Kennis van de Overheid
Van transitie naar transformatie Ontwikkelingen in het Sociaal Domein
Van transitie naar transformatie Gemeenten zijn sinds 1 januari verantwoordelijk voor nieuwe taken op het gebied van Jeugd, Werk en Zorg. De Jeugdwet, Participatiewet en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) 2015 zijn met flinke budgetkortingen overgedragen van Rijk en provincie naar gemeenten. Eerder al werd de Wet passend onderwijs ingevoerd (augustus 2014), ook wel de vierde transitie genoemd. Passend onderwijs, jeugdhulp, zorg en participatie hebben veel raakvlakken en zijn niet meer los te zien van elkaar.
Stelsel
Organisatie
Transitie Overgang verantwoordelijkheden naar gemeenten.
Uitvoering
Transformatie Het opnieuw inrichten van (werk)processen.
Ook de komende jaren worden nog kortingen doorgevoerd. Na een zachte landing met continuïteit van zorg het eerste jaar, vraagt het vervolgens om een fundamentele verandering in denken en doen van iedereen om binnen gestelde budgetten te blijven. Deze veranderopgaven worden door gemeenten bij voorkeur samen met inwoners en partners uit zorg, onderwijs en welzijn opgepakt. Hoe de doorontwikkeling van opgaven in het sociaal domein eruit moet zien, is voor veel gemeenten nog een zoektocht. Het wordt een proces van meerdere jaren, lerend van ervaringen uit de praktijk. Anders dan voorheen is er geen concreet eindbeeld en ook geen blauwdruk om het proces van transformatie vorm te geven. Er ligt druk op het proces omwille van de financiële taakstellingen en dat is nog niet overal doorgedrongen. Over een ding is iedereen het wel eens: het kan en moet beter dan voorheen. Dit white paper is gebaseerd op interviews met professionals uit het veld, input van onze professionals die (op interim-basis) opdrachten uitvoeren bij en voor gemeenten, een scan van websites van kleine tot middelgrote en grote gemeenten, nieuwsbrieven en vakliteratuur die de afgelopen periode verschenen zijn.
Onze bevindingen op een rij 1. Verbinding zoeken
De vier stelselwijzigingen zijn nu nog vaak nog apart georganiseerd. De grootste uitdaging voor de komende periode is om de verbinding en daarmee versterking op te zoeken tussen de vier stelsels, maar ook de verbinding te leggen met het beleidsveld Ruimte en Infra. Zo lang mogelijke zelfstandig kunnen blijven, liefst in de eigen woning en gebruikmakend van voorzieningen en sociale netwerken in de wijk, vraagt iets van de inrichting van de straat, aanwezigheid van buurtpleinen en van een geschikte woningvoorraad.
2
Van transitie naar transformatie 2. Innoveren met beperkt budget
De kortingen op de budgetten gaan vaak ten koste van het innovatiebudget. De innovaties vormen echter voor een belangrijk deel de sleutel tot wezenlijke veranderingen in het sociaal domein. Hoe gaan gemeenten innovatie vormgeven met een beperkt budget? Dat vraagt creativiteit en duidelijke beleidskeuzes en lef om afscheid te nemen van jarenlange subsidies aan organisaties die diensten leveren die niet langer passen bij de nieuwe visie en nieuwe manier van werken in het sociaal domein.
3. Investeren in medewerkers
De veranderende rol van gemeenten als participerende overheid vraagt nieuwe kennis, vaardigheden, houding en gedrag van medewerkers op alle niveaus. Per opgave moet steeds opnieuw een heldere en bewuste afweging gemaakt worden over de rol die de gemeente oppakt. Soms expliciet in regie, dan weer als samenwerkingspartner. Maar het gaat ook om loslaten en zaken aan een andere partij overlaten. Dat vraagt veel van medewerkers, zowel in beleid als uitvoering. De komende jaren zal geïnvesteerd moeten worden in de kwaliteit van medewerkers en in strategisch personeelsbeleid. Het doel? Een goede mix van jong en oud, denkers en doeners.
4. Efficiënter en kostenbewust werken
Succesvol investeren in het zelforganiserend vermogen van de samenleving vraagt om een kleinere, slagvaardige gemeente en om kennis en gebruik door medewerkers van een instrumentarium op het gebied van procesmatig en projectmatig werken. Ook gaat het om het kostenbewustzijn van medewerkers. Dat is zowel voor beleidsadviseurs als medewerkers in de wijkteams een punt van verbetering.
5. Keuzes maken rond financiën
Er gaat veel publiek geld naar de nieuwe taken in het sociaal domein. Er zijn veel nieuwe contracten en subsidies bijgekomen. Financieringsstromen moeten helder en transparant zijn en gemeenten zullen interne processen tegen het licht moeten houden. Ook moeten ze investeren in zowel contractbeheer als in contractmanagement en in een passend ICT-systeem voor subsidies en inkoopcontracten.
3
Inwoners voeren regie over hun eigen leven
2
Van transitie naar transformatie Van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving
Piramide eigen kracht Complexe problematiek Ondersteuning Collectieve voorzieningen Eigen kracht inwoners
Van transitie naar transformatie
De stelselwijzigingen en alle veranderingen die daarmee gepaard gaan hebben grote impact op alle betrokken partijen. Gemeenten leggen verantwoordelijkheden terug in de samenleving en doen een beroep op de eigen kracht en het zelfoplossend vermogen van inwoners en gezinnen. Met hulp van hun sociale omgeving , zo nodig met voorliggende voorzieningen en pas in laatste instantie met een individuele maatwerkvoorziening . Door in een vroeg stadium lichte ondersteuning te bieden, kan escalatie van problemen voorkomen worden en daarmee ook dure specialistische zorg. Inwoners voeren zoveel mogelijk regie over hun eigen leven en worden gestimuleerd te participeren in hun sociale omgeving, in vrijwilligers- of betaald werk. Administratieve lasten worden teruggedrongen. Samenwerking lokaal en (boven)regionaal wordt gestimuleerd. Er wordt meer dan voorheen gestuurd op resultaten bij de inkoop van zorg, om zo negatieve prikkels uit de bekostiging te halen. Gemeenten willen nog meer dan voorheen de samenhang tussen de verschillende beleidsvelden benutten. Over deze transformatie van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving is veel gezegd en geschreven. De vertaling naar concrete opgaven blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig.
Het concreet maken van de (maatschappelijke) veranderopgaven is niet zo eenvoudig als het lijkt. Het is in ieder geval een continu proces van jaren, waarin thema’s die op de (transformatie/ontwikkel)agenda staan elkaar afwisselen en in ieder geval versterken. We noemen zes ontwikkelopgaven: 1 Doorontwikkeling van de sociale wijkteams Het komende jaar worden voor- en nadelen van het werken in de verschillende vormen van wijkteams door gemeenten en samenwerkingspartners onder de loep genomen. Gemeenten geven aan dat zij, lerend van ervaringen uit de praktijk, de doorontwikkeling van de wijkteams en de toegang tot zorg en ondersteuning willen bijsturen.
Quote van een afdelingshoofd Sociaal ‘De organisatie staat dan wel, er volgt nog een spannende tijd. De extra inzet die nu gedaan wordt in het sociaal domein moet ook resultaat opleveren. Hoe maak je zichtbaar dat de extra investeringen die je nu doet ook het gewenste maatschappelijke effect opleveren? En kun je daar in deze constructie als gemeente zelf wel voldoende op sturen?’
5
Wanneer zijn we allemaal tevreden, wanneer is ‘goed’ goed genoeg?
2
Van transitie naar transformatie
Werkwijze
Attitude Competenties
Inrichting
Visie en doelen
Succesvolle sociale teams
Aansturing
Veel gemeenten willen een periode van minimaal twee jaar nemen om de basis die nu staat verder te verstevigen en medewerkers ruimte geven om nieuwe kennis en ervaring in de praktijk toe te passen. Ook willen ze aanwezige dillema’s verder uitdiepen. We beschrijven er een aantal:
n Professionals in de wijkteams sturen niet in eerste instantie op financiën. Tegelijk zit er wel druk op die financiën de
komende jaren. Hoe ga je daarmee om? Maak je de wijkteams zelf verantwoordelijk voor de uitgaven en hevel je budgetten voor het inkopen van zorg over aan de wijkteams? Hoe ga je vervolgens om met overschrijding van budgetten? En wat doe je als het wijkteam zo efficiënt werkt dat er geld overblijft, vloeit dit dan terug naar de gemeente? Daarmee is de gezonde prikkel ook meteen verdwenen. Uiteindelijk blijven gemeenten financieel eindverantwoordelijk. n Medewerkers in de wijkteams blijven in dienst van hun eigen organisaties en hebben ook hun eigen
werkzaamheden. Niet alle vragen zijn immers meervoudig en complex en voor een wijkteam bedoeld. De medewerker wordt in de eigen organisatie hiërarchisch aangestuurd door de leidinggevende; in het wijkteam functioneel-inhoudelijk door de coördinator en of door een programmanager van het wijkteam. Dat kan voor spanning zorgen, blijkt in de praktijk. Wie stuurt op inzet, kennis, houding en gedrag? Wie bewaakt de caseload wanneer de druk op beide onderdelen van het werk groot is? n Wanneer zijn we met z’n allen tevreden, wanneer is goed goed genoeg? Als een traject helemaal is afgerond of
wanneer een gezin het zelf weer overneemt? Of als de situatie van een gezin of inwoner alleen maar gestabiliseerd is? Als we voortaan willen sturen op resultaten, wat is dan acceptabel voor wie? Mag een inwoner met een veelheid aan psychische, sociale en materiële problemen werkelijk regie voeren over zijn of haar eigen leven? Ook als dat betekent dat iemand dagen in bed blijft omdat hij/zij zich daar prettig bij voelt? En ook als hij of zij afwisselend graag lange dagen op straat rondloopt en wellicht wat ludieker qua uiterlijk en luidruchtiger dan gemiddeld rondloopt en geniet van de stad en de mensen om hem heen? 7
Zoeken naar verbetering is een gezamelijke zoektocht
8
Van transitie naar transformatie 2 De andere manier van werken Gemeenten hebben ander beleid gemaakt, maar de medewerkers in de uitvoering zijn grotendeels dezelfde gebleven. Zij moeten zich de methode van resultaatgericht indiceren, het leveren van maatwerk en meer wijkgericht werken nog eigen maken. En de zorg niet overnemen van mensen maar hen stimuleren het zo lang mogelijk zelf te doen, met ondersteuning van familie of de buurt. Het nieuwe maatwerk biedt minder houvast voor medewerkers in de uitvoering. Voorheen liep men het protocol langs en kwam er vanzelf een antwoord uit over waarop mensen recht hadden. Dat is met de kanteling in de Wmo al veranderd, maar tot 1 januari 2015 waren er wel nog indicaties in termen van uren. Dat is nu anders en vraagt ook wat anders van medewerkers. De Wmo-consulenten in de uitvoering voelen zich soms nog onzeker over deze nieuwe taken en werkwijze, ondanks de scholing en trainingen die ze hebben gehad. Ze voelen zich verantwoordelijk voor hun klanten en krijgen ook met complexe problematiek te maken.
Voorbeeld uit de praktijk Een jong meisje met zware psychiatrische problematiek en suïcidaal gedrag werd door de kliniek naar huis verwezen, terwijl ze begeleiding nodig had. Consulenten voelen zich over dergelijke gevallen nog onzeker, het is echt ander werk dan een scootmobiel indiceren en ook dat gebeurt natuurlijk nog steeds.
Niemand wil afgerekend worden op (dure) fouten en dit belemmert soms de ontwikkeling. Samen verantwoordelijkheid voelen en gebruik maken van elkaars professionaliteit vergt lef en goede ondersteuning en is tegelijkertijd de enige manier om met elkaar de beweging te maken. Daarnaast is het belangrijk uit te spreken dat de zoektocht naar verbetering een gezamenlijke zoektocht is, lerend van elkaar. Dat vraagt openstaan voor feedback en elkaar durven aanspreken op zowel aanpak als houding en gedrag. Daarnaast hebben de meeste medewerkers nog geen inzicht in de budgetconsequenties van hun indicaties. Ook dat is een punt van aandacht in de opleidingen. 3 Eigen kracht en zelf oplossend vermogen Gemeenten zien twee groepen mensen binnen de Wmo: degenen die volledig zelfstandig gebruik kunnen maken van voorzieningen in het voorliggende veld en diegenen die daarbij begeleiding nodig hebben. Als je kwetsbare mensen met een verstandelijke beperking verwijst naar een oplossing in de wijk gaan 9
Het resultaat voor inwoners staat centraal
10
Van transitie naar transformatie zij daar niet automatisch naartoe. Zij hebben een stukje begeleiding nodig om gebruik te gaan maken van voorzieningen. Datzelfde geldt bijvoorbeeld voor het invullen van formulieren om in aanmerking te komen voor bepaalde regelingen. Er wordt bijvoorbeeld door vrijwilligers ondersteuning geboden aan inwoners die dit (nog) niet zelfstandig kunnen. Er zijn goede voorbeelden van het inzetten van de methode van de ‘eigenkrachtcentrale’ bij gezinnen met complexe problematiek.
Voorbeeld in de praktijk Door het organiseren van een familienetwerkberaad kon de uithuisplaatsing van 2 kinderen van 11 en 13 jaar, van gescheiden ouders en een moeder met psychische problemen, voorkomen worden. Er werd met de aanwezige betrokken buren en familieleden een plan gemaakt voor de ondersteuning van de kinderen en het gezin.
Iedereen heeft een beeld van zijn eigen straat. En wanneer je mensen persoonlijk vraagt of ze zich voor een ander willen inzetten die het moeilijk heeft, zijn ze daar meestal wel toe bereid. Natuurlijk is niet alles op die manier oplosbaar, maar soms is er meer mogelijk dan in eerste instantie lijkt. 4 Inkoop en sturing Niet langer staat het product centraal, maar het resultaat voor de inwoner. Factoren uit diverse leefgebieden van het gezin beïnvloeden elkaar, kunnen elkaar versterken en zijn van invloed op het te behalen resultaat. Dit geldt ook voor de mate waarin de inwoner zelf meewerkt aan de oplossing. Dit alles vraagt om nieuwe manieren van inkoop en sturing. Gemeenten geven hier verschillend invulling aan of zijn nog zoekend naar de juiste manier. Veelal doen ze dit in samenspel met zorgaanbieders. Stonden partijen bij de inkoop einde van vorig jaar soms lijnrecht tegen over elkaar, nu vraagt het de komende periode ook om invulling geven aan relatiemanagement. Complicerende factor hierbij is dat er nog nauwelijks gemonitord kan worden of er voor 2015 correct is ingekocht en wat dat betekent voor de inkoop van 2016. Monitoring is nog onvoldoende ingericht in de systemen, facturen gaan nog veelal handmatig, iWmo werkt nog niet. Huisartsen en gecertificeerde instellingen mogen in het kader van de Jeugdwet rechtstreeks verwijzen naar specialistische zorg. Daardoor is er geen grip op deze toegang tot dure zorg. Dat vraagt om goede afspraken met huisartsen en de wijkteams van de gemeenten. 11
Van transitie naar transformatie 5 Versterken sociale basis en basisstructuur De komende jaren moet meer geïnvesteerd worden in de basis, met meer inzet op preventie. Door het investeren in de sociale basisstructuur wordt duurdere zorg voorkomen. Denk aan het geven van voorlichting op scholen over alcohol- en drugspreventie, door ‘Eigen Kracht’-initiatieven van ouders en opvoeders als ‘Family Factory’ te omarmen en door het jongerenwerk anders te organiseren, aansluitend bij de leefwereld van jongeren zelf, die zich nu niet altijd in het beleid herkennen. 6 Aansluiting passend onderwijs, jeugdhulp en arbeidsmarkt Passend onderwijs legt een zorgplicht bij scholen en samenwerkingsverbanden van scholen. Dat betekent dat zij vanaf 1 augustus 2014 verantwoordelijk zijn om alle leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben een goede onderwijsplek te bieden. Leerlijnen beperken zich niet langer tot het onderwijs maar lopen door richting arbeidsmarkt, de (jeugd) zorg, het culturele leven, sport en vrije tijd. Scholen, gemeenten en maatschappelijke organisaties gaan nog meer dan voorheen samen op weg als volwaardige partners om maximale kansen voor groei en ontwikkeling te bieden en integrale oplossingen te vinden voor complexe problemen van kind en gezin. De school is een belangrijke signaleringsplaats. Beginnende problemen worden zoveel mogelijk in de vertrouwde omgeving opgelost. Onderwijs kan dan bijdragen aan de hulp- of ondersteuningstrajecten voor kinderen en jongeren die de wijkteams bieden. De verbinding van gemeenten, scholen, de wijkteams, kinderopvangorganisaties, organisaties voor peuterspeelzaalwerk, maatschappelijk werk en GGD moet beter worden, met afspraken over signaleren, doorverwijzen en een integrale aanpak van zorg. Met de invoering van de Participatiewet 2015 vervallen gedeeltelijk de Wajong en beschutte werkplekken. Dat betekent concreet dat zoveel mogelijke jongeren met een arbeidsbeperking ook een plek moeten vinden op de reguliere arbeidsmarkt. Daarnaast wil het Ministerie van OCW extra kansen bieden aan jongeren in kwetsbare posities. Jongeren die geen startkwalificatie kunnen halen, krijgen perspectief aangeboden op een duurzame inpassing in het arbeidsproces. Kwetsbare jongeren die wel in staat zijn een startkwalificatie te halen, krijgen extra ruimte voor maatwerk en ondersteuning. Er zijn daarvoor maatregelenpakketten afgekondigd, die doorgevoerd moeten worden. 12
Van transitie naar transformatie JS Consultancy: uw partner in snelle en praktische verandering.
Waar staat u? n In de uitvoering en in de verbinding van Wmo, jeugd, werk en
passend onderwijs. n In de aanpak van resultaatgericht monitoren, sturen en bekostigen. n In het effectief en slagvaardig inrichten van uw organisatie. n In het proces om te komen tot vernieuwing. Waar wilt u naartoe? n Investeren in kwaliteit van medewerkers. n Versterken van de functie en positie van het wijkteam. n Benoemen, beleggen en realiseren van transformatieopgaven. n Vormgeven van partnerschappen in zorg, welzijn, werk en onderwijs. n Gezonde financiële huishouding. Hoe gaat u dit doen? n Inzet van deskundige Wmo-consulenten, jeugdconsulenten. n Competentietraining, coaching, learning on the job en teambuilding voor wijkteams. n Werkprocessen effectief inrichten, verbeteren en borgen. n Ondersteuning op het reguliere werk en bij pieken in de uitvoering. n Training beleidsontwikkeling rond maatschappelijke opgaven. n Programmamanagement om innovaties vorm te geven. n Maatwerk-opleidingsprogramma’s. n Ontwikkeling en organisatie van relatiemanagement.
13
Wilt u verder praten over onze visie en de mogelijkheden die we bieden? Een goed gesprek helpt u altijd verder! Bel Michel Kollau, Directeur Sociaal, 06 - 51135793 of mail naar
[email protected]
Kennis Kennis van de van de Overheid Overheid
JS Consultancy is al twintig jaar dienstverlener van de overheid. Met advies, interim, opleidingen, werving & selectie en loopbaancoaching richten wij ons op overheden, de professionals die er werken en die er willen werken. Binnen gemeenten, provincies en waterschappen zijn wij thuis binnen het sociaal domein, ruimte & infra en bedrijfsvoering. Onze kennis van de overheid zorgt voor een deskundige en inspirerende aanpak die gewaardeerd wordt door onze opdrachtgevers: in 2014 kwam uit onafhankelijk onderzoek naar voren dat wij, voor het vierde achtereenvolgende jaar, Dienstverlener voor de Overheid zijn.
Diensten Advies Diensten
Interim Advies Werving & Selectie Interim Mobiliteit Werving & Selectie Opleidingen Mobiliteit Opleidingen
Domeinen Sociaal Domeinen Juridisch Sociaal Ruimte & Vastgoed Juridisch HRM Ruimte & Vastgoed Financiën HRM Financiën
Beste Dienstverlener voor de Overheid INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE LOOPBAANCOACHING
AMSTERDAM DEN HAAG DEN BOSCH HAARLEM ZWOLLE
