Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Bouwstenen voor een nieuw businessmodel kpmg.nl 1 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Inhoud bouwstenen

De bedrijven zijn geselecteerd op basis van de bedrijfsopbrengsten over 2013. Binnen deze groepen zijn er organisaties die rapporteren volgens IFRS-EU en Dutch GAAP. Als in enig jaar een stelselwijziging of andere wijziging is doorgevoerd waarvan de impact in de vergelijkende cijfers is verwerkt, dan zijn in deze publicatie de aangepaste vergelijkende cijfers opgenomen. We realiseren ons dat de betrokken organisaties in verschillende deelsegmenten met verschillende producten en diensten actief zijn. Dit heeft vanzelfsprekend invloed op de vergelijkbaarheid van de cijfers. We zijn desalniettemin van mening dat de overzichten waardevolle benchmarkgegevens bieden en nuttig kunnen zijn bij het stellen van eigen verbeterambities.

Voorwoord

3

1

Op weg naar professioneel partnership

4

2

Anders kijken naar financiering

6

3

Werkkapitaal laten werken

10

4

Duurzaamheid verzilveren

12

5

Big Data biedt kansen voor de bouw

16

Inhoud kengetallen Voorwoord

23

1

Kengetallen bouwbedrijven

24

2

Kengetallen ingenieursbureaus

36

3

Kengetallen installatiebedrijven

40

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie. © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

2 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Bouwstenen voor een nieuw businessmodel Met genoegen presenteren wij u onze jaarlijkse uitgave waarin we de belangrijkste kengetallen van de Nederlandse bouwen infrastructuurondernemingen naast elkaar zetten. En, zoals u inmiddels ook van ons gewend bent, vullen we die cijfers aan met observaties van onze specialisten die dagelijks betrokken zijn bij de advisering en ondersteuning van deze ondernemingen. Wij constateren dat hét nieuwe businessmodel voor de bouw er (nog?) niet is. Wel zien we interessante initiatieven, met name als het gaat om ketensamenwerking, vastgoedregie, co-makership en co-ownership, en publiek-private samenwerking. Dat dat geen pad over rozen is weten we allemaal en leren ook recente casussen ons, maar het is naar onze mening wél het pad van de toekomst. Een dergelijke manier van samenwerken en ontwikkelen vraagt tijd en energie. Rin-Sjoerd Zijlstra beschrijft in zijn artikel zijn visie daarop. Een belangrijke bouwsteen bij de ontwikkeling van businessmodellen is de wijze waarop de onderneming gefinancierd wordt. Maurice Jongmans licht in zijn bijdrage toe hoe bouwondernemingen naar financiering kunnen kijken. Een belangrijke graadmeter in de financiering is de manier waarop ondernemingen omgaan met hun werkkapitaal. Jordi Wardenburg geeft daarvoor enkele handvatten op basis van zijn ervaringen in de bouw. Ook duurzaamheid is een inmiddels onmisbaar element bij alles wat met bouwen te maken heeft. Werd duurzaamheid in het verleden al snel geassocieerd met ‘kosten’, in haar bijdrage legt Pauline Eckhardt uit dat duurzaamheid ook tot opbrengsten kan leiden. Als we praten over nieuwe businessmodellen, dan mag de vraag of en hoe Big Data daarbij kan helpen niet ontbreken. Collega Sander Klous, tevens hoogleraar Big Data Ecosystems aan de Universiteit van Amsterdam, gaat in op deze vraag. Als sluitstuk van de bijdragen vindt u een column van Jacqueline Schlangen, directeur Vernieuwing Bouw. Daar waar de meeste auteurs nog zorgelijk naar de bouwsector kijken, stelt zij de verfrissende vraag of we eigenlijk al klaar zijn voor de groei. Ik hoop dat wij u met deze thema’s een stap verder op weg helpen naar úw nieuwe businessmodel. Mocht u daarbij ook willen zien wat de prestaties van de ondernemingen in deze sectoren op dit moment zijn: deze vindt u als u deze publicatie omdraait.

Jan van den Herik, director KPMG Sectorleider Building & Construction


© 2014 KPMG Advisory N.V.

1

Op weg naar professioneel partnership

De bouw is een belangrijke economische sector

Om de bouw er weer bovenop te helpen zijn diverse

Deze professionalisering betekent dat bouwbedrijven in

die de afgelopen jaren harde klappen heeft

programma’s opgestart door de overheid, branche-

toenemende mate geconfronteerd worden met opdracht-

gekregen. Het aantal bouwbedrijven dat de

verenigingen en bouwbedrijven zelf. Een doel daarbij is ook

gevers die aanbestedingen transparant en gestructureerd

om een meer fundamentele discussie te voeren over de

organiseren en daarbij meer dan voorheen vragen en eisen

toekomst van de sector. Een crisis biedt immers ook kansen

stellen omtrent bijvoorbeeld:

crisis niet heeft overleefd is ongekend hoog. De bouwbedrijven die de afgelopen jaren wél hebben overleefd, zijn nog steeds vooral bezig het hoofd

om tot vernieuwing te komen.

boven water te houden. Geen vrolijke berichten,

En dat is hard nodig. De traditionele manier van werken in

zeker voor een branche waarin de marges laag zijn

de bouw moet op de schop. Belangrijke opdrachtgevers

gezien de risico’s die worden gelopen.

van de bouw (woningcorporaties, gemeenten, onderwijs, zorg en Rijk) hebben in de afgelopen jaren een enorme professionaliseringsslag gemaakt. De meeste grote gemeenten hebben een vastgoedbedrijf opgericht, het Rijk heeft (bijna) al zijn vastgoed gebundeld in het Rijksvastgoedbedrijf en corporaties zijn druk bezig met het

• te leveren prestaties en resultaten (niet alleen in technisch opzicht, maar ook m.b.t. proces, klanttevredenheid, duurzaamheid en gebouwprestaties) • Total Cost of Ownership (de totale kosten over de levensduur van een project worden nadrukkelijk meegenomen in de selectie van bouwbedrijven) • duurzaamheid (energiereductie, materiaalgebruik, etc.) • een rol in het beheer en onderhoud na oplevering van een bouwwerk (ketenverlenging)

vormgeven van de assetmanagementfunctie en het anders

Feitelijk betekent de toenemende professionaliteit van

organiseren van de uitvoerende vastgoedprocessen. Bij

opdrachtgevers dat zij op zoek zijn naar partners voor de

de onderwijs- en zorginstellingen blijft die professionali-

lange termijn, en steeds minder naar (eenmalige) opdracht-

sering her en der nog wat achter, maar de meeste grote

nemers. Partners die niet alleen verantwoordelijk zijn voor

instellingen zijn zich ook bewust van het belang van sterk

het realiseren van een bouwproduct, maar ook object-

vastgoedmanagement.

overstijgend verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor het beheer en onderhoud gedurende een langere

Deze ontwikkeling naar verdere professionalisering is nog

periode (middels Design Build Maintain, resultaatgericht

lang niet ten einde. Zo heeft het Actieteam Professionalise-

vastgoedonderhoud (RGVO), etc.). Dit biedt voor bouw

ring Opdrachtgeverschap – onderdeel van de brede Actie-

bedrijven een enorme kans op een nieuw verdienmodel

agenda Bouw – zich van oktober 2013 tot juni 2014 gericht

(zie verderop in dit artikel). Toch vallen er in de praktijk

Rin-Sjoerd Zijlstra

op het opstarten en uitvoeren van een aantal acties gericht

slechts heel voorzichtige initiatieven op dit terrein waar te

Associate director Management Consulting KPMG

op kennisontwikkeling, (opschaling van) kennisoverdracht

nemen. Op objectniveau zijn er natuurlijk wel de PPS-voor-

[email protected]

en uitwisseling van best practices

beelden (incl. Design Build/Design Build Maintain/Design

(zie www.actieagendabouw.nl).

Build Finance Maintain Operate etc.). Ook vinden er goede



samenwerkingsinitiatieven plaats met betrekking tot conceptueel bouwen en industrialisatie (zie bijvoorbeeld www.conceptueelbouwen.nl of De Stroomversnelling). Maar structurele samenwerking op het niveau van (deel)portefeuilles zijn nog zeldzaam. Opdrachtgevers geven aan moeite te hebben om goede partners te vinden die samen met hen

• verantwoordelijkheid, ook op lange termijn, voor resultaten en prestaties • een systeem voor prestatiemanagement (informatiemanagement en ICT). De voordelen voor de bouwsector zijn duidelijk, zoals:

deze nieuwe werkwijze willen verkennen en ontwikkelen

• stabielere cashflow (ook relevant voor banken)

tot een daadwerkelijk partnerschap. Natuurlijk zijn er goede

• betere planbaarheid van werkzaamheden

lokale initiatieven en zijn partnerschappen ontstaan die

• langduriger relaties en derhalve meer vervolgwerk

kansrijk zijn, maar van een grootschalige omslag in denken is

• grotere stimulans tot innovatie

zeker nog geen sprake. Het vervolg van dit artikel is derhalve

• minder faalkosten en daardoor uiteindelijk hogere marge

bedoeld als inspiratie voor nieuwe initiatieven.

• en niet onbelangrijk: een veel leukere en motiverender werkcultuur.

Nieuwe verdienmodellen Om te komen tot een succesvol partnerschap is inves-

Conclusie

teren in de relatie belangrijk. Daar is, naast een investering

Er is een duidelijk toenemende behoefte in de markt aan

in tijd en geld, ook durf voor nodig. En natuurlijk vereist

een grotere mate van partnerschap tussen opdrachtgevers

een succesvol partnerschap de competenties om op een

en bouwbedrijven. Daarin liggen kansen voor onder-

andere manier naar de relatie tussen opdrachtgever en

nemende aannemers om te werken aan een nieuw

opdrachtnemer te kijken. Belangrijke nieuwe elementen in

business-model. Niet alleen voor de grotere aannemers,

zo’n partnerrelatie zijn onder meer:

maar juist ook voor regionale en lokaal georiënteerde

• een goede ‘klik’ tussen beide partners (passen de organisaties qua structuur, stijl, cultuur, werkwijze etc. bij elkaar?) • inrichting van het relatiemanagement (communicatie: frequentie, niveau, inhoud) • aanspreekbaar zijn op klanttevredenheid, proces, innovaties etc. naast de technische prestaties • een focus op de lange termijn (5-10 jaar) in plaats van de korte termijn (1-3 jaar) • borging van contractmanagement (communicatie,

bouwbedrijven. Voor de nieuwe werkwijze is lokale verankering in de samenleving en kennis van de lokale context immers vaak belangrijk. Het benutten van de kansen vergt een bereidheid van bouwbedrijven om te investeren in een nieuw organisatie- en businessmodel. De manier van werken in een partnerschap is echt wezenlijk anders dan de traditionele manier van werken in de bouw.

Opdrachtgevers zijn op zoek naar partners voor de lange termijn, niet voor eenmalige projecten.

Welke bouwers durven zich te ontwikkelen tot professionele partners?

meten, evalueren en bijsturen) 5 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel


2

Anders kijken naar financiering

In de huidige economische omgeving staat de

De aard van het werk in de bouwsector stelt hoge eisen

is de externe financiering tegen zo gunstig mogelijke

rentabiliteit van de Nederlandse bouwsector sterk

aan het financieel beleid van bouwondernemingen.

voorwaarden te kunnen aantrekken. Juist in dat kader is

onder druk. Dit dwingt bouwondernemingen om

De kernactiviteiten worden gekenmerkt door een hoge

een goede kredietwaardigheid van de bouwonderneming

conjunctuurgevoeligheid, grote schommelingen in

cruciaal.

keuzes te maken over eventuele wijzigingen in hun strategische beleid en hun businessmodel. Dergelijke beslissingen hebben echter direct consequenties voor het risicoprofiel en de kredietwaardigheid van bouwondernemingen, en

cashflows en een lage rentabiliteit onder aan de streep. Om verder onnodig weglekken van operationele winsten

Het financieel beleid gaat verder dan het beheer van

te voorkomen, dragen efficiënt projectmanagement en

werkkapitaal en het aantrekken van financiering alleen.

werkkapitaal beheer ertoe bij dat overmatig gebruik van

Het omvat ook het onderhouden van de relaties met

relatief dure externe financiering wordt voorkomen.

verschillende financiële instellingen en investeerders, met het oog op het waarborgen van financiering van toekom-

daarmee voor de toekomstige financierbaarheid van hun activiteiten. Dit artikel benadrukt het belang van een proactief financieel beleid dat richting geeft aan de strategische keuzes in de bouwsector.

Het financieel beleid van een bouwonderneming is daarom

stige activiteiten. Zo wordt tegenwoordig meer en meer

essentieel voor haar continuïteit. Dat dit beleid rechtstreeks

vooraf samenwerking gezocht met grote institutionele

verband houdt met de strategische keuzes moge vanzelf-

investeerders. Een in het oog springend voorbeeld hiervan

sprekend zijn. De behoefte aan externe financiering is

is de samenwerking van bouwconsortia met grote Neder-

bijvoorbeeld in het verleden structureel toegenomen door

landse pensioenfondsen bij infrastructurele PPS-projecten,

investeringen in grondposities voor het zekerstellen van

zoals de succesvolle financiering van de verdubbeling van

toekomstige bouwproduktie en door uitbreiding in project-

de provinciale weg N-33 laat zien. De langjarige stabiele

ontwikkelingsactiviteiten. Hetzelfde effect hebben verder-

cashflows uit deze projecten zijn uitermate aantrekkelijk

gaande diversificatie naar andere of buitenlandse markten

voor investeerders die langjarige beleggingen zoeken zoals

en PPS- en onderhoudsactiviteiten.

pensioenfondsen. Investeerders zijn mogelijk ook geïnteresseerd om de belangen die bouwondernemingen hebben

In een recent artikel schrijft rating agency Standard &

in projecten over te nemen, waardoor deze investeringen

Poor’s dat de keuze voor diversificatie van de bouwactivi-

weer liquide kunnen worden gemaakt en bouwonder-

teiten over meer diensten én markten de kredietkwaliteit

nemingen hun schuldpositie kunnen afbouwen.

van de bouwondernemingen ondersteunt. Redenen die

Maurice Jongmans Director Corporate Finance KPMG [email protected] 6 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Standard & Poor’s hiervoor aandraagt, zijn een minder

Het voeren van een goed financieel beleid vereist verder

volatiele bouwproduktie, een toename van het orderboek

het volgen van én het proactief inspelen op ontwikkelingen

en het voordeel van langjarige stabiele én voorspelbare

bij banken en op de financiële markten. Een voorbeeld

inkomstenstromen. Daartegenover staat dan wel een

van zo’n ontwikkeling is de aankondiging dat Van Lanschot

hogere schuldenpositie, reden waarom het van belang

Bankiers zich binnen een aantal jaar terugtrekt uit de © 2014 KPMG Advisory N.V.

Leverage Ratio (Debt/EBITDA) financiering van ondernemingen. Het gat dat de bank bij een aantal

BAM Groep

Nederlandse ondernemingen achterlaat, moet ingevuld worden terwijl

VolkerWessels

niet veel alternatieven op de thuismarkt voorhanden zijn.

Boskalis

Een ander voorbeeld van proactief handelen is dat meer en meer

Heijmans

ondernemingen, zoals bijvoorbeeld VolkerWessels in de zomer 2014 en

TBI Holdings

recenter Heijmans, gebruik maken van de mogelijkheid om eerder over

Van Oord

hun herfinanciering te onderhandelen. Ondernemingen spelen daarbij

Strukton

in op het geringe aantal financieringstransacties op dit moment in de markt en de behoefte bij banken om relaties met een aantal bedrijven te

Ballast Nedam

verlengen. In een aantal gevallen worden zelfs de financieringscondities

Dura Vermeer

verder aangescherpt in het voordeel van de onderneming. In het geval

Van Wijnen Holding

van Heijmans liep de bestaande financiering nog tot maart 2016, maar met de succesvolle herfinanciering heeft Heijmans de einddatum verder

A. Hakpark

opgeschoven en zich verzekerd van een langere steun van zijn banken.

Joh Mourik & Co.

De Nederlandse bouwers zijn sterk afhankelijk van hun banken voor

Van Gelder Groep

het aantrekken van externe financiering. Vanwege deze afhankelijkheid

Hurks

worden tegenwoordig hogere eisen gesteld aan het financieel beleid

ASVB

van bouwondernemingen. Banken worden immers geconfronteerd met hogere kapitaal- en liquiditeitseisen als gevolg van vernieuwde richtlijnen

Janssen de Jong Bouw

vanuit toezicht en regelgeving. Een consequentie van dit verscherpte

M.J. de Nijs en zonen

toezicht is dat de banken aan het herdefiniëren zijn wat voor hen de

VORM

belangrijkste klanten, doelgroepen en markten zijn. Hogere kapitaaleisen

Gebr. van de Ven

betekent dat minder bankfinanciering beschikbaar is; voor ondernemingen met een voor banken onaantrekkelijk risicoprofiel zal dat op den

GMB Holding

duur leiden tot veel hogere financieringskosten. Voor bouwbedrijven is

Klok Groep

inzicht in het eigen risicoprofiel daarom essentieel bij het formuleren van

Giesbers Groep

hun financieel beleid.

Vastbouw International SEB Holding Hegeman 1.0 Aaa

Aa

2013 7 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

2.0 A

3.0 Baa

2012

4.0 Ba

5.0

6.0 B

Het voeren van een goed financieel beleid vereist het volgen van én proactief inspelen op ontwikkelingen van de financiële markten.

2011 © 2014 KPMG Advisory N.V.

Risicoprofielen

Risicoprofielen volgens kredietbeoordelaars

Banken hanteren een eigen ratingmodel om het risicoprofiel van een onderneming

Bij Moody’s wordt een belangrijk deel van de rating bepaald door het financieel beleid en de financiële sterkte van een

in te schatten. Dit risicoprofiel bepaalt, in

bouwonderneming door de tijd heen. Overige factoren waarmee Moody’s rekening houdt, zijn de omvang van de onderneming, haar

combinatie met het verdienpotentieel op

winstgevendheid én haar profiel, waarbinnen aspecten als diversificatie en orderboek worden meegenomen.

de klant en de visie van de bank op de branche waarin de klant actief is, of en

De financiële sterkte van een bouwonderneming wordt door Moody’s bepaald aan de hand van de volgende matrix. Een financieel profiel

tegen welke voorwaarden de bank een

overeenkomstig de ratio’s in de kolommen A en Baa wordt gezien als ‘Investment Grade’. Profielen overeenkomstig de ratio’s in de

onderneming blijvend wil financieren. De

kolommen Ba en B zijn ‘Sub-investment Grade’ en worden zodanig als risicovoller gezien.

ratingmodellen van de banken zijn echter

Moody’s: Financiële sterkte

niet openbaar.

A

Baa

Ba

B

2.75x -4.25x

4.25x – 6.0x

Een goede manier om het risicoprofiel of

Debt / Ebitda

0.75x – 1.50x

1.50x – 2.75x

de kredietkwaliteit van een bouwonderne-

Cash / Debt

125% - 200%

75% - 125%

40%-75%

15% - 40%

ming te bepalen is de ratingmethodologie

Ebita / Interest

10x - 15x

5.0x – 10x

2.25x – 5.0x

1.1x - 2.25x

die door Moody’s is gepubliceerd. Een

FFO / Debt

55% - 80%

35% - 55%

20% - 35%

10% - 20%

rating van Moody’s, Standard & Poor’s of Fitch ondersteunt een onderneming bij het kunnen uitgeven van obligaties in de kapitaalmarkt waardoor zij minder afhankelijk wordt van banken voor de financiering van haar activiteiten. In Nederland heeft geen enkele bouwonderneming een publieke credit rating.

Noot: Voor de leesbaarheid zijn de ratingcategorieën Aaa, Aa en Caa, Ca aan weerszijde van de matrix weggelaten.

In het kader van deze publicatie heeft KPMG aan de hand van de laatste drie openbaar beschikbare jaarverslagen van de 25 grootste Nederlandse bouwondernemingen1 twee van de vier Moody’s ratio’s2,3, verder onderzocht, de zogenaamde ‘Leverage Ratio’ (Debt / Ebitda) en ‘Interest Cover’ (Ebita / Interest). Deze ratio’s, of varianten daarvan, komen het meest voor in de financieringsdocumentatie tussen bouwondernemingen en de banken (zie grafieken). Moody’s is in zijn benadering wel aanzienlijk conservatiever dan menig bank. Zo worden cash of soortgelijke liquide middelen bij vaststelling van de Leverage Ratio buiten beschouwing gelaten. Reden hiervoor is dat deze gelden eenvoudig kunnen worden uitgegeven en daarmee niet langer aangewend kunnen worden voor rentebetalingen en aflossingen. Moody’s focust zich dus met name op de totale ‘bruto’ schuld van een onderneming. In de bruto schuld worden bovendien ook alle non-recourse schulden uit hoofde van PPS-projecten meegenomen. Juist doordat de cash flows uit dergelijke projecten stabiel en redelijk voorspelbaar zijn, is de Leverage Ratio van een individueel project vaak substantieel hoger dan die van een op zichzelf staande bouwonderneming. In lijn met de zienswijze van Moody’s heeft KPMG het bedrijfsresultaat gecorrigeerd voor eenmalige buitengewone lasten, bijvoorbeeld als gevolg van een afboeking op grondposities. Voor bepaling van de Interest Cover kijkt Moody’s niet naar ‘afschrijving materieel vast actief’ omdat men ervan uitgaat dat deze toch op den duur gebruikt gaat worden voor vervangingsinvesteringen. Bij een aantal ondernemingen leidt dit tot negatieve Ebita’s, wat inhoudt dat de desbetreffende onderneming naar de zienswijze van Moody’s niet in staat is om aan haar renteverplichtingen te voldoen. 1

Slechts in één geval is het jaarverslag 2013 nog niet gepubliceerd bij de Kamer van Koophandel Voor de volledigheid, deze uitkomsten maken slechts een onderdeel uit van credit rating analyse van een onderneming. Als zodanig kan enkel op basis van deze uitkomsten geen credit rating worden afgeleid.

2


3

Negatieve uitkomsten zijn voor de leesbaarheid niet weergegeven


Interest Cover (EBITA / Interest)

Businessmodel bepaald credit rating

BAM Groep

Een structurele wijziging van het bestaande businessmodel van een bouwonderneming kan de balans doen omslaan naar een gunstiger of minder gunstig risicoprofiel. Dit gaat zeker op

VolkerWessels

als deze wijziging impact heeft op de cashflow en de totale schuldpositie van de onderneming.

Boskalis

Idealiter wordt dus, als aandachtspunt van het financiële beleid, voorafgaand aan de keuze voor

Heijmans

een nieuw businessmodel onderzocht wat de effecten zijn op de kredietwaardigheid van de onderneming en daarmee op haar toekomstige financierbaarheid. De kredietmarge die betaald

TBI Holdings

wordt door ‘Sub-investment Grade’ ondernemingen ligt immers al snel 75 – 150 basispunten

Van Oord

hoger dan de tarieven die ‘Investment Grade’ ondernemingen moeten betalen. In een sector

Strukton

met kleine marges is dit vaak een allesbepalend onderscheid.

Ballast Nedam

Bij bestudering van de tabellen overheerst het algemene beeld dat de onderzochte

Dura Vermeer

bouwondernemingen in de laatste drie jaren in risicoprofiel achteruit zijn gegaan. In de groep

Van Wijnen Holding

bouwondernemingen met een omzet groter dan 1 miljard euro laten vooral Van Oord, Boskalis

A. Hakpark

en VolkerWessels een solide financieel profiel zien. Bij de bouwbedrijven met een omzet tussen 250 en 600 miljoen euro vallen A. Hak en Hurks positief op. In de komende jaarlijkse

Joh Mourik & Co.

uitgaven zal KPMG de ontwikkeling in de financiële profielen aan de hand van deze ratio’s

Van Gelder Groep

blijven volgen en waar mogelijk koppelen aan de strategische keuzes en het financiële beleid

Hurks

van deze bouwondernemingen.

ASVB

Conclusie

Janssen de Jong Bouw

De economische situatie van de afgelopen jaren heeft de noodzaak aangetoond voor


Nederlandse bouwondernemingen om het eigen business model te herzien. Een strategische keuze in dit kader dient hand in hand te gaan met het financiële beleid van de

VORM

bouwonderneming. Een structurele wijziging van het businessmodel kan namelijk leiden tot

Gebr. van de Ven

aanpassing van het risicoprofiel van de onderneming en de mogelijkheden om op termijn

GMB Holding

financiering te kunnen aantrekken. Daarbij zal de bouwonderneming alert moeten blijven op de ontwikkelingen in de financiële markten en bij banken. Aandacht voor mogelijke alternatieve

Klok Groep

financieringsmogelijkheden, ook buiten haar bestaande financiers om, mag hierbij niet

Giesbers Groep

ontbreken.

Vastbouw International SEB Holding Hegeman 5.0 Caa Ca

B

Baa

2013 9 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

10.0 Ba

15.0

20.0

A

2012

Aa

2011 © 2014 KPMG Advisory N.V.

3

Werkkapitaal laten werken

Werkkapitaalmanagement behoort nog steeds tot

Veel Nederlandse bouwondernemingen zijn intensief bezig

Echter, integraal eigenaarschap voor financiële (maar ook

de topprioriteiten van bedrijven. Het belang van

met het verkleinen van hun balans. Hierdoor is het belang

juridische, commerciële en technische) gevolgen van

cashposities wordt onder andere gedreven door

van cash (ten opzichte van het resultaat) ook bij bouw-

beslissingen op of rondom projecten is nog niet bij iedere

ondernemingen de afgelopen jaren sterk toegenomen.

bouwonderneming bewerkstelligd. In organisaties die

Hieronder schetsen wij een aantal aspecten waar bouw-

volwassen zijn op het gebied van werkkapitaalmanagement

organisaties nog specifieke aandacht aan kunnen schenken

zijn alle betrokken individuen zich bewust van de rol die

bij het verbeteren van hun werkkapitaalmanagement.

zij kunnen spelen in het vrijmaken van cash. Deze organi-

druk vanuit aandeelhouders om cash te genereren en de druk om leningen af te betalen aan banken. Daarnaast heeft de veranderde economische situatie het sturen van werkkapitaal complexer

saties zijn daardoor in staat projecten met een negatief

gemaakt door de grotere krapte van beschikbare

Samenwerking in de keten

cash. Het komt daarom niet als een verrassing

Door intensievere samenwerking in de keten kan het

dat de meeste bedrijven in de afgelopen jaren

cash– en werkkapitaalbeslag voor de gehele keten worden

Om cash een belangrijk onderdeel te laten zijn van

verlaagd. Een voorbeeld hiervan is een gezamenlijke

dagelijkse besluitvorming is het belangrijk om mede-

verantwoordelijkheid van bouwer en onderaannemer voor

werkers in operationele processen handvatten te bieden

het opleveren van de vereiste documentatie voor factu-

die hen leren cash te beïnvloeden. Het zijn niet alleen de

ratiemijlpalen of termijnstaten aan de opdrachtgever. Een

controllers, maar ook de inkopers, tendermanagers en

recent onderzoek van KPMG wijst uit dat 70% van de

projectleiders die kunnen zorgen voor een verbetering van

grote organisaties dit toepast.

de cashflowontwikkeling.

Lean in de bouw

Daarnaast is het van belang integraal eigenaarschap te

Het verkorten van doorlooptijden en het opknippen van

realiseren. Daarvoor zullen projectmanagers verstand

projecten in kleinere batches is een thema dat steeds

moeten hebben van, en verantwoordelijk zijn voor, de

vaker terugkomt in het planningsproces van bouwonder-

juridische, commerciële, technische en financiële aspecten

nemingen. Hierdoor kunnen delen van projecten eerder

van projecten. Om de cashpositie integraal onderdeel te

in gebruik worden genomen, en kunnen bouwers eerder

laten zijn van financiële afwegingen, rekenen steeds meer

factureren.

organisaties rente toe op projecten, waarbij het resultaat

projecten hebben geïnitieerd om cash vrij te maken uit de operatie.

1

werkkapitaalbeslag te runnen.

van het project positief wordt beïnvloed bij een negatief

Jordi Wardenburg

Bewustzijn en eigenaarschap

Senior manager Management Consulting KPMG

Bijna iedere medewerker van een bouwonderneming

[email protected]

heeft invloed op de werkkapitaalpositie van het bedrijf. 1


werkkapitaalbeslag.

Multiply cash - Trends in cash & werkkapitaalmanagement, KPMG 2014 © 2014 KPMG Advisory N.V.

Meerwerk Een groot deel van de omzet en het werkkapitaalbeslag van bouwondernemingen bestaat uit meerwerk. Afspraken rondom de scope van het contract en eventueel meerwerk staan veelal ter discussie. Het afstemmen van meerwerk en het oplossen van disputen daarover vergt vaak veel tijd, wat zorgt voor veel druk op de bankrekening van de onderneming. In veel gevallen zien wij verbeterpotentieel bij het maken van heldere meerwerkafspraken met de klant, bijvoorbeeld over wat de processtappen zullen zijn wanneer meerwerk optreedt. Dit kan zelfs al vroeg in het project, wanneer er van meerwerk nog geen sprake is. Door afspraken te maken over de aanspreekpunten bij het afstemmen van meerwerk, de doorlooptijden van deze afstemming en het escalatiepad, kan het proces rondom meerwerk soms wel met 75% worden verkort.

Conclusie Werkkapitaalmanagement heeft de afgelopen jaren van een groot deel van de bouwondernemingen veel aandacht opgeëist. Het optimaliseren van samenwerking in de keten, integraal eigenaarschap op projecten, het toepassen van ‘lean’ principes en het verzorgen van een strakke afstemming van meerwerk bieden mogelijkheden om in deze zware tijden de nodige cash te genereren. De vrijgemaakte cash kan bijvoorbeeld worden

Het zijn niet alleen de controllers, maar ook de inkopers, tendermanagers en projectleiders die kunnen zorgen voor een verbetering van de cashflowontwikkeling.

gebruikt om schulden af te lossen of om te investeren in delen van de business waar rendement kan worden behaald.



4

Duurzaamheid verzilveren

Ondanks de onzekere economische ontwikke-

De verduurzamingsopgaven zijn bekend en voorzichtig wordt

gever en daarmee medefinancier; de netwerkbeheerder

lingen is er in de bouwsector een breder begrip

een aantal transformationele verschuivingen zichtbaar: van

wordt energiemakelaar in plaats van energietransporteur

van duurzaamheid aan het ontstaan waarop

duurzaam materiaalgebruik naar het gebouw als grond-

en daarmee medeverantwoordelijk voor bijvoorbeeld de

stoffenbank, van de fysieke keten en het bouwproject

energie-efficiëntie in een woonwijk.

verschillende koplopers en opkomende spelers inmiddels volop acteren. Er liggen duidelijke kansen op het gebied van wonen, werken en mobiliteit, en in de gehele bouwketen is voldoende

centraal stellen naar ketenintegratie en maatschappelijke Maatschappelijke waarde wordt in dit verband gezien in

Verbinden van financiële en maatschappelijke waarde: een nieuw perspectief

waardecreatie over de grenzen van een project heen. termen van bijvoorbeeld ruimtelijke kwaliteit (energie-

Een brede opvatting van duurzaamheid benadrukt dat de

kennis van duurzame technieken en materialen

efficiëntie en materialengebruik) en sociale kwaliteit

bouwsector meer kan betekenen voor de samenleving

aanwezig om deze kansen te kunnen benutten.

(leefbaarheid).

door het creëren van positieve maatschappelijke waarde. Het zichtbaar maken van dat geheel aan waardecreatie

Deze verduurzamingsopgaven staan niet op zichzelf; ze

vraagt om een nieuw perspectief op waarde, op huidige

maken deel uit van de algehele vernieuwingsopgave voor

verdienmodellen en op onderliggende inkomstenbronnen.

de bouw om de kansen die er zijn te verzilveren. Daarbij zijn totaaloplossingen op het gebied van duurzaamheid

Waardecreatie van ondernemingen is in toenemende

het adagium. Dat brengt met zich mee dat traditionele

mate verbonden met maatschappelijke waardecreatie.

rollen op de schop gaan: de eindgebruiker wordt opdracht-

Een groeiende betrokkenheid van stakeholders, schaarste

Berekend over de gehele levenscyclus zijn bouwwerken in Nederland verantwoordelijk voor:

40%

Paulien Eckhardt Manager Sustainability KPMG [email protected] 12 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

van de totale CO2-uitstoot en het energieverbruik

11%

van de totale CO2-uitstoot via materialenproductie

30%

van de afvalproductie via materialenproductie

25%

van het wegverkeer is bouwgerelateerd

Bron: o.a. Expect the Unexpected, KPMG, 2012; Hennis de Ridder, Legolisering van de bouw, 2011


van grondstoffen en nieuwe weten regelgeving (bijvoor-

Met het concreet maken van deze maatschappelijke kosten

beeld energie neutrale nieuwbouw in 2020) leiden tot het

én baten wordt het product van de bouwsector breder

internaliseren van maatschappelijke waardecreatie. Kosten

dan een bouwproject alleen. Een dergelijke ‘True Value’

en baten die historisch gezien buiten de winsten verlies-

benadering biedt een nieuw perspectief bij het ontwikkelen

rekening van ondernemingen vielen, raken daarbij in steeds

van verdienmodellen in de bouwsector en een basis voor

sterkere mate aan financiële waardecreatie.

gesprekken met (potentiële) publieke en private klanten,

1

toeleveranciers en andere belanghebbenden. In de case

True Value en harde euro’s

study hiernaast is te lezen hoe cementbedrijf Ambuja (een

Het ontwikkelen van nieuwe inkomstenbronnen begint met

dochteronderneming van Holcim) inzicht in de maatschap-

het identificeren van maatschappelijke kosten en baten.

pelijke kosten en baten heeft vertaald naar strategische

Voorbeelden hiervan zijn hergebruik van materialen voor

initiatieven.

het terugdringen van milieukosten en de sociale baten van bouwprojecten die de veiligheid in een achterstandswijk vergroten. Ook een verbetering van de luchtkwaliteit via de aanleg van slimme wegen en het reduceren van het energie- en waterverbruik in energiezuinige gebouwen behoren tot de mogelijke milieubaten van bouwprojecten. De bouwsector zal moeten investeren in het kwantificeren van zijn maatschappelijke bijdragen in ‘harde’ euro’s. Projecten met de beste maatschappelijke prestaties zullen door opdrachtgevers moeten worden geselecteerd. Partijen zouden gezamenlijk op zoek moeten naar nieuwe geldstromen. Waarom zouden bijvoorbeeld de ministeries van Justitie en VWS niet meebetalen aan een veilige en gezonde (groene) wijk?

1

Met het concreet maken van de maatschappelijke kosten en baten wordt het product van de bouwsector breder dan een bouwproject alleen.

KPMG (2014) ‘A New Vision of Value: Connecting corporate and societal value creation’ www.kpmg.com/truevalue



Case study: maatschappelijke kosten en baten in de cementindustrie Er zijn al bedrijven in de markt die de maatschappelijke kosten en baten van hun activiteiten analyseren en monetariseren. Met deze informatie kunnen zij betere investeringsbeslissingen nemen. Een voorbeeld vinden we in de cementindustrie. De Nederlandse bouwsector gebruikt jaarlijks ongeveer 14 miljoen m3 beton. De cementindustrie is op haar beurt verantwoordelijk voor 5% van de wereldwijde CO2-emissies. De cementindustrie staat onder andere voor een uitdaging om de CO2-intensiteit te verminderen en een goede reputatie te behouden, en op sociaal vlak ook om haar lokale ‘licence to operate’ te behouden. KPMG heeft samen met Ambuja cement de KPMG True Value methodologie ontwikkeld om inzicht te geven in: • wat de maatschappelijke kosten en baten van Ambuja zijn, uitgedrukt in monetaire waarden (zowel m.b.t. het milieu- als op sociaal gebied, en zowel positief als negatief – zie figuur 1); • hoe deze maatschappelijke kosten en baten de financiële resultaten van Ambuja kunnen raken.

Figuur 1 Ambuja’s ‘werkelijke’ resultaat over 2012 overtreft haar financiële resultaat

Externe kosten: Maatschappelijke milieu-kosten en -baten

+

$

-

Maatschappelijke economische en sociale kosten en baten

+

-

$

$ Resultaat

• Opvangen van regenwater

• Uitstoot van (broeikas)gassen

• Alternatieve grondstoffen en brandstoffen

• Grondwaterverbruik

• Herstel van mijngebied

• Verstoring van landschap

• Economische toegevoegde waarde

• Gezondheid werknemers

‘Werkelijk’ resultaat

• Maatschappelijke waarde dankzij maatschappelijke projecten

• Hernieuwbare energie • Waterbesparing bij de eindgebruiker Bron: Ambuja Cements Limited (2014). Sustainable Development Report 2013.



Vervolgens is bepaald welke strategische initiatieven Ambuja kan nemen om zijn toekomstige financiele en maatschappelijke waarde te optimaliseren. Figuur 2 laat een hypothetisch overzicht zien van dergelijke strategische initiatieven. Figuur 2 Marginale True Value curve

Projecten met een positief rendement, ongeacht de mogelijke opbrengsten van het internaliseren van externe effecten.

Projecten die een positief rendement opleveren als ook de mogelijk opbrengsten van het internaliseren van externe effecten worden meegerekend.

Projecten zonder positief rendement die toch overwogen kunnen worden vanwege hun maatschappelijke waardecreatie, bijvoorbeeld maatschappelijke investeringen.

NCV ($)

Maatschappelijke waarde (NCW)

Voorbeeld: een investering in energiezuinigheid

Voorbeeld: investeren in een waterbesparing

• d irecte kostenbesparingen door een lager energieverbruik dragen bij aan een positief rendement

• d irecte kostenbesparingen door een lager waterverbruik wegen niet op tegen de investeringen en leiden tot een negatieve NCW

• h et internaliseren van externe opbrengsten, bijv. het vermijden van een CO2-heffing, verhogen de totale Netto Contante Waarde (NCW)

• h et internaliseren van externe opbrengsten, bijv. het voorkomen van productieverliezen, leidt alsnog tot een positieve NCW

NCW inclusief het internaliseren van externe opbrengsten

Voorbeeld: investeren in gemeenschapsontwikkeling • het internaliseren van externe opbrengsten, bijv. het voorkomen van maatschappelijke onrust, verhoogt de NCW • s ignificante maatschappelijke waarde wordt gecreëerd

Directe financiële opbrengsten

Bron: KPMG (2014). A New Vision of Value: Connecting corporate and societal value creation.

Toelichting bij figuur 2: Op de verticale as is de financiële Netto Contante Waarde per initiatief te zien, bestaande uit direct financieel resultaat, en additioneel financieel resultaat als gevolg van maatschappelijke waardecreatie (bijvoorbeeld verminderde belastingen of verbeteringen in het productieproces). Op de horizontale as is de maatschappelijke waardecreatie per initiatief te zien, uitgedrukt in Maatschappelijke Netto Contante Waarde.



5

Wat kan de bouw met Big Data?

Er is een ware hype ontstaan rond Big Data en

Het ‘Big’ in Big-Data verwijst aan de ene kant naar de grote

Wat er met data wordt gedaan moet niet alleen zinnig

hierdoor is het vaak synoniem geworden voor

hoeveelheid data die door diverse technologische ontwik-

zijn voor de organisatie zelf, maar ook voor de klant en bij

internet, social media of grote databases.

kelingen beschikbaar komt. Maar het verwijst ook naar een

voorkeur ook voor de maatschappij. Een voorbeeld hiervan

mogelijk maatschappelijk impact en toevoegde waarde die

is de real-time heatmap die bezoekersstromen in kaart

analyse van deze data kan hebben.

bracht tijdens Koningsdag. Op de heatmap, die te zien was

Maar wat is Big Data eigenlijk echt? En wat kan of moet de bouw ermee?

via de nu.nl app, kon je precies zien hoe mensen zich door In de bouwsector is een verandering gaande waarbij

het centrum van Amsterdam heen bewogen. Dit project

bouwers ook ná de oplevering medeverantwoordelijk-

heeft een vervolg gekregen in ‘location aware services’

heid krijgen voor het geleverde product. Dat betekent

die KPMG nu aan diverse klanten in de bouwsector levert

dat bouwers meer en meer bezig zijn met slimme oplos-

en op maat maakt. Eigenlijk heeft ieder bouwproject

singen voor de gehele levenscyclus van hun product. Door

tegenwoordig wel een slimme component die meestal

bijvoorbeeld inzicht te krijgen in het gebruik van gebouwen

is gekoppeld aan gedrag of locatie. Zo kunnen analyses

kan het onderhoud worden geoptimaliseerd. Inzicht in hoe

rondom veiligheid binnen bestaande woonwijken worden

de verkeersdoorstroming op een snelweg valt te verbe-

meegenomen in het ontwerp van nieuwe woonwijken.

teren, kan een rol spelen in de afweging over het wel of

De diensten van KPMG leveren de intelligentie die nodig

niet opnieuw asfalteren. Ook kan men zich afvragen hoe

is om deze slimme oplossingen van theorie naar praktijk te

het komt dat er voor de ene lift in een gebouw heel veel

brengen.

mensen staan en bij een andere lift niet. Wat is er dan in het betreffende gebouw niet handig? Moet er bijvoorbeeld

Big Data kost veel tijd, kennis en begrip

een extra lift worden geplaatst, of moeten de routes in het

Door de hype zijn er een aantal misverstanden rondom

gebouw anders lopen? Met behulp van Big Data analyses

Big Data gecreëerd. Het beeld is soms dat er een machine

kan men hier veel meer over zeggen dan voorheen.

staat waar aan de ene kant data ingaat en waar aan de andere kant de resultaten automatisch uitrollen. Big Data

Het Big Data team van KPMG adresseert samen met

Analyse kost echter veel tijd, kennis en begrip. Er moet

Sander Klous

de klant uitdagende analysevraagstukken. Daarbij begin

worden uitgezocht welke bronnen precies nodig zijn.

Associate Director KPMG Advisory

wij over het algemeen met ‘de vraag’: wat willen we op

Zijn er interne bronnen die ontsloten moeten worden

Hoogleraar Big Data Ecosystemen aan

basis van de beschikbare data te weten komen? Welke

of juist externe bronnen die moeten worden toege-

de Universiteit van Amsterdam

databronnen zijn daar bij nodig? Ten tweede wordt het

voegd? Daarnaast zijn er verschillende bronstructuren:

[email protected]

maatschappelijke aspect in Big Data steeds belangrijker.

weerbronnen zijn anders dan de sensoren van een auto.



Ten slotte is het zaak de data goed te interpreteren, en dat is soms behoorlijk ingewikkeld. In het Big Data team van KPMG zijn er niet voor niets veel wetenschappers die van het natuurkundig instituut CERN in Geneve afkomstig zijn. Tijdens een onderzoek zijn zij continu als Sherlock Holmes bezig om te beoordelen of correlaties en verbanden die in de data worden gevonden wel of niet nuttig zijn. Dit om te voorkomen dat er conclusies getrokken worden die in de praktijk geen hout snijden. Als Big Data goed wordt ingezet, helpt het ons dingen waar te maken die tot voor kort onbereikbaar leken. Met Big Data kunnen grote maatschappelijke thema’s op een nieuwe manier worden aangepakt, zoals zorg, verkeer of veiligheid. Ook de bouwsector heeft hierbij een rol te spelen, want het is op de eerste plaats de bouwsector die de komende jaren kan zorgen voor de benodigde slimme en op de toekomst gerichte infrastructuur.

Drie tips om met Big Data te starten

1 2 3

Begin klein en zorg ervoor dat je concept direct meerwaarde heeft Zorg voor maatschappelijke relevantie Kies een project dat je kunt opschalen

Dit artikel is gebaseerd op een interview

Data analyse geeft inzicht in het gebruik van het gebouw, waardoor het onderhoud kan worden geoptimaliseerd.

met BouwKennis in juli 2014



KPMG bundelt zijn kennis van de markt in diverse sectoren. In de Building, Construction & Real Estate-sector werken

Contact


wereldwijd meer dan 4.500 KPMG-professionals. In Nederland heeft KPMG de afgelopen jaren veel bouwbedrijven mogen ondersteunen. Bij de controle van de jaarrekening, maar ook bij uiteenlopende vraagstukken rondom

Jan van den Herik

financiering, transacties, risicomanagement en verbetering van de bedrijfsvoering. Naast deze publicatie zijn er ook

T. 020 656 8856

diverse internationale publicaties en onderzoeken zoals ‘Global Construction Survey 2013’.

E. [email protected]

www.kpmg.com © 2014 KPMG Advisory N.V.

Samenwerking in de keten concreet gemaakt: Initiatief Gebieden Energie Neutraal (GEN) bevestigt het belang van ‘total cost of ownership’ en langdurige ketensamenwerking. De meeste projecten voor energiebesparing richten zich

Daarnaast heeft GEN in de

op individuele gebouwen en op eenmalige, specifieke

bestaande wijken Kerschoten

oplossingen. Om echter hele gebieden, zowel bestaande

in Apeldoorn en Rubroek in

als nieuwbouw, energieneutraal te maken is een radicaal

Rotterdam met onderzoek en

nieuwe aanpak nodig, vooral aan de proceskant. Die

innovatie kunnen bewijzen dat de

aanpak vergt een brede -en inspirerende- samenwerking

schaalsprong in energiebesparing

van de markt met de gemeente, woningcorporaties en met

mogelijk is. De betrokken lokale

bedrijven en bewoners uit de wijk.

partijen zullen de komende jaren de plannen om dit te realiseren

In het GEN consortium kwam expertise op het gebied van

gaan uitvoeren.

bouw, techniek, financiering, weten regelgeving, samenwerkingsvormen en gebruiksgedrag samen. KPMG heeft

De cases hebben laten zien dat

binnen GEN kennis en expertise ingebracht op het gebied

het business model voor zowel de

van financieringsstructuren en alternatieven, alsook finan-

bouw als de energiesector nodig

ciële en businesscase modellering. Na drie jaar samenwer-

toe is aan verandering. ‘Total

king bij de uitwerking van business cases en verschillende

cost of ownership’ en langdu-

projecten, heeft GEN het congres ‘Expeditie Energieneu-

rige ketensamenwerking spelen

traal’ georganiseerd dat in november 2013 plaatsvond.

hierbij een belangrijke rol. Zo laat

Hierbij zijn de resultaten en opgedane kennis gedeeld met

het initiatief ‘Stroomversnelling’

een grote groep geïnteresseerden.

zien dat langdurige samenwer-

Foto: EneHarry Voorzitter GEN, Rob van Wingerden van BAM ontvangt ‘samenwerkingsski’s van minister Blok tijdens het GEN congres ‘Expeditie Energieneutraal’ op 11 november 2013 bij KPMG Amstelveen

king tussen marktpartijen (vier Het resultaat is om trots op te zijn. Zo heeft GEN samen

bouwbedrijven), en met de

Het GEN initiatief heeft Nederland een stap dichter bij

met Project Locatie Valkenburg de mogelijkheid onder-

overheid en opdrachtgevers (zes woningcorporaties) leidt

zijn energiedoelstellingen gebracht. De opgedane kennis

zocht om van voormalig Marinevliegkamp Valkenburg

tot vernieuwing, verduurzaming en verbetering. Het doel

is gebundeld in de publicatie ‘Bestaande bouw Energie

(nabij Leiden) een energieneutraal gebied te maken. Uit de

is nul op de energiemeter voor de bewoners, wat wordt

Neutraal, reisgids voor een gebiedsgerichte aanpak’, met

uitgebreide analyse blijkt dat het zeer goed mogelijk is dit

gerealiseerd door innovatieve combinaties van bouwkun-

o.a. gebiedsplannen, businessmodellen, een routeplanner,

gebied, met ruimte voor 5.000 woningen, een werkpark,

dige maatregelen en duurzame technieken voor energieop-

een gebiedsatlas, een bewegingsplan, cashflowmodellen

sport, recreatie en maatschappelijke voorzieningen,

wekking. Zonder de kennisontwikkeling uit GEN zou een

en tal van tools en praktische handvatten (zie hiervoor

energieneutraal te ontwikkelen zonder dat dit leidt tot

dergelijk project niet kunnen worden gerealiseerd.

www.gebiedenenergieneutraal.nl).

hogere kosten. De stroomversnelling is een initiatief van bouwpartijen Ballast Nedam, Dura Vermeer, BAM, VolkerWessels en corporaties Lefier, WonenLimburg, Portaal, Stadlander, Tiwos en Woonwaard voor vernieuwbouw van 111.000 na-oorlogse huurwoningen naar woningen zo-goed-als-nieuw met gelijkblijvende woonlasten (zie ook www.stroomversnelling.net).

1



column

OUT-OF-THE-BOUW De waarnemingen uit deze KPMG publicatie lieten mij denken aan een – nog steeds actuele – discussie met deelnemers van de VNU Strategie Summit Bouw. De gesprekken gingen over vernieuwing, innovatie, samenwerken en cultuurverandering. De discussie aan mijn lunchtafel ging over de vraag of vernieuwing het snelst plaats kan vinden als je buitenstaanders naar binnen haalt. Mensen die met een frisse blik kijken, en geen weet hebben van al dan niet reële belemmeringen. Wij waren het er al snel over eens dat dat absoluut helpt. Buitenstaanders in alle vormen: mensen met andere studies, met ervaring in andere sectoren, jongeren, vrouwen! We moeten een aantrekkelijke sector worden voor frisse mensen, en daar zijn we al mee bezig. Ik vond het opvallend dat ook de architecten positief waren over de toekomst. Ja, ze deden wel nog steeds mee met prijsvragen voor een schooltje van acht lokalen, met veel te veel partijen. Maar ze hebben hun bureau aangepast aan de nieuwe vraag. Waarbij aanpassing aan de inhoud van de nieuwe vraag veel belangrijker is dan het volume. Vastgeroeste mensen die eigenlijk niet met klanten konden omgaan hebben het veld moeten ruimen. In hun plaats zijn nieuwe mensen aangenomen, die wel snappen hoe de maatschappelijke vraag veranderd is. De vraag die me een paar dagen na de summit nog het meest bezig houdt, werd door een van de sprekers gesteld: “Zijn we klaar voor de groei?”. Hij stelde dat een crisis altijd snel ontstaat, maar dat de weg uit de crisis langzaam gaat.

VAN...

We moeten klaar zijn voor de groei, zodat de weg omhoog sneller gaat. Wat betekent dat, klaar zijn voor de groei? Dat zit vooral op kwalitatieve aspecten: klantgericht, flexibel, creatief, meedenken, samenwerken. Om organisaties zo te richten, is leiderschap noodzakelijk. Ga niet zitten wachten tot de crisis over is, verander nu! Degenen die dat niet doen, zullen volgend jaar de Cobouw niet meer nodig hebben als hun vakblad.


Jacqueline Schlangen Directeur Vernieuwing Bouw


DE BOUW IN BEWEGING Krimp Korte termijn projecten

Groei Lange termijn projecten

Nationaal

Internationaal

Technisch

Management

Goed opgeleid

Hoger opgeleid

Mensen

Contracten

Aanbod

Vraag

Bouwer

Risico nemer

Resultaat-gestuurd Eenvoudige projecten Financiering door banken “Big 5” Risico bewust Gedecentraliseerd Focus op sector 21 | Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Liquiditeit-gestuurd

NAAR

Geïntegreerde projecten Financiering door Private Equity “Big 2” Risico gebaseerd Gecentraliseerd Focus over sector heen © 2014 KPMG Advisory N.V.

Kengetallen in de bouw Vergelijking jaarcijfers 2013 van bouwbedrijven, installatiebedrijven en ingenieursbureaus 22 | Bouwstenen Kengetallen invoor de bouw een nieuw businessmodel

kpmg.nl

Kengetallen in de bouw In dit gedeelte van onze publicatie vindt u onze feitelijke vergelijking van de cijfers van ondernemingen in het segment bouwen infrastructuur, de “kengetallen in de bouw”. We maken hierbij een uitsplitsing naar de 28 grootste bouwondernemingen, de 5 grote ingenieursbureaus die Nederland telt en de 6 grootste installatiebedrijven. Bij de bouwondernemingen is het nieuw dat we ook de top 11 tot 28 opnemen; naar onze mening biedt deze een goede aanvulling om wat er in het Nederlandse bouwveld gebeurt goed te kunnen duiden. De cijfers spreken voor zich. Als we puur kijken naar de nettoresultaten over 2013 dan is grofweg het beeld als volgt: • Bij de bouwbedrijven is geen eenduidig beeld te schetsen. Een aantal grotere bouwers die in 2012 een negatief resultaat boekten, schrijft in 2013 weer zwarte cijfers, maar de marges blijven zeer beperkt en helaas geldt lang niet voor alle partijen dat 2013 een beter jaar was dan 2012. • Bij de ingenieursbureaus laat Fugro al over een lange periode positieve resultaten zien. Arcadis heeft ook een positieve, maar veel kleinere marge. De andere grote spelers (Oranjewoud, Grontmij en Royal HaskoningDHV) slaagden er in 2013 niet in zwarte cijfers te schrijven. • Ook bij de installatiebedrijven is het beeld diffuus. Van de zes grootste installatiebedrijven schrijft de helft rode cijfers in 2013 en de andere helft heeft slechts een heel beperkte marge. Naast de resultaatcijfers zetten we nog een aantal andere interessante cijfers voor u op een rij, ik nodig u van harte uit om daar zelf uw analyses op los te laten. Deze analyses helpen u wellicht ook bij het nadenken over uw nieuwe businessmodel. Meer inspiratie daarvoor vindt u als u deze publicatie omdraait!

23 | Kengetallen in de bouw

Jan van den Herik

Ali el Hessaini

Roeland den Breejen

Sectorleider Building & Construction

Manager Audit en Forensic

Manager Familie & Bedrijf

[email protected]

[email protected]

[email protected]


Kengetallen Bouwbedrijven

Koninklijke BAM Groep, Koninklijke Volker Wessels Stevin, Koninklijke Boskalis Westminster, Heijmans, Strukton en Ballast Nedam presenteren hun cijfers op basis van IFRS-EU, de overige bouwbedrijven op basis van Dutch GAAP.

Bedrijfsopbrengsten De totale bedrijfsopbrengsten van de grootste bouwbedrijven zijn in 2013 met 1,7% afgenomen naar 28,7 miljard euro (2012: 29,1 miljard euro, 2011: 29,4 miljard euro). Ondanks deze daling laten 8 bouwbedrijven een stijging zien in bedrijfsopbrengsten. Koninklijke BAM Groep is met een aandeel van 24,6% in de totale bedrijfsopbrengsten veruit het grootste bouwbedrijf. Grootste stijger onder de bouwers is Koninklijke Boskalis Westminster die zijn bedrijfsopbrengsten met circa 540 miljoen euro ziet stijgen naar ruim 3,6 miljard euro. Koninklijke VolkerWessels Stevin ziet met circa 387 miljoen euro zijn bedrijfsopbrengsten het meest slinken. Met een stijging van 40,2% heeft M.J. de Nijs en Zonen de grootste procentuele verandering in omzet van de bouwbedrijven in 2013.

Overige bouwers (13 t/m 28) Joh. Mourik & Co. Holding 2.559.791

A. Hakpark 518.564

467.801

Van Wijnen Holding 596.122

8%

2% 2% 2%

Dura Vermeer 1.033.300

25%

Koninklijke BAM Groep 7.041.598

4% Ballast Nedam 1.268.000

4%

Strukton 1.583.045

5%

TBI Holdings 1.743.564

6%

16% 7% 6%

Heijmans 2.057.375

Van Oord 1.641.414

13%

Koninklijke VolkerWessels Stevin 4.505.497

Koninklijke Boskalis Westminster 3.635.103

Op basis van EBITDA: top 4

top 5 - 12

top 13 - 28

Bedragen zijn in euro’s

24 | Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven


Verhouding orderportefeuille tot bedrijfsopbrengsten In de jaarverslagen presenteren 11 bouwbedrijven de omvang van hun orderportefeuille. De totale omvang van de orderportefeuille van deze bedrijven is met 32,3 miljard euro nagenoeg gelijk aan vorig jaar (2012: 32,6 miljard euro). De orderportefeuille is ten opzichte van de bedrijfsopbrengsten van deze 11 bedrijven de laatste drie jaar gestegen (2013: 128%, 2012: 126% en 2010: 124%).

Percentage

De gemiddelde omvang van de orderportefeuille ten opzichte van de bedrijfsopbrengsten over de afgelopen 3 jaar betreft 126%. De stijging bij Strukton in 2013 is veroorzaakt door het verkrijgen van een grote opdracht in het Midden-Oosten. 200%

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60%

BAM

VolkerWessels

Boskalis

Top 4 op basis van EBITDA 2011


Van Oord

Heijmans

TBI Holdings

Strukton

Top 5 - 12 op basis van EBITDA 2012

2013

2011

2012

Ballast Nedam

Dura Vermeer

Van Wijnen Holding

M.J. de Nijs en zonen Holding

Top 13 - 28 op basis van EBITDA 2013

2011

2012

2013


EBITDA

800.000

EUR * 1.000

EUR * 1.000

In 2013 bedraagt de totale EBITDA van de bouwbedrijven circa 1,6 miljard euro (2012: 0,8 miljard euro, 2011: 1,7 miljard euro) en ligt daarmee weer in lijn met 2011. De verandering in EBITDA in de afgelopen jaren ligt in lijn met de verandering die in het nettoresultaat te zien is.

600.000

60.000

50.000

40.000

500.000

30.000 400.000 20.000 300.000 10.000 200.000 0 100.000 -10.000

0

-40.000

-100.000

-50.000

-60.000

-200.000 BAM

2011


VolkerWessels

Boskalis

2012

Van Oord

2013

Heijmans

2011

TBI Holdings

Strukton

2012

Ballast Nedam

Dura Vermeer

Van Wijnen Holding

A. Hakpark

Joh. Mourik & Co. Holding

2013


EUR * 1.000

De dip in 2012 komt met name voort uit de afwaardering van goodwill, grondposities en vastgoedposities. De grootste afboekingen lijken daarmee in 2012 te zijn genomen.

20.000

17.500

15.000

12.500

10.000

7.500

5.000

2.500

0

-2.500

-10.000

-12.500

-15.000 Van Gelder Groep

2011

Hurks Groep

Janssen de Jong

2012


M.J. de Vorm Nijs en Holding B.V. zonen Holding B.V.

Gebr. Van de Ven

De Vries en Verburg

GMB

Trebbe Groep

B.V. Verenigde bedrijven Van de Klok

Giesbers Groep

Vastbouw International Holding

Seb Holding

BeheersHeembouw maatschappij Holding Hegeman

Nijhuis Bouw B.V.

2013


EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten

25%

Percentage

Percentage

Baggeren is van oorsprong de kernactiviteit van Boskalis en Van Oord. Deze activiteit laat over het algemeen een hoger rendement zien dan de overige bouwactiviteiten. Van Wijnen is in 2013 onder andere geconfronteerd met tegenvallende resultaten in zijn projectontwikkelingsactiviteiten. Door reorganisatiekosten, afboeking op grond- en ontwikkelingsposities alsmede de afwaardering van het belang van Hurks in Ballast Nedam is de EBITDA ten opzichte van 2012 fors gedaald. 10%

8%

20% 6%

15%

4%

2% 10% 0%

5%

-2%

-4% 0% -6%

-5%

-8% BAM

2011


VolkerWessels

Boskalis

2012

Van Oord

2013

Heijmans

2011

TBI Holdings

Strukton

2012

Ballast Nedam

Dura Vermeer

Van Wijnen Holding

A. Hakpark


2013


Percentage

8%

6%

4%

2%

0%

-2%

-4%

-6% Van Gelder Groep

2011

Hurks Groep

Janssen de Jong

2012



Gebr. Van de Ven

De Vries en Verburg

GMB

Trebbe Groep


Giesbers Groep


Seb Holding


Nijhuis Bouw B.V.

2013


Nettoresultaat

400.000

EUR * 1.000

EUR * 1.000

Het nettoresultaat over 2013 is met een totaal van circa 589 miljoen euro aanzienlijk gestegen ten opzichte van 2012 (21 miljoen euro). Het nettoresultaat in 2011 van de grootste bouwbedrijven bedroeg nog 712 miljoen euro. Van de 28 bouwbedrijven laten er 8 (25%) een negatief resultaat zien over 2013.

30.000

20.000

300.000 10.000

0 200.000 -10.000

100.000

-20.000

-30.000 0 -40.000

-50.000 -100.000 -80.000

-200.000

-90.000 BAM

2011


VolkerWessels

Boskalis

2012

Van Oord

2013

Heijmans

2011

TBI Holdings

Strukton

2012

Ballast Nedam

Dura Vermeer

Van Wijnen Holding

A. Hakpark


2013


EUR * 1.000

Voor het derde jaar op rij laat Koninklijke Boskalis Westminster het grootste nettoresultaat onder de bouwbedrijven zien. In 2013 bedroeg deze winst circa 366 miljoen euro (2012: 252 miljoen euro). Bij Ballast Nedam en Van Wijnen Holding is het verlies het grootst, zijnde 41 miljoen euro. De grootste wijzigingen in nettoresultaat zijn te vinden bij Koninklijke VolkerWessels Stevin en Koninklijke BAM Groep. Beide zien hun resultaat ten opzichte van vorig jaar stijgen met respectievelijk circa 240 en 230 miljoen euro. 15.000

10.000

5.000

0

-5.000

-10.000

-15.000 Van Gelder Groep

2011

Hurks Groep

Janssen de Jong

2012



Gebr. Van de Ven

De Vries en Verburg

GMB

Trebbe Groep


Giesbers Groep


Seb Holding


Nijhuis Bouw B.V.

2013


12%

Percentage

Percentage

Nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten

10%

4%

3%

2% 8% 1% 6%

0

-1%

4%

-2%

2%

-3% 0% -4% -2%

-6%

-7%

-4% BAM

2011


VolkerWessels

Boskalis

2012

Van Oord

2013

Heijmans

2011

TBI Holdings

Strukton

2012

Ballast Nedam

Dura Vermeer

Van Wijnen Holding

A. Hakpark


2013


Percentage

5%

4%

3%

2%

1%

0%

-1%

-2%

-5%

-6% Van Gelder Groep

2011

Hurks Groep

Janssen de Jong

2012



Gebr. Van de Ven

De Vries en Verburg

GMB

Trebbe Groep


Giesbers Groep


Seb Holding


Nijhuis Bouw B.V.

2013


Solvabiliteit De gemiddelde solvabiliteit onder de bouwbedrijven is 0,36 en is daarmee licht gestegen ten opzichte van 2012 (0,35) en gelijk aan 2011 (0,36). De grootste 10 bouwbedrijven hebben een gemiddelde solvabiliteitsratio van 0,24. De overige bouwbedrijven opgenomen in deze publicatie kennen een aanzienlijk hogere ratio, namelijk 0,42. De top 10 lijkt hiermee relatief gezien meer externe financiering te hebben aangetrokken dan de top 11 tot en met 28. De solvabiliteit van de bouwbedrijven in 2013 varieert tussen de 0,11 (Ballast Nedam) en 0,60 (Nijhuis Bouw). De current en quick ratio vertonen een vergelijkbaar beeld als de solvabiliteitsratio.

Solvabiliteit

Current ratio

Quick ratio

BAM

BAM

BAM

VolkerWessels

VolkerWessels

VolkerWessels

Boskalis

Boskalis

Boskalis

Van Oord

Van Oord

Van Oord

Heijmans

Heijmans

Heijmans

TBI Holdings

TBI Holdings

TBI Holdings

Strukton

Strukton

Strukton

Ballast Nedam

Ballast Nedam

Ballast Nedam

Dura Vermeer

Dura Vermeer

Dura Vermeer

Van Wijnen Holding

Van Wijnen Holding

Van Wijnen Holding

A. Hakpark

A. Hakpark

A. Hakpark

Joh. Mourik & Co.

Joh. Mourik & Co.

Joh. Mourik & Co.

Van Gelder Groep

Van Gelder Groep

Van Gelder Groep

Hurks Groep

Hurks Groep

Hurks Groep

Janssen de Jong

Janssen de Jong

Janssen de Jong




Vorm Holding B.V.

Vorm Holding B.V.

Vorm Holding B.V.

Gebr. Van de Ven

Gebr. Van de Ven

Gebr. Van de Ven

De Vries en Verburg

De Vries en Verburg

De Vries en Verburg

GMB

GMB

GMB

Trebbe Groep

Trebbe Groep

Trebbe Groep

Van de Klok

Van de Klok

Van de Klok

Giesbers Groep

Giesbers Groep

Giesbers Groep

Vastbouw

Vastbouw

Vastbouw

Seb Holding

Seb Holding

Seb Holding

Heembouw Holding

Heembouw Holding

Heembouw Holding

Hegeman

Hegeman

Hegeman

Nijhuis Bouw B.V.

Nijhuis Bouw B.V.

Nijhuis Bouw B.V.

0

0,1


0,2

0,3

0,4 2011

0,5 2012

0,6 2013

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

2011

2012

2013

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

2011

2012

2013


Aantal FTE’s

2013

Het aantal medewerkers werkzaam bij de geselecteerde bouwbedrijven was het afgelopen jaar 93.125 (2012: 100.142, 2011: 100.343).

Koninklijke BAM Groep

23.502

Koninklijke VolkerWessels Stevin

14.933

Koninklijke Boskalis Westminster

10.997

De grootste krimp in het personeelsbestand heeft in 2013 plaatsgevonden en is met name zichtbaar bij Koninklijke Boskalis Westminster die ten opzichte van 2012 een krimp van 29,7% (4.656) in zijn personeelsbestand vertoont.

Van Oord

4.320

Heijmans

7.617

TBI Holdings

7.717

Strukton

6.201

Ballast Nedam

3.399

Dura Vermeer

2.478

Van Wijnen Holding

1.483

A. Hakpark

2.280


2.021

Ontwikkeling aantal FTE’s periode 2011-2013

7.017

201

Van Gelder Groep

704

Hurks Groep

745

Janssen de Jong

93.125

Daling FTE’s periode 2012-2013 Daling FTE’s periode 2011-2012 2013

265

Vorm Holding B.V.

221

Gebr. Van de Ven Beheermaatschappij

270

Bouwbedrijf de Vries en Verburg

164

GMB Holding

433

Trebbe Groep

308

BV Verenigde bedrijven Van de Klok

179

Giesbers Groep

188


479

Seb Holding B.V.

312

Heembouw Holding

212

Beheersmaatschappij Hegeman Nijverdal

316

Nijhuis Bouw BV

268

Totaalaantal FTE's


1.113

M.J. de Nijs en zonen Holding BV

Begrippenlijst Bedrijfsopbrengsten Dit betreft het totaal van de netto-omzet, de wijziging in de onderhanden werken en eventueel overige bedrijfsopbrengsten. Aantal medewerkers Dit betreft het aantal medewerkers ultimo boekjaar of gemiddelde aantal medewerkers gedurende het boekjaar. In sommige gevallen is dit aantal uitgedrukt in FTE’s. EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Dit betreft het bedrijfsresultaat vóór belastingen, interest, afschrijvingen op materiële vaste activa en amortisatie van goodwill. Solvabiliteitsratio Dit betreft het eigen vermogen ten opzichte van de totale passiva, beide gemeten per jaareinde. Current ratio Dit betreft de vlottende activa ten opzichte van de vlottende passiva, beide gemeten per jaareinde. Quick ratio Dit zijn de vlottende activa minus de voorraden ten opzichte van de vlottende passiva, beide gemeten per jaareinde. Orderportefeuille Dit is het geheel aan te verwachten bedrijfsopbrengsten in verband met opdrachten of orders die nog uitgevoerd moeten worden.

93.125


Kengetallen

Ingenieursbureaus Royal HaskoningDHV presenteert zijn cijfers op basis van Dutch Gaap, de overige ingenieursbureaus op basis van IFRS-EU.

Bedrijfsopbrengsten

Verhouding orderportefeuille tot bedrijfsopbrengsten

De bedrijfsopbrengsten van de ingenieursbureaus zijn in 2013 met een half miljard euro gestegen. De vijf grootste ingenieursbureaus laten dit jaar 8,4 miljard euro aan bedrijfsopbrengsten zien (2012: 7,9 miljard euro, 2011: 7,3 miljard euro). Fugro en Arcadis zijn met een aandeel van ieder ongeveer 30% in de totale bedrijfsopbrengsten de grootste ingenieursbureaus. Arcadis blijft in 2013 de grootste met een omzet van ruim 2,5 miljard euro. Fugro komt echter dichterbij en laat met 0,3 miljard euro de grootste groei zien ten opzichte van 2012.

Er wordt alleen bij Fugro en Oranjewoud cijfermatige informatie weergegeven ten aanzien van de orderportefeuille.

Percentage

Hoewel de totale bedrijfsopbrengsten van de ingenieursbureaus stijgen in 2013 laten drie van de vijf ingenieursbureaus een daling zien in hun bedrijfsopbrengsten.

Derhalve is dit thema niet goed te belichten voor de ingenieursbureaus. De stijging bij Oranjewoud in 2013 is veroorzaakt door het verkrijgen van een grote opdracht in het Midden-Oosten. 180% 160% 140%

Royal HaskoningDHV 667.188

120%

Grontmij 763.403

8%

100%

9% 30%

Arcadis 2.518.177

80% 60% 40%

Oranjewoud 1.969.072

23% 20% 0%

Fugro

30% Fugro 2.478.083

36 | Kengetallen in de bouw - Ingenieursbureaus

2011

Oranjewoud 2012

2013



De gezamenlijke EBITDA van de ingenieursbureaus is met circa 743 miljoen euro in lijn met voorgaande jaren. Royal HaskoningDHV stijgt van circa 1 miljoen euro negatief naar een EBITDA van 17 miljoen euro positief en is daarmee de grootste stijger in EBITDA onder de ingenieursbureaus.

De gemiddelde EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren 2011-2013 voor de ingenieursbureaus 9,5%. Dit percentage wordt met name positief beïnvloed door Fugro (2013: 18,7%, 2012: 21,3%, 2011: 25,9%).

500.000

Percentage

EUR * 1.000

EBITDA

480.000

27,5%

25%

460.000 22,5% 220.000 20%

200.000 180.000

17,5%

160.000 10% 100.000 7,5%

80.000 60.000

5%

40.000 2,5% 20.000 0%

0 -20.000

-2,5% Arcadis

2011


Fugro

2012

Oranjewoud

2013

Grontmij

Royal HaskoningDHV

Arcadis

2011

Fugro

2012

Oranjewoud

Grontmij

Royal HaskoningDHV

2013


Nettoresultaat


Het nettoresultaat van de ingenieursbureaus is in 2013 met 125 miljoen euro gestegen naar 487 miljoen euro (2012: 362 miljoen euro, 2011: 345 miljoen euro). Deze resultaten worden in grote mate beïnvloed door de prestaties van Fugro. Het bedrijf heeft met een nettoresultaat van circa 418 miljoen euro een aandeel van maar liefst 85,9% in het totale nettoresultaat.

Het gemiddelde nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren 2011-2013 voor de geselecteerde ingenieursbureaus 5,1%. Dit percentage wordt met name positief beïnvloed door Fugro (2013: 16,9%, 2012: 13,8%, 2011: 15,7%).

500.000

Percentage

EUR * 1.000

Drie van de vijf ingenieursbureaus laten een negatief resultaat zien over 2013. Grontmij laat, ondanks een stijging ten opzichte van voorgaande jaren, het laagste nettoresultaat zien (circa 15 miljoen euro negatief). Oranjewoud is met een daling van 36 miljoen euro de grootste daler in nettoresultaat ten opzichte van 2012.

20%

400.000

15%

300.000

10%

200.000

5%

100.000

0

0

-5%

-100.000

-10% Arcadis

2011


Fugro

2012

Oranjewoud

2013

Grontmij

Royal HaskoningDHV

Arcadis

2011

Fugro

2012

Oranjewoud

Grontmij

Royal HaskoningDHV

2013


Solvabiliteit De gemiddelde solvabiliteit blijft stijgen in 2013. Met een gemiddelde van 0,34 wordt hoger gepresteerd dan in 2011 (0,31) en 2010 (0,30). De solvabiliteit van de ingenieursbureaus varieert tussen 0,19 (Oranjewoud) en 0,58 (Fugro). Fugro heeft niet alleen de hoogste solvabiliteit, maar laat met 22,5% ook de grootste stijging zien in 2013. Oranjewoud is het enige bedrijf dat zijn solvabiliteit ziet dalen, de overige ingenieursbureaus laten een groei zien.

Solvabiliteit

Current ratio

Quick ratio

Arcadis

Arcadis

Arcadis

Fugro

Fugro

Fugro

Oranjewoud

Oranjewoud

Oranjewoud

Grontmij

Grontmij

Grontmij

Royal HaskoningDHV

Royal HaskoningDHV

Royal HaskoningDHV

0

0,1

0,2

2011

0,3 2012

Aantal FTE’s Het afgelopen jaar waren in totaal 58.526 medewerkers werkzaam bij de grootste ingenieursbureaus.

0,4

0,5

0,6

0

2013

0,5 2011

1,0 2012

1,5

2,0

2,5

0

2013

2011

Ontwikkeling aantal FTE’s periode 2011-2013 1.168

Het totale personeelsbestand van de ingenieursbureaus is met 1.168 FTE’s gekrompen ten opzichte van 2012. Arcadis vertoont in tegenstelling tot de andere geselecteerde ingenieursbureaus een stijging (1.597) in zijn personeelsbestand.

0,5

1,0 2012

1,5

2,0

2,5

2013

2013 Arcadis

21.880

Fugro

12.509

Oranjewoud

10.587

Grontmij

6.997

Royal HaskoningDHV

6.652

Totaalaantal FTE's

58.625

Daling FTE’s periode 2012-2013 58.625


2013


Kengetallen

Installatiebedrijven Imtech presenteert zijn cijfers op basis van IFRS-EU, de overige installatiebedrijven op basis van Dutch GAAP.

Officimi nctati inctatiunt auditio rporion secearit earum etur aliquam velecabo. Nam ium fugia cus minis dendanis ernam que natur? Abore cum rem fugia vid ulparum dendior ibustiaesto quia venim nihil modictasit volut la dolupta as mo volut et et fugias est lab int in etum fugit autet la cus exceptiaecti conse vellaut et fugiae peratur aspis reiciur sim esequae. Itas quae plabor sed quat.

Verhouding orderportefeuille tot bedrijfsopbrengsten

De bedrijfsopbrengsten van de zes grootste installatiebedrijven zijn in 2013 met circa 0,3 miljard euro gedaald naar circa 7,4 miljard euro (2012: 7,7 miljard euro, 2011: 7,1 miljard euro).

Imtech en Cofely Nederland kiezen ervoor om in hun jaarverslag de order intake te specificeren in plaats van de orderportefeuille. In 2013 was de order intake in verhouding tot de bedrijfsopbrengsten respectievelijk 96% en 116%. Croon Elektrotechniek, Wolter & Dros en Unica Installatiegroep geven de omvang van de orderportefeuille weer in hun jaarrekening, zijnde gemiddeld 88% van de bedrijfsopbrengsten (2012: 85%, 2011: 103%).

Imtech laat met 410 miljoen euro de grootste daling zien in omzet in 2013. Het bedrijf blijft met een aandeel van 67,1% in de totale bedrijfsopbrengsten onbetwist het grootste installatiebedrijf van Nederland. Procentueel gezien is Unica Installatiegroep de grootste daler. Het bedrijf ziet zijn bedrijfsopbrengsten dalen van circa 281 miljoen euro naar circa 232 miljoen euro (17,5%). SPIE Nederland stijgt in omzet met circa 114 miljoen euro en is hiermee de grootste stijger in bedrijfsopbrengsten onder de installatiebedrijven in 2013.

Ing. Bureau Wolter & Dros 290.253 SPIE Nederland 418.517 3% 4% 6% Croon Elektrotechniek 441.642 6%

Unica Installatiegroep 231.807

Percentage

Bedrijfsopbrengsten

180% 160% 140% 120% 100% 80% 60%

Cofely Nederland 1.038.030

40%

14% 20% 0%

67% Imtech 4.944.900

Croon Elektrotechniek

2011

40 | Kengetallen in de bouw - Installatiebedrijven

Ing. Bureau Wolter & Dros

2012

Unica Installatiegroep

2013



De EBITDA van de installatiebedrijven zijn de afgelopen drie jaar, hoofdzakelijk door de resultaten van Imtech gedaald. In 2011 was het resultaat nog circa 337 miljoen euro positief, en is sindsdien gedaald naar circa 29 miljoen euro negatief in 2012 en 392 miljoen euro negatief in 2013.

De gemiddelde EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren 2011-2013 voor de geselecteerde installatiebedrijven -0,4%. Dit percentage wordt met name negatief beïnvloed door Imtech (2013: -9,3%).

260.000

Percentage

EUR * 1.000

EBITDA

250.000

40.000

6%

5%

4%

30.000 3% 20.000 2% 10.000 1% 0 0 -10.000 -1%

-90.000

-2%

-100.000

-9%

-450.000

-460.000

-10% Imtech

Cofely Nederland

2011



2012

2013

SPIE Nederland

Ing. Bureau Unica Wolter & Dros Installatiegroep

Imtech

2011

Cofely Nederland


2012

SPIE Nederland


2013


Nettoresultaat


In 2013 is het totale nettoresultaat onder de installatiebedrijven circa 672 miljoen euro negatief. Imtech zorgt met een verlies van circa 697 miljoen euro dat de sector rode cijfers schrijft. Drie van de zes installatiebedrijven hebben een positief resultaat weten te behalen in 2013.

Het gemiddelde nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren 2011-2013 van de geselecteerde installatiebedrijven -3,3%. Dit percentage wordt met name negatief beïnvloed door Imtech (2013: -14,1%).

100.000

Percentage

EUR * 1.000

Het hoogste nettoresultaat is door Cofely Nederland gerealiseerd. De winst van het bedrijf is met bijna 8 miljoen euro gestegen naar circa 15 miljoen euro.

95.000

3%

2%

15.000

1%

10.000

0%

5.000

-1%

0

-2%

-240.000

-4%

-245.000

-5%

-695.000

-14%

-700.000 Imtech

Cofely Nederland

2011



2012

2013

SPIE Nederland


-15%

Imtech

2011

Cofely Nederland 2012


SPIE Nederland


2013


Solvabiliteit De installatiebedrijven zijn met een gemiddelde solvabiliteit van 0,29 in 2013 minder solvabel geworden ten opzichte van 2012 (0,33). Grootste daler onder de ingenieurs is Wolter & Dros, waar de solvabiliteit van 0,40 is gedaald tot 0,27 in 2013. Alleen Cofely Nederland verstevigt haar solvabiliteit met 0,01. SPIE Nederland heeft met 0,39 de hoogste solvabiliteit, Imtech met 0,10 de laagste.

Solvabiliteit

Current ratio

Quick ratio

Imtech

Imtech

Imtech

Cofely Nederland

Cofely Nederland

Cofely Nederland




SPIE Nederland

SPIE Nederland

SPIE Nederland







0

0,1 2011

0,2 2012

Aantal FTE’s Bij de grootste installatiebedrijven is het aantal medewerkers gedaald naar 40.420 (2012: 41.553). Deze daling is toe te schrijven aan Imtech, die 1.854 van zijn 28.022 personeelsleden zag vertrekken in 2013.

0,3

0,4

0,5

0

2013

0,3 2011

0,6 2012

0,9

1,2

1,5

2013

0,3 2011

0,6 2012

0,9

1,2

1,5

2013

Ontwikkeling aantal FTE’s periode 2011-2013 2013

1.133

Imtech

Daling FTE’s periode 2012-2013 40.420


0

26.168

Cofely Nederland

6.066


2.365

SPIE Nederland

2.420


1.856


1.545

Totaalaantal FTE's

40.420

2013


Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Recommend Documents