3,8 miljard, herenkledingmarkt €2,2 miljard (HBD 2006).

46

7.3 Uitkomsten publieksenquête 7.3.1 Beschrijvende statistieken In deze paragraaf worden enkele totaalscores gerapporteerd, waarbij moet worden opgemerkt dat het totale materiaal meer geldt als een database waarin de uitkomsten van alle individuele bedrijven zijn opgeteld en gemiddeld. Analyse naar specifieke ketenbedrijven zal illustratiever materiaal leveren dan deze totale gemiddelden. De scores per item voor alle beoordeelde winkels komen uit op de volgende gemiddelden en standaarddeviaties.

Tabel 7.1: beschrijvende statistieken per item Gem.

Std. Dev.

N

De winkel V4: deze winkel ziet er aantrekkelijk uit V5: deze winkel heeft een eigentijdse inrichting V6: deze winkel is overzichtelijk ingedeeld V7: de indeling van deze winkel maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek V8: de paskamers van deze winkel zijn schoon V9: de paskamers van deze winkel zijn praktisch ingedeeld V11: deze winkel heeft een ruime keuze V12: in deze winkel kan ik meestal slagen

4,00 3,93 3,92 3,89 3,96 3,86 4,08 3,91

0,918 0,910 0,986 1,007 0,987 0,933 0,855 0,947

5.553 “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “

3,86 3,88 3,96 3,88 3,64 3,89 3,84

0,990 0,983 1,020 1,047 1,124 1,062 1,086

5.552 “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “

3,89 4,41 4,21 4,31 4,02

0,909 0,838 0,876 0,911 0,941

5.553 4.077 3.543 3.594 3.575

4,18 4,24 4,09

0,917 0,804 0,847

5.553 “ “ “ “

Het persoonlijke element V14: de medewerkers in deze winkel beantwoorden deskundig vragen van klanten V15: het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in deze winkel en hun kledingaanbod V16: medewerkers in deze winkel geven je aandacht wanneer je dat wenst V17: medewerkers in deze winkel hebben het niet te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden V18: bij de paskamer in deze winkel is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp V25: bij de paskamer in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten V27: bij de kassa in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten Problemen oplossen V10: deze winkel houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd (+ voorbeeld) V19: deze winkel doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen V20: als ik als klant een probleem of klacht heb, dan probeert deze winkel serieus een oplossing te vinden V21: bij deze winkel geldt: niet goed, geld terug V22: medewerkers van deze winkel kunnen een klacht vlot en probleemloos afhandelen Zakelijk beleid V23: deze winkel is voor mij als klant makkelijk bereikbaar V24: de openingstijden van deze winkel zijn voor mij als klant gemakkelijk V26: deze winkel heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit

Bij beoordelingsschalen wordt doorgaans niet de hele schaal gebruikt: er is een neiging bij respondenten om scores op de extremen te mijden, vooral aan de ongunstige kant. Dat is ook hier het geval, zij het dat daar in dit project een verklaring voor is: het gaat hier om scores over

47

winkels die men zelf heeft gekozen en dat zal in het algemeen niet uit negatieve overwegingen worden gedaan. Dat verklaart ook dat de gemiddelden aan de hoge kant liggen. Maar toch blijkt uit de hoge standaarddeviaties een grote spreiding rond de gemiddelden te bestaan, hetgeen erop duidt dat individuele winkels uiteenlopende beoordelingen krijgen op de 23 items. Het kopend publiek kent duidelijk verschillende scores toe aan de kledingwinkels. Dit punt wordt verduidelijkt in figuur 7.4, waarin per item de hoogst scorende winkelformule en de laagst scorende winkelformules (formules met N>60) zijn weergegeven. Op deze verdeling kunnen de uitslagen voor iedere winkelketen geplot worden. Vooral de dimensie het persoonlijke element toont een grote spreiding.

Figuur 7.4: Spreiding van de scores per winkelketen (items) 5,0

4,5

4,0 Hoogste Laagste 3,5

3,0

4: aa ntr ek 5: ke eig lijk ew en tijd 6: ink 7: ov se el ma erz i n kk ric ich eli h t e t jk ing lijk te ei vin nd 8 d eli :p en 9: ng as pa wa ka sk t m i kz am e rs oe ers zij k pr ns ak ch tis oo ch n ing e 11 d e :r eld 12 15 uim :k :g an 14 ek ed : me rag eu me ze es de me tal we de 16 sla rke we :a ge rs an rke 17 n da de rs :m c s g h k ed u e t eft nd wa ew 18 ig nn ve erk :m rtr ee ers ou rk ed ew we lan nie erk n td t te at er 25 d w r be :n u e k ns sc iet vo hik t lan or ba vra gw a r 27 g a bij en ch :n pa ten iet sk b l a a ij d ng 19 me ep :n wa r iet as ch ka mo ten me eil bij 10 r ijk :b de ov e ka loo er 20 ss fd ter :s a is eri ug be eu bre loo ze n 22 ge op fd :a no los fha f ru sin nd 21 ile gb eli :n n ng ij k iet kla l a go c ch hte ed tv ,g n lot eld en t e pro ru 24 23 g ble :g :b em em e 26 r l e a o :g ikb kk os oe eli are jke de w pr op ink ijs en el /kw ing ali sti tei jde tv n erh ou din g

2,5

48

Ook op dimensieniveau blijken over alle waarnemingen hoge standaarddeviaties voor te komen.

Tabel 7.2 beschrijvende statistieken dimensies Winkel Persoonlijke element Problemen oplossen Zakelijk beleid

Gemiddelde 3,94 3,85 4,15 4,17

Standaard deviatie 0,706 0,870 0,782 0,704

N 5553 5551 2758 5552

Ook hier toont de grafische voorstelling (figuur 7.5) een grote spreiding tussen de hoogst en laagst scorende winkelformule (N>60). Eveneens in deze figuur kunnen desgewenst de uitslagen per winkelketen geplot worden voor een nadere positionering van de keten op deze punten.

Figuur 7.5: Spreiding van de scores per winkelketen (dimensies) 5,0

4,5

4,0 Hoogste Laagste

3,5

3,0

2,5 De winkel

Persoonlijke element

Problemen oplossen

Zakelijk beleid

49

Figuur 7.6 a. t/m e. % ≥4 OSK en dimensies naar leeftijdsklasse

7.3.2 OSK en dimensies bezien naar enkele kernmerken De

OSK (≥4)

grafieken

betrekking

in

op

deze de

paragraaf

percentages

hebben

70%

gunstige 60%

beoordelingen per dimensie en OSK (score 4,0 en hoger).

50%

Over het geheel bezien beoordelen jongeren de

40%

servicekwaliteit

30%

kritischer

dan

de

hogere

15 - 24 jaar

leeftijdsklassen. Dit blijkt vooral te maken te

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

hebben met de dimensie het persoonlijke De winkel (≥4)

element (zie figuur 7.6c). 70%

Ook de winkel wordt wat kritischer beoordeeld

60%

bij de jongere leeftijdsklassen, zij het minder 50%

duidelijk dan in het voorgaande. 40%

30% 15 - 24 jaar

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

Persoonlijke element (≥4)

Voor wat de persoonlijke factor betreft is het verschil in beoordeling naar leeftijdklassen het

70%

meest duidelijk.

60%

De groep met de meeste affiniteit tot het mode-

50%

element van kleding als middel tot zelfexpressie 40%

is

zeer

kritisch

over

de

rol

van

het

winkelpersoneel.

30% 15 - 24 jaar

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

Problemen oplossen (≥4)

Kennelijk is men in het algemeen tevreden met 70%

de wijze waarop problemen worden opgelost, zij het dat hier de jongeren weer wat lager scoren.

60%

50%

40%

30% 15 - 24 jaar

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

50

Zakelijk beleid (≥4)

Het zakelijk beleid wordt alom hoog gewaardeerd.

70%

60%

50%

40%

30% 15 - 24 jaar

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

Figuur 7.7 % ≥4 dimensies en OSK naar geslacht (≥4) 80%

Mannen en vrouwen zijn het op aspecten van de servicekwaliteit in elk geval grotendeels met elkaar eens.

75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% De winkel

Persoonlijk element

Problemen oplossen

Man

Een soortgelijke analyse als voor leeftijdklasse en geslacht kan worden gemaakt volgens andere

OSK (≥4)

De hoger opgeleiden (HBO en WO) blijken minder

50%

positief

zoals

40%

grafiek

30%

dan

bijvoorbeeld

blijkt

uit

de de

overigen, volgende

betreffende de OSK. Ook hier hebben de dimensies het persoonlijke

Vrouw

70% 60%

scoren

OSK

Figuur 7.8 % ≥4 OSK naar opleidingsniveau

publiekskenmerken, zoals opleidingsniveau.

te

Zakelijk beleid

20% 10% 0%

element en de winkel de meeste invloed op dit

Basisschool LBO

MAVO

HAVO

VWO

MBO

HBO

beeld.

51

WO

7.3.3 Bijzondere positie van de zelfstandigen

Figuur 7.9: Zelfstandigen t.o.v. alle overige kledingwinkels gem. OSK en dimensiescores

Een aparte plaats binnen de kledingaankopen nemen de circa 500 zelfstandige bedrijven in.

5

Per winkel zijn ze met geringe aantallen gerepresenteerd,

maar

wanneer

al

deze

zelfstandigen bijeen worden gevoegd vormen

4,5

4

ze een niet onaanzienlijk totaal met een bijzonder kenmerk: ze scoren hoog ten opzichte kledingketens op alle dimensies, zoals weergegeven in figuur 7.9. Vooral op het persoonlijke element is het onderscheid

3,5

3 De winkel

Persoonlijke Problemen Zakelijk OSK element oplossen beleid Zelfstandigen Alle overige kledingwinkels

met de overige bedrijven opvallend.

7.4 Analysemogelijkheden In deze paragraaf wordt een aantal gedetailleerde uitkomsten gerapporteerd, toegespitst op twee nationaal gespreide kledingwinkelketens van bekende naam en faam als een illustratie van de gevarieerde analysemogelijkheden die het materiaal biedt. Vanwege de vertrouwelijkheid worden de twee bedrijven aangeduid met A en B. 7.4.1 Prestatie ten opzichte van verwachtingen In de enquête wordt gevraagd of de winkel waar de laatste aankopen zijn gedaan naar verwachting presteerde, dan wel hoger of lager (V29, V30). De uitkomst is een mogelijke voorspeller van toekomstig gedrag. Nu is verwachting in dit verband geen eenduidig begrip. Bij Maison de Bonneterie zal die op een ander niveau liggen dan bij Wibra. De servicekwaliteit kan bij de één op een redelijk hoog niveau worden gescoord en toch beneden verwachting zijn, bij de ander met een lage waardering toch conform de verwachting scoren. In een sterk gesegmenteerde markt, zoals die van kleding dient de verwachting dus genuanceerd te worden bezien. Eén van de bezwaren tegen SERVQUAL (§ 2.2.1) in dit verband is dan ook dat de verwachting daarin wordt gescoord voor de totale markt, een gegeven dat in de zo gespreide markt als kledingdetailhandel weinig houvast biedt. Een individuele keten in de kledingmarkt kan in dit project dus zijn verwachtingsscores beter evalueren, namelijk binnen ‘zijn eigen’ segment

52

Een illustratie bij het voorgaande wordt weergegeven in de volgende figuren. Bedrijf A wordt met 12% onvoldoende substantieel lager gewaardeerd op OSK dan bedrijf B, waar ca. 70% een zeer hoge score noteert. Het percentage echter dat bedrijf A overeenkomstig verwachting vindt presteren is niet veel ongunstiger dan dat van B (zie appendix 11 voor aanvullende analyse op dit punt). Figuur 7.10: Verwachting t.o.v. ervaring bij winkelbedrijf A en B

Figuur 7.11: OSK scores bij winkelbedrijf A en B

A

A

B

B

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0%

beneden verwachting

gelijk aan verwachting

boven verwachting

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1-2,99

3-3,99

4 t/m 5

7.4.2 Vergelijkende scores op dimensie- en itemniveau Voor de twee bedrijven blijkt de score op een aantal dimensies sterk uiteen te lopen. De dimensie de winkel, die slaat op inrichting, presentatie persoonlijk deskundig

assortiment en

de

en

dimensie

4,5

(o.a.

element optreden,

Figuur 7.12: Dimensiescores en OSK winkelbedrijf A en B

aandacht

4

wanneer gewenst en wachttijden) worden

duidelijk

verschillend

gewaardeerd. Het verschil is des te

opvallender,

omdat

3,5

3

de

beoordeling wordt gegeven door de ‘eigen’ klantengroepen van A en B, namelijk degenen die recent

2,5 De winkel Persoonlijke Problemen element oplossen

A

Zakelijk beleid

OSK

B

bij die ketens hebben gekocht. Keten B mag tevreden zijn, maar de beoordeling van keten A – hoewel grotendeels volgens verwachting– blijft op de belangrijke dimensies de winkel en het

53

persoonlijke element wel sterk achter en de vraag is of dit in overeenstemming is met de ideeën van het management. Meer gedetailleerd worden in figuur 7.13 scores per item weergegeven, met verdergaand diagnostisch materiaal voor de betreffende bedrijven. Uit de details komt de lage score van winkelbedrijf A duidelijk naar voren op de punten de winkel en het persoonlijke element. Anderzijds scoort bedrijf A hoog op een aantal items betreffende problemen oplossen en zakelijk beleid. Ze worden gewaardeerd vanwege hun coulance bij ruilen en retouren en de gunstige prijs/kwaliteit verhouding.

Figuur 7.13: Scores per item winkelbedrijf A en B De winkel___________________Het persoonlijke element___Problemen oplossen_Zakelijk beleid

5,0

4,5

Hoogste Laagste A B

4,0

3,5

3,0

tijd

7:

ma

6:

ov

en

e ig

aa 4:

5:

ntr

ek

ke l ij k

ew i nk se el erz i nr kk i c i ch hte e li tin jk lijk te g ei v in n d 8 de e :p 9: l nw i ng as pa ka at sk me ik am zo rs ers ek z ij pr ns ak ch tis oo ch n in g ed 11 e : 12 e ld 15 rui :k :g me 14 an ed :m ke rag me uz ed es me e ew tal de 16 e s r :a we k l a e ge an rs rke 17 n da de :m rs ch sk ge ed t u e w n e f di g an we 18 tv ne :m er t r ke er rou ed rs k ew n ie la n we er k n td t te er at 25 dr u w be :n e k sc ie t ns vo hi k t la n or ba gw vra a r 27 g a b ch en :n ij p ten iet as la n ka bi j 19 me gw de :n r pa ie t ac sk hte mo a n m eil bi j 10 er ij k :b de ov e lo k er 20 as ofd :s ter sa er i ug is eu be bre ze loo 22 n ge op :a fd no los fha f ru s nd i ng 21 eli ile :n bi j ng n iet k kla l a go c ch ht e ed tv ,g n lot e ld en ter p 24 rob ug 23 :g le e :b em e 26 m r ak e ik l oo :g ke ba oe s lijk re de e w pri o i n pe js/ ke ni n kw l gs a li t tei i j d tv en er h ou din g

2,5

54

In figuur 7.14 worden de bedrijven A

Figuur 7.14: Wachttijd paskamers A t.o.v. B

en B op één item nader vergeleken, namelijk op het punt van wachttijden

V25: Bij de paskamer hoef ik niet lang te wachten 90% 80%

bij de paskamer. Bij score 1 of 2

70%

toont

60%

men

duidelijk

zijn

50%

ontevredenheid, bij score 3 is het

40%

oordeel neutraal en bij 4 of 5 is het

30% 20%

oordeel positief.

10%

Het oordeel van de klantenkring van

0% Niet mee eens, negatief

A verschilt in dit opzicht wezenlijk

Neutraal

A

Wel mee eens, positief

B

van die van B. Figuur 7.15: Wachttijd kassa A t.o.v. B Bij keten A zijn de wachttijden kennelijk

V27: Bij de kassa hoef ik niet lang te wachten 90%

een algemeen probleem. Ook voor het

80%

afrekenen vindt men bij bedrijf A dat er

70%

te lang gewacht moet worden bij de

60% 50%

kassa’s, terwijl ook hier bedrijf B een

40%

positief beeld toont.

30% 20% 10% 0% Niet mee eens, negatief

Neutraal

A

B

Wel mee eens, positief

Figuur 7.16: Keuze assortiment A t.o.v. B V11: ruime keuze assortiment

Het is niet op alle punten kommer en kwel bij winkelbedrijf A. Een belangrijk aspect

als

het

assortiment

en

de

keuzemogelijkheid daarin vindt een zeer

90% 80% 70% 60% 50% 40%

gunstig onthaal, zeker zo goed als bij

30%

keten B.

20% 10% 0% Niet mee eens, negatief

Neutraal

A

B

Wel mee eens, positief

55

7.4.3 Retentie en aanbeveling Gunstige

ervaringen

bij

Figuur 7.17: Intentie tot herbezoek en bereidheid de

laatste

aankoop zijn redelijke voorspellers voor

tot aanbevelen winkelbedrijf A en B 100%

toekomstig gedrag. De volgende grafiek (figuur

7.17)

geeft

daarvan

een

90%

illustratie: 85 à 90% overweegt bij de volgende

kledingaankoop

dezelfde

80%

winkel te zullen bezoeken (hoewel dat nog geen garantie is voor kopen), waarbij de 10 à 15% switchers toch wel bijzondere nadere aandacht verdienen. De geneigdheid om de betreffende zaak

70%

60% Retentie

Recommandatie

A

B

(zeker wel) aan te bevelen (recommandatie) loopt voor keten A en B aanzienlijk uiteen, waarbij voor bedrijf A waarschijnlijk het persoonlijke element een belangrijke negatieve invloed heeft.

56

7.5 Verschil tussen percepties consument en inschatting winkelbedrijf Door het management van twee winkelketens (niet identiek aan die in de voorgaande paragrafen) zijn dezelfde volledige enquêtes ingevuld als door consumenten. Dit is beide bedrijven gedaan door drie leden van het management met de vraag per item in te schatten hoe het publieksoordeel voor elk van de items voor hun bedrijf zou uitvallen. De ketens worden om begrijpelijke redenen van vertrouwelijkheid met X en Y aangeduid.

Bij winkelketen X (figuur 7.18) heeft het management een goed beeld van het publieksoordeel op de dimensies het persoonlijke element en problemen oplossen. Maar op de dimensies de winkel en zakelijk beleid zijn zij minder trefzeker: de klant oordeelt veel gunstiger dan door het management wordt gedacht. Het is duidelijk dat uitkomsten zoals hier geïllustreerd richting kunnen geven aan aanpassingen in het beleid en de inzet van marketingmix elementen.

Figuur 7.18: Winkelbedrijf X, beoordeling klanten en inschatting management

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0 De winkel Persoonlijke Problemen Zakelijk element oplossen beleid Klanten Management

OSK

Bij winkelketen Y geldt ook een goede inschatting van de dimensie het persoonlijke element, maar anders dan bij bedrijf X heeft management hier een te rooskleurig beeld ten aanzien van de

57

dimensie problemen oplossen: de klant oordeelt hierop negatiever dan management blijkbaar dacht. Daarentegen is het publiek weer positiever in zijn oordeel over de dimensies winkel en zakelijk beleid dan het beeld dat het management blijkbaar voor ogen heeft.

Figuur 7.19: Winkelbedrijf Y, beoordeling klanten en inschatting management

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0 De winkel Persoonlijke Problemen Zakelijk element oplossen beleid Klanten Management

OSK

58

7.6 Toetsen van hypothesen Dit onderzoek is gericht op de vraag in hoeverre de servicekwaliteit in de modedetailhandel van invloed is op klantwaarde. Klantwaarde wordt hierbij omschreven als de intentie om de winkel waarbij recent gekocht is opnieuw te bezoeken en de geneigdheid om die winkel aan te bevelen. Op basis van de in §2.4 behandelde theoretische achtergronden zijn de volgende reeds in hoofdstuk 6 omschreven hypothesen opgesteld: •

Hypothese 1: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie.

•

Hypothese 2: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer uitgesproken recommandatie.

Voor hypothese 1 wordt de overall servicekwaliteit (OSK) vergeleken met het voornemen om al dan niet herhaalbezoeken te doen (naar aanleiding van V35: Als u in het aankomende seizoen (tot en met) nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels denkt u dan waarschijnlijk te gaan bezoeken?). Hierbij wordt beoordeeld in hoeverre een gunstige OSK leidt tot een hogere intentie tot herhaalbezoek (retentie). In tabel 7.3 staan de OSK scores van degenen die de winkel opnieuw gaan bezoeken tegenover de respondenten die zeggen dat niet te zullen doen.1 Een niet onaanzienlijk deel, 15%, zegt geen herhaalbezoek te overwegen. De toegepaste toets2 wijst een significant verschil uit (op het 0,05 niveau) tussen de groepen die wel of niet herhaalbezoeken zullen plegen. Hypothese 1 - een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie - wordt aangenomen.

Voor hypothese 2 wordt een soortgelijke toets uitgevoerd. Recommandatie wordt in deze bepaald door de vraag of men geneigd is de winkel aan te bevelen (V33: Als een kennis aan u advies vraagt over het kopen van kleding zou u deze zaak dan aanbevelen?). Bij deze vraag zijn drie antwoordcategorieën (nee, misschien, zeker wel). Door de eerder vermelde geneigdheid om vooral negatieve extremen in antwoorden te vermijden heeft een gering aantal respondenten nee geantwoord. Deze categorie is niet meegenomen in de toets, die derhalve uitgevoerd wordt op de categorieën misschien en zeker wel (zie ook § 4.2.5).

1

N= 1592: alleen de beoordelingen van de laatst bezochte winkels, die alle items hebben ingevuld. Op basis van formule, waarin berekend wordt of twee uitkomsten significant verschillen mede op basis van de N van beide en de breedte van de antwoordschaal. 2

59

Tabel 7.4 toont dat de OSK score bij uitgesproken positieve recommandatie (zeker wel) veel hoger is dan bij de voorwaardelijke recommandatie (misschien). De OSK waarden voor beide categorieën tonen significante verschillen (op het 0,05 niveau). Hierdoor wordt hypothese 2 door het onderzoek ondersteund: een hoger niveau van servicekwaliteit houdt een hogere geneigdheid tot recommandatie in.

Tabel 7.3: OSK retentie Geen herhaalbezoek OSK N 3,849 246 Wel herhaalbezoek OSK N 4,134 1.346

Tabel 7.4: OSK recommandatie geneigdheid Nee OSK 3,070 Misschien OSK 3,462 Zeker wel OSK 4,212

N 13 N 238 N 1.340

60

7.7 Handvatten voor retailbedrijven Deze masterscriptie geeft een uitgebreid beeld van wat de klant aan service ervaart bij het kopen van kleding. Service omvat hier een breed gebied: niet alleen het persoonlijke element bij het bedienen van de klant, maar ook de inspanningen die worden geleverd voor een overzichtelijke en logische goederenopstelling, praktische en schone paskamers, een coulante houding ten aanzien van ruilen en retourneren, enz. Figuur 7.20 geeft weer welke mogelijke antwoorden door het onderzoek worden geleverd op de vraag: “wat te doen met deze uikomsten?”

Allereerst geeft de overall servicekwaliteit “OSK” in één score aan, hoe het eigen retailbedrijf wordt beoordeeld ten opzichte van concurrenten of in vergelijking met de markt als geheel. Datzelfde kan meer gedetailleerd worden gedaan op het niveau van dimensies of items.

Het linkerdeel van het stappenplan voor de retailer betreft een externe analyse. Stap 1 betreft de vaststelling van zowel de servicekwaliteit van een bepaald winkelbedrijf als van de concurrenten en stap 2 een vergelijking tussen beide. Dit kan gedaan worden op overall-, dimensie-, of itemniveau. Uit figuur 7.12 bleek bijvoorbeeld dat winkelbedrijf B op alle dimensies hoger scoort dan winkelbedrijf A. Op itemniveau is het echter ook weleens andersom. Stap 3 vervolgens betreft de afweging of de positionering van het winkelbedrijf (op dimensie of items) overeenkomt met de gewenste positionering. Naar aanleiding hiervan kan bijsturing plaatsvinden. Dit kunnen bijsturingen op minder tastbare aspecten zijn (zoals item 16: medewerkers in deze winkel geven je aandacht wanneer je dat wenst) of bijsturing op concrete aspecten (zoals item 8: de paskamers van deze winkel zijn schoon). Uit § 7.4 bleek bijvoorbeeld dat winkelbedrijf A laag scoort op “wachttijden bij de kassa” ten opzichte van winkelbedrijf B (figuur 7.15). Wanneer dit onder de norm uitkomt kan het management tot correcties besluiten.

Het rechterdeel van het model in figuur 7.20 betreft een interne analysemogelijkheid. Volgens stap 1 wordt het niveau van servicekwaliteit van de retailer door klanten bepaald en het management geeft zijn inschattingen op de servicekwaliteit schaal. In stap 2 wordt vergeleken en naar aanleiding daarvan wordt in stap 3 beoordeeld of de inschatting van het management al dan niet overeenkomt met de scores door klanten. Uit § 7.5 bleek bijvoorbeeld dat het management van retailer X een veel te somber beeld heeft van het door hen gevoerde zakelijk beleid dat door de klant juist als zeer gunstig wordt

61

beoordeeld (figuur 7.18). Hetzelfde geldt voor de dimensie de winkel. De analyse kan nader worden toegespitst op het concrete itemniveau, aan de hand waarvan specifieke veranderingen kunnen worden doorgevoerd (stap 4).

In aanvulling op de schaalvragen hebben de respondenten ook aangegeven of de ervaringen bij de laatste aankopen al dan niet overeenkwamen met de verwachtingen. De verwachtingen en ervaringen kunnen worden beoordeeld voor één bedrijf, maar ook vergeleken worden met de uitkomsten bij andere bedrijven.

62

Figuur 7.20: Analysemodel retailer

63

7.8 Samenvattend De in dit hoofdstuk weergegeven uitkomsten tonen dat het publiek servicekwaliteit op detailniveau, afhankelijk van de winkelketen, op uiteenlopende wijze beoordeelt. De ene kledingwinkel scoort op onderdelen duidelijk hoger dan de andere en omgekeerd. De verschillen zijn opmerkelijk, omdat in de opzet van dit project de oordelen gegeven worden door klanten van de betreffende kledingwinkel, die dus in beginsel gunstig over die winkel moeten hebben gedacht. De verschillen worden duidelijk geïllustreerd door de analyse van enkele uitkomsten voor kledingbedrijf A en B. Verder wordt aangetoond dat het management van kledingbedrijven niet altijd een helder beeld heeft van het oordeel dat hun klanten hebben over de geleverde servicekwaliteit. Voor wat toetsing van de hypothesen betreft, de OSK scores voor retentie en voor recommandatie tonen significante uitslagen, zodat hypothesen 1 en 2 worden aangenomen. Servicekwaliteit heeft dus een positieve invloed op klantwaarde, in dit onderzoek afgebakend als deze twee gedragsintenties. De analysemogelijkheden zijn in samenhang getoond in een model voor toepassing door retailers (figuur 7.20). Hierin is een externe (vergelijking met concurrenten) en een interne (vergelijking binnen het bedrijf) kant weergegeven als basis voor bijsturingen.

64

8. Best Practice 8.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een praktijkvoorbeeld beschreven van een winkelbedrijf dat service als belangrijkste en meest onderscheidende aspect in de bedrijfsvoering toepast en op grond daarvan een unieke positie inneemt in de sterk concurrerende warenhuissector in de VS. Parallellen worden getrokken met de theorie en het uitgevoerde onderzoek. Het betreft hier het Amerikaanse modewarenhuis Nordstrom dat door vele auteurs (o.a. Crawford en Mathews 2001, Spector en McCarthy 2005, Heskett, Sasser, Schlesinger 1997, Dawidow en Uttal 1989), managers uit de retail, maar vooral consumenten wordt aangeduid als de onomstreden koning van de customer service. 8.2 Nordstrom achtergrond Nordstrom is opgericht in Seattle als een schoenenwinkel in het begin van de 20e eeuw. Vandaag exploiteert Nordstrom meer dan 100 warenhuizen verspreid over de Verenigde Staten met een jaaromzet van $8,8 miljard en 55.000 medewerkers (Nordstrom 2007). Bij veel winkelorganisaties, ook in de VS, wordt continuïteit afgemeten aan de hand van kwartaalresultaten. Bij Nordstrom geldt juist het tegenovergestelde: het accent in hun beleid wordt meer bepaald door de langere termijn. De raad van bestuur bevat nog steeds verschillende afstammelingen met dezelfde naam als de oprichter John W. Nordstrom. Daarnaast heeft het bedrijf tal van andere familieleden als personeelslid, die het als hun opdracht zien de Nordstrom filosofie door te geven aan volgende generaties. Nordstrom is informeel georganiseerd als een omgekeerde piramide waarin de hoogste positie wordt ingenomen door de klanten, gevolgd door verkopers, afdelingshoofden, filiaaldirecteuren en zo verder tot onderaan de hoofddirectie (Spector & McCarthy, 2005, Nordstrom 2008, zie ook appendix 18). In de woorden van Jim Nordstrom, bestuurslid: “People will work hard when they are given the freedom to do the job the way they think it should be done, when they treat customers the way they like to be treated themselves. When you take away that incentive and start giving them rules, you have killed their creativity” (in Spector, 2001, p. 96). Meer over deze filosofie in de paragraaf hierna. 8.3 Nordstrom service De Nordstrom service uit zich op het eerste gezicht in kleine dingen: verkopers lopen om de toonbank heen om de aankoop te overhandigen, medewerkers lopen met de klant mee om de 65

aankopen naar de auto te brengen. Maar het gaat verder: medewerkers die persoonlijk aankopen thuis afleveren of verkopers die de concurrentie bellen om te controleren dat de klant bij Nordstrom niet teveel betaalt. De essentie van het systeem is dat het niet bij een opsomming blijft: de onderneming is in zijn geheel doordrongen van de focus op klantgerichte service. Met natuurlijk als (hopelijk) eindresultaat, loyale klanten die goed besteden bij Nordstrom. En ook dat laatste, waar het natuurlijk om gaat in een commerciële organisatie, lijkt door de jaren heen zeer goed te werken. In het onderstaande volgt een meer gedetailleerde beschrijving van de manier waarop de servicecultuur bij Nordstrom in de dagelijkse praktijk werkt, op basis van een gesprek met Darrell Frasier, customer service manager bij Nordstrom.

Het personeel in de servicecultuur De eerste stap die onmisbaar is voor de sterke servicegerichtheid van Nordstrom is het application process, het selectiebeleid van personeel. Veel retailbedrijven nemen eerst verkooppersoneel aan om ze daarna aan te leren service te verlenen. Nordstrom past een gerichte selectie toe bij de poort. Er wordt bij sollicitanten vooral gelet op persoonlijke kenmerken zoals een vriendelijke uitstraling, klantgerichtheid en leergierigheid op het gebied van verkopen. Want er zijn mensen die er plezier in scheppen behulpzaam te zijn, zich te verplaatsen in de ander en rekening te houden met andermans wensen. In de woorden van voormalig voorzitter Bruce Nordstrom (kleinzoon van de oprichter): “We can hire nice people and teach them to sell, but we can’t hire salespeople and teach them to smile”. Het selectiebeleid van personeel heeft een vaste volgorde: sollicitanten hebben een gesprek met de afdeling HRM die in iedere vestiging aanwezig is. Vervolgens worden ze met een afdeling in contact gebracht voor een gesprek met de afdelingsmanager. Deze maakt een eerste beoordeling die door HRM wordt geëvalueerd. Een vaste volgende stap is een uitvoerig gesprek met de store manager, die sterk betrokken is bij het aannemen van nieuwe mensen.

De belangrijkste boodschap die het personeel meekrijgt is: “use your best judgment.” Deze simpele, maar bij Nordstrom effectief gebleken filosofie, zit in de bedrijfscultuur verweven: verkopers en managers op alle niveaus krijgen ruime eigen verantwoordelijkheden zonder dat ze belemmerd worden door bureaucratische regels, die in de weg kunnen staan bij het dienstbaar zijn aan de klant. Nordstrom geeft zijn medewerkers de mogelijkheid om te handelen als winkelondernemers en stelt vertrouwen in de plaats van vergaande bureaucratische controle (Spector & McCarthy, 2000). 66

Len Kuntz, voormalig directeur van een Nordstrom vestiging omschrijft dit als volgt: “Nordstrom managers continually reinforce the message that they have confidence in the ability of their people to make good choices. So many things are common sense. If you give people leeway and credit, most of the time they are going to do the right thing” (in Spector, 2001, p. 96). Deze filosofie wordt vaak omschreven als empowerment van medewerkers. De manier waarop Nordstrom dit gedachtegoed aan nieuw personeel overbrengt wordt perfect geïllustreerd in het Nordstrom basishandboek, een blaadje ter grootte van een ansichtkaart dat iedere nieuwe medewerker op zijn eerste werkdag overhandigd krijgt: “Welcome to Nordstrom. We’re glad to have you with our company. Our number one goal is to provide outstanding customer service. Set both your personal and professional goals high. We have great confidence in your ability to achieve them. We have only one rule: Use good judgment in all situations. Please feel free to ask your managers any question at any time (in Spector en McCarthy, 2005, p. 7).”

Maar vertrouwen geven kan niet ‘zomaar’. Er gaat zoals gezegd een strenge selectie aan vooraf en ook na aanneming, wordt het personeel niet aan zijn lot overgelaten. Na een proeftijd van zes weken, met intensieve begeleiding door de afdelingsmanager, volgt een eerste training Selling the Service, waarin ‘selling’ ook ‘overtuigen’ betekent. Een ander essentieel onderdeel van service is grondige kennis van de producten waarmee de verkopers werken. Medewerkers moeten alles weten van een product: de pasvorm, het materiaal waar het van gemaakt is en de geschiktheid ervan voor bepaalde toepassingen. Hiervoor dienen verschillende trainingen en opfriscursussen naderhand.

Eén van de pijlers waarop de servicecultuur bij Nordstrom rust is het provisiesysteem, dat wezenlijk anders is dan in Nederland. Nordstrom verkopers krijgen namelijk geen basissalaris, maar uitsluitend verkoopprovisie. Hoe meer de medewerker verkoopt, hoe hoger het inkomen, maar ook hoe hoger het percentage provisie. Er zijn verschillende schalen: een verkoper start in een jaar op 6% provisie en bij het halen van een bepaalde target stijgt dit met 2 procentpunten (extra over het hele jaarbedrag), en de provisie kan zelfs oplopen tot 12%. Er zijn in iedere vestiging medewerkers die per jaar meer dan $100.000 verdienen. Dergelijke

provisiesystemen

zijn

natuurlijk

wel

vatbaar

voor

fraude,

onbedoelde

verkooppraktijken en verstoringen in de personele verhoudingen.

67

Nordstrom kent echter een uiterst coulante ruil- en teruggave regeling. Klanten kunnen alles terugbrengen en geld terug krijgen als ze op wat voor manier dan ook ontevreden zijn. De retouren worden gekort op de provisie van de betreffende verkoper. Frasier: “We have the most liberal return policy. We take returns back at any time. Gracious with a smile and no time limit: no 30 days, nothing. Even three, four years later.” Bovendien, klachten over de verkooppraktijken van een medewerker worden zeer serieus genomen en onherroepelijk teruggekoppeld naar de manager en de betreffende verkoper. Nordstrom wil geen snelle verkoop met als risico ontevreden klanten, maar een goede relatie met de klant voor langere termijn. Dat een provisiesysteem zou leiden tot gebrek aan collegialiteit en een minder leuke werksfeer geldt kennelijk nauwelijks of niet voor Nordstrom dat al jaren hoog genoteerd staat in de top 100 van beste werkgevers van het Amerikaanse tijdschrift Forbes (1998-2008). Heskett, Sasser en Schlesinger (1997) spreken bij Nordstrom van een ‘satisfaction mirror’, een elkaar versterkende relatie tussen klantentevredenheid en gemotiveerde medewerkers. De positieve uitstraling die uitgaat van medewerkers leidt tot herhaalde bezoeken van klanten, betere kennis van de wensen van de klant bij verkopers, een grotere openheid om bij de winkel te klagen over eventuele gebreken in de service, betere kansen voor het personeel om klachten op te lossen en hiervan te leren, lagere (zoek)kosten voor klanten, hogere productiviteit voor medewerkers, betere resultaten en een hoger niveau van servicekwaliteit. Bovendien wordt zogenaamd ‘ellebooggedrag’ bij Nordstrom niet getolereerd, want dat zou de klantgerichtheid schaden.

Het assortiment en voorraadbeheer De beschikbaar van zoveel mogelijk maten en variaties is een belangrijk onderdeel van service bij Nordstrom. Naast het diepe assortiment, met name in schoenen, worden zogenaamde stock balances gedaan, zodat items die in het ene filiaal veel verkocht worden en in het andere filiaal weinig, overgeplaatst kunnen worden. Mocht een artikel niet aanwezig zijn dan weten verkopers bij iedere afdeling precies of het al of niet tot het assortiment hoort. Een uitverkocht artikel kan toch voor een klant elders besteld worden. Dat kan met de DTC (Direct to Customer) methode: het artikel met de juiste maat of kleur wordt rechtstreeks opgestuurd naar de klant, een klantgericht systeem dat ook nog geld bespaart voor het bedrijf. De klant hoeft niet speciaal terug te komen en de zaak heeft niet het risico dat het bestelde niet wordt afgehaald.

68

Over de bijzondere opvattingen van Nordstrom over serviceverlening doen bijzondere verhalen de ronde. Een voorbeeld: een persoonlijke relatie die vaak in de VS komt kocht dan doorgaans bij Nordstrom een bepaald soort ondergoed. Bij één van die bezoeken was de betreffende variant niet in voorraad. Hij liet zijn kaartje achter en teruggekomen in Nederland ontving hij uit Amerika een pakketje met het gezochte artikel, gratis. Bijgevoegd was een brief met excuses voor het feit dat het product bij zijn bezoek niet in voorraad was.

Prijs Nordstrom is er zeer alert op dat de prijs geen dissatisfier wordt. Bij alle aandacht voor service vindt Nordstrom dat de prijzen niet hoger mogen zijn dan die van de concurrentie (Frasier: “Service is free”). Als een klant een artikel elders met een hogere korting heeft gezien dan bij Nordstrom dan wordt alsnog die hogere korting verleend. Frasier: “Salespeople need to check that. They call the competitor’s store and say: I am so and so from Nordstrom, can you give me your current price on this article.” Een deel van het werk van een afdelingsmanager is om te winkelen bij de concurrentie, zodat de prijzen en kortingen ook actief kunnen worden aangepast voordat de klant hier opmerkingen over maakt.

Van klant naar loyale klant Nordstrom streeft in feite, op z’n Amerikaans, naar een soort vriendschaps- en vertrouwensrelatie met klanten, hopelijk voor langere tijd. Het coulante ruil- en teruggavebeleid heeft als bijeffect dat nieuwe klanten worden aangetrokken, bijvoorbeeld na de feestdagen, waarbij cadeaus worden gegeven. In de woorden van Darrell Frasier: “A lot is returned after the holidays. People got things they don’t want. The person who bought the item for them is our customer. The person who received the item doesn’t necessarily have to be our customer. This is the way to gain a customer. The salesperson will help the person to find something they might like instead of what they’re returning.” Nordstrom heeft een grote bestand aan vaste klanten met een loyalty kaart die de winkel regelmatig bezoeken. Er zijn verschillende niveaus in het loyalty kaart systeem en er zijn zelfs klanten die meer dan $10.000 per jaar of zelfs meer dan $20.000 per jaar besteden. Deze klanten worden natuurlijk extra met extra aandacht behandeld.

69

Kwaliteitsmonitoring Nordstrom voert zelf continu onderzoek uit om het niveau van service te monitoren. Er is een eigen klantenpanel dat enkele malen per jaar geraadpleegd wordt. Managers spreken veel met klanten, maar klanten kunnen ook via ‘comment boxes’ hun ervaringen doorgeven. Iedere reactie wordt beantwoord door een telefoontje, brief of e-mail. Frasier: “If they left their phonenumber, they want us to call them.” Ook de mening van medewerkers wordt via enquêtes vastgesteld. Daarnaast wordt het gedrag van medewerkers regelmatig geëvalueerd via performance reviews.

Keerzijde Een zo genereus beleid brengt wel risico’s met zich mee. In een enkel geval wordt misbruik van de klantvriendelijkheid gemaakt. Het bedrijf houdt dit onopvallend in de gaten. Pas als duidelijk wordt dat iemand te ver gaat door bijvoorbeeld veel artikelen te retourneren dan wordt deze persoon eerst benaderd (per brief) met de vraag of er misschien iets niet naar tevredenheid is. Ook in dit soort gevallen blijft het bedrijf hoffelijk tegen de klant en de oorzaak wordt eerst in het eigen handelen gezocht. Ligt het toch aan de klant dan houdt hierna de klandizie in de meeste gevallen op.

Soms kan de servicegerichtheid wel eens uit de hand lopen, zodat het bedrijf zijn oorspronkelijke aanbod moet intrekken of aanpassen. In zo’n geval krijg je natuurlijk ontevreden of zelfs boze klanten. Een filiaal van Nordstrom bood gratis parkeren aan, aan klanten met een loyalty kaart. Dat leidde tot veelvuldig misbruik: wel parkeren, maar niet bij Nordstrom kopen. Hierdoor was Nordstrom genoodzaakt het parkeerbeleid aan te passen: voortaan kregen alleen kopers een gratis parkeerkaart. Dit, tot ongenoegen van de oneigenlijke gebruikers.

8.4 Parallellen met theorie en het onderzoek Al met al lijkt de service bij Nordstrom op basis van het bovenstaande vooral te bestaan uit de factoren persoonlijke element, problemen oplossen en zakelijk beleid. Medewerkers zijn deskundig, geven aandacht en zijn zowel in de winkel als bij de paskamers beschikbaar voor hulp. Problemen worden op een coulante manier door personeelsleden zelfstandig opgelost, want door de autonomie van het personeel hoeft men niet te wachten op een manager. Het ruilen teruggave beleid is genereus, klanten krijgen zonder problemen hun geld terug.

70

Op het gebied van zakelijk beleid besteedt Nordstrom vooral aandacht aan een gunstige prijs/kwaliteit verhouding: bij Nordstrom betaal je nooit teveel. Hoewel niet ter sprake gekomen kent de winkel zeer ruime openingstijden en heeft (zoals men in Amerika gewend is) veel parkeerruimte, de twee andere aspecten van zakelijk beleid. In het gesprek is de winkel minder aan het woord gekomen, maar niettemin wordt aan dit aspect veel aandacht besteed. De paskamers zijn ruim opgezet, hebben een huiselijke, comfortabele sfeer en zijn altijd schoon. Ook de winkel is overzichtelijk ingedeeld met duidelijke bewegwijzering naar de verschillende afdelingen. Daarnaast zijn er brede gangpaden waarbij men elkaar niet in de weg loopt. Nordstrom heeft een ruime keuze en er wordt veel aandacht aan besteed, dat ook iedere maat en kleur aanwezig is. Op basis van de vragenlijst van dit onderzoek zou Nordstrom in de servicebeoordeling op alle items hoog scoren.

Nordstrom’s focus op service lijkt tal van de positieve effecten te hebben op klantwaarde, in lijn met effecten zoals omschreven in de theorie van paragraaf 2.4. Nordstrom gebruikt de servicepropositie nauwelijks in de externe communicatie, de reputatie van het bedrijf is ontstaan door mond-tot-mond reclame, een positieve aanbeveling voor het bedrijf. Er zijn vele verhalen van Nordstrom’s uitzonderlijke service, waarin ze soms veel verder gaan dan redelijkerwijs mag worden verwacht. Dit alles heeft geleid tot de reputatie die Nordstrom heeft als de exponent van dienstbaarheid naar de klanten. Butz en Goodstein (1996) gebruiken in hun studie over klantwaarde een eigen ervaring bij Nordstrom als voorbeeld: “A Nordstrom salesclerk stopped a customer and asked if the shoes that he was wearing had been bought there. When the customer said yes, the clerk insisted on replacing them on the spot […] The goodwill resulting from the many times that we have repeated this tale covers the expense of the pair of shoes by an enormous factor. These unanticipated features are those that produce strong customer bonding.”

Nordstrom’s servicekwaliteit leidt echter niet tot een price premium, één van de mogelijke effecten zoals onder meer gesuggereerd door Zeithaml, Parasuraman en Berry (1996) en Zeithaml (2000). Nordstrom doet hier juist afstand van, want naar hun opvatting moet service gratis zijn. Andere effecten die geschetst worden in deze artikelen –zowel offensieve als defensieve (Zeithaml 2000)- lijken voor Nordstrom wel op te gaan, zoals stijgende opbrengsten, grote aankoopbedragen, een sterke reputatie en het verwerven van marktaandeel (zie ook figuur 2.2 en 2.3 in Hoofdstuk 2).

71

Met de competitive advantage theorie van Porter en de theorie van Crawford en Mathews (§2.3) zijn veel parallellen te trekken. Duidelijk is dat Nordstrom zich sterk heeft gedifferentieerd op het gebied van service: in de theorie van Crawford en Mathews zit Nordstrom met dit aspect op het dominantieniveau. Misschien nog sterker is dat Nordstrom er altijd attent op is geweest dat op andere aspecten niet onder de maat wordt gescoord (zoals sterk aanbevolen door Crawford en Mathews 2001). In andere woorden, andere aspecten mogen geen dissatisfiers worden. Frasier: “Nordstrom claimt niet de goedkoopste te zijn, maar de concurrentie wordt goed in de gaten gehouden, zodat een klant weet dat hij bij Nordstrom nooit teveel betaalt.” Dat er geen ‘resources’ verspild worden door de manier van positionering op de vijf aspecten, waarvoor gewaarschuwd wordt door Crawford en Mathews, blijkt wel uit de resultaten. Sterker nog, Nordstrom’s propositie leidt tot uitstekende financiële cijfers. De omzet en nettowinst bedroegen respectievelijk $8,8 mrd. en $715 mln. (8%) in 20071 en vertonen al vele jaren een stijgende lijn. Het is moeilijk om hier ook met de theorie van Wiles (2007) –dat servicebeloftes een positief effect hebben op de aandelenkoers- verbanden te trekken. Weliswaar toonde de beurskoers van Nordstrom over lange termijn een positieve ontwikkeling (zie appendix 18), maar welk aandeel hiervan voor rekening komt van de servicebeloftes is niet nader uit te splitsen.

8.5 Samenvattend Kortom, een dienstbare opstelling, het de klant zo veel mogelijk naar de zin maken, dat is waar Nordstrom sterk de nadruk op legt. Deze houding wordt gedragen door de gehele organisatie, van medewerkers op de vloer tot directieleden in de raad van bestuur: het zit verankerd in de bedrijfscultuur. Hierdoor is Nordstrom het detailhandelsbedrijf dat bewijst dat onderscheid op service een positief effect heeft op klantwaarde-aspecten en op financiële cijfers, zeker ook op lange termijn. Om dat te kunnen waarmaken moeten verantwoordelijkheden tot diep in de organisatie worden gedelegeerd, waarbij controle wordt vervangen door vertrouwen. En om dat verantwoord te kunnen doorvoeren is weer een bijzondere personeelsselectie geboden die er in slaagt de daarvoor vereiste bijzondere toegewijde medewerkers aan te trekken die de nodige verantwoordelijkheden kunnen dragen. Wanneer dat lukt in een schoenzaak Nordstrom in Seattle is dat niet zo bijzonder, wel wanneer dat nog steeds kan worden voortgezet in de Nordstrom organisatie met over de hele VS verspreide warenhuizen en 55.000 medewerkers.

1

De brutowinst bedroeg $1,173 miljard.

72

9. Conclusies Dit onderzoek is enerzijds geïnspireerd door de theorie die servicekwaliteit waardeert als een duurzaam concurrentievoordeel (o.a. Crawford & Mathews 2001) en anderzijds door de vaststelling dat de Nederlandse detailhandel in de praktijk weinig systematische aandacht geeft aan vraagstukken die met servicekwaliteit te maken hebben. Die vaststelling geldt ook voor de kledingdetailhandel, die voor dit project gekozen is als een branche met toenemende concurrentie waarin service, zeker ook het persoonlijke element daarvan, een belangrijk aspect vormt voor de werving en binding van klanten. De hoofdvraag van dit onderzoek is geweest: in hoeverre is servicekwaliteit in de kledingdetailhandel van invloed op klantwaarde? Voor de beantwoording van deze hoofdvraag zijn deelvragen als leidraad gehanteerd, die in het volgende met hun conclusies worden gerapporteerd.

De conclusies per deelvraag zijn als volgt:

1. Welke elementen zijn bepalend voor het kwaliteitsniveau van service in de kledingdetailhandel?

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat servicekwaliteit gedetailleerd beschreven wordt door 23 items, die vier dimensies vormen: de winkel (aspecten van winkelinrichting en assortiment), het persoonlijke element (gedrag van medewerkers en wachttijden), problemen oplossen (ruil en teruggavebeleid, afhandeling van klachten) en zakelijk beleid (bereikbaarheid, openingstijden en prijs/kwaliteit verhouding). Toetsing van de dimensies op hun relatieve gewicht wijst uit dat de dimensies niet waarneembaar in gewicht verschillen op grond waarvan de totale servicekwaliteit beoordeling (OSK) is bepaald door optelling en middeling van de uitkomsten per dimensie.

2. Kan een gedetailleerd beeld gegeven worden van servicekwaliteit in de Nederlandse kledingdetailhandel zoals ervaren door de consument?

De uitkomsten van het onderzoek tonen aan dat recente kopers van kleding een genuanceerd oordeel hebben over de 23 items die tezamen de servicekwaliteitschaal vormen. De scores per item en per dimensie geven een gedetailleerd beeld van de ervaren servicekwaliteit met 73

uiteenlopende uitkomsten per winkelketen. Het antwoord op deze vraag is dus zonder meer bevestigend.

3. In hoeverre kan servicekwaliteit tussen winkelketens onderling worden vergeleken?

De enquête-uitkomsten tonen een verscheidenheid in de scores op kwaliteitsaspecten tussen verschillende winkelbedrijven. Vooral die op de dimensie de winkel en het persoonlijke element laten voor de verschillende retailbedrijven een grote spreiding zien, ook op itemniveau. Met andere woorden: verschillende winkelbedrijven worden door de klant beoordeeld als aanbieders van verschillende combinaties van service-elementen. Het onderscheid wordt in dit rapport geïllustreerd door vergelijking van de scores van twee bekende kledingwinkelketens die door het kopende publiek sterk uiteenlopend worden beoordeeld. De verschillen spreken temeer omdat de oordelen per keten worden gegeven door recente kopers bij die ketens, de eigen klanten dus. In dit onderzoek zijn de waargenomen servicekwaliteitscores van 22 kledingwinkelketens specifiek geregistreerd, waardoor vele vergelijkende analyses mogelijk zijn. Aan de beoordelingsscores is nog meer reliëf gegeven door een extra vraag, waarin op dimensieniveau verwachtingen worden vergeleken met percepties1. In dit zogenaamde disconfirmation oordeel komen extra verschillen aan het licht.

4. In hoeverre treden verschillen op tussen de servicekwaliteit die de retailer pretendeert te leveren en de perceptie van de consument?

In het onderzoek zijn twee nationale ketens gekozen, waarbij de servicekwaliteitscores (door klanten) vergeleken zijn met de ideeën hieromtrent door het management. Het management blijkt in enkele opzichten een accuraat beeld voor ogen te hebben van hoe hun klanten het bedrijf op servicekwaliteit beoordelen. Op een aantal andere aspecten treden echter grote verschillen op tussen wat management denkt en de klant ervaart. Zo onderschatten beide bedrijven de dimensies zakelijk beleid en de winkel, waarover de klant gunstiger oordeelt dan het management inschatte. Daarentegen overschat het management in één van beide bedrijven de ervaringen van klanten betreffende de dimensie problemen oplossen sterk.

1

Hierbij is rekening gehouden met kritiek bij dit aspect door de verwachting ten opzichte van de perceptie in één vraag te stellen per winkelketen waar gekocht is en niet voor de branche als totaal. Immers, in een zo heterogene markt als kledingdetailhandel is verwachting niet een eenduidig begrip.

74

5. In hoeverre biedt de bepaling van servicekwaliteit handvatten voor management in de kledingdetailhandel?

De

onderzoeksuitkomsten

bevatten

vele

analysemogelijkheden

als

houvast

voor

beleidsaanpassingen, die in een model in samenhang zijn weergegeven (figuur 7.20). De belangrijkste zijn: •

Vergelijking van servicekwaliteitscores met die van concurrerende winkelketens (externe analyse).

•

Vergelijking tussen het beeld dat management heeft ten opzichte van de publieksbeoordelingen (interne analyse).

Aanvullende analysemogelijkheden zijn: •

Vergelijking tussen verwachtingen en ervaringen van het publiek bij concurrerende ketens (extern).

•

Vergelijking tussen verwachtingen en ervaringen van het publiek over de ‘eigen’ keten (intern).

Ook de intenties ten aanzien van herhaalbezoek (retentie) en aanbeveling (recommandatie) bieden handvatten voor management, waarbij retentie meer op behoud en binding van klanten betrekking heeft en recommandatie een meer wervend effect heeft. Op eenvoudig, praktisch niveau biedt het onderzoek handvatten, het wegnemen van dissatisfiers, bijvoorbeeld ontevredenheid over wachttijden of over de netheid van de paskamers.

6. Welke mogelijkheden staan een retailer ter beschikking om zich ten aanzien van servicekwaliteit te onderscheiden van zijn concurrenten?

Onderscheidend zijn in servicekwaliteit is een ontwikkeling voor de lange termijn. Aantoonbare resultaten van veranderingen in de bedrijfscultuur op korte termijn zijn niet aannemelijk. Gezien de sterke gerichtheid van de detailhandel op de korte termijn zal het niet eenvoudig zijn management te overtuigen van de betekenis die servicekwaliteit als onderscheidend kenmerk voor de organisatie kan hebben voor de toekomst. Algemeen wordt er wel vanuit gegaan dat servicekwaliteit in de komende jaren als onderscheidend aspect sterk aan belang zal winnen en gezien de lange aanloop zou men nu keuzes moeten maken.

75

In elk geval is er het voorbeeld van Nordstrom als een overduidelijk bewijs van de grote betekenis die een focus op service kan hebben voor klantenbinding en werving. Uit dit onderzoek komt naar voren dat management niet op alle punten een juist beeld heeft van het oordeel van de klant over hun bedrijf. Deze constatering is gemaakt bij enkele bedrijven die als goed geleid bekend staan. Dit leidt tot de indruk dat management in het algemeen niet altijd een concreet en volledig beeld heeft van wat de klant vindt van de servicekwaliteit die zij bieden. Onderzoek zoals in dit project uitgevoerd schept op dit punt betere en duidelijk afgebakende inzichten. De uitkomsten zijn een basis voor maatregelen bijvoorbeeld ten aanzien van selectie en opleiding van personeel of het ontwikkelen van communicatie in de winkel. Hoe deze inzichten worden vertaald naar concrete maatregelen valt buiten het kader van dit onderzoek.

Hoofdvraag: In hoeverre is servicekwaliteit in de kledingdetailhandel van invloed op klantwaarde? De deelvragen worden allen door het onderzoek beantwoord: servicekwaliteit wordt gedetailleerd vastgesteld door scores op 23 items als onderliggende aspecten van vier servicekwaliteit-dimensies. Ook ten aanzien van mogelijke effecten van servicekwaliteit op het koopgedrag biedt het onderzoek concrete aanwijzingen. De beide hypothesen 1: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie. 2: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer uitgesproken recommandatie. vinden duidelijke ondersteuning in het onderzoeksmateriaal. De uitkomsten van het onderzoek wijzen uit dat servicekwaliteit in de kledingdetailhandel een positief effect heeft op klantwaarde. Er worden positieve effecten gevonden op gedragsintenties, in de onderzoeksliteratuur gewaardeerd als indicatoren voor toekomstig daadwerkelijk gedrag.

76

10. Reflectie Op basis van deze masterscriptie worden de volgende aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan: •

Het hier gepresenteerde, voor de kledingdetailhandel toegepaste model kan als voorbeeld dienen voor het ontwikkelen van soortgelijke onderzoeken in andere deelbranches van de detailhandel.

•

Een experimenteel, over een langer termijn lopend onderzoek bij één of enkele filialen van een winkelketen biedt de mogelijkheid verbanden te leggen tussen gedragsintenties en feitelijke gedragsveranderingen.

•

In dit project is gekozen voor een onderzoek onder recente kopers van kleding waar de winkel waar gekocht is werd beoordeeld. Een andere mogelijkheid van onderzoek zou kunnen zijn een enquête onder winkelend publiek, waarbij ook mensen worden ondervraagd die juist niet een specifieke winkel bezoeken. Dit zou voor het wervingsaspect meer houvast bieden.

•

Enkele vragen bij de dimensie problemen oplossen hebben geleid tot betrekkelijk veel non-response. Door aanpassingen in de vraagstelling waarbij indrukken (bijvoorbeeld over ruilen en retouren) in plaats van feitelijke ervaringen worden gevraagd zal de nonresponse kunnen worden teruggebracht. De gewijzigde vraagstelling is in appendix 8 opgenomen.

Geconstateerd is dat geen systematisch onderzoek gedaan wordt naar servicekwaliteit in de Nederlandse detailhandel. Dit onderzoek toont aan dat servicekwaliteit de potentie heeft om een onderscheidend aspect te vormen ten opzichte van de concurrentie. Met het oog op de toekomst waarin de concurrentie in de kledingdetailhandel naar ieders gevoel heviger wordt verdient onderzoek naar servicekwaliteit meer aandacht in de branche.

77

Referenties 1. Barney, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, vol. 17 (1), pp. 99-120 2. Babakus, E. en Boller, G.W. (1992). “An Empirical Assessment of the SERVQUAL Scale”, Journal of Business Research, vol. 24 (3), pp. 253-268 3. Bolton, R.N. en Drew, J.H. (1991). “A Multistage Model of Customers’ Assessments of Service Quality and Value”, Journal of Consumer Research, vol. 17 (4), pp. 377-384 4. Boulding, W., Kalra, A., Staelin, R. en Zeithaml, V.A. (1993). “A Dynamic Process Model of Service Quality: From Expectations to Behavioral Intentions,” Journal of Marketing Research, vol. XXX (Februari), pp. 7-27 5. Brady, M.K. en Cronin Jr., J.J. (2001). “Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach,” Journal of Marketing, vol. 65 (July), pp. 34-49 6. Buttle, F. (1996). “SERVQUAL: Review, Critique, Research Agenda”, European Journal of Marketing, vol. 30 (1), pp. 8-31 7. Caruana, A., Ewing, M.T. en Ramaseshan, B. (2000). “Assessment of the Three-Column Format SERVQUAL: An Experimental Approach”, Journal of Business Research, vol. 49, pp. 57-65 8. Cooper, D.R. en Schindler, P.S. (2003). Business Research Methods, 8e ed., New York, McGraw Hill 9. Crawford, F. en Mathews, R. (2001). The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be Best at Everything, New York: Three Rivers Press 10. Cronin, J.J. en Taylor, S.A. (1992). “Measuring Service Quality: A Re-Examination and Extension.” Journal of Marketing, vol. 56 (Juli), pp. 55-68 11. Cronin jr., J.J. en Taylor, S.A. (1994). “SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling Performance-Based and Perception-minus-Expectations Measurement of Service Quality”, Journal of Marketing, vol. 58 (1), pp. 125-131 12. Dabholkar, P.A., Thorpe, D.I., Rentz, J.O. (1996). “A Measure of Service Quality for Retail Stores: Scale Development and Validitity”, Journal of the Academy of Marketing Science, winter, pp. 3-16 13. Dagger, T.S., Sweeney, J.C. (2007). “Service Quality Attribute Weights: How Do Novice and Longer-Term Customers Construct Service Quality Perceptions?,” Journal of Service Research, vol. 10 (August), pp. 22-42

78

14. Dalen, J. van, Leede, E. de (2002). Statistisch Onderzoek met SPSS for Windows, Utrecht: Lemma 15. Finn, D.W., en Lamb, C.W. (1991). “An Evaluation of the SERVQUAL Scales in a Retailing Setting”, Advances in Consumer Research, vol. 18 16. Gaur, S.S. en Agrawal, R. (2006). “Service Quality Measurement in a Retail Store Context: A Review of Advances Made Using SERVQUAL and RSQS”, The Marketing Review, vol. 6, pp. 317-330 17. Grönroos, C. (1990). Service Management and Marketing: Managing the Moment of Truth in Service Competition, Lexington, MA: Lexington Books, pp. 27 18. Heskett, J.L., Sasser, W.E. en Schlessinger, L.A. (1997). The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value, New York: The Free Press 19. Hoofd Bedrijfschap Detailhandel (2006, 2007, 2008), via www.hbd.nl 20. Van den Heuvel, J.H.J. (2004). Hoe Schrijf Ik een Scriptie of These?, Utrecht: Lemma 21. Janssen, D. en Kuiper, E. (2005). De Horizon in Moderetail (2010) vanuit een Praktisch Perspectief . Utrecht: Channel Panel; Den Haag: HBD 22. Van der Kind, R.P. (2004). Retailmarketing, 3e ed., Groningen/Houten: Stenfert Kroese 23. Nordstrom (2008). Jaarverslag 2007. Seattle, WA 24. Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985). “A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research,” Journal of Marketing, (Herfst), pp. 41-50 25. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. en Berry, L.L. (1988). “SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality,” Journal of Retailing, vol. 64 (no. 1), pp. 12-40 26. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., en Berry, L.L. (1991). “Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale”, Journal of Retailing, Vol. 67 (4), pp. 420-450 27. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., en Berry, L.L. (1994). “Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Further Research”, Journal of Marketing, Vol. 58 (January), pp. 111-124 28. Peter, J.P., Churchill, G.A. en Brown, T.J. (1993). “Caution in the Use of Difference Scores in Consumer Research”, Journal of Consumer Research, vol. 19 (4), pp. 655 29. Porter, M.E. (1985). “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, New York, NY: The Free Press, p. 1-26 30. Quix, F.W.J. en Hemmer, M. (2006). 10 Retailparadoxen: 40 Succesvolle Ondernemers Geven Hun Visie op 2010, Den Haag: Hoofd Bedrijfschap Detailhandel 79

31. Ramaswamy, R. (1996), Design and Management of Service Processes: Keeping Customers for Life, Wokingham: Addison-Wesley Publishing Co, p. 3 32. Blommesteijn, H. en Tongeren, M. van. (2008), “360° Service Retail Design”, Retailtrends, (maart), pp. 57-59 33. Richardson, P.S., Dick, A.S., en Jain A.K. (1994). “Extrinsic and Intrinsic Cue Effects on Perceptions of Store Brand Quality.” Journal of Marketing, vol. 58 (October), pp. 28-37 34. Ring, L.J., Tigert, D.J. (2001). Building Competitive Advantage in Retailing (Condensed), Wellesley, MA: The College of William & Mary Graduate School of Business Administration, Babson College 35. Rust, R., Zahorik, A.J., en Keiningham, T. (1995). “Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable.” Journal of Marketing, vol. 59 (april), pp. 58-70 36. Seldman, M., Futterknecht, J., Sorensen, B. (2007). “Customer Tells: Delivering World Class Customer Service by Reading your Customer’s Signs and Signals”. New York: Kaplan 37. Siu, N.I.M., Cheung, J.T. (2001). “A Measure of Retail Service Quality”, Marketing Intellegence and Planning, vol. 19 (2), pp. 88-96 38. Smidts, A. (1993). “De Kwaliteit van SERVQUAL: een Toepassing bij Zeven Dienstverlenende Organisaties”, Jaarboek Markt Onderzoek Associatie 1993, pp. 165-185 39. Spector, R. (2001). Lessons from the Nordstrom way: How Companies Are Emulating the #1 Customer Service Company (p. 95-99). New York, NY: John Whiley & Sons 40. Spector, R. en McCarthy, P. (2005). The Nordstrom Way to Customer Service Excellence: A Handbook for Implementing Great Service in Your Organization, Hoboken, NJ: Wiley 41. Sweeney, J.C., Soutar, G.N., Johnson, L.W. (1999). “The Role of Perceived Risk in the Quality-Value Relationship: A Study in a Retail Environment,” Journal of Retailing, vol. 75 (1), pp. 77-105 42. Taylor,S.A. en Baker, T.L. (1994). “An Assesment of the Relationship Between Service Quality and Customer Satisfaction in the Formation of Consumers’ Purchase Intentions”, Journal of Retailing, vol. 70 (2), pp. 163-178 43. Teas, R.K. (1993). “Expectations, Performance, Evaluation, and Consumers’ Perceptions of Quality”, Journal of Marketing, vol. 57 (October), pp. 18-34 44. Vogelezang, H. en Hageman, T. (1993). Service Management, Baarn: Nelissen, p. 37 45. Wiles, M.A. (2007). “The Effect of Customer Service on Retailers’ Shareholder Wealth: The Role of Availability and Reputation Cues”, Journal of Retailing, vol. 83 (1), pp. 19-31

80

46. Wong, A. en Sohal, A.(2002). “Customers’ Perspectives on Service Quality and Relationship Quality in Retail Encounters”, Managing Service Quality, vol. 12 (6), pp. 424433 47. Zeithaml, V.A., Berry, L.L. en Parasuraman, A. (1996). “The Behavioral Consequences of Service Quality,” Journal of Marketing, vol. 60 (April), pp. 31-46 48. Zeithaml, V.A. (2000). “Service Quality, Profitability and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn,” Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 28 (Winter), pp. 67-85

Internetbronnen •

Zibb.nl, “Winkelpersoneel schiet zwaar tekort” (Alta Creatieve Marketing Communicatie); http://www.zibb.nl/10209419/marketingsalesnieuwsbericht/winkelpersoneelschietzw aartekort.htm, geraadpleegd op 2 November 2007

81

Appendices Appendix 1: Uitleg onderzoeksmethoden ..................................................................................II Appendix 2: Items Retail Service Quality Scale ...................................................................... IV Appendix 3: Uitgebreide uitleg van wijzigingen in RSQS schaal ........................................... VI Appendix 4: Enquêteformulier................................................................................................. IX Appendix 5: Verdeling items op basis van factor- en betrouwbaarheids-analyse ................ XVI Appendix 6: Correlaties .......................................................................................................XVII Appendix 7.1:Analyses bij OSK ........................................................................................... XIX Appendix 7.2:Analyses bij OSK ............................................................................................ XX Appendix 8: Suggestie voor gebruik model door retailers.................................................... XXI Appendix 9: Verdeling op leeftijd, enkele opvallende items ............................................. XXIII Appendix 10: Beschrijvende statistieken per winkelketen ................................................ XXIV Appendix 11: Beoordeling ten opzichte van (perceptie-) verwachting................................XXV Appendix 12: Importance/performance maps ...................................................................XXVII Appendix 13: Verschil beoordelingen jong (<35) en oud (≥35), keten A en B...................XXX Appendix 14.1: Zelfstandigen t.o.v. winkelketens............................................................. XXXI Appendix 14.2: Ontwikkeling zelfstandigen.....................................................................XXXII Appendix 15: Vergelijking score alles samenvattend (V32) en OSK..............................XXXIII Appendix 16: Crosstabs alle kledingwinkels en winkelketen A en B............................. XXXIV Appendix 17: Percentage gekocht van bezocht t.o.v. OSK ........................................... XXXVII Appendix 18: Nordstrom...............................................................................................XXXVIII Appendix 19: Expertinterviews...............................................................................................XL

I

Appendix 1: Uitleg onderzoeksmethoden Interviews In hoofdlijnen zijn er drie vormen van interviews te onderscheiden: het gestandaardiseerde interview, het topic-gestuurde interview, en het volledig open interview (Hutjes en van Buuren 1991): •

In de gestandaardiseerde vorm is het interview niet wezenlijk anders dan een enquête. Om beïnvloeding door de interviewer te voorkomen en om zoveel mogelijk vergelijkbare informatie te kunnen vinden zijn de inhoud, volgorde en formulering van vragen en antwoordmogelijkheden zoveel mogelijk van tevoren vastgelegd.

•

In het topic-gestuurde interview staan de concrete interviewvragen niet vast. Er is echter een topic-lijst die dient als leidraad voor de onderwerpen die ter sprake moeten komen. Het voordeel van deze vorm van interviewen is dat van de beschikbare tijd zo efficiënt

mogelijk

gebruik

wordt

gemaakt

voor

een

systematische

informatieverzameling. •

De meest vrije vorm van interviews is het volledig open interview. Er is geen sprake van voorafgestelde vragen, laat staan dat het verloop wordt bepaald door een vooraf vastgestelde volgorde. Het gesprek ontwikkelt zich in een natuurlijke interactie tussen interviewer en geïnterviewde. Vooral als de onderzoeker zich wil oriënteren naar een scala van achtergronden en aspecten van een bepaald onderwerp dan kan een open interview veel informatie opleveren.

Naast deze verschillende interviewvormen onderscheiden interviews zich ook in doelstelling en daardoor in soort respondent: het respondentinterview, het informantinterview en de expertconsultatie. •

Bij het respondentinterview gaat het met name om de eigen situatie van de geïnterviewde zelf.

•

In het informantinterview gaat het meer om de geïnformeerdheid en specifieke kennis van de geïnterviewde met betrekking tot het onderzochte veld.

•

In de expertconsultatie (expertinterview) tot slot ligt het accent op de raadpleging van onafhankelijke deskundigen, van wie op grond van hun inzicht, ervaring en positie een objectieve weergave ten aanzien van het onderwerp mag worden verwacht. Overigens loopt tussen de laatste twee vormen geen duidelijke scheidslijn.

II

Enkele beperkingen van interviews kunnen zijn problemen rond de geïnformeerdheid van de geïnterviewde ten aanzien van het onderwerp, de mogelijkheid van verkeerd begrepen vaardigheden of reactieve effecten van de interviewsituatie, waardoor de ondervraagde voor de interviewer bevredigende of sociaal wenselijke antwoorden gaat geven. Ook een inadequate vraagstelling van de interviewer kan nadelig zijn. Toch, gezien de brede toepasbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en controle over de te verzamelen data is het niet verwonderlijk dat het interview een van de meest toegepaste dataverzamelingsinstrumenten is in sociaal-wetenschappelijk onderzoek. De enquête Een enquête is erop gericht, vaak van een groot terrein een totaaloverzicht te krijgen: gekozen wordt voor de breedte en de generaliseerbaarheid van de gegevens. Vanwege het grote aantal onderzoekseenheden en het vele materiaal per eenheid ligt een kwantitatieve verwerking en analyse van de gegevens voor de hand (van den Heuvel 2004). Er wordt (idealiter) uitgegaan van een nauwkeurig omschreven vraagstelling en een uitgewerkte theoretische invalshoek, in de vorm van een conceptueel model. Vanuit dit model wordt een aantal te onderzoeken variabelen vastgelegd die het uitgangspunt vormen voor een mondelinge, schriftelijke, internet of telefonische ondervraging van een groot aantal respondenten. De respondent geeft antwoord op een beperkt aantal vanuit de probleemstelling vastgestelde vragen die apart worden gescoord. In de analyse worden de variabelen pas weer met elkaar in verband gebracht. Conclusies in de analyse van een enquête zijn gebaseerd op een vergelijking van respondentgroepen ten aanzien van een bepaalde variabele. Bij het zoeken van samenhangen wordt –zelfs bij multivariate analyse- slechts een beperkte selectie variabelen gehanteerd (Hutjes en van Buuren 1991). Toch, door het grote aantal respondenten dat in één keer geraadpleegd kan worden over een bepaald onderwerp is de enquête een zeer bruikbaar middel voor wetenschappelijk onderzoek.

III

Appendix 2: Items Retail Service Quality Scale Physical aspects 1. The store has modern-looking equipment and fixtures. 2. The physical facilities at this store are visually appealing. 3. Materials associated with this store’s service (such as shopping bags, catalogs, or statements) are visually appealing. 4. This store has clean, attractive, and convenient public areas (restrooms, fitting rooms). 5. The store layout at this store makes it easy for customers to find what they need. 6. The store layout at this store makes it easy for customers to move around in this store.

Reliability 7. When this store promises to do something by a certain time, it will do so. 8. This store provides its services at the time it promises to do so. 9. This store performs the service right the first time. 10. This store has merchandise available when the customer wants it. 11. This store insists on error-free sales transactions and records.

Personal Interaction 12. Employees in this store have the knowledge to answer customers’ questions. 13. The behavior of employees in this store instill confidence in customers. 14. Customers feel safe in their transactions with this store. 15. Employees in this store give prompt service to customers. 16. Employees in this store tell customers exactly when services will be performed. 17. Employees in this store are never too busy to respond to customer’s requests. 18. This store gives customers individual attention. 19. Employees in this store are consistently courteous with customers. 20. Employees of this store treat customers courteously on the telephone.

Problem Solving 21. This store willingly handles returns and exchanges. 22. When a customer has a problem, this store shows a sincere interest in solving it.

IV

23. Employees of this store are able to handle customer complaints directly and immediately.

Policy 24. This store offers high quality merchandise. 25. This store provides plenty of convenient parking for customers. 26. This store has opening hours convenient to all their customers. 27. This store accepts most major credit cards. 28. This store offers its own credit card.

V

Appendix 3: Uitgebreide uitleg van wijzigingen in RSQS schaal Toegevoegd Drie stellingen zijn toegevoegd met betrekking tot paskamers en paskamerhulp, waarvan één stelling bij de dimensie de winkel: •

9. de paskamers van deze winkel17 zijn praktisch ingedeeld.

Bij de dimensie het persoonlijke element is één item toegevoegd: •

18. bij de paskamer in deze winkel is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp.

En er is één stelling over de wachttijden bij paskamers toegevoegd bij de dimensie zakelijk beleid, omdat het beleid van het winkelbedrijf bepaalt hoeveel paskamers er in de winkel beschikbaar zijn: •

25. bij de paskamer in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten.

Bij de dimensie problemen oplossen is één stelling toegevoegd op basis van suggesties van deskundigen: •

21. bij deze winkel geldt: niet goed, geld terug.

Een vraag over wachttijden bij de kassa is bij de dimensie zakelijk beleid opgenomen, omdat het vooral afhangt van het beleid van de winkel hoeveel kassa’s er aanwezig en bemand zijn. •

27. bij de kassa in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten

Ook het grote belang van internet in de tegenwoordige verhoudingen, is in de vragenlijst opgenomen. Daarbij is aandacht geschonken aan de helderheid van de website ter ondersteuning van de transparantie van het aanbod. •

28. deze winkel heeft een internetsite met heldere informatie over aanbiedingen, openingstijden, acties, enz.

Samengevoegd In de RSQS itemlijst zijn bij de dimensie reliability twee vragen opgenomen over of beloofde service ook nagekomen wordt. •

RSQS item 7: When this store promises to do something by a certain time, it will do so.

•

17

RSQS item 8: This store provides its services at the time it promises to do so.

Op deze plaats staat in de enquête het winkelbedrijf dat beoordeeld wordt.

VI

Deze twee items zijn in de uiteindelijke vragenlijst samengevoegd met daarbij een toelichting. Eigenlijk komt hierin ook RSQS item 16 (Employees in this store tell customers exactly when services will be performed) naar voren die daarom niet verder hertaald wordt. •

10. deze winkel houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd. (Voorbeeld:

geadverteerde

artikelen

zijn

altijd

op

voorraad

of

kunnen

besteld/gereserveerd worden; als een kledingstuk vermaakt wordt (kleermakerservice) dan is dat klaar op het afgesproken tijdstip enz.) In de RSQS itemlijst zijn twee vragen opgenomen over kassatransacties bij twee verschillende dimensies, respectievelijk reliability en personal interactions. •

RSQS item 11: This store insists on error-free sales transactions and records.

•

RSQS item 14: Customers feel safe in their transactions with the store.

Deze twee items zijn veranderd in één item over de kassatransacties: •

13: in deze winkel verloopt het afrekenen bij de kassa foutloos.

Gesplitst Een van de items in de RSQS itemlijst, bij de dimensie reliability, luidt •

RSQS item 10: this store has merchandise available when the customer wants it.

Een van de experts suggereert om dit item te veranderen in: bij deze winkel hebben ze een ruim assortiment en kan ik gewoonlijk slagen. Omdat dit twee losse stellingen zijn is gekozen om hier twee items van te maken: •

11. deze winkel heeft een ruime keuze

•

12. in deze winkel kan ik meestal slagen

Op deze wijze ontstaat ook de mogelijkheid om te zien of er verschillen zitten tussen de keuze in het assortiment en of men ook daadwerkelijk kan slagen. Als de winkel wel hoog wordt gescoord op ruime keuze, maar laag gescoord wordt op of men er kan slagen is sprake van een onwenselijke situatie, zoals een verkeerd inkoopbeleid voor zijn klantenkring.

Aangepast Bij de winkel is één item aangepast. Dit is in wezen een hertaling van RSQS item 4. •

RSQS item 4: This store has clean, attractive and convenient public areas (restrooms, fitting rooms).

•

8. de paskamers van deze winkel zijn schoon.

VII

Hoe schoon een winkel is, is voor een klant het best te beoordelen in de paskamer, omdat men zich daar op een klein oppervlak moet omkleden. Vooral dan kan een niet schone omgeving (de paskamer) zeer storend zijn.

Bij zakelijk beleid zijn twee items aangepast: •

RSQS item 25: this store provides plenty of convenient parking for customers.

Hiervan is een item over de bereikbaarheid in het algemeen van in de plaats gekomen, aangezien in de Nederlandse verhouding niet kan worden verwacht dat een kledingwinkel een parkeerterrein ter beschikking heeft, terwijl dat in de VS een must is: •

23. deze winkel is voor mij als klant makkelijk bereikbaar

Het RSQS item aangaande kwaliteitsproducten is, mede door suggestie van experts veranderd in een item over de prijs-kwaliteitverhouding. •

RSQS item 24: this store offers high quality merchandise.

•

26. deze winkel heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit.

VIII

Appendix 4: Enquêteformulier Uitnodiging Geachte heer / mevrouw, Bij deze willen wij u als lid van ons panel van harte uitnodigen deel te nemen aan een onderzoek naar hoe u als klant/consument denkt over kledingwinkels, waar u wel eens koopt en waar u bij het kiezen en kopen van kleding op let. Deelname aan het onderzoek zal ongeveer 10 tot 15 minuten in beslag nemen. Door op onderstaande link te klikken kunt u deelnemen aan het onderzoek. http://www.execplatform.nl/s.r4a?d=10140292&k=kcbxwl (Indien deze link niet automatisch opent, adviseren wij u deze in de adresbalk van uw internetpagina te plakken en op enter te drukken)

Wij willen u alvast hartelijk danken voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Mijnpanel.nl

Introductie Wie kleding wil kopen kan bij veel verschillende concurrerende zaken terecht. In dit onderzoek willen wij u vragen hoe u als klant/consument denkt over kledingwinkels; waar u wel eens koopt en waar u bij het kiezen en kopen van kleding vooral op let. (instructie van wat te doen om met de invulling te beginnen) 1. Bij welke winkels hebt u sinds de zomer van 2007 kleding gekocht? (kunnen meerdere zaken zijn) 1 anders. U hebt in de vorige vraag aangegeven bij een andere zaak/andere zaken kleding gekocht te hebben. Kunt u hieronder aangeven welke dat waren? 2. U hebt zojuist aangegeven bij onderstaande winkels sinds de zomer van 2007 gekocht te hebben. Bij welk van deze winkels heeft u voor het laatst een aankoop gedaan? (Let op: als u bij meerdere zaken op dezelfde dag gekocht hebt, kies dan de zaak met het hoogste aankoopbedrag) 3. Bij welke van deze zaken hebt u in dezelfde periode (sinds de zomer van 2007) wel gekeken, maar niet gekocht? (kunnen meerdere zaken zijn)

IX

Dames en herenkledingzaken America Today De Bijenkorf C&A Cool Cat Duthler Forecast Esprit H&M Houtbrox Jeans Centre Mexx Shoeby Fashion Sting/Lady Sting V&D WE Zara Dameskledingzaken Dameskledingzaken Anna van Toor Benetton Claudia Sträter Didi Mango M&S mode Miss Etam Only Promiss SPS Superstar Steps Vero Moda Witteveen Herenkledingzaken Adam menswear Chasin’ Denim Jack Jones McGregor !!(ook dames) !! Score Setpoint Society (Shop) Suit Supply Andere zaak/zaken: …………………………

1. wel eens gekocht

2. laatst gekocht

3. bezocht, maar niet gekocht

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

U hebt dus het laatst kleding gekocht bij <winkelnaam uit vraag 2> In het navolgende ziet u een aantal beweringen en ervaringen over <winkelnaam uit vraag 2>. Wilt u aangeven wat uw oordeel is over elk van deze beweringen? Als u het met een bewering absoluut niet eens bent, dan omcirkelt u het cijfer 1. Bent u het er helemaal mee eens, omcirkelt u dan het cijfer 5. De cijfers 2, 3 of 4 omcirkelt u wanneer u het enigszins oneens bent met de bewering (cijfer2), wanneer u neutraal staat tegenover die bewering (cijfer 3) of het voor een deel toch wel eens bent (cijfer 4). Er zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat om wat u vindt. 1: Absoluut niet mee eens

X

2: enigszins mee oneens 3: neutraal 4: deels mee eens 5: helemaal mee eens Bij ieder blok staat: Wilt u aangeven wat uw oordeel is over elk van deze beweringen? … = <winkelnaam uit vraag 2>

Vragen worden gerandomised per blok

Absoluut helemaal niet eens

mee eens 4. … ziet er aantrekkelijk uit

1

2

3

4

5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Weet niet 0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

0

5. ... heeft een eigentijdse inrichting 6. … is overzichtelijk ingedeeld 7. de indeling van … maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek 8. de paskamers van … zijn schoon 9. de paskamers van … zijn praktisch ingedeeld Volgende pagina 10. … houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd # extra uitleg# (voorbeeld: geadverteerde artikelen zijn altijd op voorraad of kunnen besteld/gereserveerd worden; als een kledingstuk vermaakt wordt (kleermakerservice) dan is dat klaar op het afgesproken tijdstip enz.) 11. … heeft een ruime keuze 12. in … kan ik meestal slagen 13. in … verloopt het afrekenen bij de kassa foutloos Volgende pagina 14. de medewerkers in … beantwoorden deskundig vragen van klanten 15. het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in … en hun kledingaanbod 16. medewerkers in … geven je aandacht wanneer je dat wenst 17. medewerkers in … hebben het nooit te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden #extra uitleg# (uitleg: medewerkers zijn niet te druk met opruimen, aanvullen, overleggen, maar staan indien nodig klaar voor de klant) 18. bij de paskamer in … is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp Volgende pagina 19. … doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen 20. als ik als klant een probleem of klacht heb, dan probeert … serieus een oplossing te vinden 21. bij … geldt:: niet goed, geld terug 22. medewerkers van … kunnen een klacht vlot en probleemloos afhandelen Volgende pagina 23. … is voor mij als klant makkelijk bereikbaar 24. de openingstijden van … zijn voor mij als klant gemakkelijk 25. bij de paskamer in … hoef ik als klant niet lang te wachten 26. … heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit 27. bij de kassa in … hoef ik als klant niet lang te wachten 28. … heeft een internetsite met heldere informatie over aanbiedingen, openingstijden, acties, enz.

De vragen hiervoor hebben allemaal te maken met de manier waarop <winkelnaam uit vraag 2> (met zijn medewerkers) op u als klant overkomt. Samengevat zijn er vijf groepen van hoofdkenmerken zoals hieronder beschreven.

XI

29. Wilt u voor elk van deze vijf hoofdkenmerken aangeven of <winkelnaam uit vraag 2> volgens u (1) ver beneden verwachting (2) beneden verwachting (3) gelijk aan verwachting (4) boven verwachting of (5) ver boven verwachting was? Ver beneden verwachting ver boven verwachting De winkel, hoe die eruit ziet, de eigentijdse winkelinrichting, de praktische 1 2 3 4 indeling, de paskamers, overzichtelijkheid De betrouwbaarheid, beloofd is beloofd, ik kan er meestal slagen, afrekenen 1 2 3 4 verloopt foutloos Het persoonlijke element, optreden, gedrag, deskundigheid van de 1 2 3 4 medewerkers, er zijn als je dat wenst, paskamerhulp Problemen oplossen, niet moeilijk doen bij terugbrengen of ruilen, klachten vlot 1 2 3 4 en probleemloos afhandelen, niet goed, geld terug, serieuze oplossing bij klachten Zakelijk beleid, goede prijs/kwaliteitverhouding, praktische openingstijden, 1 2 3 4 vlotte kassa afhandeling, internetsite met heldere informatie Ver beneden verwachting--------------Ver boven verwachting 1 2 3 4 30. De laatste keer dat u bij <winkelnaam uit vraag 2> een aankoop hebt gedaan, hoe was toen uw algehele ervaring met <winkelnaam uit vraag 2> en met de medewerkers? Was dat volgens u (1) ver beneden verwachting, (2) beneden verwachting, (3) gelijk aan verwachting, (4) boven verwachting, (5) ver boven verwachting?

5 5 5 5

5

5

31. Wilt u aangeven welke van de vijf hoofdkenmerken u het allerbelangrijkste vindt voor <winkelnaam uit vraag 2>, welke de op één na het belangrijkste en zo vervolgens tot de verhoudingsgewijs minst belangrijke kenmerkgroep. U kunt ieder belangniveau maar één keer toepassen. 1: Allerbelangrijkst 2: Op één na belangrijkst 3: Op twee na belangrijkst 4: Op drie na belangrijkst 5: Minst belangrijk Antwoorden in drop-down lijst. De winkel, hoe die eruit ziet, de eigentijdse winkelinrichting, de praktische indeling, de paskamers, overzichtelijkheid De betrouwbaarheid, beloofd is beloofd, ik kan er meestal slagen, afrekenen verloopt foutloos Het persoonlijke element, optreden, gedrag, deskundigheid van de medewerkers, er zijn als je dat wenst, paskamerhulp Problemen oplossen, niet moeilijk doen bij terugbrengen of ruilen, klachten vlot en probleemloos afhandelen, niet goed, geld terug, serieuze oplossing bij klachten Zakelijk beleid, goede prijs/kwaliteitverhouding, praktische openingstijden, vlotte kassa afhandeling, internetsite met heldere informatie

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

XII

32. Alles samenvattend: hoe beoordeelt u <winkelnaam uit vraag 2> en het optreden van de medewerkers in deze winkel als geheel? 1: zeer slecht 2: slecht 3: voldoende 4: goed 5: zeer goed

1

2

3

4

5

33. Als een kennis aan u advies vraagt over het kopen van kleding zou u deze zaak dan aanbevelen? Zeker wel

0

Misschien

0

Nee

0

34. U heeft zojuist uw mening gegeven over de winkel waar u het laatst gekocht hebt, <winkelnaam uit vraag 2>. Ook hebt u eerder aangegeven sinds de zomer van 2007 wel eens kleding gekocht te hebben in onderstaande winkels. Wij willen u vragen om over nog een winkel uw mening te geven. Als u dat wilt, kunt u dan van onderstaande winkels aangegeven in welke winkel (en dan niet < winkelnaam uit vraag 2>) u sinds de zomer van 2007 de voorlaatste keer kleding hebt gekocht? (Let op: als u bij meerdere zaken op dezelfde dag gekocht hebt, kies dan de zaak met het hoogste aankoopbedrag). Als u dat niet wilt of u hebt sinds de zomer van 2007 niet in een andere winkel kleding gekocht, vink de optie 'geen' aan en u wordt doorgeleid naar de laatste twee vragen. Lijst van vraag 1 herhalen: alleen de daar aangekruiste antwoorden worden getoond. Voorlaatste keer gekocht Geen Dames+herenkledingzaken America Today De Bijenkorf C&A Cool Cat Duthler Forecast Esprit H&M Houtbrox Jeans Centre Mexx Shoeby Fashion Sting/Lady Sting V&D WE Zara Dameskledingzaken Dameskledingzaken Anna van Toor Benetton Claudia Sträter Didi

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

XIII

Mango M&S mode Miss Etam Only Promiss SPS Superstar Steps Vero Moda Witteveen Herenkledingzaken Adam menswear Chasin’ Denim Jack Jones McGregor Score Setpoint Society (Shop) Suit Supply Andere zaken uit vraag 1anders Andere zaak/zaken: …………………………

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Indien geen  direct door naar vraag 35. Hele vragenlijst van vraag 4 t/m vraag 33 herhalen, waarbij <winkelnaam uit vraag 2> vervangen wordt voor <winkelnaam uit vraag 34>. 35. Als u in het aankomende seizoen (tot en met) nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels denkt u dan waarschijnlijk te gaan bezoeken? 36. En als u in het komende seizoen (tot de zomer) nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels gaat u dan beslist niet bezoeken?

Dames+herenkledingzaken America Today De Bijenkorf C&A Cool Cat Duthler Forecast Esprit H&M Houtbrox Jeans Centre Mexx Shoeby Fashion Sting/Lady Sting V&D WE Zara Dameskledingzaken Anna van Toor Benetton Claudia Sträter Didi

35. waarschijnlijk bezoeken

36. niet bezoeken

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

XIV

Mango M&S mode Miss Etam Only Promiss SPS Superstar Steps Vero Moda Witteveen Herenkledingzaken Adam menswear Chasin’ Denim Jack Jones McGregor Score Setpoint Society (Shop) Suit Supply Andere zaken uit vraag 1anders Andere zaak/zaken: …………………………

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Afsluiting Dit is het einde van het onderzoek. Hartelijk dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet,

Mijnpanel.nl

XV

Appendix 5: Verdeling betrouwbaarheids-analyse

items

op

4. … ziet er aantrekkelijk uit

basis

van

Absoluut niet eens 1 2

factor-

en

3

helemaal mee eens 4 5

5. ... heeft een eigentijdse inrichting 6. … is overzichtelijk ingedeeld 7. de indeling van … maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek 8. de paskamers van … zijn schoon 9. de paskamers van … zijn praktisch ingedeeld 11. … heeft een ruime keuze 12. in … kan ik meestal slagen

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

14. de medewerkers in … beantwoorden deskundig vragen van klanten 15. het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in … en hun kledingaanbod 16. medewerkers in … geven je aandacht wanneer je dat wenst 17. medewerkers in … hebben het nooit te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden #extra uitleg# (uitleg: medewerkers zijn niet te druk met opruimen, aanvullen, overleggen, maar staan indien nodig klaar voor de klant) 18. bij de paskamer in … is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp 25. bij de paskamer in … hoef ik als klant niet lang te wachten 27. bij de kassa in … hoef ik als klant niet lang te wachten

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5 Weet niet

10. … houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd # extra uitleg# (voorbeeld: geadverteerde artikelen zijn altijd op voorraad of kunnen besteld/gereserveerd worden; als een kledingstuk vermaakt wordt (kleermakerservice) dan is dat klaar op het afgesproken tijdstip enz.) 19. … doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen 20. als ik als klant een probleem of klacht heb, dan probeert … serieus een oplossing te vinden 21. bij … geldt:: niet goed, geld terug 22. medewerkers van … kunnen een klacht vlot en probleemloos afhandelen 23. … is voor mij als klant makkelijk bereikbaar 24. de openingstijden van … zijn voor mij als klant gemakkelijk 26. … heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

0 0

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

XVI

Appendix 6: Correlaties Tabel A6.1 Correlaties alle items 4

5 ,684

6 ,653

7 ,625

8 ,526

9 ,508

11 ,475

12 ,479

14 ,509

15 ,527

16 ,498

17 ,471

18 ,449

25 ,427

27 ,451

10 ,400

19 ,287

20 ,418

21 ,262

22 ,438

23 ,323

24 ,385

26 ,327

,684

1

,544

,506

,438

,463

,435

,396

,430

,427

,403

,386

,376

,324

,355

,355

,268

,367

,261

,374

,273

,354

,289

6.

,653

,544

1

,803

,540

,523

,397

,430

,506

,522

,508

,488

,440

,492

,494

,413

,279

,414

,265

,436

,330

,373

,317

7.

,625

,506

,803

1

,509

,497

,385

,450

,503

,523

,515

,489

,419

,489

,493

,427

,305

,426

,291

,460

,325

,368

,339

8.

,526

,438

,540

,509

1

,577

,328

,346

,523

,520

,526

,502

,460

,529

,516

,397

,277

,412

,246

,434

,325

,370

,312

9.

,508

,463

,523

,497

,577

1

,380

,352

,436

,432

,418

,390

,411

,443

,382

,392

,315

,383

,285

,413

,337

,391

,330

11.

,475

,435

,397

,385

,328

,380

1

,620

,399

,417

,357

,343

,332

,288

,286

,426

,355

,401

,334

,395

,325

,409

,427

12.

,479

,396

,430

,450

,346

,352

,620

1

,450

,477

,421

,409

,392

,339

,344

,456

,344

,434

,313

,425

,333

,388

,452

14.

,509

,430

,506

,503

,523

,436

,399

,450

1

,807

,781

,750

,654

,546

,586

,510

,382

,605

,370

,646

,369

,422

,368

15.

,527

,427

,522

,523

,520

,432

,417

,477

,807

1

,790

,754

,652

,546

,584

,511

,409

,606

,391

,639

,393

,438

,412

16.

,498

,403

,508

,515

,526

,418

,357

,421

,781

,790

1

,788

,664

,572

,606

,475

,378

,588

,366

,616

,379

,411

,351

17.

,471

,386

,488

,489

,502

,390

,343

,409

,750

,754

,788

1

,635

,564

,601

,463

,361

,559

,336

,596

,382

,411

,351

18.

,449

,376

,440

,419

,460

,411

,332

,392

,654

,652

,664

,635

1

,468

,499

,416

,282

,477

,268

,509

,322

,355

,304

25.

,427

,324

,492

,489

,529

,443

,288

,339

,546

,546

,572

,564

,468

1

,739

,409

,298

,438

,283

,484

,437

,466

,352

27.

,451

,355

,494

,493

,516

,382

,286

,344

,586

,584

,606

,601

,499

,739

1

,414

,280

,451

,263

,493

,426

,452

,355

10.

,400

,355

,413

,427

,397

,392

,426

,456

,510

,511

,475

,463

,416

,409

,414

1

,462

,597

,459

,562

,356

,411

,367

19.

,287

,268

,279

,305

,277

,315

,355

,344

,382

,409

,378

,361

,282

,298

,280

,462

1

,699

,797

,638

,397

,437

,402

20.

,418

,367

,414

,426

,412

,383

,401

,434

,605

,606

,588

,559

,477

,438

,451

,597

,699

1

,661

,783

,444

,485

,430

21.

,262

,261

,265

,291

,246

,285

,334

,313

,370

,391

,366

,336

,268

,283

,263

,459

,797

,661

1

,612

,387

,406

,391

22.

,438

,374

,436

,460

,434

,413

,395

,425

,646

,639

,616

,596

,509

,484

,493

,562

,638

,783

,612

1

,437

,462

,420

23.

,323

,273

,330

,325

,325

,337

,325

,333

,369

,393

,379

,382

,322

,437

,426

,356

,397

,444

,387

,437

1

,596

,447

24.

,385

,354

,373

,368

,370

,391

,409

,388

,422

,438

,411

,411

,355

,466

,452

,411

,437

,485

,406

,462

,596

1

,503

26.

,327

,289

,317

,339

,312

,330

,427

,452

,368

,412

,351

,351

,304

,352

,355

,367

,402

,430

,391

,420

,447

,503

1

4.

1

5.

Alle correlaties zijn significant op het 0,01 niveau (2-zijdig/2-tailed)

XVII

Tabel A6.2 Correlaties dimensies en samenvattende vragen Winkel Persoonlijk Problemen oplossen Beleid V32 Alles samenvattend V30 Algemene ervaring

Winkel

Persoonlijk

Problemen oplossen

Beleid

1 0,707 0,606 0,566 0,609 0,374

1 0,657 0,565 0,692 0,432

1 0,637 0,588 0,400

1 0,457 0,284

V32 Alles samenvattend

V30 Algemene ervaring

1 0,516

1

XVIII

Appendix 7.1:Analyses bij OSK Tabel A7.2: Analyse van verschillen van gewogen totaalscore en ongewogen totaalscore op basis van vier dimensies. totaal met weging belang (4 dimensies) Gem. Std. dev. N 3,75 0,597 A 0,646 3,90 B 3,87 0,78 C 3,93 0,592 D 4,24 0,622 E 0,637 4,12 F 4,13 0,609 G 4,17 0,614 H 4,25 0,663 I 0,644 3,87 J 4,24 0,661 K 4,16 0,763 L 4,30 0,65 M 3,85 0,697 N 3,77 0,682 O 0,697 3,65 P 4,16 0,548 Q 3,81 0,588 R 3,69 0,59 S 4,51 0,571 Zelfstandige 4,35 0,637 Klein filiaalbedrijf Totaal 4,04 0,683

319 426 37 114 43 34 88 25 211 31 327 48 39 32 215 54 32 57 27 244 65 2751

totaal, zonder weging belang (4 dimensies) Gem. Std. dev. N 3,63 0,574 321 3,87 0,637 428 3,87 0,753 37 3,92 0,57 114 4,24 0,616 44 4,08 0,636 34 4,12 0,595 88 4,18 0,55 25 4,24 0,651 211 3,91 0,61 31 4,23 0,648 327 4,15 0,752 48 4,26 0,639 39 3,83 0,642 32 3,75 0,652 215 3,63 0,658 54 4,15 0,509 32 3,8 0,568 57 3,64 0,585 27 4,48 0,575 244 4,31 0,622 65 4,00 0,674 2756

XIX

Appendix 7.2:Analyses bij OSK Tabel A7.1: Analyse van verschillen tussen ongewogen totaalscore op basis van drie factoren met alle waarnemingen en ongewogen totaalscore met drie factoren die ook alle problemen oplossen vragen hebben ingevuld. Gemiddelde score op basis van 3 Gemiddelde score op basis van 3 dimensies dimensies alleen waarnemingen die ook dimensie problemen oplossen hebben ingevuld alle waarnemingen (N=5551) (N=2756) Gem. Std. dev. N Gem. Std. dev. N A 3,50 0,608 556 3,51 0,599 321 B 3,77 0,629 726 3,78 0,663 428 C 3,86 0,643 68 3,85 0,752 37 D 3,80 0,585 187 3,83 0,598 114 E 4,26 0,550 116 4,30 0,584 44 F 4,07 0,685 66 4,03 0,660 34 G 4,09 0,546 244 4,09 0,580 88 H 4,11 0,477 66 4,17 0,525 25 I 4,20 0,622 360 4,22 0,645 211 J 4,06 0,543 87 3,92 0,567 31 K 4,18 0,607 598 4,18 0,655 327 L 4,16 0,628 119 4,12 0,724 48 M 4,18 0,598 86 4,23 0,609 39 N 3,86 0,594 103 3,83 0,699 32 O 3,67 0,631 335 3,67 0,661 215 P 3,73 0,633 128 3,66 0,630 54 4,08 0,511 32 Q 4,13 0,486 57 3,78 0,574 57 R 3,87 0,551 135 3,63 0,585 27 S 3,64 0,532 65 4,47 0,574 244 Zelfstandige 4,46 0,515 557 4,28 0,636 65 Klein filiaalbedrijf 4,23 0,559 129 3,96 0,693 2.756 3,99 0,656 5551 Totaal

XX

Appendix 8: Suggestie voor gebruik model door retailers Absoluut niet eens De winkel 1. winkel Q ziet er aantrekkelijk uit 2. winkel Q heeft een eigentijdse inrichting 3. winkel Q is overzichtelijk ingedeeld 4. de indeling van winkel Q maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek 5. de paskamers van winkel Q zijn schoon 6. de paskamers van winkel Q zijn praktisch ingedeeld 7. winkel Q heeft een ruime keuze 8. in winkel Q kan ik meestal slagen Het persoonlijke element 9. de medewerkers in winkel Q beantwoorden deskundig vragen van klanten 10. het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in winkel Q en hun kledingaanbod 11. medewerkers in winkel Q geven je aandacht wanneer je dat wenst 12. medewerkers in winkel Q hebben het nooit te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden #extra uitleg# (uitleg: medewerkers zijn niet te druk met opruimen, aanvullen, overleggen, maar staan indien nodig klaar voor de klant) 13. bij de paskamer in winkel Q is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp 14. bij de paskamer in winkel Q hoef ik als klant niet lang te wachten 15. bij de kassa in winkel Q hoef ik als klant niet lang te wachten Problemen oplossen 16. winkel Q houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd # extra uitleg# (voorbeeld: geadverteerde artikelen zijn altijd op voorraad of kunnen besteld/gereserveerd worden; als een kledingstuk vermaakt wordt (kleermakerservice) dan is dat klaar op het afgesproken tijdstip enz.) 17. ik vertrouw er op dat winkel Q niet moeilijk doet bij terugbrengen of ruilen 18. als ik als klant een probleem of klacht heb, dan ga ik ervan uit dat winkel Q serieus naar een oplossing zoekt 19. ik denk wel dat bij winkel Q geldt: niet goed, geld terug 20. ik ben ervan overtuigd dat medewerkers van winkel Q een klacht vlot en probleemloos kunnen afhandelen Zakelijk beleid 21. winkel Q is voor mij als klant makkelijk bereikbaar 22. de openingstijden van winkel Q zijn voor mij als klant gemakkelijk 23. winkel Q heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit

helemaal mee eens 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

24. Wilt u voor elk van deze vier hoofdkenmerken aangeven of winkel Q volgens u (1) ver beneden verwachting (2) beneden verwachting (3) gelijk aan verwachting (4) boven verwachting of (5) ver boven verwachting was? Ver beneden verwachting--------------Ver boven verwachting De winkel, hoe die eruit ziet, de eigentijdse winkelinrichting, de praktische indeling, 1 2 3 4 5 de paskamers, overzichtelijkheid, ruime keuze, ik kan meestal slagen Het persoonlijke element, optreden, gedrag en deskundigheid van de medewerkers, 1 2 3 4 5 er zijn als je dat wenst, paskamerhulp, niet lang wachten bij kassa en paskamer

XXI

Problemen oplossen, beloofd is beloofd, doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen, klachten vlot en probleemloos afhandelen, niet goed, geld terug, serieuze oplossing bij klachten Zakelijk beleid, makkelijk bereikbaar, praktische openingstijden, goede prijs/kwaliteitverhouding

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Ver beneden verwachting--------------Ver boven verwachting 25. De laatste keer dat u bij winkel Q een aankoop hebt gedaan, hoe was toen 1 2 3 4 uw algehele ervaring met winkel Q en met de medewerkers? Was dat volgens u (1) ver beneden verwachting, (2) beneden verwachting, (3) gelijk aan verwachting, (4) boven verwachting, (5) ver boven verwachting?

5

26. Wilt u aangeven welke van de vier hoofdkenmerken u het allerbelangrijkste vindt voor winkel Q, welke de op één na het belangrijkste en zo vervolgens tot de verhoudingsgewijs minst belangrijke kenmerkgroep. U kunt ieder belangniveau maar één keer toepassen. 1 Minst belangrijk

2 Op twee na belangrijkst

3 Op één na belangrijkst

4 Allerbelangrijkst

De winkel, hoe die eruit ziet, de eigentijdse winkelinrichting, de praktische indeling, de paskamers, overzichtelijkheid, ruime keuze, ik kan meestal slagen Het persoonlijke element, optreden, gedrag en deskundigheid van de medewerkers, er zijn als je dat wenst, paskamerhulp, niet lang wachten bij kassa en paskamer Problemen oplossen, beloofd is beloofd, doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen, klachten vlot en probleemloos afhandelen, niet goed, geld terug, serieuze oplossing bij klachten Zakelijk beleid, makkelijk bereikbaar, praktische openingstijden, goede prijs/kwaliteitverhouding

27. Alles samenvattend: hoe beoordeelt u winkel Q en het optreden van de medewerkers in deze winkel als geheel? 1: zeer slecht 2: slecht 3: voldoende 4: goed 5: zeer goed

1

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Alvorens u een zaak van harte aanbeveelt moet deze winkel wel heel wat gepresteerd hebben. 28. Als een kennis aan u advies vraagt over het kopen van kleding zou u deze zaak dan aanbevelen? Zeker wel Hoogstwaarschijnlijk wel Misschien Waarschijnlijk niet Nee

0 0 0 0 0

29. Bent u van plan winkel Q in het komende seizoen opnieuw te bezoeken? Zeker wel Hoogstwaarschijnlijk wel Misschien Waarschijnlijk niet Nee

0 0 0 0 0

XXII

Appendix 9: Verdeling op leeftijd, enkele opvallende items Figuur A9.1 V14: Percentage dat het eens is met stelling V14, verdeling naar leeftijdsklasse

V14 Medewerkers beantwoorden vragen deskundig (mee eens)

80%

70%

60%

50%

40% 15 - 24 jaar

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

Figuur A9.2 V16: Percentage dat het eens is met stelling V16, verdeling naar leeftijdsklasse V16 Medewerkers geven aandacht indien gewenst (mee eens)

80%

70%

60%

50%

40% 15 - 24 jaar

25 - 34 jaar

35 - 44 jaar

45 - 54 jaar

55 - 64 jaar

65 jaar en ouder

XXIII

Appendix 10: Beschrijvende statistieken per winkelketen Tabel A10.1: Beschrijvende statistieken per winkelketen op dimensieniveau

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R Zelfstandige

De winkel Std. Gem. dev. 3,51 0,712 3,73 0,714 3,87 0,710 3,95 0,640 4,23 0,525 3,98 0,698 4,14 0,568 4,09 0,517 4,03 0,716 4,13 0,642 4,10 0,672 4,14 0,641 4,02 0,671 3,94 0,619 3,64 0,674 3,70 0,708 3,84 0,633 3,74 0,623 4,34 0,611 4,17 0,646

Klein filiaalbedrijf

N 556 726 69 187 116 66 244 66 360 87 598 119 86 103 335 128 135 65 557

Persoonlijk Std. Gem. dev. 2,90 0,841 3,48 0,753 3,71 0,790 3,55 0,746 4,38 0,651 4,02 0,750 3,97 0,676 4,01 0,563 4,20 0,700 4,03 0,728 4,16 0,697 4,12 0,711 4,22 0,724 3,59 0,794 3,34 0,837 3,51 0,811 3,67 0,682 3,12 0,824 4,58 0,541

N 556 726 68 188 116 66 244 66 360 87 598 119 86 103 335 128 135 65 557

129

4,26 0,675

129

Problemen oplossen Zakelijk beleid Std. Std. N Gem. dev. Gem. dev. 3,97 0,703 321 4,08 0,694 4,13 0,714 428 4,10 0,728 3,92 0,831 38 3,99 0,759 4,18 0,679 115 3,88 0,714 4,06 0,853 44 4,16 0,707 4,23 0,695 34 4,21 0,799 4,20 0,775 88 4,15 0,643 4,22 0,828 25 4,24 0,631 4,31 0,782 211 4,37 0,679 3,85 0,875 31 4,03 0,543 4,36 0,737 327 4,27 0,687 4,22 0,933 48 4,23 0,717 4,35 0,817 39 4,31 0,668 3,83 0,676 32 4,04 0,687 4,00 0,760 215 4,03 0,684 3,56 0,975 54 3,98 0,732 3,84 0,723 57 4,09 0,702 3,67 0,763 27 4,06 0,628 4,49 0,719 244 4,47 0,621 4,42

0,706

65

4,26

0,663

N 556 726 69 187 116 66 244 66 360 87 598 119 86 103 335 128 135 65 557 129

Tabel A10.2: OSK per winkelbedrijf A B C D E F G H I J K L M N O P Q R Zelfstandige Klein filiaalbedrijf Totaal

Gem. Std. dev. N 3,63 0,574 321 3,87 0,637 428 3,87 0,753 37 3,92 0,570 114 4,24 0,616 44 4,08 0,636 34 4,12 0,595 88 0,550 25 4,18 0,651 211 4,24 0,610 31 3,91 4,23 0,648 327 4,15 0,752 48 4,26 0,639 39 3,83 0,642 32 3,75 0,652 215 0,658 54 3,63 3,80 0,568 57 3,64 0,585 27 4,48 0,575 244 4,31 0,622 65 4,01 0,674 2.756

XXIV

Appendix 11: Beoordeling ten opzichte van (perceptie-) verwachting In de figuren A11.1 en A11.2 zijn de scores op V29 en V30 (of de dimensies V29 - en totale ervaring - V30- beneden, conform of boven verwachting waren) vergeleken met de scores op de dimensies. Winkelketen A heeft één die dimensie die beneden verwachting scoort, het persoonlijke element; ook de score op dit aspect is laag. De winkel scoort ongeveer conform verwachting, evenals de gehele ervaring alles samenvattend. Op basis van deze uitkomsten zou men kunnen concluderen dat bij winkelketen A enige verbetering op het persoonlijke element nodig is. Figuur A11.1: Winkelketen A

5 4,5

Beoordeling

4 3,5

De winkel Persoonlijke element Problemen oplossen Zakelijk beleid OSK/Alles samenvattend

3 2,5 2 1,5 1 1

1,5

2

←Beneden

2,5

3 - conform -

3,5

4

4,5

5

boven verwachting→

XXV

Winkelketen B scoort op alle dimensies hoog volgens het publiek, en dit is tevens op alle punten boven verwachting.

Figuur A11.2: Winkelketen B

5 4,5

Beoordeling

4 3,5

De winkel Persoonlijke element Problemen oplossen Zakelijk beleid OSK/Alles samenvattend

3 2,5 2 1,5 1 1

1,5

2

←Beneden

2,5

3 - conform -

3,5

4

4,5

5

boven verwachting→

XXVI

Appendix 12: Importance/performance maps Figuur A12.1: Importance/performance Map winkelketen alle kledingwinkels

5 4,5 4 Belang

3,5 Persoonlijk

3 2,5

Beleid Problemen oplossen

Winkel

2 1,5 1 1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Beoordeling Over de hele markt bezien worden het persoonlijke element en zakelijk beleid als belangrijkere aspecten gezien dan problemen oplossen en de winkel. Hoe dan ook scoren alle dimensies vrij hoog, rond de 4. Immers is de spreiding van beoordelingen in deze totaalscores weggemiddeld.

XXVII

Figuur A12.2: Importance/performance Map winkelketen A

5 4,5 4 Beleid

Belang

3,5 Problemen oplossen

3

Winkel

2,5

Persoonlijk

2 1,5 1 1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Beoordeling Winkelketen A vormt een uitzondering op de rest. De belangscores lopen enigszins uit elkaar en alleen bij deze winkelketen heeft het meten van belang enige invloed op de totaalscore zoals te lezen in appendix 7.2. Echter is dit verschil niet significant. Uit bovenstaande grafiek blijkt dat het persoonlijke element laag scoort, maar ook het belang van deze dimensie wordt laag ingeschaald door het publiek. Toch, zo blijkt uit appendix 11, is dit aspect volgens het publiek beneden verwachting. Bij winkelketen B vindt men het persoonlijke element juist erg belangrijk (figuur A12.3).

XXVIII

Figuur A12.3: Importance/performance map winkelketen B

5 4,5 4 Belang

3,5

Persoonlijk Beleid

3

Problemen oplossen

2,5

Winkel

2 1,5 1 1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Beoordeling

XXIX

Appendix 13: Verschil beoordelingen jong (<35) en oud (≥35), keten A en B Figuur A13.1: Scores per dimensie en OSK winkelketen A, verschil jong (<35) en oud (≥35)

4,5

4

3,5

3

2,5 De winkel Persoonlijke Problemen element oplossen

<35

Zakelijk beleid

OSK

≥35

Figuur A13.2: Scores per dimensie en OSK winkelketen B, verschil jong (<35) en oud (≥35)

4,5

4

3,5

3

2,5 De winkel Persoonlijke Problemen element oplossen

<35

Zakelijk beleid

OSK

≥35

XXX

Zoals al te lezen was in §7.3.3 scoren zelfstandigen hoog op alle dimensies. In de figuur hiernaast staan de scores van zelfstandigen (blauwe stip) op itemniveau geplot op de spreiding van gemiddelde scores van winkelketens.

Zelfstandigen worden op kleine afstand gevolgd door winkelketens (gele stip: beste winkelketen per item).

De paarse stip is de gemiddelde score van alle kledingwinkels. 4: aa ntr ek 5: ke eig lijk e ew n 6 tijd :o ink 7: se ve ma el rzi i n kk ric ch eli h t eli jk tin jke te g vin ind 8 de :p 9: e lin nw as pa g ka sk at me am ik z r ers sz oe k ijn pra sc kti ho sc on hi ng e 11 de 15 :r 12 eld uim :g :k 14 ed a e n : rag ke me me uz es de me e t w 16 a d erk ls ew :a l a e e a ge rke rs 17 nd n :m de ac rs sk ht ed ge u w e e n 18 we ft v an dig :m ne rke ert er ed r r o s kla ew uw nie nt erk en t te da 25 er dru tw :n be en kv iet sc st hik oo lan r b gw aa vra 27 r a ge bij ch :n n ten pa iet s l b k a 19 i a n j me gw de :n r iet pa ac sk hte mo a n eil me 10 bij ijk r :b de ov e l 20 er ka o o :s ss ter fd eri a ug is eu b b r e ze en 22 l o ofd :a ge op fha no los nd f s ru ing 21 eli ile :n ng bij n iet kla k l g a ch ch oe tv ten d, lot ge ld en ter pro 24 ug 23 :g ble :b e e 26 ma e m rei :g loo kk kb oe eli s are de jke wi pr op n ijs ke en /kw l ing ali s tijd tei tv en erh ou din g

Appendix 14.1: Zelfstandigen t.o.v. winkelketens Figuur A13.1: Spreiding van de scores per winkelketen (items): plot zelfstandigen, beste keten en totaal 5,0

4,5

4,0

3,5

Zelfstandige

Beste keten

Hoogste

Laagste

Totaal

3,0

2,5

XXXI

Appendix 14.2: Ontwikkeling zelfstandigen Het aantal winkelbedrijven met één vestiging toont een stijging sinds 2000. Het aantal winkelbedrijven met twee vestigingen en 3 t/m 5 laat een kleine stijging zien. In absolute aantallen tonen winkelbedrijven met meer dan 11 vestigingen, de ketens, een daling sinds 2000, maar dit stagneert al een aantal jaar. Tabel A14.1: Aantal detailhandelsondernemingen naar grootte Met 1 vestiging 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

78645 76165 76725 77550 79765 76895 75385 75545 72385 71210 71485 74855 75560

Met 2 vestigingen

90,1% 89,3% 89,3% 88,9% 87,5% 88,0% 87,9% 88,2% 89,7% 89,9% 90,6% 90,8% 91,3%

6180 6540 6560 6750 7860 7280 7195 6965 5855 5595 5230 5300 5010

Met 3 t/m 5 vestigingen

7,1% 7,7% 7,6% 7,7% 8,6% 8,3% 8,4% 8,1% 7,3% 7,1% 6,6% 6,4% 6,1%

1880 2055 2075 2310 2815 2570 2495 2475 1920 1840 1680 1730 1630

Met 6 t/m 10 vestigingen

2,2% 2,4% 2,4% 2,6% 3,1% 2,9% 2,9% 2,9% 2,4% 2,3% 2,1% 2,1% 2,0%

300 295 315 320 400 350 325 325 275 275 265 250 265

Meer dan 11 vestigingen

0,3% 0,3% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%

265 275 285 270 310 315 315 305 295 280 280 285 280

0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,3% 0,3%

Bron: CBS 2007

In het boek 10 Retail paradoxen van Quix en Hemmer (2006) komt naar voren dat de teloorgang van zelfstandigen allerminst vast staat. Er is ruimte voor zelfstandigen, maar het gaat hier voornamelijk om ondernemers die zich kunnen specialiseren. Hierdoor zijn zij in staat zelfstandig te blijven, zonder dat inkoopkracht of een A1 locatie vereist zijn. Ook constateren Quix en Hemmer dat zelfstandigen vanwege hun service en persoonlijke aandacht zich een prijsverschil met winkelketens kunnen permitteren. Toch moeten ze oppassen, want in lijn met de satisfier/dissatisfier theorie en Crawford en Mathes (2001) mag het prijsgat niet zo groot worden dat het een dissatisfier wordt.

XXXII

Appendix 15: Vergelijking score alles samenvattend (V32) en OSK Figuur A15.1

4,6

Alles samenvattend

4,4 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 3,2 3,2

3,4

3,6

3,8

4,0

OSK

4,2

4,4

4,6

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Totaal

De scores op vraag V32 (alles samenvattend) en OSK tonen duidelijke overeenkomsten. In onderstaande figuur zijn de scores van winkelketens op beide geplot, hier kan feilloos een lijn op gelegd worden. Alleen winkelketen valt er ietwat buiten (winkelketen A en B komen hier niet overeen met de rest van het rapport).

XXXIII

Appendix 16: Crosstabs alle kledingwinkels en winkelketen A en B Tabel A16.1 (N=2750) Alle kledingwinkels Beneden verwachting Algehele ervaring Gelijk aan verwachting Boven verwachting Totaal

1-2,99 2% 4% 0% 7%

OSK 3-3,99 2% 34% 5% 40%

1-2,99 4% 8% 1% 13%

OSK 3-3,99 2% 50% 6% 59%

1-2,99 1% 3% 0% 4%

OSK 3-3,99 1% 24% 2% 28%

4-5 0% 30% 23% 53%

Totaal 4% 68% 28% 100%

Tabel A16.2 (N=319) Winkelketen A Algehele ervaring

Beneden verwachting Gelijk aan verwachting Boven verwachting

Totaal

4-5 0% 20% 8% 29%

Totaal 6% 79% 15% 100%

Tabel A 16.3 (N=327) Winkelketen B Algehele ervaring Totaal

Beneden verwachting Gelijk aan verwachting Boven verwachting

4-5 0% 37% 31% 69%

Totaal 2% 65% 34% 100%

XXXIV

Tabel A16.4 (N=1592) Alle kledingwinkels Nee Opnieuw bezoeken Ja Totaal

1-2,99 33,8% 66,3% 100,0%

OSK 3-3,99 20,1% 79,9% 100,0%

4-5 10,8% 89,2% 100,0%

Totaal 15,5% 84,5% 100,0%

1-2,99 16,7% 83,3% 100,0%

OSK 3-3,99 12,4% 87,6% 100,0%

4-5 9,1% 90,9% 100,0%

Totaal 11,8% 88,2% 100,0%

1-2,99 40,0% 60,0% 100,0%

OSK 3-3,99 20,0% 80,0% 100,0%

4-5 16,0% 84,0% 100,0%

Totaal 19,3% 80,7% 100,0%

Tabel A16.5 (N=186) Winkelketen A Opnieuw bezoeken

Nee Ja

Totaal Tabel A 16.6 (N=244) Winkelketen B Opnieuw bezoeken Totaal

Nee Ja

XXXV

Tabel A16.7 (N=2749) Alle kledingwinkels Aanbevelen Nee Misschien Zeker wel Totaal

1-2,99 12,2% 56,7% 31,1% 100,0%

OSK 3-3,99 1,0% 32,0% 67,0% 100,0%

1-2,99 5,1% 51,3% 43,6% 100,0%

OSK 3-3,99 0,5% 21,9% 77,5% 100,0%

6,5% 93,5% 100,0%

Totaal 1,3% 21,0% 77,7% 100,0%

1-2,99 9,1% 66,7% 24,2% 100,0%

OSK 3-3,99 0,5% 35,6% 63,9% 100,0%

4-5 0,5% 9,0% 90,4% 100,0%

Totaal 1,2% 26,1% 72,8% 100,0%

4-5 0,1% 5,3% 94,6% 100,0%

Totaal 1,2% 19,5% 79,3% 100,0%

Tabel A16.8 (N=319) A Aanbevelen Nee Misschien Zeker wel Totaal

4-5

Tabel A16.9 (N=426) B Aanbevelen Nee Misschien Zeker wel Totaal Tabel A16.10 (N=553) Persoonlijke element P-E

Persoonlijke element SK

1-2,99 3-3,99 4-5

Totaal

beneden verwachting 27% 3% 29%

gelijk aan verwachting 22% 27% 6% 55%

boven verwachting Totaal 1% 50% 8% 37% 7% 13% 16% 100%

Tabel A16.11 (N=598) Persoonlijke element P-E winkelketen B Persoonlijke element SK Totaal

1-2,99 3-3,99 4-5

beneden verwachting 1,5% 1,2% 2,7%

gelijk aan verwachting 2,5% 18,6% 22,9% 44,0%

boven verwachting 0,3% 9,7% 43,3% 53,3%

Totaal 4,3% 29,4% 66,2% 100,0%

XXXVI

Appendix 17: Percentage gekocht van bezocht t.o.v. OSK Figuur A17.1: Percentage gekocht bij een winkelketen van totaal bezocht (linkeras) t.o.v. Overall Service Kwaliteit (OSK) 100%

5,0

90%

4,5

80%

4,0

70%

3,5

60%

3,0

50%

2,5

40%

2,0

30%

1,5

20%

1,0

10%

0,5

0%

0,0

A

V

W

X

Y

Z

(% gekocht van totaal bezocht) OSK

B

XXXVII

Appendix 18: Nordstrom Figuur A18.1: Omgekeerde organisatiepiramide

Bron: Nordstrom 2008

Figuur A18.2: Ontwikkeling aandelenkoers Nordstrom inc.

Bron: Yahoo Finance 2008

XXXVIII

De daling helemaal rechts in de grafiek heeft waarschijnlijk te maken met de recessie die zich op dat moment (2008) in de VS aftekent. Dit heeft z’n invloed op een bedrijf in luxe goederen zoals Nordstrom. Deze worden doorgaans geraakt in een periode van laagconjunctuur.

XXXIX

Appendix 19: Expertinterviews De volgende expertinterviews hebben plaatsgehad op volgorde van afname: 1. de heer J. Kessels 14-12-2007 2. de heer J. Koster, 7-1-2008 3. de heer D. Frasier, Nordstrom, 14-01-2008 4. de heer D. Janssen 22-01-2008 5. de heer drs. J. van Nuenen 25-01-2008 6. mevrouw L. Vogels, 12-03-2008

Om redenen van vertrouwelijkheid zijn de uitwerkingen van de interviews niet weergegeven.

XL